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FICHE TECHNIQUE
Lanalyse SWOT
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Lanalyse SWOT examine la situation dune entreprise selon deux axes et quatre dimensions. Dune part, elle analyse:la situation interne de lorganisation en soulignant particulirement ses forces (ou Strenghts) et ses faiblesses (ou Weaknesses),par une analyse exhaustive de ses principaux aspects, par exemple : sa sant financire, ses produits et services, ses ressources humaines (formation, exprience, motivation, etc.), ses ressources physiques (ge, technologie, etc.), ses capacits de recherche et de dveloppement, sa structure, sa culture, sa gestion et sa capacit de changement.
Dautre part, elle analyse son environnement externe afin de dterminer la position de lentreprise et ses options stratgiques et cela en termes dopportunits (ou Opportunitiess) et de menaces (ou Threats).Pour ce faire, elle prend notamment en compte les concurrents actuels et potentiels de lorganisation ainsi que leurs forces et faiblesses, le segment et la part de march de lentreprise, le cycle de vie de ses produits, les tendances du march incluant les produits substituts, les nouveaux marchs, les nouvelles technologies, etc.

Elle peut tre utilise pour analyser la situation globale de lentreprise ou servir ltude de lune ou de lautre de ses composantes, par exemple, ses systmes dinformation. Elle ncessite gnralement les tapes suivantes : 1. Dterminer la porte de lanalyse SWOT. Une analyse SWOT touche tous les aspects dune organisation. Il peut donc sagir dun diagnostic trs exhaustif ou faire partie dune simple rflexion de la gestion sur les orientations de lorganisation. La porte de lexercice dterminera qui en seront les participants et les ressources ncessaires. 2. Recueillir le plus de renseignements possibles sur la concurrence et les lments de lenvironnement susceptibles daffecter le march ou le fonctionnement de lorganisation, de mme que sur sa performance.

3. Analyser les tendances de lenvironnement externe. Cette analyse tiendra gnralement compte
des changements technologiques, des tendances conomiques gnrales, des changements dans la situation particulire de lindustrie, des caractristiques dmographiques de la population, de lvolution des gots des consommateurs, des changements politiques et rglementaires prvisibles, des forces et faiblesses des concurrents, des meilleures pratiques imiter, etc. 4. Dcouvrir les opportunits et menaces qui dcoulent de ces tendances. Alors que lanalyse des tendances est une tude factuelle qui peut tre individuelle, la recherche dopportunits est un exercice de crativit gnralement fait en groupe, par exemple en utilisant les techniques de Brainstorming ou de Groupe nominal. 5. Analyser les forces et faiblesses de lenvironnement interne. Pour ce faire, on peut utiliser une srie de questions, les rponses tant classes comme forces ou faiblesses, selon le cas. Parmi les questions gnralement incluses, mentionnons : Questions gnrales : Quel est le niveau de satisfaction de la clientle ? Quelle est la performance et la productivit de lorganisation ? Quelle est sa mission ? Quelles sont les valeurs dominantes ? Quel est le style dominant de gestion ?

Comment fonctionnent les processus de prise de dcisions ? Comment fonctionnent les mcanismes de communication ? Quelle est la capacit de changement de lorganisation ? sa capacit de croissance ? Ressources humaines : Quel est le niveau de satisfaction des employ(e)s ? A-t-on suffisamment, trop ou trop peu demploy(e) s ? Ont-ils une formation et une exprience suffisante ? Leur taux de roulement est-il lev ? Comment value-t-on leur performance ? Comment sont-ils rcompenss ? Structure : Quelle est la structure formelle et informelle ? Quel est le ratio cadre/employ ? Combien a-t-on de niveaux hirarchiques ? Les rles sont-ils bien compris ? Systmes et processus : Comment fait-on la planification ? Comment value-t-on la performance ? Comment peut-on caractriser les procdures et politiques de lorganisation ? Ressources physiques : Les installations de lorganisation sont-elles adquates ? Les quipements sont-ils adquats ? Les logiciels sont-ils adquats ? Ces installations, quipements et logiciels sont-ils bien utiliss ? Lorganisation est-elle finance adquatement ? 6. Classer les forces et faiblesses selon leur importance. On peut le faire dans une premire matrice :
FORCES (lments performants) FAIBLESSES (lments non performants)

Importants Peu importants

Forces entretenir Fausses forces

Faiblesses combattre Facteur secondaire

7.

Retenir les forces et faiblesses importantes. Construire la matrice SWOT synthtisant les rsultats de
lexamen.

FORCES

FAIBLESSES

OPPORTUNITES

MENACES

8.

Dcider des suites donner lexercice. Cette premire rflexion peut par exemple servir de base des discussions sur la vision de lorganisation, mener llaboration de Facteurs critiques de succs, lancer un exercice plus approfondi de diagnostic organisationnel, etc.

Exemple
Les cinq associs de Dbut: Jean, Diane, Paul, Michel et Lise sont runis pour revoir la stratgie et lorientation de leur jeune entreprise de formation multimdia. Lise, qui est aussi leur directrice des finances et de la gestion, leur

propose de dbuter par une analyse SWOT. Elle leur explique de quoi il sagit; ils dbutent en : 1. tablissant que la porte de lanalyse SWOT sera, dans ce cas, trs limite. Ils consacreront une journe discuter de ses quatre lments. Au besoin, ils feront faire par la suite des analyses complmentaires. 2. Lise a apport diffrents renseignements quelle a recueillis sur le domaine de la formation et du multimdia et
sur la situation conomique, dmographique et politique du Qubec. Elles incluent des donnes statistiques comme celles que lon peut trouver sur le site de Statistiques Canada.(http://www.statcan.ca/) ou dans les donnes sur les entreprises du journal Les Affaires (http://www.journallesaffaires.com/) mais aussi des recherches prospectives, comme par exemple le document Les services denseignement et de formation. Perspectives de croissance quelle a trouv sur le site dIndustrie Canada (http://strategis.ic.gc.ca), ainsi que

des articles sur diffrentes tendances publis dans des journaux et magazines.

3. Elle prsente une premire analyse des tendances de cet environnement externe. Cette analyse
inclut, par exemple : Technologie : Augmentation progressive mais lente de la bande passante des accs Internet Outils logiciels de cration multimdias maintenant la porte de tous conomie : Ralentissement conomique : augmentation plus faible des dpenses de formation Augmentation des dpenses internationales en ducation Concurrence : Prsence accrue des tablissements denseignement existants dans le multimdia Amlioration de la situation financire des concurrents publics Modules de formation inclus avec les logiciels Contenus de formation gratuits sur Internet (ex : MIT) Tendance accrue limpartition chez les concurrents privs Croissance, mais lente, des partenariats public-privs Consommateurs :Besoins levs de formation continue dans les domaines voluant rapidement Familiarit croissante des femmes et des personnes plus ges aux TI et Internet Dmographie : Naissances en baisse au pays; constantes au Qubec Immigration est en croissance Politique : Probabilit de maintien de linvestissement minimal de 1% en formation Report probable de la rforme de lducation 4. On discute ensuite vivement des opportunits et menaces qui dcoulent de ces tendances. On transcrit au tableau celles qui font consensus, par exemple :
OPPORTUNITES Formations multimdias sur Internet March international / formations multilingues Services de formation impartis Partenariats avec le secteur public Partenariats lis la rforme de lducation Formation pour adolescents et adultes Formation continue en gestion, en sant et en TI MENACES Valeur dcroissante de lexpertise en multimdia Faible croissance des revenus Concurrence publique accrue Contenus gratuits accrus sur Internet Stagnation ou dcroissance de la formation pour enfants

5. On discute ensuite des forces et faiblesses de lorganisation. On rpond dabord collectivement une srie de questions et on inscrit les rponses sous forces et faiblesses au tableau. On revoit aussi ce qui pourrait constituer des forces et faiblesses en regard des opportunits identifies. 6. On revoit les rponses donnes afin de les classer selon leur importance. On obtient une matrice de type :
FORCES (lments performants) Forces entretenir Jeunesse et dynamisme du personnel Gestion participative Expertise technique leve Personnel bien form Logiciels et quipements la fine pointe Fausses forces Revue dtaille de la performance Programme de participation au capital Peu de niveaux hirarchiques FAIBLESSES (lments non performants) Faiblesses combattre Satisfaction de la clientle est peu connue Estims dpassent souvent les cots rels Dlais de production excdent les prvisions Personnel est gnralement unilingue Apport de capital supplmentaire est incertain Problmes de recrutement dinformaticiens Facteur secondaire Pas de mcanismes formels de communication Taux de roulement lev des pdagogues La structure est dmesurment complexe Ratio cadre/employ de 1 sur 5 Procdures inexistantes Rles peu formaliss Locaux rorganiser

Importants

Peu importants

7.

On retient les forces et faiblesses importantes et on les transcrit, comme les opportunits et menaces identifies plus haut, dans la matrice SWOT de la compagnie Dbut.
FAIBLESSES Satisfaction de la clientle peu connue Estims dpassent souvent les cots rels Dlais de production excdant les prvisions Personnel gnralement unilingue Apport de capital supplmentaire incertain MENACES Valeur dcroissante de lexpertise en multimdia Problmes de recrutement dinformaticiens Faible croissance des revenus Concurrence publique accrue Contenus de formation gratuits sur Internet Dcroissance du march des enfants

FORCES Jeunesse et dynamisme du personnel Gestion participative Expertise technique leve Personnel bien form Logiciels et quipements la fine pointe OPPORTUNITES Formations multimdias sur Internet March international / formations multilingues Services de formation impartis Partenariats avec le secteur public Partenariats lis la rforme de lducation Formation pour adolescents et adultes Formation continue en gestion, en sant et en TI 8.

On retient particulirement les opportunits et les dysfonctionnements identifis et on dcide de poursuivre la rflexion le lendemain en utilisant la technique des Facteurs critiques de succs.