Laboratrio de Marketing

Carlos Eduardo Lemos Mrio Kempenich Max Gehringer Paulo Salvador Percival Caropreso

Laboratrio de Marketing
Finalmente! Os melhores executivos do Brasil ensinam a fazer marketing com sucesso

! ! ! ! !

uma viso prtica do marketing planejamento de comunicao a maneira de encantar o cliente distribuio e vendas muitas dicas para uma carreira de sucesso!

A Editora Nobel tem como objetivo publicar obras com qualidade editorial e grfica, consistncia de informaes, confiabilidade de traduo, clareza de texto, impresso, acabamento e papel adequados. Para que voc, nosso leitor, possa expressar suas sugestes, dvidas, crticas e eventuais reclamaes, a Nobel mantm aberto um canal de comunicao. Entre em contato com: CENTRAL NOBEL DE ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR Fone: (011) 876-2822 Fax: (011) 876-6988 End.: Rua da Balsa, 559 So Paulo CEP 02910-000 Internet: www.livros.com/nobel

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Organizao da obra: SSJ Seminrios Coordenao editorial: Mirna Gleich Assistncia editorial: M. Elisa Bifano Preparao do texto: Ana Luiza Frana Reviso: Regina Fernandes Produo grfica : Mirian Cunha Capa : Ceclia Alves & Marcela Guimares Composio: SLR Editorao Grfica Impresso: Associao Palas Athena do Brasil
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
SSJ (org.). Laboratrio de marketing/SSJ (org.), vrios autores. So Paulo: Nobel, 1997. ISBN 85-213-0939-2 1. Clientes - Satisfao 2. Marketing 3. Vendas e vendedores I. Ttulo. 97-0258 CDD-658.82

ndice para catlogo sistemtico: 1. Marketing: Administrao mercadolgica 658.82 PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n 5.988, de 14 de dezembro de 1973, artigos 122-130. Impresso no Brasil / Printed in Brazil 1 3 5 7 9 8 6 4 2 97 99 98
Este livro foi composto em

Southern, corpo 11.

Sumrio

Introduo - Sobre o livro Laboratrio de marketing, 7 Alexandre Santille, Conrado Schlochauer e Fernando Juc I - Planejamento estratgico de comunicao, 11 Percival Caropreso Este texto no fala de logstica, de propaganda nem de produtos. Fala de estratgia, de comunicao e de marcas, 13 A comunicao de massa, para todo mundo. No. A comunicao dirigida, para mim e mais ningum. A comunicao o qu?, 14 Planejar pensar. tomar decises e criar, 23 Recapitulando, com um exemplo real, 44 II - Distribuio e vendas, 47 Max Gehringer No princpio..., 49

Uma carreira na rea de vendas, 54 Os quatros vcios capitais, 58 Distribuio sem complicao, 65 Vendas no acontecem, so causadas, 80 Alguma coisa est mudando, 93 III - O cliente encantado, 95 Carlos Eduardo Lemos e Paulo Salvador O seu cliente: como irrit-lo ou agrad-lo, 97 Prodio (produto+servio), 102 A mente do consumidor: decifra-me ou no te devoro!!, 104 Marketing de relacionamento: tudo o que voc precisa saber e nunca teve coragem de perguntar, 106 Afinal, o que um cliente fiel?, 111 Corredores de comunicao: o que isso?, 118 A hora e a vez do pessoal interno, 125 Privacidade: voc ainda vai ouvir falar muito disso, 127 Afinal, o que um cliente encantado?, 130 IV - A nova organizao,133 Mrio Kempenich A estrutura organizacional, 135 O planejamento estratgico, 148 O desafio da inovao, 158 V - Como fazer sucesso no incio da sua carreira em marketing , 165 Alexandre Santille, Conrado Schlochauer e Fernando Juc Como desenvolver o perfil necessrio para o sucesso: os quatro Ms, 167 Tudo bem, mas onde trabalhar?, 172 Bibliografia, 175

Introduo
Sobre o livro Laboratrio de marketing
Eu sei que voc provavelmente j ouviu dizer que marketing uma cincia complexa, cheia de conceitos e teorias complicadas. Afinal, o raciocnio comum parece ser esse: como tudo muda to rapidamente e a quantidade de tcnicas e informaes disponveis cada vez maior, faz sentido que a atividade de marketing esteja ficando cada vez mais complicada. Ou no verdade que o nvel de conhecimentos da humanidade duplica a cada dois anos? Ou que o tempo de desenvolvimento e lanamento de produtos medido hoje em dias ou, no mximo, meses, enquanto para lanar produtos como a televiso e o rdio as empresas demoraram algumas dezenas de anos? Bom, o que este livro mostra que o marketing no complicado, no. Pelo contrrio. O sucesso do marketing de algumas empresas, e a rapidez com que elas produzem mudanas, reside justamente na simplicidade de seu marketing. E a palavra simples, aqui, significa foco. Foco no que realmente essencial para o sucesso. Como um avio que enfrenta constantemente uma tempestade, mas no perde de vista o seu norte, a empresa de marketing eficiente no perde seu foco. Pense na tempestade.

O planejamento de comunicao eficiente no deixa que voc fique perdido no meio de tantos posicionamentos possveis, alternativas de mdia e segmentos de consumidores. O planejamento de comunicao deixa claro como, com quem e o qu voc quer falar. Uma estratgia de vendas e distribuio adequada garante que o consumidor, que est perdido entre milhares de mensagens concorrentes, tenha sempre o seu produto mo. Sempre e mo. Constncia e convenincia. esse o nome do jogo em termos de distribuio. E, finalmente, o compromisso de deixar o cliente encantado. Lgico. Porque, na tempestade de produtos e marcas que a cabea dele, voc sempre o mais lembrado. Porque com a sua empresa que ele tem um relacionamento. E o seu produto que ele indica e recomenda para os amigos. Comunicao, distribuio e cliente. Voc deve estar se perguntando: vocs no vo falar de preo? Sim e no. Sim, especialmente no captulo sobre vendas e distribuio, porque essa uma varivel fundamental para a deciso de compra do consumidor. No, porque achamos melhor discutir preo com mais detalhes em outro livro (quem sabe um Laboratrio de finanas, no captulo sobre custos...). Explico melhor: hoje, preo no mais o quanto a empresa quer cobrar por um determinado produto, uma deciso de marketing. Preo o que o consumidor pode e quer pagar. Se voc trabalhar bem os seus custos, palavra que agora passou a ser a chave nesse assunto, e fizer boas vendas, ento, parabns, voc teve lucro. Afinal, no dizem por a que o consumidor rei? MENTIRA. Ele mais do que isso, ele um semideus. ele quem diz se devemos lanar isso ou aquilo, o preo, a qualidade, e assim por diante. o consumidor quem orienta nossos passos e decises para tudo.

Como foi, alis, o caso deste livro. Pois Laboratrio de Marketing, originalmente, o nome de um seminrio organizado por uma empresa chamada SSJ. Este seminrio dirigido a universitrios e jovens executivos e acontece desde 1992, em So Paulo e em outras cidades do Brasil. Nesse evento, palestrantes que atuam nas melhores empresas do mercado debatem casos de marketing, trocam experincias e discutem inovaes. Experincias prticas e inovaes. Essa a verdadeira razo de ser do nome laboratrio. Os participantes desses seminrios definiram o formato deste livro: um livro escrito por executivos e consultores de sucesso, tornando-se assim rico em exemplos prticos e diversidade de opinies. E claro que nos seminrios Laboratrio os alunos participantes sempre expem suas dvidas. E haja dvidas! Nada melhor, ento, que incluir, no final deste livro, mais dois captulos especiais sobre as tendncias nas organizaes e sobre o perfil do jovem executivo de sucesso. Tudo somado, ento, nosso livrinho ficou dividido nos seguintes captulos: I. Planejamento estratgico de comunicao II. Distribuio e vendas III. O cliente encantado IV. A nova organizao V. Como fazer sucesso na sua carreira em marketing E, ser que este livro realmente para voc? Depende do quanto voc est procurando respostas para algumas perguntas como estas: Quais so os elementos de um excelente plano de comunicao? Como garantir que cada venda seja lucrativa? Qual o check-list indicado para verificar se uma empresa atende bem a seus clientes? A estrutura das empresas tambm est ficando mais simples?

 O que determina o sucesso em uma carreira em marketing? No livro Laboratrio de marketing, voc vai descobrir como alguns dos melhores profissionais do mercado respondem a dezenas de perguntas como essas. Cada captulo do livro escrito por autores diferentes, o que lhe d a vantagem de poder comparar pontos de vista distintos sobre temas to importantes como marcas, qualidade e atendimento ao consumidor. E, finalmente, o mais importante: cada linha deste livro tem o mesmo compromisso de discutir a prtica do marketing no Brasil. Boa leitura! Fernando Juc Scio-Diretor da SSJ

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I
Planejamento estratgico de comunicaao
Eu nunca escrevi um livro antes. Nem mesmo um captulo, como neste caso. timo, estamos empatados: voce tambm nunca leu um livro meu antes. Tudo o que eu escrevi nesta minha vida foi bilhete para grudar na geladeira, rabiscos de amor para minha mulher (depois de 14 anos de casado, a mesma coisa na intenao da vida e eletrodomsticos partilhados), notas nas agendas escolares, nos boletins e nos lbuns dos meus filhos, cartas para os amigos distantes, postais telegrficos, algumas promissrias e milhoes de cheques, contestaoes a glosas no meu imposto de renda, pichaoes polticas em muros e palavras de ordem para passeatas, algumas obscenidades em portas de banheiros de rodoviria, essas coisas que qualquer um de ns escreve de repente e, na maioria das vezes, se arrepende. O que vale o exerccio de pensar, de planejar, de escrever. E repetir tudo de novo. Minto. J escrevi um livro infantil, sim, nunca publicado, do qual nem meus filhos nem eu nos arrependemos. Tambm escrevi anncios bonitos, feios,

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cumpridores, geniais, burocrticos, roteiros para comerciais de TV e de rdio. Aprendi muito, escrevendo anncios de varejo e classificados, folhetos, cartas de mala direta, manuais do proprietrio, catlogos tcnicos, relatrios de diretoria, relatrios de reuniao, memorandos internos e externos, estratgias e planos para campanhas de sucesso e para campanhas nem tanto, planejamentos estratgicos de comunicaao de todos os tipos, tamanhos, estilos e cores. Pediram para que eu escrevesse um captulo deste livro, exatamente sobre Planejamento Estratgico de Comunicaao. Tomara que voce aprecie e aproveite tanto como meus clientes, como os fiscais da Receita Federal, como o povo unido que jamais ser vencido ainda que num banheiro de rodoviria, como meus amigos distantes, meus colegas abaixo e acima de mim. E, principalmente, como meus filhos, minha mulher e nossa geladeira. Percival Caropreso Gerente geral e diretor executivo de criaao McCann-Erickson, Sao Paulo PS: Tudo o que est escrito aqui deve ter seu crdito dividido com a cultura profissional do Sistema McCann pelo mundo, com a Helena Quadrado, o Jens Olesen, o Angelo Franzao, o Carlos Pinto, o Dorien Sutherland, a Christina Johansson, com todos os profissionais da McCann e fora dela que me deram a oportunidade de aprender e praticar essa teoria toda. E, principalmente, com os clientes, tanto os inspiradores como os inibidores.

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no importa a tendncia ou a ideologia do cliente, da agncia, do autor ou do palestrante. Porque Coca-Cola muito mais que um refrigerante de sabor cola. Marlboro muito mais que um basto nicotnico. Nike muito mais que um calado esportivo. Marca muito mais que um simples produto.
! Produto desenvolvido por tcnicos. Marca formada na concepao de pessoas. ! Produto feito numa fbrica. Marca preferida pelas pessoas. ! Produto vendido em prateleiras. Marca comprada antes. ! Produto pode ficar obsoleto. Marca eterna. ! Produto pode ser copiado. Marca nica.

Cada profissional tem a sua prpria definio da verdade. A verdade na qual acredito, e pratico no dia-a-dia, : Marca uma percepo, uma sensao indelevelmente cunhada na cabea e no corao das pessoas. uma rica e delicada tapearia de associaes, sentimentos, emoes, concluses, que derivam de uma IDIA.

A comunicaao de massa, para todo mundo. Nao. A comunicaao dirigida, para mim e mais ningum. A comunicaao o que?
C entre ns, que ningum nos leia, mesmo que isso leve este livro a ser um fracasso de vendas: a comunicao, hoje, se caracteriza pelamassificao.

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Este texto nao fala de logstica, de propaganda nem de produtos. Fala de estratgia, de comunicaao e de marcas
No espere encontrar cronogramas, breakdowns oramentrios, planos de ao, esquemas de implementao, fluxos operacionais. Tudo isso conseqncia. Muito antes, vem o planejamento estratgico de comunicao. Muito antes, vem o PENSAMENTO. Propaganda tambm no o assunto deste captulo. Foi-se o tempo em que as campanhas de massa, em TV, rdio, revistas e jornais conseguiam, por si s, atingir o consumidor com eficcia e eficincia. Hoje em dia, as campanhas publicitrias so apenas parte de um conjunto de esforos de comunicao. Ferramentas como marketing direto, telemarketing, endomarketing, promoo, relaes pblicas, eventos, business to business, e muitas outras disciplinas de comunicao vm surgindo na velocidade destes novos tempos de consumo. Elas so fundamentais e decisivas, mais que a propaganda isolada, para o sucesso de uma marca no mercado. Se eu conseguir prender a sua ateno pelas pginas seguintes, a voc entender que o planejamento estratgico de comunicao a linha que costura e harmoniza todas essas atividades de comunicao num programa integrado, garantindo o foco e aumentando as chances de eficincia. A comunicao vende o que, marcas ou produtos? Pode parecer mais uma dessas questes acadmicas, mas qualquer que seja ou venha a ser a sua funo no processo, em agncia, em cliente, em veculo, em fornecedor e, principalmente, como um todo-poderoso consumidor, saiba que comunicao trabalha a marca, no o produto. Essa a posio marketeiramente correta,

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O planeta Terra um nico gigantesco mercado; a tecnologia permite a emisso de sinais a partir de um ponto transmissor central. Ondas de TV, rdio, mensagens via Internet e afins, emitidas de uma vez s, concomitantemente, para todo mundo, inclusive voc e eu. As noes de tempo e espao esto sendo revistas, j que nossas vrias vidas podem ser vividas em real time, todas ao mesmo tempo, sim, simultaneamente, em vrios lugares. Realidade virtual? Algum me disse, via Internet, que tudo isso tem a ver com fsica quntica, multidimenses e sobreposio de planos. Eu tendo a acreditar, at porque sempre fui pssimo em fsica no colgio e minha filha de seis anos levou um bom tempo me convencendo de que aquele aparelho na cozinha no era uma TV com imagem ruim, e sim um microondas. A linguagem entre as pessoas j est se tornando universal, adquirindo um sotaque parecido, qualquer que seja a lngua falada. Os valores ficam cada vez mais parecidos em qualquer parte do mundo, tanto faz onde voc e o seu vizinho da sia tenham aprendido a falar, a entender e a sentir. Principalmente se vocs dois fizerem parte de uma mesma tribo. Um vice-presidente internacional da MTV, cujo nome eu me penitencio por nunca lembrar, criou uma imagem definidora e definitiva, h cerca de dois anos. Imagine um adolescente ingls, de 15 anos, vendo msica na MTV, trancado no seu quarto, num subrbio de classe mdia londrino, s 5 horas da tarde. Na sala ao lado, seus pais tomam ch, em silncio. Nesse exato momento, um adolescente brasileiro, de 15 anos, est vendo msica na MTV, trancado no seu quarto, num bairro paulistano de classe mdia, ao meio-dia. Na sala ao lado, seus pais almoam em silncio. Os dois jovens tm muito mais em comum entre eles mesmos, a milhares de quilmetros de distncia e um oceano no meio, do que cada um tem em comum com seus respectivos pais na sala ao lado. O tempo o mesmo e o espao fsico j no interessa tanto. H uma outra dimenso, de valores, hbitos,

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atitudes e padres de comportamento, que aproxima os dois adolescentes e possibilita uma comunicao comum. Maior legal, da hora, maneiro, dez. (Nota do Autor: este texto foi escrito em 3 de agosto de 1996, s 21h34, em Cotia, estado de So Paulo, Brasil, podendo a validade da linguagem se extinguir a qualquer momento entre agora e amanh mesmo, em qualquer ponto do territrio nacional e periferia planetria. Se voc est lendo este livro em algum outro momento da sua vida ou da minha vida, aqui mesmo ou a mesmo, e o texto est um pouco incompreensvel, no faz mal. As coisas mudam mesmo rpido assim.) Mais uma vez, ateno: interrompemos este texto para informar, para sussurrar, exclusivamente no seu ouvido, uma nova verdade, que contradiz a massificao: a comunicao moderna est cada vez mais dirigida, cada vez mais focada no indivduo, cada vez mais falando diretamente com voc. a segmentao. Basta ver a proliferao de veculos de comunicao destinados a grupos bem definidos e especficos de consumidores. So veculos eletrnicos. Quantos canais diferentes de TV a cabo ou de sinal fechado voc j tem em casa? Percebeu o tipo de programao que cada um deles tem? A TV por assinatura est comeando no Brasil; temos apenas pouco mais de 60 canais de sinal fechado e pouco mais de um milho de assinantes. As estimativas so de que, em 1999, teremos 5 milhes de telespectadores de TV por assinatura. Ainda assim, no ser nada se comparado com pases mais desenvolvidos, onde milhes de pessoas podem assinar e pagar canais que transmitem at as sesses do Congresso Federal, da Cmara Estadual e da Cmara Municipal de Vereadores (acredite, tem gente que paga para assistir a isso). Quantas emissoras, AM e FM, os seus rdios sintonizam? Sim, porque se voc teve interesse e dinheiro suficientes para comprar este livro, devem existir pelo menos cinco aparelhos de rdio na rotina do seu dia-a-dia. Conte o rdio-relgio despertador, o rdio da cozinha, o som da sala, o walkman, o som estreo do seu quarto, o rdio do carro. Eles tocam de tudo: rock, clssicos, jazz & blues,

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MPB nobre, MPB brega, notcias, esporte, cultura geral intil, informao til, prestao de servios, atualidades femininas, vaidades intelectuais, o beautiful people mundano, etc., etc. So quase 3 mil diferentes estaes de rdio pelo Brasil todo, com programaes bem definidas, linha editorial segmentada e alcance geogrfico limitado (o fenmeno das redes nacionais de rdio ainda est se iniciando, restrito a faixas horrias e, apesar do alcance dito nacional, com uma programao viciadamente paroquial). Quantas possibilidades e vias de acesso, atravs do seu computador pessoal, voc tem? At terminar a leitura deste captulo, com certeza muitos novos desvios de highways foram lanados, para voc embarcar e poder partilhar de um bem comum, de um arquivo sem espao fsico definido nem dono exclusivo. Tudo est por a no ar, disponvel. (Voc sabia que a indstria da informtica j planeja, para os prximos anos, a produo de computadores sem drives para CD-Roms? Eles no sero necessrios, porque ningum precisar ter guardados CDs em casa, como uma propriedade pessoal. Tudo que voc quiser saber, escutar ou ver estar democraticamente no ter, bastar acessar, via um provedor, a Internet.) A sua deciso individual, a sua escolha, a sua vontade prpria sero a lei. Lembra do Livre Arbtrio? Os navegadores da Internet, os internautas, ainda so poucos aqui no Brasil. Estima-se uma esquadra entre 300 mil e 400 mil usurios, e projeta-se um total de mais de 1 milho no ano 2000 (que, alis, est logo ali na esquina). As dificuldades iniciais, que inibem a exploso de usurios consumidores via Internet, sero superadas velozmente. Nosso sistema telefnico tem planos srios de se atualizar e expandir, o preo dos computadores e perifricos necessrios est se tornando mais democrtico, a familiaridade com a informtica est crescendo, surgem aparelhos de TV especialmente desenvolvidos para acessar a Internet, o nmero de provedores de acesso (hoje devem ser apenas uns 500) multiplicam em quantidade e seus servios se aprimoram alucinadamente.

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A explorao da Internet pela comunicao comercial, que em 1996 deve ter alcanado R$ 1 milho, com certeza movimentar quase R$ 200 milhes no ano 2000. Ser a segmentao, em seu estado mais puro e sofisticado, ganhando terreno definitivamente. A maioria desses novos canais de comunicao altamente segmentada e dirigida est comeando a permitir uma liberdade at h pouco tempo rara na mdia convencional: a interatividade. Voc recebe a mensagem individualmente e d um retorno. Pronto, voc deixa de ser um receptor passivo da mensagem. Para comear, voc decide se, quando, onde e como ir receb-la. Depois, voc pode agir sobre ela, alter-la. Mais que isso, voc pode construir sua prpria mensagem sua maneira, para voc mesmo consumir. No existe comunicao mais personificada e singularizada. Os veculos grficos tambm vm se segmentando. Quantos ttulos de revista existem hoje no mercado editorial, cada um voltado para uma tribo especfica de consumidores? Passe numa banca e analise aquele monte de revistas. E l no estar nem a metade. Segundo o ltimo levantamento, existem mais de 940 revistas diferentes hoje em dia no Brasil. H assuntos que voc nem imagina e, principalmente, h leitores interessados neles. As tiragens segmentadas talvez no sejam monstruosas, mas o foco e a preciso da comunicao so inquestionveis. E os jornais? Jornais de bairro, jornais de empresas, jornais de clubes, jornais de fs, jornais de minorias tnicas, religiosas, sexuais, jornais de segmentos profissionais. Os jornais de interesse geral inventaram de encartar suplementos. Saem em dias determinados, verticalmente dirigidos a segmentos bem definidos de leitores, como uma inteligente estratgia para manter a abrangncia do veculo e, ao mesmo tempo, estabelecer comunicao direta e cativar grupos de leitores. Muitos desses meios segmentados de comunicao, eletrnicos ou grficos, at h pouco tempo eram considerados veculos tticos. Marketing direto, telemarketing ativo (aquelas ligaes telefnicas que voc recebe de repente e fica pensando como que esses caras

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me acharam?), telemarketing receptivo (aquelas ligaes que voc faz e os caras pensam ainda bem que ele ligou). Enfim, tem de tudo. Sempre bem dirigido, destinado a grupos especficos, isolados e discriminados de consumidores com interesses, vontades e motivaes comuns, linguagem de tribos, dialetos prprios. Olho no olho, papo-verdade, voc e eu. E respostas diretas. um tremendo paradoxo. De um lado, a comunicao cada vez mais global, massificada, forjando uma linguagem que busca cdigos e valores universais. De outro, a comunicao cada vez mais personificada, dirigida precisamente ao indivduo, provocando suas motivaes mais pessoais e contando com sua resposta imediata, interativa. Como conciliar essas duas realidades? O planejamento estratgicode comunicao deve ter a virtude de, mais do que conciliar, tirar proveito dessas duas realidades paralelas: a massificao e a segmentao da comunicao.

Este s um dos impactos de informao que voc recebe por dia. Ainda h outros 19.999 esperando por voc hoje
Ns todos respiramos informao, milhares de informaes a cada minuto. Toda informao atinge seu crebro com um objetivo claro, mesmo que no premeditado, e provoca uma reao, mesmo que inconsciente. Informao o combustvel que move a vida. O acesso a ela cada vez mais preciso, democrtico e instantneo. Pergunte ao seu pai como ele acompanhou a Copa do Mundo de 58, na Sucia, e a de 62, no Chile. Pergunte ao seu irmo ou primo mais velho como ele acompanhou a Copa do Mundo de 70, no Mxico. Lembre-se de como voc acompanhou a Copa do Mundo de 94, nos Estados Unidos. O Brasil foi campeo em todas elas, mas h uma gigantesca diferena na qualidade e na velocidade com que o consumidor de informao veio tendo seu apetite satisfeito em cada uma dessas Copas. H uma gigantesca diferena na intensidade da emoo provocada pela informao. E h, tambm, uma gigantesca

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diferena nas possibilidades comerciais oferecidas pela informao. Grande parte da carga diria de informao, que recebemos, tem carter comercial, ostensivo ou sutil, visando convencer, persuadir, mobilizar para uma ao concreta de venda venda de uma marca, de um produto, de um servio, de uma idia. Um estudo recente quantificou as cargas horrias, as centimetragens, os tempos e os espaos publicitrios disponveis no mercado nacional como um todo. Foram levantados dados tambm dos meios extensivos, como propaganda de rua, outdoors, cartazes de nibus, placas e painis de todos os tipos, tudo o que comercializado regularmente e que, oficialmente, est no mercado publicitrio. Pelas dificuldades de se auditar com preciso o volume, no puderam ser includos os materiais de ponto-de-venda, faixas de gndola, cartazes promocionais, adesivos de preo, embalagens. Nem a explorao de meios bastardos, como faixas nas portas de lojas, distribuio de volantes em sinal de trnsito, homenssanduche e carregadores de placas nos centros urbanos. Tambm no foram computadas as possibilidades da informtica, do marketing direto, das relaes pblicas, do endomarketing e de todas as atividades de difcil aferio e quantificao. Concluso: estima-se que uma mdia de 264.500 mensagens comerciais publicitrias por dia , potencialmente, emitida no pas inteiro. Vamos tomar por base que a cidade de So Paulo representa 30% do potencial aquisitivo nacional. Teremos, terica e probabilisticamente, mais ou menos 80 mil mensagens comerciais publicitrias dirias intoxicando a populao da cidade de So Paulo. Digamos que um paulistano mdio, nem rico nem pobre, com um padro e uma rotina de vida normais, seja exposto a apenas dessas mensagens no seu dia-a-dia. Potencialmente, o coitado bombardeado diariamente por 20 mil mensagens, apelos e estmulos de consumo! Desde o momento em que ele acordado pelo rdio-relgio, no banho e durante o barbear, enquanto engole

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o caf, no percurso para o trabalho, nos jornais e revistas que lhe caem na mo durante o dia, na volta para casa, na TV e/ou no rdio noite, na ltima leitura do dia e no derradeiro suspiro antes do sono, o seu crebro recebe, potencialmente, 20 mil chances de ser assediado e seduzido por informaes comerciais publicitrias. Repito: sem contar outros apelos diretos, estmulos, comandos e informaes comerciais no auditados, e sem contar os apelos no comerciais ( proibido fumar, no pise na grama, no ultrapasse, 80 km/h, sada a 500 m, trecho em obras, d a descarga antes de sair, etc.). Haja crebro, haja saco. E haja planejamento estratgico de comunicao para fazer com que sua mensagem seja notada nesse bombardeamento todo, seja relevante e bem recebida, seja lembrada. E, principalmente, seja motivadora, conduza o massacrado consumidor ao que se deseja dele, entre tantas solicitaes que lhe so feitas.

Tudo comunicao, desde que seja planejadamente usado como tal

Todas as caractersticas da comunicao moderna, que j vimos neste livro, levam a uma concluso inevitvel e fatal: hoje em dia, tudo comunicao. S que no basta usar indiscriminadamente, a torto e a direito, todas as disciplinas que cabem dentro da verba. O inspirador, gerenciador e zelador do programa tem de ser o planejamento estratgico de comunicao. Ele o pensamento central, o foco nico da comunicao. ele que tira proveito do aparente paradoxo entre comunicao massificada e comunicao segmentada, integrando as duas e fazendo com que uma ajude e reforce a outra. E que as duas vendam a marca. ele, o planejamento estratgico de comunicao, que faz com que a mensagem central da marca se destaque na paisagem poluda,

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com que seja importante para o consumidor bombardeado por informaes, seja lembrada e seja mobilizadora, empurre o consumidor ao que se espera dele. ele, o planejamento estratgico de comunicao, que harmoniza a presena da marca em todas as atividades de comunicao em que ela se aventura. Ele o foco central, que alinhava e integra todos os esforos de comunicao, de modo que tudo se encaixe. Sem ele, a comunicao da marca vira uma colcha de retalhos, cada um at muito bonito individualmente, verdade, mas sem a fora da sinergia, sem a beleza de um patchwork cuidadosamente planejado e costurado.
Marketing direto Mdia extensiva Produto Embalagem Aes indoor Aes outdoor Logo . LOGO Slogan . SLOGAN .Ambientao AMBIENTAO Propaganda Televiso-jornal Revista-rdio Outdoor-cinema
. OUTDOO

Internet Database Consumidor Varejo Canais de influncia A Promoo Ponto-de-venda AS Revistas especializadas Eventos
CONTATOS COM A MARCA

Meios intangveis Estmulo sonoro Estmulo visual Estmulo do olfato Boca a boca Relaes pblicas Lderes de opinio

Trade Ponto de dose Cartaz Vitrine Take one Exposio Demonstrao

Merchandising Programas MERC .Estratgias PR .Colunas especializadas ES

. CO

DISTRIBUIDORES

Fora de vendas Distribuidores FORA DE VENDAS de incentivo Campanhas REVENDEDORES - ATACADISTAS Revendedores-atacadistas Treinamento Varejistas-broadside Decorao-folhetos Catlogos

J que isto que voc tem nas mos um livro e todo mundo espera que ele tenha definies claras, aqui vai a minha sobre comunicao: Comunicao moderna um conjunto de aes organizadas e planejadas, que promovem contatos do consumidor com a marca.

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Cada anunciante, cada agncia, cada profissional do mercado vai ter a sua prpria definio. Tanto faz. O importante mesmo que todos concordam na essncia: planejar comunicao pensar inteligente e criativamente a INFORMAO e tomar decises. Hoje em dia, todo mundo tem acesso basicamente s mesmas fontes de informao. Portanto, as concluses so basicamente as mesmas para todo mundo no mercado. mais ou menos como a tecnologia, na indstria. Algum descobre e lana um revolucionrio dispositivo e, poucos meses depois, todos os concorrentes j o incorporaram em seus produtos. Lembra quando o sistema ABS de freios e a injeo eletrnica de combustvel eram uma revoluo? Voc consegue imaginar, hoje, um carro competitivo sem isso? A TV em cores, o controle remoto, o timer, o picture-in-picture e mais um monte de invenes so, hoje, exclusividade de um nico fabricante? Em pesquisa e auditoria de mercado, h a centralizao e o domnio de meia dzia de institutos respeitveis, que detm a verdade e a vende democraticamente. H a padronizao de metodologias e tcnicas de pesquisa, que tende a levar a descobertas j arquivadas por todo mundo que teve acesso a elas ontem. H uma pasteurizao da informao de base metade do mundo dos negcios sabe exatamente o que a outra metade do mundo dos negcios tambm sabe. Onde est o diferencial, ento? Cad o pulo do gato em marketing e em comunicao? Na criatividade do pensamento estratgico.

Planejar pensar. tomar decisoes e criar

Todas as etapas de qualquer planejamento significam tomar decises. Uma a uma, so decises importantes, que levam a outras decises seguintes no processo, e assim por diante. O truque tomar decises com criatividade, sempre tentando fugir do bvio,

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do mais convencional, daquilo que todo mundo faria. Planejar comunicaes de marketing , sim, levantar e coletar INFORMAO. Mas a comea o diferencial. Que tipo de informao? Definir qual a informao importante de fato uma deciso de base, que vai determinar todo o restante, que rumo o planejamento vai tomar at o final. A gente tem uma preguiosa tendncia de amontoar uma quantidade imensa de dados, fatos, nmeros, pesquisas, matrias, artigos, relatrios, fazer xerox de tudo e distribuir para as pessoas envolvidas no processo de trabalho. Errado. Tem de existir um primeiro passo da triagem, da seleo inteligente da informao, que realmente decisivo. Feita essa seleo, que j implica refletir, pensar e no apenas coletar, vem a etapa de organizar a informao, sistematizar os dados importantes e sintetiz-los de maneira simples e clara. Mais uma vez, voc tem de pensar e decidir sobre como organizar e que critrio usar para estruturar as informaes selecionadas. Ok, digamos que voc j tem algumas informaes realmente essenciais e importantes. J as organizou e as sintetizou, sem blablabl. Agora tem de interpretar essas informaes, ver se h algo escondido nas entrelinhas, encontrar verdades latentes que ningum enxergou ainda. Um exerccio produtivo inter-relacionar as informaes, buscar associaes aparentemente sem p nem cabea, cruzar o improvvel com o absurdo. Geralmente por a que se chega ao surpreendente, que ningum descobriu at ento, apesar de ter as mesmas informaes nas mos. De novo, voc tem uma deciso na sua frente: escolher um caminho para seguir com o planejamento. Convm que esse processo seja todo feito com a colaborao de mais gente. No confie s na capacidade do seu crebro, no talento e na sensibilidade que Deus lhe deu. O mais contagiante contar com a participao de pessoas de reas e formaes diferentes. Numa agncia, por exemplo, com o pessoal do atendimento, da pesquisa, da mdia, da criao e de quem mais possa contribuir com

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uma viso descondicionada. Essa variedade de opinies enriquece o processo de pensamento e fertiliza as idias. Um mesmo fato, visto por vrios ngulos diferentes, mais inspirador. Classicamente, esse processo coletivo chama-se Brainstorm. Ou tor de parpite , em Minas Gerais. Atravs de tentativas e erros, especulaes, hipteses e absoluta falta de vergonha de errar ou de pensar bobagem, inevitavelmente voc chega a uma IDIA! Ou chega a mais de uma IDIA! E a vai mais uma deciso a tomar: qual delas escolher para ser a inspirao central do restante do planejamento? Existe um recurso mgico, que no falha: aposte no seu taco, acredite no seu instinto. Quando voc faz toda a lio de casa direitinho, levanta e seleciona as informaes, analisa-as e pensa sobre elas, interpreta, cruza e descobre coisas novas, fique tranqilo: seu piloto automtico j est ligado e vai orientar sua deciso, por mais instintiva que ela seja. O fato que voc tem de optar e eleger um caminho. O bom planejamento aquele que tem contedo e riqueza, que inspira todas as aes com clareza e foco. O bom planejamento , na verdade, uma viso, uma posio assumida. um ponto de vista . Esforce-se, sempre, para que o ponto de vista que seu planejamento apresenta seja diferente, arrojado. Que ele traga algo de novo, uma proposta inesperada. Mais uma vez: Planejar pensar e tomar decises surpreendentes. Planejar criar informao nova a partir de informao velha.

At que enfim, um modelito de planejamento para seguir

Toda agncia de respeito tem seu modelo de planejamento, seu formulrio de estratgia, sua planilha a ser preenchida para dar o start no processo de trabalho. Cada agncia batiza sua cartilha de um jeito. Eu estive fora de agncias por uns tempos e aproveitei para dar aulas num colgio para turmas do segundo grau, o antigo clssico.

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(Meus alunos sabem que eu aprendi muito mais com eles do que eles comigo.) Minha misso era exatamente enfiar na cabea deles a importncia de se estruturar o pensamento e que, para isso, h sempre um roteiro a seguir. O mtodo principal era exercit-los, na prtica, com cases de Propaganda. Consegui com seis agncias seus formulrios de planejamento. Eram seis formulrios diferentes, com seis nomes diferentes. E eram todos idnticos, na essncia. Como sempre, a diferena substancial est na qualidade, no talento com que se pensa e se preenche qualquer formulrio na vida. De volta McCann-Erickson, estou trabalhando agora com o terceiro modelo de planejamento estratgico em cinco anos. Na verdade, esse formato atual uma evoluo dos dois anteriores. O primeiro chamava-se Creative Contract, uma espcie de acordo de contedo estratgico, gerado pelo atendimento, discutido com a criao e a mdia, e abenoado pela pesquisa. Evoluiu para o The Selling Strategy , com a diferena fundamental de que devia ser elaborado por todas as reas em conjunto, com nfase na criao, e tinha de ter um instinto assassino de vendas (da o nome). Nosso modelo atual, uma ferramenta inspiradora para o pensamento estratgico, chama-se The Selling Strategy Verso 2.0 . Continua com o foco voltado obsessivamente para vendas, e o seu preenchimento continua sendo responsabilidade de todo mundo que participa do projeto, estimulando at a contribuio descontaminada de gente no envolvida com a conta em questo, profissionais de vrias reas da agncia. As duas diferenas fundamentais esto no foco: trabalha com marca, e no com produto; e parte sempre do ponto de vista do consumidor, o que ele sente, o que ele espera, o que ele deseja, o que o estimula e mobiliza. Nosso The Selling Strategy uma ponte que a agncia constri entre a estratgia de marketing do cliente e a criao da comunicao, tanto na rea de criao em si quanto em mdia, integradamente. um processo intelectual de interpretao e de imaginao,
TM TM TM

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preocupado em estimular IDIAS de comunicao. Percorrer esse processo tem de ser um exerccio constante de autoprovocao, de auto-instigamento e de perguntas do tipo e se...?, por que no?. A m notcia para voc que no vou seguir rigorosamente o formato do The Selling Strategy Verso 2.0 , para demonstrar o desenvolvimento terico de um planejamento estratgico de comunicao. A boa notcia que estarei percorrendo, sim, cada uma das etapas essenciais de um planejamento, porm utilizando elementos de vrios modelos diferentes. Como j disse, todos eles so idnticos na essncia e no seu objetivo de estruturar o pensamento e produzir IDIAS. Pelo amor do seu sucesso, no espere encontrar uma frmula fcil para ser seguida s cegas e mecanicamente em todo e qualquer projeto. Pretendo apenas transmitir os fundamentos em que acredito, do jeito que os entendo. Com certeza, utilizando os mesmos elementos, voc vai acabar criando seu prprio mtodo, sua prpria ferramenta de pensamento. E nunca se esquea: crie seu planejamento estratgico em grupos e envolva a sensibilidade, o talento e a opinio de mais gente, de preferncia gente diferente de voc.
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Pense muito e escreva pouco

Use toda a sua criatividade ao pensar e decidir o que fazer. Preocupe-se em dar um contedo com substncia, um contedo gerencial, que leve ao, prtica. E tenha clareza, simplicidade na forma de escrever. Isto to fundamental na hora de voc elaborar um planejamento estratgico de comunicao que achei importante destacar, dando um ttulo especfico e isolado. Pronto, j est destacado.

Faa um mapeamento do campo de guerra. Qual o mercado, como ele funciona?

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Faa de conta que voc um soldado que est voltando de uma misso de reconhecimento do cenrio da guerra. Voc tem de dar um relatrio claro sobre o campo de batalha. Do seu relatrio dependem decises de vida ou morte. Ele no pode ser fantasioso, dramtico, emocionado. Nem otimista, nem pessimista. Voc tem de equacionar, o mais racionalmente possvel, todas as caractersticas, as variveis. Uma descrio fria e objetiva do mercado. Que foras esto preponderando? Quais so as regras do jogo? Quem so os inimigos? Quais so as suas caractersticas e como agem? Qual o histrico do comportamento deles, h tendncias ou padres que se possam imaginar? Quais so seus pontos fortes e seus pontos vulnerveis? Como desestabiliz-los, minar suas foras? Como atingi-los mortalmente, destru-los de uma vez? Temos tropa, munio, flego, tempo e coragem para isso? Elemento fundamental: toda a sua anlise, toda a sua reflexo tem de ser, sempre, a partir do ponto de vista do consumidor. No se deixe fascinar pelos raciocnios ortodoxos, pelas teorias da moda, pelos academicismos tericos de ps-graduao, pelos malabarismos tcnicos. Eu sei que menos arriscado e causa melhor efeito falar de nmeros do que de pessoas e suas motivaes. Mas nunca perca de vista a viso do consumidor, ele tem de ser a sua referncia permanente. A melhor descrio do mercado aquela encarada a partir da tica do consumidor, no dos fabricantes. Mais uma vez, no basta apenas relatar o bvio, que qualquer soldado de qualquer exrcito pode constatar. Alm de descrever o que voc e todo mundo esto vendo, procure analisar e descobrir as brechas, as oportunidades de ataque escondidas atrs dos mapas e levantamentos clssicos. Mas ateno: criar um cenrio competitivo indito, inventar um nicho de posicionamento vencedor no pode ser tarefa s da imaginao, da fantasia. Vou ser repetitivo: antes, voc tem de fazer sua lio de casa direitinho. Levantar as informaes objetivas de mercado, seus mecanismos, entender o histrico recente, imaginar as tendncias mais provveis, conhecer seus concorrentes diretos e

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indiretos, suas foras e fraquezas. S depois de dominar todas as informaes objetivas que voc consegue ser subjetivo, se dar ao luxo de ser criativo, inovador e revolucionrio. Havia uma mxima, acho que leninista, no lembro mais, que dizia algo como: Voc s consegue mudar aquilo que conhece e domina profundamente, por dentro. Mais adiante, na parte do objetivo da marca, voc ver que, muitas vezes, a compreenso clara do seu mercado poder levar, at, a uma redefinio total da vocao da marca. Um novo mercado, diferente, para ela competir e novos tipos de concorrentes podem ser muito saudveis para a marca e seus lucros.

O que voc quer vender nesse mercado?

Descreva clara e sucintamente a sua marca. a realidade factual. No enrole: seja curto e grosso, v ao ponto. No use linguagem de fabricante, de engenheiro, de nutricionista, de designer industrial, de qumico. No use linguagem de marketeiro. Apenas explique, como se o consumidor estivesse explicando, a vida como ela no mundo real. No anexe plantas, croqui, projetos, fichas ou laudos tcnicos, bulas ou memoriais descritivos, que s os iluminados entendem. No anexe nada. Depois de descrever de uma maneira simples o que voc quer vender, faa uma breve anlise. a percepo. Pense e descreva do seu jeito, diga o que voc acha, coloque sua opinio, d um ponto de vista. Claro, voc no um louco para ficar delirando, chutando, inventando coisas malucas sobre a marca. Mas importante, para riqueza do planejamento, que a anlise tambm venha de voc e no apenas de relatrios e mais relatrios de pesquisa. aquilo que eu disse antes, sobre inter-relacionar e interpretar as informaes oficiais, que todo mundo tem. Acrescente vises suas e do seu pessoal. Elas sero exclusivas e, tomara, diferenciadas de todo o resto do mercado.

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Por exemplo, no Selling Strategy para o lanamento do Corsa, junto com a descrio factual do carro (carro popular, mil cilindradas, preo tal, mecnica mais avanada nisso e naquilo, acabamento superior, design arrojado, etc.) havia expresses como um choque surpreendente quando colocado lado a lado com o Gol e o Uno , uma paixo, que d vontade de ter e de dirigir. Esses aspectos foram decisivos no desenrolar do planejamento e nas idias que ele inspirou. Outro exemplo: a descrio que fizemos para o lanamento do Spray Anti-sptico Johnson & Johnson, produto concorrente do tradicional Merthiolate, tambm trazia frases como um alvio para o sofrimento da criana e da me, uma revoluo numa categoria estagnada. o tipo de descrio que inspira mais que uma bula. Para facilitar, uma tcnica recomendada procurar descrever a marca (ou produto associado a ela) do ponto de vista do consumidor, as percepes que ele tem, os valores que ele associa a ela. Claro que, para isso, voc tem de ter lido ou at acompanhado as pesquisas, conversado com pessoas, ido ao ponto de venda para ver como elas se relacionam com a marca e como se referem a ela, como elas agem no ato da compra. Depois, no Planejamento, voc sintetiza todo o seu aprendizado, dando sua interpretao, incorporando suas opinies e sentimentos. Qualquer pessoa, ao terminar de ler a descrio que voc fez, tem de ter entendido tudo sobre a marca/produto, de maneira convincente. Pode concordar ou no, mas tem de sair da leitura com uma idia clara na cabea.

Sinceramente: como est a sua marca/produto na mente do consumidor ?

Voc j falou do mercado. Voc j descreveu qual e como a marca/produto que voc quer vender nesse mercado. O prximo passo encarar a verdade de frente: que espao ela tem, qual a

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importncia dela, hoje, na cabea e, principalmente, no corao do consumidor? Em alguns modelos de planejamento, isso chamado de avaliao da marca, situao da marca, imagem atual da marca. Qualquer que venha a ser a denominao, importante que a sua anlise, mais uma vez, comece tcnica e termine subjetiva. Grandes anunciantes costumam ter pesquisas, quantitativas e qualitativas, que ajudam a conhecer a posio atual da marca. O ideal quando se tem algum histrico de informao estruturada, uma coletnea cronolgica de pesquisa, porque voc pode perceber a evoluo da imagem da marca ao longo de um tempo, as alteraes significativas que ela veio tendo. E, mais importante ainda, entender as razes que levaram a essa evoluo. A GM conseguiu ter tanto sucesso e por tanto tempo com o antigo Opala (foram mais de 20 anos de reputao impecvel) em parte porque mantm um rotina consistente de estudos de mercado e de imagem de marca. Esse programa de pesquisa permitiu monitorar o consumidor brasileiro, seu comportamento, padro de consumo, expectativas, motivaes. Permitiu que o Opala evolusse como produto. Permitiu que a comunicao fosse sempre relevante e mobilizadora, administrando a imagem do Opala para continuar sempre atual, importante e valiosa para o consumidor. O mesmo procedimento de pesquisa e a mesma postura profissional da GM esto fazendo com que o Kadett venha perpetuando sua forte presena no mercado, ao lado de lanamentos inovadores como o Omega, o Vectra e o Corsa. Fotografar a posio atual da sua marca junto ao consumidor implica, tambm, criar em cima dos dados que as pesquisas fornecem. Muito bem, as pesquisas contam uma srie de fatos, informam concretamente. Numa foto, seriam as condies objetivas, os recursos da cmera, a sensibilidade do filme, a intensidade de luz, as caractersticas da lente. O objeto a ser fotografado, a sua marca, continua l na sua frente. Cabe a voc, agora, entrar com o seu talento. Voc pode interferir decisivamente na foto, jogando com a velocidade, a abertura do diafragma, a disposio dos elementos,

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o enquadramento, a distncia, a incidncia da luz nos elementos, os ngulos arrojados. Se voc relatar a posio da marca, baseandose exclusivamente nas informaes objetivas das pesquisas, sua descrio ser como aquelas fotos de passaporte tiradas na porta da Polcia Federal: todas iguais, feias e sem foco. Faa um exerccio interessante: escolha trs marcas no concorrentes, que pertenam a categorias diferentes, e tente descrev-las, definir a posio que cada uma delas ocupa na mente e no corao do consumidor. Comece buscando informaes de mercado, h quanto tempo existem, vendas, distribuio, poltica de preo, participao de mercado, investimentos em comunicao. Muitas dessas informaes so difceis de levantar, outras so impossveis por se tratar de material confidencial. Mas tente junto aos fabricantes (alegue, afinal, que se trata de um trabalho especulativo, de estudo), rastreie publicaes da indstria, revistas de negcios, analise sua comunicao, interprete seus anncios, filmes, materiais de ponto-de-venda. Em seguida, comece a observar o consumidor, mesmo que informalmente. V ao ponto-de-venda, perceba a coreografia de consumo junto gndola, no showroom, onde for. Converse com o consumidor, pergunte, sinta. Consulte as pessoas prximas a voc, amigos, parentes, veja o que eles acham da marca. A voc est pronto para consolidar tudo de importante que voc descobriu, dando sua prpria viso sobre como a marca se situa junto ao consumidor. Quando for colocar no papel a posio da marca, seja solto na linguagem, j inspirado e inspirador. Se for para uma marca eternamente na segunda posio, diga algo como a marca vive na sombra do lder e parece que gosta, est acomodada. Ou, para outro produto: Tem uma postura arrogante, metida, s para gente esnobe, chega a ser ofensiva para gente normal, classe mdia. Ainda: Est ficando velho demais, parece coisa do sculo passado, ficou para trs. Mais: At que legal, mas apenas mais um entre tantos do mesmo tipo, que fazem a mesma coisa. Esse tipo de linguagem no s reflete claramente a posio

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da marca como j comea a dar um caminho inspirador, j traz uma estimulante energia criativa. Uma pergunta que voc deve estar fazendo: e quando o produto novo, um lanamento, e ainda no ocupa posio alguma junto ao consumidor? Siga o mesmo processo, porm analisando a categoria na qual ele ser lanado, a posio ocupada pelos concorrentes futuros de uma maneira geral. H brechas e oportunidades para serem descobertas.

E qual , ento, o objetivo para a marca?

Se ela est assim, para onde voc quer lev-la? Comece explorando o aspecto business. Qual a posio de mercado que, potencialmente, oferece chances de maior crescimento de negcios? Como j disse, algumas vezes vale a pena reavaliar totalmente o campo de batalha e, como conseqncia, redefinir a vocao da marca. Um exemplo: houve um tempo, nos Estados Unidos, em que o McDonalds entendia que competia no mercado de fast-food . Lutava contra outras lanchonetes, que tambm vendiam hambrguer, batata frita e refrigerante. Depois, passou a batalhar contra restaurantes em geral, atuando no front do chamado programa familiar de comer fora de casa. Passou a enfrentar lugares que tambm serviam comida, bebida e ofereciam uma conta no final. Num momento, redefiniu sua guerra e passou a disputar mercado com outros programas de lazer fora de casa. A concorrncia passou a ser todas as atividades de lazer que o cidado e/ou sua turma e/ou sua famlia curtiam como entretenimento. Fazia sentido. Com US$ 20, o cara podia ir ao cinema e/ou comprar um CD e/ou ir a um parque e/ou gastar horas num shopping e/ou gastar num McDonalds. Com essa tica nova e abrangente, o McDonalds passou a brigar com outras alternativas de momentos gratificantes na vida das pessoas. Suas armas competitivas e diferenciais passaram a ser outras.

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Claro que essa viso estratgica estava ligada a uma circunstncia especfica de mercado, no pode ser generalizada para sempre, nem para qualquer mercado. O importante, neste exemplo, a forma descondicionada com que o McDonalds analisou o mercado, redefiniu seu campo de batalha e descobriu um posicionamento surpreendente para sua marca. O McDonalds deixou de ser uma lanchonete, um simples lugar para matar a fome. Passou a se colocar como uma experincia maior, uma vivncia para ser curtida, bons momentos, gostoso como a vida deve ser. A partir dessa reviso, o planejamento estratgico de marketing e, por conseqncia, o de comunicao tomaram um rumo bem definido. E inovador, vitorioso. No sempre que cabe uma reviso drstica. O objetivo da marca, ou a nova posio desejada para a marca, pode ser resultado de ajustes sutis quanto percepo. Houve um tempo em que Nike era marca de calados esportivos de alta performance, para atletas srios e dedicados. Hoje em dia, Nike a marca para todos que tm um esprito de atleta srio e dedicado. Ou seja, a marca para voc e para mim, que no somos atletas, mas temos um esprito de seriedade e dedicao ao praticar esporte, teso de ganhar, gana pela vitria. E no a marca de calados esportivos, a marca de esporte. Sutil? Sim, mas poderoso. O caf solvel Folgers sempre teve a imagem de mais um caf gostoso, no mercado americano. Passou a se colocar como o caf da manh, do comeo do dia. Durante muito tempo, Calvin Klein era marca de jeans. Mudou, espertamente, para ser a marca da sexualidade americana, ligada a jeans e muitas outras linhas de produtos. A Xerox continua investindo para sair da posio de ser uma marca de copiadoras para ser a The Document Company. Pelo mesmo processo passa a Fuji. Sempre associada a filmes fotogrficos, sua nova posio desejada na mente e no corao do consumidor a de marca de imagem e informao. Sua concorrente, Kodak, no atua no campo fotogrfico h

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tempos. O objetivo da marca Kodak ser percebida como a marca de memrias, recordaes. Ento, voc comea considerando o aspecto do potencial de negcios para criar uma nova posio da marca. Outro passo constante brincar de pique com o consumidor, foco permanente e objetivo final de todo o trabalho. A marca deve ter sua percepo construda para atender s necessidades do consumidor, para responder ao que ele quer, para satisfazer seus desejos, para ser cmplice dos seus valores.

Mas quem , afinal, o consumidor?

Como dizia minha av, isto problema seu. Como sempre. Alguns formatos de planejamento chamam o grupo de consumidores que sua marca pretende atingir de pblico alvo; outros, de target group. Ns, na McCann, preferimos cham-lo de pblico conceitual. A diferena no apenas de terminologia, mas de ponto de vista. O consumidor tem mudado muito e rapidamente, como j vimos, com toda a evoluo da tecnologia, da comunicao, do acesso informao. Os mercados so outros, mais abrangentes. As pessoas so outras, melhores, maiores e mais exigentes como consumidores. Temos de entender o nosso pblico consumidor de uma forma diferente. Lembra uma expresso bem brasileira, tipicamente do interior, que diz meus domnios vo at onde minha vista alcana? Pois bem, hoje nossas vistas alcanam bem mais longe, graas comunicao. Portanto, nossos domnios so muito maiores, nosso territrio est muito mais largo. Temos acesso informao de toda parte do planeta, instantaneamente, em profundidade e com riqueza de detalhes. Experimentamos, em maior ou menor grau por enquanto, os efeitos da globalizao econmica, da abertura da economia. Somos, e cada vez mais seremos, cidados do mundo. O mundo ser nosso bairro, nossa parquia, porque a co-

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municao est trazendo para nossa vizinhana tudo o que sempre esteve distante, no tempo e no espao. Isso nos muda muito, como consumidores. Sabemos mais, conhecemos mais, temos novos referenciais de qualidade, novos padres de comparao, mais opes para escolher. Isso tem de nos mudar, tambm, como profissionais de comunicao. O conceito de pblico conceitual reflete exatamente essas mudanas, uma tentativa de entend-las, acompanh-las e comear a trabalhar com uma nova viso sobre quem consumidor. J no so suficientes apenas as clssicas definies demogrficas do pblico: classes A e B, de 25 a 45 anos, homens, nvel de instruo mdio/superior, das reas urbanas. Continua sendo necessria, mas, hoje em dia, define muito pouco. Traar um perfil psicogrfico tambm bom, mas ainda insuficiente. A idia de pblico conceitual busca ser uma expanso desses atributos demogrficos e psicogrficos do consumidor, trabalhando mais com seus valores. Ao definir o pblico conceitual, tente retratar o grupo de pessoas que so unidas espontaneamente por um mesmo conjunto de valores, atitudes, aspiraes, emoes, como consumidores da categoria de produto em que sua marca compete. Se sua marca for internacional, essas pessoas no precisam estar, necessariamente, dentro de uma mesma rea geogrfica delimitada. Lembra aquele exemplo dos dois jovens, londrino e brasileiro, que o vice-presidente internacional da MTV mencionou? Para sua marca, o importante que eles comungam de valores, aspiraes, motivaes e padres de consumo suficientemente homogneos, independentemente de onde cada um deles vive. A entra novamente o conceito de marca, que uma fora que ultrapassa fronteiras fsicas, geogrficas, econmicas, polticas, de idioma e at culturais. Porque, como j disse, uma marca forte trafega com desenvoltura e naturalidade entre pessoas e no entre pases. Como descrever o pblico conceitual, por exemplo, da Nike?

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Seria algo do tipo: Gente ligada ao esporte, praticando ou no, que tem obsesso por superar-se, ir alm, mesmo que no consiga e por isso mesmo continua perseverando sempre. Gente que gosta de mostrar para os outros e para ela mesma esse esprito de garra, de determinao, de gana, de no deixar barato. Quando desenvolvemos o pblico conceitual do Corsa, ele dizia algo como: Todo mundo que vem se frustrando com os carros populares que o mercado oferece. Gente ansiosa por um carro popular que no seja mais uma empobrecida dos modelos normais das montadoras. Todos que tm at uma certa raiva humilhante por ter de comprar os populares atuais e revelar sua condio. O pessoal todo que est cansado de ser tratado como cidado de segunda categoria, principalmente agora que existem carros importados mostrando tudo o que um bom carro pode ter. Essa definio valia tanto para compor o grupo de consumidores como para visualizar outros pblicos importantes na comunicao, como funcionrios da GM, os concessionrios, fornecedores, imprensa, opinio pblica. Para lanar o Spray Anti-sptico Johnson & Johnson, que continha anestsico em sua formulao, nossa descrio do pblico conceitual dizia: Aquelas mes que sofrem junto com os filhos na hora de tratar dos ferimentos leves. Mes que entendem que o remdio tem de arder para fazer efeito, mas que no fundo sentemse mal em fazer os filhos sofrerem ainda mais. Mes que sentem culpa por isso e, pior, no querem que os filhos tenham raiva dela nessa hora nem querem ser vistas como megeras, carrascas. Um belo exemplo da riqueza de um pblico conceitual seria defini-lo para uma marca de informtica. Apenas uma descrio demogrfica no levaria a clareza alguma. Gente interessada em computador existe em vrias classes sociais, etrias, localizaes geogrficas. Desde um moleque de 10 anos, que tem aula de informtica na escola, passando pelo executivo de meia-idade que forado a entrar nessa tecnologia para no sair do mercado de trabalho, chegando at os fanticos de qualquer idade e perfil. Uma definio psicogrfica seria rala e redundante. Dependendo sempre da anlise de pesquisas, da observao pessoal atenta e rica,

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dependendo da imagem atual que a marca tem e, principalmente, dependendo da imagem desejada para ela, uma possvel definio de pblico conceitual seria algo como: Pessoas que morrem de medo de se aventurar com computadores, mas que sabem que no h outro jeito. Gente que se imagina incapaz, por pensar que computadores so para grandes tarefas complicadas. Gente assustada com a rapidez com que a informtica invade suas vidas e angustiada com sua impotncia. No trabalho com a IBM, mas imagino que a campanha global dela, a que assistimos aqui no Brasil e no mundo todo, deva ter partido de um pblico conceitual mais ou menos como esse. uma bela campanha.

Se esse o seu tipo de gente, quais so seus desejos fundamentais?

Esses desejos j vieram sendo traados quando voc desenhou seu pblico conceitual. Nesse momento voc comeou a explorar o corao e a alma do seu grupo de consumidores. Agora, uma questo de aprofundar sua anlise, buscando descobrir os desejos mais escondidos, as necessidades mais camufladas, as esperanas mais verdadeiras desse povo. Procure dar uma de analista, Freud, Jung, Mascarenhas, Gikovate, quem quer que seja. No importa a corrente, linha psiquitrica ou mtodo, o que importa fuar o lado inconfessvel dessa gente. Vale chutar, especular, arriscar um monte de hipteses. Quanto mais rico o exerccio de anlise, mais idias voc vai ter. Depois, s confront-las, ver se elas fazem sentido e resistem ao que se pretende: tocar fundo no grupo de consumidores, provocando uma reao em direo marca. Voltando ao caso do Corsa. Os desejos fundamentais daquele pblico conceitual, daquele pessoal frustrado com os carros populares existentes at ento, giravam em torno de respeito, alvio e at de uma certa dose de doce vingana. Inclumos, tambm, um toque de at que enfim! aleluia! O pblico conceitual queria ser

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respeitado como consumidor, ter um carro popular digno. O Corsa deveria ser um alvio para sua condio de consumidor maltratado. O tom de vingana e de ufa! acabou resultando na irreverncia, na ironia, no sarcasmo da comunicao (lembra o personagem central, aquele velhote ranzinza, que representava os outros carros populares? Ento.) Imagine um carro esportivo caro, de alto luxo, para gente de maior poder aquisitivo, predominantemente homens acima dos 35/ 40 anos (sim, uma descrio demogrfica continua sendo til, mas s o comeo). Defina o pblico conceitual, um bom exerccio. Agora v buscar seus desejos fundamentais. Muito provavelmente, esses desejos fundamentais estaro na regio psicolgica da compensao: performance/desempenho (em todos os sentidos), exaltao, adrenalina l em cima, querer sentir-se e parecer atual, ativo, vivo, jovem. Tudo isso tem a ver com a sensao de poder, fora. Algum a falou em sexo? (Um comentrio estritamente pessoal. Sempre tive vrios jipes, minha vida toda. Velhos, reformados, caindo aos pedaos, mas sempre jipes. Agora comprei um jipe importado, conversvel, turbo, ar-condicionado, som, direo hidrulica, tudo a que sempre tive direito, mas nunca tive condies de comprar. Reflexo do Mauro, diretor de arte, 24 anos: Curiosa, a vida. Quando a gente pode comprar um carro desses, no tem mais cabelo para ficar esvoaando ao vento.... Compensao, verdade.) Num exemplo hipottico de uma instituio financeira, com vocao para administrar em alto nvel o dinheiro das pessoas, uma boa terapia revelaria os desejos fundamentais de seu elitizado pblico conceitual: Aplacar o medo e a insegurana. Tranqilidade, em dose dupla: o dinheiro est em boas mos, mos confiveis nesses dias de bancos indo falncia, sofrendo intervenes; e no estar perdendo as oportunidades do mercado para ganhar mais. No caso de spray anti-sptico Johnson & Johnson: Sublimar o sentimento de culpa. As mes j se sentem angustiadas com a distncia que a vida agitada impe entre elas e os filhos, elas no

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conseguem preencher direito o modelo clssico de me. No bastasse essa culpa, ainda tm de exercer o papel de carrasco, fazendo os filhos sofrerem na hora de cuidar dos seus machucados!

Qual o papel da marca/produto na vida dessa gente?

a hora de criar o fato mais relevante para sensibilizar seu pblico conceitual: o papel que essa categoria de produto e, principalmente, a sua marca/produto desempenham no dia-a-dia dessa gente. Por que ela importante? Como ela importante? No que ela importante? Em alguns modelos de planejamento, chama-se benefcio para o consumidor ou promessa bsica. Ateno no 1: o papel pode ser tanto funcional como simblico. Ou seja, o que a marca/produto acrescenta, confere vida do consumidor, tanto do ponto de vista prtico, intrnseco a ela, como do ponto de vista emocional, subjetivo. De qualquer forma, o papel da marca/produto tem de ser o mais forte, motivador, contundente possvel. o 2: no entanto, no confunda papel com funo. Ateno n Funo aquilo que a marca/produto faz. Papel aquilo que a marca/produto satisfaz, preenche. Eletrodomsticos? A funo ajudar eficientemente nas tarefas da casa. O papel ajudar a criar um lar. Hotis? Funo: fornecer teto, cama e banho. Papel: criar conforto, oferecer cuidado. Computadores? Funo: sistematizar dados, facilitar tarefas analticas. Papel: liberar o potencial do pensamento e da criatividade. No caso recorrente do Spray Anti-sptico Johnson & Johnson. Funo: tratar de ferimentos leves com higiene e sem dor. Papel: demonstrar o carinho da me. No caso hipottico da instituio financeira que j apresentamos. Funo: gerenciar investimentos. Papel: colocar sua vida financeira em direo tranqila e segura.

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Funo do Corsa: permitir acesso a um carro popular mais avanado, superior. Papel do Corsa: resgatar a sua dignidade e coloc-lo acima de quem tem os antigos populares. Nessa hora de criar (repito: criar) o papel para sua marca/ produto, no se esquea de enxergar a vida do ponto de vista do seu consumidor. No fundo, um exerccio por etapas, em que a deciso anterior leva seguinte: quem e como o seu consumidor? Quais so seus desejos em geral e especficos quanto categoria e sua marca/produto? Que papel ela deve exercer na vida do consumidor, o que de mais forte ela pode oferecer, para sensibilizar, para tocar fulminantemente o seu ponto G?

Como que voc prova,como que voc convence que a marca/produto faz isso tudo?
Essa forma batizada, no nosso The Selling Strategy , como base para credibilidade, mas tambm conhecida como argumento, evidncia de apoio, reason-why. Nada mais do que um fato, nem sempre concreto e objetivo, que prova que aquele papel da marca/produto (ou benefcio, promessa) para valer. A marca diz que faz isso na minha vida? Ento quero que me demonstre que faz mesmo. Quando o planejamento mais voltado para produtos do que para marcas, a base para credibilidade tende a ser mais concreta, at porque o foco est muito mais no benefcio funcional do produto do que no papel da marca. Num exemplo antigo, do detergente Lava-louas Minerva Plus: suave com suas mos, porque contm glicerina. Suavidade o benefcio funcional, glicerina a base para credibilidade. No nosso clssico exemplo do Spray Anti-sptico Johnson & Johnson, a abordagem do planejamento em favor da marca, e no do produto. Por isso, o papel permitir que a me demonstre seu carinho, e a base para credibilidade porque a me no faz o filho sofrer ainda mais, mesmo tratando dos machucados. Veja a diferena se o planejamento estivesse focado no produto. O
TM

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benefcio seria o fato de que higinico e no provoca dor, ardncia. E a base para credibilidade seria porque em spray, no tocando o ferimento, e porque tem analgsico na frmula. Parece sutil. E , mas faz uma grande diferena na conduo futura da comunicao. A base para credibilidade pode ser encontrada tanto nos aspectos fsicos como nos aspectos conceituais da marca. Na formulao, nos ingredientes: Toda a dosagem de vitamina que voc precisa por um dia ou Vale por um bifinho. Na performance: Combate o colesterol ou Elimina os agentes causadores do mau hlito. Nas caractersticas tecnolgicas: Embalado a vcuo puro, Destilada trs vezes e envelhecida em barris de carvalho ou O evidente design externo e interno, o prprio carro em si. Nas percepes do mercado: a nmero 1 ou o maior banco internacional. Nos valores e na reputao do fabricante: Qualidade e confiana Nestl h mais de 100 anos ou A tradio de carinho da Johnson & Johnson. O importante que a base para credibilidade no seja apenas crvel: ela tem de ser relevante para a vida do consumidor. A reao ideal que se espera dele algo como: Puxa, mesmo.

Numa palavra (v l, duas ou trs), qual a essncia da marca?

Marcas tm esprito. Manifesta-se naturalmente, como uma conseqncia de todas as decises anteriores, tomadas ao longo do planejamento. Tem tudo a ver com a imagem desejada, com o pblico conceitual, seus desejos fundamentais, com o papel da marca e sua base para credibilidade. a sntese conceitual de tudo isso. A essncia da marca a sua alma eterna, que vem sendo purificada e se iluminando ao longo do tempo. Essa essncia no pode ser alterada drasticamente porque, com isso, voc j est criando uma nova marca. Alguns invocam essa essncia, chamando-a de personalidade da

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marca. sempre uma questo semntica. Mas eu acredito piamente que a personalidade da marca apenas um dos traos que compem sua essncia. A essncia da marca est na harmonia entre seus valores conceituais, sua personalidade e todo o cdigo de imagens que ela usa para se manifestar diante do consumidor. O difcil sintetizar a essncia da marca em poucas palavras. uma tentao confortvel ficar escrevendo, escrevendo, escrevendo. No vale. Voc tem de encontrar uma expresso simples e rica, que melhor traduza a singularidade da sua marca; de preferncia, que traduza instantaneamente e que seja nica, exclusiva (nem sempre possvel, claro).
! A essencia de Marlboro liberdade. ! A essencia da marca Disney infncia eterna. ! A essencia de Volkswagen, no Brasil, confiabilidade. ! A essencia do Corsa inovaao irreverente e superioridade. Algumas marcas nos Estados Unidos. ! Campbells: Amor de mae. ! Coca-Cola: O verdadeiro esprito americano. ! Levis: Autentica e eterna. ! Nike: Acredite e lute. ! Chevrolet: O carro do povo americano.

Encontrar a essncia da marca mais ou menos como encontrar a definio sobre uma pessoa, em poucas palavras. Algo simples e preciso, que imediatamente localiza e identifica de quem se trata. Faa um exerccio: descreva a essncia de algum que voc conhece. No vale a descrio fsica. Tente encontrar a essncia que ajude os outros a identificar de quem voc est falando. Tipo: aquele

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cara chato, obcecado por Internet ou aquela menina estranha, ligada em coisas esotricas ou aquele chefe que lidera e com quem a gente sempre aprende. Pessoas que conheam esses personagens com certeza as identificaro e sabero a quem voc est se referindo. Para encontrar a essncia da marca, siga o mesmo processo de observao, sntese e criatividade.

Recapitulando, com um exemplo real

um exemplo americano, da McCann. Curto e grosso, sem enrolao, como convm. Marca/produto : Pagers Motorola. Posio atual(imagem atual): dispositivo de chamadas para mdicos, engenheiros, profissionais que trabalham na rua, aspirantes a executivos; um aparelhinho til. Objetivo (imagem desejada): comunicao pessoal para todos que tm uma vida dinmica. Pblico conceitual : gente que no pra em casa, pessoas de grande mobilidade no dia-a-dia, com uma agenda profissional ou social intensa. Desejos fundamentais : estar plugado, sintonizado, em contato com tudo, no correr o risco de estar perdendo algo. Papel do produto : permitir conexo pessoal e direta com o mundo. Base para credibilidade : envio instantneo de mensagens, by Motorola. Essncia da marca : liberdade, controle da situao. Lendo assim, to enxuto e pronto, parece simples demais. Mas uma smula de todo um processo coletivo, que levou um bom tempo. E, mais importante, redefiniu os Pagers Motorola no mercado americano atravs de um pacote integrado de vrios esforos de comunicao: de um aparelhinho de mdicos e vendedores, passou a ser uma necessidade moderna.

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Faa voc mesmo sua prpria receita e boa sorte

Como disse no comeo, em marketing e comunicao no existem frmulas fixas nem infalveis. Claro que valem a experincia e o aprendizado, mas o fascinante enriquecer o conhecimento dos outros com o seu prprio talento. No tempero, no podem faltar a sua percepo, a sua viso de mundo e de negcios, a sua sensibilidade, a sua intuio. Mantenha tudo em fogo bem alto e regue com criatividade, at mesmo com um pouco de porralouquice consciente. Qualquer que seja a sua receita ou a terminologia com que ela escrita, anote os ingredientes mnimos imprescindveis: Conhecimento e interpretao do mercado e seus mecanismos Conhecimento e avaliao da concorrncia Conhecimento e familiaridade com o consumidor Conhecimento e anlise da sua marca/produto Definio de vantagens competitivas, benefcios, o papel da sua marca/produto Comprovao dessas vantagens, dos benefcios, do papel da sua marca/produto Essncia da sua marca/produto, valores, personalidade, tom de voz, linguagem
A tarefa de planejar estrategicamente a comunicaao : ! uma sucessao de tomadas de decisao; ! um exerccio de criatividade e inovaao em todas as etapas; ! geraao de PENSAMENTO e de IDIAS; ! um processo coletivo.

O mais irnico que planejar estrategicamente a comunicao uma funo espontnea e natural em todos ns. Desde o primeiro momento em que o ser humano vem ao mundo, talvez at antes, ele implementa estratgias de comunicao, mesmo que de forma intuitiva. Sua inteno vai alm de relacionar-se com a realidade ao seu redor. Ele

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quer impor seu ponto de vista, fazer valer sua vontade, atingir seus objetivos. Lembra quantas vezes voc esteve em campanha, na sua infncia e adolescncia, na tentativa de conseguir alguma coisa? Ganhar uma bicicleta, ir dormir na casa do amigo, ter aumento de mesada, chegar em casa bem tarde depois da festa, passar os feriados na praia com a turma, ficar com o carro no fim de semana, conseguir uma reviso de prova e uma nota melhor, enrolar o guarda para ele no aplicar a multa, arranjar uma grana emprestada, ganhar aquele emprego, sair com o grande amor da sua vida, convencer o pai dela de que voc at que no to ruim assim, etc., etc. Reconstitua mentalmente algumas dessas memorveis campanhas da sua vida. Em todas elas voc, intuitivamente, desenvolveu uma estratgia de comunicao. Tinha um objetivo claro, sabia em que posio se encontrava e onde queria chegar. Conhecia bem o seu pblico, com quem voc estava lidando, seus pontos fortes e fracos, suas motivaes. Ofereceu mundos e fundos, prometeu de tudo. Deu argumentos convincentes para provar que tudo era verdade. Aposto que, em vrios casos, foram campanhas longas, bem articuladas, cheias de aes tticas inteligentes, mdia de massa (a famlia toda sendo impactada e seduzida a apoiar a sua causa) e mdia segmentada (bilhetinho no espelho do banheiro do pai, declarao de amor filial no ouvido da me), esforos promocionais (deixa que eu lavo o carro!), enfim, voc usou todas as armas para atingir seu objetivo. Parabns, voc nasceu um profissional de comunicaes de marketing. Agora s falta voc organizar, sistematizar, estruturar e aplicar todo esse seu talento natural num planejamento estratgico de comunicao. Boa sorte e sucesso.

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II
Distribuiao e Vendas
A experincia a ltima que morre.

Darwin, quando andava l pelas ilhas Galpagos, sugeriu que as espcies mais adaptadas sobreviveriam, e as outras seriam engolidas pelo progresso. A vida profissional darwiniana: ela implica o acmulo de experiencia e o ajuste contnuo ao meio ambiente. Os que souberem dosar as duas coisas terao mais sucesso. H duas maneiras de aprender. A primeira atravs das maos (na massa). Da vem a experiencia. A segunda pela atualizaao: estar sempre em dia com o que os outros estao fazendo. Durante minha vida, eu procurei sempre encontrar um ponto de equilbrio entre essas duas coisas, a prtica e a teoria. Se todos os livros tericos escritos at hoje fossem jogados simultaneamente ao mar, ningum perderia muita coisa (exceto, talvez, os peixes). J os livros sobre a prtica sao mais raros de encontrar, porque de certa forma reproduzem o que j est acontecendo. Aparentemente, nao trazem nenhuma grande novidade. Mas, se tudo fosse tao simples assim, a pirmide profissional estaria invertida. Se nao est, porque

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alguns conseguiram ser mais prticos que a grande maioria. O pequeno texto que escrevi sobre prtica. Ao escreve-lo, eu voltei muitas vezes no tempo e me diverti lembrando como suei frio ao enfrentar situaoes que hoje me parecem sem nenhuma importncia. Por outro lado, percebi que deixei de fazer muita coisa que poderia ter feito, e que tomei muitas decisoes erradas no decurso de tres dcadas de selva profissional. A liao mais importante, entretanto, nao est no meu texto. Nao adianta nada ser um profissional reconhecido no mercado de trabalho se aquele ncleo de fas e crticos chamado famlia nao estiver na mesma onda de sintonia. Os acertos profissionais determinam o grau de sucesso, mas a famlia que determina o grau de felicidade. E felicidade , de longe, mais importante que sucesso. Por isso, este texto dedicado a quem realmente interessa: Marta, Artur e Renato. Com minhas sinceras desculpas por todos os momentos em que o lufa-lufa dos negcios me afastou da companhia de voces. Com meus agradecimentos pelas broncas passadas e futuras, que foram muitas e muitas serao, mas todas muito merecidas. E, acima de tudo, com muito amor. Max Gehringer Presidente Pepsi-Cola, Engarrafadora Ltda.

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No princpio...
Deus instalou crebros na raa humana, mas nunca chegou a garantir que eles funcionariam. Baro de Montesquieu, filsofo francs

No princpio, era a comunidade. A tribo inteira se juntava para caar e cozinhar, para guerrear e farrear, para pintar e bordar. Um belo dia, milhares de anos antes de qualquer coisa, um visionrio que habitava as bandas da Mesopotmia resolveu atribuir um valor arbitrrio a uma mercadoria que tinha para trocar (tipo uma pele curtida de ovelha vale o mesmo que quatro dzias de tmaras). Na poca, pouco provvel que lhe tenha passado pela cabea que acabara de plantar um dos pilares do mundo civilizado: o comrcio. Pelos sculos e sculos seguintes, geraes de comerciantes cresceram e se multiplicaram aplicando aquele mesmo conceito original bsico, que no mudou at hoje... convencer o comprador de que a mercadoria que estava sendo vendida valia o preo que estava sendo pedido por ela. O comrcio acabou influindo em cada passo que a humanidade deu atravs dos tempos. Vamos voltar, como exemplo, aos anos hericos das Grandes Navegaes, a por 1400 e picos, e que resultou em uma p de faanhas nuticas. Entre elas, o descobrimento da Ilha de Vera Cruz. Depois, quando os portugueses perceberam que aquilo no era bem uma ilha, o nome foi mudado para Terra de Santa Cruz e finalmente para Brasil. Ora, pois. Naquela poca, morria-se de apendicite (cientificamente, n-nas-tripas), acreditava-se que o mundo era plano, que os oceanos estavam cheios de monstros (que agora habitam o cosmos e foram rebatizados de aliens) e que depois das Colunas de Hrcules os mares despencavam no infinito, numa enorme cachoeira. Apesar de tantos transtornos, a prioridade nmero um dos

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europeus de ento era achar um novo caminho para as ndias, atravs dos mares, j que os otomanos tinham fechado o acesso por terra. E para qu? Para comprar especiarias na ndia e vender na Europa. Ser que um pacotinho de noz-moscada era to vital assim para a sobrevivncia da espcie humana? Provavelmente, no. Mas o comrcio era.

Tempos modernos
Na segunda metade do sculo XIX o mundo comeou a se industrializar. Isso significava produo massificada; portanto, era necessrio encontrar clientes em massa. Nada a ver com macarronada: a industrializao comeou na Inglaterra. O comrcio, que at ento era feito em pequenas quantidades, com um simples balco separando quem vendia de quem comprava, ali no fio do cavaignac, passou a depender cada vez mais de uma figura com viso mais abrangente da arte de negociar: o vendedor. Os primeiros negociantes profissionais tinham um nome que ainda hoje se ouve por a, mas que ningum sabe direito o que quer dizer: caixeiro-viajante. Eram aventureiros que enchiam uma carroa de mercadorias, saam vendendo pelo mundo e s retornavam quando o estoque acabava. O caixeiro-viajante foi imortalizado nos filmes de banguebangue: aquele almofadinha de gravata-borboleta vendendo um elixir que ao mesmo tempo cura reumatismo e evita a queda de cabelos. Uma mistura de vendedor, cigano e camel. Normalmente, baleado pelos bandidos com menos de dez minutos de filme. J no sculo XX, o sucesso de vendas de algumas empresas despertou a cobia dos oportunistas. No existe um negcio que seja bom para um s. Basta que algum produto comece a se destacar para que imediatamente aparea a maior praga que existe no comrcio: a concorrncia. Concorrente aquela empresa que tem um produto pior que o nosso, que custa mais caro que o nosso, mas que vende mais que

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o nosso. O advento da concorrncia forou as empresas a pensar com mais carinho na turma que botava o p na estrada para vender. J no bastava ter o melhor produto, era preciso ter os melhores vendedores. As empresas comearam ento a desenvolver tcnicas de vendas, a aprimorar a capacidade de negociao de seu pessoal, a aperfeioar a comunicao das vantagens de seus produtos. Tudo isso acabaria se transformando em departamentos inteiros nas empresas de hoje em dia: treinamento, marketing, atendimento ao cliente... h menos de 50 anos, todas essas atividades estavam concentradas em uma nica pessoa: o vendedor. Esse vendedor tinha de executar vrias funes ao mesmo tempo, mas no tinha tempo (e, no raro, nem competncia) para executar cada uma delas com rigor cientfico. Assim, acabava apelando para a melhor artimanha que tinha: a oratria, a verborria, a jactncia, o blablabla. No importa se o comprador entendia ou se confundia, desde que comprasse. Durante dcadas, esse foi o esteretipo do homem de vendas, que em menor grau persiste at hoje: o conversador, o enrolador, o contador de piadas, o que acha que pode resolver qualquer situao na base de um bom papo.

Mudanas radicais
No fim da dcada de 60 (ps-i-i-i e pr-Tropiclia), aproveitando o estilo psicodlico que acabava de entrar na moda, desembarcaram no mundo comercial uns sujeitos que usavam cala amarela, camisa verde, palet xadrez e gravata roxa. Era a turma de marketing. Eles se diferenciavam dos vendedores e do resto da empresa no apenas pela indumentria, mas pelo idioma que falavam, o markets. Anglicismos, como merchandising, ratings, media, share, levavam os interlocutores de outras reas diarria mental.

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A tribo de marketing s encontrava um preo duro quando resolvia invadir o aqurio dos especialistas em informtica, que tambm escreviam numa lngua particular, o cobol, e afirmavam com absoluta superioridade que um bit podia ser ou no ser, eis a questo. O marketing, na verdade, nasceu de uma costela da rea de vendas. Lembra o camel que vendia elixir no Velho Oeste? No Brasil pr-Pel, ele costumava se materializar nas feiras livres do Largo da Matriz. O camel trazia um lagarto meio sonado dentro de uma caixa de papelo e falava horas das qualidades de seu produto um removedor de manchas de roupas que tambm podia ser usado como carga de caneta-tinteiro Parker , usando o lagarto como chamariz de freguesia. Quando a platia comeava a se cansar da conversa fiada, o camel soltava o lagarto no meio da galera e todo mundo se ligava novamente. Agora, preste bem ateno em qualquer comercial de TV. O que mesmo que aquela mulher cheia de sade est fazendo ali, se ela no tem nada a ver com o produto anunciado? Ela a reencarnao do lagarto do camel. Sem o lagarto, o camel no atrairia a platia. Sem a mulher, o telespectador mudaria de canal. O vendedor pr-marketing aquele que assoviava e chupava cana no percebeu que estava cada vez mais preocupado com o cliente que iria comprar sua mercadoria, e cada vez menos com o consumidor que supostamente teria de levar a mercadoria para casa. O marketing surgiu para dividir as guas: o vendedor podia continuar a vender e a se preocupar s com isso, que o marketing se encarregaria do lagarto e da tarefa de convencer o consumidor de que nosso produto era muito melhor.

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Convivncia forada
Durante duas dcadas os anos 70 e 80 do sculo XX vendas e marketing foram como a prosa e a poesia. O vendedor era o prosador, o repentista que sempre achava a frase inspirada para qualquer situao, mas que pouco entendia do que acontecia depois que a mercadoria ia para a prateleira. J a rea de marketing era vista como o ninho dos poetas, todos falando em gtico perfeito mas sem a mnima noo de onde acabava a fico e comeava a realidade. Para piorar a situao e aumentar o atrito, apareceu uma tendncia a unificar as duas reas sob um mesmo chefe, que normalmente era o homem de marketing (nos anos 70 do sculo XX ainda no havia mulher de marketing). A rea de vendas era chamada quando muito de seo de vendas, e s tinha um gerento com um palitinho no canto da boca. J a rea de marketing era o departamento de mar-keting, com um organograma abarrotado de gerentes plenos, seniores e juniores. A seo de vendas se sentia desprestigiada, relegada a fechar negcios imediatos e sem charme. J o departamento de marketing tinha o dom de antever o futuro. E o futuro consistia em trocar o rtulo vermelho por um amarelo. Mais recentemente, antes que o sculo XX se transformasse em uma tela virada da Internet, marketing e vendas se encontraram novamente. Para que isso acontecesse, vendedores e marketeiros tiveram de fazer uma regresso a vidas passadas e voltar milnios no tempo, Mesopotmia. Ali, nos confins da histria, ambos descobriram, surpresos e extasiados, que eram uma s pessoa. Uma encarnao xifpaga daquele primitivo comerciante que primeiro convencia o comprador de que tinha o melhor produto e depois de que o preo valia a pena. que, l na Idade das Trevas Comerciais, o cliente e o consumidor eram a mesma pessoa. Quando eles se separaram em dois, o comerciante tambm teve de se bipartir. Virou marketeiro para entender o consumidor, e vendeiro para negociar com o cliente.

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Marketing e vendas iniciaram ento uma relao matrimonial plena de quociente emocional: algumas vezes se amam e outras se odeiam, mas no podem deixar de conversar e de tentar se entender, porque no se chega ao consumidor sem passar pelo cliente, e tambm no adianta chegar ao cliente se o consumidor no gostar do produto. Agora, as coisas mudaram... o pessoal de vendas faz marketing de campo quando expe o produto de maneira atraente e impactante, e assim a venda se concretiza sem a presena fsica do vendedor. Isso se chama merchandising; afinal, a rea de vendas tambm sabe trabalhar em ingls.

Uma carreira na rea de vendas

Quem sabe faz a hora, no espera acontecer. Geraldo Vandr, compositor brasileiro

A venda primordial
O bom vendedor aquele que, antes de tudo, sabe vender a si mesmo. Faz uns 30 anos, achava-se que toda pessoa com QI superior a 140 era um gnio. Mais recentemente, descobriu-se que gnios podem ser chatos e ineficientes se no souberem como fazer bom uso da prpria genialidade. Os melhores profissionais nem sempre foram os melhores alunos (lembra aquele pentelhinho que sentava na primeira fila e despertava a ira dos colegas porque sabia a diferena entre um istmo e uma pennsula? Onde ele est agora?). O bom profissional vai muito alm de decorar a lio e fazer o dever de casa caprichado. Ele pensa e toma decises, coisas que a escola no ensina. Visualize algum que voc considera uma pessoa de sucesso.

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muito difcil encontrar qualquer caracterstica fsica que tenha catapultado esse seu modelo ao topo da pirmide. No so os culos, nem o bigode, nem a estatura, nem o sexo. E, no mais das vezes, o seu exemplo acabado de pessoa de sucesso no aquela potncia intelectual em estado bruto. Talvez tenha at sido daquela turminha que s matava aula. O que essas pessoas que do certo tm de diferente? O nico trao comum entre os bem-sucedidos a falta do ingrediente medo. Eles no tm medo de arriscar, de quebrar a cara, de desafiar o sistema. Por no terem medo, as pessoas de sucesso desenvolvem uma enorme confiana em si mesmas. E vo deixando na poeira os que andam em marcha lenta, aqueles cujo sonho na vida ter um bom empreguinho, uma casinha, uma poupancinha. E, se Deus ajudar, um dia at iro levar a familinha para conhecer a Disneylndia. Esse grupo de conformados profissionais tem at sua frase favorita: A gente ganha pouco mas se diverte.

Pensando na carreira
Intrito: se voc trabalha numa bela empresa, tem um grande emprego, um chefe fantstico e est feliz da vida, pule este captulo. Ele foi escrito pensando naqueles que esto comeando, ou vo comear, a encarar um mastodonte chamado mercado de trabalho, manipulado por alguns dspotas profissionais vagamente identificados como os mi. A primeira experincia profissional guarda uma certa semelhana com a primeira experincia sexual: a gente tem uma razovel idia de como a coisa funciona, um enorme entusiasmo para comear logo e um certo receio de falhar na primeira tentativa. O documento para entrar no mercado de trabalho chama- se curriculum vitae (traduo: o que eu gostaria que voc pensasse que eu sou). H vrios modelos de currculos disponveis. Qualquer um bom, desde que voc no d a impresso a quem o recebeu

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de que h outros 826 iguaizinhos na praa. Cite um fato sobre a empresa para a qual voc est mandando o seu logo na primeira linha. Vamos comear com a escolaridade. Todos ns somos colocados numa escola quando ainda nem aprendemos a escovar os dentes. E passamos os 20 anos seguintes de nossas vidas aprendendo coisas importantes como a geografia poltica da Europa, at que algum resolve derrubar um muro em Berlim e nos obriga a aprender tudo de novo. Depois de passar anos ouvindo nossos pais dizerem que o investimento que eles fazem em nossa educao medido por boas notas, vem a surpresa: as empresas no pedem o histrico escolar do candidato a emprego. Vale mais o nome da escola que o desempenho escolar: os piores alunos das melhores faculdades tm mais chance que os melhores alunos das piores faculdades. Outro ponto importante experincia. Experincia no se mede mais por tempo na funo, mas pelos resultados obtidos. Algum com trs anos de vida profissional pode ter muito mais experincia do que outro algum com dez. Agarrar projetos quando eles aparecem, principalmente os mais desafiadores, experincia. Errar experincia (mas repetir o mesmo erro no ). Para os que pensam que no tm experincia porque ainda nem comearam a trabalhar, uma dica: ter sido entregador de pizza em domiclio tem tanto ou mais valor do que ter ocupado o honroso posto de vice-tesoureiro do diretrio acadmico da faculdade.

Especializao
Houve um tempo em que entender tudo de uma coisa s, e nada do resto, era visto como uma qualidade rara e apreciada. Isso foi no tempo em que a Sexta-Feira Santa era dia de tomar purgante. Nas empresas modernas, o especialista uma raa em extino. Quem se especializa a empresa, no o funcionrio. Algum cujo propsito na vida profissional ser um excelente

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auxiliar administrativo de crdito e cobrana est com a cabea a prmio. Sobrevivem guilhotina os que conseguem saltar de uma funo para outra e se sobressair em cada uma delas. A empresa no investe no futuro de todos os seus profissionais de maneira equnime. Ela usa o princpio bblico ajuda-te e Eu te ajudarei, e no o princpio ONU todos so iguais. Como j disse algum, quando todos os inferiores conseguirem a igualdade, os iguais j sero superiores. Quem acredita em si mesmo faz cursos de informtica e ingls sem esperar reembolso. J os que se guiam pelo adgio quem espera sempre alcana um dia, com certeza, alcanaro. A aposentadoria pelo INSS. Nesse contexto, conhecer vrias reas da empresa vital. Aproveitar as oportunidades para pular de uma rea para outra muito interessante. Quando uma empresa recebe um currculo de um candidato que comea dizendo tenho dezessete anos de experincia na rea de... ela se pergunta por que diabos algum teria ficado mofando tanto tempo numa mesma rea. Se voc conseguiu ler at aqui sem ter enfrentado um embrulho mental, deve estar se perguntando por onde comear a carreira. Ou, se j est trabalhando na mesma funo h horas, por onde recomear. Que tal vendas? Vendas a nica fonte de recursos de uma empresa, nem que seja um banco que vende servios ou um templo que vende a vida eterna em prestaes. Uma experincia em vendas implica o conhecimento do mecanismo que faz a empresa sobreviver l na rua, sem ar-condicionado. Conhecer bem os labirintos de vendas significa estar melhor preparado para encarar qualquer outra rea porque, no fim, se a empresa no conseguir vender, nenhuma outra rea vai existir por muito tempo. Seja bem-vindo a vendas, pelo menos at o final deste artigo.

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Os quatro vcios capitais

Um bom susto produz mais efeito que um bom conselho. Ed Howe crtico americano

A est voc em sua nova funo, com carto de visitas, caneta esferogrfica novinha e caixinha de clipes no canto da mesa. A mesa est cheia de cupim, mas j lhe prometeram uma nova, dependendo do seu desempenho. Antes que voc comece a saltitar de contentamento pensando que dobrar o volume atual de vendas uma baba, bom tentar entender em que tipo de empresa voc est trabalhando, e qual a relao existente entre a rea de vendas e o resto da empresa. Se voc quer ter uma viso clara, no pergunte; observe. Existem quatro situaes gerenciais que servem como referncia. A rea de vendas pode ser tanto a causadora como a vtima dessas situaes, mas o resultado final ser o mesmo: a empresa est perdendo tempo e dinheiro quando as ignora ou no consegue resolv-las. Ao terminar de ler os pargrafos seguintes, provvel que voc reconhea a sua empresa camuflada nas entrelinhas dos quatro vcios capitais (ou at bem exposta, como num outdoor). No entre em pnico nem pea a conta. Ainda. Aprenda o que voc puder, mas fique de olho no mercado. Oportunidades sempre aparecem para quem bom.

Previso de vendas e realidade de vendas

Toda empresa tem uma previso de vendas. Essa previso a base da preparao do plano operacional para o prximo exerccio. Alis, o nome exerccio, usado para se referir a um ano fiscal, tem tudo a ver: as reas da empresa passam o ano inteiro fazendo

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uma verdadeira ginstica para tentar entender e explicar por que o plano operacional no bate com o realizado. Ou vice-versa. Em algumas empresas, a rea de vendas nem sequer lembrada quando a previso de vendas, por produto, por ms, preparada: o marketing que tem a trabalheira de projetar os nmeros. A rea de vendas recebe cpia, e o memorando interno termina assim: contribuies e sugestes so sempre bem-vindas. Traduo: se for difcil de engolir, mastigue antes. Em outras empresas, a reas de vendas consultada e o resultado dessa consulta incorporado ao plano, ou seja, a previso de vendas gerada por vendas acrescida de outras variveis. Em vernculo empresarial, isso significa que o marketing acrescenta o que acha que novos produtos ou campanhas vo gerar de volume adicional. E que, por fim, a rea financeira, ao consolidar o plano, joga mais uns 5% para fechar os resultados. S que essas intromisses nunca so registradas por separado (quem mexeu onde) e a previso de vendas acaba mesmo sendo de responsabilidade da rea de vendas, que vira uma espcie de fiadora do processo. H uma terceira situao, menos comum, em que a rea de vendas prepara a previso. S que, por algum problema gentico, a rea de vendas alrgica a previses que possam comprometer seus bons profissionais, e a tendncia chutar baixo. Quando confrontada com o fato de que com uma previso de vendas dessas no d para pagar nem o cafezinho das dez e meia, a rea de vendas recalcula os nmeros com toda a m vontade possvel, mas ressalta que foi forada a isso e que portanto a nova previso no mais um compromisso e sim um esforo descomunal para colaborar com a empresa. Feita a previso, passa-se parte mais chata: o que fazer com ela durante o ano inteiro. Em empresas em que explicaes como choveu demais so levadas a srio, a tendncia engavetar a previso e no se fala mais nisso. A o ano comea, e muitas empresas fazem revises da previso

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(mensais, bimestrais, trimestrais, magistrais, etc.), em que os membros participantes chegam sempre com uma postura ideolgica bem definida: vamos culpar algum antes que algum nos culpe. Uma ata (nas empresas mais chiques, uma pr-memria, com ou sem acentos) aponta as responsabilidades de cada um, e cada um s vai se incomodar com suas responsabilidades na vspera da prxima reviso, quando ler a ata da reunio passada. Nas empresas em que os exemplos anteriores so o po amanhecido de cada dia, a previso de vendas leva a um plano operacional chocho, e a regra de conduta : se voc acredita no plano, ento voc no faz parte do grupo que realmente decide. Poucas (pouqussimas) empresas levam a srio a previso de vendas, que o alicerce sobre o qual toda a estrutura vai se equilibrar durante um ano. Levar a srio significa que a mais alta autoridade da empresa vai se sentar com as reas de marketing e vendas e discutir os resultados de vendas, produto a produto, na menor frao de tempo possvel (por dia, por semana, por ms) e querer ouvir boas explicaes e aes viveis para mudanas de rumo se as coisas no esto acontecendo como a previso de vendas previa que aconteceriam. Nem 10% das empresas fazem isso. Se a sua no faz, ela est andando num pntano. E, cedo ou tarde, vai afundar.

Levantamento e uso de dados

Se voc trabalha numa empresa em que h milhes de dados armazenados e todo mundo reclama que no h dados disponveis, acredite: isso um sintoma preocupante. Muita informatizao e pouca informao um diagnstico que se aplica a empresas que acham que tm boa gesto de negcios, quando na verdade o que elas tm uma bruta indigesto de dados. Essa indigesto u m dos efeitos colaterais da era da informtica: as empresas esto ficando cada vez melhores em acumular informaes, e cada vez piores em fazer algo de decente com as informaes

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acumuladas. Juntar lixo fcil; recicl-lo complicado. Isso tem ocorrido desde que as empresas comearam a substituir as mquinas de datilografar por microcomputadores. H menos de 20 anos, a rea de sistemas chamava-se CPD (Centro de Processamento de Dados), e suas nicas funes conhecidas eram rodar o contracheque dos funcionrios para a seo de pessoal e a lista de clientes em atraso para a seo de crdito e cobrana. At a dcada de 70, a informtica era uma caixa-preta. Nos anos 80, virou moda (nenhum executivo ousava aparecer na capa da Exame sem seu computadorzinho). Nos anos 90, tornou-se uma epidemia (as pessoas esto at trocando o nome de batismo por uma prancha da Internet). As empresas investiram pesado em equipamentos e pessoal, em muitos casos s para no parecerem arcaicas, e cada rea montou uma extensa lista de projetos. Dados passaram a ser inseridos aos milhes no sistema, tornando impraticvel a sua anlise: a quantidade bloqueia a qualidade. Para piorar, cada rea desenvolveu o seu sistema personalizado. Na maioria das vezes, eles no servem para as outras reas, porque cada uma precisa de uma informao adicional que no est na tela. Primeiro, a rea de sistemas tentou consolidar todos os sistemas, mas os demais setores agiam como polticos discutindo leis: cada um querendo enfiar um artigo a mais. Outro problema (e se voc no de sistemas vai descobrir isso em pouco tempo) que o conceito de tempo varia de uma rea para outra. Urgente em reas operacionais significa j. Em sistemas, urgente implica antes de mais nada a necessidade de uma parametrizao. Supondo que voc saiba o que isso, seu projeto fica pronto em 8 meses. Se no sabe, em onze. Finalmente, a rea de sistemas concluiu que seus crticos (civilizadamente chamados de usurios) precisavam mesmo era de um banco de dados. simples: botam-se todas as informaes disposio num mesmo saco e cada um acessa o que quer e faz o que quiser com o que acessou. S que a muita gente comeou a acessar o que no devia; por isso, foram criadas passwords para proteger o sistema. Os usurios

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reclamam que os dados nunca esto atualizados ou quando eles esto que seus terminais no tm memria suficiente para manejar tanta informao. A rea de sistemas prope ento direo da empresa um plano de atualizao de hardware que custa uma nota preta. A empresa (cujos dignitrios quase sempre no entendem bulhufas de custos de informtica) est em dvida quanto real necessidade e resolve contratar uma consultoria... Enquanto isso, l fora, a vida continua...

reas estanques
Outra praga que assola as empresas so as portas fechadas. Antigamente, isso se chamava departamentalizao. Hoje talvez nem haja um nome tcnico para a coisa, mas, em resumo, a situao a mesma: sapo de fora no chia. s voc perguntar para algum de outra rea alguma coisa que no tenha muito a ver com sua funo, assim, por curiosidade. Se a resposta implicar que voc no tem nada a ver com isso, faa seu trabalho que eu fao o meu , coisas assim, pode ter certeza: voc est numa empresa em que as reas competem por poder em vez de se ajudarem umas s outras. A sede por poder tambm uma praga. Idias so classificadas como boas ou ruins no por seus mritos, mas pela posio ideolgica de quem as apresenta. Qualquer projeto encontra barreiras enormes para ser aprovado. A m vontade de colaborar (e de se comprometer) evidente. Uma caracterstica de empresas assim so os carimbos com data. A secretria abre a correspondncia e nem pensa: carimba received (assim mesmo, em ingls, que para impressionar). Outra caracterstica: reas que esto a 20 metros de distncia umas das outras s conversam por memorandos. Mais um sinal de alerta: nessas empresas, a auditoria um peso pesado. Responder a um relatrio de um auditor jnior prioridade um. E o pior de todos os sintomas: conflitos entre pessoas so vistos

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como uma necessidade do negcio, e at mesmo incentivados. E, o pior de tudo... reunies! Ningum fala com ningum se no houver algumas testemunhas de outras reas presentes. Nessas reunies, o mais importante no decidir adiar a deciso. Novos dados so solicitados toda vez que uma deciso parece prxima. O objetivo principal de uma reunio em uma empresa assim um s: marcar a prxima reunio.

Opinies altamente abalizadas

H duas tendncias d esagradveis em uma rea de vendas: uma o chute e a outra a generalizao de fatos isolados. A primeira talvez uma herana dos antigos caixeiros-viajantes. A segunda deve ter a ver com algum complexo de perseguio (tudo o que acontece, a rea de vendas ou culpada ou culpvel...). Voc notar a existncia do chute com muita facilidade: quando as palavras parecem chegar boca de uma pessoa de vendas sem antes passarem por sua cabea. Pergunta: por que as vendas esto caindo? Resposta: est acontecendo com todas as empresas. Pergunta: qual a estimativa de vendas para o prximo ms? Resposta: uns 15% a mais que neste ms. Quais so os dados ou fatos que comprovam isso? Os mesmos que comprovam cientificamente a existncia do Purgatrio. Mas, como a pessoa de vendas est em contato freqente com o campo, ela imagina que s isso j impregna suas palavras com uma infalibilidade papal. O principal problema num caso desses que decises so tomadas ou no sem nenhuma base numrica. Quase sempre, se algum de outra rea resolve checar a informao dada, o resultado diferente. A generalizao de fatos isolados ocorre quando uma amostra insignificante projetada para todo o universo. Exemplo: aparece uma nota fiscal de um concorrente dando 35% de desconto a um cliente. Deduo: o concorrente est dando o mesmo desconto

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a todos os clientes. Outro exemplo: um cliente ligou para reclamar que a mercadoria ainda no chegou. Deduo: a rea de distribuio est atrasando todas as entregas. Essa generalizao no apenas perigosa: ela ultrapassada. Se a rea de vendas de sua empresa tem esse tipo de atitude, seus profissionais esto desatualizados. Um profissional que perdeu o bonde do progresso sempre discorda dessa verdade bvia. Ele dir que tem muito tempo de estrada, e que nada substitui a experincia. Uma grande verdade, exceto pelo fato de que a experincia ajuda a tomar decises maduras, mas no transforma qualquer comentrio em uma verdade automtica.

Mas... ser que existe uma empresa perfeita?

No existe uma empresa perfeita, mas isso no um problema. O problema que algumas empresas acham que so perfeitas. Essas empresas acreditam que so como vinho: quanto mais velhas, melhor. E que tudo o que sempre funcionou bem funcionar ainda melhor daqui em diante. Elas no se atualizam, so centralizadoras, investem muito em equipamentos e pouco no relacionamento entre as pessoas. Orgulham-se de sua solidez, e recusam-se a admitir que podem estar anacrnicas de pai e me. Tambm no existe uma rea de vendas perfeita. Todas elas tm muito o que melhorar. S a conscincia desse fato que produz melhoras. E j que voc est em vendas, vamos comear a trabalhar...

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Distribuiao sem complicaao

Entender dos negcios alheios fcil. Complicado mesmo gerenciar os nossos. Josh Billings, humorista americano

Vamos comear pelo bsico, que na maioria das vezes subestimado: sem um bom sistema de distribuio no h boas vendas. No adianta ter um grande produto, e investir rios de dinheiro em sua produo e divulgao, se l no fim da linha o consumidor no conseguir encontr-lo. Empresas que gastam fortunas em marketing sem ter uma boa distribuio acabam por ajudar a vender o produto da concorrncia. Existe uma considervel variedade de modelos de distribuio, e tudo depende de quanto a empresa est disposta a gastar e de como pretende gastar. Nos finalmentes, todos esses modelos se resumem em dois: ou a empresa gasta para fazer sua prpria distribuio ou paga algum para fazer isso por ela. A maioria das empresas prefere pagar, porque a os dois gastos, o quanto e o como, so menores. Montar uma rede de distribuio prpria custa uma nota preta (o quanto) e o investimento feito num espao de tempo pequeno (o como). Ou a empresa tem muito dinheiro ou vai pedir emprestado ao banco. E banco, como se sabe, aquela entidade que empresta um guarda-chuva quando o tempo est bom e o pede de volta quando comea a chover. Ao usar qualquer rede de distribuio j existente, a empresa no gasta nada para comear. Mas vai passar o resto da vida adotando o modelo menstrual: uma sangria mensal, sob a forma de descontos. Talvez a melhor maneira de pensar no modelo mais eficiente de distribuio seja partindo do ponto de vista do consumidor, e no do fabricante. Digamos que voc queira comprar uma reles caneta.

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Onde voc iria procur-la? Numa papelaria? Num supermercado? H quatro mil papelarias e doze mil lojas de supermercados no Brasil. Assumindo-se que voc entre numa papelaria ou num supermercado e encontre a sua caneta, a deduo lgica de que a grande maioria de estabelecimentos semelhantes tambm vende a mesma caneta. A pergunta : qual foi o trajeto que a caneta percorreu desde que foi fabricada at chegar a suas mos? Se voc trabalha na empresa que produz a caneta, parece invivel que voc consiga montar um sistema de distribuio eficiente para chegar a 16 mil pontos-de-venda s para vender sua canetinha (eficiente significa que todos os custos, inclusive o de distribuir, podem ser pagos pelo preo da caneta e ainda vai sobrar troco). Logo, melhor procurar algum que j esteja chegando a esses pontos-de-venda. Ao encontr-lo, voc descobrir que ele tambm no pode pagar uma estrutura de distribuio s para vender canetas. Mas saber que, alm da caneta, ele distribui pilhas. E isqueiros. E atum em lata. E mais uma infinidade de coisas. Ele consegue com isso atingir um drop size que permite pagar os custos de chegar ao cliente. Pode at ser que ele tambm distribua dropes de hortel, mas drop size no tem nada a ver com o tamanho dos dropes: drop size o valor do que se consegue vender cada vez que um cliente visitado. Quanto maior for esse valor, mais a paradinha no cliente ter valido a pena. Quanto mais produtos puderem ser vendidos, maior ser o drop size. a que a sua canetinha colabora com uns trocados precisos.

Quem no faz, paga

Esse ele que vende de tudo chama-se distribuidor autnomo. Juntos, os distribuidores conseguem chegar a mais de um milho de pontos-de-venda em qualquer lugar da ptria amada. Os distribuidores autnomos so - disparado - a maior rede de

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distribuio do Brasil. Dividem-se em pequenos, mdios, grandes e enormes. O maior de todos Martins, de Minas Gerais tem dois mil caminhes, 140 mil clientes ativos e fatura mais de US$ 1 bilho por ano. Uma potncia. No outro extremo, os muito pequenos tm um s veculo (quase sempre uma kombi baleada) e so por isso chamados de perueiros. Eles se abastecem nos distribuidores de porte mdio e so especialistas em chegar queles minsculos pontos-de-venda que ningum mais sabe ou pode, ou quer atender. No se conhece o nmero exato de perueiros que esto batendo lata por a, mas estima-se que beirem os 40 mil e atinjam 500 mil pontinhos-de-venda. claro que o distribuidor autnomo no est nesse negcio por diletantismo ou camaradagem. Ele cobra para distribuir. Se a empresa em que voc trabalha fabrica um produto lder de mercado, que se vende por si mesmo tem uma procura grande e um giro alto e s precisa que algum o transporte da fbrica at o cliente, o preo a ser pago um. Se o seu produto meio desconhecido, e o cliente precisa ser convencido a compr-lo, o preo bem outro. Qual esse preo? Calma. Pesa tambm na balana o fato de o distribuidor ser exclusivo ou no. Exclusivo quer dizer que voc s entrega seu produto a um nico distribuidor, e ele no distribui nenhum outro produto similar ao seu. Ou seja, voc depende dele como o inferno depende do fogo. Voc pode tambm usar vrios distribuidores, concorrentes entre si, mas a estaria dando a eles a possibilidade de tambm distribuir produtos concorrentes ao seu. S faa isso se o seu produto for o lder de mercado. Caso contrrio, o distribuidor vender primeiro o lder, e depois tentar empurrar o seu produto. E s conseguir fazer isso se voc lhe der um preo de venda muito atraente. Traduo: um descontao. Para no errar na conta, considere que voc dar um desconto de 20% sobre seu preo de lista caso voc tenha um tremendo produto, e at 50% se no tiver. Esse percentual nunca fixo. Ele

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 negociado a cada nova venda, e a que um bom negociador faz a festa.

A cota nossa de cada ms

Algum botou na cabea dos dirigentes das empresas que a rea de vendas gosta de desafios. Como se o marketing tambm no gostasse. E decidiu-se que a melhor maneira de desafiar o pessoal de vendas estabelecendo-se uma cota mensal a ser vendida, normalmente 10% acima do que a empresa realmente precisa vender. O ms vai transcorrendo modorrento, uma vendinha aqui e outra ali. L pelo dia 25, a rea de vendas s vendeu 40% de sua cota mensal. Conseguir suplantar mais esse desafio? hora de ligar para o maior cliente da empresa, o nosso distribuidor. Distribuidores trabalham com pouco estoque e alto giro. Mas entendem de custo de oportunidade: no ms passado, por exemplo, o seu distribuidor comprou uma batelada de produtos porque voc ofereceu um desconto compensador. O distribuidor pode no ter desovado ainda toda a quantidade que foi comprada no ms anterior. Tendo estoque, no tem interesse em comprar muito este ms. Mas voc, que est sendo pressionado para vender a cota do ms, depende dele. Como que voc vai fechar a cota deste ms? Simples: dando um outro desconto atrativo para o cliente, que o repassar ao consumidor. Quem que arca com esse desconto? Voc. Quanto esse desconto? A negociar. Pior: a negociar na ltima hora do ltimo dia do ms, sob presso para fechar a cota. Se voc no vender, um mau vendedor. Se vender com um desconto muito alto, um mau vendedor. Quando voc finalmente desliga o telefone, normalmente lhe passa pela cabea um nico pensamento: eu quero ir para o marketing...

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Precisamos fazer algo urgente a respeito...

Reunio para discutir os resultados do ms. O gerente financeiro diz que, com esses descontos, no d. O gerente industrial diz que j baixou os custos do produto at o limite mximo. O gerente de marketing diz que as pesquisas com consumidores do ao produto um tremendo awareness e os comerciais so campees de recall. A todo mundo olha para voc. Voc, que estava esperando receber os parabns depois de uma rdua negociao, descobre que os olhares so de crtica. E pior: por culpa do papa Gregrio XIII, que instituiu o calendrio cristo, daqui a 20 dias vai ser fim de ms novamente. Ento voc se d conta de que passou os ltimos dois anos sem tirar frias e est estressado, e diz a primeira coisa que lhe vem cabea: precisamos encontrar um sistema mais barato para distribuir nosso produto. Na verdade, essa a traduo tecnofinanceira do que voc diz. Sua frase literal no agento mais essa encheo todo fim de ms. Se voc trabalha ou vai trabalhar numa empresa nor-mal, prepare-se: essa discusso sobre como distribuir o produto cedo ou tarde vai ser posta na pauta das grandes decises. Normalmente, isso acontece em uma dessas duas ocasies: ou quando a empresa est preparando o plano estratgico para o prximo qinqnio, ou quando a empresa levou uma rasteira ontem tarde e precisa fazer algo a respeito. Boas e ms notcias. Primeiro a m. Voc nunca encontrar um sistema de distribuio perfeito: todos vo lhe dar algum transtorno, ou operacional ou financeiro. Agora a boa: distribuidores autnomos tm sido, e sero por muito tempo ainda, uma alternativa vivel para 95% das empresas nacionais. uma questo s de combinar o preo, porque da para a frente eles so um modelo de eficincia.

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O lucro, esse palavro

No importa o que est escrito naquele pster pendurado no saguo do escritrio, que resume o credo, os mandamentos ou qualquer outro nome que a empresa d a seus princpios corporativos (nosso ativo mais importante so os nossos funcionrios...). Tambm no interessa o que est na viso estratgica da empresa (queremos ser a melhor e mais conceituada empresa do ramo de...). A nica lei que rege qualquer administrao, e que no tem alneas nem incisos, : precisamos dar lucro a curto prazo. Qualquer empresa entende que algum como voc est trabalhando por um motivo que no tem nada de filantrpico: ganhar dinheiro. O mnimo que voc pode fazer para retribuir aceitar que qualquer empresa, inclusive a sua, foi fundada com uma finalidade: gerar lucro. E a, livre de qualquer escrpulo, fazer o que estiver a seu alcance para que esse lucro seja gerado. A planilha de custos de qualquer empresa que produz e vende alguma coisa tem trs componentes: 1. quanto custa para fabricar o produto; 2. quanto custa para distribuir o produto; 3. quanto custa pagar todas as outras despesas alm dessas duas. H algumas dcadas, quando ter uma bicicleta era sinal de prestgio, as empresas no tinham departamento de custos nem reas de planejamento financeiro. O clculo do preo de venda de um produto seguia uma regrinha bem debilide: custo direto vezes trs. Hoje, com a disponibilizao de dados atravs da informtica e a capacidade de fazer projees de longo prazo, as empresas chegaram a uma concluso fantstica: o custo direto corresponde a um tero do preo de venda. Ou seja, a mesma coisa que sempre foi, s que agora impressa a laser. Outro tero o custo de distribuio. Ele pode ser o pagamento da equipe prpria (salrios, encargos trabalhistas, benefcios,

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despesas com veculos, aluguis de depsitos) ou o pagamento do custo do distribuidor (descontos e bonificaes). O terceiro tero, conhecido vagamente como a administrao geral, um balaio de gatos, composto por reas totalmente estranhas entre si (aquele povo que, na opinio meio tendenciosa das reas operacionais, passa o dia apontando lpis). Cada uma dessas reas sempre acha que est gastando menos do que precisa. Quando o sapato aperta, corta-se o cafezinho e colocam-se cadeados nos telefones, e todo mundo fica orgulhoso da brutal reengenharia sistmica. Desse tero, aps pagos os impostos e taxas, tem de sobrar uma parcela chamada lucro. Todo comeo de ano, os clculos do pessoal de planejamento indicam que o lucro ser de 15%, mas as contingncias macroeconmicas sempre se encarregam de desmentir isso e todo mundo fica contente com a metade. O custo direto (o primeiro tero, ou quanto custa para fabricar o produto) o mais simples de ser calculado. A alegria do pessoal de produo poder dizer que aps implementado o Programa Golden Plus de Produtividade Multilateral, conseguimos reduzir nossas perdas industriais de 0,78% para 0,72%. Quer dizer, desse mato no sai muito coelho.

O lucro vem das vendas

O tero do meio, distribuio & vendas, sempre o calcanhar de Aquiles. Ou, para quem no conhea a mitologia grega, o furnculo do lucros & perdas. Isso porque, enquanto nos dois outros teros uma reduo de custos de 1% apresentada com vrios pontos de exclamao nos relatrios internos, em vendas discutem-se descontos de cinco em cinco pontos percentuais... o distribuidor queria 30 %, mas eu consegui fechar em 25. Qualquer esforo supremo em outra rea pode ir para o ralo toda vez que a rea de vendas fala cinco minutos ao telefone. Isso pode parecer cruel para a turma de vendas, mas a verdade

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 que o resto tem razo. Numa empresa que sofre para chegar ao fim do ano com 5% de lucro, ficar dando 5% de desconto adicional como cortar as unhas a partir do cotovelo. No h nenhuma outra fonte de lucro na empresa que chegue perto do que uma boa conta de vendas e distribuio possa gerar. O grande problema que, tradicionalmente, a rea de vendas no pensa em lucros. Pensa em volumes... unidades, quilos, caixas, litros. Os prprios profissionais de vendas parecem ter gravado nas entranhas que o lucro vem de algum outro lugar, e que a funo da rea de vendas apenas botar a maior quantidade possvel de produto no mercado sem prostituir o preo. A prostituio, nesse caso, tem um contedo moral meio estrbico: quantos por cento de prostituio seria aceitvel? Se a rea de vendas se prostitui este ms menos do que se prostituiu no ms passado, isso equivale a uma absolvio de seus pecados comerciais? Como diria qualquer filsofo de porta de meretrcio, deu, t dado. Concedidos 30% de desconto a um cliente, no existe mais castidade comercial. Da em diante uma questo de preo. A rea de vendas no pode viver do argumento de que o concorrente d mais que ns e portanto ns s estamos acompanhando. Essa prostituio, mesmo que receba o pomposo ttulo de prtica negocial, que sangra a lucratividade da empresa.

Sei, mas... e da?

Da, toda a estrutura de vendas da empresa tem de ser voltada para o lucro. Cada venda, individualmente, deve ser lucrativa. A empresa deve encontrar meios de medir essa varivel, e nunca deixar nas mos da rea de vendas a deciso sobre o que o melhor negcio com base apenas na direo em que o vento est soprando. Mas certamente o pessoal de vendas diria bota outro aqui para ver se ele faz o que eu fao. Isso pode at parecer uma

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demonstrao de fora, mas acaba sendo uma profecia: a empresa vai botar outro mesmo. uma questo de tempo. Se a rea de vendas est fazendo o melhor que pode dentro das circunstncias e isso no suficiente, ento as circunstncias que devem ser mudadas. A primeira providncia encontrar um equilbrio de foras. Se a empresa representa 1% do faturamento do cliente, e o cliente representa 30% do faturamento da empresa, esse jogo no d nem empate. A empresa pressionvel, e vai acabar perdendo de goleada. No existe um gnio de vendas que consiga equilibrar uma balana em que num prato est um elefante e no outro uma pulga. O pessoal de vendas deve sair procurando alternativas para empatar as foras. Isso implica encontrar o mix ideal de distribuio. Significa atender a uma quantidade de clientes atravs de distribuio prpria, e todos os demais atravs de distribuidores. Muitas empresas fazem isso. Mas uma boa parte delas no est preparada para responder pergunta que vai determinar o mix ideal de distribuio: qual o tamanho mnimo que o cliente deve ter para que possa ser atendido diretamente? A conta para chegar resposta simples. Cada venda, individualmente, tem um custo. Quando a empresa descobrir qual esse custo, ter achado o ponto de equilbrio (o dito breakeven). Todos os clientes que comprarem acima desse ponto devem ser atendidos diretamente.

Quanto custa ter distribuio prpria?

J vimos que distribuir atravs de terceiros tem um custo chamado desconto. A distribuio prpria tambm tem seu preo, e as despesas que a compem vm embrulhadas todo fim de ms num documento diligentemente preparado por uma rea chamada contabilidade, dirigida por um cidado que atende pelo ttulo de controller. Nem preciso saber que verde-claro em ingls no green-of course para perceber que o controller tem esse pomposo nome porque vai controlar voc at a terceira casa decimal.

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Contabilidade no uma cincia exata. Ao receber aquelas planilhas contbeis em que tudo parece perfeito, no faa aquela cara que Moiss fez ao descer do Monte Sinai depois de receber as Tbuas da Lei das mos do Criador. Desde que dois e dois sejam quatro l no fim do balano, h uma certa liberdade criativa do pessoal de contabilidade na interpretao de onde cada valor lanado. Portanto, se um nmero parece estranho, desconfie. Existem dois tipos de custos que incidem sobre as vendas: o fixo e o varivel . Mas, olhando cada venda individualmente, o custo varivel oscila em valores absolutos mas fixo como percentual, enquanto o custo fixo fixo como valor absoluto, mas varia percentualmente. Simples como ler Braille com mo de gancho, no ? por essas coisas que o povo de vendas no muito chegado contabilidade. Mas antes que voc fique mais perdido que cedilha na Escandinvia e decida parar de ler e ir ao shopping, pense num motorista de txi. Sem necessidade de planilhas complicadas e teorias estrambticas, ele sabe quanto precisa faturar por dia para pagar as despesas de seu carro (o custo varivel ) e providenciar o sustento da casa (o custo fixo). Se a receita for menor que a esperada, ele corta o custo fixo (pede para a patroa comprar uma marca mais barata de biscoito) e equilibra o lucros & perdas (vulgo despesas do lar). Vamos voltar a uma venda feita por um vendedor. Se ele recebe como forma de pagamento uma comisso (5% do valor vendido, por exemplo), essa parte varivel em valores absolutos. Se o vendedor vender R$ 1 mil ele ganha R$ 50. Se vender zero, ganha zero. Mas, se receber um salrio fixo todo ms, o vendedor estar ganhando, quer venda ou no venda. A primeira concluso de que muito melhor para a empresa pagar um salrio varivel, j que o custo s ocorre quando h venda efetiva, e o pagamento ao vendedor sempre proporcional a essa venda. Do outro lado, o vendedor sabe que, se no vender, no

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ganha. Logo, presumvel que se esforce para vender. As empresas que usam a forma de pagamento varivel equipe de vendas so normalmente aquelas que tm mercadorias difceis de vender (enciclopdias, por exemplo). Ou aquelas que atuam em mercados onde existe uma abundncia de produtos similares a preos parecidos e o consumidor no sabe exatamente como diferenciar um produto do outro (tipo revenda de automveis). Em ambos os casos, um vendedor convincente, antiga o repentista , vital. Pagam salrios fixos as empresas que tm produtos comprados pelo cliente, e no vendidos pelo vendedor. O cigarro um bom exemplo. Mas, para os antitabagistas, leite um exemplo melhor.

Voltando aos numerinhos...

Sobre o salrio do vendedor, a empresa paga os encargos sociais. A entram os custos trabalhistas que a lei obriga a empresa a pagar para que o governo possa providenciar uma assistncia digna a todos os trabalhadores da nao. Parece justo, mas em primeiro lugar uma paulada: pouqussimos pases no mundo tm uma carga de encargos sociais to alta quanto a nossa. Logo, o trabalhador brasileiro um dos mais bem assistidos do mundo, certo? Errado. Para comprovar, s encarar uma fila do INSS. Para poder dar a seus funcionrios uma assistncia decente, a empresa bota a mo no bolso: paga convnios mdicos, transporte e refeio. No fim, a empresa paga por empregado o equivalente a dois salrios: um que ele ganha e mais um que ele custa. Por isso que se ouve falar tanto de terceirizao. Terceiros podem fazer um trabalho que at custa mais caro, mas a empresa deixa de pagar encargos sociais. Outra despesa varivel so os gastos com o veculo para chegar ao ponto-de-venda: combustvel, lubrificantes, manuteno peridica a cada 5 ou 10 mil quilmetros. J a depreciao do veculo fixa: ela ocorre porque a lei manda que um carro seja contabilizado em

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sessenta prestaes mensais, e portanto esse custo existe todo ms, mesmo que o vendedor no venda nada. No ponto-de-venda, h mais despesas variveis: a notinha fiscal que precisa ser emitida, etiquetas de preo que a empresa fornece ao cliente, algum cartaz que pregado na parede do boteco... No fim das contas, o custo varivel de uma venda salrios, encargos sociais, despesas com veculos e outras bugigangas d uns 15% do valor vendido.

Despesas fixas
As despesas fixas da rea de vendas so aquelas que um vendedor no faz diretamente. Elas existem para dar suporte ao trabalho dele. So os salrios e encargos do pessoal administrativo de vendas, o aluguel de um depsito, as contas de gua, luz e telefone, os impostos e as taxas, o material de escritrio... Essas despesas so ditas fixas porque, por exemplo, o valor de um aluguel ou o salrio de um supervisor so sempre iguais, mesmo que no se venda uma miservel unidade de produto. Essas despesas fixas geradas por toda a rea de vendas somam cerca de 10% do faturamento da empresa. E a conclui-se que ter uma estrutura de distribuio prpria custa 25% do valor das vendas (15% de variveis e 10% de fixas). Logo, cada vez que se d 25% de desconto a um distribuidor, empata-se o lucros & perdas: financeiramente, a distribuio direta ou a indireta custariam a mesma coisa. Tambm so despesas fixas, s que no geradas pela rea de vendas, as que existem para manter a empresa de p: marketing, administrao geral. A rea de vendas tem de pag-las, porque, como j vimos, no h nenhuma outra fonte de recursos na empresa para cobrir esses custos. Numa empresa sem gordura uma que no tenha uma dzia de vice-presidentes e alguns cargos como gerente de anlise de risco, que ningum sabe direito o que significa mas que no tem nada a ver com grafologia , esse custo fixo no deve passar de 25% do

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valor das vendas totais. O ltimo grupo de despesas que o (pobre do) vendedor tem de pagar o custo de fabricao. Cada produto tem seu custo, e o clculo da lucratividade deve levar em conta esse custo individual e no o custo mdio de todos os produtos. Custo mdio quer dizer que se doze bananas e duas melancias so vendidas pelo mesmo preo final, ento elas custaram a mesma coisa para serem cultivadas. Um engano banal, porm muito mais comum do que parece. Sabendo-se tudo isso, o lucros & perdas da empresa fica assim:
Valor das vendas (-) Impostos e PIS/Cofins (-) Custo direto do produto (-) Comissao paga ao vendedor (-) Encargos sociais sobre essa comissao (-) Despesas variveis de vendas (-) Outras despesas variveis por venda feita (-) Despesas fixas de vendas (-) Despesas fixas da empresa Lucro 1.000 200 300 50 40 40 20 100 250 zero

Como, zero???
Numa empresa, o empate uma frustrao, como frustrada ficaria uma pessoa que trabalhasse pesado e fizesse economia o ano inteiro s para descobrir que seu saldo bancrio no dia 31 de dezembro de dois centavos. Mas, se empatar ruim, perder pior. S que a tem aqueles descontinhos que o cliente pede, em nome daquela nossa velha parceria. No caso, dar desconto significa marcar um gol contra. E a o gerente financeiro vai dizer que com esses descontos no d, etc., etc. Conhecendo de antemo seu papel de geradora de lucro, a rea de vendas no tem muito argumento: s deve abrir a boca quando

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tiver certeza (da lucratividade). Se a empresa estiver no vermelho ou se o lucro estiver batendo na trave, a rea de vendas tem duas opes: ou assume que pisou na bola, ou parte para a ofensiva, ponderando que o problema no est nos descontos nem no custo da estrutura de vendas, mas nos 25% de custos fixos gerados por aquele bando de parasitas que fica no escritrio e s produz papel. D uma briga que no resolve nada, mas traz uma vantagem: a de criar em toda a empresa a conscincia da importncia do lucro. Tudo isso pode parecer complicado, e . Mas depois que a planilha bsica estiver montada, ela parecer simples como um frade franciscano. D mais trabalho explicar (e entender) do que fazer. Juntando o pessoal de planejamento e o de contabilidade (portanto, pare de falar mal deles) com algum que entende da numerologia de vendas, d para ter uma planilha acreditvel da lucratividade de cada venda em menos de um ms. Mas voltando ao taxista que ficou rodando enquanto fazamos contas: todos ns temos muito a aprender com ele. Porque, alm de saber tudo sobre poltica, futebol e religio, ele entende pacas de gesto comercial: jamais d desconto. Numa empresa que trabalha com distribuio direta, cada vendedor deve merecer o mesmo respeito que o motorista de txi. O conceito de lucro deve ser repassado ao vendedor, e a ele deve ser delegada a autoridade para tomar decises nos pontos-de-venda.

O portfolio de clientes
Agora que a empresa j aprendeu a calcular como obter lucro em cada venda, ela est preparada para calcular o nmero exato de clientes que podem ser atendidos atravs da distribuio prpria. A lista de clientes chamava-se cadastro, mas agora mais chique referir-se a ela como portfolio. A resposta simplesinha: devem ser atendidos diretamente todos os clientes que possam gerar lucro a cada venda. Nmero: o mximo possvel. Porque, se a empresa se concentrar no atendimento

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direto de poucos clientes, o problema continuar o mesmo: haver um desequilbrio de foras em favor do cliente. Uma descoberta curiosa que se faz quando se comea uma distribuio direta a de que quanto mais clientes so acrescentados ao sistema, mais fcil vai ficando adicionar outros clientes. Isso porque o que realmente custa caro montar a infra-estrutura (depsitos, veculos e pessoal). A partir da, os custos comeam a ser variveis, proporcionais ao volume extra. E, quanto mais se fatura, mais a infra-estrutura vai ficando barata em relao ao faturamento, o que permite a abertura de novos clientes, e a o ciclo se reinicia e se auto-alimenta indefinidamente. Uma empresa de grande porte atende a cerca de 3 mil clientes diretamente (cada loja de supermercado conta como um cliente). Empresas regionais chegam a mil clientes. O resto da distribuio feita por distribuidores autnomos, de preferncia um em cada Estado. Dessa forma, os maiores clientes (redes de supermercados ou distribuidores) no chegam a morder uma fatia maior que 10% do faturamento. No o ideal, mas j d para comear a falar grosso.

Distribuio direta ou indireta?

Dito tudo isso , hora de parar com essa enrolao e decidir qual sistema de distribuio usar. A distribuio direta deve ser a preferida sempre que a empresa tem um drop size que d lucro e uma boa quantidade de dinheiro para investir; a indireta deve ser a escolhida quando uma dessas duas coisas no for possvel. H tambm o sistema misto: grandes clientes atendidos diretamente (porque proporcionam um drop size muito grande, e a frota necessria requer investimento relativamente pequeno, porque eles so poucos) e os demais, por via indireta. H outros sistemas: a terceirizao de toda a distribuio (algum que investe numa frota pequena e se encarrega de atender a uma

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regio tambm pequena o dito representante); a frota que s entrega depois que a venda feita (a Avon um exemplo clssico de uma idia maluca que deu incrivelmente certo, a venda direta ao consumidor final); a venda via telemarketing, em que o consumidor compra sem ver a mercadoria e a empresa faz a entrega em casa; ou seja... h espao para muita criatividade ainda. At para os sacoleiros de Ciudad de Leste ou New York, New York. Mas, para quem trabalha em empresa de grande porte e precisa optar entre a distribuio direta e a indireta a dica a seguinte: em caso de dvida, no escolha a distribuio direta . O investimento muito grande e s deve ser feito em situaes de certeza absoluta. Para prevenir: faa um bom teste (seis meses, no mnimo) antes de decidir.

Vendas nao acontecem, sao causadas

Desde quando necessrio entender de alguma coisa para poder discuti-la? Caron de Beaumarchais, teatrlogo francs

O cliente s pede
Qualquer que venha a ser a modalidade de distribuio escolhida, voc de vez em quando ter de encarar uma figura simptica e amvel: o seu cliente. Imagine que sua empresa fabrica um produto de qualidade superior (pelo menos o que o pessoal de produo diz), e que o plano estratgico prev investimentos de grande monta nos prximos cinco anos, que levaro toda a empresa para o state-ofart do setor. State-of-art pode ser traduzido como nosso concorrente est

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mais adiantado que ns em tecnologia e agora temos de gastar algum para recuperar o tempo perdido. Alm disso, o pessoal de marketing marcou uma reunio num hotel para apresentar o status do Marketing Plan (num hotel, para evitar que os telefones tocassem e interrompessem o fluxo de genialidade). As paredes foram empapeladas com broadsides. Mbiles pendiam do teto como anjos sem asas anunciando uma nova era. Mockups foram mostrados sob exclamaes gerais de jbilo. Os novos comerciais foram apresentados pelo pessoal da agncia de propaganda (eles mesmos, em carne e osso!), acompanhados de grficos mostrando uma enxurrada de GRPs*, para que o recall do telespectador durasse at o dia em que ele comeasse a fazer aniversrio em algarismos romanos. Voc, que de vendas, sai de todo esse processo atordoado e orgulhoso de trabalhar em uma empresa que antev o futuro mais claramente do que Nostradamus jamais sonharia. E vai confiante falar com seu cliente, que certamente estar tremendamente interessado em comprar tudo o que voc quer vender e um pouco mais. Surpresa: ele no est. Para comear, deixou voc esperando na recepo por uma hora e meia, tomando caf requentado. Quando finalmente condescendeu em atend-lo, ele no se mostrou nem um pouco interessado para sua total decepo em saber o que era top-of-mind product portfolio. Voc j comea a se sentir mais intil que cinzeiro em motocicleta. Ele s lhe faz trs perguntas, depois de dar um tapa na mesa: quanto custa, qual o desconto e qual o prazo de pagamento. Antes que voc tenha uma crise de depresso, bom saber: o cliente est certo. Uma pesquisa de um instituto especializado nas reaes do consumidor, publicada em 1995, indicava os fatores que levavam o consumidor a comprar ou deixar de comprar algum produto. Pela ordem de importncia, esses fatores eram:
*Gross Rating Point uma medida de audincia de programas de televiso.

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1. 2. 3. 4.

Preo Promoo Qualidade Servio

Fonte: Research International

O cliente no estava ignorando seus argumentos. Ele estava apenas refletindo os anseios do consumidor, com exceo do tapa na mesa. Vamos tentar entender...

Preo no tudo, mas quase tudo

Preo no significa preo absoluto (ou seja, o consumidor no vai sempre comprar o produto mais barato). Na cabea do consumidor existe uma equao clara para ele, mas intraduzvel numa frmula matemtica, chamada valor percebido. A mgica do valor percebido ocorre quando o consumidor compara um produto que custa dez com um similar que custa nove. Os neurnios do consumidor do uma srie de corrupios e em fraes de segundos ele decide que o produto de dez vale dez, e o de nove no vale nove. Ou vice-versa. Obviamente, se h dois produtos similares custando a mesma coisa e um deles o lder de mercado, as chances de o consumidor compr-lo so enormes. a que o consumidor insere em sua equao do valor percebido s que de maneira inconsciente as variveis do awareness, do top-of-mind, do recall e outros conceitos vitais de marketing. As marcas secundrias (carinhosamente apelidadas de barbante) no tm dinheiro para investir em pesquisas de consumer behavior. Elas sacam o comportamento do consumidor na base do instinto. Ou, pelo menos, desconfiam que assim mesmo que as coisas funcionam, e portanto ou custam mais barato ou vo mofar no estoque.

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Promoo o segundo fator de deciso. Funciona no mundo inteiro, seja porque o consumidor racionalmente consciente da necessidade de buscar a melhor opo de preo ou porque ele acha que est levando alguma vantagem. Palavras mgicas como liquidao, oferta , promoo e desconto atraem o consumidor com a fora de um m. Muitas vezes, o consumidor no est levando vantagem nenhuma, e s vai descobrir isso depois que a compra foi feita. Mas no vai aprender nem resistir: na prxima vez, estar novamente sendo sugado pelo encanto e comprando um livro sobre Como criar jacars em aqurios s porque estava numa promoo especial com preo ir-re-sis-t-vel. Qualidade um conceito amplo, e o terceiro na ordem de deciso de compra. Comea com o reconhecimento de uma marca como sinnimo de qualidade. Qualidade Nestl... Quanto vale uma simples frase como essa? Depois, vm as experincias passadas. Se o consumidor alguma vez comprou uma marca de produto que deu defeito, ou estava intragvel, ou no fazia na prtica o que estava escrito no rtulo ou no catlogo, sinal de alerta: entre dar mais uma chance quela marca ou tentar uma outra, h uma maior probabilidade de o consumidor escolher a segunda opo.

Consumidor tem memria curta?

Abra parntesis. A que entram os Servios de Atendimento ao Consumidor. Eles servem para explicar ao consumidor que aquela caca s aconteceu uma vez e jamais se repetir. S que esses servios tambm podem sair pela culatra: basta ver as respostas que algumas empresas do a queixas de consumidores atravs de sees especializadas nas pginas de jornais. Depois de ler uma dessas explicaes que saem nas colunas tipo consuma e suma dos jornais, fica uma sensao de que o consumidor o bandido da histria. O consumidor se sente

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duplamente idiota: por ter comprado um produto com defeito e por ter reclamado do defeito. Ser que ele vai arriscar a possibilidade de uma terceira idiotice? Outro momento de fico consumista ocorre quando a empresa saca da estatstica para convencer o consumidor: s h um produto defeituoso a cada mil produzidos, e esse ndice de 0,1% inferior ao que aceito pela Food and Drug Administration dos Estados Unidos. Portanto, o consumidor deveria se sentir orgulhoso, e no ficar a reclamando. Tratar o fornecedor como estatstica um risco do tamanho da estatstica: significa que a empresa est disposta a perder um consumidor a cada mil s porque os charts internos indicam que as bobagens esto melhor que o standard. Assim como algum que atropelado deve encarar isso com naturalidade, porque s uma pessoa em cada cinco mil atropelada. Feche parntesis. Continuamos falando de qualidade, o terceiro fator que influi na deciso de compra pelo consumidor. Qualidade , finalmente, uma questo de percepo pessoal. O consumidor compra um treco sabor melancia e acha que ele tem gosto de mamo. Isso s vezes ocorre com os alimentos industrializados, porque a enorme maioria deles usa aromas e essncias para chegar ao sabor sugerido no rtulo. A a empresa decide, atravs de testes com o consumidor, qual a quantidade de aroma que vai colocar no produto. Com o tempo e as presses de custo, esse aroma pode ser substitudo por outro mais barato, ou a quantidade aplicada pode ser reduzida. Ou ento o equipamento que aplica o aroma comea a dar variaes. A empresa pensa que o consumidor no percebe essas sutis nuances, mas ah-ah claro que ele percebe. To claramente quanto percebe que a quantidade de catupiry no topo de sua pizza est diminuindo cada vez que vai pizzaria da esquina. E a, o consumidor pede uma pizza de muzzarela ou muda de pizzaria? A segunda hiptese a mais provvel. Finalmente, na ordem de deciso de compra, entra o Servio. Quando todos os trs fatores anteriores esto num empate tcnico,

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o servio desempata. Pode ser a simpatia do pessoal que atende, a rapidez com que uma informao prestada, um brindezinho extra a cada compra, um carto de feliz aniversrio.

Cum?
Se liga, meu. Ainda est sentado diante do cliente e, se voc j esqueceu, ele quer saber quais so o preo, o desconto e o prazo. No adianta tentar convenc-lo de que seu produto vale tanto quanto o lder, porque depois o consumidor vai decidir que no vale. D o desconto. Mas se o seu produto o lder, ele vai vender mais se voc propuser uma promoo da hora. Mas e o prazo? Para discutir prazo, voc deve ter na ponta da lngua uma informao preciosa... qual o giro de seu produto? Ou, em outras palavras, quantas vezes o seu produto ser vendido antes que o seu cliente pague por ele? Se voc tem um produto que acaba em dois dias (leite, por exemplo), um prazo de pagamento de sete dias timo, porque o cliente vai receber e vender mais duas remessas e meia antes de pagar pela primeira. Mas se o seu produto balde plstico, ou cadeira para beira de piscina, uma remessa levar mais de um ms para ser totalmente vendida. Nesse caso, 60 dias de prazo o mnimo que o cliente vai pedir, com toda razo. Caso contrrio, ele que estaria financiando o estoque, e clientes so extremamente ciosos no uso de seu capital de giro. Mesmo que seu produto tenha giro rpido, o cliente pode ter como prtica vender a prazo (carto de crdito). A ele vai pedir que voc o ajude, concedendo um prazo no mnimo igual ao que ele proporciona ao consumidor. Se voc no der o prazinho extra, o cliente aumentar a margem entre o preo de compra e o preo de venda (o chamado markup) para compensar o custo financeiro que ter. S que a, aos olhos do consumidor, o produto ficar mais caro. A melhor maneira se acertar com a rea financeira de sua empresa antes de falar com o cliente, seno o gerente financeiro

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(lembra-se dele?) vai comear a reclamar que assim no d, porque voc est prejudicando o cashflow da empresa. A vida em vendas assim mesmo: alm de vender e entender de lucro, agora voc vai ter que colaborar com o fluxo de caixa. Mais um pouco e vo pedir sua opinio sobre lanamento de debntures. Resumindo: d um preo compensador ao cliente. Oferea alguma alternativa de promoo que seja percebida pelo consumidor. Certifique-se de que a venda foi lucrativa. Conceda um prazo que no atrapalhe o fluxo de caixa. Se voc conseguir fazer tudo isso, parabns. Voc massa!

O consumidor s reclama
Como vimos no abre-e-fecha parntesis do captulo anterior, as empresas esto preocupadas com o consumidor que reclama. O livrinho dos Direitos do Consumidor d ao reclamante um estmulo. O Procon d uma fora. Mas a verdade que o consumidor no tem s o direito de reclamar. Ele tem a obrigao de reclamar. A melhor maneira de enxergar um consumidor olhando-se no espelho. Todos somos consumidores. Se voc representa uma empresa, fcil decidir como tratar o seu consumidor. Tudo aquilo que voc quer como consumidor deve ser exatamente o mesmo que voc deve estar disposto a dar como empresa. Alm do tratamento digno e respeitoso quando procurada pelo consumidor, do qual j falamos, a empresa deve estar sempre ligada. A maneira ideal de lidar com uma reclamao evitar que ela acontea. Se sua empresa tem um Setor de Atendimento ao Cliente, pea para um amigo seu escrever uma carta reclamando de um assunto bem especfico. Pea para ele mandar cartas idnticas a trs ou quatro empresas concorrentes. Depois, veja qual a opinio dele sobre a resposta que sua empresa deu, comparada com as respostas dos concorrentes. Voc pode ter uma tremenda surpresa. Empresas superestruturadas tendem a dar respostas padronizadas a perguntas no

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padronizadas. Empresas menores e mais geis se comunicam com o consumidor. Se sua empresa tem atendimento telefnico, ligue sem se identificar. Faa uma pergunta sobre algum aspecto leigo-tcnico do produto (por exemplo, verdade que tal ingrediente foi proibido na Alemanha porque causa danos ao fgado?). Anote o tempo para ser atendido e a resposta. E confira se o que voc achou bate com o que os relatrios do Setor de Atendimento ao Cliente dizem que voc deveria achar.

Por que o consumidor consome?

O consumidor c ompra a imensa maioria das coisas por impulso. Quer dizer que quase tudo o que julgamos essencial nesta vida no o . O telefone celular um bom exemplo. Durante quase um sculo a humanidade sobreviveu razoavelmente sem ele. De repente, parece que andar na rua sem um celular o mesmo que entrar descalo num restaurante. O celular atacou um dos pontos fracos do consumidor, o status. Mesmo motivo que faz com que uma famlia deixe de ir ao dentista para poder comprar um carro. Mas h outros pontos fracos...
! a compensaao: J que nao d para levar o Jnior para Orlando este ano, d-lhe sorvete; ! a substituiao: A Vanessa gosta de doce, mas iogurte mais saudvel; ! a imitaao: Pera! Se todo mundo tem uma roupa de grife, eu tambm preciso ter uma; ! a aspiraao: Se voce beber aquela marca de cerveja, as coisas boas comeam a acontecer (alis, note que o nico lugar onde cerveja nao engorda no comercial da cerveja... todo mundo ali magro ou atltico. Faz parte da aspiraao).

...e por a vai. O marketing cria na cabea do consumidor (isto , na cabea de

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todos ns) essas necessidades entre aspas. A rea de vendas refora, mostrando o produto de maneira a atrair a ateno e a gerar o impulso de compra. O consumidor como o peixe que fica dando voltas em torno do anzol at ser fisgado. O trabalho das empresas consiste em criar as iscas mais atraentes para que o consumidor, que ser fisgado de qualquer maneira, morda o nosso anzol, e no o do concorrente. Para que o consumidor no escape, preciso que o ponto-devenda esteja nos trinques. Essa uma funo importantssima da rea de vendas, e a a distribuio direta tem uma fora muito grande, porque permite empresa controlar a execuo do trabalho de campo em cada um dos locais em que o produto vendido.

O que estimula as vendas

Por que que empresas como o McDonalds e O Boticrio so exemplos de sucesso? Porque o consumidor no est simplesmente comendo um hambrguer ou comprando um desodorante. Podese comer hambrgueres mais baratos numa lanchonete ou comprar um desodorante mais em conta em qualquer farmcia. Quando entra numa das lojas do McDonalds ou dO Boticrio, o consumidor est sendo cativado pelo ambiente e pela imagem: as cores, o uniforme dos funcionrios, o cheiro, as fotos com backlight, o design dos balces. Nada que tenha a ver com o gosto do sanduba ou com o cheiro do sovaco. O que est funcionando a mgica do ponto-de-venda. Essa mgica tambm pode funcionar pelo avesso, e bem. Quem j entrou em uma imobiliria para comprar um terreno ou um apartamento provavelmente no se lembra da cor da parede. Nem de algum detalhe de decorao que fosse chamativo. As mesas so pequenas, as cadeiras nem sempre confortveis. O mximo de conforto um cafezinho de garrafa trmica em copinhos de plstico (40 mililitros). Por qu? A imobiliria no d bola ao cliente? Pelo contrrio. Acontece que a mercadoria a ser vendida no est ali, e portanto no h nenhuma mgica que possa ser criada dentro do escritrio. J nas revendas de automveis o ambiente varia de acordo com

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o preo do carro. Numa agncia de carros usados as paredes devem de preferncia estar desbotadas, para no dar ao comprador a impresso de que o dono est ganhando demais na transao. Mas quem vai comprar uma BMW j encontra carpetes cheirando a Edelweiss, ar condicionado ambiente e poltronas de couro legtimo. H algumas regrinhas bsicas que ajudam a fazer a cabea do consumidor no ponto-de-venda. Vamos a elas:
! Disponibilidade. A mercadoria tem de estar ali, de corpo presente. frustrante para o consumidor ouvir que nao temos, mas podemos encomendar ou acabou, mas vamos receber uma nova remessa na semana que vem. Um dos fundamentos do impulso de que ou agora ou talvez nao seja nunca mais. ! Variedade . O consumidor adora escolher. Cores, formatos, tamanhos, tudo isso com ele mesmo. O velho Henry Ford dizia que o consumidor podia comprar um Ford modelo T da cor que preferisse, desde que fosse preto. E durante pelo menos tres dcadas geladeiras e fogoes a gs eram brancos, e nao se discutia. Hoje em dia, s consegue fazer uma coisa dessas quem monopolista. Se at caixas de fsforos oferecem variedade, itens como alimentos, roupas e bens durveis nao tem outra escolha. ! Acessibilidade. O produto tem de ser apalpado, chacoalhado, espremido, acariciado. por isso que os supermercados mataram os armazns de secos e molhados. Nao foi s uma questao de conveniencia, foi principalmente pela liberdade dada ao consumidor de pegar o produto, conferir o preo e decidir se vai comprar ou nao, sem ningum apressando ou enchouriando. ! Impacto. Quanto mais o item for comprado por impulso, tanto melhor deve ser a sua apresentaao visual. Se h vrios produtos similares em exposiao, o consumidor deve ver o nosso antes. Deve ser visualmente agredido por ele, de modo a compr-lo sem sequer prestar atenao nos produtos concorrentes.

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Atrao visual explcita

Em lojas de supermercados, as pontas das gndolas so um grande chamariz, porque o consumidor j as interpreta como uma promoo. Outro local imperdvel so as frentes dos caixas, porque o nico ponto em toda a loja onde h 100% de certeza de que o consumidor vai passar. Outro ponto importante na exposio em supermercados, que normalmente tm prateleiras com cinco tbuas: produtos adultos ficam no alto, produtos infantis embaixo. Parece redundante quando se trata de um pote de organo ou um carrinho de plstico. Mas e os chocolates, por exemplo? Ficam em cima, no meio ou embaixo? Empresas que tm suas prprias equipes de vendas dentro da loja podem testar e mudar o local de exposio at achar o mais adequado. U, mas todo mundo j no faz isso? Faz nas grandes redes, mas e no Supermercado So Janurio, que fica na periferia e s tem uma loja com trs frentes de caixa? Em farmcias o Brasil o pas campeo mundial em nmero de farmcias por habitante algumas empresas j descobriram que simplesmente expondo seu produto num exibidor de acrlico em cima do balco conseguem uma tremenda vantagem contra o concorrente que est dentro do balco, visvel atravs do vidro. Isso porque o consumidor v com os olhos, e no com os joelhos. O impacto reforado por cartazes, psteres, mbiles pendurados no teto, balces de degustao. Quanto mais um produto lembrado, mais ele procurado. Quanto mais visto, mais comprado.

Replay: distribuio direta ou indireta?

Qual a vantagem da distribuio via terceiros? Ter poucos clientes que geram grandes volumes. Qual a desvantagem? Ter poucos clientes que compram grandes volumes.

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Qual a vantagem da distribuio prpria? Dominar o pontode-venda. Qual a desvantagem? Controlar uma equipe enorme de gente e continuar na dvida se o ponto-de-venda est mesmo dominado.

Motivao
impossvel falar de vendas sem falar na motivao das pessoas. Est na cartilha. O pessoal de vendas adora um oba-oba e se liga numa conveno, que um evento ecumnico cujo sucesso se mede pela quantidade de cerveja consumida, pelo entusiasmo com que o pessoal disputa a pelada e pela fora com que o grito de guerra ecoado na hora da partida. Depois, quando a vida volta ao normal, descobre-se que a motivao pode acabar no primeiro cliente. J estamos nauseados de saber que a empresa deve dar lucro. E que cada funcionrio deve tomar seu cafezinho pensando em como aumentar o lucro da empresa. E que se a rea de vendas no pensar em lucro, o risco de prejuzo ser enorme. Mas e os funcionrios? E ns? Da mesma forma que nenhuma empresa existe por diletantismo, nenhum funcionrio trabalha s para se divertir. A nica razo que leva algum com juzo a trabalhar o salrio. Funcionrios insatisfeitos no deixam clientes satisfeitos. fcil perceber isso como consumidor, ao entrar numa loja e ser atendido por um balconista que parece viver em estado de enxaqueca crnica. Est certo que voc no tem nada a ver com isso, porque est pagando para ser bem atendido, mas releve sua raiva: o balconista no mau, ele s ganha mal. Em vendas, que onde se lida diretamente com clientes e consumidores, deve haver um equilbrio entre o que a empresa lucra e o que o funcionrio ganha. Quando essa balana descamba para o lado da empresa, as vendas caem e o servio piora. Nessa hora, o executivo de vendas tem trs alternativas: ou se

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finge de morto, ou tenta usar estatsticas metafsicas para explicar o fenmeno ou reconhece que o pessoal est ganhando pouco. A terceira alternativa a mais correta, a segunda a mais usada e a primeira a preferida. Para prevenir: uma pesquisa de mercado decente. Termmetro: o turnover, que a quantidade de pessoas que saem ou so sadas da empresa, e o absentesmo, que a quantidade de gente que deixa de vir trabalhar porque o tio morreu. Quanto mais altos esses ndices, pior a empresa est pagando. Funcionrio bem pago vem trabalhar de patins quando o carro enguia. Regra: no h motivao melhor que uma boa remunerao. Exceo: nenhuma.

Follow-up
Fazer follow-up pode ser traduzido, dependendo da rea da empresa, como desconfiar, perseguir, atormentar ou torturar. Na rea de vendas, significa ir l e ver. Se o objetivo da rea de vendas dominar o ponto-de-venda, a nica maneira de ver se isso est acontecendo indo ao pontode-venda. E, chegando l, fazer o que poltico faz em vspera de eleio: tomar quantos cafezinhos forem necessrios e conversar com o eleitorado. O consumidor menos fiel que o eleitor. O eleitor ou indeciso ou fecha com um candidato e no muda mais. O consumidor, segundo aquela mesma pesquisa da Research International que j citamos, no tem fidelidade a marca nenhuma em 53% dos casos. Maioria absoluta. Vimos tambm que o cliente compra o que o consumidor vai comprar. Da, o olho no olho uma necessidade da rea de vendas, e no uma caridade para com o cliente. Gastar a sola do sapato pode implicar descobrir aes da concorrncia antes que elas se materializem, e tomar providncias para que elas no se materializem.

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Alguma coisa est mudando

Se h uma coisa que nesse mundo nunca muda que tudo muda nesse mundo. Jonathan Swift, reformador social ingls

Toda vez que voc ouve uma frase como essa, pode ter certeza: j mudou. A comunicao que est atrasada. A rea de vendas est mudando. Portanto, j mudou: o tempo em que vender muito caracterizava uma boa rea de vendas acabou. A mensagem que esse artigo tentou passar que existe uma nova mentalidade em vendas, que pode ser dividida em cabea, tronco e membros: 1. Vender mais o tronco. Grandes volumes ajudam a pagar custos fixos e a solidificar a posio da empresa no mercado. Um tronco forte e saudvel se forma atravs de preos acessveis e promoes tentadoras. 2. Vender melhor so os membros. O domnio dos pontosde-venda no estilo polvo, atravs de um bom trabalho de execuo da disciplina, da satisfao do cliente e do impacto no consumidor, permite empresa abraar o mercado e caminhar sem tropear nos prprios erros. 3. Vender com lucro a cabea. a contribuio da rea de vendas para que a empresa gere recursos para continuar a crescer. Cada venda, individualmente, deve ser lucrativa. Quando a rea de vendas pensa, compensa.

Finalmente...
Voc talvez no se transforme num profissional de vendas, mas agora j sabe duas ou trs coisinhas que fazem as reas de vendas e distribuio funcionarem. Use-as a gosto.

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Qualquer que seja o seu destino profissional, o autor destas linhas deseja que voc atinja aquele ponto da carreira que, se no o ideal (o ideal ganhar sem trabalhar), pelo menos lhe dar a satisfao dos bem-sucedidos. O ponto em que voc ainda ter muitas contribuies a dar, mas j no estar esperando o fim do ms como quem espera a besta do Apocalipse travestida em extratos de cartes de crdito e em carns de prestaes para pagar. Voc ter atingido esse ponto quando j estiver ganhando muito mais do que precisa, mas ainda muito menos do que merece.
Eu era feliz e no sabia. Ataulfo Alves, compositor brasileiro

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III
O cliente encantado

A oportunidade dada pela SSJ e pela Editora Nobel de escrevermos este captulo possibilitou o registro das palestras, aulas, artigos, estudos e vivencia dos ltimos cinco anos por esse Brasil e mundo afora. O ritmo de trabalho de quem nao vive somente de escrever mas tambm executivo, professor e marido exige uma disciplina gigantesca. Sobra pouco tempo para descansar, curtir a famlia e jogar conversa fora com os amigos. Mas o esforo vale a pena. E como vale! Nunca o mundo foi tao hospitaleiro com os revolucionrios e tao hostil com os detentores do status quo. E os revolucionrios da vida moderna dormem cedo, acordam cedo, trabalham muito e pouco aparecem nas colunas sociais. O que queremos com este captulo plantar sementes revolucionrias em cada leitor, acreditando que ningum consegue obter o possvel sem antes lutar, pelo menos uma vez, para alcanar o impossvel. Muito obrigado a nossas esposas Anna e Mnica, e a todos nossos amigos. E por favor perdao rqueles chefes

do status quo pelos problemas que nossas idias possam causar. Paulo e Cadu Carlos Eduardo Lemos (Cadu) Trabalhou vrios anos em agencias de propaganda e marketing direto como Ogilvy & Mather, Wunderman Cato Johnson e empresas como Banco Nacional e Vale Refeiao. Diretor da Indicator Informaao e Anlise Mercadolgica. Paulo Salvador Jornalista, ex-consultor de planejamento de marketing e ex-superintendente de marketing do Cartao Unibanco. Atualmente diretor da MediaLab Agencia de Marketing e Soluoes para a Internet.

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O seu cliente: como irrit-lo ou agrad-lo

Mais do que em qualquer outra poca da histria, a humanidade encontra-se numa encruzilhada. Um dos caminhos conduz agonia e absoluta desesperana.O outro leva extino total. Rezemos para ter a sabedoria de escolher corretamente. Woody Allen

Essa frase de Woody Allen a mais completa traduo do ambiente empresarial dos anos 90: de um lado, os problemas do dia-a-dia, que nos levam a tomar decises que comprometem o negcio a longo prazo. De outro, as transformaes que estamos sofrendo pessoas, governos, empresas e sociedades , que exigem decises que tragam resultados somente a longo prazo, em detrimento do curto prazo. O que fazer diante da presso diria entre agonizar ou extinguirse? isso que tentaremos refletir nas prximas pginas. Quais tm sido as prticas das empresas excelentes que conseguem superar os mais fortes desafios e constroem relaes to intensas com seus clientes, tornando-os apstolos e fiis defensores em qualquer roda de conversa ? Nos dias de hoje, produzimos informao em massa da mesma maneira que costumvamos produzir automveis. O tempo de transmisso dessa informao diminui incessantemente, permitindo que o fluxo entre emissor e receptor seja cada vez mais on line. A velocidade da informao no tem barreiras ou nacionalidade. Quando a Williams do nosso dolo Ayrton Senna colidiu contra o muro da curva Tamburello, o mundo chocou-se duplamente: pela morte do heri e por testemunhar tamanha desgraa no exato

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momento em que acontecia. Como isso tem impactado o mundo do marketing? Como fica o consumidor frente a tantas ofertas de informao? Nicholas Negroponte, editor da revista Wired e diretor do laboratrio de mdia do Massachusetts Institute of Technology (MIT), em seu livro A vida digital estabelece a seguinte comparao para mostrar a intensidade das mudanas tecnolgicas e de informao que esto ocorrendo: H uma brincadeira com nmeros que faz muito sucesso entre as crianas. Comea com uma pergunta: vale a pena trabalhar por 1 centavo ao dia durante um ms, dobrando o salrio a cada dia? Se, seguindo essa maravilhosa frmula de reajuste, voc comeasse a trabalhar no dia 1 de janeiro, estaria ganhando mais de 10 milhes por dia no ltimo dia do ms. Essa a parte da histria de que todo mundo se lembra. O que no percebemos que, segundo essa mesma frmula, estaramos ganhando pouco mais de 1,3 milho se janeiro tivesse trs dias a menos (ou seja, se fosse fevereiro). Dizendo de outro modo: sua renda acumulada para o ms de fevereiro seria, num clculo grosseiro, de cerca de 2,6 milhes, em vez do total de 21 milhes ganhos em janeiro. Se um efeito exponencial, aqueles trs dias significam muito! E no que se refere difuso dos computadores e das telecomunicaes estamos nos aproximando desses ltimos trs dias. Estamos saindo da era industrial, cujo recurso estratgico o capital e estamos em plena era da informao. Agora vale mais quem sabe mais. O capital um fim e no mais um meio. No centro de tudo est o consumidor, com suas caractersticas prprias e imutveis, seus valores culturais e ticos, sua exigncia por produtos de excelente qualidade e preo justo. As empresas tem a obrigao de abandonar a paixo por seus produtos e prestar mais ateno a seus clientes. Agora o que vale a fatia que ocupamos no corao e mente de nossos clientes e no o market share. Pesquisas comprovam que uma empresa perde em mdia 25%

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de seus clientes a cada ano. Mas ao mesmo tempo destina fortunas de seu oramento de marketing para incorporar novos consumidores sem saber ao certo onde atirar. Quando consegue muito, chega a outros 25% e fica no zero a zero. como uma propaganda de fraldas no horrio nobre de TV: atinge as mes, mas atinge tambm os homens solteiros, as vivas, os jovens, os aposentados e at os impotentes... Lealdade no se compra. Lealdade se conquista. Isso s possvel atravs de uma experincia positiva com a marca, que transmita confiana, possibilite o dilogo, a freqncia e muito valor agregado. Atendendo a cada necessidade individual, certamente no daremos razo para que ele pense em ir para a concorrncia. Tudo o que queremos quando vamos ao supermercado sortimento, ambiente limpo e agradvel, pessoas atenciosas, fcil estacionamento, preos competitivos e rapidez nos caixas. Para que procurarmos outro lugar se encontramos tudo isso em um nico local? As dificuldades de implantao de estratgias de amor ao cliente so muitas. Exigem um compromisso de longo prazo da firma, muito envolvimento das pessoas e o comprometimento da cpula da empresa.

Como irritar o seu cliente

Dos vrios estudos que temos feito junto s empresas vencedoras e a leitura dos diversos livros que abordam o assunto encantar o cliente, constatamos alguns pontos em comum que provocam a ira desses clientes: ! No haver poder de deciso e soluo - As frases clebres de grande parte das empresas brasileiras: No, No pode, Est difcil, Volte a ligar amanh, Isso no comigo, Um minutinho, por favor, S com o gerente, No problema meu, No posso fazer nada, Se fosse por mim..., Infelizmente, o regulamento..... A delegao de poderes ( empowerment) no pode estar restrita

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ao discurso do presidente. Tem de ser praticada e incentivada como uma religio dentro da empresa. As pessoas tm de ser incentivadas a arriscar o pescoo pelo cliente. No existe nada pior do que sermos jogados de ramal em ramal, num verdadeiro turismo telefnico, para ver solucionado um problema. No haver follow-up - As pesquisas comprovam que toda reclamao bem tratada e rapidamente respondida representa uma excelente fonte de lucro. O contrrio tambm verdadeiro: um cliente insatisfeito informa a onze pessoas e 34% dos clientes insatisfeitos punem a empresa trocando de marca. Se algum liga para sua empresa em busca de respostas, d respostas. Nem que tenha de ser em 15 minutos, 24 horas ou uma semana. At um simples no sei funciona quando usado com sinceridade e acompanhado de um vou verificar imediatamente e retorno em alguns minutos. Mas, por favor, retorne mesmo!! Desconhecimento e desinformao - Quem nunca passou pela irritao de perguntar a um funcionrio de supermercado ou segurana de shopping onde fica determinado produto ou local e recebeu um sonoro no sei, pergunte ao fulano ali... ou, ainda pior, a resposta estava errada... e voc s percebeu isso quando seguiu as instrues que no o levaram ao local onde desejava... Toda empresa deve dar ateno comunicao interna endomarketing de seus objetivos. Dificuldade de acesso - As novas tecnologias tm permitido convenincia e acesso simples. Mas muitas empresas ainda no levam a srio essas preocupaes do consumidor. Outras empresas dimensionam mal suas centrais de atendimento e tratam o problema com as esperas agradveis, contando com a pacincia de seus clientes. Criar corredores de comunicao com os clientes aumenta a confiana e elimina o risco de ele falar mal para os outros, ao invs de para voc. Mas dimensione com preciso, pois tecnologia pela metade causa o inverso: aumenta a irritao. Inexistncia de atendimento humano - As pesquisas comprovam

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que, quanto maior a tecnologia, maior a tendncia de rejeio das pessoas. Quem se sente confortvel em falar com uma secretria eletrnica? Clientes, na medida em que exigem mais conforto e modernidade, querem receber tambm sinalizadores de contato humano. Muitas empresas confundem personalizao (contato humano) com pessoalizao (uma voz gravada). ! Atitude/postura negativa - As empresas excelentes em encantar o cliente levam a srio a contratao das pessoas certas para as funes de atendimento. Nada pior do que depararmos com pessoas que no gostam de gente com a responsabilidade de atender gente. Essa a receita para o desastre. Infelizmente, o que mais encontramos nas empresas pblicas, cartrios e magazines da vida. Certa vez, um mdico amigo pediu que fssemos ao seu consultrio para ajud-lo a entender porque o movimento de pacientes vinha caindo drasticamente nos ltimos meses. No demorou muito para percebermos a atitude da secretria: mal humorada, mal educada e tagarela. Detesto gente!, bufava ela. O mdico investiu tudo que podia nos melhores acessrios para a sala de espera, mas na hora de escolher a secretria negligenciou o que o cliente mais gosta: ser tratado com carinho.

Como agradar o seu cliente

Todas essas irritaes juntam-se com preocupaes nesse ambiente mutvel, extremamente conturbado e de mltiplas escolhas. Toda estratgia de marketing deveria estar focada em dois objetivos: o que fazer para no irritar e para no preocupar meu cliente? Reunimos as quatro melhores coisas que voc pode oferecer a seu cliente: 1. Certeza de que est fazendo o melhor negcio - Tem coisa melhor? Faa um esforo para que o cliente saia com a sensao de que fez a melhor escolha. Tudo pode ser demonstrado por pequenos gestos: garantia da satisfao ou o dinheiro de volta,

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o agradecimento de todos, o telefonema para saber se tudo est de acordo com as expectativas. 2. Comunicao - tudo nesta era da informao. Quanto mais melhor. Mas somente o que o cliente quer ouvir, nunca o que voc quer comunicar! 3. Conforto - Quem no gosta? Fazer a vida do cliente ficar mais fcil e agradvel obrigao das empresas. Entregar o produto em casa em vez de obrig-lo a ir agncia dos correios, a oferta de brindes ou benefcios que possam reduzir o estresse por um vo perdido ou uma meia que veio faltando da lavanderia ajudam a construir uma relao mais slida. 4. Confiana - Faa o impossvel para que o cliente sinta que nunca vai se arrepender de ter escolhido a sua empresa. Oferea uma garantia incontestvel de qualidade que ele possa sempre confiar e acreditar. Quando houver um problema, nunca fique na defensiva. Resolva, supere as expectativas e no deixe que acontea de novo. Nos Estados Unidos, a LLBean (maior empresa de venda de roupas por catlogo) tem na relao de confiana um dos seus maiores credos: No importa o tempo que tiver passado, se qualquer pea de roupa apresentar problema ns devolveremos seu dinheiro ou daremos qualquer outra mercadoria em troca.

Prodio (produto + servio)

Quando um produto um servio e um servio um produto. Imagine-se entrando em uma concessionria Fiat. Voc escolhe o modelo do seu automvel, negocia acessrios e preos e depois sai de l motorizado, pagando 30% de entrada e o restante em 24 prestaes. Quando a Fiat financia a compra de seus automveis, ela est vendendo um automvel ou prestando um servio financeiro? E a IBM? Ao comprar o meu Aptiva recebi, alm do produto fsico computador , um pacote de servios que vo desde uma fita

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de vdeo mostrando passo a passo a instalao e operao at uma linha telefnica 0800 que funciona 24 horas para tirar dvidas ou solucionar eventuais problemas. A IBM vende computadores ou tranqilidade? E a Shell com as lojas de convenincia Select? Vende produtos ou a convenincia de se encontrar tudo perto e a qualquer hora? medida que os mercados se tornam altamente competitivos, as vantagens dos produtos se padronizam rapidamente pelo fcil acesso tecnologia. Tente enumerar produtos lderes que tenham permanecido na liderana por muito tempo sem acrescentar algum valor ao longo desse tempo. Lembrou o Bombril? Certamente existem excees. Mas so pouqussimas... No resta outra sada para quem quer se manter na liderana ou chegar at ela seno ampliar a viso de produtos para a de prodios, oferecendo servios inimaginveis: o carto de crdito com reboque gratuito do seu automvel, a empresa de eletrodomsticos que oferece curso gratuito de culinria para seus novos clientes, o jogo de facas que pode ser comprado pelo correio e entregue em sua residncia com toda comodidade, a caixa de sucrilhos com informaes nutricionais para as mes, o aparelho de TV com garantia total at a Copa de 2004 so garantias de lucro certo, pois agregam algo a mais ao produto fsico. Por outro lado, as empresas de servio, que classificamos como fornecedoras daquilo que no podemos tocar, como bancos, seguradoras e companhias areas, esto procurando se produtilizar, criando eventos tangveis para seus clientes e prospects. Todos os dias, faa chuva ou sol, l est o comandante Rolim, da TAM, na porta de um de seus avies no aeroporto de Congonhas, cumprimentando seus clientes e demonstrando o quanto sua companhia se preocupa com eles. As salas VIPs e os clubes de viajantes freqentes das companhias areas, a entrega de tales de cheques pelo correio, a oferta de viagens, computadores, eletroeletrnicos, geladeiras e automveis financiados para os correntistas, a reposio imediata de um carro alugado para o

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cliente-segurado que teve o seu roubado ou furtado so maneiras de se tornar tangvel um relacionamento. Mas tome cuidado com as negligncias. O profissional de marketing deve compreender nitidamente o que faz e o que no faz diferena na hora de oferecer um prodio. O componente servio isoladamente no gera satisfao e fidelidade. Pouco adianta a Fiat oferecer o financiamento se o carro apresentar defeitos na primeira semana aps a compra ou se o vendedor for grosso e mal humorado. Da mesma forma no adianta a seguradora oferecer um carro alugado para repor provisoriamente o que foi roubado se na hora do sinistro for solicitada uma papelada to burocrtica e restritiva que faz o cliente desistir do servio. O que o cliente mais espera sempre um processo de informao e atitudes que gerem CONFORTO, nunca estresse ou desapontamento.

A mente do consumidor: decifra-me ou nao te devoro!!

H um ditado espanhol que diz: Para ser um toureiro, voc tem primeiro de aprender a ser touro. Todas as cartilhas de marketing se ocupam em pregar o credo de amor ao cliente e ateno a suas satisfaes, mas poucas se ocupam em refletir sobre o que se passa dentro dessa misteriosa caixa-preta que a mente humana. certo que isso no uma tarefa fcil, pois o cliente pode declarar suas necessidades e seus desejos, mas agir de modo diferente; pode no manifestar suas motivaes mais profundas e reagir a influncias que mudam sua mente no ltimo minuto. O caso das cervejas Bock um excelente exemplo disso. Quando perguntaram ao consumidor de cervejas o que ele queria, ele dizia tudo, menos que queria uma cerveja para tomar no inverno. At pelo contrrio, dizia que cerveja rimava com calor. Mas foi entendendo mais profundamente os desejos, percepes e principalmente, o comportamento de compra do consumidor em diferentes pocas e atravs de diferentes

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estmulos que a Kaiser ousou e se deu bem: lanou a Kaiser Bock em 1993 e quebrou um paradigma.

As pesquisas funcionam como lanternas

As empresas excelentes em marketing sabem o qu, o porqu, o como e o quando de seus consumidores. Elas sabem coisas sobre ns que ns mesmos desconhecemos, pois partem do princpio de que s faz um marketing eficiente quem j foi touro. A Coca-Cola investe dezenas de milhes de dlares em pesquisas e sabe que o consumidor coloca 3,2 cubos de gelo em um copo, assiste a 69 de seus comerciais anualmente e prefere que as latas estejam a uma temperatura de 5C. A Kodak sabe que fotgrafos amadores perdem mais de 2 bilhes de fotografias anualmente. Esse fato levou criao da disk camera, que ajudou a eliminar quase metade do nmero de fotos danificadas por estarem fora de foco ou por exposio excessiva. Essa cmara tornou-se uma das mais vendidas em toda a histria da Kodak. Pesquisar os hbitos dos consumidores deve ser uma religio dentro da companhia. Cada detalhe deve estar estruturado para que possa ser revertido em oportunidades para a empresa. Entre os homens, 51% vestem primeiro a perna esquerda de suas calas, enquanto 65% das mulheres vestem primeiro a perna direita. Nada sobre comportamento pode escapar. A Procter & Gamble fez uma pesquisa para descobrir se a maioria das pessoas dobra ou amassa o papel higinico. A Kimberly Clark, que fabrica os lenos Kleenex, calculou que a maioria das pessoas assoa o nariz 256 vezes por ano. O modelo do comportamento de compra do consumidor compreende um nmero de disciplinas que vo desde a psicologia at a economia, passando pela sociologia e antropologia. Mas pode ser resumido como uma caixa-preta que sofre entradas de todo o meio ambiente e termina com um ato final que pode ser amar ou odiar, comprar ou no comprar o seu produto. Caber ao profissional

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de marketing, como j dissemos, ter conhecimento multidisciplinar de sua funo e passar algumas horas entendendo e estudando o comportamento de seus clientes.

Marketing de relacionamento: tudo o que voce precisa saber e nunca teve coragem de perguntar
Segundo James Rosenfield, a empresa que faz marketing de relacionamento define marketing como o tecido que conecta psicologia (marca), tecnologia (database) com valor agregado e confiana. Veja o exemplo demonstrado na carta recebida pelo Aurlio (ver pgina seguinte). Como ele reagiria se recebesse uma correspondncia como essa do seu banco? Ser que ele pensaria em ir para outro banco? Para que o marketing de relacionamento possa acontecer em qualquer empresa, quatro fatores crticos devem ser levados em considerao: ! Crie corredores de comunicao, possibilitando o dilogo com seus clientes e prospects; ! Proporcione solues em vez de produtos. Nenhum consumidor busca produtos ou servios. O que ele busca a soluo para fazer um buraco de 8 mm, ou a soluo para se manter a grama a 1,5 cm do solo. Nunca uma furadeira ou um cortador de grama; ! Construa uma relao de confiana com seus clientes e junto comunidade que sua empresa serve (veja Privacidade: voc ainda vai ouvir falar muito disso); ! Procure atingir todos os objetivos de marketing integrando sua marca com database.

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Rio de Janeiro, maio de 1997 Prezado Aurlio: No dia 15 deste ms temos um acontecimento muito especial. o aniversrio do Sr. Aurlio, seu pai!! Pensando nisso, resolvemos lhe ajudar a tornar essa data inesquecvel. No todo dia que se comemoram 58 anos. Voc no vai precisar mexer no seu Fundo de Aes ou Commodities, pois seu Carto Unibanco Visa vai permitir que qualquer compra efetuada entre os dias 10 e 15 deste ms s seja debitada na sua fatura em 02/08. E ainda tem mais: aproveite e saia para jantar com ele. No dia 15, o Carto Unibanco Visa lhe dar 20% de desconto em qualquer restaurante credenciado. Aurlio, leve seu pai para comemorar !!! Afinal, pai pai. UNIBANCO O Banco nico

Obs: O banco citado, bem como seus respectivos produtos, fruto de um exemplo aleatrio dos autores.

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Banco de dados no bando de dados

Como j vimos, para manter clientes fundamental antever suas reaes, atitudes e comportamento de compra . Isso fica mais fcil se a empresa possuir um banco de dados. A General Motors usufrui de informaes de 12 milhes de portadores de cartes de crdito. A GM sabe o que, quando e como eles compraram, e quando precisaro comprar novamente. A Blockbuster Vdeo tem o cadastro de 36 milhes de lares americanos, recomenda outros filmes e monta perfis psicogrficos com base nas compras passadas. A Kraft General Foods tem um registro de 30 milhes de lares, e envia receitas, cupons de lanamento, vendas cruzadas, etc. At mesmo a RJR Tobaco tem um banco de dados com 26 milhes de fumantes e oferece gratuitamente camisetas e brindes para quem preenche questionrios de atualizao. No pretendemos esgotar o assunto, pois database marketing uma cincia exata que merece a leitura no s de um, mas de inmeros livros. Porm, em linhas gerais, a definio de banco de dados seria um conjunto organizado de dados abrangentes sobre clientes ativos ou potenciais, que seja atual, acessvel e acionvel para objetivos de marketing . Analisando essa definio simples e direta, encontramos palavraschave que devem ser olhadas com cuidado, pois podem representar o sucesso ou o fracasso de qualquer estratgia de banco de dados: Organizado - O comportamento passado o melhor prognstico do comportamento futuro. Organizar um banco de dados significa obter, tanto de fontes internas quanto de fontes externas, o maior nmero possvel de informaes sobre seus clientes ou prospects. Somado a isso, os clientes compartilham de certas caractersticas que s podem ser percebidas se estiverem organizadas de forma ordeira e sistemtica. Todas as decises do marketing de banco de dados so baseadas em fatos. No adianta confiar cegamente em pesquisa. Como ele se comporta mais importante do que o que ele diz que faz. No fosse assim, a Kaiser jamais teria lanado a sua cerveja bock. Abrangentes - Uma compra somente um evento na vida do cliente. O banco de dados deve conter em que circunstncias essa

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compra ocorreu, se foi parcelada ou vista, se a garantia foi renovada, se o produto foi comprado em conjunto com outro, se foi para uso prprio ou presente, etc. Para projetar o valor real da sua relao com ele, preciso considerar o life time value (ciclo de vida do cliente). Ativos ou potenciais - provvel que os clientes em potencial se paream com clientes atuais (existem excees). Seguindo essa premissa, um banco de dados de clientes tem a mesma importncia que um banco de dados de prospects, principalmente para aes de marketing direto. Os especialistas em marketing de relacionamento chamam isso clonagem, como clones genticos. Pode parecer assustador, mas representa um alto potencial de otimizao de custos com prospeco. A Seagram, por exemplo, faz um cruzamento do seu banco de dados com o banco de dados dos veculos de mdia impressa para identificar onde existe maior concentrao de prospects com o mesmo perfil dos clientes Seagram. S assim o tiro pode sair mais certeiro. Dois pontos para refletir: 1. Clientes so mais importantes que no clientes. Por mais que sua empresa queira conquistar mais clientes, fundamental preservar os clientes atuais; afinal, eles j esto trazendo resultados, e o custo de manuteno deles menor que o de prospeco. 2. Certos clientes so mais importantes que outros clientes. Se voc leu A revoluo dos bichos, de George Orwell, vai se lembrar de quando ele diz que todos os animais so iguais, mas alguns so mais iguais que os outros. Isso quer dizer que todos os clientes merecem o mesmo padro e qualidade de atendimento, mas alguns, por fazerem negcios mais freqentemente que outros, merecem alguns privilgios a mais que sirvam para surpreend-los, encant-los e fideliz-los. Veja o exemplo das companhias areas: o executivo que viaja uma vez por semana e o turista que viaja esporadicamente com preos promocionais merecem aes diferentes. Faa a projeo de rentabilidade em cinco anos. Precisa falar mais alguma coisa? Atual - Um dos pecados capitais em marketing de banco de dados no ter dados atualizados. Como voc pode vender o produto certo para a pessoa certa se voc no sabe ao certo se a pessoa

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ainda mora naquele endereo ou se veste aquele manequim? J pensou se, no exemplo da carta, o pai do Aurlio j tivesse morrido? Essas pequenas diferenas representam o sucesso ou fracasso de qualquer estratgia de marketing.
Voce quer um marketing de banco de dados? Entao comece por responder a essas perguntas: ! O que queremos que ele faa? ! Que questoes ele deveria responder? ! Que tipos de anlises estatsticas ele deveria nos proporcionar? ! Que dados sao necessrios para executar o que queremos? ! Como o banco de dados ser criado? ! Que dados estao disponveis nos sistemas existentes, e como eles sao obtidos? ! Que dados de arquivos externos desejamos adicionar? ! Os recursos de hardware existentes estao aptos a sustentar o banco de dados e seus aplicativos? ! Os recursos desoftware existentes estao aptos a sustentar o banco de dados e seus aplicativos? ! O processo do banco de dados deveria ser feito internamente, externamente ou de forma combinada? ! Qual deveria ser o mtodo e qual a freqencia da atualizaao ou reposiao dos dados? ! Qual informaao importante e qual nao ? ! A informaao que parece sem importncia agora poder tornar-se importante no futuro ... ... em 1 ano? 3 anos? 5 anos? 10 anos?

Qualquer que seja o database de sua empresa, ele deve estar enquadrado nessa definio e a maioria das questes crticas deve ser respondida. Banco de dados uma disciplina que deve ser praticada com seriedade e consistncia, sabendo exatamente onde se quer chegar e quanto se quer lucrar com cada cliente atual e futuro. Caso contrrio, sua empresa corre o risco de pensar que tem um banco de dados e, na verdade, possuir um bando de dados.

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Afinal, o que um cliente fiel?

Millr Fernandes diz que fidelidade esse esforo desvairado que um homem faz para se contentar com uma mulher s (a frase vale tambm para a mulher). Podemos tomar emprestado esse pensamento e traz-lo para o marketing. Um cliente fiel aquele que se esfora para ficar com voc, desde que haja uma razo e uma compensao extremamente forte na outra ponta. Na poca em que o mundo era um lugar mais simples e as ofertas limitavam-se ao isto ou aquilo, como escreveu John Naisbitt no clssico Megatendncias, as escolhas pessoais eram estreitas e limitadas. Papai ia para o trabalho, mame ficava em casa cuidando dos seus 2,4 filhos. Ou nos casvamos ou no nos casvamos, ou trabalhvamos das nove s cinco ou no trabalhvamos, ou Brahma ou Antarctica, ou Coca ou Guaran, ou chocolate ou creme, ou Fusca ou Opala... Felizmente, no mais assim: em pouco tempo, a sociedade de massa implodiu-se em micro mercados to diversos e heterogneos que hoje os consumidores no so mais mercados, mas indivduos: velhos do clube da melhor idade, singles, taxistas, amantes da natureza, kosher, gays, lsbicas... Veja a gama de produtos que a Coca-Cola distribui hoje pelo mundo - Coke, Coke Classic, Cherry Coke, Diet Cherry Coke, Diet Coke, Caffeine-free Coke, Caffeine-free Coke Classic e Caffeinefree Diet Coke, cada uma disponvel em latas de 340 ml, garrafas de 1 litro ou garrafas de 2 litros. Para concorrer com as bebidas no gasosas como o Snapple, a Coca-Cola lanou a linha Fruitopia, com nomes to esquisitos quanto Raspberry Psychicque Lemonade (framboesa psquica), Lemonade Love & Hope (limonada amor e esperana) e Citrus Consciousness (conscincia ctrica), entre outros, inaugurando a era do posicionamento semntico, segundo palavras do professor Aro Sapiro, da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP).

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Fique de olho nas mudanas do Brasil Real Em se tratando de Brasil, temos oportunidades ilimitadas de novos mercados consumidores. Raimar Richers professor e um dos fundadores da Escola de Administraao da Fundaao Getlio Vargas, autor de um dos mais lcidos livros brasileiros de marketing recm-lanado, Surfando as ondas do mercado afirma que o mercado brasileiro lembra uma paisagem submarina onde convivem inmeras espcies de peixes e algas, crustceos e corais, de todas as cores e tamanhos, e conclui: Cada uma dessas espcies tem seus alvos especficos e se voce tiver vontade e condioes de atender e satisfazer algumas de suas necessidades, elas se deixam capturar com facilidade. O advento do Plano Real tem permitido o acesso de um universo de consumidores de baixa renda a bens de consumo que at bem pouco tempo eram privilgios dos mais abastados. A domstica Snia Teresa dos Santos, moradora de Guadalupe, subrbio do Rio de Janeiro, passou a planejar melhor sua vida econmica aps a estabilizaao. Sempre sonhou em ter uma televisao com controle remoto, e hoje tem em casa quatro desses dispositivos: o da TV, o do videocassete, o do equipamento de som e o do CD player, todos comprados gradativamente pelo credirio das Casas Bahia. Poucos se dao conta, mas esse contingente de 16 milhoes de novos consumidores das classes C e D equivalem a quase tres vezes a populaao da Sua.

Satisfao, fidelidade e lealdade so coisas iguais?

Uma coisa deve ficar clara: satisfao, fidelidade e lealdade no so coisas iguais. Um cliente pode estar 100% satisfeito com sua empresa e continuar usando o concorrente, que oferece uma compensao mais forte (preos menores, benefcios de descontos progressivos, maior convenincia, brindes, etc.). Voc fiel companhia area que lhe oferece milhas? E se uma outra lhe oferecer

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milhas em dobro pelo mesmo preo? Bye bye fidelidade... Satisfao - O maior erro ter clientes satisfeitos mas inativos. Veja o exemplo dos bancos, provavelmente a indstria que mais sofre as conseqncias da inatividade de clientes. Os bancos gastam milhes de dlares em pesquisa para saber o grau de satisfao de seus clientes, mas muitos deles negligenciam a busca por informaes mais detalhadas da rentabilidade/ fidelidade desses mesmos clientes. Os que o fazem caem para trs quando descobrem que 40% dos que estavam 98% satisfeitos com o banco so clientes inativos: no aplicam dinheiro, no fazem emprstimos, no compram seguros, cartes de crdito ou previdncia privada. Simplesmente ficam ali, inertes e satisfeitos. Somente estando muito satisfeitos e recebendo muito em troca que eles faro um esforo desvairado para comprar de voc. Fidelidade e lealdade - Quando falamos em lealdade, estamos falando no ltimo estgio de relacionamento com um cliente, que o que o torna apstolo de sua empresa. Isso s ocorre pela soma dos contatos com a marca, como veremos mais adiante. O cliente leal diferente do cliente fiel na medida em que, enquanto o primeiro compra de voc ampla, geral e irrestritamente em funo dos contatos e benefcios conquistados ao longo de um relacionamento, o segundo busca primeiramente as vantagens prometidas. Um usurio freqente de uma companhia area, depois de muitas milhas voadas (e ganhas), vai comear a exigir certas vantagens alm das milhas. O cliente leal est no topo da pirmide de clientes das empresas. aquele que j ultrapassou o estgio de querer descontos progressivos ou bnus de milhagem. Ele exige que as coisas simplesmente funcionem com a preciso de um relgio suo. Das companhias que melhor desenvolvem programas para clientes leais podemos citar a American Airlines e seus clientes do platinum card. Ela oferece pontualidade britnica nos vos cujas rotas so destinadas a executivos (grande parte da receita das

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companhias areas provm de passageiros que viajam a servio), e uma linha 0800 secreta para a solicitao de servios e informaes; alm disso, todos os funcionrios so instrudos a dar um atendimento 150% a esses clientes e, em qualquer lugar do mundo que eles estejam, sempre aparecer platina em suas fichas. O caso do carto de crdito fidelidade da TAM - Quando consideramos empresas que desenvolvem programas eficientes de fidelizao, a TAM est sempre entre as melhores. Uma companhia que ultrapassou os limites do cu e lanou seu carto de crdito fidelidade. Um fenmeno de vendas para aquele pblico alvo especfico: os viajantes freqentes que buscam, alm do excelente atendimento, as vantagens de ter, a cada grupo de dez trechos voados, um grtis, independentemente da distncia do trecho escolhido. justamente no carto de crdito que a TAM d um banho do que provocar o esforo desvairado: os maiores ndices de cancelamento de carto de crdito ocorrem no momento da renovao da anuidade do carto. a hora da verdade que s a TAM soube administrar com ousadia: para cada renovao, ela credita o equivalente a trs trechos voados em sua conta corrente do programa de milhagem. O que voc faria se estivesse para tirar frias e faltassem alguns trechos para completar dez? Pois o primeiro caso que conhecemos em que o cliente pede para antecipar (isso mesmo: pede!) a data de renovao de seu carto pagando inclusive a taxa de anuidade para obter os trechos que faltam em seu programa fidelidade e desfrutar dos benefcios de ganhar bilhetes gratuitos.

A propaganda no provoca fidelidade, s ajuda a construir a marca

Estamos testemunhando a obsolescncia da propaganda. A

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Mais satisfeito

Necessrio Lucrativo

Fiel/Advogado/ Apstolo Muito lucrativo

Menos satisfeito

Terrorista Menos fiel Matriz de satisfaao x Fidelidade do cliente

Refm M a i f i e l s

proliferao de produtos gerou uma proliferao de mensagens. Todo mundo querendo vender tudo para todos. E quanto mais vozes houverem, menor ser o impacto na mente. Os consumidores simplesmente no conseguem lembrar que comercial apresenta um determinado produto, tampouco as qualidades ou atributos que diferenciam um do outro. Tudo no passa de uma grande confuso. J no sabemos se a Daniela Mercury canta para a Brahma ou para a Antarctica, ou se a Malu Mader usa absorvente Ella ou Sempre Livre. Toda vez que algum v um comercial (e gosta dele) numa revista, na televiso, dentro de um envelope, dentro de uma loja ou o ouve no rdio , no sai classificando o meio pelo qual aquela mensagem est sendo mostrada. Tudo o que ele sabe que alguma marca entrou em contato com ele. Voc consegue imaginar a cena de um executivo de 30 anos, pinta de bem sucedido e alvo da maioria das empresas, comentando com um amigo sobre o lindo comercial do tal produto, a mala direta com um envelope papel couch fosco que o seguiu e at o merchandising estrategicamente colocado no spot light da gndola do supermercado...? Ou o cara louco por publicidade ou

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um profissional do ramo, certo? Nenhum ser humano normal teria tal reao diante daquilo que ns chamamos de contatos com a marca. Poucos profissionais de marketing e propaganda ainda no despertaram para o que realmente importa: a experincia, a relao que esse consumidor tem com a marca e a relao que a empresa tem com seu consumidor. Para que qualquer estratgia de fidelizao possa ter xito, fundamental estabelecer uma estratgia consistente e abrangente de amor ao cliente e no somente um comercial entusiasmante e vencedor de prmios. Em marketing no existem mais mgicas ou percepes subliminares. Ou voc est satisfeito e volta a comprar ou voc est insatisfeito e no volta a comprar.

As concessionrias de automveis ainda esto no negcio das carroas

Por que ser que quando voc compra um carro (aquele apresentado em um lindo comercial) sempre um sofrimento levlo reviso? As concessionrias precisam acordar para as mudanas e passar a cumprir o papel de representantes da marca que voc escolheu. Mas no o fazem. O vendedor um simples tirador de pedidos e uma vez recebido o carro, voc nunca mais o v; os mecnicos esto sempre mal humorados com o excesso de servio, o gerente nunca est ... ufa, por que tanto sofrimento? E olhe que o carro brasileiro um dos mais caros do mundo! Nada se faz para conhecer o indivduo que comprou o carro, o que o motivou a fazlo, se tem famlia, se poderia comprar outros carros, se ficou satisfeito, etc. No faltam oportunidades para torn-lo satisfeito, fiel e leal marca. Resta somente viso. Como a empresa enxerga o seu cliente? Qual a viso de cliente que a empresa possui? Muitas empresas so mopes. No conseguem sequer entender que esto no negcio de clientes e no no negcio de automveis. Certa vez perguntaram a Peter Drucker o que ele achava de as indstrias automobilsticas estarem contratando

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pessoas que gostavam de carros. E ele respondeu: Acho que a companhia deveria pensar o contrrio, deveria contratar pessoas que no gostem de carros, mas que gostem de clientes.

De caadores a fazendeiros
James Rosenfield costuma definir como fazendeiras as empresas que fazem a transio da comunicao de mo nica (de massa) para o dilogo, utilizando tcnicas de marketing direto e de banco de dados. Mais do que sair em campo caando loucamente qualquer um, estabelecendo metas insanas para seus batalhes de vendedores, o que se prega olhar para dentro de sua prpria casa, para o prprio umbigo, e descobrir nas suas bases de dados atuais (mesmo que estejam dentro de um caderno ou de uma agenda eletrnica) um verdadeiro rebanho a ser cultivado. No pense que banco de dados sinnimo de altos investimentos em sistemas de software e infraestrutura. J existem disponveis, inclusive no Brasil, softwares que permitem aos pequenos negcios, por um pequeno valor, ter seu projeto prprio de fidelizao do consumidor. Lembre-se: custa dez vezes mais trazer um cliente novo do que manter um atual feliz e fiel. Em qualquer estratgia de fidelizao, a ttica deve ser a de buscar maneiras de reter clientes.
Sua empresa quer mesmo ter clientes fiis? Entao ela deve: ! saber distinguir satisfaao, fidelidade e lealdade, pois s assim poder definir mais claramente seus objetivos em relaao a seus clientes, analisar suas competencias, examinar os segmentos e suas respectivas carencias e tirar proveito das oportunidades; ! estar atenta ao oceano repleto de micromercados (principalmente os de baixa renda) que s poderao ser alcanados atravs de um processo estruturado de seleao e relacionamento (de caar para criar, cultivar); ! ser 100% excelente em um segmento, ao invs de 1% excelente em 100 segmentos diferentes;

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Agindo dessa forma, ficar mais fcil tirar proveito prprio da frase de Millr Fernandes.

Corredores de comunicaao: o que isso?

S existe um cliente mais prejudicial s empresas do que aquele que est insatisfeito e reclama: aquele que est insatisfeito e no reclama, ou pior, no reclama para voc, mas reclama para todos que encontra. Fala mal de sua empresa em qualquer oportunidade que surja, enfim, um cliente terrorista. Voc sabe quanto vale um cliente atual? Imagine-se dono de uma videolocadora. Voc contrata uma atendente que no gosta de gente e pronto: a receita para o desastre. Um cliente mdio gasta R$ 10,00 por semana na locao de filmes. Esse cliente, caso esteja insatisfeito, certamente ir procurar outra videolocadora, pois no faltam videolocadoras ao nosso redor. Faa as contas: 1. Perda de um cliente que gasta R$ 10,00 por semana 2. Um ano tem aproximadamente 48 semanas 3. Supondo que o ciclo de vida mdio de um cliente na locadora seja de trs anos 4. Supondo que esse cliente insatisfeito traga consigo outros 5 clientes {10 x 48 x 3 x 5} = 7 200 Se a atendente maltratar 10 clientes por ms, ela representar um prejuzo de R$ 72 000 para sua videolocadora. A comunicao uma via de mo dupla. A criao de corredores de comunicao com os clientes a traduo desse conceito secular. No podemos deixar a responsabilidade do feedback dos clientes somente com o pessoal da linha de frente. Principalmente se

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considerarmos ser da natureza humana falar mais de nossas mazelas do que de nossas virtudes. Imagine a cena: Marco Antnio parou na padaria Po Bom no domingo noite. Comprou po e foi para a casa. A sra. Marco Antnio abriu o po e fez sanduches. Marco Antnio comeu o seu, assistiu aos gols do Fantstico e foi se deitar. Levantou na manh seguinte, tomou uma xcara de caf e foi para o trabalho. Voc acha que ele gastou a maior parte daquela manh falando sobre o timo po que comprou? Agora imagine a mesma histria, exceto que quando Marco Antnio abriu o saco de po na hora do lanche uma lagartixa correu para fora do saco e fez com que a sra. Marco Antnio tivesse um ataque de nervos. Qual voc acha que foi o assunto da conversa no dia seguinte? Certamente no foram os gols do Fantstico! da natureza humana, e as pesquisas comprovam: um cliente satisfeito fala a trs pessoas; um cliente insatisfeito fala a onze pessoas; 96% dos clientes insatisfeitos nunca contam para a empresa; 34% dos clientes insatisfeitos punem a empresa trocando de marca. J que to poucos dos clientes insatisfeitos reclamam, por que no criar corredores de comunicao que estimulem essas reclamaes?

Como criar corredores de comunicao

O contato pode se dar tanto atravs de um canal aberto de fax, caixa postal ou linha 0800. De todos, o mais importante e popular (at porque o mais fcil e conveniente para o cliente) o telefone grtis 0800, um recurso que surgiu nos Estados Unidos na dcada de 60 e proliferou tanto que hoje j existem as linhas 888. No Brasil, as empresas tm despertado cada vez mais para esse recurso e hoje podemos ver linhas 0800 disponveis para produtos alimentcios, bancos e at empresas industriais. As vantagens adicionais so inmeras: monitora a satisfao dos clientes, atrai novos prospects, proporciona idias de melhoria e

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desenvolvimento de produtos, envolve confronto pessoal entre o cliente e a empresa, permite que se realizem ajustes rpidos de percepes incompreendidas, est inserida em um contexto de personalizao e consolida ou rene as informaes dentro do banco de dados. Para o cliente, uma tima forma de reduzir o estresse. (Calma, no quer dizer que substitui uma boa terapia.) O estresse a que nos referimos o da relao do cliente com a empresa. Como bom, quando se tem um problema com o carro, ligar para o 0800 do socorro mecnico (no necessariamente operado pela montadora, mas um nicho que j est sendo explorado por empresas terceirizadas) e aguardar tranqilamente pelo guincho? E, nos caixas 24 horas, como bom aquele corredor de comunicao (telefone) vermelho quando a mquina engole o carto ou aparece na tela saque efetuado sem aparecer o dinheiro... ou quando o computador emperra, ou quando a caixa de bombons vem com uma quantidade excessiva de sabores de que no gostamos e, last but not least, quando bate aquela fome e vontade de assistir a um filme: disque 0800-pizza ou televdeo... Todo cliente, quando escolhe a nossa empresa, tem determinadas expectativas. Por menores que sejam, tais expectativas so de que o produto comprado se comporte conforme suas necessidades. Se isso no acontecer, a empresa deve tomar providncias para suprir essa frustrao existente entre expectativa e realidade. Caso contrrio, o cliente ir procurar outra empresa. E, quanto maior a frustrao, maiores sero as reclamaes. Que ao menos elas sejam com a nossa empresa, e no com nossos concorrentes...

Um olhar atravs da lupa no servio 0800: ser que ele faz tudo que deveria?
Imagine que voc necessita recorrer a um telefone 0800, seja para solicitar o servio de reboque, para pedir o extrato de seu carto de crdito ou at mesmo para fazer uma sugesto sobre o leite em p que comprou. Vamos dar uma olhada no que acontece (ou deveria acontecer) do outro lado do balco.

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No momento em que voc foi atendido, o operador lhe pediu o nmero do seu carto (seja de crdito ou de associado, ou outras mil palavras para definir a mesma coisa: que voc cliente); digitado esse nmero, imediatamente, como num passe de mgica, todos os seus dados surgiro na tela, e o operador saber em detalhes com quem est falando... Trivial! Simples! Corriqueiro! Ser? Enquanto isso, no Brasil, prevalece a musiquinha tocando por interminveis minutos que parecem horas, e o cliente tem de contar o seu problema vrias vezes at v-lo resolvido, alm de outros percalos. Excees existem: a Vale Refeio, a Listel, a Akros empresa catarinense de tubos e a Promon Eletrnica contam com o que h de mais moderno em prticas e conceitos de atendimento, utilizando um software de gerenciamento do relacionamento. Mas vamos contar o que j acontece h algum tempo fora do Brasil No momento em que a ligao cai na central de atendimento, o sistema identifica sua chamada e na tela do operador surgem os dados do cliente. Por exemplo, um consumidor liga para o fabricante reclamando que seu eletrodomstico est na oficina autorizada h dez dias por falta de pea. Ao aparecer o nome do cliente, o sistema indica que j houve uma reclamao anterior. O prprio software manda uma ordem para o setor da fbrica ou fornecedor expedir a pea necessria e, em seguida, envia um fax para a oficina autorizada, comunicando o que foi feito e que a pea chegar em poucos dias. Rpido, sem estresse, sem susto, sem falhas. E o cliente que ligou, como se sente? Valorizado, tranqilo, reconhecido e, claro, satisfeito em suas necessidades.

Dicas para tudo dar errado

claro que para obter sucesso num Servio de Atendimento a Clientes (SAC) no basta ter o melhor software. preciso vencer alguns obstculos: O primeiro deles tecnologia. Ou a tecnologia funciona ou no

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funciona. Em servio de atendimento ao cliente no existe meia tecnologia. trgico quando voc liga para um desses servios e s d ocupado ou fica esperando horas com aquela musiquinha. importante ter o exato dimensionamento daquilo que foi prometido e o que pode ou est sendo entregue. Seja persistente pela qualidade e no desanime. No preciso tecnologia de ponta para se ter um bom servio de atendimento a clientes. Cada vez mais os custos esto sendo derrubados. O segundo inibidor a burocracia, o cncer do sistema empresarial, que s pode ser curado por processos consistentes e voltados para o cliente. Michael Hammer se descabelou quando entenderam errado seus conceitos sobre reengenharia. Rever e redesenhar processos a atividade mais negligenciada pelas empresas. Acham que bottom line significa custos. Para atingir o fregus basta cortar pessoal e melhorar produtividade, certo? Errado. O jornalista Elio Gaspari, em uma de suas colunas no jornal O Estado de So Paulo, reafirmou frase de Hammer: O corao da competitividade de uma empresa est na compreenso e no desenho de seus processos de produo e eles se destinam a atender a um s senhor: o fregus. As normas e os procedimentos burocrticos que constituem a alma das empresas da era industrial so, sem dvida, um grande enguio para a implementao de um servio de atendimento eficiente. O ltimo obstculo a prpria organizao com seus paradigmas. Eles podem derrubar todo um esforo estratgico. J tentamos isso e no funcionou, Isso no vai dar certo, moderno demais. So sinalizadores de perigo. Essas atitudes mostram o quanto de energia preciso para reverter uma cultura refratria mudana. Mas contra todos esses inibidores existe um antdoto: o lucro! Pois nunca demais lembrar: Conquistar um novo cliente custa dez vezes mais caro do que manter um cliente atual! 5% de aumento na reteno pode significar 85% de aumento em lucratividade!

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Dicas para tudo dar certo

Depois de analisarmos as dificuldades, vamos olhar os quatro grandes facilitadores para a implantao de um SAC eficiente: Organizao - Antes de comear, certifique-se de que o atendimento ao cliente far parte de uma filosofia da empresa, e no ser somente um departamento. importante cercar-se das pessoas certas, preferencialmente as que gostam de clientes. Central de Atendimento qualquer um faz; a diferena entre o timo e o medocre est exatamente na pessoa que atende ao telefone ou recebe o cliente no balco. Nas pessoas est o sucesso de qualquer estratgia. Normas e prticas - No se assuste. Da mesma maneira que essas normas e prticas so inibidoras, elas podem se tornar grandes facilitadoras, bastando saber delegar poder de soluo, fazer os funcionrios arriscarem o pescoo pelos clientes. Isso o que chamamos de empowerment. isso que vai possibilitar pessoa que est do outro lado da linha virar o jogo com o cliente. No estamos propondo que as pessoas saiam distribuindo dinheiro ou crdito indistintamente. possvel criar parmetros de alada: at um certo limite de crdito, o operador da central poder resolver o problema do cliente. No ato. Na mesma ligao. Na American Express, cada operador tem uma alada de at US$ 2 mil para resolver problemas que possam ocorrer com os clientes. Sem precisar pedir um minutinho vou ver com o supervisor ou no ser possvel, normas da empresa. O segundo ponto-chave: criar a filosofia de pensar, agir e ser customer friendly. Nada pior do que gente mal humorada, ainda mais quando se trata de um representante do atendimento a clientes. A melhor defesa para isso: treinar, treinar, treinar. Sistemas de Informao - Dependendo do tamanho e da complexidade do seu negcio, o cruzamento das informaes do seu banco de dados com o operador fundamental, tanto com o objetivo de atualizar os dados quanto com o de fornecer o mximo de subsdios para que o operador possa atender melhor a esse cliente. Medies e recompensas - Como a todo momento estamos

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falando de gerar lucro, essencial o monitoramento constante das atividades da sua central de atendimento. Informaes como a quantidade e tempo de durao de chamadas e a proporo de soluo do problema do cliente em relao ao nmero de chamadas que ele efetuou sinalizam os fatores crticos de sucesso e possibilitam um gerenciamento para que se possam atingir os objetivos traados. Isso vale tambm para a avaliao e motivao da equipe que est envolvida com a linha de frente. Podem-se usar disciplinas de qualidade total, treinamento especfico, campanhas de incentivo, cliente misterioso (mistery shop , Indicator e muitas outras ferramentas que, sem dvida, sendo bem administradas, levaro os nveis de reteno do seu cliente para o alto. Um aviso importante: monitorar os pontos de insatisfao no contato com o cliente garante o atingimento das metas de satisfao. Em outras palavras: grude a barriga no balco! E no telefone!
Check-list das empresas excelentes no Servio de Atendimento ao Cliente
! Se a sua estratgia criar corredores de comunicaao, um servio de atendimento ao cliente a ttica. Caso contrrio, esquea. ! Antes de montar qualquer estratgia de servio, voce precisa conhecer seu cliente. ! Ligue para sua central e pergunte a voce mesmo: esse o servio que eu gostaria de ter como cliente? ! Estabelea benchmark. Ponha a barriga no balcao e pergunte, reclame, compre produtos ou servios, faa algum pedido e descubra alguma coisa (ruim ou boa). ! A responsabilidade do atendimento ao cliente nao s da Central, mas de todos: do porteiro ao presidente. ! Defina padroes e processos de atendimento. Faa com que sejam cumpridos. Nao se muda a regra do jogo no meio do campeonato, a nao ser que seja em benefcio do cliente.

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! De feedback sempre. Nunca deixe um cliente sem resposta. ! Explore a potencialidade de sua equipe de vendas. Ela representa a sua empresa na hora da verdade. ! Se o corredor de comunicaao est criado, entao fcil fazer o pedido de compra. Certifique-se de que sua empresa tenha estrutura adequada para entregar o que foi prometido. ! Construa uma relaao de confiana e reduza o estresse em cada contato. Isso vai trazer muitos clientes de volta e, com certeza, os amigos dele tambm. ! Lembre-se: dez vezes mais caro trazer um cliente novo do que manter um cliente atual. ! Verifique a continuidade dos seus padroes de atendimento. Monitore os indicadores de performance e busque a melhoria contnua.

A hora e a vez do pessoal interno

Agora eu quero que vocs levantem a mo direita e lembrem-se do que dizemos na Wall-Mart, uma promessa feita uma promessa cumprida e repitam comigo: a partir de hoje, eu prometo e declaro solenemente que sempre que um cliente estiver a trs metros de distncia de mim, eu irei sorrir, olhar nos seus olhos e cumpriment-lo...

Trecho do discurso via satlite de Sam Walton, em 1980, para mais de cem mil funcionrios da Wall-Mart, gigante do varejo mundial: 2 799 lojas, 675 mil funcionrios, US$ 100 bilhes de faturamento anual. Quantos de ns j no passamos por situaes em que fomos expostos a entusisticos comerciais e malas diretas com ofertas tentadoras e, na hora em que chegamos na loja, o vendedor est com aquela cara de peixe morto, sem ter a menor idia da oferta que voc mencionou e ainda tenta lhe empurrar um produto da concorrncia?

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Na hora da verdade, o funcionrio, que representa o sucesso ou fracasso de toda estratgia e investimento, foi esquecido de ser avisado. Sem teso no h soluo! H alguns anos a Sharp do Brasil iniciou o PRS Programa de Relacionamento Sharp. Ele contemplava basicamente trs pblicos distintos: o consumidor/usurio final, o lojista que vendia os produtos e os vendedores das lojas. Com esse posicionamento, o programa buscava se relacionar de forma constante com os trs pblicos com abordagens especficas para cada um deles. Assim, podia-se ter certeza de que o cliente, quando chegasse, por exemplo, nas Casas Bahia, e perguntasse por um produto da Sharp, no s ia ter um atendimento adequado, dentro dos padres da empresa, como, principalmente, encontraria um vendedor muito motivado, conhecedor da linha de produtos e vido por fechar a venda, sabendo que tambm seria reconhecido e recompensado. A participao dos funcionrios da empresa, do porteiro ao presidente, fundamental para que qualquer estratgia tenha um final feliz. E se a concorrncia se apropriar da estratgia? Pior do que a concorrncia saber o funcionrio no saber! Um bom plano de estratgia deve ter uma aparncia de gasto: todos devem tocar, opinar, rabiscar, xerocar...

Como lidar com pessoas

Existem vrias formas de se obter a integrao, o envolvimento, o comprometimento e o corao das pessoas. Ningum nasce sabendo. A frmula do sucesso : contratar as pessoas certas; treinar, treinar e treinar; motivar, motivar, motivar. As empresas excelentes valorizam ao extremo seus novos funcionrios: promovem visitas departamentais, ocasio em que so servidos de caf e ch pelos prprios diretores. Demonstram o discurso da importncia. Fazem com que o funcionrio se sinta parte

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de um time no qual as pessoas que fazem a excelncia. Hal Rosenbluth, diretor da mais bem sucedida agncia de viagens dos Estados Unidos, resume esse esprito num comentrio: O servio pode ser melhorado de ruim para bom e de bom para excepcional. Mas existem inmeras maneiras de fazer com que ele v alm do excepcional e a que queremos estar. As pessoas no colocam o cliente em primeiro lugar naturalmente. S sabendo o que se sentir nico diante dos olhos de outra pessoa que elas podem sinceramente dividir este sentimento com outras pessoas.

Privacidade: voce ainda vai ouvir falar muito disso

A exploso dos computadores pessoais, as infovias, as grandes redes de informao, a Internet, os bancos de dados das empresas, as televises a cabo e a customizao atropelaram o mundo. Tornaram as leis antiquadas, questionaram a moral e a tica empresarial, reformularam a economia, reordenaram prioridades, redefiniram os locais de trabalho, desafiaram constituies, mudaram o conceito de realidade e obrigaram as pessoas ficarem sentadas durante horas diante de telas de computadores enquanto o CD-Rom e as home pages trabalham. No resta dvida de que vivemos a revoluo da informao e, como diz Nicholas Negroponte, professor e diretor do laboratrio de mdia do MIT e colunista da revista Wired , as revolues no so sutis. Um dos pontos mais sensveis dessa revoluo diz respeito questo da privacidade. Informao na ponta dos dedos um dos lemas da Microsoft, mas o perigo est em relao a quais informaes na ponta dos dedos de quem. Voc provavelmente no vai querer que muitas informaes sobre suas preferncias pessoais aonde voc foi, o que voc comprou, que filme voc viu ou alugou sejam repassadas e

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compartilhadas em redes eletrnicas. A empresa de telefonia, o carto de crdito, a videolocadora e at o mdico, todos conhecem um pouco a seu respeito. At um determinado limite, no h nada de errado nisso. Muito pelo contrrio, quanto mais a empresa detm informaes sobre seus clientes, tanto mais poder ser feito para satisfaz-los com o produto certo na hora certa. Mas a privacidade corre perigo se essas informaes se espalharem demais ou forem compartilhadas com muita gente ou se forem coletadas e distribudas sem seu consentimento. Existem nos Estados Unidos dezenas de empresas especializadas em comercializao de informaes sobre clientes. Elas montam megabancos de dados pblicos, atravs de fontes transacionais (um cliente assinou uma revista, comprou um produto por reembolso, fez uma doao, etc.) ou de fontes compiladas de registros pblicos (proclamas de casamento, certido de nascimento, listas telefnicas, etc.) e comercializam essas informaes para quem quiser. O maior banco de dados pblico, por exemplo, o National Consumer Database, da Metromail, contm informaes acerca de 140 milhes de indivduos e mais de 90 milhes de domiclios: informaes demogrficas, uso de marcas de produtos alimentcios, artigos de sade e beleza, artigos domsticos, medicamentos e informaes sobre estilo de vida hobbies e interesses, ocupao, compras por reembolso postal e indicadores de renda , tudo disponvel a qualquer hora.

A quem pertence a informao?

O grande debate que comea a surgir nos pases que j amadureceram a indstria do database e certamente chegar ao Brasil em breve envolve a propriedade das informaes comerciais relativas s preferncias e ao comportamento de consumo de cada cidado. Ser que seu perfil eletrnico pertence a voc ou empresa que compilou esse perfil? Imagine que voc passe a utilizar uma agncia de viagens virtual via Internet. Com o passar dos anos, o

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agente acabaria por conhecer suas necessidades e preferncias to profundamente, que poderia fornecer um atendimento excelente. Se a agncia de viagens fosse proprietria de seu perfil, ela poderia revend-lo para outras empresas interessadas em vender produtos a pessoas com um perfil como o seu. Isso diz respeito privacidade! Mas, se voc fosse o dono desse perfil, poderia transferi-lo eletronicamente a outra agncia de viagens, concorrente, que se beneficiaria sem ter gasto nada... O que fazer? Certamente existem vrias outras questes sendo discutidas neste exato momento, como at que ponto o poder pblico deve intervir na garantia dos direitos individuais, dado que grande parte das Constituies de pases democrticos assegura a liberdade de pensamento e o direito de informar e ser informado. Tentar controlar essa revoluo da informao como tentar conter um vazamento de uma represa com o dedo.

Como tudo isso vai acabar?

Acreditamos que o equilbrio surgir do prprio mercado. Por um lado, as pessoas aprendero a buscar as empresas que no compartilham perfis pessoais com outras ou o contrrio , e por outro lado caber s empresas perseguir a tica como um elemento vital para a sobrevivncia. Um excelente livro lanado recentemente na Inglaterra, escrito por Elaine Stern, PhD, intitulado Just business Business ethics in action, ressalta que, a longo prazo, mandatrio para as empresas agirem dentro da tica. Diz o livro: A empresa que tem o hbito de enganar, mentir ou roubar, que trata seus clientes com desprezo, ou seus funcionrios de maneira injusta, ou seus fornecedores de modo desonesto, a longo prazo ter menores chances de ser bem sucedida. Algumas empresas j se antecipam a essas preocupaes do consumidor e sinalizam para o mercado suas prticas preventivas e eticamente responsveis. A AT&T uma delas. Explorando sua home page, pudemos constatar isso: ela dedica uma pgina inteira

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a seus princpios e orientaes, sob o ttulo de: Privacy: AT&T customer information principles. Caber aos profissionais de marketing conduzir um profundo debate sobre a tica na revoluo da informao nas empresas. Mais do que nunca, a soluo para as questes relativas privacidade est em nossas mos. O sucesso ou o fracasso depende de nossas atitudes, AGORA!

Afinal, o que um cliente encantado?

Todas as transformaes citadas ao longo deste captulo tm gerado excelentes oportunidades para as empresas brasileiras. Raros so os registros de prticas de sucesso no nosso modelo empresarial. Estamos recm-sados de um sistema econmico monopolizado e altamente controlado para um modelo econmico da sobrevivncia do mais apto. O ponto de referncia para o sucesso de uma estratgia empresarial deve ser o cliente. E pode ter certeza de que nunca cansaremos de dizer isso, pois existe um longo caminho a ser trilhado, seja na cabea das pessoas ou nas estruturas de poder das empresas. Para ser a TAM na virada do milnio, a empresa tem de comear hoje a dar foco no cliente. Assim como fez a TAM h dez anos. Foco no cliente exige, conforme descrevemos:
! prodios: produtos com cada vez mais servios e servios com cada vez mais produtos; ! mais valor em tudo que o cliente acha importante. Se ele quer conveniencia, entregue o produto em casa. Se ele quer tranqilidade, oferea uma garantia adicional. Se ele quer privacidade, demonstre possuir um cdigo de valores inquestionvel; ! uma busca obsessiva pelo feedback. O database marketing

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possibilita o feedback e a conseqente oferta do produto certo para a pessoa certa no momento certo por um preo justo; ! tornar cada contato com a marca um evento memorvel; ! suscetibilidade. Nao basta obter a informaao e rejeitar a mudana que o cliente pede; ! flexibilidade. Rigidez nao combina com os anos 90. Quanto mais flexvel voce for para adaptar seus produtos, preos, polticas e cultura r realidade premente, melhor voce ser para seu cliente; ! adaptabilidade e rapidez. Se voce nao tem o produto que o cliente quer hoje, ele vai procurar a concorrencia. Traga a alma e a velocidade de uma empresa pequena para dentro do corpo de uma empresa grande; ! mais amor aos clientes, menos amor aos produtos; ! pessoas com poder de decisao e envolvidas. Estratgias s acontecem quando toda a empresa entende.

O objetivo deste captulo foi transmitir uma viso muito prtica de resultados que podem ser obtidos quando se percebe que o mundo mudou. O consumidor mudou. preciso ter conscincia de que esta mudana definitiva e muito mais abrangente do que se imaginava. O que tentamos inexoravelmente mostrar foi um caminho alternativo agonia, desesperana e extino total, como disse Woody Allen no incio deste captulo. H um dito popular no meio empresarial que descreve cinco tipos de empresas: aquelas que fazem as coisas acontecerem, aquelas que acham que fazem as coisas acontecerem, aquelas que observam as coisas acontecerem, aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem e aquelas que no sabem o que aconteceu. A escolha s depende de voc. Boa sorte!

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IV
A nova organizaao

Como eu vim parar aqui? Nao tenho a mnima idia!!! Eu normalmente falo para um monte de gente, mas quando tenho de escrever nao fcil. Com todos deve acontecer a mesma coisa... ou nao? No papo que vem a seguir coloquei apenas aquilo que vivi nestes anos todos nas minhas andanas por centenas de empresas de todo tipo, especialidade, tamanho e estgio de desenvolvimento. Nao tem nada aqui tirado de livros e conceitos importados. claro que tentei relacionar as experiencias com o que os entendidos andavam dizendo, sabe como que ... as pessoas gostam de saber que estao por dentro e que outros pensam da mesma forma. Tentei tambm isolar as minhas experiencias internacionais para nao influenciar as soluoes internas das empresas brasileiras com as quais trabalhei e levar at

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voces as coisas que vao funcionar aqui e para voce. Dentro do tema A nova organizaao, escolhi tres assuntos para discutir com voce: estrutura organizacional, planejamento estratgico e inovaao. Estrutura da organizaao... muito complicado e delicado...cada um sabe onde lhe di o calo, mas a soluao sempre amarga quando temos de reorganizar. Planejamento estratgico outro assunto de que eu gosto, mas muito mal aplicado no Brasil. A gente muito imediatista e planeja pouco, depois executa demais. No final das contas, fica tudo muito caro e impraticvel. Vem o concorrente da sia e nos mata com baixo custo e preo. Conclusao: eles planejam e ns nao!!! A parte final, que trata de inovaao e criatividade, muito prtica e tirada da minha experiencia com a empresa que tenho hoje com o meu colega de mais de 20 anos de sacadas, o Orfeu Trivelli. Espero que voce goste! Mrio Kempenich Scio-Diretor da Stratega Consultoria

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A estrutura organizacional
Por que este captulo do livro importante para voc? Por que saber dessas coisas e como isso pode afetar a sua vida? Provavelmente a resposta mais simples : este o assunto mais importante da sua vida... Eu explico: Se algum decide trabalhar, provavelmente pode se ver na gndola de um supermercado sendo oferecido ao seu segmento de mercado... ao seu prospect...seu cliente...o comprador. Em marketing, a gente resiste um pouco a essas idias. Mas, como jovem, provavelmente a sua resistncia titnica. Como? Eu? No estou venda!!!! Calma. Voc est disponvel, certo? Algum que l seu currculo pode se interessar; estamos indo bem? Ento, como um bom produto, voc deve preparar uma boa embalagem, no assim? No resista muito... voc precisa de uma boa embalagem sim: o currculo. Precisa ser elegante e discreto, demonstrar seus dotes e seus dons, mas sem exagerar. Voc levou algum tempo para ser desenvolvido e estar disponvel para... o consumo. Ok? Bem, se assim, chegou a hora de testar esse produto. Vamos s entrevistas, s dinmicas de grupo, aos questionrios e a mais testes. Depois dessa parte, voc passa para as entrevistas pessoais com os seus chefes diretos. Assim, comea agora seu novo aprendizado. Eu digo sempre que essa fase a da melhoria do produto oferecido porque voc, diferente de um produto de consumo, tem a capacidade de apreender (prender informao). Assim sendo, essa somatria de dados que voc coleta comea a formar o profissional

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talhado para uma determinada organizao. Voc, na verdade, est vivendo um perodo de amoldamento. Voc est se ambientando. A prxima fase a do... aprendizado. U... J foi essa fase... No? No, nunca chega ao fim e no incio, ento, fogo, pode acreditar. Voc precisa ter calma. A primeira impresso a de que voc sabe as respostas das perguntas que fazem a todo momento aos seus pares ou chefes. Voc tem a impresso de que tudo muito simples. nesse momento que as coisas comeam a ficar confusas. A primeira pergunta solta na mesa e voc j se prepara para responder. Mas algum mais velho que voc corre e d uma resposta que no combina nadinha com aquela que voc imaginou. O seu superior elogia a resposta do companheiro e voc comea a se preocupar. Uau, no era nada disso que eu estava pensando!!! Poxa!!! Ainda bem que no abri o bico. Mas no calado que voc mostra seu potencial. Ningum vai ver voc se voc no fala, no escreve, no toma a frente das coisas, no toma algumas decises, no manda e-mail, no se interrelaciona com as pessoas e no se enturma. Antes de mais nada, voc precisa aprender a navegar. Cada empresa tem um ambiente diferente, uma organizao diferenciada. No porque algum trabalhou na IBM que conhece todas as empresas de informtica. Tambm no porque voc j trabalhou na rea bancria que pode dizer que todo banco igual. Muito pelo contrrio!!! As organizaes so muito diferentes, diferentes at na maneira de se organizar e de como as coisas devem acontecer dentro dela. Isso tambm me lembra daquela vez que trabalhei com um pessoal de uma cooperativa de eletrificao no sul do pas. Tudo muito especial e diferente!!! Gente do interior muito bem

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preparada para competir nesse ambiente, mas diferente dos profissionais que encontrei em So Paulo ou Nova York!!! A empresa era lucrativa e tinha uma coisa interessante que unia aquele grupo: a natureza do negcio!!! Estar ligado a uma empresa pelo sistema cooperativo uma experincia nica e diferente, sem dvida. Tive de me ambientar para depois poder aconselhar o grupo, e com voc vai acontecer o mesmo. Nada por acaso ou gratuito. Sempre h uma razo para que aquilo seja daquele jeito.

A estrutura vertical a tradio nas empresas

A estrutura organizacional vertical aquela que todo mundo conhece e para a qual todos tinham uma proposta baseada na escolha das pessoas pela funo que iriam ocupar. Isso quer dizer que as pessoas eram escolhidas no mercado por sua capacidade de executar determinada tarefa. Veja alguns exemplos de profissionais que eram contratados no passado, at pouco tempo: datilgrafo, ou operador de torno X45B, ou programador de sistemas e assim por diante. Voc era contratado para preencher um cargo, assim era e assim ficou durante muito tempo. A hierarquia era estabelecida e a cadeia de comando que se fazia necessria era em forma de pirmide, de cima para baixo. Era uma beleza, mandava quem sabia e obedecia quem tinha juzo... voc se lembra... a sua empresa assim ainda hoje... Ok. No tem problema... assim mesmo. Muitas empresas so organizadas assim, organizadas por funo. Voc deve estar se perguntando: e qual o problema com isso? Bem, na verdade, problema algum. Apenas alguns funcionrios desmotivados, porque precisam fazer sempre a mesma coisa e do mesmo jeito. Ou uma chatice de relacionamento, porque ningum valoriza esse trabalho repetitivo.

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Ou as pessoas tm a falsa impresso de que esto ocupadas oito horas por dia, mas na verdade esto apenas preenchendo o tempo e no trabalhando verdadeiramente. No entendeu? Eu explico com outras palavras. Se na empresa existem 30 documentos por dia para revisar e eu levo 10 minutos para revisar cada um deles, depois de umas quatro ou cinco horas eu j terminei. E o resto do tempo? Fico enrolando? Fico andando? Posso fazer outra coisa? Certo, pode fazer outra coisa!!! Parece outra vez muito simples... mas as empresas tm problemas com isso. Sabe por qu? Quando houver um pico de trabalho, uma elevao da quantidade de documentos a processar, quem vai fazer? Se eu quiser usar o seu tempo para outra atividade, eu preciso qualificar voc para faz-lo, correto? Se voc fizer coisas diferentes, tem de ser no mesmo departamento, seno voc vai ter um chefe a mais, e sabe como : dois chefes para um ndio s d n... Nessa viso, portanto, cada um era responsvel por um trabalho. Em outras palavras, o ttulo encerrava a verdade absoluta, como nas listas de cargos e funes das empresas que conhecemos. Voc se lembra de algumas dessas reas: rea administrativa rea comercial contabilidade novos produtos rea financeira propaganda industrial Voc tambm se lembra de alguns cargos existentes nessas reas, como: rea administrativa - gerente administrativo, conferente, assistente administrativo

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 rea comercial - vendedor, encarregado do merchandising contabilidade - contador, controlador, gerente financeiro, encarregado de contas a receber novos produtos - gerente, desenvolvimento, controle de qualidade propaganda - mdia, atendimento, criativo, desenhista, redator industrial - chefe do turno, operador de mquina, supervisor de turma

Surgem novos profissionais

Agora, essas reas e seus cargos comeam a mudar lentamente. Veja alguns exemplos: de rea administrativa para sistemas de rea comercial para marketing de contabilidade para controladoria de novos produtos para pesquisa e desenvolvimento de propaganda para comunicao de industrial para processos produtivos O profissional de todas essas reas comeou a mudar tambm, e to rapidamente que surgiram necessidades profissionais ainda mais desafiadoras, que tm relao com o que cada um sabe fazer. Assim, alguns profissionais, mais do que outros, precisavam completar seus conhecimentos: A) Profissional de marketing no adianta conhecer marketing sem a parte financeira, porque cada vez mais a parte da grana considerada importante. Nada de muita criatividade sem justificar os resultados, projetando e criando os cenrios competitivos. Nasce a necessidade do marketeiro financeiro. B) Profissional administrativo no suficiente conhecer sistemas administrativos; necessrio entender de O&M e de finanas. Nasce o administrador da mudana. C) Publicitrio este um dos que mais sofre, porque precisa conhecer finanas (coisa de que esse profissional no gosta mesmo)

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e todos os aspectos da comunicao. Nasce o wholegger (marca registrada pela Young & Rubican), que na verdade um estrategista que conhece a propaganda e a comunicao dirigida, a pessoa que conhece o ovo todo whole: todo e egg: ovo. D) Profissional da distribuio agora existe o especialista em logstica, que no s faz romaneios como tambm administra a estratgia de distribuio do ponto de vista do mercado e da reduo de custos. E) Vendedor este agora chamado de valueman, e deve saber relacionar a criao de valor com benefcios gerados; o valor do item secundrio, e o que importa o que ele agrega ao caixa do cliente. Assim, voc pode perceber que as profisses esto mudando bastante. Em alguns casos, essas mudanas so influenciadas por algumas modernidades que obrigam as pessoas a procurarem a especializao: profissionais das reas de engenharia que procuram o marketing ou administrao, mdicos especializados em ressonncia magntica, relaes pblicas que procuram a especialidade em corporate affaires, ou simplesmente o profissional de comunicao que agora precisa aprofundar seus conhecimentos em linguagem digital ou multimdia.

Mais novidades frente: a estrutura horizontal

Quem manda sabe, obedece quem tem juzo... Ns j utilizamos esta frase quando falamos da hierarquia nas organizaes. Voc trabalha em uma empresa em que isso acontece? Bem, no se preocupe... Essa estrutura vertical tradicional tem um tempo para acabar por causa de algumas razes que j identificamos antes e que voc entende com facilidade. Veja a seguir: 1. Uma funo encerra um tempo limitado de oito horas dirias para realizar a tarefa. Como os sistemas facilitaram e agilizaram o trabalho, teoricamente agora temos mais tempo para outras tarefas. Podemos fazer outras coisas e ter mais responsabilidade

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e, assim, maiores salrios. 2. As pessoas gostam de novidades e de mudar... precisam mudar. Uma vez esto no escritrio, outra vez em casa ou na rua falando com clientes; em todos os casos, estamos exercendo tarefas diferentes. Na verdade, fazendo mais e melhor aquilo de que gostamos, e assim produzimos mais. 3. A reengenharia (reestruturao das empresas) provou que no tem, como funo bsica, cortar pessoas, mas sim reduzir nveis gerenciais, reduzir burocracia e principalmente repensar os processos. Concluso: repensar processos quer dizer reduzir trabalho e retrabalho, perseguir a eficincia e fazer as pessoas trabalharem melhor em times. 4. Para o preparo das pessoas necessrio que a empresa tome a si a responsabilidade de desenvolver os indivduos, utilizando sistemas e processos inteligentes que permitem o fluxo do conhecimento pelos vrios times sem necessariamente mandar todos para um curso ou seminrio. O conhecimento precisa estar disponvel para todos na empresa e tudo precisa ser fcil. Uma organizao que aprende por si s o novo conceito de melhoria e preparo intelectual do grupo. Uma parte da estrutura se atualiza em alguns assuntos e passa essas informaes e os novos conhecimentos para toda a estrutura restante. Uma pessoa aprende e contamina todos dentro de um processo de aprendizado constante. Menores investimentos totais e maior velocidade na distribuio do conhecimento... esse o lucro da empresa. 5. A globalizao tambm uma outra razo para as empresas se motivarem para mudar sua maneira de gerenciar as suas organizaes. Por funes mais caro e no se aproveita todo o potencial das pessoas. Assim sendo, devemos planejar nossas empresas com as vistas voltadas para os processos...processos... assim mesmo!!! Fiz um desenho de como essa nova estrutura vai aparecer em um diagrama que alguns at j conhecem e que mostra a estrutura horizontal com bastante clareza.

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PRESIDENTE

DIRETOR DE FUNO

Processo Facilitador Processo Processo

TIME 0098 TIME 86700

TIME MULTIFUNCIONAL

Estrutura horizontal

Voc percebe que as coisas mudaram mesmo!!! A primeira coisa que mudou bastante entre um sistema organizacional e outro a cadeia de comando... na verdade, na estrutura horizontal o que prevalece cada vez menos a cadeia de comando e cada vez mais a equipe ou time multifuncional. Os facilitadores so os primeiros da lista de mudanas que tomam o lugar dos antigos gerentes. Neste caso do exemplo, estamos mantendo apenas alguns dos diretores como diretores de funo para dar suporte e apoio pelo lado tcnico, dizendo o que Direcionamento pode ser feito, o que est certo e o que est errado. Nestas estruturas no se est privilegiando a hierarquia, mas sim o time de trabalho, que composto por pessoas que, na sua maioria, so as mesmas em diferentes times e processos. Dando um exemplo: o mesmo engenheiro que participa de um time de produo est presente tambm no processo administrativo, revisando documentos nos quais as especificaes tcnicas so importantes. Se fosse no sistema antigo, vertical, teramos duas pessoas para

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essas duas funes diferentes. Nesse novo conceito, apenas uma pessoa desempenha duas ou mais funes. Assim, profissionais trabalham em reas diversas (processos) e tm uma vida mais dinmica. Isso pode permitir a reduo da quantidade de pessoas nas estruturas ou aumentar a eficincia, produzindo mais com a mesma estrutura. Esta a verdadeira reengenharia; no aquela voltada para reduzir o nmero de funcionrios, mas a tcnica que repensa o processo e o sistema operacional e conseqentemente reduz o nmero de pessoas. No desenho, voc percebe como as coisas mudaram dentro da empresa. Os crculos que fazem parte da matriz so a representao dos times multifuncionais. E voc pode aparecer vrias vezes dentro de um processo ou outro. Digamos que existam trs processos na sua empresa o processo comercial, industrial e logstico e que voc trabalhe nos trs. No processo comercial voc um valueman (vendedor) porque conhece a parte tcnica e tem boa lgica e desenvolvimento de raciocnio, itens importantes na hora da negociao. No processo industrial voc est envolvido com a parte tcnica do controle de qualidade porque tem formao para isso e pacincia com os ensaios, um atrs do outro. No processo logstico voc participa como programador de entregas porque conhece os clientes e sabe operar um banco de dados em computador.

A organizao horizontal e uma dica para voc: pluguese na Internet

Voc percebe que valores diferentes esto norteando as empresas modernas e que voc vai desempenhar funes cada vez mais diversas e multifuncionais. Trabalhar no sistema de processos exige gente diferente e preparada de maneira diferente. Assim, os sistemas de informao e especializao sero os mais importantes do futuro.

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Voc dever sempre pensar em uma profisso que chamaremos de bsica; os outros estudos so os da especializao. como um engenheiro que precisa de informaes para o trabalho nas reas de vendas e de produo simultaneamente e para isso voc precisa tambm conhecer marketing, comunicao e finanas. A Internet tem um papel importante no processo por causa do nmero de informaes disponveis. Uma das coisas mais importantes que tenho recomendado a todos plugar-se na rede. Isso muito fcil. Basta entrar em contato com um provedor de acesso. Esse provedor uma empresa que vai ligar voc e o seu computador ao sistema Internet de rede que conecta milhares de computadores no mundo. Na verdade, voc pede ao provedor que ligue seu computador rede. Ele, o provedor, vai enviar para voc um software pelo correio e voc o instala. Esse software um programa de visualizao que permite acessar a Internet e ver as pginas. O provedor vai fornecer tambm o seu e-mail, que ser seu endereo de correspondncia. Durante todo o tempo, o provedor est ligado na rede. Ele recebe e guarda suas mensagens e, quando voc estiver ligado com o seu paginador, pode se conectar ao provedor e retirar as suas mensagens. Por esse servio de conexo e gerenciamento de mensagens o provedor cobra algo em torno de R$ 50,00 por ms. Sem a Internet, voc apenas mais uma pessoa no mundo; mas com a Internet, voc est conectado com tudo o que acontece e com o que vai acontecer. Decidi falar um pouco sobre a Internet porque julgo ser muito importante estar ligado e saber de tudo o que acontece. Mas, mais importante ainda, ter o acesso ao sistema de banco de dados disponvel na rede. So milhares de empresas especializadas no gerenciamento de informaes e em sua disponibilizao atravs da rede. Assim, voc pode pesquisar sobre tudo o que precisar. Uma nova profisso que surge no mercado a de pesquisador

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na Internet, o profissional que encontra, com velocidade, as informaes nos bancos de dados. Voc pode se perguntar: Mas por que isso difcil e exige uma especializao, j que todos dizem que a rede uma operao muito simples? Bem, voc tem um pouco de razo, mas as coisas no so exatamente assim. Em primeiro lugar, os bancos de dados so muitos e muito grandes e voc precisa ter conhecimento do que encontrar dentro deles. Em segundo lugar, a lngua ainda uma barreira; em ingls que encontramos os melhores materiais, e nem todos dominam esse idioma. Finalmente, gerenciar a informao que deve ser relevante, til e necessria.

Como voc vai ser remunerado na nova organizao

Uma outra grande mudana que as empresas e as sociedades comeam a enfrentar e que agora pretendem utilizar rapidamente a avaliao e remunerao dos indivduos pelo resultado. O que quer dizer ser remunerado pelo resultado? praticamente acabar com a troca de horas trabalhadas por salrio. Em outras palavras, as empresas e a sociedade chegaram concluso de que a medida de performance do trabalho por hora , seno uma soluo burra, pelo menos distorcida. E fcil entender. Toda vez que voc faz um trabalho, no interessa se voc melhor ou pior que o seu colega, o seu tempo calculado pela mdia e no pela sua capacidade. Vamos ver um exemplo: voc sabe usar bem uma planilha eletrnica e consegue processar um texto de cem laudas ou pginas em cinco horas. A mdia de performance para essas folhas de dez horas, e voc consegue fazer o trabalho na metade do tempo. Qual a sua motivao para acabar em cinco horas, como voc capaz? Nenhuma... Certo? Claro... Para que voc vai correr, se vo pagar o mesmo valor pelo trabalho? E se voc pudesse fazer dois textos nesse tempo e vender seu texto

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e no as horas trabalhadas? Voc ento procuraria fazer mais rpido ainda, para, quem sabe, fazer trs textos no tempo em que os outros fazem apenas um. A parte dos erros tambm importante, porque a cada erro se desconta uma parte da sua remunerao. Assim, voc se motiva pela eficincia e pela qualidade ao mesmo tempo. Bom, no ? Numa empresa, as horas desse exemplo se transformam em peas produzidas, servios realizados ou ndices de desempenho alcanados. Esses ndices tambm podem ter relao com as tarefas que voc realiza e que so mais difceis de serem medidas e avaliadas. O atendimento ao consumidor, por exemplo, pode ser medido pelo ndice de problemas resolvidos por chamada telefnica. Normalmente, um profissional medido e avaliado por alguns indicadores de desempenho. De quatro at oito, no mximo. A lucratividade da empresa ou da sua rea ser sempre um desses indicadores. Trabalho significa tambm agregar valor, trazer resultados para a sua empresa e para o seu trabalho. Existem muitas maneiras de incluir esses valores no salrio do funcionrio. Isso se consegue atravs do reconhecimento de que seu trabalho individual ou do seu time est de alguma forma contribuindo para: reduzir os custos aumentar a receita melhorar a organizao melhorar a eficincia aumentar a velocidade melhorar a qualidade alcanar o zero defeito melhorar a disciplina reduzir o retrabalho melhorar o servio Assim sendo, as empresas procuram hoje criar mtodos que permitem avaliar esse ganho de valor para poder remunerar melhor seus funcionrios e fazer tudo girar em torno do resultado mensurvel.

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Preparei uma rpida tabela que contempla as novas formas de remunerao pelo resultado:
Profissao Salrio Remuneraao pelo resultado 50% do salrio anterior + adicional de 1% sobre aumento de lucro da empresa sobre o Business Plan 20% do salrio anterior + adicional de 10% sobre reduao de investimentos na rea e ganhos de eficiencia Peas produzidas

Gerente comercial de marketing ou de vendas

0,02% do volume mdio de vendas anuais da empresa

Gerente de informtica ou time multifuncional

0,018% da receita mdia da empresa nos ltimos tres anos

Operador de mquina

Salrio

Voc v que o profissional deve se preparar cada vez melhor e de maneira dirigida, tendo em vista um processo e um trabalho, e sempre com uma viso clara dos resultados que pode trazer para a empresa. Antes de aceitar um trabalho, negocie as condies. Voc deve incluir coisas como eficincia, indicador de desempenho ligado produtividade e assim por diante. Essa nova viso, mais abrangente e completa, a viso do ser humano com viso de negcio o entrepreneur, ou seja, o realizador. Esse profissional o que mais se procura para os servios. Muitas vezes as estruturas das empresas ainda esto um pouco enferrujadas, presas, duras, mas voc pode e deve fazer a diferena discutindo esses assuntos e ajudando outros a pensar como voc. Assim o profissional do futuro, algum preparado para desafios pontuais, completos, auto-suficientes, como se fosse uma clula de

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trabalho completa que tenha comeo, meio e fim.

O planejamento estratgico
Antes de pensar em fazer, precisamos planejar!!! Todo mundo fala disso, mas ningum faz isso na verdade. Pelo menos, no como deveria. Sabe o que acontece? Vira rotina!!! Todo dia a mesma coisa e a a gente chuta, no ? Mas por que fazemos assim? Imagine uma empresa sem planejamento que sai na rua com um produto sem a mnima estrutura, quantidade, qualidade ou preparo. E se aquele produto existe no mercado, melhor e mais barato? Morreu sem ter nascido, no ? Mas isso o que acontece. Planejar d trabalho, custa tempo e recursos. Hoje j no possvel pensar desse modo. tanta coisa que acontece ao mesmo tempo que planejamento o estado permanente das empresas: estado de alerta. preciso monitorar as foras externas, de clientes, fornecedores, entrantes, substitutos e concorrentes; entender os movimentos tecnolgicos e de novos materiais com os novos fornecedores estrangeiros; acompanhar as alteraes econmicas, polticas e sociais; viver as modernidades e muito mais!!!

Um sistema de planejamento
A tarefa do planejamento estratgico buscar constantemente as respostas s nossas perguntas, pesquisando, questionando e duvidando do que encontramos. quando a maturidade e o jogo de cintura, assim como muito bom senso, entram em ao. Bom senso. Simples mas muito subjetivo, no ? Mas isso mesmo que se pretende com o planejamento

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estratgico: diminuir a dependncia do bom senso, evitar a alta dosagem do inesperado ou do no tangvel e trabalhar com as possibilidades reais e mensurveis, palpveis. Vamos falar um pouco das tcnicas que utilizamos para acompanhar esse planejamento. Acredito realmente que ele pode preparar as organizaes para o ambiente competitivo, em que a nica certeza a permanente incerteza das coisas. Se voc souber como esse planejamento feito, pode compreender melhor como so tomadas as decises na sua empresa. Veja agora uma pequena amostra e as linhas mestras para a empresa aprender a posicionar-se permanentemente e direcionar seus negcios de maneira sistemtica e coerente.

Fluxograma Planejamento estratgico na prtica

Antes de comearmos a destrinchar esse fluxograma, tenha duas coisas em mente: O planejamento deve ser feito para cada produto da sua empresa em particular. O planejamento no uma atividade esttica. Deve ser feito diariamente! Vamos l, comeando pela etapa de introduo. Como podemos ver, a parte de Introduo detalha dados da prpria empresa, como a sua estrutura econmica e financeira, organizacional e mercadolgica.

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Introduao Fluxograma - Planejamento estratgico na prtica

FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO ESTRATGICA NA PRTICA

Introduo

Avaliao de Resultados

Direcionamento

Execuo

Planejamento

Introduo Informaes da empresa Econmicas e financeiras - Faturamento - Custo do produto vendido - Margem bruta/lquida - Liquidez - Situao de caixa - Indicadores de desempenho Estrutura organizacional - Organograma - N de pessoas por rea - Pessoas chave - Locais e instalaes - Estrutura de remunerao - Sistemtica comercial Aspectos mercadolgicos - Linha de produtos - Participao dos produtos no faturamento - Rentabilidade de produtos/ clientes - Plano de MKT - Concorrentes - Fornecedores - Desafios

importante ter todos na empresa envolvidos no processo de planejamento. Realmente recomendo que esse planejamento seja feito em times, sendo cada grupo responsvel por uma parte das informaes. Essas informaes podem ser organizadas de diversas maneiras; uma delas pelo grau de complexidade em consegui-las. Por exemplo: informaes de contabilidade, como faturamento, custo do produto vendido, margens e outras. Essas so informaes s vezes restritas a um grupo reduzido de pessoas, mas que devem estar disponveis para o trabalho. No existem razes que justifiquem no manter essas informaes disponveis e atualizadas.

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Podemos colocar esses dados em planilhas resumidas, com as contas mais importantes, e alimentar estes dados mensalmente. Algumas empresas j trabalham com essas informaes atualizadas on line pelo sistema, ou seja, elas esto sempre disponveis.

Posicionamento
A seguir, veremos os dados do posicionamento que monitoram e verificam o ambiente interno e externo da empresa. Vamos acompanhar pontos importantes e bsicos, como cultura, satisfao do cliente, organizao propriamente dita e assim por diante. Vou comear pelo ambiente interno.
F l u FLUXOGRAMA xograma - P lanejamento - PLANEJAMENTO NA e s tESTRATGICA ratgico na pPRTICA rtica r

Posicionamento

Avaliao de r Resultados

Direcionamento

Execuo

Planejamento

Posicionamento ambiente interno Cultura da empresa - Crenas e valores - Estilos - Comportamento organizacional Desempenho dos produtos e servios - Satisfao do cliente - Atendimento ABC clientes e produtos Resultado/cliente/produto ABC Organizao - Capacitao de equipes - Sistema de atendimento a clientes - Desempenho da equipe comercial - Adequao da poltica comercial - Formao de preos - Planejamento/oramento - Desenvolvimento de RH rotatividade - Voz da organizao

Muitas vezes j estive em empresas em que o presidente dizia assim: Deixa essa parte para l porque no interessa e a ... era ela que faltava para a gente concluir o trabalho e tudo estava perdido.

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No assuma nada, nunca!!! No ache nada, nunca!!! No acredite em nada. Duvide... Constate... Veja com seus prprios olhos e a sim tire sua concluso. Nesse momento, estamos atrs de algumas informaes relevantes que dizem respeito s crenas e aos valores importantes para a empresa. Existem aqui alguns pontos importantes que vale a pena a gente comentar: algumas empresas procuram colocar nas suas misses e vises de negcio frases que falam sobre o seu desejo de ser a lder do seu setor e eu me questiono um pouco sobre isso. Ser que devemos colocar como nossa misso ser o maior, em vez de ser o mais lucrativo, por exemplo? Ser que devemos ter volume e arriscar a qualidade em detrimento do resultado? Cada empresa precisa responder a essas perguntas por si, e uma resposta no vale para todas as situaes. Aprendemos tambm que as empresas procuram resultados em reas diferentes. Algumas valorizam a constncia como sinnimo de qualidade. o que aprendemos com algumas multinacionais da rea de higiene e alimentao. Outras procuram destaque na disponibilidade de seus produtos com um posicionamento coerente com a sua fora de distribuio, j que seus produtos foram dimensionados para nichos de mercado. Uma preocupao muito grande das empresas a sua relao com seus clientes e o atendimento prestado. O que os clientes pensam de ns, o que querem e por que compram. Os estudos de performance no atendimentos aos clientes tm relao com sua importncia e relevncia. ABC de clientes envolve esse aspecto, ou seja, como devemos tratar os clientes e como deve ser a relao com os mais e os menos lucrativos, por exemplo. Algumas empresas preferem empatar resultados com algumas contas porque s a recomendao de que aquele cliente compra nossos produtos motiva outros para faz-lo tambm. mais ou menos como na vida e no dia-a-dia. Ns, s vezes, decidimos atender a um pedido um pouco mais

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complexo e menos lucrativo de um grande cliente e ignoramos o mesmo pedido de um cliente no habitual ou pequeno, porque queremos encantar o grande cliente e prend-lo ainda mais ao nosso relacionamento. Nessa fase, nos preocupamos tambm com a capacidade das pessoas, nosso sistema de atendimento, poltica de preos e assim por diante. No caso do Posicionamento ambiente externo, a preocupao com os outros, e nesse momento que notamos quem est frente competindo e quem tem as informaes. nessa hora que a Internet se transforma no grande aliado, assim como a inteligncia competitiva. Veja o diagrama a seguir: importante conhecer os preos do concorrente, seus produtos

FLUXOGRAMA PLANEJAMENTO Flu x o g r a m a - -P lanejamento PRTICA e s ESTRATGICA t r a t g i c o nNA a p rtica

Posicionamento

Avaliao de Resultados

Direcionamento

Posicionamento ambiente externo Mercado potencial - Mercado praticado - Mercado possvel - Margem por produto - Ameaas e oportunidades - Pontos fortes e pontos fracos - O que fazer? aes Tendncias - Polticas - Desenvolvimento de mercados - Movimentos de fuses/divises Cenrios - Novos nichos - Novas tecnologias - Aumento de demanda Avaliao da concorrncia Quem quem no ambiente competitivo Oportunidades estratgicas Sinergias

Execuo

Planejamento

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e polticas de preo, sua estrutura, os planos para o futuro. Saber da vida dos suspects (aqueles que deveriam poder comprar os nossos produtos e servios mas que ainda no compram de ns nem dos concorrentes), dos prospects (aqueles que compram dos concorrentes e no compram de ns) ou dos clientes. O que eles querem e procuram, quando, como e assim por diante. Na hora do Posicionamento - ambiente externo procuramos identificar as foras dos nossos fornecedores e concorrentes e aprendemos a monitorar os entrantes. Os entrantes so as empresas que no competem no nosso mercado mas que podem entrar nele com alguma facilidade; que trabalham em outros pases mas que ainda no esto aqui; que j esto no Brasil mas que operam com produtos parecidos ou com uma tecnologia que permite a elas entrarem no nosso espao competitivo. A tecnologia substituta ou materiais substitutos tambm devem ser monitorados nesse momento. Em outras palavras: que empresas esto pesquisando produtos que podem acabar com o meu produto de uma hora para outra, um sistema de TV por satlite contra a TV a cabo, ou o pneu biodegradvel (pneu verde) contra os emborrachados que conhecemos e assim por diante.

Direcionamento
A seguir, podemos ver como e o que precisamos saber para direcionar a empresa. As condutas estratgicas possveis, as vantagens competitivas de cada produto ou linha e a adequao organizacional. Nessa parte do planejamento estamos direcionando nossa atuao e gerncia para os aspectos das condutas estratgicas. Isso quer dizer que a hora de perguntar se devemos desenvolver ou crescer nesse mercado, se devemos manter ou apenas implementar uma poltica de sobrevivncia em relao quele produto.

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PLANEJAMENTO F lFLUXOGRAMA uxograma - -P lanejamento ESTRATGICA NA PRTICA es tratgico n a p rtica

Direcionamento Condutas estratgicas possveis - Sobrevivncia - Manuteno - Crescimento - Desenvolvimento Deciso das vantagens competitivas - Estratgia geral - Tticas mercadolgicas por produto Adequao organizacional - Estrutura por funo - Estrutura por processo - Atendimento ABC - Desenvolvimento de equipes - Team Building

Introduo/Posicionamento

Avaliao de Avaliao Avaliao de de resultados resultados Avaliao de resultados Resultados

Direcionamento

Execuo

Planejamento

Escolhemos, nesse momento, nossa ttica mercadolgica e iniciamos o processo de adequao da organizao por funo ou processo, sistemas de atendimento e desenvolvimentos dos times. Nessa hora, estamos convergindo todos os dados para uma s direo: a organizao da empresa. J que o mercado assim e o cliente quer isso, devemos desenhar nossa estrutura dessa forma.

Planejamento
A parte de planejamento do planejamento estratgico estuda as metas, os objetivos e as responsabilidades, assim como simula resultados aps a implantao da estratgia. Nesse momento, quantificamos nossas possibilidades competitivas tendo em vista tudo o que j sabemos, e selecionamos o grupo de aes que vamos implementar no perodo para atingir as metas traadas: o que faremos, como, com que custo e objetivando que resultado; aes de financiamento, lanamentos, renovao, comunicao, marketing, distribuio, preos, etc... Tambm falamos muito, nessa hora, de resultados e simulaes

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de resultados. Na verdade, essa a fase do oramento e do Business Plan; quando calculamos o caixa e estimamos nossas taxas de retorno por produto ou servio, tempo, praas, cadeias de distribuio e assim por diante. Desenhamos a organizao no que diz respeito aos indicadores de desempenho e itens de controle.

NA F l u ESTRATGICA xograma - P l aPRTICA nejamento estratgico na prtica

Introduo/Posicionamento

FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO

Direcionamento
Avaliao de Resultados

Execuo

Planejamento

Planejamento Quantificao metas, objetivos e responsabilidades - Quantificao de objetivos - Quantificao de resultados - Objetivos das aes - Planejamento e execuo - Procedimento operacional de acompanhamento sucesso/ insucesso Simulao dos resultados aps implantao da estratgia - Custos e despesas - Receitas e lucros - Necessidade de capital de giro - Oramento de caixa - Taxa de retorno - Indicadores de desempenho operacional

Execuo e avaliao
Na hora de executar, verificamos a implantao das aes, anlise dos sucessos e insucessos, uma reavaliao com o conseqente redirecionamento, se necessrio. Ns tambm perguntamos muitas vezes como devemos fazer as coisas e como devemos colocar as informaes no papel!!! isso mesmo, eu vi muitos programas desses pararem porque as pessoas acreditam que, se no escreverem ou colocarem as informaes no papel de uma certa maneira, o sistema no funciona... Certo?

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Errado!!! No tem segredo. Pode escrever e anotar onde e como voc quiser. O importante ter a informao e no se preocupar com a forma.

FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO ESTRATGICA NA PRTICA

Fluxograma - Planejamento estratgico na prtica

Introduo/Posicionamento Introduo/Posicionamento

Avaliao de Avaliao de Resultados

Direcionamento Direcionamento

resultados

Execuo

Planejamento

Planejamento

Execuo Implantao das aes - Acompanhamento da execuo - Monitoramento de concorrentes Anlise de sucessos e insucessos - Por segmento - Por ao - Por produto - Por pedido Reavaliao - Resultados positivos/ negativos - Novas aes Redirecionamento - Das aes - Das condutas

FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO Fluxograma - Planejamento ESTRATGICA NA PRTICA

estratgico na prtica
Introduo/Posicionamento

Avaliao Avaliao de de resultados Resultados

Direcionamento Direcionamento

Execuo Execuo

Planejamento Planejamento

Avaliao de resultados Correo das aes - Avaliao das aes redirecionadas - Novas aes Reao do concorrente - Inibio - Reao - Retaliao Resultados - Indicadores de desempenho - Lucro - Rentabilidade

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O desafio da inovaao

Ambientes altamente competitivos fazem com que seja essencial para as empresas dar prioridade para a compreenso da mudana e o processo de administrao da inovao. A inovao no deve ser percebida somente como parte da mudana do desempenho do produto; ela vai muito alm desse cenrio, assim como de seus benefcios. Os modelos rgidos organizacionais do passado, os organogramas sem flexibilidade e a hierarquia fizeram com que inmeras empresas se tornassem rgidas, duras, imveis ou lentas e difceis de serem gerenciadas nesses ambientes mais modernos em que a velocidade comanda os passos de toda a sociedade. Quem tinha grandes idias eram os gerentes e, s vezes, justamente aqueles mais distantes do dia-a-dia da empresa, aqueles que, de suas mesas de trabalho, tentavam pilot-las como se fossem os nicos jogadores do tabuleiro, ignorando muitas vezes uma presso competitiva, um novo produto emergente, uma nova situao ou informao. Em outros casos, identificam essas alteraes mas desprezam sua importncia e no agem a tempo, ou decidem por uma ao que no gera resultados ou no d certo e que, quando empregada, no desencadeia os desdobramentos esperados. Sabe como ? Fazemos aquilo e esperamos que outra coisa acontea. Quando brecamos forte o carro, de maneira inconsciente j colocamos o brao esticado para a direita, na direo do passageiro, para proteg-lo da coliso iminente. No acontece isso com voc tambm? Mas, s vezes, as aes mais simples no afetam o mercado da maneira que voc esperava. Nesse momento, pode ser tarde. Essa ao, que deve ser cada vez mais rpida, deu incio ao processo de motivao dos grupos e preparao de seus gerentes

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no que diz respeito criatividade e inovao. A empresa que est apta a perceber todos os componentes de inovao do seu ambiente e a reagir a eles est muito mais preparada para introduzir mudanas de sucesso. Pelo fato de a inovao ser to complexa e os recursos e mercados serem to numerosos, no existe um caminho garantido do sucesso que se aplica a todas as empresas. Aqueles que lembrarem que o produto uma coleo de benefcios tcnicos, no-tcnicos e atitudinais esto mais prximos de fazerem inovaes bem sucedidas. Vamos analisar ento alguns caminhos para inovaes bem sucedidas.

Pense diferente
Nenhuma empresa ou organizao teve sucesso deixando que os competidores crescessem. Voc j s a b eq u ep r e c i s a emplacar a inteligncia competitiva no seu ambiente de trabalho, saber o que o mercado pensa e sente em relao a tudo!!! Existe um ditado que diz que no se conquista sendo seguidor, e esse um ditado importante quando se trata de inovao. A organizao deve manter a atitude de questionamento, e isso que separa o inovador bem sucedido daquele que no ser frustrado. Atitude de questionamento a chave para melhorar sempre. Viver de benchmarking viver na cpia do que j foi sucesso. Benchmarking ilumina um pouco... muito pouco... apenas mostrando um caminho!!! No existe algo como o produto ou uma idia definitiva. O pensamento corporativo deve seguir alguns estgios ou fases, como eu sugiro a seguir: uma fase de pesquisa global para o entendimento do ambiente; a fase do por que no (questionamento); o estgio do alcance da sabedoria percebida de um problema particular que define um conjunto especfico de possveis solues; e

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 a fase do por qu (concluses). A maioria das organizaes atinge a fase do por qu muito prematuramente, aceitando a agenda estabelecida pelo lder do mercado ou pela percepo histrica do que aceitvel ou do que j sucesso. Esse tipo de pensamento far com que, obviamente, o lder de mercado determine a regra do jogo de forma contnua. As empresas devem sempre se concentrar em no seguir a multido, desenvolvendo produtos, abordagens e clientes normalmente no oferecidos pelo mercado. Novidades e novos conceitos sacrificam a velocidade de reao de algumas organizaes, mas fazem a diferena se aplicados permanentemente tambm nas pequenas decises. Uma insistncia em novas abordagens deve ser estendida aos velhos conceitos e produtos para garantir que as rotas do presente e do futuro no sejam ignoradas. Isso enfatizar o papel do empreendedor no lugar do executivo que simplesmente reage frente a novas situaes. Vale a pena ressaltar que ser o primeiro significa surpreender. E a surpresa a essncia da maioria dos ataques de sucesso.

Pense no benefcio do cliente

O que o cliente quer? Qual o real benefcio que uma empresa pode ter se decide andar pelo caminho de novos produtos e servios (diferentes da prtica)? Os benefcios oferecidos ao cliente so percebidos por ele como efetivos e reais? Lembre-se de fazer-se percebido pelo cliente. Mudanas conceituais podem ficar despercebidas e serem, portanto, inteis!!! No final de tudo, apenas a percepo do cliente que determina que algo novo e o que o faz ser de fato novo. Isso que fiz em determinado momento no meu produto ou

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servio claro? obvio? Todo mundo percebe? A identificao, na fase do planejamento, daquilo que ser demandado no futuro faz com que os investimentos em inovao sejam reduzidos no seu desenvolvimento, e fiquem mais de acordo com a estratgia da empresa. Isso tambm estabelece e seleciona os produtos com maior retorno comercial e os mais adequados. Planejar muito antes, para depois desenvolver e executar pouco, a chave do sucesso para qualquer tipo de negcio!!! Planejar muito e executar pouco o segredo das empresas de ponta e dos pases desenvolvidos. Planejar pouco e executar muito tpico de improvisadores. O cliente deve participar da concepo e informar sua predisposio para a compra. Afinal, o cliente quem paga o seu salrio!

Pense no detalhe
O planejamento detalhado o ponto-chave da inovao que permite empresa traduzir os benefcios declarados como demandados pelo cliente para dentro do conceito efetivo e final da inovao. Dividir o processo em fases e detalhar as atividades participantes a maneira ideal de organizar o trabalho e controlar o todo eficientemente. Definir os componentes de cada estgio desse processo propicia benefcios importantes, como: um alto nvel de capacidade experimental que permeia toda organizao; um grande controle sobre o fluxo de caixa planejado e uma viso do custo da inovao;

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 uma grande possibilidade de melhoria no resultado de uma atividade ou mudana particular; aumento da velocidade da efetiva introduo da inovao. O profissional que planeja a inovao deve estar preocupado com os limites da incerteza do processo, criando um protocolo especfico e detalhado de controle e acompanhamento. Protocolo significa sistema, mtodo ou maneira pela qual executaremos o controle do todo pelas partes. Em um mundo que muda to rpido, a velocidade fundamental. E pode acreditar em mim: a velocidade s ocorre se conhecermos o caminho detalhadamente.

Pense internamente
A inovao e a adoo da criatividade so operaes difceis e complicadas, que tero maior ou menor sucesso se a empresa reconhecer os requisitos que envolvem o trabalho e cada tarefa e se construir essas mudanas sobre as foras existentes dentro da organizao. Enfatizar os assuntos internos tambm evitar que a empresa cometa grandes erros em relao a seus produtos, clientes, tecnologia e mercados, que na verdade no compreende totalmente. Compreender significa sempre ter todas as informaes e dados disponveis, saber detalhes e no ter apenas uma vaga idia do que so as coisas e os temas. A concentrao nos recursos internos forar a gerncia a fazer pesquisas lgicas e objetivas sobre as reas em que o investimento ser mais apropriado. Isso cria um clima no qual a gerncia vai olhar para o crescimento real do valor criado por funcionrio em vez de olhar para o retorno total de capital empregado. Com quanto cada indivduo contribui para o sucesso do todo? Lembra quando falamos da estrutura horizontal? Times multifuncionais, facilitadores de processos e eliminao

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de funes: comea assim a organizao do pensamento criativo e da inovao como default da estrutura organizacional. Esse sentimento de inovao permanente cria automaticamente seu diferencial competitivo. E se voc no tem uma vantagem competitiva, por favor, no entre na briga.

Pense no conhecimento
No ano 2000, a sobrevivncia da empresa vai depender de sua inteligncia. Inteligncia para competir!!! O conhecimento dos funcionrios, aplicado de maneira apropriada, criar valor para os produtos e servios. Certo? J vimos isso antes, no ? As empresas precisam dar nfase ao desenvolvimento do conhecimento decidindo que informaes so cruciais para a evoluo dos novos produtos/servios e criando um ambiente interno favorvel para a aquisio e reteno de tal conhecimento. Isso envolve a aplicao da tecnologia da informao e dos processos de uma learning organization. Sobre esse assunto pode-se ler algum livro de Peter Senge. Basicamente, ele trata do assunto preocupando-se em educar um grupo de profissionais da empresa e dotando os mesmos de habilidades que permitem a esse grupo multiplicar as informaes dentro da organizao. Esse processo bsico para as empresas que pretendem agilizar processos e impregnar estruturas com conhecimento duradouro e rpido.

Pense em pessoas
As empresas de sucesso sero as empresas de conhecimento intensivo que agregarem mais valor aos seus produtos do que a concorrncia. Outra vez a mesma coisa?

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Bem, uma vez entendemos a necessidade de melhorar e inovar o prprio produto ou servio e depois olhamos a relao desses passos com a concorrncia. Quem sabe, modernamente, o processo deva ser invertido, ou seja, primeiro medir as oportunidades e aberturas na concorrncia e depois trabalhar na nossa inovao, em funo dessas oportunidades? O conhecimento s funciona atravs de pessoas e isso faz com que os funcionrios sejam um recurso-chave para qualquer desenvolvimento. Ter e manter as pessoas certas garantindo a eficincia do seu trabalho, e acima de tudo motivadas, vital para o gerenciamento da inovao e a impregnao da criatividade. As empresas dinossauros do sculo XX sero aquelas que ignorarem o papel das pessoas no processo de inovao; elas perdero o seu diferencial competitivo, aceitando sempre o segundo lugar. A diferena entre as empresas que podem e as que no podem fazer determinadas coisas vai ser definida pela capacidade de se concentrarem no desenvolvimento de pessoas criativas e na crena de que a gerncia tem de fazer um esforo contnuo para mudar a organizao permanentemente e inovar sempre.

Pensamento afinado
As empresas precisam deter mais conhecimento e ser mais rpidas nas reaes em muitas das reas do ambiente, da inovao, e definitivamente mais rpida do que os seus competidores. Os componentes da liderana atravs da inovao so: o entendimento do cliente; a implementao do processo de mudana; e a produo de produtos com maior valor agregado. Estar cada vez mais prximo do mercado, e dividir conhecimento, informao, e concentrar-se nas aes em vez de encostar-se nas reflexes sero os principais marcos de um verdadeiro inovador no futuro.

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V
Como fazer sucesso no incio da sua carreira em marketing
Este um ttulo um pouco pretensioso, nao? Talvez fosse mais adequado um ttulo como Alguns palpites e dicas sobre que habilidades voce deve desenvolver para aumentar suas chances de sucesso em marketing. Ufa! Vou tentar recuperar um pouco do charme do captulo. Nao sao apenas alguns palpites, mas uma sntese, um resumo, um palpitao, que sumariza a experiencia da SSJ com seminrios para estudantes e jovens executivos nos ltimos cinco anos. Foram mais de mil palestras com diretores de grandes empresas, presidentes de empresas mdias, consultores e uma infinidade de visoes e anlises (ou, em bom portugues, palpites) sobre o perfil do jovem profissional de sucesso. E lgico que tambm sao co-autores deste captulo os mais de 12 mil brilhantes alunos que j passaram pelos nossos seminrios. E deixaram suas perguntas, receios e dvidas profissionais. Algum psiclogo j disse que grande parte da importncia que atribumos aos nossos problemas deriva da sensaao de que eles

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acontecem unicamente conosco. Pode relaxar. O caminho difcil mesmo. Voce vai achar til descobrir que Nelson Rodrigues tinha razao: Se todos conhecessem a vida sexual (nesse caso, as dvidas profissionais) de todo mundo, ningum se cumprimentava! E, por falar em cumprimento, sempre vale a pena agradecer a ajuda de amigos como o Jlio De Angeli e Renata Pereira Lima. E lembrar que este captulo foi escrito a seis maos, vrios saudveis bate-bocas e algumas cabeadas, pelos tres scios da SSJ: o Alexandre, o Conrado e o Fernando. Alexandre Santille Conrado Schlochauer Fernando Juc Scios Diretores da SSJ

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Como desenvolver o perfil necessrio para o sucesso: os quatro Ms

Por favor, voc poderia me dizer por onde eu deveria ir?, perguntou Alice. Depende em grande parte de onde voc quer chegar, respondeu o gato. O objetivo aqui no fazer um check-list interminvel de 276 tens, mas tentar dar um pouco de direo para que voc possa focar seus esforos. Faa um teste: rena as principais revistas para executivos dos ltimos trs meses e tente resumir as exigncias para o sucesso profissional. Tem de saber falar em pblico, negociar, ser lder, administrar riscos, analisar cenrios... Voc acaba com a ntida impresso de que o Super-homem realmente existe e brasileiro. E, o pior de tudo, voc simplesmente no sabe por onde comear. Vamos ento simplificar. Voc vai conhecer agora uma lista de apenas quatro pontos. isso mesmo. Bem-vindo aos 4 Ms do jovem profissional!

O primeiro M de Mercearia
Pode parecer estranho, mas tente se lembrar da figura do dono de um pequeno mercadinho perto da sua casa. Eu sei que nessa era de hipermercados essa figura est em extino. Tudo bem, pode pedir ajuda para a sua av. O importante que voc imagine aquele senhor, com aquela senhora barriga encostada no balco. O que esse cidado fazia? Se voc pensar um pouco, vai descobrir que ele estava sempre com a ateno totalmente voltada para o cliente final. Ele conhecia os gostos do seu Joo, as manias da dona Maria, e no esquecia o aniversrio de ningum. lgico que ele cuidava das compras, do estoque, dos fornecedores, da contabilidade, mas o mais importante: ele

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jamais tirava o olho do seu cliente. Um olho. Porque o outro estava voltado para o lucro do seu negcio. Eu sei que na faculdade eles s vezes at se esquecem de dizer isso, mas o objetivo de toda empresa gerar lucros. Temos ento o foco no cliente e o objetivo da lucratividade. Pronto, voc j comeou a se diferenciar da imensa maioria dos outros profissionais. Basta transportar essa mentalidade para o seu trabalho, no importando se voc dono da sua prpria empresa ou funcionrio de uma grande multinacional. Voltando ao mundo das empresas modernas, voc tem alguma noo de quantas brilhantes idias provam-se estpidas simplesmente porque no levaram em considerao o cliente final? Ou porque no foram embasadas com uma apropriada estimativa de retorno? Afinal de contas, eu sou de marketing, meu negcio ser criativo e no fazer contas, no ? NO. Lembre-se do M de Mercearia.

Mais um M: o de Medo
Voc e sua empresa tm de crescer. E correr riscos. Existe um estudo que diz que a quantidade de conhecimentos da humanidade duplica a cada dois anos. E, nesses tempos de grandes mudanas, ficar parado ficar para trs. Na maioria das vezes, a tomada de decises no emperra na falta de habilidade em lidar com uma grande quantidade de informaes. Acho que a nossa gerao de canais de assinatura, centenas de revistas e Internet at sabe lidar bem com o excesso de dados. O problema outro, a paralisia do medo, de assumir uma rota e seguir em frente. Est bom, j sei. Na faculdade no existia a matria Gerenciamento do Medo I. No lamente, essa uma tima notcia. Voc tem agora mais uma oportunidade de se diferenciar de outros profissionais. O primeiro passo entender que o objetivo no eliminar o

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medo, mas administr-lo, cham-lo de amigo, acreditar que ele pode simplesmente estar apenas indicando que o caminho est certo. O importante entender que o medo integrante de toda grande deciso ou iniciativa sua. Ele tem de ser encarado como aquele friozinho na barriga que at gostoso, porque d o tempero da sua profisso e mostra que voc est realizando algo. E ateno com as armadilhas do medo. Alm de literalmente congel-lo na hora de tomar decises, com o tempo o excesso de medo acaba minando sua autoconfiana. o tradicional no vou dar minha opinio porque tenho medo de ser criticado. Cuidado! No deixe que o medo ponha voc para baixo. Pare de pedir desculpas a todo tempo. Discorde de algum uma vez por dia. Se voc quiser, comece a partir de agora a fazer um elogio para voc mesmo todas as manhs Eu sou bom olhando no espelho pode funcionar. No importa o truque. Como diz o Max Gehringer no seu captulo: o importante no ter medo de tomar decises. E de crescer!

O terceiro M um pouco mais complicado. Estamos falando de Moedas

Voc no est sozinho na empresa (ou na sua mercearia, se voc preferir). Para crescer junto com seus fornecedores, subordinados e superiores, voc precisa aprender a negociar. Ah! timo! Sempre fui bom de papo e lbia nunca me faltou. Calma. No estamos falando sobre simplesmente convencer algum ou, em bom portugus, enrolar o prximo. Estamos conversando sobre como conseguir unir um time de pessoas para atingir um objetivo, sobre como analisar os interesses escondidos nas posies e opinies de cada um. Vamos comear discutindo a diferena entre interesse e posio. Imagine duas pessoas dentro de uma mesma sala, os mundialmente conhecidos Joozinho e Maria. Eles esto discutindo h uma hora: Joozinho quer deixar a janela

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da sala aberta, e Maria quer fech-la. uma discusso que parece no ter fim. Claro, eles esto discutindo posies. Mas Joozinho, bom leitor do Laboratrio de marketing, passa a indagar sobre os interesses por trs dessas posies. E descobre que o seu interesse, que deixar a sala mais ventilada, no entra em oposio com o interesse de Maria, que evitar que os raios de sol reflitam no seu rosto. Pronto, identificada a questo, vem a brilhante soluo: vamos comprar um ar-condicionado para a sala e deixar a janela fechada! E onde entra o M de Moeda nessa histria toda? Vamos dar outro exemplo, dessa vez mais inserido no ambiente empresarial: imagine que voc est coordenando uma equipe para desenvolver um novo produto. O executivo que representa o departamento de produo est relutante em participar do projeto. Ele sempre expressa opinies negativas e sempre encontra um motivo para adiar o processo. Isso no significa que ele no aprova a idia. Afinal, voc sabe que por trs dessa posio podem estar ocultos outros interesses. O primeiro passo descobrir quais so esses interesses. Voc ento parte para suas pesquisas, e entre um cafezinho e outro descobre que na verdade o grande interesse dele no prejudicar sua prpria carreira, pois est inseguro quanto ao sucesso do novo produto. Pronto. Agora basta usar as suas moedas. Moeda tudo o que voc pode oferecer para satisfazer o interesse dele. Existem vrias a sua disposio: as moedas de segurana, carreira, remunerao, informaes... Nesse exemplo, voc pode negociar com as moedas de: informao, dando mais detalhes sobre o projeto; segurana, enfatizando os dados das pesquisas que do suporte idia; qualidade, mostrando como essa uma oportunidade de fazer algo melhor; contatos, apontando que o grupo ter grande exposio para todos os diretores da empresa;

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 ou at a prpria moeda de carreira, mostrando como o sucesso do projeto ser bem visto pela direo da empresa. Percebeu como funciona o jogo? E tem mais. Praticando o M de Moedas voc automaticamente estar exercitando sua capacidade de empatia, flexibilidade, comunicao e outras habilidades gerenciais to apregoadas pelos gurus de administrao. Apenas para encerrar essa parte, um pequeno comentrio. Algum pode dizer que na verdade esse M de Moeda no passa de um P de Poltica disfarado. Exato. isso mesmo. Eu sei que voc est cansado de ouvir aquela velha frase: Nunca trabalharia na empresa X, l tem muita poltica. Pode ser. A poltica mal usada quando ela apenas um meio para um indivduo conseguir mais poder dentro de uma organizao. Mas no se iluda. Felizmente uma empresa feita de pessoas, e a sua capacidade de harmoniz-las na busca de objetivos essencial para que as metas da organizao possam ser atingidas.

E finalmente o ltimo M, o de Mestre

Desde cedo voc deve desenvolver sua capacidade de treinar outras pessoas. Mas logo agora que eu fui promovido a estagirio snior! Est certo, eu sei que no incio voc vai mais aprender que ensinar. Mas comece a observar os erros e acertos em como voc est sendo treinado. Preste ateno em como seus superiores do o feedback do seu trabalho. V anotando tudo, o que funciona e o que no funciona com voc, o que o motiva e o que deixa voc para baixo, como seus colegas reagem nas mesmas situaes... E comece a treinar. Receba com prazer toda e qualquer oportunidade que voc tiver com o M de Mestre. Logo, logo, sua empresa vai ficar de olho na sua capacidade de desenvolver outras pessoas. E a voc vai sair muito na frente. Pois voc j saber como delegar tarefas e treinar pessoas para

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execut-las. E s um comentrio: esse M de duas mos. O M de Mestre no diz respeito s a ensinar, mas a aprender tambm. O grande pensador Peter Senge disse que a nica vantagem competitiva sustentvel de qualquer empresa ser sua capacidade de aprender mais rpido que as concorrentes. Pois , com voc ser a mesma coisa.

Pressupostos (ou em bom universits: pr-requisitos)

A tica fundamental para o executivo moderno. Nunca li nada mais ridculo. tica fundamental para todo ser humano. Isso vem antes dos 4 Ms. O Pel no dizia que antes de ser um jogador ele era um atleta, e antes de ser um atleta, ele era um homem? Pois , ele estava falando de tica. E eu, modestamente, fao minhas as palavras do Rei.

Tudo bem, mas onde trabalhar?

Definir onde trabalhar como um casamento moderno: os dois se escolhem e no para a vida toda.

Essa frase sugere trs coisas muito importantes: 1. Vender vestido de noiva um bom negcio. Brincadeira. Falando srio: 2. No para a vida toda. Vov dizia que trabalhar no Banco do Brasil era o mximo, pois voc tinha emprego garantido para a vida toda. Esquea. Est decretado o fim do emprego.

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Est bom, posso estar exagerando. Mas pode acreditar: estamos vivendo uma fase de transio (uma crise das boas!) no modo como as pessoas trabalham. Voc j pensou em trabalhar por projetos? isso mesmo, voc no mais funcionrio da empresa X. Voc agora um especialista em lanamento de produtos. Voc realiza um projeto de lanamento de produtos para essa mesma empresa X, e depois, digamos no ms seguinte, realiza projetos semelhantes para as empresas Y e Z. Nossa, que mundo louco! Eu quero meu carto de ponto de volta! No se sinta to perdido. Continue concentrando-se nos 4 Ms. Eles valem tanto para essa fase de transio quanto para o futuro. Ou voc tem dvidas de que mais do que nunca voc precisar negociar, ter iniciativa, treinar pessoas... 3. Os dois se escolhem. Hoje no falamos mais de emprego garantido, mas de empregabilidade garantida. Empregabilidade o potencial que voc tem para ser til s melhores empresas do mercado. Isso significa que voc, e s voc, responsvel por isso, e tem de fazer um verdadeiro plano de marketing para a sua carreira, um plano para aumentar o seu potencial de empregabilidade. O que relevante saber, que habilidades desenvolver (experimente fazer sua prpria lista de Ms), de que projetos participar... Como o Mrio Kempenich diz no seu captulo, discuta tarefas, formas de remunerao e todos os detalhes relativos ao seu projeto. O objetivo pensar em voc como uma verdadeira empresa. Muito lucrativa, tenho certeza.

ltimas palavras
Uma frase de caminhoneiro: Sucesso a qualidade da sua

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jornada! ! Pode ser que realmente o mundo esteja ficando mais complicado. Mudanas bruscas, crises e transformaes constantes fazem parte do nosso dia-a-dia. ! Tudo bem. Aprenda e conquiste um pouco por dia. Altos e baixos na sua carreira com certeza vo acontecer. ! No meio de tanta ansiedade, o nico perigo real nos esquecermos da qualidade da nossa jornada e da razo da nossa existncia: ser feliz!

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Bibliografia

Captulo I AACKER, David A. Managing brand equity, 1991 CHAJET, Clive & SHACHTMAN,Ton. Imago by design - from corporate vision to business reality. Nova York, Adison-Wesley Publishing, 1991. Captulo III REICHELD, F. Frederick & THOMAS, Teal. The loyalty effect: the hidden force behind growth, profits and lasting value. Boston, Harvard Business, 1995. RAPP/COLLINS. O novo maximarketing. So Paulo, Makron Books, 1996. WALTON, Sam. Wal-Mart: a histria do fenmeno do varejo. So Paulo, Book Express, 1995. KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. Nova Jersey, Prentice Hall do Brasil, 1992. GADE, Christiane. Psicologia do consumidor. So Paulo, EPU, 1980. MAHFOOD, Philip E. Transformando um cliente insatisfeito em um cliente para sempre. So Paulo, Makron Books, 1994. HOROVITZ, Jaques. Qualidade de servio: a batalha pela conquista do cliente. So Paulo, Nobel, 1993. NEGROPONTE, Nicholas. A vida digital. So Paulo, Companhia das Letras, 1995. RICHERS, Raimar. Surfando as ondas do mercado. Disal, 1996. ROSENBLUTH, Hal. The customer comes second. Quill, 1992. ROSENFIELD, James R. Extrado do artigo Millenium Fever, 1997. Captulo IV PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro. Campus, 1986. . Estratgia competitiva . Rio de Janeiro. Campus, 1996. Captulo V FISHER, Roger & URY, William. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro, Imago, 1985. COHEN, Allan R. The portable MBA in management. John Wiley & Sons, 1993. DE BONO. Edward. Criatividade levada a srio. So Paulo, Pioneira, 1994.

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Laboratrio de Marketing tambm ocorre regularmente como seminrio aberto ao pblico ou realizado sob medida para as necessidades da empresa em todo o Brasil. Ligue e fale com Fernando Juc nos telefones (011) 247-0900 ou (0800) 12.3333 Email:infossj@ssj.com.br.

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