ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

PRIMO CAPITOLO
Le organizzazioni
Cosa sono le organizzazioni? Le organizzazioni sono molteplici, es.: sanitarie,
politiche, economiche (imprese, ospedali ministeri, ecc…).
Da che cosa sono costituite? Innanzitutto da un gruppo di persone. Non c’è
organizzazione se non c’è un gruppo di persone (da 2 a un numero elevato).
Altri elementi caratterizzanti sono le tecniche, le conoscenze e una certa
permanenza. Ogni organizzazione, infatti, tende a mettere radici e a permanere nel
tempo. Sotto questo profilo vengono definite istituzioni.
Cos’è che contraddistingue un organizzazione? Lo scopo.
Quando sono nate le organizzazioni?
Secondo molto studiosi le organizzazioni sono vecchie quanto la storia
dell’umanità. Per alcuni la prima organizzazione risalirebbe alla preistoria.
Infatti nella caccia, quando un animale non poteva essere abbattuto da una sola
persona, c’era l’accordo con più persone. Con la coesistenza dell’elemento
principale, il gruppo, dell’interesse comune a perseguire uno scopo e di un’ altro
elemento fondamentale, ossia la volontà di cooperare (Volontà di cooperare,nel
caso specifico per abbattere l’animale), presero forma le prime organizzazioni.
Quindi: le organizzazioni sono strumenti sociali creati dagli individui per
raggiungere obiettivi determinati attraverso la collaboraz. o cooperazione.
Esse richiedono:
• Un gruppo
• Uno scopo
• La volontà di cooperare
• Un ordine interno
“Creati” inteso nel senso che le organizzazioni vengono progettate. Per definire
meglio il fenomeno un famoso studioso cita l’esempio del masso: un automobilista
in marcia ad un certo punto si ferma, e aspetta, perchè c’è un masso sulla strada.
Quando giungono altri automobilisti concorda con loro il modo di spostarlo (quindi
c’è: gruppo, scopo e volontà di cooperare).
Ma si dà il caso che essendo il masso troppo pesante non si riesce rimuoverlo, e
trovandosi sul posto un contadino con un trattore, gli automobilisti decidono di
chiedergli aiuto (con il mezzo). Il contadino, però, non ha nessun incentivo a
collaborare. È qui che ci vuole il denaro per incentivarlo a collaborare. Non c’è
ancora l’organizzazione, ma è vicina.
Prendiamo un’impresa familiare. C’è gruppo, scopo, e volontà di cooperare.
Ma quando il gruppo aumenta e i compiti si moltiplicano c’è il bisogno che queste
persone lavorino in maniera coordinata, altrimenti, lo scopo non verrebbe
raggiunto, o lo sarebbe in maniera inefficiente. Diventa importante allora l’ordine
interno cioè la definizione dei compiti tra le persone. Per altri studiosi, allora, c’è
organizzazione quando c’è un ordine interno.
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L’organizzazione studia i problemi riguardanti l’ordinamento del fattore umano
nell’organizzazione attraverso la definizione di compiti, poteri e responsabilità di
ciascuna persona operante in essa e coordinando il lavoro così frazionato e
specializzato in modo da conferire all’organismo personale, ordine e coesione.

Comportamento organizzativo.
Molto importante in una organizzazione è il comportamento delle persone.
Prima componente del comportamento organizzativo sono le attività svolte dalle
persone: materiali, immateriali, direttive, di controllo ecc...(si è comunque pagati
per svolgere delle attività).
Le organizzazioni però sono strutture sociali, nelle quali si intrattengono rapporti
con altri soggetti (dalle persone che chiedono informazioni ai semplici colleghi) e,
soprattutto, si utilizza molto il lavoro di gruppo. Queste interazioni rappresentano
un secondo elemento del comportamento organizzativo. Nelle selezioni per
posizioni destinate al lavoro di gruppo, infatti, i selezionatori valutano l’attitudine a
lavorare in gruppo. Si può essere bravissimi ma se non si è in grado di relazionarsi
si verrà scartati.
Un terzo elemento sono i sentimenti. Quando si lavora con altre persone giocoforza
si sviluppano sentimenti tipo l’amicizia, la fiducia, o anche sentimenti negativi
come l’odio, il disprezzo, ecc.
Quand’è che aumentano i problemi organizzativi? Quando le persone sono diverse
l’una dall’altra, non solo per sesso e per età, ma anche per professionalità ed
esperienza. Quindi più è vario l’elemento umano, più aumentano i problemi
organizzativi.
Quindi l’Organizzazione può essere definita come la disciplina che indaga le
modalità di manifestazione del comportamento umano con finalità interpretative e
normative.
Interpretative per indagare sulle ragioni di determinati comportamenti, normative
per intervenire e modificarli. Perciò entra in campo la psicologia.
Un’altra definizione di organizzazione aziendale è: la disciplina o insegnamento
(insieme coerenti di concetti, principi, modelli, metodi) che si occupa di problemi
organizzativi delle imprese di produzione economica, cioè imprese produttrici di
beni e di servizi.

Modelli organizzativi: Modello di Frederich Taylor

Ci sono tre modelli fondamentalii.
Il primo conosciuto da tutti è quello di Taylor. Gli studi organizzativi partono
proprio dalle sue opere.
Problemi di direzione e di organizzazione delle imprese nascono dopo la
rivoluzione industriale, perchè si crea il sistema fabbrica.
Perché nasce la fabbrica? Perché erano state inventate delle macchine capaci di
sostituire l’uomo, che però per funzionare dovevano essere collegate a macchine
erogatrici di energia. Esse dovevano stare in una posizione molto ravvicinata tra

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loro. Sorgono allora i luoghi dove sono concentrate queste macchine, e dove c’è
bisogno di persone per azionare queste macchine.
Si crea il sistema di fabbrica.
Con le fabbriche sorgono i problemi di tipo organizzativo, perchè bisogna fare
andare d’accordo le persone, coordinarle e controllarle.
Fra i primi ad occuparsene fu proprio Taylor. Di fatto, agli inizi del secolo scorso, le
imprese statunitensi si andavano ingrandendo sempre più e, allo stesso tempo, sia
per l’aumento del reddito che per altri fattori, non accennava a smettere di crescere
la domanda di prodotti. Per fronteggiare la domanda le imprese assumevano
continuamente lavoratori, anche privi di conoscenze particolari e tecniche. Taylor
con le sue osservazioni riuscì a trovare una soluzione a tutti questi problemi, fra i
quali spiccavano la svogliatezza e la lentezza nello svolgimento del lavoro.
In sostanza il problema di fondo era che ogni lavoratore svolgeva il lavoro con
metodi diversi e utilizzando utensili diversi: Per uno stesso lavoro, allora, la
direzione non poteva sapere cosa attendersi dalle persone.
Per spingere le persone a produrre di più, la imprese avevano adottato il sistema
degli incentivi, che però non era soddisfacente.
Considerando i diversi processi che si dovevano realizzare per ottenere determinati
prodotti, poiché ogni operaio svolgeva l’intero processo, o intere fasi di esso, senza
che si sapesse se con il massimo impegno, oppure no, Taylor si risolse nel
suddividerli in fasi, e via via, in operazioni non ulteriormente scomponibili fino alla
parcellizzazione estrema. Per ogni fase e per ogni sua attività poi, esaminando i
lavoratori più bravi, ricercò i metodi di lavoro migliori possibili in quel momento e
cronometrò i tempi necessari per determinate operazioni, per es. scaricare un pacco.
Il risultato fu che si eliminarono tutti i vari metodi di lavoro preesistenti e
scomparse l’artigiano che effettuava l’intero processo lavorativo.
Le persone, ora, erano addette ad una sola e determinata attività, con conseguenze
negative come la monotonia, la noia e così via, ma anche effetti positivi, per
esempio il fatto che un lavoratore si specializzava diventando più produttivo e più
bravo. Ma, effetto ancora più importante, ora si potevano impiegare anche persone
prive di formazione tecnica, perché bastavano poche ore di insegnamento per
realizzare processi anche molto complessi, dovendo magari i singoli imparare solo
un passaggio di un processo, per esempio portare i pacchi di farina dal punto A a
quello B.
Inoltre risulta più semplice rilevare gli scostamenti dai tempi di svolgimento
cronometrati e necessari ed intervenire sulle persone lente e improduttive, diventa
quindi più facile controllare.
Tutto il lavoro viene standardizzato ed adeguatamente coordinato, senza che fosse
necessario per i lavoratori entrare in contatto fra di loro: pieno coordinamento delle
persone e pieno controllo del loro comportamento, perchè tutto era definito e niente
veniva lasciato al caso.
Quindi spariva l' operaio di un tempo, che svolgeva l’intero ciclo, e che possedeva
una certa discrezionalità (visto che decideva per es.: sul tipo di strumenti utilizzare,

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quando lavorare ecc.,) e veniva soppiantato da operai privi di autonomia decisionale
e trattati alla stregua di macchine mentre i compiti decisionali che prima gli erano
affidati passano ad un livello superiore preposto: alla predisposizione di tempi e
metodi, ai controlli, ecc...
Questo rispettivamente, in una divisione orizzontale del lavoro ossia scomponendo
un processo e affidando le singole attività esecutive a parti o posizioni organizzative
(persone, reparti ecc.) di pari livello gerarchico ed in una divisione verticale con i
compiti di programmazione, esecuzione e controllo svolti ora a livello superiore ed
operai tenuti alla sola esecuzione.
Altra conseguenza veramente deleteria, a livello sociale, in un epoca in cui non
esistevano o non erano ancora ben organizzati e potenti i sindacati, era che a causa
del facile apprendimento delle mansioni, derivante dalla parcellizzazione e dalla
standardizzazione del lavoro, il personale diventava facilmente sostituibile e,
perciò, facilmente licenziabile.
Il capo impresa, inoltre, cioè il vertice massimo in posizione direttiva, doveva
ricevere solo dei rapporti molto sintetici dell'andamento dell'attività che si svolgeva
nella fabbrica e, in base al c.d. principio dell'eccezione era chiamato a intervenire
solo nel caso si fossero manifestati grossi problemi.
Ma ecco i 4 principi fondamentali, secondo Taylor, dell'organizzazione scientifica
del lavoro:
•studio scientifico dei migliori metodi di lavoro;
•selezione e addestramento scientifico della manodopera;
•cordiale collaborazione tra direzione e manodopera;
•distribuz. di lavoro e responsabilità tra amministratori e manodopera.
Per Taylor scientifico, termine che usa molto, significa razionale.
Ma stando al primo principio, Taylor come faceva a individuare i migliori metodi di
lavoro? Attraverso i lavoratori migliori, anche se dal punto di vista razionale non è
detto che questo sia il metodo migliore.
Nel secondo principio si sostiene, che bisogna selezionare le persone in base ai
compiti per cui sono più propensi.
Nell'ultimo principio si intende la su citata divisione verticale.
Alla base di tutto questo c'è un principio metodologico che è definito one best
way, che tradotto significa, che la via ottimale è una sola. Cioè Taylor riteneva
che per ogni processo produttivo si potesse trovare la via ottimale di un
processo di lavoro.

Max Weber
Coevo di Taylor, ma molto diverso in quanto Taylor era un ingegnere, mentre
Weber, figura poliedrica, si occupò di diritto, economia, filosofia, sociologia, ecc…,
dagli studiosi venne classificato come economista e sociologo, e ha proposto un
modello organizzativo c.d. della burocrazia.
Per quanto organizzazione scientifica del lavoro e burocrazia siano i prodotti di due
personaggi totalmente diversi, ci sono delle somiglianze.

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Il modello organizzativo di Weber parte da un opera, che sottolinea tre problemi,
legati fra di loro, ossia: sociologia, potere e burocrazia.
Che cosa significa burocrazia? Significa ufficio.

Il problema della sociologia

Secondo uno storico la sociologia è lo studio dell'agire sociale dotato di senso, ossia
è una scienza che cerca di capire l'agire sociale, cioè di un gruppo di persone più o
meno ampio.
Weber spiega cosa vuol dire il termine dotato di senso.
Secondo weber il comportamento sociale risulta sensato in 4 situazioni:
•quando si agisce in funzione di uno scopo;
•quando si agisce in funzione di un valore (morale, etico…);
•quando si agisce emotivamente;
•quando si agisce in ossequio ad una tradizione. (cioè quando si è abituati ad una
determinata funzione).

Il problema del potere

Weber esclude la forza o la minaccia.
Potere è la possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte di un
gruppo di uomini. Nella definizione si riscontrano due elementi caratterizzanti
relativi al comando, che:
1.si rivolge, per Weber, non ad una sola persona ma a un gruppo;
2.presuppone una disposizione all'obbedienza da parte dei comandati.
Il potere diventa autorità quando viene legittimato, ossia riconosciuto dai
subordinati, e questa legittimazione può essere di tre tipi:
1. potere tradizionale (potere che trova fondamento nelle tradizioni, per esempio
nel ’900 a comandare era l'uomo, perché così voleva la tradizione)
2. potere carismatico (carisma è legato a pregi personali);
3. potere legale o razionale (si ritiene giusto obbedire a una persona in quanto c'è
un ordinamento che stabilisce che quella persona può impartire ordini per esempio
il rapporto tra subordinato e il suo capo).
In questo terzo caso l'apparato amministrativo viene chiamato burocrazia.

Analisi del modello organizzativo di Max Weber.

Un primo elemento che secondo Weber deve essere presente in un modello
organizzativo valido è quello della competenza disciplinata, nel senso che ad una
efficiente divisione del lavoro deve accompagnarsi una attribuzione di poteri di
comando necessari e adeguati per i compiti assegnati.
Occorre poi un insieme coerente di regole. Regole stabili e esplicite.
Con regole e norme si definiscono le modalità di svolgimento delle varie attività. In
questo Weber assomiglia a Taylor che svolge l'analisi nelle fabbriche mentre lui si
focalizza sulle amministrazione pubbliche. Ad ogni modo anche Weber opera una
standardizzazione del lavoro.

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Altro elemento importante è il principio della gerarchia degli uffici.
Per autorità gerarchica e gerarchia degli uffici si intendono il diritto al comando
esercitato sui propri diretti subordinati (per es.: il generale detta ordini a colonnelli
e ufficiali) e l’ordinamento derivante e basato su di esso.
Secondo Weber un modello organizzativo deve essere connotato anche da un
ordinamento gerarchico. W. parla di gerarchia degli uffici. Sono privi di autorità
gerarchica, coloro che stanno alla base della catena gerarchica.
Questo modello è definito ideale, perché W. non lo riscontra nella realtà..
Osservando e studiando molte organizzazioni, sia pubbliche che private, Weber
cerca di trarre da ognuna quegli elementi ritenuti validi. Dove c'era un apparato di
norme che riusciva a ridurre il più possibile inattività e sprechi lo prendeva e lo
metteva da parte. In altri casi per esempio una linea gerarchica che funzionava bene
lo prendeva e lo metteva da parte. Poi tirava fuori questi elementi e li ricomponeva,
tracciando un modello organizzativo. Quindi per lui il modello ideale è quando ci
sono tutte questi elementi
Henry Fayol
Ingegnere, e anch’egli coevo di Taylor, nacque a Costantinopoli, entrò a lavorare in
un impresa minerario metallurgica francese e nel 1848 ne diventò il Direttore
generale, riportandola in utile e garantendone la sopravvivenza dopo una profonda
crisi.
In comune i due studiosi hanno che i loro modelli derivano da osservazioni.
Fayol comincia intanto a porre ordine nelle attività economiche, sostenendo intanto
che perchè un attività economica si possa realizzare necessita dello svolgimento di
sei attività o funzioni, ossia:
1. funzione finanziaria
2. funzione tecnica
3. funzione commerciale
4. funzione contabile
5. funzione di sicurezza
La funzione finanziaria si occupa di reperire e ridistribuire i mezzi finanziari. In
quella tecnica sono riunite tutte le attività di trasformazione. La funzione
commerciale è adibita ad acquisti, vendite e scambi. In quella contabile si hanno le
attività riguardanti la tenuta delle scritture contabili mentre la funzione di sicurezza
riguarda la sicurezza di persone e beni.
Per Fayol qualsiasi organizzazione, piccola o grande, a prescindere da quale sia lo
scopo, deve svolgere queste 5 funzioni. Però Fayol parla di 6 funzioni.
La sesta funzione che non compare nella lista che abbiamo fatto prima, e sulla quale
si sofferma particolarmente è la funzione direttiva.
Ai tempi di Fayol c’erano molte scuole specialistiche che insegnavano lavori pratici
come il contabile, il tecnico ecc., non c’era invece una scuola che ipreparasse per la
funzione direttiva.
La funzione direttiva è molto importante in quanto quando ci sono dei subordinati,
ci devono essere persone che devono sapere come dirigere. Capitava spesso che

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c’era un ruolo di manager, e persone brave nel campo tecnico, ma che non
servivano in quel ruolo se non sapevano dirigere.
Fayol cerca di dettare le basi della dottrina della direzione attraverso due cose
importanti:
1. cercando di capire in che cosa consista la funzione direttiva, quali sono i
compiti che la qualificano;
2. cercando di trarne i principi dalle sue esperienze quotidiane (più che principi
sono consigli, e non c’è l’obbligo di seguirli).
In che cosa consiste la funzione direttiva?
La funzione direttiva consiste in 5 sottofunzioni che sono le seguenti:
1. la programmazione
2. l’organizzazione
3. il comando
4. il coordinamento
5. il controllo
Programmazione consiste intanto nel definire gli obiettivi. Il programma deve
essere di breve termine, ma collegato ad un programma di lungo termine, e un buon
programma deve essere elastico per poter essere adattato ad eventuali cambiamenti
che possono intervenire.
Organizzare un impresa significa dotarla di tutto ciò che è utile per il suo
funzionamento (capitali, materie prime, personale,…). Fayol individua un
organismo materiale e un organismo personale e su quest’ultimo punta la sua
attenzione.
Un ruolo fondamentale, per Fayol, è svolto dalla struttura gerarchica, che può
presentarsi lunga o piatta, cioè con pochi livelli gerarchici.
Una struttura dipende dal numero delle persone.
Fayol sosteneva che ogni capo può esercitare validamente il suo controllo quando il
numero dei subordinati sono pochi (al massimo 4 o 5 persone). Quando i
subordinati cominciano ad essere numerosi c’è bisogno di un capo intermedio. E
questo fino all’infinito. La regola però, smentita nel tempo e nei fatti da
organizzazioni che funzionavano benissimo con capi che controllavano anche 50
persone, in certi casi si è rivelata giusta e in altri no.
Tenendo conto di questa regola si andava a definire la struttura gerarchica,
fondamentale per gestire l’organismo sociale.
Sempre secondo Fayol, poi, un direttore generale che cominci a non avere più le
competenze necessarie per seguire tutte le diverse funzioni, può farsi aiutare da uno
stato maggiore, organo esecutivo e di ausilio al DG costituito da persone ed esperti,
che prende sempre ordini dal DG cui spetta il diritto al comando (altrimenti viene
meno l’ordinamento gerarchico).
Attraverso la sottofunzione comando della funzione direttiva si indirizzano le
persone. A questo riguardo, un buon capo deve: conoscere molto bene le persone
alle quali si rivolge; eliminare gli incapaci; conoscere molto bene le disposizioni
che regolano il funzionamento dell’organizzazione; dare il buono esempio; far

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partecipare i collaboratori alle riunioni di lavoro. Quest’ultimo punto denota la
modernità di Fayol perché oggi la riunione è una modalità di coordinamento
fondamentale ma all’epoca era difficile che un capo riunisse i collaboratori per
prendere le decisioni.
Quanto al coordinamento Fayol dice che le riunioni dei capi sono molto importanti
per prendere visione dei problemi quotidiani e risolverli prontamente.
Il controllo per Fayol è una “verifica”, per accertare se le persone nel loro operato
hanno seguito le disposizioni vigenti nell’organizzazione. Quindi è un controllo ex-
post, svolto dopo che le persone hanno lavorato, che per Fayol dovrebbe essere
tempestivo, per evitare eventuali e ulteriori danni. Inoltre, per essere efficace,
dovrebbe essere competente e imparziale, e anche seguito da sanzioni, altrimenti
difficilmente i lavoratori si adeguano alle disposizioni. Esso oggi tende a essere
sempre più anticipato, ex-ante.
Nel definire il contenuto della funzione direttiva, Fayol elenca 14 principi, i più
importanti dei quali sono:
1. ripartizione del lavoro che non deve essere eccessiva, cioè il lavoro non
deve essere scomposto eccessivamente.
2. autorità e responsabilità. Chi ha il diritto al comando dovrebbe avere
anche un adeguata responsabilità. Nella i lavoratori tendono a non averla,
mirando solo al potere (niente di più sbagliato!).
3. unità di comando. In una ipotesi di organizzazione il capo squadra prende
ordini dal capo reparto. Il capo della sicurezza, chiede che, chi è a capo
della squadra operaia faccia rispettare le sue disposizioni relative alla
sicurezza in modo tale che gli operai non incorrano in incidenti. Come
viene impartito l’ordine al capo squadra che sta in un'altra linea
gerarchica?. Ci sono due possibilità. La prima è che il capo della sicurezza
faccia una richiesta al direttore generale, il quale trasmette l’ordine al
responsabile della funzione tecnica e costui al capo reparto e poi al capo
squadra. L’ordinamento gerarchico sarebbe salvo ma, oltre oltre al maggior
tempo necessario, c’è il rischio che la richiesta arrivi distorta. Si potrebbe
allora riconoscere l’autorità in materia del capo della sicurezza verso il
capo squadra. Questa autorità, definita autorità funzionale, presenta molti
vantaggi perché il collegamento è diretto, ci si capisce meglio ecc., ma
anche inconvenienti connessi al fatto che il capo squadra prenderà ordini
da due capi (dal capo reparto per le disposizioni di tipo tecnico, dal capo
della sicurezza in materia di sicurezza). Fayol è contro la dualità di
comando. Un subordinato deve sempre prendere ordini da un solo capo,
altrimenti ci potrebbe essere confusione negli ordini (ma oggi vi sono
organizzazioni con situazioni di comando anche triplici!).
4. centralizzazione. Con Taylor tutte le decisioni risultano accentrate in un
solo capo dovendo i subordinati solamente eseguire. Fayol invece è
favorevole alla centralizzazione ma entro certi limiti, perché in alcuni casi
conviene delegare parte dei proprio potere decisionale per sfruttare meglio
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 le competenze dei subordinati (soprattutto quelle particolari che potrebbero
aver sviluppato).
5. gerarchia. Ci sia per ipotesi un capo squadra che prende ordini dal capo
reparto, il quale prende ordini, anche, dal capo della sicurezza. Se
quest’ultimo emana un ordine che il capo squadra dovrà eseguire, l’ordine
passerà dal capo della sicurezza al capo reparto e dal capo reparto al capo
squadra. Se questi necessita di chiarimenti, dovrà rivolgerli al capo reparto
e questi al capo della sicurezza. Alla fine le informazioni potrebbero
giungere distorte, perciò Fayol sostiene l’opportunità dell’autorità diretta
del capo della sicurezza, senza passare per i diversi livelli gerarchici.
A

B L

C M

D N
E O

F P
G Q

In pratica se un capo del reparto F necessita di informazioni dal capo P, comunica

direttamente con esso, anziché passare il messaggio fino ad A, e poi da A a P con
miglioramenti in efficacia e riduzioni di tempo.

Considerazioni generali.
In sintesi, Taylor è il principale esponente della scuola scientifica del lavoro, Weber
di quella burocratica, e Fayol di quella amministrativa. Tre autori considerati
classici perchè le loro teorie sono sempre valide.
Le tre scuole sono contraddistinte (da tre dimensioni) innanzitutto dalla volontà di
diffondere la razionalità nel lavoro in vari modi (Taylor e Weber attraverso la
standardizzazione, Fayol focalizzandosi su decisioni e azioni collegati con
l’ottenimento dello scopo).

SECONDO CAPITOLO
L’azienda come sistema aperto.
Un tavolo, per fare un es., in quanto costituito da un insieme di elementi (chiodi,
parti in legno, bulloni, ecc.) con una finalità, è un sistema.
A questo proposito, la teoria generale dei sistemi ad opera di Von Bertalanffly,
biologo, è applicabile a qu.si sistema e quindi all’impresa.

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 Scuola dei sistemi di FR. Boulding (1956)
Sistemi chiusi:
1° livello: schemi statici (es., un ponte)
2° livello: sistema dinamico semplice (es., un orologio)
3° livello: sistema dinamico autoregolante (es., termostato)
Sistemi aperti:
4° livello: sistema che si automantiene con l’interscambio con l’ambiente
(es., una cellula)
5° livello: società di cellule
6° livello: animali caratterizzati da mobilità, comportamento teleologico e
autocoscienza
7° livello: esseri umani, che in più posseggono il linguaggio, il simbolismo e
la capacità di sapere e conoscere
8° livello: raggruppamento di individui, organizzaz. sociali (es., le aziende)
9° livello: sistemi trascendenti ( oltre le conoscenze)

A distinguere un sistema aperto da uno chiuso è la necessità di interagire con

l’ambiente esterno, e l’importanza di queste interazioni per la sua sopravvivenza.
Un sistema aperto, può essere definito come:

un complesso di elementi di diversa natura, fra loro interconnessi, e in

rapporto di interscambio con l’ambiente esterno (finalizzato al perseguimento
di uno scopo unitario)

Generalmente ogni sistema è composto da un insieme di sottosistemi ognuno dei

quali può essere scomposto in altri sottosistemi più piccoli. Un sistema biologico,
per es. l’uomo, è formato da più sottosistemi (sistema nervoso, celebrale,
cardiocircolatorio, ecc…).
Nella figura seguente abbiamo componenti geometrici interconnessi fra loro,
ognuno dei quali collegato con l’esterno. Immaginiamo di esrcitare una trazione sul
rettangolo. Cosa succede? Tutti gli altri elementi subiscono uno spostamento.
Quindi intervenendo su un componente del sistema otteniamo una serie di effetti e
di conseguenze su altri elementi del sistema. Questo è il concetto di funzionalità
multipla.

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I sistemi aperti, e segnatamente i sistemi sociali come le aziende, sono caratterizzati
da alcuni elementi che sono:
o Ciclo continuo di input–trasformazione–output. (Es.,: elementi, energie
e informazioni provenienti dall’esterno, vengono assorbiti, trasformati in
prodotti e ceduti, e con i ricavi si ri-inizia il ciclo).
o Equifinalità. I sistemi, soprattutto quelli sociali, posso ottenere lo stesso
risultato partendo da condizioni diverse o con processi diversi. Per es., un
automobile, può essere realizzata mediante una catena di montaggio
oppure con il lavoro manuale.
o Entropia negativa (ossia naturale tendenza al disordine, o a un nuovo
ordine)
o Omeostasi. È la tendenza al mantenimento di un equilibrio interno, tra le
parti di un sistema. Per es., cambiano le parti (persone, metodi di
produzione, ecc.), ma non la tendenza all’equilibrio tra esse.
o Feedback. È il meccanismo di retroazione. Per esempio: i risultati
d’azienda si discostano dagli obiettivi prestabiliti. Si và allora a vedere
perché non coincidono con gli obiettivi che c’eravamo dati. Dovrebbero
allora scattare dei meccanismi di retroazione per capire cosa non ha
funzionato e riportare il sistema verso il suo corretto funzionamento. Nei
sistemi sociali la retroazione non è automatica ma organi preposti: rilevano
risultati, li confrontano con gli obiettivi e ricercano le cause di eventuali
scostamenti. Qualora si appurasse, in caso di scostamenti negativi, che
nessuno ha sbagliato ma tutto si è svolto correttamente, la spiegazione è
che è intervenuto qualche cambiamento (per es., un nuovo prodotto ha
sottratto vendite).
o Differenziazione. Prendiamo come es. il corpo umano. Quando un
organismo inizia a prendere forma, all’inizio le cellule sono uguali ma poi
via via si differenziano (cellule che vanno a formare l’ossatura, il sistema
nervoso ecc…). Così nelle organizzazioni, a partire da una azienda molto
piccola (per es., un solo imprenditore e qualche dipendente), dove tutti
fanno di tutto (e le stesse cose) con l’aumentare delle dimensioni e del
numero delle persone impiegate, sorge la necessità di differenziarsi (per
es., chi và a fare il capo reparto, chi è addetto al funzionamento delle
macchine, ecc…)

Le relazioni tra sistema aziendale e ambiente

Un sistema può essere più o meno complesso. Le organizzazioni sono sistemi in cui
la complessità cresce all’aumentare di elementi quali:
1) Numero, varietà e variabilità degli elementi del sistema;
2) Varietà, intensità e variabilità delle loro interrelazioni;
3) Intensità e variabilità delle interrelazioni del sistema con l’ambiente

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Il secondo elemento riguarda interrelazioni che individuate e descritte, potrebbero,
nel caso di un sistema semplice, mantenersi stabili, almeno per un certo periodo di
tempo. Ma con il diversificarsi e l’intensificarsi di esse (poiché il variare di un
elemento comporta ripercussioni sugli altri), aumenta la complessità del sistema.
Quanto al terzo elemento, occorre notare che i sistemi produttivi dei primi del ’900
erano aperti, ma con gradi di apertura modesti e interrelazioni con l’ambiente molto
limitate. Oggi, invece, essendo queste molto più significative le aziende si trovano
esposte a maggiori incertezze.
L’integrazione con l’ambiente esterno è dunque essenziale per la sopravvivenza e
lo sviluppo del sistema.
Quanto ai confini di una organizzazione, si sono delineate due opinioni:
• si estendono a tutta l’area in cui può essere esercitata l’autorità e allora tutti
coloro soggetti all’autorità degli organi di governo vi rientrano;
• nel delinearli si tiene conto di tutte le influenze che l’organizzazione può
esercitare sull’ambiente e di quelle che può subire da esso.
Per esempio nel franchising, il franchisor trasferisce marchio, know how e prodotti
al franchisee, quindi è come se implodesse nei propri confini anche parte di altre
organizzazioni le quali, per aver diritto ai benefici, devono assolutamente rispettare
le regole dettate dal franchisor.
Nel definire gli elementi costitutivi dell’ambiente troviamo 2 definizioni.
1° definizione:

insieme delle condizioni oggettive (situaz economica, stato dell’ecosistema, ecc...),

dei soggetti e dei sistemi presenti all’esterno della singola impresa, e che in forme
differenti, la influenzano e/o interagisco con essa

I soggetti di cui si parla possono interagire con l’impresa e influenzarla.

L’ambiente può essere analizzato in tre prospettive diverse relative a:
1) livelli
2) oggettività
3) dimensioni
Per livello l’ambiente delle organizz si configura come generale o specifico.
Nell’ambiente generale (generale perché riguarda tutte le organizzazioni che vi
operano) si hanno, anche qui, condizioni e soggetti. Esso viene qualificato come
ambiente geopolitico, perché si definisce per linee geopolitiche. Ciò implica che le
organizzazioni che vanno a collocarsi in una determinata area, devono tenere conto
di tutta una serie di condizioni presenti nel/i paese/i della stessa (per esempio: leggi,
misure di politica economica, condizioni di natura culturale, ecc…). Le
organizzazioni hanno nulla o scarsa influenza su queste condizioni, ossia l’ambiente
è un dato.
L’ambiente specifico riguarda invece la singola impresa e non è detto che sia più
piccolo di quello generale. Dagli studiosi viene definito ambiente settoriale. Nel
considerare l’ambiente della FIAT, per esempio, vanno inseriti i fornitori, i clienti, i

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concorrenti, ecc…, ma anche le condizioni relative all’evoluzione tecnologica delle
macchine. Nell’ambiente specifico è riscontrabile un ambiente più piccolo, c.d. task
environment, definito in funzione del compito fondamentale che l’organizzazione
deve realizzare.
Ma quanto ad oggettività: l’ambiente è soggettivo o oggettivo, e chi deve tenere
sotto osservazione l’ambiente? A tal fine vi sono organi preposti, ma due imprese
che agiscono nello stesso settore, nell’osservare l’ambiente, giungono, in genere, a
conclusioni diverse, causa la dimensione soggettiva derivante dalla diversità di
schemi percettivi e di interpretazione di un manager rispetto ad un altro.
L’ambiente, quindi, non è definibile oggettivamente, indipendentemente dalle
qualitàosservatore, ma secondo le sue capacità interpretative in un modello, una
rappresentazione, che non è certo che ne rispecchi la realtà. Giungiamo così alla:
2° definizione:

l’ambiente include ogni evento che ha un qualche effetto sull’attività o sui

risultati delle organizzazioni.

Ciò implica che chi osserva l’ambiente potrebbe percepirne i cambiamenti in atto, e
decidere le contromisure nel tentativo di difendersi o di sfruttarli a proprio favore,
oppure no, con completa ripercussione sull’organizzazione.
Di seguito le dimensioni dell’ambiente più importanti da osservare:
1) Ampiezza dell’ambiente. L’ambiente può essere costituto da un numero di
elementi più o meno elevato. Più l’ambiente è ampio più cresce il numero
delle informazioni da trattare.
2) Omogeneità/disomogeneità ambientale. Si và da casi di omogeneità con
elevata concentrazione dei clienti, geografica e/o per gusti/esigenze, a
situazioni di disomogeneità e dispersione spinta.
3) Dinamismo. Indica il grado di maggiore o minore stabilità delle
componenti ambientali, per es., tecnologie che in un ambiente dinamico
tendono a cambiare rapidamente.
4) Prevedibilità dei cambiamenti. Se il cambiamento è prevedibile un impresa
si può attrezzare per farvi fronte.
5) Disponibilità di risorse.

TERZO CAPITOLO
GLI ELEMENTI DEL SISTEMA AZIENDALE

Componenti ed elementi
Nel sistema aziendale, interagiscono diversi fattori ed elementi quali: obiettivi,
tecnologie e strutture.

Gli obiettivi

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Si dice che obiettivo dell’impresa sia il profitto ma l’obiettivo fondamentale è la
ragione stessa per la quale l’organizzazione esiste. Così per una scuola obiettivo
primario è la formazione, per un ospedale curare i malati, ecc...
Nel tempo a questo obiettivo fondamentale se ne sono affiancati altri, per esempio il
profitto, che è una sorta di sottoprodotto, la sopravvivenza, ecc...
Altri obiettivi sono derivati alle azienda come risposta, e tentativo di soddisfazione,
a pressioni provenienti o dall’ambiente interno (dipendenti, capi, ecc…), o
dall’esterno. Più in generale, secondo questa teoria degli stakeolders se l’impresa
non soddisfa le loro esigenze potrebbe non godere del loro appoggio e rischiare la
crisi. Per esempio i dipendenti potrebbero chiedere aumenti di stipendio e/o migliori
condizioni di lavoro, le banche che vengano conseguiti gli obiettivi, i clienti
prodotti di qualità a prezzi ragionevoli, ecc... Alcuni interessi sono divergenti altri
convergenti, comunque l’impresa deve tenerne conto, soprattutto di questi ultimi,
perchè potrebbero formarsi coalizioni con un peso non indifferente. Non un solo
obiettivo, allora, ma una situazione di pluralità degli obiettivi
L’obiettivo generale per essere realizzato deve essere scomposto in sotto-obiettivi
da assegnare al livello inferiore dell’organizzazione, ai diversi manager subordinati
al direttore generale. A loro volta i managers possono suddividere ulteriormente i
sotto-obiettivi tra i subordinati, fino ad arrivare ai reparti esecutivi. Ad ogni area,
allora, competerà una parte dell’obiettivo generale, costituendo una gerarchia degli
obiettivi detta anche catena mezzi-fini, poichè l’obiettivo assegnato ad un livello
diventa il mezzo per il livello superiore per raggiungere il suo obiettivo.
In linea generale, di conseguenza, ogni persona dell’organizzazione avrà più
obiettivi. Per es., il direttore di stabilimento deve: gestire la produzione corrente,
curare la qualità, elevare la formazione dei dipendenti, ecc....

Le variabili tecniche
I diversi compiti da svolgere per il perseguimento degli obiettivi stabiliti
richiedono la conoscenza delle modalità più appropriate di esecuzione, inclusa
la capacità dí utilizzare mezzi materiali quali strumenti e macchine.
Il termine «tecnologia» è molto spesso associato all’uso di utensili e di macchine
impiegati nella produzione di beni e servizi. Anche così intesa la tecnologia è
senz'altro una importante variabile esplicativa di processi evolutivi – non solo
aziendali ma anche di più estesi sistemi economici— ma nella accezione più
generale si intende l’insieme di conoscenze che incidono sul modo di lavorare degli
individui razionalizzandolo, qualunque sia la natura dell'input e del processo di
conversione svolto.
Il successo di un impresa dipende anche dal corretto utilizzo di tecniche
adeguate ai propri compiti e dal mantenimento nel tempo di questa adeguatezza. Di
qui la necessità di sviluppare e implementare internamente nuove tecniche o, quanto
meno, nuovi accorgimenti e di attivare un flusso informativo dall’esterno per seguire
i cambiamenti scientifici e tecnologici di più stretto interesse e, per determinate
imprese, anche di stabilire accordi e collaborazioni con altre imprese e/o enti esterni

14
per la partecipazione a programmi di ricerca finalizzati all’innovazione di prodotti e
processi.

Classificazioni delle tecniche

Le tecniche utilizzate, di natura fisica, meccanica o intellettuale, sono molteplici e
possono essere classificate anche in base al diverso grado di complessità e
dinamicità e alle combinazioni di queste due dimensioni in un continuum di posizioni
che parte da tecniche semplici e stabili e si estende fino a tecniche complesse e
dinamiche (9). Una tecnica semplice, e quindi facilmente comprensibile ed
applicabile, in particolare se caratterizzata da invarianza nel tempo, rende
prevedibili le operazioni e i relativi risultati minimizzando i problemi di ordine
organizzativo mentre tecniche complesse impongono agli operatori elevati livelli di
conoscenze e abilità, sia che il lavoro consista in risolvere problemi o nell’interagire
con sistemi meccanici.
Una tecnica complessa, casomai caratterizzata da cambiamenti frequenti e rilevanti,
non solo rende meno controllabile il lavoro, ma comporta anche la ridefinizione di
molti compiti individuali e di sub-sistemi di tali compiti.
Considerando altre dimensioni delle componenti tecniche quali la variabilità e
l’analizzabilità, secondo Perrow, il processo di conversione è influenzato
dal numero di situazioni nuove che l’operatore incontra nello svolgimento dei
propri compiti e dall'esistenza o meno di risposte per affrontarle. La
variabilità riguarda il numero di eccezioni incontrate da un individuo nel suo
lavoro e per le quali deve cercare una risposta, mentre l’analizzabilità fà
riferimento alla natura del processo di soluzione dei problemi. Esse possono
trovarsi variamente associate.
Così la fabbricazione di un prototipo basato su una tecnologia complessa e un opera
di ingegneria civile presentano entrambe un elevato grado di varietà di situazioni,
ma si differenziano. Nella prima le soluzioni devono essere cercate spesso
attraverso tentativi ed errori, nella seconda invece, pur dovendosi modificare il
progetto e le attività secondo le esigenze dei committenti, vi sono, almeno in parte,
risposte già elaborate o programmate e più agevolmente applicabili anche con
l'ausilio di un computer. Ne discende che i compiti possono presentare gradi di
certezza o incertezza, variabili in base a: caratteri degli inputs utilizzati (più o meno
stabili e conosciuti); disponibilità o mancanza di procedure di ricerca di soluzioni
adatte alle diverse situazioni di lavoro; variabilità dell'output richiesto.
Da notare che l’incertezza dei compiti deriva anche da condizioni soggettive (es.,
la scarsa esperienza dell’operatore per il quale anche un compito la cui
tecnologia sia consolidata può risultare incerto).
Il grado di certezza/incertezza dei compiti ha rilevanti implicazioni sul piano
organizzativo, perché occorre predisporre strutture per lo svolgimento dei processi
congruenti con esso.
Queste implicazioni possono essere considerate a vari livelli.
15
Ad un primo livello di analisi, quello individuale, spesso richiamato dallo stesso
Perrow e al centro di altre importanti ricerche nelle relazioni tra tecnologia e
struttura organizzativa (12), la variabile tecnica è importante input nella
progettazione delle singole posizioni e per la definizione delle principali
dimensioni quali le abilità e capacità richieste alle persone, il grado di autonomia
concesso, le interazioni con le altre posizioni.
Un secondo livello è costituito dai sub-sistemi di attività enucleabili nel sistema
aziendale, come quelli corrispondenti alle funzioni fondamentali per un
organizzazione (es.: produzione, vendita, amministrazione, ecc.).

QUARTO CAPITOLO
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Considerazioni introduttive
In prima approssimazione, la struttura di un organizzazione può definirsi come un
insieme di strumenti di varia natura deliberatamente scelti per conferire ordine e
coesione ai molteplici processi attraverso i quali vengono svolti i compiti funzionali
al conseguimento degli obiettivi stabiliti.
In altri termini la struttura organizzativa è il mezzo col quale si ripartiscono
compiti, poteri e responsabilità tra i membri di un organizzaz. creando, nel
contempo, le condizioni affinché: ciascuno possa fornire il proprio contributo nei
tempi e secondo le modalità richieste dalla natura dei compiti e dalle esigenze di
coordinamento tra le varie prestazioni; il sistema possa alla fine conseguire i
propri fini.
Perché ciò avvenga, la struttura deve assolvere anche ad un altro fondamentale
compito: quello di assicurare che gli individui si adeguino alle caratteristiche
dell’organizzazione, con comportamenti il più possibile aderenti ai modelli
ritenuti validi per il buon funzionamento del sistema.
Progettare, però, una struttura pienamente rispondente alle esigenze di
coordinamento e controllo manifestate da una organizzazione è quasi impossibile
e ciò per due ordini principali di motivi: a) la molteplicità, varietà e dinamicità
dei fattori in gioco; b) le connessioni tra i medesimi.

La struttura organizzativa di base

Le componenti strutturali di un organizzazione sono classificate in: componenti di
base e sistemi operativi.
Le componenti di base sono: posizioni individuali (posti di lavoro); unità
organizzative; relazioni che possono intercorrere tra posizioni o tra unità.
I “sistemi operativi o meccanismi operativi” sono tutti i sistemi che si
sovrappongono alla struttura di base, quando questa da sola, non riesce a soddisfare
tutte le esigenze di coordinamento all’interno di una organizzazione. Per es., i
sistemi di gestione del personale, il sistema informativo, quello delle
comunicazioni, ecc... Essi hanno lo scopo di aumentare le capacità di
coordinamento e controllo in aggiunta a quelle offerte dalla struttura di base.

16
Posizioni individuali
Come facciamo a sapere di quante persone abbiamo bisogno e di quali competenze
devono devono essere dotate? Bisogna partire dagli obiettivi.
Si parte dal concetto di “compito”, termine col quale si indica non solo lo scopo
fondamentale, ma anche l’elemento, il mattone, più piccolo dell’organizzazione.
Il compito è un insieme di attività umane elementari (manuali e mentali)
necessariamente collegate che, in conseguenza della tipologia del lavoro umano e
della tecnica impiegata, devono essere svolte da una sola persona. Più compiti
assegnati ad una persona costituiscono la mansione, o job (all’epoca di Taylor
spesso si assegnava ad un lavoratore un solo compito). Maggiore è il numero di
compiti assegnati ad una mansione o posizione, minore è la specializzazione ( se,
quindi, si danno 3 o 4 compiti a persona anzichè 10 compiti a 10 persone, la
specializzazione è minore). Il processo, c.d. di “divisione orizzontale del lavoro” ad
indicare il numero di compiti che vengono assegnati ad una mansione o posizione,
può condurre, quando i compiti sono numerosi, a mansioni allargate e si parla di
job enlargement.
La divisione o specializzazione verticale, non riguarda invece i compiti assegnati,
ma l’autonomia di decisionale delle persona e la capacità di regolazione e controllo
della mansione. Se al titolare della mansione vengono assegnati solo compiti di
natura esecutiva la posizione è molto specializzata in modo verticale. Una mansione
invece, caratterizzata da un elevato grado di autonomia e responsabilità (cioè un
lavoratore programma, controlla ed esegue), è arricchita e si parla di job
enrichment. Un manager allora non è specializzato in senso orizzontale, nè in senso
verticale, in quanto ha molti compiti diversificati: programmare, controllare, ecc.
Per ogni posizione bisogna decidere il grado di formalizzazione del
comportamento, di chi andrà a occuparla in modo che il lavoro sia svolto
rispettando determinate procedure, norme e regole. Formalizzare, regolamentare,
significa allora eliminare la discrezione dei lavoratori che svolgono un determinato
compito. Così, un pilota in fase di atterraggio deve per forza eseguire determinate
procedure e regole necessarie per atterrare.
Quanto ad addestramento e formazione, che differenza c’è tra essi? Di solito
addestramento è indicato per lavori manuali, mentre se un lavoro è complesso, e
comporta situazioni imprevedibili, si parla di formazione.
Sempre relativamente ad una posizione individuale il ruolo è un modello di
comportamento, cioè che ci si attende da chi occupa posizione.
Quando la specializzazione, nella dimensione orizzontale, è troppo
spinta, quando cioè solo pochi compiti elementari (al limite, uno soltanto)
definiscono il contenuto della posizione, si ha ripetizione delle stesse azioni ad
intervalli di tempo molto brevi, con vantaggi in termini di facilità e rapidità di
addestramento, efficienza, standardizzazione delle procedure operative
(precise modalità di esecuzione dei vari compiti) e rischi connessi alla
aumentata probabilità di reazioni negative da parte del lavoratore che può

17
sentirsi considerato più come una macchina che come essere umano.
L'allargamento delle mansioni (job-enlargment) rende il lavoro meno
monotono e più significativo ampliando il contributo personale al
perseguimento di un obiettivo. L'arricchimento (job-enrichment) opera invece come
motivatore spingendo le persone al massimo impegno.
Unità organizzative e loro relazioni
Al crescere delle dimensioni di impresa, e del numero dei dipendenti si rende
necessaria la costituzione di gruppi di lavoro.

Struttura a pettine, utilizzata per rappresentare un gruppo di lavoro

Inoltre, con gruppi di dipendenti costituenti unità organizzative, si forma la struttura
gerarchica in cui il capo non è più a diretto contatto con i lavoratori esecutivi, ma
con i capi intermedi.

All’interno dei gruppi è facilitato il coordinamento tra le persone, perché il rapporto

tra i dipendenti è stretto, ma con i gruppi possono aversi problemi di coordinamento
tra essi perchè c’è il rischio che un gruppo si allontani dagli altri, e dal
perseguimento degli obiettivi complessivi aziendali.
Il problema principale nella costituzione delle unità organizzative è come formare
le unità organizzative. Chi mettere insieme.
Se si tratta di un piccola industria, le attività fondamentali vengono effettuate da
quelle persone che svolgono la stessa funzione. La funzione è una delle basi di
raggruppamento più importanti a disposizione.
Un altra soluzione è il raggruppamento per tecnologia. Con tale criterio i lavoratori
svolgono lo stesso lavoro e i gruppi sono più omogenei.
In questi due casi si tratta di criteri di raggruppamento in base agli input.
Operando in base agli output vi sono tre tipi di raggruppamento (specializzazione)
possibili, ossia per: prodotto, area geografica e cliente.
Per prodotto, si raggruppano tutti DG i lavoratori che producono un determinato bene,
per es. automobili, come a formare tante imprese separate.

18

AUTOMOBILI TRATTORI AUTOBUS MOTORINI

Per area geografica, si raggruppano i lavoratori operanti nello stesso luogo. Es.: c’è
il gruppo che si occupa dell’Europa, dell’Asia, del Nord America...

DG

EUROPA ASIA NORD AMERICA SUD AMERICA

Raggruppando per cliente si hanno gruppi specializzati per particolari categorie di

clienti. Per es., una banca che ha diversi tipi di clienti e c’è, per es., un gruppo che è
preparato per rapportarsi con i clienti altolocati.
DG

RETAIL PRIVATE CORPORATE

BANKING BANKING BANKING

Il problema dei gruppi è quello della divisione del lavoro fra essi, nel senso che in
un organizzazione si possono utilizzare più tipi di raggruppamento. Per es.,
nell’area tecnica può adottarsi un raggruppamento per funzione, nel gruppo
sottosottostante un raggruppamento per clienti, e nel gruppo sottostante ancora, un
raggruppamento per prodotto, ecc…
Le relazioni.
Vi possono essere tre tipi di relazioni: verticali, laterali e oblique.
Le relazioni verticali sono rappresentate dalla gerarchia, e quindi dall’autorità
gerarchica, definita come il diritto al comando che un capo esercita sui propri diretti
subordinati. A questo proposito partendo dall’esempio di una unità organizzativa
con un capo e dei diretti subordinati cui è stato assegnato un obiettivo, occorrono
delle precisazioni: le persone alla base possono lavorare indipendentemente l’uno
dall’altra o devono essere coordinate e come possono essere coordinate? Vi sono 3

19
possibilità. Una prima possibilità è che il loro lavoro sia standardizzato (come nel
modello di Taylor). Il coordinamento allora è di tipo impersonale, svolto per
esempio dall’ufficio tempi e metodi che studia il processo, assegna i compiti e
formula disposizioni su come devono essere svolti.
Un’altra possibilità è che le persone si possono auto-coordinare: quando le persone
non sono tante, lavorano tutte insieme e quindi si autocoordinano.
La terza possibilità, quando l’attività non è standardizzabile e quando i dipendenti
non sono in grado di auto coordinarsi, è data dalla gerarchia. In questo caso il capo,
che conosce le operazioni che devono essere svolte per l’ottenimento dell’output
(mentre i subordinati spesso non hanno la visione di insieme) svolge una funzione
di coordinamento e di controllo, esercitando una supervisione diretta sui
subordinati.

Relazioni laterali
Interessano le persone che stanno in uno stesso livello gerarchico che devono essere
coordinate a livello orizzontale. Se invece le persone devono essere coordinate su
livelli diversi si parla di relazioni trasversali.
Le relazioni orizzontali si possono distinguere in base al grado di stabilità, nel senso
che possiamo avere rapporti temporanei o permanenti. Quelli temporanei si
instaurano in base a meccanismi di coordinamento per fronteggiare un determinato
problema e cessano di operare a problema risolto. In quelli permanenti il
coordinamento opera stabilmente.
I rapporti laterali si possono anche distinguere in individuali e collettivi. Nei primi
il coordinamento è svolto da una persona, mentre in quelli collettivi è necessario
coinvolgere più persone delle diverse unità organizzative da coordinare. Essi,
inoltre, possono essere formali e informali.
I rapporti informali o volontari si hanno quando due persone entrano in contatto
fra loro senza che ci sia stata una decisione proveniente dall’alto, essi si scindono
in: contatti diretti e reti informali.
I primi intercorrono, quando due persone di livelli gerarchici diversi si mettono in
contatto per scambiare informazioni, consigli, ecc…
Le reti informali si hanno quando numerosi soggetti cercano di risolvere un
determinato problema. Ma cosa può facilitare questi contatti diretti o reti informali?
La volontà della dirigenza di far ruotare (collaborare) più persone appartenenti a
livelli gerarchici differenti, in modo che prendano meglio visione dei problemi e
siano in grado di risolverli in modo più efficiente.
Un altro tipo relazioni laterali interessa i ruoli di collegamento svolti da persone
pagate per fare da agenti di collegamento, cioè da tramite tra due (o più) unità
organizzative. Trattasi di ruoli individuali e permanenti (con durata indeterminata),
e non dotati di alcuna autorità.
Vi sono poi le riunioni, fra esponenti delle varie unità da coordinare, che possono
essere formali e informali. Talvolta hanno un contenuto informativo mentre altre

20
servono per decidere e risolvere specifici problemi, comunque servono per
conoscersi meglio e familiarizzare.
Le Task Forces, invece sono gruppi temporanei focalizzati su un problema
specifico, importante e complesso. Vi prendono parte esponenti delle unità
organizzative, portatori di esperienze, conoscenze e orientamenti diversi.. Possono
per es. occuparsi dell’introduzione di un nuovo prodotto, o di modifiche a quelli
esistenti. Con esse in alternativa a trasferimenti di ordini dal direttore generale a
tutte le unità organizzative, si velocizzano le attività.
Ma vi sono controindicazioni? Funzionano bene? Un possibile rischio è relativo ad
incomprensioni derivanti da differenze di linguaggio. Per esempio un ingegnere che
parla un linguaggio tecnico magari potrebbe risultare incomprensibile per altri
esperti in altre funzioni. Occorre allora scegliere bene le persone da comporre in
Task Force. Tra le ragioni di possibili squilibri, la diversa provenienza, (per
funzioni, teams o livelli gerarchici) dei componenti la Task Force. Così per esempio
persone provenienti da funzioni elevate potrebbero essere restie a rapportarsi
pariteticamente a persone di funzioni inferiori. In questi casi, si può ricorrere ad un
ruolo di integratore (facilitatore), ossia a un soggetto, di solito nominato dal
direttore generale, che entra nel gruppo col compito di riportarlo ad un corretto
funzionamento e che deve: cercare di dare voce a chi magari è timido e non si vuole
esporre; mediare tra i soggetti; fare in modo che il gruppo proceda in maniera
corretta. Non ha autorità sul gruppo, se non la sua abilità di mediatore e di
coordinatore, ma potendo segnalare chi del gruppo non lavora bene, esercita una
certa influenza su esso.
I team sono gruppi interfunzionali come i Task Forces, ma a differenza di questi
sono permanenti. Trattasi di comitati di alta direzione che si riuniscono con una
certa regolarità.
Gli organi di integrazione analogamente ai soggetti integratori dei Task Force non
dispongono di autorità gerarchica. Trattasi di organi individuali che coordinano
diversi funzioni o unità organizzative con scopi ben precisi, per es., intervenire
nella realizzazione e collocazione di un prodotto o di una determinata marca.
Possono sovrapporsi a un gruppo o lavorare senza di esso, semplicemente
prendendo contatti e gestendo rapporti tra più soggetti.

Le relazioni oblique o funzionali.

Derivano dall’autorità funzionale di posizioni direttive o di organi di staff, cui può
essere riconosciuto il diritto di impartire ordini (nella materia di competenza
specialistica) non solo in linea diretta ma anche,ed è il ns. caso, in linea obliqua,
ossia verso persone dipendenti da altri livelli gerarchici.

DG

PR

21
DIVISIONE DIVISIONE DIVISIONE
A B C
Per es., a causa del carattere specialistico della materia, un Responsabile di P.R.,
che dipende dal DG, può essere dotato di autorità, e quindi impartire ordini
riguardanti le pubbliche relazioni, ai responsabili delle divisioni.
Tipi di interdipendenza
Si ha interdipendenza, quando il lavoro di uno dipende da quello dell’altro. La
divisione del lavoro in una organizzazione crea una interdip.za generica, ma tra
alcune unità org.ve possono crearsi interdip.ze ben più importanti. Una prima
interdipendenza può aversi per comunanza di conoscenze, quando persone con la
stessa formazione professionale, ma operanti in parti dell’organizzazione anche
geograficamente distanti, avvertono la necessità relazionarsi per scambiare
informazioni, consigli e affrontare problemi.
Un’altra fonte di interdipendenza, è quella legata a un ciclo di lavoro o work flow,
di un processo, quando persone di una organizzazione partecipano ad uno stesso
processo (insieme di attività di natura diversa collegate in senso logico e temporale
e finalizzate all’ottenimento di un output o risultato identificabile e utile ad altre
parti dell’org.ne o a soggetti esterni alla stessa).
La gestione delle interdipendenze è resa complessa da diversi fattori connessi alle
relazioni quali: intensità, frequenza, estensione temporale e criticità (perché, a meno
di conseguenze critiche, determinate azioni devono essere assistite e realizzate
tempestivamente), grado di certezza delle attività del processo (perché con attività
incerte il coordinamento è più complesso).
Ma andando a definirla, si nota che l’interdipendenza può essere di 3 tipi:
1. sequenziale (se l’output di una unità è input di un'altra);
2. reciproca, (se l’output di una unità è input di un'altra e viceversa);
3. di gruppo (se il risultato di un processo dipende dalle interazioni e dai
reciproci adattamenti delle persone impiegatevi).
La prima può interessare sia posizioni individuali che unità organizzative.
Quella reciproca interessa solo unità organizzative.
Quella di gruppo, invece, interessa solo posizioni individuali.

Interdipendenza sequenziale.
Semplice o intensa, può essere gestita attraverso: autorità gerarchica;
standardizzazione; autoorganizz.ne. Con mansioni certe (Taylor) è semplice.
Interdipendenza reciproca.
Viene gestita con i ruoli di collegamento (sovraordinati che vanno nei livelli
d’interesse per appurare problemi, ottenere chiarimenti e informazioni).
Interdipendenza di gruppo.
Può essere gestita attraverso l’auto-coordinamento e le riunioni.

22
Struttura del potere decisionale
Progettare la struttura implica la distribuzione del potere decisionale fra le varie
componenti, quindi, la definizione del grado di decentramento.
Perché si parla di grado? Perché, tranne casi particolari, in una struttura
difficilmente il potere decisionale è collocato tutto al vertice.
Decentrare significa attribuire autorità di decidere e relativa responsabilità a
persone posizionate al di sotto del massimo livello direttivo e quindi più vicine al
punto in cui sorgono i problemi da risolvere.
Il decentramento è quindi principalmente utilizzato: per rispondere più
rapidamente ai cambiamenti ambientali; migliorare la qualità delle
decisioni (prese dove si è più consapevoli della situazione da affrontare).
Ma il decentramento decisionale presenta anche altri vantaggi quali: forte
motivazione degli interessati, sviluppo di capacità manageriali a livello di
direzione intermedia; alleggerimento del carico di lavoro decisionale
dell'alta direzione che ha più tempo da dedicare ai problemi più critici per il
successo aziendale, gestione (controllo) per risultati.
Il giusto grado di decentramento và ricercato sulla base di quantità e qualità delle
decisioni da assegnare ai livelli inferiori
Condizioni che rendono necessario il ricorso al decentramento sono:
1) Dimensione. All’aumentare delle dimensioni d’impresa occorre che
determinati reparti svolgano attività decidendo autonomamente. V
2) Instabilità e incertezza di mercato e dell’ambiente in generale.
Si decentra per dotare l’impresa di maggiore flessibilità per fronteggiare
eventuali cambiamenti.
3) Opportunità e possibilità di migliorare la qualità delle decisioni. (perché le
decisioni vengono prese in prossimità dei punti dove sorgono i problemi,
ma col rischio di perdita del controllo per uso distorto del potere
decisionale, magari per motivi personali).
4) Opportunità di motivare le persone.
Il decentramento, però comporta problemi di coordinamento, perchè diversi
manager devono assumere decisioni fra loro compatibili, considerando le esigenze
di altre parti dell’organizzazione. Inoltre, in molti casi, chi detiene potere è restio a
trasferirlo, anche in parte, per il timore di perderlo.

Sistemi operativi
Nascono per la necessità di potenziare coordinamento e controllo. Fra essi:
o le procedure
o il sistema di programmazione e controllo (S. di controllo direzionale)
o il sistema informativo
o il sistema delle comunicazioni
o i sistemi di gestione del personale, che comprendono:
• meccanismi di reclutamento

23
 • meccanismi di selezione
• sistemi di valutazione del personale
• il sistema retributivo
• il sistema della formazione

Regole, norme e procedure

Sono i primi strumenti interattivi introdotti sia nelle imprese che nella PA.
Possono anche essere relativi, per es., a semplici divieti o, al rispetto di orari di
lavoro (aspetti del comportamento non strettamente legati a prestazioni).

Il sistema di programmazione e controllo

Nessun impresa, e tanto meno quelle di non piccole dimensioni, può essere
condotta efficacemente senza programmare la sua attività futura.
Con la programmazione, uno dei momenti fondamentali del governo dell’azienda,
si cerca di predisporre le migliori condizioni possibili di svolgimento della gestione,
con riferimento ad un orizzonte temporale sia di breve che di medio e lungo
periodo.
Il programma si sostanzia, in una serie di scelte relative alla gestione corrente: ogni
obiettivo di periodo viene assegnato ai manager che dovranno curarne la
realizzazione, operando, a loro volta, scelte nell'ambito della propria sfera di
discrezionalità.
Lo studioso R.Anthony, distingue la pianificazione strategica, processo di decisione
sugli obiettivi aziendali, sui loro cambiamenti, sulle risorse da usare per il loro
raggiungimento e sulle politiche che devono informarne l’acquisizione, l’uso e
l’assegnazione, dal controllo direzionale col quale i dirigenti, per il raggiungimento
degli obiettivi aziendali, assicurano che per tali risorse sia assicurato mantenimento
e utilizzo in efficacia ed efficienza.
Quest’ultimo comporta: responsabilizzazione dei dirigenti intermedi per la
conduzione di definite aree gestionali e conferimento della relativa autonomia
decisionale. Il punto di forza del sistema di controllo, infatti, stà, nel lasciare ai
manager, la libertà di scegliere fra più corsi di azione alternativi, per conseguire i
risultati attesi pur nel rispetto di vincoli imposti dal vertice, liberato così dalla
maggior parte delle decisioni c.d. tattiche.

Problemi di progettazione
Il sistema di Programmazione e Controllo ha una doppia valenza: ossia, di essere,
leva organizzativa e strumento di controllo gestionale. Infatti, attraverso
l’assegnazione di obiettivi e il decentramento decisionale e il controllo dei
managers gerarchicamente subordinati, si configura come importante mezzo a
disposizione dei massimi organi direttivi di guida, di coordinamento e di controllo del
corretto svolgimento della gestione.
Strumento «classico» del sistema di Programmazione e Controllo è il budget
tradizionale, definito come «un programma di gestione, riferito all'esercizio futuro,
24
che si conclude con la formulazione di un bilancio preventivo». Esso, partendo da
un obiettivo globale di breve periodo (un anno) espresso in termini di profitto o di
redditività, assegna ai manager della linea intermedia le responsabilità relative ai
componenti di tale obiettivo (costi e ricavi), unitamente alle leve decisionali necessarie
per poterli influenzare.
Le aree gestionali cui sono preposti i manager coinvolti in questo processo di controllo
sono definite centri di responsabilità economica e vengono distinti, a seconda delle
variabili chiave del risultato d'esercizio controllate, in una classificazione
ampiamente consolidata, in: centri di costo (parametrici o discrezional), centri di
ricavo, centri di profitto e centri di investimento.
Ma il budget tradizionale si rivela sempre più inadeguato come strumento di controllo
direzionale o manageriale, e ciò per diverse ragioni. In primo luogo, evidenzia i
propri limiti in relazione ai centri di costo discrezionali relativi ad aree di attività
non direttamente produttive, in particolare: di supporto o di servizio (es.,
amministrative), e di sviluppo delle capacità competitive future dell’impresa (es.,
R&S e Formazione del personale).
Queste aree stanno assumendo un peso crescente nelle imprese e pongono
problemi di controllo, in particolare antecedente, dell’operato dei relativi managers
data l’oggettiva difficoltà di quantificare gli obiettivi da assegnare, e ciò per diverse
ragioni: a) molti di questi centri svolgono una molteplicità di compiti disomogenei; b)
alcuni compiti possono non essere ripetitivi; c) per certe attività i risultati non sono
conoscibili in tempi brevi; d) il volume di attività (e ciò in particolare per i centri di
servizio) dipende dalle richieste provenienti dai centri utenti.
Il budget tradizionale, limitandosi ad assegnare ogni anno un ammontare di risorse
stabilito sulla base di quello dell’anno precedente incrementato per tenere conto di
eventuali fenomeni inflazionistici e/o di generiche richieste da parte dei
responsabili di centro, non fornisce alcuna soluzione a questi problemi di controllo,
ma fornisce solamente limiti di spesa.
Per superare questi problemi il sistema di P&C ricorre a particolari tecniche di
analisi delle attività, per forme di controllo susseguente e/o concomitante.
Quanto al controllo di efficienza, nell’analisi dettagliata delle varie attività dei
centri di servizio effettuata individuando per ognuna il costo delle relative risorse, il
sistema di P&C trova un valido ausilio.
Tra le altre tecniche disponibili, per controllare i costi delle funzioni di servizio, và
segnalata quella conosciuta come Budget a base zero (BBZ), messa a punto negli
U.S.A. negli anni ’60, e basata su una metodologia di programmazione
completamente diversa da quella ispirata ad una logica incrementale,
tradizionalmente utilizzata per i costi discrezionali. Col BBZ si mira a tenere sotto
controllo l’efficienza e non l’efficacia delle attività.
Trattasi di un approccio innovativo con il quale i centri di servizio vengono
sottoposti ad esame approfondito per verificare la possibilità e l’opportunità di:
elevare il livello della prestazione; realizzare il servizio fornito in modo diverso;

25
farlo svolgere da altre unità; ridurre l’attuale output; acquistare il servizio da terzi.
La fornitura dei servizi viene di volta in volta ridiscussa partendo appunto ‘‘da
zero’’ per cercare soluzioni più convenienti senza essere vincolati dalla precedente
organizzazione del servizio stesso.

Il sistema informativo
Ogni persona operante in un organizzazione, indipendentemente dal ruolo rivestito,
come input dei propri processi utilizza anche informazioni provenienti dall’interno
del sistema aziendale e/o dall’ambiente di riferimento e, a sua volta, produce dati o
informazioni che trovano utilizzo da parte di altri componenti del sistema
medesimo o di entità esterne.
Compito principale del sistema informativo è quello di assicurare informazioni
pertinenti e tempestive ai vari decisori secondo la natura dei problemi che questi
devono affrontare.
Sempre in merito al rapporto tra sistema decisionale e sistema informativo, và
sottolineato come nelle organizzazioni la richiesta di informazioni proviene, oltre
che da coloro che svolgono attività di natura ricorrente, anche da persone
responsabili di compiti incerti, la cui realizzazione, non essendo, almeno in parte,
predefinibile, presenta un fabbisogno informativo superiore alle conoscenze in
possesso dell’operatore.
Altro compito importante del sistema informativo è quello di assicurare
informazioni rilevanti, pertinenti e tempestive per il controllo non solo di
retroazione, di feed-back, ma anche feed-forward, controllo che scatta prima che i
risultati siano perseguiti (per es., in una gestione ci sono dati e risultati che lasciano
intendere che l’obiettivo finale non può essere raggiunto se non con opportuni e
appropriati interventi correttivi).
Altre finalità del sistema informativo sono:
o creazione e diffusione della conoscenza;
o coordinamento tra diverse componenti interdipendenti dell’organizzazione
gestite attraverso trasferimento di informazioni;
o alimentazione dei flussi informativi vs. l’esterno, per es. col bilancio.
Il sistema informativo, da sempre presente nelle org.ni, si è notevolmente evoluto e
sviluppato. In passato funzionava in modo informale mentre oggi è oggetto di
notevoli cure ed attenzioni, per più motivi. Da una parte, infatti, le aziende
manifestano sempre più esigenze di carattere informativo, per via di: decentramento
decisionale, aumento delle interdipendenze ed incremento significativo di compiti
definiti incerti (relativamente ai quali un operatore, dispone di una quantità di
informazioni inferiori a quella necessaria). Dall’altra lo sviluppo tecnologico
consente di soddisfare queste esigenze.

I requisiti di un buon sistema informativo

Sono i seguenti:
• la selettività

26
 • la tempestività
• l’elasticità
• la coerenza
Selettività: le informazioni devono essere adeguate, per qualità e quantità (troppe
generano confusione!), alle esigenze per le quali sono richieste.
Tempestività: esse devono essere trasferite in modo rapido e in tempi brevi.
Elasticità: nel senso che devono (o meglio deve il Sist. Inf.vo ) poter fronteggiare
anche richieste impreviste, fuori da cadenze usuali di fornitura.
Coerenza perché se due soggetti devono assumere decisioni coerenti, anche le
informazioni devono essere coerenti.

Sistema informatico
Trattasi del sistema informativo basato su tecnologie elettroniche, quindi
automatizzato.
Le applicazioni informatiche possono interessano due grandi aree, due sottosistemi
informativi contrassegnate da sigle: SIO (sistema informativo operativo)e SID
(sistema informativo direzionale). Il primo relativo alle attività esecutive e
operative, Il SID al controllo e all’alta direzione.
Le prime applicazioni del SIO, risalenti al secolo scorso, hanno riguardato
l’automazione di procedure ripetitive, per es. il conteggio di fatture, il calcolo di
stipendi, ecc...In seguito esse hanno interessato la produzione e altre funzioni
aziendali.
Attualmente siamo nella fase di sviluppo dei sistemi informatici integrati, quali i
sistemi ERP e SAP che non considerano isolatamente i vari segmenti funzionali, ma
li collegano attraverso l’integrazione di dati e procedure.

Il sistema di comunicazione
Secondo uno studioso per avere un organizzazione è necessario lo scopo, un gruppo
che voglia collaborare e infine la comunicazione. La comunicazione è sempre
esistita, ma negli anni 60 ha assunto un’importanza fondamentale, tanto da essere
considerata una leva organizzativa e manageriale.
La comunicazione consiste nello scambio di informazioni, consigli e soluzioni e ha
assunto una grande importanza soprattutto per tre fattori:
o cambiamenti intervenuti riguardo ai fattori competitivi di successo, (si è
capito che per un organizzazione è molto importante comunicare con i
clienti e con tutti gli stakeolders);
o affermarsi di strutture reticolare, i network, sia esterni che interni che
implicano un aumento dei processi comunicativi;
o istanze provenienti dai dipendenti.
Le fasi evolutive della comunicazione aziendale sono quattro:
1. comunicazione top-down. È la fase c.d. normativo-direttiva, a partire dalla
seconda metà dell ’800 fino al terzo decennio del ’900. Le comunicazioni,

27
 dall’alto verso il basso, sono costituite da ordini e istruzioni dei livelli
gerarchici superiori verso quelli inferiori.
2. fase delle relazioni umane. L’elemento umano nelle organizzazioni assume
rielievo e le comunicazioni subiscono integrazioni
3. fase della logica sistemica. Con l’azienda vista come sistema aperto.
4. fase reticolare. Ogni componente dell’organizzazione diventa nodo di una rete
e quindi deve essere potersi mettere in contatto con altre.
La comunicazione può essere interna ed esterna. Per es., esterna è quella di
marketing, interna è quella verso i dipendenti dell’organizzazione. Ma la distinzione
non può essere considerata in modo netto. Così in una campagna pubblicitaria il
messaggio è rivolto ad un pubblico esterno ma in qualche modo colpisce anche i
dipendenti.
Oggi si parla di comunicazione organizzativa ed Invernizzi, studioso italiano,
definisce Comunicazione organizzativa al governo dell’impresa come l’insieme
dei processi di creazione, di scambio e di condivisione di messaggi informativi e
valoriali all’interno delle diversi reti di relazione che costituiscono l’essenza
dell’organizzazione e della sua collocazione nel suo ambiente. Essa coinvolge i
membri interni, i collaboratori interni ed esterni e tutti i soggetti esterni in qualche
modo interessati o coinvolti nella vita dell’organizzazione compresi i suoi clienti
effettivi o potenziali.
I fattori elementari della comunicazione sono dieci:
1. fonte emittente. Può essere una persona o la stessa organizzazione che dà
origine alla comunicazione, la comunicazione sarà tanto più efficace quanto più
la fonte emittente sarà affidabile, se una persona è poco affidabile non siamo
molto attenti al messaggio che ci dà;
2. processo di codifica. L’emittente il messaggio deve tradurlo in un linguaggio
comprensibile per i destinatari;
3. il messaggio. Può essere di tipo cognitivo o emotivo. Quelli cognitivi si
appellano al ragionamento, gli altri a emotività e sentimenti.
4. il canale. La via da scegliere per trasmettere il messaggio. La comunicazione
può essere verbale e non verbale. La prima può essere orale o scritta. Quella
non verbale è data da elementi del comportamento dell’emittente, per es., tono
della voce, postura, ecc…
5. il destinatario;
6. la decodifica. Con la quale chi riceve il messaggio è in grado di attribuirgli un
significato. Per la decodifica è molto importante che emittente e destinatario
abbiano le stesse conoscenze. Se uno parla cinese e l’altro italiano non ci può
essere comunicazione;
7. la risposta. Sono le reazioni manifestate dal ricevente;
8. feedback. Controllo per vedere se il messaggio è giunto senza errori.
9. campo d’esperienza
10. rumore. Fattori di disturbo, non solo di natura tecnica, che rendono distorto il
messaggio.

28
Le finalità della comunicazione organizzativa.
Quelle individuate dagli studiosi:
o coordinare
o diffondere tra le persone l’insieme dei valori aziendali condivisi
o migliorare e aumentare la visibilità aziendale vs interno ed esterno.
Esse vengono realizzate mediante determinati processi:
1. processi comunicazionali funzionali. Interessano le informazioni
necessarie affinché le persone siano messe in condizione di espletare i
compiti ad essi assegnate;
2. processi comunicazionali informativi. Riguardano informazioni più vaste
(per es., obiettivi e strategie dell’impresa comunicati non solo ai
dipendenti, ma anche agli stakeolders) non limitate alle istruzioni di
lavoro;
3. processi comunicazionali formativi. Si attuano nei corsi di formazione e
addestramento, svolti soprattutto quando l’impresa vuole trasformarsi,
cambiare. Con essi si trasferiscono conoscenze;
4. processi orientati alla creazione di conoscenza. Organizzativa;
5. processi comunicazionali negoziali. Si svolgono tra soggetti che sono tra
loro in rapporti conflittuali o che hanno interessi divergenti (per es., nei
conflitti tra impresa e comitati ambientalisti). In questi casi la soluzione al
problema è trovare un accordo.

Gli strumenti della comunicazione

Nella comunicazione diretta, lo strumento di comunicazione è costituito dai rapporti
interpersonali. La comunicazione interpersonale può interessare più persone,
gruppi, come nelle riunioni, formali o informali, oppure solo due, e allora si dice
diavica e prende la forma del colloquio o dell’intervista.
Altri strumenti di comunicazione sono rappresentati da: stampa, riviste, libri,
corrispondenza e sistemi televisivi, in passato utilizzati anche per controllare.
Anche intranet ed extranet sono strumenti di comunicazione. La prima è una rete
che mette in comunicazione membri dell’organizzazione in modo che siano in
grado di svolgere meglio i lavori, evitando che le persone debbano spostarsi
frequentamente. L’extranet è sempre una rete telematica che interessa non solo i
dipendenti dell’azienda ma anche i soggetti che collaborano o interagiscono con
essa per es., consulenti, fornitori e clienti.

QUINTO CAPITOLO
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

29
La progettazione come processo
Costruire la struttura di un organizzazione implica assumere un insieme di decisioni
relative a numero, ampiezza e collocazione delle sue componenti, nonché agli
strumenti per integrarle e controllarle.
La struttura contempla le condizioni idonee ad indurre le persone a comportamenti
coordinati e coerenti con gli obiettivi stabiliti, in modo che l’azione organizzativa
complessiva risulti efficace, e l’azienda consegua i risultati attesi con il livello di
efficienza auspicato.

SESTO CAPITOLO
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE FONDAMENTALI: LE
PLURIFUNZIONALI

La nascita delle strutture plurifunzionali risale alla fine dell ’800 quando molte
società, industriali e commerciali, che si erano maggiormente sviluppate
avvertirono l’esigenza di una struttura amministrativa adeguata ai nuovi problemi di
gestione.
Ancora nel 1870 “pressoché tutte le imprese industriali americane si occupavano
solo della manifattura”, acquistando le materie prime occorrenti e vendendo
prodotti finiti per mezzo di concessionari, venditori all’ingrosso e altri intermediari.
Ciò significava che le diverse fasi in cui si articola un ciclo economico produttivo
veniva svolto da una pluralità di imprese che si coordinavano attraverso lo scambio.
Successivamente l’impresa integrò nel proprio sistema ulteriori fasi, come per
esempio il marketing, la distribuzione, la promozione, ecc… L’incorporazione portò
all’istituzione di unità organizzative specializzate e alla creazione di una gerarchia
manageriale ai fini del coordinamento gestionale e dell’allocazione di capitali e
persone tra le varie attività.
Le soluzioni, che si tradussero in significativi vantaggi economici, diedero luogo a
imprese costituite da diverse funzioni, raggruppamenti di attività omogenee la cui
gestione è affidata a manager dipendenti dalla direzione centrale o generale, o
dipartimenti funzionali, con strutture più o meno articolate, in senso orizzontale e
verticale, secondo: ampiezza del relativo organico, tipi di controllo, criteri di
divisione del lavoro ai successivi livelli.
In esse la direzione generale oltre ad avere compiti decisionali strategici, svolge
anche attività quali l’allocazione delle risorse tra le funzioni, secondo criteri di
razionalità, nonché il controllo e la valutazione del loro operato.
I direttori funzionali si occupano della gestione ordinaria, nei rispettivi campi di
competenza, e controllano le unità operative dipendenti.
Punti di forza di tale struttura organizzativa sono:

30
 o quello di garantire l’efficienza nell’esecuzione dei compiti. Effetto che si
ottiene in condizioni di stabilità, perché allora non si cambia quello che si stà
facendo, il lavoro tende a essere ripetitivo e ciò favorisce la specializzazione
con miglioramenti in efficacia ed efficienza. In un ambiente stabile l’impresa
fà le sue scelte e queste restano fisse almeno per un certo periodo di tempo.
La struttura plurifunzionale in tali situazioni favorisce l’efficacia e
l’efficienza.
o quello di sfruttare le economie di scala, perché le attività, concentrate in un
unico conto, possono acquisire dimensione tali che i costi di produzione
diminuiscono con l’aumento dimensionale. Per esempio la funzione acquisti
può fare acquisti rilevanti ed usufruire di sconti.
o quello di favorire sviluppo e miglioramento delle competenze specialistiche.
Lavoratori con la medesima specializzazione e operanti in gruppo, possono
accrescere le loro competenze.
Punti di debolezza sono:
o difficoltà d’integrazione interfunzionale, per realizzare lo scopo
fondamentale delle organizzazioni. Le funzioni, tutte indispensabili, devono
essere svolte in maniera coordinata;
o limitata possibilità di formare manager generalisti. In queste strutture, ci
sono molto spesso solo manager specialisti, e quando un manager lascia il
suo posto è difficile trovare un sostituto.
Questa tipo di struttura inoltre è valido a certe condizioni che sono:
• limitata dinamicità aziendale. Ossia quando l’ambiente è stabile, perché in un
ambiente dinamico e imprevedibile l’impresa, costretta a introdurre nuovi
prodotti o rinnovare processi ha difficoltà, incontra resistenze, e non può
sfruttare i relativi vantaggi.
• dimensioni aziendali non elevate, altrimenti la struttura si allunga e le
comunicazioni possono risultare più lente e meno efficaci. Inoltre l’impresa
può essere costretta a operare su spazi territoriali più ampi, ed un unico
centro decisionale può avere difficoltà di coordinamento;
• diversificazione produttiva non spinta. L’impresa plurifunzionale può
diversificarsi molto DIREZIONE
ma all’interno della propria area di business.
GENERALE
Diversificazioni in aree molto diverse da quella di origine comportano
incrementi nel numero dei direttori, moltiplicarsi delle competenze richieste,
ecc…, e quindi il rischio di mettere in crisi la struttura organizzativa .
PERSONALE PIANIFICAZIONE
E ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO

ACQUISTI PRODUZIONE MARKETING

REPARTO 1 VENDITE

REPARTO 2
PUBBLICITÀ
31
REPARTO 3
PROMOZIONE
FIG. 5 – Esempio schematico di struttura plurifunzionale
Evoluzioni della struttura plurifunzionale sono la struttura a matrice, quella per
progetto e quella per processi.
Struttura a matrice
Si ha quando non potendo il DG reggere un carico di lavoro troppo elevato, si
istituiscono nuovi ruoli, in qs caso i manager per prodotto o per progetto,
direttamente dipendenti dal DG. In queste strutture, allora, si hanno due tipologie di
managers, quelli di prodotto o progetto e quelli funzionali. Essi coordinano
contemporaneamente le stesse risorse, sia materiali che umane.
I managers di prodotto in sostanza comandano gruppi di persone, anche provenienti
da una stessa funzione, che devono occuparsi di un determinato prodotto e
dipendono sia da questo manager che da quello di funzione.
Responsabilità di Funzione

DIREZIONE GENERALE

ACQUISTI PRODUZIONE MARKETING

Responsabilità di Prodotto/Progetto
PRODOTTO/
PROGETTO X

PRODOTTO/
PROGETTO Y

PRODOTTO/
PROGETTO Z

FIG. 6 – Esempio schematico di struttura matriciale

Principali problemi dell'organizzazione a matrice
Fra i rischi più rilevanti in queste strutture vi è quello di possibili conflitti tra
manager funzionali e manager di progetto o prodotto, in competizione per il
controllo sulle medesime risorse.

32
Il manager di prodotto è responsabile del risultato operativo ma, nei fatti, non
dispone della piena autorità sui mezzi da impiegare:
a) perché non sempre può scegliere la composizione del gruppo con il quale
dovrà lavorare. Al momento dell’assegnazione delle risorse il manager di
prodotto può entrare in competizione con i manager funzionali restii a
privarsi di persone che stanno portando avanti programmi di studio o di
ricerca nei campi di loro competenza;
b) perché possono sorgere contrasti tra i due tipi di managers, dovuti a idee
divergenti e/o sconfinamenti, anche se ai managers di prodotto compete
decidere “cosa si deve fare” mentre i managers funzionali hanno autorità
sul come il lavoro deve essere svolto.
Può sorgere, quindi, il problema di mantenere l’equilibrio tra le due dimensioni
della matrice. Se i conflitti non sono risolvibili amichevolmente, è necessario
l'intervento del comune superiore gerarchico affinchè ripristini le condizioni di un
corretto ed efficace funzionamento della struttura.
Struttura per progetti
Un progetto è un “opera complessa e unica, e di durata limitata, rivolta a produrre
un risultato specifico attraverso attività correlate che comportano un impiego di
risorse ed un impegno di costi e che deve essere realizzata entro determinati limiti
temporali”. Riguarda, quindi, attività temporanee e non ripetitive. Per es., un
impresa che opera nel campo delle costruzioni effettua progetti su commessa (che si
ha per es., quando un paese, chiede all’impresa di costruire un ponte o una strada e
l’impresa, in base a questa richiesta comincia a fare un progetto e di conseguenza a
costruire l'opera).
Nei casi in cui i progetti sono numerosi e complessi, generalmente, si istituiscono
figure di managers incaricati del coordinamento tra le varie funzioni di progetto, per
es.: acquisti, produzione, marketing, ecc...
Il manager di progetto, che lavora al progetto a tempo pieno, è pienamente
responsabile per la pianificazione e il controllo dell’intero ciclo di lavoro.
Fra i vantaggi di queste strutture:
o consente efficaci comunicazioniDIREZIONE GENERALE
all’interno del team e quindi, favorisce la
rapidità nella soluzione dei problemi.
o le risorse umane non rispondono a 2 manager, ma solo al PJM.
Uno svantaggio è che non favoriscono specializzazione ed efficiente utilizzo delle
PERSONALE PIANIFICAZIONE
risorse. E ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO

ACQUISTI PRODUZIONE MARKETING PROGETTO X PROGETTO ….

ACQUISTI

PRODUZIONE
33
MARKETING

FIG. 7 – Esempio schematico di struttura di progetto

La struttura per processo
Un processo è un insieme di attività correlate e finalizzate all’ottenimento di un
determinato output. Ogni processo può essere coordinato da un manager,
“proprietario del processo”, che riporta direttamente al vertice.
In un processo efficacemente gestito, in un ottica di creazione di valore, le singole
attività devono essere svolte a costi bassi e in modo coordinato.
I processi si distinguono in processi principali e di supporto.
Davenport distingue processi operativi e processi di management.
I processi di management, riscontrabili in quasi tutte le organizzazioni (per es.,
pianificazione strategica, misurazione di performance, gestione delle risorse
umane) sono processi di supporto.
Per risolvere eventuali problemi connessi alla gestione dei processi, intanto
bisogna individuare i processi che non funzionano bene. Ma come? Un primo
segnale può venire, per es., dal cliente che lamenta ritardi nelle consegne, o che il
personale è indisponente, ecc…
Per migliorare i processi vi sono appositi criteri, quali:
• criticità del processo, per impatto sulla soddisfazione dei clienti, o sui risultati
d’azienda. Sono processi che, soprattutto se presentano un maggior potenziale
di miglioramento, vanno considerati prioritariamente e sui quali è opportuno,
se non necessario, investire;
• stato di funzionamento del processo, per es. se abbiamo processi tutti critici,
occorre partire da quello messo peggio;
• fattibilità. Sotto questo profilo vi possono essere processi che coinvolgono
molte funzioni e dove si possono riscontrare molte resistenze e in tal caso è
preferibile iniziare da quelli con un minor numero di unità organizzative e
magari managers più collaborativi per poi procedere con gli altri.
Una volta definiti i processi, le loro interazioni e il loro stato si può decidere di
migliorare o reingegnerizzare uno o più di essi. In ogni caso si procede ad una
mappatura del/i processo/i, individuandone tutte le attività componenti e indicando,
per ognuna di esse, le unità organizzative coinvolte.

34
SETTIMO CAPITOLO
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE MULTIDIVISIONALI

La nascita delle strutture multidivisionali

A partire dagli inizi del ’900 molte imprese iniziarono ad adottare strategie di
crescita espandendo la produzione, sviluppando nuovi prodotti, accedendo a nuovi
segmenti di business e/o a nuove aree geografiche ecc…
Queste strategie di crescita non potevano gravare sempre sulla direzione generale,
perchè il coordinamento diventava troppo laborioso e complesso. Di qui il ricorso a
nuovi modelli di assetto organizzativo. Attraverso una serie di tentativi, le imprese
misero a punto un nuovo modello organizzativo basato sulla scomposizione in
divisioni relativamente indipendenti, ciascuna delle quali impegnata nella
realizzazione di cicli di attività funzionali ad un distinto output. Queste
articolazioni, dirette da general managers che riportavano alla direzione centrale,
contenevano, almeno in teoria, quasi tutte le risorse necessarie per lo svolgimento
dei cicli di loro competenza e potevano essere gestite con ampi gradi di
discrezionalità purché gli obiettivi assegnati fossero conseguiti nei tempi convenuti.
Il meccanismo fondamentale che consentiva alla direzione centrale di mantenere il
controllo sulle divisioni era costituito dalla fissazione di standard prestazionali di
divisione: i direttori divisionali dovevano conseguire risultati stabiliti con
riferimento ad un arco temporale, in genere di breve periodo, impiegando
discrezionalmente le risorse loro affidate.

DIREZIONE GENERALE

PERSONALE PIANIFICAZIONE RICERCA RISORSE

E ORGANIZZ. E CONTROLLO MARKETING & SVILUPPO FINANZIARIE

DIVISIONE DIVISIONE DIVISIONE

PRODOTTO A PRODOTTO B PRODOTTO A

MARKETING AMMINISTRAZIONE

PERSONALE ACQUISTI

PRODUZIONE PROGETTAZIONE

STABILIMENTO 1

STABILIMENTO 2

FIG. 8 – Esempio schematico di struttura multidivisionale

35
Le strategie sottostanti alla struttura multidivisionale
Al di là delle ragioni “storiche” della nascita delle strutture multidivisionali, in
genere l’adozione di questo modello organizzativo consegue a tre strategie di
crescita quali:
o l'integrazione verticale;
o l'aumento dimensionale;
o la diversificazione produttiva, correlata o meno.
I processi di integrazione verticale posti in atto dalle imprese manifatturiere
statunitensi nella seconda metà dell’800 furono all’origine dell’aumento
dimensionale delle stesse, della diversificazione delle loro attività interne e, quindi,
della ricerca di un assetto organizzativo che consentisse di far fronte all’accresciuta
complessità gestionale. La soluzione iniziale fu la struttura plurifunzionale.
La seconda strategia è legata ad un espansione dell’impresa nel proprio
settore, espansione che, superati certi limiti, comporta una dislocazione
territoriale delle attività che può interessare anche più Paesi o più continenti. In
questo caso si realizza una diversificazione geografica che richiede l’istituzione di
unità organizzative a presidio delle diverse aree territoriali interessate.
Infine, la diversificazione produttiva, altra strategia di espansione, si realizza
con l’ingresso in nuove aree di attività, più o meno collegate con quella o quelle
nelle quali l’impresa opera dall’origine.
Questa scelta strategica aumenta il numero di business ai quali l'impresa è
interessata e determina, di conseguenza, l’adozione di una struttura divisionalizzata
proprio per riservare a ciascuno di essi – particolarmente quando sono differenziati
– le relative risorse e competenze (6).
Le tre strategie di sviluppo ora accennate possono naturalmente essere
perseguite dall’impresa contemporaneamente o in momenti diversi, per cui è
possibile che tra le diverse divisioni in cui essa si articola, alcune siano connesse da
rapporti di tipo verticale, attraverso il trasferimento di beni o servizi, oltre che dai
legami di complementarietà economica che comunque avvincono le parti del
sistema organizzativo multidivisionale.

Caratteristiche distintive
Nella sua configurazione più semplice (forma a M o M-form), la struttura
multidivisionale è costituita da una parte apicale variamente denominata (Alta
direzione, Direzione centrale, Quartier generale o Head Quarter, Ufficio
centrale, Corporate Level) nella quale sono presenti gli organi di massimo
governo dell’impresa, come l'Assemblea degli azionisti, il Presidente, il
Consiglio di amministrazione, l'Amministratore delegato, eventuali Comitati,
nonché la Direzione generale formata, a sua volta, dal Direttore generale, e in molti
casi anche da vice direttori e da un numero più o meno consistente di organi
svolgenti funzioni diverse.

36
Il numero di persone complessivamente appartenenti a questo livello alto
della struttura varia da impresa ad impresa, dipendendo da un insieme di fattori che
verranno analizzati in seguito (Fig. 8).
La struttura multidivisionale presenta, poi, un secondo livello direttivo in cui si
collocano i Direttori di gruppo divisionale, e quando ve n’è bisogno, i manager
divisionali (General Managers) dai quali dipendono altri responsabili gestionali,
secondo la scomposizione delle attività operata in ogni singola divisione, e infine il
capo reparto, gli operai, ecc...

Impresa divisionale e gruppo di imprese

Il passaggio dalla grande impresa divisa al gruppo, sotto l’aspetto formale,
si realizza riconoscendo ad ogni divisione una propria personalità giuridica in modo
che possa agire come soggetto giuridico autonomo nei confronti di terzi. Ma ciò
non deve indurre a ritenere che in un gruppo esista sempre una perfetta
corrispondenza tra assetto strategico-organizzativo e assetto giuridico, nel senso che
nel gruppo vi possono essere servizi costituiti in società distinte, ma che non sono
divisioni in senso proprio; come pure è possibile che una divisione, centro di
responsabilità organizzativa, ricomprenda più società, cioè più soggetti giuridici
ciascuno titolare di distinti diritti ed obblighi patrimoniali.
Il problema dell'indipendenza delle divisioni
La forma organizzativa in oggetto risulta fortemente influenzata
dall’indipendenza riconosciuta ai managers divisionali sotto due profili:
 della autonomia o potere decisionale;
 dell’autosufficienza (o autorità funzionale) intesa come disponibilità delle
risorse necessarie per svolgere le relative attività.
L'autonomia
L’autonomia delle divisioni/consociate dipende dalla natura delle decisioni che
vengono loro delegate da parte del vertice il quale mentre deve assicurare alle
divisioni sufficiente autonomia (decisionale ed operativa) per consentire loro di
combattere validamente nelle rispettive arene competitive, deve anche
salvaguardare l’unitarietà dell’impresa cercando, da un lato, di impedire che la
libertà concessa alle unità dipendenti sia posta al servizio di obiettivi settoriali
ovvero di fini personali dei responsabili divisionali, dall’altro, di conseguire
migliori performances complessive sfruttando le possibili interrelazioni esistenti
tra i business, decidendo anche di gestire in modo unificato talune attività.
Stabilire quale sia, in un dato momento, il giusto grado di autonomia da
riconoscere alle direzioni periferiche è sicuramente decisione di grande
rilevanza ai fini del successo dell’impresa nel suo complesso. Decisione non facile
per i molti fattori intervenienti e perchè il grado di autonomia opportuno può
variare da divisione a divisione secondo i caratteri del contesto ambientale
nel quale ciascuna si trova ad operare. Così le divisioni/consociate che si
confrontano con situazioni imprevedibili hanno esigenze di maggiore
flessibilità e quindi deve essere loro lasciata una più ampia libertà affinché

37
possano tempestivamente adeguarsi ai mutamenti esterni.

L’autosufficienza
L'autosufficienza è espressa dal livello di attività/risorse che l’alta direzione
decide di assegnare. È massima nel caso in cui ogni divisione o consociata possa
gestire direttamente la totalità delle attività funzionali al proprio output, mentre si
riduce se il vertice dell’impresa decide che alcune funzioni delle divisioni siano
svolte direttamente dall’alta direzione.
Con la centralizzazione di attività e decisioni si hanno effetti positivi, come:
aumento della specializzazione e diminuzione dei costi grazie alle economie di
scala; migliore controllo sulle divisioni.
Con la decentralizzazione si perdono questi effetti ma è favorevole quando una
determinata divisione ha bisogno di flessibilità per far fronte alle incertezze e al
dinamismo dell’ambiente.
Le funzioni del “corporate”
Il “corporate”è quella parte della macrostruttura alla quale è rimesso il
compito fondamentale di governare l’unità dell’impresa o del gruppo.
Fra le altre funzioni il corporate svolge anche quelle strettamente inerenti il
suo mantenimento relative, per es., all’amministrazione del suo organico, alla
gestione di tesoreria o alla contabilità di talune operazioni.

Le funzioni strategiche
Fra i diversi tipi di “funzioni proprie” svolte dal corporate, un primo nucleo è
costituito dalle c.d. funzioni di vertice strategiche nelle quali rientrano quelle
relative alla definizione delle strategie complessive di gruppo. In tale ambito, al
corporate competono le decisioni riguardanti l’entrata in nuove aree di business e/o
in nuove aree geografiche come pure l’abbandono di altre, nonché il peso relativo
di ciascuna di esse nel portafoglio strategico dell’impresa.
Non v'è dubbio che quanto più numerosi e differenziati risultano i business di
un impresa, tanto più tenderà ad aumentare l’influenza dei managers divisionali
nelle scelte riguardanti gli investimenti di lungo periodo. Tuttavia, anche
nell’ipotesi di massima libertà concessa alle sedi dipendenti, il corporate non può
rinunciare ad esercitare una funzione di controllo strategico sulle linee di
sviluppo delle singole consociate. Nel suo ruolo di vertice strategico, il
corporate deve necessariamente farsi carico di una seconda funzione per altro
strettamente connessa alla pianificazione strategica di gruppo. Trattasi della
funzione finanziaria che, proprio in quanto rivolta ad una risorsa cruciale per lo
sviluppo dell’impresa, deve comunque trovare una forma di governo centralizzato.
Funzione (di cash flow) sempre presente nel corporate alla quale, però, fanno capo
compiti che possono differire da caso a caso, soprattutto nelle imprese
multinazionali, finanziarie. Il corporate interviene distribuendo alle divisioni i
mezzi disponibili secondo criteri di redditività, sostituendosi così al mercato
dei capitali. In pratica, quando il corporate o la società capogruppo decidono in

38
ordine agli investimenti che dovranno essere fatti dalle singole consociate, si
sostituiscono al mercato (se dette consociate operassero come soggetti economici
indipendenti i loro piani di sviluppo dovrebbero trovare approvazione da
parte di soggetti esterni quali banche e altre categorie di finanziatori, e quindi
spetterebbe al mercato dei capitali decidere quali progetti di investimento meritano
di essere sostenuti, previa valutazione relativa a remunerazione e rischi).
Le operazioni finanziarie in queste organizzazioni in questione possono essere
suddivise in due grandi gruppi:
o operazioni “esterne”, con le quali il gruppo attinge capitali in varie forme dai
mercati finanziari e monetari, e che comprendono sia finanziamenti
straordinari (aumenti di capitale ed emissioni di prestiti obbligazionari) sia
operazioni ordinarie effettuate con istituti finanziari;
o operazioni interne al gruppo, quali trasferimenti di flussi finanziari tra
divisioni ed operazioni di tesoreria.
Le prime possono essere condotte materialmente tanto dalla società
capogruppo quanto dalle consociate. Se si opta per l’unificazione della gestione
finanziaria presso il corporate, aumenta la capacità negoziale con le istituzioni
finanziarie e si possono organizzare servizi centrali, con staff di specialisti e sistemi
informativi avanzati, in grado di raccogliere fondi a condizioni più
favorevoli operando su una molteplicità di mercati, nazionali ed internazionali.
Riunendo in un solo punto risorse di elevato livello e centralizzando la gestione
dei flussi finanziari, si mira, oltre che alla allocazione ottimale delle risorse
finanziarie, alla minimizzazione del costo dei finanziamenti ed alla riduzione
del fabbisogno complessivo di liquidità a livello di gruppo.
Naturalmente perché si possa realizzare una gestione finanziaria
integrata è necessario che l’impresa sia dotata di un efficiente rete
informativa per operare in tempo reale, o quasi, e disponga di canali per la
trasferibilità dei capitali (disciplinati per gli interessi superiori del gruppo). È
un compito, questo, che spetta “naturalmente” al vertice e non solo per gli
evidenti vantaggi economici collegati, ma anche perché rappresenta una leva
fondamentale per rinforzare i legami di complementarietà tra le varie parti
del sistema impresa, a favore di quell’integrazione ritenuta condizione
essenziale per conseguire vantaggi in termini competitivi.
Altra funzione di competenza della capogruppo o corporate –peraltro
strettamente legata alla funzione di pianificazione strategica e a quella finanziaria
– è quella di gestire i rapporti con alcune categorie di soggetti esterni, il cui
consenso, alla condotta dell’impresa nel suo complesso, riveste grande importanza
per il successo della medesima.
Tra questi soggetti assumono rilevanza gli analisti finanziari e gli investitori (in
particolare, quelli istituzionali) nei confronti dei quali occorre definire una
strategia di comunicazione riservando loro la stessa attenzione posta nei
confronti dei clienti e dei dipendenti. Altre funzioni svolte dal corporate e
rispondenti all’esigenza primaria di mantenimento dell’unità del gruppo sono

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quelle deputate alla gestione di un altra risorsa chiave e precisamente quella
manageriale. Le persone destinate a ricoprire posizioni direttive di massimo livello
nelle consociate devono essere in grado di garantire non solo prestazioni
professionali di alto profilo, ma anche comportamenti rispondenti alle idee e
ai valori di fondo del gruppo. Pertanto è necessario che gli organi di vertice si
occupino della selezione e formazione “tecnica” dei futuri quadri direttivi nonché
della loro omogeneizazione culturale in modo tale che nella conduzione dei
rispettivi business operino primariamente nell’interesse dell’impresa nel suo
insieme.

Le funzioni direttive
Le funzioni direttive sono relative alle attività del vertice rivolte a guidare
operativamente la condotta dei responsabili divisionali. Essenziali ai fini del
mantenimento dell’unitarietà del gruppo, esse costituiscono una forma di
controllo più gestionale rispetto ad altre presenti nelle imprese a forma M (quali
il controllo cosiddetto “sostanziale”, esercitato mediante l’accentramento da parte
del corporate di attività e risorse, ed il controllo basato sulla condivisione, da parte
dei managers divisionali, di valori ed obiettivi). Il controllo fondato
sull’assegnazione di obiettivi economico-finanziari ai managers divisionali resta
comunque uno strumento largamente utilizzato. Quanto all’autosufficienza
e ai trasferimenti di risorse ci si chiede se e quanto una divisione possa
influenzarne l’ammontare. L’influenza varia sostanzialmente in funzione di tre
condizioni: 1) la possibilità o meno lasciata al manager di scegliere se acquistare
una determinata risorsa dal reparto centralizzato o da un fornitore esterno; 2) la
possibilità del manager di decidere in merito alla quantità della risorsa, in caso di
acquisto interno (scelto o imposto) 3) la possibilità del manager di contrattare
il relativo prezzo.

Conclusioni
Le funzioni proprie del corporate, il cui compito fondamentale è proprio quello di
governare l’unità del gruppo o dell’impresa, non possono essere delegate, assegnate
alle altre divisioni. Esse sono raggruppate in due categorie: strategiche e direttive
(ma in qualche caso anche operative).
Le funzioni strategiche sono:
• decisioni riguardanti le strategie di diversificazione, per esempio se si
vuole entrare in un nuovo business;
• decisioni che riguardano scelte di integrazione verticale;
• decisioni relative ad acquisizioni (l’impresa può, infatti, crescere per
acquisizioni o per via interna).
Ciò a livello di gruppo, poi vi sono decisioni a livello del singolo business.
Quanto all’integrazione verticale, essa deve essere coordinata, anche perché un
direttore di un livello gerarchico, non può inventarsi gli obiettivi, ma deve acquisirli
dal direttore generale.
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Anche le decisioni che riguardano la funzione finanziaria rientrano in una funzione
strategica, e importante perché una volta stabiliti gli investimenti deve essere deciso
quanti mezzi finanziari sono necessari alle divisioni.
I mezzi finanziari possono pervenire con l’autofinanziamento o acquisiti
dall’esterno con emissioni di obbligazioni, aumenti di capitale, ecc… Se le divisioni
non hanno autorità giuridica, la raccolta dei fondi và fatta a livello di corporate che,
in un certo senso, si sostituisce al mercato dei capitali.
Un altra funzione del vertice è relativa alla scelta dei managers divisionali molto
critica perché si affidano risorse molto importanti.
Il vertice inoltre deve gestire i rapporti con gli enti esterni, come i finanziatori, i
sindacati, le istituzioni, ecc…
Per quanto riguarda le funzioni direttive sono attività che consistono nelle linee
guida per i manager divisionali e nella fissazione degli obiettivi.
Le funzioni direttive.
Concernono funzioni e attività per finalizzare e coordinare operativamente i
comportamenti dei managers divisionali, attraverso due strumenti:
controllo basato sulla standardizzazione dei risultati. Esso è un’importante
strumento di controllo sia ex-ante (perché per raggiungere un determinato obiettivo
si prefigge la meta, per es. il DG dice al manager che entro un determinato periodo
deve raggiungere un determinato reddito x) sia ex-post cioè si vede se il manager ha
raggiunto tale obiettivo. I risultati economici divisionali possono essere utilizzati
per due tipi di conoscenze:
• capacità manageriali dei direttori di divisione in termini quantitativi,
• efficienza economica, rendimento, della divisione.
In questo secondo caso l’alta direzione ottiene una misurazione della redditività
delle risorse investite nella divisione.
Quindi, capacità e rendimento dei managers e convenienza del business.
Non è detto che con qs. parametri si riesca ad appurare capacità manageriali e
convenienza economica, perché non tutti gli elementi che entrano nel conto
economico divisionale rientrano nella sfera di controllabilità del capo divisionale
(riferibile solo a costi e ricavi sotto completo controllo).
L’obiettivo assegnato alle divisioni và inteso in termini relativi, e non assoluti,
perché gli elementi quantitativi vanno rapportati alle attività utilizzate per produrre
quel reddito, cioè il capitale investito nella divisione.
I managers divisionali sono figure centrali sui quali si possono esercitare diverse
forme di controllo: attraverso la gerarchia, o la standardizzazione dei risultati,
quello di carattere sostanziale consistente nella limitazione degli spazi di manovra,
il controllo, ex–ante, che non consiste solo nel saper selezionare e formare queste
persone, ma anche nell’integrarli socialmente.
Prezzi interni di trasferimento
Fenomeno tipico delle imprese complesse divisionalizzate, sono prezzi fittizi
relativi a trasferimenti tra divisioni interne integrate verticalmente (nonché non
distanti geograficamente) o tra divisioni e corporate.

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Ma come si fissano i prezzi interni? Innanzitutto in modo neutrale, senza disparità,
allineandoli a prezzi di mercato o a una configurazione di costo. Cosa non sempre
possibile, perché può capitare che non c’è un mercato esterno e allora ci si deve
rifare a qualche configurazione di costo. Ma di quale unità? Di quella che produce e
sostiene i costi. Il riferimento è al costo pieno (il costo medio unitario del prodotto
o servizio, o questo maggiorato di un plus per riconoscere all’unità produttrice un
profitto, calcolato in riferimento alla produzione standard dell’impresa) o il price
minus (sistema utilizzato nel caso che una divisione produttrice di un bene finale lo
cede a un altra che lo commercializza, col quale al prezzo di vendita si sottra una
percentuale che rappresenta il corrispettivo commerciale della divisione).
Il trasferimento può interessare il corporate, o le sole divisioni. Il primo caso si
verifica in genere con attività centralizzate e il prezzo viene fissato dal corporate, in
base a una configurazione di costo, di solito il costo pieno.
Nei trasferimenti in orizzontale sono riscontrabili scambi riconducibili ad un quasi
mercato clanizzato, quasi burocratizzato e quasi. Ossia scambi che vanno a
costituire un mercato interno, quasi puro perchè le divisioni o le imprese del gruppo
sono lasciate libere dal corporate in ordine alle decisioni di scelta delle fonti di
rifornimento in base al prezzo, quindi una divisione produttrice può vendere a un
altra divisione o a un soggetto esterno. Questa libertà viene concessa quando la
transazione non è complessa, perché viene scambiato un bene semplice oppure se la
sostituibilità è elevata (esistono molti fornitori, molti offerenti). In questi casi il
prezzo è quello di mercato.
Mercato quasi clanizzato quando, come in un clan, i soggetti collaborano e
stabiliscono rapporti di fiducia tra loro. In genere, in questi casi la transazione è
molto complessa e si trasferisce un bene che ancora non esiste, ma deve essere
progettato e costruito ad hoc dalla divisione produttrice. (quindi complessità della
transazione per: bene ad alta complessità e bassa sostituibilità; forte
interdipendenza tra le imprese).
La situazione di quasi mercato burocratizzato è una situazione intermedia, con
media sostituibilità, complessità e interdipendenza. In qs casi interviene il
corporate, per i motivi più vari ma sempre nell’interesse del gruppo, e impone di
scambiare a un determinato prezzo, senza lasciare libertà.
Gruppi divisionali
Quando le divisioni aumentano in numero possono presentarsi problemi direttivi
per il corporate. Quasi sempre, allora, si formano gruppi divisionali affidati a
direttori di gruppo divisionale dipendenti dal direttore generale.
La struttura manageriale, quindi, si arricchisse di un ulteriore livello direttivo e
avremo: direttore generale, direttori di gruppo divisionale, di divisione, di funzione,
managers divisionali, di reparto, di settore, ecc...
Il ruolo del direttore di gruppo divisionale, può essere passivo nel senso che può
limitarsi a seguire l’operato dei managers delle divisioni affidate (senza intervenire
nella definizione delle strategie delle divisioni, ma limitandosi a osservare e
trasmettere le informazioni al direttore generale) oppure attivo, con compiti propri

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più significativi, operando positivamente sia in termini di flessibilità delle divisioni
che in termini di integrazione.
Soprattutto con un numero contenuto di divisioni, può esercitare un controllo meno
rigido, più flessibile (di quello attraverso standardizzazione degli output) se
necessario intervenendo presso i direttori divisionali, e in generale può sfruttare
tutte le sinergie fra le divisioni affidate e con gli altri gruppi divisionali, gestendo
opportunamente collegamenti e rapporti.
DIREZIONE GENERALE

PERSONALE PIANIFICAZIONE SISTEMI RISORSE

E ORGANIZZ. E CONTROLLO LEGALE INFORMATIVI FINANZIARIE

Direzione di gruppo divisionale

GRUPPO 1 GRUPPO 2 GRUPPO 1

DIVISIONE X DIVISIONE Y DIVISIONE Z

AMMINISTRAZIONE MARKETING PRODUZIONE VENDITE

FIG. 14 – Esempio schematico di struttura per gruppi divisionali “di base”

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