-Academia de Studii Economice: Facultatea de Economie Agroalimentar i a Mediului-

Referat Management:
Tipuri de strategii dup natura obiectivelor

Petre Laureniu Petrior Lucia Petrescu Valentin Pslaru Aureliana

Profesor coordonator: Confereniar univ. dr. Frasineanu Corina

-Bucureti 2013-2014-

Cuprins
1. 2. 3. 4. 5. Strategii ofensive Strategii defensive Strategii de specializare Strategii de diversificare Studiu de caz

Tipuri de strategii
Majoritatea organizaiilor ncearc s elaboreze i s implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaiei, alturi de misiunea i obiectivele sale reprezint un plan strategic al organizaiei. De-a lungul timpului strategiile s-au diversificat dup mai multe criterii cum ar fi: dup sfera de cuprindere, dup aria pieei pe care o acoper, dup dinamica obiectivelor, dup natura obiectivelor, n funcie de cmpurile strategice ale afacerii, n funcie de mrimea i numrul concurenilor. n acest proiect vom analiza tipologia strategiilor dup natura obiectivelor i astfel avem: Strategii ofensive Strategii defensive Strategii de specializare Strategii de diversificare

1. Strategii ofensive
Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt: 1) Atacul poziiilor tari (fore) ale competitorilor - presupune c firma s mearg "cot la cot" cu firmele rivale obinnd unele avantaje strategice: pre pentru pre, model pentru model, tactica promovrii pentru tactica promovrii etc. Obiectivul esenial al acestei strategii este de a ctiga partea sau segmentul de pia pentru eliminarea elementelor tari, favorabile ale concurenei. Pentru promovarea strategiei competitorul la rndul su trebuie s aib suficiente resurse pentru a obine avantaje competitive, s reduc costurile, s adauge produselor sale noi caracteristici, s investeasc n noi capaciti de producie, n zone geografice care aparin pieei competitorilor. 2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice n care rivalii au o pia sczut i/sau exist un nivel sczut al competiiei. Orientarea spre segmente de cumprtori care au fost neglijate.
3

3) Orientarea spre domeniile/caracteristicile produselor/serviciilor crora rivalii nu le-au acordat suficient importanta. (ex: calitii, performanelor tehnice) dei exist disponibilitatea clienilor de a plti un pre suplimentar pentru anumite faciliti. 4) Orientarea afacerilor spre situaiile n care competitorii au oferit condiii calitate - pre mai puin avantajoase. Vizarea punctelor slabe ale concurentei are mai mari anse de reuit dect atacul punctelor tari ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie este o surpriz pentru competitorii care nu mai pot aciona n timp util. 5) Iniierea unor ofensive de amploare - presupune utilizarea unei game largi de aciuni strategice orientate n mai multe direcii cu scopul de a orienta balana n favoarea firmei, pentru a-i proteja poziia ctigat. Marea ofensiv are cele mai mari anse de succes cu condiia ca firma care o promoveaz s aib resurse suficiente pentru a intra pe piaa n calitate de lider cu avantaje competitive. 6) Ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat - presupune adoptarea unor poziii noi i instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta nseamn a fi primul care se extinde pe noi arii geografice, a ncerca s creeze noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite i caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea dorinelor noilor clieni. Ideea de baz ntr-o astfel de strategie este de a ctiga o poziie semnificativ pe piaa nou. 7) Ofensiva de gheril - caracteristica micilor ntreprinztori care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor. - Are la baz principiul "lovete i fugi" - Acioneaz n momentul, locul i condiiile prielnice Principalele proceduri folosite: aplicarea unei ofensive pe muchie de cuit, bine orientate asupra segmentelor mai slab aparate de competitori; atac frontal unde competitorii au unele probleme, de exemplu calitatea, diversitatea modelelor, caracteristicile opionale;
4

reclama incorecta - neloial i practicile neloiale fata de clieni. 8) Loviturile prioritare prealabile - se realizeaz prin crearea imaginii ca firma este cea mai bun i toi ceilali sunt outsideri, copiatori.

Exemple de companii care au folosit strategii ofensive: n ce privete luptele frontale avem firmele japoneze i coreene care se atac reciproc pe piaa asiatic cu produse caracterizate prin calitate, preuri. Un alt exemplu e prin atacarea punctelor slabe ale concurentului aa cum a fcut compania Yaohan, n 1990, atacnd punctele slabe ale companiilor Mitsukoshi si Seibu prin deschiderea de magazine pe pieele internaionale.

2. Strategii defensive
Strategiile defensive sunt diametral opuse celor de dezvoltare din punct de vedere al obiectivelor urmrite. De obicei strategiile defensive sunt adoptate de firme n perioadele mai dificile, atunci cnd trec prin dificulti financiare, atunci cnd se amplific concurena sau atunci cnd economia trece printr-o perioad de recesiune. Punerea n practic a unei astfel de strategii se poate face n mai multe forme. Strategia defensiv a rentoarcerii radicale este strategia care presupune diminuarea activitii dintr-un anumit domeniu sau a unui anumit gen de activitate pentru c ntreprinderea s se direcioneze spre un nou domeniu sau spre un nou portofoliu de produse. De obicei aceast strategie se aplic n cazul n care domeniul principal de activitate cunoate o scdere din punct de vedere al rezultatelor obinute, fiind necesar reorientarea spre alte produse i servicii, spre alte activiti. Retragerea strategic este o strategie defensiv care se aplic pe termen scurt i care este determinat de criza financiar generat de o dezvoltare foarte rapid a firmei, de perioadele de recesiune sau incertitudine economic, de pierderea unor clieni importani. O asemenea strategie vizeaz n primul rnd reducerea cheltuielilor de funcionare, creterea

 Eficienei i a profitului. Ea mai presupune renunarea la angajri de noi salariai, amnarea achiziionrii de utilaje, echipamente etc., renunarea la produsele cu un profit marginal neatractiv, nchiderea unor capaciti de producie. Strategia deposedrii pariale de active este o strategie de supravieuire pentru cazul n care ntreprinderea s-a diversificat la o scar foarte mare, diversificare soldat cu eec. Strategia const de fapt n lichidarea unei pri a activelor i folosirea resurselor astfel obinute n vederea consolidrii a ceea ce a rmas. Diferitele tipuri de strategii menionate anterior se pot regsi n form pur descris, ns de foarte multe ori ele se aplic n mod combinat, funcie de necesitile ntreprinderii i de oportunitile i limitele interne sau externe. Pentru a evidenia mai bine strategia defensiv prin retragere am luat ca exemplu grupul indian de companii TATA, care detinea peste 100 de companii, a decis s vnd filiala care producea spunuri i detergeni companiei Unilever pentru a se putea menine pe pia fr pierderi majore. Un alt exemplu este Legend Holdings, cea mai mare companie productoare de PC din China care a anunat o unire cu AOL p entru a-i putea continua activitatea de a putea oferi serviciul internet pe tot teritoriul rii.

3. Strategii de specializare

Strategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor de dominat.

Aceast strategie este caracteristic organizaiilor de dimensiuni mari, cu o tradiie deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu succes n organizaiile noi nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii. n organizaiile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe aceast baz a costurilor de producie i distribuie a produselor. n acelai timp, se creeaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaie i metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complex. Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redus, concentrndu-se n principal pe mbuntirea performanelor tehnice ale produselor fabricate. n aceste condiii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ unic. Strategia specializrii se bazeaz pe fenomenul de experien care orienteaz politica de pre adoptat de organizaie. Un avantaj important al aplicrii unei strategii de specializare const n faptul c ea asigur o complexitate redus a gestionrii organizaiei. Gestionarea simplificat permite managerilor s-i concentreze eforturile asupra opiunilor fundamentale ale organizaiei, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. n acelai timp, se realizeaz o anticipare mai bun a evoluiilor i tendinelor mediului, asigurndu-se astfel condiii pentru o adaptare permanent a organizaiei la schimbrile survenite n cerinele i exigenele clienilor. Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce n discuie, i faptul c diversitatea sczut a activitilor executate faciliteaz fundamentarea obiectivelor i orientrilor strategice ale organizaiei. Dar, strategia specializrii prezint i o serie de dezavantaje, importante pentru evoluia organizaiei i nivelul performanelor sale economice. n primul rnd, specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane angrenate n producie determin o rigiditate organizaional. Aceasta afecteaz capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile frecvente care intervin n mediul concurenial i o mpiedic s sesizeze noile posibiliti de dezvoltare a activitii ei. Un alt dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i a preocuprilor organizaiei asupra unui singur produs fabricat i comercializat. n aceste condiii o modificare important care se produce n mediul

organizaiei poate nruti foarte grav situaia sa economico-financiar, n cazuri extreme punnd n discuie nsi supravieuirea ei. Specializarea a fost definit de Ricardo ca un demers i o condiie major a succesului economic. Ea reprezint o orientare simpl, concret i const n concentrarea forelor i eforturilor productive ale firmei pentru realizare a unui tip de produs. Deseori, specializarea reprezint singura ans Oferit micilor ntreprinderi care-i asigur succesul cu ajutorul unui avantaj concurenial n materie de costuri, sau a diferenierii atributelor produsului i a serviciilor oferite. Un exemplu ar fi compania Apple care la nceput au fost foarte cunoscui pentru crearea de computere. Primul lui computer aprut pe pia, Apple 1 a fost n 1976, ca apoi urmtorii ani s fie dedicai perfecionrii ajungnd n anul 1980 n urma cunotinelor s lanseze pe pia Apple III, aducnd noi mbuntiri noului produs.

4. Strategii de diversificare
Strategiile de diversificare sunt aplicate pentru a extinde obiectul de activitate al unei firme prin adugarea de produse i servicii noi, intrarea pe piee noi, achiziionarea unei firme noi care opera n mod tradiional ca furnizor, licenierea unor tehnologii noi i aa mai departe. n general, strategia final pe care o adopt o companie pentru diversificarea afacerii presupune o combinaie ntre cele de mai sus. Aceasta combinaie este determinat de oportuniti i trebuie s fie consistent cu obiectivele, competentele i resursele companiei. nainte de a porni la un proiect de diversificare al afacerii trebuie fcut o evaluare temeinic a situaiei curente a companiei. Aplicarea unei strategii de diversificare supune orice afacere unui risc care trebuie cntrit ntotdeauna cu mare atenie. Dac momentul n care a aprut o oportunitate nu este susinut n cadrul firmei de competene i resursele necesare, atunci este mai bine s se decid amnarea diversificrii pentru un moment mai potrivit, cu riscul pierderii ocaziei pe moment. O decizie greit n acest sens poate fi fatal afacerii. Strategiile de diversificare pot fi clasificate n urmtoarele categorii:
o o o o

Diversificare concentric Diversificare vertical Diversificare orizontal Diversificare geografic

8

Diversificare de tip conglomerate

Cea mai des ntlnit este diversificare concentric ce presupune asimilarea de produse noi, a cror fabricaie se realizeaz parial cu tehnologii existente. Atunci cnd diversificarea se refer la suplimentarea portofoliului firmei cu produse i uniti strategice legate de activitatea curent printr-o tehnologie comun, competene manageriale similare sau produse de acelai tip avem de-a face cu o diversificare concentric. Prin prelungirea expertizei i atuurilor concureniale ale companiei n sectoare mai atractive dect cel curent, diversificarea concentric devine principala strategie de construire a avantajelor concureniale corporatiste i de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizrii riscurilor i a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de produse. Corporaia intr n parteneriate cu firme externe pe baza potrivirii strategice privind abordarea pieei, stilul managerial i de operare; i repartizeaz sarcinile conform celor mai distinctive abiliti individuale i i conjug eforturile ntr-o singur unitate funcional pentru obinerea de sinergii operaionale, de economii de cost i de beneficii maxime Spre exemplu, firmele Pepsi-Cola i Coca-Cola realizeaz sucuri pe baz de citrice, cu aceeai tehnic i tehnologie utilizat la produsul de baz. Un alt exemplu este compania Samsung care de-a lungul anilor, de la producia de televizoare i staii radio, pentru a se putea menine pe pia i -a diversificat producia n prezent devenind cel mai mare productor mondial de cipuri DRAM, flash memory, optical storage drivers.

Studiu de caz
Strategiile folosite de companii n urm cu zece ani nu sunt valabile astzi, iar cele folosite n prezent nu vor mai fi aceleai peste un deceniu, fie c este vorba de gama de produse sau de modalitile de promovare i marketing. Cum a reuit n aceste condiii s supravieuiasc o companie romneasc fondat n urm cu peste 50 de ani? Adevratul boom a fost undeva prin anii 60, cnd partidul comunist a luat decizia c ara avea nevoie pe partea de cosmetic de fabrica cea mai mare, cea mai puternic din lume, care s intre n competiie cu marile concerne din vestul Europei, povestete Mircea Turdean, directorul general al companiei Farmec din Cluj. El este unul dintre fiii lui Liviu Turdean, desemnat, n anul 1968, s construiasc o fabric de produse cosmetice de la zero. A condus-o apoi mai bine de 40 de ani, devenind astfel, potrivit spuselor fiului, cel mai longeviv director de companie din ar. nainte de 89, fabrica de produse cosmetice de la Cluj-Napoca avea peste 1.000 de angajai i asigura 90 la sut din tot ceea ce nsemna necesarul pieei de cosmetice pentru cei 22 de milioane de romni, oferind n jur de 600 de produse - de la creme de
9

ngrijire a pielii, spray-uri i pn la produse chimico-casnice pentru curenia locuinei. Cererea de produse cosmetice a romnilor era completat n acea perioad de alte dou fabrici, Miraj Bucureti i Nivea Braov. Toate trei se ghidau dup un plan centralizat de producie, potrivit Sofiei Irimia, inginer chimist la Farmec de 36 de ani i efa departamentului de cercetare al companiei. De concuren nu putea fi vorba, fiecare dintre cele trei firme fiind specializat pe un anumit domeniu: la Braov se fcea past de dini, la Bucureti, ap de toalet, parfumuri i vopsele de pr, iar Farmec era singura companie care producea creme cosmetice i spray-uri. n anii 80, s-au impus restricii prin care se interziceau importurile astfel nct ara s i plteasc datoria extern: A fost o perioad de mari provocri pentru c a trebuit s reformulm toate produsele pe baz de materii prime autohtone, s asimilm ambalaje i linii de producie numai de fabricaie romneasc", spune Irimie. Chiar dac gndirea de atunci era una populist, au existat investiii masive ale statului n tehnologie i specialiti, fabrica ajungnd astfel la performan, apreciaz Turdean. Irimia a observat i ea c dezvoltarea maxim din perioada comunist a fost n perioada 1965-1978, cnd s-a investit mult n industria chimic din Romnia: Pn n 1978-1980 a fost o epoc de nflorire, aveam reete care i azi sunt moderne i pe care abia acum le scot productorii strini", susine ea, un exemplu fiind laptele demachiant Doina, prezent i azi pe pia n formula iniial. UN PUNCT DE RSCRUCE PENTRU FARMEC A VENIT ODAT CU REVOLUIA: din singura companie productoare de astfel de produse, s-a transformat n competitor pentru multinaionalele care intrau atunci pe pia: Am intrat n competiie i am tiut c dac nu mergem pe cercetare i inovare, ci pe copiere, nu avem nicio ans. Prin cercetarea de pia, noi produse i noi ambalaje, compania fcut fa trecerii la sistemul capitalist: Cei care au fcut acest lucru nu doar au rezistat, dar s-au i ntrit, n timp ce alii au murit. n 1995, Farmec s-a privatizat cu capital 100% romnesc prin metoda MEBO: Primii ani dup privatizare au fost extrem de dificili, au existat greuti n asigurarea cu valut, aprovizionarea cu materii prime i ambalaje sau politica fiscal descurajant. Totui, datorit investiiilor, a retehnologizrii, a mririi capacitii de producie i a extinderii companiei n ar, Farmec a crescut constant cifra de afaceri, ajungnd n 2012 la peste 120 de milioane de lei. Au evoluat i exporturile, produsele companiei fiind vndute n peste 40 de piee din Europa, Africa, Asia, America de Nord i America de Sud.

10

Bibliografie http://strategii.wordpress.com http://idei-de-afaceri.eu www.samsung.com www.scribd.com www.apple.com

11