Partie I Les modles de base _________________

1 Le systme MRP
Une mthode de gestion de production a vu le jour en 1965 aux tats-Unis, sous limpulsion de Joseph Orlicky. Cette mthode permettant danticiper les besoins du client et de les planifier dans le temps a t initialement appele MRP (Material Requirement Planning ou calcul des besoins nets). Suite lvolution de la gestion industrielle (Qualit Totale, Juste--Temps), cette mthode est devenue plus globale et se nomme MRP2 (Manufacturing Resource Planning ou management des ressources de production1).

1.1
1.1.1

Architecture du systme
Principe

partir des prvisions et des commandes clients, la mthode MRP2 gre la production du long terme au trs court terme partir de quatre niveaux de planification et dun niveau dexcution (figure 1.1).

Terme introduit par Michel Gavaud en 1981.

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Long terme

Niveaux de planification Plan stratgique

Plan industriel et commercial (PIC)

Charges globales (sites, personnel)

Programme directeur de production (PDP)

Charges globales (postes goulets)

Calcul des besoins

Charges dtailles

Court terme

Ordonnancement datelier

Gestion de la capacit

Figure 1.1 Architecture du MRP2

chaque niveau de planification, il sagit de satisfaire la demande client (priorit du march) en intgrant la disponibilit des ressources (adquation charge/capacit). Pour cela, on vrifie la charge plus ou moins dtaille (quantit de travail homme et/ou machine effectuer) par rapport la capacit (disponibilit des ressources). Cette mthode rpond aux questions suivantes : que fabriquer, combien, quand et avec quelles ressources disponibles ?

1.1.2

Les niveaux de planification

Plan stratgique Ce plan, sous la responsabilit de la direction, a pour objectif de dfinir les orientations stratgiques de lentreprise en termes de parts de march, de choix de site de production ou dorganisation gnrale, de politique sociale et de type de financement. Couramment, sur un horizon de 2 5 ans, ce plan est revu tous les 6 mois ou tous les ans. Ce niveau de planification : donne les objectifs gnraux ou stratgiques de lentreprise (vision ou politique dentreprise, choix des marchs, achat dusines),

EXECUTION

PLANIFICATION

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est bas sur des tudes de march long terme (enqutes dopinion), prend en compte les contraintes et les objectifs des fonctions marketing, financire et de la production, intgre lvolution des technologies (robotique, automatisme, informatique, centre dusinage commande numrique). Plan industriel et commercial partir du plan stratgique, on labore les plans industriels et commerciaux (PIC) par famille2 de produits. ce niveau de dtail de la planification, ces plans fixent : les volumes de production par priode, les niveaux de stock en dbut et en fin de priode, les ressources humaines et matrielles ncessaires, les besoins financiers. Ces plans doivent satisfaire les objectifs fixs par le plan stratgique. Ils sont le rsultat dun consensus entre les directions marketing, financire et production. Couramment, sur un horizon de 6 18 mois, ils sont rviss tous les mois. Pour vrifier la faisabilit du PIC, on calcule les charges globales laide de ratios de production (ratio = volume/priode). Programme directeur de production Appels PDP, ces plans essentiels au niveau de la mthode MRP2 sont labors partir des plans industriels et commerciaux (figure 1.2). partir des besoins indpendants3 (prvisions et commandes fermes), ils dfinissent prcisment, par produit, la quantit par priode en tenant compte des options et variantes. Lhorizon du PDP se dfinit au minimum par le cumul des dlais les plus longs dapprovisionnement, de fabrication et dassemblage pour les composants et le produit fini.
2

Daprs lAPICS, une famille est un groupe de produits dont les similitudes de conception et de production facilitent la planification globale, le suivi de leur performance de ventes et occasionnellement lagrgation de leur cot. Joseph Orlicky distingue deux types de besoins : les besoins indpendants, ceux qui relvent des prvisions ou des commandes clients de produits finis ou de pices dtaches et les besoins dpendants, ceux qui sont issus du calcul des besoins.

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Il peut varier de trois mois un an selon les types de produits. Il est revu couramment chaque semaine. Pour le PDP, on calcule les charges globales au niveau des ressources critiques, afin de vrifier la faisabilit.
Famille X 8000 6000 4000 3 940 2 960 4 378 Juin 4 789 Juillet 5 670 Aot 5 067 6 789 Octobre 5 890 Novembre 4 987 2000 0 Dcembre 4 230 Fvrier 3 015 Avril 3 225

Janvier

Rfrence XA XB XC XD Somme

S1 S2 70 70 250 50 200 250 325 770 445

S3 S4 Somme 20 70 230 50 150 500 350 500 1 050 205 400 1 180 625 1 120 2 960

Septembre

Mars

Mai

PDP des produits de la famille X

Figure 1.2 Exemple de PDP dduit dun PIC

Calcul des besoins partir des nomenclatures et des PDP de chaque produit, on calcule les besoins dpendants de chaque lment, sous-ensemble, matire premire acheter ou fabriquer. Lhorizon de planification tient compte des dlais dachat et de fabrication des lments fabriquer. Couramment, sur un horizon de un trois mois, ils sont rviss toutes les semaines, parfois tous les jours. Au niveau du calcul des besoins, on value les charges dtailles gnres par les ordres de fabrication, quils soient planifis ou lancs. Pilotage datelier Le but du pilotage datelier est de lancer les ordres dachat ou de fabrication au niveau de latelier. Lhorizon de planification est de lordre de la journe la semaine, la rvision est journalire, parfois horaire. Les ordres de fabrication sont lancs et suivis latelier selon les priorits fixes par le gestionnaire datelier. Au niveau du pilotage datelier, on contrle les ordres raliss par rapport aux ordres planifis. Cest le tableau de bord du pilotage datelier (cf. 1.6.5).

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1.1.3

Base de donnes

Tout systme de gestion de production fonctionne partir dune base de donnes structure et suffisante. Donnes statiques (donnes techniques) Fichier articles : il dcrit les produits pris en compte par le systme (produits finis, sous-ensembles, pices achetes ou fabriques et matires premires). On y trouve notamment lidentification de larticle (code, description), les donnes de gestion (taille de lot, stock de scurit, dlai dobtention, lieu de stockage), les donnes conomiques (cots standards). Fichier nomenclatures : il prcise les composants (sous-ensembles, pices et matires premires) entrant dans la composition de larticle parent (compos). On utilise des liens entre les niveaux de nomenclatures qui prcisent la quantit de composant ncessaire (coefficient demploi4). Une nomenclature peut se prsenter sous diffrentes formes (arborescente, modulaire, fantme, matricielle, valorise, dcale). Fichier centre de charges : cest une unit de fabrication constitue dune ou plusieurs personnes et/ou machines. On y trouve notamment lidentification du centre (code, description, emplacement), les donnes de capacit (nombre de personnes, de machines, capacit disponible, les taux defficacit et dutilisation), les donnes conomiques (taux de lheure de prparation, de fabrication), le poste ventuel de remplacement Fichier gammes : il dcrit les oprations raliser et leur squencement pour transformer une pice (article) de son tat initial son tat final. La gamme prcise des donnes gnrales (dsignation, code, date de cration et de mise jour, commentaires, conditions demploi, outillages), les centres de charge utiliss, les temps standards (prparation, excution, technologique, transfert, attente). Il en existe diffrents types (usinage, assemblage, remplacement, contrle, transfert). Les gammes sont gnralement labores par le bureau des mthodes Fichier fournisseurs et sous-traitants : il prcise lidentification (code, nom, adresse, coordonnes tlphoniques) et les conditions gnrales (dlai dobtention, prix dachat).

Nomm coefficient demploi par lAPICS. Certains auteurs utilisent galement le terme de coefficient de lien ou coefficient de nomenclature.

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Fichier clients : il prcise lidentification (code, nom, adresse, coordonnes tlphoniques) et les conditions gnrales (remise, qualit). Donnes dynamiques (donnes de flux) Fichier prvisions : il estime par article la demande future. Les prvisions sont gnralement labors par le service commercial partir de diffrentes techniques (cf. chapitre 3). Fichier commandes : il recense le portefeuille de commandes. Il prcise la date de livraison, les articles (modle, options, variantes) et les quantits, les rfrences du client. Fichier stocks : il enregistre tous les mouvements dentre ou de sortie darticles afin de donner, tout instant, un tat prcis des quantits disponibles. Fichier des ordres de fabrication : il enregistre tous les ordres de fabrication (OF) gnrs par le systme ou placs par le gestionnaire (planifis, fermes et lancs) ncessaires tout nouveau calcul. Chaque OF prcise la date de lancement et la date dexigibilit, les oprations, les composants ncessaires, la taille de lot (transfert, production), les dates de planification en atelier (si lOF est ordonnanc) et le taux de rebut. Il permet denregistrer les informations du suivi de fabrication pour les OF lancs (temps rellement pass, quantits produites, rebuts). Fichier des ordres dachat : il liste lensemble des ordres dachat comprenant les fournisseurs, la description, le prix, la date de livraison, les conditions dobtention et de paiement, les remises, le type de transport, les clauses diverses, les quantits

1.2
1.2.1

Plan industriel et commercial (PIC)

Objectifs

Le plan industriel et commercial, appel PIC se situe juste en dessous du plan stratgique. Il prend en compte lavis des directions du marketing, des finances, de la production et de la direction de lentreprise. ce niveau dtude, le PIC ignore les dtails des produits (couleur, style, options, variantes). partir des prvisions de vente portant sur des familles de produits, des niveaux de stock dsirs et des contraintes de production, on tablit le PIC,

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puis on vrifie globalement ladquation entre la charge de production et la capacit disponible, afin dassurer le meilleur service client. ce niveau de planification, plusieurs stratgies sont envisages (production la commande, sur stock) et discutes entre les diffrentes directions mentionnes plus haut, pour aboutir un consensus. Le PIC se traduit par le plan prvisionnel de production en proposant des quantits de produits par familles et des niveaux de stock disponible chaque priode. Lunit de rfrence est la famille de produits. Plusieurs possibilits sont envisages pour rsoudre la charge et/ou la capacit, comme : du personnel peut tre embauch ou licenci, des heures supplmentaires ou des heures chmes, du travail en plusieurs quipes sont envisags, du stock peut tre labor pendant les priodes de faible demande pour assurer les priodes de forte demande, du travail peut tre sous-trait ou du matriel lou,

1.2.2 Principales stratgies au niveau du PIC

Production la demande On produit uniquement les quantits en fonction de la demande. Cela suppose une capacit suffisamment flexible en personnel, matriel, quipements et machines lors de fortes variabilits de la demande. Production nivele On produit des quantits relativement constantes par priode (lissage de la production). Ainsi, la capacit de loutil de production reste inchange sur des priodes suffisamment longues. Comme la production ne suit pas la demande relle, des stocks apparaissent en priode de faible consommation que lon restitue en priode de forte demande (production sur stock). Gnralement, on combine ces deux stratgies. Dautres possibilits existent, comme sous-traiter de la production ou louer du matriel de production (achat de capacit).

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1.2.3

Incidence du dlai client sur la production

Production ou assemblage la commande Gnralement, on produit la commande lorsque le dlai accept par le client est suprieur au dlai de production ou si le niveau de dtail du produit fini nest pas connu lavance. La production la commande peut intervenir depuis la conception ou uniquement partir de la fabrication, voire de lassemblage. Ce type dorganisation a lavantage de diminuer les niveaux de stock et sinscrit souvent dans le cadre dune production la demande. Production sur stock On produit sur stock, par anticipation des demandes. Cela arrive lorsque le dlai client est infrieur au dlai de production. Cette organisation est courante pour des produits saisonniers, comme les quipements de sport dhiver ou les vtements. La standardisation des produits facilite la mise en uvre de ce type de production, car elle minimise le nombre darticles et par voie de consquence le nombre de rfrences en stock. Production mixte Usuellement on fabrique des lments ou des composants standards sur stock, puis on les assemble ou on ralise les dernires oprations des produits la commande. Cette production mixte (sur stock et la commande) a pour objectif de diminuer le dlai de production en retardant le plus possible le point de diffrenciation5 des produits, appel point de dcouplage (figure 1.3).
Dlai client Point de diffrenciation sur stock la commande

Dlai de fabrication

Figure 1.3 Production mixte

Point de diffrenciation ou de personnalisation au plus tard, cest le point du processus o la personnalisation du produit est ncessaire en fonction de la demande client. Jusqu ce point de diffrenciation, le processus de production est unique et se fait par anticipation et sur stock. Aprs ce point, on personnalise le produit.

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1.2.4

Les diffrents cycles et les dlais

Les auteurs distinguent un certain nombre de cycles ou de dlais existants comme : Cycle de production : cest le dlai de passage dune pice dans les ateliers au cours de la production. Cycle commercial : cest le dlai entre la commande client et la livraison du produit. Cycle dapprovisionnement : cest le dlai entre la commande de matire et sa livraison. Cycle financier : cest le dlai entre la rception des produits par le client et le rglement de ces produits.

1.2.5

Exemple de construction dun PIC

La socit Homix fabrique des produits de beaut. Pour la famille des crmes, les prvisions de vente pour les six priodes venir sont de 100 produits par priode. Le stock de dbut de la priode 1 est de 80. Lentreprise dsire niveler sa production et obtenir un stock de 20 en fin de priode 6. La production et les niveaux de stock de la famille des crmes par priode sont :
Priodes 1 2 3 4 5 6 Prvisions de ve ntes 100 100 100 100 100 100 Stock 80 70 60 50 40 30 20 PIC 90 90 90 90 90 90

Production par priode = (total des prvisions stock initial + stock final)/6 = (600 80 + 20) / 6 = 90 produits Pour ce PIC, mais aussi pour ceux des autres familles, il reste vrifier globalement la charge par rapport la capacit et adopter les mesures ncessaires comme : laugmentation ou la diminution des capacits.

1.3
1.3.1

Programme directeur de production (PDP)

Objectifs

Le programme directeur de production (PDP) est un programme qui dfinit exactement la quantit dun produit donn ncessaire par priode. Il se situe juste avant le calcul des besoins.

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La somme des quantits dfinies pour les diffrents PDP relatifs une famille de produits doit correspondre la quantit totale dfinie par le PIC (se reporter la figure 1.4 au paragraphe 1.3.2). Le PDP est une rfrence pour le commercial qui doit satisfaire sa clientle et le service de production qui doit raliser son programme en tenant compte des contraintes industrielles. Il est tabli partir des commandes fermes des clients, des prvisions de ventes et des niveaux de stock des produits. Ses objectifs sont : danticiper les besoins des clients (prvisions), dintgrer les commandes en portefeuille, de convertir les familles du PIC en produits par priode sous la forme dun chancier indiquant les quantits produire, de suivre lvolution des ventes par rapport aux prvisions, de garantir un taux de service client tout en minimisant le niveau de stock, de faire le meilleur usage du matriel, de lquipement et des ressources, dinformer le commercial des produits disponibles la vente.

1.3.2

Exemple dun chancier PDP partir dun PIC

La socit Homix fabrique une famille de crmes composes de plusieurs types (C1, C2 Cn). Le PIC traduit une volont financire de diminution du cot de stockage de cette famille (elle passe de 100 20 en fin de priode) et intgre les prvisions commerciales et une stratgie de production nivele sur 4 mois. partir de ces contraintes, le plan de production fixe les quantits produire par mois. Il sert de cadre pour llaboration des PDP des produits qui composent cette famille. Dans cet exemple napparaissent que les prvisions de vente. Les hypothses de calcul sont les suivantes : stocks de scurit, Ss = 0 ; stocks physiques de dpart de la famille C = 100, C1 = 35, C2 = 40 Cn, dlai de lancement (assemblage ou fabrication) du PDP = 1 semaine. Les PDP doivent respecter le cadre fix par le plan industriel et commercial et doivent tre vrifis en termes de capacit (cf. 1.5). Toute impossibilit de ralisation des PDP donnera lieu des modifications avant de passer au calcul des besoins.

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Famille de produits C
Priode en mois Prvisions Stock 100 Plan de production Produit C1 Priode 1 2 3 en semaine 25 30 10 P S 35 10 0 10 PDP dr 20 20 PDP dl 20 20 1 2 3 4 140 140 100 100 60 20 20 20 100 100 100 100

13

5 5

Cn Produit C2 Priode 1 2 3 4 en semaine P 10 5 15 20 S 40 30 25 10 15 PDP dr 25 35 PDP dl 25

Mois 1 P.D.P

40 C1

25 C2

35 Cn

= =

. . 100 PIC (M1) .

Lgende : P : prvisions

dr : date de rception

dl : date de lancement

Figure 1.4 laboration de PDP partir dun PIC

1.3.3

Diffrents positionnements du PDP

Selon la structure6 de nomenclature, lemplacement du PDP est diffrent. En rgle gnrale, on cherche dfinir les PDP au niveau de la nomenclature qui comporte le moins de composants. Structure convergente Faible diversit du produit avec de nombreux composants (mcanique gnrale, lectronique, informatique).

PDP

Structure divergente Grande diversit de produits avec peu de composants de dpart. (industries, ptrolires, agroalimentaires).
PDP

Ces structures sont nomms V, A, T dans le management par les contraintes (cf. chapitre 7).

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Structure en diabolo Les produits sont dfinis partir de sousensembles (point de diffrenciation ou de dcouplage) rduits par rapport au nombre de composants de base. Les composants ou les sous-ensembles sont grs sur stock. Ce type de structure correspond lassemblage la commande. On ralise des PDP deux niveaux ou multiniveaux en utilisant des nomenclatures de planification. Cest la caractristique des produits nombreuses variantes.

PDP1

PDP2

1.3.4

Disponible la vente

Une notion importante est gnralement utilise en gestion industrielle, le disponible la vente (ATP : Available to Promise). Cest lensemble des produits fabriqus partir des prvisions de vente et en attente de confirmation des commandes fermes. Cest tout ce qui peut tre vendu, sans modification du PDP. Le disponible la vente est un outil important de gestion des commandes pour le commercial. un instant (t) du planning, le disponible la vente des priodes venir correspond la zone ombre (figure 1.5).
Niveau de production Disponible la vente

Carnet de commande

(t)

Figure 1.5 Disponible la vente

1.3.5

Stock prvisionnel

Ce stock, pour une priode donne, correspond celui de la priode prcdente moins les besoins (la plus grande valeur entre les prvisions et les commandes) additionn des rceptions prvues et des ordres prvisionnels. Il est prvu pour chaque priode.

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1.3.6

Exemple de calcul dun PDP

Donnes : taille de lot de fabrication = 50, dlai dobtention du lot = 1 priode, stock de scurit Ss = 20, stock de dpart = 100. Explications du calcul7 :
Priode Prvisions Commande Stock prvisionnel 100 Disponible la Vente PDP date de rception PDP date de lancement 1 45 35 55 65 50 2 40 10 65 35 50 3 40 5 25 4 30 7 45 43 50 5 25 20 6 30 40 50 50

50

50

Stock prvisionnel Stock prvisionnel (1) = 100 Max {45, 35} = 55 SP (2) = 55 Max {40, 10} = 15 < Ss (20), donc proposition dun ordre de fabrication (OF de 50). SP (2) devient : 55 + PDP (2) Max {40, 10} = 65 SP (3) = 65 Max {40, 5} = 25 SP (4) = 25 + PDP (4) Max{30, 7} = 45 SP (5) = 45 25 = 20 SP (6) = 20 + PDP (6) 30 = 40 Disponible la vente Le disponible la vente (DAV) correspond la quantit du PDP couvrant une priode donne (entre deux lots de PDP) la somme des commandes de cette priode. Durant la premire priode du PDP, le calcul du disponible la vente prend en compte le stock physique initial. Disponible la vente initiale = stock physique (0) la somme des commandes jusquau premier OF du PDP. DAV (1) = 100 35 = 65

Calcul sans tenir compte des horizons de programmation (zones fermes et prvisionnelles). Cf. 1.3.7.

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Disponible la vente de la priode (n) = PDP (n) la somme des commandes juste avant la prochaine rception attendue du PDP. DAV (2) = 50 Cdes (2) et (3) = 35 DAV (4) = PDP (4) Cde (4) Cde (5) = 43 Notes : Toutes les valeurs calcules du tableau sont considres en dbut de priode sauf pour les stocks prvisionnels (fin de priode). Les commandes clients consomment les prvisions. Dans notre tableau les prvisions ne se substituent pas aux commandes.

1.3.7

Horizons de programmation

Lhorizon de planification pour le PDP couvre au moins le dlai cumul dapprovisionnement et de fabrication de tous les lments et de leur assemblage pour obtenir des produits finis. Cet horizon est dcoup en plusieurs zones : la zone ferme, la zone prvisionnelle et la zone libre. Zone ferme Elle correspond des ordres fermes, gnralement non ngociables, non modifiables. Seul le gestionnaire de production peut apporter des modifications. Cette zone correspond des dlais dassemblage ou de fabrication o tout changement entrane un allongement des dlais, les OF sont gels . titre dexemple, supposons le dlai dassemblage de 3 semaines dun produit A compos des pices B et C, cela correspond la zone ferme. Les dlais de fabrication pour B sont de 4 semaines et de 6 semaines pour C. Le dlai cumul sera de 3 + 6 (max entre 6 et 4) = 9 semaines. Donc lhorizon minimal de planification est de 9 semaines. Pendant les 3 premires semaines, on ne peut plus changer le type de produit command. Au del, la pice B ou C peut ventuellement tre affecte dautres produits. Le rle de la zone ferme est dviter une certaine nervosit du systme de planification due des changements trop frquents. Cette zone est essentiellement base sur des commandes fermes de clients et non sur des prvisions. On cherchera diminuer cette zone en raccourcissant les dlais de fabrication.

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17

Zone prvisionnelle Au-del de la zone ferme, les prparations des produits peuvent encore tre modifies dans la limite des dlais cumuls. Des modifications de choix de composants ou doptions sont possibles. On a des ordres proposs par le planificateur. Zone libre Durant cette zone, tout changement ou toute modification reste possible. Exemple dun chancier de PDP avec les zones Prenons lexemple ci-dessous et positionnons les diffrentes zones : zone ferme : 3 semaines, zone prvisionnelle : 3 semaines, stock physique au dbut de la priode (1) : 50, taille de lot : 50, stock de scurit : 0.
Zone ferme
Priode Prvisions Commande Stock prvisionnel 50 Disponible la Vente PDP date de rception PDP date de lancement 50 1 25 27 23 6 2 20 17 6 3 20 22 34 13 50 50

Zone prvisionnelle
4 20 15 14 5 20 12 44 38 50 6 20 24

un instant (t) du planning : La zone ferme (priodes 1 3) Le stock prvisionnel se calcule en prenant uniquement en compte les commandes fermes.

Le disponible la vente se calcule en tenant compte des commandes fermes.

La zone prvisionnelle (priodes 4 6) Le stock prvisionnel se calcule en tenant compte de la plus grande valeur entre les commandes fermes et les prvisions. Le disponible la vente se calcule en tenant compte des commandes fermes.

18

Guide de la gestion industrielle

1.4
1.4.1

Calcul des besoins

Objectifs

Le calcul des besoins consiste dterminer les besoins dpendants relatifs aux OF positionns au niveau des PDP. Il porte sur le mme horizon que ces derniers. Lobjectif du calcul des besoins est de respecter le niveau du service client tout en optimisant lutilisation du matriel, la main-duvre et les quipements au moindre cot. Il rpond aux questions suivantes : quel article fabriquer, combien en fabriquer et quand le programmer ? Il fournit lensemble des ordres de fabrication et dachat prvisionnels des articles partir dun chancier journalier en prenant en compte : Lchancier des programmes directeurs de production. Les nomenclatures produits : cest la liste de tous les sous-ensembles, lments et matires premires composant un produit. La nomenclature peut prendre plusieurs formes : mono niveau, arborescente, modulaire, fantme, matricielle, valorise Dans lagroalimentaire, on parle de recette ou de formule. Les dlais dassemblage et de fabrication des articles et des composants, ainsi que les dlais dapprovisionnement des articles achets. Les niveaux de stocks par article et par composant. Le calcul des besoins doit respecter les contraintes de capacit des machines ou des autres centres de production (cf. 1.5). On distingue deux types de besoin : Besoin brut : total des demandes dpendantes et indpendantes dun mme article sans prendre en compte le niveau de stock ni les rceptions prvues. Ces demandes dpendantes sont obtenues en multipliant le coefficient demploi de chaque article par les quantits figurant des niveaux suprieurs de nomenclatures et dcales du dlai dobtention (voir lexemple de calcul ci-dessous). Besoin net : quantit obtenue en dduisant des besoins bruts et des rservations8, le stock disponible ainsi que les rceptions prvues et en ajoutant le stock de scurit.

Quantit alloue un ordre de prlvement, non encore sorti du magasin.

Le systme MRP

19

Suivant la technique de lotissement retenue et le dcalage li au dlai dobtention, les besoins nets deviennent des ordres prvisionnels (achat ou fabrication). Le rsultat du calcul des besoins, cest de proposer des ordres (de fabrication et dachat) et dmettre des messages daction et dalerte sur diffrents OF (lancer, avancer, repousser, annuler). Note Un ordre propos par le systme a une date de dbut et une date de fin calcules grce au dlai dobtention. Le gestionnaire transforme les ordres proposs selon les priodes de planification (cf. 1.3.7) suivant deux statuts : Ordre ferme ou gel en quantit et dans le temps. Lordre ne peut pas tre modifi automatiquement par le systme informatique, mais uniquement par le responsable du planning. Ordre lanc signifie quune dcision dexcution est prise (fabrication ou commande). Une date de rception attendue est prvue. Exemple de calcul de besoins Prenons lexemple de la fabrication dun produit A compos de 2 articles B et d1 article C. Les dlais dassemblage de A et de fabrication de B sont de 2 semaines et pour C de 1 semaine.
Nomenclature du produit A
Produit Fini A

B (2)

C (1)

B (2) : A est compos de 2 articles B, 2 est le coefficient demploi associ au lien entre A et B. Taille des lots pour A = lot pour lot ( quantit fabrique gale la quantit demande), B = 30 et C = 40. Stock physique de dpart pour A = 10, B = 10 et C = 5.

20

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Priodes Produit fini A

Taille de lot : lot pour lot Dlai : 2 s Stock de scurit : 0 Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 10 Besoins nets OF propos (fin) OF propos (dbut)

4 30

10

10

10

0 20 20

20 40
9

Article B
Taille de lot : 30 Dlai : 1 s Lien : 2 Stock de scurit : 10

Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 10 Besoins nets OF propos (fin) OF propos (dbut) 30 Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 5 Besoins nets OF propos (fin) OF propos (dbut) 40 5 10

15 15 25 30 40 correspond 2 x 20 de A

Article C
Taille de lot : 40 Dlai : 1 s Lien : 1 Stock de scurit : 5

20 25 20 40 Dlai de fabrication 1 semaine

Dans cet exemple il sagit de calculer les besoins pour les articles A, B et C. Besoin net dune priode (n) = besoin brut de la priode (n) stock prvisionnel de la priode (n 1) rception attendue de la priode (n) + stock de scurit. Si la valeur des besoins nets est strictement infrieure au stock de scurit, alors des ordres de fabrication ou dachat sont proposs (selon la taille de lot fixe). Besoins nets de larticle C pour la priode (2) = Besoins bruts priode (2) Stock prvisionnel priode (2) + stock de scurit = 20 5 + 5 = 20

Quantit dun produit correspondant un ordre lanc et quon sattend recevoir une date donne (selon le Dictionnaire de gestion industrielle de Michel Gavaud, CFPIM, CIRM, CSCP, CPF et Raymond Biteau,CFPIM, 1994).

Le systme MRP

21

Stock prvisionnel de la priode (n) = stock de la priode (n 1) + rception attendue de la priode (n) + ordre propos et prvu en rception la priode (n) besoin brut de la priode (n). Stock prvisionnel de larticle C pour la priode (2) = Stock prvisionnel priode (1) + Ordre planifi pour la priode (2) Besoins bruts priode (2) = 5 + 40 20 = 25

1.4.2

Donnes de production

Pour construire un chancier de calcul des besoins, certaines informations sont ncessaires. Taille de lot : quantit dtermine darticles produire. Gnralement, cest la quantit conomique, se reporter au paragraphe 3.2.4. Si la quantit produire est suprieure la taille de lot, alors on prend un multiple de ce lot. Plus larticle se situe haut dans la nomenclature (valeur importante), plus la taille de lot devrait correspondre aux besoins nets, afin de rduire les cots de stockage et de se rapprocher du juste ncessaire . Cette technique de lotissement se nomme : lot pour lot. Dlai dobtention : dure ncessaire la ralisation de lordre (de fabrication ou dapprovisionnement). Le dlai de fabrication comprend le temps de file dattente devant la machine, le temps de prparation de la machine, le temps de transformation, le temps dattente et le temps de transfert. Le dlai dapprovisionnement correspond la dure entre lexpression dune demande et la mise disposition de larticle. Lien de nomenclature : relation entre le compos et le (ou les) composant(s) qui le constitue (nt). Ce sont des relations parent-enfant . Cette relation est affecte dun coefficient demploi.

Stock physique de dpart : stock rel darticles au magasin au moment du calcul des besoins.

Stock prvisionnel : stock obtenu aprs chaque calcul des besoins par priode. Toutes les donnes inscrites dans les colonnes (rception attendue, besoin brut, ordre propos) sont valables en dbut de priode. Le stock prvisionnel quant lui, est valable en fin de priode.

22

Guide de la gestion industrielle

1.4.3

Exemples de calcul

Produit comprenant au moins un composant plusieurs niveaux de nomenclature

Produit fini B

A (2)

C (2)

C (1)

D (1)

Priodes (semaine)
Produit fini B
Dlai : 1 s Taille de lot : 30 Stock de scurit : 0 Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 25 Besoins nets OF proposs (fin) OF proposs (dbut)

3
20

5
50

25

25

45

45

25 5 30

30
60 10 10 10 10 50 60

Article A
Lien : 2 Dlai : 1 s Taille de lot : 20 Stock de scurit : 0

Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 10 Besoins nets OF proposs (fin) OF proposs (dbut)

60
60 20 20 10 40 50 50 50 60 20 20 0 40 40 40 60 0 50 50

Article C
Lien : 1 Dlai : 1 s Taille de lot : 50 Stock de scurit : 0

Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 20 Besoins nets OF proposs (fin) OF proposs (dbut) Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 20 Besoins nets OF proposs (fin) OF proposs (dbut)

Article D
Lien : 1 Dlai : 1 s Taille de lot : 40 Stock de scurit : 0

Le systme MRP

23

Deux produits comprenant des lments communs

Produit fini A Produit fini G

B (1)

H (2)

H (1)

E (1)

Priodes (semaine)
Produit A
Dlai : 1 s Taille lot : 30 Stock de scurit : 0 Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 25 Besoins nets OF proposs (fin) OF proposs (dbut)

4
50

25

25

25

5 25 30

30
40 15 15 5 25 30

Produit G
Dlai : 1 s Taille lot : 10 Stock de scurit : 0

Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 15 Besoins nets OF proposs (fin) OF proposs (dbut)

30
30 10 10 0 20 20 20 30 20 10 10 20 20 60 30 5 15 25 40 40 60 10 50 60

Article B
Dlai : 1 s Taille lot : 10 Stock de scurit : 0 Coefficient lien : 1

Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 10 Besoins nets OF proposs (fin) OF proposs (dbut) Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 20 Besoins nets OF proposs (fin) OF proposs (dbut) Besoins bruts Rceptions attendues Stock disponible 5 Besoins nets OF proposs (fin) OF proposs (dbut)

Article H
Dlai : 1 s Taille lot : 20 Stock de scurit : 0 Coefficient lien : 2,1

Article E
Dlai : 1 s Taille lot : 20 Stock de scurit : 0 Coefficient lien : 1

24

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1.4.4

Cas demploi et identification des besoins

Cas demploi Pour un composant donn, il sagit de recenser tous les parents partir du fichier nomenclatures avec, pour chacun deux, les coefficients dutilisation et les conditions dapplication. Exemple de cas demploi (selon le deuxime exemple du 1.4.3) :
Composant H H Parent A (2) G (1)

Identification de lorigine des besoins

Il sagit de recenser les ensembles ou les produits finis qui sont lorigine des besoins dun article donn (limite au niveau suprieur ou remonte jusqu la commande client ou la quantit du PDP10). Cette identification est utilise, par exemple, lors de montage de produits finis pour connatre le nombre dlments ncessaires. Exemple didentification :
Composant Priode 1 H (2) H (1) 30 2 3 60 4

Produit A G

Priode 1

3 30

30

10

Plan directeur de production.

Le systme MRP

25

1.5
1.5.1

Gestion de la capacit
Dfinition

Selon lAPICS, la capacit est la quantit de travail susceptible dtre ralise par un centre de charge11 (par exemple : un moyen de production, un oprateur ou une organisation) pour une priode donne. Elle sexprime gnralement en heures machines, en heures main-duvre ou en cadence de production. Deux types de capacit sont couramment utiliss : Capacit disponible : cest la capacit restante aprs les rservations dj effectues. Capacit requise : cest la capacit ncessaire pour assurer une production dfinie pour une priode donne. Elle est souvent appele charge : cest le travail raliser sur un centre de charge ou une unit de production sur une priode donne. Usuellement, pour reprsenter la charge et la capacit, on utilise le principe de lentonnoir (figure 1.6). Le contenu reprsente la charge (les en-cours et les ordres de fabrication). Le diamtre de sortie reprsente la capacit disponible. Ce qui sort rellement reprsente le niveau de production maximal du centre de charge (output).
Ordre de fabrication

Charge

Capacit disponible

Output

Figure 1.6 Charge/Capacit

11

Unit de fabrication, constitue dune ou de plusieurs personnes et/ou machines qui peut tre considre comme une entit du point de vue de la planification des besoins en capacit et de lordonnancement (selon la traduction du dictionnaire par Michel Gavaud, MGCM et ses partenaires formateurs, APICS, 12e dition).

26

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1.5.2

Les niveaux de gestion de la capacit

La gestion de la capacit consiste tablir, mesurer, surveiller et ajuster la capacit, chacun des niveaux de planification (PIC, PDP, calcul des besoins, pilotage datelier) en vue den vrifier la faisabilit et den assurer la bonne excution. Le processus de gestion de la capacit se dcrit, schmatiquement, ainsi : dterminer, par priode, la capacit disponible, dterminer, par priode, la charge induite par les programmes, rsoudre les carts entre la capacit disponible et la charge, en ajustant la capacit disponible la charge demande ou inversement. En fonction du niveau de planification, le degr de dtail du calcul change et lhorizon de planification diffre (en cohrence avec les plans ou les programmes de fabrication associs) (figure 1.7).

Long terme Plan Stratgique Niveaux de gestion de la capacit Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges globales (sites, personnel) PLANIFICATION EXECUTION

Programme Directeur de Production (PDP)

Charges globales (postes goulets)

Calcul des besoins

Charges dtailles

Court terme

Ordonnancement datelier

Gestion de la capacit

Figure 1.7 Les diffrents niveaux de gestion des capacits

Le systme MRP

27

Charges globales au niveau du plan industriel et commercial Il sagit de vrifier si la charge dpasse la capacit disponible des ressources critiques afin de prvoir les investissements lourds tels que lachat de terrains, dusines et dquipements. Gnralement, ces ressources critiques sont vrifies, car le dlai pour augmenter leur capacit peut tre relativement long (embauche et formation de personnel, extension ou acquisition de site de production). ce stade, on utilise frquemment des ratios de production, souvent appels macrogammes (en anglais : Bill of Ressources) bass sur un historique et qui offre la possibilit de convertir les plans de production par famille (issus des PIC) en charge de travail. Ce calcul permet de vrifier la faisabilit de ces plans en comparant la charge induite la capacit disponible et de prendre si ncessaire les mesures adaptes. Les ratios couramment utiliss sont, par exemple : les heures moyennes de main-duvre directe par vente (exprime en unit montaire), les heures standards par units produites. En cas de dpassement de capacit (surcharge), on peut : proposer des heures supplmentaires, utiliser les 2 x 8 ou 3 x 8 pour le personnel, utiliser le travail annualis pour le personnel, embaucher du personnel (intrimaires, CDD, CDI), utiliser de la sous-traitance, transfrer le surplus de charges vers dautres centres de production, louer du matriel de production, de lquipement ou lacheter, en dernier recours, rengocier le plan industriel et commercial. En cas de sous charge, on peut : utiliser les jours chms pour le personnel, ngocier une diminution du temps de travail avec les salaris, en vue de capitaliser des heures pour des priodes de surproduction (flexibilit), dplacer le personnel sur dautres sites de production, ne pas renouveler les contrats de travail,

28

Guide de la gestion industrielle

supprimer ou transfrer certaines machines, rduire ou supprimer la sous-traitance, dynamiser les ventes (promotions de produits, actions commerciales), proposer de la formation intra et/ou inter entreprise, rorganiser les sites de production (restructuration). Charges globales au niveau du programme directeur de production Comme pour les plans industriels et commerciaux, il sagit de vrifier si les PDP proposs sont ralistes et faisables. Le calcul seffectue au niveau des centres de charges critiques (postes goulets). La charge de travail est dfinie partir des macrogammes, cest le nombre dheures dexcution multipli par le nombre de produits raliser. Ce calcul est plus prcis, car il intervient au niveau des produits et non pas des familles de produits. En cas dcart entre cette charge et la capacit, plusieurs actions sont possibles, comme pour les PIC, tout en respectant le niveau de service client. Couramment, on dcale en amont les ordres des PDP (lissage de la production), mais selon le degr de flexibilit de la main-duvre, on peut aussi ngocier une augmentation ponctuelle du temps de travail. Les PDP valids par ce processus servent de rfrence au calcul des besoins. Charges dtailles au niveau du calcul des besoins Il sagit de calculer la charge de travail gnre par les ordres de fabrication et den dduire les besoins ncessaires en ressource (main-duvre et machines) pour les raliser. Tous les ordres de fabrication proposs, fermes ou lancs, sont considrs ce niveau. Ce calcul se fait dune manire prcise, partir des temps gamme, afin de connatre les besoins dtaills en capacit pour chaque centre de charge. Initialement, les ordres de fabrication (OF) sont convertis en charge de travail capacit infinie12, puis on intgre la capacit disponible, afin didentifier les surcharges de travail.

12

La capacit infinie consiste calculer la capacit ncessaire par centre de charge sans prendre en compte sa capacit disponible.

Le systme MRP

29

Selon les dpassements de capacit, certains OF sont rordonnancs afin dassurer la faisabilit du programme : cest le chargement capacit finie13. La plupart des logiciels14 proposent un profil de charge par centre de charge pour faciliter cette vrification (cf. 1.5.6). En cas de surcharge, on peut : appliquer des heures supplmentaires, utiliser une machine de production plus efficace, rpartir la charge sur dautres machines, avancer certains OF (rordonnancement), sil existe de la capacit disponible en amont, en dernier recours, retarder ou livrer partiellement certains OF (en accord avec les clients). En cas de sous charge, on peut : diminuer le temps de travail (flexibilit), raffecter le personnel sur dautres units, avancer les OF pour utiliser la capacit disponible et produire plus tt que prvu.

1.5.3

Mesure de capacit

Elle sexprime gnralement en : Units, selon le type de produits fabriqus (par exemple : le nombre de voitures fabriques, le nombre de barils de bire produits, le tonnage de papier fabriqu). Heures standards comptabilisant la dure ncessaire une machine et/ou un oprateur pour raliser un travail dans des conditions normales. La capacit doit tre mesure au niveau des centres de charges.

13 14

La capacit finie consiste ne pas charger un centre de charge au-del de sa capacit disponible. Cf. louvrage Organisation et gestion de la production (chapitre 11 Choix des progiciels et logiciels de gestion de production). de Georges Javel, Dunod, 2004.

30

Guide de la gestion industrielle

1.5.4

Calcul de la charge

Pour un ordre de fabrication, il sagit de prendre en compte le temps de prparation ou le temps de changement doutillage et le temps unitaire de fabrication par le nombre de pices raliser. Exemple : Soit un OF de 300 pices fabriquer sur un centre de charge dont le temps de prparation est de 1,5 heure et lopration unitaire de 0,02 h. La charge de travail sera = temps de prparation + nombre de pices x temps unitaire, soit : 1,5 + (300 x 0,02) = 7,5 heures. Pour un centre de charge, il sagit dadditionner la charge de chacun des ordres planifis ou lancs pour une priode donne. Exemple : Pour une priode donne, un centre de charge doit raliser trois ordres de fabrication.
Type dordre OF1 Lanc OF4 Planifi OF7 Planifi Quantit 50 100 200 Temps de changement 1h 1,5 h 2,5 h Temps de fabrication/pice 0,1 h 0,2 h 0,15 h Total Total 6h 21,5 h 32,5h 60 h

La charge de travail de ce centre sera de 60 heures. Explication du calcul : Heures standards pour lOF4 = Temps de changement + nombre de pices x Temps de fabrication/pice. Total = 1,5 h + (100 x 0,2 h) = 21,5 heures standards

1.5.5

Calcul de la capacit disponible

Pour dterminer la capacit disponible, il existe deux possibilits : soit la calculer (capacit calcule) soit la mesurer (capacit dmontre). Capacit calcule
Capacit calcule = capacit thorique x taux dutilisation x taux defficience

Le systme MRP

31

Capacit thorique : cest le nombre dheures ouvres (elle ne tient pas compte des pannes, des arrts, du temps de maintenance). Exemple : Un centre de charge comporte deux machines et deux quipes de travail. Le temps de travail est de 8 heures par jour et ce pendant 5 jours. Capacit thorique = 2 x 2 h 8 h 5 = 160 heures Taux dutilisation : cest le rapport entre les heures rellement travailles et les heures thoriques. Exemple : Ce mme centre de charge na rellement travaill que 129 heures car il a fait lobjet de 8 heures de maintenance, il est tomb en panne pendant 15 heures et il a t arrt pendant 8 heures. Taux dutilisation = 129/160 = 0,80 Taux defficience : cest le rapport entre les heures standards et les heures rellement travailles, soit lcart entre le temps allou et le temps ralis. Exemple : Une opration de tournage de 400 pices ncessite 0,2 heure dusinage par pice sur un centre de charge. Le temps de rglage est de 2 heures. Le temps standard dusinage (prvu dans la gamme) des 400 pices est de : (400 x 0,2 h) + 2 h = 82 heures, mais il a fallu rellement travailler 90 heures pour usiner ces 400 pices. Taux defficience = 82/90 = 0,91 La capacit calcule de ce centre de charge est donc gale : 160 x 0,80 x 0,91 = 116, 48 heures Capacit dmontre

Une autre manire dvaluer la capacit disponible sur un centre de charge consiste recenser les capacits relles sur plusieurs priodes antrieures (historique) et den faire la moyenne. Exemple : Pendant les cinq dernires priodes, un centre dusinage a dmontr les capacits relles suivantes : 56 heures, 67 heures, 60 heures, 64 heures et 61 heures.

32

Guide de la gestion industrielle

La capacit dmontre est gale : (56 +67 + 60 + 64 + 61)/5 = 61,6 heures Calcul de la capacit requise Il sagit de calculer la capacit relle ncessaire pour assurer la charge de travail. La capacit requise se dfinit par le rapport : Charge Taux defficacit x Taux dutilisation Exemple : Avec une charge de 60 heures et si le taux dutilisation est de 70 % et le taux defficacit est de 110 %, la capacit requise pour le centre de charge sera gale : 60/(0,70 x 1,10) = 78 heures

1.5.6

Profil de charge

Le profil de charge, trs visuel, met rapidement en relief les priodes en surcharge ou en sous charge. Dans les deux cas, il sagit dajuster, soit la capacit, soit la charge selon les priorits. Exemple : Charge dun centre de production pour les priodes 6 10
Priodes 6 7 8 9 10 Ordres lancs 6h 8h 4h 5h 2h Ordres planifis 54 h 57 h 53 h 50 h 56 h Total charge 60 h 65 h 57 h 55 h 58 h

Le graphique (figure 1.8), montre lensemble des charges obtenues par les ordres lancs et planifis ainsi que la capacit disponible ; on le nomme profil de charge. Si la capacit disponible calcule est de 63 heures, on peut envisager de transfrer les 2 heures de surcharge, de la priode 7 sur la priode 6, en dcalant un ou plusieurs ordres de fabrication (OF).

Le systme MRP

33

Capacit disponible 63 heures Sous charge

6
Lgende :

8
Ordres planifis

10
Ordres Lancs

Figure 1.8 Profil de charge du centre de production

1.6
1.6.1

Pilotage datelier
Dfinition

Le pilotage datelier est responsable de lexcution des OF issus des PDP et du calcul des besoins. Ses objectifs consistent : raliser les quantits et la qualit demandes, assurer la date exige (taux de service client satisfaisant), optimiser lutilisation des centres de charge, minimiser les stocks den-cours. Il sagit de respecter les priorits, dquilibrer la production et dutiliser dune manire optimale loutil de production. Le pilotage datelier utilise deux outils de gestion de la capacit trs court terme : le squencement des OF et des oprations, le contrle des entres et des sorties.

34

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Long terme Plan Stratgique

Plan Industriel et Commercial (PIC)

Charges globales (sites, personnel)

Programme Directeur de Production (PDP)

Charges globales (postes goulets)

Calcul des besoins

Charges dtailles

Pilotage datelier Ordonnancement datelier Gestion de la capacit

Court terme

Figure 1.9 Le pilotage datelier

1.6.2

Dlai de fabrication

Cest la dure ncessaire pour la fabrication dun article. Ce dlai est compos de diffrentes composantes, (figure 1.10) : La file dattente est la dure dattente devant une machine, avant que lopration commence. Le temps de changement doutillage (ou temps de prparation) est la dure ncessaire pour quiper une machine lors dune nouvelle opration. Le temps dexcution est le temps standard prvu pour raliser une ou plusieurs oprations. Le temps dattente est la dure dattente du lot de pices traites un poste donn avant dtre transfr au poste suivant.

EXECUTION

PLANIFICATION

Le systme MRP

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Le temps de transfert est la dure de dplacement dun lot vers la machine suivante.
File dattente Temps de changement Temps dexcution Temps dattente Temps de transfert

Figure 1.10 Composantes du dlai de fabrication

De toutes ces composantes, cest la file dattente qui est la plus importante (80 95 % du dlai total) dans le cas dun atelier polyvalent (organisation job shop). Pour une opration, le dlai de fabrication est la somme des diffrents temps. Pour un OF, le dlai de fabrication correspond la somme des dlais par opration.

1.6.3

Squencement des ordres de fabrication et des oprations

Les techniques dordonnancement Le jalonnement aval est une technique qui planifie les OF partir de leur date de dbut. La date de fin sobtient en ajoutant le dlai de fabrication la date de dbut de lOF. Cette technique revient caler les oprations au plus tt (figure 1.11). Le jalonnement amont est linverse : on part de la date dexigibilit de lOF (date de fin), puis on remonte dans le temps en positionnant toutes les oprations afin dobtenir la date de dbut de lOF. Cette technique revient caler les oprations au plus tard (figure 1.11).
Ce jour Jalonnement aval OF 101 Jalonnement amont OF 101 Date dexigibilit

Figure 1.11 Jalonnements aval et amont

Le chevauchement est une technique qui consiste transfrer au poste aval, une partie du lot ralis (lot de transfert) sur un poste amont sans attendre que lopration soit termine pour le lot tout entier (lot de fabrication). Cette technique permet de rduire le dlai de fabrication de lensemble des oprations dun OF donn (figure 1.12).

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X = lot de transfert ; Y = chevauchement ; TP = temps de prparation

T.P X T.P OF 1 Y OF 1 Opration 2, machine B Opration 1, machine A

Figure 112 Chevauchement des oprations dun OF

Le fractionnement de lot est une technique qui consiste diviser un lot en deux lots ou plus afin de les produire simultanment sur deux ou plusieurs machines (figure 1.13). Cette technique est valable si le temps de prparation est trs faible par rapport au temps opratoire du lot et sil existe une ou plusieurs machines identiques et disponibles.
Machine A T.P Lot A

T.P

Lot A /2

Machine A

T.P

Lot A /2

Machine B

Figure 1.13 Fractionnement de lot

La gamme de remplacement est gnralement moins utilise que la gamme principale, mais elle permet de rsoudre les problmes de surcharge en utilisant dautres postes, tout en garantissant la mme qualit de fabrication de larticle. Lopration de remplacement repose sur le mme principe que la gamme de remplacement, mais se limite une opration. Les rgles de priorit dordonnancement Lobjectif de lordonnancement est de dterminer le squencement des diffrents ordres de fabrication en tenant compte des dlais, des dates dexigibilit, de la disponibilit des ressources et de toutes les informations complmentaires. Il fixe les dates (de dbut et de fin) des ordres de fabrication. Le contrle des OF sur les diffrents centres de charge consiste mettre en place un systme de gestion des priorits et des capacits, afin de fixer un ordre de passage de ces OF.

Le systme MRP

37

Le dispositif couramment utilis est la feuille de lancement. qui donne la liste des OF classs par ordre de priorit sur les centres de charge. Elle est communique au responsable datelier et comprend des informations sur les priorits, les quantits, la localisation dans latelier et la charge (heures standards) par opration pour chaque ordre de fabrication. Selon le type de priorit fix (par exemple : rduction des en-cours, augmentation du nombre dOF raliss, minimisation du nombre dOF en retard, amlioration du service client), plusieurs rgles dordonnancement peuvent tre utilises, telles que : Premier entr, premier sorti (PEPS) Appel aussi FIFO (First In First Out), la priorit est donne aux OF dans lordre darrive latelier. Dernier arriv, premier sorti (DEDS) Appel aussi LIFO (Last In First Out), la priorit est donne aux OF arrivs en dernier. Date dexigibilit de lOF au plus tt (DEOF) La priorit est donne aux dates dexigibilit des OF les plus proches de la date actuelle. Date dexigibilit de lopration au plus tt (DEOP) Cest la mme rgle que prcdemment, mais en tenant compte des oprations et non des OF. Temps dexcution le plus court (TEC) On classe les OF par ordre croissant des temps dexcution en favorisant les OF aux faibles temps dexcution, en consquence : les OF trs longs sont retards. Temps de la marge croissante par OF (TMC) On calcule la marge restante par OF (temps restant entre la date actuelle et la date dexigibilit). Les OF sont classs suivant les marges par ordre croissant. Temps de la marge moyenne croissante par opration (TMMC) On calcule la marge restante par OF (temps restant entre la date actuelle et la date dexigibilit) que lon divise par le nombre doprations restant : cest la marge moyenne par opration. Les OF sont classs suivant ces marges moyennes par ordre croissant.

38

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Ratio critique (RC) On calcule le ratio entre le temps restant (dure entre la date actuelle et la date dexigibilit) et le temps opratoire restant. Cette rgle classe les OF suivant le ratio par ordre croissant.
Exemple :

partir des donnes suivantes et des rgles prcdentes, on obtient le classement des OF suivant. La date actuelle est le 4e jour du mois (J 4).
Temps opratoire 13 jours 9 jours 7 jours 8 jours Date darrive J 12 J7 J6 J 13 Date dexigibilit de lOF J 21 J 20 J 13 J 15 Date dexigibilit de re la 1 opration J 15 J 16 J8 J 10 Nombre doprations 3 5 2 2

OF 11 12 13 14

Rgles utilises PEPS DEDS DEOF DEOP TEC TMC TMMC RC

Ordre des Ordres de Fabrication (OF) OF13, OF12, OF11, OF14 OF14, OF11, OF12, OF13 OF13, OF14, OF12, OF11 OF13, OF14, OF11, OF12 OF13, OF14, OF12, OF11 OF13, OF14, OF12, OF11 OF12, OF13, OF14, 0F11 OF13, OF11, OF14, OF12

Explications pour lOF11 : PEPS : date darrive de lOF11 (J 12) < OF14 (J 13). DEDS : OF11 sera plac aprs OF14 (inverse de la rgle PEPS). DEOF : date dexigibilit OF11 (J 21) la plus loigne, donc en quatrime position.

Le systme MRP

39

DEOP : date dexigibilit des oprations de lOF11 au plus tt (J 15) en troisime position. TEC : temps opratoire OF (11) (13 jours), le plus long donc en quatrime position. TMC : marge de lOF11 = J 21 J4 = 17 jours, donc en dernire position (marge la plus longue). TMMC : on divise la marge (17) par le nombre doprations (3), TMMC = 17/3 = 5,6, donc en dernire position. RC : temps restant de lOF11 = J 21 J4 = 17 jours. Ratio critique = 17j/13j = 1,30, donc en deuxime position.

1.6.4

Gestion des entres/sorties

Lobjectif est de piloter len-cours par la matrise des entres et des sorties. Il sagit : de suivre les entres et les sorties par centre de charge en vue didentifier les files dattente et les retards, dapporter des actions correctives cohrentes avec le niveau den-cours dsir. Lide consiste ne lancer dans le systme que des volumes compatibles avec son niveau de sortie et lobjectif den-cours vis. Cest galement un outil puissant pour matriser les cycles, afin de les rduire constamment. Pour mesurer cet cart on applique la formule suivante : cart cumul = cart cumul de la priode (n) + OF planifis de la priode (n + 1) OF raliss de la priode (n + 1)

Ce qui permet de suivre lvolution des ordres de fabrication chaque centre de charge. Exemple de contrle des OF planifis et raliss sur un centre de charge (figure 1.14).

40

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Priode OF planifis en entre de la machine OF rellement engags dans la machine cart cumul entre les OF planifis et raliss en entre OF planifis en sortie de la machine OF rellement raliss en sortie de la machine cart cumul entre les OF planifis et raliss en sortie En cours prvisionnel 10 En cours rel 10

1 18 14 4 20 16 4 8 8

2 12 10 6 12 13 3 8 5

3 15 17 4 12 15 0 11 7

Total 45 41 4 44 44 0

Ce que javais planifi : 10 + 18 20 = 8

Ce que je ralise rellement : 8 + 10 13 = 5

Figure 1.14 Contrle des OF planifis et raliss