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MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

Análisis de las oportunidades y tendencias del modelo ‘low-cost’

¿DEJA LA
COMPETENCIA
‘LOW-COST’
OPORTUNIDADES
A LAS EMPRESAS

TRADICIONALES?
Félix Peinado Castillo
Secretario general de la Confederación de Empresarios
de Castilla-La Mancha.

En momentos de crisis como el presente, en los que la


menor demanda, las necesidades financieras y los altos
costes fijos dictan que deberá producirse una
encarnizada guerra de precios en la
mayoría de los sectores, es complejo tratar
de atisbar lo que ocurrirá en los próximos
años en el mercado de precios bajos, así
como las oportunidades que se abren con la
irrupción del modelo de negocio low-cost.
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C
uando casi todos los precios están El modelo ‘low-cost’

P
bajando y, desde un punto de vis- ara comprender las implicaciones
ta de comunicación, muchas de que el low-cost tendrá en los nego-
estas reducciones, sean puras cios tradicionales es preciso diferen-
promociones o propuestas dife- ciar lo mejor posible el low-cost de
rentes de valor, son denominadas low-cost, se la tradicional estrategia de lideraz-
genera una confusión que afecta no sólo a los go en costes. A pesar de la relativa novedad
consumidores, sino también a las propias em- del fenómeno, parece existir consenso con res-
presas. pecto a que el modelo low-cost se sustenta en
Un ejemplo de esta confusión es la celebra- una reducción del valor que se aporta al clien-
ción en Barcelona del I Salón Inmobiliario te con una consecuente reducción de costes y
Low-Cost, en el que las inmobiliarias venden precios, a través de concentrar la oferta en
pisos a precios rebajados a consumidores de- aquello que el cliente valora como esencial y
seosos de gangas motivadas por el parón in- eliminar todo lo innecesario (que, no obstan-
mobiliario. Las mismas viviendas de hace un te, puede ser fuente de ingresos mediante co-
año a precios más bajos que hace un año: na- bros adicionales) o todo lo que puede realizar
da que ver con el modelo low-cost. Dentro de el cliente por sí mismo.
esta inicial complejidad, sí parecen claros, al Esta concentración en lo esencial sobre lo
menos, tres aspectos: accesorio es el aspecto definitorio del modelo
1. El modelo denominado low-cost ha venido low-cost y que lo diferencia del liderazgo en
para quedarse porque es muy rentable y costes, en el que se ofrece el producto o servi-
encuentra un mercado en plena expansión: cio tradicional lo más barato posible.
acceso a nuevos clientes que antes no com- El modelo low-cost se complementa con
praban por el alto precio del producto, pro- una política agresiva de reducción de costes
gresiva adquisición de clientes tradiciona- mediante la concentración en la parte de la
les del sector que se encontraban sobreser- cadena de valor en la que la empresa es más
vidos, una juventud que se incorpora con eficiente, la máxima estandarización y simpli-
menor poder adquisitivo y con nuevos valo- ficación de los procedimientos, una política de
res, unos mercados en vías de desarrollo alianzas con colaboradores para desarrollar
emergentes y, además, una crisis económi- eficientemente la ca-
ca que maximiza todo lo anterior. dena de valor, econo-
2. Como consecuencia de ello, el modelo low- mías de escala, de ex-
cost se irá haciendo extensivo a todos los periencia y de alcan-
sectores posibles en la medida en la que
haya empresas con capacidad para identi-
ce, un acortamiento
del canal cuando ello
El modelo
ficar la mejor forma de llevarlo a cabo.
3. Este modelo supone un cambio importante
es posible, un adelga-
zamiento de la estruc-
‘low-cost’ se
en la forma en la que el consumidor valora tura de la empresa y irá haciendo
los precios, lo que está teniendo y tendrá una variabilización de
implicaciones que van más allá de la zona los costes, entre otras extensivo
de precios bajos o low-end y obliga a todas
las empresas a tomar conciencia del cam-
acciones posibles.
Una diferencia in-
a todos los
bio y a analizar cómo las va a afectar y qué
medidas deberán adoptar.
teresante entre ambos
modelos desde el pun-
sectores
Este último punto implica que se ha pro- to de vista del consu- posibles
ducido una verdadera innovación en el mode- midor es que, mien- en la medida en la
lo de negocio, a través de la cual la oferta tras que los productos
cambia el comportamiento de la demanda y o servicios “baratos”, que haya empresas
eso tiene efectos en los consumidores, no sólo generalmente poco o con capacidad para
en relación con esa empresa o con las de ese nada diferenciados y identificar la mejor
nivel de precios, sino también en relación con cuyo único valor era
otros segmentos del sector e incluso con otros sencillamente su me- forma de llevarlo
sectores. nor precio (normal- a cabo
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mente a costa de una menor calidad), dejaban crear marcas fuertes apalancadas en estos
en el consumidor final un cierto regusto “amar- nuevos valores de modernidad y compra inte-
go”, porque lo asimilaban a un consumidor de ligente, lo cual parecería un contrasentido si
bajo poder adquisitivo, hoy el consumidor low- se las analizara exclusivamente como enfoca-
cost se identifica con un perfil inteligente y das hacia los costes.
moderno, urbano, informal, usuario de las nue- Esto es lógico dado que el cliente exclusi-
vas tecnologías y comprometido con la socie- vamente por precio es infiel por naturaleza,
dad y con el medio ambiente. Así, por ejemplo, pero, si se quiere ocupar un espacio impor-
la misma persona que hace pocos años no se tante en un mercado en crecimiento como és-
atrevía a reconocer públicamente que volaba te y si se desea lograr la fidelización, la marca
con Virgin a Bruselas presumía hace unos días es necesaria.
de utilizar EasyJet para ir a Ginebra en lugar En esta crisis, resulta particularmente cu-
de hacerlo en la compañía de bandera. rioso que, mientras que las empresas low-cost
El modelo en sí está ahora mismo consoli- más consolidadas están aprovechando su cuo-
dándose y su extremo lo tenemos en los ser- ta y su rentabilidad para tratar de impulsar
vicios gratuitos en Internet. Miles de empre- su posicionamiento hacia arriba, la mayoría
sas, muchas de ellas pequeñas, tratan de ga- de las empresas tradicionales se están viendo
nar dinero en la Red ofreciendo servicios sin forzadas a hacer precisamente lo contrario
coste alguno para el cliente. Google ofrece la con las continuas promociones, reducciones
parte principal de sus servicios (buscadores, de costes perfectamente “apreciables” por el
e-mail, software ASP, blogs, alojamiento de consumidor o lanzamientos de productos o
ficheros, mapas y un largo etcétera) de forma servicios de bajo precio que hacen que su
gratuita, con lo que genera tráfico que justifi- marca pierda posicionamiento.
ca el cobro de sus servicios de publicidad hi-
persegmentada. Otras tendencias

S
e apuntaban al principio algunas
‘Low-cost’ y marcas tendencias claras relativas al low-

E
s necesario indicar que en el mode- cost, como, por ejemplo, su progresi-
lo low-cost se producen, junto con va extensión a otros sectores y su
todas las acciones propias de una efecto sobre la valoración del precio
estrategia de liderazgo en costes, por el cliente. Aunque no todos los sectores
acciones que corresponden a un mo- tradicionales están igual de expuestos a la
delo de diferenciación. Así, muchas empresas amenaza del low-cost, sólo una de cada cua-
típicamente low-cost están invirtiendo en tro empresas dicen hoy no estarse viendo
afectadas de alguna manera por este nuevo
modelo. Esto tiene sentido si se tiene en cuen-
ta que la tendencia aparente es que se produ-
cirá una bipolaridad en el consumo; es decir,
el consumo se focalizará en productos de alta
gama y en productos de bajo precio y se redu-
cirá progresivamente la parte central, que es
precisamente donde se hallan muchas de las
empresas tradicionales.
Los consumidores low-cost no tienen una
Hoy el consumidor ‘low-cost’ segmentación tradicional. Entre ellos convi-
se identifica con un perfil ven personas de alto y bajo poder adquisitivo,
de diferentes edades e incluso diferentes psi-
inteligente y moderno, urbano, cográficamente. El tradicional segmento de
informal, usuario de las nuevas la clase media tiende a ahorrar en determi-
tecnologías y comprometido nados productos de bajo precio con un grado
de calidad suficiente. A cambio se permitirá
con la sociedad y con el medio otros lujos que antes estaban económicamen-
ambiente te fuera de su alcance. Precisamente será en
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la parte baja de la tabla, donde se encuen- abre oportunidades. Competir exclu-


tran los nuevos clientes para el sector y los En el modelo low-cost,
tradicionales que ahora aprecian posibilida- algunas de ellas pue-
sivamente en costes
des de ahorro, donde se librará la mayor ba- den ser las siguientes: con empresas
talla y donde se abrirán las principales opor- ● Nuevo enfoque de ‘low-cost’
tunidades. comunicación para
La tendencia a reducir los precios tendrá captar nuevos clien-
no es posible,
también varios efectos sobre el consumidor.
Por un lado, el precio pierde su significado co-
tes: si la empresa
se situaba ya en la
ya que su
mo identificador de la calidad y el referente
para el sector deja de ser la empresa que ofre-
parte baja de los
precios, el low-cost
modelo de
cía la mayor calidad. Al perderse la referen- puede convertirse negocio es
cia, se abren posibilidades para actuar de for-
ma diferente a como se venía haciendo tradi-
en una buena noti-
cia. Existe un alto
diferente, y
cionalmente en el sector, ya que las variacio-
nes serán más fácilmente acogidas y valo-
crecimiento poten-
cial. Nuevos clien-
quien no ha
radas por el cliente.
Por otro lado, habrá que ver si el consumi-
tes se están viendo
atraídos por el fe-
sabido enten-
dor admite pacíficamente una vuelta a pre- nómeno low-cost y, derlo así ha
cios que permitan un margen razonable a las
empresas tradicionales o si, por el contrario,
como antes se apun-
taba, existe una
terminado
no se apalanca en nuevas marcas de menor
precio y calidad o se queda en las nuevas pro-
cierta (aunque aún
ambigua) defini-
fracasando
puestas de valor de empresas low-cost, lo cual ción del modelo de
parece bastante razonable. cliente low-cost, por
Será costoso recuperar precios en un clien- lo que las acciones
te desconocedor de la realidad interna de las enfocadas a maximizar esos valores serán
empresas y de los sectores, que hoy se mues- bien recibidas. No obstante, aunque sea ob-
tra confundido por las repetidas bajadas de vio, es importante tener en cuenta que, si
precios y que llega a estimar que los márge- no hay producto que aporte suficiente va-
nes que se barajaban eran excesivos. lor, a medio plazo los resultados serán con-
traproducentes.
¿Existen oportunidades? ● Nuevo enfoque de precios: como conse-

P
uestas así las cosas, las empresas cuencia de su uso por muchas empresas
tradicionales tienen que reflexionar low-cost, el consumidor empieza a asumir
detenidamente. Al menos un replan- con mayor normalidad el uso de precios di-
teamiento de los costes, que sin du- námicos. Explorar posibilidades en este
da se ha llevado a cabo ya por la campo puede dar lugar a mejoras de las
presión de la crisis, es necesario. No obstante, rentabilidades.
no se debe olvidar que competir exclusiva- ● Oportunidades en la cadena de valor: al
mente en costes con empresas low-cost no es igual que la open innovation conlleva nue-
posible, ya que su modelo de negocio es dife- vas oportunidades para las empresas pe-
rente, y quien no ha sabido entenderlo así ha queñas que aporten una parte reducida de
terminado fracasando. Asimismo, debe tener- la cadena de valor de la innovación, que
se en cuenta que una reconversión del modelo antes se reservaban para sí las grandes
de negocio actual de la empresa tradicional empresas, grandes low-cost enfocadas en
en modelo low-cost es complejo, puesto que sólo una parte de la cadena de valor abren
los recursos y las capacidades existentes pue- oportunidades de participación para em-
den no servir para el nuevo modelo. presas suficientemente competitivas en
Con todo, para las empresas tradicionales, costes.
entre las amenazas y las oportunidades, po- ● Trasladar esfuerzo al cliente. ¿Puede su
drían pesar más las primeras que las segundas. cliente hacer algo en su producto o servicio
No obstante, estas últimas existen: todo cambio por sí mismo? Está constatado que el valor
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que da el cliente a su propio trabajo es in- presenta, también lo es analizar la cuestión


ferior a su valor real en términos de costes en sus justos términos. Empresas tradiciona-
económicos para la empresa. Hacer que el les con escasa orientación al cliente o inefi-
cliente lleve a cabo parte del trabajo puede cientes análisis del entorno y de las tenden-
suponer una reducción de precios mayor cias suelen verse sorprendidas por fenómenos
de lo que el cliente estimaría lógico pensar. de estas características. En este contexto,
Si eso se combina con posibilidades de per- reaccionar adoptando parte de las estrategias
sonalización, que el consumidor demanda de las empresas low-cost o actuando drástica-
cada vez más, las posibilidades son aún mente sobre los precios y los márgenes lleva a
mayores. un innecesario o excesivo reposicionamiento
● Encontrar nuevos huecos. Las empresas a la baja de la empresa en el mejor de los ca-
low-cost han sabido entender lo que el sos y, en ocasiones más drásticas, a un fracaso
cliente quería y por lo que estaba dispues- económico.
to a pagar mejor que muchas empresas Repensar el valor percibido que la empre-
tradicionales de su sector. Esto obliga a re- sa aporta, maximizarlo cuando es posible o
plantearse la proposición de valor de la ajustarlo entendiendo mejor las necesidades
empresa, analizar el mercado desde la óp- del cliente de hoy y con la tecnología de hoy
tica del cliente y reflexionar sobre el posi- sigue y seguirá siendo la base para competir
cionamiento. Desmenuzando las propues- con éxito. ❑
tas de valor consideradas tradicionales en
el sector y analizando las necesidades del «¿Deja la competencia ‘low-cost’ oportunidades a las empresas tradi-
cionales?». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 3493.
cliente pueden surgir huecos no cubiertos
todavía.
● La presumible bipolaridad del mercado
también generará oportunidades en la
parte alta de la tabla. Quizá éstas sean
más evidentes y, por tanto, más complejas
y menos defendibles, pero no será así cuan-
do la empresa se apoye en innovaciones
relevantes.
El low-cost está aquí y, al igual que es im-
portante no obviar su existencia y lo que re-

Al igual que la ‘open innovation’


conlleva nuevas oportunidades
para las empresas pequeñas que
aporten una parte reducida de la
cadena de valor de la innovación,
grandes ‘low-cost’ abren
oportunidades de participación
Si desea más información relacionada
para empresas suficientemente con este tema, introduzca el código 20984
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
competitivas en costes

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