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DOSSIER
¿DEJA LA
COMPETENCIA
‘LOW-COST’
OPORTUNIDADES
A LAS EMPRESAS
TRADICIONALES?
Félix Peinado Castillo
Secretario general de la Confederación de Empresarios
de Castilla-La Mancha.
C
uando casi todos los precios están El modelo ‘low-cost’
P
bajando y, desde un punto de vis- ara comprender las implicaciones
ta de comunicación, muchas de que el low-cost tendrá en los nego-
estas reducciones, sean puras cios tradicionales es preciso diferen-
promociones o propuestas dife- ciar lo mejor posible el low-cost de
rentes de valor, son denominadas low-cost, se la tradicional estrategia de lideraz-
genera una confusión que afecta no sólo a los go en costes. A pesar de la relativa novedad
consumidores, sino también a las propias em- del fenómeno, parece existir consenso con res-
presas. pecto a que el modelo low-cost se sustenta en
Un ejemplo de esta confusión es la celebra- una reducción del valor que se aporta al clien-
ción en Barcelona del I Salón Inmobiliario te con una consecuente reducción de costes y
Low-Cost, en el que las inmobiliarias venden precios, a través de concentrar la oferta en
pisos a precios rebajados a consumidores de- aquello que el cliente valora como esencial y
seosos de gangas motivadas por el parón in- eliminar todo lo innecesario (que, no obstan-
mobiliario. Las mismas viviendas de hace un te, puede ser fuente de ingresos mediante co-
año a precios más bajos que hace un año: na- bros adicionales) o todo lo que puede realizar
da que ver con el modelo low-cost. Dentro de el cliente por sí mismo.
esta inicial complejidad, sí parecen claros, al Esta concentración en lo esencial sobre lo
menos, tres aspectos: accesorio es el aspecto definitorio del modelo
1. El modelo denominado low-cost ha venido low-cost y que lo diferencia del liderazgo en
para quedarse porque es muy rentable y costes, en el que se ofrece el producto o servi-
encuentra un mercado en plena expansión: cio tradicional lo más barato posible.
acceso a nuevos clientes que antes no com- El modelo low-cost se complementa con
praban por el alto precio del producto, pro- una política agresiva de reducción de costes
gresiva adquisición de clientes tradiciona- mediante la concentración en la parte de la
les del sector que se encontraban sobreser- cadena de valor en la que la empresa es más
vidos, una juventud que se incorpora con eficiente, la máxima estandarización y simpli-
menor poder adquisitivo y con nuevos valo- ficación de los procedimientos, una política de
res, unos mercados en vías de desarrollo alianzas con colaboradores para desarrollar
emergentes y, además, una crisis económi- eficientemente la ca-
ca que maximiza todo lo anterior. dena de valor, econo-
2. Como consecuencia de ello, el modelo low- mías de escala, de ex-
cost se irá haciendo extensivo a todos los periencia y de alcan-
sectores posibles en la medida en la que
haya empresas con capacidad para identi-
ce, un acortamiento
del canal cuando ello
El modelo
ficar la mejor forma de llevarlo a cabo.
3. Este modelo supone un cambio importante
es posible, un adelga-
zamiento de la estruc-
‘low-cost’ se
en la forma en la que el consumidor valora tura de la empresa y irá haciendo
los precios, lo que está teniendo y tendrá una variabilización de
implicaciones que van más allá de la zona los costes, entre otras extensivo
de precios bajos o low-end y obliga a todas
las empresas a tomar conciencia del cam-
acciones posibles.
Una diferencia in-
a todos los
bio y a analizar cómo las va a afectar y qué
medidas deberán adoptar.
teresante entre ambos
modelos desde el pun-
sectores
Este último punto implica que se ha pro- to de vista del consu- posibles
ducido una verdadera innovación en el mode- midor es que, mien- en la medida en la
lo de negocio, a través de la cual la oferta tras que los productos
cambia el comportamiento de la demanda y o servicios “baratos”, que haya empresas
eso tiene efectos en los consumidores, no sólo generalmente poco o con capacidad para
en relación con esa empresa o con las de ese nada diferenciados y identificar la mejor
nivel de precios, sino también en relación con cuyo único valor era
otros segmentos del sector e incluso con otros sencillamente su me- forma de llevarlo
sectores. nor precio (normal- a cabo
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mente a costa de una menor calidad), dejaban crear marcas fuertes apalancadas en estos
en el consumidor final un cierto regusto “amar- nuevos valores de modernidad y compra inte-
go”, porque lo asimilaban a un consumidor de ligente, lo cual parecería un contrasentido si
bajo poder adquisitivo, hoy el consumidor low- se las analizara exclusivamente como enfoca-
cost se identifica con un perfil inteligente y das hacia los costes.
moderno, urbano, informal, usuario de las nue- Esto es lógico dado que el cliente exclusi-
vas tecnologías y comprometido con la socie- vamente por precio es infiel por naturaleza,
dad y con el medio ambiente. Así, por ejemplo, pero, si se quiere ocupar un espacio impor-
la misma persona que hace pocos años no se tante en un mercado en crecimiento como és-
atrevía a reconocer públicamente que volaba te y si se desea lograr la fidelización, la marca
con Virgin a Bruselas presumía hace unos días es necesaria.
de utilizar EasyJet para ir a Ginebra en lugar En esta crisis, resulta particularmente cu-
de hacerlo en la compañía de bandera. rioso que, mientras que las empresas low-cost
El modelo en sí está ahora mismo consoli- más consolidadas están aprovechando su cuo-
dándose y su extremo lo tenemos en los ser- ta y su rentabilidad para tratar de impulsar
vicios gratuitos en Internet. Miles de empre- su posicionamiento hacia arriba, la mayoría
sas, muchas de ellas pequeñas, tratan de ga- de las empresas tradicionales se están viendo
nar dinero en la Red ofreciendo servicios sin forzadas a hacer precisamente lo contrario
coste alguno para el cliente. Google ofrece la con las continuas promociones, reducciones
parte principal de sus servicios (buscadores, de costes perfectamente “apreciables” por el
e-mail, software ASP, blogs, alojamiento de consumidor o lanzamientos de productos o
ficheros, mapas y un largo etcétera) de forma servicios de bajo precio que hacen que su
gratuita, con lo que genera tráfico que justifi- marca pierda posicionamiento.
ca el cobro de sus servicios de publicidad hi-
persegmentada. Otras tendencias
S
e apuntaban al principio algunas
‘Low-cost’ y marcas tendencias claras relativas al low-
E
s necesario indicar que en el mode- cost, como, por ejemplo, su progresi-
lo low-cost se producen, junto con va extensión a otros sectores y su
todas las acciones propias de una efecto sobre la valoración del precio
estrategia de liderazgo en costes, por el cliente. Aunque no todos los sectores
acciones que corresponden a un mo- tradicionales están igual de expuestos a la
delo de diferenciación. Así, muchas empresas amenaza del low-cost, sólo una de cada cua-
típicamente low-cost están invirtiendo en tro empresas dicen hoy no estarse viendo
afectadas de alguna manera por este nuevo
modelo. Esto tiene sentido si se tiene en cuen-
ta que la tendencia aparente es que se produ-
cirá una bipolaridad en el consumo; es decir,
el consumo se focalizará en productos de alta
gama y en productos de bajo precio y se redu-
cirá progresivamente la parte central, que es
precisamente donde se hallan muchas de las
empresas tradicionales.
Los consumidores low-cost no tienen una
Hoy el consumidor ‘low-cost’ segmentación tradicional. Entre ellos convi-
se identifica con un perfil ven personas de alto y bajo poder adquisitivo,
de diferentes edades e incluso diferentes psi-
inteligente y moderno, urbano, cográficamente. El tradicional segmento de
informal, usuario de las nuevas la clase media tiende a ahorrar en determi-
tecnologías y comprometido nados productos de bajo precio con un grado
de calidad suficiente. A cambio se permitirá
con la sociedad y con el medio otros lujos que antes estaban económicamen-
ambiente te fuera de su alcance. Precisamente será en
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uestas así las cosas, las empresas cuencia de su uso por muchas empresas
tradicionales tienen que reflexionar low-cost, el consumidor empieza a asumir
detenidamente. Al menos un replan- con mayor normalidad el uso de precios di-
teamiento de los costes, que sin du- námicos. Explorar posibilidades en este
da se ha llevado a cabo ya por la campo puede dar lugar a mejoras de las
presión de la crisis, es necesario. No obstante, rentabilidades.
no se debe olvidar que competir exclusiva- ● Oportunidades en la cadena de valor: al
mente en costes con empresas low-cost no es igual que la open innovation conlleva nue-
posible, ya que su modelo de negocio es dife- vas oportunidades para las empresas pe-
rente, y quien no ha sabido entenderlo así ha queñas que aporten una parte reducida de
terminado fracasando. Asimismo, debe tener- la cadena de valor de la innovación, que
se en cuenta que una reconversión del modelo antes se reservaban para sí las grandes
de negocio actual de la empresa tradicional empresas, grandes low-cost enfocadas en
en modelo low-cost es complejo, puesto que sólo una parte de la cadena de valor abren
los recursos y las capacidades existentes pue- oportunidades de participación para em-
den no servir para el nuevo modelo. presas suficientemente competitivas en
Con todo, para las empresas tradicionales, costes.
entre las amenazas y las oportunidades, po- ● Trasladar esfuerzo al cliente. ¿Puede su
drían pesar más las primeras que las segundas. cliente hacer algo en su producto o servicio
No obstante, estas últimas existen: todo cambio por sí mismo? Está constatado que el valor
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