TECNICAS DE BUSQUEDA DE EMPLEO

Coordinador: Ponentes:

I. EVOLUCIN HISTRICA DEL MERCADO DE TRABAJO

El Mercado de Trabajo ha desempeado a lo largo de la historia la funcin de relacionar a los trabajadores con los empleadores. Desde un principio las empresas han necesitado de una fuerza de trabajo humano que desarrollase las tareas necesarias para conseguir la produccin de un bien o la prestacin de un servicio. Por este motivo los trabajadores han sido considerados como el motor fundamental de cualquier organizacin empresarial. Por tanto el Mercado de trabajo evoluciona seg!n var"a la poblacin que ingresa en #l $ las modificaciones tecnolgicas que se desarrollan en los sistemas productivos de las empresas. Estos factores al interrelacionarse nos van a dar las pautas $ requisitos para poder abrirnos camino e introducirnos en el mundo laboral. % principios de siglo el nivel tecnolgico de las empresas era bajo $ necesitaba de mano de obra poco especializada para que desarrollase trabajos rutinarios. &on el transcurso del tiempo el nivel tecnolgico de la industria $ los servicios va aumentando $ necesitando cada vez menos mano de obra. Esta tiene que estar m's especializada bas'ndose en una mejor formacin $ ma$or cualificacin. En la actualidad estamos sufriendo un paso de la (Era )ndustrial( a la (Era de los servicios(. Este periodo necesita de nuevos modelos de produccin en los que la fle*ibilidad $ adaptacin a las necesidades del cliente marcar'n el rumbo de las organizaciones. En este cambio de Era es donde se encuentran nuestras posibilidades de introducirnos en el mundo laboral. Esto se debe al cambio cultural que supone esta modificacin en las formas de produccin. +a sociedad todav"a no ha asumido las transformaciones $ pretende enfrentarse a la nueva situacin con los elementos que imperaban en la (Era )ndustrial(. Este error no lo podemos cometer nosotros por tanto tenemos que estudiar $ analizar los nuevos requisitos que solicitan las empresas a sus nuevos candidatos con la finalidad de estar preparados para actuar con ventaja al introducirnos en el mundo laboral. +a formacin es un requisito imprescindible. En la actualidad casi todos la poseemos pero tenemos que mostrar (algo( m's que est'n buscando las empresas $ que nosotros en determinadas parcelas podemos aportar. En la actualidad las empresas m's que formacin solicitan la especializacin es decir que seamos capaces de realizar una funcin aplicando una serie de actitudes $ habilidades personales bajo el prisma de la filosof"a o cultura empresarial que posea la organizacin. % la situacin del desarrollo tecnolgico $ cambio de era se le suman los factores demogr'ficos que repercuten negativamente en el momento actual del mercado de trabajo. Durante todo este siglo la poblacin ha ido creciendo paulatinamente hasta llegar al boom de los aos ,- periodo en el cual el "ndice de natalidad se dispara dando origen a un ensanchamiento de la pir'mide de poblacin. Este ensanchamiento supone un cuello de botella a la hora de

introducirse al mercado de trabajo sum'ndose adem's factores como la incorporacin de la mujer al trabajo $ el paso de ser un pa"s de emigrantes a ser receptores de inmigrantes. &omo conclusin se puede recoger que la dificultad de introducirse en el mercado laboral viene precedida por. / Menor requerimiento de mano de obra. / Desarrollo tecnolgico de la industria. / 0olicitud de personal altamente cualificado. / Tecnificacin de las f'bricas. / %umento de poblacin $ ma$or numero de demandantes de empleo. / %umento de la natalidad. / )ncorporacin de la mujer al trabajo. / Movimientos migratorios. / %umento de la esperanza de vida. / Era de los 0ervicios. / 1uevas formas de produccin $ servicios. Esta situacin esta provocando que un gran numero de trabajadores se formen $ especialicen al retrasarse su incorporacin al mercado de trabajo permitiendo a las empresas nutrirse de candidatos que cubran mejor sus necesidades requiri#ndoles no slo sus conocimientos sino unas caracter"sticas personales habilidades $ actitudes que los individuos tienen que desarrollar en la realizacin de su trabajo. El problema surge al darnos cuenta de que por lo que al final nos eval!an es por algo que no nos han enseado ni en la escuela ni mucho menos en la 2niversidad. por nuestra personali a ! a"titu #rente a la $i a.

+ 32E 0E 4E32)E4E % +50 T4%6%7%D54E0

En la actualidad debido al mercado de trabajo e*istente las empresas se pueden permitir el lujo de pedir un gran n!mero de requisitos. Dichos requisitos no se quedan en la formacin o conocimientos del trabajador sino que en la situacin actual de competencia se busca el $alor a%a i o que puede aportar el trabajador. Este valor aadido pasa por los $alores personales& las 'a(ili a es ! a"titu es )ue *ostra*os #rente a la $i a. Estos requisitos no van a ser iguales para todas las empresas $ puesto a cubrir sino que van a ir variando seg!n la empresa a la que nos dirigimos. (1o servir para una empresa o puesto no significa ser un mal profesional sino que para cada empresa $ cada puesto se requiere un tipo de profesional distinto(. +as actitudes valores habilidades $ capacidades dar'n origen junto a la formacin acad#mica que cada uno ha recibido a un profesional adecuado para cada tipo de puesto a cubrir. +as empresas lo conocen mu$ bien $ consideran que para triunfar necesitan de estos profesionales altamente cualificados $ totalmente adaptados a las necesidades $ e*pectativas de la empresa.

+ &%4%&TE480T)&%0 32E D)9E4E1&)%1 E+ %&T2%+ ME4&%D5 %&T2%+ DE+ DE

:%&E ;- %<50. +,r i a e la se-uri a por el tipo e "ontrato. &ada vez los tipos de contrato son menos estables inclu$endo los contratos fijos. En el ao ;.==, se concertaron >.---.--- ?cuatro millones@ de contratos de los cuales A.B>-.--?tres millones ochocientos cuarenta mil@ el =,C fueron contratos temporales $ solamente ;,-.--- ?ciento sesenta mil@ fueron fijos. +,r i a e la se-uri a en la per*anen"ia e la e*presa. &ada vez m's las empresas cambian de localizacin geogr'fica o cambian de actividad o cierran unas l"neas de actividad $ abren otras diferentes. Apari"i.n e nue$os tipos e tra(a/o. +a era de los servicios $ de la informacin est' haciendo que los trabajos se puedan realizar desde cualquier punto sin necesidad de asistir todos los d"as a la DoficinaE. 0e calcula que el FGC de los trabajadores en EE22 son teletrabajadores. Este nuevo marco de relaciones trabajador empresa tiene como todo nuevo marco sus oportunidades $ amenazas $ de nuestra actitud depender' que nos fijemos solamente en las amenazas o en las oportunidades. Es evidente que se necesita una nueva mentalidad $ una nueva forma de apro*imarnos al mercado laboral.

+ 32H 620&%1 +%0 EMP4E0%0 %&T2%+ME1TE.

;. F. A. >. G. ,. A"titu es en lugar de conocimientos. Con#ian0a $ "re i(ili a . Capa"i a para ete"tar pro(le*as. To*ar e"isiones "ontrasta as. Moti$ar& "o*uni"ar e in$olu"rar. Resulta os e#i"a"es ! e#i"ientes.

I que podr"amos traducir en. 1. 4. 5. 6. 8. ALCAN2AR UN ALTO 3RADO DE AUTOCONOCIMIENTO +ERSONAL. SE3URIDAD EN NOSOTROS MISMOS. ADA+TABILIDAD TRABAJO EN E7UI+O. +OLIVALENCIA.

Las oportunidades existen indudablemente, aquel que sea capaz de ofrecer soluciones, en vez de trasmitir problemas, ser el que consiga el trabajo.

II. 97U: HACE LA EM+RESA +ARA CUBRIR UN +UESTO DE TRABAJO;

1.< EL +ROCESO DE SELECCIN ;.;./ 567ET)J50 DE+ P45&E05 DE 0E+E&&)K1. En una seleccin se persiguen dos objetivos. Colo"ar a la persona *=s a e"ua a en el puesto *=s a e"ua o. Satis#a"er las ne"esi a es e la e*presa ! e la persona. I aqu" queremos hacer resaltar los siguientes conceptos. *=s a e"ua a $ satis#a"er ne"esi a es. En un proceso de seleccin no se trata de elegir al MEJOR profesional del mercado sino de elegir a aquel que re!na en ma$or grado los requisitos 15 EL)0TE E+ &51&EPT5 DE ME754 solo el de M>S ADECUADO. 0on tres los requisitos necesarios para que una persona desempee bien un puesto. 3ue le (-usten( las funciones que desempea o va a desempear. 3ue tenga la #or*a"i.n $ e?perien"ia ne"esaria para desempear esas funciones. que se sienta competente capacitado. 3ue le -uste la e*presa su forma de hacer las cosas. ;.F./ +%0 PE4051%0. En un proceso de seleccin est'n involucradas fundamentalmente las siguientes personas.

+ Los "an i atos. Personas que optan al puesto de trabajo. + Los t,"ni"os en sele""i.n. 6ien pertenezcan al departamento de 4ecursos humanos de la
empresa que necesita cubrir el puesto de trabajo o bien pertenezcan a una consultor"a que asesora a la empresa en la seleccin.

+ Los superiores /er=r)ui"os. +as personas bajo cu$a direccin trabajar' el candidato que
resulte elegido. &ada uno de ellos tiene un papel que realizar durante el proceso.

;.A./ 9%0E0 DE+ P45&E05 DE 0E+E&&)51. El proceso de seleccin conlleva generalmente las siguientes fases. / Definicin de la empresa. / Definicin del puesto de trabajo. / Definicin del perfil del candidato. / Eleccin entre seleccin interna o e*terna. / El reclutamiento de candidatos. / Evaluacin de &urriculums. / Entrevistas con los t#cnicos en seleccin. / +as pruebas. / El informe. / +as entrevistas con los superiores jer'rquicos. / +as referencias. / &ontratacin $ seguimiento. 0i ponemos en relacin las fases con las personas nos encontramos con el siguiente cuadro. 9%0E DE+ P45&E05 DE9)1)&)51 DE +% EMP4E0% DE9)1)&)51 DE+ P2E0T5 DE T4%6%75 DE9)1)&)51 DE+ PE49)+ DE+ &%1D)D%T5 M0E+E&&)51 )1TE41% 5 ELTE41%N 4E&+2T%M)E1T5 DE &%1D)D%T50 EJ%+2%&)51 DE &244)&2+2M0 +%0 E1T4EJ)0T%0 P42E6%0 E+ )1954ME E1T4EJ)0T%0 &51 +50 02PE4)54E0 7E4%432)&50 +%0 4E9E4E1&)%0 %&T54E0 TE&1)&5 E1 0E+E&&)51 TE&1)&5 E1 0E+E&&)51 02PE4)54 7E4%432)&5 TE&1)&5 E1 0E+E&&)51 DEP%4T%ME1T5 DE 4E&24050 :2M%150 TE&1)&5 E1 0E+E&&)51 &%1D)D%T50 TE&1)&5 E1 0E+E&&)51 &%1D)D%T50 TE&1)&5 E1 0E+E&&)51 &%1D)D%T50 TE&1)&5 E1 0E+E&&)51 TE&1)&5 E1 0E+E&&)51 &%1D)D%T5 02PE4)54E0 7E4%432)&50 TE&1)&5 E1 0E+E&&)51 02PE4)54E0 7E4%432)&50

&51T4%T%&)51 I 0EO2)M)E1T5

DPT5. DE 4E&24050 :2M%150 02PE4)54E0 7E4%432)&50 &%1D)D%T5

4.< DE@INICIN DE LA EM+RESA El primer paso de un proceso de seleccin es la determinacin del perfil de la empresa. +os aspectos m's importantes son. +% M)0)K1 DE +% EMP4E0% E+ 0E&T54 E1 E+ 32E %&TP% E+ T%M%<5 +% ET%P% DE EJ5+2&)51 DE +% EMP4E0%

F.;./ +% M)0)K1. +a misin es el objetivo !ltimo que la empresa pretende alcanzar puede estar escrito o no pero en todo caso determina todas las estrategias de la empresa sus pol"ticas $ la aplicacin pr'ctica de esas pol"ticas. &omo todo en esta vida lo que est' escrito permanece $ sirve de gu"a pero si la misin no esta escrita no dude de que e*iste la conoce todo el mundo aunque sea de palabra. M3u# empresa le atrae m'sN. 2na que tiene como misin fundamental ganar dinero. 2na cu$a misin es ganar dinero dando los mejores productos a sus clientes o 2na cu$a misin es ganar dinero dando los mejores productos a los clientes al tiempo que sus empleados se desarrollan en el plano personal $ profesional. 1o ha$ una empresa mejor que otra en todas su misin !ltima es ser rentables $ si lo logran crearan riqueza $ sobrevivir'n. +o que tendr'n que saber tanto la persona que realice la seleccin como los candidatos es cual es el objetivo !ltimo de la empresa para poder encontrar a aquellas personas que se identifiquen con #l.

% continuacin enunciamos las misiones de diferentes empresas con diferentes enfoques del negocio. :emos mantenido las caracter"sticas de las definiciones de las misiones que hace cada una de las empresas pero hemos omitido el nombre $ el sector a que pertenecen para evitar su identificacin. D0omos una empresa multinacional $ nuestra responsabilidad es salvaguardar los intereses de las casas matrices en nuestro sectorE. DPara satisfacer las e*pectativas de nuestros clientes nos hemos fijado varios ejes de acciones estrat#gicas prioritarias su puesta en marcha debe permitir la concepcin $ la fabricacin de productos innovadores $ de calidad suministrados en el plazo acordado $ al mejor precioE. D1uestro objetivo es dar los servicios que nos encarga la le$ con los niveles de calidad $ coste ptimos para la sociedad obteniendo los ingresos suficientes para retribuir en condiciones de mercado los recursos necesarios para la prestacin del servicio compartiendo entre todo el equipo humano el #*ito de la empresa logrando el aprovisionamiento de los recursos con un equilibrio adecuado de calidad precios $ estabilidad con beneficios para todas las partesE.

F.F./ E+ 0E&T54. 0i bien es com!n a todas las empresas el comprar transformar $ comercializar el producto el proceso de fabricacin la competencia a la que est'n e*puestos $ la fuerza de sus clientes $ proveedores entre otros factores determinan en gran forma las caracter"sticas de la empresa. Es evidente que no es lo mismo trabajar en una empresa minera que en una empresa de electrnica que en una empresa de servicios cada una de ellas requiere unas personas espec"ficas $ m's si tenemos en cuenta que entramos en el campo de las aficiones personales una persona desempear' mejor su labor si esta trabajando en una empresa que entra de lleno dentro del campo de sus intereses. F.A./ E+ T%M%<5. El tamao de la empresa va a determinar dos caracter"sticas fundamentales en toda organizacin.

+ La "o*uni"a"i.n. 1o solo la comunicacin digamos (laboral( sino tambi#n la

personal. Piense en una empresa con pocos empleados. En ella el contacto entre la direccin $ los colaboradores es continuo casi diario $ no estructurado porque no hace falta al (7efe( se le encuentra en el taller todos los d"as. Piense ahora en otra con un gran n!mero de empleados. En ella puede que estos contactos con el (7efe( no e*istan o e*istan solo para empleados de (alto nivel( o esos contactos est#n fuertemente estructurados como pueden ser las reuniones semestrales de informacin.

Entre estas dos situaciones e*iste un gran n!mero de casos intermedios.

+ La eli*ita"i.n e #un"iones. Es una pr'ctica general que en las empresas con

pequeo n!mero de personas las funciones est'n delimitadas de una forma general todos hacen de todo no e*isten descripciones de puestos de trabajo todos saben lo que tienen que hacer $ saben hacer bastante de lo que hacen los dem's. En las empresas grandes m's en las multinacionales las funciones de cada uno $ las normas de funcionamiento est'n claramente delimitadas de tal forma que una intromisin en las funciones de (otro( se ve como una agresin. Jolvemos a decir que entre estos dos polos e*iste una gran variedad de situaciones intermedias. F.>./ +% ET%P% DE EJ5+2&)51 DE +% EMP4E0%. M's que de antigQedad deber"amos hablar del estado de evolucin de la empresa $a que este no depende e*actamente de su edad cronolgica de los aos que han transcurrido desde su fundacin si no m's bien de la rapidez con que ha$a ido superando etapas. &ada empresa se puede encontrar en uno de los siguientes estadios. 1acimiento desarrollo madurez o descenso $ su situacin va a determinar aspectos tales como.

E0T)+50 DE D)4E&&)K1. +)DE4%RO5. 0)0TEM% 4ET4)62T)J5 E0T)+5 E1 +% T5M% DE DE&)0)51E0.

En la siguiente tabla se resumen las diferencias.

@ASES 1.< NACIMIENTO ESTILO DE DIRECCION LIDERA23O ESTILO EN LA TOMA DE DECISIONES SISTEMA RETRIBUTIVO. / 9uerte liderazgo / Escasa delegacin / Estilos diversos / 6asado en el poder / mu$ fuerte $ personalizado / )nformacin limitada / 1o e*isten objetivos formales / 0alario base elevado / 0istema de incentivos arbitrario 4.< DESARROLLO / %mplia libertad $ delegacin / +iderazgo fuerte $ personalizado / E*iste alguna informacin / 0e definen objetivos generales / 4etribucin elevada respecto al mercado / )ncentivos seg!n resultados 5.< MADURE2 / Definicin fle*ible de objetivos / Delegacin controlada / Directivos desarrollados / 0e toman las decisiones en base a la informacin / 5bjetivos bien claros / 4etribucin seg!n mercado / )ncentivos sobre resultados 6.< DESCENSO / Escasa fle*ibilidad en la libertad $ delegacin / %dministradores / &ontrol basado en la informacin / 5bjetivos poco fle*ibles / 4etribucin seg!n mercado / )ncentivos basados en el control de costes

A./ +% DE9)1)&)K1 DE+ P2E0T5 DE T4%6%75 :a$ que tener presente que la definicin del puesto de trabajo se hace totalmente independiente de la persona que lo va a ocupar. El perfil del candidato se deriva del perfil del puesto de trabajo. A.;./ PE49)+ DE+ P2E0T5 DE T4%6%75. Es el contenido del puesto $ esta definido por una serie de condicionantes directos e indirectos. Con i"ionantes ire"tos. 0e derivan de la organizacin del puesto. %./ La misin del puesto. Esto es el fin !ltimo al que se debe llegar es lo que justifica que ese puesto e*ista. 6./ Las funciones. Describen como se desarrolla el puesto de trabajo qu# cosas se deben hacer para que se cumplan los objetivos planteados en la misin $ que por su importancia no pueden ser delegadas. 1o conviene que sean muchas entre > $ ;-. &./ Las tareas. 0on las actividades diarias que se realizan para el desempeo de las funcionesS no se deben recoger todas solamente las m's significativas. &ada funcin se descompone en diversas tareas. D./ El organigrama. En muchas empresas se da una doble dependencia por un lado est' la dependencia jer'rquica el superior inmediato pero al mismo tiempo se pueden recibir instrucciones de otra persona es el problema de las organizaciones matriciales. Es claro que se debe definir mu$ bien esta doble dependencia as" como conocer el car'cter de los superiores jer'rquicos $ funcionales para hacernos una idea del car'cter que debe tener la persona que ocupar' el puesto. 0e debe definir claramente. De qui#n depende el puesto de trabajo. 0uperiores jer'rquicos $ funcionales. 3u# puestos de trabajo dependen del puesto que estamos describiendo. &on qu# departamentos $ personas est' el puesto en relacin permanente. En muchas ocasiones el saber como es la persona que ocupo anteriormente el puesto su car'cter puede dar mucha informacin sobre como debe ser la persona que se busca. E./ Los medios del puesto de trabajo. 0e debe especificar. / +as m'quinas $ aparatos que se utilizar'n. / +os !tiles herramientas $ documentos que se manejar'n.

/ +os materiales necesarios. / +os 4ecursos :umanos precisos. 9./ El medio ambiente del puesto de trabajo. Especificando. / El lugar. 0i el trabajo se desarrolla en un taller en una tienda en oficina al aire libre etc. / El ambiente. 0i es fr"o h!medo caluroso silencioso con vibraciones etc. / +a iluminacin. 0i es artificial natural normal deficiente. / +a atmsfera . +impia viciada. / +os riesgos profesionales. &a"das golpes alteraciones visuales lesiones de columna vertebral alergias problemas pulmonares stress etc. Con i"ionantes in ire"tosA 0e derivan de los condicionantes directos. %./ +a formacin. &uales son los requisitos de formacin necesaria para desarrollar el puesto en ptimas condiciones. :a$ que tener en cuenta tanto la formacin reglada. EO6 62P 9ormacin Profesional &52 titulacin media superior como la formacin complementaria. cursos de soldadura mantenimiento etc. 5tros dos tipos de formacin que actualmente se e*igen son. / )nform'tica. usuario de paquetes inform'ticos programador analista. / )diomas $ que nivel alto medio bajo. Tambi#n se especifica la formacin que recibir' cuando se incorpore a su puesto de trabajo. 6./ Experiencia. &on respecto a la e*periencia puede interesar que la persona ha$a desarrollado puestos del mismo nivel en otras empresas del mismo sector o que provenga de sectores distintos o puede interesar captar a una persona que ha$a desarrollado puestos de inferior responsabilidad pero que por su formacin capacidades $ e*periencia pueda desarrollar el puesto en un espacio razonable de tiempo. &./ 1ivel salarial. Tanto su composicin en sueldo base partes variables comisiones

primas etc como los (beneficios sociales( esto es. transporte comedor seguros coches de empresa casa tarjetas de cr#dito etc. 6.< EL +ER@IL DEL CANDIDATO &omo hemos dicho el perfil del candidato se deriva directamente del perfil del puesto de trabajo. 0i se ha descrito bien el puesto la definicin del perfil del candidato es algo que se hace inmediatamente. 8.< LA SELECCIN :asta ahora hemos descrito la empresa el puesto de trabajo $ el perfil que debe poseer la persona que lo ocupar'. +a empresa que necesita cubrir el puesto $a sabe qu# tipo de persona es la se necesita cuales son sus requisitos i eales ahora T05+5 :%I 32E 620&%4+%U. % partir de aqu" se dar'n los siguientes pasos. 0E DE&)D)4% 0) 0E :%&E 21% (0E+E&&)K1( )1TE41% 5 ELTE41%. 0E 4E&+2T%4% % +50 &%1D)D%T50. 0E EJ%+2%4%1 I E+EO)4% %+ M%0 %DE&2%D5. 0E :%4V 21 0EO2)M)E1T5 DE+ &%1D)D%T5 E+EO)D5.

E*isten dos fuentes de personas que pueden estar interesadas en ocupar el puesto. W +as personas que $a est'n trabajando en la empresa esto es la sele""i.n interna. W El resto de las personas que pueden estar interesadas en trabajar en la empresa esto es la sele""i.n e?terna. G.;./ 0E+E&&)K1 ELTE41%. +a seleccin e*terna tiene ventajas $ quiz's la principal sea la de incorporar a la empresa personas con otras visiones del negocio $ de hacer las cosas que pueden aportar ideas nuevas. 0in embargo ha$ otras ventajas que pueden parecer tan peregrinas pero que son tan serias $ reales como es el evitar las presiones por parte de (familiares( $ (amigos( que tienen un (amigo( que tiene una (cuadaXo( que necesita trabajar. +a seleccin e*terna realizada por consultores e*ternos aporta objetividad a la seleccin aunque se pierde algo de la informacin que se puede utilizar en caso de que la realice una persona de la empresa.

G.F./ 4E&+2T%M)E1T5 DE &%1D)D%T50. +o que se pretende con el reclutamiento es conseguir personas que est#n interesadas en el puesto de trabajo que se quiere cubrir $ que re!nan los requisitos necesarios. &uantos m's candidatos adecuados se recluten es m's probable que se resuelva con #*ito la seleccin. por lo tanto el objetivo es. Re"lutar el *a!or nB*ero e personas )ue reBnan los re)uisitos e nuestro per#il 0on varias las fuentes de reclutamiento. W +os contactos directos. W +os anuncios. W +os colegios profesionales. W +os archivos de solicitudes de empleo de las propias empresas. W 2niversidades $ centros de enseanza. W +as oficinas del )1EM. W +as ETT. W Los "onta"tos ire"tos. 0on los re$es en las fuentes de reclutamiento de candidatos. +os contactos que establece la empresa con personas que le son conocidas por cualquier causa. porque se conoce su tra$ectoria profesional por contactos personales de alguna persona de la empresa etc. Estos contactos se emplean para selecciones a todos los niveles. CEL MADOR NEMERO DE +UESTOS DE TRABAJO SE CUBREN DE ESTA @ORMAF por lo tanto si 2sted est' buscando trabajo $ si conoce a alguien en alguna empresa no olvide el coment'rselo. W Los anun"ios. +os anuncios son v'lidos para reclutar a cualquier tipo de personas con e*periencia o sin ella $ para casi cualquier tipo de remuneracin. +a pr'ctica de forma general es que las selecciones para los puestos directivos de primer nivel $ por tanto con una remuneracin m's alta se realicen o bien mediante contactos directos de la empresa o bien mediante empresas de (b!squeda directa(. 1o obstante los anuncios tambi#n son v'lidos para ello.

G.A./ +% EJ%+2%&)K1 DE &%1D)D%T50 &uando se realiza una seleccin lo que se pretende es localizar al candidato m's idneo para el puesto que se pretende cubrir satisfaciendo las necesidades de la empresa $ de la persona. :asta este momento solamente han intervenido dos partes de las tres que intervienen en un proceso de seleccin la e*presa $ el t,"ni"o en sele""i.nS si el trabajo anterior se hab"a desarrollado en los despachos de forma interna $ lo m's importante era conocer bien la empresa el puesto $ el perfil del candidato a partir de aqu" aparece la persona )ue se $a a sele""ionar& el "an i ato aunque a!n no se sepa quien va a ser. El objetivo de esta fase es localizar qui#n es el candidato idneo de entre todos los que se han reclutado para ocupar el puesto. &reemos que merece la pena tener en cuenta que cualquiera de las personas que se han interesado por el puesto puede ser la que lo ocupe $ que por lo tanto merece la pena e*tremar la cortes"a $ el trato que van a recibir. +a adaptacin a la empresa empieza desde el mismo momento en que se contesta a un anuncio $ aunque solo sea porque cualquiera de las personas que han contestado puede ser un futuro cliente de la empresa que puede hablar bien o mal de ella merece la pena ese trato correcto del que hablamos empezando por una contestacin r'pida a su respuesta aunque solo sea para comentar que se ha recibido su &urriculum $ que en fechas pr*imas recibir' noticias. 0uelen ser cinco las fases en las que divide la evaluacin de los candidatosS teniendo en cuenta que cada empresa puede hacer m's #nfasis en una u otra que el orden que nosotros proponemos puede ser alterado que pueden mezclarse unas fases con otras o que incluso alguna de ellas puede no aparecer en un proceso de evaluacin concreto. Estas cinco fases son. W +% EJ%+2%&)K1 DE &244)&2+2M0 J)T%E. W +%0 E1T4EJ)0T%0 &51 E+ TE&1)&5 E1 0E+E&&)51. W +%0 P42E6%0. W +% E+%654%&)K1 DE+ )1954ME. W +% E1T4EJ)0T% &51 +50 02PE4)54E0 7E4V432)&50. G.>./ EJ%+2%&)K1 DE +50 &244)&2+2M J)T%E. En esta fase es en la que ma$or n!mero de solicitudes se rechazan entre el Y-XB-C $ en ella se eval!an dos tipos de requisitos. W Re)uisitos e?"lu!entes. 0e eval!a si los candidatos cumplen con los requisitos

m"nimos. W Re)uisitos $alora(les. 1o son e*clu$entes pero sirven para establecer una clasificacin entre los candidatos que re!nen los requisitos e*clu$entes $ suelen aparecer en los anuncios como Gse $alorar=...G.

G.G./ E1T4EJ)0T% +a entrevista de seleccin es un pro"eso e "o*uni"a"i.n entre os personas& )ue tienen el o(/eti$o e in#luir en la "on u"ta el otro& Uste preten e )ue le "ontraten ! el entre$ista or preten e )ue Uste le e?pli)ue por )u, tiene )ue "ontratarlo. +a entrevista de seleccin se basa en que la conducta pasada de una persona es un buen indicador de su conducta futura. En una entrevista bien estructurada los objetivos que ha de conseguir el seleccionador son tres. W 4eunir la ma$or informacin posible sobre el candidato referida al puesto de trabajo. W Dar informacin al candidato sobre la empresa $ el puesto. W &rear en el candidato una actitud favorable hacia la empresa. G.,./ +%0 P42E6%0. +as pruebas pueden aparecer o no en un proceso de seleccin $ pueden aparecer antes de la primera entrevista o despu#s. 0e pueden realizar todas en una sola sesin o se pueden dividir en dos o m's sesiones intercaladas con sucesivas entrevistas. 1o ha$ una regla fija todo depender' de la estrategia que se ha$a establecido para el proceso de seleccin. Mas adelante se e*plicar'n en profundidad. G.Y./ E+ )1954ME. El informe es el resumen de toda la informacin que tenemos sobre los candidatos que el seleccionador considera *=s aptos para el puesto de trabajo. El objetivo es hacer un resumen completo que sirva como gu"a al superior jer'rquico en las entrevistas que este realizar' con los candidatos propuestos. 0e suele presentar un informe sobre tres o cuatro candidatos como m"nimo sobre dos $ como m'*imo sobre cuatro. Dos para dar oportunidad de eleccin $ no m's de cuatro para evitar la dispersin que esto supone. En cualquier caso $ es una apreciacin basada en una larga e*periencia de cada ;G personas entrevistadas nunca hemos logrado obtener m's de cuatro candidatos que se ajustaran al perfil que se buscaba $ lo m's normal es que solo ha$amos encontrado dos o tres.

En el informe se inclu$en. Datos personales. Datos acad#micos. Datos profesionales. Personalidad. 4eferencias. G.B./ +% E1T4EJ)0T% &51 +50 02PE4)54E0 7E4V432)&50. 2na vez que el informe a sido presentado al jefe o director del 'rea donde se ha de cubrir el puesto de trabajo se pasa a las entrevistas entre ellos $ los candidatos. Pueden ser una o varias entrevistas puede estar el t#cnico en seleccin que realiz las primeras entrevistas o no pero en todo caso el resultado final ser' la eleccin de uno de los candidatos propuestos para ocupar el puesto. En caso de estar presente el t#cnico en seleccin su papel es m's bien pasivo se limita a facilitar el inicio de la conversacin $ en todo caso a reconducir la entrevista si esta no se desarrolla por cauces adecuados. 1ormalmente estas entrevistas se caracterizan por tres circunstancias. W +os aspectos de personalidad que ha destacado el t#cnico que ha hecho el informe se suelen dar por buenos $ se supone que el candidato re!ne los requisitos m"nimos. W 0e habla m's de temas puramente profesionales de problemas espec"ficos de las situaciones de trabajo diarias. 0e investiga sobre la capacitacin profesional de la persona. W Toma una gran importancia la relacin personal que se establece entre el superior jer'rquico $ el candidato por tanto las primeras impresiones son fundamentales.

H. RE@ERENCIAS& CONTRATACION D SE3UIMIENTO +a contrastacin de las referencias aportadas por el candidato $ cualquier otra que pueda ser !til se suele realizar en caso de un candidato que est# trabajando cuando $a est' tomada la decisin de qu# persona se va ha incorporar a la empresa. En el caso de ser su primer empleo o de que en ese momento no trabaje se pueden pedir en cualquier momento. En todo caso la empresa suele avisar al candidato de que va a hacer las llamadas necesarias.

El objetivo de pedir referencias es doble. Por un lado se intenta ampliar la informacin que se tiene sobre el candidato $ por otro se comprueba la veracidad de la informacin que ha dado. 2na seleccin bien realizada no debe terminar con la contratacin del candidato m's adecuado al puesto posteriormente se debe realizar un seguimiento durante un tiempo razonable que en funcin del puesto se puede e*tender desde un mes a un ao. 2n programa de seguimiento bien diseado deber"a estudiar aspectos tales como. W W W W +% %D%PT%&)K1 DE+ &%1D)D%T5 %+ E1T5415. 02 EJ5+2&)K1 E1 E+ 1)JE+ DE 4E1D)M)E1T5. +% 4E%+)R%&)K1 E9E&T)J% DE+ P+%1 DE 954M%&)K1 D)0E<%D5. +% 0%T)09%&&)K1 DE +% PE4051% &51 02 T4%6%75 &51 +% EMP4E0% I &51 +%0 PE4051%0 &51 +%0 32E 0E 4E+%&)51%.

IV. 97UE +ODEMOS HACER NOSOTROS;

:asta aqu" hemos repasado las t#cnicas que utilizan las empresas cmo definen el puesto de trabajo qu# hacen para captar el ma$or numero de candidatos para los puestos que desean cubrir qu# t#cnicas utilizan en las entrevistas. % partir de ahora vamos a comentar como se pueden utilizar esas mismas t#cnicas para hacer que la empresa nos contrate. 1o ha$ nada que de mejores resultados que conocer las t'cticas que van a emplear los dem's $ utilizarlas a nuestro favor. +o primero que deberemos realizar es nuestro propio autoan'lisis.

1.< AUTOANALISIS Por autoan'lisis debemos entender el estu io en pro#un i a personali a . e nuestras "ara"terIsti"as e

Es un estudio de nosotros mismos que realizaremos para conocernos mejor $ de esta forma tomar conciencia tanto de nuestras actitudes como de nuestras aptitudes de nuestros puntos fuertes $ de nuestros puntos d#biles. 0er' la piedra angular sobre la que construiremos el edificio de nuestra carrera hacia el empleo.

+a importancia de nuestro conocimiento personal es clave para nuestro desenvolvimiento como personas. 1o siempre tenemos claro lo que somos $ cmo somos $ esto va a determinar cual es nuestra capacidad laboral. Tenemos que conseguir conocernos bien para poder ofrecer al mercado laboral las soluciones que de nosotros esperan. +a refle*in personal estar' enfocada en los aspectos que han marcado nuestra vida el historial profesional los h'bitos laborales habilidades logros necesidades e intereses. De este an'lisis sacaremos las conclusiones que nos permitir'n afrontar un proceso de seleccin con el nivel de autoestima $ confianza suficiente para poder convencer al seleccionador de que la persona que est' buscando $a la ha encontrado $ somos nosotros. % ra"z de este conocimiento tendremos la base que nos permitir' decidir las empresas los puestos las condiciones etc...en las que estamos interesados $ para las que estamos capacitados. 0in esta refle*in no debemos empezar nuestra b!squeda de empleo $a que no tendr"amos lo m's importante es decir (conocer el producto que vamos a vender(. Parece un absurdo pero la ma$or"a de las personas que comienza su b!squeda de empleo olvidan este elemento que se convertir' en la clave fundamental tanto para la elaboracin del curriculum la redaccin de cartas de presentacin la realizacin de llamadas telefnicas $ sobre todo para conseguir demostrar en una entrevista de seleccin las caracter"sticas personales que nos distinguen de los dem's $ los beneficios que podemos aportar a la organizacin en caso de ser seleccionados. &uando realicemos esta refle*in no debemos tener miedo a conocernos cada uno es fant'stico a su manera $ seguro que ha$ un puesto de trabajo que se ajuste precisamente a su perfil. 0i conseguimos realizar una refle*in profunda sincera $ detallada terminaremos fortaleci#ndonos como personas desarroll'ndonos tanto personal como profesionalmente. Esto se consigue cuando somos capaces de superar el an'lisis del Dqu# hacemosE para profundizar en el Dpor qu# lo hacemosE. Tenemos que recoger informacin de nuestras debilidades fortalezas amenazas $ oportunidades. %nalizar los resultados obtenidos $ marcarnos un plan de actuacin coherente con nuestros objetivos personales $ profesionales. % lo mejor le resulta duro pero Mqu# esperabaN Mno quedamos en que buscar trabajo era un trabajoN +os puntos donde tenemos que hacer un ma$or hincapi# $ refle*in antes de ponernos a buscar empleo son. < Aspe"tos personales. < Tra!e"toria a"a ,*i"a. < Historial pro#esional. < H=(itos la(orales. < Ha(ili a es. < Lo-ros. Por el mero an'lisis de estos puntos no vamos a conseguir pasar un proceso de seleccin lo que s" que vamos a conseguir en funcin de la profundidad sinceridad e inter#s que mostremos es

conocernos mejor. Este conocimiento nos permitir' seleccionar las empresas $ los puestos que mejor se adecuen a nuestro perfil aumentando eso s" las posibilidades de #*ito no slo en el proceso de seleccin sino tambi#n en nuestra vida profesional $a que aportaremos a la empresa que nos contrata ese valor aadido que representa nuestra personalidad habilidad $ capacidad. 9acetas que una buena seleccin permitir' desarrollar plenamente. Para que realice su propio autoan'lisis le proponemos una serie de ejercicios que le servir'n de apo$o en su refle*in ?%1EL5 A / E7E4&)&)50@. ;.;./ %0PE&T50 PE4051%+E0. +os aspectos personales son aquellos medios en los que nos apo$amos para conseguir nuestros objetivos. las cosas que nos preocupan lo que necesitamos o lo que nos resulta dif"cil en definitiva un amplio espectro de actitudes que tomamos frente a determinadas situaciones que revelan cu'l es nuestra forma de ser. +a situacin perfecta ser"a sentirnos a gusto con nosotros mismos para estar felices $ poder hacer todas las cosas bien apo$'ndonos en la confianza que tenemos en nosotros mismos al estar contentos con lo que somos. Esta ser"a la clave de la autoestima la seguridad $ confianza que cada individuo tiene en s" mismo. En conclusin (sentirse feliz con lo que cada uno es $ hace.( +as actitudes que reflejan ese sentirse a gusto con uno mismo parten del conocimiento $ aplicacin de forma rigurosa de los valores $ necesidades que cada persona tiene establecida como pautas. (0i uno no tiene clara su escala de valores $ act!a en un momento dado de acuerdo a una escala $ posteriormente en funcin de otra esta persona no se sentir' a gusto $a que se producir' una lucha de intereses $ valores dentro de el(. +as necesidades son m's fle*ibles $ dependiendo de la situacin ante la que nos enfrentemos tendremos una serie de necesidades u otras. +o que esta claro es que ser'n siempre nuestro valores los que determinar'n como actuaremos para satisfacer esas necesidades. +as necesidades de los individuos son tan fuertes que seg!n MasloZ desarrollan las motivaciones que llevan a aplicar una serie de actitudes personales dirigidas por los valores a la consecucin de unas necesidades o objetivos establecidos. ;.F./ T4%IE&T54)% %&%DHM)&%. +as preguntas sobre por qu# se decidi a hacer una carrera u otra el por qu# realiz un curso por qu# le gustaban las matem'ticas o como se organizaba en los trabajos son normales en una entrevista de seleccin. Esto se debe a que la tra$ectoria acad#mica tiene una gran importancia en la vida de una persona. 3ue ha$a seguido una tra$ectoria u otra va a determinar en gran medida sus aspiraciones $ tra$ectoria profesional.

Es importante realizar una refle*in sobre estos temas no slo porque pueden ser preguntas en un proceso de seleccin sino tambi#n porque nos pueden ofrecer las 'reas donde nos sentimos m's a gusto trabajando los m#todos de trabajo que hemos desarrollado a lo largo de nuestra formacin en qu# tipos de grupos nos sentimos m's a gusto etc.... &omo puede ver de este an'lisis se pueden sacar m!ltiples datos relevantes de nuestra forma de ser $ trabajar. Por otro lado la formacin que hemos recibido nos capacita para poder hacer una serie de cosas. En este inter#s por capacitarnos para hacer cosas es donde tiene que estar nuestro objetivo observando donde est'n nuestras debilidades frente a las necesidades del mercado para emprender si lo consideramos oportuno un plan de formacin adecuado $ conseguir estar lo suficientemente capacitado para desempear el trabajo que nos gustar"a realizar. :o$ ha perdido gran parte su importancia $a que la cantidad de titulados es inmensa. %!n as" cuanto mejor formados estemos m's posibilidades tendremos de acceder a un puesto de trabajo que cumpla con nuestras e*pectativas. 1o escriba a aquellos puestos a los que no pueda optar $ m's si escribe a una empresa de seleccin $a que no van a seguir le$endo su curriculum. 0ea selectivo con los anuncios a los que escriba. I sobre todo procure que su nombre no se haga Dtristemente famosoE en ninguna empresa por escribir a todo proceso de seleccin que aparece $a sea de especialista de taller o de director general porque no ser' tomado en cuenta en ninguno ni siquiera paro los que encaje. ;.A./ :)0T54)%+ P459E0)51%+. El historial profesional consiste en describir $ profundizar en las actividades desarrolladas en cada trabajo teniendo definidas claramente las funciones $ tareas desempeadas en cada empresa que ha$amos trabajado. Este repaso de las funciones $ tareas que hemos desarrollado en cada una de las empresas nos mostrar' las m!ltiples facetas que somos capaces de desempear $ realizar. Por otro lado est'n las habilidades que hemos aplicado para conseguir cada una de las funciones o tareas desempeadas. 4efle*ionar sobre como conseguimos las cosas que habilidades $ actitudes empleamos en el desarrollo de nuestro trabajo nos dar'n a conocer cmo nos gusta que sea nuestro jefe con quienes nos sentimos m's a gusto trabajando que tipo de empresa en que sector que cultura organizativa en definitiva perfil'ndonos la empresa en la que nos gustar"a trabajar. Todos estos datos son reveladores para la redaccin del curriculum prepararnos frente a la entrevista de seleccin $ para nosotros mismos defini#ndonos lo que nos gustar"a conseguir a trav#s de analizar dnde nos sentimos mejor trabajando.

;.>./ :V6)T50 +%654%+E0. Elementos clarificadores de nuestra conducta frente al trabajo son nuestros h'bitos laborales. 0iendo adem's los elementos de distincin entre los individuos $a que no todo el mundo se comporta ante el trabajo de la misma manera. Estos elementos de distincin pueden acercarnos m's al puesto de trabajo que a cualquier otro individuo que tenga la misma formacin que nosotros $a que las organizaciones en su proceso de seleccin no utilizan como elemento determinante los estudios o formacin que posee el candidato sino la b!squeda de ese valor aadido. Pretenden localizar esas actitudes frente al trabajo que cada individuo posee destac'ndole frente al resto para ese concreto puesto de trabajo. Para poder emplearlo como elemento de distincin lo primero que tenemos que hacer es conocer cuales son nuestros h'bitos laborales $ terminar traslad'ndolos a la empresa de una forma beneficiosa para ella. Es t"pico o"r (... $o tengo una gran capacidad de trabajo...(. Pero si por el contrario decimos (... poseo una gran capacidad de trabajo para la consecucin de un objetivo planteado por la organizacin...( demostramos que nos sentimos identificados con los planteamientos de b!squedas de mejora que tiene establecida la empresa adem's de poseer el habito presentado. %s" resaltamos que nos mueve un inter#s af"n a la organizacin $ no slo el inter#s personal de hacer las cosas por el propio inter#s de cada uno. +o importante de estos h'bitos no es nombrarlos sino que tenemos que aplicarlos a situaciones concretas defini#ndolos de esta manera con ma$or claridad. Por eso le recomendamos que refle*ione con profundidad cada uno de los h'bitos que considera que emplea en su desempeo laboral $ los incorpore a una frase del tipo Dso$ puntual en los tres aos que he trabajado para L no he llegado tarde ni un slo d"aE. Estos h'bitos laborales reflejar'n los valores $ necesidades que sealamos con anterioridad en el an'lisis personal. +os valores reflejaran la forma de actuar o mejor dicho el h'bito que empleamos. +as necesidades dar'n las motivaciones que impulsan a tomar un habito como una actitud propia $ las habilidades personales que ponemos en practica para la consecucin de los objetivos planteados. ;.G./ :%6)+)D%DE0. Por habilidad entiende el Diccionario de la 4eal %cademia a cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia $ destreza. &ada uno de nosotros tiene alguna DcosaE que sabe hacer bien. 0on #stas las que el individuo pone en pr'ctica a la hora de trabajar luego el saber cu'les son las que nosotros dominamos ser' b'sico para ofrec#rselas a la empresa $ que #sta obtenga beneficios de ellas. De la refle*in de nuestras actuaciones para conseguir nuestros objetivos saldr'n a la luz las habilidades personales que hemos empleado. Estas habilidades identificaran qu# tipo de puestos

estamos capacitados para realizar. El an'lisis de las habilidades determina en gran medida que tipo de trabajo $ actuaciones estamos capacitados para realizar. Esto se consigue porque bajo las habilidades personales se encuentran las tareas que definen un puesto $ describen las caracter"sticas personales tipo que se requieren para ese puesto. +as habilidades que empleamos nos permitir'n conseguir desarrollarnos personal $ profesionalmente reflej'ndose en la consecucin de los objetivos planteados $ en los logros conseguidos a lo largo de nuestra vida.

;.,./ +5O450. 0i las actividades que realizamos con #*ito constitu$en nuestras habilidades vamos a analizar a continuacin cu'les han sido nuestros logros es decir aquellas actividades que redundan en beneficio de la empresa. Por que para eso trabajamos. Dpara dar beneficios a la empresaE. +os logros ser"an en definitiva un conjunto de h'bitos habilidades personales $ actitudes que han repercutido en una mejora o beneficio empresarial. Estos logros e*plican el por qu# pon"amos en marcha cada uno de los elementos analizados en los anteriores apartados. +os logros son valorados mu$ positivamente en los procesos de seleccin porque aqu" es donde demostramos que las habilidades h'bitos $ actitudes tienen una finalidad que corre paralelamente a los intereses de la empresa. :abilidades h'bitos $ actitudes que hemos puesto en practica $ que seguiremos poniendo todas las veces que tengamos oportunidad. Este es el valor aadido que les interesa a las empresas. Oente capaz de desarrollar todo lo que lleva dentro para conseguir los objetivos de la empresa. +os logros se estudian partiendo del an'lisis de situaciones o problemas vividos accin o acciones tomados para producir soluciones $ resultados obtenidos. +os logros pueden ser cuantitativos o cualitativos de car'cter meramente profesional o personal. 1o se preocupe si sus logros parecen pequeos. 4ecuerde que logro no es lo mismo que resultado. +os resultados depender'n normalmente del puesto de trabajo que ocupe sin embargo el lograr llevar a la perfeccin una cosa depende de usted.

4.< ANALISIS DE LOS ANUNCIOS A+ARECIDOS EN +RENSA F.;./ MDK1DE 620&%4+50N

%ctualidad Econmica Peridicos . %6& E+ P%80 etc. Oaceta del +unes Mercado de Trabajo F[ Mano 4evistas Especializadas F.F./ %1V+)0)0 DE+ %121&)5 En un anuncio debemos analizar $ retener los siguientes puntos. Encabezamiento del anuncio: Oeneralmente el nombre de la empresa no aparece aunque s" caracter"sticas que la describen. el sector si es nacional o multinacional si est' introducida en el sector o es de reciente implantacin. Puesto vacante. El nombre del puesto puede inducir a errores por eso deberemos prestar atencin a las funciones. Tambi#n pueden aparecer indicados la posicin jer'rquica $ los objetivos a alcanzar. equisitos del puesto. Tanto los e*clu$entes ?aquellos que requiere espec"ficamente la empresa@ como los valorables.

!u" ofrece la empresa . 4emuneracin posibilidades de promocin tipo de contrato beneficios sociales. #orma de contactar con la empresa. +o m's habitual es que aparezca la direccin de la consultora que lleva a cabo la seleccin la direccin de la propia empresa un tel#fono para concertar una entrevista o en otros casos un apartado postal. $ontexto global del anuncio. El estilo en que se ha$a diseado $ redactado el anuncio puede reflejar la Dforma de serE de la empresa $ a quien pretende dirigir su oferta. Tambi#n debemos fijarnos en el tamao del anuncio en su formato en qu# parte del peridico o revista est' insertado porque en conjunto nos puede dar una idea del coste del mismo $ por tanto de la importancia que la empresa da al puesto $ de las posibilidades econmicas de la misma. F.A. MP5DEM50 5PT%4 %+ P2E0T5N

Tras este an'lisis estaremos en disposicin de concluir si nuestra e*periencia $ formacin se adec!an a lo solicitado $ de serlo si nos interesa realmente el puesto ofertado.

Previamente haremos las siguientes valoraciones. En el "aso e la e?perien"ia. 0i es imprescindible una e*periencia de A aos lo imprescindible es aportar e*periencia. Puede que estimen suficiente ; ao por lo que merece la pena enviar una respuesta. 0i no se tiene ninguna o por el contrario se tiene demasiada no deber"amos intentar optar al puesto $a que en ninguno de los casos ni es lo que busca la empresa ni lo que satisfar"a mis e*pectativas de trabajo. La #or*a"i.n. muchas veces puede ser suplida por un importante bagaje profesional aunque para algunos puestos la normativa interna de la empresa requiere una titulacin espec"fica para el puesto.

5.< LA REALI2ACIN DEL CURRICULUM VITAE %l contestar un anuncio no debemos olvidar nunca que la carta que enviamos es nuestra presentacin $ que es acerca ella sobre la que se va a emitir un juicio. +a empresa no tiene otra forma de hacerse una idea sobre nosotros que analizando el curriculum $ la carta que lo acompaa. Por tanto nunca ser' suficiente el tiempo que pasemos adaptando nuestro curriculum a las necesidades que tiene la empresa $ que ha e*presado por medio del anuncio. 0i enviamos una carta a una empresa no porque tengamos constancia de que en este momento necesitan a una persona de nuestras caracter"sticas sino por si en el futuro la necesitaran es incluso m's necesario el realizarlo con el ma$or cuidado $a que debemos hacer que se nos recuerde cuando precisen a una persona de nuestras caracter"sticas. &uando nos sentamos a redactar un curriculum estamos centrados en reflejar lo mejor de nosotros en #l.

+%0 0E)0 4EO+%0 DE 545 21 &244)&2+2M

+ La pri*era re-la e un (uen "urri"ulu*A

UN BUEN CURRICULUM SE ESCRIBE EN UNA +>3INA A LO SUMO EN DOS 2nos consejos !tiles.

J No e*plee os pala(ras para lo )ue pue a e"ir en una . Por ejemplo. 15 escriba. (Mi funcin como 7efe de Mantenimiento es...(. E0&4)6%. (7efe de Mantenimiento. 9unciones....(. +as palabras (mi funcin( $ (como( no aportan nada. J No es"ri(a #rases inBtiles )ue no aportan na a . Por ejemplo. 15 escriba. (&uando llegue no hab"a un plan de mantenimiento curativo $ deb" ocuparme de su desarrollo e implantacin(. E0&4)6%. (Desarrollo e implantacin del plan de mantenimiento curativo(. ;Y palabras frente a B para e*presar lo mismo. J E$ite G#rases 'e"'asG ! re un antes. (3uiero poner en su conocimiento que...( J E?prese una i ea en "a a #rase. J Utili"eA < +ala(ras "ortas < @rases "ortas < +=rra#os "ortos Esto le va a ahorrar el A-C de sus problemas de comunicacin escrita.

+ La se-un a re-la e un (uen "urri"ulu*

RE@LEJE EN EL CURRICULUM 7UE USTED REUNE LAS EKI3ENCIAS DEL +UESTO DE TRABAJO %l igual que nunca ha$ dos personas iguales tampoco ha$ dos empresas iguales $ menos dos puestos de trabajos iguales. %unque las empresas sean del mismo sector tengan el mismo tamao $ supongamos que hasta tienen la misma cultura empresarial siempre habr' un montn de cosas que las diferenciaran $ entre las m's importantes est' el que las personas que las componen son diferentes. Por lo tanto si esto es as" nuestro curriculum deber' reflejar las diferencias deber' hacer ma$or #nfasis en aquellas caracter"sticas tanto personales como profesionales que poseemos que nos hacen especialmente aptos para el puesto.

+ La ter"era re-la e un (uen "urri"ulu*

EL CURRICULUM SE DEBE ENVIAR SIEM+RE EN ORI3INAL

Tmese el trabajo de (buscar trabajo( en serio $ ded"quele el tiempo necesario. %ctualmente se considera que es una actividad en la que se deben emplear B horas al dia. 2sted no seria capaz de presentar a su jefe un informe con la fecha caducada o que se note que est' fotocopiado o en el que la firma no sea original $ tambi#n este fotocopiada.

+ La "uarta re-la e un (uen "urri"ulu*

UN BUEN CURRICULUM DEBE ESTAR BIEN ESTRUCTURADO 2n curriculum es un todo integrado $ armnico que debe reflejar sobre todo nuestra e*periencia $ formacin en relacin al puesto pero que debe aportar otros datos aunque de una forma sencilla. &ada dato debe estar perfectamente localizado en el curriculum debe estar en el apartado que le corresponde para que sea f'cilmente localizable para que la interpretacin sea f'cil $ no deje lugar a ninguna duda de que somos los candidatos adecuados. Estos apartados son. D%T50 PE4051%+E0. / %pellidos $ nombre. / Direccin. &alle n!mero piso ciudad $ distrito postal. / Tel#fono. Preferiblemente dos el particular $ otro de contacto. %lgunos consultores prefieren llamar al tel#fono profesional. En cualquier caso especifique claramente cual es cual. ELPE4)E1&)% P459E0)51%+ %cu#rdese. 15M64E DE +% EMP4E0%. 9E&:%0 DE PE4M%1E1&)%. 0E&T54 DE15M)1%&)51 DE+ P2E0T5. 921&)51E0. &on respecto a reflejar nuestra historia profesional puede utilizar un orden cronolgico directo desde la primera empresa a la !ltima o un orden cronolgico inverso desde la !ltima a la primera depender' de la e*periencia que m's le interese resaltar. E0T2D)50. 1os estamos refiriendo a los estudios oficiales enseanza reglada.

0olo se deben reflejar los de ma$or rango. 0i ha realizado alg!n master lo debe reflejar en primer lugar antes de reflejar la enseanza oficial.

+a secuencia seria. T)T2+5. &E1T45. &)2D%D. 9E&:%0 DE )1)&)5 I 9)1. %ada aquellos cursos que tengan una especial relevancia con respecto al puesto de trabajo por el que se interesa o que tengan un prestigio reconocido o que sean de larga duracin. 0i son realmente largos refleje las horas de duracin. ;-- h. F-- h. )D)5M%0. +o que importa es los idiomas que conoce $ en que grado los domina bajo medio o altoS si solamente los traduce los habla o puede escribirlos. &on respecto a el grado de dominio sea realista no refleje ni m's ni menos que la realidad. TPueden ponerse a hablarle en alem'n en mitad de la entrevistaU &24050 I 0EM)1%4)50. Todos hemos realizado un gran n!mero de cursos $ seminarios a lo largo de nuestra vida profesional $ durante nuestros estudios. M3u# hacemos con ellosN Dos reglas. ;[. 4efleje aquellos cursos que est'n en relacin con el puesto al que opta. F[. 4efleje aquellos que le ha$an sido especialmente !tiles. I un truco / 0i no tiene ning!n curso importante en relacin con el puesto de trabajo o el n!mero de cursos que ha realizado son pocos demuestre que es una persona que se interesa por su propia formacin $ demu#strelo con las fechas en las que los ha ido realizando. Por orden cronolgico refleje todos los cursos que ha realizado sobre todo en los !ltimos aos pero tenga cuidado solamente tiene dos p'ginas o mejor una para todo el curriculum. P26+)&%&)51E0 I 5T4%0 %&T)J)D%DE0 P459E0)51%+E0. 0e deben seguir las mismas reglas que para la e*periencia profesional.

%9)&)51E0 4efleje sus aficiones pero imagine qu# tipo de personalidad requiere el puesto. 1o diga que prefiere quedarse viendo la televisin $ leer solamente si piensa que el puesto requiere una persona e*trovertida a la que se supone que le gusta salir con los amigos o ser miembro de un club de actividades diversas.

+ La )uinta re-la e un (uen "urri"ulu*

UN BUEN CURRICULUM SE COM+ONE DEUNA CARTA DE +RESENTACIN D EL +RO+IO CURRICULUM +a verdad es que en el curriculum 2sted tiene mu$ poca libertad para reflejar cuales son sus habilidades personales. :'galo en la carta de presentacin. En ella sea. W &laro. W &onciso. W &ompleto. W &orrecto. W &ortes. E*ponga. / Por qu# se interesa por el puesto. / 0us habilidades para comunicar para dirigir grupos de trabajo. 3ue le interesa el trabajo bien hecho $ de una forma meticulosa. 3ue le interesa el trabajo individual o en grupo. 3ue le interesa un trabajo cu$os resultados se midan por el cumplimiento de objetivos. En resumen realce las cualidades personales que 2sted posee acordes con el puesto de trabajo. / 0u cualificacin profesional. Destaque el tiempo durante el cual ha estado desarrollando funciones similares a las que se piden en el anuncio.

+ La se?ta re-la e un (uen "urri"ulu*

0olamente la vamos a enunciar no la comentaremos. DESTA7UE SUS CUALIDADES +ERO NUNCA MIENTA

6. LAS +RUEBAS DE SELECCIN Es frecuente que se realicen pruebas en los procesos de seleccin. &on ellas se pretende predecir la actuacin futura de los candidatos. Esta prediccin es esencial en la seleccin de personal $a que el coste de una seleccin mal hecha es mu$ alto tanto econmica como humanamente. +as pruebas tienen un papel secundario en los procesos de seleccin. 0u importancia es relativa aunque mu$ !til para el seleccionador. Es relativa porque no son absolutamente fiables pero s" son mu$ !tiles porque dan informacin para preparar la entrevista $ a$udan a comparar a unos candidatos con otros. 0on mu$ numerosas $ hablar pormenorizadamente de todas ellas ser"a labor no $a de un libro sino de una enciclopedia. Tratar# por tanto de las m's comunes siguiendo para ello la clasificacin que hace D. %ngel 9ern'ndez en su libro DT#cnicas de 6!squeda de EmpleoE. +as pruebas de seleccin se clasifican en. ;. Profesionales. F. Psicot#cnicas. F.;. %ptitud. a@ )nteligencia general. b@ %ptitudes. c@ %ptitudes especiales. F.F./ Personalidad. / 0ubjetivos. / E*presivos. / Pro$ectivos. / 0ituacionales. A. 5tras. %ntes de entrar en el estudio de cada grupo creemos necesario hacer un comentario a la tendencia de preparar las pruebas. D. J"ctor 7ofre 6ernardo dice en su obra D&mo superar un proceso de seleccin. +as claves $ las t#cnicas.E.. DEn cuanto a las pruebas profesionales no te preocupes si eres un buen profesional sabr's contestar acertadamente $ con sentido com!nE. +os tests psicot#cnicos de aptitudes se pueden $ se deben preparar al fin $ al cabo miden destrezas $ Mqui#n m's diestro que el que se prepara para una pruebaN &uanta m's preparacin m's aptitud )ndurain no gan G Tours sin entrenar luego ser"a buena idea comprar un libro de test $ practicar. 5tra cosa distinta son los tests de personalidad. En este caso la recomendacin es ser sincero

estos tests tienen mecanismos internos que comprueban la sinceridad luego TMucho ojo con mentirU %dem's lo normal es que no sepa el perfil que buscan $ podr"a ser el su$o pero como se muestra de forma distinta a como es coger"an a otro. >.;./ +%0 P42E6%0 P459E0)51%+E0. &onsisten en enfrentar al candidato a ejercicios que simulan condiciones reales de trabajo en unos casos o conocimientos tericos en otros. 1o se analiza slo el resultado sino que se estudia tambi#n el proceso seguido para conseguirlo esto es la iniciativa la creatividad la presentacin etc. >.F./ P0)&5TH&1)&%0. 0on mu$ utilizadas en los procesos de seleccin es raro en el que no nos hacen alg!n tipo de test. +a razn no es slo la utilidad de sus resultados sino que en algunos casos se utilizan para hacer cribas f'cilmente. Piense que no es recomendable entrevistar a m's de G personas para una plaza $ se pueden presentar cientos de curr"culos a una oferta de empleo. &on ellas se pretende medir una parte de la conducta humana. Esto se hace comparando los resultados obtenidos en ellas por un candidato con la poblacin a la que pertenece. Detr's de los tests ha$ rigurosos estudios cient"ficos aunque incomprensibles. :'galos lo mejor posible $ espere a demostrar lo que vale en la entrevista. Decimos esto por que como apunta D. %ngel 9ern'ndez Dlas pruebas psicot#cnicas son m's eficaces para predecir el fracaso de un candidato que para predecir el #*itoE. %ntes de entrar a analizarlas le daremos algunos consejos. %cuda a la prueba descansado $ relajado la bater"a de test puede durar varias horas. +legue un poco antes G/;- minutos est' bien pero no mucho antes. +leve herramientas. ?6oli $ l'piz@. 0eguro que all" se los dejan pero Mque pensar"a de un electricista que se presenta en su casa sin la caja de herramientasN Escuche $ lea atentamente las instrucciones. 0i tiene alguna duda pregunte antes de empezar. +os tests tienen un tiempo para realizarse. &omience a trabajar cuando den la seal. 1o se atasque con una pregunta si no la sabe pase a la siguiente. 1o se preocupe si no le da tiempo a contestar a todas las preguntas el tiempo est' calculado para que slo el AC de los candidatos pueda terminarlos. Perverso MnoN Estas pruebas se pueden clasificar en. %.&.'.( )e aptitud.

)ntentan medir las caracter"sticas potenciales de los candidatos. %barcan las siguientes variantes. a@ Test de inteligencia general. Pretenden determinar la capacidad que los candidatos tienen para comprender $ resolver problemas de todo tipo. b@ Test de aptitudes. Tienen como objetivo medir el nivel que el candidato posee en los distintos factores en los que se ha dividido la inteligencia. Eval!an la habilidad de un candidato para desempear una tarea concreta. 9actores que se eval!an. 4azonamiento abstracto. Es la capacidad para razonar con formas no verbales. 9actor num#rico. Mide la capacidad de c'lculo num#rico. Estos tests consisten en realizar en el menor tiempo posible operaciones matem'ticas sencillas. sumar restar multiplicar $ dividir. 9actor verbal. Mide la comprensin verbal. 0on tests de vocabulario analog"as sinnimos antnimos etc. E*presin verbal $Xo escrita. &onsiste en pedir al candidato que escriba o hable sobre un tema determinado. 9actor espacial. Eval!a la percepcin de las relaciones espaciales geom#tricas o fijas as" como la capacidad de visin en el espacio. 9actor mec'nico. %precia la comprensin de principios f"sicos $ mec'nicos en situaciones de la vida ordinaria. Memoria. &reatividad. &onsiste en plantear situaciones en las que el candidato debe dar una respuesta lo m's original posible. c@ Test de aptitudes especiales. )ntentan establecer la aptitud del candidato para la m!sica el arte los trabajos de oficina etc. 0e mide con ellos la percepcin est#tica en definitiva. %.&.&.( *est de personalidad. )ntentan medir aspectos no conscientes de la conducta. +os factores personales son determinantes para el #*ito o fracaso profesional por ello mi recomendacin es no mentir. &ada puesto tiene un perfil no slo desde un punto de vista t#cnico sino tambi#n humano piense que va a convivir con compaeros $ jefes que $a est'n $ son como son. 5tra razn para no mentir es que contienen preguntas en apariencia inocuas que miden la veracidad $ congruencia de nuestras respuestas.

:a$ de varios tipos. a@ 0ubjetivos. 0on cuestionarios en los que ha$ que responder a preguntas del estilo de estar o no de acuerdo con una actitud. Proporcionan informacin de la imagen que de s" mismo tiene el sujeto de como el mismo se cree que es. 0e eval!an rasgos tales como la estabilidad el control emocional la e*traversin etc. b@ E*presivos. Estiman la personalidad del sujeto a trav#s de sus movimientos e*presivos tales como un dibujo o su letra. +a grafolog"a es una ciencia que estudia el contenido de la escritura e*tra$endo su significacin psicolgica. &uando nos piden escribir el c/v a mano o una carta es que vamos a ser sometidos a un estudio grafolgico. c@ Pro$ectivos. )ntentan apreciar la estructura general de la personalidad a trav#s de la interpretacin que da el sujeto de un material poco estructurado como por ejemplo las manchas de tinta. d@ 0ituacionales. 0e analiza la reaccin de un sujeto ante una situacin de interaccin personal.

>.A./ 5T4%0 P42E6%0. Orupos de discusin $ din'micas de grupo. 0on pruebas que consisten en proponer a un grupo de personas homog#neo esto es con perfiles parecidos una situacin problem'tica relacionada con las funciones del puesto que se desea cubrir o de un tema para debatir. 0e eval!an caracter"sticas tales como habilidades de comunicacin dotes de liderazgo capacidad de escucha habilidad de trabajo en equipo capacidad de toma de decisiones capacidad para negociar creatividad etc. 1o interesa por tanto la solucin a la que se llegue sino la personalidad $ actuacin de cada uno.

8. LA ENTREVISTA &omo $a hemos dicho la entre$ista e sele""i.n es un pro"eso e "o*uni"a"i.n a*(as partes& para (ene#i"io *utuo& preten en in#luir en la "on u"ta el otro. on e

2n error mu$ com!n es asistir a las entrevistas sin prepararlas. Tenga en cuenta que si bien tiene un punto a su favor que es que tienen una actitud positiva hacia 2sted al haberle citado a partir de este momento debe reforzar esa actitud positiva hasta el punto de demostrar que 2sted es el candidato m's adecuado para el puesto $ que le deben contratar. Para ello no bastar' con que prepare $ domine totalmente el contenido de lo que va ha decir

deber' preparar tambi#n la forma en que lo va a decir el lenguaje corporal. posicin tono etc.

G.;./ P4EP%4%&)K1 DE +% E1T4EJ)0T%. %l igual que nuestro consultor $ el jefe de personal han seguido los pasos que hemos descrito en el apartado de evaluacin de candidatos 2sted si quiere afrontar con #*ito la seleccin deber' prepararse para las entrevistas. El "onteni oA 1o se arriesgue a ir (con las manos en los bolsillos( $ esperando que el seleccionador lleve toda la iniciativa. Tenga una postura activa $ podr' reaccionar mejor ante las preguntas que le hagan. W %rchive siempre juntos el anuncio al que contest el curriculum que env"o $ toda la correspondencia relativa al proceso de seleccin le va a ser mu$ util seg!n va$a pasando etapas. Despu#s de cada entrevista analice lo positivo $ lo negativo aquello que le llamo la atencin $ escr"balo. Despu#s arch"velo con el resto de la documentacin. +e ser' util para la siguiente fase de la seleccin cuando lo relea. W 0i ha enviado varios curriculums es posible que en cada uno de ellos ha$a destacado aspectos diferentes de su e*periencia $ formacin. 4elea el curriculum que env"o para estar seguro de que la informacin que va a dar en la entrevista es congruente con la que $a ha dado. W Juelva a analizar el anuncio $ piense sobre las condiciones e*clu$entes $ las valorables como va a contestar cuando le pregunten por ellas. Prepare una argumentacin mejor si es por escrito. W )ntente recabar informacin sobre la empresa si conoce el nombre. 0i no lo conoce intente deducir cmo es la empresa $ cu'les son sus necesidades seg!n los datos que le ha dado el anuncio pngase en (el lugar del otro(. Pero sea fle*ible $ en la entrevista est# dispuesto a recibir informacin que puede ser contraria a la que 2sted ha imaginado. W Prepare las preguntas que quiera hacer piense en todas sus dudas en la informacin que le falta. Es imprescindible que para realizar una entrevista con #*ito ha$a preparado en profundidad los siguientes temas. W 0u propio &urriculum. W 0us puntos fuertes $ d#biles personales. 4azonando los (porqu#s( de esas fortalezas $ debilidades. W +os puntos menos claros de su vida profesional. 4ecuerde que la (culpa de lo que

ocurri( no es enteramente de los dem's pero tampoco enteramente su$a. Por lo tanto demuestre que ha aprendido de su e*periencia $ saque conclusiones positivas. W 0us ma$ores #*itos profesionales pero sin dar sensacin de prepotencia. G.F./ +% P4)ME4% E1T4EJ)0T%. En esta primera entrevista 2sted se va ha encontrar con nuestro jefe de personal o con nuestro consultor dos e*pertos en seleccin con una gran e*periencia $ dominio de la t#cnica. %mbos tienen unas e*pectativas positivas sobre 2sted la prueba es que le han citado para conocerle mejor. 1o son sus enemigos cr#anos los dos est'n deseando que 2sted les demuestre que es un candidato E+ &%1D)D%T5 idneo para el puesto de trabajo. TTDemu#streseloUU.

G.A./ 9%0E0 DE +% E1T4EJ)0T%.

+ @ase e intro u""i.n. 0uele ser bastante corta. 1o espere que le cuenten chistes pero s"
puede esperar amabilidad que por otra parte se mantendr' a lo largo de toda la entrevista.

+ @ase e o(ten"i.n e in#or*a"i.n. 0i la entrevista est' bien hecha no se dar' cuenta que han
llegado a esta fase. En ella le van a preguntar sobre todos los aspectos problem'ticos o no de su e*periencia profesional $ sobre sus estudios. &on respecto a sus estudios $ si 2sted no tiene e*periencia profesional lo m's seguro es que los consideren como si tratara de lo que realmente son. el tra(a/o )ue 'a esta o esarrollan o 'asta ese *o*ento. 2sted ten"a una misin unos objetivos que lograr unas funciones $ unas tareas que desarrollar $ por todo ello recib"a una remuneracin las notas de los parciales $ las finales. Tuvo que desarrollar unas estrategias para alcanzar esos objetivos $ obtuvo unos resultados. Evidentemente esto no se diferencia en nada de un trabajo remunerado con dinero. +a informacin que el t#cnico en seleccin necesita obtener es. W +a situacin que 2sted se encontr al llegar. W +os objetivos que le plantearon $ qu# hizo usted para lograrlos. W 3u# aportaciones personales realizo 2sted. W 0i es posible cu'les fueron sus errores.

Todo ello con el fin de saber si se podr' adaptar a la nueva empresa. En esta fase saldr'n todos los puntos menos claros de su vida. los errores que cometi sus fracasos en no obtener los resultados previstos etc. Este preparado para ello prepare una argumentacin lgica en el conte*to de su vida profesional. 1o "ulpa(ili"e siste*=ti"a*ente a los e*=s de todos los problemas que ha tenido asuma su parte de responsabilidad $ haga ver que ha sacado conclusiones positivas que ha aprendido tanto de los aciertos como de los errores nunca mienta pero tampoco cargue con toda la culpa. 2na pregunta que se suele hacer es parecida a. / TJ#ndanos que 2sted es el candidato idneoU. / D"game por qu# cree 2sted que es el candidato adecuado para este puesto. / D"game sus tres puntos fuertes $ sus tres puntos d#biles para este trabajo ;. Tenga en cuenta que las entrevistas de seleccin no son lineales que se vuelve sobre temas $a tratados que para investigar sobre un mismo punto las preguntas se hacen de forma diferente $ en diferentes momentos de la entrevista. Tenga argumentos lgicos $ coherentes con el resto de la informacin que va ha dar. Jigile tanto lo que dice para el seleccionador no ha$ #rases ino"entes dichas al azar como el cmo lo dice vigile el tono en que lo dice mu#strese seguro.

+ @ase e "ierre. 0uele empezar con una pregunta sobre si nos interesa el puesto de trabajo o
sobre si tenemos alguna duda sobre el puesto de trabajo. Es el momento de hacerlas de aclarar dudas. &uando 2sted termine la entrevista debe ser capaz de saber. W &ual es la misin de la empresa su cultura. W &ual es la misin del puesto de trabajo. W &uales van a ser sus funciones. W 0i va ha e*istir un periodo de formacin $ qu# formacin va ha recibir. W %l menos las l"neas b'sicas de su remuneracin. Todo ello para que 2sted pueda tomar una decisin. %lgunas preguntas tipo que 2sted podr"a hacer ser son. 1 +os tres puntos fuertes suelen ser relativamente f'ciles de decirS decir tres puntos negativos sobre nosotros mismos $ en relacin a un puesto de trabajo que nos interesa $a es m's complicado. T:aga la pruebaU

W El organigrama general de la empresa $ la posicin en #l del departamento del cual va a formar parte. W El organigrama del departamento. W 3uien ocupaba el puesto anteriormente $ por qu# lo abandono. W &uales son los objetivos del puesto $ que espera la empresa de 2sted. En esta fase de la entrevista se suele producir una relajacin de la tensin que se ha mantenido durante las fases anteriores. CNO SE RELAJEF si-ue en la entre$ista. D# la apariencia de distensin sonr"a m's ampliamente pero no baje todas sus defensas. NUNCA OLVIDE que la entrevista se terminar' cuando 2sted est# en el ascensor cuando nadie relacionado con la seleccin le vea. +50 TEM%0 E&515M)&50. Estos temas tr'telos al final de la entrevista. 0uelen salir justo antes o en la fase de cierre cuando 2sted $ el entrevistador $a han hablado de todo. Es mu$ probable que sea #l el que los aborde si no lo ha hecho h'galo 2sted. G.>./ E1T4EJ)0T%0 &51 +50 02PE4)54E0 7E4%432)&50. Todo lo que hemos dicho sobre la primera entrevista es valido para las restantes. Pero con algunas diferencias. En las siguientes se entrevistar' con el que ser' su futuro jefe cu$a especialidad no es precisamente las entrevistas de seleccin. 0u futuro jefe est' interesado en conocer fundamentalmente dos aspectos de 2sted. W 0us conocimientos profesionales. W 0u car'cter. &on respecto a qu# se debe responder a las preguntas de tipo profesional no puedo asesorarlo 2sted es un especialista en su 'rea. C e*u,streseloF. I demu#strele que usted sabe adaptarse a las necesidades espec"ficas de la empresa en esta fase de la seleccin $a sabe muchas cosas sobre la empresa. &on respecto a qu# car'cter busca en 2sted es bastante sencillo. 3uiere a alguien que se pueda amoldar a la forma que tiene #l de hacer las cosas.

V. LAN2AMIENTO AL MERCADO DE TRABAJO

%ntes de ponerse a leer este punto necesitar' haber pasado por el resto de apartados del curso. %hora observar' el porqu# de refle*ionar $ analizar algunos aspectos que no le parec"an importantes. Tiene que tener mu$ claro que antes de lanzarse al mercado de trabajo por lo menos debe. / %nalizar el entorno. / %uto/analizarse. 0i estos puntos los trat con profundidad no tendr' ning!n problema para sacar conclusiones o hacerse refle*iones sobre que. / %ctividades / &aracter"sticas de la empresa / 6eneficios que podemos aportar / 0ectores en los que nos gustar"a trabajar En definitiva un conjunto de elementos $ factores que determinan lo que le gusta $ sabe hacer. :asta ahora toda la informacin la puede obtener f'cilmente refle*ionando en su interior $ recurriendo a peridicos revistas documentales comentarios es decir mostrando una actitud abierta que observe todo lo que ocurre a su alrededor as" podr' recoger informacin con bastante precisin. El problema surge ahora cuando se plantea. / Io se lo que quieren. / Io se lo que necesitan. / Io se lo que puedo ofrecerles. / Io se como solucionar sus problemas. Pero vemos que nos falta un aspecto importante M% qui#n puedo ofrec#rseloN %s" descubre que necesita contactar con las empresas que ellos le tienen que conocer para poder contarle todo lo que usted puede aportarle $ a$udarles a conseguir los objetivos que ellos tienen planteados. :o$ en d"a nos encontramos en la era de la informacin en la que los datos terminaran desbord'ndole $ no sirvi#ndole para favorecer su desarrollo. Esto es un lujo que ni usted ni nadie puede permitirse $a que todo proceso de evolucin o desarrollo pasa por la gestin $ e*plotacin adecuada de la informacin. El problema est' resuelto $a que tan solo tendr' que hacer buen uso de toda la informacin que tiene a su alcance. MDnde puede buscar la informacin referente a las empresasN. E*isten m!ltiples fuentes le

presentamos muchas de ellas pero piense que en cualquier sitio puede encontrar informacin que le servir'. @uentesA C=*aras e "o*er"ioA 5frecen direcciones por sectores zonas ingresos por m!ltiples variables que puede solicitar. +as direcciones cuestan dinero aunque tambi#n puede usar su biblioteca publica $ consultar los datos que le interesan. Cole-ios ! aso"ia"iones pro#esionalesA Pondr'n a su disposicin datos referidos a las actividades que realizan. Por ejemplo en el &olegio de %bogados tendr' las direcciones de todos los despachos de abogados los servicios estad"sticas de la actividad etc... Dire"torios e so"ie a esA )nformacin sobre 9echa de constitucin capital escriturado actividad cargos directivos actividades etc... 3uIas "o*er"iales ! pro#esionalesA Muestran todas las empresas $ su domicilio social inclu$endo ran\ings de empresas por sectores $ volumen de facturacin $ ventas. 0uelen analizarse por provincias. Re-istro *er"antilA 1ombre de las sociedades econmica. $ actividades que desarrolla situacin

Anuarios e e*presas ! pro-ra*as e *arLetin-A 4eflejan la evolucin del sector el an'lisis de los clientes definicin de la empresa objetivos $ negocio organigramas de la compa"a directivos $ responsables direcciones tel#fonos etc... +os sitios donde puede encontrar este tipo de informacin ser"an. Bi(liote"as ! or-anis*os e"on.*i"osA / 6anco de Espaa %lcal' G-. / &'mara 5ficial de &omercio de Madrid Plz. )ndependencia ;. / 9acultad de &iencias Econmicas $ Empresariales. 2niversidad &omplutense. &ampus de 0omosaguas. / 9acultad de &iencias Econmicas $ Empresariales. 2niversidad %utnoma de Madrid. &ampus de &antoblanco. / 9undacin empresa publica. Plz. Marques de 0alamanca B. / 9undacin 9ondo para la investigacin Econmica $ 0ocial. &X 7uan :urtado Mendoza ;= / )nstituto de informacin $ documentacin en &iencias 0ociales $ :umanidades. &X Pinar FG / )nstituto de la Pequea $ Mediana Empresa )ndustrial. P[ de la &astellana ;>;. / )nstituto 1acional de Estad"stica.?)1E@ &X6lanco %rguiba$ ;AY. Bases e atosA / &%ME4D%T%. )nformacin b'sica de las empresas espaolas ?datos de identificacin $ tamao@. &amerdata. 0.%.

/ D%T%EMP. Directorio de Empresas )ndustriales. )MP) / EMP4E0. Empresas industriales $ servicios. )MP) / 6%D%026. Empresas de subcontratacin. )MP) / 59E4E0. 4egistro de empresas espaolas e*portadoras. )&EL. / 0I&E. 4an\ing de empresas e*portadoras espaolas. )&EL / )05&/E&. Econom"a sociolog"a $ ciencias pol"ticas.)05&. InternetA %ctualmente )nternet es un buen lugar para sacar informacin. Toda empresa que se precie tiene su hoja en la 4ED. Re$istas& pu(li"a"iones e"on.*i"asA %ctualidad Econmica Mercado Dinero. Publicaciones que registran anuarios ran\ings art"culos sobre negocios situacin de sectores nuevas estrategias tendencias estad"sticas an'lisis de mercados. +eri. i"os& sectores o*ini"alesA %6& 1uevo Trabajo El Pa"s ofrecen art"culos sobre empresas

Conta"tos personalesA Estos le pueden servir de orientacin tenga en cuenta que la informacin m's importante no es la que esta en los libros sino la que circula de boca en boca. Por lo que los contactos personales ser'n un fuente de informacin importantisima que debe cuidar. Ia tiene como punto de arranque m!ltiples fuentes de informacin en las que puede conseguir toda la informacin relevante que le interesa de una empresa para poder dirigirte a ella ofreci#ndola las aportaciones $ beneficios que pueda darles. +a situacin que tiene ahora no es tan compleja como al principio aunque todav"a no tiene lo que realmente est' buscando es decir la direccin $ el nombre de la persona de contacto a la que enviar su curriculum $ carta de presentacin. M &rees que slo le interesa la direccin $ el nombre de la persona de contactoN Tiene que pensar que si tan slo busca las direcciones de las empresas $ la persona de contacto Mpodr' realizar $ asegurarse un buen sistema de b!squeda de empleoN. 0i pensara que s" Mpara qu# le servir"a todo el an'lisis $ refle*iones que realiz en las primeras fases de su proceso de b!squeda de empleo en la que buscaba conseguir la empresa que se adaptase a sus capacidades habilidades $ estilo personal ofreci#ndoles todas las aportaciones $ soluciones que es capaz de generarN. Por tanto aqu" tiene otra de las piezas angulares del #*ito en su proceso de b!squeda de empleo $a que conseguir hacerse con un directorio de empresas que se adaptan totalmente a su perfil le asegurar' que en un porcentaje mu$ alto usted $ la empresa que le llame para realizar un proceso de seleccin estar'n en consonancia convirti#ndole por tanto en un candidato con ma$ores posibilidades que el resto. &omo puede ver ha$ motivos suficientes como para poder hacer un buen uso de sus fuentes de informacin elabor'ndose un directorio en el que puede reflejar datos como.

EM+RESA SECTOR ACTIVIDAD +RODUCTOS COM+ETENCIA CA+ITAL SOCIAL +UESTOS CARACTERMSTICAS LABORALES RETRIBUCIN

DIRECCIN TEL:@ONO NOMBRES DE CONTACTO

RE7UISITOS @ILOSO@MA DE EM+RESA ACTITUDES

&on estos datos tiene un informe o ficha completa de la empresa a la que se va a dirigir. &onocer' as" las claves que le abrir'n la puerta de la empresa para ser seleccionado $ no tan slo como le ocurr"a antes al tener registrado tan solo la direccin para poder mandarles el curriculum. Ia tiene todo lo necesario para ponerse a enviar cartas $ curriculums a las empresas que ha$a seleccionado aplicando todo lo aprendido en la elaboracin del curriculum $ carta de presentacin. % dar este paso no puede a$udarle nadie $ va depender de su inter#s $ actitud las cuales determinaran el ma$or o menor #*ito de todo su proceso de refle*in $ recogida de informacin. Puede desarrollar dos tipos de canales de comunicacin con las empresas. Estos canales se desarrollan a trav#s de nuestro mar\eting profesional que puede ser.

MARNETIN3 +RO@ESIONAL +ASIVOA Es una actitud de espera ante la llamada de una empresa que nos ha conocido a trav#s de. < Contesta"i.n e anun"ios < A-en"ias e "olo"a"i.n < Bolsas e tra(a/o en es"uelas < E.T.T. < I.N.E.M. < Oposi"iones Puede ser una solucin tomar esta actitud. Pero la situacin actual del mercado de trabajo que hemos descrito antes no se identifica con la misma requiri#ndole a usted una ma$or implicacin $ participacin en su proceso de b!squeda de empleo. %s" la b!squeda de empleo se convierte en una actividad m's a la que tendr' que dedicarle B horas diarias como a un trabajo para conseguir que funcione e incorporarse a una empresa en el

menor plazo posible. MARNETIN3 +RO@ESIONAL ACTIVOA Este canal le abrir' muchas m's puertas. Para ello utilizar' toda la informacin que ha elaborado anteriormente sobre las empresas $ sobre lo que le gustar"a hacer $ lo que puede ofrecerles. En su proceso de b!squeda de empleo es importante el an'lisis $ la gestin de la informacin pero esta necesita de alg!n apo$o t#cnico $ organizacin para hacer llegar su candidatura a las empresas. Estos ser"an. CARTAS VISITAS O ENTREVISTAS TEL:@ONO CONTACTOS +ERSONALES OR3ANI2ACIN +a CARTA es una herramienta que esta e*plicada con anterioridad en otro apartado pero tenemos que destacar la importancia que tiene. Puede decidir si darnos paso a una segunda o definitiva entrevista de seleccin. +as cartas de ofrecimiento $ seguimiento son armas que podemos utilizar en nuestra b!squeda activa de empleo. En las VISITAS D ENTREVISTAS la importancia se centra en no reflejar la angustia o necesidad de encontrar un trabajo sino que debe obtener toda la informacin posible de la organizacin denotando un inter#s especial por ellos $ potenciando el inter#s sobre su personal al crear una buena imagen en torno a usted. %l final de la entrevista ser' cuando deba entregar su curriculum poni#ndose a su disposicin para cuando tenga informacin de alg!n trabajo. +o importante no ha sido dejarle el curriculum $a que lo archivara $ no se volver' a acordar de el. %qu" es donde esta la importancia de crear una buena imagen que ser' recordada en las pr*imas ocasiones que le surja la necesidad de cubrir un puesto de trabajo $ $a no tan solo en su organizacin sino tambi#n algunas otras que le pueden consultar. El USO el TEL:@ONO es otra herramienta de f'cil uso que debe de dominar. El tel#fono en la sociedad actual se ha convertido en el elemento comunicador por e*celencia dando informacin de primera mano $ en el acto. El tel#fono por tanto en la b!squeda de empleo nos servir' para. conseguir informacin de primera mano concertar entrevista seguimiento de nuestro correo manteniendo el contacto con las empresas despu#s de la entrevistas. :a$ que tener claro que las llamadas que realice van a tener que pasar un filtro que efectuar' la secretaria. El cual no le puede desmoralizar $ debe conseguir hablar con la persona que le puede a$udar. M&omo puede conseguirloN &onsiguiendo que la persona a la que se dirige desee hablar con usted. Para poder utilizarlo necesita conocer el nombre o por lo menos el cargo de la persona a la que se dirige. Este es un dato f'cil que puede obtener. &uanta ma$or informacin $ datos conozca ser' mejor porque le permitir'n demostrar que no es ning!n desconocido de la empresa $ que le

est' proponiendo algo serio. % partir de aqu" e*isten unas reglas de oro que determinan el uso del tel#fono para la b!squeda de empleo las reglas de uso son. ;. Tener claro el objetivo que persigo con mi llamada F. Escribir un guin con lo que quiero decir. A. +a voz ha de sonar segura $ natural. &on esto pretendemos despertar el inter#s de la persona con la que contacta de tal manera que le ofrezca slo los datos necesarios dejando el resto de informacin para una entrevista personal en la que pueda ofrecer m's tranquilamente tus habilidades capacidades $ soluciones que puede aportar a su organizacin. El uso del tel#fono sirve para comunicarse por lo que debe atender $ escuchar toda la informacin que pueda obtener. %s" si le comunican la imposibilidad de hablar con alg!n responsable o la no disposicin de alguna vacante tendr' que distinguir si es cierto o no. En este ultimo caso desistir' totalmente. CONTACTOS +ERSONALES. +a forma de introducirse en el mercado de trabajo pasa por ser seleccionado a trav#s de. contestacin de anuncios bases de datos $ contactos personales. El porcentaje de cada uno le demostrara la importancia $ dedicacin que debe tener con ellos. % trav#s de anuncios se cubren un F-C de los puestos de trabajo. &on la bases de datos otros F-C. &on contactos personales un ,-C. Estas cifras nos indican claramente lo que m's nos interesa. +a ma$or"a de los trabajos se cubren como hemos visto a trav#s de contactos. %nalice dentro de su e*periencia laboral como ha conseguido los trabajos. 0e dar' cuenta que en algunos casos alguien le puso en contacto o le dijo que enviase un curriculum o le coment que en tal empresa necesitaban gente. &omo puede ver esto no son enchufes sino un contacto que le comunica la posibilidad de un empleo pero usted tienes que gan'rselo $ demostrar que est' capacitado para ese puesto. 0in embargo los enchufes suelen ser malas contrataciones es decir le ponen a trabajar porque se encuentran presionados $ no tienen escapatoria. %l contrario el contratar se basa en la confianza. +a red de contactos que establezca no solo le servir' para tu proceso de b!squeda de empleo sino que le posibilitar' su desarrollo profesional posterior. +os contactos le servir'n para a$udarle a solucionar problemas a contrastar puntos de vista $ analizar con ellos la situacin de una forma m's global $ no tan personalizada como la que llegar"a a tener si lo analiza de forma individual. +os contactos no ha$ que tenerlos por que le puedan reportar un beneficio sino que como no sabe quien le puede dar la informacin se tiene que convertir en una actitud $ pensar que toda la gente que tiene a su alrededor necesita de su a$uda $ usted de la su$a por eso debe intentar siempre mostrarse lo mas abierto $ cercano a la gente que tenga a su alrededor. Por otro lado al no saber quien le puede ofrecer esa informacin necesita estar pendiente de lo que dice la gente. +as fuentes m's cercanas como la familia amigos o conversaciones entre vecinos son los que van a terminar ofreci#ndole los datos de empresas que est'n buscando cubrir una serie de puestos.

El contacto personal como lo hemos definido no es quien le va ha enchufar en una empresa sino el que le dar' la informacin para que usted personalmente se dirija a esa empresa $ les demuestre que est' preparado para ese puesto ofreci#ndoles beneficios si le contratan. 0i las empresas para cubrir un puesto $a conocen a un numero suficiente de candidatos Mcree que pondr"an un anuncio o recurrir"an a una base datosN. 1o recurrir'n cuando observen que con la gente que conocen o les han presentado no pueden cubrir el puesto. Por este motivo los contactos o son tan importantes porque son todo beneficios. es m's barato m's r'pido ha$ m's seguridad $a que el candidato est' avalado. Del uso que le de a sus contactos depender' en gran medido sus posibilidades de encontrar trabajo $ su carrera profesional. &omo puede mantenerlos. ;@ 1o transmiti#ndole su angustia de conseguir un trabajo. F@ 2tilizando la informacin que le den a trav#s de su escucha activa. Por ejemplo. un amigo le cuenta que ha encontrado trabajo en una empresa $ que est'n buscando m's gente. 0i le dice Dque te metaE M qu# cree que #l puede hacer por ustedN le traspasar' su problema $ le angustiar'. %dem's es posible que no depende de #l.. Pero si por el contrario se informa de cmo lo ha conseguido #l dnde ha ido que le han pedido que hace en su trabajo toda esta informacin s" le va a ser mu$ !til. 0i le pregunta estos temas va a estar gustoso de cont'rselo $a que le est' mostrando inter#s por lo que el esta haciendo no teniendo ning!n reparo en a$udarle. &on esta segunda actitud $a no solo ha conseguido la direccin para mandar el curriculum sino que en un momento no se has hecho con los datos claves para poder entrar en esa empresa rellenando la ficha t#cnica de una forma informal. A@ Preoc!pese por su situacin $ a$!deles siempre que ee lo soliciten. En definitiva debe hacer lo que le gustar"a que hiciesen con usted. %s" no solo tendr' un contacto sino que ganar' un amigo. En el %1EL5 ; / %4T8&2+50 DE P4E10% le presentamos un articulo aparecido en el Peridico &inco D"as en su seccin The ]all 0treet 7ournal el Jiernes F; de marzo de ;==Y en el que se demuestra la importancia de la red de contactos $ agendas personales.

VI. OR3ANI2ACINA
En toda actividad diaria que desarrollas te planteas. objetivos preferencias actuaciones a seguir. &on ello desarrollas un plan $ una organizacin que te permita conseguir los objetivos que tienes planteados. &on este punto trataremos de planificar la tarea de buscar empleo aprovechando de un modo ptimo el tiempo $ los medios de los que disponemos. +a b!squeda de empleo pasa por la realizacin de. @i/a"i.n e o(/eti$os Superar o(st="ulos Mantener la re e "onta"tos

Re"opilar in#or*a"i.n Lla*a as tele#.ni"as Re a""i.n e "urri"ulu* $itae Con"ertar entre$istas +reparar entre$istas Ensa!ar entre$istas Se-ui*iento ! a-ra e"i*ientos E$alua"i.n e o#ertas +a planificacin $ organizacin de nuestro tiempo se tiene que trasladar a toda nuestra actividad diaria marc'ndonos tiempos $ plazos necesarios para la realizacin de cada una de las tareas. %s" desarrollar' un proceso global en el que establecer' sus objetivos a largo plazo $ tambi#n a corto estructurando toda nuestra actividad diaria. +a organizacin le permitir' mantener su proceso de b!squeda de empleo convirti#ndose en un trabajo estructurado $ organizado que le permitir' conseguir los objetivos que ten"a planteados.

ANEKO 1 . < ARTMCULOS DE +RENSA

ANEKO 4 . < +OSIBLES +RE3UNTAS DE LOS ENTREVISTADORES F

SOBRE LA +ERSONALIDAD. ;@ / 0i 2sted tuviera que realizar la seleccin. W M3u# caracter"sticas de personalidad buscar"a en los candidatosN... W MPor qu# buscaria esas caracter"sticas $ no otrasN... W M2sted reune esas caracter"sticasN... W MEn qu# se basa para decir que las reuneN. F@ / Puede decirme. W Tres caracter"sticas positivas su$as. W Tres caracter"sticas negativas. A@ / En funcin de su personalidad MPuede decirme qu# ventajas obtendr' la empresa si le contrata a 2stedN. >@ / %nte situaciones de tensin M&mo reaccionaN M3ue haceN. G@ / Prefiere. W 4ealizar m's trabajo aunque la calidad se resienta algo. W 5 prefiere trabajar haciendo las cosas perfectamente aunque la cantidad de trabajo que desarrolle sea menor. ,@ / Prefiere trabajar solo o en grupo. Y@ / En su vida tanto personal como profesional M:ace siempre lo que le gustaN o M:ace siempre lo que debe hacerN. B@ / &on qu# tipo de personas prefiere trabajar. =@ / 5bedece siempre las ordenes jer'rquicas aunque sean injustas o 2sted crea que est'n equivocadas. ;-@ / Prefiere organizar o ejecutar los trabajos en grupo. ;;@ / &omo le ven los dem's cual es la impresin que tienen de 2sted. ;F@ / 3u# es lo m's importante para 2sted en la vida. ;A@ / &uales son sus aficiones. ;>@ / 1ormalmente M&onsigue lo que quiereN. 2 :emos redactado las preguntas de una forma directa $ agresiva utilizando el +or )u, Co*o Cuan o para recalcar la necesidad de preparar respuestas adecuadas. Posiblemente cuando el entrevistador quiera preguntarnos sobre todos estos temas lo har' de una forma m's suave $ con otra formulacin.

;G@ / M3u# tipo de personas prefiere para asesorarseN. ;,@ / MTiene alguna persona en la que conf"e $ a la que acude en busca de a$uda $ consejoN. MPor qu#N. ;Y@ / MTiene alg!n personaje histrico o alguna persona viva a la que admireN. MPor qu#N SOBRE LA @ORMACION.A ;@ / MPor qu# eligi estudiar ..N F@ / M3u# fue lo que influ$o en su decisin de realizar sus estudiosN. A@ / 3u# estrategias desarrollo para estudiar $ aprovechar al m'*imo su tiempo. >@ / Durante su #poca de estudiante MPensaba solamente en estudiarN o MTenia otros interesesN. +o m's importante era obtener buenas notas o (hab"a que divertirse tambien( aunque las notas no fueran brillantes. G@ / &on respecto a los cursos de especializacin que ha realizado M3u# fue lo que le decidio a hacerlosN. ,@ / Preferia estudiar solo o en grupo. Y@ / &omo preparaba los e*'menes. B@ / M3ue ha aportado la formacin que ha recibido a su vidaN. SOBRE LOS TRABAJOS ANTERIORES. ;@ / M&omentamos su vida laboral...N F@ / Describame la empresa. W 0u 9ilosofia. W El sector. W El tamao. A@ / M&mo entro en ella como fue el proceso de seleccinN >@ / Describame el organigrama. M2sted de quien dependiaN. M3uien dependia de 2stedN. M&u'l era el organigrama del departamentoN. G@ / M&ual era la misin del puestoN. M&uales eran sus funcionesN. 3 0i 2sted no tiene e*periencia profesional debe considerar sus estudios como si fuera el trabajo que ha estado realizando hasta ahora como $a hemos dicho anteriormente.

,@ / M3u# esperaba de 2sted la Empresa cuando se incorporN Y@ / N5btuvo los resultados que se esperaban de 2stedN. B@ / &omo se encontr el puesto de trabajo ?el departamento la direccin@. =@ / &uando usted dejo la empresa M&omo se encontraba el puesto de trabajo ?el departamento la direccin@N. ;-@ / MTenia capacidad para introducir cambiosN. ;;@ / M3u# cambios introdujoN MEn qu# se bas para realizar esos cambiosN M3u# efecto tuvieronN. ;F@ / M&uales fueron sus ma$ores logrosN. M3u# efectos tuvieronN. MPor qu#N ;A@ / M&uales fueron sus ma$ores erroresN . M3u# efectos tuvieronN. MPor qu#N. ;>@ / M3ue le aport el trabajar en esa empresaN. ;G@ / M3ue nivel remunerativo teniaN. ;,@ / MPor qu# abandono la empresaN. ;Y@ / M0e molestaron cuando les dijo que se marchabaN. ;B@ / MTardaron mucho en encontrarle sustitutoN. ;=@ / M&omo le gustaria que se produjera la entrada en su nueva empresaN. F-@ / M3u# necesidades de formacin adicional cree que va a necesitarN. F;@ / MEn qu# areas de este nuevo trabajo cree que va a necesitar m's apo$o en un principioN. 3ENERALES SOBRE EL EM+LEO. ;@ / M3ue tipo de empresa prefiere para trabajarN. W Orande media pequea. Multinacional o nacional. Estatal o privada. F@ / MEn qu# sector le gustaria trabajarN. A@ / MEn qu# 'rea de la empresa le gustaria trabajar produccin finanzas mar\eting etcN. >@ / M&uales son sus objetivos profesionalesN. G@ / M3u# esta dispuesto a sacrificar para alcanzar esos objetivos profesionalesN.

,@ / MTiene problemas para trasladarse de ciudadN MDe paisN. Y@ / M3u# nivel salarial deseaN W %hora. W En el futuro. B@ / M&on qu# tipo de personas trabaja m's agustoN. =@ / Prefiere. W 2n trabajo con responsabilidades bien definidas. W 2n trabajo con responsabilidades no mu$ bien definidas. ;-@ / M&uales son las caracteristicas que debe tener su superior jerarquico para que puedan formar ustedes dos un buen equipoN. ;;@ / &uales son las caracter"sticas de personalidad que le gustaria que tuvieran sus compaeros de trabajo. ;F@ / &on respecto al sueldo MPrefiere tenerlo fijo o prefiere que se base en la consecucin de objetivosN. ;A@ / MTiene problemas para viajarN. ;>@ / MPiensa que este trabajo es compatible con otras actividades profesionalesN. ;G@ / M&uanto tiempo necesita para incorporarse a este nuevo puestoN ;,@ / M+e gusta el puesto de trabajo que le ofrecemosN. MPor qu#N. ;Y@ / MPiensa que puede obtener buenos resultados en #lN. MPor qu#N. SOBRE LA VIDA +RIVADA. ;@ M&omentamos su situacin familiar...N. F@ / MEst' casadoN W 0i no lo est'. MTiene noviaN MTiene planes de bodaN A@ / MTiene hijosN M3u# edad tienenN M&omo les va en los estudiosN >@ / 0u mujerXnovia. W M3u# estudios tieneN W MEn qu# trabajaN G@ / MTiene hermanosN W M3u# estudios tienenN W M3u# profesin tienenN. MEn qu# trabajanN.

Y@ 0us padres. W M3u# estudios tienenN. W MEn qu# trabajanN. ,@ MTiene el servicio militar cumplidoN. MPor qu# no lo realizoN. Y@ / M&uales son sus aficionesN. B@ / MDonde pasa sus vacacionesN. =@ M3u# actividades desarrolla durante las vacacionesN. ;-@ / M3u# pel"culas ha visto !ltimamenteN. M+e gustaronN. MPor qu#N. ;;@ / M3u# tipo de lecturas le gustanN. Mpor qu#N. ;F@ / M&ual ha sido el !ltimo libro que ha leidoN. M+e ha gustadoN. MPor qu#N. ;A@ M3ue periodicosXrevistasXpublicaciones periodicas lee habitualmenteN. MPor qu#N. MEst' abonado a alguna de ellasN. ;>@ / MPertenece a alguna asociacion deportiva cultural etcN. ;G@ / M3u# deportes practica habitualmenteN.

ANEKO 5 . < EJERCICIOS

EJERCICIO 1 @ORMACION ACADEMICA ;./ Per"odo escolar. Enumere los colegios e institutos en los que estudi. &olegios e institutos &ursos

Enumere los cursos $ actividades e*traescolares que sigui en este per"odo.

F./ Per"odo universitario. Enumere la 2niversidad o 2niversidades donde estudi $ las titulaciones obtenidas. 2niversidad Titulacin

Enumere sus asignaturas preferidas en la carrera. %signatura &alificacin

 Enumere los cursos realizados en este per"odo. &entro o )nstitucin 1ombre del curso

A./ Per"odo post universitario. Enumere los Masters $ &ursos realizados. &entro o )nstitucin MasterX&urso

>./ )diomas. Enumere los idiomas que conoce $ el nivel alcanzado. )dioma 1ivel ?%lto Medio 6ajo@

G./ )nform'tica. Enumere los programas que conoce. Programas

2na vez recogidos los datos vamos a ordenarlos atendiendo a los criterios siguientes.

;./ Enumere los conocimientos atendiendo al criterio de estar relacionados por la misma materia. +e ser' mu$ !til esta clasificacin a la hora de hacer el curr"culum $a que en funcin del puesto al que opte incluir' unos conocimientos u otros. Materia ;. &ursos

Materia F. &ursos

F./ Enumere ahora sus estudios en funcin de la carrera profesional que pretende seguir. Ja$a paso a paso pregunt'ndose por qu# hizo ese curso en concreto $ no otro $a que se lo preguntar'n seguramente en la entrevista. De esta manera le dar' una estructura $ un objetivo a sus estudios. Estudi# ciencias o letras porque ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ Estudi# la carrera de ^^^^^^^^^^porque ^^^^^^^^^^^^^^. Durante la carrera me interes# por ^^^^^^^^^^^^^^^^..por lo que hice los cursos de ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^.. Despu#s de la carrera decid" especializarme en ^^^^^^^^^^^^^.. para lo que realic# los Master X &ursos de ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^. A./ %n'lisis de los resultados obtenidos durante la carrera. 1o es que sea mu$ importante pero como a veces los e*aminadores se fijan en el camino acad#mico recorrido es conveniente conocer nuestra gr'fica de rendimiento para ser capaces de responder a los porqu#s de las subidas bajadas o estabilidades. Para completar el cuadro utilice la nota media de cada curso. &ursoX1ota G , Y B = ;;_ F_ A_ >_ G_ ,_

Trace despu#s una l"nea para conocer su tendencia. >./ %nalice los logros obtenidos durante su per"odo educativo. HISTORIAL +RO@ESIONAL Es un an'lisis en profundidad del potencial laboral $ los intereses. Enumere en un primer paso. +as empresas en las que ha trabajado. +os puestos desempeados. +as funciones desarrolladas. +iste cada puesto separadamente aunque los ha$a desempeado en la misma empresa $ cada empresa por separado en orden cronolgico inverso. 9echa....................................................................................^^ Empresa...................................................................................... &argo..........................................................................................

EJERCICIO 4 921&)51E0....................................................................^^^^^^^^^^^^ .............................................................................................^^^^^^^^^^.... .............................................................................................^^^^^^^^^^^ .............................................................................................^^^^^^^^^^^ ......................................................................................^^^^^^^^^^^^^ ......................................................................................^^^^^^^^^^^^^ 9echa.......................................................................................... Empresa...................................................................................... &argo.......................................................................................... 921&)51E0................................................^......................^^^^^^^^^^.. ..........................................................................................^^^^^^^^^^^^ ......................................................................................^^^^^^^^^^^^^ ......................................................................................^^^^^^^^^^^^^ ......................................................................................^^^^^^^^^^^^^ ......................................................................................^^^^^^^^^^^^^

EJERCICIO 5 H>BITOS LABORALES %nalice $ subra$e la siguiente lista. %ada otros h'bitos que no consten $ que le caracterizan. Me adapto bien a nuevas situaciones. Me llevo bien con la gente del trabajo. Poseo un registro de buena asistencia. 0o$ puntual. Descubro errores. &omunico mis problemas a mi superior inmediato. 0o$ escrupuloso. Esto$ dispuesto a trabajar horas e*tra. 4ealizo tareas con calidad. Me gusta aprender nuevas tareas. Deseo transmitir mis conocimientos una vez que aprendo la tarea. 0o$ productivo. 0o$ honesto. &umplo con el trabajo asignado. 0o$ digno de confianza. E*pongo sugerencias para mejoras. 5tros.

EJERCICIO 6 HABILIDADES El conocer nuestras habilidades nos orienta sobre los puestos que podemos desempear de forma adecuada. Poseer una determinada habilidad significa desarrollar satisfactoriamente determinadas tareas. 0ubra$e en la siguiente lista las habilidades que posee. %ada as" mismo las habilidades que posee que no se hallen incluidas en las listas que se ofrecen a continuacin. P+%1)9)&%&)51. 9ormulacin de objetivos. Determinacin de objetivos. Pronstico. Planes. Evaluacin $ revisin de programas. 9ormulacin $ determinacin de. Pol"ticas. Procedimientos. Presupuestos. 54O%1)R%&)51. Diseo de la estructura organizacional. %sesoramiento en las propuestas de reorganizacin. Establecimiento $ ajuste de relaciones de. &oordinacin. Procedimientos. Trabajo en equipo. T#cnica. Disciplina. 0upervisin. Produccin. OE0T)51 &apacidad de mando. &apacidad para toma de decisiones. &apacidad de delegacin. Oestin de recursos. &apacidad anal"tica. &apacidad de organizacin. &reatividad. &apacidad de negociacin. &apacidad de representacin. %ptitudes formativas. Oestin del tiempo. &apacidad de trabajo bajo presin. &51T45+ Establecimiento. 4evisin de normas. Evaluacin de rendimiento. %n'lisis $ revisin. %juste. &orreccin. )nspeccin. DE0%445++5 9ormulacin Terica ?Estudios@. )mplementacin. )nnovacin creativa. )nvestigacin. Direccin de Pro$ectos.

+)DE4%RO5 %dministracin. )niciativa. 0eleccin de personal. T#cnico %dministrativo. 5tros. )dentificacin del problema. Definicin del problema. 4esolucin del problema. Ou"a. Motivacin. Persuasin. Decisin. 9ormacinXEnseanza. &5M21)&%&)51 Disertacin. &omunicacin escrita. &onferencias. 1egociaciones. Presentaciones orales. %n'lisis revisin $ evaluacin. %rt"culos promocionales. 4edaccin de cartas. )nformes. 4es!menes. 4elaciones )ndustriales. 4elaciones P!blicas. UNA VE2 ANALI2ADAS SUS HABILIDADES& DESCRIBAA ` ` M&u'les son sus habilidades m's destacadasN M&u'les las que m's frecuentemente empleaN

EJERCICIO 8 SATIS@ACCIONES 6usque denominadores comunes 'reas generales que parezcan destacarse $ que m's satisfaccin le ha$an aportado. Estos pueden ser. Tipos de actividad. 9ormas de relacin. Temas de trabajo. 5tros. &"telas en el orden de importancia que tienen para usted.

EJERCICIO H LO3ROS 0i las actividades que realizamos con #*ito constitu$en nuestras habilidades vamos a analizar a continuacin cu'les han sido nuestros logros es decir aquellas actividades que redundan en beneficio de la empresa. Para analizarlos h'gase las siguientes preguntas. M3u# iniciativas tom#N M3u# problemas resolv"N M3u# beneficio report# a la empresaN

Por ejemplo el absentismo disminu$ un F-C lo que permiti un aumento de G-.---.--en la cifra de beneficios. Piense que el objetivo prioritario de una empresa cuando contrata a una persona es que contribu$a a solucionar los problemas e*istentes o que se puedan plantear $ que cumpla con #*ito la funcin del puesto a ocupar. +a lista que ahora va a realizar cumplir' un papel fundamental en la b!squeda del nuevo puesto porque. +e permitir' saber las 'reas en las que destaca. +e ofrecer' una base de informacin sobre sus aptitudes $ #*itos. +e a$udar' a percibir los resultados de sus esfuerzos sobre contribucin impacto $ actitudes. &onsidere que una actividad es un logro si ha satisfecho alguno de los siguientes criterios. M+ogr obtener m's con los mismos recursosN M+ogr obtener los mismos resultados con menos recursosN M+ogr obtener mejores resultados con menos recursosN MMejor o desarroll operaciones o simplemente facilit las cosas o las hizo m's viablesN M+ogr resolver situaciones dif"ciles con poco o ning!n incremento en tiempo energ"a costes personal etc.N M+ogr algo positivo en su primer per"odo de estancia en la empresa. %umento de ganancias

 %umento de ventas 4educcin de costos %mpliacin del mercado o de la participacin Mejora en la calidad Mejores relaciones entre empleados Mejora de un proceso tecnolgico Prever una necesidad o problema antes de que sea evidente 4ealizar un programa desde el principio &ontrolar un programa o accin importante corrigiendo los desv"os. % continuacin se presenta una lista de verbos de accin que pueden ser utilizados para presentar un informe de sus logros. Evite palabras o frases como. D9ui responsable de...E

Jerbos de accin utilizados en la mencin de sus logros. +ogr# 5btuve %prob# &onstru" &omplet# &onceb" &onsolid# &ontrol# &onvert" &re# &ort# Envi# Demostr# Dise# Desarroll# )de# Dirig" Dupliqu# Oan# Edit# Elimin# Establec" E*pand" 9und# Oener# Encabec# )mplement# Mejor# )mprovis# )nstal# )nnov# )nstitu" Present# )nvent# +anc# Oui# Mantuve %dministr# 1egoci# 5per# 5rganic# 5rigin# Ejecut# Planifiqu# Proces# Produje Promov" Propuse Prove" &ompr# 4ecomend# 4edise# 4eorganic# )nvestigu# 4evis# Pro$ect# Prest# servicios 9ij# 0implifiqu# Jend" 0olucion# )ncit# Prove" personal &omenc# Modernic# 9ortalec" E*tend" Estructur# Tuve #*ito 4eemplac# 0upervis# &onclu" Deline# Deduje %diestr# Transfer" Transform# Traduje %just# 4evel# 2nifiqu# %clar# 2tilic# Dej# vacante Jerifiqu# %mpli# Jenc" 4etir# Trabaj# Escrib"

Describa sus logros partiendo del an'lisis de situaciones o problemas vividos accin o acciones tomados para producir soluciones $ resultados obtenidos. +os logros pueden ser &uantitativos $ &ualitativos de car'cter meramente profesional o personal.

EJERCICIO O %hora 2sted deber' realizar un pequeo esfuerzo para establecer sus prioridades. TIENE 7UE CLASI@ICAR SUS NECESIDADES ACTUALES de la m's importante a la menos importante. 4efleje qu# es lo que busca actualmente tenga en cuenta que para encontrar un trabajo adecuado #ste debe satisfacer sus necesidades.

+e proponemos ;B metas que se pueden buscar con su actividad laboral $ dejamos siete espacios en blanco para que 2sted aada siete m's si lo cree necesario. 0u trabajo consiste en dar puntuaciones. FG es la puntuacin ma$or ; es la menor. 1o puede repetir una puntuacin. Posteriormente ord#nelas de ma$or a menor. %l final sabr' cu'l o cu'les son sus necesidades primarias en este momento $ debe procurar que el trabajo que busque las satisfaga. 2na advertencia el or en e priori a e las ne"esi a es $arIa "on el tie*po $ lo que ahora es lo m's importante puede no serlo dentro de tres meses por lo tanto debe pensar en lo que NECESITA HOD& pero ta*(i,n )ue un tra(a/o e(e satis#a"er sus ne"esi a es #uturas. 1E&E0)D%D P21T50 54DE1 TE1E4 0%+2D %:544%4 T)EMP5 0E4 P5P2+%4 O%1%4 D)1E45 0E4 %+%6%D5 D)JE4T)4ME %:544%4 D)1E45 EJ)T%4 P456+EM%0 0E4 D)9E4E1TE 0E4 %P4E&)%D5 0EO24)D%D 0E4 &4E%T)J5 D)0P51E4 DE T)EMP5 +)64E )19+2)4 E1 +50 DEM%0 0E4 )MP54T%1TE 5P54T21)D%D DE P45M5&)51 TE1E4 &519)%1R% E1 M) M)0M5 EJ)T%4 +%0 &4)T)&%0

EJERCICIO P 0i 2sted realiz el ejercicio anterior $a sabe cu'les son sus necesidades actuales $ de futuro. %hora deber' descubrir cu'l es la empresa que mejor las satisfar'. &onteste a las siguientes preguntas. 1Q. En #un"i.n e sus ne"esi a es& 9Cual e(erIa ser la *isi.n e la e*presa para la )ue tra(a/ar=;

4Q. El se"tor e(erIa serA ?elija tres sectores en orden de preferencia@ ;_./ F_./ A_./ 5Q. El ta*a%o i eal esA Empresa nacional. Empresa multinacional. 1!mero de empleados. Entre ; $ FG Entre F, $ GEntre G- $ FGEntre FG- $ G-M's de G-6Q. Se e(e en"ontrar en la etapa eA 1acimiento Desarrollo Madurez

Descenso