EL PROCESO ADMINISTRATIVO: LA PLANEACIN

I. Introduccin Desde que el hombre apareci ha trabajado, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello ha utilizado en cierto grado a la administracin. Con la aparicin del estado en sentido amplio!, surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin pol"tica, la escritura y el urbanismo. #a administracin se ha tornado indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a trav$s de aquella se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. #a pr%ctica de la administracin ha e&istido desde los tiempos m%s remotos, es un esfuerzo total para dirigir, guiar e integrar esfuerzos humanos asociados orientados hacia algunos fines espec"ficos. 'e ha concebido como un conjunto de las actividades necesarias de los individuos de una organizacin encargados de ordenar, impulsar y facilitar los esfuerzos asociados de un grupo de individuos reunidos para lograr determinados objetivos. (s una necesidad com)n de todas las organizaciones, es en gran medida la ordenacin racional de medios para la realizacin de fines determinados. *ara lograr dichos fines es necesario seguir un proceso, llamado proceso administrativo, el cu%l en este trabajo viene perfectamente detallado para su comprensin (ste proceso administrativo es la frmula, o la manera ordenada de llevar una empresa, ya que abarca todos y cada uno de los elementos necesario para conformar una empresa, a continuacin veremos las caracter"sticas y los elementos de cada uno de los pasos del proceso administrativo, as" como una introduccin a la historia de la administracin y algunos conceptos necesarios de las empresas

II. +ntecedentes histricos de la +dministracin ,poca primitiva -#os miembros de la tribu realizaban actividades de caza, pesca y recoleccin. -#os jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia. -'e conoci en forma primitiva la divisin del trabajo, esto fue originado por la diferencia de capacidad entre los dos se&os y la diferencia de capacidad seg)n las edades de los integrantes de la sociedad.
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-Cuando el hombre empez a trabajar en grupo surgi la administracin como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la participacin de varias personas. ,poca feudal -#as relaciones sociales se caracterizan por un r$gimen de servidumbre. -#a administracin del feudo estaba sujeta al criterio del se.or feudal. -#os siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres artesanales y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. -'urgen nuevas formas de administracin/ estructuras de trabajo e&tensas y niveles de supervisin escasos. -'urgen los gremios antecedente del sindicato!, que regulaban los horarios, salarios y dem%s condiciones de trabajo. 0evolucin industrial -+paricin de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial. -Desaparecen los talleres artesanales. -Centraliza la produccin lo que da origen a un sistema de f%bricas donde el empresario es due.o de los medios de produccin y el trabajador vende su fuerza de trabajo. -'urge la especializacin y la produccin en serie. -(&plotacin inhumana del trabajador/ horarios e&cesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas. -#a complejidad del trabajo hace necesaria la aparicin de especialistas en administracin. 'iglo 11 a la fecha -2ran desarrollo tecnolgico e industrial. -'urge la administracin cient"fica con 3rederic4 5islo6 7aylor. -'urgen numerosos investigadores de la administracin, teniendo esta un desarrollo y proyeccin definitivos. -#a administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa

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III.8 Concepto de *roceso +dministrativo

'e puede conceptuar a la administracin como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimizacin de los todos los recursos a trav$s del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales. 'e refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. 'e ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios rganos y cargos! a los fines que se desean alcanzar.

*roceso +dministrativo
(l proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a trav$s de las cuales se efect)a la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un progreso integral. (l proceso administrativo se divide de la siguiente manera/ 8*laneacin. 9:u$ se quiere hacer; 8<rganizacin. 9Cmo se va a hacer; 8Direccin. :ue alguien lo dirija. 8Control. 9Cmo se ha realizado;

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(lementos del *roceso +dministrativo

(n forma gr%fica el proceso administrativo estar"a representado/ + pesar de que la +dministracin es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues durante su aplicacin, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una con la otra est%n relacionadas mutuamente. *or lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo con el propsito de estu8 diar, comprender y aplicar mejor la administracin, es necesario separar las funciones que com8 prende; aunque en la pr%ctica, no siempre es posible separar una funcin de otra. #a clasificacin puede hacerse entre mec%nica, y din%mica administrativa. Dentro de la =ec%nica +dministrativa est%n incluidas las siguientes funciones/ *revisin especifica............................................... 9:u$ puede hacerse; *lanificacin especifica.......................................... 9:u$ se va hacer; <rganizacin especifica......................................... 9Cmo se va hacer; Dentro de la din%mica +dministrativa se encuentran las siguientes funciones/ Integracin especifica............................................. 9Con que se va hacer; Control especifico................................................... 9Cmo se ha realizado;

I>.8 Concepto de +dministracin #a administracin, por lo tanto es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dem%s recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.

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+lgunos autores dicen lo siguiente/ Isaac 2uzm%n >aldivia (s la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. ?arold @oontz y Cyril <ADonnell (s la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. ?enry 'is4 y =ario 'verdli4 (s la coordinacin de todos los recursos a trav$s del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. +merican =anagement +ssociation #a administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a trav$s del esfuerzo y la cooperacin de otros.

(lementos de la administracin
#a mayor"a de los conceptos de administracin utilizan los siguientes t$rminos/

a) <bjetivo/ la administracin siempre est% enfocada a lograr determinados fines o resultados. b) (ficacia/ se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en t$rminos de cantidad y tiempo.

c) (ficiencia/ esto es hacer las cosas bien. (s lograr los objetivos garantizando los recursos
disponibles al m"nimo costo y con la m%&ima calidad.

d) 2rupo social/ es necesario que e&ista un grupo social para que se d$ la administracin. e) Coordinacin de recursos/ en la administracin se requiere combinar, sistematizar y
analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin com)n.

f) *roductividad/ es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un

determinado bien o servicio. (s la obtencin de los m%&imos resultados con el m"nimo de recursos, en t$rminos de eficiencia y eficacia.
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>.8#a empresa/
B.C Concepto/ Dace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. un organismo social con vida jur"dica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de propiedad p)blica y con una tecnolog"a propia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una retribucin que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversin y, en algunos casos, para pagar la e&plotacin de una marca, una patente yEo una tecnolog"a, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de su personal capacitacin!.

B.F Caracter"sticas de la empresa

*ersigue retribucin por los bienes o servicios que presta. (s una unidad jur"dica. <pera conforme a leyes vigentes fiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc!. 'e fija objetivos. (s una unidad econmica. #a negociacin es la base de su vida, compra y vende. Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. 'e vale de la administracin para operar un sistema propio. Corre riesgos. Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.

B.G Clasificacin de la (mpresa *or su giro

Industriales/ #as empresas industriales se dedican a la e&traccin y transformacin de

recursos naturales renovables y no renovables, as" como, a la actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de produccin y de bienes de consumo final.

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 Comerciales/ (stas empresas se dedican a la compra y venta de productos terminados y

sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas y los comisionistas.

De servicio/ #as empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener fines
lucrativos o no lucrativos. *or sectores econmicos

+gropecuario/ +gricultura, 2anader"a, 'ilvicultura y *esca. Industrial/ (&tractiva y de 7ransformacin. De servicios/ comercio, 0estaurantes, 7ransporte, Comunicaciones, +lquiler de inmuebles,
*rofesionales, (ducativos, =$dicos, 2ubernamentales, 3inancieros.

*or el origen de su capital/

*)blicas/ (n este tipo de empresas el capital proviene del (stado, para satisfacer las
necesidades que la iniciativa privada no cubre.

*rivadas/ (l origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas

particulares y no interviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las empresas del (stado.

7ransnacionales/ (l capital de estas empresas proviene del e&tranjero. =i&tas/ (l capital de las empresas mi&tas proviene de dos o todas las formas anteriores
*or su tama.o/
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=icroempresas *eque.as empresas =edianas empresas (mpresas formales, activas, en Chile

/ ventas anuales hasta F.HII J3 / ventas anuales entre F.HII 8FB.III J3 / ventas anuales entre FB.III8CII.III J3 / KFG mil

B.H <bjetivos de la (mpresa (conmico8 (mpresariales/

0etribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas. =antener el capital a valor presente. <btener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los
inversionistas.

0einvertir en el crecimiento de la empresa

B.B Lreas funcionales de la empresa *roduccin

a) Ingenier"a del producto b) Ingenier"a de planta c) *roducto en proceso

d! +lmacenamiento

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=ercadotecnia a! *ublicidad b! *recio c! *laza d! *roducto 3inanzas a! 3inanciamiento b! Contralor"a 3actor ?umano a! Capacitacin

b) 'eleccin de personal c) 'ueldos y salarios d) ?igiene de la empresa

B.M 0ecursos de la (mpresa #a empresa cuenta con recursos financieros el capital con que cuenta la empresa!, materiales los terrenos, propiedades, mobiliario con que cuenta la empresa!, t$cnicos la maquinaria con que cuenta la empresa! y de sistemas el soft6are con que cuenta la empresa

>I.8 *#+D(+CI<D
M.C Concepto/
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#a *laneacin es decir por adelantado, qu$ hacer, cmo y cu%ndo hacerlo, y qui$n ha de hacerlo. #a planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dnde queremos ir. #a planeacin es un proceso intelectualmente e&igente; requiere la determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. #a tarea de la planeacin es e&actamente/ minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades. (s esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. #a planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despu$s, determinar las pol"ticas, proyectos, programas, procedimientos, m$todos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adem%s la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. M.F Importancia/ (n las organizacin, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. 'in planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. :uiz%s incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dem%s le sigan. 'in un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desv"an del camino. (l control se convierte en un ejercicio f)til. M.G Neneficios/ Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. #a planificacin es fundamental, ya que esta/ C. *ermite que la empresa est$ orientada al futuro. F. 3acilita la coordinacin de decisiones. G. 0esalta los objetivos organizacionales. H. 'e determina anticipadamente qu$ recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. B. *ermite dise.ar m$todos y procedimientos de operacin. M. (vita operaciones in)tiles y se logran mejores sistemas de trabajo. K. #a planeacin es la etapa b%sica del proceso administrativo/ precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento. O. (stablece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 'e eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la improvisacin P. 3acilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. CI. *ropicia el desarrollo de la empresa.

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CC. 0educe al m%&imo los riesgos. 'e reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos in)tiles. CF. =a&imiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. CG. 7odos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos. CH. 'e reduce al m"nimo el trabajo no productivo. CB. 'e coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado. CM. #os gastos totales se reducen al m"nimo. CK. +yuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos. CO. 2u"a el pensamiento administrativo. CP. +yuda a contestar la pregunta/ Q:J( ?+C(0 'I....R FI. 'e elimina el trabajo a base de supuestos.

M.H #imitaciones/ Dentro de las limitaciones de la planeacin podemos mencionar/ a! #a planeacin consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin cuya recuperacin y beneficios adicionales se producen por medio de resultados m%s efectivos, econmicos y r%pidos. b! #os buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo necesario para refle&ionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de accin y para formular el plan en s". c! Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de tal manera que su costo no llegue a e&ceder a su verdadera utilidad. d! Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro. e! #a gente se interesa m%s en el presente que en el futuro. f! #a planeacin es costosa.

M.B *ropsito/ #a planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los est%ndares para facilitar el control. #a planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a dnde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. #a falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as" evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. #a planeacin reduce la incertidumbre. 7ambi$n aclara la consecuencia de las acciones que podr"an tomar los administradores en respuesta al cambio. #a planeacin tambi$n reduce la superposicin y desperdicios de actividades. #a coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. +dem%s cuando los medios y los fines est%n claros, la ineficiencias son obvias.
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(n resumen los propsitos son/

Disminuir el riesgo del fracaso (vitar los errores y asegurar el $&ito de la empresa +dministrar con eficiencia los recursos de la empresa +segurar el $&ito en el futuro

+ manera de s"ntesis podemos decir que el propsito y naturaleza de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa.

M.M *rincipios de la planeacin/ (n la *laneacin se pueden considerar los principios siguientes/ *recisin/ (l curso o los cursos de accin a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones concretas. ?ay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y emplear planes tan detallados como sea conveniente. 3le&ibilidad/ 7odo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despu$s de haber cumplido con la etapa de la QprevisinR y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisin continua a que todo plan debe estar sujeto. Jnidad de direccin/ *ara cada objetivo se sigue un curso de accin definido, adecuadamente coordinado con los dem%s objetivos y con sus cursos de accin correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se est$n realizando simult%neamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que e&iste un solo plan general. Consistencia/ 7odo plan deber% estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interact)en en conjunto, logrando as" una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. 0entabilidad/ 7odo plan deber% lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que e&ige, definiendo previamente estos )ltimos y el valor de los resultados

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que se obtendr%n en la forma m%s cuantitativa posible. (l plan debe e&presar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. *articipacin 7odo plan deber% tratar de conseguir la participacin de las personas que habr%n de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

M.K *asos en la planeacin/ #os administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin/ C. Deteccin de las oportunidades/ #a deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente e&terno como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. #a planeacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades. F. (stablecimiento de objetivos. (l segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despu$s para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. G. Desarrollo de premisas. (l tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas cr"ticas de la planeacin tales como pronsticos, las pol"ticas b%sicas y los planes ya e&istentes en la compa."a. H. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. *ocas veces hay un plan para el que no e&istan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. B. (valuacin de cursos alternativos de accin. Despu$s de buscar los cursos alternativos y e&aminar sus puntos fuertes y d$biles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. M. 'eleccin de un curso de accin. (ste es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. <casionalmente un an%lisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o m%s de ellos son aconsejables y quiz%s el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. K. (&presin num$rica de los planes a trav$s del presupuesto. 'e debe presentar una e&presin num$rica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar est%ndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.
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M.O (lementos de la planeacin/ + los elementos de la planeacin, tambi$n se les llama tipos de planes y seg)n $stos, toda operacin debe tener un propsito o meta. + continuacin mencionamos los diferentes tipos de planes/ M.O.C #os objetivos/ +lgunas veces se les llaman metas y actividades. 'on resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde $sta pretende llegar. 0epresentan no solo el punto final de la planeacin, sino tambi$n el lugar hacia donde se encaminan la organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control; as" que, los objetivos y metas son considerados como planes. M.O.C.F Importancia de los objetivos (stablecer objetivos es esencial para el $&ito de una empresa, $stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. M.O.C.G 0azones para establecer objetivos son/ *ermiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. 'irven de gu"a para la formulacin de estrategias. 'irven de gu"a para la asignacin de recursos. 'irven de base para la realizacin de tareas o actividades. *ermiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada %rea, de cada grupo o de cada trabajador. vi. 2eneran coordinacin, organizacin y control. vii. 2eneran participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin. viii. 0evelan prioridades. ix. *roducen sinergia. x. Disminuyen la incertidumbre. i. ii. iii. iv. v.

M.O.C.H Caracter"sticas de los objetivos

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#os objetivos deben ser/ a! =edibles #os objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un l"mite de tiempo. *or ejemplo, en vez del objetivo/ Qaumentar las ventasR, un objetivo medible ser"a/ Qaumentar las ventas en un FIS para el pr&imo mesR. 'in embargo, es posible utilizar objetivos gen$ricos, pero siempre y cuando $stos est$n acompa.ados de objetivos espec"ficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los gen$ricos. b! Claros #os objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados m%rgenes de interpretacin. c! +lcanzables #os objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos humanos, financieros, tecnolgicos, etc.! que $sta posea. 'e debe tener en cuenta tambi$n la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. d! Desafiantes Deben ser retadores, pero realistas. Do deben ser algo que de todas maneras suceder%, sino algo que signifique un desafi o un reto. <bjetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos f%ciles al principio pueden servir de est"mulo para no abandonar el camino apenas $ste se haya iniciado. e! 0ealistas Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista ser"a aumentar de CI a CIII empleados en un mes. #os objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa. f! Coherentes Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin, las pol"ticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

M.O.C.B 7ipos de objetivos De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en/

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a. <bjetivos generales 'on e&presiones gen$ricas. +lgunos ejemplos de objetivos generales o gen$ricos son/ i. 'er el l"der del mercado. ii. Incrementar las ventas. iii. 2enerar mayores utilidades. iv. <btener una mayor rentabilidad. v. #ograr una mayor participacin en el mercado. vi. 'er una marca l"der en el mercado. vii. 'er una marca reconocida por su variedad de dise.os. viii. +umentar los activos. i&. 'obrevivir. &. Crecer.

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa. b. <bjetivos espec"ficos 'on objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales. (st%n e&presados en cantidad y tiempo. +lgunos ejemplos de objetivos espec"ficos son/ i. +umentar las ventas mensuales en un FIS. ii. 2enerar utilidades mensuales mayores a TFI III a partir del pr&imo a.o. iii. <btener una rentabilidad anual del FBS. iv. #ograr una participacin de mercado del FIS para el segundo semestre. v. *roducir un rendimiento anual del CHS sobre la inversin. vi. (levar la eficiencia de la produccin en un FIS para el pr&imo mes. vii. >ender CI III productos al finalizar el primer a.o. viii. 7riplicar la produccin para fin de a.o. ix. +dquirir F nuevas maquinarias para el segundo semestre. x. +brir G tiendas para el primer trimestre del pr&imo a.o.

c. <bjetivos de corto plazo <peracionales! 'on objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos t%cticos. 'e hacen generalmente para un plazo no mayor de un a.o.

d. <bjetivos de largo plazo (strat$gicos!

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'on objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa. 'e hacen generalmente para un periodo de cinco a.os, y tres como m"nimo. Cada objetivo estrat$gico requiere una serie de objetivos t%cticos.

e. <bjetivos de mediano plazo 7%cticos! 'on objetivos a nivel de %reas o departamentos, se establecen en funcin de los objetivos estrat$gicos. 'e hacen generalmente para un periodo de uno a tres a.os. Cada objetivo t%ctico requiere una serie de objetivos operacionales.

M.O.C.M 0ecomendaciones sobre el uso de objetivos *ara finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos/ 'e deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando $stos sirvan de referencia para establecer objetivos espec"ficos. (stablecer solamente objetivos generales, puede generar confusin y falta de conciencia de hacia dnde realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompa.arlos con objetivos espec"ficos. ii. (s necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada divisin o %rea, y para cada equipo de trabajo. #os objetivos para cada equipo se establecen en funcin de los objetivos de cada %rea, y los objetivos de cada %rea se formulan en funcin de los objetivos de la empresa. iii. #os objetivos no deben ser est%ticos, se debe tener la suficiente fle&ibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podr"an suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas. iv. 'iempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia. v. U, por )ltimo, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente. i.

M.P *lan operacional (l plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organizacin empresarial, institucional, no gubernamental...! o un fragmento de la misma departamento, seccin,...! enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. *or ello, un plan operativo se establece generalmente con una duracin efectiva de un a.o, lo que hace que
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tambi$n sea conocido como plan operativo anual. (s la culminacin del detalle de un plan estrat$gico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el *.<.+. debe adaptar los objetivos generales de la compa."a a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el d"a a d"a de sus trabajadores. Jna de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento e&haustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. (n este sentido, las principales herramientas soft6are que ayudan a monitorizar un plan estrat$gico u operativo son el Cuadro de mando integral, los 'istemas de informacin ejecutiva, y los 'istemas de 'oporte a la Decisin. (l plan operativo considera el programa de trabajo a realizarse durante un tiempo determinado. 2eneralmente es anual. *ermite planificar y organizar el trabajo en funcin a las necesidades y posibilidades de la organizacin. (s un instrumento de gestin muy )til para cumplir objetivos y desarrollar la organizacin. *ermite indicar las acciones que se realizar%n, establecer plazos de ejecucin para cada accin, definir el presupuesto necesario, y nombrar responsables de cada accin. *ermite adem%s, realizar el seguimiento necesario a todas las acciones y evaluara la gestin anual, semestral, mensual, seg)n se planifique (l plan operativo tiene las siguientes partes/ C! <bjetivo 2eneral/ 'e define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el a.o y que contribuir% sustancialmente al desarrollo de la organizacin. (jemplo/ lograr plena autonom"a econmica de nuestra organizacin. F! <bjetivos (spec"ficos/ 'on los resultados que se desean alcanzar en el a.o respectivo. *ueden ser dos o m%s objetivos. (jemplos/ a! 0ecuperar el PIS de las tarifas morosas. b! Implementar la organizacin con unidades mviles ligeras. G! +ctividades y =etas/ 'e determinan las actividades que se realizar%n para lograr los objetivos propuestos, se.alando la meta a cumplirse en cada caso. (jemplos/ a. +ctividad, Campa.a de regularizacin de pagos morosos; =eta, GII usuarios se ponen al d"a en sus pagos. b. +ctividad, +dquisicin de unidades mviles. =eta, G motocicletas adquiridas. H! (strategia de 7rabajo/ Describe la forma cmo se realizar%n las actividades y se lograr%n las metas y objetivos propuestos. (jemplo/ V*ara que los miembros regularicen sus pagos se har%n
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campa.as de persuasin a los miembros morosos, de dar%n amnist"as y se impondr%n sanciones tales como publicacin de una lista negra de socios morosos, corte de agua, multas y otrosV B! *lazo de (jecucin/ 'e.ala los plazos en que se cumplir%n cada una de las acciones programadas. (jemplo/ +dquisicin de motocicletas W CFI d"as h%biles. M! 0esponsabilidades/ 'e designan los responsables de las acciones. (jemplo/ +dquisicin de veh"culos W jefe de adquisiciones.

M.CI (l plan estrat$gico/ M.CI.C Definicin/ (s un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compa."a directivos, gerentes, empresarios...! cual ser% la estrategia de la misma durante un per"odo de tiempo, generalmente de G a B a.os. (l plan estrat$gico es cuantitativo/ establece las cifras que debe alcanzar la compa."a, manifiesto/ describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal/ indica los plazos de los que dispone la compa."a para alcanzar esas cifras. (l plan estrat$gico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. (sta programacin se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin e&celente. #a herramienta de Nusiness Intelligence dedicada a la inclusin y seguimiento del plan estrat$gico en una empresa es el Cuadro de =ando Integral o Nalanced 'corecard. M.CI.F <bjetivo del plan estrat$gico

7razar un mapa de la organizacin, que nos se.ale los pasos para alcanzar nuestra visin. Convertir los proyectos en acciones tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y
resultados! M.CI.G 9*or qu$ se hace un *lan (strat$gico;

a) *ara afirmar la organizacin/ 3omentar la vinculacin entre los Qrganos de decisinR y los
distintos grupos de trabajo. Nuscar el compromiso de todos.

b) *ara descubrir lo mejor de la organizacin/ (l objetivo es hacer participar a las personas en la

valoracin de las cosas que hacemos mejor, ayud%ndonos a identificar los problemas y oportunidades.
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c) +clarar ideas futuras/ =uchas veces, las cuestiones cotidianas, el d"a a d"a de nuestra
empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver m%s all% de ma.ana. (ste proceso nos va a QobligarR a hacer una Qpausa necesariaR para que nos e&aminemos como organizacin y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

M.CI.H 9*ara qu$ sirve el *lan (strat$gico; #a finalidad del *lan (strat$gico es definir los objetivos y cu%les son las mejores acciones que deben llevarse a cabo para alcanzar dichos objetivos. De esta manera se facilita la gestin de la organizacin al hacerla m%s transparente, asignar pol"ticas concretas a los diversos sectores implicados y permitir la evaluacin en funcin del cumplimiento de las actuaciones especificadas. (sto genera coherencia entre las acciones que se realizan y las e&pectativas de la Direccin poniendo a la institucin en relacin con las necesidades del entorno.

M.CI.B 9:u$ contiene el plan estrat$gico; 9+ qu$ preguntas responde; + la razn de ser. Dos da vida y sentido/ declaracin de la =isin. #a misin de una empresa/ (s una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de una empresa. + diferencia de la visin, la declaracin de la misin contesta la pregunta V9cu%l es nuestra razn de ser;V, mientras que la visin contesta la pregunta/ V9qu$ queremos ser;V. #a razn de establecer la misin de una empresa es que $sta sirva como punto de referencia que permita que todos los miembros de la empresa act)en en funcin de $sta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, dise.en estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de $sta; logrando as", coherencia y organizacin. #a misin le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentes e&ternos tales como clientes o proveedores, el %mbito en el cu%l se desarrolla, y permitiendo distinguirla de otras empresas similares. *or otro lado, el establecer la misin de una empresa, permite que $sta sirva como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y
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comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar entre todos los trabajadores. Jna buena misin de empresa, debe tener las siguientes caracter"sticas/ 1. Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa. 2. Do debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa. 3. Debe distinguir a la empresa de otras similares. *ara formular la misin de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes elementos/ Clientes/ 9qui$nes son nuestros clientes; *roductos/ 9cu%les son nuestros principales productos o servicios; =ercado/ 9cu%les son nuestros mercados; 7ecnolog"a/ 9cu%l es nuestra tecnolog"a; Inter$s por el crecimiento/ 9nos interesamos por alcanzar objetivos econmicos; 3ilosof"a/ 9cu%les son nuestras creencias, valores o principios; Capacidades/ 9cu%l es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja competitiva; Inter$s por la imagen p)blica/ 9nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o ambientales; Inter$s por los empleados/ 9nos interesamos por nuestros trabajadores; >eamos la misin de algunas empresas conocidas/ Disney/ QCreamos felicidad al brindar el m%s fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugarR. 'ony/ Q(&perimentar la alegr"a del progreso y aplicar la tecnolog"a en beneficio de las personasR. 2oogle/ Q<rganizar la informacin mundial para que resulte universalmente accesible y )tilR. Di4e/ Q7raer inspiracin e innovacin para cada atleta en el mundo. 'i tienes un cuerpo, eres un atletaR. 5al8=art/ Q#e ahorramos dinero para que viva mejorR. M.CI.M 9+ dnde deseamos ir;/ >isin estrat$gica. #a visin de una empresa (s una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu$ es aquello en lo que pretende convertirse.
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+ diferencia de la misin, la declaracin de la visin contesta la pregunta Q9qu$ queremos ser;R, mientras que la misin contesta la pregunta/ Q9cu%l es nuestra razn de ser;R. #a razn de establecer la visin de una empresa, es que $sta sirva como gu"a que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma direccin, es decir, lograr que se establezcan objetivos, dise.en estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la gu"a de $sta; logrando as", coherencia y orden. (l establecer la visin de una empresa, tambi$n permite que $sta sirva como fuente de inspiracin, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla. Jna buena visin de empresa, debe tener las siguientes caracter"sticas/ 1. debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificacin y compromiso de todos los miembros de la empresa. 2. debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa. 3. debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y f%cil de seguir. 4. no debe ser f%cil de alcanzar, pero tampoco imposible. 5. debe ser retadora. 6. debe ser ambiciosa, pero factible. 7. debe ser realista, deber ser una aspiracin posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades. *ara formular la visin de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas/ 1. 9cu%l es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa; 2. 9cu%les son nuestros deseos o aspiraciones; 3. 9hacia dnde nos dirigimos; 4. 9hacia dnde queremos llegar; >eamos la visin de algunas empresas conocidas/

1. 2eneral =otors/ Q'er el l"der mundial en productos y servicios relacionados al transporte.

Dosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a trav$s de la mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovacin de nuestra genteR. =cDonaldXs/ Q'er el mejor restaurante de comida r%pida en el mundo. 'er el mejor significa proveer calidad e&cepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada cliente en cada restaurante sonr"aR.
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2.

3. 'amsung/ Q#iderar la revolucin de la convergencia digitalR. 4. 5al8=art/ Q'er el m%s eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los
clientes el mejor valor por su dineroR. M.CI.K 9Cmo desarrollar un *lan (strat$gico en su (mpresa; (l *lan (strat$gico es el documento m%s importante que debe redactar la empresa. (n $l se e&plica hacia dnde se quiere ir y lo m%s importante cmo se llegar%. Debe ser una herramienta creada por los directivos que utilizar%n para esta tarea la informacin brindada por diferentes Departamentos o %reas de la organizacin. ?ay que tener en claro de que cualquier *lan (strat$gico, a medida que se va implementando, necesita de ciertos ajustes, por lo que debe estar sometido a revisiones constantes, fundamentalmente de manos del grupo que lo cre. + continuacin le proponemos desarrollar juntos un QborradorR sobre el cual usted podr% trabajar en el momento de desarrollar la *lanificacin (strat$gica de su empresa. #a planificacin estrat$gica debe iniciar con un e&amen a nivel unitario, es decir con cada l"nea de producto, unidad comercial y seguidamente a nivel empresarial, que son/

A. Identificacin del negocio.

=uchas empresas han enfrentado problemas serios por no tener claridad de cu%l era el negocio en que se encontraba realmente. (ntonces, si no se identifica correctamente el negocio, e&iste el riesgo de que se forme un juicio equivocado respecto de quienes son los competidores y clientes y se adopten estrategias de mercadeo que podr"an ser naturales para la industria en la que se cree estar, pero inadecuadamente e ineficaces para la industria o negocio en que realmente se encuentra. ?ay muchos factores que pueden contribuir a determinar en qu$ negocio se encuentra la empresa, si se tiene los mismos clientes y los mismos competidores al igual que funciones, estilos, lineamientos, y beneficios similares, y si un cambio en la estrategia de mercadeo de uno afecta la estrategia de los dem%s, entonces todos est%n en el mismo negocio.

B. +n%lisis de la situacin actual.

Despu$s de haber decidido en qu$ negocio se encuentra la empresa, se debe realizar un e&amen cuidadoso de la situacin actual de un negocio particular. (ste an%lisis puede incluir el tama.o y el crecimiento o descenso del mercado, la tecnolog"a, los reglamentos, los plazos y condiciones, la fijacin de precios, la distribucin, las barreras de acceso, los puntos fuertes y d$biles de sus competidores, as" como sus propios puntos fuertes y d$biles.
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C. *rograme esta actividad fuera de su ambiente laboral.

#o ideal es retirarse un fin de semana con todo el grupo encargado de planificar el futuro de la empresa y trabajar con la mayor comodidad, fuera del ambiente de trabajo y de las interrupciones diarias.

D. +rme Q(#R (quipo de *lanificacin de su empresa.

Debe ser realizado por los mismos ejecutivos o directivos y sin ning)n agente e&terno que imponga las actividades, pero si con un facilitador que ayude a alinear los objetivos de los interesados. (ste facilitador tambi$n debe de ayudar a hacer un buen an%lisis de la realidad actual de la empresa, que hace su competencia, los clientes que se quieren, los proveedores, como est% el mercado en general, el sector, el entorno etc. (. <btenga los aportes de otros integrantes de su empresa, aunque estos no participen directamente en la confeccin del *lan. (s importante envolver en este proyecto no slo a los integrantes del grupo, sino tambi$n a los dem%s recursos humanos de la empresa, especialmente si cuentan con gente a cargo y con poder de decisin. Cada dato que ellos aporten beneficiar% el contenido del *lan y los comprometer% a la vez en el momento de su implementacin. Debe de haber una buena comunicacin de este *lan (strat$gico y una activa participacin de los trabajadores, de acuerdo a los diversos niveles aunque empezando por definir los =acro <bjetivos. 3. Comience por declarar la =isin. 7oda empresa debe tener su enunciado de =isin, en el cual se describa qu$ es lo que hace la organizacin y qui$nes son sus clientes.

9*or qu$ e&iste la empresa; 9(n qu$ sector comercial se desenvuelve; 9:u$ produce, qu$ servicios ofrece; 9:u$ mercados atiende; 9:u$ es lo que requieren los clientes de la empresa y de sus directores o ejecutivos; 9De qu$ manera logramos reducir la ansiedad, los riesgos, los costos y fracasos e incrementar el placer, la seguridad, la satisfaccin, la rentabilidad y el $&ito de los clientes;

2. 3ormule la declaracin de su >isin empresarial especificando qu$ quiere para el futuro.

9Cmo quiere que sea considerada su empresa;

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9:u$ sue.os espera poder realizar; 9Cmo quiere ser reconocido en el mercado; 9:u$ posicin proyecta ocupar en su mercado; 9:u$ est%ndares de calidad piensa alcanzar;

?. #leve a cabo una evaluacin de las pol"ticas e&istentes en relacin a su mercado potencial.

9Cu%les son las principales tendencias pol"ticas, econmicas, tecnolgicas, religiosas, 9Cu%les de esas tendencias constituyen una oportunidad;
sociales, intelectuales, art"sticas! que afectan a su negocio; 9:u$ tendencias representan una amenaza para su organizacin;

I. Desarrolle un an%lisis 3<D+ de su empresa, en el que quede muy claro cu%les son sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

9:u$ es lo que la empresa hace e&cepcionalmente bien; 9:u$ es lo que no hace tan bien; 9Cu%les son los puntos fuertes y las competencias particulares en las que se destaca;
9Cu%les son, claramente, sus puntos d$biles y sus falencias; 9Cuenta con alguna ventaja competitiva especial en el mercado;

Y. Defina los objetivos de su empresa en el corto plazo. 7eniendo en cuenta los resultados de la evaluacin e&terna e interna

9Cmo trabajar% el pr&imo a.o;

*iense en objetivos que den respuesta a la necesidad de cambio, que aprovechen las oportunidades e&ternas y mejoren su organizacin. @. Determine los <bjetivos a largo plazo.

9:u$ deber"a hacer de aqu" a tres a.os; 9U en cinco a.os; Jna vez que tenga este punto y el anterior definidos en su totalidad haga un listado por
orden de importancia para luego definir los planes de accin.
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#. ?aga un an%lisis de los factores que inciden sobre cada <bjetivo. 'i usted no ha logrado determinado objetivo, con seguridad hay razones que no se lo han permitido.

9Cu%les son estas fuerzas, los factores o actitudes que act)an en forma negativa en el
logro de ese objetivo espec"fico; Desc)bralas para eliminarlas. 9Cu%les son las fuerzas, factores o actitudes que favorecen el logro de ese objetivo; Nusque la manera de potenciar esas fuerzas positivas.

=. Desarrolle *lanes de +ccin para el logro de cada uno de los objetivos fijados. *ara cada objetivo espec"fico;

9Cu%les ser%n las medidas que reducir%n los aspectos negativos y ma&imizar%n los
positivos en el an%lisis hecho en el punto anterior; 9:ui$n, dentro de su equipo, aceptar% la responsabilidad de asegurar la implementacin de cada una de esas medidas; 9Cu%ndo y dnde ser%n implementadas;

9:u$ recursos se necesitar%n;

D. 'eleccin de las estrategias.

Jna vez concluido el an%lisis de la situacin, se puede proceder a determinar la estrategia para cada negocio, producto o servicio para los pr&imos tres a diez a.os. #as estrategias que se presentan a continuacin, es una lista parcial de las estrategias que se pueden utilizar/ *enetracin, mantenimiento o abandono del mercado.

Integracin vertical. 'egmentacin del mercado. +mpliacin de la l"nea de productos. 3ijacin de precios. +mpliar la Distribucin. 0educcin de Costos. =odificaciones anuales en los productos.
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 +umentar los 2astos de promocin.

<. 0edacte un memo con la asignacin de responsabilidades. 0egistre cada medida propuesta, por orden cronolgico, en un documento a distribuir a cada uno de los colaboradores involucrados en el proceso. + trav$s de reuniones semanales, controle el progreso que se va produciendo en las tareas que deb"an iniciase la semana anterior y revise las que deber%n implementarse en la semana pr&ima tomando las medidas correctivas que hicieran falta.

*. (stablecimiento de controles. Despu$s de haber establecido las estrategias, evaluando su correspondiente implementacin, se establecen los controles. *or ejemplo, si una de las estrategias tiene por objeto aumentar la participacin en el mercado, debe seleccionarse el mecanismo para medir su avance. 'e deben controlar los logros generales alcanzados dentro del *lan y eventualmente se podr%n, en base a los resultados, aplicar los cambios que sean necesarios.

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