87

CAPITULO V
5. PROPUESTA DE UN MODELO GERENCIAL DE PRODUCCIN 5.1. NOMBRE DE LA PROPUESTA

Propuesta de implementacin de un modelo de direccin gerencial para la empresa MODIN.

5.2. ANTECEDENTES

Como resultado de los instrumentos de investigacin se logra visualizar una necesidad apremiante de implementar un modelo de direccin gerencial de produccin para la empresa MODIN.

5.3. JUSTIFICACIN.

El diseo de un modelo de direccin gerencial de produccin para el rea administrativa de la empresa se convierte en un imperativo de vital importancia debido al volumen de operaciones existentes, as como tambin los recursos asignados y la exigencia de resultados ptimos y acertados que se esperan de la administracin; ninguna empresa funciona sin

administracin, o, ms bien dicho, si no es administrada no es empresa. Estos y otros motivos hacen imprescindible el diseo del presente modelo de direccin gerencial de produccin para que el personal que desarrolla sus actividades diarias se apoye en este documento, puesto que con l se consignar en forma ordenada, secuencial y cronolgica los elementos fundamentales para contar con una elaboracin, coordinacin, direccin, evaluacin de los diferentes procedimientos a desarrollarse dentro del rea administrativa.

Dentro del modelo de direccin gerencial de produccin se abordarn aspectos metodolgicos bsicos para su correcta y adecuada utilizacin y

88

revisin; al igual que se podrn emitir instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de las labores

profesionales; al mismo tiempo que se encargue de precisar las funciones asignadas a cada integrante del rea administrativa, permitiendo de esta manera la eficiencia y eficacia en el desempeo laboral.

5.4. OBJETIVOS 5.4.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer las estrategias administrativas para la consolidacin de la estructura administrativa de la empresa MODIN.

5.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Presentar una visin en conjunto de los procedimientos realizados dentro del rea administrativa.

Precisar las funciones asignadas a cada miembro que labora en el rea administrativa, para de esta manera garantizar la eficiencia y eficacia del personal en el cumplimiento de sus funciones, evitando duplicidad de funciones.

Analizar los procedimientos administrativos vigentes en la empresa MODIN.

Elaborar flujogramas que detallen la descripcin de las actividades desempeadas por el personal de manera grfica.

Facilitar la integracin de nuevo personal. Orientar e informar a los usuarios con los que interacta el rea administrativa.

5.5. DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA

El propsito es contribuir a la implantacin de un modelo gerencial de produccion, el origen del proceso de implantacin nace desde un plano desconocido para lo cual se desea cambiar a una situacin ideal, o sea de un punto A a un punto B. Vale la pena decir que para la investigacin el

89

punto B significa que la aptitud de la empresa fue evaluada, adems sta pudo haber sido mejorada si se observaron brechas entre la situacin deseada y la actual. Este extremo B tambin es una proyecc in del deber ser de la empresa y la metodologa diseada aportar soluciones en este sentido, todo esto se ilustra a continuacin.

Ilustracin del proceso de cambio que facilita la metodologa

Punto A
Transformacin

Punto B

Estado Actual

Obstculos para el cambio

Manejo del proceso de cambio

Estado futuro ideal

Empresa con estructura de GP no adecuada

Empresa introduce iniciativas para organizar su estructura de GP

GP: Gestin de la produccin

Este instrumento de anlisis se denomin Metodologa TKM Termmetro de Knowledge Management, instrumento que mide los factores claves de xito durante la implantacin de un modelo gerencial de produccin, los compara con niveles ptimos o deseados para ver si existe brecha entre stos y por ltimo sugiere algunas ideas en relacin a este tema. Colabora con el proceso de implantacin en la empresa aportando conocimiento, gua que proporciona informacin acerca de la factibilidad de implantar una Herramienta de Gestin del Conocimiento de las personas que intervienen en el proceso productivo, en otros trminos el personal est familiarizado con el conocimiento para el rea productiva de prendas de beb.

Si desea tomar la decisin correcta acerca de implantar o no este modelo de direccin gerencial de produccin es apropiado utilizar un enfoque sistemtico y objetivo para el desarrollo y suministro de informacin, requerida dentro de un proceso de toma de decisiones por parte de la gerencia general de una empresa, bien sea oferente o demandante. Siguiendo con la explicacin del grfico, para llegar ha sta ese punto B se realiz la tcnica de tormenta de ideas y se tomaron en cuenta

90

apreciaciones del la investigacin de Jos Ali Sosa (2001) para identificar tareas claves, luego se filtraron esas tareas eliminando las que no apliquen al objetivo de la metodologa y luego se priorizaron para identificar el orden que deban tener al momento de realizarlas. Para definir el procedimiento exacto que deba tener este producto, se identificaron prioridades lgicas y prcticas que permitan realizar todos estos pasos de la mejor manera posible. ste anlisis comprende identificacin de tareas (procedimientos) y evaluacin de las prioridades de stas. A continuacin se explica en un esquema todo el contexto:

Esquema de la Metodologa 1

Anlisis del Protocolo

DECISIN FINAL ACERCA DE LA IMPLANTACIN

Anlisis de la Operatividad
Empresa]

Anlisis de la Anatoma
[Compilacin de resultados]

Anlisis de las Aptitudes Organizacionales

Anlisis de Riesgos asociados

[Riesgos para la empresa]

Nmero de paso (orden)

91

5.5.1. DEFINICIONES DE LOS PASOS 5.5.1.1. ANLISIS DEL PROTOCOLO

Para realizar una evaluacin de la empresa, lo primero es conocer el norte que sta ha definido. Consiste en realizar una investigacin inicial sobre el entorno en el que se aplicar el modelo gerencial de produccin; el problema de gestin del conocimiento, metas, patrocinantes, plan de trabajo y situacin ideal como hiptesis de una implantacin exitosa. La finalidad es conocer cul es el alcance, y tener un plan de trabajo que describa el proyecto y como introducir la propuesta para que la utilice la empresa.

5.5.1.2. ANLISIS DE LA OPERATIVIDAD

Es un procedimiento que consiste en evaluar si es posible que la herramienta de gestin del conocimiento al implantarse funcione

correctamente dentro de la empresa a travs de la evaluacin de su plataforma tecnolgica con la finalidad de que pueda ser manejada por sus usuarios.

5.5.1.3. ANLISIS DE LAS APTITUDES ORGANIZACIONALES

Consiste en realizar una evaluacin de la capacidad organizacional; a travs de una investigacin de campo, recopilada con la consulta al gerente de la empresa del caso estudio y/o al personal de ste, que maneje los conceptos relacionados a la gestin del conocimiento, ste adems deben conocer a profundidad todo el entorno de la organizacin.

Esta consulta se fundamenta en los diversos descriptores que influyen en el proceso de implantacin de un modelo gerencial, especficamente en cuanto a la aptitud organizacional, que comprende los componentes (Comunicacin, Conocimiento, Cultura, Capital Intelectual).

92

5.5.1.4. ANLISIS DE RIESGOS ASOCIADOS

Consiste en realizar una evaluacin de la susceptibilidad o vulnerabilidad del sistema organizacional visto como un organismo medular que puede contener riesgos en magnitudes apreciables siempre que ste se perciba ante una potencial implantacin del modelo gerencial.

5.5.1.5. ANLISIS DE LA ANATOMA INSTITUCIONAL

Es el resultado de analizar los procedimientos; se basa en integrar todos sus resultados en trminos cuantitativos y cualitativos, esto declarar una incuestionable evidencia acerca de cules son las caractersticas de la empresa caso estudio. La clave est en conocer cules son las debilidades que afectan a la empresa, para esto lo que se necesita es interpretar stos procedimientos comparativamente con las referencias ideales.

5.5.1.6. DECISIN FINAL DE LA IMPLANTACIN

Es el ltimo procedimiento de la metodologa, y a ste le corresponde la tarea ms importante, sugerir si es conveniente implantar o no el modelo gerencial dentro de la organizacin. El propsito principal es que se concluya con una interpretacin, sobre qu es lo que se debe hacer con el diagnstico realizado. El cliente de este producto podr conocer los detalles sobre las condiciones en la que se puede llevar a cabo dicha implantacin y hacer juicios propios sobre las condiciones existentes.

5.5.1.7. USUARIOS

Quienes se benefician directamente son los usuarios directos con los resultados de la metodologa son en primer lugar, los miembros de la organizacin que generalmente son los principales interesados, lo conforman la alta gerencia de la empresa (gerencia general, departamento de gerencia estratgica, gerencia de informtica o afines).

93

Tambin tiene usuarios indirectos, que para este caso lo representan sus empleados, ya que posiblemente se le de otra orientacin al comportamiento que tienen stos. Estos trabajadores sern quienes utilizarn el modelo gerencial una vez se instale y se someta a su utilizacin, o sea que quedar implantada la herramienta. Implantacin que contar con la atencin de las sugerencias que aporta la metodologa sobre su instalacin, y adecuacin de factores organizacionales y de riesgos. Otra parte de los usuarios indirectos corresponde a los accionistas de la empresa quienes pueden estimularse de alguna manera por las estrategias que la empresa emprenda por los resultados que produce.

5.5.1.8. ALCANCE

En este punto es importante explicar en dnde comienza su funcin y dnde termina, inicia sus funciones una vez que el cliente defina una apreciacin respecto a lo que se refiere a la gestin del conocimiento de produccin y por otro lado tambin manifieste qu tipo de gestin del conocimiento desea implantar. La metodologa plantea analizar las capacidades de la organizacin desde el punto de vista de los requerimientos de una herramienta de gestin del conocimiento en produccin en particular, en su aplicacin solo puede suministrar informacin con respecto a una gestin del conocimiento. El modelo gerencial puede mostrar recomendaciones, y un veredicto final segn las condiciones del anlisis.

5.5.1.9. VENTAJAS

Contribuye con el proceso de Implantacin de una HGC (Herramienta de gestin del conocimiento) en la empresa aportando conocimiento, gua que proporciona informacin acerca de la factibilidad de implantar una Herramienta de Gestin del Conocimiento. Le sugiere a las empresas conclusiones e ideas en relacin a lograr una implantacin exitosa, estas conclusiones se sustentan con teoras y opiniones de expertos en el tema de gestin del conocimiento; de esta manera el cliente tendr todo claro sobre la factibilidad de implantar o no indica en qu nivel esta la organizacin ante

94

un proceso de implantacin y adicionalmente le indica qu alternativas puede utilizar para las brechas aptitudinales. Permite a la gerencia de la empresa obtener informacin para la toma de decisiones.

5.5.1.10. APLICACIN

La principal funcin que puede ofrecer el modelo gerencial para una organizacin se basa en la evaluacin a la empresa, ms all de eso impacta en el mejoramiento de la competitividad de la empresa. Solo el hecho de conocer si puede o no implementar actualmente una herramienta del gestin del conocimiento le proporciona una ventaja que puede aprovechar ante las empresas de igual (competencia), que desconocen esta situacin, sin mencionar que a partir de esta informacin pueden acometerse estrategias que permitan incrementar su valor. Se trata de avanzar con pasos seguros en funcin de gestionar los activos intangibles de una empresa para impulsar la creacin de bienes y servicios de calidad.

5.5.2. DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA 5.5.2.1. PASO NMERO 1

PASO
Anlisis del Protocolo

Anlisis del PROTOCOLO

Anlisis de la Operatividad

Para realizar una evaluacin de la empresa, lo primero es conocer el norte que sta ha definido. Requiere realizar una investigacin inicial sobre el entorno en el aplicar la propuesta; el problema de gestin del conocimiento, meta, patrocinantes, plan de trabajo y situacin ideal.

[HGC y la Empresa]

Anlisis de las Aptitudes Organizacionales Anlisis de Riesgos asociados

Anlisis de la Anatoma

[Compilacin de resultados]

OBJETIVO:

DECISIN FINAL ACERCA DE LA IMPLANTACIN

Definir cul es la meta de la empresa y realizar un plan de accin en cuanto al uso de la herramienta de gestin del conocimiento de produccin, con la finalidad de conocer cul es el alcance, a travs de un plan de trabajo que describa el proyecto.

95

Partiendo de que todas las iniciativas ahora hechas por la empresa gestionan ms profundamente sus activos intangibles, y pretenden apoyarse en las herramientas de gestin del conocimiento; este y todos los pasos siguientes los realiza(n) los usuarios directos, especficamente la alta gerencia y para ello se deben cumplir las siguientes actividades:

PROCEDIMIENTO:

1. Formulacin del problema, debe identificarse una descripcin detallada de lo que se desea resolver en cuanto a la gestin del conocimiento, especialmente sobre:

Qu, situacin problemtica se le ha detectado al sistema organizacional? Se debe definir brevemente sobre cul es el problema principal que impide el desarrollo de la gestin del conocimiento y actualmente existe en la organizacin.

Cmo ser soportada la estrategia de Gestin del Conocimiento de produccin? y Cmo se aplicar?, Por otro lado se debe explicar detalladamente cul ser la herramienta clave para emprender la gestin del conocimiento en la empresa y de qu manera se piensa aplicar sta (total o parcial, directa o en fases).

Cul es la finalidad que tiene aplicar esta mejora? Se debe explicar el porqu se desea solucionar el problema. Se refiere tambin a cul es el indicador clave que medir si se cumpli o no con el Qu? de este problema; este puede ser cualitativo o cuantitativo, lo importante es que se tenga una respuesta inicial de este indicador para luego determinar si en efecto se logr reducir este problema.

Cul es el alcance que tiene la aplicacin de dicha mejora? Requiere indicar en qu espacio de, tiempo, contenido, y de colectivo (cantidad de personas involucradas) se pretende solucionar este problema.

96

2. Realizar una investigacin exploratoria, comprende dos partes fundamentales:

Parte I: Consiste en levantar informacin bsica acerca de la empresa, recursos disponibles (capital financiero, RRHH, y equipos), recopilacin del mapa si existe, conocimiento de los lderes principales de la empresa, el personal clave a contactar para evaluar las dimensiones, etc.

Parte II: Recopilacin de informacin que permita describir en qu condicin ha estado los usuarios de la Herramienta de Gestin Conocimiento en produccin que han logrado implementar exitosamente esta herramienta especialmente enfocado hacia la cultura. Implica necesariamente investigar en otras empresas sobre implantacin.

3. Preparacin de un plan de trabajo, una vez definido el problema y realizada la investigacin exploratoria proceda a la elaboracin de un documento inicial que rena toda la informacin sobre el proyecto, comprende dos (2) partes:

Parte I: Requiere definir alcance, recursos materiales, tiempo, usuarios, y nombre de los responsables para evaluar las dimensiones plataforma tecnolgica, comunicacin, cultura, capital intelectual, conocimiento y riesgos.

Parte II: Describir toda la informacin sobre la herramienta de apoyo a la Gestin del Conocimiento de la produccin que piensa utilizar la empresa, alcance y requerimientos tcnicos identifique todos y cada uno de ellos.

5.5.2.2. REGISTRO DE LAS REFERENCIAS IDEALES

Deben quedar cuantificados cada uno de los requerimientos de la herramienta de gestin del conocimiento que fueron descritos en el procedimiento anterior, establecindose una imagen clara de la situacin en que se encuentra la empresa ante las condiciones que requiere obtener. O sea si cumple o no con esos requerimientos.

97

Asocie tambin la informacin sobre las caractersticas de una o varias empresas en las que se hayan observado casos de implantacin exitosos, con los descriptores de las dimensiones aptitud organizacional y aptitud de riesgos. De no obtener esta informacin, califique cada una de ellas y asigne a todos sus descriptores un nivel estndar que defina el valor mnimo exigido para garantizar una implantacin exitosa. Se recomienda colocar el valor cinco, que significa que se cumplen completamente el criterio cuestionado.

RESPONSABLE: Gerencia general de la empresa.

PRODUCTO: Informe del plan de trabajo con la definicin del problema, RRHH, Referencias Ideales, alcance y recursos disponibles.

FORMATO PARA ELABORAR EL INFORME DEL PLAN DE TRABAJO Formato I-00 Portada para los Informes

Logotipo de la Aplicacin de la Gestin Gerencial en: empresa cliente Nombre de la empresa. Ejemplo (Asanza Celi)

Cdigo del documento: Ejemplo. GC-001

Ttulo del Informe: Ejemplo. Diagnstico de la aptitud que tiene CLIENTE ante la implantacin de la herramienta XXX

rea responsable: Ejemplo. Gerencia de Recursos Humanos, Sr. Juan Prez Fecha de Inicio: Ejemplo. 10 de Agosto de 2013 Introduccin del Informe Fecha de Finalizacin (estimada): Ejemplo. 15 de Septiembre 2013

98

Introduccin y Exposicin de motivos

Debe incluir una breve introduccin del proyecto, que no exceda de una pgina o cuartilla. El contenido de este ser explicar los detalles ms relevantes relacionados con la Aplicacin de la metodologa. Si dispone de esta informacin indique tambin que Herramienta de Gestin del Conocimiento pretende implementar, de lo contrario manifieste que para el estudio no se ha definido an cul es la herramienta de apoyo. Por otro lado debe hacerse una exposicin de razones que motivaron a la empresa (cliente) a emprender este proyecto.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

Formato I-01 Informe del Plan de Trabajo Cdigo Documento XXX Logotipo de la empresa cliente Aplicacin de la Metodologa TKM en: (CLIENTE XXX, C.A) Pgina XX XX rea responsable: Dpto. XXX Ing. XXX de Procedimi ento: #6 Forma I01 del

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Siga las indicaciones del procedimiento nmero 1

99

Siga las indicaciones del procedimiento nmero 2

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN EXPLORATORIA

100

PARTE I

Plan de la empresa

Alcance del proyecto Hasta donde llega la aplicacin del modelo gerencial de produccin. Recursos disponibles Activos que se pueden utilizar para lograr acometer el proyecto. Ejemplo computadoras, oficina, internet, telfono, entre otros. Usuarios Personas que pueden beneficiarse del proyecto luego de que se aplique la propuesta. PLAN DE TRABAJO Patrocinantes Individuos, departamentos, grupos de personas o empresas que apoyarn el proyecto. Debe destacarse si estos pertenecen a la empresa o no. Responsables Personas encargadas de realizar este informe

PARTE II

Plan para la Herramienta de Gestin del Conocimiento

Alcance de la Herramienta de la Gestin del Conocimiento Qu utilidad exactamente es la que se le dar a la herramienta.

Requerimientos Tcnicos Describa cuales son las condiciones que requiere, Identifique cada uno de estos.

101

Siga las indicaciones del procedimiento y adjunte seguidamente sus resultados en este documento. REFERENCIAS IDEALES 5.5.3. PASO NMERO 2 5.5.3.1. ANLISIS DE LA OPERATIVIDAD OBJETIVO: Garantizar que la herramienta de gestin del conocimiento de la produccin al implantarse funcione correctamente dentro de la empresa a travs de la evaluacin de su plataforma tecnolgica con la finalidad de que pueda ser manejada por sus usuarios.
Anlisis del Protocolo

PASO

Anlisis de la Operatividad
[HGC y la Empresa]

Anlisis de las Aptitudes Organizacionales

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Anlisis de Riesgos asociados

Evaluar si es posible instalar el modelo gerencial de produccin, analizar tcnicamente si es posible instalar la aplicacin; mediante el formato de anlisis diagnstico.

Anlisis de la Anatoma

[Compilacin de resultados]

DECISIN FINAL ACERCA DE LA IMPLANTACIN

Evaluar si el personal de soporte est apto, la asistencia tcnica debe garantizar el funcionamiento de gestin gerencial y la plataforma tecnolgica.

102

Descriptores asociados al anlisis de la operatividad Nmero de unidades instaladas Capacidad de Memoria Compatibilidad de SO para el software Estructura de Red Capacidad de Almacenamiento Compatibilidad de Hardware Nivel de Asistencia Tcnica Nivel de Disponibilidad

PROCEDIMIENTO

Designe a un equipo de trabajo que administre sta y todas las tareas que se debern realizar a continuacin, para ello convoque a las personas que se identificaron como parte del RRHH (patrocinadores y lderes del proceso) disponible. Estas personas se nombran en el Informe que deriva del procedimiento correspondiente. Este equipo se denominar en el futuro Unidad Funcional de Apoyo o (UFA).

Junto a la UFA concrete una cita con el Jefe de Sistemas, persona responsable en el rea de sistemas / informtica / computacin / o soporte para convocarlo a la participacin de la evaluacin de la cual ser sometido respectivamente. Todas las actividades siguientes les corresponde a la UFA.

Realice todas evaluaciones de la dimensin plataforma tecnolgica.

Analice los resultados para generar una conclusin definitiva sobre esta evaluacin. Se debe responder si aprueba o no la evaluacin realizada.

La plataforma tecnolgica es aprobada si todos los tems asociados (descriptores) cumplen con el requisito mnimo requerido para el funcionamiento.

103

PASO NMERO 3 Anlisis de APTITUDES ORGANIZACIONALES OBJETIVO: Realizar una evaluacin de la situacin organizacional de la empresa en cuanto a su capacidad organizacional; a travs de una investigacin de campo, recopilada con la consulta a gerentes de la compaa y/o al personal que maneje los conceptos relacionados, stos adems deben conocer a
Anlisis del Protocolo

PASO

Anlisis de la Operatividad
[HGC y la Empresa]

Anlisis de las Aptitudes Organizacionales Anlisis de Riesgos asociados

profundidad todo el entorno de la organizacin.

Esta consulta se fundamenta en los diversos descriptores que influyen en el proceso de implantacin, especficamente en cuanto a la aptitud organizacional, sta comprende los siguientes componentes:

Anlisis de la Anatoma

[Compilacin de resultados]

DECISIN FINAL ACERCA DE LA IMPLANTACIN

Componentes definidos para el paso nmero 3 Componentes Organizacionales Comunicacin Conocimiento Capital Intelectual Cultura
5

asociados

las

Aptitudes

PROCEDIMIENTO

1. Seleccione el perfil a evaluar. La UFA deber elegir a una persona, que sea responsable en rol de direccin general (gerente general), gerente designado para gestin del conocimiento u otro cargo afn dentro de la empresa; con la finalidad de convocarlo a realizar esta evaluacin. Es muy importante que toda persona que sea sometida a
5 esta evaluacin conozca a profundidad la situacin de la empresa

para cada uno de los descriptores a evaluar. Para ello seleccione individuos que renan las condiciones del perfil mencionado, la UFA

104

debe calificar todas las caractersticas deben tener las personas que evaluarn las dimensiones.

Las siguientes son las consideraciones para calificar a quienes evaluarn las aptitudes organizacionales:

La UFA es el equipo idneo para calificar cul(es) individuos cumplen con el perfil requerido, sta debe ser designada por alguna gerencia de la compaa acreditada para tal fin. Sin embargo se recomienda tomar en cuenta estos factores:

Tiempo que tiene laborando en la empresa desde que ingres. Experiencia laboral dentro de la organizacin (integracin en la empresa). Tiempo que le falta para abandonar el cargo (solo si es necesario capacitacin). Nivel acadmico

Debido a que el perfil del recurso humano en una organizacin no es conocido de una misma forma y contenido en todas las organizaciones, sto debido a la naturaleza y filosofas de las mismas.

Se recomienda tambin que este perfil sea evaluado con el Test de Actitud Innovadora instrumento que puede confirmar si en efecto este individuo presenta aptitudes en pro de la gestin de los activos intangibles. Este instrumento se encuentra adjunto en los Anexos de este documento. Al evaluar esas aptitudes deber estar claro en que se declarar para la empresa acerca de sus fortalezas, debilidades, y oportunidades presentes en la empresa.

2. Determine el plan de evaluacin, este paso se refiere a disear una estrategia que simplifique y valide la evaluacin que se pretende realizar. A continuacin se definen algunos aspectos importantes para ejecutar esta fase como lo son: tipo de estudio de esta investigacin,

105

los usuarios (individuos investigados), la poblacin estudio, el plan de muestreo (si es necesario), la metodologa utilizada para recopilar dicha informacin, entre otros.

Usuarios: Debe sealarse quines lo conforman?, son los beneficiarios potenciales y aquellos individuos susceptibles al estudio (evaluacin de las aptitudes).

Ttulo del estudio: Se refiere a sealar qu aptitud(es) se est(n) evaluando.

Tipo de estudio: De campo nicamente a menos que se cuente con un antecedente reciente, se considera reciente aqul que no exceda los dos aos.

Poblacin del estudio: Se refiere a la cantidad de personas que deben ser evaluadas en este estudio. Esta referencia ayuda a conocer la facilidad de acceso a para recolectar los datos del estudio.

Poblacin verdaderamente accesible: Se refiere a la cantidad de personas que verdaderamente podrn ser evaluadas en este estudio. Debe sealarse para evaluar la muestra segn esta referencia.

Metodologa utilizada para recopilar la informacin:

Pueden ser va:

Entrevistas estructuradas semi-dirigidas y de profundidad. sta es una tcnica muy flexible y til, puede ser utilizada si la UFA est en capacidad de recopilar toda la informacin reuniendo uno por uno los

106

individuos de la poblacin del estudio. Se recomienda que el nmero de individuos sea relativamente pequeo o fcilmente manejable.

Encuestas. Pueden ser por sondeo o simples de opinin, utilice esta tcnica si el nmero de individuos de la muestra o la poblacin de estudio es muy alto o si estos individuos no pueden ser reunidos para someterlos al mtodo de entrevistas. La UFA determinar si el nmero es muy alto o no, esto implica que el equipo funcional de apoyo no puede realizar esta tcnica por limitaciones propias o de tiempo segn se defini la aplicacin. Focus Group Reinaldo Plaz (2009) seala es recomendable para estudios de motivacin. Por otro lado, tambin se observ que involucra la interaccin de un grupo, razn por la cual se recomienda como primera opcin. Utilice esta tcnica si es posible reunir a un grupo para participar en el estudio.

Cabe destacar que, la tcnica de observacin directa, ni la de panel de consumidores son vlidas para este estudio debido a que stas suponen que ya se estn utilizando alguna herramienta de gestin del conocimiento cuestin que no sucede en esta investigacin.

Por otro lado la UFA deber definir segn la naturaleza de la empresa si requiere o no un plan de muestreo, o sea si no puede acceder a toda la poblacin del estudio de manera fcil y rpida. Ochoa (2010) recomienda disear un plan de muestreo para muestras en la que su poblacin contiene ms de 30 elementos aunque esto pueda significar que los resultados tengan cierto nivel de confianza diferente a un valor absoluto.

Tipo de muestreo: selectivo de forma aleatoria simple, si se considera que no se conocen las opiniones de la mayora de los encuestados o stas son significativamente heterognea. De no ser as se recomienda provenga del mtodo selectivo, a juicio del equipo.

Puede establecerse tambin por mtodo de muestreo por cuotas cuando la naturaleza de la poblacin presente claras divisiones del grupo o el de

107

muestreo aleatorio estratificado con afijacin proporcional si la poblacin es grande (no superior a 30) y existen categoras mutuamente excluyentes de la poblacin a los fines del anlisis. Todas estas condiciones las debe analizar la UFA para garantizar un estudio adecuado.

La frmula a utilizarse deber regirse por los principios que plantean los modelos de distribucin estadstica (Distribucin Normal, tipo Poison, tipo Binomial, entre otros) para ello deben seguirse procedimientos estadsticos para estudios muestrales y analizarse la poblacin definiendo poblacin (N), y la desviacin estndar ().

Muestra: Cualquiera que sea el mtodo utilice 95% como nivel de confianza y 5% de error muestral estadstico. Si la UFA considera conveniente utilizar otro nivel de confianza diferente, esta tiene autoridad para cambiar los parmetros y considerar otro nivel de confianza para manejar una muestra inferior. Esto puede cambiar la exactitud de los resultados del estudio.

Segmentacin: Por departamentos (funciones), rangos o niveles, o cualquier clasificacin que represente mayor diferenciacin en el estudio.

3. Realice las evaluaciones considerando solo los individuos que se seleccionaron como parte de la muestra en el procedimiento anterior. RESPONSABLE: Unidad Funcional de Apoyo PRODUCTO: Dimensiones evaluadas segn criterios.

108

Informe del Plan de Trabajo Cdigo Documento Logotipo de la empresa cliente Aplicacin de la Metodologa en: (CLIENTE XXX, C.A) XXX Pgina XX XX rea responsable: Dpto. XXX Ing. XXX de
Procedimiento :#6

del

Siga las indicaciones del procedimiento 1 y registre las mismas en esta seccin. PERFIL A AVALUAR Siga las indicaciones del procedimiento 2 y registre las mismas en esta seccin. PLAN DE EVALUACIN En cuanto al procedimiento 3, siga sus instrucciones y adjunte el instrumento inmediatamente despus de esta pgina debidamente respondido. UFA Responsables de los procedimientos Ejemplo. Pedro Prez y Juan Garca

109

PASO NMERO 4 Anlisis de RIESGOS ASOCIADOS Realizar una evaluacin de la susceptibilidad o vulnerabilidad del sistema organizacional visto como un organismo medular que puede contener riesgos en magnitudes apreciables siempre que ste se perciba ante una potencial implantacin.
PASO
Anlisis del Protocolo

Anlisis de la Operatividad
[HGC y la Empresa]

Anlisis de las Aptitudes Organizacionales Anlisis de Riesgos asociados

OBJETIVO: Evaluar la dimensin Aptitud de RIESGO.

Anlisis

[Compilacin de 5 resultados]

PROCEDIMIENTO
DECISIN FINAL ACERCA DE LA IMPLANTACIN

1. Analice los riesgos utilizando el instrumento. Para ello tenga en cuenta lo siguiente: De igual manera que el procedimiento anterior nmero dos punto dos concrete una cita pero ahora con otra persona. Con la persona responsable en rol de direccin general, gerente designado para gestin del conocimiento u otro cargo afn dentro de la empresa; con la finalidad de convocarlo a participar en la
5 evaluacin de riesgos, para la cual ofrecer testimonios declarando

en qu magnitud existen amenazas que podran perjudicar a la empresa. stos sern evaluadores en lo sucesivo.

2. Realice

el

diagnstico

de

la

dimensin

[aptitud

de

riesgo]

considerando el paso anterior de este procedimiento 4 y formulando la serie de preguntas sobre esta dimensin a los evaluadores.

3. Incluya riesgos adicionales, si fue identificado algn riesgo diferente a los que se listan en el formato. riesgo(s) dentro del formato, Es indispensable aadir este(os) y seguir cuidadosamente
5

sus

instrucciones.

RESPONSABLE: UFA y uno o varios representantes de la gerencia de la compaa.

110

PRODUCTO: Riesgos diagnosticados y registrados PASO NMERO 5 ANLISIS INSTITUCIONAL La anatoma institucional es el resultado de analizar los procedimientos 2, 3 y 4; se basa en integrar todos sus resultados en trminos cuantitativos y cualitativos, esto
Anlisis del Protocolo

PASO

declarar una incuestionable evidencia acerca de cules son las caractersticas de la empresa caso estudio.

Anlisis de la Operatividad
[HGC y la Empresa]

Anlisis de las Aptitudes Organizacionales Anlisis de Riesgos asociados

Para conocer cules son las debilidades que afectan a la empresa lo que se necesita es interpretar stos procedimientos comparativamente con las referencias ideales.

Anlisis

[Compilacin de resultados]

DECISIN FINAL ACERCA DE LA IMPLANTACIN

OBJETIVO:

Interpretar cual es el resultado del diagnstico realizado a partir de un anlisis comparativo entre el diagnstico realizado y las referencias ideales.

Estas comparaciones se realizarn en base a la representacin matemtica, cuantificando el resumen de cada dimensin en promedios aritmticos simples. Todas las dimensiones (operatividad, organizacional y de riesgos)
5

tienen igual valor (peso) para el anlisis. Esto con la finalidad de suministrar informacin que permita conocer en detalle la situacin actual de la empresa ante un proceso de implantacin, sin discriminacin de las dimensiones por su peso.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

1. Identificar si existen y cuantificar brechas entre las referencias ideales y la aptitud diagnosticada.
5

2. Identificar para cada pregunta o criterio asociado a la brecha que se encontr, mencionar cul es la referencia (cdigo) de la misma.

111

3. Calcular el promedio aritmtico de cada dimensin con la finalidad de establecer una variable que exprese un valor estimado de tendencia central en cada dimensin. Ej. Promedio de Aptitud Comunicacin, Promedio de Aptitud Cultura, Promedio Aptitud Operativa.

4. Calcular

un

promedio

aritmtico

para

la

dimensin

Aptitud

Organizacional con la finalidad de establecer una variable que exprese un valor estimado de tendencia central a esta dimensin. Este clculo se realizar utilizando los valores promedios de las dimensiones Intelectual. Cultura, Comunicacin, Conocimiento y Capital

Requiere tabular todas las dimensiones, trascripcin de todos los resultados que se generaron en las evaluaciones de las dimensiones con la finalidad de resumir analtica y grficamente estas estimaciones. Se recomienda disear una aplicacin que automatice el proceso para apoyar esta tarea, este instrumento tendra la finalidad de generar un informe de resultados que totalice cada una de las dimensiones que fueron evaluadas. Esta puede disearse en Microsoft Excel o Microsoft Access por ejemplo.

PROCEDIMIENTO

1.

Identificacin de brechas asociadas a los tems de las dimensiones.

2.

Identifique aquel o aquellos tems en donde se observe que el valor asociado al diagnstico de la situacin actual es inferior (< menor que) al valor asociado a la referencia ideal. Si esta condicin se cumple se est en presencia de una brecha en este tem.

3. Para ello, coteje los valores de las referencias ideales y los valores que corresponden a ese mismo tem para la aptitud diagnosticada (resultado del diagnstico).

112

4. Por otro lado, debe listar cada referencia o cdigo del criterio o pregunta en la que descubri existe brecha. En esta lista deben estar todas las brechas que se identificaron en el procedimiento 5.1.1 y cumplieron la condicin. Recuerde que debe realizar este

procedimiento en todos y cada uno de los tems para identificar posibles brechas entre ellas.

5. Anlisis cuantitativo de la aptitud de la empresa se refiere a realizar clculos aritmticos vinculados a los resultados del diagnstico, con la finalidad de analizar la aplicabilidad (aptitudes) que tiene la organizacin, y su riesgo (aptitud de riesgo).

6. Calcule el promedio aritmtico a cada dimensin haciendo una sumatoria de los valores a cada tem de la dimensin y luego dividiendo est entre el nmero de elementos (tems) que han sido sumados.

7. Calcule el promedio aritmtico a la aptitud organizacional para ello, calcule la sumatoria de los valores asociados al promedio de la dimensin Cultura, Conocimiento, Comunicacin y Capital Intelectual, luego divida entre cuatro (4), valor proveniente del nmero de dimensiones aadidas.

RESPONSABLE: Unidad Funcional de Apoyo, equipo encargado de gestionar.

PRODUCTO: Informe preliminar o primera parte del informe final. Con portada utilizando el formato que contiene un listado de tems vinculados a las brechas que presentan las dimensiones analizadas, tems cualificados y cuantificados.

113

Informe del Plan de Trabajo Cdigo Documento Logotipo de la empresa cliente Aplicacin de la Metodologa en: (CLIENTE XXX, C.A) XXX Pgina XX XX rea responsable: Dpto. XXX Ing. XXX de Procedimi ento: #6 del

ANLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO

ANLISIS DETALLADO DEL DIAGNSTICO REALIZADO

BRECHAS ENCONTRADAS

Cultura
P6 5 4.5 4 3.5

Item Dimensin P6 Valor Mximo P7 P8 P9 P10

Cultura Valor Registrado

3 2.5 2 P10 1.5 1 0.5 0 P7

P9

P8

Valor Mximo

Valor Registrado

Sigas las instrucciones del procedimiento 1 e indique sus resultados en la forma que se muestra arriba.

PROMEDIO DE APTITUDES DIAGNOSTICADAS: Sigas las instrucciones del procedimiento 2 e indique aqu sus resultados en la forma que se muestra.

114

APTITUD OPERATIVA, PROMEDIO DE APTITUD XX APTITUD ORGANIZACIONAL, PROMEDIO DE APTITUD XX APTITUD DE RIESGO, PROMEDIO DE APTITUD XX

PASO NMERO 6 DECISIN FINAL ACERCA DE LA IMPLANTACIN Es el ltimo procedimiento de la metodologa, y a ste le corresponde la tarea ms importante, sugerir si es conveniente implantar o no el modelo gerencia en base a la gestin del conocimiento dentro de la organizacin. El propsito principal es que se concluya con una interpretacin, sobre qu es lo que se debe hacer con el diagnstico realizado.
Anlisis del Protocolo

PASO

Anlisis de la Operatividad
[HGC y la Empresa]

Anlisis de las Aptitudes Organizacionales Anlisis de Riesgos asociados

OBJETIVO:

Anlisis de la Anatoma

[Compilacin de resultados]

Presentar conclusiones acerca de la implantacin del modelo gerencial partiendo de que la empresa puede que est apta o no,

DECISIN FINAL ACERCA DE LA IMPLANTACIN

a travs de un informe final, con la propsito de recomendar en este estudio, la mejor alternativa a seguir.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Identificacin de fortalezas y oportunidades implica analizar cual(es) ha(n) sido las dimensiones en las que la empresa segn sus valores
5

de diagnstico ha(n) superado significativamente a los valores correspondientes a las Referencias Ideales. Con la finalidad de mostrar cuales son las capacidades que pueden impulsar los activos intangibles de la empresa.

115

Identificacin de signos crticos (sntomas, indicaciones, seales, indicios). Pretende reconocer todos y cada uno de los indicativos que originen impedimentos para implantar el modelo gerencial de produccin.

Presentacin de las conclusiones y recomendaciones sobre el diagnstico realizado. Requiere una definicin de la(s) conclusin(es) que puede(n) observarse a raz del estudio, de manera de ilustrar en forma explcita la situacin que presenta la empresa. Identificacin de las recomendaciones que tengan vinculacin entre la situacin encontrada y la(s) recomendacin(es) proyectadas.

Es importante confirmar tambin que la recomendacin que se sugiere sea viable o no para la empresa y as indicar con absoluta seguridad que se est frente a una empresa apta o no.

PROCEDIMIENTO:

1. Identificacin

de

fortalezas

oportunidades

implica

analizar

basndose en el resultado del procedimiento nmero 5. (Anlisis institucional) sobre cul(es) ha(n) sido las dimensiones en las que la empresa ha superado significativamente (variacin significativa) a las referencias ideales (valores que fueron su base comparativa). Se considera una variacin significativa, todo valor que se encuentre por encima de tres (3), en la escala (1-5). Una vez identificadas estas fortalezas, haga un listado de estas para incluirlas en un informe.

2. Identificacin de signos crticos (sntomas negativos) utilizando el cuadro, vincule el cdigo del sntoma con el cdigo del tem que presenta brecha. Una vez realizada esta tarea haga un listado de los mismos. Tambin puede utilizar el formato electrnico para realizar este proceso. Una vez identificadas estos signos crticos haga un listado de stas para incluirlas en un informe.

116

3. Presentacin de las conclusiones y recomendaciones sobre el diagnstico realizado. Este procedimiento se basa en los fenmenos que sugiere el gerente.

5.5.4. POLTICAS.

Lo primero consiste en analizar cuidadosamente si existen elementos del contexto de reglas y polticas para la Implantacin del modelo gerencial, estos son los siguientes:

La empresa debe contar con capital financiero al menos suficiente para aplicar el modelo gerencial de produccin. El ndice de aplicabilidad y el ndice de operatividad son factores imprescindibles y deben ser definidos en el procedimiento nmero 5. Si no existen signos crticos en su promedio general, entonces se trata de una fortaleza.

El cliente es el nico individuo con legtimo derecho para tomar la decisin de implantar o no la herramienta, ste es responsable de la magnitud de riesgo que asume no se recomienda tomar riesgos que estn por encima de las referencias ideales y solo se limita a mostrar la magnitud del mismo

Toda estrategia que pretenda mejorar el sistema organizacional de la empresa no puede realizarse paralelamente. Los habilitadores de la metodologa pueden utilizarse para mejorar el sistema organizacional an si no se han descubierto brechas aptitudinales.

Se considera que si la empresa slo posee recursos de capital financiero para aplicar el modelo gerencial de produccin, sta no podr acometer estrategias que tengan que ver con mejorar aptitudes de riesgo, aplicabilidad y/o operatividad. razn por la cual tampoco puede implantar si no logra llegar al nivel apto.

117

Informe Final Cdigo Documento: XXX Aplicacin de la Metodologa TKM en: Logotipo de la (CLIENTE XXX, C.A) empresa cliente Pgina: XX XX rea responsable: Dpto. XXX Ing. XXX de Procedimi ento: #6 I-03 Forma del

Fecha de vigencia: 31-12-2020

Siga las indicaciones del procedimiento y colquelas aqu. Incluya su contenido de esta forma, en vietas destacando cada dimensin FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES de la que se identifico una fortaleza. Si amerita ms de una pgina registre la informacin siguiendo este formato. Describa detalladamente como son y que caractersticas tienen las fortalezas y oportunidades encontradas.

118

Siga las indicaciones del procedimiento 6 1. Incluya su contenido de esta forma, en listas numeradas destacando el descriptor de esa dimensin de la que se identifico el sntoma negativo. Primero coloque su cdigo asociado y luego su descripcin. 2. Deben enumerarse todos los signos crticos encontrados, sin
SNTOMAS NEGATIVOS

importar el nmero de pginas que requiera para tal fin. Conserve en todas las pginas el formato que sugiere. 3. Describa detalladamente observaciones a los sntomas negativos que considere conveniente.

SIGNOS CRTICOS

Siga las indicaciones del procedimiento 6 y coloque los resultados de este en esta seccin.

CONCLUSIONES

119

Siga las indicaciones del procedimiento 6 y coloque los resultados de este en esta seccin.

RECOMENDACIONES

120

Siga las indicaciones del procedimiento 6.4 y coloque los resultados de este en esta seccin.

HABILITADORES ASOCIADOS

121

5.5.5. FASE III: Validacin de la metodologa

Para esta etapa se logr investigar sobre el perfil que debe cumplir un experto para validar la metodologa y una vez realizada una revisin bibliogrfica con el propsito de conocer que cualidades deba tener un experto en el tema de modelos gerenciales de produccin se hizo un anlisis acerca de la identificacin y seleccin de expertos que validan esta metodologa. Se dise un concepto exigente sobre cules son las caractersticas y atributos deseados en un experto y se elabor tambin una gua con las competencias ms importantes que debe alcanzar ste experto, por ltimo se le aadi a este proceso un test de actitud innovadora de forma tal que se seleccionen los perfiles ms competitivos con relacin a mejorar procesos de negocios con negocios e innovacin.

5.5.6. FASE IV: Estudio de Factibilidad Tcnica y Econmica

A continuacin se describe un anlisis de las condiciones tcnica y econmica, para conocer si esta metodologa es factible o no. Estos hacen referencia a la disponibilidad de recursos, necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas planteadas, la factibilidad se apoya en 3 aspectos bsicos:

Operativo. Tcnico. Econmico.

5.5.6.1. FACTIBILIDAD TCNICA.

(Tripier 2007) y (Norton 2010) sostienen que una aplicacin de este tipo requiere una Inversin en Activos Fijos para ser adquiridos equipos, capacitacin asociada a mano de obra y otros insumos, sta involucra solo el aprovisionamiento del personal y la adquisicin de un computador personal debido a que maneja informacin que debe ser registrada y procesada para futuras presentaciones de la misma; y por otro lado esta puede requerir de ms de un equipo segn lo defina el equipo gestor de la

122

metodologa gerencial de produccin. Dichos requerimientos son los siguientes:

Mano de Obra requerida

Se requieren de al menos dos personas, un analista y un ayudante. Este tipo de personal no forma parte del personal que posee dficit o escasez en nuestro pas, lo que nos permite pensar que es un personal fcil de reclutar. Adems este personal puede pertenecer a la nmina existente en la compaa sin necesidad de incrementar la misma. Experiencia tcnica necesaria (conocimiento de la tcnica) aunque la tcnica tuvo que ser creada no se encontraron limitaciones en este asunto.

Equipos requeridos

Equipos necesarios, como mnimo se requiere la adquisicin de un computador personal y se recomienda que este tenga conexin a internet debido a que maneja informacin que debe ser registrada y procesada para futuras presentaciones de la misma; esta debe hacerse formalmente utilizando recursos audiovisuales atractivos. El mnimo es un computador puesto que el proyecto puede requerir de ms de un equipo segn la magnitud de la informacin que este proyecto debe procesar.

Es importante destacar que los cambios a los que se refiere es al espacio fsico del que dispone la empresa actualmente. Espacio que requiere ser usado para fines administrativos, comunes de una oficina con una secretaria.

A nivel tcnico se puede inferir que puede haber:

Una mejora del sistema actual. La metodologa planteada sin duda apunta hacia mejorar el sistema gerencial en una empresa, debido a que lo ms probable es que la organizacin no cuente con un proceso de levantamiento de informacin respecto a la implementacin de un nuevo sistema dentro de la empresa.

123

5.5.6.2. FACTIBILIDAD ECONMICA

A continuacin se detallan diversos anlisis cuantitativos para evaluar el modelo gerencial. Para elaborar este anlisis se han ideado dos puntos de vista:

1. Si se ordena la elaboracin del modelo gerencial a una empresa consultora.

2. Si se emprende una implantacin y esta fracasa por no ser apta, pudiendo haber sido detectada su aptitud comercial.

El xito de un proyecto est determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los dos aspectos anteriores.

Comparacin del costo en que se ha incurrido

Costo del analista, medido en trminos de tiempo del analista. (Investigador)

Costo del consultor, cuantificado en trminos de tiempo de un consultor gerencial especializado

5.6. ESTRATEGIAS DE APLICACIN PARA LA PROPUESTA 5.6.1. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES.

Se solicitara informacin en diferentes fuentes referente a las necesidades detectadas para determinar si la reposicin, adquisicin de los activos fijos y adecuaciones heterogneas y necesarias en la empresa son factibles en trminos de eficiencia y eficacia; luego de comprobada su factibilidad econmica mediante un presupuesto que incluya la descripcin satisfactoria de las necesidades requeridas con su costo financiero real y neto.

Estudiar las estrategias para solicitar la implementacin en la empresa para lograr el objetivo de la propuesta. Con el presente proyecto se ha trazado

124

una propuesta para que el personal que labora en la empresa MODIN, aproveche y optimice los distintos recursos utilizados. Para lograr este propsito se necesita implantar un modelo gerencial de produccin que ayude a registrar, revisar, posibilitar y mantener la informacin actualizada en forma confiable y eficiente, y este objetivo se lograra con el apoyo y respaldo de los colaboradores.

Adems es de suma importancia que el propietario tengan un conocimiento de todo lo que se va a requerir para el manejo y funcionamiento del modelo y los distintos beneficios que se obtendrn al implantarlo y ejecutarlo.

5.7. RESULTADOS ESPERADOS Se espera que a travs de esta propuesta se pueda mejorar el manejo de los recursos de la empresa MODIN as como el control de los procedimientos que realiza cada uno de los miembros del departamento contable.

Esta propuesta ser socializada en talleres para que los miembros de la empresa se encuentren capacitados en la implementacin de estrategias para la puesta en marcha de la propuesta.

125

5.8. PRESUPUESTO A.- PRIMERA FASE Preparacin del personal No. Denominacin Mensual Costo Diseo de la propuesta 1 35,00 1 10,00 1 Preparacin del material impreso 1 Preparacin de la propuesta a 1 presentar a la empresa 1 100,00 SUBTOTAL B.-SEGUNDA FASE Implementacin de las estrategias No Denominacin Mensual Cantidad Costo 1 Matriz de la propuesta 1 1 35,00 Capacitacin 1 1 500 Socializacin 1 1 176 Coffe break 1 2 95 Prospectos Informativos 1 3000 0.10 SUBTOTAL C.- TERCERA FASE Administracin de la Propuesta No. Denominacin Mensual Cantidad Costo Coordinadores 1 meses 2 200 Varios y Miscelneos 200 SUBTOTAL Total Sumatoria de A+B+C

Total
35,00 10,00

100,00 145,00

Total 35,00 500,00 176,00 190,00 300,00 1201,00

Total 400,00 200,00 600,00 1946,00

5.8.1. RETORNO DE LA INVERSIN Es la relacin que existe entre costo/beneficio, se la calcula de la siguiente forma: RI = RCB *100

Se lo expresa en porcentajes, y hace una comparacin costo-beneficio de la inversin, y este resultado se puede interpretar de la siguiente manera: por cada unidad monetaria invertida se obtendr X unidades monetarias (los costos ya han sido cubiertos). Es decir, si se tiene un retorno de inversin del 80% se habr ganado 80 centavos de dlar por cada dlar invertido.

126

RCB = (3000-1946)/1946 RCB= 0.54 RI = 54%

El RI del 54% significa que por cada dlar invertido, una vez recuperada la inversin se gana 54 centavos de dlar. Esto pone de manifiesto que la empresa ganara 1050, una vez recuperada la inversin. 5.9. CRONOGRAMA
Meses PRIMER Actividades SEGUNDO TERCERO CUARTO
RESPON SABLES

No.

1 1 Presentacin de la propuesta a los directivos Revisin de las fechas a desarrollarse Bsqueda de estrategias Organizacin logstica Preparacin de los planes Primeras discusiones Encuentros con los directivos Preparacin de informes Segundo ciclo de estrategias Desarrollo de material Desarrollo de la propuesta Exposicin resultados Evaluacin

2 3 4 1 2 3

4
Tesista

Directivos

3 4

Tesista Tesista

Directivos Tesista Tesista Tesista Tesista Tesista

6 7 8 9 10 11

Tesista Tesista

12 13

Directivos