Kecerdasan Emosi dan Keberkesanan Kepimpinan Pengurus Pendidikan

Oleh Abdul Ghani Kanesan Abdullah Aziah Ismail Pusat Pengajian Ilmu Pendidikan Universiti Sains Malaysia Pulau Pinang. Abstrak Kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti i) kesan utama kecerdasan emosi terhadap keberkesanan kepimpinan dalam konteks kesan caragaya kepimpinan transformasi dan, ii) kesan moderasi kecerdasan emosi terhadap hubungan antara caragaya kepimpinan transformasi dengan keberkesanan kepimpinan. Data bagi kajian ini telah diperoleh dengan menggunakan soal selidik daripada 89 orang pengetua dan 445 orang guru terlatih yang dipilih secara rawak dari sekolah menengah harian biasa di salah sebuah negeri di Utara Semanjung Malaysia. Soal selidik terjemahan The 360-degree Version of Workplace Swinburne University Emotional Intelligence Test (Palmer & Stough, 2001) yang mengandungi 64 item digunakan untuk mengukur tahap kecerdasan emosi dalam kalangan pengetua. Manakala sebanyak 30 item terjemahan The 360-degree Version of Leadership Practices Inventory (LPI) (Kouzes & Posner, 1990) pula digunakan untuk mengukur amalan caragaya kepimpinan transformasi. Seterusnya 13 item terjemahan Leadership Effectiveness in Organization yang dibina oleh Yukl (2002) digunakan untuk mengukur keberkesanan kepimpinan. Dapatan kajian menunjukkan bahawa bahawa caragaya kepimpinan pengetua merupakan penentu yang lebih kritikal berbanding kecerdasan emosi terhadap keberkesanan kepimpinan dalam kajian ini. Manakala beberapa aspek kecerdasan emosi pula telah muncul sebagai moderator terhadap hubungan antara caragaya kepimpinan transformasi dengan keberkesanan kepimpinan. Kata kunci : kecerdasan emosi, keberkesanan kepimpinan, pengurus pendidikan.

Formatted: Spanish (International Sort) Formatted: Spanish (International Sort) Formatted: Indent: Left: 36 pt, Right: 55.45 pt

Abstract The purpose of this study wasis to investigate two main objectives, i) the main effects of the emotional intelligence on leadership effectiveness in the context of the effects of the transformational leadership behaviors, and ii) the moderating effects of the emotional intelligence on the relationship between transformational leadership behaviors and leadership effectiveness. Data were collected using questionnaire procedures from 445 teachers and 89 principals of secondary schools from one the states located inof northern Peninsular Malaysia.in fact, 64 items of the 360-degree Version of Workplace Swinburne University Emotional Intelligence Test developed by (Palmer and& Stough (, 2001) were used to measure workplace emotional intelligence among principals. While 30 items of the 360-degree Version of Leadership Practices Inventory developed by( Kouzes and& Posner, (1990) were used to assesses transformational leadership practices. The Leadership Effectiveness inEffectiveness in Organization (Yukl,2002, 2002) werewas used to measures leadership effectiveness. The results showed that principals transformational leadership behaviors are relatively more critical to the determination of leadership effectiveness than emotional intelligence. The results also indicate that few of the emotional intelligence aspects moderated the relationship between the transformational leadership behaviors and leadership effectiveness.

Pengenalan Sekolah tidaklah seperti organisasi lain dalam halhal kepentingan dari sudut usaha moralnya dan ciriciri inilah yang menjadikan pengurusan sekolah amat sukar. Hal ini adalah kerana kerja-kerja pengurusan sekolah sering melibatkan komunikasi bersemuka secara ekstensif dan berorientasikan aksi; masalahmasalah yang sering dihadapi adalah tidak menentu dan tidak dapat dijangkakan; kerjakerja yang berlaku pula adalah dalam situasi yang segera dan seringkali terdapat gangguan; episod kerja itu sendiri merupakan tempoh kerja yang singkat; perlu tindakan segera; keputusan sering melibatkan pelbagai pelakon dan kerja pula dicirikan oleh tekanan yang berterusan untuk mengekalkan perjalanan sekolah yang aman dalam menghadapi pelbagai harapan dan jangkaan. Justeru, Abdul Ghani Abdullah (2003) mendapati tuntutan persekitaran dan ekspektasi peranan inilah yang telah menjadikan sekolah sebagai suatu kerja yang normatif dan pergantungan pengaruh kepimpinan melalui kualiti personal dan kemahiran teknikal dalam sekolah hanya terhad kepada suatu tahap tertentu sahaja tetapi harus memiliki keupayaan interpersonal bagi membangunkan modal insan yang berkualiti. Tegasnya, kecerdasan emosi (EQ) yang ditekankan melalui Pekeliling Ikhtisas Bil. 18/1998 oleh Kementerian Pendidikan merupakan aset yang penting bagi seseorang pemimpin sekolah kerana ciri-ciri seperti empati, keyakinan diri, boleh menerima perubahan dan mementingkan hubungan interpersonal amat diperlukan untuk pembangunan modal insan yang progresif, beretika, dan mempunyai nilai moral yang kukuh. Dengan yang demikian (Justeru), pengetua sekolah haruslah (perlu) menghayati dan menguruskan kecerdasan emosi (EQ) dalam meningkatkan kecekapan dan kewibawaan kepimpinan mereka. Kecerdasan emosi kini dilihat sebagai salah alat yang semakin popular untuk mengenal pasti potensi kecemerlangan seseorang pemimpin dan membangun kepimpinan efektif (Yukl, 2007). Misalnya, Yukl (2007) melaporkan bahawa setiap empat daripada lima organisasi di Amerika Syarikat kini sibuk mempromosikan penggunaan kecerdasan emosi dalam kalangan pekerjanya melalui latihan dan penilaian prestasi serta semasa kenaikan pangkat. Hal ini adalah kerana selain daripada kecerdasan intelek, kecerdasan emosi dikatakan turut memainkan peranan dalam menentukan kejayaan kejayaan dan kehidupan peribadi seseorang (Langley, 2002). Justeru kajian-kajian yang berhubung dengan kecerdasan emosi (EQ) dan keberkesanan kepimpinan pengetua dalam konteks pendidikan Malaysis amat kurang dan wajar diterokai. Kecerdasan Emosi dan Kepentingannya di Tempat Kerja Kecerdasan emosi (EQ) ialah konsep kecerdasan yang lebih luas dan ada kaitan dengan kesedaran ke atas (terhadap) emosi dan perasaan dan bagaimana perasaan dapat berinteraksi dengan kecerdasan intelektual (IQ). Menurut Goleman (1999), kecerdasan emosi adalah merujuk kepada kemampuan mengenali perasaan kita sendiri dan perasaan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri, dan kemampuan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan dalam hubungan dengan orang lain. Kecerdasan emosi (EQ) merupakan kecerdasan sosial yang amat penting untuk mendidik manusia supaya menjadi insan yang seimbang. Menurut Cherniss

(2007), kecerdasan emosi (EQ) memberi ruang kepada individu untuk meneroka potensi diri sendiri di samping memberi peluang kepada individu menyesuaikan diri dengan emosi diri dan membentuk emosi yang sesuai untuk kepentingan diri dan orang lain. Individu yang mempunyai kecerdasan emosi (EQ) yang tinggi dapat mengendalikan emosi yang menguasai dirinya. Individu yang mempunyai kecerdasan intelektual (IQ) yang tinggi sahaja gagal membendung emosi yang menguasai dirinya dan menyebabkan individu tersebut mudah mendapat tekanan. Dalam perspektif sekolah pula, kewujudan suasana kerja yang adil, beretika dan harmonis dapat menjamin kecemerlangan yang berterusan. Goleman (1995) menyatakan bahawa kecerdasan emosi (EQ) merupakan penentu kejayaan manusia kerana kecerdasan inilah yang menunjukkan arah, memimpin dan membimbing seseorang dalam menggunakan daya keintelektualan (IQ) yang dimiliki. Dengan yang demikian, kecerdasan emosi (EQ) adalah pelengkap dan pemangkin kepada pengetua-pengetua sekolah dalam membangunkan insan yang sempurna. Dalam aspek pengurusan pula, pengetua-pengetua sekolah memainkan peranan yang penting pendorong, komunikator, usahawan, perancang, pengorganisasian, pemimpin dan penyelesai masalah. Teori Kecerdasan Emosi Goleman Goleman (1995) telah memperluaskan konsep kecerdasan emosi (EQ) ke seluruh dunia dengan teorinya (Goleman, 1996) yang menyatakan bahawa kecerdasan emosi (EQ) merupakan aspek rohaniah yang perlu diberi keutamaan dalam segala aspek hidup kita terutamanya dalam situasi bekerja. Di samping itu, beliau juga mendefinisikan kecerdasan emosi (EQ) sebagai kebolehan untuk mengawal desakan atau gerak hati emosi, mengenalpasti emosi terpendam yang sulit, dan kebolehan untuk mengendalikan perhubungan yang lancar. Menurutnya, manusia mempunyai dua minda, iaitu minda rasional dan minda emosi. Kajian-kajian yang dilakukan terhadap minda oleh Goleman (1996) mendapati bahawa topografi minda manusia mempunyai dua komponen. Komponen pertama ialah minda rasional yang merupakan mod pemahaman sedar seperti kesedaran, berfikir, merenung dan mengingat. Manakala, komponen yang kedua pula ialah minda emosi. Menurut beliau, minda emosi membekalkan maklumat untuk minda rasional beroperasi dan minda rasional pula memperhaluskannya dan kadang-kadang membentuk hasil emosi itu. Keseimbangan di antara dua minda ini memandu manusia dalam melayari kehidupan mereka. Ketidakseimbangan yang berlaku akan mengakibatkan salah satu minda menguasai minda yang lain. Misalnya, emosi yang kuat akan mempengaruhi minda rasional dan mengakibatkan seseorang bertindak mengikut perasaan, iaitu minda yang tidak rasional. Goleman (1996) berpendapat bahawa minda emosi telah lama wujud sebelum kewujudan minda rasional. Dengan yang demikian, peranan emosi dalam kehidupan manusia tidak harus diketepikan. Selain itu, Goleman (1995) juga membezakan kecerdasan emosi (emotional intelligence, EQ) dengan kecekapan emosi (emotional competence). Menurut beliau, kecekapan emosi berasaskan kepada kecerdasan emosi (EQ). Kecekapan emosi merupakan kemahiran personal dan sosial yang memandu seseorang meningkatkan prestasi pencapaian. Tahap kecerdasan emosi (EQ) yang tertentu diperlukan dalam perkembangan kecekapan emosi. Umpamanya, seseorang

yang dapat menggunakan kecerdasan interpersonalnya untuk mempengaruhi orang lain. Goleman (1996) menegaskan bahawa setiap individu perlu memiliki kecerdasan emosi (EQ). Hal ini adalah kerana terdapat ramai individu yang cerdas intelek tetapi tidak gembira dan tidak bahagia dalam menjalani hidup mereka akibat kegagalan dalam hubungan interpersonal. Goleman (1999) telah mencadangkan lima domain kecerdasan emosi (EQ) yang dikatakan sebagai asas yang kental dalam membina definisi kecerdasan emosi (EQ):a. Mengenali emosi diri (self-awareness) Mengenali emosi diri merujuk kepada kesedaran diri dalam mengenali sesuatu emosi semasa emosi itu wujud. Domain ini adalah dasar kecerdasan emosi (EQ). b. Mengelola emosi (self-regulation) Mengelola emosi merujuk kepada menangani perasaan atau emosi supaya perasaan itu dapat diluahkan dengan cara yang betul. c. Memotivasikan emosi diri (motivation) Memotivasikan emosi diri merujuk kepada pengendalian dorongan hati agar sentiasa berfikiran positif dan optimis serta menganggap emosi negatif sebagai motivasi untuk melancarkan pemikiran, perancangan dan penyelesaian masalah. d. Empati / Mengenali emosi orang lain (empathy) Empati merujuk kepada kemahiran yang bukan sahaja memahami masalah seseorang malahan juga merasai apa yang dirasai oleh orang tersebut. e. Mengendalikan perhubungan (social skills) Mengendalikan perhubungan merujuk kepada pembentukan dan penghasilan perhubungan yang akrab, mempengaruhi orang lain dan membantu orang lain mendapatkan kebahagiaan atau ketenangan Sementara itu, Cavallo dan Brienza (2004) yang telah menghuraikan cara mengurus emosi ditempat kerja dengan menggunakan model Four Branch Model yang dibangunkan oleh Mayer dan Salovey (1997) telah merumuskan bahawa kemahiran mengurus kecerdasan emosi (EQ) memainkan peranan yang penting dan amat diperlukan oleh pemimpin bagi melaksanakan sesuatu peranan atau fungsi kerja dengan jayanya. Dalam pengurusan sekolah, kewujudan suasana kerja yang adil, beretika dan harmonis dapat menjamin kecemerlangan sesebuah sekolah secara berterusan. Hal adalah kerana kecerdasan emosi (EQ) merupakan penentu kejayaan seseorang pemimpin memandangkan kecerdasan inilah yang menentu hala tuju, memimpin dan membimbing seseorang dalam menggunakan daya keintelektualan (IQ) yang dimilikinya (Goleman, 1999). Dengan yang demikian, kecerdasan emosi (EQ) adalah pelengkap dan pemangkin kepada kepemimpinan sekolah kerana semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hierarki organisasi, maka semakin penting kecerdasan emosi (EQ) yang diperlukan dalam mengurus hal-hal sumber manusia (Byron, 2005). Hal ini adalah kerana ciri-ciri seperti empati, keyakinan diri, boleh menerima perubahan dan mementingkan hubungan interpersonal amat diperlukan untuk menggalakkan kerja berpasukan dan menjamin perkembangan organisasi yang sihat

terutamanya sekolah. Malah Goleman (1999) telah membuktikan bahawa mereka yang lebih tinggi kecerdasan emosi (EQ) didapati lebih berjaya dalam kerjaya dan kehidupan peribadi. Konsep Kecerdasan Emosi (EQ) Dalam Kepimpinan Menurut Goleman (1998), idea penemuan bagi konsep kecerdasan emosi (EQ) adalah dicetuskan oleh dua orang pakar psikologi yang bernama Peter Salovey dan Meyer pada tahun 1990. Menurut beliau lagi, Model Kecerdasan Emosi adalah dikemukakan oleh seorang ahli psikologi yang bernama Reuvan Bar-On pada tahun 1980. Pamela dan Julie (1999) menyatakan bahawa bagi pemimpin, aspek kecerdasan emosi (EQ) adalah penting dalam mempengaruhi setiap tindakan dan sikap seseorang individu. Menurut Siti Aisyah Abdul Rahman (2004) dalam artikel beliau yang bertajuk Meningkatkan Kemahiran Memimpin Dengan EQ menyatakan bahawa ramai ahli psikologi yang mengemukakan definisi kecerdasan emosi (EQ) yang dinyatakan oleh Goleman (1998), iaitu kemampuan untuk mengenal pasti perasaan sendiri dan perasaan orang lain untuk memotivasikan diri dan juga mengurus emosi diri dalam menjaga hubungan dengan orang lain. Manakala Salovey dan Mayer (1990) pula mendefinisikan kecerdasan emosi (EQ) sebagai kebolehan mengawal diri sendiri dan orang lain daripada segi perasaan dan emosi, dapat membezakan antara kedua-duanya dan boleh menggunakan maklumat itu untuk memandu pemikiran dan tindakannya. Di samping itu, Mayer dan Cobb (2000) pula mendefinisikan kecerdasan emosi (EQ) sebagai kebolehan memproses maklumat yang berkait dengan emosi, persepsi, sikap, memendam perasaan dan pengurusan emosi. Menurut Schutte (1998) menyatakan bahawa kecerdasan emosi (EQ) adalah sekumpulan faktor sosial yang pelbagai serta kognitif seseorang dan kaitannya dengan pemaparan emosi. Mayer dan Salovey (1997) telah membangunkan satu model kecerdasan emosi (EQ) yang dikenali sebagai Four Branch Model bagi menjelaskan konsep kecerdasan emosi (EQ). Dalam model ini, kecerdasan emosi (EQ) terdiri daripada empat peringkat proses yang merangkumi pembentukan emosi sehingga cara mengurus emosi. Peringkat pertama ialah proses pengenalpastian emosi. Dalam peringkat ini, individu mula memikirkan bentuk emosinya pada satu-satu masa. Ia mungkin perasaan sedih, gembira atau takut akan sesuatu. Di samping itu, di peringkat ini, individu juga turut memikirkan perkara yang berkemungkinan timbul dalam emosi orang lain. Peringkat ini berlaku apabila berlaku perkara yang merangsangkan emosi untuk menanggapinya. Peringkat yang kedua adalah individu mula menggunakan emosi sebagai alasan dan sebab ke atas pemikirannya berkenaan sesuatu. Individu itu muda memfokuskan pemikirannya kepada situasi dirinya, sama ada perhatian, tumpuan atau motivasinya. Selepas itu, individu mula mengaitkan kesesuaian emosinya dengan

situasi yang dialaminya. Individu cenderung menjadikan emosi sebagai alasan tumpuannya kepada sesuatu, tahap motivasinya serta emosinya pada sesuatu masa. Peringkat ketiga adalah memahami emosi. Dalam peringkat ini, individu mula memikirkan sebab dirinya dan orang lain beremosi sedemikian. Pada peringkat ini, tahap emosi memainkan peranan yang penting, individu cuba bersimulasi dengan meletakkan diri dalam diri orang lain bagi memahami emosi mereka. Pada peringkat ini, individu berkemampuan memahami emosi yang kompleks dan rantaian emosi serta cara emosi berubah di setiap peringkat. Sementara itu, dalam peringkat yang terakhir adalah merujuk kepada kemampuan individu mengurus emosi mereka. Pada peringkat ini, kemampuan mengawal diri dan mengurus diri perlu dipertimbangkan. Ia adalah penting bagi memastikan keputusan dan tindakan yang dibuat sesuai dengan emosi serta logik bagi mendapatkan hasil. Dengan yang demikian, dapat dirumuskan bahawa kecerdasan emosi (EQ) memainkan peranan yang penting dan amat diperlukan oleh pemimpin bagi melaksanakan sesuatu peranan atau fungsi kerja dengan jayanya. Hubungan Kecerdasan Emosi (EQ) dengan Keberkesanan Kepimpinan Dalam situasi sekolah, kepimpinan adalah merupakan satu bentuk pengaruh istimewa yang berkaitan dengan persetujuan untuk berubah secara pilihan sukarela (Abdul Ghani Abdullah, 2003). Asas yang kukuh untuk pengamalan pengaruh kepimpinan ini adalah bergantung kepada ikatan serta pematuhan guru kepada pengetua sebagai pemimpin. Justeru, pengetua sebagai seorang pemimpin harus berupaya menterjemahkan seluruh kekuatan dengan kesedaran tentang amanah dan tanggungjawab jserta menginsafi betapa stafnya mempunyai pelbagai sifat. Di samping itu pengiktirafan sumbangan guru dan menyelesaikan masalah secara kolektif dan individu, menjana permuafakatan, menstimulasi intelektual guru dan keprihatinan individu harus dilakukan bagi mengukuhkan faktor kemanusiaan di sekolah. Dengan kata lain, pengurus sekolah tidak seharusnya bergantung kepada kompetensi teknikal sahaja tanpa mengambil kira keupayaan interpersonal mereka. Hal ini adalah kerana kecerdasan emosi (EQ) dikatakan memainkan peranan yang sangat penting, bukan sahaja dalam proses penglibatan tetapi juga dalam proses kepimpinan (Gardner & Stough, 2005). Manakala Goleman (1999) pula menyatakan bahawa 80% kejayaan seseorang adalah bergantung kepada kecerdasan emosinya (EQ) berbanding dengan cuma lebih kurang 20% sahaja yang disebabkan oleh kecerdasan intelektualnya (IQ). Manakala George (2000) pula menyatakan bahawa kecerdasan emosi (EQ) dalam kalangan pemimpin dapat mengembangkan matlamat kolektif, penerapan idea dalam pemikiran seseorang secara perlahan-lahan, penerapan penghargaan akan kepentingan aktiviti, pembinaan dan peningkatan keyakinan dan semangat kerjasama. Di samping itu, kecerdasan emosi (EQ) boleh digunakan oleh pemimpin untuk memupuk sikap optimis dan menggalakkan kelancaran bekerja dalam membuat keputusan dan perubahan serta membentuk dan menetapkan identiti korporat yang bermakna bagi sesebuah organisasi.

Secara keseluruhannya dapat disimpulkan bahawa kecerdasan emosi (EQ) adalah elemen yang penting dalam memperkasa kepimpinan setiap aspek kehidupan masyarakat, sama ada daripada aspek kekeluargaan, organisasi, sekolah, masyarakat dan negara. Sekiranya, seseorang pemimpin yang berkeupayaan dalam memahami dan mengurus emosinya sendiri dan emosi pengikut-pengikutnya, maka sudah pasti seseorang itu sudah pasti akan mencapai kejayaan dalam kepimpinannya. Tegasnya, pemimpin berkesan bukan setakat mempunyai kemahiran dan pengetahuan mengenai strategi kepimpinan tetapi mesti mempunyai kebolehan peribadi dan sosial yang tinggi bagi menentukan kejayaan kepimpinannya. Hal ini adalah kerana aspek kepimpinan mempunyai hubungan yang berkait rapat dengan pengurusan manusia, dengan yang demikian kecerdasan emosi (EQ) seseorang pemimpin perlulah konsisten sebagai prasyarat kejayaannya dalam pengurusan manusia lain dan seterusnya berkesan dalam pencapaian matlamat (Siti Aisyah Abdul Rahman, 2004).

Objektif Kajian Berdasarkan kepada premis di atas, maka kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti kesan moderasi kecerdasan emosi terhadap hubungan antara kepimpinan transformasi dengan keberkesanan kepimpinan (kepuasan kerja, komitmen kerja dan keberkesanan organisasi). Secara spesifiknya kajian ini ingin mengkaji:a) kesan utama kecerdasan emosi terhadap keberkesanan kepimpinan dalam konteks kesan caragaya kepimpinan transformasi b) kesan moderasi kecerdasan emosi terhadap hubungan antara caragaya kepimpinan transformasi dengan keberkesanan kepimpinan Dengan demikian kajian ini diharap dapat menentukan sama ada kesan kepimpinan transformasi adalah bebas dalam sebarang konteks seperti yang seharusnya atau menjadi bias dengan adanya variabel kecerdasan emosi.

Metodologi Kajian Sampel Kajian ini menggunakan kaedah tinjauan untuk mengumpul data dan rekabentuk ini di dapati sesuai digunakan bagi populasi yang besar supaya keseragaman fakta dan maklumat dapat digarap daripada responden secara sistematik. Bagi tujuan tersebut pendekatan soal selidik telah digunakan bagi memperoleh data daripada responden. Responden kajian ini terdiri daripada para pengetua dan guru sekolah menengah kebangsaan harian biasa dari salah sebuah negeri di Utara Semenanjung Malaysia. Dengan kata lain seramai 89 orang pengetua dan 445 orang guru terlatih (5 orang sebuah sekolah) telah menjadi responden kajian ini. Strategi pemilihan sampel yang digunakan dalam kajian ini adalah berbentuk split sample technique seperti yang disarankan oleh Abdul Ghani Abdullah (2003) bagi menggelakkan daripada berlakunya common method varians yang mungkin terhasil apabila terlalu banyak item dijawab oleh satu kumpulan responden sahaja. Dengan itu, soal selidik berkaitan dengan kecerdasan Emosi (EQ) telah dijawab oleh pengetua sekolah manakala soal selidik berkaitan dengan amalan kepimpinan pengetua dan keberkesanan kepimpinan pengetua pula telah dijawab oleh sekumpulan guru dibawah pimpinan pengetua tersebut. Seterusnya bagi mengelakkan dapatan kajian yang inflated serta silap

tafsiran maka unit analisis kajian ini dilakukan pada peringkat sekolah melalui min agregat. Instrumentasi Kajian ini menggunakan kaedah tinjauan dengan soal selidik yang terdiri daripada tiga bahagian yang utama. Bahagian pertama (dijawab oleh pengetua) merupakan instrumen terjemahan The 360-degree Version of Workplace Swinburne University Emotional Intelligence Test (SUEIT) (Palmer & Stough, 2001) yang mengandungi 64 item digunakan untuk mengukur tahap kecerdasan emosi dalam kalangan pengetua. Manakala bahagian kedua pula dijawab oleh guru yang mengandungi dua bahagian kecil. Bahagian I terdiri daripada 30 item yang berkait dengan pengukuran amalan caragaya kepimpinan pengetua yang diukur dengan menggunakan instrumen terjemahan The 360-degree Version of Leadership Practices Inventory (LPI) (Kouzes & Posner, 1990). Manakala bahagian II pula terdiri daripada 13 item yang digunakan untuk mengukur keberkesanan kepimpinan pengetua iaitu 8 item. Masingmasing 4 item untuk mengukur kepuasan dan komitmen kerja guru. Manakala 5 item lagi digunakan untuk mengukur keberkesanan organisasi. Kesemua item yang digunakan dalam bahagian II ini adalah instrumen terjemahan LeadershipEffectiveness in Organization yang dibina oleh Yukl (2002). Kesemua data yang diperoleh dalam kajian ini telah dianalisis dengan menggunakan kaedah Hierarchical Moderated Multiple Regression Analytical Procedures (HMMR) yang syorkan oleh Cohen dan Cohen (1975). Analisis Faktor Analisis faktor konformatori prinsipal dan diikuti dengan putaran varimax telah dijalankan terhadap 64 item yang digunakan untuk mengukur EQ. Dapatan kajian menunjukkan bahawa lima faktor yang mempunyai nilai eigen melebihi 1.0 telah muncul serta menjelaskan jumlah varians sebanyak 50.13%. Kesemua item yang mempunyai muatan melebihi 0.50 didapati selari dengan dimensi yang disarankan oleh Palmer dan Stough (2001) iaitu Mengenal pasti dan meluahkan emosi (ERE), Kefahaman emosi luaran (UEE), Kognisi emosi langsung (EDC), Pengurusan emosi (EM), dan Pengawalan emosi (EC). Sementara itu skala 30 item yang digunakan untuk mengukur caragaya kepimpinan turut dijalankan analisis faktor dengan putaran varimax. Lima faktor yang nyata dengan muatan lebih daripada 0.5 serta selari dengan dapatan Kouzes dan Posner (1990) telah muncul. Kelima-lima faktor tersebut didapati menjelaskan jumlah varians sebanyak 55.1% serta dinamakan sebagai Menggalakkan Persaingan (CP), Mengilhamkan Wawasan Bersama (ISV), Galakkan Tindakan (EOC), Role Model (MW), dan Memberi Motivasi (EH). Keberkesanan kepimpinan yang diukur dengan menggunakan 13 item turut dijalankan analisis faktor konformatori prinsipal dengan putaran varimax. Tiga faktor telah muncul secara nyata dengan nilai eigen melebihi 1.0 serta menjelaskan jumlah varians sebanyak 63.65%. Ketiga-tiga faktor tersebut dinamakan sebagai kepuasan kerja, komitmen kerja dan keberkesanan organisasi mengikut Yukl (2002). Seterusnya ujian kebolehpercayaan Cronbach Alpha pula memperoleh nilai yang mantap iaitu melebihi 0.8 bagi setiap skala yang digunakan dalam kajian ini. 8

Dapatan Kajian a. Kesan Agregat Kecerdasan Emosi dan Amalan Cagaraya Kepimpinan terhadap Variabel Keberkesanan Kepimpinan Bagi mengkaji kesan agregat kecerdasan emosi dan kepimpinan transformasi, terhadap variabel keberkesanan organisasi beberapa langkah berikut telah digunakan. Pertama, jumlah varians yang disumbangkan oleh kecerdasan emosi dan amalan kepimpinan terhadap variabel keberkesanan kepimpinan telah dikira. Hal ini telah dilakukan dengan menjalankan analisis regresi setiap variabel kriterion ke atas lima aspek kecerdasan emosi dan lima caragaya amalan kepimpinan. Persamaan penuh model regresi tersebut adalah seperti berikut:Yi = +

ij EQ j +

ik LBk +

iaitu, Yi EQ j
LBk

= = = =

variabel keberkesanan kepimpinan (i = 1 hingga 3) koefisyen regresi variabel kecerdasan emosi (j = 1 hingga 5) variabel amalan caragaya kepimpinan (k = 1 hingga 5)

Berdasarkan anggaran model regresi di atas, setiap dimensi kecerdasan emosi dikeluarkan daripada model penuh tersebut untuk mengenal pasti a) sumbangan unik jumlah varians dalam variabel kriterion, dan b) jumlah varians dalam variabel kriterion yang disumbangkan oleh semua variabel kecerdasan emosi dengan menolak kontribusi setiap set daripada jumlah varians yang disumbangkan oleh kesemua variabel kecerdasan emosi yang dikongsi. Dengan kaedah yang sama sumbangan unik dan varians yang disumbangkan oleh amalan caragaya kepimpinan turut diperoleh. Keputusan analisis ini dilaporkan dalam Jadual 1 dibawah. Jadual 1 Pecahan Varians dalam Keberkesanan Kepimpinan oleh Kecerdasan Emosi dan Amalan Caragaya Kepimpinan
JOBS Kecerdasan Emosi (A) Varians unik yg disumbangkan terhadap ERE (B) Varians unik yg disumbangkan terhadap UEX (C) Varians unik yg disumbangkan terhadap EPC (D) Varians unik yg disumbangkan terhadap EM (E) Varians unik yg disumbangkan terhadap EC Jumlah varians yang dikongsi oleh dimensi kecerdasan emosi (A) hingga (E) Jumlah varians dikira bagi Kecerdasan Emosi Caragaya Kepimpinan (F) Varians unik yg disumbangkan terhadap CP (G) Varians unik yg disumbangkan terhadap ISV 1% 1% 1% 3% 6% 2% 3% COM 1% 1% 2% 4% 1% 1% OE 1% 1% 2% 2% 1%

(H) Varians unik yg disumbangkan terhadap EOTA (I) Varians unik yg disumbangkan terhadap MW (J) Varians unik yg disumbangkan terhadap EH Jumlah varians yang dikongsi oleh dimensi Caragaya Kepimpinan (F) hingga (J) Jumlah varians yg dikira bagi Amalan Kepimpinan Jumlah varians yang dikongsi oleh (A) hingga (J) dalam variabel keberkesanan kepimpinan Jumlah varians dikira bagi variabel kecerdsan emosi dan amalan caragaya kepimpinan

10% 5% 3% 17% 40% 30% 76%

9% 4% 3% 15% 33% 28% 65%

6% 2% 2% 14% 27% 25% 54%

Dapatan analisis kesan agregat yang dipaparkan dalam Jadual 1 di atas menunjukkan beberapa pola keputusan yang agak menarik. Pertama, jumlah varians yang dijelaskan dalam kepuasan kerja (73%), komitmen (65%), dan keberkesanan organisasi (54%) oleh kesemua dimensi kecerdasan emosi dan amalan caragaya kepimpinan amat memberangsangkan. Keputusan ini menjelaskan bahawa caragaya kepimpinan mempunyai impak yang lebih berbanding dengan kecerdasan emosi ke atas variabel keberkesanan kepimpinan (kepuasan kerja, komitmen kerja dan keberkesanan organisasi). Kesan ini jelas dalam variabel keberkesanan kepimpinan seperti kepuasan kerja (40% varians yang disumbangkan oleh caragaya kepimpinan berbanding hanya 6% varians oleh kecerdasan emosi), komitmen kerja (33% varians yang disumbangkan oleh caragaya kepimpinan berbanding 4% oleh kecerdasan emosi), dan keberkesanan organisasi (27% varians yang disumbangkan oleh caragaya kepimpinan berbanding 2% oleh kecerdasan emosi). Ahkir sekali, apabila dilihat pada jumlah varians yang dijelaskan oleh kedua-dua dimensi kecerdasan emosi dan caragaya kepimpinan dalam variabel keberkesanan kepimpinan adalah sekitar 25% hingga 30%. Tambahan pula jumlah varians yang dikongsi bersama oleh caragaya kepimpinan dan kecerdasan emosi adalah lebih daripada separuh daripada jumlah varians dalam setiap variabel keberkesanan kepimpinan. Dapatan-dapatan ini mencadangkan bahawa seseorang pengkaji akan kehilangan kuasa penerangan (explanatory value) jika beliau tidak mengambil kira kesan variasi kecerdasan emosi dalam menerangkan keberkesanan kepimpinan dalam organisasi seperti sekolah. Sebagai contoh, dapatan daripada jadual di atas menunjukkan bahawa jumlah varians yang disumbangkan secara bersama oleh kecerdasan emosi dan caragaya kepimpinan ke atas kepuasan kerja adalah sejumlah 76% varians. Namun demikian hanya 6% dariapada varians sahaja yang disumbangkan oleh kecerdasan emosi secara unik manakala baki sebanyak 70% varians pula adalah hasil sumbangan sama ada oleh caragaya kepimpinan (40%), atau dikongsi secara bersama (30%) oleh kedua-dua kecerdasan emosi dan caragaya kepimpinan. Secara praktisnya, dapatan ini bermaksud bahawa walaupun kecerdasan emosi dikeluarkan daripada persamaan analisis regresi di atas, seseorang penyelidik hanya akan kehilangan sebanyak 6% dariapda varians yang disumbangkan oleh kecerdasan emosi ke atas kepuasan kerja. Pola yang sama dapat dilihat dalam variabel komitmen dan keberkesanan organisasi. Tegasnya, keputusan-keputusan ini membuktikan

10

bahawa caragaya kepimpinan pengetua merupakan penentu yang lebih kritikal berbanding kecerdasan emosi terhadap keberkesanan kepimpinan dalam kajian ini. b.Kesan Individu Kecerdasan Emosi dan Amalan Kepimpinan terhadap Variabel Keberkesanan Kepimpinan Analisis pada fasa ini, penyelidik telah mengenal pasti kesan setiap dimensi kecerdasan emosi dan amalan caragaya kepimpinan secara individu ke atas setiap variabel keberkesanan kepimpinan (komitmen, kepuasan kerja dan keberkesanan organisasi). Kaedah ini membolehkan penyelidik mengenal pasti kesan unik yang disumbangkan oleh setiap dimensi kecerdasan emosi dan amalan caragaya kepimpinan secara individu sambil mengawal kesemua peramal yang lain. Justeru hasil analisis bagi melihat anggaran kesan relatif setiap dimensi kecerdasan emosi dan amalan caragaya kepimpinan ke atas vaiabel keberkesanan kepimpinan bagi kajian ini dapat dirujuk kepada magnitud koefisyen standardized regresi ( ) seperti yang dilaporkan dalam Jadual 2 dibawah. Jadual 2: Koefisyen Standardized Regresi ( ) kecerdasan emosi dangan amalan caragaya kepimpinan ke atas variabel keberkesanan organisasi
Kecerdasan Emosi Mengenal pasti & Meluahkan Emosi (ERE) Kefahaman Emosi Luaan (UEX) Kognisi Emosi Langsung (EPC) Pengurusan Emosi (EM) Pengawal Emosi (EC) Amalan Caragaya Kepimpinan Menggalakkan Persaingan (CP) Mengilhamkan Wawasan Bersama (ISV) Galakkan Tindakan (EOTA) Role Model (MW) Memberi Motivasi (EH)
** p<0.01

JOBS 0.42** -

COM 0.57** 0.33** -

OE -0.41** -0.33** -

KepuasanKerja Dapatan daripada Jadual 2 di atas menunjukkan bahawa hanya satu dimensi amalan caragaya kepimpinan sahaja yang mempunyai kesan positif utama ke atas kepuasan kerja guru iaitu Galakkan Tindakan ( = 0.42). Dapatan ini menjelaskan bahawa pemimpin yang mengamalkan caragaya kepimpinan berorientasikan tindakan serta menggalakkan tindakan berupaya meningkatkan kepuasan kerja dalam kalangan guru. Komitmen Kerja Dapatan kajian menunjukkan bahawa dimensi caragaya kepimpinan Galakkan Tindakan ( = 0.57) dan Role Model ( = 0.33) mempunyai kesan signifikan positif secara langsung terhadap komitmen kerja guru. Dapatan ini menjelaskan bahawa

11

pemimpin (pengetua) yang mengamalkan caragaya kepimpinan yang berorientasikan tindakan dan menunjukkan contoh teladan yang baik berupaya meningkatkan komitmen kerja dalam kalangan guru. Keberkesanan Organisasi Dapatan kajian menunjukkan bahawa caragaya kepimpinan menggalakkan persaingan ( = -0.41) dan merealisasikan wawasan ( = -0.33) mempunyai kesan signifikan yang negatif terhadap keberkesanan organisasi. Dengan perkataan lain dapatan ini menjelaskan bahawa pemimpin yang mengamalkan caragaya kepimpinan yang menggalakkan persaingan yang keterlaluan dan merealisasikan wawasan untuk kepentingan sendiri sebenarnya mengurangkan impak kepimpinan ke atas keberkesanan sesuatu organisasi sekolah.

c. Kesan Moderasi Kecerdasan Emosi Langkah terakhir analisis dalam kajian ini ialah bertujuan untuk mengenal pasti sama ada kelima-lima aspek kecerdasan emosi mempunyai kesan moderasi terhadap hubungan antara amalan cara gaya kepimpinan pengetua dengan variabel keberkesanan kepimpinan. Kesan moderasi ini telah diuji dengan mengenal pasti perubahan nilai R2 yang disumbangkan kepada variabel interaksi amalan cara gaya kepimpinan dengan kecerdasan emosi yang ditambah pada tahap akhir prosedur regresi hirarki. Jika penambahan variabel interaksi tersebut mampu menghasilkan secara signifikan (meningkatkan jumlah varians yang perubahan nilai R2 dijelaskan dalam variabel keberkesanan kepimpinan secara signifikan) maka variabel kecerdasan emosi boleh dilabel sebagai moderator terhadap hubungan antara amalan caragaya kepimpinan dengan variabel kriterion yang dikaji. Berikut adalah hasil analisis kesan moderasi tersebut:Jadual 3: Ringkasan Analisis Kesan Moderasi Kecerdasan Emosi terhadap Hubungan antara Caragaya Kepimpinan dengan Variabel Keberkesanan Kepimpinan JOBS Menggalakkan Persaingan (CP) Mengenal pasti & Meluahkan Emosi (ERE) Kefahaman Emosi Luaan (UEX) Kognisi Emosi Langsung (EPC) Pengurusan Emosi (EM) Pengawal Emosi (EC) Mengilhamkan Wawasan Bersama (ISV) Mengenal pasti & Meluahkan Emosi (ERE) Kefahaman Emosi Luaan (UEX) Kognisi Emosi Langsung (EPC) Pengurusan Emosi (EM) Pengawal Emosi (EC) Galakkan Tindakan (EOTA) Mengenal pasti & Meluahkan Emosi (ERE) Kefahaman Emosi Luaan (UEX) Kognisi Emosi Langsung (EPC) Pengurusan Emosi (EM) .10* -.10* -.10* COM1 OE .20** .30**

.10* .30**

.10* -.10* .10* .20**

.10*

-.10* .10* -.10* -.10* -.10*

-.10* -.10*

12

Pengawal Emosi (EC) Role Model (MW) Mengenal pasti & Meluahkan Emosi (ERE) Kefahaman Emosi Luaan (UEX) Kognisi Emosi Langsung (EPC) Pengurusan Emosi (EM) Pengawal Emosi (EC) Memberi Motivasi (EH) Mengenal pasti & Meluahkan Emosi (ERE) Kefahaman Emosi Luaan (UEX) Kognisi Emosi Langsung (EPC) Pengurusan Emosi (EM) Pengawal Emosi (EC)
* p<0.05; ** p<0.01

-.10* -.10* .10* .10* .38** .10* -.10* .20** .10* .10* .50**

-.10*

.10* .10* .21** .10* -.10* .10* .10*

-.10*

Kesan Moderasi terhadap Caragaya Kepimpinan Menggalakkan Persaingan Dapatan kajian menunjukkan bahawa amalan cara gaya kepimpinan yang menggalakkan persaingan mempunyai kesan positif terhadap kepuasan kerja dan keberkesanan organisasi apabila dimensi kecerdasan emosi mengenal pasti dan meluahkan emosi, serta kognisi emosi langsung adalah tinggi. Sebaliknya apabila dimensi kecerdasan emosi kefahaman emosi luaran adalah rendah maka ia mengurangkan kesan caragaya kepimpinan yang menggalakkan persaingan terhadap kepuasan kerja. Manakala dimensi kecerdasan emosi pengurusan emosi yang rendah pula memberikan kesan negatif caragaya kepimpinan yang menggalakan persaingan terhadap komitmen kerja.

Kesan Moderasi terhadap Caragaya Kepimpinan Merealisasikan Wawasan Dapatan kajian menunjukkan bahawa amalan cara gaya kepimpinan merealisasikan wawasan mempunyai kesan positif terhadap kepuasan kerja apabila apabila dimensi kecerdasan emosi mengenal pasti dan meluahkan emosi, dan pengurusan emosi adalah tinggi. Manakala dimensi kecerdasan emosi mengenal pasti dan meluahkan emosi, kognisi emosi langsung dan pengurusan emosi ditingkatkan maka ia turut meningkatkan kesan caragaya kepimpinan merealisasikan wawasan terhadap komitmen sebaliknya apabila dimensi kecerdasan emosi kefahaman emosi luaran yang rendah pula mengurangkan kesan caragaya kepimpinan merealisasikan wawasan terhadap komitmen. Pada masa yang sama, peningkatan dimensi kecerdasan emosi kefahaman emosi luaran turut meningkatkan kesan positif caragaya kepimpinan merealisasikan wawasan terhadap keberkesanan organisasi. Kesan Moderasi terhadap Caragaya Kepimpinan Menggalakkan Tindakan Dapatan kajian menunjukkan bahawa amalan caragaya kepimpinan yang menggalakkan tindakan mempunyai kesan positif terhadap kepuasan kerja hanya apabila dimensi kecerdasan emosi kefahaman emosi luaran adalah tinggi. Sebaliknya apabila dimensi kecerdasan emosi pengurusan emosi adalah rendah maka ia turut mengurangkan kesan amalan caragaya kepimpinan yang menggalakkan tindakan terhadap kepuasan kerja. Seterusnya kesan amalan caragaya kepimpinan yang 13

menggalakkan tindakan menjadi negatif terhadap komitmen kerja apabila kecerdasan emosi seperti mengenal pasti dan meluahkan emosi, Kognisi emosi langsung, pengurusan emosi dan pengawalan emosi adalah rendah. Manakala kecerdasan emosi mengenal pasti dan meluahkan emosi, kognisi emosi langsung dan pengawalan emosi yang rendah pula turut mengurangkan kesan caragaya kepimpinan yang menggalakkan tindakan terhadap keberkesanan organisasi.

Kesan Moderasi terhadap Caragaya Kepimpinan Role Model Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa amalan caragaya kepimpinan role model mempunyai kesan yang positif terhadap kepuasan kerja dan keberkesanan organisasi apabila dimensi kecerdasan emosi kefahaman luaran, pengurusan emosi dan pengawalan emosi adalah tinggi. Manakala dimensi kecerdasan emosi pengurusan emosi dan pengawalan emosi yang tinggi turut meningkatkan kesan caragaya kepimpinan role model terhadap komitmen kerja. Sebaliknya amalan caragaya kepimpinan role model mempunyai kesan negatif terhadap komitmen kerja apabila kecerdasan emosi kefahama emosi luaran adalah rendah.

Kesan Moderasi terhadap Caragaya Kepimpinan Memberi Motivasi Dapatan kajian mendapati bahawa caragaya kepimpinan yang memberi motivasi mempunyai kesan positif terhadap kepuasan kerja dan keberkesanan organisasi apabila kecerdasan emosi mengenal pasti dan meluahkan emosi, kognisi emosi langsung dan pengurusan emosi adalah tinggi. Sebaliknya apabila kecerdasan emosi kefahaman emosi luaran adalah rendah maka ia turut menghasilkan kesan negatif caragaya kepimpinan memberi motivasi kepuasan kerja, komitmen kerja dan keberkesanan organisasi. Perbincangan, Implikasi dan Kesimpulan Penilaian kesan agregat kecerdasan emosi dan amalan caragaya kepimpinan terhadap variabel keberkesanan kepimpinan dalam kajian ini telah menghasilkan beberapa dapatan yang penting. Pertama, data dalam Jadual 1 menunjukkan bahawa dengan menambah lima dimensi amalan caragaya kepimpinan ke atas variabel kecerdasan emosi telah meningkatkan jumlah varians yang disumbangkan oleh kedua-dua caragaya kepimpinan dan kecerdasan emosi secara signifikan terhadap variabel keberkesanan kepimpinan. Kedua, data juga turut menunjukkan bahawa walaupun kecerdasan emosi telah memberi sumbangan terhadap perubahan varians dalam setiap variabel keberkesanan kepimpinan tetapi penambahan dimensi amalan caragaya kepimpinan dalam persamaan regresi pula didapati sentiasa menunjukkan peningkatan varians yang lebih tinggi dalam ketiga-tiga variabel keberkesanan kepimpinan. Ketiga, dapatan kajian juga menunjukkan bahawa terdapat sejumlah varians yang dikongsi bersama oleh amalan caragaya kepimpinan dan kecerdasan emosi dalam menerangkan kesan terhadap keberkesanan kepimpinan. Tegasnya, ketiga-tiga dapatan ini mencadangkan bahawa kepentingan kecerdasan emosi tidak harus dipinggirkan oleh seseorang pemimpin sekolah yang inginkan perubahan sikap, nilai dan prestasi warga organisasinya.

14

Sementara itu dapatan daripada Jadual2 pula menunjukkan bahawa amalan caragaya kepimpinan yang menggalakkan tindakan muncul sebagai penentu kepuasan kerja dan komitmen guru dalam kajian ini. Dapatan ini mencadangkan bahawa apabila seseorang pemimpin itu dilihat menggalakkan sokongan secara individu untuk bertindak membuat keputusan untuk bertindak maka kepuasaan kerja dan komitmen para guru turut meningkat. Manakala pemimpin yang dilihat oleh para guru sebagai contoh teladan maka didapati mempunyai kesan fungsional ke atas sikap para guru. Hal ini terbukti apabila pemimpin berupaya membekalkan contoh teladan yang positif mampu meningkatkan komitmen kerja guru. Namun demikian kenapa amalan caragaya kepimpinan yang menggalakkan persaingan dan merealisasikan wawasan mempunyai kesan yang negatif terhadap keberkesanan organisasi boleh diterangkan dengan hujah yang dikemukakan oleh House dan Podsakoff (2004). Menurut House dan Podsakoff (2002), dalam usaha menjadi berkesan seseorang pemimpin harus bukan sahaja harus menggalakkan subordinat untuk bersaing malah beliau juga harus menyampaikan wawasan yang ingin direalisasikannya secara berhemah. Pada masa yang sama pemimpin juga harus menyatakan secara eksplisit keyakinan dan memotivasikan para subordinatnya untuk mencapai wawasan yang dirangka bersama ini. Sebaliknya apabila hanya pemimpin sahaja yang menggalakkan persaingan tanpa menyedari bahawa para subordinatnya tidak terikat secara langsung dalam merealisasikan wawasan yang dilhamkan oleh pemimpin maka situasi sedemikian akan menghasilkan kesan negatif terhadap keberkesanan sebuah organisasi. Dapatan kajian ini juga telah membuka perspektif yang baru tentang kecerdasan emosi dan keberkesanan kepimpinan di Malaysia khususnya dalam konteks pendidikan. Perhubungan yang positif antara kecerdasan emosi, keberkesanan kepimpinan dan amalan kepimpinan menunjukkan bahawa kecerdasan emosi merupakan salah satu kunci utama yang diperlukan oleh seseorang pengurus pendidikan jika seseorang pengurus itu ingin berjaya. Pada ketika ini pengetua sebagai pemimpin yang terunggul peringkat sekolah harus melibatkan diri melalui cara tertentu supaya motivasi dan semangat guru dapat ditingkatkan. Bagi tujuan tersebut, di peringkat pelaksanaan pengetua boleh merangsang dan mendorong pembentukan wawasan sekolah. Setelah sesuatu visi sekolah dibangunkan dan dikomunikasikan maka pengetua boleh mengetuai gurugurunya agar visi tersebut diterjemah dan direalisasikan. Pada masa yang sama pengetua juga boleh memperlihatkan keterampilan peribadi yang tinggi dan tanggungjawab bermoral yang boleh dicontohi oleh gurugurunya di samping menunjukkan kepercayaan, harapan dan keyakinan tinggi kepada guru. Selain itu pengetua juga boleh merancang dan mengatur program yang boleh merapatkan hubungan sesama guru bagi meningkatkan semangat kerja sepasukan. Bagi memudahkan proses membuat keputusan dan penyelesaian masalah secara kreatif serta bermutu tinggi di kalangan guru, pengetua perlu mewujudkan suasana akademik supaya percambahan ide berlaku ketika setiap kali mesyuarat diadakan dan bukannya komunikasi sehala. Selari dengan tujuan ini pengetua perlu merangsang intelek warga sekolah agar perbincangan dan perkongsian ilmu berlaku secara sihat. Bagi memurnikan tujuan tersebut serta memperkembangkan potensi sedia ada guru secara spesifik, pengetua perlu bertindak sebagai pembimbing dengan menggunakan pendekatan memberi tumpuan secara individu. Sebagai menghargai usahausaha guru yang berdaya maju dan berprestasi tinggi pula pengetua perlu memberi ganjaran kontigensi seperti memberi pujian

15

secara personal tetapi pada masa yang sama pengetua jangan lupa memberi teguran kepada guruguru yang didapati kurang memberi kerjasama seperti yang diharapkan. Kesimpulannya kecerdasan emosi telah terbukti menjadi moderator kepada amalan dan keberkesanan kepimpinan dalam kajian ini. Dengan jalinan kecerdasan emosi dan amalan caragaya kepimpinan, keputusan kajian ini sebenarnya secara komprehensif telah meletakkan kepimpinan pengetua ke dalam perspektif yang betul dengan memberikan gambaran sebenar bagaimana seseorang pengetua harus mengubah suai caragaya kepimpinannya bagi memperkasa kecerdasan emosi bagi meningkatkan kesan sikap, persepsi kepimpinan dan prestasi guru. Rujukan Abdul Ghani Abdullah (2003), An Investigation of Substitute Leadership as Moderator of Principals Transformational Leadership Behavior. Unpublished Phd Thesis. Universiti Sains Malaysia. Penang Bar-On, R. (2000). Emotional & social intelligence. Insights from the Emotional Quotient. Dalam Bar-On, R., & Parker, J.D. (2000). The handbook of emotional intelligence: Theory, development, assessment, and application at home, school, and in the workplace. (pp 363-368). California: Jossey-Bass Cavallo, K., & Brienza, D. (2001). Emotional Competence and Leadership Excellence at Johnson & Johnson: The Emotinal Intelligence and Leadership Study. Corporate Consulting Group. Cherniss, C. (2001). The Business Case for Emotional Intelligence. Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. Cohen, J., & Cohen, P. (1975). Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences. Holsdale, NJ. Erlbaum Garder, H. (1983). Frames of mind: The theory of multiple intelligence. New York: Basic Books. George, J.M. (2000). Emotional and Leadership: The role of emotional intelligence. Human Relations, 53(8), 1027 1054. Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam Books. Goleman, D. (1996). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ? London: Bloomsbury. Goleman, D. (1998). Working With Emotional Intelligence. 1st Ed. London: Bloomsbury Publishing. Goleman, D. (1999). Working science for results: With emotional intelligence. New York: Bantam Books. House, R.J., & Podsakoff, P.M. (2004). Leadership Effectiveness: Past perspectives and future directions for research. In J. Greenberg (Ed.), Organizational Behavior: 16

The State of the science (pp. 45 82). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Kouzes, J.M., & Posner, B.Z. (1990). Leadership practices inventory Individual contributor: Trainers manual. California: University Associates, Inc.

Langley, A. (2000). Emotional intelligence a new evaluation for management development? Career Development International, 5(3), 177-183. Malaysia (1998). Surat Pekeliling Ikhtisas bil. 18 / 1998. Kementerian Pendidikan Malaysia. Mayer, J.D., & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? Dalam Salovey, P & Sluyter, D.J. (Eds), Emotional development and emotional intelligence: Educational implication (pp3-34). New York: Basic Books. Mayer, J.D., DiPaolo, M., & Salovey, P. (1990). Perceiving affective content in ambiguous stimuli: A component of emotional intelligence. Journal of Personality Assessment, 54 (3&4), 772 781. Mayer, J.D & Cobb, C.D. (2000). Educational Policy On Emotional Intelligence: Does It Make Sense? Educational Psychology Review, 12, 163 183.

Pamela, R.J. & Julie, I. (1999). Organizational Benefits of having Emotionally Intelligent managers and Employees. Journal of workplace Learning. Vol. 11, 8488. Parlmer, B., & Stough, C. (2001). Workplace Swinburne University Emotional Intelligence Test, Interim Technical Manual. Organizational Psychology Research Unit.

Salovey, P., Mayer, J.D. (1990). Emotional, Intelligence, Imagination, Cognition and Personality, 9, 185-211.

Schutte, N.S., Malouff, J.M., Hall, L.E., haggerty, D.J., Cooper, J.T., Golden., C.J. & Dornheim, L. (1998). Development and Validation of A Measure of Emotional Intelligence: Personality and Individual Differences Journal. 25, 167 177.

Siti Aisyah Abdul Rahman. (2004). Meningkatkan Kemahiran Memimpin dengan EQ. Dalam Mohd. Azhar Abd. Hamid (2004). Panduan Meningkatkan Kecerdasan Emosi. PTS Publications & Distributors Sdn Bhd. Wong, P.P. (1999). Emotional Intelligence: The Swedish Report Toronto, Canada: Multi Health Systems. Retrieved October 24, 2007, from www.emotionalintelligencemhs.com/EIResearchByType.asp

17

Yukl, G. (2002). Leadership In Organizations. 5th Edition. New York. Prentice Hall.

18