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6. Planificación de
Recursos Humanos1
Para comenzar a plantear el tema, le proponemos reflexionar sobre un caso
concreto. Esto nos permitirá evaluar la importancia de la planificación en el
funcionamiento de todo el sistema de recursos humanos.
Caso: Fuga de cerebros en el Archivo General de la Nación.
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Estas notas de clase se han desarrollado en el marco del programa de capacitación semipresencial
del INAP, para la elaboración del material utilizado en el curso de Administración de Recursos Humanos en
Organizaciones Públicas. Se agradecen especialmente los aportes del Lic.Eduardo Salas.
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Actividad 1
El Director del Archivo le solicita su asesoramiento para aclarar los siguientes
puntos que le preocupan:
Qué factores del contexto tendría que haber previsto con anticipación?
Qué estrategias podría haber desarrollado en su momento para evitar el problema
que ahora enfrenta?
Cómo hacer que esta situación no ocurra en el futuro?
Actividad 2
¿Qué entiende usted por el concepto de planificación?
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profesionales. A partir de una visión global del Sistema de Recursos
Humanos, podrían haberse previsto actividades de capacitación, a fin de
contar con empleados que fueran capaces de ocupar los puestos que
quedarían vacantes. Al mismo tiempo, un adecuado sistema de desarrollo
hubiera permitido detectar con suficiente anticipación que los dos
profesionales no estaban conformes con su perspectiva de carrera en el
organismo. La situación que enfrenta el Director se centra en cómo cubrir las
vacantes generadas, es decir, un problema de selección. Pero se trata de un
problema de todas las áreas del Sistema de Recursos Humanos. No hubo
una buena estrategia de desarrollo, ni de capacitación, ni de evaluación, y
es por eso que se genera el problema sin que haya sido posible siquiera
preverlo. Falta una planificación adecuada de las actividades de recursos
humanos.
La clave para evitar estos problemas está entonces en mirar hacia afuera de la
organización, tener en cuenta los factores del contexto y los objetivos estratégicos
que se plantean en el máximo nivel de decisión.
La estructura de la organización
Algunas estrategias de recursos humanos funcionan muy bien en organizaciones
altamente formalizadas, en las que el poder se concentra en los niveles jerárquicos
más altos. Como ya hemos visto, un Sistema de Recursos Humanos centralizado,
que enfatiza el control y la formalización, es consistente con este tipo de estructura.
Si se trata de organizaciones con estructuras menos rígidas, será más adecuado
incluir un sistema descentralizado, en las cuales el poder de decisión en materia de
recursos humanos esté distribuido en la organización.
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El estilo gerencial
Desde el área de recursos humanos, hay que considerar el estilo gerencial de la
organización. Cuando hablamos de organismos públicos, tenemos que considerar
la cultura de los niveles de conducción, y los procesos de política organizacional
que toman en estas organizaciones características muy particulares, como vimos
en la introducción de este material.
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Planificación de RH
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Adaptado de Dessler (1994)
Planificación
estratégica
Análisis
de puestos Qué RH Con qué RH
necesitamos? contamos?
Necesidades de
•reclutamiento
•selección •Info RH
Impacto salarial •Evaluación
Restricciones •desarrollo
•Capacitación
normativas •Desarrollo
Actividad 3
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George Milkovich y John Boudreau, de la Universidad de Cornell (U.S.A.) plantean una perspectiva
sobre la administración de recursos humanos basada en un modelo de diagnóstico. Se trata de enfrentar los
problemas de recursos humanos con la perspectiva de un médico frente a un paciente: evaluar la situación
actual, compararla con la situación deseable, elegir la estrategia más adecuada para lograr los resultados, y
volver a evaluar para determinar si se ha llegado a la situación buscada.
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Establecer objetivos.
Los objetivos deben ser coherentes con la planificación estratégica de la
organización. Hay que analizar cuál es la brecha entre los objetivos planteados y la
situación actual.
En el siguiente cuadro usted podrá ver que cada una de estas etapas busca
responder a una pregunta:
ETAPAS DEL
PREGUNTAS
PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
Evaluación de las condiciones externas,
• ¿De qué situación partimos? organizacionales y de las características de
los empleados
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Como podemos ver a través de este ejemplo, un plan de recursos humanos debe
especificar los objetivos a cumplir, las alternativas seleccionadas en cada una de
las actividades de recursos humanos, y las normas o estándares que se utilizarán
para evaluarlas.
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Es fundamental tener en cuenta que los objetivos están estrechamente ligados a
los criterios de evaluación. Son justamente las brechas detectadas entre la
situación actual y los objetivos planteados las que sirven de criterio para evaluar el
éxito de las actividades emprendidas. Por eso es importante definir los objetivos
en términos concretos y medibles, de manera que permitan definir estándares
objetivos a los que remitirse.
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la progresiva aplicación de la nueva Ley de Administración Financiera podría
proveer la información necesaria para construir este tipo de indicadores.
Siguiendo nuestro ejemplo, podríamos medir la cantidad de documentos
emitidos mensualmente y dividirlo por la cantidad de empleados del registro,
antes y después de la capacitación implementada.
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Nivel de compensación
Beneficios sociales
Evaluación de potencial
Intereses
Habilidades
Ausentismo
Licencias
…
Actividad 4
¿Qué datos incluiría usted en un sistema de información de recursos humanos?
¿Qué actividades de recursos humanos (selección, evaluación, capacitación...)
utilizarían como insumo los datos incluidos? ¿Para qué se utilizaría esta
información?
Organice los datos como en una tabla de doble entrada como la que se presenta a
continuación.
Seguramente habrá visto que cada dato que propone tiene diferentes usos
por cada una de las áreas de recursos humanos. Por eso es importante que al
diseñar el sistema de información todas las áreas participen, de manera de contar
con la información necesaria para una gestión integral de los recursos humanos de
la organización.
Una vez decidido el contenido del sistema, hay que diseñar el modo de
administración del mismo. Habrá que determinar quiénes usarán el sistema, cómo
accederán a la información, quién se encargará de actualizarlo. Este punto es muy
importante debido al carácter confidencial de muchos de los datos incluidos en los
sistemas de información de recursos humanos.
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A través de un adecuado sistema de información, se busca lograr dos
objetivos centrales:
9 Eficiencia del área de Recursos Humanos: La información del sistema
permite que se puedan diagnosticar con mayor precisión las posibles
debilidades en el área de recursos humanos, tomando las medidas
correspondientes para solucionarlos. Además, un Sistema de Recursos
Humanos adecuado permite la reducción de costos administrativos, ya que será
necesario invertir menos recursos en la administración de personal, y se
reducirá el tiempo de espera de la información generada por el sistema.
9 Privacidad y seguridad: El sistema de información de recursos humanos
incluye datos personales de los miembros de la organización. La
informatización de las bases de datos de personal generó gran debate respecto
de la seguridad y privacidad de los datos. Es muy importante determinar el
grado de acceso que tendrán los diferentes niveles a la información de los
archivos, a través de claves diferenciadas. Tiene que haber una política para la
utilización de la información y los empleados deben tener conocimiento de la
utilización que se dará a la misma.
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¿Qué sucede cuando esa estrategia implica una reducción de actividades y una
reestructuración del organismo?
La consecuencia inmediata es la necesidad de reducir la planta de personal. Este
proceso de reducción requiere de una planificación tan rigurosa como la
incorporación y el desarrollo de recursos humanos. Se trata de decidir sobre la
desvinculación de individuos de sus puestos de trabajo, lo que exige el máximo
cuidado para poder lograr, al mismo tiempo, la eficiencia de la organización y la
equidad en las decisiones que se toman.
En un contexto de retracción de las actividades del Estado, privatización y
descentralización, casi todos los organismos están inmersos en un proceso de
reducción de actividades y de costos de personal. La misión de las organizaciones
públicas cambia frente a estas modificaciones del rol del Estado. Como
consecuencia, los recursos humanos necesarios para enfrentar estos cambios
serán diferentes a los existentes. Es importante plantear el caso en términos del
proceso de planificación que presentamos en este capítulo.
Si la estrategia global de la organización implica un reducción de actividades,
habrá que planificar la reducción. Esta tarea es conflictiva y dura, pero de no
hacerlo se tomarán medidas de emergencia orientadas simplemente a reducir
costos de la manera más sencilla posible, sin considerar la mejor opción en
términos de los objetivos de largo plazo de la organización.
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se redefinió la estrategia global, a fin de seguir cumpliendo con la misión de
la organización.
Se estableció un plan de fortalecimiento de la Dirección, en el que se
redefinieron los objetivos de la gestión de la siguiente manera:
Ofrecer un servicio de excelencia.
Potenciar el impacto de la Dirección en el resto de la Administración
Proveer servicios de arquitectura a todas las jurisdicciones.
Para lograr estos objetivos en el marco del proceso de reducción en curso,
se estableció como estrategia abandonar paulatinamente las obras por
administración (realizadas con personal especializado de la planta
permanente de la DNA) y trabajar las obras por contrato. Este cambio de
estrategia implicaba un cambio en la composición de la planta de personal.
Ya no sería necesario contar con obreros de la construcción, ni técnicos en
electricidad o plomería. La actividad de la DNA pasaría de la ejecución de la
obra, al control de los contratos establecidos.
El problema es el siguiente:
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contratos. En estos casos, el criterio viene dado por la tarea misma a realizar, y en
este sentido el proceso es menos conflictivo.
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percibe incertidumbre y desmoralización en la organización, ya que sus integrantes
pasan por una situación de stress no sólo laboral, sino también personal. Quienes
permanecen en la organización suelen tener una relación personal con las
personas que perdieron su puesto, lo cual genera situaciones conflictivas. Las
reacciones pueden ser de culpa, por no haber estado entre los que perdieron su
trabajo, de ansiedad, por la posibilidad de próximas reducciones en las que se
podría estar involucrado, o de rechazo ante la situación si se considera que las
decisiones fueron injustas. Por eso es importante implementar programas que
ayuden a los empleados a superar la crisis.
Ante la generalización de los procesos de reducción (downsizing), han surgido
programas específicos preparados para ayudar a los empleados a superar el stress
emocional de la pérdida de trabajo, y para asistirlos en la búsqueda de un nuevo
empleo. Estos programas de outplacement incluyen distintos aspectos:
9 Entrenamiento de los niveles gerenciales para manejar correctamente la
desvinculación del puesto, de manera de minimizar el shock que significa la
pérdida de empleo.
9 Asistencia a las personas que se separarán de su puesto, para que
puedan enfrentar la pérdida del trabajo, sobre todo en los casos en los que la
persona tiene la responsabilidad económica en el hogar. Cuando se trata de
despidos en el marco de un proceso de reducción masiva de personal, la
situación es aún más shockeante. En este caso, los motivos del despido se
escapan del control de los empleados, ya que no es un proceso paulatino con
sucesivas advertencias como en los problemas de desempeño.
9 Asistencia en la búsqueda de un nuevo empleo. Si el programa de
outplacement no se preocupa de la reinserción del individuo en el mercado
laboral, no tendrá efectos positivos. Los empleados tienen que sentir que la
organización se hace responsable de ellos aún después de separados de la
misma. Se busca proveer a los empleados de las herramientas necesarias para
encontrar un nuevo empleo, con una reorientación de su entrenamiento hacia
nuevas áreas, y con técnicas específicas como preparación de curriculum,
entrevistas laborales, y negociación.
Para el Estado, atender este problema de la desvinculación del puesto es
particularmente importante, ya que tiene una responsabilidad central en el
problema económico y social del desempleo. Además, el Estado es, en casi todos
los países, el mayor empleador, con lo cual una reducción de personal impacta
fuertemente en la tasa de desempleo. La reducción de funciones del Estado tiene
hoy muy buena prensa, pero los despidos masivos no. Todos los procesos de
Reforma del Estado suelen prever algún tipo de programa que mitigue los efectos
de la reducción de personal. El problema es que suelen ser programas
improvisados, que no llegan a implementarse plenamente y que, por lo tanto, no
producen el efecto buscado. Este tema debería considerarse como un problema a
resolver desde una perspectiva de largo plazo, y se deberían diseñar mecanismos
para que se transforme en un servicio permanente.
Los despidos representan un problema grave en cualquier organización, ya que
implican un conflicto entre el derecho de los empleados a tener seguridad en su
empleo y el derecho de la organización a manejar sus recursos de la manera más
eficiente posible. El conflicto entre eficiencia y equidad se da en este tema con la
mayor crudeza. En el caso del Estado, la situación es particularmente delicada
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desde el punto de vista legal, ya que hay una protección específica a la estabilidad
del empleado público. El objetivo de esta norma se relaciona con los controles
externos a la Administración que mencionáramos en la Introducción, que protegen
al sistema burocrático de posibles manejos arbitrarios de los niveles políticos.
Hoy en día este principio está en discusión, y se plantea en distintos ámbitos del
sector público la posibilidad de acotar esta protección al empleado público. Sin
embargo, hay que encontrar un equilibrio entre la discrecionalidad gerencial
necesaria para el funcionamiento de la organización y la necesidad de proteger a
los empleados ante los cambios de administración.
Planificacion.doc 07/05/99
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