7.

Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 1

7. Selección de personal 1

1. Introducción

Comenzaremos ahora a desarrollar otra de las actividades centrales en la

administración de recursos humanos, la selección de personal. Antes de
comenzar, considere el siguiente caso:

El comité de selección del Ministerio de la Instrucción Pública

El Ministro de la Instrucción Pública solicita al Comité de Selección de su
jurisdicción la selección de una persona para cubrir un cargo de diseñador
pedagógico. De acuerdo a la normativa vigente, este cargo debe ser
cubierto a través de una búsqueda externa. El día 22 de diciembre, se
publica un aviso en el diario Clarín y en el Boletín Oficial que incluye la
siguiente información:

MINISTERIO DE INSTRUCCIÓN PÚBLICA

Programa de Educación a Distancia

• Cargo a cubrir: Diseñador pedagógico, categoría C.

• Características del puesto:

Procesamiento de materiales pedagógicos
Elaboración de actividades didácticas

• Requisitos del puesto:

Profesional especializado en educación a distancia
Experiencia docente

Solicitar información en Salta 587, 5º piso, oficina 555,

de lunes a jueves en el horario de 11:30 a 14:00 hs.

1
Estas notas de clase se han desarrollado en el marco del programa de capacitación semipresencial del
INAP, para la elaboración del material utilizado en el curso de Administración de Recursos Humanos en
Organizaciones Públicas. Se agradecen especialmente los aportes de María Jesús Gatica y María Laura
Diez, quienes trabajaron el procesamiento didáctico del texto.
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Se reciben 200 solicitudes de inscripción. A pedido del comité de

selección, el especialista en selección designado por la Dirección de
Recursos Humanos realiza una lectura rápida de las mismas, y selecciona
15 personas a ser entrevistadas, que son citadas para la tercera semana
de enero.
Se discute la posibilidad de incluir una prueba técnica para medir los
conocimientos de los candidatos en el área de educación a distancia, pero
se concluye que no hay datos precisos sobre el nivel de conocimiento
necesario para cubrir el puesto, por lo que se decide basar la decisión en
una serie de entrevistas de panel.
El comité de selección realiza entrevistas no estructuradas a los
candidatos, y se concentran las entrevistas en dos días consecutivos. Las
entrevistas duran más de lo esperado, por lo cual los últimos
entrevistados son citados para el día siguiente. El comité de selección se
reúne esa misma tarde para discutir el orden de mérito. Hay acuerdo
respecto de la escasez de candidatos sólidos, por lo cual se decide releer
todas las solicitudes.
Las 200 solicitudes se reparten entre los miembros del comité de
selección, y cada uno queda encargado de identificar otros posibles
candidatos a ser entrevistados. Surgen así otras 10 entrevistas que se
realizan la primera semana de febrero. Nuevamente se reúne el comité de
selección a discutir el orden de mérito. La discusión es complicada
porque no todos asistieron a las mismas entrevistas, y no tuvieron acceso
a los antecedentes de todos los candidatos. Para salvar las últimas dudas
se decide entrevistar nuevamente a seis de los candidatos, que son
citados para la tercera semana de febrero.
Después de estas entrevistas se elabora el orden de mérito provisorio,
que es impugnado por tres candidatos. El comité de selección debe volver
a reunirse a mediados de marzo para reconstruir el proceso de selección
de estos candidatos y justificar su decisión. Vuelven a leer los
antecedentes y reconstruyen las entrevistas a partir de unas notas
tomadas por el especialista en selección.
Salvadas las impugnaciones, el orden de mérito definitivo se publica. Los
dos primeros en orden de mérito rechazan la oferta pues ya tienen otro
empleo. Se trata de dos candidatos que han sido entrevistados a fines de
enero, y que desde entonces no recibieron ninguna comunicación
respecto del proceso de selección. El tercero acepta el puesto, pero pide
30 días para incorporarse. Comienza a trabajar en abril, y en julio deja su
puesto para aceptar una beca de estudios de posgrado en el exterior.
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Actividad 1
1. El Ministerio invirtió mucho tiempo y recursos en este proceso, y los miembros
del comité de selección se preguntan por qué los resultados no fueron los
esperados. ¿Usted qué opina?
2. Qué características de este proceso de selección son típicas del sector
público, en contraposición a lo que sería un proceso similar en una empresa?
3. A su criterio, qué aspectos del proceso de reclutamiento y selección presentan
problemas? Cómo se podrían mejorar?

Antes de desarrollar los contenidos, es necesario resaltar la importancia que

representa la etapa de incorporación de personal en toda organización.

“La selección de personal es crítica para la conducción de las

organizaciones, porque la calidad de las decisiones de selección pueden
afectar a las organizaciones por décadas.” (Milkovich & Boudreau, 1994.)

Esta afirmación es aplicable a todas las organizaciones, tanto públicas como

privadas. Tal vez su puesto o lugar de trabajo esté vinculado en algún punto a
los relacionados con la administración de personal. Como usted sabe, debido a
las características del empleo público, las decisiones de separación del puesto
son mucho más difíciles que en el sector privado. Como ya mencionáramos en
el primer módulo, el empleo público provee ciertas garantías que no existen en
el sector privado. La desvinculación del puesto sólo puede darse con motivos
justificados, siguiendo mecanismos formales establecidos en la normativa.

La estabilidad del empleo público tiene su fundamentación en el principio de

equidad, y busca evitar la discrecionalidad del nivel político respecto de los
funcionarios de línea, y garantizar la continuidad institucional a través de las
gestiones de los distintos gobiernos. Como contrapartida, estas restricciones
pueden atentar contra la eficiencia de las instituciones, ya que es sumamente
engorroso seguir los mecanismos necesarios para desvincular a quien no
cumple con los requisitos de su puesto. Por este motivo es tan importante
instalar mecanismos de selección adecuados, ya que la decisión de incorporar a
un individuo a la planta permanente tendrá efectos a largo plazo. La persona
seleccionada continuará en su puesto a menos que haya problemas muy serios
de desempeño que generen el proceso de separación del cargo.

Si son adecuados, los sistemas de selección tienen un impacto enorme sobre el

sistema de recursos humanos. En el caso de los organismos públicos, esto es
aún más cierto. La transparencia en los procesos de incorporación de personal,
así como la apropiada definición y estandarización de puestos significan para el
sector público más una “meta objetivo” que una realidad obtenida.
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Tradicionalmente, reclutamiento y selección eran considerados dos procesos

separados. El reclutamiento consistía en la atracción de individuos hacia la
organización y la selección consistía en la reducción al grupo de postulantes
pertinentes. Pero en realidad se trata de un solo proceso

Por un lado, los requisitos de selección afectan el conjunto de aspirantes a

reclutar. Pongamos un ejemplo: si se requiere de alguien para un puesto
profesional en la Secretaría de Comercio Exterior, los requisitos serán que el
ocupante del cargo posea conocimientos específicos sobre la materia, por lo
tanto, se tratará de buscar individuos que acrediten formación o experiencia en
el área. Por otro lado, las características de los aspirantes condicionan el
proceso de selección y sus resultados. Es así que, si no se define
apropiadamente la estrategia de reclutamiento, y no se presentan suficientes
candidatos con estudios o experiencia en el área de comercio exterior, se limitan
las posibilidades de éxito del proceso de selección.

Podemos definir los dos conceptos de la siguiente manera:

• Reclutamiento:

Es el proceso de identificación y atracción de un conjunto de

candidatos calificados para el puesto a cubrir. Se trata entonces de
un proceso de identificación de posibles interesados para un
determinado puesto, y su convocatoria por cualquier medio.

• Selección:

Es el proceso de recolección y evaluación de información acerca de

un individuo para extenderle una oferta de empleo. En este concepto
incluimos tanto la selección para la incorporación de nuevos
empleados como la asignación de un nuevo puesto para un empleado
ya perteneciente a la planta.

2. RECLUTAMIENTO
El proceso de reclutamiento tiene como objetivo básico identificar un conjunto
suficientemente grande de aspirantes calificados al mínimo costo posible.

Según esta definición, el proceso de reclutamiento supone algún tipo de

autoselección por parte de los aspirantes. De nada serviría que miles de
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personas se presentaran a cubrir un puesto si ninguna de ellas o muy pocas

poseen los requisitos del puesto.

Podríamos suponer que cuanto mayor fuera el número de aspirantes, mayor es

la probabilidad de identificar un candidato apropiado para el puesto. Pero lo
importante es comenzar el proceso de selección en la instancia de
reclutamiento, porque en realidad el objetivo es tener un conjunto importante de
candidatos calificados. La pertinencia de los candidatos debe darse en este
primer momento. Así, el proceso de reclutamiento colabora con el éxito del
proceso de selección reduciendo el porcentaje de aspirantes no calificados. De
este modo se aumenta la eficiencia del proceso y se disminuyen sus costos.

Sin embargo, en el Estado, la limitación de la convocatoria al grupo más afín a

los requisitos del puesto puede ser vista como una conducta que no respeta el
principio de igualdad de oportunidades. Para evitar esto, la tendencia es realizar
reclutamientos masivos, a diferencia de lo que ocurre para puestos similares en
el sector privado.

En el caso del sector público, el objetivo del reclutamiento no es solamente

identificar a los candidatos idóneos, sino asegurar que la mayor cantidad
posible de individuos tenga conocimiento del puesto que se va a cubrir,
para asegurar la transparencia en la designación.

Actividad 2

Lea y analice detenidamente los avisos que se presentan en el Anexo 1, que

corresponden a convocatorias para cubrir cargos del SINAPA y de empresas
privadas. Luego, trabaje sobre las siguientes consignas:

1. Establezca similitudes y diferencias entre las convocatorias del sector público

y privado.

2. Qué criterios de reclutamiento están en juego en ambos casos?

En la actividad que le propusimos hemos visto una de las formas de

reclutamiento, que es la publicidad. Sin embargo, existen muchas y variadas
maneras de reclutar candidatos para un proceso de selección. En principio,
podemos decir que las fuentes de reclutamiento pueden ser externas o internas
a la organización. Veamos sus características:
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Fuentes de reclutamiento externo

Son las que se orientan hacia individuos que no pertenecen a la
organización. Entre ellas se encuentran :

• Publicidad: Los medios de comunicación aseguran una amplia

convocatoria, y al mismo tiempo dan a conocer que se realizan en el
Estado distintos y variados procesos de selección de personal. Dado
el alcance diferencial de los medios de comunicación2, es importante
identificar los medios que se dirigen a la población objetivo y detallar
las condiciones y requisitos del puesto, para evitar presentaciones de
personas cuyo perfil no es el adecuado.

• Escuelas y universidades, asociaciones profesionales: La ventaja de

orientar el reclutamiento hacia instituciones educativas y profesionales
es que permiten focalizar la búsqueda sobre grupos con formación o
experiencia laboral en el área relacionada con el puesto, acotando el
grupo de potenciales postulantes. Generalmente se hace a través de
un mailing, con la ayuda de folletos o notas personalizadas.

• Referencias de actuales empleados: Es una fuente importante de

reclutamiento, ya que implica un juicio por parte de alguien que conoce
bien la organización y también al candidato. En el Estado no se ha
dado mayor trascendencia a este tipo de reclutamiento. En general, se
considera que esta modalidad atenta contra la igualdad de acceso a
los puestos. Sin embargo, en las contrataciones temporarias suelen
utilizarse las referencias como fuente de reclutamiento.

• Pasantías: En muchos organismos existen sistemas de pasantías, por

los cuales, estudiantes avanzados realizan prácticas en su área de
estudio. A través de las pasantías se pueden reclutar candidatos
relacionados con el área temática del organismo, y se puede observar
el desempeño efectivo del candidato.

• Presentación espontánea: En algunos casos, los candidatos pueden

acercarse espontáneamente a la organización, dejando sus
antecedentes para que sean considerados en caso de realizarse una
búsqueda. Si bien esto no es común en la Administración Pública,
suele darse en organismos especializados relacionados con ciertas
áreas profesionales.

2
No todas las personas leen todos los diarios ni todas las revistas. Cada medio masivo de comunicación
tiene determinado perfil de público. Un estudio riguroso al respecto resulta útil a fin de publicar en el medio
más adecuado a los posibles candidatos.
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Fuentes de reclutamiento interno

Son aquellas que se orientan a miembros de la propia organización.

• Cartelera de Puestos (Job posting): Este método implica la notificación

formal a los miembros de la organización sobre cargos vacantes y los
procedimientos para presentarse a los mismos. En la Administración
Pública este método se utiliza con mucha frecuencia, ya que el
sistema de carrera implica que la cobertura de la mayoría de las
vacantes prioriza la designación de funcionarios públicos. Por ejemplo,
la normativa del SINAPA requiere que los cargos vacantes se
publiquen en las carteleras de los organismos, así como también en el
Boletín Oficial, para asegurar la difusión masiva de las oportunidades
de ingreso y promoción interna en la Administración.

• ¨Bancos de talento¨ (talent banks): Se trata de archivos con

información acerca de los antecedentes y potencial de los miembros
de la organización. Los inventarios de habilidades y planes de
sucesión son instrumentos muy útiles para identificar candidatos. Para
los organismos públicos, el desarrollo de estas herramientas es vital,
ya que permiten disponer de información centralizada para la
administración de la carrera interna.

• Identificación informal de candidatos: Si bien esto se da muy

habitualmente en todas las organizaciones, no es un mecanismo
eficiente. Generalmente no contempla el plan general de recursos
humanos, no prevé el reemplazo de la persona que será promovida, y
genera una sensación de favoritismo que perjudica el desempeño de
la organización. Esta situación es aún más delicada en la
Administración Pública, ya que puede dar lugar a una alta
discrecionalidad en las designaciones.

Actividad 3

Después de haber leído el listado de fuentes de reclutamiento que acabamos de

describir,

1. ¿Cuál es, a su criterio, la fuente de reclutamiento más utilizada en la

Administración Pública?
2. Qué ventajas y desventajas considera que tienen las fuentes internas y
externas de reclutamiento que describimos para ser aplicadas en
organizaciones públicas?
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Las fuentes de reclutamiento a utilizar se definen teniendo en cuenta las

características del puesto a cubrir. Si el puesto requiere capacidades y
conocimientos que el personal del organismo no posee, habrá que recurrir al
reclutamiento externo. Si se trata de capacidades que pueden desarrollarse
internamente, se podrá limitar el reclutamiento a los empleados actuales.

En principio pareciera que el reclutamiento externo es preferible al interno, ya

que normalmente se identifica el reclutamiento a través de avisos en medios
masivos de comunicación con un proceso más selectivo, que sirve para
encontrar al mejor candidato posible para el puesto a cubrir. Sin embargo, los
expertos en selección suelen recomendar que la mayoría del reclutamiento se
realice dentro de la organización, recurriendo a lo que llamamos fuentes
internas de reclutamiento.

Los candidatos provenientes de fuentes internas tienden a generar mejores

resultados y cumplir los objetivos planteados para su puesto, se ausentan
menos del trabajo, y tienden a permanecer en su puesto por períodos más
largos que los provenientes del contexto. Al tratarse de candidatos que ya
trabajaban en la organización, se puede hacer una evaluación más precisa de
sus condiciones para ocupar el puesto. Los candidatos ya han sido incorporados
a la cultura de la organización y son apreciados como valiosos de acuerdo a los
estándares internos.

Por otra parte, el reclutamiento interno evita el alto costo de convocatoria

externa (publicidad, reclutamiento en instituciones). La principal ventaja de
reclutar internamente es que la posibilidad real de una carrera dentro de la
organización actúa como incentivo de largo plazo para los empleados,
generando un mayor compromiso hacia la organización.

La principal limitación del reclutamiento interno es que no permite la oportunidad

de incorporar “sangre nueva”. Se genera una sensación de seguridad por la falta
de competencia del exterior, y no existe un control externo sobre la calidad de
los recursos humanos de la organización. Además, se pueden generar
situaciones conflictivas, ya que la cobertura de un puesto implica un corrimiento
en la carrera, y el individuo promovido deberá supervisar a quienes eran sus
pares. Los candidatos no promovidos podrían resentirse por el nombramiento.

En el sector público suele estar pautado cuáles son los cargos a cubrir
internamente, y cuáles deben ser cubiertos a través de procesos de selección
abiertos a candidatos externos. En general, se privilegian las designaciones
internas, salvo en niveles de entrada a la carrera administrativa y niveles
jerárquicos. Esta es una estrategia cada vez más utilizada en las organizaciones
de todo el mundo.
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Para evitar las posibles desventajas del reclutamiento interno se deben preparar
reemplazantes para los puestos a medida que los individuos avanzan en su
carrera, y desarrollar mecanismos de motivación alternativos para quienes no
tienen posibilidad inmediata de ascensos. En el sector público hay mucho por
hacer en materia de reclutamiento y selección de recursos humanos, y una
adecuada política en este área puede tener un gran impacto sobre el
funcionamiento de los organismos públicos.

Actividad 4

Como resultado de un proceso de selección, Usted ha sido promovido a un

cargo superior, y le piden que diseñe una estrategia de reclutamiento para
seleccionar un reemplazante para su puesto anterior.

1. ¿Qué fuentes de reclutamiento utilizaría? ¿Por qué?

2. Transcriba el contenido del mensaje de reclutamiento.

Antes de profundizar en el proceso de selección de personal, comenzaremos

explicando detalladamente la manera de determinar los requisitos que
buscaremos en los candidatos, que surgen del análisis del puesto que ocuparán.

3. ANÁLISIS DE PUESTOS
El punto de partida del proceso de reclutamiento y selección es el análisis de
puestos. Tal como dijéramos al principio de este capítulo, dado que el objetivo
de la selección es encontrar a las personas más preparadas para cubrir cada
puesto, es razonable que el punto de partida del proceso sea justamente el
relevamiento de las tareas y funciones involucradas en ese puesto. Una
descripción imprecisa haría imposible la valoración de las cualidades de los
postulantes para cubrirlo.

Comencemos definiendo a qué nos referimos con este concepto:

Análisis del puesto: es un proceso de relevamiento de información acerca del

puesto a cubrir y de las competencias requeridas para desempeñarlo.

3.1. Productos del análisis de puestos

El proceso de análisis de puestos implica dos tipos de productos que están muy
relacionados entre sí:
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 10

• el descriptivo del puesto, que muestra las tareas, productos,

responsabilidades, línea de reporte, equipo y materiales utilizados, y
ambiente de trabajo;
• los requisitos del puesto -o perfil del puesto-, es decir, los
conocimientos, destrezas, habilidades y personalidad necesarios para
un desempeño efectivo.
Estos dos productos resultan centrales no solo para el reclutamiento y la
selección, sino para todo el proceso de administración de recursos humanos. El
análisis de puestos es utilizado en todas las actividades que conforman el
sistema de recursos humanos. La descripción y los requisitos del puesto son
útiles para determinar los criterios de reclutamiento y selección. También sirven
como insumo para establecer las variables que definen el desempeño adecuado
en el puesto, a partir de las cuales se crean los instrumentos de evaluación de
desempeño. A partir de la comparación entre los requisitos del puesto y las
características de los actuales empleados se pueden identificar las necesidades
de capacitación y desarrollo. Además, el descriptivo del puesto es la información
básica necesaria para establecer una clasificación de puestos y el nivel de
compensación asociado a cada puesto de trabajo. El análisis de puestos permite
también evaluar la necesidad de redefinir las tareas y funciones que lo
conforman.

En el siguiente esquema sintetizamos la utilidad de los productos del proceso de

análisis del puesto para las distintas actividades relacionadas con la
administración de recursos humanos:

Descripción del puesto

1. Determinar los criterios de reclutamiento y selección.

Requisitos del puesto
2. Insumo para determinar variables para la evaluación de
desempeño.
3. Identificar necesidades de capacitación y desarrollo.
4. Establecer clasificación de puestos y nivel de compensación
5. Redefinir tares y funciones asociadas al puesto

El enfoque de enriquecimiento del puesto

A través de la evaluación de las tareas realizadas y de la percepción que el

empleado tiene del puesto que ocupa, se puede redefinir el puesto en cuestión.
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 11

La perspectiva del “enriquecimiento del puesto” -job enrichment- (Oldham &

Hackman, 1980) propone que la modificación de las características del puesto
puede aumentar la motivación laboral, logrando un mejor desempeño y mayor
satisfacción con el puesto.

El enriquecimiento del puesto consiste en expandir tanto la dimensión horizontal

como vertical del puesto.
Por ejemplo, si en una Dirección existen dos puestos de Secretario del
Director, y uno de los secretarios se dedica exclusivamente a tipear notas
y cartas y otro a atender las llamadas telefónicas, se podría ampliar el
puesto haciendo que ambos secretarios realicen los dos tipos de tareas
alternadamente. Esto sería una ampliación horizontal del puesto, es decir,
la incorporación de otras tareas paralelas a las ya existentes. La
ampliación vertical consiste en dar mayor responsabilidad sobre la misma
tarea. En el mismo caso, podríamos enriquecer el puesto dando al puesto
de Secretario la redacción y despacho de correspondencia, en vez de
limitarlo al tipeo de notas ya preparadas por el Director.

3.2. El análisis de puestos orientado a la selección de personal

La información a relevar en el proceso de análisis de puestos apunta a dos
ámbitos: el puesto en sí mismo, y las características personales necesarias para
ocuparlo. De acuerdo al objetivo de la evaluación del puesto será más
conveniente orientar el relevamiento hacia uno u otro aspecto. Los objetivos
determinan el tipo de información a tener en cuenta. Si el objetivo es clasificar
los puestos en la organización, será más conveniente reforzar la información
sobre los puestos en sí, independientemente de las características personales.
Si el objetivo es tener un insumo para el proceso de selección, es más
recomendable orientar el análisis a las competencias necesarias para ocupar el
puesto.

Los requisitos del puesto se expresan en términos de las competencias

necesarias para cubrirlo, que abarcan ciertos conocimientos, habilidades y
capacidades (o aptitudes).

Veamos qué incluye cada concepto, relacionándolo con los requisitos

para el puesto de una secretaria de un Director Nacional :
• Conocimientos: cuerpo de información, sobre hechos o
procedimientos, necesaria para el desempeño del puesto. Es la base
sobre la cual se desarrollan las habilidades y capacidades. Ejemplo:
conocimientos básicos de computación.
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 12

• Habilidad: Nivel de competencia en el ejercicio de una tarea

específica, generalmente expresable en términos cuantitativos. Se
refiere a la capacidad para realizar ciertas operaciones o tareas con
rapidez y precisión. Ejemplo: habilidad para tipear correspondencia
oficial y notas a una velocidad de 50 palabras por minuto.
• Capacidad (o aptitud): Se refiere a una competencia de carácter más
duradero o general que el individuo posee al momento de comenzar a
ejecutar una tarea. Ejemplo: aptitud para organizar actividades,
gestionar entrevistas y llevar la agenda del director.

A continuación veremos cuáles son las alternativas con las que contamos para
relevar las tareas asociadas al puesto y las competencias necesarias para
cubrirlo.

3.3. Métodos de relevamiento de puestos y competencias

La información sobre el puesto puede recogerse a través diferentes formas de

relevamiento:

• Observación directa del ocupante actual del puesto.

• Entrevistas individuales o grupales a ocupantes del puesto.
• Entrevista al supervisor directo.
• Cuestionarios estructurados a ser respondidos por ocupantes del
puesto o supervisores.
• Diarios en los que el empleado registra cronológicamente sus
actividades.

El objetivo en todas ellas es registrar de alguna manera todas las tareas que
involucra el puesto, describiendo en forma detallada las actividades que realiza
el ocupante del puesto, a fin de identificar las características personales
necesarias para cubrirlo.

La técnica de incidentes críticos es una estrategia útil para evitar el exceso de

información que caracteriza a las entrevistas y a los diarios de actividades. Se
establecen las dimensiones centrales del puesto, y se solicita al ocupante del
cargo que describa comportamientos relacionados con dichas dimensiones que
resultan críticos para el desempeño, tanto en sentido positivo como negativo. De
esta manera se identifican los comportamientos deseables y los que se deben
evitar para lograr un desempeño adecuado.
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 13

Un instrumento muy utilizado en el relevamiento de puestos es el inventario de

tareas. Se realiza un relevamiento de las tareas y actividades involucradas en
el puesto, a través de entrevistas, observaciones, cuestionarios. A partir de esa
información se establece un inventario de elementos que forman parte de la
tarea a desarrollar. Este inventario se presenta a los ocupantes del puesto, para
determinar la frecuencia, duración, importancia, dificultad y tiempo de
aprendizaje asociado a cada elemento. Se compilan los resultados,
estableciendo qué porcentaje de los encuestados reconoce cada elemento como
parte de su trabajo, a fin de determinar los elementos relevantes.

Esta metodología se utiliza especialmente para puestos ocupados por grupos

numerosos de personas. Sirve para homogeneizar la información obtenida, al
guiar la recolección de datos con un inventario de elementos entre los cuales los
ocupantes del puesto identificarán las tareas que realizan. El resultado que se
obtiene con esta técnica es un descriptivo del puesto. Si se necesita establecer
los requisitos o perfil del puesto, los analistas serán los encargados de deducir
cuáles son los conocimientos, habilidades y capacidades que involucra la tarea.

Por ejemplo, si consideramos como ejemplo el puesto de “tutor” en el

sistema de capacitación semipresencial, podríamos elaborar un inventario
de tareas y distribuirlo entre los tutores para opinen acerca de cuáles son
las tareas que realizan con mayor frecuencia y cuáles son las más
importantes.
Tareas Frecuencia Importancia
Preparar las
reuniones de
tutoriales
Ampliar e integrar
los contenidos
incluidos en el
material
Proponer
actividades
Resolver dudas de
los participantes
otras...
Frecuencia: Importancia
1 = nunca 1 = irrelevante
2 = pocas veces 2 = algo relevante
3 = ocasionalmente 3 = bastante importante
4 = frecuentemente 4 = muy importante
5 = casi todo el tiempo 5 = extrema importancia
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En base a las respuestas del grupo de entrevistados, se podrá obtener una

medida de la importancia promedio que tiene cada tarea, y se orientará la
búsqueda hacia personas que puedan realizar exitosamente las tareas más
importantes y frecuentes del puesto.

Una alternativa orientada a la identificación del perfil del puesto es la entrevista

de análisis de puesto. Es conveniente utilizar entrevistas estructuradas, en las
que las respuestas están pautadas para permitir el posterior análisis de los
resultados. De este modo, el producto del análisis del puesto no es solamente la
descripción de las tareas, sino las características personales requeridas para
ocuparlo.

Volviendo al ejemplo del tutor, podríamos realizar una entrevista, a partir

de la cual identificar las principales tareas que realiza. Una tarea que
realiza el tutor es ampliar e integrar los contenidos del material.
Podríamos definir la tarea de la siguiente manera:
• ¿Qué acción se realiza? Ampliar e integrar los contenidos del
curso
• ¿Hacia quién? a los participantes
• ¿Para producir qué? a fin de lograr una acabada comprensión
de los contenidos
• ¿Utilizando qué materiales o procedimientos? utilizando el
material de trabajo elaborado por la Dirección.
Para esta tarea, consultamos a los tutores respecto de los conocimientos,
habilidades y aptitudes que entran en juego:

Conocimientos:
• Conocimientos generales sobre la Administración Pública.
• Conocimiento de la materia específica del curso.
Habilidades / Aptitudes:
• Claridad en la comunicación oral y escrita.
• Habilidad para traducir conceptos abstractos a términos
accesibles.
Contexto de la tarea:
• No hay condiciones ambientales adversas.
• Se desarrolla en un aula bien equipada.
Podríamos realizar este análisis para cada una de las tareas que los
tutores identifican como relevantes para su puesto. De este modo se
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 15

identifican tanto las tareas que comprende el puesto como las

competencias -en términos de conocimientos, habilidades y aptitudes-
necesarias para cubrir el cargo.

Este proceso requiere que a partir del análisis del puesto se deban realizar
ciertas inferencias para llegar al diseño de los instrumentos de selección
(Gatewood & Feild, 1994). De la descripción del puesto no surge
automáticamente el contenido de los instrumentos de selección a utilizar. A partir
de los datos del análisis del puesto habrá que deducir los requisitos del puesto
(inferencia 1), y a partir de éstos habrá que decidir cuáles son los instrumentos
más adecuados para medir las características personales necesarias para el
puesto (inferencia 2).

1 2
Resultados del Requisitos del Instrumentos
análisis de puestos puesto de selección
tareas, conductas, conocimientos, aptitudes, pruebas, antecedentes,
funciones, condiciones habilidades entrevistas, referencias
de trabajo

= inferencia

Una vez identificadas las competencias (conocimientos, habilidades, y aptitudes)

a evaluar, hay que construir los instrumentos apropiados para recolectar la
información sobre los candidatos. Veamos entonces como se eligen o se
diseñan estos instrumentos de selección de personal.

4. Instrumentos de selección de personal

Se pueden utilizar distintos instrumentos de selección, tales como:

◊ Análisis de antecedentes
◊ Solicitud de inscripción
◊ Referencias
◊ Entrevista de selección
◊ Pruebas de aptitud
◊ Inventarios de personalidad

El proceso de selección suele basarse en una combinación de estos

instrumentos de medición, para pasar progresivamente del conjunto de
candidatos identificados en el proceso de reclutamiento, a la identificación del
postulante más apto para cubrir el puesto.
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 16

Ahora bien, ¿Cómo decidir los instrumentos de selección a utilizar? ¿Es mejor
entrevistar a todos los candidatos? ¿O conviene tomar una prueba general de
conocimientos y entrevistar sólo a los que obtengan mayores calificaciones?

La respuesta es que todo depende del puesto a cubrir y de las características

del grupo de candidatos. El criterio básico es que el instrumento de selección a
elegir debe ser representativo de las características identificadas y debe permitir
la diferenciación entre distintos postulantes. Se parte del supuesto de que
distintos individuos poseen distinto nivel de conocimientos, habilidades,
capacidades y aptitudes (competencias) para el puesto. Si la mayoría de los
individuos tienen similar evaluación de acuerdo al instrumento utilizado, las
decisiones de selección se tornan muy complicadas.

Por ejemplo, si la prueba o entrevista utilizada contiene preguntas que son

obvias en cuanto a lo que se espera como respuesta, la mayoría de los
candidatos obtendrá puntajes parecidos, y será complicado discriminar los
mejores candidatos.

En el proceso de selección se plantea una hipótesis acerca de las características

de los empleados que se relacionan con el desempeño exitoso. El proceso de
validación es el testeo de estas hipótesis.

Volviendo al esquema anterior, del análisis del puesto surgen tanto los requisitos
del puesto como los criterios que definen el desempeño exitoso en el puesto
(inferencia 3), y a partir de éstos se establecen las medidas que se utilizarán
para evaluar el desempeño. La validación consiste en evaluar si hay relación
entre los resultados obtenidos en los instrumentos de selección y los resultados
de la medición del desempeño (inferencia 4). El esquema que analizamos
anteriormente se puede completar entonces de la siguiente manera.
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 17

1 2
Resultados del Requisitos del Instrumentos
análisis de puestos puesto de selección
tareas, conductas, conocimientos, aptitudes, pruebas, antecedentes,
funciones, condiciones habilidades entrevistas, referencias
de trabajo

Medidas del nivel

de desempeño
evaluación de desempeño,
medidas de producción
3 4

= inferencia

Volvamos nuevamente a nuestro ejemplo del tutor. Sabemos a través del

análisis de puestos que la tarea de orientar a los participantes en el
aprendizaje de los contenidos del curso requiere un conocimiento del área
temática. Podríamos proponer entonces como requisito de selección que
los postulantes posean conocimientos en ese área. Para medir ese
conocimiento podemos utilizar un test, una entrevista, o analizar los
antecedentes para inferir si el candidato tiene esos conocimientos. A su
vez, al evaluar el desempeño del tutor, incorporaremos como dimensión a
evaluar la efectividad con que el tutor orienta a los participantes en el
proceso de aprendizaje. En principio, suponemos que los candidatos que
tienen mayor dominio de la materia serán más efectivos para transmitir
esos contenidos. El proceso de validación nos permite determinar si ese
supuesto es válido o no, es decir, si realmente es relevante para un tutor
exitoso el hecho de tener amplio dominio del área temática.

Podemos definir el concepto de validación de la siguiente manera:

Validación: recolección y análisis de información para determinar si las

características individuales evaluadas en el proceso de selección son
relevantes para un desempeño exitoso en el puesto.

El requisito de validez no es el único que nos interesa al diseñar o elegir los

instrumentos de selección. Los instrumentos no sólo deben ser válidos, sino
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también consistentes y confiables. Podemos distinguir los tres conceptos de la

siguiente forma:

• La validez representa la precisión con la que el instrumento de

selección utilizado (test, entrevista) mide la conducta o característica
evaluada.

• La confiabilidad de una prueba se refiere a la consistencia en los

puntajes obtenidos por la misma persona cuando es sometida a una
prueba idéntica (o equivalente) en distintas ocasiones.

• La consistencia interna es otra medida de la confiabilidad. Aquellos

ítems que tienden a medir la misma conducta, deben tener un resultado
similar. Generalmente se incluyen preguntas o problemas
aparentemente reiterativos a fin de chequear la consistencia interna de
la prueba.

La forma más habitual de determinar si hay una relación significativa entre

calificación en la selección y el desempeño en el puesto es el análisis de
correlación. Es conveniente revalidar periódicamente los instrumentos de
selección, para asegurarse de que siga discriminando con precisión entre
individuos de alto y bajo desempeño.

Para desarrollar un proceso de validación de estas características, es necesario

trabajar sobre un número significativo de procesos de selección. Es imposible
utilizar el análisis de correlación para evaluar la validez de una prueba que se
utiliza cada dos años para seleccionar un empleado cada vez. Sin embargo, es
importante acumular información que permita una evaluación de la efectividad
de los instrumentos de selección utilizados.

También es fundamental analizar el grado de validez de las pruebas

estandarizadas que se ofrecen en el mercado, evaluando cuál es el grupo de
referencia para el cual fueron validadas, y cual es su aplicabilidad al grupo de
candidatos a evaluar. Las pruebas de selección se validan como instrumento
global, por lo cual es completamente inútil utilizar partes de una prueba y aplicar
los estándares de la prueba para interpretar los resultados.

En la Administración Pública, prácticamente no existen procesos de validación

sistemática de instrumentos de selección. No se acumulan datos suficientes
porque cambian los criterios con los que se selecciona y los instrumentos de
medición utilizados. Sin embargo, podría realizarse una validación de los
contenidos comparando la pertinencia de la prueba o de las preguntas de la
entrevista con aspectos centrales del puesto. Para hacer esto es necesario partir
de una definición clara del puesto.
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 19

A continuación analizaremos los diferentes instrumentos de selección

disponibles para la selección de recursos humanos. Como ya mencionáramos,
no se trata de alternativas excluyentes sino que se pueden combinar en un
proceso progresivo de identificación de los candidatos adecuados para cubrir
cada puesto. Veamos cada uno de ellos:

4.1. Evaluación de antecedentes

La evaluación de antecedentes y el chequeo de referencias son
fuentes de información poderosas y de bajo costo, por las cuales puede
obtenerse información objetiva acerca del candidato, como puestos
anteriores, sueldo actual y antecedentes de estudio (Herman, 1994). La
validez de estos métodos decae cuando se incluyen cuestiones
subjetivas, ya que los empleadores anteriores no suelen dar información
que pueda quitar chances al candidato de conseguir un nuevo trabajo.
Conviene utilizar un formulario estructurado para evaluar la información
del curriculum de cada candidato, y conseguir referencias indirectas
pidiendo al referente mencionado por el candidato que mencione a otra
persona que lo conozca. Conviene chequear la información consultando a
dos superiores y a dos subordinados del candidato en su puesto anterior.
Para facilitar el análisis de los antecedentes, hay que establecer cuáles
son los requisitos mínimos para cubrir el puesto y sobre esa base separar
los antecedentes en tres grupos:
9 los que no llegan a cubrir los requisitos mínimos son descartados,
identificando posibles candidatos para otros puestos;
9 los que cubren los requisitos, que pasarán a un posterior análisis;
9 los que exceden los requisitos, que serán evaluados en primer
término.
De esta manera se facilita el proceso de identificación de los candidatos
que pasarán a otras instancias del proceso de selección.

El análisis de los antecedentes presentados por los candidatos se puede

complementar con la evaluación de los formularios de inscripción. Muchas
veces uno se pregunta para qué se pide un formulario de inscripción
además de la presentación del curriculum. El motivo es que si se diseñan
con cuidado, los formularios de inscripción son útiles para chequear la
información del curriculum. Permiten uniformizar las presentaciones de
los candidatos, facilitando la comparación de antecedentes. También
obligan al candidato a ajustarse a una presentación estándar, evitando así
información exagerada o imprecisa.

4.2. Entrevista de selección

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La entrevista permite un contacto personal con el candidato, por lo cual es

una herramienta importante en el proceso de selección. Existen diferentes
modalidades de entrevista. Puede tratarse de una simple conversación
informal o seguir una estructura previamente determinada. Las entrevistas
pueden ser administradas por una sola persona o por un panel de
entrevistadores que formulan las preguntas en forma simultánea. También se
utilizan ocasionalmente las entrevistas de presión, para determinar el grado
de tolerancia al estrés por parte de los candidatos. Su uso sólo se justifica
cuando el puesto exige una gran capacidad para manejar situaciones de
presión.

En la Administración Pública se suele recurrir a las entrevistas de panel, para

asegurar la transparencia del proceso. Es importante planificar la entrevista,
de modo de fijar el rol que cada participante tendrá frente al entrevistado.
Conviene consensuar un plan de entrevista y explicar al entrevistado cual
será la modalidad, si habrá una sola persona a cargo de las preguntas o si
los integrantes del panel se turnarán para formularlas.

Es importante analizar los procesos interpersonales que surgen durante la

entrevista de selección. La entrevista implica un contacto personal entre
seleccionador y candidato, y es una situación que pone en juego intereses de
ambas partes. El seleccionador tiene la presión de identificar a la persona
adecuada para el puesto y de atraer a los candidatos calificados para que
acepten la oferta de trabajo. El candidato intenta manejar las impresiones del
seleccionador a fin de obtener el puesto en cuestión. Los procesos
interpersonales en la entrevista de evaluación llevan a ciertas dificultades
para establecer objetivamente el grado de calificación del candidato.

Por estas razones, para que la entrevista de evaluación sea efectiva, es

importante entrenar a los entrevistadores; que tomen conciencia de los
errores más comunes en los que se incurre al desarrollar una entrevista de
selección. Para homogeneizar los criterios de los entrevistadores, se suele
recomendar que sigan una cierta estructura al desarrollar la entrevista.

Cualquiera sea el tipo de entrevista, es importante definir previamente la

estrategia a seguir durante el diálogo. Nunca se debe perder de vista el perfil
buscado, que surge de identificar las características personales necesarias
para cumplir con las tareas y responsabilidades del cargo. Las preguntas se
proyectan a partir de los datos del Curriculum Vitae. Es conveniente
chequear las áreas en las cuales la información es poco precisa y los
aspectos en los que el candidato presenta falencias respecto del perfil del
puesto.
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4.3. Pruebas de selección

Las pruebas de selección o técnicas de testeo, se basan en dos supuestos
centrales:

• Toda habilidad de los individuos se distribuye de acuerdo a una

curva de distribución normal. De esto se desprende que si se puede
identificar cuáles son las habilidades relevantes para el desempeño en el
puesto y se pueden detectar los individuos que están en la parte superior
de la distribución, asignando el puesto a uno de los individuos de dicho
segmento se logrará un buen desempeño en el cargo.

• Es posible construir una prueba que se asocie a la habilidad en

cuestión. Esto no significa necesariamente que mida dicha habilidad en
forma directa, sino que un alto puntaje en la prueba se asocia con un alto
grado de dicha habilidad. Si tomamos un examen a nuestros tutores,
suponemos que a mayor calificación en el examen corresponde mayor
grado de conocimientos respecto del tema.

Existen distintos tipos de prueba, de acuerdo al tipo de aptitud o habilidad que se

quiere medir. Podemos mencionar:

Pruebas de aptitud intelectual:

Estas pruebas son las tradicionalmente denominadas tests de

inteligencia. Se utiliza el término aptitud intelectual para evitar errores de
interpretación en cuanto al contenido de los tests y la interpretación de
sus resultados.

Es importante aclarar que toda prueba de aptitud mide alguna forma de

conocimiento acumulada hasta el momento en que se toma el test. No
hay ninguna prueba que pueda medir la “capacidad futura” de
aprendizaje. No existen medidas puras de capacidades innatas. En tal
sentido, no existe una definición única de cociente intelectual, ni una
forma de medirlo que no dependa de cierto grado de conocimientos
previos. Por ejemplo, los tests de inteligencia son escritos, por lo que el
grado de dominio de la comunicación escrita afecta el resultado del test.
Por otro lado, los problemas planteados hacen referencia a algún campo
de conocimiento y el nivel de estudio en ese campo afecta el resultado del
test.

Estos tests miden distintos aspectos de la capacidad intelectual de la

persona, como por ejemplo:
• amplitud de memoria,
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 22

• fluidez numérica,
• comprensión verbal,
• relaciones semánticas,
• orientación espacial,
• evaluación lógica.
Distintas pruebas miden distintos aspectos, por lo cual no se pueden
comparar los resultados de diferentes tests.

Pruebas de capacidad motriz

Miden la capacidad de coordinación y destreza. Las pruebas de habilidad

física miden fuerza y resistencia. En general, la capacidad física y motriz
mínima requerida por un puesto de trabajo puede conseguirse con
entrenamiento. Las pruebas suelen usarse para predecir la capacidad de
aprendizaje del candidato.

Pruebas de personalidad e intereses

Los tests de personalidad se utilizan para medir aspectos como

introversión, estabilidad emocional, motivación. Los "inventarios de
intereses", comparan las áreas de interés del candidato con las de los
ocupantes de puestos similares al cargo a cubrir.

Los tests de personalidad tienen sentido si miden características

relevantes para el desempeño del puesto. La característica que más se
relaciona con el desempeño en los puestos de trabajo es el aspecto de
responsabilidad. En casi todo trabajo hay una dimensión de
organización y confiabilidad que se relaciona con el nivel de desempeño.
Para el resto de las características es necesario analizar su pertinencia
para el puesto en cuestión. Estas variables tienen más relevancia en
niveles gerenciales y de supervisión, en los cuales hay menor
reglamentación de la tarea y se requiere trabajo en equipo y mayor
flexibilidad.

Tests de honestidad

Existe una serie de tests psicológicos escritos para detectar el grado de

tolerancia a las situaciones éticamente reprochables. En general, se trata
de preguntas referidas a situaciones violentas o peligrosas, ante las
cuales se evalúa la reacción del candidato. Estas preguntas pueden
formar parte de la entrevista de evaluación del candidato.
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 23

Todas estas pruebas deben ser administradas por personas entrenadas en su

administración y en la interpretación de los resultados, generalmente psicólogos.
Distinto es el caso en que se prepara una prueba sobre los conocimientos
específicos vinculados al cargo, en cuyo caso se puede convocar a un experto
en el tema y solicitar que elabore una prueba para medir el grado de
capacitación del candidato en el área en cuestión.

Las pruebas intentan predecir el desempeño a través de la medición de

conocimientos, aptitudes, habilidades o intereses. Esta predicción se realiza a
través de una situación diferente a la realidad laboral de los candidatos. Se parte
del supuesto de que aquellos que tengan mayor puntaje en las pruebas
desarrolladas, se desempeñarán mejor en su puesto de trabajo. Para evitar
realizar esta inferencia, se puede recurrir a las simulaciones,

4.4. Simulaciones
Las simulaciones miden directamente el desempeño en situaciones que replican
la situación de trabajo. Existen distintas modalidades de simulación, como por
ejemplo:

Técnica de muestreo de trabajo

Esta técnica se basa en la medición del desempeño en las tareas básicas

y reales del puesto a cubrir. En primera instancia se seleccionan varias
tareas que se consideren cruciales para el puesto a cubrir. Luego se
dividen las tareas en etapas. Por último, se asignan puntajes a las
diversas maneras en que dichas etapas pueden cumplirse.

Centro de evaluación de gerentes (Management assessment center):

Es una situación en la cual los candidatos a cargos gerenciales son

enfrentados a situaciones hipotéticas ante las cuales deben tomar
decisiones, y son evaluados por un grupo de observadores. Ejemplos de
la vida real o ejercicios simulados son presentados a los candidatos en la
forma de actividades tales como juegos de management, in-basquet
(análisis de documentación), debate grupal sin líder, presentaciones
individuales y pruebas técnicas.
La ventaja de este método es que provee una idea de la capacidad del
individuo para resolver problemas característicos del puesto a cubrir. Las
desventajas de esta técnica son su alto costo, y la situación artificial que
rodea la experiencia.
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 24

Evaluación directa del desempeño

Una técnica alternativa (aplicable en casos de reclutamiento interno o

promociones), consiste en evaluar a los candidatos en una serie de
actividades propias del cargo a cubrir. Evaluado el puesto a cubrir, y
detectadas las tareas críticas y habilidades requeridas, un grupo de
gerentes entrenados especialmente observan y evalúan el desempeño de
los candidatos.

Las pruebas y simulaciones deben ser utilizadas con precaución. Es conveniente

no utilizarlas como único instrumento de selección. Las pruebas son más
eficientes para desechar candidatos que para determinar el más apto para
ocupar un puesto.

Es muy importante que las pruebas sean sometidas a un proceso de validación,

porque de lo contrario las decisiones basadas en las mismas carecen de
sustento.

Considere el siguiente caso:

Selección de secretarias en el Ministerio de Relaciones Exteriores.

Se determina que para sus tareas habituales necesitan conocimientos de
idioma inglés. Pero no hay en el Ministerio ninguna prueba desarrollada
para evaluar nivel de idiomas.
Se decide construir una prueba. Para evitar demoras de tiempo y costos
adicionales, se decide basar la prueba en ciertas secciones elegidas al
azar de los exámenes estandarizados que se piden a los extranjeros para
ingresar a las universidades americanas. Se utiliza un mecanismo de
calificación aproximado, basado en los puntajes estandarizados de estos
exámenes. Se determina el 30% con mayor puntaje para pasar a una
instancia de entrevista a partir de la cual se eligen los cinco candidatos a
los que se ofrecerá el trabajo.

Actividad 5

Describa los problemas que, a su criterio, tiene la prueba diseñada.

• De su opinión respecto de la utilidad del instrumento en función de la variable

a medir (conocimientos de idioma).
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• Proponga un instrumento de selección alternativo que a su juicio permita

medir el nivel de conocimientos de idiomas de los candidatos.

5. El proceso de selección de personal

Como ya se mencionó, los instrumentos de selección analizados no son
excluyentes, sino que deben combinarse en un proceso global a fin de tener una
perspectiva completa de los candidatos. Herman (1994) propone el siguiente
proceso de rondas eliminatorias sucesivas:

1. El análisis de los antecedentes y cartas de presentación determina

quienes cumplen con los requisitos mínimos para ocupar el puesto.
2. Los formularios de inscripción permiten descartar candidatos no
calificados y determinar qué candidatos requieren una entrevista
telefónica inicial.
3. Una entrevista inicial (telefónica o en persona) ayuda a determinar la
motivación del candidato respecto del puesto.
4. La administración de pruebas determina quienes acceden a la
entrevista de selección.
5. En la entrevista se determinan las habilidades interpersonales,
motivación y estabilidad emocional del candidato, y se completa la
información obtenida en instancias anteriores.
6. El chequeo de referencias determina qué candidatos recibirán ofertas
de trabajo.

Actividad 6

Compare las etapas del proceso de selección propuestas por Herman, con las
etapas del proceso de selección del sistema vigente en la organización en la que
se desempeña.
• Determine similitudes y diferencias.

• Exponga su opinión acerca de ambos procesos.

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Debemos destacar que la esencia del proceso de selección es la predicción, y

aún con un proceso bien construido, hay variables que afectan el resultado.

• Se dispone de información limitada sobre los candidatos. A mayor

información sobre los candidatos, mayor es la posibilidad de hacer una
predicción acertada sobre su desempeño. Sin embargo, el
relevamiento de información adicional exige mayores costos, por lo
cual hay que hacer una evaluación de los beneficios adicionales que
aportan.

• El desempeño no depende sólo de las cualidades del candidato, sino

que hay factores ajenos a su control que afectan los resultados del
desempeño. Estos factores desvirtúan la relación entre los resultados
de la selección y el desempeño en el puesto.

• El proceso de selección es un proceso interpersonal. Tanto el

encargado de la selección como el candidato tienen intereses
personales en juego en este proceso, y las decisiones a tomar son
afectadas por estos intereses.

Es importante tener en cuenta estas limitaciones, para no sobrestimar la

capacidad predictiva de los procesos de selección. Basando la selección en un
adecuado análisis del puesto se puede lograr la mejor decisión posible, siempre
dentro de las limitaciones señaladas.
Seleccion y Reclutamiento.doc 5/26/99
 7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 27

Referencias

Fesler, J., & Kettl, D. (1991): The politics of the administrative process, Chatam,
NJ: Chatam House.

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New York: Harcourt Brace & Company.

Gomez-Mejía, L.R.; Balkin, D.B.& Cardy, R.L. (1995): Managing Human

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Herman, S.J. (1994): Hiring right: A practical guide. Thousand Oaks, California:
SAGE Publications.
Milkovich, George & John Boudreau (1997) Capítulo 8 Reclutamiento externo,
Capítulo 9 Selección. Un enfoque de Estrategia. Dirección y Administración de
Recursos Humanos. McGraw-Hill. Irwin. Sexta Edición.
Shafritz J.M. et al. (1992): Personnel management in government: Politics and
process (fourth edition revised), chapter 6. Recruitment, Examination and
Selection. New York: Marcel Dekker, Inc.