EL DESARROLLO DE PRODUCTOS EN TOYOTA Michael N.

Kennedy Captulo 1 Oportunidad y rechazo (El poder de la burocracia)

Jan una ingeniera mecnica, vijay suran jefe de programas de proyecto (centro nacional de fabricacin cientfica) cuyo objetivo es estudiar proceso de desarrollo de productos de las empresas ms exitosas y encontrar nuevos paradigmas. Jan y vijay Reconocen que Toyota es conocida por la calidad de sus productos y que esta empresa obtiene beneficio por coche que cualquier marca de automviles. Toyota desarrolla coches con mejor calidad, con innovacin y ms seguridad que el resto de automviles. Tiene mayor beneficio de forma continuada pese a la deprimida economa japonesa. Doyle (jefe de equipo) fabricantes de alta tecnologa para uso militar. Aduce que no pueden aprender nada de una empresa automovilstica y que no es aplicable a su negocio. Jan reitera que la atmsfera de desarrollo de Toyota es una atmsfera donde toda investigacin y conocimiento obtenido de los xitos y fracasos de los proyectos anteriores estn disponibles y accesibles, el tipo de atmosfera de desarrollo que hay en Toyota dan soporte a los pilares que son las responsabilidades personales y organizacional de cada uno de los integrantes que conforman una empresa.

Captulo 2 Una llamada a la accin (El poder del liderazgo comprometido) Jack Holder aduce que debemos cambiar si queremos llegar a los objetivos marcad os por la empresa. Nuestro objetivo es crear beneficios buenos y slidos. Y esto se hace poniendo contento a nuestros clientes. Tenemos que cambiar y lo tenemos que hacer ahora. Henry Ford es un clsico ejemplo de un gran lder visionario, tena un sueo de un automvil asequible para los estados unidenses. A menudo, la resistencia al cambio de los empleados se cita como razn por lo que las nuevas prcticas se adoptan lentamente y la posterior falta de xito. El cambio deseado requerira una estructura organizacional significativa para poder implementarlo y mantenerlo lo que haca que aumente el nivel de burocracia. Por estas razones, es difcil para los directivos de hoy en da encontrar un paradigma para el desarrollo del producto. Los cambios administrativos dentro de la empresa se crearon para dar soporte a las presentes metodologas operativas y de mejora. El lder del IRT Jack holder era un visionario que haba transformado IRT en una empresa de lean manufacturing quien organizo un equipo para crear un plan de cambio que creara un paradigma de desarrollo de producto nuevo que fuese la visin capaz de crear una empresa.

Captulo 3 Establecer un punto de partida (El poder de la evaluacin) Se ha establecido una oportunidad de cambio y un objetivo agresivo. Los problemas impedan que el actual entorno operacional alcanzasen los objetivos. Es importante seguir el curso de la perspectiva de la direccin del cambio porque los trabajadores inmersos en l se van a ser preguntas interiormente y exteriormente. Es importante adherirse a los principios: Proporcionar comunicacin clara del cambio inminente: se notific de toda la organizacin del inminente cambio y se le dio urgencia al tema. Fijar objetivos moldeables y cuantificables: si se quiere un gran cambio se tiene que establecer, comunicar y aceptar los objetivos n el negocio que sean mediables y que estn por debajo del rendimiento posible. Entender el alcance del cambio: es importante ya que el desarrollo de un producto es un proceso que incluye todas las reas funcionales requeridas para producir y entregar un producto. Asignar un lder de mentalidad abierta: un lder asignado a cambiar la metodologa de un desarrollo del producto tiene que ser capaz de asimilar y combinar informacin tcnica. Seleccionar un equipo (microcosmos) con reconocido conocimiento de todo el entorno: las actividades del equipo y sus miembros debern ser personas respetadas, ese equipo y sus miembros podrn ser muy efectivos a la hora de dirigir y liderar el cambio. Captulo 4 Ver la oportunidad (El poder de la visin) Propona un nuevo paradigma para el desarrollo del producto, el desarrollo basado en el conocimiento, como la visin de lograr la excelencia en el desarrollo de producto. Se tendr en cuenta lo siguiente para seguir unos procesos de cambio: Aprovechar el conocimiento de los empleados: los empleados suelen tener ideas innovadoras para mejorar su entorno del trabajo personal, pero no tienen la posibilidad de integrarlas a otras buenas ideas de modo que se cree un proceso global mejorado, pocos incluyen a la gente que realmente tiene el conocimiento y la posicin para hacer cambios. Equilibrar el nivel de detalle de la comprensin: el nivel de detalle ha de ser suficiente para que se pueda entender, no ha de ser abrumador que entierre la lgica filosfica. Captulo 5 Cambiar el punto de vista (El poder del sistema) Desde una perspectiva de cambio esta parte del proceso transformar la visin en realidad es la transicin entre la visin terica y la puesta en prctica. La historia ilustra factores que se han de tener en cuenta: La visin ha de ponerse en trminos operacionales: en el caso del desarrollo basado en el conocimiento hay que evaluar la direccin del proyecto, la planificacin y el control de los programas, las responsabilidades de los trabajadores. La visin (sistema) debe resolver los problemas fundamentales: el nuevo paradigma debe ser capaz de resolver los problemas fundamentales, deber basarse en un anlisis cuantitativo o conformarse con una opinin cualitativa.

No dejar cabos sueltos: todas las reas implicadas, las vacas sagradas, las capacidades de los empleados, etc. han de sacarse a la luz y ser tratadas. Al final se habr tenido que tratar todo porque si no muy bien podra ser que un proceso de cambio con buenas intenciones acabara mal. Captulo 6 Compromiso con el futuro (El poder del liderazgo visin de futuro)

Para que un cambio tenga xito debe existir un lder que pida que se d un proceso de cambio. Un gran cambio requiere un lder que pueda y quiera exigir tales cambios. El lder puede tener una visin de cambio que pueda liderar el descubrimiento de una nueva visin. Cuatro atributos para el xito: que se desprenden de la IRT. 1. El lder ha de estar dispuesto a comprometerse: se ha visto equipos formados para hacer mejoras aunque el lder del equipo nunca iba a comprometerse con los cambios necesarios. 2. El lder debe entender: como mnimo debe entender los problemas fundamentales, los riesgos y el impacto de decidir hacia adelante. 3. El lder ha de estar dispuesto a actuar: el lder debe comunicar atrevida y abiertamente, a estar dispuesto a asignar los mejore recursos. Al compromiso le sigue la aceptacin de la nueva visin. 4. El lder debe estar dispuesto a dejar hacer: el lder primero fija la visin y posteriormente sigue con los detalles de su implementacin. Captulo 7 Definir la transicin (El poder de la participacin) Es importante cuanto ms interesante son las relaciones personales que los problemas empresariales, rememorar viejos tiempos, unir los prejuicios en comn para posterior participar en una reunin en la que reconoceremos nuestros retos basado en el aprendizaje y el conocimiento colectivo y la experiencia. El lder ha de estar dispuesto a dejar hacer. Ha de confiar en que los trabajadores alcancen la visin. El lder deposita su confianza en el proceso participativo y las personas afectadas para que orquesten los cambios. Una vez que tengan la responsabilidad los trabajadores harn que todo funcione y es importante saber que tienen la responsabilidad de definir e implementar los cambios requeridos en sus grupos de trabajo.

Captulo 8 Compromiso con el cambio organizacional (El poder del liderazgo a base de confianza) Uno de los aspectos clave que tanto que el libro y los procedimientos identificaron fue e valor y el compromiso que el lder de la organizacin a de dedicar al proceso de cambio. El compromiso del lder es crear un entorno de desarrollo basado en el conocimiento mediante la metodologa del cambio participativo. El entorno de desarrollo basado en el conocimiento refleja el sistema de Toyota. En el meollo del entorno basado en el conocimiento est la pericia de los empleados, la responsabilidad individual, la direccin tcnica y la ingeniera concurrente basada en conjuntos. Captulo 9

Transformacin del negocio (El poder del personal) Este libro tiene dos mensajes Primer mensaje: la magia que hace que el sistema de desarrollo del producto Toyota sea rico e incomparable en trminos de potencial. Segundo mensaje: un mensaje poderoso es cmo adaptar los principios del sistema de Toyota a todo un negocio. Para parecerse a Toyota hay que trabajar como Toyota fundamentalmente redisear los pilares organizacionales del entorno del desarrollo del producto. El objetivo del cambio consiste en entender los principios fundamentales del xito de Toyota y reconstruirlos, adaptarlos y desarrollarlos de forma que encaje en cada una de las culturas empresariales. El ciclo del cambio est dirigido a un cambio drstico de la cultura organizacional. El mejor enfoque es hacer un gran cambio de forma rpida y con decisin. El proceso del cambio deber incluir evaluaciones del entorne actual. El xito del cambio el compromiso de la direccin con el cambio y el proceso. El lder tiene que comprometerse con una visin y dejar que el personal complemente los detalles.