Cuatrimestre

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

ESTRATEGIAS DE INVERSIN EN NEGOCIOS

ESTRATEGIAS DE INVERSIN EN NEGOCIOS

ANTOLOGA

Esta reproduccin se realiza para uso interno exclusivo como un apoyo a los profesores y alumnos del Centro de Estudios Avanzados de las Amricas y no persigue fines de lucro, la compilacin est hecha por personal de la institucin y supervisada por el representante legal de la misma en estricto apego a la Ley Federal de derechos de autor; por ello, y en apego al ttulo 5, captulo 3, artculos 123, 124, 125, 126, 127 y 128 a la pgina ltima en esta compilacin se menciona para dar crdito al autor original de la obra as como a la casa editorial que la ha publicado, en concordancia con esta idea se sugiere de manera amplia al lector de esta antologa y si as lo considera conveniente adquiera la obra original pues esta reproduccin solo tiene un fragmento de la misma.

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS Ro Tber 12 Col. Cuauhtmoc, Del. Cuauhtmoc C.P. 06500 Mxico D.F. Tel. 52 07 91 - 01 Mxico, 2006

Tabla de Contenido
UNIDAD 1 MARCO DE REFERENCIA DE LA DECISIN DE INVERSIN Las actuales decisiones de inversin empresarial Empresas eficientes y poltica industrial UNIDAD 2 IDENTIFICACIN DE PROYECTOS Proyecto de inversin Recomendaciones finales en el diseo de los proyectos de inversin UNIDAD 3 PERFIL DEL PROYECTO Etapas de un proyecto Criterios para la presentacin de una propuesta de proyecto UNIDAD 4 ESTUDIOS DE PREINVERSIN Requisitos de informacin para proyectos en su estado de preinversin (perfil, prefactibilidad, factibilidad y diseo) Ingeniera de proyectos UNIDAD 5 ESTUDIO FINANCIERO Anlisis Financiero Desarrollo del flujo efectivo UNIDAD UNIDAD 6 EVALUACIN DE PROYECTOS E INFLACIN Marketing para la evaluacin de proyectos Incertidumbre UNIDAD 7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS Planeacin de Recursos Humanos Las formas que puede adoptar su empresa 103 110 77 96 43 65 33 37 26 22 19 10 3 6 UNIDAD 8 ESTUDIO DEL COSTOCOSTO-BENEFICIO Anlisis Beneficio / Costo La balanza de pagos UNIDAD 9 MEDIDAS CORRECTIVAS DE UN PROYECTO Estrategia 137 122 127

BIBLIOGRAFA

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UNIDAD

1. MARCO DE REFERENCIA DE LA DECISIN DE INVERSIN

1.1 1.2 Aspectos de orden internacional. La economa global. Poltica econmica-social. Planificacin industrial. Matriz insumo-producto. Planes, programas y polticas de desarrollo econmico. 1.2.4.1 1.2.4.2 Nacional. Regional. Inversin y poltica industrial en Mxico.

1.1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

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1.2.4.3 1.2.5

Sectorial. y mecanismos de

Organismos inversin.

promocin y fomento de proyectos de 1.2.5.1 1.2.5.2 1.2.5.3 1.2.5.4 1.2.5.5 1.2.5.6 Fondos de fomento. Incentivos fiscales. Infraestructura. Apoyos exterior. Organismos empresariales. Otros apoyos. especiales al comercio

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LAS ACTUALES DECISIONES DE INVERSIN EMPRESARIAL

Las polticas de inversiones han dado una nueva perspectiva al papel de la administracin financiera, esto ha hecho que el tema sea de inters para todos los estudiosos y amantes de las finanzas Las decisiones de inversin son una de las grandes decisiones financieras, todas las decisiones referentes a las inversiones empresariales van desde el anlisis de las inversiones en capital de trabajo, como la caja, los bancos, las cuentas por cobrar, los inventarios como a las inversiones de capital representado en activos fijos como edificios, terrenos, maquinaria, tecnologa etc. Para tomar las decisiones correctas el financista debe tener en cuenta elementos de evaluacin y anlisis como la definicin de los criterios de anlisis, los flujos de fondos asociados a las inversiones, el riesgo de las inversiones y la tasa de retorno requerida.

Generalmente: A mayor riesgo, mayor utilidad

Definicin de criterios de anlisis en las inversiones. En la mayora de organizaciones o empresas de tipo privado, las decisiones financieras son enfocadas o tienen un objetivo claro, "la maximizacin del patrimonio" por medio de las utilidades, este hecho en las condiciones actuales, debe reenfocarse sobre un criterio de "maximizacin de la riqueza" y de la creacin de "valor empresarial". Frente a esto en las decisiones de inversin aparecen recursos que se asignan y resultados que se obtienen de ellos, los costos y los beneficios. Los criterios para analizar inversiones hacen un tratamiento de los beneficios y costos de una propuesta de inversin, estos beneficios y costos en la mayora de los casos no se producen instantneamente; sino que pueden generarse por periodos ms o menos largos. Al encontrar los costos y beneficios se deben definir con claridad los criterios que se van a utilizar para su evaluacin frente a la propuesta de inversin. Entre los criterios que han logrado un grado alto de aceptacin tcnica, por parte de los financistas, son los que consideran el valor en el tiempo del dinero, efectuando un tratamiento descontado de los flujos de costos y beneficios. Se pueden mencionar entre ellos el Valor Presente Neto, La Tasa de Rentabilidad, La Relacin Beneficio-Costo y La Tasa Interna de Retorno, que brindan la informacin necesaria para el anlisis de las inversiones. Flujos de fondos asociados a las inversiones.

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Al realizar una inversin la empresa espera realizar una serie de gastos y producir ciertos costos para obtener una serie de beneficios futuros, La generacin de estos costos y obtencin de beneficios se conoce con el nombre de "Flujos de fondos", cuyos componentes son: 1. Cantidad y tiempo de las inversiones. En este se expresa el monto de la inversin inicial, esta realizada en desembolsos en efectivo o con crditos y su utilizacin frente a los activos fijos o capital de trabajo. Tambin debe tenerse en cuenta, las distintas inversiones adicionales durante la vida del proyecto como consecuencia del reemplazo de equipos, compra de nueva tecnologa, aumento del capital de trabajo, para tener una estimacin aproximada de estos desembolsos. 2. Cantidad y tiempo de los rendimientos. En este se expresa en que cantidad y en cuanto tiempo se espera percibir los rendimientos que genera al inversin efectuada por la empresa. De la misma forma debe preverse la asignacin de recursos destinados a la inversin, es necesario establecer en que momento y por que monto se efectuar la recuperacin de las inversiones efectuadas. La mayora de inversionistas le huyen al riesgo, ya que buscan maximizar su riqueza con el menor riesgo posible Los "Flujos de fondos", al tomar el valor en el tiempo del dinero, se establece sustantivamente sobre una base de caja despus de impuestos. El anlisis se realiza sobre una base incremental; esto rige tanto las inversiones, los costos y por ende los ingresos que estos derivan. Un aspecto muy importante en el anlisis de los flujos, esta dado por la relacin directa que este nuevo proyecto pueda tener con otros que ya se encuentran en marcha dentro de la empresa, es decir, un proyecto suele afectar los flujos de fondos de otras inversiones, este tipo de efectos debe incorporarse al computo del nuevo flujo de fondos para que no se altere el normal funcionamiento de las otras inversiones. Riesgo de las inversiones El futuro es incierto, todo lo que pasa a nuestro alrededor puede cambiar de un momento a otro, es por ello que al tomar una decisin de inversin se debe tener muy en cuenta el factor riesgo. El riesgo de una inversin viene medido por la variabilidad de los posibles retornos en torno al valor medio o esperado de los mismos, es decir, el riesgo viene dado por la desviacin de la funcin de probabilidad de los posibles retornos. Toda inversin tiene dos componentes de riesgo, uno que depende de la propia inversin que esta relacionado con la empresa y el tipo de sector en el cual se invierta, este es llamado Riesgo diversificable y otro que es establecido por el mercado en general y afecta a todas las inversiones del mercado y es conocido como Riesgo no diversificable. En la toma de decisiones referentes a las inversiones, se logra minimizar el riesgo si se realiza una eficiente diversificacin del riesgo y una correcta medicin del no diversificable. La medida del Riesgo no diversificable viene dado por Beta (B), que vincula los retornos del mercado con los de una inversin en particular. Una inversin con Beta mayor que 1, significa que por un aumento de un 1% en los retornos del mercado, el activo aumenta en mayor proporcin los retornos y si el Beta es menor que 1, sucede lo contrario.

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La contribucin que una nueva inversin puede hacer a un portafolio eficientemente diversificado, depende del Beta que tenga, puesto que el riesgo es mayor cuanto mayor es el Beta de los activos que lo componen. Tasa de retorno requerida para las inversiones. La Tasa de retorno requerida es la tasa mnima de rendimiento que se debe exigir a una inversin para que esta sea aceptada. En la determinacin de esta tasa se deben tener en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en la decisin de inversin. El supuesto de la teora financiera en el cual se expresa que "los inversores son aversos al riesgo" toma gran relevancia en el sentido que, a medida que hay ms riesgo involucrado en la decisin de invertir en un proyecto, se requerir un mayor rendimiento de los recursos invertidos. As, el retorno esperado para un proyecto de inversin especfico depende del riesgo del proyecto evaluado, teniendo en cuenta la tasa libre de riesgo y la reditualidad por invertir en ese proyecto. Los aspectos tratados anteriormente son una herramienta eficaz en la consecucin de una correcta administracin financiera en el mbito de la toma de decisiones rente a las inversiones empresariales, pero todo esto debe fundamentarse y complementarse con los estudios tcnicos, matemticos y controles de seguimiento implementados por el responsable del rea financiera de la empresa.

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EMPRESAS EFICIENTES Y POLTICA INDUSTRIAL

Nuestra premisa es y siempre ha sido tener muy presente que nos vamos sin nada; que slo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario es un creador de riqueza, que la administra temporalmente

Carlos Slim
Los temas centrales que inquietan a la humanidad desde su origen son como alcanzar el bienestar, terminar con la desigualdad y la pobreza. Y a lo largo de la historia diversos grupos han ofrecido sus propias recetas, recomendaciones y modelos. En el mundo contemporneo unos insisten en mantener un capitalismo salvaje, otros un capitalismo con rostro humano, una economa de libre mercado con responsabilidad social, tambin hay quienes se pronuncian por una mayor intervencin del Estado en la economa, y no faltan los que aoran el capitalismo de Estado con diversas variables, aunque los ms radicales piensan en una economa centralizada de carcter socialista, y hay grupos sugieren reorganizar la produccin a travs de cooperativas, asociaciones de pequeos productores, grupos de gestin comunal del tipo campesina e indgena. El objetivo de todos es crear una sociedad que garantice bienestar para todos y sin desigualdades, con derechos parejos para todos. Sin embargo, hasta ahora ningn modelo ahora ha logrado acabar con la pobreza. En esencia se trata de cmo crear riqueza suficiente y encontrar un mecanismo equitativo para su distribucin. Y el tema es como crear y mantener empresas. Las empresas son entes sociales no individuales, sobreviven porque responden a las necesidades de la sociedad. Una empresa que no produce algo necesario y til, desaparece por inanicin. Adems, genera empleo, no solo produce sino que distribuye riqueza, es decir es una entidad que debe ser protegida por la sociedad. Acabar con las empresas privadas y pblicas es una poltica criminal que atenta contra la sociedad. El problema es como proteger a las empresas, como hacer que crezcan, que sean competitivas, que generen empleo y distribuyan riqueza. Ese es el punto central. Las empresas son la clula de la economa, es el mecanismo esencial en cualquier tipo de sociedad, precapitalista, capitalista, socialista, comunista, postcomunista, y lo que venga, Su funcin es crear bienes con la menor cantidad de trabajo social necesario, con la ms alta tecnologa y una gran productividad. Pensar en los changarros, en la parcelita y la economa cerrada y autrquica es defender las posiciones ms reaccionarias, es mirar hacia atrs y no al futuro. El ms avanzado mecanismo creado por la sociedad son las grandes empresas, las cuales en mundo representan apenas del 3 al 6 por ciento de las compaas registradas, aunque su aportacin al PIB nacional supone entre el 30 al 60 por ciento. El problema es que Las grandes empresas requieren grandes inversiones en capital fijo, son ms productivas y utilizan mayor tecnologa y menos mano de obra. Sin embargo, son los pilares del desarrollo de un pas. La gran empresa abarata costos, utiliza alta tecnologa en forma intensiva, produce en gran escala. La gran empresa resuelve problemas de competitividad, productividad y eficiencia. Y sus alcances son nacionales e internacionales. Est capacitada para afrontar la competencia de gigantes similares de otros pases.

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Las grandes empresas son necesarias en los sectores de desarrollo tecnolgico, de infraestructura, minera, petrolera, petroqumica y qumica, elctrica, transportes, telecomunicaciones, construccin, produccin de bienes de gran consumo, en las productoras de los llamados commodities entre los que estn los productos mineros, energticos, agrcolas y ganaderos, en la manufactura, encontramos a los sectores automotrices, fabricantes de trenes, aviones y barcos, elctrica y electrnica, muebles en general, entre otras. Las grandes compaas representan inversiones no solo de un pequeo grupo de grandes empresarios, sino de multitud de inversores grandes, medianos y pequeos que mantienen sus ahorros en fondos de inversin, en cuentas en las casas de bolsa, en fondos de pensiones. Son recursos que han inundado los mercados financieros entre las que estn tambin las nominas de millones de trabajadores y que son manejadas por los bancos y que se convierten en fondos para financiar operaciones comerciales o productivas y no pocas especulativas. En Mxico tenemos ejemplos de grandes empresas, competitivas, con gran desarrollo tecnolgico, entre ellas podemos citar a Telmex y su gemela Amrica Mvil, Cemex, Bimbo, Modelo, Grupo Mxico, Peoles, Femsa, entre varias decenas de grandes compaas mexicanas. En la cspide de la economa mexicana estn dos empresas poderosas y que son ejemplo de desarrollo y modelos de gestin: Telmex como modelo privado y Pemex como modelo estatal. La primera, que durante dcadas estuvo en manos del Estado y privatizada en 1990, ha logrado convertirse en una de las mayores telefnicas a nivel mundial y compite en Amrica Latina con su ms cercana adversaria Telefnica Espaola por todos los mercados de la regin. Telmex ha invertido cerca de 30.000 millones de dlares en los ltimos 15 aos, ha crecido sin interrupcin para llegar a todos los rincones del pas. Tiene 18.1 millones de lneas telefnicas fijas y dos millones de cuentas de acceso a Internet. Telmex con activos por unos 25.000 millones de dlares resisti la competencia de telefnicas extranjeras filiales de los grandes gigantes mundiales de las telecomunicaciones y ha logrado expandirse con xito hacia el sur del continente americano donde cuenta con filiales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Per. Adems, Telmex separ sus servicios de telefona celular y cre Amrica Mvil, con activos por unos 20.600 millones de dlares, es lder en Mxico y se lanz a la conquista de Amrica Latina donde ha tendido resultados especulares en los ltimos aos. Por el contrario, Pemex -la principal compaa de Mxico- ha sido el vctima de una sangra permanente de parte del Estado, al grado que ahora est en quiebra tcnica, con su patrimonio deshecho, y una deuda que alcanza unos 90.000 millones de dlares, entre deuda documentada y pasivos, principalmente laborales. Pemex es la mayor empresa mexicana, el tercer productor de petrleo del mundo con ingresos por 28,286 millones de dlares por sus exportaciones y de 37.800 millones de dlares por sus ventas en el mercado domstico. Esta situacin de quiebra no significa que Pemex sea una empresa no rentable, ni competitiva, esta en la quiebra por que el Estado absorbe ms del 60 por ciento de sus ingresos totales, consume la totalidad de las ganancias y parte de su patrimonio.

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La diferencia esencial entre ambas empresas es el tipo de gestin, y sobre todo la visin de largo plazo de quienes las dirigen. En el caso de Telmex, Carlos Slim y su equipo trabajan sobre proyecciones de negocios de largo plazo, con objetivos inmediatos, mediatos y de futuro. Han expandido la telefona y han apostado a los servicios relacionado con telecomunicaciones, el internet, las trasmisiones de datos, la videotelefona y en breve la televisin por sus redes, la transmisin satelital. Los grandes proyectos sern unir en una gran red continental a toda Amrica Latina para establecer una infraestructura de desarrollo econmico de bancos y empresas, las redes educativas, los proyectos de difusin cultural. Por otra parte, en el manejo de Pemex se busca la ganancia inmediata en Pemex con la venta de crudo que supone ganancias de exorbitantes sobre los costos de extraccin, pero se usa para el gasto corriente del gobierno. Desde hace tres dcadas se ha insistido en la necesidad de reorientar la industria petrolera dejar de ser exportador y convertir al pas en productor de derivados del crudo, combustibles, productos petroqumicos, con mayor valor agregado y apoyar a toda la industria con combustibles baratos, respecto a los precios internacionales. Para salvar a Pemex es imprescindible que acabar con los criterios burocrticos, con las prebendas para grupos, terminar con los criterios patrimonialistas y de saqueo con el que se ha operado durante dcadas. No se trata de privatizar, sino de buscar la eficiencia y operatividad de una empresa privada, sin despilfarro, ni derroche o ineficiencia. Tampoco se trata de beneficiar de manera preferencial o ilegal ni a contratistas, ni al sindicato. En otras palabras, acabar con la corrupcin. Producir combustibles y materias primas ms baratas para promover la economa interna, crear condiciones de competitividad para las empresas mexicanas. Esto no es ni liberalismo, ni neoliberalismo, ni estatismo, ni socialismo, simplemente buscar la eficiencia para aprovechar al mximo los recursos energticos en beneficio del pas. Es pensar en el futuro de Mxico es dejar una infraestructura ptima para las nuevas generaciones de mexicanos. Es una tarea de cualquier gobierno, principalmente uno que piense en el desarrollo del pas y de la economa mexicana.

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UNIDAD

2. IDENTIFICACIN DE PROYECTOS
2.1 2.2 Definicin de un proyecto de inversin. Tipos de proyectos. Agropecuario. De extraccin y explotacin de recursos naturales. 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 Industriales. Comerciales. Tecnolgico. De servicio. Prioridades. Poltica y estrategia de inversin. Participacin de consultores externos (Gubernamentales o Privados).
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2.2.1 2.2.2

Criterios de seleccin de proyectos.

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PROYECTO DE INVERSIN
INTRODUCCIN Todo proyecto de inversin genera efectos o impactos de naturaleza diversa, directos, indirectos, externos e intangibles. Estos ltimos rebasan con mucho las posibilidades de su medicin monetaria y sin embargo no considerarlos resulta pernicioso por lo que representan en los estados de animo y definitiva satisfaccin de la poblacin beneficiaria o perjudicada. En la valoracin econmica pueden existir elementos perceptibles por una comunidad como perjuicio o beneficio, pero que al momento de su ponderacin en unidades monetarias, sea imposible o altamente difcil materializarlo. En la economa contempornea se hacen intentos, por llegar a aproximarse a mtodos de medicin que aborden los elementos cualitativos, pero siempre supeditados a una apreciacin subjetiva de la realidad. No contemplar lo subjetivo o intangible presente en determinados impactos de una inversin puede alejar de la practica la mejor recomendacin para decidir, por lo que es conveniente intentar alguna metdica que inserte lo cualitativo en lo cuantitativo. PROYECTO DE INVERSION (CONCEPTUALIZACION) (CONCEPTUALIZACION Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias. Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino o puesta en operacin normal. Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la prestacin de servicios.

PROYECTO ESTUDIO DE MERCADO ESTUDIO TECNICO ESTUDIO DE ORGANIZACIN ESTUDIO FINANCIERO

UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES. EL ESTUDIO DEL MERCADO: MERCADO: El objetivo aqu es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o servicio: Qu es?, Para que sirve?, Cul es su "unidad": piezas, litros, kilos, etc.?, despus se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le rea donde esta el "mercado".

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Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia De donde obtiene el mercado ese producto ahora?, Cuntas tiendas o talleres hay?, Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimacin de cuanto se oferta. De la oferta y demanda, definir cuanto ser lo que se oferte, y a que precio, este ser el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyeccin a futuro. EL ESTUDIO TECNICO. El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que venders. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio tcnico se define:

Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto. Donde obtener los materiales o materia prima. Que maquinas y procesos usar. Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto. En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto, que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de inversin y de gastos.

EL ESTUDIO FINANCIERO. Aqu se demuestra lo importante: La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversin, gastos. Que salieron de los estudios anteriores. Con esto se decidir si el proyecto es viable, o si se necesita cambios, como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o gastar menos. Hay que recordar que cualquier "cambio" en los presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los cambios y opciones posibles entonces el proyecto ser "no viable" y es necesario encontrar otra idea de inversin. As, despus de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es viable, entonces, se pasara al ltimo estudio. EL ESTUDIO DE ORGANIZACIN. ORGANIZACIN. Este estudio consiste en definir como se har la empresa, o que cambios hay que hacer si la empresa ya esta formada. Que rgimen fiscal es le mas conveniente. Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto. Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en operacin. TIPOS DE PROYECTO. PROYECTO PROYECTO DE INVERSIN PRIVADO. Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los beneficios que la espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de los productos (bienes o servicios), que generara el proyecto. PROYECTO DE INVERSIN PBLICA O SOCIAL. Busca cumplir con objetivos sociales a travs de metas gubernamentales o alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los terminas evolutivos estarn referidos al termino de las metas bajo criterios de tiempo o alcances poblacionales.

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CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS. PROYECTOS. PREINVERSION. Es la fase preliminar para la ejecucin de un proyecto que permite, mediante elaboracin de estudios, demostrar las bondades tcnicas, econmicas-financieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la etapa de preparacin y evaluacin de un proyecto, o etapa de anlisis de preinversin, se deben realizar estudios de mercado, tcnicos, econmicos y financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la cantidad y la calidad de la informacin disponible, por la profundidad del anlisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados. FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION. La seleccin de los mejores proyectos de inversin, es decir, los de mayor bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los recursos disponibles constituyen un proceso por fases. Se entiende as las siguientes: Generacin y anlisis de la idea del proyecto. Estudio de el nivel de perfil. Estudio de prefactibilidad. Estudio de factibilidad. De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto. Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se destine un mnimo de recursos. Esto es as porque, si una etapa se llega a la conclusin de que el proyecto no es viable tcnica y econmicamente, carece de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos innecesarios. A CONTINUACIN SE DESCRIBEN DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES. GENERACIN Y ANLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO. La generacin de una idea de proyecto de inversin surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de polticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecucin, se requiere complementacin mediante acciones en campos distintos, de polticas de accin institucional, de inventario de recursos naturales. En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad del pas). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la informacin utilizada. De tal anlisis surgir la especificacin precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar. Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bsicas de solucin del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este.

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ESTUDIO DEL NIVEL DE DE PERFIL. En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad tcnico econmico de llevar a cabo la idea del proyecto. En la evaluacin se deben determinar y explicitar los beneficios y costos del proyecto para lo cual se requiere definir previa y precisamente la situacin "sin proyecto", es decir, prever que suceder en le horizonte de evaluacin si no se ejecuta el proyecto. El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad tcnica de las alternativas propuestas, descartando las que no son factibles tcnicamente. En esta fase corresponde adems evaluar las alternativas tcnicamente factibles. En los proyectos que involucran inversiones pequeas y cuyo perfil muestra la conveniencia de su implementacin, cabe avanzar directamente al diseo o anteproyecto de ingeniera de detalle. En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes decisiones: Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo requieran. Para facilitar esta profundizacin conviene formular claramente los trminos de referencia. Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase, o sin ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de certidumbre respecto a la conveniencia de materializarlo. Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a ella. Postergar la ejecucin del proyecto. ESTUDIO DE LA PREFACTIBILIDAD. En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas ms convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para la elaboracin del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse en detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos aspectos sobresalen:

El mercado. La tecnologa. El tamao y la localizacin. Las condiciones de orden institucional y legal.

Conviene plantear primero el anlisis en trminos puramente tcnica, para despus seguir con los econmicos. Ambos analizas permiten calificar las alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que resulte mas conveniente con relacin a las condiciones existentes. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversin, se bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Adems de profundizar el anlisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la variacin esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la participacin de especialistas, adems de disponer de informacin confiable. Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y que han sido incluidas en los trminos e referencia para el estudio de factibilidad, se deben definir aspectos tcnicos del proyecto, tales como localizacin,

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tamao, tecnologa, calendario de ejecucin y fecha de puesta en marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Adems, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad. Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser optimizados. Por optimizacin se entiende la inclusin de todos los aspectos relacionados con la obra fsica, el programa de desembolsos de inversin, la organizacin por crear, puesta en marcha y operacin del proyecto. El analizas de la organizacin por crear para la implementacin del proyecto debe considerar el tamao de la obra fsica, la capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel tcnico y administrativo que su operacin requiere las fuentes y los plazos para el financiamiento. Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en la formulacin y preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene importancia significativa la secuencia de afinamiento y anlisis de la informacin. El informe de factibilidad es la culminacin de la formulacin de un proyecto, y constituye la base de la decisin respecto de su ejecucin. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los responsables de la implementacin econmica global, regional y sectorial. ETAPAS DE INVERSIN Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la presta en marcha. Sus fases son: FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trmites y dems actividades destinadas a la obtencin de los fondos necesarios para financiar a la inversin, en forma o proporcin definida en el estudio de pre-inversin correspondiente. Por lo general se refiere a la obtencin de prstamos. ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado tambin estudio de ingeniera, es el conjunto de estudios detallados para la construccin, montaje y puesta en marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseo de ingeniera que se concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones elctricas, planos de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros civiles, elctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de construccin. Dichos estudios se realizan despus de la fase de pre-inversin, en razn de su elevado costo y a que podran resultar inservibles en caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos tcnicos del proyecto sino tambin actividades financieras, jurdicas y administrativas. EJECUCIN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la implementacin de la nueva unidad de produccin, tales como compra del terreno, la construccin fsica en si, compra e instalacin de maquinaria y equipos, instalaciones varias, contratacin del personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a ejecucin o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo eran planteamientos tericos. PUESTA EN MARCHA: Denominada tambin "Etapa De Prueba" consiste en el conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e imperfecciones de la instalacin de la instalacin de la infraestructura de produccin, a fin de realizar las correcciones del caso y poner "a punto" la empresa, para el inicio de su produccin normal. ETAPAS DE OPERACIN. Es la etapa en que el proyecto entra en produccin, inicindose la corriente de ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en que sea necesario

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incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir hasta el momento en que termine la vida til del proyecto, periodo en el que se har el anlisis evaluacin de los resultados obtenidos. La determinacin de la vida til de un proyecto puede determinarse por el periodo de obsolescencia del activo fijo ms importante (ejemplo: maquinarias y equipo de procesamiento). Para efecto de evaluacin econmica y financiera, el horizonte o vida til del proyecto mas utilizado es la de 10 aos de operario, en casos excepcionales 15 aos. ETAPA DE EVALUACIN DE RESULTADOS. El proyecto es la accin o respuesta a un problema, es necesario verificar despus de un tiempo razonable de su operacin, que efectivamente el problema ha sido solucionado por la intervencin del proyecto. De no ser as, se requiere introducir las medidas correctivas pertinentes. La evaluacin de resultados cierra el ciclo, preguntndose por los efectos de la ltima etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluacin de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes: Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y descentralizacin), ya entrando en operacin, para sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para mejorar los proyectos futuros. CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIN. Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flujos que genera el proyecto durante su vida til se procede a calcular su rendimiento. Se acostumbra representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como el siguiente: US$ 50.000 US$ 60.000 US$ 70.000 US$ 80.000 US$ 120.000 01234 Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las flechas hacia arriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los US$ 120.000 que se encuentran en el momento 0 (o actual representan la inversin inicial, de ah que la flecha se dibuje hacia abajo, los dems valores se representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos netos de caja positivos. Los nmeros 1, 2, 3 y 4 se refieren a los periodos correspondientes a la vida til del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, aos o periodos ms largos, pero se aconsejan que no sean mayores a un ao, ni tampoco demasiados cortos, a no ser las caractersticas del proyecto as lo requieran. Con base en el ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las tcnicas que se acostumbran aplicar en la practica, para determinar la bondad econmica del proyecto as lo requieran. Periodo de recuperacin de la inversin: consiste en determinar leal nmero de periodos necesarios para la recuperacin de la inversin inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un ao, la inversin inicial se recuperara en aproximadamente 2.14 aos, calculado de la siguiente manera:

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AO

SE RECUPERA

ACUMULADO

01

US$ 50.000

US$ 50.000

02

US$ 60.000

US$ 110.000

Al finalizar el ao 2 la empresa o el proyecto ha recuperado US$ 110.000, le bastara, por lo tanto, recuperar US$ 10.000 adicionales para cubrir los US$120.000 invertidos al principio. Como en el ao 3 se recupera US$ 70.000, la proporcin del ao necesaria para generar US$ 10.000 faltantes, seria: US$ 10000 = 0.14 aproximado Por lo tanto, el periodo de recuperacin ser de 2.4aos US$ 70.000 CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN) Definido como el Valor presente de una inversin a partir de una tasa de descuento, una inversin inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N. es actualizar todos los flujos futuros al perodo inicial (cero), compararlos para verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que "es conveniente invertir" en esa alternativa. Luego: Para obtener el "Valor Actual Neto" de un proyecto se debe considerar obligatoriamente una "Tasa de Descuento" ( * ) que equivale a la tasa alternativa de inters de invertir el dinero en otro proyecto o medio de inversin. Si se designa como VFn al flujo neto de un perodo "n", "n" (positivo o negativo), y se representa a la tasa de actualizacin o tasa de descuento por "i" (inters), entonces el Valor Actual Neto (al ao cero) del perodo "n" es igual a: Fn V.A.N = ( 1 + i )n

Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del mercado, o sea el rendimiento mximo que se pude obtener en otras inversiones disponibles con similar riesgo. Supongamos que es el 28% con dicha tasa se puede calcular el valor presente equivalente, utilizando el procedimiento analizado al comienzo. Los valores presentes individuales se suman y a este resultado se le resta el monto de la inversin, obtenindose as el valor en el tiempo.

VPN: Sumatoria De Ingresos A Valor Presente Inversin Inicial.

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50.000 60.000 70.000 80.000 VPN= --------------- + ---------------- + ------------- + -------------- -120.000 (1+0.28)1 (1+0.28)2 (1+0.28)3 (1+0.28)4 VNP= 39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802 -120.000 VNP= 138.000 -120.000 = 18.865 US$ Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya el proyecto no se aceptara por dar un VPN 0 US$ - 3.568, o sea que representara una perdida, al ser negativa. CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR). Definido como la Tasa interna de retorno de una inversin para una serie de valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que permite descontar los flujos netos de operacin de un proyecto e igualarlos a la inversin inicial. Para este clculo se debe determinar claramente cual es la "Inversin Inicial" del proyecto y cuales sern los "flujos de Ingreso" y "Costo" para cada uno de los perodos que dure el proyecto de manera de considerar los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemticamente se puede reflejar como sigue:

F? + 0=

F1 +

F2 +

F3 +

..............

+ Fn

(1+d)

(1+d)

(1+d)

(1+d)n

Esto significa que se buscar una tasa (d) que iguale la inversin inicial a los flujos netos de operacin del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa que haga el V.A.N. V.A.N igual a cero. LAS REGLAS DE DECISIN PARA EL T.I.R. Si T.I.R > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor descuento), por lo tanto es ms conveniente. Si T.I.R < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es menos conveniente. Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor presente los flujos de caja. La ecuacin que permite calcular la TIR. Para este caso es la siguiente: Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversin inicial, debido a que el proyecto no tiene ms flujos de caja negativos en otros periodos diferentes al momento inicial. En la ecuacin anterior, r es la TIR, ya que al traer los ingresos a dicha tasa su valor se iguala con US$120.000 que es la inversin. Por ensayo se podra encontrar r, pero es un procedimiento bastante dispendioso que hoy en da, afortunadamente ha sido relegado por las calculadoras financieras y el microcomputador. Para el ejemplo la TIR = 36.20% anual. Esta tasa se compara con la tasa mnima de rendimiento y si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. La tasa mnima de rendimiento generalmente es la tasa de la oportunidad del mercado o del costo de capital de las fuentes que financian el proyecto. que la tasa de mercado (tasa de

CALCULO DE LA RELACIN COSTO BENEFICIO.

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Este ndice se expresa de dos formas: total y neto (1era. Formula) IRt = VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA Si el ndice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. (2da. Formula). IRn = VALOR PRESENTE NETO VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA Si el ndice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. En este el denominador coincide con el valor de la inversin inicia. El valor presente del numerador se calcula utilizando la tasa mnima de rendimiento, que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de oportunidad del mercado. Este calculo al tratar el VPN. En el caso 1, como es mayor que uno se acepta el proyecto y en el caso 2, como es mayor que cero se acepta el proyecto. L as tcnicas ilustradas en la seccin anterior, suministraran las bases cuantitativas que sirven de criterio para aceptar o rechazar el proyecto, de acuerdo con su rendimiento econmico. Sin embargo, puede suceder que en la prctica que se acepten proyectos cuyo rendimiento econmico sea inferior al mnimo requerido o que se rechacen proyectos rentables. Ello se debe a aspectos cualitativos que tienen que ver con los gustos de los inversionistas, tradicin familiar, aspectos de competencia, saturacin del mercado, etc... CONCLUSIN Se ha dicho con razn que las valoraciones estrictamente monetarias para definir la factibilidad econmica social de una inversin es una opcin restringida de medicin de impactos generados por esta. Muchas veces los proyectos prometen "estados de animo" u opiniones, que solo en trminos de percepcin subjetiva se pueden constatar sobre el universo consumidor y que en ultima instancia pueden ser los factores decisivos en la aprobacin o rechazo de una idea proyecto. Son estos los casos en que los intangibles resultan imprescindibles tenerlos en cuenta pero bajo el prisma de su real y efectiva estimacin y no sobre la base de un juicio emprico voluntarista del evaluador o tomador de decisin. Considerar lo efectos intangibles impone la necesidad de sistematizar en un mtodo, mediante la medicin indirecta por encuestas como la que este trabajo ilustra para tratar de encontrar un referente de valoracin necesario y justo. La incorporacin de efectos intangibles en proyectos de inversin, al medir su viabilidad econmica social, pueden representar importantes matices y consideraciones de poltica que repercutan en cambios finales en inversiones aprobadas y / o rechazadas. El mtodo desarrollo en este trabajo, permite constatar que es posible y conveniente a los fines de seleccionar una alternativa de inversin, considerar los aspectos subjetivos o de naturaleza intangible as como los objetivos o calculables en trminos monetarios como son lo diferentes conceptos de costos asociados a las inversiones.

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RECOMENDACIONES RECOMENDACIONES FINALES EN EL DISEO DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN

OBJETIVO: OBJETIVO: Responder a la interrogante bsica: cmo determino si el proyecto realizado para mi futura empresa es viable finalmente?. GENERALIDADES Una definicin que se dio del proyecto de inversin es que ste es un documento gua para la toma de decisiones acerca de la creacin de una futura empresa que muestra el diseo econmico, comercial, tcnico, organizacional, financiero y social de la misma. En caso de resultar viable el proyecto, ste documento se convierte en un plan que gua la realizacin de la futura empresa. Por consiguiente, cada uno de los estudios realizados es un medio para decidir sin el proyecto se lleva hasta sus ltimas consecuencias. Algunos estudios, sobre todo los preliminares como el perfil, el entorno, mercado, el tcnico y el de organizacin, sirven para decidir si se interrumpe el proyecto desde sus etapas iniciales, y no gastar el tiempo y recursos en un proyecto no viable. El esquema 1 representa el proceso bosquejado: Una vez que se han realizado los estudios bsicos de un proyecto, es conveniente evaluar el mismo en conjunto para decidir si conviene la puesta en marcha del mismo. Esta decisin puede depender de dos aspectos: a) La evaluacin que realice el proyectista o el (los) inversionista (s) sobre la propuesta derivada de los estudios. La misma puede basarse en uno o varios parmetros aislados, tales como la rentabilidad, el impacto social, las expectativas de mercado, las dificultades tcnicas y administrativas, etc., o adecuadamente el deseo de llevar hasta sus ltimas consecuencias el proyecto; b) Basar la decisin final en la evaluacin que proponen las expectativas, supuestos o hiptesis inicialmente planteados. Si falla alguno o algunos de ellos, el proyectista o el (los) inversionista(s) puede(n) abandonar la idea inicial desde un principio; pero tambin pueden decidirse a modificar alguno(s) de tales supuestos en base al conocimiento derivado de los estudios realizados. Si la evaluacin final resulta favorable, conviene plantear adecuadamente la redaccin y presentacin final del proyecto. Sobre esto ltimo conviene realizar un resumen ejecutivo que de una manera breve describa el contenido y funcionamiento del mismo, el cual es la presentacin inicial del documento redactado. Conviene, si esto es posible, traducir en diagramas o esquemas algunas de las propuestas del proyecto para facilitar su comprensin. En cuanto al orden de la redaccin, el esquema bsico que puede guiar la misma se sugiere a continuacin:

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ORDEN DE LA REDACCION SUGERIDA DE UN PROYECTO DE INVERSIN 1. Resumen Ejecutivo. 2. Datos Bsicos 3. Estudio del Entorno. 4. Estudio de Mercado y Comercializacin. 5. Estudio Tcnico.

Es recomendable rematar la redaccin del documento final con las conclusiones y recomendaciones que recalquen la decisin final, explicando las razones por lo que si o no se aprob, as como las recomendaciones inmediatas para la puesta en marcha del proyecto en caso de que ste resulte viable.

En los ltimos aos se ha desarrollado una paquetera de cmputo que puede apoyar el trabajo de clculo y escritura del proyecto. Las microcomputadoras son cada vez ms potentes, as como los programas, y esto facilita an ms la realizacin del trabajo de redaccin y clculo. Las hojas electrnicas y los procesadores de palabras son nuevas herramientas del proyectista.

QU SIGUE? Si el proyecto result viable en su diseo de prefactibilidad, y realmente desea ponerlo en marcha, pues adelante en las etapas subsecuentes, y buena suerte. EJERCICIOS 1. 2. Decida si su proyecto de inversin result viable tomando en cuenta aspectos particulares de su inters, o bien los supuestos o las hiptesis inicialmente planteadas en el mismo. Realice el resumen ejecutivo de su proyecto.

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UNIDAD

3. PERFIL DEL PROYECTO

3.1 3.2 Etapas bsicas de un proyecto. Elementos que conforman un proyecto. Econmico. Tcnico. Financiero. Administrativo. Estudio de prefactibilidad. Estudio preliminar de mercado. Estudio de suministros tcnicos, econmicos y financieros. 3.2.8 Elaboracin referencia. de un marco de

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7

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ETAPAS DE UN PROYECTO
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas: Fase de planificacin. planificacin Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas. Fase de ejecucin. ejecucin Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia. Fase de entrega o puesta en marcha. marcha Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos. A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto: Fase de iniciacin iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto. Fase de control. control Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye tambin el liderazgo liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo. Los periodos generales de duracin los podemos ver a continuacin:

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Estas etapas citadas presentan, sin embargo, caractersticas bastante diferentes segn se trate de proyectos internos o de proyectos externos. externos Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificacin. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicacin del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razn que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cmo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carcter prioritario para las empresas, siendo la consecucin del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva ms amplia, condicin esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver ms sobre la importancia del perfil comercial en el apartado de oferta. Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos: proyectos

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Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del resultado final depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepcin de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lgico de las mismas y la estimacin de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologas que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la prctica suelen aparecer. A continuacin se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una aplicacin informtica: ETAPA 1 Nacimiento de la idea del proyecto El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la direccin o el comit correspondiente. ETAPA 2 Estudio Estudio de oportunidad El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear. ETAPA 3 Estudio detallado El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional,, las cargas de trabajo previstas y la metodologa a desarrollar. ETAPA 4 Cuaderno de cargas para informtica A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los volmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones". ETAPA ETAPA 5 Anlisis orgnico Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones para programacin. ETAPA 6 Programacin y pruebas Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin. ETAPA 7 Recepcin provisional Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepcin provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotacin. ETAPA 8 Puesta en marcha La puesta en marcha de la aplicacin es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuacin se realiza un balance de los resultados del proyecto.

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ETAPA 9

Balance de funcionamiento Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.

ETAPA 10 Auditora Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditora de la aplicacin que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.

Desde el punto de vista de la metodologa de gestin de proyectos, proyectos tambin pueden identificarse varias fases que generalmente debern darse en todo tipo de proyectos: Decisin de acometer el proyecto. Nombramiento del jefe de proyecto. Negociacin de objetivos. Preparacin. Ejecucin. Informacin. Control.

o o o o o o o

Dentro de la preparacin, se integraran actividades como la descripcin de actividades, identificacin de recursos, valoracin de los mismos -presupuesto-, planificacin y eventual reconsideracin de los objetivos.

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CRITERIOS PARA LA PRESENTACIN DE UNA PROPUESTA DE PROYECTO

Formatos y contenidos En la actualidad, no existe un formato nico para la presentacin de un proyecto. Sin embargo, es importante averiguar si la institucin a la que llevaremos nuestro plan tiene algn formato especfico para ello. De ser as, lo recomendable es formular nuestra propuesta de acuerdo con los criterios establecidos.

Si ese no fuera el caso, le presentamos algunos criterios sugeridos para la estructuracin y formulacin de un perfil de proyecto. No pretendemos con esto dar una frmula nica que deba seguirse al pie de la letra; al contrario, intentamos esbozar una estructura bsica que puede usarse de manera flexible y adaptarse al tipo de institucin y a las particularidades de cada situacin. Para formular un proyecto, es necesario considerar el punto de vista de la entidad a la que se va a presentar la propuesta. Por lo general, este tipo de instituciones recibe innumerables expedientes para su evaluacin, sobre todo luego de haber realizado una convocatoria. En tal sentido, es fundamental redactar la propuesta de la forma ms concisa, coherente y clara posible, de modo que facilite el trabajo de la persona responsable de su evaluacin. Existe la creencia equivocada de que una propuesta correctamente elaborada tiene que ser voluminosa, pero no es cierto. Generalmente, una propuesta debera oscilar (sin incluir anexos) entre las ocho y diez pginas si se trata de pequeos proyectos. En el caso uno ms extenso, lo recomendable es que el documento abarque las treinta o cuarenta pginas. Al final, se puede anexar toda la informacin (estadstica, grfica, etctera) que sustente el plan. 1. Cartula y tabla de contenido

La cartula del documento debe contener la informacin bsica y relevante sobre el proyecto, a la par de lucir un aspecto sobrio y profesional. Esto no quiere decir que se tenga que realizar un gasto excesivo en materiales o cubiertas especiales, pues podra ser visto por las entidades donantes como un uso poco austero de recursos. De igual modo, muchas de estas instituciones (sobre todo las medioambientales) privilegian el uso de materiales que no atenten contra la naturaleza. Los principales aspectos que se deben incluir en la cartula son: Nombre y logo de nuestra organizacin Nombre del proyecto (debe permitir identificar la naturaleza del proyecto, a la vez que la solucin del problema previamente identificado) Mes y ao de elaboracin de la propuesta Contacto en nuestra institucin (nombre del funcionario, telfono, fax, correo electrnico, direccin)

Adems de enviar una copia fsica de la propuesta, es recomendable anexar al documento una copia en un medio magntico (disquete, CD u otro) y enviar una copia adicional por correo electrnico. Esto permitir compartir con mayor facilidad el documento entre los funcionarios responsables de la evaluacin de la propuesta en la entidad donante. Si la extensin del documento es superior a cinco pginas, se deber incluir una tabla de contenidos que permita una ms fcil ubicacin de sus secciones. 2. Resumen ejecutivo

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Por lo general, el resumen ejecutivo es una de las principales secciones de una propuesta de proyecto. Esta seccin constituye el punto de partida que despierta el inters de la persona responsable de la evaluacin. En tal sentido, es fundamental poner especial cuidado en su redaccin y consistencia. Como su nombre lo dice, un resumen ejecutivo es una sntesis de la informacin ms relevante del proyecto. Por lo general, se recomienda que su extensin no exceda las dos pginas. El resumen ejecutivo debe incluir: Descripcin breve sobre el problema identificado Explicacin sobre la solucin del problema motivo del proyecto, que incluya sus actividades, el nmero de beneficiarios, cmo y dnde operar, el tiempo requerido y el personal responsable de su ejecucin Los fondos requeridos para la operacin del proyecto y los planes que garanticen su sostenibilidad en el futuro. Una corta resea (un prrafo) que incluya de manera breve la historia, actividades y capacidad de su institucin para llevar a cabo el proyecto propuesto. Importante El resumen ejecutivo debe ser redactado al final, una vez terminada la elaboracin de la propuesta. Hay que tener en cuenta que, en muchos casos, esta es la nica parte de la propuesta que leen los evaluadores para decidir si continan revisndola o la dejan de lado. Por ello es importante poner especial cuidado en su redaccin. Estructura del proyecto A continuacin sugerimos una estructura con los principales componentes de una propuesta de proyecto. Como lo mencionamos anteriormente, no existe una estructura rgida para la presentacin, esta debe adecuarse a las particularidades de cada situacin. 1. Informacin general 1.1.

Nombre del proyecto proyecto. Debe permitir identificar la naturaleza del proyecto y a la vez la solucin del
problema previamente identificado.

1.2.

Entidad responsable: Indicar el nombre de las entidades responsables del proyecto, as tambin los datos
del personal para establecer contacto.

1.3. 1.4.

Perodo de duracin: Tiempo que tomar la ejecucin del proyecto. Localizacin: Sealar la ubicacin geogrfica que tendr la sede del proyecto, as como el mbito en el
que se desarrollarn las actividades del mismo, indicando para cada caso la localidad, distrito, provincia, departamento.

1.5.

Monto total: total Indicar los recursos monetarios que demandar la ejecucin del proyecto, expresado en la
moneda del pas de origen de la entidad a la que se solicita el financiamiento. Dicho monto se desagregar en: aporte de la cooperacin tcnica internacional, de la contrapartida nacional, de los beneficiarios y de otras fuentes, si las hubiera. Si se hiciera en una moneda local, indicar el tipo de cambio utilizado.

2.

Introduccin y diagnstico

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Esta seccin se orienta, bsicamente, a describir el problema central y a demostrar la calidad y calificacin de la organizacin que implementar el proyecto. Como se ha mencionado, es preciso elaborar esta seccin tratando de dar la mayor cantidad de elementos de juicio que apoyen nuestra propuesta. Se recomienda evitar ser declarativo al momento de definir el problema. No se debe describir el problema sobre la base de la experiencia personal o sobre creencias. Se debe procurar respaldar el contenido de la propuesta con argumentos slidos, como estadsticas actualizadas, fotos o la opinin de expertos o instituciones acreditadas. En la parte del diagnstico se debe describir la situacin actual identificando la problemtica que se quiere solucionar, la misma que no se puede resolver con los recursos humanos y materiales existentes, por lo que surge la necesidad de recurrir al apoyo de la cooperacin internacional. Asimismo, se debe captar la atencin del donante sobre la urgencia del tema planteado. Se debe procurar convencer al donante de cmo los objetivos y capacidades institucionales de nuestra organizacin calzan con el objetivo del proyecto, de tal manera que se asegure el xito del mismo. Es recomendable, asimismo, tomar en cuenta que muchos donantes tienen inters en proyectos presentados por consorcios de ONG o en algn tipo de alianza que asegure un mayor respaldo institucional a la intervencin del proyecto. 3. Definicin del problema y sus causas

Se debe especificar de la manera ms clara y precisa el problema central identificado, as como sus caractersticas cualitativas y cuantitativas. Uno de los errores ms comunes en la especificacin del problema consiste en expresarlo como la negacin o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solucin. Ejemplos mal formulados No existe un generador local de energa elctrica. Falta de programas de educacin inicial.

Ejemplos correctamente formulados Limitada provisin de energa elctrica durante el da. Bajo rendimiento de los nios y nias en los primeros aos de educacin primaria. Los ejemplos del primer cuadro conducen de antemano a una nica solucin: Construir un generador de energa elctrica

o implementar programas de educacin inicial. En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una amplia gama
de posibilidades de solucin, como utilizacin de medios de generacin alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los nios y nias en educacin primaria. Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que este produce. Para ello, lo ms recomendable es elaborar un rbol que

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interrelacione en forma directa e indirecta las causas con el problema central y con los efectos generados. A esta herramienta se la conoce como el rbol causa-efecto. 4. Objetivo del proyecto

Tanto el objetivo central como los objetivos especficos deben reflejar los cambios que se espera lograr con la intervencin del proyecto. Se debe evitar el planteamiento de objetivos muy amplios, ambiciosos y confusos. Por el contrario, es preferible redactarlos de una manera clara cuya descripcin no se extienda ms de una pgina y de modo que reflejen lo realmente alcanzable de acuerdo con la magnitud de la inversin. Es recomendable numerar los objetivos especficos como: Objetivo 1, Objetivo 2, etctera, de manera que ayude a su rpida identificacin y referencia en el documento. 5. Actividades y cronograma de ejecucin

Esta seccin es importante porque en ella se explica lo que se va a hacer con el financiamiento solicitado. En tal sentido, es necesario que las actividades guarden consistencia con el presupuesto del proyecto, as tambin se debe evidenciar en forma clara cmo estas permitirn el logro de cada uno de los objetivos planteados. Importante Es recomendable hacer un cronograma con las principales actividades consideradas durante la ejecucin del proyecto y agruparlas de acuerdo con el objetivo especfico al cual pertenecen.

6.

Personal

Las entidades donantes tienen mucho inters en garantizar el xito del proyecto para el cual proveen financiamiento. En tal sentido, una breve descripcin sobre el nivel de calificacin y la experiencia de los profesionales o personas que se harn cargo de la ejecucin del proyecto ayudar a convencer al donante de que la ejecucin del proyecto se realizar con los recursos humanos adecuados, de modo que se garantice el xito de su implementacin. 7. Sostenibilidad

Dada las restricciones financieras de las entidades cooperantes, estas no desean comprometerse a financiar proyectos que generarn una necesidad de apoyo externo permanente ni apoyar proyectos que dejen de funcionar al cerrarse el financiamiento del proyecto. Por ello es importante mostrar en qu medida los actores locales podrn asumir el proyecto luego de que este concluya. En tal sentido, es importante mostrar en la propuesta una estrategia de sostenibilidad que permita asegurar la operacin proyecto y que haga saber a la entidad donante que sus recursos no se perdern una vez finalizada la implementacin del mismo. En este punto es necesario expresar en forma especfica las actuales y futuras fuentes financieras que garanticen la viabilidad financiera del proyecto en el largo plazo.

8.

El presupuesto

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Al igual que el resumen ejecutivo, el presupuesto es una de las secciones de mayor importancia para las entidades donantes. Luego de haber definido las necesidades y establecido el plan de trabajo y las metas, se puede proceder a elaborar un presupuesto inicial que indique con exactitud el flujo total de recursos necesarios para la implementacin del proyecto. Si el presupuesto tiene un nmero excesivo de componentes, es preferible presentar una versin resumida del presupuesto agregado en principales categoras. Se recomienda que el cuadro con el presupuesto no exceda de una pgina para un fcil anlisis y comparacin de los componentes del mismo. Por lo general, muchas instituciones donantes tienen inters en que el financiamiento de las propuestas sea compartido por otras instituciones, as como por la institucin solicitante En tal sentido, si este fuera el caso, incluya en el presupuesto el monto de financiamiento que corresponde a cada institucin. Importante Asegrese de especificar la moneda utilizada en el cuadro del presupuesto. Es preferible usar la moneda del pas de origen de la institucin donante. Si utiliza la moneda local, incluir el tipo de cambio utilizado.

9.

Evaluacin y monitoreo

Muchas entidades cooperantes valoran que un proyecto incluya una seccin de evaluacin y seguimiento que describa cmo sern medidos los efectos de la intervencin. En esta seccin se puede incluir una descripcin narrativa de quin asumir la responsabilidad de la evaluacin del proyecto, las metodologas de evaluacin a utilizarse as como los indicadores. Esta seccin deber hacer referencia al marco lgico previamente desarrollado. 10. Anexos En esta seccin se deber incluir toda la informacin relevante (estadsticas, fotografas, cartas de autoridades, involucrados, etctera). Asimismo, se puede incluir la matriz del marco lgico, as como desarrollar con mayor detalle el cronograma de trabajo, entre otros.

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UNIDAD

4
para

4.
4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7

ESTUDIOS DE PREINVERSIN
Estudio de mercado. Objetivos. Elementos bsicos del estudio de mercado. Acopio de informacin el estudio de mercado. Fuentes y medios. Anlisis de la oferta y la demanda. Proyeccin de la demanda. del mercado del Definicin producto. Anlisis de precios, distribucin y normas legales del producto.
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4.1.5.1

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4.2

Estudio tecnolgico. Disponibilidad de materia prima. Determinacin del tamao de planta o instalaciones. Factores determinantes. Mercado. Financiamiento. Costos. de expansin de

4.2.1 4.2.2 4.2.3

4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9

Tamao y su impacto en los costos. Previsin capacidad. Anlisis de costos de produccin. Localizacin instalaciones. Ingeniera de proyecto. Obtencin de informacin tcnica. de la planta o

4.2.10 Infraestructura necesaria.

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REQUISITOS DE INFORMACIN INFORMACIN PARA PROYECTOS EN SU ESTADO DE PREINVERSIN (PERFIL, PREFACTIBILIDAD, FACTIBILIDAD Y DISEO)
Las etapas del estado de preinversin son:

El estado de preinversin contempla la preparacin y evaluacin de un proyecto. En su anlisis, se deben realizar estudios de mercado, tcnicos, econmicos y financieros. La seleccin de los mejores proyectos de inversin, es decir, lo de mayor bondad relativa y hacia los cuales se deben destinar preferentemente los recursos disponibles, constituye un proceso por etapas.

Idea: Esta etapa de generacin de una idea de proyecto de inversin, surge como consecuencia de necesidades insatisfechas, de polticas generales, de un plan general de desarrollo, de la existencia de otros proyectos en estudio o en ejecucin, que requieren complementacin mediante acciones en campos distintos, de polticas de accin institucional, de inventario de recursos naturales, etc. En esta etapa corresponde identificar las alternativas bsicas de solucin del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Perfil: En esta etapa, se deber efectuar una recopilacin y anlisis de todos los antecedentes que permitan formarse de un juicio respecto de la conveniencia tcnico econmica de llevar a cabo la idea de proyecto. El nfasis est en identificar los beneficios y costos pertinentes para las distintas alternativas, sin incurrir en mayores costos en recursos financieros y humanos para identificarlos, medirlos y valorarlos. La elaboracin del perfil debe incluir un anlisis preliminar de los aspectos tcnicos, de los estudios de mercado y de la evaluacin. Prefactibilidad: Prefactibilidad En esta etapa, se examinan en detalle las alternativas consideradas ms convenientes, las que fueron determinadas en general en la etapa anterior. Para determinar la rentabilidad socioeconmica de las alternativas se requieren estimaciones de los montos de inversin y costos de operacin, un calendario de inversin y cifras aproximadas de los ingresos que generaran durante su vida til. Con tales antecedentes las alternativas se evalan econmicamente, determinando el grado de bondad de cada una de las seleccionadas en la etapa de perfil, para compararlas y ordenarlas de acuerdo con su rentabilidad y estableciendo de esta forma cules merecen un estudio ms profundo y cules se descartan. Factibilidad: En esta etapa, se deben enfocar los esfuerzos hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Adems, afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto de acuerdo con sus objetivos, sean sociales o de rentabilidad. Diseo : En esta ltima etapa del estado preinversin, se realizan los estudios finales de ingeniera, el diseo de planos de construccin, la confeccin de manuales de procedimientos, las especificaciones de los equipos y el anlisis de propuesta de materiales, de acuerdo con la relacin capital trabajo determinada por la tecnologa.

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Cabe destacar que un proyecto de inversin no necesariamente pasa por todas y cada una de las etapas del estado de preinversin antes citadas. Depender de la complejidad y monto asociado del proyecto a realizar. Cada proyecto postular, en el Sistema Nacional de Inversiones, a la etapa correspondiente segn se establezca en las instrucciones especficas sectoriales de este instructivo. Los requisitos para postular a la etapa del estado de preinversin podrn ser diferentes segn el sector que lo postula, por lo tanto, es importante revisar los requisitos especficos para proyectos de inversin contenidos en el sector respectivo Requisitos de informacin Etapa de prefactibilidad o factibilidad Debido a la naturaleza y caractersticas de la preinversin, los requisitos de informacin en esta etapa corresponde a las de un estudio preinversional. Los antecedentes que deben respaldar la solicitud de financiamiento para estas etapas del proyecto son: 1. Trminos de referencia

Los trminos de referencia son indispensables para la recomendacin de un estudio de preinversin. Estos constituyen una presentacin detallada de la informacin bsica de las materias y/o actividades que debe contemplar el mismo, de manera tal que permita la obtencin de los resultados esperados. El detalle de los contenidos mnimos de los trminos de referencia para un estudio de esta naturaleza son: a. Antecedentes generales Los antecedentes que respaldan el estudio deben entregar una visin global de la conveniencia y oportunidad de ejecutarlo. Estos antecedentes son: Estudios previos sobre el proyecto: indicar nombre de los estudios, consultora que los ejecut y ao de ejecucin. Se sugiere presentar un resumen de dichos estudios si fuese necesario y enviar el ms reciente. Costos de inversin estimados para la iniciativa de inversin que amerita la realizacin de un estudio de preinversin acabado. b. Identificacin y definicin del problema c. Objetivos generales y especficos d. Contenidos del estudio: Este tipo de estudios debe contar al menos con los siguientes aspectos:

Diagnstico completo de la situacin actual. Especificacin de las variables que se van analizar ( si en el diagnstico el problema identificado afecta de manera diferente a mujeres y hombres, debe incorporarse en las variables). Anlisis de la oferta, demanda actual y proyeccin futura. Anlisis de tamao ptimo, localizacin y momento ptimo de la inversin, Anlisis de alternativas de proyectos, incluida la optimizacin de la situacin actual. Identificacin, medicin y valorizacin de costos y beneficios de cada alternativa de proyecto.

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Evaluacin tcnico-econmica de cada alternativa de proyecto. Seleccin de la mejor alternativa. En el caso de un estudio de factibilidad se debe profundizar el anlisis de la alternativa seleccionada en la prefactibilidad. Resumen y conclusiones.

e. Cronograma de actividades (carta Gantt) , fuentes de financiamiento y especificacin del tipo de jornada de trabajo (completa, parcial, etc.). f. Resultados esperados. Estos deben estar en directa relacin con los contenidos o actividades del estudio. g. Implicancias ambientales del proyecto. En general, se sugiere que para la elaboracin de los trminos de referencia se tengan en consideracin los siguientes antecedentes:

Metodologas sectoriales de preparacin y presentacin de proyectos, elaboradas por MIDEPLAN, Otros estudios ya realizados sobre el tema, Aspectos especficos que se hayan identificado en estudios anteriores y que se desea profundizar en forma especial, 2. Presupuesto detallado

Se debe presentar un presupuesto detallado por tem y por el total del estudio. La informacin pertinente debe desagregarse en al menos los tems que se muestran en el siguiente cuadro, identificando la cantidad y el precio unitario de cada uno.

ITEM

UNIDADES*

PRECIO UNITARIO (M$)

CANTIDAD

VALOR TOTAL (M$)

TOTAL (M$)

P Propio Personal Personal 1\ - Profesionales 2\ - Tcnicos -Secretarias -Mano de obra no calificada Gastos Generales 3\ Viticos y pasajes Estudio Ambiental 4\ Difusin Sub-Total (Contratacin del Estudio) Gastos administrativos 5\ Costo total

Externo

Propio

Externo

Propio

Externo

Propio

Externo

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* La unidad de medida del recurso humano es el nmero de horas. 1\ Personal: Se deber diferenciar entre personal propio y externo: Personal propio: son los funcionarios de la institucin que financia o que est postulando el estudio preinversional y que se estima se dedicarn en jornada parcial o completa a ser contraparte del mismo o a participar en su ejecucin. Personal externo: son las personas que asignar la empresa o institucin que desarrolle el estudio preinversional (empresa consultora u otra institucin). 2\ Los profesionales deben ser desagregados por tipo y nivel. 3\ Gastos generales. Corresponden a materiales, bienes y servicios de consumo. 4\ Estudio Ambiental: En los casos de aquellos estudios preinversionales, los cules generarn proyectos de inversin que deban ingresar al Sistema de Evaluacin de Impacto Ambiental (ver Requisitos de informacin ambiental para iniciativas de inversin que ingresan al SEIA), los costos de la declaracin de Impacto Ambiental o del Estudio de Impacto Ambiental debern ser incluidos dentro de los costos totales como Estudio Ambiental. 5\ Gastos Administrativos: Son los gastos en que incurre el responsable financiero del estudio para llevar a cabo su licitacin. Los tems a considerar en la solicitud de financiamiento (ficha EBI) debern contemplar solamente la contratacin del estudio (sub-total) y gastos administrativos (cuando corresponda), correspondientes a los valores consignados en la columna externos del cuadro anterior. Etapa de diseo La informacin requerida para la etapa de diseo es la siguiente: Estudio preinversional a nivel de perfil, prefactibilidad o factibilidad, segn corresponda. Programa arquitectnico, segn corresponda a las especificaciones sectoriales respectivas. Plano de emplazamiento (sector donde se localizar el proyecto) debe tambin adjuntarse un plano de la zona, en el cual se identifique entre otros, reas de influencia y servicios pblicos existentes. o Cronograma de actividades (carta Gantt): se debe presentar un cronograma de las actividades que involucra el desarrollo del diseo, con su duracin en meses. o Calendario de inversiones detallado por tem (incluido el monto de la inversin por concepto de terreno cuando corresponda). o Certificados de propiedad del terreno (Conservador de bienes races), factibilidad de servicios bsicos, compromisos de costos de operacin, segn corresponda al sector. o o En caso de requerir la compra del terreno, su costo deber ser incorporado en esta etapa. Presupuesto detallado: Se debe presentar un presupuesto detallado por tem y por el total del estudio. La informacin pertinente debe desagregarse en al menos los tems que se muestran en el cuadro anterior, identificando la cantidad y el precio unitario de cada uno.

o o o

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INGENIERA DE PROYECTO
Se entiende por ingeniera de proyecto, la etapa dentro de la formulacin de un proyecto de inversin donde se definen todos los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. En el desarrollo de un proyecto de inversin a la ingeniera le corresponde: DEFINIR: Todas las maquinas y equipos necesarios para el funcionamiento del establecimiento productivo. Lugar de implantacin del proyecto. Las actividades necesarias para el suministro de los insumos y de los productos. Los requerimientos de recursos humanos. Las cantidades requeridas de insumos y productos. Disear el plano funcional y material de la planta productora. Determinar las obras complementarias de servicios pblicos. Definir los dispositivos de proteccin ambiental. Determinar gastos de inversin y costos durante la operacin. Planear el desarrollo del proyecto durante la instalacin y operacin. Es importante definir algunos conceptos bsicos para poder realizar la ingeniera de proyecto. INGENIERA DE PROCESO Se entiende por Ingeniera de proceso aquella que: Se desarrolla, evala y disea los procesos productivos. Se genera toda la informacin indispensable para la ingeniera bsica. Por Proceso se entiende toda operacin de transformacin. Se define el Know how como se hace, es la informacin obtenida de la investigacin y desarrollo. Se definen los requerimientos de materias primas e insumos que tenga el proceso. Se evalan las condiciones del medio que afectan a los procesos. Los modelos matemticos son de suma utilidad para el mejor diseo del proceso en consideracin. A veces es necesaria la utilizacin de plantas pilotos para asegurar los parmetros de diseo. ALCANCE DE LA INGENIERA DE PROCESO La Ingeniera de proceso est constituida por todos los parmetros optimizables de acuerdo a las materias primas, disponibilidad de insumos y condiciones de contorno segn la localizacin. Permite realizar: Balances de masa. Diseo de equipos. Prediccin del comportamiento de los equipos ante cambios de las condiciones operativas. DOCUMENTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN LA INGENIERA DE PROCESO Memoria descriptiva con los fundamentos terico prcticos del proceso. Bancos de datos y correlaciones. Coeficientes requeridos en las ecuaciones o modelos que representen las transformaciones. Diagramas de bloques de las transformaciones involucradas.

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Diagrama de proceso preliminar. Informacin sobre experiencias a nivel laboratorio o pruebas piloto. INGENIERA BSICA Se entiende por Ingeniera Bsica aquella que: Se realiza a partir de la ingeniera de proceso. Incluye toda la informacin necesaria para desarrollar la ingeniera de detalle. El alcance de la ingeniera bsica debe ser definido a priori entre el proveedor y el comprador. Se indicar la capacidad de diseo, flexibilidad de operacin, factor de servicio, consumos especficos, especificaciones de alimentacin y especificaciones de productos terminados. DOCUMENTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN LA INGENIERA BSICA Diagrama de flujo de proceso (PFD). Designacin e identificacin de equipos. Para corrientes referenciadas: Presin. Temperatura. Cantidades. Pesos especficos. Otros datos. Lazos de instrumentacin principales que definan la filosofa del control. Servicios auxiliares. Sobre los equipos se dar la informacin tpica que permita una rpida conceptualizacin de los mismos y se representan sin desagregacin. Lneas de proceso. Se indicarn las condiciones de operacin y flujo y su sentido. Los servicios auxiliares se indicarn solamente donde entran y salen. Balance de materia y energa: Se agrega preferentemente al pie del diagrama de flujo de proceso. Se identificar: Nmero de la corriente identificacin de la corriente. Fases composicin. Flujo msico presin. Temperatura densidad. y si es necesario: Entalpa peso molecular. Flujo volumtrico viscosidad. Otras. Descripcin detallada del proceso. Diagrama de caeras e instrumentos (PID). Es la principal fuente de informacin para los grupos de diseo de: Caeras electricidad. Estructuras mecnica. Instrumentos proceso. La informacin debe ser normalizada para evitar confusiones en los distintos especialistas.

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Es muy importante para la correcta ejecucin de la ingeniera. El formato y disposicin es el mismo que para el PFD. Se indican todos los equipos, incluyendo los de reserva. Figura la informacin esencial de cada equipo y sus accesorios. Lneas de proceso y auxiliares. Instrumentos. Lista de equipos Contiene todos los quipos del proceso con su denominacin y codificacin, caractersticas fundamentales y referencias al PID PFD y hojas de datos particular. Hoja de datos de cada equipo, con informacin detallada segn formularios. Especificaciones y listados de caeras. Clases de caeras con especificaciones y listados. Protecciones y aislaciones. Servicios auxiliares. Consumos, producciones y caractersticas de vapor, agua industrial, energa elctrica, condensado, aire comprimido, combustibles, etc. Requerimientos de personal, descripcin de las capacidades requeridas, cantidades, especializaciones, etc. Todo esto se aplica a la mano de obra directa, indirecta y de administracin. PLANO DE DISTRIBUCIN EN PLANTA (LAY OUT) Muestra la distribucin de las distintas reas del predio donde se ubicar la planta. Ubicacin, norte, accidentes geogrficos, caminos de acceso, lneas de alta tensin, lneas de gas, etc. Lmites de la propiedad y posicin del cierre perimetral. Accesos principales, estacionamientos internos y externos, portones y puertas. Calles o caminos o veredas internos principales y secundarios. Sentido de circulacin de camiones. Dimensiones generales del permetro de planta e islas interiores. Recorridos de parrales o sendas de caeras. Todos los edificios. Curvas de nivel de terreno virgen y modificado. Plano de implantacin de equipos (lay out). Dedicado especficamente al rea de procesos. Incluye los diferentes equipos, espacios para circulacin y mantenimiento y para montaje, mostrados a escalas reales. Tambin incluye calles y lmites de reas, diques de contencin de tanques, Ubicacin de parrales, estructuras y sendas de caeras. Deben mostrarse todos los niveles que sean necesarios. Listado de equipos. reas elctricas y diagramas unifilares. Efluentes. DOCUMENTACIN COMPLEMENTARIA Especificaciones tcnicas generales. Diagramas de lgica y enclavamientos. Diagramas de generacin y distribucin de servicios auxiliares.

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Puesta en marcha y operacin. Estudios de suelos. Topografa. Clima. Servicios disponibles.

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UNIDAD

5.
5.1 5.2 5.3 5.4

ESTUDIO FINANCIERO

Necesidades de informacin financiera. Determinacin de inversin a activos fijos y capital de trabajo. Estimacin de costos y presupuestos de operacin. Evaluacin de proyectos de capital. Tipos de proyectos. Proyecciones con vidas diferentes. Tasa de rendimiento de mnima de aceptable.

5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4

Herramientas proyectos.
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evaluacin

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5.4.4.1 5.4.4.2 5.4.4.3

Perodo de recuperacin. Valor Presente Neto (VPN). Tasa Interna de Rendimiento (TIR).

5.4.4.4 Tasa interna de rendimiento modificada. 5.4.4.5 5.4.4.6 5.4.4.7 5.5 ndice de rentabilidad. Costo capitalizado. Costo anual uniforme equivalente. Estimacin de flujos de efectivo. 5.5.1 Determinacin de la inversin inicial. 5.5.2 Flujos 5.5.3 5.5.4 de efectivo despus de impuestos. Efecto de la depreciacin. Flujo terminal.

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ANLISIS FINANCIERO
El anlisis financiero es una tcnica de evaluacin del comportamiento operativo de una empresa, diagnstico de la situacin actual y prediccin de eventos futuros y que, en consecuencia, se orienta hacia la obtencin de objetivos previamente definidos. Por lo tanto, el primer paso en un proceso de sta naturaleza es definir los objetivos para poder formular, a continuacin, los interrogantes y criterios que van a ser satisfechos con los resultados del anlisis que es el tercer paso a travs de diversas tcnicas. Las herramientas de anlisis financiero pueden circunscribirse a las siguientes: a) anlisis comparativo, b) anlisis de tendencias; c) estados financieros proporcionales; d) indicadores financieros y e) anlisis especializados, entre los cuales sobresalen el estado de cambios en la situacin financiera y el estado de flujos de efectivo. Los indicadores financieros agrupan una serie de formulaciones y relaciones que permiten estandarizar e interpretar adecuadamente el comportamiento operativo de una empresa, de acuerdo a diferentes circunstancias. As, se puede analizar la liquidez a corto plazo, su estructura de capital y solvencia, la eficiencia en la actividad y la rentabilidad producida con los recursos disponibles. En consecuencia los indicadores se clasifican de la siguiente forma: Razones de liquidez 1) Razn corriente. 2) Prueba cida. 3) Capital de trabajo. 4) Intervalo bsico defensivo. Estructura de capital 5) Leverage total. 6) Nivel de endeudamiento. 7) Nmero de veces que se gana el inters Razones de actividad 8) Rotacin de cartera. 9) Perodo de cobranza de la cartera. 10) Rotacin de inventarios. 11) Das de inventario. 12) Rotacin de proveedores. 13) Das de compra en cuentas por pagar. 14) Ciclo neto de comercializacin. 15) Rotacin de activos. a) Ventas a efectivo .

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b) Ventas a cartera. c) Ventas a inventarios. d) Ventas a activos fijos. Razones de rentabilidad 16) Rendimiento sobre la inversin. 17) Margen de ganancias. 18) Rendimiento del patrimonio. Una vez calculados los indicadores seleccionados para responder los interrogantes planteados se procede a su interpretacin que es, quiz, la parte ms delicada en un proceso de anlisis financiero, porque involucra ya no una parte cuantitativa, sino una gran carga de subjetividad y de limitaciones inherentes al manejo de informacin que pudo, entre otras cosas, haber sido manipulada o simplemente mal presentada. Adems existen una serie de factores externos que inciden en los resultados obtenidos, principalmente por efecto de la inflacin. Por tal motivo, todas las operaciones realizadas por una empresa, en un perodo dado de tiempo, deben ser sometidas a un proceso de ajustes por inflacin, con el propsito de que las cifras arrojadas, por dichas operaciones, se expresen en pesos constantes o del mismo poder adquisitivo. Adems, para fines comparativos, los estados financieros deben ser actualizados de un ao a otro, despus de haber sido ajustados por inflacin. Esta situacin hace que ciertas razones financieras no puedan ser calculadas con las cifras emitidas en los estados financieros, sino que deban ser sometidas a una depuracin o "correccin" adicional, que propugna porque la interpretacin de tales resultados no est distorsionada y conduzca a juicios errneos y a la toma de decisiones equivocadas.

CLASIFICACIN DE LAS RAZONES FINANCIERAS

Las razones financieras han sido clasificadas, para una mejor interpretacin y anlisis, de mltiples maneras. Algunos autores prefieren otorgar mayor importancia a la rentabilidad de la empresa e inician su estudio por los componentes que conforman sta variable continuando, por ejemplo, con la explicacin de los indicadores de solvencia, liquidez y eficiencia. Otros textos plantean en primer lugar la solvencia y despus la rentabilidad y estabilidad, definiendo sta ltima en la misma categora de la eficiencia. De la misma manera, existen cientos de razones o ndices que pueden calcularse con base en los estados financieros de un ente econmico, pero no todos son importantes a la hora de diagnosticar una situacin o evaluar un resultado. Por tales motivos, en ste texto los diversos indicadores se han clasificado en cuatro grupos y slo se explicarn aquellos de uso ms corriente y que posean una real importancia para los fines previstos en la obra y sus usuarios. Dichos grupos son: 1. Razones de liquidez, que evalan la capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones a corto plazo. Implica, por tanto, la habilidad para convertir activos en efectivo. 2. Razones de estructura de capital y solvencia, que miden el grado en el cual la empresa ha sido financiada mediante deudas. 3. Razones de actividad, que establecen la efectividad con la que se estn usando los recursos de la empresa. 4. Razones de rentabilidad, que miden la eficiencia de la administracin a travs de los rendimientos generados sobre las ventas y sobre la inversin.

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A su vez, cada uno de stos grupos incorpora una serie de razones o ndices que sern estudiados de manera independiente. Sin embargo, antes de entrar en el estudio propuesto de los indicadores financieros, debe llamarse la atencin sobre un hecho que, extraamente, pasa desapercibido en la mayora de los textos sobre anlisis de estados financieros publicados para estudiantes de nuestro pas. Tal hecho se refiere a la inflacin que es recurrente en nuestro medio y que, adems, de manera obligatoria debe ser calculado y contabilizado su efecto. Estas circunstancias (inflacin y registro contable) conducen a una nueva forma de interpretacin de los resultados obtenidos, por cuanto la presencia del fenmeno inflacionario en las cifras financieras puede producir graves distorsiones frente a los estndares hasta ahora utilizados como medida de evaluacin y comportamiento.

UTILIDAD POR EXPOSICIN A LA INFLACIN

Las normas fiscales y contables definen la utilidad o prdida por exposicin a la inflacin como el saldo crdito o dbito registrado en la cuenta de correccin monetaria, respectivamente. A su vez, la cuenta de correccin monetaria se conforma por los ajustes por inflacin practicados a las cuentas no monetarias del balance y a todas las cuentas del estado de resultados, tal y conforme se resume en el siguiente cuadro: Inversiones en acciones y aportes Propiedades, Planta y Equipo (costo) Depreciacin y agotamiento acumulado Activos intangibles (costo) Activos diferidos (costo) Amortizacin acumulada Patrimonio Dbito Dbito Dbito Crdito Crdito Crdito Crdito

De acuerdo a la definicin dada, respecto de los ajustes que afectan la cuenta de correccin monetaria puede verse claramente que dicha cuenta est conformada por a) ajustes a cuentas del balance y b) ajustes a cuentas de resultado. Los primeros, cuyo saldo neto en adelante se denominar genricamente "utilidad por tenencia de activos", aumentan o disminuyen la utilidad porque se contabilizan en cuentas cruzadas de balance y de resultados; en cambio los segundos no alteran la utilidad contable, por cuanto su registro afecta, como un dbito y como un crdito simultneo slo cuentas del estado de resultados. As mismo, una parte de los ajustes por inflacin a los activos se traslada al estado de resultados, bien sea como un mayor valor del costo de la mercanca vendida (ajuste a inventarios), como un mayor gasto por depreciacin, agotamiento o amortizacin (Activos fijos, intangibles y diferidos) o como una menor utilidad en venta (inversiones en acciones y aportes). Por lo tanto, la utilidad contable tradicional est siendo afectada por tres factores, diametralmente diferentes en su efecto sobre las prdidas o ganancias finales: 1. Ajuste a cuentas de resultado: no alteran la utilidad final, porque se registran como un mayor valor del respectivo ingreso o gasto contra la cuenta de correccin monetaria. Sin embargo, los ajustes por inflacin a los dos componentes bsicos del estado de resultados, ingresos y gastos, poseen connotaciones completamente diferentes para propsitos del clculo de indicadores financieros que sealen o diagnostiquen la situacin de un ente econmico, aunque su ajuste se justifique en el sentido de que expresan en trminos homogneos (pesos del ltimo da del perodo que se estudia) todas las operaciones realizadas durante el ao. Bajo estas circunstancias, el ajuste por inflacin a los costos y gastos generales se define como el mayor valor que tendra que desembolsar la empresa para incurrir en los mismos costos y gastos pero el ltimo da del ao o perodo, cuando los precios de dichos conceptos se han incremento como producto de la inflacin. Es decir que, si la empresa quisiera seguir operando por lo menos en las mismas dimensiones y magnitudes del ejercicio anterior, debera tener recursos suficientes

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para atender sus costos y gastos, pero a los nuevos precios. En ste sentido, el ajuste por inflacin a los costos y a los gastos debe restarse de las utilidades porque representa el mayor desembolso que se tendr que hacer y, por lo tanto, el dinero para atender sa mayor salida de dinero debe provenir de las utilidades, si no se quiere deteriorar el patrimonio de la compaa. Por ello, para efectos del anlisis por razones los costos y gastos se deben tomar ajustados por inflacin. En cambio, el ajuste por inflacin a los ingresos slo es til para propsitos de comparacin entre un ejercicio y otro, mas no para la estimacin de indicadores financieros, por que dicho ajuste, contrario a lo explicado en el caso de los costos y los gastos generales, econmicamente no significa, por ningn motivo, que por el hecho de haberse presentado inflacin los ingresos vayan a crecer en forma automtica. 2. Ajuste a cuentas de balance: Ciento por ciento aumentan o disminuyen las utilidades finales registradas por un ente econmico, porque su contrapartida siempre afecta la cuenta de correccin monetaria, que pertenece al estado de resultados. Sin embargo, como se puede observar fcilmente, sta clase de ganancia no ha sido realizada y no proviene de las operaciones de la compaa, motivo por el cul mal podra incorporarse a los indicadores que utilizan como parmetro las ganancias o prdidas reportadas y que incluyen, por obligacin legal, ste tipo de utilidades. En cambio, con algunas reservas, los ajustes que afectan directamente las cuentas de balance, por ser la contrapartida de la cuenta de correccin monetaria, si se toman en el diseo de indicadores financieros. 3. Ajustes a cuentas de balance que se trasladan al estado de resultad resultados: tados: parte de los ajustes por inflacin a las cuentas de balance en uno u otro momento debe ser trasladado como un mayor valor del costo o de los gastos generales. Un caso tpico de sta situacin se observa en los inventarios, los cuales se reexpresan por inflacin, pero en el momento de ser consumidos o vendidos deben afectar las utilidades no por el costo histrico de adquisicin sino por su costo ajustado hasta el momento de ser consumidos o vendidos. De igual forma, pero en plazos ms amplios, ocurre con la depreciacin, agotamiento y amortizacin, las cuales deben ser calculadas sobre el costo de adquisicin, pero debidamente ajustado por inflacin, lo que produce que el gasto por estos conceptos sea mayor al que se registrara si no existiera la obligacin de realizar ajustes por inflacin. En resumen, no es prudente ni tcnico tomar las cifras reflejadas en los estados financieros ni a valores histricos, ni con cifras ajustadas por inflacin sin antes comprender con algn grado de profundidad la filosofa del sistema integral de ajustes por inflacin y las implicaciones que conllevan sus procedimientos de contabilizacin, con el objetivo de corregir algunas de las bases que sirven como parmetro para el clculo de indicadores financieros. Lo anterior significa que, en algunos casos, los componentes de una razn o ndice deben ser tomados sobre sus valores originales o histricos de adquisicin, en otros de acuerdo a las cifras ajustadas por inflacin y en otros, los saldos deben ser corregidos para eliminar ajustes parciales o totales por inflacin, tal y conforme se explica extensamente en el estudio de cada uno de los indicadores incorporados en ste captulo.

INTERPRETACIN DE LAS RAZONES FINANCIERAS

Por los motivos expuestos, los indicadores financieros deben interpretarse con prudencia ya que los factores que afectan alguno de sus componentes numerador o denominador pueden afectar, tambin, directa y proporcionalmente al otro, distorsionando la realidad financiera del ente. Por ejemplo, clasificar una obligacin a corto plazo dentro de los pasivos a largo plazo puede mejorar la razn corriente, en forma engaosa. Por tal circunstancia, al estudiar el cambio ocurrido en un indicador es deseable analizar el cambio presentado, tanto en el numerador como en el denominador para poder comprender mejor la variacin detectada en el indicador.

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En razn a las anteriores consideraciones, se recomienda el anlisis detenido de las notas a los estados financieros, pues es all donde se revelan las polticas contables y los criterios de valuacin utilizados. As mismo, los resultados del anlisis por indicadores financieros deben ser comparados con los presentados por empresas similares o, mejor, de su misma actividad, para otorgar validez a las conclusiones obtenidas. Porque se puede reflejar, por ejemplo, un incremento en las ventas del 25 por ciento que parecera ser muy bueno mirado en forma individual pero que, sin embargo, si otras empresas del sector han incrementado sus ventas en un 40 por ciento, tal incremento del 25 por ciento no es, en realidad, una tendencia favorable, cuando se le estudia en conjunto y en forma comparativa. El anlisis de liquidez permite estimar la capacidad de la empresa para atender sus obligaciones en el corto plazo. Por regla general, las obligaciones a corto plazo aparecen registradas en el balance, dentro del grupo denominado "Pasivo corriente" y comprende, entre otros rubros, las obligaciones con proveedores y trabajadores, prstamos bancarios con vencimiento menor a un ao, impuestos por pagar, dividendos y participaciones por pagar a accionistas y socios y gastos causados no pagados. Tales pasivos, debern cubrirse con los activos corrientes, pues su naturaleza los hace potencialmente lquidos en el corto plazo. Por esta razn, fundamentalmente el anlisis de liquidez se basa en los activos y pasivos circulantes, pues se busca identificar la facilidad o dificultad de una empresa para pagar sus pasivos corrientes con el producto de convertir a efectivo sus activos, tambin corrientes. Para la explicacin de cada una de las razones financieras se emplear como modelo, las cifras de los estados financieros incorporados en el apndice de ste texto.

RAZN CORRIENTE
Este indicador mide las disponibilidades actuales de la empresa para atender las obligaciones existentes en la fecha de emisin de los estados financieros que se estn analizando. Por s slo no refleja, pues, la capacidad que se tiene para atender obligaciones futuras, ya que ello depende tambin de la calidad y naturaleza de los activos y pasivos corrientes, as como de su tasa de rotacin. Activo Corriente / Pasivo Corriente HISTRICO 2.0X1 1.058.535 667.445 1.59 2.0X2 1.639.870 1.586.299 1.03 AJUSTADO 2.0X1 1.058.703 667.445 1.59 2.0X2 1.639.969 1.586.298 1.03

En este caso, la actualizacin de los inventarios (importante componente de los activos corrientes) a precios actuales no est influyendo notablemente en el comportamiento del indicador, hecho que puede sealar una buena rotacin de inventarios. Si los inventarios fuesen muy antiguos, entonces el indicador tendera a ser mayor despus de aplicar el sistema integral de ajustes por inflacin, aunque no necesariamente esto indique una mejor posibilidad para atender las obligaciones a corto plazo, pues pueden existir inventarios obsoletos cuya realizacin en el mercado no sea fcil de llevar a cabo. La interpretacin de esta razn financiera debe realizarse conjuntamente con otros resultados de comportamiento, tales como los ndices de rotacin y prueba cida, aunque todo parece indicar que las razones estimadas sobre valores histricos, pueden sealar ms eficientemente la situacin de las empresas, en el corto plazo, frente a sus obligaciones.

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El indicador de razn corriente presenta alguna clase de limitaciones en la interpretacin de sus resultados, siendo la principal de ellas el hecho de que sta razn se mide de manera esttica, en un momento dado de tiempo y, en consecuencia, no se puede asegurar que hacia el futuro los recursos que se encontraban disponibles continen estndolo. Adems, al descomponer los diversos factores de la razn corriente se encuentran serios argumentos sobre la razonabilidad de su funcin. Por ejemplo, los saldos de efectivo o los valores depositados en inversiones temporales representan slo un margen de seguridad ante eventuales situaciones atpicas de negocios y, por ningn motivo, reservas para el pago de operaciones corrientes de la empresa; pues suponer lo contrario sera como descartar el principio de continuidad y pensar que la compaa va a ser liquidada en un futuro cercano. De la misma manera, las cuentas por cobrar y el inventario son cuentas de movimiento permanente y en razn a ello, no es nada seguro suponer que un saldo alto deba permanecer as, especialmente en el momento en que se requiera para atender las obligaciones corrientes. Las dos variables estn estrechamente interrelacionadas con conceptos tales como nivel de ventas o margen de utilidades siendo, en realidad, stos conceptos los verdaderos parmetros en la determinacin de las entradas futuras de efectivo. Lo anterior se puede resumir afirmando que la liquidez de una empresa depende ms de los flujos futuros esperados de efectivo que de los saldos, de la misma naturaleza, registrados en la contabilidad en el momento del anlisis. Adems, la eficiencia en la rotacin de las cuentas por cobrar e inventarios, pretende alcanzar la mxima rentabilidad en el uso de los activos y no necesariamente obtener mayor liquidez. Otra limitacin de la razn corriente es que su resultado puede ser manipulado fcilmente con el fin de obtener cifras que se requieren para algn propsito especial. Por ejemplo, el ltimo da del ao podra cancelarse un pasivo importante y volverse a tomar el primer da del ejercicio siguiente, con lo cul la razn mejora al disminuir simultneamente, tanto el activo (de cuyos fondos se toman los recursos) como el pasivo corriente. Tambin se pueden dejar de contabilizar, en forma premeditada, partidas significativas que tengan que ver con inventarios en trnsito; al no registrar ni el activo ni el pasivo, la razn corriente mejora. As mismo, se podra aplazar la decisin de efectuar nuevas compras, dada la proximidad del cierre contable, logrando reducir tanto el activo como el pasivo corriente, pero incrementando el indicador. Existen unos estndares sobre este indicador que, algunas veces, se toman automticamente como parmetros de medicin, cuando en realidad cada caso particular debe ser evaluado en sus propias dimensiones. Es as como se afirma que una relacin 2:1, es decir poseer activos corrientes que dupliquen las obligaciones de corto plazo, es ideal; sin embargo, pueden existir situaciones en las cuales hayan niveles mnimos de inventarios y ptima rotacin de cuentas por cobrar, con lo cul habr liquidez suficiente para atender los pasivos corrientes, aunque el indicador no parezca ser el mejor. De otra parte, podra pensarse que entre ms alta sea la razn corriente, ser mejor la gestin financiera de recursos. Pero, si se mira objetivamente este caso, un indicador muy alto aunque sea estimulante para proveedores y entidades financieras, porque prcticamente asegura el retorno de las acreencias, es tambin seal de una mala administracin del efectivo y de un exceso en la inversin propia, proveniente de socios y accionistas, quienes vern afectada la tasa de rendimiento asociada a dicha inversin.

PRUEBA CIDA
Al no incluir el valor de los inventarios posedos por la empresa, este indicador seala con mayor precisin las disponibilidades inmediatas para el pago de deudas a corto plazo. El numerador, en consecuencia, estar compuesto por efectivo (caja y bancos) ms inversiones temporales (Cdt's y otros valores de realizacin inmediata), denominadas hoy da "equivalentes de efectivo", y ms cuentas por cobrar.

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(Activo Corriente - Inventarios) / Pasivo Corriente HISTRICO 2.0X1 800.974 667.445 1.20 2.0X2 1.121.825 1586.299 0.71 AJUSTADO 2.0X1 801.142 667445 1.20 2.0X2 1.121.924 1586.299 0.71

Como en el caso de la razn corriente, el indicador de prueba cida no se ve afectado por la inflacin en razn a que sus componentes son partidas monetarias, expresadas en valores nominales de origen, es decir, que no cambian por efecto de las variaciones en el nivel general de precios, aunque s se ven fuertemente afectados en trminos de poder adquisitivo. En el ejemplo, para el ao de 20X2 se present un notorio deterioro en el ndice, debido posiblemente a la adquisicin de nuevos pasivos (vase balance general comparativo y anlisis de tendencias) cuyo destino no fue capital de trabajo sino inversin en activos fijos. Cabe aqu preguntarse si la expansin de la estructura fsica mediante prstamos a corto plazo permitir un incremento en las ventas, capaz de generar los recursos suficientes para atender dichas obligaciones. Muy posiblemente esta empresa tendr que reestructurar sus pasivos o vender parte de los activos fijos, so pena de verse abocada a problemas de ndole financiera. A sta razn le aplican las mismas limitaciones expuestas cuando se estudi la razn corriente, pues es tambin una prueba esttica que no toma en cuenta el principio de continuidad y parte del supuesto de que la empresa entrar en proceso de liquidacin y, en consecuencia, no generar ninguna clase de operaciones que generen flujos de efectivo, tales como nuevas ventas de productos o servicios propios de su actividad. As mismo, eliminar la cuenta de inventarios del numerador no garantiza una mejor liquidez pues se debe tomar en cuenta la calidad de las cuentas por cobrar, concepto que se estudiar ms adelante, y la facilidad de realizacin del inventario, pues a veces es ms fcil vender el stock de mercancas o productos que recuperar la cartera. Si las cuentas por cobrar tienen una rotacin lenta, se recomienda eliminar sta partida para el clculo de la prueba cida, incluyendo en el numerador, por lo tanto, slo el efectivo y las inversiones temporales o equivalentes de efectivo. Cuando se realiza sta depuracin, el indicador as calculado se denomina "razn de liquidez extrema".

CAPITAL DE TRABAJO
Aunque este resultado no es propiamente un indicador, pues no se expresa como una razn, complementa la interpretacin de la "razn corriente" al expresar en pesos lo que este representa como una relacin. Activo Corriente Pasivo Corriente HISTRICO 2.0X1 391.090 2.0X2 53.571 2.0X1 391.258 AJUSTADO 2.0X2 53.571

Nuevamente aqu puede observarse que las ligeras variaciones que se presentan entre los resultados, antes y despus de ajustes por inflacin, no son relevantes, lo que seala como ya se indic una ptima rotacin de inventarios.

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Este resultado seala el exceso o dficit de la empresa, representado en activos corrientes, que se presentara despus de cancelarse todos los pasivos corrientes. Como puede observarse el capital de trabajo presenta las mismas limitaciones halladas para la razn corriente, por cuanto corresponde a la expresin absoluta de un resultado relativo.

INTERVALO BSICO DEFENSIVO

Es una medida de liquidez general, implementada para calcular el nmero de das durante los cuales una empresa podra operar con sus activos lquidos actuales, sin ninguna clase de ingreso proveniente de ventas u otras fuentes. Aunque no es un indicador de uso extendido, en pocas de inflacin su resultado puede ser sumamente til en ciertas circunstancias de negocios, como pueden ser las negociaciones laborales (posibilidad de huelgas o paros indefinidos) o contratacin de seguros generales (especialmente de lucro cesante). (Efectivo + Inversiones temporales + Cuentas por cobrar) cobrar) / (Costo de Ventas + Gastos generales) / 365 HISTRICO 2.0X1 786.707 1.297.311/365 221 2.0X2 1.121.825 2.701.706/365 152 2.0X1 786.875 1.326.437/365 217 AJUSTADO 2.0X2 1.121.924 2.888.398/365 142

El resultado seala que la empresa podra seguir cumpliendo sus obligaciones durante 217 das, con los resultados de 20X1 ajustados por inflacin y durante 142 das con los de 20X2, a cambio del nmero de das mostrado para los mismos aos, pero sin haber eliminado el efecto de la inflacin, razn por la cul ste indicador debera tomarse incluyendo ajustes por inflacin. La estructura de capital de una empresa puede definirse como la sumatoria de los fondos provenientes de aportes propios y los adquiridos mediante endeudamiento a largo plazo; en tanto que la estructura financiera corresponde a la totalidad de las deudas tanto corrientes como no corrientes sumadas al patrimonio o pasivo interno. Las fuentes de adquisicin de fondos, junto con la clase de activos que se posean, determinan el mayor o menor grado de solvencia y de estabilidad financiera del ente econmico. La magnitud relativa de cada uno de dichos componentes es tambin importante para evaluar la posicin financiera en un momento determinado. Los indicadores de solvencia reflejan la capacidad de la empresa para atender las obligaciones representadas en cargas fijas por concepto de intereses y dems gastos financieros, producto de sus obligaciones contractuales a corto y largo plazo, as como el reembolso oportuno del monto adeudado. Lo anterior quiere decir que la proporcin de deuda y la magnitud de los costos fijos que de ella se derivan son indicadores de las probabilidades de quiebra de una empresa por insolvencia y del riesgo que asumen los inversionistas, dada la variabilidad de las utilidades esperadas y que constituyen su rendimiento. Las empresas se endeudan por muchas razones. La principal radica en que el endeudamiento puede resultar ms barato que la financiacin propia pues, por norma general, los inversionistas exigen una retribucin mayor (de otra manera, preferiran ser acreedores y no inversionistas), ya que dentro de dicha retribucin debe estar incorporado el costo de la financiacin. En otras palabras, el rendimiento que se paga a los acreedores es fijo, en cambio es variable en el caso de los socios o accionistas. Con un sencillo ejemplo, la anterior afirmacin puede comprenderse de una mejor manera. Supngase una compaa con unos activos totales equivalentes a un milln de pesos, los cuales pueden ser financiados con recursos propios, mediante financiacin externa o con una combinacin de ambas fuentes. Si tambin se supone una utilidad antes

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de intereses de 400 mil pesos, una tasa de inters del 30 por ciento y, para simplificar, la no existencia de impuesto sobre la renta, se tendra:

CAPITAL 1.000.000 800.000 600.000 500.000 300.000 100.000

DEUDA
0 200.000 400.000 500.000 700.000 900.000

UAII
400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000

INTERS
0 60.000 120.000 150.000 210.000 270.000

UAI
400.000 340.000 280.000 250.000 190.000 130.000

RETORNO
40.00% 42.50% 46.67% 50.00% 63.33% 130.00%

De donde puede observarse que en la medida en que la deuda sea mayor, tambin ser ms alta la rentabilidad de los inversionistas con relacin al capital aportado. Por esta circunstancia, se afirma que el costo de financiacin por medio de deuda es menor al costo de los recursos propios, dada su variabilidad en ste ltimo caso. Otra razn para el endeudamiento es la deducibilidad de los intereses, que puede producir, a travs del menor impuesto que se paga en uso de dicha prerrogativa, una generacin importante de recursos internos para futura financiacin propia de sus operaciones; siempre y cuando dicho menor impuesto, causado por el uso de la deduccin proveniente de los gastos financieros, sea retenido de las utilidades netas, para evitar que los recursos as generados se distribuyan implcitamente a los accionistas. Por ejemplo, si una compaa se financia 100 por ciento con recursos propios (empresa X) y otra empresa lo hace en partes iguales (empresa Y), se tendra: EMPRESA Y Utilidad antes de intereses e impuestos Intereses (30% sobre $500.000) Utilidad antes de impuestos Impuesto sobre la renta (35%) Utilidad neta 400.000 150.000 250.000 87.500 162.500 EMPRESA X 400.000 0 400.000 140.000 260.000

Situacin que seala un menor gravamen de $52.500, producto de aplicar la tasa de impuestos (35 por ciento) al monto de intereses causados ($150.000), lo cul significa que el estado subsidia de cierta manera el costo de la financiacin externa obtenida por los entes econmicos. Bajo una ptica de planeacin estratgica, la empresa no debera distribuir este menor impuesto ($52.500), sino retenerlo bajo la figura de reserva voluntaria, para ser acumulado y, posteriormente, utilizado en nuevos planes de inversin. Sin embargo, esta ventaja se ha perdido en Colombia con la implementacin del sistema integral de ajustes por inflacin que grava, precisamente, el endeudamiento en pesos nominales, o sea grava la ganancia que se obtiene al registrar deudas que sern pagadas, en el futuro, en pesos con menor poder adquisitivo. Para evaluar los riesgos explicados anteriormente y las posibilidades de atender los pasivos a largo plazo existen algunos indicadores financieros, como los que se estudian a continuacin LEVERAGE TOTAL

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Mide hasta que punto est comprometido el patrimonio de los propietarios de la empresa con respecto a sus acreedores. Tambin se les denomina razones de apalancamiento, pues comparan la financiacin proveniente de terceros con los recursos aportados por los accionistas o dueos de la empresa, para identificar sobre quien recae el mayor riesgo. Pasivo / Patrimonio HISTRICO 2.0X1 1.029.660 505.826 2.04 2.0X2 1.916.691 913.750 2.10 2.0X1 1.029.660 576.844 1.78 AJUSTADO 2.0X2 1.916.691 1.008.133 1.90

Para este ejemplo, los resultados se pueden interpretar de la siguiente manera: por cada peso de patrimonio se tienen deudas por 2.04 y 2.10, para cada uno de los aos estudiados, antes de ajustes por inflacin; y de 1.78 y 1.90, despus de aplicar el sistema integral. Tambin se suele interpretar como una relacin entre las dos variables que intervienen en el diseo del indicador; es decir, se podra afirmar que, despus de ajustes por inflacin, los propietarios estn comprometidos en un 178 y un 190 por ciento, respectivamente. En naciones con bajos ndices de inflacin se han diseado algunas variantes de la anterior formulacin, para mejorar y precisar los resultados. Una de dichas variaciones es la razn "Pasivos-Capital" que se diferencia de la estudiada anteriormente en que no incluye todos los rubros que integran el patrimonio, sino nicamente el capital social: Pasivo / Capital Que, en nuestro pas, tendra que ser modificada para agregar la cuenta de revalorizacin del patrimonio, cuya filosofa es, precisamente, estimar la prdida de poder adquisitivo del capital inicial para conocer cul sera el monto de los aportes requeridos si se quisiera iniciar una nueva empresa con las caractersticas operativas y de mercado del ente que est funcionando actualmente: Pasivo / (Capital + Revalorizacin Revalorizacin Patrimonio) Los indicadores relacionados con el concepto de "apalancamiento" y que, por lo tanto, involucran en su anlisis el patrimonio de la compaa son, como ya se defini, anlisis de la estructura financiera y de capital y medidas de riesgo, en razn a que, en situaciones en las cuales dicho indicador sea alto, mayores sern los pagos por intereses y los desembolsos para atender la obligacin y tambin mayores los riesgos de insolvencia, en pocas de desaceleracin econmica o por problemas particulares del ente. Debe recordarse que una empresa se considera comercialmente insolvente cuando incurre en incapacidad de cumplir, al vencimiento, con las obligaciones adquiridas y que estn representadas en deudas y pasivos con terceros, debido principalmente a que los flujos de efectivo, generados por el ente econmico, son insuficientes. Tambin existen otros indicadores tiles para propsitos de la evaluacin de solvencia de una empresa, que ya se han estudiado anteriormente, principalmente en la parte correspondiente a estados financieros proporcionales, tales como las relaciones "Pasivo a largo plazo-Capital", "Pasivo a largo plazo-Patrimonio" o el que se presenta a continuacin.

CAPITALIZACIN A LARGO PLAZO

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Medida que seala la importancia relativa de las deudas a largo plazo dentro de la estructura de capital de la empresa, tal como ya fue definida: Pasivo a largo plazo / Capitalizacin total HISTRICO 2.0X1 362.215 868.041 0.4173 2.0X2 330.392 1.244.142 0.2656 2.0X1 362.215 939.059 0.3857 AJUSTADO 2.0X2 330.392 1.338.525 0.2468

Mientras ms alto sea este indicador, mayor ser el riesgo que corre el ente econmico, por cuanto una situacin imprevista que afecte los ingresos operativos de la compaa, disminuyndolos, podra acarrear una situacin de iliquidez e insolvencia, como consecuencia de la alta carga financiera que las deudas a largo plazo causaran. El denominador del presente indicador esta compuesto por la sumatoria de las deudas a largo plazo y el patrimonio de la empresa, motivo por el cul parece vlido que la interpretacin de resultados se realice sobre cifras ajustadas por inflacin.

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
Este indicador seala la proporcin en la cul participan los acreedores sobre el valor total de la empresa. As mismo, sirve para identificar el riesgo asumido por dichos acreedores, el riesgo de los propietarios del ente econmico y la conveniencia o inconveniencia del nivel de endeudamiento presentado. Altos ndices de endeudamiento slo pueden ser admitidos cuando la tasa de rendimiento de los activos totales es superior al costo promedio de la financiacin. La tasa de rendimiento de los activos totales se calcula como el producto de comparar la utilidad con el monto de los activos posedos por la compaa, como se explica en el captulo correspondiente a indicadores de rentabilidad. Por su parte, el costo promedio de la financiacin estar dado por la tasa que representan los intereses causados en un perodo, respecto del promedio de obligaciones financieras mantenidas durante el mismo lapso de tiempo; al resultado as obtenido se descuenta la tasa de impuesto sobre la renta, cuando la legislacin fiscal permita la deducibilidad de los gastos financieros incurridos. Pasivo / Activo HISTRICO 2.0X1 1.029.660 1.535.486 67.06 2.0X2 1.916.691 2.830.441 67.72 2.0X1 1.029.660 1.606.504 217 AJUSTADO 2.0X2 1.916.691 2.924.824 65.53

Puede observarse en los resultados ajustados por inflacin cmo la participacin de los acreedores "cae" de un sesenta y siete por ciento a un sesenta y cinco por ciento. Ello se debe, naturalmente, a la parte de los ajustes por inflacin que quedan registrados como mayor valor de sus respectivas partidas y que en el estado de resultados provocaron una utilidad de naturaleza "no realizada". En consecuencia, este indicador debe analizarse sin ajustes por inflacin, porque de otra manera podra llegarse a la errnea conclusin de una mejora en los ndices de endeudamiento cuando, en realidad, lo que se est haciendo es aumentar el valor de los activos totales, hasta un monto equivalente a su costo de reposicin.

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Por la misma razn anterior las valorizaciones deberan sustraerse del total de activos, as como las cuentas del pasivo denominadas "anticipos de clientes" e "ingresos diferidos", por cuanto su naturaleza no es propiamente de una acreencia sino que se registran de manera temporal all, mientras ocurre la asociacin de sus costos y gastos con la realizacin del ingreso, es decir, mientras ocurre su causacin en el tiempo.

NMERO DE VECES QUE SE GANA EL INTERS

Este indicador seala la relacin que existe entre las utilidades generadas por la compaa y los costos y gastos financieros en que incurre, como consecuencia de los pasivos a corto y largo plazo. Mide el impacto de los costos y gastos financieros sobre las ganancias generadas en un perodo dado, con el propsito de evaluar la capacidad de la empresa para generar liquidez suficiente que permita cubrir sta clase de gastos. Utilidad antes de inters e impuestos / Inters y gastos financieros: HISTRICO 2.0X1 405.472 276.952 1.46 2.0X2 734.852 244.692 3.00 2.0X1 366.445 276.953 1.32 AJUSTADO 2.0X2 697.726 244.682 2.85

El valor correspondiente al concepto de Utilidad antes de intereses e impuestos (numerador) de este indicador fue calculado as:

HISTRICO 20X1 Utilidad neta Mas: Provisin imporrenta Intereses UTILIDAD ANTES INT. E IMP. 85.913 42.607 276.952 405.472 20X2 361.317 128.843 244.692 734.852

AJUSTADO 20X1 46.886 42.607 276.952 366.445 20X2 324.191 128.843 244.692 697.726

El menor valor determinado entre los numeradores (antes y despus de ajustes por inflacin) que asciende a $39.027 y $37.126, corresponde al resultado neto de los ajustes por inflacin, as: 20X1 Ajuste costo de ventas Ajuste Amortizacin diferidos (gasto) Ajuste Depreciacin (gasto) Saldo neto dbito (crdito) Correccin monetaria 25.576 989 2.562 9.900 39.027 20X2 29.004 11.252 8.416 11.54637.126

Para el clculo del indicador Nmero de veces que se gana el inters debe eliminarse el valor de la ganancia o prdida por "exposicin a la inflacin" registrado en la cuenta de correccin monetaria, por cuanto dicho resultado no ha sido realizado

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por la empresa. La ganancia o prdida por exposicin a la inflacin se define como el saldo neto (dbito o crdito) registrado en la cuenta de correccin monetaria como producto de aplicar el sistema integral de ajustes por inflacin a las partidas no monetarias del balance: CORREGIDO 2.0X1 Utilidad "real" antes intereses e impuestos Pago inters "real" 376.346 276.953 1.36 2.0X2 686.180 244.682 2.80

De donde puede concluirse que, en realidad, esta empresa contara con treinta y seis centavos en 20X1 y uno con ochenta en 20X2 para atender los gastos de operacin, despus de cumplir sus obligaciones contractuales, derivadas de pasivos financieros adquiridos con anterioridad. Cifras muy diferentes a las reflejadas antes de eliminar el efecto de la inflacin y de "corregir" el error de contabilizar la ganancia o prdida por exposicin a la inflacin. Ntese que dentro de la utilidad depurada para el clculo de ste indicador se incluye el rubro de otros ingresos o ingresos no operacionales los cuales, por su misma naturaleza, deberan ser excluidos, pues difcilmente sus magnitudes se volvern a realizar o repetir en el futuro. A pesar de los correctivos introducidos en este indicador, antes de su evaluacin definitiva deben considerarse algunos otros factores que inciden en su clculo, como pueden ser: 1.Intereses y dems gastos financieros capitalizados, en razn a que provienen de financiamiento de activos fijos y contablemente pueden no estar afectando el estado de prdidas y ganancias. Deberan sumarse a los intereses contabilizados como gasto del perodo (denominador); 2.La tasa promedio de inters debe ser correspondiente (despus de incluir la gastos financieros capitalizados) con la tasa promedio de mercado, registrada en el ao que se est analizando. Si ello no es as, tendr que buscarse la causa, que puede estar determinada por crditos de fomento (cuya tasa es menor a la comercial del mercado) o por una incorrecta contabilizacin de los pasivos o el diferimiento indebido de intereses u otros gastos financieros; 3.En algunas ocasiones es pertinente y de hecho as lo recomiendan algunos analistas agregar al denominador el monto de los desembolsos que, por concepto de abonos a capital, se hayan efectuado durante el ao que se est analizando, as como los cnones de arrendamiento por contratos de leasing vigentes durante el perodo 4.Como se trata de medir la capacidad de generacin de recursos que permitan cumplir oportunamente con los cargos fijos que, por concepto de financiacin, se hayan asumido algunos autores recomiendan conciliar la utilidad adicionndole los gastos "virtuales" que han afectado el estado de resultados, pero que no implican desembolsos de efectivo, tales como la depreciacin y amortizacin de diferidos. Una depuracin parecida se efecta cuando se prepara el estado de cambios en la situacin financiera o el estado de flujos de efectivo, como se explica en el prximo captulo. Resumiendo, este indicador seala el nmero de veces que las utilidades cubren las obligaciones financieras inmediatas de la compaa y, por lo tanto, puede determinar su capacidad de endeudamiento. Entre mayor el resultado del indicador, mejor ser su posicin de crdito futuro. Esta clase de razones, llamadas tambin indicadores de rotacin, miden el grado de eficiencia con el cual una empresa emplea las diferentes categoras de activos que posee o utiliza en sus operaciones, teniendo en cuenta su velocidad de recuperacin, expresando el resultado mediante ndices o nmero de veces.

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ROTACIN DE CARTERA
Establece el nmero de veces que las cuentas por cobrar retornan, en promedio, en un perodo determinado. Normalmente, el factor "ventas" debera corresponder a las ventas a crdito, pero como este valor no se encuentra siempre disponible para el analista, se acepta tomar las ventas totales de la compaa, sin importar si han sido de contado o a crdito. Por su parte, el denominador de sta razn es el promedio registrado en las cuentas por cobrar a clientes o de deudores por mercancas, el cul se obtiene sumando el saldo inicial al saldo final y dividiendo ste total entre dos o para mayor precisin el promedio de los doce ltimos meses. Ventas / Cuentas por Cobrar HISTRICO 2.0X1 1.620.003 304.637 5.32 2.0X2 3.102.816 227.094 13.66

Estos resultados se interpretaran de la siguiente manera: Las cuentas por cobrar de 20X1, que ascendan a $304.637 se convirtieron en efectivo 5.32 veces durante dicho perodo y 13.66 veces durante el ao 20X2. Por tratarse de partidas que no sufren ajustes por inflacin, para el analista es indiferente evaluar la rotacin de las cuentas por cobrar, antes o despus de la aplicacin de dicho sistema integral de ajustes por inflacin. El indicador de rotacin de cartera permite conocer la rapidez de la cobranza pero no es til para evaluar si dicha rotacin esta de acuerdo con las polticas de crdito fijadas por la empresa. Para ste ltimo comparativo es preciso calcular el nmero de das de rotacin de las cuentas por cobrar..

PERODO DE COBRANZA DE LA CARTERA

Una vez conocido el nmero de veces de rotacin de las cuentas por cobrar se puede calcular los das que se requieren para recaudar las cuentas y documentos por cobrar a clientes. Para ello, basta con dividir el nmero de das considerado para el anlisis (30 das si es un mes o 365 si es un ao) entre el indicador de rotacin, previamente calculado: Das / Rotacin HISTRICO 2.0X1 365 5.32 69 2.0X2 365 13.66 27

Como se ha explicado que es indiferente calcular sta razn sobre valores histricos o ajustados por inflacin se dir, entonces, que la compaa del ejemplo tard un promedio de 69 das en recuperar las ventas a crdito, durante 20X1 y 27 das en 20X2, lo cul parece demostrar o que la poltica de crdito de la empresa vari sustancialmente, de un perodo a otro, o que se estaba presentando un alto grado de ineficiencia en el rea responsable de la cartera. El indicador de rotacin de cartera y el nmero de das de recuperacin de las cuentas por cobrar se utilizan para ser comparados con promedios del sector al cul pertenece la empresa que se est analizando o, como ya se ha dicho, con la

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polticas fijadas por la alta gerencia del ente econmico. Sin embargo, sobre ste ltimo punto debe tenerse en cuenta que un nmero de das de recuperacin de la cartera que exceda las metas establecidas no necesariamente implica deficiencias en el rea correspondiente, como ocurri con el ejemplo tomado en ste texto, porque podra existir que unos pocos clientes, cuyos saldos sean proporcionalmente ms altos que el comn de la cartera de clientes, estn registrando alguna mora en el cumplimiento de sus obligaciones o disfruten de alguna prerrogativa especial, lo que har que el promedio general se desvirte un poco. Para obviar el problema anterior es til clasificar las cuentas por cobrar de acuerdo a su antigedad, identificando los perodos vencidos en cada caso, ms o menos bajo las parmetros permitidos para establecer las provisiones para cuentas de difcil o dudoso recaudo, incorporadas en las normas tributarias y contables.

ROTACIN DE INVENTARIOS
Seala el nmero de veces que las diferentes clases de inventarios rotan durante un perodo de tiempo determinado o, en otras palabras, el nmero de veces en que dichos inventarios se convierten en efectivo o cuentas por cobrar. Costo / Inventario HISTRICO 2.0X1 986.266 257.561 3.83 2.0X2 2.066.098 518.045 3.99 2.0X1 1.011.842 257.561 3.93 AJUSTADO 2.0X2 2.095.102 518.045 3.95

En este caso, es acertado que, para una mejor interpretacin de resultados, el valor de los inventarios promedio (denominador) permanezca a valores histricos pero, en cambio, el valor del costo s incorpore los respectivos ajustes por inflacin, por cuanto dicha cifra expresa el monto que la compaa debera reservar para poder operar normalmente, en condiciones de inflacin, o por lo menos en el mismo volumen de transacciones registrado en el perodo inmediatamente anterior. Por ello, adems del ajuste por inflacin proveniente de calcular las depreciaciones provenientes de activos fijos y amortizacin de diferidos, intangibles y activos agotables, debera reflejar la actualizacin de los dems factores que integran el costo de produccin tales como compras de inventario, mano de obra y gastos indirectos aplicando los procedimientos que fueron derogados por la Ley 488 de 1998: CORREGIDO 2.0X1 Costo Inventario 1.075.871 257.561 4.18 2.0X2 2.175.317 518.045 4.20

Sin embargo, teniendo en cuenta la anterior correccin,, la interpretacin no puede hacerse en el sentido de que la rotacin de inventarios mejor con la inflacin (respecto a valores histricos), sino en direccin a apuntar que esta empresa ha debido rotar 4.18 veces su inventario, a cambio de 3.83 veces en 20X1; y 4.20 veces a cambio de 3.99 veces en 20X2, si se pretenda mantener cierta estabilidad en el poder adquisitivo de la moneda. Este indicador de "rotacin de inventarios", puede y debe ser calculado para cada clase de inventario: materia prima, productos en proceso, productos terminados, mercanca para la venta, repuestos y materiales, entre los ms comunes, en cuyo caso el factor "costo" debe ser adaptado a las circunstancias (materia prima consumida, costo de produccin, costo de

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ventas o consumos, segn se trate de una u otra clase de inventario); y el inventario promedio debe ser lo ms representativo posible, ojal obtenido con una larga serie de datos (por ejemplo los doce meses del ao), aunque el promedio de sumar inventario inicial con inventario final, no invalida su resultado.

DAS DE INVENTARIO
Es otra forma de medir la eficiencia en el empleo de los inventarios, slo que ahora el resultado se expresa no como nmero de veces, sino a travs del nmero de das de rotacin. Das / Rotacin HISTRICO 2.0X1 365 3.83 95 2.0X2 365 3.99 91 AJUSTADO 2.0X1 365 3.93 93 2.0X2 365 3.95 92

Estos resultados sealaran que la empresa convirti sus inventarios en efectivo o cuentas por cobrar (a travs de las ventas) cada 95 das y cada 91 das, durante 20X1 y 20X2, mirado desde el punto de vista de cifras no corregidas por inflacin y cada 92 y 87 das, durante los mismos perodos, despus de eliminar el efecto de la variacin de precios en el clculo de la depreciacin. Ser esto cierto? Al parecer, no. Debe introducirse primero un cambio en el numerador de la razn (cambio que se estudi en el captulo de "rotacin de inventarios") y posteriormente revaluarse su interpretacin:

CORREGIDO 2.0X1 Das Rotacin 365 4.18 87 2.0X2 365 4.20 87

Cifras que deben ser ledas e interpretadas a la luz de "lo que debera ser". Es decir que, para que esta compaa no se vea afectada en trminos de poder adquisitivo, su inventario debera retornar (convertirse en efectivo o cuentas por cobrar) cada 87 das y no cada 95 o 91 das, durante los dos aos en estudio.

ROTACIN DE PROVEEDORES
Expresa el nmero de veces que las cuentas por pagar a proveedores rotan durante un perodo de tiempo determinado o, en otras palabras, el nmero de veces en que tales cuentas por pagar se cancelan usando recursos lquidos de la empresa. Como en el ejercicio que se ha venido desarrollando no se conoce el monto de las compras efectuadas durante el ao, stas pueden estimarse a travs de la informacin conocida: inventarios iniciales y finales y costo de ventas. Sin embargo, debe insistirse en que la razn sera ms completa si se conocieran exactamente los volmenes de compras de inventarios hechos a proveedores.

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HISTRICO 20X1 Costo de ventas Ms: inventario final Mercanca disponible Menos: inventario final TOTAL COMPRAS Compras / Proveedores HISTRICO HISTRICO 2.0X1 1.003.840 45.681 21.97 2.0X2 2.326.582 110.826 20.99 986.266 257.561 1.243.827 239.987 1.003.840 2.0X2 2.066.098 518.045 2.584.143 257.561 2.326.582

AJUSTADO 20X! 1.011.842 257.561 1.269.403 239.987 1.029.416 2.0X2 2.095.102 518.045 2.613.147 257.561 2.355.586

AJUSTADO 2.0X1 1.029.416 45.681 22.53 2.0X2 2.355.586 110.826 21.25

Estos resultados se interpretaran de la siguiente manera: Las cuentas por pagar a proveedores de 20X1, que ascendan a $45.681 ocasionaron salidas de efectivo durante 21.97 veces en dicho perodo y 20.99 veces durante el ao 20X2. Sin embargo, al practicar parcialmente el sistema integral de ajustes por inflacin, el valor de las compras queda expresado, tambin parcialmente, en trminos de moneda del 31 de Diciembre de cada perodo, motivo por el cul las compras tambin deberan tomarse debidamente actualizadas por inflacin para obtener as el monto que costara adquirir el mismo volumen de inventarios, para poder seguir operando normalmente, pero a los nuevos precios afectados por la inflacin: CORREGIDO 2.0X1 Compras Proveedores 1.090.865 45.681 23.84 2.0X2 2.424.458 110.826 21.88

En consecuencia, el indicador de rotacin de cuentas por pagar a proveedores debe calcularse con base en cifras ajustadas por inflacin, en razn a que relaciona una partida no monetaria (compras) con otra monetaria (proveedores).

DAS DE COMPRA EN CUENTAS POR PAGAR

Es otra forma de medir la salida de recursos para atender obligaciones adquiridas con proveedores por compras de inventario, pero expresando el resultado no como nmero de veces, sino a travs del nmero de das de rotacin. Das / Rotacin HISTRICO 2.0X1 365 21.97 17 2.0X2 365 20.99 17 2.0X1 365 22.53 16 AJUSTADO 2.0X2 365 21.25 17

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Estos resultados sealaran que la empresa cancel sus deudas con proveedores cada 17 das, durante 20X1 y 20X2, mirado desde el punto de vista de cifras no corregidas por inflacin y cada 16 y 17 das, durante los mismos perodos, despus de eliminar el efecto de la variacin de precios. Al tomar cifras corregidas, dichos das de rotacin cambiaran a 15 en el ao 20X1, pero se mantendran en 17 en el 20X2.

CICLO NETO DE COMERCIALIZACIN

Este indicador, que se calcula como un nmero de das, es til para identificar la magnitud de la inversin requerida como capital de trabajo, porque relaciona la rotacin de las tres variables que intervienen directamente en la actividad operativa de una empresa: cuentas por cobrar a clientes, inventarios y cuentas por pagar a proveedores. Para su estimacin se toman los resultados, en nmero de das, de las rotaciones correspondientes a cada uno de los conceptos mencionados: REAL 20X1 Nmero de das de cartera Nmero de das de inventario Sub-total Menos: nmero de das rotacin de proveedores CICLO NETO DE COMERCIALIZACIN 69 87 156 15 141 2.0X2 27 87 114 17 97

Cuya interpretacin no es otra que la estimacin de los requerimientos de capital de trabajo, que fueron de 139 y 97 das, para cada uno de los aos analizados. En la medida en que este indicador sea mayor, significar que la compaa debe obtener tambin mayores cantidades de dinero para atender sus obligaciones con proveedores lo cul se puede lograr, o bien a travs de mejorar su cobranza o la eficiencia en la rotacin de inventarios, o bien mediante nuevos crditos, solucin sta que no es la mejor, por cuanto implicar costos financieros adicionales, en detrimento de las tasas de rentabilidad.

ROTACIN DE ACTIVOS
Esta clase de indicadores establece la eficiencia en el empleo de los activos, por parte de la administracin, en su tarea de generacin de ventas. Existen tantas clases de relaciones como cuentas del activo haya en un catlogo contable. Sin embargo las razones de rotacin de activos mas utilizadas son las siguientes: 1. Ventas a efectivo y equivalentes: La razn entre las ventas y los saldos de efectivo sealan la relacin de causalidad proveniente de las operaciones normales de la empresa y sus disponibilidades para cubrir las necesidades diarias y contar con una reserva prudente para eventualidades. Entre mayor sea la razn, mayor tambin la probabilidad de dficit de efectivo; lo que provocar tener que acudir a otras fuentes de financiacin. 2. Ventas a cartera: Es un parmetro que relaciona las operaciones comerciales del ente con la tenencia de recursos improductivos en cartera. Un resultado demasiado bajo puede sealar polticas muy amplias de crdito o ineficiencia en la labor de recaudo de las cuentas por cobrar. Tambin podra ser un indicio de problemas de pago, por parte de uno o ms clientes. 3. Ventas a inventarios: Al igual que en la relacin anterior, un indicador bajo podra ser sntoma de stock en exceso, mercancas de lenta rotacin o inventarios obsoletos. Por el contrario, una rotacin por encima del promedio del sector sealara una insuficiente inversin en inventarios, lo cul podra conducir a prdidas de mercado al no poder atender oportunamente nuevos pedidos.

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4. Ventas a activos fijos: La relacin entre estas dos variables hace referencia al total invertido en propiedades, planta y equipo y su capacidad para producir y generar ventas. Por lo tanto un indicador bajo, respecto al promedio del sector, estara diagnosticando potenciales excesos en la capacidad instalada, o ineficiencias en la utilizacin de la maquinaria o su obsolescencia tcnica. Como puede observarse, la intensidad en la utilizacin de activos se mide siempre con referencia a las ventas porque, normalmente, son ellas las que proporcionan la oportunidad de generar recursos propios. Por la misma razn la relacin ventas a activos totales, como se ver ms adelante, es fundamental para el clculo de los indicadores de rendimiento. Para ilustrar el procedimiento y la interpretacin de sta clase de indicadores se tomar como ejemplo el desarrollo de la relacin ventas a activos fijos. Ventas / Activos fijos brutos HISTRICO 2.0X1 1.620.003 574.661 2.82 2.0X2 3.102.816 1.384.524 2.24 2.0X1 1.620.003 702.486 2.31 AJUSTADO 2.0X2 3.102.816 1.566.740 1.98

Los resultados de este indicador sealan que, por cada peso invertido en activos fijos, se generaron 2.82 pesos en 20X1 y 2.24 en 20X2, en ventas. Al tomar las cifras despus de ajustes por inflacin los resultados cambian a 2.31 y 1.98, respectivamente. Debe tenerse en cuenta que la rotacin se calcula en pesos y, en consecuencia, no se analiza la productividad real de la empresa, para lo cul habra que conocer, entre otras cosas, la cantidad de artculos fabricados, la capacidad instalada y las ventas y compras de activos fijos durante el perodo que se analiza. Existen algunos parmetros de aplicacin general cuando se estiman relaciones de rotacin de activos que deben ser tomados en cuenta para una mejor interpretacin de resultados. En primer lugar, si el nivel de activos se modifica considerablemente durante el perodo analizado, es recomendable tomar el promedio simple, dividiendo entre dos la sumatoria de los saldos inicial y final. De otra parte, un rendimiento constante o con tendencia creciente en el tiempo seala una administracin eficiente de los activos e impide que se confunda una expansin coyuntural con un crecimiento sostenido de las operaciones de la empresa. Razones de rentabilidad (I) Las razones de rentabilidad, tambin llamadas de rendimiento se emplean para medir la eficiencia de la administracin de la empresa para controlar los costos y gastos en que debe incurrir y as convertir las ventas en ganancias o utilidades. Tradicionalmente, la rentabilidad de las empresas se calcula mediante el empleo de razones tales como rotacin de activos y margen de ganancias. La combinacin de estos dos indicadores, explicados ms abajo, arroja como resultado la razn financiera denominada "Rendimiento sobre la inversin" (RSI) y mide la rentabilidad global de la empresa. Conocido como el mtodo Dupont, es una forma de integrar un indicador de rentabilidad con otro de actividad para establecer de donde proviene el rendimiento sobre la inversin: o de la eficiencia en el uso de los recursos para producir ventas o del margen neto de utilidad generado por dichas ventas.

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Este indicador seala al inversionista la forma como se produce el retorno de la inversin realizada en la empresa, a travs de la rentabilidad del patrimonio y del activo total.

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN

Utilidad / Activos HISTRICO 2.0X1 85.913 1.535.486 5.59% 2.0X2 361.317 2.830.441 12.77% 2.0X1 46.886 1.606.504 2.92% AJUSTADO 2.0X2 324.191 2.924.824 11.08%

En el ejemplo analizado puede observarse que, despus de dar aplicacin al sistema integral de ajustes por inflacin, el indicador desciende notablemente en los dos aos de estudio, aunque con menor intensidad en 20X2. Este hecho se explica porque la cuenta de correccin monetaria arroj un saldo dbito (prdida) disminuyendo el monto de las utilidades (numerador de la razn), a pesar tambin del ligero aumento en el valor de los activos totales de la compaa (producto de los ajustes a inversiones y propiedades, planta y equipo). En opinin del autor, an debera efectuarse un correctivo ms al diseo de este importante indicador, en el sentido de eliminar la parte de las utilidades o prdidas provenientes de la "tenencia de activos", que se reflejan en la cuenta de correccin monetaria: $9.900- y $11.546, para 20X1 y 20X2, respectivamente. Dicho correctivo se efecta bajo la premisa de que tales utilidades son "ganancias no realizadas" y, en consecuencia, no pueden formar parte de la base para calcular el rendimiento real sobre la inversin. En estas condiciones el indicador se estimara as: CORREGIDO 2.0X1 Utilidad real Activos 56.786 1.606.504 3.53% 2.0X2 312.645 2.924.824 10.69%

Resultados que, concluyentemente, indican que la rentabilidad estimada sobre valores histricos (antes de eliminar el efecto de la inflacin) sobre-estima la eficiencia operativa de la empresa y su capacidad para generar utilidades. Pero, de dnde proviene realmente la rentabilidad de la empresa del ejemplo?. Esta informacin puede obtenerse analizando por separado los dos componentes del indicador de "Rendimiento sobre la inversin", es decir la "rotacin de activos" y el "margen de ganancias".

ROTACIN DE ACTIVOS
La rotacin de activos mide la eficiencia con la cual se han empleado los activos disponibles para la generacin de ventas; expresa cuantas unidades monetarias (pesos) de ventas se han generado por cada unidad monetaria de activos disponibles. En consecuencia, establece la eficiencia en el empleo de los activos, por cuanto los cambios en este indicador

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sealan tambin los cambios en dicha eficiencia. Sin embargo, ante la presencia de inflacin, el resultado tiende a presentar distorsiones, por cuanto las ventas representan un flujo y se registran en moneda de poder adquisitivo promedio del perodo analizado. En cambio, los activos estarn valorados a su costo de adquisicin, lo que produce una sub-estimacin en el poder de generacin de ventas por cada peso invertido en activos. Al eliminar el efecto de la inflacin y corregir en consecuencia la mezcla de monedas de distinto poder adquisitivo, este indicador tender a incrementarse y, lo que es ms importante, permitir un mejor anlisis de la eficiencia de la empresa, al poderse comparar los resultados con otras empresas del mismo sector y entre distintos perodos: Ventas / activos HISTRICO 2.0X1 1.620.003 1.535.486 1.055 2.0X2 3.102.816 2.830.441 1.096% 2.0X1 1.620.003 1.606.504 1.008 AJUSTADO 2.0X2 3.102.816 2.924.824 1.061

MARGEN DE GANANCIAS
Expresa el monto de las utilidades que se obtienen por cada unidad monetaria de ventas. Este indicador mide la eficiencia operativa de la empresa, por cuanto todo incremento en su resultado seala la capacidad de la empresa para aumentar su rendimiento, dado un nivel estable de ventas. En perodos de inflacin el volumen de ventas puede verse incrementado, aunque el volumen fsico permanezca sin variacin alguna. En consecuencia, el costo de la mercanca vendida tambin se incrementar, pero en menor proporcin al aumento de las ventas, en razn a que dichos costos estarn valuados a precios antiguos (por su valor histrico de compra). As las cosas, el aumento porcentual de las utilidades, ser superior al aumento porcentual de las ventas. Como se explica en el siguiente clculo, el sistema integral de ajustes por inflacin corrige esta distorsin: Utilidades / ventas HISTRICO 2.0X1 85.913 1.620.003 0.053 2.0X2 361.317 3.102.816 0.116 2.0X1 46.886 1.620.003 0.029 AJUSTADO 2.0X2 324.191 3.102.816 0.1045

Si se elimina, como ya se vio, el efecto de la "utilidad por tenencia de activos" (tomado del cuadro No. 14 "Correccin monetaria") entonces se tendra: CORREGIDO 2.0X1 Utilidad real Ventas 56.786 1.620.003 0.035 2.0X2 312.645 3.102.816 0.1008

Con estos resultados ajustados por inflacin y "corregidos" se puede concluir que la rentabilidad de esta empresa proviene de su eficiencia en el uso de los recursos fsicos (activos) para producir ventas que del margen neto de utilidad generado por dichas ventas.

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RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO

Este indicador seala, como su nombre lo indica, la tasa de rendimiento que obtienen los propietarios de la empresa, respecto de su inversin representada en el patrimonio registrado contablemente: Utilidad / Patrimonio HISTRICO 2.0X1 85.913 505.826 16.98% 2.0X2 361.317 913.750 39.54% 2.0X1 46.886 576.844 8.13% AJUSTADO 2.0X2 324.191 1.008.133 32.16%

Pero si se depura la utilidad, en el sentido de eliminar la ganancia por tenencia de activos : CORREGIDO 2.0X1 Utilidad real Patrimonio 56.786 576.844 9.84% 2.0X2 312.645 1.008.133 31.01% 31.01%

Lo que significa que, despus de corregir la utilidad ajustada, la verdadera rentabilidad "cae" al 31 por ciento en el ao 20X2, en tanto que en el perodo anterior se presenta un incremento en la rentabilidad.

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DESARROLLO DEL FLUJO DE EFECTIVO

Objetivos Entre los objetivos principales del Estado de Flujos de Efectivo tenemos:

- Proporcionar informacin apropiada a la gerencia, para que sta pueda medir sus polticas de contabilidad y tomar decisiones que ayuden al desenvolvimiento de la empresa. - Facilitar informacin financiera a los administradores, lo cual le permite mejorar sus polticas de operacin y financiamiento. - Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, que dar como resultado la descapitalizacin de la empresa. - Mostrar la relacin que existe entre la utilidad neta y los cambios en los saldos de efectivo. Estos saldos de efectivo pueden disminuir a pesar de que haya utilidad neta positiva y viceversa. - Reportar los flujos de efectivo pasados para facilitar; La prediccin de flujos de efectivo futuros La evaluacin de la manera en que la administracin genera y utiliza el efectivo La determinacin de la capacidad que tiene una compaa para pagar intereses y dividendos y para pagar sus deudas cuando stas vencen. Identificar los cambios en la mezcla de activos productivos. De lo expuesto se puede inferir que la finalidad del Estado de flujos de Efectivo es presentar en forma comprensible e informacin sobre el manejo de efectivo, es decir, su obtencin y utilizacin por parte de la entidad durante el perodo determinado y, como consecuencia, mostrar una sntesis de los cambios ocurridos en la situacin financiera para que los usuarios de los estados financieros puedan conocer y evaluar la liquidez o solvencia de la entidad. El Estado de Flujos de Efectivo se disea con el propsito de explicar los movimientos de efectivo proveniente de la operacin normal del negocio, tales como la venta de activos no circulantes, obtencin de prstamos y aportacin de los accionistas y aquellas transacciones que incluyan disposiciones de efectivo tales como compra de activos no circulantes y pago de pasivos y de dividendos. Fines Fines del control del efectivo La administracin del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque es el medio para obtener mercancas y servicios. Se requiere una cuidadosa contabilizacin de las operaciones con efectivo debido a que este rubro puede ser rpidamente invertido. La administracin del efectivo generalmente se centra alrededor de dos reas: el presupuesto de efectivo y el control interno de contabilidad. El control de contabilidad es necesario para dar una base a la funcin de planeacin y adems con el fin de asegurarse que el efectivo se utiliza para propsitos propios de la empresa y no desperdiciados, mal invertidos o hurtados. La administracin es responsable del control interno es decir de la y proteccin de todos los activos de la empresa. El efectivo es el activo ms lquido de un negocio. Se necesita un sistema de control interno adecuado para prevenir robos y evitar que los empleados utilicen el dinero de la compaa para uso personal.

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Los propsitos de los mecanismos de control interno en las empresas son los siguientes: - Salvaguardar los recursos contra desperdicio, fraudes e insuficiencias. - Promover la contabilizacin adecuada de los datos. - Alentar y medir el cumplimiento de las polticas de la empresa. - Juzgar la eficiencia de las operaciones en todas las divisiones de la empresa. El control interno no se disea para detectar errores, sino para reducir la oportunidad que ocurran errores o fraudes. Algunas medidas del control interno del efectivo son tomar todas las precauciones necesarias para prevenir los fraudes y establecer un mtodo adecuado para presentar el efectivo en los registros de contabilidad. Un buen sistema de contabilidad separa el manejo del efectivo de la funcin de registrarlo, hacer pagos o depositarlo en el banco. Todas las recepciones de efectivo deben ser registradas y depositadas en forma diaria y todos los pagos de efectivo se deben realizar mediante cheques. 2. Tipos de flujos de efectivo En 1988, el estado financiero que presentaba informacin sobre los activos ms lquidos y los pasivos corrientes de la empresa era el Estado de Cambios en la posicin Financiera o estado de origen y Aplicacin de Fondos. Al cabo de los aos fueron desarrollando una serie de problemas en la preparacin del Estado de Cambios en la Posicin Financiera en concordancia con las disposiciones de las normas de contabilidad. Haba deficiencias de comparacin entre diferentes versiones del estado puesto que, segn la norma APB-19, los fondos se podan definir como efectivo, o efectivo e inversiones temporales, o como activos de realizacin rpida, o como capital de trabajo. Otro problema era la diversidad de estilos de presentacin permitidos por la norma APB-19. Estados de Flujos de EfectivoEfectivo-General Segn FAS-95, emitido en el ao 1995 el Estado de Flujos de Efectivo especfica el importe de efectivo neto provisto o usado por la empresa durante el ejercicio por sus actividades: a. De Operacin b. De Inversin c. De Financiamiento Este estado financiero nuevo indica el efecto neto de esos movimientos sobre el efectivo y las otras partidas equivalentes al efectivo de la empresa. En este estado se incluye una conciliacin de los saldos al final del ejercicio y sus equivalentes. Los equivalentes al efectivo son inversiones a corto plazo, de alta liquidez, que: a. Son fcilmente cambiables por sumas de efectivo ciertas, y b. Estn tan cerca del vencimiento que es insignificante al riesgo de cambios en su valor debido a cambios en las tasas de inters. A lo expuesto podemos agregar que la empresa debe revelar la poltica que emplea para determinar cuales partidas clasifican como equivalentes al efectivo. Cualquier cambio de esta poltica se trata como un cambio de principio de contabilidad y se efecta modificando retroactivamente los estados financieros de ejercicios anteriores que se presentan para la comparacin.

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Flujos de efectivo brutos netos Como regla general, el FAS-95 requiere la revelacin de los flujos brutos en el Estado de Flujos de Efectivo. Se supone que los importes brutos de las entradas y salidas tienen mayor relevancia que los importes netos. Sin embargo, en ciertos casos puede ser suficiente revelar el importe neto de algunos activos y pasivos y no los importes brutos. Segn el FAS-95, pueden revelarse los cambios netos para el ejercicio cuando no se necesita conocer los cambios brutos para entender las actividades de operacin de inversin y de financiamiento de la empresa. Para los activos y pasivos de rotacin rpida, de importe elevado y de vencimiento a corto plazo pueden revelarse los cambios netos obtenidos durante el ejercicio. Como ejemplo estn las cobranzas y pagos correspondientes a: - Inversiones, en documentos que no son equivalentes al efectivo. - Prstamos por cobrar, y - Deuda, siempre y cuando el plazo original del vencimiento del activo del pasivo no exceda los tres meses. Flujos de efectivo en moneda extranjera La empresa que convierte cuentas expresadas en moneda extranjera, o que tiene operaciones en el extranjero, revela en su Estado de Flujos de Efectivo y en su moneda, el importe equivalente a los flujos de efectivo extranjeros utilizando las tasas de cambio, en efecto, al ocurrir los flujos. En lugar de las tasas que realmente estaban en efecto al ocurrir los flujos se puede utilizar el promedio, adecuadamente ponderado, de las distintas tasas vigentes durante el ejercicio, si es que ello produce esencialmente los mismos resultados. El efectivo de las variaciones en las tasas cambiarias sobre los saldos tenidos en moneda extranjera se revela en el Estado de Flujos de Efectivo como un componente separado dentro de la conciliacin para el ejercicio del cambio en el efectivo y sus equivalentes. 3. Bases de preparacin Las bases para preparar El estado de Flujo de Efectivo la constituyen: - Dos Estados de Situacin o Balances Generales (o sea, un balance comparativo) referidos al inicio y al fin del perodo al que corresponde el Estado de Flujo de Efectivo. - Un Estado de Resultados correspondiente al mismo perodo. - Notas complementarias a las partidas contenidas en dichos estados financieros. El proceso de la preparacin consiste fundamentalmente en analizar las variaciones resultantes del balance comparativo para identificar los incrementos y disminuciones en cada una de las partidas del Balance de Situacin culminando con el incremento o disminucin neto en efectivo. Para este anlisis es importante identificar el flujo de efectivo generado por o destinado a las actividades de operacin, que consiste esencialmente en traducir la utilidad neta reflejada en el Estado de Resultados, a flujo de efectivo, separando las partidas incluidas en dicho resultado que no implicaron recepcin o desembolso del efectivo. Asimismo, es importante analizar los incrementos o disminuciones en cada una de las dems partidas comprendidas en el Balance General para determinar el flujo de efectivo proveniente o destinado a las actividades de financiamiento y a la inversin, tomando en cuenta que los movimientos contables que slo presenten traspasos y no impliquen movimiento de fondos se deben compensar para efectos de la preparacin de este estado.

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Metodologa para elaborar el estado de flujo de efectivo Para una mejor comprensin dividimos la metodologa en cinco mtodos que describimos a continuacin: Paso 1. Determinar el incremento o decremento en el efectivo El primer paso consiste en cuantificar el cambio que tuvo el saldo de la cuenta de efectivo de un perodo con respecto a otro. Lo anterior puede hacerse simplemente mediante una sustraccin de dichos saldos, dejando indicado si ste fue incremento o decremento. Ejemplo: 352,000.00 - 335,000.00 = B/17,000.00 Paso 2. Determinar el incremento o decremento en cada una de las cuenta del Estado de Situacin Financiera Este paso es similar al del punto anterior aplicado a todas las partidas del Estado de Situacin Financiera. Esta paso consiste en identificar el impacto en el flujo de efectivo de cada uno de los incrementos o decrementos de las diferencias partidas del Estado de Situacin. Este anlisis es realizado tomando como referencia el Estado de Resultados y las notas complementarias a los estados financieros. Flujo de efectivo proveniente de la actividad de operacin - Efectivo recibido de clientes Ventas netas +Decremento en cuentas por cobrar - Incremento en cuentas por cobrar Explicacin: Para calcular el efectivo recibido de clientes se toma en cuenta el monto de las ventas netas ms cualquier decremento en las cuentas por cobrar, pues esto significara que adicionalmente a las ventas, se cobr una parte de dichas cuentas. En caso de que las cuentas por cobrar se incrementaran, esta cantidad se deducira de las ventas puesto que significara que no todas las ventas se habran cobrado en efectivo. a. Efectivo recibido de clientes Compaa XXX Ventas Netas - Incremento en cuentas por cobrar Efectivo recibido de clientes b. Efectivo pagado por compras de mercancas Costo de ventas + Incremento en inventario o - Decremento en inventario y + Decremento en cuentas por pagar o - Incremento en cuentas por pagar Explicacin: Para calcular el efectivo pagado por compras de mercancas, al costo de ventas se le suma cualquier incremento en el inventario pues significara que adquiri ms mercanca de la que alcanz a vender. En el caso contrario se le restara. Adicionalmente, a dicha cantidad se le sumara cualquier decremento en las cuentas por pagar

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proveedores, pues significa que aparte de lo que compr, pag una porcin de las cuentas por pagar que tena pendientes con sus proveedores. En caso contrario, se hara el clculo inverso. Ejemplo: En Compaa XXX, S.A. Costo de ventas +Incremento en inventarios + Decremento en cuentas por pagar Efectivo pagado por compras de mercancas c. Efectivo pagado por gastos Gastos - Gastos no desembolsables y + Incremento en anticipos de gastos o - Decremento en anticipos de gastos y + Decremento en cuentas por pagar o - Incremento en cuentas por pagar Explicacin: Para calcular el efectivo pagado por gastos, a dicha cantidad se le restan los gastos no desembolsables (depreciacin, cuentas incobrables), se le suma cualquier incremento en los anticipos de gastos pues significa que pag ms gastos de aquellos en los que incurri. En caso contrario se le resta. Adicionalmente, a dicha cantidad se le suma cualquier decremento en los gastos acumulados por pagar, pues significa que aparte de lo que gast, pag una porcin de los gastos acumulados que tena pendientes. En caso contrario, se har el clculo inverso. Ejemplo: En Compaa XXX Gastos de operacin - Gastos no desembolsables - Incremento en sueldos y salarios por pagar Efectivo pagado por gastos Nota: un procedimiento similar se seguir si existen otros tipos de gastos, tales como gastos por intereses e impuestos. 2. Flujo de efectivo proveniente de o destinado a las actividades de inversin a. Efectivo pagado por compras de activo fijo Para calcular este monto es preciso analizar el cambio que sufri esta partida a la luz del estado de Resultados y de cualquier otra informacin complementaria al respecto. Ejemplo: En Compaa XXX, S.A. El incremento neto en el activo fijo fue de B/15,000.00. Sin embargo, de acuerdo con la informacin complementaria, se vendi en B/2,000.00 un activo con un costo de B/5,000.00 y una depreciacin acumulada de B/4,000.00, obteniendo una ganancia de B/1,000.00 en la operacin. Lo anterior nos permite deducir que la compra de activo fijo fue de B/20,000.00 Esto se puede comprobar al reconstruir las cuentas de mayor involucradas.

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Ejemplo: Activo fijo: Saldo inicial Adquisiciones Ventas Saldo final Depreciacin acumulada Saldo inicial Gasto depreciacin Cancelacin por baja Saldo final b. Efectivo recibido por ventas de activo fijo Para calcular este monto es preciso analizar el cambio que sufri esta partida a la luz del estado de resultados y de cualquier otra informacin complementaria al respecto. En Compaa XXX, S.A. De acuerdo con la informacin complementaria, se vendi en B/2,000.00 un activo con un costo de B/5,000.00 y una depreciacin acumulada de B/4,000.00 obteniendo una ganancia de B/1,000.00 en la operacin. Por lo tanto la entrada de efectivo por este concepto fue de B/2,000.00. Como apoyo, se pueden analizar las cuentas de activo fijo y de la depreciacin acumulada mostradas en la parte anterior. c. Compraventa de inversiones temporales Para determinar el flujo de efectivo generado por o aplicado en la cuenta de inversiones temporales se tendr que analizar la cuenta de mayor correspondiente a esta partida. Como ejemplo presentamos el siguiente: Saldo inicial B/120,000.00 Total de cargos 38,000.00 Total de abonos 18,000.00 Saldo final 140,000.00 Del anlisis de dicha cuenta se puede concluir lo siguiente: Se compraron inversiones temporales por B/38,000.00 Comentario: A menos que se haya incurrido en una prdida al vender los B/18,000.00 de inversiones, se puede deducir que a cambio de dicha venta se recibieron B/18,000.00 en efectivo. De haberse incurrido una prdida en la venta de dichas inversiones, digamos B/3,000.00, entonces la cantidad de efectivo que se hubiera recibido sera tan slo de B/15,000.00 En Compaa XXX, S.A. No existe esta partida Flujo de efectivo proveniente de o destinado a las actividades de financiamiento a. Efectivo obtenido de o destinado a pago de prstamos Para calcular este monto es preciso analizar el cambio que sufren partidas tales como pasivos bancarios a corto y a largo plazo y a la luz de cualquier otra informacin complementaria al respecto.

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b. Efectivo recibido por aportaciones de accionistas o destinado a reembolsos de capital Para calcular este monto es preciso analizar el cambio que sufre la partida de capital social a la luz de cualquier otra informacin complementaria al respecto. c. Efectivo destinado a pago de dividendos Para calcular este monto es preciso analizar el cambio que sufre la partida de utilidades retenidas a la luz de cualquier otra informacin complementaria al respecto. En compaa XXX, S.A. El Estado de Resultados de esta compaa presenta una utilidad de B/11,000.00. Sin embargo, en el Estado de Situacin Financiera se observa que esta cuenta solamente se incrementa en B/8,000.00, lo que permite pensar que el diferencial de B/3,000.00 se debe a una reparticin de dividendos, lo que queda confirmado en la informacin complementaria. Lo anterior se puede visualizar claramente de la forma siguiente: Utilidades retenidas Saldo inicial B/51,000.00 Unidad del perodo 11,000.00 Dividendos pagados (3,000.00) Saldo final 59,000.00 Paso 4. Clasificar los incrementos y decrementos en el flujo de efectivo Las diferentes entradas y salidas de efectivo que fueron cuantificadas en el punto anterior se debern agrupar en las tres categoras siguientes: - Efectivo generado por o destinado a operaciones - Efectivo generado por o destinado a actividades de inversin. - Efectivo generado por o destinado a actividades de financiamiento. Paso 5. Integrar con dicha informacin el Estado de Flujo de Efectivo Este paso consiste en elaborar un Estado de Flujo de efectivo con el formato y el contenido definido previamente. Ejemplo: Compaa XXX, S.A. Estado de resultados para el mes de marzo de 199x Ingresos de operacin - Costo de mercanca vendida Inventario 1/3/1998 + Compras Total disponible - Inventario 31/3/98 Costo de lo vendido Margen de utilidad en Ventas - Gastos de operacin: De venta: Sueldos y salarios Depreciacin Gasto por cuentas incobrables De administracin: Arrendamientos

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4. Anlisis de partidas en el flujo de efectivo efectivo A continuacin presentamos un resumen de como se analizan algunas partidas ordinarias en los modelos del Estado de Flujo de Efectivo. Activo circulante Las inversiones adicionales en planta y equipo, o en promociones de venta de lnea de productos, van acompaados invariablemente por inversiones adicionales en el efectivo, las cuentas por cobrar y los inventarios necesarios para respaldar estas nuevas actividades. En el modelo de flujo de efectivo todas las inversiones en el momento cero son iguales, con independencia de cmo se contabilice en el modelo de contabilidad por acumulaciones. Es decir, los desembolsos iniciales se registran en el esquema de los flujos de efectivo relevantes al momento cero. Al final de la vida til del proyecto, los desembolsos originales para mquinas quiz no se recuperen o puede ser que slo se recuperen en forma parcial por el importe de los valores finales de realizacin. En comparacin, por lo general todas las inversiones originales en cuentas por cobrar e inventarios se recuperan cuando se termina el proyecto. Por consiguiente, normalmente todas las inversiones en el momento cero se consideran como flujos de salida al momento cero, y sus valores finales de realizacin, si es que existen, se consideran como flujos de entrada final de la vida til del proyecto. Como un ejemplo supongamos que una compaa compra un equipo nuevo para fabricar un producto nuevo. La inversin requerida necesitar tambin de capital de trabajo adicional bajo la forma de efectivo, cuentas por cobrar e inventarios. Valor en libros y depreciacin En los enfoques de efectivo descontado a los flujos de efectivo provenientes de operaciones (antes del impuesto sobre la renta), no se toman en cuenta el valor en libros y la depreciacin. Debido a que fundamentalmente el enfoque se basa en los flujos de entrada y salida de efectivo y no en los conceptos de acumulacin de los ingresos y gastos, no se deben realizar ajustes a los flujos de efectivo por la asignacin peridica del costo del activo llamado gasto por depreciacin (que no es un flujo de efectivo). En el enfoque de flujo de efectivo descontado normalmente el costo inicial de una activo se considera como un flujo de salida de depreciacin de los flujos de entrada de efectivo de operacin. Es decir deducir la depreciacin de los flujos de entrada de efectivo de operacin. El deducir la depreciacin peridica sera un doble conteo de un costo que ya se ha tomado en cuenta como un flujo de salida de suma total. (Para el estudio de cmo el valor en libros y la depreciacin afectan los flujos de efectivo despus de impuestos provenientes de operaciones), a diferencia de los flujos de efectivo antes de impuestos provenientes de operaciones. Valores de realizacin actuales e inversin requerida En una decisin de reposicin Cmo deben afectar los clculos al valor de realizacin actual? Por ejemplo, suponga que el valor de realizacin actual del equipo antiguo es B/5,000 y que se puede obtener un nuevo equipo por B/40,000. Hay varias formas correctas para analizar estas partidas y todas ellas tendrn el mismo efecto sobre la decisin. Por lo general, la forma ms fcil de medir la inversin requerida es por ejemplo, cancelando el valor de realizacin actual de

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los activos antiguos (5,000) contra el costo bruto de los nuevos activos (40,000) y mostrando el flujo de salida de efectivo neto en 35,000.00 Valores de realizacin futuros El valor de realizacin a la fecha de terminacin de un proyecto, es un aumento en el flujo de entrada de efectivo en el ao de la venta. Pocas veces resultan cruciales los errores en el pronstico del valor de realizacin, debido a que su valor actual por lo general es pequeo, en particular por importes a recibirse en el futuro distante.

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UNIDAD

6.

EVALUACIN EVALUACIN DE PROYECTOS E INFLACIN

6.1 6.2 6.3

Flujos de efectivo reales. Anlisis inflacionario. Anlisis de sensibilidad. bajo incertidumbre.

6.4 Evaluacin de proyectos de inversin 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 Estado de preferencia. Modelos de evaluacin. rboles de decisin. Teora de probabilidades para solucionar la incertidumbre. 6.4.4.1 Decisiones secuenciales.
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6.4.4.2 6.4.4.3 6.4.5

Mtodo de simulacin. Determinacin de probabilidad subjetiva.

Tratamiento del riesgo.

6.4.5.1 Definicin del riesgo. 6.4.5.2 Evaluacin del riesgo. 6.4.6 Plan de financiamiento del proyecto. de financiamiento para el proyecto. 6.4.6.2 Alternativas de financiamiento. Recursos propios. Emisin de acciones. Prstamos. moneda nacional o 6.4.6.2.1 6.4.6.2.2 6.4.6.2.3 6.4.6.3 6.4.6.1 Requerimientos

Fuentes de financiamiento. extranjera.

6.4.6.3.1 En 6.4.6.3.2 6.4.6.3.3

Convencionales. Banca de fomento.

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6.4.6.3.4 6.4.6.4

Uniones de crdito. del costo ptima de de

Evaluacin

financiamiento. 6.4.6.4.1 Estructura financiamiento. 6.4.6.4.2 Apalancamiento financiero. 6.4.6.4.3 Mezcla

6.4.6.4.4

adecuada

de

financiamiento. Costo de capital.

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MARKETING PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS

1. Introduccin.

La realizacin de un estudio para medir la rentabilidad de un proyecto, no debe verse como un requisito impuesto por una institucin financiera para prestar recursos financieros,

sino principalmente como un instrumento que provee una importante informacin a los inversionistas respecto a su propia conveniencia de llevarlo a cabo. Est claro que el resultado de un estudio de viabilidad constituye un antecedente ms para ayudar al inversionista a tomar la decisin de llevar a cabo una determinada iniciativa de inversin. Su carcter anticipado determina incluso, que su resultado pueda estar totalmente equivocado, puesto que ste depende del comportamiento de las variables que condicionan el proyecto. De cualquier manera la evaluacin sigue una serie de fases que tienen el objetivo primordial de garantizar una reduccin de la incertidumbre, intentando convertirla en un riesgo medido. Esto asume una importancia vital puesto que en muchos casos una inversin viene concretando un proyecto de innovacin tecnolgica, el riesgo siempre es alto pero sobre todo cuando se trata de una innovacin radical, ms que de una innovacin incremental. En general el estudio sobre el proyecto persigue los siguientes objetivos: Verificar que existe un mercado insatisfecho y que es viable, desde el punto de vista operativo, introducir en ese mercado el producto objeto de estudio. Demostrar que tecnolgicamente es posible producirlo, una vez que se verific que no existe impedimento alguno en el abastecimiento de todos los insumos necesarios para su produccin. Demostrar que es econmicamente rentable llevar a cabo su realizacin. El apoyo fundamental para el diseo de la estrategia de marketing vinculadas a un proyecto lo constituye el estudio de mercado, que debe arrojar la informacin suficiente sobre las oportunidades que tienen los productos obtenidos de la ejecucin del proyecto, de posicionarse o no en el mercado. El estudio de mercado est encargado de determinar y cuantificar la demanda y la oferta del producto, verificando la posibilidad real de penetracin del producto en un mercado determinado. El anlisis realizado por el profesor Nassir Sapag Chain, sugiere la determinacin de otras variables importantes del mercado sumadas a la determinacin del precio o la demanda de los resultados del proyecto. Se trata de estudiar el marco general en que se mueven las fuerzas de la competencia en el microambiente que rodea el negocio en cuestin en que se pretende incursionar, esto es, el mercado competidor formado en parte por las empresas que satisfacen la misma necesidad y deseos de los consumidores con mayor o menor eficiencia, los proveedores de insumos, identificado como mercado proveedor del proyecto, los intermediarios, es decir los diferentes canales de distribucin para acercar el producto hasta el consumidor y los propios consumidores, actuales y potenciales que pueden demandar los productos o servicios del mercado competidor o del propio proyecto.

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La figura 1 muestra la relacin entre estos elementos: La toma de decisiones sobre cada uno de estos elementos cuando se define la estrategia de marketing, influye de forma determinante en la rentabilidad del proyecto que se evale, ms adelante se detalla cada uno de estos aspectos. El anlisis de la proyeccin de la demanda ocupa un lugar relevante en la evaluacin de un proyecto, mxime teniendo en cuenta que, la variable de mayor incidencia en el rechazo de solicitudes de otorgamiento de crditos por los bancos, para financiar nuevas iniciativas de inversin, la constituye la poca confianza que estos tienen respecto a las posibilidades efectivas de xito en los niveles de ventas propuestos. Cuales son las razones en que se apoya el proyecto para asegurar que a partir de su ejecucin se cubrir la demanda que hasta este momento no ha sido cubierta por las empresas existentes?, aqu juega un papel determinante la estrategia a seguir con los productos que genera la nueva inversin, teniendo en cuenta los atributos que lo hagan diferente y constituyan un atractivo para el mercado convirtindose as en una ventaja competitiva. No en todos los casos se ha realizado un estudio y una reflexin prospectiva que permita descubrir cual ser la reaccin de los diferentes actores del mercado ante la aparicin de un nuevo producto, tambin en ocasiones aunque los inversionistas hayan tenido una buena idea y se hayan asesorado para la formulacin del proyecto, no siempre tienen las capacidades que se requieren para una gestin adecuada. Existen diferentes formas ya estudiadas sobre la manera de cuantificar la demanda entre ellas: Modelos de Proyeccin de la Demanda, de los cuales unos de los ms usados son los estadsticos, que se apoyan en antecedentes cuantitativos histricos como el modelo de regresin que muestra como se relacionan varias variables, el de correlacin que determina la intensidad de esta correlacin, economtricos y las encuestas de intenciones de compras. Tambin se usa con regularidad la investigacin de mercados. "La investigacin de mercados es el enfoque sistemtico y objetivo del desarrollo y disposicin de informacin para el proceso de toma de decisiones por parte de la gerencia de mercadeo" Por tanto en trminos de evaluacin de proyectos, se trata fundamentalmente de que la investigacin de mercados proporcione informacin y no datos para la toma de decisiones a nivel gerencial Se apoya como ya es conocido esta investigacin en la aplicacin de experimentos, la observacin de los consumidores potenciales en mercados de pruebas, la aplicacin de encuestas a una muestra representativa de la poblacin para buscar argumentacin que permita validar o refutar una hiptesis determinada. La aplicacin de estos mtodos debe complementarse unos con otros, como pronsticos al fin tienen su grado de incertidumbre, no obstante, en la medida que se haga ms rigurosa su aplicacin y se utilice la diversidad de los mismos su veracidad aumenta. El punto de partida para definir los proyectos, lo constituye el marketing estratgico, que tiene su fundamento en el anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Su funcin consiste en seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base del anlisis de la diversidad de las necesidades a encontrar.

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Al identificar una oportunidad de mercado es preciso evaluar su atractivo, este se mide en trminos cuantitativos por el tamao del mercado potencial, y en trminos dinmicos por su duracin econmica lo cual se representa en su ciclo de vida. El atractivo de un producto depende de su competitividad, esto es la capacidad que posee de atraer mejor que los competidores la demanda de los compradores, esta competitividad estar dada por la ventaja competitiva que ofrezca ese producto ante la percepcin de los consumidores, dada por su diferenciacin, es decir lo que lo diferencia de los dems, que satisfacen la misma necesidad en el mercado en trminos de atributos del producto, o por su menor costo. La funcin del marketing estratgico dice Lambin, es pues, orientar la empresa hacia las oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir completamente adaptada a sus recursos y a su saber hacer, su objeto es precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y velar por mantener una estrategia equilibrada de la cartera de productos. Se diferencia sustancialmente del marketing operacional, puesto que este es una gestin de conquista de los mercados existentes, en el mediano y corto plazo, sobre la base de la definicin de las variables controlables, producto, precio, distribucin y comunicacin, que constituyen los medios tcticos. Su accin se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos de marketing autorizados para realizar estos objetivos. La funcin fundamental del marketing operacional consiste en vender, utilizando los medios ms eficaces que permitan alcanzar altos resultados disminuyendo los costos de ventas. Ambas funciones del marketing estratgico y del marketing operacional, son totalmente complementarias, una tributa a la otra y por supuestos no pueden definirse las acciones de una sin establecer su interdependencia con la otra. La estrategia para el lanzamiento de un producto estar en dependencia por supuesto de la estrategia corporativa de la empresa, de su misin y el mbito de actividad en la que esta se mueve, particularmente la posicin de su cartera de negocios, aunque puede suceder que el proyecto de inversin obedezca a la creacin de un nuevo negocio, a la creacin de una nueva empresa. En cualquier caso, comnmente un nuevo producto est ubicado en la posicin de interrogantes, es decir, se inicia con una baja cuota de participacin en el mercado y ser necesario construir, lo cual significa incrementar sus niveles de participacin invirtiendo en los esfuerzos de marketing. De manera que siguiendo la lgica del proceso, de la misin, objetivos y estrategias de la empresa se derivar la misin, objetivos y estrategias de la unidad estratgica de negocios, sta a su vez condicionar los objetivos y estrategias de marketing para el lanzamiento del producto que se ha definido en el proyecto

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Se ha hablado anteriormente que el primer paso para decidirse a lanzar un nuevo producto, consiste en identificar claramente las oportunidades del mercado, para ello es necesario seleccionar el mercado meta. A la seleccin del mercado meta u objetivo le precede la segmentacin que consiste en dividirlo, valorarlo y seleccionar aquellos que se pueden atender en las mejores condiciones. El corazn del moderno marketing estratgico puede describirse como el marketing SBP, es decir segmentacin, blanco y posicionamiento. Hoy da las empresas dirigen su atencin al marketing centrado en el pblico objetivo, lo cual permite desarrollar la oferta, en correspondencia con las necesidades y deseos de este mercado en particular. As los pasos a seguir son: segmentacin del mercado, el arte de dividir el mercado en grupos diferentes de consumidores que reaccionan de forma similar ante los estmulos de marketing, utilizando para ello diferentes variables, el segundo paso es la definicin del blanco del mercado, lo que requiere definir medidas para valorar el atractivo de cada grupo y seleccionar aquel blanco o blancos del mercado a los que se piensa conquistar, el tercer paso consiste en el posicionamiento del producto o acto de establecer la posicin competitiva del producto. El objetivo de la segmentacin de mercados consiste en lograr segmentos de mercados diferenciados a los que es posible dirigir una oferta de productos especfica, de tal forma, que exista un producto que ocupe en cada segmento una posicin privilegiada, al adaptarse en mayor medida a las necesidades de los consumidores, con lo que se obtendrn mayores beneficios. La necesaria compatibilizacin que debe lograrse entre los objetivos de beneficios que se propone la empresa y la satisfaccin de las necesidades a partir de las cuales se podra dividir de manera infinita un mercado, impone un lmite a

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este proceso que vendr dado por igual tamao del segmento, cuyo volumen justifique desde el punto de vista econmico un tratamiento diferenciado, ya que de otra forma la segmentacin sera ineficiente. Por segmentacin de mercado se entiende a un grupo de compradores homogneos, de acuerdo con unas caractersticas previamente definidas, de forma tal que cada grupo pueda diferenciarse a los efectos de la estrategia comercial del producto. Sus ventajas estn en el siguiente orden: Permite descubrir oportunidades comerciales. Permite satisfacer en mayor medida las necesidades de los consumidores. Las empresas obtendrn mayores ingresos como consecuencia de un mayor volumen de ventas, o mayores beneficios. Tambin tiene algunas desventajas como: Elevados costos como consecuencia de la amplitud de la gama de productos y la necesidad de aplicar diferentes programas comerciales. No siempre es posible aprovechar las economas de escala. Especial importancia requiere para el proyecto, evaluar el atractivo del segmento, considerando en primer lugar, el tamao y crecimiento de mercado y en segundo lugar, el atractivo estructural del segmento. En este anlisis es importante tener en cuenta, los xitos y fracasos de las estrategias seguidas por las empresas que pueden convertirse en eventuales competidores para el proyecto. Porter ha identificado 5 fuerzas que determinan el atractivo a largo plazo de un mercado o de un segmento dentro del mismo, cada una de ellas puede constituir una amenaza para el desarrollo del proyecto. Amenaza de Intensa Rivalidad: Un segmento es poco atractivo si tiene competidores numerosos, fuertes o agresivos esta competencia se acenta por las siguientes causas: Gran nmero de competidores igualmente equilibrados. Crecimiento lento en el sector industrial. Costos fijos elevados. Falta de diferenciacin. Incrementos importantes de la capacidad. Competidores diversos. Fuertes barreras de salida. Entre ellas: Activos especializados, costos fijos de salida, barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales. Amenaza de productos sustitutos: Un segmento es poco atractivo, si existen actuales o potenciales sustitutos de producto, porque ponen lmites a los precios y beneficios potenciales que pueden ganarse en un segmento Amenaza del creciente poder de negociacin de los compradores: Un segmento es poco atractivo si los compradores poseen un fuerte y/o creciente poder de negociacin este poder crece si: Existen compradores de grandes volmenes. Las materias primas que compran representan una fraccin importante de los costos o costos del comprador. Los productos son no diferenciados. Se enfrentan costos bajos por cambios de proveedor. Amenaza de integracin hacia atrs.

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El producto no es importante para la calidad o servicio del comprador. El comprador tiene informacin total. Poder de negociacin de los proveedores: Un segmento es poco atractivo, son capaces de incrementar los precios y reducir la cantidad y la calidad de los bienes y servicios demandados, su poder se aumenta cuando: Est dominado por pocas empresas. No estn obligados a competir con productos sustitutos. La empresa no es un cliente importante. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Que los productos estn diferenciados. Amenaza de integracin hacia delante. Amenaza de nuevos ingresos: Un segmento es poco atractivo, si es probable que penetren en el mismo nuevos competidores que desarrollen nuevas capacidades e incluso un deseo por conseguir nuevas cuotas de mercado. La cuestin principal es, analizar si los nuevos competidores pueden o no entrar fcilmente. Este quizs es uno de los elementos ms importantes a tener en cuenta, para analizar la posibilidad que tendr el proyecto de entrar a un mercado particular, la cual depender en gran medida de las barreras de entrada existentes en l. Una de las barreras de entrada la constituye las economas de escala desarrolladas por las empresas que ya estn representadas en el segmento, ello obligar a cualquier nuevo inversionista a entrar tambin en gran escala, con altos niveles de inversin, asegurando la disponibilidad de los productos y el financiamiento necesarios y con el requisito de contrarrestar el efecto de una experiencia productiva y comercial entre otros, para competir con cierto xito. Si el inversionista pretende empezar su negocio en pequea escala para posteriormente crecer, deber enfrentar costos superiores a los de los competidores establecidos y si monta una fbrica en gran escala para competir con los costos de produccin, deber enfrentar un mayor riesgo, ya que para cumplir con su objetivo tendr que asegurar una alta participacin en el mercado, enfrentando la natural reaccin de las empresas existentes. Si existe una alta diferenciacin por parte de las empresas que fabrican el producto, se obstaculizar la entrada del nuevo proyecto con xito al mercado, Aunque lo haga con iguales costos, es probable que deba bajar el precio o incurrir con fuertes inversiones publicitarias para competir en forma adecuada. Generalmente, el xito o la capacidad de obtener beneficios de un nuevo proyecto se lograr en la medida que el mercado sea ms imperfecto y se decida una estrategia comercial acertada. Otro de los factores importantes a tener en cuenta como barrera de entrada es el acceso a los canales de distribucin, de hecho ya las empresas existentes en el sector han seleccionado los canales ms factibles para acercar su producto al consumidor. Una vez realizado este anlisis, ha de definirse si la estrategia se har sobre la base de desarrollar un marketing mix indiferenciado, diferenciado o concentrado. Sobre la base de estos elementos se decidir la estrategia de diferenciacin y posicionamiento, desarrollando la ventaja competitiva en base a los diferentes elementos que componen la cadena de valor del producto, por lo que podr ser por sus atributos, por los servicios a partir de los cuales se amplia el producto, por las personas, por la imagen, lo importante es disear una oferta significativa para distinguirla de la competencia, la estrategia de posicionamiento consiste en lo que un producto quiere que su pblico objetivo le conceda, de tal forma que ocupe un lugar especial en la mente del mismo.

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Una vez desarrollado el concepto de producto, determinados el posicionamiento y el mercado objetivo, se est en situacin de proceder a las evaluaciones cuantitativas de la cifra de ventas susceptibles de ser realizadas, de los medios de marketing a poner en funcionamiento y del riesgo implicado en el lanzamiento del producto. Se podr utilizar para ello los mtodos explicados al inicio, profundizando en aquellos aspectos que el estudio preliminar no abord utilizando para ello los mtodos subjetivos, recoger informacin que falte interrogando directamente a los consumidores potenciales, los distribuidores, los proveedores y si es posible a los propios competidores, utilizando los mercados de prueba en los cuales se observan los comportamientos de compra, as como las ventas potenciales del nuevo producto. Ahora se trata de profundizar en el segmento de mercado seleccionado para buscar la mejor manera posible de satisfacer las necesidades de ste con el desarrollo de productos a travs de proyectos, esta constituye una tarea de cada equipo de proyecto involucrando por supuesto a los especialistas de marketing, no basta con realizar un estudio de mercado inicial, es necesario mantener una constante vinculacin con ste durante todo el proceso de formulacin y ejecucin del proyecto. Si el producto es realmente nuevo no se cuenta con datos histricos en los cuales se pueda apoyar un pronstico de ventas, sin embargo cuando se trata de una transferencia de tecnologa o, de la combinacin de diferentes componentes relacionados con un producto con el cual se pretenda sustituir importaciones, resultan vlidos los mtodos de extrapolacin, regresin mltiple y economtricos. Para evaluar el atractivo de mercado resulta necesario aplicar adems una serie de instrumentos que contribuyen al juicio sobre el posible xito del producto; no se trata de utilizar todos los instrumentos que se exponen a continuacin, sino que deben seleccionarse aquellos que puedan brindar mayor informacin sobre la posibilidad de llevar a cabo o no el proyecto de acuerdo a su factibilidad comercial; entre stos instrumentos se sita la matriz de General Electric (tambin llamada Matriz McKinsey) por su autor, cuyo objetivo consiste en identificar las reas de actividad que muestran mayor capacidad para generar recursos, en este caso el producto se considera como un rea de actividad. Para proceder a su elaboracin se identifican los factores de atraccin y las fortalezas del producto que se van a utilizar como criterios de evaluacin; la relacin especfica de factores a evaluar variar de un sector a otro e incluso dentro de una organizacin a otra dentro del mismo sector; los factores de atraccin se corresponden con las caractersticas que se deseara encontrar en el mercado o que se deseara evitar, y las fortalezas sealan los factores propios de la organizacin con respecto al producto que podran influir decisivamente en el xito de mercado de la misma. Se le asigna un peso relativo a cada factor en dependencia de su importancia, luego los factores se evalan para las distintas alternativas. Finalmente, se multiplica el peso relativo por la evaluacin relativa y se obtienen los totales por factor; con la suma de estos factores se obtiene la media global de los factores de atraccin. Obtenidas estas evaluaciones numricas para cada una de las alternativas stas se sitan en la casilla que le corresponde, segn el siguiente esquema:

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VII I II IV V VIII

III

VI

IX

En dependencia de las casillas donde quede ubicado el producto se sugiere seguir la estrategia de mantener la idea de desarrollo del nuevo producto o desecharla segn se site en: Zona verde. Fuerte - Alto, Fuerte Medio y Medio Alto. Desarrollo inmediato del nuevo producto. Zona amarilla. Fuerte Bajo, Medio Medio y Dbil Alto. Postergar, necesita mayor anlisis. Zona roja. Medio Bajo, Dbil Medio y Dbil Bajo. Abandono de la idea. Los detalles con relacin a las estrategias aparecen a continuacin: 2. Implicaciones estratgicas de la matriz general electric.

Casilla I

Invertir para crecer. Proveer el mximo de inversiones. Consolidar la posicin. Aceptar niveles de rentabilidad moderados.

Casilla II

Invertir para crecer. Crecer selectivamente en funcin de las fortalezas de la empresa. Crecer en reas definidas. Crecer aumentando la participacin de mercado. Disminuir las debilidades. Analizar las implicaciones del desafo al liderazgo.

Casilla III

Invertir selectivamente para: Apoyar la diferenciacin del producto. Aumentar la rentabilidad. Identificar nichos de mercado. Procurar la especializacin del producto. Identificar reas para aumentar las fortalezas.

Casilla IV

Invertir para crecer. Invertir fuertemente en segmentos seleccionados.

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Disminuir progresivamente las inversiones para aumentar la rentabilidad. Identificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan con las fortalezas de la empresa. Casilla V Invertir selectivamente para: Apoyar la diferenciacin del producto. Aumentar la rentabilidad Procurar la segmentacin del mercado. Establecer planes para las debilidades. Casilla VI Invertir para: Reestructurar las operaciones del rea, o Eliminarlas por ser muy arriesgadas Prepararse para la desaparicin del rea. Tratar de preservar el flujo de recursos. Buscar nuevas oportunidades de ventas. Racionalizar para aumentar las fortalezas. Casilla VII Proteger y reenfocar el rea. Reinvertir selectivamente para: Apoyar la diferenciacin del producto. Aumentar la rentabilidad. Defender las fortalezas. Reenfocar la actividad hacia nuevos segmentos. Evaluar una posible revitalizacin del sector, Controlar cuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversin del rea. Casilla VIII Reestructurar. Invertir para: Reestructurar las operaciones del rea, o Eliminarlas. Cambiar a segmentos ms atractivos. Prepararse para la desaparicin del rea. Casilla IX Prepararse para: Diversificacin. Salida del mercado, o Liquidacin de la actividad. Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos, Retirar o exprimir la lnea de productos. Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual.

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A continuacin un ejemplo que ilustra el empleo de esta tcnica: 3. Aplicacin de la matriz general electric al producto: tableros de partculas de tallo de tabaco Indicadores que conforman el atractivo del producto: Calidad del producto: El producto analizado cumple con los parmetros establecidos, adems es superior, en algunas propiedades fsicomecnicas, al tablero de partculas de bagazo, producto similar que se produce en el pas desde hace algunos aos atrs, por lo que internamente su atractivo puede ser considerado como alto. Tecnologa disponible: La tecnologa existe, obtenida en los laboratorios de la Universidad, es una tecnologa poco compleja, se considera su atractivo alto. Efecto experiencia: No existe una cultura de produccin que permita el perfeccionamiento del proceso de produccin y repercuta en la calidad y en los resultados de estas producciones, por lo que se evala este atractivo de bajo. Canales de distribucin: El MINIL (Ministerio de la Industria Ligera) y el MINAZ (Ministerio del Azcar), como posibles productores del producto, se encargaran de distribuirlo, atendiendo a las necesidades crecientes, por lo que se considera este atractivo alto. Capacidad de financiamiento: Es una realidad objetiva, la imposibilidad que presenta el pas en M.L.C. (Moneda libremente convertible), por lo que no hay certeza en la acometida y ejecucin de la inversin necesaria para producir el producto analizado y, adems, para garantizar el componente de importacin necesario para esta produccin, por lo que este indicador se avala con un atractivo dbil. Registro y patente: Se le concedi a su autor el Certificado de Autor de Inversin #21929 por la tecnologa de obtencin y por producto obtenido, ambos por la ONIITEM 1990, Patente de autor. Por lo que este atractivo se evala como fuerte. Indicadores que conforman el atractivo del mercado: Tasa de crecimiento del sector: Este indicador puede ser definido como el crecimiento que va a experimentar, en trminos cuantitativos, la demanda del sector de mercado hacia el cul va a estar dirigido el producto analizado y este crecimiento estara en funcin del aprovechamiento de las capacidades anualmente. La demanda de este producto en el sector est insatisfecha, por lo que la tasa del crecimiento del sector experimentara un crecimiento ascendente. Se evala este indicador con un atractivo alto. Dimensin del mercado: El producto analizado est dirigido a satisfacer las necesidades de la totalidad del mercado en el mbito nacional, una demanda insatisfecha completamente, debido a que se han reducido las importaciones de tableros de partculas y las producciones de tableros de bagazo estn paralizadas. Por lo tanto el atractivo de este indicador puede evaluarse como alto.

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Poder de negociacin de los proveedores: Dada la imposibilidad de adquirir materias primas que puedan suministrar estos proveedores, por carecer de M.L.C., hay que recurrir a comprar donde se pueda y no donde se quiera. Esto es referido al componente de importacin necesario para producir tableros. La otra materia prima la constituye el tallo de tabaco, que queda en el campo, una vez realizada la cosecha y, aun no se ha establecido un sistema viable par la recoleccin, manipulacin y acopio de dicha materia prima. Por tanto este indicador se evala de bajo. Poder de negociacin de los clientes: Con respecto al mercado nacional, los clientes son conocidos por anticipado, siendo los fundamentales el MINAGRI (Ministerio de la Agricultura) y el Poder Popular, adems 150 empresas en el mbito nacional, que consumen el producto en menor escala. Este indicador se evala de alto. Diferenciacin: Despus de analizada la comparacin entre el producto obtenido y su similar, el tablero de partculas de bagazo, se llega a la conclusin de que no existen diferencias significativas con relacin a los parmetros y propiedades fsico-mecnicas, considerando el atractivo del mercado bajo. Barreras de entrada: Nacionalmente no existe ningn impedimento para la produccin y comercializacin del producto, por lo que se considera el atractivo del indicador alto. Atractivo del producto.

Peso relativo Indicadores Calidad del producto Tecnologa disponible Efecto experiencia Canales de distribucin Capacidad de financiamiento Registro y patente TOTALES .25 .2 .1 .1 .2 .15 1

Evaluacin relativa 5 5 2 4 2 5

Total

1.25 1 .2 .4 .4 .075 3.325

Posicin: Media

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Atractivo del mercado.

Peso relativo Indicadores Tasa de incremento del sector Dimensin del mercado Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los clientes Diferenciacin Tipos de competidores Barreras de entrada TOTALES .15 .1 .1 1 .15 .2 .15 .15

Evaluacin relativa 5 5 2

Total

1 .75 .3

.6

2 5 5

.3 .5 .5 3.95

Posicin: Media-Alta El producto estara en una posicin media - alta, cuadrante II, dentro de la zona verde que indica posibilidades de desarrollo. Otra de las matrices empleadas es el test de Omeara, para utilizar esta tcnica se toman en cuenta la opinin de expertos en el producto y mercado de que se trate, cada experto realiza ponderaciones de acuerdo a una escala que va desde muy bueno con valor asignado de 10 puntos hasta muy malo con valor asignado de 2 puntos. Se considera un conjunto de factores asociados con la idea propuesta que debern adaptarse a cada situacin concreta. Los expertos otorgan una calificacin, como cada factor o subfactor no tiene la misma importancia, es necesario que cada especialista de una ponderacin que refleje como influye cada uno de ellos en el xito del producto. Con esta informacin se desarrolla un modulo de comparacin de las distintas ideas de nuevos productos ,mediante la elaboracin de un ndice que combine la calificacin de la idea respecto a cada subfactor con una ponderacin de ste. As se puede establecer el siguiente ndice para cada idea de nuevo producto i: Si = WjFij Donde: Si = resultado o puntuacin final de la idea i. WJ = calificacin o ponderacin asociada al subfactor j, siendo: 0 Wj 1 Wj = 1 Fij = puntuacin de la idea i respecto al subfactor j.

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Las ideas de mayor posibilidad de xito sern las de mayor puntuacin. A continuacin aparece un ejemplo que ilustra el empleo de esta tcnica: Aplicacin del test de o'meara al producto pasta clorofila caroteno.

mb Factores Calidad comparada Exclusividad del producto Sinergia con otras investigaciones Relacin calidad-precio Posibilidades de proteccin legal Cualidades distintivas Posibilidades de crear capacidades pond. .08 ,07 .05 .08 .07 .05 .05 x x

mm

total

.8 x .56 .5 x x x x .16 .14 .30 .30

para su produccin Disponibilidad de materias primas y materiales Disponibilidad de recursos humanos Disponibilidad de recursos financieros Capacidad gerencial Magnitud del mercado potencial Productos sustitutos Caractersticas y comportamiento de los consumidores Acceso a los canales de distribucin y al mercado Poder de negociacin de los .03 x .18 .03 x .18 .05 .06 .05 .10 .06 .07 x x x x x x .5 .12 .4 1 .12 .14 ,04 x .32

proveedores Fuerza de la competencia Total .06 1.0 x .12 5.84

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La escala utilizada es la misma propuesta por O'meara :

ESCALA Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo

VALOR ASIGNADO 10 8 6 4 2

El criterio de aceptacin es el siguiente: Continuar desarrollando los productos con un criterio superior a 8 puntos, analizar cuidadosamente la continuacin o paralizacin cuando se encuentre entre 6-7.9 y, rechazar los productos con puntuaciones inferiores a 5.9. Al evaluar en esta tabla el producto pasta clorofila caroteno, se obtuvo una puntuacin de 5.84 puntos, puntuacin que cae en el rango de rechazo. Otra de las matrices empleadas y quizs una de las ms conocidas es la DAFO. Esta matriz posibilita la combinacin de los aspectos positivos y negativos de la introduccin del nuevo producto en el plano interno con los riesgos y posibilidades que enfrentara en el plano externo. El anlisis interno proporciona informacin que permite identificar los productos fuertes y dbiles del negocio, es decir aquellos que pueden constituir fuentes de ventajas competitivas o aspectos en los que podr centrar la accin de la competencia. Algunos de los factores que deber revisarse en el anlisis interno son: estructura de la organizacin, situacin de los costos de produccin y distribucin, disponibilidad de recursos financieros, novedad del producto, atributos que lo distinguen para satisfacer determinadas necesidades, tecnologa disponible etc. En el anlisis externo se dirige a detectar las oportunidades y amenazas que estn presentes en el entorno con relacin al producto. Una amenaza es un reto planteado por una tendencia desfavorable en el entorno que de no tomarse las medidas oportunas repercutirn desfavorablemente en el desarrollo del producto, por el contrario una oportunidad es una fuerza favorable, que de aprovecharse adecuadamente provocar ventajas competitivas para el producto. En este mbito se estudia la accin de la competencia, la dinmica y dimensin del mercado, los factores en general, econmicos, legales, tecnolgicos, las posibilidades de cooperacin, etc. Segn los resultados, en dependencia de que en cual cuadrante este el producto se ubique, se procede segn el siguiente esquema No 10:

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OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Hacemos nfasis en que para diferenciar un producto es necesario apoyarse en las determinantes de valor aadido para el cliente. Las determinantes de valor son las siguientes: Para diferenciar el producto hay que tener en cuenta lo siguiente: Producto. Nuevas caractersticas que apoyan la funcin bsica del producto o producto totalmente nuevo par satisfacer una necesidad, se tiene en cuenta: Nivel de calidad: Nivel de operatividad de las principales caractersticas de un producto. Uniformidad: Grado en el cual el diseo y las caractersticas operativas de un producto se acercan a un estndar medio de calidad. Duracin: Medida de la vida esperada de un producto. Fiabilidad: Medida de la probabilidad de que un producto se estropee o falle dentro de un perodo especfico de tiempo. Reparabilidad: Medida de la facilidad de volver a poner en funcionamiento un producto averiado. Estilo: Grado en que un producto se adapta al gusto y sentimiento de un comprador. Diseo: Integra todo lo anterior. Servicios: Entrega. Instalacin. Formacin del cliente. Servicios de asesora tcnica. Reparaciones. Otros. Personas. Competencia, cortesa, credibilidad, confianza, responsabilidad, comunicacin. Imagen. Smbolos, medios escritos y audiovisuales, atmsfera y acontecimientos. Para la seleccin de las ideas de diferenciacin debe evaluarse que: Sea importante para los clientes. Sea distintiva, se diferencia de la competencia. Sea superior. Comunicable. No imitable. Costeable. Rentable

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Al introducir un nuevo producto en el mercado es necesario, evaluar las causas por las que algunos han fracasado, entre ellas: Subvalorar los resultados de las investigaciones de mercado o no realizarlas. Sobreestimar el tamao del mercado. Posicionamiento escogido inadecuado. Escasez de buenas ideas en algunas reas. Mercados fragmentados. Limitaciones sociales y de los gobiernos. Elevado costo. Ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos. Al analizar la competencia, el evaluador de productos debe formularse las siguientes interrogantes: A quines vende sus productos la competencia? Cul es la descripcin de sus mercados-meta? Cules son los objetivos y estrategias de marketing? Cul es el posicionamiento de la competencia? Qu productos venden los competidores? Cules son las fortalezas y debilidades del producto en relacin con sus atributos? Cul es el precio de los productos de la competencia? Cmo es la estructura de precios? Qu canales de distribucin utiliza la competencia? Dnde vende sus productos? Cules son en ese sentido sus puntos fuertes y dbiles? Cul es la filosofa de ventas utilizada por la competencia? Cul ha sido el desempeo de las ventas? Qu tipo de promocin utiliza la competencia? Qu resultados ha obtenido? Cul ha sido el gasto total destinado a los medios promocin? Domina la competencia algn medio? Qu poltica de servicio al cliente utiliza la competencia? El nivel esperado de un nuevo producto depende de la intensidad y de la continuidad del apoyo del marketing operacional, por tanto se hace necesario definir las estrategias con relacin a la mezcla. Estrategia de producto: En la definicin de las caractersticas que se le darn del producto que se elabore cuando el proyecto se implemente, recae una parte importante de su responsabilidad por su xito o fracaso. Por este motivo, se hace necesario dedicar mayores esfuerzos al tratamiento de este aspecto en la formulacin del proyecto. Deber identificarse claramente, la necesidad a satisfacer, el concepto de un objeto, producto o servicio para satisfacer la necesidad detectada y la tecnologa que haga operativo el concepto lo cual determinar la especificacin tcnica del producto que genera el proyecto. Al definir las decisiones sobre el producto ha de tenerse en cuenta no solo el producto en si, sino adems el producto esperado que consiste en un conjunto de atributos y condiciones que los compradores habitualmente esperan y con los que estn de acuerdo cuando compran el producto. El siguiente nivel es el producto incrementado, es el que incorpora una serie de servicios y beneficios que distingue el producto de la competencia, despus nos encontramos con el producto potenciales decir todos los aumentos y transformaciones que este producto debera en ltima instancia incorporar en el futuro, ello est basado en el

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seguimiento de la evolucin del producto en el tiempo siendo coherentes con las transformaciones que van sufriendo las necesidades y deseos de los consumidores y las diversas formas que incluso asume la competencia para cubrirlas. El producto atraviesa por un ciclo de vida y en consecuencia las estrategias para mantenerlo en el mercado variarn. Han de realizarse todos los esfuerzos por mantener al producto en el mercado, para alargar la vida del producto y su rentabilidad aun sabiendo que el producto no durar eternamente. El ciclo de vida del producto ha de tenerse en cuenta bajo el anlisis de la variacin de las necesidades, expresada en la curva de demanda y del ciclo de la demanda tecnolgica concretada en una serie de productos que la satisfacen. Por tal razn ha de considerarse la estrategia de marketing para la fase de introduccin del producto, el crecimiento, la madurez y el declive. Para el lanzamiento se puede fijar un nivel alto o bajo para cada variable de marketing, como por ejemplo el precio, la promocin, la distribucin y la calidad del producto. Teniendo en cuenta el precio y la promocin se pueden seguir una de las siguientes estrategias: Desnatado rpido. Lanzar el producto a alto precio y con alto nivel de promocin, para recuperar rpidamente el margen bruto y convencer al mercado de las excelencias del producto. Desnatado a bajo nivel. Lanzar el producto a altos precios y con un bajo nivel de promocin, Alto precio para recuperar el mayor margen bruto posible unitario y el bajo nivel de promocin permite que los gastos de marketing sean bajos. Penetracin rpida. Lanzar el producto a un precio bajo y gastar grandes cantidades en promocin. Penetracin lenta. Consiste en el lanzamiento de un nuevo producto a bajo precio y con gastos de promocin. reducidos. El precio bajo animar la o incrementar la aceptacin del producto; los gastos de promocin reducidos posibilitarn un mayor beneficio. Otro aspecto importante a tener en cuenta en la estrategia de producto lo constituye el envase en los ltimos tiempos el envase se ha convertido en una potente herramienta de marketing. Los envases bien diseados pueden crear una imagen muy importante sobre la conveniencia del producto para el consumidor y un valor promocional decisivo para el fabricante de ah el responsable del proyecto deber necesariamente tener este aspecto en cuenta para definir sus propias caractersticas competitivas. Obviamente, al formular un proyecto cuyo producto deba diferenciar tamaos y envases para competir, ser imprescindible que se consideren los costos que ello involucrara, dado el efecto que pudiera reflejar en los resultados de la medicin de su rentabilidad. La calidad del producto influir en los costos y en los resultados econmicos de la evaluacin del proyecto. La calidad responde a la demanda y a las expectativas de un grupo de compradores objetivo, constituye el grado de conformidad del conjunto de caractersticas y atributos de un producto con respecto a las necesidades y expectativas del consumidor, teniendo en cuenta el precio que ste consumidor est dispuesto a pagar, en definitiva es el valor percibido por el consumidor en la medida en que satisfaga su demanda.

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El punto de partida de una estrategia de calidad se encuentra en los anlisis de segmentacin de mercado descritos anteriormente. La definicin de calidad que tendr el producto ser determinante tanto en los volmenes de venta que podran esperarse como de los costos de produccin y distribucin en que se incurrira para su elaboracin, Ser la base de la informacin que se investigue para el estudio tcnico del proyecto. Otro importante elemento en la estrategia del producto es la marca, la fidelidad a la marca se convierte de hecho en una importante barrera de entrada, competir con las marcas ya establecidas puede costar mucho dinero, por ello en muchos casos la decisin ms acertada es aliarse a una marca ya prestigiada. En el caso de los productos agropecuarios adquiere singular importancia para la marca la denominacin del origen del producto. El producto que elaborara el proyecto introduce una innovacin respecto al ya existente han de considerarse los riesgos que podr involucrar, lo cual depender del grado de originalidad y complejidad del concepto y del grado de innovacin tecnolgica que incorpore. El primero porque va a determinar tanto la receptividad del mercado as como el costo de cambio real psicolgico que el comprador debe enfrentar para adoptar el nuevo concepto. El segundo porque va a determinar la viabilidad tcnica de la innovacin. La importancia de una nueva idea de producto reside en la posibilidad real de aprovechar una oportunidad de mercado, la innovacin podr ser de dominante tecnolgica o de dominante comercial o de marketing. Estrategia de Precio. La estrategia que la competencia siga respecto al precio de sus productos influir directamente en aquella que se busque definir para el proyecto. El monto del precio deber ser lo suficientemente competitivo, sin que ello signifique que deba ser necesariamente ms bajo que el observado en el mercado. En muchos casos las personas estn dispuestas a pagar altos precios por diferenciarse de las dems. Es importante analizar aqu no solamente el valor que se asignar al producto, sino tambin las condiciones de crdito y las polticas de descuento. El precio depende de los costos, de lo que estn dispuestos a pagar los consumidores y del precio promedio que ha establecido la competencia. Las estrategias en las que se combinan los diferentes precios a los que debe lanzarse el producto estn detalladas anteriormente, cuando se explicaron las estrategias de posicionamiento. Estrategia de distribucin. Como llegar hasta los consumidores constituye tambin un factor de suma importancia en la estrategia de comercializacin, de hecho es adems una barrera de entrada al proyecto. Observar lo que ha hecho la competencia respecto a los canales de distribucin ayudar a definir la estrategia de plaza para el proyecto, teniendo en cuenta por supuesto las particularidades de los consumidores.

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Una empresa que comienza nueva, utiliza los canales existentes motivado por la escasez de capital, el problema est en convencer a uno o a varios de los intermediarios existentes para que acepten los productos que ha creado la empresa. Si el proyecto tiene xito, el producto podr establecerse o penetrar nuevos mercados, habr que trabajar con la ayuda de los intermediarios existentes, aun si ello significa la utilizacin de distintos tipos de canales de marketing en diferentes reas. En mercados ms pequeos, se podr vender directamente a los detallistas; en los mayores tendr que usar a los distribuidores, podra usar franquicias exclusivas, otra opcin vender a travs de todos aquellos establecimientos que desearan aceptar el producto. En consecuencia el sistema del canal del fabricante se encuentra mediatizado por las condiciones y oportunidades locales. Podrn decidirse tres estrategias: Intensiva, Selectiva y Exclusiva. La importancia de este aspecto radica no solo en los costos que involucrar la decisin que se tome al respecto y su efecto en la rentabilidad, sino porque una buena decisin en tal sentido ayudar a que el proyecto sea rentable y una mala decisin pueda hacer que el proyecto no sea atractivo. Estrategia Promocional. Una de las cuestiones bsicas a tener en cuenta aqu la constituye en la cuanta del gasto que esto involucra y en sus efectos sobre la rentabilidad del proyecto. El evaluador no necesita definir detalladamente esta estrategia para poder costearla. Por ello, es frecuente que recurra a alguna cotizacin de una agencia publicitaria, para estimar la magnitud del gasto anual que deber enfrentar el proyecto una vez transformado en empresa o incluido en la cartera de negocios de una ya existente. Es importante tener en cuenta que las diferentes variantes de comunicacin se han de usar en dependencia del ciclo de vida del producto, as en la introduccin es mucho ms factible el empleo de la publicidad para despertar el inters sobre el nuevo producto, luego la promocin de ventas que induce a probar el producto y ms tarde la venta personal dirigida a obtener distribucin. En la fase de crecimiento todas las acciones de comunicacin pueden distribuir su presupuesto porque ya se ha creado la demanda. En la etapa de madurez, el orden de importancia de las distintas acciones es: promocin de ventas, publicidad y ventas personales. En la etapa de declive contina siendo importante la promocin de ventas, mientras que la publicidad es menos importante y la fuerza de ventas dedica una atencin mnima al producto.

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INCERTIDUMBRE

Cmo Actuar ante la Incertidumbre Una de las limitaciones de la lgica de primer orden y, por lo tanto, del mtodo del agente lgico, es que los agentes casi nunca tienen acceso a toda la verdad acerca de su ambiente.

El empleo de la lgica de primer orden tiene sus limitantes: Pereza: el listar el conjunto completo de antecedentes o consecuentes necesarios para garantizar una regla sin excepciones implica demasiado trabajo, y tambin seria muy difcil emplear las enormes resultantes. Ignorancia Terica: las ciencias no cuentan aun con una teora completa sobre todas las cosas. Ignorancia Practica: Aun conociendo todas las reglas, cuando no es posible realizar todas las pruebas que sea necesario hacer, albergaramos ciertas dudas. Lo que el conocimiento del agente puede ofrecer es solo un grado de creencia. Nuestra herramienta principal para manejar los grados de creencia ser la teora de probabilidad. La probabilidad es una forma de resumir la incertidumbre originada en nuestra pereza e ignorancia. Las preferencias, expresadas en funcin de las utilidades se combinan con la probabilidad en la teora general de decisiones racionales conocida como teora de decisiones. decisiones La idea bsica de la teora de decisiones es que un agente ser racional si y solo si elige una accin que le produzca la mayor de las utilidades esperadas, prorratea esta tomando en cuenta todos los resultados posibles de la accin. Los Axiomas de Probabilidad Todas las probabilidades estn comprendidas entre 0 y 1. La probabilidad de las proposiciones necesariamente verdaderas es de 1, y de las necesariamente falsas es de 0. La probabilidad de una disyuncin se expresa de la siguiente manera: P(A V B) = P(A) P(B) - P(A Cul es el Origen de las Probabilidades? Este debate sobre el origen tiene varios puntos de vista: Frecuentista: este punto de vista dice que los nmeros solo pueden originarse en experimentos Objetivista: las probabilidades son aspectos reales del universo. Subjetivista: considera a las probabilidades como una manera de caracterizar las creencias de un agente, y no les concede ninguna significacin externa. SISTEMAS DE RAZONAMIENTO PROBABILSTICO Representacin del Conocimiento en un Dominio Incierto. Para representar la dependencia que existe entre determinadas variables se utiliza una estructura de datos conocida como red de creencia. Esta red es una grafica en la que se cumple lo siguiente:

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Los nodos de la red estn formados por un conjunto de variables aleatorias. Cada par de nodos se conecta entre s mediante un conjunto de enlaces o flechas. El significado implcito de una flecha que vaya del nodo X al nodo Y es que X ejerce una influencia directa en Y. Por cada nodo hay una tabla de probabilidad condicional que sirve para cuantificar los efectos de los padres sobre el nodo. Los padres de un nodo son aquellos nodos cuyas flechas apuntan hacia este. La grfica no tiene ciclos dirigidos. La Naturaleza de las Inferencias Probabilsticas Las redes de creencias no se limitan a un razonamiento de diagnostica; de Hecho, efectan cuatro tipos de inferencia: Inferencias por diagnostico: de los efectos a las causas. Inferencias causales: de las causas a los efectos. Inferencias nter causales: entre las causas de un efecto comn. Inferencias mixtas: combinacin de una o varias de las inferencias anteriores. Las redes de creencia pueden emplearse tambin en los siguientes casos: Para tomar decisiones con base en las probabilidades de la red y en los recursos del agente. Para saber que tantas ms variables de evidencia hay que observar para poder conseguir informacin til. Para llevar a cabo un anlisis de sensibilidad con el fin de saber cuales son los aspectos del modelo que tiene mas pero en las probabilidades de las variables de consulta. Para explicar al usuario los resultados obtenidos mediante inferencia probabilstica. La Inferencia en Redes de Creencia con Mltiples Conexiones Una grafica de conexin mltiple es aquella en la que dos nodos estn conectados mediante mas de una ruta. Esto ocurre cuando hay 2 o ms causas posibles de una variable y las causas tienen un ancestro en comn. Para evaluar redes con varia conexiones de recurre a 3 tipos bsicos de algoritmos:

Mtodo de agrupamiento: transforman la red en un polirbol probabilista equivalente, mediante la fusin de los nodos que
estorban.

Mtodo de condicionamiento: efectan la transformacin al dar valores concretos a las variables y, luego, evaluando un
polirbol por cada concretizacin realizada.

Mtodo de Simulacin Simulacin Estocstica: utilizan una red para producir una gran cantidad de modelos concretos de dominio
congruentes con la distribucin de la red.

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TOMA DE DECISIONES SENCILLAS Bases de la Teora de la Utilidad El principio de la Mxima Utilidad Esperada (MUE) afirma que el agente debe elegir aquellas acciones que permitan obtener el mximo de la utilidad esperada del agente. En cierto sentido, podr considerarse que el principio de la MUE define enteramente la IA. Todo lo que tiene que hacer el agente inteligente es calcular las diversas cantidades implicadas, maximizar sus acciones y eso es todo. Lo cual no quiere decir que basta con la definicin para resolver los problemas de IA. Si bien el principio de la MUE determina la accin que conviene ejecutar en determinado problema de decisin, los clculos respectivos pueden ser prohibitivos, y si hay ocasiones en las que es imposible lograr la mera formulacin del problema. Para saber el estado inicial del mundo se requiere de percepciones, aprendizaje, representacin del conocimiento e inferencia. Para calcularlo se necesito contar con un completo modelo causal del mundo y, como se explica, una actualizacin completa de las redes de creencia. El calcular la utilidad de los estados a menudo requiere de una bsqueda o de una planificacin, ya que el agente no sabe que tan bueno es un estado hasta no saber a donde le permitir llegar dicho estado. Es decir, la teora de decisiones no es la panacea para todos los problemas de IA, aunque si sirve como marco de referencia que permite ver como encajan los diversos elementos constituidos de un sistema IA. Restricciones que se Aplican a Preferencias Racionales. Las seis siguientes restricciones son conocidas como axiomas de la teora de la utilidad: Posibilidad de Ordenacin: dados 2 estados, el agente debe preferir uno de ambos o valorar ambos como igualmente preferibles. Transitividad: dados 3 estados, si el agente prefiere A en vez de B, y prefiere B en vez de C entonces preferira a A en vez de C. Continuidad: si en grado de preferencia un estado B esta entre A y C, existe una probabilidad P de que el agente racional le sea indiferente obtener con toda seguridad B y obtener la lotera que produce A. Posibilidad de sustitucin: Al agente le es indiferente la obtencin de 2 loteras A y B al agente tambin le ser indiferente la obtencin de 2 loteras ms complejas que sean lo mismo excepto que una de ellas B este remplazado por A. Monotonicidad: si hay 2 loteras cuyos resultados son los mismos A y B. Si el agente prefiere A sobre B tambin debe preferir la lotera que ofrece mayor probabilidad para A. Posibilidad de descomposicin: las loteras compuestas pueden reducirse a loteras ms simples mediante la aplicacin de las leyes de la probabilidad Estructura de Preferencia y la Utilidad de Atributos Mltiples Preferencias sin incertidumbre: El caso en el que no existe incertidumbre en cuanto al resultado de las acciones, y que lo nico que ocupa la atencin son las diversas preferencias entre uno u oro resultado concreto. En un caso as, a la regularidad bsica que caracteriza a la estructura de preferencias se le denomina independencia de las preferencias.

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Preferencias bajo condiciones de incertidumbre: Si en el dominio existe incertidumbre, no bastara con determinar el valor de las funciones, sino que ser necesario tambin considerar la estructura de las preferencias entre las loteras y comprender las propiedades resultantes en las funciones de utilidad. Como las matemticas respectivas pueden resultar bastante complejas, representaremos algunos de los resultados ms importantes para dar una idea de lo que puede realizarse. Redes de Decisin Se le conoce tambin como diagrama de influencia. En las redes de decisin se combinan las redes de creencia con tipos adicionales de nodos para acciones y utilidades. Una red de decisin esta representada la informacin sobre el estado actual del agente sus posibles acciones, el estado que resultara de las acciones que emprenda el agente as como la utilidad de dicho estado. Los tres nodos empleados son: Nodos Aleatorios (valos): representan variables aleatorias, exactamente como en el caso de redes de creencia. A cada nodo le corresponde una tabla de probabilidad condicional. Nodos de Decisin (rectngulos): representan puntos para los cuales puede decidirse que accin emprender. Nodos de Utilidad (rombos): representan la funcin de utilidad del agente. Los padres del nodo de utilidad son aquellas variables que describen el estado resultado que afecta directamente la utilidad. La tabla asociada es una fabulacin directa de la utilidad. TOMA DE DICISIONES COMPLEJAS Las decisiones complejas se deben tomar en el caso de los problemas de decisin secuencial, en donde la utilidad del agente depende de una secuencia de decisiones. Este tipo de problemas, que implican utilidades, incertidumbre y percepcin, constituye una generalizacin de los problemas de bsqueda y planificacin. Empezaremos este anlisis con el caso de los ambientes accesibles. accesibles En estos, las percepciones del agente en cada paso le permitirn identificar cual es el estado en que se encuentra. El total de correlaciones entre estados y acciones se conoce como poltica. Con base en esta, puede calcularse la utilidad esperada de las posibles historias ambientales producidas por dicha poltica. El problema, por tanto, no reside en calcular la secuencia de acciones optima, sino en calcular la poltica optima: es decir, aquella que produce la mayor utilidad esperada. Una vez calculada una poltica con base en el modelo de transicin y en la funcin de utilidad, es cuestin trivial el decidir que hacer. La poltica representa de manera explicita la funcin del agente, y por tanto constituye la descripcin de un sencillo agente reflejo, calculada con base en la informacin utilizada para un agente basado en la utilidad. El caso de los ambientes inaccesibles, inaccesibles la percepcin no aporta suficiente informacin para determinar el estado o las probabilidades de la transicin correspondiente. En la literatura de la investigacin de operaciones a este tipo de problemas se le conoce como problemas de decisin de Markov parcialmente observables o PDMPO.

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La forma adecuada de resolver los PDMPO consiste en calcular una distribucin de probabilidades que abarque todos los estados posibles, tomando en cuenta todas las percepciones anteriores, y basar las decisiones en esta distribucin. Interaccin de Valores Un algoritmo que sirve para calcular una poltica optima conocida como interaccin de valores. La idea fundamental consiste en calcular la utilidad de cada uno de los estados y con base en estas utilidades, seleccionar una accin optima para cada uno de ellos. Lo difcil en el calculo es que no sabemos a que nos conducir una accin determinada. Interaccin de Poltica El algoritmo de interaccin de poltica funciona escogiendo una poltica y luego calculando la utilidad de cada estado con base en dicha poltica. Luego actualiza la poltica correspondiente a cada estado utilizando las utilidades de los estados sucesores, lo que se repite hasta que es estabilizada la poltica. El paso en el cual los valores de la utilidad son definidos a partir de una determinada poltica es conocida como determinacin de valor. La idea bsica en que se apoya la interaccin de poltica, comparada con la interaccin de valores, es que la determinacin de valores debe ser ms sencilla que la interaccin de valores, puesto que la accin correspondiente a cada estado es definida por la poltica. Redes de Creencia Dinmicas Esta es una red que cuenta con un nodo por cada estado y variable de sensor, durante cada etapa temporal. En el caso de una red real de un problema determinado, cada uno de los nodos de estado y percepcin se remplazaran mediante varios nodos, realizando las conexiones adecuadas. Las fases de prediccin y estimacin se implantan como operaciones de la red de creencia; El ciclo del proceso funciona de la siguiente manera: Prediccin Eliminacin Estimacin Mediante este procedimiento se implanta el algoritmo formal, utilizando la maquinaria de inferencia de la red de creencia en todos los clculos. Redes de Decisin Dinmicas Para convertir redes de creencia dinmica en redes de decisin dinmicas basta con aadir nodos de utilidad y nodos de decisin correspondientes a las acciones. El problema de decisin implica calcular aquel valor que maximice la utilidad esperada del agente a travs de la secuencia de estado restante. Adems de los nodos de decisin para los pasos de tiempo actual y futuros, ntese que en la red esta tambin la decisin anterior como nodo de evidencia. El algoritmo de evaluacin de las RDD bsicamente es el mismo que el de las redes de decisin comunes. Para el peor de los casos la RDD calcula la utilidad esperada de las secuencias de decisin fijando los nodos de decisin y aplicando inferencia probabilstica para calcular el estado final.

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Anteriormente se manejo esto mediante el calculo de una poltica mediante la que se establece una relacin con cada estado. En el caso de la RDD, no existe esta posibilidad, puesto que los estados son representados implcitamente mediante el conjunto de variables de estado. Por otra parte en los ambientes inaccesibles, el agente de todas maneras ignora en que estado se encuentra. Lo que hay que hacer es considerar cada una de las posibles concretizaciones de las futuras variables de sensor as como tambin toda posible concretizacin de las variables de decisin futuras. Al evaluar una accin, hay que tomar en cuenta no solo su efecto sobre el ambiente, sino tambin sobre el estado interno del agente a travs de las percepciones que genera; tales consideraciones permiten al agente ver el valor de mirar antes de saltar, a la bsqueda de claves perdidas y as sucesivamente.

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UNIDAD

7.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

7.1 La constitucin jurdica de la empresa. 7.2 Diseo de la estructura organizacional. 7.3 Planeacin de recursos humanos.

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PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

1.

Introduccin.

En la sociedad actual, en donde la globalizacin y la interdependencia mundial crean un nuevo contexto para el trabajo de las pequeas y medianas empresas, es evidente que el progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos. La responsabilidad histrica que

vivimos, nos obliga a enfrentar los desafos y aprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen. La planificacin estratgica es una de las herramientas ms poderosas de las que se puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visin emprendedora, para las pequeas y medianas empresas que son las que ms la requieren y la valoran. Hoy en da las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con una planeacin de recursos humanos para poder tener un crecimiento ptimo y lograr sus objetivos a travs del plan estratgico diseado por la organizacin. 2. Concepto de planeacin de recursos humanos. humanos.

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. (Werther, William B. Jr., 2000) Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria. Propsitos: Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitacin de empleados. Ventajas: Mejorar la utilizacin de recursos humanos Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin Economizar en las contrataciones Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

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Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal mas capacitado. Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos. 3. Fuentes internas y externas de la demanda de recursos humanos.

La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles caractersticas de la oferta de trabajo. Los desafos que caracterizan a la demanda de recursos humanos y los mtodos que existen para evaluarla y estimarla requieren una breve explicacin. La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La mayor parte, de las compaas evala sus necesidades futuras en este campo. A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general estn presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organizacin y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazo. Causas de la demanda. Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin y en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influye en las estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que otros no lo estn, como se ilustra en la figura 2.1. Causas de la demanda de recursos humanos a futuro Externas Organizativas Laborales

Econmicas Factores Sociales Tecnolgicas Competitivas

Planes estratgicos Presupuestos Ventas y Produccin Nuevas actividades Cambios organizativos

Jubilaciones Renuncias Terminacin de contratos Decesos Permisos no remunerados

Figura 1. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

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Desafos externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organizacin existe y funciona son de difcil prediccin a corto plazo y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar. Los factores de carcter social, incluso los de naturaleza poltica o legal, son un poco ms difcil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En otros casos el efecto que tendrn sobre la organizacin es obvio. Los cambios tecnolgicos son muy difciles de predecir, pero con mucha frecuencia pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos humanos de la organizacin. Por ejemplo, muchas personas consideraron que la aparicin e introduccin de las computadoras en las sociedades latinoamericanas tradicionales provocaran desempleo masivo. Por el contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi toda el rea. Las computadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes a todos los niveles; afectaron de modo adverso ciertas reas, como las de contabilidad, en tanto que incrementaron la oferta en otras, como los departamentos de servicios de comunicacin por Internet. Decisiones de la organizacin. organizacin Planes estratgicos. Una organizacin responde a los cambios que percibe en su entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratgicos. Dichos planes establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetracin del mercado o la preparacin y el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Para alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, junto con sus especialistas de recursos humanos, deben disear planes de recursos tambin a largo plazo. Presupuestos. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos, que generalmente tienen validez de uno o dos aos. Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de recursos humanos mediante los incrementos o recortes de presupuesto. Los estimados y ventas de produccin no son tan exactos como los presupuestos, pero pueden constituir indicadores rpidos de cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. Nuevas operaciones, lneas o productos. El inicio de nuevas actividades dentro de la organizacin significa tambin el cambio en las caractersticas de los planes de recursos humanos. Cuando se genera internamente una nueva operacin en una organizacin, el tiempo necesario para poner en marcha todo el programa puede ser suficiente para disear planes de recursos humanos. Una fusin de dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una reorganizacin total, as como a cambios fundamentales en el diseo de puestos. Estas reorganizaciones pueden modificar profundamente las necesidades de recursos humanos de las compaas. Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como: Jubilaciones Renuncias Embarazos Enfermedades Despidos Muertes Licencias

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Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la convivencia de cambiar las practicas del pasado. 4. Tcnicas para pronosticar la demanda y oferta de recursos humanos.

En el campo de los recursos humanos consisten en diversas practicas que orientan a determinar cuales sern las futuras necesidades de personal. Basadas en la experiencia: Decisiones formales a cargo de expertos en el rea. Se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organizacin. Ya que los gerentes de lnea toman la mayor parte de las decisiones de contratacin, los planificadores de recursos humanos deben emplear mtodos que les permitan informarse de las necesidades de personal de esos gerentes. En organizaciones de menores dimensiones es posible que el director de operaciones o el gerente de recursos humanos posea toda la informacin necesaria. Muestreo. En organizaciones de mayores dimensiones el mtodo mas sencillo consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen una autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos en los departamentos. Este muestreo puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario o una discusin sobre el tema, que utilice la tcnica de grupo nominal. Tcnica de grupo nominal. En esta dinmica se presenta a un grupo de gerentes un tema bsico, por ejemplo: Cules sern los factores que ms incidirn en nuestra demanda de los recursos humanos para el ao entrante? Cada uno de los participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las respuestas que estime pertinentes. Despus de 10 minutos se discuten las ideas del grupo se clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de importancia, seleccionando las tres o cuatro mas importantes. Tcnica de Delfos o Delphi. Delphi. Es una tcnica de sondeo de opiniones, en esta dinmica se solicitan estimados especficos de un grupo de expertos, por lo general a nivel gerencial. Los planificadores de recursos humanos actan como intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos de los resultados. El proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar en determinados factores. Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son suficientes para llegar a resultados concretos. Basadas en tendencias. Es probable que es la tcnica mas expedita se la proyeccin de las tendencias de la organizacin durante el pasado. A continuacin se presentan: Extrapolacin. Por medio de la extrapolacin se requiere prolongar las tendencias del pasado a fases futuras. Por ejemplo si el promedio de contratacin de obreros de la planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significara en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un ao.

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Indexacin. Es un mtodo til para el calculo de las necesidades futuras, mediante el cual se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la relacin entre el numero de trabajadores de los departamentos de produccin y las cifras de ventas de la compaa. Anlisis estadsticos. De mayor complejidad, utilizan modelos por computadora que incluyen factores como las variantes en la demanda externa de producto. Los procedimientos estadsticos utilizan datos histricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de modelos pueden ofrecer una representacin simplificada de la demanda de los recursos humanos de toda la organizacin. Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades recursos humanos en diferentes escenarios de demanda. Entre las tcnicas estadsticas de modelizar utilizadas para la previsin de las necesidades de recursos humanos se encuentran las siguientes: Anlisis de series temporales. Se utilizan niveles histricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyectar las necesidades futuras de recursos humanos. Se estudian los niveles histricos de personal para aislar las variaciones estacinales y cclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuacin se extrapolan las tendencias a largo plazo utilizando una media mvil, un suavizado exponencial o la tcnica de regresin. Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones histricas entre el nmero de empleados en diversos puestos o categoras de puestos. A continuacin se utiliza el anlisis de regresin o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categoras de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves. Ratios de productividad. Se utilizan datos histricos para examinar los niveles histricos de un ndice de productividad. Formula: p = Carga de trabajo / Numero de personas. Si se encuentran relaciones constantes o sistemticas, pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre p. Anlisis de regresin. Se examinan los niveles histricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de produccin y valor aadido, para encontrar relaciones estadsticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresin (o de regresin mltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de las necesidades de recursos humanos. Los modelos de regresin presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la orientacin de la organizacin, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotacin. Los modelos de regresin dan buen os resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable. Basadas en otros mtodos: Anlisis y planeacin de presupuestos. Las organizaciones necesitan planear sus recursos por lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un estudio de los distintos presupuestos de los departamentos permite conocer las asignaciones financieras para contratar nuevos empleados. Estos datos, mas las extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias, terminaciones, jubilaciones, etc.), pueden proporcionar estimados a corto plazo sobre las necesidades de recursos humanos. Los estimados a largo plazo pueden estimarse a partir de los planes futuros de cada departamento o divisin.

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Anlisis de nuevas operaciones. Cuando la aparicin de nuevas actividades o giros de la compaa complica el proceso de planeacin de los recursos humanos, los planificadores pueden utilizar el anlisis de nuevas operaciones, que requiere efectuar comparaciones con compaas que llevan a cabo actividades similares. Modelos de computadora. Las tcnicas mas avanzadas y complejas de determinacin de necesidades incluyen la preparacin de modelos de computadora, que mediante formulas matemticas combinan de manera simultanea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de diversos sondeos de opinin y los estimados de cambios en la fuerza de trabajo para determinar las necesidades de personal. A medida que transcurre el tiempo, los cambios que ocurren en la demanda de recursos humanos se utilizan para refinar y corregir las formulas que las computadoras emplean. Las tcnicas mas complejas se usan en organizaciones grandes que han acumulado aos de experiencia en el proceso de determinar sus necesidades de personal. 5. Mercado de trabajo y mercado de recursos humanos.

El mercado de trabajo y de recursos humanos se lleva a cabo a travs de:

Anlisis de mercados laborales. El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo,
pero tambin de la habilidad de los especialistas de recursos humanos para efectuar esa importante tarea. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta difcil encontrar el personal idneo para desempear ciertas ocupaciones. Una realidad que resulta sorprendente para muchos recin egresados de carreras como administracin de recursos humanos es el hecho de que en le mundo de habla espaola, pese a las altas tasas de desempleo global que aquejan a buena parte de sus economas, el desempleo entre los grupos profesionales es muy inferior al nivel de desempleo general. Incluso en pases donde la tasa donde la tasa general de desempleo afecta hasta el 35% de la poblacin econmicamente activa, el desempleo entre los profesionistas es bastante inferior. En ciertas reas especializadas el nivel de desempleo se mantiene a niveles inferiores del 4%, lo que en trminos econmicos constituye un nivel de empleo prcticamente total. Estas razones evidencian que no siempre es fcil localizar a la persona idnea para desempear ciertas tareas. Independientemente de la tasa de desempleo, las necesidades de personal de una organizacin pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin empleados de otras compaas. A largo plazo el dinamismo de la comunidad y las tendencias demogrficas son los elementos definitivos en los mercados de trabajo. El dinamismo de una comunidad puede traducirse en factores que afectan en forma profunda el futuro de una compaa.

Actitudes de la comunidad. El nivel de impulso y promocin que una comunidad brinde a las compaas establecidas en
ella o que consideren operar en la zona cobra una importancia esencial para el mercado de trabajo en que deber operar la organizacin.

Aspectos demogrficos. Los cambios que experimenta la poblacin de una ciudad, regin o de todo un pas son
elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo a largo plazo, esas tendencias con frecuencia son predecibles, dentro de cierto margen.

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6.

Conclusiones.

La planeacin de recursos humanos permitir identificar la visin de la organizacin, donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se quiere de ella, al igual se detectarn cuales son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los esfuerzos de la organizacin en pro del desarrollo y crecimiento, con una proyeccin a largo plazo. Este tipo de planificacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. La planificacin de recursos humanos es una de las herramientas ms poderosas de las que se puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visin emprendedora, para las pequeas y medianas empresas que son las que ms la requieren y la valoran.

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LAS FORMAS QUE PUEDE ADOPTAR SU EMPRESA

La forma jurdica de una empresa debe ser la ms adecuada a la actividad que se pretende desarrollar a travs de ella, valorando factores como, entre otros, el nmero de socios que van a constituirla, el capital social, las obligaciones fiscales, la responsabilidad frente a terceros y los trmites legales que son necesarios para su constitucin. As, al crear una empresa debe decidirse, en primer lugar, si quien va a ostentar la titularidad de la misma va a ser una persona fsica fsica (o empresario individual) o una persona jurdica, jurdica y dentro de sta, el tipo de sociedad que se considera ms conveniente para cumplir el fin o el objetivo de la sociedad. La actuacin de una persona fsica como empresario individual no requiere ninguna autorizacin previa y la ley slo exige estar en posesin de capacidad legal, legal esto es, no haber sido privado de la misma por sentencia judicial. La constitucin de una sociedad, sociedad en cambio, parte de la existencia de una o ms personas, dependiendo del tipo de sociedad, quien o quienes, en virtud de un contrato fundacional, se comprometen a poner en comn patrimonio o trabajo para el ejercicio de una actividad empresarial. empresarial El objetivo de esta actividad puede ser la obtencin de beneficios (sociedades mercantiles) o facilitar a sus socios determinadas prestaciones (como las sociedades cooperativas), siendo necesario cumplir determinados requisitos formales para que la sociedad tenga capacidad jurdica plena, independiente de la de sus socios. Por tanto, las formas que puede adoptar una empresa son: Persona fsica: fsica El empresario individual. Personas jurdicas: jurdicas Las sociedades mercantiles Las sociedades mercantiles, a su vez, pueden ser: Sociedad Annima. Sociedad Annima Laboral. Sociedad de Responsabilidad Limitada. Sociedad Colectiva. Sociedad Comanditaria. Sociedad Cooperativa. En cualquier caso, un abogado podr ofrecer asesoramiento sobre la forma jurdica ms conveniente en funcin de las necesidades y circunstancias concretas del proyecto empresarial. El empresario individual El empresario individual es una persona fsica que realiza en nombre propio y por medio de una empresa, una actividad comercial, industrial o profesional.

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Es el propietario el que ejerce un control total de la empresa, empresa dirige personalmente su gestin y responde de las deudas contradas frente a terceros con todos sus bienes y derechos, sin que exista diferencia entre su patrimonio mercantil y su patrimonio personal. El empresario individual debe ser mayor de edad, edad tener plena capacidad jurdica y, por tanto, la libre disposicin de bienes, y ejercer, por cuenta propia y de forma habitual, una actividad empresarial. La eleccin de esta forma jurdica puede estar justificada por motivos fiscales y por la simplicidad en su constitucin y obligaciones formales, pero como contrapartida se encuentra el alto riesgo que conlleva para el empresario ya que sus bienes personales responden de las deudas contradas en el ejercicio de su actividad empresarial. Los empresarios individuales no estn obligados a inscribirse en el Registro Mercantil, aunque pueden hacerlo si lo desean. Las sociedades mercantiles Las sociedades mercantiles pueden constituirse bajo cualquiera de las siguientes formas: formas Sociedad Annima Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Laboral Sociedad Colectiva Sociedad Comanditaria Sociedad Cooperativa La Sociedad Annima Qu es y cules cules son sus caractersticas La constitucin de la sociedad annima est condicionada al otorgamiento de una escritura pblica ante Notario y su inscripcin en el Registro Mercantil. Puede ser constituida por un nico socio y es necesario que el capital social (cuyo mnimo es 60.101,21 , 10.000.000 Ptas., y se divide en acciones) se halle ntegramente suscrito por el / los socios y, al menos el 25 % desembolsado. La responsabilidad de los socios estar limitada al capital que aport a la sociedad. As, las caractersticas de la sociedad annima son las siguientes: Tiene personalidad jurdica propia. propia Su carcter es mercantil cualquiera que sea la naturaleza de su objeto. La constitucin se formaliza a travs de escritura pblica y de su posterior inscripcin inscripcin en el Registro Mercantil. En el nombre de la sociedad debe figurar obligatoriamente la expresin "Sociedad Annima o su abreviatura S.A. Puede ser constituida por un solo socio. socio El capital social no puede ser inferior a 60.101,21 (10.000.000 Ptas.) y est representado en acciones. acciones El capital debe estar ntegramente suscrito y desembolsado, desembolsado al menos en un 25 % del valor nominal de las acciones. El capital est compuesto por las aportaciones de los socios que pueden realizarse en metlico, metlico en bienes o en derechos. derechos

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Slo pueden ser objeto de aportacin los bienes o derechos patrimoniales susceptibles de valoracin econmica. En ningn caso puede ser objeto de aportacin el trabajo o los servicios prestados por los socios. El accionista debe aportar a la sociedad la porcin de capital no desembolsada en la forma y dentro del plazo previsto por los estatutos o, en su defecto, por acuerdo o decisin de los administradores. Los fundadores responden solidariamente frente a la sociedad, los accionistas y los terceros, de las aportaciones sociales, de la valoracin de las aportaciones que no se realicen en dinero, de la adecuada inversin de los fondos destinados al pago de los gastos de constitucin y de los datos inexactos o falsos que realicen en la escritura de constitucin. Las acciones pueden emitirse nominativas (a nombre de cada uno de los socios) o al portador. portador Hasta la inscripcin de la sociedad en el Registro Mercantil no puedan entregarse ni transmitirse acciones. Las acciones son indivisibles. indivisibles Pueden emitirse acciones sin derecho de voto por un importe nominal no superior a la mitad del capital social desembolsado. La escritura de constitucin Debe contener necesariamente los siguientes datos: datos Los nombres, apellidos y estado de los otorgantes, otorgantes si estos fueran personas fsicas, o la denominacin o razn social, si fueran personas jurdicas. En ambos casos hay que indicar la nacionalidad y el domicilio. La voluntad de los otorgantes de fundar una sociedad annima. Los estatutos que han de regir el funcionamiento de la sociedad. El metlico, los bienes o derechos que cada socio aporte o se obligue a aportar, indicando el ttulo en que lo hace y el nmero de acciones recibidas en pago. La cuanta total, al menos aproximada, de los gastos de constitucin, constitucin tanto de los ya satisfechos como de los previstos para que pueda constituirse. Los nombres, apellidos y edad de las personas que se encarguen inicialmente de la administracin y representacin social, si fueran personas fsicas, o su denominacin social si fueran personas jurdicas, y, en ambos casos, su nacionalidad y domicilio, as como las mismas circunstancias, en su caso, de los auditores de cuentas de la sociedad. Se pueden, adems, incluir en la escritura todos los pactos pactos que los socios fundadores estimen conveniente establecer, siempre que no se opongan a las Leyes ni contradigan los principios que regirn la sociedad. Los estatutos de la sociedad Por su parte, los estatutos de la sociedad deben indicar: La denominacin denominacin de la sociedad. El objeto social, social determinando las actividades que lo integran. La duracin de la sociedad. La fecha en que dar comienzo a sus operaciones. El domicilio social, social as como el rgano competente para decidir o acordar la creacin, la supresin o el traslado de las sucursales. El capital social, social expresando, en su caso, la parte de su valor no desembolsado, as como la forma y el plazo mximo en que han de satisfacerse los dividendos pasivos. El nmero de acciones en que estuviera dividido el capital social; su valor nominal; nominal su clase y serie, serie si existiesen varias, con expresin exacta del valor nominal, nmero de acciones y derechos de cada una de las clases; el importe efectivamente desembolsado; y si estn representadas por medio de ttulos o por medio de

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anotaciones en cuenta. En caso de que se representasen por medio de ttulos deber indicarse si son nominativas o al portador. portador La estructura del rgano al que se confa la administracin de la sociedad, determinando los administradores a quienes se confiere el poder de representacin, as como su rgimen de actuacin, de conformidad con lo dispuesto en la Ley de Sociedades Annimas y en el Reglamento del Registro Mercantil. Se expresar, adems, el nmero de administradores, que en el caso del Consejo no ser inferior a 3, o, al menos, el nmero mximo y el mnimo, as como el plazo de duracin del cargo y el sistema de retribucin, si la tuviesen. El modo de deliberar y adoptar sus acuerdos de los rganos colegiados de la sociedad. La fecha de cierre del ejercicio social. social A falta de disposicin expresa en los Estatutos se entender que el ejercicio social termina el 31 de Diciembre de cada ao. El rgimen de las prestaciones accesorias, accesorias en caso de establecerse, mencionando expresamente su contenido, su carcter gratuito o retribuido, las acciones que lleven aparejada la obligacin de realizarlas, as como las eventuales clusulas penales inherentes a su incumplimiento. Los derechos especiales que, en su caso, puedan tener los fundadores o promotores de la sociedad. Las restricciones a la libre transmisin de acciones, cuando se hubiesen estipulado. Los rganos de administracin Los rganos de una sociedad annima son los que se detallan a continuacin: La Junta General Los Administradores: Administradores La Administracin de la sociedad puede encomendarse a un solo administrador, a varios o a un Consejo de Administracin. El nombramiento de los administradores y la determinacin de su nmero, si en los estatutos solamente se determina su nmero, corresponder a la Junta General. Sern obligaciones de los administradores: Formular en el plazo mximo de 3 meses contados a partir del cierre del ejercicio social, las cuentas anuales, anuales el informe de gestin y la propuesta de aplicacin del resultado, resultado as como, en su caso, las cuentas y el informe de gestin consolidados. Las cuentas anuales comprendern: el balance, balance la cuenta de prdidas y ganancias y la memoria. memoria Las cuentas anuales y el informe de gestin debern ser revisados por auditores de cuentas, con excepcin de las sociedades que puedan presentar balance abreviado. Podrn formular balance abreviado las sociedades en las que durante 2 aos consecutivos, en la fecha de cierre del ejercicio, concurran, al menos, dos de las circunstancias siguientes:

o Que el total de las partidas del activo no superen los 230 millones de Ptas. o Que el importe neto de su cifra anual de negocios sea inferior a 480 millones de Ptas. o Que el nmero medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea superior a 50.
Las cuentas anuales deben presentarse para su depsito en el Registro Mercantil dentro del mes siguiente a la aprobacin de las mismas.

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Tendrn la facultad de emitir obligaciones siempre que el importe total de las mismas no supere el capital social desembolsado. Los derechos de los socios Entre otros, los socios de una sociedad annima cuentan con los siguientes derechos: Intervenir en el reparto de los beneficios sociales y en el patrimonio resultante de la liquidacin de acuerdo con su participacin. Derecho preferente de suscripcin en la emisin de nuevas acciones. Derecho a voto en las juntas generales. Derecho de informacin en los periodos previstos en los estatutos. La Sociedad de Responsabilidad Limitada Concepto y caractersticas La sociedad de responsabilidad limitada es aquella sociedad mercantil en la que el capital social est dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden incorporarse a ttulos negociables ni denominarse acciones, y en la que la responsabilidad responsabilidad de los socios se encuentra limitada al capital aportado. El capital social no podr ser inferior a 3.050,06 (500.000 Ptas.) y deber estar totalmente desembolsado en el momento de la constitucin. Podr ser constituida por un nico socio. socio La condicin de socio no puede transmitirse libremente, existiendo el derecho de tanteo a favor de los socios restantes e incluso de la propia sociedad, que podr adquirir la participacin del socio saliente previa reduccin del capital social. Al igual que en las sociedades annimas la sociedad se constituir mediante otorgamiento de la escritura pblica e inscripcin en el Registro Mercantil. As, sus caractersticas son: Tiene personalidad jurdica propia. propia Su carcter es mercantil cualquiera que sea la naturaleza de su objeto. Su constitucin se formaliza a travs de escritura pblica siendo necesaria su posterior inscripcin en el Registro Mercantil. El nombre de la sociedad habr de incorporar la expresin "Sociedad de Responsabilidad Limitada", "Sociedad Limitada", o su abreviatura S.R.L., S.R.L. S.L. El capital social debe estar ntegramente suscrito y desembolsado en el momento de la constitucin. El capital social est constituido por las aportaciones de los socios, que podrn ser en metlico, metlico bienes o derechos. derechos El capital social no podr ser inferior a 30.050,61 (500.000 Ptas.) La transmisin de las participaciones sociales se formalizar en documento pblico. Los rganos de la sociedad son:

o o

Junta General. Administradores.

Respecto a las cuentas anuales, anuales se presentan como en el caso de las sociedades annimas.

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La escritura de constitucin Debe expresar al menos los siguientes datos: datos Los nombres, apellidos, estado de los socios, socios si stos fueran personas fsicas, o la denominacin o razn social, si fuesen personas jurdicas. En ambos casos debe indicarse la nacionalidad y el domicilio. La denominacin denominacin o razn social. El objeto social. La duracin de la sociedad. El domicilio social y los lugares en que la sociedad vaya a establecer sus sucursales, agencias o delegaciones. El capital social y las participaciones en que se divida. Las aportaciones de cada socio, y el valor que deba atribuirse a las aportaciones que no se realizan en dinero. La designacin de la persona o personas que vayan a ejercer la administracin o representacin de la sociedad. La Junta de socios: La forma de convocarla y constituirla y la forma de deliberar y tomar acuerdos. Los dems pactos lcitos y condiciones especiales que los socios deseen establecer. Los derechos de los socios Entre otros, los socios en las sociedades de responsabilidad limitada tienen los siguientes derechos: derechos Participar en el reparto de beneficios y del patrimonio resultante de la liquidacin de la sociedad. El llamado derecho de tanteo en la adquisicin de las participaciones de socios salientes. El derecho a participar en las decisiones sociales y ser elegidos como administradores. La Sociedad Laboral Es aquella sociedad annima o sociedad de responsabilidad limitada en la que la mayora del capital social pertenece a los socios trabajadores siendo su relacin laboral de carcter indefinido y a tiempo completo. Las caractersticas de la sociedad laboral son las siguientes: Tiene carcter mercantil, mercantil cualquiera que sea su objeto social, y personalidad jurdica propia. En la denominacin de la sociedad debe figurar la expresin "Sociedad Annima Annima Laboral o su abreviatura S.A.L., S.A.L. en caso de que se trate de una sociedad annima, o Sociedad Limitada Laboral o S. L. L., L. en el caso de que se trate de una sociedad de responsabilidad limitada. El nmero de socios no puede ser inferior a 3. Los socios socios pueden ser o no trabajadores. trabajadores Cuando existan socios no trabajadores habr dos clases de acciones o participaciones: las reservadas a los trabajadores, que llevarn esta indicacin en el ttulo de la accin, y las restantes. El nmero de horas trabajadas trabajadas por empleados que no sean socios, no puede superar el 15 % del total de las horas al ao trabajadas por los socios trabajadores, salvo que la sociedad tenga menos de 25 socios, en cuyo caso este porcentaje ser del 25 %. El capital social (mnimo 60.101,21 , 10.000.000 Ptas., para las sociedades annimas, o 30.050,61 , 500.000 Ptas., para las sociedades limitadas) est constituido por las aportaciones de los socios y se encuentra dividido en acciones o participaciones, debiendo estar ntegramente suscrito y desembolsado, al menos en un 25% del valor nominal de cada una de las acciones, en el momento de la constitucin en el caso de las sociedades annimas y totalmente suscrito y desembolsado en el caso de las sociedades limitadas. Ninguno de los socios puede poseer acciones o participaciones que representen ms de la tercera parte del capital social, salvo cuando se trate de Entidades Pblicas o personas jurdicas en cuyo capital participen mayoritariamente el Estado en cuyo caso la participacin en el capital social podr incrementarse.

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La constitucin de la sociedad se formaliza en escritura pblica notarial que debe ser inscrita y calificada en el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y, posteriormente, inscrita en el Registro Mercantil. La responsabilidad responsabilidad frente a terceros est limitada a las aportaciones de cada uno de los socios. Respecto al rgimen de administracin y cuentas anuales es de aplicacin lo sealado para las sociedades annimas y para las sociedades de responsabilidad limitada. En la escritura de constitucin de este tipo de sociedades se harn constar los mismos datos que en las sociedades annimas o de responsabilidad limitada con los requisitos propios de este tipo de sociedades que se contienen en su Ley que reguladora. La Sociedad Colectiva Concepto y caractersticas La sociedad colectiva tiene carcter mercantil y se caracteriza porque los socios intervienen directamente en la gestin y responden personalmente de forma ilimitada y solidaria frente a las deudas sociales. Destaca en este tipo de sociedad su marcado carcter personalista, dada la importancia que adquiere dentro de la misma la persona del socio, socio que puede aportar no slo su capital sino tambin su trabajo (socio capitalista o socio industrial, respectivamente). La sociedad deber estar constituida por 2 o ms socios y no se requiere la existencia de un capital social social mnimo. La constitucin de la sociedad debe formalizarse en escritura pblica e inscribirse en el Registro Mercantil para tener personalidad jurdica propia. El nombre de la sociedad estar constituido por los nombres de todos sus socios, o de alguno de ellos, debiendo aadirse en este ltimo caso la expresin "y Compaa", sin que en el nombre de la sociedad se puedan incluir nombres de personas que no sean socios de la misma. La condicin de socio no se puede transmitir libremente. La escritura de constitucin constitucin de la sociedad Debe contener, al menos, los siguientes datos: El nombre, apellidos y domicilio de los socios. socios La denominacin o razn social. El nombre y apellidos de los socios a quienes se encomienda la gestin de la compaa. El capital que cada socio aporte en dinero efectivo, efectivo crditos o derechos, derechos con expresin del valor que se de a stos o de las bases sobre las que haya de hacerse su valoracin. La duracin de la sociedad. Los dems pactos lcitos que los socios estimen convenientes. Derechos Derechos y deberes de los socios Los principales derechos y deberes que asisten a los socios de una sociedad colectiva, son los siguientes: Derechos de los socios Participar en la gestin de la sociedad, salvo que en el contrato social se estipule otro rgimen de gestin. Examinar en todo momento el estado de la administracin y la contabilidad. Participar en los beneficios. beneficios

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Deberes de los socios Participar en la gestin cuando as se estipule. Contribuir con la aportacin comprometida en el momento de constitucin. Abstenerse de hacer competencia a la sociedad. Responder con su patrimonio frente a las deudas sociales. sociales La Sociedad Comanditaria La sociedad comanditaria es una sociedad mercantil que se caracteriza por la coexistencia de socios colectivos, colectivos que aportan capital y trabajo, trabajo responden ilimitadamente de las deudas sociales y participan en la gestin de la sociedad, y socios comanditarios que no participan en la gestin y cuya responsabilidad se limita al capital aportado o comprometido. Este tipo de sociedad presenta muchos puntos comunes con la sociedad colectiva y, en este sentido, los socios colectivos estn sometidos a los mismos derechos y obligaciones que en aqulla, viniendo marcadas las principales diferencias por la existencia de socios comanditarios o capitalistas. Son sociedades poco frecuentes. Las sociedades comanditarias se dividen en comanditarias simples y comanditarias por acciones, acciones caracterizndose estas ltimas porque estn constituidas por 3 o ms socios, la participacin de los socios comanditarios est representada por acciones y se exigir para su constitucin un capital social mnimo de 60.101,21 (10.000.000 Ptas.) del que, al menos el 25 %, deber estar desembolsado. En el caso de las sociedades comanditarias simples no se exigir un capital social mnimo y deber estar constituida por, al menos, 2 socios. socios Cuando slo existan socios comanditarios, comanditarios uno de ellos, al menos, responder personalmente de las deudas sociales como socio colectivo. colectivo La constitucin se formaliza en escritura pblica que deber ser inscrita en el Registro Mercantil. En la escritura se expresarn los mismos datos que en el caso de las sociedades colectivas. Por tanto, sus caractersticas caractersticas son: El acuerdo de constitucin se formaliza en escritura pblica y debe inscribirse en el Registro Mercantil. Mercantil El nombre de la sociedad ser el de todos los socios colectivos o de algunos de ellos, debiendo aadirse en este ltimo caso la expresin "y Compaa", Compaa" y en todos, la de "Sociedad en comandita". comandita" Las sociedades comanditarias por acciones podrn utilizar una denominacin objetiva, a la que debern aadir la expresin "Sociedad en comandita por acciones" o su abreviatura "S. C. A.". Los nombres de los socios comanditarios no podrn figurar en el nombre de la sociedad. La administracin de la sociedad ha de estar necesariamente a cargo de los socios colectivos, quienes tendrn las facultades, los derechos y deberes propias de los administradores en la sociedad annima. La responsabilidad de los socios comanditarios frente a las deudas sociales est limitada a la aportacin efectuada o, en su caso, comprometida, mientras que la de los socios colectivos es ilimitada. Los socios colectivos tienen los mismos derechos y obligaciones que en la sociedad colectiva. Las Sociedades Cooperativas Concepto, caractersticas y clases La sociedad cooperativa, a diferencia de las sociedades mercantiles, se presenta como una asociacin de personas fsicas o jurdicas que, teniendo intereses o necesidades socio-econmicos comunes, comunes desarrollan una actividad

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empresarial, imputndose los resultados econmicos a los socios, una vez atendidos los fondos comunitarios, en funcin la actividad cooperativa que realizan. Se presenta como una sociedad con un marcado carcter social cuyo objeto es facilitar a sus socios determinados bienes o servicios al precio mnimo posible (cooperativas de consumo), o retribuir sus prestaciones al mximo posible (cooperativas de produccin). Sus principales caractersticas son: Su capital es variable. La adhesin y baja de los socios es libre y voluntaria. voluntaria Su estructura y gestin son democrticas. democrticas Pueden desarrollar cualquier actividad y, en los casos en los que la Ley lo permita, operaciones con terceros. Todos los socios tienen los mismos derechos. derechos Tienen personalidad jurdica propia. propia La constitucin de la sociedad se realiza mediante escritura pblica, que ser inscrita en el Registro de Cooperativas del Ministerio de Trabajo. El nombre de la sociedad incluir Sociedad Cooperativa o su abreviatura "S. Coop. Los rganos de la Sociedad sern la Asamblea General, el Consejo Rector, el rgano de direccin unipersonal y el Comit de Recursos. Las cooperativas de primer grado, si lo prevn sus estatutos, constituirn este Comit, que tramitar y resolver los recursos contra las sanciones impuestas a los socios. Los socios no respondern personalmente de las deudas sociales, sociales salvo que en los estatutos se disponga lo contrario, en cuyo caso se indicar el alcance de esta responsabilidad. Existir un Fondo de Reserva obligatorio, obligatorio destinado a la consolidacin, desarrollo y garanta de la cooperativa. Todos los socios participan en los excedentes netos que puedan repartirse en concepto de retorno cooperativo. De los excedentes, el 30 % se destinar al Fondo de Reserva obligatorio y / o al Fondo de Educacin y Promocin. En las cooperativas de trabajo asociado, el nmero de trabajadores asalariados con contrato por tiempo indefinido no podr ser superior al 10 % del total de sus socios. Por su parte, las cooperativas pueden ser: De primer grado: grado Sus socios son personas fsicas o jurdicas, como por ejemplo, las de trabajo asociado, de consumidores y usuarios, de viviendas, agrarias, de explotacin comunitaria de la tierra, de servicios, del mar, transportistas, de seguros, sanitarias, de enseanza o de crdito. De segundo grado: grado Estn constituidas por dos o ms cooperativas de la misma o distinta clase. El nmero de socios fundadores ha de ser como mnimo de 5 en las cooperativas de primer grado y de 2 en las de segundo o ulterior grado. La escritura de constitucin En la escritura de constitucin deben hacerse constar al menos los siguientes datos: datos La relacin de los promotores, promotores con indicacin del nombre, apellidos, edad, estado, profesin, domicilio y nacionalidad si se trata de personas fsicas; y si son personas jurdicas, el nombre o razn social, cdigo de identificacin fiscal, el domicilio y la nacionalidad. La manifestacin de los otorgantes de que todos promotores renen los requisitos exigidos para pertenecer a la cooperativa. La voluntad de fundar la cooperativa.

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Los estatutos de la sociedad, sealando en su caso, en si su texto ha sido calificado favorable y definitivamente por el Registro de Cooperativas competente. La manifestacin de los otorgantes de que cada uno de los promotores ha desembolsado, desembolsado al menos, el 25% de la aportacin mnima obligatoria para ser socio, que ser fijada por los estatutos y, en su caso, la forma en que se deber desembolsar el resto de dicha aportacin. La manifestacin de los otorgantes de que el importe total de las aportaciones desembolsadas por los promotores no es inferior al del capital social mnimo establecido estatutariamente. La expresin de las personas que, una vez inscrita la sociedad, van a ocupar los distintos cargos de primer Consejo Rector, Rector el de Interventor o Interventores y, en su caso, los del Comit de Recursos, Recursos siempre que no est incursos en las prohibiciones e incompatibilidades que se establecen en la Ley de Cooperativas. La declaracin de que no existe otra sociedad cooperativa con idntica denominacin, a cuyo efecto se acompaar para su incorporacin al instrumento pblico, certificado de la Seccin Central del Registro de Cooperativas de la Direccin General de Cooperativas y Sociedades Laborales del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, en el que as se establezca. Los estatutos de la cooperativa Deben contener, al menos, los siguientes datos: La denominacin. denominacin El domicilio. domicilio El mbito territorial dentro del cual la cooperativa puede desarrollar actividades cooperativizadas con sus socios. La o las actividades empresariales a desarrollar por la cooperativa para el cumplimiento de su fin social. La duracin de la sociedad. La responsabilidad de los socios por las deudas sociales. Los requisitos para la admisin como socio. La cuantificacin de la participacin mnima obligatoria del socio en la actividad empresarial que desarrolle la cooperativa para el cumplimiento de su fin social. Normas de disciplina social, tipificacin de las faltas y sanciones y procedimiento sancionador. La forma de publicidad y el plazo para la convocatoria de la Asamblea General, ordinaria o extraordinaria, en primera y segunda convocatoria. El capital social mnimo. mnimo La aportacin obligatoria mnima al capital social, as como la parte que, de dicha aportacin obligatoria, ha de ser desembolsada para adquirir la condicin de socio. Los derechos y obligaciones de los socios Los principales derechos y deberes de los socios dentro de las cooperativas de trabajo son: Derechos de los socios Ser elector y elegible para los cargos de los rganos sociales. Formular propuestas y participar con voz y voto en la adopcin de acuerdos por la Asamblea General y dems rganos sociales de los que forme parte. Recibir la informacin necesaria para el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de sus obligaciones. Participar en la actividad empresarial que desarrolle la cooperativa para el cumplimiento de sus obligaciones. Percibir intereses por sus aportaciones al capital social si lo prevn los estatutos. A regresar a la cooperativa. A la actualizacin y devolucin de las aportaciones al capital social.

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A los dems que resulten de las normas legales y de los estatutos de la sociedad. Obligaciones de los socios Asistir a las reuniones de la Asamblea general y de los dems rganos colegiados de los que forme parte. Cumplir los acuerdos acuerdos vlidamente adoptados por los rganos sociales de la cooperativa. Participar en las actividades cooperativizadas. Guardar secreto sobre aquellos asuntos y datos de la cooperativa cuya divulgacin pueda perjudicar a los intereses sociales lcitos. No realizar actividades competitivas con las actividades empresariales que desarrolle la cooperativa, salvo autorizacin expresa del Consejo Rector. Aceptar los cargos para los que fuesen elegidos, salvo justa causa de excusa. Efectuar el desembolso de sus aportaciones al capital social en la forma y plazos previstos. Participar en las actividades de formacin. formacin Cuadro - resumen Los tipos de sociedades anteriormente detallados pueden resumirse en el siguiente cuadro, que refleja tanto los diversos tipos de sociedades como sus principales caractersticas.

Tipo de empresa Empresario individual Sociedad Annima Soc. Annima Laboral Soc. Limitada Laboral S. Responsabilidad Limitada Sociedad Colectiva Soc. Comanditaria Simple

Socios 1 1 3 3 1 2-50 2

Capital social No hay mnimo legal Mn. 60.101,21 Mn. 60.101,21 Mn. 3.005,06 Mn. 3.005,06 Mx. 300.506,05 No existe mnimo legal

Responsabilidad socios Ilimitada Limitada al capital aportado Limitada al capital aportado Limitada al capital aportado Limitada al capital aportado Ilimitada Ilimitada

Soc. Comanditaria Acciones Sociedad Cooperativa Comunidad de Bienes Sociedad Civil

3 25 2 2

Mn. 60.101,21 Segn Estatutos No existe mnimo legal No existe mnimo legal

Limitada al capital aportado Segn Estatutos Ilimitada Ilimitada

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UNIDAD

8.
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

ESTUDIO DEL COSTOCOSTO-BENEFICIO

Impacto social y econmico la del

proyecto en la comunidad. Indicadores para evaluacin socioeconmica de un proyecto. Generacin de empleo-ocupacin. Productividad. Balanza de pagos. Organizacin social.

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ANLISIS BENEFICIO / COSTO

Las entidades crediticias internacionales acostumbran a evaluar proyectos y es casi una exigencia que un proyecto con financiacin del exterior sea evaluado con el mtodo del Beneficio / Costo

MTODO DE LA RELACIN BENEFICIO / COSTO (B/C) La relacin Beneficio / costo esta representada por la relacin Ingresos Egresos En donde los Ingresos y los Egresos deben ser calculados utilizando el VPN o el CAUE, CAUE de acuerdo al flujo de caja; pero, en su defecto, una tasa un poco ms baja, que se denomina "TASA SOCIAL" ; esta tasa es la que utilizan los gobiernos para evaluar proyectos. El anlisis de la relacin B/C, toma valores mayores, menores o iguales a 1, lo que implica que:

B/C > 1 implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el proyecto es aconsejable. B/C = 1 implica que los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto es indiferente. B/C < 1 implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el proyecto no es aconsejable.
ALTERNATIVAS Esta metodologa permite tambin evaluar dos alternativas de inversin de forma simultanea Al aplicar la relacin Beneficio/Costo, es importante determinar las cantidades que constituyen los Ingresos llamados

"Beneficios" y qu cantidades constituyen los Egresos llamados "Costos".

Por lo general, las grandes obras producen un beneficio al pblico, pero a su vez, produce tambin una perdida denominada "Desventaja", se puede tomar como ejemplo de esto la construccin de una represa hidroelctrica, la cual produce un beneficio que es la generacin de electricidad. La electricidad puede ser cuantificada en dinero; a su vez, se produce una prdida, por la inundacin de terrenos aptos para la agricultura y esa prdida, tambin puede ser cuantificada en dinero. para que las decisiones tomadas sean correctas, cuando se utiliza la relacin B/C es necesario aplicar en las clculos la TIO.

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EJEMPLO 1 El costo de una carretera alterna a la principal es de $100.000.000 y producir un ahorro en combustible para los vehculos de $2.000.000 al ao; por otra parte, se incrementar el turismo, estimado el aumento de ganancias en los hoteles, restaurantes y otros en $28.000.000 al ao. Pero los agricultores se quejan porque van a tener unas prdidas en la produccin estimadas de unos $5.000.000 al ao. Utilizando una tasa del 22%, Es aconsejable realizar el proyecto? SOLUCIN 1. Si se utiliza el mtodo CAUE para obtener los beneficios netos, se debe analizar la ganancia por turismo es una ventaja, al igual que el ahorro de combustible, pero las prdidas en agricultura son una desventaja. por lo tanto, los beneficios netos sern: Beneficios netos = $28.000.000 + 2.000.000 - 5.000.000 Beneficios netos = $25.000.000 2. Ahora se procede a obtener el costo anual, dividiendo los $100.000.000 en una serie infinita de pagos: Anualidad = R / i R = A. i R = 100.000.000 * 0.22 R = 22.000.000 3. Entonces la relacin Beneficio/Costo estara dada por: B/C = 25.000.000 / 22.000.000 B/C = 1,13 El resultado es mayor que 1, por eso el proyecto es aceptado. 1. Por el mtodo de VPN este problema se soluciona as:

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2. Se calcula el VPN VPN Ingresos = 25.000.000 0.22 VPN Ingresos = 113.636.364 VPN Egresos = 100.000.000 3. Entonces se tiene: B/C = 113.636.364 100.000.000 B/C = 1,13 Como puede verse, por este mtodo el resultado es igual, por ello el proyecto es aceptado por que el resultado obtenido es mayor que 1.

En el anlisis Beneficio / Costo se debe tener en cuenta tanto los beneficios como las desventajas de aceptar o no un proyecto de inversin

EJEMPLO 2 Se est pensando en la construccin de un terminal de transportes y se han considerado dos tipos de estructuras, el tipo A tiene un costo inicial de $100.000.000, el costo anual de operacin y mantenimiento de equipos, para el primer ao ser de $5.000.000 y cada ao aumentar en un 10%. Adems, ser necesario una inversin adicional de $20.000.000, cada 10 aos, para remodelaciones y reacondicionamiento; tendr una vida til de 40 aos y un valor de salvamento de $30.000.000. El tipo B tiene un costo de $43.000.000; el costo anual de operacin para el primer ao ser de $2.000.000 y cada ao, aumentar en un 12%. Cada 5 aos deber invertirse $10.000.000 en remodelaciones y reacondicionamiento, tendr una vida til de 40 aos y un valor de salvamento de $25.000.000. la estructura A, por ser ms grande, permite la instalacin de ms empresas transportadoras y ms almacenes, por lo tanto se estima que la diferencia de ganancias a favor de la estructura A ser de $600.000 en el primer ao y cada ao, se estima que aumentar en $300.000 hasta el ao 25. A partir de ese momento, permanecer constante hasta el final de su vida til. Si suponemos una TIO del 20%, determinar por el mtodo del B/C cul es la estructura que se debe realizar. SOLUCIN 1. Primero se debe calcular la diferencia de beneficio, a partir del ao 25. Como los beneficios forman un gradiente lineal se tiene que: R25 = R1 + L ( n - 1 ) R25 = 600.000 + 300.000 (25 - 1 ) R25 = 7.800.000

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2. El mtodo ms sencillo para hallar la relacin B/C es por medio de la CAUE, entonces: VP = 600.000 a2520% + 300.000/0.2 [ a2520% - 25(1 +0.2)-25] + 7.800.000 a1520% (1+0.2)25

VP = 2.968.552 + 7.028.283 + 382.287 VP = $10.379.122 3. Ahora se divide el VP entre 40 pagos anuales uniformes as: CAUE = 10.379.122 / a4020% CAUE = 2.077.238 Como ya se ha encontrado el CAUE de la diferencia de beneficios, se tendr que hallar ahora el CAUE de la diferencia de costos; entonces se empieza a analizar los costos de la estructura B. 4. Se calcula el CAUE del costo inicial: CAUE = 100.000.000 / a4020% CAUE = 20.013.617 5. Luego se halla el CAUE del costo anual de operacin: CAUE = 5.000.000[ (1 +0.1)40 (1 +0.2)-40 - 1] /0.1 - 0.2 / a4020% CAUE = 9.698.665 6. Se calcula el CAUE de la inversin adicional: CAUE = 20.000.000 / S1020% CAUE = 770.445 7. Ahora se calcula el CAUE de salvamento CAUE = 30.000.000 / S4020% CAUE =4.085 8. Entonces el CAUE de la estructura B ser: CAUEB = 20.013.617 + 9.698.665 + 770.445 - 4.085 CAUEB =30.478.652

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Ahora se calcula el CAUE de la estructura A. 9. Se calcula el CAUE del costo inicial: CAUE = 43.000.000 / a4020% CAUE = 8.605.855 10. Luego se halla el CAUE del costo anual de operacin: CAUE = 2.000.000[ (1 +0.12)40 (1 +0.2)-40 - 1] /0.12 - 0.2 / a4020% CAUE = 4.686.640 11. Se calcula el CAUE de la inversin adicional: CAUE = 10.000.000 / S520% CAUE = 1.343.797 12. Ahora se calcula el CAUE de salvamento CAUE = 25.000.000 / S4020% CAUE = 3.404 13. Entonces el CAUE de la estructura A ser: CAUEA = 8.605.855 + 4.686.640 + 1.343.797 - 3.404 CAUEA =14.632.888 14. Ahora se calcula la diferencia entre el proyecto A y el B CAUEB - CAUEA= 30.478.652 - 14.632.888 CAUEB - CAUEA = 15.845.764 15. La relacin Beneficio/Costo ser: B/C = 2.077.238/15.845.765 B/C = 0.131 El valor hallado es menor que 1, esto significa que el incremento de inversin no se justifica, por lo tanto, se decide por la estructura A.

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LA BALANZA DE PAGOS
1. Concepto La relacin entre la cantidad de dinero que un pas gasta en el extranjero y la cantidad que ingresa de otras naciones. El concepto de balanza de pagos no slo incluye el comercio de bienes y servicios, sino tambin el movimiento de otros capitales, como la ayuda al desarrollo, las inversiones extranjeras, los gastos militares y la amortizacin de la deuda pblica. Las naciones tienen que equilibrar sus ingresos y gastos a largo plazo con el fin de mantener una economa estable, pues, al igual que los individuos, un pas no puede estar eternamente en deuda. Una forma de corregir un dficit de balanza de pagos es mediante el aumento de las exportaciones y la disminucin de las importaciones, y para lograr este objetivo suele ser necesario el control gubernamental. Por ejemplo, un gobierno puede devaluar su moneda para lograr que los bienes nacionales sean ms baratos fuera y de este modo hacer que las importaciones se encarezcan. El trmino balanza de pagos puede tambin aludir al registro contable de todas las transacciones econmicas internacionales realizadas por un pas en un periodo de tiempo determinado (normalmente un ao). 2. Composicin balanza de pagos a) Cuenta corriente Balanza Comercial Balanza de Servicios Balanza de Transferencias b) Cuenta capitales Inversin Extranjera directa Inversin Extranjera Indirecta 3. Cuenta saldo reserva monetaria internacional

Cuentas balanza de pagos La balanza de pagos es el registro de las transacciones de los residentes de un pas con el resto del mundo. Hay dos cuentas principales en la balanza de pagos: la cuenta corriente y la cuenta capital. La cuenta corriente registra el intercambio de bienes y servicio, as como las transferencias. Los servicios son los fletes, los pagos de royalties y los pagos de intereses. Las transferencias consisten en las remesas, las donaciones y las ayudas. Hablamos de supervit por cuenta corriente si las exportaciones son mayores que las importaciones ms las transferencias netas a los extranjeros, es decir, si los ingresos procedentes del comercio de bienes y servicios y de las transferencias son mayores que los pagos por estos conceptos. La balanza comercial registra simplemente el comercio de bienes. Si se aade el comercio de servicios y las transferencias, llegamos a la balanza por cuenta corriente. La cuenta de capital registra las compras y ventas de activos, como las acciones, los bonos y la tierra. Hay un supervit por cuenta de capital, o una entrada neta de capitales, cuando nuestros ingresos procedentes de la venta de acciones,

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bonos, tierra, depsitos bancarios y otros activos, son mayores que nuestros pagos debidos a nuestras compras de activos extranjeros. 4. Supervit y dficit La regla bsica para la elaboracin de las cuentas de la balanza de pagos es que cualquier transaccin que d lugar a un pago por parte de los residentes de un pas es una rbrica de dficit. As pues, las importaciones de automviles, la utilizacin de barcos extranjeros, los regalos a extranjeros o los depsitos en un banco en Suiza, son todas rbricas de dficit. Seran rbricas de supervit, por el contrario, las ventas de aviones americanos al extranjero, los pagos hechos por extranjeros para adquirir licencias de los EEUU con objeto de utilizar tecnologa americana, las pensiones procedentes del exterior recibidas por los residentes de un pas. La balanza de pagos global es la suma de las cuentas corriente y de capital. Si tanto la cuenta corriente como la de capital tiene un dficit, entonces la balanza de pagos global tambin lo tiene. Cuando una cuenta tiene un supervit y la otra tiene un dficit de exactamente la misma cuanta, el saldo de la balanza de pagos global es cero, es decir, no hay ni supervit ni dficit. Recogemos estas relaciones en la Ecuacin: Supervit de la balanza de pagos = Supervit por cuenta corriente + supervit por cuenta de capital. 5. Los pagos internacionales Cualquier transaccin que origine un pago hecho por residentes de un pas a residentes en el exterior es una rbrica de dficit. Un dficit global de la balanza de pagos la suma de las cuantas corriente y capital- significa, que los pagos hechos por los residentes de dicho pas a los extranjeros son mayores que los residentes reciben de los extranjeros. Puesto que los extranjeros quieren que se les pague en sus propias monedas, se plantea la cuestin de la forma en que se deben hacer esos pagos. Cuando la balanza de pagos tiene un dficit cuando la suma de la cuantas corriente y de capital es negativa los residentes tienen que pagar a los extranjeros una cantidad de moneda extranjera mayor que la reciben, Los bancos centrales extranjeros proporcionan la moneda extranjera necesaria para hacer pagos al exterior, la cantidad neta ofrecida es las transacciones oficiales de reservas. Cuando la balanza de pagos de un pas tiene un supervit, los extranjeros tienen que conseguir los dlares con los que pagarn el exceso de sus pagos a dicho pas sobre sus ingresos procedentes de las ventas al pas. El dinero es proporcionado por los bancos centrales. 6. La balanza de pagos y los flujos de capital.

Introduciendo el papel desempeando por los flujos de capital en un contexto en que suponemos que nuestro pas se enfrenta a unos precios establecidos de las importaciones y a una demanda de las exportaciones. Suponemos que el tipo de inters mundial est dado y que entra capital en el pas a una tasa que es mayor cuanto mayor es el tipo de inters interior. Es decir, los inversores extranjeros compran un cantidad de nuestros activos que ser mayor cuanto ms elevado sea el tipo de inters que nuestros activos pagan en relacin con el tipo de inters mundial. La tasa de entrada de capital o supervit de la cuanta de capital, es una funcin creciente del tipo de inters. Cuando el tipo de inters es igual al mundial, i = i, ni hay flujos de capital. Si es ms elevado, habr una entrada de capital e, inversamente, si es ms bajo, habr una salida.

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Un incremento de la renta empeora la balanza comercial, y un incremento del tipo de inters aumenta las entradas de capital y mejora, de esta forma, la cuenta de capital. De ello se deduce que cuando aumenta la renta, un incremento de los tipos de inters podra mantener la balanza de pagos global en equilibrio. El dficit comercial se financiara con una entrada de capitales. Esta idea es extraordinariamente importante. Los pases se enfrentan frecuentemente al siguiente dilema: la produccin interior es baja y quieren aumentarla, pero la balanza de pagos tiene dificultades y no creen estar en condiciones de soportar un dficit an mayor. Si aumenta el nivel de renta, las exportaciones netas disminuirn a medida que se eleva la demanda interior, teniendo as a empeorar la balanza de pagos que es algo que el pas quiere evitar. La existencia de flujos de capital sensibles al tipo de inters sugiere que podemos llevar a cabo una poltica econmica interior expansiva sin incurrir necesariamente en problemas de balanza de pagos. Un pas puede soportar un incremento de la renta interior y del gasto en importaciones siempre que lo acompaemos de un incremento de los tipos de inters, capaz de provocar una entrada de capital, Pero cmo podemos conseguir una expansin de la renta interior al mismo tiempo que se incrementan los tipos de inters. Utilizando la poltica fiscal para incrementar la demanda agregada hasta el nivel de pleno empleo y la poltica monetaria para conseguir la cantidad adecuada de flujos de capital 7. Anlisis de la balanza de pagos del ecuador

El Ecuador est atravesando una de las ms severas crisis econmicas de las ltimas dcadas. Varios factores golpearon la economa a partir de 1995, incluyendo el conflicto con Per, el Fenmeno de El Nio en 1997-1998, la cada de los precios de las principales exportaciones y la crisis internacional. A esto se sum un perodo de inestabilidad institucional y el bloqueo poltico a iniciativas para reordenar las finanzas pblicas, sanear la banca y emprender reformas estructurales. Como resultado de estos eventos, los indicadores econmicos se deterioraron. El crecimiento del producto interno bruto (PIB) se redujo a 0,4% en 1998 y cay -7,3% en 1999. El desempleo se increment de 11,8% en 1998 a 15,1% en 1999. El dficit fiscal subi de 2,6% del PIB en 1997 a 5,7% en 1998 y 6,2% en 1999. En relacin con el sector externo, el dficit en cuenta corriente aument a 11% del PIB en 1998 y en 1999 habra un supervit de 5,4% debido a la recesin econmica que ha causado una cada del 50% en las importaciones. La crisis internacional redujo y encareci el flujo de recursos externos. La salida de capitales exacerb la menor disponibilidad de financiamiento externo. Las reservas internacionales se redujeron de US$ 1.698 millones en 1998 a US$ 1.276 millones en 1999. La situacin del sistema financiero se agudiz en 1999 con la paralizacin del aparato productivo y la salida de capitales. Se produjo una contraccin del crdito, un deterioro en la calidad de los portafolios y un proceso de desmonetizacin que fue agravada por la introduccin del impuesto de 1% a las transacciones financieras. En marzo, ante la inminente crisis de uno de los mayores bancos, el Gobierno congel por un ao los depsitos. En junio se realiz una auditora de todo el sistema, tras la cual se liquid un banco, se fusionaron tres y recapitalizaron otros cuatro. Actualmente, la crisis bancaria es general, la cartera vencida lleg a 48,9% en 1999 y el 59% de los activos de la banca estn bajo el control del Estado. La crisis financiera ha trastornado el manejo monetario del Banco Central que se ha visto obligado a inyectar liquidez para asistir a los bancos en problemas. Esto ha significado una prdida del control de los agregados monetarios, en particular la emisin monetaria que viene creciendo a tasas superiores al 100% desde marzo de 1999.

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Estos desequilibrios macroeconmicos desataron presiones inflacionarias, cambiarias e inestabilidad en las tasas de inters. La inflacin subi de 43,4% en 1998 a 60,7% en 1999. El sucre se depreci 196,6% durante 1999, reflejando la salida de capitales, la escasez de divisas y la situacin de incertidumbre. Debido al crtico estado de las finanzas pblicas y del sector externo, el Ecuador decidi declarar una moratoria de sus obligaciones en bonos Brady y eurobonos, y reestructur la deuda interna de tenedores privados. Esta decisin exacerb el limitado acceso a recursos externos, tanto al sector pblico como al privado. Para enfrentar esta situacin, las autoridades han intentado aprobar un programa de estabilizacin que fortalezca la situacin del sector fiscal, externo y financiero, y que cuente con el apoyo de los organismos internacionales. En enero de este ao se anunci la decisin de entrar en un sistema de dolarizacin. Luego del cambio de Gobierno y la designacin a la Presidencia del Vicepresidente Gustavo Noboa, las nuevas autoridades han manifestado su confianza de alcanzar los acuerdos internos para llevar adelante el proceso de dolarizacin, y continuarn los esfuerzos para concretar el acuerdo con el FMI. Luego de la desaceleracin experimentada en el crecimiento econmico en 1998, en 1999 se dio una fuerte contraccin del producto, pues segn las ltimas cifras el PIB cay un 7,3%. En el transcurso de 1999 el nivel de desempleo en las tres principales ciudades del pas ha ido aumentando vertiginosamente, llegando a 15,1% en diciembre, comparado con niveles de 11,8% al cierre de 1998 y 9,3% en 1997. Otro indicador muy importante, la tasa de subocupacin (proporcin de la poblacin que trabaja menos de 40 horas semanales gana menos del salario mnimo vital) muestra un nivel promedio de 52,3% en 1999, comparado con 46,6% en 1998. Lo anterior es consecuencia de la cada generalizada de la actividad productiva en casi todos los sectores de la economa. En relacin con la deuda externa, en agosto de 1999 el Gobierno anunci que se acoga a la mora tcnica prevista en los contratos de la deuda Brady para diferir el pago de intereses por 30 das, y en septiembre se anunci el pago parcial de esta deuda: no se cancel los intereses de los bonos colateralizados, a fin de que los acreedores hagan uso de la garanta prevista para los intereses de stos y as el Ecuador no entre en moratoria hasta lograr un acuerdo en la reestructuracin. Sin embargo, los acreedores optaron por declarar la deuda vencida por incumplimiento y demandaron el pago de la totalidad de la misma. Posteriormente el Gobierno extendi la moratoria a los dems bonos Brady y eurobonos, y paralelamente reestructur la deuda interna en poder del sector privado. Las autoridades tendrn que avanzar en la renegociacin de la deuda los primeros meses de este ao, una vez que se concreten la dolarizacin y las reformas encaminadas a estabilizar la economa, requisitos que permitirn hacer una propuesta creble a los acreedores. Actualmente el Ecuador mantiene l ms alto ndice de endeudamiento de Amrica Latina pues la deuda externa representa el 119% del PIB. El saldo total de la deuda externa en 1999 lleg a US$ 16.282 millones, compuestos por US$ 2.530 millones de deuda privada y US$ 13.752 millones de deuda pblica. A ello habra que agregar US$ 2,755 millones de deuda interna pblica, de los cuales US$ 1.245 millones estn en manos del sector privado. El pas est catalogado como una economa de ingresos per cpita medios y por este motivo no ha podido aplicar a los mecanismos de reduccin de deuda contemplados para pases pobres altamente endeudados. Con el deterioro de la situacin econmica, exacerbada por la crisis bancaria, en 1999 se ha dado un descenso importante en la produccin de casi todos los sectores. La congelacin de depsitos tuvo un alto costo para el lado real de la economa, pues la produccin se vio afectada ante la drstica reduccin de la demanda interna. El sector manufacturero muestra una cada de 7,1%, petrleo y minas cae 4,6%, comercio cae 12,1% y servicios financieros,

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dentro del sector servicios, cae 13,9% en el mismo perodo. El nico sector que crece en 1999 es agricultura (1,8%) una vez superados los efectos de El Nio. La evolucin del crecimiento del PIB trimestral con respecto al mismo perodo de un ao antes, permite ver que la economa se estanca a partir del segundo trimestre de 1998 y a partir de 1999 entra en franca recesin, cayendo 7,1% en el tercer trimestre segn las cifras oficiales, y 11% en el cuarto trimestre segn una estimacin basada en la previsin de la cada de 7,3% del PIB anual. Asimismo, los datos muestran en 1999 una cada de la demanda interna del 17,5% y una fuerte contraccin de las importaciones (-38,4%) por el lado de la oferta, ambos signos de la recesin econmica que est viviendo el Ecuador. Particularmente preocupante dentro de los componentes de la demanda interna es la cada del 34,7% en la formacin bruta de capital, lo que reduce a futuro el potencial de recuperacin de la economa pues la capacidad de produccin se est contrayendo. El ao 1999 se inici con mucha incertidumbre sobre el tema fiscal por la frgil situacin que se vena arrastrando desde el ao anterior, debido a la cada de los ingresos petroleros, aumento de gastos no presupuestados y la postergacin de medidas correctivas imprescindibles, que duplicaron el dficit fiscal a niveles del 5,7% del PIB en 1998. Pese a una recuperacin importante en el precio del petrleo, la situacin del fisco continu deteriorndose en 1999, pues el gasto corriente subi debido a un importante incremento en el rubro de intereses, derivado en parte del endeudamiento interno para hacer frente a la crisis bancaria. En este contexto, los resultados de 1999 muestran un dficit fiscal de 6,2% del PIB, ingresos fiscales por 23% del PIB y gastos que se ubican en 29,2% del PIB. Si analizamos los ingresos, stos han subido de 20,3% del PIB en 1998 a 23% en 1999, debido principalmente a mayores ingresos petroleros (7,1% del PIB comparado con 4,6% en 1998). Los gastos tambin aumentaron, pero en mayor proporcin que los ingresos al ubicarse en 29,2% del PIB comparado con 26,1% un ao antes. El mayor incremento se da en gastos corrientes, cuya partida de intereses se incrementa de 5% del PIB a 9,5%, aunque por otro lado se destaca la reduccin en la partida de remuneraciones que baja de 8,5% del PIB a 7%. Los gastos de capital aumentan de 5,9% del PIB a 6,5% entre 1998 y 1999. Algunos indicadores resaltan los resultados anteriores: la participacin de las remuneraciones en el total de gastos ha disminuido de 33% en 1998 a 24% en 1999, mientras que la participacin de los intereses en el gasto ha aumentado de 19% a 33% en el mismo perodo. Ntese que la economa medida en dlares se ha contrado de manera importante debido a la fuerte devaluacin experimentada en 1999, y por tanto los rubros antes descritos, medidos en dlares, han cado dramticamente en relacin con 1998, aunque medidos en trminos de porcentaje del PIB se observa los incrementos antes descritos. Con respecto a los precios, 1999 se inici con una tendencia a la baja en relacin con 1998, pues los meses de enero y febrero culminaron con una inflacin mensual inferior a la registrada los mismos meses de 1998. Sin embargo, en marzo la inflacin mensual se dispar a 13,5% a raz de la crisis bancaria que desat la escalada en el tipo de cambio afectando los precios de bienes importados y manufacturas nacionales que tienen un alto componente de insumo importado. Siguieron algunos meses con inflacin relativamente baja debido a la fuerte contraccin en la demanda interna derivada de la congelacin de fondos y la recesin econmica. No obstante, la elevacin temporal en los precios de los combustibles en julio y la devaluacin en los ltimos meses del ao provocaron nuevos picos.

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La inflacin cerr en 60,7% en 1999, nivel relativamente bajo s se considera el fuerte crecimiento de los agregados monetarios como resultado de la emisin de dinero destinada al sistema financiero. La congelacin de los fondos y el represamiento de los precios de los combustibles y servicios pblicos explican en parte este resultado. Por otro lado, la inflacin medida por el ndice de precios al productor fue mucho mayor, cerrando el ao en 186,9%. En relacin con la poltica cambiaria, en febrero de 1999 se sustituy el sistema de bandas por el sistema de flotacin a fin de reducir la prdida de reservas internacionales. Sin embargo, la crisis bancaria, la recesin y la falta de medidas correctivas por la confrontacin con el Congreso, mantuvieron un ambiente de desconfianza en la economa, generando mucha volatilidad en el tipo de cambio. El ao cerr con un dlar de S/. 20.283, lo que signific una devaluacin anual de 196,6%. Por otro lado, el tipo de cambio real promedio vari 39% en relacin con 1998, pues a pesar de la elevada inflacin, la devaluacin nominal ha sido mayor, es decir hubo una devaluacin real del 39% en los trminos de intercambio con los principales socios comerciales comparado con una apreciacin real promedio de 0,8% en 1998. A principios de este ao las autoridades anunciaron la decisin de entrar en un sistema de dolarizacin de la economa, para lo cual el tipo de cambio se fij en S/.25.000 y se ir sustituyendo progresivamente el circulante en sucres por la divisa ya que se establecern precios, salarios y la contabilidad pblica y privada en dlares. Una porcin reducida de sucres permanecer como moneda fraccionaria y ser siempre convertible al tipo de cambio antes anotado. Para sustentar la dolarizacin el ejecutivo envi al Congreso un paquete de medidas que contempla modificaciones a las leyes del sector financiero, sector laboral y Banco Central entre otros, para hacer viable esta transformacin importante en el sistema cambiario y monetario del Ecuador. En relacin con las tasas de inters, el Banco Central las increment de manera coyuntural a fin de controlar el tipo de cambio, lo que ha contribuido a la recesin econmica y ha sumado presiones sobre el sector bancario. En 1999 las tasas activa e interbancaria cerraron en 70,8% y 151%, mientras que en 1998 se ubicaron en 59,8% y 48,5% respectivamente. Con el esquema de dolarizacin las tasas de inters en sucres desaparecen y las tasas en dlares tenderan a ubicarse a niveles similares a las internacionales, situacin que ya ha empezado a suceder pues las tasas bajaron a 23% la activa y 11% la pasiva en el mes de febrero del 2000. Con respecto a los agregados monetarios, se observa una descomposicin del sistema reflejada en el abrupto crecimiento nominal de base monetaria (135,7%) y emisin monetaria (152%) debido a la fuerte inyeccin de recursos para los bancos con problemas de liquidez y el pago al pblico de depsitos garantizados por la AGD. Por otro lado, M2 registra un crecimiento de 90%, pero gran parte de esta variacin se debe a la devaluacin que afect a la porcin en dlares de este agregado. El comportamiento del sistema financiero reflej el deterioro de la actividad econmica. Durante los primeros meses de 1999 los sntomas de iliquidez se fueron extendiendo en todo el sistema financiero y varios bancos no pudieron cumplir con el requerimiento de encaje con el Banco Central. En marzo de 1999, con la inminente crisis de la mayor institucin bancaria por depsitos del pblico, el Gobierno decidi declarar feriado bancario por una semana y el posterior congelamiento por un ao de los depsitos bancarios; igualmente reprogram por un ao la cancelacin de los crditos bancarios. Posteriormente, flexibiliz la medida, redujo el plazo de congelamiento para algunas operaciones e introdujo algunas excepciones. El Gobierno inici un proceso de auditoras internacionales de las instituciones financieras que concluy con la decisin de liquidar un banco, fusionar tres bancos y recapitalizar cuatro bancos con la asistencia del Estado. Actualmente, la crisis del sistema financiero es general. La cartera vencida lleg a 48,9% en diciembre y el 59% de los activos de la banca est directa o indirectamente bajo el control del Estado.

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En resumen, la crisis financiera ha sido grave: los indicadores agregados del sector muestran el deterioro, pues tanto los activos como el patrimonio se han reducido por efectos de la devaluacin y las prdidas. Los activos totales expresados en dlares se contraen de US$ 8.944 millones en 1998 a US$ 4.585 millones en 1999; el coeficiente patrimonio promedio/activo promedio pasa de 0,14 en 1998 a 0,09 en 1999 y el coeficiente utilidad neta/patrimonio promedio pasa de 0,07 en 1998 a -0,61 en 1999. 8. Reformas Reformas Estructurales

La grave crisis econmica ha dado lugar a que el avance en las reformas estructurales sea lento debido a la urgencia de resolver problemas emergentes prioritarios con el fin de evitar un mayor deterioro y lograr la estabilizacin de la economa. Sin embargo, la coyuntura ha obligado a efectuar algunas reformas importantes en el sistema financiero encaminadas a sanear este sector, lo que ha resultado en el cierre o intervencin de una serie de instituciones. Se cre la Agencia de Garanta de Depsitos, y se encuentran en marcha varios programas para el fortalecimiento del sistema financiero. La dolarizacin por otro lado, obliga a que se lleven adelante una serie de reformas importantes en el rea fiscal y laboral, para lo cual el ejecutivo ha enviado al Congreso una serie de leyes que contemplan adems modificaciones a las regulaciones en los sectores telecomunicaciones, electricidad y petrleo a fin de impulsar las privatizaciones y concesiones en estas reas de la economa. Ecuador: Balanza de Pagos

1996 Exportaciones FOB (en MM. US$) Tradicionales Petroleras No Petroleras No Tradicionales Importaciones FOB (en MM. US$) Consumo Materia Primas Bienes de Capital Otros Balanza Comercial Servicios Prestados (en MM.US$) Factoriales 4900 3788 1776 2012 1112 3680 888 1708 1083 1 1220 931 83

1997 5264 4122 1557 2565 1142 4666 1094 2175 1396 1 598 928 106

1998 4203 3100 923 2177 1103 5198 1168 2264 1766 0 -995 890 88

1999 (p) 4162 3124 1361 1763 1038 2596 536 1298 716 46 1566 806 68

2000(e) 4601 3440 1660 1780 1161 3188 706 1622 860 0 1413 830 60

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No Factoriales d/c Turismo Servicios Recibidos (en MM. US$) Factoriales d/c Intereses d/c Utilidades y Dividendos No Factoriales Balanza de Servicios Transferencias Balanza en Cuenta Corriente Inversin Extranjera Directa Deuda Externa Mediano y L/Plazo Capitales a Corto Plazo Balanza en Cuenta Capital Errores y Omisiones Resultado Global Cambio en Reservas Internacionales

848 281 2330 1462 916 195 868 -1399 290 111 491 971 -1201 261 -98 274 -274

822 290 2631 1521 968 200 1110 -1703 391 -714 695 858 -527 1026 -50 262 -262

802 291 2840 1669 1063 217 1171 -1950 776 -2169 831 1275 -422 1684 90 -395 395

738 263 2505 1808 1152 235 697 -1700 871 737 656 3 -1818 -1159 0 -422 422

770 270 2734 1878 1233 231 856 -1904 989 498 559 -139 -814 -394 0 104 -104

Fuentes: Banco Central del Ecuador, Estimaciones CAF 9. Evolucin de la Balanza de Pagos y Del Endeudamiento Externo

En 1999 se dio un excedente en la balanza comercial por US$ 1.566 millones, muy superior al resultado del mismo periodo de 1998 cuando la balanza fue negativa en US$ 995 millones. Sin embargo, esta situacin no se debe a una recuperacin del sector exportador, sino ms bien a una fuerte contraccin de las importaciones como consecuencia de la depresin econmica. Las cifras de crecimiento del comercio ilustran claramente esta situacin, pues las importaciones cayeron un 50% en el ao, mientras que las exportaciones se han estancado (-0,9%): caen las exportaciones tradicionales no petroleras, entre las que se cuentan banano (-11%) y camarn (-34%), pero se compensa con mayores exportaciones petroleras (47%). Las importaciones anualizadas (doce meses atrs para cada perodo) muestran una marcada tendencia decreciente a partir de enero de 1999, pues cerraron 1998 con un nivel de US$5.198 millones, y caen sostenidamente en todos los meses de 1999 hasta ubicarse en US$2.596 millones en diciembre. Las mayores contracciones se dan en las importaciones de bienes de consumo (-54%) y bienes de capital (-59%). Las importaciones de materia prima tambin registran una fuerte cada (-43%), por lo que es claro que el aparato productivo sufri una grave recesin, mientras que

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las menores importaciones de bienes de capital tendrn efectos en el mediano plazo limitando la capacidad de produccin de la economa. Los factores detrs de la contraccin en las importaciones incluyen la menor demanda interna y la reduccin en las lneas de crdito externas para comercio. Los datos provisionales de la cuenta corriente arrojan un supervit de US$737 millones, debido al resultado positivo en la balanza comercial ya discutido. La balanza de servicios se ubicara en el entorno de los US$ 1.700 millones deficitarios y las transferencias en US$ 871 millones positivos. Por otro lado, la cuenta de capitales muestra una salida neta de US$ 1.159 millones como resultado de una menor inversin extranjera, ingreso neto nulo de deuda externa y salida de capitales de corto plazo. La inversin extranjera directa alcanz US$ 656 millones, inferior a los US$ 831 millones en 1998. El movimiento de deuda externa muestra un flujo neto de apenas US$ 3 millones debido al pago de deuda externa privada por US$530 millones, que opaca el ingreso de US$533 millones de deuda pblica. La cuenta de otros capitales (incluye capitales de corto plazo, refinanciamiento y atrasos de deuda externa) muestra salidas por US$ 1.818 millones. La salida de capitales tuvo repercusin directa en las reservas internacionales dndose una reduccin de US$ 422, para cerrar el ao en un nivel de US$ 1.276 millones. Adems de las presiones del mercado, el Gobierno y el sector financiero tuvieron que demandar divisas para cumplir con sus obligaciones externas afectando el nivel de reservas.

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UNIDAD

9. MEDIDAS CORRECTIVAS DE UN PROYECTO

Abandono. Liquidacin. Reconversin.

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ESTRATEGIA
Cuidado! Un exceso de estrategia puede hundir a la empresa En el mundo corporativo, la frase "usted es un estratega" es uno de los mayores elogios. Sin embargo, tambin puede ser un gran peligro. "Quiero que sea estratgico" dice el gerente general de una empresa en expansin, que busca a un joven talentoso para dirigir el departamento de operaciones de su empresa. "Vuelen ms alto! Sean estratgicos!" alienta el gerente de Recursos Humanos a los mandos medios de una compaa. Si bien el consultor experto puede comprender estas dos demandas del cliente e incorporarlas a su planificacin, tambin debera plantear algunas preguntas para indagar en las necesidades de la empresa: necesita la empresa gerentes tcticos estratgicos? necesita gerentes que planifiquen las acciones globales (estrategas) o que aporten soluciones concretas a los problemas que se van generando (tcticos)? Basndonos en la obra "De la Guerra" de Karl Von Clausewitz, intentaremos aclarar qu entendemos por tctica y estrategia. El clebre militar prusiano de la era napolenica distingua entre dos rdenes: 1) Las decisiones tomadas previamente a la ejecucin, que marcan la direccin global de la accin, son la Estrategia. 2) Las decisiones "justas, tomadas en el momento de la ejecucin" son la Tctica. Los conceptos estn relacionados desde su definicin. La tctica no prescinde de estrategia. Durante la ejecucin, las decisiones rpidas y adecuadas (tcticas) sern a la vez estratgicas en tanto estn alineadas con la direccin global de la accin. A esta altura, incorporando las enseanzas de Von Clausewitz, el consultor experto podra afinar sus preguntas: En qu lugar de la direccin global de la accin estarn ubicados estos mandos medios (estrategas o tcticos)? Deben definir la direccin global de la accin (estrategas) o aportar una gama de soluciones especficas a problemas especficos (tcticos)? Deben descubrir o crear acciones efectivas para posicionar a la empresa en el mercado (estrategas), o su foco estar centrado en realizar acciones efectivas durante la ejecucin de las acciones de la empresa en el mercado (tcticos)? Suele decirse que una buena pregunta facilita el trabajo. En este caso particular, va aclarndose que el cambio en el contenido de la pregunta puede definir el sentido de la planificacin de un plan anual de capacitacin o de una bsqueda gerencial. No son las mismas las competencias a buscar o desarrollar para posicionar a un gerente en la direccin global de la accin que las necesarias para ejecutar los planes de accin y buscar alternativas frente a los problemas que surgen durante la implementacin. Por lo tanto, no debemos embelesarnos con la idea de que "todos deben ser estrategas". Tambin es importante la deteccin y el desarrollo de perfiles tcticos. Incluso, muchas veces, los estrategas no pueden (o ya no quieren) implementar opciones tcticas. Las gerencias intermedias, para realizar bien su trabajo, necesariamente requerirn siempre un "porcentaje" de estrategia, que se expresar en el alineamiento a la accin global de la organizacin (generalmente creada en la gerencia general o el directorio).

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En definitiva, la tctica tambin es fundamental en la vida corporativa. Los gerentes tcticos debern hacer otras cosas que los estratgicos. Y esas cosas requerirn la identificacin y desarrollo de competencias que tal vez muchos no estn atendiendo, detrs de la fascinacin que ha generado en los ltimos aos la frase "yo soy estratgico".

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BIBLIOGRAFA

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