La structure

Structure

Agencement rationnel de tous les lments essentiels pour que l'entreprise fonctionne avec efficacit. [Office de la langue franaise, OQLF, 1992] Somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches
Henry Mintzberg (Le pouvoir des organisations ;. Paris, Editions d'Organisation, 1986)

Elments de base dune structure (Daft, 1992) Spcialisation

Division du travail en tches lmentaires Regroupement des activits de lentreprise Spcialisation verticale

Spcialisation horizontale
Source de productivit

Elments de base dune structure (Daft, 1992)

Coordination
Mode de collaboration entre les services et les dpartements de lentreprise Supervision directe Ajustement mutuel

Elments de base dune structure (Daft, 1992) Formalisation

Dtermine le degr de prcision dans la dfinition des fonctions et des liaisons entre les diffrentes composantes de lorganisation Prcise et clarifie lorganisation de travail et le rle de chaque acteur au sein de la structure Transparence et lisibilit dans le travail

Procdures, manuels , mthodes etc.

Elments de base dune structure (Daft, 1992) Standardisation

Rationalisation de lorganisation du travail Standardisation Des procds Des rsultats Des qualifications

Elments de base dune structure (Daft, 1992) Centralisation

Concentration du pouvoir au sommet de la hirarchie Structures pyramidales

Avantages de la centralisation -Facilite le contrle des oprations -Evite les contradictions locales -Renforce la cohrence des dcisions prises (vision globale)

Avantages de la dcentralisation -Plus grande ractivit -Meilleure adaptation lenvironnement local -Circuits dinformation plus courts

Les choix fondamentaux de division

Pour structurer une organisation, trois choix fondamentaux doivent tre raliss:
Faire ou faire faire: externalisation ou internalisation des activits Comment rpartir les tches: sur quelles bases effectuer la dpartementalisation de lorganisation Comment rpartir le pouvoir et contrler la dynamique sociale: cest la question rcurrente de lanimation des hommes

Les composantes dune organisation

(Henry Mintzberg)

9 www.groupe-prospica.com

Les diffrentes formes de structures

Structure hirarchique
Unit de commandement et de direction Lautorit est troitement lie la place quoccupe lindividu dans lorganisation

Systme de rcompense-sanction
Simplicit et clart dans la dfinition des responsabilits Limites : Difficult de communication Faible remonte de linformation Manque de souplesse Manque de motivation Absence dinitiative Etc.
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Les diffrentes formes de structures

Structures fonctionnelles
Dcoupage des activits de lentreprise par grandes fonctions ( Finance, ventes, Recherche et dveloppementetc.) Rationalit des taches Chaque fonction doit concentrer ses savoir faire

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Structure fonctionnelle

http://frit.lss.wisc.edu/fda/bibliotheque/definition2.html
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 Structures fonctionnelles
Avantages:
Le directeur gnral suit toutes les oprations Mcanismes de contrle simples et peu nombreux Dfinition claire des responsabilits Prsence de spcialistes tous les niveaux de management

Inconvnients
Les dirigeants sont accapars par des problmes routiniers Les dirigeants ngligent les problmes stratgiques Difficult grer la varit Manque de coordination entre fonctions Incapacit sadapter Rsistance au changement
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Les diffrentes formes de structures

Structures divisionnelles

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Structure divisionnelle

http://geronim.free.fr/ecoent/cours/type_de_structure.htm
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www.poulinagroupholding.com
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 Structure divisionnelle
Avantages
Concentration sur une activit (par exemple un couple produit / march) Facilite la mesure de la performance des units

Facilite lajout ou le retrait dunits

Permet aux dirigeants de se concentrer sur la stratgie Encourage le dveloppement de comptences de management gnral

Inconvnients
Possibilit de confusion sur la localisation de certaines responsabilits (arbitrage centralisation / autonomie) Conflits entre les divisions pour le partage des ressources

Cot
Risque de croissance excessive des divisions Complexit de coordination si les divisions sont trop nombreuses
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Les diffrentes formes de structures

Structures matricielles
Dissocier le cot oprationnel des fonctions de gestion courante Dualit de commandement

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Structures matricielles
http://geronim.free.fr/ecoent/cours/type_de_structure.htm
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 Structure matricielle
Avantages
Qualit de la prise de dcision en cas de conflits dintrts Le contact direct remplace la bureaucratie Amlioration de la motivation des managers Dveloppement des managers grce une meilleure implication dans les dcisions

Inconvnients
Lenteur des dcisions Manque de clart dans les responsabilits et le partage des tches

Difficult de contrle des cots et des profits

Nombreux conflits potentiels Dilution des priorits Runionite
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Les diffrentes formes de structures

Nouvelles formes de structures: structure par projet

Le management par projet caractrise lintroduction, au sein dune organisation hirarchique classique, de structures collectives formelles ayant des finalits trs diverses.

Les projets ont dune faon gnrale une dure de vie programme ou limite et les quipes projet sont constitues des acteurs des niveaux hirarchiques les plus bas o les dcisions peuvent tre valablement prises.
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Les diffrentes formes de structures

Nouvelles formes de structures: structure par projet

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Manageor - Les meilleures pratiques du management ; Michel Barabel , Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006.

 Structure par projet

Avantages
Flexibilit et ractivit Centre sur la satisfaction du client quil soit interne ou externe

Inconvnients
Gestion des affectations Transfert des connaissances

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Les diffrentes formes de structures

Nouvelles formes de structures: Organisations en rseau
Vers une organisation plus souple Limitations des liens hirarchiques

Intranet
Taches floues La coordination des activits se base sur des relations de complmentarit, un partage des buts et des actions etc.

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 Organisation en rseau
Avantages
Dmatrialisation Tltravail Limitation des cots salariaux Facilite les partenariats

Inconvnients
Dshumanisation Problmes de coordination
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Lentreprise tendue www.ticpme2010.fr

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Les structures internationales

Organisation par rgion
Pas de division internationale Divisons par espaces gographiques (Europe, Amrique Afrique etc.) Directions rgionales dcentralises Autorit entre les main du directeur du pays ou de la rgion

Ractivit sur les marchs nationaux

Coordination entre pays est faible

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Les structures internationales

Organisation par produit
Quand la diversification par produit est plus importante Facilite la coordination des activits dans le monde

Couramment adopte par les grands groupes : BP, Siemens, Ericsson

Mais ne permet pas de tenir compte des spcificits des pays

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L'organigramme du groupe Nestl se prsentait comme suit la fin de l'exercice 1997. Organigramme simplifi du groupe Nestl

http://www.assemblee-nationale.fr/dossiers/grindus/3netu.asp
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Les structures internationales

Organisation matricielle
Zone 1 Produit 1 Produit 2
Produit 3 Responsable produit 1 dans la zone 1

Zone 2

Zone 3

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Exemple: Procter & Gamble

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Les dterminants dune structure

La taille de lentreprise La stratgie poursuivie Lge de lentreprise La technologie utilise par lentreprise

Lenvironnement de lentreprise

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Fonctions de lentreprise

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Chane de valeur (Porter)

Michael Porter, L'avantage concurrentiel, InterEditions, 1986. http://chohmann.free.fr/

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Rfrences

Manageor - Les meilleures pratiques du management ; Michel Barabel , Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006. "Organisation et gestion de l'entreprise" - DECF 3, Manuel & Applications, Jean-Luc Charron et Sabine Spari, Dunod 2004. Notes de cours Management , Sam Blili, UNINE 2008. Notes de cours " Principes de gestion" , Ayoub Nefzi, Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Mahdia, 2009. Notes de cours " Mangement" , Lassaad Ghachem, ESC Sfax, 2008. http://frit.lss.wisc.edu http://phortail.org http://www.transversalis.fr http://geronim.free.fr http://eco-gest.tice.ac-orleans-tours.fr http://www.businesspme.com https://www.ceramexpert.net http://geronim.free.fr

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