Professional Documents
Culture Documents
BAIA MARE
FACULTATEA DE TIINE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
LUCRARE DE LICEN
AUDITUL RESURSELOR UMANE
INDRUMATOR TIINIFIC
LECTOR UNIV. DR. LIVIU GAVRILESCU
ABSOLVENT
COMAN ANDREI
2007
CUPRINS
INTRODUCERE
3
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 5
1.1. MEDIUL AMBIANT AL UNITILOR ECONOMICE I RESURSELE
UMANE ALE FIRMEI
5
1.2. ABORDAREA PROCESUAL I STRUCTURAL A ACTIVITII
DE PERSONAL N UNITILE ECONOMICE
8
1.2.1.ORGANIZAREAPROCESUAL
8
1.2.2.ORGANIZAREA STRUCTURALA
8
1.3. FUNCIA DE RESURSE UMANE I COMPARTIMENTUL DE RESURSE
UMANE
9
1.3.1.FUNCIA DE RESURSE UMANE
10
1.3.2.COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE
12
1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DISCIPLIN DE
NVMNT
13
CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PRIVIND METODE I MODALITI DE
ANALIZA A RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A.
14
2.1. SCURT ISTORIC DESPRE FIRM I EVOLUIA VNZRILOR PE
PIAA INTERN
14
2.2. CHESTIONARUL
15
2.3. INTERVIUL
16
2.4. FIA DE ANALIZ
18
2.5. STATISTIC SPECIFIC
18
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. CERAMAR S.A.
19
3.1. ANALIZA RESURSELOR UMANE PE NIVELURI IERARHICE
20
3.1.1. MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR
21
3.1.2. MANAGEMENTUL DE NIVEL MEDIU
23
3.1.3. MANAGEMENTUL DE NIVEL INFERIOR
33
3.2. ANALIZA ACTIVITII SPECIFICE DOMENIULUI RESURSELOR
UMANE
41
3.2.1. DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL
41
3.2.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
41
3.2.3. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI
41
3.2.4. NCADRAREA PERSONALULUI
42
3.2.5. PREGTIREA PERSONALULUI
42
3.2.6. PROMOVAREA PERSONALULUI
42
3.2.7. EVALUAREA RESURSELOR UMANE
42
3.2.8.
MOTIVAREA PERSONALULUI
43
3.2.9. PROTECIA MUNCII
43
3.2.10. COMUNICAREA
44
3.2.11. MODELAREA CULTURII ORGANIZAIONALE
44
CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND CONCLUZII REZULTATE
DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A.
45
4.1. PUNCTE FORTE I SLABE ALE MANAGEMENTULUI N DOMENIUL
2
RESURSELOR
UMANE
45
4.2. PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
49
50
INTRODUCERE
La nivelul unei organizaii, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros activ
deinut. Apreciind c, din totalul resurselor utilizate de o organizaie, doar resursa uman nu
poate fi copiat, managementul acord o importan strategic acesteia.
Este adesea amintit declaraia lui Bill Gates, fondator al lui Microsoft, care afirma
dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai
auzi de Microsoft. Se poate aprecia c oamenii sunt nsi firma. Aceast afirmaie pornete
de la considerentul c valoarea personalului compenseaz micile probleme organizatorice.
Aadar, resursa uman este un element strategic, pentru c poate determina avantajul
competitiv al organizaiei.
Prin managementul resurselor umane se nelege ansamblul de activiti prin care se
asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie
pentru a-i atinge obiectivele.
Autorii apreciaz c Managementul resurselor umane are la baz o serie de
considerente:
Angajaii sunt active valoroase. Managementul resurselor umane pornete de la
consideraia c unul dintre elementele prin care se difereniaz o organizaie de
concuren este resursa uman de care dispune.
Strategia i cultura sunt importante. La nivelul unei organizaii, strategia
general are un capitol important referitor la resursele umane. Eficacitatea cu
care este implementat o strategie este influenat de modul n care resursa
uman, respectiv cultura organizaional sunt influenate i rspund la
elementele implementate.
Accentul pus pe ataament i nu pe servilism. Calitatea resurselor umane ale
unei firme depinde de politicile elaborate i implementate de management, prin
care se promoveaz ataamentul fa de firm i care permit manifestarea
creativitii, respectiv utilizeaz energiile angajailor n vederea atingerii
obiectivelor propuse.
Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivelul inferior. n
prezent, datorit unei concurene acerbe ce exist pe pieele naionale i
internaionale, se pune accent pe rolul tot mai important al managerilor din
prima linie (front line people), care se mai numesc de la nivel inferior.
Acetia au responsabilitatea conducerii angajailor direct productivi, respectiv
a celor care intr n contact direct cu clienii.
n prezent, managementul resurselor umane este definit drept un sistem, ale crui
componente principale sunt: rezultatele dorite, activitile, resursele (sau intrrile), feed-backul (reacia invers) i distribuia.
n continuare, prezentm pe scurt coninutul fiecrei dintre aceste componente:
n cadrul managementului resurselor umane, obiectivele pot fi mprite n dou
categorii mari: obiective economice (productivitatea) i obiective de natur uman
(satisfacia).
La nivelul unei organizaii, obiectivele se mpart n dou categorii mari: activiti care
confer dimensiunea operaional i, respectiv, cele ce confer dimensiunea organizaional.
3
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. MEDIUL AMBIANT AL UNITII ECONOMICE I
RESURSELOR UMANE ALE FIRMEI
Unitatea economic (ntreprindere, firm, agent economic) reprezint celula
productiv, ori prestatoare de servicii, n care i desfoar activitatea un colectiv de
lucrtori, crendu-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic i de
producie, nsoit de independen - parial sau total - n desfurarea propriei activiti.
Conform Legii/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii
autonome sau societi comerciale, reorganizarea s-a concretizat n :
a) regii autonome (de interes naional sau local);
b) societi comerciale;
c) concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune;
d) asocierea pentru activiti comune sau n scopul de a crea noi societi comerciale.
Regiile autonome au personalitate juridic, gestiune economic i autonomie
financiar, prin actul de nfiinare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul,
denumirea i sediul principal. Regia autonom ntocmete anual buget de venituri i cheltuieli,
bilan contabil i cont de: profit-pierderi.
Societile comerciale, prin actul de nfiinare au precizat forma juridic, obiectul de
activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structur i mod de alctuire. Ca forme
concrete ele pot fi: societi n nume colectiv, societate de persoane; societi n comandit
simpl, societi pe aciuni, ca societi de capitaluri; societi n comandit pe aciuni,
societi cu rspundere limitat, cu caracter mixt.
Concesionarea unor activiti economice, servicii publice, terenuri, se face pe baz de
licitaie public, prin contract de cesiune i caiet de sarcini, cuprinznd: obiectul cesiunii i
durata, pre i condiii de rscumprare, rspunderea cesionarului i controlul activitii sale.
nchirierea se bazeaz pe contract de nchiriere. Locaia de gestiune are drept obiect gestiunea
unor secii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, romne ori strine.
Asocierea pentru activiti comune de producie sau comercializare, fr a se nate o
nou persoan juridic, se bazeaz pe contract de asociere, cuprinznd: prile contractuale i
activitile economice n comun; contribuia fiecrei pri, condiiile de administrare i
conducere; modalitatea de mprire a rezultatelor. Regiile autonome i societile comerciale
cu capital de stat se pot asocia ntre ele, sau cu tere persoane (fizice ori juridice, romne sau
strine) n scopul de a crea noi societi comerciale.
Dup forma juridic de organizare a unitii se disting:
a) regie autonom (R.A.);
b) societate n nume colectiv (S.N.C.);
c) societate n comandit simpl (S.C.S.);
d) societate pe aciuni (S.A.);
e) societate n comandit pe aciuni (S.C.A.);
5
1.2.1.ORGANIZAREA PROCESUAL
Funcia de personal, rezultat al organizrii procesuale, reprezint ansamblul
activitilor prin care se asigur resursele umane necesare firmei, utilizarea, dezvoltarea,
motivarea i promovarea acestora. Orice funcie se subdivide n: componente, atribuii i
sarcini. De exemplu: componenta numit protecia muncii,
are ntre atribuii prevenirea
accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale, iar ca sarcin evidena accidentelor
de munc.
Componentele de baz ale funciei de personal, privesc:
a. aprovizionarea personalului de angajai.
b. orientare i selecie personal;
c. formare profesional;
d. ncadrare i evidena angajailor;
e. gestiunea carierelor profesionale;
f. motivare i salarizare;
g. igiena i protecia muncii;
h. probleme sociale ale angajailor;
i. problematica proteciei sociale;
j. secretariat i protocol;
13
CAPITOLUL 2
STUDIU DE CAZ PRIVIND
METODE I MODALITI DE ANALIZ A RESURSELOR UMANE
LA S.C.CERAMAR S.A.
2.1. SCURT ISTORIC DESPRE FIRM I EVOLUIA VNZRILOR
PE PIAA INTERN
S.C. Ceramar S.A. este situat n partea de Nord-Vest a Romniei, fiind din cei mai
importani productori de ceramica decorativa i de menaj din ar.
Societatea funcioneaz din 1970, iar actuala form juridic din 1992,beneficiind
de amplasarea intr-o zon cu o puternic tradiie n arta ceramicii.
Societatea privatizat n ntregime, de mrime mijlocie, cu un valoros potenial
uman,beneficiaz de un management modern i are o strategie avansat, corespunztoare
pentru Mileniul III.
Gama sortimental divers,peste 300 sortimente n decoruri clasice sau moderne,
executat in condiii de calitate la nivel european de comercializeaz pe piaa din Germania,
Frana, Benelux, Cehia, Croaia, Israel i Ungaria.
Direciile de dezvoltare pentru viitor urmresc ndeaproape cerinele pieei
internaionale, att n privina gamei sortimentale ceramic sau teracot, ct i a tehnicilor de
decorare cu glazuri lucioase, mate, pictura manual sau cu colorani la rece i impregnare
interioar cu silicon.
Evoluia vnzrilor a nregistrat o cretere important de la un an la altul, respectiv mai
mult dect dublarea valorii vanzrilor, n condiiile sporirii voluului fizic de marf vndut, si
nesemnificativ pe seama creterii preurilor.
Creterea rulajului de marf vndut s-a realizat printr-o atenie mai mare alocat acestei
activiti, att n sensul deservirii clienilor care folosesc pentru aprovizionare mijloace proprii
de transport, ct i a celor care solicit livrarea la sediul lor. Se observ, n acest sens,creterea
frecvenei deplasrilor n ar cu mainile proprii Ceramar,n vederea onorrii comenzilor de
livrare marf plasate de beneficiari. In afara ctorva clieni importani(in special pe zona
Bucureti), care dispun de posibiliti proprii de transport, majoritatea clienilor mici i
mijlocii solicit livrare la sediul lor, tendina din ce n ce mai pronunat,sesizat de altfel, ca
tendina generalde aprovizionare i n alte domenii de activitate; este vorba de o nou
abordare a comerului modern, n care centrul de greutate s-a deplasat de la importana
prioritar alocat aprovizionri spre zona desfacerii.
14
Ceramar trebuie s se nscrie n aceast direcie, pentru a putea onora beneficiarii din
toate zonele arii, ntruct acest lucru nseamn creterea vnzrilor i consolidarea locului pe
pia. Acest lucru, n condiiile scderii drastice a cererii externe, n special n zona Eueo, care
a deinut ponderea cea mai mare n structura clienilor Ceramar, reprezint o necesitate. Cu
siguran nu va fi uor mutatea centrului de greutate a vnzrilor dinspre piaa extern spre
cea intern i nici nu ne propunem acest lucru dect intr-o anumit proporie, aceea care s ne
asigure echilibrul financiar i o uoar cretere.
Analizele i discuiile reprezentaniilor duc spre aceeai concluzie: n condiiile dificile de
pia extern i a meninerii unui curs de schimb a monedei naionale n raport cu principalele
valute, productorii care vor reui s se menin vor fi aceia care vor reui s realizeze
cca40% din cifra de afaceri din vnzri spre piaa intern.
Din analiza datelor pe 2005 i 2006 a repartiiei pe zone geografice a vnzrilor grupului
se observ urmtoarele:
n condiiile creterii accentuate a vnzrilor pe Bucureti n 2006 fa de2005, n
raport cu alte zone, capitala nregistreaz n 2007 o cretere moderat.
Creterea mai important a ponderii vnzrilor pe zona Ardeal
Meninerea relativ constant a ponderii celorlalte zone (Moldova i Muntenia) n
totalul vnzrilor, unde exist un potenial semnificativ de cretere.
Exist n continuare, zone neacoperite, ca i potenial de cretere a vnzrilor n
zonele i localitile n care deja sunt prezeni i care trebuie mai atent explorate,
printr-o prezen constant n teritoriu, care s duc la stabilirea unor relaii
comerciale de continuitate pe termen lung. Exist orae mari i medii i mici slab
acoperite, sau chiar neabordate nc, n yona Moldovei i Dobrogei, dar i n restul
rii, existnd potenial de vnzare i n localitiile n care deinem un portofoliu
funcional de clieni.
Cu siguran este dificil realizarea unei bune acoperiri naionale, aceasta implic
logistic pe msura mainii de transport adaptate tuturor condiiilor ca i personal flexibil
i permanent prezent n teren i nu n ultimul rnd optimizarea transportului. Acest din
urm aspectar putea fi mai eficient dac lum n considerare situaia pieei de retaildin
Romania, adic a formatelor moderne de magazine aparinnd lanurilor internaionale
Anul 2007 este supranumit anul comerului de marc: n zona urban, mai ales n
oraele mari, numrul magazinelor tradiionale va scdea simitor, locul acestora urmnd a
fi luat de formele moderne de comer..
Cea mai important evoluie o vor nregistra magazinele de tip discount, care vor
revoluiona nc o dat comerul modern prin introducerea mrcilor private, ce va provoca
reaezri importante n multe caregorii de produse, n special n zona segmentelor de
preuri mici.
Carrefour este un magazin important de pe piaa de retail din Romnia prezent din
2001,iar la nceputul lui 2005 a preluat controlul asupra filialei din Romnia n proporie
de 100%. Activitatea din Romnia reprezint n 2007 cca 20% din activitatea grupului,
intenionnd s ajung la 40% n urmtorii 2 ani.
Selgros Cash & C aryy deine n prezent 11 magazine n Romnia, cu o bun
acoperire naional i intenioneaz deschiderea n urmtorii 3 ani a inc cel puin 15 noi
locaii.
Metro Cash & Carry prezent n Romnia din 1996, deine o reea de 23 magazine,
reea de asemenea n extindere, prin intrarea diviziior de retail Real i Extra(produse
alimentare).
15
2.2. CHESTIONARUL
Ca metod utilizat frecvent n diverse tipuri de audit, chestionarul completat
individual de ctre fiecare persoan cuprins n eantionul propus, urmrete s evidenieze,
n afara unor date personale, prin ntrebri deschise sau nchise, punctul de vedere al
subiecilor n legtur cu diverse probleme care se subsumeaz scopurilor auditului.
n cazul S.C. CERAMAR S.A., chestionarul axat exclusiv pe auditarea resurselor
umane are urmtoarea structur:
Chestionar destinat personalului de executie
A. Elemente de caracterizare a persoanei chestionate
1. Nume i prenume
2. Profesia
3. Funcia ocupat
4. Compartimentul
5. Vechimea n ntreprindere
6. Vechimea n funcie
7. Vrsta
8. Sex
B. ntrebri
1. Cum apreciai nivelul de pregtire al:
a) managerilor
b) specialitilor (inginri, economiti etc. )
c) funcionarilor
d) muncitorilor necalificai
2. Cum apreciai atmosfera de lucru din cadrul:
a) compartimentului n care activai
b) firmei
3. Care sunt posturile n care apreciai c exist prea mult personal n cadrul firmei Dvs.?
ingineri
economiti
funcionari
maitri
muncitori
16
2.3. INTERVIUL
Interviul este o metod de conversaie dirijat care vizeaz cunoaterea aprofundat
de ctre cercettor a modului de a gndi, reaciona i de a se comporta al unei persoane.
Aceasta presupune un dialog sincer ntre investigator i subiect. Pentru S.C.
CERAMAR S.A. s-a preferat interviul individual, considerat drept modalitatea cea mai
obinuit capabil s ofere posibilitatea stabilirii unui contact apropiat ntre participanii la
interviu.
Pentru abordarea unitar i sistematic a domeniului resurse umane din cadrul S.C.
CERAMAR S.A., am realizat interviul pornind de la o structur prezentat n continuare.
CHESTIONAR
pentru intervievarea managementului superior, managementului mediu i membrilor
compartimentului resurselor umane
1. Numele i prenumele
17
2. Compartiment
3. Funcia
4. Considerai c pentru performanele societii comerciale n care lucrai resursele
umane prezint o importan:
01 foarte mare; 02 mare; 03 medie; 04 redus;
5.
6.
7.
a)
b)
8.
a)
b)
9.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
10. Care sunt principalele 3 perfecionri care considerai c se pot realiza n cadrul
compartimentului Dvs., n domeniile:
a) definirii posturilor
b) selecia personalului
c) comunicaiilor cu personalul
d) evalurii personalului
e) motivrii
11. Ce alte elemente importante privind resursele umane considerai c trebuie reliefate:
a) la nivelul societii comerciale CERAMAR S.A.: implicarea efilor n procesul de
recrutare; iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic; fluctuaia
personalului;
b) la nivelul compartimentului Dvs.: informarea despre necesarul de posturi disponibile;
integrarea noilor angajai; pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii
proteciei mediului.
ntrebare suplimentar adresat: Directorului General, Directorilor executivi, efilor
serviciilor Resurse Umane i Strategii:
18
12. Care considerai c ar trebui s fie, dup opinia Dvs., principiile strategiei i
politicilor de resurse umane
Pregtirea rezervei de personal; Perfecionarea continu a personalului; Corelarea
posturilor; Eficirntizarea structurii organizatorice; Creterea motivaiei pentru toi
salariaii.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
FI DE ANALIZ
a activitilor de resurse umane privind:
Principalele sarcini realizate
Metode i tehnici folosite
Documente n care se concretizeaz activitatea
Specialitii care realizeaz i volumul de munc necesar la nivelul unui an
Puncte slabe (minim 3)
Puncte forte (minim 3)
Principalele modaliti de perfecionare (minim 3)
Alte elemente considerate eseniale de Dvs.
19
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ PRIVIND
AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. CERAMAR S.A.
Culegerea datelor i informaiilor necesare desfurrii analizei de audit a resurselor
umane a implicat urmtoarele aciuni importante:
Consultarea documentelor de formalizare a structurii: organigram, ROF, ncadrarea cu
personal dup pregtire, funcii ale managementului, vechime n organizaie i pe posturi
i funcii, strategia global a organizaiei etc.
Interviuri cu personal de pe nivelurile superior, mediu i inferior ale managementului
Vizite n compartimentele de management i de execuie din organizaie, folosind metoda
observrilor instantanee i a discuiilor informale.
Structura eantionului de subieci chestionai n vederea auditrii a fost astfel
conceput nct s cuprind o arie de persoane cu preocupri i atribuii diverse n domeniul
resurselor umane, situate pe diverse nivele manageriale, n compartimente funcionale sau de
execuie, avnd nivele diferite de pregtire.
Dimensionarea eantionului a avut n vedere gradul de reprezentativitate al
persoanelor intervievate n domeniul resurselor umane.
Pornind de la aceste criterii, am realizat chestionarea unui grup de cadre de conducere
i specialiti cu urmtoarea structur:
a)
1)
2)
b)
c)
d)
compartimente de execuie
atelier craie
atelier modelaj
atelier preparare
secia de turntorie
atelier discuire
secia de presare
atelier de ambalare
atelier glazurare
atelier ardere
atelier decor
personal de execuie, avnd urmtoarea structur:
ingineri:
6 persoane
economiti:
2 persoane
maitri:
2 persoane
membrii compartimentului resurse umane, au urmtoarea structur:
inspector de personal
inspector nvmnt i eviden militar
planificator salarizare
inspector protecia muncii i protecia civil
consilier juridic
medicul firmei, avnd n vedere importana acestuia n domeniul resurselor umane,
tiut fiind faptul c tehnologiile utilizate pot produce boli profesionale.
dispoziii de serviciu.
Interviurile organizate ne-au permis identificarea calitii ctorva activiti specifice
domeniului resurselor umane.
23
lucrri n condiiile metodei existente, precum i stabilirea celui necesar realizrii lucrrii
respective n condiiile metodei de munc mbuntite.
f)
g)
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
%
11,8
70,6
17,6
12%
18%
foarte bine
bine
satisfctor
70%
25
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
6%
29%
foarte bine
bine
satisfctor
Figura nr.2
65%
i)
12%
12%
foarte bine
bine
satisfctor
76%
i
Fgura nr.3-Definirea posturilor salariailor
j)
6%
6%
18%
foarte bine
bine
satisfctor
nesatifctor
70%
Figura nr.4
Figura nr.4-Calitatea motivrii personalului
k) Calitatea pregtirii personalului este apreciat ca:
Tabelul nr.5-Calitatea pregtirii personalului
Calificativ
Numr de persoane
%
foarte bine
7
41,2
bine
8
47
satisfctor
1
5,9
nesatisfctor
1
5,9
6%
6%
41%
foarte bine
bine
satisfctor
nesatifctor
47%
6%
47%
47%
foarte bine
bine
satisfctor
18%
%
17,6
64,8
17,6
18%
foarte bine
bine
satisfctor
64%
n)
o)
p)
r)
s)
t)
2.
Compartimente de execuie
Rspunsurile primite de la cele opt persoane (efi de secii i ateliere) au condus la
urmtoarele constatri:
2.1. La ntrebrile deschise (vezi literele c, n, o, p, r, s i t de la compartimentele
29
2.2
a)
b)
c)
d)
e)
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
%
75
12,5
12,5
13%
13%
foarte bine
bine
satisfctor
74%
f)
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
13%
25%
foarte bine
bine
satisfctor
62%
13%
13%
foarte bine
bine
satisfctor
74%
%
62,5
37,5
38%
bine
satisfctor
62%
25%
foarte bine
bine
75%
j)
25%
foarte bine
bine
75%
k)
13%
foarte bine
bine
87%
33
bine
foarte bine
b)
Calificativ
foarte bine
bine
bine
Figura nr.16
foarte bine
satisfctor
foarte bine
bine
satisfctor
foarte bine
bine
e)
Calificativ
foarte bine
bine
bine
foarte bine
%
50
50
muncitori
indirect
productivi
maitrii
funcionari
Denumire
cu plcere
cu indiferen
din lips de alternativ
din lips de
alternativ
cu indiferen
cu plcere
%
80
10
10
i)
Calificativ
bine
satisfctor
%
90
10
satisfctor
bine
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
satisfctor
foarte bine
bine
38
%
10
80
10
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
satisfctor
%
10
80
10
foarte bine
bine
Calificativ
bine
satisfctor
satisfctor
bine
Calificativ
bine
satisfctor
nesatisfctor
7
2
1
70
20
10
nesatisfctor
satisfctor
bine
satisfctor
foarte bine
foarte bine
bine
satisfctor
1
5
4
10
50
40
foarte bine
satisfctor
bine
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
satisfctor
foarte bine
bine
41
%
20
70
10
j)
3.2.10. COMUNICAREA
44
CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ PRIVIND
CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR
UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. BAIA MARE
4.1. PUNCTE FORTE I SLABE ALE MANAGEMENTULUI N
DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Principalele puncte forte ale domeniului resurselor umane al S.C. CERAMAR S.A.:
Existena la dispoziia top managementului a unei prognoze cu necesarul de
personal al S.C. CERAMAR S.A. per total i pentru fiecare component
organizatoric n parte. Aceasta explic orientarea managementului asupra
domeniului resurselor umane n general i a determinrii necesarului de
personal pentru fiecare compartiment. Prognozele, odat definite, reprezint o
baz de referin care ofer managemnetului o viziune sistemic asupra
organizaiei, n general, asupra resurselor umane, n special, n funcie de
obiectivele S.C. CERAMAR S.A. pe perioade determinate. Existena
prognozelor fundamentate n domeniul resurselor umane determin elaborarea
politicii i strategiei specifice, a programelor de recrutare, selecie, promovare,
dar i de reconversie a personalului din cadrul S.C. CERAMAR S.A.
Preocuparea continu pentru asigurarea pregtirii corespunztoare, n special a
managerilor. Aceasta demonstreaz c la nivelul managementului se consider
ca performanele unei organizaii sunt determinate de profesionalismul celor
45
4.2. PROPUNERI
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
BIBLIOGRAFIE
50
51