1.

DEFINICION ETIMOLOGICA Y ANALISIS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE LOS PRINCIPALES EXPONENTES.

La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister que expresa subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin. Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

1.1.1 IMPORTANCIA, CARACTERISTICAS Y SU RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS

Importancia La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.

El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. 1.-Con la universalidad de la administracin se demuestra que esta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. 2.- Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad. 3.- La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. 4.- A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre. 5.- Para poder cumplir. 6.- Simplifica el trabajo ORGANIZATE!

Caractersticas de la administracin Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes: 1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. 2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas. 3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. 4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin. 2

5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos. 6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin. 7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin. Relacin de la administracin con otras ciencias La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Ciencias Sociales: Sociologa, Psicologa, ,Derecho, Economa. Ciencias Exactas: Matemticas. Disciplinas Tcnicas: Contabilidad, Ciberntica.

1.2

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO

Escuela de la teora Administrativa Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. Escuela de la administracin cientfica Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Frederick W. Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931),Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931)y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentarla productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial) 3

Escuelas de Administracin emprica. Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basndose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos. La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para una empresa, no siempre es para otra. Escuela Ambiental Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales, se basa en la idea de que el ser humano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor, humedad, etc.) esta en armona con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo ms agradables. Un sindicalista Llamo sarcsticamente a esta teora "Escuela De la Vacas contentas". Escuela del comportamiento humano Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para la seleccin cientfica, Naci as la escuela de comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre, Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisin es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin. Escuela del sistema social La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o delas relaciones interculturales. Atreves del mtodo experimental de Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad cientficamente organizada y una ciencia de la direccin de personal en la que la administracin incluira las relaciones Entre: a) La organizacin b) los ambientes extremos e internos c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes proporciona importantes de las aportaciones en el sentido 4

de que considera el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Escuela de Administracin de sistemas El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico.

1.2.1 ANTECEDENTES HISTORICOS Durante la historia del ser humano, los antecedentes de la administracin siempre se han desarrollado de forma muy lenta y desinteresada. Solamente a partir del siglo XX es cuando se comienza a desarrollar el autntico progreso de la administracin. Hoy en da los pases contienen en su seno multitud de organizaciones especializadas en funcin de las necesidades sociales, y que garantizan un servicio de calidad. Ejemplos de estas organizaciones son los hospitales, la polica, los bomberos, las universidades....etc. En cambio apenas hace 100 aos los pases carecan de dichas administraciones y las pocas que haban apenas realizaban su funcin, por ejemplo las pequeas escuelas de pueblo, un mdico para toda una poblacin... falta de hospitales...etc. Los antecedentes de la administracin as como la historia de las organizaciones son un sector que podemos denominar como "moderno". Administracin prehistrica Con el final del nomadismo y el inicio de la agricultura, all por el ao 10.000 antes de Cristo comenzaron los seres humanos a amontonarse en pequeos ncleos sociales. Estas tribus comenzaron a demandar cada vez mayores servicios. Los hombres de entonces tendan a especializarse en diversas actividades. Unos continuaban cazando, otros recolectaban, otros cultivaban la tierra, otros cuidaban del ganado, preparacin de ropa, fabricacin de herramientas, etc. Estos esfuerzos combinados dan lugar a asentamientos mejor preparados para la supervivencia y a la vez demanda an ms tipos de especializaciones. La organizacin por tanto es la virtud clave que permiti a los pueblos primitivos perdurar hasta las complejas sociedades de hoy en da.

1.2.2 CARACTERISTICAS Y CONTRIBUCIONES DE LOS PRINCIPALES PRECURSORES

Frederick Winslow Taylor.

Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia el ao 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero 9

en la poca de depreciacin e los EE.UU, ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que daban los obreros a las mquinas. El enfoque tpico de la escuela de administracin cientfica es el nfasis en las tareas. sta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tubo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su poca. La preocupacin inicial de sta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la prdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. Henry Fayol.

Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa. A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referan a la administracin clsica, el foco era la empresa como un todo, no slo un segmento de ella. Consider que la administracin estaba compuesta de funciones y basa su teora en cuatro (4) principios bsicos: 1. 2. descomposicin de las actividades administrativas en cuatro elementos. divisin de las actividades de la empresa.

3. considera esencial el desarrollo de actividades tcnicas del trabajador y que stas deberan desarrollarse por escala jerrquica. 4. la aparicin del pensamiento moderno.

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Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez que se entendieran sus principios fundamentales. George Elton Mayo

Nacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, muri en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la poltica australiana. Volvi ms tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudi el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacan girar los molinos de algodn y observ mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacan trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una cada de la productividad hacindose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. Hasta la fecha los estudios se haban centrado en las relaciones mecnicas de la empresa y la vertiente sociolgica de la misma no haba sido prcticamente contemplada por los estudiosos de la administracin y direccin de empresas. Aport una poltica ms humanista que deba contemplar las motivaciones del trabajador as como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introduccin del campo de la sociologa y la psicologa en las ciencias del comportamiento en el trabajo. El papel que Mayo tena en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la necesidad de ello en el lugar de trabajo. Mayo encontr que los trabajadores actuaban segn sentimientos y las emociones. El crea que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, sera los efectos beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia. Max Weber

Max Weber fue un cientfico social nacido en Erfurt, Alemania, en 1864. Estudi Derecho en varias Universidades Alemanas, donde trabaj brevemente como asistente legal. Luego se especializa en Sociologa de las Religiones. 11

Muere en Mnich en 1920, dejando un legado de conocimientos que consolidaron las bases para el desarrollo de sistemas de estudio del objeto de la ciencia social. Lo mas importante del pensamiento de Weber, fue el anlisis de los conceptos que generaron el Modelo Burocrtico y su Teora de Dominacin Racional. Sostuvo adems, que la burocratizacin de los organismos polticos y econmicos de la sociedad moderna son el desarrollo mas importante en la civilizacin occidental. El modelo burocrtico de Max Weber, tiene su origen en el pensamiento econmico y sociolgico. Se desarrolla dentro de la administracin, aprovechando una serie de debilidades que posea la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Pblicas. Se basa fundamentalmente en la consideracin de que los organismos pblicos deben funcionar como una mecanismo de relojera. Proponiendo que los entes pblicos, deberan tener funciones, normas y procedimientos establecidos y publicados. Dando as a sus integrantes, la oportunidad de especializarse en su trabajo, realizando su tarea cada vez mejor sin obstruir las funciones de los dems. Max Weber establece tres tipos de autoridad, ellas son la Autoridad Legal, la Autoridad Carismtica y la Autoridad Tradicional. La Autoridad Legal, es aquella que se obtiene segn el orden establecido, las organizaciones la definen y posee carcter formal. La Autoridad Carismtica, es aquella que posee cada individuo de forma natural, es como reflejo del liderazgo, los conocimientos y el talento natural de guiar a las personas. La Autoridad Tradicional, es aquella autoridad que procede de creencias del pasado, consiste normalmente en Estatus heredados, como ttulos de Reyes, Prncipes, etc. Esta autoridad se manifiesta como Institucional y no en la persona que ostenta el poder.

1.3

ANALISIS DEL ENTORNO

Se refiere a los datos macroeconmicos que incluyen indicadores de la industria, anlisis de competencia, del consumidor, innovaciones de productos y el entorno interno de la compaa.

1.3.1 ECONOMICO El anlisis del entorno econmico de las organizaciones conforma un punto central del desarrollo de la investigacin en general y de las especializaciones en particular. Los estudios macroeconmicos sobre los modelos aplicados en el pas, 12

as como los anlisis sectoriales y de economa industrial, forman parte de la reflexin de esta lnea de investigacin. El anlisis de sectores y encadenamientos productivos son ineludibles puesto que permiten identificar oportunidades para el emprendimiento.

1.3.2 CULTURAL Y EDUCATIVO El entorno sociocultural de Mxico no difiere en forma significativa de otros pases latinoamericanos: Los factores socioculturales son los que definen a una sociedad. Influyen en la actividad de las organizaciones pblicas y privadas porque constituyen los valores que conforman su idiosincrasia y estilo de vida y estilo de vida. El entorno sociocultural puede ser abordado desde dos perspectivas: la social y la individual. En el caso de Mxico los cambios socioculturales no ocurren de manera aislada en una sociedad. La travesa a la modernidad se centra en el paso del autoritarismo a la autoridad, de la apata y la indiferencia a la participacin y el compromiso, del corporativismo a la democracia, de la alteracin de la votacin al respecto del sufragio. Numerosos fenmenos tipifican a la sociedad mexicana. Algunos de los ms relevantes son: La migracin hacia los centros urbanos. La poltica econmica ha centrado su propsito de desarrollo en el sector industrial, lo cual ha modificado la condiciones de crecimiento urbano y, como consecuencia, ha despoblado y descapitalizado el sector rural. La necesidad de crear empleos productivos. Las ciudades tienen que resolver problemas de vivienda, servicios pblicos, seguridad y empleo. Las consecuencias son: marginacin, subempleo y economa subterrnea. Los programas de gasto social. Los recursos dedicados a los programas sociales han crecido. Sin embargo, no resuelven el fondo del problema, puesto que solo atenan el sntoma y no atacan la causa.

Las crisis econmicas y su impacto social en Mxico han ocurrido tres crisis que han frenado su desarrollo la de 1976, 1982 y 1995. La primera la del Estado Populista pretendi generar el desarrollo con base en un estado protector y generoso; la segunda, provocada por la petrolizacin y el endeudamiento desmedido; y la tercera, por impulsar un crecimiento con base en la inversin 13

extranjera y el ahorro interno. Pero lo ms importante fue su efecto en el nivel de vida de la poblacin en su confianza y su credibilidad. La sociedad es la convivencia, interdependencia y proyecto comn de los mexicanos. Los individuos conforman una sociedad integrada por personas que tienen expectativas, valores y necesidades. La sociedad es una manifestacin de los individuos que la integran. Por ello es necesario establecer los rasgos positivos y negativos de los mexicanos. Rasgos positivos: Los mexicanos tienen una gran capacidad creatividad, es decir, afn de innovar o cambiar por probar una manera distinta de hacer las cosas. Poseen una gran viveza y capacidad de imaginacin. Poseen un gran sentido de la solidaridad y ayuda a los dems. Se caracteriza por un rasgo denominado estoicismo, es decir, aguante o resignacin. Esto implica la capacidad de soportar limitaciones o privaciones que nos ensean a no desperdiciar ningn recurso.

Rasgos negativos: La tendencia de la pasividad es la es tpica del mexicano. Su cultura o forma de ser se caracteriza por esa tendencia a la contemplacin; este rasgo cultural le hace caer en la demora o la dilatacin, y deja para maana lo que puede hacer hoy. Lo caracteriza la inconstancia, es decir que le cuesta trabajo llevar a cabo una un esfuerzo sostenido que conduzca a resultados. Las innovaciones lo entusiasman, pero muchos proyectos no persevera en convertirlos en realidad. Tiene gran capacidad de improvisacin, pero esto indica que no sigue un mtodo para seguir sus actividades. Para entender al mexicano es necesario conocer sus actitudes hacia el trabajo, saber cules son sus principales actitudes y motivaciones al trabajo. Los factores econmicos (ingresos y seguridad en el trabajo) se encuentran en los primeros lugares, los relacionados con la comodidad (buen horario, trabajar sin presin) se encuentran en los ltimos lugares. La actitud ante el cambio. La bsqueda de las leyes de cambio constituye el centro de actividad. Es necesario saber que motiva el cambio, cules son los costos que la sociedad est dispuesto a pagar. Se debe determinar qu papel juega el grado de satisfaccin o insatisfaccin y cul es la concepcin del cambio y del proceso. 14

En la sociedad mexicana los grandes dilemas son los siguientes: Se debe garantizar la soberana nacional a costas de perder la soberana nacional. Es necesario cambiar aunque no se logren los resultados esperados. Se deben olvidar costumbres y tradiciones para progresar. Si los cambios eficaces son siempre lentos y difciles. Si solo progresan los que no estn satisfechos con su situacin actual.

Los valores de los mexicanos revelan que en su mayora son activos, desean el cambio y el desarrollo y estn dispuestos a correr riesgos aunque no logren su propsito, y que estn satisfechos con lo que logran sin esperar mucho. Nuestra cultura aprecia en alto grado la estabilidad y el progreso.

1.3.3 LEGAL Y POLITICO Los principales riesgos polticos que enfrentan las compaas multinacionales son la confiscacin, la expropiacin, la nacionalizacin y la interiorizacin. La confiscacin significa que el pas anfitrin adopta la propiedad de la multinacional en ese pas sin indemnizar a la compaa. La expropiacin implica el pago parcial de parte del gobierno en una venta forzada de las propiedades de la multinacional. La interiorizacin es una variedad de esfuerzos hechos por el gobierno del pas anfitrin para presionar a que las multinacionales transfieran la propiedad y/o el control de la multinacional a nacionales. Mxico, por ejemplo, requiere la propiedad mayoritaria de subsidiarios extranjeros en Mxico. Ambiente legal. El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de una maraa de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no slo a nivel nacional sino tambin estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no est en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma.

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2.1 NATURALEZA Y PROPOSITO DE LAS ORGANIZACIONES Es vital entender a las organizaciones con parte importante del panorama de nuestra civilizacin. Los individuos estn en contacto con diversas organizaciones desde que nace. Muchos de nosotros pasaremos la mayor parte de nuestras vidas con parte de diferentes organizaciones, y aun los que no son parte de una estn en contacto con varias de ellas. Las organizaciones influyen en el comportamiento de los seres humanos, y a su vez responden a su influencia. Actualmente el propsito de las organizaciones como su naturaleza misma est enfocado en diversos aspectos que conducen a la empresa a ser estratgica, en los cuales en forma general estn sus caractersticas, funciones, recursos y su clasificacin.

2.1.1 CARACTERISTICAS, FUNCIONES Y RECURSOS Las organizaciones cuentan con diferentes caractersticas, como lo son la innovacin, la complejidad la diferenciacin y la delegacin, deben considerarse como sistemas sociales porque estn formadas por individuos entre otras. El economista Arrow (1974) dijo: El propsito de una organizacin es explotar e hecho de que muchas (casi todas) las decisiones requieren de la participacin de muchos individuos para que sean efectivas. En particular, las organizaciones son medios para lograr los beneficios de la accin colectiva en situaciones en las que el sistema de precios falla. Es decir pueden verse como alternativas del mercado para la coordinacin de la actividad econmica. Milgrom y Roberts (1992) definen a las organizaciones como entidades creadas a travs de las cuales las personas interactan para lograr objetivos econmicos individuales y colectivos. La innovacin es la introduccin de nuevos productos y servicios. En el uso coloquial y general, el concepto se utiliza de manera inespecfica en el sentido de nuevas ideas e inventos y su implementacin econmica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que realmente encuentran una aplicacin exitosa imponindose en el mercado, a travs de la difusin.

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La diferenciacin es creada a travs de la Divisin del trabajo y la especializacin del mismo. Consiste en una caracterstica con que cuenta un producto o servicio, que lo hace diferente y lo distingue de los dems productos de la competencia. La delegacin asigna autoridad y responsabilidad a un empleado de nivel inferior. Transferir trabajo: Involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien ms la libertad de tomar decisiones de cmo lograr alcanzar esos resultados. Los sistemas sociales sociologa, poltica, antropologa, ecologa, derecho integran economa,

Funciones El funcionamiento del sistema de Organizacin vara de acuerdo con el desarrollo de la organizacin, dentro de la que se ubica y con las tcnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de anlisis y diagnstico administrativo y diseo organizacional."Las funciones consisten en una orientacin general en el conjunto de la administracin" y se pueden destacar de la siguiente manera: Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. A grandes rasgos estas funciones son las siguientes: La integracin: Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificacin.

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Orientacin general: Esta accin hace referencia a situar una cosa en una cierta posicin, a comunicar a una persona aquello que no sabe y que pretende conocer, o a guiar a un sujeto hacia un sitio. Estudiar y analizar la estructura y el funcionamiento de la dependencia: Esta situacin tiene lugar cuando las naciones dominantes pueden expandirse y ser auto generadoras, mientras que las naciones dependientes slo pueden hacerlo como reflejo de esa expansin, la cual puede tener un efecto positivo o negativo sobre su desarrollo. Adecuar la organizacin y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Hacer actividades de promocin, investigacin y divulgacin. La coordinacin: Consiste en la accin de conectar medios, esfuerzos, etc., para una accin comn. El acto de gestionar las interdependencias entre actividades. En el caso especfico de la coordinacin, la podemos dividir en cuatro grupos segn Bateman, los cuales son: Por normalizacin: Las organizaciones coordinan actividades mediante rutinas y procedimientos operativos estndar. Por ajuste mutuo: Implica retroalimentacin y anlisis para determinar el enfoque de problemas e idear soluciones. Puede ser eficaz. Planeada: No precisa de alto grado de estabilidad para coordinar a travs de la estandarizacin. Existe libertad de modificar y adaptar acciones. Y comunicacin: Los ambientes actuales tienden a ser complejos con gran cantidad de informacin, las organizaciones deben adquirir y responder a ella, desarrollando estructuras para procesarla.

Recursos Los recursos de las organizaciones son todos aquellos elementos que estn bajo el control de una organizacin, y que potencialmente pueden contribuir al logro de sus objetivos. La teora de los recursos define a la empresa como una coleccin nica de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado. De este modo, cada empresa es nica, y las diferencias de recursos y capacidades entre las distintas empresas, se manifiestan en diferencias en los resultados a largo plazo. Los recursos de las organizaciones se pueden clasificar en: 18

1- Recursos humanos: Los recursos humanos son el trabajo y conocimiento que aporta el conjunto de personas de una organizacin. Las personas otorgan tiempo y esfuerzo a las organizaciones, a cambio de un beneficio como puede ser el salario u otras retribuciones. Con el trmino de recursos humanos tambin se suele designar a aquella parte de la organizacin encargada de administrar el personal de la misma. Los recursos humanos son un factor clave de todas las organizaciones, y se pueden caracterizar segn los siguientes elementos, entre otros: Habilidades y conocimientos de los empleados: Los recursos humanos de las organizaciones pueden tener distintos niveles de conocimientos y capacitacin. El requerimiento de tener recursos humanos con un alto nivel de capacitacin puede variar de organizacin en organizacin; por ejemplo, una empresa de desarrollo de software requerir recursos humanos ms capacitados que una empresa de recoleccin de residuos. El requerimiento de capacitacin de los recursos humanos tambin suele variar con el tiempo; debido a las mejoras en las comunicaciones, la globalizacin, las tendencias del marketing y el entorno cada vez mas cambiante de las organizaciones, se hace cada vez ms necesario para las empresas contar con un plantel de empleados cada vez ms capacitados, con buenas habilidades comunicacionales y capacidad de adaptacin a nuevos escenarios. Las empresas estn demandando cada vez ms capacidad de aprendizaje, en lugar de stock de conocimientos. Es decir, se le otorga cada vez ms importancia a la capacidad de aprender nuevas habilidades rpidamente y a un bajo costo. Elementos culturales: El comportamiento de las personas en relacin a la consecucin de los objetivos de las organizaciones est fuertemente influenciado por elementos de la cultura. Por ejemplo, en ciertos pases europeos los trabajadores suelen llegar puntualmente al trabajo, mientras que en pases latinoamericanos, en cierto tipo de trabajos, puede ser costumbre no llegar puntualmente, sino unos minutos tarde. Grupos informales: Los grupos informales surgen espontneamente por la interaccin de las personas dentro de las organizaciones. Los grupos informales pueden contribuir al logro de los objetivos de la organizacin o no. Los grupos informales constituyen canales de comunicacin rpidos y contribuyen a la formacin de la cultura de la organizacin, es por esto que los administradores deben tener en cuenta a los grupos informales, para poder aprovecharlos positivamente y para minimizar sus efectos negativos. 19

2- Recursos materiales: Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organizacin puede utilizar para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales podemos encontrar los siguientes elementos: Maquinarias Inmuebles Insumos Productos terminados Elementos de oficina Instrumentos y herramientas

Contar con los recursos materiales adecuados es un elemento clave en la gestin de las organizaciones. La administracin debe tener en cuenta que se debe encontrar un punto ptimo de recursos materiales, lo que no significa que se deba aumentar la cantidad o la calidad de los recursos materiales en exceso, debido a que esto representara un elevado costo de oportunidad. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que los recursos materiales deben ser adecuados para los recursos humanos con los que cuenta la organizacin. La ubicacin de las plantas productivas y de los puntos de venta tambin juega un rol fundamental, ya que determinan los recursos humanos con los que se contarn y los costos de transporte de insumos y productos, como tambin los servicios disponibles para la organizacin. 3- Recursos financieros: Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen un grado de liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar compuestos por: Dinero en efectivo Prstamos a terceros Depsitos en entidades financieras Tenencias de bonos y acciones Tenencias de divisas

Las fuentes de recursos financieros de las organizaciones pueden ser varias, entre las cuales podemos mencionar: La principal actividad de la organizacin: la venta de los productos o servicios que provee la organizacin al mercado provee de un flujo de efectivo a la organizacin. Los clientes entregan dinero a cambio de un producto o servicio. 20

Inversores: socios, tenedores de acciones, tenedores de bonos, etc. Estos entregan capital o efectivo a cambio de unos rendimientos futuros. Prstamos de entidades financieras: las entidades financieras pueden otorgar prstamos a cambio de un inters. Subsidios del gobierno La administracin de los recursos financieros debe planificar el flujo de fondos de modo que se eviten situaciones en las que no se puedan financiar las actividades productivas, asegurndose de que los egresos de fondos puedan ser financiados, y que se eviten elevados costos de financiamiento. El control de presupuesto es fundamental en este aspecto, dado que permite tener una idea de las entradas y salidas de efectivo en un perodo futuro, y al finalizar el perodo poder realizar un control sobre el mismo. 4- Recursos intangibles: Los recursos intangibles son aquellos recursos distintos de los financieros, que no pueden ser percibidos fsicamente (vistos, tocados, medidos). Hay dos clases principales de recursos intangibles: Legales Competitivos

Los recursos intangibles legales incluyen a derechos de marca, derechos de autor, patentes, permisos, etc. Los recursos intangibles competitivos se refieren al conocimiento acumulado por la empresa (know-how entre otros tipos de conocimientos). La fuente principal de los recursos intangibles son los recursos humanos. Si bien es difcil estimar el valor monetario de los recursos intangibles, a diferencia de los recursos materiales, los recursos intangibles pueden tener un fuerte impacto en la eficacia y la eficiencia de la organizacin. Suelen ser indivisibles. Factores como la percepcin de la organizacin en el pblico, las relaciones con los proveedores, la capacidad de adaptacin, etc., son fundamentales a la hora de determinar los resultados, al mismo tiempo que, a diferencia de la mayora de los recursos materiales o financieros, no se pueden adquirir en el mercado, sino que son el resultado de un proceso histrico que se produce dentro de cada organizacin.

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Algunas caractersticas de los recursos intangibles son las siguientes: Dificultad de medicin y cuantificacin: al no tener soporte fsico, es muy difcil estimar o cuantificar el impacto de los mismos en los resultados de la organizacin. Gran parte del conocimiento organizacional no es codificable ni se puede organizar. La dificultad en la cuantificacin tiene como consecuencia el hecho de que los estados contables no suelen tenerlos en cuenta, por el principio de prudencia contable. Esta es una causa de las diferencias entre el valor contable de una empresa, y el valor de mercado. Posibilidad de apreciacin por el uso: a diferencia de los recursos materiales, los recursos intangibles pueden valorarse con el uso de los mismos. El posicionamiento de una marca entre los consumidores puede mejorar con el paso de los aos. El conocimiento de un proceso productivo se perfeccionar mientras ms tiempo la organizacin utilice ese proceso. Las relaciones con los proveedores se afianzarn con el paso del tiempo. Del mismo modo, ante cambios en el entorno, como cambios tecnolgicos, ciertos recursos intangibles, como procesos rutinarios, pueden quedar obsoletos. Imposibilidad de adquirirlos en el mercado: los recursos intangibles se crean lentamente en el interior de cada empresa, y usualmente no pueden ser vendidos o comprados por otras empresas.

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2.1.2 CLASIFICACION: POR SU FINALIDAD, SU ACTIVIDAD O GIRO, EL ORIGEN DE SU CAPITAL, SU FORMA JURIDICA O LEGAL Las organizaciones pueden clasificarse de muy diversas maneras: por su tamao (micro, pequeas, medianas y grandes empresas), por la distribucin de su propiedad (pblicas, familiares y con propietario nico), por los principales beneficiarios (accionistas, miembros, clientes, el pblico en general), por sus objetivos (econmicos, culturales, sociales y religiosos, por la industria en la que compite (manufactura, servicios, comercio, construccin), por su sistema de produccin (en masa, procesos continuos, produccin de lotes a la medida), por su grado de madurez ( nueva, en crecimiento, madura, en declive), por la base de compromiso de sus miembros (remunerados, voluntarios, involuntarios), por la naturaleza de la fuerza de trabajo (obreros no calificados, tcnicos y profesionales), por el numero de naciones en que compite y la naturaleza de su participacin en el extranjero (domesticas o multinacionales), por sus fines de lucro o no, por su finalidad, actividad, origen de capital y por su forma legal, estas ltimas caractersticas son las que desarrollaremos en el presente trabajo, a que son las ms predominantes o generales en cuestin a la clasificacin. Por su finalidad Anteriormente su finalidad fue el crecimiento, sin importar ms. En el siglo pasado, cuando se confunda a la empresa con el propietario, su finalidad era la obtencin del lucro, su nica funcin era la de una mquina para producirle utilidades a su creador. Ms adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con lavisin de la empresa como si fuera unorganismo, su finalidad fue el creci-miento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administracin profesional centrada en el control de gastos. Hoy, la visin de la empresa es la de un sistema social donde interactan personas para lograr un fin determinado. Ahora la principal finalidad es el cliente. Por su actividad o giro Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: Extractivas: Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable.

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Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de produccin. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera.

Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en : Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua). Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc.). Transporte (colectivo o de mercancas) Turismo. Instituciones financieras-Educacin-Salubridad (Hospitales) Finanzas y seguros.

Por su origen de capital Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: 1. Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes: 24

Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera (Nafin) Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico. Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

2. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. Trasnacionales: Cuando el capital es preponderantemente (que tiene ms importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.

Por su forma jurdica o legal Por esta parte tenemos a la Constitucin es el acto por medio del cual una organizacin adquiere personalidad jurdica. En este acto jurdico sobresalen dos aspectos: a) La constitucin ante fedatario pblico y b) su inscripcin en el Registro Pblico del derecho habiente. 25

Otro aspecto importante, que es un requisito para la inscripcin del Registro Pblico de Comercio: es la autorizacin del Estado por parte de la Secretara de Relaciones Exteriores (Promover, propiciar y asegurar la coordinacin de acciones en el exterior de las dependencias y entidades de la administracin pblica federal) Una entidad con personalidad jurdica propia es creada al amparo de la Ley General de Corporaciones por cualquier personas natural o jurdica. En toda empresa existe el aspecto legal tanto interno como externo, ya sea con el equipo de trabajo o en el segundo caso con todas las dems empresas, el gobierno, los clientes y el propio estado entre otras.

2.2 LA ADMINISTRACION EN UN ENTORNO GLOBAL Primeramente la Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de recursos organizacionales para alcanzar los objetivos y lograr un excelente desempeo. Es la planeacin, organizacin, direccin y control de las personas que trabajan en una organizacin y la serie de actividades que desempean. (Hampton, 1992). Teniendo en claro el significado de sta, la podemos aplicar en un entorno global, en primera instancia marcando sus objetivos:

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Objetivo general. Comprender la forma de como un entorno globalizado y las herramientas de la administracin moderna interviene en la gestin de los gerentes, teniendo en cuenta los factores polticos, sociales, econmicos y culturales que intervienen en su entorno. Objetivos especficos. Conocer los elementos principales en el proceso administrativo nivel global. Investigar el P.H.V.A como herramienta fundamentar en los procesos administrativos. Identificar las diferentes organizaciones segn su participacin internacional. Conocer conceptos acerca del trabajo de organizaciones multinacionales y gerencia. Comprender como se relaciona la tica y la preparacin de los expatriados en la gerencia internacional.

En el plano econmico y comercial la globalizacin ampla los mercados, permite una reduccin de los costes de produccin y abre nuevas oportunidades de negocio. Pero, a un tiempo, facilita los movimientos de capitales y establece fuertes conexiones entre mercados y sistemas productivos remotos. Todo ello estimula la competitividad entre las economas nacionales y requiere de los individuos, de las empresas y de las Administraciones Pblicas, la mxima dosis de acierto en todas aquellas actuaciones que tienen su repercusin en la vida econmica e influyen en su productividad. La globalizacin de la actividad econmica ha supuesto un cambio radical en el concepto de competitividad. En efecto, la aparicin de mercados supranacionales y la adhesin de la mayor parte de los estados occidentales a organizaciones de libre comercio, determinan que la competitividad se concentre en las empresas o en el tejido productivo. En este contexto, las Administraciones Pblicas tendrn la responsabilidad de impulsar la capacidad de competencia de las empresas mediante la mejora de la regulacin y de su eficacia y eficiencia. Los sistemas complejos se caracterizan porque en ellos se teje una red de interrelaciones e influencias, directas e indirectas, que explica el comportamiento del sistema en su conjunto. La globalizacin ha dado lugar a un aumento de la complejidad de los sistemas sociales y econmicos y, por tanto, a una mayor interdependencia de los factores de progreso en los pases correspondientes. Es en esa red donde opera la Administracin, estableciendo regulaciones, definiendo impuestos, desarrollando mecanismos de control y de apoyo o prestando servicios 27

los

ciudadanos.

La Administracin acta sobre el sistema econmico no slo directamente, sino porque, adems, se constituye en elemento mediador entre los agentes generadores de riqueza, o entre estos y el propio sistema econmico. El hecho de que el conjunto de Administraciones Pblicas gestionen cerca de la mitad de la riqueza nacional -medida en trminos del PIB- revela la magnitud de ese impacto directo de las Administraciones Pblicas sobre la economa real y evidencia la repercusin de la eficacia y de la eficiencia en la gestin de aqullas. Los tiempos en que era posible aumentar el gasto, mediante el recurso fcil al incremento de los impuestos, al aumento del dficit o a ambas cosas, han quedado atrs. La modernizacin de las Administraciones Pblicas pasa pues por una mejora de su propia competitividad que permita contener el dficit y obtener un mayor rendimiento social del gasto pblico. mbitos del entorno global administrativo. mbito sectorial: las organizaciones deben estar conscientes de las condiciones existente en el sector que operan, siendo la competencia el rea de mayor importancia. mbito cultural: es el fundamento que gua la mayor parte de lo que sucede en un sistema social. Cultura: conjunto de valores, normas y creencias de la sociedad en la cual una organizacin opera. mbito legal y poltico: es la fuente de leyes y regulaciones que gobierna el ejercicio de las empresas. Todas las organizaciones se hayan afectadas por los distintos sistemas polticos y legales de sus entorno. mbito econmico: estado general de la economa, tasa de inflacin ndice de desempleo, estabilidad monetaria, tipo de cambio monetario, disponibilidad del capital y costo de la mano de obra. mbito tecnolgico: todas las organizaciones utilizan tecnologa para mayor desempeo y realizacin de su trabajo. Este mbito es una fuente significativa que debe ser monitoreada para poder competir con xito. mbito recursos humanos: la caracterstica de las organizaciones determina en gran medida el tipo de habilidad requerida. 28

mbito recursos fsicos: materia prima, clima y geografa. mbitos consumidores y clientes: es necesario que los directivos identifiquen las caractersticas del mercado de los consumidores. Tambin debe conocer el poder potencial de los compradores y las preferencias cambiantes de los mismos. Complejidad, cambio y munificencia del entorno. El entorno crea problemas a la organizacin debido a una fuerza de incertidumbre y restricciones. Incertidumbres: surge debido a las dificultades a las que han de hacer frente a las organizaciones en la bsqueda de informacin. Los factores que contribuyen son: Complejidad del entorno: Son todos los problemas y obstculos que se pueden presentar en el ambiente o el en entorno de la empresa. Cambios del entorno: son transformaciones que se dan al interior de una empresa.

Restricciones: el entorno tiene una capacidad limitada de recursos con que sostiene a la organizacin. Munificencia: disponibilidad de recursos en el entorno. Las empresas multinacionales (EMN) o empresas transnacionales son las empresas que no solo se establecen en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases.

2.2.1 MODALIDADES DE EMPRESAS: NACIONALES, GLOBAL, INTERNACIONALES, TRANSNACIONALES Y MULTINACIONALES

Empresas nacionales Es la que opera en un solo pas: obtiene sus recursos de ste y vende sus bienes o servicio en el mismo. A pesar de que puedan hacer una venta internacional o adquirir algn recurso de un proveedor extranjero, la mayora de sus operaciones sedan en el pas en que tienen su base. Debe tener una aportacin local tanto en el capital como en la direccin de la empresa, mayor del ochenta por ciento (80%), 29

es decir, en cifras redondas, el ochenta y uno por ciento (81%), y el resto puede corresponder al aporte del capital extranjero. Para evitar errores de interpretacin debi decirse expresamente que la empresa nacional, es la que tenga como mnimo el ochenta y uno por ciento (81%), de capital nacional y el (19%), de participacin extranjera. Ejemplo: Una empresa Mexicana que lleva ms de 65 aos de experiencia Comprometidos a atender las necesidades de con una amplia gama de servicios como: Servicios Ejecutivos, de Lujo, Primera Clase y econmicos entre Mxico y Puebla. Servicios de Conexin entre la ciudad de Puebla y los aeropuertos de Mxico DF y de Puebla. Viajes a destinos de diversin y cultura: Africam Safari, Six Flags, La Villa de Guadalupe - Chapultepec, Teotihuacan, El Rollo. Conciertos y Espectculos. Servicios Directos e Intermedios con conexin entre los distintos puntos de nuestra ruta: Mxico, Puebla, Chalco, Ro Fro, San Martn Texmelucan, Huejotzingo y Cholula, entre otros. Servicios de paquetera y mensajera, especializados en envos urgentes entre Mxico, Puebla, Guadalajara, Monterrey, Toluca, Quertaro y muchas otras ciudades del pas

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Empresas globales Son aquellas sociedades que tienen sus operaciones o realizan sus negocios con un enfoque global, es decir, conciben el mundo entero como un solo mercado, tanto para la contratacin de factores como para vender sus productos. Tiene partes de su produccin en diferentes partes del mundo, importa, exporta y coloca su producto a un nivel global. Es ms completa. Tiene accionistas, sucursales y sus productos llegan a todos lados. Es una empresa que opera en todos los 198 pases que hay en el Planeta excepto El Vaticano, La Lista Negra y El Cuarto Mundo. Un ejemplo de este tipo de empresa son: FORD, Coca Cola Caractersticas: Efecta sus operaciones con todos los pases. Concibe el mundo como un solo mercado Poseen un producto Adquieren nuevos activos y no solo insumos bsicos para su produccin. Tienen condiciones ptimas para penetrar en el mercado. Poder financiar la infraestructura Poseen la capacidad de competir tanto en activos como en productos beneficio. Mejor calidad. La presencia en pases lderes y el contacto con sus exigentes clientes y competidores innovadores, ayuda a un negocio a mejorar la calidad de sus productos. Mayor preferencia de los clientes. La participacin en el mercado global puede aumentar la preferencia de los clientes, a causa de su disponibilidad global, de su servicibilidad global y de su reconocimiento global.

Desventajas Costos de coordinacin Cruce de fronteras nacionales Perdidas de concentracin en el cliente

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Empresas internacionales Es la tiene base en un solo pas pero que realiza transacciones internacionales significativas y continuas como hacer la compra y/o venta de algn recurso necesario a un proveedor extranjero. Tienen ms participacin internacional que las organizaciones domsticas, pero mucho menos que las multinacionales o transnacionales. Operan en un entorno globalizado y sus complejos sistemas de informacin, deben hacer frente a grandes problemas de compatibilidad de equipos y programas, necesidades de comunicacin, y capacidad para trabajar con diferentes sistemas contables o monedas. Puede realizar trmites financieros con registro en diferentes partes del mundo. Se caracteriza ms por el modo de pensar de sus dirigentes que por su tamao y ubicacin a travs del planeta, lo que significa la integracin de sus operaciones en el mbito mundial. La principal caracterstica distintiva de la administracin financiera de una empresa internacional es su habilidad de mover el dinero y las ganancias entre sus filiales, mediante mecanismos internos de transferencia, el cual se explicara adelante. La meta fundamental de una compaa internacional no cambia, son vlidas en cualquier lugar en el que una compaa tenga su base y en cualquier lugar que opere. Caractersticas Busca la mxima eficiencia en todos los fondos de efectivo de la empresa, tales como: los pagos de deudas y de dividendos, los cuales hay que manejar buscando la minimizacin del pago de impuestos, teniendo en consideracin las cargas fiscales de los distintos pases donde opera la multinacional. Maneja la estructura de capital, con el objetivo de maximizar las ganancias de la empresa y minimizar su riesgo financiero. Asume nuevos factores como son: riesgos de tasas de cambio y de inflacin, diferencias internacionales en las tasas de impuestos, mltiples mercados monetarios, controles monetarios y el riesgo poltico. Debe tener una amplia visin de la economa y de las finanzas internacionales. Debe tener la habilidad de mover el dinero, los materiales y el hombre de forma tal que su empresa tenga ms valor que la suma de las partes que la integran. 34

Su operacin a travs de todo el orbe, le permite minimizar su costo de capital y reducir su costo financiero, por la facilidad que tiene en conseguir el dinero ms barato y del uso de la diversificacin

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Empresas transnacionales Las empresas transnacionales (ET) en la estructura industrial de los pases de Amrica Latina se localizan en los sectores de estructuras oligoplicas (mercado dominado por un pequeo nmero de vendedores o prestadores de servicio) y dentro de ellas desempean el papel de empresas lderes. Han marcado con su impronta la economa internacional de la segunda mitad del siglo XX, son la encarnacin moderna de la gran corporacin surgida desde fines del siglo anterior. Pero ms all de los atributos comunes con ellas, interesa destacar aquellos que son especficos y generan una profunda transformacin en el funcionamiento del sistema actual. Generan innovacin tecnolgica (tienen gastos de investigacin y son fuente principal de patentes, marcas, etc.), adems, casi siempre en trminos de flujos financieros son fuente de supervit (presupuestario, la abundancia de algo que se considera til o necesario). Caractersticas

1. Las transnacionales como ya mencionamos controlan una importantsima

parte de la tecnologa mundial y la transfieren a aquellos pases en donde instalan sus plantas de produccin. Tienen importantes departamentos de investigacin, Desarrollo e innovacin. 2. El control de una parte importe del capital mundial, las finanzas, la tecnologa, el comercio, la produccin de productos y servicios les confiere un gran poder poltico. Se dice que algunas de ellas son mucho ms poderosas que los gobiernos de algunos pases donde se establecen. 3. En la actualidad son criticadas por algunos sectores sociales. Toman el mundo entero como su entorno de negocios. Trascienden las fronteras nacionales, con propiedad, control y gerencia proveniente de pases diferentes. La administracin de organizaciones de nivel superior implica operar: Con diferentes soberanas nacionales Bajo condiciones econmicas ampliamente dispares Entre gente que vive con un sistema diferente de instituciones y valores En lugares que experimentan la revolucin industrial en diferentes momentos. Por lo general sobre grande distancias geogrficas. En mercados nacionales que varan en gran medida en poblacin y rea.

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Ejemplos de empresas transnacionales son: La industria maquiladora electrnica en la frontera norte de Mxico y el medio ambiente. Revista de la CEPAL no. 95 La inversin extranjera directa en Amrica y el Caribe 2008.

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Empresas multinacionales Las empresas multinacionales nacieron como consecuencia del proceso de ampliacin de los mercados. Tiene operaciones significativas en ms de un pas. Lleva a cabo sus actividades a escala internacional independientemente de las fronteras nacionales. Las multinacionales estn en capacidad de expandir la produccin y otras operaciones alrededor del mundo, as como de movilizar plantas industriales de un pas a otro. Los procesos de fusin y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar un creciente poder e influencia en la economa mundial. El trmino "multinacional" debe entenderse en lo que a mercado se refiere no a la naturaleza de la compaa: de hecho, es habitual que se califique el trmino "multinacionales" de engaoso y se prefiera llamarlas "transnacionales", ya que aunque operen en varios pases, su sede y principales directivos, as como el origen de su estrategia y la administracin en general, se decide en su pas de origen sin ninguna influencia de sus filiales de ultramar. Se argumenta as que por el hecho de que, por ejemplo, McDonald opera en mltiples pases no deja de ser una empresa estadounidense y no "multinacional". Las multinacionales tienen capacidad de expandir la produccin y otras operaciones alrededor del mundo, as como de movilizar plantas industriales (deslocalizar) de un pas a otro. Los procesos de fusin y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar un creciente poder e influencia en la economa mundial. Su filosofa tiene un concepto global, mantienen un punto de vista mundial en sus negocios sobre los mercados (clientes), servicios y productos, bajo el cual conciben al mundo entero como su mercado objetivo. Estas empresas se caracterizan por el empleo de trabajadores tanto del pas de origen como del pas en el que se establecieron. El germen de las actuales empresas multinacionales surgi a finales del siglo XIX, cuando un conjunto de empresas decidieron construir factoras fuera de sus pases de orgenes, buscando disminuir los costes de transporte y evitar los fuertes aranceles establecidos a la importacin de sus productos. Caractersticas Existencias de factoras dispersas en varios pases, de manera que ninguna de ellas es completamente decisiva para el resultado de la empresa. El cierre de las plantas radicadas en un pas no supone el cierre de su actividad general. 40

Carcter multiplanta y multi-producto. Empleo sistemtico de nuevas tecnologas, organizacin industrial, mercadotecnia y publicidad. Fuertes inversiones en investigacin y desarrollo. Conocimiento profundo de la estructura y funcionamiento de los mecanismos polticos de los pases donde estn implantada. Una de sus formas habituales de crecimiento es mediante los procesos de fusiones y adquisiciones

Clasificacin Corporaciones integradas horizontalmente: Tienen bases de produccin en diferentes pases pero producen el mismo o muy similar producto. (Ejemplos McDonald's, United Fruit Company y BHP Billiton) Corporaciones integradas verticalmente: Principalmente producen en ciertos pases bienes intermedios, que sirven de abastecimiento para la produccin final en otros pases (ejemplo: Telmex, General Motors y Adidas) Corporaciones diversificadas: Producen bienes o servicios en diferentes centros de produccin a nivel internacional. Por ejemplo, Alstom; Altria Group; Novartis (productora de medicinas y otros productos qumicos, alimentos, pesticidas, semillas, etc) y Samsung (no solo productos electrnicos pero tambin industria pesada, entretenimientos, servicios comerciales y financieros, venta al pblico, etc)

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2.3 ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS El Objetivo de la tica es identificar tanto las reglas que gobiernan el comportamiento humano como los bienes que vale la pena buscar. Los valores son principios de conducta, tales como ser cuidadoso, honesto, cumplir las promesas, buscar la excelencia, la lealtad, la justicia, la integridad, el respeto por los dems y ser un ciudadano responsable. La mayora de las personas estara de acuerdo en que todos estos valores son guas admirables para el comportamiento. Sin embargo, la tica adquiere un mayor nivel de complejidad cuando una situacin dicta que un valor domina a otro. La tica es el sistema de reglas que gobierna el ordenamiento de valores. Una cuestin tica es una situacin, problema u oportunidad en la cual un individuo tiene que escoger entre varias acciones que tienen que ser evaluadas como buenas o malas. Las cuestiones ticas surgen en cada faceta de la vida; aunque en lo particular hablaremos de la tica de negocios. tica de la empresa Conjunto de valores normas y principios reflejados por una empresa para alcanzar una sintona con la sociedad as permitir una mejor adaptacin en todos los entornos. Una empresa actuar ticamente, cuando los individuos que la crean o manejan (dueos, directores o ejecutivos) lo hacen dentro de sus propios valores y principios de conducta. Para lograr este objetivo, se requiere que las personas que participan en la creacin y en los procesos de toma de decisiones de una empresa compartan esos valores. Slo de este modo una empresa podr actuar con responsabilidad social, es decir, de modo congruente con lo que la sociedad, como un todo, espera de ella, tanto desde el punto de vista de sus objetivos o fines como respecto de todos los actores que se relacionan con ella, sean sus trabajadores, proveedores de bienes o servicios, clientes o la comunidad en que desenvuelven sus actividades.

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Responsabilidad Social La responsabilidad Social Corporativas es la obligacin hacia la sociedad que asumen las empresas. La compaa socialmente responsable maximiza sus efectos positivos sobre la sociedad y minimiza sus efectos negativos. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es una herramienta importante para garantizar el xito y la sostenibilidad de cualquier organizacin. La gran responsabilidad social de las empresas es mantenerse activas, rentables, compitiendo y produciendo en el mercado. Cuando una empresa es rentable no slo produce un retorno para sus dueos o accionistas, sino que tambin genera consecuencias sociales muy deseables, tales como: Nuevas oportunidades de empleo a travs de su expansin e inversin; Provisin de bienes y servicios valiosos para la sociedad.

2.3.1 FUNDAMENTOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. Durante mucho tiempo se crey que la nica responsabilidad que tenan las empresas era de orden econmico. De ah que se creyera que el objetivo principal de la actividad empresarial consista en incrementar las utilidades, maximizar el beneficio, asegurar la rentabilidad o generar riqueza. Pero ahora la empresa no es un simple negocio; es, sobre todo, una comunidad de personas que aportan lo que poseen y lo que son, con un fin de servicio mutuo y de complementacin. La empresa es principalmente un ente diseado para satisfacer necesidades humanas con calidad. 2.3.2 ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Alcance social y de desarrollo: Desde este punto de vista la RSE se centra en las actividades realizadas por la empresa con el fin de contribuir a la sociedad y la comunidad externa a sta, cumpliendo con el sentido del deber y considerando en esto a los grupos ms vulnerables. Alcance tico y de valores: sta nocin parte a raz de lo expuesto en los puntos anteriores, considerando la RSE como reflejo de la empresa o las personas que estn a cargo de stas, destacando el nfasis de trabajar bajo valores y difundirlos

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a todas las reas, fomentando el surgimiento de una tica corporativa que va a sustentar el proceso de toma de decisiones en la empresa.

3.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 3.2 PLANEACION La planeacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones. Determina por anticipado cules son los objetivos que deben cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos, es un modelo terico para actuar en el futuro. Comienza al establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeacin determina dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cmo, cundo y en qu orden.

Presente

Futuro

Donde estamos ahora?

Planeacin

A dnde pretendemos llegar?

Situacin actual

Planes

Objetivos a alcanzar

Este proceso consiste en reconocer que puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente anticipaciones implcitas y supuestos sobre el futuro, dichas anticipaciones y supuestos deben establecerse de modo explcito, sin subjetividad, utilizando cualquier clase anlisis corriente, para evitar que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos claros y, por consiguiente, menos importantes.

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La planeacin es una tcnica para minimizar la incertidumbre y dar ms consistencia al desempeo de las empresas. El punto en el que las decisiones se aplazan o no se toman por temor a la situacin se denomina parlisis por el anlisis; los gerentes que se preocupan slo por problemas inmediatos y toman decisiones inadecuadas para el futuro de la organizacin se le denominan extincin por el instinto. Toda empresa debe ser capaz de anticiparse a todo.

Planear: Definir objetivos Verificar dnde estn las cosas hoy Establecer premisas sobre condiciones futuras Identificar medios de conseguir los objetivos Organizar Dirigir Controlar

La planeacin se relaciona con el examen de los cursos de accin alternativos que se presentan en una empresa en el futuro. Durante la seleccin de estos cursos de accin se establecen una proteccin, una perspectiva, y un punto de referencia para la toma de decisiones. Establecimiento de objetivos La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos y, luego, determina los planes necesarios para conseguirlos. Esta definicin obliga a los objetivos que se pretenden sean el punto de partida de la planeacin. La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe realizarse: saber a dnde se pretende llegar para poder llegar hasta all. Los objetivos son resultados futuros que pretenden conseguirse en cierto periodo mediante la aplicacin de recursos disponibles o posibles. Los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos y se convierten en realidad.

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Jerarqua de objetivos

En general, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por tanto, debe existir una jerarqua, pues algunos son ms importantes que otros y predominan. Existen objetivos de la e3mpresa como un todo, de cada una de sus divisiones o departamentos y de cada especialista. Los objetivos de la empresa prevalecen sobre todo lo dems, y los de cada divisin estn por encima de los de cada especialista. Tipos de objetivos De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en: Objetivos generales Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son: Ser el lder del mercado. Incrementar las ventas. Generar mayores utilidades. 47

Obtener una mayor rentabilidad. Lograr una mayor participacin en el mercado. Ser una marca lder en el mercado. Ser una marca reconocida por su variedad de diseos. Aumentar los activos. Sobrevivir. Crecer.

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa. Objetivos especficos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, estn expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son: Aumentar las ventas mensuales en un 20%. Generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del prximo ao. Obtener una rentabilidad anual del 25%. Lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre. Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin. Elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo mes. Vender 10 000 productos al finalizar el primer ao. Triplicar la produccin para fin de ao. Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. Abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao. En ocasiones a los objetivos especficos se le conoce como metas. De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en: Objetivos de largo plazo (Estratgicos) Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos. Objetivos de mediano plazo (Tcticos) Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales. 48

Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao. Toma de decisiones Despus de fijar los objetivos de la organizacin, la tarea de planeacin consiste en establecer las acciones racionales necesarias para el logro satisfactorio de tales objetivos; determina a priori qu debe hacerse, cundo debe hacerse, quin debe hacerlo y de qu manera, por lo que es necesario tomar decisiones respecto de cmo conseguir los objetivos fijados. Puesto que existen alternativas diferentes para lograrlo es preciso compararlas y escoger la ms adecuada. Aunque toda planeacin es un proceso de toma de decisiones, toda toma de decisiones no es un proceso de planeacin, este debe considerarse un aspecto particular de la toma de decisiones que implica algunas caractersticas especiales como: Toma de decisiones anticipada: la planeacin se refiere a la decisin de qu hacer y cmo hacerlo, antes de ejecutar la accin requerida. Incluye un proceso formal que precede a la accin, en tanto que la toma de decisiones puede ser informal. Interconexin de las decisiones: la planeacin busca conjugar las diversas decisiones tomadas en los diversos niveles y las reas de la organizacin, as como incluir una decisin o un conjunto de decisiones en otras decisiones antecedentes o subsecuentes, lo cual dificulta saber dnde comienza o termina la planeacin. Creacin de un estado futuro deseable: la planeacin busca alcanzar una situacin futura deseada por la organizacin, que puede referirse a objetivos organizacionales globales o a objetivos departamentales o sectoriales.

La toma de decisiones es el ncleo de la responsabilidad administrativa. El proceso de decisin requiere que la informacin sea organizada de manera racional y est libre de influencias. Experiencia pasada: mtodo ms comnmente empleados en la toma de decisiones. Aunque este enfoque puede ser profundo en algunas situaciones, no tiene en cuenta los cambios rpidos y radicales que tienen lugar en la organizacin y en el ambiente. Adems, lo que fue apropiado en el pasado, quiz sea completamente inapropiado en una situacin futura. Si 49

la situacin actual presenta alguna relacin directa con la experiencia pasada, no se puede ignorar la perspectiva histrica. Experimentacin: mtodo alternativo para la toma de decisiones. Se lleva a cabo una prueba de mercado, se analizan las ventas y la aceptacin de dicha prueba durante una experiencia piloto para decidir sobre el lanzamiento en gran escala Investigacin operacional: mtodo que utiliza varios modelos analticos o matemticas para verificar las relaciones entre varios factores y alternativas mediante ecuaciones, matrices y modelos matemticos. rboles de decisiones: extensin de la matriz de decisin. Su finalidad es proyectar los posibles efectos de una decisin durante determinado periodo.

Cualquiera que sea el mtodo empleado como base del proceso, lo importante es la prediccin de las consecuencias para escoger la mejor alternativa. Establecidos los objetivos por alcanzar y tomada la decisin respecto a las acciones futuras, la tercera base es la definicin de la planeacin.

3.2.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS 1. Metas u Objetivos: un objetivo es un tipo bsico de plan. Los objetivos o metas determinan un punto o nivel que se espera alcanzar dentro del periodo. Las metas u objetivos por lo comn abarcan periodos no demasiado breves, y as se habla de planes de largo o mediano plazo, significando con ello lapsos superiores a un ao. Los planes de largo plazo generalmente se refieren a periodos de tres a cinco aos y ms, mientras que los planes intermedios varan entre uno a tres aos. 2. Presupuesto: los presupuestos dicen relacin con aspectos financieros de gastos e ingresos. Son metas o programas expresados en trmino de dinero. Los presupuestos pueden abarcar periodos cortos y largos, segn se trate de programas o metas. Los presupuestos de operacin resultan ms tiles para plazos largos, porque nos dan una idea de la rentabilidad o eficiencia bajo ciertos supuestos. Un presupuesto muy usado en la moderna administracin de empresas es el llamado Presupuesto Base Cero, que pone nfasis en descartar los derechos adquiridos que por lo comn ofrecen los presupuestos operacionales de un periodo para el siguiente. 3. Programas: son metas distribuidas en el tiempo, de modo que su logro resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta dimensin del tiempo. 50

4. Polticas: se refieren a las fronteras o lmites dentro de los cuales deber desenvolverse una accin. Son las reglas del juego. Las polticas pueden ser expresas o implcitas. Las primeras se basan orientaciones, reglamentos y normas especficas, mientras que las segundas, por corresponder a cosas obvias suelen entrar en conflicto con las anteriores. 5. Procedimientos: es un plan que describe la secuencia cronolgica de las tareas necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operacin. 6. Flexibilidad: la inflexibilidad de los planes atenta con su efectividad, ya que si el plan es esttico y no se adapta a los cambios, la planificacin se rigidiza, pierde validez y se hace inoperante. 7. Compromiso: los planes deben ser motivadores para lograr el compromiso de todos los que intervienen en el proceso y as favorecer su cumplimiento. 8. Contribucin: los planes deben estar debidamente integrados y encaminados hacia un propsito central

3.2.2 TIPOS DE PLANEACION: ESTRATEGIA, TACTICA Y OPERATIVA

Planeacin estratgica La estrategia sistemtica empresarial es el desarrollo ordenado de sus objetivos y acciones a largo plazo, para lograr estos objetivos y acciones, la organizacin pone al servicio de la estrategia los recursos humanos, recursos materiales, tcnicas, al igual que todo tipo de plan, teniendo en cuenta los problemas y riesgos que plantea el supra sistema cultural, econmico, poltico y natural. Al conceptuar sobre la estrategia, hacemos relacin a la planeacin estratgica, pues son trminos ntimamente ligados, debido a que ambos indican una secuencia cronolgica de acciones para lograr objetivos en determinado tiempo. Importancia La planeacin estratgica implica el largo plazo y desde luego, grandes decisiones estratgicas. En la prctica administrativa, la planeacin estratgica la realizan los ejecutivos de mayor rango de la organizacin, debido a que las estrategias corrientemente hacen referencia al marco general de la empresa en su desarrollo 51

interno y el medio ambiente externo, que influye en los objetivos trazados a largo plazo. El plan estratgico debe describir en forma lo ms amplia posible las tareas a realizar, haciendo ver los por menores de los beneficios al realizarlas, estableciendo perodos de tiempo en cada tarea o actividad. Se debe especificar el producto o servicio y a qu poblacin o mercado est dirigido, como tambin las utilidades que dar el producto o servicio; se debe establecer la clase de recursos, bien sea materiales o humanos, que requiere cada objetivo. La planeacin estratgica debe establecer con anterioridad en forma clara cul es su contribucin no slo a la organizacin propiamente dicha, sino a la comunidad en general. La planeacin estratgica tiene que ver con los hechos fundamentales de la organizacin en el futuro, no tomando decisiones sobre este, que como conocemos es incierto, debemos tomar las decisiones estratgicas, teniendo en cuenta el futuro. Este futuro exige al estratega innovacin creativa en toda la estructura organizacional de manera continua pues el mundo evoluciona en forma permanente y la empresa es parte determinante del mundo mutante. Los cambios acelerados como la tecnologa de grandes industrias, entre otras las computadoras, utilizables en todos los campos, llevaron a las empresas a buscar nuevos rumbos, nuevas oportunidades. La complejidad gerencial, debido a factores que el gerente actual tiene que tener en cuenta entre otros la inflacin, la variacin de incrementos en los costos fijos, el mercadeo, la responsabilidad social, econmica y de servicios de la organizacin, que hoy es ms exigente, nos muestra la importancia y la necesidad de la planeacin estratgica.

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Ventajas y desventajas Ventajas La planeacin estratgica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al administrador dar soluciones oportunas. Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las estrategias y objetivos son trazados en forma muy cuidadosa. Brinda a los gerentes lineamientos lgicos y consecuentes, con el desarrollo de las actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo. Desventajas La principal desventaja de la planeacin estratgica es la gran inversin de tiempo, personal y dinero. Algunas empresas utilizan personal especializado en planeacin, para formular estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de investigacin de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc. La empresa pequea que no tiene un departamento dedicado a la planeacin no puede seguir el proceso sistmico de planeacin estratgico. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos bsicos.

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Planeacin tctica Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao o manos hacia el futuro. La planeacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido considerar; la planeacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea vlido considerar. Ambos tipos de planeacin son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeacin tctica y estratgica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener xito. La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeacin estratgica. Planeacin operativa El nivel operacional funciona dentro de la lgica del sistema cerrado. La planeacin operacional se preocupa bsicamente por el "qu hacer" y por el "cmo hacer". Se refiere de manera especfica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lgica del sistema cerrado, la planeacin operacional se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados, mientras que la planeacin tctica se orienta hacia resultados satisfactorios. Mediante la planeacin operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con xito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecucin de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequea y limitada, la planeacin operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carcter inmediatista centrndose slo a corto plazo y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operacin. La planeacin operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeacin tctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona informacin de retroalimentacin para 54

proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeacin operacional est constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa: produccin u operaciones, finanzas, mercadologa, recursos humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la administracin mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (nfasis en los medios), puesto que la eficacia (nfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.

3.2.3 ELEMENTOS DE LA PLANEACION: MISION, VISION PROPOSITO, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, POLITICAS, PROCEDIMIENTOS, REGLAS, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

La misin Est formada por el objetivo bsico y los valores de la organizacin, as como por su alcance operativo. Es una declaracin de la razn de existencia de la organizacin. Segn el alcance de la organizacin la misin puede ser amplia o reducida. Ejemplo de la misin de Kellogg Company es ser el producto lder en el mundo de productos de cereales listos para comer y fabricar pasteles y waffles congelados etc. Ejemplo de la misin de Shell Oil Company Shell Oil Company esta en el mercado para distinguirse en los negocios del petrleo, gas, productos petroqumicos y otros relacionados en E.U.A y donde podamos aadir valor a nivel internacional. Al hacerlo as, nuestra misin es maximizar el valor a largo plazo para el accionista, siendo el mejor en satisfacer las expectativas de consumidores, empleados, proveedores y publico.

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Caractersticas de la misin Concreta breve motivadora posible

Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas: Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa). Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar). Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar). Visin estratgica Va mas all de la misin declarada Proporciona una perspectiva sobre la direccin de la empresa y de aquello en lo que se est convirtiendo. La declaracin de visin idealmente aclara la direccin de la empresa a largo plazo y su intencin estratgica. Ejemplo de la visin de Shell Oil Company Nuestra visin es ser la primera compaa estadounidense con un desempeo sostenido de clase mundial en todos los aspectos de nuestro negocio. Seremos dinmicos y nos caracterizara nuestra integridad, enfoque en el cliente, crecimiento provechoso, el valor que ponemos en las personas y las aplicaciones superiores de tecnologa. Nosotros, la gente de Shell, somos la clave para lograr esta visin y nos distinguiremos por nuestro profesionalismo, energa, sentido de urgencia por mejorar y por nuestros valores claves compartidos. Ventajas que tiene el establecer una visin Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin. Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la empresa.

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Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general.

Caractersticas de la visin de una empresa debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificacin y compromiso de todos los miembros de la empresa. debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa. debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fcil de seguir. no debe ser fcil de alcanzar, pero tampoco imposible. debe ser retadora. debe ser ambiciosa, pero factible.

Propsito El propsito de la planeacin es determinar lo que debe hacerse en el presente, para estar en una situacin satisfactoria en el futuro. Intenta asegurar el uso efectivo de los recursos disponibles que conduzcan al logro de los objetivos ms importantes y busca prevenir crisis por aparecer. La planeacin no busca desarrollar un plan, sino el establecimiento de un proceso que sea parte de la rutina de la administracin. Tipos Todos los planes tienen un propsito comn: La provisin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos los cuales si se aplican con xito, debern conducir al alcance de los objetivos que los orientan. Cul es el propsito de una Empresa u Organizacin El propsito fundamental de una empresa es crear y mantener a los clientes; una empresa refleja el xito en sus negocios cuando los trabajadores de la misma se sienten bien laboralmente; no podemos fingir que una empresa es exitosa si los empleados son mediocres o insatisfechos laboralmente.

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Objetivos Importancia de los objetivos Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para establecer objetivos son:

permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. sirven de gua para la formulacin de estrategias. sirven de gua para la asignacin de recursos. sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador. generan coordinacin, organizacin y control. generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.

Caractersticas de los objetivos Los objetivos deben ser: Medibles.- Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero si empre y cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos. Claros.- Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.

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Alcanzables.- Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. Desafiantes.- Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado. Realistas.- Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa. Coherentes.- Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa. Tipos de objetivos De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en: a. Objetivos generales Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son: ser el lder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseos. aumentar los activos. sobrevivir. crecer.

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.

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Estrategias Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto anlisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo. Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de marketing, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de marketing podran ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc. Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de recursos humanos, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de recursos humanos podran ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas tcnicas de motivacin, el hacer uso de nuevos programa de capacitacin, etc. El trmino estratgico hace referencia al ms alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar que las estrategias slo se deciden ah, pero en realidad, stas se toman en todos los niveles de la empresa. Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas: deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los fines y las estrategias los medios que permitan alcanzarlos. deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible. deben ser claras y comprensibles para todos. deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa. deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa. deben representar un reto para la empresa. deben poder ejecutarse en un tiempo razonable Podemos utilizar estrategias, por ejemplo: para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa. 60

para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia. para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa. para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.

Tipos de estrategias Las estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en estrategias generales y estrategias especficas: Estrategias generales Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa. Algunos ejemplos de estrategias generales: diversificar los productos. diversificar los mercados. competir en base a los costos. competir en base a la diferenciacin. enfocarse en un segmento de mercado especfico. fusionarse con otra empresa.

Polticas Las polticas de la organizacin son guas para orientar la accin, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repita una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Importancia de las polticas Facilita la delegacin de autoridad motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan perdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal como deben actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo persona.

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Por ejemplo: La empresa mejorar continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfaccin de sus accionistas. Procedimientos Segn Melinkoff, "Los procedimientos consisten en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminucin de errores". Munich G. y Martnez G. Consideran que los procedimientos administrativos: "Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas". Caractersticas: Establecer el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y la optimizacin. Fijar la manera como deben ejecutarse las actividades, quin debe ejecutarlas y cundo. No son de aplicacin general, sino que su aplicacin va a depender de cada situacin en particular. Son de gran aplicacin en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la aplicacin continua y sistemtica. Son flexibles y elsticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones.

Importancia El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una organizacin. Segn Biegler J. (1980) " Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de proceder a realizar los trabajos administrativos para su mejor funcin en cuanto a las actividades dentro de la organizacin"

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Ventajas: Aumento del rendimiento laboral. Permite adaptar las mejores soluciones a los problemas. Contribuye a llevar una buena coordinacin y orden en las actividades de la organizacin.

Programas Es un esquema donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que se realizarn y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes. Caractersticas: Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. As vemos que se pueden establecer programas que van desde un rea general hasta actividades ms detalladas: Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo. Deben ser factibles. Evitar que los programas se contrapongan entre s. Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos comprensin. y de fcil

El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro.

Importancia Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control 63

Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin/terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias

Ventajas Permite llevar un mejor manejo de las actividades Ahorro de tiempo

Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Caractersticas: Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente Est expresado en trminos cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda la empresa Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin

Tipos de presupuestos: Presupuestos de operacin: Abarcan presupuestos de ventas, produccin, compras, mano de obra, gastos diversos. Presupuestos de capital: Comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento. Presupuesto financiero: Es en el que se contemplan balance, estados de resultados, de origen y de aplicacin de recursos, de flujo de caja.

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Importancia: Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de medida comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar operaciones. Determina lmite y alcance de erogaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas.

3.2.4 PROCESO DE PLANEACION

1. Atencin a las oportunidades Todos los administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. 2. Establecimiento de objetivos En este paso se establecen objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, reglas, presupuestos y programas. 3. Desarrollo de premisas El ms importante principio de premisas de la planeacin: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de una empresa. Una premisa es un supuesto sobre las condiciones en las que se llevar a cabo el plan. 65

4. Identificacin de alternativas En este paso se busca u se examinan cursos de accin alternativos especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. 5. Comparacin de alternativas Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero requiera al mismo tiempo un desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer menos redituable pero implicar menos riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa. 6. Eleccin de una alternativa ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor. 7. Elaboracin de planes de apoyo Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin se d por concluida. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan bsico. 8. Expresin numrica de los planes Despus de tomadas todas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, son trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos.

3.2.5 TECNICAS DE PLANEACION: DIAGRAMAS DE PROCESO Y FLUJO, GRAFICAS DE GANTT, RUTA CRITICA Y RUTA PERT

Tcnicas de planeacin La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. 66

Arboles de toma de decisiones Los rboles de decisiones sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Un rbol de decisin es un modelo de prediccin utilizado en el mbito de la inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema. Un rbol de decisin tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en ltimas es una decisin que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan ms los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicacin se denomina clasificacin y cuando se utilizan los continuos se denomina regresin. Un rbol de decisin lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas para alcanzar as una decisin. El rbol de decisin suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algn valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los dems son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolver el rbol de decisin y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisin tomada.

De forma ms concreta, se puede decir que los rboles de decisin son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus posibles resultados. stos ayudan a las empresas a determinar cuales son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opcin que evita una prdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear una opcin, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.

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Uso

de

rboles

decisiones.

El desarrollo de rboles de decisin beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones. Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es necesario describir problemas con ms de una dimensin o condicin. Tambin son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin, aunque el rbol de decisin no muestra todo los datos. Si los rboles de decisin se construyen despus de completar el anlisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si nicamente se usan rboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisin cada dato necesario para tomar la decisin. Los rboles de decisin no siempre son la mejor herramienta para el anlisis de decisiones. El rbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamao considerable. El gran nmero de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye ms un problema que una ayuda para el anlisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qu polticas o estrategias de la empresa son la gua para la toma de decisiones especficas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisin. Ventajas o caractersticas

Plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. 68

Ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones.

Desventajas

Slo es recomendable para cuando el nmero de acciones es pequeo y no son posibles todas las combinaciones.

Cmo dibujar un rbol de decisiones? Para dibujar un rbol de decisiones es necesario seguir una serie de pasos, ellos son: 1. Lo primero que se debe hacer es escribir cul es la decisin que se necesita tomar. 2. Se dibuja un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. 3. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. 4. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. 5. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan lo que significan. 6. Seguir realizando esto hasta que se tengan dibujadas tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original. Una vez que se tiene hecho esto, se revisa el diagrama en rbol. Se controla cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no se haya considerado. Si hay alguna, se debe agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas.

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70

Diagrama de flujo Representacin grafica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien la combinacin de ambos. Pasos para su realizacin Paso 1: Establecer quines deben participar en su construccin. El grupo de trabajo, o la persona responsable del estudio identificar los organismos implicados en el proceso, o parte del mismo, que debe ser analizado. El nmero de participantes en la sesin de construccin del Diagrama no ser superior a 10 para que el grupo sea operativo y eficaz. Paso 2: Preparar la logstica de la sesin de trabajo. Con objeto de que el ritmo de la sesin de trabajo sea el adecuado se debe prever: Dar la informacin necesaria a los participantes en la reunin sobre el objeto de la misma y sobre este procedimiento. Preparar superficies y material de escritura que permitan tener a la vista continuamente el trabajo desarrollado

Desarrollo de la construccin Paso 3: Definir claramente la utilizacin del Diagrama de Flujo y el resultado que se espera obtener de la sesin de trabajo. a) En primer lugar, es necesario clarificar el objetivo de la construccin del Diagrama de Flujo y escribirlo de forma que sea visible para los participantes durante toda la sesin. b) Esta clarificacin permitir definir el grado de detalle y la estructura que se requieren en el diagrama para poder alcanzar dicho objetivo. Paso 4: Definir los lmites del proceso en estudio. La mejor forma de definir y clarificar dicha definicin de los lmites del proceso es decidir cules son el primer y ltimo pasos del Diagrama de Flujo. El primer paso es la respuesta a la pregunta: Qu nos indica que empieza el proceso? El ltimo paso debe contestar a la pregunta: Cmo sabemos que el proceso ha terminado? Escribir estos pasos expresndolos de forma clara y concisa e incluirlos en la superficie de escrita 71

no si no si

no

no si

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Grafica de Gantt Este es uno de los primero mtodos y mejor conocido de la administracin ideado por Henry L. Gantt, Una grafica de Gantt es un mtodo grafico de planeacin y control. La grafica de Gantt permite al Gerente tomar compromisos basndose en los tiempos planeados de TERMINACION, adquirir recursos adicionales para reducir algunos de los tiempos, etc. El proyecto se divide en tareas individuales. En cada una, se hacen estimaciones sobre el tiempo requerido y la fecha de terminacin necesaria para cumplir con la fecha de conclusin especificada del proyecto. Esta informacin se muestra mediante un par de corchetes, uno de los cuales indica la fecha de inicio y el otro la de terminacin. El Gerente puede llenar los corchetes realizacin lo cual le permite ver de inmediato cuales tareas estn rezagadas (o adelantadas) en el programa. Y en qu medida ( el embarque del Producto B est un poco atrasado ) esto le permitir aplicar un esfuerzo adicional a las partes rezagadas de una operacin antes de que se vea amenazado el cumplimiento del a fecha de terminacin global. La PROGRAMACIN POR FECHAS denota plazos seleccionados a travs de los cuales se llevarn a cabo las fases del proyecto entero. Y estos plazo aportan detalle a la Grafica de Gantt. Si se selecciona la fecha en que deben tener lugar cierto logro, decisin o acontecimiento y se indica esa fecha

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DEPARTAMENTO DE MANUFACTURA

Julio

Agosto

Julio-Diciembre Octubr

e
Product o Product A o Product B o C 1 2

Noviembr e

Diciembr e

Hoy

Plan

Plazo

Realizacin

Ruta pert La Tcnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento diseado especialmente para la direccin, permitindole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia, informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de un proyecto, la condicin corriente de un proyecto en relacin con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total. El P.E.R.T. no intenta usurpar las funciones de la direccin, sino ayudarla a realizar sus 74

actividades con mayor xito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la direccin usa de esta tcnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia. Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisin, toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo la Tcnica P.E.R.T., traza un mtodo eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de xito. Todos sabemos que existen diferentes niveles de direccin: director gerente, jefe de departamento, jefe de divisin, jefe de centro, etc. pero en todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades y que necesitan de herramientas como el mtodo PERT, para poder cumplir de manera eficaz sus actividades. Fijar los objetivos. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se est realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales.

Red pert.- Una red PERT es la representacin grfica y simblica de las tareas a desarrollar para llevar a buen trmino un fin propuesto. Para que se utiliza el mtodo pert. PERT es un sistema probabilstico, ya que considera la posibilidad estadstica de tres tiempos: optimista, probable y pesimista. Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar esta tcnica: 1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas. 2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante mtodos de control, rpidos e integrables. 75

3. Necesidad de mtodos que permitan reducir en tiempo y costo el desarrollo de proyectos de trabajo. 4. Necesidad de mtodos que ayuden a tomar decisiones ms precisas. El PERT garantiza una acuciosa planeacin, programacin y control de proyectos aplicados, pues proporcionan: Una base disciplinaria de planeacin. Un cuadro claro y fcil de entender del alcance del proyecto. Un mtodo para evaluar planes y objetivos alternativos. Un programa realista para todas las operaciones. Una comunicacin eficaz entre las distintas personas. Una indicacin de actividades crticas. Evaluacin precisa del tiempo y costo contra el programa. Una estructura para una mejor planeacin de los recursos. Encauzamiento de la atencin directa de las reas crticas.

La planeacin de redes comprende la elaboracin de una grfica de los elementos y las actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y determinando la ruta crtica o secuencia de eventos ms larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto. Los recursos adicionales aplicados a estas actividades seran eficaces en la reduccin del lapso de tiempo del proyecto. Quiz la tcnica de planeacin de redes ms aplicada sea el PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos), que es un refinamiento del mtodo de la ruta crtica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos optimistas, ms probables y pesimistas para la terminacin de cada elemento en el proyecto. Estos datos se introducen en una computadora en la que se calculan las probabilidades estadsticas de completar las varias rutas y se determina la ruta crtica. La computadora imprime tambin informacin sobre esas actividades que tienen tiempo holgado y pueden tolerar retrasos, de modo que el esfuerzo, la mano de obra, las mquinas y el dinero pueden ser desviados de actividades con holgura a actividades ms crticas, si es posible, reduciendo el tiempo total del proyecto sin costo extra. Este anlisis tambin muestra las fechas de primera y ltima de inicio y de terminacin para cada elemento en su propia secuencia con otros elementos. 76

Estas tcnicas de planeacin de proyectos pueden tambin usarse en el control de proyectos pero el solo hacer el plan original puede ayudar mucho a asegurar que no se pasen por alto los elementos importantes y a lograr que el proyecto se inicie apropiadamente. Una vez que se ha establecido una grfica PERT, se puede revisar en forma peridica el avance del proyecto y la grfica puede ser actualizada. Con frecuencia, se observarn cambios sustanciales en la ruta crtica conforme se determinan con anticipacin algunos eventos y se retrasan otros. El mantenimiento de la informacin actualizada necesaria para utilizar la planeacin de proyectos como tcnica de control requiere un esfuerzo considerable al pasar el tiempo y presentarse los cambios en el proyecto.

Ruta critica Los mtodos de ruta crtica tratan con a planeacin, programacin y control de actividades requeridas para terminar algn proyecto. Generalmente estos proyectos consisten en muchos componentes distintos pero relacionados, por ejemplo la construccin de un edificio. Aunque ciertas actividades pueden hacerse simultneamente, otras no pueden comenzarse

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hasta que las primeras se hayan terminado. Por consiguiente los problemas administrativos que conciernen a tales proyectos pueden ser muy complejos. Los mtodos de ruta crtica estn diseados para ayudar a la gerencia: Proporcionando un medio para tener un retrato grafico del proyecto completo de una manera que aumente la comprensin de las interrelaciones entre todas las actividades componentes. Estimando cuando deber iniciarse cada actividad de tal manera que el proyecto pueda terminarse para una fecha establecida como meta y a un costo mnimo. Identificando estas actividades particulares que son criticas en el sentido que si ellas se demoran, se demorar el proyecto completo. Dando un medio conveniente para evaluar el efecto, sobre el tiempo total del proyecto, de demoras en ciertas actividades, cambios en niveles de recursos asignados a ciertas actividades y loa reprogramacin de ciertas actividades.

Esta informacin es muy til y simplifica mucho la planeacin, programacin y control de la administracin de un proyecto. Para la obtencin de resultados satisfactorios se puede hacer uso de: Diagramas de redes: muestra las diversas actividades requeridas para la terminacin del proyecto y la relacin de precedencia de las actividades. Tiempos de inicio de los eventos: el tiempo posible ms cercano en que el evento podra ocurrir. Tiempos lejanos de eventos: el tiempo ms lejano de inicio para un evento dado. Holgura de las actividades: la holgura asociada con una actividad es la cantidad por la cual el tiempo de inicio o terminacin para la actividad podra variar sin causar una demora en el tiempo de terminacin del proyecto. Acortamiento de actividades: reducir el tiempo de duracin de una actividad. Tiempos inciertos en las actividades: cuando las duraciones son inciertas, se hace el mismo tipo de calculo que se hace en el caso de la certeza (tiempos ms prximos y ms lejanos de los eventos, tiempos de inicio y fin de la actividad).

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Estimaciones de tiempo: Estimacin optimista Estimacin ms probable Estimacin pesimista.

En conclusin el anlisis de la ruta crtica es til de varias maneras diferentes. La identificacin de la ruta crtica capacita a la gerencia para enfocar la atencin sobre las actividades que con mayor probabilidad influencian la fecha de terminacin del proyecto. El clculo de la holgura para cada actividad capacita a la gerencia a tomar decisiones inteligentes sobre cuando debern comenzar ciertas actividades. Finalmente cuando existe una duda considerable en la duracin, el enfoque de tres estimaciones capacita a la gerencia para planear y controlar el proyecto.

3.3 ORGANIZACION 3.3.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA, PRINCIPIOS

Definiciones reconocidas: Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignado en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.

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Organizacin: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Importancia: Es de carcter contino; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de logarar los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Principios: Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son: 1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. 2.- Especializacin: Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

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3.- Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: a cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. 5.- Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. 6.- Fusin: Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7.- Amplitud o tramo de control: hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. 8.- De la coordinacin: las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas. 9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.

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3.3.2 TIPOS DE ORGANIZACIN: FORMAL E INFORMAL

Organizacin formal: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada, es decir, grupo de trabajo designado y definido por la estructura de la organizacin, en este caso las reas de direccin. Clasificacin de los grupos formales: 1.- GRUPOS DE MANDO: individuos que reportan directamente a un gerente asignado. 2.- GRUPO DE TAREA: trabajan juntos para realizar un trabajo especifico dentro de la organizacin. 3.- GRUPO DE INTERES: Individuos que trabajan juntos para alcanzar un objetivo especfico que interesa a cada uno en lo particular. Organizacin informal: Segn Chester Batnard es El conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorables a resultados comunes. Red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre si de las personas. Es aquel que no est determinado por la organizacin. Es el grupo de amigos que se forma dentro de la organizacin para llevar acabo ciertas actividades sociales, deportivas, culturales, etc.

3.3.3 PROCESO DE LA ORGANIZACION 1.- Establecer la estructura de la organizacin: Prepara el cuadro de la organizacin. 2.- Delinear las relaciones: Definir lneas de enlace para facilitar la coordinacin 3.- Crear las descripciones de cada puesto: Definir atribuciones, relaciones, responsabilidades y actividades.

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4.- Fijar los requerimientos de cada puesto: Definir las cualidades requeridas del personal para cada puesto.

3.3.4 NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO ADMINISTRATIVO, ASPECTOS RELACIONADOS: AUTORIDAD Y PODER CENTRALIZACIO, DESCENTRALIZACION, TRAMO DE CONTROL, OUTSOURCING, REINGENIERIA Y EMPOWERMENT

Niveles organizacionales y tramos de administracin Si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara en cada situacin. Organizacin con tramos estrechos. Ventajas

Estrecha supervisin. Estricto control. Rpida comunicacin entre subordinados y superiores. Desventajas

Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de numerosos niveles. Excesiva distancia entre el nivel ms alto y el ms bajo. Organizacin con tramos amplios Ventajas

Los superiores se ven obligados a delegar. Se deben establecer polticas claras. 83

Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados. Desventajas

Tendencia de los superiores cargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisiones. Riesgo de prdida de control para el superior. Se requiere de administradores de calidad excepcional. Problemas con los niveles organizacionales En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que se incrementan, se precisa cada vez ms de esfuerzos y recursos para su administracin ya que implica administradores adicionales, personal que asista a estos y la necesidad de coordinar actividades departamentales, ms los costos de instalaciones para el personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y polticas a todo lo largo de la estructura organizacional de una compaa cuyo directo se comunica directamente con los empleados. Finalmente, el exceso de departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Tramo de administracin El principio del tramo de administracin postula que hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede administrar eficazmente, aunque el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes. Examinar que consume el tiempo de los administradores en su manejo de las relaciones superior-subordinados identificar los recursos que puedan ser tiles para reducir estas presiones de tiempo ser no solo un mtodo adecuado para determinar el mejor tramo en casos especficos, sino tambin un potente instrumento para descubrir lo que se puede hacer para extender el tramo sin menoscabo de una supervisin eficaz. Factores que determinan un tramo eficaz El nmero de subordinados que un administrador puede administrar eficazmente depende del impacto de los factores subyacentes. Adems de cualidades personales como mente gil, facilidad de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto, la determinante ms importante es 84

la habilidad del administrador para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados. Necesidad de equilibrio No cabe duda de que, a pesar de lo preferible es una estructura organizacional plana, el tramo de administracin se ve limitado por reales e importantes restricciones. Se requiere por ello de un equilibrio mas preciso entre todos los factores pertinentes de una situacin dada. Ampliar los tramos de administracin y reducir el numero de niveles puede ser la solucin en algunos casos; en otros, tal vez lo contrario sea lo mas indicado. Lo esencial es balancear en su totalidad los costos de adopcin de un curso u otro, y no solo los costos financieros, sino tambin los costos de la moral y el desarrollo personal de los empleados, y as como del cumplimiento de los objetivos empresariales. Factores que influyen en el tramo de administracin Tramos estrechos (dedicacin de mucho tiempo a los subordinados) asociados con: Escasa o nula participacin Delegacin de la autoridad inadecuada o poco clara Planes poco claros para operaciones no repetitivas Objetivos y normas no verificables Rpidos cambios en los ambientes externos e internos Uso de tcnicas de comunicacin deficientes o inapropiadas Interaccin ineficiente entre superiores y subordinados Reuniones ineficientes Mayor numero de especializaciones en los niveles inferior e intermedio Administradores incompetentes y no capacitados Tareas complejas Renuencia de los subordinados a asumir responsabilidad y riesgos razonables Subordinados inmaduros

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Tramos amplios (dedicacin de poco tiempo a los subordinados) asociados con: Completa capacitacin de los empleados Clara delegacin para emprender tareas bien definidas Planes bien definidos para operaciones repetitivas Objetivos verificables usados como normas Lentos cambios en condiciones externas e internas Uso de tcnicas apropiadas Interaccin eficaz entre superiores y subordinados Reuniones eficaces Varias especializaciones en los niveles superiores Administradores competentes y capacitados Tareas sencillas Disposicin de los subordinados de asumir responsabilidades y riesgos razonables Subordinados maduros

Autoridad y poder Poder: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Tambin se deben destacar las distintas clasificaciones de poder: Poder experto.- Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. Poder referente o de referencia.- Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. Poder de recompensa.- El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa.

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Poder coercitivo.- Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos. Poder legtimo o del puesto.- Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legtimo. Tambin existen distintos tipos de autoridad: Autoridad de lnea.- Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin. Autoridad de personal.- Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. Centralizacin como aspecto de la administracin Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles ms altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad. Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organizacin acten como unidades de fluida operacin armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Se recomienda que la delegacin de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino tambin su manera de actuar. Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralizacin y descentralizacin de la autoridad.

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Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinacin de una empresa. Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea Staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

Descentralizacin = dispersin del poder formal La descentralizacin no tiene nada que ver con la toma de decisiones, tan slo hay una dispersin fsica del servicio. La polica local se ha descentralizado, abri comisaras de polica en todos los distritos de la ciudad Parmetros Descentralizacin vertical Cede poder cumbre estratgica para darle poder al nivel inferior. Centralizacin Horizontal No se cede poder al nivel inferior, todo el poder est en la misma categora Centralizacin vertical Centralizacin Horizontal Descentralizacin vertical Descentralizacin Horizontal Centralizacin vertical Descentralizacin Horizontal Decisiones sobre

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Antes de analizar la descentralizacin Consideremos en profundidad el control de las decisiones. Lo que importa es el CONTROL DE LAS ACCIONES que pueden ser controladas por ms personas que las que toman las decisiones Proceso de decisin Centralizacin: Un individuo controla todos los pasos del proceso Descentralizacin: Otros individuos intervienen en otros pasos y reducen el poder del gerente Control de la entrada: Permite seleccionar factores considerados en el proceso de toma de decisiones que sern

Consejo: Dirige al que toma la decisin en un determinado SENDERO (Richelieu / Rasputn) Autorizar a bloquear o modificar la decisin Escuchar la Posibilidad de torcerla o distorsionarla

Un proceso descentralizado el que toma la decisin solo la eleccin, pierde poder a favor del que recolecta la informacin aconseja, autoriza, ejecuta. Tramo de control Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una organizacin posee. A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren. Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:

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1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia, 2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se asle. 3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la organizacin. 4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del trabajador. Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse ms estrechamente con sus clientes y emplear la facultacin. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el desempeo de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores. OUTSOURCING La traduccin al castellano del neologismo ingls outsourcing viene a ser la externalizacin de determinadas reas funcionales (no slo las informticas). Por tanto, aplicado con carcter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organizacin contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que est especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organizacin la adquisicin de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecucin del trabajo. El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento. Se podra definir como: Como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los 90

objetivos sociales de las instituciones, de modo que estas se centren en lo que es propio. Ventajas Rapidez de cambio en el entorno Incremento en los puntos fuertes de la empresa Ventaja competitiva mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar al personal de la organizacin para manejarla. Disminucin de sus costos y gastos.

Desventajas Prdida del control sobre la calidad de los servicios contratados En caso de no realizar un anlisis del mercado de las compaas prestadoras de servicios, la tercerizacin se puede convertir en un doble gasto

REINGENIERA Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez"

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Esta definicin contiene cuatro palabras claves.

Fundamental Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma? Estas preguntas lo obligan a uno a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniera determina primero que debe hacerse a una compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Radical Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Espectacular Se debe apelar la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Hay tres clases de compaas que emprenden la reingeniera. Las primeras compaas que se encuentran en dificultades, no tienen ms remedio. Si necesita mejoras inmensas, esa compaa evidentemente necesita reingeniera. En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Estas compaas tienen la visin de empezar a redisear antes de caer en la adversidad. El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en las ptimas condiciones. De esta manera buscan levantar ms aun la barrera competitiva y hacerles la vida ms difcil a los dems. Indudablemente, redisear desde una posicin de fortaleza es una cosa difcil de emprender

Proceso Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las cuatro palabras claves que caracterizan la reingeniera: fundamental, radical, espectacular, y proceso; pero especialmente proceso. Pensar en funcin de tareas, fragmentar el trabajo en sus componentes ms simples y asignar estos a trabajadores especializados va incluido en el diseo de las compaas durante los ltimos 200 aos. 92

Aspectos a considerar en la reingeniera 1. Clientes: estos ya no se conforman con lo que encuentran (ya que tienes mltiples opciones para satisfacer sus necesidades) sea la competencia. Por lo tanto debemos hacer algo para conservar a nuestros clientes. 2. competencia: con la globalizacin trajo consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna empresa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. As q debemos tener la agudeza para descubrir nuevas opciones de mercado. 3. cambio: este se convierte en una constante, la rapidez del cambio tecnolgico promueve la innovacin y los ciclos de vida del producto. A si que debemos movilizarnos rpido o estaremos a desaparecer del mercado. EMPOWERMENT Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es facultar de poder al recurso de la empresa obteniendo los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin; los integrantes, los equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de la informacin critica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y cumplir con las funciones de la organizacin. "Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin." Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se remplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar".

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El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: Responsabilidad por reas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros.

Cmo integrar a la gente hacia el Empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. 94

Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo

3.3.5 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION: FUNCIONAL, POR PRODUCTO-CLIENTE, POR PROCESOS O EQUIPO GEOGRAFICA OTERRITORIAL, POR PROYECTO O GRUPO ESPECIAL O MATRICIAL, EN RED Y VIRTUAL

Qu es un departamento? Segn Koontz y Weihrich, la palabra departamento designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.

Las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las empresas si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones en un grado indeterminado. Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso. En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins denomina departamentalizacin. En este propsito, los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos.

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Por lo tanto, la departamentalizacin es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud.

Seleccin del patrn de departamentalizacin

No existe un mtodo nico de departamentalizacin aplicable a todas las organizaciones y situaciones. Los administradores deben determinar cul es el mejor partiendo de la situacin a la que se enfrentan: las labores por realizar y el modo en que se deben llevar a cabo, los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de ellos, la tecnologa que se emplea en el departamento, los usuarios a los cuales atender y otros factores de las condiciones internas y externas de la situacin de que se trate.

Propsito: cumplimiento de objetivos

La departamentalizacin no es un fin en s misma, sino sencillamente un mtodo de organizacin de actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos. Cada mtodo tiene sus propias ventajas y desventajas. En consecuencia, el proceso de seleccin supone considerar las ventajas relativas a cada patrn en cada nivel de la estructura organizacional. En todos los casos, la pregunta bsica se refiere al tipo de condiciones organizacionales que el administrador desea disear y a la situacin prevaleciente

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

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De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son:

Departamentalizacin funcional
La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacin funcional) expresa lo que la hace tpicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creacin de algo til y deseable para los dems, las funciones empresariales bsicas son la produccin (creacin o agregacin de utilidad a un bien o servicio), venta (el hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes o miembros de cualquier otro grupo genrico dispuesto aceptar el bien o servicio a cierto precio o costo) y financiamiento (obtencin, cobro y gasto de los fondos de la empresa). La departamentalizacin funcional es la base de uso ms comn para la organizacin de actividades y se halla presente en algn nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas. La coordinacin de actividades se logra mediante reglas y procedimientos contemplados en la planificacin, jerarqua organizacional y departamentos de enlace. Se puede decir tambin que es la agrupacin de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y recursos semejantes. Se puede denominar estructura funcional o departamentalizacin, por el uso de los recursos organizacionales. Ventajas de La Estructura Funcional Excelente Coordinacin Intradepartamental: La estructura funcional facilita el trabajo en cada departamento, pues las personas comparten los mismos conocimientos tcnicos relacionados con el trabajo. Especialidad Tcnica: Cada unidad incluyen personas que hablan el mismo lenguaje y comparten la misma especialidad, lo que puede constituir una fuente de ventaja competitiva. Bajos Costos Administrativos: Los costos operacionales son ms bajos que en cualquier otra alternativa estructural porque las personas trabajan en el mismo tipo de tarea Desventajas de La Estructura Funcional: 97

Visin de Especialistas: Como cada departamento ejecuta una parte especfica de la tarea organizacional y depende de los dems; la coordinacin y la comunicacin entre los diversos departamentos son leves y precarias. Cuando hay presin, surgen conflictos entre los departamentos. Limitacin de los Administradores: Cada gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones. Objetivos Especficos: Cada departamento tiene sus propios objetivos tcticos y departamentales con diferentes prioridades, aislndose de los dems, lo que crea barreras y conflictos. La resolucin de conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar distanciamiento de los intereses de los clientes. Visin Especfica: Cada departamento se orienta hacia s mismo, mientras los objetivos de la organizacin permanecen relegados. Especializacin: Los gerentes son especialistas en un rea particular y especifica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la operacin entera. Falta de Coordinacin Interdepartamental: La integracin es proporcionada por la jerarqua. Rara vez existe cooperacin o comunicacin estrecha entre las fronteras funcionales.

Departamentalizacin por cliente

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Se basa en la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. Su caracterstica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente especfico. Ventajas: Su concentracin se basa en las necesidades del cliente. Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente. Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.

Desventajas: Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes. Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.) pasan a segundo plano.

Departamentalizacin por grupos

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Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su caracterstica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, adems sta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao y envergadura. Ventajas: Se concentra la atencin en las lneas de productos. Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios. La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.

Desventajas: Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general. Cada proyecto es nico, por lo tanto se aumentan los costos.

Departamentalizacin por proceso o equipo

Este tipo de departamentalizacin se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo. Por ejemplo, la instalacin de un sistema de procesamiento de datos puede implicar el paso por diversas delimitaciones funcionales. En las empresas manufactureras es comn que las actividades se agrupen en torno a un proceso o tipo de equipo. Este gnero de departamentalizacin puede constatarse en la agrupacin de los pasos de un proceso de pintura o galvanoplastia, o en la congregacin de troqueladoras o tornos automticos en cierta rea de una planta. 100

Este tipo de departamentalizacin supone la reunin en un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operacin en particular. Ventajas Se obtiene ventaja econmica Se usa tecnologa especializada Se utilizan habilidades especiales Se simplifica la capacitacin

Desventajas Se dificulta la coordinacin de departamentos La responsabilidad de las utilidades recae en la cima Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales

Departamentalizacin geogrfica
Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o localizacin geogrfica. Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localizacin en donde se ejecutar el trabajo o del rea de mercado que servir la empresa. La departamentalizacin, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta 101

estrategia para sus operaciones fuera del pas donde tienen su sede. Es ms indicada para el rea de produccin y ventas, y es poco utilizada por el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin. Ventajas Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende particularmente de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible. La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo que en este caso el nfasis es puesto en el comportamiento regional o local. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial. Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones. La organizacin est ms orientada hacia su ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

Desventajas El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un todo, frente al grado de libertad y de autonoma puesto en las regiones o filiales. La preocupacin estrictamente territorial se concentra ms en los aspectos de mercadeo y de produccin y casi no requiere especializacin.

Aplicaciones La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a travs del rea de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la produccin (a travs del rea de produccin descentralizada).

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Departamentalizacin por proyecto o proyecto especial o matricial.

El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo. como el proyecto generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere de una determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema Ventajas: Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin. Es el tipo de departamentalizacin orientada hacia los resultados.

Desventajas: En general, cada proyecto es nico e indito e incluye muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar mquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la vista.

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Departamentalizacin en red virtual

La departamentalizacin en red virtual o tambin llamada organizacin virtual, es una forma de organizacin dentro de una empresa en la cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa de la informacin. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compaas rivales. El propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. Pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas.

3.3.6 TECNICAS DE ORGANIZACIN: MANUEALES DE ORGANIZACIN Y ANALISIS DE PUESTOS

Cuanto ms importante sea un organismo, mayor ser la importancia de su estructuracin. La estructura est constituida por el conjunto de relaciones que conectan entre s a todos los miembros de la organizacin, y se puede decir que las tcnicas son Las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional. Organigramas 104

Estas graficas tienen por objeto proporcionar elementos tiles al administrador para ayudarle a visualizar la estructura organizacional de un organismo. Es ms fcil y rpido entender una grafica de toda una explicacin. Definicin de organigrama El autor Gmez Ceja lo define como: una grafica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan. El autor G. R. Terry lo define as: es una forma diagramtica que muestra las principales funciones y sus respectivas relaciones, los canales de autoridad formal, y la autoridad relativa a cada uno de los miembros de la administracin, a cargo de las respectivas funciones. Cmo se elabora un organigrama? Para su elaboracin debe seguir estos pasos: 1. Hacer una lista de funciones y subfunciones. 2. Realizar una comparacin de funciones con una Lista de comparacin 3. Preparar los cuadros o plantillas 4. Confeccionar el organigrama Lista de comparacin. Consiste en una serie de preguntas a las que hay que responder, y son las siguientes: es necesaria la funcin ara la organizacin? Describir la funcin y subfunciones principales en qu nivel jerrquico debe colocarse la funcin y subfunciones? a qu funciones deber informar esta funcin? Qu funciones debern informar a esta funcin?

Contenido del Organigrama El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: Ttulos o descripcin condensada de las actividades Fecha de formulacin Nombre del funcionario o del analista que lo elaboro Aprobacin (direccin superior) Explicacin de lneas y smbolos especiales 105

Condiciones que se descubren al elaborar un organigrama. El arreglo comn de un organigrama, es mostrar las funciones en la parte superior, con sucesivas subfunciones en la parte inferior. Y es costumbre hablar de niveles jerrquicos. Pero cuando se elabora un organigrama, se descubren aspectos de importancia como los siguientes: Funciones importantes que se han descuidado Funciones secundarias a las que se les da demasa importancia Duplicacin de funciones Una funcin que se ha dividido entre dos o mas departamentos (falta de centralizacin) Falta de lgica en la coordinacin de funciones Personal capaz en puestos inferiores Personal mediocre en puestos superiores Especialistas a cargo de funciones, que no son de su especialidad Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas Ejecutivos que estn cargados innecesariamente de trabajo

Clasificacin de los Organigramas Se pueden clasificar de acuerdo a arreglos convencionales, las funciones que se desempean, su agrupamiento y sus relaciones entre una y otra. Los organigramas se pueden clasificar convencionalmente en 3 grupos, de acuerdo con su: Contenido mbito de aplicacin Presentacin

Manual de organizacin Los manuales de organizacin exponen con detalle, los objetivos. Los antecedentes, la base legal en su caso, el organigrama y explican la estructura funcional entre otros. Importancia del manual de organizacin. La tarea principal de una administrador es organizar, delegar, supervisar, motivar, etc. Esto nos hace nfasis de una secuencia de acciones y bsicamente nos indica que: a) Los recursos de una empresa, deben ser organizados para el trabajo, antes de que puedan delegarse los puestos de trabajo. b) La delegacin que induce al establecimiento de normas de actuacin, debe proceder al acto de supervisin. 106

c) Se motiva al personal cuando las normas de actuacin, son delegadas y vitalizadas y cuando se reconoce y recompensa la ejecucin del trabajo, por parte de los jefes. Tipos de manuales El manual de organizacin puede clasificarse de acuerdo a varios criterios , tales como: el rea de aplicacin, el contenido, el grado de detalle , personal al que va dirigido. 1. Manual General de Organizacin. Es aquel que abarca todas las funciones operacionales de un organismo social. Es costumbre incluir en los manuales generales de organizacin, una parte para antecedentes histricos. 2. Manual Especifico de Organizacin. Es aquel que se ocupa de una funcin operacional (un departamento en particular o en seccin). Contenido del Manual de Organizacin El contenido vara de acuerdo al tipo y a la cantidad de material que se desea detallar, en este caso, las variantes que pudieran presentarse para manuales mas detallados. I. Identificacin.- En este apartado se indican: El nombre del organismo o unidad administrativa correspondiente, titulo y extensin del manual (general o especfico), lugar y fecha de publicacin, unidad responsable o asesor que lo elaboro. ndice.- Consiste en una relacin de las partes que conforman el documento, es decir, la versin detallada de su esquema, aadiendo nmeros o letras al formato de referencia. Introduccin.- Contiene una explicacin para el usuario, acerca de lo que es el documento, de la ocasin en que se elabora. Los aspectos que se deben considerar en este apartado son: objetivos del manual, mbito de aplicacin, autorizacin, como usar el manual. Directorio.- Consiste en una relacin de los funcionarios principales, comprendidos en el rea descrita en el manual, as como los respectivos cargos que ocupan.

II.

III.

IV.

107

V.

Antecedentes.- Se refiere a una breve descripcin del desarrollo histrico del organismo social o de la unidad orgnica de que se trate. Organigrama.- Consiste en representar grficamente la estructura organizacional y debe reflejar de manera esquemtica, la posicin de las unidades administrativas que la componen, niveles jerrquicos, autoridad de lnea y asesora, canales formales de comunicacin. Estructura Funcional.- Consiste en llevar a cabo una descripcin de las actividades inherentes a cada una de las unidades administrativas, con los puestos contenidos en la estructura organizacional, que le permiten cumplir con sus responsabilidades, deberes y relaciones.

VI.

VII.

Carta de Actividades Sirve para mostrar mejor las relaciones de las funciones y las obligaciones integradas a una estructura organizacional. Describe las acciones, as como las obligaciones de cada uno de los subordinados que participan en el logro de un objetivo especfico. La carta de actividades puede ser de gran alcance e incluir personal de diversas unidades administrativas, o bien, limitarse a una sola unidad orgnica, dependiendo de los objetivos a lograr. Anlisis de puestos El anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de una empresa y que consiste en la determinacin de las responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales. A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan ser contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin, organizacin y evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo. La fundacin de una empresa u organizacin, la creacin de nuevas posiciones laborales, la modificacin de una estructura y la actualizacin de las remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el anlisis de puestos. En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de puestos surge a partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro qu tareas especficas les corresponden o cuando surgen conflictos de 108

competencia y autoridad entre los empleados. Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar su gestin de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que merecen. Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos se encuentran las actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las acciones fsicas; la comunicacin; las mquinas y herramientas utilizadas; los conocimientos necesarios; las normas; y el contexto. 1.- ENCABEZADO: Nombre de puesto: jefatura del departamento de sueldos y salarios. Nivel jerrquico: 3er nivel. Jefe inmediato: gerente de recursos humanos Subordinado a su cargo: secretaria del departamento de sueldos y salarios. Clave del puesto: S-3.

2.- DESCRIPCION DEL PUESTO: Descripcin genrica: Se encarga de ofrecer los mejores salarios a nuestros trabajadores y que satisfaga sus necesidades. Descripcin especifica: I. Realizar estudios socio-econmicos de cada uno de los nuestros trabajadores, para que podamos ofrecer un buen salario conforme a su desempeo y sus necesidades. II. Establecer comunicacin con los trabajadores, para que nos comuniquen sus inquietudes y necesidades. III. Llevar en orden, el total de egresos que correspondan al pago de los trabajadores. IV. Implementar nuevas actividades para que los empleados logren aumentos salariales de acuerdo a su desempeo. V. Examinar si los apoyo brindados han sido satisfactorios en cuanto a sus necesidades con cada uno de nuestros trabajadores. Actividades eventuales: Percatarse de que realmente los apoyos que brindamos son de utilidad a nuestros trabajadores. 109

Ofrecimiento de prstamos econmicos en caso de alguna emergencia. 3.- ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: Grado acadmico: Lic. En administracin, Lic. En economa, Lic. En contadura pblica. Otros estudios: Especializacin en relaciones laborales. Experiencia: 2 aos en administracin, o 2 en contadura pblica. Habilidades: Responsible, Lder Buena comunicacin Buena relacin Justo. Responsabilidad en maquinaria y equipo: Se hace responsable de una computadora, impresora, copiadora, telfono y fax.

Esfuerzo: o FISICO: 40%

MENTAL: 60%

3.4

INTEGRACION

Definicin de integracin Para Agustn Reyes Ponce la integracin consiste en coordinar los elementos materiales y humanos necesarios en la organizacin para su adecuado funcionamiento. Para Koontz y O'Donnell. Es la funcin administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organizacin, a travs de una adecuada y efectiva seleccin de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Como fase del Proceso Administrativo, la integracin representa la etapa donde se ponen en prctica las decisiones tomadas.

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trabajar

con que?

con quien?

Principios de las cosas: 1) Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada rea, empleados conocedores y preparados para realizar sus actividades. 2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo. 3) Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado. 4) Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella. Principios de las personas: 1) Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cules son las funciones que se van a llevar a cabo, y que las personas sean las correctas para desempearlas. 2) Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las funciones. 3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningn tipo de incertidumbre. 111

3.4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIN DEL PERSONAL La funcin administrativa de integracin del personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Es evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con la funcin de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos. Integracin personal En la figura 1 se muestra la relacin de la funcin administrativa de integracin de personal con el sistema total de la administracin. Algunos aspectos esenciales de la integracin de personal son la evaluacin, estrategia de carrera, capacitacin y desarrollo de los administradores. Tal y como se advierte en el modelo, la integracin de personal tiene efectos en la direccin y el control. Por ejemplo, los administradores debidamente capacitados crean las condiciones necesarias para que, mediante el trabajo en grupos, los individuos puedan cumplir los objetivos de la empresa y alcanzar al mismo tiempo sus metas personales. En otras palabras, una adecuada integracin de personal 112

facilita la direccin. De igual manera, la seleccin de administradores de calidad afecta al control, impidiendo por ejemplo que muchas fallas indeseables se conviertan en grandes problemas. Para la integracin del personal se requiere de un enfoque de sistemas abiertos. ste se aplica dentro de la empresa, la que a su vez se vincula con el ambiente externo. Por lo tanto, es necesario tomar en cuenta factores internos de la empresa como polticas de personal, ambiente organizacional y el sistema de compensacin. Es obvio que sin compensaciones adecuadas es imposible atraer y conservar a los administradores de calidad. Pero tampoco es posible ignorar las condiciones externas; la alta tecnologa demanda administradores excelentemente capacitados, con un alto nivel de estudios y sumamente calificados. La imposibilidad de satisfacer la demanda de administradores de este tipo puede impedir que una empresa crezca al ritmo deseado.

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FIGURA 1 Enfoque de sistemas de la integracin de personal. Ambiente externo

Descripcin general de la funcin de integracin de personal.

Planes empresariales Planes organizacion ales

Nmero y tipo de administrador es requeridos

Inventario de administrador es

Anlisis de necesidades presentes y futuras de administrador es

Fuentes externas

Fuentes internas

Reclutamient o Seleccin Contratacin Promocin Separacin

Evaluaci n Estrategia de carrera

Liderazg oy control

Condiciones internas Polticas de personal Sistema de compensaciones

Capacita cin y desarrollo

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Integracin de personal en bital Bital, uno de los bancos de menor tamao cuando se inici el proceso de privatizacin de las instituciones bancarias mexicanas, decidi que si quera competir exitosamente en la industria bancaria y de servicios financieros (la cual se aprestaba a la apertura y actualmente es una de las reas de actividad econmica ms globalizada), deba contar con un fundamento slido, capaz de brindarle la competitividad necesaria. Una vez que tomaron el mando del banco, los inversionistas que adquirieron Bital determinaron que entre los ejes estratgicos de su plan de operacin y expansin futura deban considerarse dos componentes fundamentales: tecnologa de punta y alta calidad de su personal que les permitiera alcanzar el nivel de desempeo requerido para alcanzar los objetivos propuestos. De esta forma se realizaron inversiones cuantiosas en la adquisicin de tecnologa para la operacin bancaria, importada en su totalidad del continente europeo. Adems, se decidi que el perfil requerido del personal para enfrentar exitosamente los retos planteados, exiga que tuviesen slidas bases de conocimientos profesionales, por ello era indispensable que contase en su mayor parte con estudios a nivel universitario. Sin embargo, los altos directivos de Bital estaban conscientes de que el personal con que se contaba, as como el de nuevo ingreso, a pesar del nivel educativo mencionado, podan carecer del nivel de profesionalizacin en los servicios bancarios. Por lo anterior, se desarrollaron ambiciosos programas de capacitacin en los cuales tambin se invirtieron enormes cantidades de recursos. Bital sigue siendo uno de los bancos pequeos del sistema bancario mexicano, pero cuenta con un nmero de sucursales equiparable al que poseen los dos bancos ms grandes. Adems de la operacin bancaria tradicional, han extendido el rea de crditos para financiar adquisiciones de bienes de consumo duradero (como aparatos electrodomsticos y computadoras, por ejemplo) y han entrado al negocio de transferencias de fondos desde Estados Unidos a Mxico. No obstante que el plazo necesario para la recuperacin de enormes inversiones realizadas en la avanzada tecnologa, que lo distinguen por la eficiencia de su operacin, as como en los grandes esfuerzos de capacitacin que ha efectuado, podra desanimar fcilmente a muchos empresarios banqueros, Bital contina en pos de sus ambiciosos objetivos y actualmente puede ufanarse de ser uno de los bancos mexicanos con mayor cobertura geogrfica. 115

Factores que influyen en el nmero y tipo de administradores El nmero de administradores que necesita una empresa depende no slo de las dimensiones de sta, sino tambin de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansin y el ndice de rotacin del personal administrativo. Aunque es importante determinar el nmero de administradores requeridos, es evidente que los nmeros son slo una parte del panorama. Especficamente, es preciso identificar las aptitudes que exige cada puesto a fin de que sea posible elegir a los administradores ms indicados. Determinacin de los recursos administrativos disponibles: el inventario de administradores Para estar al tanto del potencial administrativo que posee una empresa puede hacerse uso de un organigrama de inventario tambin llamado organigrama de remplazo de administradores, que consiste sencillamente en el organigrama de una unidad con los puestos administrativos claramente indicados y marcados con claves sobre las posibilidades de ascenso de cada uno de sus ocupantes. En la figura 2 aparece un organigrama comn de inventario de administradores. A golpe de vista el contralor puede ver su ubicacin respecto de la funcin de integracin de personal. Es probable que su sucesor sea el gerente de contabilidad, quien dispone a su vez de un sucesor listo para ser ascendido. En apoyo a esta persona se encuentra por su parte un subordinado, el que estar listo en un ao para ser ascendido, pero debajo de su puesto se hallan una persona sin potencial y dos empleados de reciente contratacin. Anlisis de la necesidad de administradores: fuentes de informacin externas e internas Tal como se muestra en la figura 1, la necesidad de administradores est determinada por los planes empresariales y organizacionales y, ms especficamente, por un anlisis del nmero de administradores requeridos y del nmero de que se dispone de acuerdo con el inventario de administradores. Sin embargo, tambin otros factores, tanto internos como externos, influyen en la demanda y oferta de administradores. Las fuerzas externas incluyen factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y legales. Por ejemplo, el crecimiento econmico puede dar por resultado un aumento en la demanda del producto, lo que obliga a la expansin de la fuerza de trabajo, motivo a su vez de una 116

elevacin en la demanda de administradores. Al mismo tiempo, bien puede ocurrir que compaas competidoras procedan tambin a la expansin de su personal, al cual debern reclutar en un fondo laboral comn, lo que reducir la oferta de administradores. En este caso tambin deben considerarse las tendencias del mercado de trabajo, los factores demogrficos y la composicin de la comunidad respecto tanto de los conocimientos y habilidades del fondo laboral como de su actitud para con la compaa.

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FIGURA 2 Organigrama de inventario de administradores.

CONTRALOR

GERENTE DE CONTABILID AD GENERAL G. E. Pinchot 6 J. R. Smith 9 S. R. Rose 2 B. J. Johns 5 T. R. Sloan 1 M. T. Mace

GERENTE DE CONTABILID AD DE COSTOS D. F. Jennings 5 F. R. Royal 3 D. R. Rand 4 T. F. Gerry 2

GERENTE DE PRESUPUEST O Y ANLISIS S. W. Bruce 1

GERENTE DE FIJACIN DE PRECIOS DE CONTRATOS R. E. Lane 4

T. R. Powell 6 S. T. Planter 8 G. W. Grace

F. J. Pierce 8 C. R. Cruice 3

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Se le puede 3 ascender ya Se le puede ascender en un ao Con potencial para futuro ascenso Satisfactorio, pero sin posibilidades de ascenso Descartado Aos en el puesto

Existen diversas fuentes de las cuales se pueden obtener proyecciones de la demanda de trabajo. De los datos acerca de la necesidad y disponibilidad de personal se desprenden cuatro situaciones de demanda y oferta, cada una de las cuales implica un nfasis diferente en las acciones sobre el personal. La figura 3 muestra estas acciones entre demanda y oferta afectando al estado interno de la empresa.
CandidatoFIGURA

3 Acciones de personal segn la oferta y demanda de administradores dentro de la empresa. Seleccin

Al D ta e m an d a d e B a aj d a mi nis tr a d Aspectos or de es Alta

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Oferta de administradores

INTERNA

Baja

Contratacin Promocin

Capacitacin y desarrollo Compensacin EXTERNA Reclutamiento

Cambio de planes de la Capacitacin y desarrollo si compaa se esperan cambios futuros en la demanda Contratacin externa Despidos Descensos Retiro anticipado importantes integracin del enfoque

la de sistemas personal

Una vez determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que deba reclutarse a varios candidatos. Esto supone atraer a candidatos calificados para el desempeo de funciones organizacionales. Entre tales candidatos se selecciona entonces a administradores reales o potenciales, que es el proceso de seleccin entre varios candidatos de aquellos a los que se considera como los ms indicados. El propsito es colocar en los puestos a las personas que puedan utilizar en ellos sus cualidades individuales y, quiz, superar sus deficiencias, ya sea mediante la adquisicin de experiencia o la capacitacin en habilidades que necesitan mejorar. Finalmente, la contratacin de un administrador para un nuevo puesto dentro de la empresa suele resultar en un ascenso, lo que normalmente implica mayor responsabilidad.

119

3.4.2 PROCESO DE LA INTEGRACION DE PERSONAS Principio del objetivo de la integracin de personal.- El objetivo de la funcin administrativa de integracin de personal es garantizar que las funciones organizacionales sean desempeadas por personal calificado capaz de y dispuesto a ejercerlas. Principio de la integracin de personal.- Cuanto ms claros sean la definicin de las funciones organizacionales y sus requerimientos humanos y cuanto mejores sean las tcnicas que se empleen en la evaluacin y capacitacin de los administradores, tanto mayor ser la calidad administrativa de una empresa. Proceso de integracin personal Principio de definicin del puesto.- Entre ms precisa sea la identificacin de los resultados que se espera de los administradores, mayor ser el nmero de dimensiones de sus puestos que puedan definirse. Principio de evaluacin de los administradores.- Mientras ms clara sea la identificacin de objetivos verificables y actividades administrativas requeridas, ms precisa podr ser la evaluacin de los administradores con base en esos criterios. Principio de competencia abierta.- Cuanto mayor sea el compromiso de una empresa con el aseguramiento de la administracin de calidad, ms alentar la competencia entre todos los candidatos a puesto administrativos. Principio de capacitacin y desarrollo de los administradores.- Cuanto mayor sea la integracin de la capacitacin y desarrollo de los administradores al proceso administrativo y los objetivos de la empresa, ms eficaces sern los programas y actividades de desarrollo. Principio de objetivos de capacitacin.- Entre ms precisa sea la formulacin de los objetivos de capacitacin, ms posibilidades habr de cumplirlos. Principio de desarrollo permanente.- Mientras mayor sea el compromiso de una empresa con la excelencia administrativa, ms exigir de sus administradores la prctica del autodesarrollo permanente.

120

120

3.5

DIRECCION

Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y sea vigilada de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todos los propsitos emitidos.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin y ejecucin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento del factor humano, como individuo y grupo. De manera, apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin. Es guiar a un grupo de individuos para logar sus objetivos.

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FAYOL, define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa" 3.5.1 CONCEPTO E IMPORTACIA Concepto Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr un futuro, la direccin surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes a establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. La direccin es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos para alcanzados, requiere determinacin de la mejor manera y as llevar a cabo el liderazgo ocupndose de la manera de planteamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

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Importancia La Direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para poder realizar y llevar a cabo. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar un mejor ejecucin. Puede afirmarse que de todas las etapas de la mecnica administrativa que se ordenan a preparar las dinmicas, la Direccin es la Central. Digamos que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

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5.3.2 TRABAJO EN EQUIPO

Grupos y equipos Clasificacin de grupos Cuasi-grupos.- Aquellos que se conforman en forma espontnea, pero donde no existe conciencia de tal. Grupos 1) Formales.- Los que deliberadamente crea un gerente de empresa, para efectuar una tarea especfica, claramente vinculada con la misin organizacional. Por su duracin y frecuencia, a su vez pueden ser: a) Permanentes b) Temporales 2) Informales.- Surgen de la necesidad de relacionarnos con otras personas. No figuran expresados en el organigrama de la organizacin. Motivos que impulsan su formacin: Relacin socia Caractersticas formales de la organizacin Proximidad fsica Conexiones propias establecidas por los intercambios de informacin 122

Presencia de intereses comunes Cualquier otro factor de afinidad o conveniencia personal.

Segn la localizacin dentro de la organizacin formal, de las personas que conformen los grupos informales, los mismos pueden ser: a) Horizontales b) Verticales c) Mixtos o al azar Muchas veces, los fines y objetivos de la organizacin formal y los de los grupos informales, no coinciden e incluso en la realidad se terminan enfrentando. Esta situacin se manifiesta en el Conflicto organizacional Trabajo en equipo Qu es un Equipo? Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados Aspectos a destacar: Personas articuladas como conjunto Sin personas no hay nocin de equipo. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vnculos interpersonales, la cadena de mandos organizacional, el contexto, la historia individual, etc. 123

Objetivos En la esencia del equipo est la bsqueda de resultados. Variables a considerar para definir objetivos en trminos de resultados mensurables: Lo que se aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.) La unidad de medida: producto, servicio, clientes, pesos, etc. La cantidad (expresado en valores absolutos o porcentajes) El horizonte de tiempo

Diferencias entre grupos y equipo El equipo es, desde las perspectivas planteadas, una instancia del grupo. Comunicacin Grupo La comunicacin no tiene que tener necesariamente una direccionalidad. No necesariamente se orienta a establecer un dilogo en bsqueda del consenso 123

Equipo Direccionalidad como principal caracterstica. Bsqueda necesaria del consenso. Resultados Grupo Su constitucin no se orienta al logro de resultados mensurables. La sensacin de pertenencia puede ser muy baja o alta. Equipo Nacimiento: logro de resultados mensurables. Se estimula la sensacin de pertenencia. Favorece la integracin y la orientacin a resultados. Pertenencia con la tarea Grupo Puede ser baja. Equipo Tiene que ser elevada. Especializacin individual Grupo No es un factor determinante para la tarea del grupo Equipo La especializacin individual y la co-especializacin en equipos es un factor clave para realizar la tarea. Coordinador Grupo En algunos casos tienen un coordinador. Equipo Salvo en los casos de equipos auto dirigidos, tienen a alguien que los conduce o dirige: gerente, director tcnico, etc. Funciones Grupo Salvo la del coordinador, no hay funciones definidas diferenciadas. 124 124

Equipo Aunque sean poli funcionales o interdisciplinarios, existe una clara definicin de funciones. En un grupo la motivacin es individual. Trabajar en Equipo implicara una variacin cualitativa (y tal vez cuantitativa) en la produccin del grupo, que pasa a constituirse como Equipo al dejar de ser la mera agregacin de las producciones individuales de sus integrantes. Mtodo del consenso 125 El mtodo del consenso es obviamente diferente de otros tipos de mtodos de toma de decisiones. Otros mtodos seran: Las decisiones individuales; Las decisiones en que se vota, donde se decide por mayora.

La bsqueda de consenso, desde la perspectiva de la comunicacin, es uno de los pilares del sostn del trabajo en equipo. Funcin y Rol Funcin y rol no son sinnimos, aunque a menudo se los confunde como tales. La funcin, prescripta por los niveles pertinentes de la organizacin o determinada por los integrantes del equipo en un momento autogestivo, indica un estado o carcter que produce una asimetra entre quien conduce y el resto de los integrantes. Esta asimetra es funcional, en principio, y puede variar segn la forma en que esa funcin se desarrolle en la prctica. Precisamente el planteo es que cmo se realiza la funcin, es el rol. Funcin: Describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que ocupa. En el desarrollo de la funcin priman: Rol: Es la modalidad singular que le da cada persona a la funcin que le fue asignada. El rol es la forma en que la persona desempea su funcin. Los conocimientos de la persona; La experiencia.

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El rol no est predeterminado. Depende de las caractersticas situacionales de la persona y de los roles que desempean los otros integrantes del equipo. Los roles, as percibidos, son situacionales y contingentes. Momentos o etapas del proceso de los equipos 1) Etapa de creacin o de formacin Se intenta fundamentalmente el desarrollo de la confianza, ya sea hacia el otro como autoconfianza. Afiliacin; pertenencia. 2) Etapa de tormenta o conflicto Los integrantes comienzan a expresar sus afectos aunque todava no se perciben como parte del equipo. No se conocen; discrepancias.

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3) Etapa de normalizacin.- Se definen o redefinen la visin del equipo, su misin, los objetivos, las funciones de cada integrante. Se organiza la interaccin de los integrantes del equipo; se elabora una estrategia. Se fortalece la valoracin de los otros.

4) Etapa de fijacin del desempeo Se desempean roles y funciones y se les intercambia fluidamente cuando es necesario. Las tareas son eficientemente cumplidas.

5) Etapa de mantenimiento o de madurez.- Los equipos maduros (en cuanto a la interaccin de los integrantes) mantienen relativamente estables ciertos criterios de coherencia sobre los valores que han establecido. Actitud positiva hacia los obstculos. Evaluacin de los Equipos de Trabajo No existe un modelo nico aplicable a todos los equipos y a todas las situaciones.

Quin evala? Integrantes del equipo Conductor y/u observadores externos

Qu se evala? Los resultados alcanzados La forma y el proceso en que se realiz

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la tarea Integrantes del equipo, conductor y Los afectos puestos en juego en la observadores externos realizacin de la tarea y en el alcance de los resultados previstos

Momentos de la evaluacin de los equipos de trabajo Previo al inicio de la realizacin de la tarea Los equipos planifican su tarea para alcanzar los resultados. La actividad misma de planificar implica la realizacin de una evaluacin. Para disear una estrategia hay que basarse en las fortalezas y en las debilidades, en las posibilidades y en las imposibilidades. Planear es evaluar Durante la realizacin de la tarea Uso de herramientas y tcnicas (por ejemplo, cuestionarios autoadministrados) Se realiza un anlisis del avance logrado en la tarea en comn, las dificultades o pasos para llegar al resultado y los obstculos tecnolgicos o comunicacionales que deben encararse para alcanzar los resultados Una vez alcanzados los resultados Herramienta de aprendizaje y planificacin prxima. Feedback final Estructura Matricial: Un caso particular Debilidades Consiste en la superposicin de un tipo de organizacin sobre otro, existiendo dos cadenas de mando para la direccin de los empleados en lo individual. Se compite por la asignacin de personal y recursos Coexisten dos gerentes: el gerente de rea (gerente de lnea) y el gerente de proyecto Necesidad de comunicacin fluida tanto dentro como fuera de la organizacin Ambigedad: puede ser desconcertante para el personal Fortalezas Es especialmente til para grandes proyectos especializados en los que se requiere temporalmente de numeroso personal tcnico dotado de diferentes habilidades para que trabaje en equipos de proyecto 127 127

Fija la atencin en un solo proyecto, lo que permite una mejor planeacin y control para el cumplimiento de presupuestos y fechas lmite Por ser ms flexible, este tipo de organizacin hace posible un mejor manejo de los cambios que ocurren en proyectos complejos Puede elevar la motivacin ya que las personas se compenetran en mayor medida con el proyecto que con las dems tareas generales

Algunas ideas fuerza para pensar El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad tambin. Los equipos no son mquinas. La calidad requiere motivacin. Los equipos de trabajo se hacen hacindose. La calidad requiere un proceso de aprendizaje o cmo hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad. Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta direccin. El proceso siempre empieza por uno mismo. Concntrese en la gente y se concentrar en la calidad. 128

3.5.3 ELEMENTOS DE LA DIRECCIN: MOTIVACION, COMUNICACIN ORGANIZACIONAL, LIDERAZGO TOMA DE DECIONES Y MANEJO Y RESOLUCION DE CONFLICTOS.

Motivacin Comunicacin Organizacional Liderazgo Toma de decisiones Manejo y resolucin de conflictos Principios. 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 128

4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

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Teoras de Hezberg y Maslow Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfaccin)

FACTORES HIGIENICOS (De insatisfaccin)

Contenido del cargo (cmo se siente Contexto del cargo (Cmo se siente el el Individuo en relacin con su Individuo en relacin con su CARGO) EMPRESA). 1. 2. 3. 4. 5. El trabajo en s. Realizacin. Reconocimiento. Progreso profesional. Responsabilidad. 1. 2. 3. 4. 5. Las condiciones de trabajo. Administracin de la empresa. Salario. Relaciones con el supervisor. Beneficios y servicios sociales.

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Las teoras de la motivacin desarrolladas por Maslow y por Herzberg presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro ms amplio y rico sobre el comportamiento humano. Los factores higinicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiolgicas y necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealizacin). Teora de la jerarqua de necesidades (Maslow): hay una jerarqua de 5 necesidades: Fisiolgicas (hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carcter orgnico); De seguridad (defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales); Sociales (afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y amistad); De estima (factores internos de estima) y Autorrealizacin (crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin). A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente satisfechas, la siguiente se vuelve dominante. Maslow separo las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se satisfacen externamente; las fisiolgicas y psicologas) y las de orden superior (necesidades que se satisfacen internamente (las sociales, de autoestima y autorrealizacin). Teora X: Suposicin de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. Teora Y: suposicin de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. Teora de los dos factores (Herzberg): Los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin laboral, en tanto que los extrnsecos con la insatisfaccin. Los factores de higiene son las condiciones de trabajo: polticas y la administracin de la compaa, la supervisin y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los trabajadores. Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas.

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Motivacin Surge de diversos factores; impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados. Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional. Comunicacin Organizacional La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidas correspondientes a una situacin de esta categora. Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para la toma de decisiones. En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz

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La comunicacin organizacional llega a permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los departamentos de trabajo.

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La principal finalidad de la comunicacin organizacional es primordial para alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan pas al desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor desempeo en los mercados. Requisitos Comunicacin interna y externa La comunicacin interna, son todas las actividades realizadas por la organizacin, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a travs del buen uso de los diferentes medios de comunicacin existentes en la organizacin. La comunicacin interna da lugar a: Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y estimu lacin en las actividades laborales. Poder conocer en gran medida a la organizacin y familiarizarse con ellas. Reconocimiento del desempeo de los colaboradores Fomentar el intercambio de informacin (comunicacin) en toda la organizacin. La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para beneficio de toda la organizacin. El clima organizacional es bsicamente en amb iente personal y de ndole fsico a partir del cual se realizan las actividades empresariales. La comunicacin externa, son todas las actividades realizadas por la organizacin, cuyo propsito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de comunicacin se le conoce como relaciones pblicas. Escenarios de la comunicacin organizacional La comunicacin organizacional generalmente se puede presentar en los siguientes tres escenarios: Escenario fsico. Dentro de este escenario se puede considerar el interno y externo, y se consideran todos los elementos decorativos de la organizacin y tambin los llamados informativos, por ejemplo: los smbolos de no pasar, slo personal autorizado, etctera. Escenario social. Este escenario incluye a la totalidad de factores que se relacionan con las personas y adems de la interaccin existente entre las mismas, como ejemplo de este escenario se puede considerar el empleo de papeles de cada miembro dentro de una reunin laboral.

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 Escenario institucional. Relaciona los mensajes que la organizacin emite a sus miembros, proveedores, clientes, y dems personas involucradas; ejemplos de este tipo de comunicacin en este escenario son bsicamente: memorndums, avisos en pizarra, publicidad, entre muchos ms. Flujo de la comunicacin en la organizacin Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as como hacia los niveles jerrquicos de los lados. Normalmente se haba contemplado con mayor fuerza a la comunicacin de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de que en la organizacin solamente fluya la informacin del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de comunicacin de gran impacto en la organizacin. En trminos generales para que la comunicacin sea eficaz en la empresa, es importante que surja del empleado, es decir, comunicacin de forma ascendente. No hay que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicacin, esto sucede cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarqua o similar; as como tambin existe la comunicacin diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos niveles jerrquicos, an sin que haya una dependencia entre departamentos o niveles).

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Comunicacin descendente Este tipo de comunicacin se presenta en los niveles jerrquicos altos y con direccin especfica hacia los niveles de jerarqua inferior, generalmente esta comunicacin se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria. Dentro de la comunicacin descendente los principales medios utilizados para el proceso de comunicacin estn va mando (instrucciones de forma oral al personal) se presenta: a 133

travs de los discursos, reunin con el personal, va telefnica. En cuanto a la comunicacin va escrita los medios ms utilizados son: Memorndum Cartas Informes Manual de operaciones Folletos Reportes, entre muchas ms. 134

Una de las caractersticas principales de este tipo de informacin es el hecho de que la informacin se vuelve difusa y dispersa conforme va descendiendo en la lnea de mando y de los niveles jerrquicos. Adems el hecho de que una administracin de a conocer y solicite el cumplimiento de polticas de trabajo o procedimientos, no existe una garanta para el cumplimiento y logro de los mismos; ya sea por fallas en la comunicacin, situaciones imprevistas que alteren los procesos, o simplemente por falta de disciplina de los empleados involucrados. Ante estas circunstancias es indispensable la existencia de un sistema que permita retroalimentar la informacin recibida. Por ltimo es importante sealar, que la informacin que se dirige de forma descendente en una organizacin suele avanzar lentamente, trayendo como consecuencias tardanza en la llegada de la informacin a su destino, creando situaciones de frustracin a la administracin de la empresa. Comunicacin ascendente A diferencia de la comunicacin ascendente, este tipo de comunicacin organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten informacin a sus jefes. Es decir, esta informacin fluye de niveles inferiores a niveles de jerarqua superior. Desgraciadamente el flujo de la informacin en esta va de transmisin no siempre llega a los niveles ms altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la informacin los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la administracin. Esto se presenta comnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a cumplir las metas, o existen problemas que afectan directamente la productividad, o generan conflictos en la empresa; es en estas situaciones que los encargados de estas reas de trabajo por temor, conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer muchas veces datos reales de produccin, financieros, o de desempeo.

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La comunicacin ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas cuyo ambiente y proceso de comunicacin permite la participacin de los empleados y mantiene polticas democrticas para la intervencin de los mismos. Los medios ms utilizados para la transmisin de la informacin de forma ascendente son: Reunin peridica Entrevista personalizada Crculo de Calidad Va telefnica A travs de encuestas Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y mensajes a la administracin). Comunicacin cruzada Dentro de este tipo de flujo de comunicacin se considera a la informacin de direccin horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarqua dentro de la organizacin) y el conocido flujo diagonal (el flujo diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicacin forman parte de niveles jerrquicos diferentes y no establecen una relacin de dependencia entre ellas). La finalidad principal de la comunicacin cruzada es incrementar la velocidad en la transmisin de la informacin, mejorar la comprensin de la informacin que se transmite y la coordinacin de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la empresa. La comunicacin cruzada es muy comn dentro de las organizaciones, ya que no siempre el flujo de la informacin se dirige por las rutas normalmente establecidas en los organigramas. En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicacin cruzada tanto oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el flujo en direccin vertical de la informacin dentro de las empresas. Tambin es importante recalcar que, debido a que la informacin en la empresa no siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles jerrquicos se refiere), es necesario proteger dicha informacin ante los problemas u obstculos de la informacin bajo las siguientes premisas: El empleo de la comunicacin debe presentarse cuando las necesidades de la empresa as lo requieran. Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los lmites de autoridad permitidos. Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a informacin se refiere, a sus jefes o mando superior de las tareas cruzadas de alta importancia. 135 135

Lo anterior permite dejar en claro que un flujo de comunicacin cruzada algunas ocasiones pude desencadenar inconvenientes en la organizacin, por lo cual es importante cuiden este tipo de flujo de informacin, que es indispensable dentro de las organizaciones por el ambiente interno y externo complejo y con dinamismo en el mercado empresarial. La comunicacin escrita, oral y no verbal Cada tipo de comunicacin tiene su funcin y ventaja dentro de la organizacin, y es por este motivo que muchas veces las comunicaciones se emplean en grupo, haciendo uso de las ventajas de cada una de ellas para la comunicacin y complementarse entre ellas. Un ejemplo claro est en el caso de las conferencias, donde se utiliza material escrito, videos, diapositivas, la exposicin del expositor; todo con la finalidad de que los asistentes comprendan de mejor manera la informacin que se les est proporcionando. Comunicacin escrita La comunicacin escrita se caracteriza por contar con mensajes claros, precisos, concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que estamos transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual. Ejemplos Boletn interno. Maneja informacin especializada, para el interior y exterior de la organizacin. Memorndum. Es el medio ms usado, y ayuda al receptor (empleado) a recordar instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la organizacin. Circular. Es un medio de comunicacin interno, un escrito en que la Gerencia General o Departamental comunica a todo el personal o una parte de la organizacin. Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organizacin informa a sus empleados, o a la comunidad, que existen vacantes para algn puesto laboral, o bien se abre algn concurso de proyecto. Encuesta a los empleados. Este medio de comunicacin tiene como propsito conocer las opiniones de los empleados, sobre algn aspecto en cuestin. La principal ventaja de la comunicacin escrita es el hecho de que proporciona un registro, referencia y proteccin legal de lo que se comunica, adems de promover la aplicacin uniforme de procedimientos y normas que colaboran en la disminucin de los costos de comunicacin, y adems se puede cuidar con anticipacin el contenido y contexto de la informacin a transmitir. En cuanto a desventajas se refiere se puede considerar, el alto gasto en cantidad de papeles para la realizacin oficial de un mensaje escrito, no generar una retroalimentacin 136

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de inmediato y en muchas ocasiones suele manejarse mucho tiempo para la notificacin de la recepcin y comprensin de la comunicacin escrita. Comunicacin oral La comunicacin oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunin de frente entre dos o ms personas, este es el caso de la pltica de un administrador a su personal y se puede presentar de manera formal o informal, as como puede estar sujeta a planeacin o de forma espontnea. La comunicacin oral aunque es altamente utilizada dentro de una organizacin, la compresin de la informacin transmitida no siempre es la deseada y/o esperada, debido a que influye de gran manera en la interpretacin que cada receptor le d a la misma y del ambiente bajo el cual se est efectuando la comunicacin, estos son muy comunes en la comunicacin informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra oficina, y saludas a alguien o le das una indicacin, este es un vivo ejemplo de comunicacin oral. Algunos ejemplos de la comunicacin oral son: Conferencias. Se expone algn tema en particular. Juntas y Asambleas. Se discute sobre algn tema en particular. Videoconferencias. Nos comunicamos de un departamento a otro, que quiz se encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la situacin de nuestra rea. Servicio telefnico. Se comunica de un rea a otra por medio de llamadas, y regularmente es para solicitar alguna informacin que se necesita para solucionar un problema, o bien, complementar algn trabajo. Comunicacin no verbal Este tipo de comunicacin se utiliza de muchas maneras en la organizacin, muchas veces como complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando en una exposicin los asistentes se dan cuenta de las expresiones faciales y corporales del expositor, y aunque se maneje como una comunicacin de apoyo, muchas veces puede no ser as, como le transmitir inseguridad, falta de conocimiento del tema o credibilidad. Dentro de esta clasificacin tambin se puede considerar los medios visuales de apoyo, los cuales tambin tienen como objetivo retroalimentar lo que se dice. 137

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 Ejemplos: Murales. En ellos se maneja informacin motivacional para el empleado, estos se deben colocar en puntos estratgicos de la organizacin, para que puedan ser observados por los empleados. Tabln de avisos. En ellos se colocan cuadros, grficos, etctera, y tiene por objetivo sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algn aspecto en cuestin. Sealizacin. Mapa de las instalaciones, con el propsito que sepan ubicarse, y hacia dnde dirigirse. Barreras y fallas en la comunicacin organizacional Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la comunicacin de la organizacin. Pero un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos problemas de comunicacin se originan como consecuencia de problemas ms fuertes. Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organizacin una planeacin resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino de la empresa, al igual que si una organizacin no cuenta con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relacin organizacional y por ende la comunicacin. Las barreras que se presentan en la transmisin de la informacin pueden originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentacin de la informacin que se recibe. Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso de las organizaciones son: Falta o ausencia de planeacin Supuestos o hechos confusos Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica Informacin expresada deficientemente Barreras de contexto internacional Prdida de informacin por retencin limitada Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma Comunicacin de forma impersonal Desconfianza o temores en la comunicacin Tiempo insuficiente ante los cambios 138

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 Exceso de informacin Dems barreras en la comunicacin Falta o ausencia de planeacin Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para que una comunicacin organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos debe surgir como consecuencia de una planeacin, tanto de anlisis y formulacin del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; adems de que la persona que se comunicar debe elegir el canal de comunicacin ms conveniente as como el espacio de tiempo indicado para la transmisin de la informacin, y de esta forma detener la resistencia al cambio. Supuestos o hechos confusos Muchas veces en la transmisin de la informacin se dan por hechos o por entendidos ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la informacin que se transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un cliente enva un aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho de que el cliente puede dar por entendido que el proveedor organizar su llegada, desde la cuestin de transporte, como en cuanto a hospedaje y adems prepara un programa de recibimiento y revisin dentro de sus instalaciones. En cuanto al proveedor, este puede creer y dar por hecho que la visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones personales, motivo por el cual, visitar las instalaciones de la organizacin pero como parte de una actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que los supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes que intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamao. Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica. Hablar de distorsin de contexto o semntica del mensaje es hacer referencia a una de las principales barreras en la comunicacin. Por poner un ejemplo, se puede considerar el hecho de que la empresa coloque un anuncio en uno de sus puntos de venta que diga Venta por menos, esto es una ambigedad para los que reciben este mensaje, la principal pregunta que se harn es el hecho de Menos en que o de qu? Y se pueden generar un sinfn de reacciones en la recepcin de esta informacin. Otro ejemplo que se puede considerar en esta clasificacin es la conceptualizacin de un concepto, dependiendo del mensaje o la situacin de cada organizacin; en el caso de la palabra gobierno, se puede considerar una actividad burcrata y de poca credibilidad, pero para otro sector puede significar apoyo, igualdad o justicia. Informacin expresada deficientemente. Otra barrera comn en la comunicacin se presenta cundo a pesar de que el emisor de la informacin muestre claramente las ideas y bases de la informacin, pudo haber elegido 139

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las palabras incorrectas, haber cado en incongruencias dar por hecho algunos trminos o estructurar incorrectamente la informacin. Lo anterior puede resultar muy costoso para la organizacin, es por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la codificacin del mensaje a transmitir. Barreras de contexto internacional. Cuando el proceso de comunicacin tiene como obstculos la existencia de culturas, lenguaje y normas de accin diferentes y variadas complica ms la transmisin de informacin. Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otro y en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja adecuadamente. Prdida de informacin por retencin limitada. Este percance sucede cuando la informacin que se comparte de un individuo a otro, va perdiendo precisin a lo largo de las transmisiones, y esta es una de las principales causas de un problema de comunicacin severo. En este tipo de casos es importante realizar acciones de proteccin como es respaldo de informacin, repeticin de datos y el uso de varios canales de manera simultnea. Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma. No todas las personas estn acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos pueden mantener una comunicacin sin que haya una conexin real con la temtica manejada, adems de que muchas personas tienden a juzgar el contenido de una informacin precipitadamente muchas veces sin analizar objetivamente la informacin recibida. Comunicacin de forma impersonal. El uso de medios de comunicacin en la empresa puede obstaculizar la transmisin de la informacin con los colaboradores, la comunicacin es mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los receptores del mensaje en la organizacin, ya que de esta forma habr mayor nivel de confianza y comprensin, as como se presenta mayor facilidad en la retroalimentacin de la informacin. Desconfianza o temores en la comunicacin. La relacin que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las condiciones en el flujo de la informacin mejoren o empeoren considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha esmerado por mantener un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente laboral es demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una actitud temerosa que bloquee la comunicacin. Tiempo insuficiente ante los cambios

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En las organizaciones dentro de los mltiples intercambios de informacin que se presentan, muchas se relacionan con cambios organizacionales sustanciales y de gran importancia e influencia en los colaboradores de la empresa. Muchos de los colaboradores no responden a los cambios de la misma forma, a algunos les toma ms tiempo adaptarse a los mismos y esta falta de tiempo puede provocan complicaciones en la comunicacin con repercusin en la empresa. Exceso de informacin Cuando el flujo de informacin es demasiado grande muchas veces su comprensin se puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el valor informativo en relacin a sus creencias y puntos de vista, restndole importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante, tambin se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar conflictos y errores al tratar de procesar la informacin. Es por ello que hay que cuidar el contenido de la informacin de forma que se transmita de forma concisa y precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a la informacin comunicada por la empresa o viceversa. Dems barreras en la comunicacin Adems de las barreras u obstculos en la comunicacin anteriormente mencionados en este trabajo, se pueden mencionar otras ms de las innumerables que se pueden presentar en la organizacin como son: Percepcin parcial o selectiva Diferencia jerrquica entre emisores y receptores de la informacin Problemas de actitud, concentracin o disposicin, entre muchas ms. Auditora de la comunicacin. Es muy importante que la organizacin procure que la comunicacin sea eficiente, pero como se mencionaba anteriormente, pueden haber obstculos y barreras que limiten u obstaculicen la transmisin, recepcin o retroalimentacin de la informacin, es por este motivo que existen opciones para mejorar los procesos de comunicacin, uno de ellos es la auditora en la comunicacin organizacional, que permite evaluar las tcnicas de comunicacin. La auditoria es una herramienta de evaluacin de las habilidades, conexiones, polticas y proceso de comunicacin. Como se mencionaba con anterioridad la comunicacin organizacional se basa en un conjunto de elementos de comunicacin conectados en gran medida a los objetivos organizacionales. 141

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Relacin de los elementos de comunicacin en relacin a los objetivos. El modelo presentando est relacionado con el enfoque operacional de la administracin. Las redes en trmino de comunicacin ms importantes para realizar auditora son las siguientes: Red reguladora o referente a las actividades, polticas, procesos, normativas y relaciones entre jefes y empleados. Red innovadora, que incluya soluciones a problemticas y alternativas ante las novedades que se presenten. Red que conlleve a la integracin a travs de reconocimientos, bonos, promociones laborales que relacionen los objetivos de la empresa con los individuales. Red (informativa-instructiva) que contenga anuncios, publicaciones, formando as una red de informacin propia de la empresa. Sirviendo cada uno de los elementos anteriores como herramienta para poder analizar los procesos de comunicacin que se relacionan con las principales actividades de la empresa. De esta forma se resuelven problemticas y tambin se generan prevenciones para que no ocurran.

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Dentro de los formatos para la realizacin de auditora podemos encontrar los siguientes documentos para el auxilio de dicha actividad: Cuestionarios Realizacin de entrevistas Evaluacin de documentacin, entre muchos ms. LIDERAZGO Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Para ser un buen lder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo, novedoso o provechoso pero en compaa de dems individuos. El lder es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de equipo. Componentes del liderazgo: Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. 143

Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. 1. En primer trmino; El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. 2. En segundo; El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. 3. El tercer aspecto; El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para 143

provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. 4. El cuarto aspecto; Es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. 144 Tendencias del Liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la

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informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. Estilos de Liderazgo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

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EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

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 EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.

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Flujo de influencia en tres estilos de Liderazgo

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Diferencias entres los directores de grupos y los lideres de equipos

DIRECTORES DE GRUPO El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.

LDERES DE EQUIPO Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.

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Reactivo con la gerencia superior, sus iguales Es proactivo en la mayora de sus y empleados. Le es ms fcil pero entro de relaciones. Muestra un estilo personal. ciertos lmites. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos Puede hacer que la gente se involucre y lmites. comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte. Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente. Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los Considera la solucin de problemas como dems. Siente que es su deber fomentar y una prdida de tiempo o como una abdicacin facilitar esta conducta. de la responsabilidad de la gerencia. Considera que la solucin de problemas es Controla la informacin y comunica solamente responsabilidad de los miembros del lo que los miembros del grupo necesitan o equipo. deben saber. Se comunica total y abiertamente. Acepta Ignora los conflictos entre los miembros del las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. personal o con otros grupos.

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En ocasiones modifica los acuerdos del grupo Interviene en los conflictos antes de que por conveniente personal. sean destructivos.

Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

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Diferencias entre un Jefe y un Lder

D I JEFE

F Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. E R E N C I A S LDER

Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

Caractersticas de un Lder Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). 149

c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

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La autoridad para el Liderazgo Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaz y deseoso de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

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La autoridad funciona de arriba para abajo Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin.

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Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba. Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l.

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Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin. El lder frente a los cambios El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:

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Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

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MANEJO DEL CAMBIO

SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de inters. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administracin. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona lder construye el ser persona. DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto. -Se est a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

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Enfoques situacionales o de contingencia del Liderazgo

Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

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Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder154

miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas. En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas. Enfoque del camino meta para la eficacia del Liderazgo

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En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz. Favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin. La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa. 156

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Liderazgo transaccional y transformacional Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor f los pobres. BLAKE Y MOUTON: REJILLA O GRID GERENCIAL Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos. a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan por la produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta produccin quieren obtener de un grupo. La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con base en la 157 157

confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo. Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de perso nalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre laforma de actuar de los lderes y sus seguidores.

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Toma de decisiones Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Etapas de la toma de decisiones: 1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.

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4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin.

5. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 6. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 7. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.

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8. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin.

9. Aplicar la decisin. Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

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Manejo y resolucin de conflictos Conflicto Trmino conflicto se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses. Evidentemente esta oposicin de intereses se presenta espordicamente, a veces de forma imprevisible, en todos los mbitos de de actividad humana, desde las relaciones familiares, hasta los problemas internacionales por la posesin de los recursos econmicos, pasando por las rivalidades personales y grupales que existen todos los tipos de organizaciones, desde un modesto club deportivo de barrio hasta las mayores compaas transnacionales. El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o ms personas o grupos, y se caracteriza por la tensin, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarizacin. En las empresas hay cada vez ms diversidad y creciente interdependencia, razn por la cual tambin aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias. El conflicto, entonces, es inevitable y lo que corresponde a los emprendedores y lderes es aprender a enfrentarlos y a resolverlos satisfactoriamente para todas las partes que estn involucradas. Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a lderes, gerentes y empleados en rehenes psicolgicos, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar. Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implcitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas. De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser ms innovador, a crear vnculos ms fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su desempeo. La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando. Una de las manifestaciones ms extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehn. Pero, de hecho, ms del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacfica, con la consiguiente liberacin de los rehenes y la rendicin de los captores. Todos somos capaces de aprender las tcticas que producen esa extraordinaria tasa de xitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal. En la mayora de los casos, encararlo abiertamente mejorar sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado. Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vnculos se quiebran, experimentan sensaciones de prdida, decepcin, frustracin, e incluso un profundo sufrimiento.

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Las empresas pueden ser causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de desempeo laboral, la cancelacin de un proyecto con el que se haban comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca ms discordia. Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reaccin natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones. La capacidad de "visualizacin" Los seres humanos vivimos en muchos estados. Un estado es una combinacin de sentimientos, pensamientos, fisiologa y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un estado de negativo a positivo, del miedo al coraje, por ejemplo, y hacer lo contrario de lo que sugerira el sentido comn: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto. Cmo lograrlo? Una tctica clave consiste en aplicar la capacidad de visualizacin, uno de los mecanismos ms poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situacin en particular y determina cmo actuaremos o reaccionaremos. Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningn momento. En realidad, la mayora de los individuos de alto desempeo apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, ms all del miedo o el potencial peligro. La visualizacin tambin es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. El ojo de nuestra mente est condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en ltima instancia, el xito o el fracaso al enfrentar conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos lderes se vuelven rehenes de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les significara resolverlos. 162

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos 1. Cree y mantenga un vnculo, incluso con su adversario. La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vnculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo nico que hace falta es un objetivo en comn. Trate a la persona como a un amigo, y base la relacin en el respeto mutuo y la cooperacin. Los lderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas. 162

2. Entable un dilogo y negocie. Es importante no apartar la conversacin del tema en cuestin, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta comn. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociacin, en la que adems de dialogarse regatea. El dilogo y la negociacin producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes. 3. Ponga el pescado sobre la mesa. Esta expresin significa plantear una cuestin difcil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vnculos muy fuertes, exponen su sangriento botn del da sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja un pescado bajo la mesa, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno. 4. Comprenda la causa del conflicto. Entre las races de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. Tambin podran influir percepciones opuestas de un problema Se trata del control de calidad y Lo que falla es la produccin, y hasta estilos de comunicacin distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusin de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si un conflicto guarda relacin con intereses o necesidades. Los intereses son ms transitorios y superficiales, como la posesin de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son ms bsicas y difciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer intereses, cuando en realidad son producto de necesidades. 5. Aplique la ley de la reciprocidad. La reciprocidad es la base de la cooperacin y la colaboracin. En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto neuronas espejo en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema lmbico (cerebro emocional), el que rige la empata, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y las adaptaciones internas permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrn hacer las concesiones necesarias en el momento debido. 163

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6. Construya una relacin positiva. Una vez establecido un vnculo, nutra la relacin y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razn y la emocin, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustracin pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto ms efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprender las preocupaciones del otro, y as mejorar sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vnculos ms fuertes se basan en lo que el psiclogo Carl Rogers denomin consideracin positiva incondicional. Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicolgicas bsicas. Y, como demuestran los procesos de negociacin para liberar rehenes, es ms productivo persuadir que coaccionar.

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3.6 CONTROL. 3.6.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA. Es una etapa primordial de la administracin. Tradicionalmente, se haba concebido el control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los planes, una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta etapa se perciba como un mtodo que reprime y presiona a los individuos dela organizacin que establece limites arbitrarios para la actuacin, y que comprende solamente hechos pasados e histricos. La concepcin anterior es errnea, ya que el control bien aplicado es dinmico , promueve las potencialidades de los individuos y ms que histrico su carcter es pronostico ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuacin de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propsito prever y corregir errores y no simplemente registrarlos. El proceso para determinar qu es lo que se est llevando a cabo, valorizndolo, y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de acuerdo que la ejecucin se desarrolle de acuerdo a lo planeado. George R. Terry Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principales establecidos. Tiene como finalidad sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzca nuevamente. Henry Fayol El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scalan

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Elementos del concepto Relacin con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan en la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto de control es prever y corregir errores. 165

Con base a estos elementos se puede definir al control como: La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever las desviaciones, para establecer las medidas correctivas. Importancia El control es de vital importancia dado que: 1.- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen las planes exitosamente. 2.- Se aplica a todo; a las cosas, personas y a los actos. 3.- Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelva a presentar en el futuro. 4.- Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5.- Proporciona informacin acerca del situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. 6.- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7.- Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: 165

EQUILIBRIO; A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse al grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la autoridad se comparte. DE LOS OBJETIVOS; Es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. DE LA OPORTUNIDAD; Para que sea eficaz necesita ser oportuno, cuando no lo es carece de validez y obviamente reduce la consecucin de los objetivos al mnimo. DE LAS DESVIACIONES; Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no establecen medidas correctivas y preventivas. COSTEABILIDAD; Un control solo se implantara si su costo se justifica ante los resultados que se espera de el de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditu resulten ser menores que el costo y tiempo que este implica su implantacin. DE EXCEPCION; El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el control. DE LA FUNCION CONTROLADA; Seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 166

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Etapas de control

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Establecimiento de estndares

Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por las empresas, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin, para seleccionar alternativas de operacin financieras futuras. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado y la efectividad de las tcnicas mercadolgica. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-maquina. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia y su efectividad. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente, sirve para determinar, objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa. 167

Tipos de estndares 1.- Estndares Estadsticos. Llamados tambin histricos se elaboran con base en el anlisis de los datos de experiencias pasadas ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables pues en ocasiones la situacin presente ha variado demasiado en relacin con el pasado. 2.- Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carcter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras. 3.- Estndares Tcnicamente Elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores son llamados tambin estndares de produccin y de tiempos. 168

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Medicin de resultados Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediantes la aplicacin de unidades de medidas, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin, por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibid, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que la canalice por los adecuados canales de comunicacin). Correccin La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o causa. Retroalimentacin Es bsicamente en el proceso del control, ya que a travs de la retroalimentacin la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimenta el sistema. 169

Implantacin de un sistema de control 1. Contar con objetivos y estndares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia. 4. Evaluar la efectividad de los controles: Eliminando aquellos que no sirven. Simplificndolos Combinndolos para perfeccionarlos Caractersticas Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. As una pequea empresa necesita de un sistema 169

de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin. Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestarse inmediatamente, las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzca. El control ser til tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser rgidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles crean confusiones. Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin; enfatiza el hecho de que es necesario establecer punto de verificacin clave antes de que la correccin implique un alto costo. 170

Factores que comprenden el control Factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: Cantidad Tiempo Costo Calidad

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3.6.2 TIPOS DE CONTROL: PRESUPUESTO, SISTEMA DE INFORMACION ADMINISTRATIVA, ESTADOS FINANCIEROS Y AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

El control y su periodicidad Para que el control sea efectivo debe desarrollarse con una unidad y aplicarse sin toda la empresa, pudiendo as clasificarse en; a) Control preliminar; Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades. b) Control concurrente; Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de actividades, como un proceso continuo. c) Control posterior; Se aplica despus de haber realizado las activadas planeadas. Su objeto es suministrar la informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido.

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Control por areas funcionales El control se aplica en 4 reas bsicas de la empresa y a cada una de sus subsunciones. Control de produccin. Se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica , anlisis estadsticos y grficas, en esta rea comprende 4 funciones: De calidad. De inventarios. Clases de inventarios. Materias primas Materiales en proceso Productos terminados Partes de la maquinaria y/o herramientas 172

De produccin

Control de compras Relacionada fuertemente con la de inventarios, esta funcin verifica el cumplimento de actividades tales como: a) Seleccin adecuada de los proveedores b) Evaluacin de la cantidad y a calidad especificadas por el departamento solicitante c) Control de los pedidos desde el momento de su adquisicin hasta la llegada del material d) Determinacin del punto de pedido y de orden. e) Comparacin de precios. Control de mercadotecnia Se refiere a la evaluacin de las funciones a tras vez de las cuales se hacen llegar al consumidor, es de vital importancia para la empresa en general y para la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia. a) Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo 172

c) Evaluacin de la efectividad de los vendedores d) Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionados con el rea de mercadotecnia tales como: Planeacin de Produccin. Inventarios. Compras. Investigacin y Desarrollo. Trfico. Innovaciones en planta y equipo. Finanzas: expansiones, funciones, etc. Determinacin de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de recursos humanos.

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Control de ventas Los pronsticos y presupuestos de venta son esenciales para el establecimiento de este control ya que permite fijar normas de realizacin sin las cuales sera imposible evaluar las ventas y fijar cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar variaciones significativas, adoptar las medidas adecuadas. Control de finanzas Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, bsicamente comprende 4 reas; 1) Control presupuestal 2) Control contable 3) Auditoria 4) Costos Control de recursos humanos Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos.

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AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS EVALUACION DE LA ACTUACION EVALUACION DE RECLUTAMIENO Y SELECCION EVALUACION DE CAPACITACION Y DESARROLLO EVALUACION DE MOTIVACION EVALUACION DE SUELDOS Y SALARIOS VALUACION SOBRE HIGIENE Y SEGURIDAD, Y SERVICIOS Y PRESTACIONES

Tcnicas de control 174 Son las herramientas con las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso.Muchas de estas tcnicas de planeacin son a su vez, de control y, en esencia los controles no son ms que sistemas de informacin. El cuadro siguiente muestra las tcnicas de control ms usuales.
CONTABILIDAD AUDITORIA FINANCIERA AMINISTRATIV A

SISTEMAS DE INFORMACI ON

PRESUPUESTOS REPORTES, INFORMES FORMAS ARCHIVOS(MEMORIAS EXPEDIENTES, ETC.) COMP

CONTABILIDAD AUDITORIA

TECNICAS DE CONTROL (CONTROLES)

GRAFICAS . DIAGRAM AS ESTUDIO DE METODOS METODOS CUANTITATIV OS

PROCESO, PROCEDIMIENTOS, GANTT, ETC. PROCESO, HOMBRE-MAQUINA, PRESUPUESTOS MANO IZQUIERDA, MANO REPORTES, INFORMES DERECHA, ETC. FORMAS

ARCHIVOS(MEMORIAS EXPEDIENTES, ETC.) COMPUTARIZADOS Y MECANIZADOS TIEMPOS MOVIMIENTOS,

ESTANDARES, ESTC. UTARIZADOS MECANIZADOS

REDES

CAMINO CRTICOPERT

CONTROL INTERNO174 PROGRAMAS

MODELOS MATEMATICOS INVESTIGACION DE OPERACIONES ESTADISTICA CALCULOS PROBABILISTICOS PROGRAMCION DINAMICA

Sistemas de informacin Comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar una empresa pueden ser mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Reportes e informes Existen mltiples de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en: a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. b) Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 1) Unidad del tema. Cada informe debe referirse a solo un tema para evitar confusiones. 2) Concentracin sobre las excepciones. Deben indicar reveladores importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes. 3) Claridad y conclusin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan confusin y desatencin por parte de quien lo recibe. o Informes de las operaciones. Informes de control. Usados para el control directo de la operaciones. Reportes de informacin. Utilizados para la planeacion y determinacin de normas. Informes sobre la operacin de renglones. 4) Completarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales. 5) Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no caer en la rutina y obsolescencia. 6) Frecuencia de reportes. 7) Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar constantemente la utilidad que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo. Formas Las formas impresas son un elemento indispensable para la transmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento. Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos: 175 175

a) b) c) d) e) f) g)

Aprovechamiento adecuado de los espacios. Claridad y concisin Uniformidad del diseo Disear un diagrama de control de formas. Disear un catlogo de formas. Disear solo las necesarias Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias. h) Que el costo de sus implantaciones se justifique. Control interno Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin; sus propsitos bsicos son: a) La obtencin de informacin correcta y segura. b) La proteccin de los activos de la empresa. c) La proteccin de la eficiencia en la operacin. Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la funcin financiera, sin embargo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino que optimizar el manejo de recursos a travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y el establecimiento de polticas de operacin adecuados, comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin Controles contra perdida, etc. Estados financieros Adems de los presupuestos, los negocios generalmente utilizan los instrumentos para realizar el control financiero. Son 2 estados financieros que ayudan ms en el desempeo general son: Hoja de resultados.- Muestra la situacin financiera de una compaa en un momento determinado. En este tipo de documento se incluyen conceptos de 3 tipos: Activos, pasivos y capital contable. Los activos son los valores de los diversos artculos de propiedad de la corporacin. Los pasivos son las cantidades que esta se deben a diversos acreedores y el Capital contable es la cantidad correspondiente a los propietarios de la misma. ACTIVOS= PASIVOS+ CAPITAL CONTABLE Estado de prdidas y ganancias-. Refleja los ingresos y gastos en la operacin de la compaa. Algunos administradores elaboran estados de prdidas y ganancias provisionales y lo utilizan como metas, despus se mide el desempeo de las mismas. A partir de estas, un administrador puede identificar reas problema y corregirlas. 176

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Este control se utiliza en todas las empresas y para toda sus divisiones en la corporacin, sin embargo si este se utiliza por departamento se puede controlar los ingresos y gastos de cada uno de ellos mejor. Auditorias administrativas.- A travs de los aos se han desarrollado las auditorias para la eficacia de diversos sistemas dentro de una organizacin, desde la responsabilidad social hasta el control contable. Esta pueden ser internas como externas. Auditorias externas.- Una auditora externa se realiza cuando una organizacin evala a otra. Lo comn es que un organismo externo realic las auditorias financieras de una organizacin .Pero una compaa tambin puede realizar auditoras a otra empresa como competidores para tomas decisiones estratgicas. En este tipo de anlisis: se investiga, se determina la solidez de una empresa que se utilizara como principal proveedora, o se descubren las fuerzas o debilidades de un competidor para mantener o explotar mejor la ventaja competitiva de una organizacin competidora. Las auditoras externas se utilizan para el control de retroalimentacin en el descubrimiento e investigacin de los estndares de ahorros y prstamos, tambin sirven para evitar problemas que se presenten. Auditorias internas: Aqu se realiza una evaluacin de: lo que la empresa ha hecho por s mismo y de lo que ha hecho por sus clientes y por otros receptores de bienes y servicios. A la empresa se le pueden valorar muchos factores entre ellos: estabilidad financiera, eficiencia en la produccin, eficacia de ventas, desarrollo de recursos humanos, aumento de utilidades, relaciones pblicas, responsabilidad cvica u otros criterios de eficacia organizacional En la auditoria se revisa el pasado, presente y el futuro de la compaa. Para realizar una auditora se realiza una lista de las calificaciones deseadas y se da un peso de cada una. Entre las practicas no deseadas ms comunes, se cuenta el desempeo de labores no necesarias, duplicacin de tareas, control deficiente de inventarios, uso econmico de equipo y maquinas entre otras.

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