Actividades generales del mantto progresivo

Metas de mejoras para las perdidas crnicas

Roles de los departamentos de produccin y mantto

Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado. El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones: No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia,

recomendaciones de fabricante otros criterios con poco fundamento t!cnico sin el apo o en datos e informacin histrica sobre comportamiento pasado. "e aprovecha la parada de un equipo para #hacer todo lo necesario en la mquina# a que la tenemos disponible. $"er necesario un tiempo similar de intervencin para todos los elementos sistemas de un equipo% $"er esto econmico%

"e aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin &estad'stica( de fallos, imposibilitando la identificacin de un comportamiento regular del fallo con el que se deber'a establecer el plan de mantenimiento preventivo. ) los equipos sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definicin de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc. Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estndares especializados para la realizar su traba*o t!cnico. El traba*o de mantenimiento planificado no inclu e acciones +aizen para la me*ora de los m!todos de traba*o. No se inclu en acciones que permitan me*orar la capacidad t!cnica me*ora de la fiabilidad del traba*o de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta tambi!n debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo. Aportes del TPM a la mejora del Mantenimiento Planificado El ,-. posee una ma or ptica o visin de los proceso de gestin preventiva de equipos. El ,-. utiliza tres grandes estrategias: ING. XIOMARA PEA Pgina 5 )ctividades para prevenir corregir aver'as en equipos a trav!s de rutinas diarias, peridicas predictivas. )ctividades +aizen orientadas a me*orar las caracter'sticas de los equipos o #.antenimiento por .e*ora# +aizen para eliminar acciones de mantenimiento. )ctividades +aizen para me*orar la competencia administrativa t!cnica de la funcin mantenimiento. "i se comparan las dos estrategias anteriores sugeridas dentro del ,-. con las prcticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Utilizacin de la informacin para identificar y reducir los fallos frecuentes. (Daily Management Maintenance) /tilizacin de informacin para el establecimiento de me*ores tiempos de mantenimiento preventivo. 0mplantar acciones +aizen para practicar .antenimiento por .e*ora. 0mplantar acciones de prevencin de mantenimiento. 0mplantar acciones para me*orar la competencia t!cnica de la funcin de mantenimiento. 1esarrollo de conceptos +aizen en los aspectos relacionados con los m!todos de traba*o gestin de mantenimiento. -articipacin integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la empresa en las acciones de mantenimiento. Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen: tiene como propsito me*orar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes condiciones del equipo que tienen directo impacto en las caracter'sticas de calidad del producto. 2recuentemente se entiende que los equipos producen problemas cuando fallan se detienen, sin embargo, se pueden presentar aver'as que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen p!rdidas debido al cambio de las caracter'sticas de calidad del producto final. Pre encin del Mantenimiento: son aquellas actividades de me*ora que se realizan durante la fase de dise3o, construccin puesta a punto de los equipos, con el ob*eto de reducir los costos de mantto. ING. XIOMARA PEA Pgina 6 durante su explotacin. Las t!cnicas de prevencin del mantto. se fundamentan en la teor'a de la fiabilidad esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencias reparaciones. Mantenimiento en !reas "dministrati as: esta clase de actividades no involucra al equipo productivo. 1epartamentos como planificacin, desarrollo administracin no producen un valor directo como produccin, pero facilitan ofrecen el apo o necesario para que el proceso productivo funcione

eficientemente, con menores costos, oportunidad solicitada con la ms alta calidad. "u apo o normalmente es ofrecido a trav!s de un proceso productivo de informacin #ntrenamiento y Desarrollo de Ha$ilidades de %peracin: las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a trav!s de la reflexin experiencia acumulada. #l &PM re'uiere de un personal 'ue haya desarrollado ha$ilidades para el desempe(o de las siguientes acti idades: 4abilidad para identificar detectar problemas en los equipos. 5omprender el funcionamiento de los equipos. Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos las caracter'sticas de calidad del producto. -oder abalizar resolver problemas de funcionamiento operaciones de los procesos. 5apacidad para conservar el conocimiento ense3ar a otros compa3eros. 4abilidad para traba*ar cooperar con reas relacionadas con los procesos industriales. )as Metas del &PM: las dos metas del ,-. son el desarrollo de las condiciones ptimas en el taller como sistema hombre6mquina me*orar la calidad general del lugar de traba*o. )"* +,"-D#* P.,D/D"* La me*ora de la efectividad se obtiene eliminando las7"eis 8randes -!rdidas7 que interfieren con laoperacin, a saber: 9. 2allos del equipo, que producen p!rdidas de tiempo inesperadas. :. -uesta a punto a*ustes de las mquinas que producen p!rdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. -or e*emplo, al inicio en la ma3ana, al cambiar de lugar de traba*o, al cambiar una matriz o hacer un a*uste. ;. .archas en vac'o, esperas detenciones menores durante la operacin normal que producen p!rdidas de tiempo, a sea por la operacin de detectores, buzones llenos, obstrucciones en las v'as, etc. <. =elocidad de operacin reducida, que produce p!rdidas de tiempo al no obtenerse la velocidad de dise3o del proceso. >. 1efectos en el proceso, que producen p!rdidas de tiempo al tener que rehacer partes de !l o reparar piezas defectuosas o completar actividades no terminadas. ?. -!rdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha blanca, periodo de prueba, etc. P#,D/D"* P%, "0#,1"*: La meta de cero aver'as. 9. 0mpedir el deterioro acelerado. :. .antenimiento de condiciones bsicas del equipo. ;. )dherirse a las condiciones correctas de operacin. <. .e*orar la calidad del mantenimiento. >. 4acer que el traba*o de reparacin sea algo ms que una medida transitoria. ?. 5orregir debilidades del dise3o. @. )prender lo mximo posible de cada aver'a P#,D/D"* P%, P,#P","C/%- 2 "3U*&#: La meta de cero a*ustes. 9. Aevisin de la precisin de monta*e del equipo, plantillas herramientas. :. -romocionar la estandarizacin. P#,D/D"* P%, &/#MP%* MU#,&%* 2 P","D"* P#4U#5"*: La meta de cero tiempos muertos paradas peque3as 9. 4acer una observacin cuidadosa de los que est pasando :. 5orregir defectos leves ;. 1eterminar las condiciones ptimas P#,D/D"* P%, 0#)%C/D"D ,#DUC/D": La meta de aumentar la velocidad del equipo. 9. )plicar las mismas acciones contra p!rdidas de velocidad reducida que para eliminar aver'as. :. 1efinir claramente la velocidad especificada &dise3ada( ;. Establecer distintas velocidades para distintos productos. <. Estudiar adecuadamente los problemas que surgen al operar con la velocidad especificada D#6#C&%* D# C")/D"D 2 &,"7"3%* D# ,#C&/6/C"C/%-: La meta de cero defectos.

9. No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causas. )segurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas consideradas. :. Bbserve cuidadosamente las condiciones actuales ;. Aevise la lista de factores causales <. Aevise busque la causa de los efectos peque3os, los cuales muchas veces se encuentran escondidos dentro de otros factores causales. P#,D/D"* D# ",,"-4U#: P#,D/D"* #-&,# )" PU#*&" #M",CH" 2 )" P,%DUCC/%#*&"7)#: La meta de disminuir las p!rdidas de arranque 9. Bbservar cuidadosamente las condiciones al inicio de cada tanda de produccin. :. Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos, estabilidad del proceso, capacidad de los operadores, pruebas del producto, etc. PU-&%* P"," #) #*&UD/% D# )"* C%-D/C/%-#* 8P&/M"* Precisin dimensional: $es correcta la precisin dimensional de los componentes individuales del equipo% 6orma e9terna y apariencia: $tienen los componentes la apariencia externa forma correcta%, $estn libres de suciedad, oxidacin, correctamente alineados%, etc. Precisin del ensam$le: $estn bien elegidas las superficies de referencia o los puntos de acoplamiento%, $el a*uste el torque es el correcto%, etc. Calidad y fuerza de los materiales: $son apropiados los materiales o el uso de otros materiales alargar'a la vida Ctil del equipo% $"on los materiales lo suficientemente duros% 6unciones del e'uipo: $funciona normalmente dentro de los l'mites cada componente del equipo% #l taller: $se encuentra el equipo enclavado en un buen sitio% $Es un lugar excesivamente caliente o frio o sucio% $5umple con las especificaciones para el mantenimiento% Condiciones de uso: $se est utilizando el equipo en ptimas condiciones de proceso% Precisin de instalacin: $cumple la precisin de la instalacin especificaciones tales como la necesidad de superficies planas equilibradas as' como niveles ba*os de vibracin% #sta$lecimiento de las Condiciones 8ptimas 6/)%*%61" D# )"* :; *< Dasada en palabras *aponesas que comienzan con una #"#, esta filosof'a se enfoca en traba*o efectivo, organizacin del lugar, procesos estandarizados de traba*o. 9. E>"7 simplifica el ambiente de traba*o, reduce los desperdicios actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad eficiencia de calidad. :. El m!todo de las E>"7 es una forma de involucrar a las personas contribuir al cambio de cultura. E>"7 es un sistema orientado a la limpieza visual, organizacin disposicin para facilitar una ma or productividad, seguridad calidad. 5ompromete a todos los empleados es la base para una ma or auto6disciplina en el traba*o para un me*or traba*o me*ores productos *#/,/ (%,D#-"M/#-&% % "C%M%D%) 9. La primera " se refiere a eliminar del rea de traba*o todo aquello que no sea necesario. :. /na forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado #etiquetado en ro*o#. /na tar*eta ro*a &de expulsin( es colocada a cada art'culo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos art'culos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. ;. .s tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin los inCtiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes excesos de materia prima. Este paso a uda a eliminar la mentalidad de #-or "i )caso#. *#/&%- (&%D% #- *U )U+",) La segunda #"# se enfoca a sistemas de guardado eficientes efectivos. F $Gu! necesito para hacer mi traba*o%

F $1nde lo necesito tener% F $5untas piezas de ello necesito% )lgunas estrategias para este proceso de #todo en su lugar# son: F -intura de pisos delimitando claramente reas de traba*o ubicaciones F ,ablas con siluetas F .aletas o carros de herramientas porttiles F Estanter'a modular Ho gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ,odo debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. #/n lugar para cada cosa cada cosa en su lugar.# *#/*% (=4U# 7,/))#>) 9. /na vez que se ha eliminado la cantidad de estorbos basuras, relocalizado lo que s' se necesita, viene una sCper6limpieza del rea. :. 5uando se logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto comodidad de esta me*ora. ;. "e desarrolla un orgullo por lo limpia ordenada que tienen su rea de traba*o. Este paso entrega un buen sentido de propiedad en los traba*adores. <. )l mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden suciedad: F 2ugas de aceite, aire, refrigerante F -artes con excesiva vibracin o temperatura F Aiesgos de contaminacin F -artes fatigadas, deformadas, rotas, F 1esalineamiento. >. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevar a una falla del equipo p!rdidas de produccin *#/?#&*U (#*&"D",/@",) )l implementar las >"Is, se debe concentrar en estandarizar las me*ores prcticas en el rea de traba*o. 9. 1e*ar que los traba*adores participen en el desarrollo de estos estndares o normas. Ellos son valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su traba*o, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. :. Los pasos en la estandarizacin son: F Establecer una lista de comprobacin de rutina para cada rea de traba*o. Esto muestra lo que el equipo debe comprobar durante las auto6auditor'as. F Establecer un sistema multinivel de auditor'a en la que cada nivel de la organizacin tiene un papel que desempe3ar para garantizar que las >" se sustenta en las reas de traba*o que el sistema de las >" evoluciona se fortalece. F Establecer documentar los m!todos estndar en las reas de traba*o similares. F 1ocumentar los nuevos m!todos estndar para hacer el traba*o *H/&*U?# (*%*&#-#,) Esta es la #"# ms dif'cil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementacin de las #>"Is#. 9. Es necesaria una forma sistemtica para prevenir la reincidencia fomentar la me*ora continua. Los pasos de mantenimiento son: F 1eterminar el nivel de logro de E>"7 6el grado de general. F Aealizar a los traba*adores los controles de rutina del >" con una lista de verificacin. F 1ireccionar los retrocesos las nuevas oportunidades detectadas en los controles de rutina. F )plicar de forma programada, chequeos de rutina liderados por el l'der del grupo o bien por personas a*enas al grupo de traba*o. F Aealizar auditor'as de alto nivel para evaluar qu! tan bien el sistema de las >" est traba*ando en general.