CONSTANTIN SASU

COMUNICARE MANAGERIAL INTERNAIONAL

2013

CUPRINS Introducere................................................................................................................................3 US 1 Caracterizarea general a comunicrii manageriale...................................................5 1.1. Definirea, obiectivele i funciile comunicrii manageriale................................................5 1.2. Procesul comunicrii manageriale.......................................................................................7 1.3. Tipologia comunicrii manageriale......................................................................................8 1.4. Factorii care influeneaz comunicarea managerial.........................................................13 US 2 Influena culturii asupra comunicrii manageriale......................... .............15 2.1. Definiia i caracteristicile culturii. ...........................15 2.2. Influena elementelor culturii asupra comunicrii manageriale....................... .................18 2.3. Dimensiunile culturii i comunicarea managerial....................... ............29 US 3 Procesul comunicrii manageriale internaionale. ...................36 3.1. Variabile care influeneaz comunicarea managerial internaional ...............36 3.2. Felurile comunicrii manageriale internaionale...................................49 3.3. Interpretarea comunicrii manageriale internaionale ....................................49 3.4. Fluxul comunicrii manageriale internaionale ............................51 US 4 Comunicarea verbal i nonverbal in managementul iternaional ........................52 4.1. Comunicarea verbal .........................................................................................................52 4.2. Comunicarea nonverbal .......................................................................................................53 US 5 Comunicarea n ntlnirile de afaceri internaionale.....................................64 5.1. Comunicarea la prima ntlnire de afaceri............................................................................64 5.2. Comunicarea internaional prin telefon............................................................................65 5.3. Comunicarea n cadrul ntlnirilor de afaceri......................................................................67 5.4. Prezentarea informaiilor de afaceri.......................................................................................68 5.5. Comunicarea intercultural scris.......................................................................................69 5.6. ntlniri electronice internaionale70 US 6 Comunicarea n negocierile internaionale ....................73 6.1. Definirea negocierii internaionale.....................................................................................73 6.2. Procesul de negociere ....................................................74 6.3. Particularitile negocierii internaionale ........................................................................ .78 6.4. Caracteristicile stilurilor de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi ................79 6.5. Tactici de negociere ......................................................95 6.6. Comportamente de negociere ............................................96 6.7. Folosirea trucurilor "murdare" n negociere ....................................97 US 7 Comunicarea n managementul resurselor umane internaionale .....................99 7.1. Clasificarea managerilor internaionali ........................................99 7.2. Selectarea personalului internaional .............................100 7.3. Instruirea managerilor internaionali ..............................104 7.4. Motivarea resurselor umane n managementul internaional ............... ..110 7.5. Evaluarea performanelor ...........................................................115 7.6. Compensarea personalului .................................................117 7.7. Stiluri de management ....................................118 Bibliografie final..................................................................................................................122

INTRODUCERE Cursul de Comunicare managerial internaional se adreseaz studenilor de la masterul complementar Negocieri-Relaii publice, anul II, fiind un curs obligatoriu.
Obiectivele disciplinei

Obiectivul general al disciplinei "Comunicare managerial internaional" l constituie deprinderea cunotinelor de comunicare necesare managerilor care deruleaz afaceri in context internaional. Obiectivele specifice vizeaz competenele concretizate n cunotine, deprinderi i/sau competene generale, care sunt urmtoarele: Competene cognitive (cunotine): nelegerea similaritilor i diferenelor din domeniul comunicriil manageriale i a modului cum acestea influeneaz activitatea de management a firmei; crearea de capabiliti proactive pentru comunicare eficace i integrare n grupuri interculturale. Competene funcionale (deprinderi sau capaciti de utilizare a cunotinelor ntr-o situaie de munc dat): fundamentarea riguroas a deciziilor manageriale, bazat pe o comunicare eficace la nivelul firmei internaionale, asigurnd viabilitatea acesteia n mediul concurenial internaional foarte dinamic. Competene personale: adaptarea comunicrii la specificul cultural al fiecrui partener extern, pentru a putea obine maximum de avantaje n relaiile cu partenerii strini; abilitatea de a gndi i comunica n manier policentric. Competene generale: abilitatea de nelegere a stiluri de comunicare difereniate; adaptabilitatea comunicrii la medii culturale diferite.
Structurarea cursului pe uniti de nvare Disciplina este structurat pe 7 uniti de nvare, este creditat cu 5 credite i necesit un volum de munc de 125-150 de ore, care nsumeaz timpul necesar nelegerii cerinelor disciplinei, timpul pentru nsuirea noiunilor de baz i a proceselor antreprenoriale i timpul necesar pentru rezolvarea unor aplicaii i elaborarea unor proiecte la nivel de mic afacere. Parcurgerea unitilor de nvare necesit prezena studenilor la activitile tutoriale fa n fa, rezolvarea temelor individuale i dialogul cu tutorii pentru clarificarea problemelor i pentru primirea evalurilor la temele realizate. Dup parcurgerea unei uniti de studiu trebuie rezolvate testele gril postate pe platforma media. Dac studenii acumuleaz punctajul minim necesar nseamn c au dabndit cunotinele necesare pentru a parcurge urmtoarea unitate de studiu.

Cursul este structurat pe apte uniti de studiu. US 1: Caracterizarea general a comunicrii manageriale, n care se abordeaz definirea, obiectivele i funciile comunicrii manageriale ; procesul comunicrii manageriale tipologia comunicrii manageriale i factorii care influeneaz comunicarea managerial. US 2: Influena culturii asupra comunicrii manageriale, care trateaz definiia i caracteristicile culturii, influena elementelor culturii asupra comunicrii manageriale i dimensiunile culturii n comunicarea managerial internaional. US 3: Procesul comunicrii manageriale internaionale, care cuprinde : variabilele care influeneaz comunicarea managerial internaional, felurile comunicrii manageriale internaionale, interpretarea comunicrii manageriale internaionale i fluxul comunicrii manageriale internaionale. US 4: Comunicarea verbal i nonverbal in managementul iternaional, care abordeaz Comunicarea verbal i nonverbal n context internaional.

US 5: Comunicarea n ntlnirile de afaceri internaionale, care prezint comunicarea la prima ntlnire de afaceri, comunicarea internaional prin telefon, comunicarea n cadrul ntlnirilor de afaceri, comunicarea intercultural scris i ntlnirile electronice internaionale. US 6: Comunicarea n negocierile internaionale, care abordeaz definirea negocierii internaionale, procesul de negociere, particularitile negocierii internaionale, caracteristicile stilurilor de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi,tacticile de negociere internaional, comportamentele de negociere internaional,folosirea trucurilor "murdare" n negocierea internaional. US 7: Comunicarea n managementul resurselor umane internaionale, care trateaz clasificarea managerilor internaionali, selectarea personalului internaional, instruirea managerilor internaionali, motivarea resurselor umane n managementul internaional, evaluarea performanelor, compensarea personalului i stilurile managerilor internaionali i comunicarea.
Teme de control Tema 1 Influena culturii asupra comunicarii manageriale internationale Tema 2 Procesul comunicarii manageriale internationale Proiecte

Se va elabora o singur proiect: Particularitile comunicrii manageriale n ara ...., urmrindu-se structura unitilor de studiu. Aprobarea rii se face de ctre titularul cursului. Predarea lucrrii se va face cu o sptmn nainte de examen la titularul cursului. Structura proiectului va fi urmtoarea: Introducere 1. Caracterizarea general a comunicrii manageriale n ara .... 2. Influena culturii asupra comunicrii manageriale n ara .... 3. Procesul comunicrii manageriale internaionale n ara .... 4. Comunicarea verbal i nonverbal n managementul iternaional n ara ...., 5. Comunicarea n ntlnirile de afaceri internaionale n ara .... 6. Comunicarea n negocierile internaionale n ara .... 7.. Comunicarea n managementul resurselor umane internaionale n ara .... Concluzii.
Resurse i mijloace de lucru Pe platforma media este prezent o sintez a cursului pentru nsuirea coninutului disciplinei pe care studenii vor da i rspunsurile la testele gril. Este necesar i parcurgerea bibliografiei prezentat la sfritul materialului de studiu pentru a aprofunda unele probleme necesare nelegerii disciplinei i pentru rezolvarea lucrrilor de verificare. Evaluarea activitii Evaluarea activitii la disciplina Comunicare managerial internaional se face conform precizrilor din fia disciplinei, postat pe portalul facultii i pus la dispoziia fiecrui student odat cu materialele de studiu.

UNITATEA DE STUDIU (US) 1

CARACTERIZAREA GENERAL A COMUNICRII MANAGERIALE Cuprins Obiectivele unitii de studiu ............................................................................................... ..5 1.1. Definirea, obiectivele i funciile comunicrii manageriale................................................5 1.2. Procesul comunicrii manageriale.......................................................................................7 1.3. Tipologia comunicrii manageriale......................................................................................8 1.4. Factorii care influeneaz comunicarea managerial.........................................................13 Teste 14 Bibliografie .........14 Obiectivele unitii de studiu US. 1 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - definirea comunicrii manageriale; - obiectivele comunicrii manageriale; - funciile comunicrii manageriale; - etapele porcesului de comunicare managerial; - tipologia comunicrii manageriale; - factorii care influeneaz comunicarea managerial. 1.1. Definirea, obiectivele i funciile comunicrii manageriale Definire. n sens larg, prin comunicare se nelege un schimb de mesaje ntre un emitent (E) i un receptor (R) (figura 1.1 ). ntr-o organizaie, comunicarea reprezint schimbul de mesaje dintre dou sau mai multe persoane din cadrul acesteia, n vederea realizrii obiectivelor de atins.

Figura 1.1. Procesul general de comunicare n comunicarea managerial, emitorul i receptorul sunt managerul i subordonatul sau colaboratorul acestuia (figura 1.2). Ambii parteneri pot fi ns emitori sau receptori i urmresc n egal masur ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Este important s se cunoasc rolul pe care l are fiecare in procesul de comunicare i care sunt obligaiile ce i revin.

Figura 1.2. Procesul comunicrii manageriale Comunicarea managerial este puternic influena de relaia manager-subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct i negativ. Comunicarea, n tiina managerial, este cunoscut ca principala activitate desfurat de manageri, fiind considerat componenta de baz a funciei de coordonare. Comunicarea manageriala a aprut, ca disciplin a managementului, din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloace adecvate de interaciune n vederea ndeplinirii funciilor i rolurilor sale. Comunicarea managerial are loc n cadrul unei structuri organizate i n contextul unei culturi organizaionale. Managerul trebuie s adopte anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Prin implementarea acestei strategii compania dobndete o identitate proprie. Obiectivele comunicrii manageriale sunt : 1. Recepionarea corect a mesajului transmis de emitent. 2. nelegerea corect a semnificaiei mesajului expediat. 3. Acceptarea masajului transmis. 4. Provocarea unei reacii, n sensul schimbrii comportamentului sau atitudinii receptorului mesajului. Funciile comunicrii manageriale sunt: informarea; transmiterea deciziilor; influenarea receptorului de a accepta sau a aplica decizii sau valori; instruirea angajailor; crearea de imagine; motivarea angajailor; promovarea culturii organizationale. Informarea presupune: asigurarea accesului la infomatii; furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit realizarea obiectivelor; furnizarea informaiilor nesesare implementrii deciziilor. Tansmiterea deciziilor presupune: comunicarea operativ a deciziilor; crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea deciziei. Influenarea receptorului presupune: organizarea de dialoguri cu angajaii cu asigurarea de feedback; stimularea comunicrii dintre angajai; impulsionarea iniiativei i creativitii. Instruirea angajailor presupune: transmiterea cunotintetelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale, dezvoltrii spirituale; dobndirea aptitudinilor i competenelor necesare exercitrii profesiei; amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i soluiona eficient problemele. Crearea de imagine presupune: asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i organizaional; formarea unei cunotinte de apartenen la organizaie. Motivarea angajailor presupune: furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor; recunoaterea realizrilor

performante; evaluarea corect a angajailor; ntreinerea unui climat favorabil de munc; stimularea ncrederii n sine; creterea rspunderii personale. Promovarea culturii organizationale presupune: transmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de valori); lrgirea orizontului cultural al angajailor; dezvoltarea imaginaiei i creativitii; stimularea nevoilor etice i estetice. 1.2. Procesul comunicrii manageriale Elementele procesului de comunicare sunt: emitorul, mesajul, canalul de comunicaie, receptorul i reacia. Emitorul. Expedierea unui mesaj se poate face pe cale scris sau oral. Pentru aceasta se aleg simboluri de regul cuvinte sau imagini care trebuie s exprime n mod corect mesajul, n aa fel nct receptorul s l neleag i s reacioneze la acesta. Codificarea i expedierea mesajului sunt influenate att de stimulii externi ct i de cei interni. Stimulii externi (o tranzacie de afaceri, o ntlnire, un interviu, o facturare ntrziat etc.) determin expedierea unui mesaj. n timp ce se caut o modalitate de formulare a mesajului, emitorul reacioneaz i la diferitele condiii ale mediului extern zgomot, discomfort, obiceiuri culturale etc. Stimulii interni au i ei o influen complex asupra modului de transformare a ideii n mesaj. Modul de transmitere a ideilor poate fi influenat i de atitudini, opinii, educaie, statut social, abiliti de comunicare. De o deosebit importan sunt i perceperea de ctre emitor a punctului de vedere, a nevoilor, deprinderilor, statutului, abilitii mentale i experienei receptorului. Pe scurt, emitorul decide care sunt cele mai potrivite simboluri pentru transmiterea mesajului i ce mecanism de expediere este mai corespunztor cel scris sau oral. Mesajul. Mesajul este format din simboluri verbale (scrise sau nescrise) i nonverbale folosite pentru transmiterea ideilor de la emitor la receptor. n conceperea mesajului trebuie luat n considerare coninutul lui, modul de interpretare a acestuia de ctre receptor i modul n care va afecta relaia emitorului cu receptorul. Obiectul comunicrii l reprezint mesajul. Scopul comunicrii este ns ca acest mesaj s fie recepionat i neles n ideea n care n care a fost transmis. Primul pas n procesul comunicrii l reprezint stabilirea necesitii unei anumite comunicri. ntotdeauna comunicarea apare ca urmare a unei nevoi. Mesajul reprezint exprimarea acestei nevoi. Pentru ca aceast nevoie s fie satisfcut, mesajul trebuie elaborat astfel nct receptorii acestuia s o neleag. Acest lucru reprezint de fapt problema principal a comunicrii, problem care apare datorit faptului c n foarte multe cazuri sunt ignorai tocmai cei crora le este adresat mesajul. Cel care face o comunicare trebuie s anticipeze cum va interpreta mesajul persoana sau persoanele care l primesc i s l structureze n aa fel nct s primeasc un rspuns pozitiv. Pentru a reui acest lucru trebuie s neleag ns procesul de gndire al celor crora li se adreseaz mesajul. Odat stabilite aceste prime elemente ale comunicrii, pasul urmtor l constituie stabilirea structurii mesajului. Plecnd de la coninutul acestuia, structura sa se bazeaz pe reacia ateptat din partea persoanei creia i se adreseaz mesajul. Abordarea poate fi una direct, la obiect, sau poate fi o abordare indirect. Canalul. Canalul reprezint mijlocul prin care mesajul este transmis de la emitor la receptor. Se poate folosi astfel un canal scris prin cuvinte sau simboluri grafice transpuse pe hrtie sau printr-un canal oral cuvinte transmise oral. Ca i coninutul mesajului, alegerea canalului este influenat de relaia dintre emitor i receptor. Caracterul mesajului simplu sau complex i locul unde se afl

receptorul n interiorul sau exteriorul organizaiei sunt ali factori care influeneaz alegerea canalului. Canalele de comunicare sunt: personale i impersonale. n cadrul acestor categorii exist numeroase sub-canale. Canalele de comunicare personal presupun ca dou sau mai multe persoane s comunice direct una cu cealalt, fie individual, fie lund cuvntul n faa unui auditoriu, fie la telefon, fie prin e-mail. Eficacitatea canalelor de comunicare personal deriv posibilitatea de individualizare a prezentrii i a comunicrii n sens invers. O alt clasificare care poate fi fcut este aceea care distinge ntre: 1. canalele partizane se refer la personalul de vnzare al companiei, care i contacteaz pe clienii poteniali vizai; 2. canale experte se refer la experii independeni care emit opinii pentru cumprtorii vizai; 3. canale de comunicare social se refer la vecini, prieteni, membri de familie i colegi, care stau de vorb cu cumprtorii vizai. Canalele de comunicare impersonal includ: 1. mijloacele de comunicare/informare; 2. ambianele; 3. evenimentele (manifestrile organizate cu diferite ocazii). Mijloacele de comunicare/informare cuprind presa scris i comunicaiile tiprite (ziare, reviste, materiale expediate prin pot), presa audio-vizual (radio i televiziune), mijloacele electronice (casete audio i video, video discuri, CDROM- uri, pagini Web) i mijloacele de afiaj (panouri,semne indicatoare, afie). Ambianele sunt ambalate de atmosfer care creeaz sau ntresc tendina consumatorului spre a cumpra un anumit produs. De exemplu, birourile de avocatur sunt decorate cu covoare orientale i mobil din stejar care s comunice ideea de stabilitate i succes, un hotel de lux va avea candelabre elegante, coloane de marmur i alte simboluri ale ideii de opulen. Evenimentele sunt manifestri organizate care urmresc s comunice anumite mesaje auditorilor int. Departamentul de relaii publice organizeaz conferine de pres sau inaugurri festive i sponsorizez manifestri sportive pentru a obine anumite efecte de comunicare n rndul publicului vizat. Receptorul. Receptorul este cititorul sau asculttorul, adic decodorul mesajului. Ca i emitorii, receptorii sunt influenai de mediul extern i de stimulii interni. Ei primesc mesajele prin ochi sau urechi i uneori prin atingeri i le decodeaz interpreteaz prin prisma propriei lor experiene. Atitudinile, abilitile, opiniile, deprinderile de comunicare i obiceiurile culturale variaz i de aceea interpretrile por fi diferite sau greite n raport de ceea ce a dorit emitorul. Reacia. Receptorul reacioneaz n cele din urm printr-un rspuns corect datorit interpretrii corecte a mesajului sau printrun mesaj incorect cauzat de interpretarea eronat a acestuia. Succesul sau eecul comunicrii este reflectat de reacia obinut la mesaj. 1.3. Tipologia comunicrii manageriale Comunicarea managerial se poate clasifica n funcie de mai multe criterii. 1. n funcie de caracterul su, comunicarea poate fi formal i informal. Comunicarea formal se realizeaz prin canalele ierarhice stabilite n structura organizatoric. Aceasta este comunicarea oficial i autoritar. Din acest motiv, in majoritatea cazurilor comunicarea formal este o comunicare scris, sub forma statutelor, regulamentelor, a scrisorilor, memoriilor i a anunurilor oficiale.

Comunicarea informal este comunicarea realizat n cadrul organizaiei dar n afara canalelor oficiale. Unul din avantajele acestei comunicri l constituie viteza i eficiena cu care circul informaiile. Pe de alt parte, deseori, informaiile care circul sunt mai reale. n acelai timp ns, tot pe acest canal circul i zvonurile, care nu ntotdeauna sunt i adevrate. Pentru a realiza o comunicare eficient, un manager experimentat trebuie s tie cum s mbine comunicarea formal cu cea informal. 2. n funcie de direciile de propagare a fluxurilor informaionale, comunicarea poate fi vertical, orizontal i oblic. Comunicarea vertical poate fi descendent i ascendent. Comunicarea vertical descendent apare ntre manageri i subordonai i se concretizeaz n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini ori n solicitarea de informaii cu privire la domeniile conduse. Volumul ei depinde de stilul de management preponderent autoritar ori participativ. Scopul principal al comunicrii pe acest flux este cel de a transmite ordine i informa ii. Acest tip de comunicare este predominant n cadrul organizaiilor autoritare. Coninutul comunicrii, respectiv al acestor ordine i informaii, difer ns de la o cultura la alta. Prin acest flux, n afara ordinelor, se transmit informaii. n primul rnd, un manager trebuie s i comunice unui angajat care este rolul su n cadrul organizaiei. Fr aceast informaie acest angajat se va simi nesigur n ceea ce face i fie va ndeplini mai multe sarcini, fapt care poate duce la eecul realizrii corespunztoare a acestora, fie va lucra mult mai puin dect ar putea s fac. Ambele situaii sunt n defavoarea firmei. Pe de alt parte, tot pe aceast cale angajailor ar trebui s li se comunice n permanen obiectivele i stadiul realizrii acestora. Acest lucru duce la crearea unui climat de ncredere i de siguran n cadrul organizaiei. Pentru a realiza aceste comunicri se pot folosi att canalele orale prin instruciuni, ntlniri, telefoane sau difuzoare ct i canalele scrise prin regulamente, brouri, aviziere.Din pcate ns cu ct distana dintre manager i ultimul nivel la care trebuie s ajung comunicarea este mai mare, cu att riscul ca aceste ordine i informaii s ajung distorsionate este mai mare. De multe ori acestea nu sunt nelese sau, dac au fost comunicate n scris nu sunt citite. De aceea se impune cu necesitate o comunicare de rspuns din partea acestora din urm. Comunicare vertical ascendent se realizeaz ntre subordonai i manageri, prin intermediul crora acetia din urma primesc feed-back, adic reacia, a modul de receptare de ctre subordonai a mesajelor anterior transmise "de sus n jos". Totodat, sunt oferite informaii pertinente cu privire la situaia domeniilor conduse (realizri, abateri, resurse s.a.m.d). Prin acest flux se realizeaz deci transmiterea informaiilor de la nivelul angajailor ctre conducerea firmei. Unul din rolurile importante ale acestui flux este de a fi un rspuns la comunicrile realizate de ctre manageri. Pe de alt parte, prin acest flux managerii capt informaii despre problemele care apar n activitate, sugestii din partea angajailor i care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste informaii sunt eseniale pentru luarea deciziilor viitoare. Eficiena acestui flux depinde ns foarte mult de modul de realizare a comunicrii. Dac este o comunicare formal, iar distana ierarhic este mare, apare din nou riscul distorsionrii informaiilor. Pe de alt parte, mai ales n cadrul organizaiilor mai autoritare, apare riscul necomunicrii ctre nivelul superior a vetilor proaste, ceea ce practic nseamn dezinformarea managerilor. Din aceste motive, pentru ca un manager s poat avea ncredere i s poat lua decizii pe baza acestor informaii, acest flux trebuie s fie foarte bine gndit i organizat. n plus, trebuie creat un mediu n care angajaii s fie ncurajai s comunice Comunicarea orizontal se regsete ntre posturi sau compartimente de pe acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Ea vizeaz conlucrarea, consultarea pentru ndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte complexe. Dac celelalte fluxuri de comunicare au la baz relaiile de subordonare din cadrul

10

unei organizaii, aceast form de comunicare, numit i comunicare lateral, implic o relaie de cooperare. n principal, aceasta este o comunicare oral care poate merge de la ntlnirile informale la un meci sau n pauza de prnz, pn la discuii n cadrul mult mai formal al conferinelor. De asemenea, acest flux de comunicare este realizat n mod formal n situaia formrii unor grupuri temporare desemnate s rezolve mpreun o problem aprut n cadrul organizaiei. Aceste comunicri laterale au avantajul de a scpa de sub rigoarea comunicrii formale i de a crea un cadru mult mai relaxat. ns, dac aceast relaxare duce la o mai bun comunicare, n acelai timp este i cel mai bun mediu de lansare a zvonurilor. Din acest motiv comunicarea lateral trebuie considerat doar ca o completare i, n unele cazuri, o verificare a comunicrii verticale. Pentru a fi eficient, ar trebui s ndeplineasc cteva condiii: s fie ncurajat doar atunci cnd este cazul, subordonaii s nu fac afirmaii care s le depeasc autoritatea i s i informeze superiorii despre rezultatul acestor discuii interdepartamentale.. Comunicarea oblic apare, de obicei, ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea de acest fel are forma indicaiilor metodologice furnizate de un post sau compartiment n legatur cu desfurarea activitii altor posturi sau compartimente. n concluzie putem spune c aceste trei fluxuri de comunicare sunt necesare n cadrul oricrei organizaii ns msura n care este utilizat fiecare dintre acestea depinde n primul rnd de cultura firmei i de cea a mediului n care aceasta acioneaz i n al doilea, rnd de obiectul i de importana comunicrii. 3) n funcie de coninutul comunicrii, aceasta poate fi: Comunicarea general, referitoare la domenii de interes comun n ntreaga firma, cum ar fi piaa firmei, strategia i politica sa, punctele sale forte i slabe Comunicare operatorie, utilizat pentru reuita tehnic a sarcinilor unor posturi de execuie sau de management, care ia forma explicaiilor, instruciunilor etc. necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i a obiectivelor individuale. Comunicarea motivaional, are ca obiect funcia de personal (salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare, administraie etc.) i are loc ntre manageri i executani. Comunicarea opional este important pentru relaiile dintre salariai i nu are ca prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creeaz i menine un climat organizaional i motivaional favorabil realizrii obiectivelor firmei i componentelor sale. 4) n funcie de modul de transmitere a informaiilor, comunicarea poate fi direct i indirect. Comunicarea direct, care presupune contacte personale nemijlocite i interactive ntre oameni i se bazeaz pe tehnici naturale sau "primare": cuvntul, vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicare are componentele: Comunicarea verbal, care se refer exclusiv la sensul cuvintele transmise; Comunicarea para-verbal - tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor Comunicarea non-verbal, ce deine aproximativ 70% din mesajele ce se transmit si se primesc ntr-o conversaie, permite perceperea i reprezentarea realitii att vizual, ct i auditiv, kinestezic ori olfactiv i conine: - limbajul trupului - postura, fizionomia, mimica, gestica, privirea; - proxemica - distanele pastrate n timpul discuiei; - vestimentaia i accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii, ochelari etc; - produse cosmetice utilizate; - coafura i, n cazul barbailor, mustaa sau barba.

11

Comunicarea indirect, care este cea intermediata de mijloace i tehnici "secundare" precum: scrierea, tiprirea, imprimarea n relief, nregistrarea magnetic sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. n raport cu suportul utilizat, comunicarea indirect poate fi difereniat n: a) scris i imprimat (scrisorile, rapoartele, presa scrisa, cartea, afisul, bannerul, materialele publicitare); b) nregistrat (banda magnetica, discul, filmul, cartela magnetica, discheta, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, email-ul, cablul, fibrele optice); d) prin unde hertziene (radioul i televiziunea). 5. n funcie de modul de comunicare, exist comunicare oral, scris i non-verbal. 1. Comunicarea oral poate fi: Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal. Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n procesul de ndrumare i sftuire a angajailor. Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei. Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Adresarea oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final. Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante: - dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin cunoscute; - faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor. Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul. Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor. Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri la proiecii n viitor. Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect. Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul

12

c perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj. Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului. Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite: - interviurile exclusive i spontane; - comunicatele de pres; - conferinele de pres. Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media. 2. Comunicarea n scris. Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele: - trebuie s fie uor de citit; - trebuie s fie corect; - trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; - trebuie s fie bine gndit. nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac: - este oportun transmiterea mesajului; - reacia de rspuns este favorabil; - mesajul transmis are anse s-i ating scopul. Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze: - generarea; - sistematizarea; - organizarea materialului. Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat. Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului. 3. Comunicarea non-verbal. n comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contieni de gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm i mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor de orice fel. Att aciunile nfptuite ct i cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uit s mulumeasc unui subordonat sau s se in de o promisiune, comunic ceva. 6. Din punct de vedere al inteniei de comunicare, aceasta poate fi intenionat i involuntar. Comunicarea intenionat presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei informaii cu o intenie prestabilit, cu un scop mai mult sau mai putin precis, n mod contient Comunicarea involuntar este generat de situaiile n care oamenii, din diverse motive (suprare, jen, necinste, timiditate, lipsa unei pregtiri corespunztoare etc.), evit s formuleze un mesaj sau nu sunt n stare sa o fac. De cele mai multe ori, un mesaj clar, n

13

limbaj digital este nlocuit prin comunicare analogic (limbajul trupului), care informeaz la fel de bine asupra situaiei sau inteniei emitorului. 1.4. Factorii de influen ai procesului de comunicare managerial Fiecare organizaie are o reea proprie de comunicare. Personalitatea i individualitatea organizaiei se regsesc n compoziia subtil a mesajelor vehiculate. Aceste particulariti sunt efectul unor influene exercitate de factorii interni i externi organizaiei. 1. Factori externi. Mediul ambiant. Tipul de mediu influeneaz structura comunicrii organizaionale. Astfel, un mediu stabil (linitit) poate ncuraja n special comunicrile scrise ele rmn valabile mult timp. n mediul agitat, reactiv i turbulent, n care schimbrile se succed cu repeziciune, comunicrile scrise tind s fie nlocuite cu cele verbale, cele informale par s le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate linititelor convorbiri fa n fa. Modificarea tehnicii i a tehnologiilor sunt evidente n mijloacele tehnice promovate n procesul de comunicare: fax-ul, pager-ul, telefonul mobil rspund nevoilor comunicrii rapide, dar tind, n acelasi timp, s anuleze unul din marile atribute ale comunicrii: personalizarea. Creterea nivelului general de educaie al oamenilor, este un avantaj pe linia creterii calitii comunicrii. Codificarea, decodificarea, interpretarea i feed-back-ul pot elimina unele deficiene generate de lipsa de educaie, ignorana, rezistena la nou. 2. Factori interni. Parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autoritii, modul de efectuare al controlului influeneaz decisiv structura i procesul de comunicare. Astfel, n structurile de tip birocratic, deci cu un grad nalt de centralizare i formalizare, cu un control detaliat i rigid, vor predomina comunicrile scrise, descendente, formale i impersonale. Procesul de comunicare se desfoar n aparen simplu deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme, rutine fr complicaii i subtilitate cerute de decodificarea i interpretarea unor mesaje nonformale i de folosire a feed-back-ului. Aceasta simplificare nu reprezint dect o srcie a comunicrii. O structur cu multe niveluri ierarhice conduce la aglomerarea proceselor de comunicare, la ngreunarea i apariia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicrii informale. Stilul de management influeneaz asupra gradului de personalizare a comunicrii. n funcie de concepia care st la baza stilului de munc, managerul poate fi adeptul: - ascultrii oarbe din partea subordonatului (cum este cazul stilului autoritar). Acest stil promoveaz prioritar comunicarea descendent, formal; - dialogului, n cazul stilului democrat-participativ, interesat de opinia subordonatului, respectndu-i demnitatea i folosindu-i competena, managerul va promova comunicarea verbal alturi de cea scris, va utiliza intens comunicarea nonverbal decodificnd sentimentele i reaciile celor din jur, iar comunicarea fa n fa mbrac frecvent aspecte informale. Tipul de cultur organizaional prin componentele de perenitate concepiile de baz, valorile i perspectivele, cultura - impune i menine tradiii, reguli nescrise dar puternic nrdcinate care se resimt n individualizarea procesului de comunicare al fiecrei organizaii. Dac tradiia a impus, spre exemplu, comunicarea lipsit de formalizare, dar selectiv, ca n cazul culturii de tip pnza de pianjen', modificarea ei spre o cultur cerut de cultura de tip reea' va cere o adevrat revoluie cultural. Modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional reflect partea formal i scris a comunicrii. Sistemul informaional poate interveni asupra mesajelor, canalelor i mijloacelor de comunicare. Existena unor deficiene la nivelul sistemului informaional

14

generate de suprainformare sau subinformare se va reflecta n calitatea, cantitatea, viteza de circulaie a mesajelor, n promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicri.

Teste
1. Fiecare proces de comunicare are o structur specific reprezentat de relaia: a) emitor- informaie- receptor; b) emitor- comunicat- receptor; c) emitor- mesaj- receptor; d) emitor- dialog- receptor; e) emitator- limbaj- receptor. 2. n cadrul comunicrii directe distingem: a) comunicarea imprimat; b) comunicarea nregistrat; c) comunicarea verbal, d) comunicarea prin fir; e) comunicarea radiofonic. 3. Canalele de comunicare sunt: a) canale formale i canale informale; b) canale directe si canala indirecre; c) canale principale i canale secundare; d) canale primare; e) canale orientative i canale decizionale.

4. De cte tipuri este comunicarea n interiorul unei organizaii? 5. Pe ce direcii i sensuri se desfoar comunicarea formal? 6. Care este rolul comunicrii informale n organizaie? 7. Care sunt factorii care influeneaz procesul comunicrii manageriale?

Bibliografie 1. Cndea, R.M., Cndea, D., Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie, Bucureti, Expert, 1996 2. Cndea, R.M., Cndea, D., Comunicarea managerial aplicat, Expert, Bucureti,1996 3. DHumires, Patrick, Management de la communication dentreprise, Eyrolles, Paris, 1993;

15

UNITATEA DE STUDIU (US) 2

IMPACTUL CULTURII ASUPRA COMUNICRII MANAGERIALE Cuprins Obiectivele unitii de studiu ............................................................................................... 15 2.1. Definiia i caracteristicile culturii. ...............................15 2.2. Influena elementelor culturii asupra comunicrii manageriale........ ....................18 2.3. Dimensiunile culturii i comunicarea managerial ...........................................................29 Teste 34 Bibliografie .........35 Obiectivele unitii de studiu US. 2 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - definirea culturii i a caracteristicilor acesteia; - reliefarea importanei limbii n procesul comunicrii manageriale internaionale; - sublinierea rolului pe care l are estetica n managementul internaional; - impactul educaiei asupra colaborrii internaionale; - influena principalelor religii ale lumii asupra afacerilor internaionale; - explicarea modului n care percepiile i stereotipiile influeneaz comportamentul n mediul internaional; - descrierea conceptului de valori culturale i reliefarea unor diferene, similariti i modificri n valorile de munc i cele manageriale; - identificarea dimensiunilor principale ale culturii i a efectele lor asupra comportamentului n mediul internaional. 2.1 Definiia i caracteristicile culturii Cultura reprezint totalitatea valorilor materiale i spirituale dobndite de un popor i transmise din generaie n generaie. Conceptele de comunicare i cultur sunt inseparabile. Comunicarea, ca interaciune social, este procesul prin care indivizii din aceeai cultur sau din culturi diferite i transmit reciproc mesaje. ntregul proces este influenat de cultura creia i aparin deopotriv emitorii i receptorii. Cum, cnd, unde, n ce fel, prin ce mijloace se comunic sunt chestiuni dictate de cultura fiecruia. Orice cultur are anumite caracteristici: 1. Cultura nu este nnscut, ci nvat. nvarea este cea mai important caracteristic a culturii. Cultura se dobndete prin procesul de inculturare, care presupune nvarea de ctre oameni, nc de la cele mai fragede vrste, mai nti a lucrurilor elementare pentru supravieuire (copiii nva de la prini s mnnce, s bea, s mearg, s vorbeasc), apoi pe msura dezvoltrii ca fiine biologice i sociale, nsuirea acelor norme, atitudini, comportamente etc. care sunt considerate dezirabile de ctre cultura proprie. Inculturarea sau nvarea cultural are loc n mai multe feluri: prin interaciunea cu ceilali, prin observare, prin imitare, ca i prin alte mijloace, cum sunt contactul din priviri, utilizarea tcerii i a spaiului, nelegerea conceptului i a importanei atractivitii, din prerile cu

16

privire la mbtrnire i btrnee, prin nvarea limbii materne, prin preferina pentru activitatea fizic sau pentru cea intelectual, prin modul n care este preferabil s se rezolve conflictele etc. Toate aceste lucruri ca i multe altele sunt nvate n mod incontient, prin interaciunile cu ali oameni, n cadrul unor grupuri sociale i instituii, formale sau informale, precum familia, coala, biserica, grupul de prieteni, colegi etc. Multe dintre aceste cunotine sau nvturi sunt ilustrate de proverbe sau maxime, ce exist n fondul oricrei culturi. Acestea sunt uor de memorat, sunt repetate nct devin o parte a sistemului de credine caracteristic unei anumite culturi. Iat cteva exemple ce evideniaz anumite credine i valori importante pentru diferite culturi i care ilustreaz diferenele dintre acestea: Nu poi face vntul s bat dar poi fi n btaia vntului proverb asiatic, care evideniaz credina c oamenii sunt condui de soart n mai mare msur dect de propriile lor dorine. Ordinea este jumtate din via proverbul german accentueaz valoarea organizrii i a conformitii. Gura tace pentru a auzi vocea inimii proverb belgian, care subliniaz valoarea intuiiei i a sentimentelor n relaiile umane. Binecuvntat este omul care gsete nelepciunea proverb ebraic, care evideniaz importana nvrii i a educaiei. Cel care vorbete nu tie iar cel care tie nu vorbete proverb japonez , care evideniaz valoarea tcerii. Tunetele puternice aduc puin ploaie proverb chinez, care subliniaz importana de a fi modest, rezervat. Limba omului e sabia lui proverb arab, care sugereaz c vorbele sunt arme, a cror putere poate fi folosit. Ca i n alte culturi, gsim i n fondul ancestral al celei romneti numeroase proverbe, care evideniaz anumite concepii, valori, norme, comportamente pe care cultura noastr le consider importante Spre exemplu : Zgrcitul mai multe pgubete iar leneul mai mult alearg importana generozitii i a hrniciei. Gospodarul i face iarna car i vara sanie importana de a fi prevztor, chibzuit. Cine se scoal de diminea departe ajunge importana hrniciei i a consecvenei. De asemenea, cultura se nva din poveti i folclor, fie c e vorba despre vechi mituri, fie de cultura popular, tradiional. Cultura se nva i din art, din obiectele i operele de art plastic pe care le-a produs o anumit civilizaie. n culturile asiatice motivele iconografice cel mai frecvent ntlnite n pictur sunt obiectele, animalele, peisajele, pe cnd arta european i cea american pun accentul pe reprezentarea fiinelor umane. Aceast diferen reflect faptul c pentru asiatici natura este mai puternic i mai important dect individul, iar pentru cultura european omul e n centrul universului. Am aduga c, aceast concepie i are rdcinile n fondul cel mai vechi, primar, al culturii europene, anume civilizaia greac, n caracterul ei umanist, pentru care omul e msura tuturor lucrurilor, aa cum o evideniaz ntreaga cultur greac antic, de la modul de organizare social i politic, la filosofie i arte frumoase. 2.Cultura este transmis din generaie n generaie. Pentru ca o cultur s existe, s reziste i s se perpetueze e necesar ca ea s transmit mesajele i elementele ei eseniale. De aceea, cultura este un continuu proces de comunicare, de transmitere a ceea ce se numete motenire cultural. Totodat noile obiceiuri, valori, principii, comportamente etc. trebuie de

17

asemenea s fie comunicate fiecrui individ din acea cultur, ceea ce se realizeaz prin interaciunile sociale. 3.Cultura este mprtit. Oamenii aparinnd aceluiai grup, organizaii sau sociei mprtesc cultura. Ea nu este specific unei singure persoane. 4. Cultura se bazeaz pe simboluri. Abilitatea unei culturi de a crea simboluri ajut la nvarea cultural, de la individ la individ, de la grup la grup. Dup cum se tie, orice poate deveni un simbol o imagine, un gest, un cuvnt, o pies de mbrcminte etc.- din momentul n care, prin acord tacit, practic social i cultural i se acord o anumit semnificaie. Comunicarea simbolic, ca o parte component a comunicrii sociale i culturale, i ajut pe oameni s i organizeze experienele n forma unor categorii abstracte i s le exprime prin verbalizare i comunicare nonverbal dar i prin alte mijloace/ suporturi, cum sunt crile, filmele, alte mass-media. Comunicnd simboluri, o cultur se pstreaz i totodat se transmite de la o generaie la alta. 5. Cultura este supus schimbrii. Culturile sunt sisteme dinamice, supuse schimbrii, prin confruntarea permanent cu informaii din surse exterioare, contacte interculturale, ce determin schimbri n orice cultur. Culturile sunt foarte uor adaptabile iar istoria arat cum unele dintre ele au fost forate s se altereze, din cauza unor rzboaie de ocupaie, dezastre naturale, alte calamiti. Dei orice cultur e supus schimbrii, structura ei primar rezist la modificrile majore. Spre exemplu, schimbrile n moda vestimentar, n obinuinele de hran, cltorie, locuire aparin unui sistem de valori ce se schimb de la o epoc la alta, ntr-o cultur. n schimb, valori ca cele asociate eticii, moralei, muncii, timpului liber, libertii, cele privitoare la importana trecutului, practicile religioase, atitudinile fa de cele dou sexe sunt att de adnc nrdcinate nct persist de la o generaie la alta sau de-a lungul mai multor generaii. 6. Cultura este etnocentric. Etnocentrismul este o gril perceptual prin care culturile interpreteaz i judec toate celelalte culturi. Este sentimentul c noi suntem normali, avem dreptate iar ceilali sunt anormali, nu au dreptate, lucru ce privete oricare aspect al culturii. Etnocentrismul nu e, de obicei, intenionat, ca i cultura n general, ci este n mare msur nvat la nivelul incontientului. Deoarece n lume exist diferene culturale nelegerea impactului culturii asupra comportamentului este deosebit de important pentru studiul comunicrii manageriale internaionale. Cultura poate influena atitudinea managerial, ideologia managerial i chiar relaia dintre ntreprindreri i guvern. Poate c cel mai important lucru este influena culturii asupra modului cum gndesc i se comport oamenii. n termeni generali, impactul culturii asupra comunicrii manageriale internaionale este reflectat de credinele i comportamentul oamenilor. Iat cteva dintre modalitile n care cultura i societatea pot influena direct abordrile manageriale: Luarea centralizat/descentralizat a deciziilor. n unele culturi toate deciziile importante sunt luate la nivelul managerilor superiori; n altele, aceste decizii se iau i de ctre managerii de la nivel mediu i inferior. Siguran/risc. n unele societi managerii sunt aversivi fa de risc i au mari dificulti n luarea deciziilor n condiii de incertitudine. n alte societi este ncurajat luarea deciziilor n condiii de risc, iar deciziile n condiii de incertitudine sunt o obinun. Rsplata individual/colectiv. n unele ri persoanele care desfoar o activitate remarcabil primesc o recompens individual. n altele, normele culturale solicit recompense de grup. Proceduri formale/informale. n unele societi majoritatea lucrurilor sunt realizate informal. n alte societi sunt instituite proceduri formale respectate n mod strict.

18

Loialitate organizaional ridicat/sczut. n unele societi oamenii se identific ntr-o foarte mare msur cu organizaiile sau patronul lor, n timp ce n altele oamenii se identific cu grupurilor lor ocupaionale. Cooperare/concuren. Unele societi ncurajeaz cooperarea ntre oamenii, n timp ce altele ncurajeaz competiia dintre acetia. Stabilitate/inovare. Cultura anumitor ri ncurajeaz stabilitatea i rezistena la schimbare; altele ri pun mare accent pe inovare i schimbare. Sensibilitatea la diferenele culturale creaz posibilitatea analizei evenimentelor din perspectiv cultural. Ceea ce la suprafa poate prea similar este posibil s fie foarte diferit n alte contexte culturale. Simpla servire a mesei n familie, de exemplu, poate fi vzut ca un grup de reguli distincte privind momentul servirii mesei, aranjarea persoanelor la mas, rolul fiecrui membru al familiei n nceperea i terminarea conversaiei i ntreruperea sau schimbarea subiectului, comentariile umoristice, expresiile faciale, accentul pus pe diferite alimente, atitudinea fa de vrst etc. n plus, mrimea i forma mesei vor diferi, ca i tacmurile, felul n care acestea sunt folosite i modul de servire a mesei. 2.2. Influena elementelor culturii asupra comunicrii manageriale Cele mai importante influene asupra comunicrii manageriale internaionale le au urmtoarele elemente ale culturii: limba, estetica, educaia, religia, prejudecile i stereotipiile, valorile, normele i atitudinile. 2.2.1. Influena limbii Limba este componenta principal a culturii unui popor ntruct cea mai mare parte a culturii unei societi se regsete n limbajul vorbit. Ea reflect natura i valorile culturii. Cunoaterea limbii unei societi contribuie n msura determinant la nelegerea culturii acesteia. n comunicarea managerial internaional, limba are patru semnificaii distincte. n primul rnd, ea este un mijloc important de culegere i evaluare a informaiilor. Cele mai viabile informaii se obin atunci cnd eti o parte a mediului i nu doar un observator din afar. n al doilea rind, limba permite accesul la societatea local. Vorbirea unei limbi de circulaie universal nu este suficient pentru cunoaterea n profunzime a acelei societi. n al treilea rnd, limba contribuie ntr-o msur semnificativ la creterea gradului de comunicare cu partenerii locali sau membrii canalelor de distribuie. n sfirit, limba se extinde dincolo de capacitatea de comunicare, dincolo de mecanismul traducerii i interpretrii unei text. Pentru depirea barierelor lingvistice, managerii internaionali au la dispoziie trei posibiliti: traducerea direct a materialelor scrise, folosirea de interprei i invarea limbii strine. Traducerea direct se realizeaz la o gam variat de documente, cum ar fi contracte, cataloage etc. Dei aceast modalitate mrete costurile de ptrundere pe pia, derularea pe termen lung a afacerilor nu se poate realiza fr traducerea materialelor n limba local. Dificultatea traducerii dintr-o limb n alta a fcut posibil apariia multor gafe n managementul internaional. Vechea zical Dac vrei s distrugi un mesaj, tradu-l este valabil i astzi. Cunoscutul love este tradus de cele mai multe ori cu prima sa semnificaie iubire, dei mai are i semnificaia de preferin puternic pentru un anumit lucru. Chiar folosirea aceleai limbi ridic probleme. n Marea Britanie, de exemplu, closet nseamn toalet, iar n SUA debara pentru haine. De asemenea, la camion, benzin i biscuit n Anglia se spune "lorry", "petrol" i "biscuit", pe cnd n S.U.A. se spune "truck", "gasoline" i

19

"cookies". Aceeai situaie se ntlnete i la vorbitorii de limb francez din Frana, Belgia, Elveia i Canada, vorbitorii de limb spaniol din Spania, Mexic, Argentina i Peru sau vorbitorii limbii romne din Romnia, Moldova sau Ucraina. Cuvntul cauciucuri, de exemplu, are diferite muane n arile din America Latin: cauchos (Venezuela), cubiertas (Argentina), gomas (Porto Rico), llantas (Mexis, Peru, Columbia, America Central. De remarcat c fiecare din aceste cuvinte nseamn cu totul altceva n celelalte ri vorbitoare ale aceleai limbi spaniole. De aceea, este deosebit de important de a folosi cuvntul corect pentru fiecare pia local. Evitarea multor greeli de traducere se poate face prin utilizarea traducerii inverse traducerea versiunii din limba strin din nou n limba rii gazd de un alt traductor dect cel ce a fcut iniial traducerea. Folosirea de interprei se reduce, de regul, la nivelul conducerii superioare din cauza costurile ridicate. Cnd ns bariera lingvistic este total utilizarea interpreilor este unica soluie. nvarea limbii strine este i un prilej de a cunoate mai bine cultura acelui popor. Pentru o comunicare i negociere eficient este necesar i cunoaterea semnificaiilor aceluiai cuvnt n diferite culturi. Cnd romnii sau americanii, de exemplu, la o negociere spun Da nseamn acceptarea condiiilor. Totui, n Asia cuvntul Da are patru semnificaii: recunoaterea c se vorbete cu persoana respectiv, ns nu neaprat c i nelege ceea ce i se spune; s-a neles ce s-a spus, totul este clar, ns nu i faptul c este de acord; s-a neles propunerea i se va consulta cu alii n aceast privin; acord total. Exist attea nuane n limbile strine nct este periculoas angajarea n discuii pe cont propriu fr o bun cunoatere a limbii strine i a modului de pronunie a unor cuvinte. Cnd un american dorete s vorbeasc unui spaniol n limba sa i spune Buna ziua domnilor (Buenos dias, caballeros) prin pronunia sa englezeasc se apropie mai mult de Buenos Dios, Caballos, ceea ce s-ar traduce prin Dumnezeu bun, cailor. 2.2.2. Influena esteticii Estetica se refer la ideile unui culturi privitoare la frumusee i bun gust aa cum sunt ele exprimate n art, folclor, muzica, dram i dans i aprecierea specific a culorilor i formelor. Ea prezint un interes special pentru managerul internaional datorit rolului pe care l are n interpretarea semnificaiilor simbolurilor diferitelor metode de expresie artistic, a culorilor i standardelor de frumusee din fiecare cultur. Japonezii, de exemplu au preferine complet diferite n art, design, muzica i buctrie fa de americani. Chiar i ntre culturile ce par asemntoare exist diferene estetice. De exemplu, o maina de splat vndut n Germania i Frana va avea un design diferit n cele dou ri. Germanii prefer o main de dimensiuni mai mari, robust, care s creeze un sentiment de durabilitate i lucru bine fcut. Francezii prefer o maina mai mic i mai uoar, care s nu le domine buctria lor ngust. Deoarece cultura reflect modul cum artm i simim, este evident c ea ne influeneaz gusturile pentru art, culori, design i muzica. Pe termen lung, valorile estetice pot fi schimbate prin contacte cu alte culturi, ns pe termen scurt ele nu pot fi modificate uor. Exist diferene importante n estetic, ns acestea tind s fie mai degrab regionale dect naionale. Estetica nu are un impact major asupra activitii economice. Totui, ea are unele implicaii semnificative asupra managementului internaional. De exemplu, n proiectarea unui produs sau ambalaj, firma trebuie s fie sensibil la preferinele estetice locale. Aceast cerin poate s fie mpotriva dorinei firmei de uniformizare internaional, ns cel puin ea trebuie s fie contient de aspectele negative sau pozitive ale proiectrii.

20

Semnificaia diferitelor culori poate varia de la o cultur la alta. Astfel, negrul este culoare de doliu n Europa i SUA, n timp ce n Japonia i cele mai multe ri din Extremul Orient albul are aceast semnificaie. Verdele este culoarea naionalist n Egipt i nu poate fi folosit la ambalaje. n Frana, Danemarca i Suedia verdele este asociat cu articolele cosmetice. n Malaezia, verdele este asociat cu jungla i bolile. n Orient, verdele simbolizeaz exuberana i tinereea. Totui, n China purtarea unei plrii verzi nseamn c soia sau sora este o prostituat. Managerii trebuie s cunoasc aceste modele utile n planificarea produselor, ambalrii i publicitii. Aceasta din urm trebuie s fie n mod special sensibil la semnificaiile locale. n general, culorile steagului rii sunt culori "sigure". Exist i diferene n muzica diverselor culturi. nelegerea lor este deosebit de important pentru crearea mesajelor de publicitate care folosesc muzica. Muzica din culturile netiutoare de carte este n general funcional ori are o semnificaie n viaa de zi cu zi a poporului, n timp ce muzica din culturile tiutoare da carte tinde s fie separat de alte preocupri ale oamenilor. De exemplu, n rile vestice simfonia lui Beethoven trebuie "nvat", n timp ce aborigenii asimileaz cultura ca pe o parte integrant a existenei lor. Muzica din alte culturi sun parc uneori discordant i monoton. n Japonia, muncitorii ncep fiecare zi de lucru prin cntarea imnului firmei. De aceea, muzica folosit n reclamele difuzate este adesea adaptat pentru a reflecta diferenele culturale. Aceasta pentru c estetica este vzut ca surs de mbogire cultural i nu ca un agent al schimbrii. Alegerea numelor mrcilor este afectat de estetic. Adesea, cea mai bun marc de fabrica este aceea fcut n limba local i care satisface gusturile locale. 2.2.3. Influena educaiei Una din funciile culturii este aceea de transmitere a acesteia, precum i a tradiiilor existente, noilor generaii. Aceast funcie se manifest att n rile dezvoltate ct i la aborigenii din Australia i se realizeaz prin educaie. Educaia reprezint procesul de transmitere a deprinderilor, ideilor i atitudinilor, precum i instruirea n anumite discipline. Sistemul de educaie al unei ri reflect n mare msur gradul ei de cultur. Educaia determin orientarea, dorinele i motivarea oamenilor. Sistemul de educaie n sine poate avea diferite forme. n rile dezvoltate, el este sinonim cu coala. n unele ri africane colile i limiteaz totui rolul la a pregti elevii pentru a tri ntr-o lume modern, btrnii i istoricii orali transmind tradiiile i valorile tinerilor din aceste culturi. n alte ri, educaia cade n responsabilitatea bisericii, punndu-se accent mai mult pe transmiterea valorilor societii dect pe formarea unor deprinderi individuale. Educaia formal prin coli este strns legate de gradul de alfabetizare al rii. nvmntul obligatoriu necesit n general urmarea a cel puin opt clase. n Mexic ns se cere urmarea doar a colii primare. Nivelul de educaie al unei ri are o influen important asupra receptivitii consumatorilor la tehnicile de management internaional. Dac exist un numr mare de analfabei sau femeile sunt excluse de la educaie, produsele trebuie modificate, programele de reclam i etichetele trebuie adaptate i ele corespunztor. n India, de exemplu, 62,3 % din femei sunt analfabete, n Egipt 61, 2%, iar n Nigeria 52,7%. Cel mai mare numr de brbai analfabei sunt n Egipt, 36,45, India, 34,55 i Nigeria, 32,7%. Educaia nu influeneaz doar potenialii consumatori, ci i potenialii salariai ai firmelor strine, cu urmri asupra practicilor de afaceri i a comportamentului concurenial. Programele de instruire trebuie s aib n vedere nivelul de educaie. n multe ri ale lumii nu pot fi angajai absolveni de faculti ca vnztori. n SUA, marile companii de vnzri angajeaz ca vnztori doar absolveni de facultate, pe cnd n alte ri vnztorul are un statut inferior, cu greu putnd fi atrai absolvenii de faculti n meseria de vnztor.

21

Educaia poate fi, de asemenea, utilizat n schimburile culturale. De exemplu, n India campaniile educaionale sunt duse pentru nbuirea exploziei populaiei. Informaiile disponibile cu privire la educaie la nivel mondial se refer n primul rnd la ncadrarea rii n diferite nivele de educaie - primar - mediu - superior. Acest gen de informaii poate da managerului internaional o imagine despre complexitatea consumatorilor din diferite ri. Datorit diponibilitii doar a datelor cantitative, exist pericolul de a fi scpate cu vederea aspectele cantitative. n plus, este dificil de interpretat aceste date n funcie de nevoile afacerii. Deci firma este confruntat nu numai cu nivelul de educaie, ci i cu natura educaiei primite. n unele ri, studiile superioare pregtesc specialiti n primul rnd pentru ocupaiile tradiionale. 2.2.4. Influena religiei Pentru nelegerea deplin a culturii, este necesar i cunoaterea comportamentului mental, interior care d natere manifestaiilor externe. n general, religia unei culturi este aceea care ne d cea mai bun ptrundere psihologic a acestui comportament. Prin urmare, dei firma internaional este interesat n cunoaterea modului cum se comport oamenii ca muncitori sau consumatori, sarcina conducerii va fi facilitat de nelegerea motivaiei unui anumit comportament. Religia este unul dintre elementele cele mai sensibile ale culturii. Religia presupune existena unei fore supranaturale care ne guverneaz vieile. Ea definete idealurile de via, care sunt reflectate la rndul lor n atitudinile i valorile societii i indivizilor. Religia st la baza similaritilor culturale n rile care mpartesc aceleai credine i comportamente. Impactul acestor similariti poate fi evaluat prin studierea religiilor dominante din lume: cretinismul, islamismul, hinduismul, budismul i confucianismul. a. Cretinismul este religia cu cei mai muli adepi - peste 2,1 miliarde de oameni. Cretinismul are la baz Vechiul i Noul Testament, fondatorul fiind Isus Hristos. n 1054 (Marea Schism) s-a separat n catolicism i ortodoxism, iar n prima jumtate a secolului al XVI-lea a determinat desprinderea de catolicism a bisericilor i sectelor protestante. Catolicismul recunoate primatul papei, infailibiltatea lui n materie de credin, purcederea Sfntului Duh, purgatoriul. Biserica i preoii sunt intermediarii ntre Dumnezeu i oameni i nu este salvare n afar de biseric. Exist o puternic distincie ntre ordinele religioase i cele laice i cu standarde de conduit diferite. Protestantismul a simplificat ritualul, a suprimat cultul Fecioarei Maria i al Sfinilor, a limitat tradiia sacr a Bibliei i a proclamat c mntuirea indivizilor depinde n primul rnd de puterea credinei i nu de indeplinirea formal a obligaiilor rituale. Protestantismul nglobeaz bisericile luteran (evanghelic), reformat (calviniti), anglican, unitarian i numeroase secte. Etica protestant subliniaz importana muncii i acumularea bogiei, pentru glorificarea lui Dumnezeu. Este stimulat economia i acumularea averii prin munc susinut, ca baze pentru investiii. Unii autori, printre care i Max Weber, susin c dezvoltarea lumii capitaliste Occidentale s-a realizat cu predilecie n rile cu religie protestant. Pentru specialistul internaional, cunoaterea tradiiilor cretine este deosebit de important. Cretinismul influeneaz managementul n special prin srbtorile pe care le are. Cea mai important este Crciunul, care are un impact puternic asupra volumului vnzrilor. De asemenea, posturile influeneaz modelele de consum. n unele ri, sezonul Crciunului este cel mai important pentru comercializarea bunurile destinate consumatorului. n SUA, de exemplu, 40% din vnzrile cu amnuntul se realizeaz ntre Thanksgiving-Ziua Recunotinei (ultima zi de joi din luna noiembrie) i Crciun. Dac n majoritatea rilor cretine cadourile se schimb pe 24 sau 25 decembrie, n Danemarca ele sunt schimbate pe 6 decembrie (Sfntul Nicolae). n unele ri se gsesc i alte

22

prilejuri de a oferi cadouri n jurul Crciunului. n Frana, de exemplu, exist tradiia s se schimbe cadouri i de Micul Crciun pe ase ianuarie. Diferene exist i n privina personificrii celor ce aduc cadourile. n SUA, cadourile de Crciun sunt aduse de Santa Claus, n Marea Britanie de Mo Crciun, iar n rile vorbitoare de limb german cadourile sunt aduse de un nger reprezentndu-l pe Isus copil. De asemenea, n inuturile nemeti Santa Claus sau Mo Nicolae vin pe ase decembrie s aduc mici cadouri i alimente copiilor care au fost cumini. Toate aceste variaii reflect faptul ca tradiiile religioase pot avea un impact deosebit asupra aciunilor de management internaional. b. Islamismul. n lume exist peste 1,5 miliarde islamiti, rspndii de la coasta Africii de Vest pn n Filipine, incluznd ri sau regiuni ca Tanzania, Asia Central, vestul Chinei i chiar unele regiuni din Europa, India i Malaezia. Legea islamului Shariah are o puternic influen asupra vieii adepilor acestei religii. Aceasta se observ mai cu pregnan n cele cinci rugciuni zilnice, postul n sfnta lun a Ramadanului i pelerinajul la Mecca, oraul sfnt islamic. Islamismul propag onestitatea, virtutea adevrului, respectul fa de dreptul altuia, moderaia, sacrificiul i munca asidu. Islamismul susine antreprenoriatul, descurajnd totui aciunile care ar putea fi interpretate ca exploatarea altora. S-a argumentat uneori c fatalismul islamic i tradiionalismul au ncetinit dezvoltarea economic n rile cu aceast religie. Islamismul este o religie monoteist, fondat de profetul Mahomed i este bazat pe preceptele Coranului - carte sfnt la musulmani. Teologia musulman definete tot n ceea ce trebuie s cread omul, iar legea musulman prescrie ceea ce trebuie s fac el. Un alt element important al credinei nusulmane l constituie faptul c ceea ce se ntmpl, bun sau ru, se datorete voinei divine i este dinainte scris. Aceast credin fatalist restricioneaz ncercarea de a aduce modificri n rile musulmane. Cuvntul "islam" este infinitivul n arab al cuvntului "supus". Cei cinci piloni ai islamului sau datoriile musulmanului sunt: credina (recitarea crezului), rugciunea, postul, milostenia (pomana) i pelerinajul la Mecca. Credina. Declaraia de credina a musulmanilor, numit SHAHADA este urmtoarea: Nu exist alt Dumnezeu n afar de Allah, iar Mahomed este profetul su. Rugciunea zilnic, numit SALAT, este considerat firul direct cu Dumnezeu, musulmanii trebuind s se roage de cinci ori pe zi la ore prestabilite: n zori, diminea, la amiaz, la apusul soarelui i noapte trziu. De remarcat c nu exist o autoritate ierarhic n islamism i nici preoi, rugciunile fiind conduse de o persoan care cunoate Coranul. Postul, numit RAMADAN, este de o lun de zile i interzice s se mnnce, s se bea i s se fumeze din zori i pn la asfinitul soarelui. Balnavii i femeile gravide nu postesc n aceast perioad, ci mai trziu un numr de zile egal cu cele nepostite. Postul presupune c l nelegi pe cel nfometat. n timpul Ramadanului producia se reduce, deoarece mahomedanii mannc noaptea i se odihnesc mai puin dect n restul anului. Milostenia (pomana), numit ZACAT, presupune mprirea bunurilor cu sracii. Pelerinajul la Mecca, numit HAGIALC, este binecunoscut. El este obligatoriu doar pentru cei capabil fizic i finaciar s-l fac. Pelerinajul ncepe n a 12-a lun a anului islamic, care este lunar nu solar, aa c Hagialcul i Ramadanul cad uneori iarna, iar alteori vara. Pelerinii se mbrac n haine speciale, simple, n aa fel ca toi s fie egali n faa lui Dumnezeu. Ritualul Hagialcului presupune nconjurarea pietrei sfinte de apte ori i parcurgerea de apte ori a traseului dintre munii Safa i Marwa. Musulmanii sunt mpreun pe cmpia Arafatului pentru rugciuni de iertare, prefigurnd judecata de Apoi. Pelerinajul se ncheie cu un festival, la care se fac rugciuni, daruri, n ziua ce consfinete sfritul Ramadanului. Pelerinajul la Mecca este o form special de consum.

23

Musulmanii nu consum carne de porc i alcool. Este interzis i camta, ns n practicile moderne de afaceri interdicia aceasta este adesea ignorat. Cteva implicaii ale islamismului asupra marketingului sunt redate n tabelul 2.1. Rolul femeii este strns legat de religie n islamism, n special n Orientul Mijlociu, unde femeile nu pot desfura aceleai activiti ca i n rile occidentale. n Arabia Saudit, de exemplu, femeilor nu li se permite s fie conductori auto. Restriciile impuse femeilor au influen att asupra accederii femeilor n funciile de conducere ct i asupra modelelor de cumprare. n afar de produsele alimentare, la toate celelalte produse brbatul ia decizia final de cumprare. Tabel 2.1 Implicaiile islamismului asupra managementului internaional Elemente Implicaii asupra managementului I. Concepte fundamentale islamice 1. Unitatea Standardizarea produselor i a promovrii, loialitatea fa de marc 2. Legitimitatea Garanii ale produsului mai puin formale, profit satisfctor, nu maxim 3. Zakat (2,5 % tax obligatorie Publicitate instituional, folosirea profitului pentru la reclamele bogate scopuri caritabile 4. Interzicerea lurii de camt Creditul nu se poate folosi ca instrument de marketing, ci doar reducerile de pre n numerar 5. Supremaia vieii umane Alimentele pentru animalele de cas sunt mai puin importante, reclama trebuie s reflecte naltele valori umane 6. Abstinena Produse nutritive i uor digestibile la nceputul i fritul postului, dezvoltarea produciei de buturi nealcoolice, alimente cu caracter vegetal 7. Environmentalism Acceptarea echipamentelor antipoluante 8.Rugciunea zilnic Program de lucru, traficul consumatorului etc. II. Cultura islamic 1. Obligaii familiale i de cast Comunicare din om n om, utilizarea grupurilor de referin 2. Obligaia sacr fa de prini Reliefarea sfatului sau aprobrii prinilor n reclam 3. Obligaia ospitalitii Elaborarea de produse simbol al ospitalitii 4. Conformarea cerinelor codului de conduit sexual i interaciune social Magazine speciale pentru femei, cu promovarea mai a. mbrcarea modest a personal a produselor femeilor n public Accesul la femeile consumator se poate face prin femei b. Separarea audienei vnztori, cataloage, magazine pentru femei, demonstraii masculine de cea feminin la domiciliu 5.Obligaia respectrii Oferirea de cadouri srbatorilor religioase c. Hinduismul. n lume exist peste 900 milioane de hindui rspndii n India, Nepal, Malaezia, Guyana, Surinam i Sri Lanka. Hinduismul are la baz principalele dogme brahmaniste i budiste pe care le combin cu diferite practici magice i superstiii. El este o religie etnic i un mod de via.

24

Un element cheie n hinduism este sistemul de cast. Fiecare membru al unei caste are o ocupaie anume i un rol social, transmise ereditar. Cstoria n afara castei este interzis. Dei sistemul castelor a contribuit la stabilitatea social, el are influene negative asupra lumii afacerilor. Deoarece individul nu se poate ridica deasupra grupului, integrarea i coordonarea forei de munc poate fi foarte dificil. Alt element important al hinduismului l constituie "familia comun" (bara dari). Familia joac un rol important n religia hindus, familia extins fiind o norm. Dup cstorie, mireasa merge la casa mirelui, Dup mai multe cstorii se ajunge la o familie comun, n care tatl sau bunicul este eful familiei. Familia comun impune adaptarea strategiilor de marketing. Venitul comun al acestor familii poate duce la modele diferite de cumprare. Cel mai obinuit obicei, venerarea vacilor, este poate cel mai bine cunoscut. Aceasta implic nu numai protecia vacilor, dar i consumul produselor lor este considerat un mijloc de purificare. Un alt element al hinduismului l constituie faptul c a fi nscut femeie este un semn de pcat n viaa anterioar. Cstoria este aranjat de rude. Un brbat vduv se poate cstori, pe cnd o femeie nu. Hinduismul are un element comun cu budismul: nirvana. Adepii acestei religii pun accent mai mult pe realizarea spiritual dect pe cea material. Aceasta are o influen importanta asupra modelelor de cumprare i consum. Hinduii brahmani, de exemplu, nu consum carne. Implicaiile asupra managementului sunt deosebit de importante. d. Budismul. Religia budist se ntinde n Asia din Sri Lanka pn n Japonia, dar se ntlnete i n unele comuniti din Europa i America i are peste 380 milioane de adepi. Buditii vd viaa ca o suferin pentru atingerea nirvanei, o stare marcat de lipsa dorinei, ca soluie a suferinei. Buditii insist n primul rnd asupra realizrii spirituale i nu pe dobndirea de bunuri materiale. Budismul propovduiete pasivitatea i supunerea n faa sorii i atingerea fericirii ("nirvana" - stingere, scufundare n nefiin) pe calea renunrii la pasiunile i plcerile vieii., La baza budismului se afl patru credine (adevruri) nobile: - Credina nobila a suferinei, potrivit creia suferina este omniprezent i este o parte a naturii adevrate a vieii; - Credina nobil a cauzei suferinei, care reflect cauza suferinei, adic dorina de posesie i bucuria de orice fel; - Credina nobila a ncetrii suferinei, care arat c suferina nceteaz atunci cnd nceteaz i dorinele; - Credina nobil a cii cu opt meandre, care duce la ncetarea suferinelor i ofer mijloacele de ncetare a dorinei. Ea mai este cunoscut ca i Calea de Mijloc, deoarece evit cele dou extreme ale autoindulgenei i autopenitenei. Calea a opta cuprinde: vederile adevrate, dorinele adevrate, cuvntul edevrat, conduita adevrat, ocupaia adevrat, efortul adevrat, contiina adevrat, contemplarea adevrat. Aceast cale, dei simpl n formulare, este complicat i cere un sistem etic. "Nirvana" este recompensa pentru cei capabili s se menin pe aceast cale n timpul vieii. Ea este scopul suprem al budismului i reprezint eliberarea final de suferin. n msura n care aceste idei reflect gndirea unei mase mari de oameni, societatea consider neetice scopuri ca obinerea de bunuri, mplinirea sau bogia. Evident c acest fapt este un obstacol n faa managementului. e. Confucianismul. Rspndit n special n China, confucianismul are 150 milioane de adepi. El este mai degrab un cod de conduit dect o religie. Loialitatea fa de grup i plasarea grupului naintea individului sunt pilonii confucianismului. f. Animismul este credina primitiv potrivit creia obiectelor i fenomenelor naturii li se atribuie suflet. Ea a fost identificat n toate prile lumii. Epoca religiei a fost precedat

25

pretutindeni de cea a magiei. n multe ri subdezvoltate din lume, ideile animiste afecteaz i astzi comportamentul oamenilor. Magia, elementul cheie al animismului, este ncercarea de a obine rezultate prin manipularea lumii spiritelor. Ea reprezint o abordare netiinific a lumii fizice. Atunci cnd nu este cunoscut relaia cauz-efect, fenomenul este explicat prin magie. Aceeai atitudine se ntlnete i fa de multe produse i tehnici moderne. De exemplu, n unele ri africane se crede c purttorului unor obiecte din sticl i se mrete inteligena. Unii comerciani de obiecte din sticl nu au ezitat s exploateze acest fapt i s-i dea amploare. Alte aspecte ale animismului se refer la cuvintele sacre, cultul strmoilor, tabuuri i fatalisme. Toate acestea tind s promoveze societatea tradiionalist. Deoarece astfel de societi sunt interesate mai mult n promovarea tradiiilor lor dect n acceptarea schimbrilor, comercianii internaionali se confrunt cu probleme deosebite n acest sens. Succesul lor depinde de modul cum vor nelege s pun de acord cultura cu bazele ei animiste. 2.2.5. Influena prejudecilor i stereotipurilor n comunicarea managerial internaional Etnocentrismul se manifest deopotriv n forme pasive i active. Formele pasive sunt expresii simplificate i elemente ale reprezentrilor sociale, care se manifest mai ales ca prejudeci si stereotipuri. Prejudecile influeneaz procesele de comunicare, prin faptul c angajeaz o atitudine negativ, fa de un grup sau fa de membrii unui grup, atitudine bazat pe o generalizare eronat i rigid. Sunt modaliti de evaluare preluate mecanic i care ofer un sistem de explicaii mprtite n cadrul unui grup social , etnic, naional, religios. Prejudecile apar n diferite grupuri culturale, menin o situaie de fapt i acioneaz ca bariere psihologice. Stereotipurile (din gr. stereos fix, typos caracter) sunt generalizri nvate, de obicei negative, n legtur cu un grup i care rmn fixate n minte i sunt vehiculate de indivizi. Numite i substitute ale observaiei, ele apar spontan, din dorina de a schematiza i raionaliza, n principiu fiind necesare deoarece rspund unor necesiti de facilitare a cunoaterii. Stereotipurile descriu anumite situaii, generalizndu-le i neinnd cont, n fapt, de obiectul cruia li se aplic. In comunicarea managerial internaional, contientizarea diferenelor dintre culturi, n ce privete modelele de comportament i convingeri se datoreaz adeseori unor stereotipuri, bazate pe ceea ce se nva n cursul diferitelor experiene de via. Ele reprezint tendina de a schematiza i generaliza caracteristicile unei categorii sau grup. Lipsa de informaie sau informaia fragmentar fac posibil ca oricine s creeze stereotipuri. Dei suntem forai s ne bazm pe stereotipuri cu privire la situaii, persoane sau grupuri, n interaciunile interculturale este indicat s se ia n considerare caracteristicile individuale ale celor cu care comunicm. Este evident legtura dintre prejudeci i stereotipuri, stereotipul fiind o convingere exagerat asociat unei categorii (grup de oameni, grupuri rasiale, etnice, religioase) avnd rolul de a justifica prejudecile, care iau adesea forma generalizrilor. Discriminrile, care deriv din prejudeci, sunt moduri de comunicare i relaionare social prin care membrii unui grup i atribuie o imagine de superioritate fa de ali membri sau alte grupuri. Pentru a-i justifica prejudecile i atitudinile discriminatorii, oamenii, mai ales cei din grupurile dominante, folosesc stereotipurile. n comunicarea social i intercultural, prejudecile i stereotipurile reflect relaiile care se instaureaz ntre grupurile socio-culturale. Spre exemplu, o relaie de conflict ntre dou ri antreneaz de obicei reprezentri negative, de o parte i de alta i care se exprim prin stereotipuri.

26

Formele active ale etnocentrismului, precum rasismul, xenofobia, in de comportament iar stereotipurile i prejudecile servesc la justificarea unor aciuni i raporturi existente ntre diferite grupuri rasiale, etnice, religioase, culturale. 2.2.6. Influena valorilor, normelor i atitudinilor asupra comunicrii manageriale internaionale Valorile reprezint credine sau convingeri constante cu privire la faptul c un anumit mod de conduit este preferabil altuia, din punct de vedere personal sau social. Dincolo de valorile individuale, exist valori culturale care, de obicei, deriv din teme sau subiecte filosofice mai ample i care sunt o parte a mediului cultural. Valorile au un caracter evaluativ i normativ, ele informeaz un membru al unei culturi despre ceea ce se consider a fi ru sau bun, drept sau nedrept, adevrat sau fals, pozitiv sau negativ, plcut sau neplcut etc. Valorile culturale ghideaz percepiile i comportamentele indivizilor. Acestea nu sunt universale, ci sunt nsuite prin procesele de nvare cultural. Cele mai importante valori culturale care influeneaz comunicarea managerial internaional sunt cele care privesc : individualismul, familia, religia, materialismul, natura uman, tiina i tehnica, progresul i schimbarea, competiia, munca i distracia, egalitatea, rolurile de gen, natura i mediul, timpul, vorbirea, tcerea, supunerea, autonomia interpersonal. Principalele instituii prin care se transmit aceste valori sunt biserica, familia, statul. Avnd un coninut normativ, valorile sunt, n mod firesc, direct legate de comportamente, de normele comportamentale pe care membrii unei culturi trebuie s le urmeze. Adeseori valorile unui grup cultural pot veni n conflict cu valorile altui grup. Spre exemplu, individualismul, competiia i ctigul sunt valori centrale ale culturii americane, n timp ce n culturi asiatice, precum cele chinez, coreean, japonez, solidaritatea de grup, aa-numitul colectivism opus individualismului constituie o valoare esenial, centrat pe relaiile interpersonale sau cele intragrup. Fiecare cultur are anumite prioriti ale valorile culturale. Primele cinci prioriti culturale ale unor ri ale lumii sunt redate n tabelul 2.2. Tabel 2.2 Prioriti ale valorilor culturale 2 3 4 Relaii Cooperare Familie Libertate ncredere n Deschidere sine Libertate Deschidere Relaii Cooperare Armonie de grup Libertate Sigurana familiei Independen Reputaie Relaii Colectivism Sigurana familiei Deschidere ncredere n sine Relaii Armonie de grup Senioritate Armonie de grup Cooperare Egalitate Cooperare

ara Suedia Rusia Frana Coreea Japonia China Singapor e SUA Tailanda

1 Libertate Familie ncredere n sine Familie Apartenen la grup Egalitate Relaii Libertate Senioritate

5 Deschidere Posesia de bunuri Punctualitate Spiritualitate Consens de grup Cooperare Libertate Individualism Autoritate

27

Din compararea valorilor culturale rezult adesea diferene n practicile de management. Un astfel de exemplu este redat n tabelul 2.3. Tabel 2.3 Diferene n valorile culturale Valori culturale americane Valori culturale alternative Funcii de management afectate Indivizii pot influena viitorul Viaa i urmeaz cursul Planificarea i prestabilit, iar aciunile programarea umane sunt determinate de voina lui Dumnezeu Indivizii trebuie s fie realiti Stabilirea obiectivelor i Idealurile trebuie urmrite n asipraiile lor cu privire la ceea este dezvoltarea carierei rezonabil Trebuie s muncim din greu Munca grea nu este singura Sistemul de motivare i pentru atingerea obiectivelor cerin preliminar a rsplat succesului. E nevoie i de ntelepciune, noroc i timp Obligaia de baz a salariatului Obligaia principal a Loialitatea, angajarea i este fa de organizaie salariatului este fa de motivarea familie i prieteni nlocuirea unui salariat Salariaii pot fi nlocuii din Promovarea dintr- funcie presupune funcie dac nu i realizeaz bine sarcinile pierderea prestigiului i este rar fcut Organizarea, comunicarea Informaiile despre firm Reinerea de informaii trebuie s fie disponibile pentru a menine sau ctiga i stilurile de management tuturor din interiorul firmei puterea este acceptat care au nevoie de ele Competiia stimuleaz Competiia duce la Dezvoltarea carierei, performanele ridicate dezechilibre i marketing disfuncionaliti Ce munci sunt importante Simbolurile i procesele Comunicarea, planificarea i controlul calitii sunt mai importante dect punctul final Normele sunt regulile care ghideaz comportamentul i sunt de dou tipuri : proscriptive, care dicteaz ce nu trebuie fcut i prescriptive, ce indic ceea ce trebuie fcut. Normele trebuie nelese ca standarde care definesc ceea ce e normal sunt determinate de cultura nsi. Normele culturale sunt deci standarde pentru convingeri i comportamente care se dezvolt n orice grup care formeaz o cultur sau o subcultur. Din categoria normelor comportamentale fac parte tabuurile, care sunt norme proscriptive, de interzicere a unor comportamente i afecteaz, n general, existena i stabilitatea unei culturi. Atitudinile sunt definite ca predispoziii individuale de a evalua un simbol, un obiect, aspect al lumii, eveniment, ntr-o manier favorabil sau nefavorabil , cu observaia c, n general, oamenii au tendina de a respinge lucrurile care nu le plac i de a le accepta pe care care le plac. Exist, de regul, o atitudine favorabil fa de ceea ce e considerat, n cultura proprie, plcut, util, satisfctor i o atitudine nefavorabil fa de ceea ce e considerat neplcut, inutil, nesatisfctor. Atitudinile se exprim att verbal, ca opinii, ct i nonverbal, prin mimic, gestic, micri i posturi ale corpului .a. Ele includ att o latur afectiv (care are legtur cu sentimentele), ct i una cognitiv (cnd devin credine sau convingeri). Atunci cnd sunt organizate ntr-o structur ierarhic formeaz sisteme de valori.

28

Atitudinile sunt legate de scopurile pe care ne propunem s le atingem i de percepiile pe care le avem despre lume. Astfel, dac o cultur accentueaz prietenia i cooperarea, un strin va fi tratat cu ospitalitate i bunvoin iar dac o cultur se bazeaz pe competiie i individualism, un strin ar putea fi privit cu suspiciune, chiar ostilitate i agresivitate. Cela mai importante atitudini care au implicaii asupra comunicrii manageriale internaionale sunt: a. Atitudinea fa de activitile de comer. nc de la Aristotel, activitile nrudite cu vnzarea nu au avut apreciere social favorabil. Gradul de dezaprobare variaz totui de la o ar la alta. n rile n care comerul este foarte puin apreciat, activitile comerciale sunt neglijate sau subdezvoltate. Oamenii capabili, talentai, nu vor intra n afaceri. Adesea, activitile de comer sunt lsate pe seama unei anumite clase sau poate strinilor. S ne reamintim de rolul de bancheri medievali pe care l-au jucat evreii sau de rolul negustorului chinez n Asia de Sud Est. n rile n care comerul este subapreciat, activitatea comercial este neglijat sau puin dezvoltat. Oamenii cei mai capabili i mai talentai nu se implic n afaceri. Comerul este lsat pe seama unei anumite clase sau a strinilor. n aceste ri firma internaional poate avea probleme legate de personal i canalele de distribuie i cu alte aspecte specifice ale programului su de marketing, n funcie de atitudinea rii fa de afacere. b. Atitudinea fa de bogie, ctiguri materiale i consum. n unele ri, bogia i consumul sunt adesea cosiderate semne ale succesului i realizrii i sunt aprobate de societate. n societile budiste i hinduse, unde idealul l constituie "nirvana", oamenii nu sunt att de motivai s produc i s consune. Comercianii vor prefera s activeze, evident, n societile de consum. Totui, ca urmare a progreselor nregistrate, diferenele naionale privind atitudinile fa de consum par s se diminueze. c. Atitudinea fa de schimbare. Atunci cnd o firm ptrunde pe o pia strin, ea aduce schimbarea, prin introducerea de noi produse. Cuvntul "nou" are o conotaie favorabil n rile dezvoltate, care faciliteaz schimbarea tehnicilor produselor. Multe societi sunt mai orientate spre tradiie, adornd strmoii i modalitile lor tradiionale de consum. Atitudinea fa de schimbare, ea este deci mai favorabil n rile dezvoltate i mai puin favorabil n rile mai tradiionale, unde schimbarea este privit adesea cu suspiciune, mai ales atunci cnd vine din partea strinilor. Comerciantul, ca agent al schimbrii, are o sarcin diferit n astfel de societi tradiionale. El trebuie mai degrab s lege produsul de valorile culturale tradiionale i nu de sublinierea noutii. n cutarea acceptabilitii unui produs nou, o firm poate ncerca s obin cel puin o aprobare tacit, adic s nu se fac obiecii de ctre liderii religioi sau de alt natur. Orice produs trebuie mai nti s satisfac o nevoie de pia. Dincolo de aceasta, totui, el trebuie s fie n concordan cu sistemul de valori, pentru a fi acceptat. d. Atitudinea fa de asumarea riscului. Asumarea riscului este, de regul, asociat cu activitatea antreprenorial. Totui, i consumatorii i asum riscuri atunci cnd ncearc un produs nou. De asemenea, intermediarii care manipuleaz produse necunoscute pot s-i asume anumite riscuri suplimentare celor asociate cu ale liniei de produse obinuite. Prin urmare, comerciantul trebuie s caute s reduc riscul implicat de ncercarea unui produs, aa cum este el perceput de consumatori i distribuitori. n parte, aceasta se poate realiza prin educaie. Se mai pot folosi garaniile, vnzarea n partizi i alte tehnici de marketing. e. Atitudinea fa de comportamentul consumatorului. Atitudinile sunt relevante n nelegerea comportamentului consumatorului pe pieele lumii. Managerii internaionali trebuie s neleag aceste elemente, pentru a elabora programe de marketing eficiente. Deoarece este imposibil s se conoasc n mod detaliat un numr mare de piee, ei trebuie s se bazeze alturi de cercetrile de marketing ale firmei i pe ajutorul personalului din filialele firmei, care cunoate atitudinile i comportamentul local. De asemenea, mai pot fi folosii n acest scop distribuitorii i agenii de publicitate. Dei firma este interesat n schimbarea atitudinilor, n

29

cele mai multe cazuri va ncerca s se adapteze la aceste atitudini. Aa cum afirma Confucius, "Este mai uor s urneti munii din loc dect s schimbi gndirea oamenilor". 2.3. Dimensiunile culturii i comunicarea managerial Cercettorul danez Geerd Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii pentru a explica comportamentul diferit al indivizilor din diferite culturi. Cele patru dimensiuni ale culturii analizate au fost: distana faa de putere, evitarea incertitudinii, individualismul i masculinitatea. 1. Distana fa de putere. Distana fa de putere (DFP) este msura n care membrii mai puin puternici ai instituiei i organizaiei accept c puterea este distribuit inegal. Mai precis, distana faa de putere este asociat cu gradul de centralizare a autoritii i cu ntinderea conducerii autocrate. Distana fa de putere este o dimensiune de baz a comunicrii manageriale internaionale i totodat factor de difereniere ntre culturi. Culturile cu cel mai nalt scor al DFP, n care puterea i influena sunt concentrate n minile ctorva oameni sunt : Filipine, Mexic, Venezuela, India, Singapore, Brazilia, Hong Kong, Frana i Columbia. De asemenea, culturile africane i asiatice, n general, care menin relaiile de roluri puternic ierarhizate, sunt caracterizate de o accentuat distan a puterii. Cele mai sczute scoruri DFP au fost nregistrate de Hofstede n Austria, Israel, Danemarca, Noua Zeeland, Irlanda, Suedia, Norvegia, Finlanda, Elveia i Marea Britanie. SUA se situeaz puin mai jos fa de media distanei puterii, ceea ce indic mai mici diferene de stutus social dect n multe alte ri. De altfel, culturile difer i n privina modului cum este obinut statusul social : n India statusul este predeterminat de clasa social sau casta cruia i aparine individul, n SUA acesta este determinat de avere. Distana fa de putere afecteaz comportamentul nonverbal : n cultura indian, cu un nalt scor al distanei puterii i cu sistemul su rigid de caste, interaciunile dintre indivizii aparinnd diferitelor clase sociale sunt sever limitate; orice contact al membrilor unor caste inferioare cu cei din casta cea mai nalt, cei de neatins, care reprezint 20% din populaia rii, este strict interzis i considerat impur. Sistemele sociale cu discrepane puternice n privina distanei puterii prezint comportamente kinezice aparte. Acestea ncurajeaz comportamentele nonverbale ce indic diferenele de status: se ateapt s se exprime doar emoii pozitive la adresa celor cu status nalt i numai emoii negative la adresa celor cu status social jos; n interaciunile cu superiorii, subordonaii din culturile asiatice zmbesc mai mult, pentru a prea politicoi. Semnalele paravocalice sunt i ele difereniate n funcie de distana puterii : indivizii din culturi cu un scor jos al DFP, precum americanii, sunt percepui n culturile cu scor nalt ca fiind glgioi, exagerai i copilroi. n decembrie 1988 a aprut n presa suedez urmtoarea tire: n aceast sptmn regele Suediei Carl Gustav a pierdut destul de mult timp n vreme ce cumpra cadouri de Crciun pentru copii si, cnd a dorit s plteasc prin cec dar nu a putut s prezinte cartea de credit. Vnztorul a refuzat s accepte cecul fr legitimaie. Numai atunci cnd cei care asistau au scos din buzunar o moned de o coroan, care are pe o parte portretul regelui, vnztorul a acceptat aceasta ca pe o legitimaie, fr a renuna ns la verificarea contiincioas a autenticitii cecului i la notarea numelui i adresei clientului. Efectele acestei dimensiuni pot fi msurate n diferite moduri. De exemplu, n organizaiile din rile cu distan fa de putere mic vor fi n general descentralizate i cu o structur aplatizat. Aceste organizaii vor avea i o pondere mai mic a personalului de

30

supraveghere, iar nivelurile ierarhice mai reduse vor duce la o calificare mai ridicat a personalului. Din contr, organizaiile cu o distan fa de puetere mare vor fi centralizate i cu o structur organizatoric neaplatizat. Aceste organizaii vor avea o pondere mare a personalului de supraveghere, iar persoanele de la nivelele inferioare ale structurii organizatorice vor avea o calificare slab. Structura aceasta promoveaz inechitatea dintre oameni. De asemenea, n rile cu intensitatea ridicat a puterii superiorii i subordonaii consider c ocolirea autoritii ierarhice reprezint un act de insubordonare, pe cnd n rile cu intensitatea sczut a puterii salariaii ocolesc n mod frecvent superiorii pentru a-i realiza sarcinile. Este recomandat ca n rile cu intensitate ridicat a puterii s se trimit la negocieri persoane cu titluri egale sau superioare partenerilor de negocieri, n timp ce n rile cu intensitate sczut a puterii titlurile, statutele i formalitatea au mai puin importan. 2. Evitarea incertitudinii. Evitarea incertitudinii este msura n care oamenii se simt ameninai de situaiile ambigue i i-au format credine i instituii care ncearc s evite aceste situaii. Un nalt grad de evitare a incertitudinii indic faptul c oamenii doresc s controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiional i superstiios. rile n care oamenii nu prefer situaiile ambigue tind s aib o nevoie ridicat de siguran i credina puternic n experi i cunotinele lor. Unele culturi valorizeaz schimbarea i ambiguitatea, altele stabilitatea i sigurana. Nesigurana este o predispoziie cultural ctre risc i ambiguitate iar la nivel individual aceast calitate este numit toleran fa de ambiguitate. Oamenii care manifest intoleran la ambiguitate resping nesigurana i caut rspunsuri clare la diferitele probleme. Oamenii care prezint toleran la ambiguitate tind s fie mai tolerani, s accepte rspunsuri ambigue n diferite situaii i mprejurri. rile a cror cultur este originar din regiunea mediteraneean i cele din America de Sud prezint cel mai nalt nivel al respingerii nesiguranei. Printre primele 10 se numr : Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Peru, Frana, Chile, Spania, Argentina i Turcia. La polul opus se afl rile cu cea mai mare toleran la nesiguran iar lista e dominat de culturile nord-europene si sud-asiatice, unele dintre ele fost colonii britanice: Singapore, Danemarca, Suedia, Hong Kong, Irlanda, Marea Britanie, Filipine, SUA, Canada i Noua Zeeland. Faptul c aceste ri au o lung tradiie democratic pare s fie cauza i totodat efectul acestei stri de fapt. Hofstede a luat n calcul i factorul religios i a constatat c rile n care predomin religia catolic resping n mai mare msur nesigurana iar cele n care predomin credina protestant, hindus sau budist tind s accepte n mai mare msur nesigurana. Posibila explicaie este c religiile estice i cele protestante sunt mai puin absolute, pe cnd cea catolic este mai absolut i sigur. Exist puine studii despre relaia dintre aceast variabil i comunicarea nonverbal. Tot Hofstede a subliniat c oamenii din rile cu tendin accentuat de a respinge nesigurana i dezvluie n mai mare msur emoiile dect cei din rile care accept nesigurana. n cele din prima categorie, comportamentele nonverbale sunt mai strict codificate, mai puternic reglementate i ritualizate. Cnd americanii comunic cu indivizi din asemenea culturi, de exemplu cea japonez sau francez , cei dinti par nonconformiti i neconvenionali iar ceilali sunt percepui de americani ca fiind prea rigizi. In ultima perioada, studiile de acest fel s-au extins de la cercetarea comunicrii interpersonale la cea intercultural. A aprut astfel o teorie a managementului nesiguranei, care ncearc s explice atitudinile i comportamentele legate de cei care sunt strini fa de o anumit cultur. Hofstede evideniase c, n general, intraciunea cu indivizi din afara grupului propriu induce o stare de anxietate iar aceasta e crescut n culturile care resping

31

nesigurana. Teoria sugereaz c, cu ct grupurile manifest o mai ridicat acceptare a nesiguranei, cu att este mai mare tolerana fa de cei din alt grup sau cultur. i efectele acestei dimensiuni pot fi msurate diferit. rile cu culturi care evit n mare msur incertitudinea au un numr mare de activiti organizatorice, mai multe regulamente, asumarea mai redus a riscurilor de ctre manageri, fluctuaia redus a forei de munc i salariai mai puin ambiioi. Societile cu evitarea sczut a incertitudinii au activiti mai puin structurate, mai puine reguli scrise, asumarea mai mare a riscurilor de ctre manageri, fluctuaia mai ridicat a personalului i salariai mai ambiioi. Organizaia ncurajeaz salariaii s aib iniiativ personal i s-i asume responsabilitatea aciunilor lor. De asemenea, angajarea pe via este mai obinuit n ri caracterizate de evitarea incertitudinii, precum Japonia, Portugalia sau Grecia, n timp ce mobilitatea mare a locului de munc este o un lucru obinuit n ri ca Singapore, Hong Kong, Danemarca sau SUA. 3. Individualismul. Individualismul reprezint tendina oamenilor de a avea grij doar de ei nii i familia lor. Opus individualismului este colectivismul. Acesta reprezint tendina oamenilor de a aparine grupurilor sau colectivelor i de a avea grij unii de alii n schimbul loialitii. Individualismul se refer la tendina unei culturi de a evidenia importana identitii individuale fa de identitatea de grup, drepturile individuale fa de drepturile grupului i nevoile individuale fa de cele ale grupului. n opoziie cu aceasta, colectivismul este tendina unei culturi de a evidenia importana grupului fa de cea a individului, obligaiile grupului fa de cele ale individului, precum i nevoile intra-grupului fa de nevoile i dorinelor individului. Intra-grupul este cel pe ale crui valori, norme, reguli se bazeaz funcionarea grupului n societate, ale crui norme servesc drept criterii ale comportamentelor cotidiene. Cei mai importani factori care determin dezvoltarea unor valori individualiste sau colectiviste sunt: mediul natural, mobilitatea social i geografic, migraia, tradiiile culturale familiale, socializarea, locul de reziden (rural sau urban), expunerea la mass-media, educaia i schimbarea social. Aceast variabil determin felul n care oamenii convieuiesc (singuri, n familie, n triburi), valorile lor, felul cum comunic. Cultura american este cea mai individualist, chiar Constituia SUA, ca baz a drepturilor democratice fundamentale, a ridicat individul la rang de valoare naional. Exist o diferen fundamental ntre culturile vestice, care sunt, de regul, individualiste, n care oamenii se bazeaz n mai mare msur pe judecile proprii dect pe judecile grupului i culturile estice, care sunt colectiviste, punnd accentul pe armonia dintre oameni, dintre oameni i natur iar valorile comunitii sunt importante. Cele mai individualiste 10 naiuni, dup Hofstede, sunt cele din SUA, Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeeland, Italia, Belgia, Danemarca, Suedia; cele mai puin individualiste naiuni sunt cele din Venezuela, Columbia, Pakistan, Peru, Taiwan, Thailanda, Singapore, Chile, Hong Kong. Gradul n care o cultur este individualist sau colectivist afecteaz comportamentul nonverbal al acelei culturi n orice aspect. Oamenii din culturile individualiste sunt mai distani din punct de vedere fizic i sufletete de ceilali i zmbesc mai mult iar cei din culturile colectiviste sunt mai apropiai din toate punctele de vedere iar comportamentul lor kinezic este mai coordonat. Cei din culturile individualiste sunt ncurajai s dezvolte o mai mare varietate a expresiilor emoiilor n afara grupului de apartenen, deoarece pentru acetia libertatea individual este o valoare suprem. n culturile colectiviste, oamenii tind s i atenueze emoiile, pozitive sau negative, n interaciunile cu cei din afara grupului lor, deorece cel mai important lucru este menierea coeziunii grupului.

32

ntr-o cultur colectivist ca cea chinez, se nregistreaz cea mai sczut frecven, intensitate i durat a expresiilor emoionale, deoarece comportamentul nonverbal e reglementat foarte strict, n vederea pstrrii armoniei de grup i a ierarhiei. i n cultura japonez, colectivismul este o valoare central, bazat pe credina confucianist, ce are o influen puternic asupra modelelor de comportament, pe de o parte i datorit omogenitii rasiale i culturale, care creeaz legturi de identitate puternice, faciliteaz familiaritatea intragrup i interpersonal, pe de alt parte. Conceptul japonez de nihonjinron este o exprimare a percepiei de sine, ca individ, popor i naiune, care determin propensiunea pentru afilierea de grup. Pe aceast baz, contextele sociale sunt difereniate : afilierea este puternic n interiorul grupului iar n afara grupului este lipsit de importan. Multe dintre culturile africane sunt colectiviste, datorit unor condiii precum nevoia grupului de a supravieui n condiii naturale vitrege, legturile familiale foarte puternice. Datorit influenei culturilor vestice individualiste, exercitate prin intermediul ideologiei cretine i a colonialismului, unele culturi africane i-au estompat valorile colectiviste, ntr-o anumit perioad istoric, pentru ca n prezent s se fac simit o reorientare spre colectivism. Diferenele eseniale n privina valorilor individualiste sau colectiviste dau natere la nenelegeri i dificulti n comunicrile interculturale. Hofstede a gsit c rile bogate au un individualism puternic, iar cele srace au un colectivism ridicat. De asemenea, rile cu un individualism puternic tind s se sprijine n mare msur pe etica de munc protestant, iniiativa individual mai mare i promovarea pe baza valorilor pieei. rile cu individualism sczut tind s se sprijine n mai mic msur pe etica de munc protestant, iniiativa individual mai mic i promovarea pe baza vechimii. Aceast tendin este reflectat n proverbul japonez Cuiul care iese afar va fi ndoit, distorsionat. n politicile de personal, managerii din rile cu orientare individualist au tendina de a angaja pe candidatul cel mai bine calificat i pregtit, n funcie de deprinderile i experiena acestuia. Candidaii vor prezenta deci un curriculum vitae n care sunt menionate realizrile profesionale, educaia dobndit i calitile personale. Managerii de personal din rile orientate spre colectivism tind s angajeze, de asemenea, pe cei mai buni, pricipalele caliti apreciate de data aceasta fiind onestitatea, loialitatea i compatiblitatea cu colegii. Prin urmare, ei vor angaja n primul rnd prietenii i rudele salariailor care lucreaz deja n unitate. n curriculum vitae se vor accentua nu realizrile personale, ci introducerea i prezentarea candidatului prin intermediul prietenilor sau rudelor, iar discuia iniial se va concentra pe importana relaiilor de priteneie, de rudenie i de membru al cumunitii. n Ghana, de exemplu, ar orientat spre colectivism, se consider c numai n oamenii care sunt cunoscui de ali salariai se poate avea ncredere i doar ei vor aciona n mod responsabil. Un inginer venit din Iugoslavia i lucrnd la o firm din Germania a considerat c este de datoria sa s gseasc un post fiicei sale, care a terminat o facultate de prestigiu din Germania. n consecin, a cerut ca eful su neam s-i angajeze fiica. Cu toate c eful neam a simit i a crezut c fiica iugoslavului este un inginer foarte bun, el a refuzat s o angajeze, considernd c tatl i fiica nu trebuie s lucreze n acelai birou. Fiica nu a fost angajat, iar eful i-a pierdut respectul fa de iugoslav, care s-a suprat as de tare nct i-a cerut transferul. Nici unul dintre ei nu a neles c situaia conflictual s-a datorat valorilor fundamentale diferite ale celor dou culturi. i organigrama variaz n funcie de caracterul orientrii. n rile cu orientare individualist se vor specifica poziiile individuale, cu descrierea detaliat a ndatoririlor i

33

responsabilitilor acestora. n societile cu orientare colectivist n organigrame sunt specificate ndatoririle, responsabilirile i relaiile ierarhice ale seciunile departamentale i diviziile, cu excepia a una sau dou poziii de vrf. Orientarea individual sau colectiv influeneaz i elaborarea deciziilor. n societile individualiste indivizii sunt cei care iau deciziile. Elaborarea deciziilor este deci rapid, ns impementarea dureaz mai mult datorit necesitii explicrii i nelegerii acestera de ctre salariai. n rile cu orientare colectivist elaborarea deciziei se face n grup, durnd mai mult deoarece aceasta trebuie acceptat i neleas nainte de luarea deciziei, ns implementarea se poate face aproape imediat. 4. Masculinitate. Masculinitatea este definit ca situaia n care valorile dominante ale societii sunt succesul, banii i lucrurile. Prin contrast, Hofstede a trecut la cellalt pol feminitatea. Aceasta reprezint situaia n care valorile dominante ale societii sunt sensibilitatea, grija fa de alii i calitatea vieii. Orice cultur recunoate diviziunea sexual a speciilor n masculin i feminin dar diferenele ntre culturi apar n privina atributelor, regulilor i modelelor de comportament pe care culturile le atribuie conceptelor de masculinitate i feminitate. Tot astfel cum fiinele umane sunt percepute ca masculine i feminine, la fel i culturile pot fi feminine sau masculine. Este vorba despre orientarea de gen a unei culturi, care influeneaz numeroase aspecte ale comportamentelor nonverbale: reguli privitoare la expresiile nonverbale permise fiecrui sex, statusul ocupaional, aspectele nonverbale ale puterii, abilitatea de a interaciona cu strinii sau cu indivizii de sex opus, precum i toate aspectele privitoare la relaiile dintre brbai i femei. Aceste comportamente nonverbale, difereniate n funcie de gen, sunt rezultatul socializrii n mai mare msur dect nnscute i devin o parte a experienelor individuale privitoare la genul sinelui. Caracteristicile de gen ale culturilor se refer, n principal, la diferene ntre regulile referitoare la gen. n culturile masculine, regulile de gen sunt mai rigide iar trsturi precum puterea, competitivitatea, ambiia .a. sunt valorizate. n consecin, procentul femeilor care activeaz n domeniul tehnic i al celor care au studii superioare este sczut. Conform lui Hofstede, primele 10 ri cu cel mai ridicat procent al orientrii spre masculinitate sunt: Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveia, Mexic, Irlanda, Marea Britanie, Germania i Filipine. n culturile feminine sunt valorizate atribute precum afeciunea, compasiunea, emoionalitatea. Rezultatele obinute de Hofstede arat c rile cu cel mai mic procent al orientrii masculine sunt : Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca, Finlanda, Chile, Portugalia, Thailanda i Peru. Nu este surprinztor c n fruntea acestei liste se afl ri scandinave, care au o lung istorie a egalitii n drepturi a femeilor cu brbaii. n mod neateptat, culturile iberice - spaniol i portughez - ca i cele sud-americane din Chile i Peru sunt mai degraba orientate feminin dect masculin, n ciuda clieelor despre brbaii latini macho. Studiile lui Hofstede sugereaz c machismul este mai mult prezent n regiunea Caraibilor dect n America de Sud. Comparativ cu America Central, n America de Sud exist un procent mai mare de femei care sunt angajate i de femei care urmeaz studii superioare. n culturile androgine , regulile de gen sunt mai puin rigide i stereotipe iar indivizii de ambele sexe pot exprima atitudini i comportamente considerate n alte culturi ca fiind specific masculine sau feminine. Modelele de comportament androgin au ca rezultat o mai mare siguran de sine, competen social, dezvoltare intelectual, pentru ambele sexe. Comportamentele nonverbale exprim att trsturi masculine, precum dominana i furia, ct i feminine, precum cldura i emotivitatea. rile masculine pun mare accent pe ctiguri, recunoatere, avansri i provocri. Indivizii sunt ncurajai s fie decideni independeni, iar realizarea este definit n termeni de

34

recunoatere o bogie. Locul de munc este caracterizat adesea ca generator de stres i muli manageri cred c salariailor lor le displace s munceasc i trebuie inui sub control. Culturile masculine tind s favorizeze ntreprinderile mari, iar creterea economic este considerat mai important dect conservarea mediului. Sistemul de nvmnt ncurajeaz performana. Puine femei au funcii nalte. Culturile feminine tind s favorizeze ntreprinderile mici i pun mare accent pe conservarea mediului. Sistemul colar este proiectat s contribuie la adaptarea social. Femeile doresc s fac o carier. Multe din femei dein funcii nalte. La locul de munc exist mai puin stres. Suedezii i surprind adesea partenerii lor de afaceri internaionali cnd la sfritul sptmnii de lucru ateapt s ia primul avion pentru a petrece week-end-ul n familie. Muli strini, i n special americanii, sunt dispui s lucreze toat noaptea i tot week-end-ul pentru a termina proiectul i consider c suedezii au un comportament neangajant. n realitate suedezii demonstreaz un puternic angajament fa de familie (orientare feminin) n timp ce managerii americani i din alte ri arat un angajament puternic fa de locul de munc (orientare masculin). Cercetrile recente au introdus un nou concept pentru msurarea diferenelor culturale i anume cel de distan lingvistic. De-a lungul timpului s-au stabilit anume grupuri de limbi (arbori lingvistici), n funcie de asemnri. De exemplu, spaniola, catalana, italiana, franceza, portugheza, romna sunt clasificate ca fiind limbi romanice, datorit originii lor latine. Dac presupunem c engleza este rdcina, germana este o ramur sa, daneza a doua, spaniola a treia, japoneza a patra, araba a cincea, chineza a asea i tailandeza a aptea. Cercetrile arat c pe msur ce distana lingvistic fa de englez crete, descrete gradul de individualism, distana fa de putere crete, iar indicele de corupie crete i el. Teste 1. Cultura este: a. Simbolic b. Transmis din generaie n generaie c. mprtit d. Adaptiv 2. Islamismul are un impact profund asupra mediului afacerilor n domeniul: a. Modelelor de consum b. Rolului femeii n societate c. Programului de lucru d. Politicii de credit 3. Potrivit unor studii, atitudinea fa de marketing este mai favorabil, n ordine descresctoare, la: a. Catolici, ortodoci, protestani, islamiti b. Ortodoci, protestani, islamiti, catolici c. Protestani, catolici, ortodoci, islamiti d. Islamiti, ortodoci, catolici, protestani 4. Nirvana este unul dintre conceptele fundamentale ale: a. budismului b. confucianismului c. hinduismului d. animismului 5. Educaia influeneaz:

35

a. Motivarea b. Dorinele c. Comunicarea d. Cercetarea 6. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt adevrate? a. Codul islamic interzice practica lurii de camt b. Islamismul susine antreprenoriatul c. Islamismul propag onestitatea d. Alimentele pentru animalele de cas sunt extrem de importante 7. Dimensiunile culturii, dup Hofstede, sunt: a. distana fa de putere, orientarea spre realizri, individualismul, masculinitatea b. distana fa de putere, individualismul, masculinitatea, feminitatea c. distana fa de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea d. distana fa de putere, colectivismul, individualismul, masculinitatea 8. Naionalismul este un element de caracterizare a: a. evitrii incertitudinii b. orientrii spre realizri c. distanei fa de putere d. orientrii spre viitor 9. Supravegherea atent a salariailor este un element de caracterizare a: a. evitrii incertitudinii b. orientrii spre realizri c. distanei fa de putere d. masculinitii Bibliografie 1.Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business, Bucureti, 2009. 2.Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 3.Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4.Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 5.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 6.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003. 7.Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005.

36

UNITATEA DE STUDIU (US) 3 PROCESUL COMUNICRII MANAGERIALE INTERNAIONALE Cuprins Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................36 3.1. Variabile care influeneaz comunicarea managerial internaional ...36 3.3. Felurile comunicrii manageriale internaionale .........................49 3.4. Interpretarea comunicrii manageriale internaionale ...........................49 3.5. Fluxul comunicrii manageriale internaionale...............................51 Teste .........................................................................................................................................51 Bibliografie .............................................................................................................................51 Obiectivele unitii de studiu US. 3 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - variabilele ce influeneaz comunicarea internaional; - exemplificarea comunicrii implicite i explicite; - explicarea importanei interpretrii mesajului; - analizarea fluxurilor comunicrii utilizate n comunicarea internaional. 3.1. Variabile care influeneaz comunicarea managerial internaional Comunicarea are o importan deosebit n managementul internaional datorit dificultilor n transmiterea semnificaiilor dintre emitorii i receptorii din diferite ri. n procesul de comunicare managerial att emitorul ct i receptorul sunt influenai de stimuli externi i interni. n comunicarea managerial internaional aceti stimuli sunt influenai att de diferenele naionale ct i de cele individuale dintre ri. n fig. 3.1 sunt prezentate barierele i variabilele de comunicare cu care se confrunt emitorii i receptorii mesajelor pe arena internaional.

Variabile internaionale Emitor Receptor

Naionale Mediul economic Mediul cultural Mediul politic Mediul legal

Individuale Noiunea de timp Noiunea de spaiu Nounea de aliment Modul de mbrcare Noiunea de maniere

Fig. 3.1. Variabile care influeneaz comunicarea managerial internaional

37

3.2.1. Variabile naionale. Variabile naionale care influeneaz comunicarea sunt: mediul economic, mediul cultural, mediul politic i mediul legal. I. Mediul economic. Comunicarea managerial internaional este influenat n principal de urmtorii factori: protecionism, liberalism, infrastructur, alte caracteristici ale economiilor strine. A. Protecionismul. Comerul, prin natura sa, presupune un schimb voluntar de bunuri ntre dou pri. Lipsind elementul coercitiv, schimbul trebuie realizat n avantajul ambilor parteneri. Ca orice activitate competitiv, comerul are avantajele i dezavantajele sale. Prin creterea concurenei, preurile produselor importate se vor micora i va crete cererea la export de produse autohtone mai eficiente. n ambele cazuri vnzrile cresc, profiturile se mresc i preul aciunilor se va urca. Consumatorii de produse importate i realizatorii de produse pentru export vor beneficia de aceste noi condiii. Totui, realizatorii interni de produse care se import nu vor fi mulumii. Ei vor nregistra o reducere a prii lor de pia, profiturile li se vor diminua, iar cursul aciunilor va scade. Este o realitate faptul c exist beneficiari i victime n comerul liber, aa cum exist, virtual, n orice schimb. Tocmai n aceast realitate rezid principalul motiv al legislaiei protecioniste. Victimele comerului liber sunt foarte vizibile, iar pierderile lor cuantificabile. Guvernele folosesc protecionismul ca pe un mijloc de a diminua pierderile din activitile de comer. Desigur, exist o multitudine de motive care determin aceste msuri protecioniste. Ele pot fi grupate astfel: protejarea pieei interne; protejarea ramurilor tinere; necesitatea pstrrii banilor n ar; ncurajarea acumulrii capitalului; meninerea standardului de via i a salariilor reale; conservarea resurselor naturale; industrializarea naiunilor cu salarii mici; meninerea ocuprii i reducerea omajului; aprarea naional; creterea mrimii afacerii; represalii i tranzacii avantajoase. Dintre aceste motive, economitii consider ca viabile doar argumentele privind protejarea ramurilor tinere, aprarea naional i industrializarea rilor n curs de dezvoltare. Argumentul conservrii resurselor naturale devine din ce n ce mai important, n condiiile diminurii acestora i a nevoilor de cretere a produciei agricole. Meninerea gradului de ocupare i reducerea omajului este un argument cu tent politic. Prin protecionism, avantajele economice fundamentale ale comerului internaional sunt ignorate. Cel care suport, n ultim instan, tarifele protecioniste - consumatorul - este omis cu bun tiin. Pentru ncurajarea dezvoltrii ramurilor autohtone i protejarea ramurilor existente, guvernele pot stabili unele bariere n calea comerului, cum sunt: tarifele vamale, contigentrile, restriciile voluntare la export, boicotul, barierele monetare, standardele, barierele de pia. a. Tarifele vamale. Tariful vamal reprezint o tax impus de un guvern asupra produselor importate din alte ri. Taxa poate fi perceput la cantitatea sau la valoarea bunurilor importate. Taxa cantitativ este denumit datorie specific i se folosete n special pentru mrfurile primare, iar taxa valoric este denumit datorie ad valorem i se folosete, n general, pentru bunurile manufacturate. Tarifele sunt impuse cu dublu scop: ctigarea de venituri i/sau creterea preului bunurilor importate, n dorina de a proteja productorii naionali. Multe ri slab dezvoltate ctig astzi sume mari de bani din tarife, deoarece acestea sunt taxele cele mai uor de colectat. Cele mai multe ri impun astzi taxe pe importuri cu scopul de a proteja productorii interni. n general, tarifele au urmtoarele efecte: - presiunea inflaionist Mresc - privilegiile intereselor speciale - controlul guvernului

38

Slbesc

- poziiile balanei de pli - modelele de ofert i cerere - nelegerea internaional

- sursele de aprovizionare ale productorului - alegerile disponibile consumatorilor - competiia n managementul internaional, tarifele afecteaz preurile, produsele, politicile de distribuie, precum i deciziile de investire n strintate. Dac o firm aprovizioneaz o pia prin exporturi, tarifele vamale mresc preul produselor sale i reduc competitivitatea pe pia. Aceasta ve necesita proiectarea unei structuri a preurilor care va tinde s minimizeze bariera tarifar. Un alt mod n care productorul poate minimiza povara tarifelor vamale este de a expedia produsele sub form de componente, pentru a fi asamblate pe piaa local. Tarifele pentru produsele neasamblate sunt, de regul, mai sczute dect cele pentru produsele finite. nfiinarea de ntreprinderi de asamblare este o form uoar a fenomenului cunoscut ca fabrici tarifare, termen folosit atunci cnd motivul esenial este strpungerea zidului tarifar. n forma sa cea mai puternic, firma local va produce n ntregime produsul i nu doar l va asambla. n anumite mprejurri, o firm poate s ntoarc dezavantajele tarifare n folosul su. Astfel, dac firma devine o companie local, prin nfiinarea unei filiale n ara cu restricii tarifare, ea poate beneficia de protecie tarifar. b. Contingentri. Contingentrile reprezint limite cantitative asupra bunurilor importate ntr-o ar. Dac tarifele restricioneaz comerul prin creterea direct a preurilor, contigentrile cresc pre urile prin restricii comerciale directe. Pentru a avea acest efect, importurile trebuie restricionate la nivele sub cel al comerului liber. Contigentrile pot fi restricii mai serioase dect tarifele vamale, deoarece firma are o mai mic flexibilitate de a reaciona. Scopul guvernului n stabilirea de contigentri nu este desigur venitul. El nu va ctiga nimic. Guvernul urmrete mai degrab meninerea schimbului extern la nivel redus i/sau protejarea produciei locale n liniile de produse afectate. Pentru productorii autohtoni, contigentrile sunt un mijloc mult mai sigur de protecie. Odat ce au fost stabilite limitele, nu vor mai intra importuri, chiar dac exportatorii ar reduce preurile. Cei ce pierd cel mai mult sunt consumatorii. Ei nu numai c au opiuni mai limitate de alegere, dar trebuie s plteasc mai mult datorit creterii preurilor. c. Restricii voluntare la export. Aceste restricii sunt similare contigentrilor i se stabilesc n domeniul industriei textile, oelului, confeciilor i automobilelor. Ele reprezint un acord ntre ara importatoare i ara exportatoare asupra restriciei volumului exporturilor. Se numesc restricii valutare deoarece ara exportatoare stabilete limitele. Totui, aceste restricii sunt, n general, impuse sub ameninarea unor contigentri i tarife mai severe stabilite de ctre ara importatoare. d. Boicotul. Boicotul guvernamental reprezint o restricie absolut asupra aprovizionrilor i importului anumitor bunuri din diferite ri. Boicotul public poate avea un caracter formal sau informal i este sprijinit de guvern sau de o anumit ramur. Uneori conductorii dintr-o anumit ramur ncearc s mreasc simpatia publicului pentru acea ramur i produc un boicot voluntar mpotriva bunurilor concurente din import. Un tip special de boicot aprut n ultimele decenii este cel economic, folosit pentru a realiza anumite obiective politice. Iranul i Jugoslavia sunt astfel de exemple. e. Bariere monetare. Un guvern poate reglementa n mod eficient poziia sa n comerul internaional prin diferite forme de restricii de control a schimbului. Guvernul poate decreta asemenea restricii pentru a menine balana de pli sau pentru a ncuraja anumite ramuri. Restricioneaz

39

Exist trei bariere monetare: blocarea valutei, rate de schimb difereniate i aprobarea guvernamental a asigurrii schimbului extern. Blocarea valutei este folosit ca o arm politic sau ca un rspuns la situaia dificil a balanei de pli. Blocarea poate sista toate importurile sau doar cele peste un anumit nivel. Blocarea este nsoit de refuzul de a permite importatorului s schimbe moneda naional cu moneda vnztorilor. Rata de schimb difereniat este o metod ingenioas de a controla importurile. Ea ncurajeaz importul bunurilor pe care le agreaz guvernul i le descurajeaz pe cele care nu le dorete. Astfel, importatorului i se cer niveluri diferite ale monedei interne pentru schimbul strin, cu care s cumpere produse de diferite categorii. Aceast metod a fost folosit de rile Americii de Sud. Aprobarea guvernamental a schimbului extern. n acest caz, toate tranzaciile de export trebuie aprobate de un minister central. n felul acesta, importatorul unui bun trebuie s obin permisiunea de schimb a monedei locale cu cea strin. Permisul poate stipula i rata de schimb, care poate fi i nefavorabil, n funcie de dorina guvernului. Se mai poate cere ca banii s fie depui la banc anterior importului, scondu-i astfel din circulaie i supunndu-i ravagiilor inflaiei. i aceast metod a fost folosit de cele mai multe ri ale Americii Latine. f. Standardele sunt bariere netarifare destinate protejrii sntii, siguranei i calitii produsului. Standardele sunt folosite uneori ca un mod uor restrictiv sau discriminatoriu privind comerul interri. Dei toate rile folosesc standarde de un anumit nivel, unele ri, ca Japonia, ridic acest proces la grad de art. g. Bariere privind piaa. Localizarea, mrimea i structura pieei pot impiedica intrarea bunurilor internaionale pe o anumit pia. O ar poate refuza avantajele comerului internaional deoarece mrimea sau izolarea ei o face neeficient ca pia. De asemenea, o pia poate fi abordat mai uor sau mai greu, n funcie de numrul de concureni existeni pe acea pia. Chiar i modelele de comportament al consumatorilor constituie bariere privind piaa. Firmele nu doresc s ptrund pe piee locale cu obiceiuri i comportamente de cumprare neobinuite, datorit riscului mare de eec. De asemenea, canalele de distribuie neadecvate pot fi bariere de acest gen pentru firmele ce doresc s desfac la nivel de mas produsele lor. n sfrit, barierele naturale ale pieei sunt dintre cele mai mari piedici n comerul internaional. Totui, dac piaa este atractiv, aceste bariere pot fi depite. Chiar i modelele de comportament al consumatorilor constituie bariere privind piaa. Firmele nu doresc s ptrund pe piee locale cu obiceiuri i comportamente de cumprare neobinuite, datorit riscului mare de eec. De asemenea, canalele de distribuie neadecvate pot fi bariere de acest gen pentru firmele ce doresc s desfac la nivel de mas produsele lor. n sfrit, barierele naturale ale pieei sunt dintre cele mai mari piedici n comerul internaional. Totui, dac piaa este atractiv, aceste bariere pot fi depite. B. Liberalismul economic. Fiind eliminate barierele de comunicaii i transport, datorit progresului tehnic, omenirea i-a ndreptat atenia spre cutarea unor posibiliti de reducere a restriciilor puse n calea comerului internaional. Principalul mijloc de promovare a comerului internaional este integrarea economic regional. Unul dintre cele mai semnificative fenomene economice nregistrate dup cel de-al doilea rzboi mondial l constituie creterea gruprilor regionale. Acestea sunt acorduri ntre naiunile din aceeai regiune, pentru cooperare n diverse domenii. Ele influeneaz managementul internaional n diverse modaliti, i anume: n primul rnd, se lrgete piaa. Acest fapt confer o mai mare flexibilitate micrii bunurilor ntre ri i permite unei firme s ating economia de scar nu numai n producie, ci i

40

n promovarea produsului i n distribuie. n al doilea rnd, se modific natura competiiei. Integrarea presupune o concuren mai mare pe pieele rilor membre. n al treilea rnd, firmele devin mai competitive prin fuziuni i achiziii cu firme din alte ri ale grupului. n sfrit, se iau decizii favorabile membrilor ntregului grup. Alte implicaii ale integrrii economice asupra managementului internaional sunt: - creterea puterii de ptrundere a regiunii pe alte piee; - creterea exporturilor att pentru rile membre ct i pentru cele nemembre. Dup gradul de integrare economic, se pot distinge patru tipuri de integrare: zone ale liberului schimb, uniuni vamale, piee comune, uniuni monetare (economice) i uniuni politice, aa cum se poate observa i din figura nr. 3.2. 1. Zone ale liberului schimb. Cea mai simpl form de integrare o reprezint zona liberului schimb. n cadrul unei astfel de zone, rile membre sunt de acord s elimine barierele comerciale dintre ele, ns fiecare ar poate menine relaii comerciale independente cu alte ri ce nu aparin zonei. ncercrile de coordonare a ratei taxelor interne, a codurilor comerciale etc. sunt reduse. n general, n aceste zone nu se permite ca resursele s circule liber n strintate. n plus, ratele de schimb pot fluctua, deoarece fiecare ar este independent din punct de vedere monetar. 2. Uniunile vamale sunt o form avansat de integrare economic ce au trsturile zonelor liberului schimb, ns cu faciliti suplimentare. Astfel, acordul poate prevedea i stabilirea unei frontiere vamale comune i a unui tarif vamal unic fa de celelalte ri. O uniune vamal este mai dificil de realizat dect o zon a liberului schimb, deoarece fiecare ar dorete s-i pstreze suveranitatea n politicile comerciale nu doar cu rile membre, ci i cu celelalte ri. Avantajul ei este c face integrarea economic mai puternic i evit problemele administrative ale zonei liberului schimb. 3. Pieele comune reprezint al treilea nivel de integrare economic. La caracteristicile uniunilor vamale pe care le au, se mai adaug ncurajarea fluxului resurselor (munc i capital) ntre rile membre. ntr-o pia comun este obinuit ncercarea de coordonare a taxelor, a sistemelor de bunstare social i a altor aspecte legislative ce influeneaz alocarea resurselor. Dei fiecare ar are dreptul de a-i bate moneda proprie, ratele de schimb dintre rile membre sunt adesea stabile sau fluctueaz n limite foarte mici. Zona liberului schimb Uniune vamal Pia comun Uniune economic Uniune politic Eliminare tarife interne Tarife externe comune Circulaia liber a capitalului i a muncii Armonizarea politicilor economice Integrarea politic

Fig. 3.2. Tipuri de integrare economic

41

4. Uniunile economice (monetare). Cea mai nalt form de integrare economic este uniunea monetar. Aceasta este o pia comun n care rile membre nu-i mai reglementeaz monedele lor curente, ci sunt nlocuite printr-o moned comun, reglementat de o banc supranaional. C. Infrastructura. Facilitile externe firmei i serviciile publice formeaz infrastructura economic. Ea include transportul (drumurile, cile ferate), energia, infrastructura comunicaiilor, infrastructura comercial i financiar. Transportul. Importana transportului n afaceri nu mai trebuie subliniat. Dintre indicatorii ce caracterizeaz activitatea de transport, un loc important l dein numrul de camioane i autobuze i lungimea cilor ferate. Diferenele acestor indicatori sunt deosebit de mari ntre regiuni. n Europa, facilitile sunt mai mari, n schimb se ntlnesc dificulti n logistic pe pieele africane i chiar n multe din rile din Asia i America Latin. Energia. Statisticile consumului de energie pe locuitor servesc att pentru orientarea spre o pia potenial ct i ca un ghid pentru evaluarea infrastructurii locale. Comercianii de maini i echipamente electrice i de bunuri de consum durabile sunt preocupai de extinderea reelei electrice pe acea pia. n toate rile cu un consum de energie sczut, aceasta este disponibil n special la orae. Consumul de energie este, de asemenea, corelat cu industrializarea general a rii i astfel n legtur cu piaa bunurilor industriale din acea ar. Se poate spune c indicatorul consumul de energie pe locuitor este cel mai potrivit pentru evaluarea infrastructurii generale a unei ri. Comunicaiile. n general, variaiile n infrastructura comunicaiilor urmeaz nivelul de dezvoltare economic. Dintre indicatorii ce caracterizeaz infrastructura comunicaiilor, cei mai importani sunt: numrul de telefoane la 100 locuitori, numrul de ziare la 1000 locuitori, numrul calculatoare la 1000 de locuitori, numr de televizoare la 1000 locuitori, numrul de aparate de radio la 1000 locuitori. Infrastructura comercial i financiar. Infrastructura comercial i financiar cuprinde ageniile de publicitate i media, organizaiile de distribuie i instituiile financiare i bancare. Cu ct sunt mai adecvate aceste servicii ntr-o ar, cu att mai bine i va putea realiza firma producia i obiectivele sale de management acolo. Disponibilitatea i calitatea infrastructurii sunt elemente critice n evaluarea aciunilor de management internaional. Comercianii internaionali se bazeaz n mare msur pe serviciile de transporturi, comunicaii i energie furnizate de piaa local, precum i pe organizaiile care faciliteaz activitatea de comercializare: comunicarea, distribuia, informarea i fananarea. Reeaua de transport este esenial n distribuia fizic. Comunicaiile sunt la fel de importante ca i transporturile. Reeaua Internet furnizeaz noi oportuniti de comunicare internaional. D. Alte caracteristici ale economiilor strine. Pentru a cunoate mai bine o pia strin, o firm trebuie s cunoasc i alte caracteristici ale economiilor, i anume: inflaia, rolul guvernului, investiiile strine, mrimea datoriei externe. Inflaia. Fiecare ar are propriul su sistem monetar i o politic monetar independent. Rezultatul l constituie un mediu financiar diferit i rate variate ale inflaiei. Inflaia este o problem a tuturor rilor, ns nu toate rile vor fi afectate n mod egal. Ea tinde s devin obinuin n rile n curs de dezvoltare. Ratele ridicate ale inflaiei complic sistemul de control al costurilor i determinarea preurilor. Ele influeneaz i modul de deplasare a fondurilor i bunurilor pe diferite piee. Variaia inflaiei este o problem critic n managementul internaional. Multe ri dezvoltate, precum SUA, Germania i Japonia, au reuit s menin inflaia la cote reduse. Alte ri ns, precum Bolivia, Argentina, Israel, sufer de inflaie cronic. Inflaia afecteaz capacitatea de cumprare i provoac incertitudine asupra obinuinelor de cumprare. Pe pieele cu rate ale inflaiei foarte ridicate firmele internaionale trebuie s modifice produsul,

42

fcndu-l mai economic, promovarea, care trebuie s fie mai raional, i distribuia, prin implicarea mai mult a clienilor, pentru a putea satisface cerinele consumatorului i a menine un nivel acceptabil al cererii. Ca rspuns la escaladarea rapid a preurilor, unele guverne pot invoca controlul profiturilor firmelor internaionale i n final ieirea de pe acea pia. Stabilirea unor plafoane de preuri poate reduce preul pn la un nivel neacceptabil. Rolul guvernului. Mediul afacerilor i natura activitilor desfurate sunt foarte dependente de rolul pe care l joac guvernul n economie. n unele ri, firmele internaionale pot avea ca partener guvernul. Un astfel de partener, ntlnit n special n rile slab dezvoltate, poate pune restricii de unul singur asupra firmei strine. Investiiile strine. Cnd o firm dorete s activeze ntr-o alt ar, ea trebuie s tie ce alte firme internaionale sunt deja prezente n acea ar. O atare informaie i va da posibilitatea s cunoasc atitudinea guvernului fa de firmele strine i s afle unele elemente referitoare la mediul competitiv. O ar care nu are firme strine implantate poate fi o bun posibilitate de a intra pe piaa ei, dar poate s indice i un mediu neospitalier. Invers, o ar cu multe firme strine indic o pia deschis, ns un mediu competitiv. Desigur, trebuie fcut distincie ntre firmele extractive i cele prelucrtoare. Indicatorul cu care se poate evalua gradul de acceptare al firmelor strine este nivelul investiiilor strine de pe acea pia. Unele ri impun restricii asupra investiiilor strine n anumite ramuri. Pentru evaluarea propunerilor de investiii strine n multe ri s-au infiinat agenii guvernamentale constituite n acest scop. Investiiile strine au o tendin de cretere pe plan mondial datorit n principal a trei factori: diminuarea restriciilor asupra investiiilor strine, reducerea costurilor n transporturi i telecomunicaii, piee internaionale de capital mai libere. Firmele americane prefer s investeasc n Europa i Canada, cele germane n Europa i America de Nord, iar cele japoneze n America de Nord i Asia. Mrimea datoriei externe. Multe ri n curs de dezvoltare au o datorie extern ridicat. Potrivit Bncii Mondiale, cele mai ndatorate ri cu venituri mijlocii n anul 2012 erau : Argentina, Brazilia, Chile, Coste Rica. Datoria extern reduce puterea de cumprare i foreaz rile respective s exporte, pentru a-i putea plti dobnzile. Multe firme internaionale privesc n perspectiv potenialul de dezvoltare al rilor i tendinele de evoluie a economiei. II. Mediul cultural. Principalele variabile culturale cu caracter naional care influeneaz comunicarea internaional sunt limba, estetica i educaia. a. Limba internaional de afaceri este engleza, ns semnificaia cuvintelor difer i la rile vorbitoare de limba englez. De altfel Bernard Shaw spunea c SUA i Marea Britanie sunt dou ri care se deosebesc prin faptul c vorbesc aceeai limb. Cltorii americani, canadieni, australieni i britanici constat mari diferene ntre engleza idiomatic i cea corect. Chiar i un vorbitor fluent al limbii engleze poate fi uimit de mulimea idiomurilor i jargoanelor folosite. De aceea, trebuie vorbit rar i clar. De asemenea, nici portugheza vorbit n Brazilia nu este aceeai cu cea din Portugalia, la fel cum franceza din Frana este dferit de cea canadian. O regul nescris n afaceri este ca discuiile s se poarte totui n limba rii gazd. Cum acest lucru este destul de greu de realizat, este bine s se angajeze un translator. n unele ri a vorbi cursiv n limba rii respective nu este tocmai un avantaj, ntruct se consider c partenerul de discuii a pierdut avantajul terenului propriu. Cteva cuvinte n limba rii respective sunt ns foarte binevenite, n special cnd se vorbete cu taximetritii, funcionarii de la hotel i chelnerii. n plus, partenerul de discuii va fi impresionat c se ncearc nvarea limbii rii respective.

43

Estetica. Estetica influeneaz managementul unei firme prin rolul pe care l are n interpretarea semnificaiilor diferitelor metode ale expresiei artistice, culori i standarde de frumos ale unei anumite culturi. Insensibilitatea la valorile estetice nu duce la o publicitate i un design al ambalrii neeficiente, ci poate chiar ofensa clientul potenial sau crea o impresie negativ. Evitarea acestor situaii se poate realiza prin cercetri locale, folosirea personalului autohton ce lucreaz pentru firm, precum i agenii publicitari i distribuitorii locali. Educaia. Educaia schimb concepiile generale, dorinele i motivarea. Consumatorii educai pot fi instruii mai uor n utilizarea produselor. Educaia influeneaz programele de publicitate, etichetarea i ambalarea produselor. Acestea trebuie adaptate, dac exist un grad nalt de analfabetism Cercetrile au i ele de suferit, dac exist analfabetism, att n privina comunicrii ct i n realizarea de cercetri calificate. De asemenea, cooperarea prin canalele de distribuie depinde n parte de educaia membrilor acelor canale. n sfrit, natura i calitatea serviciilor de sprijin depind de modul cum sistemul educaional pregtete oamenii pentru astfel de ocupaii. III. Mediul politic. Mediul politic din cele mai multe ri este favorabil afacerilor internaionale. n ntreaga lume se nregistreaz o tendin de reducere a barierelor impuse de guverne asupra comerului internaional. Totui, guvernele instituie adesea reglementri asupra derulrii afacerilor internaionale. Aceste reglementri au de regul caracter politic i se bazeaz pe faptul c guvernele au i obiective de politic extern i de securitate naional, nu doar comerciale. Pentru comerciantul internaional aciunile guvernamentale cu cea mai mare influen asupra climatului afacerilor sunt: embargourile i sanciunile, controlul exporturilor, controlul importurilor, reglementarea comportamentului n afacerile internaionale. a. Embargourile i sanciunile. Embargourile i sanciunile sunt aciuni guvernamentale menite s impiedice fluxul liber i comerul bunurilor sau serviciilor dintre ri din raiuni mai degrab politice dect economice. Printre acestea sunt sperane c prin atari aciuni se vor schimba guvernele sau cel puin i vor modifica politica privind unele probleme ca proliferarea nuclear, terorismul sau drepturile omului. De multe ori ns embargoul i sanciunile nu i ating scopul. Bunurile devin din ce n ce mai scumpe, iar cea care are de suferit este populaia i firmele din acea ar. Dac embargoul restricioneaz ntreaga activitatea comercial cu o ar, sanciunile sunt restricii comerciale mai limitate. n 2012 erau 26 de embargouri internaionale n vigoare, decretate de ONU sau alte organizaii regionale. b. Controlul exporturilor. Multe ri controleaz exportul mrfurilor cu scopul de a interzice sau cel puin a ntrzia vinderea unor bunuri strategice ctre alte ri. Controlul exporturilor se poate face prin acordarea de licene de export pentru anumite produse. c. Controlul importurilor. rile care au un deficit al balanei comerciale sau probleme majore de infrastructur instituie control asupra bunurilor importate. Controlul se realizeaz prin sistemul de tarife, acorduri de restricii voluntare sau sistemul de cote. Pentru a se stimula producia intern anumite ri interzic uneori importul anumitor bunuri. Consecina este adesea creterea preurilor, n condiii de calitate mai reduse i ntmpinarea unor mari dificulti, atunci cnd firma dorete s vnd produsele sale n strintate. d. Reglementarea comportamentului n afacerile internaionale. Unele ri pot institui reglementri speciale privind comportamentul n afacerile internaionale cu scopul de a se respecta anumite limite legale, morale i etice. Aceste limite variaz de la ar la ar i impactul lor este deci foarte diferit. Printre aceste reglementri se numr boicotul, msurile antimonopol i cele anticorupie. rile arabe, de exemplu, au elaborat o list neagr a firmelor care fac comer cu Izraelul. Boicotul poate crea serioase dificulti ntreprinderilor. Prinse ntr-un hi de aciuni guvernamentale, ele pot pierde oportunitile de afaceri sau plti

44

amenzi serioase. Cele mai multe ri au legi antimonopol, dei respectarea lor nu se face n ntregime n spiritul i litera legii. n privina corupiei, favorurile i ateniile pentru a unge osia sunt o obinuin. Mita poate duce la diminuarea performanei i pierderea standardelor de moral a managerilor i salariailor, ceea ce poate avea drept consecin dezvoltarea unor practici de afaceri neetice. IV. Mediul legal. n multe privine cadrul legal al unei naiuni reflect o anumit filozofie sau ideologie politic. Aa cum fiecare ar are un climat politic specific i sistemul legal variaz de la o ar la alta. Climatul politic genereaz mediul legal al afacerilor, adic legile i reglementrile referitoare la afaceri. O firm trebuie s cunoasc mediul legal din fiecare pia, deoarece aceste legi constituie "regulile jocului". Pentru firmele internaionale este esenial cunoaterea urmtoarelor reglementri din domeniul afacerilor: reglementarea practicilor anticorupie, reglementarea practicilor competitive, reglementarea drepturilor de proprietate intelectual, reglementri privind rspunderea produsului, reglementarea aciunilor de marketing internaional. a.Reglementarea practicilor anticorupie. Corupia exist att n rile dezvoltate ct i n cele n curs de dezvoltare. Dac n unele ri, ea este interzis prin lege (SUA), n alte ri ea este permis, att timp ct ea are loc n afara rii (Germania). n China se estimeaz c 35% din costurile de realizare a unui proiect sunt destinate persoanelor de legtur. Unii directori din Indonezia i Tailanda au afirmat c mai bine acord mit dect s piard un client important. b. Reglementarea practicilor competitive. n multe ri exist legi care reglementeaz comportamentul concurenial. n cazul Uniunii Europene un organism supranaional are aceast sarcin. Din pcate, legile antimonopol sunt adesea contradictorii i foarte diferite n privina sanciunilor prevzute. Dac o firm consider c practicile concureniale nu sunt corecte se poate adresa att organismelor din ar, din strintate sau internaionale(WTO). c. Reglementarea drepturilor de proprietate industrial. Drepturile de proprietate industrial - patente, mrci nregistrate, drepturi de autor, secrete comerciale - sunt menite a proteja produsele, procesele i simbolurile. Patentele i mrcile sunt eliberate de fiecare ar, aa c firma internaional trebuie s nregistreze fiecare produs n toate rile n care va comercializa produsul. Convenia Internaional pentru protecia drepturilor de proprietate intelectual acord tuturor celor 45 de ri membre aceleai privilegii. Protecia drepturilor de autor are importan n special n domenii ca muzica, video, publicaii i software. Evitarea pirateriei se poate face prin aciuni ca licenierea distribuiei, reclama, aciuni legale, procedee tehnice avansate care s poat face dificil contrafacerea. d. Reglementri privind rspunderea produsului. Reglementrile privind rspunderea produsului sunt relativ recente i ele au fost introduse n SUA i alte ri avnd acum astfel de reglementri. Problema care se pune este cea a deosebirilor dintre aceste reglementri n diferite ri. n SUA, de exemplu, rspunderea pentru vnzarea unui produs cu defecte de calitate sau care devine nerezonabil de periculos n utilizare poate reveni att productorului ct i vnztorului, reclamantul trebuind s dovedeasc faptul c produsul a fost defect n momentul cnd a prsit poarta fabricii. n Uniunea European, productorul este cel care trebuie s demonstreze c produsul nu a fost defect dup ce a fost controlat. Deoarece procesele privind rspunderea produsului s-au nmulit, firmele internaionale trebuie s evalueze cu atenie rspunderea lor n aceast direcie i s adopte msurile de asigurare adecvate. e. Reglementarea aciunilor de marketing internaional. Toate rile au legi privind reglementarea activitilor de marketing, respectiv n promovare, elaborarea produselor, etichetare, determinarea preurilor i canalele de distribuie. n unele ri exist doar orientri

45

generale, n timp ce n altele sunt prevederi detaliate, care trebuie strict respectate. n tabelul 3.1 sunt prezentate domeniile de marketing supuse reglementrilor difereniate. 0 nou tendin n legislaie este cea referitoare la instituirea de reglementri privind aa zisul marketing verde, izvort din necesitatea proteciei mediului i care presupune folosirea de ambalaje nepoluante, gestionarea judicioas a reziduurilor i elaborarea unor produse care protejeaz mediul. Germania este ara care are legile cele mai stricte n aceasta privin. Firma Daimler-Benz, de exemplu, a trecut la proiectarea verde (ecologic) a produselor sale. Frana, Danemarca, Belgia i Austria au i ele reglementri stricte privind marketingul verde. 3.2.2. Variabile individuale Variabile individuale care influeneaz comunicarea internaional sunt: noiunea de spaiu, noiunea de timp, noiunea de aliment, modul de mbrcare, noiunea de maniere. Percepiile i utilizarea att a spaiului ct i a timpului sunt unele dintre cele mai importante componente induse de modelele culturale i care difereniaz, ntr-un mod semnificativ, diferitele tipuri de culturi. Noiunea de spaiu (proximitatea, proxemica). Proximitatea reprezint modul de folosirea a spaiului pentru comunicare. Din perspectiva comunicrii sociale, comportamentul n spaiu este un sistem nonverbal de comunicare uman, ce se afl ntr-o relaie direct cu capacitatea de a comunica celorlali despre sine i de a stabili o legtur afectiv cu ei. Din perspectiva comunicrii nonverbale, intereseaz conceptele de: distan social, spaiu personal, sfer privat i teritorialitate. Distana social se refer la gradul de intimitate a contactului pe care l doresc sau l tolereaz oamenii ntr-o anume situaie. Diferenele ntre indivizi i ntre culturi se datoreaz urmtorilor factori: nevoile i trsturile partenerilor de comunicare, socializarea cultural, contextul de comunicare, gradul de cunoatere reciproc, sexul i vrsta persoanelor care interacioneaz. Sunt folosite 4 distane fundamentale : distana intim, de la contactul fizic direct pn la 45 cm; distana personal, ntre 45 i 120 cm; distana social, ntre 120 i 350 cm; distana oficial, mai mare de 350 cm. De asemenea, n culturile sud-americane i arabe distanele sunt mai apropiate dect n culturile nord i central-europene. Spaiul personal este spaiul de protecie, care nsoete pretutindeni o persoan. El servete la pstrarea distanei personale i difer de la un individ la altul, se modific n funcie de interlocutor , contextul i situaia de comunicare i nu n ultimul rnd n funcie de normele culturale. Sfera privat este un domeniu personal protejat, care ia natere prin retragerea de bunvoie i temporar a unei persoane din faa altor persoane. Acest comportament este, n mare msur, dobndit i influenat de cultura cruia i aparin indivizii. Sfera privat are 4 funcii fundamentale, care vin n ntmpinarea unor necesiti importante ale omului: nevoia de autonomie personal, relaxarea emoional, posibilitatea autoevalurii, comunicri limitate i protejate. Comportamentul teritorial este manifestat n permanen de ctre oameni, ca i de unele specii de animale. Teritoriulpersonal este un fel de prelungire a propriului eu dar exist i teritorii ale unui grup. Se pot distinge 3 tipuri principale de teritorii, pe care orice individ sau grup uman simte nevoia sa le delimiteze: teritoriul tribal, devenit azi teritoriu social; teritoriul familial; teritoriul personal. Oamenii i delimiteaz teritoriile prin indici de ocupare, embleme, frontiere etc. Noiunea de timp (cronemic). n societile moderne timpul a devenit o marf sau cum se spune time is money. Valorile culturale influeneaz, spre exemplu, modul n care

46

privesc oamenii punctualitatea. Zicala Ceasul alearg n Anglia i se plimb n Spania i Frana spune multe. i o glum spune c singurul loc n care nu ntirzie spaniolii este corida. n Germania punctualitatea este o norm, pe cnd n America Latin i rile budiste a atepta o or este un lucru firesc i nicidecum o lips de respect. Orizontul de timp pentru cele mai multe firme americane este msurat n profituri trimestriale, n timp ce multe ri asiatice msoar orizontul de timp n termeni de 25, 50 sau 100 ani. n rile cu valori tradiionale mai vechi, timpul este msurat dup rotaia soarelui, a fazelor lunii sau n raport de evoluia planetelor. n privina percepiei i utilizrii timpului, exist dou tipuri de culturi: monocrone i policrone.Acestea au fost denumite timp monocron i timp policron. Culturile monocrone, cum sunt cele vestice, tind s dea un caracter sacru organizrii timpului. n sistemele monocrone, care au fcut posibil apariia societilor industriale, timpul este considerat o realitate tangibil. Expresii metaforice precum am pierdut timp, am ctigat timp, mi-am omort timpul, a trecut timpul .a. sunt nelese ad litteram. Americanii confund uneori orarele i programele cu realitatea. Structurile temporale monocrone sunt arbitrare i impuse indivizilor, nu sunt conforme cu ritmurile biologice, de aceea trebuie nvate, exersate de ctre oameni. Organizarea de tip monocron izoleaz indivizii, limiteaz i srcete contextul interaciunilor interpersonale, i determin s gndeasc i s perceap realitatea ntr-o manier fragmentar. Adaptat performrii unor sarcini lineare, modelul monocron se dovedete dezastruos n realizarea unor activiti care necesit creativitate. Organizaiile monocrone, administrative, industriale, educaionale au anse mai mari de a se dezvolta dar, pe msur ce se dezvolt, se nchid n ele nsele i, neinnd cont de caracteristicile propriei lor structuri, tind s devin rigide. Totodat, n acest tip de organizaii, nu este luat n considerare calitatea uman a membrilor lor. Indivizii monocroni acord cea mai mare importan muncii, programelor i procedurilor dar existena lor contravine adeseori oricrei logici a existenei umane. Cei aflai n funcii de conducere, i organizeaz munca n mod strict dar fr legtur cu activitile celorlali, ca i cnd nu ar fi parte a unui ntreg. Monocronia domin sistemul afacerilor, al guvernrii, al muncii, al timpului liber, n timp ce structura vieii domestice este policron, cel puin a celei tradiionale, unde femeia se afl n centrul ei. Culturile policrone, din care fac parte cele estice i sud-europene, pun accentul mai degrab pe angajamentul individului i ndeplinirea sarcinilor, dect pe respectarea unui anumit orar. Timpul este tratat ntr-o manier mai puin concret dect n sistemele monocrone. Pieele, bazarurile, prvliile din rile mediteraneene sau arabe sunt imagini sugestive pentru sistemul policron, ce pare indivizilor monocroni lipsit de orice logic i organizare, dominat de haos. Policronia este asociat cu activitile informale i cu numeroasele sarcini de ndeplinit simultan. n organizaiile de tip policron, dei aparent neorganizat, colaborarea ntre efi i angajai este mai strns i bazat pe relaii interpersonale. Pe de alt parte, acest sistem birocratic, care presupune implicarea conductorilor la toate nivelurile i sarcinile organizaiei, este lent i greoi, aa cum este perceput de cei din culturile monocrone. Dezavantajul organizaiilor policrone este mai ales acela c depind n prea mare msur de capacitile de conducere ale managerilor, care trebuie s fac fa mereu neprevzutului i s stpneasc permanent situaia general. Indivizii policroni concep rar timpul ca fiind pierdut i l consider mai degrab ca un punct de plecare dect un traseu. ntlnirile stabilite nu sunt luate n serios i, n consecin, sunt deseori neglijate sau amnate. Proiectele fixate nu sunt ferme, chiar cele importante pot fi

47

modificate n ultimul moment. Pentru acetia a fi punctual nu nseamn acelai lucru ca pentru indivizii monocroni. Nici o cultur nu este exclusiv monocron sau policron. De asemenea, nu toate modelele monocrone sau policrone sunt identice, fiecare tip are variante stricte i variante suple. n culturile dezvoltate din punct de vedere economic, funcioneaz ambele modele dar n moduri diferite. Japonezii adopt un model policronic cnd sunt ntre ei: planificrile se pot modifica pentru a rspunde dorinelor unei persoane mai n vrst, ceea ce reflect atenia la respectarea ierarhiei; procesul de luare a deciziilor e influenat de orientarea ctre grup i echilibrul social, cci aproape n orice context interpersonal e necesar s existe un consens nainte de anunarea unei decizii, proces care poate dura timp ndelungat. n raporturile cu culturile occidentale, mai ales n relaiile de afaceri, japonezii au adoptat sistemul monocron, manifestnd o remarcabil flexibilitate. Francezii sunt din punct de vedere intelectual monocroni dar comportamentul lor este policron. Culturile africane, ndeosebi cele rurale, sunt policrone, iar percepia timpului este strns legat de natur, de poziia soarelui pe cer sau de apariia unor animale. n Botswana, pentru desemnarea unor segmente de timp sunt folosite expresii precum : timpul cnd se trezesc vacile sau seara cnd ies hienele. Toate culturile au un sistem de msurare a timpului iar ceea ce pentru culturile industrializate nseamn o strict msurare a timpului (monocron) pentru altele (policrone) pare o obsesie inutil . n limba indienilor Sioux, de exemplu, nu exist cuvinte pentru trziu, a ntrzia, a atepta. Nord-americanii au un sens al timpului puternic ancorat n prezent i orientat spre viitorul imediat. Indienii din tribul Navajo sunt sceptici n ce privete promisiunile chiar i pentru viitorul apropiat iar pentru hindui, viitorul e conceput n termenii unui interval mai ndelungat dect viaa unui individ. n contactele interculturale, necunoaterea diferenelor i a specificului n privina percepiei i utilizrii timpului dau natere unor disfuncionaliti n comunicare. Noiunea de aliment. Alimentele folosite variaz de la o cultur la alta. Carnea de porc este interzis n Orientul Mijlociu; carnea de vit este foarte greu de gsit n India; carnea de viel exist din abunden n Europa; orezul este omniprezent n Hong Kong. n Extremul Orient ceaiul este butur naional - i berea este de calitate bun pe cnd n Europa un pahar de vin la prnz este o obinuit. Alcoolul este interzis n rile budiste, musulmane i hinduse. Brnza este folosit ca desert n Frana, la sanwich n Danemarca sau aperitiv n Germania. n China i Hong Kong ea este interzis. Ceea ce oamenii mnnc, cnd i cum mnnc sunt, de asemenea, chestiuni modelate cultural. n diferitele culturi, anumite alimente sunt ignorate, altele sunt tabu. Tabuurile privitoare la hran sunt o component a culturii. Modul de mbrcare. n lumea afacerilor, mbrcmintea variaz de la ar la ar i uneori de la ora la ora. n Rio de Janeiro, de exemplu, brbaii poart cmi cu mneca scurt, iar femeile rochii viu colorate, n timp ce n Sao Paolo se cere o mbrcminte mai conservatoare. n Asia de Sud Est brbaii pot purta cma i cravat, nu ns i hain. Scandinavii au devenit foarte informali, mergnd la serviciu n jeani, jachete i sandale, uneori chiar i fr ciorapi. Nemii i elveienii vor purta ntotdeauna costume sobre. n Arabia Saudit, mbrcmintea a devenit n dou decenii informal. Pentru femei nu se pune problema mbrcminii de afaceri, ntruct ele sunt excluse din afaceri. Pn se cunoate mai precis modul de mbrcare, este bine s se foloseasc o mbrcminte sobr. Brbatul trebuie s aib n garderoba sa costume gri sau bleu, cmi de culoare nchis, cravate discrete i pulovere gri, care pot fi purtate i la costum i separat, n week-end. Femeia trebuie s foloseasc costume i haine de croial clasic i nuane conservatoare n cltoriile internaionale. Chiar i la unele evenimente sociale este bine s se foloseasc mbracminte mai conservatoare, pentru c este greu de concurat cu elegana

48

mbrcminii gazdelor ialiene, franceze sau braziliene. Puloverele nu se vor folosi la ntlnirile de afaceri i vor fi purtate numai atunci cnd exist sigurana c i alte femei vor purta o astfel de mbrcminte. Att femeile ct i brbaii trebuie s investeasc n mbrcminte de bun calitate i bine croit. Chiar dac gazdele vin la ntlnire n mbrcminte lejer i sandale, nu este neaparat obligatoriu ca i oaspeii s vin la fel. n afaceri, problema nu este cum poi s te mbraci, ci ce trebuie s mbraci i aceasta pentru c mbrcmintea reflect respectul de sine, precum i respectul fa de cei cu care te ntlneti. n definitiv toat lumea apreciaz o persoan mbrcat cu gust. Noiunea de maniere. n unele ri, precum SUA Canada i Australia, modul de adresare este complet informal, nefiind influenat de diferenele de vrst sau de rang social. n alte ri ns acest mod de adresare poate fi considerat o lips de respect i un atentat la intimitate. Pn la adresarea informal pot trece cinci minute n Australia i Venezuela, un an n Germania, Argentina i Frana, trei ani n Elveia i zece ani n Japonia. Dei n unele ri exist tendina de reducere a duratei de adresare formal, trebuie lsat totui strinilor initiaiva de adresare informal, dup prenume. Adresarea formal dup prenume (Senor Pedro, Mr. Ahmed, Mrs. Indira, Dona Christina) prevaleaz n America Latin, lumea arab i Asia. n Europa, adresarea formal se face dup nume (Herr Schmith i nu Herr Johan, Monsieur Chirac i nu Monsieur Pierre, Madame Jospin i nu Madam Jeanne). n Germania, accentul cade totui pe titlu, oamenii ateptndu-se s fie abordai fie cu Herr sau Frau, fie cu cu titlul conferit de ocupaia lor Frau Profesor sau Herr Doctor. Celor cu dou doctorate li se spune Herr Doctor Doctor. n Anglia, regulile de politee sunt acelai pentru toat lumea. De aceea, cnd se ntlnesc fie doi lorzi, fie doi muncitori ei se vor adresa n acelai mod, cu Sir sau Madam. n unele ri este deosebit de important de folosit titlurile. n Italia, Argentina i Mexic trebuie folosite titlurile de doctor sau inginer. Numai persoanelor fr educaie te poi adresa fr titlul. Titlul de doctor nu nseamn neaprat c persoana a obinut doctoratul. El este folosit de avocai, liceniai n tiine economice, profesori, absolveni ai artelor liberale. Titlul de inginer este mai precis, el presupunnd absolvirea unei universiti tehnice. n Mexic, se folosesc mai obinuit titlurile Licenciado i Licenciada pentru absolvenii de studii superioare. n afar de America Latin i unele ri europene, nu sunt probleme legate de titlu. Chiar i n Suedia care a avut un cod social strict pn nu demult, adresarea se face acum dup profesie (inginer Peterson, profesor Bergstrom, sor Bergman, contabil Andersen). Este uimitor ct de variat este gestica oamenilor de pretutindeni. n timp ce ntr-o parte a lumii anumite gesturi sunt o obinuin zilnic, n alte pri reprezint un tabu. Nu toat lumea prefer strngerea de mn. n Japonia, Coreea i alte cteva ri asiatice contactul fizic este evitat. Un om de afaceri din Asia europenizat va ntinde mna, ns obiceiul local este s se salute persoanele printr-o uoar nclinare a capului sau corpului. n celelalte pri ale lumii strngerea de mn este o obinuin n tot timpul zilei. Obiceiul este folosit cu prevalen n America Latin, Europa, Africa i lumea arab. Oameni care se cunosc de ani de zile i se ntlnesc n fiecare zi i strng mna zilnic cnd vin i pleac de la lucru. Persoanele care vin n birourile efilor dau mna cu acetia n semn de respect. n America Latin, strngerea de mn este nsoit de un abrazo, care poate varia de la o simpl batere pe umr cu mna stng la o mbriare viguroas, n cazul prietenilor apropiai i rudelor. Versiunea brazilian este o o mbrisare uoar, care este aproape obligatorie dup 3-4 ntlniri. Aceeai batere pe umr n SUA nseamn o aprobare a lucrului bine fcut, n timp ce n Japonia este considerat o lips de respect. Zmbetul a devenit un fel de limbaj universal n afaceri i salveaz multe situaii delicate. Conteaz mult ns ca zmbetul s fie normal, adic dinii s fie n ntregime dezvelii, iar colurile gurii s fie arcuite n sus. Un astfel de zmbet spune un M bucur cu

49

adevrat c v-am ntlnit. Un zmbet n care buzele fac o elips n jurul dinilor denot falsitate i lips de onestitate. i sprncenele vorbesc. n cele mai multe culturi, ridicarea sprncenelor aproape instinctiv, printr-un gest rapid, i meninerea lor n aceast stare aproape jumtate de secund, reprezint un gest de aprobare i prietenie. n concluzie, se poate spune c pentru depirea barierelor de comunicare este necesar instruirea lingvistic i cultural i creterea gradului de flexibilitate i cooperare. 3.2. Felurile comunicrii n comunicarea managerial internaional Comunicarea managerial internaional poate fi intern i extern precum i explicit i implicit. Comunicarea intern i extern. Comunicarea ntr-o organizaie poate fi att intern ct i extern. n managementul internaional acestea au o relevan mai deosebit datorit faptului c prile implicate se afl n zone geografice sau culturi diferite. Contextul internaional poate crea probleme de comunicare mult diferite de cele ale firmelor care opereaz numai pe piaa intern. Comunicarea explicit i implicit. n unele ri - Germania, rile scandinave, America de Nord - comunicarea este explicit - managerii fiind instruii s spun exact ceea ce reprezint un eveniment activitate etc. n alte ri - Japonia, rile arabe, America Latin, Italia comunicarea este implicit, mai ambigu. (fig. 3.3)
Comunicare implicita

Japonezi Arabi Latino-Americani Francezi Nord-Americani

Scandinavi
Comunicare explicita

Germani

Fig. 3.3. Comunicare explicit i implicit 3.3. Interpretarea comunicrii manageriale internaionale Eficiena comunicrii n managementul internaional este n mod obinuit determinat prin gradul de apropiere dintre semnificaiile pe care le dau mesajului emitorul i receptorul. Persoanele care fac afaceri n alte culturi interpreteaz adesea n mod diferite semnificaia mesajelor, ajungnd la concluzii greite. Un astfel de exemplu referitor la un ef care ncurajeaz participarea subordonailor i un subordonat care sper i dorete un ef hotrt este redat n tabelul 3.1.

50

Tabel 3.1 Comportament i interpretare: o problem internaional de comunicare . Atribuii Comporta ment Americanu "Ct i trebuie s termini Americanul: I-am cerut s participe l: acest raport?" Grecul: Comportamentul su nu are sens. Este ef. De ce nu-mi spune el mie? Grecul: "Nu tiu. Ct timp ar lua?" Americanul: Refuz s-i asume responsabilitatea. Grecul: I-am cerut s hotrasc. Americanu "Suntei cel mai n msur s Americanul: l silesc s-i asume l: analizai ct timp este responsabilitatea aciunii necesar". Grecul: Ce tmpenie: I-a da mai bine un rspuns Grecul: "Zece zile". i lipsete abilitatea de a estima cerinele de timp; timpul cerut este total nepotrivit. Americanu S zicem 15 zile. Americanul: i ofer un contract. l: Eti de acord? Vei termina n Grecul: sta este ordinul: 15 zile 15 zile?" De fapt, raportul necesit 30 de zile de munc n regim normal. Aa c grecul a muncit zi i noapte, ns la sfritul celor 15 zile mai avea nevoie de o singur zi de lucru Americanu "Unde este raportul?" Americanul: Vreau s fiu sigur c a l: ndeplinit contractul. Grecul: mi cere raportul Grecul. "Va fi gata mine". (Ambii tiu c nu este gata) Americanu "Dar ne-am neles c va fi Americanul: Trebuie s-l nv s-i l: gata astzi". ndeplineasc obligaiile din contract. Grecul: ef tmpit i incompetent! Nu numai c mi-a dat un ordin greit, ns nici nu apreciaz c am fcut o treab de 30 zile n 16 zile. Grecul este Americanul resemnat. este surprins. Grecul: Nu pot lucra pentru un astfel de om.

51

3.4. Fluxul comunicrii manageriale internaionale Comunicarea ntr-o firm se realizeaz de sus n jos i de jos n sus. Modul cum se realizeaz aceast comunicare difer de la ar la ar. Comunicarea de sus n jos. Comunicarea de sus n jos reprezint transmiterea informaiilor de la superior la subordonat. Principalul scop al acestei comunicri este de a transmite ordine i informaii. Managerii folosesc acest canal pentru a informa subordonaii ce trebuie s fac i cum s fac. Canalul faciliteaz circulaia informaiei spre cei ce trebuie s realizeze sarcinile. n rile asiatice comunicarea de sus n jos este mai puin direct ca n SUA. Ordinele tind s fie prin natura lor implicite. Din contra, n unele ri europene comunicarea de sus n jos nu este doar direct, ns se extinde i dincolo de problemele de afaceri. Managerii francezi, de exemplu, consider c este normal s influeneze comportamentul social al oamenilor nu numai n orele de serviciu, ci i n afara lui, pe cnd cei americani ncearc s influeneze comportamentul salariailor numai la locul de munc sau numai dac este afectat direct munca subordonailor. Comunicarea de jos n sus. Comunicarea de jos n sus reprezint transferul semnificaiilor de la subordonat la superioar. Scopul principal al acestui tip de comunicare l reprezint rspunsul la ntrebrile puse de superior sau obinerea de asisten de la acesta. n Extremul Orient aceast comunicare reprezint un fapt de via. Managerii din aceast parte a lumii au folosit pe scar larg sistemul de sugestii i cercurile de calitate pentru a obine participarea subordonailor i sunt mereu disponibili pentru a asculta subordonaii. n firma japonez Matsushita, de exemplu, 90% din sugestiile fcute de salariai sunt rspltite cu anumite sume de ani. n celelalte pri ale lumii comunicarea de jos n sus nu este att de popular. De exemplu, n America de Sud managerii consider c subordonaii trebuie s respecte ordinele i nu s pun o mulime de ntrebri. Nici managerii germani nu utilizeaz foarte mult aceast form de comunicare. n cele mai multe cazuri se constat c salariaii prefer comunicarea de sus n jos cel puin suplimentate de cele de jos n sus. Din pcate acest lucru nu se ntmpl ntotdeauna datorit multiplelor bariere de comunicare. Teste 1.n rile asiatice, comunicarea de sus n jos este mult mai direct dect n SUA. a. adevrat b. fals 1. n rile arabe comunicarea este explicit. a. adevrat b. fals Bibliografie 1. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 2. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice Hall Press, Paramus, NJ, 2001. 3. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 4. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003. 5. Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005.

52

UNITATEA DE STUDIU (US) 4 COMUNICAREA VERBAL I NONVERBAL IN MANAGEMENTUL INTERNAIONAL Cuprins Obiectivele unitii de studiu ............................................................................................... 52 4.1.Comunicarea verbal...........................................................................................................52 4.2.Comunicarea nonverbal.....................................................................................................53 Teste 63 Bibliografie .........63 Obiectivele unitii de studiu US. 4 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - caracteristicile comunicrii verbale internaionale; - caracteristicile comunicrii verbale internaionale; Ca n orice tip de comunicare uman, n comunicarea managerial nternaional se utilizeaz dou tipuri de limbaje: cel verbal i cel nonverbal, care n situaiile concrete de interaciune sunt folosite simultan sau alternativ, existnd ntotdeauna o interdependen ntre cele dou. 4.1. Comunicarea verbal nternaional Scopurile comunicrii verbale sunt: schimbul de informaii i idei, contactul intelectual i emoional ntre interlocutori, influena. Motivaia utilizrii comunicrii verbale const n: 1. prin limbaj putem s ne mbuntim adaptabilitatea la mediu; 2. stabilim o ordine, o selecie n percepiile i cunotinele noastre; 3. crem, definim, redefinim, distingem categorii i concepte, denumim/denotm diferitele aspecte ale realitii, situaii, sentimente etc.; 4. etichetm categorii i le tramsmitem celor cu care interacionm; 5. crem semnificaii, cu ajutorul crora putem manipula, simbolic, seturi de categorii i concepte, deopotriv concrete i abstracte; 6. limbajul verbal este economic, deoarece ne permite s folosim cuvintele n locul entitilor; 7. limbajul ne ajut s dezvoltm i s comunicm nelesurile conotative ale cuvintelor i conceptelor; 8. cu ajutorul limbajului verbal putem gndi i comunica cu alii despre evenimente trecute, prezente i viitoare ; 9. limbajul verbal este flexibil; 10. utilizm limbajul verbal pentru a descoperi i relaiona punctele comune ale conceptelor i nelesurilor care pot mbunti eficiena comunicrii referitoare la noi, la alii, la context etc. Orice limb este sun sistem arbitrar de semne i simboluri, respectiv c aceleai obiecte, concepte, realiti, deci aceleai semnificaii sunt exprimate prin cuvinte diferite n diferitele limbi este un fapt cunoscut i general acceptat. n termenii semioticii, este vorba despre semnificani diferii ai acelorai semnificaii. Culturile au nu numai diferite simboluri pentru a defini concepte, evenimente etc., ci i diferite nelesuri ale aceluiai simbol/concept, cum

53

sunt cele de libertate, putere, aciune, securitate social .a. Referitor la rolul comunicrii verbale, oamenii nu triesc numai n lumea obiectiv, ci i prin limba culturii lor, prin care conceptualizeaz lumea nconjurtoare. Limbajul vorbit este un vehicul pentru oameni de a comunica n interaciunile sociale, exprimndu-i experiena i totodat crend experien. Cuvintele reflect atitudinile, convingerile, punctele de vedere ale vorbitorului. Limbajul exprim, simbolizeaz i mbrac realitatea cultural. Comunicarea nu poate exista fr limbaj iar limbajul are nevoie de procesul de comunicare pentru a angaja oamenii n interaciuni sociale...Att limbajul ct i comunicarea reflect cultura. Limbajul influeneaz i modeleaz felul n care oamenii percep lumea i cultura lor. Diversitatea n ce privete categoriile limbajului duce la diferene culturale n gndire i percepiile despre lume, fapt denumit relativitate lingvistic. ntr-o cultur multietnic i multirasial limbajul influeneaz impresiile i reaciile fa de ceilali. Asculttorii judec de multe ori caracteristicile personale i sociale ale vorbitorilor bazndu-se pe felul n care sun limbajul lor. Astfel, americanii albi, de origine anglo-saxon tind s i considere mai puin inteligeni, mai sraci, mai puin educai, cu un status inferior pe cei care nu au un accent standard (anglo-saxon) i la care detecteaz n vorbire accente spaniole, germane sau afro-americane. De asemenea, femeile albe americane evalueaz pe colegele lor afro-americane ca fiind mai puin responsabile i mai puin dezirabile ca coechipieri, atunci cnd cele din urm vorbesc o englez american neagr, n opoziie cu cea alb. Faptul c prejudecile i atitudinile referitoare la limbaj stau la baza unor discriminri sunt reliefate este reliefat i de modurile n care angajatorii unor companii reacioneaz atunci cnd au de a face cu vorbitori de englez american cu accente diferite, care au solicit telefonic informaii despre posturi publicate n ziar. Cei care vorbesc cu un accent nonstandard sunt informai adesea c posturile sunt deja ocupate iar cei care vorbesc cu accent standard sunt invitai s se prezinte la interviu, dup ce celorlali li se comunicase c posturile sunt ocupate. Explicaiile unui asemenea comportament sunt: atitudinile exist pentru c oamenii trebuie s se adapteze unei lumi pline de nesiguran i s reacioneze la ceilali n lipsa unor informaii despre ei; comportamentele necesit evaluare dar rareori avem timpul, ocazia sau abilitatea s ne bazm evalurile pe informaii complete despre ceilali. Astfel nct, ne comportm pe baza prejudecilor, care pot fi incorecte, dar constituie singura baz pentru comportamentele spontane. Privite ca o baz a comportamentelor, atitudinile sunt absolut naturale i necesare pentru supravieuirea noastr dar sunt problematice deoarece se sprijin pe discriminri. S-a constatat c atitudinile discriminatoare privitoare la limbaj apar atunci cnd membrii unui grup dominant vin n contact cu cele minoritare din punct de vedere al originii etnice sau culturale. Cu toii avem atitudini discriminatoare cu privire la vorbire, dar cel mai important lucru este s contientizm aceasta, s ncercm s depim prejudecile printr-un plus de informaie despre interlocutori, pentru ca s ne modificm, n final, atitudinile discriminatoare. 4.2. Comunicarea nonverbal nternaional Component esenial a comunicrii i totodat factor de difereniere a culturilor, limbajul nonverbal este un domeniu de studiu multidisciplinar, abordat din perspective diferite: comunicaional, antropologic, sociologic, psihologic , istoric .a. Comunicarea verbal este aproape n totalitate digital, n vreme ce comunicarea nonverbal este n mare msur analog. Comunicarea digital combin nite semne

54

convenionale dup anumite reguli, spre exemplu cele gramaticale. n comunicarea analog ns, nu se folosesc semne convenionale, ci reale. Caracteristicile comunicrii nonverbale, n comparaie cu cele ale comunicrii verbale, sunt urmtoarele: 1. Structura: Dac limbajul verbal utilizeaz un numr limitat de sunete i reguli structurale, prin care mesajul devine inteligibil receptorului, pentru comunicarea nonverbal nu exist o ordine comportamental fix, reguli structurale propriu-zise. Din acest motiv, semnalele nonverbale pot fi interpretate diferit i sunt echivoce n mare msur. 2. Coninutul : Pe care verbal comunicm cel mai eficient informaiile despre lumea exterioar: persoane, obiecte concrete dar i concepte, noiuni abstracte .a. Limbajul nonverbal este mai adecvat transmiterii de atitudini i sentimente existente fa de cei cu care interacionm. 3. Durata: Comunicarea verbal are un nceput i un sfrit clar defininite. Durata unei comunicri, a pauzelor dintre mesaje, frecvena ntreruperilor, succesiunea dintre vorbit i ascultat se pot delimita precis n timp. n cazul comunicrii nonverbale, durata ei coincide cu durata percepiei reciproce a comunicatorilor. 4. Controlul: Comunicarea verbal poate fi controlat n mare msur, comunicatorul poate decide ce vrea s spun i poate prevedea efectele posibile ale mesajelor sale. Comunicarea nonverbal este dificil de controlat deoarece este n mare msur incontient. 5. Eficiena: Toi cercettorii apreciaz c, n diferitele interaciuni, ponderea cea mai mare o au semnele i simbolurile nonverbale fa de cele verbale. Eficiena este o variabil dependent de coninutul comunicrii : limbajul verbal este mai eficient n privina transmiterii informaiilor care privesc aspectul de coninut al comunicrii iar cel nonverbal este mai eficient n transmiterea informaiilor referitoare la aspectul de relaie dintre parteneri (raporturi de putere, emoii, sentimente etc.). n raport cu limbajul verbal, funciile limbajului nonverbal sunt urmtoarele: 1. Redundana. Preluat din teoria informaiei, termenul se refer la transmiterea repetat a aceleiai informaii. Adeseori n interaciunile sociale este recomandabil transmiterea unui mesaj pe dou sau mai multe canale sau coduri, pentru o mai mare eficien. Atunci cnd semnalele nonverbale (gesturi, mimic .a.) se refer la acelai coninut al comunicrii verbale, acestea sunt redundante. 3. Completarea. Mesajul n ntregul su ia natere din combinarea semnalelor verbale i nonverbale. Atunci cnd vorbim, facem adeseori micri cu minile sau alte pri ale corpului, gesticulm, completnd ceea ce am comunicat verbal. Spre exemplu, comunicri cu privire la dimensiunile, volumul unui obiect rmn nenelese fr anumite gesturi de completare, numite ilustratori. Nu numai gesturile i mirile fac posibil completarea , ci i alte semnale nonverbale precum mbrcmintea, coafura, alte aspecte ale nfirii comunicatorului. 4. Sublinierea. intirea anumitor puncte ale mesajului verbal se face prin semnale nonverbale, precum modulaiile vocii, micri ale corpului, contextul fizic, contactul vizual i alte semnale nonverbale care sunt utilizate simultan. Spre exemplu, cnd cineva vea s fie convingtor, folosete o mimic i gestic sporite, poate vorbi mai tare i mai repede. Prin subliniere, comunicarea verbal dobndete o not de obligativitate pentru receptor, sublinierea exprim, de regul, atitudinea vorbitorului fa de asculttor. 5. Coordonarea. Limbajul nonverbal controleaz i ghideaz felul n care se desfoar comunicarea verbal. Spre exemplu, dnd din cap l ndemnm pe interlocutor s ia cuvntul sau i semnalm s i ncheie comunicarea. O comunicare satisfctoare pentru toi participanii are loc atunci cnd succesiunea comunicrilor verbale este coordonat de semnalele nonverbale, ca gestica, inuta corpului .a., prin care vorbitorul i exprim inteniile sale.

55

6. Substituirea. Mesajele verbale pot fi nlocuite de cele nonverbale, deoarece mimica feei, a gurii, contactul din priviri sunt semnale la fel de eficiente ca limbajul vorbit. Exist mai multe situaii cnd, de regul, se recurge la semnalele nonverbale n locul celor verbale : - cnd limbajul verbal nu este capabil s descrie cu exactitate experiene subiective, starea de spirit a comunicatorului, nuane ale relaiilor dintre partenerii de comunicare; - n situaii umane ambivalente, precum dragosteur, atracie respingere, acceptare refuz este preferabil s se foloseasc semnalele nonverbale; - anumite convenii sociale sau tabu-uri impun utilizarea limbajului nonverbal n locul celui verbal; - cnd comunicarea verbal este imposibil din cauze de ordin fizic, cum ar fi distana prea mare dintre interlocutori; - cnd se dorete ca un mesaj s nu poat fi auzit de o ter persoan; - cnd un mesaj nonverbal poate fi mai rapid i mai eficient dect corespondentul lui verbal. 7. Contradicia. Atunci cnd nu exist concordan ntre ceea ce se comunic verbal i ceea ce se exprim prin semnale nonverbale are loc o contradicie n comunicare. Aceasta deruteaz pe interlocutor i exprim, n acelai timp, tipul de relaie dintre partenerii de comunicare. Contradicia poate fi contient sau incontient pentru emitor i ea se manifest cel mai adesea prin mimic, micri ale corpului. Funciile limbajul nonverbal sunt interrelaionate, se exercit adeseori simultan , un mesaj nonverbal poate ndeplini mai multe funcii n cadrul aceluiai act de comunicare. Comunicarea nonverbal, dei utilizat de toi oamenii, este modelat de cultura creia i aparin indivizii. Din acest motiv, acelai semne sau simboluri pot avea semnificaii diferite n culturi diferite. Cultura are tendina s determine comportamentele nonverbale specifice referitoare la gnduri, sentimente, stri ale comunicatorilor, de asemenea cultura determin cnd este adecvat s comunicm aceste lucruri. Cultura este implicit un fenomen nonverbal, pentru c multe dintre aspectele culturii cuiva sunt nvate prin observare i imitare mai degrab dect prin instruire verbal explicit. Nivelul primar al culturii este comunicat implicit, parial incontient, prin mijloace nonverbale. De aceea, pentru a interaciona eficient n situaiile de comunicare intercultural trebuie s ncercm s nelegem aceste diferene, ceea ce este dificil, pentru c, de obicei, nu suntem contieni nici mcar de propriul comportament nonverbal. Repertoriul semnelor i simbolurilor nonverbale este vast i complex, utilizarea i semnificaiile lor sunt datorate n mai mare msur nvrii culturale dect faptului c ar fi nnscute. Cercetarea acestora a dat natere la domenii de studiu interdisciplinare iar rezultatele lor sunt departe de a fi definitive sau de a fi dat rspunsurile la o mulime de ntrebri, inclusiv n ceea ce privete problematica comunicrii interculturale. 4.2.1. Kinezica Comunicarea prin gesturi, expresii faciale, micri ale corpului, denumit kinezic, are o serie de caracteristici: - este strict codificat; - este dependent de o comunitate socio-cultural, fiecare cultur posednd propriile sale norme n aceast privin; - este integrat ntr-un sistem plurinivelar, implicnd utilizarea spaiului i a timpului, n ce privete intensitatea, durata, amplitudinea gesturilor sau micrilor; - este contextualizat, semnificaiile ei decurg din contextul n care are loc interaciunea. Distingem urmtoarele categorii de gesturi:

56

a. emblemele sunt gesturi convenionale, specifice unei anumite culturi sau epoci b. ilustratorii sunt, la rndul lor, de mai multe feluri : ideografele ritmeaz sau accentueaz discursul verbal prin micri ale minilor, capului i au rolul de a concretiza cursul gndirii; kinetografele evoc aciuni concrete, precum a merge, a dormi, a mnca etc.; pictografele sugereaz forma sau mrimea unui obiect c. gesturile care exprim expresii afective d. regulatorii sunt gesturile de meninere a controlului n comunicare, precum micrile capului, ale corpului care indic dorina unui vorbitor de a obine aprobarea din partea asculttorilor, de a lua cuvntul sau de a afirma adeziunea la cele afirmate de vorbitor e. body manipulators sunt gesturile i micrile de atingere ale corpului sau obiectelor, determinate de anumite stri emoionale, pe care comunicatorul ncearc, eventual, s le stpneasc sau s le mascheze Gesturile ndeplinesc funcii diferite: completare, subliniere, coordonare, substituire .a. Pot fi nnscute sau dobndite, voluntare sau involuntare, codificate cultural sau personalizate. Se consider c doar mna poate genera circa 5.000 de gesturi verbalizate. Mesajele nonverbale comunicate prin gesturi pot avea impact i feed-back la fel de mari sau chiar sporite fa de cele verbale. Gestualitatea definete apartenena social a unui individ, sentimentul de identitate la grup, fiind n direct legtur cu comportamentul. Toate culturile au sisteme de comunicare gestual, convenii ale gestualitii, dictate de modele culturale: gestualitatea este determinat i reglat de comportamente culturale, cum ar fi variabilele sociologice (vrst, sex, etnie, stratificare social etc.), religia i chiar percepia timpului. Unele gesturi au acelai semnificaii n mai multe culturi iar altele difer n aceast privin. Spre exemplu, acceptarea este semnificat, n majoritatea culturilor, prin micarea de sus n jos a capului iar n Bulgaria prin micri de la stnga la dreapta i de la dreapta la stnga a capului, n Tahiti prin ridicarea sprncenei. Salutul este semnificat n Frana prin srutarea interlocutorului, n Spania prin mbriare iar la eschimoi prin srutul nazal. Japonezii folosesc, n general, multe gesturi iar utilizarea acestora de ctre brbai depinde de context. Att brbaii ct i femeile sunt mai relaxai i mai expresivi fa de cei din grupul de apartenen dar n afara acestuia, limbajul trupului i al gesturilor este foarte restrns. n public, att femeile ct i brbaii stau linitii, cu minile nemicate, comportament care e desemnat s abat atenia de la individ i s menin echilibrul social. Una dintre conveniile gestualitii la japonezi interzice s se fac gesturi cu mna referitoare la cineva, n prezena respectivului, doar n absena aceluia sunt permise, pentru a evita ofensarea. Dintre gesturile cele mai frecvente asociate kinezicii, n cultura japonez, plecciunea este o parte repetitiv i integrat interaciunilor sociale zilnice, folosit n numeroase mprejurri i contexte : cnd se ntlnte o persoan, cnd se ntreab ceva, cnd se cer scuze, cnd se felicit, cnd se exprim acordul cu cineva, cnd se ia rmas bun .a. Gest de supunere, din punct de vedere istoric, plecciunea e un ritual contemporan, care exprim respectul i indic statusul ierarhic. Conveniile dicteaz ca persoana mai tnr s se plece prima, mai adnc i mai mult timp iar o plecciune fcut impropriu poate fi considerat insult. Tradiional, femeile japoneze au micri distincte : i acoper faa cu minile sau un obiect, gest care, iniial, semnifica umilina precum i intenia de dirijare a impresiei. Unele dintre aceste gesturi nu se mai practic datorit schimbrilor culturale, ca efecte ale industrializrii i influenei modelelor culturale vestice. Cultura italian a dezvoltat un limbaj gestual, performat cu minile, extrem de bogat i, n mod firesc, dificil de decodificat de cei strini de respectiva cultur: cnd o persoan bate cu arttorul drept peste mna sa stng dorete s fac o invitaie interlocutorului;

57

ntinderea braelor i apoi ncruciarea minilor semnific dorina de a felicita; dac cineva i ntinde palma peste partea stng a pieptului nseamn c i d cuvntul de onoare n chestiunea care a fost abordat ; gestul de a-i muca arttorul drept ndoit exprim furie .a. 4.2.2. Exprimarea prin mimic sau expresiile faciale n context social, mimica se refer la formele de exprimare ale feei, pentru a comunica sentimente, emoii sau intenii. Comunicarea prin mimic servete, mai mult dect oricare alt mijloc, la nelegerea reciproc. Expresiile feei, foarte numeroase i variate, datorit mobilitii deosebite a muchilor feei, pot fi att involuntare ct i controlate. Charles Darwin a fost cel care, n 1862, a postulat universalitatea expresiilor mimice la oameni. ntr-o abordare pur descriptiv, Darwin a surprins caracteristicile mimice ale celor opt emoii fundamentale: atenie/interes, bucurie, nemulumire/tristee, surpriz, team, furie/suprare, scrb i ruine. Acesta a fost convins c mimica are la baz mecanisme nnscute, fapt confirmat de unele cercetri interculturale, din a doua parte a secolului XX, care au evideniat expresii elementare ale feei ce pot fi ntnite n diferite culturi. n acelai timp, repertoriul mimic, care depete emoiile fundamentale, evideniaz, dincolo de predispoziiile universale, diferene culturale n exprimarea emoiilor. Dintre expresiile faciale, zmbetul ocup un loc aparte ntre formele de exprimare nonverbal, fiind cel mai important gest de salut i o invitaie la comunicare. Formele n care apare sunt foarte variate i exprim emoii i sentimente diferite : bucurie, simpatie, prietenie dar i antipatie. De aceea, exist i n limba romn numeroase adjective care calific zmbetul : larg, cuceritor, prietenos, dezarmant, stnjenit, nesigur, fals, nervos etc.Limba romn are circa 360 de epitete pentru a clasifica estetic zmbetul i aproximativ 325 de epitete pentru a reda caracteristicile i particularitile psihice ale persoanei care rde. Zmbetul exprim i sentimente confuze. Cnd oamenii zmbesc din obligaie, abordeaz un zmbet prefcut, ncremenit, cazuri n care se pstreaz unele elemente ale zmbetului autentic iar altele lipsesc. Acest fel de zmbet ia natere n urma existenei simultane a unei atitudini de simpatie i a uneia de antipatie, n acest caz lipsete concordana ntre adevratul sentiment i imaginea noastr. Dup cum se tie, exist unele profesii, precum cea de vnztor, recepioner, stewardes i altele, n care zmbetul este o obligaie profesional. Exist 18 tipuri de zmbete care nu sunt simulate, cele naturale se deosebesc de cele false prin faptul c dureaz mai mult i n performarea lor particip att muchii feei ct i cei ai ochilor. Dei este o expresie universal, zmbetul se supune, de asemenea, unor prescripii culturale. n cultura albilor din clasa de mijloc din SUA, funcioneaz stereotipul ca, nc din copilrie, fetiele sunt nvate s zmbeasc, pentru a prea fericite i pentru a face plcere celorlali. n cultura femeilor afro-americane din aceeai ar, care sunt mai puin nclinate s zmbeasc des, feminitatea are alte semnificaii. n general, femeile sunt mai expresive dect brbaii iar expresiile lor sunt decodificate mai exact dect ale celorlali. De asemenea, n cultura nord-american, zmbetul este folosit ca masc pentru a obine aprobarea cuiva care deine puterea, astfel nct se ateapt ca subordonaii s zmbeasc superiorilor. Membrii superiori ai ierarhiilor zmbesc mai puin i, n general, i dezvolt n mai mic msur sentimentele pe cale nonverbal, afind expresii neutre, impasibile, prin urmare au o mai sczut predispoziie spre deschiderea de sine. Se consider c femeile transmit mai exact semnalele emoiilor negative, n timp ce brbaii transmit mai exact semnalele despre emoiile pozitive. n cultura japonez, exist prescripii culturale diferite de cele din majoritatea culturilor vestice, n privina comunicrii prin expresii faciale. De regul, japonezii nu i exprim n public strile emotive, ci abordeaz expresii placide i o inut neutr, un uor

58

zmbet, ceea ce constituie o parte a etichetei sociale, menit s menin armonia social. Pentru oamenii din aceast cultur e de neiertat s tulburi pe cineva cu propriile stri negative. Ar fi greit s se considere zmbetul ca o form mut sau mai slab a rsului, deoarece, n evoluia omului, zmbetul apare mai devreme dect rsul. i copiii nevztori din natere zmbesc spontan, dei nu au posibilitatea de a observa i copia aceste modele de exprimare la alii. Dac este adevrat c fiinele umane motenesc zmbetul i rsul de la primate, tot att de adevrat este i faptul c normele culturale ne impun cnd i n legtur cu ce ne este permis s rdem sau s zmbim. Pentru japonezi, rsul poate avea variate nelesuri. Poate semnaliza bucuria dar poate fi i o form de mascare a unor stri i emoii precum stnjeneal, tristee sau chiar suprare. n situaiile din urm, rsul este destinat s menin armonia situaional i s previn orice fel de dezacord interpersonal. Ca i n cazul zmbetului, exist numeroase forme de rs, n funcie de starea de spirit, de expresie i de intensitate i nu numai emoiile pozitive, ci i cele negative se exprim prin rs. Numeroasele variante ale rsului sunt constituite din diverse elemente. S-au identificat 12 elemente constituitve ale rsului. Pe o scal cresctoare, l punct este atribuit rsului nemicat, interior, (cu gura nchis, fr nici un sunet, fr vreo micare a corpului) iar maximum, 12 puncte are rsul necontrolat, zgomotos, care scutur tot corpul. Cele mai uzuale forme de rs sunt cele cu un punctaj mediu, de 6-8 puncte. Rsul, ca i alte tipuri de comportament, se dezvolt n procesul de socializare i nvare cultural, care le indic indivizilor cnd i cum este adecvat s rd. 4.2.3. Oculezica sau comportamentul vizual O mare parte din comunicarea nonverbal se desfoar prin intermediul contactului vizual (eye contact). Ochii sunt n comunicarea social emitori i totodat receptori ai semnalelor vizuale. Comportamentul vizual este un canal de comunicare important, deoarece exprim foarte multe despre relaiile interumane. Contactul vizual indic faptul c suntem dispui s comunicm... ndreptarea privirii spre o persoan este o form de contactare i este legat de ateptarea ca cellalt s reacioneze la ea. Exist dou tipuri fundamentale de comportament vizual la oameni : ndreptarea privirii spre cineva i ndeprtarea privirii, care pot lua, la rndul lor, diverse forme i pot exprima diferite intenii, stri interioare, sentimente, atitudini. Contactul din priviri e utilizat deopotriv pentru a atrage sau a alunga pe cineva, pentru a comunica simpatie sau antipatie, dorin sau respingere iar, de regul, mesajele transmise vizual sunt decodificate corect. n ciuda diferenelor culturale, n formele sale de baz, limbajul vizual este la fel de inteligibil ca i comunicarea verbal. Chiar dac receptorul are dificulti n decodificarea exact, nuanat a mesajului, este capabil s disting dac i se transmit sentimente pozitive sau negative, respectiv de simpatie sau antipatie. Etologii consider comportamentul vizual ca o parte a motenirii noastre biologice iar privirea, ca semnal social, apare de timpuriu n viaa copilului. Contextul i particularitile unei persoane joac un rol decisiv n comportamentul vizual. Importana contactului vizual n relaiile interumane se evideniaz i n salutul din privire, care cunoate o mare varietate. Ridicarea sprncenelor ca ritual de salut este ntlnit la diverse popoare, gest tipic uman i probabil nnscut, care are ca scop iniierea sau confirmarea unei relaii de prietenie ntre diferite persoane. n relaiile interpersonale, oamenii tind ctre un echilbru i, conform distanei interpersonale, adopt un anumit model de contact vizual. Feed-back-ul i nevoia de afiliere sunt subiacente privirii, au formulat teoria conflictului afiliativ, conform creia ne ateptm

59

s existe un echilibru al intensitii privirii unei persoane aflate n relaie cu o alta, echilibru conferit att de situaia concret ct i de distana social dat. n primul rnd, contactul vizual are rolul de a controla nivelul de intimitate al interaciunii. Cu ct indivizii sunt plasai mai aproape unii de alii, cu att contactul vizual este mai redus iar privirile au o durat mai mic. Exist stiluri individuale de comportament vizual care difer de la o cultur la alta. n cultura japonez, oculezica reflect temele culturale ale ierarhiei, echilibrului social i umilinei. n Japonia tradiional, contactul din privire este considerat grosolan, amenintor i lipsit de respect, cu observaia c, n interaciunile cu strinii, aceast regul nu mai este ndeplinit. Copiii japonezi sunt nvai s nu priveasc n ochi ci s i fixeze privirea asupra gtului persoanei cu care interacioneaz. Cnd face parte dintr-un public, individul care privete alturi sau st tcut cu ochii nchii comunic atenia sau aprobarea fa de vorbitor. n mod normal, la japonezi, contactul din privire este evitat, dar n cazul n care un subordonat este admonestat de un superior, cel dinti iniiaz contactul vizual, ceea ce indic reguli ierarhice. n aceast cultur, evitarea contactului cu privirea, n mod simultan, accentueaz ideea de umilin i meninere a ierarhiei, caracteristice Japoniei tradiionale. n majoritatea culturilor europene i n cea american contactul cu privirea este considerat un semn de politee i bun cretere. n cultura SUA, apar deosebiri i n aceast privin: indivizii albi privesc interlocutorii mai mult cnd i ascult iar afro-americanii atunci cnd li se adreseaz. n unele culturi asiatice, este interzis tinerilor s-i priveasc n ochi pe cei mai n vrst. n ri precum Nigeria, Porto Rico, Thailanda nu se recomand ca elevii s priveasc n ochii profesorilor. n rile arabe, funcioneaz tabuu-ul privitor la femei, crora nu li se permite s-i priveasc n ochi pe brbai. Acest lucru face trimitere la relaiile de putere, diferenele de status social i, implicit, inegalitatea dintre sexe din acest tip de culturi. Contactul din privire poate avea urmtoarele semnificaii: ameninare agresiv, invitaie sexual, dorin de a comunica onest i deschis i, n viziunea teoriilor mai noi, metafor a puterii. Privirea e legat de status i putere, ca i de gen. Brbaii dominani privesc pe ceilali mai mult n timp ce vorbesc i relaioneaz mai puin n timp ce ascult. Cei subordonai privesc mai mult cnd ascult i relaioneaz mai puin cnd vorbesc. n privina comportamentului vizual dominant atunci cnd interlocutorii sunt femei, femeile cu un status relativ nalt privesc la fel de mult timp cnd vorbesc i ascult, subiecii femei cu status mai sczut privesc n mod semnificativ mai mult n timp ce ascult dect atunci cnd vorbesc. S-a constatat c femeile i indivizii subordonai privesc mai mult la ceilali dar i pleac ochii cnd sunt privii, fapt ce duce la concluzia c ambele comportamente sunt indicatori ai supunerii. n comunicarea nonverbal este important s nu se interpreteze comportamentul ntr-o manier etnocentric. Exist culturi n care contactul din privire direct ntre brbai i femei este considerat drept invitaie sexual i, din acest motiv, este de evitat n societile aa-zis civilizate. Din cauza ateptrilor i interpretrilor diferite ale comportamentelor, exist posibilitatea unor nenelegeri n interaciunile dintre persoane de sex opus i n comunicrile interculturale. 4.2.4. Haptica sau contactul cutanat Aceast form de comunicare nonverbal, n care este implicat simul tactil i nu numai, are importana i semnificaiile sale n interaciunile interumane, fcnd trimitere la ideea de intimitate, relaii de putere, status social. Ca i comunicarea prin contactul vizual , cea tactil este relaionat cu problematica comunicrii spaiale, precum i alte mijloace i semne.

60

Exist o hart a corpului uman masculin i feminin, care sugereaz c femeile primesc mai multe mesaje cutanate dect brbaii, c majoritatea contactelor cutanate sunt permise prietenilor de sex opus, c nu exist diferene n funcie de sex n ceea ce privete zonele de contact cutanat cu prinii iar zonele cele mai frecvent atinse sunt cele ale minilor, braelor, umerilor i ale feei. Atingerea corpului altuia este reglementat social i cultural, la fel ca i contemplarea acestuia. S-a constatat c exist o relaie dintre atingere i statusul socio-economic, sex , vrst i a ajuns la concluzia c persoanele cu status mai nalt ating mult mai des persoanele cu status inferior. De asemenea, n SUA, n diadele feminine s-a observat o frecven mai mare a atingerilor cutanate dect n cele de brbai. Noiunile de atingere i distan personal confortabil sunt n mare msur determinate cultural. n ce privete conveniile tactile n cultura japonez, studiile despre ngrijirea matern au artat c atingerile sunt foarte dese ntre mam i copil dar, dup vrsta copilriei, n contextele publice, atingerile scad semnificativ, deoarece adulii trebuie s se conformeze standardelor sociale de neatingere. Pentru aduli, atingerea e acceptabil n interaciunile intragrup dar, n afara grupului de apartenen, atingerea e neobinuit, cu excepia spaiilor foarte aglomerate, cum sunt cele din unele mijloace de transport n comun din Japonia . Aceste convenii reflect afinitatea intragrup i echilibrul social, ca teme culturale specifice. Comunicarea tactil i studiul acesteia, haptica, evideniaz considerabile variaii interculturale iar studiile recente au relevat mari diferene n ce privete atingerea, ca frecven, localizare, tip, precum i n manifestri publice ori private. Acele comportamente de apropiere i cldur interpersonal sunt aciuni care semnalizeaz apropierea fizic, intimitatea, disponibilitatea pentru comunicare i se exprim prin zmbet, atingere, contact vizual, distane mai apropiate, vocalizare mai animat. Culturile care prezint o considerabil apropiere interpersonal sau imediatee au fost etichetate drept culturi de contact, deoarece oamenii din aceste ri tind s stea mai aproape unii de ceilali i se ating mai mult. Oamenii din culturile cu contact slab tind s stea separai i se ating mai puin. Este interesant c, n general, culturile de contact sunt localizate n rile mai calde, mai apropiate de ecuator iar cele cu slab contact se gsesc n climatele mai reci, mai deprtate de ecuator. Cercetrile au indicat c aa-numitele culturi de contact cuprind: n special rile arabe, inclusiv nordul Africii; regiunea mediteraneean, respectiv Frana, Grecia, Italia, Portugalia i Spania; evreii att din Europa ct i din Orientul Mijlociu; est-europenii i ruii; virtual, toate rile din America Latin. Australienii, la fel ca nordamericanii, sunt moderai n privina nivelului de contact. n general, culturile cu contact slab cuprind mai ales: Europa de nord, incluznd Scandinavia, Germania i Anglia; americanii de origine britanic; anglo-saxonii albi, care au constituit cultura primar a SUA; virtual, orice ar asiatic, respectiv Burma, China, Indonezia, Coreea, Filipine, Thailanda i Vietnam. Comparat cu tot restul lumii, Asia este o cultur de noncontact extrem. Asiaticii rareori se ating n public i, virtual, orice alt cultur care manifest un mai mare grad al atingerii n public. n mod distinct, China i Japonia sunt culturi nontactile. Nu numai contactul tactil propriu-zis este condiionat cultural, ci i localizarea atingerii. Exist tabuuri n aceast privin, n mod firesc, ndeosebi n culturile de noncontact: n Thailanda, zona capului e sacr, de neatins; n Coreea tinerii nu au voie s ating umerii celor n vrst. Strngerea minii, ca salut sau gest de desprire, este un tip de atingere corporal cutanat puternic socializat i ndelung studiat. Exist reguli culturale i sociale care reglementeaz aceast form specializat de atingere : cine ntinde primul mna, n ce ordine se strng minile (cnd o persoan este prezentat unui grup) i, mai ales, cum se salut prin

61

strngerea minii.. n majoritatea culturilor europene, salutul prin strngerea minii este iniiat, n interaciunile interpersonale, de persoana mai n vrst sau, dac persoanele sunt de sex opus, de femei. Cnd exist un grup de persoane, minile se strng pe rnd: femeile ntre ele, apoi femeile i brbaii, brbaii ntre ei. Aceast form de contact tactil este n strns legtur cu contactul vizual, apropierea spaial, zmbetul, alte gesturi i expresii mimice. n unele culturi, strngerea minii ca form de salut este nlocuit de alte tipuri de performri nonverbale. n India, pentru a saluta pe cei mai n vrst, copiii nva regula namaste: privirea plecat, nclinarea n faa celuilalt, adoptarea unei poziii de supunere, chiar de rugciune. Acelai ritual, numit wai, este nvat de copiii din Thailanda. Eschimoii i populaiile indigene din insula Samoa i Filipine se salutau atingndu-i nasurile, la fel i populaia maori din Noua Zeeland. Aceasta reprezenta mai mult dect o form de salut cci, prin simul olfactiv implicat n acest act, indivizii aveau posibilitatea s se identifice i s se recunoasc ca fcnd parte din acelai grup etnic. La japonezi, strngerea minii este nlocuit adesea de plecciune. Autoatingerile suntgesturi autorefereniale care transmit informaii despre starea n care se afl persoana respectiv, dac de exemplu se simte frustrat, se afl ntr-o situaie conflictual, este nesigur, i este team etc. Ele se mai numesc aciuni atavice sau adaptori i constau n atingerea de ctre vorbitor a unei pri a corpului su i servesc exprimrii de sine. Intensitatea lor este diferit n funcie de starea emoional i personalitatea comunicatorului, despre care transmit, n mod neintenionat, mesaje. Ca toate celelalte forme ale comunicrii nonverbale, semnificaiile acestora sunt dictate de reguli culturale. Atingerea nasului cu degetul arttor semnific, n Marea Britanie, confidenialitate iar n Italia, avertizare prieteneasc. n Arabia Saudit i n Mexic, lovirea uoar i repetat a nasului cu arttorul i cu degetul mijlociu deprtate n V, cu palma ndreptat spre faa celui care face gestul este un semn de insult. n Frana, rotirea n jurul nasului a cercului format din degetul mare i arttor semnific invitaia sau dorina de a consuma alcool iar autoatingerea nrilor cu vrful indexului i al degetului mare comunic uurina de a face un anumit lucru. n Japonia, cnd o persoan vorbete despre sine, adesea i atinge vrful nasului cu extremitatea degetului arttor. A duce arttorul la musta, n Iran, are aceeai semnificaie cu gestul, ntlnit i la noi, de a bate obrazul cu arttorul, pentru a arta c cineva nu are obraz. Uneori, acelai gest are semnificaii diferite : n Italia, rsucirea arttorului n obraz semnaleaz celorlali apropierea unei fete drgue iar n Germania acelai gest semnific Eti nebun!. Acelai mesaj se transmite, la noi, prin rsucirea degetului arttor de la mna dreapt la tmpla dreapt. Ca i n cazurilor altor gesturi, semnificaiile autoatingerilor difer i sunt reglementate cultural n funcie de prile corpului care se ating. 4.2.5. Mijloacele de exprimare paralingvistice sau vocalica Comunicare vocalic sau paralingvistica se ocup de analiza fenomenelor vocalice, care nsoesc i sprijn vorbirea, aflndu-se ntr-o relaie de reciprocitate cu aceasta. Exist dou categorii de mijloace de exprimare paralingvistice. Din prima categorie fac parte caracteristicile vocii : registrul vocal, volumul, tempo-ul, ritmul i rezonana. Din a doua categorie fac parte diferitele forme de exprimare a sunetelor, precum rsul, oftatul, plnsul, cscatul, mormitul, fluieratul, gemetele i sunetele parazite precum , etc., numite i eecuri de vorbire. Un caz aparte l constituie pauzele n vorbire. Mijloacele de exprimare paralingvistic au o funcie metacomunicativ implicit, ele indic modul n care trebuie neleas comunicarea verbal. Decodificarea i interpretarea mesajelor se face n corelaie cu alte forme ale comunicrii nonverbale, precum gestica, mimica, inuta etc. Emoiile, intensitatea lor, strile de spirit ale comunicatorului sunt

62

semnalizate de aceste mijloace ce nsoesc comunicarea verbal i pot avea funcii diferite: de completare, substituire, coordonare .a. Multe dintre caracteristicile para sau extralingvistice sunt determinate cultural. Ele dau indicaii despre regiunea geografic, despre grupul de apartenen i chiar despre statusul social al individului. n cultura japonez, utilizarea paralimbajului reflect temele culturale ale ierarhiei, echilibrului social i empatiei. Japonezii apeleaz n mare msur la semnale vocalice n conversaiile lor i le nsoesc, n mod constant, de gesturi restrnse ca amplitudine, unice din punct de vedere cultural, numite aizuchi. Frecvent, att vorbitorul ct i asculttorul emit semnale vocalice, precum hai, su, an, ii .a., care au o motivaie cultural: poziia n ierarhia social este precizat prin ajustarea tonului vocii; acest tip de feed-back indic faptul c asculttorul acord atenie vorbitorului, ceea ce ajut la meninerea unor relaii sociale pozitive ntre interlocutori. Japonezii folosesc n msur semnificativ mai mare dect americanii semnalele vocalice ca i feed-back, n postura de asculttori, japonezii fiind mai sensibili i mai ateni la punctele de vedere i sentimentele interlocutorilor, demonstreaz o sporit empatie. Ca forme de comunicare nonverbal, pauzele n vorbire sau tcerea au un rol semnificativ n interaciunile umane, sunt totodat influenate de specificul cultural. Rolul esenial al tcerii n procesele de comunicare ale japonezilor este atribuit nencrederii generale fa de cuvinte i subliniaz atenia acordat inteniilor celuilalt (empatie). Tcerea este considerat o virtute, ca i un semn al respectabilitii i al ncrederii. n aceast cultur, tcerea este plurisemnificant: poate semnala, cu tact, dezaprobarea, ori neacceptarea, existena unei dileme, ca i rgaz pentru a formula un rspuns sau o prere, deferena fa de interlocutorul mai n vrst. Conversaiile japonezilor sunt, de asemenea, caracterizate de scurte pauze i ntreruperi, care sunt atent urmrite de receptor . 4.2.6. Olfactica Rolul comunicarii prin intermediul mirosurilor, n lumea animal, este cunoscut nc din Antichitate. Aristotel observase, spre exemplu, atracia fluturilor pentru anumite mirosuri. Astzi, etologii studiaz feromonii, numii i socio-hormoni, datorit rolului lor n organizarea vieii gregare. Termenul de feromoni se refer la substanele volatile i odorante secretate de animale. Feromonii au fost identificai att la insecte ct i la mamifere i ei servesc pentru aprare, grupare, orientare n spaiu i, mai ales, pentru identificarea partenerilor sexuali. n structura genetic uman a fost identificat o formaie numit major histocompatibility complex (MHC) care a dus la supoziia c i oamenii utilizeaz feromonii ca semnal olfactiv pentru recunoaterea similaritii genetice. Fiecare individ posed un miros distinctiv, o semntur chimic i un mecanism de recunoatere olfactic a similaritii genetice, n care feromonii au un rol imortant. Femeile prefer brbaii n funcie de MHC-ul lor, prin urmare comunicarea olfactic influeneaz alegerea partenerului de cuplu. Deoarece relaiile sociale se bazeaz parial pe procesele fiziologice, comunicarea olfactiv este un mecanism care trebuie avut n vedere. Variabilitatea aprecierii mirosurilor de la o persoan la alta i de la o cultur la alta ridic un obstacol, nu uor de trecut, n ncercarea de a clasifica mirosurile. Americanii sunt cultura cu cea mai mare aversiune pentru mirosuri. n timp ce oamenii din cele mai multe pri ale lumii emit mirosuri corporale naturale, culturile din cele mai avansate societi utilizeaz o mulime de cosmetice pentru a le elimina sau a le nlocui cu alte mirosuri naturale. Utilizarea semnalelor olfactive reflect, n cultura japonez, echilibrul social, observnd, c exist puine informaii sigure cu privire la atitudinea japonezilor fa de

63

mirosuri. Propensiunea japonezilor pentru curenie determin preferina acestora pentru un mediu inodor. Dei nu exist dovezi cocludente n acest sens, tradiia aproape ritual de a se mbia frecvent i dorina de a evita ofensa personal par s dea credibilitate acestei supoziii. Teste 1. 2. 3. 4. Care sunt principalele caracteristici ale limbajului verbal ? Care este relaia dintre limbaj i cultur ? Cine a enunat i ce se nelege prin conceptul de relativitate lingvistic ? Ce sunt atitudinile de limbaj i ce consecine pot avea acestea?

Bibliografie 1.Axtell, E.Roger., The Dos and Taboos of International Trade, John Wiley & Sons, New York, 1994. 2. Cndea, R.M., Cndea, D., Comunicarea managerial aplicat, Expert, Bucureti,1996 2. Pease, B., Pease, A., Enciclopedia limbajului trupului, Editura Polmark, Bucuresti, 2008. 3. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003

64

UNITATEA DE STUDIU (US) 5

COMUNICAREA N NTLNIRILE DE AFACERI INTERNAIONALE Cuprins Obiectivele unitii de studiu ............................................................................................... 64 5.1. Comunicarea la prima ntlnire de afaceri............................................................................64 5.2. Comunicarea internaional prin telefon.............................................................................65 5.3. Comunicarea n cadrul ntlnirilor de afaceri......................................................................67 5.4.prezentarea informaiilor de afaceri....................................................................................68 5.5.Comunicarea intercultural scris........................................................................................69 5.6. ntlniri electronice internaionale70 Teste 71 Bibliografie .........72 Obiectivele unitii de studiu US. 5 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - particularitile comunicrii la prima ntlnire de afaceri; - specificul comunicrii internaionale prin telefon; - particularitile comunicrii n cadrul ntlnirilor de afaceri; - caracteristicile prezentrii informaiilor de afaceri; - particularitile comunicrii interculturale scris; - specificul unei ntlniri electronice internaionale. ntlnirile de afaceri difer de la cultur la cultur. Vom ncepe prin a prezenta diferenele culturale de la prima ntlnire de afaceri, dup care vom reliefa diferenele existente la comunicarea prin telefon i la cele din timpul ntlnirilor de afaceri i a prezentrilor, iar n final vom prezenta modul n care cultura influeneaz mesajele scrise i comunicarea electronic internaional. Culturile principale avute n vedere sunt cele americane, japoneze i arabe. 5.1. Comunicarea la prima ntlnire de afaceri Prima impresie conteaz foarte mult. Modul de prezentare la prima ntlnire poate influena pozitiv sau negativ relaiile viitoare de afaceri cu partenerul. n lumea afacerilor modul cum este perceput o persoan poate influena decisiv volumul afacerilor care se vor face. O prim impresie bun depinde, de regul, de modul n care sunt nelese i aplicate diferenele culturale la specificul situaiilor respective, pentru a evita orice interpretare greit. Oamenii din fiecare cultur au proceduri difereniate i sperane diferite atunci cnd se ntlnesc pentru prima oar cu alte persoane. Aceste diferene deriv din normele fiecrei culturi, precum i din sistemul de valori individuale ale fiecrei persoane. De aceea, prima ntlnire de afaceri cu un manager din alt cultur trebuie realizat cu mult grij i nelegere. La prima ntlnire de afaceri dintre managerii din diferite culturi este foarte important s se neleag obiectivele culturale ale fiecrei pri. Aa cum se arat n tabelul 5.1 n timpul primei ntlniri persoane din diferite culturi au adesea obiective total diferite.

65

Tabel 5.1. Diferene culturale la prima ntlnire de afaceri n diferite culturi Americanii Japonezii Arabii Cunoaterea poziiei Stabilirea de relaii Obiective Cunoaterea culturale persoanei persoanei n cadrul personale Adugarea la reeua firmei i a misiunii de contacte acesteia Obinerea controlului Meninerea armoniei Crile de O formalitate Importante pentru a O formalitate vizit O eviden a vedea poziia ocupat Fr valoare intrinsec contactelor n companie Deschiderea Ce mai faci? Punerea individului n Stabilirea statului discuiei Punerea individului n contextul grupului: personal/contextului contextul muncii pe - companiei familial care o desfoar - departamentului Conversaie general - individual Imaginea de Independen Membru al grupului Parte a unei culturi bogate sine Limbaj Informal Discuii puine Salutri formale Prietenesc Flatri Apelare dup Expresii de admiraie prenume Mesaje Contact ocular direct Inclinare Expresii faciale nonverbale Strngere de mn Expresii faciale foarte Limbajul trupului ferm puine Orientare Spaiu individual Grupurile menin Distan apropiat spaial Meninerea distanei distana ntre ele Informal Structurat Orientare Perioad scurt de Las pe alii s Orientare pe termen lung temporal introducere conduc Asumarea iniiativei Schimb de Legat de afaceri Legat de companie Personale informaii Nivel de responsabilitate Incheiere Trecerea direct la Perioad de armonie Expresia afaceri Rspuns la iniiative ospitalitaii/relaiilor Asumarea iniiativei personale Valori Informalitate Armonie Armonie religioas culturale Deschidere Ospitalitate Respect aplicate Orientare spre aciune Ascultare Sprijin emoional Caracter direct Non emotivitate Statut/ritual 5.2. Comunicarea internaional prin telefon Datorit progreselor n tehnologia telecomunicaiilor, telefonul a devenit un mediu de comunicare foarte important. Telefonul nlocuiete practic prezena persoanelor care discut. De aceea, la comunicarea prin telefon trebuie respectate aceleai orientri ca i n comunicare direct dintre persoane. n tabelul 5.2. sunt prezentate contrastele culturale n cadrul comunicrii prin telefon n diferite culturi.

66

Obiectiv Deschiderea discuiei

Tabel 5.2 Diferene culturale n comunicarea prin telefon Americanii Japonezii Arabii Informare/aciune Informare Relaii personale/angajare Prezentarea numelui ntreg Scopul apelului telefonic Orientai pe sarcini ntrebri directe Prezentarea numelui companiei Salutri personale

Procedur de discuie

Culegerea de informaii prin ascultare n general conservator Linite/armonie Neconfruntare Timpul este controlat de apelant Cutare continu Minimum de informaii oferite Nu fac angajamente Vom discuta Sunai-ne din nou

Limbaj Comunicare nonverbal Orientare temporal Schimb de informaii Incheiere

Obiectiv direct Urgen Timpul este bani Pas cu pas

Abordare indirect Primele ntrebri se refer la persoan/familie i apoi la afaceri Flatri Trasmitere emoii prin ton i voce Durat de timp mai mare nconjurarea obiectivelor

Cutare angajament Asumarea responsabilitii Vom ine legtura Aciune direct Orientare spre sarcini Intimitate

Valori culturale aplicate

Ascultare Companie Armonie

Salutri V dorim pace Reiterarea relaiilor pe termen lung Vrem s auzim din nou despre dumneavoastr Armonie religioas Sprijin emoional Organizare social

Diferenele dintre cultura american i japonez i resopectiv american i arab sunt ilustrate i prin urmtoarele dou exemple de conversaie telefonic.
Moshi, Moshi (Alo, Alo) Domnul John Ford, un american este managerul de marketing al firmei Warehouse. El l sun pe domnul Takanaka, director de marketing al companiei Tum Sun din Japonia pentru a-l ntreba despre ultima ofert. (Telefonul sun, rspunde o femeie.) Femeia: Moshi, moshi (Alo, alo) Ford: Alo, sunt John Ford, pot vorbi v rog cu domnul Takanaka? Femeia: O, m scuzai, cine sun, v rog? Ford: John Ford l caut pe domnul Takanaka. Femeia: M scuzai, care este numele firmei dvs.? Ford: Warehouse. Femeia: M scuzai, putei pronuna liter cu liter? Ford: W-A Femeia: M scuzai W-Z? Ford: Nu, W-A-R-E-H-O-U-S-E, domnul Takanaka este acolo? Femeia: O, Warehouse, Mulumim foarte mult, numele dumneavostr, v rog.

67

Ford: John Ford. Femeia: i cu cine dorii s vorbii? Ford. Am spus, domnul Takanaka. Femeia: M scuzai, din ce ce departament. Exist mai muli Takanaka. Ford. O, desigur. Domnul Takanaka de la departamentul de marketing internaional. Femeia: Mulumesc foarte mult, ateptai doar o clip. (Se aude muzica n telefon. Telefonul sun ntr-o sal mare, unde lucreaz muli oameni la birouri. Exist doar un singur telefon. Cineva aflat n trecere pe lng telefon ridic receptorul.) Brbatul: Moshi, moshi. Ford: Bun ziua dimnule Takanaka. Brbatul: O, nu, eu sunt Nuzuky. Cine suntei v rog? Ford: John Ford i l caut pe domnul Takanaka. Brbatul: M scuzai, care este denumirea firmei dumneavoastr? Ford: Warehouse. Brbatul: Putei pronuna denumirea liter cu liter? Ford: W-A-R-E-H-O-U-S-E. Brbatul: V mulumesc foarte mult. Doar o clip v rog. (Se aude muzica din nou.) Brbatul: mi pare foarte ru, ns domnul Takanaka se afl ntr-o edin. Putei reveni mai trziu? Ford pune receptorul n furc, frustrat, dup opt minute de convorbire internaional. In sha Allah (Dac vrea Dumnezeu) n ncercarea de a da rspuns corespondenei cu o firm egiptean de import, domnul Smith, Managerul regional pentru Orientul Mijlociu al unei companii americane din Chicago l sun pe domnul Zaher, preedintele firmei egiptene. Smith: Bun ziua domnul Zaher, John Smith v sun. Zaher: Bun dimineaa domnule Simth. E plcut s v aud vocea. Ce v face familia i toi cei din Chicago. Smith: Suntem bine, mulumesc. V-am sunat s vd dac ai primit scrisoarea mea referitoare la nceputul unui parteneriat cu firma dumneavoastr. Zaher: Desigur, domnule, am primit toate scrisorile i v invitm s vizitai Cairo, oraul istoric al Egiptului. Ai mai fost n Cairo? Smith: Nu, nu am mai fost. Ai avut rgaz s v uitai peste oferta noastr? Zaher: In sha Allah, Facem afaceri bune mpreun. Vremea este foarte frumoas la Cairo n aceste zile, aa c dac venii s ne vizitai, nu luai mbrcminte prea groas, ca la Chicago. Smith: Poate c a putea veni n Cairo, dac acest lucru este necesar. Cnd este mai bine s vin? Zaher: Suntei binevenit oricnd domnule Smith i v rog s aducei i cteva eantioane din produsele companiei dumneavoastr. Smith: Okay, Domnule Zaher, in sha Allah voi fi n Cairo sptmna viitoare. Zaher: Noi toi v ateptm.

5.3. Comunicarea n cadrul ntlnirilor de afaceri Intlnirile de afaceri sunt o obinuin n fiecare cultur. Modul de derulare al acestora i rezultatele ateptate pot totui varia considerabil. Fiecare societate are un sistem unic de valori care acioneaz ca un ghid de comportament n fiecare situaie. Aceste valori sunt reguli nescrise pe care fiecare membru al unei culturi le nva i aplic n diferite situaii concrete de via. Afacerile urmeaz i ele aceeai cale. Cnd afacerle se deruleaz ntr-o singur cultur comunicarea urmeaz cai prestabilite. n context internaional este foarte important s se recunoasc sistemul de valori al celorlalte culturi. Dac nu se cunosc comportamentele specifice din anumite culturi pot aprea conflicte.

68

De aceea nelegerea intercultural este deosebit de important n special n cadrul ntlnirilor de afaceri. n cadrul ntlnirilor de afaceri apar diferite contraste culturale de la nceputul i pn la sfritul ntlnirii. n tabelul 5.3 prezentm principalele contraste culturale din cadrul ntlnirilor de afaceri din trei culturi. Tabel 5.3. Diferene culturale n timpul ntlnirilor de afaceri Americanii Japonezii Arabii Formularea unui plan Gsirea de informaii Stabilirea de relaii i de aciune Nu se trag concluzii ctigarea ncrederii Direct la obiect Identificarea senioritii O perioad de Perioad de linite i nclzire expresie a armonie ospitalitii Ateptat de la toi Condus de superiori Dup vrst participanii Identificarea prerilor Implicarea specilitilor grupului Caracter indirect Mai mult ascultare Egalitate Parte a grupului Cultur bogat Independen Generozitate Modestie Competiie Declaraii directe Un nu indirect Flatare La obiect Da/Nu Ocolire Ierarhie Informal Statut/vrst Linite ocazional Expresie emoional Emoii minim Opus- dincolo de n cerc Dup statut i vrst mas Prearanjare ntotdeauna punctuali Puctuali la prima Context istoric Orientai spre viitor nltlnire important Bazat pe fapte Bazat pe informaii Intuiie Asumarea riscului Consens de grup Fundal religios Apelarea la argumente Concluzii Vom discuta cu alii Orientai spre ntlniri Plan de aciune Lips de angajare viitoare Repsonsabilitate Caracter direct Cutarea de informaii Ospitalitate Orientare spre aciune Ierarhie Credine religioase Armonie de grup Individualism Vrst/satatut Orientare spre viitor Ascultare/observare Flatare/admiraie Asumarea riscului Rbdare Realizare Angajare 5.4. Prezentarea informaiilor de afaceri Cel mai dificil aspect al ntlnirilor de afaceri n context internaional l reprezint prezentarea informaiilor. Pnetru ca obiectivele prezentatorului s fie ndeplinite este necesar ca acesta s se adapeze la valorile culturale ale partenerilor de afaceri.

Obiective culturale Deschiderea discuiei Participare

Imaginea de sine Limbaj Mesaje nonverbale Orientare spaial Orientare temporal Luarea deciziilor

Incheiere

Valori culturale aplicate

69

Prezentarea informaiilor se bazeaz pe valorile culturale individuale ale audienei. O prezentare n contextul unei anumite culturi este extrem de important pentru nelegerea intercultural. nelegerea ntregului proces de prezentare de la nceput pn la sfrit bazat pe imaginea fiecrei culturi este vital. Folosirea corespunztoare a comunicrii verbale i nonverbale, orientarea n timp i spaiu i tehnicile persuasive sunt extrem de importante pentru o prezentare intercultural de succes. Tabelul 5.4 prezint pricipalele diferene n prezentare n culturile americane, japoneze i arabe. Tabel 5.4 Diferene culturale n timpul prezentrilor de afaceri Americanii Japonezii Arabii Prezentarea faptelor Prezentarea Prezentarea problemei Ajungerea la un acord statutului Identificarea opiniilor Cutarea de informaii de sprijin Schimb de Foarte scurt Informaii de baz Direct la obiect informaii Obiective Justificare Sensul necesitii Concluzie, aciune ncreztor n sine Participativ Controlalt de statut Informaii de la specialiti

Obiective culturale

Deschiderea discuiei Procedur

Imaginea de sine Limbaj Instrumente de persuasiune Mesaje nonverbale Orientare spaial Orientare temporal Schimb de informaii Incheiere

Apartenen de grup Modestie Conservator

Apartenn familial

Foarte direct Pierderea oportunitii Ctiguri pe termen scurt Date concrete Contact ocular Diamism Egalitate Folosirea presiunii timpului Rezultate pe termen scurt Deschis i ateptat de la toi participanii Ajungerea la un acord Elaborarea unui plan de aciune Logic Caracter concret Caracter diredt Egalitate

Elaborat Emoional Meninerea armoniei Crize Competiie de grup Religia Ctiguri pe termen Naionalism lung Linite Statut Modestie La distan Apropiere Sublinierea calitii Cooperare pe termen lung

Valori culturale aplicate

Obinerea mai mult Indirect la obiect dect ofer Meninerea armoniei Relaii de viitor Nevoia de judecat a vrstnicilor/superiorilor Orientare spre grup Orientare spre statut Schimb de Mesaj nonverbal informaii Comunicare indirect la Comunicare obiect nonverbal

5.5. Comunicarea intercultural scris

70

n comunicarea scris este foarte important exprimarea coerent. O povar n plus n managementul internaional o reprezint respectarea cerinelor comunicrii scrise din alte culturi. n comunicarea scris (scrisori, faxuri, rapoarte, adrese) exist numeroase diferene ntre culturi. Cele dintre culturile americane, japoneze i arabe sunt prezentate n tabelul 5.5. Tabel 5.5. Diferene in comunicarea scris nternaional Americanii Japonezii Arabii Furnizarea de Schimb de informaii Cutare de informaii informaii Realizarea de oferte Cutare angajament i aciune Direct la obiect Mulumiri Salutri personale Scuze Concret ntrebri specifice Informaii generale Plan de aciune Solicitarea de Comunicarea indirect la obiect informaii Ctig imedat sau Legturi personale Ateptare pierderea Oportuniti viitoare oportnuitii Urgen Modestie Lungime Fraze scurte Antet Expresii elaborate Multe semnturi Afirmativ Meninerea armoniei Relaii de viitor Solicitri concrete Relaii de viitor Salutri personale Politee Eficien Statut Caracter direct Relaii Continuare Aciune Caracter indirect Dorine

Obiective culturale

nceput Coninut

Instrumente de persuasiune Comunicare nonverbal Incheiere Valori culturale aplicate

5.6. ntlniri electronice internaionale Internetul a devenit o modalitate de comunicare foarte utilizat n comunicarea internaional. Datorit tehnogiilor moderne se pot ine teleconferine i videoconferine i comunica prin intermediul Internetului.Cu ajutorul acestuia din urm se pot expedia scrisori sau vizita paginile web ale diferitelor companii. (http://www). n comunicarea electronic participanii trebuie s respecte etichetele i practicile de afaceri curente. Exist anumite pericole totui n comunicarea electronic internaional. Adesea oamenii cu care se schimb informaii nu se cunosc. Prin urmare, impresiile personale se formeaz greu i este dificil de cunoscut fundalul cultural al partenerului. Deoarece se pot produce greeli n comunicarea electronic, prezentm n continuare cteva orientri n comunicarea electronic internaional n special cu persoanle cu care nu s-a mai discutat sau nu au mai fost ntlnite anterior. Comunicarea trebuie fcut cu mult grij i consideraie. Trebuie s se nvee cte ceva din cultura partenerului de conversaie. Empatia poate fi de folos n acest sens. Scrisorile trebuie concepute off-line i apoi transcrise n pota electronic (e-mail). Nu se vor folosi cuvinte neclare sau ofensatoare. Scrierea corect a adreselor pentru a nu fe returnate de server.

71

Teste 1. a. b. c. d. 2. a. b. c. d. 3. a. b. c. d. 4. a. b. c. d. 5. a. b. c. d. 6. a. b. c. d. 7. a. b. c. d. 8. a. b. c. d. Dup ce un japonez v-a dat o carte de vizit, vei: pune cartea de vizit n portmoneu sau buzunar. examina cartea de vizit cu atenie. ntreba cum se pronun numele n japonez. cuta departamentul persoanei i titlul companiei. Un om de afaceri american sosete n biroul dumneavoostr. n primele cinci minute, probabil, el va: povesti despre cltoria lung i dificultatea gsirii biroului dumneavoastr. cere o ceac de cafea fierbinte. spune: Ce mai facei? ntreba despre copiii dumneavoastr. Cnd v prezentai unui partener de afaceri japonez, vei pune accent pe: capacitatea dumneavoastr managerial. cunotinele tehnice. interesul de a ncheia afacerea naintea de a pleca. posibilitile firmei dumneavoastr i cota de pia pe termen lung. La prima ntlnire cu un partener arab vei: deschide ambele brae pentru a primi mbriarea sa. da cartea dumneavoastr de vizit cu mna stng i vei ntinde mna dreapt pentru a da mna cu el. da mna cu el i i vei da cartea de vizit dup ce v vei aeza. da cartea de vizit numai dac o cere. Un partener arab v ofer o ceac de cafea arabic n biroul su. Nu suntei butor de cafea. Vei spune: Nu, mulumesc. Mulumesc, dar eu nu beau cafea. Mulumesc i vei accepta cafeaua. Nu, mulumesc. Cafeaua m face nervos. O partener de afaceri american v telefoneaz de la hotel pentru a v spune c a sosit i v poate ntlni. Vei: spune c trimitei limuzina firmei pentru a o aduce. ntreba dac are nevoie de indicaii pentru a ajunge la firm. spune s ia un taxi care va fi pltit de firma dumneavoastr. ntreba unde dorete s v ntlneasc. Sunai un distribuitor arab din biroul dumneavostr. Vei ncepe conversaia: ntrebnd despre soia sa. ntrebnd dac a fcut ultima plat. spunnd c sperai c c el i familia lui sunt bine. ntrebnd cum merge afacerea. Telefonai unei asociate americane. Dup ce o gsii, ea spune: Ce pot face pentru dumneavoastr? Vei rspunde: Care este situaia comenzii mele? Cum este vremea n ora? Cum merge afacerea? Nu putei face nimic pentru mine.

72

Bibliografie 1. Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business, Bucureti, 2009. 2. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 3. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice Hall Press, Paramus, NJ, 2001. 4. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 5. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003. 6. Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005.

73

UNITATEA DE STUDIU (US) 6 COMUNICAREA N NEGOCIERILE INTERNAIONALE Cuprins Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................73 6.1. Definirea negocierii internaionale....................................................................................73 6.2. Procesul de negociere .................................. 74 6.3. Particularitile negocierii internaionale .........................................................................78 6.4. Caracteristicile stilurilor de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi ..............79 6.5. Tactici de negociere .....................................................95 6.6. Comportamente de negociere ..............................................96 6.7. Folosirea trucurilor "murdare" n negociere .......................................97 Teste ....97 Bibliografie .............98 Obiectivele unitii de studiu US. 6 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - descrierea procesului general de negociere; - reliefarea particularitilor negocierilor internaionale; - descrierea tacticilor de negociere obinuite n afacerile internaionale; - Caracteristicile stilurilor de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi; - descrierea comportamentelor de negociere; - descrierea "trucurilor murdare" n negociere i a modului cum pot fi ele soluionate; 6.1. Definirea negocierii internaionale Negocierea este procesul de ducere a tratativelor cu una sau mai multe pri, cu scopul de a ajunge la o soluie acceptat de toate prile implicate. Negocierea urmeaz adesea dup evaluarea riscului politic i poate fi utilizat ca o abordare a managementului conflictului. Dac exist riscuri politice, atunci firma trebuie s negocieze cu ara gazd pentru a a-i asigura cele mai bune aranjamente posibile. Negocierea internaional este mult mai dificil dect cea intern i aceasta din mai multe motive. n primul rnd, este vorba de influena factorului cultural care acioneaz asupra tuturor etapelor unei negocieri, precum i asupra comportamentului i atitudinilor negociatorului. Este esenial s se contientizeze, nu numai existena diferenelor culturale, ci i influena pe care acestea o au asupra practicilor internaionale de afaceri. Unul dintre cele mai mari pericole pentru firmele care doresc s-i dezvolte activitatea internaional este s fie prost informate despre valorile i normele unei culturi. De asemenea, ntr-o afacere internaional trebuie s se evite comportamentul etnocentrist i abordarea culturilor diferite ca fiind stereotipuri. Etnocentrismul reprezint credina n superioritatea unui grup etnic sau cultura unei ri. Acesta este asociat cu o indiferen fa de cultura i valorile altor ri. Etnocentrismul este des ntlnit, mai ales la americani, francezi, japonezi i englezi. Stereotipul const ntr-o concepie prestabilit privind modul n care acioneaz un grup de

74

persoane aparinnd unei culturi diferite. ncadrarea procesului de negociere ntr-un stereotip poate fi o greeal i poate duce la relaii ncordate ntre cei doi parteneri, care pot determina ntreruperea brusc a negocierilor sau obinerea unui rezultat departe de ateptri. n al doilea rnd, diferenele ntre sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor) deoarece acestea pot influena comunicarea pn la blocarea acesteia. n al treile rnd, diferenele ntre sistemele juridice trebuie cunoscute ntruct se refer la fundamente n materie de drept, de reglementri. n al patrulea rnd, o negociere ntr-o ar strin implic anumite aspecte de natur financiar i nefinanciar. Cele financiare sunt legate de costurile unei astfel de negocieri, care, n unele cazuri, pot fi destul de ridicate, mai ales cnd echipa este format dintr-un numr mare de persoane, distan este mai mare iar durata procesului de negociere mai lung.. Aspectele nefinanciare privesc capacitatea negociatorului de a se adapta la condiiile dintr-o alt ar referitoare la confort, transporturi, hran, diferen de fus orar, etc. De aceti factori depinde abordarea procesului de negociere internaional n toate etapele acestuia: alegerea echipei, alegerea strategiilor, tacticilor i tehnicilor, alegerea locului i momentului negocierii. Negocierea internaional are loc n cazul realizrii unor investiii strine pe care le va face firma n schimbul anumitor garanii i/sau concesii. Primele discuii se vor referi la domenii critice, precum practici de angajare, investiia financiar direct, impozite i controlul proprietii. Negocierea este folosit i pentru crearea de societi mixte cu firmele locale i nceperea activitii. Dup ce firma a nceput s activeze n ara strin se vor aduga i alte domenii de negociere, precum extinderea facilitilor, folosirea ntr-o mai mare msur a managerilor locali, importul sau exportul suplimentar de anumite materiale i produse finite i redistribuirea profitului. 6.2. Procesul de negociere Obiectivul negocierii este de a se ajunge la un acord avantajos ambelor pri. Atingerea acestui obiectiv presupune att art ct i tiin. tiina necesit analiza sistematic a rezolvrii problemelor. Arta presupune deprinderi interpersonale, abilitatea de a convinge i a fi convins, capacitatea de a folosi o mare variatete de procedee de negociere i nelepciunea de a cunoate cnd i cum s fie acestea folosite. n mod evident formarea deprinderilor de negociere necesit att instruire teoretic ct i experien practic atent supravegheat n situaii de negociere reale. Din punct de vedere conceptual, procesul de negociere se realizeaz n contextul urmtoarelor elemente: interese comune, interese diferite, compromis i obiective. Procesul de negociere presupune parcurgerea anumitor etape distincte. Acestea sunt: 1. Planificarea. Planificarea presupune identificarea de ctre negociatori a obiectivelor pe care ar dori s le ating. Dup aceea, se vor explora opiunile posibile pentru atingerea acestor obiective. Cercetrile arat c ansa de reuit a negocierilor este mai mare cu ct sunt mai numeroase opiunile de negociere. Apoi, se acord atenie domeniilor de comun interes pentru prile implicate. Alte domenii importante sunt: stabilirea de limite pentru obiectivele cu int precis, cum ar fi de exemplu decizia de a nu plti mai mult de 20 milioane dolari; mprirea problemelor pe orizonturi de timp - termen scurt, mediu i lung i deciderea cum vor fi abordate fiecare; determinarea ordinii n care vor fi discutate diferitele probleme. 2. Construirea relaiilor interpersonale. Urmtoarea faz a procesului de negociere presupune cunoaterea persoanelor celeilalte pri implicate n negociere. Perioada de "tatonare" este caracterizat de dorina de a identifica persoanelor rezonabile de cele nerezonabile. n unele ri nu se acord o prea mare atenie acestei etape, dorindu-se s se treac direct la afaceri, atitudine ineficient uneori. Negociatorii eficieni trebuie s vad ns prnzul, cina, recepiile,

75

ceremoniile i invitaia pentru un mic tur al oraului ca momente pentru construirea relaiilor interpersonale, moment cheie al procesului de negociere. Tabelul 6.1 prezint principalele contraste n stabilirea relaiilor interpersonale n culturile americane, japoneze i arabe. Tabel 6.1. Contraste n construirea relaiilor interpersonale n diferite culturi Japonia America rile arabe Orientare pe Timp considerabil de Perioade de negociere mai mari dect termen scurt/sarcini mare afectat la americani i japonezi negocierilor Relaiile personale nu Consens de grup i Ctigarea ncrederii prin referine i sunt importante armonie relaii personale Americanii se concentreaz spre obiective, dnd mai puin importan relaiilor personale (s facem afaceri mai nti i dac vom avea timp vom fi i prieteni). Construirea relaiilor personale pentru americani se limiteaz n general la schimbul de cri de vizit i o scurt discuie iniial de genul Ce mai faci?, dup care trec direct la afaceri. Muli americani prefer chiar s fac afaceri prin telefon i nu sunt cu adevrat interesai s ntlneasc personal clienii. La japonezi aceast etap este considerabil de lung, dorind s verifice sinceritatea celeilalte pri cu privire la stabilirea relaiilor de afaceri. Aceast etap ncepe la japonezi de regul cu o introducere din partea unui referent. Apoi, ncepe procesul de verificare a valorilor culturale ale celeilalte pri, pentru a vedea dac ele sunt n concordan cu valorile culturale japoneze. O relaie de prietenie este o cerin esenial n orice negociere sau tranzacie cu japonezii. Deoarece locul de munc nu este propice pentru construirea unor relaii interpersonale, acestea se formeaz n special n afara programului de lucru. Japonezii invit partenerii lor de negocieri s petreac week-end-ul mpreun (s fim mai nti prieteni i apoi vom face afaceri). Negociatorul strin trebuie s se ntlneasc cu fiecare membru al echipei de negociere japoneze nu att pentru schimbul de informaii tehnice ct pentru stabilirea de relaii personale. La prima ntlnire cu oamenii de afaceri japonezi schimbul de cri de vizit este foarte important. Ei vor privi la cartea de vizit, vor reine numele firmei, compartimentul, poziia ocupat i numele. Se vor angaja probabil ntr-o mic descuie despre cltorie i interesul pentru ara i compania lor. Pentru arabi construirea relaiilor interpersonale este mai important chiar i dect la japonezi. Totui, afacerile se fac n primul rnd la nivel de persoan i nu la nivel de grup ca n Japonia. Relaiile personale se stabilesc de regul ntre un partener strin i un membru al echipei arabe de negociere. Succesul negocierilor depinde de numrul i calitatea contactelor precedente avute cu partenerii arabi. Este esenial s se petreac timp suficient de mare cu persoana din echipa de negociere arab, pn cnd aceasta poate cpta ncredere n partenerul strin. Relaiile interpersonale se pot costrui prin discuii la diferite mese cu ocazia ntlnirilor de afaceri i cu propuneri de vizite n ara strin. Oferirea de cadouri i favoruri speciale, cum ar fi ajutorarea unei rude sau prieten n strintate pot contribui oa ctigarea ncrederii dorite de oartenerul arab. 3. Schimbul de informaii legat de problema n cauz. n aceast etap a procesului de negociere fiecare grup i stabilete poziia fa de problemele eseniale. Aceste poziii se vor modifica adesea n decursul procesului de negociere. n acest punct participanii ncearc s identifice ceea ce dorete s obin cealalt parte i la ceea ce se poate renuna. Tabelul 5.2 prezint diferite forme de schimburi de informaii dintre cele trei culturi descrise mai sus.

76

Tabel 6.2. Schimbul de informaii n diferite culturi Japonia America rile arabe Scurt i direct Cea mai important etap Cea mai puin important etap Abordare pas cu pas, Cutarea mai multor ncrederea personal ca baz nvarea din aciune informaii dect se ofer pentru luarea deciziei finale Implicarea personalului tehnic Faptele mai nti i apoi Explicaii detaliate, justificrile clarificri, justificri i evaluri Americanii vin bine pregtii pentru schimbul de informaii cu scopul de a ncheia afacerea. Informaia este oferit concis i direct pentru a atinge obiectivul propus. De exemplu, cnd fac expuneri n timpul negocierii americanii vor prezenta proiectul lor concis. Vor structura formal expunerea, utiliznd diferite instrumente de prezentare (video, transparente, hri). Prezentatorul va oferi asistenei unele informaii tehnice, ca elemente tangibile ale prezentrii. Dup expunere,emericanii vor oferi un pachet minim de oefrt pe care clienii lor l vor considera suficient, adugnd ulterior alte opiuni i elemente, odat ce partea cealalt a acceptat pachetul de baz. Pentru japonezi schimbul de informaii este cea mai important etap a procesului de negociere. Dac s-a trecut de construirea relaiior personale, japonezii vor oferi probabil informaii despre compania lor. Totui, japonezii au nevoie defoarte multe informaii. Aceast mare nevoie de informaii a japonezilor i gsete explicaia n faptul c firmele japonezii opereaz pe baz de consens i luarea deciziilor n grup. Fiecare etap a procesul de discuii interne n cadrul grupului poate genera noi ntrebri ce trebuie naintate partenerilor de negociere. Pentru a avea succes n negocierilor cu japonezii nu trebuie oferite toate informaiile odat. Se va rspunde pas cu pas, n sperana c ei vor cere alte informaii. n felul acesta negociatorii strini vor fi n armonie cu procesele lor interne, deoarece li se ofer informaiile pe carele doresc. Schimbul de informaii la japonezi are de regul caracter informal. Comunicarea interpersonal n cultura japonez se realizeaz de regul prin discuii informale cu alte grupuri implicate n negociere. Echipa japonez de negocier lucreaz n grupuri care se sprijin unele pe altele. Ei nu prezint produsele lor n mod formal, cum o fac americanii, ci mai mult informal. Japionezii folosesc n expuneri o palet larg de mijloace vizuale, cum ar fi filme sau eantioane ori propun vizite la faa locului pentru o comunicare ulterioar a mesajului lor. Cei mai muli arabi ntr n aceast etap fr a realiza acest lucru. Spre deosebire de americani i japonezi care tind s abordeze negocierea pas cu pas, schimbul de informaii al arabi se suprapune cu alte etape ale procesului de negociere. Informaiile sunt schimbate indirect i de multe ori printr-o ter parte. Deoarece deciziile la rabi se iau de adesea de persoanele mai n vrst, informaiile mai detaliate sunt oferite de specilitii pe domenii de activitate. Problemele tehnice i cele financiare sunt lsate n responsabilitatea comisiilor de evaluare, care fac recomandri managerilor, decizia final lund-o managerul superior. Pe lng recomandrile comisiilor de evaluare, decizia poate fi nfluenat de factorii politici sau de cei personali. 4. Persuasiunea. Aceast etap a procesului de negociere este considerat de muli ca fiind cea mai important. Nici una dintre pri nu dorete s renune la mai mult dect trebuie renunat, ns fiecare parte cunoate c fr a face unele concesii este posibil s nu se ajung la un acord final. Succesul persuasiunii depinde de: - modul n care fiecare parte nelege poziia celeilalte pri; - abilitatea fiecrei pri de a identifica domenii comune i diferite; - abilitatea de a formula noi opiuni;

77

- dorina de a continua pn la ajungerea la o soluie care s permit prilor implicate s plece cu convingerea c i-au atins obiectivele. i persuasiunea depinde de fundalul cultural. Cteva diferene n aceast direcie sunt redate n tabelul 6.3. Tabel 6.3 Diferene culturale n persuasiune America Cea mai important etap Japonia Persuasiunea nu este o arm forte Empatie rile arabe Cea mai important etap

Folosirea limbajului/emoiilor pentru rspunsuri i decizii. Profituri pe termen lung Presiunea timpului Interese pe Folosirea intermediarilor. Utilizarea Orientare spaial termen lung intuiiei i religiei. Importana statutului Pentru americani, persuasiunea este cea mai important etap. Americanii trec repede peste construirea relaiilor personale i schimbul de informaii pentru a ajunge la acest moment, ntrebnd direct ce este necesar pentru ncheierea afacerii. Americanii vin pregtii n etapa de persuasiune pentru a face modificri n timpul negocierii. Deoarece scopul ncheierii afacerii ntr-un timp scurt este lucrul cel mai important, tonul folosit va fi unul de urgen, utiliznd n acest sens tehnici puternice de persuasiune. Presiunea timpului este utilizat n prezentarea unui termen. Pentru a fora decizia, americanii pot oferi concesii de pre doar pe o perioad limitat. Orizontul de timp la americani este diferit de alte culturi. De exemplu, ceea ce un american ateapt s se realizeze ntr-o or, n alte culturi este ateptat s se ntmple ntr-o zi ntreag. Companiile americane se bazeaz frecvent pe tehnologiilor lor avansate sau numele de mrci ca mijloace de leveraj, fr a lua n totalitate considerare i ali factori culturali n negociere. La japonezi, persuasiunea este o parte a procesului general de negociere. Japonezii folosesc persuasiunea pentru a ajunge la o nelegere n anumite condiii i a ncheia afacerea. n persuasiune sunt importante meninerea armoniei i obinerea acordului tuturor celor implicai. De aceea, cele mai multe decizii sunt discutate informal, n spatele scenei. Persuasiunea este realmente o continuare a procesului de construire a relaiilor interpersonale. Dac japonezii doresc s fac afaceri cu o anumit companie, ei vor face mari eforturi s vin cu o ofert considerat acceptabil i de parteneri. Prin urmare, este nelept s nu fie refuzat prima ofert a japonezilor, dac ea este n concordan cu obiectivele firmei. Aceast acceptare nseamn c partenerul strin este gata s coopereze i deschide uile unor oportuniti viitoare. n cultura arab persuasiunea este considerat cea mai important etap. Arabii continu abordarea indirect a afacerilor fcnd apel la relaiile personale construite anterior. Construirea relaiilor personale este att de integrat n etapa de persuasiune nct este dificil de fcut o demarcaie ntre discuiile de afaceri i cele personale. Arabii fac apel la relaiile de afaceri i personale viitoare, atepnd momentul i locul oportun pentru a discuta termenii acordului final. 5. Acordul. Etapa final a procesului de negociere o reprezint garantarea concesiilor i ncheierea acordului final. Uneori aceast etap este realizat treptat, concesiile i acordurile fcndu-se problem cu problem. Acest mod de negociere l prefer americanii. Ruii i

Schimbarea deciziei s e face n etapa de negociere. Oportunism: ctigarea sau pierderea afacerii Caracter direct i deschis.

Atitudine de tocmeal

Aranjamente

78

asiaticii tind s negocieze un acord final asupra tuturor problemelor i acord puine concesii pn la final. Deoarece un acord presupune att elemente de esen ct i de relaii personale, nu exist acorduri explicite i implicte pure. Totui, este important de tiut care sunt elemente care stau la baza celor dou forme pure, pentru ca negociatorii s determine combinaia de explict/implict necesar n diferie mprejurri specifice. n consecin, pentru a negocia eficient este necesar s se neleag modul cum influeneaz diferenele culturale procesul de negociere. 6.3. Particularitile negocierii internaionale Atunci cnd negociaz parteneri aparinnd unor culturi diferite, prile nu vor mai reaciona aa cum ar face-o n propria cultur. nelegerea dintre parteneri depinde de respectarea sau nclcarea condiiilor specifice fiecareia dintre culturile aflate n contact. n managementul internaional exist anumite particulariti ale negocierii care, dac nu sunt cunoscute, pot duce la nenelegeri i chiar la eecul negocierii. Orice negociator, din orice ar, trebuie s aib n vedere cnd negociaz cu un partener strin urmtoarele aspecte: a. Relaia brbai-femei. n lumea islamic, de exemplu, statutul femeilor este diferit fa de cel din lumea cretin. n Europa Occidental, practic, nu exist diferene de comportament i etichet n legatur cu sexul. n SUA, poate fi un risc s fixezi cu privirea prea mult o femeie. Exist posibilitatea unei acuzri de hruire sexual. Ca regul general, n Orient, femeia este aceea care coboar privirea, iar n Occident, brbatul.Toate aceste diferenieri sunt consecinele unor culturi diferite i pot genera confuzii i situaii penibile. b. Respectul. Problema care se ridic din acest punct de vedere este de a cunoate modurile n care se manifest respectul fa de partener n aria sa cultural. El poate fi artat prin daruri, tcere, prin respectarea distanei, a orelor de rugciune sau siest, prin gesturi specifice, prin postur, etc. c. Timpul i spaiul. Problema timpului privete, n special, punctualitatea i ordinea sosirii la ntrunirile de afaceri. Latinii in mai puin la acest lucru. Germanii i englezii, mai mult. Asiaticii respect ritualuri mai complicate. Spaiul se refer, mai ales, la distana fizic care trebuie respectat ntre partenerii ce aparin unor culturi diferite. Americanii, de pild, au nevoie de un spaiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine cnd au feele apropiate. d. Tabuu-rile. Acestea privesc diverse interdicii cu caracter sacru, cuvinte, expresii i gesturi ofensatoare, diferite de la o cultur la alta. In rile islamice, de exemplu, carnea de porc este tabu. n Anglia, nu se ofer cravate cu dungi. De regul, brbaii poart cravata clubului. n Argentina, nu se ofer, ca dar, cuite, ele simboliznd dorina de a rupe relaia. e. Eticheta n afaceri. Eticheta afacerilor prezint suficiente ciudenii i particulariti culturale. De pild, n Europa i America, dac eti invitat, este nepoliticos s te ridici i s pleci imediat dup ce s-a terminat masa. Din contr, n Arabia Saudit i alte ri arabe este nepoliticos s nu te ridici i s nu pleci nainte de a se termina masa. O alt problem o constitue alegerea momentului pentru nceperea discuiilor. Europenii i americanii pot ncepe chiar dup primele schimburi de cuvinte. Pentru arabi, aa ceva ar fi o necuviin. Mai nti, este obligatoriu schimbul de favoruri i daruri, odat cu servitul ceaiului sau cafelei. In general, la arabi, discuiile au loc nainte de mas, iar la europeni, dup. Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strngerea minilor este aproape omniprezent, dar mbririle n public pot fi penibile, de exemplu, n China. Japonezul salut aa cum o face n ara lui, printr-o aplecare uoar a corpului, iar n Egipt, brbaii pot fi luai de mn pe strad. n general, n cultura asiatic, ritualul i ambiana pot fi mai importante dect mesajul verbal.

79

f. Mesajul non-verbal. Gesturile pot avea semnificaii diferite pentru culturi diferite. De exemplu, la bulgari, gestul de a da din cap de sus n jos nseamn NU, iar a cltina din cap de la stnga la dreapta nseamn DA. La turci, se semnalizeaz NU lsnd capul pe spate, cu ochii nchii. Gestul de a face din ochi, la fel poate avea semnificaii diferite. Alte gesturi, precum privitul printre degete, masarea ochilor cu minile pot fi considerate ofensatoare. g. Limba i translatorul. Aceast problem apare inevitabil n cazul negocierilor internaionale, mai ales atunci cnd nu se cunoate limba partenerului sau, din raiuni tactice, nu se dorete vorbirea ei. n mod firesc, se va formula opiunea pentru o limb vorbit n comun sau se va apela la translator. Dar cine alege translatorul? Nu este mai sigur deinerea unui translator propriu, chiar dac exist unul din oficiu? Acest lucru poate ofensa partenerul? h. Imbrcmintea. Ca regul general, cea mai potrivit este alegerea unei inute obinuite. Nu se va face acest lucru ntr-o ar unde poate fi considerat periculos sau ofensator. inuta de afaceri este, practic, obligatorie n mediile de afaceri occidentale. i. Argumentaia i puterea de convingere. Acestea sunt strns legate de importana pe care o au anumii factori subiectivi n comunicarea intercultural. Intr-o relatie cu un fundamentalist arab, de pild, nu se va putea trece uor peste argumentele de ordin religios. A le aduce n discuie poate fi o greeal tactic. Comunicarea mai poate fi distorsionat de ncrederea sau nencrederea atribuit vrstei, sexului, studiilor i calificrii, descendenei aristocratice, etc. j. Mediul politic i religios. De acest lucru trebuie s se in cont n propunerea agendei de lucru. Trebuie avute n vedere orele de rugciuni, de siest i alte obiceiuri care se ntlnesc nu numai n lumea arab, ci i la europeni. De exemplu, n Germania i Spania, de Pate, nu se fac afaceri dect, ca excepie, n micul comer stradal. k. Prejudecile. Este posibil ca n timpul negocierii, partenerii s se loveasc de anumite idei preconcepute care limiteaz aria discuiilor. l. Comunicarea prin scriere. n principiu, exist coresponden de afaceri purtat formal, dar exist i o coresponden informal. n cultura japonez, scrierea nu poate avea dect caracter oficial. Este ntotdeauna de mare importan i luat foarte n serios. Americanii i europenii sunt mult mai neconvenionali din acest punct de vedere. n orice caz, documentaia de afaceri din ri diferite se deosebete, att prin forma de prezentare, ct i prin structur, ton, stil i grad de detaliere. Documentaiile germane sunt concise, sobre i cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentueaz stilul politicos i rmn la nivelul unor concepte generale, imprecise. Corespondena pentru japonezi trebuie pregtit cu mult formalism i rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politee difer i ele. n rile europene, se folosesc, de regul, dou semnturi, din care una a superiorului. La nord-americani, este suficient una. Francezii i americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie i ncredere, dar germanii l consider mai curnd un semn de dispre. La ei, respectul nseamn titlul i numele de familie. O negociere cu un partener strin presupune un studiu atent al culturii din care acesta face parte pentru alegerea acelor strategii i tactici care sunt cel mai bine adaptate acesteia. De asemenea, nelegerea i respectarea tradiiilor i valorilor partenerului strin, comportamentul din timpul negocierii, sunt un elemente importante pentru obinerea unui acord avantajos i de lung durat. 6.4. Caracteristicile stilurile de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi Stilurile de negociere difer n funcie de cultur. Cunoaterea diferitelor de stiluri este pentru negociator, n msura n care acestea dau o imagine a diferenelor culturale pe util plan mondial i prezint repere generale pentru nelegerea unei anumite culturi. Negociatorul

80

profesionist nu va gndi ns n termeni de stereotipuri culturale i va considera cu precauiune diferitele reete de comportament intercultural. Exist trei nivele de definire a stilurilor de negociere internaional. Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care pleac de la deosebirile ntre cultura occidental (monocronic, extravertit, slab contextual) i cultura oriental (policronic, introvertit, nalt contextual). Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, n cadrul stilurilor de mai sus, diferenieri regionale (determinate de factori de natur istoric, religioas, etnic etc.). Astfel, de exemplu, cultura occidental din Europa poate fi difereniat n cultura nordic vs. cultura meridional, cultura anglo-saxon vs. cultura germanic; ntre aceste tipuri culturale i stiluri de negociere exist o serie de ntreptrunderi, de afiniti. Pe de alt parte, n cultura oriental, pot fi distinse cultura din Extremul Orient (Japonia, China etc.) i cea din Orientul Mijlociu (lumea arab). La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri naionale de negociere. Din aceast perspectiv, exist stilurile american, britanic, german, francez, arab, japonez, chinez etc. nainte de nceperea procesului de negociere este necesar revizuirea stilurilor de negociere ale prilor implicate. Aceast revizuire va contribui la rspunderea obinerea unor rspunsuri la ntrebri ca: Ce poate s fac i s spun cealalt parte? Cum este posibil s reacioneze la anumite oferte? Cnd trebuie introdus cea mai important problem? Ct de rapid trebuie fcute concesiile i la ce fel de reciprocitate ne putem atepta? Aceste tipuri de ntrebri vor ajuta la pregtirea eficient a negocierilor. n plus, echipa va lucra la formularea tacticilor de negociere. n continuare vom prezenta caracteristicile eseniale ale stilurilor de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi privite n special prin prisma celui de-al treilea nivel de abordare a acestora. America de Nord Statele Unite ale Americii S.U.A reprezint, fr ndoial, cea mai mare putere economic a lumii. Situaia de care se bucur Statele Unite pe plan mondial se reflect din plin i n modalitatea de negociere a americanilor. Negociatorul american are drept obiective obinerea de rezultate semnificative pentru activitatea sa: reuita n afaceri importante, ctigul n bani, ndeplinirea cu succes a misiunii ce i-a fost ncredinat. El este pragmatic i direct, conform zicalei Time is money. Negocierea este vzut ca un proces competitiv sntos i constructiv i se desfoar pe baz de oferte i contraoferte repetate.n general, americanii i iau o marj de pre pentru a acoperi anumite nerealizri de contract. Totul trebuie s fie clar, comensurabil, eficient, confortabil. Americanii acord a mare atenie organizrii i punctualitii. La primele ntlniri sunt joviali, prietenoi. Stilul de vorbire este liber, neprotocolar, iar vestimentaia, de regul, nonconformist. Aciunile de protocol sunt destinse; se practic invitarea partenerilor la domiciliul negociatorului, soiile jucnd un rol important n protocol. Uneori, sunt organizate aciuni de protocol la mari restaurante sau aciuni viznd obosirea sau ndatorarea partenerului prin vizite la baruri sau cabarete de noapte. n multe situaii, americanii sunt vzui de ali negociatori ca exagerat de familiari, naivi, nu prea bine educai i prea ncreztori n forele proprii. Totui, aceste trsturi negative sunt contrabalansate de altele pozitive, cum ar fi: energici, inovativi i cu succes n afaceri.

81

Chiar dac exist un climat prietenos n negocierile cu un american, acesta disociaz, n mod strict, obiectivele sale de relaiile personale. El poate evalua foarte dur performanele partenerului su dar, n acelai timp, s-l aprecieze ca persoan. Metoda de negociere ce se bazeaz pe principiul distinciei ntre persoane i diferende numit i Howard Negotiating Project este reprezentativ pentru cultura american. Astfel, negociatorul american nu va ezita s se alieze cu o persoan cu performane bune, chiar dac relaiile personale nu sunt excelente. ntr-o negociere internaional, relaiile cu cealalt parte sunt directe i deschise, dar superficiale, fapt datorat unei lipse de cunotine i interes fa de ri i culturi strine. Informaiile privind partenerul se concentreaz asupra motivaiilor acestuia n legtur cu tranzacia respectiv. Adesea, informaiile privind perspectivele dezvoltrii economiei rii respective i domeniile de interes pentru negociatorii americani sunt furnizate de seciile economice din ambasade. Individualismul este o trstur de baz a culturii americane, care se regsete i n caracterul negociatorului american. n cadrul negocierii, el nu urmrete dect protejarea propriilor interese. Se pare c deviza Eu sunt eu i sunt cel mai bun le este proprie. Pot fi coechipieri buni, dar numai n cazul n care au mn liber n alegerea echipei. n ciuda caracterului individualist, negocierile se desfoar sub semnul onestitii morale, att n ceea ce privete partenerul cel mai bun s ctige (May the best win) ct i n ceea ce privete obligaiile negociatorului fa de firma pe care o reprezint. Negociatorul american este, cteodat, etnocentrist. El se adreseaz partenerului n mod direct, fr s-i fac probleme dac acesta din urm nelege limba i regulile aplicate de americani n negocieri. Acest comportament are ca premis ideea americanilor c toate pieele trebuie s funcioneze dup aceleai principii ca i cea american. Chiar i atunci cnd se afl pe teren strin, ei doresc s joace tot dup regulile proprii. Pentru a-i atinge obiectivele propuse, negociatorul american face presiuni asupra prii adverse, lund o poziie ferm nc de la nceputul negocierii i acordnd cu greu concesii. n general, negociatorii americani pornesc de pe o poziie puternic (n mintea lor, cel puin) i se arat extrem de zgrcii cu concesiile. Pentru a le face, ei pot s atepte pn la finalul discuiilor, dac este necesar. Marja lor de negociere este, adesea, mic, deoarece nu obinuiesc s discute prea mult. Accentul este pus pe rapiditate i eficien. Sunt extrem de agili i nu au nevoie dect de cteva minute de pauz ca s-i schimbe complet strategia i tacticile. De aceea, prea mult socializare extern i amnrile repetate pot avea ca rezultat instalarea unui climat de nemulumire n echipa american. Ca tehnic de negociere, americanii prefer negocierea punct cu punct, cu apropierea treptat spre o soluie de compromis (strategie win-win). Totui, pentru a-i ndeplini obiectivele propuse, ei pot adopta rapid o strategie de dominare (win-lose), n cadrul negocierii, i nu ezit a se angaja ntr-o confruntare deschis, dac acest lucru le creaz un avantaj. Spre deosebire de ali parteneri, negociatorii americani consider c factorul financiar este elementul esenial, prioritar pentru pentru succesul n negocieri. Acordul final se materializeaz printr-un contract ct mai sumar i nelegeri sub form de gentlemens agreement. Negociatorul american are, a priori, ncredere n partenerii si. El este entuziast n ceea ce privete noile proiecte, care i sunt prezentate i gata s profite de toate oportunitile care i se ofer. Dar, dac partenerul abuzeaz de ncrederea acordat, aceasta este retras. Americanii sunt adepii mentalitii originale de cowboy (oameni independeni, care se pot bizui timp ndelungat pe propriile fore) i, de obicei, compania american trimite negociatorii pe teren narmai cu o autoritate neobinuit de mare, iar ierarhizarea n cadrul delegaiei este dificil de sesizat. Delegarea de putere este facilitat de legturile cu conducerea care au un puternic caracter informal. Mandatul negociatorului este elastic, ceea ce i permite

82

s adopte deciziile cu rapiditate. Pentru negociatorul american, autoritatea se bazeaz pe competena msurat prin reuit. Autoritatea nu reprezint un scop n sine, ci un instrument n slujba eficienei. Negociatorul trebuie s se serveasc de acest instrument cum trebuie i la momentul oportun, altfel nu va mai putea beneficia de el. Tendina de asumare a riscurilor este mare; de regul, negociatorul este evaluat global i nu n funcie de rezultatul fiecrei tranzacii. Pentru a reui ntr-o negociere cu un american, partea strin trebuie s evite strategiile i tacticile care se bazeaz pe dezinformare, manipulare i dominare. Ele pot fi, ns, folosite dac negociatorul strin este sigur de rezultatele obinute. Obiectivele prezentate trebuie s fie clare i serioase (care s implice un angajament serios i sigur). Pe perioada negocierilor, crearea unei relaii de prietenie, care s corespund spiritului americanilor de ospitalitate, constitue un avantaj. La masa negocierilor, partea strin trebuie s accepte rapiditatea cerut de negociatorii americani n ajungerea la un acord final, pragmatismul lor i nevoia de contact vizual direct i permanent (eye contact). n caz de litigii, judecarea acestora n S.U.A dureaz foarte mult i, de regul, cine se judec la arbitrajul din S.U.A, pierde. n concluzie, negociatorul american este inteligent, eficace, individualist, prietenos, neprotocolar, ferm, energic, inovativ, cteodat etnocentrist, agil, direct. America de Sud i Central Ritmul afacerilor este mai lent, conceptul de baz fiind "mine" maana. Majoritatea deciziilor sunt luate de conducerea firmei. Sunt preferate negocierile i afacerile directe. Le place s vorbeasc despre familie, prieteni, oraul i ara lor. Sudamericanilor le place s vorbeasc despre familie, prieteni, oraul i ara lor. ntrzie deseori, dar pretind ca partenerii lor s fie punctuali. Sunt calzi, prietenoi, ospitalieri, apreciind sensibilitatea emoional. La primele ntlniri sunt mai formali. nainte de a trece la negocieri aloc o parte din timp cunoaterii partenerilor. Prefer negocierile cu ocazia intlnirilor protocolare, neoficiale i n spatele cortinei. Recurg la elemente de ordin emoional pentru a-i convinge partenerii i sunt maetrii n simulare. Manifest o politee exagerat care d o stare euforic i n acelai este consumatoare de timp. Revin uneori asupra aspectele deja convenite. Compar permanent oferta fcut cu condiiile de pre i calitate pe care le pot obine din SUA. Apreciaz pe cei ce se intereseaz de de cultura i modul lor de via. Manifest loialitate fa de firm (care adesea este familia). Sunt nerbdtori cu citirea documentaiei, vzut ca obstacol n nelegerea principiilor generale. EUROPA CENTRALA SI DE EST Romnia Revoluia din 1989 a marcat, pentru Romnia, trecerea de la o economie centralizat la una de pia. Avnd o populaie de 22 milioane i un potenial economic i social ridicat, Romnia se prezint ca o pia atractiv, chiar dac din punct de vedere legislativ, investiiile strine nu sunt nc bine reglementate.

83

n negocieri, romnii au n general o atitudine cooperativ, chiar dac flexibilitatea de care dau dovad este medie. Lipsa de experien n negocierile internaionale se reflect n capacitatea lor sczut de a anticipa reaciile partenerului. Particip la discuiile preliminare care au ca scop stabilirea relaiilor de afaceri, iar dac negocierea euaz, relaia astfel constituit nu este rupt. n general, negociatorul este persoana cea mai important din firm. Aciunile de protocol se materializeaz prin invitaii la restaurante i oferirea de cadouri, ei fiind foarte preocupai de salvarea aparenelor. Climatul n negociere este unul panic, atacul la persoan i antajul nu sunt utilizate. Romnii tiu s diminueze tensiunea prin glume i ncearc s speculeze simpatia i afeciunea pe care o pot inspira, aducnd argumente legate de situaia din ara lor. ncrederea inspirat partenerului strin este medie. Sensibilitatea la interesele i dorinele partenerului este medie. Adesea, ei profit de lacunele sistemului juridic romnesc actual n ncheierea acordului final.

Rusia Rusia este cea mai mare naiune din lume, cu o bogie de resurse naturale, care sufer, pe rnd, fie de o exploatare nemiloas, fie de neglijen. Cderea imperiului sovietic a lsat Rusia cu datorii enorme i cu o moned naional, pn foarte de curnd, neconvertibil. Aceast ar a fcut pai enormi n efortul de a scpa de povara planificrii centralizate. Prognozele solide pe termen lung, precum i valorile de cretere atrag, n continuare, investiii masive, dar prudente, n multe dintre fostele monopoluri de stat. Negocierile cu partea rus sunt, de obicei, dificile i obositoare i dureaz mai mult dect n cazul negocierilor similare din vest. n consecin, costul lor este mai ridicat datorit perioadei lungi de semnare a contractului. Chiar i cele mai simple tranzacii vor necesita o cantitate mare de timp, prin comparaie cu celelalte puteri industrializate, iar pentru ntreprinderile mixte de mare amploare, va fi nevoie de numeroase deplasri. Autoritile fiind birocratice i lipsite de flexibilitate, prefer parteneri cunoscui, cu care au mai lucrat n trecut. Uneori, acestea pot fi factorul decisiv n semnarea contractului, chiar i n situaia n care au existat oferte mai avantajoase, dar de la firme mai puin cunoscute. Negociatorii rui sunt extrem de precaui; agendele lor sunt foarte bine definite (dei sar putea s nu fie vzute niciodat) i nici o strategie sau tactic nu le este inaccesibil. Uneori, tactica este de a negocia, n primul rnd, cu partenerul cel mai slab i lipsit de experien din vest, dup care li se spune celorlali competitori c trebuie s accepte condiiile care deja au fost acceptate de ctre competitor. O alt practic frecvent este de a negocia chestiunile tehnice i cele comerciale separat, cutndu-se obinerea unor concesii separate i, apoi, rediscutarea acestora mpreun, solicitndu-se noi concesii. O tehnic abil este aceea de a negocia, la nceput, preul final al produsului. Dup ce preul a fost convenit ferm, partenerii rui ncep s solicite faciliti adiionale, motivnd c acestea sunt concesii mici (colarizare gratuit, numr mai mare de persoane, durat mai mare de timp). Partea cea mai dificil a discuiilor se va nvrti n jurul modalitilor prin care cumprtorul l va plti pe vnztor. Dac ruii sunt n postura de ofertani, vor pretinde plata n avans i n valut forte, adic aproape orice alt moned dect moneda proprie. Dac sunt cumprtori, plata va fi fcut cu ntrziere i n ruble. Relaiile personale bune joac un rol major n afaceri. Ruii sunt un popor cald i sociabil. Este greu s nu i agreezi ca persoane, iar acest lucru poate fi folosit mpotriva prii strine. Petrecerile, invitaiile la cin i n snul familiei, dei constitue o norm social, o pot ispiti s cread c i la masa tratativelor va fi tratat tot ca prieten. Acest gen de petreceri sunt

84

urmate de oboseal care influeneaz evoluia negocierilor. De aceea, este bine ca afacerile s nu fie amestecate cu plcerea. Pentru a obosi partenerul i a obine ct mai multe concesii, negociatorii rui aplic diferite tehnici. De exemplu, revenirea asupra unor cauze contractuale deja discutate i convenite sau apariia, n stadiul final negocierilor, o unei echipe de experi n probleme tehnice, care este, de obicei numeroas i pune partenerul n inferioritate numeric i psihologic. n ceea ce privete acordul final, acesta trebuie scris n ct mai multe detalii. Punctele importante trebuie permanent accentuate, pentru c ruii tind s ia n seam mai degrab nelegerea n totalitate, dect detaliile contractului. n negocierea cu ruii se cere un grad mare de flexibilitate, perseveren i rbdare. Negociatorii strini nu trebuie s fie persoane cu nervii slabi, cu afeciuni stomacale, crora le place s bea sau care sunt colerici.

EUROPA OCCIDENTAL Frana Pentru francezi, activitatea de afaceri e doar un mijloc de atingere a unor scopuri i, nicidecum un scop n sine. Cnd vorbesc despre ei, francezii nu se definesc dect foarte rar prin ceea ce fac. n afaceri, relaiile personale sunt importante. n general, francezii sunt considerai un popor extrem de bine educat i rafinat, care apreciaz un adversar cosmopolit i cu o solid cultur general. Economia tinde spre viziunea socialist i multe din sectoarele industriale foarte mari se afl n proprietatea statului. Problemele de natur social reprezint, adesea, o preocupare major, atunci cnd se discut afaceri. Obiectivul negociatorului francez este, nainte de toate, s-i pun n valoare propriile idei. El este inteligent, foarte bine informat asupra punctelor de discuie i abordeaz negocierea cu ideea clar de obinere a rezultatului pe care l urmrete. De aceea, el poate afia o atitudine de superioritate intelectual i istoric, perceput de ctre partea advers ca fiind arogan. Pentru un francez, inteligena primeaz asupra eficienei; a fi cultivat este o virtute. Negocierea este vzut ca o dezbatere ampl ce i propune s gseasc noi soluii bine fundamentate. Profesionalismul negociatorilor francezi se traduce prin cunoaterea perfect a dosarului i prin capacitatea lor de a-i prezenta i expune argumentele, de a furniza analize excelente i puternice, ntr-o manier structurat i uor de urmrit. Argumentarea i contrazicerea sunt indispensabile pentru ca ei s-i pun n valoare ideile, iar tendina spre analiz poate determina un francez s prefere un discurs frumos unui rezultat bun. n negocieri manifest o mare doz de naionalism, umor, dar pot fi i sardonici. Agreaz momentele de destindere materializate prin glume i atmosfera creat. Cultura de afaceri francez este una social. Negociatorii francezi stabilesc nc de la primele ntlniri relaii personale cu partenerii de discuii. Dac trebuie s-i aleag un aliat, ei nu-l vor alege pe cel mai bun, ci pe cel care l cunosc cel mai bine. n general, francezii nu apreciaz persoanele care nu vorbesc limba lor, care nu le cunosc obiceiurile i se comport diferit. Dac negociatorul strin nu este un bun vorbitor de limb francez, atunci apelarea la un interpret este obligatorie. Negociatorii francezi sunt recunoscui pentru obiceiul lor de a se aeza la masa tratativelor cu o singur strategie i cu tacticile aferente acesteia. Dac opiunea lor se dovedete total nepotrivit, este posibil ca ei s apeleze la amnri substaniale, pentru a-i reformula poziia. Aceste situaii au un anumit potenial de exploatare de ctre partea advers,

85

dar pot deveni i enervante. Odat negocierile ncepute, francezii prefer s discute temeinic fiecare punct i s adopte o poziie clar n legtur cu fiecare subiect discutat. Statutul este un factor important n alegerea negociatorului francez. Acesta depinde de clasa social, legturi familiare, vrst, diplom, poziie n firm. Autoritatea este un atribut esenial, avnd vedere faptul c legturile ierarhice sunt destul de rigide (luarea deciziilor n companiile mari este centralizat). Delegarea de putere de care dispun negociatorii francezi este, adesea, limitat. Pe de o parte, acest lucru poate reprezenta un avantaj, mai ales n negocierile care necesit sprijin guvernamental. Legturile lor cu guvernul sau ministerul respectiv, sunt clarificate dinainte i ei tiu c au liber pentru punerea n aplicare a acordului. Aceast legtur strns cu centrul decizional poate constitui, ns, i un incovenient. La mandatele cu marj de manevr limitat, negociatorii francezi nu sunt pregtii s fac compromisuri. Astfel, ei par rigizi i puin pregtii s asculte poziia celuilalt, ncercnd s obin maximum de profit pentru ei, fr s-i intereseze obiectivele prii adverse. Negociatorii francezii sunt subiectivi, prin aceasta nelegndu-se c argumente pur obiective, cum ar fi preul unui produs, nu sunt suficiente pentru a-i interesa. Ei sunt creativi, mult mai mult dect germanii sau englezii, care sunt att de eficace, nct pot deveni plictisitori. Negociatorii francezi sunt mai nclinai spre oportunitate i flexibilitate i nu le place s se ghideze dup reguli stricte n cadrul negocierii. Adesea, negociatorilor francezi li se reproeaz faptul c echipele sunt formate numai din generaliti care cunosc, n mod superficial, oferta proprie. Ca o consecin a acestui fapt, discuiile pot devia, mbrcnd un caracter filozofic i conceptual, care nu este deloc apreciat de ctre negociatorii ce provin dintr-o cultur caracterizat prin pragmatism. De asemenea, francezii au o noiune timpului mai larg. Ei nu apreciaz graba i, cu ct partenerul se va grbi mai tare, cu att ei se vor strdui s ncetineasc procesul de negociere. De obicei, acordul final se materializeaz printr-un contract lung i excesiv de elaborat, chiar i atunci cnd francezii sunt n postur de vnztori. Toate contractele sunt redactate n ntregime n limba francez, termenii strini fiind evitai, orict de cunoscui i utilizai ar fi acetia. Pentru un negociator strin, negocierea cu un francez poate fi un proces facil din momentul n care primul recunoate autoritatea celui de-al doilea. Negociatorul francez devine conciliant i chiar cooperant n ajungerea la un acord comun. Dei francezilor le plac dezbaterile, confruntrile directe trebuie evitate, ele fiind interpretate ca un atac la persoan. Ctigarea ncrederii se poate face progresiv printr-o adoptarea unei poziii deschise n rspunsurile la ntrebrile puse de partea francez i prin respectarea formalitilor legate de politee, ierarhie i statut social.

Marea Britanie Marea Britanie este una dintre cele mai dezvoltate ri din Europa Occidental. Ea a fost dintotdeauna un protagonist de frunte al comerului internaional i, fr ndoial, primul comerciant de anvergur mondial. n plus, continu s atrag un volum enorm de investiii strine n propriile sectoare economice. Sectorul teriar este extrem de dezvoltat, cu deosebire serviciile financiare, de asigurri i de transporturi. Britanicii sunt experi n materie de comer internaional, avnd n spate secole ntregi de experien n astfel de negocieri. Bagajul lor de cunotine n acest domeniu este incomparabil i de neegalat. Negociatorii sunt pregtii n mod special n coli i dein o clas nalt. Trsturile principale care i caracterizeaz sunt tenacitate, abilitate, pragmatism i realism. Odat nceput o negociere, ei nu dau niciodat napoi (ceea ce britanicii numesc fighting spirit). Sunt politicoi, punctuali i protocolari. Prnzul de afaceri a devenit o

86

adevrat instituie n Marea Britanie; o mare parte din negocieri se desfoar la mas. Englezii pot fi deosebii de fermectori, manierele lor fiind cele mai alese din lume. Negociatorul strin trebuie s fie, ns, atent: n spatele unei atitudini de curtoazie se pot ascunde diferite manevre de nvluire. Negociatorii britanici tiu foarte bine unde vor s ajung i, adesea, o fac pe ci ocolite. n Marea Britanie, afacerile se desfoar ntr-un pas mai moderat dect n S.U.A. Prezentrile comerciale trebuie fcute detaliat i cu minimum de exagerri. Englezii prefer s treac direct la subiect, negocierea desfurndu-se pe baz de date concrete.Totui, ei sunt buni asculttori, avnd capacitatea uimitoare de a-i pstra calmul i sngele rece. Se folosesc de umor pentru a destinde atmosfera cnd aceasta devine prea ncrcat, shimbnd repede tonul negocierii. Negociatorii englezi au un dezvoltat sim al planificrii. Ei au fie de caracterizare a partenerilor de negociere, bine puse la punct i actualizate. Schemele de negociere sunt pregtite n prealabil, astfel nct inspiraia de moment joac un rol minor. Agendele de discuii sunt obligatorii pentru ambele pri implicate n negociere. Una dintre cele mai mari dificulti ntr-o negociere cu un britanic este lipsa lui de precizie. Evaluarea poziiei lui n raport cu un punct discutat este greu de realizat. Acest lucru poate fi legat de pragmatismul extrem al englezilor (vom ncerca i vom vedea). Ei pot da impresia c s-a ajuns la un acord, dar n realitate nu este aa. Divergenele de interpretare intervin tot timpul i de aici necesitatea de a preciza foarte bine clauzele contractului i explicita termenii utilizai. Acordul final este semnat dup o matur chibzuin i respectat n totalitatea sa. Englezii au o tendin spre contracte detaliate, ncrcate de termeni juridici. Este foarte posibil ca ei s insiste pentru derularea contractului sub legislaia Marii Britanii. Dac partea strin nu provine dintr-o r cu legislaie strict n materie de contracte comerciale, ea trebuie s fie foarte atent la ceea ce semneaz. n Marea Britanie, rspunderea contractual este obligatorie pn la cele mai mici detalii, iar penalitile pot fi ct se poate de severe. Un negociator strin trebuie s se pregteasc temeinic pentru o negociere cu un englez, mai ales dac aceasta are loc n ara celui din urm. El trebuie s aib n vedere ct mai multe opiuni de negociat. Punctualitatea este obligatorie, ca i redactarea agendei de discuii. Negocierea trebuie s nceap dintr-un punct destul de apropiat de obiectivul final propus. Ca n orice negociere, trebuie lsat un spaiu de manevr, dar nu exagerat, deoarece adversarii britanici au cercetat, deja, cum stau lucrurile i care este valoarea real a tranzaciei. n concluzie, negociatorul britanic este profesionist, abil, tenace, pragmatic, realist, bun asculttor, destins, politicos, punctual, protocolar. Germania Germania se afl printre primele cinci puteri economice din lume. De la reunificarea celor dou Germanii, muli investitori strini privesc cu interes cea mai mare pia european, cu o populaie de pste 80 milioane de locuitori. Exporturile sale depesc pe cele franceze i sunt stimulate de actori importani ai pieei mondiale: Siemens, Bayer, SAP, etc. Acest succes se datoreaz unei bune gestionri a afacerilor pe termen lung i ncrederii n propria putere economic. Germanii sunt vzui ca nite persoane serioase, att n relaiile personale, ct i n cele profesionale. Managerii germani se caracterizeaz prin disciplin, educaie, inteligen i ordine. In negocieri, ei prefer discuiile directe i argumentele pragmatice. Limba german este foarte direct i acest lucru are consecine asupra modului de desfurare a discuiilor. Negociatorii germani sunt condui de deviza ein man ein wort (un om, un cuvnt) i se in de cuvnt n orice mprejurare.

87

Prezentrile protocolare i introducerile sunt scurte. Spre deosebire de francezi, germanii sunt oameni de afaceri formali, distani, pentru care tot ceea ce se discut rmne la nivel profesional i nimic mai mult. Ei nu vor s cunoasc partenerul ca persoan, ci oferta pe care acesta le-o face. Negocierea are, deci, ca punct de pornire nu ntrebarea Ce a putea face pentru voi?, ci afirmaia Iat ce v propun. Totui, odat instalat un climat de ncredere la masa de negocieri, atitudinea de formalism dispare de la sine. Cei mai muli negociatori americani consider c, pentru a stabili o relaie de prietenie cu un german, este nevoie de mult timp i efort, dar rezultatul pe termen lung este mai mult dect satisfctor. Regula de baz n negocierea cu germanii este jocul cu crile pe fa. Partenerul strin trebuie s fie primul care prezint oferta. El trebuie s demonstreze credibilitatea i solvabilitatea firmei sale pentru a asigura partenerii germani de calitatea prestaiilor pe care le ofer. Acetia din urm caut ntotdeauna s minimizeze riscul. Ei nu vor s cumpere die Katze im Sack (pisica n sac), ceea ce ilustreaz nevoia lor de a elimina neprevzutul. Atunci cnd are loc o prim ntlnire n cadrul negocierilor, expunerea obiectivelor prii strine trebuie s se fac pe baza unui dosar corect redactat n german. Prezentarea firmei n ceea ce privete sectorul de activitate, referinele clienilor, date tehnice privind produsul vndut, este esenial. Expunerea trebuie s fie secvenial (fiecare punct dezvoltat pe larg, unul dup altul) i trebuie s se evite revenirile la punctele deja prezentate. n general, negociatorii germani au nevoie de un maximum de informaii pentru a putea lua o decizie. Alegerea momentului negocierii depinde de perioada din an n care ntreprindrea german este disponibil (de exemplu, trebuie evitate srbtorile de Crciun), dar i de faptul c programul de lucru al germanilor ncepe i se termin devreme. Pauza de prnz este, n general, scurt. Se poate fixa o ntlnire spre prnz, dar evitnd mesele de afaceri. Germanii spun, adesea, comparndu-se cu francezii: Francezii negociaz n timpul meselor, noi negociem ntre mese. Punctualitatea este imperativ n negocierea cu germanii. Acetia sunt foarte meticuloi n alctuirea agendei de lucru i n respectarea ei. Toate ntlnirile sunt planificate cu o or de ncepere i una de ncheiere. O atitudine prea relaxat fa de timp este considerat un semn de neglijen i dezordine, cu efecte negative asupra fiabilitii partenerului strin. Companiile germane se caracterizeaz printr-o puternic departamentalizare, ceea ce face ca echipele de negociere s fie formate, n special, din experi. Adesea, un director general deleag puterea de decizie n legtur cu un anumit aspect al negocierii unuia dintre aceti experi. Procesul de negociere progreseaz prin acorduri succesive stabilite pentru fiecare punct discutat. n general, acestea sunt scrise i servesc negociatorilor germani ca ghid orientare n stabilirea acordului final. Negocierea este lent, logic i foarte analitic. Germanii sunt foarte bine pregtii i fac presiuni asupra prii adverse pentru obinerea de concesii, mai ales n ceea ce privete preul. Ei se dovedesc foarte persisteni n atingerea obiectivelor proprii, argumentrile lor denotnd o oarecare agresivitate. Scopul este obinerea celor mai bune condiii, dar las i pe partener s ctige. Odat o decizie luat, negociatorii germani o vor respecta n cele mai mici detalii. n Germania, contractele sunt mai detaliate dect n S.U.A. Ele prezint condiii generale precise, iar interpretrile de orice natur sunt evitate. Pentru abordarea negocierii cu partea german, nu exist un demers tipic, dar este absolut indispensabil s se in cont de anumite reguli, care la o prim vedere par logice, dar care au importana lor. n primul rnd, negociatorul strin trebuie, n msura posibilitilor, s cunoasc limba german, astfel nct s poat stabili un contact direct cu partea german. n al doilea rnd, el trebuie s aib autoritatea de a negocia i de a lua decizii. Germanii nu pot nelege de ce anumii negociatori se afl la masa tratativelor dac nu au puterea de a decide. n al treilea rnd, el trebuie s fie capabil s rspund la ntrebrile tehnice, puse de experii

88

din echipa german (n cazul n care nu este bine pregtit, este bine s fie nsoit de un expert), s fie ferm cu ceea ce este negociabil i ceea ce nu este, i gata s formalizeze orice decizie. n concluzie, negociatorul german este serios, calm, sigur pe el, bun profesionist, inteligent, meticulos, direct, punctual. Suedia Suedia este cea mai socializat ar de pe glob, unde aproape 65% din economie se afl n sectorul public. n consecin, are i una dintre cele mai nalte rate ale fiscalitii, redus doar de curnd la 50%. Principalele ramuri economice sunt industria oelului i cea a automobilelor, producia aparaturii de nalt precizie i industria lemnului. Aceast ar dens populat este foarte dependent de petrolul strin i de importurile. Investitorii strini sunt permanent atrai de mna de lucru bine instruit i extrem de competent, dar ptrunderea lor a fost mereu descurajat de ceea ce poate fi considerat (cel puin n exterior) drept un sistem fiscal nrobitor. n negociere, suedezii sunt reci, dar caracterizai de modestie, punctualitate, eficien, seriozitate. Este foarte important ca partenerul strin s fie punctual. Negociatorii suedezi sunt precii i disciplinai i ateapt o atitudine similar din partea celor care vor s lucreze pe terenul lor. Sunt politicoi i exaci n tot ceea ce ntreprind. naltul nivel educaional face ca pregtirea tehnic s fie ceva destul de obinuit, iar suedezii sunt renumii pentru talentele lor inginereti. n negocieri, introduc un mare grad de siguran i au predilecie pentru evitarea riscurilor. Prezentrile comerciale trebuie s fie detaliate, realiste, pragmatice i ntotdeauna cu date suplimentare la ndemn. Exagerrile sau prezentrile melodramatice sunt ntmpinate cu clasica indiferen scandinav. Suedezii tiu s fac afaceri, dar nu le place s se tocmeasc. n general, caut s rmn fermi pe poziie, solicitnd permanent concesii din partea adversarilor. Propunerile sunt studiate n cele mai mici detalii pentru a gsi i cel mai mic defect. n majoritatea cazurilor, propunerile sunt studiate, n ntregime, nainte de aezarea la masa tratativelor. Acest lucru se face, nu neaprat ca s se evite surprizele, ci, n primul rnd, ca s utilizeze timpul n mod eficient. n plus, este i o metod eficace de a limita eventualele conflicte sau discuii n contradictoriu ambele extrem de inoportune n aceast societate. Societatea suedez i respect cu strictee conveniile, inclusiv cele n materie de lege, iar mita pur i simplu nu-i are locul n materie de negocieri. Dac strategiile prii strine se bazeaz pe astfel de intervenii, fie ele nu vor avea succes, fie vor fi pedepsite cu nchisoarea, n cel mai ru caz. Suedezilor le place s mbine afacerile cu plcerea, dar nu cu cea de tip dezlnuit. Prnzurile de afaceri sunt destul de protocolare, iar numrul de toasturi destul de moderat. Trebuie evitat, cu grij, orice semn de ebrietate. Femeile reprezint aproape 50% din fora de munc i dein poziii foarte nalte n cadrul guvernului i al mediului de afaceri. n ciuda acestui fapt, brbaii manifest o atitudine relativ tradiional fa de rolul femeilor n societate. Negociatorii strini de sex feminin se pot atepta s fie tratai cu foarte mult deferen (doamnele mai nti) i cu maniere de o delicatee oarecum desuet. Managerii suedezi de rang nalt obinuiesc s delege o mare parte din autoritatea lor de decizie ctre managerii de nivel mediu. Nu trebuie s se porneasc de la prezumia c toat puterea se concentreaz la vrf i este necesar s se fac investigaii pentru a se afla dac de partea cealalt a mesei se afl sau nu decideni. Multe companii suedeze i utilizeaz zona de conducere ca un spaiu rezervat pentru cei care mai au puin pn s ias la pensie. Este foarte posibil ca un preedinte de firm s fie preedinte numai cu numele.

89

Contractele sunt extrem de detaliate i vor fi respectate pn la ultima virgul. Acelai lucru se ateapt din partea partenerului. Dei sistemul pare destul de eficient, numai ceea ce s-a prevzut n contract va fi realizat i aproape nimic altceva. n concluzie, negociatorul suedez este modest, punctual, rece, eficient, serios, ferm, precis, disciplinat, nivel nalt de pregtire tehnic, politicos Italia Italia ocup locul patru n Europa ca putere economic. Specific acestei ri, este inegalitatea nord-sud. n timp ce n nord, activitatea economic se bazeaz pe industrii care, din punct de vedere structural, au ceea mai mare contribuie la PIB, n sud predomin economia agricol i cea bazat pe turism. n ciuda acestor diferene, Italia continu s reprezinte un punct de atracie pentru investitori, att n nord, ct i n sud. Negociatorii italieni se caracterizeaz printr-un temperament meridional, preponderent coleric i se entuziazmeaz foarte uor. Ei dovedesc o bun cunoatere a pieei internaionale i a firmelor concurente de pe pia. Italienii sunt ospitalieri i apreciaz complimentele i partenerii care cunosc cultura italian. Protocolul const, n general, n mese copioase, cu buturi fine, muzic i femei frumoase. n negociere, abordarea problemelor se face, de regul, direct i deschis, cu un optimism nedisimulat. Comunicarea verbal conine o mare ncrctur emoional, care completeaz argumentaia logic. Formulrile verbale sunt ngrijite i, n multe cazuri, au o coloratur specific. Comportamentul n negociere se caracterizeaz prin flexibilitate, dar, sub presiunea timpului i a altor factori, i pierd repede rbdarea. Partenerii strini, care tiu s glumeasc, au sane sporite de succes fa de cei rezervai i morocnoi. Negociatorilor italieni le place s se tocmeasc chiar i atunci cnd sunt convini c au realizat o afacere bun. Delegarea de autoritate este, n general, limitat, deoarece, n companiile mari, deciziile sunt luate la nivel centralizat. Benelux Negociatorii sunt coreci i cinstii n negocieri, i respect cuvntul dat. Sunt persevereni n atingerea scopului, insisteni, caut soluii i n situaii aparent fr ieire. n pre includ o marj de risc, pentru a se asigura de o eventual nerespectare a clauzelor contractuale. Sensibili la atenii procolare cu o valoare simbolic, precum i la felicitri cu ocazii festive, srbtori de familie, religioase etc. Butura oferit trebuie acceptat pe parcursul discuiei. A oferi i i a primi o butur este o parte esenial a ospitalitii lor in afaceri. Orientul Mijlociu i Apropiat Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe traditia deertului, o tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o cstige. Cum profetul Mahomed a fost un razboinic, tradiia este c razbunarea este mai respectabil dect compromisul. Arabilor le place expresivitatea i au manifestri emoionale. ntreruperile frecvente i asteptrile ndelungate sunt o obinuin. Rspunsul "Da" poate nsemna "Poate" sau chiar "Nu" i invers.

90

Exprimarea admiraiei fa de un obiect aparinnd unui arab trebuie evitat, ntruct el se va simi onorat s vi-l ofere. Arabii sunt emotivi i se pot supra uor. Criticarea n public al unui membru al echipei lor de negociere i va impresiona neplcut. Dei ospitalieri, n discuii nu se va vorbi de soia sau fetele gazdei. ntlnirele de afaceri n grup sunt tipice, ns abordarea subiectului se face direct. Onoarea, poziia familiei i statutul sunt elemente foarte importante la arabi. Argumentele empirice sunt intuite i evitate. Lipsa tocmelii este considerat o jignire. Revin asupra unor aspecte deja convenite, ceea ce indispun apartenerii. Religia joac un rol major i de aceea trebuie acordat un respect deosebit practicilor i obiceiurilor musulmane. Apreciaz n mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura i neleg modul lor de via. Rbdarea este o necesitate, nu o virtute n negocierile cu arabii. Este nepoliticos i neproductiv s fie grbite lucrurile. Trebuie s se atepte pn cnd partenerul arab este dispus s treac la discutarea afacerilor. Un arab vrea s cunoasc persoana nainte de a face afaceri cu ea.. Arabii stau foarte aproape de partener cnd discut.. Nu se poate ncheia nici o afacere vinerea, care este Ziua Sfnt a Islamului. Nu se planific ntlniri n zilele religioase (n timpul Ramadanului, de exemplu). Tlpile picioarelor nu trebuie artate cnd se st jos. Nu se arat cu degetul i nu se d din cap la un arab (cel de-al doilea deget l folosesc atunci cnd i cheam cinii). Nu se pun ntrebri n legtur cu soia sau familia unui arab, dac doar au fost cunoscute personal. Acestea sunt considerate lucruri intime. Se poate vorbi oricnd despre fotbal. Aluziile la istoria lor veche i la contribuia lor la civilizaia lumii le fac plcere. Nu trebuie ludat un obiect pentru c arabul se poate simi obligat s druiasc ceea ce admir partenerul. Cadourile nu sunt considerat ncercare de mituire, ci un mijloc de a arta aprecierea i extinderea relaiilor. Nu se vorbete despre emanciparea femeii arabe. Paaportul trebuie purtat mereu, deoarece se fac dese verificri ale identitii. Contrar ateptrilor, vremea nu este foarte clduroas pretutindeni. n unele localiti este rcoare. Israel Izraelienii lucreaz duminica i de obicei nu lucreaz vinerea. Magazinele sunt nchise de vineri dimineaa pn smbt noaptea. In discuii se pun ntrebri profesionale dar i personale. Procedurile sunt mai puin formale, adesea derulndu-se dup intuiie. Se vorbete direct, fr menajamente. Dac s-a greit ceva, nu este neobinuit s se spun nu tii despre ce vorbii. mbrcmintea este informal. Costumele sunt utilizate rar, iar cravatele se folosesc doar la ocazii speciale. La ntlnirile neoficiale, discutarea problemelor politice este o obinuin, deoarece sunt influenai zilnic de situaia politic. Nu se fumeaz de sabat, nu se cere unt, pine sau lapte pentru cafea. Regulile Kashruth interzic combinarea crnii cu produsele lactate.

91

Africa n Africa, ncrederea reciproc este elementul esenial n reuita n afaceri. Accentul este pus pe prietenie. Orice ntlnire de afaceri ncepe cu o discuie general care de regul dureaz destul de mult. Timpul pentru africani este flexibil, ntrzierile fiind o obinuin. Selecionarea negociatorilor se face pe baza calitilor personale i a statutului lor. Negocierii care se grbesc sunt privii cu suspiciune, deoarece graba le creaz impresia c vor fi nelai. Solicit preferine i avantaje unilaterale, motivnd ca firmele lor sunt mai srace, nclcnd principiul reciprocitii. O mare parte din negociatori sunt specializai n strintate, fiind buni cunosctori ai problemelor comerciale. Manifest un orgoliu naional i pretind s fie tratai de le egal la egal . Afirmaiile lor sunt uneori neconforme cu realitatea i de aceea trebuie verificate n unele ri inuta vestimentar este neglijent. Au tendina de a epata, artnd c au relaii sus puse, simulnd discuii la telefon cu primul ministru, minitrii etc. Pe parcursul negocierii schimb uneori echipa de negociatori, care reiau chiar elementele convenite. Pregtirea negocierii este adesea superficial din cauza infrastructurii informaionale neadecvate. Propriile interese nu sunt uneori clare sau cunoscute n ntregime. Deciziile se iau cu greutate, adesea revenindu-se asupra acestora n timpul negocierii. Gesturile de comunicare sunt folosite intens, nlocuind n anumite faze ale negocierii aproape n totalitate vorbirea. ASIA Japonia Reuita unei negocieri n Japonia depinde de importana pe care negociatorul strin o acord influenei culturii japoneze n modul de desfurare a negocierilor. Abordarea negocierii trebuie s fie una flexibil, n conformitate cu statutul i situaia partenerului japonez, i trebuie s se fac la timpul potrivit. Scrisorile de recomandare de la un chukaisu (om de legtur, bine plasat), sunt eseniale. Din motive istorice, japonezii nu au experien n analiza obiectiv a poziiei proprii fa de poziia prii adverse. Adesea, ei insist asupra unor puncte lipsite de pragmatism sau, trecnd n extrema cealalt, fac concesii care nu sunt necesare. n schimb, regula de baz este prezentarea deschis i sincer a poziiei partenerului strin. Totui, n ultimii ani, negocierile cu europeni, americani i arabi tind s se fac ntr-un stil mai apropiat stilului acestora. Managerii japonezi au observat, prin experien proprie, c trebuie s fie mai agresivi n procesul de negociere; dac nu adopt aceast atitudine, vor avea un puternic dezavantaj. ntlnirile de afaceri sunt extrem de protocolare. Protocolul are chiar aspect de ceremonial. Prezentrile ncep cu cea mai tnr persoan i continu pn la cea mai n vrst. Schimbul de cri de vizit este iminent i, de aceea, se recomand ca partea strin s fie tot timpul pregtit n acest sens. Japonezii prefer ca discuiile s se desfoare pstrnd o

92

distan de aproximativ 1,5 m ntre cei doi parteneri. Gesturile fcute n timpul vorbirii sunt considerate nerafinate. Salutul trebuie s se fac printr-o simpl nclinare a capului i trebuie s se evite strnsul i scuturatul minii. Manifestrile de politee ale japonezilor sunt cu att mai pronunate, cu ct cunoaterea partenerului este mai redus sau diferena de rang mai mare. Pe perioada negocierilor, japonezii dau dovad de rbdare i perseveren. Odat nelese obiectivele prii adverse, discuiile se vor desfura ntr-un ritm alert. Negociatorul japonez nu are principii rigide, n ceea ce privete negocierea, dar are o mndrie i o onoare personal care nu trebuie ignorate. Vocabularul i gramatic, respectiv, modul de abordare variaz n funcie de persoana careia i se adreseaz. Este indicat ca glumele i ironiile s fie evitate pe ct posibil. Japonezii nu vor discuta niciodat chestiuni care nu se afl n agenda de lucru prestabilit. Materialele prezentate trebuie s fie traduse n limba japonez i redactate detaliat. De regul, negociatorii japonezi utilizeaz un translator i nu discut direct cu partenerul, n acest fel ctignd timp pentru analiz. Pentru japonezi, armonia n relaii trebuie pstrat cu orice pre i vor surde cu att mai mult, cu ct se simt mai prost. La masa de negociere, un zmbet larg este un semn de tulburare i, nicidecum, de aprobare. La selecionarea negociatorilor japonezi se ine seama de experien, statut i calitai personale. El este narmat, de regul, cu un nivel superior de cultur i educaie, cu principii morale riguroase. Individulismul nu reprezint una din caracteristicile negociatorului japonez; foarte rar vor aprea la masa tratativelor echipe mai mici de trei persoane, chiar i pentru tranzaciile cele mai simple. n majoritatea cazurilor, persoana care vorbete cel mai mult, nu va fi una i aceai cu persoana care ia deciziile finale. Progresul negocierilor este asigurat de membrii mai tineri ai echipei. Funcia negociatorul-ef este de a asigura continuitatea discuiilor i de a face declaraia final. Negociatorii japonezi sunt vestii pentru ambiguitatea cu care rspund la orice ofert. Pentru ei, imprecizia constitue o form de protecie, dndu-le posibilitatea s evite situaiile defavorabile. Durata deciziilor este mult mai lung dect n companiile americane sau europene, n schimb, implementarea este mult mai rapid i reuita garantat. Dac oferta este inacceptabil, japonezii nu vor spune niciodat nu, n mod direct. Amnrile i solicitrile de date suplimetare ar trebui interpretate ca preludiu al unui eec. Acordul se ncheie prin contracte considerate orientative, iar eventualele probleme sunt supuse arbitrajului mai degrab dect judecrii n instan. Cu foarte puine excepii, contractele conin o clauz fijo henko, adic posibilitatea de renegociere complet, n cazul n care circumstanele se schimb. Acest sistem funcioneaz foarte bine n Japonia, dar pentru muli strini, mai ales occidentali, este de-a dreptul deconcertant. n mod tradiional, japonezii prefer o relaie pe termen lung i se ateapt ca i partenerul s aib acelai obiectiv. n concluzie, negociatorul japonze este inteligent, inovativ, protocolar, rbdtor, perseverent, cu un nivel superior de cultur i educaie i principii morale riguroase. China China este, n opinia specialitilor, o ar care va cunoate o dezvoltare spectaculoas n anii ce vor urma. Investitorii strini sunt foarte interesai de aceast zon din Asia, iar chinezii sunt perfect contieni de importana acestui lucru. Investitorii pot fi atrai n contracte care, fie sunt dificil de executat n mod profitabil, fie sunt dificil de reziliat foarte repede. Negocierile cu chinezii deseori eueaz pentru c partenerul strin nu poate s identifice stilul folosit de primii. Odat negocierile ncepute, chinezii iau o atitudine pasiv. Ei se mulumesc s pun ntrebri i s cear informaii, disimulnd orice form de nerbdare. La

93

un moment dat, ei pot insista pe un anumit punct din discuie pentru a ascunde faptul c nu pot lua o decizie n legtur cu celelalte puncte discutate. Chinezii folosesc timpul ca o tactic de negociere: dac partenerul strin este grbit s se ntoarc n ara sa, ei ncetinesc negocierile, transformnd termenul limit ntr-un avantaj pentru ei. Timpul este folosit i ca o tactic de ajungere rapid la un acord, atunci cnd pasivitatea afiat pn n acel moment se transform n nerbdare, punctele considerate, pn atunci, obstacole n negociere, sunt uitate i se sugereaz ncheierea unui acord, posibilele probleme urmnd s fie discutate mai trziu. Cnd sunt n postura de gazde, chinezii vor profita de acest lucru pentru a stabili ritmul negocierilor. Mai nti, ei stabilesc agenda de lucru i apoi cer prii adverse s nceap discuiile. Astfel, oaspeii sunt obligai s-i prezinte poziia de la care ncep negocierile i de la care vor ncepe concesiile. La baza stilului de negociere chinez st manipularea psihologic a celeilalte pri printr-o elaborat curtoazie i gesturi umile. Aceasta este obligat s-i mreasc continuu oferta, n timp ce partea chinez i rezerv dreptul de a cere tot mai mult. Manipularea psihologic funcioneaz foarte bine la acele persoane care au impresia c au adus vreo ofens poporului chinez. De exemplu, ar fi o grav eroare din partea unui negociator american ca, pentru a ctiga ncrederea chinezilor, s critice politica aplicat n trecut de S.U.A fa de China. Din acel moment, negociatorul chinez nu-i va permite negociatorului american s uite ct au greit Statele Unite fa de China. Prietenia sau aparena de prietenie reprezint o metod foarte uzual de obinere a concesiilor. In cultura chinez, toi prietenii sunt vechi prieteni i acest lucru constitue un element fundamental n strategia de negociere adoptat de chinezi. Ei pot cere prietenilor concesii importante i pot stabili puine limite pentru felul n care se folosesc de prietenie n avantajul propriu. Chinezii fac mult caz de pstrarea unei relaii armonioase i, de aceea, vetile poaste nu vor fi niciodat prezentate n timpul negocierii. Partea neplcut a lucrurilor va fi lsat ntotdeauna pentru etapa final a negocierilor i n sarcina celui care ocup rangul de adjunct. Companiile concurente sunt, n mod regulat, asmuite una mpotriva alteia, uneori chiar la masa de negocieri. Negocierile sunt, deseori, greoaie pentru c negociatorii chinezi nu se grbesc niciodat. Rbdarea este foarte mult apreciat, iar nerbdarea i enervarea sunt considerate semne de instabilitate. Echipele de negociere sunt numeroase i, uneori, pe parcursul negocierilor, este posibil s fie schimbat o parte din ele sau chiar echipe ntregi. Ca structur, ele sunt formate numai din specialiti care n permanen ntreab cte ceva. Astfel, negociatorul strin, fiind obligat s rspund la toate ntrebrile, se afl continuu ntr-o poziie defensiv, obositoare din punct de vedere fizic i psihic. De regul, persoana care pare s dein autoritatea n cadrul echipei nu este aceeai cu cea care poate lua decizia. Pentru un negociator internaional, negocierea cu partea chinez poate fi cea mai dificil din cariera sa. Ajungerea la un acord depinde, n mare msur, de felul n care acesta tie s fie sensibil la cultura chinez, fr a ncerca, ns, s adopte valorile ei. El trebuie s fie rbdtor, att n timpul negocierilor, ct i n alegerea strategiei globale. Nerbdarea nu numai c l face vulnerabil la manipulare, dar poate duce la ncheierea unor acorduri care mai trziu se vor dovedi ineficiente. Negociatorii chinezi nu trebuie forai s rspund imediat la o ntrebare; rspunsul va fi ambiguu. De asemenea, nu este recomandat s se cear venirea superiorului, n vederea grbirii procesului de negociere, nainte de ziua fixat pentru semnarea contractului. Este posibil ca negociatorii chinezi s se ridice de la masa tratativelor i s plece. nainte de a se trece la alte puncte de discuie de pe agenda de lucru, este bine ca negociatorul strin s cear n scris confirmarea rezultatelor importante. Referirea la o

94

declaraie fcut n urm cu cteva zile nu are avea nici o nsemntate pentru negociatorii chinezi, cu excepia cazului n care declaraia a fost fcut de partea strin. Dac negociatorul strin nu vorbete limba chinez, el trebuie s evite folosirea unui translator pus la dispoziie de partea advers. De fiecare dat cnd declaraiile lor se dovedesc contradictorii, ei vor da vina pe translator. Chiar dac partea strin vorbete fluent chineza, ea nu trebuie s fie surprins cnd adversarii vor pretinde c nu neleg. Dificultatea limbii lor reprezint o arm tactic folosit de mai multe secole i i deranjeaz dac acest cod nescris nu este respectat. n concluzie, negociatorul chinez este oportunist, rbdtor, prudent, ferm, politicos, manipulator. India Majoritatea indienilor cred n afacerile pe termen lung. Indienii sunt religioi. De aceea, manifestarea interesului i respectului pentru valorile i cultura lor este profitabil pentru ambii parteneri. In negocieri este recomandat politeea. Curriculum Vitae trebuie s fie formal i conservator n format, font i stil. Invitaia n familie nseamn c afacerea este aproape ncheiat. Cu aceast ocazie este indicat oferirea unor cadouri. Mediul da afaceri indian este conservator i tradiional prin natur. n sectorul public exist mult birocraie, de aceea este necesar mult rbdare. Coreea La prima ntlnire se ofer cri de vizit. Acestea trebuie oferite i acceptate cu mna dreapt. ntlnirile ncep ntotdeauna cu ritualul servirii cafelei sau ceaiului, care trebuie acceptate, chiar dac nu se consum. Conversaiile trebuie s fie scurte pn cnd se termin servirea ceaiului. Discuiile trebuie purtate la obiect, pentru a avea impact. La sfrit, se sintetizeaz punctele cheie. Prezentarea trebuie s fie bine organizat, precis i clar. Nu se folosesc fraze sofisticate sau matafore. Enunurile trebuie s fie clare, iar vorbirea lent. n adresare, se folosesec numele de familie i titlul (de exemplu, Director Kim). Pentru a obine informaii adecvate, este indicat s se utilizeze ntrebrile deschise. Deciziile de afaceri se iau adesea n timpul mesei, mai ales la cin. Vnztorul este cel ce pltete masa. Ascultarea atent este un semn de respect i disciplin. Nu se vorbete mai mult dect partenerul. Aezatul la mas este atent planificat. Cea mai important persoan st poziia central. ntlnirile directe sunt preferate discuiilor telefonice, deoarece presupun luarea afacerilor n serios. Nu trebuie ntrebai partenerii coreeni ce vrst au. Vrsta este un factor important n cultura coreean i a ntreba un coreean ce vrst are este tot att de ofensator ca i ntrebarea referitoare la banii care i are n banc. Clientul coreean trebuie sunat direct, nu prin secretar. Nu se st cu minile ncuciate, aceasta putnd nsemna o atitudine negativ. Un NU trebuie spus cu mult grij, altfel poate nsemna sfritul negocierilor.

95

Singapore Adresarea se face dup nume, n cazul partenerilor mai n vrst. Stabilirea relaiilor personale este o condiie a ncheierii unei afaceri. Trebuie evitate situaiile conflictuale n negocieri. Crile de vizit trebuie oferite tuturor celor prezeni la ntlnire, care vor oferi i ei crile de vizit. Acestea trebuie citite cu interes i trebuie mulumit celor ce ofer crile de vizit. Gazda unei mese, brbat sau femeie, trebuie s stea n picioare pn cnd sosesc toi oaspeii, pentru a-i primi. Este nepoliticos s se fumeze sau s se ofere o igar partenerului, fr a-lntreba mai nti pe acesta. Este nepoliticos sse ofere un cadou de valoare deosebit partenerului de afaceri, fr a cunoate mai nti politica firmei n aceast privin. Telefonul trebuie adresat direct, nu prin intermediul secretarei. Este nepoliticos s se refuze o invitaie la un eveniment social. Punctualitatea la ntlniri este o cerin i un semn al profesionalismului. Partenerul de afaceri sau de via nu este neaparat invitat la recepie sau cin. Cina de afaceri poate include i o sesiune karaoke. Este nepoliticos s nu se participe cu plcere. La cin nu se merge cu mna goal. Indonezia Negociatorii indonezieni stabilesc cu uurin contacte de afaceri. Aciunile de protocol sunt frecvente i destinse. Vestimentaia este neconformist, cmaa cu mnec scurt i cravata fiind de regul suficiente. Gesturile i atitudinile sunt spontane, mai puin rigide. Deciziile se iau dup o matur chibzuin. Comunicarea verbal are o mare ncrctur emoional. Principala utilitate a acestor stiluri de negociere const n avizarea negociatorului mai puin familiarizat cu o anumit ar sau zon nct acesta s se poat adapta mai uor ocului cultural, s poat evita anumite greeli i nenelegeri n procesul negocierii. Totui, acesta nu trebuie s le considere ca reprezentnd reguli i cerine indiscutabile de aciune; un negociator profesionist i va elabora, de fiecare dat, n raport cu competena, experiena i talentul su propria gril de evaluare a diferenelor culturale i propria modalitate de aciune. 6.5. Tactici de negociere n negocierile internaionale se folosesc o mare variatate de tactici. Cele mai obinuite le redm n continuare. 1. Locul. Unde trebuie s aib loc negocierea? Dac problemele sunt foarte importante se poate alege un loc neutru. Avantajele locului neutru sunt evidente: nici o parte nu poate primi sfaturi de la personalul propriu, care este la distan; costul ederii ese ridicat, aa nct ambele pri au interesul de a termina negocierile ct mai repede; celor mai muli negociatori nu le place s se ntoarc fr nici un rezultat, aa c vor fi motivai s ajung la un acord. 2. Intervalul de timp. Durata negocierilor este o tactic de negociere important atunci cnd una dintre pri este restricionat de timp. Acest lucru este valabil n special atunci cnd una dintre pri este oaspetele celeilate i are un numr de zile prestabilit de negociere. n ultima

96

zi oaspetele se va grbi s ajung la un acord pentru a nu se ntoarce fr nici un rezultat, ceea ce va constitui un avantaj pentru negociatorul gazd. Chiar i atunci cnd negocierile se desfoar ntr-un loc neutru se pot obine avantaje n preajma srbtorilor, cnd una dintre pri dorete s fie aproape de familie, iar cealalt nu are astfel de srbtori. 3. Relaiile cumprtor-vnztor. Cumprtorul i vnztorul acioneaz n mod diferit. Un japonez de exemplu, crede c cel ce cumpr trebuie s obin cel mai mult posibil din ceea ce dorete. Pe de alt parte, ei cred c vnztorului trebuie s i se acorde favoruri reciproce. Americanii cred n obiectivitate i favoruri comerciale. Cnd negocierile s-au terminat americanii pleac cu ceea ce au obinut i cred c aa va face i cealalt parte. Brazilienii sunt diferii de japonezi i americani. Brazilienii obin mai mult n negocieri atunci cnd sunt direct interesai, iar oponenii lor sunt mai deschii i mai oneti dect ei. Brazilienii tind s fac mai puine promisiuni i angajamente dect oponenii lor i sunt nclinai s spun mai degrab "Nu". Totui, brazilienii pot face concesii la nceput. Indiferent c sunt cumprtori sau vnztori, brazilienii doresc s "ias n fa". 6.6. Comportamente de negociere Strns legate de tacticile de negociere sunt tipurile de comportamente de negociere, inclusiv comportamentul verbal i nonverbal. Comportamentul verbal constituie o parte important a procesului de negociere deoarece poate mbunti rezultatul final. Cercetrile arat c negociatorii obin rezultate mai bune atunci cnd: - fac oferte iniiale mari, - pun o mulime de ntrebri, - nu fac multe angajamente verbale pn la sfritul procesului de negociere. 1. Folosirea comportamentelor extreme. Unii negociatori, precum arabii sau chinezii, ncep cu oferte sau cerine extreme. Alii, precum americanii i suedezii, ncep cu o poziie iniial apropiat de ceea ce doresc. Cercetrile arat c poziiile extreme tind s aib rezultate mai bune. Dintre motivele care susin aceast afirmaie sunt: - arat faptul c negociatorul nu va fi exploatat; - extinde negocierile i d negociatorului o mai bun ocazie de a obine informaii despre oponent; - las loc mai mult pentru negocieri; - modific prerile oponentului despre preferinele negociatorului; - arat oponentului c negociatorul dorete s joace dup normele uzuale; - las negociatorul s ctige mai mult dect probabil o va face dac se va folosi o poziie mai puin extrem. 2. Promisiuni, ameninri i alte comportamente. Pentru a influena cealalt parte se pot folosi promisiuni, ameninri, remunerri, nedezvluiri, precum i alte astfel de comportamente. Acestea sunt ntr-o foarte mare msur influenate de cultur. Japonezii i americanii fac mai multe promisiuni dect brazilienii. 3. Comportamentul nonverbal. Comportamentul nonverbal se refer mai degrab la ceea ce fac oamenii nu la ceea ce spun. El mai este denumit uneori i "limbajul tcut". Comportamentul nonverbal cuprinde perioadele de tcere, expresia feei, atingerile corporale i suprapunerile n conversaii. Japonezii, de exemplu, folosesc mai mult perioadele de tcere dect partenerii lor americani sau brazilieni.

97

6.7. Folosirea trucurilor "murdare" n negociere Uneori negociatorii apeleaz la tactici considerate "trucuri murdare" de ctre cealalt parte. Totui, trebuie menionat c ceea ce se consider truc murdar de ctre una din pri poate fi un lucru total acceptabil n alt cultur i un mod obinuit de a aborda negocierile. Brazilienii obinuiesc s foloseasc n negociere faptele false. Modul de rezolvare a situaiei este de a nu accepta datele ca adevrate. Un alt exemplu l constituie autoritatea ambigu. Are cealalt parte autoritatea s semneze acordul astzi? n cele mai multe cazuri chinezii i japonezii nu au aceast autoritate. Ei trebuie s raporteze efilor lor i s atepte instruciuni. Orice ncercare din partea lor de a a obine concesii n schimbul unui acord imediat poate fi considerat un truc murdar deoarece ei nu au autoritatea s autorizeze nimic. Alte trucuri murdare pot fi clasificate n rzboi pshihologic i presiune poziionale. n tratarea acestor trucuri este important ca cealalt parte s discute calm celelalte aspecte acordului, realizarea unei contraoferte, ignorarea ofertei sau ieirea de la ntlnire. Important de menionat este c n negocierile internaionale oamenii folosesc o mare varietate de tactici, incluznd tactici murdare, i cealalt parte trebuie s fie pregtit s le contracareze i s gseasc un mod de ale rezolva. Aceasta va depinde de situaie. Managerii din diferite culturi vor da rspunsuri diferite. Teste 1. Negociai preul cu un furnizor american, care tocmai v-a spus: Dac nu acceptai oferta mea acum, s-ar putea s nu mai avei o alt ans. El folosete aceste cuvinte dure pentru a: v speria. v facei s credei c pierdei o oportunitate. v arta c americanii cred n discuiile directe. abandona afacerea. 2. ntr-o negociere de succes n America de Sud, va trebui s ncepei prin a: face concesii celeilalte pri pentru a v arta buna credin. prezenta informaiile despre afacerea dumneavoastr. convinge parteneul s accepte oferta iniial. stabili relaii personale. 3. O firm japonez a acceptat propunerea dumneavoastr de a le face o vizit pentru a prezenta gama de produse, inclusiv o prezentare tehnic, i discutarea preului. Dup o lun nu a mai dat nici un semn de via. Ce trebuie s facei? Nimic. Dac erau interesai trebuiau s v contacteze. S i sunai pentru a ntreba ce se ntmpl. Le trimitei o scrisoare. Vei face o alt cltorie. 4. Vizitai Arabia Saudit pentru a propune nfiinarea unei societi mixte. Dorii s discutai cu preedintele companiei. Tebuie s stabilii aceast ntlnire: n biroul preedintelui companiei, la o zi dup ce ai sosit. la cin, dup ce l-ai vizitat la birou. acas la preedintele companiei. n timpul unui seminar deschis cu managerii companiei n prima zi. 5. Un negociator cheie arab v viziteaz la birou. tii c stabilirea unor raportui personale este foarte important pentru el. Ce vei face? l vei invita acas, s v cunoasc familia. l propunei s mergei cu el la cumprturi pentru familie la un magazin recunoscut.

a. b. c. d. a. b. c. d.

a. b. c. d.

a. b. c. d.

a. b.

98

c. cumprai dou bilete la un film pe care el a spus c ar vrea s-l vad. d. l vei ntreba dac dorete s ia cina cu dumneavoastr dup expunere. 6. Vizitai un ora istoric arab. Admirai o pies antic i ntrebai vnztorul stradal ct cost. El v rspunde: Ct ai da pe ea? El spunea asta pentru a: a. vedea ci bani avei. b. vedea care este ultima dumneavoastr ofert. c. stabili o legtur cu dumneavoastr. d. vedea dac dorii cu adevrat s cumprai. 7. n negocierile cu parteneri sud americani vei: a. servi rapid butura oferit i vei trece la negocieri b. servi n tihn buturile oferite i vei discuta despre ara i oraul lor c. refuza butura oferit i vei trece la afaceri d. fi punctual, dei ei ntrzie deseori 8. Negociatorii englezi: a. sunt politicoi b. inventivi, cu inspiraii de moment c. schimb echipa de negociere pe parcurs d. respect cu sfinenie cele convenite 9. Negociatorii italieni: a. se tocmesc continuu b. tiu s glumeasc c. apreciaz paharele pline i femeile frumoase d. apreciaz complimentele 10. Negociatorii chinezi: a. sunt ospitalieri b. apreciaz complimentele c. manifest reinere fa de partenerii femei d. aduc n discuii relaiile politice 11. n negocierile internaionale cea mai important etap este construirea relaiilor interpersonale. a. adevrat b. fals 12. Negociatorii chinezi nu au autoritatea s fac un angajament final a. adevrat b. fals

BIBLOGRAFIE 7. Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business, Bucureti, 2009. 8. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 9. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice Hall Press, Paramus, NJ, 2001. 10. Popa, I., Negociere comercial internaional, Editura Economica, Bucureti, 2008. 11. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 12. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

99

UNITATEA DE STUDIU (US) 7

COMUNICAREA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE INTERNAIONALE Cuprins Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................99 7.1. Clasificarea managerilor internaionali ........................................99 7.2. Selectarea personalului internaional .............................100 7.3. Instruirea managerilor internaionali .............................104 7.4. Motivarea resurselor umane n managementul internaional ............... ..110 7.5. Evaluarea performanelor ............................................................115 7.6. Compensarea personalului ..............................................117 7.7. Stiluri de management ....................................................................................................118 Teste .......................................................................................................................................119 Bibliografie ...........................................................................................................................120 Obiectivele unitii de studiu US. 7 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - clasificarea managerilor internaionali; - identificarea factorilor care influeneaz selectarea personalului internaional; - prezentarea politicilor de selectare a personalului n managementul internaional; - descrierea metodelor de selecie i instruire a personalului internaional; - identificarea principalelor tipuri de programe de instruire internaional; - explicarea modului n care funcioneaz un asimilator cultural i a importanei acestuia; - prezentarea diferenelor culturale n instruire; - definirea motivaiei i descrierea acesteia ca proces psihologic; - prezentarea teoriilor motivaionale i a modului n care pot fi folosite n la motivarea salariailor internaionali; - identificarea diferenelor culturale n evaluarea performanelor i compensarea personalului; - prezentarea i compararea stilurilor de management ale managerilor din diferite ri ale lumii. 7.1. Clasificarea managerilor internaionali Din punct de vedere al naionalitii managerilor angajai de firmele internaionale, acetia se grupeaz n trei categorii: 1. Manageri din ara de origine (expatriaii). Expatriaii sunt manageri din ara de origine a firmei internaionale i care triesc/lucreaz n strintate. Ei sunt de regul manageri de nivel mediu i superior. 2. Manageri din ara gazd (locali). Managerii locali sunt angajai din ara gazd fillialei firmei internaionale. Ei sunt de regul manageri de nivel mediu i inferior.

100

3. Manageri din tere ri. Aceti manageri nu aparin nici rii de origine i nici celei gazd. Ei sunt folosii de firmele multinaionale care se afl ntr-un stadiu avansat de internaionalizare. n prezent a aprut o nou categorie de manageri numii manageri "globali". Acetia cunosc mai multe limbi i au o experien bogat. Ei nu sunt neaprat din tere ri. Din punct de vedere istoric, expatriaii au fost prima categorie de manageri folosii de firmele internaionale. Firmele multinaionale americane i europene au folosit expatriaii n rile subdezvoltate i manageri locali n rile dezvoltate. Japonia au folosit ns expatriaii n toate zonele geografice. 7. 2. Selectarea personalului internaional Selectarea personalului internaional se face diferit fa de a celui intern datorit unor factori mai compleci care acioneaz pe arena internaional i a numeroaselor dificulti ntmpinate de salariai n strintate. Unele dintre acestea sunt prezentate n tabelul 7.1. Tabel 7.1. Dificulti ntmpinate de salariaii din tere ri Dificulti Blocarea promovrii Incertitudinea transferului Explicaii Firmele au tendina de a promova personal din ara de origine Nu se tie cu siguran durata transferului urmtor, ara n care va fi transferat, poziia pe care o va avea i autonomia pe care o va avea Salariaii din tere ri sunt mai slab pltii dect cei din ara de origine Tendina natural a noului venit este de a face greeli ara de origine se concentreaz n special pe proiecte pe termen scurt, fr riscuri n decizii importante nu se deleg autoritatea personalului din tere ri Managerii din rile gazd sunt convini c personalul din tere ri este mai puin angajat n continuarea activitii organizaiei din ara gazd Tendina de imitare a stilului de conducere a personalului din ara de origine

Diferena de venituri Dificulti de adaptare i familiarizare Evitarea proiectelor pe termen lung Delegarea insuficient de autoritate Lipsa de angajare n continuarea organizaiei rii gazd Stil de conducere neadecvat

7.2.1.Factori care influeneaz selectarea personalului internaional Factorii care influeneaz selectarea personalului internaional pot fi grupai n trei categorii: caracteristicile firmei, caracteristicile persoanelor individuale i caracteristicile rii strine. a. Caracteristicile firmei care influeneaz selectarea personalului sunt: - ramura din care face parte ntreprinderea: industrie, servicii etc.; - nivelul tehnologic al firmei; - caracterul pieei: naional sau internaional;

101

b. c. -

vechimei firmei; structura firmei: global, matricial etc.; gradul de anagajare n afacerile internaionale; stilul managerial; costurile. Caracteristicile persoanelor individuale disponibile mai relevenate sunt: motivaia; snnatea; capacitatea de a nva limbi strine; considerentele familiale; inventivitatea i iniiativa; adaptabilitatea; planificarea carierei; aspectele financiare. Caracteristicile rii strine ce influeneaz selecia sunt: nivelul dezvoltrii tehnologice i economice; stabilitatea politic i sentimentele naionaliste; gradul de control al investiiilor strine i politicile de imigrare; disponibilitatea personalului calificat i cu experien managerial i nevoia de a promova managerii locali; mediul socio-cultural. 7.2.2. Politici de selectare a personalului n managementul internaional

Politicile de selectare a personalului internaional se adopt n funcie de caracterul firmei: etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric. Politica etnocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cetenii rii de origine. Acetia sunt denumii expatriai. Adoptarea acestei politici are avantajul c se folosete experiena personalului propriu al firmei, superior calificat, n multe ri n curs de dezvoltare neexistnd calificrile necesare. n plus, personalul propriu este familiar cu tehnicile i metodele de management ale firmei. De asemenea, firma se asigur c filialele urmeaz politica general a companiei. Alegerea acestei politici are drept consecin angajarea unor persoane loiale companiei. Politica geocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cetenii rii gazd. Acetia sunt deja familiari cu limba, cultura i obiceiurile locale, fiind de un real folos n stabilirea de relaii bune cu clienii. Politica geocentric este mai puin costisitoare de ct cea etnocentric, fiind indicat n rile cu un puternic grad de naionalism. Politica regiocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cetenii dintr-o anumit regiune geografic. Politica policentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cei mai competeni manageri, indiferent de naionalitate. Ea este mai puin costisitoare dect politica etnocentric, personalul fiind mai capabil de o mare flexibilitate cultural. 7.2.3. Criterii de selecie a personalului internaional Criteriile de selecie a personalului din ar nu sunt suficiente i pentru alegerea persoanelor care vor lucra n strintate. Pe lng caracteristicile generale ale individului i experiena n munc trebuie luai n considerare i unii factori de mediu, aa cum rezult din tabelul 7.2.

102

Tabel 7.2. Criterii de selecie a personalului internaional Caracteristici privind Caracteristici generale Factori de mediu experiena 1. Srguin n munc 1. Competen tehnic 1. Cunoaterea activitii internaionale a firmei 2. Abilitatea de a se nelege cu 2. Experien profesional de 2.Cunoaterea limbii alii afaceri locale 3. Persuasiune 3. Performane trecute 3. Cunoaterea pieei strine unde va fi asignat 4. Inventivitate 4. Cunoaterea pieelor, 4. Contacte pe piaa produselor i politicilor firmei strin 5. Iniiativ i imaginaie 5. Expunerea anterioar la Factori personali culturi strine 6. Independen 6. Eficien 1. Motivare 7. Uurina n luarea deciziilor 7. Cunoaterea muncii de 2. Vrst efectuat 8. Perspicacitate 8. Abilitatea de a delega 3. Sntate 9. Prevedere 9. Abilitatea de angaja 4. Situaia familial salariai competeni 10. Capacitatea de a judeca 10. Abilitatea de evaluare a 5. Numrul i vrsta oamenii activitii altora copiilor 11. Curiozitate intelectual 11. Abilitatea de a se exprima 6. Carism orla i n scris 12. Responsabilitate 12. Orientare spre profit 7. Modul de a se mbrca 13. Obiectivitate 13. Receptivitate la idei noi 8. Demnitate i integritate 14. Flexibilitate 14. Atitudine nexenofob 9. Stabilitate emoional 15. Tehnica de a vinde 15. Lipsa de prejudeci 10. Sociabilitate 16. Autodisciplin 16. Loialitate fa de firm 11. Simul umorului 17. Onestitate 17. Spirit cooperant 18. Capacitatea de asimila noul 19. capacitatea de a nva limbi strine 20. Adaptabilitate 7.2.4. Metode de selectare a personalului internaional Odat terminat procesul de recrutare, urmeaz examinarea candidailor alei. Cele mai obinuite metode de selecie a personalului internaional sunt testele i interviurile. a.Testele. Folosirea testelor n procesul de selecie pare s fie o abordare aproapedemodat n special pentru poziiile de nivel superior. Chiar i determinarea abilitilor de comunicare testele sunt folosite din ce n ce mai puin. Firmele americane prefer testarea, folosind n spceial testele de management i testele psohologic, pe cnd cele europene prefer testarea psihologic. Testele psihologice par s aib ns o valoare ndoielnic, dnd o indicaie vag asupra sensiblitii la mediile culturale diferite. Mai relevant pare s fie Testul California, care msoar gradul de etnocentrism, un nivel ridicat al acestuia prefigurnd eecul muncii n strintate. De asemenea, folosirea percepiilor tematice, care msoar prejudecile, stereotipiile i viziunea ngust asupra lucrurilor par s aib o utilitate practic mai mare.

103

b.Interviurile. Interviurile detaliate ale candidailor i partenerilor lor de via sunt considerate cea mai bun metod de selecie n managementul internaional. Ele au o relevan special pentru candidaii care pot eua n activitile internaionale. Problemele care trebuie verificate prin interviu sunt similare cu cele din tabelul 7.3. Acest tabel poate servi la ierarhizarea candidailor deoarece pentru fiecare candidat se menioneaz la fiecare poziie dac este corespunztor sau nu pentru asignarea extern. Tabel 7.3. List cu problemele ce trebuie verificate prin interviu 1. Motivaia - Motivele i gradul de interes pentru activitatea respectiv - Dorina de a lucra n strintate, verificat de preocuprile anterioare, ca limbi cunoscute, cltorii in strintate, lectur etc. - nelegerea real a modului de lucru i via n strintate - Atitudinea partenerului fa de plecarea n strintate 2. Sntatea - Probleme de sntate ale candidailor 3. Capacitatea de a nva limbi strine - Potenialul de nvare a limbilor strine - Cunotinele de limbi strine n raport de necesitatea asignrii 4. Considerente familiale - Numrul de plecri n strintate i frecvena acestora - Probleme pe care le-a avut n aceste deplasri - Numrul de copii i vrsta fiecruia - Divoruri anterioare, moartea unor membrii de familie, soliditatea familiei - Reacia membrilor de familie la plecarea n strintate - Existena unor probleme de educaie n familie 5. Inventivitate i iniiativ - Gradul de independen a candidatului - Capacitatea de a realiza unele aciuni simultan - Posibilitatea de a depi limitele i barierele ce pot aprea - Posibilitatea de a activa fr o definire clar a responsabilitilor I autoritii n asignarea strin - Capacitatea de a explica scopul i filozofia firmei muncitorilor i managerilor locali - Posibilitatea de a lucra fr supraveghere, fr un sistem de comunicaii normal i fr servicii de sprijin adecvate 6. Adaptabilitate - Sensibilitatea fa de alii, gradul de cooperare i ascultare a opiniilor altora i capacitatea de a face compromisuri - Reacia la noile situaii i efortul de a nelege i aprecia diferenele - Sensibilitatea la cultura local, capacitatea de a face conexiuni ntre culturi - Reacia la critic - Capacitatea de a stabili contacte cu corespondenii si din strintate - Rbdarea de a rezolva problemele - Flexibilitate 7. Planificarea carierei - Corespondena dintre asignare i ascensiunea candidatului fa de companie 8. Aspecte financiare - Probleme financiare i/sau legale ce pot afecta asignarea O procedur de intervievare considerat eficient este Four-Hour Environmental Interview, elaborat de firma Mobil Oil, care presupune cel puin un interviu i pentru

104

partenerul de via. Prima parte a interviului se refer la condiiile generale de via n strintate. Intervievatorii prezint diapozitive, fotografii etc. privind ar strin i poart apoi o discuie despre cultura rii strine. A doua parte a interviului se concentreaz pe discuiile dintre candidat i soie privind activitatea n strintate, urmrindu-se linitirea partenerului de via cu privire la munca n strintate. Din discuii intervievatorii apreciaz ansele de succes n rezolvarea conflictelor dintre soi n timpul asignrii. A treia parte a interviului are caracter tehnic, viznd capacitatea candidatului de corespunde din punct de vedere asignrii. n caz de reuit la interviu, dup cteva zile firma face o ofert de munc ce cuprinde descrierea activitilor ce vor fi desfurate n strintate, salariul i alte avantaje pe cale le va avea candidaul. Acesta are apoi la dispoziie cca. dou sptmni pentru a rspunde ofertei. O alt procedur de intervievare des folosit este cea denumit Verificarea adaptabilitii. Obiectivul acesteia este de a face contient familia candidatului de situaiile de stress i crizele ce pot aprea n timpul asignrii, prevenind astfel eecul muncii n strintate printr-un NU naintea transferului. Interviul este condus de un psiholog, psihiatru sau directorul de personal instruit n aceste tehnici. Intervievatorul urmrete reaciile la discuiile privind situaiile de stress i criz pentru a determina ansa de reuit a familiei n asignarea extern. 7.3. Instruirea managerilor internaionali Instruirea este procesul de schimbare a comportamentelor i atitudinilor salariailor cu scopul creterii probabilitii atingerii obiectivelor. Instruirea se va face n funciei de caracterul firmei: etnocentric, policentric, regiocentric sau geocentric. Programele de instruire pot fi standardizate sau adaptate. Programele standardizate presupun formarea deprinderilor privind folosirea instrumentelor specifice de luare a deciziilor cum ar fi analiza cantitativ, care se aplic n acelai mod n toat lumea. Unele concepte bazate pe comportament, cum sunt comunicarea, motivarea, conducerea sunt i ele abordate odat cu instruirea standardizat. Dup aceasta se folosete un program specific pe regiuni. Firmele mici utilizeaz programe standardizate, iar firmele multinaionale i elaboreaz programe proprii. Programele adaptate sunt elaborate cu scopul de a satisface cerinele specifice ale participanilor. Aceast instruire este de regul realizat naintea asignrii de managerii care lucreaz sau au lucrat n ara sau regiunea unde sunt trimii cursanii. Adesea se face i o instruire n ara gazd. n cadrul acestor programe poate fi folosit i autoevaluarea. Aceasta presupune determinarea de ctre manageri a stilului propriu de conducere, care poate fi factual, intuitiv, analitic sau normativ. Managerul factual se bazeaz pe informaiile disponibile, iar deciziile le ia pe baza acestor date. Managerul intuitiv este imaginativ i inovativ i poate aborda uor subiecte diferite. Managerul analitic este sistematic i logic evalund atent alternativele. Managerul normativ este idealist i este preocupat de modul cum pot fi rezolvate lucrurile. Fiecare manager poate avea desigur caracteristici combinate. Tabelul 7.4 prezint modul n care influeneaz stilul managerial planificarea, evaluarea performanelor, luarea deciziilor i antrenarea.

105

Tabel 7.4. Caracteristici culturale ale stilurilor i activitilor manageriale Activitate Stil factual Stil intuitiv Stil analitic Stil normativ a Concentrare asupra Planificar Concentrare Concentrare spre Trecutul, e asupra faptelor de viitor. Managerii prezentul i trecutului. Managerii moment. stabilesc obiective viitorul sunt Managerii intercorelate. revizuiesc i Managerii evalueaz ceea ce clarific situaia existent. s-a realizat cu elaboreaz strategii i scopul de a stabili tactici. noi direcii de aciune. Evaluarea Evaluarea Concentrarea Evaluarea Insistarea asupra performa deprinderilor procesului de asupra performanelor nelor (nregistrarea potenialului avnd n vedere evaluare a faptelor) (identificarea performanelor, civa factori posibilitilor) (individul, relaiilor i mprtirea situaie, managerul, percepiilor mediul) (nelegerea de ctre fiecare a celuilalt) Luarea Deciziile sunt Deciziile sunt Deciziile sunt Deciziile sunt strns legate de deciziilor bazate pe fapte i legate de rezultatul unui imaginaie, sistemele de valori investigaii mod sistematic ample; bine gndire, verificri de identificare a existente n cadrul documentai. i erori, asumarea opiunilor, echipei, riscului. alternativelor, i organizaiei sau evaluate n culturii respective. conformitate cu un set de criterii pro i contra bine analizate Antrenare Fiecare persoan Managerul Antrenarea este Ipoteza de baz a tebuie s-i motiveaz salariaii organizat care subliniaz gseasc propria pentru descrierea sistematic, abordarea cale. Managerul unei situaii printr-o evaluativ spre poate doar facilita "posibile" abordare pas cu antrenare este c procesul prin atrgtoare pentru pas. punctele forte i clarificarea el. slabe trebue faptelor. evaluate corect i tratate cu grij. 7.3.1. Tipuri de programe de instruire internaional Instruirea specific depinde de nevoile diferitelor indivizi. S-au identificat ase tipuri programe de instruire intercultural. 1. Prezentri succinte ale mediului pentru a se furniza informaii privind geografia, climatul, cazarea i educaia.

106

2. Orientare cultural pentru familiarizarea persoanelor cu instituiile culturale i sistemul de valori al rii gazd. 3. Asimilatori culturali folosind abordri de programe nvate care au scopul de a furniza participanilor ntlniri culturale. 4. Instruirea lingvistic. 5. Instruire de sensivitate pentru a dezvolta flexibilitate atitudinal. 6. Experien de teren care trimite participanii n ara de asignare pentru a depi n parte stresul emoional al lucrului i conveuirii cu oameni din diferite culturi. n continuare vom prezenta metoda asimilatorilor culturali. Asimilatori culturali. Asimilatorii culturali reprezint una dintre cele mai eficiente instruiri interculturale. Un asimilator cultural este o tehnic de nvare programat destinat a expune membrii unei culturi unor concepte de baz, atitudini, perceperea rolului, obiceiuri i valori din alt cultur. n cele mai multe cazuri aceti asimilatori solicit cursantului s citeasc un scurt episod de ntlnire cultural i s aleag o interpretare a ceea ce s-a ntmplat i de ce. Dac alegerea cursantului este corect, el continu urmtoarea etap. Dac rspunsul nu este corect cursantului i se cere s reciteasc episodul i s aleag alt rspuns. Tabelul 7.5 d un exemplu de acest fel. Tabel 7.5. Un exemplu de asimilator cultural Pagina 1 Tyna Trick, profesoar din SUA venit n Romnia, a fost uimit de ceea ce a fost ntrebat de vecinii ei romni pe care ea i considera doar cunotine ntmpltoare. Cnd ea intra sau prsea apartamentul oamenii o ntrebau unde mergea sau de unde venea. Dac se oprea s vorbeasc i se punea ntrebri de genul: "Ct salar ai pe lun?" sau "De unde a-i cumprat rochia pe care o pori?" Ea credea c romnii sunt foarte nepoliticoi. Pagina 2 De ce romnii o ntrebau pe Tyna astfel de ntrebri personale? 1. Cunotina ntmpltoare proceda aa cum fac prietenii n Romnia, dei ea nu realiza acest lucru. Mergei la pagina 3 2. Romnii o ntrebau pe Tyna cu scopul de a determina dac este de religie ortodox. Mergei la pagina 4 3. Romnii erau nemulumi de modul n care tria Tyna i ei ncercau s-o fac s-i schimbe obiceiurile. Mergei la pagina 5 4. n Romnia aceste ntrebri sunt perfect potrivite cnd sunt puse unei femei, ns improprii cnd sunt puse unui brbat. Mergei la pagina 6 Pagina 3 Ai selectat 1. Cunotina ntmpltoare proceda ca ntre prietenii din Romnia, dei ea nu realiza acest lucru. Corect. Nu este neobinuit pentru grupurile de membrii ale unei comuniti s pun ntrebri unul altuia. In plus, aceste ntrebri reflect faptul c prietenia (chiar i ntmpltoare) tinde

107

s fie mai intim n Romnia. n consecina, prietenii sunt n general vzui punndu-i ntrebri care par prea personale n America. Mergei la pagina 1 Pagina 4 Ai selectat 2: Romnii o ntrebau pe Tyna cu scopul de a determina dac este de religie ortodox. Nu. Nu de aceasta o ntrebau pe Tyna. Amintii-v c indiferent dac unele informaii sunt "personale" sau nu depinde de cultur. n acest caz romnii nu consider aceste ntrebri "personale". De ce? ncercai din nou. Mergei la pagina 1 Pagina 5 Ai selectat 3. Romnii erau nemulumii de modul n care tria Tyna i ei ncercau s-o fac s-i schimbe obiceiurile. Nu. Nu sunt informaii care s duc la concluzia c romnii sunt nemulumii de modul de via al Tynei. Episodul declar c romnii se cunoteau cu Tyna. Mergei la pagina 1 Pagina 6 Ai selectat 4: n Romnia aceste ntrebri sunt potrivite cnd sunt puse unei femei, ns nepotrivite cnd sunt puse unui brbat. Nu. Aceste ntrebri sunt obinuite ntr-adevr n anumite situaii. Totui, sexul nu are nimic de a face cu acest lucru. Cnd sunt aceste ntrebri potrivite? ncercai s aplicai ce ai nvat despre comporatementul potrivit ntre prieteni n Romnia. A fost considerat Tyna o prieten de aceti romni? Mergei la pagina 1 Alegerea coninutului unui asimilator. Una din cele mai importante aspecte n elaborarea unui asimilator cultural eficient este s decidei ce este destul de important pentru a include n asimilator. Unii asimilatori folosesc incidentele critice ca fiind importante. Pentru a fi un incident critic, o situaie trebuie s fie: 1. O situaie n care un expatriat i un autohton interacioneaz. 2. Exist o ndoial sau o posibilitate de a fi interpretat greit de expatriat. 3. Poate fi corect interpretat dac exist cunotine suficiente despre cultur. 4. Este important pentru sarcina sau cerinele misiunii expatriatului. Aceste incidente pot fi plcute, neplcute sau pur i simplu ntmplri nenelese.

7.3.2. Diferene culturale n instruire n tabelul 7.6 sunt prezentate aspectele instruirii din trei culturi: american, japonez i arab privite din mai multe puncte de vedere.

108

Mrimea grupului/c omponen Programul de instruire Pregtirea instruirii nceperea instruire

Tabel 7.6 Diferene culturale n instruire S.U.A. Japonia rile arabe Medie/participani de pe Foarte mic/grupai n Foarte mare/sensibili la mai multe nivele funcie de armonia nivelul ierarhic ieerarhice funcional 8-17, cu pauze Lecturi individuale. Teme scrise pentru acas Prezentrile se fac individual, n ordinea aezrii sau aleator. 9-18 i chiar 20, cu pauze Orientare n grup 9/10-maximum 15, fr pauz de prnz Nu este necesar i nici important Prezentarea se face n funcie de statutul social. Cel mai n vrst/funcie se prezint primul. Accentul se pune pe: memorarea deprinderilor de baz, antrenare, demonstrarea de ctre conductor, lecturi mimime

Prezentarea subliniaz apartenena/ compania. Cel mai n vrst/funcie se prezint ultimul. Accentul se pune pe: Derularea Accentul se pune pe: procesului modul de lucru, aplicaiile lucru concret/discuii, mprtirea de instruire practice, experienei, ncrederea de sine, specializare, discuii n cadrul grupului, lectur variat interpretarea unor roluri, rotaie Materiale Scrise, cu explicaii Vizuale, cu discuii n de instruire grup sau prezentarea modului de lucru Verificarea ntrebri directe ntrebri de grup, cunotinel personale, ntrebri discuii n cadrul or spontane sau deschise grupului, ntrebri directe Valori culturale ncredere de sine, competiie, contiina timpului. Relaii, realizari de grup, armonia grupul;ui

Vizuale, instruirea se face de ctre conductorul grupului Nu se pun ntrebri directe, individuale. Participanii au nevoie de o perioad de pregtire. Respectul fa de cei mai n vrst, reputaie, realiri individuale.

Mrimea i componena grupului este foarte important. Americanii accept participarea n acelai grup a persoanelor de pe diferite niveluri ierarhice deoarece valorile lor culturale sunt individualismul i concurena, fiecare venind la instruire cu nceredre n sine i imaginea de competitivitate. japonezii pun accent pe armonia funcional i interaciune i de aceea grupurile de instruire sunt foarte mici. salariaii care realizeaz activiti similare, dar au vrste diferite se vor simi confortabil n acelai grup de instruire. Deoarece grupul mprtete experiene variate i trebuie s acioneze mpreun, trebuie s existe o armonie prestabilit n cadrul acestuia, pentru a maximiza deprinderile. Componena grupurilor arabe reflect importana acordat nivelului i statutului, gruprile de instruire trebuie s fie omogene din punct de vedere al ierarhiei companiei. Grupurie sunt foarte mari, dar nu vor fi invitai sparticipe preele firmei alturi de tehnicieni, deoarece acest lucru l va deranja pe preedinte, iar tehnicienii nu vor provoca preedintele, mai ales dac programul este participativ.

109

Programul de instruire difer i el. Americanii stabilesc un program riguros, cu ore precise. Ei rezist ore ntregi la instruire, venind i n week-end. Folosesc pauzele n special pentru a face cunotine cu ali membri ai grupului de lucru i mai puin entru mprtirea experienei personale. Japonezii prelungesc programul pn seara, dac grupul o dorete. Armonia de grup se realizeaz adesea i prin discuii n afara orele de instruire n ttlniri n care i mprtesc experiena n instruire. Arabii prefer un program mai scurt, cu o singur pauz. n cele mai multe ri arabe prnzul este servit acas n jurul orelor 15-16. Dup prnz, majoritatea celor ce lucreaz se odihnesc 1-2 ore sau petrec acest timp n familie. Pregtirea instruirii. Americanii trimit adesea materiale naintea instruirii tuturor participanilor, pentru ca toi s porneasc de la aceeai baz de informaii. Japonezii pot face o orientare de grup, pentru a furi armonia acestuia. Dac primesc materiale nainte de instruire, el le vor discuta n grup. Arabii nu fac multe pregtiri nainte de instruire, ateptnd ca instructorul s le dea toate informaiile de care au nevoie. Se ofer uneori i materiale scrise pentru studiu suplimentar. nceperea instruirii. Americanii se prezint singuri, succint i la obiect, subliniind responsabilitile pe care le au. Vrsta, statutul i poziia ocupat nu sunt menionate adesea n prezentare. Nu vor oferi informaii personale. Prezentrile la japonezi ncep cu cel mai tnr membru al grupului i continu pn la cel mai vrstnic, pentru a ntri relaia de grup. Prezentarile subliniaz compania, serviciul i echipa din care face parte. Pot fi oferite i unele informaii personale i fundalul cultural cruia aparine. Japonezii se prezint cu modestie, nesubliniindu-i realizrile deosebite, aa cum o fac americanii. La arabi, cel mai n vrst se prezint singur, la nceput i continu n mod descresctor. Persoan mai n vrst ureaz un clduros bun venit instructorului i arat ospialitatea culturii arabe. Ceilali vor meniona n special fundalul cultural, datele personale, statutul social o poziia ocupat. Aceast etap constituie baza interaciunii viitoare a grupului i prima punte de legtur cu instructorul. Derularea procesului de instruire. Americanii sper ca programele de instruire s se concentreze asupra informaiilor practice care pot fi aplicate n mod concret unui anumit obiectiv. Ei studiaz individual Procesul de instruire trebuie s fie foarte obiectiv, iar rezultatele directe msurabile i realizabile pe termen scurt. La sfritul programului de instruire americanii doresc s fie mulumii ca au deprins nite cunotine specifice, pe care le vor putea aplica unor probleme similare. Japonezii prefer nvarea prin aciune. Fiecare persoan trebuie s devin parte a grupului. Sarcinile de grup sunt mai eficiente dect cele individuale. Materialele vizuale i eantioanele sunt instrumente importante n instruirea n Japonia. Arabii de repetiie i sunt obinuii cu un program de instruire mai teoretic n care sunt prezentate materialele ce trebuie memorate. Instructorul demonstreaz de regul deprinderile necesare, pe care le reia apoi cu fiecare n parte i de aceea relaia cu instructorul este foarte important pe toat durata instruirii. Materialele de instruire. Americanii ofer materiale scrise, cu explicaii detaliate, n aromnie cu valorile individualismului i ncrederii n sine. Ei se pregtesc foarte bine pentru instruire, iau notie i studiaz apoi individual. Apreciaz materialele nmnate n avans, pentru a le urmri n timpul instruirii, prefernd nvarea vizual. Japonezii prefer i ei materialel vizuale i materialele ajuttoare, avnd o cultur cu predilecie non-verbal. Lecturarea materialelor nainte nu este preferat, dac nu se fac discuii preliminare n grup. Materialele video, diapozitivele i alte asemenea materiale sunt importante, ns nu sunt un nlocuitor al discuiilor de grup. i arabii prefer materialele de instruire vizuale, fiind mai obinuii s priveasc dect s participe. Uneori doresc s pstreze materialele pentru a le reciti da nu i pentru a nlocui instructorul. De multe ori ns nu pstreaz materialele folosite la instruire i dac apare o problem eeful este cel care are responsabilitatea rezolvrii ei. Testarea cunotinelor. n evaluarea cunotinelor americanii se bazeaz pe importana individualismului, competitiei, ncrederii de sine i asumarea riscului. Ei nu ezit s-i asume responsabilitatea individual pentru rspunsuri n faa grupului. Instructorul folosete ntrebri

110

variate: personale, pentru grup, spontane sau aleatoare. ntrebrile cu rspunsuri multiple sunt foarte populare pentru c asigur obiectivitatea, ofer opiuni tangibile i imediate i rezultate msurabile. Japonezii evalueaz experiena procesului de instruire ca membri ai grupului. Concurena este ntre grupuri, obiectivul fiind realizarea grupului. Este testat grupul i nu individul. Instructiroul trebuie s pregteasc atent grupul pentru evaluare. Testele practice sunt preferate celor teoretice. Japonezii se ateapt la ntrebri directe. Arabii prefer evaluarea individual, pentru a nu-i pierde reputaia, n urma unei perioade de studiu. Prefer testele de cunotine generale, care sunt segmentate, pentru a minimiza efprtul de memorare. Sunt evaluai mai nti persoanele mai vrstnice. Valori culturale. Valorile culturale americane care afecteaz procesul de instruire sunt competiia, realizarea individual, ncrederea de sine, i timpul. valorile culturale japoneze sunt armonia de grup, realizarea, i importana relaiilor. Valorile culturale arabe cuprind realizarea individual, reputaia i vrsta. 7.4. Motivarea resurselor umane n managementul internaional 1.Natura motivaiei. Motivaia este procesul psihologic prin care dorinele i nevoile nesatisfcute sunt dirijate spre inte menite s duc la realizarea obiectivelor prin intermediul stimulentelor. Motivarea reprezint o problem deosebit de important n managementul resurselor umane internaionale deoarece muli manageri consider c ei pot motiva personalul strin n acelai mod ca i n ara de origine. Aceast percepie pleac n primul rnd de la ipoteza c procesul de motivare este universal, toi oamenii fiind motivai s realizeze anumite obiective. Totui, dei procesul motivrii este universal, obiectivele specifice care trebuie atinse sunt influenate de cultur. n SUA, de exemplu,mplinirea personal este o nevoie important, iar succesul personal prin promovare i obinerea unor mai muli bani poate fi un obiectiv esenial. n China, n schimb, afilierea la grup este o nevoie important, iar armonia devine un obiectiv esenial. Prin urmare, modul n care va fi motivat personalul din cele dou ri poate fi total diferit. Procesul de motivare este acelai, ns nevoile i obiectivele sunt diferite din cauza diferneelor culturale dintre cele dou ri. n al doilea rnd, o alt ipotez o constituie mprirea teoriilor motivaiilor n dou grupe: de coninut i proces. Teoriile privind coninutul explic motivarea prin factorii care stimuleaz comportamentului salariailor. Teoriile de proces explic modul n care este iniiat, orientat i stopat comportamentul n continuare vor examina motivaia n munc n context internaional prin concentrarea asupra a trei teorii orientate spre coninut crora li s-a acordat cea mai mare atenie: teoria ierarhiei nevoilor, teoria factorilor duali factori i teoria mplinirii. 2. Teoria ierarhiei nevoilor. Teoriei ierarhiei nevoilor i s-a acordat o atenie deosebit de ctre cercettorii motivaiei n context internaional. Maslow afirm c fiecare salariailor. Cei mai muli cerecettori n managementul resurselor umane internaionale sunt orientai spre coninut, deoarece teoriile lor examineaz motivarea n termeni mai generali i sunt i sunt mai utile n crearea unui tablou compozit al motivaiei salariailor ntr-o anumit ar sau regiune a lumii. Teoriile de proces sunt mai sofisticate i tind s se concentreze mai mult asupra comportamentului individual n anumite situaii i de aceea au mai puin important n studiul motivaiei n context internaional. n continuare vor examina motivaia n munc n context internaional prin concentrarea asupra a trei teorii orientate spre coninut crora li s-a acordat cea mai mare atenie: teoria ierarhiei nevoilor, teoria factorilor duali factori i teoria mplinirii.individ are cinci grupuri de nevoi. n ordine crescnd, ele sunt: nevoi fiziologice (hran, locuin, adpost etc.), nevoi de siguran (dorina de securitate, stabilitate), nevoi sociale (apartena la

111

grup, amiciie, prietenie), nevoi de stim (putere, rang) i nevoi de auto-realizare (atingerea potenialului maxim, perfecionarea). Teoria lui Maslow a suferit n timp diferite interpretri. Una dintre acestea afirm c mai nti trebuie satisfcut nevoia inferioar pentru ca cea superioar s devin un motivator. Alt interpretare este aceea c odat ce o nevoie este satisfcut, ea nu mai servete ca motivator. O a treia interpretare afirm c exist mai multe modaliti de a satisface nevoile de nivel superior dect cele de nivel inferior. Au fost ntreprinse cercetri privind satisfacia nevoilor i importana nevoilor de la cele patru nivele superioare ale ierarhiei lui Maslow n Argentina, Belgia, Chile, Danemarca, Frana, Germania, India, Italia, Japonia, Marea Britanie, Norvegia, Spania, SUA, Suedia. Nevoile de stim au fost mprite n dou: stim (importana stimei i prestigiului) i autonomie (importana autoritii i oportunitii gndirii i aciunilor independente). Cercetrile efectuate asupra managerilor din aceste ri au artat c toate aceste nevoi au fost importante pentru respondeni n foarte multe ri. Pentru respondeniii din America Latin, Marea Britanie i Nordul Europei autonomia i auto-mplinirea au fost cele mai importante nevoi. ntr-un alt studiu efectuat in Extremul Orient se arat c managerii au dificulti evidente n a-i satisface nevoia de autonomie i auto-mplinire. Prin urmare, fiecare ar sau regiune geografic are un profil al nevoii de satisfacie specific. Se afirm c ierahia lui Maslow reflect nevoile Occidentului i se concentreaz pe nevoile personale ale individului. Culturile Orientului subliniaz nevoile societii. n China, de exemplu, ierarhia nevoilor, n ordine crescnd, este: apartenena social, nevoi psihologice, nevoi de siguran, nevoi de auto-mplinire. Prin urmare, managerii interanionali trebuie s in cont de aceast ierarhie i s stabileasc un sistem de recompense adecvat satisfacerii acestor nevoi. Hofstede sugereaz c profilul satisfacerii nevoilor nu este suficient de relevant datorit multitudinilor de subculturi din cadrul unei ri i este dificil dac nu aproape imposibil de stabilit variabilele culturale specifice fiecrui stabiliment de munc. De aceea, el propune examinarea motivaiei pe categorii de profesii, deoarece exist o strns relaie ntre felul muncii i ierarhia nevoilor. n acest fel, el arat muncitorii necalificai au ca obiectiv satisfacerea nevoilor inferioare ale ierarhiei lul Maslow (siguran, ctiguri, avantaje, condiii fizice), funcionarii au ca obiectiv satisfacerea nevoilor medii ale ierarhiei lul Maslow (cooperare, conducere, amiciie, eficien), cercettorii au ca obiectiv satisfacerea nevoilor superioare ale ierarhiei lul Maslow (instruire, autonomie, actuializare, folosirea deprinderilor). Managerii au obiective mixte, cu cel puin un obiectiv de nivel superior. El recomand firmelor internaionale s utilizeze recompensele fizice salariailor de la nivel inferior i crearea unui mediu cooperant, cu autonomie, posibilitatea de a folosi deprinderile proprii pentru personalul de la nivel mediu i superior. Asta nu nseamn c managerii nu sunt atrai de stimulentele materiale. Salariilor managerilor din SUA sunt mai mari chiar dac firmele lor sunt mai mici i realizeaz mai puin profit n comparaie cu cele din alte ri. De ce managerii din alte ri nu sunt pltii mai mult? Un motiv ar fi acela c ei primesc salarii suplimentare ntre 4-13% din salariul de baz, as ca salariul lor total este mai mare dect pare la prima vedere. n SUA mai exist i posibilitatea oferirii de aciuni i obinerea de tantieme, care nu sunt valabile n alte ri. Plata poate varia astfel de la an la an. n ultimul timp diferena dintre salariilor managerilor din SUA i cei din alte ri se micoreaz. Aceasta pentru ca managerii din alte ri s nu plece n SUA pentru salarii mai mari. De asemenea, firmele di alte ri ncep s acorde beneficii legate de performanele firmei. Asa c salariile managerilor din lumea ntreag sunt din ce n ce mai mari.

112

n concluzie, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow este un instrument util de identificare a factorilor motivaionali n managementul internaional al resurselor umane. Singur ns ea nu este suficient, ci trebuie cobinat cu alte teorii. 3. Teoria factorilor duali. Teoria factorilor duali afirm c exist dou categorii de factori care influeneaz satisfacia n munc: factori motivatori i igienici. Factorii motovatori sunt legai de coninutul muncii i asociai cu satisfacia n munc: mplinirea, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, munca n sine. Factorii igienici se refer la contextul muncii i sunt asociai cu insatisfacia n munc: salariul, supravegherea tehnic, politicile si administrarea firmei, relaii interpersonale i condiiile de munc. Dac nu se acord atenie factorilor igienici nu va exista satisfacie n munc. Dac se acord atenie acestor factori nu va exista insatisfacie, dar poate s nu existe satisfacie. Numai prin existena factorilor motivatori va exista satisfacie n munc. ntre teoria lui Maslow si cea a lui Herzberg exist anumite legturi. Astfel, factorii motivatori au caracter preponderent psihologic i corespund nevoilor superioare din ierarhia lui Maslow, iar factorii igienici sunt prepondereni de mediu, corespunznd nevoilor inferioare din ierarhia lui Maslow. Teoriea lui Herzberg a fost criticat pentru faptul c salariul este considerat un factor igienic, pe cnd de fapt el poate fi pentru anumite grupuri profesionale un factor psihologic, motivator. Aplicarea teoriei lui Herzberg n context internaional a dus la apariia a dou categorii de studii: replici ale teorie lui Herzberg in diferite ri, studii interculturale privind satisfacia n munc. Replicile teoriei lui Herzberg. Aplicarea teoriei lui Herzberg a dus la concluzii diferite. In Noua Zeeland, de exemplu, s-a gsit c modelul lui Herzberg este valabil la nivelele profesionale. n Grecia, teoria lui Herzberg s-a dovedit n general a fi adevrat. n kibbutz urile din Izrael factorii motivatori tind s fie o surs de satisfacie, iar cei igienici tind s fie o surs de insatisfacie, dei relaiile interpersonale (factorii igienici) a fost privii mai mult ca o surs de satisfacie dect de insatisfacie. n Zambia s-au identificat ase factori ai motivaiei n munc: natura muncii; creterea i avansarea; nevoi materiale i fizice; relaiile cu alii; etic/neetic; practici organizaionale. n general, teoria s-a adeverit n rile africane. Studii interculturale privind satisfacia n munc. n aceste studii factorii motivatori par s aib o mai mare importan pentru satisfacia n munc dect factorii igienici. ntr-un studiu privind atitudinile manageriale n munc efectuat n Marea Britanie, Frana Canada i Japonia s-a constatat c coninutul muncii este mai important dect contextul muncii. n context internaional, teoria lui Hezberg o confirm pe cea a lui Maslow. Ca i n cazul teoriei lui Maslow, este necesar ca teoria factorilor duali s fie aplicat de la ar la ara. Oricum, factorii factorii privind coninutului muncii sunt mai importani de ct cei ai contextului muncii, aa cum a remarcat Hofstede. 4. Teoria mplinirii (dobndirii succesului). Aceast teorie afirm c indivizii pot avea i nevoi de dobndire a succesului personal. n ri precum SUA, unde spiritul antreprenorial este puternic ncurajat, probabilitatea de a obine succesul este mai mare dect n China, unde valorile culturale nu au ncurajat n mod tradiional eforturile antreprenoriale. Mc Clelland a identificat un profil al indivizilor cu nevoie ridicat de mplinire: asumarea responsabilitii n rezolvarea problemelor; asumarea unui risc moderat; obinerea unor rezultate concrete ale muncii lor.

113

Datorit faptului c dobndirea succesului poate fi nvat i deprins i prin urmare determinat n mare msur de cultura predominant, ea nu este universal i poate fi modificat n timp. Profilul ideal al societilor puternic motivate spre mplinire poate descris n funcie de dimensiunile culturale ale lui Hofstede. Dou dintre aceste dimensiuni culturale descriu cel mai bine societile puternic motivate. In primul rnd, aceste societi tind s aib o dimensiune cultural caracterizat prin evitarea sczut a incertitudinii. n al doilea rnd, aceste societi tind s aib un grad mediu spre ridicat al masculinitii (msurat prin dorina ridicat de ctigarea banilor i bunurilor fizice). Cel mai ridicat nivel de mplinire se nregistreaz n Marea Britanie i n rile care au avut puternice legturi n timp cu aceasta: SUA, India, Canada, Singapore, Hong Kong. Cel mai sczut grad de mplinire se nregistreaz n Frana, Brazilia, Costa Rica, Spania, Coreea. Firmele multinaionale trebuie s elaboreze programe de instruire menite a crea manageri i ntreprinztori puternic motivai n aceste ri. Dac nu se poate schimba situaia sau instrui participanii, trebuie s se fac eforturi de adaptare la condiiile fiecrei ri i elabora o strategie motivaional bazat pe aceste condiii. Dac se ncearc schimbarea situaiei, eforturile sunt i mai mari. 4. Diferene culturale n motivare. Pe arena interanional nici o persoan nu este motivat de aceeai factori. Procesul de motivare este direct legat de valorile culturale. n tabelul 7.7 sunt prezentate instrumentele motivaionale i factorii culturali din trei culturi distincte: american, japonez i arab. Tabel 7.7 Diferene culturale n motivare SUA Administrare, Prietenie. Japonia Persuasiune, Activiti funcionale de grup. Armonie de grup rile arabe Instruire, Atenie personal, Paternalism. De ctre alii/paternalism

Stil de management

Control

Atracie emoional Recunoatere

Independen, Luarea deciziilor, Spaiu, Timp, Bani. Oportunitate.

Contribuia individual

Rsplat material Ameninri Valori culturale

Salariu, Comision, Participare la profit. Pierderea serviciului. Competiie, Asumarea riscului, Posesia bunurilor materiale, Libertate.

Religie, Naionalism, Admiraie. Statut individual, Identitate de grup, Apartenen la grup. Clas/societate, Promovare. Bonusuri anuale, Cadouri Servicii sociale, individuale/familiale, Beneficii. Creterea salariului. Eliminarea din grup. Compromiterea reputaiei. Armonie de grup, Reputaie, Realizare, Sigurana familiei, Apartenen. Religie, Statut social.

Participare de grup, Succesul firmei.

114

Stilurile de management sunt un important factor motivator n toate culturile. Americanii reacioneaz pozitiv la un stil de conducere caracterizat de profesionalism i prietenie. Totui, managerii americani separ problemele de personale de cele de serviciu. Nu este o surpriz faptul c managerii care au relaii de amiciie cu salariaii s i critice pe acetia atunci cnd nu i realizeaz corespunztor atribuiile de serviciu. Managerii japonezi motiveaz personalul prin perseveren i consiliere continu. Ei menin armonia de grup prin implicarea n vieile profesionale i personale ale personalului lor. Salariaii sunt orientai de ctre managerii lor n carier, ghidndu-i i n acivitile eseniale. Persoanele mai vrstnice sau pensionarii i asum adesea rolul de mentori ale tinerilor manageri. Managerii arabi sunt mai eficieni n rolul parental, care cuprinde instruirea i atenia personal. Statutul managerilor, nivelul de autoritate i posibilitatea de a pedepsi sau rsplti salariaii le permit s-i asume acest rol. n acelai timp, managerii separ relaiile de munc de cele personale, pentru a nu-i pierde autoritatea i controlul asupra personalului din subordine. Controlul. Americanii se simt bine atunci cnd sunt independeni i i controleaz propriul destin. Deoarece americanii apreciaz intimitatea, ncredere de sine i individualismul, ei sunt motivai s i controleze propriile decizii, chiar dac acest lucru presupune asumarea unui risc considerabil. Japonezii se simt n control cnd sunt n armonie cu grupul. Decizia nu se adopt pn cnd nu este de acord cu ea ntreg grupul. Managerii arabi se strduiesc s controleze pe alii printr-o relaie parental. Fiecare ncearc s fie n locul managerului n dorina de a a ctiga respect i responsabiliti. Atracie emoional. Americanii rspund oportunitilor disponibile. Ei privesc la fiecare resurs ca la o oportunitate unic. Motivaia de a licra n strintate, de exemplu, deriv din dorina de a exploata oportunitatea aprut. Japonezii sunt motivai de reputaia i succesul firmei, datorit apartenenei la grup. Ei vor accepta plecarea n strintate din dorina de a asigura succesul firmei, care este mai presus de viaa familial. Motivaia arabilor vine din atracia promovrii. Un manager va accepta asignarea n strintate dac ea va duce la ctiguri personale concretizate n poziie ierarhic, statut sau bani. Atracia religiei poate fi puternic n momente de criz. Admiraia i flatarea pentru realizrile individuale sunt de asemnea factori motivaionali. Recunoaterea. Americanii doresc s le fie recunsocute n mod direct contribuiile i realizrile personale. Recunoaterea poate fi sub form de bonusuri, o mrire de salariu sau o promovare. La japonezi, recunoaterea vine din identificarea cu grupul, n cercuri de mrime crescnd: familie, grup/echip de lucru, departament, divizie, companie, naiune. Recunoaterea este mai degrab a grupului dect a individului. Recunoaterea la arabi provine din statutul individual n cadrul ierarhiei. Cnd un departament i realizeaz obiectivele, recunoaterea va reveni efului de departament, care va recunoate meritele nivelului su imediat inferior, proces care continu pn la cel mai mic nivel. Rsplat material. Americanii msoar succesul individual mai degrab prin posesia de bunuri materiale dect prin statutul socal sau apartenena la familie/clas. Rsplata bneasc i motiveaz pe americani. Creterile de salarii, comisioanele i participarea la profit sunt mijloace de recunoatere a eforturilor individuale. Multe firme cu atitudine antreprenorial motiveaz noii salariai prin oferirea mai degrab de aciuni dect salarii mari. O rsplat precum recunoaterea, poate lua diferite forme de la un autoturism al companiei la o romovare sau un transfer dorit. japonezii sunt motivai de rsplat grupului, precum bonusuri, servicii sociale sau participarea la beneficii a membrilor grupului.Recunoaterea realizrilor individuale ale unui anumit membru al grupului este nepotrivit. Mai recent, multe firme japoneze au nceput s rsplteasc salariaii pentru efortul depus prin apartenena la cluburi de sntate sau de golf. Arabii sunt motivai de cadourile individuale sau pentru familie, care sunt considerate un semn de admiraie sau apreciere a realizrilor individuale. Un bonus de una-dou zile la salariu, de exemplu, pentru muncitorii arabi care i depesc normele este un bun motivator i

115

un imbold i pentru alte persoane. n firmele mici, ntreprinztorul poate trimite acas unui muncitor bun un cadou sub forma bunuri de gospodrie pentru a se bucura de ele mprecun cu familia. Ameninri. Deoarece identitatea americanilor este adesea legat de serviciu, ameninarea cu pierderea locului de munc este deosebit de important. Totui, deoarece societatea american este foarte mobil americanii reacioneaz la ameninarea cu pierderea locului de munc prin prsirea firmei la care lucreaz, nefiind foarte preocupai de acest aspect ns. Pentru japonezi, cea mai mare ameninarea o constituie ameninarea formal sau informal a excluderii din grup. Dac o persoan nu contribuie n msur suficient la realizarea sarcinilor grupului din cauza ideologiei sale diferite de a grupului, este sarcina managerului de a-l sftui, nainte de a simi presiunea grupului. Muli japonezi se plng c nu pot beneficia de suficiente zile de vacan, deoarece colegii consider ca au abandonat grupul, dac nu vin la lucru mai mult de cteva zile. Dei firmele japoneze arareori concediaz muncitorii, presiunea grupului poate fora un individ s demisioneze sau s cear transferul. Pentru arabi, retrogradarea din funcie este o ameninare a reputaiei i statutului social. Dac se impune o astfel de msur, procedura de revizuire este foarte lung, pentru a se asigura c aciunea este justificat i s dea salariatului timp s-i corecteze performanele. Pierderea locului de munc este o povar foarte grea pentru salariat, colegi i familie i este dificil de remediat o astfel de situaie. Valori culturale. n cultura american, concurena, asumarea riscului, posesiunile materiale, ncrederea n sine i libertatea sunt valori motivaionale. n cultura japonez, armonia grupului, apartenena i realizrile sunt foarte importante. Reputaia, autoritatea i statutul social sunt valori motivaionale la arabi. 7.5. Evaluarea performanelor Evaluarea performanelor este un proces continuu, oferind managerilor posibilitatea de a aprecia rezultateloe pozitive i de a-i corecta pe cei ce nu au obinut rezultate satisfctoare. Ea poate servi la creterea salariului, promovare, necesiti de perfecionare i progresul general al firmei. Procesul de evaluare a performanelor depinde de cultur, performana fiind apreciat diferit n culturi diferite. n tabelul 7.8 sunt prezentate diferenele culturale n evaluarea performanelor n trei culturi. Tabel 7.8 Diferene culturale n evaluarea performanelor Japonia SUA rile arabe Revizuire periodic Identificarea Supravegherea angajatului bazat pe obiective cauzelor pentru care Mustrare pentru rezultate prestabilite, realizrile nu sunt n slabe Identificarea punctelor armonie cu grupul forte/slabe personale Procedur formal, Procedur Procedur informal, n biroul managerului, informal, ad-hoc cu n biroul managerului adat la 6/12 luni salariaii, Rapoarte frecvente ctre adminsitraie; n birou, cafenea sau bar

Obiectiv

Structur

116

Interaciune

n ambele sensuri, cele dou pri i prezint n mod deschis punctele de vedere,

Evaluare

Succesul este msurat prin performanele realizate n raport de obiectivele stabilite Promovare, Creterea salariului, Bonusuri, Comisioane, nghearea salariului, Pierderea titlului, Pierderea autoritii.

Rezultat

ncheiere

Sublinierea acordului asupra ateptrilor, Revizuire documentat

Valori culturale

Receptivitate, Egalitate, Onestitate.

Salariatul rspunde la ntrebrile managerului, care d sfaturi ca mentor, printe, persoan mai n vrst, Parte a grupului/familiei Feedback permanent Succesul este msurat prin contribuia la armonia grupului i rezultatele obinute Sunt afectate n special bonusurile bianuale, Post mai puin important, Rotaia posturilor, Diminuarea bonusurilor/salariulu i Performanele sunt naintate continuu departamentului de personal, U deschis. Realizri de grup, relaii.

ntr-un singur sens, Managerul, care este o figur autoritar, mentor, orienteaz subordonatul, Feedback aleatoriu, Angajatul este tratat ca un copil n familie.

Succesul este msurat prin contribuiile personale importante

Bonus de o 1-2 zile la salariul lunar, Promovare, Diminuarea salariului.

Admiraie sau ameninarea cu pedepse, U deschis ntr-un singur sens. Intimitate, Autoritate, Paternalism.

Obiectiv. Obiectivul sistemului american de evaluare a performanelor l reprezint evaluarea obiectivelor salariatului, prestabilite ntre manager i salariat. Salariatul este implicat de regul n stabilirea acestor obiective i i asum implicit responsabilitatea realizrii lor. Rsplata sau pedeapsa se bazeaz deci pe modul n care au fost realizate aceste obiective, n raport de oportunitile i restriciile existente. Obiectivul japonezior l reprezint asigurarea c salariatul lucreaz n armonie cu grupul. Elementul cheie n sistemul japonez de evaluare l reprezint realizrile grupului, fiecare membru al grupului fiind evaluat n funcie de performanele grupului, contribuia sa la alte grupuri i la succesul firmei n general. Pentru arabi, obiectivul evalurii performanelor l reprezint pedepsirea salariailor care nu i-au realizat sarcinile date de manager. Salariatul este supravegheat permanent i evaluat dup performanele realizate. Dac la americani se urmrete mbuntirea performanelor, la arabi se urmrete meninerea performanelor la acelai nivel. Structur. Procedura de evaluare american este formal. Ea are loc la intervale regulate, de regul la 6/12 luni, n biroul managerului. Interviul este bine documentat i trebuie semnat de ambele pri. Acest document este apoi evaluat de un manager de la nivel superior. Se pot face i evaluri de grup. Evalurile japoneze sunt semiformale. Managerul l sftuiete pe salariat numai dac rezultatele acestuia nu sunt n armonie cu grupul sau dac atitudinea salariatului are un impact negativ asupra rezultatelor grupului. Un manager japonez

117

poate stabili o ntlnire cu salariatul care ntrzie, de exemplu, ntr-un mediu informal cafenea, bar pentru a afla motivele comportamentului su. De multe ori sunt invocate motive personale, situaie n care se ia n considerare i viaa personal la evaluarea performanelor de munc. Managerul arab va chema salariatul n biroul su, dac rezultatele sale sunt sub ateptri. El va admonesta salariatul n particular, pentru a nu-i crea un disconfort public, folosindu-i autoritatea pentru a-l amenina c va fi pedepsit, dac nu i va revizui conduita. Interaciunea. Managerul american acioneaz ca un lider, facilitnd discuia i ncurajnd salariatul s-i prezinte deschis i direct propriul punct de vedere. Comunicarea este n ambele sensuri. Ambii vin pregtii s discute i s-i apere prerile proprii asupra performanelor salariatului. Managerul japonez acioneaz ca un membru vrstnic al familiei care l ndrum i supravegheaz pe salariat. Salariatul rspunde ngrijorrilor managerului. Meninerea armoniei, care vine dintr-o relaie de ncredere i respect fa de manager, este foarte important. Problemele personale i profesionale sunt discutate deschis, managerul recomandnd salariatului soluia de urmat. La arabi, comunicarea este ntr-un singur sens. managerul, figur cu autoritate, judec i pedepsete, dac este cazul. Salariatul joac rolul unui copil pedepsit. Evaluare. Evaluarea salariailor americani depinde de modul n care i-au realizat obiectivele discutate anterior i cu care salariaii au czut de acord. Dificultile ntlnite n realizarea acestor obiective sunt discutate n mod deschis. Vor fi formulate alte obiective de viitor, dac necesitile o impun. Problemele personale nu sunt o scuz pentru nerealizarea obiectivelor profesionale. Succesul salariailor japonezi este msurat prin contribuia acestora la armonia i performanele grupului. Managerul stabilete obiectivele grupului, urmrind ca fiecare salariat s contribuie la performanele grupului. Performanele salariailor arabi sunt evaluate n funcie de contribuiile lor majore. Unii membrii din echip pot excela, pentru a arta managerului c au performane deosebite, acesta admirndu-i pentru rezultatele obinute. Rezultate. Un salariat american se poate atepta la o promovare, mrire de salariu sau un bonus, dac evaluarea este pozitiv. Dac evaluarea este nefavorabil, se poate atepta la nghearea salariului, transferul ntr-un post inferior sau chiar concedierea. Americanii ateapt o recompens pe termen scurt. Rsplata tangibil a japonezilor o reprezint tradiionalele bonusuri bianuale. Mrimea bonusului reflect contribuia salariatului la obinerea rezultatelor grupului, armonie, contribuia grupului n cadrul departamentului, contribuia departamentului n cadrul companiei i rezultatele generale ale companiei. Rezultatele necorespunztoare se pot concretiza n rotaia ntr-un post inferior sau micorarea salariului. Rsplata salariailor arabi o reprezint un bonus de 1-2 zile la salariul lunar sau promovarea, care presupune n mod automat o mrire de salariu. Pedeapsa pentru rezultate nesatisfctoare const n diminuarea salariului sau retrogradarea din funcie. ncheiere. Americanii s strduiesc s ncheie interviul de evaluare a performanelor ntr-o not pozitiv. Managerul i salariatul colaboreaz pentru stingerea conflictelor sau dezacordurilor aprute nainte de terminarea ntlnirii. Conflictele neaplanate sunt remise managerului superior sau departamentului de personal. La sfritul interviului rezultatele evalurii sunt scrise i semnate de ambele pri, acest document devenind o parte component a dosarului salariatului. La japonezi, managerul trimite frecvent informaii referitoare la contribuia salariatului la realizrile grupului departamentului de personal. Aceste informaii servesc ca baz pentru calculul bonusurilor, creterea salariului i la rotaia locurilor de munc. Managerul arab felicit salariaii pentru realizrile obinute, promovndu-i ceea ce presupune creterea salariului sau pedepsindu-i, dac nu i realizeaz sarcinile. Dac salariatul are o contribuie major la succesul firmei un nou patent, economii importante la costuri sau o comand mare este onorat cu o ceremonie special.

118

Valori culturale. Procesul de evaluare a performanelor american pune accent pe comunicarea deschis dintre manager i salariat i are un caracterul formal. La japonezi, armonia de grup i relaiile sunt importante valori culturale n procesul de evaluare. Performanele sunt evaluate n raport de rezultatele grupului. Modelul arab de evaluare a performanelor subliniaz autoritatea i vrsta. 7.6. Compensarea personalului Un plan de compensare a personalului trebuie s combine echilibrul, motivarea i flexibilitatea. Aceasta este cu att mai important cu ct firma activeaz pe mai multe piee. n rile n care vnzrile au un nivel sczut, firma trebuie s depeasc acest handicap. Acordarea de ctiguri suplimentare, titluri, pe lng salariu, sunt practici curente. De exemplu, firma Philip Morris a publicat n Venezuela realizrile celor mai buni slariai i le-a acordat premii financiare i de alt natur. De asemenea, ea d banchete i petreceri n cinstea slariailor fruntai. Un alt gen de recompense l constituie cltoriile n strintate. n unele ri, salariaii sunt refractari la a plti comisioane, datorit restriciilor culturale i a imaginii negative a vnzrilor personale. n aceste ri se folosesc salariile drept recompens de baz. 6.7. Stiluri de management Stilul de management poate fi definit ca procesul de influenare a oamenilor pentru realizarea anumitor obiective. n managementul internaional cunoaterea stilurilor de conducere este foarte important. Cele mai multe cercetri nu au avut un caracter comparativ, ci mai degrab au fost axatate pe o anumit ar sau zon geografic. n abordarea stilurilor de management n arena internaional trebuie analizate dou domenii comparative: 1. Modul cum i vd managerii pe subordonai; 2. Abordarea stilurilor de conducere prin caracteristicile de comportament autocratparticipative ale managerilor 1.Modul cum i v managerii pe subordonai. La baza stilurilor de management stau opiniile managerilor privind modul de comportament al salariailor. ntr-un mod vor conduce managerii care consider salariaii lenei, lucrnd doar pentru bani i n altul cei care consider c subordonaii i asum iniiative i responsabiliti. Din acest punct de vedere are o deosebit relevan teoria X i Y. Managerul adept al teoriei X crede c oamenii sunt n esen lenei i pentru a-i pune la lucru trebuie ameninai sau mpini din urm. Caracteristicile teorie X sunt sintetizate astfel: - Oamenilor, prin natur, nu le place s munceasc i vor evita munca ori de cte ori este posibil; - Muncitorii au ambiii mici, ncearc s evite responsabilitile i prefer s fie ndrumai; - Nevoia principal a salariailor o reprezint sigurana muncii; - Pentru a face oamenii s-i ndeplineasc obiectivele sunt necesare controlul, coerciia, ameninrile i pedepsele. Managerul adept al teoriei Y crede c n condiii normale oamenii nu numai muncesc din greu, dar caut s-i asume responsabiliti, s fie creativi. Caracteristicile acestei teorii sunt sintetizate astfel: - Realizarea efortului fizic i mental la serviciu este tot att de natural ca i odihna sau jocul;

119

Controlul i pedepsele nu sunt singurele modaliti de convingere a salariailor si ating obiectivele. Dac oamenii sunt orientai spre obiective, se vor controla i dirija singuri; Angajarea n realizarea anumitor obiective este determinat de rsplata pentru munca lor; n condiii normale de lucru fiina uman medie nu numai c accept responsabilitile, dar i le i asum; Capacitatea de imaginaie, originalitate i creativitate n soluionarea problemelor este uniform distribuit printre salariai; n viaa industrial modern, potenialul intelectual modern al fiinei umane medii este doar parial exploatat.

Un manager al unei bnci canadiene descrie tipul de management bazat pe teoria X al efului su, un filipinez. La Banca Regal a Canadei am avut cel mai insuportabil i mai bnuitor manager direct, supraveghetor. Ca asistent adjunct al diviziei administrative, el avea autoritate asupra tuturor salariailor diviziei. Prea s aib o total nencredere n subordonai. Aproape permanent privea peste umrul nostru, ne verifica lucrrile, atitudinile i punctualitatea Cu toate c cei mai muli salariai erau nemulumii de acest tratament, asistentul managerului era un om extrem de contiincios care credea sincer n ceea ce el numea vechiul stil de management. El era convins c salariaii sunt lenei prin natura lor. De aceea, el considera c acetia trebuie constrni s munceasc. Ca supraveghetor, el se considera ndreptit s trateze cu severitate angajaii. Eu consideram atitudinea lui condescendent i contraproduciv.. Ca grup, angajaii se considerau esenialmente demni de ncredere, dat ntruct eful nostru prea s nu manifeste respect fa de noi i-am aplicat acelai tratament. Rezultatul a fost un climat de munc plin de nencredere i ostilitate. Atmosfera aceasta a afectat munca tuturor: anagjaii erau tot mai puin dispui s munceasc, iar asistentul managerului devenea tot mai ncreztor n lenea angajailor i n necesitatea severitii supravegherii i controlului. Din fericire, situaia a fost observat i perceput corect de ctre manmagerul diviziei i apoi soluionat cu destul greutate dup lungi discuii. Lmurirea a dat-o asistentul managerului. El ne-a spus c a manifestat pur i simplu grija i strdania de a se implica n activitatea subalternilor. Mai mult, ne-a explicat c angajaii filipinezi care nu erau tratai astfel puteau s se simt neglijai sau neinsemnai. Din nefericire, noi nu eram filipinezi, iar canadienii nu au reacionat aa cum fceau cei mai muli filipinezi 2. Abordarea stilurilor de management. Stilurile de management pot fi rezumate la trei categorii: autoritar, paternalistic i participativ. Stilul autoritar este specific managerilor care nu accept sugestii din partea subalternilor. Aceti manageri sunt adepii teoriei X. Ei sunt precocupai de realizarea atribuiilor i controlul realizrii sarcinilor. Stilul este eficient n condiii de criz, dar este folosit de unii manageri indiferent de situaie. Acest stil micoreaz interesul subordonailor, iar n absena managerului randamentul subordonailor scade simitor. Stilul paternalistic combin concentrarea asupra muncii cu cea a proteciei subordonailor. Ea poate fi sintezitat n expresia: Muncete din greu i firma va avea grij de tine. Managerii cu acest stil sunt adepii teoriei X ndulcite deoarece se bazeaz pe un control strict, combinat cu preocuparea pentru bunstare. Acest stil este specific managerilor japonezi Stilul participativ este orientat att spre realizarea sarcinilor de munc ct i asupra oamenilor. Aceti manageri ncurajeaz subordonaii s asume autoritatea i controlul muncii.

120

Managerii cu acest stil sunt adepii teoriei Y. Acest stil este foarte popular n SUA, Marea Britanie i alte ri anglo-saxone, peninsula scandinav. Cercettorii au studiat n special stilurile de management ale conductorilor din Europa, Extremul Orient i Orientul Mijlociu i ri n curs de dezvoltare ca India, Peru, Chile i Argentina. Cercetarea atitudinilor managerilor europeni fa de stilurile de conducere s-a axat pe procesul de luare a deciziilor, asumarea riscului, planificare strategic i proiectarea organizrii. Managerii britanici tind s adopte stilul participativ. Cei francezi i germani prefer stilul mai autoritar. Managerii scandinavi au un stil mai participativ. n general, managerii europeni tind s aib un stil mai participativ. Managerii japonezi sunt cunoscui pentru stilul lor paternalistic. Unele cercetri arat ns c managerii japonezii au mare ncredere n capacitatea subordonailor lor i folosesc un stil care permite subordonailor participarea activ la luare deciziilor. Stilul managerilor japonezi difer n mare msur de cel al managerilor americani. Managerii din Orientul Mijlociu au o mare capacitate de conducere i iniiativ. Totui, participarea i controlul intern sunt mai reduse dect n alte ri. Managerii din rile n curs de dezvoltare au stiluri diferite de conducere. Managerii indieni au un stil mai participativ, datorit influenei britanice. Similaritile cu stilul britanic se refer i la atitudinea fa de capacitatea de conducere i iniiativ, participare, control intern. Diferenele se refer la mprtirea informaiilor i obiective, aici managerii indieni apropiindu-se de cei din rile n curs de dezvoltare. O situaie similar exist n Peru. Totui, unele studii recente arat c stilul de conducere al managerilor din Peru este mai apropiat de cel al managerilor din SUA n concluzie, firmele multinaionale trebuie s foloseasc stiluri de management diferite, n funcie de particularitile fiecrei ri sau regiuni. Teste 1. Poziiile principale sunt deinute de expatriai n orientarea: a. etnocentric b. geocentric c. regiocentric d. policentric 2. Poziiile principale sunt deinute de cei mai buni manageri n orientarea: a. etnocentric b. geocentric c. regiocentric d. policentric 3. n selectarea personalului internaional, cunoaterea limbii locale este un factor: a. personal b. de mediu c. de experien d. general 4.Evaluai performanele unui salariat vietnamez din echipa dumneavoastr. l ntrebai Ce dorii s facei n urmtorii doi ani? Privete surprins la dumneavoastr. Motivul poate fi: a. ateapt ca dumneavoastr, managerul, s tii rspunsul la aceast ntrebare. b. crede c i sugerai s prseasc firma. c. crede c dorii s i schimbe locul de munc n cadrul firmei. d. crede c nu va avea o evaluare pozitiv.

121

5. n cele mai multe firme arabe, evaluarea performanelor nu este aa de important deoarece: a. relaia dintre manager i subordonaii si este deja stabilit. b. odat ce un salariat a fost dat afar, nu mai poate fi reangajat. c. sistemul de recompense sau creterea salariului sunt stabilite de managerul general. d. arabii evit evalurile negative directe. 6. Concentrarea asupra trecutului este o caracteristic a managerului: a. factual b. intuitiv c. analitic d. normativ 7. Managerii francezi prefer stilul: a. autoritar b. paternalistic c. participativ d. fraternalistic 8. Managerii britanici tind s adopte stilul: a. autoritar b. paternalistic c. participativ d. fraternalistic 9. Managerii japonezi au un stil: a. autoritar b. paternalistic c. participativ d. fraternalistic 10. Managerii scandinavi prefer stilul: a. autoritar b. paternalistic c. participativ d. fraternalistic 11. n kibbutz-urile din Izrael factorii igienici (relaiile interpersonale) sunt privii mai mult ca o surs de satisfacie dect de insatisfacie. a. adevrat b. fals 12. Rsplata tangibil a japonezilor o reprezint tradiionalele bonusuri bianuale. a. adevrat b. fals 13. Un incident critic nu este altceva dect o ntmplare neplcut. a. adevrat b. fals Bibliografie 1. Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business, Bucureti, 2009. 2. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 3. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice Hall Press, Paramus, NJ, 2001.

122

4. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 5. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003. 6. Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005.

BIBLIOGRAFIE FINAL 1. Bibliografie general 6. Axtell, E.Roger., The Dos and Taboos of International Trade, John Wiley & Sons, New York, 1994. 7. Badru Gh., Rdceanu, E., Globalitate i management, Bucureti, Editura ALL Beek, 1999. 8. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 9. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996. 10. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 11. Jeannet, J.P., Managing with a Global Mindset, Pitman, London, 2000. 12. Mockler, R.J., Management strategic multinaional, Bucureti, Editura Economic, 2001. 13. Moran, R.,Stripp,W., Succesful International Business Negotiations, Graf Publications Company, Houston, 1999. 14. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice Hall Press, Paramus, NJ, 2001. 15. Popa, I., Negociere comercial internaional, Editura Economica, Bucureti, 2008. 16. Popa, I., Filip, R., Management Internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 17. Pricop, M., Tanu, A., Globalizarea i strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2001. 18. Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005. 2. Bibliografie rapoarte de ar 1. Africa de Sud, Reuvid, J., et al. Doing Business in South Africa (1998) 2. Arabia Saudit, Shoult, A., Doing Business in Saudi Arabia (1999). 3. Argentina, Nolan, J.L., Argentina Business: The Portable Encyclopedia for Doing Business with Argentina (1998). 4. Australia, North, P., Toews, B., Succeed in Business: Australia (1998). 5. Brazilia, Kelly, R.C., Country Revuew: Brazil (1999). 6.Canada, Whittle, A., Woznick, et.al. Canada Business (1997). 7. China, Wang, Y.C., Investment in China: A Question and Answer Guide (1997) *** Paaport China, Idei de afaceri (2001). 8. Coreea, Kenna, P., Lacy, S., Business Korea: A Practical Guide to Understanding South Korean Business (1997)

123

9. Egipt, Wilson, S., Culture Shock: Egypt (1998). 10. Filipine, Hinkelman, E., Philippines Business (1998). 11. Frana, Gordon, C., Kingston, P., The Business culture in France (1996) *** Paaport Frana, Idei de afaceri (2001). 12.Germania, Flamini, R., Szerlip, B., Passport Germany: Your Pocket Guide to German Business, Customs &Etiquette (1997) *** Paaport Germania, Idei de afaceri (2001). 13. Hong Kong, Grzeskowiak, A., Watson, T., Passport Hongg Kong (1996) *** Paaport Hong Kong, Idei de afaceri (2000). 14. India, Joshi, M., Szerlip,B., Passport India (1997) *** Paaport India, Idei de afaceri (2002). 15. Indonezia, Sinjorjo, M., Succeed in Business: Indonezia (1998) 16. Irlanda, McNamara, A., Simple Guide to Customs and Etiquette in Ireland (1998) 17. Israel, Rosenthal, D., et al. Passport Israel (1996) *** Paaport Israel, Idei de afaceri (2002). 18. Italia, Kenna, P., Lacy, S., Business Italy: A Practical Guide to Understanding Italian Business Culture (1994) *** Paaport Italia, Idei de afaceri (2000). 19. Malaezia, Brooks, G., Brooks, V., Malaysia: A Kick Start Guide for Business Travelers (1996) 20. Mexic, Newman, G., Szterenfeld, A., Business Internationals Guide to Doing Business in Mexico (1998) 21. Marea Britanie, Kenna, P., Lacy, S., Business U.K. (1996) 22. Maroc, Evans, G., Smart Business Marocco: What to Expect and Do When Doing Business with Marocan (1997) 23. Norvegia, Su-Dale, E., Culture Shock: Norway (1996). 24. Olanda, Janin, H., Culture Shock:Netherlands (1998). 25. Polonia, *** Paaport Polonia, Idei de afaceri (2001). 26. Rusia, Bosrock, M., Put Your Best Foot Forward: Russia (1996) *** Paaport Rusia, Idei de afaceri (2002). 27. Singapore, Genzberger, C., Singapore Business (1996). 28. Spania, Vilanueva, P., Benett, R., Doing Business with Spain (1997) *** Paaport Spania, Idei de afaceri (2002). 29. 30. 31. 32. 33. 34. Sri Lanka, Bullis, D., Culture Shock: Sri Lanka (1997). Statele Unite ale Americii, *** Paaport SUA, Idei de afaceri (2000). Suedia, Svenson, C.R., Rosen, C., Culture Shock: Sweden (1997) Tailanda, Leppert, P., Doing Business with Thailand (1997). Taiwan, Clancy, M., Business Guide to Taiwan (1999). Ucraina, Jolly, A., Kitten, N., Doing Business in the Ukraine (1998)

124

35. Vietnam, Curry, J.E., et al. Passport Vietnam: Your Pocket Guide to Vietnamese Business, Customs & Etiquette (1997). 3. Adrese Internet 1. www.embpage.org/index.html ghidul ambasadelor 2. www.getcustoms.com ghidul srbtorilor i orelor de pe mapamond 3. www.odci.gov.cia.publications/factbook/index.html informaii despre guvernele, economia, etc. rilor lumii 4. www.global-integration.com/ - programe de educaie pentru activiti transnaionale 5. www.worldbiz.com/CGAexpatriate.html selecie, instruire manageri internaionali 6. www.worldbiz.com/index.html informaii despre practicile de afaceri internaionale 7. www.cultureinteraction.com/ - programe de instruire multicultural 8. www/global-dynamics.com/ - programe de instruire n management intercultural 9. www.worldbiz.com/ITAPtraining.html programe de instruire n competitivitate 10. www.worldbiz.com/morey_manor.html- aliane strategice 11. www.sococo.com/ - instruire cultural SUA i Frana 12. www.berlitz.com/cross_cultural/cross_cultural.html instruire intercultural 13. www/rowlandandassociates.com/class.htm instruire intercultural pentru America Latin, Europa, Orientul Apropiat, Rusia, jJponia, China etc. 14. www.comcul.com/cciccts.html instruire intercultural Japonia 15. www.bwvideo.com/index.htm imagini video pentru instruire n afacerile internaionale

125

ANEXA I STRUCTURA RAPORTULUI DE AR

Se va alege o ar, care va fi aprobat de titularul cursului, i se va elabora un proiect privind particularitile comunicrii manageriale din acea ar. Structura Raportului de ar urmeaz, n principiu, unitile de studiu, astfel :

PARTICULARITILE COMUNICRII MANAGERILE N ...... (ara aleas) Introducere CAP 1: Prezentarea general a .......... (ara aleas) CAP 2: Influena culturii asupra comunicrii manageriale n ......... (ara aleas) CAP 3: Procesul comunicrii manageriale internaionale n......... (ara aleas) CAP 4: Comunicarea verbal i nonverbal n .............. (ara aleas) CAP 5: Comunicarea n ntlnirile de afaceri internaionale n ........... (ara aleas) CAP 6: Particularitile comunicrii n negocierile internaionale n............ (ara aleas) CAP 7: Comunicarea n managementul resurselor umane internaionale n............. (ara aleas) Concluzii