EVALUACIN DE COMPETENCIA EN EL TRABAJO

Modelos para un Desempeo Superior

Lyle M. Spencer, Jr., Doctor en Filosofa Signe M. Spencer

PREFACIO (PGINA IX) Este libro tiene cuatro objetivos: 1. Resumir 20 aos de investigacin empleando la metodologa de la evaluacin de competence en el trabajo (EC ! de "cClelland# "c$er. Este libro inclu%e el &iccionario "c$er de Competencias % 'alla(gos provenientes de 2)* estudios de trabajos empresariales+ t,cnicos % pro-esionales+ de ventas+ de servicios 'umanos % gerenciales de organi(aciones industriales+ gubernamentales+ militares+ de cuidados a la salud+ educativas % religiosas. 2. &etallar la -orma en .ue se reali(an los estudios EC . /. &escribir 0el estado del arte1 en lo .ue se re-iere a las aplicaciones de las investigaciones EC a la administracin de recursos 'umanos: reclutamiento+ evaluacin+ seleccin+ planeacin de sucesiones+ establecimiento de planes de carrera+ administracin del desempeo+ entrenamiento % desarrollo+ paga basada en la competencia % sistemas de in-ormacin integrados de recursos 'umanos. 2. 3ugerir tendencias % aplicaciones -uturas para la investigacin de competencia a la lu( de cuestiones de la administracin de los recursos 'umanos tales como: economas de 0in-ormacin1+ mercados de trabajo m4s competidos para trabajadores con conocimientos clave+ diversidad % globali(acin. 5os tpicos inclu%en las competencias m4s -recuentemente identi-icadas en los estudios desde la perspectiva de su importancia para el -uturo+ 0globali(acin1 de la base de datos del modelo de competencia6 el incremento en la utili(acin de los sistemas e7pertos de inteligencia arti-icial6 % las aplicaciones sociales de los m,todos de investigacin de competencia. Este libro est4 dividido en cinco partes:

5a Parte I es una breve resea 'istrica del movimiento de la competencia en la psicologa industrial#organi(acional % de-ine el t,rmino competencia. 5a Parte II enumera+ de-ine % da criterios de cali-icacin para las competencias .ue predicen un desempeo superior en la ma%ora de los trabajos. Esta parte inclu%e un diccionario gen,rico de competencias para las 21 competencias .ue se encontr distinguieron con m4s -recuencia a las personas con desempeo promedio de las .ue se desempean de -orma superior en 2)* estudios de trabajos de nivel medio a alto.

5a Parte III proporciona instrucciones para disear estudios de competencia+ reali(ar Entrevistas de Eventos Conductuales+ anali(ar datos para desarrollar modelos de competencia. 89n cuando la implementacin real de este m,todo re.uiere entrenamiento % pr4ctica .ue est4 m4s all4 del alcance de este libro+ esta parte del libro proporcionar4 una revisin 9til para decidir .u, tan apropiado es esta apro7imacin en una situacin determinada. 8.uellos lectores .ue no est,n mu% interesados en m,todos de investigacin o en entrevistas de seleccin pueden optar por no leer u 'ojear esta parte % continuar con los modelos gen,ricos o 'alla(gos de las investigaciones en la :arte ;<.

5a Parte IV presenta los 'alla(gos de las competencias .ue pueden predecir el ,7ito en trabajos de ventas+ t,cnicos#pro-esionales+ de servicios % a%uda+ gerenciales % empresariales. :ara ilustrar al lector en el tipo de 'alla(gos .ue los modelos de competencias producen+ las descripciones de nuestros 'alla(gos de los Captulos 1/ al 1* ser4n generales e impresionistas. El Captulo 1= .ue 'abla sobre empresarios+ presentar4 los 'alla(gos obtenidos de un estudio internacional de empresarios -inanciado p9blicamente con algunos detalles estadsticos. 5a Parte V describe los usos de los datos de competencias en la administracin de recursos 'umanos: reclutamiento+ seleccin+ colocacin+ planeacin de sucesiones+ desarrollo % establecimiento de planes de carrera+ paga basada en la competencia % sistemas de in-ormacin integrados para la administracin de los recursos 'umanos+ en la sociedad6 % en el -uturo.

Este libro es el primero de los tres .ue planeamos sobre el an4lisis de la base de datos de competencias. El segundo volumen ser4 un detallado an4lisis estadstico utili(ando t,cnicas de an4lisis -actorial % por agrupacin. El tercer volumen proporcionar4 una 0instruccin programada1 con instrucciones+ ejemplos+ % e74menes de pr4ctica .ue los lectores podran utili(ar para ensearse a s mismos a codi-icar competencias con un grado aceptable de con-iabilidad inter>cali-icadores. ?emos escrito este libro para pro-esionales de los recursos 'umanos+ gerentes % lectores en general .ue est,n interesados. Con e7cepcin del Captulo 1=+ .ue presenta datos 'asta a'ora sin publicar sobre los empresarios+ se 'a limitado el empleo de la estadstica para calcular medias % -recuencias. 3e 'an proporcionado re-erencias para guiar al lector acad,mico 'acia la literatura t,cnica relevante. @uestra investigacin de competencias es en gran parte un trabajo todava en proceso. "4s de 100 investigadores en 22 pases est4n aumentado modelos de competencias a la base de datos a una tasa de dos por semana. ?emos estado revisando el &iccionario de Competencias cada tres meses para incorporar nuevos 'alla(gos. 5a produccin de nuevos conocimientos continuar4 % probablemente se acelerar4. Aa .ue este primer libro 0congela1 nuestros 'alla(gos en un determinado punto del tiempo+ @oviembre de 1BB1+ le damos la bienvenida a las preguntas .ue los investigadores de competencias nos puedan 'acer sobre nuestros 'alla(gos m4s recientes >% las contribuciones .ue puedan 'acer a la base de datos de modelos de competencias .ue estamos constru%endo. @os pueden locali(ar en "c$er and Compan%+ 1/= @eCbur% 3treet+ $oston "8 0211* D38+ *1=>2/=>=0)0 % el E8F *1=>2/=>B21=. 5A5E 3:E@CER 3;G@E 3:E@CER

$oston+ "assac'usetts

CONTENIDO (PGINA XI) PARTE I El Concepto de Competence Captulo ! ;ntroduccin Captulo "! &e-inicin de una 0Competencia1

PARTE II Dn diccionario de Competencia Captulo #! Captulo $! Captulo %! Captulo &! Captulo '! Captulo (! Captulo )! &esarrollando un &iccionario de Competencia 5ogro % 8ccin 3ervicios ?umanos % de 8%uda 5a 8grupacin de ;mpacto e ;n-luencia Gerencial Cognitivo E-icacia :ersonal

PARTE III &esarrollando un "odelo Captulo *! &iseando Estudios de Competencia Captulo ! Reali(ando la Entrevista de Eventos Conductuales Captulo "! &esarrollando un "odelo de Competencia PARTE IV ?alla(gos: "odelos de Competencia Gen,ricos Captulo Captulo Captulo Captulo Captulo #! ,cnicos % :ro-esionales $! <endedores %! rabajadores de 3ervicios ?umanos % de 8%uda &! Gerentes '! Empresarios

PARTE V 8plicaciones $asadas en la Competencia Captulo (! 3eleccin: Evaluacin % aparejamiento de personas con trabajos para Reclutamiento+ Colocacin+ Retencin+ % :romocin Captulo )! 8dministracin del &esempeo Captulo "*! :laneacin de 3ucesiones Captulo " ! &esarrollo % Establecimiento de :lanes de Carrera Captulo ""! :aga Captulo "#! 3istemas de ;n-ormacin ;ntegrados para la 8dministracin de los Recursos ?umanos Captulo "$! 8plicaciones en la 3ociedad Captulo "%! El Euturo de la 8dministracin de los Recursos ?umanos $asada en la Competencia B+,l+o-.a/a 012+34 PARTE I EL CONCEPTO DE COMPETENCE CAP0TULO INTRODUCCIN
David McClelland

En 1B=/+ publi.u, un artculo+ 0"idiendo la Competence en lugar de la ;nteligencia1(1! ( esting -or Competence Rat'er 'an ;ntelligence> es el ttulo original en ;ngl,s!5 al .ue se le
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'a dado el cr,dito o se le 'a culpado por la inauguracin del movimiento de la competencia en psicologa. (2! En este artculo+ revis, estudios indicando .ue las pruebas de contenido tradicionales de aptitudes acad,micas % de conocimientos+ junto con las cali-icaciones escolares % los ttulos obtenidos: 1. @o predecan el desempeo en el trabajo o el ,7ito en la vida 2. Estaban -recuentemente prejuiciados en contra de las minoras+ mujeres % personas de estratos socioeconmicos bajos.(/! Estos 'alla(gos me llevaron a buscar los m,todos de investigacin .ue me permitieran identi-icar las variables 0de competencia1+ .ue predijeran el desempeo en el trabajo % .ue no estuvieran prejuiciadas (o al menos+ -ueran menos prejuiciadas! por la ra(a+ el g,nero+ o los -actores socioeconmicos. 5os m4s importantes de estos m,todos -ueron: 1. Utilizacin de Muestras de Criterio. Este m,todo compara a gente .ue claramente 'an tenido un trabajo e7itoso o una vida interesante con gente .ue 'a sido menos e7itosa con el -in de poder identi-icar a.uellas caractersticas .ue se encuentran asociadas con el ,7ito. 2. Identificacin de Conductas y Pensamientos Operantes Causalmente Relacionadas con Resultados Exitosos. Esto es+ .ue las mediciones de competencias deberan involucrar situaciones abiertas en las .ue un individuo tiene .ue generar alguna conducta+ en distincin a las mediciones 0respondientes1 tales como el auto>reporte % las pruebas de opcin m9ltiple+ .ue re.uieren la eleccin de una de varias bien de-inidas respuestas alternativas a situaciones cuidadosamente estructuradas. 5as situaciones de la vida cotidiana % del trabajo raras veces presentan tales condiciones de prueba. 8ntes bien+ el mejor predictor de lo .ue una persona pueda 'acer % de 'ec'o 'ar4 es lo .ue el o ella espont4neamente dice o piensa en una situacin desestructurada> o 'a 'ec'o en situaciones similares del pasado. 5os primeros ensa%os con estos m,todos se llevaron a cabo con los H-iciales de ;n-ormacin del &epartamento de Estado de los Estados Dnidos (3ervicio de Relaciones E7teriores! (2! % con los trabajadores de servicios 'umanos del estado de "assac'usetts (I!. El estudio del &epartamento de Estado vale la pena ser relatado %a .ue ilustra el proceso de identi-icacin de la competencia. 8 principios de la d,cada de los =0Js el &epartamento de Estado de los Estados Dnidos se acerc a "c$er and Compan% para pedir a%uda en la seleccin de los nuevos o-iciales de in-ormacin del 3ervicio E7terior (E3;Hs!. Estos jvenes diplom4ticos representan a los Estados Dnidos en pases e7tranjeros. Ellos proveen de personal a las bibliotecas+ organi(an eventos culturales % dan pl4ticas sobre los Estados Dnidos a grupos locales. En realidad su trabajo consiste en 'acer .ue la ma%or cantidad de personas .uieran a los Estados Dnidos % .ue apo%en sus polticas. En 1B=0+ casi la totalidad de los E3;Hs eran varones de ra(a blanca. radicionalmente+ el &epartamento de Estado 'aba seleccionado a sus H-iciales de ;n-ormacin del 3ervicio E7terior empleando un e7amen para H-iciales del 3ervicio E7terior. Este e7amen estaba basado en las destre(as .ue los o-iciales veteranos consideraban .ue un diplom4tico moderno necesitaba> conocimientos esenciales de las artes liberales % la cultura: ?istoria 8mericana+ civili(acin occidental+ uso del ;ngl,s+ % especialidades tales como la economa % gobierno. El e7amen+ sin embargo+ tena sus grandes desventajas. :rimero+ %a .ue las pruebas re.ueran de cali-icaciones e7tremadamente altas para pasar+ era di-cil .ue -ueran aprobadas por las minoras % las personas provenientes de otras culturas menos privilegiadas. 3egundo+ un detallado estudio preparado por el &r. Kennet' ClarL encontr .ue las cali-icaciones de los aspirantes en la $atera de :ruebas de 8ptitudes Generales E3;H (E3;H General 8ptitude est $atter%! o en la :rueba de Conocimientos Generales $4sicos (General $acLground
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KnoCledge est! no predecan el ,7ito .ue se tendra al ocupar un cargo de E3;H+ como era valorado posteriormente con el desempeo en el trabajo (*!+ al menos no en los mu% altos niveles necesarios para considerar ser nombrado un E3;H. 5a -orma en .ue un joven E3;H se desenvolva en Etiopa no poda ser predecirse por un vocabulario mu% elevado o por altas cali-icaciones en pruebas de aptitudes. &ada la -alta de relacin entre las cali-icaciones en estas pruebas % el ,7ito en el trabajo+ su uso potencialmente representaba un acto de discriminacin ilegal % entorpeca al 3ervicio de ;n-ormacin de los Estados Dnidos en el cumplimiento de sus -unciones %a .ue sus o-iciales no representaban realmente el papel de las minoras en la 0vida americana1. @uestro reto era contestar esta pregunta. M3i las medidas tradicionales de aptitudes no predicen el desempeo en el trabajo+ .u, es lo .ue s lo prediceN @uestra apro7imacin -ue+ primero+ solicitar una muestra de criterio: personas .ue claramente tenan un desempeo superior+ % una muestra contrastante de personas .ue tuvieran un desempeo promedio %#o bajo. 5e pedimos al &epartamento de Estado .ue nos dijera .ui,nes eran los mejores E3;Hs % .ue nos proporcionara un grupo de comparacin. El grupo de desempeo superior estaba compuesto de superestrellas+ los jvenes diplom4ticos m4s brillantes % e-icaces. Estas personas+ a los ojos de sus je-es+ compaeros % clientes+ eran los representantes de los Estados Dnidos m4s e-icaces en el e7tranjero. El grupo de desempeo promedio inclua a personas .ue 'acan su trabajo tan slo lo su-icientemente bien para no ser despedidos. 3egundo+ desarrollamos una t,cnica llamada la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC!(=!. Hriginalmente+ esper4bamos observar a los diplom4ticos de desempeo superior % a los de desempeo promedio en su trabajo diario+ para poder determinar .u, era lo .ue los mejores 'acan .ue no estaban 'aciendo los mediocres. Esta apro7imacin era demasiado cara % poco pr4ctica como para desarrollarla en un estudio mundial. 8s .ue llegamos a la idea de 'acer .ue la gente nos relatara de -orma mu% detallada lo .ue 'acan en las situaciones m4s crticas con los .ue se en-rentaban en sus trabajos. El proceso de las Entrevistas de Eventos Conductuales 'ace .ue los sujetos nos describan tres sucesos cumbres % tres -racasos grandes a manera de una 'istoria corta. El entrevistador act9a como un reportero de investigacin 'aciendo las siguientes preguntas: MOu, te condujo a la situacinN MOui,n estaba involucradoN MOu, pensabas+ sentas % .ueras lograr al manejar la situacinN MOu, -ue lo .ue a -in de cuentas 'icisteN MOu, sucediN MCu4les -ueron los resultados del incidenteN Estas entrevistas nos dieron algunos cientos de 'istorias cortas de las situaciones m4s di-ciles con las .ue un joven diplom4tico tiene .ue en-rentarse en su trabajo en un pas e7tranjero. 5a EEC combina en esencia el m,todo del incidente crtico de Elanagan ()! con el procedimiento de sondeo del est de 8percepcin em4tica ( 8 ! desarrollados a lo largo de m4s de /0 aos en el estudio de la motivacin (B!. 3in embargo+ mientras .ue Elanagan estaba interesado en los elementos de las tareas de un trabajo+ nosotros est4bamos interesados en las caractersticas de la gente .ue 'acan bien su trabajo. ercero+ nosotros anali(amos tem4ticamente las transcripciones de las EEC de los E3;Hs con desempeo superior % los menos e-icaces para identi-icar las caractersticas .ue eran di-erentes entre las dos muestras+ de -orma general a.uellas conductas mostradas por las personas con desempeo superior % .ue no eran mostradas por las personas con un desempeo promedio. ales di-erencias tem4ticas son tpicamente traducidas a de-iniciones de cali-icacin objetiva+ .ue pueden ser con-iablemente codi-icadas por di-erentes observadores. 5as transcripciones de las EEC son entonces cali-icadas de acuerdo a estas de-iniciones un m,todo utili(ado %a por muc'o tiempo para medir la motivacin (10! denominado actualmente 08CE<1 siglas para 8n4lisis de Contenido de E7presin <erbal (>en ;ngl,s C8<E siglas para Content 8nalisis o- <erbal E7pression! (11!. 5a codi-icacin 8CE< permite a los investigadores contar (medir empricamente! % probar la signi-icacin estadstica de las di-erencias entre las caractersticas mostradas por las personas con desempeo superior % las
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.ue tienen un desempeo promedio en varios trabajos. Este m,todo -ue utili(ado ampliamente en un estudio subsecuente de las competencias .ue caracteri(aban a diplom4ticos e7cepcionales en el 3ervicio E7terior regular (12!. 5as caractersticas de competencia .ue di-erenciaban a los o-iciales de in-ormacin con desempeo superior de los .ue tenan un desempeo promedio incluan las siguientes: 6417+,+l+2a2 I1t4.p4.7o1al Mult+8Cultu.al9 5a 'abilidad de escuc'ar lo .ue las gentes de otras culturas realmente est4n diciendo o .ueriendo decir+ % de predecir cmo reaccionar4n. :or ejemplo+ un E3;H cont la siguiente 'istoria:
Ao era un o-icial de asuntos culturales en P-rica del @orte. Dn da recib una orden de Qas'ington .ue deca .ue deba mostrar una pelcula .ue presentaba a un poltico @orteamericano .ue %o saba era visto como 'ostil a la postura de esta nacin. 3aba .ue si mostraba la pelcula+ el lugar sera .uemado por alrededor de I00 estudiantes de i(.uierda enojados. Qas'ington crea .ue la pelcula era maravillosa pero para los 'abitantes de la nacin sera o-ensiva. 5o .ue tena .ue 'acer era 'allar la manera de mostrar la pelcula para .ue la Embajada le pudiera decir a Qas'ington .ue %a lo 'abamos 'ec'o+ sin o-ender a nadie en el pas...3e me ocurri la idea de pasarla en un da -estivo cuando nadie asistira.

Este joven diplom4tico tena la sensibilidad social su-iciente como para saber cmo 'abra de reaccionar la poblacin del pas % tambi,n saba cmo manejarla en su propia organi(acin. E:p43tat+;a7 Po7+t+;a7 24 lo7 D4<=79 Dna -uerte creencia en la dignidad % valor sub%acente en los dem4s+ % la 'abilidad de mantener esta perspectiva positiva en situaciones de estr,s. :or ejemplo+ otro diplom4tico cont el 'aber mantenido la(os amistosos con lderes estudiantiles radicales .ue 'aban amena(ado con .uemar su biblioteca de la 8gencia de ;n-ormacin de los Estados Dnidos (D3;8!. ... a pesar de los problemas .ue 'abamos tenido con ellos+ %o nunca dej, de .uerer % respetar a los lderes estudiantiles. Ellos a penas % estaban 'aciendo consciencia de su nacionalismo % de .ue ellos iban a ser los lderes de un pas mu% cambiado. RAo poda entender .ue ellos necesitaban relevarse en contra de nosotros+ 'acernos -rente % 'asta corrernos del lugar >a9n cuando estaban a punto de .uemar mi bibliotecaS 8s .ue se los dije % los invit, a usar nuestras instalaciones para .ue tuvieran algunas de sus juntas. rat, de .ue me escuc'aran otros ciudadanos @orteamericanos para .ue -ueran m4s los .ue entendieran. 8'ora tengo buenos contactos con algunos de lo lderes estudiantiles. RA 'asta a'ora+ no 'an .uemado nadaS Rap+24> al Ap.4124. R4247 Polt+3a79 5a 'abilidad para dilucidar mu% r4pidamente .ui,n in-lu%e a .ui,n % cu4les son los interese polticos de cada persona. :or ejemplo+ un E3;H con desempeo superior dijo 'aber ido a un pas 8-ricano % r4pidamente 'aber deducido .ue era 0el sobrino de amante del asistente ejecutivo del primer ministro .uien tena en sus manos el establecimiento de las polticas petroleras de ,se pas1. Entonces el E3;H diligentemente consigui una invitacin a una -iesta en donde podra conocer a ,se sobrino % empe(ar a presionarlo. Estas tres competencias+ % otras destre(as no>acad,micas tales como la 'abilidad para generar ideas de promocin+ aparecan con muc'a m4s -recuencia en las ideas % en las acciones de los E3;Hs con desempeo superior. 5os E3;Hs+ en cambio+ o no reportaron incidentes en los .ue 'aban mostrado estas 'abilidades o bien+ contaron 'istorias en las .ue estas 'abilidades no aparecan. :or ejemplo+ los E3;Hs con desempeo promedio describieron situaciones .ue resultaron contraproducentes por.ue no 'aban previsto las consecuencias polticas de una accin (-alta de sensibilidad social % de visin poltica!. Era muc'o m4s -recuente .ue las EEC de los .ue tenan un desempeo promedio tuvieran comentarios negativos % 'asta 0bromas1 racistas acerca de los 0clientes1 de su pas an-itrin.

El paso -inal era validar el modelo de competencia (es decir+ probar .ue poda predecir .ui,n sera un buen E3;H+ % .ue no discriminaba injustamente sobre la base de ra(a+ g,nero+ antecedentes culturales+ o e7periencias educativas irrelevantes!. Esto se 'i(o de dos maneras. :rimero+ identi-icamos una nueva muestra de E3;Hs e7cepcionales % promedios. Entrevistamos a estos diplom4ticos utili(ando el m,todo de la EEC % cali-icamos sus 'istorias para ver si mostraban las competencias crticas. 5as competencias .ue+ una ve( m4s+ aparecan con m4s -recuencia en las 'istorias de las personas con desempeo superior -ueron consideradas validadas+ % por ende predictores precisos de las destre(as necesarias para ser un buen E3;H. 3egundo+ se encontraron nuevas -ormas de pruebas para medir las competencias. :or ejemplo+ el :er-il de 3ensibilidad @o><erbal (:H@3 son las siglas en ;ngl,s .ue signi-ican :ro-ile o- @on><erbal 3ensibilit%! mide adecuadamente la empata % la sensibilidad social (1/!. Esta prueba es una grabacin de gente 'ablando emotivamente acerca de varias situaciones. Estos breves pasajes de conversaciones emotivas 'an sido modi-icadas por un -iltro electrnico para .ue el o%ente pueda escuc'ar la emocin pero no pueda discernir las palabras. &espu,s de escuc'ar cada segmento de pl4tica+ a los sujetos se les 'acen preguntas tales como 0MEste es un 'ombre .ue (a! est4 'ablando de su divorcio o (b! est4 discutiendo con un subordinadoN 5as personas .ue tienen m4s empata son capaces de escuc'ar las di-erencias entre la a-liccin o el dolor de la primera situacin % el coraje o enojo de la segunda. Esta prueba -ue administrada a E3;Hs tanto de desempeo superior como a los de desempeo promedio. 5os E3;Hs con desempeo superior -ueron m4s capaces de 0sintoni(arse1 con los sentimientos de los dem4s. 5as cali-icaciones en el :H@3 no -ueron distintas debido a la ra(a+ al g,nero o a los antecedentes culturales de los E3;Hs. :osteriores investigaciones .ue utili(aron este m,todo de evaluacin de competencias condujeron a la de-inicin de competence % a los procedimientos est4ndar para reali(ar estudios de investigacin de competencia+ .ue son descritos en este libro. En 1BB1+ m4s de 100 investigadores en 22 pases estaban utili(ando el m,todo de evaluacin de competencias. 20 aos de e7periencia con el m,todo 'an generado una base de datos mundial de modelos de competencia+ un diccionario gen,rico de competencia+ escalas de 0di-erencias apenas perceptibles1 (&8:! para muc'as competencias+ comparaciones multi> culturales+ % nuevos 'alla(gos acerca del papel .ue juegan la motivacin de 5ogro % la b9s.ueda de in-ormacin en la prediccin del desempeo en el trabajo. Estas % muc'as otra innovaciones % aplicaciones de la metodologa de competencias son presentados en los pr7imos captulos. El movimiento de la competencia en el trabajo 'a ido m4s all4 de la -orma en .ue los psiclogos 'acen su %a tradicional tarea de colocar a la persona correcta en el trabajo correcto. 8nteriormente+ los psiclogos identi-icaban las tareas necesarias para un trabajo (como las destre(as motrices indispensables para manejar un remol.ue o un aeroplano!+ construan pruebas para medir las destre(as necesarias para reali(ar las tareas+ reali(aban an4lisis -actoriales de las cali-icaciones de ejecucin de esas pruebas tras 'aberse asegurado .ue las cali-icaciones eran con-iables+ % despu,s intentaban correlacionar las cali-icaciones de los -actores con el ,7ito en el trabajo >por cierto+ .ue sin muc'o ,7ito. En esencia+ la psicologa industrial#organi(acional tradicional empe( 'aciendo an4lisis separados de la persona % del trabajo+ % trataba despu,s de embonarlos. Esta apro7imacin 'a tenido sus ma%ores ,7itos en la prediccin del desempeo acad,mico a partir de pruebas del tipo escolar+ pero 'a resultado ser un tanto inadecuada para en la prediccin del desempeo en trabajos de alto nivel+ tan importantes para las empresas modernas. En la apro7imacin trabajo>competencia+ el an4lisis empie(a con la persona en el trabajo+ no 'ace presuposiciones de las caractersticas necesarias para desempear adecuadamente un trabajo+ % determina de las Entrevistas de Eventos Conductuales abiertas cu4les de las caractersticas 'umanas se 'allan asociadas con el ,7ito en el trabajo. El m,todo de competencia en-ati(a la valide( relacionada con el criterio: .u, es lo .ue realmente causa
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un desempeo superior en el trabajo+ % no cu4les -actores describen de manera m4s con-iable todas las caractersticas de una persona+ con la esperan(a de alguna de ellas se relacione con el desempeo en el trabajo. 5as competencias identi-icadas por el proceso de competencia son sensibles al conte7to (por ejemplo+ describen lo .ue los empresarios e7itosos de la ;ndia en realidad 'acen en sus organi(aciones % en su cultura+ % no lo .ue las teoras Hccidentales de :sicologa o 8dministracin dicen .ue es necesario para alcan(ar el ,7ito!. 5a seleccin basada en la competencia predice un desempeo superior en el trabajo % retencin >ambos con un valor econmico signi-icativo para las organi(aciones> sin prejuicios de ra(a+ edad+ g,nero+ o demogr4-icos. 5a apro7imacin de la competencia proporciona un m,todo de recursos 'umanos ampliamente aplicable a la seleccin+ al establecimiento de planes de carrera+ de valoracin del desempeo+ % desarrollo en los aos venideros llenos de retos. NOTA6
1. "cClelland+ &. C. (1B=/!+ esting -or competence rat'er t'an -or intelligence+ American Psyc olo!ist" #$" 1>12. 2. $arrett+ G. <.+ T &epinet+ R. 5. (1BB1!+ 8 reconsideration o- testing -or competence rat'er t'an intelligence+ American Psyc olo!ist" %& (10!+ 1012>1022. /. $arrett T &epinet+ op. cit.+ 'an puesto en duda estos 'alla(gos+ citando varios estudios meta>analticos recientes .ue indican .ue las cali-icaciones de las pruebas de inteligencia s predicen el desempeo en una variedad de trabajos. En: "cClelland+ &. C. (en prensa! 'e LnoCledge testing>educational comple7 striLes bacL. American Psyc olo!ist" Ao replico+ 03i cambiara algo en el artculo de 1B=/+ sera para describir m4s cuidadosamente la cuestin de las competencias de umbral...la inteligencia puede ser del tipo de una variable con umbral (pero! una ve( .ue una persona tiene cierto nivel mnimo de inteligencia+ el desempeo m4s all4 de ,se punto no est4 correlacionado con sus 'abilidad. ?asta donde se+ las pruebas de conocimiento todava est4n siendo utili(adas para descartar candidatos minoritarios injustamente debido a sus antecedentes discapacitados+ .ue podran 'acer un trabajo per-ectamente como sera mostrado con pruebas v4lidas de competencia+ cuando no 'a% absolutamente ninguna evidencia .ue demuestre .ue las cali-icaciones en pruebas de 'abilidades a este nivel est4n de alguna manera relacionadas con un desempeo superior en el trabajo. 2. "cClelland+ &. C.+ T &aile%+ C. (1B=2!+ ;mproving o--icer selection -or t'e -oreign service+ $oston: "c$er. I. "cClelland+ &. C.+ T EisLe+ 3. . (1B=2!+ Report to t e Executi'e Officer of Manpo(er Affairs on 'alidation of a uman ser'ice (or)er test. $oston: "c$er. *. "cClelland+ &. C.+ T &aile%+ C. (1B=2!+ ;mproving o--icer selection -or t'e -oreign service+ $oston: "c$er. =. "cClelland+ &. C.+ T &aile%+ C. (1B=2! + op. cit. competence assessment" $oston: "c$er. ambi,n vea "cClelland+ &. (lB=*!+ A !uide to *o+

). Elanagan+ U. C. (1BI2! 'e critical incident tec'ni.ue+ Psyc olo!ical ,ulletin" -." /2=>/I). B. "cClelland+ &. C.+ (1B)B!+ ?uman "otivation+ Cambridge+ DK: Cambridge Dniversit% :ress. 10. 8tLinson+ U. Q. (Edi.! (1BI)!+ Moti'es in fantasy" action and society" @ueva AorL: <an @ostrand. 11. VulloC+ ?. ".+ Hettingen+ G.+ :eterson+ C.+ T 3eligman+ ". E. (1B))! :essimistic e7planator% st%le in t'e 'istorical record+ American Psyc olo!ist" %/" (B!+ *=/>*)2. 12. "cClelland+ &. C.+ Klemp+ G. H.+ Ur.+ T "iron+ &. (1B==!+ Competenc% re.uirements o- senior and mid> level positions in t'e &epartment o- 3tate+ $oston: "c$er. 1/. Rosent'al+ R. (Edi.! (1B=B! 0)ill in non1'er+al communication" Cambridge+ "8: Helgesc'lager.

CAP0TULO " DEFINICIN DE UNA ?COMPETENCIA@ (PGINA )) Dna competencia es una caracterstica sub%acente de un individuo .ue est4 causalmente relacionada a un criterio re-erenciado como e-ectivo %#o un desempeo superior en un trabajo o en una situacin. Caracter2stica su+yacente signi-ica .ue una competencia es una parte relativamente pro-unda persistente de la personalidad de una persona % .ue puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones % tareas de trabajo. Causalmente relacionada signi-ica .ue una competencia causa o predice la conducta % el desempeo. Criterio referenciado signi-ica .ue la competencia realmente predice .ui,n 'ace algo bien o mal+ como es medido en un criterio espec-ico o est4ndar. Ejemplos de criterios son el volumen de ventas en dlares para un vendedor o el n9mero de clientes .ue permanecen 0sobrios1 para un consejero especiali(ado en el tratamiento del abuso del alco'ol. 5as secciones .ue siguen en este captulo discuten cada una de las partes de esta de-inicin: caracterstica sub%acente+ causalmente relacionada % criterio re-erenciado.

CARACTER06TICA6 6UBAACENTE6 5as competencias son caractersticas sub%acentes de las personas e indican 0 los modos en .ue una persona se comporta o piensa+ generali(a a trav,s de las situaciones+ % .ue persisten por un periodo ra(onablemente largo1 (1!.
CINCO TIPO6 DE CARACTER06TICA6 DE COMPETENCIA

1. "otivos. Cosas en las .ue una persona consistentemente piensa o .uiere .ue causan accin. 5os motivos 0impulsan+ dirigen % seleccionan1 (2! la conducta 'acia ciertas acciones o metas % la alejan de otras. EB4<plo! 5as personas motivadas por el logro consistentemente se -ijan a s mismos metas desa-iantes+ se responsabili(an personalmente por cumplirlas % utili(an la retroalimentacin para 'acer algo mejor. 2. Rasgos. Caractersticas -sicas % respuestas consistentes a situaciones o in-ormacin. EB4<plo! El tiempo de reaccin % buena visin son rasgos -sicos de competencia de los pilotos de combate. El auto>control emocional % la iniciativa son 0respuestas consistentes a situaciones1 de un tipo m4s complejo. 8lgunas personas no 0e7plotan1 con los dem4s % s act9an 0m4s all4 de su deber1 para resolver problemas bajo estr,s. Estas rasgos de competencia son caractersticos de los administradores e7itosos. 5os motivos % las competencias son 0rasgos maestros1 operantes intrnsecos o auto> iniciados .ue predicen lo .ue las personas 'ar4n en sus trabajos a un largo pla(o sin supervisin estricta.

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/. 8uto>Concepto. 5as actitudes+ valores o auto>imagen de una persona. EB4<plo! 8uto>con-ian(a+ la creencia de una persona de .ue podr4 ser e-ica( en casi cual.uier situacin+ es una parte del concepto del sel- de esa persona. 5os valores de una persona son motivos respondientes o re-lejos .ue predicen lo .ue 'ar4 a corto pla(o en situaciones en las .ue otros est4n a cargo. (/!. :or ejemplo+ es m4s -recuente .ue alguien .ue valora el ser lder e7'iba conductas de lidera(go si se le 'a dic'o .ue una determinada tarea o trabajo 0ser4 una prueba de su 'abilidad de lidera(go1. 5as personas .ue valoran pertenecer a 0la gerencia1 pero a .uienes intrnsecamente no les gusta o espont4neamente piensan en in-luenciar a otros en un nivel de motivos -recuentemente logran ascender a puestos gerenciales pero despu,s -racasan. 2. Conocimiento. ;n-ormacin .ue una persona tiene en 4reas de contenido espec-ico. EB4<plo! El conocimiento de un cirujano sobre los m9sculos % nervios del cuerpo 'umano. El conocimiento es una competencia compleja. 5as cali-icaciones en las pruebas de conocimiento -recuentemente -allan al predecir el desempeo laboral por.ue no miden los conocimientos % las destre(as en la -orma en .ue son realmente usadas en el trabajo. :rimero+ muc'as pruebas de conocimiento miden los conocimientos memori(ados sin una comprensin cabal+ cuando lo .ue es verdaderamente importante es la 'abilidad para encontrar in-ormacin. 5a memori(acin de 'ec'os espec-icos es muc'o menos importante .ue el saber dnde encontrarlos cuando sea necesario. 3egundo+ las pruebas de conocimiento son 0respondientes1. "iden la 'abilidad de los e7aminados para elegir cu4l de las varias opciones es la respuesta correcta+ pero no si una persona puede actuar sobre la base del conocimiento. :or ejemplo+ la 'abilidad de elegir cu4l de los cinco tems es una argumentacin e-ica( es mu% di-erente a la 'abilidad de 'acer -rente a un con-licto % argumentar persuasivamente. Einalmente+ en el mejor de los casos+ las pruebas de conocimiento predicen lo .ue una persona puede 'acer+ no lo .ue 'ar4. I. &estre(a9 5a 'abilidad de ejecutar una cierta tarea -sica o mental. EB4<plo! 5a destre(a -sica de un dentista para tapar una muela sin lastimar el nervio6 la 'abilidad de un programador de computadoras para organi(ar I0+000 lneas de cdigos en un orden secuencial lgico. 5as competencias mentales o de destre(as cognitivas inclu%en el pensamiento analtico (procesamiento de datos % conocimiento+ determinacin de causas>e-ectos+ organi(acin de datos % planes! % pensamiento conceptual (reconocimiento de patrones en datos complejos!. El tipo o nivel de una competencia tiene implicaciones pr4cticas para la planeacin de los recursos 'umanos. Como se ilustra en la Eigura 2>1+ las competencias de conocimiento % de destre(as tienden a ser caractersticas visibles % super-iciales de las personas. 5as competencias de auto>concepto+ de rasgo % de motivos son m4s 0pro-undas1+ est4n m4s escondidas % son el centro de la personalidad. 5as competencias de conocimiento super-icial % de destre(a son relativamente -4ciles de desarrollar6 el entrenamiento es la manera m4s e-ectiva en cuanto al costo para garanti(ar las 'abilidades de los empleados.

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5as competencias de motivos nucleares (core! % de rasgo en la base del iceberg de la personalidad son las m4s di-ciles de evaluar % de desarrollar6 es m4s e-ectivo en cuanto al costo el seleccionar para estas caractersticas. F+-u.a "8 Competencias Centrales % 3uper-iciales (:4gina 11! El Mo24lo 24l I34,4.- (TC4 I34,4.- Mo24l) V+7+,l4 (V+7+,l4) E73o12+2o (D+2241) &estre(a (3Lill! Conocimiento (KnoCledge! 8uto>Concepto (3el->Concept! Rasgo ( rait! "otivo ("otive! 6up4./+3+4 (6u./a34) "4s -4cilmente desarrollado ("ost easil% developed! P4.7o1al+2a2 Nu3l4a. (Co.4) (Co.4 P4.7o1al+tE) "4s di-ciles para desarrollar ("ost di--icult to develop! Conocimiento (KnoCledge! &estre(a (3Lill! 8ctitudes+ <alores (8ttitudes+ <alues! 8uto>Concepto (3el->Concept! "otivo+ Rasgo ("otive+ rait! PGINA " 5as competencias de auto>concepto se 'allan en alg9n lugar intermedio. 5as actitudes % los valores tales como la auto>con-ian(a (el verse a s mismo como un 0gerente1 en lugar de un 0t,cnico#pro-esional1! pueden cambiarse con el entrenamiento+ psicoterapia+ %#o e7periencias positivas de desarrollo+ aun.ue con tiempo % no sin di-icultades. "uc'as organi(aciones seleccionan sobre la base de competencias de conocimiento super-icial % de destre(a (0contratamos administradores de empresas de buenas escuelas1! % %a sea .ue asuman .ue los reclutas poseen las competencias de motivo % rasgo sub%acentes o bien .ue ,stas se pueden inculcarse mediante una buena administracin. 5o opuesto es probablemente m4s e-ectivo en cuanto al costo: las organi(aciones probablemente deberan seleccionar para las competencias de motivos nucleares (core! % de rasgo % ensear los conocimientos % destre(as necesarias para reali(ar trabajos espec-icos. H como alguna ve( dijo un director de personal+ 0puedes ensear a un pavo a escalar un 4rbol pero es m4s -4cil contratar a una ardilla1. En trabajos complejos+ las competencias son m4s importantes en la prediccin de un desempeo superior .ue las destre(as relacionadas con una tarea+ inteligencia o ttulos obtenidos. Esto se debe a un 0e-ecto de rango restringido1. En puestos t,cnicos de alto nivel+ puestos de m4rLeting+ puestos pro-esionales % puestos gerenciales+ casi todos tienen un C. ;. de 120 o m4s % un posgrado de alguna buena universidad. 5o .ue distingue a los de desempeo superior en estos puestos es la motivacin+ las destre(as interpersonales+ % destre(as polticas+ todas ellas competencias. 8s los estudios de competencia son las maneras m4s e-ectivas en cuanto al costo de proveer de personal a estos puestos. RELACIONE6 CAU6ALE6

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5as competencias de motivo+ rasgo % auto>concepto predicen acciones conductuales de destre(a+ las .ue a su ve( predicen los resultados en el desempeo+ como se muestra en el modelo de -lujo causal motivo#rasgo >>>W conducta>>>W resultado de la Eigura 2 >2. 5as competencias siempre inclu%en una intencin .ue es el motivo o la -uer(a del rasgo .ue causa la accin 'acia un resultado. :or ejemplo+ las competencias de conocimiento % de destre(as invariablemente inclu%en a una competencia de motivo+ rasgo o auto>concepto .ue proporcionan el impulso 0empuje1 para .ue se utili(ada el conocimiento o la destre(a. 5a conducta sin intencin no de-ine una competencia. Dn ejemplo es la 0administracin deambulatoria1. 3in saber por .u, un gerente est4 deambulando+ no puedes saber+ cual si es .ue 'a% alguna+ competencia est4 siendo mani-estada. 5a intencin del gerente puede ser aburrimiento+ calambres+ el monitorear el trabajo para ver si la calidad es alta+ o un deseo de 0ser visible para las tropas1. 5as conductas de accin pueden incluir al pensamiento+ en donde el pensamiento precede % predice una conducta. 8lgunos ejemplos son los motivos (por ejemplo+ pensar en 'acer algo mejor!+ planear+ o pensamientos de resolucin de problemas. 5os modelos de -lujo causal pueden usarse para 'acer an4lisis de 0evaluacin del riesgo1. :or ejemplo+ siguiendo las -lec'as causales de la Eigura 2>2+ una organi(acin .ue no selecciona para+ desarrolla o despierta la motivacin de 5ogro en sus empleados pude esperar menos mejora en los resultados -inancieros+ productividad+ calidad % menos productos % servicios. FIGURA "8" (PGINA #) 0;ntencin1 (0;ntent1! Caractersticas :ersonales (:ersonal C'aracteristics! "otivo ("otive! Rasgo ( rait! 8uto>Concepto (3el->Concept! Conocimiento (KnoCledge! 08ccin1 (08ction1! Conducta ($e'avior! &estre(a (3Lill! 0Resultado1 (Hutcome! &esempeo en el rabajo (Uob :er-ormance! EB4<plo! Mot+;o 24 Lo-.o (E:a<pl4! A3C+4;4<41t Mot+;at+o1) "otivo de 5ogro (8c'ievement "otivation! 0Estar "ejorando1 (0&oing $etter1! Competencia con Est4ndares de E7celencia (Competetion Cit' 3tandards o- E7cellence! Reali(acin Xnica (Dni.ue 8ccomplis'ment! Establecimiento de "etas+ Responsabilidad :ersonal+ Dtili(acin de la Retroalimentacin ( Goal 3etting+ :ersonal Responsibilit%+ Dse o- EeedbacL! oma Calculada de Riesgos (Calculated RisL taLing! "ejora Continua (Continuous ;mprovement! Calidad. :roductividad+ <entas+ Ganancias (Oualit%+ :roductivit%+ 3ales+ Earnings! ;nnovacin (;nnovation! @uevos :roductos+ 3ervicios % :rocesos (@eC :roducts+ 3ervice+ and :rocesses! REFERENCIA DE CRITERIO

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5a re-erencia de criterio es crtica para nuestra de-inicin de competence. Una caracter2stica no es una competencia a menos 3ue predi!a al!o si!nificati'o en el mundo real. El psiclogo Qilliam Uames dijo .ue la primera regla para los cient-icos debera ser 0Dna di-erencia .ue no ace una di-erencia no es una di-erencia1. Dna caracterstica o un ttulo recibido .ue no 'ace una di-erencia en el desempeo no es una competencia % no debera ser utili(ada para evaluar a las personas. 5os criterios m4s -recuentemente utili(ados en los estudios de competencia son: &esempeo 3uperior. Esto es de-inido estadsticamente como un desviacin est4ndar por encima del desempeo promedio (vea la Eigura 2>/!+ toscamente el nivel logrado por la persona n9mero uno de cada die( en una situacin de trabajo dada. &esempeo E-ica(. Esto usualmente signi-ica el nivel de trabajo mnimo aceptable+ el punto de corte in-erior+ por debajo del cual un empleado %a no sera considerado competente para 'acer el trabajo.

FIGURA "8# LO FUE VALE UN DE6EMPEGO 6UPERIOR (PGINA $) 1 &esviacin est4ndar (&. E.! en el desempeo vale 1BY>120Y de valor agregado a los resultados (por ejemplo+ para trabajos de alta complejidad 1 &. E. vale el 2)Y del salario. I0Y 0Y ZI2+ 000 1/.IY .I2 7 salario Z12)+ 000 )*.IY 3alario Z100+ 000 >1 &. E. [1 &. E. >2)Y salario [2)Y salario 1.2) 7 salario

Valo. 41 P.o2u3t+;+2a2 24 D9 E9 (P.o2u3t+;+tE ;alu4 o/ 69 D9) rabajos de baja complejidad (5oC>comple7it% jobs! 1BY rabajos de complejidad media ("oderate>comple7it% jobs! /2Y rabajos de alta complejidad (?ig'>comple7it% jobs! 2)Y <entas (3ales! 2)>120Y
8daptado de U. E. ?unter+ E. 5. 3c'midt % ". K. Uudiesc'+ 0;ndividual &i--erences in Hutput <ariabilit% as a Eunction o- Uob Comple7it%+1 4ournal of Applied Psyc olo!y =I (1BB0!+ 2)>22.

0Dna desviacin est4ndar1 se utili(a para de-inir al desempeo superior por dos ra(ones. :rimero+ muc'os estudios de investigacin 'an documentado el valor econmico de este nivel de desempeo a las organi(aciones. &ependiendo de la complejidad del trabajo+ el valor de una desviacin est4ndar por encima de la media es de lB al 2) por ciento de los resultados para trabajos sin ventas+ % del 2) al 120 por ciento para ventas (2! (vea la Eigura 2> /!. Dn estimado mnimo de del valor econmico del desempeo superior puede calcularse al tomar estos porcentajes % multiplicarlos por el salario promedio anual para ese trabajo. &e 'ec'o+ este procedimiento del estimado global seriamente subval9a trabajos .ue producen ingresos o activos signi-icativos. por ejemplo+ una encuesta reciente de 22 -irmas del 3udeste estadounidense (I! encontr .ue los vendedores superiores (.ue ganaban un promedio de Z21+ ===!+ vendan en promedio Z*.= millones % los .ue tenan un desempeo promedio vendan en promedio / Z/ millones. El grupo superior venda 12/ por ciento m4s .ue la gente con desempeo promedio+ una di-erencia .ue vala no el 120Y sino )+ )I= por ciento (o )B veces! el sueldo promedio de los empleados.
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Estos datos dejan entrever el valor econmico pr4ctico de un modelo de competencia .ue puede a%udar a una -irma encontrar 'asta un vendedor superior adicional Z/.= millones> un bene-icio .ue puede justi-icar una inversin considerable en la investigacin de competencia. 3egundo+ para mejorar el desempeo+ las organi(aciones debieran usar las caractersticas de las personas con un desempeo superior como su 0molde1 o 0bos.uejo1+ para la seleccin % el desarrollo de los empleados. El no 'acerlo as es esencialmente seleccionar % entrenar mediocridad> el nivel de desempeo promedio actual de una organi(acin. CATEGORIHANDO LA6 COMPETENCIA6 5as competencias pueden dividirse en dos categoras+ 0de umbral1 % 0distintivas1 de acuerdo al criterio de desempeo en el trabajo .ue predigan.

Competencias de Um+ral. Estas son las caractersticas esenciales (usualmente conocimiento o destre(as b4sicas+ tales como la 'abilidad de lectura! .ue cual.uiera en un trabajo necesita para ser mnimamente e-icaces pero .ue no distinguen a las personas con un desempeo superior de a.uellas con un desempeo promedio. Dna competencia de umbral para un vendedor es el conocimiento del producto o la 'abilidad de 'acer -acturas. Competencias 5istinti'as. Estos -actores distinguen a una persona con desempeo superior de a.uellas con un desempeo promedio. :or ejemplo+ la orientacin 'acia el logro e7presada en el 'ec'o de .ue una persona se -ije metas m4s elevadas .ue a.uellas e7igidas por la organi(acin+ es una competencia .ue distingue a un vendedor superior de uno promedio. NOTA6

1. Guion+ R. ". (1BB1!+ :ersonnel assessment+ selection and placement. En ". &. &unnette T 5. ". ?oug' (Eds.!+ 6and+oo) of industrial and or!anizational psyc olo!y" (p. //I!+ :alo 8lto+ C8: Consulting :s%c'ologists :ress. 2. 5a de-inicin t,cnica de un motivo es una 0preocupacin recurrente por un estado meta+ o condicin+ .ue aparece en la -antasa+ .ue impulsa+ dirige % selecciona la conducta de un individuo1. "cClelland+ &. C. (1B=1!+ Assessin! uman moti'ation" @ueva AorL: General 5earning :ress. /. "cClelland+ &. C.+ Koester+ R.+ T Qeinberger+ U. (1BB0! + ?oC do implicit and sel->attributed motives di--erN Psyc olo!ical Re'ie(" 7&" *B0>=02. 2. ?unter+ U. E.+ 3c'midt+ E. 5.+ Uudiesc'+ ". K. (1BB0!+ ;ndividual di--erences in output variabilit% as a -unction o- job comple7it%+ 4ournal of Applied Psyc olo!y" 8-" (1!. 2)>22. I. 3loan+ 3.+ T 3pencer+ 5. ". (1BB1+ Eebrero 2)!+ Participant 0ur'ey Results9 6ay 0alesforce Effecti'eness 0eminar" 8tlanta: ?a% "anagement Consultants.

PARTE II UN DICCIONARIO DE COMPETENCIA CAP0TULO # DE6ARROLLANDO UN DICCIONARIO DE COMPETENCIA (PGINA )) DE6ARROLLO DEL DICCIONARIO
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En 1B)1+ nuestro colega Ric'ard $o%at(is reanali( los datos originales (esto es+ las transcripciones de entrevistas de eventos conductuales! de algunos estudios de competencia de gerentes % encontr un conjunto de competencias .ue distinguan consistentemente a los gerentes superiores a trav,s de las organi(aciones % -unciones. (1! Dn intento anterior de 0ponderar1 las competencias (sobre una base conceptual m4s .ue emprica! -ue 'ec'o por $o%at(is % colegas en "c$er (2!. 8nimados por su ,7ito en la identi-icacin de competencias 0gen,ricas1+ decidimos en 1B)B e7aminar las competencias encontradas en la totalidad de los m4s de 200 trabajos para los e7istan modelos de competencia. Dtili(amos los reportes de los estudios (denominados 0modelos1! como la base de nuestro an4lisis. Consideramos cada reporte como un estudio cualitativo de las caractersticas de las personas con desempeo superior en ese trabajo. 5os reportes de los modelos de competencia (estudios basados en las Entrevistas de Eventos Conductuales de las caractersticas distintivas de las personas con desempeo superior en un trabajo! (/! est4n generalmente organi(ados en agrupaciones (clusters! o grupos de competencias distintivas (generalmente alrededor de tres o seis agrupaciones+ similares a las agrupaciones en el diccionario .ue sigue a continuacin!. Cada agrupacin contiene de dos a cinco competencias+ similares a a.uellas descritas en el diccionario. Cada competencia tiene una de-inicin narrativa adem4s de tres a seis indicadores conductuales+ o maneras conductuales espec-icas de demostrar la competencia en el trabajo. Con -recuencia+ cada competencia o indicador conductual se ilustra con un ejemplo tpico tomado de las entrevistas de las personas con desempeo superior. 5a ma%ora de los reportes inclu%eron pruebas>t de la signi-icancia estadstica de cada competencia pero no de la signi-icancia de cada indicador conductual al interior de la competencia. :ara comparar todos los modelos+ los 'alla(gos necesitaban traducirse a un 0lenguaje com9n1. Este paso es similar a la codi-icacin de los 'alla(gos para cada estudio en un meta> an4lisis cuantitativo. El an4lisis de la muestra completa de los modelos de competencia se bas en los indicadores conductuales+ el 0mnimo com9n denominador1+ o la unidad de observacin m4s pe.uea directamente comparable a trav,s de todos los modelos. Esta apro7imacin -ue necesaria por.ue los estudios desarrollados a lo largo de m4s de 20 aos % por m4s de 100 investigadores di-erentes empleaban muc'os nombres di-erentes para competencias similares. 3e 'i(o una lista de todos los indicadores conductuales .ue aparecan en los 2)* modelos de competencia. 3e identi-icaron apro7imadamente =*0 distintos tipos de conductas. &e ,stos+ /*0 indicadores de-inan 21 competencias .ue daban cuenta del )0 al B) por ciento de las conductas reportadas en cada modelo. 5os 200 indicadores conductuales restantes+ describan competencias poco observadas+ denominadas 09nicas1 en la discusin .ue sigue a continuacin. 5a lista de los /*0 indicadores conductales constitu%eron un diccionario preliminar. odos los modelos de competencia -ueron codi-icados para todos los indicadores conductuales .ue aparecan en el diccionario. 5a ma%ora de los modelos contenan de I0 a 1I0 indicadores. Dtili(ando los datos de las Entrevistas de Eventos Conductuales+ capturamos 2)* modelos (2! en una base de datos. Esta muestra inclu%e 1)= (**Y! estudios estadounidenses % B) (/2Y! estudios reali(ados en otros 20 pases o estudios multinacionales+ con ocupantes de puestos en / a 10 pases. 5os modelos de competencia en la base de datos inclu%en trabajos t,cnicos#pro-esionales+ de servicios 'umanos+ empresariales+ de ventas#mercadeo#intercambio+ % gerenciales de organi(aciones industriales+ gubernamentales+ militares+ de cuidados a la salud+ educativas+ % religiosas. En donde e7isten varios estudios de un trabajo com9n+ se le puede pedir a la base de datos .ue produ(ca modelos de competencia gen,ricos (por ejemplo+ para gerentes de cuidados a la salud+ vendedores de alta tecnologa+ o consultores#instructores
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internos!. 5a base de datos tambi,n puede probar las similitudes entre los di-erentes niveles de una misma -amilia de trabajos+ di-erentes tipos de trabajos+ o estudios de trabajos de di-erentes medios. :or ejemplo+ se 'a 'allado .ue las competencias necesarias para un desempeo superior en trabajos similares+ son esencialmente las mismas en todo el mundo. (El captulo 1= proporciona datos de competencia comparativos para estudios reali(ados en 8m,rica 5atina+ P-rica+ % 8sia!. E6CALA6 DE COMPETENCIA DE DIFERENCIA6 APENA6 PERCEPTIBLE6 (DAP) En el proceso de codi-icacin+ encontramos .ue el mismo tipo de conducta era e7'ibido en algunos ejemplos con m4s intensidad+ m4s ntegramente o con m4s alcance .ue en otros. :or ejemplo+ algunas 'istorias de 5ogro mencionaron muc'os m4s pasos de accin .ue otras. Htras estaban dirigidas a un problema muc'o m4s grande (m4s dinero % trabajos!+ o describan soluciones m4s nuevas e innovadores a los problemas. :robamos varias -ormas de notacin de las di-erencias en intensidad .ue encontramos en ejemplos de la 0misma1 competencia en di-erentes trabajos. :os indicadores conductuales de competencia parec2an tener propiedades ;pondera+les<9 una clara pro!resin de ni'eles m=s +a*os a m=s altos en una o m=s dimensiones. :ara aclarar estas escalas de competencia+ se recolectaron I0 ejemplos (transcripciones palabra por palabra! de cada competencia provenientes de varios trabajos+ % clasi-icados cualitativamente (O>sorted! por varios investigadores de acuerdo al ma%or o menor grado en .ue indicaban la competencia en cuestin. 5os ejemplos -ueron ordenados en columnas o en cuadriculados seg9n su peso relativo+ o -uer(a % aumentando dimensiones con-orme -uera necesario. 5os investigadores le%eron ejemplos en cada columna % -ila % anotaron indicadores .ue describan las semejan(as de los ejemplos en cada columna. Este proceso dio como resultado escalas de di-erencias apenas perceptibles (&8:! para cada competencia. DIMEN6IONE6 DE LA6 E6CALA6 DE COMPETENCIA &ebido a .ue las competencias -ueron derivadas empricamente+ las dimensiones sub%acentes oscilan de acuerdo a las variaciones .ue nosotros observamos en los datos originales (esto es+ citas de las personas con desempeo superior!. "uc'as competencias tienen m4s de una dimensin. 8lgunas dimensiones tpicas son: I1t417+2a2 o I1t4-.+2a2 24 la A33+I19 5a escala primaria o principal de la ma%ora de las competencias (eti.uetada 081! describe la intensidad de la intencin (o caracterstica personal! involucrada % la integridad de las acciones tomadas para reali(ar ,sa intencin. :or ejemplo+ algunas 'istorias de Hrientacin 'acia el 5ogro -ueron m4s -uertes %a .ue involucraban la toma de riegos empresariales en lugar de slo .uerer 'acer bien un trabajo. Ta<aJo 24l I<pa3to9 5a amplitud del impacto describe el n9mero % posicin de las personas impactadas+ o el tamao del pro%ecto a-ectado. :or ejemplo+ el uso de una competencia puede impactar a un subordinado+ a un par+ a un je-e+ al gerente general de la organi(acin o 'asta lderes nacionales o internacionales. El impacto tambi,n puede 'acer alusin al tamao del problema en-rentado+ desde algo .ue a-ecte al desempeo de una sola persona 'asta un pro%ecto .ue a-ecte la -orma en .ue toda una organi(acin -unciona. :ara la ma%ora de las competencias+ el tamao del impacto (o 0amplitud1! es la segunda escala o escala 0$1. El tamao del trabajo o el nivel organi(acional a-ecta -uertemente esta dimensin+ % es 9til con m4s -recuencia en la comparacin de trabajos m4s .ue en la comparacin de individuos dentro del mismo trabajo. 8lgunos trabajos permiten un impacto de muc'o ma%or alcance.
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3in embargo+ una di-erencia de uno o dos puntos en las escalas de tamao del impacto pueden distinguir a una persona con desempeo superior. 5os .ue tienen un desempeo superior en algunos trabajos+ se en-rentan a problemas ligeramente m4s grandes .ue los .ue constitu%en sus responsabilidades -ormales en el trabajo+ mientras .ue los de desempeo promedio se concentran en tareas ligeramente m4s pe.ueas .ue las .ue constitu%en sus responsabilidades -ormales en el trabajo. Co<pl4B+2a29 5a complejidad de la conducta (por ejemplo+ tomar en cuenta a m4s personas+ datos conceptos o causas! es la escala primaria en unas cuantas competencias+ principalmente las competencias de 0:ensamiento1. Ca1t+2a2 24 E7/u4.>o9 5a cantidad de es-uer(o o tiempo adicional involucrado en un designio es una segunda dimensin para algunas competencias. D+<417+o147 K1+3a79 8lgunas competencias tienen competencias 9nicas. :or ejemplo+ la auto>con-ian(a tiene una segunda escala+ "anejando el Eracaso+ .ue describe cmo una persona se recupera de alg9n rev,s % evita los pensamientos depresivos. 5a ;niciativa tiene una dimensin temporal: .ue tanto toma en cuenta una persona el -uturo en sus percepciones % actos. En niveles m4s altos+ las personas con desempeo superior ven m4s 'acia el -uturo % planean o act9an basados en su visin+ por ejemplo+ actuar en el presente para evitar problemas o crear oportunidades .ue pueden tomar aos en reali(arse. 5a ma%ora de las de-iniciones de competencia tienen dos o tres dimensiones. :or ejemplo+ la de-inicin de Hrientacin 'acia el 5ogro tiene tres escalas: A9 ;ntensidad e ;ntegridad de las 8cciones "otivados por el 5ogro. B9 ;mpacto del 5ogro (tamao del problema o del e-ecto en la organi(acin!. C9 Grado de ;nnovacin. 5os ejemplos de competencia pueden mostrar cual.uier combinacin de -uer(a en una dimensin % un impacto moderado o bajo en otras dimensiones. 5as di-erencias entre los personas con desempeo promedio % las .ue tienen un desempeo e7celso se encuentran casi completamente en la escala 081 o principal. 5as escalas de competencia se 'an re-inado % modi-icado por la in-ormacin .ue 'an proporcionado colegas % clientes en el transcurso de poco m4s de dos aos dedicados al desarrollo de m4s de /0 nuevos modelos de competencia. 5os ejemplos en el diccionario est4n tomados de entrevistas reales con personas .ue tienen un desempeo superior en muc'os trabajos. 5os detalles 'an sido alterados para mantener la con-idencialidad del puesto % del entrevistado+ adem4s los ejemplos 'an sido editados para 'acerlos m4s claros % concisos+ pero las palabras % -rases codi-icables no 'an sido alteradas. INTRODUCCIN AL DICCIONARIO DE COMPETENCIA AGRUPACIONE6 DE COMPETENCIA (PGINA "") 5as competencias 'an sido agrupadas sobre la base de la intencin sub%acente+ .ue es un nivel de an4lisis intermedio a los motivos sociales pro-undamente arraigados % las conductas super-iciales. Dna intencin es espec-ica a una circunstancia en particular % es m4s e-mera % super-icial .ue un motivo o una disposicin sub%acente.
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5as conductas competentes pueden ser impulsadas por un motivo social o una combinacin de ellos. :or ejemplo+ la intencin de desarrollar la destre(a de una subordinada % prepararla para promoverla puede estar motivada por el :oder (0Ouiero tener un impacto sobre ella1!+ por el 5ogro (03i ella pudiera 'acer >+ ?+ % @+ nos a'orraramos n cantidad de tiempo o de dlares1! o por la 8-iliacin (03i a%udo a .ue se desarrolle % la promuevo+ ella me .uerr4 % pensar4 .ue so% un je-e estupendo1! o por una combinacin de estos motivos. PONDERACIN A NUMERACIN DE LO6 NIVELE6 DE COMPETENCIA Cada de-inicin de competencia va acompaada de una tabla .ue contiene la escala completa. 5as escalas varan en longitud %a .ue est4n derivadas empricamente: Encontramos m4s variacin en algunas competencias .ue en otras. 5os niveles de escalas est4n ordenados por su intensidad+ complejidad+ etc.6 % cada nivel puede ser distinguido (por codi-icadores entrenados! del nivel precedente % de los siguientes niveles (I!. El sistema de numeracin est4 diseado para .ue el 0 siempre sea un punto neutro. 8lgunas competencias tienen puntos negativos. \stos representan conductas observadas en las personas con un desempeo promedio pero no en las personas con desempeo superior+ % .ue de 'ec'o+ son conductas perjudiciales para lograr un desempeo superior. 5os puntos negativos son 9tiles en el desarrollo (como ejemplos de .u, evitar! % algunas veces en la seleccin (como 0banderas rojas1 .ue cuestionan la adecuacin de un candidato a un puesto en el .ue ,sa competencia es crtica!. UNA NOTA DE ADVERTENCIA El &iccionario de Competencia presenta competencias en una -orma gen,rica+ en escalas diseadas para cubrir una amplia variedad de trabajos+ % para .ue pudieran ser adaptadas para muc'as aplicaciones. 8lgunas advertencias son por lo tanto+ necesarias. 9 :as Escalas del 5iccionario AenBrico son Aplica+les a Codos los Cra+a*os 1y a Din!uno de Manera Precisa. "uc'as competencias pueden ser irrelevantes para cual.uier trabajo dado. 89n en los casos en .ue una competencia sea crtica para un trabajo+ varios niveles de escala pueden ser irrelevantes. Dn reclutamiento+ seleccin+ entrenamiento % valoracin del desempeo e-ectivo re.uieren de un estudio de competencia para determinar el umbral % los niveles distintivos de cada competencia crtica. &e otra manera+ el usuario corre el riesgo de seleccionar o entrenar caractersticas .ue no predicen el desempeo en el trabajo. :or ejemplo+ una persona puede seleccionar niveles de competencia m4s altos .ue los necesarios+ ignorando de esta manera candidatos potencialmente e7celentes en -avor de candidatos sobrecali-icados .ue no estar4n satis-ec'os con el trabajo. 5as escalas gen,ricas agili(an % aaden precisin a los estudios de competencia+ pero de ninguna manera suplen a la investigacin. "9 :as Escalas Representan 0olamente las #. Competencias M=s Comunes. 5a ma%ora de los trabajos re.uieren capacidades poco comunes o 9nicas u otras caractersticas .ue no est4n consideradas adecuadamente o ni si.uiera est4n consideradas en las escalas gen,ricas. 5as competencias 9nicas representan del 2 a m4s del 20 por ciento de un trabajo+ dependiendo del puesto estudiado. 5as escalas de competencia gen,ricas est4n mejor adaptadas para los tpicos puestos gerenciales % de ventas+ % peor adaptadas para maestros de preescolar % cient-icos creativos. "uc'os trabajos re.uieren combinaciones 9nicas de competencias utili(adas simult4neamente. :or ejemplo+ los consultores de desarrollo organi(acional utili(an un alto nivel de 8uto>Control combinado con niveles moderados de :ensamiento Conceptual o 8naltico % altos niveles de &estre(as para ;n-luenciar en la conduccin de sesiones de resolucin de con-lictos.

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#9 Di'eles m=s Altos en una Escala Do 0on Decesariamente Me*ores. 5as escalas est4n diseadas para re-lejar la intensidad+ integridad o complejidad de la e7presin de cada competencia. En la ma%ora de los casos+ alguien .ue se desempea en un nivel m4s alto de una escala tambi,n ser4 capa( en los niveles m4s bajos. Cada trabajo tiene un punto ptimo en cada escala. Dna persona .ue obtiene una puntuacin muc'o m4s alta .ue el nivel ptimo para un trabajo podr4 tener la misma cantidad de problemas .ue alguien .ue obtiene una puntuacin muc'o m4s baja. &e a' .ue sea importante determinar el me*or nivel para cada trabajo+ % no asumir .ue un nivel m4s alto contribuir4 a un mejor desempeo. $9 0e Decesita Entrenamiento y Pr=ctica para Codificar las Conductas Confia+lemente. 5a :arte ;; de este libro est4 encaminada a darle a los lectores cierto entendimiento de los m,todos % los 'alla(gos. @o suple a un manual completo de codi-icacin+ al entrenamiento % a la pr4ctica en la aplicacin. NOTA6
1. $o%at(is+ R. E. (1B)2!+ C e competent mana!er9 A model for effecti'e performance" Due'a ?or)9 Eiley1 Interscience. 2. Uobs -or t'e Euture (1B)*!+ Executi'e report of *o+s for ConnecticutFs future" 3ommerville+ "8: Uobs -or t'e Euture. <ea la Eigura 22>1 para un ejemplo. /. 5a descripcin .ue sigue a continuacin se aplica a todos los modelos creados antes de 1BB1. 5os modelos m4s recientes siguen un -ormato di-erente .ue incorpora escalas ordinales o niveles de so-isticacin para cada competencia % .ue indica el nivel o el rango de niveles tpicos en cada competencia tanto para las personas con desempeo promedio como para los .ue tienen un desempeo superior. 2. Eueron e7aminados otros =00 modelos de competencia basados en an4lisis de sistemas e7pertos pero carecan de los detalles narrativos necesarios para codi-icar los indicadores conductuales espec-icos. I. Estas escalas son escalas ordinales pero no de intervalos. enemos la e7periencia % la evidencia como para indicar .ue los niveles+ en la manera en .ue son aplicados por codi-icadores entrenados+ est4n en el orden correcto. 3in embargo+ la distancia entre pares ad%acentes de niveles pueden no ser siempre iguales: :or ejemplo+ puede 'aber m4s di-erencia entre los niveles 2 % / de ;nnovacin .ue entre los niveles 2 % I de 5idera(go Grupal.

CAP0TULO $ LOGRO A ACCIN (PGINA "%) 5a esencia de esta agrupacin es un sesgo 'acia la accin+ dirigida m4s 'acia el 5ogro de tareas .ue al impacto sobre otras personas. 3in embargo+ las acciones para in-luir o dirigir otras personas para mejorar la productividad o para obtener mejores resultados son cali-icadas tanto en las competencias de 5ogro como para el ;mpacto % la ;n-luencia. 89n cuando la $9s.ueda de ;n-ormacin e ;niciativa pueden utili(arse para apo%ar cual.uier competencia o intencin+ estas competencias se combinan m4s -recuentemente con la Hrientacin 'acia el 5ogro. ORIENTACIN DACIA EL LOGRO (ODL) 5a Hrientacin 'acia el 5ogro es una preocupacin para trabajar bien o para competir con un est4ndar de e7celencia. Este est4ndar puede ser el desempeo anterior propio del individuo (es-or(4ndose para mejorar!6 una medida objetiva (orientacin 'acia los resultados!6 el

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desempeo de otros (competitividad!+ metas desa-iantes -ijadas por el individuo6 o incluso lo .ue cual3uiera 'a 'ec'o (innovacin!. Htros ttulos para la Hrientacin 'acia el 5ogro inclu%en: Hrientacin 'acia los Resultados Hrientacin 'acia la E-icacia :reocupacin por los Est4ndares Concentracin en la "ejora 3entido Empresarial (Entrepreneurs'ip! Hptimi(acin de la Dtili(acin de los Recursos

5a escala de Hrientacin 'acia el 5ogro ( abla 2>1! tiene tres dimensiones. 5a primera dimensin representa (8! intensidad e integridad de una accin (.ue va desde el .uerer 'acer un trabajo adecuadamente 'asta la reali(acin de es-uer(os empresariales concien(udos!. 5a segunda dimensin ($! representa la amplitud >el grado en el .ue la empresa se ve a-ectada (desde parte del trabajo propio de un individuo 'asta el -uncionamiento completo de la organi(acin!. 5a tercera dimensin (C! es la de innovacin: Ou, tan nuevas % di-erentes son las acciones o ideas de un individuo+ en el conte7to del trabajo % de la organi(acin. 8lgunas conductas comunes .ue e7presan la Hrientacin 'acia el 5ogro son: Cra+a*ar para Cumplir con un Est=ndar Gi*ado por la Aerencia (por ejemplo+ se ajusta al presupuesto+ cumple con las cuotas de venta o re.uisitos de calidad!. Gi*ar y Actuar para Alcanzar Metas 5esafiantes para 02 mismo o para Otros ) por ejemplo+ mejorar ventas#calidad#productividad en un 1IY en * meses!. 0&esa-iantes1 signi-ica .ue 'a% una probabilidad cercana al I0Y de en realidad alcan(ar esa meta >-alta muc'o+ pero no es -antasioso o imposible. 6acer An=lisis de Costo1,eneficio. omar decisiones+ o -ijar prioridades basadas en consideraciones e7plcitas de la ganancia potencial+ rentabilidad de la inversin+ o an4lisis de costo>bene-icio. Comar Ries!os Empresariales Calculados. El destinar una cantidad considerable de recursos %#o tiempo (a9n cuando 'a% incertidumbre! para mejorar el desempeo+ intentar algo nuevo+ alcan(ar una meta desa-iante (por ejemplo+ inicia nuevos productos o servicios+ modi-ica sus operaciones intentando 'acerlas rentables!+ a la par de .ue reali(a acciones para minimi(ar los riesgos involucrados (por ejemplo+ 'ace investigaciones de mercado+ coloca su produccin o servicio anticipadamente!.

5os ejemplos de Hrientacin 'acia el 5ogro inclu%en:

8 m siempre me gusta ver .u, es lo .ue 'e 'ec'o a lo largo del ao con las cuentas .ue %o manejo. Este ao. . . med el valor agregado a cada una de las cuentas en los 9ltimos die( aos. (H?5 8./+ $.1! En "ar(o+ cuando me entrevistaron para ver si me .uedaba con el trabajo+ %a debamos Z/I0+000 % tenamos un plan de negocios para ganar Z=00+000 ,se primer ao. Eso signi-icaba .ue tenamos .ue 'acer Z1+0I0+000 en los 9ltimos nueve meses del ao. . . ?icimos Z1+200+00. (H?5 8./+ implica 8.) tambi,n+ $.I! <alor, el costo de poner el anuncio % consider, .u, era lo .ue podamos ganar en lo .ue se re-iere al negocio si lo ponamos. En otras palabras+ cu4ntos clientes potenciales generara % cu4ntos en realidad seran clientes. El anuncio aumentara nuestra visibilidad en la comunidad % aun.ue no 'aba nada seguro+ pareca ser una buena jugada. (H?5 8.*+ $./!

Es posible tener una cali-icacin relativamente alta en H?5 sin tener un trabajo grande. ?an sido observado nios con altos niveles de H?5+ aun.ue con impactos pe.ueos. 5as
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personas en trabajos de bajo nivel+ inclu%endo conserjes % obreros de -4bricas 'an sido vistos actuando en un nivel 2 o I (encontrando maneras de mejorar su desempeo+ o -ij4ndose sus propias metas! % 'aciendo an4lisis de costo>bene-icio (a9n cuando care(can de la autoridad para implementar sus ideas!:
Dn encargado de envos identi-ic .ue su compaa reali(aba su-icientes negocios con Eederal E7press tanto para obtener descuentos por volumen como para .ue les dieran una terminal de computadora para 'acer % rastrear sus rdenes de envo+ lo .ue les a'orrara Z/0+000. 3e acerc al Gerente General a su salida del trabajo % tom la iniciativa de convencerlo e7itosamente de .ue 'iciera este cambio seal4ndole los bene-icios.

5os crculos de calidad son+ en parte+ un intento de organi(ar % utili(ar la motivacin de 5ogro de los empleados de bajo nivel. 5a toma de riesgos empresariales en los empleados de m4s bajo nivel se observa m4s -recuentemente -uera del trabajo+ en negocios pe.ueos. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro usualmente se re-iere al desempeo propio de un individuo. (1! 3in embargo+ tambi,n se puede e7presar en t,rminos de mediciones+ mejoras o metas -ijadas para el desempeo de otras personas (usualmente subordinados o estudiantes! o para todo el e.uipo de un individuo. En estos casos+ la necesidad de logro sub%acente en la persona se me(cla con o se modi-ica por una necesidad sub%acente de in-luenciar a otros. NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 El uso e-ica( de la Hrientacin 'acia el 5ogro (H?5 8./ % m4s alto! usualmente implica el uso concomitante de: ;niciativa $9s.ueda de ;n-ormacin (especialmente en los niveles 8.* % m4s altos! :ensamiento 8naltico o Conceptual % Ele7ibilidad (para ;nnovacin+ dimensin C! El aparejamiento ptimo de personas con los re.uisitos de trabajo para lograr un desempeo mejorado implica una combinacin de un 5ogro 8.2 (o posiblemente m4s alto!+ niveles altos de Comprensin ;nterpersonal (una perspectiva e.uilibrada de las debilidades % -ortale(as espec-icas de los dem4s!+ % un nivel moderado de :ensamiento 8naltico. PREOCUPACIN POR EL ORDEN5 LA CALIDAD A LA EXACTITUD (PO) 5a :reocupacin por el Hrden re-leja una pulsin sub%acente para reducir la incertidumbre en el medio circundante. Htros ttulos para la :reocupacin por el Hrden+ la Calidad+ % la E7actitud inclu%en: "onitoreo :reocupacin por la Claridad &eseo por Reducir la ;ncertidumbre "antener Registros

5a :reocupacin por el Hrden ( abla 2>2! tiene una sola dimensin .ue e7presa la complejidad de las acciones reali(adas para mantener o incrementar el orden en el medio+ .ue oscila desde el mantener una 4rea de trabajo ordenada % una preocupacin general por la claridad 'asta montar nuevos % complejos sistemas para incrementar el orden % la calidad de los datos. 3e e7presa por:

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 El monitoreo % la revisin de trabajo o in-ormacin El insistir en la claridad de los roles % las -unciones El montar % mantener sistemas de in-ormacin 5a :reocupacin por el Hrden se relaciona con la Hrientacin 'acia el 5ogro e7presada como una preocupacin por el mantenimiento de est4ndares de e7actitud % calidad+ entre otros. Esta escala ocasionalmente -unciona como un predictor negativo6 en algunos trabajos+ particularmente en los puestos gerenciales altos+ se asocia una ma%or :reocupacin por el Hrden con las personas de desempeo promedio m4s .ue con las de desempeo superior. En estos casos+ la :H implica el concentrarse en cuestiones % problemas m4s pe.ueos .ue los .ue son apropiados para estos trabajos.
Ao mismo 'ice el escrito+ transcrib % revis, los -olletos para asegurarme de .ue estaban bien. (:H /! 8 lo largo del da revis, cmo iban las cosas. 3al % observ, a los mec4nicos para asegurarme de .ue estaban 'aciendo las cosas correctamente. 8 algunos mec4nicos no les molesta+ pero otros me llaman 0el perro ovejero1 . :ero ,se es mi trabajo >% si eso es lo .ue debo 'acer para .ue salgan bien las cosas+ lo seguir, 'aciendo. (:H 2! &edi.u, muc'o tiempo a mejorar el -lujo de la documentacin % la manipulacin del material. . . Ao necesitaba un sistema para manejar los datos % la retroalimentacin de in-ormacin. "ont, un sistema para .ue pudiera visuali(ar dnde se encontraban la ma%or cantidad de vol9menes de cada 4rea . (:H *!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 5a :reocupacin por el Hrden est4 relacionada con los niveles m4s bajos de Hrientacin 'acia el 5ogro+ e7presada como una preocupacin con el mantenimiento de est4ndares de e7actitud % calidad+ entre otras. 5a :reocupacin por el Hrden puede apo%ar a algunos de los m4s altos niveles de &irectividad % a niveles moderados de &esarrollo de los &em4s al proporcionar datos e7actos para una retroalimentacin para el desarrollo o para con-rontar problemas de desempeo o monitorear directivamente el desempeo de las personas. Dn nivel bajo de :ensamiento 8naltico est4 implicado en los niveles bajos a moderados de :H % por lo menos un nivel moderado en los niveles m4s altos de :H. INICIATIVA (INT) 5a iniciativa es la pre-erencia para tomar accin. 5a iniciativa es 'acer m4s de lo .ue es e7igido o esperado en el trabajo+ 'acer cosas .ue nadie 'a pedido+ .ue mejorar4n o real(ar4n los resultados del trabajo % evitar4n problemas+ o encontrar o crear nuevas oportunidades. Htros ttulos para la ;niciativa inclu%en: 3esgo 'acia la 8ccin &ecisividad Hrientacin Estrat,gica 'acia el Euturo 8sirse de Hportunidades 3er :roactivo

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En los puestos gerenciales+ la ;niciativa se e7presa en t,rminos de acciones tomadas en el presente para evitar problemas o crear oportunidades en alg9n momento del -uturo. 5a escala primaria de la ;niciativa (8! es una escala de lapsos temporales .ue oscila desde el completar decisiones tomadas en el pasado (persistencia o tenacidad! 'asta actuar en el presente sobre problemas u oportunidades .ue no ser4n reali(ados completamente en los aos venideros. 5a segunda dimensin ($! de la iniciativa involucra un esfuerzo discrecional9 el es-uer(o adicional o no e7igido dedicado a completar tareas relacionadas con el trabajo. Esta dimensin puede di-erenciar a las personas con un desempeo superior en pr4cticamente cual.uier trabajo. 5a planeacin rutinaria ('acer un presupuesto o plan de negocio anual! no se inclu%e dentro de la ;niciativa. El pensamiento anticipado incluido en la escala de ;niciativa es un reconocimiento perceptivo espont4neo+ no programado de los problemas .ue est4n por venir y despuBs la toma de una accin apropiada. 8ccin apropiada signi-ica+ por lo menos+ recolectar in-ormacin pertinente. El slo pensar anticipadamente sin 'acer nada no se toma en cuenta+ sin importar a cu4ntos aos se adelant el individuo o .ue tan perceptivo o apegado a la realidad 'a%a estado. Esta dimensin temporal de la ;niciativa se relaciona con el trabajo de Eliot Uac.ues % de Gillian 3tamp sobre la temporalidad del criterio en los puestos gerenciales (2!. @uestra observacin va en el sentido de .ue las personas con un desempeo superior operan con un lapso temporal m4s largo .ue las personas con un desempeo promedio en el mismo puesto. 5a ;niciativa -recuentemente aparece como: :ersistencia+ el no rendirse cuando se debe en-rentar obst4culos o rec'a(o El reconocer % el asir las oportunidades Dn desempeo muc'o mejor .ue el e7igido por el trabajo El anticiparse % prepararse para oportunidades espec-icas o problemas .ue no son obvios para los dem4s.

?abamos tenido muc'os problemas con las v4lvulas en los 9ltimos aos+ % %o %a me 'aba empe(ado a preocupar. 8un.ue no me estaba directamente asignado+ me met en el asunto. Aa 'aba alguien trabajando en el asunto+ pero sent .ue si le poda ec'ar una mano o algo parecido+ juntos podramos resolver el problema. 8s .ue me reun con el ingeniero .ue estaba encargado del trabajo % discutimos las posibilidades. ( ;@ 8.2+ $.2! 5e present, una idea para corregir el problema al ingeniero a cargo del pro%ecto. Rec'a( mi idea pero no present ninguna otra alternativa. Aa .ue tena .ue cumplir con un programa+ implement, la idea+ % -uncion+ % despu,s no 'ubo ninguna discusin (;@ 8.2+ $.I! 5o .ue vea venir era una multitud de esos llamados clientes de bienes % servicios dici,ndonos .ue o los a%ud4ramos o nos .ued4ramos con nuestras cosas+ por.ue no servan. Claro .ue los bamos a a%udar. A poda vernos 'asta el cuello con este tipo de peticiones. 8s .ue lo .ue estaba buscando % encontr, -ue un m,todo con el .ue pudi,ramos manejar eso. (;@ 8.I! Con este tipo de crecimiento+ con la cantidad de competidores .ue tenemos+ tenamos .ue 'acer algo para permanecer en el negocio. 8s .ue estaba trabajando en varios pro%ectos para diversi-icar nuestra base de clientes un poco. ?aba pro%ectos mu% parecidos a los .ue %a est4bamos 'aciendo+ 4reas en las .ue tenamos capacidades. Estaba tratando de capitali(ar nuestras -ortale(as. (;@ 8.2+ $.2!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 5a ;niciativa apo%a muc'as otras competencias: Hrientacin 'acia el 5ogro

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;mpacto e ;n-luencia Construccin de Relaciones :ericia ,cnica Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes &esarrollo de los &em4s 5idera(go Grupal

5a ;niciativa 8.I % m4s alta (reconocer % actuar sobre oportunidades o problemas -uturos! implica por lo menos un nivel de bajo a moderado de :ensamiento 8naltico o :ensamiento Conceptual. 5a $9s.ueda de ;n-ormacin % los niveles m4s altos de :ensamiento 8naltico o Conceptual pueden considerarse como casos especiales de ;niciativa >;niciativa ;ntelectual. BK6FUEDA DE INFORMACIN (INFO) Dna curiosidad sub%acente+ un deseo por saber m4s acerca de las cosas+ personas+ o cuestiones impulsa a la $9s.ueda de ;n-ormacin. 5a $9s.ueda de ;n-ormacin implica 'acer un es-uer(o para 'acerse de m4s in-ormacin+ no aceptar las situaciones 0como parecen a simple vista1. 5a $9s.ueda de ;n-ormacin tambi,n 'a sido llamada: &e-inicin de :roblemas Concentracin en el &iagnstico 3ensibilidad al Cliente#"ercado $9s.ueda m4s :ro-unda

5a $9s.ueda de ;n-ormacin tiene una sola dimensin de es-uer(o ( abla 2>2! e7presada como .u, tan lejos va el individuo para buscar in-ormacin (.ue oscila desde preguntarle directamente a la gente involucrada+ 'asta 'acer una investigacin e7'austiva+ o a involucrar a otros para .ue bus.uen in-ormacin.! 5a $9s.ueda de ;n-ormacin implica ir m4s all4 de las preguntas de rutina. ;nclu%e: 0Escarbar1 o presionar para tener in-ormacin e7acta o resolver discrepancias 'aciendo una serie de preguntas 0Escudriar1 en busca de oportunidades potenciales o in-ormacin diversa .ue pueda ser de utilidad en el -uturo El ir personalmente a ver el avin+ la -4brica+ el barco+ las instalaciones del cliente+ el negocio del aspirante al pr,stamo+ el saln de clases+ los e74menes reprobados de los alumnos o cual.uier otra situacin relacionada con el trabajo.
(Dn -uncionario de un banco comercial cuando -ue rec'a(ada un pr,stamo .ue el 'aba estado trabajando!: Estaba sencillamente desolado. @o poda 'aber sido peor. :or supuesto .ue el cliente no estaba enterado de todo esto. 8s .ue inmediatamente empec, a buscarle la vuelta a esta barricada % contact, a los miembros del comit, de polticas del banco in-ormalmente para determinar las bases lgicas de esto. (;@EH 1! &espu,s de 'aberme dic'o .ue no era su-icientemente bueno+ personalmente -ui a inspeccionar el avin (;@EH 2! Cuando iba a venir ]]]]]]]]]]]] a una inspeccin ma%or+ le 'abl, a mi amigo Uoe all4 en Kansas .uien 'aba trabajado con ]]]]]]]]]]]]] previamente+ para ver cmo era+ .u, consideraba importante. 8verig^, .ue ,l era en los negocios mu% claridoso % le gustaba todo en t,rminos de costos % ganancias as .ue prepar, mi presentacin para .ue estuviera dirigida 'acia los puntos cruciales.

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(Dn subdirector llama a padres de -amilia elegidos al a(ar en -orma regular para ver cmo est4 el ambiente escolar.! 5e dije+ 05o .ue .uiero .ue me diga son sus percepciones de cmo se est4 aclimatando su 'ijo a la escuela. Cual.uier cosa+ maestros+ cursos+ pasillos+ recesos+ transporte escolar+ rumores .ue 'a%a escuc'ado. . .1 (;@EH *!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 5a $9s.ueda de ;n-ormacin con respecto a -uturas oportunidades potenciales o problemas apo%an una Iniciati'a 8. 2 o m4s alta+ dependiendo en .ue tan en el -uturo es probable .ue la in-ormacin sea 9til. 5a $9s.ueda de ;n-ormacin es absolutamente crucial tanto para los niveles m4s altos de ;niciativa como para algunas otras competencias. &e 'ec'o+ la $9s.ueda de ;n-ormacin es una de las caractersticas .ue m4s prevalecen en las personas con un desempeo superior en una gran cantidad de trabajos % se inclu%e de alguna manera en la ma%or parte de sus incidentes crticos. 5a 8d.uisicin de :ericia ( ,cnica! (:ER C! es un caso especial de $9s.ueda de ;n-ormacin. 5a $9s.ueda de ;n-ormacin es un prere.uisito o un primer paso para: 5a ;niciativa El :ensamiento Conceptual El :ensamiento 8naltico 5a Comprensin ;nterpersonal 5a :ericia ,cnica 5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes (8.* % m4s alta! El rabajo en E.uipo % la Cooperacin (nivel 2!

NOTA6
1. "cClelland+ &. C.+ 8tLinson+ U. Q.+ ClarL+ R. 8.+ T 5oCell+ E. 5. (1BI/!+ C e ac ie'ement moti'e" @ueva AorL: 8ppleton>Centur%>Cro-ts. 2. Uac.ues+ E. (1B)B!+ Re3uisite or!anization" 8rlington+ <8: Cason ?all.

TABLA $8 E6CALA DE ORIENTACIN DACIA EL LOGRO (ODL) (PGINA6 "& A "') @;<E5 A9 INTEN6IDAD E INTEGRIDAD LOGRO &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85 DE LA6 ACCIONE6 MOTIVADA6 POR EL

A9 8 0in Est=ndares de Excelencia para el Cra+a*o. @o muestra una preocupacin especial por el trabajo+ 'ace slo lo .ue le es pedido (puede estar preocupado por cuestiones no propias del trabajo tales como la vida social+ el st4tus+ los pasatiempos+ la -amilia+ el deporte+ las amistades!. En las entrevistas esto puede aparecer como una in'abilidad para dar 'istorias vvidas o detalladas acerca del trabajo+ aunado con un entusiasmo en la descripcin de alguna actividad e7tra>laboral. A9 * Concentrado en la Carea. para los resultados del trabajo. rabaja duro+ pero no muestra evidencia de tener un est4ndar de e7celencia

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A9 Huiere acer el Cra+a*o Adecuadamente. rabaja 'acia est4ndares de e7celencia implcitos. rata de 'acer bien o adecuadamente el trabajo. :uede e7presar -rustracin respecto al desperdicio o a la ine-icacia (por ejemplo+ se .ueja del tiempo desperdiciado % .uiere 'acer algo mejor! pero no causa mejoras espec-icas. A9 " Cra+a*a para Cumplir con los Est=ndares de Otros. rabaja par cumplir con un est4ndar -ijado por la gerencia (por ejemplo+ se ajusta a un presupuesto+ cumple con las cuotas de venta+ % con los re.uisitos de calidad!. A9 # Crea su Propia Medida de Excelencia. Dtili(a sus propios m,todos espec-icos para medir % comparar los resultados a la lu( de un est4ndar de e7celencia (no impuesto por la gerencia!6 por ejemplo+ Z gastado+ cali-icaciones+ el dejar atr4s a otros en cuanto al desempeo+ el tiempo dedicado a algo+ tasas de desperdicio+ ganarle a la competencia+ etc.6 o -ija metas .ue son vagas o poco desa-iantes `@ota para cali-icar: se cali-ican a.u las metas .ue no cumplen con el criterio para el nivel I`. A9 $ Me*ora el 5esempeIo. ?ace cambios espec-icos en el sistema o en sus propios m,todos de trabajo para mejorar el desempeo. (por ejemplo+ 'ace algo mejor+ m4s r4pido+ a un menor costo+ m4s e-ica(mente+ mejora la calidad+ la satis-accin del cliente+ la moral+ los ingresos!+ sin -ijarse ninguna meta espec-ica. A9 % Gi*a Metas 5esafiantes. Eija % act9a para alcan(ar metas desa-iantes para s mismo o para otros (por ejemplo+ 0mejorar ventas#calidad#productividad en un 1IY en * meses1!. 0&esa-iantes1 signi-ica .ue 'a% una probabilidad cercana al I0Y de en realidad alcan(ar esa meta >-alta muc'o+ pero no es -antasioso o imposible. El -ijar % actuar para alcan(ar metas desa-iantes se cali-ica a9n si las metas no se alcan(an en realidad. `El -ijar metas menos precisas+ .ue seguramente se alcan(ar4n % claramente no son desa-iantes no se toma en cuenta`. H cita medidas espec-icas de desempeo de lnea base compar4ndolas con un mejor desempeo en un punto posterior en tiempo: 0Cuando me 'ice cargo+ la e-icacia estaba a un 20Y >a'ora %a lleg a un )IY.1 A9 & 6ace An=lisis de Costo1,eneficio. oma decisiones+ -ija prioridades+ o escoge metas sobre la base de las entradas % los resultados: 'ace consideraciones e7plcitas de las ganancias potenciales+ rentabilidad de la inversin o an4lisis de costo>bene-icio. A9 ' Coma Ries!os Empresariales Calculados. &estina una cantidad considerable de recursos %#o tiempo (a9n cuando 'a% incertidumbre! para mejorar el desempeo+ intentar algo nuevo+ alcan(ar una meta desa-iante (por ejemplo+ inicia nuevos productos o servicios+ modi-ica sus operaciones intentando 'acerlas rentables!+ a la par de .ue reali(a acciones para minimi(ar los riesgos involucrados (por ejemplo+ 'ace investigaciones de mercado+ coloca su produccin o servicio anticipadamente+ etc.!6 o en el caso de 5ogro por los &em4s+ alienta % apo%a a sus subordinados en la toma de riesgos empresariales. A9 ( Persiste en sus Esfuerzos Empresariales. oma numerosas acciones sostenidas a lo largo del tiempo a9n ante obst4culos para alcan(ar una meta empresarial+ o completa e7itosamente es-uer(os empresariales concien(udos.

B9 IMPACTO DEL LOGRO (APLICA KNICAMENTE PARA CALIFICACIONE6 DE LOGRO DE # O M6 ALTA6)

B9 5esempeIo Indi'idual Jnicamente. rabaja para mejorar su e-icacia mediante t,cnicas de manejo del tiempo+ buenos m,todos personales de trabajo+ etc. ;nclu%e es-uer(os para mejorar la e-icacia personal de alguna otra persona (un subordinado clave+ secretaria+ etc.! B9 " Afecta a Una o 5os Personas. :uede 'acer un pe.ueo compromiso econmico.

B9 # Afecta a un E3uipo de Cra+a*o K%1.- PersonasL. :uede lograr una venta o un compromiso -inanciero de tamao moderado. rabaja para crear un sistema m4s e-iciente+ 'ace .ue otros trabajen m4s e-icientemente. (H?5 Htros!+ mejora el desempeo grupal (H?5 Grupal!. B9 $ Afecta a un 5epartamento Km=s de .- personasL. :uede lograr una venta de gran tamao o un compromiso -inanciero comparable. B9 % B9 & B9 ' Afecta a una Girma de Mediano CamaIo Completamente. Ko a una di'isin de una firma m=s !randeL. Afecta una Girma Arande Completamente. Afecta a una Industria Completa.

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C9 GRADO DE INNOVACIN (APLICA KNICAMENTE PARA CALIFICACIONE6 DE LOGRO DE # O M6 ALTA6)L

C9 * Do ace cosas nue'as.

C9 Due'o para el Cra+a*o o para la Unidad de Cra+a*o. ?ace cosas (para mejorar el desempeo! .ue no se 'an 'ec'o en ese trabajo previamente+ pero .ue pueden 'aberse 'ec'o en alg9n otro lado dentro de la organi(acin. C9 " Due'o para la Or!anizacin. "ejora el desempeo al 'acer algo nuevo % di-erente (.ue no se 'a 'ec'o en la compaa aun.ue no es necesariamente nuevo para la industria!. C9 # Due'o para la Industria. "ejora el desempeo al 'acer cosas .ue son 9nicas+ .ue son 0la 9ltima1+ nuevas para la industria. C9 $ Cransformacin. ?ace cosas .ue son tan nuevas % e-icaces .ue trans-orman a toda una industria (por ejemplo+ la trans-ormacin de la industria de las computadoras personales por 8pple+ el desarrollo de transistores por 3c'ocLle% .ue dio paso a la industria electrnica+ la trans-ormacin de la industria automotri( por ?enr% Eord!. Este nivel por de-inicin+ es visto slo en mu% raras ocasiones. a Cali-i.ue 9nicamente los intentos de cumplir con o e7ceder alg9n est4ndar de e7celencia. Dna innovacin no necesariamente tiene .ue ser e7itosa para .ue sea una e7presin de la Hrientacin 'acia el 5ogro+ pero s debe e7presar un intento por mejorar el desempeo+ 'acer las cosas mejor de alguna -orma.

TABLA $8" E6CALA DE PREOCUPACIN POR EL ORDEN A LA CALIDAD (PO) (PGINA #*) @;<E5 &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

8 Galta de Orden. Carece de preocupacin por el orden+ a pesar de problemas ocasionados por el desorden. * Do Aplica+le. El mantener el orden activamente no es necesario+ o alguien m4s lo 'ace+ o se nota una -alta de preocupacin por el orden pero no ocasiona problemas. Mantiene una Mrea de Cra+a*o Ordenada. "antiene una 4rea de trabajo ordenada con escritorio+ arc'iveros+ 'erramientas % dem4s en buen estado. " Muestra una Preocupacin Aeneral por el Orden y la Claridad. rabaja para lograr la claridad >.uiere los roles+ e7pectativas+ datos per-ectamente claros % pre-eriblemente por escrito. # Re'isa su Propio Cra+a*o. Revisa dos veces la e7actitud de la in-ormacin o su propio trabajo.

$ Monitorea el Cra+a*o de Otros. "onitorea la calidad del trabajo de los dem4s+ revisa asegur4ndose de .ue se 'an seguido los procedimientos. H lleva registros claros % detallados de su propio trabajo o del de los dem4s. % Monitorea 5atos o Proyectos. "onitorea el avance de un pro%ecto con respecto a objetivos o -ec'as lmite. "onitorea datos+ descubre debilidades o datos -altantes+ % busca in-ormacin para mantener el orden+ preocupacin general por incrementar el orden en los sistemas e7istentes. & 5esarrolla 0istemas. in-ormacin. &esarrolla % utili(a sistemas para organi(ar % mantener registrada la

' 5esarrolla 0istemas Comple*os. "onta % 'ec'a andar nuevos+ detallados % complejos sistemas para incrementar el orden e incrementar la calidad de los datos. H deduce nuevas necesidades (.ue no tienen .ue ver con el orden! del desorden percibido.

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TABLA $8# E6CALA DE INICIATIVA (INT) (PGINA #") @;<E5 A9 E6CALA TEMPORAL
A9 8 A9 * Piensa 0olamente en el Pasado. :ierde o dejar de actuar en oportunidades claras. Do Aplica+le o Do Coma Iniciati'a.

&E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

A9 Muestra Persistencia. :ersiste >da dos o m4s pasos para vencer obst4culos o rec'a(os. `dimensin temporal: una tarea o labor del pasado a trav,s de acciones actuales`. @o se rinde -4cilmente cuando las cosas no marc'an bien. A9 " Encara Oportunidades o Pro+lemas Actuales. Reconoce % act9a en oportunidades del presente o encara problemas del presente (usualmente terminados en 1 o 2 das!. A9 # Es 5ecisi'o en una Crisis. 8ct9a r4pidamente % decisivamente en una crisis (en donde la norma es esperar+ 0estudiar1+ % desear .ue el problema se resuelva por s mismo!. A9 $ ActNa Anticipadamente asta por # Meses. Crea oportunidades o minimi(a problemas potenciales mediante un es-uer(o adicional 9nico (nuevo programa+ viajes especiales+ etc.! .ue ocurren en un marco de tiempo de 1 o 2 meses. A9 % ActNa Anticipadamente por /1.# Meses. 8nticipa % se prepara para oportunidades espec-icas o problemas .ue no son obvios para los dem4s. oma acciones para crear una oportunidad o para evitar una crisis -utura+ anticip4ndose desde / a 12 meses. A9 & ActNa Anticipadamente por . 1 # AIos. 3e anticipa a situaciones .ue ocurrir4n de 1 a 2 aos en el -uturo % toma acciones para crear oportunidades % para evitar problemas. A9 ' ActNa Anticipadamente por # 1 - AIos. 3e anticipa a situaciones .ue ocurrir4n de 2 a I aos en el -uturo % toma acciones para crear oportunidades % para evitar problemas. A9 ( ActNa Anticipadamente por -1.O AIos. 3e anticipa a situaciones .ue ocurrir4n de I a 10 aos en el -uturo % toma acciones para crear oportunidades % para evitar problemas. A9 ) ActNa Anticipadamente por .O AIos o M=s. 3e anticipa a situaciones .ue ocurrir4n a m4s de 10 aos en el -uturo % toma acciones para crear oportunidades % para evitar problemas.

B9 AUTO8MOTIVACIN5 CANTIDAD DE E6FUERHO DI6CRECIONAL

B9 8 B9 * B9 E'ita el Cra+a*o Exi!ido. Elude o trata de evitar el trabajo. Do Aplica+le o Ausente. Re.uiere de supervisin constante. Cra+a*a de Gorma Independiente. Reali(a sus labores sin supervisin constante.

B9 " Esfuerzo Adicional. rabaja 'oras adicionales+ noc'es+ -ines de semana+ etc. seg9n sea necesario+ para terminar alguna tarea cuando no se le 'a pedido .ue lo 'aga. B9 # 6ace M=s de lo 3ue se le Pide. E7cede la descripcin de su trabajo+ por ejemplo+ se impone tareas adicionales. B9 $ 6ace Muc o M=s de lo 3ue se le Pide. ;nicia % desarrolla nuevos pro%ectos.

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B9 % Realiza Esfuerzos Extraordinarios" 6eroicos. 8ct9a sin una autoridad -ormal+ acepta riesgos personales+ rompe las reglas (si es necesario! para 'acer su trabajo (el ,n-asis debe estar sobre el cumplir con las necesidades del trabajo % no en una rebelda en contra de las normas!. B9 & In'olucra a los 5em=s. ;nvolucra a los dem4s en es-uer(os adicionales poco usuales (por ejemplo+ alinea a -amiliares+ compaeros de trabajo+ miembros de la comunidad+ usualmente como voluntarios!.

TABLA $ 8$ E6CALA DE BK6FUEDA DE INFORMACIN (INF) (PGINA #%) @;<E5

* Din!una. proporcionada.

&E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

@o busca in-ormacin adicional acerca de una situacin+ m4s all4 de la .ue 'a sido

6ace Pre!untas. ?ace preguntas directas a las personas disponibles inmediatamente (o personas .ue estuvieron directamente involucradas en la situacin aun si no estuvieron presentes -sicamente!+ consulta las -uentes disponibles. ome en cuenta .ue a9n en las situaciones de crisis+ las personas con un desempeo superior necesitan un momento para reunir toda la in-ormacin inmediatamente disponible antes de actuar. " In'esti!a Personalmente. 8cude personalmente a ver el avin+ la -4brica+ el barco+ las instalaciones del cliente+ el negocio del aspirante al pr,stamo+ el saln de clases+ los e74menes reprobados de los estudiantes+ u otro problema. ;nterroga a a.uellos m4s cercanos al problema cuando otros pudieran ignorar a estas personas. # Escar+a m=s Profundamente. ?ace una serie de preguntas de sondeo para dar con la ra( de una situacin o problema. $ :lama o Contacta a Otros. 5lama a personas no involucradas personalmente para tener su punto de vista+ in-ormacin antecedente+ e7periencia (esto es -recuentemente+ pero no necesariamente una -orma de utili(acin de relaciones establecidas con anterioridad!. % Realiza In'esti!aciones. ?ace un es-uer(o sistem4tico a lo largo de un periodo de tiempo limitado por obtener los datos o la retroalimentacin necesaria6 o lleva acabo una investigacin -ormal utili(ando peridicos+ revistas+ u otros recursos. `3i la in-ormacin e7istente son datos o conocimientos t,cnicos o el es-uer(o sistem4tico implica un curso+ cali-i.ue en cambio+ la :ericia ,cnica C!. & Utiliza sus Propios 0istemas 3ue aNn Guncionan. ?a establecido personalmente sistemas o '4bitos .ue siguen -uncionando para reunir in-ormacin (puede incluir la 0administracin deambulatoria1+ reuniones in-ormales llevadas a cabo con regularidad+ etc.+ si ,stas son utili(adas espec-icamente para reunir in-ormacin. ' In'olucra a los 5em=s. ;nvolucra a otros .ue normalmente no estaran involucrados % 'ace .ue bus.uen in-ormacin. `@o cali-i.ue el delegar investigaciones o b9s.uedas de in-ormacin a subordinados6 esta cali-icacin es por involucrar a personas .ue normalmente no lo estaran`.

CAP0TULO % 6ERVICIO6 DUMANO6 A DE AAUDA (PGINA #') 5a agrupacin de los 3ervicios ?umanos % de 8%uda involucra el propsito de cumplir con las necesidades de alguien m4s6 el 0entonarse1 con las preocupaciones+ intereses+ % necesidades del otro (Comprensin ;nterpersonal! % el trabajar para cumplir con esas necesidades (Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes!. Esto implica necesidades sub%acentes de :oder % de 8-iliacin muc'o m4s -uertes .ue en las otras agrupaciones. 8un cuando la Comprensin ;nterpersonal puede -uncionar independientemente+ es tambi,n el cimiento de niveles m4s altos de 3ervicio a Clientes. 5a Comprensin ;nterpersonal
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tambi,n se utili(a para apo%ar las competencias en las agrupaciones de ;mpacto % las agrupaciones Gerenciales. COMPREN6IN INTERPER6ONAL (CI) 5a Comprensin ;nterpersonal implica el .uerer entender a otras personas. Es la 'abilidad de escuc'ar con precisin % de entender los pensamientos+ sentimientos % preocupaciones no 'abladas o parcialmente e7presadas de los dem4s. 5os 0dem4s1 a los .ue a.u 'acemos re-erencia se re-iere a individuos+ o clases de individuos en las .ue se asume .ue todos los miembros tienen relativamente los mismos sentimientos % preocupaciones (0mis supervisores de primera lnea se sintieron ignorados1 % 0El grupo respondi entusiastamente pero tena algunas reservas en cuanto a. . .1!. 5a sensibilidad multi>cultural+ .ue cada ve( se vuelve m4s importante+ es un caso especial de comprensin interpersonal+ a trav,s de barreras culturales. Erecuentemente inclu%e cantidades considerables de $9s.ueda de ;n-ormacin. 5a Comprensin ;nterpersonal tambi,n 'a sido llamada: Empata Escuc'ar 3ensibilidad para con Htros Conciencia de los 3entimientos de los &em4s Comprensin &iagnstica

5a Escala de Comprensin ;nterpersonal ( abla I>1! tiene dos dimensiones. 5a Complejidad o :ro-undidad en la Comprensin de los dem4s (8! .ue va desde el entender signi-icados e7plcitos o emociones obvias 'asta el entender las causas complejas % ocultas de la conducta actual. Escuc'ar % Responder a los dem4s ($!+ (cantidad de es-uer(o puesto para escuc'ar % responder a los dem4s! va desde una escuc'a b4sica para e7plicar la conducta de la gente en el pasado 'asta el ir m4s all4 para a%udar a la gente con di-icultades personales o interpersonales. 5a Comprensin ;nterpersonal usualmente se demuestra en: El percibir el 'umor o los sentimientos de los dem4s. El utili(ar el entendimiento logrado mediante la escuc'a % la observacin para predecir % prepararse para las reacciones de los dem4s. El entender las actitudes+ intereses+ necesidades % perspectivas de los dem4s El entender las causas de las actitudes+ patrones de conducta+ o problemas .ue son sub%acentes % mostrados a un largo pla(o:
Dna boca 0colgada1 % ojos tristes signi-icaban .ue este tipo estaba deprimido. (C; 8.1+ $.1! 5os pases tienen di-erentes costumbres. Cuando te subes a un barco+ en cierta -orma est4s tratando de ser un diplom4tico+ por.ue t9 representas al gobierno de los Estados Dnidos+ % ellos a alg9n gobierno e7tranjero. 8s .ue cuando esta persona se .uit los (apatos+ %o no iba a entrar detr4s de ,l con (apatos para pescar. Ao me .uit, los (apatos % camin, sobre el puente en calcetines. @o se me .uit nada % me a%ud a llevarme mejor con esta persona. (C; 8./+ $.2! ("aestra#alumna sobre la educacin continua! Eue mu% di-cil % mu% doloroso .ue "ar% escribiera su plan de titulacin. Cuando tienes el auto>concepto de 0ser nada1+ % despu,s empie(as a mirar 'acia atr4s % te das cuenta de toda la e7periencia con la .ue cuentas % te empie(as a dar cuenta .ue realmente eres algo % .ue puedes ser algo+ el darte cuenta de todo esto puede ser mu% di-cil % doloroso. A -ue doloroso en ,se sentido

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para "ar%. Ella estaba viendo todo lo .ue 'aba aprendido % pensando: 0&ios mo+ 'e desperdiciado todo esto. MEs demasiado tardeN (C; 8.I+ $.1!.

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 5a Comprensin ;nterpersonal se est4 apo%ada en la ,Ns3ueda de Informacin inclu%endo la observacin+ cuestionamiento directo+ b9s.ueda de in-ormacin indirecta (mediante terceras personas+ evidencia indirecta! % varias t4cticas para poner a prueba las 'iptesis .ue uno se 'a -ormulado. 5a Comprensin ;nterpersonal -orma una cimentacin indispensable para niveles m4s altos de ;mpacto e ;n-luencia % de Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes. 5a e-icacia del 3ervicio a Clientes % del ;mpacto e ;n-luencia est4 limitada por la pro-undidad del entendimiento preciso. En las 'istorias de las personas con un desempeo superior+ la Compresin ;nterpersonal est4 entretejida con el ;mpacto e ;n-luencia o con el 3ervicio a Clientes en la misma accin o incidente. 5a Comprensin ;nterpersonal tambi,n apo%a al &esarrollo de los &em4s+ Conciencia Hrgani(acional+ rabajo en E.uipo % Cooperacin+ % Construccin de Relaciones. 5a Comprensin ;nterpersonal $.2 (act9a para a%udar a los dem4s! implica una cantidad moderada de ;niciativa % se 'alla mu% cercana al ;mpacto % a la ;n-luencia6 la di-erencia estriba en .ue en el ;mpacto e ;n-luencia+ el orador sabe .u, es lo .uiere lograr para s mismo en la situacin+ mientras .ue a.u la intencin es simplemente el ser de a%uda o sensible+ no ganar ventaja de alguna otra -orma o avan(ar en cumplimiento de alg9n propsito o meta. 5a Comprensin ;nterpersonal implica al primer nivel de Ele7ibilidad (E5F 8.1! solamente si el punto de vista o intereses del orador est4n en con-licto con los de la persona a la .ue escuc'a. 3in embargo+ el nivel C; $.2 (accin sensible! s implica algo de Ele7ibilidad. ORIENTACIN DACIA EL 6ERVICIO A CLIENTE6 (O6C) 5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes implica un deseo de a%udar o servir a otros+ de cumplir con sus necesidades. 3igni-ica el concentrar es-uer(os en el descubrimiento % cumplimiento de las necesidades del consumidor o del cliente. Es similar en pro-undidad a la Comprensin ;nterpersonal % en algunas ocasiones pueden ser paralelas al ;mpacto e ;n-luencia+ slo .ue a.u el punto -ocal es primero+ entender las necesidades de los dem4s (en oposicin al entendimiento general de los pensamientos+ sentimientos o conducta! % despu,s 'acer algo para a%udar o servir a los dem4s (m4s .ue in-luenciarlos para .ue apo%en los propsitos o metas .ue 'an sido -ijadas por la persona .ue provoca la in-luencia!. El 0cliente1 puede ser un verdadero cliente o consumidor o pueden ser consumidores -inales al interior de la misma organi(acin. En algunos casos puede 'aber m4s de un grupo de clientes. :or ejemplo+ los maestros pueden mostrar Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes a los estudiantes a los padres de -amilia+ los lderes religiosos a sus congregaciones o a su ministerio e7terior (los en-ermos+ los pobres+ los 'u,r-anos+ etc.!. En tales casos+ es algunas veces 9til usar dos escalas de H3C+ una para cada grupo de clientes. 5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes 'a sido llamada: Hrientacin 'acia la 8%uda % al 3ervicio Concentracin en las @ecesidades del Cliente 8soci4ndose con el Cliente Concentracin en los Consumidores Einales

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 8tencin a la 3atis-accin del :aciente 5a Escala de Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes ( abla I>2! tiene dos dimensiones. 5a primera dimensin (8! es intensidad de motivo e integridad de accin con el actuar como el consejero de con-ian(a o partidario del cliente como la accin completa. Dna segunda dimensin ($! es la cantidad de es-uer(o o iniciativa .ue se dedica en -avor del cliente+ .ue va desde acciones .ue re.uieren slo unos cuantos momentos de m4s6 a lograr .ue otros realicen es-uer(os en -orma voluntaria en -avor del cliente6 o bien 'asta+ es-uer(os e7traordinarios (por ejemplo+ un consejero de una agencia de trabajo puso en marc'a % dirigi un programa de entrenamiento para aspirantes a puestos .ue duraba de 2 a / 'oras+ 2 das a la semana por varios meses6 un vendedor de -ertili(antes#semillas se 'i(o cargo % dirigi la tienda de alimentos para ganado de un cliente por m4s de una semana cuando el cliente repentinamente ca% en-ermo % tuvo .ue ser 'ospitali(ado.! 8lgunas indicaciones m4s tpicas de la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes inclu%en: $usca in-ormacin acerca de las necesidades sub%acentes reales de los clientes+ m4s all4 de a.uellas e7presadas inicialmente+ % las empareja con los productos % servicios disponibles (o bien+ 'ec'os a la medida! 3e responsabili(a personalmente por la correccin de problemas de servicio a clientes. Corrige problemas r4pidamente % sin estar a la de-ensiva 8ct9a como un consejero de con-ian(a+ act9a sobre la base de una opinin independiente de las necesidades+ problemas#oportunidades % posibilidades de implementacin del cliente rabaja con una perspectiva a largo pla(o al dirigirse a los problemas del cliente:
Dna clienta estaba teniendo algunas di-icultades para .ue se le diera un vale de devolucin. Ella vino a m por.ue dijo .ue nuestro gerente de operaciones 'aba sido grosero con ella. Esto% seguro .ue eso -ue slo un malentendido por.ue eso sera una conducta mu% poco usual para ,l. &e cual.uier manera+ me disculp,+ le a%ude a .ue se le diera su vale % la tran.uilic,. 3olamente me llev unos cuantos segundos poner en orden la situacin+ % sali sinti,ndose mejor .ue cuando entr. (H3C 8./+ $.1! (&urante una negociacin di-cil para este cliente! Cuando iba a visitar a un amigo a 5ondres+ le llamaba al cliente los 34bados % le deca+ 0Cmo est4+ 3r. C . . . cmo van las cosas+ .u, piensa de . . . 0. Eso le 'aca sentir como si %o estuviera realmente en su nmina . . . .ue ellos eran por sobre todo+ lo m4s importante. Este cliente en particular estaba teniendo algunas di-icultades -inancieras % %o 'aba desarrollado una relacin mu% estrec'a con ,l a trav,s de los aos como un amigo+ socio de negocios % vendedor. \l valoraba mi opinin basado en esta relacin. Ao 'aba estado trabajando con ,l por varios aos % tratando de realinear su negocio % a%udarlo para .ue se adaptara a las cambiantes condiciones del mercado. \l se 'aba dedicado predominantemente a las operaciones de ma%oreo. 5o convenc de .ue debera concentrar sus es-uer(os en las ventas al menudeo+ .ui(4 eliminar algunas rutas .ue no redituaban+ simpli-icar su negocio % .ue se concentrara en lo .ue le podra reportar las ma%ores ganancias. (H3C 8.)+ $./! ` ambi,n vea las cali-icaciones de Construccin de Relacionesb

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes se apo%a en la $9s.ueda de ;n-ormacin % la Comprensin ;nterpersonal. 5a ;niciativa es una parte tan importante para la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes .ue las escalas $ (es-uer(o! son virtualmente id,nticas. 8dem4s+ H3C 8.* % m4s alto implica niveles moderados en la dimensin temporal de la ;niciativa. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro se e7presa -recuentemente en relacin al -uncionamiento mejorado de la organi(acin de un cliente (H3C 8.I % m4s alto!. 5os niveles m4s altos de 3ervicio a Clientes (8.* a 8.)! implican:

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$9s.ueda de ;n-ormacin :ensamiento Conceptual o 8naltico (al menos en niveles bajos a moderados! Compresin ;nterpersonal u Hrgani(acional (en niveles moderados a altos! Aa sea :ericia ,cnica o <isin para los @egocios+ o ambas+ dependiendo de la naturale(a u contenido del producto o servicio Dn nivel de moderado a alto de Construccin de Relaciones. En algunos puestos altamente orientados al cliente (como el de un gerente de relaciones con la clientela! la Construccin de Relaciones % el 3ervicio a Cliente son recprocas: El uso de cada competencia implica % re-uer(a a la otra. TABLA % 8 @;<E5 E6CALA DE COMPREN6IN INTERPER6ONAL (CI) &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

A9 PROFUNDIDAD EN LA COMPREN6IN DE LO6 DEM6

A9 8 Galta de Entendimiento. @o logra entender o se sorprende de los sentimientos o acciones de los dem4s6 o ve a los dem4s en t,rminos de estereotipos raciales+ culturales o de g,nero. A9 * Do Aplica+le. H bien no muestra conciencia de los dem4s+ pero sin evidencia de malentendidos graves. Este nivel usualmente se encuentra en combinacin con la :ersuasin &irecta (;":8C H nivel 8>2 % /!. A9 Entiende ya sea la Emocin o el Contenido. Entiende %a sea emociones presentes o contenidos e7plcitos+ pero no ambos a la ve(. A9 " Entiende tanto la Emocin como el Contenido. Entiende tanto la emociones presentes como contenidos e7plcitos. A9 # Entiende 0i!nificados. Entiende pensamientos+ preocupaciones+ o sentimientos no 'ablados % actuales6 o 'ace .ue otros de buena voluntad+ 'agan cosas deseadas por el orador. A9 $ Entiende Cuestiones 0u+yacentes. Entiende problemas sub%acentes: la ra(n de los sentimientos+ conductas+ preocupaciones actuales % a largo pla(o6 o bien + presenta un punto de vista e.uilibrado de las -ortale(as % de las debilidades espec-icas de alguien. A9 % Entiende Cuestiones 0u+yacentes Comple*as. Entiende las causas complejas de las actitudes+ patrones de conducta o problemas .ue son sub%acentes % mostradas a un largo pla(o.

B9 E6CUCDAR A RE6PONDER A LO6 DEM6

B9 8 Do Compasi'o. H-ende a los dem4s+ 'ace .ue 0se cierren1. B9 * Do Aplica+le o Do 6ace Din!Nn Intento por Escuc ar. B9 Escuc a. Capta las pistas de los sentimientos o signi-icados de los dem4s+ o escuc'a cuando los dem4s se le acercan. :uede 'acer preguntas para con-irmar el diagnstico del orador. Emplea el entendimiento para e7plicar la conducta pasada de los dem4s. B9 " 0e ace 5isponi+le para Escuc ar. &eja 0una puerta abierta1+ 'ace es-uer(os adicionales para incitar a la conversacin+ o activamente busca entender (con -recuencia para in-luir+ desarrollar+ a%udar o dirigir a los dem4s!. B9 # Predice las Respuestas de los 5em=s. El utili(ar el entendimiento logrado mediante la escuc'a % la observacin para predecir % prepararse para las reacciones de los dem4s. B9 $ Escuc a 0ensi+lemente. Re-leja las preocupaciones de la gente+ es -4cil 'ablar con ,l6 responde a la preocupaciones de la gente alterando su conducta en una -orma 9til % sensible. B9 % ActNa para ayudar. 8%uda a la gente con problemas demostrados u observados. `@ota para Cali-icar: ambi,n considere &esarrollo de los &em4s+ Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes+ o 03aber>cmo % :ericia. 3i la intencin es claramente de desarrollo+ utilice el servicio a clientes6 o si el problema es t,cnico+ cali-i.ue la comprensin en la escala 8 de C; % la accin en la otra competencia. 3i la intencin % el conte7to no involucra claramente a una de las otras competencias+ cali-i.ue la accin a.u. 5a di-erencia entre una accin sensible % el ;mpacto e ;n-luencia es .ue a.u el orador no entra a la situacin con sus propios propsitos o metas+ sino .ue responde (-le7iblemente! a las necesidades o a la situacin de los dem4s.`

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TABLA %8" E6CALA DE ORIENTACIN DACIA EL 6ERVICIO A CLIENTE6 (PGINA $ ) @;<E5 &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

A9 CONCENTRACIN EN LA6 NECE6IDADE6 DEL CLIENTE

A9 8# Expresa Expectati'as De!ati'as de los Clientes. ?ace comentarios globales negativos de los clientes+ culpa a los clientes de resultados negativos. ;nclu%e comentarios racistas o se7istas de los clientes. `@ota para cali-icar: comentarios negativos .ue son objetivamente ciertos (esto es por ejemplo++ 0a.u est4 un criminal1 acerca de un cliente .ue -ue encarcelado por -raude! no se cali-ican a.u`. A9 8" Expresa Galta de Claridad. :oco claro con respecto a las necesidades del cliente % de los detalles de su participacin en ellas. (0@o estaba mu% seguro para .u, era esta junta+1 0nunca estuve realmente seguro de .u, era lo .ue .uera el cliente e7actamente1! sin dar pasos para aclarar la situacin. A9 8 0e Concentra en sus Propias 6a+ilidades. &esea mostrar al cliente 'ec'os+ o se concentra en sus propias 'abilidades o en las de su compaa m4s .ue en las necesidades del cliente. A9 * Otor!a el 0er'icio M2nimo Re3uerido. &a una respuesta inmediata 0sacada de la manga1 a las preguntas del cliente sin indagar en busca de las necesidades o problemas del cliente o considerando el conte7to de la pregunta del cliente. A9 0e!uimiento. &a seguimiento a las preguntas+ peticiones+ .uejas del cliente. "antiene al cliente al da en cuanto al avance de los pro%ectos (pero no indaga en las cuestiones o problemas sub%acentes del cliente!. A9 " Mantiene una Comunicacin Clara con el Cliente en cuanto a Expectati'as Mutuas. "onitorea la satis-accin del cliente. &istribu%e in-ormacin 9til a los clientes. Htorga un servicio+ amistoso % alegre. A9 # 0e Responsa+iliza Personalmente. Corrige los problemas de servicio a clientes r4pidamente % sin estar a la de-ensiva. A9 $ 0e 6ace Cotalmente 5isponi+le para el Cliente. Es especialmente 9til cuando un cliente est4 atravesando por un periodo crtico. &a a un cliente el n9mero tele-nico de su casa u otra -orma de comunicarse+ o puede .uedarse alg9n tiempo adicional en el negocio del cliente. `Este nivel puede ser irrelevante para algunos puestos % crticos para otros+ dependiendo de la estructura de la situacin`. A9 % ActNa para Me*orar las Cosas. ?ace intentos concretos para agregarle valor al cliente+ de 'acer mejorar las cosas de alguna -orma para el cliente. E7presa e7pectativas positivas del cliente. A9 & 0e 5iri!e acia las Decesidades 0u+yacentes. $usca in-ormacin acerca de las necesidades sub%acentes reales de los clientes+ m4s all4 de a.uellas e7presadas inicialmente+ % las empareja con los productos % servicios disponibles (o bien+ 'ec'os a la medida!. A9 ' Emplea una Perspecti'a a :ar!o Plazo. rabaja con una perspectiva a largo pla(o al dirigirse a los problemas del cliente. :uede dejar a un lado los costos inmediatos en bene-icio del cliente. :uede iniciar acciones .ue crean un ,7ito visible para el cliente % despu,s darle el cr,dito de ese ,7ito al cliente. A9 ( ActNa como un Conse*ero de Confianza. Constru%e una opinin independiente de las necesidades+ problemas#oportunidades+ % posibilidades de implementacin del cliente. 8ct9a sobre la base de esta opinin (por ejemplo+ recomienda las apro7imaciones apropiadas .ue son nuevas % di-erentes de a.uellas pedidas por el cliente!. 3e involucra ntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente. `El -uncionamiento e-ectivo en este nivel depende de la construccin de una relacin e7itosa a lo largo de un periodo de tiempo!. :uede alentar al cliente para .ue con-ronte cuestiones di-ciles. A9 ) ActNa como Partidario del Cliente. 3e sit9a del lado del cliente en contra de la propia organi(acin con un bene-icio a largo pla(o para la propia organi(acin (por ejemplo+ aconseja al cliente para .ue no se sobrepase en las compras >manteniendo de esta -orma la viabilidad del cliente para el -uturo>!6 u obliga a su propia administracin para .ue resuelva problemas relacionados con el cliente. 3e sit9a del lado del cliente en .uejas bien -undamentadas con respecto al trato .ue la propia compaa le da al cliente.

B9 INICIATIVA (E6FUERHO DI6CRECIONAL) PARA AAUDAR O 6ERVIR A OTRO6

B9 8 ,lo3uea las Acciones de los 5em=s. :uede 'acer comentarios negativos acerca de los clientes o puede mostrar resentimiento 'acia los clientes problem4ticos. B9 * Do Coma Accin. :uede inventar e7cusas+ 0@o me poda 'acer cargo de eso por.ue . . .1

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B9 Coma Acciones de Rutina o Re3ueridas. iene conciencia de cumplir con las necesidades del cliente. B9 " Realiza Esfuerzos Adicionales para ser Jtil. Reali(a acciones m4s .ue rutinarias por s mismo. ('asta el doble del es-uer(o % tiempo normal!. B9 # Realiza un Aran Esfuerzo Adicional para Cumplir con las Decesidades de los 5em=s. &e 2 a * veces el es-uer(o % tiempo normal. B9 $ In'olucra a los dem=s en la Coma de Acciones Do Rutinarias para Cumplir con las Decesidades de Al!uien M=s. B9 % Realiza Esfuerzos Extraordinarios. Dtili(a su tiempo libre o trabaja por varias semanas para a%udar a los dem4s+ o lleva a cabo tareas o es-uer(os .ue claramente van m4s all4 del la descripcin normal del trabajo.

CAP0TULO & LA AGRUPACIN DE IMPACTO E INFLUENCIA (PGINA NKMERO $$) 5a agrupacin de ;n-luencia re-leja la preocupacin sub%acente del individuo por sus e-ectos sobre los dem4s+ conocido como necesidad de :oder (1!. 5a motivacin 0de poder1 .ue energeti(a una conducta e-ica( generalmente es in-luenciada por la consideracin del bien de la organi(acin o el de los dem4s. @o 'emos 'allado a las personas con un mejor desempeo+ persiguiendo su propio status+ prestigio o ganancia a costa de los dem4s o de la organi(acin. En todas las competencias+ las intenciones o acciones .ue son el n9cleo de los niveles positivos deben estar ra(onablemente sociali(adas >el e-ecto deseado deber ser en pos un bien general+ o al menos no daino. 5a competencia sin misericordia al interior de una organi(acin o el utili(ar la in-luencia para sacar un provec'o personal a costa de la organi(acin en su conjunto+ se cali-ican en puntos negativos para ;mpacto e ;n-luencia. IMPACTO E INFLUENCIA (IMP) El ;mpacto e ;n-luencia e7presan una intencin por persuadir+ convencer+ in-luenciar o impresionar a otros+ para .ue apo%en los propsitos o las metas del orador+ o el deseo de tener un impacto o e-ecto espec-ico sobre los dem4s. 5a di-erencia crtica entre la ;n-luencia % el ;mpacto % las acciones sensibles en la Comprensin ;nterpersonal % en la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes es .ue en la ;n-luencia % en el ;mpacto+ el orador posee sus propios propsitos o metas+ un tipo espec-ico de impresin .ue desea dar o un curso de accin .ue el o ella desea .ue otros adopten. El ;mpacto % la ;n-luencia tambi,n 'an sido llamados: ;n-luencia Estrat,gica 8dministracin ;mpresionista 08ctuacin1 (3'oCmans'ip! :ersuasin &irigida ('acia un Hbjetivo! ;n-luencia Colaboradora ;mpacto e ;n-luencia ( abla *>1! tiene dos dimensiones. 5a dimensin principal (8! describe el n9mero o la complejidad de las acciones tomadas para in-luir a otros+ .ue va desde una presentacin directa a un complejo de estrategias 'ec'as a la medida .ue involucran varios pasos o a gente adicional. 5a dimensin secundaria ($!+ considera la amplitud del impacto: desde una sola persona+ pasando por la organi(acin en su totalidad+ 'asta el mundo industrial o eventos polticos. Cuando el ;mpacto e ;n-luencia se emplean sobre otros individuos (esto es+ con poca amplitud! se 'alla apo%ada por la Comprensin ;nterpersonal. Es di-cil o imposible in-luir a otros e-ica( o consistentemente sin entender a los dem4s. 3imilarmente+ el individuo re.uiere de Conciencia Hrgani(acional para in-luenciar organi(aciones e-ica(mente (;": con gran amplitud!.
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8lgunos indicadores comunes de ;mpacto e ;n-luencia inclu%en: 8nticipa el e-ecto de una accin o de otro detalle en la imagen .ue la gente tiene del orador ?ace uso de la ra(n+ datos+ 'ec'os % ci-ras Eorma coaliciones polticas+ constru%e apo%o 0detr4s del escenario1 para las ideas &eliberadamente da % retiene in-ormacin para tener e-ectos espec-icos Dtili(a las 0destre(as de procesos de grupo1 para dirigir u orientar a un grupo:

Aa .ue va a comprar una pie(a+ Mpor .u, no redecorar todo el cuartoN :uede obtener una buena cantidad de muebles por su dinero. Aa .ue 'a ido tan lejos+ bien podra arreglar el cuarto de -orma bonita. (;": 8.2+ $.1! Cuando empec, por primera ve( en ese trabajo+ tena mu% poca preparacin -ormal. Ouera dar una impresin mu% pro-esional % -ormal para .ue nadie ni si.uiera pusiera en duda mi preparacin. 3iempre me recoga el pelo+ vesta un traje mu% conservador+ tacones bajos % dem4s. . . Cuando demostr, .ue era buena en el trabajo entonces %a no -ui tan estricta. 3aba .ue en-urecera a dos de los tres generales involucrados en esta ad.uisicin si mand4bamos las cartas al Congreso+ pero tambi,n saba .ue pondra -in a las ad.uisiciones provenientes de una sola -uente. Ciertamente+ tan pronto como las cartas llegaron al :ent4gono todo par % se supo .ue todo 'aba sido detenido. Claro+ .ue lo .ue recib despu,s -ue una llamada del General ]]]]]]]]]]]]] record4ndome a mi progenitora+ por.ue esto% seguro .ue 'aba sido castigado por su je-e. `8ccin dram4tica el mandar cartas de protesta al Congreso % entendimiento de la cadena causal de la conducta de los dem4s+ .ue llev a la prediccin de una llamada tele-nica obscena6 tambi,n inclu%e Conciencia Hrgani(acional. (;": 8.I+ $.)+ adem4s+ C; 8.2+ $.1!`
3aba .ue era tan importante el reclutar a su esposa como el reclutarlo a ,l. "e asegur, de .ue viera la marina+ % despu,s le present, a algunos de mis amigos del club 'pico. `?ace .ue sus amigos impresionen a la esposa para .ue ella a su ve( in-lu%era a su esposo para .ue se incorporara a la compaa del orador (;": 8.)+ $.1!` (8sesor dando a un grupo de directores+ inclu%endo a un director de mercadotecnia 'ostil+ una resea de un plan para reducir la -uer(a laboral! :ens,+ si me lan(o % digo directamente .ue una 4rea en la .ue de -orma obvia no 'aba ocurrido nada era la de "ercadotecnia+ recibira mil % una buenas ra(ones del director de por .u, no se 'aba 'ec'o nada o por .u, 'aba .uerido .ue las cosas siguieran igual. 8s .ue empec, por el &irector 8dministrativo % dije: 0$ueno pues+ 'a% seis personas en tu departamento % seis secretarias % no 'emos reducido de ninguna manera esos n9meros. M:or .u, no 'emos reducido el n9mero de sus secretariasN M:or .u, no 'emos empe(ado con esto en tu departamentoN1 Eso inmediatamente dej mal parados a todos+ no esperaban .ue %o pusiera en duda a sus secretarias. . . 8s .ue eso me dio la oportunidad+ mientras todava estaban mal parados+ de e7aminar al &epartamento de "ercadotecnia. A como el &irector de <entas todava se estaba 'aciendo el listo un poco+ no esperaba la pregunta de su &epartamento de "ercadotecnia. 8s .ue+ dos de los otros directores . . . se ensaaron con este pobre tipo (el &irector de <entas! por.ue no 'aba 'ec'o .ue su &irector de "ercadotecnia redujera el personal de su departamento .ue consideraba como sacrosanto. 8s .ue al -inal del da 'abamos logrado lo .ue .ueramos+ pero por una ruta un tanto torturaste. Eso lo dis-rut,. (;": 8.)+ $.2!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 ;mpacto e ;n-luencia (8.2 % m4s alto! inclu%e Comprensin ;nterpersonal. El uso e-ica( de la in-luencia se basa en una Comprensin ;nterpersonal precisa. 5as personas algunas veces in-luencian e intervienen cuando carecen de entendimiento+ pero los e-ectos tienden a ser impredecibles+ descontrolados+ % no caractersticos de un desempeo superior. 5a Conciencia Hrgani(acional es el cimiento del ;mpacto e ;n-luencia con una ma%or amplitud de ;mpacto (el e7tremo alto de la escala $! de la misma -orma .ue la Comprensin ;nterpersonal es el cimiento del ;mpacto e ;n-luencia a un nivel individual (e7tremo bajo de la escala $!. El empleo de Estrategias de ;n-luencia (;": 8.* a 8.)! implica un nivel moderado de :ensamiento 8naltico o Conceptual adem4s de algo de Ele7ibilidad. 5a ;niciativa -recuentemente apo%a a la ;n-luencia+ % puede tomarse ;niciativa para la ;n-luencia e ;mpacto as como para otros propsitos. 5a Construccin de Relaciones a menudo apo%a al nivel organi(acional de ;mpacto e ;n-luencia (de $./ en adelante!+ proporcionando tanto in-ormacin como la base para -ormar alian(as % para la in-luencia indirecta.
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5as competencias gerenciales e7puestas en el Captulo = (&esarrollo de los &em4s+ rabajo en E.uipo % Cooperacin+ % 5idera(go de Grupo! pueden considerarse como casos espec-icos de ;mpacto e ;n-luencia+ cada uno de ellas e7presando propsitos di-erentes % espec-icos. 5a &irectividad no es un caso especial de ;n-luencia+ %a .ue la intencin a' es generalmente no la de in-luenciar o persuadir+ sino m4s bien imponer los propios deseos % voluntad sobre otros. CONCIENCIA ORGANIHACIONAL (CO) 5a Conciencia Hrgani(acional se re-iere a la 'abilidad del individuo para entender las relaciones de poder en su propia organi(acin o en otras organi(aciones (de clientes+ proveedores+ etc.!+ % en los niveles m4s altos+ el lugar ocupado por la organi(acin en el mundo e7terior. Esto inclu%e la 'abilidad para identi-icar .ui,nes son las personas .ue en realidad toman las decisiones % los individuos .ue los pueden in-luenciar6 % para predecir cmo los nuevos eventos o situaciones a-ectar4n a los individuos % a los grupos al interior de la organi(acin+ o el lugar de la organi(acin en relacin a los mercados+ organi(aciones % poltica nacional o internacional. Esta escala es paralela a la escala de Comprensin ;nterpersonal+ slo .ue a.u el -oco es la organi(acin m4s .ue los individuos. Hbviamente+ al menos niveles moderados de Comprensin ;nterpersonal contribuiran a la Conciencia Hrgani(acional+ pero las dos caractersticas no necesariamente dependen la una de la otra. En particular los 0animales polticos1 pueden no escuc'ar a la gente .ue les comunica in-ormacin irrelevante para sus propios propsitos % -recuentemente se les acusa de carecer de acciones sensibles (tambi,n denominado 0sensibilidad a los sentimientos de los dem4s1!. Esta escala puede re-erirse %a sea a la conciencia % al impacto al interior de la propia organi(acin del individuo (codi-icada como CH;! o a la conciencia % al impacto sobre otras organi(aciones (de consumidores+ clientes+ proveedores+ etc.+ codi-icada como CHE!. En varios estudios la Conciencia Hrgani(acional 'a sido llamada: 0$urlando1 la Hrgani(acin ra%endo consigo a los &em4s Conciencia de las Hrgani(aciones de los Clientes Dtili(ando la Cadena de "ando 8stucia :oltica 5a dimensin principal (8! de la Escala de Conciencia Hrgani(acional ( abla *>2! es la de complejidad o pro-undidad del entendimiento: el n9mero de -actores .ue el individuo toma en cuenta al intentar entender a una organi(acin. 5a pro-undidad del entendimiento de una organi(acin va desde el entender una cadena de mando -ormal 'asta entender cuestiones sub%acentes a largo pla(o. 5a dimensin de amplitud ($! mide el tamao de la organi(acin .ue el individuo logra entender+ % es la misma .ue la escala de 8mplitud ($! empleada en el ;mpacto e ;n-luencia (vea la abla *>1!. 8lgunos indicadores tpicos de la Conciencia Hrgani(acional inclu%en: Entiende las estructuras in-ormales de la organi(acin (identi-ica a los actores clave+ in-luenciadores de decisiones clave+ etc.! Reconoce impedimentos organi(acionales no comunicados abiertamente >lo .ue es posible e imposible en determinados momentos % en determinados puestos. Reconoce % se dirige 'acia los problemas+ oportunidades+ o -uer(as polticas .ue a-ectan a la organi(acin:

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(Dn <endedor ,cnico+ acerca de la -orma en .ue se manejaba una propuesta en la compaa de uno de sus clientes! 3aba .ue no tendramos la oportunidad de ver esa propuesta sino 'asta .ue -uera aprobada. 5a -ueron mandado 'acia arriba en la jerar.ua administrativa % no pudimos ver la versin -inal 'asta despu,s de .ue -ue un 'ec'o. Eue slo una decisin de polticas por su parte >abordaba algunos asuntos delicados+ algunos de sus centros se cerraran por completo % nuestro e.uipo nuevo sera instalado en su centro de cmputo+ as .ue 'abra muc'a gente cu%os puestos seran trans-eridos. ambi,n tenan muc'os problemas sindicales % %o creo .ue pensaban .ue entre menos publicidad tuviera esta propuesta+ mejor. (CHE 8./+ $./! (8sesor describiendo la organi(acin de un cliente! El nuevo Gerente General .ue -ue importado a principios del ao pasado+ me -ue dic'o+ .ue era de una clase totalmente di-erente. 5a pregunta .ue siempre me 'ago con respecto a ese puesto es+ MEs esta la 9ltima movida de esta personaN Es decir+ se les 'a menospreciado o los 'an puesto a' para .ue se entrenen para algo m4s en el -uturoN Esta persona en particular es el 'eredero del &irector Ejecutivo por lo .ue conclu .ue era de altos vuelos. :or lo .ue inmediatamente supe .ue deba conocerlo % .ue ,l era nuestra gran oportunidad. Estaba platicando con el Gerente de Recursos ?umanos+ un da+ tratando de .ue pudiera concertar una cita con el Gerente General. . . (CHE 8.2+ $./! El antiguo procedimiento para ]]]]]]]]]]]] era .ui(4 menos utili(ado .ue el .ue a'ora tenemos. 5a causa principal de esto (el desuso en el .ue 'a cado el sistema! era la -orma en .ue se 'aba con-ormado >era una presin ma%or sobre un grupo de personas. . . no 'aba muc'o es-uer(o en e.uipo por.ue al gerente de m4s alto nivel le gustaba imponerse a las dem4s personas+ m4s .ue dejarlos tener un punto de vista+ impona su propio punto de vista directamente. (CH; 8.I+ $.2!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 Dn apo%o decisivo para la Conciencia Hrgani(acional es la $9s.ueda de ;n-ormacin >inclu%endo a la observacin+ al cuestionamiento directo+ b9s.ueda de in-ormacin indirecta (de terceras personas+ evidencia indirecta!+ % varias t4cticas para probar 'iptesis. 5a Construccin de Relaciones es algunas veces una base para la Conciencia Hrgani(acional e ;n-luencia: :roporciona una -uente de in-ormacin % entendimiento as como la base para -ormar alian(as % tener cooperacin a la 'ora de in-luenciar. 5a Conciencia Hrgani(acional apo%a los niveles organi(acionales de ;mpacto e ;n-luencia ($./ % m4s alto!. ambi,n puede apo%ar el 5idera(go Grupal % al rabajo en E.uipo % Cooperacin. CON6TRUCCIN DE RELACIONE6 (CR) 5a Construccin de Relaciones es trabajar para crear o mantener una relacin amistosa % c4lida o redes de contactos con !entes 3ue son" o pueden ser al!Nn d2a" Ntiles para lo!rar metas relacionadas con el tra+a*o. 8lgunas veces el propsito instrumental es e7plcito como en los ejemplos .ue siguen a continuacin:
"irando 'acia el -uturo+ probablemente este % el pr7imo ao estar, viajando a "ar%land+ por.ue .uiero desarrollar una mejor relacin con la 'ija+ con la idea de .ue cuando cumpla 1) aos % reciba el dinero .uiera -ormar un -ideicomiso % nos nombre como -ideicomisarios. Ao cultiv, la relacin con ,l por.ue .uera conocer a su je-e+ % si era posible lograr una demostracin.

8lgunas veces el propsito instrumental es menos e7plcito % se sobreentiende por las personas .ue -ueron escogidas para desarrollar una relacin con ellas. 5a competencia de Construccin de Relaciones siempre inclu%e alg9n propsito (posiblemente a largo pla(o! relacionado con el trabajo: El construir relaciones amistosas puramente por un bene-icio propio es una competencia di-erente (;nter,s de 8-iliacin!+ .ue no est4 incluida en el diccionario gen,rico. En varios modelos+ la Construccin de Relaciones 'a sido llamada: Eormacin de Redes
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Dtili(acin de los Recursos &esarrollo de Contactos Contactos :ersonales :reocupacin por las Relaciones con la Clientela ?abilidad para Establecer Rapport 5a Construccin de Relaciones pude e7presarse %a sea al interior de la propia organi(acin (codi-icada como CR;! o con gente de otras organi(aciones o de la comunidad (codi-icada como CRE!. Aa .ue en muc'os trabajos no se re.uieren niveles altos de Construccin de Relaciones+ esta escala es un buen ejemplo de la a-irmacin de .ue m4s alto en la escala no es necesariamente mejor. 3 tenemos algunos estudios en los .ue relaciones personales mu% estrec'as con colegas % clientes+ caracteri(aron a las personas con un mejor desempeo. (por ejemplo+ trabajos de gerentes de relaciones con el cliente!. 3in embargo+ el conjuntar la vida personal con los negocios e7itosamente re.uiere de cuidados+ disciplina % delicade(as m4s all4 del alcance de este libro. 5a dimensin principal (8! de la Escala de Construccin de Relaciones ( abla *>/! es la cercana o intimidad de las relaciones+ .ue van desde ninguna+ pasando por relaciones de trabajo -ormales (esto es+ limitadas a discutir temas relacionados con el trabajo! 'asta amistades personales mu% cercanas .ue involucran a miembros de las -amilias. 5a segunda dimensin ($! describe el tamao o la e7tensin de la red de relaciones construidas. Esta escala es la misma .ue la escala de 8mplitud para el ;mpacto e ;n-luencia % para la Conciencia Hrgani(acional (vea la abla *>1!. 5as entrevistas no siempre dan in-ormacin su-iciente para cali-icar la dimensin de 8mplitud para la Construccin de Relaciones. 8lgunos indicadores de conducta tpicos inclu%en: 0 rabajar1 conscientemente en la construccin de rapport+ el ir m4s all4 para construir rapport El establecer -4cilmente rapport (esto puede observarse directamente por los entrevistadores Compartir in-ormacin personal para crear un campo en com9n o una mutualidad 0Eormacin de Redes1 o establecer relaciones amistosas con muc'a gente .ue alg9n da podran ser consultados para obtener in-ormacin o cual.uier otra a%uda
Comen( como una conversacin de rutina >cmo estaba ,l+ como estaba %o+ por.ue no lo 'aba visto en alrededor de un mes. &espu,s le pregunt, si poda buscar en los armarios en donde guardaba las pie(as de repuesto+ para ver .ue era lo .ue tena. ?ice una lista de lo .ue necesitaba % de lo .ue a ,l le 'aba sobrado+ % me permiti .uedarme con las partes. (CR; 8.2+ $.1! Ao personalmente decid 'ablar con el je-e de operaciones+ .uien era el cliente+ % le dije .ue .uera platicar con todas sus personas clave en la junta % despu,s personalmente camin, alrededor para conocer a cuanta gente pudiera % dedi.u, 10>1I minutos a 'ablar de tonteras con ellos+ dici,ndoles .ui,n era %o % .ue era lo .ue 'acamos. A aun.ue tuvimos algunos problemas pe.ueos con la gente durante esta intervencin+ %o personalmente no tuve ning9n problema de importancia con la gente. (CR; 8.2+ $./! @os dedicamos al entretenimiento. uvimos una noc'e de estreno en la opera el 34bado pasado por la noc'e % tenamos una mesa para 20 personas en la .ue estaba la mejor gente con sus esposas % esposos+ estuvieron a' como 'asta las /:00 8.". Eue una magn-ica+ magn-ica publicidad. (CR 8.*+ $.2 o m4s alto! Eui con Eduardo &. + el H-icial en Ue-e de ;nversiones+ .uien 'aba sido un mu% buen amigo mo+ % le dije+ 0Eduardo+ necesito .ue esto me salga bien1. 5lam a su je-e (.uien normalmente no 'aca este tipo de cosas!+ % -ue de muc'a a%uda. `Este es un ejemplo de acudir a una relacin o red previamente e7istente. Este tipo de ejemplo+ prevalece m4s en los datos .ue en este conjunto+ por.ue estos ejemplos son -recuentemente di-ciles de cali-icar. (CR 8.)!`.

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NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 @iveles moderados de Comprensin ;nterpersonal % de ;mpacto e ;n-luencia est4n implicados en la Construccin de Relaciones+ %a .ue la intencin de Construccin de Relaciones es tener un impacto general % a largo pla(o sobre los dem4s. 5a Comprensin ;nterpersonal es necesaria para entender cu4l es la mejor manera de 'acer amistad con alguien. Dn nivel moderado de ;niciativa est4 implicado en la Construccin de Relaciones ('acer cosas 'o% para construir recursos para a%udar a encontrar oportunidades -uturas % para resolver problemas -uturos!. Dna ve( .ue las relaciones o las redes 'an sido establecidas o contin9an+ contribu%en en gran medida a los altos niveles de ;mpacto e ;n-luencia+ especialmente al in-luenciar organi(aciones. 5a Construccin de Relaciones generalmente est4 implicada en los niveles m4s altos de Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes (el grado de con-ian(a .ue est4 involucrado generalmente se constru%e con el tiempo+ aun cuando los contactos pueden ser -ormales (esto es+ CRH8.2 o 8./!!. 8 la inversa+ el otorgar un estupendo servicio a clientes puede dar lugar al inicio de una relacin. NOTA
9 "cClelland+ &. C. (1B=I!+ Po(er9 C e inner experience" @ueva AorL: ;rvington.

TABLA &8 E6CALA DE IMPACTO E INFLUENCIA (IMP) PGINA $& @;<E5 &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85 A9 ACCIONE6 TOMADA6 PARA INFLUENCIAR A LO6 DEM6
A9 8 Poder Personalizado. Competencia sin misericordia al interior de la organi(acin+ preocupacin por el estatus personal sin importar el dao a la organi(acin. A9 * Do Aplica+le. H no 'ace ning9n intento por in-luenciar o persuadir a los dem4s. A9 Afirma Cener :a Intencin Pero Do Coma Acciones Concretas. &esea tener un impacto o e-ecto espec-icoP externa una preocupacin por la reputacin" el estatus y la apariencia. A9 " Coma una 0ola Accin para Persuadir. @o 'ace ning9n es-uer(o aparente por adaptarse al nivel o a los intereses del auditorio. Dtili(a la persuasin directa en una discusin o en una presentacin (por ejemplo+ 'ace uso de la ra(n+ datos+ propsitos generales6 utili(a ejemplos concretos+ a%udas visuales+ demostraciones+ etc.!. A9 # Coma una Accin de 5os Pasos para Persuadir. @o reali(a ninguna adaptacin aparente con el -in de adaptarse al nivel o a los intereses del auditorio. ;nclu%e tratamiento cuidadoso de los datos en su presentacin o 'ace dos o m4s argumentos di-erentes de los puntos en una presentacin o en una discusin. A9 $ Calcula el Impacto de 0us Acciones o Pala+ras. 8dapta una presentacin o discusin para .ue resulte atractiva al nivel o al inter,s de los dem4s. 8nticipa el e-ecto de una accin o de otro detalle en la imagen .ue la gente tiene del orador. A9 % Calcula una Accin 5ram=tica. "odela la conducta deseada en los dem4s o toma una accin bien pensada o una accin dram4tica para tener un impacto espec-ico. `@ota para cali-icar: 8mena(as o muestras de enojo no cuentan como acciones dram4ticas para in-luenciar: <ea &irectividad @ivel 8>)`. A9 & Coma 5os Pasos para Influenciar. Con cada uno de los pasos adaptados para auditorio espec-ico o planeada para tener un e-ecto espec-ico o anticipa % se prepara para las reacciones de los dem4s. A9 ' Cres Acciones o Influencia Indirecta. Dtili(a e7pertos o otras terceras personas para in-luenciar6 o toma tres acciones di-erentes o 'ace argumentos complejos % en etapas. Eorma coaliciones polticas+ constru%e apo%o 0detr4s del escenario1 para las ideas+ deliberadamente da % retiene in-ormacin para tener e-ectos espec-icos+ utili(a las 0destre(as de procesos de grupo1 para dirigir u orientar a un grupo. A9 ( Estrate!ias Comple*as de Influencia. Dtili(a estrategias complejas de in-luencia especialmente diseadas para situaciones individuales (por ejemplo+ utili(ando cadenas de in-luencia indirecta >1'acer .ue 8

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le muestre a $ para .ue $ le diga tal % cual cosa a C1!+ estructurar las situaciones o trabajos o cambiar la estructura organi(acional para -omentar las conductas deseadas6 utili(a maniobras polticas complejas para alcan(ar una meta o tener un e-ecto. `Este nivel de complejidad de acciones est4 usualmente asociado con los niveles 2+ I % * de Comprensin ;nterpersonal+ o con los niveles correspondientes de Conciencia Hrgani(acional`.

B9 AMPLITUD DE LA INFLUENCIA5 DEL ENTENDIMIENTO O DE LA6 REDE6 (E1 la p.op+a o.-a1+>a3+I1 o 41 ot.a)
B9 B9 " B9 # B9 $ B9 % B9 & B9 ' B9 ( B9 ) Al!una Otra Persona Unidad de Cra+a*o o E3uipo de Proyecto 5epartamento 5i'isin o Girma de Mediano CamaIo Completamente Or!anizacin Arande en su Cotalidad" Or!anizaciones Au+ernamentales" Pol2ticas o Profesionales Municipales Or!anizaciones Au+ernamentales" Pol2ticas o Profesionales Estatales Or!anizaciones Pol2ticas" Au+ernamentales" o Profesionales Dacionales Or!anizaciones Au+ernamentales" Pol2ticas o Profesionales Internacionales

TABLA &8" E6CALA DE CONCIENCIA ORGANIHACIONAL (CO)L (PGINA NKMERO $)) @;<E5 &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

A9 PROFUNDIDAD DEL ENTENDIMIENTO DE UNA ORGANIHACIN

A9 8 Malentiende la Estructura Or!anizacional. Comete errores (0mete la pata1! A9 * Apol2tico. Responde a peticiones e7plcitas+ se concentra en su propio trabajo e ignora o desdea la 0poltica1 empresarial. A9 Entiende la Estructura Gormal. Reconoce o describe (utili(a! la estructura -ormal o jerar.ua en una organi(acin+ 0cadena de mando1+ poder otorgado por el puesto+ reglas % reglamentos6 :rocedimientos de Hperaciones est4ndar+ etc. A9 " Entiende la Estructura Informal. Entiende % puede usar las estructuras in-ormales (identi-ica a los actores clave+ in-luenciadores de decisiones+ etc.!. A9 # Entiende el Am+iente y la Cultura. Reconoce impedimentos organi(acionales no comunicados abiertamente >lo .ue es posible e imposible en determinado momento % en determinado puesto. Reconoce % emplea la cultura corporativa+ % el lenguaje+ etc.+ .ue ser4n mejor vistos. A9 $ Entiende la Pol2tica Or!anizacional. Entiende+ describe (o manipula! el poder actual % las relaciones polticas al interior de una organi(acin+ (alian(as+ rivalidades!. A9 % Entiende Cuestiones Or!anizacionales 0u+yacentes. Entiende (% se dirige 'acia! las ra(ones de la actual conducta organi(acional o los problemas+ oportunidades % -uer(as polticas sub%acentes .ue a-ectan a la organi(acin. H+ describe la estructura -uncional sub%acente de la organi(acin. A9 & Entiende Cuestiones 0u+yacentes a :ar!o 1 Plazo. Entiende (% se dirige 'acia! problemas+ oportunidades o -uer(as polticas sub%acentes a largo pla(o .ue a-ectan a la organi(acin en relacin al mundo e7terior+
a :ara la escala de amplitud ($!+ vea la abla *>1.

TABLA &8# E6CALA DE CON6TRUCCIN DE RELACIONE6 (CR)L (PGINA NKMERO %") @;<E5 &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

A9 E6TRECDEH DE LA RELACIN CON6TRUIDA9

A9 * E'ita el Contacto. 8islado+ evita las interacciones sociales.

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A9 Acepta In'itaciones. 8cepta invitaciones u otras propuestas amistosas de los dem4s+ pero no 'ace invitaciones o no 'ace es-uer(os adicionales para establecer relaciones de trabajo. A9 " 6ace Contactos Relacionados con el Cra+a*o. "antiene relaciones -ormales de trabajo (predominantemente reducidas a temas relacionados con el trabajo+ no necesariamente -ormales en tono+ estilo o estructura!. ;nclu%e pl4ticas no estructuradas de temas relacionados con el trabajo. A9 # 6ace Contactos Informales Ocasionales. Hcasionalmente inca relaciones in-ormales o casuales en el trabajo+ pl4ticas acerca de los nios+ deportes+ noticias+ etc. A9 $ Construye Rapport. Erecuentemente inicia contactos in-ormales o casuales en el trabajo con sus clientes o compaeros. ?ace un es-uer(o consciente por construir rapport. A9 % 6ace Contactos 0ociales Ocasionales. Hcasionalmente inicia o contin9a con relaciones amistosas con compaeros o clientes -uera del trabajo+ en clubes+ restaurantes+ etc. A9 & 6ace Contactos 0ociales Grecuentes. Erecuentemente inicia o contin9a relaciones amistosas con compaeros o clientes -uera del trabajo+ en clubes+ restaurantes+ etc. A9 ' 6ace Contactos Gamiliares y de 6o!ar. Hcasionalmente invita a sus compaeros o clientes a su 'ogar o bien va a la de ellos. A9 ( Esta+lece Relaciones Personales Estrec as. Erecuentemente recibe a compaeros o clientes en su casa. 3e 'acen amigos estrec'os6 o utili(a a amistades personales para e7pandir su red de negocios.
a:ara la subescala de amplitud ($!+ vea la abla *>1.

CAP0TULO ' GERENCIAL (PGINA NKMERO %$) 5as Competencias Gerenciales son un subconjunto especiali(ado de las competencias de ;mpacto e ;n-luencia+ .ue e7presan el propsito de tener ciertos e-ectos espec-icos. Estos propsitos espec-icos (desarrollar a los dem4s+ dirigir a los dem4s+ mejorar el trabajo en e.uipo % la cooperacin! son particularmente importantes para los gerentes. Est4n bien desarrollados en el diccionario gen,rico %a .ue son mu% comunes entre los gerentes % entre otras personas a .uienes 'emos estudiado. DE6ARROLLO DE LO6 DEM6 (DE6) El &esarrollo de los &em4s es una versin especial del ;mpacto e ;n-luencia+ en la .ue la intencin es ensear o -omentar el desarrollo de una o m4s personas. Dna aut,ntica intencin de -omentar el aprendi(aje o desarrollo de los dem4s % un nivel apropiado de an4lisis de necesidades est4n implicados en cada uno de los niveles positivos de &esarrollo de los &em4s. 5a esencia de esta competencia %ace en la intencin de desarrollo % el e-ecto m4s .ue en un rol -ormal. El mandar a la gente a los programas de entrenamiento de rutina para cumplir con los re.uisitos corporativos o estatutarios (o el 'acer promociones principalmente para satis-acer las demandas del negocio! no e7presan la intencin de desarrollar a los dem4s % no se cali-ica en esta escala. :or otro lado+ es posible trabajar para promover el desarrollo de pares+ clientes % 'asta de superiores. Conductas similares a las de esta escala+ pero sin la intencin de ensear+ entrenar+ o desarrollar a la otra persona+ pueden cali-icarse en &irectividad+ Comprensin ;nterpersonal+ ;mpacto e ;n-luencia+ o rabajo en E.uipo % Cooperacin.

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El &esarrollo de los &em4s tambi,n 'a sido llamado: Ensean(a % 8prendi(aje 8segurando el Crecimiento % el &esarrollo de 3ubordinados Coac'ing a los &em4s 8precio :ositivo Realista :roporcionando 8po%o 5a dimensin principal (8! del &esarrollo de los &em4s ( abla =>1! es la intensidad e integridad de la accin para desarrollar a los dem4s+ .ue va desde el mantener e7pectativas positivas acerca del potencial de alguien m4s+ 'asta el promover a personas sobre la base de un desarrollo e7itoso. 5a segunda dimensin ($! combina el n9mero de personas desarrolladas % su relacin al orador+ .ue va desde el desarrollo de un subordinado+ pasando por el desarrollar un supervisor o a un cliente 'asta el desarrollar a grupos grandes de gentes de varios niveles. 8lgunas conductas .ue e7presan el &esarrollo de los &em4s inclu%en:

E7presa e7pectativas positivas de los dem4s+ a9n en casos 0di-ciles1. Cree .ue los dem4s .uieren % pueden aprender &a instrucciones o demostraciones con ra(ones o -undamentos como parte de las estrategias de entrenamiento &a retroalimentacin negativa en t,rminos conductuales m4s .ue personales+ % e7presa e7pectativas positivas con respecto al desempeo -uturo o da sugerencias individuali(adas para el mejoramiento ;denti-ica una necesidad de entrenamiento o de desarrollo % disea o establece nue'os programas o materiales para satis-acerla. &elega tareas o responsabilidades con el propsito de desarrollar las 'abilidades de los dem4s

(Dn o-icial no comisionado+ acerca de sus o-iciales comisionados! engo .ue ensearles a los o-iciales menores la -orma en .ue deben dirigirme . . les digo+ 0 9 est4s a cargo del barco % %o esto% cuid4ndote todo este e.uipo6 tienes derec'o a saber cmo van -uncionando. :reg9ntame. A pdeme .ue te a%ude cuando pueda.1 En poco tiempo me dicen+ 0Ue-e+ Mcmo va el ]]]]]]]]]]N M:uedes alinearloN. . . Esto -ue lo .ue 'ice esta ve(.1 `:erc4tese de .ue este es un ejemplo del desarrollo de los superiores de uno. (&E3 8.2+ $.=!` ;nmediatamente me di cuenta de .ue 'aba residuos de marijuana en el cenicero+ pero .uera .ue mi asistente los viera por s mismo. 3olamente lo regaaba si senta .ue se estaba desviando. Realmente .uera .ue la 'iciera por s mismo. "e -ij, para ver cmo iba a reaccionar. (&es 8.*+ $.1! "e in.uiet, por el 'ec'o de .ue el departamento no saba nada acerca de las le%es de bienes % races % .ue estaban 'aciendo preguntas tontas. Como resultado de eso+ prepar, dos seminarios .ue abarcaban alrededor de 1I cl4usulas % les dije+ 0Esto es para lo .ue est4n a'+ esto es lo .ue tienen .ue 'acer si no est4n a'+ esto es lo .ue tienen .ue 'acer si est4n a'.1 8s .ue trat, de ensearles lo .ue deberan de estar buscando en un instrumento % si estaban cumpliendo con eso. "e gusta continuar con esto. (&E3 8.=+ $.I! ambi,n delegu, algo de la responsabilidad de preparar la junta de ;mpacto a mi subdirector. 5as metas % los objetivos de la junta -ueron discutidos con el subdirector. &espu,s se invit al subdirector para .ue estuviera en la junta matutina+ .ue generalmente %o %#o el asesor dirigimos. &espu,s el subdirector se 'i(o cargo de dirigir la junta % %o no estaba presente. 8s .ue -ue entrenamiento. (&E3 8.)+ $.1!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 El &esarrollo de los &em4s (8.2 % m4s alto! implica por lo menos un nivel moderado de Comprensin ;nterpersonal para reconocer % responder a las necesidades de desarrollo % las -ortale(as espec-icas de los dem4s.
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&E3 8.= (&iseo de nuevos programas % materiales! implica por lo menos un nivel moderado de :ensamiento Conceptual % pude incluir un nivel relativamente alto+ dependiendo del tamao % de .ue tan 0innovadores1 son los nuevos materiales. ambi,n implica algo de ;nnovacin (Hrientacin 'acia el 5ogro C!. Cuando el desarrollar a los dem4s no es una parte e7plcita del trabajo+ los niveles 8.* % m4s altos implican niveles de moderados a altos de ;niciativa. DIRECTIVIDAD! A6ERTIVIDAD A U6O DEL PODER OTORGADO POR EL PUE6TO (DIR) 5a &irectividad e7presa la intencin del individuo por 'acer .ue los dem4s cumplan con sus deseos. 5a conducta directiva posee la tonalidad de 0decirle a las dem4s personas lo .ue deben 'acer1. 5a tonalidad va desde -irme % directivo 'asta demandante e incluso amena(ante. 5os intentos por ra(onar con+ persuadir+ o convencer a los dem4s para .ue cumplan se cali-ican como ;mpacto e ;n-luencia + no como &irectividad. :ara cali-icar en los niveles positivos+ el poder personal o el poder otorgado por el puesto del individuo debe usarse apropiada % e-ectivamente+ teniendo en mente el bene-icio a largo pla(o de la organi(acin. El uso capric'oso o inapropiado del poder otorgado por el puesto no se inclu%en en esta competencia+ as como no son caractersticas de un desempeo superior. 5a &irectividad tambi,n puede llamarse: &ecisividad Dtili(acin del :oder Dtili(acin de ;n-luencia 8gresiva Eirme(a en ?acer Cumplir los Est4ndares de Calidad Control del 3aln de Clases % &isciplina 89n cuando la &irectividad aparece m4s claramente en las relaciones de Ue-e a 3ubordinado+ la asertividad tambi,n puede ser mostrada por otro tipo de empleados (por ejemplo+ una secretaria 'aciendo arreglos con un 'otel+ comedor+ proveedor+ `&;R 8.2 o 8./`6 u vendedor pidiendo asertivamente .ue se le mande una pedido de una talla espec-ica `&;R 8.2 o 8.I`!+ 5a dimensin principal (8! de la &irectividad ( abla =>2! es la intensidad del tono asertivo+ .ue va desde peticiones claras+ pasando por muestras (deliberadas % controladas! de enojo+ 'asta despedir a la gente cuando sea necesario sin culpa o indecisin. 5a dimensin de amplitud (n9mero % rango de las personas dirigidas! es la misma .ue en el &esarrollo de los &em4s (<ea la abla =>1!. 5os trabajos de bajo nivel pueden no proporcionar oportunidades para mostrar altos niveles de &irectividad. 3in embargo+ 'emos visto casos en los .ue las personas con un desempeo superior eran ocasionalmente altamente asertivas con sus je-es o clientes+ con-ront4ndolos en cuestiones di-ciles de desempeo % dem4s. Esto es m4s aceptable cuando est4 combinado con altos niveles de Hrientacin 'acia el 5ogro (Hrientacin 'acia los Resultados! o bien+ altos niveles de Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes+ o ambos. 5a &irectividad no es el estilo diario de los gerentes superiores. Es empleada selectivamente+ con un alto impacto en ciertas situaciones (particularmente crisis % situaciones de cambio radical+ % cuando se en-renta a un desempeo pobre .ue no responde a los es-uer(os de desarrollo!. 8lgunas conductas directivas tpicas inclu%en:

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 Con-ronta a los dem4s abierta % directamente respecto a problemas de desempeo Eija est4ndares unilateralmente6 e7ige un desempeo+ calidad+ o recursos elevados6 insiste en el cumplimiento de sus propias ordenes o peticiones en un estilo .ue no da lugar a rodeos o a disparates Eirmemente dice .ue 0@o1 a peticiones poco ra(onables+ o -ija lmites a la conducta de los dem4s &a instrucciones detalladas+ asigna tareas para .ue se cumpla con el trabajo o para estar disponible para prioridades m4s altas
&espu,s dije+ 0.uiero .ue este e.uipo se 'aga cargo de la mesa de arena+ .uiero .ue este e.uipo escriba el p4rra-o uno % dos+ %o escribir, el p4rra-o tres+ % .uiero .ue este e.uipo 'aga el p4rra-o cuatro % cinco. Ouiero .ue los tengan terminados para tal -ec'a para .ue los pueda revisar % 'acerlo. Ouiero .ue t9 coordines esto+ escoge a la gente para .ue lo 'aga.1 (&;R 8.2+ $.2! Eui mu% directo con ,l. Ao %a 'aba 'ec'o el pedido+ pero -inalmente .ued en+ 0&on .uiero el pedido+1 % %o 'aba propuesto una cantidad espec-ica. . . die( mil cassettes. (&;R 8.I+ $.=! &ije: 0?e observado .ue 'as estado -altando al menos un da a la semana. Eso probablemente sea mu%+ mu% di-cil para los alumnos. MCu4l es el problema % .u, vas a 'acer para resolverloN1 (&;R 8.*+ $.1! 5e dije a la gente .ue esta no era una junta para discutir. . . .ue les iba a decir algo % .ue no 'abra un espacio para preguntas % respuestas. Oue despu,s+ si realmente .ueran pasar a platicar conmigo individualmente+ .ue estara encantado de 'acerlo. 5es dije .ue a mi personalmente no me importaba cmo les caan las dem4s personas desde un punto de vista racial o de personalidad+ siempre % cuando no lo me(claran con los asuntos de la planta. :ero .ue cuando empe(aron a traer prejuicios a la planta % desorgani( las labores+ .ue se volvi un asunto de importancia para m. @i su supervisor ni %o bamos a soportar las amena(as o los acosos. 3i implicaba ec'ar a la reja. . . . despedir a algunos personas . . .ue eso sera e7actamente lo .ue bamos a 'acer. &espu,s me -ui de all. (&;R 8.=+ $./! Eij, metas de desempeo mu% espec-icas para ellos. 3i las metas eran cumplidas consistentemente+ el :C no estara dentro de la p9blicamente conocida 0docena sucia1. 3i las metas no se alcan(aban+ el :C sera despedido. :or otro lado+ tena algunos super productores . . . de 'ec'o 'aba una gran di-erencia entre el productor n9mero 1/ % el productor n9mero 12+ as .ue -orm, 0mi docena consentida1 me los llev, a un club de la ciudad a cenar % la pasamos mu% bien.`Cali-ica &;R 8.I por monitoreo intrusivo6 tambi,n &;R a.= por emplear la recompensa % el castigo para controlar el desempeo6 &;R 8.B por despedir a las personas con un desempeo pobre.` 5e dije .ue .uera ver algunos cambios substanciales. A regres con respuestas a mis preguntas .ue slo lo satis-acan a ,l % .ue eran mu% poco substanciales. 8s .ue lo desped. (&;R 8.B+ $.1!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 5a &irectividad puede ser una combinacin de una alta Hrientacin 'acia el 5ogro %a sea con la -alta de destre(a en ;mpacto e ;n-luencia o en una situacin determinada en el .ue el usar esas destre(as no sea necesario. Dn nivel moderado de 8uto>Con-ian(a est4 implicado en la &irectividad. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro puede 'allarse en 'istorias .ue involucran el insistir en o el 'acer cumplir altos est4ndares de desempeo. 5a ;niciativa 8./ (responde r4pida % decisivamente en una crisis! -recuentemente involucra &irectividad si la situacin re.uiere de las acciones de m4s de una persona. TRABAJO EN EFUIPO A COOPERACIN (TE)

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El rabajo en E.uipo % la Cooperacin implican una intencin aut,ntica por trabajar en cooperacin con otras personas+ -ormar parte de un e.uipo+ trabajar conjuntamente en oposicin a trabajar de -orma separada o competitiva. 5a Escala para rabajo en E.uipo % Cooperacin pude ser considerada siempre .ue el sujeto sea miembro de un grupo de personas .ue funcionan como un e.uipo. 5a pertenencia a un e.uipo no necesariamente debe estar de-inida -ormalmente >personas de di-erentes niveles % departamentos .ue se comunican entre ellos para solucionar un problema o para completar un pro%ecto est4n -uncionando como un e.uipo. Dn e.uipo pude ser cual.uier cosa entre una -uer(a laboral de tres personas % la tripulacin de un barco de guerra. El rabajo en E.uipo % la Cooperacin puede mostrarse en cual.uier rol al interior de un e.uipo6 el individuo no necesariamente debe ser un lder o estar en un puesto de autoridad -ormal. 8lguien .ue tiene autoridad -ormal pero .ue act9a en una -orma participativa o -unciona a la manera de un -acilitador de grupos est4 utili(ando el rabajo en E.uipo % la Cooperacin. El rabajo en E.uipo % la Cooperacin tambi,n 'a sido llamada: 8dministracin de Grupos Eacilitacin de Grupos Resolucin de Con-lictos &irigiendo el Clima de la 3ucursal "otivando a los &em4s 5a dimensin principal (8! del rabajo en E.uipo % Cooperacin ( abla =>/! es la intensidad % la cabalidad de la accin tomada para -omentar el trabajo en e.uipo+ .ue va desde la simple cooperacin+ pasando por el 'acer la parte .ue le corresponde a uno+ 'asta acciones tomadas para levantar la moral del grupo o para resolver con-lictos grupales. Esta escala mide los es-uer(os para -omentar el trabajo en e.uipo o para resolver con-lictos en un grupo+ no a.uellos para reali(ar alguna tarea o meta grupal. 5a escala de amplitud ($! mide el tamao del e.uipo (desde -uer(as laborales pe.ueas 'asta organi(aciones completas! % una tercera dimensin (C! se re-iere a la cantidad de es-uer(o o iniciativa tomada para -omentar el trabajo en e.uipo. 8lgunas conductas tpicas edi-icadoras de e.uipos inclu%en:

;ncitar la e7presin de ideas % opiniones para a%udar el la con-ormacin de decisiones % planes espec-icos "antiene a la gente in-ormada % al da respecto al proceso del grupo+ comparte toda la in-ormacin relevante o 9til E7presa e7pectativas positivas de los dem4s &a reconocimiento p9blico a los dem4s por sus logros 8lienta % da poder a los dem4s+ los 'ace sentir -uertes o importantes:

(En la planta de un gerente de alto nivel+ un supervisor de primera lnea ine7perto+ 'aba manejado mal un incidente .ue ocurri en una situacin de emergencia. El gerente reali( acciones correctivas!: ?ice .ue el supervisor de primera lnea escribiera todo lo .ue recordaba del incidente. ?abl, con mi je-e % le e7puse mi plan. ?abl, con el departamento de Relaciones ;ndustriales . . . ellos 'icieron algunas sugerencias. 5e ped a mi je-e .ue llamara a la gente .ue 'aba estado involucrada . . . vinieron a la planta % %o 'abl, con ellos. ?abl, con el :residente 3indical. 8s+ el orador contin9o con este procedimiento+ cada ve( .ue ocurra alg9n otro suceso+ in-ormaba a todos los .ue deban saberlo. ( E 8.2+ $.2+ C.2! El 4rea en la .ue est4bamos trabajando estaba mu% pantanosa. Dna pe.uea capa de tierra compacta. . . % una ve( .ue me lo e7plic+ me dijo+ 08'ora .ue entiendes el problema+ tienes .ue ser m4s cuidadoso+1 % entonces %o dije+ 0MOu, crees .ue deba 'acerN1. El respondi+ 0$ueno pues arruinaste a.uella parte+ a'ora ve a

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componerla.1 Ao dije+ 0Est4 bien.1 8s .ue -ui % lo compuse. ` ambi,n cali-ica para "anejando el Eracaso: reconoce % corrige los propios errores. ( E 8.2! ena algunos vendedores .ue 'aban e7cedido por muc'o sus metas. :ens, .ue 'aban 'ec'o un mu% buen trabajo % se los 'ice saber. ambi,n les 'ice muc'a 0-iesta1 en la junta de ventas. Ouera .ue todos supieran .ue 'aban 'ec'o un buen trabajo. ( E 8.I! 5es dije a los operadores temporales .ue tenamos muc'o trabajo atrasado debido a este cese de operaciones. 5os veamos como parte de nuestra 4rea de operaciones % unidad de operaciones. . . nuestra intencin era la de trabajar en e.uipo. Oueramos saber de cual.uier problema .ue tuvieran. &espu,s mi supervisor de primera lnea % %o los llevamos por un recorrido del 4rea. ( E 8.*+ $.2! En general+ estaba intentando -ormar un espritu de camaradera % ser un tanto cuanto social (al 'acer .ue personas de distintas partes de la -irma se conocieran!. ( E 8.*+ $.I!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 El rabajo en E.uipo (8./ % m4s alto! usualmente implica por lo menos niveles bajos de Comprensin ;nterpersonal % de ;mpacto e ;n-luencia. Dna 8uto>Con-ian(a e-ica( $ ("anejando el Eracaso! est4 asociada con el rabajo en E.uipo en varios ejemplos. El rabajo en E.uipo puede apo%ar a los niveles organi(acionales de ;mpacto e ;n-luencia (;": $./ % m4s altos!. El rabajo en E.uipo es similar a la orientacin 'acia el &esarrollo de los &em4s+ % -recuentemente se 'allan combinadas en los modelos. LIDERAHGO GRUPAL (LG) El 5idera(go Grupal es la intencin de jugar un papel como lder de un e.uipo o cual.uier otro grupo. ;mplica el deseo de dirigir a otros. El 5idera(go Grupal generalmente+ pero ciertamente no siempre+ es mostrado mediante un puesto de autoridad -ormal. :or esto+ la totalidad de esta escala+ tiene un aspecto relacionado con el tamao del trabajo. Erecuentemente se combina con el rabajo en E.uipo+ especialmente por los ejecutivos % gerentes de m4s alto nivel. Como sucede con la &irectividad+ el lidera(go debe ser empleado de una -orma ra(onablemente responsable: El utili(ar el lidera(go para obtener una ganancia personal+ para causas indignas+ o en una -orma .ue va en contra del propsito de la organi(acin no se cali-ica en esta escala. El 5idera(go Grupal tambi,n 'a sido llamado:

omando el "ando Estar a Cargo <isin 8dministracin % "otivacin del Grupo Eormando un 3entido de :ropsito Grupal :reocupacin 8ut,ntica por los 3ubordinados

5a dimensin principal (8! de la escala de 5idera(go Grupal ( abla =>2! es la intensidad e integridad del papel de lder+ .ue va desde simplemente el dirigir las juntas+ 'asta el poseer un verdadero carisma >el inspirar % energeti(ar a otros mediante una visin convincente %

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lidera(go. 5as dimensiones de amplitud ($! (tamao del e.uipo! % de es-uer(o#iniciativa (C! son las mismas .ue para el rabajo en E.uipo ( abla =>/!. 8lgunas conductas tpicas del 5idera(go inclu%en:

;n-orma a la gente: :ermite .ue la gente a-ectada por una decisin sepa .u, es lo .ue est4 pasando ?ace un es-uer(o personal por tratar a todos los miembros del grupo con justicia Dtili(a estrategias complejas para -omentar la moral % la productividad del grupo (decisiones de contratacin % de despido+ tareas grupales+ entrenamiento cru(ado+ etc.! 3e asegura de .ue las necesidades pr4cticas del grupo se satis-agan. Este nivel se observa -recuentemente en situaciones militares o en las -4bricas+ pero tambi,n se aplica a la obtencin de recursos menos tangibles para los subordinados pro-esionales o gerenciales 3e asegura de .ue los dem4s se integren a la misin+ metas+ propsitos+ clima+ tono % polticas del lder:

Ao organic, estas juntas de planeacin+ desarroll, las minutas+ % le ped a los directores .ue reunieran datos e 'icieran presentaciones sobre sus respectivas 4reas. &espu,s las discutimos. odos o%eron las discusiones acerca de la in-ormacin -inanciera+ del mercado+ acerca de los planes de ingeniera % manu-actura. El de -inan(as estuvo e7puesto al mercado+ % vice versa. 3irvi como una educacin cru(ada % dio lugar a una ma%or cooperacin. ` ambi,n cali-ica para &esarrollo de los &em4s (5G 8.2+ $.2+ C.2!` Esta organi(acin era parecida a los AanLees de @ueva AorL. ena nueve estrellas+ pero no un e.uipo. @os reunamos % acord4bamos en 'acer algo+ % despu,s cada .uien regresaba a su departamento % 'acan sus propias actividades. 8s .ue -ij, como la prioridad n9mero uno+ la coordinacin e integracin. :ara 'acer .ue la gente ad.uiriera nuevos '4bitos % actitudes+ -ormaba e.uipos con gente de investigacin % desarrollo+ de mercadotecnia+ etc.+ % les daba alguna tarea signi-icativa .ue sencillamente no poda ser resulta a menos .ue trabajaran estrec'amente unos con otros. 3lo 'asta .ue vi .ue sus '4bitos % actitudes estaban cambiando -ue cuando realmente empec, a preguntarle a todo el grupo administrativo cmo podramos romper todas las barreras .ue estaban inter-iriendo con nuestra productividad. :are ese entonces %a estaban sensibili(ados. Aa vean la necesidad de cooperar e integrarse % podran contribuir con algunas buenas ideas. ` ambi,n cali-ica para Comprensin ;nterpersonal e ;mpacto e ;n-luencia: &iagnostica los patrones de conducta a largo pla(o de los dem4s % utili(a una serie de acciones >-ormar varios e.uipos % pro%ectos % despu,s encarar la situacin directamente para cambiar la situacin para alentar la cooperacin (5G 8.I+ $./+ C.2!` enemos a personal en nuestro negocio .ue est4n mu% mal pagados por las contribuciones .ue 'acen. Esto% trabajando en un plan de compensacin mediante el cual obtendran una porcin de las utilidades obtenidas por alguna mejora en su 4rea. :or ejemplo+ si a'orramos dinero en las operaciones+ entonces los de operaciones reciben una parte de estas ganancias. Esa parte sale de mi bono de -in de ao+ pero esto% convencido de .ue se les debe incluir a la 'ora de repartir las utilidades. Ellos a%udan a .ue se gane as .ue se debera compartir con ellos. (5G 8./ % 8.I!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 Dn nivel moderado de ;mpacto e ;n-luencia est4 implicado en 5G 8./ % m4s alto. 5G 8.2 es un alto nivel de ;mpacto e ;n-luencia aplicado espec-icamente a la meta de -omentar el trabajo en e.uipo % la e-icacia de los e.uipos. :ara los gerentes+ la Hrientacin 'acia el 5ogro puede e7presarse mediante las reali(aciones grupales % despu,s el 5idera(go Grupal % la Hrientacin 'acia el 5ogro pueden 'allarse entretejidas (por ejemplo+ un gerente asume el papel de un lder para lograr .ue el grupo 'aga algo!. @iveles moderados de Construccin de Relaciones+ de Conciencia Hrgani(acional+ % de ;mpacto e ;n-luencia contribu%en a la e-icacia del 5idera(go Grupal. 8 decir verdad+ toda la escala de 5idera(go Grupal puede ser concebida como la elaboracin de una -orma particular de in-luencia organi(acional.
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TABLA '8 E6CALA DE DE6ARROLLO DE LO6 DEM6 (DE6) (PGINA NKMERO %%) @;<E5 &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

A9 INTEN6IDAD DE LA ORIENTACIN DACIA EL DE6ARROLLO E INTEGRIDAD DE LA6 ACCIONE6 DE DE6ARROLLO

A9 8 5esalienta. E7presa e7pectativas personales estereotpicas o negativas+ muestra resentimiento 'acia sus subordinados+ estudiantes+ clientes. iene un estilo de administracin .ue 0marca el paso1. A9 * Do Aplica+le o no 6ace Esfuerzos Expl2citos por 5esarrollar a los 5em=s. 3e concentra en 'acer su propio trabajo adecuadamente+ en dar un buen ejemplo. A9 Expresa Expectati'as Positi'as de los 5em=s. ?ace comentarios positivos acerca de las 'abilidades o potencialidades de los dem4s a9n en los casos 0di-ciles1. Cree .ue los dem4s .uieren % pueden aprender. A9 " 5a Instrucciones 5etalladas" yQo 5emostraciones en el tra+a*o. &ice cmo 'acer el trabajo+ da sugerencias espec-icas 9tiles. A9 # 5a Razones o Otros Cipos de Apoyo. &a instrucciones o demostraciones con ra(ones o -undamentos como parte de las estrategias de entrenamiento6 o da apo%o o asistencia pr4ctica+ para 'acer el trabajo m4s sencillo (esto es+ o-rece recursos adicionales+ 'erramientas+ in-ormacin o consejos especiali(ados!. ?ace preguntas+ 'ace e74menes+ o utili(a otros m,todos para veri-icar .ue los dem4s 'an entendido las e7plicaciones o las instrucciones. A9 $ 5a Retroalimentacin Espec2fica Positi'a o Mezclada para Propsitos de 5esarrollo. A9 % Cran3uiliza y Alienta. ran.uili(a a los dem4s despu,s de un rev,s. &a retroalimentacin negativa en t,rminos conductuales m4s .ue en t,rminos personales+ % e7presa e7pectativas positivas con respecto al desempeo -uturo o da sugerencias individuali(adas para el mejoramiento6 o descompone tareas di-ciles en componentes m4s pe.ueos+ o utili(a otras estrategias. A9 & Realiza Coac in! o Entrenamiento a :ar!o Plazo. Hrgani(a tareas apropiadas % 9tiles+ entrenamiento -ormal+ u otras e7periencias con el propsito de -omentar el aprendi(aje % el desarrollo de la otra persona. ;nclu%e el .ue las personar resuelvan problemas por s mismos para .ue realmente sepan cmo+ en ve( de simplemente darles la respuesta. El entrenamiento -ormal reali(ado simplemente para cubrir los re.uisitos corporativos o gubernamentales no cuentan a.u. A9 ' Crea Due'a EnseIanzaQEntrenamiento. ;denti-ica una necesidad de entrenamiento o de desarrollo % disea o establece nuevos programas o materiales para satis-acerlas6 disea apro7imaciones signi-icativamente nuevas a los materiales de ensean(a tradicionales6 u organi(a e7periencias e7itosas para .ue los dem4s desarrollen sus destre(as % con-ian(a. A9 ( 5ele!a Completamente &espu,s de evaluar la competencia de los subordinados+ delega la responsabilidad % la autoridad completamente+ con la libertad de reali(ar una tarea en su propio modo+ inclu%endo la oportunidad de cometer % aprender de los errores en ambientes % situaciones no crticos. A9 ) Recompensa al ,uen 5esarrollo. :romueve o arregla las promociones para subordinados especialmente competentes como una recompensa o como una e7periencia de desarrollo6 o da otras recompensas por un buen desempeo. Esta conducta est4 como un rango alto %a .ue generalmente un individuo primero debe 'aber desarrollado adecuadamente a la gente para despu,s poder recompensarlos por 'aber respondido adecuadamente.

B9 NKMERO A RANGO DE LA GENTE DE6ARROLLADA O DIRIGIDA

B9 B9 " B9 # B9 $ B9 % B9 & B9 ' B9 ( B9 ) Un 0u+ordinado Ko estudiante" o cliente en un contexto de asesor2aL Varios K#1&L 0u+ordinados. Muc os Km=s de &L 0u+ordinados. Un Par Kincluye pro'eedores" cole!as" etc.L Varios K#1&L Pares. Muc os Pares. Un 0uperior o Consumidor Ko cliente en un contexto de consumoL. M=s de un 0uperior o Consumidor. Arupos !randes Km=s de #OOL de 5iferentes Di'eles.

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@otas para cali-icar: Dn nivel apropiado de an4lisis de necesidades est4 implicado en cada nivel: 5os es-uer(os de &esarrollo .ue son claramente inapropiados o mal encausados no cuentan en esta escala. 5os es-uer(os de &esarrollo no necesariamente tienen .ue ser e7itosos para .ue cuenten+ pero no deben ser claramente inapropiados. El mandar a la gente a los programas de entrenamiento de rutina para cumplir con los re.uisitos corporativos o estatutarios (o promociones 'ec'as para satis-acer principalmente las necesidades del negocio! no e7presan la intencin de desarrollar a los dem4s % no se cali-ican en esta escala.

TABLA '8" E6CALA DE DIRECTIVIDAD (DIR)L (PGINA NKMERO %)) @;<E5 A9 INTEN6IDAD DE LA DIRECTIVIDAD
A9 8 Es Pasi'o. Cede ante las peticiones de los dem4s a9n cuando el 'acerlo inter-iera con 'acer % terminar su trabajo principal. Est4 m4s preocupado con el ser estimado (o+ no alterar o enojar a los dem4s gente! .ue con el 'acer de -orma apropiada el trabajo. :uede tener miedo de molestar o en-adar a los dem4s. A9 * Do 5a Ordenes. H no da instrucciones cuando le son pedidas (o no es necesaria para este puesto!. Cuando los gerentes e7'iben este nivel pueden ser imprecisos con los re.uisitos a9n cuando se les est, preguntando directamente. Dn sntoma tpico es .ue los subordinados se .uejen de .ue no saben lo .ue determinada persona .uiere .ue 'agan. A9 5a Instrucciones ,=sicas y de Rutina. &a instrucciones adecuadas+ -ija las necesidades % re.uisitos de una -orma relativamente clara. A9 " 5a Instrucciones 5etalladas. &elega las tareas de rutina para estar libre para consideraciones m4s valiosas o de m4s largo alcance+ o da instrucciones con detalles mu% espec-icos. `3i el delegar se 'ace por el bien del desarrollo de 'abilidades o del conocimiento de los dem4s+ cali-i.ue como &esarrollo de los &em4s. 3i el delegar se 'ace con el propsito de erigirse como lder vea 5idera(go Grupal. 8.u la intencin de -orma general es sencillamente el terminar el trabajo`. 5as personas con un desempeo superior algunas veces muestran este nivel cuando carecen de una autoridad -ormal+ pero cuando nadie m4s est4 al mando. A9 # 6a+la Aserti'amente. Eirmemente dice .ue 0@o1 a peticiones poco ra(onables o -ija lmites a la conducta de los dem4s. :uede manipular las situaciones para limitar las opciones de los dem4s+ o para -or(arlos .ue pongan a disposicin los recursos deseados. A9 $ Exi!e un 5esempeIo Ele'ado. Eija est4ndares unilateralmente6 e7ige un desempeo+ calidad+ recursos elevados6 insiste en el cumplimiento de sus ordenes o peticiones+ en un estilo .ue no da lugar a rodeos o disparates. A9 % Monitorea de Gorma O+'ia el 5esempeIo. "onitorea intrusiva (o p9blicamente! el desempeo de los dem4s compar4ndolo con est4ndares claros (por ejemplo+ :ega en un lugar visible los resultados de ventas+ junto a las metas del individuo con los d,-icits remarcados con rojo. A9 & Confronta a los 5em=s. Con-ronta a los dem4s publica % directamente con respecto a problemas de desempeo. `3i una discusin inclu%e alentar+ e7pectativas positivas con respecto al desempeo en el -uturo+ o sugerencias 9tiles % espec-icas para el mejoramiento+ cali-i.ue como Hrientacin 'acia el &esarrollo+ nivel I`. A9 ' Expone las Consecuencias de la Conducta. Emplea el castigo % la recompensa para controlar la conducta (por ejemplo+ 03i te desempeas adecuadamente+ te recompensar,+ si no . . .1!. A9 ( Utiliza las Muestras Controladas de Eno*o o Amenazas para :o!rar 3ue se Cumpla con Al!o. Grita+ amena(a+ 0?a( eso otra ve( % te CHRRER\. `@o cali-i.ue si el enojo es descontrolado+ o el orador e7presa remordimientos o menciona consecuencias negativas`. A9 ) Cuando es Decesario" 5espide o se 5es ace de Personas con un 5esempeIo Po+re. 3in indecisiones indebidas+ despu,s de .ue 'an -allado los es-uer(os apropiados por 'acer .ue mejoren % despu,s de .ue se 'an seguido los procedimientos legales correspondientes. `@o cali-i.ue si el orador e7presa con-licto o remordimientos`.
a :ara la subescala de amplitud ($!+ vea la abla =>1.

&E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

TABLA '8# E6CALA DE TRABAJO EN EFUIPO A COOPERACIN (TE)

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(PGINA & ) @;<E5 &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

A9 INTEN6IDAD DEL FOMENTO AL TRABAJO EN EFUIPO

A9 8 Do Coopera. &esordenado+ causa problemas. A9 * Deutral. @eutral+ pasivo+ no participa+ o no es miembro de ning9n e.uipo. A9 Coopera. :articipa con muc'o gusto+ apo%a las decisiones grupales+ 0es un buen jugador del e.uipo1+ 'ace la parte .ue le corresponde del trabajo. A9 " Comparte Informacin. "antiene a la gente in-ormada % al da respecto al proceso del grupo+ comparte toda la in-ormacin relevante o 9til. A9 # Expresa Expectati'as Positi'as. E7presa e7pectativas positivas de los dem4s. ?abla de los miembros del e.uipo en t,rminos positivos. "uestra respeto por la inteligencia de los dem4s 'aciendo uso de la ra(n. A9 $ Pide Entradas KInformacinL. <alora aut,nticamente las entradas % la pericia de los dem4s+ est4 dispuesto a aprender de los dem4s (especialmente de los subordinados!. ;ncita la e7presin de ideas % opiniones para a%udar en la con-ormacin de planes % decisiones espec-icos. ;nvita a todos los miembros de un grupo a .ue contribu%an a un proceso. A9 % 5a Poder a los 5em=s. :9blicamente les da reconocimiento a los .ue se 'an desempeado adecuadamente. 8lienta % les da poder a los dem4s+ los 'ace sentir -uertes o importantes. A9 & Construye E3uipos. 8ct9a para -omentar un clima amistoso+ una alta moral % la cooperacin (organi(a -iestas+ reuniones+ crea smbolos de identidad grupal!. :rotege % -omenta la reputacin del grupo en-rente de personas ajenas. A9 ' Resuel'e Conflictos. 3aca a la lu( los con-lictos .ue 'a% en el grupo % alienta o -acilita una solucin ben,-ica de los con-lictos (debe involucrar acciones para resolver el con-licto+ no para esconderlos+ o para evitar el tema!.

B9 TAMAGO DEL EFUIPO INVOLUCRADOL

B9 Arupos Pe3ueIos e Informales de /1$ Personas. :uede incluir grupos sociales o amistosos `Este nivel pocas veces se cali-ica en las situaciones de trabajo pero puede ser 9til en la seleccin o en los reci,n graduados`. B9 " Una Guerza :a+orales o E3uipo Cemporal. B9 # Un Arupo de Cra+a*o 3ue ContinNa Guncionando o un 5epartamento Pe3ueIo. :uede incluir a un grupo de subordinados .ue son por s mismos je-es de departamentos+ si las actividades de lidera(go no a-ectan directamente a sus empleados. B9 $ Un 5epartamento Arande Completo. (apro7imadamente 1*> I0 gentes!. B9 % Una 5i'isin de una Girma Arande. H una -irma mediana completa. B9 & Una Girma Arande Completa.

C9 CANTIDAD DE E6FUERHO O INICIATIVA PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EFUIPO

C9 * Do 6ace Esfuerzos Adicionales. C9 6ace M=s de las Acciones de Rutina por 02 Mismo. (?asta 2 llamadas adicionales+ conversaciones o acciones!. C9 " 6ace Muc o M=s de las Acciones de Rutina por 02 Mismo (I>1I acciones! C9 # 6ace Esfuerzos Extraordinarios. (en su tiempo libre o a lo largo de varios meses!. C9 $ :o!ra 3ue los 5em=s 6a!an Acciones Do1Rutinarias" 0ostener 4untas Adicionales" etc. `Cali-i.ue esto para pares+ superiores o gente en otras organi(aciones. @o cali-i.ue por delegar algunas acciones personales a los subordinados a menos .ue la accin del subordinado est, claramente -uera de la descripcin normal del trabajo. ;niciativas .ue involucran la a%uda e7traordinaria de subordinados se cali-ican en los niveles /. 2 o I`. C9 % In'olucra a los 5em=s en Esfuerzos Extraordinarios. a Cali-i.ue el tamao del grupo directamente a-ectado por la cooperacin o -acilitacin de la persona. :ara gente en puestos organi(acionales m4s altos+ cali-i.ue para toda la organi(acin slo cuando 'an sido a-ectadas (o las acciones 'an sido destinadas a! la ma%ora de las personas en la organi(acin. 3i el sujeto est4 trabajando con gerentes+ cuente a los gerentes en s + no a todos sus subordinados. Cuando tenga dudas o los

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datos no sean claros+ cali-i.ue en el nivel / > Dn Grupo de &epartamento :e.ueo.

rabajo .ue Contin9a Euncionando o un

TABLA '8$ E6CALA DE LIDERAHGO GRUPAL (LG)L PGINA NKMERO &% @;<E5 A9 FUERHA DEL PAPEL DE L0DER
A9 8 A+dica. 3e niega o es incapa( de dirigir+ por ejemplo+ no da instrucciones o a-irmaciones acerca de la misin cuando los subordinados las necesitan. A9 * Do Aplica+le. El trabajo no re.uiere de lidera(go. A9 5iri!e las 4untas. &irige las juntas >e7pone los propsitos % los objetivos+ controla el tiempo+ deja tareas+ etc. A9 " Informa a la Aente. &eja .ue las personas a-ectadas sepan .u, es lo .ue est4 pasando. 3e asegura de .ue el grupo posee toda la in-ormacin necesaria. :uede e7plicar lar ra(ones por las .ue se tom una decisin. A9 # Utiliza la Autoridad con 4usticia. Dtili(a la autoridad -ormal % el poder en una -orma justa % e.uitativa. ?ace un es-uer(o personal por tratar a todos los miembros de un grupo justamente. A9 $ Gomenta la Eficacia Arupal. Dtili(a estrategias complejas para -omentar la moral % la productividad del grupo (decisiones de contratacin % de despido+ tareas grupales+ entrenamiento cru(ado+ etc.! `@ota para cali-icar: ejemplos verdaderamente complejos+ .ue se cali-icaran en la mitad superior de Comprensin ;nterpersonal %#o ;mpacto e ;n-luencia+ tambi,n deberan de ser cali-icados en esas escalas`. A9 % Cuida al Arupo. :rotege al grupo % su reputacin en relacin a la organi(acin (tomada como un todo!+ o a la comunidad: consigue al personal+ recursos+ o in-ormacin necesaria para el grupo. 3e asegura de .ue se satis-agan las necesidades pr4cticas del grupo. Este nivel -recuentemente se observa en situaciones militares o en las -4bricas+ pero tambi,n se aplica a la obtencin de recursos menos tangibles para los subordinados pro-esionales o gerenciales. A9 & 0e Eri!e a 02 Mismo como el :2der. 3e asegura de .ue los dem4s se integren a la misin+ metas+ propsitos+ clima+ tono % polticas del lder. 0&a un buen ejemplo1 (esto es+ modela la conducta deseada!. 3e asegura de .ue las tareas grupales sean terminadas (es un lder creble!. A9 ' 5ifunde una Visin Con'incente. :osee un carisma aut,ntico+ di-unde una visin convincente .ue emociona+ entusiasma % compromete al grupo con la misin grupal. (5os ejemplos de este nivel son raros % es com9n .ue tengan .ue ser in-eridos de los resultados de las actividades+ de los reportes 'ec'os por los dem4s+ % de las observaciones e impresiones del entrevistador m4s .ue de citas directas!. a :ara las escalas de amplitud ($! % la de es-uer(o#iniciativa (C! + vea la abla =>/.

&E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

CAP0TULO ( COGNITIVO (PGINA NKMERO &') 5as competencias cognitivas -uncionan como una versin intelectual de la ;niciativa: el individuo trabaja para llegar a entender una situacin+ tarea+ problema+ oportunidad+ o cuerpo de conocimientos. Como la ;niciativa+ generalmente se considera en relacin a la orientacin 'acia las tareas u Hrientacin 'acia el 5ogro+ pero tambi,n puede usarse e7clusivamente para apo%ar a la ;n-luencia e ;mpacto o a las competencias Gerenciales (dilucidar estrategias complejas para in-luenciar a los dem4s!.

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5as escalas de :ensamiento Conceptual % 8naltico miden la inteligencia pr4ctica o inteligencia aplicada: el grado al cual una individuo .ue est4 desempe4ndose no acepta una situacin crtica o problema como parece a simple vista o como es concebida por los dem4s+ sino .ue llega a su propio entendimiento en un nivel m4s pro-undo o complejo. 5a observacin %#o la b9s.ueda de in-ormacin son prere.uisitos necesarios. Estas escalas no miden directamente la inteligencia b4sica (aun.ue un cierto nivel de C; puede ser un re.uisito de umbral para cada nivel en la escala!+ sino m4s bien la tendencia del individuo a aplicar esa inteligencia de una -orma 9til a las situaciones de trabajo+ de agregarle valor a su desempeo en ese trabajo. Estas escalas miden una combinacin de 'abilidad % de motivacin. E7iste una burda correlacin entre el :8 % :C % el tamao del trabajo+ para las personas con un desempeIo superior" en una 'ariedad de tra+a*os. 5as personas con un desempeo superior en trabajos m4s complejos o grandes piensan sobre sus problemas de trabajo en -ormas m4s complejas .ue las personas con un desempeo superior en puestos menos demandantes. ambi,n piensan en problemas m4s grandes+ con un impacto organi(acional ma%or. 3in embargo+ sera per-ectamente posible .ue un o-icial del Guarda Costa con un desempeo superior obtuviera una mejor cali-icacin en estas escalas .ue un -uncionario de pr,stamos comerciales ( o cual.uier otro -uncionario bancario! con un desempeo promedio a9n cuando las 0'erramientas del o-icio1 intelectuales del -uncionario de pr,stamos son por muc'o+ m4s complejas .ue las del o-icial del Guarda Costa. Qinter+ "cClelland+ % 3teCart (1! desarrollaron un sistema de cali-icacin para respuestas tipo>ensa%o para comparar % contrastar las preguntas % para 'acer un an4lisis de una tarea de argumentacin .ue e7iga .ue el sujeto constru%era argumentos a -avor % en contra de un enunciado controversial. Eisc'er (2! 'a desarrollado una escala para medir destre(as cognitivas de acuerdo al n9mero de conceptos coordinados simult4neamente. ?a% una burda correspondencia entre el sistema de cali-icacin de Qinter+ "cClelland % 3teCart+ los niveles de destre(a cognitiva de Eisc'er+ % nuestros primeros intentos de organi(ar todas las destre(as cognitivas en una sola escala. ?emos conservado como competencias separadas al :ensamiento 8naltico % al :ensamiento Conceptual debido a .ue en muc'os estudios solamente se 'all una de las dos destre(as cognitivas. ome nota de .ue los siguientes ejemplos -ueron tomados de las Entrevistas de Eventos Conductuales de las personas con un desempeo superior. &e a' .ue representan el nivel de complejidad espont4neamente e7presado en la conversacin con un entrevistador .ue no era un e7perto t,cnico en el campo del entrevistado. @o necesariamente representan el nivel m4s alto o m4s complejo al .ue la persona se desempea con-iablemente. El :ensamiento 8naltico % el :ensamiento Conceptual tienen los mismos ne7os con las dem4s competencias. \stos son descritas al -inal de la seccin de :ensamiento Conceptual. PEN6AMIENTO ANAL0TICO (PA) El :ensamiento 8naltico es entender una situacin descomponi,ndola en sus partes m4s pe.ueas+ o rastreando las implicaciones de una situacin en una -orma causal paso por paso. El :ensamiento 8naltico inclu%e el organi(ar las partes de un problema o de una situacin en un modo sistem4tico6 'acer comparaciones sistem4ticas de di-erentes aspectos o rasgos6 el -ijar prioridades sobre una base racional6 identi-icar secuencias temporales+ relaciones causales o relaciones 3i>>>>WEntonces. El :ensamiento 8naltico tambi,n 'a sido llamado: :ensar para 3 "ismo ;nteligencia :r4ctica
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8nali(ando :roblemas Ra(onando &estre(a en la :laneacin 5a dimensin sub%acente de la Escala de :ensamiento 8naltico ( abla )>1! es la complejidad: el n9mero de causas+ ra(ones consecuencias o pasos de acciones di-erentes incluidos en el an4lisis+ .ue va desde la elaboracin de una simple lista 'asta an4lisis complejos de los di-erentes niveles de una situacin. 5a segunda dimensin ($! es la amplitud+ o el tamao del problema anali(ado. 8lgunos indicadores conductuales comunes del :ensamiento 8naltico inclu%en:

Eija prioridades para las tareas por orden de importancia &escompone una tarea compleja en partes m4s -4ciles de manejar+ de manera sistem4tica Reconoce varias causas probables de eventos+ o varias consecuencias de las acciones 8nticipa obst4culos % piensa anticipadamente acerca de los pasos siguientes Dsa varias t,cnicas analticas para identi-icar varias soluciones % ponderar el valor de cada una de ellas:

5e+ido al es-uer(o masivo .ue estaba 'aciendo cada unidad+ las unidades no tenan los supervisores su-icientes para 'acerse cargo del trabajo. (:8 8.2+ $.2! Estuve involucrado con la ma%or parte de esto por.ue todo lo .ue escuc'aba conduca a otro aspecto del problema en conjunto. enamos pedidos de ventas poco claros % eso -ue por lo 3ue la ingeniera no estaba terminada+ % eso -ue por lo 3ue est4bamos 'aciendo la ingeniera el mismo da .ue est4bamos enviando el pro%ecto+ % eso -ue por lo 3ue perdamos muc'o tiempo retrabajando. A eso era por lo 3ue nuestro marco de ganancias no luca bien % por lo 3ue est4bamos perdiendo envos. A eso era por lo 3ue nuestros consumidores no estaban contentos. (:8 8.2+ $./! <i los resultados de laboratorio del proceso % not, .ue est4bamos por encima de las especi-icaciones. Eui con el supervisor de primera lnea % le dije .ue tenamos .ue incrementar la temperatura para cumplir con la especi-icacin. \l dijo+ 03i nos regimos por las especi-icaciones se sobrecalentar4 % tendremos .ue parar la produccin. El reiniciar es muc'o trabajo para los operadores+ % despu,s no podr4n alcan(ar sus objetivos anuales1. Estaba tratando de saber .u, tanto del problema era .ue no .ueran dar el es-uer(o adicional necesario para 'acer el producto bien la primera ve(+ % .u, tanto era una preocupacin aut,ntica por no alcan(ar sus objetivos anuales si tenan .ue cumplir con las especi-icaciones. Esto me llev a 'ablar con "ercadotecnia. 8verig^, .ue 'abamos perdido a un cliente importante por .ue el producto no cumpla con las especi-icaciones. Eui con un .umico+ .uien se dio cuenta .ue "ercadotecnia le 'aba dic'o al cliente .ue poda me(clar el producto con un porcentaje di-erente de agua de lo .ue 'abamos a-irmado. En conclusin: tenamos a un consumidor con un problema importante .ue se 'aba presentado por un periodo breve del ao. Mrealmente vala la pena el estr,s % la agona por los .ue pasaramos en nuestras operaciones diarias % la baja en la productividad de la unidad por cumplir con la especi-icacin . . . o podra resolverse en el campo de aplicacinN 5e sugerimos al cliente .ue usaran agua -ra % ventiladores durante los dos meses del ao .ue se presentaba el problema. (:8 8.I+ $.2!

PEN6AMIENTO CONCEPTUAL (PC) El :ensamiento Conceptual es el entender una situacin o un problema al ir juntando todas las partes+ al ver todo el cuadro. ;nclu%e el identi-icar patrones o cone7iones entre las situaciones .ue no est4n relacionadas de manera obvia6 identi-icar cuestiones clave o sub%acentes de una situacin compleja. El :ensamiento Conceptual es utili(ar el ra(onamiento creativo+ conceptual o inductivo para aplicar los conceptos e7istentes (niveles 8.1>8./! o para de-inir conceptos nuevos (8.I>8.=!. El :ensamiento Conceptual tambi,n es denominado:

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Dtili(acin de Conceptos Reconocimiento de :atrones ;nsig't :ensamiento Crtico &e-inicin de :roblemas ?abilidad para Generar eoras En la dimensin principal (8! de la Escala de :ensamiento Conceptual ( abla )>2!+ 'a% dos cuestiones b4sicas: la complejidad de proceso de pensamiento % su originalidad+ .ue va desde el utili(ar reglas pr4cticas b4sicas 'asta crear nuevas teoras .ue e7plican situaciones complejas. En la escala de :ensamiento Conceptual+ los conceptos previamente aprendidos ocupan la porcin baja de la escala+ % los conceptos originales la porcin m4s alta de la escala. En cada seccin+ las ideas m4s complejas (las .ue coordinan m4s -actores! son m4s altas .ue las ideas simples. 5a segunda dimensin ($! es la de amplitud+ o el tamao del problema anali(ado+ % es igual a la escala de amplitud del :ensamiento 8naltico (vea la abla )>1!. 8lgunas descripciones conductuales comunes del :ensamiento Conceptual inclu%en: Dtili(a reglas pr4cticas+ el sentido com9n+ % las e7periencias pasadas para identi-icar los problemas o las situaciones <e las di-erencias cruciales entre las situaciones actuales % las cosas .ue 'an pasado anteriormente 8plica % modi-ica apropiadamente conceptos o m,todos complejos %a aprendidos ;denti-ica las relaciones 9tiles entre los datos complejos de 4reas no relacionadas:
RAa entendS \l (o-icial al mando de otro barco! est4 'aciendo la misma jugada .ue nosotros le 'icimos a otro barco durante un ejercicio en ]]]]]]]]]]]]]. R<a%a .ue se va a llevar una sorpresaS (:C 8.1+ $.2! ?ice un an4lisis de campo de -uer(as despu,s de presentarle los datos. Dtilic, ese tipo de proceso de pensamiento para conocer las -ortale(as % las debilidades de la organi(acin. `Esto se cali-ica para :ensamiento Conceptual por.ue es una aplicacin de un concepto complejo aprendi+ a9n cuando el nombre del conjunto de conceptos interrelacionados es 0an4lisis de ]]]]]]] de ]]]]]]]1. (:C 8./+ $./! 3aba .u, era lo .ue se necesitaba para esta 4rea de aplicacin+ % saba .u, tipo de producto era el .ue los competidores estaban promocionando. Era peligroso. &espu,s supe de este otro material+ % me di cuenta .ue este material no tena ninguna de las de-iciencias .ue tena el otro. @o era in-lamable+ por ejemplo. &e a' .ue a m me pareca bastante obvio .ue slo debimos tomar nuestro material % emplearlo en esta 4rea de aplicacin. 5o intent,+ % RresultS (:c 8.* $.2! 3i te -ijas en ]]]]]]]]]]]] % particularmente en este grupo+ encontrar4s .ue las divisiones con m4s ,7ito 'an crecido internamente. 3i te -ijas en las divisiones .ue tienen pocos problemas+ ver4s .ue varios gerentes generales 'an sido rotados cada par de aos6 pero las divisiones m4s e7itosas 'an tenido gerentes a largo pla(o. ambi,n 'a% divisiones+ como las .ue -abrican un producto e7clusivo+ en donde no 'abr4 una di-erencia sea .uien sea el gerente general+ a menos .ue sea una persona completamente incompetente. `Constru%e un modelo de administracin de las divisiones e7itosas % e7plica las 0e7cepciones1 como divisiones .ue -abrican productos e7clusivos. (:C 8:=+ $.2!`. Dn vendedor de alto nivel (.ue venda pro%ectos a gran escala en los niveles corporativos m4s altos! ocupaba una entrevista completa de / 'oras para e7plicar su teora de las cumbres % valles de la venta % cmo se relacionaba se relacionaban con la di-erencia entre 0vender1 % 0asociar#escuc'ar#satis-acer las necesidades del cliente1. &escribi dos sistemas auto>perpetuantes+ ilustr cada posibilidad en cada sistema con una 'istoria detallada+ % despu,s e7puso cmo ir de una a la otra. En las cumbres+ uno vende algo+ % 0de repente tienes la con-ian(a+ el entusiasmo+ el aura de ,7ito .ue te permite elevar la interaccin >el contacto visual o la .umica o cmo se llame> .ue te permite llegar al otro nivel. :arte de ese nivel m4s alto es -ijar condiciones de negocios mu% -ormales: si evades+ si suavi(as las cuestiones di-ciles+ entonces no te est4s comportando -ormalmente con ,l . . .1. Esta auto>con-ian(a incrementada permite al vendedor decir 0no1 de una -orma e-ica( a las peticiones poco ra(onables % 'asta en-rentar a los clientes con problemas a9n no solucionados. :ermite al vendedor
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reconocer % aprovec'ar las raras e7cepciones a los procedimientos normales. A esto+ a su ve(+ conduce a m4s ventas+ lo .ue completa el sistema. ambi,n describi un sistema inverso en el .ue la baja en las ventas de uno+ llevan a una disminucin en la auto>con-ian(a % el intentar a toda costa vender+ lo .ue conduce interacciones negativas con los clientes % m4s ventas perdidas. (:C 8.=!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 El :ensamiento 8naltico o Conceptual usualmente se basan en una $9s.ueda de ;n-ormacin previa o concurrente. ambi,n implican una cierta cantidad de ;niciativa intelectual o cognitiva. :or lo menos se necesitan niveles moderados de :ensamiento Conceptual o 8naltico para apo%ar los niveles m4s altos de ;mpacto e ;n-luencia ;nterpersonal u Hrgani(acional. El :ensamiento Conceptual %#o :ensamiento 8naltico tambi,n apo%a a los niveles m4s altos de Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes % :ericia ,cnica+ % -recuentemente est4n involucrados en los niveles innovadores o empresariales de Hrientacin 'acia el 5ogro. PERICIA TMCNICANPROFE6IONALNGERENCIAL(PER) 5a :ericia inclu%e tanto la maestra sobre un cuerpo de conocimientos relacionados con el trabajo (.ue puede ser t,cnico+ pro-esional+ o gerencial!+ % tambi,n la motivacin para ampliar+ utili(ar % distribuir el conocimiento relacionado con el trabajo a los dem4s. 5a :ericia tambi,n 'a sido llamada: Conciencia 5egal Conocimiento del :roducto ;magen de 8%udante E7perto &estre(a &iagnstica Compromiso por 8prender ?a% cuatro dimensiones para la Escala de :ericia ,cnica#:ro-esional#Gerencial ( abla )>/!. 5a pro-undidad del Conocimiento (8! se describe en t,rminos de ttulos educativos -ormales+ a9n cuando una maestra e.uivalente lograda por la e7periencia laboral o el estudio in-ormal tambi,n se inclu%e en cada nivel. 5a amplitud ($! es la direccin % pericia organi(acional necesaria para dirigir o coordinar o integrar a gente diversa+ -unciones organi(acionales+ % unidades para lograr objetivos comunes. Esta pericia puede demostrarse en papeles de direccin de la lnea de produccin+ de las -unciones del personal+ de e.uipos#pro%ectos (por ejemplo+ los lderes de e.uipos#pro%ectos pueden coordinar el trabajo de los dem4s % ser los responsables de la entrega del producto+ programa+ % costo+ pero no tener reportes permanentes! (/!. 5a 8d.uisicin de la :ericia (C! mide el es-uer(o por mantener % ad.uirir la pericia+ .ue va desde un simple mantenimiento 'asta es-uer(os vastos por tener una maestra sobre nuevos campos. 5a dimensin de &istribucin de la :ericia (&! es la intensidad (% el alcance resultante! del papel del t,cnico e7perto. 5a 8d.uisicin % la &istribucin de la :ericia dependen de la motivacin o la disposicin tanto como de el conocimiento t,cnico involucrado. Estos dos aspectos de la :ericia son cruciales para traducir el conocimiento t,cnico en resultados organi(acionales e-icaces. 8 menos .ue el individuo tenga la motivacin para mantener o mejorar su conocimiento t,cnico+ ,ste r4pidamente se 'ace obsoleto. 3in la disposicin por parte del sujeto para usar % distribuir el conocimiento+ es de poca utilidad para la organi(acin. 5a @ecesidad de :oder es probable .ue sea el motivo sub%acente de la distribucin de la pericia+ con el poder personali(ado en el e7tremo negativo % acaparador de la escala % el poder sociali(ado en el e7tremo positivo % compartido.
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8lgunos indicadores conductuales inclu%en: 8ct9a para mantener destre(as % conocimientos vigentes "uestra curiosidad mediante la e7ploracin m4s all4 del campo inmediato 3e o-rece para a%udar a los dem4s a solucionar problemas t,cnicos oma cursos o se ensea a s mismo materias (relacionadas con el trabajo! 8ctivamente sale -uera como un misionero t,cnico o como un agente del cambio para esparcir nueva tecnologa:

Cada da trato de aprender algo nuevo sobre el producto para siempre saber algo .ue nadie m4s sabe (:ER C.1! 8lguien en la escuela estaba e7perimentando con una apro7imacin al idioma .ue me gustaba+ as .ue -ui a los cursos relevantes+ para in-ormarme % leer la literatura apropiada. (:ER C./! Elabor, un pa.uete sobre el reenlistamiento % lo .ue 'e 'ec'o es mandarle una copia al &epartamento de la 8rmada para .ue lo disemine a la gente .ue est, interesada en el tipo de cosas .ue 'ace un o-icial de enlistamiento. (:ER &.1! &ije+ 03o% una especie de consultor -lotante6 si alguno de ustedes tiene problemas en cual.uier punto+ tome un descanso+ va%an por m+ % pdanme .ue va%a a su grupo.1 (:ER &./! "e encante esta nueva -orma de ]]]]]]]]]]+ aseg9rate de .ue todos los dem4s lo cono(can+ 'abla sobre ,l en las conversaciones+ acorrala a las personas para platicarles. "e encontr, a Uoe en el pasillo esta maana % le dije todo acerca de ,l. RA+ es tan emocionante+ .ue la gente est4n realmente empe(ando a usar este nuevo m,todo % les -uncionaS (:ER &.2!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 5a 8d.uisicin de la :ericia (:ER C! es realmente un caso especial de la $9s.ueda de ;n-ormacin+ % todos los niveles de 8d.uisicin de :ericia implican un nivel correspondiente de $9s.ueda de la ;n-ormacin. 5a 8d.uisicin de la :ericia por s misma apo%a a la &istribucin de la :ericia (no puedes distribuir la pericia .ue no posees! % -recuentemente (pero no siempre! apo%a al :ensamiento 8naltico sobre problemas t,cnicos+ % niveles m4s altos de Hrientacin 'acia el 5ogro+ especialmente actividades .ue involucran la innovacin. 5a &istribucin de 5a :ericia (:ER &! puede ser empleada como una estrategia para ;mpacto e ;n-luencia+ o para a%udar a establecer 5idera(go Grupal. 3i la pericia t,cnica es compleja+ entonces se re.uiere de :ensamiento 8naltico % Conceptual para apo%ar en su ad.uisicin % distribucin. 5a ;nnovacin (H?5 C! puede estar involucrada en la &istribucin de la :ericia+ pero una persona tambi,n pude distribuir % de-ender las innovaciones 'ec'as por otros. NOTA6
1. Qinter+ &. G.+ "cClelland+ &. C.+ % 3teCart+ 8. U.+ (1B)1!+ A ne( case for t e li+eral arts" 3an Erancisco: Uosse%>$ass. 2. Eisc'er+ K. Q.+ ?and+ ?. ?.+ % Russell+ 3. (1B)2!+ 'e development o- abstractions in adolescence and adult'ood. En ". 5. Commons et al. (Eds!+ ,eyond formal operations9 :ate adolescent and adult co!niti'e de'elopment" @ueva AorL: :raeger.

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/. Estas dos escalas -ueron tomadas del sistema de evaluacin de trabajos de ?a%. <ea $ellaL+ 8. H. (1B)1!+ 'e ?a% Guide C'art>:ro-ile "et'od o- Uob Evaluation. En ". RocL (Ed!+ C e compensation and+oo) (2a. ed.!+ @ueva AorL: "cGraC>?ill. Estas escalas son mejor evaluadas -uera de la Entrevista de Eventos Conductuales. 3e inclu%en en las competencias gen,ricas como re.uisitos de umbral (necesarias para un desempeo promedio as como un desempeo superior! % para -acilitar las comparaciones entre trabajos para aplicaciones en la seleccin.

TABLA (8 E6CALA DE PEN6AMIENTO ANAL0TICO (PA) (PGINA NKMERO &)) @;<E5 A. COMPLEJIDAD DEL ANLI6I6
A9 * Do Aplica+le o Din!uno. Reali(a cada cosa con-orme va surgiendo+ responde a necesidades o peticiones inmediatas6 o el trabajo es organi(ado por alguien m4s. A9 5escompone los Pro+lemas. &escompone los problemas a una lista de tareas o actividades sencillas. A9 " Ve las Relaciones ,=sicas. 8nali(a las relaciones entre unas cuantas partes de un problema o situacin. ?ace ne7os causales sencillos (8 causa $! o anali(a los pros % los contras de una decisin. Eija prioridades por orden de importancia. A9 # Ve Relaciones MNltiples. 8nali(a las relaciones entre varias partes de un problema o situacin. &escompone una tarea compleja en partes m4s -4ciles de manejar+ de -orma sistem4tica. Reconoce varias causas probables de eventos+ o varias consecuencias de las acciones. Generalmente anticipa los obst4culos % piensa anticipadamente acerca de los pasos siguientes. A9 $ 6ace Planes o An=lisis Comple*os. 3istem4ticamente descompone a un problema complejo o proceso en sus partes componentes. Dtili(a varias t,cnicas para descomponer los problemas complejos para llegar a una solucin6 o 'ace grandes cadenas de cone7iones causales. A9 % 6ace Planes o An=lisis Muy Comple*os. 3istem4ticamente descompone a los problemas multidimensionales o procesos en sus partes componentes6 o utili(a varias t,cnicas analticas para identi-icar varias soluciones % pondera el valor de cada una de ellas. A9 & 6ace Planes o An=lisis Extremadamente Comple*os. Hrgani(a+ saca la secuencia de+ % anali(a sistemas interdependientes e7tremadamente complejos.

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B9 TAMAGO DEL PROBLEMA ENCARADOL

B9 Concierne al 5esempeIo de Una o 5os Personas B9 " Concierne a Una Unidad de Cra+a*o Pe3ueIa. H concierne a una venta de tamao moderado+ o un aspecto del desempeo de una unidad m4s grande. B9 # Concierne a Un Pro+lema Actual. :uede involucrar a una unidad de trabajo de tamao moderado+ varias ventas+ o una venta mu% grande. B9 $ Concierne al 5esempeIo en 0u Con*unto. ;nvolucra al desempeo de una divisin principal o de una compaa de tamao pe.ueo en su totalidad. B9 % Concierne al 5esempeIo a :ar!o Plazo. 3e relaciona a una divisin principal o una compaa completa en un ambiente complejo (cambios econmicos o demogr4-icos+ grandes mejoras+ etc.!. a8un.ue esta escala se relaciona -uertemente con el tamao del trabajo+ tambi,n es importante al considerar la colocacin+ %a .ue un salto mu% grande en el tamao del problema puede sobrecargar la capacidad analtica o conceptual de una persona.

TABLA (8" E6CALA DE PEN6AMIENTO CONCEPTUAL (PC)L (PGINA NKMERO ' ) @;<E5 &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85.

A9 COMPLEJIDAD A ORIGINALIDAD DE LO6 CONCEPTO6

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A9 * Do Utiliza Conceptos A+stractos. :iensa mu% concretamente. A9 Utiliza Re!las ,=sicas. Dtili(a reglas pr4cticas+ el sentido com9n+ % las e7periencias pasadas para identi-icar de problemas o situaciones. <e similaridades esenciales entre las situaciones actuales % las pasadas. A9 " Reconoce Patrones. Hbserva discrepancias+ tendencias+ e interrelaciones en los datos o ve las di-erencias cruciales entre las situaciones actuales % las cosas .ue 'an pasado anteriormente. A9 # Aplica Conceptos Comple*os. (:or ejemplo+ 0an4lisis de causas>races1+ 0an4lisis de porta-olios1+ 0seleccin natural1!6 o aplica el conocimiento de discrepancias+ tendencias % relaciones anteriores para considerar situaciones di-erentes. 8plica % modi-ica apropiadamente conceptos o m,todos complejos %a aprendidos. A9 $ 0implifica la Comple*idad. Re9ne ideas+ cuestiones % observaciones en un solo concepto complejo o en una presentacin clara. ;denti-ica una cuestin clave en una situacin compleja. A9 % Crea Due'os Conceptos. ;denti-ica problemas % situaciones .ue no son obvias para los dem4s % .ue no -ueron aprendidas de la educacin o e7periencia anterior. A9 & Crea Due'os Conceptos para Cuestiones Comple*as. Eormula una e7plicacin 9til para problemas+ situaciones+ u oportunidades complejos. Genera % prueba m9ltiples conceptos+ 'iptesis+ o e7plicaciones para una situacin dada6 o identi-ica relaciones 9tiles entre los datos complejos de 4reas no relacionadas. A9 ' Crea Due'os Modelos. Crea nuevos modelos o teoras .ue e7plican una situacin o un problema complejo % da ra(n de los datos discrepantes. a:ara la subescala de amplitud ($!+ vea la abla )>1.

TABLA (8# E6CALA DE PERICIA TMCNICANPROFE6IONALNGERENCIAL (PER) (PGINA NKMERO '$) @;<E5 A9 PROFUNDIDAD DEL CONOCIMIENTOL
A9 Primario. Reali(a tareas sencillas % repetitivas .ue tpicamente se aprenden en unas cuantas 'oras o en unos cuantos das. Ejemplos: obrero manual sin destre(a+ a-anador. A9 " Vocacional Elemental. Reali(a una variedad de tareas .ue tpicamente siguen secuencias establecidas % re.uieren de varias semanas a unos cuantos meses para 'acerse completamente '4bil. Ejemplo: obrero manual con semi>destre(as+ puestos de o-icinista a un nivel de ingreso. A9 # Vocacional. Reali(a una variedad de deberes .ue re.uieren algo de planeacin % organi(acin para lograr completarlos e-ica(mente6 tpicamente re.uiere una educacin a nivel preparatoria+ o e.uivalente % de seis meses a dos aos de e7periencia. Ejemplos: control de inventarios+ apo%o t,cnico+ trabajo secretarial+ actividades de cr,ditos % cobran(as+ coordinacin logstica+ manejo de computadoras!. A9 $ Vocacional A'anzada. Reali(a m9ltiples tareas complejas con un nivel de destre(a avan(ado+ .ue re.uieren de una planeacin % organi(acin cuidadosa para lograr resultados -inales . picamente re.uiere de entrenamiento especiali(ado en cursos o e7periencia laboral de alrededor de dos o cuatro aos. Ejemplos: t,cnicos+ supervisor de o-icinistas+ supervisor de obreros. A9 % Profesional ,=sica. :roporciona servicios pro-esionales o gerenciales (por ejemplo+ disea e implementa programas -ormales o polticas o proporciona lidera(go o consejos especiali(ados a otros pro-esionales o gerentes!. Dsualmente re.uiere de educacin -ormal tal como universidad o un grado pro-esional a un nivel de ingreso+ o su e.uivalente6 o destre(as vocacionales avan(adas complementadas por varios aos de e7periencia en el trabajo. Ejemplos: contador+ ingeniero+ .umico+ abogado+ gerente+ administrador de ventas. A9 & Profesional Experimentado. :roporciona servicios pro-esionales o gerenciales mu% avan(ados o especiali(ados. picamente re.uiere de un vasto entrenamiento (por ejemplo+ un posgrado: "aestra+ &octorado! seguido de varios aos de e7periencia aplicada en un campo especiali(ado o t,cnico. Ejemplos: cirujano+ abogado -iscal+ je-e de departamento+ gerente de operaciones de alto nivel. A9 ' Maestr2a ProfesionalQEspecializada. El resultado principal del trabajo es la pericia o un lidera(go t,cnico .ue se considera como de autoridad en un campo t,cnico o pro-esional al interior de la organi(acin. Ejemplos: cient-ico de alto nivel+ gerente general+ director de personal+ CEH. A9 ( Autoridad Eminente. 8utoridad reconocida nacional#internacionalmente en un campo pro-esional o cient-ico singularmente complejo (por ejemplo+ cient-ico de mu% alto nivel!

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B9 AMPLITUD DE LA PERICIA GERENCIAL

B9 Din!una. Contribuidor individual sin la responsabilidad de coordinar o supervisar el trabajo de los dem4s.

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B9 "

Unidad de Cra+a*oQGuncin 6omo!Bnea.

5nea: 3upervisor de primera lnea de una unidad de trabajo en la .ue los empleados desempean actividades similares. (por ejemplo+ supervisor de una produccin+ grupo de trabajo de o-icina o pro-esional6 gerente de ventas de 4rea6 departamento de una tienda de autoservicio! :ersonal: ;ntegra servicios relacionados con el personal (por ejemplo+ planeacin de produccin+ an4lisis -inanciero+ % planeacin. E.uipo#:ro%ecto: 5der de pro%ecto#e.uipo con una unidad 'omog,nea (por ejemplo+ lder de operadores+ lder del e.uipo de desarrollo de so-tCare!. B9 # 5epartamentoQ6etero!BneoQMulti1Guncional

5nea: &irige varias unidades de trabajo o pro%ectos dirigidos por supervisores subordinados (por ejemplo+ gerencia regional de ventas+ dirigir una pe.uea planta! :ersonal: &irige -unciones >-inan(as+ recursos 'umanos> .ue a-ectan una unidad del negocio E.uipo#:ro%ecto: &irige al e.uipo de pro%ecto .ue inclu%e miembros de varias unidades de trabajo. B9 $ Varios 5epartamentosQUnidades de Cra+a*o 6etero!Bneas.

5nea: &irige una planta+ distrito+ o sucursal+ inclu%endo varios departamentos o -unciones (por ejemplo+ -inan(as+ produccin+ mercadotecnia+ % recursos 'umanos! dirigidos por supervisores subordinados (por ejemplo+ gerente de distrito de ventas+ CEH de una -irma pe.uea!. :ersonal: ;ntegra varias -unciones del personal (por ejemplo+ cuestiones -inancieras % administrativas+ o eventos .ue a-ectan a una unidad de negocios en de una divisin. E.uipo#:ro%ecto: Coordina grandes e.uipos multidisciplinarios o pro%ectos dirigidos por supervisores subordinados. B9 % Amplio 1Unidad de De!ocios.

5nea: &irige (Gerente o :residente General! de una unidad de negocios+ subsidiario en una divisin o grupo+ CEH de una -irma de tamao moderado. :ersonal: dirige el -uncionamiento de una empresa+ por ejemplo+ <ice :residente de Einan(as+ "ercadotecnia+ Recursos ?umanos. E.uipo#:ro%ecto: dirige un pro%ecto grande o producto en un nivel de unidad de negocios coordinador de investigacin % desarrollo+ produccin+ -inan(as+ mercadotecnia recursos 'umanos. B9 & Amplio 15i'isin" Arupo de De!ocios EstratB!ico.

5nea: &irige una divisin o un grupo de negocios (presidente o vice presidente ejecutivo de una corporacin grande!+ CEH de un -irma de tamao comparable. :ersonal: "atri( Corporativa o <ice :residentes Ejecutivo de &esarrollo de @egocios (Ue-es -inancieros+ ;n-ormacin+ etc. H-iciales+ "ercadotecnia+ "anu-actura+ Recursos ?umanos+ planeacin estrat,gica corporativa+ uniones % ad.uisiciones! E.uipo#:ro%ecto: &irige pro%ectos enormes (de m4s de Z100 millones! (por ejemplo+ compra de armas militares! B9 ' Amplio 1CEO y COOs de Arandes Corporaciones &irige una organi(acin grande+ compleja % con m9ltiples divisiones.

C9 ADFUI6ICIN DE LA PERICIA
C9 8 Resiste. Evita agregar al conocimiento e7istente+ o tiene el sndrome de 0no -ue inventado a.u1. Resiste a las nuevas ideas % t,cnicas. C9 * Deutral. @o est4 preocupado con el agregar al conocimiento t,cnico+ pero tampoco se resiste activamente. C9 Mantiene Conocimientos CBcnicos Actuales. oma conciencia de la 9ltima in-ormacin+ activamente mantiene sus destre(as al da. C9 " Ampl2a su ,ase de Conocimientos. 8d.uiere nueva in-ormacin en un nivel menor (esto es+ nueva in-ormacin sobre un pro%ecto e7istente!+ e7'ibe una curiosidad activa por descubrir nuevas cosas+ e7plora m4s all4 del campo inmediato de uno.

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C9 # Ad3uiere Conocimiento Due'o o 5iferente. ?ace grandes es-uer(os por ad.uirir nuevas destre(as % conocimientos+ o mantiene una red amplia de contactos t,cnicos#pro-esionales para mantenerse al corriente de las 9ltimas ideas.

D9 DI6TRIBUCIN DE LA PERICIA
D9 8 Acapara. Retiene conocimientos t,cnicos+ mantiene en secreto las mejoras t,cnicas. D9 * Do Aplica+le. @o posee ning9n conocimiento especial .ue compartir. D9 Responde Pre!untas. &istribu%e in-ormacin actual en el papel de e7perto. D9 " Aplica el Conocimiento CBcnico para :o!rar un Impacto Adicional. <a m4s all4 de sencillamente contestar una pregunta. (esto es+ para in-luenciar a un cliente!: o a%uda a resolver los problemas t,cnicos de los dem4s. D9# Ofrece Ayuda CBcnica. Es un 0consultor -lotante1+ .ue o-rece pericia personal para mejorar el desempeo+ o resolver los problemas t,cnicos de los dem4s. D9 $ A+o!a Por y 5ifunde Due'a Cecnolo!2a. 8ctivamente sale -uera como un misionero t,cnico o como un agente del cambio para esparcir nueva tecnologa al interior de la compaa. D9 % Pu+lica Due'a Cecnolo!2a. :ublica artculos sobre nueva tecnologa o nuevos m,todos en revistas t,cnicas o pro-esionales. a 8un.ue la pro-undidad del conocimiento se describe en t,rminos de los ttulos educativos -ormales+ una maestra e.uivalente lograda por la e7periencia laboral o el estudio in-ormal se inclu%e en cada nivel.

CAP0TULO ) EFICACIA PER6ONAL (PGINA '() 5as competencias de E-icacia :ersonal comparten caractersticas comunes m4s .ue un tipo de propsito. odas ellas re-lejan alg9n aspecto de la madure( de un individuo en relacin con los dem4s % el trabajo. Estas competencias controlan la e-icacia del desempeo de un individuo al manejar presiones % di-icultades ambientales inmediatas. 8po%an la e-icacia de las dem4s competencias en relacin con el ambiente. El 8uto>Control permite a una persona mantener su desempeo bajo condiciones estresantes u 'ostiles. 5a 8uto>Con-ian(a permite a una persona mantener su desempeo -rente a retos intimidantes+ escepticismo e indi-erencia. 5a Ele7ibilidad permite a una persona adaptar sus propsitos a circunstancias imprevistas. El Compromiso Hrgani(acional alinea las acciones % las intenciones de una persona con las de la organi(acin. AUTO8CONTROL (ACT) El 8uto>Control es la 'abilidad de mantener las emociones bajo control % de contener acciones negativas cuando emergen+ cuando se en-renta con oposicin u 'ostilidad de los dem4s+ o cuando se est4 trabajando bajo condiciones de estr,s. El 8uto>Control se 'alla m4s -recuentemente en los puestos gerenciales de bajo nivel % en ciertos puestos de contribucin individual con altos ndices de estr,s. Es mencionado menos -recuentemente por los gerentes de alto nivel con un desempeo superior. Esto puede deberse a .ue los ejecutivos se en-rentan a situaciones estresantes inmediatas con menos

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-recuencia+ o por.ue %a .ue un individuo 'a llegado a ese nivel+ el 8uto>Control se 'ec'o tan arraigado .ue %a no se le toma en cuenta o %a no es totalmente consciente. (5os mejores ejecutivos no 'ablan del 8uto>Control+ slo lo emplean!. El 8uto>Control 'a sido llamado: Estamina Resistencia al Estr,s "anteniendo la Calma @o 3er :rovocado E4cilmente 5a dimensin de la Escala de 8uto>Control ( abla B>1! es la de intensidad+ % del alcance del control ejercido como resultado+ .ue va desde un control mnimo del individuo sobre s mismo mediante la evitacin de acciones negativas+ pasando por el controlarse para ser capa( de mejorar una situacin+ 'asta el calmar o controlar las reacciones de los dem4s as como las propias. 8lgunos indicadores conductuales comunes inclu%en: @o es impulsivo Resiste la tentacin de involucrarse inapropiadamente :ermanece calmado en situaciones estresantes Encuentra salidas aceptables para el estr,s Responde constructivamente a los problemas a9n bajo estr,s

8lgunos de mis mejores amigos est4n en la tienda+ pero no puedes ser un buen 0cuate1 de esa -orma % mantener tu credibilidad (8C 1! 3aba .ue me estaba sonrojando por .ue %o+ tu sabes+ estaba 'aciendo todo lo .ue poda para contenerme. . . no dije o 'ice nada. (8C 2! Estaba verdaderamente mu% enojado. :ero+ tu sabes+ tuve .ue contenerme. Ouera darle un golpe en la nari(. 8s+ .ue slo dije+ 0"ira+ tu sabes+ este -ue lo .ue pas. Este es el proceso. 8.u es donde %o creo .ue sali mal. M&ado el lugar en el .ue estamos+ .ue vamos a 'acer para resolver estoN (8C I! Dn bote estaba navegando por todo el puerto+ % la tripulacin estaba grit4ndole al barco en el .ue %o iba+ % maldici,ndonos. Eui 'acia ellos % les dije .ue bamos a reali(ar una inspeccin. Dn tipo traa un bat de b,isbol6 ,l dijo6 05os vamos a mandar al 'ospital:1 Este tipo estaba bastante granduln >alrededor de * pies con / pulgadas+ % 2I0 libras m4s o menos. ?aba otras dos personas con ,l .ue nos estaban gritando % maldiciendo. Estaba tratando de 'allar la manera de subir al otro bote % calmar la situacin. En ese momento -ui por mi macana6 pens, .ue sera m4s -4cil blo.uear un golpe si la traa. "ientras regresamos para 'ace la inspeccin+ plati.u, con la gente .ue me acompaaba+ de cmo bamos a subirnos. 5e dije a una persona .ue subiramos juntos % .ue .uera .ue tuviera cuidado % .ue se mantuviera alerta. El 'ombre con el bat de b,isbol nos segua gritando. 5e dije 0C4lmese.1 Ao me calm, % trataba de calmarlo a ,l tambi,n. A s se calm un poco. odo termin con una inspeccin e7itosa. (8C *!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 El 8uto>Control est4 m4s relacionado con la situacin .ue con las otras competencias. 8lgunas veces se encuentra junto con la &irectividad (al con-rontar un desempeo pobre! % con el ;mpacto e ;n-luencia o rabajo en E.uipo (al dirigir las interacciones de un grupo!. AUTO8CONFIANHA (ACF)

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5a 8uto>Con-ian(a es la creencia de una persona en su propia capacidad para reali(ar una tarea. Esto inclu%e la e7presin de con-ian(a por parte de la persona al en-rentarse con circunstancias cada ve( m4s desa-iantes+ en llegar a decisiones o en -ormarse opiniones+ % en el manejo constructivo de los -racasos. 5a 8uto>Con-ian(a es un componente de la ma%ora de los modelos de las personas con un desempeo superior. Oue la 8uto>Con-ian(a sea una variable independiente o un resultado se presta todava a discusin: MEs alguien e7itoso por.ue tiene auto>con-ian(a o tiene auto> con-ian(a por.ue es e7itosoN 8mbos casos pueden ser ciertos+ en un ciclo auto>perpetuante positivo. 5a 8uto>Con-ian(a tambi,n 'a sido llamada: &ecisividad Euer(a Aoica ;ndependencia 8uto>Concepto Euerte &isposicin a ?acerse Responsable (Especialmente para la escala $! 5a dimensin principal de la Escala de 8uto>Con-ian(a ( abla )>2! es la intensidad medida por cu4ntos desa-os o riesgos tiene el sujeto la con-ian(a de en-rentar+ .ue va desde el -uncionamiento independiente en una situacin de trabajo normal 'asta la de comprometerse a reali(ar tareas e7tremadamente riesgosas o desa-iar al je-e o a los clientes. "anejando el Eracaso ($! es una dimensin 9nica .ue combina el 'acerse personalmente responsables con causas de -racasos corregibles. "anejando el Eracaso est4 relacionado con la desesperan(a aprendida % el optimismo aprendido descritos por :eterson % 3eligman (1!. 3eligman % sus colaboradores 'an encontrado .ue 1! e7plicaciones e7ternas+ 2!espec-icas o limitadas+ % /! temporales de los eventos negativos predicen la salud mental+ el ,7ito en las ventas+ % otros resultados positivos. @uestros 'alla(gos para la ma%ora de los puestos de ventas coinciden con los 'alla(gos de 3eligman. :ara los gerentes % algunos puestos de asesora en ventas separamos las dimensin interna#e7terna de las otras dos dimensiones. En los puestos administrativos+ el tener un estilo e7plicatorio interno (pero espec-ico % temporal! caracteri(a a las personas con un desempeo superior. 5os mejores gerentes ven a los -racasos como debidos a errores espec-icos % corregibles .ue ellos 'an causado. En las ventas % en otros trabajos en donde los -racasos repetidos o los rec'a(os son inevitables+ el atribuir muc'os de esos -racasos a -actores e7ternos caracteri(an a las personas con un desempeo superior % pueden proteger en contra de la depresin % del agotamiento. 5a -recuencia de las e7plicaciones de los eventos negativos tambi,n pueden distinguir a las personas con un desempeo promedio % a las .ue tienen un desempeo superior. :eterson sugiere .ue el estilo m4s saludable es 'acer pocas o ningunas atribuciones de cual.uier tipo (0nunca e7plicar1! (2!. En los puestos de ventas con una alta tasa de rec'a(o+ las personas con un desempeo superior sencillamente describen intentos de ventas no e7itosos % despu,s inmediatamente 'ablan de lo .ue 'icieron despu,s6 mientras .ue las personas con un desempeo promedio continuamente vuelven a la pregunta de por .u, perdieron esa venta+ o-reciendo di-erentes posibilidades+ o repitiendo lo .ue %a 'aban dic'o. 8lgunas descripciones conductuales comunes de la 8uto>Con-ian(a inclu%en: oma o act9a sobre las decisiones a9n a pesar del desacuerdo de los dem4s 3e presenta a s mismo de una -orma en,rgica o impresionante 8-irma tener con-ian(a en sus juicios o 'abilidades E7presa su propia postura claramente % con con-ian(a en los con-lictos con sus superiores 3e responsabili(a personalmente por los errores+ -racasos+ o reveses
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 8prende de los errores+ anali(a su propio desempeo para entender los -racasos % para mejorar su desempeo -uturo.
Creo .ue lo .ue pas (con la p,rdida de una cuenta! -ue .ue debido a .ue la competencia era tan slida+ como .ue perdimos contacto con ,l (gerente de operaciones! >% no importa .ui,n sea+ tienes .ue tener ese contacto personal. 5a competencia debi 'aber estado acariciando al tipo+ este representante debi 'aberlo estado trabajando por dos o tres aos+ m4s o menos en el tiempo por el .ue -irmamos el trato de la pelcula .ue result mala. Este tipo estaba %a cansado+ % despu,s llego %o+ % %o so% buena gente+ le caigo bien pero 'i(o cuentas. Es decir+ cual.uiera pude 'acer sus cuentas de la -orma en .ue mejor le pare(ca+ % ,l las 'i(o en contra de nosotros. (8CE $. >1: Dn vendedor de con un alto desempeo!. :uedes decir .ue so% un viejo mandn. . . pero el personal % los c'icos no saban .u, 'acer % (en esa situacin! tena .ue 'acerme cargo. (8CE 8.2! ena los datos+ saba .ue %o tena la ra(n+ as .ue no me senta .ue estaba mal decirle a mi je-a .ue ella estaba mu% e.uivocada en esta ocasin. (8CE 8.I! El bene-iciario se enoj muc'o con el banco+ 'abl con F % se .uej. Ao estaba e.uivocado. &eb 'aber 'ec'o un seguimiento. El &epartamento de Hperaciones tambi,n debi 'aber 'ec'o un seguimiento+ pero no puedo ec'arles la culpa+ por.ue la principal responsabilidad era ma. &esde entonces+ me aseguro de 'acer un seguimiento en esa clase de cosas. (8CE $.2! (&irigi,ndose al je-e! $ueno+ pues si est4 mu% ocupado para ir a visitar al cliente+ pues puede irse despidiendo de un trabajo en 'ardCare de Z1I0 millones. En una demostracin espectacular de auto>con-ian(a+ uno de nuestros sujetos interrumpi la entrevista para decir .ue tena .ue ir a acabar un importante e7perimento+ cu%os resultados tenan .ue entregarse en la administracin 20 minutos despu,s. Cuando se le cuestion si alcan(ara a terminarlo+ el dijo+ 0H'+ s, .ue va a -uncionar.1 "edia 'ora despu,s+ regres % dijo tran.uilamente .ue s 'aba -uncionado % .ue 'aba 0resuelto un gran problema para la administracin.1 (8CE 8.*!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 5a 8uto>Con-ian(a % "anejando el Eracaso no parecen estar relacionados con las competencias espec-icas+ sino m4s bien apo%an el uso e-ica( % continuo de todas las competencias. FLEXIBILIDAD (FLX) 5a Ele7ibilidad es la 'abilidad para adaptarse a % trabajar e-ica(mente con una variedad de situaciones+ individuos+ o grupos. Es la 'abilidad de entender % valorar perspectivas di-erentes % opuestas de una cuestin+ de adaptar una apro7imacin a medida .ue cambian las necesidades de una situacin+ % de cambiar o aceptar -4cilmente los cambios .ue ocurren en la organi(acin o en los re.uisitos del trabajo. 5a Ele7ibilidad permite a las personas con un desempeo superior+ adaptar otras destre(as % competencias a las necesidades de la situacin. El cimiento es la 'abilidad para percibir objetivamente la situacin+ inclu%endo los puntos de vista de los dem4s. 5a Ele7ibilidad tambi,n es denominada: 8daptabilidad ?abilidad para Cambiar Hbjetividad :erceptual (especialmente para el nivel [1! "antenerse Hbjetivo Elasticidad
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5a Escala de Ele7ibilidad ( abla B>/! tiene dos dimensiones: 8mplitud del Cambio (8! .ue va desde las propias opiniones 'asta adaptarse a las estrategias organi(acionales6 <elocidad de la 8ccin ($! va desde lento 'asta instant4neo. 8lgunos indicadores conductuales comunes inclu%en: Reconoce la valide( de puntos de vista opuestos 3e adapta -4cilmente a cambios en el trabajo 8plica -le7iblemente reglas o procedimientos+ dependiendo de la situacin individual+ para lograr los objetivos m4s amplios de la organi(acin Cambia su propia conducta o apro7imacin para ajustarse a la situacin:
Estaba decepcionado por.ue crea .ue era mu% claro desde un punto de vista econmico. :ero cuando no estuvo de acuerdo la administracin+ pens, .ue deba 'aber alg9n ra(onamiento .ue respaldara su decisin+ % .ue tenamos .ue buscar otras alternativas (E5F 8.1! (&espu,s de 'aber negociado arduamente un programa de estudios independiente con una estudiante! Ella me llam % dijo 0@o vo% a poder 'acer esto+ realmente no creo .ue pueda completar este pro%ecto independientemente.1 Ouera saber si poda esperar % 'acer este pro%ecto en conjuncin con una clase .ue o-recera el pr7imo parcial. $ueno+ me interes el 'ec'o de .ue ella 'aba identi-icado la probable clase+ % .ue se 'aba comunicado conmigo+ % no sencillamente dej ir todo el pro%ecto. 8s .ue dije+ 0Est4 bien+ lo podemos 'acer de esa manera.1 A el pr7imo parcial en realidad s se inscribi en la clase. (E5F 8.2+ $.2! (8 la mitad de una presentacin de ventas! "e di cuenta .ue 'aban literalmente cortado partes de la presentacin en lugar de traerla completa. 8s .ue tuve .ue darle -uncionalidad % -orma a la presentacin justo a la mitad de ella. 3e sorprendieron de .ue 'abamos tenido ,7ito a pesar del desastre. (E5F 8./+ $.I! 3i le das muc'as cosas .ue la ma%ora de los H-iciales Ejecutivos (HF! tienen .ue 'acer+ no las 'ace mu% bien. 8s .ue eso+ adem4s de tomar en cuenta .ue 'an reducido los re.uisitos de tiempo en el servicio+ para pasar de eniente 3egundo a eniente :rimero % luego 0a Capit4n+ mientras .ue sola llevarte 2 aos % medio para ser Capit4n+ a'ora slo te lleva tres desde el momento en .ue entras al Ej,rcito. :ens, sobre ello % dije+ 0$ueno+ muc'os enientes van a tener problemas por.ue los van a 'acer Capitanes % van a .uerer .ue sepan muc'o m4s de lo .ue saben. 8s .ue tom, a un 5der de :elotn % lo 'ice H-icial "otori(ado+ .ue es un deber de los HF. om, a otro 5der de :elotn+ % lo 'ice H-icial de 3eguridad Esica+ H-icial @$C+ .ue tambi,n es un deber de los HF. A as+ casi repart todos los deberes HF del Ue-e de :ersonal para seguir teniendo contacto con todos estos muc'ac'os. (E5F 8.I+ $.1!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6 5a Ele7ibilidad (8.1! es un prere.uisito para los niveles moderados % altos de Comprensin ;nterpersonal % para 3ervicio a Clientes cuando las actitudes o los intereses del orador entran en con-licto con los de los otros+ o cuando los otros son de un origen cultural di-erente. 5a Ele7ibilidad apo%a al ;mpacto e ;n-luencia e-ica( % a las competencias gerenciales.

COMPROMI6O ORGANIHACIONAL (CMO) El Compromiso Hrgani(acional es la 'abilidad % disposicin del individuo para alinear su conducta con las necesidades+ prioridades+ % metas de la organi(acin+ de actuar en -ormas .ue
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-omenten las metas organi(acionales o satis-agan necesidades organi(acionales. :uede aparecer como el poner una misin organi(acional por encima de las propias pre-erencias+ o por encima de las prioridades del papel desempeado como pro-esional. El Compromiso Hrgani(acional se presenta -recuentemente en los puestos de asesora en donde puede e7istir un con-licto implcito entre la identidad pro-esional del individuo % los senderos de la organi(acin. ambi,n se presenta en organi(aciones con un -uerte misin (la milicia+ escuelas!. 5a 'abilidad para encontrar nuevos senderos para una organi(acin no se inclu%e en esta competencia. El crear una nueva visin es una combinacin 9nica de :ensamiento Conceptual % motivacin de poder sociali(ada. El implementar una nueva visin involucra el 5idera(go Grupal+ un estilo Gerencial 8utoritativo adem4s de otras competencias necesarias (/!. El Compromiso Hrgani(acional tambi,n 'a sido llamado: :reocupacin para los @egocios Hrientacin 'acia la "isin <isin Compromiso con la "isin de "ando 5a Escala de Compromiso con la Hrgani(acin tiene una sola dimensin ( abla B>2! de intensidad del compromiso+ medido como el tamao de los sacri-icios 'ec'os en bene-icio de la organi(acin+ .ue va desde el llegas puntual+ vestirse % comportarse apropiadamente+ 'asta 'acer .ue otros (usualmente el departamento del individuo! se unan en sacri-icar el bienestar de su departamento en bene-icio de la organi(acin en su conjunto. 8lgunos indicadores conductuales comunes inclu%en: Estar dispuesto a a%udar a sus colegas a .ue terminen sus tareas. 8linear sus propias actividades % prioridades para satis-acer necesidades organi(acionales Entender la necesidad de la cooperacin para alcan(ar objetivos organi(acionales m4s grandes Elegir satis-acer necesidades organi(acionales en lugar de perseguir intereses pro-esionales!
(H-icial al mando de un 'ospital del Ej,rcito! 3iento .ue el militar en servicio activo es el primero en este negocio >.ue+ a pesar de la prestigiosa gente jubilada .ue tenemos+ mi prioridad es con los jvenes de la 8rmada .ue llegan en-ermos. El o ella deben recibir un tratamiento de primera clase. ?ice algunos es-uer(os por cambiar algunas cosas para asegurarme .ue as -uera. Dna de las cosas .ue 'ice -ue establecer un servicio de "edicina "ilitar+ .ue combina la seccin de e7aminacin -sica+ la seccin de 'ospitali(acin para militares % las secciones de vacunaciones+ para poder darle a la poblacin activa un mejor servicio % para reducir el tiempo .ue estaban -uera de sus trabajos. (C"H /! (;nvestigador! @osotros tres nos dimos cuenta .ue no podamos dedicar un ao a un programa de pruebas+ debido a las necesidades del negocio. :or ra(ones de poltica+ supimos .ue ]]]]]] poda alejarnos a los lobos por tres o cuatro meses. "4s all4 de este punto la justi-icacin de 'acer investigacin sera sobrepasada por las necesidades de produccin. `Esto+ a9n a pesar de .ue al investigador le 'ubiera encantado poder 'acer un programa de pruebas investigativo mu% completo. (C"H 2!` om, una decisin un tanto controversial % me llev, a una de nuestras gentes de ]]]]]]]]]] % la convert en una especialista general en ]]]]]]]]]]]. odos me decan+ 0M:or .u, 'iciste esoN Realmente no lo necesitamos.1 5a mand, a 5ondres % un tipo+ &. @.+ me dijo+ 0M3abes cu4nto te va a costarN1 :ero se -ue a 5ondres % regres. 8'ora ella %a tiene algo de credibilidad. Este ao la mand, a un viaje por todo el mundo. "i gente de a.u me 'a estado molestando. A sin embargo+ el 9nico lugar en donde nuestros es-uer(os internacionales est4n rindiendo -rutos de acuerdo a ]]]]]]]]]]] es a.u. (C"H I!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6

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En los niveles altos (/ % m4s altos! el Compromiso Hrgani(acional est4 apo%ado por el :ensamiento Conceptual (para entender % 'acer cone7iones con la misin de la organi(acin!+ la Ele7ibilidad (para adaptar las prioridades % estrategias personales % .ue se ajusten a la organi(acin!+ % para los niveles I % *+ 8uto>Con-ian(a para sostener decisiones poco populares. 5os niveles I % * est4n parcialmente relacionados con el tamao del trabajo: ?asta ,se punto+ el Compromiso Hrgani(acional puede mostrarse en la ma%ora de los puestos. El Compromiso Hrgani(acional generalmente no apo%a a competencias espec-icas: Es un puente para unir los es-uer(os del individuo % las necesidades de la organi(acin. OTRA6 CARACTER06TICA6 A COMPETENCIA6 PER6ONALE6 5as competencias gen,ricas 'asta a'ora abordadas cobren de un )0 a un BI por ciento de las caractersticas distintivas de las personas con un desempeo superior en la ma%ora de los trabajos .ue se estudiaron. 5as competencias restantes+ caen en tres categoras generales: conductas 9nicas .ue e7presan competencias gen,ricas6 competencias .ue observamos repetidamente pero no lo su-iciente como para convertirse en competencias gen,ricas+ % competencias .ue son verdaderamente 9nicas a un trabajo o tipo de trabajo espec-ico. 8lgunas de las competencias 9nicas m4s comunes son:

Preferencia Ocupacional. Realmente dis-rutar el trabajo de uno+ go(arlo. Auto1E'aluacin Veraz. Conocer las -ortale(as % las debilidades de uno % utili(ar las -ortale(as e-ica(mente al mismo tiempo .ue se compensan las debilidades InterBs de Afiliacin. ;nter,s aut,ntico en % dis-rutar de+ las dem4s personas (encontrado en los buenos maestros % gerentes de relaciones con el cliente! 5estrezas de Escritura. ?abilidad para escribir adecuadamente En'isionar KCreati'idad VisionariaL. ?abilidad para crear un nuevo entendimiento de la misin de una organi(acin+ el pensar en una nueva visin para un grupo. Comunicaciones Ascendentes. El mantener al je-e de uno in-ormado de todos los desarrollos importantes+ tanto buenas como malas noticias Estilo de Aprendiza*e y Comunicacin Concreto. 8prendi(aje por medio de una e7periencia directa % pr4ctica+ comunicarse proporcionando e7periencias directas+ demostraciones % dem4s. ,a*o Miedo al Rec azo. @o sentirse preocupado por si les agrada o no a los dem4s. Ca+alidad. "ostrar integridad % atencin a los detalles.

8lgunas de las competencias menos comunes son: Resiste las invasiones 'ec'as a su propia 4rea de responsabilidades (H-iciales del Ej,rcito ;n-eriores! Dso no con-lictuado de la :osicin % del :oder 3imblico: E7plcitamente 'ace uso de su rango para vencer resistencia (H-iciales del Ej,rcito! Establece mecanismos para obtener retroalimentacin (directores de escuelas! Conciencia 5egal: Consciente de las le%es % de los lmites de la autoridad legal+ se apro7ima a las inspecciones de manera de .ue se pueda construir un caso a todas costas legal (H-iciales de ;nspeccin del Guarda Costas! Consciente de la 3eguridad: Consciente de posibles amena(as de robo+ toma acciones para 'acer las instalaciones m4s seguras (gerentes bancarios!

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iene una relacin estable con una compaera#esposa#novia independiente (a%udantes en los botes! 3entido del 'umor (en-ermeras! Respeta la con-idencialidad de la in-ormacin privada (en-ermeras+ ban.ueros! <isuali(acin Estructural &in4mica: Constru%e % manipula im4genes mentales tri> dimensionales con gran detalle (cient-icos de investigacin creativa! Conocimiento ,cnico con $ases 8mplias: ?ace uso de disciplinas mu% variadas en lugar de una sola especialidad (cient-icos de investigacin creativa!.

Estas competencias especiales e inusuales son mu% interesantes+ pueden ser crticas en ciertos trabajos+ % pueden descubrirse mediante las entrevistas. NOTA6
1. 3eligman+ ". (1BB1!+ :earned optimism" @ueva AorL: Knop-6 :eterson C.+ 3eligman+ ". E.+ T <aillant+ G. E. (lB))!+ :essimistic e7planator% st%le is a risL -actor -or p'%sical illness: 8 t'irt%>-ive>%ear>longitudinal stud%+ 4ournal of Personality and 0ocial Psyc olo!y" II(1!+ 2/>2=. 2. VulloC+ ?. ".+ Hettingen+ G.+ :eterson+ C.+ T 3eligman+ ". E. (1B))!+ :essimistic e7planator% st%le in t'e 'istorical record+ American Psyc olo!ist" 2/(B!+ *=/>*)2. /. :ara m4s detalles sobre la creacin de una nueva visin organi(acional+ vea Kelner+ 3. :. (lBB2!+ Visionary leaders ip (or)s op" $oston: "c$er.

TABLA )8 E6CALA DE AUTO8CONTROL (ACT) (PGINA NKMERO ')) @;<E5 &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

8 Pierde el Control. 3us propias emociones inter-ieren con la e-icacia en el trabajo. Cita a la -rustracin %#o a otras emociones negativas % e7presa sentimientos inapropiadamente6 o se involucra inapropiadamente de manera personal con los subordinados+ pares o clientes6 o se agota (se colapsa! cuando est4 bajo estr,s. * E'ita el EstrBs. Evita a la gente o a las situaciones .ue provocan emociones negativas Resiste la Centacin. Resiste la tentacin de involucrarse inapropiadamente o de conducta impulsiva. " Controla Emociones. 3iente emociones -uertes+ como el enojo+ -rustracin e7trema o estr,s6 controla estas emociones+ pero no reali(a acciones constructivas. # Responde Cran3uilamente. 3iente emociones -uertes+ tales como el enojo o la -rustracin e7trema6 controla estas emociones % contin9a la discusin u otro proceso relativamente tran.uilo. $ Mane*a el EstrBs Eficazmente. Dtili(a t,cnicas de manejo del estr,s para controlar reacciones+ evitar el agotamiento+ lidiar con estresores continuos e-ica(mente. % Responde Constructi'amente. Controla emociones -uertes u otro estr,s % reali(a acciones para responder constructivamente a la -uente de los problemas. & Calma a los 5em=s. En situaciones mu% estresantes+ calma a los dem4s al mismo tiempo .ue controla sus propias emociones.

TABLA )8" E6CALA DE AUTO8CONFIANHA (ACF) (PGINA NKMERO (") @;<E5 &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

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A9 AUTO86EGURIDAD
A9 8 0in Poder. 3us a-irmaciones carecen de con-ian(a+ cuestiona su propia 'abilidad de una -orma generali(ada o e7presa 0-alta de poder1 o 0desesperan(a1. Evita la desaprobacin o el con-licto (con un impacto daino sobre su desempeo laboral!. iene una presentacin notablemente d,bil+ es 0miedoso1. A9 * Do Aplica+le" o E'ita los 5esaf2os. Complace a los dem4s. Carece de con-ian(a. A9 0e Presenta a 02 Mismo con Confianza. toma decisiones independientemente. rabaja sin supervisin constante. A9 " 0e Presenta a 02 Mismo de una Gorma EnBr!ica o Impresionante. oma o act9a sobre decisiones a9n a pesar el desacuerdo de los dem4s+ o -uera del 4rea de su autoridad e7plcita. `3i los .ue no est4n de acuerdo son superiores o clientes+ o si la accin involucra el .uebrantar las reglas para 'acer el trabajo+ cali-i.ue en el nivel I` A9 # Afirma Cener Confianza en 0u Propia 6a+ilidad. 3e ve a s mismo como un e7perto+ se campara o compara -avorablemente sus 'abilidades respecto a los dem4s. 3e ve a s mismo como un agente causal+ provocador de movimiento principal+ catali(ador+ originador. 8-irma tener con-ian(a en sus juicios. A9 $ 4ustifica sus Pretensiones de Auto1Confianza. E7presa claramente su postura en los con-lictos. 3us acciones apo%an o justi-ican la e7presin verbal de la auto>con-ian(a. A9 % 0e Ofrece para Encarar 5esaf2os. 5e gustan o se emociona con las tareas desa-iantes. $usca tener responsabilidades adicionales. E7presa no estar de acuerdo con administradores o clientes .ue son amables o .ue tienen tacto+ e7presa su postura claramente % con con-ian(a en los con-lictos con superiores. A9 & 0e Pone a 02 Mismo en 0ituaciones Extremadamente 5esafiantes. Con-ronta a la administracin o a los clientes rudamente+ o elige 'acerse cargo de tareas e7tremadamente desa-iantes.

B9 MANEJANDO EL FRACA6O
B9 8" 0e Culpa a 02 Mismo de una Gorma Alo+al y Permanente. ?ace e7plicaciones personales#internas con un tono de 0esta es mi -orma de ser1 en oposicin a 0este es el error .ue comet.1 Cual.uier atribucin personal o interna .ue e7presa un sentido de desesperan(a+ in'abilidad para cambiar+ o permanencia se cali-ican a.u. `@ota para cali-icar: Cual.uier indicacin o propsito de cambiar+ estrategias para el cambio+ 0@unca lo volver, a 'acer+1 o 0la pr7ima ve( %o . . .1 descali-icara a un ejemplo de esta categora`. B9 8 Racionaliza o Culpa a los 5em=s o a las Circunstancias por el Gracaso. Este indicador es caracterstica de las personas con un desempeo superior en puestos de ventas % algunos otros puestos .ue involucran una alta -recuencia de -racaso. 3e puede ver a s mismo como una vctima. B9 * Do Aplica+le" o Do O+ser'ada. B9 Acepta Responsa+ilidad. 8dmite -racasos o reveses en una -orma espec-ica % no global: 0Ao ju(gu, mal a la situacin.1 B9 " Aprende de sus Propios Errores. 8nali(a su propio desempeo para entender los -racasos % para mejorar el desempeo -uturo. 5as e7plicaciones .ue cali-ican a.u deben ser corregibles: 5as caractersticas de personalidad tales como 0por.ue so% tmido+1 03o% descuidado1 se cali-ican a.u slo si se menciona expl2citamente maneras de me*orar el desempeIo (vea @iveles >2+ >1+ % [1 para e7plicaciones sin menciones de maneras de mejorar.! B9 # Admite Ante los 5em=s 0us Propios Errores y ActNa para Corre!ir Pro+lemas.

TABLA )8# E6CALA DE FLEXIBILIDAD (FLX) (PGINA NKMERO (%) @;<E5 A9 AMPLITUD DEL CAMBIO
A9 8 Contraproducentemente 0ostiene sus OpinionesQC=cticasQAproximaciones. 8 pesar de los problemas obvios+ retiene el mismo punto de vista+ no reconoce los puntos de vista de los dem4s como v4lidos. A9 * 0iempre 0i!ue los Procedimientos. A9 Ve las 0ituaciones O+*eti'amente. Reconoce la valide( de los puntos de vista de los dem4s. A9 " Aplica las Re!las o los Procedimientos Glexi+lemente. &ependiendo de la situacin individual+ adapta acciones para lograr los objetivos m4s amplios de la organi(acin. H suple a los dem4s al reali(ar las tareas de los compaeros de trabajo seg9n sea necesario durante una emergencia.

&E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

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A9 # Adapta las C=cticas a la 0ituacin o a las Reacciones de los 5em=s. Cambia su propia conducta o apro7imacin para ajustarse a la situacin. A9 $ Adapta sus Propias Estrate!ias" Metas o Proyectos a las 0ituaciones. A9 % Realiza Adaptaciones Or!anizacionales. ?ace ajustes pe.ueos o a corto pla(o en su propia compaa o en la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin. A9 & Adapta Estrate!ias. ?ace ajustes grandes o a largo pla(o en su propia organi(acin o en la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin. (Este nivel implica varias competencias de ;n-luencia+ % probablemente competencias Gerenciales+ Cognitivas o de 5ogro!.

B9 VELOCIDAD DE LA ACCIN
B9 Cam+ios a :ar!o Plazo" Estudiados" o Planeados (m4s de un mes!. B9 " Plan a Corto Plazo para Cam+iar (1 semana>1 mes! B9 # Cam+io R=pido. (menos de una semana! Esta es la cali-icacin por de-ault si el ejemplo un marco temporal poco claro. B9 $ Cam+io M!il. (en un da!. B9 % Accin Instant=nea o 5ecisin para Actuar. 0Cambia en un segundo.1

TABLA )8$ E6CALA DE COMPROMI6O ORGANIHACIONAL (CMO) (PGINA NKMERO (') @;<E5 &E3CR;:C;_@ CH@&DC D85

8 6ace Caso Omiso. ?ace caso omiso o rebeldemente desa-a las normas organi(acionales. * Do Aplica+le" o Esfuerzo M2nimo. Reali(a el es-uer(o mnimo para encajar o reali(a lo mnimo re.uerido para conservar su trabajo. Esfuerzo Acti'o. Reali(a un es-uer(o activo por encajar+ vestirse adecuadamente+ % respeta las normas organi(acionales. " Modela Conductas de ;Ciudadan2a de la Or!anizacin.< "uestra lealtad+ disposicin para a%udar a .ue sus colegas terminen sus tareas+ respeta los deseos de las autoridades. # 0entido de Propsito 1Expresa Compromiso. Entiende % activamente apo%a la misin % las metas de la organi(acin6 alinea sus propias actividades % prioridades para satis-acer las necesidades organi(acionales6 entiende la necesidad de la cooperacin para alcan(ar objetivos organi(acionales m4s amplios. $ 6ace 0acrificios Personales o Profesionales. 8ntepone las necesidades organi(acionales a sus necesidades personales6 'ace sacri-icios personales para satis-acer las necesidades de la organi(acin por encima de la identidad pro-esional+ pre-erencias % preocupaciones -amiliares. % Coma 5ecisiones Impopulares. 3ostiene decisiones .ue bene-ician a la organi(acin a9n si son impopulares o controversiales. & 0acrifica el ,ienestar de la Unidad en ,eneficio de la Or!anizacin. 3acri-ica el bienestar a corto pla(o de su propio departamento en bene-icio de un bien a largo pla(o para la organi(acin. (por ejemplo+ voluntariamente acepta reducciones o despidos en su propio grupo+ acepta reali(ar tareas adicionales+ etc.!6 pide a los dem4s .ue 'agan sacri-icios para satis-acer necesidades organi(acionales m4s grandes.

PARTE III DE6ARROLLANDO UN MODELO CAP0TULO * DI6EGANDO E6TUDIO6 DE COMPETENCIA (PGINA NKMERO )#) Este captulo describe tres m,todos alternativos para el diseo de estudios de competencia: A9 El diseo de estudio cl4sico usando muestras del criterio
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B9 Dn diseo de estudio corto usando paneles de e7pertos C9 Estudios de un solo ocupante % puestos -uturos en donde no 'a% su-icientes ocupantes de puestos como para o-recer muestras de personas con un desempeo superior % promedio. TRABAJO PREPARATORIO 8ntes de comen(ar una investigacin de competencia+ una organi(acin necesita identi-icar los puestos .ue ser4n estudiados >idealmente puestos .ue tienen un alto valor en relacin a los planes estrat,gicos de la organi(acin % la estructura para llevar a cabo esos planes. El an4lisis de estos -actores usualmente se 'ace revisando los planes de negocio % entrevistando a los lderes. D4/+1+412o u1a E7t.at4-+a O.-a1+>a3+o1al Este proceso se re-iere a los pasos .ue una organi(acin toma para identi-icar sus metas % sus -actores crticos de ,7ito % para desarrollar planes estrat,gicos para alcan(ar las metas. :or ejemplo+ si la Compaa F identi-ica a la unidad estrat,gica de negocios A como una -uente signi-icativa de gran parte del crecimiento -uturo de la -irma+ la suposicin es .ue el crecimiento depende la 'abilidad de la -irma para atraer+ desarrollar+ % contratar administradores innovadores con destre(as empresariales para la unidad A. E7t.u3tu.aND+74Jo O.-a1+>a3+o1al Este -actor se re-iere a cmo la -irma se organi(ar4 para llevar a cabo sus planes+ con el ,n-asis sobre la identi-icacin de puestos crticos. :uestos crticos son a.uellos puestos de cu%o valor agregado depende el ,7ito o -racaso de la -irma % .ue son ocupados por las personas .ue determinar4n las di-erencias en el ,7ito de la -irma. picamente estos son los puestos .ue de-inen la estrategia % direccin+ o llevan la responsabilidad por el logro de resultados estrat,gicos+ por el control de recursos crticos (mano de obra+ capital % tecnologa! o para dirigir la relaciones con los mercados clave o clientes. 5os estudios de competencia (% administracin de los recursos 'umanos en general! son m4s costeables cuando se concentran en estos puestos de ma%or valor agregado. Este paso preparatorio es m4s crtico para los estudios cl4sicos completos (",todo 8!+ .ue son relativamente caros. 5os estudios basados en paneles de e7pertos (",todo $! son m4s convenientes para anali(ar grandes cantidades o puestos menos crticos. PA6O6 EN EL DI6EGO DE E6TUDIO6 CL6ICO6 DE COMPETENCIA Esta seccin presenta la versin cl4sica completa de un estudio de competencia. 5as variantes para los paneles de e7pertos % de un solo ocupante o puestos -uturos se discuten casi al -inal de este captulo. 5os estudios cl4sicos de competencia inclu%en los seis pasos mostrados en la Eigura 10>1: 9 "9 #9 $9 %9 &9 &e-inir criterios de e-icacia para el desempeo. ;denti-icar una muestra del criterio Recolectar los datos 8nali(ar los datos % desarrollar un modelo de competencia <alidar el modelo de competencia :reparar las aplicaciones del modelo de competencia
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Dn estudio de competencia completo se lleva de dos a tres meses+ dependiendo de la logstica de la programacin % conduccin de las Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC!+ % re.uiere de alrededor de /0 das>persona. Dna regla pr4ctica es presupuestar uno % medio das>persona por cada EEC: medio da para conducir la EEC+ medio da para codi-icarla+ % un medio da adicional para la -ormacin de conceptos+ elaboracin del reporte+ % administracin del pro%ecto. Pa7o 9 D4/+1+. C.+t4.+o7 24 E/+3a3+a pa.a 4l D474<p4Jo El primero % m4s importante paso en un estudio de competencia es identi-icar los criterios o medidas .ue de-inen un desempeo superior o e-ica( en el puesto por ser estudiado. 5os criterios ideales son medidas de resultados 0duras1(objetivas! tales como datos de ventas o ganancias para los administradores de negocios+ o patentes % publicaciones para los cient-icos de investigacin. FIGURA *8 PROCE6O DE EVALUACIN DE COMPETENCIA EN EL PUE6TO (PGINA NKMERO )%) ) DEFINIR CRITERIO6 DE EFICACIA PARA EL DE6EMPEGO &atos 0duros1: ventas+ ganancias+ medidas de productividad @ombramientos recibidos de los supervisores Cali-icaciones de los pares Cali-icaciones de los subordinados (por ejemplo+ estilos gerenciales+ moral! Cali-icaciones de los clientes ") IDENTIFICAR MUE6TRA DEL CRITERIO :ersonas con un desempeo superior :ersonas con un desempeo promedio #) RECOLECTAR DATO6 ENTREVI6TA6 DE EVENTO6 CONDUCTUALE6 PANELE6 ENCUE6TA6 CALIFICACIONE6 DE #&*O BA6E DE DATO6 DE 6I6TEMA6 EXPERTO6 OB6ERVACIN $) IDENTIFICAR TAREA6 DE LO6 TRABAJO6 REFUI6ITO6 DE COMPETENCIA DE LO6 PUE6TO6 Elementos del puesto .ue la persona tiene .ue desempear Caractersticas de las personas .ue reali(an adecuadamente el trabajo: 0"odelo de Competencia1

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%) VALIDAR EL MODELO DE COMPETENCIA Entrevistas de Eventos Conductuales :ruebas >>>>>>>>>>>>>W 3egunda "uestra del Criterio Cali-icaciones de los Centros de Evaluacin &) APLICACIONE6 3eleccin Entrenamiento &esarrollo pro-esional <aloracin del desempeo :laneacin de 3ucesiones Evaluacin de programas de entrenamiento+ de desarrollo pro-esional :ara los o-iciales militares un buen criterio seran los resultados del desempeo se su unidad+ tales como las cali-icaciones en combates de inspeccin o las tasas de reenlistamiento. :ara los trabajadores de servicios 'umanos+ los mejores criterios son los resultados del cliente. :or ejemplo+ los consejeros especiali(ados en el tratamiento del alco'olismo+ la mejor medida del desempeo es el porcentaje de clientes .ue contin9an siendo 0abstemios1+ tienen un trabajo estable+ % no 'an sido arrestados por ebriedad al ao de 'aberse terminado la consejera. 8lgunas veces es necesario desarrollar criterios para un puesto. :or ejemplo+ para identi-icar a los m,dicos e-icaces+ un medida del diagnstico % tratamiento preciso podra ser desarrollada. Dn panel de m,dicos e7pertos evaluaran los sntomas de un grupo de pacientes % -ormularan un diagnstico % un plan de tratamiento. Entonces se le pedira a una muestra de m,dicos .ue e7aminaran a los mismos pacientes. El criterio para los m,dicos superiores sera .u, tanto concordaron los diagnsticos % planes de tratamiento de este grupo con los de los e7pertos. 5as simulaciones de competitividad tambi,n pueden ser usadas como criterios del desempeo. Dn ejemplo sera unidades militares participando en juegos de guerra altamente realistas. 5os lderes de las unidades .ue consistentemente ganan las batallas simuladas seran considerados como o-iciales superiores. 3i no est4n disponibles datos duros+ se pueden emplear los nombramientos o cali-icaciones de los je-es+ pares+ subordinados+ %#o consumidores % clientes. 5a investigacin (1! indica .ue las cali-icaciones de los pares tienen una alta valide( relacionada con el criterio+ esto es+ .ue s predicen resultados duros del desempeo en el puesto. 5os estudios consistentemente muestran .ue los subordinados de los gerentes con un desempeo superior reportan tener una moral m4s elevada+ medido por las encuestas del clima organi(acional o satis-accin con el trabajo. (2! &e-inir los criterios de e-icacia >% el criterio de e-icacia apropiado1 para un puesto es e7tremadamente importante. Dn modelo de competencia basado en las personas con un desempeo superior no puede ser mejor .ue los criterios sobre los cuales esta gente -ue seleccionada. 3i se emplean los criterios incorrectos (por ejemplo+ popularidad personal en lugar de desempeo!+ el modelo identi-icar4 a las competencias incorrectas. Pa7o "9 I241t+/+3a. u1a Mu47t.a 24l C.+t4.+o 5os criterios de e-icacia del puesto o las cali-icaciones desarrolladas en el :aso 1 son empleados para identi-icar a un claro grupo de superestrellas % un grupo de comparacin de personas con un desempeo promedio. Dn tercer grupo de personas con un desempeo pobre (ine-icaces o incompetentes! tambi,n puede utili(arse si el propsito del estudio es establecer

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los niveles de competencia .ue predicen el ,7ito mnimo en un puesto (por ejemplo+ para establecer una cali-icacin de corte para la contratacin!. En algunas organi(aciones+ es imposible polticamente obtener una muestra de personas .ue 'acen un trabajo de baja calidad. 5os supervisores insisten en .ue 0no 'a% o-iciales malos1+ .ue los 0malos m,dicos no trabajan en este 'ospital+1 o .ue ellos 0despiden a la gente .ue tiene un mal desempeo1. 8lgunas veces 'asta es di-cil .ue la gente identi-i.ue a colegas con un desempeo promedio. Cuando se le diga 0toda nuestra gente es buena+1 el entrevistador puede consentir levemente+ pero decir 03+ pero algunos deben ser especialmente destacados >.ui,nes son los me*oresR< 5os criterios duros % nombramientos % cali-icaciones recopilados en el :aso 1 son invaluables en la identi-icacin de una buena muestra del criterio. 5os nombramientos slo identi-ican a las dos o tres personas .ue tienen un desempeo m4s alto. 5a mejor manera de estar absolutamente seguro de .ue 'a identi-icado a las mejores superestrellas es utili(ar varios criterios % escoger slo a a.uellas personas .ue 'an obtenido altas cali-icaciones en todos los criterios. 8lgunos empleados tienen buenas cali-icaciones en los criterios duros tales como las ventas+ pero son tan insensibles o ingenuos polticamente .ue 'acen enojar a sus administradores o a sus compaeros de trabajo. Htros pueden tener cali-icaciones altas sobre la base de su personalidad pero realmente no les gusta su trabajo. Es probable .ue est4 gente no sea promovida o ni si.uiera conserven su trabajo. 5as verdaderas superestrellas son a los .ue les va bien en los criterios duros y a .uienes sus je-es los perciben como un 0allegado1 y .ue es aut,nticamente estimado % respetado por los compaeros de trabajo+ subordinados % clientes. 8lgunas veces las verdaderas estrellas son a.uellas .ue reciben altas cali-icaciones en dos criterios di-erentes. :or ejemplo+ algunos o-iciales de la "arina lograron tener altas cali-icaciones de inspeccin al 'acer trabajar tanto a sus gentes .ue la ma%ora de ellos dejaron el servicio tan pronto como el barco regres al puerto. &urante los periodos en los .ue la "arina tiene una escase( severa de personal+ una mu% importante medida de un buen o-icial es la tasa de retencin de la unidad >el n9mero de marineros .ue trabajan para un o-icial % .ue deciden .uedarse en el servicio. 5a verdadera marca de un o-icial de la "arina superestrella es el obtener cali-icaciones altas en todas las inspecciones y una tripulacin con una moral elevada % con una tasa de retencin tambi,n alta. 3i un o-icial tena altas cali-icaciones en ambas medidas y era cali-icado como altamente promocionable por su je-e+ se colocaba al o-icial en el grupo de superestrellas. ;dealmente+ cada muestra de puestos bajo estudio debera incluir al menos 20 sujetos: 12 personas con un alto desempeo % ) con un desempeo promedio. Este n9mero permite pruebas estadsticas sencillas de las 'iptesis acerca de las competencias (tales como pruebas>t+ c'i>cuadrada+ 8@H<8+ o 8n4lisis Euncional &iscriminativo de la di-erencia entre el nivel medio del desempeo de los sujetos superiores en comparacin con los sujetos promedio!. "uestras no estadsticas m4s pe.ueas (por ejemplo+ seis personas con un desempeo superior % tres personas con un desempeo promedio! pueden proporcionar datos cualitativos valiosos de la e7presin de las competencias en una organi(acin dada+ como podra ser la -orma en .ue se utili(a e-ica(mente la in-luencia en un trabajo espec-ico. 5as muestras pe.ueas deberan incluir dos personas con un desempeo superior por cada 1.I personas con un desempeo promedio. Dna regla de la investigacin de competencia es 0siempre aprendes m4s de las superestrellas.1 Pa7o #9 R43ol43ta. lo7 Dato7

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5os m,todos de recoleccin de datos varan seg9n .u, estilo de modelo de competencia se est, empleando. 3e utili(an seis -uentes % m,todos de recoleccin de datos para desarrollar modelos de competencia cl4sicos: (a! entrevistas de eventos conductuales+ (b! paneles de e7pertos+ (c! encuestas+ (d! base de datos de 0sistemas e7pertos1 de modelos de competencia+ (e! an4lisis de laboral de tareas#-unciones+ (-! observacin directa. 8.u se inclu%e una descripcin de cada m,todo de recoleccin junto con sus ventajas % desventajas. Dato7 t+po (a) E1t.4;+7ta7 24 E;41to7 Co12u3tual479 5as personas con un desempeo superior % las personas con un desempeo promedio son entrevistadas usando la t,cnica a pro-undidad de las 0Entrevista de Eventos Conductuales (EEC!1 desarrollada por &avid "cClelland+ un pro-esor de psicologa en la Dniversidad de ?arvard+ % colegas de "c$er % Compaa. (/! 5a EEC se deriva del ",todo del ;ncidente Crtico de Elanagan (2!. 5as entrevistas de 0;ncidente Crtico1 le piden a la gente .ue identi-i.ue % describa las situaciones m4s crticas con las .ue se 'an tenido .ue en-rentar en sus trabajos. El entrevistador pregunta cu4l era la situacin o la tarea+ .ui,n estaba involucrado+ .u, 'i(o el entrevistado+ % cu4l -ue el resultado. El m,todo de la EEC de "cClelland va m4s all4 del de Elanagan en dos -ormas importantes: El m,todo de la EEC inclu%e el procedimiento de sondeo del 0 est de 8percepcin em4tica ( 8 !1 .ue aportan datos acerca de la personalidad % del 0estilo cognitivo1 del entrevistado (por ejemplo+ lo 3ue piensan" sienten y 3uieren lograr al manejar la situacin!. Esto permite al entrevistador medir competencias tales como la motivacin de logro o -ormas lgicas de pensamiento % de resolver problemas. El m,todo de Elanangan+ como los an4lisis de puestos>tareas+ identi-ican aspectos del trabajo. El m,todo de la EEC de "cClelland identi-ica las competencias necesarias para 'acer adecuadamente el trabajo. El pedirle a la gente .ue se concentre en las situaciones m4s crticas a las .ue se 'an en-rentado produce datos sobre las 'abilidades % competencias m4s importantes. 5os entrevistados cuentan vvidas 0'istorias cortas1 acerca de cmo manejaron las partes m4s importantes % di-ciles de sus trabajos+ %+ al 'acerlo+ revelan sus competencias para 'acer el trabajo. V41taBa7 24 MPto2o 24 la EEC Identificacin Emp2rica de Competencias M=s All= o 5iferentes de las Aeneradas por Otros MBtodos de Recoleccin de datos. 5os datos de las EEC son por muc'o los m4s valiosos para validar 'iptesis de competencia generadas por otros m,todos % para descubrir nue'as competencias. Precisin Acerca de Cmo 0e Expresan las Competencias. Esto se re-iere no slo al 0uso de la in-luencia1 sino a cmo se usa la in-luencia para lidiar con una situacin espec-ica en el clima poltico de una organi(acin determinada. Identificacin de Al!oritmos. 5os datos de EEC pueden mostrar e7actamente cmo manejan las personas con un desempeo superior las tareas laborales o problemas espec-icos. :or ejemplo+ la "arina .uera a%udar a los o-iciales a manejar cuestiones raciales. El m,todo de las EEC se utili( para pedirle a los o-iciales superiores % promedio .ue describieran el incidente de relaciones raciales m4s di-cil al .ue se 'aban en-rentado. El an4lisis de alrededor de *0 'istorias de situaciones vol4tiles revel oc'o acciones espec-icas .ue reali(aban los o-iciales superestrellas para %a sea evitar los con-lictos raciales o para lidiar con ellos r4pida+ justa+ % e-ica(mente. Estos pasos de accin podan entonces ser enseados a los otros o-iciales.

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:i+res de 0es!os Raciales" de ABnero" y Culturales. 5a apro7imacin de las EEC 'a sido adoptado por muc'as organi(aciones por.ue es v4lido predictivamente sin estar sesgado en contra de los aspirantes minoritarios. Aeneracin de 5atos para E'aluacin" Entrenamiento y Esta+lecimiento de Planes de Carrera. 5as entrevistas de eventos conductuales proporcionan descripciones mu% espec-icas de conductas laborales e-icaces e ine-icaces .ue pueden mostrar % ensear a los dem4s .u, 'acer >% .ue no 'acer> en el trabajo. Dn producto secundario de estas entrevistas es la ri.ue(a de 'istorias cortas vivaces acerca de situaciones laborales % problemas .ue pueden utili(arse para desarrollar estudios de casos relevantes+ simulaciones+ actuacin de roles para el entrenamiento. 5os planes de carrera del entrevistado pueden ser delineadas % puede 'acer una estimacin de cu4ndo+ dnde % cmo ad.uirieron competencias clave.

D47;41taBa7 24l MPto2o 24 la7 EEC Ciempo y Costo. Dna EEC reali(ada adecuadamente re.uiere de un da persona para conducirla % anali(arla: de una 'ora % media para conducirla+ m4s tres 'oras para anali(arla. 5os costos por la transcripcin son de alrededor de Z100. Re3uisitos de Especializacin. 5os entrevistados deben ser entrenados % 0calibrados1 % recibir retroalimentacin de control de calidad para obtener buenos datos. Careas del Cra+a*o Omitidas. &ebido a .ue la EEC se centra en los incidentes de trabajo cr2ticos" los datos de las EEC pueden omitir aspectos menos importantes pero a9n as relevantes de un trabajo. Poco Pr=ctico para el An=lisis de Muc os Cra+a*os. 5os re.uisitos de tiempo laboral+ costos+ % de especiali(acin 'acen a los estudios de EEC poco pr4cticos para anali(ar un gran n9mero de trabajos.

Dato7 T+po (,) Pa14l47 24 E:p4.to79 3e le pide a un panel de e7pertos .ue 'aga una lluvia de ideas de las caractersticas personales .ue los empleados necesitan para desempear un trabajo en un adecuado (mnimamente aceptable+ o de umbral+ nivel! % en un nivel superior. Estos e7pertos pueden ser los supervisores del puesto .ue se est4 estudiando+ personas .ue se desempean como superestrellas+ o e7pertos e7ternos+ .ui(4 pro-esionales de los recursos 'umanos .ue conocen bien el trabajo. (5os ocupantes promedio no deben ser incluidos en estos paneles %a .ue+ por de-inicin no saben lo .ue se necesita para lograr un desempeo superior!. El panel de e7pertos 'ace un jerar.ua de prioridades de las caracterstica seg9n su importancia para el ,7ito en el trabajo. V41taBa7 24 lo7 Pa14l47 24 E:p4.to79 Recoleccin r4pida % e-iciente de una gran cantidad de datos valiosos9 5os miembros del panel ad.uieren conocimientos sobre los conceptos de competencia+ m,todos de evaluacin+ % variables6 % su participacin puede desarrollar un consenso sobre % apo%ar los 'alla(gos de los estudios.

D47;41taBa7 24 lo7 Pa14l47 24 E:p4.to7

Posi+le Identificacin de Cuestiones Maternales o de Cradicin Popular. ales cuestiones suenan bien % re-lejan las tradiciones de la organi(acin pero no predicen el desempeo competente. :or ejemplo+ mientras .ue los lderes militares veteranos+ -irmemente crean .ue el 0valor moral1 era e7tremadamente importante para ser un buen o-icial+ las EEC

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indicaron lo contrario. En m4s de mil incidentes crticos de los H-iciales de la 8rmada % de la "arina+ el 'acer una eleccin moral o ,tica -ue mencionado slo unas cuantas veces. 5os o-iciales no tenan .ue en-rentarse mu% a menudo con cuestiones morales+ no pensaban .ue estas decisiones -ueran crticas para 'acer su trabajo+ o (lo .ue indic el estudio! las consideran como cuestiones gerenciales m4s .ue morales. Dna variante del m,todo de las EEC -ue utili(ada para encontrar cu4les eran las competencias ,ticas % morales .ue los o-iciales militares verdaderamente utili(aban. En lugar del procedimiento usual de dejar .ue los entrevistados se concentraran en lo .ue ellos pensaban .ue eran los incidentes m4s crticos del trabajo+ esta ve( se les pidi a los entrevistados .ue relataran la decisin moral o ,tica m4s di-cil .ue 'aban tenido .ue tomar en sus carreras. El an4lisis de estos incidentes mostr una ve( m4s .ue las competencias gerenciales eran el verdadero punto. Omisin de Gactores de Competencia Cr2ticos para los Cuales los Miem+ros del Panel Carecen de Voca+ulario Psicol!ico o CBcnico. :or ejemplo+ los vendedores de muebles superiores tienen una competencia llamada 0evocar imaginera visual % t4ctil1+ .ue signi-ica .ue ellos piensan en t,rminos de color (malva+ talpa+ 7ido! % te7turas (sedoso+ rasposo+ grumoso!. ambi,n pueden 'acer .ue sus clientes piensen en estos t,rminos % por lo tanto dirigir al prospecto 'acia la compra de muebles espec-icos. 5os paneles de e7pertos pueden no conocer un concepto tal como 0evocar imaginera1 % por ende+ omitir una competencia importante. 5a e7periencia indica .ue las 'iptesis de los e7pertos acerca de las competencias necesarias para 'acer un trabajo son precisas en un I0Y al ser comparadas con los datos de las EEC. 5os e7pertos sugieren competencias .ue no son validadas por los datos de las EEC el 2IY por ciento de las veces+ % tambi,n omiten competencias encontradas en los an4lisis de los datos de las EEC en un 2IY de las veces. :or esta ra(n+ las competencias se veri-ican mejor con los datos de las EEC o con los de la observacin directa. Dato7 T+po (3) E13u47ta79 5os miembros de los paneles de e7pertos % otros en la organi(acin cali-ican tems de competencia (competencias o indicadores conductuales! de acuerdo a su importancia para un desempeo laboral e-ica(+ con .u, -recuencia se necesita la competencia+ % cosas por el estilo. picamente+ una encuesta se concentra en una sola destre(a a la ve( % pregunta: HuB tanto distin!ue la destreza a las personas con un desempeIo superior de las 3ue tienen un desempeIo promedio. :or ejemplo+ %a .ue la orientacin 'acia el logro distingue a los vendedores superestrellas de los promedio+ esta sera una competencia importante para seleccionar o ensear a los vendedores potenciales. 2. 0i es pro+a+le el fracaso si los empleados no poseen las destreza. :or ejemplo+ la 'onestidad % operaciones num,ricas b4sicas son competencias importantes para los cajeros bancarios. /. HuB tan razona+le es esperar 3ue las nue'as contrataciones posean esta caracter2stica. :or ejemplo+ conocimientos de productos espec-icos puede ser esencial para un vendedor de alta tecnologa+ pero no es realista esperar .ue muc'os aspirantes posean estos conocimientos e7clusivos. 2. 0i se puede desarrollar la destreza. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro % la iniciativa son di-ciles de desarrollar+ por ejemplo+ mientras .ue el conocimiento de productos espec-icos es -4cil de ensear.
1.

El an4lisis de las cali-icaciones de las caractersticas de desempeo estadsticamente proporciona una jerar.ua por rango de las destre(as de acuerdo a su importancia para un desempeo superior % la probabilidad de .ue ser4n prioridades para la seleccin de recursos 'umanos+ entrenamiento+ o es-uer(os para el diseo de puestos.

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L+14a<+41to7 pa.a D47a..olla. lo7 0t4<7 24 la7 E13u47ta7 24 Co<p4t413+a ;denti-icar conductas o caractersticas del ocupante del puesto+ no de las tareas del trabajo. :roporcionar descripciones cortas % sencillas+ no m4s de 100. 5os .ue contestan deben ser los gerentes de las gentes .ue est4n 'aciendo el trabajo+ personas con un desempeo superior en el trabajo+ % e7pertos e7ternos .ue conocen bien el trabajo. V41taBa7 24 la7 E13u47ta7 Este m,todo -acilita la recoleccin r4pida % barata de datos su-icientes para los an4lisis estadsticos. 3e pueden estudiar e-ica(mente un gran n9mero de trabajos % en di-erentes momentos para identi-icar tendencias en los re.uisitos de competencia. El llenar una encuesta permite a muc'os empleados tener una entrada % crea un consenso para los 'alla(gos de los estudios. D47;41taBa7 24 la7 E13u47ta7 5os datos se limitan a tems % conceptos incluidos en la encuesta % por lo tanto+ -recuentemente omiten competencias .ue no -ueron incluidas por los .ue constru%eron la encuesta. 5as encuestas no pueden identi-icar competencias nuevas o proporcionar in-ormacin detallada de los matices de competencia e7presados por di-erentes gentes en di-erentes partes de la organi(acin. El m,todo puede ser ine-iciente. 5as encuestas -recuentemente 'acen las mismas preguntas sobre todos desde los CEH 'asta los a-anadores+ cuando slo un subconjunto de tems son relevantes para el trabajo .ue va a ser estudiado. Dato7 T+po (2) 6+7t4<a7 ?E:p4.to7@ Co<puta.+>a2o79 Dn sistema e7perto computari(ado puede plantear preguntas a los investigadores+ gerentes+ u otros e7pertos. Estas preguntas son capturadas en una base de conocimientos e7tensa de las competencias identi-icadas por estudios anteriores. El sistema e7perto dirige el proceso de an4lisis % proporciona una descripcin detallada de las competencias necesarias para un desempeo adecuado % superior. (El diseo de los sistemas e7pertos computari(ados se discute con gran detalle en el Captulo 2/.! V41taBa7 24 lo7 6+7t4<a7 E:p4.to7 Acceso a los 5atos. El tener acceso a unos cientos de estudios de competencia en la base de datos puede proporcionar datos de comparacin para 'acer una prueba real de las competencias sugeridas por otros m,todos de recoleccin de datos (por ejemplo+ incluir competencias 'alladas en otros estudios de un trabajo cuando 'an sido omitidos en el estudio reciente!. Eficiencia. 8l servir como cuestionarios 0inteligentes1+ los sistemas e7pertos r4pidamente reducen las preguntas a a.uellas .ue son relevantes para el trabajo .ue se est4 anali(ando+ en lugar de evocar respuestas a todas las preguntas de las personas .ue contestan como lo 'acen las encuestas Producti'idad. 5os an4lisis de sistemas e7pertos pueden proporcionar en un 'ora lo .ue otros m,todos de estudios de competencia producen en das o semanas. 5os sistemas e7pertos no re.uieren e7pertos altamente entrenados+ a'orrando tiempo % costos.

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D47;41taBa7 24 lo7 6+7t4<a7 E:p4.to7 5os datos dependen de la precisin de las respetas a las preguntas (esto es+ los sistemas e7pertos est4n sujetos a problemas de 0basura de entrada >>>>>>>>W basura de salida1!. Esto tambi,n es cierto con los paneles+ encuestas % otras -uentes de datos+ pero los sistemas e7pertos computari(ados pueden ser m4s vulnerables cuando son empleados en un ambiente sin supervisin. Este m,todo puede pasar por alto competencias especiali(adas .ue no est4n en la base de datos. Como los cuestionarios+ los sistemas e7pertos pueden encontrar slo a.uellas competencias .ue 'an sido capturadas en el programa. @o pueden descubrir nuevas competencias o las matices espec-icas a una organi(acin de una competencia conocida. El costo del 'ardCare % del so-tCare puede ser pro'ibitivo (a9n cuando con la computadoras personales estos costos raras veces e7ceden tres das de tiempo de asesora especiali(ada. Dato7 t+po (4) A1=l+7+7 La,o.al 24 Ta.4a7NFu13+o1479 5os empleados u observadores enlistan detalladamente cada tarea+ -uncin+ o accin .ue desempea el ocupante del puesto en un periodo dado de tiempo. 5os datos son recolectados usando cuestionarios escritos+ diarios de tiempo+ entrevistas individuales o de paneles+ u observacin directa. V41taBa7 24 lo7 A1=l+7+7 La,o.al47 24 Ta.4a7NFu13+o147 :roduce descripciones mu% completas del trabajo 9tiles para el diseo de puestos+ an4lisis compensativo+ % por in-erencia+ algunos an4lisis de competencia. :or ejemplo+ especi-icacin de las tareas t,cnicas necesarias en un trabajo % pueden ser usados para deducir las destre(as cognitivas necesarias para el trabajo. :roporciona datos para satis-acer los 5ineamientos Dni-ormes sobre los Reglamentos para los :rocedimientos de 3eleccin de Empleados (Dni-orm Guidelines on Emplo%ee 3election :rocedures regulations! (*!+ .ue algunos interpretan para pedir in-ormacin en las encuestas sobre la -recuencia e importancia de las tareas en un trabajo.. :uede validar o elaborar los datos recolectados por otros m,todos. El an4lisis laboral de areas#Eunciones puede servir como una comprobacin 9til de la evidencia de las EEC. 3i una tarea de un trabajo no aparece naturalmente en los datos de las EEC+ las EEC subsecuentes pueden cuestionar estas tareas. :or ejemplo+ el papeleo es parte del trabajo de un vendedor+ pero mu% pocos vendedores lo mencionan en sus incidentes crticos. :articularmente las superestrellas relatan 'istorias en las .ue se 'ende. 3i un grupo de entrenamiento para ventas deseara m4s in-ormacin acerca de las competencias .ue los vendedores necesitan para tener su papeleo en orden+ una pregunta de la EEC puede pedir un ejemplo de cu4ndo el 'acer >o no 'acer> el papeleo relacionado con el trabajo produjo una verdadera di-erencia en el desempeo. D47;41taBa7 24l A1=l+7+7 La,o.al 24 Ta.4a7NFu13+o147 :roporciona caractersticas del tra+a*o en lugar de las de las personas .ue 'acen bien su trabajo. 5as listas de tareas tienden a ser mu% detalladas (por ejemplo+ /+002 movimientos necesarios para manjar un carro! como para ser pr4cticas % no separan las tareas realmente importantes de las actividades de rutina.

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Dato7 T+po (/) O,74.;a3+I1 D+.43ta9 5os empleados son observados directamente al desempear tareas de trabajo (crticas!+ % sus conductas son codi-icadas buscando competencias. V41taBa 24 la O,74.;a3+I1 D+.43ta Es una buena marea de identi-icar o comprobar competencias sugeridas por los datos de paneles+ encuestas+ % entrevistas de eventos conductuales. :or ejemplo+ los datos de encuesta sugirieron .ue los lderes militares .ue permitan 0in-luencia de m4s bajo nivel1 tenan unidades con un mejor desempeo. (0;n-luencia de m4s bajo nivel1 signi-ica el pedirle a personas enlistadas in-ormacin o consejos+ cuando el soldado saba m4s de una tarea .ue el o-icial.! 5a observacin directa .ue a continuacin se presenta sobre un incidente crtico 0en vivo1 puede apo%ar el .ue la in-luencia de m4s bajo nivel sea un a competencia necesaria para lderes de batalla.
5a 8rmada entrena a sus soldados en batallas simuladas mu% reales llamadas ejercicios 0RE85 R8;@1 (0E@ RE@8";E@ HRE851!. Dn grupo de soldados ataca una colina+ % otro grupo la de-iende. 5os soldados visten ropa .ue cambia de color si son 0disparados1 por los oponentes+ cu%as armas disparan un ra%o de lu( benigno. 8l observar una batalla RE85 R8;@ desde la colina de la unidad de-ensiva+ uno de los autores+ vio en uno de los lados un cuc'ic'eo privado % solitario+ 0?ombre+ nos van a 'acer peda(os+ nos van a 'acer :E&8VH3.1 Cuando se le pregunt por .u,+ ,l dijo+ 0@adie est4 cubriendo mi costado+ esta parte de la colina. El enemigo va a subir por a.u+ % nos va a despeda(ar.1 Cuando se le pregunt por .u, no le deca al capit4n+ ,l dijo+ 0&e nada servira >ese tonto 3oldado Retirado de $atalla (3H$ >3oldier H-- $attle>! nunca escuc'a nada de lo .ue %o le digo.1 Claro .ue+ /0 segundos despu,s de .ue 'aba comen(ado la batalla+ los atacantes subieron por la parte sin de-ensa de la colina % 0destro(aron1 a los de-ensores.

5a observacin de varios incidentes de este tipo llevaron a los investigadores a la conclusin de .ue la receptividad a la in-luencia de m4s bajo nivel+ era una competencia v4lida. 5os lderes de combate superestrella escuc'aban la in-ormacin proporcionada por sus tropas6 los lderes 0perdedores1 no lo 'acan. D47;41taBa7 24 la O,74.;a3+I1 D+.43ta Es costosa e ine-iciente. 5a ma%ora de la gente e7perimenta slo unos cuantos incidentes crticos al ao en su trabajo. 3e llevar4 muc'o tiempo de observacin para tener una oportunidad de ver algo importante. Como los an4lisis laborales de tarea+ la observacin puede implicar el desec'ar muc'a 0paja1 para encontrar unos cuantos 0granos1 de competencia. Reali(adas correctamente+ el m,todo de las EEC recopila in-ormacin de incidentes crticos e.uivalente a los datos de la observacin directa+ pero con muc'o m4s e-icacia. Dna entrevista de *0 > B0 minutos puede producir casi tanta in-ormacin 9til como una semana de observacin intensa o un ao de actividad laboral regular. 5a observacin directa es m4s e-ica( como una corroboracin de los datos de competencia de los an4lisis de las EEC si est4 claro .ue es lo .ue se est4 buscando. El incidente sobre la in-luencia de m4s bajo nivel muestra cmo verdaderamente puede cambiar las cosas en un combate.

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Pa7o $9 A1al+>a. lo7 Dato7 E D47a..olla. u1 Mo24lo 24 Co<p4t413+a En este paso+ los datos provenientes de todas las -uentes % m,todos son anali(ados para identi-icar las competencias de personalidad % destre(as .ue distinguen a las personas con un desempeo superior de las .ue tienen un desempeo promedio. Este proceso se llama generacin de 'iptesis+ an4lisis tem4tico+ o -ormacin de conceptos. &os o m4s analistas entrenados+ comien(an por colocar lado a lado los datos provenientes de las personas con un desempeo superior % de las .ue tienen un desempeo promedio. 5uego+ buscan las di-erencias >motivos+ destre(as % otras competencias .ue muestran las personas con alto desempeo % no las personas con un desempeo promedio o vice versa. 5a b9s.ueda se 'ace de dos maneras: :rimero+ cual.uier motivo+ pensamiento o conducta .ue es igual a una de-inicin en el diccionario de competencia se codi-ica. 3egundo+ se toma nota de los temas .ue no aparecen en el diccionario est4ndar. 5a identi-icacin de nuevos temas de competencia en los eventos conductuales es el paso m4s di-cil % creativo del proceso de an4lisis. Dn ejemplo es el par de comentarios .ue a continuacin se muestran provenientes de un diplom4tico superior % de un diplom4tico promedio.
&iplom4tico 8 8 pesar de los problemas .ue 'abamos tenido con ellos+ %o nunca dej, de .uerer % respetar a los lderes estudiantiles. Ellos a penas % estaban 'aciendo consciencia de su nacionalismo % de .ue ellos iban a ser los lderes de un pas mu% cambiado. RAo poda entender .ue ellos necesita+an relevarse en contra de nosotros+ 'acernos -rente % 'asta corrernos del lugar >a9n cuando estaban a punto de .uemar mi bibliotecaS 8s .ue se los dije % los invit, a usar nuestras instalaciones para .ue tuvieran algunas de sus juntas. rat, de .ue me escuc'aran otros ciudadanos @orteamericanos para .ue -ueran m4s los .ue entendieran. 8'ora tengo buenos contactos con algunos de lo lderes estudiantiles. RA 'asta a'ora+ no 'an .uemado nadaS &iplom4tico $ Ao -inalmente llegu, a la conclusin de .ue (la gente de un pas F! eran est9pidos+ tontos % sin motivaciones. 3egua tratando de programar las clases de ;ngl,s+ para .ue estos nios pudieran aprender el su-iciente ;ngl,s como para .ue pudieran irse a los Estados Dnidos a estudiar+ .ue era lo .ue todos decan .ue deseaban. :ero se presentaban cada ve( menos. 8s .ue -inalmente cancel, las clases. MOu, puedes 'acer con gente asN

5as di-erencias son obvias. El diplom4tico superior e7presa e7pectativas positivas % una empata precisa 'acia los dem4s+ una persona con un desempeo promedio no lo 'ace. Estas competencias predicen un desempeo superior. En el estudio del &epartamento de Estado+ los analistas encontraron las mismos patrones positivos % negativos en las 'istorias de varios cientos de diplom4ticos superestrellas % de diplom4ticos promedio. 5os analistas re-inan la de-inicin de las competencias observadas en los eventos conductuales 'asta .ue cada una de ellas pueda ser reconocida con un grado de con-iabilidad inter>cali-icadores aceptable. 0Con-iabilidad inter>cali-icador1 signi-ica .ue dos o m4s personas pueden leer la misma 'istoria % acordar en si contiene o no una competencia. 5as 'istorias son repetidamente estimadas o cali-icadas 'asta .ue la con-iabilidad inter>cali-icadores alcan(a los est4ndares deseados. 5a codi-icacin emprica de las entrevistas se puede 'acer con una alta con-iabilidad inter>cali-icador `Rs c .)0>.B0`= % proporciona datos cuantitativos .ue pueden ser usados en pruebas estadsticas de signi-icancia est4ndares. 5a tarea -inal es desarrollar una gua de codi-icacin conductual .ue describa las competencias predictoras de el desempeo en el trabajo. Esta gua de codi-icacin de-ine a cada competencia % los criterios para cali-icarlas % proporciona ejemplos de EEC de cuando una competencia es mostrada o no. 5as competencias medidas en intervalos de di-erencias a
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penas perceptibles (&8:! permiten una de-inicin precisa de los re.uisitos de competencia en el trabajo+ as como la evaluacin de individuos en cual.uier nivel de la -amilia de trabajos. 5a gua de codi-icacin proporciona el modelo de competencia para el trabajo. Este modelo puede usarse en la seleccin+ entrenamiento+ valoracin del desempeo+ establecimiento de planes de carrera % cosas por el estilo.

Pa7o %9 Val+2a. 4l Mo24lo 24 Co<p4t413+a El modelo de competencia derivado en el :aso 2 pude validarse en tres -ormas. :rimero+ el investigador puede recolectar datos de las EEC con una segunda muestra del criterio de superestrellas % personas con un desempeo promedio. 5as 'istorias de las EEC de la segunda muestra son cali-icadas para ver si el modelo de competencia basado en el primer estudio predice .ui,nes ser4n las personas con un desempeo superior % .ui,nes las personas con un desempeo promedio. Esta apro7imacin es denominada 0validacin cru(ada concurrente+1 lo cual signi-ica .ue el modelo de competencia se prueba viendo si predice el desempeo de las personas de un segundo grupo en un punto en el tiempo actual (current!. 3egundo+ se pueden desarrollar pruebas para medir las competencias descritas por el modelo de competencia % ser usadas para e7aminar a la gente de una segunda muestra del criterio de personas con un desempeo superior % promedio. 8lternativamente+ se puede pedir a los gerentes % a otros observadores con conocimientos .ue cali-i.uen % .ue clasi-i.uen a los miembros de la segunda muestra del criterio sobre la base de sus competencias utili(ando -ormas de cali-icacin o clasi-icaciones cualitativas. 3i el modelo de competencia % las pruebas o -ormas de cali-icacin son v4lidas+ las superestrellas de la segunda muestra recibir4n cali-icaciones m4s altas en estas pruebas % -ormas de cali-icacin. 8 esto se le llama 0validacin concurrente de constructos+1 .ue signi-ica .ue di-erentes constructos o medidas+ las pruebas de competencia+ son utili(adas para predecir el desempeo de gente en un cierto punto en el tiempo. 5a tercera % m4s poderosa -orma de validar un modelo de competencia es la de seleccionar (utili(ando pruebas o datos de las EEC! o entrenar a la gente usando estas competencias % ver si la gente en realidad se desempea mejor en el -uturo. 8 esto se le llama 0valide( predictiva1 por.ue se espera .ue el modelo de competencia prediga cmo se 'a a desempeIar la gente. Esto es lo .ue no 'ace la educacin tradicional+ las cali-icaciones escolares+ las cali-icaciones en las pruebas+ % los ttulos obtenidos> predecir el desempeo laboral real o el ,7ito en la vida. Claramente+ la valide( predictiva es la 9ltima palabra en la seleccin % en el entrenamiento. 5os empresarios .uieren usar criterios .ue predigan .ue a la gente contratada les 'a a ir bien en el trabajo. 5os entrenadores .uieren ensear destre(as .ue permitir4n a la gente 'acer bien su trabajo. Pa7o &9 P.4pa.a. la7 Apl+3a3+o147 24l Mo24lo 24 Co<p4t413+a Dna ve( validado+ un modelo de competencia puede usarse en una variedad de -ormas. En la :arte <+ 08plicaciones1+ mostramos cmo los datos de competencia pueden ser usados para disear entrevistas de seleccin+ pruebas+ % centros de evaluacin para la seleccin+ establecimiento de planes de carrera+ administracin del desempeo+ planeacin de sucesiones+ entrenamiento % desarrollo+ compensacin % sistemas de in-ormacin administrativos.

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Dna competencia .ue (a! se puede esperar .ue sean pocas las nuevas contrataciones las .ue la posean+ (b! es probable .ue cause problemas si un empleado carece de ella+ % (c! es -4cil de desarrollar (por ejemplo+ conocimientos de productos espec-icos para un vendedor! es una prioridad en el entrenamiento a un nivel de ingreso. Dna competencia .ue (a! distingue a las personas con un desempeo superior de las personas con un desempeo promedio+ (b! de -orma realista+ se pueden 'acer contrataciones bas4ndose en ella+ % (c! es di-cil de desarrollar (por ejemplo+ orientacin 'acia el logro! es una prioridad para la seleccin. Dna competencia .ue (a! distingue a las personas con un desempeo superior de las personas con un desempeo promedio+ (b! .ue de -orma realista no se pueden 'acer contrataciones bas4ndose en ella+ % (c! puede ser desarrollada (por ejemplo+ cmo introducir un producto innovador! es una prioridad para el entrenamiento avan(ado. Dna competencia .ue (a! se puede esperar .ue sean pocas las nuevas contrataciones las .ue la posean+ (b! es probable .ue cause problemas si un empleado carece de ella+ % (c! es di-cil de desarrollar (por ejemplo+ cmo operar cierto e.uipo t,cnico militar altamente especiali(ado .ue re.uiere una buena cantidad de so-tCare! sugiere la necesidad de un rediseo del trabajo o de la 'erramienta para una ma%or 0simpata 'acia el usuario.1

UN PROCE6O DE MODELO COMPETENCIA CORTO BA6ADO EN LO6 PANELE6 DE EXPERTO6 Dn proceso corto de evaluacin de competencia en el trabajo (EC ! .ue utili(a principalmente datos de un panel de e7pertos consiste de estos pasos (vea Eigura 10>2! FIGURA *8" PROCE6O CORTO DE MODELO DE COMPETENCIA (PGINA *') ) PANEL DE EXPERTO A9 IDENTIFICA (LLUVIA DE IDEA6) TRABAJO TRABAJO ACTUAL TRABAJO6 FUTURO6 8R47po17a,+l+2a247 8M42+2a7 24 R47ulta2o7 (ut+l+>a2a7 pa.a +241t+/+3a. a la <u47t.a 24l 3.+t4.+o) COMPETENCIA6 8 Co<p4t413+a7 24 l14a ,a74 (24 u<,.al)! 47413+al475 T+4141 Qu4 ;4. 3o1 4l t.a,aBo 86up4.+o.! Co<p4t413+a7 Qu4 2+7t+1-u41 a la7 p4.7o1a7 3o1 u1 2474<p4Jo 7up4.+o. OB6TCULO6 PARA EL DE6EMPEGO B9 LLENA CUE6TIONARIO DE REFUI6ITO6 DE COMPETENCIA (CRC) EN EL TRABAJO C9 RE6PONDE A LA6 PREGUNTA6 DEL 6I6TEMA EXPERTO EN GRUPO (ll4-a12o a u1 3o17417o 3ua12o CaE 247a3u4.2o7) ") CONDUCIR ENTREVI6TA6 DE EVENTO6 CONDUCTUALE6

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#) ANLI6I6 DE DATO6 MATRIH DE ?MXITO6@ A TRAVM6 DE LO6 MMTODO6 CH":E E@C;8 3;3 E"8 EF:ER H CRC :8@E5 1. 5HGRH 7 7 7 2. ;@;C;8 ;<8 77 777 7 @DE<83 1. CH":E E@C;83 2. 7 7 EEC 3D"8R;H 7 7 77 77

N 7

$) VALIDACIN Pa7o 9 Co1;o3a. Pa14l47 24 E:p4.to7 :ara cada trabajo blanco o la -amilia de trabajos+ los especialistas en recursos 'umanos con conocimientos+ gerentes % ocupantes de puestos con un desempeo superior identi-ican: a9 Responsa+ilidades cruciales. 5os deberes m4s importantes+ responsabilidades+ % resultados de produccin o de servicios. ,9 Medidas de Resultados. :ara estas responsabilidades .ue pueden ser usadas para identi-icar a las personas con un desempeo superior en el trabajo. ;dealmente los criterios son medidas de resultados duras tales como datos de productividad. En ausencia de estos criterios+ las cali-icaciones de los supervisores+ pares (si los pares tienen la oportunidad de observar su mutuo desempeo!+ subordinados (por ejemplo+ una encuesta del clima organi(acional! %#o de clientes+ pueden ser 9tiles. 89n si no se identi-ica una muestra del criterio+ estos datos son 9tiles para disear sistemas de administracin del desempeo % para concentrar al panel en los resultados clave del trabajo cuando se est4n identi-icando caractersticas .ue predicen la obtencin de estos resultados. 39 `Hpcional` Planes de carrera .ue tpicamente dirigen al trabajo. 29 :as Competencias .ue los empleados necesitan para desempearse en el trabajo en (+) en un nivel de lnea base o 0de umbral1+ % (++) en un nivel superior. 5os miembros del panel de e7pertos tambi,n pueden:

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49 5lenar un Cuestionario de Re.uisitos de Competencia (CRC!+ una encuesta .ue eval9a las competencias necesarias para un desempeo de umbral % un desempeo superior en el trabajo. /9 Responder en grupo a las preguntas planteadas por es ;sistema experto< computari(ado. Pa7o "9 ROp3+o1alR Co12u3+. E1t.4;+7ta7 24 E;41to7 Co12u3tual47 (EEC) 3i es posible unos cuantos ocupantes superiores son entrevistados para con-irmar % proporcionar ejemplos .ue corroboren las competencias identi-icadas por el panel de e7pertos. 5as EEC son lo m4s valioso en la identi-icacin de los matices de cmo las competencias son e7presadas en la cultura % conte7to particular de la organi(acin. :or ejemplo+ un panel+ una encuesta o un sistema e7perto puede identi-icar 0Dtili(a Estrategias de ;n-luencia1 como una competencia+ pero no cmo" cu=ndo y cmo se observan las estrategias de in-luencia e-icaces en esta organi(acin en particular. ;ncluso una EEC puede proporcionar la ri.ue(a de detalles para 'acer .ue las competencias identi-icadas 0cobren vida1 con los detalles su-icientes como para .ue sean 9tiles para aplicarse en la seleccin % en el entrenamiento. Pa7o #9 A1al+>a. Dato7 E D47a..olla. u1 Mo24lo 24 Co<p4t413+a 5os datos de paneles de e7pertos+ encuestas+ sistemas e7pertos+ % EEC son anali(adas en cuanto a su contenido para identi-icar conductas % caractersticas de personalidad .ue (a! distinguen a los ocupantes de puestos superiores de los promedio+ o (b! .ue son demostradas por todos los ocupantes .ue est4n desempe4ndose adecuadamente en el trabajo. Pa7o $9 Val+2a. 4l Mo24lo 24 Co<p4t413+a Dn modelo de competencia puede ser r4pidamente validado cali-icando o jerar.ui(ando una muestra del criterio de personas con un desempeo superior % promedio en las competencias identi-icadas en el :aso / % con-irmando .ue las personas con un desempeo superior est4n clasi-icadas en un lugar m4s alto .ue los promedio en lo .ue se re-iere a las competencias. R47ulta2o7 24 u1a ECT 3o.ta9 5os resultados de una EC descripciones del trabajo 0"odelos de Competencia1 .ue inclu%en: corta son una o m4s

a9 Propsito y Contenido del trabajo#-amilia de trabajos: areas+ responsabilidades % medidas de desempeo para el trabajo cali-icado en cuanto a su nivel+ -recuencia e importancia en una -orma .ue pueda ser usada para comparar el contenido del trabajo con otros trabajos. ,9 `Hpcional` Carreras Profesionales para el trabajo+ con alg9n estimado de cu4ndo+ dnde % cmo son desarrolladas las competencias cruciales en el trabajo. 39 Re3uisitos de Competencia. 5as destre(as % caractersticas necesarias para un desempeo adecuado % superior en el trabajo. El proceso de modelo de competencia corto (sin EEC! puede ser terminado en un da. 5os datos de los paneles+ encuestas % sistemas e7pertos son recolectados en la maana+ anali(ados en la tarde % el reporte de la descripcin del trabajo#modelo de competencia
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preparado al -inal del da. ales modelos carecen de la ri.ue(a % validacin de un evaluacin de competencia en el trabajo completa con Entrevistas de Eventos Conductuales pero pueden proporcionar in-ormacin valiosa en un corto tiempo. E6TUDIANDO TRABAJO6 FUTURO6 O TRABAJO6 DE UN 6OLO OCUPANTE 5a determinacin de re.uisitos de competencia para trabajos futuros % trabajos de un solo ocupante en los .ue puede 'aber slo un ocupante o el trabajo .ue se est4 de-iniendo todava no e7iste+ plantea algunos desa-os especiales. MCmo pueden determinarse las competencias para estos trabajosN T.a,aBo7 Futu.o7 res apro7imaciones para estudiar trabajos -uturos (en orden inverso de deseabilidad! son (a! 0adivinaestimados1 de los paneles de e7pertos+ (b! e7trapolacin de elementos de trabajos con correlaciones de competencia conocidas+ % (c! muestreo de empleados .ue reali(an actualmente trabajos an4logos. Pa14l47 24 E:p4.to79 Dn an4lisis de trabajos -uturos por parte de paneles de e7pertos es similar al descrito para el :roceso de "odelo de Competencia Corto. 5os e7pertos primero 'acen una lista de las responsabilidades+ medidas de resultados % competencias de los trabajos actuales m4s similares en la organi(acin+ luego identi-ican las responsabilidades % competencias .ue es probable .ue sean necesarias para lo(s! trabajo(s! futuroKsL. 5os e7pertos pueden incluso construir ambientes de incidentes crticos para los trabajos -uturos imaginando situaciones tpicas a las .ue se tendr4 .ue en-rentar una persona en el trabajo -uturo % luego identi-icar las competencias necesarias para manejar estas situaciones e-ica(mente. E:t.apola3+I1 24 El4<41to7 24 T.a,aBo Co1o3+2o7 S888T Co..4la3+o147 24 Co<p4t413+a9 5os elementos o responsabilidades para trabajos -uturos pueden incluir competencias %a identi-icadas por una anterior investigacin de competencias. 5os modelos de competencia para un trabajo -uturo pueden armarse a partir de estos elementos. :or ejemplo+ una -irma de telecomunicaciones estadounidense necesitaba un modelo para representantes de mercadotecnia de alto nivel capaces de ganarse la aprobacin del gobierno Europeo % o-iciales de la comunidad para poder vender e.uipo de telecomunicaciones en el "ercado Com9n Europeo. 3in personal o e7periencia en el e7tranjero+ la -irma no tena personas con un desempeo superior o promedio .ue estudiar. Dn an4lisis de este -uturo trabajo como 0embajador t,cnico1 indicaba .ue combinara elementos de trabajos diplom4ticos % de ventas de alta tecnologa. "odelos de Competencias %a e7istan tanto para los diplom4ticos como para los vendedores de alta tecnologa. &el modelo diplom4tico+ las competencias del trabajo como 0embajador t,cnico1 incluan 0sensibilidad interpersonal multi>cultural+1 0ajuste al e7tranjero1 (adaptabilidad+ gusto por lo novedoso+ resistencia al estr,s causado por vivir en el e7tranjero!+ % 0rapide( en el aprendi(aje de las redes polticas (e7tranjeras!16 del modelo de ventas de alta tecnologa+ las competencias incluan 0orientacin 'acia el logro1+ % 0destre(as de asesora en ventas.1 A1=l+7+7 24 T.a,aBo7 A1=lo-o7 E:+7t41t479 5a mejor manera de identi-icar los re.uisitos de competencia para trabajos -uturos es (a! estudiar a las personas con un desempeo superior en
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trabajos actuales similares+ despu,s (b! utili(ar estudios de economa laboral para e7trapolar cu4nta gente ser4 contratada para estos puestos+ de a' de .ue necesitan los re.uisitos de competencias+ en puntos -uturos del tiempo. :or ejemplo+ los 0ingenieros del conocimiento1 (personas .ue obtienen in-ormacin de e7pertos 'umanos % traducen su pericia en 0sistemas e7pertos1 de inteligencia arti-icial computari(ados! a'ora representan menos del 1 por ciento de los empleados en el procesamiento de datos pero se espera .ue representen el 20 por ciento de los trabajos de procesamiento de datos despu,s del ao 2000. Dn estudio de competencia pude demostrar .ue los 0ingenieros del conocimiento1 superiores tienen tanto competencias cognitivas en un nivel alto como reconocimiento de patrones+ conceptuali(acin % pensamiento analtico (la 'abilidad de reconocer % e7presar algoritmos para la solucin de problemas utili(ados por los e7pertos 'umanos en reglas 0si >>>>>Wentonces1 programables en las computadoras! % las destre(as interpersonales de entrevista necesarias para establecer rapport con e interrogar a e7pertos las materias .()! Estos 'alla(gos sugieren criterios de seleccin % entrenamiento para el personal especiali(ado en el procesamiento de datos .ue ser4 contratado % desarrollado en la pr7ima d,cada. 89n si una organi(acin no tiene a la gente con las competencias necesarias para reali(ar un trabajo -uturo+ puede ser .ue otra gente %a est, 'aciendo ese trabajo en otra organi(acin. :or ejemplo+ una caja popular en un vecindario poco transitado deseaba convertirse en un banco comercial orientado 'acia el m4rLeting. 3us gerentes de sucursal e7istentes eran caballeros amables de sesenta aos de edad .ue sellaban las libretas de cuentas de viejitas % c'arlaban de nietos. 5a caja popular .uera gerentes de sucursal orientados 'acia el m4rLeting .ue pudieran vender a los clientes con cuentas de a'orro servicios -inancieros adicionales (esto es+ venderle a la viejita un -ideicomiso para sus nietos!. 5a caja popular no .uera a nadie con las competencias de un gerente de sucursal multi> vendedor agresivo. 8s .ue le dio una concesin a una asociacin de industrias bancarias+ .ue despu,s contrat a una -irma de asesora para .ue estudiara a los gerentes de sucursal superiores de los bancos .ue la caja popular 'aba identi-icado como los mejores en m4rLeting de toda el 4rea (esto es+ las superestrellas de sus competidores -uturos!. Dna pregunta -inal del an4lisis de competencias de trabajos -uturos es si las caractersticas .ue predicen el desempeo superior en 1BB0 a9n predecir4n el desempeo superior en el ao 2001. 5a codi-icacin de -uentes de datos 'istricos (B! % estudios longitudinales en la "arina estadounidense entre 1B*= % 1B)= (10! sugiere .ue+ mientras los indicadores conductuales (por ejemplo+1 usa la computadora para reali(ar an4lisis -actoriales1! para las competencias pueden cambiar+ las competencias sub%acentes (por ejemplo+ 0pensamiento conceptual1! no lo 'acen. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro tiene la misma precisin predictiva para las actividad en la Grecia de los aos /00 8. C. .ue en muc'as culturas de 1BB1+ a9n cuando las pr4cticas de negocios obviamente 'an cambiado. :asajes e7trados al a(ar de los Comentarios Aaulicos de Cesar+ del ao /0 a.C.+ codi-icados para las competencias de lidera(go % las competencias gerenciales mostradas por o-iciales militares superiores contempor4neos+ ubican a Cesar en un nivel 0alto superior1 a pesar de cambios obvios en la tecnologa militar. 5os modelos de competencia son din4micos en el sentido de .ue+ aun.ue la -orma en .ue ser reali(an las tareas es probable .ue cambien+ las competencias nucleares motivacionales+ interpersonales+ % cognitivas .ue predicen el ,7ito permanecen iguales a trav,s del tiempo. E7tu2+o7 24 Co<p4t413+a 24 T.a,aBo7 24 u1 6olo O3upa1t4 5a competencias para trabajos de un solo ocupante pueden determinarse al reunir datos de la gente clave (dependencias! .ue interact9an con la persona en el trabajo. Dn modelo -ue creado para el <ice :residente de Recursos ?umanos de cierto 'ospital. Este puesto estaba
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vaco6 el ocupante 'aba sido despedido. 5as competencias para este trabajo -ueron identi-icadas al conducir EEC con los superiores (el CEH del 'ospital % los directores!+ pares (otros vice presidentes de -unciones % de operaciones!+ subordinados clave % clientes (lderes del sindicato % miembros prominentes de la comunidad .ue trataban cuestiones de recursos 'umanos con el 'ospital!. 3e les pidi a los .ue respondieron .ue identi-icaran incidentes crticos en los .ue 'aban visto a vice presidentes de recursos 'umanos ser particularmente e-icaces o ine-icaces. 3i no podan pensar en incidentes .ue involucraban a un ocupante de puesto anterior+ se les peda a los .ue contestaban .ue citaran cual.uier incidente .ue involucrara a vice presidentes de recursos 'umanos del 4rea de cuidados a la salud. :or ejemplo+ cuando se le pidi .ue citara un ejemplo de un desempeo e-ica(+ despu,s de una larga pausa+ el CEH dijo:
$ueno+ 'aba una junta mu% tensa con el personal de en-ermera+ .ue estaban a punto de 'acer una 'uelga. . . F (el anterior vice presidente de recursos 'umanos! entr % cont un c'iste. odos se rieron+ % eso como .ue rompi el 'ielo . . . la junta estuvo muc'o menos tensa despu,s de eso.

Cuando le -ueron pedidos ejemplos de desempeo ine-ica(+ el CEH inmediatamente record dos incidentes:
5a peor cosa .ue 'a%a visto a F 'acer -ue su absolutamente desastrosa presentacin en nuestro retiro para altos gerentes 0visin para el -uturo1. odos tenamos .ue presentar lo .ue cada .uien de pensaba de 'acia a dnde nos dirigiramos en los pr7imos 10 aos+ basados en los estudios demogr4-icos de la -uer(a laboral+ % en las tendencias econmicas+ tecnolgicas+ industriales+ del mercado+ etc. F era el tipo de persona .ue vive en el 0a'ora1 >%o no creo .ue pudiera pensar m4s all4 de la pr7ima semana. 8s .ue 'i(o .ue su personal le escribiera un discurso >Rpero no se molest en leerlo antes de darloS 3e apen a si mismo >% a todos nosotros. A despu,s+ cuando recibi retroalimentacin negativa+ su reaccin -ue ir con su personal % castigarlos por 'aberle escrito un discurso malo. Htro incidente vergon(oso: 5a 'ija de uno de nuestros &irectores+ un 'ombre mu% importante en esta parte del estado+ mand su solicitud de empleo. 8parentemente Recursos ?umanos la perdi. &espu,s para empeorar las cosas+ Rllam varias veces % nadie responda a sus llamadasS "e enter, de esto cuando su padre me llam a m2. Eso no es lo .ue+ o como+ .uieres or acerca la -orma en .ue tu grupo de R? est4 -uncionando.

Cuando le -ue pedido un incidente crtico .ue involucrara a cual.uier <ice :residente de Recursos ?umanos del 4rea de cuidados a la salud+ el CEH dijo:
El mejor .ue cono(co >el je-e del sistema de salud de la universidad> verdaderamente piensa anticipadamente % 'a 'ec'o algunas contrataciones de personal increblemente innovadoras. @o poda conseguir su-icientes en-ermeras cali-icadas a.u+ as .ue pens en reclutarlas de las escuelas de medicina % de en-ermera de la ;ndia: 3e dio cuenta .ue poda conseguir gente de primer nivel .ue pensaban .ue una la posibilidad de venir a los Estados Dnidos % ganar Z12+000 al ao era una 0oportunidad .ue pocas veces se presentaba1. ;ncluso trabaj muc'o con ;nmigracin para conseguirles tarjetas verdes (permisos de residencia % de trabajo en los Estados Dnidos! al presionar a los representantes del congreso dici,ndoles .ue slo de esta manera podran tener mejores cuidados para sus electores ancianos. . .

@o es di-cil identi-icar las competencias importantes para el CEH (u otras personas .ue respondan! a partir de estos incidentes crticos6 pensamiento estrat,gico+ preocupacin por el impacto+ orientacin 'acia el servicio a clientes+ preocupacin por la calidad+ grado de innovacin+ destre(as para la in-luencia poltica. 3e pueden preparar estudios de competencias ra(onablemente completos % precisos utili(ando el :roceso de "odelo de Competencia Corto % EEC modi-icadas con las dependencias clave de un trabajo+ aun.ue sea un trabajo de un solo ocupante >% vaco. NOTA6

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1. 5eCin++ 8. A.+ T VCan%+ 8. (1B=*!+ Peer nominations9 A model" literature criti3ue" and a paradi!m for researc " 3pring-ield+ <8: @ational ec'nical ;n-ormation 3ervice6 Kane+ U.+ T 5aCler+ E. (1B=B!+ "et'ods opeer assessment+ Psyc olo!ical ,ulletin" $-" K/L" III>I)*. 2. CaldCell+ &. E. (1BB1+ 8bril 12!+ 0oft s)ills" ard num+ers9 Issues in person1*o+Qperson1or!anization fit" 8rtculo presentado en la Con-erencia de Evaluacin de :ersonal (:ersonnel esting! de la Con-erencia de :rimavera del 3ur de Cali-ornia. Hntario+ C8. /. "cClelland+ &. (1B=*!+ A !uide to *o+ competence assessment" $oston: "c$er. 2. Elanagan+ U. C. (1BI2!+ 'e critical incident tec'ni.ue. Psyc olo!ical ,ulletin" -. K%L" /2=>/I). I. 8ustin+ 8. Q.+ ;nou%e+ C. U. T Korn+ Q. 3. (1B)*!+ E'aluation of t e CAE: 0tudent Potential Pro!ram" 5os 8ngeles: Dniversit% o- Cali-ornia+ 5os Pngeles. *. Dni-orm Guidelines on Emplo%ee 3election :rocedures+ (1B=)!+ Gederal Re!ister" %/ K.&&L" /)2B0>/)/0B. =. $o%at(is+ R. (1B)2!+ C e competent mana!er" @ueva AorL: Qile%. en la codi-icacin de entrevistas en el Captulo 1). ambi,n vea los datos sobre con-iabilidad

). "cGraC+ K. 5.+ T ?arbison>$riggs+ K. ?. (1B)B!+ Sno(led!e ac3uisition9 Principles and !uidelines" EngleCood Cli--s+ @U: :rentice>?all. B. "cClelland+ &. C. (1B=*!+ C e ac ie'in! society" @ueva AorL: ;rvington6 VulloC+ ?. ".+ Hettingen+ G.+ :eterson+ C.+ T 3eligman+ ". E. (1BB)!+ :essimistic e7planator% st%le in t'e 'istorical record+ American Psyc olo!ist" %/" K7L" *=/>*)2. 10. "c$er (1B)=!. A istory of t e U. 0. Da'y :eaders ip and Mana!emente Education and Crainin! Pro!ram" ,oston9 Mc,er.

CAP0TULO REALIHANDO LA ENTREVI6TA DE EVENTO6 CONDUCTUALE6 (PGINA NKMERO $) Este captulo e7plica cmo el m,todo de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC! di-iere de los m,todos de entrevista tradicionales % proporciona instrucciones paso por paso de cmo reali(ar una EEC. 5a Entrevista de Eventos Conductuales es el cora(n del proceso de Evaluacin de Competencia en el rabajo. 5os datos de las EEC son la -uente m4s rica de 'iptesis acerca de competencias .ue predicen un desempeo en el trabajo superior o e-ectivo. :ara 'acer una investigacin de competencia+ es esencial saber cmo reali(ar % anali(ar una EEC. 8dem4s+ las EEC reali(adas apropiadamente pueden usarse a manera de pruebas psicom,tricas para evaluar competencias para la seleccin % otras aplicaciones de los recursos 'umanos (vea el Captulo 1)!. MMTODO6 DE ENTREVI6TA TRADICIONALE6 5os m,todos de entrevista tradicionales no -uncionan bien para identi-icar competencias. @umerosos estudios 'an mostrado .ue las entrevistas de seleccin inestructuradas % no> conductuales poseen poco poder para predecir .ui,n 'ar4 un buen trabajo (1!. El sondeo tradicional en las entrevistas como 0Cu,ntame de tus antecedentes+1 0MCu4les son tus -ortale(as % tus debilidadesN1 0MOu, trabajos te 'an gustado % cu4les no te 'an gustadoN1 son ine-icaces por dos ra(ones:
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:rimero+ la ma%ora de la gente no conoce cu4les son en realidad sus competencias+ -ortale(as % debilidades+ o incluso gustos en cuanto a trabajos . @o es inusual encontrar gerentes .ue con -ran.ue(a creen .ue su -ortale(a m4s grande es 0tratar con la gente1 en realidad son desagradables u poco dignos de con-ian(a para sus compaeros de trabajo. 8rtistas .ue dicen 0odiar los negocios1 % .ue piensan .ue el vender es 0degradante1 pueden volverse vendedores de primera categora >si tienen una alta motivacin de logro. El psiclogo de ?arvard C'ris 8rg%ris 'a mostrado .ue las 0teoras de accin a las .ue se ad'iere1 la gente (lo .ue dicen .ue 'acen! no tienen relacin con sus 0teoras en uso1 (lo .ue realmente 'acen! (2!. 3egundo+ la gente puede no revelar sus motivos o 'abilidades reales. 5a ma%ora de las preguntas de las entrevistas son 0conducentes1 % la ma%ora de la gente es capa( de dar la respuesta 0socialmente deseable1: lo .ue ellos piensan .ue el entrevistador .uiere or. Como resultado+ los autoreportes de la gente acerca de sus antecedentes+ -ortale(as+ % pre-erencias no proporcionan in-ormacin con-iable de sus competencias. El principio b4sico de la apro7imacin de la competencia es .ue lo 3ue la !ente piensa o dice acerca de sus moti'os o destrezas no es cre2+le. 3olamente lo .ue verdaderamente 'acen en los incidentes m4s crticos a los .ue se 'an en-rentado 'a de ser credo. El propsito del m,todo de la EEC es el de ir m4s all4 de lo .ue la gente dice .ue 'ace para encontrar lo .ue en realidad 'acen. Esto se logra al pedirle a la gente .ue describa cmo se comportaron en realidad en incidentes espec-icos. 5os siguiente ejemplos de entrevistas pueden a%udar a e7plicar esta di-erencia. EB4<plo 3e les 'a dic'o a la ma%ora de los gerentes en las industrias .ue debieran ser lderes 0de la eora A+ democr4ticos % participativos1. &ebieran escuc'ar+ dejar .ue los subordinados participen de las decisiones+ % administrar por consenso. Esta es la 0teora de accin1 a la .ue se ad'ieren+ como creen .ue administrar. Dna entrevista con un gerente puede ser m4s o menos as: GERE@ E &E <E@ 83: Ao administro participativamente+ 'ago .ue mi gente trabaje en conjunto+ comparto in-ormacin con ellos % tomo en cuenta sus entradas. Reso es lo .ue 'ace un buen e.uipoS E@ RE<;3 8&HR (utili(ando el m,todo de la EEC!: M:uede 'ablarme de un incidente espec-ico en el .ue usted administr participativamenteN GERE@ E &E <E@ 83: :ero claro. 5as ventas estaban mu% bajas en nuestra regin @oreste. Reun todos los datos de ventas divididos por distritos+ viaj, 'asta all4 % le convo.u, una junta. 5e dije a mis gerentes de distrito+ 0Estos resultados 'ablan por s mismos. 3on terribles. A van a cambiar+ o 'abr4 muc'a menos gente sentada en esta mesa la pr7ima ve( .ue convo.ue una junta. 5a pelota %a est4 en su terreno de juego. MCmo van a jugarlaN1 E@ RE<;3 8&HR: MEste es un ejemplo de su administracin 0participativa1N GERE@ E &E <E@ 83: $ueno+ s. Convo.u, a una junta+ Mo noN in-ormacin .ue tena+ % la responsabilidad para .ue trabajaran sobre de ella. 5es di toda la

8 decir verdad+ la apro7imacin del gerente es todo menos participativa. \l trata de motivar a sus subordinados+ amena(4ndolos. EB4<plo "
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En la milicia+ la teora de administracin a la .ue se ad'iere es totalmente opuesta. 3e espera .ue los lderes sean autoritarios+ .ue den rdenes directas .ue sean inmediatamente acatadas. Dna entrevista con un lder militar puede ser m4s o menos as: HE;C;85 ";5; 8R: Cuando te 'aces cargo de un comando+ tienes .ue pisar -uerte de inmediato. Es como un jardn de nios: 3i la maestra no muestra .ui,n es el je-e desde el primer da+ los nios no la respetar4n % nunca tendr4 alg9n control sobre la clase. 8s .ue llego rudo+ los espanto >% castigo a cual.uiera .ue no capte el mensaje. Creo .ue si no creas un poco de temor+ nunca se te respetar4. E@ RE<;3 8&HR (utili(ando el m,todo de la EEC! M:uede darme un ejemplo espec-ico de alg9n momento en el .ue us esta apro7imacinN HE;C;85: Claro. Cuando me 'ice cargo de a.u+ el barco 'aca poco .ue 'aba salido de una reparacin masiva en el astillero. odava estaba desastroso+ tierra % escombro por todos lados. Como o-icial de armas+ tengo .ue mantener // o .ui(4 /2 espacios. 3olamente tena 2 'ombres % el capit4n me estaba correteando para .ue tuviera todo en orden para una inspeccin general en unas cuantas semanas. "is 'ombres estaban trabajando 1* 'oras al da+ en sus manos % rodillas+ en un calor tremendo+ limando % pintando. Estaban completamente desmorali(ados >pensaban .ue era in9til. E@ RE<;3 8&HR: MOu, -ue lo .ue 'i(oN HE;C;85: $ueno pues+ convo.u, a una junta % les e7pli.u, la jerar.ua de "asloC. Dsted sabe+ de cmo tienes .ue 'acer los trabajos pesados de mu% bajo nivel antes de poder 'acer los de ma%or nivel con los .ue te sientes orgulloso de ti mismo. 5es pregunt, si tenan algunas ideas. Dno de mis je-es dijo .ue saba de algunos marineros de otro departamento .ue no estaban 'aciendo nada % .ue podramos usar. Eso -ue justamente lo .ue 'ice. Cre, un plan viable .ue le plante, al capit4n. Ao tambi,n puse mi granito de arena >les demostr, .ue no era tan orgulloso como para 'acer algo del trabajo. ienes .ue ser visible. Dna ve( .ue llev4bamos />2 espacios limpios+ vieron .ue no era desesperado % la moral empe( a subir. R8'ora est4 por los cielos >% obtuvimos el m47imo en la inspeccinS E@ RE<;3 8&HR: MEso es un ejemplo de 0pisar -uerte1N HE;C;85: :ero claro .ue lo es. 3upieron .ui,n era el je-e desde el momento en .ue llegu,. 8 decir verdad+ el estilo de administracin del o-icial+ si no participativo+ es di-cilmente la apro7imacin autoritaria .ue dice utili(a. En ambos ejemplos+ lo .ue la persona piensa .ue es su estilo de administracin es casi el opuesto de como se comporta en realidad. 5os sondeos de las entrevistas tradicionales (0&ime cmo administras1! no produce in-ormacin 9til. 8l preguntar por el incidente real % un ejemplo mu% detallado de una conducta real+ el m,todo de la EEC ser acerca muc'o m4s a la verdad. E7t.at4-+a7 T.a2+3+o1al47 24 E1t.4;+7ta7 E 6u7 P.o,l4<a7 El Lo3al+>a2o. 24 D43Co79 El locali(ador de 'ec'os pide in-ormacin espec-ica de los antecedentes de las personas. El sondeo tpico inclu%e 0MCu4l -ue tu promedio de cali-icaciones en la universidadN1 0M&irigas a cuanta genteN1 MOu, tipo de curso diseasteN1
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El problema con los 'ec'os de este tipo es .ue dicen poco de los motivos+ valores+ auto>concepto o destre(as cognitivas de la persona. @o revelan nada acerca de por .u, la persona recibi cali-icaciones buenas o malas+ .ue lo motiva+ o cmo se comporta en situaciones crticas. 5os sondeos de locali(acin de 'ec'os controlan las respuestas del entrevistado. \stas pueden ser datos+ pero no 'acen re-erencia a muc'as competencias importantes. El T4.ap4uta9 El terapeuta pregunta acerca de los sentimientos+ actitudes % motivos sub%acentes. 8lgunos sondeos tpicos son 0dime acerca de ti mismo. . .1 seguido de algunos 0espejeos1 de los .ue est4 diciendo el entrevistado: 08s .ue en ,sa situacin tu te sentiste . . .1 5os datos de los entrevistadores terapeutas dependen muc'o de la interpretacin del terapeuta acerca de las reacciones del entrevistado+ % estas interpretaciones son notablemente poco con-iables. 5os datos de 0sentimientos1 dicen poco acerca de lo .ue una persona puede 'acer o de lo .ue en realidad 'ace. Dna persona puede tener sentimientos negativos respecto a una tarea pero puede reali(arla adecuadamente por.ue el o ella tiene una alta motivacin de logro o por.ue est4 altamente capacitada. Htra persona puede tener mu% buenos sentimientos respecto a tarea o de su 'abilidad en ella+ pero en realidad+ carece tanto de la motivacin como de la destre(a para esa tarea. &esde el punto de vista de la evaluacin de la competencia+ el sentimiento puede ser irrelevante. 5as competencias son el motivo de logro % la destre(a >% el terapeuta se perder4 de ,stas. El T4I.+3o9 El terico le pregunta a la gente acerca de las creencias o valores a los .ue se ad'ieren+ acerca de cmo 'acen las cosas. 8lgunos sondeos tpicos son 0MPor 3uB tu . . .N1 El problema con esta apro7imacin es .ue es .ue obtiene teoras o racionali(aciones despu,s>de>los>'ec'os de por .u, una persona piensa .ue 'i(o algo+ % no las conductas reales. Como se mostr en los ejemplos precedentes+ las teoras de la gente acerca de lo .ue 'acen tiene una escasa relacin con sus conductas o competencias reales. 3iempre .ue una persona empie(a con 0"i apro7imacin general de la administracin (o cual.uier otra cosa! es . . .1 sea mu% esc,ptico6 pida un ejemplo espec-ico. El A2+;+1a2o.9 El adivinador le pregunta a la gente lo .ue ar2a en situaciones -uturas (o 'ipot,ticas!. 8lgunos sondeos tpicos son 0Ou, 'ara si. . . 0 El adivinador es el terico pro%ectado 'acia el -uturo. 5as creencias de la gente acerca de lo .ue piensan .ue ar2an son tan poco con-iables como las teoras de por .u, 'icieron algo en el pasado. 5os entrevistados astutos dicen lo .ue creen .ue el adivinador .uiere or. El V41242o.9 El vendedor trata de ganar adeptos para su punto de vista 'aciendo preguntas conducentes. Dn sonde tpico es: 0M@o crees .ue esta es la -orma la mejor -orma de 'acerloN1 5as preguntas conducentes ponen las palabras en las bocas de los dem4s. 5os datos obtenidos de esta manera re-lejan lo .ue el entrevistador cree o 'ara+ no lo .ue el entrevistado puede % de 'ec'o se comporta. 5a Entrevista de Eventos Conductuales est4 diseada para evitar estos problemas de las entrevistas tradicionales. COMO REALIHAR UNA ENTREVI6TA DE EVENTO6 CONDUCTUALE6 (#) El objetivo de la EEC es el de obtener descripciones mu% detalladas acerca de cmo una persona 'ace su trabajo. El entrevistador 'ace otras preguntas+ pero estas est4n diseadas para preparar el terreno o conducir a la gente .ue proporcionen 0cortas 'istorias1 de incidentes crticos. El trabajo de entrevistador es el de 'acer .ue se relaten 'istorias completas .ue describan conductas+ pensamientos+ % acciones espec-icas .ue el entrevistado en realidad 'a mostrado.
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&ebido a .ue la ma%ora de los pro-esionales de personal 'an sido entrenados en alguna de estas apro7imaciones tradicionales+ la EEC puede no ser tan sencillo como suena. 5os '4bitos de entrevista pueden ser di-ciles de dejar+ particularmente para los psiclogos % dem4s personas entrenadas en los m,todos del asesoramiento. (2! P.4pa.=12o74 pa.a la EEC 5os siguientes lineamientos pueden a%udar a los entrevistadores a .ue se preparen para reali(ar una EEC: 1. 0a+er A HuiBn :e Va A Estar 6a+lando. 8pr,ndase el nombre de la persona a .uien va estar entrevistando % cmo pronunciarlo adecuadamente+ el ttulo del puesto .ue ocupa % algo involucrado en el trabajo+ % lo .ue 'ace la organi(acin de la persona. 5os entrevistadores no deben+ sin embargo+ saber si la persona a la .ue est4n entrevistando esta considerada como una persona con un desempeo superior o con un desempeo promedio. Esto puede sesgar la entrevista. 3i la persona es una superestrella conocida+ puede 'acer preguntas conducentes .ue le den una oportunidad desigual para decir lo bueno .ue son. 3i 'an sido identi-icados como promedio+ puede no entrevistarlos con el mismo inter,s o apo%o % por lo tanto limitar las oportunidades para .ue proporcionen datos 9tiles. 2. 5isponer 5e Un :u!ar Pri'ado ? 5e ..Q# 1 # 6oras de Ciempo Ininterrumpido Para la Entre'ista. 5as entrevistas no deben llevarse a cabo en un lugar en el .ue otros puedan escuc'ar. :uede ser mejor .ue la entrevista se lleve a cabo lejos de la o-icina del entrevistado % lejos de las interrupciones del tel,-ono o de los visitantes. /. Arre!lar Hue 0e Ara+e :a Entre'ista. Cuando sea posible+ grabe las EEC % 'aga transcripciones de las EEC. 8dem4s de ser muc'o menos trabajo para el entrevistador+ las transcripciones de las EEC son invaluables para capturar los matices e7actos de los motivos % de los procesos de pensamiento del entrevistado. 5as notas del entrevistador -recuentemente pierden ricos detalles .ue pueden a%udar a identi-icar competencias. 5as notas tienden a ser m4s la versin del entrevistador de los 'ec'os m4s .ue la del entrevistado. 5as transcripciones de EEC tambi,n pueden proporcionar una -uente valiosa de materiales para entrenamiento+ tales como estudios de casos+ actuacin de papeles % simulaciones. Cuando se toma en cuenta al entrevistador+ el entrevistado % el tiempo de transcripcin+ cada EEC representa una inversin de unos cuantos cientos dlares. $ien vale la pena usar una grabadora buena+ con bateras % cassettes nuevos. Revsela antes de la entrevista % revsela tambi,n con el entrevistado para asegurarse de .ue est4 -uncionando. El eti.uetar los cassettes en el momento puede evitar con-usiones despu,s. 2. 0epa HuB Va A 5ecir. "emorice los guiones proporcionados en las siguientes secciones para cada uno de los pasos de la Entrevista de Eventos Conductuales. 5os entrevistadores 'an encontrado .ue el preparar un apuntador .ue les recuerde .ue decir en cada paso es mu% 9til para aprender a 'acer una EEC % para resumir los datos. Bo7Qu4Bo 24 la E1t.4;+7ta 24 E;41to7 Co12u3tual47 5as EEC contienen cinco pasos. 5a ma%or parte de la entrevista debiera en-ocarse sobre el :aso / >los eventos conductuales en s mismos. 5os pasos son como siguen:

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1. Introduccin y Explicacin. ;ntroducirse a s mismo % e7plicar el propsito % el -ormato de la entrevista. Op3+o1al a9 Crayectoria de Carrera. entrevistado % e7periencias laborales pasadas. :reguntar acerca de la educacin del

2. Responsa+ilidades :a+orales. ?acer .ue el entrevistado describa sus tareas laborales % responsabilidades de ma%or importancia. /. E'entos Conductuales. :edirle al entrevistado .ue describa+ en detalle+ los cinco o seis situaciones m4s importantes por las .ue el o ella 'a pasado en el trabajo >dos o tres 0puntos altos1 o ,7itos rotundos+ % dos o tres 0puntos bajos1 o -racasos clave. 2. Caracter2sticas Decesarias Para 6acer el Cra+a*o. :edirle al entrevistado .ue describa lo .ue el o ella piensa .ue se necesita para 'acer el trabajo e-ica(mente. I. Conclusin y Resumen. 8gradecerle al entrevistado por su tiempo % resumir los incidentes clave % 'alla(gos de la entrevista. D473.+p3+I1 24 lo7 Pa7o7 24 la EEC 8.u est4n los objetivos detallados % las a-irmaciones % preguntas .ue pueden servir como un guin para cada uno de los pasos de la EEC. ambi,n se proporcionan indicadores sobre la t,cnica % una seccin para solucin de problemas para cada uno de los pasos. Pa7o 9 I1t.o2u33+I1 E E:pl+3a3+I19 El propsito real de este paso en la EEC es el de establecer un sentido de con-ian(a mutua % buena voluntad entre usted % el entrevistado para .ue est, relajado+ abierto+ % listo para 'ablarle. 5os objetivos espec-icos son: 1. Cran3uilice al Entre'istado. ;ntrod9(case de una -orma apacible % amistosa. 2. Moti'e al Entre'istado para 3ue Participe. E7pli.ue el propsito % el -ormato de la entrevista. 5a ma%ora de la gente desea saber por .u, se le est4 entrevistando % para .ue ser4n utili(adas sus respuestas. :uede decir:
El propsito de esta entrevista es la de (o m4s personalmente+ 0 3e me 'a pedido .ue trate de1! 'allar .u, es lo .ue se necesita para 'acer su trabajo. 5a manera en .ue 'acemos esto es pregunt4ndole a gente como usted >a.uellos .ue en realidad est4n 'aciendo el trabajo> cmo lo 'acen. ?a sido seleccionado por (la organi(acin+ su supervisor+ etc.! como alguien .ue me puede decir lo .ue necesito saber acerca del tipo de trabajo .ue usted 'ace. &ebido a .ue obviamente usted es el e7perto respecto a lo .ue se necesita para 'acer su trabajo+ todo lo .ue 'ar, es 'acerle algunas preguntas acerca de cmo usted 'ace su trabajo. 5a mejor manera .ue 'emos encontrado de 'acer esto es la de pedirle .ue describa algunos de los incidentes m4s importantes con los .ue usted se 'a topado sus trabajos> cu4les eran las situaciones % lo .ue usted 'i(o en realidad.

8lternativamente+ le puede dar al entrevistado un bos.uejo impreso de la EEC % decir:

5e estar, preguntando acerca de sus deberes % sus responsabilidades6 % acerca de algunos de los 0incidentes crticos:1 algunos incidentes 0altos1 o de ,7ito+ % algunos incidentes 0bajos1 o de -racaso .ue usted 'a%a tenido desde 'ace 12 o 1) meses a la -ec'a. ?emos encontrado .ue es 9til darle algunos minutos para .ue re-le7ione % para .ue escriba r4pidamente sus responsabilidades m4s importantes % algunos incidentes crticos en este bos.uejo. 5e vo% a dar algunos minutos para .ue piensa mientras me preparo.

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Hc9pese arreglando su grabadora % teniendo sus notas listas para evitar darle la idea al entrevistado de .ue est4 impacientemente apresur4ndolo. Cuando ,l o ella levante su vista del bos.uejo+ continu,: /. Enfatice la Confidencialidad de las Respuestas. E7pli.ue cmo can a ser utili(ados los datos % .ui,nes los ver4n. :uede decir:
odo lo .ue diga en esta entrevista ser4 estrictamente con-idencial % no ser4 mostrado a nadie m4s de su organi(acin. 3us datos ser4n transcritos 0ciegamente1 sin su nombre o el de ninguna otra persona > % ser4n incluidos con los datos de todas las dem4s personas .ue estamos entrevistando.

2. Pida Permiso para Ara+ar. :uede decir:

Con su permiso+ me gustara grabar la entrevista para poder ponerle m4s atencin % no tener .ue tomar tantas notas. &e nueva cuenta+ todo lo .ue diga ser4 con-idencial. :ero si e7iste cual.uier cosa .ue no .uiera decir de manera o-icial % no .uiere .ue lo grabe+ '4gamelo saber % apagar, la grabadora.

?aga una breve pausa+ para ver si 'a% alguna objecin+ % despu,s diga inmediata % entusiastamente:
$ueno+ pues entonces vo% a prender la grabadora % podemos empe(ar.

Casi todos dan esta autori(acin % r4pidamente olvidan la grabadora. I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a Estable(ca con-ian(a con la otra persona e7plic4ndole abiertamente .ui,n es usted+ .u, es lo .ue 'ace % por .u,+ % despu,s pidi,ndole a%uda a la otra persona. 3i usted es abierto+ in-ormal % amistoso+ el entrevistado es probable .ue responda de la misma manera. El pedirle a alguien sus puntos de vista minimi(a la di-erencia en estatus entre el entrevistado % usted como 0investigador e7perto.1 El asumir el papel de un 0encuestador1 % el estar aut,nticamente interesado establecer4 su respeto por el conocimiento del entrevistado % el valor de lo .ue ,l o ella tiene .ue decir. El tratar al entrevistado como un e7perto en su propio trabajo le otorga poder >lo 'ace sentir -uerte+ seguro+ % en control. 5a ma%ora de la gente encuentra .ue es recompensante 'ablar de s mismos+ de sus trabajos % de lo .ue conocen bien. P.o,l4<a7 E CI<o 6olu3+o1a.lo7 El entrevistado est4 nervioso o preocupado acerca de por .u, a ,l o ella 0se les 'i(o a parte1 para ser entrevistados. :ara lidiar con esto+ repita el propsito de la entrevista+ en-ati(ando .ue el para obtener datos acerca del trabajo % no para evaluar al entrevistador personalmente. 8segur,le a la persona .ue el o ella es slo una de las muc'as personas entrevistadas. Htorgue poder al entrevistado reconociendo su pericia. Hpcionalmente+ dependiendo de la curiosidad del entrevistado+ puede decir:
Esto es parte de un programa de investigacin .ue debiera conducir a una mejor seleccin % entrenamiento para el trabajo. 3i podemos identi-icar las destre(as % 'abilidades .ue usted utili(a en su trabajo+ seleccionaremos % entrenaremos mejor a gente con trabajos como el su%o.

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 El entrevistado est4 preocupado con la con-idencialidad o est4 incmodo con el uso de la grabadora. :ara lidiar con esto+ repita la promesa de la con-idencialidad % lo .ue se 'ar4 con los datos de la entrevista. En-atice .ue la grabadora es slo para a%udarle a tomar notas. H-re(ca a apagarla si el entrevistado lo pide. :uede decir:
odo lo .ue diga ser4 estrictamente con-idencial. 5os datos de su entrevista ser4n recolectados sin nombre+ % con los datos de todos los dem4s con .uienes 'ablaremos. 5a grabadora es solamente para a%udarme a tomar notas. 3i e7iste cual.uiera cosa delicada .ue desee decir 0E7trao-icialmente1 + apagar, la grabadora.

Pa7o Op3+o1al a9 T.aE43to.+a7 24 Ca..4.a9 El objetivo de este paso es identi-icar los trabajos+ la educacin+ % las e7periencias de la vida 0nutritivas1 .ue podran 'aber desarrollado las competencias del entrevistado para reali(ar su trabajo actual. Estos datos pueden ser 9tiles en el diseo de tra%ectorias de carrera % sistemas de planeacin de sucesiones. Esta locali(acin de 'ec'os tambi,n puede ser una -orma poco amena(ante de animar al entrevistado a .ue empiece a 'ablar de lo .ue el o ella 'acen actualmente o 'an 'ec'o en el trabajo. Hcasionalmente los entrevistados mencionar4n un suceso principal del pasado .ue ellos sienten tuvo una in-luencia vital en su personalidad o en su vida. Dsted podra preguntar m4s acerca de este evento+ utili(4ndolo como un incidente crtico. 5as preguntas espec-icas se podran en-ocar en los antecedentes educati'os" tra+a*os principales antes del trabajo actual % sus responsa+ilidades m4s importantes+ % cmo el entrevistado consigui el tra+a*o actual. I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a "antenga esta parte de la entrevista breve (I>10 minutos!. Concentre la entrevista en platicar acerca de la e7periencia laboral de el o ella. $us.ue pensamientos respecto a metas % direcciones en su carrera % patrones de conducta en la -orma en .ue la persona 'a 'ec'o elecciones en lo .ue respecta a su carrera. Concentr,se en el trabajo actual de la persona. Pa7o "9 R47po17a,+l+2a247 La,o.al479 5as preguntas espec-icas de esta seccin est4n dirigidas 'acia lo .ue la persona en realidad 'ace % con .ui,n en su trabajo actual. 1. 0MCu4l es el ttulo del puesto del trabajo .ue actualmente reali(aN1 2. 0M8 .ui,n le reportaN1 ome nota del ttulo %#o puesto del supervisor. :uede decir+ 0@o necesito el nombre de el o de ella+ slo su ttulo.1 /. 0MOui,n le reporta a ustedN1 ome nota de los ttulos o puestos de las personas .ue le reportan directamente al entrevistado. Dna ve( m4s usted puede decir .ue no necesita nombres+ slo los puestos de sus subordinados. 2. 0MCu4les son sus principales tareas o responsabilidadesN MOu, es lo .ue actualmente 'aceN1 3i la persona tiene di-icultades para enumerar los principales tareas o responsabilidades+ puede replantear la pregunta la pregunta para ser a9n m4s espec-ico. I. 0 M:or ejemplo+ .u, es lo .ue 'ace en un da+ semana o mes dadoN1 I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a9

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 @o se lleve m4s de 10 o 1I minutos en este parte de la entrevista. 0Entrene1 a la persona en concentrarse sobre conductas laborales espec-icas. :uede 'acer esto al 'acer preguntas clari-icadoras % pidiendo ejemplos espec-icos. :or ejemplo+ un capit4n de policas puede decir+ 0$ueno+ pues %o superviso a los tenientes.1 :or lo .ue usted le pide .ue e7pli.ue un poco m4s a lo .ue se re-iere con 0supervisar1 % .u, es lo .ue realmente est4 involucrado al supervisar. 5a respuesta puede variar desde el leer los reportes escritos por los subordinados 'asta trabajar con ellos en las situaciones crticas. 3imilarmente+ si una persona de asesora dice+ 0Ao preparo planes estrat,gicos de largo alcance.1 Dsted debiera preguntar .u, es lo .ue el o ella 'ace para preparar un plan. &e nueva cuenta+ las respuestas pueden variar desde tareas .ue re.uieren destre(as mu% di-erentes+ pasando por leer reportes t,cnicos 'asta entrevistar a los ejecutivos de m4s alto nivel. ?acer .ue la gente le clari-i.ue palabras con-usas. Erecuentemente en el curso de la descripcin de un trabajo+ los entrevistados emplear4n tecnicismos % acrnimos o decir cosas .ue lo intriguen % .ue usted desea .ue se le clari-i.uen. :or ejemplo+ un t,cnico en radares de aeronaves dice+ 0Ao reparo 0cajas negras1 102&V EC3. 3iempre pida el signi-icado de cual.uier cosa .ue no entienda. 0MOu, es una caja negra 102&V EC3N MOu, signi-ica EC3N1 5os entrevistadores 0ingenuos1 -recuentemente obtienen mejores datos de las personas cuando 'acen muc'as preguntas. :ida detalles moderados para .ue le .uede claro cu4nto tiempo dedica la persona a las actividades. Escuc'e para encontrar posibles incidentes sobre los .ue .uisiera preguntarle al entrevistado si el o ella tienen di-icultades en recordar incidentes crticos. Dtilice la descripcin del de las tareas % responsabilidades laborales del entrevistado para lograr una transicin 0natural1 'acia la descripcin de un incidente crtico. 5os entrevistados -recuentemente empie(an a relatar un incidente crtico por s mismos: 0Ao manejo todas las crisis de mantenimiento de la empresa >por ejemplo+ justo la semana pasada. . . 0 5os entrevistados usualmente mencionan alguna responsabilidad .ue dirige naturalmente 'acia un incidente crtico. Dn enunciado como 05o m4s di-cil .ue tengo .ue 'acer es ser la persona .ue dice @H a las peticiones de presupuestos. . .1 le o-rece una entrada natural para preguntar+ 0"e puede dar alg9n ejemplo espec-ico de alg9n momento en .ue dijo .ue @H % .ue -ue particularmente di-cilN1 P.o,l4<a7 E CI<o Ma14Ba.lo7 El entrevistado contin9a enlistando demasiadas tareas o responsabilidades. :ara lidiar con esto+ puede interrumpir al entrevistado % pedirle un ejemplo espec-ico. :uede decir+ 0:ude escoger una de sus tareas o responsabilidades m4s importantes % darme un ejemplo espec-ico de cmo lo manejN1 H m4s espec-icamente+ 0Dsted mencion .ue tiene .ue tiene .ue tomar todas las decisiones de contratacin di-ciles. :uede pensar en una decisin particularmente di-cil .ue 'a%a tenido .ue tomar+ % contarme acerca de ellaN1

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Pa7o #9 E;41to7 Co12u3tual479 El objetivo central de la EEC es lograr .ue el entrevistado describa con detalles por lo menos cuatro % pre-eriblemente seis 'istorias completas de incidentes crticos. 8lgunos entrevistados proporcionan tan pocos como cuatro incidentes % otros tantos como die(. Esta seccin debiera tomar la ma%or parte del tiempo de la entrevista % debiera proporcionar detalles espec-icos. Dna buena regla pr4ctica es .ue usted su-icientes detalles si puede esceni-icar una vdeo cinta (con doblaje de los pensamientos del entrevistado! del incidente sin tener .ue inventarse muc'a parte de ,l. 3i las descripcin de las responsabilidades laborales .ue 'a 'ec'o el entrevistado no 'a conducido de -orma natural 'acia la descripcin de un evento+ usted puede decir:
8'ora. .uiero .ue recuerde un ejemplo completo del tipo de cosas .ue usted 'ace en su trabajo. M:ude pensar en momento o situacin espec-ica en la .ue le 'a%a ido particularmente bien+ o en la .ue se sinti particularmente e-ica(. . . un punto altoN

:ara tener la 'istoria completa+ necesita tener respuesta para estas cinco preguntas clave: 1. 0MCu4l -ue la situacinN MCu4les -ueron los eventos .ue lo originaronN1 2. 0MOui,n estaba involucradoN1 /. 0MOu, pens+ sinti o deseaba 'acer usted (el entrevistado! en la situacinN1 8.u est4 particularmente interesado en las percepciones % sentimientos de la persona con respecto a la situacin % a las personas involucradas en ,l. MOu, estaba pensando la persona acerca de los dem4s (por ejemplo+ Mpositiva o negativamenteN! o acerca de la situacin (por ejemplo+ Mpensamientos .ue solucionen problemasN!N MOu, estaba sintiendo la personaN (por ejemplo+ Masustado+ con-iado+ emocionadoN! Ou, .uera 'acer la persona >.u, lo o la motivaba en la situacin (por ejemplo+ 'acer algo mejor+ impresionar al je-e!N 2. 0MOu, -ue lo .ue 'iciste o dijiste en realidadN 8.u est4 interesado en las destre(as .ue la persona mostr. I. 0MCu4l -ue el resultadoN MOu, sucediN1 I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a 8UFuP Ca34.V Empiece con un E'ento Positi'o. 8 la ma%ora de la gente se les 'ace m4s -4cil 'ablar acerca de sus puntos altos o ,7itos+ momentos en .ue se sintieron e-icaces. El sealar la -orma en .ue el o ella 'an 'ec'o algo bien tiende a otorgar poder+ 'aci,ndolos sentir m4s con-iados % listos para 'ablar. O+ten!a la 6istoria en la 0ecuencia Cemporal Correcta. rate de .ue el entrevistado comience por el principio % .ue lo lleve a lo largo de la 'istoria con-orme se despliega. &e otra manera+ se pude con-undir acerca de los .ue pas % .ui,n 'i(o .u, cosa. Esto puede ser di-cil+ por.ue el entrevistado usualmente comien(a por recordar el resultado del evento. :iense en una lnea temporal .ue corra desde un punto de inicio 'asta un punto terminal. @o continu, 'asta .ue est,n ambos claros. :uede decir:
M\se es e7actamente el tipo de incidente .ue esto% buscando. 8'ora+ me puede guiar a trav,s de ,l+ empe(ando por el principio+ % continuando con el -inal. para .ue pueda entender .u, pas % en .u, ordenN

Complete todos los 'uecos en la narracin pidi,ndole al entrevistado .ue le de los datos .ue -altan para completar la 'istoria. 3i el entrevistado le da un incidente complejo+ pregunta acerca de los subincidentes m4s importantes o memorables al interior del incidente. :or ejemplo+ si el o ella dice+ 0 8 lo largo

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de los tres aos pasados mejor,+ vend+ especialic,+ desarroll, e instal, un sistema de control de inventarios de ZI0 millones en nuestras B0 o-icinas en todo el mundo+1 usted puede preguntar:
MCu4l -ue el paso individual m4s importante en el pro%ecto tomado en su totalidadN MOu, es lo m4s memorable para ustedN

5a respuesta probablemente ser4: 0R5a presentacin .ue 'ice para el Consejo de &irectores en la .ue les ped los ZI0 millonesS1 Cuando el entrevistado identi-i.ue un subincidente crtico+ continu, 'aci,ndole las preguntas de la EEC: 0Ou, origin la presentacin . . .1 % dem4s.

6a!a Pre!untas 3ue Orienten al Entre'istado acia la 5iscusin de una 0ituacin Real. Concentre al entrevistado sobre acontecimientos reales del pasado m4s .ue sobre respuestas 'ipot,ticas+ -iloso-as+ abstracciones+ % conductas a las .ue se ad'iere.

3iempre sondee las respuestas a las .ue se ad'iere o las 'ipot,ticas pidiendo un ejemplo espec-ico. :or ejemplo+ si el entrevistado dice: 03o% un gerente participativo. . .1 inmediatamente pida un ejemplo de alg9n momento en .ue ,l o ella 'a%an administrado participativamente. 3i el entrevistado inicia una -rase con 0Dsualmente %o . . . 0 o 0Generalmente. . .1 inmediatamente pida un ejemplo de cuando el ella 'icieron eso o de lo .ue en realidad el o ella 'icieron en el incidente. 3i el entrevistado dice+ 03i se negaran a seguirme+ %o tendra. . .1 inmediatamente pida un ejemplo de cuando el o ella 'icieron cuando una persona o grupo se negaron a seguirlo. 3ondee en busca de espec-icos. 8l 'acer EEC+ sea un reportero de investigacin+ continuamente en busca de los 'ec'os: 0MOui,n dijo esoN M&nde sucedi estoN MCmo la convencisteN MOu, sucedi despu,sN El preguntar acerca del tiempo+ lugar % 'umor -recuentemente a%uda a .ue el entrevistado recuerde el episodio+ debido a .ue usualmente todo lo .ue la persona 'a guardado en su mente es alguna 'uella de cmo sali todo+ .ue es lo .ue de cual.uier manera el o ella le dijeron desde el principio. "antenga sus preguntas cortas >no m4s de * o 10 palabras >% conjugadas en pasado. Erecuentemente+ todo lo .ue tiene .ue preguntar es 0MOui,n 'i(o estoN1 0MOu, sucediN1 0MCmo 'iciste esoN1 0MCu4ndo lo 'icisteN1 0MOu, estaba pasando por tu mente en ese momentoN1 Dtilice el 0por .u,1 con cuidado: Erecuentemente da pie a .ue una persona de su teora de la situacin % no lo .ue en realidad 'i(o el o ella. 3imilarmente+ las preguntas en presente (0MOu, 'ace en esa situacinN1! % en -uturo (MOu, 'ar4 la pr7ima ve(N! invita a .ue se den respuestas 'ipot,ticas. 5as preguntas ma%ores de un enunciado tienden a con-undir % blo.uear a los entrevistados o se vuelven preguntas conducentes+ .ue sesgan sus respuestas. 3ondee el 0nosotros1 preguntando 0MHuiBn" espec-icamenteN para saber .u, -ue lo .ue 'i(o la persona por s sola. 5os entrevistados -recuentemente dir4n cosas como 0Entonces nosotros -uimos 'asta lo m4s arriba % se lo vendimos al je-e.1 Dsted debera preguntar 0MOui,n es nosotrosN MOui,n -ueN MCu4l -ue su papel#parte en elloN MOu, e7actamente -ue lo .ue 'i(oN (por ejemplo+ para preparar el reporte+ 'acer la presentacin! :ida a los entrevistados .ue recreen lo .ue la gente dijo en las situaciones mediante un -ormato de 0di4logo dram4tico1 como el guin de una obra: El dijo: Ella contest:

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Entonces el dijo: Dsted puede preguntar: 0MOu, -ue e7actamente lo .ue le dijo a ,lN1 0MCmo respodi#reaccion a esoN1 0MOu, -ue lo .ue dijo entoncesN1 3i el entrevistador dice no poder recordar las palabras e7actas+ diga: 03lo dame el sabor de la conversacin. Ou, tipo de cosas dijisteN1 El 'acer .ue los entrevistados recreen el di4logo casi siempre dispara el recuerdo de las conductas .ue sucedieron realmente.

0ondee en ,usca de los Pensamientos 5etr=s de las Acciones. 3ondee en busca de los procesos de pensamiento en la solucin de problemas t,cnicos+ reconocimiento de patrones+ planeacin estrat,gica. En trabajos de 0trabajadores con conocimiento1 el =I por ciento o m4s del trabajo es pensar. 89n en trabajos m4s sencillos+ muc'as conductas son 0encubiertas1. :or ejemplo+ un mec4nico automotri( ajusta tornillos cu4ndo monta neum4ticos. 5a parte importante de la tarea es saber cu=ndo el tornillo est= lo suficientemente apretado. 5os buenos mec4nicos tendr4n un algoritmo o una regla: 08prieta el tornillo manualmente+ luego unos tres cuartos de vuelta con una llave. Dn cuarto de pulgada menos % el tornillo se a-loja+ un cuarto de vuelta m4s % se barre >% la llanta se saldr4 del carro.1 Dna buena investigacin de competencia identi-ica estos algoritmos. Dsted puede preguntar: 0MCmo lo supiste 'acerN M\se -ue el casoN1 0MCmo llegaste a esa conclusinN1 0MOu, estabas pensando en ese momentoN1

En el -uturo+ la investigacin de competencia es probable .ue se asemeje muc'o a la 0ingeniera de conocimiento1: el proceso de identi-icar el pensamiento de los e7pertos 'umanos para desarrollar sistemas e7pertos computari(ados.(I! Refuerce las Respuestas Jtiles de los Entre'istadores. &e reconocimiento a los buenos incidentes+ detalladas descripciones conductuales+ % dem4s. 8lgunas gentes necesitan muc'o aliento % estimulacin para realmente adentrarse en el proceso de relatar una buena 'istoria. 8segur,se de .ue est4 continuamente dando al entrevistado bastante re-uer(o por lo .ue el o ella est4 cont4ndole. :uede rerse con el entrevistado+ 'asta contar sus propias 'istorias+ si es necesario+ para mantener el -lujo de la pl4tica in-ormal % placentero. Constantemente re-uerce la a%uda .ue el o ella le est4 brindando al aclarar lo .ue sucede en este trabajo. :uede consentir con su cabe(a % sonrer+ continuamente decir 0um+ 'um1 o 0Esto es e7actamente el tipo de incidente o detalle .ue esto% buscando.1 Gracias al re-or(amiento continuo+ usted puede 0entrenar1 al entrevistado para .ue proporcione in-ormacin en -orma de incidentes crticos. Cerca del -inal del primer incidente la ma%ora de los entrevistados captan .ue es lo .ue usted est4 buscando. Esto 'ace los incidentes subsiguientes m4s -4ciles de obtener.

Entienda 3ue la Entre'ista Puede 0er una Experiencia Emoti'a para el Entre'istado. El platicar acerca de ,7itos crticos >% particularmente de -racasos> puede despertar sentimientos -uertes en una persona. Erecuentemente un entrevistado dir4+ 0 u sabes+ realmente nunca volte, 'acia atr4s % mir, a toda la e7periencia de esta manera.1 3i la persona se est4 involucrando emocionalmente+ puede necesitar dejar de sondear % simpati(ar con o simplemente escuc'ar respetuosamente 'asta .ue el entrevistado se clama.
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I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a 8UFuP 1o Ca34.V

E'ite las Pre!untas 3ue Orienten al Entre'istado acia A+stracciones. Respuestas 'ipot,ticas+ el -iloso-ar+ % las teoras ad'eridas no sirven al propsito de la Entrevista de Eventos Conductuales. 5as preguntas -ormuladas en presente+ en -uturo % en el condicional son particularmente peligrosas. :or ejemplo:

:reguntas de por .u, conjugadas en presente: 0:or .u, 'ace esoN1 Dna pregunta mejor: 0MOu, estaba pasando por su mente cuando 'i(o esoN1 :reguntas 'ipot,ticas: 0MOu, podra 'aber 'ec'oN1 Dna pregunta mejor: 0MOu, -ue lo .ue 'i(oN1 :reguntas de la teora a la .ue se ad'iere o preguntas de valor: 0MCu4l es su apro7imacin usualN1 0MCmo es .ue generalmente entrevista a alguienN1 0MEn .u, es en lo .ue se -ija cuando selecciona a alguienN1 0MCmo maneja los problemas en el 4rea de servicioN1 0MCmo disciplina a la genteN1 Dna pregunta mejor: En todos los casos debera pedir un incidente real: 0&game de alguien con el .ue tuvo una entrevista particularmente buena o mala.1 0:odra darme un ejemplo de alguien a .uien disciplin >.ue lo condujo a la situacinN MOui,n estaba involucradoN1

Do Utilice Pre!untas Conducentes o 0alte a Conclusiones. @o ponga palabras (las su%as! en la boca del entrevistado. :or ejemplo+ si pregunta+ 08s .ue usted trat de in-luenciarla. . .1 est4 incitando al entrevistado a .ue le diga acerca de su motivacin o destre(a en el uso del poder. En el incidente real+ el entrevistado podra no 'aber pensado o deseado in-luenciar en ning9n momento a otra persona. 3u pregunta conducente puede sesgar los datos de la entrevista al introducir una competencia .ue el entrevistado realmente no posee. 3imilarmente+ el saltar a conclusiones dici,ndole al entrevistado 0as .ue tuvo ,7ito vendiendo el prospecto1 puede conducir a la persona a decirle lo .ue .uiere or % darle un resultado del incidente .ue no sucedi. @o asuma .ue sabe lo .ue est4 pasando+ o .uien estaba involucrado+ a menos .ue el entrevistado espec-icamente lo mencione. RCuando en duda+ sondeeS Do ;Espe*ee< o Parafrasee lo 3ue el Entre'istado 5ice. 89n cuando los consejeros 0no directivos1 est4n entrenados para usar esta t,cnica+ el utili(ar un enunciado .ue espejee (por ejemplo+ 0M8s .ue usted trat de a%udarloN1! en el mejor de los casos no lo lleva a ninguna in-ormacin adicional % en el peor de los casos puede resultar ser una pregunta conducente. Es mejor responder con un 0um+ 'um1 .ue no compromete % despu,s 'acer una pregunta de investigacin (por ejemplo+ 0MCmo+ e7actamente+ 'i(o esoN1!.

5a 9nica e7cepcin a esta regla es al tratar con un entrevistado .ue est, emocionalmente perturbado. En este caso+ usted podra necesitar re-lejar de un modo 0terap,utico1 'asta .ue la persona est, lista para continuar. rate de orientar las entrevistas de lo .ue son sus sentimientos en el presente a los .ue el o ella sinti en el momento del incidente: E@ RE<;3 8&H: odos me estaban atacando. . . E@ RE<;3 8&HR: Cmo se sinti en ese momento (en el del incidente . . .!N

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E'ite Pre!untas 3ue :imiten el 5ominio del Entre'istado de los Cemas. :or ejemplo+ evite este tipo de enunciados: 0&game de un incidente crtico en el .ue tuvo .ue manejar un problema con personas:1

En los estudios de investigacin de competencias en los .ue las EEC son utili(adas para generar 'iptesis (para identi-icar competencias importantes para 'acer un trabajo!+ es mejor pescar con la red m4s grande posible (esto es+ pida simplemente un incidente crtico sin limitar el incidente a 0tratar con la gente1!. 5o .ue los entrevistado eligen para 'ablar es lo .ue preponderante para ellos6 lo .ue ellos consideran 0crtico1 es una pista importante a sus competencias. Dsualmente la eleccin de incidentes crticos de las personas con un desempeo superior % de las .ue tienen un desempeo promedio es tan di-erente .ue parece como si tuvieran di-erentes trabajos. :or ejemplo+ los vendedores promedio 'ablan de mantener su papelera en orden6 los estrella 'ablan de sus contactos con los clientes. 5os gerentes de operaciones promedio 'ablan de con-lictos interpersonales6 los estrella 'ablan de planear. 5os je-es de ingenieros promedio 'ablan de solucionar problemas de ingeniera6 los estrella 'ablan de estrategias de in-luencia % de poltica organi(acional. (Dna e7cepcin 'a esta regla son las EEC 0-ocales1 empleadas para evaluar competencias espec-icas para la seleccin+ discutidas en el Captulo 1)!. O,t41+412o E;41to7 Co12u3tual47 A2+3+o1al479 Dna ve( .ue el entrevistado 'a descrito el primer incidente crtico+ el objetivo es obtener cuatro o cinco m4s. ?aga la transicin al segundo incidente re-or(ando a la persona por la 'istoria .ue el o ella acaban de contar. :uede decir+ 0Eso es e7actamente el tipo de incidente .ue esto% buscando. . . :ude pensar en otro momento o situacin laboral en la .ue las cosas salieron particularmente bien o -ueron particularmente di-ciles. (Esto le da al entrevistado la opcin de contar %a sea una e7periencia positiva o negativa.! 3i espec-icamente desea un incidente de -racaso o punto bajo+ puede decir+ 0Eso me a%uda a entender muc'o mejor lo .ue 'ace en su trabajo. 8'ora+ puede pensar en una instancia en la .ue usted siente .ue no -ue tan e-ica( ca( como podra 'aber sido+ en el .ue las cosas no salieron bien+ cuando estaba particularmente -rustrado >un verdadero punto bajoN1 3i el entrevistado se re'usa+ puede agregar+ 0Estamos interesados en sus peores e7periencias+ las situaciones m4s di-ciles .ue 'a tenido .ue en-rentar+ por.ue estas son las cosas para las .ue .ueremos preparar a .ue se en-renten las personas .ue tendr4n este trabajo.1 El pedir e7periencias particularmente 0di-ciles1 o 0-rustrantes1 es una -orma indirecta 9til de obtener incidentes ine-icaces o de -racaso. Cuando el entrevistado recuerde un incidente espec-ico+ usted desea de nueva cuenta tener una 'istoria completa+ usando las preguntas clave: 0MCu4l -ue la situacinN1 0MOui,n estaba involucradoN1 0MOu, pens+ sinti o .uera lograrN1 0MOu, 'i(o o dijoN1 0 MCu4l -ue el resultado >.u, sucediN1 I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a HuBdese con una 0ituacin a la Vez. @o permita .ue el entrevistado cambie el tema o va%a de un incidente a otro 'asta .ue usted tenga un evento conductual completo. ,us3ue Patrones. 8 medida .ue el entrevistado le diga incidentes adicionales+ usted est4 aprendiendo cosas de ,l o de ella. &ebe 'acer preguntas .ue veri-i.uen o .ue c'e.ueen dos veces las in-erencias .ue usted est4 empe(ando a e7traer de las competencias de el o de ella. :or ejemplo+ si varios de los incidentes de un entrevistado tratan de situaciones de con-licto+

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usted puede estar alerta para sondear cmo la persona se siente+ ve % maneja a los dem4s en un con-licto. P.o,l4<a7 E CI<o Ma14Ba.lo7 El Entre'istado no Puede Pensar en un E'ento Espec2fico. Hcasionalmente usted puede encontrarse con una persona .ue se blo.uea cuando usted pide un ejemplo de algo .ue sali particularmente bien o mal. El entrevistado simplemente parece .ue no puede pensar en nada importante. El o ella pueden empe(ar a -rustrarse o a irritarse al no poder 'acer lo .ue usted desea. En este caso usted debe usar otras apro7imaciones para 'acer .ue el entrevistado 'able. Cosas .ue puede 'acer: Cuente una e7periencia propia en el -ormato de una 'istoria de evento conductual para ilustrar el tipo de material .ue desea. &e un ejemplo de un buen evento conductual de alguna otra persona .ue 'a%a entrevistado con la .ue el entrevistado puede empati(ar (pero tenga cuidado de no conducir al entrevistado demasiado!. ?aga re-erencia a algo .ue el entrevistado 'a%a dic'o anteriormente en la entrevista (por ejemplo+ cuando enumer las responsabilidades o en el conte7to de otra entrevista!. Dsted puede decir:
Con anterioridad mencion .ue usted tiene .ue disciplinar a gente . . . "e gustara regresar a algo .ue dijo con anterioridad. M"e podra decir m4s acerca de esoN

:regunte+ 0M?a% cual.uier otra cosa .ue usted 'aga en su trabajo+N1 0M?ubo cual.uier otra cosa .ue 'a%a 'ec'o durante ese tiempoN+1 o 0M rabaja con cual.uier otra personaN1 Cuando el entrevistado recuerde algo+ deje .ue lo describa en t,rminos generales por algunos momentos+ despu,s delimite diciendo+ 0M:odra darme un ejemplo espec-icoN1 o 0M:odra contarme de alg9n momento espec-ico en el .ue 'i(o eso#lidi con esa personaN1 :ermane(ca callado. El entrevistado usualmente romper4 el silencio con nuevo material. Contin9e con el paso 2 % pregunte 0MOu, piensa .ue se necesita para 'acer este trabajoN MOu, buscara en una persona si -uera a contratar a alguien para .ue 'aga lo .ue usted 'aceN1 Cuando el entrevistado mencione algo (por ejemplo+ 0integridad1 o 0H tengo .ue ser bueno con los n9meros1!+ inmediatamente pida un ejemplo: 0:uede pensar en alguna situacin laboral en la .ue necesit integridad#ser bueno con los n9merosN Contin9e con el -ormato de incidente crtico. Va!uedad. El entrevistado 'abla % 'abla de su -iloso-a respecto a cmo 'acer el trabajo+ cmo el o ella solucionan los problemas+ permaneciendo en un nivel abstracto o discutiendo situaciones ipotBticas sin decirle lo .ue el o ella en realidad icieron en al!una situacin espec2fica y real. 8.u usted debe 0bajar1 al entrevistado de sus abstracciones % 'acer .ue el o ella se concentren % le cuenten de un evento concreto: E@ RE<;3 8&H: Creo en tratar a los subordinados con respeto. E@ RE<;3 8&HR: M:uede pensar en un momento espec-ico en el .ue trat a los subordinados con respetoN o M:uede pensar en alg9n subordinado al .ue trat con respetoN

El Entre'istado est= Preocupando con la Confidencialidad. El o ella 0se cierran+1 se 'acen evasivos u 'ostiles+ o se niegan a contestar por.ue no .uieren revelar material con-idencial acerca de s mismos o de otras personas. ?aga sentir seguro al entrevistado %

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proporcinele alguna manera de continuar contando el incidente sin perder detalles cruciales pero sin tampoco violar la con-idencialidad. :uede decir:
@o necesit los nombres de nadie. 3lo dgame lo .ue pas+ (o! Est4 bien dis-ra(ar el nombre de la organi(acin o de las personas6 3lo esto% interesado en los .ue b4sicamente sucedi % la parte .ue usted jug en ello.

Escuc'e respetuosamente a las preocupaciones de la persona con respecto a la entrevista+ simpati(ando o re-lejando lo .ue el o ella est4 sintiendo+ como lo 'ara con un entrevistado .ue se pusiera demasiado emotivo. Cuando la persona 'a sacado sus emociones+ continu, la entrevista pidi,ndole .ue siga en donde se 'aba .uedado.

El Entre'istado ;0e :le'a< la Entre'ista. Entrevistados especialmente dominantes % articulados >super vendedores % gerentes de mu% alto nivel> -recuentemente presentan un bombardeo de pl4tica mu% persuasiva. 3iguen % siguen con grandes generali(aciones acerca del estado de los negocios o del mundo+ de su -iloso-a administrativa+ % cosas parecidas. odo esto es+ por supuesto+ in9til desde el punto de vista de la EEC. Cosas .ue puede 'acer:

;nterrumpa al entrevistado. 3ea mu% directo con lo .ue desea. :uede decir+ 0@ecesito .ue me relate un incidente espec2fico en el .ue estuvo personalmente involucrado+ algo .ue 'a%a sucedido en realidad. @ecesito .ue me lo cuente en -orma de 0'istoria corta1. Espec-icamente+ necesito saber cu4l era la situacin+ .ui,n estaba involucrado . . . (mencione cada una de las preguntas clave de la EEC!.1 3iga interrumpiendo (amablemente! 'asta .ue el entrevistado se concentre en un solo incidente. :ida ejemplos (vea las sugerencias para manejar la vaguedad+ arriba!.

El Entre'istado le Pide Conse*os. El entrevistado puede tratar de obtener su retroalimentacin o sus conclusiones (por ejemplo+ 0M8lguna ve( 'a estado en una situacin como ,saN MOu, debera 'aber 'ec'oN MCmo piensa .ue lo manej,N1!. Do se de*e lle'ar. Cual.uier cosa .ue diga es probable .ue arroje respuestas 'ipot,ticas (05o .ue podra 'aberse 'ec'o1! o .ue se convierta en una sesin de abstracciones. rate de devolver la pregunta del entrevistado en -orma de otro incidente: 0M8lguna ve( usted se 'a en-rentado con ese problemaN MCmo lo manej a.uella ve(N1

Pa7o $9 Ca.a3t4.7t+3a7 N4347a.+a7 Pa.a Da34. 4l T.a,aBo9 Este paso tiene dos objetivos: 1. O+tener incidentes cr2ticos adicionales en 4reas .ue tal ve( no 'aban sido e7aminadas. 2. 5e*ar al entre'istado sintiBndose fuerte y apreciado pidi,ndole su opinin e7perta. Ou, decir:
5a ultima cosa .ue .uisiera preguntarle es+ .u, caractersticas+ conocimientos+ destre(as o 'abilidades piensa .ue son necesarias para 'acer su trabajo. M3i usted estuviera contratando o entrenando a alguien para .ue 'iciera su trabajo+ .u, buscara en ,l o en ellaN

Esta pregunta parece .ue pide las 'ipoteti(aciones .ue el m,todo de la EEC trata de evitar. &e 'ec'o+ es una estrategia para obtener incidentes crticos .ue pueden ec'ar lu( sobre algunas de los valores a los .ue se ad'iere la organi(acin o .ue son propias del -olLlore.

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3i el entrevistado menciona alguna caracterstica .ue a usted le gustara rastrear+ usted puede usualmente 'acer .ue el entrevistado le de alg9n incidente crtico pidiendo alg9n ejemplo de cuando el o ella la usaron en el trabajo. :or ejemplo+ si el entrevistado dice+ 0En este trabajo+ tienes .ue mantenerte calmado bajo presin+1 usted puede decir+ 0M:uede pensar de un momento particularmente presionante en el trabajo en el .ue mantenerse calmado >o 'aber pedido la calma> 'i(o una gran di-erenciaN1 Contin9e con el sondeo est4ndar del incidente crtico. I12+3a2o.47 7o,.4 la TP31+3a El Entre'istado Do Puede Pensar en Din!Nn Conocimiento o Caracter2stica de 5estreza Decesaria para 6acer el Cra+a*o. 3i tiene su-icientes incidentes+ termine la entrevista en este punto. 3i no+ continu, el sondeo animando al entrevistado. :uede decir+ 0MOu, piensa .ue sabe+ .u, destre(as tiene+ .ue le permiten 'acer el trabajo adecuadamenteN1 El Entre'istado 5a Caracter2sticas Va!as" Aenerales o Gantasiosas. :ida un ejemplo espec-ico de cmo el entrevistado 'a usado en realidad la caracterstica+ o de cmo 'a 'ec'o una di-erencia+ en el trabajo. Erecuentemente encontrar4 .ue lo .ue la persona .uiere decir con una caracterstica es mu% di-erente de como suena.

Pa7o %9 Co13lu7+I1 E R47u<41 Conclusin. Conclu%a la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo % por la 0valiosa in-ormacin.1 al ve( necesite 0en-riar1 al entrevistado simpati(ando con su situacin6 por ejemplo+ si la persona est4 en un trabajo .ue no le gusta o en el .ue claramente no le est4 %endo bien. rate de dejar al entrevistado sinti,ndose lo m4s -uerte o valorado .ue sea posible. Escritura del Resumen. &espu,s de .ue 'a terminado la entrevista es una buena idea sentarse tran.uilamente una 'ora % resumir lo .ue 'a aprendido. 3i 'a% tiempo+ este es el mejor momento para transcribir la entrevista+ mientras su memoria todava est4 -resca. Esto puede incluir una breve caracteri(acin de la persona .ue acaba de entrevistar. Dtilice el resumen para de-inir cosas acerca de las cuales todava no est4 mu% seguro. 8note las 'iptesis .ue puede tener respecto a las competencias necesarias para 'acer el trabajo+ para .ue pueda c'ecarlas en entrevistas posteriores. Resuma los datos de la entrevista. 1. Introduccin y 5escripcin de los 5e+eres y Responsa+ilidades. 8note el nombre del entrevistado+ trabajo+ ttulo % dem4s. Enliste las responsabilidades a manera de un bos.uejo. 8gregue cual.uier ejemplo dado para cada tarea o responsabilidad a manera de una narracin. Escriba todo en primera persona+ como si el entrevistado estuviera 'ablando+ % utilice las palabras del entrevistado tanto como sea posible. 2. E'entos Conductuales. C'e.ue la grabadora para asegurarse de .ue tiene todos los datos. 3i 'a -allado la grabadora+ escriba los eventos conductuales inmediatamente despu,s de la entrevista6 dctelos si es posible. Entre m4s espere+ lo menos .ue recordar4+ a9n con las mejores notas. rate cada evento como si -uera una buena 'istoria .ue .uisiera contar+ inclu%endo las respuestas a las preguntas claves de la EEC: MOu, origin la situacinN MOui,nes eran las personas involucradasN MOu, pens+ sinti+ o .uera 'acer en la situacin el entrevistadoN MOu, -ue lo .ue el entrevistado en realidad 'i(oN MCu4l -ue el resultadoN
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&e nueva cuenta+ use las palabras del entrevistado tanto como sea posible. /. Caracter2sticas de la Persona 3ue se 5esempeIar=. Enliste las caractersticas de la persona .ue se desempear4 a manera de bos.uejo. Escriba los ejemplos dados para cada una de las caractersticas a manera de una narracin. Dtilice las palabras del entrevistado tanto como sea posible. Escriba los eventos conductuales adicionales .ue surgieron de las 0Caractersticas de la :ersona .ue &esempear4+1 como lo 'i(o en el :aso 2. 2. Resumen e Interpretacin. En esta seccin+ registre observaciones miscel4neas: temas en la entrevista+ sus impresiones+ opiniones % conclusiones tentativas. Estas notas lo a%udar4n a identi-icar competencias cuando analice los datos de sus entrevistas EEC. 8note lo siguiente+ si es relevante+ junto con cual.uier otra observacin .ue pare(ca aplicable: 5a apariencia -sica del entrevistado % de su o-icina (:or ejemplo+ arreglada#desarreglada!. El estilo de conversacin del entrevistado. :alabras % -rases .ue el entrevistado us repetidamente. Cmo le 'i(o sentir el entrevistado (por ejemplo+ incmodo#relajado!6 % lo .ue el o ella estaban 'aciendo para .ue surtiera este e-ecto. Cual.uier di-icultad .ue tubo al tratar de relajar al entrevistado o 'acerlo 'ablar de puntos altos o bajos. 5a -orma en .ue el entrevistado manej a los entrevistados en su presencia. El tipo de materiales .ue el entrevistado sac para .ue usted los viera. 5as conclusiones del entrevistado respecto a los eventos % las personas. Cmo el entrevistado parece manejar situaciones di-erentes de maneras similares. Cual.uier cosa .ue pareciera .ue -altaba o .ue estaba -uera de lugar en la entrevista+ comparado con otras personas en el mismo trabajo a .uien 'a entrevistado. Cual.uier sondeo .ue tuvo resultados interesantes.

3i,ntase en libertad de caracteri(ar la entrevista en su mejor estilo de 0evaluacin de personalidad16 de un ejemplo .ue ilustre su conclusin. rate de determinar .u, competencias demostr la persona en la entrevista .ue le dicen algo de cmo ,l o ella trabaja. El siguiente captulo le mostrar4 cmo anali(ar los datos de las EEC para identi-icar las competencias .ue las personas necesitan para 'acer el trabajo adecuadamente. NOTA6
1. "a%-ield+ E. C. (1B*2!+ 'e selection intervieC: 8 re>evaluation o- publis'ed researc'. Personnel Psyc olo!y" .8+ 2/B>22B. 2. 8rg%ris. C.+ T 3c'on &. 8. (1B=2!+ C eory in practice9 Increasin! professional effecti'eness" 3an Erancisco: Uosse%>$ass. /. $asado en "cClelland+ &. C. (1B=*!+ Auide to +e a'ioral e'ent inter'ie(in!" $oston: "c$er6 "c$er. (1B)1+ 1BB2!+ Inter'ie(in! for competence" $oston: "c$er. 2. 5a ma%ora de la gente puede+ sin embargo+ aprender a 'acer EEC lo su-icientemente bien como para reali(ar investigaciones de EC . Esto re.uiere de dos das de entrenamiento intensivo+ con coac'ing % retroalimentacin de un instructor de EEC certi-icado. 5a instruccin % certi-icacin en Entrevistas de Eventos Conductuales est4n a su disposicin en "c$er % Compaa+ 1/= @eCbur% 3treet+ $oston+ "8 0211*+ *1=>2/=> =0)0+ % las o-icinas ?a%#"c$er en /0 pases.

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I. <ea las estrategias de indagacin en "cGraC+ K. 5.+ T ?arbison>$riggs+ K. (1B)B!+ Sno(led!e ac3uisition9 Principles and !uidelines. EngleCood Cli--s+ @U: :rentice>?all. 3e pueden encontrar ejemplos interesantes de 0estrategias de indagacin1 para identi-icar los procesos de pensamiento en los trabajos cl4sicos de Uean :iaget `:iaget+ U. (1B*I!+ C e c ildFs conception of t e (orld" otoCa+ @U: 5ittle-ield+ 8dams`6 5a 0ciencia en accin1 de C'ris 8rg%ris `8rg%ris+ C.+ :utnam+ R.+ T 3mit' &. ". (1B)=!+ Action 0cience" 3an Erancisco+ C8: Uosse%>$ass`6 5os m,todos de 0algoritmi(acin1 de 5ev 5anda `5anda+ 5. (1B=2!+ Al!orit mization in learnin! and instruction" EngleCood Cli--s+ @U: 5earning ec'nolog% :ublications`6 % en psicologa cognitiva moderna+ por ejemplo+ :erLins+ &. @. (1B)1!+ C e mindFs +est (or)" Cambridge+ "8: ?arvard Dniversit% :ress6 :erLins+ &. @. (1B)*!+ Sno(led!e as desi!n" ?illsdale+ @U: 5aCrence Erlbaum. odos involucran el an4lisis del 0pensamiento en vo( alta1 de las personas mientras desempeaban conductas+ resolvan problemas+ o recordaban e7periencias para identi-icar competencias cognitivas.

CAP0TULO " DE6ARROLLANDO UN MODELO DE COMPETENCIA (PGINA NKMERO #%) Este captulo describe cmo desarrollar un modelo de competencia a partir de Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC!+ encuestas+ paneles+ sistemas e7pertos+ % datos de observacin. ANALIHANDO DATO6 DE ENTREVI6TA6 DE EVENTO6 CONDUCTUALE6 5a investigacin para desarrollar modelos de competencia es una apro7imacin del tipo 0descubrimiento de una teora apuntalada1.(1! :ara descubrir competencias+ trabajamos de atr4s 'acia adelante a partir del criterio >desempeo superior o e-ectivo en un trabajo> para identi-icar las caractersticas de las personas .ue trabajan en estos niveles. &os m,todos de 0an4lisis tem4tico1 son usados para identi-icar competencias en los datos de EEC: (1! codi-icacin de transcripciones de la entrevistas para competencias conocidas+ utili(ando el &iccionario de Competencia6 % (2! conceptuali(acin de nuevos temas de competencia a partir de las narraciones de la entrevista. El an4lisis tem4tico es la parte m4s di-cil % creativa del proceso de an4lisis de competencia. A1=l+7+7 T4<=t+3o 8n4lisis em4tico es el proceso de identi-icar temas o patrones en los datos brutos. Esta 'abilidad es en s misma dos niveles de la competencia de :ensamiento Conceptual: Dso de Conceptos (:C 8.1 a 8./! es la 'abilidad de reconocer o aplicar un concepto ya conocido de un estudio o investigacin anterior. Dn ejemplo de Dso de Conceptos es la 'abilidad para codi-icar las transcripciones de EEC para los niveles de competencia descritos en el &iccionario de Competencia proporcionado de los Captulos / al B. Creacin de Conceptos (:C 8. 2 a 8. =! o 0Conceptuali(acin1 es la 'abilidad de reconocer un patrn e inventar un nuevo concepto para darle sentido a los datos brutos. :or ejemplo+ considere los siguientes breves incidentes de la vida de $ill:

1. &e nio+ $ill siempre desarmaba cosas mec4nicas % las arreglaba. 2. $ill era capit4n del e.uipo de b,isbol de su preparatoria9 /. $ill se sali de la escuela e ingres a la "arina por.ue 0estaba cansado de la escuela1.

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2. $ill era considerado como el mejor mec4nico en su grupo de trabajo. 3us compaeros de trabajo le pedan orientacin % a%uda. I. $ill rec'a( una promocin % dej la "arina por.ue no .uera tener .ue asistir a una escuela de entrenamiento t,cnico avan(ada. MOu, nos dicen estos cinco incidentes de $illN :arece 'aber ciertos patrones o temas en la vida de $ill. 5os datos (mostrados en it4licas a la i(.uierda! de los incidentes crticos de $ill sugieren los tres temas de la derec'a: Incidente 1 2 2 2 / I Datos de Apoyo $ill siempre desarmaba cosas % las arreglaba. $ill era considerado como el me*or mec=nico. $ill era capit=n del e.uipo de b,isbol. 3us compaeros le ped2an orientacin y ayuda. $ill se sali de la escuela por.ue estaba ;cansado de la escuela< $ill no .uera tener .ue atender a una escuela. Tema 8 $ill le gustan % es bueno con las cosas mec4nicas. $ill es un lder.

8 $ill no le gusta la educacin -ormal.

5a identi-icacin de estos temas es un ejemplo de conceptuali(acin en el an4lisis tem4tico: ienes .ue reconocer o inventar conceptos tales como 0bueno para las cosas mec4nicas1 o 0no le gusta la escuela1 para darle sentido a los datos de $ill. El conocer estos temas podra a%udarle en la toma de mejores decisiones de personal respecto a $ill. :or ejemplo+ probablemente no lo recomendara para un curso avan(ado de programacin de computadoras pero podra tomarlo en cuenta para ascenderlo a capata( de un e.uipo de mantenimiento. I241t+/+3a12o Co<p4t413+a7! FuP ,u73a. Dn modo sistem4tico de organi(ar un an4lisis tem4tico de los datos de competencia es ver cmo personas superiores % promedio contestan cada una de la preguntas cruciales en las EEC. 9 0ituacin. M?ablan de di-erentes tipos de cosas en sus EEC los superiores % los promedioN M3e concentran en di-erentes partes del trabajoN EB4<plo! 'endedores" oficiales +ancarios 5os superiores 'ablan de 'ender. 5os promedio 'ablan de la administracin >conservando en orden el papeleo. <i a la junta de revisin anual como una Estaba verdaderamente preocupado de .ue oportunidad para 'ender m4s servicios. todos los preparati'os para la junta de revisin anual estuvieran +ien 1.ue la gente tuviera sus reser'aciones.

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5as competencias de auto>concepto son indicados con -recuencia por la -orma en .ue la gente piensa de sus trabajos (por ejemplo+ 03o% un vendedor1 vs. 013o% un administrador1!. "9 HuiBn est= in'olucrado. M ?a% di-erencias entre la -orma en .ue los superiores % los promedio ven su envolvimiento con las personas o con el e.uipoN M"uestran una consideracin positiva o negativa 'acia los dem4sN EB4<plo! pro!ramadores de computadoras 5os superiores 'ablan de las necesidades 5os promedio 'ablan de m=3uinas+ no de de sus clientes (orientacin 'acia el usario! gente (orientacin 'acia el 'ardCare! Escuc', o2rlo decir .ue Bl necesitaba todos El compilador $83;C de 6p /OOOQ/O era los datos en un -ormato sencillo .ue mu% lento+ as .ue directamente me -ui a pudiera caber en una p4gina. una rutina de lenguaje de m=3uina. EB4<plo! conse*eros en el tratamiento del a+uso del alco ol" diplom=ticos" consultores 5os superiores e7presan consideracin 5os promedio e7presan positi'a y expectati'as de sus clientes. ne!ati'os 'acia sus clientes. sentimientos

Ella la estaba pasando mu% mal+ pero saba 8c,ptalo >nos llega la peor !entuza1 no 'a% .ue era una persona fuerte .ue iba a poder muc'o .ue podamos acer por ellos. salir adelante. #9 Pensamientos. M?a% di-erencias entre los superiores % promedio en la -orma en .ue piensan+ usan conceptos o conocimientos+ le dan sentido a los datos complejo+ recuerdan detalles+ organi(an las cosas en un orden lgicoN EB4<plo! consultores 5os 3uperiores tienen altas cali-icaciones 5os promedio no pueden darle sentido a los en Pensamiento Conceptual9 <en temas % datos complejos. patrones en datos complejos. @os llegaron los datos de la encuesta en un enamos alrededor de 20 agendas con tal -ormato de seis pulgadas+ cientos de ve( I00 observaciones >?o los redu*e a - p4ginas de estad2sticas. Do pod2a sacar pro+lemas cruciales a los .ue el e.uipo de nada de ellas" as .ue terminamos trabajo se estaba en-rentando. tir4ndolas. EB4<plo! !erentes de manufactura" oficiales militares" pilotos 5os 3uperiores tienen una elevada atencin a los detalles9 Ellos piensan en registros % son capaces de marcar varias cuestiones relacionadas con la planeacin de tareas6 tambi,n tienen una elevado pensamiento l!ico" jerar.ui(ando a las tareas seg9n su orden de importancia % program4ndolas en un orden lgico. 5os promedio 'ablan de las tareas en t,rminos vagos % generales+ parecen sentirse arrollados con los detalles+ % no jerar.ui(an o programan las tareas por detalles+ o en un orden lgico.

?aba #O pasos necesarios para preparar Esto% en un estado continuo de crisis

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para la inspeccin el sistema de bombeo de administrativa. @o 'a% ninguna -orma de combustible de aviacin: (1!. . . + (2!. . . planear anticipadamente+ as .ue slo me `menciona los 20` ?o los *erar3uicB % puse enfrento con los cosas d2a por d2a. a dos e.uipos a trabajar en los m4s di-ciles. ambi,n+ %o vi varios pasos .ue podran 'acerse al mismo tiempo+ as .ue -ormul, un pro!rama .ue nos pudiera terminar en el menos tiempo posible. Contrariamente+ la gente creativa superior piensan en -orma divergente+ no lgica> EB4<plo! diseIadores creati'os 5os superiores se desbordan de ideas en 5os promedio piensan l!icamente" una especie de orden al a(ar % sin descanso. con'er!entementeP siguen lo estipulado. QoC> una ve( .ue lo empec, a visuali(ar> Ao se .ue 'a% tres -ormas b4sicas para ,se pintado de verde+ cubierto de terciopelo+ vestido >tengo el manual de diseo justo a con un vibrador integrado+ etc. mi lado. $9 Moti'acin. M?ablan los superiores % los promedio de desear cosas di-erentesN M<en las situaciones en t,rminos di-erentesN EB4<plo! empresarios de ne!ocios pe3ueIos 5os superiores piensan acerca del lo!ro+ 5os promedio piensan acerca del poder" 'acer cosas mejor comparando con las in-luenciar a los dem4s+ incrementar su metas. status. Eij, mi meta en el 110Y de los mnimos+ por el desa-o .ue esto implicaba+ >el ao pasado cubr mi mnimo % volver a 'acer slo eso no pareca mu% divertido. Ao saba .ue la -orma de impresionar a la competencia era poner un espect4culo llamativo+ con una stand mu% grande en la -eria comercio+ as .ue los 'ice+ a pesar de .ue verdaderamente no lo poda costear.

Contrariamente+ los gerentes superiores piensan acerca del poder" no en los logros individuales ('acer la tarea por s mismos! o a-iliacin ('acer .ue les agrade a las dem4s personas!. EB4<plo! !erentes" oficiales militares 5os superiores piensan en influenciar a los 5os promedio piensan acerca de agradarle a dem=s para terminar los trabajos. los dem4s o en desear 'acer el trabajo adecuadamente por s mismos. Ouit, todos los obst4culos >Ouera persuadirlos para .ue trabajaran 'oras @o poda pedirle .ue se .uedara >era el adicionales para terminar el trabajo. ?ice cumpleaos de su nio. &e esa -orma slo un llamamiento a su or!ullo pero inclu logras no a!radarle a los dem=s. &ije+ una amenaza dis-ra(ada acerca de como M.u, diablosN Ao lo pod2a acer m=s nos .uedaramos todos sin trabajo si r=pido y me*or por m mismo .ue si tuviera perdamos el contrato. .ue decirles cmo 'acerlo.
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%9 0entimientos. M&i-ieren los superiores % los promedio en sus sentimientos o en la -orma en .ue e7presan o controlan sus sentimientosN EB4<plo! !erentes" oficiales militares 5os superiores muestran un elevado auto1 5os promedio no controlan sus emociones. control emocional. A'entB mis papeles al suelo" pegu, en el 3aba .ue me estaba enojando+ as .ue sal escritorio % le dije .ue se largara por ca-, % camin, un poco 'asta .ue me inmediatamente. calmB. Cuando regres, a la junta+ estaba tran.uilo % ecu4nime. &9 Acciones. MRealizan cosas di-erentes los superiores % los promedio o muestran di-erentes destre(as al en-rentar situaciones o personas similaresN EB4<plo! empresarios" !erentes" superestrellas en casi todos los 4mbitos 5os superiores son proacti'os9 tienen iniciativa >acciones no de rutina para alcan(ar objetivos o solucionar problemas> % persisten Kintentan dos o m4s acciones para vencer obst4culos! cuando son blo.ueado. 5os promedio son reaccionarios: tienden a no intentar acciones no de rutina+ % se dan por vencidos m4s .ue persistir cuando son blo.ueados.

"and, el pedido a trav,s de los canales. :ersonal dijo .ue no. :acientemente le Ouera .ue se le trans-iriera >era una buena e7pli.u, .ue no 'aba muc'o .ue pudiera c'ica % %o .uera .uedarme con ella. 'acer >estaba -uera de mi alcance. :lamB a :ersonal6 ellos dijeron 0de ninguna manera.1 5lam, al Corporativo+ me dijeron lo mismo. ContinNe aciendo la peticin. 5uego me acord, .ue tena un amigo en e7as .ue tena una palanca % .ue me deba una. :e llamB % ,l inmediatamente logr .ue procediera. EB4<plo! tra+a*adores de ser'icios umanos 5os superiores muestran destre(as interpersonales de escuc a" empat2a particularmente precisa" sensibilidad % comprensin 'acia los sentimientos de los dem4s. 5os promedio no entienden+ captan o muestran sensibilidad 'acia los sentimientos de los dem4s.

@o tena ni la menor idea de lo .ue le estaba pasando >creo+ .ue a algunas El pareca estar dis!ustado. 1?o pod2a 'er personas sencillamente no se nos da. 3ue esta+a sufriendo. "e puse a su disposicin para .ue platicara con alguien. '9 Resultados. M:roducen di-erentes resultados los superiores % los promedioN EB4<plo! consultores" !erentes

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5os superiores logran resultados para sus organi(aciones (poder sociali(ado! %#o usan el poder en una -orma .ue les da poder a los dem4s. 8rregl, todo para .ue les dieran el cr,dito a todos >realmente motiv al e.uipo+ % le -ue ve ra(onablemente bien a nuestra unidad.

5os promedio logran resultados para s mismos+ utili(ando el poder en una -orma .ue 'ace sentir a los dem4s .ue el consultor o el gerente es poderoso. "e asegur, de .ue me tocara la tarea m4s jugosa a m+ la 'ice bien+ % me gan, el prestigio. 5os dem4s tenan envidia+ lo cual es su problema.

(9 Otras Caracter2sticas. Rasgos o competencias no e7presadas en la EEC pueden ser aparentes para el entrevistador+ inclu%endo: a9 Apariencia G2sica. M3e 'en di-erentes los superiores de los promedio+ visten di-erente+ % parecen tener 0carisma1 o 0presencia de mando1 en contra de una -alta de impactoN EB4<plo! diplom=ticos" capitanes de polic2a 5os superiores tienen 0presencia de 5os promedio no impresionan con su mando1 >son grandes+ imponentes+ apariencia. impecablemente vestidos+ de apariencia distinguida. ,9 Am+iente G2sico" Materiales" ;Cac i'ac es<. M&i-ieren los superiores % los promedio en a.uellos ambientes bajo su control+ tales como o-icinas+ recursos+ accesoriosN EB4<plo! !erentes de manufactura" oficiales militares 5os superiores mostraron muc'os recursos 5os promedio no para planear6 listas 0por 'acer1+ registros recurso para planear. (seguimiento % monitoreo! -ormas % arc'ivos+ gr4-icas :ER + etc. mostraron muc'os

39 Arado de ArticulacinQEstilo de Con'ersacinQGluidez Ver+al EB4<plo! oficiales !u+ernamentales de alto ni'el" decanos de uni'ersidades" y presidentes 5os superiores eran encantadores+ espont4neos+ -4cil % persuasivamente daban detalles+ 'istorias coloridas+ % parecan .ue dis-rutaban de la conversacin. 5os promedio tenan problemas al 'ablar+ recordando % contar incidentes+ eran ambiguos+ usaban 0mmm+ aaa1 -recuentemente a lo largo de su conversacin % parecan incmodos en la conversacin.

;nteresantemente+ en un estudio de personal de servicios p9blicos+ la articulacin estaba asociada negativamente con el desempeo. El personal .ue 0tena buena labia1 resultaron ser los promedio.

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Como lo ilustran estos ejemplos+ el an4lisis tem4tico es una comparacin % contrastacin continua de personas con un desempeo promedio % un desempeo superior. Cual.uier di-erencia pude sugerir una competencia. :uede ser 9til organi(ar las observaciones de las di-erencias en categoras generales como estas tres. Co!niti'oQIntelectual. &estre(as involucradas en la creacin+ obtencin o utili(acin de la in-ormacin6 aprender de la e7periencia+ objetivamente anali(ar los datos+ o pensar detenidamente las alternativas para la accin. Dso de conceptos+ conceptuali(acin+ pensamiento analtico+ pensamiento lgico % pensamiento divergente son competencias cognitvas#intelectuales. Interpersonal. &estre(as involucradas en la comunicacin con+ comprensin e in-luencia de los dem4s+ tales como empata precisa+ consideracin positiva % e7pectativas+ articulacin % 'abilidad para 'ablar en p9blico son competencias interpersonales. Moti'acional. 5as necesidades o pulsiones .ue causan .ue las personas deseen % 'agan cosas di-erentes6 motivos de logro+ a-iliacin % poder6 % auto>control emocional % competencias de motivacin.

5as competencias precedentes ilustran 3uB buscar en un an4lisis tem4tico. Estos ejemplos proporcionan varios conceptos .ue pueden usarse diagnsticamente al anali(ar las transcripciones de las EEC. 5a de-inicin precisa de competencias todava re.uiere de una considerable 'abilidad de conceptuali(acin. "atices sutiles en lo .ue signi-ica una competencia o cmo se e7presa son crticas en la identi-icacin de lo .ue verdaderamente implica el 'acer un trabajo adecuadamente. :or ejemplo+ las personas con un desempeo superior pueden parecer ser m4s persistentes .ue las personas con un desempeo promedio. 3in embargo+ es importante de-inir los tipos de persistencia involucrados. M5a persistencia deriva de una necesidad motivacional de poder >el deseo de in-luenciar a las personas o estar en lo correctoN MH es una especie de ordenacin .ue insiste en atar los cabos sueltosN MH es simplemente el gusto por la rutina+ por 'ace cosas en una manera est4ndarN Este nivel m4s pro-undo de an4lisis es absolutamente esencial para identi-icar las competencias correctas. ambi,n es importante para distinguir el grado o -uer(a de la competencia necesaria. 8lgunas competencias son curvilneas: el tener mu% poco de una competencia 'ace .ue la persona -racase+ pero el tener demasiado tambi,n predice el -racaso. :or ejemplo+ un cierto nivel de destre(as de o-icina son necesarias para un trabajador social e-ica(. "u% poca competence en el llenado de -ormas signi-ica .ue los clientes no recibir4n sus pagos de asistencia social. :ero los trabajadores sociales con demasiado inter,s en el procesamiento de -ormas dedican mu% poco tiempo con las clientes como para servirles adecuadamente % eran vistos como -ros % burocr4ticos. El identi-icar el grado justo de destre(a administrativa en este caso es crtico para entender .u, se necesita para ser un trabajador social e-ica(. I241t+/+3a12o Co<p4t413+a7! CI<o Bu73a. 5a siguiente apro7imacin grupal 'a mostrado ser de a%uda para los investigadores en la identi-icacin de competencias. Esta apro7imacin consiste en tres pasos de an4lisis % cuatro de validacin: Pa7o7 24 A1=l+7+7

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Gormar el E3uipo de An=lisis. ;dealmente+ un e.uipo de an4lisis tem4tico de competencias debera incluir al menos a cuatro personas .ue condujeron las EEC para el estudio. 3i se emplearon menos entrevistadores+ personas .ue no -ungieron como entrevistadores pero .ue tienen e7periencia en el an4lisis tem4ticos tambi,n son adecuadas. 5os entrevistadores se pre-ieren por.ue la sola e7periencia de 'aber entrevistado % observado a los sujetos en sus ambientes de trabajo+ los 'acen a los miembros del e.uipo m4s sensibles a los matices+ el lenguaje % la cultura de las personas % del trabajo bajo estudio. 2. An=lisis Indi'idual de las Entre'istas. 5os miembros del e.uipo de an4lisis trabajan en parejas. Cada analista recibe transcripciones de las EEC de una me(cla de cuatro a seis entrevistados superiores % promedio e7trados de una muestra de la mitad de las entrevistas reali(adas (cuando menos 10!. 5os analistas deber4n recibir algunas de sus propias entrevistas algunas 'ec'as por otros miembros del e.uipo. Esto minimi(a el sesgo del analista % sin embargo asegura una variedad de perspectivas de an4lisis. rabajando de -orma independiente+ cada analista lee cada transcripcin asignada e identi-ica temas de competencia. Dna buena pr4ctica es la de subra%ar todo en una entrevista .ue pudiera sugerir un tema de competencia. Cual.uier competencia reconocida del diccionario de competencia es anotada o codi-icada+ en el margen de la transcripcin del otro lado de las palabras subra%adas. 5os analistas usan sus propias palabras para los temas %#o la abreviatura de la competencia % su nivel. Dn m,todo de codi-icacin de alta tecnologa utili(a un procesador de palabras con ventanas m9ltiples. 5a transcripcin est4 en una ventana % el diccionario de competencia en otra. 5os ejemplos de competencias se pueden copiar de la transcripcin al diccionario para proporcionar ejemplos particulares de cada nivel de competencia codi-icado. El diccionario por s mismo se puede 'acer a la medida al ajustar de las de-iniciones de las competencias % los niveles de competencia para .ue describan los datos .ue est4n siendo codi-icados. 5a abla 12>1 ilustra un an4lisis de 0primer corte1 de un incidente de un estudio de maestros de nivel pro-esional. ome nota de los temas .ue parecen surgir: 0ve los problemas del estudiante1 % 0sensibilidad a los sentimientos del estudiante1. 5a 03ensibilidad a los sentimientos del estudiante1 es una versin de la Comprensin ;nterpersonal+ .ue inclu%e competencias tales como empata precisa % sensibilidad no verbal .ue se conocen predicen el ,7ito en una variedad de trabajos de servicio 'umano. 0Conectando las tareas acad,micas a los intereses del estudiante1+ sin embargo+ es nueva: una competencia 9nica+ tal ve( al trabajo de la ensean(a. 5a identi-icacin de esta competencia en los datos brutos de un incidente crtico es un ejemplo de Creacin de Conceptos. 3i es validado+ puede volverse una un concepto de competencia conocido utili(able en otros an4lisis tem4ticos. :or ejemplo+ se puede encontrar .ue los gerentes e-icaces son capaces de discernir los sentimientos de sus subordinados+ % despu,s asignarles tareas sobre la base de sus emociones o intereses. Dn incidente+ accin+ u oracin puede ser codi-icada para m4s de una competencia. :or ejemplo+ 05os con'enc2 para .ue lo icieran me*or1 se codi-ica tanto para las competencias de ;mpacto e ;n-luencia como para las de 5ogro. :alabras espec-icas relacionadas con cada competencia codi-icada deberan ser subra%adas. 5as 'istorias de las personas con un desempeo superior -recuentemente inclu%en 0mol,culas1 de competencia >varias competencias utili(adas conjuntamente para reali(ar una tarea o lidiar con situaciones di-ciles. Estas combinaciones+ o algoritmos+ proporcionan in-ormacin importante acerca de cmo las personas con un desempeo superior obtienen resultados mejores al promedio % son mu% 9tiles cuando se aplica al modelo al desarrollo o al mejoramiento del desempeo. 5as competencias son codi-icadas cada ve( .ue aparecen+ proporcionando datos de la -recuencia as como el nivel en la escala. :or ejemplo+ una di-erencia entre vendedores con un desempeo superior % un desempeo promedio es la -recuencia con la .ue locali(an % se aprovec'a de las oportunidades. 5as personas con un desempeo promedio pueden relatar uno o dos de tales ejemplos en una entrevista de investigacin de dos 'oras+ mientras .ue las
1.
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personas con un desempeo superior relatan de seis a oc'o. El nivel en la escala o codi-icacin+ de cada una de estas 'istorias puede ser el mismo+ pero la -recuencia m4s elevada de la conducta conduce a mejores resultados. 5os temas de competencia son resumidos en un Registro de emas con tarjetas de I pulgadas por )+ o+ si se usa un procesador de palabras+ directamente a manera de notas en el diccionario. El n9mero de la p4gina de la transcripcin en la .ue se encontr evidencia para la competencia se anota a lado de tema. 3e utili(a marcas para anotar con .u, -recuencia se e7presa un tema. 5os n9meros de p4gina con los mejores ejemplos de cada tema deber4n ser encerrados en un crculo (o copiados al diccionario!. Cuando cada analista 'a ledo las cuatro o seis transcripciones de las EEC inicialmente asignadas+ intercambian transcripciones con el analista con el .ue est4 aparejado e individualmente anali(a cada transcripcin nueva del mismo modo. Este proceso genera el ma%or n9mero posible de conceptos de competencia utili(ando las perspectivas de todos los miembros del e.uipo. 5os analistas tambi,n deber4n anotar los algoritmos: las reglas pr4cticas de las personas con un desempeo superior+ conductas o estrategias para manejar tareas del trabajo o situaciones importantes. 5os algoritmos no son competencias+ pero son usualmente evidencia de dos o m4s competencias usadas conjuntamente o en una secuencia. Dn algoritmo pude ir desde lo sencillo > 0atornille a mano el tornillo+ % despu,s unos tres cuartos de vuelta con una llave1 > a lo complejo (un diagrama de -lujo de los pasos necesarios para desempear una operacin di-cil!. 5a abla 12>2 muestra las di-erencia en competencia interpersonal % cognitiva entre un t,cnico en reparacin de e.uipo de alta tecnologa con un desempeo superior % uno con un desempeo promedio. Competencias Interpersonales. El t,cnico en reparacin promedio primero e7amina la m4.uina. El t,cnico superior primero entrevista al operador de la m4.uina descompuesta+ con muc'o tacto+ cuidando de 'ablar con el lenguaje del operador en lugar de lenguaje t,cnico % de simpati(ar con el operador .ue est4 -ren,tico por no poder terminar su trabajo. 5os mejores t,cnicos en reparacin utili(an una estrategia de interrogacin con preguntas .ue evocan 'ec'os asociados con la descompostura de la m4.uina .ue pude a%udar a diagnosticar el problema. &espu,s de arreglar la m4.uina+ el t,cnico en reparacin promedio se despide. El t,cnico superior se .ueda para ensear al operador como evitar el problema en el -uturo %#o cmo arreglarlo por s mismo.

Competencias Co!niti'as. El t,cnico promedio usa una estrategia de b9s.ueda lineal+ esto es+ empie(a probando en el primer punto en .ue la m4.uina pudo 'aber dejado de -uncionar+ luego el punto 2+ el punto /+ % as sucesivamente+ 'asta .ue se encuentra el problema. El t,cnico superior usa 'iptesis 3i >>>>>>WEntonces para deducir los problemas a partir del patrn de sntomas del desper-ecto+ despu,s trata de 'acer arreglos r4pidos. Erecuentemente esto permite al t,cnico brincar a la solucin correcta % evitar sesiones de pruebas diagnsticas demasiado largas. Cuando los mejores t,cnicos 'acen una evaluacin diagnstica utili(an una secuencia de b9s.ueda 0de mitades1: esto es+ empie(an a la mitad del ciclo de operacin de la m4.uina % prueban 'acia delante % 'acia atr4s. Esto reduce a la mitad los posibles puntos de desper-ectos. &espu,s prueban la mitad del sistema .ue tiene el desper-ecto+ reduciendo de nueva cuenta el tiempo de b9s.ueda a la mitad. Este proceso conduce al problema de manera geom,trica % es muc'o m4s e-ica( .ue una b9s.ueda lineal. 5a Eigura 12>1 muestra un algoritmo cognitivo>a-ectivo para vendedores por tel,-ono con un desempeo superior en comparacin con los .ue tienen un desempeo promedio. odos los vendedores por tel,-ono se topan con un rec'a(o -recuente. 5os vendedores promedio se siente inde-ensos (a-ecto!+ piensan acerca de .ue tan desesperado o malo es su trabajo+ compaa+ producto+ o servicio (cognicin!+ % responde con una conducta de 0'uida1

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(por ejemplo+ irse temprano a su casa % tomarse unas copas para evitar los sentimientos de rec'a(o!. 5as personas con un desempeo superior no sienten nada (no reportan emociones cuando son rec'a(ados!+ piensan en cmo solucionar el problema (0:odra decir .ue esto% 'ablando internamente dando el nombre de pila del prospecto % no tener .ue pasar por la secretaria1! + despu,s responder con una conducta orientada 'acia las metas: 08s .ue 'ice 1+ 2+ / . . .1 5os algoritmos pueden usarse para construir pruebas espec-icas+ tales como la 8uto> Con-ian(a $ ("anejando el Eracaso: ausencia de miedo ante el rec'a(o % de estilo e7plicatorio depresivo!. 5os algoritmos son m4s 9tiles para desarrollar entrenamientos .ue enseen a las nuevas contrataciones o a los empleados promedio las conductas de las personas con un desempeo superior (por ejemplo+ solucin de problemas e-ica(+ 0superando la renuencia en las llamadas1 entrenando >esencialmente terapia cognitiva para la depresin> para los vendedores por tel,-ono. #9 5efinicin de Competencias por parte del E3uipo de An=lisis Cem=tico. El e.uipo de an4lisis se re9ne en sesiones de todo un da para discutir % documentar los temas de competencia identi-icados en el an4lisis individual de las transcripciones. Cada analista en turno describe los temas .ue encontr. Cada tema discutido deber4 ser caracterstico de las personas con un desempeo superior como un grupo (temas positivos!+ caractersticos de las personas con un desempeo promedio como un grupo (temas negativos! o caracterstico de todos los .ue se desempean como un grupo (temas de umbral!. 5os temas sugeridos por los miembros del e.uipo deberan ser e7presados en t,rminos conductuales espec-icos. 5a evidencia para estos temas se leer4 de la transcripcin %#o ser4 colocada en agendas. 5as competencias 9nicas+ a.uellas .ue no est4n en el diccionario gen,rico+ son discutidas % despu,s %a sea .ue se agreguen al diccionario de competencia a manera de un nivel 'ec'o a la medida de una competencia conocida o como una nueva competencia. 5as competencias nuevas se pueden presentar como la simple presencia#ausencia de indicadores conductuales+ o pre-erentemente+ a manera de escalas de di-erencias apenas perceptibles similares a las del diccionario de competencia (vea las instrucciones en el Captulo /+ &esarrollando un &iccionario de Competencia+ para desarrollar escalas &8:!. 5os miembros del e.uipo de an4lisis reducen los temas de competencia grupales a la menor cantidad de agrupaciones de competencias .ue puedan incluir a todos los temas 'allados. Dsualmente los analistas solos 'abr4n usado di-erentes palabras para describir temas %#o competencias 9nicas conceptuali(adas en maneras un tanto di-erentes. 5a verdadera tarea de la junta de de-inicin de competencia de los analistas es la de discutir % acordar en las mejores palabras o eti.uetas para describir cada agrupacin de competencias % cada tema. El juicio+ la e7periencia % la comprensin de las necesidades del cliente son necesarias para pesar e integrar los datos codi-icados con respecto a un diccionario gen,rico. 5as preguntas .ue deber4n considerarse inclu%en: M3on los datos creblesN Comprobar cual.uier valor raro o -altante. MEst4n ciertas competencias combinadas en patronesN :or ejemplo+ todo o casi todo el pensamiento analtico en un modelo de ventas puede ser acerca de ;mpacto e ;n-luencia o de Conciencia Hrgani(acional+ pero esto es mu% di-erente de un modelo t,cnico en el .ue la ma%ora del pensamiento analtico es sobre cuestiones t,cnicas. MCu4les competencias son las m4s importantesN El grado de importancia es una combinacin de la -recuencia de una competencia+ las consecuencias de su ausencia+ los bene-icios de su presencia+ % su necesidad -utura+ dados los senderos estrat,gicos de la compaa. 8lg9n discernimiento sobre los resultados de los incidentes en los .ue las competencias -ueron e7'ibidas o ausentes es 9til.

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 ME7iste un patrn en el modo de ocurrencia de la competenciaN MEst4 presente en la ma%or parte de las personas con un desempeo superior+ o en slo algunos cuantosN MEst4 ausente en la ma%or parte de las personas con un desempeo promedio+ o en solo unas cuantasN MOu, competencias % .u, niveles contienen la ma%or parte de los datosN Competencias o niveles irrelevantes o vistos en mu% raras ocasiones+ son eliminadas. 5as listas inacabables de competencias son menos 9tiles .ue listas m4s cortas % mejor en-ocadas en los asuntos esenciales. Dna buena regla pr4ctica es el m4gico n9mero = m4s menos 2 de "iller (2!. 5os modelos de competencia e-icaces listan las I a B competencias m4s importantes. MOu, papel juega la competencia en el trabajo .ue se est4 estudiandoN M5a ;niciativa consiste en 0aprovec'arse de las oportunidades1 % de 0prevenir problemas1 o es primordialmente 0prevenir problemasN1 :reguntas similares debieran ser consideradas para cada competencia % el indicador conductual reescrito para re-lejar cmo son e7'ibidas en el trabajo. :or ejemplo+ la abla 12>/ presenta un "odelo de Competencia desarrollado para maestros de pro-esional. ome nota de .ue las competencias en este modelo son mu% di-erentes de las escalas gen,ricas. 5os niveles de las escalas del &iccionario Gen,rico est4n 'ec'as para .ue cubran la ma%or cantidad de trabajos posibles. Estas de-iniciones no pueden dar la precisin % la direccin esenciales para un modelo .ue ser4 usado para el desarrollo o el mejoramiento del desempeo. 5os resultados del e.uipo de an4lisis son resumidos en un "odelo de Competencia+ como es mostrado en la abla 12>/. 5as gua de codi-icacin de competencia son organi(ados por agrupaciones de competencia+ competencias+ e indicadores conductuales. 5os indicadores conductuales del nivel de competencia+ con ejemplos+ proporcionan los criterios para codi-icar la presencia de una competencia en la transcripcin de una EEC. Pa7o7 24 Val+2a3+I19 3i el modelo de competencia 'a de ser usado para la investigacin o para la seleccin+ se pueden usar pasos adicionales de validacin para re-inar el &iccionario del "odelo de Competencia % desarrollar la con-iabilidad inter>cali-icador. $9 Prue+a Preliminar del 0istema de Codificacin de Competencia9 Codificacin Indi'idual. 5as parejas del e.uipo de an4lisis reciben copias de la gua de codi-icacin % copias de transcripciones de EEC sin codi-icar. Cada analista codi-ica las transcripciones .ue se le asignaron+ indicando la abreviatura de la gua de codi-icacin despu,s de cada nota en la transcripcin como se muestra en la abla 12>1. %9 El E3uipo de An=lisis se ReNne para Conciliar su Codificacin. 5as parejas del e.uipo de an4lisis se re9nen para discutir su codi-icacin+ conciliar las di-erencias % acordar en la codi-icacin para cada transcripcin de la entrevista. Este proceso tiene como resultado un ma%or re-inamiento de la Gua de Codi-icacin. :or ejemplo+ los criterios para reconocer cu4ndo una competencia est4 presente son re-inados para incrementar la con-iabilidad de codi-icador. El borrador de la gua de codi-icacin se modi-ica para .ue inclu%a estos re-inamientos. &9 An=lisis Estad2stico de la Muestra Preliminar de EEC. 5a codi-icacin de las entrevistas se anali(a estadsticamente para ver (a! los codi-icadores 'an llegado a un nivel aceptable de con-iabilidad inter>cali-icador+ % (b! cu4les temas son los .ue mejor distinguen a las personas con un desempeo superior de las personas con un desempeo promedio. 5os temas .ue est4n presentes tanto en las personas con un desempeo superior como en las .ue tienen un desempeo promedio se identi-ican como competencias de umbral.

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5os :asos I % * se pueden repetir varias veces 'asta .ue las de-iniciones de la Gua de Codi-icacin de Competencia est4n lo su-icientemente detalladas como para establecer con-iabilidad inter>cal-icador % para di-erenciar a las personas con un desempeo superior de las .ue tienen un desempeo promedio. '9 Codificando el Restante de la Muestra de EEC. 5a Gua de Codi-icacin revisada se valida cali-icando el resto de las transcripciones de las EEC (esto es+ las transcripciones .ue no -ueron consideradas en los :asos 1>I!. &os miembros del e.uipo de entrevistas nuclear son los .ue normalmente se seleccionan para cali-icar estas transcripciones de las entrevistas. 5os codi-icadores de -orma independiente cali-ican estas transcripciones a ciegas (esto es+ no saben si la transcripcin .ue est4n cali-icando es la de una persona con un desempeo superior o la de una persona con un desempeo promedio!. 3e re9nen solamente para discutir casos problema o ejemplos .ue son di-ciles de codi-icar. (9 An=lisis Estad2stico Ginal. 3e reali(an an4lisis estadsticos a las cali-icaciones dadas a las transcripciones de las EEC de la muestra de validacin para ver si las competencias de la Gua de Codi-icacin verdaderamente di-erencian a los superiores de los promedio. 5a abla 12>2 muestra un an4lisis estadstico para maestros de pro-esional. 3e cali-ican despu,s los datos de todas las entrevistas para re-inar % agrupar a9n m4s a las competencias. )9 Preparacin de la Au2a de Codificacin Ginal para el Cra+a*o. 3e prepara la Gua de Codi-icacin de Competencia -inal. Contiene de-iniciones precisas de cada competencia con reglas detalladas % ejemplos de las transcripciones de las EEC. ANALIHANDO LO6 DATO6 DE PANELE65 DE ENCUE6TA65 DE 6I6TEMA6 EXPERTO6 A DE OB6ERVACIONE6 3e utili(an los datos de paneles+ de encuestas+ de sistemas e7pertos % de observaciones para corroborar los 'alla(gos del an4lisis de las EEC % agregar (selectivamente! alguna competencia -altante. 5a abla 12>I muestra la matri( de una 'oja de c4lculo de las -uentes de datos. 5as competencias identi-icadas por cada -uente de datos se clasi-ican como alto (/!+ medio (2!+ bajo (1!+ o ausente (0! en cuanto importancia en la prediccin del desempeo promedio % superior en el trabajo. 5as -uentes de datos pueden ser ponderadas de acuerdo a la con-ian(a del investigador en el m,todo de recoleccin de datos utili(ado en el estudio. :or ejemplo+ en la abla 12>I+ los datos de las EEC reciben un 26 datos del :anel 1.I6 % datos de Encuestas % de 3istemas E7pertos 1. 5a 'oja de c4lculo puede usarse para calcular una cali-icacin global para cada competencia+ desde 0 (no presente! 'asta 1.00 (presente % clasi-icada como 0alto1 en importancia por todas las -uentes de datos!+ % clasi-icar las competencias necesarias para un desempeo de adecuado a superior en un orden decreciente en importancia. 5a con-ian(a m4s elevada del analista puede ser puesta en a.uellas competencias .ue todas las -uentes de datos indican .ue son importantes para 'acer un trabajo adecuadamente. 5as discrepancias en los datos provenientes de varias -uentes de datos proporcionan in-ormacin 9til. :or ejemplo+ el sistema e7perto puede indicar .ue una competencia de+er2a estar presente pero no se encuentra en las EEC+ los paneles o los datos de encuestas de una organi(acin. Aa .ue el sistema e7perto 'ace re-erencia de una base de datos de todos los an4lisis anteriores de trabajos similares en otras organi(aciones+ esto signi-ica .ue a9n las personas con un desempeo superior en la organi(acin de un cliente carecen de una competencia .ue otras personas superiores >probablemente en organi(aciones competitivas> tienen. Esto es inteligencia competitiva valiosa para la organi(acin del cliente: tendr4 .ue seleccionar o entrenar la competencia -altante para mantenerse competitivo.

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3i los datos del :anel o de las Encuestas >las mejores estimaciones de los re.uisitos para un trabajo de una organi(acin> indican .ue una competencia es importante+ pero no aparece en las EEC de las personas con un desempeo superior+ puede ser una competencia adoptada .ue en realidad no es necesaria para 'ace adecuadamente el trabajo+ una competencia .ue ser4 necesaria en el -uturo o una competencia reprimida por la administracin o la cultura de la organi(acin. En estos casos+ los sistemas e7pertos puede servir para romper el empate. 3i indica .ue la competencia es necesaria para 'acer trabajos similares+ la competencia debera ser considerada para la seleccin % el entrenamiento -uturo. 3i la evidencia sugiere .ue los -actores organi(acionales est4n reprimiendo una o m4s competencias necesaria(s!+ intervenciones en cuanto al entrenamiento de la gerencia o desarrollo organi(acional pueden ser lo indicado. 3i no es necesaria+ la competencia es un valor adoptado en la organi(acin pero .ue en realidad no es necesaria para un desempeo e-ica( o superior. FORMATO RECOMENDADO PARA LO6 REPORTE6 DEL MODELO DE COMPETENCIA 8 continuacin de una breve descripcin del m,todo de estudio+ las competencias deben presentarse por agrupacin. 5as competencias pueden ser agrupadas en una de varias maneras. 5as opciones inclu%en: Por a!rupacin del diccionario. Como en los Captulos / a B: relacionadas con el 5ogro+ relacionadas con el :oder+ Cognitivas+ ;nterpersonales (a-iliacin!+ 8uto> Control. Por tarea de tra+a*o o responsabilidad. :or ejemplo+ un modelo para un supervisor de primer nivel agrup competencias en t,rminos de control >a s mismo+ otra persona m4s+ % grupos: 8grupacin 1. 3e Controla a 3 "ismo. (n 5ogro+ estilo de solucin de problemas >competencias internas a la persona+ .ue no involucran a los dem4s! 8grupacin 2. Controla a 8lguien "4s. (preparacin+ in-luencia 1 a 1+ % destre(as interpersonales!. 8grupacin /. Controla a los &em4s (destre(as de in-luencia a grupos! Por secuencia l!ica en tiempo. :or ejemplo+ pasos sucesivos en 0ventas en asesora1: una secuencia lgica como primero obtener los datos+ despu,s conjuntar los datos en patrones con sentido+ % dem4s: 8grupacin 1. <entas en asesora Competencia 1. Recopila in-ormacin de muc'as % variadas -uentes ($9s.ueda de ;n-ormacin+ ;niciativa! ;ndicador 1. 5lama a 7 amigo en la industria cada 2 semanas para ver M0.u, 'a% de nuevo1N Competencia 0. ;denti-ica nuevas necesidades del mercado#oportunidades (Conceptuali(acin+ Reconocimiento de :atrones!

;dealmente+ cada competencia debera estar en una escala de intervalos de &8:+ con una de-inicin de indicador conductual para cada nivel y uno o m4s ejemplos del nivel de competencia de los datos de las EEC+ con las palabras cali-icadas subra%adas o resaltadas. 5a importancia de los ejemplos no puede ser en-ati(ada demasiado. Ejemplos palabra por palabra 'acen .ue el modelo de competencia 0cobre vida.1 5os ejemplos e7presan los matices de cmo una competencia es utili(ada para un trabajo en la cultura % el medio particular de una organi(acin. 5as an,cdotas .ue ilustran cmo las personas con un desempeo superior manejan las situaciones m4s di-ciles en sus trabajos proporcionan material convincente para comunicar los 'alla(gos de los estudios % para el entrenamiento.

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5as Gr4-icas o las tablas pueden usarse para mostrar la cmo di-ieren las competencias de las personas con un desempeo superior de las de los promedio. 3e puede usar una 'oja de c4lculo como la de la abla 12>I para comparar las competencias identi-icadas por di-erentes m,todos de recoleccin de datos. 5a Eigura 12>2 muestra las di-erencias entre gerentes de programas de 0calidad total1 tanto en el nivel como en la -recuencia de la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes. 5os an4lisis de los datos adicionales .ue pueden agregar valor inclu%en: Dna matri( de Responsabilidad de rabajo por Competencia .ue muestre cu4les son las competencias necesarias para 'acer cada parte del trabajo. Esta relacin de competencias a conductas % resultados laborales tambi,n puede mostrarse en un modelo de 0-lujo causal1 como el de la abla 2>2. 5as gr4-icas de Competencias por Responsabilidad de rabajo pueden usarse 'acer una evaluacin del riesgo: las consecuencias en desempeo del trabajo si -alta una competencia. 8lgoritmos+ o reglas pr4cticas espec-icas o trucos del o-icio .ue usan las personas con un desempeo superior para obtener resultados. (5os 8lgoritmos utili(ado por los t,cnicos en reparacin de alta tecnologa se muestran en la abla 12>2.! Hbst4culos para un desempeo mejorado como la administracin+ estructura o -actores culturales de la organi(acin .ue pueden reprimir la e7presin de una competencia en trabajos actuales o -uturos. 5os estudios de competencia + especialmente los datos de las EEC proporcionan in-ormacin de muc'o valor para el diagnstico organi(acional. 3i estos datos sugieren la necesidad de cambios en la administracin+ estructura+ desarrollo organi(acional+ estos problemas deberan abordarse en el reporte. 5os reportes de Competencia deberan concluir con las recomendaciones para aplicaciones en los recursos 'umanos .ue pueden agregarle valor a la organi(acin. Ejemplos los usos de los datos de competencia en la seleccin+ administracin del desempeo+ planeacin de sucesiones+ desarrollo+ compensacin+ % en sistemas de in-ormacin se inclu%en en la :arte <. NOTA6
1. <ea Glaser+ $. T 3traus+ 8. (1B*=!+ C e disco'ery of !rounded t eory" C'icago: 8ldine6 3taus+ 8. T Corbin+ U. (1BB0!+ ,asics of 3ualitati'e researc 9 Arounded t eory procedures and tecni3ues" @eCbur% :arL+ C8: 3age. 2. "iller+ G. 8. (1BI*!+ 'e magical number seven+ plus or minus tCo: 3ome limits on our capacit% -or processing in-ormation. Psyc olo!ical Re'ie(" &/" $.178.

TABLA "8 CODIFICACINNANLI6I6 TEMTICO DE UNA TRAN6CRIPCIN DE EEC9 (PGINA NKMERO $#) ;ncidente
Entrevistado p. B engo un estudiante+ una mujer negra+ .ue esta teniendo di-icultades. ena un verdadero deseo por aprender >Es decir+ realmente estaba tratando de salir adelante. :ero tena problemas con la articulacin. Dno de los re.uisitos del curso era un

@otas del 8nalista

<e los problemas del estudiante (C; 8/! E7pectativas positivas+ consideracin (&E3 1! <e los problemas del estudiante (C; 8/! <e los problemas del estudiante (C; 8/!
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ensa%o. Cre .ue iba a ser un verdadero problema para ella. Est4bamos en un viaje de estudio+ % vi .ue ella estaba sola. 8s .ue me puse a su lo lado+ lo menos intrusivamente .ue poda+ % le dije unas cuantas trivialidades: 0MCmo te va "aggieN1 0MCmo te sientesN1 0MCu4l es tu reaccinN1 Ella me dijo+ 0Es curioso .ue preguntes por.ue ese pasto .ue nos sealaste+ realmente trajo a mi memoria recuerdos .ue casi olvidaba1. 8'ora el pasto del .ue ella 'ablaba era del tipo de pasto con lar orillas -ilosas % es uno de las principales plantas .ue evitan .ue la arena se erosione. 8s .ue algo de lo .ue esto me dijo+ Rera .ue 'aba aprendido algo del pastoS :ero la -orma en la .ue lo dijo era una tan llena de sentimientos .ue no pude evitar decir+ 0$ueno+ si no te molesta contarme la 'istoria+ cu4l -ue tu recuerdoN1 A ella me dijo+ 05a -orma en .ue crece me record a los plantos de algodn all4 en mi natal "ississippi6 me acuerdo de mi madre recogiendo el algodn 'asta .ue %a casi ni se poda endere(ar % me acuerdo .ue de nia+ me llevaban a los plantos para a%udarme a recolectar el algodn % esa -ue la ra(n por la .ue part+ tratando de probar mi valor+ viniendo a C'icago.1 Eso+ como .ue me lleg+ % dije6 0bueno+ M%a 'as decidido de .u, vas a 'ablar en tu ensa%oN1 Ella dijo+ 0@o+ esto% verdaderamente preocupada.1 8'ora+ nunca me 'ubiera dic'o .ue estaba preocupada por eso. 8s .ue dije+ 0:or .u, no 'ablas del pasto % lo relacionas con los plantos de algodn % lo relacionas con el cambio+ por.ue %a no est4s en los plantos de algodn+ pero tu madre s+ % eso es cambio+ es adaptacin+ es crecimiento+ es desarrollo.1 $ueno+ sus ojos se abrieron como dlares de plata % ella dijo+ 0H'+ esto% contenta de .ue 'a%as dic'o eso.1 A termin 'aciendo eso+ % le -ue e7tremadamente bien.

8lienta al estudiante a platicar (;@EH 1+ C; $2!

3ensible a los sentimientos del estudiante (C; 81! @ota cuando el estudiante aprende algo @ota+ es sensible a los sentimientos de los estudiante Empata precisa (C; 82! 8lienta al estudiante a 'ablar de sus sentimientos (;@EH 1+ $2!

3ensible a los sentimientos del estudiante (C; 82! 8lienta al estudiante a 'ablar de sus sentimientos (;@EH 1+ $2! 3ensible a los sentimientos de los dem4s (C; a2! Conecta las tareas acad,micas a la e7periencia del estudiante (C; $2N &E3 *N!6 X@;CH: 'ace .ue las tareas tengan sentido . 3ensible a los sentimientos de los estudiantes (C; 8/+ $/! 05e da poder1 al estudiante >lo 'ace sentir -uerte (&E3 I! Consideracin positiva#@ota cuando al estudiante le va bien (&E3 1!

(El primer corte del 8n4lisis em4tico anotando todos los temas de un maestro de pro-esional .ue pudieran sugerir competencias de un incidente crtico.!

TABLA "8" COMPETENCIA6 DE UN TMCNICO EN REPARACIN DE ALTA TECNOLOG0A (PGINA NKMERO $&) :romedio Pa7o N! D+a-1I7t+3o "ira la m4.uina 3uperior Entrevista al operador crucial ?abla el lenguaje del operador ;nteract9a con tacto: 0 ran.uili(a1 (consideracin positiva+ empata precisa! ?Estrategia de ;nterrogacin1 :istas asociadas con el desper-ecto (0ruidos+ arrojar 'umo a(ul1! Escuc'a con :recisin: a! ;denti-ica palabras clave

122

b! Responde positivamente Pa7o W! A..4-la. 3ecuencia de $9s.ueda 5ineal ;ntenta arreglos r4pidos ('ipoteti(a! 3ecuencia de $9s.ueda por mitades

Pa7o X! D47p42+2a 08dis1

Ensea a los operadores cruciales Cmo prevenir los problemas Cmo arreglar el problema

FIGURA "8 AUTO8CONFIANHA EN VENTA6 POR TELMFONO Estmulo >>>>>W 8-ecto >>>>WW Cognicin >>>>W8ccin :romedio: Rec'a(o >>>>W&epresin >>>>>W Culpa >8 s mismo >>>>W@inguna o de ?uida &esesperan(a >:roducto (se va temprano a > rabajo (imposible! a la casa! (sin solucin del problema! 3uperior: Rec'a(o >>>>W(@inguna! >>>>W 3olucin de :roblemas >>>>W ;niciativa 0F no -uncion: podra 08s .ue 'ice. . .1 intentar 1. 2. / . . . 0 1. ]]]]]]] 2. ]]]]]]] /. ]]]]]]]

TABLA "8# MODELO DE COMPETENCIA PARA MAE6TRO6 A A6E6ORE6 DE PROGRAMA6 ACADMMICO6 NO TRADICIONALE6 (PGINA NKMERO $)) Competencias
1. Hrientacin centrada en el estudiante a. Estudiantes

;ndicadores

([! Consideracin positiva: e7presa el punto de vista de .ue los estudiantes promedio son capaces6 iene E7pectativas :ositivas de los identi-ica % a-irma las capacidades de otros. ([! E7presa el punto de vistas de .ue los estudiantes son capaces de cambiar. ([! :ermite modi-icaciones iniciadas por los estudiantes del contrato de aprendi(aje cuando son consistentes con los objetivos de aprendi(aje de los estudiantes. (>! Consideracin negativa: e7presa el punto de vista de .ue los estudiantes son est9pidos e incapaces de cambiar6 trata a los estudiantes con desd,n6 identi-ica las debilidades de los estudiantes sin sugerir para a%udarlos. (>! E7presa estereotipos negativos de los dem4s+ sus personalidades o sus potenciales.
123

Estudiantes

b. 8tiende a las :reocupaciones de los ([! Es accesible: se pone a la disposicin de los estudiantes de 'abilidad promedio as como a los de una 'abilidad superior. ([! E7presa el tener conciencia de los sentimientos de los estudiantes. (>! @o recuerda detalles de los puntos 0altos1 % 0bajos1 al tratar con los estudiantes de -orma individual. (>! 8ntepone sus propias preocupaciones+ bienestar+ u objetivos a los de los estudiantes. (>! 3e identi-ica con los est4ndares de instituciones de ,lite o tradicionales.

TABLA "8$ ANLI6I6 E6TAD06TICO DE LA6 COMPETENCIA6 DE MAE6TRO6 DE PROFE6IONAL (PGINA NKMERO %*)
Eortale(a de la Competencia 1. Hrientacin centrada en el estudiante a. iene e7pectativas positivas de los estudiantes. b. 8tiende a las preocupaciones de los estudiantes. 2. Hrientacin de aprendi(aje 'umanista. a. <alora el proceso de ensean(a. b. Concibe al conocimiento especiali(ado como un recurso. /. Creacin de un conte7to .ue conducente al aprendi(aje de los adultos. a. rabaja para entender los marcos de re-erencia de los estudiantes. b. rabaja para establecer un rapport mutuo. c. Responsabili(a a los estudiantes en cuanto a sus mejores intereses de aprendi(aje. 2. 8nclando los objetos de aprendi(aje en un an4lisis de las "uestra de estudio (nc1*! Competencia "uestra de Control (nc12! 3igni-icanciaa (prueba>t! "uestra otal (nc/0!

/.) /.=

>2.B >2.I

2.B1aa /.BBaa

/.) 0.)

0.B >0./

2.2)aa /.I1aa

/./

1.1

/.2)aa /.22aa

2.* 1.B

0.2 >0.2

2.2/aa

124

necesidades de los estudiantes. a. 8ctivamente busca in-ormacin acerca de sus estudiantes b. &iagnostica. c. :rescribe acciones. I. Eacilitando el proceso de aprendi(aje. a. Conecta la pedagoga a las preocupaciones de sus estudiantes. b. Estructura procesos para -acilitar el aprendi(aje activo de sus estudiantes. c. 3e adapta a las e7igencias de la situacin. d. Responde a claves no verbales.

/.* 2./ /.) /.B 2./

0.B 1./ 1.1 1.* 0.=

/.B=aa /.B*aa /.I/aa /.0/aa 2.)0aa

1./ 1.)

0.1 0.I

/.//aa 2.2Iaa

a :robabilidades unilaterales: aa pd .01.

TABLA "8% DOJA DE CLCULO! INTEGRACIN DE LO6 DATO6 DEL MODELO DE COMPETENCIA (PGINA NKMERO %")
Competencia Rango :romedio 3uperior E EEC 5 c 1+ ?c/ o : 3 2 2 / / 2 Encuesta 5 c 0+ ? c 1.0 : 3 1 1 :anel 0+ 5 c 1+ ?c/ : 3 1.I 1 2 2 1.I / / 1 3istema E7perto 0+ 5 c16 ?c/ : 3 1 / 1 1 1 / / 2 3umario 5 c0+ ?c1.0 : 3 1*.I 1*.I &;<;3HR 0. I/* 1.00 0.2B) 0.2/0 0.B/2 0.2I/

:ulsin de 2 5ogro ;niciativa 1 Hrden % 1 Hrgani(acin

0.*11 1 0.=2 0.22 0.)I 0.2

FIGURA "8" DIFERENCIA ENTRE GERENTE6 DE CALIDAD TOTAL 6UPERIORE6 A PROMEDIO (PGINA NKMERO %$) HR;E@ 8C;_@ ?8C;8 E5 3ER<;C;H 8 C5;E@ E3 (CD3 H"ER 3ER<;CE HR;E@ 8 ;H@! @;<E5 (5E<E5! CRE8 H:HR D@;&8&E3 :8R8 ;@;C;8R C8"$;H3 ODE E3 P &E@ RH &E 5H3 ;@ ERE3E3 8 58RGH :58VH &E 5H3 C5;E@ E3 (CRE8 E3 H:HR D@; ;E3 H ;@;C;8 E C?8@GE3 ;@ CD3 H"ERJ3 $E3 ;@ ERE3 ! 3E RE3:H@38$;5;V8 :ER3H@85"E@ E :HR CHRREG;R 5H3 :RH$5E"83 &E5 3ER<;C;H 8 C5;E@ E3 ( 8KE3 :ER3H@85 RE3:H@3;$;5; A EHR CHRREC ;@G CD3 H"ER 3ER<;CE :RH$5E"3! ERECDE@C;8 :HR E@ RE<;3 8 (EREODE@CA :ER ;@ ER<;EQ!

125

"E&;8 A R8@GH &E 5H3 :RH"E&;H (8<ER8GE "E8@ 8@& R8@GE! "E&;8 A R8@GH &E 583 E3 RE5583 (3 8R3 "E8@ 8@& R8@GE! XX "E&;8 ("E8@! PARTE IV DALLAHGO6! MODELO6 DE COMPETENCIA GENMRICO6 CAP0TULO # TMCNICO6 A PROFE6IONALE6 (PGINA NKMERO %)) INTRODUCCIN A LO6 CAP0TULO6 # A ' 5a ma%ora de los modelos originales especi-icaban 9nicamente a.uellas conductas .ue distinguan al desempeo superior del desempeo promedio. 5as conductas % caractersticas discutidas eran m4s comunes en las personas con un desempeo superior .ue en las .ue tenan un desempeo promedio. 5a ausencia de una caracterstica en un modelo puede signi-icar .ue o la caracterstica era irrelevante para el puesto o .ue era un re.uisito mnimo+ encontrado en todos los .ue ocupaban el puesto. Dsualmente tenemos alg9n sentido de cu4l es el caso+ basado en la lectura de las transcripciones promedio % en el panel de discusiones .ue precedi a muc'os modelos. &ebido a .ue la ma%ora de los modelos recientes especi-ican las caractersticas del desempeo promedio (de umbral+ mnimo>re.uerido+ tpico! as como del desempeo superior+ esta -uente de incertidumbre ser4 eliminada en el -uturo. 5os modelos gen,ricos no le .uedar4n bien a un puesto espec-ico+ sino .ue se pretende .ue -ormen una base de comparacin entre grupos. 5os modelos gen,ricos tambi,n son utili(ados para .ue proporcionen una comparacin entre nuevos modelos (esto es+ 0este trabajo di-iere del puesto de gerente de ventas com9n en este sentido1!. 5a comparacin de modelos de numerosos puestos similares de di-erentes compaas % de di-erentes aos proporcionan una manera de validar los resultados. 3i se encuentra .ue las mismas cualidades caracteri(an a los supervisores de primer nivel superiores en una amplia variedad de situaciones+ podemos con-iar de la valide( de esos 'alla(gos. PROCEDIMIENTO PARA CODIFICAR MODELO6 5os modelos de competencia originales estaban cada uno organi(ados en / a * agrupaciones .ue contenan de 12 a 2= competencias+ cada una con / a = indicadores conductuales adem4s de ejemplos (citas de las entrevistas!+ descripciones % e7plicaciones. 8lgunos ejemplos tenan muc'os ejemplos % muc'as e7plicaciones mientras .ue otros tenan pocas o ningunas e7plicaciones+ descripciones+ %#o ejemplos. 5os modelos de competencia e7istentes estaban codi-icados para una lista de /I0 indicadores conductuales gen,ricos. Estos indicadores despu,s se aparejaron con las escalas de &i-erencias 8penas :erceptibles dados en la :arte ;;. Dn e.uipo de codi-icadores entrenados+ cada uno de ellos especialistas en una agrupacin de competencias+ tambi,n codi-icaron el modelo completo (indicadores conductuales+ comentarios+ ejemplos+ etc.! directamente para las escalas gen,ricas. Estos modelos codi-icados (renotados! estaban entonces listos para ser comparados unos con otros. 8l renotar los modelos de competencia originales+ se utili(aron los siguientes procedimientos: 5os indicadores conductuales+ ejemplos+ % descripciones -ueron todos codi-icados para todas las competencias. El ttulo de la competencia original -ue utili(ado como una pista de

126

la intencin de los escritores del modelo+ pero no como una restriccin. Dna competencia llamada 08dministracin de Grupo1 .ue inclua indicadores de la escala de 5idera(go sera codi-icada para ambas competencias. Dn 9nico indicador conductual podra ser codi-icado para dos competencias: 0$usca las ideas % las entradas de los dem4s para poder mejorar la productividad grupal1 sera codi-icada tanto para rabajo en E.uipo (0$usca las entradas de los dem4s. . .1! % por Hrientacin 'acia el 5ogro (0. . .para poder mejorar la productividad grupal1!. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro -ue codi-icada tanto para productividad personal % para es-uer(os para mejorar el desempeo del e.uipo+ grupo o de los dem4s. El manual de codi-icacin -inal distingua entre Hrientacin 'acia el 5ogro personal % orientado 'acia los dem4s (sociali(ado!. El manual de codi-icacin en su totalidad -ue dividido en cinco grupos de competencias relacionadas+ codi-icados por alguien .ue se especiali(aba en ese grupo. Esto permiti una ma%or precisin % tambi,n increment el conteo de -recuencia de la codi-icacin %a .ue los especialistas notaban niveles bajos de una competencia en 'istorias con un tema central .ue mostraba un nivel m4s alto de otra competencia. 5a competencia original era la unidad utili(ada para registrar las conductas renotadas. Cada indicador conductual era registrado solo una ve( por competencia original (aun.ue si un indicador conductual apareca en m4s de una competencia original+ se registraba otra ve(!. 8s si la misma conducta estaba listada como un indicador+ era descrito % despu,s apareca en dos ejemplos+ todo en la misma competencia original+ de todas maneras sera listado una sola ve(. Esta regla compensaba la di-erencia en detalles en los reportes. (89n con esta regla+ algunos modelos tenan 2 o / veces m4s puntos de observacin .ue otros!. ambi,n 'aca la codi-icacin m4s con-iable. INTERPRETACIN DE LA FRECUENCIA DE LO6 INDICADORE6 5a ma%ora de las competencias originales+ cuando codi-icadas para las listas gen,ricas+ contenan elementos de varias competencias gen,ricas. :or esto % por.ue cada nivel de la escala (indicadores conductuales! estaban codi-icadas para cada una de las competencias en las .ue apareca+ un indicador dado o un nivel de la escala puede no aparecer del todo o puede aparecer muc'as veces en la codi-icacin de un modelo. Dno o muc'os de los niveles de la escala (indicadores conductuales! de una competencia dada pueden codi-icarse para un modelo. 8dem4s+ los escritores del modelo tendan a tratar de arreglar sus competencias para .ue 'ubiera casi siempre n9meros pares de ejemplos de cada competencia. 3i la ma%ora de los ejemplos eran de pensamiento+ 'abra varias competencias cognitivas con distinciones -inas+ mientras .ue todos los es-uer(os por in-luenciar podran ser amontonadas en una competencia. 3i el trabajo es principalmente acerca de relaciones con los clientes+ podra 'aber dos o tres competencias .ue cabran en la Escala de 3ervicios al Cliente gen,rica (esto es+ 0Concentr4ndose en las @ecesidades de los clientes1+ 08soci4ndose con el Cliente+1 % 08gregando <alor al 3istema de Clientes1!. Estos -actores signi-ican .ue el n9mero (-recuencia! de indicadores o niveles de escala para una competencia dada da una indicacin de la importancia de esa competencia para un desempeo superior en ese trabajo. 5a discusin de tipos de trabajo espec-icos en los siguientes captulos est4 basada en un an4lisis de indicadores conductuales gen,ricos % niveles de escala de un n9mero de modelos para cada categora. En estos an4lisis+ todos los indicadores de todos los modelos relevantes -ueron sumados % -ueron usados los porcentajes de la suma total para el conteo de la -recuencia. "odelos m4s ricos+ de los .ue estaban disponibles m4s detalles+ tenan m4s indicadores conductuales gen,ricos % reciban relativamente m4s peso .ue los modelos m4s escasos. Este pesaje pareca apropiado %a .ue tenemos m4s con-ian(a en la precisin de la lectura de los modelos ricos en ejemplos % en descripcin.

127

5a utili(acin del porcentaje del modelo como la medida de -recuencia 'ace m4s -4cil la comparacin entre modelos con di-erentes niveles de detalle+ pero parcialmente oscurece la comparacin entre trabajos sencillos % complejos+ en donde un trabajo puede en realidad necesitar m4s competencias .ue el otro trabajo. En este caso+ el porcentaje de -recuencia de otras competencias ser4 disminuido en -uer(a a medida .ue se inclu%en competencias adicionales. 8un cuando en los siguientes captulos utili(amos la -recuencia de indicadores como el re-lejo de la importancia de la competencia+ en la pr4ctica real la importancia de la competencia es una combinacin de la -recuencia % de un juicio pro-esional en relacin a: 5as consecuencias negativas al carecer de la competencia 5a importancia de los bene-icios de utili(ar la competencia en este trabajo 5os -uturos re.uisitos del trabajo+ dados los cambios previsibles en el ambiente de trabajo % en la direccin estrat,gica de la compaa ,cnicos#:ro-esionales se de-inen como contribuidores individuales cu%o trabajo involucra el uso de conocimiento t,cnico (en oposicin a los servicios 'umanos!. 5os trabajos estudiados inclu%en programadores de so-tCare+ ingenieros+ cient-icos .ue desarrollan investigacin aplicada+ % un trabajo t,cnico en un departamento de -ideicomisos de un banco. 5os ,cnicos#:ro-esionales se en-rentan principalmente a problemas .ue conciernen a m4.uinas+ n9meros o procesos -sicos+ m4s .ue procesos % problemas interpersonales. &ado este en-o.ue+ es intrigante .ue enteramente un cuarto de las caractersticas distintivas caen dentro de las agrupaciones interpersonales % gerenciales. 5os mejores ,cnicos#:ro-esionales de 0ciencias e7actas1 utili(an destre(as interpersonales % trabajo en e.uipo para reali(ar sus trabajos t,cnicos. MODELO GENMRICO PARA CONTRIBUIDORE6 INDIVIDUALE6 Aa .ue este modelo inclu%e una gran variedad de trabajadores con conocimientos+ su principal uso es el de contrastar las competencias del trabajador con conocimiento en general con las del gerente+ pro-esional de los servicios 'umanos+ vendedor+ % dem4s. 5as competencias se discuten en el orden descendente de importancia en la distincin de pro-esionales t,cnicos superiores (vea la abla 1/>1!. 8l interior de cada competencia+ tambi,n se describen conductas tpicas espec-icas en un orden descendente de importancia. 5a 0importancia1 se mide por la -recuencia con la .ue la competencia apareci en un grupo de modelos de ,cnicos#:ro-esionales.

O.+41ta3+I1 Da3+a 4l Lo-.o 5a orientacin 'acia el 5ogro es la caracterstica .ue por s sola .ue m4s -recuentemente distingue a los contribuidores t,cnicos superiores. El principal en-o.ue es en la medicin del desempeo o resultados a la lu( de un est4ndar de e7celencia (H?5 8./! % en mejorar los resultados o el desempeo de alguna manera (H?5 8.2!:
:arte de un trabajo de ingeniera es 'acer pronsticos+ % algo .ue siempre 'e tratado de 'acer es regresar % ver .u, tan preciso -ui en mis pronsticos. A t9 puedes revisar la realidad+ o lo verdadero versus tu pronstico+ o prediccin. 3i lo verdadero es un tanto di-erente de mi prediccin+ siempre 'e 'ec'o el es-uer(o por regresarme % ver por .u,. :or.ue tal ve( pueda aprender a 'acer mejores predicciones en el -uturo.

El cumplir con est4ndares espec-icos+ inclu%endo -ec'as lmite (H?5 8.2!+ tambi,n es com9n. 8lgunos puestos inclu%en el -ijar metas desa-iantes pero alcan(ables (H?5 8.I!.
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8lgunas veces estas metas son recalcadas por una competencia amistosa tal como apuestas en .ui,n alcan(ar4 la meta desa-iante primero+ % unas cuantas inclu%en an4lisis de costo>bene-icio (H?5 8.*!. Dn ingeniero en per-oraciones cre un procedimiento .ue disminua el tiempo pasado en el sitio del po(o de 10 das a /:
"e senta mu% e-ica( a'. @os a'orramos varios cientos de miles de dlares en cada po(o >cuatro po(os: eso es medio milln de dlares. e est4s a'orrando 20 por ciento del costo total. ?emos 'ec'o probablemente 20 po(os 'asta a'ora. @os 'emos a'orrado alrededor de Z2 millones.

:ara cient-icos e investigadores pro-esionales+ un -uerte deseo por innovar >probar nuevas % di-erentes (mejores! maneras de 'acer las cosas es crtico (H?5 C.2>2!:
. . . rabaj, todo el da % se logr algo de progreso+ pero no es emocionante para m. 5os .ue es emocionante es 'acer algo nuevo en el laboratorio >algo .ue te lleve a la ciencia nueva.

I<pa3to 4 I1/lu413+a 5a competencia de ;mpacto e ;n-luencia es uno de los distintivos de los ,cnicos#:ro-esionales superiores .ue con m4s -recuencia se mencionan. 5os ,cnicos#:ro-esionales principalmente usan la :ersuasin &irecta (;": 8.2!+ apo%ado por datos+ ejemplos concretos o demostraciones+ 'ec'os % ci-ras+ % presentacin gr4-ica:
5a 8dministracin estaba buscando servicios poco redituables para eliminarlos % llegaron a la conclusin de .ue una de las cosas .ue .ueran eliminar eran los servicios de ]]]]]]]. :ude conjuntar un an4lisis .ue mostraba .ue este servicio era en realidad mu% redituable. 8s .ue present, mi an4lisis al departamento del contralor del banco+ .ue veri-ic su precisin+ % la gerencia de alto nivel pudo llegar a la misma conclusin a la .ue %o 'aba llegado.

5os t,cnicos pro-esionales superiores 'acen a la medida sus comentarios o presentaciones con respecto a las reacciones anticipadas de los escuc'as (;": 8.2!:
Cuando estaba planeando la presentacin+ %o saba .ue era para una junta de la gerencia+ as .ue la 'ice con una perspectiva general. @o .uera pro-undi(ar demasiado en los datos reales % en los c4lculos .ue 'aba generado+ sino m4s bien dar conclusiones % evidencia clave.

ambi,n est4n preocupados con el impacto de sus ideas % con el establecimiento de credibilidad pro-esional. En las entrevistas+ los ingenieros en so-tCare superiores algunos veces e7presaron una preocupacin e7plcita con la imagen. :or ejemplo+ un ingeniero en so-tCare .ue 'aba estado involucrado en un pro%ecto .ue llev m4s tiempo del esperado e7tern una preocupacin en relacin a cmo era percibido por su je-e. &escribiendo otra situacin+ cuando 'aba sido retrasado por un sistema de tiempo>compartido sobrecargado+ este ingeniero en so-tCare volvi a e7presar esta preocupacin. 5as estrategias de in-luencia m4s sutiles eran raras en este grupo. 5a ma%or parte del contenido del la ;n-luencia % el ;mpacto se centraba en cuestiones t,cnicas: cu4les tenan las prioridades m4s altas+ cmo deberan ser abordadas+ % en la presentacin de los 'alla(gos. P417a<+41to Co134ptual E P417a<+41to A1alt+3o Estas dos competencias combinadas seran el distintivo m4s -recuente de las estrellas entre los ,cnicos#:ro-esionales. 5as competencias cognitivas -ueron mencionadas con m4s -recuencia en este grupo de trabajos .ue en muc'os otros. &entro de este grupo+ la variedad % -uer(a de las competencias cognitivas se relaciona al grado de orientacin 'acia la investigacin cient-ica del puesto.

129

5os trabajos de pro-esionales t,cnicos re.uieren tanto de :ensamiento 8naltico lgico deductivo como de :ensamiento Conceptual lgico: El :ensamiento 8naltico aparece m4s -recuentemente como el descomponer tareas en sus partes componentes de una -orma racional % sistem4tica:
. . . 8s .ue tenamos el persistente problema. ?icimos una lista de alrededor de 20 cosas .ue pensamos .ue podran ser % nos propusimos tratar de resolverlas+ % nosotros b4sicamente lemos la lista % empe(amos con las cosas m4s -4ciles. Redujimos la lista a alrededor de I cuestiones relativamente r4pido % revisamos una % otra ve( en busca de lo .ue podra estar mal desde el punto de vista t,cnico % despu,s llegamos a 2 cuestiones .ue %o pensaba .ue podran ser el problema. Eue una toma de decisiones mu% espec-ica >pusimos todo sobre la mesa % despu,s lo revisamos.

El :ensamiento 8naltico tambi,n aparece como el anticiparse a % planear para los obst4culos o ver las implicaciones % consecuencias de las situaciones:
El proceso de venderle a un cliente basado en tu interpretacin de su necesidad es b4sicamente el ser capa( de pensar en un nivel m4s bajo al .ue ,l 'a estado pensando+ de plantear las pe.ueas preguntas t,cnicas o cuestiones acerca de su problema. u est4s resolviendo su problema en -ormas .ue 'acen m4s -4cil tu trabajo. u recolectas la in-ormacin % la escribes sobre un peda(o de papel % dices+ 08.u est4n las ra(ones+ justo a.u . . . 0 ` ambi,n cali-ica para ;mpacto e ;n-luencia`.

El :ensamiento Conceptual m4s inductivo es igualmente importante+ ver las cone7iones % patrones .ue otros no ven6 condensar grandes cantidades de in-ormacin en -ormas 9tiles6 identi-icar acciones clave para resolver una situacin oscura6 identi-icar los problemas sub%acentes:
Dna maana estaba a.u sentado pensando en el gra-ito % sus propiedades. &espu,s pens, en el estado del tiempo seco. @o me pregunten por .u, se me ocurrieron estos dos pensamientos e7cepto por .ue 'aca muc'o calor a.u. Empec, a pensar en la 'umedad + en lo seco % en el gra-ito % la -orma en .ue lo conjunt, -ue relacion4ndolo con un -enmeno un tanto lejano. Empec, a pensar en las -ortale(as voladoras de la 3egunda Guerra "undial .ue volaba a grandes alturas+ en donde las ametralladoras de torreta % los sistemas el,ctricos empe(aban a -allar. Eran las escobillas del generador .uem4ndose % era una situacin de emergencia. 8s .ue sentado a.u la maana del 34bado+ pensando en la 'umedad % en el gra-ito juntos+ pensaba .ue tal ve( 'aba otros e-ectos de la 'umedad sobre el gra-ito. . . (cuando no tengo una solucin para un problema! prendo la computadora en la mente % dejo .ue los discos de memoria den vueltas un rato.

El :ensamiento Conceptual tambi,n implica el conjuntar in-ormacin de di-erentes 4reas (una aplicacin poco usual o poco rutinaria de un principio o de un procedimiento!:
?icimos lo .ue se denomina ]]]]]]]]]. Es com9n en los po(os de gas pero nadie .ue %o conociera lo 'aba 'ec'o antes en un po(o de petrleo. :areca como si el concepto -uera el mismo+ tratar de determinar cu4l era la presin m47ima en el -ondo del agujero+ tratar de determinar cu4l era la presin en el -ondo del agujero .ue se produca.

El :ensamiento 8naltico puede ser predominante en t,rminos de -recuencia pero no+ tal ve(+ en t,rminos de importancia. En ambos casos la ma%ora de los ejemplos pertenecen cerca o justo por encima de la mitad de la escala. 5a ma%or parte del contenido es t,cnico+ aun.ue unos cuantos ejemplos inclu%eron e-ectos organi(acionales o polticos. I1+3+at+;a 5a ;niciativa aparece como enacidad o :erseverancia al continuar con un problema di-cil 'asta .ue 'as sido completado (;@ 8.1+ $. 2>/!:

130

odava recuerdo .ue despu,s del medio da mi compaero de trabajo % %o 'abamos estado platicando. @os emocionamos muc'o. \l tena algo de material+ %o tena una licuadora % dijimos+ 0R:or &ios+ vamos a e7primirle algo de esa cosaS1

Este entusiasmo 'acia el e7perimento % la recompensa en la inmediate( de la retroalimentacin e7plica un tanto la persistencia en la resolucin de problemas:
ratamos alrededor de I0 -ormas de 'acerlo. 3lo era cuestin de ver de .u, -orma -uncionara. res -uncionaron. Casi podras oler .ue iba a -uncionar.

5a ;niciativa es tambi,n una cuestin de tomar ventaja de las oportunidades actuales o en-rentarse a problemas actuales antes de ser obligado a 'acerlo (;@ 8.2!+ % de actuar en oportunidades -uturas o problemas (;@ 8. 2>I!:
enamos un problema de polvo desde 'ace varios aos. Ao 'aba odo de ,l cuando estaba en mi puesto anterior+ % deseaba -uertemente poder 'acer algo. 8un.ue 'ice mi ma%or es-uer(o+ saba .ue no tena la pericia necesaria >necesitaba a alguien de a-uera .ue mi a%udara+ me diera una recomendacin. ?ice eso % -uncion. Redujimos el polvo en por lo menos un I0 o un B0 por ciento.

5a ;niciativa m4s -recuentemente se 'alla en t,rminos de ir m4s all4 del es-uer(o e7igido o esperado para 'acer el trabajo+ aun cuando algunos modelos mencionan el sobrepasar a la autoridad -ormal para reali(ar una tarea:
Ao present, la idea para corregir el problema al ingeniero a cargo del pro%ecto. \l rec'a( la idea pero no present ninguna alternativa. Aa .ue tena .ue cumplir con un programa+ implement, la idea+ % -uncion+ % despu,s de eso no 'ubo ninguna discusin.

8dem4s+ muc'os modelos mencionaron el 'acerse cargo de tareas .ue claramente est4n -uera de la descripcin del trabajo. 5os investigadores superiores piensan acerca de los problemas relacionados con el trabajo a9n -uera de ,l % se les ocurren soluciones en momentos % lugares inesperados. Auto8Co1/+a1>a 5a 8uto>Con-ian(a es la principal caracterstica personal de los superiores. 3e observa m4s -recuentemente como: ,cnicos :ro-esionales

Con-ian(a en los juicios pro-esionales de uno mismo (8CE 8./! Dna pre-erencia por o el dis-rute de desa-os di-ciles en el campo pro-esional. (8CE 8.2! 5a ma%or parte de la auto>con-ian(a de los modelos pareca estar relacionada con destre(as pro-esionales o t,cnicas+ juicio. $9s.ueda activa de independencia % responsabilidad en el trabajo pro-esional de uno mismo. (8CE 8.I!
Cuando se le pregunt+ 0M5o puedes 'acerN1 ,l respondi+ 0@o veo por.ue no. R enemos tres semanasS1 (Htro e.uipo 'aba tratado de resolver este problema sin ,7ito a lo largo de * meses.! Cuando llegu, a.u por primera ve(+ mi je-e 'abl conmigo % estaba verdaderamente preocupado por .ue iba a ser un ingeniero de operaciones de asesora >iba a estar en el mismo nivel .ue otros .ue 'aban estado trabajando con la compaa %a por muc'o tiempo % .ue eran mu% conocedores % %o era b4sicamente un principiante. \l estaba preocupado con si iba poder manejar eso. Claro+ %o teniendo una total auto>con-ian(a % pensando+ 0@o 'a% ning9n problema >realmente lo vo% a dis-rutar.1 % dije .ue no 'abra ning9n problema (% sali todo bien!.

131

5os ,cnicos :ro-esionales superiores muestran una amplia variedad de otras cualidades de madure( personal tales como Ele7ibilidad % ?abilidad para aprender de los errores+ pero no en patrones -uertes o consistentes. Co<p.417+I1 I1t4.p4.7o1al 5a Comprensin ;nterpersonal aparece como una sensibilidad relativamente b4sica 'acia las actitudes+ intereses+ % sentimientos de los dem4s (C; 8.1 a /!. 3e usa para 'acer presentaciones a la medida % para adaptar presentaciones (% otras comunicaciones in-ormales! % algunas veces para a%udar a entender las necesidades de los clientes o de los consumidores -inales:
Este per-orador 'aba trabajado en estas plata-ormas por /0 o 20 aos. u no puedes llegar con una persona as % ensearle a taladrar a menos .ue .uieras tener .ue salirte de un po(o de lodo despu,s.

P.4o3upa3+I1 po. 4l O.241 E la Cal+2a2 5a :reocupacin por el Hrden+ la :recisin % la Claridad -ue encontrada con ma%or -recuencia .ue en la ma%ora de los dem4s trabajos (alrededor del IY de los indicadores!. Estaba principalmente en-ocada 'acia la claridad en bene-icio de la comunicacin %#o re-erencias -uturas. Dna preocupacin general por el orden % claridad de los roles+ e7pectativas % tareas+ predomin en la ma%ora de los modelos (:H 1 % 2!:
Ao 'aba estado trabajando con los gelogos de produccin .ue son los responsables del po(o+ % les pregunt, si %a 'aban conjuntado un programa de pruebas. Ellos dijeron+ 0$ueno+ no espec-icamente.1 Como parte de mi e7periencia en el negocio+ 'aba visto .ue siempre es 9til tener las cosas mu% e7plcitamente % por escrito >me imagino .ue como en cual.uier puesto altamente t,cnico. 8s .ue slo les dije+ 0M$ueno+ .uieren .ue %o conjunte unoN1 A ellos dijeron+ 03+ adelante.1 8s .ue b4sicamente me e7pla%, con mis conocimientos ad.uiridos en el e7tranjero % arm, una base paso por paso de lo .ue se necesitaba para probar ese po(o.

El revisar dos veces la in-ormacin o precisin % el monitorear la calidad de los datos tambi,n se encontr en la ma%ora de los modelos (:H 2>I!. 8lgunos modelos incluan el diseo de nuevos sistemas para incrementar el orden o mejorar la calidad de los datos (:H *!. Este nivel -ue encontrado en la ma%ora de los pro-esionales en computacin % so-tCare.
"i papel en el programa de pruebas era el de planear+ establecer+ ejecutar % completar el programa+ despu,s+ escribir un reporte .ue resumiera toda la actividad. ?e visto muc'as cosas no ser documentadas. 5a gente en el -uturo no se bene-ician del conocimiento ganado+ por.ue se .ueda en la cabe(a de alguien+ % -recuentemente esa persona %a no est4 disponible.

BY7Qu42a 24 I1/o.<a3+I1 5a $9s.ueda de ;n-ormacin entre los ,cnicos :ro-esionales apareci a lo largo de toda una gama desde 'acer preguntas 'asta una investigacin e7'austiva % el involucrar a otros .ue normalmente no estaran involucrados. Estaba estrec'amente unida a la -ormacin de redes entre investigadores. T.a,aBo 41 EQu+po E Coop4.a3+I1 El trabajo en e.uipo % la cooperacin es por muc'o la competencia 0gerencial1 m4s -uerte entre los ,cnicos :ro-esionales. 3e 'ace muc'o trabajo t,cnico en e.uipo o involucra una coordinacin estrec'a con otras 4reas. 5a 'abilidad para -omentar un espritu de cooperacin pidiendo de una -orma aut,ntica las entradas de otros ( E 2! % d4ndole cr,dito % otorgando poder a los dem4s es importante ( E I!:

132

$ueno+ %o cono(co a toda la gente de piso as .ue iba con ellos % les preguntaba cmo estaba -uncionando este e.uipo a'orita. 3o% amigo de todos ellos. 3lo tendramos un di4logo amistoso. 5a gente .ue tenemos en la ma%ora de estas 4reas 'an estado a' por alg9n tiempo. ienen muc'a e7periencia con el e.uipo. . . 5a ma%ora de los capataces tienen %a algo de tiempo. . . Entre el capata( % el bombeador+ % tal ve( el mec4nico local+ ser4s capa( de decir r4pidamente dnde est4 el problema % .u, pasara si cambiaras cual.uier cosa.

P4.+3+a 5a :ericia ,cnica aparece -recuentemente en los pro-esionales en computacin % so-tCare. El conocimiento t,cnico est4 implcito en muc'os ejemplos de pensamiento analtico+ iniciativa % de logro. Dna amplia base de conocimiento t,cnicos (inclu%endo un conocimiento sobre algunos temas m4s o menos peri-,ricos! parece estar asociado a las soluciones innovadoras. 5os mejores ,cnicos :ro-esionales se distinguen por su disposicin para usar el conocimiento t,cnico para a%udar a los dem4s a solucionar problemas (:ER &.2!+ % por un entusiasmo en los aspectos t,cnicos del trabajo (un indicador 9nico en la pericia t,cnica!:
Creo .ue la parte divertida del negocio para m es la parte lgica. "e encanta mirar la documentacin de los po(os. Esto viene desde .ue era un nio. "e encantaba mirar los mapas de las carreteras+ % una buena parte de este trabajo es manejar con gr4-icos en las paredes+ mapas de grosor % datos de presin.

Ellos tambi,n activamente mantienen % e7panden su conocimiento t,cnico a trav,s de publicaciones+ con-erencias+ cursos+ % medios in-ormales (:ER C.2>/! O.+41ta3+I1 Ca3+a 4l 64.;+3+o a Cl+41t47 5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes es e7presada (especialmente por los mejores pro-esionales de sistemas de in-ormacin! en la toma de cuidado para identi-icar las verdaderas necesidades de los consumidores -inales+ % en el en-ocar el trabajo 'acia soluciones .ue 'acen -rente a las necesidades de los 0consumidores1 internos (H3C *!:
rabajo estrec'amente con los gerentes en t,rminos de ajustar el programa para satis-acer sus necesidades.

Ot.a7 Co<p4t413+a7 5os ,cnicos :ro-esionales superiores muestran una amplia variedad de otras cualidades de madure( personal tales como la Glexi+ilidad % la 'abilidad para aprender de los errores+ pero no en un patrn -uerte o consistente. 5a 5irecti'idadQAserti'idad se menciona en m4s de la mitad de los modelos+ generalmente como el a-irmar la postura de uno o lmites con -uer(a (&;R />2!. Esta caracterstica parece estar relacionada con la 8uto>Con-ian(a m4s .ue con las destre(as gerenciales en s. :ideraz!o Arupal" 5esarrollo de los 5em=s % resolucin de con-lictos ( E =! aparecen con -uer(a en unos cuantos modelos ,cnicos :ro-esionales+ % no aparecen ni una sola ve( en otros modelos. Estas son competencias espec-icas a ciertas situaciones u organi(aciones m4s .ue caractersticas de la pro-esin en su totalidad. Cuando el 5esarrollo de los 5em=s s aparece+ cubre una amplia gama+ inclu%endo el voluntariamente organi(ar clases para ensear antecedentes t,cnicos o destre(as a otros (&E3 * % =!. Construccin de Relaciones o -ormacin de redes con colegas pro-esionales (-recuentemente -uera de la organi(acin! -ue en-atisado en algunos modelos % no -ue mencionado en otros. :arece .ue los modelos m4s orientados 'acia la investigacin cient-ica se concentraron m4s en la -ormacin de redes % en 'acer lluvia de ideas con colegas:

133

8s .ue 'ice esto investigando entre la comunidad cient-ica % llam4ndole a :'illip C. % 8nd% U. para determinar .u, tipo de trabajo era el .ue ellos estaban llevando acabo en esta 4rea % cu4les eran sus intereses. &espu,s pens, en el tipo de e7perimentos .ue %o saba 'acer+ % de lo .ue sera de inter,s.

Estos 'alla(gos son consistentes con las investigaciones .ue muestran .ue los pro-esionales superiores son 0altos comunicadores1 (1! en las 0universidades invisibles1 (2! (redes! de sus campos. 5os t,cnicos#pro-esionales de ciencia m4s aplicada pueden -ormar redes con colegas internos de la misma lnea. En ambos casos+ el -lujo de in-ormacin (m4s .ue de -avores o de in-luencia! es la intencin principal al -ormar las redes. GERENTE6 DE LO6 TMCNICO6NPROFE6IONALE6 Estos gerentes se ven mu% parecidos a los dem4s gerentes. El moverse desde un puesto t,cnico pro-esional 'acia un puesto gerencia re.uiere del desarrollo de competencias interpersonales % gerenciales+ especialmente Comprensin ;nterpersonal+ ;mpacto e ;n-luencia+ % rabajo en E.uipo % Cooperacin. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro % :ericia ,cnica tienen .ue ser trasladadas desde el uso personal % ser 0sociali(adas1 o trasladadas 'acia el apo%o de los dem4s. Dn peligro para nuevos gerentes t,cnicos o de investigacin+ como los nuevos gerentes de ventas+ es .ue ellos retendr4n muc'o de su rol como un contribuidor individual. :or ejemplo+ los gerentes de investigacin promedios se 0'acen cargo1 de los pro%ectos cuando 'a% di-icultades+ m4s .ue usar su pericia para pensar en las preguntas .ue guiar4n e inspirar4n a sus subordinados para .ue resuelvan las di-icultades por s mismos. NOTA6
1. 3'apero+ 8. (1B)B!+ Mana!in! professional people9 Understandin! creati'e performance (pp. 1/= --.! @ueva AorL: Eree :ress6 :el(+ &. C. T 8ndreCs+ E. ".+ (1B=*!+ 0cientists in or!anizations (pp. /I>I/!+ 8nn 8rbor+ ";: ;nstituto para la ;nvestigacin 3ocial+ Dniversidad de "ic'igan. 2. Crane+ &. (1B=2!+ In'isi+le colle!es" C'icago: :rensa de la Dniversidad de C'icago.

TABLA #8 MODELO DE COMPETENCIA GENMRICO PARA TMCNICO6 PROFE6IONALE6 (PGINA NKMERO &#) :esoa FFFFFF Competencia Orientacin acia el :o!ro "ide el desempeo "ejora los resultados Eija metas desa-iantes ;nnova Impacto e Influencia Dsa la persuasin directa+ 'ec'os % ci-ras &a presentaciones 'ec'as a la medida a los escuc'as "uestra una preocupacin con la reputacin pro-esional Pensamiento Conceptual
134

FFFFF

FFFF

Reconoce acciones clave+ sub%acentes ?ace cone7iones % patrones FFFF

problemas

Pensamiento Anal2tico 8nticipa obst4culos &escompone problemas sistem4ticamente 5lega a conclusiones lgicas <e consecuencias+ implicaciones Iniciati'a :ersiste en la solucin de problemas Encara problemas antes de .ue se le pida Auto1Confianza E7presa con-ian(a en sus propios juicios $usca desa-os e independencia Comprensin Interpersonal Comprende las actitudes+ necesidades de los dem4s intereses+

FFFF

FFF

FFF

FF

Preocupacin por el Orden $usca claridad en los roles e in-ormacin Revisa la claridad del trabajo o in-ormacin 5leva registros ,Ns3ueda de Informacin Contacta muc'as -uentes 5ee publicaciones+ etc. Cra+a*o en E3uipo y Cooperacin Reali(a lluvias de ideas+ pide entradas 5e da cr,dito a los dem4s Pericia E7pande % usa el conocimiento t,cnico &is-ruta del trabajo t,cnico6 comparte la pericia Orientacin acia el 0er'icio a Clientes &escubre % satis-ace las necesidades sub%acentes

FF

FF

FF

a 0:eso1 se re-iere a la -recuencia relativa con la .ue cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las .ue tienen un desempeo promedio. <ea la p. 1*0+ 0;nterpretacin de la Erecuencia de los ;ndicadores.1

CAP0TULO $ VENDEDORE6 (PGINA NKMERO ' )

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5as competencias de los vendedores superiores varan de acuerdo a la duracin % complejidad del ciclo de ventas+ las caractersticas de la compaa+ de la regin+ del producto+ % del tipo de cliente. 5os puestos de ventas pueden colocarse en un continuum representando la longitud % la complejidad del ciclo de ventas (el tiempo % el n9mero de interacciones entre el contacto inicial % la terminacin de la venta!. :or ejemplo+ los vendedores por tel,-ono trabajan en un ciclo e7tremadamente corto (muc'o menos de una 'ora!+ mientras .ue los consultantes+ o-iciales bancarios+ % 0gerentes de relaciones con el cliente1 son vendedores de ciclo largo. 5a caracterstica de los puestos de ventas de ciclo corto+ intermedio % largo se enlistan en la abla 12>1. 5os modelos considerados inclu%en: Ventas de Ciclo Corto. <endedores por tel,-ono % de ventas por menudeo. Ventas de Ciclo Intermedio. <entas no>t,cnicas repetidas a negocios: Recubrimientos % productos .umicos+ libros de te7tos+ espacio para anuncios+ productos al menudeo para ser vendidos por el cliente. Ventas CBcnicas de Ciclo :ar!o. Computadoras+ sistemas de computacin+ otra ma.uinaria compleja para negocios+ intervenciones de consultora. Ventas Ginancieras. 3eguros+ corredores de bolsa+ o-iciales de -ideicomisos bancarios+ otros vendedores bancarios .ue venden instrumentos -inancieros.

5os clientes van desde individuos (ventas al menudeo! % pe.ueos negocios 'asta corporaciones grandes % agencias gubernamentales. El tamao de la venta en nuestra muestra va desde unos cuantos cientos 'asta millones de dlares. 5as competencias de los vendedores superiores se describen en un orden descendente de -recuencia en el modelo gen,rico mostrado en la abla 12>2. MODELO GENMRICO DE VENDEDORE6 5as agrupaciones de competencia m4s importantes para los vendedores son la agrupacin de 5ogro % 8ccin % la agrupacin de ;mpacto ;nterpersonal % de ;n-luencia. Estas dos agrupaciones se mencionan con apro7imadamente igual -recuencia % ambas son esenciales para el ,7ito en las ventas. 89n cuando 'a% m4s indicadores % ejemplos para ;mpacto e ;n-luencia+ la Hrientacin 'acia el 5ogro es en realidad igual de importante. En estudios recientes sobre vendedores inclu%endo grandes n9meros de personas con un desempeo promedio+ los vendedores con un desempeo promedio carecan m4s de Hrientacin 'acia el 5ogro .ue de ;mpacto e ;n-luencia. I<pa3to 4 I1/lu413+a El in-luenciar a los dem4s >e7presamente para .ue compren el producto de uno> ocupa la ma%or parte del tiempo del vendedor % por lo tanto la ma%or cantidad de indicadores conductuales. En los vendedores superiores+ la competencia de ;mpacto e ;n-luencia puede -uncionar al nivel de destre(a+ % puede en realidad estar impulsada por un motivo de 5ogro sub%acente. 5os vendedores .ue desean alcan(ar metas desa-iantes aprenden a in-luenciar a los dem4s e-ica(mente. 5a ma%ora de las estrategias de in-luencia son relativamente directas. E7t.at4-+a7 Co<u147 a To2o7 lo7 Pu47to7 24 V41ta7

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 :reocupacin por establecer credibilidad o dejar alg9n otro tipo espec-ico de impresin (inclu%endo el uso de los detalles del vestido+ lenguaje+ alrededores+ etc. para dejar una impresin6 ;": 8.2!. Esta competencia es particularmente crucial cuando se vende interculturalmente (por ejemplo+ 8mericanos vendiendo en 8sia!+ pero tambi,n aparece en -ormas m4s leves al interior de las culturas:
8lgunas veces tratas con gente de las -4bricas+ en donde si tienes .ue .uitarte el saco % arremangarte la camisa+ lo 'aces. Ao entraba sin el porta-olios % sin la elegancia+ % les deca+ 0?e%+ Mcmo est4n 'o%N MOuieren un 'ot>dog del puesto .ue est4 cru(ando la calleN <amos a comernos uno juntos.1 En lo .ue respecta al vestido+ %o se .ue si vo% a ir con un 'ombre .ue vista pantalones va.ueros % camisa de -ranela+ no me vo% a poner mi traje a(ul de tres pie(as+ sino .ue asumo un papel intermedio.

Entender % en-rentar las cuestiones % preocupaciones m4s importantes del cliente (a.u es donde especialmente la comprensin interpersonal entra en juego6 ;": 8.2!:
Ao .uera .ue (el cliente! comprara die( veces m4s de lo .ue normalmente compra+ pero %o pens, .ue s lo 'ara por.ue %o iba a darle descuentos adicionales+ % le 'ara demostraciones % garanti(arle e7posiciones. ena las tres bases cubiertas para asegurarme de .ue la venta sera lo su-icientemente buena como para eliminar la preocupacin del contador de tener demasiado inventario. `tambi,n muestra niveles moderados de H?5`.

Dsar a e7pertos o a otras terceras personas para in-luenciar al cliente (;": 8.=!:
5a pr7ima ve( .ue lo visit,+ llev, a mi Gerente de &istrito % a un especialista en mercadotecnia conmigo para 'acerle saber .ue lo est4bamos tomando en serio. "e sonri un poco % m4s tarde me dijo .ue me estaba probando al no darme el tiempo .ue .uera para reunirme con ,l. :ero como %o 'aba trado a estas otras gentes conmigo+ mostraba .ue nuestra compaa estaba realmente interesada en su negocio % desde entonces me tom en serio % -uimos capaces de sentarnos % platicar.

3eleccionar % probar la in-ormacin .ue ser4 dada (no mencionado en los modelos -inancieros % puede ser contraproducente o no ,tico en 4mbitos -inancieros6 ;": 8.=!:
Ella dijo+ 0Ouiero .ue sa.uen la m4.uina a'ora.1 En lugar de desa-iarla+ %o dije+ 0HLe%+ d,jame ir otra ve( a 3ervicio1 % les dije e7actamente lo .ue iba a 'acer. 5es dije+ 0Ao me vo% a 'acer cargo de eso por ustedes.1 8lgunas veces eso signi-ica .ue te van a dar la misma m4.uina arreglada+ en lugar de .ue te den una nueva m4.uina. :ero a ellos les gust .ue dijera .ue me iba a 'acer cargo del problema.

Entender cmo los dem4s perciben al vendedor+ prediciendo el e-ecto de acciones o a-irmaciones espec-icas (;": 8.2!:
Ao pienso .ue la gente .uiere or 0sistemas16 ellos no .uieren or+ 0El e.uipo es bueno+1 sino m4s bien+ 0MCmo le puede a%udar este sistemaN1 8s .ue empe(amos a 'ablar de eso. 8 m tampoco me gusta sacar los -olletos en este punto+ por.ue despu,s ellos se involucran en el -olleto % %a no te escuc'an.

V41ta7 24 C+3lo8La.-o Dsar los datos % la in-ormacin e-ica(mente+ inclu%endo el prepararse cuidadosamente antes de una presentacin (;": 8./ o ;": 8.* si est4 'ec'o a la medida de un p9blico espec-ico!:
:repar, lo .ue iba a decir de antemano. &iscut los pasos en nuestra presentacin con mi gerente % el (t,cnico especialista!. om, notas. rat, de anticipar las preguntas. ?ice una lista de todos los contactos en esta parte del pas. ;nclu a .uien contactar para cr,ditos+ cmo 'acer pedidos+ % dem4s.

137

 3ealar los bene-icios de la propuesta al cliente. Esta conducta bien puede ser un re.uisito de lnea base en otras ventas+ pero puede ser descuidada por los vendedores t,cnicos promedio al entusiasmarse con los detalles t,cnicos de su producto:
Ao seal, las ventajas del producto. . . Reducimos las cuotas de reposicin+ lo cual reduce los dlares> le .uitamos dlares al producto por ellos. Es muc'o m4s barato de mantener .ue el producto viejo+ % les seal,. 0?e%+ usted sabe .ue bajamos tanto as los costos1 % dije+ 0Eso va a signi-icar la mitad del precio.1 \l me mir % me dijo+ 0QoC.1 Ao tambi,n dije+ 0Encima de eso+ las cuotas de lavado se reducen por dos tercios % eso es muc'a agua1 % le dije cu4ntos galones por minuto iba a ser. 8s .ue ,l estaba mu% impresionado con eso.

Dtili(ar acciones o demostraciones dram4ticas para en-ati(ar algo. ?a% una elegancia teatral en las presentaciones o demostraciones de muc'os de los mejores vendedores t,cnicos (;": 8.I!:
"e llev, casi un da completo tratando de arreglar (la pie(a de e.uipo! con tro(os % peda(os .ue 'aba conseguido en la localidad+ % -inalmente el motor se .uem % tuvimos .ue conseguir otra me(cladora port4til de otra planta. . . Dna cosa .ue .uisiera sealar es .ue ellos estaban verdaderamente asombrados con .ue una :ersona de la 8$C se arremangara su camisa+ escarbar+ se ensuciara % trabajara en el e.uipo de alguien m4s. Ao realmente no tena nada .ue ver con la parte de la 8$C. Ellos realmente no consideraban .ue era mi responsabilidad % agradecieron todas estas cosas. Ellos no tenan idea de .ue podran recibir todo este apo%o de la 8$C `tambi,n demuestra 3ervicio a Clientes`.

Estrategias de in-luencia 'ec'as a la medida de una situacin en particular:

Ao slo me sent, a' % tom, medidas verdaderamente detalladas del espacio en el .ue sera colocada la m4.uina % les mostr,+ 05a podran mover a.u+ por 7 n9mero de pulgadas >eso sera grandioso. A usted sabe+ de esa -orma tendr4 un buen -lujo de tr4-ico de usuarios.1 \l va a tener todo este espacio adicional en donde la m4.uina vieja sola estar.

5a competencia de impacto e in-luencia parece ser especialmente importante para las ventas a los negocios (un 22Y>2BY de los indicadores! % un di-erenciador un tanto menor para las ventas -inancieras % al menudeo (12Y>1=Y de estos modelos!. V41ta7 Co.po.at+;a7 (C+3lo I1t4.<42+o E La.-o)9 Estos modelos inclu%en Conciencia Hrgani(acional (irrelevante para las ventas al menudeo! como una base para las Estrategias de ;n-luencia de amplio impacto. &ependiendo de la estructura para la toma de decisiones de los clientes+ la conciencia organi(acional puede representar tanto como un 1* por ciento de los di-erenciadores de un desempeo superior. 5os clientes cu%os cuerpos para la toma de decisiones son comit,s complejos tales como los distritos escolares .ue compran libros de te7to re.uieren la m47ima conciencia organi(acional de sus vendedores:
Ao desarroll, una jerar.ua de la gente dentro de la cuenta para determinar a .ui,n le deberamos estar vendiendo (el producto!. 3e ide r4pidamente .ue un <ice :residente ejecutivo .uien era relativamente nuevo en el consejo era una verdadera estrella en ascenso % un 0'ijo consentido1 de presidente de la corporacin. \l era el .ue realmente tomaba las decisiones: tena 0carta blanca1 del presidente para .ue la decisin no tuviera .ue tomarse desde m4s arriba. Encontramos .ue el -omentar una relacin con ,l era mu% para nuestro bene-icio> % %o creo .ue en esencia -ue la clave de la venta.

O.+41ta3+I1 Da3+a 4l Lo-.o 8un.ue mencionada con menos -recuencia .ue el ;mpacto % la ;n-luencia+ la Hrientacin 'acia el 5ogro puede ser m4s importante para un desempeo superior. 5os estudios .ue involucraban mediciones de los motivos sub%acentes (por ejemplo+ Ejercicio de la Eigura

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?istoria! m4s .ue pensamientos % conductas relacionadas con el trabajo 'an en-ati(ado la importancia de la necesidad de 5ogro en los vendedores (1!. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro empie(a con la auto>administracin (H?5 $.1! para todos los tipos de vendedores: el -ijar para s mismo metas desa-iantes pero alcan(ables (usualmente m4s altas .ue las -ijadas por la administracin! (H?5 8.I! % el uso e-ica( del tiempo de uno (H?5 8.2+ $.1!. El dis-rutar la competencia se menciona en unos cuantos modelos de ventas:
Ao puedo 'acer mejores cosas .ue ]]]]]]]]]]]] para a%udar al cliente. Era realmente un juego de ver si poda 'acer .ue mis cartas lucieran mejor .ue las cartas del consejero de inversiones.

V41ta7 al M41u24o9 5os vendedores superiores pueden turnar a los prospectos poco probables a otros vendedores % est4n preocupados con utili(ar su tiempo productivamente (H?5 8.2!:
Cuando 'a% poco trabajo+ %o arreglo los aparadores+ repaso mis conocimientos de los productos+ escribo notas de agradecimiento.

V41ta7 24 C+3lo I1t4.<42+o E La.-o9 &e Hrientacin 'acia el 5ogro+ un porcentaje m4s grande del modelo .ue a.u,l para las ventas al menudeo+ se en-oca en mejorar la operacin del cliente (H?5 8.2+ $.2>/! as como sobre la e-icacia personal+ e inclu%e orientacin 'acia los resultados+ an4lisis de costo bene-icio+ % algunas veces toma de riesgos calculados (especialmente para a.uellos vendedores en puestos .ue les permite negociar!:
:odra entrar a un milln de F tiendas de a.u a la eternidad % recibir todas las palmadas en la espalda .ue .uisiera+ pero %o realmente puedo 'acer negocios con una cuenta como la de `una cadena de tiendas grande`. 8' es donde estaba la accin. 3iempre es -4cil entrar a lugares pe.ueos en donde conoces a la gente % te dan una ta(a de ca-,6 pero eso no era un verdadero desa-o `orientacin 'acia los resultados+ concentracin en las ganancias potenciales`. Ao dira .ue les 'e a'orrado unas seis o siete 'oras en su da+ 'aciendo lo .ue ellos estaban 'aciendo. Eso signi-ica muc'os arreglos % clasi-icaciones .ue ellos 'acan con el sistema de ]]]]]]]]] pero .ue no tienen .ue 'acer con el nuestro+ as .ue a ella le encant.

V41ta7 24 C+3lo La.-o9 &irigir los es-uer(os o tomar decisiones bas4ndose en el ma%or potencial de ganancias (estado de p,rdidas % ganancias! (H?5 8.*!:
El punto es .ue no debes tomar una postura arbitraria. Como %o lo veo+ si tenemos un programa o una poltica % el cliente desea algo di-erente % est4 dispuesto a responsabili(arse personalmente por la accin % proteger al banco+ si vamos a ganar dinero+ entonces deberamos darle lo .ue desea `tambi,n muestra -le7ibilidad`.

I1+3+at+;a 5a ;niciativa en los vendedores -recuentemente toma la -orma de enacidad % :ersistencia: tratar una % otra ve(+ (tal ve( de distintas maneras!+ dedicando largas 'oras+ no rindi,ndose aun.ue se le rec'ace (;@ 8.1+ $.2[!:
5e puedo decir .ue %o no tengo un da laboral de oc'o 'oras. Estaba despierto esta maana a las dos terminando mi propuesta >llamo a las tiendas durante el da % preparo mis programas % presentaciones en la noc'e. <ea al tipo un promedio de una ve( cada 10 das tanto as .ue se 'art de recibir mis llamadas.

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V41ta7 24 C+3lo I1t4.<42+o E La.-o9 5a ;niciativa inclu%e el aprovec'arse de la oportunidades+ tomar acciones inmediatas para lidiar con las amena(as competitivas + % generalmente 'acer m4s de lo .ue re.uiere el trabajo (;@ 8.2>2+ $.2[!. Dn o-icial de -ideicomisos 'asta logr venderle una cuenta a su doctor mientras estaba 'ospitali(ado con una grave en-ermedad6 otro+ al -inal de nuestra entrevista+ le pregunt al entrevistador si Bl tena un testamento >para este o-icial todos eran clientes potenciales:
8s .ue le dije a ,l `el dueo de la tienda`+ 08un.ue tienes un mostrador de acabados -otogr4-icos+ Mpor .u, no poner un estante cerca de la caja registradora para darle a sus clientes una segunda oportunidad de comprar rollos -otogr4-icosN1 5a gente entra a una tienda de comestibles+ no buscando con -recuencia productos -otogr4-icos as .ue no siempre ir4n al mostrador de productos -otogr4-icos. :ero mientras est4n pagando+ bien podran pensar: 0M:or .u, no compro un rolloN1

Co<p.417+I1 I1t4.p4.7o1al 5a Comprensin ;nterpersonal (la 'abilidad de entender las actitudes+ intereses+ necesidades % perspectivas de los dem4s % de interpretar su conducta no>verbal! es una parte importante de todos los modelos de ventas. Es el -undamento esencial de tanto el ;mpacto ;n-luencia como de la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes. 5a comprensin se utili(a para e7plicar % predecir la conducta de los dem4s (C; $.1 % /! para poder in-luenciarlos o servirles mejor:
8.1! :or las miradas .ue se estaban dando entre ellos+ saba .ue estaba a punto de perderlos a los dos. (C;

V41ta7 24 C+3lo La.-o9 En algunas ventas ma%ores+ el vendedor superior necesita coordinar los es-uer(os de varias personas (t,cnicos e7pertos+ gente de cr,ditos % de asuntos -inancieros+ etc.! como si -ueran un e.uipo. En estos casos+ la 'abilidad para aparejar los colegas a los clientes+ utili(ando la sensibilidad 'acia el estilo tanto del colega como del cliente+ distingue a las personas con un desempeo superior. O.+41ta3+I1 Da3+a 4l 64.;+3+o a Cl+41t47 5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes+ .ue desde a un servicio r4pido % cort,s 'asta asumir el rol de consejero en las decisiones importantes del cliente+ es una parte pe.uea (IY> *Y! pero esencial de los modelos de ventas. 5a esencia del servicio a clientes es darse el tiempo para descubrir las necesidades reales del cliente % aparejarlas con los productos % o servicios (H3C 8.*! % 'acer un es-uer(o adicional para satis-acer las necesidades del cliente (H3C 8.2+ $.2[!:
Era importante .ue -uncionara el nuevo e.uipo+ as .ue me .ued, con la cuenta+ justo como mis representantes de apo%o al cliente lo 'icieron+ para asegurarme de .ue se estaba entrenando correctamente a la gente % para asegurarme de .ue deseaban este cambio de e.uipo. . . %o estaba a' personalmente para -acilitar el cambio. A la cuenta realmente me lo agradeci. Cuando decidimos dejar de 'acer trans-erencias de acciones+ %o personalmente le 'abl, a los clientes grandes. &ecid .ue algunas de las gentes iban a .uerer .ue les 'iciera algunas recomendaciones para sus trans-erencias as .ue visit, varios bancos de @ueva AorL % unos cuantos en Eiladel-ia % eval9e a todos ellos e 'ice mis recomendaciones. 5a ma%ora de las cuentas aceptaron mis recomendaciones. ambi,n inventamos un programa de computacin para a%udar en la conversin.

V41ta7 24 C+3lo La.-o E TP31+3a79 El vendedor superior asume el rol de consejero de con-ian(a del cliente (H3C 8.)!. Hbviamente+ para asumir este rol con el tiempo+ uno debe tener conocimiento tanto del producto como del negocio de los clientes. En algunos casos+ este rol se e7tiende 'acia tomar partido con el cliente en .uejas bien -undamentas en contra de

140

la compaa del vendedor o de aconsejar al cliente para .ue no 'aga un pedido m4s grande del .ue cmodamente pueda absorber (H3C 8.B!:
Este cliente en particular estaba teniendo algunas di-icultades -inancieras % %o 'aba desarrollado una relacin mu% estrec'a con ,l a trav,s de los aos como un amigo+ socio de negocios % vendedor. \l valoraba mi opinin basado en esta relacin. Ao 'aba estado trabajando con ,l por varios aos % tratando de realinear su negocio % a%udarlo para .ue se adaptara a las cambiantes condiciones del mercado. \l se 'aba dedicado predominantemente al ma%oreo en ]]]]]]]]]]]. 5o convenc de .ue debera concentrar sus es-uer(os en las ventas al menudeo+ .ui(4 eliminar algunas rutas .ue no redituaban+ simpli-icar su negocio % .ue se concentrara en lo .ue le podra reportar las ma%ores ganancias.

Auto8Co1/+a1>a 5a 8uto>Con-ian(a (en el nivel de e7presar la con-ian(a en la propio 'abilidad % de tener una actitud con-iada 'acia nuevas situaciones desa-iantes! es la caracterstica personal dominante para los vendedores. :arece ser m4s crtica en a.uellos modelos en los .ue la pericia t,cnica es menos importante:
3o% el mejor ]]]]]]]]]]]]. RRepentinamente me encontr, siendo el gerente de cuentas de uno de los bancos m4s grandes del mundoS Htra compaa de computadoras tambi,n estaba tratando de entrar por primera ve( a este banco. Eue un tanto arrollador+ pero lo vi de esta manera: ?ar, mi ma%or es-uer(o+ % tal ve( me 'aga de un verdadero sentido del logro.

"anejando el Eracaso (una subescala de la 8uto>Con-ian(a! describe la manera .ue tiene el individuo de e7plicar % entender las derrotas+ -racasos % rec'a(os % es parte de muc'os+ pero no todos+ los modelos de ventas. odos los tipos de vendedores tienden a e7plicar el rec'a(o de -ormas 0optimistas1: como algo a corto pla(o % limitado en su alcance. 5os vendedores dan una me(cla de e7plicaciones internas (es algo .ue 'ice o .ue no 'ice! % e7plicaciones e7ternas (la competencia lleg primero+ el cliente no me escuc'o. . . !. 5as e7plicaciones internas por parte de las personas con un desempeo superior se acompaan usualmente de planes para mejorar. V41ta7 24 C+3lo MuE Co.to (3o1 R43Ca>o7 F.43u41t47)9 5as personas con un desempeo superior muestran poca preocupacin o sentimientos con respecto al rec'a(o % utili(an principalmente e7plicaciones e7ternas (8CE $.1! si es .ue del todo dan alguna e7plicacin. 5a -recuencia de cual.uier e7plicacin entre las personas con un desempeo estrella es bajo. 5as personas con un desempeo promedio+ en contraste+ 'ablan % 'ablan de las di-erentes ra(ones posibles por perder cada cuenta:
Ellos no entendieron mi presentacin por.ue eran idiotas. . . no 'a% .ue darles perlas a los puercos. Creo .ue lo .ue pas `con la p,rdida de una cuenta` -ue .ue debido a .ue la competencia era tan slida+ como .ue perdimos contacto con el gerente de operaciones >% no importa .ui,n sea+ tienes .ue tener ese contacto personal. 5a competencia debi 'aber estado acariciando al tipo+ este representante debi 'aberlo estado trabajando por dos o tres aos+ m4s o menos en el tiempo por el .ue -irmamos el trato de la pelcula .ue result mala. Este tipo estaba %a cansado+ % despu,s llego %o+ % %o so% buena gente+ le caigo bien pero 'i(o cuentas. Es decir+ cual.uiera pude 'acer sus cuentas de la -orma en .ue mejor le pare(ca+ % ,l las 'i(o en contra de nosotros.

V41ta7 24 C+3lo I1t4.<42+o a La.-o E A747o.479 5a balan(a se inclina 'acia una me(cla e.uitativa de e7plicaciones e7ternas e internas (toma de responsabilidad! a medida .ue el ciclo de ventas se 'ace m4s largo. El tomar responsabilidad parece ir junto a una relacin de asesora % de con-ian(a con el cliente.

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V41242o.47 F+1a13+4.o79 Dn estilo e7plicatorio interno+ en el .ue toma responsabilidad (parecido al de los gerentes! es el .ue mejor caracteri(a a los vendedores -inancieros:
El bene-iciario se enoj muc'o con el banco+ 'abl con F % se .uej. Ao estaba e.uivocado. &eb 'aber 'ec'o un seguimiento. El &epartamento de Hperaciones tambi,n debi 'aber 'ec'o un seguimiento+ pero no puedo ec'arles la culpa+ por.ue la principal responsabilidad era ma. 5a pr7ima ve( 'ar, es seguimiento de este tipo de cosas.

Co17t.u33+I1 24 R4la3+o147 radicionalmente se piensa .ue la Construccin de Relaciones es una parte principal de las ventas. Esto es cierto para algunos tipos de ventas+ particularmente a.uellas .ue venden productos maduros % del tipo de comodidades. 5as venas altamente t,cnicas o de asesora dependen menos de la Construccin de Relaciones % m4s en el 3ervicio a Clientes % en la :ericia ,cnica. ;nclu%e la construccin del rapport (CR 8.2!:
Estaba 'ablando con uno de mis clientes % dije .ue si tiras vino sobre el ?erculon se limpiar4 -4cilmente. \l me dijo .ue el 'aca su propio vino en casa+ as .ue 'ablamos por un tiempo de la -orma de 'acer vino.

8lgunas veces+ inclu%e una vasta -ormacin de redes (CR $./ % m4s alto!:
rataba de conocer a cuanta gente pudiera. 3lo llegaba >platicaba con los tipos de la imprenta+ otros contactos. :idiendo 'ablar con gente de Compras. El ser presentado. Dna persona te presentar4 a otra % ,sta a su ve( te presentar4 a otra. . . as es como se 'acen los negocios.

ambi,n est4 involucrado el mantener % 'ablarle a amistades relacionadas con el trabajo:

Eui con Eduardo &. + el H-icial en Ue-e de ;nversiones+ .uien 'aba sido un mu% buen amigo mo+ % le dije+ 0Eduardo+ necesito .ue esto me salga bien1. 5lam a su je-e (.uien normalmente no 'aca este tipo de cosas!+ % -ue de muc'a a%uda.

C+3lo7 24 V41ta7 Co.to75 3o1 V41ta7 R4p4t+t+;a79 Estos puestos dependen m4s -uertemente en la construccin de relaciones personales con los clientes:
5o .ue 'e estado 'aciendo en los pasados seis meses es volver a 'acer contacto con este tipo+ lo 'e invitado a un juego de b,isbol+ me sent, junto a ,l en una comida. . . tratando de 'acerme cuate de ,l. @o 'abl, con ,l acerca de nada relacionado con su e.uipo o con su trabajo. . . slo .uera ser su amigo.

P417a<+41to A1alt+3o :ara ventas t,cnicas de ciclo largo % -inancieras+ el pensamiento analtico puede involucrar procesos t,cnicos+ de solucin de problemas+ o mejorar procesos para los clientes. &e otra -orma+ el contenido es generalmente sobre cmo entender e in-luir al cliente. 5a ma%ora de los ejemplos tambi,n contienen ;mpacto e ;n-luencia+ ;n-luencia Hrgani(acional+ u Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes. El :ensamiento 8naltico por parte de los vendedores est4 en generalmente en un nivel de complejidad de b4sico a moderado. 8lgunos indicadores tpicos son: ?acer in-erencias acerca de las pre-erencias o consideraciones de los clientes:
. . . ,l estaba mu% resistente. 3in embargo+ las 'ojas de registro lo intrigaron. 0M:odra conseguir un blocL de ,stasN1 pregunt. "e dije a m mismo+ 0$ueno al menos %a s, .ue ,l .uiere algo de nosotros. . .1 Ao dije+ 0@o+ la verdad no+ estas vienen con el servicio+ pero pensemos en .ue m4s `nosotros` le podemos a%udar1. &espu,s platicamos de F % eventualmente ,l me dijo+ 0$ueno + si comprara @]]]]]]] entonces %o no podra. .

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.1 0Esp,rame+1 pens,+ 0\l %a est4 'ablando de @ ]]]]]]]]] a9n cuando %o no se lo 'e mencionado espec-icamente. \l verdaderamente debe .uerer comprar.1

3e anticipa % prepara para los obst4culos (generalmente las reacciones de otra gente!:
3aba .ue iba a ser algo di-cil+ as .ue entr, a' desde el primer momento con mi declaracin de bene-icios+ las cantidades en dlares+ el costo neto del ]]]]]]]]+ mi programa de propagandas+ % el programa completo del consejo.

V41ta7 24 C+3lo La.-o E TP31+3a79 3e utili(a un ra(onamiento m4s complejo+ .ue toma varios -actores en cuenta+ para resolver problemas t,cnicos % para crear estrategias de in-luencia:
8lgunas de las sugerencias .ue %o 'ice -ueron incorporadas al diseo. . . %o los convenc de .ue si incrementaban el tamao de sus tan.ues a un nivel m4s alto+ ellos no tendran .ue instalar otro tan.ue a un nivel m4s bajo. Ao primero tuve .ue venderle la idea a dos supervisores % despu,s convencer al gerente de la planta regional .ue sera m4s costeable. . .

P417a<+41to Co134ptual El :ensamiento Conceptual se encuentra m4s -recuentemente en los niveles b4sicos: utili(ando reglas pr4cticas+ reconociendo patrones o consistencias en sus interacciones (:C 8.1!:
Estos tipos+ slo les interesa el precio % cu4ndo podr4s enviarlo. @o .uieres dedicar los primeros 1I minutos 'ablando de nada importante si slo tienen I minutos. 8s+ .ue en lugar de esto+ %o llego con las listas de precio % les digo+ 0Esto es lo .ue puedo 'acer por ustedes esta semana. MCu4ntas .uieren ordenarN1 % despu,s tomo el pedido. odo en I minutos.

V41ta7 24 C+3lo I1t4.<42+o E La.-o9 Estos puestos re.uieren reconocer acciones clave para resolver un problema o para concluir una negociacin (:C 8.2!:
En ese punto suger .ue buscara a este otro contratista+ pensando en .ue realmente podra jugar a uno en contra del otro. 3; el contratista F m4s grande supiera .ue estaba negociando con el otro contratista -or4neo+ estara en una mejor posicin para pedir m4s dinero para su negocio.

89n cuando la ma%or parte de los ejemplos de ventas est4n en un nivel bajo a moderado de complejidad+ algunos ejecutivos de alto nivel 'an construido teoras mu% complejas de los ciclos de ventas o estrategias mu% complejas para in-luir las organi(aciones de sus clientes. BY7Qu42a 24 I1/o.<a3+I1 5a $9s.ueda de ;n-ormacin acerca de los productos+ clientes+ clientes potenciales+ sus necesidades+ % acerca de la competencia es parte de todo modelo de ventas:
odos los das trato de aprender algo nuevo acerca de un producto para .ue siempre sepa algo .ue nadie m4s sepa. El es un tipo mu% poco presuntuoso mantiene un mu% bajo per-il. :ero averig^, .ue tiene un porta-olio de acciones de alrededor de Z200+ 0006 tiene alrededor de Z200+ 000 invertido en C&s6 % tambi,n posee cierto n9mero de propiedades .

V41ta7 24 C+3lo La.-o9 5os vendedores de ciclos largos superiores es m4s probable .ue 'agan preguntas directas % .ue 0escarben1 m4s all4 de los .ue es obvio (;@EH /!+ tal ve( por .ue sus clientes tienen m4s incentivos para -ingir o por .ue tienen necesidades m4s pro-undamente escondidas:
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"e sent, una tarde con ,l % discut el -lujo de actividades en su planta. 5e ped .ue a grandes rasgos me dijera cu4ntas ]]]]]]]]]]]]]] 'ace en un da promedio+ una semana promedio % un mes promedio >para 'acer estas e7tensiones> % le pregunt, cu4les eran sus metas % sus e7pectativas en t,rminos de crecimiento. $os.uejamos a .u, se traducira eso en los meses % aos subsecuentes .ue estaran por venir. &espu,s vimos cmo su crecimiento impactara sus actuales instalaciones de procesamiento+ su e.uipo+ % su plan. 3e 'i(o mu% evidente+ una ve( .ue tome nota de sus c4lculos+ .ue estara mu% en una estrec'e( de productividad+ en relacin a ]]]]]]]]]]]]]+ si es .ue -uera tan e7itoso cmo el deseaba.

P4.+3+a TP31+3a V41ta7 24 C+3lo Co.to (al M41u24o)9 5a :ericia se observa como el buscar conocimientos adicionales sobre los productos (:ER C.1!. V41ta7 I1t4.<42+a7 (No TP31+3a7)9 El saber>cmo t,cnico no se enlista como un distintivo de las personas con un desempeo superior. Esto no signi-ica .ue un cierto nivel de pericia (al menos conocimientos sobre los productos! no sea necesario para mantenerse en un puesto de ventas+ pero no slo eso+ dado la lnea base re.uerida+ los conocimientos t,cnicos adicionales no es lo .ue 'acen la di-erencia entre un desempeo promedio % un desempeo estrella. V41ta7 24 C+3lo La.-o (TP31+3a7)9 5a :ericia ,cnica es un re.uisito de umbral. "ientras .ue este conocimiento % la disposicin para usarlo para a%udar a los dem4s a resolver sus problemas es 9til en el establecimiento relaciones con credibilidad % en apo%ar el rol de consejero con el cliente+ la :ericia ,cnica en s misma no se encontr .ue distinguiera muc'o entre personas con un desempeo superior % entre las .ue tenan un desempeo promedio. 5as competencias gerenciales son generalmente no relevantes para las ventas+ con e7cepcin de la &irectividad % 8sertividad. D+.43t+;+2a2 E A74.t+;+2a2 V41ta7 24 C+3lo Co.to 4 I1t4.<42+o9 &e -orma interesante+ esta competencia no distingui a los vendedores superiores en los puestos de ventas corporativos menos t,cnicos. Es posible .ue en esos puestos las personas con un desempeo promedio son lo su-icientemente directos (el estereotipo de un vendedor agresivo!. V41ta7 24 C+3lo La.-o E F+1a13+4.a79 5os vendedores superiores son m4s capaces de decir no a una peticin poco ra(onable por parte de un cliente % de cerrar de una -orma directa % asertiva (&;R 8.2>I+ $.=!. 5os asesores superiores tambi,n pueden con-rontar directamente al cliente en lo re-erente a problemas de desempeo (&;R 8.*+ $.=!:
(Dn o-icial de -ideicomisos describe cmo con-ront a los 'ijos de un -allecido+ .ue continuamente no respondan a las cartas de in-ormacin sobre los -ondos del legado! Einalmente les mand, a todos ellos cartas registradas % les dije .ue esperaba .ue estuvieran en el banco en determinada -ec'a % 'ora+ % .ue si no se presentaban no tendra otra alternativa m4s .ue demandarlos. A si se presentaron todos+ con su abogado % contadores. 5e dije+ 0EranL+ necesito .ue me devuelvas estos pedidos+ -irmados6 % si esperas .ue integres el sistema para -inales de este ao+ este es la -ec'a en la .ue necesito el pedido. 5e pregunt, sin rodeos+ 0M:ara cu4ndo esperas .ue podr4s 'acer todo estoN1 A el dijo+ 0 enemos .ue ir a nuestra gerencia. . . . &ebe llevarse unas dos o tres semanas para tener una respuesta1. 5e dije+ 0En dos semanas % media regresar,+ % nos sentaremos a platicar sobre eso1.

GERENTE6 DE VENTA6

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5os modelos para gerentes de ventas se parecen m4s a los otros gerentes .ue a los vendedores. Esto es en parte+ por.ue una competence ra(onable como vendedor es usualmente un prerre.uisito para los puestos como gerentes de ventas6 as las caractersticas de un vendedor superior se dan por 'ec'o en los puestos como gerentes de ventas. 5os modelos de gerentes de ventas+ entonces+ representan las competencias adicionales necesarias para tener ,7ito como un gerente de ventas. 3e necesita ligeramente m4s % m4s altos niveles de tanto Hrientacin 'acia el 5ogro como de Comprensin ;nterpersonal al cambiar de un puesto de ventas a uno de gerente de ventas. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro necesita ser redirigida de un desempeo personal 'acia un desempeo grupal con m4s ,n-asis en el estado de p,rdidas % de ganancias. Dn ejemplo+ de varios modelos de gerentes de ventas de alto nivel+ es el dirigir los es-uer(os de desarrollo % de apo%o 'acia los vendedores con un desempeo superior por.ue ellos producir4n los mejores resultados por el es-uer(o. 5a Comprensin ;nterpersonal a'ora se aplica principalmente a las relaciones del gerente con sus vendedores % en el entender las necesidades a'ora un tanto m4s pro-undamente .ue con los clientes. odas las dem4s competencias decrecen un tanto en importancia+ para dar cabida a la agrupacin gerencial+ .ue se convierte en la m4s importante. El &esarrollo de los &em4s por parte de los gerentes de ventas se en-oca sobre la instruccin >dar retroalimentacin+ sugerencias+ apo%o % estmulo. Erecuentemente se e7presan e7pectativas positivas de los vendedores. El rabajo en E.uipo se concentra en la moral general+ el trabajo en e.uipo % el espritu de e.uipo+ dando reconocimiento a los dem4s+ etc. "ientras .ue uno modelo inclu% varios indicadores de resolucin de con-lictos+ las ma%ora no mencion los con-lictos. El peso recae principalmente sobre el &esarrollo de los &em4s % sobre el rabajo en E.uipo % Cooperacin+ con poco lidera(go % un poco m4s de directividad .ue para los vendedores. 5a &irectividad de los gerentes se en-oca sobre el con-rontar los problemas de desempeo+ con la necesidad ocasional de despedir a las personas con un desempeo pobre. NOTA6
1. "cClelland+ &. C.+ 8tLinson+ U. Q.+ ClarL+ R. 8.+ T 5oCell+ E. 5. (1BI/!+ C e ac ie'ement moti'e" @ueva AorL: 8ppleton>Centur%>Cro-ts6 "cClelland+ &. C. (1B=*!+ C e ac ie'in! society" @ueva AorL: ;rvington.

TABLA $8 CARACTER06TICA6 DE LO6 PUE6TO6 DE VENTA6 DE CICLO6 LARGO6 A CORTO6 (PGINA NKMERO '") Ciclo Corto Ciclo ;ntermedio Ciclo 5argo 5a ma%ora de los puestos al 8lgo de menudeo+ muc'as <entas complejas a negocios menudeo ventas a negocios "uc'as in-luencias para la Comprador 9nico Dsualmente un comprador compra 9nico o un pe.ueo grupo Gran impacto sobre el ;mpacto personal solamente+ ;mpacto de bajo a moderado negocio del cliente o impacto mu% pe.ueo sobre negocios

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sobre negocios Relaciones complejas+ a ;nteracciones cortas+ ;nteracciones breves % largo pla(o6 estrec'amente usualmente una sola ve( repetidas+ -recuentemente de involucrado en las -orma regular decisiones del cliente % en la implementacin "enos clientes "uc'simos clientes :oco Z por venta Rec'a(o mu% -recuente "uc'os clientes "u% grande Z por venta "oderado Z por venta Rec'a(o menos -recuente Cantidad de rec'a(o variado :roductos t,cnicos :roductos variados+ no Htros vendedores o-recen complejos6 pueden ser 'ec'os a la medida+ productos similares6 no 'ec'os a la medida+ instalacin sencilla t,cnicamente complejos instalados % con apo%o. TABLA $8" MODELO DE COMPETENCIA GENMRICO PARA VENDEDORE6 (PGINA NKMERO '#) :esoa FFFFFFFFFF Competencia Impacto e Influencia Establece credibilidad En-renta las cuestiones+ preocupaciones del cliente ;n-luencia indirecta :redice el e-ecto de las propias palabras % acciones Orientacin 6acia el :o!ro 3e -ija metas desa-iantes alcan(ables Dsa tiempo e-ica(mente ("ejora las operaciones del cliente! (3e en-oca sobre oportunidades potenciales de ganancia! Iniciati'a :ersiste+ no se rinde -4cilmente 8provec'a las oportunidades (Responde a las amena(as competitivas! Comprensin Interpersonal Entiende la conducta no>verbal Entiende las actitudes+ signi-icados de los dem4s :redice las reacciones de los dem4s Orientacin 6acia el 0er'icio a Clientes ?ace es-uer(os adicionales para satis-acer las necesidades de los clientes
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FFFFF

FFFFF

FFF

FFF

&escubre % satis-ace las necesidades sub%acentes de los clientes &a seguimiento a las llamadas % a las .uejas de los clientes (3e convierte en un consejero de con-ian(a para los clientes! FFF Auto1Confianza Con-iado en sus propias 'abilidades 8sume desa-os Estilo optimista Construccin de Relaciones "antiene amistades relacionadas con el trabajo iene % utili(a redes de contactos Pensamiento Anal2tico 8nticipa % se prepara para los obst4culos :iensa en varias e7plicaciones o planes Pensamiento Conceptual Dtili(a reglas pr4cticas 3e percata de las similaridades entre el presente % el pasado ,Ns3ueda de Informacin Hbtiene in-ormacin de muc'as -uentes KConciencia Or!anizacionalL Entiende el -uncionamiento organi(acin del cliente de la

FF

FF

FF

FF FF

Dmbral

Pericia CBcnica :osee conocimientos t,cnicos o sobre los productos .ue son relevantes

a 0:eso1 se re-iere a la -recuencia relativa con la .ue cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las .ue tienen un desempeo promedio. <ea la p. 1*0+ 0;nterpretacin de la Erecuencia de los ;ndicadores.1 @ota: 5os apartados en par,ntesis son relevantes para solamente algunos puestos de ventas.

CAP0TULO % TRABAJADORE6 DE 6ERVICIO6 DUMANO6 A DE AAUDA (PGINA NKMERO (%) Cada uno de los trabajos en este captulo se en-ocan en intervenciones .ue a%udan a la gente+ m4s .ue en resultados de negocios o en procesos t,cnicos. 5os puestos estudiados inclu%en en-ermeras+ m,dicos+ maestros en todos los niveles desde pre>primaria 'asta universidad+

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asesores de e-icacia organi(acional (internos a la organi(acin!+ % consejeros especiali(ados en el tratamiento del abuso del alco'ol. Esto es una amplia variedad de trabajos con muc'as di-erencias al interior del grupo tanto en conocimientos pro-esionales como en competencias espec-icas. :or ejemplo+ los trabajos de servicios 'umanos % de a%uda se dividen en dos grupos: a.uellos .ue en-ati(an el cuidar de otros % a.uellos .ue en-ati(an el in-luenciar a otros. 5a gente superior en los trabajos de servicios 'umanos % de a%uda 0.ue cuidan1 es probable .ue tengan un per-il motivacional 0de a%uda1: 5ogro moderado+ m4s alta 8-iliacin+ % un motivo de :oder moderado (1!. 5os a%udantes 0.ue in-luencian1 >maestros+ cl,rigos+ % trabajadores sociales >es m4s probable .ue tengan un 5ogro bajo>moderado+ alta 8-iliacin+ % a9n m4s altos motivos de :oder (2!. 3in embargo+ un modelo gen,rico del grupo completo puede ilustrar cmo la amplitud % el en-o.ue de las competencias para este tipo general de trabajos di-iere del otros tipos generales de trabajos como gerencias+ ventas % t,cnicos pro-esionales. 89n cuando ninguna de las competencias de e-icacia personal (8uto>Control+ 8uto> Con-ian(a+ Ele7ibilidad+ Compromiso Hrgani(acional+ % varias competencias 9nicas de madure( personal tales como 8uto>Evaluacin <era( % :re-erencia Hcupacional! por s solas -ueron las m4s importantes+ la agrupacin de E-icacia :ersonal contiene alrededor de un cuarto de los indicadores conductuales para los pro-esionales de los servicios 'umanos en conjunto. En contraste+ en otros modelos gen,ricos+ la agrupacin de E-icacia :ersonal representa alrededor de un octavo o menos del modelo % es una de las agrupaciones m4s pe.ueas+ en lugar de ser la agrupacin ma%or. Este ,n-asis 'ace algo de sentido en .ue estas gentes se est4n usando a s mismos+ sus respuestas+ actitudes+ creencias como una 'erramienta integral en sus trabajos. 5a importancia de las competencias gerenciales de &esarrollo de los &em4s+ rabajo en E.uipo % &irectividad era intrigante+ %a .ue ninguno de estos trabajos incluidos en esta muestra involucraban responsabilidades gerenciales -ormales (los estudios sobre supervisoras de en-ermeras -ueron e7cluidos+ por ejemplo!. En un sentido+ maestros+ en-ermeras % consejeros s 0administran1 a sus estudiantes o pacientes+ @o se encontraron indicadores gerenciales en el modelo de los m,dicos. 5a agrupacin de 5ogro % 8ccin se observa con menos -recuencia en los pro-esionales en servicios 'umanos .ue en muc'os otros tipos de trabajos. @uestro sentimiento es .ue en este caso es por.ue estas competencias no se usan en gran medida m4s .ue por.ue sean re.uisitos de umbral. MODELO GENMRICO DE PROFE6IONALE6 EN 6ERVICIO6 DUMANO6 A DE AAUDA 5as competencias de los trabajadores superiores en servicios 'umanos % de a%uda+ en un orden descendente de importancia+ se enlistan en la abla 1I>1 % se discuten posteriormente. 5os indicadores se discuten en un orden descendente en cuanto a -recuencia. I<pa3to 4 I1/lu413+a 89n cuando el ;mpacto e ;n-luencia es por s sola la competencia m4s grande a.u+ como en los modelos de ventas+ en este modelo representa una proporcin relativamente pe.uea de los indicadores (alrededor del 10Y+ comparado con alrededor del 20Y del modelo para vendedores!. 5os pro-esionales en servicios 'umanos usan muc'os m,todos de in-luencia interpersonal+ dependiendo de la situacin. 5os m4s comunes son:

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rabajar para establecer credibilidad+ para lograr .ue los dem4s con-en en la 'abilidad % en los juicios de uno (asesores % m,dicos6 ;": 8.2! Dtili(ar estrategias de in-luencia sutiles e individuali(adas .ue pueden involucrar a padres+ otros estudiantes+ o sistemas de recompensa (asesores+ algunos maestros+ % en-ermeras6 ;": 8.=! 8decuar el lenguaje al p9blico (maestros % asesores6 ;": 8.2! Dtili(ar ejemplos concretos o demostraciones para e7plicar (maestros % en-ermeras6 ;": 8.2!:
5e pregunt,+ 0MOuieres estar a cargo de la manguera toda tu vidaN1 3i .uieres 'acer cual.uier otra cosa en el departamento de bomberos+ vas a necesitar un grado acad,mico+ % las destre(as .ue aprender4s en este programa te van a ser 9tiles.1 \l no vea cmo algo de lo .ue estara estudiando en este programa curricular le iba ser de utilidad en el servicio de bomberos. :ara economa+ le e7pli.u,+ .ue lo .ue suceda en la economa a-ectaba el presupuesto del servicio p9blico % le record, .ue el programa de prevencin de incendios en la escuela 'aba sido cancelado por.ue se 'aba retirado el presupuesto. 5e dije+ 0 ienes .ue saber por .u, sucede eso. ambi,n tienes .ue entender la relacin entre las cuestiones sociales+ gubernamentales % cmo -unciona el gobierno en las empresas privadas.1 `&ando un subordinado retroalimentacin a un gerente` 8s .ue cubr todos los puntos+ todas las preguntas por ella+ % le mostr, cu4les eran las respuestas+ % las cosas .ue eran m4s problem4ticas era cmo ella trataba e interactuaba con la gente. . . :ens, cuidadosamente en cu4nto debera mostrar >para no 'acerla mu% de-ensiva % alienarla pero al mismo tiempo comunicarle cu4l era la cuestin.

Htras estrategias de comunicacin tales como gesticulaciones modulaciones de vo(+ 'umor % tacto se usan seg9n sea apropiado. D47a..ollo 24 lo7 D4<=7

dram4ticas+

El &esarrollo de los &em4s era la competencia gerencial m4s -recuente. 89n cuando uno esperara encontrar esto entre los maestros+ las mejores en-ermeras tambi,n mostraban grandes cantidades de &esarrollo de los &em4s (dirigido principalmente 'acia los pacientes+ las -amilias de los pacientes+ ocasionalmente 'acia otras en-ermeras!. anto los maestros como las en-ermeras e7'ibieron serie completa de destre(as para el desarrollo. 5os consejeros para el tratamiento del alco'olismo % asesores organi(acionales tambi,n e7'ibieron es-uer(os para el desarrollo 'acia sus clientes+ tales es-uer(os constitu%eron alrededor de 1 de cada 20 indicadores.
`8sesor de organi(aciones militares` Cuando nos sentamos all4 -uera+ me sent, % instru al Ue-e. 3aba .ue ,l era el -oco+ le di algunos indicadores sobre lo .ue debera decir % lo .ue no para .ue no cerrara la discusin.

5as cualidades especiales de &esarrollo de los &em4s mostradas por los mejores maestros -ueron programas innovadores o -ormas de ensear (&E3 8.=!+ -le7ibilidad en permitir a los estudiantes .ue utilicen -ormas individuali(adas aprendi(aje o de satis-acer los re.uisitos. "4s -recuentemente+ la distincin recae en las creencias sobre los estudiantes .ue tiene el maestro (&E3 8.1!+ % la -orma en .ue estas e7pectativas positivas dan -orma a la retroalimentacin .ue da el maestro a los estudiantes % el es-uer(o .ue el maestro est4 dispuesto a 'acer:
Aa sea .ue pasen `un e7amen e7igido` o no+ los estudiantes -recuentemente no saben cu4les son sus problemas. 8s .ue invito a cual.uiera .ue 'a%a 'ec'o el e7amen a mi o-icina % me siento con el e7amen+ % les digo en dnde les 'a ido bien % en dnde es en lo .ue tienen .ue trabajar. `8 un estudiante su-riendo de un blo.ueo de escritor+ .ue -inalmente 'aba entregado un ensa%o despu,s de varias sesiones de asesora:` Era solamente un p4rra-o. 3e supona .ue deberan ser tres 'ojas+ pero

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era tan bueno .ue decid .ue lo aceptara. 5e dije eso. A e7pli.u,+ 0Es corto+ pero es mu% bueno.1 ena co'erencia % unidad+ % no 'aban problemas gramaticales o de estilo.

En contraste+ las personas con un desempeo promedio e7presan e7pectativas negativas+ .ue despu,s justi-ican el 'acer menos es-uer(o (&E3 8.1!
\l (el cliente! era un 'ombre mu% con-undido. @unca conoca a alguien .ue estuviera tan mal. \l no poda 'acer -rente a los problemas6 el pareca no tener ninguna t,cnica de solucin de problemas6 ,l era un divagador. Gran parte de todo era .ue ,l estaba tratando de verme la cara % estaba utili(ando eso con otra gente+ tambi,n+ % estuve cerca de rendirme % dejar al tipo en solamente una entrevista.

Co<p.417+I1 I1t4.p4.7o1al 5a Comprensin ;nterpersonal (Empata! est4 relacionada con el ;nter,s de 8-iliacin (/! % es una parte importante de la a%uda % del servicio asimismo es la base de la orientacin 'acia el servicio a clientes % sobre in-luencia e impacto (2!. 5os indicadores m4s -recuentes son: &arse tiempo para escuc'ar los problemas de los dem4s (personales as como laborales6 C; $.2! :ercatarse del 'umor % sentimientos de los dem4s (C; 8.1! :ercatarse de los antecedentes de los dem4s o marcos de re-erencia % su impacto en sus actitudes+ necesidades e intereses (C; 8.2!:
Dna boca 0colgada1 % ojos tristes signi-icaban .ue este tipo estaba deprimido. `Dna analoga .ue describe los pensamientos % sentimientos de un nuevo asesorado` \l estaba algo apre'ensivo con respecto a lo .ue estaba 'aciendo cuando -ue tiempo de 'acer el ejercicio acu4tico6 ,l no estaba seguro de .ue las lecciones de natacin iban a prepararlo totalmente para participar en el maratn a trav,s del canal. :or la -orma en .ue los dem4s se endere(aron en sus sillas+ supe .ue ,l era el .ue estaba a cargo. 3aba .ue ,l sera el .ue tomara las decisiones acera del -uturo de nuestro pro%ecto.

8lgunas veces la comprensin interpersonal engloba un an4lisis a pro-undidad de la situacin actual de alguien (C; 8.I!:
`"aestra#alumna sobre la educacin continua` Eue mu% di-cil % mu% doloroso .ue "ar% escribiera su plan de titulacin. Cuando tienes el auto>concepto de 0ser nada1+ % despu,s empie(as a mirar 'acia atr4s % te das cuenta de toda la e7periencia con la .ue cuentas % te empie(as a dar cuenta .ue realmente eres algo % .ue puedes ser algo+ el darte cuenta de todo esto puede ser mu% di-cil % doloroso. A -ue doloroso en ,se sentido para "ar%.

Auto8Co1/+a1>a 5os pro-esionales en servicios 'umanos e7celsos: 3e introducen a s mismos de una -orma con-iada % impresionante (8CE 8.1>2! E7presan con-ian(a en sus 'abilidades % sus puntos de vista+ decisin+ o juicio (8CE 8./! 5a mitad de los modelos inclu%eron indicadores o ejemplos de: &esa-iar+ cuestionar u o-recer sugerencias al je-e de uno o a otro 0superior1 (8CE 8.I>*!:
Ao mu% sencillamente le dije al general .ue si alguien iba a escribir un documento de conceptos+ ,se alguien iba a ser %o. \l dijo+ 0Eso me parece bien.1

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`Dn asesor de la armada Estadounidense .uien senta .ue no estaba obteniendo la in-ormacin verdadera acerca de lo .ue estaba molestando a un o-icial superior .ue lo estaba con-rontando` \l prosigui con una serie de cosas .ue ,l senta .ue lo estaban molestando % mientras lo miraba me solt, a carcajadas en uno de los casos u dije+ 0General+ con eso parece .ue me est4 tratando de ver la cara.1

5a mitad de los modelos tenan indicadores o ejemplos .ue incluan un estilo de e7plicacin para los eventos negativos interno (toma de responsabilidad! (8CE $.1>/!. @inguno de los modelos mostraban a las personas con un desempeos superior culpando a los dem4s o a las circunstancias por sus -racasos:
Ao no 'aba 'ec'o absolutamente nada en el comien(o para tener un compromiso por parte del cliente para .ue siguiera el proceso de cuatro pasos. El -racaso -ue completamente mo+ usted sabe %o aceptar, toda la culpa.

5a 8uto>Con-ian(a -ue especialmente importante para los m,dicos+ tal ve( debido a las decisiones de muc'o peso .ue deben tomar. 5a 8uto>Con-ian(a -ue menos importante para los maestros. 5os indicadores negativos+ .ue son caractersticos de las personas con un desempeo promedio pero no de un desempeo superior+ incluan el concertarse en las reacciones internas de uno mismo en una crisis o el anticiparse % prepararse para el -racaso. Auto8Co1t.ol El 8uto>Control es crtico para los trabajadores de los servicios 'umanos mientras en-rentan crisis+ clientes enojados o molestos+ % las tentaciones de involucrarse personalmente con los clientes o estudiantes. El personal de servicios 'umanos e7celso no permiten .ue sus propias emociones inter-ieran con su desempeo+ sino .ue responden constructivamente a la situacin (8C I!. &e nueva cuenta+ esta competencia -ue m4s importante para los trabajadores en ambientes m,dicos (m,dicos+ en-ermeras+ consejeros especiali(ados en el tratamiento del abuso del alco'ol! .uienes se en-rentan a las tensiones m4s severas:
\l trat de desgarrar mis 'abilidades+ %o ignor, la 'ostilidad % le pregunt,+ 0M:or .u, es por lo .ue est4 a.uN1 `En este ejemplo negativo+ un asesor perdi el control con sus pares % como resultado da severamente su relacin con ellos.` 8s .ue -inalmente estall,6 me enoj, muc'o % dije+ 0@o 'a% trabajo en e.uipo a.u+ no 'emos 'ec'o absolutamente nada. Cada .uien est4 siguiendo su propio camino.1

Ot.a7 Co<p4t413+a7 24 E/+3a3+a P4.7o1al Auto8E;alua3+I1 V4.a>9 89n cuando los pro-esionales en servicios 'umanos no permiten .ue sus emociones inter-ieran con su desempeo en las crisis o bajo tensiones diarias+ ellos no ignoran sus sentimientos. Ellos e7aminan sus propias e7periencias+ creencias+ reacciones+ % errores para poder aprender de ellos (encontrado oc'o veces en oc'o modelos!:
5a leccin .ue aprend es .ue debera 'aber permitido .ue otras personas lo manejaran con ma%or anticipacin. . . %o no so% &ios. . . . % -ue la primera ve( .ue trabaj, en una organi(acin integrada enteramente por mujeres % -ue mu% di-cil al principio por.ue estaba volteando para todos lados % estaba distrado con todas las mujeres de a'. Ao no estaba pensando en lo .ue verdaderamente debera estar 'aciendo. Eue una educacin en lo re-erente a cmo trabajar con mujeres.

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Ellos identi-ican sus propias debilidades % de-iciencias para poder buscar a%uda en esas 4reas o bien+ prevenir .ue esas debilidades obstaculicen su trabajo. P.4/4.413+a O3upa3+o1al E Co<p.o<+7o O.-a1+>a3+o1al9 El dis-rute intrnseco de su trabajo % un -uerte compromiso con el proceso del aprendi(aje % a la misin de su escuela caracteri( a los mejores maestros:
REs un gran gusto trabajar con estudiantes .ue est4n empe(ando a sobrellevar las cosa .ue los 'aban estado retrasandoS Eso -ue un momento mu% especial para m. 8.u est4 una mujer .ue es mu% brillante+ mu% capa(+ .ue -4cilmente podra pasar nuestro programa % sacar absolutamente nada de ,l e7cepto el ttulo. Ella lleg a.u diciendo+ 0 engo un marido+ una -amilia+ todo lo .ue .uiero es un grado universitario.1 :ero ella -ue capa( de ir m4s all4 de lo .ue pens .ue podra sacar de nuestro programa. . . le ense a verse a s misma como alguien .ue sabe algo % es capa( de compartirlo con los dem4s. REso -ue -abulosoS

I1t4.P7 24 A/+l+a3+I1 (%)9 5os maestros % las en-ermeras son+ 'asta a'ora+ los 9nicos modelos en los .ue un inter,s de a-iliacin genuino+ no instrumental (8-iliacin :ositiva! (*! caracteri(a al desempeo superior. "uc'os otros modelos tienen elementos de un inter,s altruista en la dem4s gente+ pero en otros puestos el inter,s intrnseco en los dem4s se moldea para servir alg9n propsito instrumental (construir redes de contactos 9tiles+ in-luenciar a los dem4s para alg9n propsito laboral!. En otros puestos+ demasiado inter,s en los dem4s puede distraer a uno de la -uncin principal del puesto o puede 'acer di-cil el -ijar lmites+ negar peticiones+ % cosas por el estilo (=!. En la ensean(a+ en-ermera % consejera+ el a%udar a los dem4s es el punto del trabajo+ % una valoracin genuina 'acia la dem4s gente caracteri(a a las personas con el mejor desempeo. 8un.ue algunas veces el inter,s de a-iliacin lleva a los maestros o a los dem4s a establecer relaciones interpersonales con los estudiantes o clientes -uera del ambiente pro-esional+ m4s -recuentemente se e7presa como una conciencia en el progreso de los individuos despu,s de .ue la ensean(a o alguna otra -uncin pro-esional 'a concluido:
El se -ue a terminar la universidad en ]]]]]]]]]]]] % a'ora est4 trabajando en una o-icina de 3ervicios 5egales con los pobres e indigentes. 8'ora+ est4 a punto de graduarse con e7celencia de ]]]]]]]]]]]].

5as personas con un desempeo promedio+ en contraste+ e7presan una carencia de-initiva de inter,s personal 'acia sus clientes o estudiantes. Estrec'amente relacionado con el ;nter,s de 8-iliacin est4 la e7presin de E7pectativas :ositivas de los &em4s a9n en los casos di-ciles. En casi todos los modelos de los pro-esionales en servicios 'umanos+ las personas con el desempeo m4s e-ica( e7presan e7pectativa positivas. Esta actitud se inclu%e en las escalas de &esarrollo de los &em4s % de Hrientacin ?acia el 3ervicio a Clientes. 8.u+ parece ir m4s all4 de esas circunstancias espec-icas+ % e7presar una actitud m4s generali(ada:
`8cerca de un estudiante .ue pas meses en el alboroto % en la con-usin en lo .ue respecta a las e7pectativas del programa` H'+ siempre me 'e sentido bien acerca de Uo'n. @o estuve de acuerdo con .ue no tuviera esperan(a. 8'ora bien+ una de las ra(ones por las .ue esto% en este trabajo es .ue no siento .ue nadie no pueda tener esperan(as.

Es m4s probable .ue los pro-esionales menos e-icaces menosprecien al menos a algunos de sus estudiantes o clientes (algunas veces con bromas raciales+ ,tnicas o se7istas! :

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. . . 5a situacin era desesperada. Era obvio .ue ,l no 'aba entendido ninguno de los materiales+ % le dije .ue no vea nada .ue pudi,ramos 'acer. &ud, .ue ,l pudiera escribir algo del tema analticamente. Ao supongo .ue %o podra 'aber discutido .ue esperaba .ue ,l pensara como un Hccidental % ,l no era un Hccidental.

Estas e7pectativas positivas o negativas son sutilmente comunicadas a los estudiantes o clientes % pueden dar ra(n de una parte signi-icativa de la e-icacia del pro-esional en un 0e-ecto :%gmalion1 de las pro-ecas autorreali(adoras. ()! &ebido al -uerte poder de las e7pectativas de los maestros sobre el aprendi(aje del estudiante+ las e7pectativas positivas son el nivel basal de la escala de &esarrollo de los &em4s. P4.+3+a P.o/47+o1al 5a :ericia daba cuenta de un .uinto del modelo de los m,dicos. Esto era uno de los raros casos en los .ue un desempeo superior estaba caracteri(ado en gran parte por m4s % mejores conocimientos t,cnicos. 5os mejores m,dicos sencillamente saben m4s % recuerdan m4s % por lo tanto tienen m4s recursos de los .ue pueden ec'ar mano cuando 'acen un diagnstico. Ellos tambi,n mantenan % e7pandan esa base de conocimientos. (B! El mantenerse al da en lo re-erente al conocimiento t,cnico e ir m4s all4 para compartirlo tambi,n caracteri( a las en-ermeras+ consejeros especiali(ados en el tratamiento del abuso del alco'ol+ asesores+ % >en menor grado> a los maestros. 8lgunos de los mejores demuestran % comparten su pericia publicando artculos. O.+41ta3+I1 Da3+a 4l 64.;+3+o a Cl+41t47 5as competencias de a%uda % servicio en su conjunto eran sorprendentemente bajas >slo un poco m4s altas .ue en los modelos de ventas % alrededor del doble del -recuentes .ue en los gerentes. 5a baja -recuencia puede deberse a una combinacin de -actores. @iveles mnimos de servicio a clientes pueden ser un re.uisito de umbral (obviadas! % .ue por lo tanto no se inclu%eron en los modelos. ambi,n+ 'asta un ) por ciento de los indicadores conductuales para estos modelos -ueron codi-icados como Xnicas no 'alladas en la lista gen,rica. "uc'as de estas competencias gen,ricas+ por ejemplo+ la preocupacin de los maestros por 'acer el material acad,mico relevante para los estudiantes+ pueden considerarse como versiones especiali(adas de la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes. 5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes se e7presa con ma%or -recuencia como: El sondear para descubrir las necesidades sub%acentes del cliente#paciente#estudiante % aparejar los servicios disponibles o 'ec'os a la medida a esa necesidad (H3C 8.*!. Esto era particularmente com9n entre los asesores % los maestros. El dar seguimiento para asegurarse de .ue se cumplen las promesas % .ue las preguntas o .uejas se resuelven. El operar con una visin a largo pla(o de las relaciones % de las necesidades de los dem4s (H3C 8.=!:
Estaba tratando constantemente de aclarar con el gerente general si debiera adoptar un rol bastante directivo+ un rol de lidera(go mu% -uerte o un rol de m4s bajo per-il. &ecidimos en adoptar un rol de lder+ en iniciar `una intervencin organi(acional` % despu,s convertirse en un miembro m4s del grupo en ve( de dedicar una gran cantidad de tiempo tratando de in-luenciar al grupo completo. . . .mi -uncin es idear sugerencias .ue sean implementables en la organi(acin del cliente as como t,cnicamente correctas. El lector estaba mu% avan(ado para ,l >as .ue le di una lista de libros .ue me gustaban % .ue poda leer cuando estaba en su nivel de lectura.

153

5e dije+ 0Eso es un problema. . . veamos cmo vamos a manejar esta propuesta de pro%ecto. . . M?ablaste con la gente de tu consejo de supervisin .ue deben de tomar una decisin sobre estoN1

5as e7pectativas positivas de los dem4s discutidas bajo otras Competencias de E-icacia :ersonal son un apo%o crucial para la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes. T.a,aBo 41 EQu+po E Coop4.a3+I1 El rabajo en E.uipo % Cooperacin -ue importante para los asesores % para los maestros de nios pe.ueos (.ue cooperan con padres+ otros maestros+ % otros pro-esionales!. @o distingui a los pro-esionales del cuidado m,dico superiores. 5a resolucin de con-lictos ( E 8.=! es importante en algunos puestos de asesora+ pero no para otros. 8lgunos maestros utili(an un estilo de trabajo en e.uipo participativo en la interaccin con los estudiantes ( E 8.2>I!. 5a preocupacin por a%udar a los nios % el deseo de desarrollar sus propias 'abilidades condujo a los maestros en un di4logo mutuamente ben,-ico con otros pro-esionales ( E 8.1! tales como terapeutas de lenguaje % psiclogos:
Estaba mu% contenta de tener la oportunidad de conocer al terapeuta de lenguaje .ue estaba trabajando con Uoe%. Ao e7pli.u, lo .ue 'aba estado 'aciendo para tratar de a%udar a Uoe%6 lo .ue creo .ue Uoe% es capa( de 'acer6 lo .ue lo 'e visto lograr. A ,l me dijo lo .ue ,l 'aba estado tratando de 'acer. \l repas todo lo .ue 'aba notado+ por si a caso %o no lo 'aba 'ec'o. 8s .ue estamos trabajando en conjunto sobre esto.

P417a<+41to A1alt+3o Entre estos modelos 'a% una amplia variedad la -recuencia % complejidad del pensamiento analtico % conceptual. :ensamos .ue esta variacin se debe en gran parte a la variacin en los re.uisitos cognitivos de este grupo de trabajos. El :ensamiento 8naltico aparece como: ;denti-icar relaciones causales+ o utili(ar cadenas de in-erencia &escomponer un problema grande en parte manejables de una -orma sistem4tica 5os consejeros pensaban analticamente acerca de sus clientes+ uniendo las caractersticas del cliente a las estrategias .ue con m4s probabilidad a%udaran a cada cliente en particular.
\l est4 dispuesto cual.uier cosa .ue tN .uieras .ue 'aga. . . verdaderamente una -alta de auto> motivacin. 8s .ue algunos contratos le a%udaran a reali(ar algunas cosas.

5os maestros pensaban en las cone7iones en el contenido de los temas % cmo lograr .ue ,ste llegara 'asta los estudiantes:
5a meta del ensa%o en el libro era la de pensar de un modo di-erente acerca de la puntuacin % la discusin progres 'ace por .u, ellos estaban tan renuentes a 'ablar acerca de la puntuacin+ lo .ue %o a su ve( conect, con el cmo se les ensea gram4tica originalmente+ lo cual 'i(o surgir la idea de .ue si estos tipos saben muc'o acerca de cmo escribir+ Mentonces por .u, son tan terribles los libros de gram4ticaN M:or .u, est4n tan mal escritosN

P417a<+41to Co134ptual 5os m,dicos % los asesores organi(acionales %+ en un menor grado+ las en-ermeras usan el :ensamiento Conceptual >el reconocimiento de patrones % la utili(acin o invencin de conceptos >para entender o diagnosticar situaciones:

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?aba unas cuantas gentes .ue. . . no estaban dispuestas de aduearse de su propia conducta % de su propia responsabilidad por 'acer cual.uier cosa de una -orma di-erente de lo .ue se 'aca+ o de lo .ue 'asta entonces se 'aba 'ec'o % en una organi(acin de ese tamao eso era su-iciente como para blo.uear cual.uier trabajo e-ica(. Ao poda ver .ue ellos no lo .ueran 'acer por.ue estaban verdaderamente temerosos de involucrarse en esto por.ue ellos sentan .ue estas dos personas iban un paso adelante de ellos % .ue lo tomaran en su contra. 8s .ue era muc'o de miedo por temor a alg9n tipo de represalias. Ao poda ver esto por las pe.ueas risas .ue ec'aban cada cierto tiempo % por algunos comentarios .ue 'icieron. . . @inguno dijo+ 0?e%+ tengo miedo de 'acer esto+1 pero 'aba obvias indicaciones de .ue 'aba algo de miedo `tambi,n inclu%e Comprensin ;nterpersonale.

5os maestros especialmente en los niveles de preparatoria % de universidad+ utili(an el pensamiento conceptual para 'acer cone7iones entre el trabajo desarrollado a lo largo del curso % la vida de sus estudiantes % para 'acer el material complejo m4s claro % vvido. I1+3+at+;a 5a ;niciativa >el ir m4s all4 de las e7igencias del trabajo % el encarar los problemas antes de .ue sean urgentes o inescapables> caracteri(an a los consejeros+ maestros+ % algunos trabajos de en-ermera. El responder inmediata % activamente a las crisis es m4s caracterstico de los m,dicos % de los maestros de nios mu% pe.ueos. 3in embargo+ la iniciativa en su conjunto representa menos del I por ciento de los indicadores conductuales en estos modelos. Fl4:+,+l+2a2 5a Ele7ibilidad -ue crtica para los maestros % asesores organi(acionales+ menos para los consejeros especiali(ados en el tratamiento del abuso del alco'ol % las en-ermeras+ % no apareci en el modelo de los m,dicos. 5a Ele7ibilidad tpicamente aparece como: El ver las situaciones objetivamente+ reconocer la valide( de otros puntos de vista (E5F 1! El adaptar el estilo o el rol de uno para adecuarlo a las necesidades de las situacin+ o cambiar las t4cticas de uno para adecuarlas a las circunstancias (E5F /!. Este nivel -recuentemente apo%a los es-uer(os de ;mpacto e ;n-luencia:
Con este tipo de persona+ %o uso el 'umor. ?asta le 'e dado una de esas insignias .ue le das a los nios. . . Ao 'ara eso con otros padres `tambi,n puede ser codi-icado para Estrategias de ;n-luencia`. `Dn grupo de los mejores asesores de organi(aciones militares reconocen .ue si alg9n material 'a de llegar 'asta los o-iciales en comando+ deber4n reunir los est4ndares de la milicia` ?ablamos de cierto n9mero de oportunidades de introducir tecnologa >una mejor -orma de trabajo> al menos lo .ue nosotros pens4bamos .ue era una mejor manera trabajar. :ude plasmar el concepto en un documento de conceptos .ue pareca ser mu% tradicional. Dtili(o todos las t,cnicas % apro7imaciones de los asesores tradicionales para 'acer .ue me 'agan caso.

D+.43t+;+2a2NA74.t+;+2a2 5a &irectividad#8sertividad -ue de apro7imadamente del / al I por ciento de los modelos para la ma%ora de los pro-esionales en servicios 'umanos+ pero -ue de 11 por ciento para los consejeros especiali(ados en el tratamiento del abuso del alco'ol. 5a &irectividad es m4s -recuente en los maestros con menos destre(a: 5os mejores maestros son tan convincentes %#o 'an establecido sus lmites tan bien .ue no se concentran en la directividad. odos los asesores organi(acionales+ maestros+ % en-ermeras:

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Eijan lmites % e7pectativas (&;R 8.2! &icen .ue no cuando es necesario En ocasiones le dicen directamente a la gente lo .ue deben 'acer (&;R 8.2>/! Con-rontan la mala conducta u otras violaciones a sus e7pectativas (&;R 8.*!:

0"e siento -rustrado % avergon(ado al tener .ue decir esto+ pero me parece .ue 'a 'abido una colusin entre ustedes dos en este ejercicio. Como las instrucciones e7plcitamente a-irmaron+ ustedes no deberan de 'aber recibido a%uda de nadie mas .ue de un bibliotecario.1 Ellos -inalmente admitieron 'aber colaborado % les dije+ 0Esto no es aceptable. Dstedes dos tienen .ue regresarse % volver a empe(ar.1

Erecuentemente los maestros -ijan lmites por medio de reglas. \stas claramente establecen+ especialmente para los nios m4s pe.ueos+ la conducta apropiada en el saln de clases. Cuando un nio rompe una regla+ los maestros superiores e7plicar4n las consecuencias de sus acciones (&;R 8.=!:
u sabes .ue no debes andar caminando alrededor del saln durante la 'ora de la siesta % si intentas 'acer eso+ la gente del grupo de trabajo o estudio puede enojarse. Cuando regrese+ si est4s en una rabieta+ %o vo% a dejar .ue ello `la gente del grupo de trabajo o estudio` se 'agan cargo. @o me vo% a involucrar.1 Eso -ue justo lo .ue sucedi.

Dna destre(a directiva 9nica utili(ada por los maestros es redirigir la atencin del nio 'acia una actividad m4s constructiva. O.+41ta3+I1 Da3+a 4l Lo-.o 5a Hrientacin 'acia el 5ogro es una porcin mu% pe.uea del per-il de los pro-esionales en servicios 'umanos superiores (menos de un /Y de los indicadores!. Cuando s aparece+ usualmente se muestran %a sea por una preocupacin por los est4ndares de desempeo tales como el -ijar metas espec-icas para el aprendi(aje de los estudiantes o como innovacin >el encontrar nuevas -ormas creativas de ensear. Es m4s -uerte en los maestros % en los consejeros en ambiente de negocios % aparece un tanto entre las en-ermeras. @o estuvo presente en los modelos militares de los servicios 'umanos (aun.ue estuvo presente en otros modelos militares!. GERENTE6 DE 6ERVICIO6 DUMANO6 5a transicin de un contribuidor individual a un gerente de servicios 'umanos re.uiere la adicin de di-erentes competencias justo como la transicin en otros cambios tambi,n lo 'ace. "ientras .ue los modelos de los contribuidores individuales en servicios 'umanos son bajos en Hrientacin 'acia el 5ogro % en ;niciativa+ sus gerentes necesitan tanto de estas competencias como lo 'acen otros gerentes. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro % el 5idera(go Grupal+ dos de las competencias menos signi-icativas en los modelos de los contribuidores individuales en servicios 'umanos+ son dos de las competencias m4s importantes en sus gerentes % necesitar4n ser encontradas o desarrolladas. 5os contribuidores individuales en servicios 'umanos -recuentemente muestran varias competencias gerenciales en relacin a los estudiantes+ clientes o pacientes6 los gerentes deben trasladar estas competencias 'acia sus subordinados % deben agregar 5idera(go Grupal % un poco m4s de &irectividad. 3imilarmente+ la Comprensin ;nterpersonal deber trasladarse 'acia los subordinados. 5a agrupacin de Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes % la de E-icacia :ersonal reducen su importancia aun.ue no en el nivel de so-isticacin+ posiblemente por.ue una
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dominio ra(onable de estas competencias pueden obviarse en a.uellos .ue 'an sido promovidos a puestos de gerentes de servicios 'umanos. 5a Conciencia Hrgani(acional % la Construccin de Relaciones se agregan a los modelos gerenciales. NOTA6
1. Kolb+ &. 8.+ T $o%at(is+ R. E. (1B=0!+ Hn t'e d%namics o- t'e 'elping relations'ip+ 4ournal of Applied ,e a'ioral 0cience" &(/!+ 2*=>2)B. 2. Qinter+ &. G. (1B=/!+ C e po(er moti'e (p. 10* --.!+ @ueva AorL: Eree :ress. /. Kelner+ 3. :. (1BB1!+ Interpersonal moti'ation9 Positi'e" cynical and anxious" disertacin doctoral no publicada+ Dniversidad de $oston. 2. CarL'u-+ R. R. (1B=/!. C e art of elpin!" 8m'erst+ "8: 8sociados CarL'u--. ambi,n vea CarL'u--+ R. R.+ T $erenson+ $. G. (1B=*!+ Ceac in! as treatment" 8m'erst+ "8: ?uman Resource &evelopment :ress. I. $o%at(is+ R. E. (1B=2!+ 8 tCo -actor t'eor% o- a--iliation motivation+ disertacin doctoral no publicada+ Dniversidad de ?arvard. *. Kelner+ 3. (1BB1!. ;nterpersonal motivation: publicada+ Dniversidad de $oston. :ositive+ c%nical and an7ious+ disertacin doctoral no

=. $o%at(is+ R. E. (1B=/!+ 'e need -or close relations'ips and t'e managerJs job+ $oston: "c$er. ). Rosent'al+ R.+ T Uacobson+ 5. (1B*)!+ Py!malion in t e classroom" @ueva AorL: ?olt+ Rine'art T Qinston. ambi,n vea 5ivingston+ U. 3. (1B*B+ Uulio>8gosto!+ :%gmalion in management+ 6ar'ard ,usiness Re'ie(" )1> )B. B. El modelo del m,dico -ue para m,dicos de cuidados agudos en un ambiente 'ospitalario. 5os doctores con pr4ctica en medicina -amiliar o en otras especialidades pueden necesitar competencias adicionales+ tales como comprensin interpersonal % trato solcito (0maneras al pie de cama1!+ auto>con-ian(a+ % una evaluacin precisa de sus propias limitaciones para 'acer remisiones oportunas a los especialistas.

TABLA %8 MODELO DE COMPETENCIA GENMRICO PARA LO6 TRABAJADORE6 DE AAUDA A DE 6ERVICIO (PGINA NKMERO (&) :esoa FFFFF Competencia Impacto e Influencia Establece credibilidad ?ace a la medida las presentaciones+ adecua el lenguaje al p9blico Estrategias de ;n-luencia ;ndividuales Dtili(a ejemplos+ 'umor lenguaje corporal+ vo( 5esarrollo de los 5em=s ",todos de ensean(a innovadores Respuesta -le7ible a las necesidades individuales Creencia en el potencial de los estudiantes

FFFFF

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FFFF

Comprensin Interpersonal 3e da tiempo para escuc'ar los problemas de los dem4s Est4 consciente del car4cter % sentimientos de los dem4s+ entiende el lenguaje corporal Est4 consciente de los antecedentes+ intereses % necesidades de los dem4s :uede entender situaciones a largo pla(o a pro-undidad Auto1Confianza Con-iado de sus propias 'abilidades % juicios 3e responsabili(a de problemas % -racasos Cuestiona+ da sugerencias a sus superiores Auto1Control Evita .ue sus propias emociones inter-ieran con su trabajo Evita involucrarse inapropiadamente con los clientes+ etc. (Resistente al estr,s+ estamina+ 'umor! Otras Competencias de Eficacia Personal 8uto>Evaluacin <era(+ aprende de los errores :re-erencia Hcupacional: encuentra dis-rutable el trabajo Compromiso Hrgani(acional: se alinea a la misin ;nter,s de 8-iliacin: gusta genuinamente de la gente E7pectativas :ositivas de los dem4s Pericia Profesional E7pande % utili(a los conocimientos pro-esionales ",dicos con conocimientos m,dicos m4s completos % e7'austivos Orientacin 6acia el 0er'icio a Clientes &escubre % trabaja para satis-acer las necesidades sub%acentes &a seguimiento a preguntas+ pedidos+ .uejas Cra+a*o en E3uipo y Cooperacin :ide entrada+ reconocimiento+ % coopera con los dem4s Pensamiento Anal2tico <e relaciones causales+ in-erencias
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FFF

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FFF

3istem4ticamente descompone en partes los problemas complejos FF Pensamiento Conceptual Reconoce patrones+ utili(a conceptos para diagnosticar las situaciones ?ace cone7iones+ teoras 3impli-ica+ clari-ica materiales di-ciles Iniciati'a ?ace m4s de lo .ue se e7ige en el trabajo (Responde r4pida % decisivamente en las crisis! Glexi+ilidad 8dapta estilo+ t4cticas para adecuarlas a las circunstancias 5irecti'idadQAserti'idad Eija lmites+ dice .ue no cuando es necesario Con-ronta problemas de conducta

FF

FF

FF

a 0:eso1 se re-iere a la -recuencia relativa con la .ue cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las .ue tienen un desempeo promedio. <ea la p. 1*0+ 0;nterpretacin de la Erecuencia de los ;ndicadores.1 @ota: 5os apartados en par,ntesis son relevantes para solamente algunos puestos de ventas.

CAP0TULO & GERENTE6 (PGINA NKMERO ))) 5os trabajos gerenciales son el grupo m4s grande de trabajos .ue 'an sido estudiados por los m,todos de la Evaluacin de Competencia en el rabajo (EC !. &ebido a su prevalencia e importancia+ los trabajos gerenciales 'an recibido relativamente m4s atencin en el trabajo de competencia .ue en otros tipos de trabajos. 5os trabajos gerenciales pueden agruparse de acuerdo a ciertas dimensiones:

Di'el. &esde supervisores de primera lnea a ejecutivos Guncin. :roduccin+ ventas+ mercadotecnia+ -inan(as+ ingeniera+ recursos 'umanos Industria o Am+iente. "ilitar+ cuidados a la salud+ educacin+ manu-actura

$o%at(is escribi un rean4lisis e7'austivo de los datos originales de los primeros estudios EC de los gerentes (1!+ con detalladas comparaciones de gerentes con di-erentes -unciones % en di-erentes sectores. En este captulo+ como en los captulos anteriores+ anali(amos los modelos e7istentes en ve( de los datos originales. 89n cuando+ nuestros 'alla(gos son substancialmente similares a los de $o%at(is+ 'a% algunas variaciones debidas a los di-erentes niveles de an4lisis % tambi,n debido a la inclusin por nuestra parte+ de nuevos datos. 5os gerentes superiores de todos los tipos % niveles comparten un per-il general de competencias. 5os gerentes de todos tipos tambi,n son m4s parecidos los unos a los otros .ue

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en lo .ue en se parecen a las contribuidores individuales .ue ellos administran (vendedores+ trabajadores de -4bricas+ pro-esionales en servicios 'umanos+ t,cnicos pro-esionales!. Este captulo presenta un per-il de competencia gen,rico derivado de los modelos de un serie completa de gerentes. Este per-il gen,rico se adecua de -orma ra(onable a todos los trabajos gerenciales pero a ninguno de -orma e7acta. 5a Eigura 1*>1 muestra la -recuencia en conjunto de las agrupaciones de competencia en los gerentes+ comparado con las -recuencias en los tres tipos de contribuidores individuales. FIGURA &8 COMPARACIN DE LA FRECUENCIA RELATIVA DE LA6 AGRUPACIONE6 DE COMPETENCIA EN LO6 TRE6 TIPO6 DE TRABAJO6 DE CONTRIBUIDORE6 INDIVIDUALE6 A EN 6U6 GERENTE6 (PGINA NKMERO "**) CH@ R;$D;&HRE3 ;@&;<;&D85E3 (;@&;<;&D85 CH@ R;$D HR3! "8@8GER3 (GERE@ E3! \C@;CH3#:RHEE3;H@85E3 (C?8: ER 1/!` (C8:f D5H 1/! ` EC?@;C85#:RHEE33;H@853

<E@ 83 (C8:f D5H 12! `385E3 (C?8: ER 12!` 3ER<;C;H3 ?D"8@H3 (C8:f D5H 1I! `?D"8@ 3ER<;CE3 (C?8: ER 1I!` 5HGRH A 8CC;_@ (8C?;E<E"E@ 8@& 8C ;H@! 8AD&8+ HR;E@ 8C;_@ ?8C;8 E5 3ER<;C;H (?E5:;@G+ 3ER<;CE HR;E@ 8 ;H@! ;@E5DE@C;8 ;@ ER:ER3H@85 (;@ ER:ER3H@85 ;@E5DE@CE! GERE@C;85 ("8@8GER;85! CHG@; ;<H (CHG@; ;<E! EE;C8C;8 :ER3H@85 (:ER3H@85 EEEEC ;<E@E33! 89n en este nivel de an4lisis tan simple+ las similaridades entre los niveles de gerentes % las di-erencias entre gerentes % otros tipos de gerentes son aparentes. &espu,s del per-il gerencial gen,rico+ discutiremos cada dimensin (nivel+ -uncin % ambiente! % discutiremos las di-erencias entre los varios subgrupos % el per-il gen,rico. @o repetiremos la totalidad del modelo gerencial gen,rico para cada grupo sino .ue veremos las variantes sobre ese tema b4sico. 5os gerentes de investigacin % de servicios t,cnicos+ de vendedores+ % de servicios 'umanos (educacin % cuidados a la salud! se contrastaron con sus respectivos subordinados al -inal de cada captulo sobre los contribuidores individuales. 89n cuando todos los modelos de gerentes parecen iguales+ esto no es un argumento a -avor de la imagen 0multi>usos+ puedo administrar todo1 del gerente. El conocimiento t,cnico % conte7tual de la -uncin % del negocio .ue se est4 administrando es un um+ral necesario para un desempeIo razona+le al administrar esa funcin. (2! 3in embargo+ m4s de esas mismas competencias no caracteri(an al desempeo superior como gerente.

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MODELO GERENCIAL GENMRICO El modelo gerencial gen,rico ( abla 1*>1! est4 basado en /* modelos gerenciales di-erentes+ .ue cubren una amplia serie de niveles (supervisores de primera lnea a gerentes generales!+ en una serie de -unciones (produccin+ ventas+ mercadotecnia+ recursos 'umanos+ educativos+ etc.! % ambientes (militares+ educativos+ cuidados a la salud+ industria+ servicios -inancieros+ etc.!. El modelo gen,rico 'ace ,n-asis sobre las similaridades entre todos los trabajos gerenciales % proporciona los antecedentes necesarios sobre los .ue resaltan las caractersticas especiales en di-erentes niveles+ -unciones % ambientes. @o se pretende .ue este modelo sea aplicado a ning9n trabajo en particular. 5as competencias % los indicadores o niveles al interior de cada competencia se enlistan por -recuencia+ con las m4s -recuentes o importantes primero. 89n cuando el ;mpacto e ;n-luencia es la competencia .ue por s sola es m4s grande+ las dos agrupaciones m4s grandes (cada una da ra(n de un cuarto de los indicadores conductuales % ejemplos! son las competencias de 5ogro % 8ccin % las competencias Gerenciales. I<pa3to 4 I1/lu413+a 5os mejores gerentes usan el ;mpacto e ;n-luencia ra(onablemente bien sociali(ado para mejorar el -uncionamiento de la compaa+ no para lograr una un bene-icio propio a costa do todo. El ;mpacto e ;n-luencia m4s -recuentemente se observa como: Dna preocupacin e7presa por el impacto personal >trabajar para establecer credibilidad o para dar alguna otra impresin espec-ica sobre los dem4s. Calcular el e-ecto de palabras espec-icas o acciones sobre los dem4s. Hcasionalmente+ la preocupacin por la reputacin de la compaa distingue a los gerentes superiores+ pero principalmente es su credibilidad personal o una impresin espec-ica la .ue desean transmitir (;": 8.*!:
8lgunas veces deseo dar una impresin de escepticismo sin decir+ 0@o.1 5o 'ago conscientemente. @o .uiero crear la actitud por a.u de 0todo vale1 o .ue es e7tremadamente -4cil tener mi aprobacin+ por.ue la gente .ue 'a trabajado muc'o no pensaran .ue recono(co el desa-o en lo .ue ellos estaban tratando de lograr. Ouiero .ue tengan un sentido+ cuando terminen+ de .ue empec, siendo un esc,ptico % de .ue me 'an demostrado .ue ellos realmente lo pueden lograr. 8s .ue digo algunas cosas % les 'ec'o algunas miradas >les 'ago bromas mu% seguido. 0MCu4nto va a costar esoN M:odemos costearloJ o M@o es eso demasiado ambiciosoN1 @unca lo 'ago de una -orma .ue transmita .ue no lo pueden lograr+ sino .ue slo lo necesario para .ue a ellos les llegue el sentimiento de tener .ue demostrarme algo.

3on populares varias -ormas de :ersuasin &irecta entre los gerentes superiores (;": 8.2+ % 8./!: Dtili(ar datos u otra in-ormacin 3ealar los bene-icios a los dem4s Dtili(ar ejemplos concretos+ a%udas visuales o demostraciones 8pelar a la ra(n o a la lgica <arias otras t,cnicas de persuasin 9nicas:

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5e dije esto es lo .ue necesitamos+ no podemos 'acer todo lo .ueremos sin ello+ .ue ,l era el parte aguas+ .ue estos an4lisis .ue estaba 'aciendo no le 'acan a nadie provec'o si los mantena en secreto `apela al bien com9n`

8daptar %a sea el contenido o el estilo de las presentaciones de uno a un p9blico espec-ico (;": 8.2 a 8.*! tambi,n implica un nivel moderado de Comprensin ;nterpersonal:
8%ud, a reescribir el reporte en 9ltimo minuto. 3encillamente era demasiado complejo. 3lo bamos a tener la atencin de los gerentes de alto nivel por 20 minutos % sencillamente era demasiado complejo para el p9blico en la manera en .ue estaba escrito.

5as estrategias de in-luencia m4s complejas (;": 8.= o 8.)! son relativamente raras entre los gerentes+ apareciendo en menos de la mitad de los modelos como: Dtili(ar e7pertos u otras terceras personas ?acer cosas para lograr .ue los dem4s se sientan dueos de sus propias soluciones:
?abl, con ellos de las posibles sugerencias .ue tenan para las contrataciones de gente .ue iba a 'acer. A ellos me dieron un gran cantidad de nombres. 8s .ue no -ue una impresin demasiado -uerte para ellos el .ue estuviera buscando a gente nueva+ por.ue ellos contribu%eron en lo .ue a eso respecta. Ao 'ice todo eso por.ue deseaba .ue otra ve( se comprometieran con el cambio.

O.+41ta3+I1 Da3+a 4l Lo-.o :ara los gerentes+ la Hrientacin 'acia el 5ogro engloba el medir el desempeo+ mejorar la e-icacia o la e-ectividad+ el -ijar metas+ % calcular el costo % los bene-icios para sus subordinados o e.uipo+ as como para s mismos de -orma personal. 5a ma%ora de los ejemplos involucran el desempeo de alguien m4s en alg9n sentido. :ara .ue los gerentes sean e-icaces+ gran parte de su Hrientacin 'acia el 5ogro necesita ser sociali(ada o diseminada para incluir a sus e.uipos o subordinados+ % por lo tanto incluir un elemento de necesidad de :oder (agrupacin de ;mpacto e ;n-luencia!. 5os gerentes e7celsos con ma%or -recuencia miden sus resultados (o los de sus subordinados o grupos! % piensan % 'ablan acerca de estas mediciones (H?5 8./!.
"e sent bien a%udando a .ue ,l tuviera ,7ito >%o saba .ue 'aba jugado una parte en lograr .ue ,l -uera un ,7ito: @o lo 'ice un alto productor+ pero le di la orientacin adecuada+ el medio adecuado. El primer ao gan como Z100+ 000+ el segundo subi a Z200+ 000 % este ao estar4 cerca de los Z)00+ 000. Eso+ es empe(ar desde abajo.

<irtualmente+ todos los modelos gerenciales mencionan a las personas con un mejor desempeo encontrando mejores+ m4s r4pidas+ % m4s e-icaces -ormas de 'acer las cosas (H?5 8.2!:
Cuando me 'ice cargo de la divisin+ tenamos cuatro modelos b4sicos de productos en 12 variantes+ .ue cubran un parte relativamente pe.uea del mercado. Reduje el n9mero de modelos a / % las variantes a )+ 'aciendo m4s grande el grande % el m4s pe.ueo el pe.ueo. uvimos menos problemas de inventario+ menos problemas en la produccin de combustible % cubrimos un segmento m4s amplio del mercado.

% -ijando metas espec-icas % desa-iantes (H?5 8.I!:

Estaba convencido de .ue este tipo de cuentas sera bueno para el ramo+ as .ue decid promoverla. Ouera tener m4s cuentas .ue cual.uier otro ramo. Ealtaba muc'o+ pero no era imposible >lo demostramos+ por.ue lo logramos.

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8lgunos+ pero no todos los modelos de gerentes mencionaron el 'acer an4lisis de costo>bene-icios (H?5 8.*!+ el tomar riegos empresariales calculados (H?5 8.= % )!+ % con una preocupacin respecto a la innovacin (H?5 C.2 % ma%or!:
El espacio en la plata-orma era e7tremadamente caro >alrededor de Z/00+ 000 por pie cuadrado. 8l cambiar la solucin .umica utili(ada para el sistema de bombeo+ el alcance del sistema de bombeo % del dinero involucrado se redujo en un -actor de l0. 3o% un accionista % eso es slo un ejemplo en los .ue la compaa de la .ue so% en parte dueo+ logr evitar gastar una cantidad alrededor de un milln de dlares. <alor, el costo de poner el anuncio % consider, .u, era lo .ue podamos ganar en lo .ue se re-iere al negocio si lo ponamos. En otras palabras+ cu4ntos clientes potenciales generara % cu4ntos en realidad seran clientes. El anuncio aumentara nuestra visibilidad en la comunidad % aun.ue no 'aba nada seguro+ pareca ser una buena jugada.

5a Hrientacin 'acia el 5ogro+ conjuntamente con una buena pro-undidad en Comprensin ;nterpersonal+ permite a los gerentes 'acer aparejamientos trabajos>personas ptimos para mejorar el desempeo (H?5 8.2!:
Eleg a una mujer para .ue -uera el lder del pro-esorado en preparacin para la revisin de la acreditacin .ue era creativa+ comprensiva+ mu% estimada por sus colegas+ respetada en el condado+ % trabajadora. &edicara 'oras % 'oras de su tiempo para cumplir con cual.uier tarea .ue se le encargara. 3aba .ue si diriga los es-uer(os+ .ue 'ara un trabajo estupendo.

T.a,aBo 41 EQu+po E Coop4.a3+I1 El rabajo en E.uipo % Cooperacin o administracin participativa es la competencia gerencial m4s -recuentemente mencionada. Erecuentemente se muestra 'acia los subordinados de uno como un grupo o e.uipo pero tambi,n puede ser utili(ada con los pares o supervisores: 5os gerentes superiores piden las entradas de los dem4s e involucran a los dem4s en cuestiones .ue los pueden a-ectar ( E 8.2!:
&ej, mu% en claro .ue no 'aba una -orma estandari(ada de 'acerlo+ % los invit, a .ue e7ploraran sus propios m,todos de presentacin para la presentacin de sus pensamientos. Htros .ueran a%uda en la -orma en .ue la planeacin debera tomar+ .ue era lo .ue estaba tratando de evitar+ por.ue .uera .ue ellos identi-icaran su propio es.uema.

El &ar cr,dito o reconocimiento % alentando o otorgando poder al grupo ( E 8.I! tambi,n es importante:
3iempre pego nuestros resultados en las pruebas+ sobre la pi(arra de in-ormacin+ pongo una lnea en lugar en el .ue estamos % pongo un pe.ueo 0$ravo+ ]]]]]]]]]]]]+ ]]]]]]]]]] % ]]]]]]]]]]].1 "4s tarde me involucr, en el entrenamiento de trabajadores minoritarios .ue nunca antes 'aban trabajado. . . la ma%ora de ellos aprendan % . . . enseaban al 5"@ cmo crear un buen ambiente de trabajo.

El rabajar para mejorar el espritu del grupo % la moral+ para desarrollar el trabajo en e.uipo % la cooperacin ( E 8.*!+ tambi,n es bastante -recuente:

Cuando entr,+ en realidad 'aba :os por a' sin saber .ui,nes eran sus je-es+ %o inmediatamente organic, las cosas para .ue todos supieran a .ui,n le reportaban+ en-atic, la lnea de mando. . . tanto la moral como el desempeo mejoraron.

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 El resolver con-lictos ( E =! es mu% -uerte en algunos modelos+ % est4 virtualmente ausente en otros+ dependiendo de la situacin % de las e7igencias del puesto espec-ico. Generalmente+ los puestos .ue re.uieren negociacin muestran el @ivel =. P417a<+41to A1alt+3o El pensar lgica % secuencialmente es una caracterstica importante de los gerentes superiores en todos los niveles. 5os gerentes piensan analticamente acerca de la in-luencia+ di-icultades t,cnicas+ % acerca de cuestiones relacionadas con el logro. 5os indicadores m4s -recuentes -ueron: <e las implicaciones o consecuencias de una situacin o in-ormacin (3i ]]]]]]]]+ entonces ]]]]]]]]]] ! 8nali(a situaciones sistem4ticamente para determinar las causas o consecuencias 8nticipa obst4culos de -orma realista % planea -ormas de lidiar con ellos :iensa con anticipacin acerca de los pasos en un proceso+ anali(a lo .ue se necesita para reali(ar una tarea o alcan(ar una meta:
Oueramos ver si podamos desarrollar el diseo % el proceso de desarrollo para F. 8s .ue 'ice .ue el gerente de unidad .ue pusiera por escrito todo lo .ue 'aba estado 'aciendo sobre algunos modelos en el 9ltimo par de aos. &espu,s obtuve algo de cooperacin por parte de mercadotecnia % le dije al Gerente de :laneacin de :roductos adecuado+ 0C'eca estas cosas % ve si ,stas -ueron las cosas .ue tu observaste6 si no+ M.u, otras cosas viste .ue sucedanN1 &espu,s 'abl, con el de control de calidad en manu-actura % le dije+ 0 9 ten la misma lista % ve si estas son las cosas .ue recuerdas.1 &espu,s el ingeniero en manu-actura avan(ada 'abl con ellos. :osteriormente dedi.u, algo de tiempo en escribir todo % -ui con el departamento de personal % dije+ 0Ouisiera una -uer(a laboral con-ormada por esta gente. . . %o vo% a poner al ]]]]]]]]] % vo% a dejar .ue lo dirija+ pero .uiero tener un documento .ue describa nuestro proceso de desarrollo % de cmo se autori(ar4 el trabajo para .ue se 'aga el trabajo.1

I1+3+at+;a 3e observa la iniciativa con ma%or -recuencia en el ir m4s all4 de los re.uisitos laborales para aprovec'arse de una oportunidad o prepararse para un problema u oportunidad -utura (;@ 8.2 % arriba!.
Ouera contratar gente del tipo de planeacin de -inan(as+ debido a los nuevos es-uer(os de mercadotecnia. 8s .ue los tac',+ averig^, .ui,nes eran las mejores gentes % las llev, a almor(ar+ a tomar+ % dem4s >% me .ued, con siete productores mu% buenos `tambi,n inclu%e $9s.ueda de ;n-ormacin % Construccin de Relaciones`.

5a ;niciativa al encarar situaciones actuales toman la -orma de 8provec'arse de las oportunidades a medida .ue surgen (;@ 8.2! "anejar las crisis pronta % e-ica(mente (;@ 8./! E7ceder los lmites de propia autoridad -ormal (;@ $.I!:
?aba una -alta de entendimiento en la alta jerar.ua de cu4l era e7actamente nuestra lnea de productos % cu4les eran nuestras capacidades t,cnicas. 8s .ue cuando .ue cuando o .ue alguien de la alta gerencia iba a venir para ver nuestras operaciones+ %o pens,+ 0REabulosoS Esta es una oportunidad de oro para mostrar en lo .ue est4bamos contribu%endo % lo .ue podamos contribuir a la compaa.1 8s .ue trabajamos arduamente en nuestra presentacin `tambi,n cali-ica para :reocupacin por el ;mpacto`.

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enacidad % :ersistencia en completar una tarea o alcan(ar una meta % disponibilidad para trabajar largas 'oras seg9n sea necesario tambi,n caracteri(a a los gerentes superiores (;@ 8.1+ $.1!:
:eda un ta7i a las I en punto los 5unes por la maana % agarraba el vuelo de las * en punto. A estaba en la o-icina a las =:/0. <olaba a casa temprano los <iernes.

D47a..ollo 24 lo7 D4<=7 &esarrollo de los &em4s+ la segunda competencia distintiva gerencial+ es similar en tono al rabajo en E.uipo. 8mbas competencias implican o a-irman e7pectativas positivas de los dem4s. &ar retroalimentacin constructiva (&E3 8.2! ran.uili(ar o alentar despu,s de las di-icultades (&E3 8.I! cubrieron m4s de un tercio de los ejemplos:
Empec, llevando a cabo revisiones de la valoracin del desempeo cada mes despu,s de .ue recib los reportes de ,se mes. En pl4ticas individuales+ le pregunt, a mi gente cmo pensaban .ue les estaba %endo+ % les dije cmo los vea %o. &espu,s les pregunt, cu4les eran sus objetivos para el mes .ue entra % les coment, cu4les eran mis e7pectativas >tu sabes+ administracin por objetivos pura. Era increble+ nunca antes nadie les 'aba dic'o cu4les eran sus trabajos+ lo .ue .ueramos+ o cmo les estaba %endo. Dna ve( .ue supieron+ empe(amos a tener un super desempeo `tambi,n cali-ica para -ijar objetivos+ H?5 8./`.

El reali(ar coac'ing dando instrucciones+ sugerencias+ e7plicaciones % otros apo%os (&E3 8.2 % /! -ue el siguiente estilo m4s com9n de desarrollo de los dem4s:
\l tena una tendencia de .uedarse al -rente del saln de clases+ casi colgado del pi(arrn o de su escritorio. ?aba estudiantes medio dormidos en la parte trasera del saln. 5e pregunt, 0MOu, 'a% de la atencin de calidad para ellosN1 5e dije .ue tratara de ser m4s mvil: 0"u,vete 'acia todos los estudiantes. Eso los mantiene despiertos.1

El dejar labores de desarrollo espec-icas o dar entrenamiento (&E3 8.*! -ue tambi,n caracterstico de los gerentes superiores en muc'os modelos. Este entrenamiento no es de rutina % tampoco es un entrenamiento e7igido+ sino .ue est4 dirigido 'acia las necesidades de desarrollo de la persona o del puesto:
odo lo .ue ella 'aba estado 'aciendo era 'ojeando papeles >tu sabes+ alguien .uera unos n9meros+ as .ue ella generaba algunos n9meros. Ella nunca 'aba visto un pro%ecto completo6 siempre eran pe.ueo tro(os % partes. 8s .ue %o tena un pro%ecto .ue %o acaba de empe(ar .ue pens, sera un buen pro%ecto para .ue ella se 'iciera cargo. 3e lo entregu, a ella % le dije .ue se sintiera en libertad de buscarme cuando tuviera alguna pregunta para poder 'acer .ue ella tuviera un sentido m4s amplio del proceso % empe(ar a aprender a administrar un pro%ecto.

Auto8Co1/+a1>a En los gerentes superiores+ la 8uto>Con-ian(a aparece bastante pareja en los lmites superiores de la escala e inclu%e: Con-ian(a general en la propia 'abilidad % juicio (8CE 8.1>/! &is-rute de tareas desa-iantes (8CE 8.2! Cuestionar o desa-iar directamente las acciones de un superior (8CE 8.*!:

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?e%+ danos un tiro+ danos una oportunidad+ d,janos atacar la cuestin del costo. @o seremos capaces de lograrlo con el diseo actual+ es demasiado caro % nosotros sabemos cu4les son las limitaciones. endremos .ue verlo como algo enteramente nuevo+ pero 'asta .ue lo vea+ no s,. Estaba mu% contento de asumirlo. "e sent con-iado de .ue podra encarar el desorden % acomodar la cosa. . . . tu sabes 'acer un trabajo de primera categora.

"anejando el Eracaso (8CE $! se menciona slo en alrededor de un tercio de los modelos de gerentes superiores. Cuando s es mencionado+ siempre es un estilo 0interno1: 8sumir la responsabilidad personal de los -racasos o problemas (8CE $.1! Dsualmente con la intencin de mejorar el desempeo de alguna manera (8CE $.2! En algunos ejemplos+ los gerentes superiores asumen la responsabilidad personal de los problemas o -allos .ue un observador puede sentir .ue en realidad no -ueron culpa del gerente:
\l reprob el e7amen por.ue lo estaba sobretrabajando. @o estaba pensando. 5a presentacin de mi subordinado a la gerencia m4s arriba -ue pobre por.ue no ju(gu, mal al p9blico `% le di malos consejos`.

Co<p.417+I1 I1t4.p4.7o1al 5a Comprensin ;nterpersonal aparece con ma%or -recuencia como: Entender las actitudes+ intereses+ necesidades % perspectivas de los dem4s ;nterpretar la conducta no verbal+ entender el 'umor % los sentimientos de los dem4s 3aber .u, motiva a los dem4s Entender tanto las -ortale(as como las limitaciones de los dem4s Entender las ra(ones de la conducta de los dem4s

"ientras .ue la Comprensin ;nterpersonal algunas veces se utili(a por s sola+ m4s -recuentemente apo%a al ;mpacto e ;n-luencia+ o a las competencias gerenciales. en el siguiente ejemplo+ un gerente utili(a la Comprensin ;nterpersonal para mejorar el desempeo de alguien:
Como una persona en entrenamiento era terrible >,l no era un vendedor. :ero era bueno con los detalles+ as .ue pens, .ue sera bueno como asesor. Ao senta .ue ,l estaba -rustrado % necesitaba tener ,7ito en algo+ pero tambi,n saba .ue su ego iba a ser lastimado. . . . Ao saba .ue si lo 'aca un asistente de ventas+ alguien en la o-icina iba a pensar .ue no %o no era justo >% ,l probablemente se molestara+ por.ue sera admitir .ue no la 'ara como ]]]]]]]]]]]. Ao pens, .ue a pesar del descontento inicial+ la ma%ora de la gente lo vera como la mejor solucin+ inclu%endo al personal en cuestin. 8 ,l le est4 %endo estupendamente % est4 en el lugar en donde debera estar+ en lo .ue se re-iere al trabajo (C; 8.2+ $.I!. Era una situacin mu% di-cil >su esposa tena una en-ermedad terminal % era una gran tensin. ?ice todo lo .ue poda para 'acerle las cosas m4s -4ciles >es imposible esperar .ue alguien se puede concentrar con algo como eso. . . Ao saba .ue ,l senta mal al no poder rendir a su acostumbrado ritmo+ pero .ue una ve( .ue esto pasara ,l iba a estar bien. Cuando regres+ -ue como lo 'aba dic'o. (C; 8.2+ $.2!

D+.43t+;+2a2NA74.t+;+2a2 5a &irectividad es una caracterstica distintiva menos -recuente % es probablemente utili(ada por los gerentes superiores .ue el &esarrollo de los &em4s+ pero es importante en ciertas situaciones. 5os niveles m4s comunes son:

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 8sertividad al -ijar lmites+ decir @o cuando sea necesario (&;R 8./! % Eijar est4ndares+ e7igir desempeo (&;R 8.2!:
"i predecesor no 'aba establecido ninguna disciplina en lo .ue se re-iere a las juntas. 5as primeras juntas .ue tuve+ la gente desordenadamente llegaban tarde % no estaban preparados >ellos no 'aban terminado sus reportes ni ordenado sus ideas. 8s .ue cuando sucedi una tercera ve(+ me puse en,rgico. A dije+ 03eoras % seores+ no puedo aceptar esta situacin+ pospondr, esta junta por dos das. 5leguen puntuales % est,n preparados o van a suceder cosas malas.1

El con-rontar los problemas de desempeo de los dem4s de una manera clara % directa distingue a los gerentes en alrededor de la mitad de los modelos (&;R 8.*!:
El actual distribuidor en el estado no estaba 'aciendo su trabajo+ % este tradicionalmente 'aba sido un mercado mu% -uerte+ as .ue tuve una seria sesin con el distribuidor en la .ue dej, en claro .ue esper4bamos .ue el trabajo se 'iciera bien+ .ue lo bamos a 'acer bien+ .ue .ueramos 'acer nuestro trabajo con ellos pero .ue esper4bamos .ue ellos tambi,n 'icieran bien su parte.

5a 'abilidad de despedir a las personas con un desempeo pobre cuando sea necesario para el bien de la compaa aparece muc'o menos de lo .ue uno podra pensar. En algunos casos+ parece .ue es m4s probable .ue los gerentes promedio 'agan uso de la directividad .ue los gerentes superiores pero lo 'acen menos diestramente. BY7Qu42a 24 I1/o.<a3+I1 5a $9s.ueda de ;n-ormacin caracteri(a a los gerentes as como otros muc'os trabajos. Erecuentemente se busca la in-ormacin para diagnosticar o identi-icar -uturas oportunidades. ipos espec-icos de b9s.ueda de in-ormacin son: Recopilacin sistem4tica de in-ormacin (;@ I! $9s.ueda de in-ormacin de muc'as -uentes (;@ *! 3alir -sicamente para ver o tocar la in-ormacin (;@ 2! Erecuentemente la b9s.ueda de in-ormacin est4 integrada a un incidente m4s grande:
8lgo andaba mal+ as .ue empec, a leer algunos de sus reportes % a preguntarles cmo 'acan sus problemas. &escubr .ue ellos no podan dividir por.ue no podan multiplicar.

5a b9s.ueda de in-ormacin es -recuentemente de naturale(a in-ormal:

`Dn subdirector llama a padres de -amilia elegidos al a(ar en -orma regular para ver cmo est4 el ambiente escolar.` 5e dije+ 05o .ue .uiero .ue me diga son sus percepciones de cmo se est4 aclimatando su 'ijo a la escuela. Cual.uier cosa+ maestros+ cursos+ pasillos+ recesos+ transporte escolar+ otros nios. Rumores .ue 'a%a escuc'ado. . .1

L+24.a>-o G.upal El 5idera(go Grupal es un di-erenciador pe.ueo de los gerentes superiores6 menos del I por ciento de los indicadores se relacionan con el. 5os indicadores m4s comunes son: Eijar % comunicar est4ndares altos para el desempeo del grupo (.ue tambi,n tiene algo de orientacin 'acia el logro sociali(ado! (5G 8.*!

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 8po%ar al grupo en relacin a la organi(acin m4s grande: obtener los recursos necesarios para el grupo (5G 8.I! P417a<+41to Co134ptual El :ensamiento Conceptual en los gerentes aparece como: <er cone7iones % patrones .ue no son obvios para otros @otar inconsistencias o discrepancias .ue no son obvias para otros ;denti-icar r4pidamente cuestiones clave o acciones clave en situaciones complejas Dsar analogas o met4-oras vigorosas % originales

5os gerentes superiores piensan acerca de los procesos % decisiones de negocios % tambi,n acerca de las estrategias de in-luencia:
Cuando observes esa o-icina+ si no ves nada m4s .ue gente 'ablando por tel,-ono+ entonces no est4s viendo nada. ienes .ue ver los canales de distribucin+ tuberas+ % cuando empie(as a pensarlo de esa manera+ entonces empie(as a pensar de una -orma m4s e-iciente de entregar lo .ue entregamos+ por.ue eso es todo lo .ue somos una tubera grande. @o slo puedes jugar con una parte de esta o-icina sin pensar en la o-icina completa+ o sobre la cuenta en su totalidad en el otro lado+ todas las rami-icaciones. 8ntes de .ue 'agas un movimiento a'+ tienes .ue pensarlo desde principio a -in.

Co13+413+a O.-a1+>a3+o1al E Co17t.u33+I1 24 R4la3+o147 5a Conciencia Hrgani(acional % la Construccin de Relaciones reciben cada una menos del / por ciento del total de los indicadores+ aun.ue cada una es por lo menos mencionada en la ma%ora de los modelos gerenciales. P.4o3upa3+I1 po. 4l O.241 5a :reocupacin por el Hrden es un di-erenciador poco -recuente del desempeo superior como gerente. En muc'os modelos+ es un indicador negativo: 5as personas con un desempeo promedio lo usan con mas -recuencia .ue las estrellas. P4.+3+a TP31+3a 89n cuando m4s :ericia ,cnica u otros conocimientos especiali(ados no son usualmente un di-erenciador de los gerentes superiores % ejecutivos+ esto no signi-ica .ue el antecedente t,cnico % el conte7to del -uncionamiento de un gerente no tiene importancia. &e 'ec'o+ es la baso de los juicios .ue in-orman el uso de las competencias. 8s el saber>cmo t,cnico o de negocios -recuentemente se 'a%a sepultado en otras competencias+ como se muestra en los siguientes ejemplos. El juicio de lo .ue es realmente una meta desa-iante pero .ue se puede reali(ar % lo .ue es un riesgo moderado depende de una combinacin de la Hrientacin 'acia el 5ogro sub%acente % del conocimiento conte7tual (en parte t,cnica+ en parte negocios en general+ en parte espec-ico a la organi(acin!:
Ciertamente la idea de mejorar el ]]]]]]]]]] no se origin conmigo+ pero nosotros realmente no 'abamos desarrollado un plan sobre cmo lo bamos a mejorar. . . . Ao me puse detr4s % lo empuj,. . . le di a cierta gente un pe.ueo empujn en la direccin correcta+ para ver .ue se lograra.

El &esarrollo de los &em4s depende de la posesin de maestra sobre el material %#o t,cnicas por ser enseadas+ especialmente debido a .ue la ma%ora de la actividad de desarrollo
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di-erencial involucra el proporcionar instruccin in-ormal+ no mandar a la gente a un programa de entrenamiento -ormal:
Ao -ui capa( de darle a este grupo una impresin de lo .ue podran esperar desde el punto de vista de la gente >lo .ue %o pienso es crtico> % despu,s desde el punto de vista del proceso %+ en tercer lugar+ desde el punto de vista de la carencia de tecnologa. :or.ue el 'acer F es todava en gran medida una -orma de arte.

3imilarmente+ el 5idera(go Grupal e-ica( depende en parte en el establecimiento de la credibilidad+ algo di-cil de 'acer si no sabes de lo .ue est4s 'ablando. 5as Estrategias de ;mpacto e ;n-luencia -recuentemente tambi,n dependen de los conocimientos antecedentes o sobre la reputacin del conocimiento:
uve .ue reevaluar mi relacin de trabajo con mis asociados a.u >cmo interactuaba con ellos. 8l estar en una compaa por muc'os aos desarrollas un cierto rapport+ una cierta credibilidad % si eres nuevo en una compaa no la tienes. . . . una discusin con mi je-e .uien me dijo .ue no me estaban entiendo tanto como proporcionaba apo%o. A despu,s se me ocurri .ue era slo .ue lo .ue %o estaba diciendo no necesariamente se estaban considerando como palabras de sabidura+ por.ue %o a9n no tena una verdadera credibilidad a.u.

89n cuando la pericia especial o t,cnica es un re.uisito de umbral+ puede convertirse en 0demasiado de una buena cosa1 cuando los gerentes dependen de ella en demasa. En este caso+ los gerentes promedio tienden a retener demasiado del rol % de la -uncin de la gente .ue ellos administran. 5os gerentes de ventas promedio tienden a 'acerse cargo de ventas crticas % dedican demasiado tiempo en tratar directamente con clientes en lugar de instruir+ apo%ar % dirigir a sus vendedores. 5os gerentes de investigacin promedio tienden a resolver problemas t,cnicos por s ellos mismos+ en lugar de estimular a sus subordinados para .ue ellos lo 'agan. GERENTE6 POR NIVEL ORGANIHACIONAL! 6UPERVI6ORE6 DE PRIMERA L0NEA5 GERENTE6 INTERMEDIO65 A EJECUTIVO6 5os gerentes com9nmente se dividen en tres niveles: primera lnea+ intermedios+ % alta gerencia. E7isten dos versiones de supervisores de primera lnea+ una para gentes .ue supervisan empleados contratados por 'oras (cajeros de bancos+ trabajadores de -4bricas+ soldados! % otra para gentes .ue supervisan empleados t,cnicos % pro-esionales aislados (vendedores+ investigadores+ maestros+ t,cnicos+ programadores de computadoras!. 5os 0Gerentes intermedios1 comprenden a todos los gerentes .ue caen entre los supervisores de primera lnea % los ejecutivos. 5os 0Ejecutivos1 tienen: tulos como 0Gerente General+1 0H-icial en "ando+1 0&irector+1 0<ice :residente1 &os o m4s capas de gerentes debajo de ellos Responsabilidad de una divisin grande+ multi-ac,tica al interior de una organi(acin mu% grande 5os Ejecutivos en nuestra muestra generalmente no son o-iciales en je-e ejecutivos (CEHs!+ pero tienen la responsabilidad ejecutiva de unidades del tamao de una compaa de tamao moderado. @uestra muestra inclu%e ejecutivos de organi(aciones -inancieras+ de manu-actura+ militares % de cuidados a la salud. 6up4.;+7o.47 24 P.+<4.a L14a

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5os 3upervisores de :rimera 5nea se dividen en supervisores de empleados contratados por 'oras % supervisores de trabajadores t,cnicos % pro-esionales por.ue aparecen di-erencias interesantes entre estos grupos. 5os supervisores de empleados contratados por 'oras muestran una ma%or dependencia de las competencias gerenciales % levemente m4s de la agrupacin de logro % accin+ mientras .ue los supervisores de empleados t,cnicos % pro-esionales utili(aron las competencias de a%uda % de servicio+ de impacto % de in-luencia+ % la de e-icacia personal con ma%or -recuencia .ue los supervisores de empleados contratados por 'oras. 6up4.;+7o.47 24 T.a,aBa2o.47 Co1t.ata2o7 po. Do.a79 5os supervisores de primera lnea de empleados contratados por 'oras superiores mostraron una m4s cargada concentracin de la agrupacin gerencial+ especialmente de &esarrollo de los &em4s. El &esarrollo de los &em4s parece ser similar en la amplitud de los niveles de escalas al modelo gerencial gen,rico pero se menciona m4s como un distintivo de los supervisores superiores. :osiblemente los supervisores de primera lnea promedio no desarrollan a su gente tanto. El contenido de los es-uer(os de desarrollo de los supervisores de primera lnea tienden a ser mu% espec-icos % t,cnicos (cmo llenar esta -orma+ instalar esta parte+ 'acer esta tarea e-icientemente+ etc.! % el estilo de ensean(a es mu% concreto. El 5idera(go Grupal % rabajo en E.uipo % Cooperacin son ambas di-erenciadores un tanto m4s -uertes del desempeo superior en los supervisores de primera lnea .ue en el modelo gerencial gen,rico. 5a agrupacin de 5ogro % 8ccin aparecieron un tanto menos -recuentemente para los supervisores de primera lnea .ue para los gerentes tomados en conjunto. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro se mencion en tan slo dos terceras partes de las veces .ue en el modelo integral % -ue encontrada en un nivel levemente in-erior+ m4s 'acia el medir % mejorar el desempeo. 5a :reocupacin por el Hrden >vista como monitorear % revisar el trabajo de los empleados> caracteri(a a los supervisores de primera lnea superiores+ aun.ue no es un componente signi-icativo de los otros modelos de los gerentes superiores. 5a $9s.ueda de ;n-ormacin+ aun.ue mencionada en la ma%ora de los modelos+ cubre menos del 2 por ciento de los indicadores % parece ser menos importante para el desempeo superior en estos trabajos .ue en la ma%or parte de los otros trabajos. 6up4.;+7o.47 24 T.a,aBa2o.47 TP31+3o7 E P.o/47+o1al479 5os supervisores de trabajadores t,cnicos % pro-esionales se ven mu% parecidos al gerente intermedio gen,rico en el per-il de competencias. 5a necesidad 0escondida1 o de umbral de la pericia t,cnica es especialmente alta en este grupo. 8l menos una competencia t,cnica ra(onable se 'a%a implcita en muc'os de los ejemplos de desarrollo+ dar retroalimentacin+ in-luenciar+ % direccin de este grupo de modelos. En verdad+ .ue es di-cil imaginarse 'aciendo un e7celente trabajo administrando investigadores sin un entendimiento t,cnico de su trabajo o administrando investigadores sin ser primero un vendedor e7itoso. 3in embargo+ las competencias .ue distinguen a los mejores gerentes no son una capacidad t,cnica adicional+ sino las competencias gerenciales adicionales. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro es menos -recuentemente mencionada como un distintivo de los gerentes t,cnicos#pro-esionales de primera lnea superiores. Esto es interesante %a .ue algunos de los trabajos supervisados son -uertemente distinguidos por la Hrientacin 'acia el 5ogro (vendedores+ investigadores % gentes de so-tCare para computadoras! mientras .ue otros modelos escasamente la mencionan (maestros % otros trabajadores de servicios 'umanos!. En ambos casos+ la Hrientacin 'acia el 5ogro da ra(n de alrededor del I al ) por ciento de las caractersticas distintivas de los !erentes superiores+ en comparacin con m4s del 11 por ciento de la totalidad de los gerentes. En el caso de los gerentes de trabajos con alta Hrientacin 'acia el 5ogro (ventas. pro-esionales t,cnicos!+ un cierto nivel de Hrientacin 'acia el 5ogro parece ser una caracterstica de umbral. ?asta los gerentes de ventas % gerentes t,cnicos promedio son
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generalmente reclutados de las -ilas de e7celentes vendedores o t,cnicos pro-esionales % sera probable .ue tuvieran niveles bastante altos de Hrientacin 'acia el 5ogro. :or otro lado+ los trabajadores de servicios 'umanos en raras veces mencionan temas relacionados con el logro+ as .ue para sus gerentes+ la Hrientacin 'acia el 5ogro representara una competencia agregada. 5as otras competencias en esta agrupacin (;niciativa % $9s.ueda de ;n-ormacin! aparecen con m4s o menos la misma -recuencia .ue en el modelo gen,rico de gerentes. 5os gerentes superiores de pro-esionales son m4s -recuentemente distinguidos por el &esarrollo de los &em4s+ Comprensin ;nterpersonal+ % Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes. Estas competencias aparecen en una -orma mu% parecida a la del modelo gerencial gen,rico+ pero un tanto m4s de -recuencia. El Compromiso Hrgani(acional se menciona con ma%or -recuencia para estos supervisores .ue para la ma%ora de los gerentes+ % la 8uto> Con-ian(a se menciona con un tanto menos de -recuencia .ue lo acostumbrado para los gerentes. G4.41t47 I1t4.<42+o7 El per-il para gerentes intermedios es similar al per-il general para gerentes (vea la Eigura 1*.1!. Esto es tanto por.ue los per-iles -orman un continuo+ con los gerentes intermedios en el centro (los ejecutivos % los supervisores de primera lnea di-ieren de los gerentes intermedios en sentidos opuestos! % por.ue nuestra muestra contena m4s puestos de gerencia intermedia .ue puestos ejecutivos o de primera lnea. EB43ut+;o7 E G4.41t47 G414.al47 5os ejecutivos tienen m4s indicadores por modelo .ue los otros gerentes (un promedio de )B en contra de =1 para intermedios+ *1 para gerentes de primera lnea!. :arecen tener m4s competencias di-erentes e indicadores tomados en conjunto (un repertorio m4s amplio de destre(as! % tambi,n parecen combinar sus competencias en -ormas m4s complejas % en combinaciones m4s intrincadas. 5os ejecutivos parecen utili(ar m4s competencias di-erentes por incidente .ue los supervisores de primera lnea. 5os ejecutivos tienen ma%ores puntuaciones en las escalas de impacto % algunas competencias adicionales entran en juego. 5os ejecutivos con el m4s alto desempeo se caracteri(an por una Hrientacin 'acia el 5ogro sociali(ada+ Conciencia Hrgani(acional+ % Construccin de Relaciones con ma%or -recuencia .ue la ma%ora de los gerentes. 3us modelos se en-ocan menos sobre las competencias Gerenciales % de E-icacia :ersonal. &ebido a .ue los ejecutivos demuestran m4s competencias tomadas en conjunto+ no sentimos .ue esto representa una disminucin de la necesidad de madure( personal % destre(as gerenciales en los niveles m4s altos de la administracin+ sino .ue se agregan competencias en otras 4reas. 8lgunas competencias+ tales como :reocupacin por el Hrden % 8uto>Control+ est4n virtualmente ausentes de los modelos ejecutivos. @o sentimos los ejecutivos superiores care(can de estas cualidades+ sino .ue 'an sido dominadas a tal e7tremo .ue son obviadas % %a no son discutidas. 5os ejecutivos promedio pueden tender a en-ocarse sobre estas competencias a un ma%or e7tremo .ue los mejores ejecutivos. 5a agrupacin de competencia m4s grande para los ejecutivos es la de 5ogro % 8ccin+ % la competencia .ue por s sola es m4s -recuente en los ejecutivos es la Hrientacin 'acia el 5ogro. 8dem4s de mencionar temas relacionados con el logro con muc'a ma%or -recuencia .ue la ma%ora de los otros gerentes+ los ejecutivos de m4s alto desempeo tambi,n muestran un nivel en la escala m4s alto. Es m4s probable .ue ellos 'ablen de tomar riesgos empresariales calculados+ apo%ar nuevos lan(amientos o nuevas ideas+ % calcular el costo % los bene-icios de una decisin .ue los gerentes intermedios o los supervisores. 5os temas
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relacionados con logro permean las discusiones de los mejores ejecutivos de cmo in-lu%en+ desarrollan o dirigen a los dem4s. Ellos utili(an ra(ones de costo>bene-icio para convencer a los dem4s as como para llegar ellos mismos a una decisin+ ellos -ijan metas desa-iantes para los dem4s+ % apo%an las ideas de innovacin o ideas empresariales de los dem4s. 5os mejores ejecutivos tambi,n muestran $9s.ueda de ;n-ormacin e ;niciativa con ma%or -recuencia .ue los gerentes intermedios+ % generalmente miran % act9an por adelantado en un marco temporal un tanto m4s largo. (/! 5a Construccin de Relaciones+ desarrollar % utili(ar una red de contactos (tanto interiores como e7teriores a la organi(acin! se menciona en todos los modelos ejecutivos. En algunos casos+ una amplia participacin comunitaria o lidera(go caracteri(an al ejecutivo con alto desempeo. Esto parece variar de acuerdo a la organi(acin % a la comunidad. 5a Conciencia Hrgani(acional se 'ace m4s importante % se menciona con una ma%or -recuencia en el nivel ejecutivo. 3e encuentra en relacin a la propia organi(acin del ejecutivo (utili(ar la poltica organi(acional como un medio para in-luir % dirigir a la organi(acin! % vis> g>vis -uera de las organi(aciones (clientes+ agencias normativas+ etc.!. 5os indicadores m4s comunes en nivel ejecutivo de la ;n-luencia e ;mpacto son el utili(ar estrategias sutiles para in-luir a los dem4s % trabajar para establecer la credibilidad o reputacin or!anizacional. 3e menciona a la &irectividad como un distintivo de los ejecutivos superiores con ma%or -recuencia .ue en el modelo gerencial gen,rico. En gran parte es observada al decirle a la gente lo .ue deben 'acer+ -ijando e7pectativas % lmites+ % con-rontando los problemas de desempeo directamente. &espidiendo apropiadamente a las personas con un pobre desempeo .ue no mejoran tambi,n se menciona en varios modelos como un distintivo de los ejecutivos superiores en comparacin con los promedio. GERENTE6 POR FUNCIN Cada modelo de -uncin contendr4 gerentes de esa -uncin en todos los niveles % ser4n comparados con el modelo gerencial integral. 3olamente a.uellas agrupaciones % competencias .ue mostraron variaciones notables del modelo gen,rico de gerentes ser4n discutidas. 5a competencias no discutidas en esta seccin ser4n esencialmente similares a las del modelo gen,rico descrito con anterioridad. G4.41t47 24 V41ta7 5a gente de los gerentes de ventas representan su medio de produccin. &e a' .ue+ su en-o.ue est, m4s cargado sobre lo gente+ % la ma%or parte de los problemas .ue ellos en-rentan involucran el desarrollar % motivar a su gente de -orma individual % como un e.uipo. El &esarrollo de los &em4s aparece con cerca del doble de la -recuencia en los modelos de los gerentes de ventas superiores .ue en los modelos de otros gerentes % est4 empatada con el ;mpacto e ;n-luencia en cuanto a la competencia m4s -recuente. Est4 en-ocada en ma%or parte 'acia la el 4rea de la escala de instruccin individual+ con un ,n-asis particular en dar aliento % recompensa % en el tran.uili(ar % dar sugerencia 9tiles para un mejoramiento -uturo (&E3 8.I!. Esto puede ser una respuesta al -recuente rec'a(o .ue e7perimentan los vendedores. El rabajo en E.uipo % Cooperacin se observa con la misma -recuencia .ue en los otros modelos de gerentes+ pero se concentra en niveles un tanto m4s altos de la escala6 promocionar el trabajo en e.uipo % la buena moral+ dar reconocimiento % otorgar poder a los dem4s ( E 8.I % 8.*! m4s .ue pedir entradas de los dem4s. En lo .ue se re-iere a la 8grupacin de 8%uda % 3ervicio+ tanto la Comprensin ;nterpersonal como la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes son m4s -recuentes .ue lo
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acostumbrado para los gerentes. 5a Comprensin ;nterpersonal es importante para apo%ar las competencias de &esarrollo de los &em4s % de ;mpacto e ;n-luencia. 89n cuando los mejores gerentes de ventas lidian con menor -recuencia con los clientes .ue los vendedores+ ellos de todas maneras muestran m4s Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes .ue el gerente promedio. 5as competencia Cognitivas representan una porcin muc'o menor de las caractersticas distintivas de los gerentes de ventas .ue para la ma%ora de los otros gerentes. G4.41t47 24 M4.3a2ot431+a 5a agrupacin gerencial es muc'o m4s pe.uea en los gerentes de mercadotecnia .ue en cual.uier otro grupo de gerentes6 todos las dem4s competencias son un tanto m4s grandes+ e7cepto la agrupacin de a%uda#servicio. 5os gerentes de mercadotecnia se parecen m4s a los contribuidores individuales .ue a la ma%ora de los gerentes. al ve( ellos tienen a -uncionar m4s de esa manera >concentrarse m4s en marcar el paso para un pe.ueo e.uipo .ue en dirigir e instruir a su gente. 89n cuando todos estos puestos tienen el ttulo de Gerente % tienen subordinados+ el en-o.ue del trabajo parece ser m4s sobre las actividades % -unciones del mercadeo como un proceso .ue en la administracin de los subordinados. 5os subordinados en estos departamentos parecen -uncionar como asistentes o colegas del gerente m4s .ue como su principal -oco de atencin. ?ubo un patrn interesante de consistencias en las competencias Xnicas en este grupo. Cada una de las siguientes competencias se encontraron repetidamente: Estamina % tolerancia al estr,s % a largas 'oras de trabajo Entusiasmo con el producto %#o preocupacin por la imagen del producto $9s.ueda de in-ormacin en lo .ue concierne a las actividades de los competidores En-o.ue sobre las -ec'as lmite+ ajustarse a las -ec'as lmite+ algunas veces 'aciendo conciliaciones para ajustarse a esas -ec'as lmite Estilo de aprendi(aje concreto+ 0pr4ctico1 G4.41t47 24 I1;47t+-a3+I1 E D47a..ollo 5os gerentes de ;nvestigacin % &esarrollo (;T&! tienen dos tareas b4sicas: 0criar1 % apo%ar a su e.uipo de contribuidores individuales+ dando orientacin t,cnica en dnde sea necesario6 % dirigir los es-uer(os de su e.uipo 'acia la satis-accin de las necesidades de los consumidores -inales o de los clientes internos. 5as di-erencias entre los gerentes de ;T& % los otros gerentes 'acen sentido a lu( de esta conceptuali(acin de su rol: 5a di-erencia m4s grande es la adicin de la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes % la :ericia ,cnica. 5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes aparece con muc'a ma%or -recuencia a.u .ue con otros gerentes % especialmente -uerte para a.uellos .ue administran pro%ectos de desarrollo de so-tCare+ en donde la simpata 'acia el usuario es una cuestin principal. Htros gerentes de ;T& tambi,n muestran preocupacin por el cliente interno o el mercado -inal. Generalmente la orientacin 'acia el servicio a clientes est4 en el nivel del descubrimiento de las necesidades reales del cliente % aparejando los es-uer(os de desarrollo a esas necesidades. &e -orma interesante+ la orientacin 'acia el servicio a clientes de los gerentes es muc'o m4s alta .ue la del contribuidor individual t,cnico: :areciera como si el gerente asume este rol para su departamento. 5a :ericia ,cnica tambi,n se menciona con muc'a ma%or -recuencia para los gerentes de ;T& .ue para otros. 8un.ue los mejores gerentes evitan marcar el paso al 'acerse cargo de demasiados pro%ectos individualmente+ ellos s usan sus conocimientos t,cnicos no slo para establecer credibilidad sino tambi,n para a%udar a sus subordinados a sortear problemas
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di-ciles o para proporcionar insig'ts t,cnicos -rescos. 5os gerentes promedio utili(an demasiado sus conocimientos t,cnicos para completar las tareas t,cnicas ellos mismos6 los gerentes superiores la utili(an para proporcionar perspectivas+ -ormular la pregunta correcta+ o para sugerir recursos nuevos 9tiles o apro7imaciones .ue a%uden a los subordinados a completar e7itosamente pro%ectos. En la agrupacin gerencial+ el rabajo en E.uipo % Cooperacin se menciona con una -recuencia ma%or .ue la acostumbrada+ mientras .ue la &irectividad se observa con menos -recuencia. El rabajo en E.uipo es vista con ma%or -recuencia como el alentar la iniciativa % la participacin de los dem4s % como el dar m,rito o reconocimiento a los dem4s+ alentar u otorg4ndoles poder. En otras palabras+ el gerente de investigacin apo%a la auto>con-ian(a de los investigadores+ tanto individualmente como en e.uipo. Ele7ibilidad para adaptar las estrategias gerenciales a las e7igencias de la situacin % en el reconocer lo meritorio de los puntos de vista opositores contribu%e a la e-ectividad de las competencias t,cnicas % de trabajo en e.uipo. El Compromiso Hrgani(acional apo%a el servicio a clientes internos al alinear las propias acciones del gerente con las metas de la organi(acin. 5a Hrientacin 'acia el 5ogro aparece alrededor de la mitad de las veces en estos modelos .ue otros modelos de gerentes. 3in embargo+ los contribuidores individuales de investigacin % desarrollo superiores tienen altos niveles de Hrientacin 'acia el 5ogro+ % en general+ los gerentes de investigacin son tomados de las -ilas de los investigadores superiores. &e a' .ue+ la Hrientacin 'acia el 5ogro puede -altar del modelo de los gerentes por.ue est4 presente en los gerentes promedio as como en los de las estrellas % por lo tanto no distingue al desempeo superior. @uevos modelos .ue especi-i.uen tanto el desempeo promedio como el superior con-irmaran o disprobar4n esta e7plicacin. G4.41t47 24 P.o2u33+I1 5os gerentes de :roduccin+ .ue cubren la serie completa desde gerentes de primera lnea 'asta gerentes generales+ se parecen muc'o al modelo gen,rico de gerentes+ con un tanto menos de ,n-asis sobre el ;mpacto e ;n-luencia. E7isten algunas sutiles di-erencias al interior de la agrupacin gerencial. El &esarrollo de los &em4s % la &irectividad representan una porcin un tanto m4s pe.uea .ue lo acostumbrado en los modelos de los gerentes de produccin superiores+ mientras .ue las competencias de E.uipo representan a una porcin m4s grande del modelo. 3e menciona el rabajo en E.uipo % Cooperacin con una -recuencia de m4s del doble .ue el 5idera(go Grupal. En el rabajo en E.uipo % Cooperacin+ el mantener a la gente in-ormada+ clara % al da parece mu% -recuentemente como un indicador. El gerente de produccin parece -uncionar como la casa de aclaraciones % de in-ormacin del e.uipo+ pidiendo entradas % distribu%endo in-ormacin al da. El ;mpacto e ;n-luencia es una porcin m4s pe.uea .ue la acostumbrada del modelo del gerente de produccin superior+ mientras .ue la Hrientacin 'acia el 5ogro % la ;niciativa aparecen con una -recuencia levemente ma%or % en niveles levemente m4s altos. ?a% un ,n-asis ma%or .ue el acostumbrado en medir el desempeo en t,rminos -inancieros % en 'acer an4lisis de costo>bene-icios. GERENTE6 AGRUPADO6 POR AMBIENTE G4.41t47 41 64.;+3+o7 Du<a1o7! E73u4la7 E Do7p+tal47 5os modelos de los gerentes en servicios 'umanos (directores % otros administradores educativos+ supervisores m,dicos+ % o-iciales en comando de 'ospitales militares! se parecen muc'o a los otros modelos de los gerentes intermedios. ;nclu%en m4s indicaciones de:
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 :ensamiento Conceptual 5idera(go de Grupo Compromiso Hrgani(acional .ue la ma%ora de los puestos de gerentes intermedios+ posiblemente por.ue es un tanto menos probable .ue tengan muc'as capas de alta gerencia por encima de ellos % por lo tanto asumen algunas de las responsabilidades caractersticas de los ejecutivos. G4.41t47 41 la7 Fu4.>a7 A.<a2a7 5os gerentes militares (o-iciales de lnea en una variedad de niveles % -unciones! b4sicamente se asemejan a los gerentes civiles+ pero la agrupacin Gerencial contiene una proporcin ma%or de los indicadores % ejemplos (alrededor de un tercio de los di-erenciadores observados+ comparados con un cuarto para el sector civil!. odas las competencias gerenciales son m4s -recuentes en la milicia+ pero el &esarrollo de los &em4s % el 5idera(go Grupal muestran las di-erencias m4s agudas. "uc'os de los es-uer(os de los militares se dedican al entrenamiento tanto in-ormal como -ormal. (5os instructores militares no -ueron incluidos en esta muestra.! El lidera(go es tambi,n especialmente importante en la milicia % combina el -ijar est4ndares % polticas+ % e7igir un alto desempeo con la satis-accin de las necesidades del e.uipo (algunas veces necesidades -sicas de comida+ sueo+ etc.! % el tratar a todos con justicia. Estos dos temas del lidera(go (e7igir % suministro de cuidados! est4n ntimamente entrela(ados en los ejemplos de los militares. 5a 8uto>Con-ian(a se menciona con menos -recuencia en los modelos militares .ue en los modelos civiles. al ve( la gran estructura -ormal (re-lejada en una Conciencia Hrgani(acional levemente m4s elevada con un -uerte ,n-asis en la estructura -ormal % en la categora! aligera algo de la necesidad de tener 8uto>Con-ian(a personal al proporcionar un ma%or apo%o organi(acional o estructural. 5a 8uto>Con-ian(a aparece como una actitud de 0lo puedo 'acer1 % como la disposicin para cuestionar u o-recer sugerencias a un o-icial superior+ m4s .ue las -ormas civiles de a-irmaciones generales de con-ian(a en la 'abilidad o juicios personales. 5a :reocupacin por el Hrden % la Calidad aparece con casi el doble de la -recuencia .ue en los modelos civiles. El revisar el trabajo de los dem4s % el mantener registros claros % detallados distingue a los o-iciales militares estrella. NOTA6
1. $o%at(is+ R. E. (1B)2!+ C e competent mana!er9 A model for effecti'e performance. @ueva AorL: Qile%. 2. Kotter+ U. (1B)2!+ C e !eneral mana!ers" @ueva AorL: Eree :ress. /. Uac.ues+ E. (1B)B!+ Re3uisite or!anization" 8rlington <8: Cason ?all.

TABLA &8 UN MODELO DE COMPETENCIA GENMRICO DE LO6 GERENTE6 (PGINA NKMERO "* ) :eso FFFFFF Competencia Impacto e Influencia

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FFFFFF FFFF FFFF FFFF FFF FF FF FF FF FF Re.uisito de $ase

Orientacin acia el :o!ro Cra+a*o en E3uipo y Cooperacin Pensamiento Anal2tico Iniciati'a 5esarrollo de los 5em=s Auto1Confianza 5irecti'idadQAserti'idad ,Ns3ueda de Informacin :ideraz!o Arupal Pensamiento Conceptual KConciencia Or!anizacional Construccin de RelacionesL PericiaQConocimientos Especializados

CAP0TULO ' EMPRE6ARIO6 (PGINA NKMERO ""*) @umerosos estudios en los pasados 2I aos 'an mostrado la relacin entre los pensamientos del motivo de 5ogro+ conductas empresariales % ,7ito en los negocios .ue se inician % los .ue est4n en crecimiento. (1! Cuando la metodologa de la competencia descrita en este libro -ue desarrollada a principios de los aos =0s+ pareca probable .ue se encontrara .ue otras competencias a parte del motivo de logro predeciran el ,7ito empresarial. En otoo de 1B)/+ la 8gencia de los Estados Dnidos para el &esarrollo ;nternacional (8ED&; >D38;& son sus siglas en ;ngl,s! -inanci un estudio intercultural para identi-icar las ;caracter2sticas empresariales personales< (CE:s! (2!+ ,stas son+ competencias .ue predicen -ormacin % ,7itos en los negocios al interior de una cultura % entre culturas. El objetivo del estudio era el de replicar % e7tender la anterior investigacin sobre el motivo de logro utili(ando la nueva metodologa de la evaluacin de competencia. Dn objetivo adicional era el de desarrollar % validar mBtodos de e'aluacin pr4cticos+ % redituables para seleccionar a los empresarios potenciales % a.uellos %a con negocios .ue con ma%or probabilidad utili(ar4n escasos recursos tales como la educacin % el -inanciamiento e-ica(mente para generar crecimiento econmico+ inclu%endo ingresos+ trabajos+ inversiones de capital+ impuestos+ as como los 0e-ectos multiplicadores1 secundarios .ue los pe.ueos negocios e7itosos producen en sus comunidades. El estudio de la D38;& proporciona un modelo de competencia gen,rico+ v4lido interculturalmente para los empresarios % sirve como un ejemplo de un gran estudio de competencia con an4lisis de validacin estadstica e7'austivos. (/! EL E6TUDIO DE COMPETENCIA DE EMPRE6ARIALIDAD INTERCULTURAL Dna muestra de criterio de e7itosos % menos e7itosos empresarios -ue identi-icado en tres pases en desarrollo en 8m,rica 5atina (Ecuador!+ P-rica ("alaCi!+ % 8sia (;ndia!. 5as muestras se identi-icaron al buscar candidatos de una variedad de -uentes con conocimientos+ inclu%endo bancos+ c4maras de comercio+ ministerios de comercio % -inan(as+ organi(aciones de comercio+ % dem4s+ dentro de cada pas.

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5os investigadores entrevistaron 12 empresarios superiores % 12 empresarios promedio en manu-actura+ mercadotecnia#comercio % negocios de servicios+ para dar un total de =2 en cada pas % 21* en la muestra completa. Cada empresario deba ser el propietario o socio en el negocio+ 'aber estado involucrado en el inicio de negocio+ % en el negocio por al menos tres aos. Cada empresario -ue entrevistado por de dos a tres 'oras en el idioma nativo correspondiente. 8 los empresarios primero se les 'i(o una coleccin de preguntas est4ndar acerca de sus antecedentes personales % de negocios. 5as preguntas sobre los antecedentes incluan: 8os de educacin ?istoria laboral Htras e7periencias relevantes para el negocio actual @9mero de otros negocios iniciados 5a educacin del padre % de la madre @9mero de otros miembros de la -amilia .ue son propietarios de negocios 8ctividades cotidianas del negocio @9mero de 'oras trabajadas en una semana tpica % si ,stas son m4s o menos de las 'oras .ue se trabajaron previamente como el empleado de alguien m4s 5os datos de los negocios incluan: :roductos % servicios :or cu4nto tiempo el empresario 'a sido propietario del negocio <olumen de ventas en el ao pasado Cambios en el volumen de ventas en los pasados tres aos Cu4nto gan el negocio el ao pasado Cambios en las ganancias del negocio en los pasados tres aos Cambios en productos % servicios en los pasados tres aos Dbicacin de las instalaciones del negocio E.uipo principal de la .ue se es dueo o de la .ue se renta @9mero de empleados % sus trabajos Euentes de -inanciamiento El m,todo de la Entrevista de Eventos Conductuales posteriormente -ue usado para obtener un in-orme detallado de cmo el empresario inici el negocio % otras cuatro situaciones clave (puntos altos % puntos bajos! e7perimentadas al manejar el negocio. 5a mitad de las entrevistas -ueron grabadas en audio+ traducidas % transcritas+ %a anali(adas para identi-icar las competencias .ue distinguan a los empresarios superiores de los promedio. Esto modelo de competencia preliminar -ue validado codi-icando sistem4ticamente las transcripciones restantes para cada competencia. El modelo de competencia -inal para empresarios se muestra en la abla 1=>1. 3e utili(aron varios an4lisis estadsticos para identi-icar las competencias .ue mejor distinguan a los empresarios superiores de los promedio.

P.u4,a7 T 3e obtuvieron di-erencias signi-icativas para las siguientes competencias:

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;. 5ogro 1. ;niciativa 2. <e % 8ct9a sobre las Hportunidades I. :reocupacin por la 8lta Calidad del rabajo *. Compromiso con el Contrato 5aboral =. Hrientacin 'acia la E-iciencia ;;. :ensamiento % 3olucin de :roblemas ). :laneacin 3istem4tica <. &irigiendo % Controlando 1I. 8sertividad 1*. "onitoreo <;. Hrientacin 'acia los &em4s 1B. Reconociendo la ;mportancia de las Relaciones de rabajo 3igni-icativamente+ no 'a% di-erencias entre los empresarios superiores % los promedio en las variables de antecedentes % demogr4-icas+ % slo dos di-erencias menores entre pases (8cumulando Capital en "alaCi % :reocupacin por la ;magen en Ecuador!. A1=l+7+7 24 R4-.47+I1 E/43to7 24 Co<p4t413+a9 Dna regresin m9ltiple paso por paso de las competencias a la lu( de las cali-icaciones del criterio empresarial encontr .ue tres competencias son signi-icativas: 1B reconoce la importancia de las relaciones de negocios6 2+ ve % act9a sobre las oportunidades6 % 1*+ monitoreo. E/43to7 24l Pa79 :ara ver si las competencias di-eran por la cultura+ se agregaron variables sin valor para el pas a la lista de predictores. 5a inclusin de las variables del pas no a-ectaron ni las competencias ni el coe-iciente de correlacin m9ltiple R. E/43to7 24 lo7 A1t434241t47 24l E<p.47a.+o E 24l N4-o3+o9 3e reali(aron regresiones m9ltiples con varias combinaciones de las variables de los antecedentes % del negocio con las competencias. @inguna de estas variables a-ectaron las tres competencias o el coe-iciente de correlacin m9ltiple R. A1=l+7+7 24 Fu13+I1 D+73.+<+1a1t4 3e reali( un an4lisis de -uncin discriminante para probar si los 20 puntajes de competencia podran di-erenciar a los empresarios e7itosos de los menos e7itosos. El programa de an4lisis discriminante seleccion variables mediante la minimi(acin de la lambda de QilLs. Este procedimiento paso por paso se detuvo despu,s de .ue 10 puntajes de competencia 'aban sido capturados para el an4lisis. En este punto+ la correlacin cannica era de .I0 (p d .0002!. Cuando los resultados de este programa -ueron utili(ados para asignar empresarios de muestra a los grupos de e7itosos o menos e7itosos+ -ueron correctamente clasi-icados el )1.2 por ciento del grupo de menos e7itosos+ *I.2 por ciento del grupo de e7itosos+ % =2.= por ciento en conjunto. 3e reali(aron posteriores an4lisis discriminantes para ver si la in-ormacin de los antecedentes de los empresarios aadira a la 'abilidad de los puntajes de competencia para predecir el desempeo e7itoso. 5os resultados obtenidos no di-irieron signi-icativamente de a.uellos .ue utili(aron por s solos los puntajes de competencia. 5os resultados de estos an4lisis discriminantes sealan .ue las competencias % no las variables de antecedentes de los empresarios di-erencan entre los empresarios e7itosos de los menos e7itosos.

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A1=l+7+7 Fa3to.+al 24 lo7 Pu1taB47 24 Co<p4t413+a9 3e reali(aron varios an4lisis -actoriales sobre los puntajes de competencia. Dn an4lisis inicial de los puntajes de competencia brutos revel cuatro -actores con eigenvalores o valores propios ma%ores .ue 1. 3e reali(aron an4lisis subsecuentes para e7traer 2+ /+ % 2 -actores. 3i se utili(a un criterio de corte de .I+ los Eactores ; % ;; inclu%en las siguientes competencias: Fa3to. I 5ogro 1. ;niciativa 2. :ersistencia :ensamiento % 3olucin de :roblemas B. 3olucin de :roblemas "adure( :ersonal 10. 8uto>Con-ian(a 12. Reconoce las :ropias 5imitaciones ;n-luencia 1/. :ersuasin Fa3to. II 5ogro 1. :reocupacin por la 8lta Calidad del rabajo *. Compromiso con el Contrato 5aboral =. Hrientacin 'acia la E-iciencia :ensamiento % 3olucin de :roblemas ). :laneacin 3istem4tica "adure( :ersonal 10. 8uto>Con-ian(a &irigiendo % Controlando 1*. "onitoreo El Eactor ; sugiere una personalidad orientada 'acia la accin+ analtica+ dominante (con-iada % persuasiva!+ % el Eactor ;; una alta motivacin de logro con destre(as de implementacin6 planear para alcan(ar metas % monitorear para obtener retroalimentacin sobre el progreso 'acia las metas. 5os empresarios e7itosos mostraron signi-icativamente m4s de ambos -actores de competencia (Hrientada 'acia la accin+ &ominante: t c /.I26 p c .0016 Hrientada 'acia el 5ogro: t c 2.*/+ p c .010!. Co13lu7+o147 1. 5iferenciacin. 5as competencias empresariales personales di-erencian a los empresarios e7itosos de los menos e7itosos. 3iete competencias en cuatro agrupaciones en el modelo de competencia empresarial -ueron signi-icativas en la ma%ora de los an4lisis estadsticos: 5ogro 1. ;niciativa 2. <e % 8ct9a 3obre las Hportunidades
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/. :ersistencia I. :reocupacin por la 8lta Calidad del rabajo "adure( :ersonal 10. 8uto>Con-ian(a Controlando % &irigiendo 1*. "onitoreo Hrientacin 'acia los &em4s 1B. Reconociendo la ;mportancia de las Relaciones de rabajo 2. Identificacin. El m,todo de la evaluacin de competencia s identi-ica caractersticas adem4s de la motivacin de logro asociada con el ,7ito empresarial+ espec-icamente: Pensamiento y 0olucin de Pro+lemas (competencias cognitivas!. :laneacin 3istem4tica % 3olucin de :roblemas. Madurez Personal. (o rasgos de auto>concepto!. ;nclu%e auto>con-ian(a Influencia (asociada con la motivacin de poder!. :ersuasin % construccin de relaciones de negocio. 5iri!iendo y Controlando. ;nclu%e el monitoreo (de los resultados laborales!

El m,todo de la evaluacin de competencia empleado en el estudio intercultural+ sin embargo+ s con-irman -uertemente los 'alla(gos originales de &avid "cClelland sobre la relacin entre la motivacin de logro % el ,7ito empresarial. /. Informacin de los Antecedentes. 5os antecedentes empresariales % los datos demogr4-icos no distinguen a los empresarios superiores de los promedio. 5a empresarialidad es una carrera .ue brinda 0iguales oportunidades1. 2. Consistencia de las Caracter2sticas. 5as competencias de los empresarios e7itosos son esencialmente las mismas en los tres pases di-erentes. Dn conjunto -inito de caractersticas o rasgos parecen predecir la empresarialidad en di-erentes culturas. Estas caractersticas no son -uertemente a-ectadas por la pericia antecedente del empresario o la e7periencia en el negocio. DE6ARROLLO DE LO6 MMTODO6 DE EVALUACIN EMPRE6ARIAL 3e utili(aron cuatro criterios para seleccionar las competencias para las .ue seran desarrollados m,todos de evaluacin: 1. Evidencia de .ue la competencia di-erenci a los empresarios e7itosos de los menos e7itosos. 2. Evidencia de .ue la competencia ocurri con la -recuencia su-iciente como para justi-icar la evaluacin de su presencia en los empresarios e7istentes o los potenciales. /. Hportunidad para demostrar la competencia antes de iniciar un negocio alcan(ar un puesto gerencial. 2. <alide( de contenido de la competencia % de sus indicadores conductuales a manera de destre(as necesarias para iniciar o dirigir un negocio. 3e desarrollaron m,todos de evaluacin para las siguientes competencias:

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;niciativa :laneacin 3istem4tica <e % 8ct9a sobre las Hportunidades 3olucin de :roblemas :ersistencia 8uto>Con-ian(a $9s.ueda de ;n-ormacin :ersuasin :reocupacin por la 8lta Calidad del rabajo Dtili(acin de las Estrategias de ;n-luencia Compromiso con el Contrato 5aboral 8sertividad Hrientacin 'acia la E-iciencia 8dem4s+ la motivacin de logro -ue evaluada a manera de un rasgo de personalidad sub%acente distinto de su e7presin conductual en competencias tales como la ;ncitativa+ <e % 8ct9a sobre las Hportunidades+ :ersistencia+ $9s.ueda de ;n-ormacin+ :reocupacin por la 8lta Calidad del rabajo+ Compromiso con el Contrato 5aboral+ % Hrientacin 'acia la E-iciencia. 5os objetivos para el desarrollo de los m,todos de evaluacin inclu%eron: 1. :roporcionar un puntaje sumario v4lido para predecir el ,7ito empresarial para a%udar en la toma de decisiones sobre la asignacin de recursos+ l,ase+ .ui,n debiera recibir dinero o entrenamiento para iniciar o dirigir un negocio. 2. :roporcionar datos sobre competencias espec-icas para ser utili(ados en los programas de entrenamiento empresarial en los .ue la retroalimentacin a los individuos sobre sus -ortale(as o debilidades en competencias espec-icas resulta 9til en la identi-icacin de prioridades de desarrollo. /. Resistencia a la -alsi-icacin % deseabilidad social (probable cuando los candidatos saben .ue los resultados de una prueba van a ser utili(ados para decidir .ui,n va a recibir un pr,stamo u otros recursos valiosos!. 2. 8plicable % aceptable para diversas poblaciones en todos los ambientes interculturales. I. Eacilidad en la administracin % cali-icacin: 5os m,todos debieran resultar utili(ables con poblaciones anal-abetas por asesores sin altos niveles de destre(a en la entrevista o evaluacin psicolgica. 8lgunos de estos objetivos entran en con-licto. 5as mediciones respondientes+ tales como pruebas de l4pi( % papel en los .ue la gente escoge sus respuestas de varias alternativas .ue se dan+ son -4ciles de administrar % cali-icar pero est4n sujetas a los e-ectos de la -alsi-icacin % de la deseabilidad social. 5as mediciones operantes .ue proporcionan estmulos consistentes % re.uieren .ue la persona .ue est4 contestando la prueba genere una respuesta 9nica son menos -alsi-icados con menos -acilidad pero m4s di-ciles de administrar % cali-icar. 5os m,todos de evaluacin con di-erentes -ormatos -ueron desarrollados para determinar cu4l podra resultar ser tanto v4lido como con utilidad pr4ctica. odos los m,todos se desarrollaron para ser administrados oralmente a los evaluados anal-abetas. Estos m,todos se describen en las siguientes secciones. (2! E1t.4;+7ta 24 I1/o.<a3+I1 :rotocolos de entrevistas di-erentes -ueron desarrollados para los empresarios establecidos % a.uellos .ue se preparaban para iniciar un negocio. 8mbas -ormas inclu%eron preguntas sobre los antecedentes del empresario: entrenamiento educativo % t,cnico+ negocios
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anteriores % e7periencia empresarial+ edad+ estado civil+ o-icio de los padres+ actividad empresarial por parte de otros miembros de su -amilia+ empresarios conocidos antes de empe(ar a planear la apertura del negocio+ % ra(ones para iniciar el negocio. 5a Entrevista de ;n-ormacin para los empresario e7istentes tambi,n inclua preguntas sobre las ventas+ ganancias+ ingresos+ n9mero de empleados % la consideracin del empresario de .u, tan bien le estaba %endo a su negocio en comparacin con los tres aos pasados. Estos datos proporcionaron medidas del ,7ito del negocio para validar los m,todos de evaluacin. 5a entrevista de in-ormacin se lleva alrededor de /0 minutos en administrarse. E1t.4;+7ta E1/o3a2a 5a entrevista en-ocada+ una versin simpli-icada de la Entrevista de Eventos Conductuales utili(ada en la -ase de investigacin del pro%ecto % descrita en el captulo 11+ pedan al evaluado .ue describieran lo .ue 'aban 'ec'o en cinco situaciones previas: un momento en el .ue ellos 'aban 0logrado algo por s solos1+ 0tuvo .ue lograr .ue alguien 'iciera algo1+ % 0tuvo di-icultad en lograr .ue se 'iciera algo.1 :reguntas de seguimiento espec-icas se proporcionan para cada una de estos sondeos principales para asegurarse de .ue los entrevistadores evocaban la in-ormacin su-iciente para cali-icar as competencias blanco. &espu,s de sondear para obtener detalles de la conducta del entrevistado % pensamientos en cada situacin+ el entrevistado utili(aba una -orma para anotar el n9mero de situaciones en las .ue la persona present evidencia de cada competencia. 5as ventajas de la entrevista en-ocada son su alta valide( % resistencia a los e-ectos de la -alsi-icacin % deseabilidad social. 3us desventajas son la di-icultad en la administracin % cali-icacin. 5a entrevista debe ser administrada % cali-icada individualmente+ el proceso se lleva una 'ora completa. 5a administracin % la cali-icacin re.uieren algo de entrenamiento. 5a cali-icacin imprecisa es un riesgo potencial para la valide( de la prueba. 6AMLOG (O,74.;a3+I1 6+7t4<=t+3a 41 N+;4l47 MYlt+pl47 24 G.upo7 86E7t4<at+3 Mult+pl4 L4;4l O,74.;at+o1 o/ G.oup78) Cal+/+3a3+I1 24 la E1t.4;+7ta E1/o3a2a :osterior a la Entrevista En-ocada+ los entrevistadores llenaban una -orma de cali-icacin adicional+ 3A"5HG+ (I! basados en su interaccin con el entrevistado. 5a -orma de cali-icacin 3A"5HG re.uiere .ue el entrevistador estime con cu4nta -recuencia el entrevistado e7pres cada una de 2* preocupaciones. Estas preocupaciones se cali-ican en tres dimensiones de la personalidad sub%acentes: :oder (dominante vs. sumiso!+ 8-iliacin (amigable vs. 'ostil o reservado!+ % 5ogro (en-ocado 'acia las tareas vs. emocional!. 5as dimensiones 3A"5HG de :oder % 5ogro estrec'amente se parecen a los -actores de 05ogro1 % 0Hrientado 'acia las 8cciones+ dominante1 .ue se encontr en los estudios de investigacin .ue caracteri(aban a los empresarios m4s e7itosos. Dna -orma de estimacin especial se desarroll para este pro%ecto. 3e desarrollaron a-irmaciones .ue re-lejaran las preocupaciones .ue se esperara emergieran en los incidentes o conducta relatada durante las Entrevistas En-ocadas. :or ejemplo+ las primeras tres a-irmaciones eran: 1. :oder+ estatuas+ 'acer muc'o dinero 2. 3er popular+ .uerido+ % admirado /. rabajo en e.uipos 'acia metas comunes &espu,s de reali(ar la Entrevista En-ocada+ el entrevistador estimaba con cu4nta -recuencia (rara ve(+ algunas veces+ con -recuencia! el entrevistado e7pres cada una de las 2* preocupaciones.
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5a Eorma de Estimacin 3%mlog se lleva alrededor de 10 minutos en completarse % cali-icarse. Cu47t+o1a.+o 24 Auto8E7t+<a3+I1 El Cuestionario de 8uto>Estimacin consiste en =0 tems .ue describen conductas tpicas. 3e pide a los evaluados .ue estimen .u, tan bien cada a-irmacin los describe en una escala de I puntos desde 0mu% bien1 'asta 0para nada.1 &e estos tems+ *I est4n basados en 1/ competencias nucleares blanco de la evaluacin. :or ejemplo+ un tem en la escala de ;niciativa re.uiere .ue se estime esta a-irmacin: 0?ago cosas antes de .ue claramente se tengan .ue 'acer.1 5os cinco tems restantes constitu%en una escala de deseabilidad social .ue se usa para corregir la tendencia de la gente a estimarse a s mismos sobre>-avorablemente. Como la Entrevista En-ocada+ el Cuestionario de 8uto>Estimacin proporciona cali-icaciones sobre cada una de las competencias blanco. 5a ventaja principal del cuestionario de 8uto>Estimacin es .ue es -4cil de administrar % de cali-icar. 3e puede administrar en /0 minutos a un grupo de individuos. 5a desventaja principal del Cuestionario de 8uto>Estimacin es su susceptibilidad a los e-ectos de deseabilidad social % de -alsi-icacin6 es poco probable .ue sea 9til en situaciones en las .ue el resultado de la prueba determine .ui,n recibe un pr,stamo o es admitido a un programa de entrenamiento deseable. Este instrumento es mejor usado en los cursos de entrenamiento empresarial para a%udar a identi-icar a los participantes a identi-icar sus propias necesidades de entrenamiento. El EB4.3+3+o 24 6+tua3+o147 24 N4-o3+o7 Este cuestionario de I2 tems contiene breves descripciones de 20 situaciones a las .ue un empresario se puede en-rentar. &espu,s de cada situacin 'a% varios tems+ cada uno de los cuales consiste en un par de pensamientos o acciones alternativas. :or ejemplo+ una situacin de muestra+ seguida por un tem+ sera:
?as visitado a un cliente potencial para ver si ,l necesita del servicio .ue tu o-reces. El cliente potencial te dice mu% bruscamente .ue ,l no piensa .ue tu puedas o-recer lo .ue necesita. 1. MOu, 'arasN a. &ecirle a la persona .ue tu servicio puede cubrir con e7actitud tus necesidades % cmo esto es. o b. 8gradecerle a la persona por su tiempo e indicar .ue esperas .ue puedas serle de utilidad en el -uturo.

5os evaluados seleccionan la alternativa .ue describe m4s de cerca lo .ue eran en esta situacin. :ara cada tem+ una de las alternativas se basa en la utili(acin de una competencia blanco. El Ejercicio de 3ituaciones de @egocio proporciona un per-il de cali-icaciones en 1/ competencias blanco. En su -orma escrita+ el Ejercicio de 3ituaciones de @egocio es mu% -4cil de administrar % de cali-icar. :uede ser administrado 4mbitos grupales en /I minutos. 8 di-erencia de otros instrumentos+ puede medir una aptitud para competencias .ue la persona 'a tenido oportunidades limitadas de demostrar en situaciones de la vida real. 5as desventajas del Ejercicio de 3ituaciones de @egocio inclu%en la -alsi-icacin+ la deseabilidad social+ % cargas de lectura o de escuc'a por parte del evaluado. Cuando la prueba se administra oralmente+ los evaluados tienen .ue recordar la situacin % ambas alternativas para 'acer una eleccin signi-icativa para cada tem. Einalmente+ el proceso de toma de

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decisiones en las situaciones 'ipot,ticas es arti-icial+ %a .ue la in-ormacin acerca de cada situacin est4 limitada a dos o tres enunciados. El EB4.3+3+o 24 la F+-u.a8D+7to.+a El Ejercicio de la Eigura>?istoria es un est de 8percepcin em4tica ( 8 ! de seis -iguras .ue mide tres motivos b4sicos: 5ogro+ 8-iliacin+ % :oder. 3e pide a los evaluados .ue observen brevemente cada -igura % despu,s escriban (o cuenten! una 'istoria basada en la Eigura. 5as pruebas pro%ectivas presuponen .ue las 'istorias .ue la gente escribe re-lejan sus propias motivaciones sub%acentes. 5as 'istorias de los evaluados se codi-icaron utili(ando un sistema de cali-icacin simpli-icado (*! similar al .ue -ue desarrollado para la Entrevista En-ocada. 5os entrevistadores revisaron estaban o no presentes nueve temas (conductas % pensamientos!+ tres asociadas con cada uno de los tres motivos+ en las 'istorias. 5os puntajes para cada motivo se suman a lo largo de las 'istorias para dar una cali-icacin total para 5ogro+ 8-iliacin+ % :oder. Dna sesin de pr4ctica de dos 'oras se reali( para probar si se poda entrenar a gentes ingenuas para .ue usaran este sistema de codi-icacin con-iablemente. Cuatro codi-icadores lograron una con-iabilidad inter>codi-icador satis-actoria % acuerdo con codi-icadores e7pertos. El Ejercicio de la Eigura>?istoria es relativamente -4cil de administrar % de cali-icar. Con sujetos .ue saben leer % escribir+ puede ser administrado en su -orma escrita+ aun.ue tiene .ue ser cali-icada individualmente. :arece menos una prueba .ue las otras mediciones % por lo tanto es potencialmente m4s divertido de completar. &ebido a .ue las respuestas 0correctas1 no son obvias+ los e-ectos de la -alsi-icacin % de la deseabilidad social son aminorados. 5as desventajas del Ejercicio de la Eigura>?istoria inclu%en el entrenamiento necesario para lograr una cali-icacin con-iable % su susceptibilidad a las in-luencias situacionales. 5as cali-icaciones de la motivacin de 5ogro es probable .ue se eleven en las situaciones .ue los evaluados perciben como competitivas. Mu47t.a7 24 Val+2a3+I1 3e pilotearon m,todos de evaluacin en "alaCi % en ;ndia+ revisados+ % despu,s utili(ados en un estudio de validacin m4s e7'austivo en la ;ndia. E7tu2+o P+loto 24 Val+2a3+I1 24 lo7 MPto2o7 24 E;alua3+I19 3e pilotearon m,todos de evaluacin en 2I empresarios e7itosos % 2I empresario menos e7itosos no entrevistados en la investigacin inicial6 /0 empresarios de inicio con menos de seis meses en el negocio+ % /0 empresarios potenciales >gente .ue 'aban e7ternado su inter,s en iniciar un negocio pero .ue todava no lo 'acan> en "alaCi % en la ;ndia. 5a muestra de validacin piloto se dividi e.uitativamente entre negocios de manu-actura+ mercadotecnia#comercio % de servicios. 5a Entrevista En-ocada di-erenci a los empresarios e7itosos de los menos e7itosos tanto en "alaCi como en la ;ndia. odas las competencias observadas en cada entrevista se sumaron para dar una cali-icacin total. En "alaCi+ la cali-icacin promedio para los empresarios e7itosos -ue de 1=.I comparado con 12.0 para el grupo menos e7itoso. En la ;ndia+ la cali-icacin total promedio para el grupo m4s e7itoso -ue de /B.I comparado con 22.) para el grupo menos e7itoso. El grupo m4s e7itoso tuvo cali-icaciones m4s altas en 12 de los 1/ cali-icaciones de competencia. 5as estimaciones 3A"5HG tambi,n di-erenciaron a los empresarios superiores tanto en "alaCi como en la ;ndia. En "alaCi+ las cali-icaciones de 5ogro -ueron m4s altas para el grupo e7itoso (*.0 vs. 2.0!+ lo mismo para las cali-icaciones de :oder (I.I vs. 2.2!+ mientras .ue las cali-icaciones de 8-iliacin -ueron menores (0.2I vs. 1.)!. 5os empresarios superiores de la ;ndia obtuvieron cali-icaciones m4s altas en las tres cali-icaciones estimadas 3%mlog (*.20 vs. /.=I para 5ogro+ ).20 vs. /.=I para 8-iliacin+ % *.20 vs. 2.I0 para :oder!.
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5as cali-icaciones en el Ejercicio de la Eigura>?istoria -ueron levemente m4s altos en los empresarios e7itosos en "alaCi (/.0 vs. 2.0 para 5ogro+ /.0 vs. 2.= para 8-iliacin+ % 2.) vs. 2.0 para :oder!. En la ;ndia+ los empresarios esencialmente rec'a(aron el EE?+ neg4ndose a contar 'istorias o seriamente tomar en cuenta las instrucciones de la prueba. El Cuestionario de 8uto>Estimacin o el Ejercicio de las 3ituaciones de @egocio resultaron ser di-ciles de administrar % poco conclu%entes: @o se encontr ninguna di-erencia entre los empresarios e7itosos % los menos e7itosos en estas mediciones de los evaluados en "alaCi o en la ;ndia. E7tu2+o F+1al 24 Val+2a3+I1 24 lo7 MPto2o7 24 E;alua3+I19 <ersiones revisadas de la Entrevista de ;n-ormacin % de la Entrevista En-ocada ser administraron a 2) empresarios potenciales % a B2 empresarios e7istentes en negocios de manu-actura. (El Cuestionario de 8uto>Estimacin+ Ejercicio de 3ituaciones de @egocio+ % el Ejercicio de la Eigura>?istoria -ueron eliminados.! Mu47t.a9 3e establecieron criterios para tres grupos de muestras: empresarios e7itosos+ promedio % potenciales. 5os empresarios e7itosos % los empresarios promedio tuvieron .ue 'aber iniciado % estar involucrados en la direccin de un negocio de manu-actura .ue 'a%a -uncionado desde 'ace / a 10 aos. :ara ser designado como e7itoso+ un empresario tena .ue 'aber sido nominado como sobresaliente por al menos dos organi(aciones di-erentes conocedoras de los empresarios en las 4reas geogr4-icas en las entrevistas se estaban reali(ando. 5as organi(aciones nominadoras incluan bancos de desarrollo estatal % privados+ institutos de entrenamiento empresarial+ c4maras de comercio+ % organi(aciones de inversin gubernamental % organi(aciones de e7tensin de servicios. 5os empresarios promedio tenan .ue ser conocidos por al menos una de estas organi(aciones pero no nominados como sobresalientes. 5os empresarios potenciales eran personas sin e7periencia empresarial previa .ue 'aban mostrado inter,s en iniciar un negocio aplicando para un pr,stamo o inscribi,ndose en un programa de entrenamiento empresarial. :ara probar la precisin de las nominaciones como una variable del criterio+ se reali( un an4lisis -actorial de las variables del negocio del empresario. Esto produjo cuatro -actores con eigenvalores (valores propios! ma%ores de uno+ tres de los cuales parecan robustos. El -actor 1 representaba ventas recientes+6 Eactor 2+ ganancias recientes6 % Eactor / ventas % ganancias en el segundo ao del negocio (si el negocio 'aba e7istido por m4s de cuatro aos!. 5os puntajes del -actor -ueron capturados para estos -actores % sometidos a un "8@H<8 (an4lisis de varian(a multivariado! de dos grupos. Ese an4lisis produjo una di-erencia altamente signi-icativa entre los dos grupos de empresarios (lambda de QilLs c .*B26 p c .0002!. 5os contrastes simult4neos indicaron .ue estos dos grupos eran signi-icativamente di-erentes con respecto al Eactor 1 % el Eactor 2 (p d .01 en cada caso! pero .ue los grupos no di-irieron con respecto al Eactor / (p c .12!. 3e entrevist a un total de 2* empresarios promedio % 2* empresarios e7itosos. 5as entrevistas -ueron reali(ados en ?ind9+ ;ngl,s+ o cual.uier otra lengua 'ablada por tanto el entrevistador como el empresario. 5os entrevistadores no saban se estaban evaluando a empresario e7itosos o empresarios promedio. 3e compar al grupo de e7itosos % de promedio sobre la base de antecedentes personales % variables de negocio evaluadas en la Entrevista En-ocada % sobre la base de los puntajes de competencia % las cali-icaciones de motivos 3A"5HG medidos en la Entrevista En-ocada. El 'alla(go m4s importante -ue .ue los empresarios e7itosos e7presaron signi-icativamente m4s competencias en la Entrevista En-ocada+ % m4s altos niveles de motivacin de logro % de motivacin de poder en la codi-icacin 3A"5HG de la Entrevista. 5as pruebas % los an4lisis de c'i>cuadrada encontraron mu% pocas di-erencias entre los grupos sobre la base de antecedentes personales % de variables demogr4-icas. 5os
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empresarios e7itosos estaban considerados m4s arriba en un ndice de clase social construida a partir de algunas variables de los antecedentes+ pero esta di-erencia social no daba cuenta de las di-erencias entre los grupos de e7itosos % de promedio. A1=l+7+7 24 D+/4.413+a7 41 lo7 Pu1taB47 24 Co<p4t413+a 3e calcularon los promedios % las desviaciones est4ndar para los dos grupos en cada una de las 1I competencias. 5os empresarios m4s e7itosos estuvieron signi-icativamente m4s altos .ue los promedio en ) de las 1I competencias: Competence @ivel de :robabilidad <e % 8ct9a 3obre las Hportunidades .0/I :ersistencia .00= $9s.ueda de ;n-ormacin .000 :reocupacin por la 8lta Calidad del rabajo .0I2 Compromiso con el Contrato 5aboral .0I0 :laneacin 3istem4tica .00I 8uto>Con-ian(a .02I Dtili(acin de las Estrategias de ;n-luencia .012 Dn "8@H<8 mostr una di-erencia altamente signi-icativa entre los empresarios m4s e7itosos % los menos e7itosos (lambda de QilLs c .*/)6 p c .001!. Dn an4lisis discriminante reali(ado sobre los datos produjo una -uncin signi-icativa (lambda c .*/)6 p c .001/!. 5a $9s.ueda de ;n-ormacin % la :laneacin 3istem4tica mostr coe-icientes de -uncin discriminante ma%ores de .2. A1=l+7+7 24 R4la3+o147 E1t.4 lo7 Pu1taB47 24 Co<p4t413+a Dn an4lisis -actorial de los puntajes de la evaluacin de competencia arroj cuatro -actores con eigenvalores (valores propios! ma%ores de uno. Dna prueba inicial indic .ue slo los primeros tres de ,stos eran robustos. Dtili(ando un criterio de una carga -actorial de .I ma%or+ % colocando la competencia sobre el -actor en el .ue demuestra la ma%or carga si se cumple el criterio de .I m4s de una ve(+ los tres -actores -ueron de-inidos como: Fa3to. ;niciativa <e % 8ct9a 3obre las Hportunidades :reocupacin por la 8lta Calidad del rabajo Compromiso con el Contrato 5aboral Hrientacin 'acia la E-iciencia 3olucin de :roblemas 8uto>Con-ian(a "onitoreo :reocupacin por el $ienestar de los &em4s Este -actor da ra(n del /* por ciento de la varian(a+ contiene B de las 1I competencias+ % parece representar una preocupacin proactiva por la calidad % los est4ndares. Fa3to. " :ersistencia
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8sertividad Dtili(acin de las Estrategias de ;n-luencia Este -actor da ra(n de un 1/ por ciento adicional de la varia(a % parece representar una preocupacin persistente por in-luenciar a los dem4s. Fa3to. # :laneacin 3istem4tica :ersuasin Este -actor da ra(n de un ) por ciento adicional de la varian(a % parece estar centrado en la :laneacin 3istem4tica. Dna prueba "8@H<8 de dos grupos de las di-erencias entre los dos grupos de empresarios en los tres -actores result altamente signi-icativa (lambda de QilLs c .=1I6 p c .00001!. A1=l+7+7 24 lo7 Pu1taB47 6AMLOG 5os empresarios e7itosos estaban signi-icativamente m4s altos en las escalas 3A"5HG de :oder % 5ogro. Dn "8@H<8 de dos grupos de estos datos proporcion apo%o adicional para este 'alla(go (lamda de QilLs c .)/26 p c .0012!. Co13lu7+o147 1. Validacin. El modelo de competencia de empresarialidad desarrollado en la Ease H del pro%ecto est4 validado por los datos de las Entrevistas En-ocadas % las estimaciones 3A"5HG sobre una segunda muestra de criterio. Hc'o de las .uince competencias evaluadas distinguieron a los empresarios e7itosos de los promedio en valores de signi-icancia estadstica. 2. Acepta+ilidad. 5a Entrevista En-ocada % las estimaciones 3A"5HG+ aun.ue re.uieren de algo de entrenamiento para ser administradas+ son las m,todos m4s aceptables % e-icaces para la evaluacin de competencias empresariales. 5os dos instrumentos respondientes+ el Cuestionario de 8uto>Estimacin % el Ejercicio de 3ituaciones de @egocio+ no di-erenciaron a los empresarios superiores de los menos e7itosos % resultaron ser largos % di-ciles de administrar. El Ejercicio de la Eigura>?istoria 8 tambi,n -racas en las distincin de empresarios superiores % -ue rec'a(ado por la muestra de la ;ndia. Nota7
1. <ea "cClelland+ &. C. (1B=*!+ C e ac ie'in! society (Captulos *>)!+ @ueva AorL: ;rvington6 "cClelland+ &. C.+ T Qinter+ &. (1B=1!+ Moti'atin! economic ac ie'ement" @ueva AorL: Eree :ress6 o revisin de literatura en 3pencer+ 5. ". (1B)*+ 8bril 1!+ An update on ac ie'ement moti'ation t eory and entrepreneurs ip" artculo presentado en el 3hminaire Entrepreneurs'ip+ icole des ?autes itudes Commericales+ 5J Dniversit, de "ontreal. $oston: "c$er. 2. "ans-ield+ R. 3.+ "cClelland+ &. C.+ 3pencer+ 5. ".+ T 3antiago+ U. (1B)=!+ C e identification and assessment of competencies and ot er personal c aracteristics of entrepreneurs in de'elopin! countries" Reporte Einal: :ro%ecto @o. B/*>I/12+ &esarrollo de la Empresarialidad % :e.ueas Empresas+ Contrato @o. &8@>I/12>C>00>/0*I>00. Qas'ington+ &C: Dnited 3tates 8genc% -or ;nternational &evelopment6 $oston: "c$er.

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/. Este captulo -ue resumido de los reportes preparados por el &octor en Educacin Ric'ard "ans-ield+ % los an4lisis estadsticos reali(ados por el &octor en Eiloso-a Uosep' &uCette6 en "ans-ield+ R. 3.+ "cClelland+ &. C.+ 3pencer+ 5. ".+ T 3antiago+ U. (1B)=!+ C e identification and assessment of competencies and ot er personal c aracteristics of entrepreneurs in de'elopin! countries. Reporte Einal: :ro%ecto @o. B/*>I/12+ &esarrollo de la Empresarialidad % :e.ueas Empresas+ Contrato @o. &8@>I/12>C>00>/0*I>00. Qas'ington+ &C: Dnited 3tates 8genc% -or ;nternational &evelopment6 $oston: "c$er. 2. ",todos e instrumentos+ con instrucciones detallas para la administracin % la cali-icacin+ aparecen en el 8p,ndice 8 (0"anual -or 3election and ;mpact "easures1+ "c$er+ 8gosto 1B)I! del "ans-ield+ et. al. Reporte Einal op. cit. I. $asado en un instrumento desarrollado por el :ro-esor de ?arvard R. E. $ales para la evaluacin de la conducta interpersonal. <ea $ales+ R. E.+ T Co'en+ 3. :. (1B=B!+ 3A"5HG+ @ueva AorL: Eree :ress. *. :ara las instrucciones de cali-icacin de la motivacin de 5ogro % de 8-iliacin+ vea 8tLinson+ U. Q. (ed.!. (1BI)!+ Moti'es in fantasy" action and society" :rinceton+ @U: <an @ostrand6 para cali-icacin de la motivacin de poder+ Qinter+ &. G. (1B=/!+ C e po(er moti'e" @ueva AorL: Eree :ress.

TABLA '8 MODELO DE COMPETENCIA GENMRICO PARA EMPRE6ARIO6 (PGINA NKMERO """) ;. 5HGRH 1. ;niciativa a. ?ace cosas antes de .ue se le pida o .ue sea obligado por los eventos b. 8ct9a para e7tender el negocio 'acia nuevas 4reas+ productos+ o servicios 2. <e % 8ct9a 3obre las Hportunidades a. <e % act9a sobre nuevas oportunidades de negocio b. 3e aprovec'a de oportunidades poco usuales para obtener -inaciamiento+ tierra+ espacio de trabajo+ o a%uda. /. :ersistencia a. Reali(a acciones repetidas o di-erentes para superar un obst4culo b. Reali(a acciones a9n en vistas de un obst4culo signi-icativo 2. $9s.ueda de ;n-ormacin a. ?ace investigacin personal sobre cmo proporcionar un producto o servicio b. Consulta a e7pertos para consejos de negocio o t,cnicos c. $usca in-ormacin o 'ace preguntas para clari-icar las necesidades de un proveedor. d. :ersonalmente se 'ace cargo de estudios de mercado+ an4lisis+ o investigacin e. Dtili(a contacto o redes de in-ormacin para obtener in-ormacin 9til I. :reocupacin por la 8lta Calidad del rabajo a. 8-irma tener el deseo de producir o vender un producto o servicio de la m4s alta calidad o de mejor calidad b. Compara su propio trabajo o el de la compaa -avorablemente en relacin al de otros *. Compromiso con el Contrato 5aboral a. ?ace un sacri-icio personal o 'ace es-uer(os e7traordinarios para terminar un trabajo

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b. 8cepta la responsabilidad total de los problemas al completar un trabajo para los clientes c. Coopera con los trabajadores o trabaja en su lugar para terminar el trabajo d. E7presa una preocupacin por satis-acer al cliente =. Hrientacin 'acia la E-iciencia a. $usca o encuentra maneras de 'acer las cosas m4s r4pido o a un menor costo b. Dtili(a in-ormacin o 'erramientas de trabajo para mejorar la e-iciencia c. E7presa una preocupacin respecto a los costos vs. bene-icios de alguna mejora+ cambio+ o curso de accin ;;. :E@38";E@ H A 3H5DC;_@ &E :RH$5E"83 ). :laneacin 3istem4tica a. :lanea al descomponer una tarea grande es subtareas b. &esarrolla planes para anticiparse a los obst4culos c. Eval9a alternativas d. 8sume una apro7imacin lgica % sistem4tica con respecto a las actividades B. 3olucin de :roblemas a. Cambia a una estrategia alternativa para alcan(ar una meta b. Genera nuevas ideas o soluciones innovadoras ;;;. "8&DREV :ER3H@85 10. 8uto>Con-ian(a a. E7presa con-ian(a en su propia 'abilidad de completar una tarea o vencer desa-os b. 3e apega a sus propios juicios en vistas de oposicin o una temprana -alta de ,7ito c. ?ace algo .ue ,l o ella dice ser riesgoso 11. :ericia a. uvo e7periencia en la misma 4rea de negocio b. :osee una -uerte pericia t,cnica en la 4rea de negocio c. uvo destre(a en las -inan(as antes de iniciar el negocio d. uvo destre(a en la contabilidad antes de iniciar el negocio e. uvo destre(a en produccin antes de iniciar el negocio -. uvo destre(a en otras 4reas de negocio relevantes antes de iniciar el negocio 12. a. b. c. Reconoce las :ropias 5imitaciones E7plcitamente e7terna una limitacin personal 3e dedica a actividades para mejorar las propias 'abilidades 8-irma 'aber aprendido de un error pasado

;<. ;@E5DE@C;8 1/. :ersuasin a. Convence a alguien de comprar un producto o un servicio b. Convence a alguien de proporcionar -inaciamiento c. Convence a alguien de 'acer algo m4s .ue a ,l o ella le gustara .ue esa persona 'iciera d. 8severa la propia competence+ con-iabilidad+ u otras cualidades personales o de la compaa
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e. 8severa una -uerte con-ian(a en los productos o servicios de la propia compaa 12. a. b. c. d. Dtili(acin de la Estrategias de ;n-luencia 8ct9a para desarrollar contactos de negocio Emplea a gente in-lu%ente como agentes para lograr los objetivos de uno 3electivamente limita la in-ormacin dada a los dem4s Dtili(a una estrategia para in-luenciar o persuadir a los dem4s

<. &;R;G;E@&H A CH@ RH58@&H 1I. 8sertividad a. Con-ronta los problemas con los dem4s directamente b. &ice a los dem4s lo .ue deben 'acer c. Reprende o disciplina a a.uellos .ue no se desempean como es esperado 1*. "onitoreo a. &esarrolla o utili(a procedimientos para asegurarse de .ue el trabajo se termine o .ue el trabajo satis-ace los est4ndares de calidad <;. HR;E@ 8C;_@ ?8C;8 5H3 &E"P3 1=. Credibilidad+ ;ntegridad % 3inceridad a. En-ati(a su propia 'onestidad a los dem4s (por ejemplo+ al vender! b. 8ct9a para asegurar la 'onestidad o justicia al lidiar con los dem4s c. &a seguimiento a las recompensas o sanciones (a empleados+ proveedores! d. 5e dice a los clientes .ue no puede 'acer algo (por ejemplo+ terminar una tarea! a9n si signi-ica una p,rdida de negocios 1). :reocupacin por el $ienestar de los &em4s a. Reali(a acciones para mejorar el bienestar de los empleados b. Reali(a acciones positivas en respuesta las preocupaciones personales de los empleados c. E7presa preocupacin acerca del bienestar de los empleados 1B. Reconociendo la ;mportancia de las Relaciones de rabajo a. <e las relaciones interpersonales como un recurso de negocio -undamental b. 3it9a a la buena disposicin a largo pla(o por encima de una ganancia a corto pla(o en una relacin de trabajo c. En-ati(a la importancia de mantener en todo momento la cordialidad o conducta adecuada con el cliente d. 8ct9a para construir rapport o relaciones amistosas con el cliente 20. :roporciona Entrenamiento para los Empleados <;;. CH":E E@C;83 8&;C;H@85E3 21. 8cumulando Capital (3lo en "alaCi! a. 8'orra dinero para invertir en negocios b. Reinvierte las ganancias en los negocios 22. :reocupacin por la ;magen de :roductos % 3ervicios (3lo en Ecuador! a. E7presa una preocupacin acerca de cmo los dem4s ven su producto+ servicio o compaa

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b. E7presa conciencia .ue los clientes transmiten in-ormacin del producto o de la compaa de boca a boca

PARTE V APLICACIONE6 BA6ADA6 EN LA COMPETENCIA

CAP0TULO ( 6ELECCIN! EVALUACIN A APAREJAMIENTO DE PER6ONA6 CON TRABAJO6 PARA RECLUTAMIENTO5 COLOCACIN5 RETENCIN A PROMOCIN (PGINA NKMERO "#))

DEFINICIN 5a seleccin es el proceso de aparejar personas % trabajas+ %a sea personas -uera de la organi(acin (reclutamiento % seleccin para nueva contratacin! o dentro (colocacin % promocin!. 6ELECCIN BA6ADA EN LA COMPETENCIA 5os m,todos de seleccin basada en la competencia se basan en las siguientes 'iptesis:
Entre mejor sea el ajuste entre las e7igencias de un trabajo % las competencias del ocupante del puesto+ mejor ser4 el desempeo en el trabajo % la satis-accin en el trabajo. (1!

:or lo tanto+ el aparejamiento e7itoso entre personas % trabajos depende de (1! una evaluacin precisa de las competencias individuales+ (2! modelos de competencia de los trabajos+ % (/! un m,todo de evaluacin de la 0bondad del ajuste1 entre una persona % un trabajo. el desarrollo de modelos de competencia 'a sido descrito en la :arte ;<. Este captulo discute la evaluacin de competencias individuales % los m,todos para probar el aparejamiento entre personas % trabajos. CUE6TIONE6 DE ORGANIHACIN 5as siguientes cuestiones sugieren la necesidad de una seleccin basada en la competencia: 5esempeIo o Producti'idad Po+re en un Cra+a*o Cr2tica. 3i el personal de ventas de una -irma se est4 .uedando atr4s o si su calidad de servicio no est4 a la par con la de sus competidores+ la percepcin puede ser: 0@uestra !ente no es tan buena >necesitamos gente mejor.1 5a seleccin basada en la competencia puede ser una -orma de sacar ventaja competitiva. El mercado para el talento 'umano es imper-ecto. Dna -irma .ue sabe cmo evaluar competencias e-ica(mente puede+ por ejemplo+ contratar administradores de empresas

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0subvaluados1 pero altamente empresariales de escuelas de administracin menos conocidas. Estos administradores de empresas pueden o-recer m4s valor por el dinero .ue los m4s costosos graduados de ?arvard+ 3tan-ord+ o Q'arton. 8.u la seleccin basada en la competencia es an4loga a comprar acciones de bajo precio de pe.ueas compaas con un ma%or potencial de crecimiento antes de .ue su valor sea reconocido por el mercado. Alto Tndice de RotacinQRetencin Po+re. Esto usualmente se debe a una alta tasa de -racaso entre las nuevas contrataciones. :or ejemplo+ los ndices de rotacin en las ventas a menudeo % de seguros -recuentemente e7ceden al I0 por ciento por ao. Es mu% costoso estar tra%endo nueva gente+ entrenarla+ % despu,s .ue -racasen o renuncien por.ue no est4n contentas en sus trabajos. 5a seleccin basada en la competencia aumenta el desempeo % tambi,n disminu%e los ndices de rec'a(o. Dn alto desempeo % satis-accin a su ve( predicen retencin por.ue (a! las personas con un buen desempeo no necesitan ser despedidas+ % (b! es menos probable .ue los empleados satis-ec'os renuncien. (2! 5a gente bien aparejada con sus trabajos intrnsecamente dis-rutan m4s su trabajo+ lo cual produce un mejor clima organi(acional. Planeacin de 0ucesiones. :uede 'aber una necesidad organi(acional de identi-icar nuevas contrataciones con el potencial de convertirse en -uturos gerentes o lderes. :ar!os Ciempos de Cur'as de Aprendiza*e. :uede necesitarse de un largo periodo de entrenamiento antes de .ue las nuevas contrataciones sean productivas (de-inido como la productividad promedio de los ocupantes de puestos con e7periencia!. 5a seleccin basada en la competencia puede reducir los periodos de curva de aprendi(aje de las nuevas contrataciones en un // a un I0 por ciento. 5as nuevas contrataciones con las competencias para 'acer un trabajo se 'acen completamente productivas m4s r4pidamente. Oportunidades E3uitati'as para los Candidatos Do1tradicionales (no>jvenes+ no>blancos % no>'ombres!. En tiempos de escase( de trabajadores potenciales % de demogra-a cambiante+ la seleccin basada en la competencia no discrimina sobre la base de edad+ ra(a+ o se7o. Cam+io Or!anizacional. Cual.uier cambio en una organi(acin >globali(acin+ privati(acin+ crecimiento+ cambio cultural+ o recortes de personal >involucra el mover a gente de algunos trabajos 'acia otros .ue ellos deben ser capaces de 'acer. 5as organi(aciones en globali(acin necesitan saber .u, empleados tienen las competencias para desempearse en ambientes e7tranjeros. 5as agencias en privati(acin necesitan saber .u, burcratas gubernamentales tienen las competencias para convertirse en empresarios en un libre mercado. 5as -irmas en crecimiento necesitan saber a .ui,n contratar para sostener el crecimiento. 5as organi(aciones en cambio necesitan saber .u, empleados tienen las competencias para adaptarse % ser e7itosos en su estructura % cultura -utura. :ara las -irmas con recorte de personal+ la pregunta es a .ui,n retener >.u, empleados tienen las competencias para 'acer los trabajos m4s e-icientemente % con un costo menor. 5eterminacin de las Decesidades de Entrenamiento al Entrar. Dna brec'a entre las competencias re.ueridas % lo .ue organi(acin puede contratar indica el entrenamiento .ue las nuevas contrataciones necesitar4n. PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE UN 6I6TEMA DE 6ELECCIN BA6ADO EN LA COMPETENCIA
1.

5esarrollar ModeloKsL de Competencia para elKlosL Cra+a*oKsL ,lanco. 5os m,todos para el desarrollo de modelos de competencia 'an sido descritos de los Captulos 10 al S2. Dna buena regla es involucrar a la ma%or cantidad de gente posible .ue utili(ar4 el modelo. 5os gerentes .ue 'an sido entrenados % 'an conducido Entrevistas de Eventos Conductuales

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2.

/.

%.
I.

*.

=.

(EECs! % trabajado con investigadores para identi-icar competencias creen en el modelo % es muc'o m4s probable .ue lo implementen. 0eleccionar o 5esarrollar MBtodos de E'aluacin. 5os m,todos de seleccin se escogen de la entrevista+ pruebas+ centro de evaluacin+ biodatos+ m,todos de estimacin (discutidos con m4s detalle en la siguiente seccin 0",todos de Evaluacin de Competencia1! sobre la base de costeabilidad (/!+ -acilidad en la administracin+ % aceptabilidad por parte de los candidatos. 5os m,todos v4lidos (por ejemplo+ centros de evaluacin! pueden ser mu% costosos % di-ciles de administrar6 otros+ tales como pruebas+ pueden ser rec'a(ados por los candidatos o una cultura organi(acional. 5a e7periencia de los autores es .ue la Entrevista de Eventos Conductuales es la 'erramienta de seleccin m4s costeable. 3e apro7ima al centro de evaluacin en su valide( (2! % sin embargo re.uiere de una o dos 'oras en lugar de uno a dos das+ es -4cil de administrar+ % es aceptable para casi todos. Entrenar E'aluadores en el MBtodo de E'aluacin. El personal de la organi(acin .ue reali(ar4 las evaluaciones necesita ser entrenado para 'acer las EEC+ administrar pruebas+ o dirigir un centro de evaluacin. @uestra e7periencia es .ue la ma%ora puede en dos o tres das aprender a conducir % codi-icar una EEC con una con-iabilidad su-iciente como para tomar decisiones de seleccin e-icaces. E'alNa las Competencias de los Candidatos para los Cra+a*os. Comar 5ecisiones de Apare*amiento Cra+a*o1Persona para la seleccin+ colocacin % promocin (discutido con ma%or detalle en la seccin 0",todos de 8parejamiento de rabajo>:ersona1!. Validar el 0istema de 0eleccin (opcional pero deseable!. Cuando sea posible+ las organi(aciones deben dar seguimiento al desempeo de las personas seleccionadas utili(ando los m,todos de evaluacin de competencia para con-irmar la valide( % para estimar la costeabilidad del m,todo. 5esarrollar una ,ase de 5atos de Personas y Cra+a*os ,asado en la Competencia y 0istema de Apare*amiento. Dna ve( .ue m4s de algunos trabajos 'an sido estudiados % personas evaluadas+ se necesita una computadora para llevar un registro de las re.uisitos de competencias en el trabajo+ competencias de los empleados+ % datos de aparejamientos trabajos>personas. El diseo de sistemas de in-ormacin en recursos 'umanos basados en la competencia se discute en el Captulo 2/. MMTODO6 DE EVALUACIN DE COMPETENCIA

5a evaluacin de los candidatos puede involucrar una variedad de m,todos: Entrevistas de Eventos Conductuales6 pruebas6 simulaciones de los centros de evaluacin6 biodatos6 revisiones de los reportes de valoracin del desempeo6 % estimaciones de los superiores+ pares+ % subordinados. Revisiones recientes (I! enlistan los siguientes m,todos de evaluacin en un orden descendente en correlaciones de la valide( relacionada con criterios % el desempeo laboral: MBtodos de E'aluacin Centros de evaluacin Entrevistas (conductuales! :ruebas de muestras de trabajo :ruebas de 'abilidad :ruebas de personalidad 0modernas1 $iodatos Re-erencias Entrevistas (no>conductuales! r .*I .2)>.*1 .I2 .I/ ./B ./) .2/ .0I>.1B

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5a abla 1)>1 muestra los m,todos de evaluacin .ue 'emos usado con ma%or -recuencia a trav,s de los aos para medir las competencias nucleares descritas en los Captulos / a B. 5os m,todos de evaluacin se agrupan de la siguiente manera: Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC!+ codi-icadas para las competencias :ruebas+ .ue miden una o m4s competencias+ % son %a sea operantes (pruebas .ue le piden a la persona .ue est4 siendo evaluada .ue genere conductas! o respondientes (pruebas .ue le piden a la persona .ue est4 siendo evaluada .ue elija entre una de varias respuestas! Centros de Evaluacin .ue proporcionan ejercicios de simulacin .ue e7igen .ue el evaluado genere conductas+ usualmente en una situacin con otra gente+ codi-icados para una o m4s competencias $iodatos .ue consisten en 'ec'os acerca de la vida pasada de la persona: educacin+ -amilia+ e7periencias laborales+ actividades en su tiempo libre+ % dem4s+ .ue proporcionan evidencia de la e7presin de competencias Estimaciones de las competencias de una persona 'ec'as por gente .ue lo o la 'an observado (por ejemplo+ estimaciones de 0/*0 grados1 'ec'os por el je-e+ pares+ subordinados+ clientes+ e7pertos e7ternos+ % 'asta miembros de la -amilia de la persona! La E1t.4;+7ta 24 E;41to7 Co12u3tual47 (EEC) 5a Entrevista de Eventos Conductuales+ conducida apropiadamente+ puede ser utili(ada como un instrumento psicom,trico para evaluar competencias individuales. @umerosos estudios 'an mostrado la valide( de entrevistas 0conductuales1 estructuradas en las .ue se le pide al entrevistado .ue describa lo .ue en realidad ,l o ella 'i(o en un trabajo crtico o situaciones de la vida (*!. :or ejemplo+ las competencias de motivos codi-icadas en las transcripciones EEC de H-iciales de la "arina se correlacionaron en un r c .*0 (/*Y de la varian(a! con el criterio de desempeo mientras .ue una medicin con una prueba pro%ectiva de los mismos motivos se correlacion tan slo en un r c .// (10Y de la varian(a!. (=! Dna e7plicacin de este 'alla(go es .ue mientras .ue una prueba pro%ectiva mide motivos operantes 0de -orma global+1 (esto es+ en todas las 4reas de la vida!+ la EEC se en-oca en motivos despertados en las situaciones de tra+a*o m4s crticas de un individuo (lo .ue los psiclogos llaman una 0presin de necesidad1 (0need press1! espec-ica % por lo tanto es un mejor predictor del desempeo en el trabajo. 5a evaluacin individual de las EEC se puede conducir de e7actamente la misma manera .ue las EEC de investigacin de respuesta abierta descritas en el Captulo 11 (cual.uier puntos altos de ,7ito o puntos bajos de -racaso!+ o en-ocadas para dar al entrevistado una oportunidad de demostrar una competencia espec-ica re.uerida por un trabajo. :or ejemplo+ sondeos para la :ulsin de 5ogro inclu%en+ 0Cu,ntame de alguna ve( en .ue t9 lograste algo por ti mismo+1 0... acerca de alguna ve( en .ue 'iciste algo nuevo.1 5os pro%ectos de seleccin basados en la competencia -recuentemente inclu%en el desarrollo de protocolos en-ocados para las EEC con preguntas para .ue las 'aga el entrevistador % competencias para ser escuc'adas % sealadas cuando sean escuc'adas. Dn aspecto importante de este % cual.uier otro m,todo de entrevista estructurada es el de asegurarse de .ue a todas las personas .ue est4n siendo evaluadas se les 'agan las mismas preguntas % se les de el mismo tiempo para contestar. 5as EEC de evaluacin individual se codi-ican de la misma manera .ue las EEC de investigacin descritas en el Captulo 12. 5os codi-icadores pueden trabajar con las transcripciones escritas (lo m4s sencillo!+ grabaciones en vdeo o en audio+ o >si se tiene muc'a e7periencia> 0al momento1 mientras se conduce la EEC.
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5as competencias se pueden codi-icar de varias maneras: :resencia o ausencia nominal (en cual.uier punto de la escala de competencia!6 o En un intervalo de nivel espec-ico: (1! cada ve( .ue se observa en un incidente+ (2! una ve( por incidente (con el punto m4s alto observado de la escala o el promedio de los niveles .ue se codi-icaron!+ o (/! por transcripcin de la EEC completa (con el punto m4s alto observado de la escala o el promedio de los niveles .ue se codi-icaron!. @uestra e7periencia indica .ue el promediar el nivel m4s alto de cada competencia codi-icado en tres incidentes separados proporciona los datos m4s estables para la toma de decisiones de evaluacin. 5a con-iabilidad inter>cal-icador se puede calcular mediante: 1. 8cuerdos de categora utili(ando los datos de presencia o ausencia nominal. 3e establecen con-iabilidades de .)0>.)I con una -acilidad considerable utili(ando este m,todo. ()! 2. Coe-iciente de correlacin est4ndar si se utili(an los datos de la escala de intervalos. 3e alcan(aron con-iablilidades inter>cali-icador de .)0 (r de :earson! entre codi-icadores en entrenamiento e7pertos despu,s de /0 'oras en un estudio reciente. 5a valide( de la seleccin se puede mejorar entrenando a los entrevistadores#codi-icadores. 5as investigaciones indican .ue los codi-icadores entrenados pueden alcan(ar altos grados de con-iabilidad inter>cali-icador (r c .BI[!. (B! /. Correlacin por rangos se compara a los individuos sobre la base de una cali-icacin de competencias total (por ejemplo+ utili(ando la tau de Kendall6 la ordenacin en rangos de los individuos por parte de dos codi-icadores! o coe-iciente de concordancia (m4s de dos codi-icadores!. (10! 5as con-iabilidades en la ordenacin por rangos (acuerdo en cu4l de varios individuos es el m4s alto+ el siguiente m4s alto+ etc.+ es un orden descendente! son las m4s -4ciles de establecer % se pueden basar en datos %a sea nominales o de intervalos. En cinco estudios conducidos por el primer autor con entrevistadores en entrenamiento de Europa % 8sia (muc'os de los cuales el ;ngl,s no era su primera lengua!+ un da de entrenamiento -ue su-iciente para lograr con-iabilidades inter>cali-icadores de r c .)I a 1.00 en la ordenacin por rangos de tres solicitantes en cinco competencia codi-icadas de EEC grabadas en vdeo en cierto momento real. El pooling de las cali-icaciones >'acer .ue varios entrevistadores condu(can las EEC con la misma persona % despu,s compartan % reconcilien o promedien sus cali-icaciones de competencia para ,sa persona> tambi,n puede incrementar la con-iabilidad e-ica( de m9ltiples codi-icadores cuando se tomen decisiones de eleccin. (11! P.u4,a7 ( ") "uc'as pruebas de muestra de trabajo est4ndares+ de 'abilidad mental % de personalidad pueden ser utili(adas para medir competencias. 8dem4s+ se 'an desarrollado pruebas nuevas de 0inteligencia pr4ctica1 (1/! se 'an desarrollado para medir competencias espec-icas no evaluadas por las pruebas psicolgicas tradicionales. 5a abla 1)>1 muestra algunas de las pruebas utili(adas con m4s -recuencia para medir competencias. 5as pruebas 0operantes1+ .ue re.uieren .ue el evaluado actu,+ miden conductas .ue son mu% di-erentes a las medidas por las pruebas 0respondientes1+ .ue le piden al evaluado .ue elija de una lista de respuestas. :or ejemplo+ 'a% una gran di-erencia entre la 'abilidad de elegir cu4l de una lista de respuestas representa un argumento e-ica( % el ser capa( de levantarse en un grupo competitivo % argumentar e-ica(mente. @osotros pre-erimos las

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pruebas operantes tales como pruebas de muestras de trabajo cr2ticas" .ue re.uieren conductas lo m4s cercanas posible a a.uellas necesarias en incidentes de trabajo crticos reales. (5os centros de evaluacin -uncionan por.ue miden conductas operantes en ejercicios similares a las tareas de trabajo reales.! 8 pesar de esta di-erencia+ algunas pruebas respondientes son medidas v4lidas de competencias. 5as pruebas operantes de competencia inclu%en las siguientes: E*ercicio de la Gi!ura16istoria KEG6L. Esta es un est de 8percepcin em4tica ( 8 ! escrito .ue puede ser codi-icado para los motivos de 5ogro (n5og!+ 8-iliacin (n8-i!+ % :oder (n:od!+ (12!+ 8uto>Control+ E-icacia (el sentirse capa( de 'acer cosas+ en control de la vida de uno opuesto a sentirse inde-enso o sin poder!+ (1I! poder 0sociali(ado1 (in-luencia utili(ada para lograr alg9n bien com9n m4s grande .ue uno mismo o de otorgar poder: el 'acer .ue los dem=s se sientan -uertes! opuesto al poder 0personali(ado1 (in-luencia utili(ada para el auto>agrandamiento de la persona+ el 'acer sentir a los dem4s .ue ,l o ella es -uerte!. (1*! El EE? puede proporcionar una medicin de los motivos 0moleculares1 de la competencia+ tales como el per-il gerencial (alto logro+ alto poder+ a-iliacin menor .ue el poder: n5og/n:od2n8-i d n :od! o el per-il de motivos 0integrador1 de a%uda#servicio (logro moderado+ a-iliacin moderada>alta+ poder moderado: n5og2n8-i/n:od2! .ue se sabe predicen el ,7ito en estos trabajos. (1=! :a Prue+a de Velocidad de Aprendiza*e. Esta prueba a libro abierto re.uiere .ue la gente .ue est4 siendo evaluada resuelva problemas complejas en 4reas espec-icas del conocimiento (neuroanatoma+ t4cticas militares+ solucin de problemas de computadoras!. 5a gente con conocimientos en el 4rea .ue est4 siendo evaluada resuelven m4s de los problemas m4s r4pidamente por.ue saben .u, buscar % cmo buscar in-ormacin relevante. :or ejemplo+ un cirujano puede no recordar el nombre de un nervio obscuro .ue debe ser evitado en una operacin compleja+ pero sabr4 .ue est4 a' % ser4 capa( de encontrarlo en un te7to de neuroanatoma m4s r4pidamente .ue alguien .ue no 'a estudiado neuroanatoma. El Cest de An=lisis Cem=tico. 5os .ue lo contestan reciben dos conjuntos de datos di-erentes o en con-licto acerca de un tema (por ejemplo+ dos crticas opuestas de un trabajo de arte! % los comparan. 5as respuestas se cali-ican por las distinciones 'ec'as de las comparaciones compuestas+ la evidencia citada+ % la a-irmacin de temas comunes a los dos conjuntos. An=lisis de Ar!umentos. 3e le da a los evaluados una -uerte a-irmacin de un punto de vista de un tema controvertido (por ejemplo+ el aborto! % se les pide .ue escriban un ensa%o .ue argumente a -avor o en contra. &espu,s se les pide .ue escriban un segundo ensa%o en apo%o al punto de vista opuesto de la cuestin. 5as respuestas se cali-ican por la lgica disciplinada al e7poner contradicciones en los puntos de vista opuestos de los argumentos+ creacin de temas centrales de ata.ue o de-ensa de los puntos de vista+ % -le7ibilidad intelectual bajo presiones de tiempo o de emociones. (1)! Cest de Aptitudes para Pro!ramadores. 3e le da a los evaluados un pseudo>lenguaje de computadoras >un conjunto de smbolos+ sustantivos % verbos> % se les pide .ue escriban complejas ecuaciones matem4ticas o programas de computadora simulados para procesar datos. 5as respuestas se cali-ican por uso de smbolos abstractos+ lgica+ tiempo adecuado+ % secuencias de causa >>>>W e-ecto (esto es+ :ensamiento 8naltico!. Prue+a de Ela+oracin de 6orarios para Aerol2neas. 3e les da a la gente .ue est4 siendo evaluada un 'orario de una aerolnea % se le pide .ue planee un itinerario mu% complejo. 3e cali-ican las respuestas por su e-icacia: las rutas m4s directas+ la menor cantidad de 'oras desperdiciadas en 'acer cone7iones+ % los tari-as m4s bajas posibles (esto es+ Hrientacin 'acia el 5ogro+ % :ensamiento 8naltico!. Dna variante es la Prue+a de Planeacin y de

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Ela+oracin de 6orarios" .ue re.uieren .ue los evaluados constru%an una compleja gr4-ica :ER (Evaluacin de :rograma % Revisin de ,cnica >:rogram Evaluation and RevieC ec'ni.ue>! con muc'as dependencias para minimi(ar el tiempo % costo para completar un pro%ecto. Escala de Inteli!encia Eesc ler para Adultos KEAI0L. Dna prueba de inteligencia cl4sica con algunos ejercicios operantes .ue le piden a los evaluados .ue organicen datos (-ormas abstractas+ caricaturas! en patrones o secuencias con signi-icado+ por ejemplo+ caricaturas en un orden .ue cuente una 'istoria (pensamiento conceptual!. Rorsc ac . 3e les muestra a los evaluados -iguras de manc'as de tinta % se les pregunta .u, es lo .ue ven >% por .u,. 5as respuestas se pueden cali-icar por a-irmacin de un tema general % datos de apo%o (partes de la -igura .ue sumen un todo!+ .ue indica :ensamiento 8naltico o Conceptual+ % movimiento (si los evaluados ven -iguras 'umanos movi,ndose 'acia una meta! .ue puede medir ;niciativa. (1B! 5as pruebas 0respondientes1 de competencia inclu%en:

:a Valoracin del Pensamiento Conceptual de Eatson1Alaser. Esta es una prueba de lectura de comprensin .ue mide las competencias de :ensamiento Conceptual: in-erencia+ reconocimiento de suposiciones+ deduccin+ interpretacin+ % evaluacin de argumentos. 8lgunos tems son deliberadamente controvertidos para probar si las actitudes o las emociones de los evaluados reducen su 'abilidad para pensar crticamente (esto es+ una interaccin de las competencias de 8uto>Control con las de :ensamiento Conceptual!. El Cuestionario de Estilo de Atri+ucin de 0eli!man. 3e puede medir la 8uto>Con-ian(a de acuerdo a cmo las personas responden ante el -racaso: %a sea pesimistamente o en un 0estilo e7plicatorio depresivo1 (los -racasos son globales+ persistentes % el resultado de un de-ecto -undamental en la personalidad de uno: 0Ao siempre 'ec'o a perder todo. . . so% %o+ ?o no sirvo para nada1! u optimistamente: (0:ude 'aberme e.uivocado esta 'ez+ pero 'e aprendido % lo 'ar, bien en el -uturo1!. (20! In'entarios Vocacional de 0tron!1Camp+ell y de Preferencias de Suder. Estos est4n diseados para medir valores % actividades pre-eridas (0MCu4l de ,stas pre-erira 'acer: leer un libro o recoger man(anasN1! % relacionar esas pre-erencias a la de a.uellas personas a .uienes les gusta % permanecen en di-erentes tipos de trabajos. (21! 5a 0pre-erencia ocupacional1 es una competencia de auto>concepto: 5as personas con un desempeo e-ica( % superior tienden a gustar de sus trabajos % estar 0orientados a sus trabajos.1 (22! Cests de Conocimientos. 5os e74menes tradicionales re.uieren .ue los evaluados escojan una respuesta correcta: 0MCu4l de las siguientes es la -rmula correcta para el 4cido sul-9ricoN1 Como -ue visto+ los tests respondientes de conocimiento rara ve( distinguen a las personas con un desempeo superior de las .ue tienen un desempeo promedio. Casos Pro!ramados. 3e les presenta a los evaluados 'ec'os breves acerca de la vida de una persona+ % despu,s se les pregunta cu4l de dos conductas sera la .ue con ma%or probabilidad la persona mostrara (vea+ por ejemplo+ el caso de 0$ill1 en el Captulo 12!. Esto pone a prueba la comprensin interpersonal % el pensamiento conceptual. 5as secuencias de Casos :rogramados tambi,n pueden evaluar el prejuicio o sensibilidad respecto a seales de una cultura e7tranjero en oposicin a la insensibilidad. Casi todos los evaluados se vuelven m4s precisos en la prediccin de conductas -uturas a medida .ue obtienen m4s in-ormacin acerca de una persona6 sus curva de aprendi(aje se acelera. 3e pueden introducir tems de prueba en medio de una secuencia de Casos :rogramados .ue den in-ormacin acerca de la ra(a+ se7o o cultura de una persona. :or ejemplo+ despu,s de un n9mero de tems .ue indican .ue 08 Uames le gusta la m9sica.1 un tem revela .ue Uames es negro. Dn tems subsecuente pregunta: 0MEn sus vacaciones+ es m4s probable .ue Uames 'a%a ido a <ienna a escuc'ar opera o .ue 'a%a ido a 5as <egas a

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ver una pelea de campeonatoN1 Dna persona prejuiciada podra pensar en estereotipos: 0"uc'os de los luc'adores ganadores son negros6 no muc'os negros escuc'an m9sica cl4sica+1 % contestar incorrectamente. 5as investigaciones indican .ue la gente con prejuicios dejan de aprender % comenten una cantidad en aumento de errores despu,s de ver un 'ec'o .ue dispara su prejuicio o estereotipos. Cests de Personalidad. Estos inclu%en el Cali-ornia+ EdCards+ ?ogan T ?ogan+ UacLson+ 1* :E+ % dem4s. 5os ;nventarios de :ersonalidad miden competencias de auto>in-ormacin (auto>concepto!tales como la dominancia (;mpacto e ;n-luencia!+ 5ogro+ sociabilidad+ agresin+ impulsividad+ orden+ cooperatividad+ lidera(go+ b9s.ueda de novedades+ auto> con-ian(a >'asta Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes. 5as medidas de 8uto>Concepto pueden distinguir a las personas con un desempeo superior de las .ue tienen un desempeo promedio. :or ejemplo+ las cali-icaciones en el ;nventario de la :ersonalidad de Cali-ornia para los gerentes en desarrollo de so-tCare superiores en comparacin con los programadores % analistas de sistemas superiores muestran .ue los gerentes poseen niveles m4s altos de rasgos de la personalidad 0relacionadas con la gente1: dominancia+ sociabilidad+ e7troversin+ potencial gerencial % de lidera(go. (2/! 5os autores est4n probando un nuevo test de personalidad+ el Tndice de 5escripcin Conductual K,e a'ioral 5escription Index 1,5IL diseado para medir la totalidad de las 20 competencias nucleares. (22! Cests de Razonamiento de Redes 0ociales. 5os evaluados ven una grabacin en vdeo de un proceso grupal complejo (por ejemplo+ las deliberaciones del jurado en la cl4sica pelcula 5oce 6om+res Eno*ados 1C(el'e An!ry MenL. 5a videocinta se detiene en varios puntos % se les pregunta a los evaluados: 0MOui,n in-lu%e a .ui,nN MCmoN M3i .uisieras in-luenciar a la :ersona >" .u, recursos utili(arasN1 Estos tests miden Conciencia Hrgani(acional (pe.uea!+ Comprensin ;nterpersonal+ adem4s del ra(onamiento de ;mpacto e ;n-luencia (si bien no la conducta real!. Encuesta de Clima Or!anizacional Ideal. 5os evaluados describen su ambiente organi(acional de trabajo ideal en t,rminos de la responsabilidad deseada+ est4ndares+ claridad+ % compromiso con el e.uipo (dimensiones .ue se sabe despiertan lo motivacin de logro!. (2I! El clima organi(acional deseado de los consultores organi(acionales superiores es signi-icativamente m4s alto .ue el de los consultores promedio. 5as encuestas de los valores de la ciudadana organi(acional (% conductas! proporcionan una medida de las competencias de compromiso organi(acional % de pre-erencia ocupacional. Perfil de 0ensi+ilidad Do1Ver+al KProfile of Don'er+al 0ensiti'ity 1POD0L. 5os evaluados escuc'an breves grabaciones de conversaciones (e7tradas de sesiones de psicoterapia! .ue 'an sido -iltradas electrnicamente para .ue pueda ser escuc'ado el tono de 'oz pero no as las palabras. 3e les pide a los evaluados .ue elijan la emocin e7presada en el tono de vo(: triste+ enojado+ % dem4s. 5os trabajadores de servicios 'umanos+ consultores % diplom4ticos superiores son m4s capaces de escuc'ar el contenido no>verbal del lenguaje de los dem4s. (2*! Cests de 0eIales Do1Ver+ales. 3e les pide a los evaluados .ue vean -iguras de dos personas paradas uno al lado del otro o en -rente % .ue digan cu4l de las parejas est4n involucradas en una relacin en oposicin a las .ue slo est4n posando adem4s de decir .ui,n de los dos es el supervisor (je-e! % .ui,n es el supervisado (subordinado!. 5as seales no>verbales en las -iguras inclu%en relajacin en oposicin a posturas tensas+ 4ngulo de los cuerpos (inclin4ndose uno 'acia el otro!+ distancia entre los cuerpos+ edad+ similaridad o di-erencia en la ropa+ cantidad de contacto -sico (toc4ndose o no!+ direccin de la mirada % contacto visual. 5as personas con una alta motivacin de 8-iliacin % de Comprensin ;nterpersonal son m4s capaces de detectar .u, parejas est4n enamoradas+ las personas con una alta

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motivacin de :oder (competencias de ;mpacto e ;n-luencia! son m4s capaces de identi-icar las relaciones de estatus supervisor>supervisado. (2=! C41t.o7 24 E;alua3+I1 "uc'os de los ejercicios est4ndares de los centros de evaluacin pueden ser observados % codi-icados para las competencias:

E*ercicios de ;Canasta de Entrada<. \stos presentan a los evaluados con problemas de administracin+ tales como peticiones de los empleados para tener tiempo libre+ decisiones de asignacin de recursos+ con-lictos entre compaeros de trabajo+ amena(as del sindicato+ % cosas parecidas. 5as respuestas de los sujetos se pueden codi-icar para b9s.ueda de in-ormacin (tratar de obtener in-ormacin adicional antes de actuar!+ pensamiento analtico (lidiar con los problemas en un orden secuencial lgico % .ue prioriti(a!+ preocupacin por el orden+ utili(acin de conceptos (mencionar las polticas o reglas de decisin .ue se est4n siguiendo! o incluso creacin de conceptos (reconoce patrones emergentes en los problemas .ue se le est4n presentando % desarrolla una estrategia 0com9n1 para en-rentarlos!. E*ercicios y Entre'istas ,a*o ;EstrBs<. 5os sujetos pueden ser puestos en situaciones mu% estresantes % ser cuestionados mu% intrusivamente respecto a sus motivos % conductas. :or ejemplo+ en un centro de evaluacin bien conocido+ .ue tuvo a su cargo la seleccin de espas para trabajar en territorio enemigo+ los candidatos -ueron encerrados en un cuarto pe.ueo con un slo -oco de lu(+ despu,s se les avent por la puerta una nota .ue les deca .ue 'aban sido capturados entrada la noc'e -otogra-iando documentos en los cuarteles enemigos. Dnos pocos minutos despu,s+ unos 'ombres vestidos como soldados tiraron la puerta+ .uienes despu,s -or(adamente interrogaron al sujeto. Estos ejercicios eval9an el auto>control % destre(as de in-luencia bajo estr,s. Presentacin de Pl=ticas de VisinQEstrate!ia. 3e les puede decir a los sujetos .ue tienen una 'ora para preparar una presentacin para el Consejo de &irectores sobre (a! la misin+ visin % estrategia de su organi(acin+ % (b! la misin % estrategia de su e.uipo de trabajo en relacin a ella. 3e les deja a los sujetos en un cuarto con pro%ector de acetatos+ rota-olios+ plumas+ una variedad de materiales para presentaciones. 3us presentaciones se codi-ican para preparacin+ destre(as de presentacin orales+ ;mpacto e ;n-luencia+ 5idera(go Grupal. Entre'ista de Cra+a*o. 3e les dice a los candidatos .ue pueden ser seleccionados para uno de tres puestos % se les dan descripciones de una 'oja bastante ambiguas acerca de cada puesto. El entrevistador despu,s pregunta: 0MOu, in-ormacin adicional desea respecto a cual.uier puestoN1 5as respuestas de los sujetos se codi-ican para b9s.ueda de in-ormacin % pistas sobre sus motivaciones: M:reguntan acerca de la seguridad laboralN MHportunidades de avan(arN MDna oportunidad para innovarN MResponsabilidad de dirigir a otrosN &espu,s de .ue el sujeto %a no tiene m4s preguntas+ el entrevistador le da in-ormacin m4s detallada (% sorprendente! acerca de cada puesto+ % de nueva cuentan le pregunta al candidato .u, puesto pre-iere a'ora % si tiene algunas preguntas adicionales. 5as respuestas pueden ser cali-icadas para -le7ibilidad % auto>control. (2)! E*ercicios Arupales sin :2der. 8 varios sujetos en un grupo se les da a resolver uno o m4s problemas .ue re.uieren in-ormacin (% algunas veces consensos! de parte de todos los miembros del e.uipo. 5os problemas pueden ser cmo dividir un presupuesto limitado+ a .ui,n despedir+ o a .u, vendedor contratar. 8 cada sujeto se le puede dar un rol (por ejemplo+ 0 9 eres un gerente de produccin % debes obtener ZI0+ 000 para .ue tu planta siga en operacin1!. 5as respuestas de los sujetos pueden ser codi-icadas para muc'as competencias: b9s.ueda de in-ormacin+ comprensin interpersonal+ impacto e in-luencia+ trabajo en e.uipo % cooperacin+ % lidera(go grupal ( por ejemplo+ .ui,n 0se mete al ojo del 'urac4n1 para tomar un papel de lder >% con cu4nto ,7ito!.

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E*ercicios de ;,Ns3ueda de Cesoros<. 3e le da a los sujetos la tarea de obtener objetos -sicos inusuales (por ejemplo+ una copia de libro de Uo'n E. Kenned% Profiles of Coura!e! % 'ec'os (por ejemplo+ las tari-as de impuestos seg9n las ganancias de capital en 5u7emburgo! bajo e7igencias temporales severas. 5as conductas de los sujetos se cali-ican por iniciativa+ b9s.ueda de in-ormacin+ % auto>con-ian(a (disposicin para 'acer 0llamadas1 a e7traos para 'acer preguntas absurdas!. 4ue!os de Produccin en los De!ocios. 3e les da a los sujetos roles de gerentes o trabajadores en juegos de competitivos de negocios .ue re.uieren el -ijar metas+ uso e-ica( de los recursos % produccin de 0c'4c'aras1 con altos est4ndares de calidad bajo e7igencias temporales % presiones competitivas. 5os 0Gerentes1 % trabajadores son cali-icados para :ulsin de 5ogro+ % las competencias de :reocupacin por el Hrden+ ;niciativa+ $9s.ueda de ;n-ormacin+ ;mpacto e ;n-luencia+ rabajo en E.uipo % Cooperacin+ % 5idera(go Grupal. Representacin de Roles. 3e puede pedir a los sujetos .ue representen un rol con un cliente iracundo+ un empleado con un pobre desempeo o distrado6 in-luenciar a un prospecto de ventas6 o negociar con un vendedor+ representante sindical+ u o-icial gubernamental. 5as representaciones de roles se pueden disear para medir muc'as competencias6 comprensin interpersonal+ orientacin 'acia el servicio a clientes+ impacto e in-luencia+ trabajo en e.uipo % cooperacin+ en el desarrollo de soluciones de 0gancia>ganancia1 en los con-lictos. E*ercicios de Conse*er2a o Coac in! a los Pares. 3e le da a los sujetos el rol de consejero % se les pide .ue a%uden a un colega real a .ue solucionen un problema o a .ue integren datos de evaluacin acerca de ,l o de ella mismos. 3e cali-ica a los 0consejeros1 por comprensin interpersonal+ impacto e in-luencia+ direccin % desarrollo de las competencias de los dem4s.

Dna regla b4sica para los diseos de los centros de evaluacin es .ue los ejercicios deben ser lo m4s cercanos posible a las situaciones crticas reales a las .ue un sujeto se en-rentar4 en su trabajo. (5os incidentes crticos de las Entrevistas de Eventos Conductuales son una e7celente -uente de ejercicios realistas por.ue las EECs se en-ocan en los las situaciones m4s crticas a las .ue las personas con el mejor desempeo de una organi(acin se en-rentan en este momento.! 5os centros de evaluacin tienen la gran ventaja de re.uerir conductas operantes. 3i el mejor predictor de la conducta -utura es la conducta pasada en situaciones similares+ los centros de evaluacin realistas deberan proporcionar datos de 0muestras de trabajo1 .ue predecir4n el desempeo laboral real. B+o2ato7 5os datos biogr4-icos (bio>datos! pueden ser utili(ados para predecir algunas competencias. :or ejemplo+ los m,todos de evaluacin de competencias -ueron utili(ados para estudiar 0la adaptacin al e7tranjero1 la 'abilidad de los ejecutivos enviados a pases e7tranjeros para adaptarse % volverse e-icaces en una cultura di-erente. 5a muestra de criterio compar gente .ue se ajust+ eran altamente e-icaces+ % les encantaban sus tareas e7tranjeras con a.uellos .ue eran ine-icaces+ odiaban su situacin e7tranjera+ % regresaban a casa. &e -orma poco sorprendente+ algunos de los predictores de las competencias de la adaptacin al e7tranjero incluan una considerable cantidad de viajes voluntarios cuando se era jven (por ejemplo+ el 'aberse ido 0de moc'ila1 a Europa cuando en las ,pocas de estudiante!+ n9mero de amigos % contactos en di-erentes pases+ el 'ablar una o m4s lenguas e7tranjeras+ % una -amilia estable en la .ue todos sus miembros gustaban (cn%uges e 'ijos! gustaban de aventuras de viaje con un alto grado de novedad. (2B! E7t+<a3+o147

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5as estimaciones de los sujetos por parte de los gerentes+ pares+ subordinados+ clientes % e7pertos e7teriores (asesores de recursos 'umanos!+ % 'asta miembros de la -amilia (-recuentemente llamadas estimaciones de 0/*0 grados1 por la gente 0a todo el rededor1 de la persona .ue est4 siendo evaluada! son un m,todo cada ve( m4s popular para medir competencias. 8lgunos de los m,todos de estimacin utili(ados inclu%en:

Cuestionarios de E'aluacin de Competencia. Estos son instrumentos de encuesta .ue piden a observadores con conocimiento .ue estimen al sujeto en las competencias importantes en un trabajo. :or ejemplo+ las escalas de competencia de di-erencias apenas perceptibles pueden ser utili(adas en un cuestionario .ue pregunte .u, nivel en la escala mejor describe la -orma en .ue un sujeto en particular tpicamente se conduce en el trabajo. Clasificacin H de Competencias. 5as competencias o niveles de indicadores conductuales se le pueden presentar en tarjetas a un observador .uien se le pide .ue clasi-i.ue las tarjetas en una escala de 0m4s caracterstica1 a 0menos caracterstica1 de la persona .ue est4 siendo estimada. Encuesta a los Clientes. 8 los consumidores o clientes se les pude pedir .ue estimen al personal proveedor sobre las conductas de 0orientacin 'acia el servicio a clientes1 % competencias relacionadas: comprensin interpersonal+ iniciativa+ desarrollo de los dem4s. 0?M:OA KO+ser'acin 0istem=tica en Di'eles MNltiples de Arupos 10ystematic Multiple1 :e'el O+ser'ation of Aroups1L. 5as competencias de 5ogro+ a-iliacin % poder (impacto e in-luencia!+ trabajo en e.uipo % cooperacin % lidera(go grupal pueden ser estimadas utili(ando 3A"5HG+ una encuesta .ue mide &ominancia+ respuestas :ositivas versus @egativas a los dem4s+ % Hrientacin 'acia las areas >% todas las combinaciones posibles de estas dimensiones. 5as personas con competencias altas en trabajo en e.uipo % cooperacin ser4n estimadas como 0positivas1 % 0orientada 'acia las tareas16 los lderes e-icaces ser4n estimados como 0dominantes+ positivos+ % orientados 'acia las tareas+1 indicando un lidera(go activo 'acia metas comunes. (/0! Estilo Aerencial. Dn cuestionario del estilo gerencial .ue cali-i.ue a los gerentes en los estilos gerenciales coercitivos+ autoritativos+ a-iliativos+ democr4ticos>participativos+ .ue marcan el paso+ % de coac'ing proporciona una medida de las competencias de in-luencia e impacto e-ica(+ lidera(go grupal (0autoritativo1!+ trabajo en e.uipo % cooperacin (0democr4tico>participativo1!+ % desarrollo de los dem4s (0coac'ing1! >cuando las estimaciones son 'ec'as por los su+ordinados de los gerentes. 5os auto>reportes de los Gerentes respecto a su estilo organi(acional no predicen el desempeo e-ica(. (/1! Clima Or!anizacional. 5as estimaciones del clima organi(acional creado por los gerentes en sus grupos de trabajo >de nueva cuenta son estimaciones 'ec'as por los subordinados> proporcionan una buena medicin de las competencias de lidera(go grupal. 5os subordinados de los gerentes m4s e-icaces consistentemente reportan una ma%or satis-accin personal en el trabajo % moral. (/2! MMTODO6 DE APAREJAMIENTO DE TRABAJO68PER6ONA6

En los sistemas de administracin de recursos 'umanos basados en la competencia+ las decisiones de seleccin % de colocacin se basan en el 0ajuste1 o 0aparejamiento1 entre los re.uisitos de competencias del tra+a*o % las competencia de las personas. 5a premisa sub%acente es .ue 0a mejor ajuste entre los re.uisitos de un trabajo % las competencias de una persona+ m4s altos ser4n el desempeo en el trabajo de la persona % la satis-accin en el

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trabajo.1 Dn alto desempeo % satis-accin a su ve( predicen 1! retencin por.ue las personas con un buen desempeo no tienen .ue ser despedidas6 % 2! por.ue los empleados satis-ec'os es menos probable .ue renuncien. 8 manera de ejemplo+ la Eigura 1)>1 muestra el ajuste entre las competencias de un t,cnico pro-esional % los re.uisitos de competencia de su primer trabajo (.umico industrial de reciente contratacin! % su cuarto trabajo (gerente de una re-inera petrolera!. 3e puede ver .ue esta persona tiene un buen ajuste con su primer trabajo+ .ue en gran medida re.uiere competencias de contribuidor individual: orientacin 'acia el logro+ pericia t,cnica % destre(as cognitivas. 3in embargo+ ,l no tiene un buen ajuste con su cuarto trabajo: FIGURA (8 PERFIL DE AJU6TE TRABAJO8PER6ONA (PGINA NKMERO "%%) ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 5HGRH (8C?;E<E"E@ ! "otivacin ("otivation! ;niciativa (;nitiative! ;nnovacin (;nnovation! :ER;C;8 \C@;C8 ( EC?@;C85 EF:ER ;3E! CHG@; ;<H (CHG@; ;<E! :ensamiento Conceptual (Conceptual 'inLing! :ensamiento 8naltico (8nal%tical 'inLing! ;@E5DE@C;8 (;@E5DE@CE! Comprensin ;nterpersonal (;nterpersonal Dnderstanding! ;mpacto (;mpact! Conciencia Hrgani(acional (Hrgani(ational 8Careness! Estrategias de ;n-luencia (;n-luence 3trategies! 5e%enda (5egend! Competencias del ;ndividuo (;ndividualJs Competencies! :rimer rabajo (.umico industrial!: competencias re.ueridas (Eirst Uob (industrial c'emist!: competencies re.uired! Cuarto rabajo (gerente de re-inera petrolera!: competencias re.ueridas (Eourt' Uob (oil re-iner% manager!: competencies re.uired! ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] 3us destre(as como contribuidor individual e7ceden los re.uisitos del trabajo gerencial + % carece de las destre(as interpersonales % de in-luencia organi(acional necesarias para tener ,7ito en la alta gerencia. &os algoritmos cuantitativos del aparejamiento de trabajos>personas son los m,todos de la 0di-erencia absoluta ponderada1 % de la 0comparacin de per-il1. (//! El m,todo de la di-erencia absoluta ponderada calcula .ue tanto una persona di-iere de los re.uisitos de competencia del trabajo en cada una de las competencias+ multiplica estas di-erencias con un peso basado en la importancia de cada competencia+ % suma las di-erencias ponderadas para todas las competencias. 5a abla 1)>2 muestra un c4lculo de la 0di-erencia absoluta
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ponderada1 para los aparejamientos personas>trabajos del .umico industrial % re-inera petrolera mostrados en la Eigura 1)>1. El algoritmo de aparejamiento trabajos>personas de la 0di-erencia absoluta ponderada1 utili(a el 'alor a+soluto de las competencias de la persona % los re.uisitos de competencia del trabajo+ por ejemplo+ 0nivel 21 en contraposicin al 0nivel *1 en la escala de Hrientacin 'acia el 5ogro. El mejor candidato es la persona con la di-erencia total m4s pe.uea de los re.uisitos de competencia del trabajo. @tese .ue el m,todo de la di-erencia absoluta ponderada penali(a a la persona por tener m=s de cual.uier competence .ue un trabajo re.uiere. ;ntuitivamente+ 'ace sentido el .ue una ma%or cantidad de una competence (por ejemplo+ mu% alta orientacin 'acia el logro! debiera compensar por una menor competence .ue la .ue re.uiere el trabajo en otra competencia: 3e esperara .ue una persona mu% motivada desarrollara una competencia de .ue ,l o ella carece. 5a penali(acin por una sobrecali-icacin proviene de la evidencia de .ue la gente con una ma%or competence .ue la .ue re.uiere el trabajo pondr4 m4s atencin a los aspectos malos del trabajo. :or ejemplo+ un ingeniero supervisor demasiado alto en la orientacin 'acia el logro se la pasar4 resolviendo interesantes problemas ingenieriles en lugar de estar administrando. TABLA (8" ANLI6I6 DEL VALOR AB6OLUTO PONDERADO DEL APAREJAMIENTO PER6ONA8TRABAJO Re.uerido por el Cali-icacin &i-erencia rabajo de la :ersona ;@&D3 R;85 R8$8UH: ODf";CH B0 BI I B0 BI II //0
(valor absoluto (1 > Y desajuste!

Competencia :R;"ER 5ogro :ericia ,cnica Cognitivo ;n-luencia otal Y &E38UD3 E Y 8UD3 E CD8R H 5ogro :ericia ,cnica Cognitivo ;n-luencia otal
Y &E38UD3 E

:eso / 2 / 1 1/.*Y )*.2Y

:E RH5ER8

<alor 8bsoluto :onderado 1I.0 20.0 0 10.0 2I.0

)0 BI 2I
ponderado#total

>10 0 >10
del trabajo!

R8$8UH: I0 *0 )I )I 2)0
(valor absoluto (1 > Y desajuste!

GERE@ E BI )0 BI 2I
ponderado#total

&E REE;@ERf8

2I 20 10 20
del trabajo!

1 1 2 / =/.2Y 2*.)Y

2I.0 20.0 20.0 120.0 20I.0

Y 8UD3 E

El m,todo de la Comparacin de :er-il (/2! correlaciona la ordenacin por rangos de los re.uisitos de competencia de un trabajo (O>clasi-icados sobre la base de 0m4s importante1 a 0menos importante1 para el desempeo! con el orden de rangos promedio de las competencias de una persona (O>clasi-icados sobre la base de 0m4s descriptivos1 a 0menos descriptivos1 de la persona mediante el auto>reporte de la misma o de su gerente % un par!. El
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mejor candidato es la persona con la m4s alta correlacin de ordenacin por rangos trabajo> persona. 5a abla 1)>/ muestra las correlaciones de ordenacin por rangos entre la persona % los dos trabajos >el .umico industrial a nivel de ingreso % el gerente de la re-inera petrolera de cuarto nivel mostrados en la Eigura 1)>1. Esta persona tiene claramente un mejor ajuste para el trabajo t,cnico de contribuidor individual .ue para el puesto gerencial. El m,todo de 0comparacin de per-il1 emplea la importancia relati'a de la competencias individuales comparadas con los re.uisitos de competencia del trabajo. El mejor candidato es la persona cu%as competencias est4n m4s altamente correlacionadas con las competencias re.ueridas por el trabajo. 5as correlaciones de los aparejamientos trabajos> personas por comparacin de per-il muestran una valide( relacionada con el criterio de entre ./B>.B) con el desempeo en el trabajo+ .22 con la satis-accin en el trabajo+ % .1B con la rotacin. (/I! Dn gerente de recursos 'umanos podr4 utili(ar estos datos de aparejamientos personas> trabajos de varias maneras. R43luta<+41toN64l433+I1 El buen aparejamiento trabajo>persona entre la persona % el trabajo t,cnico#pro-esional de contribuidor individual en un nivel de ingreso mostrado en la Eigura 1)>1 predice un desempeo superior % sugiere .ue el candidato debiera ser contratado.

TABLA (8# ANLI6I6 DEL APAREJAMIENTO TRABAJO8PER6ONA CON EL MMTODO DE COMPARACIN DE PERFIL (CORRELACINL) Competencia 5ogro :ericia ,cnica Cognitivo ;n-luencia
Correlacin de Hrdenacin

Rango de la :ersona 1.I / 1.I 2

por Rangos rabajo>:ersona:

Rango del :rimer rabajo 2.I 2.I 1 2 .)I

Rango del Cuarto rabajo 2 / 2 1 >.II

aCorrelacin de Hrdenacin por Rangos de 3pearman con empates in Don1Parametric 0tatistics for t e ,e a'ioral 0ciences + por 3. 3iegal+ 1BI*. @ueva AorL: "cGraC>?ill.

5os sistemas de reclutamiento % seleccin basados en la competencia usualmente se en-ocan sobre los m,todos de pre>seleccin .ue separan a un n9mero pe.ueo de candidatos -uertes de grandes n9meros de aplicantes r4pida % e-icientemente. 5a evaluacin de recluta involucra desa-os especiales: 5os reclutantes deben de pre>seleccionar a muc'os aplicantes en un periodo corto (entrevistas de /0 minutos!6 los aplicantes .ue provienen directamente de la universidad pueden tener poca e7periencia laboral sobre la cual basar los juicios+ % dem4s. &e a' .ue los sistemas de reclutamiento basados en la competencia en-ati(an la identi-icacin de unas cuantas (/>I! competencias nucleares .ue cumplen con los siguientes criterios:

Competencias .ue los aplicantes debieron de 'aber tenido la oportunidad de desarrollar % demostrar en sus vidas 'asta la -ec'a (por ejemplo+ iniciativa! Competencias .ue es probable .ue predigan el ,7ito laboral a largo pla(o de los candidatos % .ue son di-ciles de desarrollar mediante el entrenamiento .ue brinda el empleador o mediante la e7periencia laboral. \stas inclu%en competencias maestras tales como orientacin 'acia el logro o preocupacin por la in-luencia % el impacto+ .ue son m4s costeables seleccionar .ue desarrollar. :or ejemplo+ una -irma .ue est, contratando
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contribuidores individuales t,cnicos podra desear reclutar a un 10 por ciento de las nuevas contrataciones por las competencias de impacto e in-luencia. 8l seleccionar algunos candidatos .ue no slo tuvieron buenas cali-icaciones en las ciencias sino .ue tambi,n eran capitanes de los e.uipos deportivos o lderes de las organi(aciones estudiantiles+ la -irma tendra un grupo de empleados t,cnicos con las competencias para convertirse en gerentes en un -uturo. Competencias .ue pueden ser evaluadas de una -orma con-iable utili(ando una Entrevista de Eventos Conductuales (EEC! corta % en-ocada desarrollada para este propsito. :or ejemplo+ si el 0lidera(go grupal colaborativo1 es una competencia desea+ se les puede decir a los entrevistados+ 0Cu,ntame de alguna ve( en la .ue 'iciste .ue un grupo 'iciera algo.1 3us respuestas son despu,s codi-icadas para construccin de consensos en oposicin a las conductas adversariales. Pla14a3+I1 24 6u347+o147 E P.o<o3+I1 El pobre aparejamiento entre la persona % el trabajo gerencial de cuarto nivel mostrado en la Eigura 1)>1 indica .ue es poco probable .ue el candidato sea e7itoso en el puesto gerencial % .ue no debiera ser promovido.
5os algoritmos de aparejamientos trabajos>personas basados en la competencia tienen muc'as aplicaciones en la planeacin de sucesiones. 3e pueden comparar sistem4ticamente a los candidatos sobre la base de 0bondad del ajuste1 con los trabajos .ue podran asumir en el -uturo. :or ejemplo+ una regla pr4ctica .ue se desprende de la 5e% de Qeber es .ue un 1I por ciento de di-erencia (en sentido positivo o en sentido negativo! entre la competence de una persona % los re.uisitos de competence del trabajo ser4n por de-inicin 0di-erentes apenas perceptiblemente1 % debiera de predecir una promocin o colocacin e7itosa. Dna di-erencia trabajo>persona del 1I al /2 por ciento (dos di-erencias apenas perceptibles! representan una promocin desa-iante (o democin signi-icante!. 5os aparejamientos trabajos>personas ma%ores a tres di-erencias apenas perceptibles (/2Y > I2Y! ser4n grandes brec'as para una persona+ con riesgos de retencin signi-icantes provenientes del -racaso si los re.uisitos del trabajo e7ceden las competencias de la persona+ o de aburrimiento si las 'abilidades de la persona e7ceden las e7igencias del trabajo.

D47a..ollo8E1t.41a<+41to E Pla147 24 3a..4.a 5a comparacin entre las competencias de la persona % los re.uisitos de competencia del trabajo de cuarto nivel mostrada en la Eigura 1)>1 indica .ue esta persona debera ser enviada a entrenamiento en destre(as interpersonales+ asignado a trabajos .ue re.uieren de las competencias interpersonales % de in-luencia (por ejemplo+ un trabajo de desarrollo en recursos 'umanos o relaciones industriales!+ o ser encomendado a un mentor de .uien se sabe en la organi(acin .ue es un 0maestro en poltica corporativa1.
El establecimiento de planes de carrera % los programas de desarrollo (entrenamiento %#o tareas de desarrollo! basados en la competencia se -undamentan en las brec'as entre las competencias de los empleados % los re.uisitos de competencia de sus trabajos presentes o -uturos+ de-inidas por las competencias demostradas por las personas con un desempeo superior en estos trabajos. Como se muestra en la Eigura 1)>1+ los re.uisitos de competencia para un trabajo de-inen un 0molde1 para el desarrollo. 5os empleados .ue 'an sido considerados como carentes en una competencia espec-ica pueden ser dirigidos 'acia una actividad de desarrollo espec-ica diseada para ensearles la competencia -altante+ mejorar su desempeo en sus trabajos actuales+ o prepararlos para avan(ar 'acia trabajos de m4s alto nivel en el -uturo.

A2<+1+7t.a3+I1 24l D474<p4Jo

205

Esta persona debera tener objetivos espec-icos para el desarrollo de competencias interpersonales % de in-luencia durante cada periodo de desempeo+ % debera ser evaluada en el desarrollo de estas competencias en cada valoracin del desempeo. Pa-a Ba7a2a 41 la Co<p4t413+a Esta persona debera ser recompensada por el desarrollo de destre(as interpersonales % de in-luencia proporcionando bonos de m,rito 0paga por destre(a1 por el desarrollo % demostracin de estas competencias. CA6O6! IMPACTO DE LA 6ELECCIN BA6ADA EN LA COMPETENCIA 6OBRE EL DE6EMPEGO A LA RETENCIN9 E7perimentos .ue compararon a los vendedores seleccionados sobre la base de las competencias evaluadas utili(adas EECs con un grupo control de personas seleccionadas utili(ando otros m,todos indican .ue la seleccin basada en la competencia puede mostrar un retorno a la inversin signi-icativo proveniente del desempeo % de la retencin mejorada (decremento en la rotacin!+ como se muestra en la abla 1)>2. En el caso de ventas comerciales+ // vendedores -ueron contratados utili(ando el modelo de las EEC % de la competencia6 un grupo control de 21 -ue seleccionado sin entrevistas conductuales. En los tres aos siguientes+ cinco del grupo seleccionado por competencia renunciaron o -ueron despedidos+ comparado con 1= rotaciones en el grupo control. TABLA (8$ IMPACTO DE LA 6ELECCIN BA6ADA EN LA COMPETENCIA 6OBRE EL DE6EMPEGO A LA ROTACIN (PGINA NKMERO "&*)

&esempeo
Grupo de <entas Comerciales Computadoras "a%oreo "enudeo :romedio Control 10.IY @8 $ase Z2+200#sem Competencia 1).=Y @8 12Y ZI+000#sem (Y! [=) (@8! [12 [1B [/= Control (Y! 21 /0 $ase 20

Rotacin
Competencia (Y! 1I / >I0 20 (Y! >*/ >B0 >I0 >I0 >*/

5os vendedores seleccionados por Competencia incrementaron las ventas un promedio de 1).= por ciento por cuarto+ comparado con un incremento promedio del 10.I por ciento para los vendedores en el grupo control. 3obre una base anual+ los vendedores seleccionados por competencia vendieron ZB1+/=0 m4s .ue los vendedores del grupo control+ un incremento en las ganancias netas de Z2+II)+/*0 (ZB1+/=0 7 2) vendedores!. En el caso del entrenamiento en ventas de computacin+ una gran -irma de computadoras decidi trans-erir varios miles de personal senior (0gente de arriba .ue cuesta dinero1 con una compensacin anual promedio de ZI0+000 cada uno! para .ue se convirtieran en vendedores .ue !anan dinero. @o todo el personal 0burcrata1 tiene las competencias para volverse e-icaces en las ventas: las bajas en personal -ueron del /0 por ciento o 210 de =00 empleados .ue se mandaron a entrenamiento en ventas cada ao. 5os vendedores bajo entrenamiento .ue

206

-racasaron tres sucesivas pruebas a -inal de mes -ueron li.uidados despu,s de cuatro meses. :or s solo en salarios+ cada -racaso le cost a la -irma Z1*+**= 7 210 -racasos c Z/+I00+000 por ao. (Esta ci-ra es conservadora por.ue las prestaciones de las personas bajo entrenamiento % los costos del entrenamiento (instructores+ materiales+ % supervisores! tambi,n se perdieron.! 5a -irma desarroll un modelo de competencia para vendedores e7itosos % lo utili( para pre>seleccionar al personal ejecutivo .ue se admita al entrenamiento en ventas. 5as bajas en personal -ueron del / por ciento o 21 desertores+ una reduccin del B0Y en los costos e.uivalente a Z/+1I0+000. En el caso de ventas al menudeo+ I0 por ciento de las *0 nuevas contrataciones -ueron seleccionadas sobre la base de las competencias evaluadas utili(ando la Entrevista de Eventos Conductuales % el otro I0 por ciento -uer seleccionado utili(ando los criterios tradicionales de biodatos (un re.uisito -ue 010 aos de e7periencia en las ventas+1 .ue esencialmente los limit a varones blancos de mediana edad+ una preocupacin de accin a-irmativa >regulaciones anti> discriminatorias>!. En el ao .ue sigui a la seleccin+ la rotacin del grupo seleccionado por competencia -ue del 20 por ciento (* personas abandonaron! % las ventas promedio+ ZI+000 por semana. 5a rotacin en el grupo control -ue del 20 por ciento (12 personas abandonaron! % las ventas promedio+ Z2+200 por semana. 5os bene-icios del sistema de seleccin basado en la competencia -ueron: Evitacin del costo de rotacin >* personas -ueron retenidas a un costo reempla(o de Z20+000 por persona c Z120+000 Ganacias incrementadas >/0 vendedores 7 Z20K adicionales en ventas#ao 7 I0Y de margen bruto c Z*00K#contribucin anual neta incrementada Dn bene-icio total a un ao de Z=20+000 El retorno sobre los Z/0+000 invertidos en el estudio de competencia % entrenamiento en seleccin -ue del 2+/00 por ciento. 8dem4s+ el sistema de seleccin basado en la competencia result en la contratacin de m4s vendedores mujeres % de los grupos minoritarios (sin e7periencia previa en ventas!+ solucionando el problema de accin a-irmativa. NOTA6
1. CaldCell+ &.E.+ T HJReill%+ C.8. (1BB0!+ "easuring person>job -it Cit' a pro-ile>comparison process+ 4ournal of Applied Psyc olo!y" 8-(*!" *2)>*I=6 CaldCell+ &. E. (1BB1+ 8bril 12!+ 0oft s)ills" ard num+ers9 Issues in person1*o+Qperson or!anization fit" 8rtculo presentado en la Con-erencia de Evaluacin de :ersonal de la Con-erencia de :rimavera del 3ur de Cali-ornia (:ersonnel esting Con-erence o- 3out'ern Cali-ornia 3pring Con-erence!+ Hntario C8. 2. 5ocLe+ E. 8. (1B=*! 'e nature and causes o- job satis-action en ". &unette (Ed.!+ 6and+oo) of industrial and or!anizational psyc olo!y" C'icago: Rand "c@all%+ 1B=*+ pp. 1/2)>/06 "oCda%+ R. .+ :orter+ 5. Q.+ T 3teers+ R. ". (1B)2!+ Employee1or!anization lin)a!es9 C e psyc olo!y of commitment" a+senteeism" and turno'er" @ueva AorL: 8cademic :ress6 CaldCell (1BB1!+ op. cit. /. Cascio+ Q. E. (1B)2!+ Costin! uman resources9 C e financial impact of +e a'ior in or!anizations+ $oston: Kent :ublis'ing6 3mit'+ ". (1B))!. Calculating t'e 3terling value o- selection+ Auidance and Assessment Re'ie(" %(1!+ 5eicester+ DK: $ritis' :s%c'ological 3ociet%+ proporcionan m,todos para calcular la costeabilidad de varios m,todos de seleccin dados sus costos de administracin % valide( relacionada con el criterio. 2. "cClelland+ &. C.+ T $o%at(is+ R. E. (1B)2!+ 'e leaders'ip motive pattern and long>term success in management+ 4ournal of Applied Psyc olo!y" &8(*=!+ =/=>=2/. ambi,n $o%le+ 3. (1B))!+ Can be'avioral intervieCs produce resultsN Auidance and Assessment Re'ie(" %(1!+ 5eicester+ DK: $ritis' :s%c'ological 3ociet%.

207

I. 3mit'+ ". (1B))!+ Calculating t'e 3terling value o- selection+ Auidance and Assessment Re'ie(" %(1!+ 5eicester+ DK: $ritis' :s%c'ological 3ociet%6 $o%le+ 3. (1B))!+ Can be'avioral intervieCs produce resultsN Audiance and Assessment Re'ie(" %(1!+ 5eicester+ DK: $ritis' :s%c'ological 3ociet%. *. Uan(+ . (1B)2!+ ;nitial comparisons o- patterned $e'avioral &escription intervieCs versus unstructured intervieCs+ 4ournal of Apllied Psyc olo!y" &8" II=>I)0. Hpren+ C. (1B)I!+ :atterned be'avior description intervieCs versus unstructured intervieCs: 8 comparative stud%+ 4ournal of Applied Psyc olo!y" 8O" ==2>==*. 5at'am+ G. :.+ 3aari+ 5. ".+ :ursell+ E. &.+ T C'ampion+ ". 8. (1B)0!+ 'e situational intervieC+ 4ournal of Apllied Psyc olo!y" &-" 222>22=. 5at'am+ G. :.+ 3aari+ 5. ". (1B)2!+ &o people do C'at t'e% sa%N Eurt'er studies on t'e situational intervieC+ 4ournal of Applied Psyc olo!y" &7" I*B>I=/. 5at'am % 3aari reportan algo de ,7ito con una entrevista situacional 0adivindadora del -uturo1 .ue le pregunta a los entrevistados lo .ue ar2an en situaciones laborales6 la respuesta correcta es lo .ue las personas con un desempeo superior en realidad 'icieron en la situacin de prueba. 5os estudios de "c$er sobre los o-iciales junior de la 8rmada Estadounidense % los empresarios de pe.ueos negocios no replicaron los 'alla(gos de 5at'am % 3aari. @os seguimos sintiendo m4s con-iados acerca de los reportes de conductas reales .ue sobre a-irmaciones 'ipot,ticas de los .ue un entrevistado pudiera 'acer. =. Qinter+ &. G.+ T ?eal%+ U. ". (1B)2!+ 8n integrated s%stem -or scoring motives in running te7t: Reliabilit%+ validit% and convergence+ 8rtculo presentado en la 8merican :s%c'ological 8ssociation+ 5os Pngeles+ 1B)16 &epartamento de :sicologa+ Dniversidad Qesle%an. ). 8cuerdo de categora
con-iabilidad c 2 7 j acuerdos (n9mero de veces .ue la competencia es cali-icada por ambos codi-icadores! j cali-icada por el codi-icador1 pero no por el codi-icador2 [ j cali-icada por el codi-icador2 pero no por el codi-icador1

$o%at(is+ R. E. (1B)2!+ C e competent mana!er9 A model for effecti'e performance" @ueva AorL: Qile%6 8tLinson+ U. Q. (Ed.!+ (1BI)!+ Moti'es in fantasy" action and society" :rinceton+ @U: <an @ostrand. B. 5aCton+ G. Q.+ T $orman+ Q. C. (1B=)!+ Constructing stimuli Cit' LnoCn true scores -or determining validit% o- rating scales+ Proceedin!s9 0ixt Annual 0ymposium on Psyc olo!y in t e 5epartment of 5efense" Colorado 3prings: &epartamento de Ciencias Conductuales % 5idera(go de la 8cademia de la Euer(a Prea Estadounidense. 10. 3iegal+ 3. (1BI*!+ Donparametric statistics for t e +e a'ioral sciences (p. 22B!. @ueva AorL: "cGraC> ?ill. 11. Rosent'al+ R. (1B=/!+ Estimating e--ective reliabilities in studies t'at emplo% judgeJs ratings+ 4ournal of Clinical Psyc olo!y" #7" 1>2. 12. Dna re-erencia general de pruebas publicadas es "itc'ell+ U. <. (1B)I!+ C e nint mental measurements year+oo) (<ols. ; % ;;!+ 5incoln+ @ebrasLa: Dniversit% o- @ebrasLa :ress. ;n-ormacin acerca de pruebas de competencia .ue no 'an sido citadas puede ser obtenida de "c$er % Compaa. 1/. 3ternberg R. U. T Qagner+ R. K. (Eds.!+ Practical intelli!ence+ Cambridge+ DK: Cambridge Dniversit% :ress. 3ternberg+ R. U. (1B)*!+ Intelli!ence Applied" 3an &iego: ?arcourt+ $race Uovanovic'. Goleman+ &. (1B)1+ Enero!+ Psyc olo!y Coday" /I>2*. 'e neC competenc% tests: "atc'ing t'e rig't people to t'e rig't jobs+

12. 8tLinson+ U. Q. (Ed.! (1BI)!+ Moti'es in fantasy" action and society" :rinceton+ @U: <an @ostrand6 Qinter+ &. G. (1B=/!+ C e po(er moti'e" @ueva AorL: Eree :ress. 1I. $andura+ 8. (1B)*!+ 0ocial Goundations of t ou! t and action9 A social co!niti'e t eory" EngleCood Cli--s+ @U: :rentice ?all: sistema de codi-icacin de 0auto>e-icacia16 3eligman+ ". (1BB1!+ :earned optimism"

208

@ueva AorL6 Knop-: sistema de codi-icacin del 0estilo e7plicatorio depresivo16 Uacobs+ R. (1BB1!+ Mo'in! up in t e corporate ladder9 A lon!itudinal study of moti'ation" personality and mana!erial success in (omen and men" disertacin doctoral+ Dniversidad de $oston6 $oston: "c $er6 sistema de codi-icacin de 0desesperan(a1 (-alta de poder!. 1*. "cClelland+ &. C. (1B=I!+ Po(er9 C e inner experience" @ueva AorL: ;rvington. 1=. 5aCrence+ :. R.+ T 5ors'+ U. Q. (1B*=+ @oviembre>&iciembre!+ @eC management job: 'e integrator+ 6ar'ard ,usiness Re'ie(" %-(*!+ 122>1I16 Kolb+ &. 8. % $o%at(is+ R. E. (1B=0!+ Hn t'e d%namics o- t'e 'elping relations'ip+ 4ournal of Applied ,e a'ioral 0cience" &(/!+ 2*=>2)B. 1). Qinter+ &. G.+ "cClelland+ &. C.+ T 3teCart+ 8. U: (1B)1!+ A ne( case for t e li+eral arts" 3an Erancisco: Uosse%>$ass. 1B. :iotroCsLi+ V. 8.+ T RocL+ ". (1B*/!+ C e Perceptanalytic Executi'e 0cale" @ueva AorL: Grune T 3tratton. 20. 3eligman+ ". (1BB0!+ op. cit. 21. Dna buena resea de inventarios de intereses vocacionales es &avis R. (1BB1!+ Vocational interests" 'alues and preferences" in ". &. &unnette T 5. ". ?oug' (1BB1!+ 6and+oo) of industrial and or!anizational psyc olo!y (<ol. 2!+ :alo 8lto+ C8: Consulting :s%c'ologist :ress. 22. 5as teoras del ajuste laboral sugieren .ue los inventarios de intereses vocacionales no deberan relacionarse con el desempeo+ debido a .ue por de-inicin+ el desempeo del grupo de gentes del criterio .ue permanecen en una categora de trabajo se 'alla normalmente distribuida. @uestros estudios+ sin embargo+ 'an a menudo encontrado .ue las personas con un desempeo superior tienen cali-icaciones de pre-erencia ocupacional signi-icativamente m4s altas .ue las personas con un desempeo promedio. @uestra 'iptesis es .ue las muestras comparativas de las personas con un desempeo promedio inclu%en personas .ue no est4n temperamentalmente no adaptadas para 'acer el trabajo+ % .ue no permanecer4n en ,l. Estas gentes reducen el promedio de cali-icaciones de pre-erencia ocupacional de la muestra de las personas con un desempeo promedio+ produciendo di-erencias estadsticamente signi-icativas entre los grupos promedio % superior. 2/. Qile%+ R.+ (1BB0!+ ";3 "anagerial and tec'nical jobs: measured competenc% di--erences+ $oston: ?a% "anagement Consultants. 22. :age+ R. C.+ T &e:uga+ ;. 3. (1BB2+ "a%o 2!+ 5e'elopment and cross1cultural applications of a Competency Assessment Huestionnaire" 8rtculo presentado en la 3,ptima Con-erencia 8nual para :sicologa ;ndustrial % Hrgani(acional (3event' 8nnual Con-erence -or ;ndustrial and Hrgani(ational :s%c'olog%!+ "ontreal+ Ouebec. 2I. 5itCin+ G.+ T 3tringer+ R.+ (1B*)!+ Moti'ation and or!anization climate" $oston: ?arvard $usiness 3c'ool Researc' :ress. 2*. Rosent'al+ R.+ 8rc'er+ &.+ KoivunmaLi+ U. ?.+ &i"atteo+ ". R.+ T Rogers+ :. (1B=2+ Enero!+ 8ssesing sensitivit% to non>verbal communications: 'e :H@3 test+ 5i'ison $ De(sletter" Qas'ington+ &C: 8merican :%c'ological 8ssociation. 2=. En 3ternberg+ R. U. (1B)*!+ Intelli!ence applied (pp./0/>/1I!+ 3an &iego: ?arcourt+ $race Uovanovic'. 2). $ra%+ &. Q. (1BB1+ 8bril 12!+ Assessment center met odolo!y in e'aluatin! personal c aracteristics" 8rtculo presentado en la Con-erencia de Evaluacin de :ersonal de la Con-erencia de :rimavera del 3ur de Cali-ornia (:ersonnel esting Con-erence o- 3out'ern Cali-ornia 3pring Con-erence!+ Hntario C8. 2B. "ans-ield+ R. 3. (1B)2!+ RevieC o- empirical studies on overseas adjustment+ en R. 3. "ans-ield (1B)2!+ Ad'anced Intercultural Relations Eor)s op" $oston: "c$er. /0. $ales+ R. E. T Co'en+ 3. :. (1B=B!+ 3A"5HG+ @ueva AorL: Eree :ress. /1. "c$er. (1BB1!+ Or!anizational Climate 0ur'ey tec nical manual" $oston: "c$er. ambi,n vea "cClelland+ &. C.+ T $urn'am+ &. ?. (1B=*+ "ar(o>8bril!+ Po(er9 C e !reat moti'ator" 6ar'ard ,usiness Re'ie(" 1IB>1**.

209

/2. "c$er. (1BB1!+ Or!anizational Climate 0ur'ey tec nical manual" $oston: "c$er. estudios reportados en "cClelland+ &.+ T $urn'am+ &. (1B=*! Hp. cit.

ambi,n vea los

//. :age+ R. (1BB1!+ Uob>perosn similarit%+ "inneapolis+ "@: ?a% "anagement Consultants. :age revis 1* algoritmos de aparejamiento trabajo>persona % conclu% .ue el m,todo de las 0mnimas di-erencias1 produca resultados iguales a m,todos m4s complejos tales como la apro7imacin de la distancia Euclidiana>&2 recomendado en Cronbac'+ 5. U.+ T Glasser+ G. C. (1BI/!+ 8ssessing similarities betCeen pro-iles+ Psyc olo!ical ,ulletin" -O" 2I*>2=/. /2. CaldCell+ &. E.+ T HJReill%+ C. 8. (1BB0!+ "easuring person>job -it Cit' a pro-ile>comparison process+ 4ournal of Applied Psyc olo!y" 8-(*!+ *2)>*I=6 CaldCell+ &. E. (1BB1+ 8bril 12!+ 0oft s)ills" ard num+ers9 Issues in person1*o+Qperson1or!anization fit" 8rtculo presentado en la Con-erencia de Evaluacin de :ersonal de la Con-erencia de :rimavera del 3ur de Cali-ornia (:ersonnel esting Con-erence o- 3out'ern Cali-ornia 3pring Con-erence!+ Hntario C8. /I. CaldCell+ &. E. (1BB1! op. cit.

TABLA (8 MMTODO6 UTILIHADO6 PARA EVALUAR COMPETENCIA6 NUCLEARE6 (PGINA NKMERO "$#8"$%)
:ruebas Hperantes Respondientes 1. 8uto> Ejercicio de la ;nventario de la Control Eigura>?istoria :ersonalidad de (in'ibicin de Cali-ornia actividad (C:;!6 UacLson6 EdCards6 1* :E 2. 8uto> EE? (escalas 3eligman Con-ian(a de e-icacia+ desesperan(a! /. 3trong> Compromiso Campbell6 Hrgani(acional :re-erencia Kuder6 clima Hrgani(acional 6 0ciudadana16 satis-accin laboral 2. Ele7ibilidad 8n4lisis de 8rgumentos I. :ericia <elocidad del Contenido de 8prendi(aje Conocimientos (cali-icacin de a'orro! *. $9s.ueda de ;n-ormacin Competencia Centro de Evaluacin Entrevista+ bajo 0Estr,s16 ejercicios Ejercicios de :resentacin

$iodatos

Estimaciones

Entrevista de rabajo de $ra%

tulos grados obtenidos

Entrevista de rabajo de $ra%6 ejercicios de 0b9s.ueda de tesoros1

=. :ensamiento 8ptitudes para 8naltico :rogramadores6 :rueba de Elaboracin de ?orarios para 8erolneas ). :ensamiento 8n4lisis Qatson>Glaser Conceptual em4tico6 8n4lisis de

Ejercicio de :l4ticas 0de plan#visin

210

8rgumentos6 Q8;36 Rorsc'ac'6 Casos :rogramados B. <alores del EE? codi-icada motivo de para n5og6 5ogro :rueba de Elaboracin de ?orarios para 8erolneas 10. :reocupacin por el Hrden 11. ;niciativa 8lp'a de la 8rmada6 atencin a los detalles6 Rorsc'ac' Rorsc'ac'

estrat,gica1

;nventario de &escripcin Conductual ?a%#"c$er6 UacLson6 EdCards6 Cattell 1* :E6 C:;

Uuego de produccin en los negocios (e-icacia+ calidad+ toma de riesgos+ innovacin! Uuego de produccin en los negocios (calidad! Ejercicios de 0b9s.ueda de tesoros16 juego de produccin en los negocios Ejercicios de Consejera (comprensin interpersonal+ empata precisa+ calide(+ atuenticidad+ iniciacin! Representacin de Roles (cliente iracundo! ;n-luencia+ negociacin+ ejercicios de presentacin

12. Comprensin ;nterpersonal

Casos :rogramados6 Ra(onamiento de Redes 3ociales

:er-il de 3ensibilidad @o><erbal (:H@3!

1/. Hrientacin 'acia 3ervicio Clientes

Escala de servicio a clientes de ?ogan6 3trong+> Campbell 12. ;mpacto e EE? (n :oder!6 UacLson+ ;n-luencia Ra(onamiento EdCards+ de Redes Cattell 1* :E6 3ociales C:;: escalas de dominancia 1I. Conciencia Hrgani(acional Clima Hrgani(acional (escala ideal!6 ciudadana organi(acional6 3trong> Campbell+ Kuder

EE? (per-il de motivos de el a%uda: a n5og2n8-i/n:o d2!

Encuesta 3ervicio clientes

de a

3A"5HG (escala de dominancia!6 Estilo Gerencial6 Clima Hrgani(acional

1*. Construccin de Relaciones 1=. &irectividad

EE? (n :oder!

1). &esarrollo de los &em4s

UacLson+ ;n-luencia+ EdCards+ ejercicios de Cattell 1* :E6 negociacin C:;: escalas de dominancia Consejera6 ejercicios de

@9mero contactos+ amigos

de 3A"5HG (escala de dominancia! ;nventario Estilo de

211

coac'ing 1B. rabajo en EE? (per-il de E.uipo % motivos Cooperacin 0integrador: n5og2n8-i/n:o d2! 20. 5idera(go EE? (poder UacLson+ Grupal sociali(ado! EdCards+ Cattell 1* :E6 C:;: escalas de dominancia Ejercicios grupales 5der

sin

Gerencial (escala de coac'ing! 3A"5HG (escalas de positividad+ de tareas! 3A"5HG (escalas de positividad+ de tareas!6 ;nventario de Estilo Gerencial6 encuestas a subordinados del Clima Hrgani(acional

Ejercicios grupales sin 5der6 :resentacin de 0pl4ticas de visin1

CAP0TULO ) ADMINI6TRACIN DEL DE6EMPEGO (PGINA NKMERO "&$) D4/+1+3+I1 Dn 3istema de 8dministracin del &esempeo (38& >:"3 son sus siglas en ;ngl,s para :er-ormance "anagement 3%stem! es el ciclo mostrado en la Eigura 1B>1 de gerentes trabajando con los subordinados para: Planear el 5esempeIo. &e-inir responsabilidades % e7pectativas de trabajo+ % -ijar metas u objetivos para un periodo de desempeo 2. Coac QAdministrar. H-recer retroalimentacin+ apo%o+ % re-or(ar el desarrollo a lo largo del periodo de desempeo /. Valorar el 5esempeIo. Evaluar -ormalmente el desempeo al t,rmino del periodo de desempeo
1.

5a valoracin del desempeo proporciona in-ormacin para otras -unciones de personal: Compensacin. &eterminar la paga -ija o basada en el desempeo Planeacin de 0ucesiones. ;denti-icacin de candidatos para reempla(ar ocupantes en otros >usualmente> puestos m4s altos 5isciplina. 8cciones .ue ameritan un periodo condicional o el despido 5esarrollo. Entrenamiento+ tareas laborales+ o relaciones con mentores .ue incrementan las competencias de los empleados Crayectorias de Carrera. :lanear tareas laborales -uturas diseadas para dar a los empleados e7periencias espec-icas %#o competencias

212

FIGURA )8 UN 6I6TEMA DE ADMINI6TRACIN DEL DE6EMPEGO GENMRICO (6AD) PGINA NKMERO "&% 0:asos prere.uisitorios1 (0:rere.uisite steps1! 1. Estrategia de la Hrgani(acin (Hrgani(ation 3trateg%! &e-inicin (&e-inition! 2. Hbjetivos de la Hrgani(acin (Hrgani(ation Hbjectives! &e-inicin (&e-inition! /. Hbjetivo del Gerente#Dnidad de rabajo ("anager#QorL Dnit Hbjective! &e-inicin (&e-inition! ;nicio del :eriodo (3tart o- :eriod! &urante el :eriodo (&uring :eriod! 8l t,rmino del :eriodo (End o- :eriod! :laneacin del &esempeo (:er-ormance :lanning! &e-inicin de las Responsabilidades % E7pectativas de Responsabilities and QorL E7pectations! Establecimiento de "etas (Goal 3etting! rabajo (&e-inition o- Uob

8dministracin del &esempeo (:er-ormance "anagement! Hbservar % &ocumentar el &esempeo (Hbserve and &ocument :er-ormance! Retroalimentacin de 0Coac'ing1 (0Coac'ing1 EeedbacL! Revisar las E7pectativas de rabajo seg9n sea @ecesario (Revise QorL E7pectations as @ecessar%! :roporcionar E7periencias de &esarrollo (:rovide &evelopment E7periences! Re-or(ar la Conducta E-ica( % el :rogreso ?acia las "etas (Rein-orce E--ective $e'avior and :rogress oCard Goals! <aloracin del &esempeo (:er-ormance 8ppraisal! Resultados del &esempeo vs. E7pectativas de rabajo 8plicaciones a Eunciones de :ersonal (:ersonnel Eunction 8pplications! 0Enjuiciamiento1 (0Uudging1! &esempeo vs. 5ineamientos de :aga por ",rito("erit :a% Guidelines! 3alario6 $onos (3alar%6 $onus! :laneacin de 3ucesiones (3uccession :lanning! Competencias vs. Re.uisitos de Competencia del Euturo rabajo (Competencies vs. Euture Uob Competenc% Re.uirements! ra%ectoria de Carrera+ :romociones (Career racL+ :romotions! &isciplina (&iscipline! Conducta vs. Reglas ($e'avior vs. Rules! 8dvertencias+ &espido (Qarnings+ &ismissal! 0Coac'ing1 (0Coac'ing1! &esarrollo (&evelopment!

213

8ctividades de &esarrollo Eormal e ;n-ormal: Entrenamiento+ "entores+ ra%ectorias de Carrera+ &iscusiones (Eormal and ;n-ormal &evelopment 8ctivities: raining+ "entoring+ Career :at'ing+ &iscussions! Competencias vs. Re.uisitos de Competencia del 8ctual rabajo % del Euturo rabajo (:resent and Euture Uob Competenc% Re.uirements! ra%ectorias de Carrera (Career :at'ing! &iscusiones de 8parejamiento rabajo>:ersona+ &iscussions+ &evelopmental 8ssignments! areas de &esarrollo (Uob>:erson "atc'

]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] 6I6TEMA6 DE ADMINI6TRACIN DEL DE6EMPEGO BA6ADO6 EN LA COMPETENCIA En aos recientes+ el ,n-asis en los 38& 'a sido sobre el desempeIo >el 0.u,1 de la conducta> los resultados espec-icos % cuantitativos monetarios+ de productividad+ o calidad reali(ados en el pasado reciente. 3e 'a en-ocado sobre las recompensas (bonos basados en la competencia+ premios por el m,rito!. En la actualidad+ muc'as organi(aciones se 'an venido interesando en la administracin % en la valoracin de la competence >el 0cmo1 del desempeo. Est4n buscando m4s evaluaciones cualitativas+ orientadas 'acia el futuro % en-ocadas al desempeIo. Dna apro7imacin del desempeo brinda una perspectiva di-erente a la administracin del desempeo. El desempeo es visto en t,rminos de las competencias del proceso .ue los empleados usan para reali(ar sus resultados en el trabajo. Dn 38& .ue combina planeacin+ administracin % valoracin tanto de los resultados del desempeo como de las conductas de competencia es denominado un 0modelo mi7to1 de la 8& o una apro7imacin de 08& total1. 5os modelos mi7tos eval9an % recompensan tanto al desempeo como a la competence+ tanto lo .ue los empleados en realidad 0brindaron al estado de p,rdidas % ganancias1 en el ao pasado % cmo lo 'icieron: las caractersticas .ue mostraron .ue predijeron el desempeo superior en sus trabajos actuales+ o en -uturos trabajos. 5a Eigura 1B>2 muestra cmo el desempeo % la competence se balancean en los modelos mi7tos. En un trabajo de lnea+ la reali(acin de resultados de desempeo pude ser ponderado con un B0 por ciento % la demostracin de conductas de competencia slo un 10 por ciento. En el otro e7tremo+ una -orma valorativa para un puesto de servicio pude ponderar a la competence con el 100 por ciento. 5os objetivos de desempeo para un trabajo de sta-pude dar igual ponderacin a los resultados % a la demostracin de conductas de competencia. En la ma%ora de los modelos mi7tos+ la reali(acin de resultados de desempeo es cuanti-icado+ orientado al pasado % ligado a las metas de la unidad+ basados en un corto pla(o+ % utili(ados para tomar decisiones de compensacin. 5a valoracin de la competencia es m4s cualitativa (a9n cuando las escalas de &8: propuestas de los captulos / al B pueden medir las competencias en t,rminos num,ricos tambi,n!+ a un pla(o m4s largo+ orientada al -uturo+ % utili(ada para el desarrollo de los empleados % planeacin de tra%ectorias de carrera. FIGURA )8" APROXIMACIONE6 DE VALORACIN BA6ADA EN EL DE6EMPEGO A BA6ADA EN LA COMPETENCE En los 0"odelos "i7tos+1 el 2474<p4Jo y las 3o<p4t413+a7 son consideradas (I0Y>B0Y! (10Y>I0Y!

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DE6EMPEGO (0paga por resultados1! ?FuP@ del desempeo Cua1t+tat+;o! 5igado a las metas de la unidad Ma.3o t4<po.al 3o.to! Dn ao+ desempeo pasado O.+41ta2o Ca3+a la7 .43o<p417a7

COMPETENCIA6 (0paga por destre(as1! ?CI<o@ del desempeo M=7 cualitativo Ma.3o t4<po.al <=7 la.-o! Futu.o desempeo en actuales % -uturos trabajos Hrientado 'acia el D47a..ollo (cambio conductual!

CUE6TIONE6 ORGANIHACIONALE6 :roblemas actuales .ue mani-iestan la necesidad de una administracin del desempeo basada en la competencia inclu%en a los siguientes: 5os est4ndares de desempeo en el trabajo % los criterios de valoracin son vistos como desiguales o injustos por.ue: Dn grupo de trabajadores debe reali(ar sus labores en un nivel m4s alto .ue otros trabajadores de trabajos e.uivalentes para recibir una buena evaluacin o recompensa 5os trabajadores son cali-icados en una 0curva de campana+1 as .ue la ma%ora de los trabajadores son cali-icados como promedio o por debajo del promedio+ independientemente de su nivel absoluto de desempeo 5os resultados esperados no est4n bajo el control del trabajador+ (por ejemplo+ utili(ando un ndice de productividad tales como 0toneladas de acero por secretaria1! 5os empleados tienen poca entrada en cuanto a las metas de desempeo .ue se -ijan para ellos. 5a valoracin del desempeo es vista por los gerentes % empleados como un ejercicio burocr4tico de 0papeleo1 .ue no toman seriamente por.ue tiene poco impacto sobre el desempeo de los empleados o su desarrollo. 5os empleados no ven nada en el 38& para ellos >las valoraciones del desempeo no consideran sus preguntas sobre el desarrollo de destre(as o avance en de carreras. El sistema de administracin del desempeo tiene poco impacto sobre la actual administracin6 no dirige a los gerentes para .ue 'agan mejor su trabajo o .ue desarrollen o proporcionen retroalimentacin a sus empleados. El sistema de administracin del desempeo no re-leja o re-uer(a la estrategia de la organi(acin por.ue no en-oca la conducta de los empleados a las prioridades estrat,gicas como calidad o servicio. 5as estimaciones del desempeo est4n in-ladas. 3i el BI por ciento de la -uer(a laboral est4 clasi-icada como 02 (mu% bien!1 en una escala de 1 a I+ las estimaciones de los empleados no son de ninguna utilidad para las decisiones de promocin o planeacin de sucesiones. 5os 0"odelos mi7tos1 de desempeo adem4s de 38& de competencia son particularmente apropiados para:

Am+ientes Inciertos. En ambientes inciertos % r4pidamente cambiantes+ en los .ue los resultados no est4n bajo el control de los empleados+ los objetivos en t,rminos de resultados duros son con -recuencia 'ec'os irrelevantes por los eventos e7ternos (por ejemplo+ los blancos de ventas de petrleo en un ao en el .ue los precios caen de Z/I a Z1) por barril!.

215

En tales situaciones+ la evaluacin debe estar basada en s los empleados 'icieron todo lo .ue pudieron+ en s demostraron las conductas adecuadas m4s .ue si reali(aron los resultados blanco. Entre menos control tengan los empleados sobre los resultados+ m4s deber4 estar basado el desempeo en la e7presin de competencias. Cra+a*os Cualitati'osQde Proceso de 0er'icio. En trabajos sin resultados medibles+ las destre(as cualitativas >competencias> son los mejores indicadores del desempeo de los empleados. :ara la tripulacin de cabina de un avin+ las conductas de competencias+ tales como sonrer % ser sin e7cepcin alegres a los pasajeros cansados o descontentos+ o permanecer calmados en las emergencias+ son los mejores resultados del trabajo. Entre m4s subjetivos sean los resultados del trabajo+ m4s importantes es valorar las conductas de competencia. E3uipos Auto15iri!idos. En grupos de trabajo en e.uipo+ los resultados individuales pueden ser menos importantes .ue la contribucin al proceso grupal. 5as competencias de trabajo en e.uipo % cooperacin+ la 'abilidad para trabajar bien con di-erentes grupos de persona+ son cada ve( m4s importantes en las -uer(as laborales diversi-icadas de la organi(acin global. 89n en trabajos de contribuidor individual de t,cnicos#pro-esionales+ las 0conductas de ciudadana organi(acional1 predicen el desempeo superior. :or ejemplo+ en un estudio de programadores de computadoras+ tres conductas de ciudadana organi(acional (por ejemplo+ la disposicin para .uedarse despu,s de las 'oras acostumbradas de trabajo para a%udar a un colega a terminar un pro%ecto! dieron cuenta del 1/ por ciento de la varian(a en el desempeo laboral valuado en dlares (10 medidas de 'abilidad t,cnica dieron cuenta del */Y>))Y de la varian(a!. (2! Entre m4s importante sea el desempeo grupal+ en oposicin al desempeo individual+ m4s importante es valorar las conductas de trabajo en e.uipo % cooperacin de los trabajadores individuales. Cra+a*os 5estinados al 5esarrollo del 5esempeIo Guturo. Entre m4s acent9en los objetivos de un trabajo o de una organi(acin para los empleados el desarrollo de destre(as (por ejemplo+ puestos de entrenamiento para gerentes!+ m4s debera basarse la valoracin en las demostraciones de una competence mejorada. Estrate!ias" Gocos" o Mercados Or!anizacionales Cam+iantes. En ambientes % organi(aciones cambiantes+ el potencial de los empleados de contribuir a la -irma en un -uturo pude ser visto como m4s importante .ue su desempeo pasado. :or ejemplo+ la 'abilidad de vender los nuevos productos de una -irma en el "ercado Com9n Europeo puede ser m4s importante .ue las ventas de los productos m4s viejos en los mercados nacionales. 5a ma%ora de los sistemas de administracin del desempeo est4n orientados 'acia el pasado. Entre m4s sea el ,n-asis de una -irma en el desempeo -uturo+ m4s debera su 38& acentuar el desarrollo % la valoracin de competencias.

PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE LO6 6I6TEMA6 DE ADMINI6TRACIN DEL DE6EMPEGO BA6ADO6 EN LA COMPETENCIA 1. ;denti-icar las competencias re.ueridas para el desempeo superior en los actuales o -uturos trabajos (competencias necesarias para implementar un cambio estrat,gico deseado!. :ara agregar valor+ un 38& deber4 motivar a los empleados a tener un desempeo me*or .ue su actual desempeo. 5a Eigura 1B>/ muestra una matri( de un 38& basada en basado en al competencia .ue proporciona a los empleados un molde para el desempeo superior. Esta matri( compara los 0actuales1 resultados+ prioridades en tareas+ conductas % niveles de competencia de los empleados .ue est4n siendo valorados con las de las personas con el mejor desempeo (0deseados1! en el trabajo.

216

FIGURA )8# ADMINI6TRACIN DEL DE6EMPEGO Resultados d>>>>>>> D474a2o (3uperior: 10Y m4s alto! A3tual (8ceptable! areas :rioritarias# d>>>>>> Conductas Competencias ]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]

1.I7

2. &esarrollar un sistema de administracin del desempeo siguiendo el 0modelo mi7to1 para evaluar tanto los resultados del desempeo como las conductas de competencia .ue predicen el desempeo en el trabajo. /. Entrenar a los gerentes % a los empleados en la administracin del desempeo (por ejemplo+ coac'ing para el mejoramiento del desempeo!. El coac'ing en el desempeo involucra: a. 8cuerdo entre gerente % empleado sobre sus 0actuales1 niveles de competencia. 5os niveles de competencia de un empleado son m4s -4cilmente evaluados con las estimaciones de 0/*0 grados1 por colegas 0a todo el rededor1 del empleado (esto es+ por su je-e+ una muestra de pares+ subordinados % clientes .ue conocen bien el trabajo del empleado!. El promedio de estas estimaciones se compara con la auto>evaluacin de empleado respecto a sus competencias. b. 5a identi-icacin por parte del empleado de los niveles 0deseados1 de competence .ue ,l o ella .uieren desarrollar para satisfacer sus propias metas de desempeIo o de a'ance en la carrera. c. 8cuerdo de un 0contrato1 entre el empleado % el gerente sobre k 5as metas de desarrollo de competencia del empleado % los pasos de accin .ue deber4 dar para alcan(arlas. k 5a a%uda % el apo%o .ue el gerente le dar4 al empleado Esta apro7imacin de coac'ing emplea los principios de la teora del 0cambio auto> dirigido1+ .ue sostiene .ue los adultos cambian slo cuando 3ienten .ue est4 dentro de sus mejores intereses el 'acerlo 3e sienten insatis-ec'os con su situacin e7istente o nivel de desempeo (0actual1! Est4n claros con respecto a una situacin o nivel de desempeo 0deseado1 Est4n claros con respecto a los pasos de accin .ue pueden tomar para moverse de la situacin o nivel de desempeo actual al deseado 5os 38& basados en la competencia trasladan el ,n-asis de la valoracin de los resultados organi(acionales reali(ados 'acia las conductas del empleado % las competencias demostradas. El diagnstico % la solucin de problemas para lidiar con el desempeo pobre cobra esta -orma: 03i los resultados no est4n en el nivel deseado+ d, m4s prioridad a estas tareas de trabajo+ demuestre estas conductas m4s -recuentemente+ % desarrolle estas competencias1 (esto es+ modele las prioridades de tarea+ conductas % niveles de competencia de las personas con el mejor desempeo en el trabajo!. 5a adicin de competencias a los sistemas de administracin del desempeo tienen implicaciones importantes para la gerencia. 5os gerentes e7plcitamente se comprometen a s

217

mismos a proporcionar a los empleados con el entrenamiento -ormal+ coac'ing % otras actividades de desarrollo de competencias durante el periodo de desempeo. El -actor m4s importante en la implementacin de un sistema de administracin del desempeo basado en la competencia es el de entrenar a los gerentes para .ue proporcionen este coac'ing % asistencia en el desarrollo. (5os estudios de sistemas de administracin del desempeo e-icaces consistentemente 'allan .ue el entrenamiento es una entrada importante.! (/! El entrenamiento a los empleados tambi,n los a%uda a entender cmo -uncionan los 38&+ cu4l es su rol+ cmo deben evaluarse a s mismos+ % como elaborar el contrato de actividades de desarrollo de competencias con sus gerentes. CA6O6 A4.o<o>a7 Dna aerolnea Europea buscaba desarrollar un 38& basado en la competencia para aeromo(as .ue capturara las mejores pr4cticas de servicio a clientes de la aerolnea. Hc'o competencias -ueron identi-icadas: impacto personal+ cuidado a clientes+ resistencia+ e-icacia+ administracin de clientes+ trabajo en e.uipo+ % adaptabilidad. 3e constru%eron escalas de di-erencias apenas perceptibles de cuatro puntos para cada competencia a partir de incidentes reales de EEC con aeromo(as superiores % promedio. 5a Eigura 1B>2 muestra la escala de 0cuidado a clientes1. Gerentes de servicio abordo % valuadores independientes desconocidos por las aeromo(as regularmente viaja como pasajeros para observar a las aeromo(as % registrar interacciones de incidentes crticos con los clientes. (5os valuadores tienen la opcin de crear pe.ueas situaciones de centros de evaluacin+ por ejemplo+ empujar a una aeromo(a para .ue tire ca-, sobre sus ropas para ver cmo las aeromo(as manejan la situacin.! 5a -orma de evaluacin de desempeo inclu%e tanto las escalas de competencia como un espacio para registrar evidencia de las estimaciones de incidentes crticos. 5os valuadores est4n entrenados para conducir la sesin de valoracin del desempeo basada en la competencia+ dar retroalimentacin % reali(ar coac'ing con las aeromo(as para .ue mejoren su desempeo. FIGURA )8$ E6CALA6 DE E6TIMACIN ANCLADA6 EN LA CONDUCTA (BAR6 8EN INGLM6 PARA BEDAVIOR8ANCDORED RATING 6CALE6) ?DIFERENCIA6 APENA6 PERCEPTIBLE6@ CON EJEMPLO6 CONDUCTUALE6 Co<p4t413+a Cuidado a Clientes9 Dna preocupacin por proporcionar servicio r4pido+ cort,s % atento a todos los clientes+ adem4s de la 'abilidad para entender e interpretar sus preocupaciones % sentimientos. Con-ian(a en las propias 'abilidades para proporcionar ese servicio. 1. @o reconoce las necesidades del cliente+ no demuestra regularmente cortesa % alegre 'acia ellos+ 'ace poco es-uer(o por ser de a%uda. :uede demostrar cierta torpe(a o -alta de con-ian(a. Conductas C2picas E*emploKsL de Incidentes Cr2ticos Emplea una entonacin de vo( .ue 1.]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] indican los propios sentimientos ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
218

negativos+ especialmente de enojo+ -rustracin+ etc. :ermite .ue los sentimientos personales se traslapen con el trabajo. &a respuestas negativas a los clientes sin ning9n intento de a%udar (por ejemplo+ 0no tenemos lugar para colgar1!. :rovoca cartas de detrimento por parte de los clientes

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2. Es consistentemente cort,s % alegre con los clientes+ interpreta mani-estaciones obvias de sus necesidades+ tiene con-ian(a para asistir % proporcionarle servicios a ellos. Conductas C2picas 5e gusta ver -elices a los clientes. $romea con los clientes a .uienes no les molesta (% es capa( de notar la di-erencia!. Constru%e rapport con los clientes. Conoce las pre-erencias de los clientes regulares. E*emploKsL de Incidentes Cr2ticos 1.]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] 2.]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

/. Es consistentemente amable % alegre % 'ace un es-uer(o especial por satis-acer las necesidades de los clientes+ puede interpretar comunicaciones no verbales % diagnosticar las necesidades de los clientes cuando no 'an sido e7plcitamente mani-estadas. "uestra con-ian(a en su propia 'abilidad en nuevas situaciones .ue no son de rutina pero no es insu-rible o 0-antoc'e1. Conductas C2picas E7plica todo detalladamente a los clientes con atemori(ados+ sent4ndose con ellos para tran.uili(arlos. Regresa regularmente a revisar a ciertos clientes. "ira a las caras de los clientes para buscar signos de ansiedad+ con-usin+ etc.+ al momento de abordar. E*emploKsL de Incidentes Cr2ticos 1.]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] 2.]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

2. Es consistentemente cort,s % alegre con los clientes a9n bajo presin. ;nterpreta conductas no>verbales a partir de claves sutiles % tiene un r,cord permanente por e7itosamente 0leer a la gente.1 iene plena con-ian(a en su propia 'abilidad con una actitud de 0puedo 'acerlo1 respecto a las situaciones desa-iantes. Comunica el entusiasmo del trabajo % de la aerolnea.

219

Conductas C2picas Calma a los clientes iracundos+ terminando por 'acerlos sentir con respecto a ,se vuelo. 8nticipa problemas potenciales % toma acciones precautorias (por ejemplo+ 'ace m4s de lo acostumbrado por .ue los menores .ue viajan solos visiten la cabina de vuelo!6 destapa las latas de re-resco de los clientes viejos % artrticos6 le muestra a los ancianos dnde se encuentran las instalaciones sanitarias % cmo pueden operarlas sin antes 'ab,rselo pedido. Recibe cartas de 'alago de los clientes

E*emploKsL de Incidentes Cr2ticos 1.]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] 2.]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

TP31+3o7 P.o/47+o1al47 E G4.41t47 24 u1a Co<paJa P4t.ol4.a Dna gran compaa petrolera .ue emplea la seleccin % entrenamiento basado en la competencia encuest a los empleados para determinar .u, tipo de in-ormacin ellos+ los empleados" .ueran en sus in-ormes de desempeo. 5os empleados pidieron in-ormacin .ue contestara a cinco preguntas: MOu, realicB en el periodo de desempeo6 esto es+ .u, resultados duros obtuveN MCmo lo 'ice6 esto es+ .u, competencias demostr,N MCu4les son mis debilidades % mis -ortale(asN /. M5nde mi sitNo en relacin con mis pares en t,rminos de desempeo % competenceN 2. M6acia dnde 'oy6 esto es+ .u, opciones de tra%ectorias de carrera tengoN MHportunidades de promocinN Cambios en trabajos en sentido 'ori(ontal .ue podra ser capa( de desempear en los pr7imos cinco aosN I. MOu, necesito desarrollar para poder: a. desempearme mejor en mi actual trabajo6 % b. para prepararme para futuros trabajosN
1. 2.

5a -irma conclu%+ 03i las competencias son 'erramientas v4lidas de seleccin+ deberan de ser 'erramientas de valoracin v4lidas1 e implement un sistema de valoracin del desempeo para responder estas cinco preguntas. 3e desarrollaron modelos gen,ricos de competencia para contribuidores individuales t,cnicos#pro-esionales % gerentes. 5a totalidad de los contribuidores individuales son valorados en seis competencias: iniciativa+ auto>con-ian(a+ preocupacin por la e-icacia (esto es+ logro!+ trabajo en e.uipo+ destre(as t,cnicas % conocimientos+ % 0entusiasmo por el trabajo.1 5os gerentes son valorados en oc'o conductas de competencia: -ija est4ndares altos+ apo%a la toma de riesgos+ comunica abiertamente+ -omenta el trabajo en e.uipo+ delega % otorga poder+ coac'es % desarrolla+ reconoce % recompensa+ % administra grupos de trabajo diversi-icados (de grupos minoritarios e internacionales! e-ica(mente. Estas competencias son seleccionadas en los reclutamientos universitarios+ se ensean en los programas de entrenamiento+ re-or(adas en intervenciones organi(acionales de desarrollo guiadas por encuestas+ % se les da seguimiento en el sistema de in-ormacin de recursos 'umanos de la -irma. odos los programas de recursos 'umanos (e7cepto

220

compensacin! est4n integrados+ basados en las competencias .ue la -irma 'a escogido para cambiar su cultura desde ambiente autoritario del tipo 0mando % control1 a uno de otorgamiento de poder a los empleados % alentar la innovacin % la iniciativa empresarial. Ma1u/a3tu.a 24 Auto<I;+l47 Dn manu-acturador de automviles .ue estaba implementando grupos de trabajo auto> dirigidos buscaba desarrollar un 38& .ue valorara las competencias de trabajo en e.uipo % cooperacin de los empleados. Crucial para la estrategia de la -irma era eliminar la relacin de adversarios .ue tradicionalmente 'aba sostenido con su sindicato % reempla(arla por una cultura en-ocada al e.uipo en la .ue todos trabajaran en conjunto para 'acer un carrera de clase mundial. 5a -irma decidi medir los resultados duros (medidas de calidad % productividad! sobre una base de grupo de trabajo en ve( de sobre una base individual+ con el I0 por ciento de valoracin de un individuo basada en / a I estimaciones de revisores pares con respecto a su demostracin de cinco competencias:
1.

2. /.

2. I.

Pone en Pr=ctica el In'olucrarse con el E3uipo. 3e comunica con otros miembros del e.uipo+ comparte in-ormacin+ resuelve con-lictos+ % desarrolla las destre(as de otros miembros. 5emuestra 5estrezas de 0olucin de Pro+lemas y Anal2ticas. 8nali(a situaciones+ reconoce problemas potenciales+ genera soluciones alternativas+ % llega a una solucin. 5emuestra Conductas Empresariales. oma riesgos calculados al desviarse de las conductas tradicionales % m,todos establecidos cuando es adecuado+ se adapta -4cilmente al cambio+ pospone la grati-icacin inmediata para lograr metas organi(acionales a largo pla(o. Contri+uye a la Competiti'idad Or!anizacional. 8ct9a reducir costos+ incrementar la calidad+ % usa tecnologa para tomar ventaja competitiva. 5emuestra 5estrezas de :ideraz!o. :roporciona direccin de 0lidera(go grupal1 a los dem4s+ sirve como modelo a seguir para los dem4s+ in-luencia a los dem4s de -orma positiva+ -acilita los es-uer(os de los dem4s por 'acer una contribucin a la organi(acin.

8dem4s de estas competencias+ cada empleado identi-ica de cuatro a seis responsabilidades junto con los criterios para evaluar el desempeo en cada una de ellas6 estos criterios son la base para el I0 por ciento restante de la valoracin de una persona. El ciclo de administracin del desempeo de esta -irma tiene cinco pasos: 1. 5os empleados deben de reunirse con su coordinador de e.uipo (anteriormente denominado 0capata(1! % acordar en las cuatro a seis responsabilidades del empleado % la seleccin de dos a cuatro revisores .ue se convierten en el E.uipo de Evaluacin del empleado. 5os revisores pueden provenir de cual.uier parte de la -irma+ % 'asta de las organi(aciones de los contratistas+ distribuidores+ o clientes. 2. 5os revisores llenan las 'ojas de trabajo valorativas sobre el empleado .ue est4 siendo valorado. /. El Coordinador de E.uipo convoca al E.uipo de Evaluacin+ % ,ste llega a un consenso en las estimaciones del empleado en las cinco competencias % responsabilidades de trabajo. El Coordinador registra las estimaciones -inales % destru%e las 'ojas de trabajo de los revisores individuales. 2. El Coordinador se re9ne con el empleado para discutir las estimaciones de los revisores. El Coordinador % el empleado -irman % -ec'an la 'oja de trabajo. Cada .uien recibe una copia. 5os coordinadores de e.uipo reciben entrenamiento sobre cmo dar retroalimentacin e-ica(. 5os lineamientos del proceso en-ati(an el propsito de coac'ing del sistema: 0 odo
221

este proceso tiene la intencin de proporcionarte la a%uda % orientacin .ue necesitas para ma7imi(ar tus destre(as % .ue logres tu mejor desempeo.1 5a caracterstica inusual de este 38& es la utili(acin de las estimaciones de los pares de las competencias como una parte -orma de la valoracin.

NOTA6
1. :artes de este captulo aparecieron por primera ve( en 3pencer+ 5. (1BB1!+ :er-ormance management s%stems. En ". RocL T 5. 8. $erger (Eds.!+ (1BB1!+ C e compensation and+oo)" @ueva AorL: "cGraC>?ill. 2. Hrr+ U. ".+ "ercer+ ".+ T 3acLett+ :. R. (1B)B!+ 'e role o- prescribed and nonprescribed be'aviors in estimating t'e dollar value o- per-ormance+ 4ournal of Aplied Psyc olo!y" 8%" /2>20. /. <ea la resea en 3pencer (1BB1!+ op. cit.

CAP0TULO "* PLANEACIN DE 6UCE6IONE6 (PGINA NKMERO "'&) DEFINICIN 5a planeacin de sucesiones es un sistema continuo de seleccin de empleados competentes listos para instalarse en trabajos claves en la organi(acin+ en caso de .ue ,stos .ueden vacantes. 5os aparejamientos de trabajo>personas se 'acen entre los empleados e7istentes % los -uturos trabajos .ue pudieran asumir. radicionalmente+ estos -uturos trabajos son usualmente puestos de un nivel m4s alto. En el ambiente actual de recortes de personal % cambios organi(acionales r4pidos+ la planeacin de sucesiones puede ser trabajos clave arriba+ en el mismo nivel+ o incluso m4s abajo del trabajo .ue el empleado en este momento posee. Cada ve( m4s+ la planeacin de sucesiones es para cambios laterales de trabajo (por ejemplo+ una -uncin di-erente+ e.uipo de pro%ecto+ o geogra-a!. 5os criterios usuales para un sistema de planeacin de sucesiones e7itoso inclu%en 1. Dno+ pre-eriblemente dos+ candidatos internos bien cali-icados son identi-icados como listos para asumir cual.uiera de los trabajos clave en caso de .ue .uedaran vacantes. 2. Dn r,cord de promociones e7itosas (u otras colocaciones de trabajo!: :ocas gentes -racasan. /. :ocas personas con un desempeo superior 'an dejado la organi(acin por 0-alta de oportunidades.1 (1! PLANEACIN DE 6UCE6IONE6 BA6ADA EN LA COMPETENCIA 5os sistemas de planeacin de sucesiones basados en la competencia identi-ican los re.uisitos de competencia para trabajos crticos+ eval9an las competencias del candidato+ % eval9an los posibles aparejamientos trabajo>persona. 5os 0mapas de progresin1 de tra%ectorias de carrera identi-ican trabajos 0alimentadores1 clave para puestos 0blanco1 laterales o de m4s alto nivel al interior de una -amilia de trabajos o entre -amilias de trabajos.
222

5a abla 20>1 muestra siete niveles gen,ricos para lnea+ -unciones de sta--+ % administracin de e.uipo#pro%ecto utili(ados en la :ericia>$. escala de competencia de 8mplitud Gerencial.(2! 5os trabajos a cual.uier nivel particular son puestos alimentadores para los peldaos m4s altos de la escalera de trabajos+ % para movimientos laterales 'acia puestos en otras -amilias de trabajos. Dn sistema de planeacin de sucesiones basado en la competencia eval9a cu4ntos empleados en .u, trabajos alimentadores tienen (o tienen el potencial para desarrollar! las competencias para desempearse adecuadamente en trabajos blanco claves. E7isten dos maneras de 'acer esto. El primero es comparar las competencias de la gente en el trabajo alimentador con los re.uisitos de competencia en le trabajo blanco+ como -ue 'ec'o en la Eigura 1)>1 % las ablas 1)>2 % 1)>/ para el aparejamiento de un .umico industrial con un trabajo de contribuidor individual % gerente de unidad de negocio. El segundo es comparar los re.uisitos de competencia del trabajo alimentador % el trabajo blanco utili(ando los m,todos de di-erencia absoluta ponderada o de comparacin de per-il discutidos en el Captulo 1). TABLA "*8 E6TRUCTURA ORGANIHACIONAL GENMRICA! TRABAJO6 ALIMENTADORE6 A NIVELE6 (PGINA NKMERO "'') 5nea 1. Contri+uidor Indi'idual9 :ro-esional con e7periencia @ueva Contratacin 2. 0uper'isor de Primera :2nea9 Grupo de trabajo 'omog,neo /. 5epartamento9 8dministra varias unidades de trabajo administradas por supervisores subordinados 2. Varios 5epartamentos9 8dministra planta+ regin+ varios gerentes de -uncin I. Unidad de De!ocios9 :residente o Gerente General 3ta-1. Contri+uidor Indi'idual9 :ro-esional con e7periencia @ueva Contratacin 2. :2der Profesional9 ;ntegra el trabajo de otros pro-esionales /. Aerente de Guncin9 (-inan(as+ recursos 'umanos! par una unidad de negocio pe.uea 2. Varias Gunciones9 (por ejemplo+ -inan(as % administracin! I. Guncin de m=s Alto Di'el9 para un negocio: <ice :residente de Einan(as o <ice :residente de "4rLeting *. Vice Presidente E*ecuti'o de la Corporacin9 (por ejemplo+ CEH! E.uipo#pro%ecto 1. Contri+uidor Indi'idual9 :ro-esional con e7periencia @ueva Contratacin 2. :2der de E3uipoQCra+a*o9 sin personas .ue le reporten de -orma permanente /. Aerente de Proyecto9 Coordina a los 5deres de E.uipo# rabajo de varios grupos de trabajo 2. Aerente de Proyecto Arande9 8dministra a otros Gerentes de pro%ecto I. Aerente de Producto Principal9 Coordina todas las -unciones>;nvestigacin % &esarrollo+ m4rLeting+ manu-actura+ Recursos ?umanos *. Aerente de un Me!a1 Proyecto9 Z100 millones o m4s+ (por ejemplo+ @838+ ad.uisicin de armamento militar!

*. 5i'isin9 8dministra muc'as unidades de negocio (por ejemplo+ <ice :residente de Grupo de una -irma grande! =. CEO de una Corporacin Arande9 Hrgani(acin grande+

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compleja % con m9ltiples divisiones Cual.uiera de los m,todos pueden ser utili(ados para calcular un porcentaje o correlacin estadstica .ue muestre la similaridad o la di-erencia en las competencias re.ueridas por los dos trabajos. :or ejemplo+ la abla 20>2 muestra la comunalidad entre trabajos en tres niveles de -amilias de tres trabajos. 3e pueden 'acer varias observaciones importantes para estos datos. :rimero+ el trabajo de 8po%o ,cnico de primer nivel (el puesto de m4s bajo estatus en el nivel uno! es un aparejamiento tan bueno o mejor (de a' la tarea de desarrollo de competencia! para los trabajos de gerente de &iseo+ :rograma+ :ro%ecto como los son los trabajos de primer nivel en estas -amilias de trabajo. (Dna ra(n para este 'alla(go: la gente de apo%o t,cnico tienen m4s contacto con los clientes % est4n m4s orientados 'acia el servicio+ lo cual los 'ace mejores gerentes de diseo+ de programa % de diseo.! 3egundo+ los trabajos de gerente de segundo nivel en cual.uier -amilia de trabajo son aparejamientos igual de buenos+ de a' la preparacin+ para los puestos de gerente de tercer nivel en cual.uier -amilia de trabajo. ercero+ mientras .ue 'a% una brec'a signi-icativa entre las competencias re.ueridas en los niveles uno % dos+ 'a% mu% poca di-erencia entre las competencias re.ueridas en los niveles dos % tres. M3on en realidad ,stos trabajos di-erentesN Cuando la comparacin de per-iles de trabajo muestran pocas di-erencias entre los niveles en la jerar.ua de trabajos de una organi(acin+ sugiere .ue la organi(acin tiene demasiados estratos gerenciales. TABLA "*8" COMPARACIN DE PERFILE6 DE LA6 COMPETENCIA6 REFUERIDA6 POR TRABAJO6 EN TRE6 NIVELE6 DE FAMILIA6 DE TRE6 TRABAJO6 @ivel res &iseo Di'el 5os &iseo :rograma :ro%ecto .== .=2 .=B &iseo Di'el Uno &iseo :rograma :ro%ecto 8po%o ,cnico .I2 .I/ ./B .I* :rograma .== .=B .=B @ivel &os :rograma .22 .I/ .2I .*0 .*B res :ro%ecto .=I .=1 .)2 :ro%ecto .I* .*2 .I0 .*I

Correlaciones Alo+ales por Di'el rabajos de @ivel Dno con rabajos de @ivel &os rabajos de @ivel &os con rabajos de .B2

@ivel

@ota: 8daptado de &. E. CaldCell. 0oft s)ills" ard num+ers9 Issues in person1*o+Qperson or!anization fit" 8rtculo presentado en la Con-erencia de Evaluacin de :ersonal de la Con-erencia de :rimavera del 3ur de Cali-ornia (:ersonnel esting Con-erence o- 3out'ern Cali-ornia 3pring Con-erence!+ Hntario C8. 12 de 8bril+ 1BB1.

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CUE6TIONE6 ORGANIHACIONALE6 5as cuestiones .ue indican la necesidad de un sistema de planeacin de sucesiones basado en la competencia inclu%en: 5os resultados de promocin o de colocacin son pobres6 demasiada gente .ue es promovida o trans-erida a nuevas responsabilidades -racasan o renuncian. 5os ejemplos tpicos son el promover al mejor vendedor a gerente de ventas o al mejor t,cnico pro-esional a supervisor % despu,s encontrarse con .ue ,l o ella carecen de la comprensin interpersonal % destre(as de in-luencia esenciales. E7iste una necesidad de relocali(ar a la gente de sta-- t,cnica#pro-esional a trabajos de administracin de m4rLeting o de lnea > o a los gerentes de vuelta a los roles de contribuidor individual en una organi(acin .ue est4 recortando a la gerencia de nivel medio. 5as organi(aciones 0delgadas1 o-recen menos oportunidades de promocin vertical o de tra%ectorias de carrera+ con el resultado de .ue la ma%ora de la planeacin de sucesiones se da en un sentido lateral. En las organi(aciones .ue est4n recortando su personal+ la pregunta clave para la colocacin puede ser .u, gerentes 'an mantenido sus competencias t,cnicas % pro-esionales as .ue son capaces de regresar a sus roles de contribuidor individual. 5os cambios organi(acionales re.uieren empleados con competencias di-erentes. 5as -irmas .ue se est4n globali(ando necesitan empleados con las competencias para -uncionar en di-erentes partes del mundo. 5as organi(aciones .ue se est4n privati(ando necesitan determinar cu4les burcratas gubernamentales tienen la su-iciente motivacin de logro para convertirse en empresarios % gente de negocios. 5as -irmas estancadas necesitan empleados con competencias de innovacin % empresariales para sobrevivir en los mercados con ciclos de vida de productos m4s cortos % con competidores e7tranjeros de r4pido movimiento. 5as -irmas en recorte de personal necesitan decidir .ui,n se .ueda % a .ui,n se le deja ir+ esto es+ .u, empleados tienen las competencias para cubrir trabajos demandantes del tipo de 0la misma cantidad de trabajo con menos gente1 en la nueva % m4s pe.uea organi(acin. 5as -usiones+ ad.uisiciones+ % reorgani(aciones re.uieren .ue la -irma .ue sobreviva decida .u, empleados actuales son necesarios para (cu4les! trabajos en la nueva estructura. 5as -usiones de -irmas similares -recuentemente resultan en una organi(acin con dos departamentos de m4rLeting+ dos -uer(as laborales+ sta-- duplicado en muc'as -unciones6 la e-icacia de una -usin proviene de la eliminacin del personal .ue est4 doble. Como con las organi(aciones con recorte de personal+ la pregunta de .ui,n se .ueda % .ui,n se va se determina por .u, empleados tienen las competencias tener ,7ito en los -uturos trabajos de la organi(acin.

PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE PROAECTO6 DE PLANEACIN DE 6UCE6IONE6 BA6ADA EN LA COMPETENCIA 1. Identificar Cra+a*os Cla'e. 5a identi-icacin de estos trabajos en la estructura de la organi(acin >o en la estructura .ue .uiere para el -uturo usualmente inclu%e la identi-icacin de la estrategia de la -irma+ sus trabajos blanco de valor agregado crtico % los trabajos alimentadores clave para estos trabajos blanco. 5a ma%ora de las organi(aciones tendr4n alguna variante de los siete niveles mostrados en la abla 20>1 para -amilias de trabajo de lnea+

225

de t,cnicos#pro-esionales+ de sta-- -uncional+ % de gerente de e.uipo#pro%ecto. 5a progresin vertical en una -amilia de trabajos es a. Contri+uidor Indi'idual" -recuentemente dividido en dos subgrupos: nueva contratacin % pro-esional con e7periencia b. 0uper'isor funcional de primer ni'el" administrar un grupo 'omog,neo de contribuidores individuales (por ejemplo+ un cambio de ingeniero a je-e de ingenieros o programador a lder del e.uipo de desarrollo de so-tCare!. :ara las -amilias de trabajos de t,cnicos pro-esionales -uncionales % de pro%ecto+ este nivel puede ser el de un lder pro-esional .ue sirve como lder de e.uipo temporal+ a%uda e integra el trabajo de otros pro-esionales+ % aconseja a los empleados m4s jvenes+ pero no tiene personas .ue le reporten de -orma permanente. c. Aerentes de departamento" funcin o proyecto" .ue administran a los supervisores o lderes pro-esionales de varios grupos de trabajo. d. Aerentes de mNltiples departamentos o funciones" .ue administran a varios departamentos+ -unciones o gerentes de pro%ecto (por ejemplo+ una planta o gerente regional+ o director de -inan(as % administracin! e. Aerente !eneral de unidad de ne!ocio" tal como CEH de una -irma pe.uea (menos de Z10 millones de dlares en ganancias anuales!: gerente -uncional de m4s alto nivel+ tal como <ice :residente de "4rLeting o de Einan(as de una -irma tamao medio (Z10>100 millones de dlares en ganancias!6 o gerente de un gran pro%ecto -. Aerente Aeneral de 5i'isin" tal como CEH de un -irma de mediano tamao (Z10> 100 millones de dlares en ganancias!6 ejecutivo -uncional de m4s alto nivel en una -irma grande (Z100 millones de dlares o m4s en ganancias!+ o gerente de un mega pro%ecto. g. CEO de una or!anizacin !rande" comple*a y con mNltiples di'isiones 2. 5esarrollar Modelos de Competencia para Cra+a*os ,lanco Cr2ticos y Cra+a*os Alimentadores. Erecuentemente esto involucra el desarrollo de modelos de competencia para cada uno de varios peldaos en la escalera de una -amilia de trabajos. 5as EEC conducidas con cuatro superiores % dos promedio en cada nivel son anali(adas para identi-icar las competencias re.ueridas para un desempeo superior en el nivel % tambi,n para apuntalar cmo cambian las competencias o crecen a medida .ue un empleado avance 'acia el e7tremo superior de la escalera. /. E'aluar Candidatos Ky los Ocupantes de Cra+a*os ActualesL a la luz de las Competencias para Cra+a*os ,lanco. Como en los programas de seleccin basados en la competencia+ los subpasos son (a! identi-icar los m,todos de evaluacin costeables+ e (b! entrenar a los asesores para evaluar los candidatos para (% a los ocupantes en! trabajos blanco. 5a evaluacin para la planeacin de sucesiones puede re.uerir de recursos considerables. En cada nivel .ue la organi(acin baja en la evaluacin de personas en trabajos alimentadores se incrementa la poblacin por ser evaluada ((e7tensin del control! j de niveles!. :or ejemplo+ si una e7tensin de control es de siete empleados en un trabajo alimentador para cada nivel m4s alto de trabajo+ un nivel 'acia abajo re.uiere = evaluaciones+ dos niveles: = 7 = c 2B evaluaciones+ % tres niveles: = 7 = 7 = c /2/ evaluaciones. 2. Comar 5ecisiones acerca de los Ocupantes de Cra+a*os y Candidatos. 5os ocupantes de trabajos son evaluados sobre la competence para 'acer sus trabajos % el potencial para subir en el -uturo. 5as personas usualmente se clasi-ican como: a. Promociona+le" %a sea: (1! 5isto a'ora+ o
226

(2! &esarrollable (esto es+ podra estar listo en el -uturo si desarrollan competencias espec-icas al nivel re.uerido por -uturos trabajos para los cuales son candidatos! b. Do Promociona+le9 (1! Competente en su trabajo actual+ %#o (2! iene el potencial para ser trans-erido lateralmente a alg9n otro trabajo c. Do competente en su trabajo actual % no ajusta con otros trabajos en la organi(acin de la -orma en .ue estar4n en el -uturo. Estas gentes son candidatos para una jubilacin anticipada o para ser subcontratados. 3i la organi(acin encuentra .ue no 'a nadie promocionable o desarrollable para trabajos clave+ la 9nica alternativa es reclutar nuevas contrataciones con la competencias .ue se necesitan. I. 5esarrollar un 0istema de Informacin par la Administracin de los Recursos 6umanos. 5a planeacin de sucesiones para m4s de unos cuantos puestos es casi seguro .ue re.uerir4 de un sistema computari(ado de recursos 'umanos para llevar registros de los re.uisitos de competencia de todos los trabajos+ las competencias de la gente .ue est4 siendo evaluada+ % la evaluacin de los posibles aparejamientos trabajo>persona. *. 5esarrollar un 0istema de 5esarrolloQCrayectorias de Carrera KOpcionalL. 5os sistemas de planeacin de sucesiones crean la demanda de sistemas de desarrollo % de tra%ectorias de carrera basados en la competencia. Dna ve( .ue los empleados comprenden los re.uisitos de competencia para puestos m4s altos % las brec'as entres sus competencias % las re.ueridas por el trabajo .ue .uieren+ piden entrenamiento u otras actividades de desarrollo para 'acer m4s pe.uea la brec'a. 3imilarmente+ una ve( .ue una organi(acin tiene conciencia de las competencias .ue necesita para ser e7itosa % las brec'as entre estas necesidades % las capacidades de su actual personal o de su personal pro%ectado en el -uturo+ busca programas de seleccin o de desarrollo para reducir estas brec'as. CA6O (#) Dna compaa regional de seguros con una participacin en el mercado en descenso en un ambiente -inanciero con cambios r4pidos implement un programa de planeacin de sucesiones de seis pasos: 1. 2. /. 2. ;denti-icar la direccin estrat,gica de la -irma ;denti-icar las implicaciones de la estrategia de la -irma en su lidera(go Evaluar las competencias .ue el CEH (% dueo! tena >o no tena &e-inir las dimensiones de competencia crticas .ue otros miembros del e.uipo de gerencia de alto nivel necesitaban tener para .ue la -irma -uera e7itosa con su estrategia. I. Evaluar a los gerentes de m4s alto nivel de la -irma en estas competencias *. :asos de accin: Reclutamiento+ desarrollo % decisiones de li.uidacin D+.433+I1 E7t.atP-+3a 5a estrategia de la -irma era la de crecer % diversi-icar el negocio+ e7pandi,ndose m4s all4 de la propiedad regional % de la compaa casual mediante:
227

 El diseo de nuevos productos % servicios para intensi-icar su colocacin en el mercado El desarrollo de alian(as estrat,gicas con -irmas similares en otras partes de los Estados Dnidos % todo alrededor del mundo para ad.uirir % comerciali(ar de manera cru(ada nuevos productos % servicios I<pl+3a3+o147 24 L+24.a>-o 5a implementacin de esta estrategia re.uera de ejecutivos senior .ue -ueran: Orientados acia el Mercado e Impulsados por el Mercado. Gente .ue escuc'aba a los clientes para identi-icar sus necesidades -uturas+ en oposicin a las personas 0orientadas 'acia las operaciones1 .ue eran procesadores de ordenes % .uejas. Inno'adores. Gente .ue pudiera imaginarse % desarrollar nuevos productos % servicios. Constructores de Relaciones. Gente capa( de desarrollar+ administrar % cultivar alian(as Orientados acia las Metas e Impulsados por el :o!ro. Ejecutivos pr4cticos .ue pudieran actuar para implementar la estrategia de la -irma % mejorar su retorno a la inversin

E;alua3+I1 24l CEO El CEH -ue evaluado como 0el ',roe de la pelcula1 alto en destre(as de pensamiento conceptual % bueno en la planeacin estrat,gica+ pero no 0pr4cticos+1 u orientados 'acia la accin. El CEH acept la idea de .ue necesitaba ejecutivos con competencias complementarias a las su%as+ gente .ue tradujera sus grandiosas estrategias en acciones concretas % 'acer .ue la estrategia suceda. D4/+1+3+I1 24 la7 Co<p4t413+a7 N4347+ta2a7 po. la Alta G4.413+a 3iete competencias -ueron identi-icadas como crticas para el e.uipo de la alta gerencia: 8uto> Con-ian(a+ Hrientacin 'acia el 5ogro+ ;nnovacin+ ;niciativa+ &irigiendo a los &em4s+ 3ensibilidad ;nterpersonal+ % 5idera(go Grupal. E;alua3+I1 24 lo7 A3tual47 EB43ut+;o7 "iembros del e.uipo de alta gerencia -ueron evaluados en cada competencia+ con los resultados mostrados en una escala en la Eigura 20>1 (las letras de la A la S representan cada una de ellas a un ejecutivo!. 3e calcul una cali-icacin de competencia total para todos los ejecutivos como se muestra en la Eigura 20>2. 5os ejecutivos A+ ,+ % C cali-icaron positivamente en /.I a 26 del G al I tuvieron algunas de las competencias6 % del A al S -ueron en el mejor de los casos cuestionable. 5a implicacin de este an4lisis: 5a -irma no poda implementar su estrategia con el e.uipo de alta gerencia e7istente. FIGURA "*8 E6TIMACIONE6 DE LO6 EJECUTIVO6 EN LA INICIATIVA (PGINA NKMERO "(#)
I1+3+at+;a! Dna tendencia de actuar de una manera auto>dirigida+ tomando acciones antes de ser ordenado u obligado por los eventos6 aprovec'ar las oportunidades+ busca in-ormacin a pro-undidad+ % 'ace signi-icativamente m4s de lo .ue se le pide.

228

[[ [ :resente 0#N 8
Cdigo: [[ [ :resente 0#N >

I.0 2.I 2.0 /.I /.0 2.I 2.0 1.I 1.0

8 (I! $ (2.I! C (2.0! & (/! E (2.=I! E (2! G (2! ? (1.=I! ; (1.=I! U (1.=I! K (1!

3e obtienen resultados m47imos cuando se utili(a esta competencia E7itosamente utili(a esta competencia en varias situaciones El candidato utili(ar4 esta competencia pero no siempre e-ica(mente @o 'a% indicacin de si el individuo utili(ar4 o no esta competencia Resistente a la utili(acin de esta competencia

FIGURA "*8" E6TIMACIONE6 DE LO6 EJECUTIVO6 EN EL NIVEL DE COMPETENCIA TOTAL (PGINA NKMERO "($)
N+;4l 24 Co<p4t413+a Glo,al

[[ [

I.0 2.I 2.0 /.I 8 (2.10! $ (/.=2! C (/.I2! E (/.22! & (/.1B! E (2.=*! ; (2.I2! G (2.20! U (2.02! ? (1.==! K (1.=2!

:resente /.0 2.I 0#N 2.0 1.I 1.0

G.upo Total ("9(*)

>
Cdigo: [[ [ :resente 0#N >

3e obtienen resultados m47imos cuando se utili(a esta competencia E7itosamente utili(a esta competencia en varias situaciones El candidato utili(ar4 esta competencia pero no siempre e-ica(mente @o 'a% indicacin de si el individuo utili(ar4 o no esta competencia Resistente a la utili(acin de esta competencia

229

Pa7o7 24 A33+I1 El an4lisis de planeacin de sucesiones result en las siguientes decisiones: ;nvertir en el desarrollo de los ejecutivos 8+ $+ C+ E+ % &+ identi-icados como los participantes clave para el -uturo en el e.uipo de la alta gerencia. Ouitar o reempla(ar a los ejecutivos K+ ?+ U+ % G. Dtili(ar el modelo de competencia para reclutar % seleccionar a ejecutivos de alto nivel del e7terior .ue tienen competencias -altantes. Evaluar a los gerentes en los trabajos alimentadores para los puestos de alta gerencia en las competencias crticas e invertir en el desarrollo de candidatos para los trabajos estrat,gicos m4s importantes para el -uturo de la -irma: ;nvestigacin % &esarrollo+ m4rLeting+ % recursos 'umanos.

NOTA6
1. <ea "a'ler+ Q. R.+ T &rotter+ 3. U. (1B)*!+ C e sucession plannin! and+oo) for t e c ief executi'e" "idland :arL+ @U: "a'ler :ublis'ing. 2. Estos niveles son paralelos a los siete estratos .ue Elliot Uac.ues dice son universalmente aplicables a todas las organi(aciones. Uac.ues di-erencia niveles del grado de complejidad cognitiva % del 'ori(onte temporal .ue los gerentes en cada nivel deben de ser capaces de manejar >vea Uac.ues+ E. (1B)B!+ Re3uisite or!anization" 8rlington+ <8: Cason>?all. /. ?o-ric'ter+ &.+ T "%s(LoCsLi+ G. U. (1B)B!+ &evelopment managers C'o can implement t'e strateg%: Competenc%>based sucession planning+ En ?. E. Glass (Ed.!+ (1B)B!+ 6and+oo) of +usiness strate!y9 .$7$Q.77O year+oo)" $oston: Qarren+ Gor'am T 5amont6 ?o-ric'ter+ &. (1BB0+ 8bril 1!. Comparati'e competency analysis and recomendations on >?@ Executi'e Assessments" 8rtculo presentado en la Con-erencia 8nual de la 3ociedad de :laneacin de Recursos ?umanos de 1BB0 (1BB0 8nnual Con-erence ot'e ?uman Resources :lanning 3ociet%!+ @aples+ E5.

CAP0TULO " DE6ARROLLO A TRAAECTORIA6 DE CARRERA (PGINA NKMERO "(&) DEFINICIN El entrenamiento % las actividades de desarrollo basados en la competencia inclu%en a los programas de entrenamiento -ormal6 retroalimentacin de centros de desarrollo6 guas de recursos de auto>desarrollo6 auto>instruccin computari(ada % asistida por vdeo interactivo6 tareas de trabajo6 relaciones con mentores6 e intervenciones de la estructura+ proceso+ % cultura organi(acional diseadas para aumentar la competence de un individuo. ENTRENAMIENTO A DE6ARROLLO BA6ADO EN LA COMPETENCIA

230

5as competencias pueden ser enseadas. 5a evidencia proporcionada por muc'os estudios indica .ue incluso las competencias de motivos nucleares tales como orientacin 'acia el logro (1!+ % rasgos tales como la auto>con-ian(a (0optimismo aprendido+1 (2! reduccin en el estilo e7plicatorio depresivo+ % miedo al -racaso+ (/! auto>concepto de 0origen1 vs. 0pen1! (2! pueden ser modi-icados. Dn m,todo general para la ensean(a de las competencias se 'a desarrollado en base a cuatro teoras de cmo la gente aprenden % cambian: (1! educacin e7periencial en adultos+ (2! ad.uisicin de motivacin+ (/! aprendi(aje social+ % (2! cambio auto>dirigido. T4o.a 24 la E2u3a3+I1 E:p4.+413+al 41 A2ulto7 5as apro7imaciones de la educacin e7periencial (I! sostienen .ue los adultos aprenden mejor si son e7puestos a las cuatro entradas mostradas en la Eigura 21>1: Conceptualizacin A+stracta (C8!. Dna nueva teora+ idea o conjunto de instrucciones de 0cmo 'acerlo1 Experimentacin Acti'a (E8!. :oner a prueba en la realidad la teora abstracta+ idea o instrucciones de cmo 'acer algo Experiencia Concreta (EC!. Retroalimentacin sobre los e-ectos de las conductas e7perimentales de uno O+ser'acin Reflexi'a (HR!. :ensar en .u, -ue lo .ue sucedi+ lo cual tal ve( condu(ca a una modi-icacin en la teora de una persona o ideas acerca de cmo comportarse en el -uturo

FIGURA " 8 E6TILO6 DE APRENDIHAJE EN ADULTO6 (PGINA NKMERO "(') Conceptuali(acin 8bstracta (8bstract Conceptuali(ation! >5ecturas (Readings! >C4tedras (5ectures! E7perimentacin 8ctiva (8ctive E7perimentation! >3imulaciones (3imulations! >Ejercicios (E7ercices! E7periencia Concreta (Concrete E7perience! >Retroalimentacin personal+ sentimientos (:ersonal -eedbacL+ -eelings! Hbservacin Re-le7iva >Retroalimentacin ;nstrumentada (;nstrument -eedbacL! >1 iempo para pensar1 (0 'inLing time1! 89n cuando la gente usualmente pre-iere una o dos entradas de aprendi(aje sobre las otras+ el aprendi(aje en los adultos es m4s e-ica( para todos si todas las cuatro entradas siguen una a la otra+ como se muestra en el crculo de la Eigura 21>1. :or ejemplo+ para ensear la competencia &esarrollo de los &em4s+ el instructor podra dar una c4tedra de cmo utili(ar el estilo gerencial de 0coac'ing1 (C8!+ despu,s 'ace .ue los aprendices traten de usar las conductas 0coac'ing1 en un juego de negocios sencillo en el .ue una persona tiene .ue dirigir a la otra para .ue 'aga algo+ por ejemplo+ constru%a una torre utili(ando cubos (E8!. 8mbos 0el gerente1 % 0el trabajador1 e7perimentan los e-ectos de las conductas gerenciales .ue a%udan u obstaculi(an el completar la tarea (EC!. &espu,s de la

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simulacin+ los aprendices re-le7ionan sobre lo .ue sirvi % lo .ue no sirvi (HR!> % sobre cmo pueden mejorar su desempeo en una segunda etapa (C8!. El ciclo de aprendi(aje re-uer(a los conceptos abstractos acerca de cmo desarrollar la 'abilidad de otra persona en el desempeo una tarea % las destre(as interpersonales pr4cticas para lograrlo. La T4o.a 24 la A2Qu+7+3+I1 24 Mot+;o7 24 M3Cl4lla12 En su conocido artculo+ 0 oCard a 'eor% o- "otive 8c.uisition+1 (*! &avid "cClelland identi-ica 12 principios mediante los cuales la gente puede ad.uirir o cambiar rasgos nucleares de la personalidad tales como motivos % auto>concepto. Estos principios pueden resumirse en cinco entradas: 1. Modelo Conceptual. 3e les debe dar a los aprendices un nuevo marco conceptual para pensar en sus conductas % ra(ones para creer en este nuevo modelo ('alla(gos de investigaciones+ re-erencias prestigiosas+ con-ian(a del entrenador+ ne7os con metas valoradas por el aprendi(!. "cClelland de-ine un motivo como 0red asociativa con tonos a-ectivos+1 esto es+ un patrn de pensamiento con sentimientos positivos ane7os. :ara instruir a alguien en la motivacin de logro+ el maestro debe de decirle al aprendi( e7actamente .u, son los pensamientos de logro>% el pensamiento asociado los 11 elementos del pensamiento motivado por el logro con resultados placenteros. El pensar en estos 11 pensamientos 'ace+ por de-inicin+ .ue la persona tenga niveles m4s altos en la motivacin de logro. 2. Auto1E'aluacin. 5os aprendices deben recibir retroalimentacin sobre .u, cantidad de la competencia tienen % cmo se compara esto con el nivel de competence .ue les 'ar4 tener lo .ue desean en la vida (por ejemplo+ ,7ito en la administracin!. /. Pr=ctica. 5os aprendices deben practicar la utili(acin de nuevos pensamientos % conductas+ primero en actividades simuladas % despu,s cada ve( m4s en actividades de la vida real. :or ejemplo+ para a%udarlos a aprender la motivacin de logro+ los aprendices pueden practicar cual.uier cosa desde 'acer el desa%uno+ amarrarse las agujetas+ conducir al trabajo+ % vender su pr7ima tarea de cliente mientras est4n pensando en los 11 pensamientos de logro. 2. Esta+lecimiento de Metas. 5os aprendices deben -ijar metas % planear para la utili(acin de la competencia en actividades importantes en su vida. El conscientemente -ijarse una meta % recibir retroalimentacin de s mismo % de los dem4s -ortalece los pensamientos de motivos % aumenta la probabilidad de alcan(ar la meta. I. Apoyos 0ociales. 5os aprendices deben tener un ambiente socialmente 0seguro1 % .ue brinde apo%o en el cual aprender+ e7perimentar con+ % practicar nuevos pensamientos % conductas. El aprendi(aje se mantiene mejor si+ despu,s del entrenamiento+ los aprendices reciben apo%o % coac'ing de otros .ue son valorados (por ejemplo+ un je-e! % de un 0grupo de re-erencia re-or(ante1 o compaeros aprendices .ue pueden apo%arse % alentarse entre ellos para utili(ar la nueva competencia. ;dealmente+ el entrenamiento le da al aprendi( una membresa un nuevo grupo prestigioso .ue 'abla un leguaje com9n+ comparte nuevos valores+ % est4 comprometido con el mantener vivo el aprendi(aje de los miembros. T4o.a 24l Ap.412+>aB4 6o3+al 5a teora del aprendi(aje social (=! sostiene .ue las personas aprenden destre(as interpersonales a partir del 0modelamiento conductual1: observacin e imitacin de otra gente .ue demuestra o modelan conductas e7itosas en una situacin. 5os m,todos del modelamiento conductual le muestran a los aprendices numerosos ejemplos en vida+ pelcula o vdeo de una persona como el aprendi( desempeando las competencias espec-icas en una situacin realista. 5os aprendices son animados para .ue imiten o representen el rol del modelo+ por ejemplo+ ellos dicen las mismas palabras+ con la misma entonacin+ dic'as por un actor .ue representa a
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un gerente conduciendo una valoracin del desempeo. 8 los gerentes aprendiendo a dar pl4ticas de visin carism4ticas se les muestran grabaciones de grandes oradores (por ejemplo+ los discursos de Qinston C'urc'ill a los brit4nicos durante la 3egunda Guerra "undial+ la oratoria 0 engo un 3ueo1 de "artin 5ut'er King+ o el discurso inaugural de Uo'n E. Kenned%!. 5os aprendices entonces tratan de dar entonces una 0pl4tica de visin1 su%a+ 0'ec'4ndole crema a sus tacos1 (esto es+ imitando o incluso e7agerando los modales de C'urc'ill+ King+ o Kenned%!. 5a e7ageracin a%uda a reducir las in'ibiciones al intentar nuevas conductas: 5os aprendices regresan a un estilo m4s natural en sus trabajos. @umerosos estudios 'an demostrado .ue el modelamiento de conductas es e-ica( en la ensean(a de destre(as interpersonales di-ciles de articular. ()! T4o.a 24l Ca<,+o Auto8D+.+-+2o 5as investigaciones del cambio auto>dirigido sostiene .ue los adultos cambian sus conductas cuando tres condiciones est4n presentes: ;nsatis-accin con una condicin e7istente (08ctual1! Claridad acerca de una condicin deseada (0;deal1 o meta! Claridad acerca de .u, 'acer para moverse de lo 8ctual a lo ;deal (0:asos de 8ccin! 8ctual d>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>W ;deal 0&iscrepancia1 Energa % direccin para el cambio 5a gente cambia slo si sienten .ue est4 dentro de sus mejores intereses el 'acerlo. 5os adultos no pueden ser 0cambiados1 e7cepto a trav,s de un proceso .ue los lleve a sentirse personalmente insatis-ec'os con su competencia actual+ personalmente claros acerca de cu4les son sus propias metas de competence+ % personalmente claros (% con-iados! acerca de cmo usar nuevas conductas de competencia. 5os aprendices deben de sentir una brec'a o discrepancia entre su nivel actual de competence % su nivel deseado: Es esta brec'a la .ue proporciona la energa para % direccin para el cambio. Dn corolario de la teora del cambio auto>dirigido es .ue la gente no puede ser cambiada en contra de su voluntad. 5os es-uer(os tempranos a la motivacin de logro grupal para estimular el desarrollo econmico en los pases del ercer "undo -ueron criticados como 0lavado de cerebros.1 5os crticos sentan .ue los psiclogos no tienen ning9n derec'o de 0entrometerse con las mentes de la gente1 al ensear el pensamiento de logro a los agricultores de subsistencia. (En el lenguaje ideolgico de a.uella ,poca+ la 0motivacin de logro1 era e.uiparada con el 0capitalismo salvaje.1! 3e les asegur a estos crticos .ue de 'ec'o+ la motivacin de una persona no puede ser cambiada a menos .ue la persona vea .ue est4 dentro de sus propios intereses el cambiar. El lavado de cerebros no -unciona: 5os aprendices de competencia deben .uerer % trabajar arduamente para desarrollar nuevas competencias. Estas cuatro teoras llevaron a una estrategia general de seis pasos para el diseo de e7periencias de aprendi(aje de competencias: reconocimiento+ comprensin+ auto>evaluacin+ pr4ctica de destre(as+ aplicacin al trabajo+ % apo%o de seguimiento. 1. Reconocimiento. El objetivo del :aso 1 es 'acer .ue los aprendices se conven(an a s mismos de .ue las competencias .ue ser4n enseadas s e7isten % son importantes para poder ser capaces de 'acer su trabajo adecuadamente.

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&os maneras en .ue los aprendices pueden ser encau(ados 'acia este reconocimiento son los casos de 0compara>%>contrasta1 % las simulaciones duras. Dn caso de compara>%> contrasta les da a los ap,ndices incidentes crticos de una persona con un desempeo superior % una persona con un desempeo promedio en el trabajo del aprendi(. 3e les pregunta a los aprendices: MCu4l es la di-erencia entre estas dos personasN MOui,n es la super>estrella % .ui,n es la persona con un desempeo promedio> % por .u,N MOu, es lo .ue est4 'aciendo la super> estrella .ue no est4 'aciendo la persona con un desempeo promedioN Esencialmente se les pide a los aprendices .ue 'agan un an4lisis tem4tico como -ue descrito en el Captulo 12. 5os aprendices observar4n+ por ejemplo+ 05a mujer .ue es un ,7ito piensa acerca de 'acer las cosas mejor % da muc'os m4s pasos de accin cuando est4 blo.ueada.1 Ellos in-ieren % se demuestran a s mismos la importancia de la motivacin de logro % de la iniciativa. Dna segunda manera de estimular el reconocimiento es la de involucrar a los aprendices en simulaciones duras. 5a simulacin deber4 ser una situacin o un problema .ue se sienta mu% real para los participantes % .ue es lo su-icientemente desa-iante para .ue ellos no puedan resolverlo -4cilmente. 5a respuesta .ue se espera del aprendi( es: 03+ este es el tipo de situaciones a con las .ue me encuentro en el trabajo+ % no+ no s, cmo 'acerlo bien. . . ( de a 2 3ueL ten!o al!o 3ue aprender.< 5os casos de compara>%>contrasta % simulaciones de reconocimiento est4n diseados para establecer credibilidad para las competencias % crear una 0discrepancia actual>ideal1 en los aprendices .ue los motive a .uerer aprender. 2. Comprensin. El :aso 2 e7plica el nuevo concepto de competencia. 3e les ensea a los aprendices e7actamente .u, es la competencia % cmo 'acerlo. 5ecturas % c4tedras proporcionan el modelo conceptual para la competencia+ por ejemplo+ los 11 elementos del pensamiento motivado por el logro o indicadores conductuales % m,todos para la persuasin directa. &emostraciones en vivo o en vdeo proporcionan ejemplos de modelamiento de la competencia siendo usada en una situacin laboral. /. Auto1E'aluacin. El :aso / le da a los aprendices retroalimentacin de sus propios niveles de competence a la lu( de los niveles .ue predicen el desempeo superior. Dsualmente una gr4-ica como la mostrada en la Eigura 21>1 se utili(a para subra%ar las brec'as entre la competencia actual del aprendi( % el ideal mostrado por las personas con un desempeo superior en el trabajo. 5os aprendices para s mismos identi-ican lo .ue sienten como la discrepancia m4s grande % las competencias .ue tienen la ma%ora energa e inter,s en aprender. 2. Pr=ctica de 5estrezasQRetroalimentacin. En el :aso 2+ los aprendices practican las conductas de competencia en simulaciones realistas+ comparan su desempeo con el est4ndar para el desempeo superior+ % reciben retroalimentacin de coac'ing respecto a cmo 'acerlo mejor. 5os aprendices repiten la pr4ctica#retroalimentacin cuantas veces necesiten para alcan(ar el est4ndar superior. FIGURA " 8" RETROALIMENTACIN INDIVIDUAL8BRECDA6 DE COMPETENCIA (PGINA NKMERO ") ) $rec'a (Gap! 5og (8c'! :od (:oC! Cog (Cog! 8dmon ("gmt!

8uto (3el-! &esempeo 3uperior (3uperior :er-ormance!

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8uto (3el-!

I. Aplicacin al Cra+a*o Esta+lecimiento de Metas. En el :aso I+ los aprendices establecen metas % desarrollan planes de accin de cmo e7actamente van a utili(ar las nuevas conductas de competencia en sus trabajos reales. 5a investigacin muestra .ue el establecimiento de metas incrementa la probabilidad de alcan(ar las metas desde un I a 20 por ciento 'asta en un *0 % =0 por ciento.(B! El establecimiento de metas resulta en un incremento en productividad promedio del 1B por ciento. (10! 5as metas e-icaces son espec-icas+ medibles+ desa-iantes pero con un riesgo moderado+ % des-asadas temporalmente. 5os aprendices pueden tambi,n anticipar los recursos % obst4culos .ue los podran a%udar u obstaculi(ar para alcan(ar su meta6 esta planeacin de 0reentrada1 parece a%udar a .ue la gente sobreviva los reveses iniciales. *. Apoyo de 0e!uimiento. 5as actividades de seguimiento % de apo%o inclu%en: El compartir las metas % planes de competencia con los supervisores+ % elaborar un contrato con ellos para recibir retroalimentacin % asistencia de coac'ing en la utili(acin de nuevas conductas. Recompensar la e7perimentacin inicial con la utili(acin de nuevas conductas de competencia. 5levar a cabo 0juntas de revisin del progreso 'acia las metas1 en las .ue los aprendices tienen una reunin+ reportan su progreso 'acia el logro de sus metas+ comparten lo .ue 'a servido % lo .ue no+ obtienen ideas adicionales de otros entrenadores+ % generalmente se apo%an % alienta entre s. Establecer grupos de re-erencia re-or(antes de gente entrenada en la competencia+ esto es+ una 0masa crtica1 de gentes en cada grupo de trabajo .ue 'ablan el mismo lenguaje % se pueden alentar entre s.

M+2+412o E A3.42+ta12o Co<p4t413+a7 Uo'n Raven (11! 'a observado .ue la educacin para la competencia se 'a retrasado por la di-icultad en la medicin % acreditacin de las competencias aprendidas. :ara los programas de entrenamiento en administracin basada en la competencia para la 8sociacin 8mericana de 8dministracin (8merican "anagement 8ssociation!+ -ueron utili(ados tres criterios para medir % acreditar la competence: desempeo en una prueba operante+ demostracin de la competence en una simulacin de centro de evaluacin+ % documentacin del desempeo en el trabajo. :or ejemplo+ un aprendi( -ue acreditado como 0aprobado1 en la motivacin de logro despu,s de .ue ,l o ella 'an (1! escrito un plan de accin .ue contiene todos los 11 elementos del pensamiento motivado por el logro6 (2! sido observados actuando para mejorar la e-icacia o calidad+ de innovar o dejar atr4s en cuanto al desempeo a un e.uipo competitivo en una simulacin de negocio6 % (/! documentado 'aber originado % vendido un nuevo producto+ proceso o procedimiento .ue aument las ganancias+ e-icacia+ calidad+ o productividad en su organi(acin. 5os programas de entrenamiento basados en la competencia pueden incluir 0pro%ectos de aprendi(aje con bene-icios directos1 en los .ue los aprendices -ijan metas por cumplir para
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demostrar la utili(acin de una o m4s competencias+ desempear su trabajo mejor+ o mejorar los resultados de operacin de la -irma. 5os aprendices no son certi-icados como 'abiendo completado el entrenamiento o reconocidos en las competencias 'asta .ue 'an enviado los resultados de su pro%ecto. B414/+3+o7 24l E1t.41a<+41to Ba7a2o 41 la Co<p4t413+a 5os meta>an4lisis de los estudios de evaluacin del entrenamiento en administracin permiten estimar el cambio conductual % el valor agregado .ue el entrenamiento basado en la competencia puede producir. $urLe % &a% (12! encontraron .ue el entrenamiento modelador de conductas puede cambiar la conducta en .=) de una desviacin est4ndar % trasladar la curva en campana de los resultados de p,rdidas % ganancias tanto como un .*2>.*= de una desviacin est4ndar+ como se muestra en la Eigura 21>/. 3i una desviacin est4ndar representa un desempeo superior en un 2) por ciento en un trabajo complejo como se discuti en el Captulo 2+ el entrenamiento puede resultar en incrementos en la productividad signi-icativos (.*2>.*= (2)Y! c 2BY>/2Y!. 5os retornos m4s altos son o-recidos pro el entrenamiento en administracin del desempeo % administracin general. Estos resultados+ as como la literatura sobre las intervenciones establecedoras de metas+ indican .ue el entrenamiento basado en la competencia ser4 m4s e-ica( cuando inclu%a el establecimiento de metas para mejorar el desempeo en el estado de p,rdidas % ganancias. FIGURA " 8# VALOR AGREGADO POR EL DE6EMPEGO BA6ADO EN LA COMPETENCIA (PGINA NKMERO ")") &esempeo (:er-ormance! El entrenamiento puede trasladar la curva tanto como .* &.E.+ lo cual vale .* 7 20 Y salario c 22Y salario ( raining can s'i-t curve as muc' as .* 3. &.+ Cort' .* 7 20Y salar% c 22Y salar%! .* &. E. (.* 3. &.! CUE6TIONE6 ORGANIHACIONALE6 5as siguientes cuestiones indican la necesidad de un entrenamiento basado en la competencia: Dna clara necesidad de incrementar el desempeo: 0@uestros vendedores se est4n .uedando atr4s en relacin con los vendedores de nuestro competidor: @ecesitamos darles mejores destre(as de ventas para 'acer .ue vendan m4s.1 Dn deseo de reducir la curva de tiempo de aprendi(aje desde la admisin al trabajo 'asta la productividad completa: 05es lleva demasiado tiempo a nuestras nuevas contrataciones el acelerar.1 OBJETIVO6 1. "inimi(ar la curva de tiempo de aprendi(aje 'asta el 100Y de productividad (productividad promedio de la gente con e7periencia en el trabajo! 2. ;ncrementar la productividad m4s all4 de lnea base del 0100Y1: el nivel de desempeo de la gente superior en el trabajo

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FIGURA " 8$ CURVA DE APRENDIHAJE DE DE6ARROLLO PROFE6IONAL (PGINA NKMERO ")#) Con mejor seleccin+ entrenamiento (Qit' better selection+ training! 100Y (100Y! :roductividad (:roductivit%! 5nea $ase sin seleccin+ entrenamiento ($aseline Cit'out selection+ training! Prea entre la curva es 0bene-icio1 del acortamiento de la curva de aprendi(aje (8rea betCeen curve is 0bene-it1 o- s'ortening learning curve! iempo en meses ( ime in mont's! 0 1er :eriodo (1st :eriod! 2 2o :eriodo (2nd :eriod! ) /er :eriodo (/rd :eriod! 12 k :romedio de :ro-esionales: (:ro-essionals average:! >12 meses para volverse completamente (100Y! productivos (12 mont's to become -ull% (100Y! productive! >I0Y productividad en su primer ao (I0Y productivit% in t'eir -irst %ear! 5a Eigura 21>2 muestra una curva de aprendi(aje tpica para un trabajo de t,cnico#pro-esional. 3in entrenamiento -ormal (solamente entrenamiento en el trabajo+ la condicin de control!+ los pro-esionales de nueva contratacin se llevan un promedio de un ao para volverse completamente productivos (con 100Y productividad de-inida como el desempeo promedio de un empleado con e7periencia!. 5as nuevas contrataciones tienen un promedio de I0 por ciento de productividad durante el periodo de su curva de aprendi(aje. (1/! 3e puede argumentar .ue slo e7isten dos ra(ones para reali(ar el entrenamiento: 'acer .ue la gente se acelere (100Y productividad! m4s r4pido o 'acer .ue lleguen a una velocidad m4s alta (esto es+ incrementen la productividad m4s all4 del desempeo promedio e7istente!. El entrenamiento basado en la competencia diseado para ensearle a las nuevas contrataciones todas los algoritmos .ue las personas con un desempeo superior utili(an para 'acer adecuadamente su trabajo % las competencias sub%acentes al desempeo superior pueden reducir los tiempos de curva de aprendi(aje por tercio o por mitad % resultar en un desempeo promedio m4s alto. :or.ue el entrenamiento basado en la competencia ensea el molde para el desempeo superior" el desempeo de las personas en entrenamiento puede aumentarse signi-icativamente (vea la Eigura 21>/!. (12! Dna necesidad de comunicar+ ensear o re-or(ar las destre(as necesarias para implementar la (nueva! visin+ estrategia+ -iloso-a+ de una organi(acin+ tal como 8dministracin con Calidad otal ( O"!. Dna necesidad de proporcionar a los empleados la retroalimentacin .ue necesitan para tomar decisiones de desarrollo o de tra%ectorias de carrera. :or ejemplo+ las retroalimentaciones .ue comparan las competencias .ue con probabilidad ser4n re.ueridas en -uturos trabajos con los niveles actuales de competencia de los individuos+ puede motivar a los empleados para .ue identi-i.uen sus necesidades de desarrollo personal.

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PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO BA6ADO EN LA COMPETENCIA 1. 5esarrollo de un Modelo de Competencia. al modelo debe especi-icar las competencias necesarias para un desempeo superior en un trabajo presente o -uturo. 2. Identificacin de HuB Competencias son Costea+les Entrenar 's. 0eleccionar. 5as competencias nucleares % rasgos como motivacin de logro e iniciativa pueden ser entrenadas+ pero puede ser m4s costeable contratar a una persona .ue %a tiene estas competencias .ue tratar de inculcar motivacin de logro en alguien .ue no la tiene. 5a regla es: 5a 3eleccin es prepotente sobre el entrenamiento (o+ de -orma m4s colo.uial+ puedes ensear a un pavo a .ue trepe un 4rbol>pero es m4s -4cil contratar a una ardilla!. /. 0eleccionar las Opciones de 5esarrollo M=s Costea+les. 5as opciones de desarrollo de competencias inclu%en el entrenamiento -ormal basado en la competencia+6 retroalimentacin de centro de desarrollo6 guas de recursos de auto>desarrollo6 auto> instruccin computari(ada % asistida por vdeo interactivo6 tareas de trabajo6 relaciones con mentores6 e intervenciones de la estructura+ proceso+ % cultura organi(acional diseadas para aumentar la competence de un individuo. Pro!ramas de Entrenamiento ,asados en la Competencia. 5os programas de entrenamiento basados en la competencia est4n diseados % conducidos como cursos en saln de clases de un da o dos semanas dirigidos por un entrenador sobresaliente % utili(ando todas las entradas de la educacin e7periencial en adultos: lecturas+ c4tedras+ demostraciones en vivo o en vdeo+ retroalimentacin instrumentada+ representacin de roles % simulaciones+ % ejercicios re-le7ivos de auto>evaluacin. Centros de 5esarrollo. 5os centros de desarrollo son centros de evaluacin de un da a dos semanas en los .ue los participantes se someten a pruebas % son observados en varios ejercicios (presentaciones+ discusin de grupo sin lder+ representacin de roles+ simulaciones de negocios competitivos o de negociacin!+ % despu,s se les da retroalimentacin sobre las competencias .ue 'an demostrado. 5os centros de desarrollo di-ieren de los centros de evaluacin en .ue su propsito es el de desarrollar a los participantes m4s .ue proporcionar a la organi(acin con datos sobre los cuales tomar decisiones de contratacin+ colocacin+ o promocin. Est4n basados en la premisa de .ue la auto>evaluacin por s misma puede ser su-iciente como para motivar a los receptores de la retroalimentacin a desarrollar competencias en las .ue se sienten de-icientes por s mismos. Au2as de Recursos de Auto15esarrollo. 5as guas de recursos de auto>desarrollo son prescripciones del tipo 0lee estos libros+ toma estos cursos+ entabla estas actividades+ busca estas tareas+ 'a( una rotacin desarrolladora en estos trabajos+ trabaja para estos mentores1 para desarrollar competencias espec-icas. Estas guas son usualmente desarrolladas a la medida para dar re-erencias de los o-recimientos de entrenamiento de una organi(acin+ oportunidades de tra%ectorias de carrera+ % cursos disponibles en las universidades de la localidad. El Captulo 2/ muestra cmo las guas de recursos pueden ser computari(adas % programadas para generar consejos de desarrollo para cual.uier brec'a de competencia en el aparejamiento trabajo>persona. Entrenamiento Asistido por Computadora y V2deo Interacti'o. 5os sistemas de auto> instruccin computari(ados % asistidos por vdeo interactivo pueden ensear incluso 'asta competencias interpersonales utili(ando t,cnicas del modelamiento conductual. (1I! Estos sistemas siguen la apro7imacin de reconocimiento+ comprensin+ auto>evaluacin+ pr4ctica de destre(as#retroalimentacin+ % apo%o de seguimiento. :or ejemplo+ un sistema de vdeo discos interactivo utili(ado para ensear destre(as de presentacin consiste de una pantalla de

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computadora .ue presenta situaciones % una c4mara de televisin .ue graba las respuestas del aprendi(. El sistema presenta las siguientes entradas: Reconocimiento. 3e le muestra al aprendi( un breve vdeo de un prospecto de cliente di-cil .uien pregunta+ 0ME7actamente .u, ttulo acad,mico tienesN1 % cierto n9mero de otras preguntas di-ciles acerca de la -irma+ producto+ polticas de apo%o+ % dem4s del vendedor. 5a c4mara adjunta graba las respuestas titubeantes del vendedor novato. Comprensin. 3e le muestra al aprendi( a un vendedor con e7periencia .ue contesta cada una de las preguntas di-ciles del cliente. 5a leccin e7plica e7actamente .u, decir % por .u,6 es un modelo conceptual de cmo manejar la presentacin de venta+ con todo % guin: 03i el cliente dice lF+J usted puede decir lA.J1 8l aprendi( posteriormente se le ensea un sistema de codi-icacin para cali-icar las respuestas grabadas en vdeo de competencias para las presentaciones. El aprendi( observa una presentacin+ captura en la computadora el nivel de competence con el .ue ,l o ella las cali-icaron+ e inmediatamente recibe retroalimentacin inmediata respecto a la cali-icacin correcta. 5a computadora contin9a con los ejercicios de pr4ctica#retroalimentacin de destre(as de cali-icacin de competencia 'asta .ue el aprendi( pueda cali-icar una presentacin con precisin. Este proceso re-uer(a el dominio del aprendi( respecto a los indicadores conductuales .ue de-inen a una competencia. Auto1E'aluacin. 3e le presenta al aprendi( otro cliente di-cil % se graba su presentacin de venta % contesta sus preguntas. &espu,s las cali-icaciones del aprendi( en su presentacin respecto a las competencias de presentacin+ esto es+ crticas % recibe retroalimentacin respecto a su propio desempeo. 5a computadora registra el progreso del aprendi( % le presenta situaciones m4s desa-iantes a medida .ue sus competencias aumentan. Pr=ctica de 5estrezasQRetroalimentacin. El aprendi( repite los ejercicios de pr4ctica de destre(as#retroalimentacin 'asta .ue el o ella cali-ican su desempeo como con el est4ndar para el desempeo de una presentacin de venta completamente competente. El aprendi( entonces lleva la cinta al supervisor del curso o a su gerente para ser certi-icado como competente en la tarea simulada. Aplicacin al Cra+a*o. El aprendi( e7perimenta con la utili(acin de las competencias aprendidas en un llamado de ventas conjunto con el supervisor del curso o con su gerente. El supervisor o gerente certi-ican al aprendi( en las competencias demostradas en la situacin laboral. Apoyo de 0e!uimiento. El aprendi( puede regresar al sistema de aprendi(aje computari(ado en cual.uier momento para repasar alguna destre(a. Dna versin de 0sistema de a%uda1 del programa puede instalarse en las computadoras personales de los empleados para proporcionar ejemplos de modelamiento de conductas de cmo manejar situaciones espec-icas. :or ejemplo+ un gerente .ue tiene dudas acerca de cmo conducir una sesin de con-rontacin con un empleado de .uien se sospec'a .ue tiene un problema de drogas puede consultar su computadora % ver a una representacin de roles (con guin! de un actor>gerente con-rontando a un adicto.

5os sistemas de entrenamiento por computadora % vdeo interactivo son caros (Z1I0+000 a Z1 milln de dlares! pero puede justi-icarse su costo cuando grandes cantidades de empleados necesitan ser entrenados % la curricula del curso es est4ndar para todas las personas en entrenamiento. Careas de Cra+a*o de 5esarrollo. 3e les puede dar a los aprendices tareas de desarrollo diseadas para a%udarles a desarrollar competencias espec-icas. :or ejemplo+ en una -irma de petrleo grande+ un modelo de competencia encontr .ue los ingenieros superiores no slo eran buenos ingenieros sino .ue tambi,n eran buenos presentadores. Ellos
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literalmente podan .uitarse el lodo de las botas en 3umatra+ subirse a un avin+ volar alrededor del mundo a la o-icina principal de la -irma en @ueva AorL+ % dar una presentacin con la destre(a su-iciente como para convencer a un cuarto lleno de ejecutivos en -inan(as de .ue le den Z200 millones para el desarrollo de un nuevo campo petrolero. :ara desarrollar a ingenieros de nivel in-erior t,cnicamente competentes .ue carecan de destre(as de presentacin+ la -irma o-reci tareas de trabajo como entrenadores o portavoces dentro del sta-- de relaciones p9blicas. Consider .ue un ao o dos dando presentaciones de entrenamiento diariamente o breves in-ormativos a la prensa podra ensear 'asta al ingeniero m4s inarticulado cmo 'ablar. 5as tra%ectorias de carrera .ue provocan desarrollo ponen a los empleados en una serie de trabajos de desarrollo sucesivos+ para darles e7periencia en el e7tranjero+ e7periencia como sta-- en la o-icina principal de la corporacin+ la e7periencia pr4ctica como gerente de lnea en una planta manu-acturera. Mentores. 3e les puede asignar a los aprendices para .ue trabajen con un gerente e7perimentado .uien es un reconocido maestro en una competencia .ue el aprendi( necesita desarrollar. :or ejemplo+ si alguien carece de conciencia organi(acional o de utili(acin de las competencias de estrategia de in-luencia+ se le podra asignar para .ue trabajara con alguien conocido por ser un 0animal poltico1 con la e7pectativa e7plcita de .ue el maestro en poltica corporativa realice coac'ing con el aprendi( aprendi( en sensibilidad % maniobras polticas. 5as -irmas pueden prestar a aspirantes a ejecutivos .ue carecen de destre(as polticas a la campaa presidencial de un de poltico nacional por un ao para .ue absorba las destre(as polticas+ 'aga contactos+ % constru%a relaciones con -iguras in-lu%entes. Acti'idades de 5esarrollo Externas. 3e les puede alentar a los aprendices para .ue desarrollen competencias en trabajos como voluntarios o incluso a .ue tengan un segundo trabajo -uera del ambiente de trabajo. 5as investigaciones indican .ue el personal t,cnico % cient-ico -recuentemente 'a aprendido competencias gerenciales en roles de lidera(go -uera del trabajo tales como servir de entrenadores en e.uipos deportivos para nios o dirigiendo las sesiones de encuentros matrimoniales de su iglesia. (1*! Inter'enciones de la Estructura" Proceso" y Cultura Or!anizacional. 3e pueden disear intervenciones de las estructura+ proceso % cultura organi(acionales para aumentar la competence de los empleados+ por ejemplo+ programas (1=! diseados para aumentar la motivacin de logro+ innovacin % empresarialidad en -irmas establecidas Estructura. Eormacin de pe.ueos % autnomos 0nuevos e.uipos empresariales1 en estructuras 0encubadoras1 o 0de invernadero1 separados de las pr4cticas de negocios % administrativas tradicionales de la -irma+ % sin embargo apo%ados por e7pertos en m4rLeting+ -inan(as % de manu-actura. Proceso. :rogramas espec-icos .ue alientan a los empleados con nuevas ideas a .ue enven a un grupo empresarial interno con capital .ue identi-ica ideas % gente para desarrollo ulterior+ despu,s entrena % apo%a a los empresarios % nuevos e.uipos empresariales desde el desarrollo del producto 'asta introduccin en el mercado. Clima y Cultura. Dn ambiente organi(acional .ue valore las nuevas ideas+ apo%e la toma de riesgos calculados+ de a los empleados su-iciente responsabilidad % claridad % recompense los es-uer(os empresariales >todos los -actores .ue 5itCin and 3tringer (1)! 'an mostrado .ue despiertan la motivacin de logro en los empleados. 5os programas de desarrollo basado en la competencia m4s poderosos coordinan todas estas opciones de entrenamiento en una intervencin de sistemas en la .ue todos las entradas se complementan % re-uer(an entre s. 2. 5esarrollar MBtodos de E'aluacin y Curriculas de Entrenamiento (en donde sea aplicable!. 5os instrumentos de evaluacin de los centros de desarrollo+ recursos de entrenamiento+ % auto>desarrollo son desarrollados siguiendo los m,todos delineados con anterioridad para la ensean(a de las competencias.
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I. Entrenar a los Entrenadores (en donde sea aplicable!. Cuando van a ser utili(ados entrenadores sobresalientes para dar entrenamiento basado en la competencia+ se les ensea a estos entrenadores el contenido de las competencias % los destre(as del proceso de desarrollo de competencias. El entrenamiento a entrenadores es en s mismo un proceso de desarrollo de competencias: 5os entrenadores son preparados utili(ando un modelo de competencia basado en las conductas de los educadores de adultos superiores. (1B! *. Entrenar a los Aprendices. =. E'aluar los Resultados del Entrenamiento. 5a evaluacin de los programas de entrenamiento basados en la competencia deberan incluir la evaluacin del cambio conductual en el trabajo % resultados 0duros1 (aumento en las ganancias+ productividad+ calidad+ o mediciones de servicio a clientes6 reduccin en la rotacin+ motivos de .uejas+ % otros 0problemas de la gente1! cuando sea posible. 5os estudios de evaluacin indican .ue el *0 al =0 por ciento de los programas de entrenamiento basados en la competencia muestran ra(ones de costo>bene-icio positivos % retornos a la inversin si est4n apropiadamente diseados % conducidos. (20! CA6O6 E1t.41a<+41to 41 la Mot+;a3+I1 24 Lo-.o pa.a P4Qu4Jo7 N4-o3+o7 5a mejor evidencia de .ue las competencias pueden ser enseadas % .ue el entrenamiento basado en la competencia generan retornos a la inversin atractivos proviene de los estudios del entrenamiento en la motivacin de logro para empresarios de pe.ueos negocios. :or ejemplo+ los empresarios de grupos minoritarios en 10 ciudades de los Estados Dnidos asistieron a un curso de motivacin de logro de oc'o das: (21! una sesin de cinco das+ seguida por 0juntas de revisin del progreso 'acia las metas1 de un da a los tres+ seis+ % nueve meses despu,s del entrenamiento inicial. 5a sesin inicial de cinco das ense los elementos del pensamiento motivado por el logro: :reocupacin con desempearse mejor % m4s e-ica(mente Comparacin de los resultados conseguidos a la lu( de un est4ndar interno de e7celencia ;nnovacin &esarrollo de planes de largo alcance Estimacin de las probabilidades de ,7ito o de -racaso 8nticipacin de los obst4culos personales % e7ternos ;niciativa (propensin a actuar! Empleo de la a%uda

5os estudios de casos de empresarios e7itosos % sin ,7ito -ueron utili(ados para ilustrar cmo estos pensamientos condujeron a conductas empresariales tales como: Establecimiento metas desa-iantes pero con riesgo moderado 5ocali(acin de oportunidades oma de riesgos calculados 8suncin de responsabilidad personal por la conclusin de las tareas $uscando % utili(ando la retroalimentacin de los e7pertos para mejorar el desempeo

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5os aprendices practicaron estas conductas en simulaciones de negocios realistas+ recibieron retroalimentacin sobre la e7presin de competencias+ calidad+ % resultados econmicos: ventas % ganancias. 8l t,rmino del curso+ los participantes -ijaron metas % desarrollaron planes de accin para mejorar sus negocios. En las juntas de revisin del progreso 'acia las metas de un da+ las personas bajo entrenamiento reportaron su progreso 'acia las metas establecidas en la sesin de cinco das. Ellos discutieron lo .ue 'aba -uncionado+ lo .ue no 'aba -uncionado+ % recibieron a%uda % apo%o de los instructores % de los compaeros participantes. Estas juntas de revisin -ueron diseadas para proporcionar un grupo de re-erencia .ue re-or(ara las lecciones de la sesin de cinco das. 5a abla 21>1 muestra las ra(ones de costo>bene-icio % retorno de la inversin de Z2)=+I00 dlares en el programa por parte de la 8sociacin Estadounidense de :e.ueos @egocios (D. 3: 3mall $usiness 8ssociation!. Comparado con un grupo control de propietarios de pe.ueos negocios sin entrenamiento+ los empresarios entrenados en el logro generaron 22= trabajos adicionales produciendo un ingreso adicional para empleados de Z*I1+006 Z*1I+000 m4s ganancias en el negocio+ % Z2)2+000 ingresos personales adicionales. :resuponiendo la tasa marginal de impuestos m4s baja+ por s solos los impuestos incrementales sobre ingresos adicionales le retornaron la inversin del gobierno de los Estados Dnidos en B.I meses. El retorno a la inversin en dos aos -ue del 2=1 por ciento. (22! E2u3a3+I1 E E1t.41a<+41to 7o,.4 L+24.a>-o E A2<+1+7t.a3+I1 24 la Ma.+1a 24 lo7 E7ta2o7 U1+2o7 (EELA 8LMET8 L4a24.7C+p a12 Ma1a-4<41t E2u3at+o1 a12 T.a+1+1-) 8 lo largo de m4s de 12 aos (1B=*>1BB0!+ la "arina Estadounidense entren a m4s de 200+ 000 gente en las competencias de lidera(go % administracin identi-icadas en un estudio de doble validacin cru(ada de o-iciales superiores versus o-iciales promedio % lderes enlistados en los comandos submarinos+ de tierra+ % a,reos de las Elotas del 8tl4ntico % del :ac-ico. (2/! 5a abla 21>2 muestra el diseo de un curso de lidera(go % administracin basado en la competencia de dos semanas. El primer mdulo del curso introdujo el modelo de competencia de la "arina Estadounidense+ midi el estilo de aprendi(aje pre-erido por las personas bajo entrenamiento % los principios de la educacin e7periencial+ % les dio retroalimentacin sobre las competencias a la lu( del modelo para los lderes de la "arina superiores. El segundo mdulo se en-oc sobre las competencias relacionadas con la motivacin de logro: el establecer est4ndares % metas+ aumentar la e-icacia % la e-ectividad+ planear % monitorear para mejorar las medidas de calidad % productividad militar (por ejemplo+ tasas de preparacin operacional % cali-icaciones de inspeccin t,cnica!. :ara asegurar la relevancia+ las competencias sub%acentes tales como la motivacin de logro -ueron enseadas en el conte7to de los m,todos de administracin pr4cticos (por ejemplo+ administracin con calidad total ( O"! % t,cnicas de mejoramiento de la productividad!. :rimero -ue enseada la competencia sub%acente+ despu,s los m,todos de administracin en los .ue la competencia poda ser demostrada. 5a ra(n de esta apro7imacin es la siguiente. Dno puede ensear un m,todo de mejoramiento de la calidad por s solo+ por ejemplo+ el proceso de control estadstico6 pero a menos .ue el aprendi( est, motivado+ es poco probable .ue ,l o ella utilicen el m,todo. El me*oramiento en la calidad % en la productividad tienen .ue ver en su totalidad con la motivacin de logro: el mejorar a la lu( de est4ndares de e7celencia (calidad! o la e-icacia e7istente (productividad!. 5a utili(acin de los m,todos de calidad % productividad es m4s probable si la motivacin de logro para emplearlos es despertada. 5a ensean(a del motivo sub%acente con las t,cnicas gerenciales 'ace las competencias abstractas concretas % pr4cticas % despierta la motivacin para emplear los m,todos de administracin.

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El tercer mdulo de los cursos EE58 ense el prestar atencin interpersonal+ la escuc'a % las destre(as de sensibilidad. Dn 'alla(go sorprendente de las investigaciones de competencia de la "arina -ue .ue los o-iciales de la "arina dedicaban tanto como el I0 por ciento de su tiempo para el asesorar a los miembros de la tripulacin adolescentes. El curso EE58 ense la comprensin % sensibilidad interpersonal pr4ctica: empata precisa+ calide( no posesiva+ autenticidad+ % solucin de problemas de amor+ dinero+ drogas+ alco'ol+ % problemas relacionados propios de los adolescentes. 5as personas bajo entrenamiento practicaron la asesora a 0subordinados a-ligidos1 en representacin de roles tomados incidentes de asesora reales reportados en el estudio de investigacin.

TABLA " 8" DI6EGO DE UN CUR6O DE DO6 6EMANA6 EN LIDERAHGO A ADMINI6TRACIN BA6ADO EN LA COMPETENCIA (PGINA NKMERO #* )
;ntroduccin 5ogro Elaboracin de Establecimiento Contratos de "etas Estilo de :laneacin 8prendi(aje: "onitoreo 08prendiendo a "dulos de aprender1 productividad+ Retroalimentacin calidad+ de Competencia: innovacin+ % :ropio vs. empresarialidad superestrella ;nterpersonal :oder Competencias del Competencias de 0:er-il de 0in-luencia1 "otivos de :resentacin 8%uda1 8dministracin 8sesora Eormacin de Coac'ing Redes Cognitivo Competencias 8n4lisis &iagnstico
Conceptuali(acin

;ntegracin Casos de 0combinacin1+ simulaciones

3olucin de :roblemas

8plicacin :laneacin: Establecimiento de metas+ compromiso

El cuarto mdulo de EE58 trat de las competencias de poder e in-luencia: el dar ordenes directas+ persuasin asertiva+ destre(as de presentacin+ -ormacin de redes+ % maniobras polticas en organi(aciones militares complejas. El .uinto mdulo ense competencias de pensamiento cognitivo (analtico % conceptual! mediante el aprendi(aje % pr4ctica de recoleccin racional de datos+ diagnsticos+ identi-icacin de alternativas+ % m,todos de toma de decisiones basados en los criterios. El se7to mdulo+ 0;ntegracin+1 le present a los participantes casos complejos % simulaciones .ue re.ueran de identi-icar+ anali(ar+ % solucionar problemas utili(ando las competencias aprendidas. :or ejemplo+ una preparacin para un ejercicio de inspeccin general involucraba la planeacin del e.uipo+ de los recursos materiales % 'umano6 coac'ing % asesorar a miembros de la tripulacin6 negociacin con las instalaciones de reparaciones del astillero6 recoleccin de datos acerca de los 0puntos d,biles1 de los inspectores6 % el lidera(go total de muc'a gente con intereses en con-licto bajo e7igencias temporales severas. El ejercicio -inal de aplicacin al trabajo le dio a las personas en entrenamiento todos los datos disponibles acerca del barco al .ue seran asignados a continuacin. 5as personas bajo entrenamiento tenan .ue evaluar las mediciones del desempeo del barco (cali-icaciones de inspeccin de preparacin para el combate+ tasas de preparacin operacional+ % registros de mantenimiento del e.uipo! % estadsticas de recursos 'umanos: moral+ tasas de 8QH5+ in-racciones disciplinarias+ % tasas de retencin. $asado en su an4lisis tuvieron .ue identi-icar sus prioridades para su tour de mando: el desempeo del barco % problemas de recursos 'umanos % oportunidades sobre las cuales en-ocarse. &espu,s prepararon su 0discurso de llegada abordo+1 en el .ue un nuevo o-icial al mando se dirige a la tripulacin de su barco % e7presa su misin % objetivos.

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5as personas bajo entrenamiento practicaron su discurso con los pares del curso. 5os discursos -ueron grabados en vdeo % codi-icados para claridad+ carisma % el impacto de 0otorgar poder1 sobre el auditorio. 8l -inal del curso+ los o-iciales -ijaron metas % desarrollaron planes de accin para los pasos .ue tendran .ue tomar para mejorar el desempeo del barco en los primeros tres meses en sus nuevos trabajos. NOTA6
1. "cClelland+ &. C.+ T Qinter+ &. (1B=1!. Moti'atin! economic ac ie'ement" @ueva AorL: Eree :ress6 "iron+ &.+ T "cClelland+ &. C. (1B=B!+ 'e E--ects on ac'ievement motivation training on small business+ California Mana!ement Re'ie(" #.(2!+ 1/>2).6 ?ecL'ausen+ ?.+ T Krug+ 3. (1B)2!+ "otive modi-ication+ en 8. 3teCart+ (Ed.!+ Moti'ation and society" 3an Erancisco+ C8: Uosse%>$ass.6 <arga+ K. (1B==!+ Q'o gains -rom ac'ievement motivation trainingN Vi)alpa9 C e 4ournal for 5ecision Ma)ers" 8'medabad+ ;ndia: ;nsituto ?ind9 de 8dministracin (;ndian ;nstitute o- "anagement!+ 2+ 1)=>200. 2. 3eligman+ ". (1BB1!+ :earned optimism" @ueva AorL: Knop-. /. ?ecL'ausenT Krug+ op. cit. 2. deC'arms+ R. (1B*)!+ Personal causation" @ueva AorL: 8cademic :ress. I. 5os principios de la educacin e7periencial en adultos (0andragoga1! est4n resumidos en KnoCles+ ". (1B=1!+ C e modern practice of adult education9 Andra!o!y 'ersus peda!o!y" @ueva AorL: 8ssociation :ress. 3e discute la investigacin sobre las cuatro entradas del aprendi(aje en Kolb+ &. (1B)2!+ Experiential :earnin!" EngleCood Cli--s+ @U: :rentice>?all. *. "cClelland+ &. C. (1B*I!+ oCard a t'eor% o- motive ac.uisition. American Psyc olo!ist" 1B*I+ #O" /21> ///. =. $andura+ 8. (1B*B!+ Principles of +e a'ior modification" @ueva AorL: ?olt+ Rine'art T Qinston. $andura+ 8. (1B==!+ 0ocial :earnin! t eory" EngleCood Cli--s+ @U: :rentice>?all. ). 5at'am+ G. :.+ T 3aari+ 5. ". (1B=B!+ 8pplication o- social learning t'eor% to training supervisors t'roug' be'avior modeling+ 4ournal of Applied Psyc olo!y" &%" 2/B>22*6 $urLe+ ". U.+ T &a%+ R. R. (1B)*!+ 8 cumulative stud% o- t'e e--ectiveness o- managerial training+ 4ournal of Applied Psyc olo!y" 1B)*+ 8." 2/2> 2I2. ambi,n vea la revisin en Goldstein+ ;. 5. (1BB1!+ raining in CorL organi(ations. En ". &. &unnette T 5. ". ?oug' (1BB1!+ 6and+oo) of industrial and or!anizational psyc olo!y" :alo 8lto+ C8: Consulting :s%c'ologists :ress. B. Kolb+ &. 8.+ T $o%at(is+ R. E. (1B*=!+ Goal setting and sel->directed be'avior c'ange+ 6uman Relations" #/ (I!+ 2/B>2I=. "e%er+ ?erbert ?.+ Ka%+ Emanuel+ T Erenc'+ Uo'n R. :.+ Ur. (1B*2!+ 3plit roles in per-ormance appraisal+ 6ar'ard ,usiness Re'ie(" %/" 122>12B. 10. 5at'am+ G. :.+ T 5ocLe+ E. 8. (Htoo6 1B=B! Goal setting: 8 motivational tec'ni.ue C'ic' CorLs+ Or!anizational 5ynamics" *)>)0. 11. Raven+ U. (1B==!+ Education" 'alues and society9 C e o+*ecti'es of education and t e nature and de'elopment of competence" 5ondres: ?. K. 5eCis6 @ueva AorL: :s%c'ological Corp. 12. $urLe+ ". U.+ T &a%+ R. R. (1B)*!+ 8 cumulative stud% o- t'e e--ectiveness o- managerial training. 4ournal of Applied Psyc olo!y" 8." 2/2>22I. Estos resultados pueden representar lo m47imo .ue el entrenamiento pude 'acer+ por.ue los -racasos casi nunca son reportados: 3olamente se escriben+ publican % meta>anali(an los programas de entrenamiento .ue -uncionan. :ero su-icientes estudios muestran .ue los resultados de esta magnitud son posibles como para representar est4ndares .ue los pro-esionales en recursos 'umanos deberan luc'ar por alcan(ar. 1/. 3pencer+ 5. ". (1B)*!+ Calculatin! uman resource costs and +enfits (pp. 10*>10B!+ @ueva AorL: Qile%.

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12. $urLe+ ". U.+ T &a%+ R. R. (1B)*!+ 8 cumulative stud% o- t'e e--ectiveness o- managerial training+ 4ournal of Applied Psyc olo!y" 8." 2/2>22I. 1I. 5ambert+ C. (1BB0 @oviembre>&iciembre!+ 'e electronic tutor+ 6ar'ard Ma!azine" 22>I1. 1*. &re%-us+ C. (1BB0!+ 3cientists and engineers as e--ective managers: 8 stud% o- t'e development ointerpersonal abilities+ disertacin doctoral no publicada+ Case Qestern Reserve Dniversit% Qeat'er'ead 3c'ool o- "anagement &epartment o- Hrgani(ational $e'avior+ Cleveland+ H?. 1=. 3pencer+ 5. (1B)B!+ 3timulating innovation and entrepreneurs'ip in mature organi(ations+ $oston: "c$er. 1). 5itCin+ G.+ T 3tringer+ R. (1B*)!+ Moti'ation and or!anizational climate+ $oston6 ?arvard $usiness 3c'ool Researc' :ress. 1B. "c$er (1BB1!+ Competenc%>based raining 3eminar+ $oston: "c$er. 20. 3pencer+ 5. ". (1B)*!+ Calculatin! uman resource costs and +enefits" @ueva AorL: Qile%. 21. Dna descripcin detallada de un programa de entrenamiento de la motivacin de logro aparece en "cClelland+ &. C.+ T Qinter+ &. (1B=1!+ Moti'atin! economic ac ie'ement" @ueva AorL: Eree :ress. ambi,n vea "cClelland+ &. C. (1B*I+ @oviembre>&iciembre!+ 8c'ievement motivation can be developed+ 6ar'ard ,usiness Re'ie(" />20. 22. "iron+ &.+ T "cClelland+ &. C. (1B=B!+ 'e e--ects o- ac'ievement motivation training on small business+ California Mana!ement Re'ie(" #.(2!+ 1/>2). 2/. 3pencer+ 5. ". (1B=)+ 8bril!+ 'e @av% 5eaders'ip and "anagement raining :rogram6 8 competenc%> based approac'+ Proceedin!s for t e 0ixt 0ymposium9 Psyc olo!y in t e 5epartament of 5efense" Colorado 3prings: D. 3. 8ir Eorce 8cadem% &epartment o- $e'avioral 3ciences and 5eaders'ip. ambi,n vea "c$er+ (1B)=!+ A 6istory of t e U. 0. Da'y :eaders ip and Mana!ement Education and Crainin! Pro!ram" $oston: "c$er.

CAP0TULO "" PAGA (PGINA NKMERO #*$) U1 Co<,.4 ;al4 ta1to7 Co<,.47 3o<o l41-ua7 Ca,l49 >Qilliam 3'aLespeare DEFINICIN 5os sistemas de compensacin se re-ieren a los m,todos utili(ados para establecer la paga -ija % variable para los trabajos en una organi(acin. Estos m,todos pueden ser ordenadas en un continuum desde desestructurados 'asta altamente estructurados. Do10istemas 5esestructurados de ;:i+re Mercado<. oda la paga est4 establecida por negociaciones uno a uno entre el empleador % el empleado. 5as negociaciones de paga de 05ibre "ercado1 se encuentran con -recuencia en las ocupaciones de 0estrellas1 tales como m9sica rocL+ deportes pro-esionales+ % banca de inversin. 0istemas de Cate!orizacin del Cra+a*o Completo y por Comparacin Pareada. 5os trabajos son clasi-icados de acuerdo a su grado de di-icultad o importancia para la organi(acin+ % los empleados en los trabajos 0m4s grandes+ di-ciles+ % valiosos1 reciben una paga m4s alta. 0istemas de Clasificacin. 5os trabajos est4n rgidamente clasi-icados %+ % la gente .ue los sustenta son pagados por el nivel % grados a interior de un nivel (por ejemplo+ todos los empleados de 0@ivel 12+ grado /1 reciben la misma paga!.

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0istemas de Comparacin de Gactores Altamente Estructurados. 5os trabajos son anali(ados en t,rminos de los re.uisitos de conocimientos % de destre(as+ % la cantidad de responsabilidad o 0responsabilidad de valores1 .ue los empleados asumen. 5os -actores de conocimiento+ destre(a + % 0responsabilidad de valores1 son medidos en escalas espec-icas+ con cada nivel en la escala valiendo un cierto n9mero de puntos en las mediciones de trabajos. 5a suma de estos puntos -actoriales da un total de puntos para el trabajo. 5os totales de puntos para todos los trabajos en la organi(acin est4n relacionados con la paga por estadsticas de regresin linear m9ltiple.

Con la e7cepcin de la apro7imacin de 0libre mercado1 pura+ los sistemas de compensacin intentan cuanti-icar % establecer la paga para los re.uisitos de competencia de los tra+a*os1 a9n cuando no son a los tra+a*os sino a las personas a .uienes se les paga. PAGA BA6ADA EN LA COMPETENCIA 5a paga basada en la competencia es compensacin por las caractersticas indi'iduales" por destre(as o competencias por sobre % m4s arriba de la paga .ue un tra+a*o o un rol organi(acional por s mismo establece como mandato. 5as caractersticas individuales .ue ameritan ma%or paga pueden ser -actores demogr4-icos (antig^edad+ estatus minoritario! o competencias (e7periencia+ potencial+ creatividad+ iniciativa empresarial+ lealtad+ memoria institucional+ portatilidad+ o -luide( en otros idiomas!. "uc'os e7pertos en compensacin consideran con cautela a la paga por competencia+ cre%endo+ .ue 0tan pronto como una -irma empie(a a pagar por caractersticas l.ue es bonito tenerJ % .ue est4n separadas de la responsabilidad de valores en el trabajo .ue miden el valora agregado a la -irma+ pierde el control de su sistema de compensacin. . . .uedando en el camino de la corrupcin.1 5os problemas con el concepto de paga por competence inclu%en la e.uidad interna % potencial para ser mal utili(ado. MCmo ser4 valorada una competencia a la lu( de otraN El miedo es .ue 0las voces m4s -uertes >los grupos de trabajadores m4s in-lu%entes o mejor organi(ados1 se encargar4n de .ue sus caractersticas sean las m4s altamente valoradas. 5os sistemas de paga por educacin recompensan a los empleados con la ma%or antig^edad+ 0a.uellos .ue 'an estado con la compaa el tiempo su-iciente como para 'aber asistido a la ma%ora de los cursos.1 Erecuentemente estos cursos no ensean destre(as relevantes para el desempeo organi(acional mejorado. (1! CUE6TIONE6 ORGANIHACIONALE6 5as siguientes cuestiones podran indicar la necesidad de un sistema de paga basado en la competencia: ;ncapacidad para atraer 0buenos1 empleados (esto es+ m4s competentes .ue el promedio! 5a percepcin de .ue la gente con ciertas competencias agregan m4s valor a la -irma .ue a.uellos .ue nos las tienen en trabajos id,nticos (la persona 0vale tantas personas como lenguas ,l (o ella! 'ablen1! 5a percepcin de .ue los sistemas de paga basados en el trabajo son inadecuados cuando el cambio es tan r4pido .ue el mismo concepto de un 0trabajo1 (estable! bien podra 'aber perdido su signi-icado. En estas situaciones+ una persona o tiene muc'os 0trabajos1 o roles o la 0persona 'ace al trabajo1: el valor agregado a la -irma es una -uncin de las competencias del individuo m4s .ue un puesto di-cil de de-inir.

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 5a necesidad de incentivos para motivar a los empleados para mantener % real(ar destre(as propias del estado del arte+ (por ejemplo+ en donde el desarrollo % -uturo potencial de un empleado vale m4s .ue su actual puesto o desempeo! Dn sistema de evaluacin de trabajo tradicional .ue parece recompensar la 0construccin de imperios1 con las mismsimas cosas .ue la -irma trata de evitar: manejar muc'os empleados+ grandes presupuestos+ o bases de activos grandes por.ue ,stos valen m4s puntos -actoriales de 0responsabilidad de valores1 .ue pueden justi-icar una paga m4s alta 5a necesidad de justi-icar la compensacin de trabajadores de conocimiento .ue no manejan a muc'a gente % activos+ por ejemplo:
8ntes de .ue nuestra campaa de 0adecuacin del tamao1 eliminara su divisin+ $ob sola administrar a 2I0 personas % un negocio de Z2I millones. 8'ora el tiene un tercio de secretaria. . . Pero ,l es la 9nica persona .ue conoce las le%es de reaseguramiento en 5u7emburgo de 1BB2 (% dem4s pericia clave para nuestro negocio!. . . Mcmo le pagamos lo su-iciente como para retenerlo+ a'ora .ue %a no tiene los puntos de 0dar cuenta de1 para justi-icar su salarioN

3istemas de compensacin altamente estructurados .ue son caros de desarrollar % mantener 5a percepcin de .ue los sistemas de compensacin altamente estructurados promueven el burocratismo: jerar.uas rgidas+ descripciones de trabajos demasiado angostas+ clasi-icaciones laborales restrictivas+ lo .ue reduce la -le7ibilidad organi(acional+ % son incompatibles con las estructuras 0planas1 % empleados 0con poder1 'acia las .ue las organi(aciones se dirigen en el -uturo. "uc'as organi(aciones est4n e7perimentando con rangos de paga de 0banda amplia1 para un trabajo dado o -amilia de trabajos del I0 al 100 por ciento de la paga mnima del puesto. 5a percepcin de .ue los sistemas de paga basados en el trabajo tratan a los empleados como 0mercancas1 en lugar de valorar las di-erencias individuales+ in'ibiendo la iniciativa % la creatividad del empleado. 5os partidarios del sistema de paga basado en la competencia esperan darle un ma%or valor a los 0activos intelectuales1 .ue son cada ve( m4s importantes en una economa de la in-ormacin+ % recompensar el desarrollo individual adem4s de competencias tales como la disposicin para colaborar en e.uipos % actitudes -le7ibles 'acia el cambio. PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE 6I6TEMA6 DE COMPEN6ACIN BA6ADO6 EN LA COMPETENCIA 1. Identificar Gactores Cla'e. ;denti-icar los re.uisitos de roles de tra+a*o" competencias de la persona .ue predicen el desempeo superior+ % resultados del desempeo en cada nivel de una -amilia de trabajos. 3e pude 'acer un diagrama de las bases de la compensacin utili(ando dos ejes+ como se muestra en la Eigura 22>1. FIGURA ""8 VARIABLE6 DEL 6I6TEMA DE COMPEN6ACIN Entradas (;nput! 3alidas (Hutput! "ercado E7terno (E7ternal "arLet! ;@&;<;&DH (;@&;<;&D85! HRG8@;V8C;_@ (HRG8@;V8 ;H@! E.uidad ;nterna (;nternal E.uit%! :aga por Competence (:a% -or Competence!

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&esempeo ;Potencial< (;Potential< :er-ormance! :aga por el Cra+a*o o Rol (:a% -or 4o+ or RoleL :8G8 $838&8 E@ E5 &E3E":EmH (:EREHR"8@CE>$83E& :8A!
@ota: <ariante de un diagrama propuesto por &avid Eitt. En ?. "urlis T &. Eitt+ 0Uob evaluation in a c'anging Corld.1 Personnel Mana!ement" "a%o 1BB1: % ?. "urlis T &. Eitt+ E'aluatin! s)ills" competencies and *o+s. 5ondres: ?a% "anagement Consultants+ (1BB1!

Dn eje es 0individuo a la organi(acin1 % el otro es 0entrada a salida.1 5os sistemas de compensacin tradicionales pagan por un trabajo o rol organi(acional: re.uisitos de entrada or!anizacional tales como conocimiento t,cnico+ solucin de problemas % responsabilidad de valores (n9mero de personas % el valor en dlares de los activos manejados.! 5os sistemas de paga basados en el desempeo complementan el salario base determinado por el rol organi(acional con paga adicional por las salidas or!anizacionales: resultados reales del desempeo+ bene-icios econmicos .ue consiguieron para la -irma. ejemplos de sistemas puros de paga basada en el desempeo inclu%en el pago a destajo % las comisiones sobre ventas completas: 3e les paga a los empleados slo cuando se desempean % en proporcin directa a su productividad. 5os sistemas de paga basados en la competencia pagan por caractersticas indi'iduales de entrada+ por la 'abilidad para agregar valor econmico a la -irma en -uturo punto en el tiempo. @ote .ue ,sta es esencialmente la de-inicin de un acti'o. 5as decisiones de paga por trabajo organi(acional+ desempeo % competence individual est4n sujetas adem4s a las variables del mercado externo % de e3uidad interna. 5as caractersticas individuales (por ejemplo un 8dministrador de Empresas de una escuela de administracin de ,lite! pueden tener precios en el mercado e7terno m4s altos. 5a e.uidad interna (por ejemplo+ 8dministradores de Empresas contratados en aos anteriores! pueden limitar el precio .ue una -irma est4 dispuesta a pagar. 5a clave para la paga racional basada en la competencia es la claridad con la .ue se concibe la diagonal discontinua entre las entradas individuales de competencia % las salidas organi(acionales mostrada en la Eigura 22>1. Dna clara relacin econmica debera de e7istir entre la competencia pagada % el valor econmico para la -irma. Esta relacin se puede e7presar en una ecuacin: E(v! c 8 a p a &E en donde E(v! c el 'alor esperado en dlares de un candidato 8 c la cantidad de valor econmico en dlares .ue la competencia de un individuo puede proporcionar a la -irma p c la pro+a+ilidad de .ue la -irma obtendr4 la cantidad6 % &E c el factor de descuento utili(ado para encontrar el valor actual de un bene-icio recibido en alg9n -uturo punto en el tiempo. 5a cantidad (8! representa el bene-icio econmico .ue la competencia proporcionar46 probabilidad (p!+ la posi+ilidad de .ue la -irma obtendr4 el bene-icio6 % el -actor de descuento (&E!+ cu=ndo obtendr4 la -irma el bene-icio. Dn ejemplo es el c4lculo .ue un e.uipo deportivo pro-esional 'ace en un contrato con un atleta estrella. El e.uipo debe estimar la ganancia adicional .ue el atleta traer4 a la ta.uilla % los pagos por anuncios+ cu4ndo % por cu4nto tiempo el e.uipo recibir4 esta oleada de ganancias+ % la probabilidad de .ue la estrella jugar4 por el tiempo .ue dure el contrato (por ejemplo+ .ue no se lesione o sea de cual.uier otra manera incapa( de desempearse!. Dna decisin para pagar por la 0portatilidad+1 0innovatividad+1 o 0empresarialidad+1 representa un an4lisis a la inversin semejante >o debera.

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5os acuerdos laborales por parte de la administracin respecto a la 0multidestre(a1 proporcionan un ejemplo sencillo de paga basada en la competencia basado en un an4lisis del valor econmico. 5as pr4cticas tradicionales en una autoridad acu-era Europea re.uera .ue cuatro artesanos instalaran un medidor de agua: Dn trabajador escarbaba un 'o%o para un nuevo medidor de agua+ un albail enladrillaba el 'o%o+ un plomero conectaba las tuberas al medidor de agua+ % un electricista conectaba los cables al medidor. El albail terminaba enladrillando el 'o%o % el trabajador volva a llenar con tierra el 'o%o. $ajo el acuerdo de 0multidestre(as1 los instaladores de medidores recibieron entrenamiento cru(ado en las cuatro artes. &espu,s del entrenamiento+ un trabajador escarbaba el 'o%o+ enladrillaba+ conectaba las tuberas+ conectaba los cables+ terminaba el trabajo con los ladrillos % volva a llenar de tierra el 'o%o. Dn an4lisis de costo>bene-icio del valor en dlares de este ejemplo de multidestre(as se muestra en la Eigura 22>1. 8ntes de las multidestre(as+ cuatro trabajadores tardaban tres 'oras para completar la instalacin de un medidor (durante la ma%or parte de las tres 'oras+ tres trabajadores no 'acan m4s .ue permanecer mirando al 'o%o mientras .ue una persona trabajaba!+ un total de 12 'oras persona. &espu,s de las multidestre(as+ un trabajador terminaba la instalacin completa en cuatro 'oras+ un a'orro de oc'o 'oras persona con un valor de Z)I por instalacin. Dn trabajador con m9ltiples destre(as claramente tiene un valor econmico para la organi(acin+ a9n si se le paga m4s: 8 Z20 la 'ora+ el trabajador con multidestre(as a'orra a la empresa I2 por ciento en cada instalacin. 3e pueden desarrollar sistemas de paga basados en la competencia m4s complejos utili(ando las ecuaciones de regresin. 5as ecuaciones de regresin pueden incluir -actores del tamao del trabajo+ competencias % de desempeo: (2! A c [ 1 (71! [ 2(72! [ /(7/! [ E en donde A c paga en dlares c interseccin de % 1(71! c tamao del trabajo 2(72! c competence /(7/! c desempeo E c error de varian(a 5a utili(acin de competencias en -rmulas de paga re.uiere una medicin precisa de estas competencias. 5as escalas de di-erencias apenas perceptibles presentadas en los Captulos / al B proporcionan un m,todo para cuanti-icar mediciones de competencia para ser usadas en las ecuaciones de regresin. 5a Eigura 22>2 muestra un an4lisis de regresin con el tamao del trabajo en el eje 'ori(ontal % paga % competence en el eje vertical. Dn trabajo dado es representado por una caja bisectada por la lnea de regresin relacionada con el tamao del trabajo. 5a competence de los ocupantes de los trabajos varan en una distribucin en -orma de campana alrededor de la lnea de regresin. Dna persona menos competente .ue el promedio debera ser pagada menos > % %a sea entrenada o puesta a disposicin. Dna persona m4s competente .ue el promedio debera de ser pagada m4s o promovida a un trabajo m4s grande (la caja entrecortada en la Eigura 22>2! .ue paga m4s >en caso de .ue e7ista un siguiente trabajo. 5os lmites superior e in-erior de la caja de trabajo representan la 0banda amplia1 tasas de paga mnima a m47ima por el trabajo. 5os datos citados en el Captulo 2 para el valor econmico del desempeo superior sugieren .ue estos lmites de paga deberan de ser del 1B

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por ciento+ /2 por ciento+ 2) por ciento para trabajos simples+ moderadamente complejos % complejos. TABLA ""8 JU6TIFICACIN CO6TO8BENEFICIO DE LA PAGA POR MULTIDE6TREHA6! IN6TALACIN DE MEDIDORE6 DE AGUA rabajador: escarba Z10# 'ora 8lbail: enladrilla Z1I#'ora :lomero: conecta tuberas Z1I#'ora Electricista: conecta cables Z1I#'ora

>>>>>>>>>>>>>W El trabajador con multidestre(as 'ace todas las tareas

2 trabajadores por / 'oras c 12 'oras 1 trabajador por 2 'oras c 2 'oras personas persona (200Y incremento en productividad! 2 'oras @ Z 20#'ora c Z)0#trabajo 12 'oras @ prom. Z1/.=I#'ora c (I2Y reduccin en el costo! Z1*I#trabajo

FIGURA ""8" EJE6 DE TAMAGO DE TRABAJO A UNIDADE6 DE COMPETENCIA :aga (:a%! Dnidades de Competencia ;ndividual (;ndividual Competenc% Dnits! :romocin (:romotion! Entrenar#:oner a disposicin ( rain#Redeplo%! Dnidades de amao de rabajo (Uob 3i(e Dnits! ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] 5os lmites en los sistemas de paga basados en la competencia son mu% importantes para prevenir el 0trepamiento de categoras1: n9meros en aumento de trabajadores a .uienes se les paga m4s de lo .ue contribu%en a la organi(acin en ganancias incrementadas o m4s empleados a .uienes se les paga en un nivel de competence .ue los trabajos reales .ue la organi(acin posee en los .ue se re.uiere ese competencia. :or ejemplo+ un -irma implement un sistema de paga basada en la competencia con seis niveles amplios de paga o 0bandas1 >t,cnica+ pro-esional+ supervisor+ gerente+ ejecutivo+ % ejecutivo senior >% e7tern su intencin de pagar a los empleados en su nivel de competencia independientemente del trabajo en el .ue estuvieran. Dn ejecutivo sin subordinados o sin la responsabilidad de valores propia de un ejecutivo continu siendo pagado en el nivel ejecutivo. 5os empleados inmediatamente e7igieron .ue las competencias -ueran de-inidas con precisin % .ue 'ubiera 0igualdad en las oportunidades de desarrollo1. "4s empleados t,cnicos % pro-esionales satis-icieron los re.uisitos de papeleo de competencias para los trabajos gerenciales> % e7igieron ser pagados como supervisores o gerentes >.ue la cantidad de tales trabajos e7istan. 5a estructura de compensacin de -irma r4pidamente se 'icieron incompetitiva en relacin con sus competidores. El problema con sistema de 0pago por competencia1 de esta -irma -ue .ue las 0competencias1 de entrada (terminacin de cursos en una escuela de administracin! .ue
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recompensaba no estaban unidas a las salidas de resultados del desempeo: ingresos aumentados o ganancias provenientes de una productividad m4s alta .ue poda ser utili(ada para pagar a trabajadores m4s competentes. 2. 5eterminar los Porcenta*es Relati'os. &ecidir los porcentajes relativos de la compensacin total .ue la organi(acin desea pagar para el rol de trabajo+ competence de la persona+ % resultados de desempeIo. 5os sistemas de pago basados en la competencia usualmente inclu%en los tres -actores b4sicos: paga base basada en el trabajo o rol organi(acional+ adem4s de una paga adicional por las competencias de la persona+ %a sea tradas a la organi(acin o ad.uiridas % demostradas % ,l+ adem4s de paga por los resultados del desempeo individuales+ por e.uipos+ u organi(acin+ como son mostrados en la Eigura 22> /. 5a paga -ija (salario! se establece por la paga base por el trabajo+ adem4s de una paga adicional basada en las competencias .ue una persona trae a la organi(acin .ue predicen un desempeo mejor .ue el promedio. 5a paga variable puede incluir compensacin adicional por las competencias demostradas en el trabajo o ad.uiridas en ,l (0paga por destre(a1!+ % para el desempeo real de la persona+ su e.uipo+ o el reparto de utilidades basado en los resultados econmicos de la organi(acin. FIGURA ""8# COMPONENTE6 DE TRABAJO5 COMPETENCIA6 A RE6ULTADO6 DE LA PAGA VARIABLE (VARIABLE) Resultados (Results! Competence ;ndividual (;ndividual Competence! :aga en el mercado por el trabajo ("arLet pa% -or t'e job! FIJO (FIXED) rabajo en la Hrgani(acin (Rol! (Hrgani(ation Uob (Role!! Hrgani(acin (Hrgani(ation! E.uipo ( eam! ;ndividual (;ndividual! Competencias ;ndividuales "ostradas (;ndividual Competencies 3'oCn! >demostradas o (demonstrates or! >desarrolladas (paga por destre(as adicionales! 120Y (120Y! 100Y (100Y! )0Y ()0Y! Competencias ;ndividuales radas (;ndividual Competencies $roug't! .ue una persona trae al trabajo (por ejemplo+ idiomas+ destre(as computacionales+ creatividad motivacin empresarial! (a person brings to t'e job (e. g.+ language+ computer sLills+ cretividad+ entreprenuerial motivation!! :aga $ase ($ase :a%! ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] Dna tendencia general en la compensacin es la de incrementar los componentes variables de la paga+ por ejemplo+ poner de un 20 a un 100 por ciento de la paga 0en riesgo1+ condicionado a la demostracin de competence % resultados. (/!

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CA6O6 Co1t.ata12o a u1 Co17ulto. 3o1 Co<p4t413+a7 24 M=.\4t+1- E 24 V41ta7 5as nuevas contrataciones en servicio pro-esional raras veces venden un trabajo durante los primeros dos o tres aos. Dn candidato a consultor poco usual inici su entrevista de contratacin con la siguiente a-irmacin:
Esto% trabajando en I0 compaas de las Eortune I00. 3olamente dos de ellas se traslapan con a.uellas con las .ue su compaa est4 trabajando actualmente. General Electric % "obil. :uedo lograr .ue entren en al menos 10 m4s en el pr7imo ao. 8s es como lo vo% a 'acer. . .

Este candidato proporcion evidencia persuasiva de .ue ella tena competencias de iniciativa empresarial % de ventas poco usuales. (Est4 por dem4s decir .ue el entrevistador no le cre% al candidato 'asta .ue ella describi en una Entrevista de Eventos Conductuales cmo en realidad a+2a desarrollado el trabajo en varias corporaciones importantes.! 3in embargo+ el candidato .uera Z/I+000 m4s de salario inicial .ue lo .ue la -irma de consultora usualmente le pagaba a las nuevas contrataciones. 5a -irma contratante no tena .ue responder a la pregunta de paga por competence: MCu4nto vale la competence de ventas empresarialesN Dna regla pr4ctica en las -irmas de servicios pro-esionales es .ue un pro-esional debe traer a la -irma tres veces m4s .ue su salario para costear la paga base+ los bene-icios supletorios+ % a la gente de arriba (esto es+ en este caso+ Z10I+000 adicionales en un ao!. 5a -irma de consultora 'ubiera pre-erido pagar al consultor un bono de Z/I+000 despuBs de .ue ella %a 'a%a cobrado los Z10I+000 adicionales. (5a paga por desempeo siempre es pre-erible a la paga por competence por.ue est4 e7enta de riesgos.! En este caso+ sin embargo+ las condiciones del mercado e7terno no permitan la apro7imacin de la paga por desempeo. El candidato conoca su valor en el mercado % poda e7igir la prima de Z/I+000 de cual.uiera de varias -irmas. 5os c4lculos de paga basada en la competencia de la -irma contratante -ueron los siguientes: MCu4nto vale la competence de ventas empresariales del candidatoN 3uponiendo un rendimiento del 2I por ciento sobre en sus es-uer(os de ventas % un tamao de ventas promedio de Z100+000+ las presentaciones a 10 compaas deberan de producir Z2I0+ 000. MCu4ndo recibir4 la -irma estos ingresos incrementadosN 3uponiendo un ciclo de ventas de seis meses+ en el primer ao >eliminando la necesidad de utili(ar un -actor de descuento. MCu4l es la probabilidad de .ue este nuevo consultor entregue estos ingresos incrementadosN 5a -irma estim un I0 por ciento+ reconociendo .ue alguna parte del riesgo %a 'aba sido tomado en cuenta suponiendo tan slo un 2I por ciento de rendimiento en los es-uer(os de ventas. El I0 por ciento de Z2I0+000 es Z12I+000 >por encima de los Z10I+000 del punto de corte parejo (sin ganancias pero sin p,rdidas! para esta inversin en competence empresarial. 5a -irma de consultora contrat al candidato con todo % la prima de Z/I+ 000. (A ella gener ingresos por m4s de Z=00+000 en su primer ao!. Ma1u/a3tu.a 24 Auto<I;+l47 Dn salario base complejo de paga por rol+ paga por competence+ paga por desempeo en e.uipo+ % reparto de las utilidades organi(acionales se muestra en la Eigura 22>2. Dn manu-acturador de automviles (vea el caso de sistema de administracin del desempeo discutido en las p4ginas 22)>2I0! .uera .ue sus empleados tuvieran una porcin signi-icativa
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de su compensacin 0en riesgo1 para motivar su colaboracin como miembros de un e.uipo en 'acer la empresa una ,7ito. 5a -irma decidi dividir la compensacin de loe empleados en cuatro -actores di-erentes: 1. Pa!a ,ase por el Rol de Cra+a*o (entrada organi(acional! 2. Competence Indi'idual (entradas!. Espec-icamente las competencias de colaboracin en e.uipo son estimados por un 0comit, revisor1 compuesto por el coordinador de e.uipo del empleado % sus pares+ % terminacin de los programas de entrenamiento para el desarrollo de estrategias. FIGURA ""8$ PAGA BA6ADA EN EL DE6EMPEGO DE COMPETENCIA65 DEL EFUIPO A DE LA ORGANIHACIN (PGINA NKMERO # #) <ariable (En Riesgo! (<ariable (8t RisL!! (//Y! E;UH (E;FE&! (*=Y! :resupuesto (! (:resupuesto (!! (20Y! (20Y! ()0Y! EOD;:H ( E8"! ;@&;<;&D85 (;@&;<;&D85! :8G8 $83E ($83E :8A! I0Y &E3E":EmH E@ EOD;:H ("edidas &uras de :roductividad+ Calidad! I0Y CH":E E@C;8 ;@&;<;&D85 (Estimado por :ares en el Grupo de &irigido! &esempeo de la Hrgani(acin (Hrgani(ation :er-ormance! Ouiniela de $onos ($onus :ool! /. 5esempeIo en E3uipo (salidas de desempeo!. $asado en medidas duras de la productivdiad % calidad del e.uipo+ tales como n9mero de carros buenos o partes de carro producidas por el e.uipo al costo est4ndar. 2. Resultados Alo+ales de la Or!anizacin (salidas de desempeo!. 3i la -irma gan o no dinero vendiendo automviles. Como se muestra en la Eigura 22>2+ la paga base est4 establecida en el )0 por ciento de la tasa en el mercado (100Y!. 5a .uiniela de bonos depende del nivel global de desempeo presupuestado de la organi(acin. 3i la -irma alcan(a sus metas de desempeo+ un trabajador puede ganar 'asta el 120 por ciento de la tasa en el mercado+ o un I0 por ciento adicional de salario base+ si sus competencias individuales son estimadas al 100 por ciento por su e.uipo y el e.uipo alcan(a el 100 por ciento de sus metas de productividad % de calidad. En el nivel esperado de desempeo de la -irma+ el *= por ciento de la paga es -ija o garanti(ada % el // por ciento es variable o en riesgo+ basado en la competence individual+ el desempeo en e.uipo % las ganancias organi(acionales. rabajo 8uto>

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3i la organi(acin en su conjunto -unciona mejor .ue lo esperado+ la .uiniela de bonos % la paga variable puede ser m4s grande6 si la -irma no alcan(a sus metas+ la paga variable ser4 menor. 3e pondr4 a prueba este sistema de compensacin cuando la -irma no alcance sus metas % la compensacin del trabajador caiga por debajo del 100 por ciento de su tasa en el mercado. El caso del 0consultor empresarial1 proporciona un ejemplo de paga basada en la competencia incluido en el salario base. El caso del manu-acturero de automviles es un ejemplo de paga basada en la competencia como parte de un bono variable relacionado con el desempeo. Esta paga variable para la competence demostrada est4 en alg9n lugar de la diagonal entre la competence como una entrada+ un potencial para o predictor del desempeo -uturo+ % el desempeo individual .ue agrega valor a la -irma. NOTA6
1. &u-etel+ 5. (1BB1+ Uulio!+ Uob evaluation is still at t'e -rontier+ Compensation and ,enefits Re'ie(" @ueva AorL: 8merican "anagement 8ssociation. 2. En esta ecuacin+ el tamao del trabajo es un e-ecto -ijo+ % la competence % el desempeo son e-ectos variables >la paga por un trabajo cambio slo de manera gradual a lo largo del tiempo a medida .ue las condiciones laborales cambian. 5os ocupantes de los trabajos pueden ganar m4s dinero al ser promovidos a un trabajo m4s grande+ demostrando m4s competencias+ o produciendo m4s resultados de desempeo. 5os bonos por competence % desempeo son paga meritoria .ue no se agregan a la paga base de un trabajador. 5a paga por el trabajo no cambiara a menos .ue el trabajo en s cambiara. 5a paga de conos por la competence en aumento recompensa a una persona por ganar pro-undidad en un trabajo+ o 0movilidad interna. . . en un mundo con poblaciones sobresaturadas de personas ma%ores+ el reconocimiento de la movilidad interna parecera deseable.1 HJ"alle%+ ". (1BB1!+ Inte!ratin! competencies into compensation plannin! and salary administration" 3tam-ord+ C : ?a% "anagement Consultants. /. <ea $o%ett+ U. ?.+ T Conn+ ?. :. (1BB1!+ Eor)place #OOO (Captulo I!+ @ueva AorL: &utton.

CAP0TULO "# 6I6TEMA6 DE INFORMACIN INTEGRADO6 PARA LA ADMINI6TRACIN DE LO6 RECUR6O6 DUMANO6 (PGINA NKMERO # %) DEFINICIN Dn sistema de in-ormacin integrado para la administracin de los recursos 'umanos (3;;8R? >;?R";3 son sus siglas en ;ngl,s para integrated 'uman resource management in-ormation s%stem! es una base de datos compartida por todas las -unciones de recursos 'umanos .ue proporciona un 0lenguaje com9n1 e integra todos los servicios de recursos 'umanos (R?!. 6IIARD BA6ADO EN LA COMPETENCIA

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El concepto de un sistema de in-ormacin integrado de recursos 'umanos se muestra en la Eigura 2/>1.(1! Dn n9cleo de base de datos .ue contiene in-ormacin acerca de los re.uisitos de competencia de un trabajo % las competencias de la gente es utili(ado para todas las -unciones de recursos 'umanos: reclutamiento+ seleccin+ colocacin+ compensacin+ administracin del desempeo+ planeacin de sucesiones+ % entrenamiento % desarrollo. odas las -unciones emplean el lenguaje com9n de las competencias. 5os reclutadores reclutan % seleccionan las competencias re.ueridas por los trabajos. El entrenamiento % desarrollo se en-oca sobre a.uellas competencias .ue conducen a un desempeo superior en los trabajos. 5a planeacin de sucesiones se 'ace comparando las competencias de un empleado con los re.uisitos de competencia de un -uturo trabajo. 5a compensacin inclu%e elementos de paga basada en la competencia para alentar a los empleados a .ue desarrollen las competencias necesarias. El sistema de valoracin del desempeo eval9a las competencias de los empleados al menos anualmente % captura estos datos en la base de datos para asegurarse de .ue el sistema posee evaluaciones al da de las competencias individuales. FIGURA "#8 U6O6 INTEGRADO6 DE UNA BA6E DE DATO6 DE COMPETENCIA (PGINA NKMERO # &) Compensacin (Compensation! Reclutamiento (Recruitment! :laneacin de 3ucesiones (3uccession :lanning! Entrenamiento % &esarrollo ( raining and &evelopment! 3eleccin (3election! <aloracin del &esempeo (:er-ormance 8ppraisal! ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] Dn sistema de integracin de los recursos 'umanos integrados inclu%e: 1. Ar=fica Or!anizacional. Dna -uncin de gra-icacin organi(acional crea un registro en base de datos del tipo 0e7pediente1 para cada trabajo en la -irma. 5os gerentes pueden ver+ crear % borrar trabajos seg9n sea necesario. 5a gr4-ica de organi(acin de la -irma es actuali(ada instant4neamente % siempre se mantiene al da. 2. 5escripcin y An=lisis del Cra+a*o. Este sistema 'ace preguntas % permite a los usuarios introducir datos para desarrollar descripciones de trabajo+ per-iles modelos de competencia de los re.uisitos para los trabajos+ puntos de medicin en el trabajo para la planeacin de la compensacin. 5escripcin del Cra+a*o. Dna descripcin de trabajo creada por computadora inclu%e: a. tulo del trabajo (e in-ormacin de identi-icacin6 por ejemplo+ n9mero del trabajo re-erenciando el nivel del trabajo+ numeracin del CEH 'acia abajo+ o del nivel de trabajo m4s bajo 'acia arriba+ % la -uncin o tarea de la -amilia de trabajo! b. Contenido del trabajo: areas % Responsabilidades c. Responsabilidad en valores del trabajo: Est4ndares de desempeo+ u objetivos % mediciones para el trabajo. d. &atos de mediciones del trabajo: Dtili(ados para establecer la compensacin por el trabajo. e. Re.uisitos de competencia: &e-inicin de las destre(as % caractersticas re.ueridas para un desempeo adecuado % superior en el trabajo.

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An=lisis de los Re3uisitos de Competencia del Cra+a*o. Dn sistema e7perto de an4lisis de competencia del trabajo 'ace una serie de preguntas 0rami-icadas1+ por ejemplo+ 0MEste trabajo re.uiere el trato con personas (m4s all4 del simple dar % recibir instrucciones e in-ormacin!N1 Dn 0s1 como respuesta a esta pregunta desencadena una serie de preguntas adicionales. :or ejemplo+ 0MEste trabajo involucra cooperacin en e.uipoN M"anejo de con-lictosN M;n-luenciar a los dem4sN M<enderN MEnsean(a o entrenamientoN1 3i estas preguntas son contestadas con 0s1+ las competencias de Comprensin ;nterpersonal % de ;mpacto e ;n-luencia son marcadas como necesarias para el trabajo. Dn 0no1 como respuesta a la pregunta de 0trato con las personas1+ el programa elimina muc'as preguntas de destre(as relacionadas con lo interpersonal % rami-ica 'acia la siguiente pregunta nuclear: 0MEste trabajo re.uiere el logro de objetivosN1 Dn 0s1 desencadena preguntas ulteriores+ por ejemplo6 0MEl trabajo re.uiere. . . desarrollar nuevos productos % serviciosN MEl cumplimiento de metas desa-iantes+ esto es+ 'acer las cosas mejor de lo .ue se 'a venido 'aciendo 'acer mejoras continuas en e-icacia % productividadN Dn 0s1 como respuesta a cual.uiera de estas preguntas+ marca la orientacin 'acia el logro en el nivel re.uerido por la tarea de trabajo. Este 0anali(ador de re.uisitos de competencia en el trabajo1 (tambi,n descrito en el Captulo 10! utili(a una base de datos de muc'os modelos de competencia % relaciones de competencia >>>>>>>W tareas para construir un per-il modelo de competencia para el trabajo. /. E'aluacin de las Personas. Dn proceso similar puede ser utili(ado para evaluar a los empleados o las competencias. El sistema puede 'acer preguntas acerca del grado en el .ue una persona demuestra cada una de las competencias re.ueridas por un trabajo en particular. Estas preguntas pueden -ormatearse como protocolo de entrevista de eventos conductuales en-ocada (descritas en el Captulo 1)! o como una -orma para valoracin del desempeo basado en la competencia (vea el Captulo 1B!. Conse*ero de E'aluacin. Dna -uncin de 0consejero de evaluacin1 tambi,n puede recomendar otros m,todos de evaluacin+ por ejemplo: pruebas+ tems en las -ormas de solicitud+ o ejercicios de centros de evaluacin % sugerir cu4les pueden utili(ados par evaluar a un candidato o aun empleado en competencias espec-icas re.ueridas por el trabajo. Conse*ero de Administracin del 5esempeIo. un 0consejero de administracin del desempeo1 puede generar -ormas de valoracin con escalas para competencias clave re.ueridas por el trabajo+ % puede aconsejar a los gerentes sobre las observaciones de coac'ing e instrucciones .ue pueden a%udar a un empleado en el desarrollo de estas competencias. El sistema registra % eval9a datos de todos los m,todos de evaluacin % -ormas de valoracin para desarrollar (o actuali(ar! per-iles de competencia individual+ .ue pueden ser comparados con los per-iles de re.uisitos de competencia para varios trabajos. 2. Apare*amiento de Cra+a*o1Personas. Dn sistema e7perto instalado dentro del sistema de in-ormacin integrado de recursos 'umanos tambi,n puede ser utili(ado para evaluar el aparejamiento entre los re.uisitos de competencia de un trabajo en particular % las competencias de un individuo. Dtili(ando los algoritmos de aparejamiento de patrones discutidos en el Captulo 1)+ un usuario puede darle a la computadora una lista de individuos % 'acer .ue la computadora encuentre a la(s! persona(s! .ue se ajustan m4s a un trabajo en particular. Este sistema de aparejamiento de trabajo>persona puede ser utili(ado para la seleccin+ colocacin en los trabajos+ decisiones de promocin % planeacin de sucesiones. I. Conse*os para el 5esarrollo. El sistema de aparejamiento de trabajo>persona tambi,n puede ser utili(ado para la planeacin del desarrollo. Dna persona puede ser aparejada con un trabajo e identi-icadas las brec'as entre sus competencias % los re.uisitos de competencia del trabajo. Este sistema puede entonces ra(onar+ 00i 'a% una brec'a en la competencia F+ entonces la persona debera de desarrollar esta competencia le%endo estos libros+ tomando estos cursos de entrenamiento+ trabajando con estos mentores+ o trabajando en

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estos trabajos de desarrollo. . .1 5a Eigura 2/>2 muestra una gua de desarrollo creada por computadora para aumentar las competencias de ;mpacto e ;n-luencia. El sistema e7perto de 0consejero de desarrollo1 puede preparar e imprimir un plan de desarrollo completo para empleados+ %a sea para mejorar su desarrollo en su trabajo actual o para un -uturo trabajo. *. E'aluacin de las Decesidades de Entrenamiento. 3e le puede pedir a la base de datos de competence de los empleados acera de los niveles de competence en un trabajo con multi>ocupantes+ un departamento+ o alg9n otro componente de la organi(acin. :or ejemplo+ la base de datos puede contestar preguntas tales como 0MCu4ntos de nuestros vendedores de nuestra -uer(a de ventas de alta tecnologa posee una competence de Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes en un @ivel I o m4s arribaN1 o 0MCu4ntos empleados en contabilidad corporativa tienen la competence para ascender a trabajos de contralores en nuestras subsidiariasN1 Estos datos pueden utili(arse para la evaluacin de las necesidades de entrenamiento (por ejemplo+ si pocos vendedores tienen el nivel deseado de orientacin 'acia el servicio a clientes+ se alerta al departamento de entrenamiento para .ue desarrolle entrenamiento para esta competencia!. =. Aerente de 5esarrollo y Crayectorias de Carrera. Dn 3;;8R? puede incluir % rastrear el progreso de los empleados a la lu( de los planes de desarrollo % de avance en la carrera: los cursos de entrenamiento a los .ue se 'a inscrito % completado e7itosamente+ % tareas de trabajo de desarrollo % pro%ectos terminados .ue certi-ican .ue los empleados 'an alcan(ado un nivel dado de competence. ). Administracin. Dn 3;;8R? puede proporcionar a%uda administrativa+ llevar los registros+ programar la administracin+ 'acer pruebas sobre la pantalla % generar reportes+ % entrenamiento basado en la competencia. CUE6TIONE6 ORGANIHACIONALE6 5as cuestiones .ue en-renta un sistema integrado de recursos 'umanos inclu%en: Gra!mentacin. En muc'as organi(aciones+ las -unciones % servicios de recursos 'umanos dispares utili(an idiomas % sistemas di-erentes % con -recuencia con-lictivos. 5os reclutadores reclutan para un conjunto de caractersticas. 5as valoraciones del desempeo valoran otro conjunto de caractersticas. El departamento de entrenamiento entrena todava un tercer conjunto de conocimientos % destre(as. Uso Ineficaz de Recursos. Resultados de -ragmentacin en el uso ine-ica( de recursos: computadoras % bases de datos duplicadas+ sta-- duplicado+ % conteo de empleados e7cesivo. ambi,n con-unde a los clientes del sistema de recursos 'umanos. Confusin y Mensa*es Conflicti'os. 5os gerentes % empleadores deben de dominar los di-erentes idiomas % pueden recibir mensajes con-lictivos acerca .u, es lo importante. 5os mensajes dados por di-erentes -unciones % servicios en el mejor de los casos no se re-uer(an el uno al otro+ % en el peor de los casos+ directamente se 'allan en con-licto.

FIGURA "#8" DOJA DE TRABAJO DE PLANEACIN DEL DE6ARROLLO (PGINA NKMERO # )) EB4<plo Ilu7t.at+;o! ?Ma.E@ M4ta 24 D47a..ollo
.4a 24 Co<p4t413+a! :reocupacin con el ;mpacto Estimacin del Estimacin del "eta emporal rabajo: 2 &esarrollo: 2 Global: *#B2

A33+o147 24 D47a..ollo :83H3 &E 8CC;_@ :RPC ;C8

Bla13o T4<po.al

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H$UE ;<H E3:ECfE;CH ;ncrementar mi involucracin diaria % conducta de in-luencias con otros -uera de mi unidad+ especialmente con gente .ue son usuarios actuales o potenciales de los servicios de la unidad. Ilustraciones9 Ao iniciar, varias juntas a la semana con los je-es % supervisores de departamentos para el propsito de mejorar nuestros servicios % relaciones de trabajo. "e involucrar, en los comit,s % grupos de -uer(as laborales % trabajar, para in-luenciar positivamente la poltica % las recomendaciones sobre la administracin de operaciones. H$3 PCD5H3 :H E@C;85E3 1. :re-erencia por trabajar en tareas tangibles % pr4cticas. Est4n presentes a todo momento al interior de una unidad % son -4ciles de en-ocarse en ellas. 2. Carecer de con-ian(a % destre(a para persuadir e in-luenciar a los otros .ue no son subordinados. /. Renuencia para delegar responsabilidades a los subordinados con slo revisiones peridicas del progreso % de los resultados.

Cus Propios9 1. Dsar un calendario de planeacin semanal+ programar al menos cinco juntas cada semana con otros miembros % supervisores. Escribir, un orden del da breve para cada junta tomando en cuenta mis metas % 4reas de mutuo inter,s en los negocios. 2. :ara ganar algunas buenas ideas para in-luenciar a los dem4s+ leer, C e Po(er 6and+oo)9 A 0trate!ic Auide to Or!anizational and Personal Effecti'eness. Resumir, muc'os puntos .ue son especialmente relevantes para mi estilo % necesidades de desarrollo. /. 8tender, un seminario de entrenamiento interno o e7terno dirigido al desarrollo de destre(as en la persuasin e in-luencia personal. Hbtendr, a%uda de mi coac' de desarrollo par identi-icar el recurso adecuado. 2. "e unir, a una -uer(a de tarea especial .ue proporcionar4 una oportunidad constante para presentar ideas % recomendaciones a un grupo. :lanear, acciones de in-luencia espec-icas % buscar, la retroalimentacin del grupo. Otros9 4efe9 &iscutir observaciones acerca de las -ortale(as % debilidades en el 4rea de in-luir a los dem4s. Revisar planes de accin+ proporcionar sugerencias+ % participar en discusiones de seguimiento % en revisiones del progreso. Coac de 5esarrollo9 8%udar en la identi-icacin de un seminario constructor de destre(a % 'acer los arreglos. Revisar el plan de accin de desarrollo % 'acer sugerencias. :articipar en sesiones de pr4ctica conductuales para aumentar la comodidad % el desarrollo de destre(as.

=#1I#B1

10#/1#B1

11#1#B1

1#1#B2

=#10#B1 Cada cuarto =#=#B1 )#2/#B1 10#B#B1 2#=#B2

PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE 6I6TEMA6 INTEGRADO6 DE INFORMACIN PARA LA ADMINI6TRACIN DE RECUR6O6 DUMANO6 1. Identificar Cra+a*os Cla'e. rabajos crticos o de re-erenciacin son identi-icados % capturados en el 3;;8R?+ utili(ando el proceso de de-inicin descrito en el Captulo 1B. 5os ejemplos de casos en este captulo sugieren .ue las organi(aciones no implementan 3;;8R? para la organi(acin completa a la ve(. 3i no .ue+ un 3;;8R? se implementa en una -uncin (por ejemplo+ 'acer 20 an4lisis de trabajos para una unidad de m4rLeting en Europa!+ o solucionar un problema espec-ico (por ejemplo+ proporcionar datos de planeacin de sucesiones para los 100 trabajos de m4s alto nivel % 200 gentes en la -irma!. 2. Analizar los Re3uisitos de Competencia de los Cra+a*os Cla'e. El sistema e7perto anali(ador de trabajos %#o otros m,todos de an4lisis de competencia+ por ejemplo+ entrevistas de eventos conductuales+ se utili(an para desarrollar modelos de competencia para los trabajos clave en el sistema. Dsualmente una organi(acin .uerr4 conducir EEC m4s a pro-undidad adicionales u otros estudios de modelamiento de competencias para trabajos clave de 0re-erenciacin1 % usar ,stos para calibrar el sistema e7perto a la organi(acin. El sistema e7perto es v4lido cuando arroja el mismo per-il de competencias para un trabajo .ue el modelo obtenido por los e7pertos 'umanos en competencia. /. E'aluar las Competencias de Aente Cla'e. 3e desarrollan datos de competencia de los candidatos o de los empleados .ue se desempean en trabajos clave+ utili(ando el sistema e7perto asesor de personas. 2. 5esarrollar Aplicaciones a la Administracin de los Recursos 6umanos. El sistema e7perto aparejador de trabajos>personas se con-igura para generar recomendaciones de seleccin+ colocacin+ planeacin de sucesiones+ evaluacin de las necesidades de entrenamiento individual o de grupo+ % de desarrollo utili(ando los recursos de la organi(acin del cliente tales como cursos de entrenamiento o-recidos internamente o .ue son o-recidos por vendedores e7ternos. CA6O6 A74-u.a2o.a a N+;4l Na3+o1al

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5os ejemplos publicados de los 3;;8R? est4n -uertemente orientados 'acia el an4lisis de trabajos para propsitos de descripcin de trabajos+ clasi-icacin % evaluacin para -ijar la compensacin. 5as Compaas 8seguradoras a @ivel @acional (2! 'an desarrollado un sistema de personal integrado+ de cuatro -ases. Fa74 9 A1=l+7+7 24 T.a,aBo79 Dn cuestionario de an4lisis de trabajos computari(ado -ue desarrollado para recolectar datos sobre 10+000 puestos. Cada trabajo -ue descrito utili(ando seis -actores del trabajo: planes gerenciales+ acciones gerenciales+ responsabilidad -inanciera+ responsabilidad de recursos 'umanos+ conocimiento % contactos+ % responsabilidades de toma de decisiones. 5os -actores de trabajo midieron la e7tensin con la .ue ,stos involucraban varias actividades de tareas:

Acciones Aerenciales. Consejera+ asuntos+ legales#regulatorios+ supervisin Responsa+ilidades de Coma de 5ecisiones. :laneacin de gente+ poltica corporativa Responsa+ilidades Ginancieras. Gastos de capital+ objetivos de ganancias % p,rdidas Mreas de Conocimiento. 3eguros de propiedades % contra p,rdidas+ relaciones corporativas

Fa74 "9 D47a..ollo 24 Apl+3a3+o147 a la A2<+1+7t.a3+I1 24 lo7 R43u.7o7 Du<a1o79 Estos datos de an4lisis de trabajos -ueron usados para desarrollar m,todos de evaluacin de empleados para: 0eleccin. Estimaciones de los supervisores+ cali-icaciones de los centros de evaluacin+ guas de entrevista+ pruebas Valoracin del 5esempeIo. Evaluacin del desempeo % revisiones del desarrollo de empleados. Compensacin. Clasi-icacin de los trabajos % administracin de la paga por m,rito. Entrenamiento y 5esarrollo. 8n4lisis de necesidades+ cursos a dar+ cali-icaciones de los centros de evaluacin+ % evaluaciones del entrenamiento

Fa74 #9 Fu4.>a Du<a1a E Pla14a3+I1 24 6u347+o1479 5os datos de empleados recolectados por las aplicaciones de R? -ueron agregados para proporcionar in-ormacin de planeacin de los recursos 'umanos a nivel de toda la organi(acin: datos de entrada+ rotacin % jubilacin % disponibilidad de sucesores para trabajos clave. Fa74 $9 Pla14a3+I1 E7t.atP-+3a 24 N4-o3+o79 5os datos de recursos 'umanos -ueron integrados con la misin de la organi(acin % con la planeacin de la estrategia. :or ejemplo+ el 3;8R? poda evaluar si la 8seguradora a @ivel nacional tena los recursos para implementar una nueva iniciativa estrat,gica de ventas. El sistema de personal integrado de la 8seguradora a @ivel @acional no est4 e7plcitamente basado en la competencia en el sentido de la de-inicin de competencias .ue se da en este libro+ a9n cuando las actividades de 0planeacin+1 0supervisin+1 % actividades de tareas de asesora pueden ser capacidades de los empleados as como re.uisitos de trabajo. En alcance e intencin+ sin embargo+ el sistema a @ivel nacional es el mejor ejemplo .ue 'a sido publicado de un 3;;8R?. Co<paJa 24 Co<puta2o.a7 E7ta2ou1+24174

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Dna compaa de computadoras estadounidense importante+ adopt una estrategia para cambiar de la venta de 'ardCare 'acia la venta de consultora de integracin de sistemas. 3us vendedores % consultores t,cnicos necesitaban saber: 1. Plataformas de 6ard(are y 0oft(are. @o slo las de la -irma sino las de otros 100 manu-acturadores> % cmo enla(ar todos estos sistemas en redes locales % 4reas amplias. 2. Aplicaciones en el Mercado Vertical. Cmo pueden ser utili(ado la integracin de sistemas en la banca+ aseguradoras+ gobierno local+ manu-actura+ % otras industrias para mejorar la productividad de los clientes. /. Competencias de Consultor2a. Especialmente la colaboracin en e.uipo en e.uipos de trabajo multidisciplinarios con miembros de la -irma+ -irmas competidoras+ intermediarios+ % e.uipos de reingeniera de los clientes. 5a -irma desarroll una base de datos con estos tres conjuntos de competencias: t,cnicas+ industria (aplicacin vertical!+ e interpersonal. Dn sistema e7perto aparejador de trabajos>personas permiti a los gerentes de ventas % de pro%ectos encontrar a los consultores .ue tenan la combinacin de destre(as t,cnicas+ industriales+ e interpersonales para trabajar en trabajos complejos. :or ejemplo+ un pro%ecto involucr la -usin de dos importantes bancos en el 3ureste de los Estados Dnidos. El mega>banco resultante se en-rent a la integracin de dos departamentos de 3;8 (3istemas de ;n-ormacin para la 8dministracin! .ue utili(aban di-erentes computadoras % so-tCare+ numerosas operaciones de lnea en con-licto sobre cmo operara su -uturo sistema -usionado. 5os consultores adecuados necesitaban 1! saber cmo inter-asar dos redes de 4reas locales de comunicacin por computadora6 2! saber cmo los sistemas de imagen podan ser usados para 'acer m4s r4pido el procesamiento de transacciones en los bancos6 % /! tener las destre(as interpersonales para dar consultora en un ambiente altamente politi(ado. El encontrar uno o m4s consultores .ue se ajusten a este complejo per-il de trabajo es un trabajo para un 3;;8R?. El sistema de la -irma de computadoras puede accesar sus m4s de 1000 consultores en ventas % t,cnicos e identi-icar a los empleados con las competencias .ue se aparejan con los re.uisitos del trabajo. 5as organi(aciones multinacionales en un ambiente con diversidad % r4pidamente cambiante necesitar4n de los 3;;8R? para proveer de personal a los e.uipos multidisciplinarios .ue 'ar4n gran parte del 0trabajo de conocimiento1 del -uturo. NOTA6
1. @uestro colega Ron :age nos 'a a%udado a desarrollar estos conceptos> vea :age+ R.+ T <an &e <oort+ &. ". (1B)B!+ Uob anal%sis and ?R planning. En Q. Cascio (Ed.!+ 6uman resource plannin!" employment and placement" Qas'ington+ &C: $@8 $ooLs. 2. 8vner+ $. &.+ T Qilliams+ U. E. (1B)*+ &iciembre 1!+ Career directions: 8n integrated personnel s%stem+ en Prentice 6all Personnel Mana!ement9 Policies and Practices 0er'ice" pp. B)I>BB2.

CAP0TULO "$ APLICACIONE6 EN LA 6OCIEDAD (PGINA NKMERO #"#) Este captulo describe la utili(acin de los m,todos de competencia por los estados % el &epartamento de rabajo de los Estados Dnidos (3ecretara del rabajo! para la planeacin de

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las -uer(as laborales+ % discute las implicaciones de esta investigacin para la educacin+ entrenamiento+ % crian(a de los nios. PLANEACIN DE LA6 FUERHA6 DE TRABAJO BA6ADA EN LA COMPETENCIA 5a planeacin de las -uer(as de trabajo basada en la competencia inclu%e motivos+ auto> concepto+ % competencias cognitivas e interpersonales con las variables demogr4-icas % de destre(as tradicionales para el pronstico de mercados laborales. CUE6TIONE6 5as agencias de estado % nacionales+ como los negocios+ tratan de identi-icar los tipos de trabajos .ue sus economas o-recer4n en el -uturo % planear la educacin % el entrenamiento para preparar a los ciudadanos para estos -uturos trabajos. 5as cuestione econmicas .ue impulsan los estudios de mercados laborales inclu%en: Cambio -undamental de una economa industrial 'acia una de in-ormacin+ de 0trabajadores de conocimiento+1 causando la decadencia de las viejas industrias % el surgimiento de nuevos negocios. Competencia aumentada de otros estados % pases en las nuevas oportunidades de negocios (por ejemplo+ tradicionalmente+ la locali(acin de nuevas plantas de manu-actura+ pero en el -uturo+ -irmas nuevas de servicios e in-ormacin! Cambio tecnolgico r4pido ransiciones demogr4-icas+ lo cual presenta nuevas poblaciones para educar Cambios en la estructura de negocios % valores organi(acionales 'acia una ma%or participacin por parte del trabajador+ responsabilidad+ e iniciativa. odos estos -actores re.uieren de trabajadores con conocimiento+ destre(as+ % competencias. PA6O6 EN EL DE6ARROLLO DE APLICACIONE6 EN LA 6OCIEDAD 5a planeacin de -uer(as laborales basada en la competencia inclu%e los siguientes pasos: (1! 1. Proyectar el Empleo. :ro%ectar los trabajos .ue son probables .ue se pierdan o sean creados en los pr7imos 10 a 20 aos. 5os modelos econmicos complejos toman en cuenta las tendencias del crecimiento econmico a largo pla(o+ patrones de -ormacin de nuevos negocios+ crecimiento % decadencia en todos los sectores industriales+ % tasas de desempleo para pronosticar el n9mero de trabajos en cada sector % grupo ocupacional. 2. Proyectar la Pro'isin de Guerzas :a+orales a Guturo. Crear una pro%eccin a partir de datos de censos+ pronsticos demogr4-icos+ % graduados pro%ectados de instituciones educativas del estado. /. 5estrezas y Competencias del Perfil Re3uerido por Cada Ocupacin9 5as competencias se clasi-ican en seis grupos: a. Psicomotor9 El uso de 'erramientas o procesos para completar tareas b. Conocimiento G=ctico9 8mplitud % pro-undidad del conocimiento necesario para desempearse e-ica(mente. 5as competencias psicomotoras % del contenido de conocimientos son agrupadas conjuntamente como 0destre(as t,cnicas.1 c. IntelectualQCo!niti'o9 :ensamiento % ra(onamiento d. Interpersonal9 Eormas en .ue los trabajadores deben interactuar con los dem4s para completar un trabajo.
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e. Moti'acional9 5a naturale(a % nivel de la motivacin re.uerida para 'acer el trabajo 5as escalas de di-erencias apenas perceptibles para cada grupo de competencia se muestran en la abla 22>1. (2! 5as entrevistas+ paneles+ % encuestas por correos les preguntan a una amplia muestra de negocios+ % lderes gubernamentales+ % de educacin acerca de los re.uisitos de competencia para cada ocupacin. :or ejemplo+ la Eigura 22>1 muestra los nuevos trabajos pro%ectados para el estado de Connecticut seg9n su nivel de impacto interpersonal. 5os pronsticos para cada sector ocupacional e industrial son resumidos para la economa estatal en su totalidad. :or ejemplo+ la Eigura 22>2 muestra cambios en el n9mero de trabajos seg9n el nivel de competencia re.uerido para Connecticut de 1B)2 a 1BBI. 2. E'aluar los Actuales Pro!ramas de Educacin y Entrenamiento. 5os educadores+ ejecutivos de negocios+ lderes de sindicatos % grupos de la comunidad son encuestados respecto a sus o-recimientos actuales de educacin % de entrenamiento+ % el grado en el .ue estos programas desarrollan competencias espec-icas. TABLA "$8 E6CALA6 DE COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN DE FUERHA6 LABORALE6 (PGINA NKMERO #"%) ;. :3;CH"H HR 1. &esarrollo de movimientos de bienes a granel. 2. "anipulacin de bienes .ue re.uieren coordinacin viso>manual. /. "anipulacin de bienes con coordinacin viso>manual bajo presiones de tiempo. 2. "anipulacin precisa de bienes o monitorear varios eventos -sicos o varios movimientos coordinados precisos bajo presiones de tiempo. I. "anipulacin precisa de bienes bajo presiones de tiempo en respuesta a situaciones impredecibles. ;;. CH@HC;";E@ H EPC ;CH 1. 3in conocimiento -4ctico en particular. 2. 8lg9n conocimiento especiali(ado en una campo en particular. /. Conocimiento a pro-undidad en un campo o cuerpo de in-ormacin. 2. Conocimiento a pro-undidad en varios campos o cuerpos de in-ormacin. ;;;. ;@ ER:ER3H@85 1. rabajo individual. 2. rabajo con otros sobre tareas. /. rabajo con otros: ;n-luenciar individuos para .ue 'agan algo. 2. rabajo con otros: ;n-luenciar a desconocidos o a un grupo en un patrn establecido de actividades. I. rabajo con otros: ;n-luenciar a un grupo de personas como un todo. ;<. @;<E5 ;@ E5EC D85#CHG@; ;<H 1. "emoria mec4nica (sin comprensin!. 2. Dso diagnstico de conceptos: 8plicacin e interpretacin. 1. /. Dso diagnstico de conceptos: 8plicacin e interpretacin .ue re.uiere de percepcin de causacin. /. :ensamiento sistem4tico: :ercepcin de relaciones causales m9ltiples.

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2. Ra(onamiento sint,tico: Eormacin de conceptos a trav,s del reconocimiento de patrones. <. "H ;<8C;_@ 1. 3eguridad: 3ubsistencia+ dinero. 2. 8-iliacin: &eseo de estar#trabajar#interactuar con los dem4s sobre asuntos .ue no sean los relacionados con la tarea. /. :recisin: &eseo de ser preciso+ prestarle atencin a los detalles. 2. ;ntegracin: &eseo de coordinar+ or.uestar el trabajo de los dem4s. I. Empresarial: &eseo de 'acer cosas nuevas e innovadoras+ empe(ar negocios. *. ;n-luencia: &eseo de dirigir+ inspirar a los dem4s a actuar. ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] I. Analizar 5esa*ustes entre los Re3uisitos de Guturos Cra+a*os y las Pro+a+les Competencias de los Cra+a*adores. 5os re.uisitos de competencia en cada grupo industrial % de trabajo se comparan con las competencias pro%ectadas de los trabajadores. 5as brec'as o desajustes entre los re.uisitos de trabajos % las competencias de los trabajadores son identi-icadas u utili(adas para planear los programas educativos % de entrenamiento para desarrollar competencias .ue los empleados necesitar4n en el -uturo. FIGURA $8 NUEVO6 TRABAJO6 POR NIVEL INTERPER6ONAL (PGINA NKMERO #"&) NY<4.o 24 Nu4;o7 T.a,aBo7 P.oE43ta2o7 )($8 ))% &5*** *&5*** $5*** D473.+p3+I1 24l N+;4l 24 Co<p4t4134 " #
rabajo ;ndividual

%)5***

$5***

rabajo con otros rabajo con otros rabajo con otros rabajo con otros: sobre tareas (in-luenciar (in-luenciar a (in-luenciar a un individuos para .ue desconocidos o grupo de personas 'agan algo! in-luenciar un como un todo! grupo en un patrn establecido!

Hcupaciones
Hperadores de ;ngenieros ",dicos m4.uinas de Cient-icos rabajadores o-icina# ,cnicos en ciencia m,dicos computadoras ,cnicos en salud Cient-icos sociales H-icios con metal ,cnicos -uera del Contadores "ec4nicos 4mbito de la salud Cajeros H-icios de Especialistas en rabajadores de ;mpresin Computadoras servicios de salud ransportacin # 3ecretarias H-icios de 3ervicios Htros trabajadores :9blicos de o-icina Htros rabajadores Comerciali(adores de H-icio de la Construccin ransportacin# rabajadores de Hperadores de 3ervicios E.uipo Comestibles rabajadores de la rabajadores de industria 3ervicios :ersonales metal9rgica En-ermeras 5:@s 8bogados#5egistas Htros trabajadores :ro-esionales ,cnicos Gerentes de <entas Htros Gerentes % H-iciales <entas de seguros % bienes races Representante de ventas# @o>t,cnicas Representantes de ventas# ,cnicas Htros trabajadores de ventas 3upervisores de obreros Escritores#8rtistas 8dministradores#;n spectores

263

Hperativos rabajadores de 3ervicios de 5impie(a Htros rabajadores de 3ervicios Hbreros Euente: "c$er % Compaa n Executi'e Report of 4o+s for ConnecticutFs Guture" Enero+ 1B)* > ercera ;mpresin+ "ar(o+ 1B)*.

FIGURA "$8" TRABAJO6 POR NIVELE6 DE COMPETENCIA REFUERIDO6 PARA EL E6TADO DE CONNECTICUT (PGINA NKMERO #"') Di'eles de Competencia Espec2ficos :3;CH"H HR nivel bajo de destre(as psicomotoras (1>/! cronicidad precisa+ alto nivel de destre(as psicomotoras (2 T I! CH@HC;";E@ H EPC ;CH sin ning9n campo particular de conocimiento (1! alg9n conocimiento especiali(ado (2! conocimiento a pro-undidad (/ T 2! CHG@; ;<H memoria mec4nica (1! ra(onamiento diagnstico (2 T /! pensamiento de sistemas (2! ra(onamiento sint,tico (I! ;@ ER:ER3H@85 trabajando relativamente solo (1! trabajando con otros (2! in-luenciando o dirigiendo a otros (/>I! "H ;<8C;_@ preocupacin con la seguridad (1! motivacin para actuar con los dem4s (2! precisin e7acta (/! integrando % coordinando el trabajo con los dem4s (2! empresarialidad o innovacin (I! dirigiendo+ inspirando o estimulando a otros (*! Porcenta*e y Cam+io A+soluto en los Cra+a*os desde .7$% a .771IY (1*0+000! 11Y (2B+000! BY (B+000! 1/Y ()*+000! 1=Y (B2+000! )Y (22+000! 12Y ()/+000! 1)Y (I1+000! 2IY (/1+000! 1.IY (*+000! 21Y (10*+000! 1).IY (==+000! >1Y (>2+000! 2/Y (=)+000! 1=Y (I=+000! 21Y (2I+000! 11Y (I+000! 2IY (*+000!

Euente: "c$er % CompaaR+ 1B)I n Executi'e Report of 4o+s for ConnecticutFs Guture" Enero+ 1B)* > ercera ;mpresin+ "ar(o+ 1B)*.

*. Recomendar Gormas de 5esarrollar" Gortalecer" o Expandir los Pro!ramas Educati'os y de Entrenamiento para EnseIar Competencias Decesarias en el Guturo. 3e recomienda curricula para partes claves del sistema de entrega de educacin del estado:
264

escuelas % universidades p9blicas % privadas+ programas de entrenamiento por parte del empleador+ -irmas de entrenamiento privadas+ % organi(aciones comunitarias. 5os pasos en la planeacin de la -uer(a laboral estatal o nacional se asemejan estrec'amente a la apro7imacin del aparejamiento trabajo>persona descrito para trabajos unitarios e individuales en el Captulo 2). CA6O6 E7ta2o 24 Co1143t+3ut Dn pro%ecto de planeacin de la -uer(a laboral auspiciado por I0 -irmas de negocios de Connecticut % -undaciones encuest a 200 compaas % a 1+000 lderes de educacin+ trabajo % de gobierno sobre los re.uisitos de competencia para los -uturos trabajos. 5os estudios econmicos pronostican una disminucin del 1I por ciento en los trabajos de manu-actura contrarrestada por un aumento del 2I por ciento en los trabajos de o-icinista+ t,cnicos+ pro-esionales+ gerenciales % de servicios 'umanos en los sectores de servicios de alta tecnologa+ comerciali(acin+ -inan(as+ servicios de o-icina+ cuidados a la salud+ educacin+ % de servicios personales. El estudio de competencia de Connecticut conclu%:
:as ocupaciones 3ue re3uieren de altos ni'eles de competencias co!niti'as e interpersonales est=n creciendo con la mayor rapidez. 3eis de las die( ocupaciones .ue crecen con ma%or rapide( re.uieren altos niveles de competencias cognitivas e interpersonales. 5as ocupaciones .ue re.uieren tal orden de competencias cognitivas como el pensamiento de sistemas (abogados+ t,cnico! % ra(onamiento sint,tico (conceptual! (m,dicos+ especialistas en computacin! est4n creciendo substancialmente m4s .ue el promedio. 5os trabajos .ue e7igen destre(as interpersonales >.ue va desde trabajando 'asta administrar a otros> tambi,n est4n creciendo r4pidamente. . . las entrevistas con los empleadores indican .ue+ en el -uturo+ las productividad depender4 cada ve( m4s de los e.uipos de personas .ue trabajan en conjunto. Esto inclu%e m,dicos % en-ermeras % otros trabajadores m,dicos .ue proporcionan cuidados a los paciente+ abogados % asistentes legales .ue anali(an casos+ % grupos de gentes trabajando en conjunto en el piso de la planta para controlar % mantener las m4.uinas reempla(ar4n a las lneas de ensamblaje. :a fuerza la+oral de Connecticut necesita ayuda en el desarrollo de estas competencias. 5os empleadores. . . reportan estar por lo general satis-ec'os con los niveles actuales de destre(as t,cnicas de sus trabajadores> esto es+ conocimiento -4ctico % coordinacin psicomotora. 5os empleadores e7presan preocupacin+ sin embargo+ sobre el nivel actual % -uturo de destre(as cognitivas e interpersonales. Dn n9mero signi-icativo (2IY!. . . anticipa .ue los trabajadores necesitar4n destre(as cognitivas de ma%or nivel por el ao de 1BBI. "4s de un tercio sinti .ue los trabajadores carecen en este momento de los niveles necesarios de destre(as interpersonales. . . -actores cada ve( m4s importantes .ue ('acen la! di-erencia entre el desempeo en el trabajo promedio % superior. 5a mitad de los .ue -ueron entrevistados reportaron .ue los empleados no est4n adecuadamente motivados. &os de cada cinco tambi,n anticiparon .ue las e7igencias motivacionales ser4n signi-icativamente di-erentes en el -uturo. . . menos de la mitad de los empleadores % educadores .ue respondieron estimaron a los estudiantes como adecuados en sus 'abilidades para interpretar % sinteti(aran in-ormacin % resolver problemas. ambi,n se les dio una baja puntuacin a los graduados por motivacin (de-inida como 0deseo de dar un es-uer(o adicional1!. (/!

Dn empleador resumi sus observaciones respecto a las competencias cognitivas+ interpersonales % motivacionales de los empleados recientes: 0REllos pueden leer+ escribir % comprender m4s o menos> el problema es .ue+ ellos no pueden pensar (si les llega algo nuevo!+ no pueden llevarse bien con los dem4s+ % no les importa un cominoS1 El sistema educativo de Connecticut -ue ju(gado como inadecuado para responder a las necesidades de los trabajadores del estado de una competence aumentado.
265

:os maestros de Connecticut se enfocan m=s so+re el enseIar el dominio de las materias 3ue so+re la solucin de pro+lemas" ;pensamiento cr2tico"< o destrezas interpersonales. . . menos de uno de cada cinco (de una muestra de 2)2 educadores! compartieron su preocupacin acerca de tales destre(as cognitivas como la 'abilidad de los estudiantes para pensar lgicamente o independientemente+ apo%ar una argumentacin+ o tomar decisiones % llegar a conclusiones. 3lo ) por ciento de los educadores inclu%eron el alentar las destre(as de comunicacin a manera de objetivo6 slo / por ciento mencionaron la -utura interaccin de los estudiantes con sus compaeros de trabajo como sujeta a la preocupacin por parte de los maestros. (2!

5os programas de entrenamiento basados en los empleadores no llegan ni al 20 por ciento de los trabajadores cada ao. (8 nivel nacional+ menos de un d,cimo de la -uer(a laboral total recibe entrenamiento cada ao.! 5os empleados con destre(as t,cnicas+ pro-esionales+ % gerenciales reciben una porcin desproporcionada de entrenamiento. El entrenamiento tiende a estar estrec'amente en-ocado sobre los actuales trabajos % productos de una compaa espec-ica m4s .ue sobre las competencias m4s ampliamente aplicables a los -uturos trabajos (vea la abla 22>1!+ 5os programas comunitarios se en-ocan sobre tales necesidades educativas como 0;ngl,s como segundo lengua.1 5os sindicatos o-recen programas de aprendices % entrenamiento e7plcito en competencias de negociacin % arbitraje pero slo llegan a alrededor de I00 trabajadores por ao. 5os rabajos para el Euturo de Connecticut recomienda 0mejorar la ensean(a de competencias interpersonales+ cognitivas+ % motivacionales en todos los 4mbitos educativos#de entrenamiento.1 3e 'an 'ec'o evaluaciones de competencias similares en los estados de 8rLansas+ Colorado+ ;ndiana+ "ississippi+ "issouri con esencialmente 'alla(gos similares:
En "issouri % Colorado+ las -irmas consistentemente se .uejaron acerca de de-iciencias en 0nuevas destre(as b4sicas. . .1 :ara todas las ocupaciones+ desde gerente 'asta trabajador semi>diestro+ las -irmas .ueran ver mejor comunicacin+ solucin de problemas+ destre(as computacionales % de trabajo en e.uipo+ as como la 'abilidad para -ijar % satis-acer las prioridades. El entrenamiento de estas destre(as de orden ma%or -ue ju(gado como la prioridad principal por las -irmas para todos los tipos de trabajadores. . . (I!

D4pa.ta<41to 24 T.a,aBo 24 lo7 E7ta2o7 U1+2o7 En 1BB1+ el &epartamento de rabajo de los Estados Dnidos public+ 0Q'at QorL Re.uires o3c'ools: Dn Reporte 3C8@3 (3ecretar%Js Commission on 8c'ieving @ecessar% 3Lills >Comisin del 3ecretario sobre el 5ogro de &estre(as @ecesarias! para 8m,rica 2000. (*! El reporte 3C8@3 resume las principales investigaciones en lo .ue concierne a un modelo de competencia para los trabajadores de los Estados Dnidos. Tendencias Econmicas. 5os investigadores 3C8@3 primero resumieron las tendencias en la economa estadounidense % anticiparon cambios en los trabajos de los Estados Dnidos. 5as tendencias econmicas relevantes un descenso en la productividad+ ganancias e ingresos estancados de los trabajadores+ una transicin masiva de trabajos de manu-actura (.ue pagan un promedio de Z10.)2 por 'ora! a trabajos de servicio % de menudeo (.ue pagan de un BY a un /=Y menos!. 5a abla 22>2 muestra cambios esperados en los trabajos de los Estados Dnidos a medida .ue los lugares de trabajo se mueven de un modelo tradicional a un modelo de alto desempeo. Competencias. 5os investigadores 3C8@3 encuestaron a dueos de negocios+ empleados p9blicos+ o-iciales de sindicato+ educadores+ trabajadores+ % estudiantes para de-inir los conocimientos+ destre(as+ % competencias necesarias para desempear trabajos en el -uturo. 5a Comisin ulteriormente desarroll modelos de competencia utili(ando 0incidentes crticos1

266

% tareas % 'erramientas ilustrativas utili(adas en el trabajo. (=! 5os modelos se desarrollaron para 1I trabajos en I -amilias de trabajos: 1. Restaurantes % 'oteles (c'e-s+ recepcionistas+ amas de llaves au7iliares! 2. "anu-actura % construccin (electricistas+ operadores de taladro de control num,rico+ operadores de prensa litogr4-ica! /. H-icina % -inan(as (cajeros bancarios+ au7iliares de a-ian(adores+ secretarias! 2. 3ervicios de salud % 'umanos (t,cnicos en registros m,dicos+ en-ermeras certi-icadas+ au7iliares de maestras! I. Comercio % Comunicaciones (c'o-eres de camionetas+ vendedores a menudeo+ t,cnicos en reparacin de e.uipo! TABLA "$8" CARACTER06TICA6 DEL LUGAR DE TRABAJO DE DOA A DE MAGANA (PGINA NKMERO ##*) "odelo radicional :roduccin en masa 5argos arran.ues produccin :oder centrali(ado E3 R8 EG;8 de "odelo de 8lto>&esempeo :roduccin -le7ible :roduccin 'ec'a a la medida Control descentrali(ado :RH&DCC;_@ 8utomati(acin -le7ible Control de calidad en lnea E.uipos de trabajo+ trabajadores con multi> destre(as 8utoridad delegada al trabajador CH@ R8 8C;_@ A RECDR3H3 ?D"8@H3 Cooperacin trabajador> administracin :re>seleccin para 'abilidades en destre(as b4sicas Euer(a laboral como una inversin "ercado laboral interno limitado 8vance por destre(as certi-icadas

8utomati(acin -ija Control de calidad al -inal de la lnea Eragmentacin de tareas 8utoridad investida en el supervisor Con-rontacin trabajador> administracin 8ceptacin con re.uisitos mnimos rabajadores como un costo

"ercado laboral interno 8vance por antig^edad

E3C85ER83 &E R8$8UH

"nimo para trabajadores de produccin Especiali(ada para

E@ RE@8";E@ H

3esiones de entrenamiento para todos 3e buscan destre(as m4s

267

trabajadores de o-icios

amplias

Euente: 0Competing in t'e @eC ;nternational Econom%.1 Qas'ington: H-icina de Evaluacin de ecnologa+ 1BB0.

Estos modelos -ueron meta>anali(ados para identi-icar agrupaciones de competencias gen,ricas ampliamente aplicables a muc'os trabajos % ocupaciones. 5a abla 22>/ muestra las tres destre(as -undamentales % caractersticas personales % cinco competencias .ue -ueron identi-icadas. 3C8@3 ulteriormente de-ini niveles de 'abilidad (escalas de di-erencias apenas perceptibles! para cada competencia para cada trabajo. :or ejemplo+ la programacin de recursos tiene cinco niveles: Preparatorio. El programarse a s mismo. Cra+a*o1:isto. El programar a un e.uipo pe.ueo Intermedio. El programar una lnea de produccin o un pro%ecto de construccin sustancial. 2. A'anzado. &esarrollar un programa complejo para un nuevo producto o una planta de produccin. I. Especialista. &esarrollar un algoritmo para elaborar los 'orarios de una aerolnea.
1. 2. /.

5a abla 22>2 muestra los niveles 0trabajo>listo1 de 'abilidad para un c'e- respecto a las cinco competencias 3C8@3. 5a codi-icacin de las destre(as b4sicas % competencias 3C8@3 en las escalas descritas de los captulos / al B indican una convergencia considerable. En un orden descendente de -recuencia+ las destre(as % competencias 3C8@3 codi-ican para : 1. :ensamiento 8naltico: = 2. :reocupacin por el Hrden#:recisin#Calidad: = /. 5ogro: * 8. Hrientacin: I $. ;nnovacin: 1 2. :ensamiento Conceptual: I I. &esarrollo de los &em4s: 2 *. rabajo en E.uipo % Cooperacin: 2 =. Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes: / ). Comprensin ;nterpersonal: 2 B. $9s.ueda de ;n-ormacin: 2 10. ;mpacto e ;n-luencia: 2 11. Compromiso Hrgani(acional: / 12. Conciencia Hrgani(acional: 1 1/. ;niciativa: 1 12. 8uto>Con-ian(a: 1 5as competencias 09nicas1 mencionadas inclu%en la 8uto>evaluacin :recisa (1!+ ?onestidad#;ntegridad (1!+ rabajando con &iversidad Cultural (1!+ % 4reas de conocimiento espec-icas (por ejemplo+ utili(a computadoras % otra tecnologa!. ()! 3C8@3 estima .ue menos del I0 por ciento de los graduados de preparatoria o e.uivalente poseen incluso las destre(as b4sicas de lectura % escritura necesarias para las 'abilidad 0trabajo>listo1. 5as competencias no>acad,micas no se miden+ as .ue la 'abilidad de los graduados en las cinco competencias 3C8@3 se desconoce.

268

I<pl+3a3+o147 41 4l Ap.412+>aB4 3C8@3 conclu%e con observaciones acerca de cmo deben cambiar las escuelas para desarrollar competencias. Estos cambios se resumen en la abla 22>I. Cinco materias nucleares (ingl,s+ matem4ticas+ ciencia+ 'istoria % geogra-a! ser4n enseadas en -ormas .ue desarrollen destre(as de solucin de problemas % de comprensin interpersonal en el conte7to de problemas de la vida real % de trabajo. Dn ejemplo de tarea podra ser la de.
&esarrollar un plan .ue muestre cmo 'orario de produccin se puede mantener mientras .ue se entrena a un sta-- en un nuevo procedimiento. Estimar el n9mero de empleados adicionales o tiempo e7tra re.uerido. :reparar gr4-icas .ue e7pli.uen6 'acer una presentacin a los otros miembros del e.uipo. (B!

3C8@3 recomienda el desarrollo de medidas para 0las evaluaciones -ormales+ comparables a nivel nacional 'ec'as en el cuarto ao de primaria+ tercero de secundaria+ % tercero de preparatoria1 de las 'abilidades de todos los nios de los estados unidos en las competencias 3C8@3. &e -orma m4s radical+ 3C8@3 convoca a un certificacin de .ue las competencias 'an sido desarrolladas.
0CAD0 apunta acia la promocin del desarrollo y el uso de e'aluaciones 3ue puedan proporcionar la +ase para un nue'o tipo de acreditacin a ni'el preparatoria 3ue mida el dominio de competencias" espec2ficas y aprendi+les. Esta aproximacin tiene la intencin de reno'ar la di!nidad del diploma de preparatoria" d=ndole un 'erdadero si!nificado como una marca de competencia. El certificar las cinco competencias puede tener 'arios propsitos 3ue asta el momento no se an lo!rado. Enlazar=n la certificacin de la escuela" con el esfuerzo por parte del estudiante" y con el lo!ro del estudianteP proporcionar=n un incenti'o para 3ue estudien los estudiantesP y les dar=n a los empleadores una razn para poner atencin a los re!istros escolares. Ginalmente proporcionar=n una claro +lanco de instruccin y aprendiza*e. :a e'aluacin" puede entonces me*orar el lo!ro" no simplemente medirlo. K.OL (<ea la abla 22>/!

El desarrollo por parte de Gran $retaa de su @ational <ocational Ouali-ications (@<Os >8creditacin <ocacional @acional! basado en la competencia6 el entrenamiento % la certi-icacin @<O a trav,s de -irmas+ sindicatos % organi(aciones educativas % de entrenamiento6 una base de datos nacional de @<Os para unos cuantos cientos de ocupaciones proporciona un modelo para la implementacin de 3C8@3 en los Estados Dnidos. (11! FIGURA "$8# COMPETENCIA6 A 6U6 DE6TREHA6 FUNDAMENTALE6 (PGINA NKMERO ###) C;@CH CH":E E@C;83
1. R43u.7o79 ;denti-ica+ organi(a+ planea % asigna recursos: Ciempo. 3elecciona actividades relevantes para la meta+ las clasi-ica por rangos+ asigna tiempo+ % prepara % se rige por los programas. 5inero. Dtili(a o prepara presupuestos+ 'ace predicciones+ mantiene registros+ % 'ace ajustes para cumplir los objetivos. Material e Instalaciones. 8d.uiere+ almacena+ asigna % utili(a el material o el espacio e-icientemente. Recursos 6umanos. Eval9a destre(as % distribu%e el trabajo seg9n sea apropiado+ eval9a el desempeo+ % proporciona retroalimentacin. 2. I1t4.p4.7o1al9 rabajo con otros: Participa como Miem+ro de un E3uipo. Contribu%e al es-uer(o grupal. EnseIa a los Otros Due'as 5estrezas. Atiende a los ClientesQConsumidores. rabaja para satis-acer las e7pectativas de los consumidores.

269

 E*erce :ideraz!o. Comunica ideas para justi-icar su postura+ persuade % convence a los otros+ responsablemente desa-a los procedimientos % polticas e7istentes. De!ocia. rabaja 'acia acuerdos .ue involucran el cambio de recursos+ resuelve intereses divergentes. Cra+a*a con 5i'ersidad. rabaja adecuadamente con gente de antecedentes diversi-icados. /. I1/o.<a3+I19 Hbtiene % utili(a in-ormacin: O+tiene y E'alNa Informacin Or!aniza y Mantiene Informacin Interpreta y Comunica Informacin Utiliza Computadoras para Procesar Informacin 2. 6+7t4<a79 Entiende interrelaciones complejas: Comprende 0istemas. Conoce cmo trabajan los sistemas sociales+ organi(acionales+ % tecnolgicos % opera e-ectivamente con ellos. Monitorea y Corri!e el 5esempeIo. &istingue tendencias+ predice impactos sobre las operaciones del sistema+ diagnostica el desempeo del sistema+ % corrige malos -uncionamientos. Me*ora o 5iseIa 0istemas. 3ugiere modi-icaciones a los sistemas e7istentes o desarrolla sistemas nuevos o alternativos para mejorar el desempeo. I. T431olo-a9 rabaja con una variedad de tecnologas: 0elecciona Cecnolo!2a. Escoge procedimientos+ 'erramientas o e.uipo inclu%endo computadoras % tecnologa relacionadas. Aplica Cecnolo!2a a una Carea. Comprende la intencin global % procedimientos adecuados para la instalacin % operacin de e.uipo. Mantiene y 0oluciona Pro+lemas con el E3uipo. :reviene+ identi-ica+ o soluciona problemas con el e.uipo+ inclu%endo computadoras % otras tecnologas.

D@8 ED@&8"E@ 8C;_@ E@ RE3 :8R E3

1. D47t.4>a7 B=7+3a79 5ee+ escribe+ desempea operaciones aritm,ticas % matem4ticas+ escuc'a % 'abla: :ectura. 5ocali(a+ entiende+ e interpreta in-ormacin escrita en prosa % en documentos tales como manuales+ gr4-icas % 'orarios. Escritura. Comunica pensamientos+ ideas+ in-ormacin % mensajes escritos6 % crea documentos tales como cartas+ instrucciones+ reportes+ gr4-icas % gr4-icas de -lujo. AritmBticaQMatem=ticas. &esempea c4lculos b4sicos % se apro7ima a los problemas pr4cticos escogiendo adecuadamente de una variedad de t,cnicas matem4ticas. Escuc a. Recibe+ pone atencin a+ interpreta+ % responde a mensajes verbales % otras seales. 6a+la. Hrgani(a ideas % se comunica oralmente. 2. D47t.4>a7 24 P417a<+41to9 :iensa creativamente+ toma decisiones+ soluciona problemas+ visuali(a+ sabe cmo aprender+ % ra(ona: Pensamiento Creati'o. Genera nuevas ideas. Coma de 5ecisiones. Especi-ica metas % obligaciones+ genera alternativas+ considera riesgos+ % eval9a % escoge la mejor alternativa. 0olucin de Pro+lemas. Reconoce problemas e idea e implementa planes de accin. Ver Cosas en la Mente del O*o. Hrgani(a % procesa smbolos+ -iguras+ gr4-icas+ objetos % otra in-ormacin. 0a+er Cmo Aprender. Dtili(a t,cnicas de aprendi(aje e-icientes para ad.uirir % aplicar nuevos conocimientos % destre(as. Razonamiento. &escubre una regla o principio sub%acente a la relacin entre dos o m4s objetos % la aplica cuando soluciona un problema. /. Cual+2a247 P4.7o1al479 "ani-iesta responsabilidad+ auto>estima+ sociabilidad+ auto> administracin+ e integridad % 'onestidad: Responsa+ilidad. "ani-iesta un alto nivel de es-uer(o % persevera 'acia la satis-accin de metas. Auto1Estima. Cree en su propio auto>valor % mantiene una perspectiva positiva de s mismo. 0ocia+ilidad. &emuestra comprensin+ amistosidad+ adaptabilidad+ empata+ % amabilidad en ambientes grupales. Auto1Administracin. 3e eval9a a s mismo de -orma precisa+ -ija metas personales+ monitorea el progreso+ % e7'ibe auto>control. Inte!ridadQ6onestidad. Elige cursos de accin ,ticas.

270

TABLA "$8$ EL 6ABER CMO DE 6ERVICIO6! NIVELE6 DE COMPETENCIA E6PERADO6 EN EL INICIO DE UNA E6CALERA DE CARRERA (PGINA NKMERO ##%)
?otelera % 3ervicios :ersonales C'eEjemplos de @iveles rabajo>5isto &esarrollar estimaciones de costo % escribir propuestas para justi-icar el gasto de reponer e.uipo de cocina. &esarrollar un 'orario para la entrega de e.uipo para evitar el cierre del restaurante. 5eer planos de construccin % e7igencias de instalacin del manu-acturador para colocar e instalar el e.uipo en la cocina. :articipar en sesiones de entrenamiento de e.uipo % de solucin de problemas con una plantilla multicultural de meseros % mesaras. En-ocarse en un 34bado por la noc'e venidero cuando un club local a reservado el restaurante despu,s de la media noc'e para una -iesta. res personas no pueden trabajar % el e.uipo tiene .ue encarar el problema de personal % prepararse para lidiar con posibles problemas acerca del costo+ calidad de los alimentos+ o servicio. 8prender a usar un programa con 'ojas de c4lculo para estimar el costo de los alimentos de men9s alternativos % especiales del da. ?acer un men9 semanal e imprimirlo con un so-tCare de impresin para o-icinas. 8nali(ar un 0sistema1 .ue determina el tiempo de espera promedio % m47imo para .ue los clientes se sienten % reciban su aperitivo % despu,s la entrada. "odi-icar el sistema para reducir tanto el tiempo de espera promedio como m47imo en un 20 por ciento+ &eterminar el incremento esperado en el n9mero de clientes atendidos. 5eer las especi-icaciones % escuc'ar a vendedores describir tres 'ornos en competencia para la cocina. Escribir un reporte evaluando los 'ornos % 'aciendo una recomendacin. Eijar los controles autom4ticos en el 'orno para preparar un platillo de muestra.

Competencias Recursos

;nterpersonal

;n-ormacin

3istemas

ecnologa

TABLA "$8% CARACTER06TICA6 DE LA6 E6CUELA6 DE DOA A DE MAGANA (PGINA NKMERO ##%) Escuelas de ?o% E3 R8 EG;8 En-o.ue en el desarrollo de destre(as b4sicas 5a e7aminacin est4 separada de la ensean(a 8"$;E@ E &E 8:RE@&;V8UE Recitacin evocacin de la memoria a corto pla(o 5os estudiantes trabajan 5os estudiantes activamente constru%en el conocimiento por s mismos 3olucin de problemas en
271

Escuelas de "aana En-o.ue en el desarrollo de destre(as de pensamiento Evaluacin integral al aprendi(aje

como individuos 3ecuencias jer4r.uicas >los b4sicos antes de los de orden superior 8&";@;3 R8C;_@ 3upervisin administracin por la RE3D5 8&H3 3lo algunos estudiantes aprenden a pensar

cooperacin 5as destre(as se aprenden en el conte7to real de los problemas Centrado en el aprendi(+ dirigido por maestros odos los estudiantes aprender4n a pensar

RE6UMEN! IMPLICACIONE6 PARA LA EDUCACIN A LA CRIANHA 5a investigacin reportada en este libro+ % en los estudios precedentes estatales % nacionales+ sugieren .ue e7isten un pe.ueo n9mero de competencias .ue predicen el ,7ito en el trabajo % en la vida:

Orientacin acia el :o!ro. El deseo de alcan(ar los est4ndares de e7celencia % 'acer las cosas mejor+ mejorar el desempeo Iniciati'a. 8ctuar para alcan(ar metas % solucionar o evitar problemas antes de estar obligado a 'acerlo por los eventos ,Ns3ueda de Informacin. El escarbar m4s a pro-undidad por in-ormacin Pensamiento Conceptual. El 'acer sentido de los datos % utili(ar algoritmos para solucionar problemas Comprensin Interpersonal. Escuc'ar los motivos % sentimientos de los diversos otros Auto1Confianza. 5a creencia de una persona en su propia e-icacia+ o 'abilidad para lograr metas Impacto e Influencia. 5a 'abilidad de una persona para persuadir a los dem4s 'acia su propio punto de vista Cola+orati'idad. El trabajar e-ectivamente con los dem4s para logra metas comunes

3i estos 'alla(gos son ciertos+ las implicaciones obvias para la educacin % la crian(a es la de desarrollar estas competencias e7plcitamente+ como una parte del curriculum consciente % dirigido a las metas. E73ola.+2a2 E7isten m,todos probados para la ensean(a de competencias % 'an sido e7'austivamente documentados. (12! Dnos cuantos ejemplos inclu%en:
1.

Aprendiza*e por 5ominio. Este m,todo educativo asume .ue 0lo .ue cual.uier persona en el mundo puede aprender+ casi todas las personas pueden aprender si se les proporcionan con las condiciones previas % actuales apropiadas del aprendi(aje16 esto es+ la ma%ora de los nios % adultos pueden aprender cual.uier cosa si se les proporcionan instrucciones individuali(adas % se les permite proceder a su propio ritmo. Con un ambiente de apo%o+ el BI por ciento de los aprendices pueden alcan(ar un criterio dado si les permite de un 10 a un 20 por ciento m4s de tiempo. 5os aprendices son medidos a la lu( de est4ndares de e7celencia objetivos (por ejemplo+ el solucionar problemas de aritm,tica de cierta

272

2.

/.

2.

I.

di-icultad+ nunca sobre una curva+ .ue de-ine a la ma%ora de los estudiantes como mediocres % a algunos como -racasados!. (1/! 5a curricula del aprendi(aje por dominio est4 -undamentalmente estructurada % permeada por la motivacin de logro. 5os aprendices repetidamente se -ijan metas+ toman iniciativa+ asumen la responsabilidad de su propio aprendi(aje+ % utili(an la retroalimentacin sobre el desempeo para mejorar a la lu( del est4ndar objetivo. Aprendiza*e por 5escu+rimiento. Esta apro7imacin educativa involucra muc'os pro%ectos de investigacin en los .ue los aprendices repetidamente deben buscar in-ormacin % organi(ar o conceptuali(ar datos para descubrir los principios o sacar conclusiones. 5a curricula del aprendi(aje por descubrimiento implcita % e7plcitamente ensean b9s.ueda de in-ormacin+ pensamiento analtico % conceptual re.uerido pro los trabajadores de conocimientos en una economa de in-ormacin. Entrenamiento de 5estrezas Interpersonales. Este m,todo e7plcitamente ensea competencias de comprensin interpersonal+ no en la -recuentemente ridiculi(adas sesiones 0de sentimientos conmovedores1 sino como destre(as medibles objetivamente. Dn ejemplo es el entrenamiento de consejera de pares en los .ue los aprendices son cali-icados en escalas &8: de empata precisa+ calide(+ autenticidad+ e destre(as de iniciacin. (12! Htro ejemplo es la comprensin interpersonal % las competencias de colaboratividad e7plcitamente enseadas en las escuelas OuaLer. (5os 'ijos del autor van a una escuela Eriends+ lo .ue permite -recuentes oportunidades para la observacin de campo!. 5a radicin de los Eriends valora la -acilitacin de un aut,ntico consenso grupal al .ue 0se llega libremente.1 3e les ensea e7plcitamente a los nios desde el Lindergarden a entender los sentimientos de los dem4s % llegar a un consenso en la solucin de con-lictos. 5as peleas de los nios de cinco aos son paradas % se les pregunta a los nios: 0MOue est4 sintiendo (el otro nio! en este momentoN MOu, es lo .ue el o ella .uiereN MOu, est4s sintiendo tuN MOu, .uieresN MOue puedes sugerir .ue les 'aga 'acer las pacesN1 Estos m,todos de comprensin interpersonal % de solucin de con-lictos son di-cilmente revolucionarios o 9nicos a las escuelas Eriends. 5o .ue es di-erente es .ue las escuelas Eriends expl2citamente ensean comprensin interpersonal+ trabajo en e.uipo % cooperacin+ % destre(as de solucin de con-lictos como una parte de su curricula -ormal. 5os nios reciben cientos de mini>sesiones de entrenamiento basadas en la competencia+ con oportunidades para practicar % recibir retroalimentacin+ cada ao desde Lindergarden 'asta preparatoria. Aprendiza*e Cooperati'o. En esta apro7imacin educativa+ los aprendices trabajan en e.uipos sobre tareas de aprendi(aje+ %#o ensean o -ungen como tutores de otros nios. 5a ma%ora del trabajo 0del mundo real1 involucra el trabajo en e.uipos % el concepto de .ue pedirle a un compaero de trabajo por in-ormacin o a%uda en la solucin de un problema es 0'acer trampa1 % contraproducente sino absurdo. 5a curricula del aprendi(aje cooperativo e7plcitamente ensea trabajo en e.uipo+ colaboracin % el desarrollo de las competencias de los dem4s. 5as oportunidades para el lidera(go mediante el poder sociali(ado >in-luencia utili(ada para a%udar a un grupo a lograr una meta com9n son muc'as+ sino designadas -ormalmente. Educacin y Entrenamiento para ;Adultos<. 5os m,todos % ejercicios (descritos en el Captulo 21! .ue tipi-ican este m,todo tales como la representacin de roles+ grupos sin lder+ % simulaciones de juegos de negocios+ re.uieren el uso de muc'as competencias propias de los lugares de trabajo. El reporte 3C8@3 parece como si casi 'iciera un llamado a una escolaridad secundaria organi(ada alrededor de un curriculum de 0ingeniera industrial1: 0"ira este proceso de -lujo de trabajo. MCmo lo puedes mejorar+ 'acerlo m4s e-icienteN MCmo convencer4s a tus compaeros de trabajos a .ue est,n de acuerdo con tus sugerenciasN1 @o e7iste ninguna ra(n por la .ue muc'os cientos de juegos de negocios % ejercicios de
273

aprendi(aje para adultos desarrollados espec-icamente por los entrenadores industriales % consultores para ensear competencias para el lugar de trabajo no pueden ser utili(ados en las escuelas primarias % secundarias. *. Aprendices e Internados. 5a educacin basada en el lugar de trabajo+ utili(ando destre(as b4sicas % competencias para 'acer trabajo real+ soluciona problemas reales. @inguno de estos m,todos son nuevos+ pero pocos est4n a la disposicin de la ma%ora de los nios en lo Estados Dnidos 'o% en da. 5a pregunta lgica es 0Mpor .u,1 Uo'n Raven (1I! sugiere .ue mientras la in'abilidad para medir+ % por la tanto acreditar+ competencias no acad,micas 'a evitado la adopcin en la curricula -ormal+ el problema real es la -alta de valores comunes respecto a lo .ue las escuelas deben ensear. :or ejemplo+ los padres apo%an la idea de ensear 0pensamiento crtico1 'asta la primera ve( en .ue los 'ijos de -orma crtica ponen en tela de juicio las creencias de los padres respecto a al religin+ poltica+ o se7ualidad. "uc'os padres se ad'ieren al desarrollo de iniciativa a independencia+ cuando lo .ue en realidad desean es de-erencia % obediencia. :arece 'aber una renuencia generali(ada en las escuelas p9blicas a ensear cual.uier cosa .ue pudiera involucrar el 0meterse con las mentes de los nios+1 lavado de cerebros+ o inculcar un 0'umanismo laico.1 5as competencias motivos+ rasgos % auto> concepto se piensa .ue son asunto de la -amilia o iglesia+ no educacin p9blica. 5a educacin basada en la competencia tambi,n se en-renta a la oposicin en el nivel de escolaridad de perorado % de postrado. 5os intentos repetidos por medir % basar la acreditacin sobre resultados (lo .ue los estudiantes en realidad pueden 'acer! 'an sido rec'a(ados por el pro-esorado .ue no .uiere .ue se le 'aga responsable. :or ejemplo+ la 8merican 8ssociation o- Collegiate 3c'ools o- $usiness (88C3$ >8sociacin 8mericana de Escuelas Colegiales de 8dministracin! propuso e7aminar a los estudiantes % acreditar a las escuelas de administracin en base a su 'abilidad para desarrollar destre(as 0no>cognitivas+1 tales como lidera(go % la 'abilidad para manejar el estr,s. (1*! 5a 88C3$ identi-ic 1B competencias en seis categoras: destre(as administrativas ('abilidad para la toma de decisiones!+ estabilidad del desempeo (tolerancia a la incertidumbre!+ motivacin de trabajo (nivel de energa!+ destre(as interpersonales (lidera(go!+ valores de negocio (,tica!+ % 'abilidad mental general (pensamiento conceptual!. Esta propuesta -ue vetada por el pro-esorado tradicional de escuelas de administracin .ue deseaban seguir enseando conocimientos de contenido pero no las destre(as reales de la administracin. Dnas cuantas escuelas de administracin (la Case Qestern ReserveJs Qater'ead 3c'ool o- $usiness+ es una! 'an adoptado una apro7imacin de competencia con valor agregado. 5os estudiantes son evaluados en sus competencias durante las primeras dos semanas de su primer ao+ % otra ve( al -inal de su segundo ao. 3e acredita a los "aestros en 8dministracin de Empresas no slo por 'aber pasado los cursos de contabilidad+ mercadotecnia+ % produccin+ sino tambi,n en las competencias de auto> con-ian(a+ motivacin de logro+ % lidera(go. (1=! 5os problemas de la ensean(a+ medicin % acreditacin objetiva de competencias no acad,micas est4n esencialmente solucionados. 5a evidencia de .ue estas competencias predicen el ,7ito en el trabajo % en la vida es abundante. El desa-o es el de cambiar las actitudes de los educadores % el p9blico para .ue acepten % valoren las competencias como destre(as no>ideolgicas+ medibles objetivamente+ % enseables necesarias para el ,7ito en la vida. 5as competencias tales como la motivacin de logro % la colaboratividad debieran ser vistos como materias no di-erentes a las de lectura % aritm,tica. 5os reportes de rabajos para el Euturo (Uobs -or t'e Euture! % 3C8@3 son pasos 'acia este -inal. Pat4.1+2a2

274

5a ma%ora de los educadores aceptan el rol principal de los padres % de la -amilia en el desarrollo cognitivo % a-ectivo de los nios. (1)! 5os estudios de cmo se aprenden los motivos (1B! sugieren m,todos .ue los padres pueden utili(ar para desarrollar competencias en sus 'ijos. :or ejemplo+ las pr4cticas de crian(a de los 'ijos .ue producen nios con altos niveles de motivacin de logro inclu%en el permitir a los 'ijos una 0espacio de vida1 grande (pero no poco realista! % proporcionar a los nios unidades de 0microcoac'ing.1 El espacio de vida es la distancia .ue se le permite a un nio separarse del cuerpo o de la vista del padre en varias edades. 3e 'alla .ue los nios con altos niveles de motivacin de logro tienen padres .ue los alentaron a temprana edad par .ue tuvieran el espacio de vida m4s grande .ue el nio pudiera soportar. (El permitirle a un nio .ue asuma riesgos poco realistas >vagar en la calle o a media ciudad> no produce motivacin de logro!. 3e esperaba .ue estos nios se -ueran caminando a la escuela+ asumieran riegos (realistas! en deportes o pasatiempos+ % .ue asumieran la responsabilidad de labores por s mismos con anterioridad a la ma%ora de los nios. El microcoac'ing se re-iere a pe.ueos incidentes de ensear a un nio a dominar alg9n aspecto de su ambiente. 5os estudios de madres de nios pobres .ue se desempeaban en la escuela tan bien como los estudiantes de clase media 'allaron .ue estas madres proporcionaban muc'as m4s interacciones de coac'ing+ con e7plicaciones causales+ .ue las madres de nios menos e7itosos. :or ejemplo+ en un incidente grabado en vdeo+ una madre se percata de .ue su 'ijo estaba buscando a tientas la manivela del cajn de un vestidor. Camina 'acia su 'ijo+ se arrodilla junto al nio+ a%uda al nio a asir la manivela+ despu,s con su mano sobre la del beb,+ jala el cajn 'acia a-uera % 'acia adentro unas cuantas veces. 5a madre suelta la mano del nio en el instante en .ue el nio 0aprende cmo+1 cuando la cara del nio se llena de una obvia -elicidad por 'aber dominado esta pe.uea tarea. El nio repetidamente jala el cajn 'acia a-uera % 'acia adentro+ 'acia a-uera % 'acia adentro. 5a madre se mueve a un lado+ cuidadosa de no .uitarle a su beb, su 0logro.1 En otro ejemplo+ dos madres son comparadas en la manera en .ue le dicen a un nio .ue no puede salir sin sus (apatos puestos. 8mbos nios preguntan 0M:or .u,N1 Dna madre responde: 0Rpor.ue si lo 'aces+ te tran.ueoS1 5a otra madre e7plica: 00i sales -uera sin tus (apatos puestos+ entonces puedes pisar un peda(o de vidrio roto % 'acerte una cortadita. . . % si te 'aces una cortadita+ entonces %o tendr, .ue llevarte al doctor. . . % si vas al doctor+ (entonces! ella te puede poner una de esas in%ecciones .ue tanto odias. . .1 Esta madre repetidamente coac'es a su 'ijo en el ra(onamiento si >>>>>W entonces causal. 3e observa .ue las madres con nios orientados 'acia el logro reali(an un microcoac' con sus 'ijos desde unas /0 'asta unas 100 veces al da. Esta utili(acin de las competencias de 0desarrollo de los dem4s1 se asemeja al estilo gerencial coac'ing utili(ado por los supervisores e-ectivos para despertar la motivacin de logro en los empleados. El movimiento de la competencia 'a visto la reciente publicacin de libros diseados para a%udar a los padres a desarrollar las competencias de sus 'ijos. :or ejemplo+ Me!as)ills (20! de &orot'% Ric'+ proporciona muc'os ejercicios para la ensean(a de 10 competencias nucleares: auto>con-ian(a+ motivacin+ es-uer(o+ responsabilidad+ iniciativa+ perseverancia+ solicitud+ trabajo en e.uipo+ sentido com9n+ % solucin de problemas. Ric' 'ace un llamado+ como lo 'acen los reportes de rabajos para el Euturo % 3C8@3+ para una medicin % ensean(a m4s e7plcita de destre(as de motivos+ auto>concepto % destre(as cognitivas e interpersonales. NOTA6

275

1.

Resumido de los pasos utili(ados en los estudios reali(ados por la "c$er % Compaa % Uobs -or t'e Euture o- t'e 3tate o- Connecticut. Uobs -or t'e Euture (1B)*!+ Executi'e report of *o+s for ConnecticutFs future" 3omerville+ "8: Uobs -or t'e Euture. $o%at(is+ R. E. (1B)2!+ ;denti-icaction o- sLill re.uirements -or e--ective job per-ormance+ $oston: "c$er. Uobs -or t'e Euture. op. cit. pp. 2/+ 2I. Uobs -or t'e Euture. op. cit. p. //. :ennington+ ?.+ 8ustin+ U.+ T El%nn+ E. (1BB1!+ Creating a marLet in education and training: 'e case omissing demand. 3omerville+ "8: Uobs -or t'e Euture. 3ecretar%Js Commission on 8c'ieving @ecessar% 3Lills (3C8@3! (1BB1!+ E at (or) re3uires of sc ools9 A 0CAD0 report for America #OOO" Qas'ington+ &C: &epartamento de rabajo Estadounidense. 3C8@3+ op. cit.+ 8p,ndice &+ 8n4lisis de rabajos+ p. &>1. Codi-icado para competencias listadas en las pp. 2>2 a 2>=+ 3ecretar%Js Commission on 8c'ieving @ecessar% 3Lills (3C8@3! (1BB1!+ 0)ills and tas)s for *o+s9 A 0CAD0 report for America #OOO" Qas'ington+ &C: &epartamento de rabajo Estadounidense. 3C8@3+ 0)ills and Cas)s" op. cit.+ p. 21.

2. /. 2. I. *. =. ).

B.

10. 3C8@3+ 0)ills and Cas)s" op. cit.+ p. /0. 11. ;n-ormacin general % numerosas publicaciones sobre las iniciativas @<O de Gran $retaa est4n disponibles del @ational Council -or <ocational .uali-ications+ 222 Euston Road+ 5ondon @Q1+ DK. 12. Ejemplos de la ensean(a de la motivacin de logro en las escuelas se encuentran en 8ls'uler+ 8. 3. (1B=/!+ 5e'elopin! ac ie'ement moti'ation in adolescents" EngleCood Cli--s+ @U: Education ec'nolog% :ublications6 deC'arms+ R. (1B=*!+ En ancin! moti'ation9 C an!e in t e classroom" @ueva AorL: ;rvington6 "cClelland+ &. C. (1B=2!+ Q'at is t'e e--ect o- ac'ievement motivation training in t'e sc'oolsN Ceac erFs Colle!e Record" 8%" 12B>12I. 1/. <ea $locL+ U. ?. (Ed.! (1B=1!+ Mastery :earnin!9 C eory and practice" @ueva AorL: ?olt+ Rine'art T Qinston6 % $loom+ $. 3. (1B=*!+ 6uman c aracteristics and sc ool learnin!" @ueva AorL: "cGraC>?ill. 12. <ea CarL'u--+ R. R. (1B=/!+ C e art of elpin!" 8m'erst+ "86 CarL'u-- 8ssociates6 % CarL'u--+ R. R.+ T $erenson+ $. G. (1B=*!+ Ceac in! as treatment. 8m'erst+ "8: ?uman Resource &evelopment :ress. 1I. <ea Raven+ U. (1B)1!+ 'e most important problem in education is to come to terms Cit' values+ Oxford Re'ie( of Education" 8" /6 % Raven+ U. (1B)=+ Htoo!. <alues+ diversit% and cognitive development+ Ceac ers Colle!e Record" $7" 21>/). 1*. 8 plan to rate $>sc'ools b% testing students (1B=B+ @oviembre 1B!+ ,usiness Eee)" 1=1>1=2. 1=. <ea $o%at(is+ R. E.+ CoCen+ 3. 3. T Kolb+ &. 8. (1BB2+ "a%o!+ ;mplementing curriculum re-orm in 'ig'er education: Aear one o- t'e neC Qeat'er'ead "$8 program+ 0electionP $o%at(is+ R. E. (en prensa!+ &evolping t'e C'ole student: 8n "$8 re.uired course in managerial assessment and devolpement+ 4ournal of Mana!ement EducationP $o%at(is+ R. E.+ (1B=B! 'e impact o- an "$8 programme on managerial abilities+ 4ournal of Mana!ement 5e'elopment" $" **>=*. 1). <ea Goodson+ $.+ T ?ess+ R. (1B=I!+ Parents as teac ers of youn! c ildren9 An e'aluati'e re'ie(" :alo 8lto6 C8: 3tan-ord Dniversit% :ress: ClarL+ R. (1B)/!+ Gamily life and sc ool ac ie'ement9 E y poor +lac) c ildren succeed or fail" C'icago: Dniversit% o- C'icago :ress. 1B. Rosen+ $. C.+ T &J8ndrade+ R. G. (1BIB!+ 'e ps%c'ological origins o- ac'ievement motivation+ 0ociometry" ##" 1)I>21). ambi,n vea "cClelland+ &. C. (1B)B!+ 6uman Moti'ation" Cambridge+ DK: Cambridge Dniversit% :ress. 20. Ric'+ &. (1B))!+ Me!as)ills" $oston: ?oug'ton "i--lin.

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CAP0TULO "% EL FUTURO DE LA ADMINI6TRACIN DE LO6 RECUR6O6 DUMANO6 BA6ADO EN LA COMPETENCIA (PGINA NKMERO #$") 5a ma%ora de los observadores est4n de acuerdo en .ue el ambiente de negocios del -uturo incluir4:

Dn ritmo cada ve( ma%or de cambios tecnolgicos % sociales. Dn traslado ma%or 'acia una economa de in-ormacin .ue re.uerir4 de trabajadores altamente cali-icados en muc'as 4reas del conocimiento. ;ntensi-icacin de la competencia global. Eragmentacin de los mercados a nic'os especiali(ados. &iversidad >empleados % clientes de todas las ra(as+ se7os+ pases % culturas del mundo.

3imult4neamente+ la -uer(a laboral de los Estados Dnidos estar4: "enos preparada educativamente para trabajos t,cnicos en economa de in-ormacin. (1! "enos comprometida con el trabajo % m4s preocupada por un 0estilo de vida balanceado1 .ue 'aga ,n-asis en la -amilia % en el descanso.

Estas tendencias crear4n un mercado laboral apretado para los m4s necesitados trabajadores con conocimiento. 5as organi(aciones responder4n a estos cambios innovando m4s r4pidamente+ continuamente mejorando su servicio+ calidad+ % productividad+ % 'aciendo m4rLeting+ administrando+ % motivando a tipos de personas m4s variadas. 5as organi(aciones e7itosas ser4n menos altas % m4s delgadas (tendr4n menos niveles gerenciales % menos gerentes de nivel medio!+ la responsabilidad % la toma de decisiones ser4 delegada a los trabajadores m4s cerca de los clientes % de la produccin. 3e 'ar4 muc'o trabajo por parte de los trabajadores con conocimiento+ a .uienes se les 'a otorgado poder en e.uipos multidisciplinarios temporales. COMPETENCIA6 IMPORTANTE6 EN EL FUTURO 5as competencias .ue los autores (2! % otros investigadores (/! ven como cada ve( m4s importantes para los ejecutivos+ gerentes+ % empleados de estas 0organi(aciones del -uturo1 inclu%en: Pa.a EB43ut+;o7! Pensamiento EstratB!ico. 5a 'abilidad de comprender r4pidamente las tendencias cambiantes del ambiente+ oportunidades del mercado+ amena(as competitivas+ % las -ortale(as % debilidades de su propia organi(acin+ para identi-icar la respuesta estrat,gica ptima.

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:ideraz!o para el Cam+io. 5a 'abilidad de comunicar una visin convincente de la estrategia de la -irma .ue 'ace .ue las respuestas adaptativas pare(can tanto -actibles como deseables para sus accionistas+ despertando su motivacin aut,ntica % compromiso6 para actuar como patrocinadores de la innovacin % de la empresarialidad6 % para distribuir ptimamente los recursos de la -irma para implementar cambios -recuentes. Administracin de Relaciones. 5a 'abilidad de establecer relaciones con e in-luir sobre redes complejas de los dem4s cu%a cooperacin es necesaria para .ue la organi(acin del ejecutivo tenga ,7ito % sobre .uienes no tiene ninguna autoridad -ormal: sustentores de un producto+ consumidores+ accionistas+ representantes de sindicatos+ inspectores gubernamentales a todos los niveles (local+ estatal+ % -ederal!+ legisladores+ grupos de inter,s >en muc'os pases. (2!

Pa.a -4.41t47!

Glexi+ilidad9 5a disposicin % la 'abilidad de cambiar estructuras gerenciales % procesos seg9n sea necesario para implementar las estrategias de cambio de su organi(acin. Implementacin del cam+io9 ?abilidad de 0lidera(go para el cambio1 (similar a la de los ejecutivos! para comunicar las necesidades de cambio de la organi(acin a los compaeros de trabajo6 % destre(as de 0administracin del cambio1: comunicacin+ entrenamiento+ -acilitacin de procesos de grupo+ necesarias para implementar cambios en sus grupos de trabajo Inno'acin Empresarial. 5a motivacin para 0sustentar1 nuevos productos+ servicios % procesos de produccin. Comprensin Interpersonal. 5a 'abilidad de comprender % valorar las opiniones de una diversidad de personas. Otor!ando Poder. Conductas gerenciales >compartir in-ormacin+ pedir participativamente las ideas de los compaeros de trabajo+ -omentar el desarrollo de los empleados+ delegar responsabilidad signi-icativa+ proporcionar retroalimentacin de coac'ing+ e7presar e7pectativas positivas de los subordinados (sin importar las di-erencias debidas a la diversidad!+ premiar las mejoras en el desempeo+ >eso 'ace sentir a los empleados m4s capaces % motivados para asumir responsabilidades m4s grandes. Gacilitacin de E3uipos. 5as destre(as de procesos de grupo necesarias para 'acer .ue diversos grupos de personas trabajen juntos e-ica(mente para lograr una meta com9n: establecer metas % roles con claridad+ controlando a los 0parlanc'ines1+ invitando a los miembros silenciosos a .ue participen+ % resolviendo con-lictos. 0er ;Port=til.< 5a 'abilidad de adaptarse r4pidamente a % -uncionar r4pidamente en cual.uier 4mbito e7tranjero para .ue un gerente sea trans-erible a puestos en @airobi+ UaLarta+ "osc9+ o cual.uier otra parte del mundo. 5as investigaciones indican .ue esta competencia est, correlacionada con competencias tales como gusto por viajar % por lo novedoso+ resistencia al estr,s+ % comprensin interpersonal multi>cultural. (I!

Pa.a E<pl4a2o7! Glexi+ilidad. 5a predisposicin de ver al cambio como una oportunidad emocionante m4s .ue como una amena(a+ por ejemplo+ la adopcin de nueva tecnologa como ;Ula oportunidad de *u!ar con aparatos nue'os" los Nltimos y los me*oresV< Moti'acin para la ,Ns3ueda de Informacin y 6a+ilidad para Aprender. Entusiasmo aut,ntico con las oportunidades de aprender nuevas destre(as t,cnicas e interpersonales (por ejemplo+ la secretaria .uien+ al pedrsele .ue aprenda cmo utili(ar un programa de 'ojas de c4lculo % .ue se 'aga cargo del departamento de contabilidad+ acepta de buena manera esta peticin como un 0progreso del trabajo1 en lugar de verlo como una carga
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adicional!. Esta oportunidad trasciende saber computacin % otras destre(as t,cnicas espec-icas .ue se cree es probable .ue los trabajadores -uturos necesiten6 es el mpetu para una aprendi(aje a lo largo de toda la vida+ de cual3uier nuevo conocimiento % destre(a e7igida por las necesidades cambiantes de los trabajos -uturos. Moti'acin de :o!ro. El mpetu para la innovacin % el 0Lai(en1+ el mejoramiento continuo en calidad % productividad necesaria para satis-acer (o lo .ue es mejor+ dirigir! a la siempre creciente competencia. Moti'acin para Cra+a*ar +a*o Presiones de Ciempo. 8lguna combinacin de -le7ibilidad+ motivacin de logro+ resistencia al estr,s+ % compromiso organi(acional .ue permite a los individuos trabajar bajo crecientes demandas de (nuevos! productos % servicios en periodos a9n m4s cortos de tiempo >con -recuencia e7presada como 0R rabajo mejor bajo presin >el desa-o verdaderamente 'ace .ue la sangre corra por mi cuerpoS1 Cola+orati'idad. 5a 'abilidad de trabajar en cooperacin con grupos multidisciplinarios de compaeros de trabajo diversos: e7pectativas positivas de los dem4s+ comprensin interpersonal+ compromiso organi(acional. Orientacin acia el 0er'icio a Clientes. Dn deseo aut,ntico de ser de a%uda para los dem4s6 comprensin interpersonal su-iciente como para escuc'ar las necesidades de los clientes % su estado emocional6 iniciativa su-iciente como para superar obst4culos en la organi(acin del propio empleado con el -in de solucionar problemas con los clientes. DIRECCIONE6 FUTURA6 PARA LA INVE6TIGACIN DE COMPETENCIA

5as -uturas investigaciones de competencia ser4n aceleradas por al menos cuatro desarrollos: Crecimiento R=pido de la ,ase de 5atos Mundial de Competencia. Esto producir4 m4s modelos gen,ricos precisos para un desempeo superior en trabajos econmicamente m4s importantes % m4s detalles sobre las di-erencias culturales de la e7presin de competencias. 2. A'ances en la Medicin. Escalas m4s precisas de competencias % m4s pruebas operantes de 'abilidades no tradicionales producir4n m4s % mejores m,todos de evaluacin % de acreditacin de competencias. /. Me*or Entendimiento de la Competencia 1Interacciones 0ituacionales y Re!las de Com+inacin. 5os psiclogos+ como los -sicos % .umicos+ por muc'o tiempo 'an buscado una 0tabla peridica1 de los 0elementos1 nucleares de la personalidad (*!. ?emos 'allado un modelo atmico 9til cuando uno piensa en las competencias. Indicadores Conductuales" las m4s pe.ueas unidades 9tiles para la observacin de competencias+ corresponden a los 04tomos.1 Como se mostr en la discusin del &iccionario de Competencia previamente en este libro+ los indicadores conductuales pueden ser colocados en orden creciente de la intensidad o integridad de la accin+ mu% parecido a los electrones orbitales acomodados de niveles m4s bajos a m4s altos de energa. Competencias corresponden a los 0elementos1 compuestos de o descritos por varios indicadores conductuales. :or ejemplo+ Hrientacin 'acia el 5ogro tiene oc'o indicadores conductuales de 0intensidad1+ siete de 0impacto1+ % cinco de 0innovacin1. 5as competencias tambi,n pueden ser mol,culas : una combinacin de varias competencias. :or ejemplo+ el 0per-il del motivo de lidera(go1+ una competencia .ue predice el ,7ito gerencial a largo pla(o en un negocio+ consiste de dos motivos+ motivacin de 5ogro % motivacin de :oder elevadas (m4s altas .ue la motivacin de 8-iliacin!+ % un rasgo+ 8uto> Control. (=!. Esta competencia puede describirse en una -rmula 0.umica1 ()!:
1.

n5og/n:od2(n8-id2!8C

2[

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en donde n 5og c "otivacin de 5ogro n :od c "otivacin de :oder n 8-i c "otivacin de 8-iliacin 8C c 8uto>Control % los subndices 0 a 2 representan la cantidad o el nivel de energa en una escala. 0cninguna+ 1cmoderado>bajo+ 2cmoderado+ /cmoderado>alto+ 2calto. 5as a!rupaciones de competencias corresponden a las 0macromol,culas1 o -amilias .umicas: competencias .ue son -recuentemente utili(adas en conjunto+ o .ue comparten un nivel com9n. :or ejemplo+ tres competencias (&ireccin de los &em4s+ &esarrollo de los &em4s % 5idera(go Grupal! usualmente aparecen juntas en los estudios sobre los gerentes+ as .ue se 'abla de ellas como una agrupacin Gerencial de competencias. 5os motivos % los rasgos pueden ser agrupadas juntas como caractersticas pro-undas de la gente .ue maneja % dirige la conducta % .ue son relativamente di-ciles de ensear o de cambiar. "ediciones m4s precisas tanto de las competencias como de los conte7tos situacionales proporcionar4n m4s algoritmos+ esto es 3; la situacin laboral 31 + E@ H@CE3 es m4s probable .ue el uso de las competencias C1+ C2+ C/+ (o de la mol,cula combinada de competencias C1C2C/! resulte en un desempeo superior. <arios estudios de investigacin se est4n llevando a cabo para desarrollar una topologa o una tabla peridica de situaciones laborales+ investigar cmo se e7presan las competencias en di-erentes conte7tos situacionales+ e identi-icar algoritmos % reglas de combinacin. 2. Uso Incrementado de la 0eleccin ,asada en la Competencia con 5i'ersas Po+laciones. "ejores m,todos de evaluacin de competencia revelar4n lo .ue la gente puede 'acer >sin importar ra(a+ edad+ se7o+ educacin -ormal+ ttulos obtenidos+ o 'istorias laborales previas. :or ejemplo+ un e7perimento de 1I aos -inanciado por el Eondo para el "ejoramiento de la Educacin :ost>3ecundaria (E;:3E >Eund -or t'e ;mprovement o- :ost>3econdar% Education % conducida por el Centro de Educacin E7periencial para 8dultos (C8E5 >Center -or 8dult E7periential Education! 'a 'ec'o pruebas del uso de las competencias para seleccionar a estudiantes no tradicionales (minoras pobres+ mujeres ma%ores .ue se regresan a la educacin despu,s de criar a sus -amilias! sobre la base de competencias evaluadas usando las Entrevistas de Eventos Conductuales. 5a competencias predicen el ,7ito en universidades+ dan ra(n de variaciones en el desempeo no predic'as por las pruebas de ingreso a la universidad tradicionales+ no discriminan sobre la base de edad o se7o+ % causan un impacto menos adverso sobre la base de ra(a. (B! C8E5 est4 a'ora 'aciendo e7perimentos con un 0:rograma del :otencial de los Empleados1(0Emplo%ee :otential :rogram1! .ue usa competencias para seleccionar a jvenes de 0clases sociales bajas1 con escasos re.uisitos cumplidos de trabajo o de educacin -ormal para trabajos o programas de educacin remedial .ue los prepara para ser contratados. $asados en el :rograma del :otencial de los Estudiantes+ las competencias .ue deben buscar los patrones al seleccionar empleados de poblaciones con desventajas inclu%en: Moti'acin para Aprender. "otivacin de 5ogro e iniciativa. Cenacidad. 5a perseverancia % -uer(a %oica necesaria para terminar programas de educacin remedial %#o de entrenamiento laboral. Compromiso Or!anizacional. "otivacin para ajustarse a (adoptar los lineamientos al vestirse o las conductas laborales+ por ejemplo+ puntualidad! % .uedarse en la organi(acin .ue 'a invertido en el entrenamiento del empleado en lugar de utili(ar sus nuevas destre(as para conseguir trabajo en alg9n otro lugar. 5estrezas Interpersonales. Comprensin+ -le7ibilidad+ colaboratividad+ % orientacin 'acia el servicio a clientes su-icientes como para trabajar e-ica(mente con los compaeros de

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trabajo % clientes .ue pueden representar a normas de conducta % culturales mu% di-erentes6 % poder sociali(ado % destre(as de in-luencia necesarias para en-rentar % cambiar actitudes o pr4cticas organi(acionales cuando es necesario un ajuste mutuo. I. Uso de Computadoras y Pro!ramas de Inteli!encia Artificial. Estos se desarrollar4n en 0sistemas de in-ormacin integrados de recursos 'umanos1 .ue a%udar4n a: &eterminar las necesidades de competencia de los trabajos Evaluar las competencias de los empleados (por ejemplo+ reconocimiento de voces % un 0lenguaje natural1 para la ling^stica de las computadoras pude permitir .ue una computadora 0escuc'e1 % cali-i.ue >% tal ve( 'asta condu(ca> Entrevistas de Eventos Conductuales en poco tiempo! ?acer aparejamientos ptimos de trabajos>personas utili(ando algoritmos cada ve( m4s so-isticados de aparejamiento de patrones :roporcionar consejos de asesora o entrenamiento basado en los vacos .ue 'an sido evaluados entre las competencias .ue las personas poseen % las .ue se necesitan para desempearse adecuadamente en sus trabajos :roporcionar in-ormacin % a%uda a manera de 0pantallas de a%uda1 inclu%endo ejemplos de 0modelamiento1 de cmo manejar una de muc'as situaciones interpersonales di-ciles. Estos servicios estar4n en>lnea % -4cilmente accesibles para gerentes % empleados donde.uiera .ue se encuentren. 5as computadoras mantendr4n inventarios al>da de las competencias de todas las personas en una organi(acin+ para .ue instant4neamente sepa cu4les son % dnde est4n sus activos 'umanos para responder a cual.uier oportunidad o cambio en su ambiente. CONCLU6IN 5a administracin de recursos 'umanos agrega valor cuando a%uda a los individuos % a las organi(aciones a .ue me*oren su actual nivel de desempeo. 5os m,todos de competencia descritos en este libro se concentran en la identi-icacin de a.uellas caractersticas 'umanas medibles % desarrollables .ue (con buenos aparejamientos trabajos>personas! predicen un desempeo laboral % una satis-accin superior >sin sesgos raciales+ de edad+ de g,nero+ culturales+ % de ttulos obtenidos. 5a apro7imacin de la competencia es m4s justa+ m4s libre % m4s e-ica(. 5as competencias proporcionan un lenguaje % un m,todo com9n .ue puede integrar todas las -unciones % servicios de recursos 'umanos >seleccin+ valoracin del desempeo+ establecimiento de planes de carrera % planeacin de sucesiones+ entrenamiento % desarrollo+ % compensacin >para a%udar a las personas+ -irmas % 'asta sociedades a ser m4s productivas en los desa-iantes aos venideros. NOTA6
1. Uo'nson+ Q. $.+ T :acLer+ 8. E.(1B)=!+ Eor)force #OOO9 Eor) and (or)ers for t e #.st century" ;ndianapolis: ?udson ;nstitute. 2. 3pencer+ 5. ". (1BB1!+ Uob competenc% assessment+ en ?. Glass (Ed.!+ 6and+oo) of +usiness strate!y" $oston: Qarren+ Gor'am T 5ambert. /. @aisbitt+ .+ T 8burdene+ :. (1B)I! Rein'entin! t e Corporation" @ueva AorL: Qarner $ooLs+ (vea especialmente Captulo 2+ 'e 3Lills o- t'e @eC ;n-ormation 3ociet%+ pp. 11B-.!6 ?oCard+ 8. (1BB1+ 8bril 12+!+ @eC directions -or 'uman resource practice. En &. Q. $ra% (Ed.! Eor)in! (it or!anizations and t eir people9 A !uide to uman resources practice" @ueva AorL: Guil-ord :ress6 % ?oCard+ 8. (1BB1!+ Personal

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C aracteristics for a post1industrial society" 8rtculo presentado en la Con-erencia de :rimavera de Evaluacin de :ersonal en el 3ur de Cali-ornia+ Hntario C8. 2. Como -ue anticipado por Kotter+ U. (1B)I!+ Po(er and influence" @ueva AorL: Eree :ress. I. "ans-ield+ R. 3. T "um-ord+ 3. (n. d.!+ 8 competenc%>based approac'o to intercultural relations+ $oston: "c$er. *. 5a idea de los 04tomos1 (cosas .ue no pueden ser cortadas o divididas! de la mente 'umana es una tradicin en la -iloso-a Hccidental .ue data al menos desde &emcrito (en 220 a. C.!. 3e 'ace eco de ella en la divisin de Uo'n 3tuart "ill de la mente 'umana en pensamiento+ sentimientos % -acultades+ % en el id+ ego % superego de 3igmund Ereud. al ve( la m4s conocida sea el concepto de 0monadas1 del -ilso-o alem4n Gott-ried 5iebnit(: entidades absolutamente simples+ unidades 9ltimas del ser+ de los .ue las mentes 'umanas % las almas est4n 'ec'as. 5iebnit( crea .ue la monadas se desarrollaron independientemente % cual.uier interaccin entre ellas result de las 0armonas1 de coincidencia+ no de interacciones causales. @uestra visin es m4s 0.umica1 % socio>biolgica. 5as competencias se agrupan lgicamente para causar conductas .ue tienen un valor adpatativo: a%udan a las personas a actuar e-ica(mente para sobrevivir % prevalecer. =. "cClelland+ &. C. (1B=I!+ Po(er9 C e inner experience" @ueva AorL: ;rvington6 "cClelland+ &. C.+ T $o%at(is+ R. E. (1B)2!+ 'e 5eaders'ip "otive :attern and long term success in management+ 4ournal of Applied Psyc olo!y" &8" =/=>=2/. ). 5e debemos al &r. Uo'n Raven la idea de e7presar las competencias en -rmulas 0.umicas1. B. 8ustin+ 8. Q.+ ;nou%e+ C. U.+ T Korn+ Q. 3. (1B)*!+ E'aluation of t e CAE: 0udent Potential Pro!ram" 5os Pngeles+ Dniversidad de Cali-ornia+ 5os Pngeles.

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