G Pessoas - Tec Adm - 0 de 2

Ponto dos Concursos
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RESUMOAULA00GESTODEPESSOASCARGO46TCNICOADMINISTRTATIVOMPU
PROFESSORROBERTORONDONCORREA
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Ol Pessoal! Hoje comeamos uma sequncia de aulas/resumes na busca do to sonhado
objetivo. A aprovao em um dos melhores concursos pblicos do pas. Analista do Ministrio
Pblico da Unio MPU!
Trataremos do tema Gesto de Pessoas nas Organizaes, para o cargo 46-Tcnico
Administrativo.
Vou me apresentar primeiro! um prazer estar aqui, pela primeira vez, no Ponto dos
Concursos!
Em primeiro lugar, tambm sou concurseiro e, da mesma forma que todos vocs, sento-me
todos os dias numa cadeira (em casa ou biblioteca) para estudar, estudar e estudar! Assim como
vocs esto na estrada rumo ao sonhado emprego, tambm tenho palmilhado este caminho nos
ltimos anos. Com muita dedicao, tenho obtido algum xito, o que me trouxe a oportunidade
de ensinar e aprender com vocs!
Atualmente sou Analista de Recursos Humanos da Cmara dos Deputados tendo sido
aprovado no concurso de 2007. Anteriormente, fui tambm Analista de Finanas e Controle
da Secretaria do Tesouro Nacional. Tenho lecionado as disciplinas Gesto de Pessoas e
Gesto Organizacional em diversas instituies de ensino, alm de cursos preparatrios para
concursos pblicos. Tambm estou concluindo (Maro/2011) Mestrado em Estudos
Organizacionais e Gesto de Pessoas no Programa de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade de Braslia.
Ento, agora que me conheceram um pouco, vamos ao que interessa?
Estamos na reta final de preparao para a prova e precisamos abordar cada um dos temas
referentes Gesto de Pessoas no edital do concurso. Temos pouco tempo, porm mais do que
suficiente para acertarmos todos os itens relacionados gesto de pessoas.
Vamos falar da Metodologia!
Abordaremos cada tpico de forma resumida, com os conceitos que voc no pode deixar de
conhecer, expondo-os de forma dialogada. O contedo ser abordado em um total de 03 aulas
(esta aula 00 e mais duas).
Devo lembr-los que temos, nesta reviso, dois objetivos: Aprender o Contedo que est no
Edital e Acertar as Questes! Ento, mos obra!
CRONOGRAMA
Ao longo das aulas, veremos os tpicos na mesma ordem em que aparecem no edital, o motivo
que o prprio edital coloca os contedos com o encadeamento e progresso mais lgicos para
estudo dos temas. As aulas, com as respectivas datas, sero as seguintes:
Aula 00 - 1 Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 2 A funo
do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de
informaes gerenciais. 3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao,
motivao, liderana e desempenho (18/08/2010)
Aula 01 - 4 Competncia Interpessoal. 5 Gerenciamento de Conflitos. 6 Clima e Cultura
organizacional. 7 Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. (24/08/2010)
Aula 02 8 Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens 9
Desenvolvimento e Treinamento de Pessoal: levantamento de necessidades, programao,
execuo e avaliao. 10 Gesto por competncias (01/09/2010)
1. Gesto de Pessoas: Conceitos
Neste primeiro tpico, precisamos saber o conceito e o porqu da gesto de pessoas nas
organizaes. Antes de qualquer coisa, saiba que, Uma organizao uma combinao de
esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma
organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma
pessoa
1

Prestando ateno, percebemos que no conceito de organizao est a expresso combinao de
esforos. Estes esforos possuem fora inteligente. Por mais que as organizaes dependam de
recursos materiais e financeiros, so as pessoas que, com seus esforos fazem as coisas
acontecerem. Sem pessoas capazes, os processos no sero executados, pior, os processos no
sero reavaliados e melhorados.
O conceito atual de Gesto de Pessoas fruto da evoluo nas relaes entre pessoas e
organizaes (evoluo histrica de gesto de pessoas no abordada em nosso edital). Mas
importante saber que o que conhecemos hoje como gesto de pessoas evolui de um conceito
tradicional, que abordava pessoas como meras engrenagens mecnicas no sistema de produo,
1
Maximiano
passou pela escola de relaes humanas, olhando o trabalhador sob a tica dos relacionamentos
sociais e sua subjetividade e, antes de chegarmos a nomenclatura gesto de pessoas, passamos,
na dcada de 1970/1980 pelo que chamamos administrao de recursos humanos ARH (trata
as pessoas como um recurso da organizao, utilizando conhecimentos das teorias anteriores,
porm com viso sistmica e foco nos processos organizacionais)
A Gesto de Pessoas surge como uma resposta s limitaes da ARH. Neste novo contexto,
as pessoas comeam a ser vistas como parceiros do negcio e no como mais um recurso. As
pessoas so vistas (e cobradas) como colaboradores criativos e autnomos. Em contrapartida, a
organizao ajuda a pessoa a se desenvolver profissionalmente. O enfoque de ARH
processual e o de gesto de pessoas estratgico
Conceitos de gesto de pessoas mais cobrados pela banca: Antonio Carlos Gil
2
conceitua
Gesto de Pessoas como a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas
organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
J oel Dutra Souza
3
ensina que Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas que
permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas
possam realiz-las ao longo do tempo
Ateno - A expresso Gesto de Pessoas vem da evoluo nas prticas e polticas de ARH,
porm em provas de concursos ainda muito comum lermos a expresso ARH como que
significando Gesto de Pessoas, por isso, muito cuidado na prova, leia todo o contexto da
assertiva e, em alguns casos, tome as duas expresses como sinnimas.
2. A importncia da gesto de pessoas
Este ponto do edital est ligado ao fato que o mundo tem mudado com uma rapidez incrvel. E
com intensidade cada vez maior. Em um ambiente turbulento, mutvel e incerto, o
conhecimento que pode trazer vantagem competitiva realmente sustentvel para uma
organizao. Em muitas organizaes, a denominao ARH est sendo substituda por termos
como gesto de talentos humanos, gesto do capital humano e gesto de pessoas.
Neste contexto, as organizaes passam do paradigma processual onde as coisas seguem seu
curso, so rotineiras e tm desenvolvimento constante para o paradigma estratgico onde as
2
AntonioCarlosGil,Gestodepessoas
3
JoelDutraSousa,2004
coisas mudam com rapidez espantosa, o conhecimento domina e a capacidade de adaptar-se o
que determina a sobrevivncia.
E como a nossa banca examinadora tem cobrado esse assunto?
(CESPE /Petrobrs 2007) As pessoas que fazem parte de uma organizao representam sua
fonte primria de vantagem competitiva. Neste contexto, a administrao de recursos humanos
tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organizao, os
quais devero trabalhar da forma mais eficiente e eficaz possvel, para o alcance das metas
organizacionais
Vejam que o paradigma da gesto de pessoas estratgico. Pessoas possuem conhecimentos e
capacidades que precisam ser desenvolvidos para que a empresa permanea competitiva e
atinja seus objetivos estratgicos.
3. A gesto de pessoas e sua relao com os outros sistemas da organizao
inquestionvel a importncia de uma boa gesto de pessoas para as organizaes, porm, a
organizao, apesar de comportar diversos sistemas, tem uma estratgia global. Os sistemas so
interdependentes e juntos formam a organizao. A gesto de pessoas no anda sozinha. Sem o
apoio e intercmbio com as diversas reas de uma empresa, a gesto de pessoas simplesmente
no funciona.
Para que uma empresa funcione da maneira adequada seus diversos sistemas (gesto de pessoas,
contbil-financeiro, produo, planejamento e gesto) devem atuar de maneira integrada, pois
uns influenciam os outros dentro da organizao. Devemos, tambm, sempre lembrar que as
diversas reas/sistemas das empresas so clientes da rea de gesto de pessoas. Portanto, o
sucesso da gesto de pessoas est em atender suas diversas reas/sistemas, contribuindo da
forma mais efetiva possvel para a consecuo dos objetivos organizacionais e individuais.
4.A funo da rea de gesto de pessoas: Atribuies bsicas e objetivos, polticas e
sistemas de informaes gerenciais
Afinal qual a funo de uma rea de gesto de pessoas nas organizaes? Que processos ela
desenvolve para o bom andamento das empresas? O que a rea tem a ver com os processos e a
estratgia das empresas?

4.1 Atribuies bsicas e objetivos
Observem que as empresas no podem contratar qualquer profissional, no podem trein-los
de qualquer jeito, precisam se preocupar com o seu desenvolvimento ao longo da vida, ou
seja, gerenciar sua vida funcional, devem entender o que motiva as pessoas, como as
pessoas se relacionam entre si e com os grupos...Ufa! A rea de gesto de pessoas exerce
funes que cuidam desde a atrao das pessoas at seu desligamento!
Para Maximiano
4
, rea de recursos humanos tem como objetivos: encontrar, atrair e
manter as pessoas de que a organizao necessita.
Podemos identificar ainda os seguintes objetivos da rea de gesto de pessoas
5
- ajudar a
organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso, proporcionar competitividade,
pessoas bem treinadas e motivadas, autodesenvolvimento e satisfao das pessoas no
trabalho, qualidade de vida no trabalho, administrar e impulsionar a mudana e manter
polticas ticas e comportamento socialmente responsvel
Para atingir tais objetivos, a rea deve desempenhar alguns processos bsicos descritos
abaixo:
Processos de agregar pessoas: utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de
pessoas
Processos de aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de
cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho;
Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas a
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remunerao e benefcios e servios sociais;
Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento
4
Maximiano,1992
5
Chiavenato,GestodePessoas
e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias,
programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras;
Processos de manter pessoas: utilizados para criar condies ambientais e
psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem
administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene e
segurana, qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais;
Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar os resultados. Incluem bancos de dados e
sistemas de informaes gerenciais.
O que precisamos entender que os diversos processos de suporte perpassam pela vida
funcional, social e, em alguns casos, pessoal, dos funcionrios, sempre buscando
organizar, desenvolver e tornar as pessoas aptas a manter a organizao competitiva.
4.2 Polticas
O que so polticas de gesto de pessoas? Segundo Oliveira
6
Uma poltica pode ser
definida como um parmetro para tomada de deciso. As polticas devem ser bem
fundamentadas e consistentes, bem como baseadas em uma explicao muito bem feita das
relaes de trabalho na empresa
As polticas tm a finalidade de propor diretrizes referentes gesto de pessoas nas
organizaes. Por exemplo, na Cmara dos Deputados, local onde trabalho, a poltica de
pessoal possui as seguintes diretrizes:
Valorizao do servidor, consideradas as diversas dimenses da vida humana;
Zelo pela aplicao da poltica de pessoal;
Promoo de cultura de gesto de pessoas fundamentada na transparncia,
descentralizao e participao;
Integrao entre servidores e destes com a instituio
Preparao dos servidores para novos paradigmas de desempenho
profissional;
Melhoria contnua da qualificao gerencial;
Capacitao e aperfeioamento tcnico dos servidores;
Ampliao da assistncia sade do servidor;
Criao de condies de trabalho ergonmicas, seguras e saudveis;
Estmulo criatividade e ao bom desempenho de servidores e rgos;
Estas so as diretrizes fundamentais para a gesto de pessoas na Cmara dos Deputados.
Estas diretrizes fundamentam a poltica de gesto de pessoas na cmara, ou seja, ditam a
maneira pela qual sero regidas as relaes de trabalho na Cmara.
Como o CEPSE tem cobrado o assunto?
(CESPE / CEHAP PB 2009 - adaptado) Uma poltica de recursos humanos indispensvel
para qualquer organizao. mediante o seu estabelecimento que as organizaes so
orientadas consecuo de seus objetivos. Em regra, as polticas de recursos humanos so
agrupadas em polticas de sua proviso, aplicao, compensao, manuteno,
desenvolvimento e monitorao
Item correto. De fato, as polticas de recursos humanos orientam a rea para a consecuo
de seus objetivos.. As polticas permeiam todas as funes da rea de gesto de pessoas.
4.3 Sistemas de informaes gerenciais
Tudo bem! Temos as pessoas, treinadas, motivadas, recompensadas, desenvolvendo-se...mas
de que adianta ter talentos, capacidade, vontade e motivao, se tudo que isso gera para a
empresa (dados, informaes, conhecimento) no estiver organizado e disponvel? De que
adianta ter pessoas capacitadas, prontas para tomar as melhores decises para a empresa se
no tiverem em mos a informao correta e na hora exata?
Para compreender melhor o que vem a ser um sistema de informaes gerenciais, convm
ressaltarmos alguns conceitos
7
, quais sejam:
7
Oliveira,pg358
Sistema: um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente,
formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.
Dado: qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma
compreenso de determinado fato ou situao
Informao: Em si, os dados tm pouco valor. Todavia, quando classificados, armazenados
e relacionados entre si, os dados permitem obteno de informao. o dado trabalhado em
um contexto que permite ao gestor tomar decises.
Mas o que um sistema de informaes gerenciais?
o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est
voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo
decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais.
Imaginem a quantidade de dados que a rea de gesto de pessoas de uma empresa mdia
deve possuir? Agora imagine o nmero de decises que um gestor da rea de recursos
humanos precisa tomar diariamente. O gestor precisa de muita informao, com rapidez e
qualidade para fazer anlises e comparaes e tomar a deciso correta.
Ateno Plataforma tecnolgica no se confunde com o prprio sistema de
informaes gerenciais a tecnologia suporte ao sistema. A deciso no do sistema,
humana. fundamental a habilidade e conhecimento dos gestores para tomar decises a
partir das informaes do sistema.
Continuando nossa amizade com a banca examinadora, vamos conhecer melhor o que ela
pensa sobre esse assunto?
(CESPE / FUNAG 2005) Um sistema de informaes gerenciais (SIG) um processo de
transformao de dados em informaes teis no processo decisrio de uma organizao.
Item Correto! Veja que a definio bem parecida com a que vimos em aula.
(CESPE / INMETRO 2007) O sistema de informaes gerenciais no deve ser confundido
com o sistema informatizado, pois este apenas um meio de viabilizar o sistema de
informaes gerenciais
Item certo! Vimos em aula que a plataforma tecnolgica d suporte ao sistema, mas no o
sistema de informaes gerenciais.
5. Comportamento Organizacional: relaes indivduo/organizao
Existe uma frase que diz o seguinte: Aquilo que no pode ser medido
(conhecido/entendido), no pode ser gerenciado Pois bem, as empresas precisam gerenciar
as pessoas sob pena de no conseguirem extrair delas o melhor desempenho possvel com
vistas a atingir os objetivos organizacionais. Para gerenciarmos pessoas crucial
conhecermos o seu comportamento dentro das organizaes. A compreenso do
comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho constitui o campo de
estudo do Comportamento Organizacional.
Robbins
8
tambm ensina que, a disciplina comportamento organizacional refere-se ao
estudo sistemtico das aes e das atitudes das pessoas dentro das organizaes
um campo de estudo multidisciplinar, que tem como objetivo ajudar os administradores
a prever, explicar e compreender os comportamentos das pessoas nas organizaes.
Prever: Tem como propsito determinar os resultados provenientes de uma ao
especfica. Por exemplo, um executivo de uma empresa que procura avaliar como seus
funcionrios reagiriam instalao de um novo equipamento de automao est fazendo
um exerccio de previso.
Explicar: Quando procuramos as razes para uma pessoa ou um grupo de indivduos ter
feito alguma coisa. O gestor precisa entender um fenmeno para buscar suas causas. Por
exemplo, se um nmero significativo de funcionrios valiosos pede demisso, sem dvida
vamos querer saber o porqu a fim de determinar se algo poderia ter evitado o
acontecimento.
Controlar: Quando um executivo, por exemplo, pergunta a si mesmo O que eu poderia
fazer para levar fulano a se esforar mais no trabalho?, ele est falando de controle.
Nos estudos sobre o comportamento organizacional, o comportamento das pessoas no
trabalho sofrem anlise em trs nveis: individual, grupos e sistema organizacional.
Concluindo, as organizaes buscam por meio do estudo de uma srie de fatores
(motivao, liderana, grupos, desempenho...) em trs nveis (individual, grupal e
organizacional) - prever, explicar e controlar o comportamento das pessoas no trabalho.
8
Robbins,pg24
O objetivo, claro, extrair o mximo da contribuio das pessoas em direo aos objetivos
organizacionais.
6. Motivao
Nas organizaes, algumas pessoas trabalham com mais afinco do que outras. Em
decorrncia disso, indivduos com menos capacidade podem superar colegas mais talentosos
e, com efeito, isso que fazem. Por essa razo, o desempenho das pessoas no trabalho
depende no apenas das habilidades ou aptides individuais, mas tambm da motivao.
O que motivao? Segundo Robbins motivao consiste na disposio de fazer alguma
coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ao satisfazer uma necessidade do
indivduo
9
. O mesmo autor descreve a motivao como um estado de tenso que possui o
seguinte processo bsico: necessidade no satisfeita tenso vontade
comportamento de busca necessidade satisfeita reduo da tenso.
Para efeito de prova, precisamos entender que existem teorias antigas e teorias
contemporneas sobre motivao. As teorias antigas tm baixa validao cientfica e
diversos crticos de suas concluses, geralmente no resistem a anlises mais detalhadas
(porm so muito cobradas em provas). As contemporneas apresentam razovel grau de
validade e documentao que as embasam. Vamos conhec-las?
Teorias Antigas sobre motivao
Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow
a teoria mais conhecida mais conhecida sobre motivao. Segundo esse autor, dentro de
cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades: Fisiolgicas (fome, sede,
abrigo...), Segurana (proteo contra danos fsicos e emocionais), Sociais (afeio, grupo,
aceitao...), Estima (respeito prprio, autonomia, status, reconhecimento..), Auto-
realizao (tornar-se tudo aquilo que capaz de ser, autodesenvolvimento, crescimento..)
Maslow separa as cinco necessidades em patamares mais altos (sociais, estima e auto-
realizao) e mais baixos (fisiolgicas e as de segurana). A diferenciao feita de forma
que as de nvel alto so satisfeitas internamente e as de nvel baixo quase sempre
externamente (remunerao, acordos sindicais, estabilidade no emprego). Outro ponto
9
Pg42
importante: medida que cada necessidade atendida (da baixa para a alta), a prxima
tende a ser dominante.
Seguindo a mesma linha de raciocnio da Maslow, no final da dcada de 1960, Clayton
Alderfer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em trs (ERC).
Existncia (E), que inclui as necessidades fisiolgicas e de segurana Relacionamento
(R), que rene as necessidades sociais e de estima Crescimento (C), que equivale
necessidade de auto realizao
Em relao a necessidades baixas e altas, Alderfer as classifica exatamente igual a Maslow.
Porm, ao contrrio de Maslow, afirma que a motivao da conduta humana no obedeceria
apenas a um sentido progressivo das necessidades (baixas para altas), mas tambm
regressivo (altas para baixas). A frustrao encontrada na satisfao de necessidades mais
elevadas ou abstratas poderia fazer com que a pessoa regredisse ao nvel anterior
(necessidades mais concretas). Alderfer chamou a ateno tambm para o fato de que duas
necessidades poderiam conjuntamente influenciar a orientao da ao da pessoa,
enfraquecendo a tese de que haveria uma hierarquia de necessidades.
Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano: uma basicamente
negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Ele fez
isso aps observar a maneira como os executivos tratavam seus funcionrios. Concluiu que
a viso que o executivo tem da natureza dos seres humanos se baseia em certos
agrupamentos de premissas e que em face delas que tende a moldar seu prprio
comportamento.
Teoria X: os trabalhadores, por natureza, no gostam de trabalhar; precisam ser coagidos,
controlados ou ameaados para atingir as metas; evitam responsabilidades e sempre buscam
orientao formal; colocam a segurana acima de todos os fatores, mostram pouca ambio
Teoria Y:consideram o trabalho to natural quanto descansar ou divertir-se; demonstram
auto orientao e auto controle; aprendem, aceitam e at buscam a responsabilidade;
qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decises inovadoras, no somente aquelas
que ocupam posies hierrquicas altas

Teoria dos dois fatores
Tambm chamada de teoria da higiene motivao foi proposta pelo psiclogo Frederick
Herzberg. Em sua pesquisa, ele pediu s pessoas que descrevessem com detalhes situaes
nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal, a respeito do seu trabalho. Concluiu
que as respostas dadas pelas pessoas quando se sentiam bem com o trabalho eram
significativamente diferentes daquelas de quando se sentiam mal.
Herzberg chamou de higinicos os fatores extrnsecos (superviso, remunerao, polticas,
condies fsicas do trabalho, relacionamento, segurana no emprego) ao trabalhador e
concluiu que esto consistentemente relacionados com a insatisfao no trabalho. Por outro
lado, chamou de motivacionais os fatores intrnsecos (oportunidades de promoo,
crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade, realizao) e concluiu que esto
relacionados com a satisfao no trabalho.
Ateno! Os dados sugerem que o oposto da satisfao no a insatisfao, como em
geral se acredita. A eliminao das caractersticas de insatisfao de um trabalho no o torna
necessariamente satisfatrio. Segundo Herzberg, os fatores que levam satisfao no
trabalho so distintos e isolados daqueles que geram insatisfao. Portanto, os gestores que
procuram eliminar os fatores causadores da insatisfao podem conseguir a paz, mas no
necessariamente a motivao dos funcionrios.
Bom, conversamos sobre as ditas teorias antigas sobre motivao (isso no quer dizer que
sua cobrana est em desuso nas provas).
Teorias Contemporneas sobre motivao
As teorias contemporneas, ao contrrio das antigas, apresentam razovel grau de validade
e documentao que as embasam.
Teoria das necessidades
David McClelland e sua equipe propuseram trs principais motivos ou necessidades no
trabalho.
Necessidades de realizao a busca da excelncia, de realizar-se em relao a
determinados padres, lutar pelo sucesso. Algumas pessoas parecem ter inclinao pessoal
para o sucesso.
Necessidades de poder a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira
que no prpria do comportamento delas. a necessidade de impactar, de ter influncia,
de controlar as pessoas.
Necessidades de associao o desejo de relacionamentos interpessoais prximos e
amigveis. Pessoas com alta necessidade de associao buscam amizades, preferem
situaes de cooperao s de competio e desejam relacionamentos que envolvam
elevado grau de compreenso mtua.
Teoria da Fixao de Objetivos
Evidncias considerveis do embasamento teoria da fixao de objetivos, cuja proposta
de que as intenes expressas como metas podem ser fonte principal de motivao no
trabalho. Podemos afirmar, com razovel grau de confiana, que objetivos especficos
aprimoram o desempenho e que objetivos difceis, quando aceitos, acarretam melhor
desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas (a resistncia maior quando
o objetivo difcil, mas uma vez aceito...)
Estudos que testaram a teoria da fixao demonstraram a superioridade de objetivos
especficos e difceis como fonte de motivao!
Teoria do Reforo
A teoria da fixao dos objetivos tem uma abordagem cognitiva (os propsitos orientam as
aes). Em contrapartida, a teoria do reforo tem uma abordagem comportamentalista
(condicionamento do comportamento pelo reforo). Os tericos do reforo vem o
comportamento como causa do ambiente. Para eles, os eventos cognitivos internos no
devem ser motivo de preocupao; o que controla o comportamento so os reforos. A
teoria do reforo ignora o interior do indivduo, concentra-se apenas no que lhe acontece
quando realiza uma ao qualquer.
O que um reforo? qualquer consequncia que, quando segue imediatamente uma
resposta, aumenta a probabilidade que determinado comportamento se repita. Aqui
importante sabermos que inmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais
em tarefas que recebem reforo do que as demais.

Teoria da equidade
Funcionrios sempre tendem a fazer comparaes no ambiente de trabalho. Se algum lhe
oferecesse um salrio de R$ 10 mil logo aps a sua formatura, provavelmente voc
comearia a trabalhar entusiasmado e satisfeito com a oferta. Mas qual seria a sua reao
caso descobrisse que um colega da sua idade, exercendo as mesmas funes, tambm
recm-formado, com competncias semelhantes s suas, ganha R$ 15 mil? Voc
provavelmente ficaria aborrecido.
A questo, nesta teoria, como voc percebe a justia no sistema de recompensas. Existem
amplas evidncias de que os trabalhadores fazem comparaes entre seus ganhos no
trabalho e que a percepo da injustia pode influenciar o grau de esforo que dedicam
s suas tarefas. A teoria reconhece que as pessoas no esto preocupadas apenas com a
quantidade total de recompensa que recebem por seus esforos, mas tambm com a relao
existente entre essa quantidade e aquela que recebida pelos outros.
Quando os trabalhadores percebem injustias, agem para corrigir a situao. O resultado
poder ser maior ou menor produtividade, melhoria ou reduo da qualidade da produo,
aumento do absentesmo ou demisso voluntria.
Teoria da expectncia (expectativa)
A suposio de Vroom, sobre motivao, a de que as pessoas tomam suas decises
procurando maximizar seu prazer e seus ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas. A
escolha seria o resultado da mltipla funo de trs conceitos cognitivos: valncia,
instrumentalidade e expectncia.
O qu significam?
Valncia: uma atribuio de qualidade positiva ou negativa aos resultados pretendidos.
o que faz com que a pessoa esteja orientada afetivamente para a busca de um resultado ( o
que faz com que uma pessoa sinta atrao ou repulsa por uma promoo, por exemplo);
Instrumentalidade: a fora ou a clareza da relao percebida entre a ao a ser
empreendida e o resultado esperado (pense nisso como os
instrumentos/informaes/orientaes necessrios e corretos para atingir determinado
resultado)
Expectncia: a intensidade com que uma pessoa capaz de antecipar os resultados
esperados e visualizar sua concretizao.
Vamos ver um exemplo!
A pessoa almeja uma promoo (alvo e meta pessoal) e constri uma expectativa de que se
ela demonstrar para o seu chefe empenho no trabalho, prontificando-se a estender sua
jornada de trabalho e mostrando-se disponvel para ajudar os outros colegas em suas
tarefas, ela ter grande probabilidade de conseguir atingir seu objetivo.
A motivao para a ao depender da valncia (grau de atrao) que a pessoa atribui
promoo, da adeso crena de que ela poder (h probabilidade) conseguir atingir seu
objetivo (expectativa), por meio das aes empreendidas (instrumentalidade).
As teorias que abordamos so as mais cobradas em concursos do CESPE. Mas creio que
devamos garantir que nadaescape de nossa reviso. Vou citar mais algumas teorias que no
caem muito, para no corrermos risco de perder nenhuma questo por causa disso.
Teoria da avaliao cognitiva afirma que as pessoas tendem a avaliar as suas aes com
base nas atribuies que fazem das causas ou razes. a percepo de que a causa da
ao se encontra no exterior ou no interior da pessoa que responde pelo nvel de motivao
para a realizao desta ao.
Teoria do fluxo considera a motivao como um estado emocional de curta durao e
de alta ativao, caracterizado pela clareza de metas, intensa concentrao e percepo de
total controle sobre a atividade que est sendo realizada. Em outras palavras, o fluxo um
estado psicolgico de xtase que resulta de uma integrao de processos cognitivos, de
caractersticas da tarefa e de estados emocionais mltiplos (Ex: facilmente visualizado em
atividades prazerosas e excitantes como as esportivas e as artsticas
Teoria da aprendizagem social de Brandura (1971) o xito no alcance de objetivos
depende de quatro componentes: auto-observao, auto-avaliao, auto-reao e auto-
eficcia. Estes so influenciados por fatores contextuais e de personalidade.
Teoria da auto-regulao segue a mesma linha da teoria da aprendizagem social.
Envolve a anlise dos quatro fatores (auto-observao...), porm traz a percepo de que o
processo motivacional envolve o perceber, o comparar e o agir.
Bom, agora que conversamos um pouco sobre motivao, vamos passar ao prximo tpico
rumo a to sonhada vaga no MPU! Vamos falar sobre algo que tem influncia crucial sobre
a motivao e o desempenho das pessoas no trabalho. Liderana!
7. Liderana
Neste ponto de nossa aula, falaremos sobre conceitos, a importncia e algumas teorias sobre
liderana mais cobrados pela nossa querida banca examinadora.
Robbins define liderana como capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance
de objetivos
10
. A origem dessa influncia pode ser formal, como a conferida por um alto
cargo (ser que somente o fato de ocupar um cargo faz de algum um legtimo lder?) ou
informal, proveniente da capacidade de influenciar que emerge fora da estrutura formal da
organizao.
Segundo Gil
11
, mais do que administradores de pessoal e de recursos humanos, os gestores
de pessoas tm que desempenhar o papel de lder. Num contexto de gesto de pessoas,
necessrio que elas vejam-se mais como colaboradoras do que como subordinadas, pois as
empresas precisam de sua adeso aos objetivos, polticas e misso. O mesmo autor tambm
enfatiza que a liderana nada mais do que a forma de direo baseada no prestgio pessoal
e na aceitao dos subordinados.
O processo de liderana bastante complexo. Por isso, seus estudos costumam basear-se em
diferentes abordagens. Trs delas so as mais discutidas e cobradas em prova. A primeira v
a liderana como uma combinao de traos pessoais. A segunda enfatiza o
comportamento do lder. E a terceira pressupe que as condies que determinam a
eficcia da liderana variam de acordo com a situao.
Teoria dos traos
As primeiras tentativas de compreender a liderana procuraram vincul-la a disposies
inatas, o que implica em admitir que os lderes j nascem feitos. Seria possvel isolar um ou
mais traos de personalidade em indivduos que reconheamos como lderes Martin
Luther King, Madre Teresa, Nelson Mandela e de que os no lderes so desprovidos?
10
Psicologia,OrganizaeseTrabalhonoBrasil
11
GestodePessoas
Muitas pesquisas que buscavam identificar os traos responsveis pela capacidade de
liderana no deram em nada. Se o objetivo era identificar traos que em todas as
circunstncias diferenciassem lderes de liderados e lderes eficazes de ineficazes, ela
falhou. No existem traos consistentes e nicos que possam se aplicar universalmente a
todos os lderes eficazes.
Se, entretanto, a pesquisa buscava identificar traos consistentemente associados
liderana, seus resultados podem ser interpretados de forma mais elucidativa. Seis traos
que costumam diferenciar os lderes dos liderados so: (1) ambio e energia; (2) desejo
de liderar e influenciar; (3) honestidade e integridade; (4) autoconfiana; (5)
inteligncia; (6) conhecimentos relevantes da rea sob sua responsabilidade
Os traos de personalidade no so suficientes para explicar a liderana. Em primeiro
lugar, eles no levam em conta os fatores situacionais. Possuir determinadas caractersticas
apenas torna mais provvel que um indivduo venha a se afirmar como lder eficaz. Mas,
para isso, ele precisa tomar as decises certas. E a deciso certa em uma situao no
necessariamente correta em outra.
Teorias comportamentais
Quando ficou claro que a eficcia dos lderes no estava ligada substancialmente aos traos
pessoais, os pesquisadores passaram a identificar os comportamentos que tornariam os
lderes mais eficazes. Por que o comportamento seria um melhor preditor da liderana
eficaz do que os traos?
Comportamento: o conjunto organizado das operaes selecionadas em funo das
informaes recebidas do ambiente atravs das quais o indivduo integra as suas tendncias.
Em sentido mais geral designa a mudana, o movimento ou a reao de qualquer pessoa em
relao a seu ambiente ou situao.
A principal consequncia prtica dessa nova abordagem foi a nfase que passou a ser
conferida ao treinamento. Agora os comportamentos podem ser aprendidos. Ento as
pessoas treinadas nos comportamentos de liderana seriam capazes de obter melhores
resultados.
As teorias comportamentais mais abrangentes e reproduzidas resultaram de um estudo
iniciado no final dos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio. Os pesquisadores
buscavam identificar dimenses independentes do comportamento do lder. O estudo teve
incio com mais de mil dimenses diferentes, que foram se afunilando at chegar a duas
categorias substancialmente responsveis por boa parte do comportamento de liderana
descrito por funcionrios. Essas dimenses foram chamadas de estrutura de iniciao e
considerao.
Estrutura de iniciao: refere-se extenso em que um lder capaz de definir e estruturar
o seu papel e o de seus funcionrios. O lder que possui alto grau de estrutura de iniciao
delega tarefas especficas, espera que os padres definidos de desempenho sejam mantidos e
enfatiza cumprimento de prazos (diretivo). Considerao: descrita como a extenso em
que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana
mtua, respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles. algum
que demonstra preocupao pelo bem estar, conforto, status e satisfao de seus liderados
(apoiador).
Algumas concluses. Lderes com alto grau de estrutura de iniciao e de considerao
(alto-alto) costumam obter com maior frequncia altos ndices de desempenho e satisfao
do que aqueles com baixa pontuao em uma ou em ambas dimenses.
O comportamento de liderana caracterizado pelo alto grau de estrutura de iniciao leva a
elevados ndices de reclamaes, absentesmo e rotatividade. Outros estudos demonstram
que o alto grau de considerao est negativamente relacionado com a avaliao do
desempenho do lder por seus superiores (vida de lder dura!). Como concluso, os
estudos de Ohio sugerem que o estilo alto-alto em geral acarreta resultados positivos, mas
existem excees suficientes para indicar que os fatores situacionais precisam ser
integrados teoria.
Escola de Michigan - Os estudos sobre liderana realizados pelo centro de pesquisa da
Universidade de Michigan, contemporneos aos estudos de Ohio, tinham objetivos
similares: identificar as caractersticas comportamentais dos lderes relacionadas com o
desempenho eficaz. O grupo de Michigan tambm chegou a duas dimenses do
comportamento de liderana, denominadas orientao para o funcionrio e orientao
para a produo. Os lderes orientados aos funcionrios foram descritos como
incentivadores das relaes interpessoais. Os lderes orientados para a produo, por sua
vez, tendiam a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho.
As concluses a que chegaram os pesquisadores de Michigan foram extremamente
favorveis ao comportamento de lderes orientados para os funcionrios, tipo de liderana
associada com maior produtividade do grupo e maior satisfao com o trabalho. Os lderes
orientados para a produo estavam associados a ndices mais baixos de produtividade e de
satisfao.
Os autores mais citados desta escola so Blake e Mouton, que foram os responsveis pelo
desenvolvimento de uma representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de
liderana. (ateno vocs encontraro grficos com definies diferentes em cada
quadrante. Por exemplo: em alguns, um quadrante vem escrito gesto de equipe em outros
grficos o mesmo quadrante vem escrito democrtico. O importante entender que tm o
mesmo sentido).

Existem nove posies possveis ao longo de cada eixo do grid; portanto, so 81 posies
diferentes, nas quais o estilo com que algum exerce a liderana pode se encaixar.
Com base nas descobertas, Blake e Mouton concluram que o desempenho dos gestores
melhor em um estilo 9,9, em comparao com um estilo 9,1 (orientado para tarefas) ou 1,9
(tipo laissez-faire ou clube campestre). Porm, h pouca evidncia substancial que permita
afirmar que o estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes.
Notem que as teorias vo se complementando ao longo do desenvolvimento das pesquisas.
Num primeiro momento, caractersticas inatas (traos), depois enxergaram que o
comportamento descreveria de forma mais completa as caractersticas do lder em campo e,
por ltimo, que os comportamentos do lder devem ser submetidos s diferentes situaes.
Teorias situacionais ou contingenciais
Para os estudiosos do fenmeno da liderana, tornou-se bastante claro que prever seu
sucesso era algo que no se restringia ao isolamento de alguns traos ou comportamentos
preferenciais. A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a
enforcar as influncias da situao.
As crticas aos modelos anteriores ressaltavam que alm dos traos de personalidade e do
comportamento do lder, existem outros fatores capazes de influenciar a eficcia do estilo de
liderana. Esses fatores so, de acordo com Stoner
12
:
1-a personalidade, as experincias passadas e as expectativas do lder;
2-as expectativas e o comportamento dos superiores;
3-as caractersticas, as expectativas e o comportamento dos subordinados;
4-as exigncias do trabalho
5-os climas e as polticas da organizao;
6-as expectativas e o comportamento dos colegas.
Essas consideraes conduziram s abordagens situacionais de liderana, que procuram
identificar o peso de cada um desses fatores em determinado conjunto de circunstncias e
prever o estilo de liderana mais eficaz. As principais abordagens dessa natureza incluem a
teoria da contingncia da liderana de Fielder, a teoria da liderana caminho-meta de
House, e a teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard.
Teoria da contingncia da liderana (Fielder)
Sua obra deu incio era da contingncia situacional em meados da dcada de 60. Essa
teoria afirma que a eficcia do grupo depende de uma combinao adequada entre o estilo
do lder e a exigncia da situao (Fielder tambm enxerga o estilo de liderana orientado
para relacionamento ou para a tarefa). Alm disso, aponta para fatores situacionais que
devem ser combinados com a orientao do lder.
Os trs fatores situacionais ou dimenses contingenciais identificados por Fielder so:
12
Stoner,1993
1-relao entre lder e liderados: o grau de confiana, a credibilidade e o respeito que os
membros do grupo tm para com o seu lder
2-estrutura da tarefa: o grau em que os procedimentos so estabelecidos no trabalho (ou
seja, se as tarefas so estruturadas ou no)
3-poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de poder,
como contratar, demitir, tomar atitudes disciplinares, conceder promoes e aumentos
salariais
ESTILODOLDER
(orientadopara
pessoasoutarefas)
DESEMPENHODO
GRUPO
FAVORABILIDADEDASITUAO
(relaolderliderados,estruturadatarefae
poderdaposio)

Teoria caminho-meta (Robert House)
Essencialmente, segundo essa teoria cabe ao lder ajudar os funcionrios a alcanar suas
metas, dando orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que elas sejam compatveis
com os objetivos da organizao. Os termos meta e caminho derivam da convico de que
lderes eficazes abrem caminhos para ajudar os liderados a atingir suas metas, tornando a
jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e as armadilhas (um guia).
Seu comportamento motivacional: torna a satisfao das necessidades daqueles que
trabalham para ele contingente ao desempenho eficaz e oferece superviso, orientao,
apoio e recompensas necessrios para o desempenho eficaz. Para testar estas afirmaes,
House identificou quatro comportamentos de liderana.
Lder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a
ser executado e fornece instrues precisas sobre o cumprimento das tarefas.
Lder apoiador: amigvel e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos liderados,
dimenso praticamente idntica considerao (Ohio)
Lder participativo: consulta os funcionrios e utiliza as idias por eles apresentadas antes
de tomar decises
Lder orientado para a conquista: estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados
ofeream o melhor desempenho possvel.
Para House, os lderes so flexveis, portanto podem mostrar qualquer um desses
comportamentos, ou todos, dependendo da situao
Onde entram os fatores contingenciais? A teoria prope duas classes de variveis
contingenciais ou situacionais que atenuam a relao entre o comportamento do lder e os
resultados obtidos. So as ambientais que esto fora do controle do trabalhador (estrutura
da tarefa, sistema formal de autoridade e grupo de trabalho) e caractersticas do
funcionrio (centro de controle, experincia e capacidade percebida).
A teoria sugere que, essencialmente, o comportamento do lder deve complementar as
variveis contingenciais (ou seja, o lder vai adotar um dos comportamentos, ou todos,
dependendo de como se apresentam as variveis contingenciais). Assim, o lder ser
considerado ineficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou
incongruente com as caractersticas do funcionrio.
Vamos ver algumas afirmaes que exemplificam a utilizao da teoria?
A liderana diretiva gera maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou
estressantes do que estruturadas e planejadas (as pessoas precisam de direo);
A liderana apoiadora acarreta melhor desempenho e maior satisfao
quando os funcionrios realizam tarefas estruturadas (a liderana
complementa o ambiente);
A liderana diretiva pode ser considerada redundante entre trabalhadores com
grande capacidade ou experincia considervel;
Quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade, mais os
lderes devem exibir o comportamento apoiador e reduzir o comportamento
diretivo
A liderana diretiva resultar em nveis mais altos de satisfao quando
houver conflito substancial no grupo de trabalho
Funcionrios com centro de controle interno (aqueles que acreditam controlar
o prprio destino) ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de
liderana
Funcionrios com centro de controle externo ficam mais satisfeitos com o
estilo diretivo de liderana
A liderana orientada para a conquista aumenta as expectativas de que os
esforos conduziro a um desempenho melhor quando as tarefas forem
estruturadas de maneira ambgua
Modelo de Hersey e Blanchard de liderana situacional
a mais conhecida teoria situacional de liderana. Esses autores sustentam que a liderana
mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados maturidade entendida
como a capacidade e a experincia relacionada com o trabalho e a disposio para aceitar
responsabilidades.
De acordo com os autores, a relao entre um chefe e seus subordinados passa por quatro
fases, que se sucedem medida que os subordinados vo adquirindo maturidade.
1 fase: Quando os subordinados ingressam na organizao, convm que a orientao do
chefe se volte principalmente para o trabalho. Se o lder no se mostrar diretivo em relao
ao trabalho, provvel que os liderados sintam ansiedade. Por outro lado, um
comportamento mais voltado para o relacionamento surtir pouco efeito, pois os
subordinados ainda no podem ser vistos como colegas - determinar;
2 fase: Quando os subordinados j esto inteirados do seu trabalho, o chefe comea a
manifestar um comportamento voltado para o relacionamento. A orientao para o trabalho,
no entanto, continua intensa, pois os liderados ainda no esto prontos para assumir a
responsabilidade plena - persuadir;
3 fase: Quando a capacidade para o trabalho aumenta, assim como o desejo de assumir
maiores responsabilidades, o lder j no precisa dar muitas ordens. Todavia, continua
enfatizando as relaes para estimular os subordinados a aceitarem maiores
responsabilidades - compartilhar;
4 fase: Quando os subordinados esto mais confiantes, capazes de se dirigirem sozinhos, o
lder pode diminuir tanto a nfase no trabalho quanto no relacionamento - delegar
Vejamos a figura abaixo, que vai nos mostrar graficamente o que acabamos de descrever
acima.

Ateno! Eis aqui mais alguns conceitos sobre liderana que devemos lembrar em
prova!
Liderana transacional: o tipo de liderana que conduz ou motiva seus seguidores na
direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das exigncias da
tarefa
Liderana transformacional ou carismtica: aquela que inspira os liderados a transcender
os prprios interesses para o bem da organizao e que capaz de causar efeito profundo e
incomum sobre eles. Caractersticas dos lderes carismticos (autoconfiana, fortes
convices em relao viso, comportamentos no convencionais, imagem de agente de
mudana)
Liderana visionria: a capacidade de criar e articular uma viso de futuro realista,
atrativa e digna de crdito para a organizao ou unidade organizacional. Tem como ponto
de partida a avaliao da situao presente e a busca de sua melhoria
Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este
tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria. O lder toma decises
individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder dominador e pessoal nos
elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este
tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo
decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido
pelo lder. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos
fatos nas suas crticas e elogios.
Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da liderana, onde o lder e sua
equipe tm relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode
ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num
relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o
filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e
os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo.
Pergunta! A liderana sempre relevante?
Ao contrrio do que indica a nfase sobre o assunto, a liderana pode no ser importante.
Dados provenientes de numerosos estudos demonstram que, em muitas situaes, as aes
dos lderes so irrelevantes. Certas variveis individuais, organizacionais ou relativas ao
trabalho em si podem funcionar como substitutas da liderana ou neutralizar a capacidade
de o lder influenciar positiva ou negativamente as atitudes e a eficcia de seus liderados.
(Ex: experincia, treinamento, orientao profissional, necessidade de independncia
reduzem a ambigidade da tarefa e substituem a necessidade de apoio).
Vamos partir para o ltimo tpico da nossa aula? Podemos perceber que em gesto de
pessoas, todos os tpicos so interdependentes. Portanto, quando falarmos em desempenho,
vamos lembrar que motivao e liderana so dois fatores estudados pelas organizaes
com vistas melhoria constante do desempenho individual e organizacional.
8. Desempenho
Nesta parte de nossa aula falaremos um pouco sobre desempenho nas organizaes. No
devemos confundir com avaliao de desempenho, tema que trataremos na 3 aula, ok?
O que potencial? Na concepo de Resende
13
, potencial um poder inerente pessoa,
refletido nos conhecimentos, habilidades, experincias, interesses, carter, entre outros,
disponvel para aplicao em qualquer situao de vida e de trabalho.
Por que potencial? Bergamini e Beraldo
14
afirmam que o aproveitamento inadequado de
um ativo, alm de reduzir a possibilidade de assegurar vantagem competitiva, estimula a
evaso de talentos
E desempenho? Originariamente, o termo desempenho estava ligado ao funcionamento de
mquinas e equipamentos, e era percebido como um conjunto de caractersticas ou
possibilidades de atuao. O desempenho humano tambm pode ser percebido como a
aplicao dos esforos das pessoas em busca de produtividade efetiva, cujo foco o
cliente (no nosso caso, o cidado). Para Stoffel
15
, desempenho uma ao que pode ser
verificada e mensurada (digitar um texto, assentar tijolos, efetuar uma venda). Para outros
autores, o desempenho humano individual afetado pelo desempenho da organizao, dos
processos e da equipe onde se encontra alocado.
Os esforos de pesquisadores tm expandido o significado do conceito de desempenho,
ampliando seus limites. As perspectivas contemporneas convergem ao afirmarem que o
desempenho humano a ao explcita resultante da influncia e da dinmica de variveis
de naturezas distintas, como cultura, clima organizacional, condies de trabalho,
possibilidades individuais, competncias, atitudes, modo de gerenciamento do
processo produtivo, motivao, entre outras.
Em suma, desempenho ao intencional, decorrente da aplicao de potenciais e
competncias, que permite o alcance de resultados desejados. Porm, devido influncia
de variveis distintas, o indivduo no pode ser responsabilizado, isoladamente, pelos
resultados obtidos.
Gesto de desempenho: Gerir desempenho implica o desenvolvimento de competncias
necessrias sustentao de resultados efetivos para o negcio. Para Gil
16
, o espao
13
GestodeDesempenho,FGV,2008.Resende,pg23
14
BergaminieBeraldo,1988
15
Stoffel,2000
16
GestodePessoas
privilegiado deste processo de gerenciamento na ao organizacional decorre do fato de a
fora humana ser a fonte de vantagem competitiva mais decisiva na atualidade.
Lawler
17
afirma que as trs fontes de vantagem competitiva mais poderosas so a
tecnologia, a arquitetura organizacional e as pessoas. No entanto, a arquitetura
organizacional, concebida pelo homem. A tecnologia, embora constitua uma poderosa
alavanca de negcios bem sucedidos, depende das pessoas para garantir a sua plena
utilizao. Pessoas, portanto, so fontes decisivas para a obteno da excelncia.
A sustentao de patamares elevados de excelncia ser possvel se o olhar gerencial
estiver centrado nos fatores pessoais e organizacionais que afetam o desempenho obtido e,
alem disso, se estiver de fato empenhado na reduo da discrepncia. Ou seja, na diferena
entre o desempenho real e o esperado.
Gerir o desempenho significa avaliar a extenso dessa diferena, identificar os fatos
geradores desta situao e, em seguida, intervir, tomando decises para eliminar as
variveis constitudas em fontes de problemas.
Na prxima aula conversaremos sobre Competncia Interpessoal, Gerenciamento de
Conflitos, Clima e Cultura organizacional e Recrutamento e Seleo. Aspectos
fundamentais moderna gesto de pessoas e, consequentemente, para o bom desempenho
organizacional.
Aproveitem o tempo! Leiam os resumos e faam muitos exerccios! Abraos e at a
prxima aula!

17
Lawler,1996

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