Schimbrile economice contemporane i-au nvat pe manageri s-i deplaseze atenia de la resursele naturale spre activele intelectuale, s examineze

atent cunotinele pe care se sprijin activitatea organizaiei pe care o conduc i modul n care sunt ele exploatate . n plan teoretic s-au dezvoltat concepte teoretice noi, complementare care pot influena, n mod fundamental, performana organizaiei. Dintre aceste concepte reinem: managementul cunotinelor; teoria capitalului intelectual; nvarea organizaional; organizaia care nva; nvare continu,

ca s subliniem doar cteva dintre ele.

Printre temele majore investigate n literatura de specialitate recent privind managementul cunoaterii, cea care se refer la transformarea organizaiilor n organizaii care nv i la schimbarea culturii organizaionale astfel nct s se creeze o cultur care promoveaz nvarea ocup un loc special. Conceptul de organizaie care nva este esenial pentru orice proiect de management al cunoaterii, deoarece mbuntirea partajrii cunoaterii i a nvrii n cadrul organizaiilor st la baza managementului cunoaterii . Cercettorii i managerii au neles c organizaiile bune la nvare se vor situa n faa concurenei , iar legturile strnse dintre nvare i managementul cunoaterii sunt adesea subliniate n literatura de specialitate nvarea este intrinsec pentru managementul cunoaterii, contribuind la capacitatea persoanelor de a partaja cunoatere . Unii analiti neleg managementul cunoaterii ca fiind facilitarea interaciunii dintre oameni i grupuri, aceast interaciune fiind sursa real n crearea i partajarea cunoaterii . O cultur organizaional orientat spre nvare, inovare i performan, care sprijin comunicarea, colaborarea, participarea, creativitatea i partajarea cunoaterii este esenial i faciliteaz orice iniiativ de management al cunoaterii. Experii sunt de acord asupra necesitii de a maximiza capacitatea de reacie a organizaiilor la complexitatea provocrilor att din mediul extern ct i din cel intern. nvarea cu scopul regenerrii i dezvoltrii cunoaterii organizaionale este vzut ca fiind rspunsul adecvat al organizaiilor la ceea ce unii cercettori numesc schimbarea endemic din Studii de Biblioteconomie i tiina Informrii / Library and Information Science Research, Nr. 16/2012

Societate. Indiferent de modul cum alegem s numim organizaia de succes, organizaia competent, organizaia inteligent, organizaia deschis etc., aceasta se bazeaz pe nvare, este o organizaie cu o cultur n care oamenii pot interaciona i partaja cunoaterea. Organizaia care nva pare a fi modelul ideal ctre care toate structurile trebuie s tind, dei construirea unei organizaii care nv este considerat o activitate riscant , n sensul c implic crearea unei noi culturi organizaionale. nvarea este vzut ca un proces creativ foarte complex , este o activitate social i legtura natural dintre a munci i a inova . Unii experi vorbesc chiar de nvarea generativ, adic nvare care crete capacitatea organizaiei de a se adapta la situaii dinamice i neateptate i de a rspunde creativ la acestea. Cea mai mare influen asupra performanei unei organizaii este exercitat de cultura organizaional, cu toate componentele sale, precum i de transformarea acesteia, ceea ce nseamn c un mai mare accent pe partajarea cunoaterii trebuie s fie punctul cheie n strategia organizaiei Existena unei viziuni partajate duce organizaia ntr-o singur direcie, creeaz un mediu care permite i ncurajeaz nvarea. O cultur a muncii, ca i un limbaj i un teren comune duc la o mai bun comunicare i o mai bun partajare a cunoaterii i, de fapt, duc la avantaj competitiv. Deoarece diferena esenial dintre organizaii i cea care duce n cele din urm la un avantaj de pia i la succes este dat de starea n care se gsesc aceste resurse, i anume, dac cunoaterea se gsete doar n mintea anumitor angajai sau este recunoscut i utilizat n ntreaga organizaie. n Romnia, teoria i practica managerial sunt departe de a explica i de a integra toate dimensiunile care decurg din aceste concepte moderne. Avnd n vedere ns dinamica schimbrilor care au loc n mediul economic, social i cultural, accelerarea dimensiunii concureniale n lumea afacerilor, interesul manifestat pentru valorificarea avantajelor care decurg din aceste concepte este firesc. A nelege mecanismele care pot transforma o organizaie tradiional ntr-una care nva este o condiie esenial pentru performan. Filosofia care st la baza conceptului de organizaie care nva susine c nvarea constituie un ingredient esenial pentru supravieuirea organizaiei; c nvarea la nivel strategic, operaional i la cel al politicilor trebuie s fie contient, continu i integrat. Responsabilitatea pentru crearea unui climat emoional n care ntregul personal s poat nva permanent revine n mod decisiv echipei manageriale . O organizaie care nva este:

- o organizaie n care oamenii i sporesc continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat, n care sunt create noi tipare de gndire, mai largi, n care aspiraiile colective nu sunt ngrdite i n care angajaii nva continuu cum s nvee mpreun. - o organizaie care faciliteaz nvarea n rndul tuturor membrilor ei i se transform continuu, - o organizaie care se perfecioneaz continuu prin crearea i rafinarea cu rapiditate a capabilitilor necesare succesului n viitor; - o organizaie care are ndemnarea de a crea, a dobndi i a transfera cunoatere, precum i de a-i schimba comportamentul astfel nct s reflecte noile cunotine dobndite; - o organizaie care nva din experien, dezvolt programe de perfecionare continu, utilizeaz tehnici sistematice de soluionare a problemelor i transfer cunoaterea rapid i eficient la toate nivelurile ei prin intermediul programelor de instruire formal, legate de implementarea n practic. Procesul prin care o organizaie poate s devin o organizaie care nva este complex i necesit parcurgerea unor etape succesive: - mai nti, ea trebuie s identifice oportunitile ivite i s beneficieze de ele; - apoi, ea trebuie s aib o structur permisiv, care s faciliteze nvarea. n plus, succesul unui astfel de demers presupune: o cultur stimulativ, care s-i ncurajeze pe oameni s ncerce s schimbe situaia existent i s conteste modul de aciune ncetenit; un management care i mputernicete pe oameni. Managerii sunt ncredinai c delegarea deciziilor i munca eficient n echip contribuie la obinerea unor performane mai bune. o for de munc motivat, format din oameni dornici s nvee continuu.

mecanisme care stimuleaz nvarea, procese i politici concepute s-i ncurajeze pe oameni s nvee tot ce fac. Interesul pentru managementul cunotinelor este cu mult mai vechi dect am putea crede dac ne limitm la studiul lucrrilor bibliografice legate de acest subiect.

De sute de ani, proprietarii de firme transmit copiilor lor priceperea de afaceri, meterii i nva ucenicii, lucrtorii schimb ntre ei, la locul de munc, idei i cunotine privind munca pe care o fac. Toate schimbrile economice ulterioare n-au facut dect s dovedeasc nelepciunea unei astfel de practici. Pentru manageri, este astzi esenial s examineze cunotinele pe care se sprijin activitatea organizaiei lor i modul n care sunt exploatate aceste cunotine. Managementul cunotinelor are ca obiect acumularea cunoaterii ca resurs utilizabil (resurse de cunotine), tacite n cunotine explicite. circulaia acestei cunoateri n procesul de utilizare (fluxurile de cunotine) i mai ales, sarcina de a transforma cunotinele Aadar, cunoaterea este fie explicit, sau tacit. Cunoaterea explicit poate fi codificat, nregistrat, disponibil i pstrat n baze de date, intraneturi corporative sau portofolii de proprietate intelectual. Cunoaterea tacit exist n minile oamenilor, fiind dificil de exprimat n scris i se dobndete prin experien personal.