1.

CONEXIUNI NTRE SITUAIA ORGANIZAIILOR I

INTERPRETAREA ORGANIZAIILOR
Problematica situaiei oamenilor n organizaii a fost i este analizat din diferite perspective,
urmrindu-se astfel clarificarea aspectelor particulare, care decurg din presiunile exercitate de
anumite organizaii, fiind difereniate n raport cu specializrile lor i cu orizonturile informaionale
n care funcioneaz.
Oamenii fiineaz ndeosebi n interiorul unor organizaii, iar aceasta nu poate s intervin
adecvat n organizaii dac nu reuete s interpreteze satisfctor conexiunile dintre organizaii i
implicarea lor n funcionarea organizrilor sociale care transcend organizaiile. Aceasta deriv din
interpretarea existenei sociale ca procesualitate.
O bun interpretare a organizaiilor i a situaiei lor n socioorganizri d oamenilor
posibilitatea s obin buna capacitate de intervenie n organizrile sociale, posibilitatea de a le
modifica posibilitile de funcinare astfel nct organizrile sociale s nu mai constitue medii
insecurizante, care afecteaz existena fiinei umane.
!nterpretrile pe care oamenii le pot da situaiei lor n societate sunt difereniate de
orizonturile informaionale n care ei se situeaz. Oamenii pot s se afle n situaii sociale care i
favorizeaz dar evoluiile sociale pot s-i aduc n situaii care provoac pasivitate social sau s se
opun unor anumite organzri sociale.
Pentru ca oamenii s se afle n situaii securizante organizrile sociale trebuie s ntruneasc
cel puin dou condiii" s funcioneze n modaliti n care oamenii nu sunt pui n situaii care
produc comportamente conflictuale, atitudini agresive sau stri patologice i s se reproduc n
modaliti care nu genereaz situaii ce afecteaz reproducerea oamenilor i posibilitile de
reproducere a vieii. #e aici rezult faptul c o organizaie se afl n situaii care insecurizeaz
oamenii ori de cte ori nu sunt ntrunite condiiile prin care se caracterizeaz situiile securizante.
#up numrul i amploarea situaiilor insecurizante se $ustific distincia dintre diferitele
grade de insecuritate. Astfel, crizele de gestionare sau agresrile realizate de anumita centre de
decizie duc la apariia insecuritii maxime. %rizele de gestionare au posibilitatea de a produce
situaii critice n lan, fiind particularizate de reelele de conexiuni n care organizaiile funcioneaz.
Organizaiile pot s afecteze oamenii direct, dar i indirect prin presiunile dezorganizante dar i
difuncionale exercitate asupra naiunilor i socioorganizrile specializate.
&n funcie de natura lor, agresiunile declanate de centrele de decizie pot exercita presiuni
dezorganizante selective' exemplu agresiunile eonomice sau informaionale(, dar i asupra tuturor
socioorganizrilor specializate' ca n cazul agresiunilor armate(. )aiunile pot face i ele obiectul
unor agresiuni indirecte ' cnd se agreseaz anumite organizaii(, dar pot fi i inta unor agresiuni
directe ' cnd se agreeaz capacitatea naiunii de a se reproduce(.
!nterpretarea vag i incorect a organizrilor sociale, datorit faptului c oamenii nuot s
interpreteze satisfctor necesitile de gestionare public i s conceap modaliti pertinente de
intervenie n organizaii, acetia se gsesc n stri de insecuritate organic. Aceast situaie
semnalat poate fi confirmat i de dificultile ce decurg din interpretrile ideologice date statului,
dar i de consecinele insecurizante ale adoptrii deciziilor publice de pe poziii ideologice, fie ele
politice, administrative sau $uridice.
Posibilitatea oamenilor de a se afla ntr-un orizont intrpretativ satisfctor poate duce la
nelegerea faptului c ameliorarea situiei organizaiilor de ctre potenele oamenilor este condiia
minim pentr ameliorarea situaiei oamenilor n organizaii ca i n procesualitatea social.
Analiza situaiei oamenilor n organizaii produce concluzii similare cu ceea ce se ntml n
organizrile sociale care sunt realmente democratice. Aceast situie are loc doar atunci cnd
cetenii au atitudini responsabile susinute de competene n evaluarea situaiilor publice i a
consecinelor sociale ce decurg din implementarea deciziilor politice. &n cazul n care deciziile
politice devin nefuncionale cetenii sunt cei care resimt consecinele, ns pasivitatea social i
altrarea dicernmntului cetenesc lipsesc decidenii publici de presiunile evaluatoare i corectoare
ale cetenilor. %mpetena i responsabilitatea membrilor organizaiei sunt utile pentru ca
funcionarea organizaiilor s dezvolte consecine benefice pentru oameni. Pasivitatea i
incompetena fac decidenii s fie lipsii de posibilitatea de a evalua corect cel puin o parte din
deciziile lor.
*eperele oferite de teoria procesual- organic prin care omul este o procesualitate arat c
mai importante sunt indiciile privind modificrile ce se produc n procesorii oamenilor dect indiciile
de suprafa ale situaiei oamenilor n organizaii ' ctiguri bneti, sigurana locului de munc,
climatul de munc etc.(. #ac astfel de modificri sporesc contiina de sine a oamenilor, acetia se
gsesc n situaii ce i favorizeaz+ ns dac modificrile reduc discernmntul oamenilor, ei sunt n
situaii ce le pericliteaz poziia n organizaii, care i insecurizeaz.
Pentru ca evaluarea situaiei oamemilor n organizaii s devin relevant trbuie luat n
considerare presiunile raporturilor publice' formalizate ( asupra vieii private i bioprocesorilor
oamenilor, presiunile organizaiilor asupra interpretorilor oamenilor, capacitatea oamenilor de a
interpreta situaia organizaiilor, capacitatea oamenilor de a interpreta situaia lor n n organizaii i
nu n ultimul rnd, capacitatea oamenilor de a interveni n organizaii i n socioorganizrile care le
nglobeaz funcional.
O serie de activiti pe care oamenii le desfoar n organizaii cum ar fi rsplata material,
posibilitile de promovare, sigurana locului de munc etc., nu pot constitui criterii pertinente de
evaluare a situaiei omului n organizaie deoarce asfel de criterii decurg din situarea eronat a
omului n organizaie. Astfel de criterii presupun c oamenii sunt exteriori organizaiei, nu
componente organice ale acestora, aa cum s-a argumentat.
,iind componentele principale active ale organizaiilor, omenii sunt cei care modific
posibilitiile de funcionare ale organizaiilor. Astfel, fiecare modificare n organizaii modific
situaia oamenilor n interiorul lor. &n aceste interdependene, evoluiile pe care oamenii le genereaz
n procesorii ce intein organizaiile sunt centrale. -ste relevant i distincia intre situaia oamenilor
n organizaiile care funcioneaz empiric, religios, ideologic sau n diferite orizonturi generate de
scientizarea procesrilor.
Prin faptul c interpretorii oamenilor funcioneaz n modaliti care produc reprezentri i
imagini despre organizaii i despre situaia lor n organizaii, organizaiile sunt condiionate
funcional. -le funcioneaz ca sisteme neexpicite n interpretrile ulterioare, influennd astfel
activitile oamenilor i raporturile dintre ei n organizaien modaliti pe care oamenii nu pot s le
sesizeze sau crora le dau interpretri diferite, n modaliti ce decurg din caracteristicile
interpretorilor.
Activitatea oamenilor n organizaii, relaiile dintre acetia i posibilitile lor de comunicare
sunt afectate de implicarea reprezentrilor i imaginilor m funcionarea interpretorilor i n
manifestrile oamenilor.
Oamenii se pot implica mai performant n organizaiile care-i nglobeaz funcional doar n
msura n care reuesc s posede interpretori care le permit s interpreteze n timp real mai corect i
mai cuprinztor i organizaiile i situaia lor n organizaii.
.odificare succesiv a situaiei oamenilor n organizaii se realizeaz n favoarea lor
deoarece situaia organizrilor sociale decurge din evoluia posibilitilor oamenilor de a interveni n
organizarea i funcionarea organizaiilor i n socioorganizrile ce le nglobeaz.
&ntre situaia organizaiilor i situaia oamenilor ce le ntrein exist conexiuni profunde. Asfel
organizaiile funcioneaz prin intermediul oamenilor iar oamenii se formeaz i i satisfac
necesitile n modaliti dependente de caracteristicile i starea organizaiilor n care funcioneaz
sau de care depind funcional.
/ituaia oamenilor se modific succesiv, ori de cte ori se produc modificri n organizaiile
ce le susin.
/ituaiile oamenilor n organizaii nu pot fi similare dac ei funcioneaz n organizaii
productoare de resurse, comerciale, socializante sau gestionare.
Atta timp ct procesarea informaiei n organizaii nu este cea satisfctoare, organizaiile
evolueaz i funcionez n modaliti ce fac diferite implicarea oamenilor n organizrile sociale, iar
aceste dificulti afecteaz i situaia oamenilor i cea a organizaiilor.
Prin evoluia capacitilor sociale de procesare a informaiilor i modificarea acestora sub
presiunea consecinelor posibilitilor anterioare, situaia oamenilor se modific, dispunnd n orice
moment de posibilitile ce decurg din orizonturile interpretative active.
Organizaiile solicit oameniin modaliti diferite, punndu-i n situaii critice diferite,
reuesc s le satisfac necesitile n modaliti ce decurg din orizonturile informaionale n care e
situeaz i din posibilitile efective de procesare social a informaiilor n timp real.
0
%ontextul informaional n care organizaiile funcioneaz particularizeaz i posibilitile
oamenilo de a se raporta la organizaii. Aceste contexte informaionale fac ca oamenii s se raporteze
n modaliti neec1ivalente la organizaii, s se localizeze diferit n organizaii, s-i evalueze situaia
i posibilitile de aciune n variante care pot fi c1iar incompatibile.
.odificrile succesive a situaiei oamenilor n organizaii se datoreaz i faptului c
organizaiile i socioorganizrile nglobante se afl n stri departe de ec1ilibru, dar modificrile se
realizeaz n modaliti ce decurg i din felul n care oamenii se implic n noile procese organizante.
/ituaia oamenilor n organizaii se modific n modaliti dramatice i pentru c, prin
ameliorri ale capacitilor informaionale, oamenii pot s-i modifice imaginea de sine, imaginea
despre semeni, imaginile despre organizaiile n care ei funcioneaz etc., fr a a$unge la interpretri
satisfctoare.
#ac orizonturile informaionale difereniaz situaia oamenilor n organizaii, posibilitile
oamenilor de a interveni n organizaii pentru a se ameliora situia lor cresc pe msur ce pot utiliza
ca sisteme de referin teorii mai performante. Posibilitatea de a se a$unge la situaia satisfctoare se
realizeaz numai atunci cnd oamenii dispun de interpretarea teoretic satisfctoare a
megaorganizrilor, inclusiv a procesualitii sociale.
#atorit faptului c situaia oamenilor n organizaii nu poate fi static i nici nu poate s
evolueze aleatoriu, modificrile nu sunt lineare, ele producndu-se pe planuri diferite i se coreleaz
cu modificrile ce se produc n organizaii i n socioorganizrile ce le nglobeaz.
Posibilitatea gestionrii comunicrii i utilizarea subtil a informaiilor n scopuri agresive
face ca organizaiile i socioorganizrile nglobante s nu devin n mod automat medii securizante
pentru oameni. -xist i posibilitatea mult mai mare de agresare a reproducerii lor i a
socioorganizrilor nglobante, cu consecine insecurizante de o deosebit gravitate pentru oameni.
&n urma unor erori de interpretare sau a unor simplificri deformatoare sau ignorarea unora
dintre procesele ce intrein organizaiile, oamenii induc n organizaii evoluii contradictorii,
orienteaz eronat numite procese, c1iar au i posibilitatea de a aduce n situaii de criz unele din
organizaii i situaia oamenilor n organizaii.
&n concluzie se poate spune c sociologia procesual a organizaiilor poate s dezvluie
dependena situaiei oamenilor n organizaii de orizonturile informaionale active, consecinele
multiple i, n ultim instan dramatice ale fiinrii oamenilor n orizonturi informaionale
nesatisfctoare, dar prin diagnozele ce pot fi furnizate, poate s semnaleze i condiiile n care
oamenii pot s depeasc condiiile sociale insecurizante. 2alorificarea acestor posibiliti depinde
de oameni+ rmne ca ei contientiznd conexiunile ntre situaia lor i cea a organizrilor sociale, s
acioneze pentru umanizarea socialului i pentru socializarea lor asfel nct s se poat ntreine
organizri sociale.

2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI
3.1.Previziunea
3.1.1. Rolul i locul previziunii n cadrul procesului de management
,uncie a procesului de management, previziunea const n ansamblul proceselor prin care se
stabilesc obiectivele organizaiei 3 pe termen scurt, mediu i lung 3, se formuleaz modalitile de
aciune n scopul ndeplinirii acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse.
4a nivelul organizaiei, funcia de previziune se concretizeaz n politic, strategie, tactic,
plan i program. Acestea, dei se refer la aceleai elemente 3 obiective, modaliti de aciune pentru
realizarea lor i resurse necesare 3, au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n
fundamentare diferite.
Astfel, prin politica organizaiei se formuleaz liniile generale de aciune i principiile unitare
de aciune la nivelul tuturor entitilor organizaiei.
Strategia vizeaz un orizont temporal mediu i lung i are un grad de detaliere i rigurozitate
n fundamentare mai redus, iar tactica vizeaz un orizont temporal scurt, dar are un grad de detaliere
i rigurozitate n fundamentare mai pronunat.
Planul se fundamenteaz pe baza obiectivelor i a orientrilor stabilite prin politic, strategie,
tactic pe care le fundamenteaz i detaliaz mai riguros, iar programul detaliaz n timp 'decade,
sptmni, zile, ore( i spaiu 'pe entitile organizaiei( obiectivele planificate.
5
4a baza funciei de previziune stau studiile de prognoz i diagnoz. 6endinele evoluiei
organizaiei i ale mediului ambiant se evideniaz prin studiile de prognoz, iar punctele forte i
slabe ale organizaiei nregistrate n trecut i cauzele care le-au generat, prin studii de diagnoz.
3.1.2. Componentele previziunii
3.1.2.1. Politica organizaiei
Politica organizaiei reprezint ansamblul orientrilor i al criteriilor ma$ore care stau la baza
fundamentrii direciilor principale n care trebuie s evolueze respectiva organizaie.
3.1.2.2. Strategia organizaiei
Prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor ma$ore ale organizaiei pe termen mediu i
lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate n scopul adaptrii eficiente a
organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.
/trategia organizaiei include n structura ei urmtoarele componente"
3 misiunea+
3 obiectivele strategice+
3 opiunile strategice+
3 resursele umane, financiare i materiale+
3 termenele.
/trategia organizaiei reprezint un fundament pentru elaborarea n continuare a tacticii
organizaiei.
3.1.2.3. Tactica organizaiei
6actica include totalitatea opiunilor de natur antreprenorial, competitiv i funcional,
prin care conducerea organizaiei apreciaz c se pot ndeplini obiectivele pe termen scurt, innd
cont de resursele disponibile n intervalul de timp pentru care se elaboreaz obiectivele.
%a i n cazul strategiei, tactica organizaiei evideniaz modalitile prin care se pot atinge
anumite inte i are n structura sa urmtoarele componente"
3 obiectivele tactice+
3 opiunile tactice+
3 3 resursele+
3 termenele i responsabilitile.
,uncia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri i programe.
3.1.3. Prognoza i tehnicile de prognoz
Prognoza reprezint evaluarea tiinific a evoluiei componentelor cantitative i calitative ale
organizaiei pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales.
Prognoza se caracterizeaz prin"
domeniul de activitate la care se refer 'economico-social, demografic, al tiinei, al
te1nologiei, militar .a.(+
oiectul de referin 'producie, consum, costuri etc.(+
aria de cuprindere 'naional, regional, zonal etc.(+
gradul de agregare, respectiv numrul subdomeniilor sau al componentelor analizate n
prognoz 'mono sau multisectorial, mono sau multifactorial(+
orizontul ales, n funcie de care prognozele pot fi"
3 de lung perspectiv '78-58 ani(+
3 pe termen mediu '9-78 ani(+
3 pe termen scurt '7-9 ani(.
sigurana prognozei 'orice prognoz prezint un anumit grad de incertitudine(.
3.1.3.1. !etode cantitative de previziune
a) Metoda mede mo!"e
.etoda mediei mobile determin prognoza pentru o perioad de timp viitoare prin medierea
datelor din ultimele n perioade de timp potrivit formulei"

+
+
+

+ + +

t
n t i
i
n t t t
t
"
n n
" " "
P
7
7 7
7
7 ...
n care"
3 P
t:7
; valoarea prognozat pentru perioada 't : 7(+
3 "
t
; valoarea realizat n perioada t+
3 n ; ordinul mediei mobile.
<
-ste de remarcat c ordinul mediei mobile poate varia ntre valorile < i =. Prin testarea
diverselor ordine ale mediei se poate alege ordinul n, care asigur abaterea minim a prognozei fa
de realitate.
-roarea poate fi apreciat pe baza diferenelor dintre realitate i prognoz, folosind formula
erorii medii"
( )
n m
" P
m
n t
t t

n care"
3 P
t
; valorile prognozate pentru perioadele m t 7, +
3 "
t
; valorile reale disponibile+
3 > ; eroarea medie+
3 m ; numrul de valori ale seriei de timp disponibile+
3 n ; ordinul mediei mobile.
P#o!"em$"
,ie situaia cu aprovizionrile cu materiale consumabile ntr-o unitate militar, prezentat n
tabelul urmtor"
/ se afle prognoza aprovizionrii cu materiale consumabile a unitii militare n trimestrul 7
al anului 088?, tiind c ordinul mediei mobile este <.
Re%o"&a#e"

+
+

t
n t i
t
"
n
P
7
7 7
7
09,9
<
00 0? 07 09
< <
7
@ 78 77 70
70
7 < 70
7 70

+ + +

+ + +


+
+
" " " "
" P
i
i t
mii de buci
!) Metoda e't#a(o"$# te)d)*e
-ste aplicabil n cazul planificrii pe termen lung. %a model matematic utilizeaz seriile
dinamice simple, de forma"
{ } m i t "
i
,..., 0 , 7 , ,
n care"
3 t
i
; timpii seriei+
3 "
i
; valorile indicatorului sau ale fenomenului ce se prognozeaz.
6ipul de funcie matematic asociat seriei se identific prin metoda diferenelor finite astfel"
3 dac momentele ( ) m i t
i
, 7 sunt ordonate aritmetic, iar diferenele finite de ordinul 1 al
valorilor seriei
i
"
sunt constante, relaia dintre "
i
i t
i
este o dreapt de forma"
Anu
l
Trime
strul
Numrul
perioadei t
i
Cant
iti
(mii
buci)
x
i
200
3
1 1 25
2 2 14
3 3 21
4 4 23
200
4
1 5 18
2 6 16
3 1!
4 8 1!
200
5
1 ! 22
2 1" 26
3 11 21
4 12 25
9
i i
t a " +
3 dac momentele t
i
sunt ordonate aritmetic, iar diferenele finite de ordinul p
( ) 7 p
notate
i
"
0
A sunt constante, atunci relaia dintre "
i
i t
i
se exprim printr-un polinom astfel"
p
p i
t t t a " + + + + ...
0
0 7
3 dac diferenele finite calculate succesiv ... A , A , A
5 0
i i i
" " " nu a$ung la valori constante,
nseamn c seria dinamic conine pe lng alte tendine i alte componente i intr n categoria
extrapolrii seriilor decompozabile+
3 dac t
i
se succed aritmetic, iar #
" A
formeaz o progresie geometric, relaia de legtur
dintre acestea va fi o funcie exponenial de form"
i
t
i
a "
&n cazurile 7, 0 i < parametrii funciei se pot stabili prin metoda celor mai mici ptrate ale
diferenelor dintre valorile statistice "
i
i valorile obinute cu funcia de a$ustare formulat.
Pentru o serie de timp exprimat printr-o dreapt de forma
i i
t a " +
, funcia celor mai mici
ptrate va fi"
( ) ( )

i
i i
t a " a, $ min
0
unde" "
i
; valorile statistice ale seriei de la i ; 7 la i ; m.
Pentru a ndeplini condiia de minim, derivatele acestei funcii n raport cu a i se anuleaz
astfel"
( ) ( ) 8 8 0
7 7

m
i
i i
m
i
i i
t a " t a "
a
$
( ) ( ) 8 8 0
7 7

m
i
i i i
m
i
i i i
t t a " t t a "

$
*ezult urmtorul sistem de ecuaii"

'

+
+


i
i i
i
i
i
i
i
i
i
i
" t t t a
" t ma
0
)ecunoscutele a i reprezint parametrii funciei de prognoz.
&n mod similar se procedeaz pentru funciile polinomiale i exponeniale.
+) Metoda ,e#"o# de tm( de+om(o%a!"e
.etoda seriilor de timp decompozabile preconizeaz existena a patru componente ce
nsoesc o serie de timp"
3 trendul 'T(+
3 variaia sezonier 's(+
3 variaia ciclic '%(+
3 variaia aleatoare '&(.
Prognoza P
t
poate fi exprimat sub forma unui produs de termeni"
t t t t t
& S % T P
6rendul 'T
t
( reprezint tendina general a evoluiei fenomenului sau a indicatorului P
t
,
desfurat pe o perioad lung de timp.
%omponenta ciclic se manifest prin oscilaii relativ ample ale indicatorului sau ale
fenomenului analizat, iar durata ciclului se poate observa n perspectiva mai multor ani.
%omponenta sezonier S
t
se manifest ca urmare a influenelor sezonale din timpul anului.
Are o oscilaie mai frecvent dect componenta ciclic.
%omponenta aleatoare &
t
se produce fr a avea cauze speciale care s-o determine i fr
posibilitatea de a i se atribui un model de repetare sistematic.
3.1.3.2. !odele cauzale de prognoz
a) Re-#e,a ,m("$ este o te1nic statistic prin care variabila dependent sau de rspuns '
este legat printr-o relaie funcional de o variabil predictor, ". 4egtura poate fi liniar sau
neliniar. &n cazul unei dependene liniare, relaia de legtur este o dreapt de forma"
' ; a + "
?
unde predictorul amintit, ", este asemntor variabilei timp, t, din modelul de prognoz bazat
pe serii de timp simple.
*egresia simpl permite calcularea parametrilor funciei de legtur. Pentru orice " dat se
poate prognoza valoarea '.
!) Re-#e,a m."t("$ extinde modelul regresiei simple prin luarea n considerare a mai
multor variabile-predictori. *elaia de legtur dintre variabila dependent ' i predictori poate fi
liniar i neliniar. %ea mai simpl form a ecuaiei de regresie multipl este cea liniar cu dou
variabile independente "
7
i "
0
, de forma"
0 7
c" " a ' + +
n care"
a ; ordonata la origine+
; rata sc1imbrii lui ', ca urmare a modificrii lui "
7
+
c ; rata sc1imbrii lui ', ca urmare a modificrii lui "
0
.
Aplicarea modelelor regresiei simple i multiple n prognoz impune msuri de asigurare a
existenei unei corelaii suficient de strnse ntre variabile. &n acest scop se calculeaz coeficientul de
corelaie r"

,
_

,
_

m
i
i
i
i
m
i
i i
' m " m "
' " m ' "
r
7
0
0
m
7
0
0
7
B
2aloarea lui r se prezint sub forma uneia din expresiile"
( ) ( ) 8 7 sau 7 8 r r
#ac r ; 8, nu exist nici o corelaie ntre ' i ".
#ac r ; 7, exist corelaie perfect ntre ' i ".
O corelaie suficient de strns pentru asigurarea prognozelor folosite n planificare trebuie s
ndeplineasc condiia
= , 8 r
.
#ac r ; 37, exist o corelaie invers perfect ntre ' i ".
O corelaie invers strns, valabil pentru planificare, n acest caz este asigurat dac
= , 8 r
.
3.1.3.3. !etode calitative de previziune
.etodele calitative se folosesc pentru prognoze n urmtoarele situaii"
3 lipsa datelor statistice asupra evoluiei unor fenomene sau procese+
3 insuficienta siguran asupra valabilitii datelor din trecut atunci cnd acestea exist+
3 nesigurana cu privire la transpunerea n viitor a tendinei rezultate din datele statistice.
a) A)a"%a ,+e)a#"o# presupune redactarea de texte prin care se descriu situaii posibile care
pot s aib loc n viitor. -xist dou tipuri de scenarii"
3 longitudinale, care arat cum prezentul va fi proiectat n viitor+
3 transversale, care descriu modul n care s-ar putea prezenta realitile la un moment dat.
/cenariile trebuie redactate n 0-< variante.
/cenariile longitudinale pot fi transpuse grafic sub form de arbori de decizie, iar cele
transversale pot fi reprezentate sub form de structuri spaiale.
#ac scenariul este reprezentat sub forma unui arbore de decizie, toate evenimentele viitoare
importante sunt luate n considerare i la fiecare punct de decizie care trebuie s aib loc vor fi
adoptate ad-1oc deciziile optime. Pe msur ce timpul se scurge, deciziile fiind CprefabricateD de$a,
se spune c urmnd un asemenea scenariu ne confruntm cu o planificare Cfr surprizeD, cu un risc
minim.
!) Fo"o,#ea o()e e'(e#*"o# are la baz cunoscuta axiom potrivit creia (dou capete
#udec mai ine dec)t unul*.
-xperii pot fi managerii executivi ai firmelor, specialiti din cercetare i analiti specifici
domeniului dat, cu recunoatere larg i cu realizri notabile n domeniu.
%onsultarea experilor poate fi viciat de fenomenul influenrii opiniilor unor experi de
ctre (personaliti dominante ale grupului sau de ctre persoanele cele mai convingtoare*.
3.1.4. Planificarea i instrumentele ei
Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor special ntocmite i a
analizelor efectuate, a obiectivelor i modalitilor de realizare a acestora, precum i a resurselor
=
necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit 'lunar, trimestrial,
semestrial, anual( n scopul asigurrii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
Pe#oada de ("a)/+a#e difer n funcie de"
3 dimensiunea organizaiei+
3 domeniul de referin+
3 scopurile urmrite+
3 nivelul ierar1ic al managementului.
Procesul de planificare const n urmtoarele etape"
3 precizarea obiectivelor organizaiei+
3 enumerarea modalitilor alternative de ndeplinire a obiectivelor+
3 stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativ+
3 alegerea celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor+
3 conceperea planurilor pentru a pune n aplicare alternativa aleas+
3 transpunerea planurilor n aciune.
Produsul planificrii este planul, prin intermediul cruia se realizeaz alocarea resurselor, se
stabilesc termenele de ndeplinire a obiectivelor i se asigur baza informaional de urmrire a
rezultatelor.
&n practica managerial se utilizeaz o mare diversitate de tipuri de planuri i care se clasific
astfel"
7. dup nivelul ierar1ic al managementului, distingem"
a( planuri strategice+
c( planuri operaionale.
b( planuri tactice+
0. dup domeniile de activitate 'funciuni( n cadrul organizaiei, distingem"
a( planul cercetrii i al dezvoltrii+
, planul de producie+
c, planul comercial+
d, planul resurselor umane+
e, planul financiar.
5. din punct de vedere al gradului de repetabilitate, deosebim"
a( planuri permanente+ b( planuri de folosin unic.
Planul trebuie s conin urmtoarele caracteristici"
3 s fie conceput n form scris+
3 s fie rezultatul tuturor elementelor prezentate de ec1ipa de management care a lucrat
mpreun+
3 s menioneze n mod concret obiectivele organizaiei+
3 s defineasc activitile prezente i poteniale ale organizaiei+
3 s identifice ocaziile viitoare i s sugereze cum se poate beneficia de ele+
3 s pun accentul att pe mediul intern, ct i pe cel extern+
3 s descrie n termeni operaionali, ori de cte ori este posibil, modul n care pot fi
ndeplinite obiectivele+
3 s includ att recomandri pe termen lung, ct i pe termen scurt.
3.1.. Programarea
Programarea constituie a treia form de concretizare a previziunii i reprezint defalcarea
obiectivelor actualizate ale organizaiei n timp 'luni, sptmni, zile( i n spaiu 'compartimente(,
precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.
&n cadrul procesului de programare, o problem important a acestuia este alocarea
activitilor la nivelul membrilor organizaiei. Pentru ndeplinirea cantitativ i calitativ a
obiectivelor organizaiei, criteriul de repartizare a activitilor la nivelul membrilor organizaiei l
constituie pregtirea acestora i nivelul performanelor.
#eoarece n cadrul organizaiilor resursele sunt limitate, inclusiv cele umane, managerii
operaionali pot utiliza, n procesul de alocare a activitilor, reguli de prioritate n scopul ordonrii
lucrrilor pe baza unor criterii, cum ar fi"
prima activitate este repartizat cea cu timpul de execuie cel mai mare sau cu costul de
procesare cel mai ridicat+
prima activitate este repartizat cea cu termenul de predare-raportare cel mai apropiat+
prima activitate este repartizat cea care necesit timpul sau costul cel mai redus .a.
E
.etodele, te1nicile i instrumentele de programare se aleg n funcie de importana
activitilor i de timpul necesar desfurrii acestora.
3.2. !rganizarea
3.2.1. !rganizarea ca func"ie a managementului
Organizarea, ca funcie a managementului, reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n scopul
utilizrii eficiente a resurselor umane, financiare, materiale i informaionale pe care organizaia le are la
dispoziie.
&n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de stabilire a responsabilitilor i
a autoritii.
#iviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierar1iilor, a liniilor de autoritate, precum i a
fluxului de comunicaii din interiorul organizaiei.
-iviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient
i presupune separarea i gruparea activitilor, a operaiilor etc. pe posturi, funcii i compartimente.
Prin urmare, funcia de organizare const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i
intelectual, a componentelor acestora 'operaii, timpi, micri, lucrri etc.(, gruparea acestora pe posturi,
formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii
'manageriale, sociale, economice i te1nice(, n scopul realizrii optime a obiectivelor previzionate.
&n funcie de coninut, organizarea poate fi" structural sau procesual.
3.2.2. !rganizarea structural
/tructura organizatoric reprezint totalitatea persoanelor, a subdiviziunilor organizatorice i
a relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate, nct s asigure premisele organizatorice
necesare obinerii performanelor dorite.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind definit prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unei persoane, n mod regulat i
permanent, ntr-un anumit loc de munc din cadrul organizaiei.
6otalitatea posturilor din organizaie care au aceleai caracteristici principale referitoare la
obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate formeaz o funcie.
.uncia unei persoane este definit prin"
3 atribuiile i sarcinile de ndeplinit+
3 responsabilitile pe care acestea o incumb+
3 competenele i relaiile pe care anga$atul trebuie s le manifeste.
%ompartimentul definete totalitatea persoanelor care desfoar activiti omogene iFsau
complementare reunite sub aceeai autoritate ierar1ic i crora le revin sarcini precise i
permanente.
&elaiile organizatorice constituie o alt component a structurii organizatorice i exprim
totalitatea legturilor care se stabilesc ntre celelalte subdiviziuni organizatorice 'posturi,
compartimente etc.( instituite prin reglementri oficiale.
3 #e"a* de a.to#tate, care sunt instituite prin reglementri oficiale, iar exercitarea lor este
obligatorie+ n aceast categorie se includ"
relaiile ierar/ice, prin care se exprim raporturile stabilite ntre titularii posturilor de
conducere i cei ai posturilor de execuie+ n virtutea acestor relaii, structura organizatoric poate fi
reprezentat printr-o piramid ierar1ic, a crei nlime este variabil n funcie de CdensitateaD
relaiilor ierar1ice+
relaiile funcionale, care rezult din exercitarea autoritii funcionale de care dispun
anumite compartimente i se concretizeaz n regulamente, indicaii metodologice, studii,
recomandri etc.+
relaiile de stat ma#or, care se stabilesc prin delegarea sarcinilor autoritii i
responsabilitii de ctre managementul superior unor persoane sau colective n vederea soluionrii
unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
3 #e"a* de +oo(e#a#e, care se stabilesc ntre titularii posturilor pe acelai nivel ierar1ic, dar n
compartimente diferite, n scopul realizrii n comun a unor aciuni sau sarcini complexe+
3 #e"a* de +o)t#o", care apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate de control '%,!,
%6%( i celelalte compartimente ale structurii+
3 #e"a* de #e(#e%e)ta#e, care se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau reprezentanii
autorizai ai organizaiei i reprezentanii altor organizaii.
@
Ordinea componentelor unei structuri organizatorice se exprim prin nivelul ierar1ic i
ponderea ierar1ic.
0ivelul ierar/ic 3 o alt component a structurii organizatorice 3 este alctuit din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice situate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul
superior al organizaiei.
Ponderea ierar/ic 'sau norma de conducere( reprezint numrul de persoane aflate n
directa subordine a unui conductor.
3.2.3. !rganizarea procesual
1rganizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual
n elemente componente 'operaii, timpi, micri etc.(, analiza acestora n scopul regruprii n funcie
de"
3 nivelul obiectivelor la ndeplinirea crora particip+
3 omogenitatea iFsau complementaritatea lor+
3 nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care le realizeaz+
3 specificul metodelor, te1nicilor i instrumentelor folosite n vederea desfurrii lor i a
ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Obiectivele reprezint caracterizri calitative iFsau cantitative ale scopurilor urmrite de
organizaie.
&n funcie de sfera de cuprindere i de importan, obiectivele se grupeaz n"
3 oiective fundamentale 'exprim scopurile urmrite de organizaie, n ansamblul su, i
referindu-se la perioade mai ndelungate au un caracter sintetic i integrator(+
3 oiective derivate de gradul 2 'se deduc nemi$locit din obiectivele fundamentale, iar
realizarea lor implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate n organizaie(+
3 oiective derivate de gradul al 223lea 'se deduc direct din obiectivele de gradul ! i se
caracterizeaz printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de
munc restrnse, de regul cu aceleai caracteristici eseniale(+
3 oiective specifice 'sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie
la ndeplinirea obiectivelor derivate(+
3 oiective individuale 'concretizeaz obiectivele specifice la nivelul personalului
organizaiei(.
.unciunea organizaiei este reprezentat de totalitatea activitilor omogene iFsau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul !.
4ctivitatea este reprezentat de totalitatea atribuiilor omogene sau nrudite ce concur
nemi$locit la ndeplinirea obiectivelor derivate de gradul al !!-lea.
4triuia este reprezentat de totalitatea sarcinilor executate periodic de personal cu
cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la ndeplinirea unui obiectiv specific.
Sarcina reprezint componenta de baz 'elementar( a unui proces de munc simplu sau
complex, desfurat n scopul ndeplinirii unui obiectiv individual care, de regul, se atribuie spre
realizare unei singure persoane.
3.2.4. #endin"e n evolu"ia structurilor organiza"ionale
6endinele n evoluia structurilor organizatorice n societatea modern sunt"
3 /c1imbarea nlimii piramidei prin aciuni de centralizare-descentralizare a organizaiilor+
3 .etamorfoza formei piramidei conducerii.
Sc/imarea 5nlimii piramidei prin aciuni de centralizare3descentralizare a organizaiilor se
concretizeaz prin opiunea privind poziionarea autoritii decizionale pe verticala piramidei ierar1ice a
sistemului conductor. %entralizarea presupune poziionarea acestei autoriti spre vrful piramidei, iar
descentralizarea, dimpotriv, apropie autoritatea decizional de nivelurile inferioare ale organizaiei+
Pe lng tendina aplatizrii piramidei conducerii, generat de accentuarea centralizrii, n
ultimul timp se manifest i o tendin de metamorfoz a formei piramidei conducerii, din
organizaie piramidal n organizaie de tip CclepsidrD, Ccioc1ineD sau CreeaD.
3.3. Coordonarea
3.3.1. Rolul i locul coordonrii n procesul de management
,uncia de coordonare reprezint (ansamlul proceselor prin care se armonizeaz deciziile
i aciunile personalului din organizaia militar, 5n cadrul previziunilor i organizrii stailite
anterior, 5n ceea ce privete diri#area resurselor, astfel 5nc)t acestea s fie disponiile la timpul
potrivit, 5n cantitatea i calitatea stailit, 5n scopul atingerii oiectivelor propuse*.
78
Scopul coordonrii este autoreglarea sistemului n aciune, ncadrarea proceselor, a aciunilor
i a activitilor n cerinele de funcionalitate impuse de interferena dintre prevederile planului i
realitatea punerii acestora n oper. &n esen, scopul coordonrii este (deci, coeziunea organizaiei,
ec/ilirul 5ntre activitile i grupurile umane din diferitele compartimente ale organizaiei*.
&olul principal al coordonrii l reprezint prevenirea i eliminarea entropiei, evitarea
dereglrilor n funcionarea sistemului, prin meninerea i perfecionarea strii de ordonare a tuturor
componentelor de sistem i a armoniei ntre constituentele procesuale, elementele structurale
implicate n aciune i relaiile dintre acestea.
3.3.2. Comunicarea $ instrument al coordonrii
Activitile de comunicare ale managerilor constau n comunicri interpersonale 'sc1imb de
informaii cu ceilali membrii din organizaie. %a proces care permite sc1imbul de mesa$e ntre
oameni, ea face n acelai timp posibil realizarea acordului, dar i apariia dezacordului,
manifestarea i impunerea puterii, ca i negocierea sau consensul.
/tudiile indic faptul c managerii c1eltuiesc ?8G pn la E8G din timpul lor de munc
pentru comunicri verbale.%omunicarea se definete ca fiind un proces de transmitere a informaiilor
'idei, fapte, opinii, atitudini, sentimente, date( prin utilizarea de simboluri ntre dou sau mai multe
persoane, care au capacitatea de a le percepe folosind unul sau mai multe canale specifice de
comunicare 'medii de comunicare(.%omunicarea interpersonal este procesul transmiterii informaiilor
ctre ali oameni. Pentru a fi complet, procesul trebuie s dispun de urmtoarele trei elemente de baz"
3 sursaFcodificatorul+
3 semnalul+
3 decodorulFdestinaia.
3.3.3. Puterea i rolul ei n cadrul coordonrii
Hn manager cu putere poate s-i ndeplineasc funcia de coordonare cu mai mult succes
folosindu-se de influen, putere i autoritate.
!nfluena este un act intenionat prin care un individ ncearc s determine ali indivizi s
gndeasc sau s comit un lucru pe care sigur nu l-ar gndi sau realiza.
Puterea este dat de ansamblul relaiilor care permit unui individ s modifice
comportamentele altuia sau ale altor indivizi.
Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlali. -ste puterea
acordat care decurge din rolul poziiei oficiale.
Principalele surse de putere pe care un manager le poate utiliza sunt"
puterea legitim este furnizat de poziia pe care un conductor o deine n cadrul unei
organizaii+
puterea de recompensare a sualternilor este determinat de capacitatea managerilor de a
satisface cerinele acestora ca recompens pentru prestaia lor+
puterea coercitiv se bazeaz pe controlul prin care un conductor intervine pentru a
corecta comportamentul subalternilor+
puterea personal 'carisma( se bazeaz pe trsturile individuale ale leaderilor+
puterea de e"pert este abilitatea personal a conductorului de a influena comportamentul
celorlali membrii ai grupului prin pricepere, talent sau cunotine de specialitate+
puterea oferit de relaii sociale, contacte, prietenii este specific celor care au acces uor
la superiori, subordonai i la persoane influente din afara organizaiei, realiznd o reea puternic de
relaii sociale.
/tudiile ntreprinse n aceast direcie au identificat urmtoarele strategii"
autoritatea 3 cu ct poziia pe care o ocup managerul n ierar1ia sistemului de conducere
este mai nalt, cu att elementele de coordonare adresate subalternilor au credibilitate+
coaliia 3 mobilizarea celorlalte persoane din organizaie prin unirea eforturilor de
convingere, ndrumare i coordonare+
atitudinea prietenoas 3 folosete susinerea, aprecierea laudativ i creeaz o atmosfer
conciliant, cooperant+
raionalitatea 3 utilizeaz fapte i date pentru susinerea i dezvoltarea argumentelor logice
folosite n coordonare+
negocierea 3 folosete tratativele privind sc1imbul de informaii, beneficii sau favoruri+
insistena 3 utilizeaz abordarea direct, perseverent+
sanciunile6recompensele 3 stimuleaz meninerea unei atmosfere propice coordonrii.
3.3.4. Conflictul organiza"ional i strategii de rezolvare a acestuia
77
)u exist organizaii n care s nu se nasc tensiuni, conflicte, care afecteaz procesul de
coordonare.
%onflictul a fost descris ca o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri
din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a
realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i interesele prilor sunt diferite, aciunile unei pri
determin reacii negative la alii, prile sunt incapabile s soluioneze controversa, se critic
reciproc.
/-a constatat c atunci cnd nivelul conflictelor este prea sczut, aceasta denot o stare de
apatie i dezinteres general. !novaia nu mai este posibil, sc1imbarea este greu de realizat,
organizaia se confrunt cu dificulti de adaptare, coordonarea este lipsit de vlag.
Hn nivel prea ridicat al conflictelor antreneaz ambiii i patimi i reflect neconcordana de
interese, incompatibilitatea de caractere, un management deficitar care determin o coordonare 1aotic,
fr perspectiv.
IatJins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal a formulat dou axiome"
4"ioma 1. %onflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de
comunicare 'folosind limba$e verbale i nonverbale(, deoarece oamenii pot interaciona i sc1imba
mesa$e numai prin comunicare.
4"ioma 2. %onflictul este generat de faptul c cele dou (pri 5n conflict* au i obiective
care se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorit unor fapte concrete
sau a sistemelor de valori diferite.
&n general conflictul evolueaz trecnd prin urmtoarele cinci etape care se ntreptrund"
3 apariia sursei generatoare de conflict i conturarea conflictului latent+
3 perceperea pe ci diferite i n diferite moduri a conflictului 'etapa conflictului perceput 3
Cceva nu este n regulD(+
3 exteriorizarea clar a unor semne caracteristice strii de conflict 'conflictul devine simit 3
Ceful nu m-a anunat c trebuie s vin la edinD(+
3 manifestarea unor aciuni desc1ise menite s soluioneze n vreun fel conflictul 'etapa
conflictului manifest 3 Cn repetate rnduri eful nu m-a anunat c trebuie s vin la edinD(+
3 apariia consecinelor conflictului i ale aciunilor ntreprinse 'eful nu dorete s particip la
luarea unor decizii, deci voi sabota implementarea acestora(.
-xist trei forme importante de intervenie n situaii de conflict-manifest" negocierea,
medierea i arbitrarea.
0egocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei nelegeri. %ele dou
pri acioneaz mpreun pentru a reduce diferenele dintre ele. #ac negocierea nu rezolv
conflictul, se recurge la mediere.
!edierea este forma de intervenie prin care se promoveaz reconcilierea sau explicarea,
interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi nelese corect de ambele pri. -ste de fapt negocierea
unui compromis ntre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. .edierea
presupune, de regul, existena unei a treia pri care s intervin ntre prile n disput. Aceast
persoan ncearc s a$ute cele dou pri aflate n conflict s a$ung la o decizie satisfctoare
pentru ambele pri.
#ac nici medierea nu rezolv conflictul, se poate recurge la arbitra$.
4ritra#ul const n audierea i definirea problemei conflictuale de ctre o persoan de
specialitate sau desemnat de o autoritate. Arbitrul acioneaz ca un $udector i are putere de
decizie.
4iteratura de specialitate sugereaz c, n funcie de msura n care managementul tinde s fie
preocupat de succesul organizaiei sau de relaiile cu subordonaii, se pot contura cinci moduri de
abordare a conflictului"
&etragerea combin preocuparea slab att pentru succesul organizaiei, ct i pentru relaiile
cu subordonaii. .anagerul care folosete aceast strategie vede conflictul fr speran de
soluionare, ncearc s evite frustrarea i stresul care l nsoesc n mod inevitabil, se retrage din
conflict sau pretinde c nu exist.
4planarea se caracterizeaz prin aceea c managerul ncearc s abordeze conflictul,
mulumindu-i pe toi.
.orarea este o abordare a conflictului folosit de managerul care ncearc s realizeze cu
orice pre obiectivele legate de productivitate, fr a lua n considerare prerea sau acordul celorlali,
nevoile i sentimentele lor.
70
%ompromisul se afl undeva ntre abordarea prin CforareD i prin CaplanareD i const n
rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare
satisfacie. /e folosete adeseori n negocieri.
%onfruntarea este o abordare constructiv a conflictului, deoarece, lund n considerare att
nevoia de productivitate, ct i aceea de relaii de cooperare, este singura care poate conduce la
rezolvarea lui definitiv.
/tudiind problema grupurilor aflate n conflict, A. %. ,illeB descrie trei tipuri de strategii de
rezolvare a conflictului" ctigtor-nectigtor, nectigtor-nectigtor i ctigtor-ctigtor.
3.4. %ntrenarea
3.4.1. Rolul i locul motiva"iei n procesul de management
,uncia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor prin care se determin personalul
unei organizaii s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n
considerare a factorilor motivaionali.
.otivaia este starea interioar care determin o persoan s acioneze ntr-o modalitate care
asigur ndeplinirea anumitor obiective.
Prin contrast, demotivaia este situaia caracterizat printr-o scdere a calitii muncii,
performane sczute i insatisfacie. /tarea critic a individului se altereaz, instalndu-se sindromul
depresiv al stresului organizaional.
*spunsul individului la demotivaie poate fi"
3 pozitiv+
3 negativ.
,ormele sub care se manifest frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind"
agresiunea, constnd n atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiective sau
persoane+
regresia, care const n promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.
*spunsurile iraionale iau forma tcerilor ncpnate, a plnsului, a lovirii unor obiecte cu picioarele etc.+
fi"aia este o form de comportament caracterizat prin lipsa capacitii de adaptare, prin
care se repet aciuni inutile sau cu rezultate negative.
3.4.2. #eorii ale motiva"iei
%ercettorii au descoperit i lmurit mai multe teorii privind motivaia. Acestea pot fi
mprite n dou tipuri de baz"
3 teorii de proces+
3 teorii de coninut.
Teo#"e de (#o+e, ale motivaiei sunt explicaii ale motivaiei care pun accentul pe modul n
care sunt motivai oamenii. /-au delimitat urmtoarele teorii importante care descriu modul n care
oamenii devin motivai"
a( Teoria ateptrii a lui 7room se bazeaz pe premisa c nevoile dau natere
comportamentului uman, abordnd i problema intensitii motivaiei, adic a dorinei pe care o are o
persoan de a urma un anumit comportament. Pe msur ce aceast dorin crete sau descrete, la
fel se ntmpl i cu fora motivaiei.
%onform acestei teorii, fora motivaiei este influenat de valoarea perceput a rezultatelor
care urmeaz a fi obinute ca urmare a mbririi unui comportament i de posibilitatea perceput
ca respectivul comportament s dea natere acestor rezultate.
b( Teoria ec/itii fundamentat de 8. Stac' 4dams analizeaz ec1itatea unei situaii de
munc aa cum este perceput de un salariat i consider c inec1itile percepute pot conduce la
modificri ale comportamentului. Adams a descoperit c atunci cnd salariaii consider c au fost
tratai incorect n comparaie cu colegii lor, ei vor aciona ntr-unul din urmtoarele moduri pentru a
ncerca s corecteze inec1itatea"
3 unii dintre ei i vor modifica propriile intrri n procesul de munc pentru ca acestea s
corespund mai bine recompenselor pe care le primesc+
3 unii dintre ei vor ncerca s-i ma$oreze compensaia pe care o primesc pentru munca lor
solicitnd o mrire de salariu sau acionnd pe cale legal pentru a obine aceast mrire+
3 dac ncercrile de a elimina inec1itile se vor dovedi lipsite de succes, unii dintre salariai
vor ncerca s modifice modul n care percep inegalitatea. -i pot face aceasta denaturnd statutul
posturilor lor sau renunnd s mai gndeasc raional n privina inec1itii+
75
3 unii dintre salariai vor cuta s evadeze din aceast situaie i nicidecum nu vor ncerca s
o modifice. %ei care simt c sunt tratai incorect la locul de munc pot s prseasc acest loc,
neacceptnd inec1itatea.
c( Teoria Porter39a:ler realizeaz o descriere mai complet a procesului de motivaie
acceptnd c nevoile dau natere comportamentelor umane i c efortul depus pentru ndeplinirea
unei sarcini este influenat de valoarea perceput a recompenselor care vor rezulta din ndeplinirea
sarcinii i de probabilitatea perceput a obinerii acestor recompense.
Aceast teorie pune accentul pe trei caracteristici ale procesului de motivaie"
valoarea perceput a recompensei este influenat de recompensele intrinseci i extrinseci
care duc la satisfacerea nevoii atunci cnd sarcina este ndeplinit+
gradul n care persoana ndeplinete eficient o sarcin este influenat de doi factori"
3 perceperea de ctre salariat a ceea ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii+
3 capacitatea lui de a ndeplini sarcina. &n mod normal, eficiena ndeplinirii unei sarcini
sporete pe msur ce salariatul percepe mai bine ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii, iar
capacitatea lui de a ndeplini sarcina este mai ridicat+
ec1itatea perceput a recompenselor influeneaz satisfacia produs de aceste
recompense.
Teo#"e de +o)*).t ale motivaiei sunt explicaii ale motivaiei care pun accentul pe
trsturile interioare ale oamenilor.
a( 2erar/ia nevoilor lui !aslo: susine c fiinele umane au cinci mari nevoi de baz care pot
fi ierar1izate n funcie de importana lor 3 adic de ordinea n care oamenii se strduiesc, n general,
s le satisfac. )evoile i poziia lor relativ n cadrul ierar1iei sunt"
1, 0evoile fiziologice se refer la funcionarea normal a organismului i sunt reprezentate de
ap, alimente, odi1n, sex i aer. Pn n momentul n care sunt satisfcute aceste nevoi, o parte
semnificativ din comportamentul persoanei se ndreapt spre satisfacerea lor. #up ce aceste nevoi
sunt satisfcute, comportamentul se ndreapt spre satisfacerea nevoilor de pe urmtorul nivel al
ierar1iei lui .asloK.
2, 0evoile de securitate sau siguran se refer la dorina persoanei de a nu tri sub
ameninarea unor pericole care-i pot afecta integritatea fizic sau a unor dezastre economice.
3, 0evoile sociale cuprind dorina de dragoste, compasiune i prietenie. Aceste nevoi reflect
dorina unei persoane de a fi acceptat de ctre ali oameni.
;, 0evoile de consideraie privesc dorina de respect. -le se mpart n dou categorii"
respectul de sine i respectul din partea celorlali. #up satisfacerea nevoilor de consideraie,
persoana a$unge n vrful ierar1iei i pune accentul pe satisfacerea nevoilor de autoperfecionare.
<, 0evoile de autoperfecionare se refer la dorina persoanei de a-i maximiza potenialul de
care dispune i ocup nivelul cel mai nalt n cadrul ierar1iei lui .asloK.
b( Teoria =4- a lui 4lderfer rspunde la o serie dintre criticile adresate teoriei lui .asloK
realiznd propriile studii consacrate nevoilor umane. -l a identificat trei categorii de nevoi de baz"
3 nevoi de existen 3 nevoi pentru bunstarea fizic+
3 nevoi de asociere 3 nevoia de relaii interpersonale+
3 nevoi de dezvoltare 3 nevoia pentru creterea i dezvoltarea personal continu.
Primele litere ale fiecrei categorii de nevoi formeaz acronimul -A#, sub a crui denumire
este cunoscut teoria.
Alderfer a descoperit c oamenii i ndreapt uneori comportamentul spre satisfacerea
nevoilor de pe cel mai nalt nivel ierar1ic nainte de a-i satisface complet nevoile de pe nivelurile
inferioare.
#e asemenea, Alderfer a concluzionat c deplasarea pe aceast ierar1ie a nevoilor umane nu
se face ntotdeauna n amonte.
c( Spectrul maturitate3imaturitate al lui 4rg'ris se focalizeaz asupra evoluiei personale i
naturale a oamenilor pentru a explica nevoile umane. %onform lui ArgBris, pe msur ce oamenii
evolueaz n mod natural de la imaturitate spre maturitate, ei trec"
3 de la un stadiu de pasivitate propriu unui copil, la un stadiu de activitate din ce n ce mai
susinut propriu unui adult+
3 de la o situaie de dependen de alii proprie unui copil, la o situaie de relativ
independen proprie unui adult+
7<
3 de la capacitatea de a se comporta ntr-un numr restrns de modaliti proprie unui copil,
la capacitatea de a se comporta ntr-o mare varietate de modaliti proprie unui adult+
3 de la interese sc1imbtoare, ntmpltoare, superficiale i de scurt durat proprii unui
copil, la interese mai profunde i mai durabile proprii unui adult+
3 de la o perspectiv pe termen scurt proprie unui copil, la o perspectiv pe termen mai lung
proprie unui adult+
3 de la o poziie de subordonare proprie unui copil, la aspiraia de a ocupa o poziie egal sau
superioar altor oameni proprie unui adult+
3 de la lipsa unei contiine de sine proprie unui copil, la contiina de sine i autocontrolul
proprii unui adult.
d( Teoria nevoilor do)ndite a lui !c%lelland se focalizeaz asupra nevoilor pe care oamenii
le dobndesc pe parcursul experienelor pe care le triesc n via. %onceput de #avid %.
.c%lelland n anii L?8, teoria pune accentul pe trei dintre numeroasele nevoi care apar pe parcursul
vieii"
3 nevoia de realizri+
3 nevoia de putere+
3 nevoia de asociere.
%ele mai importante strategii pentru motivarea subordonailor sunt"
a( %omunicarea managerial+
b( Teoria > Teoria ?+
c( Proiectarea postului cuprinde o serie de aciuni iniiate de manageri care au drept scop
eliminarea rutinei, creterea gradului de satisfacie, asigurarea unui program flexibil de lucru ntre care
amintim" rotaia posturilor, e"tinderea postului, creterea atractivitii postului, programul fle"iil de
lucru.
d( !odificarea comportamentului+
e( Sistemele de management ale lui 9i@ert+
f( Stimulentele monetare+
g( Stimulente nemonetare+
1( *ecompense i recunoatere.
3.. Controlul 3.. Controlul
3..1. Conceptul i con"inutul func"iei de control
,uncia de control-reglare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor, de
stabilire a abaterii acestora de la obiective i identificarea cauzelor care le genereaz, precum i
adoptarea de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se ec1ilibrul dinamic al
o#-a)%a*e.
Procesul de control presupune"
3 stabilirea standardelor de performan+
3 msurarea performanelor efective+
3 compararea performanelor cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora+
3 adoptarea i aplicarea msurilor de corectare a abaterilor nedorite.
!surarea performanelor presupune evaluarea rezultatelor obinute de firm i verigile ei
organizatorice.
%ompararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor
acestora este aciunea n cadrul creia se stabilesc abaterile de la standardele de performan i se
evideniaz cauzele care au generat aceste abateri.
%orectarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de subiectul conductor n vederea
meninerii stabilitii sistemului.
#up ce au fost determinate rezultatele i au fost comparate cu standardele de performan
stabilite, urmtoarea etap a procesului de control const n ntreprinderea unor aciuni corective, n
cazul n care acestea se dovedesc necesare. Aciunea corectiv este o activitate de management care
urmrete s pun de acord rezultatele din organizaie cu standardele de performan.
3..2. #ipologia controlului n cadrul procesului de management
/istematizarea tipurilor de control se face dup patru criterii"
3 gradul de cuprindere al procesului de control+
3 ierar1izarea controlului+
3 ponderea interveniei umane n procesul controlului+
79
3 situarea n timp a momentului controlului fa de momentul activitii controlate.
3..3. &etode' tehnici i instrumente specifice func"iei de control
Pentru raionalizarea aciunilor specifice funciei de control se utilizeaz urmtoarele metode,
te1nici i instrumente" metoda diagnosticrii, metoda controlului ierar1ic direct, metoda
managementului prin buget, metoda controlului financiar.
4naliza3diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte" economice, te1nice,
sociologice, $uridice i manageriale. -a se efectueaz n vederea identificrii punctelor forte i a
punctelor slabe ale activitii interne i externe a firmei, precum i a cauzelor care le-au generat i a
stabilirii coreciilor necesare.
Principalele te1nici i instrumente folosite n elaborarea studiilor de analiz-diagnostic sunt
urmtoarele" interviul, c1estionarul, observarea direct, examinarea documentelor, analiza factorial,
diagnosticarea pe baz de indicatori i indici i te1nica O*6!#.
%ontrolul ierar/ic direct este acel tip de control exercitat de fiecare manager asupra
salariailor din subordinea sa. /e bazeaz, n principal, pe observarea direct i controlul
documentelor privind realizarea de ctre subordonai a obiectivelor i a sarcinilor atribuite. Acest
control, de regul, se efectueaz operativ i postoperativ.
!anagementul prin ugete se bazeaz pe controlul realizrii prevederilor bugetelor ntocmite
la nivelul firmei i a verigilor ei organizatorice.
%ontrolul financiar vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i evideniaz
performanele i sntatea financiar, precum i ansele acesteia de a supravieui.
.etoda controlului financiar are la baz instrumentele financiar-contabile"
bilanul+
controlul de profit i pierdere+
situaia fluxului de numerar.
0. PROCESUL 1ECIZIONAL N ORGANIZAIA MILITAR2
4.1. &ecanismul procesului decizional 4.1. &ecanismul procesului decizional
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite
criterii, pe aceea care este considerat cea mai avanta$oas pentru atingerea unor obiective.
#ecizia ne apare, deci, ca o linie de conduit, aleas din ansamblul evoluiilor posibile ale
realitilor existente la un moment dat, ca urmare a iniiativei i a aciunii forelor sociale, pe baza
analizelor multilaterale ale consecinelor i, deci, a avanta$elor alternativelor posibile.
#ecizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitateA
3 s fie fundamentat tiinific+
3 s fie 5mputernicit+
3 s fie clar, concis i necontradictorie+
3 s fie oportun+
3 s fie eficient+
3 s fie integrat i armonizat 5n ansamlul decizional adoptat+
3 s fie complet+
3 s fie realist.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt,
aplic i evalueaz decizia managerial.
%omponentele implicate n procesul decizional sunt" decidentul, mulimea variantelor
decizionale, mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor i obiectivele.
Potrivit metodologiei normative de fundamentare i elaborare a deciziilor, procesul
decizional cuprinde urmtoarele etape"
3 identificarea i definirea problemei+
3 stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale+
3 stabilirea variantelor decizionale posibile+
3 alegerea variantei optime+
3 aplicarea variantei optime+
3 evaluarea rezultatelor.
4.2. #ipologia deciziilor 4.2. #ipologia deciziilor
-xist o mare varietate de criterii dup care se face clasificarea deciziilor, dar noi ne vom
opri numai asupra ctorva"
7?
7( dup gradul de cunoatere al mediului amiant i natura variailelor care influeneaz
rezultatele poteniale posibil de obinut, exist"
decizii n condiie de certitudine, caracterizate prin existena unei singure stri a
condiiilor obiective, care va aprea cu siguran 'probabilitatea de apariie este egal cu unitatea(+
sunt cunoscute variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaz sunt
controlabile, putnd fi previzionat evoluia lor+
decizii n condiii de risc, caracterizate prin existena a dou sau mai multe stri ale
condiiilor obiective, care pot aprea cu o probabilitate cunoscut
( ) 7 8 p
+ suma probabilitilor
de manifestare a tuturor strilor condiiilor obiective este egal cu 7
( )

7 p
+ variabilele cu care
se opereaz sunt mai greu de controlat, neputnd fi previzionate n totalitatea evoluiilor lor+
decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin existena a dou sau mai multe stri
ale condiiilor obiective, a cror probabilitate de apariie nu se cunoate+ variabilele cu care se
lucreaz sunt necontrolabile i nu poate fi previzionat evoluia lor.
0( dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia, exist"
decizii .)(e#,o)a"e, elaborate i fundamentate de o singur persoan+
decizii de -#.( '(a#t+(at&e(, elaborate i fundamentate de mai multe persoane 'un
grup de indivizi(.
5( dup numrul de criterii decizionale, care stau la baza fundamentrii acestora, exist"
decizii .)+#te#a"e, fundamentate pe baza unui singur criteriu+
decizii m."t+#te#a"e, fundamentate pe baza a dou sau mai multe criterii.
#up alte criterii, deciziile se clasific astfel"
7( dup orizontul i implicaiile deciziilor" decizii strategice, tactice i curente+
0( dup frecvena cu care se iau" decizii periodice, aleatorii i unice+
5( dup posibilitatea anticiprii" decizii anticipate i imprevizibile+
<( dup amploarea sferei decizionale a decidentului" decizii integrale i avizate.
4.3. &etode de ra"ionalizare a deciziilor 4.3. &etode de ra"ionalizare a deciziilor
;.3.1. !etoda utilitii gloale
Htilitatea se exprim prin gradul de satisfacie pe care-l nregistreaz decidentul, optnd
pentru o cale sau alta de rezolvare a problemei de conducere, n raport cu interesele i obiectivele
sale i ale organizaiei.
Pentru cazurile cnd utilitatea evalueaz gradul de satisfacie dup mai multe criterii sau
caracteristici, ca de exemplu n cazul produselor 3 dup calitatea intrinsec a acestora, dup pre i
condiiile de plat, dup garanii i serviciile postcomerciale .a. 3 este necesar ca fiecrei variante
decizionale 7
i
s i se atribuie un indicator de utilitate de ansamblu B
i
de forma"
( ) n # m i B B
i#
#
# i
7, , 7, ,

n care"
B
i#
; utilitatea variantei i la caracteristica #+

#
; ponderea caracteristicii $ n definirea utilitii de ansamblu.
Ponderea

#
poate fi normat astfel"

7 + 7 8
# #

2alorile acestor ponderi se stabilesc uor cu formula"
( ) n # # #
a
a
# #
# #
#
# #
# #
, 7 , ,
0 7
7 0
0 7
0
0 7
7

unde"
0 7
# #
a
; elementele unei matrice ptrate
( )
0 7
# # n n
a 4

, avnd o numerotare a liniilor

cu #
7
i a coloanelor cu #
0
, att pe linii, ct i pe coloane figurnd aceleai caracteristici sau criterii de
apreciere %
{ }
n
% % % ,..., ,
0 7
.
-lementele
0 7
# #
a
se stabilesc cu formula"

8
important mai este criteriul daca 0
important fel la este criteriul daca 7
0 7
0 7
0 7

'

, 5n rest
dec)t % % ,
ca % % ,
a
# #
# #
# #
7=
Pentru calculul efectiv al utilitii vom folosi urmtoarele notaii"
3 B
i#
este utilitatea variantei 7
i
dup criteriul %
#
+
3 7
7
este varianta cu utilitate maxim 'B ; 7(+
3 7
8
este varianta cu utilitate minim 'B ; 8(+
3 7
i
este varianta i, unde i ; 7 m+
3 %
#
este criteriul #, unde # ; 7 n+
3
7
a
#
este consecina cea mai favorabil pentru criteriul #+
3
8
a
#
este consecina cea mai puin favorabil pentru criteriul #.
#espre p se tie c este o probabilitate 8 p7, care este valoarea efectiv nu se tie nc.
#e aceea, valoarea p se va calcula. &n acest scop se folosete proprietatea de liniaritate a funciei
utilitii, procedndu-se la o interpolare liniar a lui p, respectiv a utilitii B'7
5
(, cu formula"
min max
max
" "
" "
p
i

&n cazul deciziilor dup mai multe criterii, se impune adesea ierar1izarea fiecrui criteriu
dup importana lui ntr-o anumit etap de dezvoltare a organizaiei. %riteriile se pot ierar1iza prin
acordarea de ctre decident a unor +oe/+e)* de m(o#ta)*$ 'C
#
( care iau valori ntre 8 i 7. /uma
coeficienilor de importan acordani pentru toate criteriile luate n consideraie este egal cu 7"

n
#
#
C
7
7
Prin urmare, att utilitile, ct i coeficienii de importan iau valori pozitive subunitare.
P#o!"em$"
,ie situaia decizional, n condiii de certitudine, la nivelul unei uniti productoare de
armament, prezentat n tabelul decizional de mai $os"
%riterii de importan"
%
7
3 cost materie prim 'miliarde lei(+
%
0
3 costuri materiale 'miliarde lei(+
%
5
3 costuri variabile 'miliarde lei(+
%
<
3 costuri constante 'miliarde lei(+
%
9
3 investiii 'miliarde lei(+
%
?
3 pre de vnzareFbuc. 'sute mii lei(.
7
i
F %
#
%
7
%
0
%
5
%
<
%
9
%
?
7
7
=
78
0
78
7
=8
7
98
7
888
9
9
7
0
?
E8
0
98
0
08
7
08
E
88
=
9
7
5
=
E8
7
=9
7
?8
7
E8
7
588
9
8
7
<
E
58
7
98
0
98
7
=8
7
798
?
8
C
8
8,
08
8,
58
8,
78
8,
78
8,
79
8,
08
/tabilii varianta optim folosind metoda utilitii globale 'C
8
coeficieni de importan(.
Re%o"&a#e"
,ormula de rezolvare a problemei este"
a(

n
#
i#
i
opt
B 7
7
max
'7(
n cazul n care nu sunt luai n calcul coeficienii de importan 'adic coeficienii de
importan pentru fiecare criteriu ar fi egali(+
7E
b(
# i#
n
#
i
opt
C B 7
7
max

'0(
n cazul n care sunt luai n calcul coeficienii de importan 'adic coeficienii de importan
pentru fiecare criteriu sunt diferii(.
%alculul utilitilor pentru fiecare variant se calculeaz dup formula"
i#
n
#
i
B 7
7
'5(
n cazul a( sau dup formula"
# i#
n
#
i
C B 7
7
'<(
n cazul b(.
%alculul efectiv al utilitii se face dup formula"
8 7
8
# #
# i#
i#
a a
a a
B

'9(
unde"
B
i#
3 este utilitatea variantei 7
i
dup criteriul %
#
+
a
i#
3 consecina variantei i la criteriul #+
7
#
a
3 consecina cea mai favorabil pentru criteriul #+
8
#
a
3 consecina cea mai nefavorabil pentru criteriul #+
Eta(a I" /e stabilesc condiiile de optim pentru fiecare criteriu #.
7
i

6 %
#
%
7
%
0
%
5
%
<
%
9
%
?
7
7
=7
8
07
8
7=
8
79
8
78
88
98
7
0
?E
8
09
8
00
8
70
8
E8
8
99
7
5
=E
8
7=
9
7?
8
7E
8
75
88
?8
7
<
E5
8
79
8
09
8
7=
8
77
98
?9
C
8
8,0
8
8,5
8
8,7
8
8,7
8
8,7
9
8,0
8
%o
ndiia de
optim
.i
n.
.i
n.
.i
n.
.i
n.
.i
n.
.a
x.
Eta(a a II3a" /e calculeaz utilitile fiecrei variante n funcie de fiecare criteriu dup
formula '9(
E8 , 8
798
708
E58 ?E8
E58 =78
<7 07
<7 77
77

a a
a a
B
88 , 7
798
798
E58 ?E8
E58 ?E8
<7 07
<7 07
07

a a
a a
B
55 , 8
798
98
E58 ?E8
E58 =E8
<7 07
<7 57
57

a a
a a
B
8
798
8
E58 ?E8
E58 E58
<7 07
<7 <7
<7

a a
a a
B
unde pentru criteriul %
7
8
#
a
; a
<7
,
7
#
a
; a
07
i aa mai departe pentru fiecare criteriu, tabelul
cu utilitile artnd astfel"
7@
7
i
F %
#
%
7
%
0
%
5
%
<
%
9
%
?

i# i
B 7
7
7
8
,E8
8
,<8
8
,EE
8
,9
8
,?
8 5,7E
7
0
7 8 8
,55
7 7 8
,55
5,??
7
5
8
,55
8
,=9
7 8 8 8
,??
0,=<
7
<
8 7 8 8
,7?
8
,5
7 0,<?
Eta(a a III3a 4a)"
,olosind formula nr. '5( i apoi formula nr. '7( se afl varianta optim pentru cazul n care
considerm c toi coeficienii de importan sunt egali"
( )
0
?
7
<
?
7
5
?
7
0
?
7
7
<? 0 =< 0 ?? 5 7E 5 max
max
7 , + , + , + ,
B + B + B + B 7
i
#
#
#
#
#
#
#
# opt

,
_

Eta(a a III3a 4!)"
&n cazul n care coeficienii de importan pentru fiecare criteriu sunt diferii, atunci tabelul cu
utilitile va arta n felul urmtor"
(
i
5 C
)
C
1
C
2
C
0
C
6
C
7
C
8

# i# i
C B 7
7
7
8
,E8
8
,<8
8
,EE
8
,9
8
,?
8 8,98E
7
0
7 8
8
,55
7 7
8
,55
8,9<@
7
5
8
,55
8
,=9
7 8 8
8
,??
8,905
7
<
8 7 8
8
,7?
8
,5
7 8,9<9
C
8
8
,08
8
,58
8
,78
8
,78
8
,79
8
,08
3'7(
,olosind formula nr. '<( se calculeaz pentru fiecare

# # i
C B 7
7
, de exemplu pentru 7
7
"
98E , 8 8 8@ , 8 89 , 8 8EE , 8 70 , 8 7? , 8
08 , 8 M 8 79 , 8 M ?8 , 8 78 , 8 M 98 , 8 78 , 8 M EE , 8 58 , 8 M <8 . 8 08 . 8 E8 , 8
? 7? 9 79 < 7< 5 75 0 70 7 77 7
7
7
+ + + + +
+ + + + +
+ + + + +

C B C B C B C B C B C B C B 7
# #
n
#
( )
0
?
7
<
?
7
5
?
7
0
?
7
7
9<9 8 905 8 9<@ 8 98E 8 max
max
7 , + , + , + ,
C B + C B + C B + C B 7
i
#
# #
#
# #
#
# #
#
# #
i
opt

,
_

;.3.2. !etode de elaorare a deciziilor 5n condiii de certitudine i risc
Metoda dom)a)*e
9ogica i principiul de az" O alternativ este dominat dac exist o alt alternativ care o
depete 'surclaseaz( pe prima, pentru unul sau mai multe criterii i le egaleaz pe celelalte.
Procedura" /e compar primele dou alternative. #ac una este dominat de cealalt, atunci
se elimin alternativa dominat. Hrmtoarea etap compar alternativa rmas n postura de
concurent cu o a treia alternativ. #up aceeai logic se elimin alternativa dominat etc. #up m
1 etape, mulimea nedominat este determinat, rmnnd o singur alternativ sau mai multe
alternative indiferente 'acesta fiind un prim dezavanta$(. Hn al doilea dezavanta$ const n faptul c
unele alternative eliminate pot fi, n realitate, mai bune n ansamblu dect alternativele dominante.
08
Metoda +o)9.)+t&$
9ogica i principiul de az" o alternativ care nu atinge nivelul minim acceptabil pentru
toate atributele va fi respins.
&estricie" trebuie stabilit un nivel minim acceptabil pentru fiecare criteriu.
Procedura" #ecidentul stabilete un nivel minim acceptabil pentru fiecare criteriu. #e
exemplu" avionul dorit de ara R trebuie s aib o vitez maxim de cel puin 5 .ac1, o autonomie
de cel puin <.888 Jm etc. Pentru fiecare alternativ determinm dac depete nivelul minim. #ac
da, ea va fi reinut ca acceptabil, dac nu, va fi respins. /e observ c avioanele de tipul 7
0
i 7
<
vor fi respinse.
-ezavanta#" o alternativ candidat cu exact numai un singur criteriu indezirabil va fi
respins, c1iar dac aceast alternativ are valori ridicate pentru toate celelalte consecine ale
criteriilor. %u alte cuvinte, diferenele ntre criterii nu pot fi compensate ntre ele.
Metoda "e'+o-#a/+$
9ogica i principiul de az" n unele situaii decizionale, un singur criteriu pare a fi
determinant, alternativele comparndu-se n ordinea importanei criteriilor.
&estricie" criteriile trebuie s fie ierar1izate n funcie de importana criteriilor.
Procedura" /e compar toate alternativele n funcie de cel mai important criteriu. /e
selecteaz alternativa cu cea mai favorabil consecin pentru acest criteriu. #ac avem dou sau mai
multe alternative selectate, acestea se vor compara n funcie de al doilea criteriu ca importan din
ierar1ie i se selecteaz alternativa cu consecina cea mai favorabil pentru acest al doilea criteriu
etc.
-ezavanta#e" diferenele ntre atribute nu se compenseaz.
4lternativ" metoda semiordonrii lexicografice 3 n unele situaii decizionale, un singur
atribut pare s domine, dar permite o discriminare, astfel c o alternativ nu este evaluat mai bine
numai pentru c ea are o valoare puin mai mare privind atributul predominant.
Metoda #e(a#t%$# a"o+$# ")a#e
9ogica i principiul de az" o alternativ care are multe criterii considerate superioare va fi
i ea considerat superioar.
Procedura" se ierar1izeaz alternativele pentru fiecare atribut. /e repartizeaz o pondere de
importan la fiecare atribut. /e creeaz o matrice ptratic de tipul mm nenegativ al crui
element
i@

reprezint scorul unei alternative 7

i
pentru criteriul aflat pe locul @ n ierar1ia stabilit.
-ezavanta#e" diferenele cardinale reale ntre alternative pentru fiecare criteriu nu sunt luate
n considerare. Astfel, o alternativ considerat prima pentru un criteriu ar putea avea un scor
cardinal de 788, iar o alta, considerat a doua, ar putea avea un scor de @<. Pentru un alt criteriu, o
alternativ, socotit prima, poate avea scorul 788, n timp ce cea de pe locul doi are numai 98.
Metoda ,(e#a)*e matemat+e
/ituaia decizional este caracterizat prin existena mai multor stri ale condiiilor obiective
a cror probabilitate de apariie se cunoate. ,iecrei stri i corespund mai multe criterii de decizie.
Astfel"
3
M
@
% este criteriul-sintez pentru starea condiiilor obiective @, pentru @ ; 7, N, s+
3 B
i@
este utilitatea sintez a variantei i, n starea condiiilor obiective @+
3 B
i#@
este utilitatea variantei i, dup criteriul #, n starea condiiilor obiective @.
Pentru calculul lui B
i@
folosim formula"

n
#
i#@ i@
B B
7
, @ ; 7,N, s i i ; 7,N, m
2arianta optim se determin cu formula"

'

@
s
@
i@
i
opt
p B 7
7
max
P#o!"em$"
,ie situaia decizional n condiii de risc, pentru alegerea unei variante de desfurare a unei
aplicaii tactice, n funcie de condiiile atmosferice viitoare, astfel"
V
i
# S
j
S
1
(tim
p
S
2
(ti
mp
S
3
(timp
instabil)
S
4
(timp
$urtunos)
07
%nsorit) ploios)
V
1
15 6 2
V
2
18 4 5 &2
V
3
14 ! 4
V
4
2" 3 1 &4
'robabilit
ile strilor
naturii
"(35
"(1
5
"(3" "(2"
Re%o"&a#e"
Alegerea variantei optime se face cu a$utorul formulei"

'

s
@
@ i@
i
opt
p B 7
7
max
'7(
astfel pentru 7
7
"
?9 , E 08 , 8 0 58 , 8 = 79 , 8 ? 59 , 8 79
< 7< 5 75 0 70 7 77
<
7
7
+ + +
+ + +

p B p B p B p B p B
@
@
@
continundu-se n acelai fel pentru variantele 7
0
, 7
5
, 7
<
.
Aplicndu-se, n final, formula '7( de mai sus, rezult varianta optim"
5
<
7
<
<
7
5
<
7
0
<
7
7
( @9 , ? + 79 , @ + 88 , E + ?9 , E ' max
+ + + max
7
p B p B p B p B 7
i
@
@ @
@
@ @
@
@ @
@
@ @
i
opt

'

Te:)+a a#!o#"o# de de+%e
Arborii de decizie sunt reprezentri grafice care pot reda structura problemelor pe baza
descrierii acestora.
P#o+e)te"e #e)ta!"t$* +a(ta".". ;) e+:tate "a /#me"e %< *< C< ;) /.)+*e de ,t$#"e
a"eatoa#e a"e e&o".*e e+o)om+e
St$#"e
e+o)ome
=a#a)te
de )&e,t* (
i
+1
4+#e>t
e#e)
+2
4,ta-
)a#e)
+2
4)/"a*
e)
7
7
'investiie n 4( 70 ? 5
7
0
'investiie n D( 79 E 30
7
5
'investiie n %( 7?,9 = 35
Probabilitile strilor 8,9 8,5 8,0
; punct de decizie+
; puncte de separare a surselor 'strilor( naturii+
P
7
; probabilitile producerii strii # pentru variante i.
Acesta este un arbore simplu, cu o singur secven decizional.
00
7
7
7
S
7
P
77
+
P
77
70
S
0
P
70
+ ?
S
5
P
75
+
5
S
7
P
77
+
P
07
79
S
0
P
00
+
E
S
5
P
05
+
30
S
7
P
77
+
P
57
7?,9
S
0
P
50
=
S
5
P
55
+
35
+
7
0
7
5
.igura nr. 2.1. Structura unui arore de decizie monosecvenial
Arborii de decizie devin deosebit de utili atunci cnd procesul decizional este complex, adic
necesit nu o singur decizie izolat, ci o serie de decizii interdependente, desfurate n serie pe mai
multe perioade de timp. &n acest caz, arborii sunt multisecveniali.
&n figura nr. 0.0. este reprezentat un arbore cu dou puncte de decizie. Acest arbore este
construit pe baza descrierii 'scenariului( urmtoarei probleme complexe de management.
Hn investitor dorete s lanseze o afacere industrial fiind pus n faa a dou variante" ! 3
crearea unei ntreprinderi mici sau o investiie 2 ; 7m.
.igura nr. 2.2. Structura unui arore de decizie cu dou puncte decizionale
;.3.3. !etode de raionalizare a deciziilor de grup i 5n condiii de incertitudine
&etoda ,rainstorming funcioneaz cu grupe de cte ?-70 persoane, discuia avnd loc n
circa ?8 de minute. /ugestiile fcute verbal de ctre componenii grupei nu se supun criticii. -le sunt
nregistrate, analizate i definitivate ulterior de ctre moderatori sau analiti speciali.
&etoda Philips-.. este o derivat a brainstorming-ului care implic specificul de a lucra cu ?
persoane n grup pe o perioad de ? minute. -ste ca atare o variant de solicitare intensiv a
creierelor. *egimul discuiilor i prelucrarea rezultatelor nu difer principial de brainstorming.
&etoda /risco iniiat de un grup de cercettori din America este interactiv i verbal, ns
comport particularitatea de a funciona cu dou ec1ipe"
3 ec1ipa 'a( format din 70-79 persoane de vrste i profesii diferite, numit C!nvestigation
teamD, examineaz cu atenie, inventeaz cile de rezolvare i le analizeaz critic+
t
7
t
T t
0
7
7
m
S
0
P
770
+
E
770
7
0
S
0
S
7
P
700
P
707
0
7
0
0
P
77
+
P
077
/
7
/
0
O
077
P
070
+
E
070
P
77
+
P
007
S
7
S
0
E
007
P
000
+
E
000
2
7m
!
E
700
.
2
7.
2
0.
0
S
7
P
77
+
P
777
E
777
7
05
3 ec1ipa 'b(, denumit C!nference teamD 'ec1ipa de concluzionare( este alctuit din 9-?
specialiti n materie, cu pregtire profesional ridicat, care, primind lista rezolvrilor date de
ec1ipa 'a(, ncearc s mbunteasc aceste rezolvri i s le completeze cu noi ci de rezolvare.
/e recomand ca membrii ec1ipei 'a( s fie cu mai mult experien.
&etoda 0elphi este o metod care implic rezolvarea de probleme n colectiv, dar fr ntrunirea
n acelai spaiu i timp a grupului. /e folosesc c1estionare cu ntrebri la care specialitii grupului, orict
de numeroi ar fi, sunt solicitai s-i spun prerea n scris.
*spunsurile sunt prelucrate de ctre organizatorii anc1etei, n maniera prelucrrilor
statistice. *ezultatele prelucrrilor servesc ca feed-bacJ pentru specialitii consultani care, n runde
succesive, i corecteaz opiunile n cazul n care consider necesar s-o fac n baza informaiilor ce
li se remit, pn cnd se a$unge la consensul participanilor privind clarificarea i rezolvarea
problemei date.
&etoda 1grupurilor nominale2 34ominal 5roups6 care combin aciunile vorbite i scrise.
6e1nica Cgrupurilor nominaleD a fost introdus cu scopul de a asigura ca fiecare participant din grup
s aib un aport egal la procesul decizional. &ntruct s-a constatat c unii participani sunt mai
CvorbreiD i, prin urmare, pot domina discuiile din grupurile interactive, s-a 1otrt ca aciunile
Cgrupurilor nominaleD s fie sistematizate n urmtoarele etape menite s armonizeze participarea"
3 fiecare participant trebuie s redea n scris ideile sale cu privire la problema n discuie.
-ste vorba, n mod deosebit, de variantele de rezolvare a problemei+
3 se fixeaz o ordine n care participanii i prezint ideile n faa grupului. /ugestiile sunt
nregistrate pe o tabl, astfel nct s fie vzute de toi. )u au loc discuii n decursul acestei aciuni+
3 dup ce s-au prezentat toate ideile, se procedeaz la discutarea desc1is a acestora n scopul
clarificrii i al evalurii. #iscuiile se fac spontan, fr vreo structurare special+
3 n urma discuiilor, se cere ca fiecare participant s nregistreze variantele de rezolvare a
problemei, n scris, pe o foaie de 1rtie separat i s voteze 'ierar1izeze( variantele preferate.
Aciunea se desfoar n secret. #ecizia adoptat va fi cea care ntrunete ma$oritatea voturilor.
Aadar, metoda grupurilor nominale concentreaz cvasitotalitatea aciunilor din cele dou
categorii menionate mai sus. .ai rmn s fie lmurite n paragraful urmtor aspectele te1nicii votrii.
-le constituie esena categoriei de aciuni P.#... 'Proup #ecision .arJing 3 aciuni de alegere a
soluiei prin metode interactive de grup(.
&etoda simplei ma)orit"i
A lua o decizie n grup nseamn a gsi o regul raional care s conduc de la preferinele
individuale la o ordonare reprezentativ pentru ntregul colectiv.
%onform acestei metode, nu exist o regul de raionalitate universal, ci numai reguli relativ
aplicate n anumite condiii concrete. Astfel, dac presupunem c trei decideni i exprim
preferinele pentru trei variante decizionale, avem"
7 7 5 5
7 5 0 0
5 0 7 7
"
"
"
7 7 7 -
7 7 7 -
7 7 7 -
> >
> >
> >
Aplicnd regula simplei ma$oriti, obinem o ordonare reprezentativ pentru grup a
variantelor, astfel"
7
7
este preferat lui 7
0
de dou ori '-
7
i -
5
( fa de situaia n care 7
0
este preferat lui 7
7
o singur dat '-
0
(+
0 7
7 7 > '0.7.(
7
0
este preferat lui 7
5
de dou ori '-
7
i -
0
( fa de situaia n care 7
5
este preferat lui 7
0
o singur dat '-
5
(+
5 0
7 7 >
'0.0.(
7
5
este preferat lui 7
7
de dou ori '-
0
i -
5
( fa de situaia n care 7
7
este preferat lui 7
5
o singur dat '-
7
(+
7 5
7 7 >
'0.5.(
Aplicnd regula tranzitivitii pentru relaiile '0.7.( i '0.0.(, rezult c
5 7
7 7 >
, ceea ce
contravine relaiei '0.5.(. Aceast contradicie, care este numit parado"ul %ondorcet se nregistreaz
n orice situaie decizional de grup, n care sunt implicai mai mult de doi decideni.
&etoda calculului ma)orit"ii cu compunere de utilit"i individuale
0<
Pornind de la limitele regulii simplei ma$oriti, calculat ca o compunere de preferine, unii
specialiti abordeaz deciziile de grup ca o compunere a utilitilor individuale.
Htilitatea global a variantelor se calculeaz ca sum a utilitilor individuale. 2arianta
optim este aceea cu utilitatea global maxim"

n
#
i
opt
Bi# 7
7
max
#iferenele ntre decideni privind utilitatea variantelor sunt garantate, de regul, de
aprecierea diferit de ctre decideni a importanei criteriilor folosite n optimizarea deciziei.
Qi n cazul acestei metode se poate nregistra pentru dou sau mai multe variante aceeai
utilitate global, ceea ce genereaz dificulti n alegerea variantelor optime.
2.3.;. !etode de raionalizare a deciziilor 5n condiii de incertitudine
a) Re-."a (e,m,t$ 4A!#a:am ?a"d) presupune c varianta optim este aceea pentru care
se obin cele mai mari avanta$e, n condiiile obiective cele mai nefavorabile. Practic, se aplic
principiul minimax n care varianta optim se stabilete cu relaia"

,
_

i#
# i
opt
B 7 min max
unde B
i#
reprezint utilitatea 'consecina( variantei i n starea condiiilor obiective #.
Potrivit relaiei de mai sus, se vor alege utilitile minime pentru fiecare variant, dintre care
se va alege utilitatea maxim care va desemna varianta optim.
!) Re-."a o(tm,t$ const n aplicarea principiului maximax, varianta optim fiind aceea
pentru care se obin cele mai mari avanta$e n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. *elaia
de determinare a variantei optime este"

,
_

i#
# i
opt
B 7 max max
Practic, se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor, din care se va alege utilitatea
maxim, care va determina varianta optim.
+) Re-."a o(tma"t$* 4Leo)d @.#A+,) recomand alegerea variantei optime dup cum
maximizeaz relaia"
( ) { } 7 max
8 7
i@ i@ opt
B B 7 +
unde"
3 este un coeficient ales de ctre decident cu valori n intervalul [ ] 7 , 8 . #ac este aproape
de 1, decidentul este mai optimist i invers"
3
7
i@
B este utilitatea maxim a variantei i+
3
8
i@
B este utilitatea minim a variantei i.
d) Re-."a (#o(o#*o)a"t$* 4BaCe, La("a+e), conform creia varianta optim este aceea
pentru care media utilitilor este cea mai mare sau media consecinelor este cea mai favorabil,
adic"

'

n
B
7
n
#
i#
i
opt
7
max
e) Re-."a m)m%$# #e-#ete"o# 4Sa&a-e) presupune c varianta optim este aceea pentru
care regretul de a nu fi ales varianta optim este minim. *egretul exprim diferena unei variante
oarecare fa de varianta optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel"
{ }
i# i#
i
i#
B B r max
pentru i ; 7,N, m i # ; 7,N, n.
#up stabilirea regretelor, acestea se trec ntr-un tabel i varianta optim va fi aceea pentru
care regretul maxim este minim, adic"

'

i#
# i
opt
r 7 max min
P#o!"em$"
,ie situaia decizional n condiii de incertitudine la nivelul unei subuniti militare de
infanterie, n desfurarea tragerilor n funcie de condiiile atmosferice, prezentat n tabelul
decizional urmtor"
09
V
i
#S
j
S
1
(ploaie)
S
2
(soare)
S
3
(ninsoare)
S
4
()*nt)
V
1
2 8 1 4
V
2
3 1" 4 "
V
3
4 5 2 6
V
4
6 3 5 1
unde ; 8,?.
Re%o"&a#e"
a( regula pesimist"
( )
5
< 5 0 7
0 7 0 + 8 7 max
min min min min max min max
7 7 + +
B + B + B + B B 7
opt
i
#
#
#
#
#
#
#
# i
i#
# i
opt

,
_

,
_

b( regula optimist"
( )
0
< 5 0 7
78 ? ? 78 E max
max max max max max max max
7 7 + + +
B + B + B + B B 7
opt
i
#
#
#
#
#
#
#
# i
i#
# i
opt

,
_

,
_

c( regula optimalitii"
( ) { }
( ) [ ] ( ) [ ]
( ) [ ] ( ) [ ]

'

+ +
+ +

+
8
<
7
<
8
5
7
5
8
0
7
0
8
7
7
7
8 7
7 7
7 7
max
7 max
# # # #
# # # #
i
i# i# opt
B F FB + B F FB
+ B F FB + B F FB
B F FB 7
( ) [ ] ( ) [ ]
( ) [ ] ( ) [ ]

'

+ +
+ +

7 = 8 7 ? = 8 0 = 8 7 ? = 8
8 = 8 7 78 = 8 7 = 8 7 E = 8
max
" , " , + " , " ,
+ " , " , + " , " ,
i
( )
0
8 = 9 < E < 8 = @ 9 max 7 7 , , + , + , + ,
opt
i

d( regula proporionalitii
( )
5 0
<
7
<
<
7
5
<
7
0
<
7
7
7
i 09 < =9 5 09 < 09 < =9 5 max
<
7 9 5 ?
<
? 0 9 <
<
8 < 78 5
<
< 7 E 0
max
< < < <
max max
7 7 7 , , + , + , + ,
+ + +
B
+
B
+
B
+
B
n
B
7
opt
i
i
#
#
#
#
#
#
#
#
i
n
#
i#
i
opt

'

+ + + + + + + + + + + +

'

'

e( regula minimizrii regretelor
&n eta(a I se determin matricea regretelor cu a$utorul formulei"
{ }
i# i#
i
i#
B B r max
Astfel"
{ } < 0 ? max max
77 <7 77 <7 57 07 77 77 7 77
B B B , ,B ,B ,B GB B B r
i
i
i
{ } 5 5 ? ( , , , ' max max
07 <7 07 <7 57 07 77 07 7 07
B B B B B B B B B r
i
i
i
{ } 0 < ? ( , , , ' max max
07 <7 57 <7 57 07 77 57 7 57
B B B B B B B B B r
i
i
i
{ } 8 ? ? ( , , , ' max max
<7 <7 <7 <7 57 07 77 <7 7 <7
B B B B B B B B B r
i
i
i
#up calcularea fiecrui r
i#
, matricea regretelor va avea urmtoarea form"
0?

,
_

,
_

9 8 = 8
8 5 9 0
? 7 8 5
0 < 0 <




<< <5 <0 <7
5< 55 50 57
0< 05 00 07
7< 75 70 77
r r r r
r r r r
r r r r
r r r r
&n eta(a a II3a, cu a$utorul formulei

'

i#
# i
opt
r 7 max min
se determin varianta optim,
astfel"
( ) ( ) ( ) ( )
( )
7
< 5 0 7
< = 9 ? < min
max max max max min max min
7 7 + + +
r + r + r + r r 7
opt
i
#
#
#
#
#
#
#
# i
i#
# i
opt

'

'

6. ANALIZA 1ETERMIN2RILOR SOCIALE ALE ORGANIZAIEI

MILITARE NTRU I1ENTIFICAREA RESTRICIILOR
.1. +pecializarea organiza"iei militare .1. +pecializarea organiza"iei militare
Organizaiile militare se constituie n virtutea unei raiuni sociale. (1rice naiune 5i cldete
organizaia militar din dou motivaiiA
prima, de natur func"ional Ginstituional, organizaional, pentru a identifica, a
preveni i a respinge agresiunile Gpericolele, poteniale sau reale la adresa valorilor i intereselor
sale, deci pentru a contriui la meninerea sau refacerea strii de securitate a naiunii+
a doua, de natur social pentru a asigura relaia cu forele sociale, cu ideologiile i cu
celelalte instituii i organizaii cu funcii gestionare 5n cadrul naiunii*.
%onstituia *omniei precizeaz c forele armate sunt subordonate (e"clusiv voinei
poporului pentru garantarea suveranitii, a independenei i a unitii statului, a integritii
teritoriale a rii i a democraiei constituionale*.
#enumirea Cforele armateD se circumscrie, de regul, armatei, structurilor informative ale
statului naional i structurilor de asigurare a ordinii pulice.
Armata trebuie s exercite (cele trei funcii cu care este investitA
$ func"ia reprezentativ adic de a reprezenta necesitile pentru securitatea militar a
naiunii+
$ func"ia consultativ sau de a analiza i raporta consecinele implicaiilor alternative ale
statului pe plan militar+
$ func"ia e7ecutiv adic de a transpune 5n fapt, prin (mi#loace militare* Gmanu militari,,
deciziile de gestionare pulic privind securitatea militar.
Principala caracteristic a organizrilor sociale de tip militar, conturat n mileniile de
existen sub diferite forme, o constituie gestionarea strii de securitate a na"iunii prin utilizarea, n
mod legal i n vederea realizrii acestui scop, a instrumentelor de violen. Actualmente, putem
constata c devin preponderente aciunile de Cdescura$are a violeneiD n raport cu cele de
Cdeclanare i folosire a violeneiD, fiind relevante pentru aceast tendin frecventele misiuni de
stabilitate i spri$in organizate sub egida unor organizaii transnaionale specializate n monitorizarea
i meninerea strii de securitate globale.
0=
.2. Restric"ii specifice organiza"iei militare .2. Restric"ii specifice organiza"iei militare
%onstrngerile la care organizaiile sunt supuse se analizeaz de secole i de fiecare dat
investigaiile sunt particularizate de posibilitile de concepere i efectuare a analizelor.
&n ce constau diferenele n cazul n care analizele sunt concepute n modalitile pe care le
face posibile orizontul cognitiv procesualR
-xplicaia procesual a existenei sociale, dezvluind nivelurile de organizare, difereniind
ntre organizri private i organizri publice, pronunndu-se asupra nivelurilor de organizare care se
difereniaz treptat n organizarea public i asupra conexiunilor posibile ntre niveluri, ofer date
suficiente pentru a se concepe succesiunea n care studiile trebuie s fie concepute pentru ca datele
obinute s fie realmente relevante.
Astfel, constrngerile de la nivelul global particularizeaz constrngerile de la nivelul
regional, cele de la nivelul regional particularizeaz constrngerile de la nivelul naional, iar cele de
la nivelul naional particularizeaz constrngerile de la nivelul local.
Astfel, analiza ntreprins de P1eorg1e )icolaescu relev unanimitatea concluziilor
specialitilor politico-militari contemporani asupra existenei i interdependenei mai multor niveluri
ale securitii"
(securitatea na"ional Gindividual,, ca stare realizat prin aciuni politice, diplomatice,
tiinifice, economice, culturale, militare i de alt natur, care garanteaz statului independena i
suveranitatea, ordinea constituional i propriul sistem de valori+
securitatea regional Gzonal,, care se definete ca un sistem de anga#amente ferme din
partea tuturor statelor din regiune Gcontinent, de a nu folosi fora i amestecul 5n treurile interne,
de a nu leza interesele altui stat i de a garanta fiecruia integritatea, independena i
suveranitatea, precum i rezolvarea, prin mi#loace panice, a diferendelor ce apar 5n relaiile dintre
ele+
securitatea glo,al Gcolectiv,, care e"prim o relaie de ec/iliru dinamic 5ntre toate
statele i de asigurare a pcii 5n cadrul comunitii mondiale, cu instituii, mecanisme i procese
adecvate realizrii acestui oiectiv imperativ*.
(Hn consecin, apreciaz acelai autor, coninutul securitii treuie s includ toate
dimensiunile fundamentale ale activitii comunitilor umane, optim corelate pe plan intern i
internaional, astfel 5nc)t s asigure prosperitatea i satisfacerea nevoilor e"isteniale ale acestora
5ntr3un mediu social i politico3militar neatagonic i stimulator de progres*.
O a doua dimensiune a problematicii este dat de orizonturile informaionale n care se
desfoar procesele care particularizeaz situaia organizaiilor.
%onstrngerile sunt diferite dac organizrile sociale nglobante proceseaz informaia
social n modaliti empirice, ideologice, religioase sau scientizate.
Organizaiile care nu realizeaz explorri cu scopul de a sesiza emergena unor noi
constrngeri sunt vulnerabile, se las surprinse de evoluii, nu pot s acioneze preventiv ntru
reducerea consecinelor negative ale constrngerilor.
7. ANALIZA FLUXURILOR 1IN ORGANIZAIE
)umim flu7uri acele organizri proiectate i implementate cu scopul de a se asigura coeren
i consecven activitilor orientate prin programe specializate spre satisfacerea unei anume
necesiti.
Organizarea pe fluxuri face posibile raionalizri, abordarea explicit a obiectivelor prin care
se poate promova funcionalitatea, evitarea msurilor voluntariste sau a celor orientate de situaii
con$uncturale. -xistena fluxurilor i raportarea analitic la fluxuri maximizeaz coerena deciziilor
i posibilitile de evaluare a tuturor activitilor din perspective unitare.
Analiza fluxurilor cuprinde"
evaluarea rezultatelor, a consecinelor pe care fluxurile i rezultatele le dezvolt+
eficacitatea proiectrii fluxurilor+
eficiena proceselor care susin fluxurile.
..1. %naliza flu7urilor prin care organiza"ia tinde s-i ndeplineasc misiunile ..1. %naliza flu7urilor prin care organiza"ia tinde s-i ndeplineasc misiunile
/pecializarea unei organizaii se obine prin asumarea satisfacerii unor necesiti sociale. O
astfel de asumare poate s fie susinut prin organizarea unor fluxuri care fac posibil gestionarea
0E
cuprinztoare, coerent i consecvent a tuturor aspectelor prin care ar trebui s se obin rezultatele
scontate. !dentificarea acestor fluxuri se realizeaz n cadrul unui prim flux, cel care produce
programele strategice.
Analiza acestui flux, ca a oricrui flux, trebuie s nceap cu evaluarea rezultatelor.
Primul obiectiv" Se avanseaz 5ntru oinerea rezultatelor, adic 5ntru proiectarea unor
programe strategice performanteR
Al doilea obiectiv ma$or trebuie s fie" %are sunt consecinele predictiile ale programelor
care se contureazI /emnalm principalele aspecte relevante care nu trebuie ignorate prin cteva
ntrebri" Btilitatea social a programelor poate fi cea scontatI 4ccesiilitatea social predictiil
la produsele programelor strategice este suficientI Prin 5ndeplinirea oiectivelor programelor se
genereaz condiiile ca organizaia s fie funcionalI
Al treilea obiectiv ma$or al analizei decurge din centrarea pe procesele care ntrein fluxul. !at
cteva repere" 0ivelul teoretic al analizelor, proiectrilor i evalurilor din interiorul flu"ului
valorific cele mai performante date din cele disponiileI 0ecesitile sociale care urmeaz s fie
satisfcute de organizaie prin 5ndeplinirea programelor sunt corect identificate i decupateI
4precierea conte"telor 5n care se vor 5ndeplini programele 5n curs de proiectare este pertinent i
cuprinztoareI Sunt estimate corect potenele i resursele organizaiei 5ntru asumarea fiecrui
program strategicI
..2. %naliza flu7urilor prin care se satisfac necesit"ile interne ale organiza"iei ..2. %naliza flu7urilor prin care se satisfac necesit"ile interne ale organiza"iei
Pentru satisfacerea performant a programelor care specializeaz o organizaie, respectiv
pentru susinerea fluxurilor prin care organizaia devine util social se cer ntreprinse mai multe
genuri de activiti.
-ste necesar o susinere de tip administrativ, prin care se asigur resursele umane,
informaionale, energetice i materiale utile primului grup de fluxuri. O astfel de susinere se poate
realiza n modaliti mai performante dac este organizat pe flu"uri administrative specializate.
-ste necesar o evaluare 'monitorizare( calificat a tuturor fluxurilor din organizaie ntru
aprecierea implicrii lor coerente n maximizarea funcionalitii fiecrui flux, dar i a organizaiei. O
astfel de monitorizare trebuie s fie continu i suficient de nuanat nct s se poat identifica eventuale
erori n proiectare i n implementarea programelor, dar i posibiliti de ameliorare a concepiilor care
fundamenteaz fluxurile. -a trebuie, de asemenea, s fie conceput i efectuat folosind cele mai
performante repere teoretice disponibile. -valuarea pe care o menionm poate fi cuprinztoare i
continu dac este organizat ntr-un flux specific, de evaluare a funcionalitii organizaiei. Qi el
trebuie s fie capabil s se evalueze.
Pe msur ce o organizaie are o organizare mai complicat i i asum satisfacerea unor
necesiti sociale mai vaste, devenirea ei astfel nct s nu fie marginalizat n timp devine o
problem. )ecesitatea gestionrii devenirii organizaiilor nct s rmn funcionale i s contribuie
permanent la dezvoltarea social durabil se poate satisface prin organizarea unor activiti specifice.
Ji ele se cer organizate 5ntr3un flu" pentru a se promova coerena interveniilor i pentru ca
interveniile s nu fie tardive.
8. CRITERII 1E ANALIZ2 A SITUAIEI OAMENILOR N ORGANIZAIA
MILITAR2
8.1. %naliza socializrii personalului din armat 8.1. %naliza socializrii personalului din armat
&ntre situaia organizaiilor i posibilitile oamenilor de a interveni n funcionarea lor sunt
conexiuni att de puternice nct devenirea organizaiilor nu e posibil dac nu se produc modificri
reale i n socializarea oamenilor. -voluiile din organizaii constituie, n ultim instan, indicii ale
unor modificri n modalitile n care oamenii se pot implica n organizaii, dar i ale unor potene
ce sunt nc nefolosite i de organizaii, i de oameni.
.aximizarea performanelor presupune ca personalul s-i poat asuma roluri profesionale i
roluri sociale care presupun, pe de o parte, implicarea n interaciuni specializate cu consecine
sinergice pozitive, iar, pe de alt parte, atitudini creatoare i responsabile fa de organizaie.
O socializare profesional capabil s susin funcionalitatea organizaiei este posibil dac
omul beneficiaz de o bun socializare pentru viaa privat i de o bun socializare pentru viaa
ceteneasc.
0@
/ocializarea este realmente benefic dac include i o cultur istoric care s le ofere
oamenilor posibilitatea de a sesiza corect conexiunile dintre caracteristicile organizaiilor n
socioorganizri i caracteristicile procesorilor de informaii, dintre situaia social a oamenilor i
limitele i erorile procesorilor de informaii activi de-a lungul secolelor.
#e asemenea, socializarea trebuie s produc discenm)nt social pulic i responsailitate
social, fundamentate pe nelegerea urmtoarelor aspecte"
interveniile oamenilor n organizaii sunt, iniial, disparate i se modific n modaliti
dependente, ndeosebi, de competena informaional a decidenilor+
este posibil depirea limitelor interveniilor empirice prin intervenii care decurg din
asimilarea i aplicarea reperelor furnizate de teoretizrile filozofice i tiinifice+
ntruct teoretizrile tiinifice nu sunt cumulative, discontinuitilor din producia
tiinific le corespund discontinuiti n modalitile scientizate de intervenie+
contientizarea consecinelor contradictorii generate de utilizarea unor teorii tiinifice
nc nesatisfctoare.
/ocializarea profesional explicit constituie una dintre principalele condiii ale generrii
situaiilor sociale realmente benefice i pentru om i pentru organizaii, situaii care presupun depirea
raporturilor gen Cfor de muncD i aprofundarea raporturilor circumscrise de expresia Cresurse umaneD.
4a acestea se poate a$unge prin"
aciuni concepute cu scopuri socializante constructive menite s amplifice competenele
membrilor organizaiei+
interaciuni care s stimuleze implicarea pozitiv a oamenilor la identificarea aspectelor
problematice din organizaie+
msuri care s stimuleze participarea oamenilor la soluionarea situaiilor problematice
din organizaie+
msuri care s fac posibil asumarea rolului de salariat n modaliti care includ
responsabilitate i pentru performanele organizaiei, i pentru viitorul ei.
8.2. 9valuarea capacit"ilor de analiz ale oamenilor 8.2. 9valuarea capacit"ilor de analiz ale oamenilor
Oamenii sunt fiine care i regleaz relaiile n mai multe modaliti. /e difereniaz reglri
care decurg din se"ualitate, reglri estetice, reglri afective i reglri analitice. Primele trei
modaliti ntrein ceea ce unii specialiti numesc reglri emoionale, iar alii inteligen emoional.
&eglrile emoionale sunt o constant a fiinei umane i sunt particularizate att biotic, ct i
social+ ele sunt consecine ale proceselor maturizante i ale socializrilor primare. #iferenierile de
maxim generalitate rein atenia prin distincia ntre trei genuri de manifestri emoionale" normale,
deviante de la normalitate i insuficient maturizate.
&eglrile analitice au mari posibiliti de dezvoltare deoarece sunt susinute de evoluia
cercetrii teoretice. #ac iniial reglrile analitice sunt empirice, pe msur ce cunoaterea uman
evolueaz, devin posibile reglri influenate de stadiul filosofic al cunoaterii i, apoi, de stadiul
tiinific al cunoaterii.
%nd devin posibile modaliti de reglare analitic scientizat, oamenii se pot raporta critic la
stadiile existeniale anterioare, dar pn la conturarea modalitii de cunoatere satisfctoare,
modalitile anterioare sunt marginalizate, dar nu i blocate.
&n actuala secven a dezvoltrii cunoaterii tiinifice sunt posibile 'sunt accesibile
oamenilor( urmtoarele modaliti scientizate de reglare analitic" reglare cauzal+ reglare
interactiv+ reglare sistemic+ reglare procesual.
Pentru buna manifestare a oamenilor n organizaii este util ca acetia s poat s proceseze
informaiile sociale n modalitatea procesual+ capacitile preprocesuale de analiz se dovedesc a fi
reducioniste deoarece pot s se raporteze numai la aspecte disparate din funcionarea organizaiilor.
Asumarea funcional a rolurilor sociale n organizaii presupune capacitate analitic
procesual.
58
D. E=ALUAREA FUNCIONALIT2II ORGANIZAIEI MILITARE
-iferenierea necesitilor de intervenie 5ntru susinerea funcionalitii organizaiei
/imulrile efectuate au condus la constatarea" dificultile cele mai mari care se
manifest n organizaii nu provin din modalitile nesatisfctoare de soluionare a situaiilor
problematice sesizate, ci din ignorarea unor necesiti care se dezvolt n organizrile sociale
sau din interpretarea lor eronat, nct se adopt atitudini greite.
/ituaia semnalat se explic ndeosebi prin situarea decidenilor n orizonturi cognitive
neadecvate. Astfel devin posibile diagnoze eronate, abordri disparate i tardive ale multor
aspecte problematice i selfevaluri care nu reuesc s estimeze corect consecinele deciziilor.
)ecesitile pe care le semnalm n interiorul organizaiilor se dezvolt n modaliti
influenate de caracteristicile lor i de evoluiile din contextele n care organizaiile funcioneaz, iar
sesizarea necesitilor este particularizat de intensitatea lor, dar i de posibilitile de procesare care
se dezvolt n organizaii.
.odificarea situaiilor n organizaii i complicarea treptat a activitilor amplific i
difereniaz necesitile n interiorul organizaiilor+ se exercit astfel presiuni i pentru diferenierea
'specializarea( aciunilor menite s le gestioneze.
/unt numeroase aspectele care in organizaiile n stri departe de ec1ilibru, care
complic treptat situaia organizaiilor i exercit presiuni asupra organizaiilor pentru a se
reorganiza periodic nct s satisfac tot mai bine necesiti ce emerg n social n condiii sociale
dinamice.
Pentru cei care gestioneaz organizaiile, nu doar presiunile din exterior sunt generatoare de
situaii problematice+ i n interiorul organizaiilor emerg procese care depesc intenionalitatea
decidenilor. &n primul rnd, deciziile din organizaii genereaz inevitabil situaii care transcend
intenionalitatea decidenilor, iar presiunile pe care ele le exercit, pe msur ce pot fi
sesizate, n funcie de interpretrile date, produc noi msuri.
Pestionarea funcionalitii organizaiei face posibile reconsiderri de fond n organizaii,
ndeosebi n gestionarea procesorilor de informaii care le ntrein i, astfel, reconsiderri de fond ale
modalitilor de organizare a implicrii oamenilor n funcionarea organizaiilor i a specializrii lor.
%eea ce n limba$ul empiric numim CfunciiD i CatribuiiD, devine acum o reea de
posturi crora li se asociaz roluri. *olul, ca produs al unei activiti de analiz sistematic i de
proiectare, se pronun asupra ansamblului de repere ce se cer respectate pentru ca activitatea
unui salariat s fie funcional, adic s se conexeze cu activitile altor salariai ntru satisfacerea
unor necesiti.
Proiectantul trebuie s argumenteze decidenilor c rolurile fac posibile interaciuni
funcionale ntre salariai i c nu pot fi surse ale unor consecine derivate CperverseD. %a urmare,
funcionalitatea reelelor de posturi i de roluri se poate evalua corect numai dac ele sunt
raportate explicit inuanat la necesitile pe care ar trebui s le satisfac interaciunile specializate
dintre membrii organizaiei.
&n continuare aduc n atenie dou aspecte care, clarificate, pot s contribuie la identificarea
modalitii realmente satisfctoare de intervenie ntru sporirea funcionalitii aciunilor ntreprinse
de oameni n organizaii, dar, mai ales, n afara lor.
a( )ecesitatea gestionrii reproducerii sociale a organizaiilor
/e poate trece, aadar, de la o reproducere nediri$at, care se realizeaz doar ca o
consecin a proceselor derivate din interaciunile oamenilor ntru satisfacerea diverselor
necesiti, pe msur ce ele sunt sesizate i n modaliti particularizate de posibilitile de
analiz, la o reproducere coerent, controlat.
Pestionarea reproducerii oricrei organizaii este deosebit de complicat ndeosebi n
contextul n care ma$oritatea organizaiilor funcioneaz nc n orizontul cauzal de interpretare.
&n acest orizont, concurena se consider mai important dect colaborarea i tentaia
comportamentelor agresive i subversive nu poate fi descura$at de contientizarea corect a
consecinelor dezorganizante care decurg inevitabil din astfel de manifestri.
b( Pestionarea situaiei organizaiei n socioorganizrile nglobante+evoluii posibile
#ac organizaiile funcioneaz n socioorganizri specializate, dac ntre organizaii i
socioorganizrile n care ele funcioneaz sunt conexiuni nct organizaiile pot fi favorizate sau
afectate de situaia socioorganizrilor, sunt i posibile i necesare aciuni deliberate ntru
prevenirea situaiilor critice, pentru ca organizaiile s induc n socioorganizri evoluii favorabile
57
oamenilor. /unt acum posibile aciuni care pot s aduc organizaiile n stadiul n care,
contientizndu-se dinamismul social, pot s acioneze astfel nct s sesizeze n timp real i
modificrile necesare i dificultile din socioorganizri. &n condiiile informaionale generate
de explicaia procesual a procesualitii sociale, deciziile se pot concepe astfel nct
organizaia s se poat reproduce n sensuri, modaliti i ritmuri care nu-i pericliteaz situaia n
socioorganizri.
6rebuie s se ia n considerare particularizarea demersurilor posibile n funcie de
modalitile de interpretare disponibile 'accesibile(.
%nd organizaiile dispun de o explicaie a socioorganizrilor nglobante, dac explicaia face
posibile diagnoze cuprinztoare ale acestor socioorganizri, ele se pot raporta la socioorganizri i la
celelalte organizaii n modaliti care marginalizeaz raportrile anterioare, n care oamenii nu
beneficiaz nc de sisteme de referin teoretice. -ste util s se sesizeze c situaia oamenilor este
dramatic att timp ct nu beneficiaz de repere teoretice pentru analize sau aceste repere nu sunt
pertinente. #ac analizm marile conflicte dintre organizaii, constatm c ele au fost dominate
de reprezentri i atitudini care au decurs ndeosebi din incapacitatea unor oameni de a interpreta
corect posibilii socialului i situaia lor n organizrile sociale.
!nterpretarea procesual a organizaiilor, pronunndu-se nuanat asupra raporturilor ce se
pot dezvolta ntre socioorganizrile specializate nglobante i organizaii, dezvluie posibilitatea ca
socioorganizrile specializate s se constituie i, prin funcionarea lor, s ntrein anumite
genuri de raporturi ntre ele i organizaii, ca i ntre organizaiile care se specializeaz n
interiorul socioorganizrilor. Pe de o parte, organizaiile sunt puternic particularizate de stadiul
socioorganizrilor n care funcioneaz, iar, pe de alt parte, aciunile organizaiilor
particularizeaz 'i afecteaz( starea acestor socioorganizri. #ac iniial conexiunile dintre
organizaii i socioorganizrile n care funcioneaz nu sunt, nu pot fi interpretate corect de
decidenii din organizaii, evoluiile din socioorganizri exercit presiuni pentru ca oamenii s le
studieze. %u ct interpretrile obinute sunt mai corecte i mai cuprinztoare, posibilitile de
aciune ale organizaiilor se amplific. #ar situaia organizaiilor poate fi realmente benefic
numai cnd interpretrile disponibile fac posibile intervenii constructive, benefice i pentru oameni
i pentru organizaii i pentru socioorganizrile nglobante.
%onexiunile ce se manifest ntre stadiile procesrii interogative i posibilitile
organizaiilor de a se raporta la socioorganizrile n care funcioneaz ndreptesc constatarea"
utilizarea deliberat i sistematic a explicaiei procesuale poate genera un nou stadiu n funcionarea
organizaiilor n socioorganizrile ce le nglobeaz, stadiul n care se pot proiecta conexiunile
optime ntre oameni, organizaii i socioorganizri.
-voluiile ce au avut loc de$a n domeniu atest c discontinuitile ce s-au realizat n
cercetarea teoretic sunt la originea unor discontinuiti n organizaii i n poziia lor n
socioorganizrile care le nglobeaz. Pe msur ce orizonturile teoretice noi sunt sesizate, tot
mai muli oameni adopt i stimuleaz atitudini favorabile folosirii noilor teorii. Pe aceast cale,
oamenii tind s dezvolte n organizaii activiti care folosesc posibiliti desc1ise de noile
teorii, ceea ce presupune i renunri la modaliti de aciune care au decurs din utilizarea altor
teorii, localizate n orizonturi de interpretare ntre timp depite. #esigur, posibilitile noilor
teorii devin sisteme de referin i pentru studiile consacrate aspectelor metodologice ale
proiectrii strategiilor de gestionare a funcionalitii organizaiilor.
,uncionalitatea organizaiilor poate fi satisfctoare numai dac se ia n considerare
localizarea lor n anumite socioorganizri specializate i n interiorul naiunilor i statelor.
*aiunea de a fi a organizaiilor este de a funciona ntru satisfacerea anumitor necesiti
sociale, exterioare lor, dar o astfel de funcionare nu este posibil fr contribuia activitilor
gestionare+ ele sunt cele care au menirea de a asigura reproducerea organizaiilor ntru
funcionare n condiii sociale inevitabil dinamice.
Qi gestionarea organizaiilor poate fi interpretat corect numai lund n considerare devenirea
posibilitilor sociale de procesare a informaiilor. Pestionarea organizaiilor este susinut de
procese iniial nesatisfctoare, dar ele se modific succesiv, devenind tot mai adecvate.
.odificrile cuprind ansamblul aspectelor implicate n aciuni gestionare+ de la capacitatea
de organizare a explorrii necesitilor sociale la capacitatea de gestionare a reproducerii
organizaiilor. #evenirea menionat cuprinde posibilitile de concepere i realizare a
activitilor gestionare i modalitile n care oamenii pot aciona pentru evaluarea gestionrii.
Activitile orientate spre satisfacerea necesitilor asumate i cele orientate spre
50
gestionarea organizaiilor sunt cele care fac posibil orice organizaie dar, pe msur ce
organizaia funcioneaz, pe msur ce ea contribuie la evoluii ce complic socioorganizrile
nglobante, se ntrunesc condiiile care genereaz necesiti de generare a noi resurse i de gestionare
a situaiei organizaiei n socioorganizrile nglobante+ astfel de necesiti, receptate, genereaz
activiti pentru satisfacerea interpretrilor ce li se dau. -le devin posibile n organizaii prin
conturarea unor domenii specializate, a unor grupuri de posturi care exercit presiuni asupra unor
oameni pentru a se specializa astfel nct s satisfac anumite necesiti gestionare, n modaliti
dependente de specializarea fiecrei organizaii. )oile rspunderi pot concretiza atribuii n
modaliti i n msuri diferite, particularizate de capacitile interpretorilor implicai. 4imitele
interpretrilor i dificultile ce decurg din coexistena domeniilor active n organizaii amplific
necesitatea de a se aciona sistematic pentru a se spori funcionalitatea organizaiei.
#ac funcionarea organizaiilor este produsul mai multor domenii ce se contureaz treptat
pentru a concura la realizarea finalitilor urmrite de organizaii, dac ea este expresia
caracteristicilor diverselor activiti implicate i a proceselor sociale pe care le produc i
ntrein, cu ct organizaiile sunt mai complicate, ameliorarea funcionrii lor presupune
intervenii specializate. Pradul de funcionalitate al unei organizaii este rezultanta ansamblului
aciunilor implicate n satisfacerea necesitilor ei, dar i msura eficacitii aciunilor orientate
explicit spre ameliorarea funcionrii organizaiei.
Aadar, n funcionarea organizaiilor nu pot s nu se produc discontinuiti+ ele decurg din
emergena unor noi orizonturi informaionale i marc1eaz modificrile ce intervin n
modalitile n care se efectueaz fiecare din genurile de procese gestionare menionate i, ca
urmare, n conexiunile dintre ele. &n condiiile menionate, constituirea unor competene specializate
pentru gestionarea funcionalitii organizaiilor poate fi considerat discontinuitatea n gestionarea
organizaiilor care poate s le aduc n stadiul n care devin capabile nu numai s-i controleze
devenirea.
+istematizri
a. ,iecare din genurile de activiti care ntrein organizaiile se constituie numai
treptat i n modaliti dependente de orizonturile de procesare n care funcioneaz, sub presiuni
ale proceselor ce guverneaz funcionarea i reproducerea organizaiilor. &n astfel de condiii,
procesele gestionare pot s fie pariale, c1iar eterogene, s nu ia n considerare toate aspectele care
ar trebui s fie abordate. %nd ns se contientizeaz utilitatea analizelor centrate pe
funcionalitatea proceselor din organizaii se obin date care indic utilitatea gestionrii
problematicii. Aadar, trebuie ca procesele ce condiioneaz funcionalitatea unei organizaii s se
diversifice i s dezvolte consecine care s afecteze organizaia pentru ca decidenii s sesizeze nu
numai disfunciile, dar i necesitatea ca problematica funcionalitii organizaiei s fie abordat
coerent, ntr-o concepie unitar. )umai astfel se pot adopta msuri orientate deliberat spre
maximizarea funcionalitii fiecrui gen de activiti, ca i a organizaiei.
b. 4imitele interpretrilor i dificultile care decurg din coexistena mai multor fluxuri,
fiecare insuficient cunoscut, amplific necesitatea de a se aciona sistematic pentru a se spori
funcionalitatea organizaiei. #ac funcionarea organizaiilor este produsul mai multor fluxuri ce se
contureaz treptat pentru a concura la realizarea finalitilor urmrite de organizaii, dac ea
este expresia caracteristicilor diverselor activiti implicate i a proceselor sociale pe care le
produc i ntrein, cu ct organizaiile sunt mai complicate, ameliorarea funcionrii lor
presupune intervenii specializate. Pradul de funcionalitate al unei organizaii este rezultanta
ansamblului aciunilor implicate n funcionarea ei, dar i msura eficacitii aciunilor orientate
explicit spre dezvoltarea social durabil.
c. )evoia de intervenie ntru sporirea funcionalitii organizaiilor decurge i din
faptul c n funcionarea organizaiilor nu pot s nu se produc discontinuiti+ ele sunt
consecine ale emergenei unor noi orizonturi informaionale i marc1eaz modificrile ce intervin n
modalitile n care valorific noile informaii. #ecala$ele informaionale n interiorul
organizaiilor sunt la originea unor interpretri divergente, pot s afecteze raporturile dintre oameni.
%onstituirea competenelor specializate pentru gestionarea funcio-nalitii organizaiilor poate fi
considerat o discontinuitate deosebit de important prin consecinele pe care le poate dezvolta.
d. %onsidernd funcional ceea ce reuete s satisfac o anumit necesitate fr a
genera consecine disfuncionale sau dezorganizante, se utilizeaz un criteriu de apreciere
unificator, care depete aprecierile care iau n considerare doar aspecte disparate. &n
interpretarea procesual a funcionalitii, procesul evaluator trebuie s includ ansamblul
55
aspectelor implicate n orientarea unei activiti n funcie de o necesitate.
e. /oluia poate fi util deoarece prin gestionarea funcionalitii
organizaiei se genereaz condiiile ntru #./.#. a oricrei organizaii, oricare ar fi
specializarea ei i, implicit, se orienteaz evoluiile sociale astfel nct atitudinile agresive sau
duplicitare devin anacronice. %entrarea pe satisfacerea necesitilor este alternativa realmente
benefic social la centrarea pe profit, care favorizeaz comportamentele duplicitare 'reclamele
mincinoase(, subversiunile i agresiunile nedisimulate, ca i consumuri ne$ustificate.
E. GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI MILITARE
&n principiu, orice om care are capacitatea s-i analizeze situaia sesizeaz utilitatea de
a evalua i reprezentrile pe care le genereaz despre sine.
O astfel de evaluare este util deoarece oamenii intr n relaii n modaliti care sunt
particularizate de reprezentrile lor. #eoarece reprezentrile se constituie treptat, sub influene
eterogene, n condiii n care oamenii nu sunt analitici, nu sunt preocupai i nu au
competena suficient pentru a aprecia corect relevana datelor receptate, rareori reprezentrile
sunt corecte. #e cele mai multe ori, reprezentrile constituie obstacole n relaiile dintre oameni,
favorizeaz relaii care provoac treptat suspiciuni, comportamente duplicitare, c1iar manifestri
agresive.
Prin controlul reprezentrilor se urmrete reducerea riscurilor ca ele s afecteze
posibilitile de conlucrare ntre oameni, susinerea strii de comunicare, ca alternativ la strile
duplicitare. &n modaliti similare se poate interpreta i problematica implicrii imaginilor n
relaiile dintre organizaii.
#ac se contientizeaz implicarea reprezentrilor i imaginilor n relaiile dintre
organizaii, ca i n relaiile dintre oameni, se a$unge la concluzia" cei care negli$eaz
problematica sunt mai vulnerabili ca cei care se strduiesc s-o controleze. %ine sesizeaz rolul
imaginilor poate s acioneze deliberat i sistematic ntru favorizarea constituirii.reprezentrilor
corecte.
)u sunt favorizai cei care ncearc s genereze reprezentri care Ci favorizeazD, c1iar
dac nu sunt corecte+ ei se nal deoarece treptat supraaprecierea poate fi perceput, iar ea
genereaz atitudini de nencredere, reprezentri alternative la cele cultivate artificial. )ecesitatea de
gestionare, care se amplific ndeosebi n ultimele decenii, decurge din rolul reprezentrilor i
imaginilor n raporturile dintre oameni i, ca urmare, ntre ei i organizaii i ntre
organizaii.
)ecesitile de gestionare a imaginilor se dezvolt i ca o consecin a complicrii
raporturilor dintre organizaii+ cu ct conteaz mai multe aspecte n reglarea relaiilor dintre ele,
cu att CimaginileD se manifest ca mediatori mai importani. *aporturile nu sunt, nu pot fi
asemntoare dac ntre organizaii relaiile se bazeaz pe ncredere sau dac ntre ele intervin
suspiciuni.
)u pot fi ignorate nici dificultile ce decurg din posibilitatea ca organizaiile s
agreseze alte organizaii concepnd subversiuni, trucnd imaginile despre ele sau despre
produsele lor. Posibilitatea ca o organizaie s fac obiectul unor subversiuni provoac msuri
de protecie. -le sunt deosebit de complicate deoarece n confruntrile dintre organizaii pot s
intervin i reelele mediatice.
Publicitatea a cpta amploare ca modalitate de promovare a imaginilor, dar poate fi i
o modalitate de a afecta imaginile CconcurenilorD.
&n condiiile sc1iate, sunt tot mai multe organizaiile care acioneaz sistematic pentru
gestionarea imaginilor lor, dar diferenele intre strategiile folosite contribuie la amplificarea
decala$elor i la complicarea raporturilor dintre organizaii, complicare care amplific tentaia
folosirii modalitilor subversive de agresare.
Organizaiile care nc nu abordeaz sistematic problematica gestionrii imaginilor despre
ele sunt vulnerabile, iar decidenii care ignor aceast dimensiune organic a organizaiilor nu pot
fi considerai api s diri$eze situaia organizaiilor n condiiile tot mai complicate ale
CconcureneiD care a inclus subversiunea ca modalitate de aciune.
#ei necesitile de gestionare a imaginilor organizaiilor sunt tot mai mari, soluiile nc
nu pot fi cele satisfctoare deoarece se acioneaz folosind teorii despre organizaii, despre
capacitatea social de procesare a informaiilor i despre oameni aflate n stadii preparadigmatice.
5<
%nd ne referim la gestionarea imaginilor despre organizaie, avem n vedere imaginile pe
care organizaia le genereaz n mediul ei social, inclusiv la organizaiile concurente, dar i
imaginile care se contureaz n interiorul organizaiei, ntruct i ele influeneaz atitudinile fade
organizaie.
O analiz realist nu trebuie s evite ntrebarea" Putem gestiona procesele prin care
alii, oameni sau organizaii, i formeaz reprezentri despre noiR *spunsul corect este unul
negativ. Atitudinea este sceptic deoarece nu putem s gestionm problematica formrii
reprezentrilor despre noi n ali interpretori+ putem doar s ncercm s susinem formarea
reprezentrilor corecte n interpretorii altor oameni sau ai altor organizaii.
#e prim importan sunt aciuni de genul celor la care ne referim n continuare"
3 putem s susinem formarea reprezentrilor ndeosebi cu informaii adecvate, furnizate n
timp util+
3 putem s controlm propriile manifestri i produsele lor, astfel nct ele s nu
transmit mesa$e confuze, incoerente sau incorecte.
Promovarea incorect a propriilor organizaii poate s genereze pe termen scurt atitudinile
scontate, dar este plauzibil ca informaia real s circule i, n timp, s produc reprezentri
corecte i, ceea ce poate s dezvolte consecine deosebit de duntoare, s se sesizeze
intenia de a induce n eroare. %nd o astfel de intenie este presupus, consecinele negative se
amplific. Pierderea credibilitii este rul cel mai mare pentru o organizaie, ca i pentru un om.
3 putem s fim preocupai s ne formm reprezentri corecte despre alte organizaii,
despre oamenii implicai n funcionarea lor i despre produsele acestor organizaii nct,
folosind reprezentri corecte, s obinem relaii constructive i s favorizm reacii pozitive din
partea acestor organizaii. Pentru a ne implica n astfel de procese trebuie s deinem
explicaii teoretice corecte ale proceselor care intervin n formarea reprezentrilor i n
transformarea lor, n anumite condiii, n imagini. %nd evalurile i interveniile se fac folosind
sc1eme explicative greite sau care conin simplificri deformatoare, rezultatele nu pot fi
mulumitoare. %u ct se folosesc sc1eme explicative mai corecte i mai nuanate,
posibilitile de implicare n evaluarea reprezentrilor i n influenarea lor devin mai mari.
/ensibilitatea problematicii face utile preocuprile care sunt consacrate prin expresia
gestionarea imaginii. %um am semnalat de$a, intenia de gestionare, adic de controlare a
problematicii, nu poate fi concretizat dect parial. Pe lng aspectele menionate, sunt utile
i realizabile urmtoarele genuri de activiti" 3 evaluri ale evoluiei imaginilor despre
organizaie n interiorul acesteia+
3 evaluri ale modificrilor ce intervin n imaginile partenerilor despre relaia cu
organizaia noastr, despre principalele aspecte care particularizeaz aceste relaii+
3 evaluri ale modificrii imaginilor despre organizaie, produsele ei, oamenii implicai n
funcionarea ei n pres+
3 modificri n imaginile despre noi la concuren.
-ste util ca evalurilor s le urmeze analize care s explice modificrile constatate+ dac
analizele sunt pertinente, ele ar trebui s furnizeze date care s fac posibile intervenii
capabile s amelioreze reprezentrile i implicarea n procesele de susinere.
*emarci
a. -valuarea evoluiilor ce se produc n imaginile despre organizaie este de importan
strategic. #in datele de$a menionate se poate susine"
se cer a fi evaluate modificrile ce intervin n reprezentrile despre organizaie att n
exteriorul acesteia, ct i n interiorul ei.
*eperele de maxim relevan sunt"
3 reprezentrile despre produsele organizaiei+
3 reprezentrile despre calitatea deciziilor ce se adopt n organizaie+
3 reprezentrile despre situaia oamenilor n organizaie+
3 reprezentrile despre capacitatea organizaiei de a-i gestiona reproducerea.
Analiza evoluiilor care se produc n reprezentrile din exteriorul organizaiei este
relevant dac include evaluri ale subiecilor cu care organizaia ntreine relaii, inclusiv relaii
de tip concuren, i ale subiecilor care ar putea s fie interesai de organizaie.
-valuarea poate fi suficient dac include i subiecii din interiorul organizaiei" avem
n vedere att oamenii, considerai ca individualiti, ct
59
Qi subiecii colectivi, organizrile sociale care sunt implicate n funcionarea organizaiei.
-valurile sunt pertinente dac reuesc s se pronune asupra corectitudinii reprezentrilor
i, ca urmare, asupra aspectelor care genereaz reprezentri eronate. #ar evalurile trebuie s
identifice i s explice i evalurile corecte care sunt nefavorabile organizaiei+ astfel de
constatri sunt utile dac reuesc s identifice sursele consecinelor negative.
%ele dou genuri de finaliti ale evalurilor sunt suficient de nuanate dac ofer date
relevante pentru a se concepe intervenii eficace.
b. )u ne referim n acest context la complicata problematic a subversiunilor care au
ca int imagini ale organizaiilor. Orice organizaie,fie ea politic, administrativ, militar,
economic etc., poate face obiectul subversiunilor. %a urmare, orice organizaie este bine s adopte
msuri de precauie, de pild s-i monitorizeze imaginile nct s poat s sesizeze dac face
obiectul unei aciuni subversive. %ompetenele n protecia imaginilor sunt indispensabile, cu
att mai necesare cu ct mizele sunt mai mari.
F. COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL MILITAR
11.1. Cadru conceptual
%u siguran nu este facil un demers tranant privind aspecte de ordin semantic sau cu
conotaii delimitative privind accepiunea sau accepiunile conceptului binecunoscut n mediile
academice prin sintagma comportament organizaional.
#ei aparent simpl, sintagma definete un concept modern, specific abordrii din
perspectiv organizaional asupra socialului, a evoluiilor omului ntru satisfacerea necesitilor
sale. /unt nc sesizabile urme ale debutului studiilor n domeniu de pe poziii unilaterale, proprii
investigrii organizaiilor centrate pe profit. ,r a minimaliza aportul acestor studii la progres n
planul cunoaterii, actualmente ele sunt depite. Orict de mult am preui teoria i practica
managementului tiinific clasic sau teoria organizaiilor irocratice, precum i dezvoltrile teoretice
n planul relaiilor umane de la mi$locul secolului anterior, astzi ele rmn simple repere evolutive,
deoarece cantonarea la aceste niveluri ar nsemna un deserviciu adus promovrii spiritului novator,
progresului, n general. -ste cvasiunamim acceptat c prin comportament organizaional este vizat
un spectru larg de aspecte specifice mediului organizaional, cum ar fi Ccunoaterea i satisfacerea
nevoilor anga#ailor, 5nelegerea dinamicii de grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre
oameni i a valorilor culturale cu care acetia vin 5n organizaie i alte activiti managerialeD i, n
pofida acestei complexiti, ea reprezint, totui, Cliantul fr de care organizaiile nu pot
supravieui i nu se pot dezvoltaD. &n acord cu .ielu Slate, constatm c sunt puine lucrrile n
literatura de specialitate care definesc expres conceptul de comportament organizaional, cele mai
multe dintre ele, c1iar dac poart titlul de 1rganizational De/avior, intr direct n tratarea
aspectelor vizate . Apreciem, n aceeai msur, pertinena distinciilor realizate prin tripla
difereniere ntre comportament organizaional, ca set de fenomene sociale, ca obiect de studiu i ca
un centru de interes pentru diferite grupuri. %omportamentul organizaional ca un set de fenomene
psi/osociale. /esiznd ns faptul c o asemenea definiie este mult prea larg, i deci nespecific,
existnd pericolul de a suprapune comportamentele organizaionale peste cele psi1osociale 'n
subsidiar, psi1ologia organizaional-managerial peste psi1ologia social(, cei doi autori fac o serie
de precizri menite a circumscrie mai bine specificul noiunii respective. Astfel, ei arat c este
comportament organizaional numai cel suscitat sau facilitat de organizaie sau de diferitele aspecte
ale organizaiei. Apoi, este comportament organizaional doar cel cauzat, determinat, aprut ca
rezultat al proceselor organizaionale. n fine, este comportament organizaional cel cruia membrii
organizaiei i atriuie relevan comportamental3organizaional. Aceast ultim precizare are o
deosebit importan deoarece sugereaz c nsei fenomenele i comportamentele psi1oindividuale
pot s apar n calitate de comportamente organizaionale dac membrii organizaiei le percep ca
atare sau le atribuie valoare organizaional. #ac primele dou precizri vizau mai ales aspectele de
genez i determinare a comportamentelor organizaionale, ndeosebi sub incidena factorilor
obiectivi organizaionali, ultima precizare atrage atenia asupra rolului deosebit al psi1ologiei
oamenilor n CsemnificareaD ntr-un fel sau altul a propriilor comportamente, dar i a
comportamentelor altora.
%omportamentul organizaional ca arie, oiect de studiu descris i explicat cu o serie de
concepte i teorii, investigat cu metode specifice, supus investigrii i cercetrii empirice, orientat
spre formularea unor generalizri. #in aceast perspectiv, principala problem care se pune este
aceea a evalurii comportamentului organizaional, a descoperirii i utilizrii unui ansamblu coerent
5?
de criterii evaluative. %ei doi autori atrag atenia asupra faptului c aceste criterii trebuie s fie
criterii de eficien'productivitate, profit, dezvoltare, inovare, adaptare la sc1imbare( i criterii de
binefaceri umane 'satisfacie, dezvoltare personal, sntate fizic i psi1ic, securitate, calitatea
vieii(.
%omportamentul organizaional ca un centru de interes pentru diferite grupuri. Aceast
accepiune vrea s arate valoarea i utilitatea comportamentului organizaional, el nefiind
semnificativ n sine sau doar pentru sine, ci prezentnd interes i pentru alii sau pentru alte grupuri.
%omportamentul organizaional apare ca un centru de interes pentru individ, pentru corpul
managerial, acionari, medii concurente, guvern etc. %omportamentul organizaional este studiul a
ceea ce oamenii g)ndesc, simt i fac 5n conte"te organizaionale. &n prezent noiunea de
comportament organizaional, este ceva mai complicat, din cel puin dou considerente. &n primul
rnd, pentru c sunt puine lucrrile n literatura de specialitate care s fie preocupate de definirea
expres a noiunii respective. %ele mai multe dintre ele, care poart c1iar titlul 1rganizational
De/avior G%omportament organizaional,, intr direct n tratarea unor probleme subordonate sferei
de interes a psi1ologiei organizaional-manageriale, fr s ofere o definiie ct de ct satisfctoare
a noiunii de comportament organizaional. &n al doilea rnd, pentru c lucrrile preocupate i de
circumscrierea sferei i coninutului noiunii respective ofer mai multe accepiuni ale acesteia.
Particulariti ale comportamentului organizaional 5n mediul militar. Qtiind c organizaia
militar este una formal, de tip birocratic, vom accepta c ea reprezint o entitate social specific,
alctuit prin asocierea deliberat a unui numr de ceteni, a crei valoare numeric este dependent
de decizia factorului politic, interesele i posibilitile de susinere economico-financiar ale statului
i ai crei membri dein statute, ndeplinesc roluri bine definite i desfoar activiti n mod
organizat pentru ndeplinirea scopurilor aprrii naionale . Organizaia militar are anumite trsturi
caracteristice care deriv din scopul pentru care a fost nfiinat armata. Aceste caracteristici sunt"
sistem birocratic, stabil din punct de vedere organizatoric, format din componente
specializate, iar sub aspectul relaiilor interumane se bazeaz pe principiul unitii de
comand, ierar1ie strict i reglementri stabilite n detaliu.
uniformitatea impus i reglementrile detaliate las un spaiu redus pentru manifestarea
iniiativei, ndeosebi la ealoanele mici i mi$locii. #escriind ceea ce trebuie fcut n
organizaie, de la modul de stabilire a relaiilor dintre oameni i terminnd cu normative
ce reglementeaz exercitarea puterii i manifestarea autoritii.
subordonaii sunt consultai extrem de rar asupra problemelor cu care se confrunt, att
cele din plan profesional ct i cele personale, ordinele comandanilor trebuind ndeplinite
la timp, fr discuii sau ovire, c1iar cu preul vieii. Qefii ierar1ici iau decizii numai la
nivel superior, nu se ine cont de prerea subalternilor acetia fiind doar cei care pun n
practic ordinele.
disciplina formal, exterioar, are prioritate asupra celei interioare.
comunicarea ntre lideri i subordonai este n mare msur unidirecional'de sus n $os(,
concis, folosind un ton imperativ, iar subordonatul nu se poate adresa unui ef ierar1ic,
fr aprobarea celui nemi$locit.
interesele individuale sunt subordonate celor generale ntr-o msur mai mare dect n
mediul civil unde ai opiunea de a alege voit ceea ce vrei s faci. )u nseamn c armata
este un sistem n care faci doar lucruri la care eti obligat, ns spre deosebire de
organizaiile civile obligaiile, rigorile, datoria fa de organizaie este important.
/efii celor mai multe structuri nu au puterea de a-i alege sau sc1imba colaboratorii
apropiai, nu este opiunea de alegere cci fiecare ocup o scar ierar1ic, n funcie de
capacitile sale, bine determinat prin regulamentele de funcionare ale organizaiei.
exist un nalt grad de specializare a muncii, de solicitare fizic i nervoas, iar n lupt
totul se desfoar sub semnul tensiunii i al pericolului, n condiiile existenei unui
numr foarte mare de factori aleatori.
structur piramidal, cu subdiviziuni funcionale i roluri decizionale ce se multiplic
dinspre vrf spre baz i subordonare nemi$locit unic, ceea ce creeaz condiii
favorabile realizrii unui climat organizaional bazat pe ordine, disciplin i rigoare.
constituirea organizaiei prin aderarea voluntar a ma$oritii membrilor si la ntregul set
de valori i tradiii i, n acelai timp, la toate servituile i privaiunile impuse de profesia
militar+ acceptarea deliberat, necondiionat a relaiilor caracteristice mediului militar.
5=
independena decizional este tot mai redus, cu ct se coboar pe scara ierar1iei. Astfel
la nivelurile mici de conducere sunt foarte puine deciziile pe care le ia comandantul, totul
se rezum la ordine i regulamentele militare.
organizaia militar are o component specific ce deriv din menirea sa asigurnd
funcionalitatea n timp de pace, criz sau rzboi. #e aici deriv i cteva din
particularitile a acesteia. O prim particularitate o reprezint modul de conducere a
armatei i o alta o reprezint faptul c, dei aprarea reprezint un tot unitar
managementul acesteia se divide n dou specializate n conducerea aciunilor militare
propriu-zise i n conducerea activitilor consacrate dezvoltrii organizaiei.
#ac ncercm s analizm n amnunt caracteristicile organizaiei militare vom descoperi o
serie de particulariti ale acesteia care o difereniaz de celelalte organizaii. Principalele
particulariti ale acestui mediu sunt"
-limitarea considerabil a libertii de aciune la perimetrul instituiei militare i n folosul
acesteia+
-spiritul de lucru preponderent n ec1ip. &n ma$oritatea cazurilor orice activitate este condus
de un superior iar activitile sunt bine organizate i solicit participarea unui numr de indivizi.
-solicitri profesionale cu caracter de noutate. )u este posibil ca abordarea unei situaii din
cmpul de lupt s fie aceeai, deoarece nu exist un procedeu fix al te1nicilor i modalitilor de
aciune ale militarilor. )umai deprinderile de baz sunt automatisme, restul depind de creativitatea
grupului i situaia n care ei acioneaz.
-relaii interumane bazate decisiv pe ierar1izare pe de-o parte i
-cooperare, pe de alta parte. /e bazeaz pe relaiile formale din cadrul organizaiei.
-statute i roluri precis reglementate. -xistena mai multor norme, regulamente care
precizeaz exact poziia militarului.
-cod propriu de comportamente, diferit de cel civil n primul rnd prin rigurozitate.
-sistem de comunicare i valori morale specifice. 6radiiile, imaginea de sine i cea perceput
din exterior de ctre populaie.
-comunitate de scopuri. Organizaia este format pentru a realiza anumite scopuri printre care
i cel de a apra interesele rii.
-activitate cu un nalt grad de solicitare fizic i psi1ic. Pregtirea militarilor pe timp de pace
este solicitant, iar instrucia se desfoar astfel nct s simuleze lupta cu un inamic puternic pentru
o CclireD att psi1ic, ct i fizic a organismului.
-condiii de instruire adaptate formarii individului ca lupttor 'condiii care ncerc s
reproduc fidel solicitrile cmpului de lupt modern(+
-regim de munc i de via strict diri$at i controlat.
-grad nalt de complexitate a te1nicii i armamentului 'cu efect asupra permanentizrii
pregtirii efectivelor(.
-misiuni cu nalt grad de pericol i risc.
,r ndoial c aceste elemente au preponderen diferit n funcie de specificul instituiei
militare i acioneaz con$ugat genernd influene complexe asupra indivizilor i grupurilor. Aceasta
implica 3 la nivelul umanului, a componentelor personalitii, adaptarea la setul complex de
exigente. -vident ca pregtirea militarilor, n aceste condiii, trebuie subsumat unor scopuri i
obiective care reflecta performane necesare impuse de caracteristicile unui cmp de lupt modern.
11.2. Comportament individual i comportament colectiv
%omportamentul individual
#eoarece performanele organizaionale depind de performanele individuale, managerii
trebuie s dein mai mult dect cunotine trectoare ale determinrii performanei individuale.
.anagerii nu pot ignora necesitatea reinerii i punerii n aplicare a cunotinelor despre
caracteristicile individuale att asupra subordonailor, ct i asupra lor. .otivaia i abilitatea de a
munci interacioneaz pentru a determina performana. 6eoria motivaiei tinde s explice cum
comportamentul individual este susinut i cum poate fi oprit. Hna din cele mai puternice influene
asupra performanei individuale este organizarea unui sistem de recompense.
Pe#,o)a"tatea %a ansamblu relativ stabil de caracteristici psi1ologice care influeneaz
modul n care individul interacioneaz cu mediul su, personalitatea unui individ rezum stilul su
personal de a trata cu lumea, se reflect n modul distinct n care ei reacioneaz la oameni, situaii i
5E
probleme. -a consist dintr-un numr de dimensiuni i trsturi care sunt determinate complex de
ctre predispoziia genetic i trecutul de nvare pe termen lung al persoanei. #ei personalitatea
este relativ stabil, ea este desigur susceptibil de sc1imbare prin experiena de nvare adult.
#atorit unor probleme legate de msurare, personalitatea are un trecut mai degrab lipsit de
perspective n comportamentul organizaional. 6otui, progresele fcute de te1nicile de msurare ca
i noi direcii n organizaii au provocat un interes renscut. #e exemplu, accentul crescut care se
pune pe posturile n servicii avnd contact direct cu consumatorii, preocuparea pentru etic i
integritate ca i interesul contemporan pentru munca n ec1ip i cooperare au indicat toate
contribuia potenial a personalitii.
%lasificarea excesiv a oamenilor nu ne a$ut s apreciem potenialul lor unic de a contribui
la succesul unei organizaii. &n aceeai msur, anumite caracteristici de personalitate sunt utile n
anumite situaii organizaionale. )u exist o cea mai bun personalitate. i ar trebui s nvm s
apreciem avanta$ele diversitii oamenilor. Hn concept-c1eie aici este acela de adecvare, punnd
persoana potrivit s fac munca potrivit i expunnd anga$ai diferii unor stiluri manageriale
diferite. &n final, exist adesea tendina de a exagera impactul personalitii asupra comportamentului
organizaional. Personalitatea va avea cel mai mare efect n situaiile CslabeD. Acestea sunt situaiile
cu roluri definite le$er, puine reglementri i contexte de consolidare i sancionare slabe
%ele Ccinci mariD dimensiuni ale personalitii"
Oamenii sunt unici, oamenii sunt compleci i exist literalmente sute de ad$ective care
reflect aceast complexitate unic. #e-a lungul anilor, ns, psi1ologii au descoperit c exist cinci
dimensiuni de baz dar generale care descriu personalitatea. Aceste Ccinci mariD dimensiuni sunt
urmtoarele"
T-xtraversiunea 3 reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cel care este
timid. -xtravertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce aceia care se situeaz $os pe
aceast dimensiune 'introvertiii( le evit.
T/tabilitatea Uemoional 3 este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de
control emoional. Oamenii cu o stabilitate emoional nalt sunt ncreztori n forele proprii
i au o nalt consideraie fa de ei nii. %ei cu o stabilitate emoional redus tind spre
ndoiala de sine i deprimare.
TPradul de agreare 3 msura n care o persoan este prietenoas i abordabil. Oamenii mai
agreabili sunt calzi i gri$ulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie reci i distani.
T%ontiinciozitatea 3 gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri.
Oamenii mai contiincioi sunt de nde$de i motivai pozitiv. Oamenii mai puin
contiincioi nu sunt de ncredere.
T#esc1iderea la nou 3 msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei noi.
Oamenii mai desc1ii tind spre creativitate i inovare. Oamenii mai puin desc1ii sunt
favorabili meninerii status Vuo-ului.
Aceste dimensiuni sunt relativ independente. #ar ele tind s se menin n diverse medii
culturale. Astfel, oamenii aparinnd unor culturi diverse folosesc cu toii aceste dimensiuni atunci
cnd descriu personalitile prietenilor i cunotinelor. %ercetarea a nceput numai de curnd s lege
aceste dimensiuni ale personalitii de comportamentul organizaional. 6otui, rezultatele sunt de$a
promitoare.
Pe#+e(*a Percepia este procesul interpretrii a ceea ce simim i care ne asigur o ordonare
i o semnificaie mediului nostru ncon$urtor. Percepia ne a$ut s selectm i s organizm intrrile
complexe i variate primite de ctre cele cinci simuri ale noastre, i anume vzul, mirosul, pipitul,
gustul i auzul. %uvntul c1eie din definiia de mai sus este interpretarea. &n loc s se bazeze pe
realitatea nsi, oamenii i fundamenteaz adesea deciziile pe interpretarea realitii pe care !e-o
furnizeaz sistemul lor perceptual.
%teva dintre cele mai importante percepii care influeneaz comportamentul organizaional
sunt cele pe care membrii organizaiei le au unii despre alii, motiv pentru care ne vom apleca atenia
asupra percepiei.
Percepia are trei componente 3 un observator, o int care este perceput i un anume context
situaional n care se desfoar percepia. ,iecare dintre aceste componente influeneaz impactul
asupra observatorului, i interpretarea intei de ctre acesta.
-xperiena, nevoile i emoiile observatorului pot afecta percepiile sale asupra intei.
-xperiena este una dintre cele mai importante caracteristici ale unui observator din punctul de
vedere ai influenei pe care o poate avea asupra impresiilor acestuia despre int. -xperiena
5@
trecutului l determin pe observator s genereze ateptri i acestea afecteaz percepia curent.
&n mod frecvent, nevoile noastre ne influeneaz incontient percepiile fcndu-ne s
percepem ceea ce dorim s percepem. %ercetarea a demonstrat c observatorii care au fost lipsii de
1ran vor tinde s CvadD mai multe lucruri comestibile n picturile ambigue ce le sunt prezentate, n
comparaie cu observatorii bine 1rnii.
-moii cum ar fi furia, fericirea sau teama ne pot influena de asemenea percepiile. %u toii
am avut, atunci cnd eram furioi, experiena percepiei greite a unui comentariu inocent al unui
prieten sau al unei cunotine. &n anumite cazuri, sistemul nostru perceptual servete pentru aprarea
noastr mpotriva emoiilor neplcute. Acest fenomen este aprarea perceptual. 6oi am trecut prin
situaii n care Cam vzut ceea ce am vrut s vedemD sau Cam auzit ceea ce am vrut s auzimD. &n
multe dintre aceste situaii, sistemul nostru perceptual lucreaz la asigurarea faptului c nu vom auzi
i nu vom vedea lucruri amenintoare.
Percepia implic interpretarea intei i adugarea de semnificaie i, din aceast cauz, intele
ambigue sunt n mod special susceptibile de interpretare i adugare. Observatorii au nevoie s
rezolve aceste ambiguiti.
,iecare caz de percepie apare ntr-un anumit context situaional i acest context poate afecta
ceea ce se percepe
#e dragul preciziei, ar fi convenabil s-i ntlnim pe ceilali n condiii de laborator, n vid
sau ntr-o eprubet. #eoarece lumea real este lipsit de astfel de condiii ideale, impresia pe care ne-
o formm despre ceilali este vulnerabil la o serie de predispoziii perceptuale.
&n mod obinuit, ne formm impresiile despre ceilali relativ repede. HnuW dintre motivele
acestei formri rapide a impresiei este tendina noastr de a ne baza pe indiciile ntlnite la nceputul
relaiei. Aceast ncredere n indiciile timpurii sau n prima impresie este cunoscut ca efect de
ntietate. &ntietatea are deseori un impact durabil. Astfel, un muncitor care reuete s-i
impresioneze favorabil eful nc din primele zile de munc se afl ntr-o poziie avanta$oas datorit
ntietii. &ntietatea este o form de selectivitate i efectul su durabil ilustreaz aciunea
constanei. Hneori, apare un efect de prospeime, n cazul cruia oamenii acord o pondere
necorespunztoare indiciilor pe care le-au ntlnit cel mai recent. %u alte cuvinte, ultima impresie
este cea care are cea mai mare importan.
%1iar dac observatorii au tendina de a se baza pe informaiile timpurii atunci cnd i
formeaz percepiile, aceste prime indicii nu primesc pondere egal. Oamenii tind s-i organizeze
percepiile n $urul unor trsturi principale, adic al unor caracteristici personale ale intei care
prezint un interes deosebit pentru ei. 6rsturile principale au adesea o puternic influen asupra
modului n care ii percepem pe alii.
4a locul de munc, o trstur principal care este foarte comun este aspectul fizic.
%ercetarea a artat c exist o tendin dominant pentru ca acei care sunt CfrumoiD s fie percepui
ca fiind i CbuniD, mai ales atunci cnd se a$unge la $udeci privind competena lor social.
,iecare dintre noi are o UteorieU personal implicit referitoare la caracteristicile de
personalitate care se potrivesc unele cu altele. Acestea au fost numite teoriile personalitii implicite.
Astfel, cineva se ateapt ca oamenii care lucreaz din greu s fie, de asemenea, i oneti, sau ca
oamenii de o inteligen medie s fie mai prietenoi. &n msura n care astfel de teorii implicite sunt
incorecte, ele formeaz o baz pentru nenelegere.
&n absena unor informaii contrare i cteodat n ciuda acestora, oamenii presupun adesea c
ceilali sunt la fel cu ei. Aceast tendin de a atribui altora propriile gnduri i sentimente este
numit proiecie. &n anumita cazuri, proiecia este o strategie perceptual eficient i rezonabil. #e
altfel, oameni cu trecut, pregtire i interese similare c1iar gndesc i simt deseori la fel. 6otui,
proiecia poate s conduc i la dificulti perceptuale.
Hna dintre cile de formare a unei impresii de substan asupra altor oameni este atribuirea
anumitor trasaturi unor oameni, n virtutea faptului c sunt membrii unei anume categorii. Aceast
tendin perceptual este cunoscut ca stereotipizare sau tendina de a generaliza referitor la oamenii
dintr-o anumit categorie social i de a ignora variaia dintre ei. %ategoriile pe care oamenii i pot
baza un stereotip cuprind" rasa, vrsta, sexul, mediul etnic, clasa social, ocupaia i aa mai departe.
Oamenii pot produce stereotipii pe baza a incredibil de puine informaii. #ar nu toate stereotipurile
sunt nefavorabile+ stereotipiile a$ut la formarea impresiilor despre inte ambigue.
4imba$ul poate fi uor distorsionat astfel nct s transforme informaii neutre sau c1iar
favorabile ntr-o baz pentru stereotipuri nefavorabile.
Atunci cnd se cunoate ocupaia unei anumite persoane sau domeniul su de studiu, se fac
<8
adesea presupuneri despre comportamentul sau personalitatea acesteia.
Pn acum am luat n consideraie un model general al percepiei i am discutat cteva
tendine perceptuale specifice care opereaz atunci cnd ne formm impresii despre ali oameni.
2om lua acum n consideraie un alt aspect al formrii impresiilor 3 cum percepem motivaia
oamenilor. Atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie
comportamentului oamenilor. Procesul de atribuire este important deoarece multe dintre
recompensele i pedepsele existente n societate sunt bazate pe $udeci asupra cauzei reale care a
determinat o persoan s se comporte ntr-un anumit fel.
%nd se fac atribuiri referitoare la comportament, unul dintre cele mai importante obiective
este de a determina n ce msur comportamentul are la baz factori temperamentali sau situaionali.
Atribuirile temperamentale sugereaz c anumite caracteristici proprii de personalitate sau referitoare
la intelectul unei persoane sunt responsabile de comportamentul acesteia i c, drept urmare,
comportamentul reflect Cpersoana adevratD. Atribuirile situaionale sugereaz c situaia extern
sau mediul n care triete persoana int sunt responsabile de comportamentul acesteia i c
persoana nu poate avea dect un grad redus de control asupra propriului comportament #ac se
explica un comportament n funcie de noroc, vreme bun, sau ndrumare defectuoas, se fac atribuiri
situaionale.
Atunci cnd un comportament apare ntr-o mare varietate de situaii, acestuia i lipsete
specificitatea, i observatorul este tentat s gseasc o atribuire temperamental pentru cauza sa. #e
vreme ce acest comportament se menine ntr-o mare varietate de situaii, ne gndim c el reflect
adevratele motivaii ale persoanei. Atunci cnd un comportament apare distinct, adic este prezent
ntr-o singur situaie, este posibil s presupunem c un anume aspect al acelei situaii a determinat
comportamentul.
-roarea de atribuire fundamental poate conduce la probleme pentru managerii unor
subordonai cu performane reduse. -a sugereaz c se vor gsi explicaii temperamentale ale
performanei corespunztoare c1iar atunci cnd factori situaionali sunt cauza real. 4enea sau lipsa
de aptitudini pot fi invocate n timp ce neacordarea unei pregtiri profesionale adecvate poate fi
ignorata. 6otui, acest lucru este mai puin probabil atunci cnd managerul are o experien real n
cercetarea activitii subordonatului, fiind astfel contient de barierele situaionale care apar n calea
unei ne performane.
)u este deloc surprinztor faptul c actorii i observatorii vd adesea foarte diferit cauzele
comportamentului actorului. Aceast diferen n privina perspectivelor perceptuale este numit
efectul actor-observator. .ai exact, n timp ce observatorul poate s comit eroarea fundamental de
atribuire, actorul poate supraaccentua rolul situaiei n explicarea propriului comportament. Astfel, n
calitate de actori, vom fi n mod special sensibili la acele evenimente din mediul nostru ambiant care
ne-au condus la ntrzieri sau absene. %a observatori ai aceluiai comportament practicat de ctre
ali oameni, este mult mai probabil ca vom invoca cauze temperamentale.
Mot&a*a
Hna dintre temele ce au generat ndelungi dezbateri n analiza organizaional vizeaz modul
de nelegere i interpretare a cauzelor ce determin aciunile i comportamentul oamenilor n
organizaii. &n esen, explicaiile oferite de ma$oritatea analitilor ce au studiat aceast problem
sunt de dou tipuri. !ntr-o prim variant, cauzele comportamentului sunt localizate n contextul
social sau organizaional al persoanei, motiv pentru care aceast abordare a fost desemnat drept
perspectiva situaional de explicare a comportamentului. %onform acestei interpretri,
comportamentul este modelat sau sc1imbat de cerinele, presiunile sau condiiile situaiei, astfel nct
atenia trebuie mai degrab focalizat pe nelegerea stimulilor ce-l anim i a modului n care acetia
au produs consecinele ateptate. n consecin, analitii ce au adoptat acest punct de vedere au fost
preocupai n special de studierea satisfaciei ca efect al condiiilor mediului de munc sau al
coninutului muncii, al sistemelor de stimulente i recompense, al mecanismelor de control etc. &n
mod similar, motivaia a fost analizat din perspectiva modalitilor sau a strategiilor ce ar trebui
aplicate de organizaie pentru a determina o anga$are mai susinut a eforturilor, energiei, talentelor
sau capacitilor oamenilor n creterea performanelor organizaionale. #ac aceast abordare a
dominat literatura o perioad relativ lung de timp, ncepnd cu deceniul al noulea al secolului
trecut s-a putut observa o sc1imbare a interesului de cercetare dinspre studierea contextului social i
organizaional spre analiza caracteristicilor personale sau a CdispoziiilorD individuale ca
determinani i factori explicativi ai comportamentului.
Opoziia dintre cele dou modele explicative cu privire la cauzele comportamentului a condus
<7
la o nou abordare, de tip integrator, ce accentueaz necesitatea considerrii interaciunii dintre
caracteristicile personale i situaie pentru nelegerea adevratelor cauze sau factori generatori ai
comportamentului oamenilor n organizaii. &n acest sens, se apreciaz c Cdisputa dintre situaioniti
i teoreticienii trsturii pare a fi intrat ntr-o nou etap o dat cu adoptarea teoriei interacioniste ca
soluie de compromis. %omplexitatea raportului dintre trstur personal i situaie decurge din
faptul c puterea de determinare a comportamentului de ctre situaie depinde ntr-o prea mare
msur de semnificaia pe care persoana o confer situaiei n care se gsete, iar cei ce simplific
prea mult aceast relaie uit adesea c, n condiii obinuite, respectivul individ st sub semnul
posibilitii de a alege dintre mai multe situaii pe cea mai convenabil.
&n esen, fiecare dintre perspectivele menionate ncearc s rspund unei ntrebri
fundamentale, ce a stimulat de altfel un numr enorm de cercetri empirice i teoretice dedicate
descoperirii Cde ce-uluiD comportamental, i anume" de ce se comport oamenii aa cum se comport
R
,actorii care au menirea de a declana energia aciunii i de a o menine apoi ntr-o stare de
anga$are productiv sunt deosebit de diveri, putndu-se identifica prin manifestri cum ar fi nevoile
sau trebuinele, atraciile, interesele, convingerile, aspiraiile, visele, inteniile, tendinele, scopurile,
idealurile etc. )ecesitile unei persoane sunt determinate de percepiile acesteia privind situaia n
care se afl, iar percepiile, la rndul lor, sunt determinate de procesele de nvare anterioar
'/c1ein, 7@EE(. Prin urmare, necesitile unei persoane mpreun cu emoiile sale i ali factori
sociali i psi1ologici acioneaz ca motive ce i determin aciunileFcomportamentul. %ele mai multe
teorii ale motivaiei au identificat i descris principalele condiii ce pot influena setul de necesiti
ale unei persoane prin raportare la "
a( mediuFereditate 3 de exemplu, calitile fizice sunt mai degrab atribuite ereditii, pe cnd
nivelurile aspiraiilor sau idealurile sunt analizate, n special, n legtur cu mediul n care a evoluat
o persoan+
b( nivelul de instrucieFeducaie 3 acesta d seama, pe parcursul dezvoltrii individuale i al
accesuluiFlipsei de acces la niveluri superioare de educaie, de sc1imbarea ierar1iei necesitilor+
c( concepia despre sine a persoanei 3 raportabil la modul de autoevaluare a propriilor
capaciti, a locului n societate, a nivelului aspiraiilor etc. %oncepia despre sine este ns n mare
msur influenat de mediul n care a trit i evoluat o persoan, tipul de educaie primit, oamenii
pe care i-a ales drept modele 'prini, profesor, prieteni( etc.+
d( experiena de via 3 respectiv vrsta, ca indicator al acumulrii ntr-o mai mare sau mai
mic msur a diferitelor experiene de via, precum i percepia privind gradul de satisfacere a unor
necesiti prin raportare la experiena de via este de presupus c vor afecta puternic serul actual de
necesiti.
1.6. Att.d)"e
O atitudine este o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un
obiect, situaie, persoan sau categorie uman specific. Atitudinile sunt, de asemenea, mult mai
specifice dect valorile, care afecteaz numai preferine largi. #efiniia stabilete c atitudinile sunt
relativ stabile. #esigur, anumite atitudini sunt mai puin puternice dect altele i ca urmare mai
desc1ise pentru sc1imbare. #efiniia noastr indic faptul c atitudinile sunt tendine de a rspunde la
inta atitudinii.
Pndim, acionm, simim cu totul altfel atunci cnd ne aflm n prezena altor persoane i cu
att mai mult atunci cnd interacionm cu ele. Aceasta deoarece interaciunea genereaz triri i
stri psi1ice relativ asemntoare la toi membrii unui grup. #ezbaterile furtunoase dintr-o
organizaie, cu argumente pro i contra se soldeaz cu apariia unor atitudini colective+ interaciunea
membrilor organizaiei n vederea realizrii unor scopuri da natere unor norme comportamentale
mprtite i acceptate de toi acetia+ ncercarea de soluionare sau, n cazurile cele mai bune,
soluionarea unor probleme dificile din existenta organizaiei creeaz stri de entuziasm, consens,
solidaritate, pe cnd nerezolvarea lor atitudini de furie colectiva, dezbinare, desolidarizare etc.+ un
eveniment aprut pe neasteptate n existenta unei organizaii creste sau scade moralul acesteia,
suscita atitudini de satisfacie sau insatisfactie colectiva. ,enomenele descrise mai sus apar ca urmare
a interaciunii dintre membrii organizaiei, afectnd pe fiecare dintre ei+ nu numai ca sunt produsele
acestei interaciuni, dar o i influeneaz. #e asemenea, aceste exemple sugereaz importanta pe care
o au importanta pe care o au atitudinile n structura comportamentala a membrilor unei organizaii,
ceea ce da i preocuparea sporita a nivelurilor de conducere sa controleze aceste atitudini+ atitudinile
ar putea fi descrise drept Cactivatoare ale comportamentuluiD alturi de motivaie, care este
<0
CmotorulD sau.
#in aceast cauz, atitudinile influeneaz deseori comportamentul nostru fa de anumite
obiecte, situaii, persoane sau grupuri. %teva exemple de cazuri n care managementul ar putea dori
sc1imbarea atitudinilor sunt urmtoarele"
TAtitudini fa de diversitatea forei de munc+
TAtitudini fa de practicile de afaceri etice+
TAtitudini fa de sc1imbri previzibile, cum ar fi introducerea unei noi te1nologii sau a
managementului calitii totale+
TAtitudini fa de practici sigure de lucru i utilizarea ec1ipamentului de protecie.
.a$oritatea ncercrilor de sc1imbare a atitudinilor sunt iniiate de ctre un emitent de mesa$
care ncearc o anumit form de convingere pentru a modifica credinele sau valorile unei audiene
care spri$in o atitudine curent. Persuasiunea care urmrete modificarea sau accentuarea valorilor
este orientat de obicei emoional. Pe de alta parte, persuasiunea care dorete modificarea unor
anumite credine este de obicei orientat raional.
Pentru a determina sc1imbarea atitudinii, cei nsrcinai cu aceasta misiune trebuie s fie
percepui ca avnd abiliti reale i cunotine relevante despre subiectul n discuie. &n afara de
faptul c este expert, cel care intenioneaz s modifice atitudini trebuie s nu fie prtinitor, sa fie un
bun agent, educat n arta comunicrii, capabil sa citeasc semnele prevestitoare ale atitudinilor celor
din fata sa nainte ca acestea sa se materializeze n fapte i sa vina n ntmpinarea lor.
%ercetarea a furnizat cteva sfaturi practice referitoare la utilizarea persuasiunii pentru
sc1imbarea atitudinilor"
- comunicarea directa+
- efectuarea de sc1imbri moderate
- nelegerea situaiei, daca necesita oferirea ambelor fete ale problemei sau doar a celei
favorabile
#aca este fcuta cum trebuie, sc1imbarea atitudinilor poate avea nite efecte surprinztoare,
deosebit de mulumitoare pentru agentul care le-a iniiat i anume"
- sc1imbarea monta$elor psi1o-individuale ale oamenilor, cnd acestora li se modifica
gndurile cu ca re vin la munca, iar o eventuala nemulumire poate fi transformata n loialitate+
- apariia unor norme comportamentale ce sunt acceptate de toti membrii organizaiei+
deformarea realitii i crearea unor iluzii, caz n care se poate votbi c1iar de manipularea membrilor
organizaiei.
Comportamentul colectiv. Prupurile se formeaz datorit aciunii de conducere i a
eforturilor individuale. .anagerii creeaz grupuri de munc pentru a rezolva diferite cerine.
Asemenea grupuri create prin decizii manageriale, sunt numite grupuri formale.
#e asemenea, grupurile se formeaz ca urmare a consecvenei membrilor. Asemenea grupuri
numite grupuri informale, se bazeaz pe interesele comune i pe prietenie. Aceste grupuri pot afecta
performana organizaional i individual. -fectul poate fi pozitiv sau negativ, acesta depinznd de
inteniile membrilor grupului. .anagerii reunesc consecvena nevoii indivizilor de a se afilia.
!nteraciunea este aspectul esenial al grupului. !nteraciunea dintre membrii grupului nu
trebuie sa fie neaprat verbala. !nteraciunea nseamn pur i simplu c membrii grupului se bazeaz
ntr-o anumit msur pentru atingerea scopurilor. Apartenena la grupuri este foarte importanta din
doua motive. &n primul rnd, grupul are influenta deosebita asupra noasta. -le sunt mecanismul
social prin care ac1iziionam multe dintre valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Prupurile
sunt, de asemenea, importante deoarece asigura contextul n care noi putem exercita influena asupra
altora.
Prupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de carte organizaii n ideea de a facilita
realizarea scopurilor organizaionale. -le sunt special concepute pentru a canaliza eforturile
individuale ntr-o direcie corespunztoare. %el mai obinuit grup formal este constituit dintr-un
superior i subordonai. Putem afirma cu certitudine ca primii autori n probleme de management i
de organizaii i-au terminat treaba atunci cnd au reuit sa descrie grupurile formale din organizaie.
&n plus fata de grupurile formale, aprobate de management pentru a realiza scopurile
organizaionale, n organizaii apar i grupuri informale. Prupurile informale sunt acele grupuri care
apar pe cale de rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei.
O condiie prealabila evidenta pentru formarea grupurilor este posibilitatea de interaciune.
Atunci cnd oamenii sunt capabili sa interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili sa recunoasc faptul
ca ar putea avea obiective comune i ca pot sa realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc.
<5
Pote)*a"." de #ea"%a#e a o!e+t&e"o# este un alt factor care contribuie la formarea i
meninerea grupurilor. Obiectivele fizice sau scopurile intelectuale sunt adeseori realizate mai
eficient ca urmare a mpririi cu gri$a a muncii ntre membrii grupului. Prupurile pot realiza, de
asemenea, scopuri social-emoionale cum ar fi stima i sigurana,
&n fine, caracteristicile personale ale membrilor pot influenta formarea i meninerea
grupurilor. Oamenii cu atitudini similare 'cum ar satisfacia fata de munca lor( tind sa fie atrai unii
de alii. Atunci cnd nereferim la caracteristici de personalitate, este adevrat ca oamenii similari se
simt atrai unii de alii, dar i cei opui se atrag uneori.
Prupurile se dezvolta trecnd. n timp, printr-o serie de stadii. ,iecare stadiu prezint
membrilor o serie de provocri pe care ei trebuie sa le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmtor.
Aceste stadii sunt formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea i destrmarea.
%omportamentul grupal i influena interpersonal sunt de asemenea fore puternice ce pot
influena performana unei organizaii.
11.3. Comportament organiza"ional i procesele organiza"ionale
Socializarea organizaional
Anumite procese comportamentale, cum ar fi socializarea, normarea sau comunicarea, dau
via structurii organizaionale. %nd aceste procese nu funcioneaz n modaliti satisfctoare pot
s apar disfuncionaliti ma$ore.
A doua etap a socializrii, socializarea secundar, ncepe dup ce individul devine membru
al organizaiei. Pe parcursul acestei etape individul vede organizaia i meseria aa cum sunt ele n
realizate. Printr-o mulime de activiti, individul ncearc s fie un participant activ n organizaie,
un om profesionist n meseria dat. Aceast perioad este una de stres pentru individ datorit
activitii create, datorit nesiguranei i situaiilor variate. Aparent indivizii cu experiena
congruenei n faza de anticipare au parte de mai puin stres pn la acomodare. )iciodat nu este
prea trziu, ca ntrebrile despre ceea ce face individul s produc situaii stresante. Pentru activiti
ma$ore se constituie etapa de acomodare toi indivizii, cu un anumit grad trebuie s se anga$eze n '7(
stabilirea unor relaii interpersonale cu colegii de munc i superiorii, '0( nvarea cerinelor
necesare pentru a obine performane n munc. '5( clarificarea rolului fiecruia n organizaie i
rolul su n grupuri formale i informale, '<( evaluarea procesului pe care l urmeaz satisfcnd
cerinele slu$bei i rolul pe care-l ocup. %ei care au trecut prin aceast faz de acomodare probabil
recunosc aceste patru activiti i este necesar mai mult sau mai puin reacia la aceasta.
Acceptarea individului de ctre grup poate fi o valoare mai puin important pentru un individ
cu nevoile sociale sunt satisfcute de slu$b, spre exemplu. Privitor la aceste diferene se a$unge la
anumite preferine, fiecare dintre noi trecem prin aceast faz de acomodare din socializare n mod
general trecem n faza a treia. &n contrast cu faza de acomodare cere ca individul s-i revizuiasc
cerinele i ateptrile cu privire la grupul n care recunoate, rolul fazei de conducere cuprinde un
larg set de rezolvri 'soluii( i probleme. &n special, pe timpul acestei faze, se nasc conflicte. Hn
conflict este ntre munca individului i plecarea acas. /pre exemplu, individul trebuie s-i mpart
timpul i energia ntre munc i rolul su n familie. #in moment ce valoarea timpului i a energiei
sunt fixate i cerine de munc i familie sunt pur i simplu nemulumitoare, conflictul este inevitabil.
Anga$aii care sunt n msur s rezolve aceste conflicte sunt deseori nevoii s prseasc activitatea
sau s-i desfoare activitatea la un nivel sczut. Al doilea conflict care poate s apar pe parcursul
etapei de conducere este ntre un grup de indivizi i alte grupuri de indivizi din organizaii. Acest tip
de conflict poate fi mai pregnant la unii i mai ters la alii. /pre exemplu, mutrile individuale
fcute n interiorul ierar1iei organizaiei, el sau ea trebuie s interacioneze cu grupuri din afara i
interiorul organizaiei. ,iecare grup prezint cerine diferite pentru individ i care trebuie s fie n
msur s le ndeplineasc dincolo de abilitile individuale pe care le posed. Pradul de stres
rezultat din aceste cerine variaz de la individ la individ. &n general, stresul necontrolat duce la
dezavanta$e ale individului i ale organizaiei.
%aracteristicile socializrii eficiente
Procesul socializrii organizaionale variaz de la organizaie la organizaie. %1iar i n cadrul
aceleiai organizaii experiena individual duce la procese ale socializrii diferite. /pre exemplu,
etapa de acomodare pentru un manager recrutat de la un colegiu este c1iar diferit fa de cea a unui
om care ocup o slu$b slab pltit dintr-o organizaie. %um spuma Xo1n 2an .aaKen nu este numai
foarte important n stilul individului care intr ntr-o organizaie nct i aa difer de la situaie la
situaie. Aceste variaii reflect att lipsa de atenie din partea conducerii ct i, sau unicitatea
<<
procesului de legtur dintre organizaii i indivizi. Ambele explicaii sugereaz c, n timp ce
unicitatea este aparent, cteva principii generale pot fi implementate n procesul de socializare.
Activitile primare ale organizaiei de-a lungul primei etape ale socializrii sunt recrutarea i
programele de selecie i plasament. #ac aceste programe sunt eficiente, noii recrui ntr-o
organizaie trebuie s simt realismul i congruena. &n sc1imb, ateptrile exacte despre slu$b
rezult din realism i congruen. Programele de recrutare sunt ndreptate nu numai ctre noii
anga$ai. -ste de preferat s ofere informaii anga$ailor n prealabil despre slu$b ct i despre acele
aspecte care-l pot afecta pe individ. -ste foarte uor unui nou venit s pun baz mai mult pe
informaiile legate de slu$b dect pe informaiile legate de organizaie. !nformaiile legate de slu$b
sunt n mod frecvent specifice i obiective, iar cele legate de organizaie sunt n general generale i
subiective. )oul venit trebuie s transmit informaiile facturale n legtur cu practicile i politica
de salarizare i promovare, caracteristicile obiective ale grupului de munc, crora noul venit ar
trebui s se alture i alte informaii care privesc direct pe noul venit.
Practicile de selecie i plasament, n procesul de socializare prin anticipare, sunt importante
ci de a transmite informaiile pentru anga$aii aflai de$a n organizaie. #e importan ma$or cum
sunt vzute de ctre individ posibilitile de avansare n organizaie. %um precizm mai devreme,
paii stenotipici ai carierei implic avansarea n ierar1ia de conducere. Acest concept nu ine seama
de diferenele dintre indivizi fa de aceste sc1imbri. O flexibilitate mai mare n paii carierei este
atunci cnd organizaia consider transferurile laterale sau de $os. -ficiena acomodrii sociale
cuprinde cinci activiti diferite" '7( conceperea de programe de orientare, '0( structurarea unor
programe de pregtire, '5( asigurarea de informaii pentru evaluarea performanei, '<( repartizarea
muncii colective i '9( ncredinarea unor comenzi de cerere. Astfel, organizaiile ar trebui s
conceap programe orientative prin care noii anga$ai inadaptai s a$ung n scurt timp la nivelul
celorlali. .ai mult, anumitor indivizi ar trebui s li se repartizeze sarcini orientative. Aceti indivizi
ar trebui s fie selectat dup competene s li se ofere timp liber din timpul lor de munc pe care s-
l petreac alturi de noi anga$ai. Pradul fiecrui orientativ poate s difere, dar n orice caz
programul s nu fie interpretabil. Programele de pregtire sunt foarte importante pentru etapa de
nceput. ,r ndoial, acestea sunt necesare n instruirea noilor anga$ai prin te1nici corespunztoare
i s-i a$ute s-i formeze ndemnrile necesare Programele de pregtire asigur feedbacJ-ul n ceea
ce privete procesul n formarea ndemnrilor necesare. %eea ce nu este att de existent este
necesitatea corelrii antrenamentului formal cu programul orientativ. -valuarea performanei, n
contextul socializrii, asigur feedbacJ-ul prin care se arat nivelul integrrii n organizaie.
!nformaiile necorespunztoare sau ambigue, privitoare la aceast circumstan important,
duc cu siguran la probleme privind performana. %a s evitm aceste probleme este imperativ ca
edinele de evaluare a performanei s aib loc prin ntlniri fa n fa dintre indivizi i manageri i
n contextul acestei slu$be criteriul performanei trebuie s fie ct mai obiectiv. Programele i
practicile de socializare intenioneaz s rein i s dezvolte lucrul noilor anga$ai separat sau n
comunitate. Hn manager este bine sftuit s stabileasc politicile n aa fel nct s atrag noii
anga$ai care au un potenial ridicat care duce la eficiena. Aceast reinere este inclus n politici
incluznd orientarea realistic i programe de antrenament, performan adecvat n evaluarea
feedbacJ-ului i ncercrile iniiale stabilite supervizate cu suportul managerilor cu experiena n
orientarea performanelor. /ocializarea diversific cultura forei de munc. -xist forme secundare
ale diversitii care pot fi sc1imbate. -xist anumite diferene pe care oamenii le primesc, elimin
sau modific pe parcursul vieii lor. #imensiunea secundar a diversitii cuprinde cadrul
educaional, statutul, credinele i experiena n munc.
0ormarea organizaional
No#me"e de -#.( sunt ateptrile colective pe care membrii grupurilor sociale le au cu
privire comportamentul lor unii fata de alii Astfel, ele sunt coduri de conduita care specifica ceea ce
indivizii ar trebui sau nu sa fac sau standarde fata de care sa putem evalua cat de potrivit este
comportamentul. %ea mai mare parte a influentei normative este incontienta i suntem adeseori
contieni de o astfel de influenta doar n condiii speciale. )ormele se dezvolta pentru a reglementa
comportamentele care sunt considerate importante, cel puin la limita, pentru spri$initorii lor. %um se
dezvolt normeleR !ndivizii dezvolta atitudini n funcie de o anumita credina sau valoare. &n multe
cazuri, atitudinile sunt cele care le afecteaz comportamentele. Atunci cnd membrii unui grup
mprtesc aceleai credine i valori este de ateptat sa mprteasc aceleai atitudini. Aceste
atitudini mprtite constituie baza pentru norme.
<9
#e ce au indivizii tendina de a se conforma normelorR O mare parte din supunere se
datoreaz faptului ca, pur i simplu, norma coincide cu atitudinile particulare ale persoanei. Acesta
este cazul adevrailor susintori ai normei. &n plus, c1iar atunci cnd normele spri$in etic1ete
sociale obinuite, ele contribuie adesea la economia de timp i previn confuzia sociala.
-xista cteva clase de norme care se pare ca apar n toate organizaiile, influennd
comportamentul membrilor lor. -le cuprind urmtoarele"
T )orme de loialitate. Prupurile i organizaiile ncerca frecvent sa pretind un grad mare de
conformare i de loialitate de la membrii lor. &n domeniul militar, aceste norme sunt formalizate
mpreuna cu sanciunile specifice care trebuie aplicate tratatorilor i dezertorilor. &n multe alte cazuri,
normele de loialitate tind sa fie informale.
T )orme privind inuta. )ormele sociale dicteaz frecvent tipul de 1aine pe care oamenii
trebuie sa le poarte la lucru. #esigur, uneori, ateptrile normative venite de sus se confrunta cu
contranorme informale venite de $os.
T )orme privind alocarea recompenselor. -xista cel puin patru norme care ar putea dicta
modul n care pot fi alocate salariul, promovrile i favorurile informale n cadrul organizaiilor"
ec1itatea+ egalitatea+ reciprocitatea+ responsabilitatea social.
Procesul decizional
%alitatea deciziei n cadrul unei organizaii depinde de selectarea scopurilor principale i
identificarea nelesurilor pentru a putea fi interiorizate. %u o bun integrare a factorilor
comportamentali i structurali, managementul poate crete probabilitatea lurii unei decizii de nalt
calitate. -xperiena lui /andB /1erman ilustreaz inconsistena lurii deciziilor de diferite uniti
organizaionale n anga$area noilor oameni. Organizaiile se bazeaz att pe deciziile individuale, ct
i pe cele de grup. .anagementul necesit cunotine despre ambele tipuri de decizie.
#e cnd deciziile manageriale afecteaz vieile oamenilor i a bunei existene, etica $oac un
rol ma$or.
-tica sugereaz faptul c atunci cnd managerii se ntlnesc cu o problem, cu o situaie ce
cere alegerea unor alternative, trebuie s-i evalueze decizia asupra uneia dintre alternative, ru sau
bine, etic sau neetic. %onflicte ntre filosofia personal a managerilor i valorile i cultura unei
organizaii se ivesc foarte des i fac luarea deciziilor s fie dificil. 4a 4evi /trauss, etica a devenit o
parte a valorilor firmei.
4uarea deciziilor manageriale este permis prin scopurile etice. .anagerii au putere i
autoritate, iar cnd aceti factori exist se creeaz potenialul pentru bine sau ru. %teva argumente
asupra faptului c deciziile manageriale sunt legate de etic sunt"
- managerii iau decizii care influeneaz viei, cariere i buna existen a oamenilor+
- managerii iau decizii, implicnd alocarea resurselor limitate+
- managerii proiecteaz, implementeaz i evalueaz reguli, politici, programe i proceduri+
- lund decizii, managerii i manifest asupra altora moralul i valorile personale.
%ondiii de eficacitate
.anagerii i alii care au interese n performana eficacitii organizaiilor pot s se
concentreze asupra uneia sau asupra a toate trei perspectivele. )ivelul cel mai de baz, eficacitatea
individual, accentund tema performanei a anga$ailor sau membrilor organizaiei. /arcinile de a fi
performani sunt pri ale slu$bei sau a poziiei n organizaie. .anagerii evalueaz la anumite
intervale de timp eficacitatea individual prin evaluarea performanei. Proces care determin cine ar
trebui s primeasc o cretere de salariu, promovri i alte recompense posibile n organizaie.
!ndivizii rareori lucreaz singuri, izolai de ceilali n organizaie. #e obicei, anga$aii
lucreaz n grupuri, necesitnd o alt perspectiv a eficacitii, eficacitatea grupului. &n unele cazuri,
eficacitatea grupului este simpla sum a contribuiei tuturor membrilor. #e exemplu, un grup de
oameni de tiin lucrnd singuri la proiecte diferite, ar putea s se dezvolte dac fiecare om de
tiin este eficace. &n alte situaii, eficacitatea grupului este mai mult dect simpla sum a
contribuiilor individuale. 6ermenul de sinergie se refer la situaiile n care suma contribuiilor
individuale depete simpla nsumare a lor.
%ea de-a treia perspectiv este eficacitatea organizaional. Organizaiile sunt constituite din
indivizi i grupuri+ de aceea eficacitatea organiozainal se constituie din eficacitatea individual i
cea grupal. #ar eficacitatea organizaional reprezint mai mult dect suma eficacitii individuale
cu cea grupal. Prin efectele sinergetice, organizaiile obin un nivel mai ridicat al eficacitii dect
suma prilor lor. #e fapt, raiunea organizaiilor ca neles pentru efectuarea muncii societii este
aceea c pot s realizeze mai mult dect este posibil prin eforturi individuale.
<?
*elaionarea exact dintre cele trei perspective variaz depinznd att de factori ct i de tipul
organizaiei, de munca pe care o desfoar, de te1nologia folosit. -ficacitatea grupal este mult
mai larg dect suma eficacitilor individuale pentru c sinergia se realizeaz prin reale eforturi.
11.4. Comportament organiza"ional i cultura organiza"ional
%ultura organizaional este ceea ce anga$aii percep i cum i creeaz aceast percepere, un
model de credine, roluri i ateptri. -dgar /c1eine definete cultura ca fiind CHn model bazat pe
presupusuri-investiii, descoperite sau dezvoltate de un grup dat aa cum acesta nva s fac fa
problemelor exterioare de adaptare i interioare de integrare 3 care a funcionat att de bine nct a
fost considerat valid i de temut, care nva noii membri calea corect de pricepere, gndire i
simire n relaie cu acele problemeY. Organizaiile sunt capabile s opereze eficient doar atunci cnd
valorile sunt mprtite de toi anga$aii. 2alorile sunt simuri dorine i voine ale camerelor care le
g1ideaz comportamentul. O valoare individual g1ideaz comportamentul n timpul i n afara
slu$bei. #ac o persoan are un set de valori important, acesta va g1ida i de asemenea va provoca un
comportament consistent n anumite situaii. 2alorile unei societi influeneaz valorile
organizaionale datorit naturii interactive a muncii, rgaz, familie i comunitate. %ultura
organizaional i efectele ei. #e cnd cultura organizaional a implicat mprtirea ateptrilor,
valorilor i atitudinilor i exercit influene asupra indivizilor, grupurilor i proceselor
organizaionale. /pre exemplu, membrii sunt influenai s devin buni ceteni i s mearg nainte.
Astfel, dac, calitatea serviciului prestat pentru clieni este important n cultur se ateapt de la
indivizi s adopte acest comportament. #ac, pe de alt parte, adernd la un specific set de produse
n tranzacie cu clienii este norma atunci acest tip de comportament este de ateptat, de recunoscut i
rspltit. %ultura nu se creeaz doar aa pentru un grup de oameni inteligeni i un grup de manageri
bine intenionai se ntlnesc i pregtesc un document. %ulturile par s evolueze dup o perioad de
timp. /c1ein descrie aceast evoluie dup cum urmeaz" C%ultura care se dezvolt ntr-o anumit
organizaie este reprezentat de un complex-pac1et extern de presiuni i influene, potenial intern,
reacii la eventualele critici i probabil un grad necunoscut de factori de risc care nu pot fi prevzui
de tiina despre ntregul mediu sau anga$ai. Analiza culturii organizaiilor a fost nc de la nceput
reactiv, fiind ndreptat nu doar mpotriva modelului raionalist i cantitativist de analiz a
organizrii i orientare a conducerii, dar i mpotriva supoziiilor simplificatoare care reduceau
corporaiile la sc1eme relativ simple de maini, diviziuni ale muncii i rolurilor i obiective de atins.
6reptat, studiile consacrate culturii organizaiilor au ncetat de a fi doar critice i reactive, devenind
ele nsele constructive. Aceasta ntruct au trebuit s explice cum funcioneaz comunicarea n
organizaii, cum se difuzeaz o inovaie, cum se produc sc1imbrile i cunoaterea, de ce apar reacii
iraionale sau c1iar perverse, care se deprteaz n mod cu totul inexplicabil de inteniile planificate.
Organizarea, conducerea i cultura sunt att de strns legate ntre ele, nct una fr cealalt
sunt de neneles. %onducerea i organizarea genereaz o anume cultur, iar aceasta din urm le
modeleaz pe primele n aa fel nct nu se poate face nici un salt peste timp. )u putem evada din
cultura dominant a zilei, tot aa cum nu putem transplanta modele manageriale sau de organizare
dezvoltate altundeva. ,iecare persoan individual se regsete n cultura organizaiei creia i
aparine, tot aa cum ultima ofer cadrul de manifestare i c1iar msura realizrii individuale.
%ontiina acestei interdependene are un dublu efect. Pe de o parte, conducerea care face abstracie
de cultura organizaiei i aplic pur i simplu un model raional risc s se confrunte cu eecuri pe
care nu le poate explica, a$ungnd a fi privite ca iraionale. Pe de alt parte, conducerea nsi este un
produs al culturii organizaiei n care funcioneaz, dar poate induce sc1imbri n organizaie atta
vreme ct identific aspectele disfuncionale i mecanismele lor de configurare. A aciona astfel
nseamn ns a identifica referinele culturii organizaiei i modul lor de funcionare.
Asupra culturii unei organizaii putem aplica o abordare individualist, atunci cnd ne
concentrm asupra modului de reprezentare i instituire a sinelui individual n raporturile cu alii n
cadrul organizaiei, sau o abordare 1olist, atunci cnd se intersecteaz modelele tipice de
comportare, ritualurile i tradiiile, normele i credinele dominante, climatul socio-uman dominant
din respectiva organizaie.
%ultura organizaiei include elemente cognitive, afective i normative. O detaliere a acestora
ar fi menit s dea o mai mare concretee analizelor culturale ale organizaiei. &n acest sens, -dgar Z.
/c1ein '7@@5F0887( a formulat urmtoarele categorii de componente ale culturii organizaionale "
7. regulariti comportamentale n interaciunile oamenilor" limba$ele utilizate, obiceiuri,
tradiii i ritualuri care sunt aplicate n relaii i n situaii specifice +
<=
0. norme de grup, respectiv standarde implicite i valori activate n grupurile de lucru 'de
exemplu, Cct munc, atta platD(+
5. valori etalate, adic principii i valori formulate explicit pentru membrii organizaiei 'de
exemplu, Ccalitate nainte de toateD, Cpreuri competitive pentru o calitate ireproabilD(+
<. filosofia formal 3 politici i principii ideologice care g1ideaz aciunile membrilor
organizaiei n raporturile cu clienii sau beneficiarii produselor+
9. regulile instituionale formale i informate care definesc apartenena la o organizaie i
modurile de conducere i reglementare a relaiilor+
?. climatul socio-moral i ar1itectura spaiului din organizaie" stri de spirit, emoionalitate,
mobilier, curenie, organizare spaial+
=. abilitile personale, respectiv acele competene specifice ce se ateapt a fi aplicate de
membrii organizaiei n ndeplinirea sarcinilor de munc i n relaiile cu cei din afara organizaiei+
E. moduri de gndire, modele mentale i paradigme lingvistice, respectiv cadre cognitive care
orienteaz percepii, gnduri, abordri i comunicri+
@. semnificaii activate, moduri de nelegere a evenimentelor cotidiene sau a ndeplinirii
sarcinilor de munc+
78. metafore i simboluri, configurate n idei, sentimente, triri sau imagini despre sine i
despre fenomene din organizaie i care se manifest n viaa cotidian.
1G. LEA1ERS@IP MILITAR
12.1. #eorii ale leadership-ului
[azndu-se pe criteriul istoric, #. ). #en Zartog i P. 4. \oopman au realizat urmtoarea
clasificare a teoriilor conducerii"
a( teo# (e#,o)o"o-+e 'pn la 7@<8("
3 teoria conducerii carismatice+
3 teoria trsturilor.
Aceste teorii plecnd de la premisele c liderii se nasc, conducerea se bazeaz pe nsuirile de
personalitate nnscute ale conductorilor i se centreaz pe persoan, nu pe activitatea n sine.
b( teo#"e ,t.a*o)a"e (#ma#e 'sfritul deceniului < al secolului trecut("
3 teoria supunerii fa de legea situainteligena emoionli.
6eoriile situaionale primare au aprut ca reacinteligena emoionl contrar fa de teoriile
personologice, cercetrile fiind direcionate spre situaia n care un lider acioneaz, i nu ctre
trsturile lui de personalitate.
c( teo#"e +om(o#tame)t,te '7@<8-7@?8("
3 teoria celor dou dimensiuni comportamentale+
3 teoriile continuumului comportamental.
Acest grup de teorii se centreaz pe comportamentul conductorului, ncercnd s surprind
modul i gradul n care acesta influeneaz eficinteligena emoionlna activitii de conducere.
d( teo#"e +o)t)-e)*e '7@?8-7@E8("
3 teoria favorabilitii situainteligena emoionli de conducere+
3 teoria maturitii subordonailor.
6eoriile de contingen pornesc de la urmtoarele idei generale" conducerea trebuinteligena
emoionl conceput ca o activitate care este n funcinteligena emoionl att de om, ct i de loc+
asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului i particularitile situainteligena emoionli+
necesitatea lrgirii numrului de variabile implicate n desfurarea unei conduceri eficinteligena
emoionlnte.
e( teo#"e +o-)t&e 'dup 7@E8("
3 teoria normativ a lurii decizinteligena emoionli+
3 teoria cale-scop+
3 teoria atribuirii.
Aceste teorii se bazeaz pe premisa c eficinteligena emoionlna conducerii depinde de o
serinteligena emoionl de factori, cum ar fi" stilul decizional al liderului, capacitatea liderului de a
stabili scopuri pentru subordonai, nelegerea i prevederea modului de reacinteligena emoionl a
subordonailor la anumite evenimente etc.
f( teo#"e )te#a+*.) ,o+a"e 'dup 7@E8("
<E
3 teoria legturilor diadice-verticale+
3 teoria conducerii tranzacionale.
6eoriile interaciunii sociale ale conducerii ncearc s integreze i s explice ct mai bine
influena ma$or dintre lideri i subordonai, a interaciunilor explicite dintre acetia, n vederea
optimizrii actului de conducere.
12.1.1. Teoria conducerii carismatice
.ai poart denumirea i de teoria eroilor 'teoria marilor personaliti(.
#in perspectiva acestei teorii, conducerea este socotit o funcinteligena emoionl a
persoanei nzestrate nc de la natere cu o serinteligena emoionl de aptitudini sau particulariti
psi1ologice care i asigur succesul n conducerea i diri$area oamenilor. 6ermenul de Cc1arismD
provine din limba greac CJ1]rismaD, acesta semnificnd /arul sau datul excepional cu care este
nzestrat o persoan.
12.1.2. Teoria trsturilor
Aceast teorinteligena emoionl consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi
de personalitate proprii, specifice celui ce conduce, n acest context, conductorul apare ca fiind o
persoan ce dispune de o trstur sau un ansamblu de trsturi personale ce i asigur autoritatea i
succesul n activitatea desfurat.
%ercetrile au pus n eviden o serinteligena emoionl de trsturi asociate cu leaders1ip-
ul, grupate astfel"
3 capaciti 'inteligen, vivacitate, facilitatea comunicrii, originalitate(+
3 reuit 'instrucinteligena emoionl, cunoatere, putere atletic(+
3 responsabilitate 'siguran, iniiativ, perseveren, agresivitate i ncredere n sine(+
3 participare 'activitate, sociabilitate, adaptabilitate i sim al umorului(+
3 statut 'nivel socioeconomic, popularitate(.
12.1.3. Teoria celor dou dimesiuni comportamentale
6eoria analizeaz comportamentul liderului din perspectiva a dou dimensiuni"
a( consideraia, care se refer la comportamentele conductorului care stimuleaz
consultarea, motivaia i participarea la luarea deciziilor a subordonailor+
b( structura, care cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale,
repartizarea acestora, planificarea activitilor etc.
12.1.;. Teoria favorailitii situaiilor de conducere
Aceast teorinteligena emoionl afirm c (asocinteligena emoionlrea dintre
orinteligena emoionlntarea liderului i eficinteligena emoionlna grupului este dependent
Gcontingent, de msura 5n care situaia este favorail e"ercitrii influenei*. %a atare, unele
situaii sunt mai favorabile pentru leaders1ip comparativ cu altele ceea ce necesit orinteligena
emoionlntri diferite din partea liderului.
%oncentrndu-se pe comportamentul liderului orinteligena emoionlntat asupra sarcinii i
comportamentul orinteligena emoionlntat spre relaii, ,red ,inteligena emoionldler a dezvoltat
o metod de msurare i de clasificare a acestora n" liderii preocupai de relaii sau liderii
orinteligena emoionlntai spre sarcini.
,avorizarea situaional este partea de CcontingenD sau de CdependenD din teoria lui
,inteligena emoionldler. %aracterizarea situainteligena emoionli unui lider arat ct i este ea
de favorabil pentru a-i exercita puterea i influena. %u ct liderul are mai mult putere, mai mult
influen i poate exercita un control mai strict, cu att mai redus este dependena de bunvoina
altora, i cu att mai uor i va fi s ndeplineasc sarcina de leaders1ip.
-xist civa factori 'variabile de contingen( care afecteaz favorizarea situaional"
&elaiile lider3memru+
Structurarea sarcinilor+
Puterea poziinteligena emoionli liderului.
12.1.<. Teoria maturitii suordonailor
6eoria se fundamenteaz pe conceptul de Cmaturitate a subordonailorD, dar ca expresinteligena
emoionl a naturii grupului care se subordoneaz liderului, mai exact dac acest grup are capacitatea
instrumental i predispoziia psi1ologic de a ndeplini cu succes o sarcin primit, specific.
<@
#in perspectivele enunate mai sus, teoria mparte subordonaii din punct de vedere al gradului
lor de maturitate n patru grupe, astfel"
3 maturitate sczut 'subordonaii sunt incapabili i lipsii de dorina de a se implica n
realizarea sarcinilor(+
3 maturitate medinteligena emoionl3moderat 'subordonaii nu dispun de capacitile
operaionale necesare realizrii sarcinilor, dar sunt n sc1imb motivai(+
3 maturitate medinteligena emoionl3moderat 'subordonaii dispun de capacitile
operaionale necesare realizrii sarcinilor, dar n sc1imb nu sunt motivai pentru a se implica n
finalizarea lor(+
3 maturitate 5nalt 'subordonaii dispun att de capaciti operaionale, ct i de motivaia
util realizrii sarcinilor(.
,a de aceast categorisire a subordonailor, teoria eman dou idei, i anume"
3 subordonaii nu sunt ncadrai n mod strict n unul din cele patru niveluri de maturizare, ei
fiind ntr-o permanent CmigraiuneD datorit specificitii sarcinilor pe care trebuinteligena
emoionl s le ndeplineasc+
3 sarcina principal a liderului const n a-i a$uta subordonaii s-i creasc nivelul de
dezvoltareFmaturizare, pentru a putea s-i canalizeze eforturile asupra aspectelor strategice ale
activitilor sale, nu asupra activitilor de rutin.
12.1.K. Teoria normativ a lurii decizinteligena emoionli
6eoria ii propune dou obinteligena emoionlctive"
3 s stabileasc stilurile de conducere ale liderului+
3 s determine particularitile situaiilor care cer cu necesitate practicarea unui stil sau a
altuia.
,a de aceste obinteligena emoionlctive, teoria vizeaz procesul decizional, a crei
eficinteligena emoionln depinde de calitatea decizinteligena emoionli 'adic de aspectele ei
obinteligena emoionlctive care influeneaz performana subordonailor( i de acceptana
decizinteligena emoionli 'gradul de anga$are a subordonailor n aplicarea decizinteligena emoionli(.
/e statueaz urmtoarele stiluri decizionale"
3 stilul autocratic !+
3 stilul autocratic !!+
3 stilul consultativ !+
3 stilul consultativ !!+
3 stilul grupal.
/tilurile enumerate sunt analizate n funcinteligena emoionl de apte factori i n
funcinteligena emoionl de acetia se alege stilul adecvat"
3 calitatea necesar deciziilor+
3 completitudinea informaiilor liderului care s-i permit a lua singur deciziile+
3 gradul de structurare al problemei+
3 semnificaia acceptrii decizinteligena emoionli de ctre subordonai pentru o
implementare eficinteligena emoionlnt a ei+
3 probabilitatea acceptrii deciziilor de tip autoritar+
3 congruena scopurilor individuale cu cele organizaionale+
3 conflictul ntre subordonai generat de preferina pentru o soluinteligena emoionl.
#atorit faptului c aceast teorinteligena emoionl presupune respectarea riguroas a unor
norme i reguli, ea este considerat o teorinteligena emoionl de tip normativ.
12.1.L. Teoria (cale3scop*
-ste o teorinteligena emoionl care postuleaz urmtoarele idei"
3 succesul conducerii rezult din manifestarea expectaiilor subordonailor, sarcina liderilor
constnd n a crete gustul pentru performan+
3 liderul identific pentru subordonai i cileFdrumurile care duc la realizarea lui+
3 liderul i a$ut pe subordonai s perceap corect situaia n care se afl, s-i elaboreze
expectaii rezonabile, apoi i a$usteaz propriul comportament la aceste ateptri.
#in aceste considerente, aceast teorinteligena emoionl este una motivaional 'se bazeaz
pe teoria expectainteligena emoionli( i, n acelai timp, una cognitiv 'se bazeaz pe percepiile
subordonailor i pe deciziile raionale ale acestora cu privire la raportul efort 3 performan(.
98
&n cadrul teorinteligena emoionli rutei spre obinteligena emoionlctiv sunt luate n
considerare patru comportamente specifice liderului"
%omportamentul directiv Gde 5ndrumare,+
%omportamentul de spri#in Gocrotitor,+
%omportamentul participativ+
%omportamentul orinteligena emoionlntat spre realizri.
-ficinteligena emoionlna finteligena emoionlcrui tip de comportament depinde de
situaia concret n care se afl liderii. 6eoria sugereaz c succesul liderilor depinde de gradul n
care realizeaz concordana dintre cele patru tipuri de comportamente i situaiile concrete cu care se
confrunt.
6eoria ia n considerare, de asemenea, dou clase de factori situaionali"
caracteristicile procesuale ale suordonailor 'capacitate, experinteligena emoionln i
loc al controlului(+
factori de mediu 'structurarea sarcinii, sistemul de autoritate i grupul de munc(.
%onform teorinteligena emoionli, eficinteligena emoionlna comportamentului liderilor
depinde i de mediul specific de munc. /ub acest aspect lum n considerare urmtoarele situaii"
3 Atunci cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, situainteligena emoionl ntlnit
mai ales la nivelurile inteligena emoionlrar1ice inferioare, subordonaii vor percepe
comportamentul directiv drept o impunere redundant, fapt ce duce la reducerea acceptrii liderului
i a satisfacinteligena emoionli profesionale. )ici comportamentul participativ nu este util
ntruct lipsete obinteligena emoionlctivul participrii+
3 Atunci cnd sarcinile asumate sunt amigue, dar incitante, comportamentele directive i
cele de participare ale liderilor vor fi apreciate de ctre subordonai. Asemenea situaii se ntlnesc la
nivelurile inteligena emoionlrar1ice superioare din organizainteligena emoionl, iar
comportamentele liderilor lmuresc calea de urmat spre performan i pun n eviden preocuparea
liderilor pentru a a$uta subordonaii+
3 %nd activitile desfurate sunt lipsite de satisfacinteligena emoionl i c1iar
frustrante, subordonaii vor aprecia mai mult comportamentul de spri$in. Hn asemenea
comportament, dei nu va duce prea mult la mrirea efortului depus de anga$ai, totui va fi o
compensare pentru munca neplcut.
4und n considerare factorii situaionali, concluzia pentru un lider const n faptul c pentru
a fi eficinteligena emoionlnt trebuinteligena emoionl s foloseasc n avanta$ul su aspectele
motivatoare i aductoare de satisfacinteligena emoionl i s compenseze aspectele demotivante
sau care aduc insatisfacinteligena emoionl.
12.1.M. Teoria atriuirii
Aceast teorinteligena emoionl postuleaz urmtoarele idei de principiu"
3 putem nelege i prevedea modul n care vor reaciona oamenii la anumite evenimente,
cunoscnd cauzele acelor evenimente+
3 procesele cognitive prin care o persoan interpreteaz comportamentele alteia i le
atribuinteligena emoionl o cauz constituinteligena emoionl punctul de maxim interes al
comportamentelor interumane+
3 indivizii trebuinteligena emoionl concepuiFconsiderai ca fiind raionali i preocupai de
stabilirea legturilor cauzale dintre evenimente+
3 liderul este vzut ca un CprocesorD de informaii, fa de care acesta construinteligena
emoionlte explicaii cauzale care i vor g1ida comportamentul.
6eoria atribuirii ncearc s explice de ce au loc anumite comportamente, oferind n felul
acesta o anumit predictibilitate rspunsurilor liderului la comportamentele subordonailor.
12.1.N. Teoria legturilor diadice verticale
)oua teorinteligena emoionl pleac de la premisa c indivizii acioneaz n mod diferit n
situaii de grup fa de situaiile de singurtate, influennd n mod decisiv conducerea eficinteligena
emoionlnt, ca finalitate a calitii interaciunii dintre lider i subordonai. .ai mult, aceast
teorinteligena emoionl ia n considerare ntr-o msur mai mare interaciunile dintre diferenele
individuale, comportamentele de grup i constrngerile situainteligena emoionli.
&n centrul construcinteligena emoionli teoretice a acestei teorii st noiunea de rol construit
sau negociat. %um rolurile sunt definite uneori ntr-o maninteligena emoionlr ambigu i incomplet,
97
este benefic s cunoatem cum particip finteligena emoionlcare membru 'lider, subordonat( la
definirea propriului rol.
Principalul ctig al acestei teorii este c aduce n prim-plan ideea de conducere dinamic,
din perspectiva necesitii sc1imbrii comportamentului liderului, pentru a veni n ntmpinarea
ateptrilor anga$ailor.
12.1.1O. Teoria conducerii tranzacionale
6eoria exprim caracterul interactiv al conducerii, plecnd de la urmtoarele premise"
3 n conducerea tranzacional, liderul ofer ceva i primete la rndul su ceva+
3 trstura esenial a interaciunii dintre lider i subordonat este recompensareaFrspltirea
comportamentului+
3 profitul obinut i de o parte i de cealalt a tranzacinteligena emoionli este condiia
principal a meninerii i perfectrii relainteligena emoionli respective+
3 tranzacia dintre lider i subordonai are la baz un contract psi1ologic i nu unul formal,
oficial.
Aceast teorinteligena emoionl ns este greu de aplicat n organizaiile n care CresurseleD
liderului sunt limitate sau reglementate.

12.2. &odele ale conducerii:
Primele ncercri de studii n domeniu au fost iniiate n lucrarea CPsBc1ologinteligena
emoionl dBnamiVue-les relations 1umainesY, n care \. 4eKin a identificat trei mari categorii de
modele ale conducerii 'stilurilor de conducere(, i anume "
7. autoritar sau autocratic n care conductorul determin activitatea grupului, fixeaz
sarcinile de munc i metodele de lucru+ dei, pe termen scurt, stilul este eficace,
genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i c1iar agresivitate+
0. democratic n care conductorul discut problemele i adopt deciziile mpreun cu
grupul, c1iar dac face aprecinteligena emoionlri obinteligena emoionlctive i
realiste asupra activitii celorlali+ stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a
membrilor grupului, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat
socio-afectiv plcut+
5. (laissez3faireP cnd conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de
decizinteligena emoionl i de aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare i nu
se intereseaz de derularea activitii, dei la nceput favorizeaz instalarea unei
atmosfere destinse, stilul genereaz o eficinteligena emoionln sczut, deoarece n
cadrul grupului se lucreaz fr anga$are profund n munc i la ntmplare.
!dei asemntoare au fost subliniate n lucrarea C4e gouvernement participable de l
^entrepriseY a lui *. 4iJert, el identificnd urmatoarele sisteme de management 'stiluri de
conducereFmodele ale conducerii( "
7. sistemul 1 Gstilul autoritar3e"ploatator,, caracterizat prin conducere pe baz de fric i
constrngere, comunicarea la vrf, deciziile sunt adoptate i impuse de ctre nivelul
superior al inteligena emoionlrar1inteligena emoionli fr consultare, superiorii i
subordonaii sunt din punct de vedere psi1ologic foarte ndeprtai i, uneori, se acord
recompense+
0. sistemul 2 Gstilul autoritar3paternalist,, caracterizat prin conducerea prin recompense
mai degrab dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn integral supui, informaiile
ascendente de la baz sunt cele care convin efului, deciziile sunt luate n partea
superioar a inteligena emoionlrar1inteligena emoionli, numai anumite decizii,
minore, sunt delegate subordonailor i se solicit idei i propuneri de la subordonai+
5. sistemul 3 Gstilul consultativ,, caracterizat printr-o ncredere sporit dar nu deplin n
subordonai+ conductorii folosesc eficace ideile i propunerile subordonailor i
stimuleaz comunicaiile ascendente i descendente, se folosesc preponderent
recompensele i, mai rar, sanciunile iar deciziile se adopt tot la nivelul inteligena
emoionlrar1ic superior+
<. sistemul ; Gstilul participativ,, caracterizat printr-o ncredere deplin a conductorilor n
subordonai, se stimuleaz permanent comunicaiile n organizaii, ideile i propunerile
subordonailor, participarea la stabilirea obinteligena emoionlctivelor i luarea
deciziilor, iar conductorii i subordonaii sunt apropiai din punct de vedere psi1ologic.
90
12.3. ;eadership-ul fundamentat pe inteligen"a emo"ional
4iderul este un individ care influeneaz semnificativ gndirea, sentimentele i
comportamentul altor indivizi.
%1eia acestor factori se pare c este inteligena emoional" capacitatea de a fi n stare s se
motiveze i s persevereze n faa frustrrilor+ de a-i stpni impulsurile i de a amna satisfaciile+
de a-i regla strile de spirit i de a mpinteligena emoionldica necazurile s-i ntunece gndirea+
de a fi struitor i de a spera. !nteligena emoional este un concept relativ nou.
&n 7@@8, /aloveB i .aBer au publicat un articol despre -O, articol ce s-a dovedit a fi
deosebit de prolific pentru noul domeniu academic fondat de ei. %ercetrile n acest domeniu au
explodat pur i simplu, astzi, dup 7? ani, existnd legiuni ntregi de cercettori ai domeniului.
%ei care consider c !O-ul reprezint unica msur acceptabil a aptitudinii umane,
au opus o rezisten acerb dezvoltrii domeniului de cercetare al -O, ns cu toate acestea
domeniul s-a impus ca o paradigm de rezonan, s-a dezvoltat i continu s se dezvolte.
Actualmente, exist trei modele principale pentru !)6-4!P-)_A -.O_!O)4`, cu cteva
zeci de variante, finteligena emoionlcare oferind o perspectiv diferit"
3 modelul lui /aloveB i .aBer" bine nrdcinat n tradiia !)6-4!P-)_A -.O_!O)4`+
3 modelul lui *euven [ar-On" bazat pe studiile sale asupra bunstrii personale+
3 modelul lui #aniel Poleman" axat pe atingerea performanei n modul de lucru i
asupra capacitii de conducere organizaionale.
#oresc s abordez frontal cteva idei eronate, cteva interpretri greite ale -O care au
fost i nc mai sunt ve1iculate n unele cri. Prima dintre aceste idei greite, dar foarte
rspndit 3 conform creia -O este responsabil de E8G din succes, este o interpretare eronat a
unor date din unele lucrri care sugereaz c !O-ul explic aproximativ 08G din succesul n
carinteligena emoionlr. Pe lng faptul c aceasta este doar o estimare, ea las cea mai mare parte
a succesului fr explicainteligena emoionl, ceea ce nseamn c trebuinteligena emoionl
cutai i ali factori care s explice restul. Aceasta nu nseamn ns c restul de succes se datoreaz
numai i numai -O. Pe lng -O, sunt i ali factori precum averea i educaia familinteligena
emoionli din care provenim, norocul finteligena emoionlcrui individ etc.
4a nivelurile cele mai nalte, capacitatea de a conduce, competena n leaders1ip este dat
n proporinteligena emoionl covritoare de -O. /e spune c" C#irectorii generali sunt anga$ai
pentru intelectul i experinteligena emoionlna lor n afaceri i sunt concediai din cauza lipsei de
-OD.
,undamentele -O 3 contiina de sine, autocontrolul, contiina social i capacitatea de
administrare a relaiilor 3 sunt cele care duc la succes n conducere i nu numai, sunt cele care se
traduc prin succes n carinteligena emoionlr. #ar nu este suficinteligena emoionlnt s fim doar
inteligeni cognitiv i emoional, ci trebuinteligena emoionl s avem i abilitile necesare aplicrii
n practic a ceea ce tim. -O determin potenialul nostru de a deprinde fundamentele stpnirii de
sine i celelalte, iar competena noastr emoional este cea care arat ct de mult din acel potenial
am acumulat, sub forme ce se pot traduce n abiliti aplicabile practic.
#eci, abilitatea de baz a -O este necesar, dar nu i suficinteligena emoionlnt pentru a
dovedi o anume competen sau ndemnare la lucru. #e exemplu, un conductor poate fi o
persoan empatic i totui s nu se descurce cu subordonaii 'n relaiile interpersonale(.
6rsturile -O, precum contiina de sine, administrarea emoiilor distructive i
empatia, vor fi cerine obligatorii pentru a fi anga$at i promovat i, n special, pentru a deveni
lider.
Hn lider eficinteligena emoionlnt este acela la care capul i sufletul 3 ideile i
sentimentele 3 merg mn n mn. Acestea sunt cele dou aripi care i permit unui lider s-i
ia zborul. -l nu poate zbura cu o singur arip.
6oi liderii au nevointeligena emoionl de un intelect suficinteligena emoionlnt de
dezvoltat pentru a nelege detaliile specifice ale responsabilitii lor i provocrilor pe care le
ntmpin. /igur, liderii dotai cu capacitatea de a lua decizii, favorizat de gndirea analitic,
conceptual, raional sunt mai valoroi. !nteligena i gndirea limpede sunt, n principiu,
calitile care conduc pe cineva ctre ua conducerii. ,r aceste abiliti fundamentale, accesul
este interzis. 6otui, un lider nu are nevointeligena emoionl numai de intelect. 4iderii
95
transpun n realitate o viziune motivnd, ndrumnd, fiind o surs de inspirainteligena emoionl,
ascultnd, convingnd 3 i, mai ales, crend rezonan.
%onform cercetrilor, sistemele neuronale responsabile pentru intelect i pentru emoii sunt
separate, ns ntre ele exist conexiuni strnse. %ircuitele cerebrale care fac legtura ntre
gndire i sentimente ofer baza neuronal a conducerii bazate pe inteligena emoional. &n
situaii de urgen, centrii notri emoionali preiau comanda asupra ntregului creinteligena
emoionlr, emoiile fiind mai puternice dect intelectul.
-moiile au aceast capacitate deosebit pentru c ele sunt cruciale pentru
supravinteligena emoionluire. %reinteligena emoionlrul d alarma c exist o urgent,
oferindu-ne n acelai timp un plan imediat de aciune" lupt, fugi sau rmi nemicat.
!ntelectul este, ntr-o anumit msur, un ingredinteligena emoionlnt al performanei
remarcabile+ abilitile cognitive, precum gndirea de ansamblu i viziunea pe termen lung, sunt
deosebit de importante. #ar calculnd raportul dintre abilitile te1nice i cele pur cognitive i
inteligena emoional, printre ingredinteligena emoionlntele distinctive pentru liderii
rezonani, s-a dovedit c acele competene bazate pe -O $oac un rol tot mai important la
nivelurile superioare ale organizainteligena emoionli, unde diferenele n materinteligena
emoionl de cunotine te1nice sunt de o importan negli$abil.
%u alte cuvinte, cu ct poziia celor considerai a fi performeri remarcabili era mai
nalt, cu att eficinteligena emoionlna lor prea s finteligena emoionl $ustificat de mai
multe competene -O.
#e cte ori oamenii colaboreaz, indiferent dac este vorba de o edin de planificare
sau de munc n ec1ip pentru un anumit prointeligena emoionlct comun, exist un !O al
grupului, ce nsumeaz talentele i capacitile celor implicai. %t de bine reuesc ei s i duc
la bun sfrit misiunea va depinde i de ct de mare este acest !O. %el mai important
element n inteligena grupului nu este atta un !O academic, ci mai curnd al inteligenei
emoionale. )u ntotdeauna grupul cu cel mai mare !O obine
cel mai mare succes. %1eia n cazul unui grup cu un !O ridicat const n armonizarea sa
social. %apacitatea finteligena emoionlcrui individ n parte de a se adapta, considerndu-i pe toi
ceilali egali, va face ca un grup s finteligena emoionl mai talentat, mai productiv i s aib mai
multe succese dect un altul 3 ai crui membri cu talente i aptitudini egale n alte direcii nu se
descurc la nivelul inteligenei emoionale.
Perspectiva interdisciplinar a teoriei leaders1ip-ului surprinde urmtoarele dome) a"e
)te"-e)*e emo*o)a"e"
1ome)." )t#a3(e#,o)a" al liderului cuprinde ceea ce numim, n mod general, sinele nostru,
i se refer la capacitatea de a ne auto-cunoate i de a ne auto-controla. -l cuprinde" contiina
emoional de sine 'capacitatea de a ne recunoate sentimentele i de a le diferenia, de a ti ce
simim i de ce(+ caracterul asertiv 'alctuit din 5 componente de baz" capacitatea de a exprima
sentimente, capacitatea de a exprima preri i gnduri n mod desc1is, capacitatea de a susine
propriile drepturi(+ independena 'presupune capacitatea unei persoane de a se auto-direciona i
auto-controla n gndire i aciune(+ respectul de sine 'capacitatea individului de a aprecia aspectele
pozitive i posibilitile pe care le are, i de a accepta pe cele negative, mpreun cu limitrile ce
deriv din acestea(+ 5mplinirea de sine 'dezvoltarea maxim a aptitudinilor i talentelor proprii(+
creativitatea 'noutatea i originalitatea de soluii la situaiile problematice cu care oamenii se
confrunt(.
1ome)." )te#(e#,o)a" se refer la aptitudini personale, la capacitatea de a interaciona i
de a colabora cu celelalte persoane din $urul nostru. -ste alctuit din 5 trepte" empatia 'aptitudinea de
a fi contieni, de a nelege i de a aprecia sentimentele i gndurile altora(+ responsailitatea
social 'capacitatea de a ntreprinde aciuni i pentru alte persoane, c1iar i fr beneficii personale(+
relaiile interpersonale 'stabilirea i meninerea de relaii reciproc avanta$oase, caracterizate prin
intimitatea i primireaFoferirea afeciunii(.
1ome)." ada(t$# se refer la capacitatea de a percepe i de a reaciona la o gam larg de
situaii dificile. %ele 5 stadii sunt" testarea realitii 'capacitatea de a evalua corespondena dintre
ceea ce a fost perceput c s-a ntmplat i existena obiectiv(+ fle"iilitatea 'capacitatea de adaptare
a emoiilor, gndurilor i comportamentelor la situaii i condiii sc1imbtoare(+ soluionarea
prolemelor 'capacitatea de a identifica i de a defini corect situaiile problematice, precum i cea de
a genera i implementa soluii poteniale i eficiente(.
9<
1ome)." adm),t#$# ,t#e,3.". se refer la capacitatea de a controla consecinele
negative induse de caracteristicele situaiilor problematice cu care ne confruntm. %ele 0 trepte sunt"
tolerana la stres 'se bazeaz pe" dispoziia optimist n raport cu experienele noi, cu sc1imbare+
sentimentul c stres-ul poate fi controlat(+ controlul impulsurilor 'stpnirea situaiilor prin controlul
agresivitii i a comportamentului iresponsabil(.
1ome)." ,t$# -e)e#a"e are dou trepte" optimismul i fericirea.
Aceste interpretri desc1id noi orizonturi formrii liderilor, coninutul instruirii orientndu-se
cu necesitate spre zone mai puin vizate pn n prezent sau care aveau doar conexiuni implicite sau
tangeniale.
#up \atz de 2ries, +om(o)e)te"e (#)+(a"e ale inteligenei emoionale sunt"
recunoaterea propriilor stri afective+ nvarea modului n care pot fi folosite strile afective+
recunoaterea i abordarea strilor afective ale celorlali.
A(tt.d) e,e)*a"e ale inteligenei emoionale" ascultarea activ+ interpretarea comunicrii
non-verbale+ interpretarea spectrului larg al strilor afective.
Hnul dintre cei mai importani factori n maximizarea rezultatelor unui grup este gradul n
care liderul acestuia este n stare s creeze o stare de armoninteligena emoionl ntre membri
grupului, stare care i a$ut s profite de ntregul talent al membrilor grupului. Prupurile cu prea
multe friciuni nu reuesc s-i foloseasc membri cu mari capaciti. Hnde exist un nivel crescut de
stagnare emoional i social, indiferent c provine din fric sau din mninteligena
emoionl, din rivaliti sau din resentimente 3 oamenii nu pot da ce au mai bun. Armonia le
permite grupurilor s profite la maxim de calitile creatoare ale celor mai talentai membri ai
lor.
&n concluzie inteligena emoionl, dimensiunea inteligenei emoionale ne determin
comportamentul, aciunile i succesul liderului.
11. LEA1ERS@IP I LUCRUL N EC@IP2
13.1. 0elimitri conceptuale
)imeni nu va putea fi un mare lider dac va face totul singur sau dac i va asuma ntregul
succes, spunea AndreK %arnegie. 4eaders1ip-ul este procesul complex prin care conductorul unei
organizaii orienteaz i antreneaz subordonaii, prin mi$loace necoercitive, ntr-o direcie care va
conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale acesteia. 4eKin susine c Dliderul este o
producie a grupuluiY.
&n mod obinuit se spune despre lider c este conductorul unei ec1ipe, subuniti,
organizaiei. 4iderul este mintea care gndete viu. %. )oica spunea despre lider c este mintea care
coaguleaz mini n $urul valorilor ca un D crez Yi le integreaz n unitate ' ec1ip ( pentru a
zdrnici dezintegrarea.
&olul liderului n cadrul ec1ipei este de a crea condiiile care s asigure ndeplinirea sarcinii,
'nseamn s se asigure c ec1ipa are o sarcin precis de executat i potrivit pentru lucrul n
ec1ip(, formarea i meninerea unitii ec1ipei, precum i instruirea i susinerea ec1ipei n vederea
succesului.
*olul liderului este acela de a ncura$a ec1ipa n scopul deprinderii lucrului n grup iar acest
aspect implicA impunerea unei direcii precise asupra activitii ec/ipei, de a fixa o orientare
general, stabilirea unor obiective precise, comune, viziunea impus de lider i provoac pe ceilali,
sporindu-le motivaia+ clarificarea rolurilor memrilor, este important ca fiecare s tie care sunt
atribuiile celorlali, c fiecare rol este unic, important pentru restul grupului i pentru atingerea
obiectivelor+ presupune modelarea sau proiectarea ec/ipei, astfel 5nc)t s funcioneze eficient, acest
lucru presupune planificarea unei sarcini realizabile doar cu a$utorul grupului, sarcina s fie
stimulatoare, adic s presupun o gam larg de competene, s constituie un tot, s le stimuleze
creativitatea i s fie important pentru organizaie sau pentru societate n general+ c)tigarea
suportului organizaional care a#ut ec/ipa s3i ating scopul, acesta presupune acordarea unor
recompense adecvate, asigurarea resurselor necesare i a informaiilor referitoare la strategiile
organizaionale de care au nevoie+ evaluarea contriuiilor individuale, un rol important al liderului
este de a se asigura c oamenii primesc feedbacJ clar vizavi de contribuia lor la realizarea sarcinii,
dar i referitor la activitatea ec1ipei . .ai mult, filosofia ec1ipei spune c ec1ipa i nu liderul
trebuie s evalueze contribuia membrilor. 4iderului trebuie s se asigure c e"ist un grad mare de
99
5nvare sau de refle"ivitate 5n ec/ip, aducnd n discuie succesele obinute, dificultile
ntmpinate, precum i eventualele eecuri ale ec1ipei.
E+:(a este un grup de oameni care, sub conducerea unui ef, ndeplinesc n acelai timp o
munc sau o aciune comun. -c1ipa constituie o component a vieii sociale format din oameni
care interacioneaz, se cunosc ntre ei i formeaz mpreun o identitate proprie. -c1ipa este un tip
special de grup, fiind caracterizat prin urmtoarele e"eme)te" un el sau o sarcin comun+
ndeplinirea sarcinii impune colaborarea i coordonarea activitilor membrilor ec1ipei+ membrii
ec1ipei devin apropiai unul fa de altul. 4ucrul n ec1ip i apartenena la un grup pot modifica
comportamentul oamenilor, care tind s duc la o conformitate n ceea ce privete elurile i
ateptrile colective, fapt care duce cu timpul la o sc1imbare a comportamentelor individuale. -c1ipa
sau grupul ncearc s exercite presiuni asupra individului, iar acesta trebuie s se conformeze
valorilor respective, n caz contrar acesta riscnd s fie exclus din colectiv. S+o(.#"e principale pe
care le ndeplinesc ec1ipele de lucru n cadrul organizaiilor sunt" repartizarea, gestionarea i
efectuarea activitilor+ elaborarea soluiilor de probleme i rezolvarea acestora+ coordonarea i
realizarea legturilor ntre membrii ec1ipelor i ntre ec1ipe+ analiza, sinteza, prelucrarea i
transmiterea informaiilor+ negocierea conflictelor+ desfurarea de cercetri i investigaii. &n cadrul
ec1ipei, cel mai important rol l deine liderul, fr de care nu s-ar putea realiza implicarea acesteia n
realizarea de obiective.
13.2. #ipologie
E+:(e"e de ".+#. a.to+o)d.,e sunt grupuri de lucru care au ansa de a realiza sarcini
stimulatoare sub o supraveg1ere redus. Pentru o mai mare eficacitate, astfel de ec1ipe trebuie s fie
stabile, de mici dimensiuni, bine instruite i moderat de diverse n ceea ce privete apartenena.
E+:(e"e m."t/.)+*o)a"e sunt grupuri de lucru care adun mpreun oameni cu specialiti
funcionale diferite pentru a inventa, proiecta sau realiza mai bine un serviciu. -le ar trebui s aib o
apartenen divers, un scop superior, cteva reguli de luare a deciziei i un grad rezonabil de
autonomie. 4iderii acestor ec1ipe au nevoie de abilitatea de a lucra i inter-relaiona cu oamenii, la
fel de mult ca de abiliti legate de realizarea sarcinii.
13.3. 9tape de formare
%onstruirea unei ec1ipe este arta de a armoniza diferenele unor oameni de proveniene
diverse, interese diverse, perspective diverse, n interesul realizrii unei ec1ipe cu minim de conflicte
posibile, avnd n vedere interesul comun al ec1ipei. /copul principal al construirii ec1ipei este
ec1ilibrul.
Orice lider trebuie, n prim instan, s3i identifice stilul su, s3l corooreze cu situaiile
care vor aprea ntre timp sau s-7 adapteze la acestea. Hn stil care las anga$aii s fac ce le place
i presupune c totul se va rezolva de la sine, poate fi la fel de devastator, n mediul competitiv i
problematic al zilelor noastre. O alt etap n crearea i dezvoltarea ec1ipei este cunoaterea
memrilor ec/ipei de ctre lider. &n aceast etap eful obinuiete s cunoasc punctele tari i
slbiciunile anga$ailor si, folosind ulterior aceste informaii pentru a mbunti rezultatele ec1ipei.
Hn bun lider se concentreaz asupra scoaterii la iveal a ceea ce exist mai bun n fiecare anga$at i
pe combinarea acestor caracteristici ale membrilor, astfel nct s fie complementare. Hnul poate
avea caliti interpersonale puternice, altul poate fi bun din punct de vedere analitic i , n acelai
timp, un altul poate intui foarte bine posibilitile pe termen lung. Hrmeaz etapa n care se definesc
clar atriuiile fiecruia. /ituaii diferite necesit roluri diferite" cel care ia decizii, cel care d
informaii, lider, anga$at, diplomat, om de ec1ip, individualist etc. 4iderul comunic rolul su i
rolurile celor din ec1ip. %teodat trebuie s fii lider, altdat trebuie s urmezi un lider ierar1ic
superior.
P.)+te +:ee (e)t#. +o),t#.#ea .)e e+:(e sunt urmtoarele" crearea i dezvoltarea
relaiilor interpersonale 'a$ut la depirea barierelor+ ofer posibilitatea membrilor ec1ipei de a se
cunoate la un nivel personal+ este folositor pentru grupurile care vor lucra apropiat i F sau o
perioad mai lung(+ construirea 5ncrederii 'ec1ipa necesit ncredere reciproc pentru a realiza
obiectivele, deoarece ncrederea favorizeaz cooperarea i a$utorul reciproc+ necesit atenie dac
unii din membri nu pot intra n ec1ip din cauza nencrederii+ liderul oricrei ec1ipe trebuie s ofere
o garanie oamenilor din subordine, astfel nct cea mai mare ncredere, ec1ipa s o investeasc n
lider, care la rndul su trebuie s implementeze dezvoltarea ncrederii reciproce a membrilor
grupului din care face parte pe baz de fapte(+ depirea distanei fizice 'reprezint trecerea peste
distanele dintre membrii ec1ipei+ relaxeaz i detensioneaz atitudinile, comportamentele, relaiile
9?
dintre membri(+ cooperarea 'a$ut oamenii s nvee cum se lucreaz n ec1ipa+ a$ut membrii s i
gseasc locul n ec1ip+ a$ut ec1ipa n general la depirea barierelor(.
Mode"." de de%&o"ta#e a e+:(e propus de 6ucJman cuprinde urmtoarele faze" formarea
'este faza n care grupul nu este pe deplin nc1egat. %aracteristic pentru aceast faz sunt discuiile
despre elurile, identitatea, componena, durata de existen, conducerea i procedurile de lucru(+
rufnirea 'faz n care ec1ipa nregistreaz ceea ce urmeaz unui consens iniial superficial. /unt
puse n discuie normele, comportamentul n cadrul grupului, rolurile, scopul, procedurile de munc,
conducerea i scopul. &n acest proces pot fi dezvluite interese individuale, putnd izbucni unele
conflicte(+ normarea 'faz n care ec1ipa i Ustabilete normele i tiparele care i vor guverna
funcionarea" modul de lucru, procesul decizional, gradul de transparen, nivelul ncrederii
reciproce(+ funcionarea 'ec1ipa i are structura sa social definitiv, dedicndu-i energia
ndeplinirii sarcinii(. Hlterior, 6ucJman a mai adugat o faz legat de desfiinarea sau destrmarea
ec1ipei. &ns desfiinarea poate s nu survin dac ec1ipei i se gsete utilitate n continuare. Hneori,
se poate ntmpla ca destrmarea ec1ipei s aib loc pn la finalizarea ndeplinirii sarcinii, din
anumite motive" conflicte, nenelegeri, lipsa de resurse.
6rebuie remarcat n cadrul acestui model c obinerea coeziunii ec1ipei nu se poate nafara
conflictului, n perioada de testare i de confirmare a poziiilor n interiorul conflictului, n
dezvoltarea normelor i n asumarea rolurilor n cadrul ec1ipei fiecare depinde funcional de cellalt.
-ste exact ca n $ocul Cdilema prizonierilorY, gndii-v la doi scorpioni aflai ntr-un borcan. #ac
nici unul nu-l atac pe cellalt, vor supravieui amndoi. Avanta$ele coeziunii ec1ipei sunt evidente,
de la o mai mare participare la activitile ec1ipei, la mai mult conformism, pn la mai mult succes.
Pe msur ce organizaiile apeleaz din ce n ce mai mult la ec1ipe pentru realizarea
sarcinilor, rezolvarea problemelor i luarea de decizii, este din ce n ce mai mare nevoie ca acestea s
rspund i s fie orientate spre aciune, bazndu-se ct se poate de mult pe resursele propriilor
membri.
&n Arta rzboiului, )icollo .ac1ivelli scria C 'N( militarii trebuie s exerseze regulat
strategiile de atac pn se mic ca unul. !ar comandantul lor s-i strng n $urul lui i s le
vorbeasc despre cura$, victorie i onoare. )umai aa te poi baza c n timpul luptei nu vor uita de
ce se afl acolo i vor fugi lsndu-i camarazii prad inamiculuiY
!n concluzie liderul militar trebuie s tie mai bine dect oricine c spiritul de ec1ip este
c1eia ndeplinirii unei misiuni+ liderii militari i conduc oamenii spre victorie sau nfrngere, spre
via sau spre moarte. #e aici, necesitatea prezenei unor caliti deosebite ale acestuia, care s-i
permit s ia rapid cele mai bune decizii i s evite transformarea lor n eecuri sau catastrofe cu
consecine negative iremediabile, iar una dintre aceste caliti este aceea de a construi ec1ipe
eficiente.
12. FUN1AMENTE ALE MO1EL2RII I SIMUL2RII
1.1. Reprezentare' tipuri de reprezentri
&eprezentarea este imaginea construit de cineva pentru o entitate sau un proces studiat.
&eprezentarea este portretul'sc1ia( unei entiti sau unui process oferit de un model, simulare sau
complex de simulri'federaii(.
6ipuri de reprezentari"
a mediului" determina cea mai buna metod pentu a asigura reprezentarea identic a
mediului incon$urtor n simulri+
a sistemelor artificiale+
comportamentului uman.
1.2. &odel' clasificarea modelelor' algoritm i date
!odelul este reprezentarea fizic, matematic sau logic a unui sistem, entitate,fenomen sau
proces.
Bn algoritm este un set finit de pasi, clar definii sub reguli precise care rezolv anumite
clase de probleme.
9=
1.3. +imulare $ tipuri de simulri: simulare real' simulare virtual i simulare
constructiv
Simularea reprezint implementarea unui model in timp, execuia n timp a modelelor
reprezentnd atributele uneia sau a mai multor entitati sau procese.
%lasificarea simulrilor"
-virtuale
-constructive
-reale
Aceasta clasificare, este de multe ori problematic, deoarece gradul de participare umana
este infinit invariabil comparativ cu gradul de realism al ec1ipamentului.
Simularea reala implica oameni reali opernd ec1ipament real.
Simularea virtual implica oameni reali opernd ec1ipamente virtuale.
Simularea constructiv implic oameni simulai opernd sisteme virtuale, simulate.
1.4. (erificare' validare' acreditare' fidelitate i rezolu"ie
7erificarea 3 procesul de determinare a acurateii implementarii modelului conform
descrierii si specificatiilor concepentuale al modelatorului. -ste rspunsul la ntrebarea C.odelul a
fost construit corectRY
7alidarea 3 procesul prin care se determina felul si gradul in care un model este o
reprezentare fidel a lumii reale din perspectiva pentu care a fost construit. DAm construit ce
trebuiaRY
4creditarea este recunoasterea formal care certific utilitatea unui model intr-un anumit
scop. Hn expert in domeniu poate poate conferi acreditarea. D*spunde la nevoile meleRY
.idelitatea reprezinta gradul in care aspecte ale lumii reale sunt reprezentate in modelare-
simulare si este caracteristica esential a unui model i este pasul urmtor dup verificare, validare i
acreditare. ,idelitatea msoar modul n care se comport un model sau simulare i rspunde
ntrebrii D/e comporta ca unul adevaratRY
&ezoluia este msura n care aspectele fizice ale lumii reale sunt reprezentate. -ste modul
n care se evolueaza aspectul unui model sau a unei simulari. DArat ca unul realRY
1.. Principiile fundamentale ale modelrii i simulrii
Procesul de modelare- este un exercitiu de abstractizare, determinare a limitelor descoperind
si definind relatii si crend informaii acolo unde nu sunt disponibile.
!odelul sistem este o colecie de entiti care acioneaz i interacioneaz ntre ele,
convergnd spre o finalitate logic. Hn model este o abstractizare care se comport similar cu un
sistem definit.
Bn model este o reprezentare a unui sistem,entiti,fenomen sau process. .odelele
softKare ale unor entiti specifice sunt alctuite din algoritmi si date.
Hn algoritm 3 este un set prescris de reguli si procese bine definite si clare care ofer soluia
unei probleme printr-un numr finit 'de etape( de pai.
1...Procesul de modelare. Regula de aur a modelrii. %7iomele la regula de aur a
modelrii. Cele zece cerin"e ale modelrii. ;egile despre date
-atele reprezint proprietatile unei entitati exprimate prin valori parametrice discrete care ii
descriu atributele.
Scopul modelarii
D.odelarea este un mod de a gandi si de a intelege sistemele. /copul modelarii este de a veni
cu o reprezentare care este usor de folosit in descrierea sistemelor intr-o maniera matematica.Y Paul
,is1KicJ, .odel #esign and -xecution
*obert /1anon a enuntat in 7@=9 cel mai important principiu al modelarii" D6endinta este
aproape intotdeauna de a simula prea mult decat prea putin. Prin urmare, trebuie construit un model
in $urul intrebarilor care necesita raspuns decat sa se imite exact sistemul realY.
&egula de aur a modelarii
DHn model nu are nici o valoare intrinsec. 2aloarea unui model este dat doar de msura in
care aceasta reuete s rezolve o problem real a unei personae.Y
4"iomeA
.odelele nu sunt universal folositoare, dar sunt create pentu anumite scopuri.
Hn model foarte bun al unei probleme gresite nu va fi niciodat folosit+
9E
A invaa modelul este mai bine dect a inva despre modele.
%ele 1O porunci ale modelriiA
7. /implific, simplific+
0. !nvat din trecut+
5. %onstruiete un model conceptual+
<. %onstruiete un prototip+
9. Apas pe Dbutoanele fierbiniY ale utilizatorului+
?. .odeleaz dupa datele disponibile
=. /epar datele de softKare
E. Ai incredere in creativitate+
@. !ncadreaz-te in constrngerile universale"calitate,timp,competent si bani+
78. /tabilete-i propriul set de legi.
10. AR@ITECTURI< STAN1AR1E I PROCE1URI N MO1ELAREA I
SIMULAREA ACIUNILOR MILITARE
1..1. %rhitecturile C4<+R 3Command' Control' Communication' Computer'
+urveillance' Reconnaissance' <ntelligence6 i =;% 3=igh ;evel %rhitecture6
4r/itectura o structur de componente, relaii dintre acestea, principiile i indicaiile care
guverneaz aspectul i evolutia lor in timp.
&n context militar, ar1itecturile constau in seturi de documente, standarde, aspecte i modele
reprezentnd o relaie fizic i logic intre componentele misiunii.
%<!/* '%omanda, %ontrolul, %omunicaiile, %alculatoarele, !nformaiie, /upraveg1ere,
*ecunoatere(
Acest cadru de ar1itectura ofer reguli, indicaii i descrieri pentu dezvoltarea i prezentarea
de aspecte ale ar1itecturii care asigur un numitor comun intelegerea, comportarea i integrarea
ar1itecturilor. -ste o reprezentare a unui moment din prezent sau viitor sau a unui domeniu definit
prin prtile lui componente, ce fac acestea, cum relationeaz intre ele i regulile i constrngerile
dupa care functioneaz.
Principiile care g/ideaz construirea unei ar/itecturiA
7. Ar1itecturile ar trebui construite cu un scop bine conturat+
0. Ar trebui sa faciliteze, nu sa ingreuneze comunicarea+
5. Ar trebui sa poata relationa, compara i integra in interiorul .inisterului Apararii
<. Ar trebui sa fie modulari,refolosibile i divizibile.
Perspective ale ar/itecturiiA
7. Perspective ar1itecturii operationale 3 descriere a sarcinilor i activitatilor, elementelor
operationale i fluxului informational pentu indeplinirea i spri$inul operatiunilor militare.
0. Perspective ar1itecturii sistemelor 3 descriere incluzand grafice a sistemelor i
interconexiunilor care ofer, sau spri$ina funciile de ducere a lupentuei.
5. Perspective ar1itecturii te1nice 3 setul minim de reguli care guverneazaran$amentul,
interactiunea i interdependent partilor sistemului sau elementelor, care are ca scop asigurarea ca un
sBstem sa fie conform unui set de cerinte specifict.
Z4A 'Ar1itectura de nivel inalt(
-este cadrul standard care sustine simularile compuse din diferite component ale simularii
1..2. &odele de referin" ale interopera,ilit"ii: ;<+< 3modelul de referin" al
interopera,ilit"ii sistemelor informa"ionale6' !<&& 3modelul maturit"ii interopera,ilit"ii
organiza"ionale6' 4C3#% 3modelul de arhitectur tehnic 4%#! Consultation' Command
and Control6' ;C<& 3modelul interopera,ilit"ii conceptuale6' +!+< 3modelul interopera,ilit"ii
sistemelor de sisteme6
;<+< G0iveluri de interoperailitate a sistemelor informationale,
-*eprezinta o structura logic pentu imbunatatirea interoperabilitaii. 4!/! intareste
capacitatea de a conduce sistemele informationale pentu a eficientiza misiunile.
!odel de referinta 92S2
)ivel
7 izolat 'manual(+
0 conectat 'coleg-catre-coleg(+
9@
5 functional 'distribuie(+
< domeniu 'integrat(+
9 retea 'universal(.
4C3#% 3%rhitectura tehnic 4%#! C36
Pradul 7" sc1im de date nestructurate
0" sc1imb de date structurate
5" sc1imb automat de date
<" sc1imb automat de informaii
1IICOE 4.ediul comun de operare a infrastructurii informationale a apararii( 3 descrie
cerinte pentu construirea i integrarea sistemelor %<!/* in lupentua. O abordare pentu construirea
de sistemeinteroperabile, o colecie de component softKare refolosite, o infrastructura softKare
pentu spri$inul zonei de misiune i care stabileste un set de indicaii i standard.
SE1RIS '*eprezentarea sintetic a datelor mediului i specificri ale intersc1imbului(
7. metoda de a descrie clar mediul+
0. Hn mecanism prin care se imparte i se intersc1imba mediul descries
5. infrastuctura te1nologic+
<. Hn mod de a gandi concepentuele mediului i reprezentarea procesului.
HTA3 Ar1itectura te1nic intrunita - este construit cu scopul de a atinge interoperabilitatea
sistemelor armate, spri$inirea disponibilitaii financiare i un sBstem desc1is de abordare a
construciei arma-sistem. Aceste sarcini sunt atinse prin definirea unui sBstem de specificii
comerciale standard, indicaii in zone ca procesrea informaiilor, transferul de informaii, modelarea,
formatul mesa$elor interfata utilizatorului i securitate.
1..3. &>+ n procesele de instruire' analiz i achizi"ii: definire' tipuri'
domenii de utilizare' limitri. %plic"ii ale &>+: <ntelligence Preparation of the
*attlefield' &ilitar? 0ecision &a@ing Process.
Mode"a#ea > ,m."a#ea ) (#o+e,." de a+:%*e
Procesul de ac/iziie
.odelarea i simularea sunt unelte care pot fi folosite pentu spri$inul managerului de
program in fiecare a procesului de ac1iziii. -le a$utaprin minimizarea riscului costurilor, a$uta
programul, performantele i capacitatile.
,olosite corespunzator . i /,intr-o maniera acreditata i integrate, ele pot reduce consumul
de resurse, accelerant intelegerea prin focalizarea interioara i scurtand timpul general al ciclului de
ac1iziii.
%iclul de viata 3 intervalul de timp scurs intre conceperea unui produs i punerea lui in
practic.
%ostul ciclului de viata 3 costul cumulate al unui produs in ciclul sau de viata.
.actorul costului 3 un element care are un impact ma$or asupra ciclului de viata.
Profilul costului 3 reprezentari grafice sau tabele care arata distributia costului de-a lungul
ciclului de viata 'sau a unei perioade( a unui produs.
-isponiilitate 3 capacitatea unui itm de a indeplini o funcie ceruta, in condiii de timp i
loc, presupunand ca resursele exterioare necesare sunt asigurate.
%ertitudine 3 probabilitatea ca un anumit item sa-si indeplineasca functia in condiii date
!entenanta corectiva 3 procesul de mentenanta instaurat atunci cand apare o greseala i este
intentionat sa puna itemul intr-o condiie din care sa-si poata indeplini functia.
!entenanta preventive 3 mentenanta executa la anumite interval cu intentia de a preveni
degradari sau disfunctionalitati care sa afecteze un itm.
Suport logic 3 material i servicii necesare pentu a opera, intretine i repera un sistem.
16. MANAGEMENTUL CAPABILIT2ILOR
18.1. Conceptul de sistem n managementul capa,ilit"ilor
%apailitatea este definite ca apentuitudinea unui sistem de a indeplini anumite actiuni
%apailitatea militara este definite in functie de doua elemente" strucura fortelor 'numar,tip
si gruparea unitatilor militare, personal, ec1ipament si facilitati( si pregatirea structurii pentu
operatiuni.
?8
Activitatile si actiunile care compun aceasta capabilitate include ingineria mentenantei,
pregatirea, managementul configurarii, gestiunea pregatirii cerintelor, planificarea
misiunilor,derularea operatiunilor.
%onflictul capailitatilor apare atunci cand exista o discrepant intre abilitatile masurate ale
sistemului si abilitatile dorite ale sistemului.
%auzele principale ale unui conflict al capailitatiiA
7. /c1imbari in cerintele operationale
0. /c1imbari ale mediului
5. /c1imbari ale performantelor din te1nicile de dotare
18.2. &etodele &!9 3msura eficacit"ii6' &!P 3msura performan"ei6
/unt doua sisteme de masura care pot fi folosite in cuantificarea procesului de management.
.O- 3 masoara capacitatea unui sistem de a indeplini o cerinta 'ceea ce un sistem ar fi
capabil sa indeplineasca(.
-ficacitatea unui sistem vine cand a$uta un sistem mai mare sa atinga cerintele.
.OP 3 masuri ale performantei unui sistem care rezulta din modul particular in care a fost
construit. -le pot deriva din teste si incercari ale sistemului.
=lemente specific care treuie sa se regaseasca in cuantificarea managementului
capailitatiiA
7. !nserarea de puncte de masura in structura organizational pentu managementul
capabilitatii+
0. !ntegrarea dezvoltarii capabilitaii si managementului capabilitatii+
5. Abilitatea de a masura performanta in raspuns cu sc1imbari ale mediului+
<. .anagementul riscurilio si procesul de luare a deciziilor
9. !mbunatatirea continua a procesului de management a capabilitatii.
18.3. %naliza alternativelor: concept' analiza eficacit"ii i msurarea eficacit"ii
alternativelor
4naliza alternativelorA
7. Ofera informatii la nivelul conducatorilor pentu a dezbate si evolua potentiale programe
de capabilitati si disponibilitati+
0. -ste o comparative analitica a eficacitatii operationale si costul materialelor propuse ca
solutii la nevoile capabilitatii operationale
5. *eprezinta documentul care $ustifica identificarea si recomandarea unei anumite solutii in
detrimental altora care apar.
18.4. Ciclul de via" a unui sistem. %naliza cost-eficacitate. &odelul matematic al
disponi,ilit"ii opera"ionale a unui sistem tehnic
%iclu de viata- intervalul de timp dintre conceperea unui produs si scoaterea din functiune+
%ostul ciclului de viata'4%%(- costul cumulativ al unui produs de-a lungul intregului ciclu de
viata
%ostul driver'de baza(-element al costului de baza care are cea mai mare pondere in cadrul
acestuia.
Profilul costului- reprezentare tabelara sau grafica care arata distributia costurilor care
compun costul pe ciclu de viata.
-lemente ale costului ciclului de vita-
-cercetare-dezvoltare
-cost de investitie
-operare si intretinere
-casare
Analiza cost-eficacitate reprezinta analiza in vederea alegerii unui sistem tinand seama de
performantele sistemului in raport cu pretul acestuia.
17. ART2 MILITAR2
?7
1A.1. /enomenul militar contemporan' tipologia rz,oaielor' domeniile artei militare
#e-a lungul secolelor i mileniilor, confruntarea se va continua i se va diversifica, se va
extinde i va cunoate o puternic Cexpansiune n interiorU, concomitent cu accentuarea procesului de
formare a unor entiti civilizaionale, economice i culturale. ,ilosofia ei este complex, cunoate
foarte multe ramificaii, modulndu-se pe sistemele politice, economice i sociale, pe procesele
specifice societii omeneti.
-ra nuclear i cea electronic vor aduce mutaii substaniale n arta militar, dar nu-i vor
sc1imba nici esena i nici spiritul.
%eea ce este ns important n arta militar, se pare c ine, pe de o parte, de o anumit
continuitate n spaiul i spiritul acesteia i, pe de alt parte, de ciclicitatea strategic a filosofiei
rzboiului. %u alte cuvinte, o epoc istoric nu preia pur i simplu rzboiul, ca teorie i practic, ca
fenomen politic i social, de la epoca precedent i l duce mai departe, ci l preia ciclic, repetnd
fazele prin care trece acesta. O epoc, spre sfritul ei, transform rzboiul ntr-o form de
confruntare att de violent, nct el devine insuportabil sau, n configuraia respectiv, c1iar
imposibil. Aa s-a ntmplat cu antic1itatea, care, spre sfritul ei, a folosit rzboiul pentru
exterminarea armatelor nvinse. -vul .ediu se caracterizeaz prin folosirea descura$rii i asediului
ca modaliti de obinere a victoriei, pe ct posibil. fr lupt sau cu lupte simbolice, dar ctre
sfritul lui, violena revine. -poca .odern i %ontemporan se nc1eie cu dezastrele provocate de
cele dou rzboaie mondiale i folosirea armei nucleare, iar -poca !nformaional ncepe cu
politicile i strategiile de gestionare a crizelor i cu rzboiul antiterorist.
6imp de peste zece milenii, oamenii au nvat, n colectiv, n comunitate, nu cum s se
salveze sau s se a$ute unii pe alii, ci cum s se omoare unii pe alii i, eventual, cum s se susin
pentru a supravieui, pentru a rmne vii, n btlii. #e aceea, arta militar pare a fi, ntr-un fel, o art
a morii i, deopotriv, a supravieuirii. Omul, n sine, nu este nici erou, nici un ins oarecare, nici
lupttor, nici nelupttor. %el puin, aa ar trebui s fie. Omul este pur i simplu om, adic fiin care-
i gndete viaa, care are gndul mai tare ca viaa. )u pentru c aa ar vrea sau pentru c aa ar fi
bine, ci pentru c aa i-a fost dat. 2iaa omului are sens doar dac este gndit, rostuit ntr-un sistem
de valori comune, sociale i morale, iar comunitatea, societatea i moralitatea nseamn, nainte de
toate, identitate, difereniere, frontier, deci lupt. Aa a fost, aa este, aa va fi mereu. #ispariia
diferenierii, a frontierelor nseamn dispariia identitii, a informaiei, atingerea gradului ultim,
acela al entropiei zero. .ai precis, nemicare, adic moarte.
,r s ignorm aceast posibilitate, nu putem i nu trebuie s eludm realitatea care exist n
fiecare dintre noi nu doar ca fapt, ci i ca o contiin a spaiului nsufleit i gndit, ca realitate a
gndului. %u toate asemnrile constatate zi de zi, oamenii se difereniaz tot mai mult i se
ndeprteaz tot mai mult unii de alii, pe msur ce devin tot mai dependeni de comunitate. %u ct
o comunitate este mai mare, cu att omul este mai singur. Zeideger i Xaspers au sesizat demult acest
paradox, au spus demult c omul este aruncat n lume i lsat acolo, dar nimeni nu i-a luat n seam.
Qi c1iar dac i-ar fi luat, tot n-ar fi reuit s scoat omul din absurditate, din paradoxul fiinei
nefiinei sale, s estompeze adic procesul nstrinrii, al agresrii fiinei umane, al nsingurrii i
angoasei. Pentru c toate acestea sunt produse ale dinamicii sociale, sunt elemente de sistem, sunt
componente fr de care omul nu exist.
,rontiera modern se npustete nprasnic, cu cmpurile sale de cipun i de bii distrugtori
de intimitate, asupra adncului fiinei umane. Astfel. rzboiul se ataeaz continuu, intrinsec
sistemului omenesc, n sensul c el devine tot mai mult informaie, adic agresiune i perversiune
informaional, intoxicare, manipulare, nelciune, depersonalizare, golire. A spus-o, la vremea lui,
i marele /un 6z. Qi cnd nu va mai fi nimic de aflat, de manipulat, de reordonat, de sc1imbat, de
transferat, de racolat, de comunicat, de rpit, de furat, de luat, se va produce, poate, cu adevrat,
marele [ing-[ang n spaiul ontologiei gndului.
Analiza conflictelor armate contemporane fundamenteaz concluzia c soluionarea acestora
implic, pe de o parte, aspecte specifice artei militare, iar, pe de alt parte, repere aparinnd tiinei
militare. &n mod concret, putem afirma c arta militar se regsete n capacitatea comandanilor de a
gsi punctul slab al adversarului, de a elabora scopurile generale la nivelul diferitelor ealoane i de a
induce efectele dorite, iar tiina luptei este ncorporat n calculele logistice despre consumul de
carburant, necesarul de muniie, distane, pentru a numi doar cteva dintre acestea. Pentru a crea art
trebuie s nelegi tiina.
?0
1A.2. Conflictul militar i lupta armat modern
%onflictele armate sunt un fenomen recurent ce pare inerent societii umane. -le sunt
prezente n actualitate i afecteaz securitatea statelor i a persoanelor n multe zone CfierbiniD ale
lumii. 6ermenii utilizai pentru a caracteriza aceast realitate morbid sunt numeroi. 6otui, cel mai
des utilizat, cu adnci rdcini istorice, este acela de #$%!o. %onceptul este subiectul principal al
unei literaturi abundente, n care se fac simite nu numai interpretrile experilor militari, ci i
influenele gndirii religioase, filozofice, $uridice i, nu n ultimul rnd, condiiile de existen ale
oamenilor.
%arl von %lauseKitz, un eminent teoretician militar, a pus n eviden, n opera sa C#espre
rzboiD, importana dimensiunii politice a rzboiului. -l l-a descris ca (un act de violen al crui
scop este de a fora adversarul s se supun voinei noastre*. .ai mult, el a enunat expresia
celebr, devenit o incontestabil axiom a teoriei militare" (&zoiul este simpla continuare a
politicii cu alte mi#loace*. &n acest sens, rzboiul reprezint o lupt armat ntre inamici cu scopuri
politice ireconciliabile sau incompatibile, care comport ntotdeauna potenialul escaladrii la un
nivel extrem, adic un anga$ament fr limite pentru obinerea victoriei i distrugerea adversarului.
-l reprezint, n consecin, ultimul instrument al politicii" diferendele politice nu pot fi soluionate
altfel dect prin recurgerea la for.
6ot mai frecvent este utilizat expresia Cconflict armatD ca alternativ la noiunea de
CrzboiD. )u este vorba de expresii sinonime. 4a iniiativa /!P*! '!nstitutul !nternaional de /tudii
asupra Pcii de la /tocJ1olm(, n locul termenului CrzboiD a fost folosit acela de Cconflict armatD n
ideea de a defini acele situaii care nu se limiteaz la simple confruntri politice, dar nici nu ating n
mod obligatoriu acel nivel de violen care caracterizeaz rzboiul n sensul tradiional al termenului.
Astfel, pornind de la realitile lumii contemporane, /!P*! calific drept conflicte armate (luptele
prelungite dintre forele armate a dou sau mai multe guverne sau ale unui guvern i cel puin a
unui grup armat organizat, 5n cursul cruia numrul morilor Gpe 5ntreaga durat a confruntrii,
depete o mie de persoane*. .a$oritatea acestor conflicte sunt intra-statale, provocnd numeroase
victime n rndul populaiei civile. Acest fapt a determinat %!%* '%onsiliul !nternaional al %rucii
*oii( s extind noiunea de conflict armat, considerat un nivel intermediar ntre criz i rzboi, la
ntregul spectru de confruntri armate pentru a fi posibil aplicarea normelor de drept, fr restricii
i discriminri, n beneficiul tuturor participanilor i, n mod deosebit, al populaiei civile i al
victimelor.
&nelegerea spectrului conflictului permite realizarea distinciei dintre situaie i ripost.
-xist trei situaii care se suprapun 'pace, conflict altul dect rzboiul i rzboi(. -xist anumite
activiti militare necesare pe timp de pace, n primul rnd la nivel naional+ riposta la conflict altul
dect rzboiul constituie operaii altele dect rzboiul+ acestea cuprind i activitile n spri$inul
descura$rii. *iposta la rzboi este lupta armat.
/unt trei niveluri ale rzboiului 'conflictului(" nivelul strategic, nivelul operativ i nivelul
tactic. %ele trei niveluri sunt interconectate, nivelurile superioare tinznd s g1ideze nivelurile
inferioare. )ivelurile luptei armate sunt date de"
3 importana obiectivului 'misiunii(+
3 scopurile urmrite+
3 consecinele ndeplinirii scopurilor, n corelare cu valoarea forelor i mi$loacelor anga$ate.
,orele 6erestre desfoar operaii de nivel strategic, operativ i tactic. )ivelul unei operaii
executate de ctre ,orele 6erestre este dat, n principal, de consecinele militare i 'sau( politice ale
ndeplinirii obiectivelor militare stabilite acestei categorii de fore. )ivelul conducerii, forele i
resursele anga$ate, precum i spaiul n care se desfoar operaia nu sunt ntotdeauna determinante
n stabilirea nivelului operaiei.
O(e#a*"e de )&e" ,t#ate-+ ale ,orelor 6erestre vizeaz obiectivele militare naionale sau
ale alianei 'coaliiei(, n operaiile multinaionale. Obiectivele militare strategice pentru ,orele
6erestre sunt stabilite de ctre /tatul .a$or Peneral, .arele %artier Peneral sau comandamentul
multinaional de nivel strategic. Pentru ndeplinirea obiectivelor militare strategice, ,orele 6erestre
desfoar operaii de tip campanie.
O(e#a*"e de )&e" o(e#at& ale ,orelor 6erestre vizeaz ndeplinirea obiectivelor militare
ale unei zone de operaii care conduc nemi$locit la atingerea obiectivelor strategice. Pentru
ndeplinirea obiectivelor de nivel operativ, ,orele 6erestre desfoar operaii de tip tlie.
?5
O(e#a*"e de )&e" ta+t+ ale ,orelor 6erestre vizeaz, n principal, planificarea i
executarea manevrei i focului unitilor pentru atingerea acelor obiective militare a cror nsumare
duce la ndeplinirea obiectivelor militare operative. Pentru ndeplinirea obiectivelor tactice, unitile
din compunerea ,orelor 6erestre desfoar operaii de tip lupte i ciocniri.
1A.3. Principiile luptei armate 3rz,oiului6
Hnul dintre cele mai durabile i aplicate concepte dezvoltate de %lauseKitz a fost i rmne
cel al principiilor rzboiului. #urabilitatea lor se refer la nivelurile strategic, operaional i tactic ale
rzboiului. Principiile rzboiului nu sunt dogme i nu impun rigiditate. ,iecare principiu completeaz
un altul i constituie obiectivul liderului lupttor s realizeze o valorificare pozitiv a acestora n
dezvoltarea unui plan.
#octrina ofer principiile de baz dup care armata lupt. -a este autorizat, dar este
necesar $udecata pentru aplicarea ei. #octrina focalizeaz unitatea aciunii i ofer un limba$ comun.
%onductorii folosesc doctrina ca pe un g1id n elaborarea planurilor. #octrina este expresia formal
a gndirii militare, valabil pentru o anumit perioad. #escrie natura i caracteristicile prezentelor i
viitoarelor operaiuni militare, pregtirea acestor operaii n timp de pace i metodele pentru a le
ndeplini cu succes n timp de criz sau rzboi. #octrina are caracter general i descrie bazele,
principiile i condiiile iniiale pentru operaiunile militare la diverse niveluri operaionale.
P#)+("e o(e#a*"o# reprezint un g1id general pentru desfurarea acestora, la toate
nivelurile. Htilizarea i aplicarea cu pricepere a principiilor operaiilor constituie o premis
fundamental a succesului, indiferent de tipul lor.
Principiile aplicate n operaiile ,orelor 6erestre sunt" precizarea scopurilor Gdefinirea clar a
oiectivelor,+ unitatea i continuitatea operaiilor+ liertatea de aciune+ fle"iilitatea+ concentrarea
efortului+ 5ntreuinarea economic a forelor i mi#loacelor+ realizarea surprinderii+ evitarea
surprinderii+ organizarea i e"ecutarea oportun a manevrei+ realizarea i meninerea rezervei de fore
i mi#loace+ cooperarea+ sigurana i protecia+ simplitatea planurilor i a ordinelor+ meninerea unui
moral ridicat+ spri#inul logistic.
Precizarea scopurilor 4definirea clar a o,iectivelor) se exprim prin orientarea fiecrei
operaii spre un final bine definit, decisiv i realist. /copul 'obiectivul( final al rzboiului este
impunerea voinei proprii asupra inamicului. #ei pentru operaiile de stabilitate i de spri$in
definirea obiectivului final este mai dificil, depinznd mult de tipul acesteia, el trebuie s fie clar
pentru fiecare situaie n parte.
4egtura dintre obiectivele 'misiunile( stabilite la fiecare nivel este de o importan
deosebit, ntruct fiecare trebuie s contribuie la realizarea obiectivului strategic final. &n funcie de
misiune, inamic, forele proprii, teren, condiiile meteo i de timpul la dispoziie, comandantul
stabilete obiectivele operaiei. Acestea constituie baza tuturor planurilor de operaie ale unitilor
subordonate. Orice aciune care nu contribuie la realizarea lor trebuie evitat.
Bnitatea i continuitatea opera"iilor presupune plasarea tuturor forelor i mi$loacelor sub o
comand unic. Aceasta faciliteaz masarea efectelor puterii de lupt pentru atingerea obiectivului
comun. %unoaterea concepiei ealonului superior i a inteniei comandantului constituie una din
cile principale de realizare a unitii i continuitii n operaie.
Atunci cnd realizarea deplin a unitii de comand nu este posibil 3 operaii multinaionale
sau interdepartamentale 3, aceasta este compensat prin organizarea $udicioas a cooperrii pentru
realizarea obiectivelor i intereselor comune.
;i,ertatea de ac"iune se realizeaz, n principal, prin cucerirea, meninerea i exploatarea
iniiativei n desfaurarea aciunilor proprii, simultan cu limitarea posibilitilor de opiune i aciune
ale inamicului i constituie modalitatea cea mai eficace de a atinge un obiectiv comun, definit cu
claritate. Operaia cu caracter ofensiv reprezint modalitatea cea mai eficace pentru obinerea i
meninerea iniiativei i asigurarea libertii de aciune n vederea obinerii unor rezultate 1otrtoare
la toate nivelurile acionale.
Atitudinea general defensiv se adopt doar temporar. Orice aciune defensiv trebuie s fie
caracterizat de un pronunat spirit ofensiv. #einerea iniiativei l determin pe inamic s
reacioneze n loc s acioneze.
/le7i,ilitatea impune adaptarea permanent a planurilor i a aciunilor forelor la
modificrile de situaie neprevzute ce apar pe cmpul de lupt. Aceasta se realizeaz prin instruire,
organizare, comunicare, lucru de stat ma$or, prevedere i prin meninerea permanent a unei rezerve
la dispoziie.
?<
Concentrarea efortului n locul decisiv i la momentul potrivit se realizeaz, n principal,
prin masarea efectelor puterii de lupt a forelor proprii, n scopul obinerii superioritii fa de
inamic.
%omandantul coordoneaz i sincronizeaz toate elementele puterii de lupt n locul i la
momentul realizrii unui efect 1otrtor asupra inamicului, ntr-un timp ct mai scurt. .asarea
efectelor puterii de lupt, c1iar fr concentrarea forelor, uneori, face posibil obinerea unor
rezultate decisive, cu fore inferioare numeric, simultan cu limitarea expunerii i asigurarea proteciei
fa de aciunile inamicului.
Cntre,uin"area economic a for"elor i mi)loacelor presupune folosirea, n cea mai eficient
modalitate posibil, a ntregii puteri de lupt disponibile. &n scopul aplicrii principiului economiei,
comandantul utilizeaz n mod optim, conform posibilitilor specifice, fiecare element al puterii de
lupt, repartizeaz i folosete n mod $udicios ma$oritatea forelor i mi$loacelor pe direcia
principal de efort a operaiei, concomitent cu masarea efectelor i alocarea unui minim necesar
pentru celelalte direcii.
Hn rol important n economia de fore i mi$loace l are cercetarea care se exprim n aciuni
constante, desfurate fr ntrerupere pentru obinerea datelor i informaiilor despre inamic, forele
proprii, teren, condiii meteo i populaia civil din zona de responsabilitate. 4a repartiia forelor i
mi$loacelor, comandantul trebuie s analizeze cu deosebit gri$ necesitatea ndeplinirii i a altor
misiuni, atacuri cu obiectiv limitat, ntrziere, inducere n eroare sau c1iar retragere, n vederea
meninerii posibilitii de masare a efectelor aciunii acestora n punctele i la momentele decisive.
Realizarea surprinderii se face prin operaii executate n momente, locuri sau modaliti
pentru care inamicul nu este pregtit. ,actorii principali ai surprinderii sunt" viteza+ informaiile
oportune i exacte+ inducerea n eroare+ aplicarea n forme neateptate a elementelor puterii de lupt+
msurile de securitate+ sc1imbarea brusc a tacticii, procedeelor i metodelor de aciune+ folosirea
avanta$elor oferite de teren i de condiiile atmosferice+ continuarea aciunilor i atunci cnd acestea
par neprielnice.
#omeniile principale n care se poate realiza surprinderea sunt" ritmul operaiei+ valoarea i
structura forelor i mi$loacelor+ direcia sau locul efortului principal+ locul i momentul aciunii. Prin
realizarea surprinderii, forele lupttoare pot obine rezultate care depesc cu mult efortul depus. #e
cele mai multe ori, nu este necesar ca inamicul s fie complet luat prin surprindere, ci este suficient
ca el s ia act sau s fie prevenit prea trziu pentru a putea reaciona n mod eficient.
9vitarea surprinderii se realizeaz prin msuri i aciuni ntreprinse att pe timpul pregtirii,
ct i pe timpul desfurrii sau nc1eierii operaiilor i au drept scop situarea forelor proprii n
poziii avanta$oase fa de inamic, zdrnicind astfel ncercrile acestuia de a realiza surprinderea.
!rganizarea i e7ecutarea oportun a manevrei const n punerea inamicului ntr-o situaie
dezavanta$oas, prin deplasarea forelor proprii n vederea obinerii unui avanta$ poziional fa de
acesta, n scopul aplicrii flexibile i al concentrrii efectelor puterii de lupt. Abordarea manevrier
a operaiilor asigur comandanilor exploatarea succesului, meninerea libertii de aciune,
reducerea vulnerabilitii forelor proprii i obinerea victoriei cu fore puine, n faa unui inamic
superior.
.anevra presupune" rapiditate n gndire, planificare, organizare i aciune+ stabilirea i, dac
e cazul, sc1imbarea direciei principale de efort+ aplicarea $udicioas a principiului concentrrii
forelor i mi$loacelor. 4a nivel operativ, manevra este mi$locul prin care comandantul stabilete
unde i cnd s lupte, prin impunerea condiiilor proprii, evitarea sau anga$area inamicului, precum i
prin obinerea unor avanta$e de nivel operativ prin operaii tactice. .anevra trebuie s elimine
sc1emele previzibile n ducerea operaiilor, s aib continuitate, s asigure superioritatea de fore n
locul i la momentul ales i, folosind forme de aciune ct mai variate, s-l induc n eroare pe
inamic i s-l surprind, asigurnd condiii forelor proprii pentru realizarea obiectivului stabilit.
Realizarea i men"inerea rezervei de for"e i mi)loace constau n stabilirea i meninerea
unor fore i mi$loace la dispoziia comandantului pentru ntrirea efortului pe unele direcii sau
pentru sporirea puterii loviturilor n momentele 1otrtoare ale operaiilor. *ezerva de fore i
mi$loace se realizeaz i prin" reducerea la minim a pierderilor+ asigurarea spri$inului logistic i a
timpului de odi1n+ aprovizionarea i completarea oportun a consumurilor i a pierderilor+
nlocuirea unitilor istovite de lupt.
Cooperarea impune integrarea aciunilor unitilor, genurilor de arm, categoriilor de fore,
instituiilor i organizaiilor civile. /e realizeaz prin spirit de ec1ip, precum i prin instruire,
planificare i aciuni comune.
?9
+iguran"a i protec"ia constau dintr-un ansamblu de msuri i aciuni desfurate continuu
pentru asigurarea condiiilor de siguran acional, moral i material necesare planificrii i
desfurrii operaiilor, prevenirii 'interzicerii( realizrii surprinderii i obinerii unui avanta$
neateptat de ctre inamic, precum i reducerii vulnerabilitii forelor proprii n raport cu misiunea,
inamicul, timpul, spaiul i capabilitile de lupt. %unoaterea i nelegerea aprofundat a doctrinei,
strategiei, artei operative, tacticii, i a procedurilor de stat ma$or ale forelor proprii i ale inamicului
duc la mbuntirea planificrii i lurii celor mai adecvate msuri de securitate. %omandantul poate
s-i asume riscuri calculate pentru obinerea victoriei, simultan cu prote$area forelor proprii.
+implitatea planurilor i a ordinelor presupune elaborarea unor documente de conducere
clare, cu elemente concise, strict necesare, pentru a asigura nelegerea lor complet i a evita
confuziile sau interpretrile greite. /implitatea contribuie la succesul operaiilor. &n condiii identice
este de preferat planul cel mai simplu.
/implitatea i concizia au o valoare crescut atunci cnd executanii sunt obosii.
/implitatea planurilor de aciune permite o mai bun nelegere a misiunilor n ntregul lor,
precum i a modului de aciune n diferite secvene ale operaiei.
&en"inerea unui moral ridicat. .oralul se reflect n voina de a lupta i a obine victoria,
fiind adesea decisiv pentru rezultatul operaiilor. .oralul ridicat se realizeaz prin instruire realist,
solicitant i creativ i se menine prin exemplul personal al comandanilor, asigurarea nevoilor
vitale i crearea spiritului de grup. Prin actul de conducere a oamenilor din subordine, comandantul
i motiveaz n momentele de mare dificultate i pericol i i direcioneaz pentru ndeplinirea
misiunii. *ezistena militarilor n faa greutilor i privaiunilor specifice operaiilor de orice fel, se
realizeaz prin pregtire fizic i mental adecvat.
+pri)inul logistic este o condiie vital pentru succesul oricrei operaii i are n vedere
asigurarea resurselor necesare ndeplinirii misiunilor. Acesta trebuie s fie flexibil i n deplin
concordan cu intenia comandantului i concepia operaiei.
1A.4. #ipuri de opera"ii militare
#up for"ele participante, operaiile executate sau la care particip ,orele 6erestre pot fi"
a( 5ntrunite+
b( multinaionale+
c( interdepartamentale+
d( independente 'interarme(.
1peraiile 5ntrunite reprezint aciunile executate n cadrul unei grupri de fore din care fac
parte, pe lng unitile ,orelor 6erestre, uniti din cel puin o alt categorie de fore ale armatei.
1peraiile multinaionale reprezint aciunile executate de o grupare de fore n care, pe lng
unitile din compunerea ,orelor 6erestre ale Armatei *omniei, particip uniti din armatele altor
state.
1peraiile interdepartamentale reprezint aciunile executate de grupri de fore din care fac
parte, pe lng ,orele 6erestre, i uniti 'elemente( din compunerea altor ministere i departamente
ale statului romn sau ale statului-gazd, n operaiile desfurate pe teritoriul altui stat, precum i
organizaii i agenii locale sau internaionale.
1peraiile independente ale ,orelor 6erestre reprezint aciunile executate exclusiv de ctre
uniti din compunerea acestei categorii de fore ale armatei+
Operaiile ,orelor 6erestre se desfoar n una din urmtoarele perioade 'stri( distincte"
a( pace+
b( criz+
c( rzboi+
d( postconflict
#e regul, operaiile desfurate pe timp de pace, n situaii de criz i n perioada
postconflict fac parte din gama operaiilor de stailitate i de spri#in, iar pe timp de rzboi se
desfoar operaii specifice luptei armate. &n anumite situaii, se pot desfura simultan, att
operaii specifice luptei armate, ct i operaii de stabilitate i de spri$in.
,orele 6erestre desfoar o gam larg de operaii, n concordan cu rolul lor constituional,
misiunile ncredinate i posibilitile multiple date de diversitatea forelor i mi$loacelor ce le compun.
#up natura i con"inutul lor, ,orele 6erestre execut sau particip la urmtoarele tipuri de
operaii"
a( operaii specifice luptei armate 'sub cele dou forme 3 ofensiva i aprarea(+
b( operaii de stabilitate i de spri$in+
??
c( operaii intermediare.
#in punct de vedere al scopului, acestea la rndul lor pot fi"
a( decisive 3 determin n mod 1otrtor rezultatul final al operaiei+
b( de modelare urmresc crearea unor condiii avanta$oase pentru executarea operaiilor
decisive, n spaiul de luptFaciune+
c( de spri#in asigur libertatea de aciune i meninerea ritmului operaiei.
1A.. !pera"ii specifice luptei armate
;upta armat reprezint anga$area violent a ,orelor 6erestre, cu utilizarea armamentului i
te1nicii militare, pentru impunerea voinei proprii asupra inamicului prin producerea de pierderi
umane i materiale, nimicirea sau capturarea acestuia. !ar formele de baz ale luptei armate sunt
ofensiva i aprarea, denumite i operaii specifice luptei armate.
!fensiva constituie forma principal i decisiv de lupt armat, prin care ,orele 6erestre
realizeaz capturarea, izgonirea sau nimicirea inamicului, participnd la ndeplinirea scopului final al
rzboiului.
%prarea este forma de lupt armat 3 de regul, impus i adoptat temporar 3 prin care
,orele 6erestre realizeaz respingerea, oprirea sau ntrzierea aciunilor inamicului aflat n ofensiv.
1E.7.1. O(e#a*a o/e),&$
/copul general al ofensivei este nfrngerea inamicului i crearea condiiilor pentru succesul
operaiilor ulterioare 'sau pentru ncetarea ostilitilor i trecerea la operaii postconflict( prin
aplicarea concertat a elementelor puterii de lupt pe toat adncimea dispozitivului inamicului. Prin
operaii ofensive se pot realiza" neutralizarea, nimicirea sau capturarea forei vii+ neutralizarea sau
distrugerea armamentului i instalaiilor inamicului+ ocuparea terenului 'obiectivelor(+ privarea
inamicului de resurse+ obinerea de informaii 'cercetarea prin lupt(+ inducerea n eroare a inamicului
asupra direciei efortului principal 'loviturii(+ fixarea inamicului pentru a preveni regruparea sau
repoziionarea forelor acestuia+ lovituri de prentmpinare pentru a obine iniiativa+ dezorganizarea
dispozitivului i aciunilor inamicului+ crearea condiiilor pentru continuarea aciunilor n adncime.
%omandantul folosete orice prile$ pentru preluarea iniiativei i executarea unor operaii cu caracter
ofensiv, c1iar i n aprare. /copul final al rzboiului se realizeaz n special prin operaii ofensive.
Principiile ofensivei se aplic i n cazul contraatacurilor executate ca parte a operaiei de aprare,
cnd comandantul 1otrte s atace forele inamicului pentru preluarea iniiativei. Avanta$ele
ofensivei sunt determinate, n principal, de posibilitatea atacatorului de a alege momentul declanrii
operaiei. direcia loviturii principale 'obiectivul( i locul efortului principal, precum i de
controlul permanent al acestuia asupra sincronizrii operaiei i a ritmului atacului.
Fa+to# dete#m)a)* 4de ,.++e,) a o/e),&e
S.#(#)de#ea privind momentul, locul, modalitatea i direcia atacului se realizeaz, n
principal, prin deinerea iniiativei de ctre atacator, cunoaterea inteniei inamicului i interzicerea
executrii cercetrii de ctre acesta. Prin surprindere se obin" ntrzierea reaciilor+ dezorganizare i
confuzie n sistemul de comand i control+ inducerea ocului psi1ologic n rndul personalului+
reducerea coerenei aprrii inamicului. /urprinderea duce la diminuarea puterii de lupt a
inamicului ceea ce permite atacatorului s obin succesul cu fore mai puine dect ar fi necesare n
absena acesteia.
%ondiiile grele de teren i stare a vremii combinate cu atacurile demonstrative, neateptate i
violente pe direcii neprevzute, comunicaiile false, ca i ntrebuinarea forelor aeropurtate i a
forelor speciale n spatele dispozitivului inamicului pentru a-l nela asupra aciunilor la care ar
trebui s se atepte au un efect paralizant asupra acestuia.
Prin +o)+e)t#a#ea e/o#t.". 4/o#*e"o# > m9"oa+e"o#), comandantul trebuie s urmreasc n
mod deosebit, masarea efectelor i mai puin pe cea a forelor i mi$loacelor, care ar duce la creterea
vulnerabilitii acestora fa de loviturile inamicului.
&n funcie de situaia concret, comandantul adopt atitudinea cea mai adecvat 3
concentrarea sau dispersarea forelor - care asigur creterea proteciei forelor proprii i sporirea
'meninerea( vitezei i ritmului atacului. %omandantul stabilete direcia 'zona, sectorul, obiectivul(
principal de efort i concentreaz aciunile forelor n consecin, fr a renuna la abilitatea de a o
sc1imba oricnd i cu rapiditate, atunci cnd situaia o impune, meninnd totodat sincronizarea
efectelor pe msura desfurrii atacului. %omandanii de la toate ealoanele asigur mascarea
?=
concentrrii forelor proprii, pn n momentul din care este prea trziu pentru inamic s reacioneze
eficient. 2iteza, protecia i inducerea n eroare sunt eseniale pentru succesul concentrrii forelor.
#esfurarea ;) #tm #a(d a operaiilor este esenial pentru meninerea iniiativei.
%omandantul impune acel ritm care asigur sincronizarea operaiilor i meninerea presiunii asupra
inamicului, astfel nct acesta s nu-i poat reveni din ocul determinat de efectele combinate ale
atacului. Hn ritm nalt cere i abilitatea de a lua decizii cu rapiditate, de a nu oferi pauze inamicului
i de a exploata situaiile avanta$oase n concordan cu intenia comandantului. Ofensiva executat
ntr-un ritm nalt genereaz presiune asupra aprtorului, creeaz condiii pentru realizarea
surprinderii, contribuie la protecia forelor atacatoare, menine inamicul n alert 'dezec1ilibru( i-l
priveaz de libertatea de aciune.
)d#$%)ea"a este o condiie de baz a succesului ofensivei. /implitatea planurilor i cura$ul
execuiei, combinate cu ndrzneala comandanilor, pot anula c1iar i dezavanta$ele inferioritii
numerice. %omandantul trebuie s neleag unde i cnd s-i asume riscuri, sa nu execute planurile
la ntmplare i s abordeze n mod cura$os situaiile dificile.
Prin o+o"#ea 4de($>#ea) a($#$to#.". se realizeaz ocuparea terenului 'obiectivelor(
deinute de inamic. #up nceperea atacului, forele proprii se deplaseaz cu repeziciune n urma
unitilor de cercetare, prin intervalele din aprarea inamicului i i sporesc eforturile pentru a largi
ptrunderile i a ntoarce flancurile expuse. *ealiznd ocolirea 'depirea( aprtorului, atacatorul
uu-i permite acestuia s-i revin din ocul atacului iniial, nu-i las timp s identifice direcia
'obiectivul( principal de efort i mai presus de orice, i interzice s-i concentreze for$ele sau s-i
maseze efectele aciunilor pe care le ntreprinde.
E'("oata#ea ,.++e,.". caracterizeaz orice operaie ofensiv victorioas i este n strns
interdependen cu ulmul rapidbb surprinderea i ndrzneala. %omandantul folosete cu flexibilitate
orice situaie avanta$oas aprut pe cmpul de lupt, adaptnd sau modificnd din mers, dac este
necesar, planul de operaie, n limitele inteniei ealonului superior.
Ce#+eta#ea trebuie s asigure comandantului toate informaiile disponibile privind inamicul
i terenul, inclusiv cile de acces, obiective i zonele adiacente.
1e*)e#ea +o)t#o".". de ctre comandant asupra operaiei .ofensive, n toate fazele acesteia,
este esenial pentru victorie.
AdI)+mea este necesar pentru deplasarea forelor i mi$loacelor, ocuparea bazei de plecare
i dispunerea clementelor de dispozitiv, dup caz.
S-.#a)*a presupune realizarea condiiilor pentru securitatea bazei de plecare la ofensiv i a
aliniamentului de atac sigure, precum i luarea msurilor pentru protecia flancurilor, pe toat durata
operaiei.
Ma)e&#a este elementul cel mai dinamic al ofensivei. -a trebuie coordonat i integrat
temeinic cu aciunile tuturor armelor.
T(.# de o(e#a* 4(#o+edee)
O/e),&a d) +o)ta+t )em9"o+t +. )am+." presupune folosirea planificat i coordonat a
focului i manevrei pentru ruperea aprrii pregtite a inamicului, nimicirea iFsau capturarea
acestuia. Ofensiva din contact este forma cea mai adecvat atunci cnd inamicul a avut timp s-i
organizeze un sistem defensiv adnc ealonat, iar penetrarea acestuia solicit utilizarea
sincronizat a ntregului potenial ofensiv al atacatorului.
#e regul, ofensiva din contact se declaneaz dintr-o postur defensiv, dup regrupare sau
nlocuire, cu ocuparea bazei de plecare la ofensiv. 2olumul mare al msurilor de coordonare i
sincronizare a operaiei solicit un timp de pregtire a acesteia care variaz n funcie de ealonul
executant i de situaia concret. %omandantul trebuie s aib n vedere c, n acest timp, inamicul i
poate mbunti sistemul defensiv poate rupe contactul sau poate lansa o ripost ofensiv. Ofensiva
din contact se adopt cnd situaia inamicului este ntr-o msura suficient de mare, iar unitatea
interarme dispune o superioritate a puterii de lupt n msur s asigure victoria.
O/e),&a d) m>+a#e se execut n urma unei pregtiri n timp scurt, mpotriva unei aprri
nepregtite sau pregtite n grab, cu scopul exploatrii unei situaii favorabile sau ai prelurii
iniiativei dopa o aprare desfurat cu succes. ,orele utilizate pentru declanarea atacului prin
acest procedeu sunt cele disponibile n momentul lurii deciziei sau sunt aduse din spate, iar timpul
de pregtire este redus la minim pentru a trece la nimicirea inamicului nainte ca acesta s se
concentreze sau s-i mbunteasc sistemul defensiv. /uccesul ofensivei din micare este
condiionat de existena cilor de comunicaie i conlucrarea dintre forele lupttoare i cele de
spri$in 'inclusiv cu gruparea dispus la contact(. #e regul, comandantul elaboreaz ordine scurte i
?E
se dispune ntr-o poziie ct mai avansat, pentru a fi n msur s reacioneze rapid la evoluia
situaiei i s exploateze succesul nainte ca inamicul s-i mbunteasc sistemul defensiv.
O/e),&a +om!)at$ se execut numai de ctre marea unitate 'similare(, cu o parte din forte
din contact, iar cu alt parte din micare, prin aducerea lor din spate.
,orele 6erestre adopt .#m$##ea ca procedeu asociat operaiei ofensive. Hrmrirea se
adopt mpotriva forelor inamicului care se retrag, reprezentnd o continuare a atacului executat cu
succes sau a exploatrii succesului. Hrmrirea presupune o descentralizare crescut a comenzii i
controlului i deplasarea rapid a forelor n cmpul de lupt.
O(e#a* +. +a#a+te# o/e),&
Ce#+eta#ea (#) ".(t$ este un atac cu obiectiv limitat executat de fore suficient de puternice
pentru a-7 obliga pe inamic la o reacie concludent n raport cu informaiile dorite. %ercetarea prin
lupt se execut n scopul procurrii de date i informaii asupra dispozitivului de lupt i a
sistemului de lovire al inamicului, care nu au putut fi obinute prin alte aciuni, precum i de a
verifica veridicitatea unor informaii obinute anterior. #ac, dup atingerea obiectivelor, forele
continu s fie anga$ate, acestea fixeaz inamicul, l atac sau se retrag, n funcie de situaie,
exploatnd orice succes tactic obinut.
Rad." este un atac de scurt durat, cu obiectiv limitat, desfurat ntr-un spaiu redus n
zona controlat de inamic, urmrind realizarea unui scop precis 'altul dect cucerirea i ocuparea
terenului( i /e bazeaz pe informaii foarte exacte i detaliate. /copul raidului poate fi" distrugerea
unor instalaii 'obiective importante(, capturarea sau eliberarea de prizonieri i dezorganizarea
conducerii sau funciilor de spri$in al luptei inamicului. #up ndeplinirea misiunii, dac nu a primit
ordinul s rmn n spatele inamicului, unitatea care a executat raidul se retrage n dispozitivul
forelor proprii.
Ata+." /a", este un atac prin care se urmrete distragerea ateniei inamicului de la direcia
principal de efort. -l trebuie s fie suficient de puternic i credibil pentru a obine reacia dorit a
inamicului. %omandantul care organizeaz atacul fals urmrete ca acesta s confirme ateptrile, s
apar ca o real ameninare pentru inamic, s se produc n momentul cnd el are o rezerv
important de$a anga$at i n una din variantele plauzibile de aciune.
Ata+." demo),t#at& 'demonstraia( este o operaie 'demonstraie de for( executat pe o
direcie 'secundar( pe care nu se urmrete obinerea unui efect decisiv, n scopul inducerii n eroare
a inamicului. -ste similar atacului fals, cu deosebirea c lipsete contactul nemi$locit al forelor
lupttoare cu inamicul, aciunile constnd, de regul, n folosirea focului i fumului, a mi$loacelor de
rzboi electronic i te1nicii de comunicaii i informatic, precum i a deplasrii forelor.
Co)t#aata+." se execut cu parte din fore sau cu toate forele aflate n aprare, pentru
recucerirea terenului pierdut, izolarea i 'sau( nimicirea forelor naintate ale inamicului. Obiectivul
general al contraatacului este mpiedicarea inamicului de. ai ndeplini scopul sau de a cuceri
obiectivul propus. %ontraatacul se planific cu foiele de anga$are ulterioar, rezerva i 'sau( cu
elemente din forele de anga$are imediat, iar varianta concret de executare a acestuia este stabilit
dup ce inamicul a declanat atacul i s-a conturat cu claritate direcia principal de efort i 'sau( i
expune unul din flancuri.
Lo&#ea )am+.". ;) /a*a "mte d)a)te a a($#$# se execut cu scopul general de a
dezorganiza atacul acestuia. -a urmrete lovirea inamicului atunci cnd acesta este cel mai
vulnerabil - pe timpul pregtirii pentru atac, n raioanele de concentrare - sau atunci cnd este n
deplasare, nainte de a depi aliniamentul de atac. Acest tip de ripost ofensiv se execut, de
regul, n urma unei pregtiri sumare, n timp scurt, dar uneori i dup o pregtire detaliat.
Fo#me de ma)e&#$
Ata+." /#o)ta" se execut prin anga$area decisiv a inamicului sau numai pe o poriune din
lungimea aliniamentului de contact. Atacul frontal se adopt pentru depirea sau nimicirea
inamicului pe poziii sau pentru fixarea acestuia. Pierderile mari n personal i te1nic de lupt, de
ateptat n aceast form de manevr, impun ca ea s fie folosit, cu precdere, mpotriva unei
aprri slab organizate sau pentru fixarea de front a inamicului n vederea nvluirii acestuia cu
forele principale.
R.(e#ea a($#$# 4($t#.)de#ea) este o continuare a atacului frontal si urmrete crearea
unei bree n sistemul defensiv al inamicului i dezorganizarea aprrii acestuia prin concentrarea
puterii de lupt necesare n sectorul 'sectoarele( de rupere, astfel nct aprtorul s fie depit din
punct de vedere numeric, te1nic i tactic. -fectul ntregii puteri de foc aflate la dispoziia forelor
?@
principale este masat pe direcia 'direciile( de rupere, pentru realizarea breei, meninerea acesteia,
prevenirea i respingerea contraatacurilor inamicului.
)&$".#ea execut prin depirea poziiilor principale ale inamicului pe lng sau pe
deasupra acestora, efortul principal al forelor atacatoare viznd flancul 'flancurile( sau spatele
aprtorului, n scopul ocuprii 'nimicirii, distrugerii( unor obiective cu rol determinant n
stabilitatea aprrii. ,orele atacatoare pot executa manevra, pe la unul din flancuri 'nvluire
simpl(, pe la ambele flancuri 'nvluire dubl( sau pe deasupra poziiilor principale de aprare ale
inamicului 'nvluire pe vertical(. &nvluirea realizat cu succes poate conduce la ncercuirea
inamicului.
)toa#+e#ea 'o variant a nvluirii( se execut prin trecerea forelor atacatoare pe lng sau
pe deasupra poziiilor principale de aprare ale inamicului, n scopul cuceririi unor obiective dispuse
n adncimea dispozitivului aprtorului, obligndu-7 n acest fel s abandoneze poziiile, s disloce
fore importante pentru a rezolva situaia creat sau s lupte cu frontul rsturnat. ,ocul executat n
adncime capt o importan deosebit pentru prote$area forelor proprii i nimicirea inamicului.
I)/"t#a#ea se execut prin ptrunderea unor fore n dispozitivul inamicului, individual sau
n grupuri mici, pe deasupra, prin sau pe lng poziiile inamicului, fr a fi descoperite. /copurile
infiltrrii pot fi" atacarea din flanc sau spate a poziiilor, ocuparea punctelor importante din teren
dispuse pe direcia principal de efort+ obinerea de informaii i dezorganizarea activitilor logistice
ale inamicului.
Ma)e&#a (e d#e+* )te#oa#e specific nivelului strategic i se ntrebuineaz atunci cnd
inamicul acioneaz cu mai multe grupri de fore, fa de care gruparea de fore proprii se afl ntr-o
poziie central. .anevra pe direcii interioare se utilizeaz pentru a mpiedica manevra pe axe
exterioare a inamicului, prin atacarea i nimicirea succesiv a gruprilor de fore ale acestuia.
Ma)e&#a (e d#e+* e'te#oa#e, numit i manevra pe direcii convergente, se execut prin
lovituri simultane sau succesive din mai multe direcii asupra unei grupri de fore a inamicului
aflat n poziie central de gruprile de fore proprii, .anevra pe direcii exterioare ofer un grad
sporit de libertate de aciune, att n alegerea direciilor, ct i n gruparea i deplasarea forelor
proprii.
Lo&t.#"e ;) adI)+me urmresc neutralizarea simultan a inamicului pe ntreaga adncime
a dispozitivului, ruperea aprrii acestuia, concomitent cu anga$area rezervelor, prin operaii terestre
i aeriene 'eventual navale( executate ntr-o concepie unitar.
Ma)e&#a (e &e#t+a"$ se execut de ctre grupri aeropurtate sau aeromobile, n scopul
asigurrii ndeplinirii obiectivelor operaiei, prin cucerirea i meninerea unui spaiu pn la
$onciunea cu forele proprii.
1E.7.2. O(e#a*a de a($#a#e
Aprarea este, de regul, impus de superioritatea numeric i 'sau( te1nico-strategic
'operativ, tactic( a inamicului, pe ntregul teatru de operaii sau doar ntr-o anumit zon de
operaii, dar poate fi adoptat i n mod deliberat pentru ndeplinirea unor scopuri pariale ale
operaiei. /copul 'obiectivul( general al aprrii este crearea condiiilor pentru trecerea la ofensiv.
Acesta se realizeaz prin ndeplinirea urmtoarelor scopuri 'obiective( pariale" slbirea capacitii
ofensive a inamicului, prin producerea de pierderi ct mai mari+ respingerea atacului acestuia+
meninerea unor poriuni de teren dinainte stabilite i mpiedicarea ptrunderii inamicului n acestea+
temporizarea ofensivei inamicului n vederea realizrii tuturor condiiilor pentru trecerea la ofensiv+
preluarea iniiativei. Aprarea nu trebuie s se reduc la o simpl reacie a aprtorului fa de
aciunile inamicului. O aprarea eficient const ntr-o combinaie de componente active i pasive
care folosete cu ndrzneal i abilitate toate forele lupttoare i de spri$in pentru a ataca punctele
decisive ale inamicului i a-l face s a$ung ntr-un timp ct mai scurt n punctul critic al operaiei
sale ofensive.
Fa+to# dete#m)a)* 4de ,.++e,) a a($#$#
4a baza planificrii i organizrii aprrii st precizia )/o#ma*"o#. Acestea includ
estimarea posibilitilor i inteniilor probabile ale inamicului, n special direciile i itinerarele de
apropiere, modalitatea n care vor ataca elementele avansate, precum i deplasarea forelor n
adncimea dispozitivului inamicului pn n limita zonei de responsabilitate a unitii.
6ria aprrii depinde n mod 1otrtor de alegerea i folosirea te#e).".. #up alegerea
terenului, comandantul este obligat s-l cunoasc n detaliu i s-l utilizeze n condiii ct mai
avanta$oase. 6erenul ales trebuie s ofere n principal, urmtoarele faciliti" condiii pentru folosirea
=8
armamentului la posibilitile maxime+ asigurarea condiiilor pentru mascarea, protecia i manevra
aprtorului+ reducerea posibilitilor de observare i manevr ale inamicului+ posibilitatea folosirii
obstacolelor i bara$elor artificiale pentru a completa obstacolele naturale sau a acoperi zonele n
care acestea lipsesc.
E>a"o)a#ea ;) adI)+me a aprrii sporete libertatea de aciune a aprtorului prin
ncetinirea ritmului ofensivei inamicului i prin timpul mai mare la dispoziie pentru pregtirea
reaciilor aprrii. -alonarea n adncime se realizeaz prin" alocarea unui spaiu suficient n scopul
aprrii cu eficien a elementelor de protecie+ folosirea armamentului cu btaie mare i a resurselor
de rzboi electronic pentru a nimici, neutraliza, dezorganiza sau ntrzia forele atacatoare pe toat
adncimea zonei de responsabilitate.
Coo(e#a#ea > ,(#9)." #e+(#o+ contribuie n mod direct la creterea stabilitii i triei
oricrui dispozitiv defensiv i se realizeaz prin stabilirea liniilor de desprire i a locului raioanelor
de aprare 'poziiilor de lupt(, astfel nct inamicul s nu le poat ataca, fr s fie lovit cu foc din
cel puin o alt poziie. %ooperarea i spri$inul reciproc se realizeaz n amnunt pn la nivel
companie i pot fi mai puin detaliate la batalion i ealoanele superioare.
Co)+e)t#a#ea (.te# de ".(t$ este un atribut al libertii de aciune a comandantului i se
manifest prin posibilitatea acestuia de a decide cnd i unde s-i concentreze forele pentru a le
opune atacului inamicului. %oncentrarea puterii de lupt se realizeaz prin manevra de fore i
mi$loace i 'sau( prin manevra de foc.
Ma)e&#a un element decisiv al aprrii la orice ealon. Prin combinarea focului cu micarea,
comandantul forelor care au trecut la aprare trebuie s foloseasc terenul n mod $udicios, n scopul
concentrrii puterii de lupt, producerii de pierderi ct mai mari atacatorului i evitrii efectului
nimicitor al focului acestuia, precum i al asigurrii raportului de fore favorabil necesar ndeplinirii
scopului 'obiectivului( operaiei.
S,tem." de "o&#e este un factor determinant al eficacitii aprrii. -l integreaz ntr-o
concepie unitar misiunile de foc ce revin tuturor categoriilor de armament n combinaie, cu
bara$ele i obstacolele de tot felul, precum i efectele operaiilor de influenare psi1ologic, de rzboi
electronic i informaional. [aza sistemului de lovire o constituie loviturile aviaiei, focul artileriei i
mi$loacelor antiblindate al rac1etelor i artileriei antiaeriene, al armamentului greu de infanterie i al
tancurilor.
U)tatea de a+*.)e este decisiv pentru stabilitatea i succesul oricrei operaii de aprare.
Aprarea se planific n mod unitar i se coordoneaz cu deosebit atenie pe toat durata operaiei.
Atitudinea general defensiv nu exclude #ea+*"e o/e),&e din partea aprtorului. Att n
procesul de planificare ct i n cel de execuie, comandantul folosete orice posibilitate de a aciona
ofensiv, limitnd ct mai mult libertatea de aciune a atacatorului. n nici un caz, el nu trebuie s
rmn pasiv sau s se mulumeasc la a reaciona la aciunile inamicului, ci trebuie s-7 surprind
prin operaii neprevzute i s-7 determine s-i modifice planul de operaie dup declanarea
acesteia.
Re%e#&a poate fi decisiv pentru libertatea de aciune a comandantului. -a asigur att
flexibilitate, ct i ec1ilibru oricrui sistem defensiv. Hna dintre cele mai importante decizii n
planificarea aprrii este asigurarea raportului optim ntre gruparea de anga$are i rezerv.
I)d.+e#ea ;) e#oa#e a inamicului are drept obiectiv principal s-i creeze acestuia o idee fals
asupra dispozitivului forelor proprii, a dispunerii poziiilor principale de aprare, precum i a
direciei i momentului contraatacurilor.
T(.# de o(e#a* 4(#o+edee)
A($#a#ea mo!"$ urmrete nimicirea atacatorului prin operaii de tip ofensiv executate de
ctre for$ele de anga$are ulterioara 'uneori rezerva(, dup naintarea inamicului pe un aliniament
'poziie( care l face vulnerabil loviturilor aprtorului executate prin contraatac i prin nvluire.
Aprtorul pune accentul principal pe nfrngerea inamicului i nu pe meninerea sau rectigarea
terenului pierdut. Pentru desfurarea aprrii mobile, comandantul utilizeaz combinaie de aciuni
de ntrziere, defensive i ofensive, ceea ce presupune dispunerea naintat a unor fore relativ mici
i folosirea pe scar larg a manevrei, focului i obstacolelor pentru a prelua iniiativa de la atacator
dup ce acesta a intrat n sectorul 'fia( aprat. 6erenul ales trebuie s corespund cerinelor
aciunilor manevriere, iar fia de aprare a marii uniti care organizeaz acest lip de operaie s
aib o adncime mult mai mare fa de aprarea pe poziii.
&n a($#a#ea ;) %o)$ 4(e (o%*) accentul este pus pe meninerea terenului ocupat, prin
atragerea inamicului ntr-o serie de poziii n bretel, n care poate fi nimicit prin foc. Aprarea n
=7
zon 'pe poziii( nu are ca obiectiv nimicirea complet a inamicului, pentru aceasta fiind necesar
executarea unor operaii simultane sau ulterioare pentru a obine nfrngerea decisiv a atacatorului.
%omandantul destin i dispune ma$oritatea forelor din subordine pentru aprarea unor poriuni de
teren, prin folosirea unei combinaii de poziii de aprare i rezerve mobile de valoare mic. -l
organizeaz operaia n interiorul cadrului static oferit de poziiile de aprare, cutnd s nimiceasc
forele inamicului ptrunse printre poziiile defensive, prin crearea zonelor de nimicire i a pungilor
de foc, completate cu contraatacuri locale. /pre deosebire de aprarea mobil, care solicit o
adncime considerabil, aprarea n zon 'pe poziii( poate fi executat pe diferite+ adncimi 'mai
reduse(, n funcie de misiune, de forele i mi$loacele la dispoziie i de teren.
&n aprarea predominant mobil, comandantul caut nfrngerea atacatorului prin nimicirea
acestuia, n. timp ce, n aprarea pe poziii urmrete acest lucru, n principal, prin mpiedicarea
inamicului de a-i atinge obiectivele.
)tI#%e#ea 4a($#a#ea (e a")ame)te )te#meda#e) este un tip de operaie n care o for
aflat sub presiunea inamicului cedeaz n mod progresiv terenul deinut, n vederea ctigrii de
timp prin ncetinirea ritmului de naintare al inamicului i producerea de pierderi maxime acestuia,
fr a se anga$a n aciuni decisive. /copul acestui procedeu l constituie crearea condiiilor necesare
ealonului superior pentru desfurarea altei operaii, prin cedarea progresiv a terenului concomitent
cu meninerea flexibilitii i a libertii de aciune i producerea de pierderi ct mai mari inamicului.
O(e#a* +. +a#a+te# de/e),&
T#e+e#ea tem(o#a#$ "a a($#a#e (e)t#. #e,()-e#ea +o)t#aata+."., pe timpul
desfurrii operaiei ofensive, are loc atunci cnd forele proprii de pe direcia de contraatac sunt
inferioare numeric, calitativ i 'sau( poziional forelor inamicului care contraatac i nu sunt n
msur s le resping din micare. %omandantul alege un aliniament favorabil pentru a trece la
aprare 'clin contact cu inamicul( cu parte din fore, n scopul fixrii gruprii de contraatac, iar cu
forele, de pe direciile neafectate, acioneaz asupra flancurilor i spatelui gruprii de contraatac,
concomitent cu .isiunea de trecere la aprare se transmite prin ordine scurte, organizarea aprrii se
realizeaz n grab, n funcie de timpul la dispoziie, iar forele de spri$in de lupt rmn n
dispozitivul avut n momentul lurii deciziei de trecere la aprare.
T#e+e#ea "a a($#a#e (e)t#. +o),o"da#ea a")ame)t.". /)a" a" m,.) se planific i
desfoar pentru ndeplinirea urmtoarelor scopuri" asigurarea flancurilor i spatelui forelor+
respingerea contraatacurilor+ interzicerea afluirii rezervelor inamicului+ crearea condiiilor favorabile
pentru continuarea ofensivei cu alte uniti. Pe acest aliniament, unitile trec la aprare din
dispozitivul ofensiv, fr regrupri 'nlocuiri( de amploare, constituindu-i toate elementele de
dispozitiv specifice aprrii.
T#e+e#ea "a a($#a#e ;) +ad#." ".(te de ;)tI")#e se execut n situaia c inamicul a
devansat n desfurare forele proprii sau este superior n fore i mi$loace. &n acest caz, forele
proprii trec n. grab la aprare pe aliniamentul atins sau pe alt aliniament favorabil. /copul principal
al aprrii, n lupta de ntlnire, l constituie, mpiedicarea inamicului de a-i ndeplini obiectivul
deplasrii. #ispozitivul de aprare adoptat iniial depinde de dispozitivul de deplasare 'de operaie(
avut n momentul lurii deciziei de trecere ia aprare i trebuie s corespund ntocmai scopului
urmrit.
Fo#me de ma)e&#$
Lo&#ea )am+.". ;) /a*a "mte d)a)te a a($#$# (#) ma)e&#e ,(e+/+e o/e),&e se
execut, de regul, cu forele de anga$are ulterioar ntrite i urmrete zdrnicirea sau amnarea
trecerii inamicului la ofensiv, mbuntirea limitei dinainte a aprrii, distrugerea sau nimicirea
unor obiective importante, capturarea de modele noi de armament i te1nic de lupt. #e regul,
atacul se execut pe direcii, pe adncimi diferite i cu obiective limitate. #up executarea atacului
forele respective pot trece la aprare pe aliniamentul atins sau revin n dispozitivul iniial.
M.ta#ea e/o#t.#"o# de (e o d#e+*e (e a"ta vizeaz regruparea unor fore din zonele
'fiile, sectoarele, raioanele( neatacate sau slab atacate, ndeosebi a celor dispuse ntre direciile de
ptrundere a agresorului, i folosirea lor pentru ntrirea aprrii acolo unde s-a concentrat efortul
sau n alte raioane ori direcii ameninate.
M.ta#ea e/o#t.#"o# d) ,(ate ,(#e /#o)t se execut, de regul, cu forele de anga$are
ulterioar i diferite rezerve i n principal, urmrete" ntrirea aprrii proprii pe direciile
ameninate+ nc1iderea unor bree realizate de inamic+ ocuparea i aprarea unor poziii 'raioane( sau
aliniamente favorabile pentru a opri sau limita ptrunderea inamicului n adncime+ executarea
=0
ripostelor ofensive+ nlocuirea unitilor din forele de anga$are imediat care i-au pierdut puterea de
lupt.
M.ta#ea e/o#t.#"o# d),(#e /#o)t ,(#e ,(ate se execut n scopul" scoaterii forelor de sub
loviturile puternice ale inamicului i mutrii aprrii pe un aliniament mai favorabil+ regruprii
forelor pentru constituirea unor grupri necesare executrii ripostelor ofensive pe alte direcii sau
efecturii de subordonri i resubordonri+ nimicirii forelor, aeropurtate i a forelor aeromobile ale
inamicului+ reconstituirii forelor de anga$are ulterioar 'rezervei(.
R(o,te"e o/e),&e a"e a($#$# se desfoar pe timpul ducerii operaiei, prin intervenia
forelor de anga$are ulterioar sau rezervelor, precum i a forelor i mi$loacelor regrupate din
sectoarele neatacate. Aceste riposte se execut prin adoptarea unor forme de manevr specifice
ofensivei, care asigur condiii favorabile executrii cu succes a unor lovituri prin surprindere asupra
inamicului ptruns n adncime, precum i refacerea aprrii pe limita dinainte sau pe un alt
aliniament favorabil.
Ma)e&#a (e &e#t+a"$ const n deplasarea unei grupri de fore pe calea aerului, folosind
aeronavele, n dispozitivul inamicului, n flancul sau n spatele acestuia, precum i n dispozitivul
propriu. .anevra pe vertical se con$ug, de regul, cu alte forme de manevr i uureaz
ndeplinirea misiunilor de ctre forele care acioneaz de front.
Ma)e&#a (e d#e+* )te#oa#e se execut pentru" interzicerea 'evitarea( ptrunderii
inamicului n interiorul sau la flancurile dispozitivului de aprare+ interzicerea manevrei pe direcii
exterioare a inamicului+ executarea succesiv a unor riposte.
Lo&t.#"e ;) adI)+me vizeaz rezervele, elementele sistemului de lovire i de conducere,
sursele de aprovizionare, i alte obiective ale inamicului dispuse n spatele dispozitivului ofensiv al
acestuia i care pot influena desfurarea aciunilor la contact.
1A... !pera"ii intermediare
1e("a,a#ea. #eplasarea unitilor se execut pe timp de pace, n situaii de criz, la rzboi i n
perioada postconflict n scopul" dislocrii dintr-un raion n altul+ interveniei pe anumite aliniamente
'raioane(+ desfurrii forelor n vederea realizrii dispozitivelor stabilite+ introducerii n operaie+
realizrii unor manevre rapide+ constituirii unor noi grupri de fore sau scoaterii lor de sub loviturile
inamicului+ ntririi aprrii sau trecerii la aprare pe un nou aliniament+ sc1imbrii raioanelor de
dispunere+ constituirii rezervelor+ refacerii capacitii operaionale. &n funcie de situaie, misiunea primit
sau aciunile ce urmeaz s se desfoare, deplasarea se execut spre frontier 'pe timpul acoperirii(, spre
front, de-a lungul frontului i dinspre front. #eplasarea se execut prin urmtoarele procedee" mar 'pe
autove1icule sau pe $os(, transport 'pe mi$loace rutiere, feroviare, navale sau aeriene( sau combinat 'prin
mar i transport(. Procedeul de deplasare se adopt n funcie de" situaia creat+ scopul, distana i
timpul afectat deplasrii+ starea cilor de comunicaie+ cantitatea i capacitatea mi$loacelor de transport la
dispoziie.
Sta*o)a#ea. ,orele se pot gsi n staionare nainte sau dup executarea unor operaii ori pe
timpul opririlor de durat mai mare pentru odi1na personalului, n urma deplasrii acestora prin mar pe
distane mari. /taionarea are ca scop asigurarea condiiilor necesare forelor pentru pregtirea n vederea
ndeplinirii unei noi misiuni, refacerea puterii de lupt, reluarea sau executarea marului. &n funcie de
situaie, unitatea poate staiona n raioane de mobilizare, de concentrare, de dispunere, de regrupare, de
plecare i al odi1nei de zi. Acestea pot fi de baz i de rezerv. *aionul de staionare trebuie s asigure"
posibilitatea ieirii rapide i n mod organizat a unitii din raion+ dispunerea dispersat i n ascuns a
forelor, protecia acestora mpotriva loviturilor inamicului, drumuri de acces pentru mi$loacele de
transport+ posibilitatea adunrii rapide a forelor n caz de pericol i deplasarea acestora pe direciile
ameninate+ condiii de odi1n i adpostire+ o stare sanitar epidemiologic corespunztoare+ surse locale
de aprovizionare cu diferite materiale. #up stabilirea raioanelor de staionare, comandantul asigur
cercetarea i recunoaterea acestora, precum i legtura cu organele administraiei publice locale, iar
intrarea forelor n raioane este precedat de instalarea elementelor de conducere, comenduire i
ndrumare a circulaiei, cercetare, siguran terestr i aerian. #ispozitivul de staionare se compune din"
elementele de cercetare, elementele de siguran, forele principale, sistemul de conducere i sistemul
logistic.
Re-#.(a#ea. Prin regrupare forele i sc1imb locul de dispunere sau aciune 'manevra de fore
i mi$loace( n vederea constituirii unui nou dispozitiv adecvat situaiei existente n acel moment, avnd
ca scop" restructurarea dispozitivului de operaie+ crearea unei grupri de fore pe o alt direcie+ ntrirea
unor grupri de fore care au suferit pierderi mari+ suplimentarea efortului pe anumite direcii+ sc1imbarea
=5
formei de lupt+ deplasarea forelor i mi$loacelor n vederea scoaterii lor de sub loviturile inamicului+
sc1imbarea raionului de dispunere a unitii. *egruparea trebuie s fie simpl i realist, pregtit
minuios, s se desfoare rapid i n secret, pe timp de noapte sau n condiii de vizibilitate redus i se
execut pe baza unei bune cunoateri a situaiei. &n anumite condiii regruparea se poate executa i pe
timp de zi. *egruparea forelor se execut prin urmtoarele procedee" din adncime spre front, de-a
lungul frontului, dinspre front spre spate sau combinat.
)"o+.#ea. &nlocuirea const n predarea 'primirea(, la ordin, de ctre 'ctre( uniti a fiilor
'raioanelor, aliniamentelor( ce le dein 'le vor deine(, n vederea ndeplinirii unor noi misiuni de ctre
fiecare n parte. &nlocuirea poate avea loc simultan n ntreaga fie sau pe etape. &nlocuirea se desfoar
n ascuns i, de regul, precede aciunea de regrupare. &nlocuirea are ca scop, creterea eficienei
operaiilor viitoare prin restructurarea dispozitivului, ntrirea unor uniti care au suferit pierderi mari,
suplimentarea efortului pe anumite direcii, sc1imbarea formei 'procedeului( de lupt armat, transferul
responsabilitii pentru o misiune, etc. !ndiferent de forma de lupt, nlocuirea trebuie s se fac n timp
scurt, de regul, n aceeai noapte. Operaiile desfurate pentru realizarea nlocuirii trebuie s
ndeplineasc urmtoarele cerine" reducerea timpului de nlocuire prin optimizarea relaiei posibiliti-
necesiti+ devansarea i surprinderea inamicului prin eficientizarea activitilor de cercetare, pstrarea
secretului i mascarea operaiilor+ elaborarea unei concepii simple i realiste+ exercitarea unei conduceri
continue, suple i active.
)a)ta#ea ,(#e +o)ta+t este o operaie prin care forele caut s realizeze sau s restabileasc
legtura cu inamicul. &naintarea spre contact se deosebete de lupta de ntlnire, unde contactul este
realizat n mod neprevzut.
L.(ta de ;)tI")#e are loc atunci cnd forele inamicului i cele proprii se afl n micare, n
sensuri contrare i pe aceeai direcie, iar fiecare urmrete s-i realizeze scopurile stabilite, prin operaii
ofensive. %tigarea i meninerea iniiativei este principiul de baz n lupta de ntlnire. %aracteristicile
luptei de ntlnire sunt date de lipsa informaiilor despre inamic i de timpul scurt de care comandantul
dispune pentru a analiza ct mai rapid situaia.
Ho)+*.)ea /o#*e"o# are loc atunci cnd forele proprii urmeaz s se ntlneasc n teritoriul
controlat de inamic. Xonciunea const n stabilirea contactului dintre dou sau mai multe uniti proprii,
care pot avea aceleai misiuni sau misiuni diferite.
Ret#a-e#ea intervine cnd o for se desprinde de inamic, ca urmare a 1otrrii comandantului.
Aceasta presupune ruperea contactului cu inamicul, ceea ce nu nseamn c cercetarea iFsau elementele
de siguran nu continu s supraveg1eze inamicul.
1A.8. !pera"ii de sta,ilitate i de spri)in
1M.L.1. Principii specifice
Operaiile de stabilitate i de spri$in desfurate de ctre ,orele 6erestre se execut n
conformitate cu legislaia internaional referitoare la folosirea forelor armate i cu obligaiile
asumate de *omnia pentru realizarea pcii i securitii internaionale, precum i cu legislaia
intern privind folosirea forelor armate n operaii de aprare i meninere a ordinii constituionale,
de intervenie n situaii de urgen civil i de spri$in al autoritilor publice.
Operaiile de stabilitate i de spri$in sunt, de regul, nonlineare i izolate i se desfoar dup
principiile specifice, cu respectarea, n funcie de situaie, a principiilor caracteristice luptei armate.
%omandanii adapteaz aplicarea cadrului operativ, a elementelor artei operative i a factorilor .!,6
3 6% la situaia concret. -i stabilesc operaiile decisive, de modelare a spaiului de lupt sau cele de
susinere necesare succesului misiunii. 6otui, identificarea centrelor de greutate, a punctelor
decisive i c1iar a strii finale dorite pot fi mult mai complexe i solicitante 'nerutinare( dect n
operaiile ofensive sau de aprare. Atunci cnd vizualizeaz o astfel de operaie, comandanii au n
vedere faptul c fora opus trebuie definit n mod diferit 'de exemplu, adversarul poate fi grupurile
umane ilegal constituite, boala, foametea sau consecinele unui dezastru etc.(.
4a baza operaiilor ntrunite multinaionale de stabilitate i de spri$in stau o serie de (#)+(.
Aadar, pornind de la (#)+("e de !a%$ '-e)e#a"e( cu valabilitate universal, am continuat
cu principiile care direcioneaz aciunile specific militare 'o(e#a*o)a"e( i am nc1eiat prin tratarea
n detaliu, a acelor principii ce condiioneaz relaiile de +oo(e#a#e dintre partenerii de alian
'coaliie(.
9egitimitatea 3 reprezint cea mai important calitate a unei operaiuni de stabilitate i spri$in
i const n evidenierea faptului c aceasta este $ust i reprezint voina comunitii internaionale
ca tot unitar, i nicidecum promovarea unor interese particulare.
=<
Spri#inul activ i continuu acordat de ctre %onsiliul de Securitate operaiunilor desfurate
n zona de interes pentru restabilirea pcii este partea cea mai vizibil a unui set complex de eforturi
politice necesar a fi anga$ate pentru atingerea obiectivului.
4nga#area deplin a rilor furnizoare de contingente militare 3 capacitatea unei astfel de
operaiuni de a-i ndeplini mandatul depinde de participarea activ i continu a tuturor
contingentelor naionale anga$ate.
=laorarea unui mandat clar i tangiil 3 formularea unor obiective explicite i realiste,
astfel nct operaiunea i spri$inul su politic i material de care depinde s fie focalizate ctre o
rezolvare general recunoscut a conflictului.
2mparialitatea i oiectivitatea sunt specificate n alctuirea mandatului, fr a lua n
consideraie provocrile+ sunt eseniale pentru consemnarea legitimitii operaiunii, a consensului i
cooperrii prilor aflate n conflict.
0eutralizarea forei 3 meninerea pcii reprezint un instrument noncorectiv, bazat pe
consensul i cooperarea prilor. %u toate acestea trupele participante la asemenea operaiuni au
dreptul de a utiliza fora, ca ultim mi$loc, pentru aprare.
P#)+("e o(e#a*o)a"e de anga$are a forelor multinaionale sunt n esen urmtoarele"
Bnitatea de comand" este un principiu fundamental n arta conducerii, indiferent de
nivelul la care se desfoar operaiile ntrunite multinaionale" tactic, operativ sau strategic. Hn
lucru deosebit de important n realizarea unitii de comand l constituie transferul de autoritate+
Bnitatea de efort" multitudinea de elemente participante la operaie necesit o coordonare
foarte laborioas i atent, n vederea realizrii obiectivului politic+
9iertatea de micare" este stipulat n mandat i este esenial pentru ndeplinirea cu
succes a misiunii. #ac piedicile puse de prile adverse, n privina libertii de micare nu se pot
rezolva prin negocieri sau alte forme panice, ,ora trebuie s intervin 1otrt, n mod garantat, i
dac este cazul, c1iar folosind mi$loace violente+
%ontinuitatea comenzii" %omandantul ,orei &ntrunite .ultinaionale trebuie s stabileasc
o succesiune a transmiterii comenzii, iar pentru situaii excepionale de for ma$or, s prevad un
element de comand alternativ.
Structura de comand clar i ine definit. /tructura sistemului de comand i control este
i trebuie s fie ierar1ic.
2ntegritatea comenzii. %omandamentele vor fi constituite de autoritatea de comand
superioar, pe baza specificului misiunii, astfel nct s se realizeze eficient obiectivele operaionale
vizate.
-escentralizarea. %omandamentul ,orelor &ntrunite are posibilitatea delegrii de autoritate
ctre subordonai cu obligativitatea acestora de a promova inteniile sale. Astfel prin delegare de
competen, comandanii asigur libertatea acional a subordonailor.
Securitatea" implic luarea tuturor msurilor ce se impun pentru autoaprarea i protecia
,orei.
.le"iilitatea" reprezint capacitatea de adaptare i trecere n scurt timp a forelor de la o
activitate la alta, neavnd nevoie de asisten din exterior.
&n ceea ce privete (#)+("e +oo(e#$# n operaii ntrunite multinaionale, acestea trebuie
s g1ideze fiecare participant n parte i nengrdit, fr opreliti, bazat pe ncredere i respect ntre
participani la alian sau coaliie.
&espectul presupune ca (participanii s ia 5n consideraie faptul c onoarea i prestigiul
naional sunt la fel de importante pentru forele participante respective ca i capacitile de lupt
anga#ate*.
Hncrederea reciproc presupune ca, indiferent de momentele la care ne raportm, n aciunile
con$ugate ale statelor-partenere s domine sentimentele de siguran fa de buna-credin,
sinceritate i loialitate a fiecrui membru n parte.
%unoaterea partenerilor presupune, n special la nivel de comand, s fie promovat
politica unei contiente i necesare munci de identificare a fiecrui contingent din perspectiva
nelegerii doctrinei, a capacitilor operaionale i de lupt, a principiilor de ntrebuinare n operaii,
precum i a particularitilor lor psi1ofizice.
Perseverena presupune rbdare i timp n receptarea corect, responsabil a capacitilor i
modalitilor de exprimare acional a fiecrui partener.
Promovarea consensului i a cooperrii constituie premise eseniale i fundamentale pentru
atingerea obiectivului n toate operaiile n spri$inul pcii+
=9
%rediilitatea" ,ora trebuie s acioneze cu profesionalism, rapid i eficient, ducnd aciuni
impariale pentru soluionarea incidentelor, ntregul personal demonstrnd cele mai nalte standarde la
disciplin, comportare controlat i profesionist, att n serviciu, ct i n afara lui+
Transparena operaiilor" const n claritatea i uurina de neles a misiunii ,orei i a
concepiei operaiei de ctre toate prile.
1M.L.2. 1peraii de stailitate
6ipologia operaiilor de stabilitate este divers. Principalele tipuri de operaii de stabilitate la
care pot participa unitile din compunerea ,orelor 6erestre sunt" controlul armamentelor+
comaterea terorismului+ spri#inul operaiilor antidrog+ asistena umanitar i civic+ asistena
acordat unei naiuni+ evacuarea necomatanilor+ impunerea de sanciuni+ operaiile de pace+
demonstraia de for.
Controlul armamentelor se desfoar dup reguli diplomatice i este o operaie la care
particip i ,orele 6erestre.
Com,aterea terorismului cuprinde att operaii de reducere a vulnerabilitii fa de actele de
terorism 'antiterorism(, ct i aciuni ofensive ntreprinse pentru a interzice astfel de aciuni
'contraterorismul(.
Spri#inul operaiilor antidrog pe teritoriul naional, ca operaie de spri$in sau n afara
acestuia, ca operaie de stabilitate, +o),t$ ;) ,.,*)e#ea .)t$*"o# ,(e+a"%ate (e)t#. )te#%+e#ea
(#od.+e#< t#a),(o#t.". > d,t#!.*e d#o-.#"o#.
%sisten"a umanitar i civic se execut n con$uncie cu alte operaii i cu exerciiile
militare i const n"
a( ngri$ire medical i veterinar pentru zonele rurale+
b( construirea unor ci simple de transport de suprafa+
c( amena$area de surse de ap i sisteme de salubrizare+
d( realizarea sau repararea unor utiliti publice+
e( activiti legate de detectarea minelor i deminare, incluznd instruire i asisten te1nic.
%sisten"a acordat unei na"iuni se execut de ctre ,orele 6erestre, pe teritoriul altui stat, la
cererea expres a acestuia i pe baza acordurilor bilaterale existente, pentru promovarea securitii i
stabilitii n regiune, conform mandatului ncredinat, a regulilor de anga$are i a actelor normative
naionale. Asistena acordat unei naiuni include"
a( spri#inul indirect 3 programe de asisten de securitate, exerciii multinaionale, programe
de sc1imburi bilaterale+
b( spri#inul direct 'fr implicarea n operaii de lupt armat( 3 operaii militari-civili,
sc1imb de informaii i comunicaii, spri$in logistic+
c( operaii de lupt armat 3 operaii ofensive i de aprare n spri$inul luptei naiunii-gazd
mpotriva insurgenilor sau teroritilor.
9vacuarea necom,atan"ilor poate avea loc ntr-un mediu permisiv, nesigur sau ostil i se
execut la ordinul ealonului superior, cu asentimentul celor evacuai. Aceasta poate constitui
preludiul unor aciuni de lupt, parte integrant a unei aciuni cu scop de ameninare sau a unei
operaii de pace.
<mpunerea de sanc"iuni se realizeaz, de regul, prin combinarea operaiilor terestre cu cele
aeriene i navale.
!pera"iile de pace constau n" prevenirea conflictului+ realizarea pcii, construcia pcii+
meninerea pcii+ impunerea pcii.
0emonstra"ia de for" se execut de ctre uniti care acioneaz independent sau n cadrul
unor fore multinaionale, pentru a face dovada 1otrrii acestora de a detensiona o situaie care
poate fi contrar intereselor naionale vitale sau ale alianei 'coaliiei(.
1A.8.3. !pera"ii de spri)in
&n operaiile de spri$in, ,orele 6erestre sunt folosite pentru a a$uta autoritile civile externe
sau interne, atunci cnd acestea se pregtesc sau rspund la crize i alte situaii deosebite care
depesc posibilitile acestora, prin asigurarea de spri$in, servicii, mi$loace sau resurse specializate
de baz, dup caz.
6ipologia operaiilor de spri$in cuprinde" opera"ii de spri)in intern 'O/!( 3 pe teritoriul
naional 3 i asisten"a umanitar e7tern 'AH-( 3 n afara acestuia.
=?
!pera"iile de spri)in intern suplimenteaz eforturile i resursele instituiilor i organizaiilor
centrale sau locale. &n OSI, ,orele 6erestre execut"
a( operaii de salvare 5n caz de calamiti naturale i dezastre+
b( spri#inul managementului consecinelor accidentelor nucleare, iologice, c/imice, radiologice
i a e"ploziilor de mare putere '0D%&=(+
c, spri#inul impunerii legii civile+
d, asistena comunitii.
a) 1peraiile de salvare 5n caz de calamiti naturale i dezastre. &n cazul unei calamiti sau
a unui dezastru, autoritile naionale centrale i locale sau ale rii-gazd rspund pentru refacerea
serviciilor de baz din zona afectat. Pentru a spri$ini efortul acestora, autoritile constituionale
abilitate pot dispune dislocarea unor uniti din compunerea ,orelor 6erestre.
!) Spri#inul managementului consecinelor accidentelor c/imice, iologice, radiologice i
nucleare i a celor provocate de e"ploziile de mare putere. ,orele 6erestre acord asisten
autoritilor civile n pregtirea teritoriului, a populaiei i infrastructurii nainte de producerea
dezastrului 'atacului( prin spri$inirea pregtirilor interne i prote#area instalaiilor critice.
+) Spri#inul impunerii legii civile implic activiti legate de" comaterea terorismului+
operaii antidrog+ asisten militar pe timpul tulurrilor civile+ spri#in general.
d) 4sistena comunitii cuprinde o gam larg de activiti care ofer spri$in i menin o
strns legtur ntre comunitile militar i civil. Activitile de asisten a comunitii ofer
mi$loace eficace de proiectare a unei imagini pozitive a ,orelor 6erestre, asigurnd oportuniti de
pregtire i ntrind relaiile dintre acestea i populaia civil. -le trebuie s rspund acelor nevoi
ale comunitii care nu ar putea fi satisfcute n alt mod.
4sistena umanitar e"tern se execut, de regul, pentru a ndeprta sau reduce consecinele
dezastrelor naturale sau provocate de om ntr-o ar-prieten. &n cadrul acestora, ,orele 6erestre execut
aciuni pentru ndeprtarea unor condiii ca durerea, boala, foamea sau alte privaiuni care reprezint o
ameninare serioas la adresa vieii sau proprietii. &n cadrul AH-, ,orelor 6erestre execut, de
regul, operaii de salvare, ns pot participa i la spri#inul managementului consecinelor
accidentelor 0D%&=, precum i la asistena comunitii.
1M.L.;. ="tracia forelor
&n scopul prote$rii forelor care desfoar operaii de stabilitate i de spri$in, se constituie
rezerve din uniti cu posibiliti de reacie rapid, care sunt dislocate att n teatru, ct i n afara
acestuia, pentru a interveni oportun, n caz de necesitate.
&n situaia c este periclitat integritatea forelor, la ordinul ealonului superior 'cu acordul
autoritilor constituionale abilitate 3 n cazul operaiilor multinaionale(, forele se regrupeaz i, n
funcie de situaie, organizeaz aprarea circular, ieirea din ncercuire i $onciunea cu forele de
rezerv, dup regulile generale pentru astfel de situaii.
Pentru retrocedarea responsabilitilor de orice natur ctre autoritile civile legal constituite,
n raport cu situaia concret, comandanii forelor folosesc condiiile favorabile existente.
18. METO1OLOGIA INSTRUIRII MILITARILOR
1D.1. &etode utilizate n instruirea militarilor: identificare' descriere
1N.1.1. -elimitri conceptuale
.etoda 'didactic( 3 n accepiunea cea mai larg 3 reprezint un mod de a proceda, care
tinde s plaseze elevul ntr-o situaie de nvare mai mult sau mai puin diri$at, mergndu-se pn la
una similar aceleia de cercetare tiinific, de urmrire i descoperire a adevrului i de raportare a
lui la aspectele practice ale vieii.
&n lucrarea C.etode de nvmntD, !oan %erg1it definete metoda ca fiind o cale, un mod
eficient de aciune, o modalitate practic de lucru, n procesul de predare-nvare.
%onform C#icionarului de pedagogieD, al lui /. %ristea metoda este un ansamblu de
procedee i mi$loace integrate la nivelul unor aciuni implicate n realizarea obiectivelor educaionale
concrete, iar metodologia didactic, potrivit lui !oan %erg1it, este combinaia metodelor prin care se
realizeaz efectiv actul educativ i teoria care sudeaz ntre ele aceste metode, o anumit concepie
pedagogic, proprie epocii i colii.
Procedeul didactic 3 un CdetaliuD, o particularizare sau o component a metodei+ un
ansamblu organizat de procedee desemneaz o metod+
==
!oan [onta definete procedeele didactice ca practici 'soluii didactice practice( nsoite,
dup caz, de te1nici i mi$loace didactice, pentru realizarea metodelor didactice. /pre exemplu" n
cadrul metodei descoperirii, procedeele subsumate pot fi" inducia, deducia sau analogia 'i atunci,
vorbim de descoperire prin inducie, descoperire prin deducie sau descoperire prin analogie(.
*elaia metod-procedeu este una dinamic n sensul c, n anumite contexte pedagogice,
metoda poate deveni ea nsi un procedeu n cadrul altei metode, dup cum un procedeu poate
deveni metod.
Putem construi o relaie de tipul"
te/nologie didactic metodologie didactic Gci didactice, modaliti didactice
procedee didactice te/nici didactice.
1N.1.2. Tipologia metodelor de instruire
A. !etode de predare35nvare"
3 clasice 'tradiionale( 3 expunerea oral, conversaia, demonstraia intuitiv, lectura,
demonstraia prin mi$loace audio-vizuale, experimentul etc.
moderne 3 descoperirea i problematizarea, modelarea, simularea, cooperarea, studiul de
caz, $ocul de roluri, instruirea programat, instruirea n ec1ip+
B. !etode de evaluare" scris+ oral+ practic.
1N.1.3. -escrierea metodelor
O metod, n sine, nu este eficientFineficient. -a poate fi utilizat contextual cuFfr
eficien.
Particulariti ale contextului instructiv-educativ"
3 subunitile 'plutonul, grupa( sunt neomogene din punct de vedere al factorilor
psi1oindividuali+
3 utilizarea metodologiei a"at pe activitate 5n6de grup.
A. E'(.)e#ea este o (metod comple" de comunicare sistematic i continu a
cunotinelor dintr3un anumit domeniu de specialitate prin intermediul lima#ului oral, 5minat dup
caz i posiiliti, cu alte lima#e cum ar fi cele demonstrativ3intuitive, audio3vizuale, e"perimental
aplicative i de investigaie, logico3matematice i altele*.
&n general, utilizat monologal, expunerea creeaz monotonie, pasivitate i c1iar in1ibare.
#ar, n condiiile instruciei militarilor, este necesar s fie utilizat, deoarece (soldatul, spre
deoseire de elev, are nevoie de informaie elaorat de3a gata, de transferul direct al informaiei,
QRS de 5nregistrare prin memorareR*+ atitudinea lui critic fa de informaie e ne$ustificat,
adesea.
-ficiena metodei depinde de" gradul de raionalitate i coerena discursului, concizia, asocierea
cu limba$e audio-vizuale, accesibilitatea, combinarea cu conversaia, explicaia i demonstraia 'dac e
cazul(.
/e remarc tendina de algoritmizare n utilizarea acestei metode, oferta de algoritmi de
memorare i de execuie n care este condensat coninutul.
B. Co)&e#,a*a este o metod activFactivizatoare care implic o comunicare bilateral
efectiv. &n funcie de obiectivele instructive i informaie, se utilizeaz"
3 conversaia cate/etic 'bazat pe memorare mecanic i reproducere fidel a informaiei(+
3 conversaia euristic 'bazat pe nvare contientFlogic(+
3 dezaterea 'cu varianta mai puin pretenioas, dar i mai frecvent 3 discuia(. -ficacitatea
metodelor de tip conversativ implic respectarea unui set de reguli privind ntrebrile-rspunsurile.
C. 1emo),t#a*a 'metoda demonstrrii( presupune prezentarea de ctre instructor a unei aciuni
'nsoit de observarea 'complementar(, realizat de militar, direct sau prin mi$loace intuitive.
#emonstrarea se poate realiza cu a$utorul mi$loacelor naturale 'Cpe viuD, direct( sau cu
a$utorul substitutelor 'grafice, fotografii, plane, mac1ete etc.(. &n cazul instruirii militarilor, este o
metod foarte des utilizat ntruct ma$oritatea Ccategoriilor de instruireD au obiective practic-
acionale. #e aceea instructorul militar trebuie s-i menin i perfecioneze permanent capacitatea
de demonstrare 'de execuie efectiv exemplar(.
Htilizarea eficient a metodei presupune"
3 respectarea prevederilor regulamentare cu privire la ceea ce trebuie demonstrat+
3 respectarea algoritmilor de demonstrare 'mai ales n cazul micrilor ce trebuie
automatizate 3 care devin deprinderi(+
=E
3 centrarea nu numai pe propriul rol 'de demonstrator(, ci meninerea contactului cu grupul-
asistent 'pentru asigurarea feedbacJ-ului(.
#emonstrarea este nsoit uzual de explicaii, de expunere 'uneori( sau alte metode i
procedee didactice.
1. O!,e#&a*a ca metod de instruire are dou accepiuni"
3 instrument de CcunoatereD a subordonailor de ctre instructor 'n acest caz conotaiile sunt
mai ales psi1ologice(+
3 calea prin care se percepe direct, focalizat 'cu scopuri bine determinate(, controlat ceea ce
trebuie nsuitFac1iziionat.
.etoda este productiv i formativ, totodat, prin care militarul i educ abilitile generale.
.etoda primete valene deosebite, educativ, interesante cnd este utilizat ca metod de activitate
'instruire( n grup.
E. Mode"a#ea este o metod indispensabil n instrucie pentru c sunt numeroase situaiile
n care realitatea nu ofer posibilitatea contactului direct cu obiectul concret.
.odelele 'ca i substitute teoreticeFmateriale ale realitii( sunt simplificatoare, dar trebuie s
fie reprezentative. -ste important ca s se formeze 3 celor care nva 3 deprinderea utilizrii cu
uurin a modelelor care permit o trecere, prin alternan, de la percepie la gndire, de la analiz la
sintez i invers, pn la o deplin edificare asupra noilor cunotine.
F. E'e#,a#ea presupune repetarea 'n regim optim( a operaiilor, aciunilor de$a nsuite
pentru fixarea lor, perfecionarea i automatizarea lor 'dac e cazul(. -ste o metod la fel de des
utilizat 'i necesar( ca i demonstrarea. -ste foarte important cu att mai mult, cu ct Ccele mai
multe dintre aciunile soldailor 'mai ales ale celor care ocup funcii te1nice( sunt aciuni
repetitive*.
-ficiena utilizrii acestei metode e direct condiionat de contextul concret al instruirii.
%erine"
3 trebuie adecvat individualFgrupal+
3 trebuie realizat contient+
3 trebuie evitate repetiiile erorilor+
3 implic gradualizarea n funcie de dificultate 'dar i de performanele obinute n nvare(.
O variant mai complex a exersrii este antrenamentul specific pentru automatizarea
operaiilor i transformarea lor n deprinderi, dar mai ales pentru perfecionarea acestora.
Antrenamentul se poate desfura doar dup ce aciunea exersat se execut fluent, relativ rapid,
corect i fr efort vizibil.
-xersrile individuale sunt mai uor de controlat spre deosebire de cele pe care le desfoar
microgrupurile de instruire.
Tipuri de e"ersri"
3 e"ersri de iniiere 'de acomodare, introductive( 3 vizeaz mai ales familiarizarea cu
repetareaFaplicarea celor nvate+
3 e"ersri curente, de fixare i consolidare a informaiei dobnditeFdeprinderilor formate+
3 e"ersri sintetice 3 sunt mai complexe, presupun restructurri, sistematizri i evaluri
informaionale. /ubliniem c nu este vorba numai de aciuni exclusiv motorii+
3 e"ersri pentru aciunea unitar a suunitii 'care au ca scop formarea deprinderilor de
aciune colectiv(+
3 e"ersri pentru 5nlturarea unor deprinderi greit formate 'sunt mai dificile, au rol
corector(+
3 e"ersri pentru meninerea deprinderii.
G. I),t#.#ea (#) ,m."a#e
4rgumente 5n favoarea instruirii prin simulare"
3 asigur analizarea unui volum mult mai mare de informaii n procesul de luare a deciziei,
ceea ce, din punct de vedere al instruirii, nseamn creterea capacitii i a vitezei de gndire+
3 permite explorarea i C$ucareaD unor aspecte ale conflictului militar, care n condiiile
instruciei clasice sunt aproape imposibil de fcut+
3 asigur nsuirea procedeelor de aciune specifice viitoarelor conflicte+
3 permite o evaluare rapid i mult mai obiectiv a nivelului atins n instruirea forelor, fapt
ce mbuntete feedbacJ-ul acestei activiti+
3 necesit un consum mai redus de resurse+
=@
3 desfurat naintea instruciei n teren, ca o repetiie, permite nsuirea unor cunotine i
formarea unor deprinderi ce pot asigura realizarea, la nivel superior, a obiectivelor instruciei n
teren.
&n domeniul instruciei, modelarea-simularea se materializeaz sub trei aspecte, fiecare
corespunznd unuia din cele trei tipuri de instrucie, astfel"
a) Sm."a#ea &#t.a"$ 'pentru instrucia individului( 3 se opereaz cu sisteme ce simuleaz
ec1ipamentele militare proprii i cele ale adversarului 'simulatoare de tanc, tun, avion, nav etc.(.
Asigur formarea i perfecionarea deprinderilor individuale i de ec1ip+
!) Ho+." de #$%!o 'pentru instruirea comandanilorF comandamentelor( 3 presupune
rezolvarea, conform misiunii primite, a unor situaii operativeFtactice create prin simulare. Asigur
instruirea comandanilorFcomandamentelor n planificarea i ducerea aciunilor militare. *olul
adversarului poate fi $ucat de un alt CcomandamentD sau de calculator+
+) Sm."a#ea #ea"$ 'pentru instrucia colectiv( 3 presupune confruntarea 'de exerciiu( n
teren a forelor proprii cu Cadversarul probabilD. /e opereaz conform tacticilor i procedeelor
specifice fiecrei pri, cu ec1ipamente militare reale i sisteme de CvizualizareD permanent a
situaiei celor dou fore n teren.
!nstruirea prin simulare nu nlocuiete instrucia clasic, dimpotriv, o completeaz i i
lrgete aria de cuprindere.
1D.2. &etode de educare disciplinar a militarilor
,ormarea conduitelor disciplinare ale militarilor este fundamental n procesul instruciei.
-ducarea disciplinar a militarilor presupune formarea comportamentelor de conformare la
normele specifice mediului militar. -a se realizeaz prin influene formale, non-formale i informale.
Principalele metode utilizate n acest sens sunt fie metode directe 'explicite(, fie metode
indirecte 'implicite(.
.etodele directe sunt cele care vizeaz formarea comportamentelor disciplinate fie teoretic 'prin
transmitereFnsuire de informaie, prin studiu individual, prin studii de caz, discuii sau prin
autoevaluarea comportamentelor disciplinate de ctre militari(, fie practic 'prin observaie, recompensare
sau sancionare, formarea i exersarea deprinderilor de conformare la norm, autoeducarea
comportamentelor de acest tip(.
.etodele indirecte sunt cele care conduc implicit la formarea comportamentelor disciplinate 'nu-
i propun, n primul rnd, s ating astfel de obiective(+ ele pot fi teoretice 'asemenea efect produc
metodele de predare-nvare utilizate de instructori, metodele de evaluare a performanelor militarilor(
sau pot fi practice 'metode de evaluare a comportamentelor disciplinate, exemplul personalFgrupal,
demonstrarea indirect 'stilul de conducere i cel psi1opedagogic ale comandanilor(, metodele de
organizare i desfurare a activitii zilnice a militarilor, observaia realizat de militar n mediul
educaional(. )u sunt percepute ca fiind educative 'disciplinar( pedepsele.
#isciplinarea este condiie esenial a oricrui proces de instruire.
1D. FORME 1E ORGANIZARE A INSTRUCIEI PENTRU LUPT2
2E.1. Cerin"e doctrinare ale instruc"iei pentru lupt
I),t#.+*a totalitatea aciunilor prin care se realizeaz formarea deprinderilor acionale
individuale sau6i colective+
I),t#.+*a (e)t#. ".(t$ procesul organizat i integrat, de educaie i antrenament, prin
care se realizeaz formarea, specializarea i perfecionarea lupttorului, precum i coeziunea
pentru lupt a suunitilor, 5n concordan cu standardele militare operaionale+
3 are caracter individual, colectiv, ntrunit sau operaional+
2nstrucia individual form de instrucie care se e"ecut cu individul 5n scopul formrii
deprinderilor generale de militar, a lupttorului sau specialistului 5n arm+
2nstrucia colectiv form de instrucie care se e"ecut 5ncep)nd cu suunitatea de cel mai
mic nivel i termin)nd cu unitatea, care are drept scop formarea deprinderilor colective i a
coeziunii structurilor militare, necesare aciunii 5ntrunite a acestora+
2nstrucia operaional form de instrucie care vizeaz pregtirea suunitilor pentru
5ndeplinirea unor misiuni specifice din momentul nominalizrii acestora p)n la data stailit prin
ordin s fie operaionale.
Ce#)*e"e ),t#.+*e 3 n conformitate cu C#octrina instruirii forelor armateD"
E8
3 s fie planificat unitar+
3 s fie condus cu competen+
3 s fie un proces continuu, progresiv, de la simplu la complex+
3 s se desfoare modular, n mod secvenial, cu programe individualizate, specifice fiecrei
structuriFealon+
3 s fie standardizat 3 generalizeaz variantele 'activitile( cele mai bune de instruire+ se
elimin consumul de timp necesar pentru conceperea activitilor+ se asigur o imagine clar a
finalitii fiecrei activitiFetape+
3 s fie fle"iil 3 permite redimensionarea obiectivelor sau activitilor n funcie de
modificrile ce apar n misiunile forelor, concepiile de folosire, n organizare i nzestrare,
prioritile stabilite, resursele alocate etc.+
3 s fie o organizare practic 3 asigur o adaptare rapid i eficient a forelor la specificul
aciunilor reale pe cmpul de lupt+
3 s cultive spiritul comativ i virtuile militare+
3 s fie fcut cu instructori i structuri de asigurare profesionalizate+
3 s asigure motivarea 3 se d sens activitii i se creeaz competiia+
3 s promoveze e"igena+
3 s adopte i s implementeze standardele i procedurile )A6O+
3 aza material a instruciei s asigure condiii ct mai apropiate de cele ale cmpului de
lupt+
3 s fie evaluat la nivelul fiecrei secvene6etape 3 cunoaterea permanent a situaiei reale
i posibilitatea operrii corecturilor necesare+
3 respectarea prevederilor doctrinelor pentru operaii i a manualelor+
3 asigurarea resurselor i a consumului planificat+
3 siguran ma"im pentru personal i ec/ipamente+
3 prote#area mediului.
Sta)da#d%a#ea ),t#.+*e
/tandardele de instrucie"
3 sunt activiti-standard prin a cror desfurareFndeplinire personalulFstructurile militare i
realizeaz nivelul de instruire necesar ndeplinirii unor situaii tactice prestabilite, n condiiile
realizrii unor performane strict necesare+
3 au la baz cerinele operaionale, ndeplinirea lor fiind, practic, ec1ivalent cu atingerea
nivelului de instruire necesar pentru ndeplinirea misiunilor+
3 trebuie s acopere 's cuprind( toate activitile de instrucie necesare
lupttorilorFstructurilor militare, deci toate situaiile ce pot s apar pe cmpul de lupt.
!nstruirea folosind aceleai standarde asigur realizarea interoperabilitii cu forele cu care se
va aciona n comun. &n acest sens, adoptarea, adaptarea i implementarea standardelor de instrucie
specifice )A6O este o prioritate absolut.
/tandardele de instrucie se mpart n individuale i colective i stau la baza elaborrii
Programelor de !nstrucie i -valuare.
/tandardele de instrucie conin urmtoarele elemente eseniale"
cerina 'sarcinaFmisiunea( 3 descrie aciunea ce trebuie desfurat de individulFstructura
militar respectiv+
condiiile 'situaia dat( 3 descrie mediul n care urmeaz s se acioneze 'forele proprii,
adversarul, terenul etc.(+
standardul cerinei 3 prezint toate criteriile ce trebuie respectate pentru a se considera c
cerina a fost ndeplinit 'limite de timp, spaiu, calitate etc.(+
3 etapele cerinei 3 arat care sunt CpaiiD obligatorii n rezolvarea cerinei 'etapele ce trebuie
s se urmeze n instruire(+
performanele 3 prezint elementele de detaliu privind performanele ce trebuie realizate
pentru fiecare etap+
iliografia, materiale 3 manuale, instruciuni, 1art etc. care ofer informaiiFreglementeaz
elementele activitii-standard respective.
*esponsabilitatea elaborrii standardelor pentru instrucia colectiv revine structurilor de operaii
i instrucie ale unitilorFmarilor uniti operative i colilor de aplicaie ale armelor, iar aprobarea
acestora este n competena statelor ma$ore ale categoriilor de fore ale armateiF comandamentelor de
arm, respectiv, a /tatului .a$or Peneral, pentru instrucia ntrunit.
E7
Procesul de standardizare a instruciei 'elaborarea standardelor( se desfoar pe dou ci
complementare" de la ealonul inferior la ealonul superior i invers. Prima cale presupune raportarea
nevoilor de standardizare iFsau a deficienelor constatate n acest domeniu, iar a doua, iniierea
activitii de ctre statele ma$ore ale categoriilor de fore ale armatei. /tandardizarea se desfoar
parcurgnd mai multe etape, i anume" identificarea, formularea i aprobarea cerinei de
standardizare, elaborarea, publicarea i implementarea standardului de instrucie, respectiv
asigurarea feedbacJ-ului.
2E.2. Componente ale instruc"iei pentru lupt
Pentru a realiza o progresie normal a instruciei, structurile militare trebuie s se instruiasc
mai nti n domeniul armei din care fac parte, apoi interarme, n cadrul categoriei de fore i abia
dup aceea la nivel ntrunit i multinaional. Avem, n consecin, o ierar1izare a instruciei colective
n"
a( instrucia armei, caz n care participanii se instruiesc numai n domeniul unei
armeFspecialiti 3 specific, n general, pentru nivelul subunitate+
b( instrucia interarme. %nd subuniti de diferite armeF specialiti 'infanterie, tancuri,
artilerie, geniu etc.( se instruiesc mpreun pentru ndeplinirea unor misiuni n comun. Acest tip de
instrucie este specific, n general, nivelului unitate+
c( instrucia ntrunit, care are ca scop instruirea n comun a forelor din cel puin dou
categorii de fore ale armatei i, eventual, din celelalte instituii cu atribuii n domeniul securitii
naionale. -a se desfoar, de obicei, la nivelul de mare unitate i superior acestuia i este o
consecin a creterii complexitii aciunilor militare. %riteriile de baz care definesc acest tip de
instrucie sunt desfurarea sa de ctre o structur de fore ntrunite 'fie ea i temporar constituit( i
pe baza unei doctrine pentru operaii ntrunite. !nstrucia n comun, executat de dou sau mai multe
structuri de categorii ale forelor armate diferite, care nu aparin unei fore ntrunite i care are la
baz doctrinele categoriilor de fore ale armatei respective se numete instrucie intercategorii de
fore i vizeaz, n special, rezolvarea problemelor privind cooperarea ntre respectivele structuri
militare.
d( instrucia multinaional, bazat pe doctrine pentru operaii multinaionale, care are ca
scop pregtirea forelor pentru desfurarea unor operaii sub comand multinaional, precum i
creterea interoperabilitii forelor i ec1ipamentelor militare.
!nstrucia colectiv se realizeaz, n principal, prin rezolvarea unor activiti de instrucie i
prin exerciii tactice ncepnd cu ealonul cel mai mic, grupa, i cu situaiile cele mai simple i
continu cu ealoanele superioare i situaii din ce n ce mai complexe.
%omponente ale instruciei pentru lupt"
a. instrucia militar general+
b. instrucia militar de specialitate+
c. instrucia tactic
2E.3. Clasificarea i descrierea formelor de organizare a instruc"iei pentru lupt
/e face distincia ntre (form de organizare a 5nvrii*, (form de organizare a procesului
instructiv3educativ*, (form de organizare a activitilor educative e"tracolare* .a.m.d.
&n principiu, forma de organizare n concepia lui .. !onescu se refer la modulFmaniera de
lucru n care se realizeaz activitatea binomului profesor-elev+ modul de lucru cu grupul sau cu
individul.
.odernizarea i mbogirea formelor de organizare a procesului instructiv-educativ fac
obiectul cercetrii n continuare+ s-a a$uns astfel la formula predrii pe ec1ipe de profesori 'team-
teac1ing( sau a instruirii pe claseFgrupe de nivel, la metoda sistemic sau organizarea tripartit a
orarului etc.
-in punct de vedere al numrului de participani i al modului 5n care se 5nfptuiete relaia
educator3educat 5n procesul didactic, formele pot fi" frontale, de grup, individuale.
A.a. %ctivitatea frontal presupune relaia profesorului cu ntreg colectivul clasei+ se
lucreaz n acelai timp cu toi elevii anga$ai n aceeai activitate+ aceast form de organizare
asigur manifestarea rolului de conductor al profesorului cu toate consecinele ce decurg de aici+ n
esen, un asemenea context pedagogic, susine .. %ozma, impune raportarea la nivelul mediu al
clasei 3 nivel la care se afl ma$oritatea elevilor din colectivul respectiv.
E0
Avanta$ul const n faptul c, din punct de vedere intelectual, se realizeaz o omogenizare
'relativ( a colectivului cu care se lucreaz. #eci, coninutul i metodele vor fi adecvate
particularitilor tuturor elevilor din clasa respectiv.
#ezavanta$e"
3 dificultatea cunoaterii elevilor+
3 posibilitatea redus de dezvoltare a aptitudinilor individuale i de motivare+
3 dificulti de realizare a relaiilor de colaborare ntre educai+
3 apariia tendinelor de dezvoltare unilateral-intelectual .a.+
%ele mai utilizate forme de organizare frontal a activitii instructiv-educative sunt" lecia,
seminarul, activitatea n laborator, activitatea n cabinetele de specialitate, vizitaFexcursia, vizionarea de
spectacole.
A.!. %ctivitatea pe grupe presupune operarea subgruprii n cadrul colectivului clasei, n
funcie de anumite criterii 'stabilite de educator, n principiu( i, firesc, n funcie de obiectivele
didactice+ prezint avanta$ele ma$ore"
3 activizeaz n mai mare msur, stimuleaz motivaia nvrii+
3 transform elevul n subiect al educaiei+
3 permite valorificarea aptitudinilor i capacitilor individuale+
3 formeaz i dezvolt spiritul de cooperare i desc1idere spre interaciune.
Posibilitile de organizare a grupelor sunt multiple"
3 grupe n care se desfoar activitate unitar+
3 grupe n care se desfoar activiti difereniate.
Prupele pot fi omogene sau eterogene din punct de vedere al capacitilor de nvare sau al
particularitilor psi1oindividuale+
A.+. %ctivitatea individual presupune ca, n funcie de particularitile psi1oindividuale,
educaii s fie anga$ai n rezolvarea unor sarcini de nvare adecvate+
-ste o modalitate eficient de a dezvolta capacitatea de activitateFnvare individual, de
aciune independent, de formare a deprinderilor autoinstructive.
%lasificarea pe care o ofer !. )eacu pentru tipurile de activiti didactice este urmtoarea"
a( &n funcie de sarcina de instruire 'didactic( dominant"
3 nsuire a noilor cunotine+
3 formarea deprinderilor i priceperilor+
3 recapitulare i sistematizare+
3 verificare i apreciere+
3 mixte.
b( 4und n discuie forma de activitate dominant cu subiecii, vom identifica activiti
organizate"
3 frontal+
3 pe grupe+
3 individual.
c( Hrmrind criteriul mediului de desfurare sau al cadrului spaial n care se realizeaz
sarcinile de nvareFinstruire, a$ungem la activiti"
3 de laborator+
3 de clas+
3 n atelierul-coal sau al unitii de practic+
3 n uniti productive social-culturale, administrative colare+
3 pe lotul agricol etc.
d( %onsidernd metoda dominant drept criteriu operant, vom identifica activiti bazate pe"
3 problematizare+
3 descoperire+
3 instruire programat+
3 $ocuri de roluri+
3 conversaie .a.m.d.
e( Aplicnd criteriul coninutului specific al activitii, vom distinge tot attea tipuri de lecii
cte discipline de nvmnt se studiaz 'filosofie, algebr, istorie, biologie .a.m.d.(.
Pentru a exemplifica aceast complexitate a problemei clasificrii leciilor, notm doar cteva
dintre variantele Cleciei de nsuireFtransmitere a noilor cunotineD" lecie introductiv, lecie pe
baz de activiti practice n teren, lecie n care se mbin activitatea frontal cu cea independent,
E5
lecie cu a$utorul mi$loacelor te1nice de instruire, lecie cu a$utorul materialului programat, lecie
bazat pe materialul demonstrativ, lecie n care se folosesc modele, lecie n laborator .a.m.d.
Fo#me de o#-a)%a#e
%u toate c lecia 'edina teoretic( reprezint i n procesul instruirii i educrii militarilor, o
form important de organizare a activitii de asimilare a cunotinelor i de formare a deprinderilor
prevzute n planul pregtirii de lupt 'planul instruirii militarilor( se poate aprecia c aproximativ
=9G din totalul activitilor sunt edine practice de instruire. -le reprezint modalitatea cea mai
adecvat de instruire a militarilor avnd n vedere c este o educaie practic.
&n general, edina practic poate fi definit ca fiind forma de organizare a instruirii care
are ca oiectiv fundamental formarea deprinderilor intelectuale, senzoriale, motrice, individuale
i6sau colective necesare militarilor pentru a rezolva proleme tipice generate de activiti militare
'pace, criz i rzoi+ alte activiti 5n care poate interveni armata(.
Qedina practic urmrete, are ca obiective didactice" aplicarea n practic a cunotinelor
nsuite anterior+ consolidarea, sistematizarea i aprofundarea acestora+ verificarea nivelului de
pregtire+ dezvoltarea capacitilor intelectuale, fizice i morale specifice 'fora fizic, rezistena
fizic i psi1ic, ndemnarea, abiliti intelectuale .a.(, formarea unor trsturi de personalitate
tipice 'cura$ul, spiritul de ordine i disciplin, camaraderia, solidaritatea .a.(.
C"a,/+a#ea >ed)*e"o# (#a+t+e
&n procesul de instruire a militarilor sunt utilizate mai multe tipuri de edine practice 'edine
de nvare individual, edine de nvare n grup, aplicaii de specialitate etc.(.
%riteriile de clasificare cele mai utilizate sunt urmtoarele"
3 dominanta psi1ologic a deprinderilor care se formeaz+
3 etapele procesului de formare a deprinderilor+
3 numrul participanilor implicai n activitate.
-up primul criteriu, enumerm"
a. edine practice de formare a deprinderilor intelectuale specifice+
b. edine practice de formare a deprinderilor motrice+
c. edine practice de formare a deprinderilor senzorio-perceptive.
#up al doilea criteriu, distingem"
a. edine practice demonstrative+
b. edine practice de nvare propriu-zis 'n care se parcurg etapele de nvare analitic i
sintetic i care au ca scop familiarizarea cu aciunea i nvarea acesteia pe secvene iFsau
integral(+ n cadrul acestor edine se formeaz deprinderile iniiale sau elementare+
c. edine practice de antrenament 'exerciii tactice(+ n cadrul lor se parcurge etapa
automatizrii execuiei i astfel se realizeaz fixarea deprinderilor+
d. aplicaii tactice+
e. edine practice combinate 3 cuprind etapele" prealabil, analitico-sintetic de nvare i
pe cea a automatizrii.
#up al treilea criteriu, edinele practice pot fi"
a. edine practice de pregtire individual 'care vizeaz formarea deprinderilor i
priceperilor de lupttor(+
b. edine practice de pregtire colectiv 'care vizeaz formarea deprinderilor de activitate n
grup(.
Co)d*"e o#-a)%$# > de,/$>.#$# e/+e)te a >ed)*e"o# (#a+t+e
*ealizarea eficient a edinelor practice presupune respectarea unui cadru organizatoric i a
normelor psi1opedagogice"
3 formularea corect a scopului fundamental al edinei i a obiectivelor operaionale+ pentru
stimularea militarilor i antrenarea lor n activitate, acestea vor fi anunate la nceputul edinei+
3 respectarea principiului corelaiei teorie-practic 'desfurarea real practic-aplicativ(+
3 diferenierea i individualizarea activitilor militarilor n funcie de particularitile lor
psi1oindividuale+
3 exersarea aciunilor de ctre fiecare militar, respectnd timpul ordonat pentru execuie+
3 motivarea corespunztoare a militarilor pentru instruireFinstrucie+
3 realizarea caracterului atractiv, interesant al activitii+
3 organizarea i asigurarea material corespunztoare a edinei, repartiia timpului i
materialelor pe ateliere+
E<
3 combinarea metodelor, procedeelor didactice i a mi$loacelor de instruire pentru stabilirea
variantei optime de realizare a activitii+
3 stabilirea adecvat a numrului de exersri i a calitii lor+
3 nvarea corect a aciunilor, de la nceput.
St#.+t.#a -e)e#a"$ a >ed)*e"o# (#a+t+e
Observaiile fcute asupra acestei forme de organizare a instruirii confirm structurarea ei pe
secvene i evenimente didactice.
Secvenele sunt prile mari din structura unei forme de organizare, cu caracter organizatoric
sau de nvare n cadrul crora se parcurg mai multe evenimente.
=venimentele desemneaz aciunile desfurate de ctre instructor i militari pe parcursul
unei secvene, pentru ndeplinirea obiectivului propus. ,iecare eveniment se realizeaz prin unul sau
mai multe procedee didactice 'de exemplu, verificarea prezenei 3 eveniment din secvena
introductiv 3 se poate realiza prin urmtoarele procedee didactice" efectuarea prezenei dup
ordinea de nscriere n caietul instructorului, numrarea militarilor sau prin raport prezentat de cel
mai mare n grad i funcie(.
/ecvenele cu caracter organizatoric 'secvena introductiv i cea final( sunt specifice tuturor
tipurilor de edine 'instructorul adaptndu-le situaiei concrete(. /tructura unei edine este n principiu
aceeai. -a cuprinde elemente particulare n funcie de contextul educaional.
St#.+t.#a >ed)*e (#a+t+e de /o#ma#e a de(#)de#"o# mot#+e
Qedina practic de formare a deprinderilor motrice este predominant n cadrul procesului de
instruire. -a este utilizat mai ales n cadrul categoriilor de instruire aplicative 'instrucia de front,
instrucia tragerii, pregtirea fizic, instrucia tactic(.
Structura de principiu a acestui tip de edin este urmtoarea"
1. Secvena introductiv
Pe parcursul ei au loc urmtoarele evenimente" primirea raportului, verificarea prezenei,
controlul armamentului 'eveniment obligatoriu la edinele la care se folosete armament(+ controlul
inutei, verificarea materialelor+ deplasarea la locul 'terenul( de instrucie+ controlul ndeplinirii
sarcinilor de munc independent+ verificarea nsuirii cunotinelor sau a nivelului de formare a
unor deprinderi i priceperi nvate anterior.
Pe timpul deplasrii sunt exersate deprinderile formate anterior 'pasul de defilare, pasul
alergtor etc.(.
#e asemenea, la montarea atelierelor particip doar civa dintre militari. %eilali exerseaz
comportamente nsuite anterior n scopul meninerii i perfecionrii lor.
2. Secvena de instruire
&n scopul captrii ateniei, motivrii i introducerii militarilor n noua sarcin de nvare,
nainte de desfurarea primei secvene de instruire se parcurg urmtoarele evenimente" prezentarea
CsubiectelorD temei i edinei+ prezentarea obiectivului didactic fundamental+ comunicarea modului
de organizare a edinei+ prelucrarea normelor de securitate a muncii specifice coninutului edinei+
realizarea orientrii topografice i comunicarea situaiei tactice 'cnd este cazul(.
#up parcurgerea acestora se desfoar evenimentele caracteristice secvenei de instruire.
Astfel, n cazul n care o prim secven de instruire vizeaz nvarea unei anumite micri 'aciuni(,
aceste evenimente vor fi"
3 denumirea aciunii care urmeaz s se transforme n deprindere+
3 prezentarea utilitii aciunii+
3 comunicarea scopului edinei i obiectivelor ei+
3 anunarea comenzii la care se execut aciunea 'dac este cazul(+
3 demonstrarea aciunii 'micrii( din fa i profil respectnd succesiunea strict determinat
de operaiile ce se efectueaz 'etapa sintetic(+
3 demonstrarea ntrunit, n ritm regulamentar, a activitii+
3 demonstrarea pe pri, punctnd timpii regulamentari ai micrii 'etapa analitic(+
3 demonstrarea pe pri, n ritm lent cu explicaii, subliniindu-se elementele eseniale,
structurale ale micrii+
3 demonstrarea aciunii ntrunit, n ritm regulamentar 'etap sintetic(+
3 acordarea timpului necesar militarilor pentru elaborarea planului mental de aciune
'realizarea reprezentrii vizual-motrice(+
3 efectuarea ctorva exersri de prob n scopul coordonrii imaginilorFoperaiilor mentale cu
aciunile motrice+
E9
3 deplasarea pe locurile de instrucie 'la ateliere(+
3 indicarea numrului de repetri sau a timpului ct se exerseaz aciunea+
3 exersarea propriu-zis pentru nvarea aciunii 'formarea deprinderii iniiale(+ pe timpul
exersrii, instructorul diri$eaz nvarea, verific execuia i corecteaz greelile, conducnd nemi$locit
activitatea unei grupe 'atelier( sau a ntregii subuniti+
3 ncetarea exersrii+
3 adunarea subunitii pentru trecerea la urmtoarea secven de instruire.
3. Secvena final
-venimentele specifice acestei secvene sunt" adunarea materialelor+ controlul armamentului+
verificarea muniiei i a mi$loacelor de marcare a focului 'n cazul n care s-au utilizat astfel de
materiale(+ desfurarea bilanului edinei 'reamintirea obiectivelor temei i edinei, a scopului
didactic fundamental(, descrierea modului de ndeplinire a obiectivelor operaionale, evideniind
aspectele pozitive i negative+ aprecierea ordinii i disciplinei+ precizarea sarcinilor de munc
independent+ comunicarea bibliografiei+ verificarea materialelor+ deplasarea subunitilor la
cazarm sau la noul loc de instrucie.
Parcurgerea acestor evenimente sau ale celor specifice secvenei introductive constituie un
algoritm. &n raport cu situaia concret, unele evenimente pot s lipseasc sau pot fi nlocuite cu
evenimente noi. #e exemplu, dac raportul se primete pe locul desfurrii edinei, dar nu se
utilizeaz armament i materiale, vor lipsi evenimentele, prin care se realizeaz deplasarea la locul
de instrucie, controlul armamentului sau a materialelor.
Pentru facilitatea procesului de formare a deprinderilor, evenimentele componente ale
secvenelor de instruire se vor parcurge n ordinea prezentat, fr simplificri.
St#.+t.#a >ed)*e (#a+t+e de /o#ma#e a de(#)de#"o# )te"e+t.a"e
&n acest tip de edin se realizeaz nvarea i automatizarea succesiunii de operaii care
compun algoritmul de lucru specific unei aciuni intelectuale+ spre deosebire de edina practic de
formare a deprinderilor motrice, unde pe timpul exersrii, coninutul aciunii nu se sc1imb, la
edina practic de formare a deprinderilor intelectuale, datele situaiei 'coninutul( se modific
pentru fiecare exersare, constant rmnnd doar succesiunea operaiilor. Acest fapt determin
urmtoarea structur a secvenei de instruire"
3 prezentarea importanei aciunii+
3 enunarea scopului fundamental i a obiectivelor edinei+
3 prezentarea metodologiei de desfurare i descrierea succesiunii operaiilor care se
formeaz+
3 demonstrarea modului de lucru, respectnd succesiunea de operaii pentru rezolvarea unei
probleme pe timpul demonstrrii, instructorul explic modul de rezolvare a situaiei simultan cu
efectuarea operaiilor componente+ aceasta depinde de"
3 complexitatea aciunii+
3 capacitatea de nvare a militarilor+
3 starea psi1ic i fizic a lor+
3 experiena lor motrice sau intelectual+
3 stadiul atins n nvare etc.
Aceste criterii fac ca numrul de exersri s difere de la o situaie de nvare la alta.
)umrul de exersri sau timpul ct se exerseaz se indic de ctre conductorul edinei
pentru fiecare secven de instruire. Precizm c durata se indic atunci cnd ntr-o unitate relativ
mic de timp, de pild, 79 minute 3 se pot efectua numeroase repetri, iar numrarea acestora ar
deveni o preocupare inutil, distrgnd atenia i defavoriznd nvarea.
-videna executrilor sau a timpului parcurs se ine de ctre instructor. &n situaia cnd timpul
este repartizat difereniat, evidena este inut de fiecare militar n parte.
St#.+t.#a >ed)*e (#a+t+e +om!)ate
Analiza desfurrii procesului instructiv-educativ confirm faptul c edina practic
combinat este forma de organizare impus de sistemul instruirii intensive, tipic militar. -a se
regsete frecvent n desfurarea activitilor de instruire i realizeaz dou obiective ma$ore n
aceeai unitate de timp"
3 meninerea i perfecionarea deprinderilor formate anterior+
3 exersarea unor aciuni noi n scopul nvrii sau automatizrii lor+
E?
/tructura acestei edinei rezult din parcurgerea succesiv sau simultan 'cnd edina este
organizat pe ateliere( a unui numr variabil de secvene dintre cele prezentate anterior, n funcie de
obiectivele didactice propuse+ astfel, ea poate cuprinde"
3 secvene de instruire specifice edinelor practice de formare a deprinderilor motrice sau
intelectuale 3 pentru nvarea unor aciuni 'operaii( noi+
3 secvene specifice edinei practice de antrenament pentru fixarea deprinderilor iniiale,
formate n alte edine, meninerea i perfecionarea acestora.
Organizarea activitii militarilor n cadrul acestui tip de edin poate fi" frontal, pe funcii
i pe ateliere.
A+t&tatea ),t#.+to#.". (e)t#. (#e-$t#ea >ed)*e (#a+t+e
Asimilarea informaiei referitoare la structura diferitelor tipuri de edine practice i exersarea
parcurgerii evenimentelor pn la formarea deprinderilor reprezint condiii importante ale
optimizrii activitii didactice. Acestea trebuie corelate cu pregtirea fiecrei edine, care
presupune urmtoarele aciuni"
extragerea din planificarea sptmnal a datei, orei i a locului de desfurare+ stabilirea
coninutului de instruit i a tipului de edin+
proiectarea edinei, parcurgnd etapele specifice+ precizarea obiectivelor, analiza
resurselor, elaborarea strategiei didactice i stabilirea sistemului de evaluare a rezultatelor obinute+
studierea bibliografiei actualizate+
stabilirea sarcinilor didactice specifice, pe timpul i dup desfurarea edinei+
executarea recunoaterii terenului de instrucie i precizarea msurilor concrete pentru
amena$area lui+ stabilirea detaliilor organizatorice+
ntocmirea documentului de conducere, n proiect 'proiectul activitii de instruire(+
participarea la instructa$ul metodic desfurat pentru pregtirea edinei+
definitivarea proiectului didactic pe baza indicaiilor primite la instructa$ul metodic i
prezentarea lui pentru aprobare efului nemi$locit+
asigurarea materialelor necesare desfurrii edinei+
precizarea sarcinilor pentru pregtirea a$utoarelor, comunicarea bibliografiei i a problemelor
ce urmeaz a fi rezolvate naintea edinei+
exersarea aciunilor ce vor fi demonstrate personal+
desfurarea instructa$ului metodic pentru pregtirea a$utoarelor 'efi de ateliere,
comandani de grupe, instructori(.
Activitile enumerate vor fi ordonate n timp i desfurate la intervale optime.
E'e#+*." ta+t+ > a("+a*a ta+t+$ de ,(e+a"tate
Pregtirea lupttorilor, realizarea coeziunii de aciune a grupelor, a subunitilor, se
realizeaz n cadrul instruciei tactice. Aceasta cuprinde un sistem comple" de activiti de pregtire
pentru lupt, viz)nd 5nsuirea cunotinelor, formarea priceperilor superioare, calitilor fizice,
intelectuale i de caracter necesare desfurrii aciunilor de lupt. #e aici rezult dimensiunea sa
integratoare de valorificare a efectelor educative ale tuturor disciplinelor. &n cadrul disciplinelor de
instrucie tactic forma predominant de organizare a instruirii este edina practic.
#atorit structurii i duratei specifice a acestora, precum i importanei i scopului urmrit,
edinele practice de instrucie tactic au statutul de forme distincte de organizare a instruirii militare
cu denumirea de Cexerciiu tacticD i Caplicaie tacticD.
="erciiul tactic reprezint unitatea didactic integratoare ce se desfoar 5n scopul
5nsuirii cunotinelor, al formrii priceperilor superioare i calitilor necesare aciunii individuale
sau colective, precum i conducerii eficiente a suunitilor 5n lupt. Pentru realizarea scopului
propus, se organizeaz exerciii pregtitoare, de antrenament i de verificare n complex.
/tructura general a acestora se aseamn cu a edinelor practice de nvare, antrenament i
verificare adecvate la coninutul specific i situaia particular de instruire.
4plicaia tactic este forma integratoare de organizare a instruirii militarilor, care vizeaz
aplicarea 5n condiii noi, variate i comple"e ale c)mpului tactic, a comportamentelor individuale i
colective, dezvoltarea capacitii de organizare i conducere a luptei, corespunztor funciei pe care
o 5ndeplinesc participanii.
E=
&n concluzie, exerciiile i aplicaiile tactice sunt forme de organizare specifice instruirii
militarilor prin care se finalizeaz, n condiiile simulrii cmpului de lupt, pregtirea militarilor ca
lupttori.
Sta-." > (#a+t+a "a +oma)d$
&n procesul de nvmnt militar, o importan deosebit au stagiul i practica la comand.
%a modaliti de corelare teoretic-practic 'cu funciile pentru care se pregtesc viitorii ofieri(,
aceste activiti permit consolidarea cunotinelor, formarea priceperilor i deprinderilor de aplicare a
teoriei, precum i dezvoltarea capacitii creatoare a studenilor.
Stagiul este activitatea practic, desfurat 5n unitile militare pe funcii similare celor
pentru care se pregtesc cursanii i 5n raport cu etapa de pregtire parcurs.
Practica la comand reprezint activitatea desfurat de studenii din anii terminali la
suuniti de anii mai mici, acelai an sau de militari 5n termen, cu scopul de a aplica cunotine
5nsuite de a forma i dezvolta deprinderi de comand, de instructor i educator.
EE