Apostila Osm PDF

Miriam Christi M. O.
Nemoto
Organizao, Sistemas e Mtodos
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Organizao, Sistemas e Mtodos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao. Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5 1 OSM.................................................................................................................................................................. 7
1.1 Sistemas...............................................................................................................................................................................7 1.2 Resumo do Captulo........................................................................................................................................................9 1.3 Atividades Propostas.......................................................................................................................................................9
2 O PROFISSIONAL DE OSM............................................................................................................. 11
2.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................12 2.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................12 3.1 Responsabilidade..........................................................................................................................................................14 3.2 Autoridade.......................................................................................................................................................................17 3.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................20 3.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................20
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................... 13
4 DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM QUE A ORGANIZAO ENCONTRA-SE........................................................................................................................................ 21
4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes........................................................................................22 4.2 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................26 4.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................27
5 ARRANJO FSICO................................................................................................................................... 29
5.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................31 5.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................31
6 OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAO.......................................................................... 33

7 FORMULRIOS....................................................................................................................................... 39
8 INDICADORES......................................................................................................................................... 41
9 REDE PERT/CPM.................................................................................................................................... 43
10 MANUAIS ADMINISTRATIVOS.................................................................................................. 47
10.1 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................47 10.2 Atividade Proposta.....................................................................................................................................................47
11 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 49 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 51 REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 55 ANEXO.............................................................................................................................................................. 57
INTRODUO
Querido(a) aluno(a), Esta apostila no tem o intuito de substituir as diversas bibliografias existentes na literatura, mas servir como direcionamento para o estudo da disciplina. A rea conhecida como Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM) surgiu em vista da necessidade de se organizar as atividades executadas dentro das organizaes, que sofrem influncias de fatores externos, e da busca da eficincia, tendo em vista o alcance da eficcia. Como cita Chinelato Filho (2001, p. 4) as organizaes no podem ser estticas, j que so compostas por seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutao, confrontando-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. Dessa forma, requer contnua evoluo. Precisamos compreender que o crescimento desordenado das organizaes, muitas vezes, faz com que elas busquem diferentes meios e mtodos para otimizar o trabalho realizado; sendo assim, a rea de OSM, tambm denominada por alguns autores Organizao e Mtodos (O&M), torna-se relevante para a busca do alcance dos objetivos. Voc pode estar questionando se, dentro das organizaes, existe ou no a rea de OSM. A maioria das organizaes, atualmente, no apresenta em sua estrutura organizacional essa rea especfica, mas apresenta diversos colaboradores que executam atividades funcionais dessa rea. O objetivo principal agrupar os agentes para a execuo de atividades, com o intuito de alcanar objetivos claramente definidos por meio do entendimento das partes que os compem, assim como compreender a interao existente entre eles, buscando a constante melhoria, com a utilizao de mtodos de maneira eficiente, visando eficcia. Este seria, ento, o papel do profissional de OSM ou analista de OSM. Nesse contexto, a apostila foi elaborada fundamentada em elementos importantes para a compreenso de como a organizao deve ser vista e estudada de forma sistmica. No 1 captulo, ser abordada a teoria de sistemas; no 2, o papel do profissional de OSM e, em seguida, os elementos que compem a estrutura organizacional. No 4 captulo, sero abordadas as tcnicas para diagnosticar a situao atual da empresa e, nos ltimos captulos, os elementos que contribuem para o sucesso e organizao das empresas. Miriam Christi M. O. Nemoto
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OSM
1.1 Sistemas
Caro(a) aluno(a), muito importante que a teoria de sistemas seja abordada antes de estudarmos o contedo que compreende a disciplina OSM. Para Oliveira (1998, p. 35), sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.
O sistema formado pela entrada, processo de transformao e sadas, conforme a Figura 1, mas, para tal, necessrio que se defina o objetivo para o qual o sistema foi criado, ou seja, necessrio que se tenha bem definido qual o objetivo que os indivduos que utilizam o sistema esperam alcanar e quais os objetivos do prprio sistema.
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A retroalimentao tambm chamada feedback.
Dicionrio
Sistema: a disposio das partes ou dos elementos de um todo, que, coordenados entre si em uma estrutura organizada, funcionam como representao grfica de uma estrutura organizacional nveis hierrquicos (CRUZ, 1998).
Levando em considerao o termo sistema utilizado para os organismos (seres humanos), o conjunto de clulas forma os tecidos, o conjunto de tecidos forma os rgos e o conjunto de rgos forma um sistema. Dessa forma, quando se toma como exemplo o sistema digestivo, este composto por partes que interagem entre si e executam uma atividade funcional.
Miriam Christi M. O. Nemoto
Figura 1 Atividades em um sistema de informao.
AMBIENTE ORGANIZAO Entrada Processamento Sada
Retroalimentao
Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2001).
Ateno
As entradas so os insumos para o processo. Por sua vez, o processo de transformao compreende a etapa em que as entradas sofrem processo de transformao e as sadas compreendem a etapa em que se obtm os resultados do processamento.
Subsistema e Ecossistema O subsistema compreende as partes que formam o sistema e o ecossistema compreende o todo, ou seja, o sistema e o subsistema.
Prezado(a) aluno(a), para sua melhor compreenso, na Figura 2, apresentam-se o sistema, o subsistema e o ecossistema de forma ilustrada.
Figura 2 Sistema, subsistema e ecossistema.

Ecossistema Sistema Subsistema
1.2 Resumo do Captulo
Caro(a) aluno(a), Neste captulo, estudamos o significado de sistema e vimos os elementos que o compem. importante entender que as partes so interdependentes e possuem em comum o alcance de objetivos.
1.3 Atividades Propostas
1. Tomando como exemplo uma organizao qualquer, quais elementos podem ser considerados subsistemas? 2. O que so entradas de um sistema?
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Querido(a) aluno(a),
O PROFISSIONAL DE OSM
Como citado anteriormente, a rea de OSM surgiu em vista da necessidade de se organizar as atividades executadas dentro das organizaes, que sofrem influncias dos fatores externos, e da busca da eficincia, tendo em vista o alcance da eficcia.
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Caractersticas que um profissional de OSM deve ter, segundo Chinelato Filho (2001): motivao pelas atividades que executa; disposio fsica e iniciativa; senso crtico e analtico; poder de concentrao e criatividade; flexibilidade para mudanas; autoconfiana; simplicidade e ao conciliadora; clareza de raciocnio; esprito de trabalho em equipe; planejamento e controle; anlise e organizao administrativa; entendimento de fluxos, rotinas e procedimentos de trabalho; entendimento de tcnicas diversas para a melhoria da qualidade e de processos.
Ateno
O papel do profissional ou analista de OSM buscar melhorias, de maneira sistmica, com o objetivo de alcanar resultados eficazmente.
Dicionrio
Sistmica: ter conhecimento do todo.
Para tal, necessrio que ele exera atividades buscando melhoria contnua, sob o ponto de vista de racionalizar o trabalho, fazer o arranjo e rearranjo fsico, estudo e anlise da estrutura organizacional vigente, propor nova(s) estrutura(s), otimizar o trabalho por meio de levantamento do processo, alocar recursos para unidades especficas, assim como distribuir atividades aos rgos e indivduos que detm competncias necessrias, automatizar processos com suporte da tecnologia da informao, aumentar a produtividade, enfim, entre diversas outras atividades no apresentadas aqui, aumentar a eficincia, atingindo a eficcia.
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Caro(a) aluno(a), O profissional de OSM precisa ter conhecimento do todo, ou seja, preciso que ele tenha viso sistmica conjunto para entender a inter-relao empresa-ambiente. Na competitividade acirrada do mercado, exige-se que o profissional tenha solues e tomadas de decises rpidas. Neste captulo, foram apresentadas algumas das caractersticas desse profissional, para conhecimento, entendimento e direcionamento do seu prprio desenvolvimento como profissional.
1. Qual a importncia da viso sistmica por parte do profissional de OSM na gesto das organizaes? 2. Cite algumas caractersticas que um profissional de OSM deve ter e exemplifique.
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Caro(a) aluno(a),
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Neste captulo, sero abordados os elementos constituintes de uma estrutura organizacional. Uma estrutura organizacional compreende a integrao de diversas entidades responsveis pelo processo de transformao de insumos (entradas) em produto e/ou servio (sadas). Para Oliveira (1998), o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A forma que a organizao est estruturada varia de empresa para empresa e pode ser representada atravs de um organograma.
Dicionrio
Organograma: a representao grfica de uma estrutura organizacional nveis hierrquicos.
Dentro de uma empresa qualquer, podem ser encontrados dois tipos de estrutura: a formal e a informal. A estrutura formal compreende aquela representada formalmente no organograma da empresa e a informal aquela que surge em funo do relacionamento pessoal entre os indivduos da empresa. Oliveira (1998) corrobora apresentando as vantagens e desvantagens de uma estrutura informal. Caro(a) aluno(a), observe o Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 Vantagens e desvantagens da estrutura informal.

Vantagens Proporciona maior rapidez no processo Reduz distores existentes na estrutura formal Complementa a estrutura formal Reduz a carga de comunicao dos chefes Motiva e integra as pessoas na empresa
Fonte: Oliveira (1998).
Desvantagens Desconhecimento dos chefes Dificuldade de controle Possibilidade de atritos entre as pessoas
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3.1 Responsabilidade
A estrutura organizacional composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comunicao. O sistema de responsabilidade, por sua vez, compreende a departamentalizao, linha e assessoria. O componente autoridade compreende a amplitude administrativa em relao delegao de poder, centralizao e descentralizao. Segundo Jucius e Schlender (1972, p. 238), responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. Por sua vez, Oliveira (1998, p. 91) afirma que autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal. Departamentalizao A departamentalizao compreende o agrupamento de recursos e atividades para execuo de atividades afins.
Ateno
Pode-se departamentalizar de acordo com o objetivo que se espera alcanar, como: departamentalizao por cliente, por produto, por regio geogrfica, por processo, por projeto, matricial, mista e funo.
Departamentalizao por cliente A departamentalizao por cliente visa a alocar recursos e agrupar atividades em funo das necessidades dos clientes. Tal estrutura, prezado(a) aluno(a), pode ser representada como a disposta na Figura 3.
Figura 3 Departamentalizao por cliente.
Diretoria de Marketing
Pessoa fsica
Pessoa jurdica
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Departamentalizao por produto A departamentalizao por produto visa a alocar recursos e agrupar atividades em funo dos diferentes tipos de produtos fabricados pela
empresa. Tal estrutura pode ser representada como a disposta na Figura 4.
Figura 4 Departamentalizao por produto.
Diretoria Geral
Gerncia Automvel
Gerncia Moto
Gerncia Barcos Vela
Departamentalizao por regio geogrfica Prezado(a) aluno(a), A departamentalizao por regio geogrfica, por sua vez, visa a alocar recursos e agrupar atividades realizadas em uma mesma regio. O
organograma de uma estrutura por regio geogrfica pode ser apresentado como o disposto na Figura 5.
Figura 5 Departamentalizao por regio geogrfica.
Departamento de Marketing
Regio Norte
Regio Centro
Regio Sul
Departamentalizao por processo A departamentalizao por processo compreende a alocao de recursos e atividades em funo das etapas de um processo (Figura 6).
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Figura 6 Departamentalizao por processo. Diretoria de Cosmtico
Seo de mistura
Seo de envase
Seo de rotulagem
Seo de embalagem
Departamentalizao por projeto No caso da departamentalizao por projeto, os recursos so alocados para execuo de atividades temporrias. Departamentalizao matricial No caso da departamentalizao matricial, voc deve compreender como aquela estrutura
em que existem mais de dois tipos de departamentalizao sobre o mesmo indivduo. Segundo Oliveira (1998), essa estrutura normalmente refere-se sobreposio entre a estrutura funcional e por projetos (Figura 7).
Figura 7 Departamentalizao matricial. Diretoria
Coordenao de projetos Projeto A Projeto B
Mecnica
Eletricidade
Eletrnica
Recursos humanos e materiais
Projeto C
Fonte: Oliveira (1998, p. 127).
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Departamentalizao mista Na departamentalizao mista, diferentes tipos de departamentalizao so encontrados na estrutura organizacional, simultaneamente. Linha e Assessoria O papel dos colaboradores de linha executar as atividades diretamente relacionadas operao da empresa. Por outro lado, o papel da assessoria auxiliar o pessoal de linha a executar as atividades da melhor forma possvel, ou seja,
identificar, analisar e propor melhores meios para se alcanar os objetivos desejados. Muitas vezes, dentro das organizaes, surgem diversos conflitos entre o pessoal de linha e a assessoria.
Saiba mais
Entre os motivos de conflitos, podem-se citar: a questo de autoridade, o sentimento de ameaa em relao ao papel exercido, a falta de compreenso das atividades executadas pelo pessoal de linha em relao assessoria e vice-versa.
3.2 Autoridade
Amplitude de Autoridade Prezado(a) aluno(a), o que voc entende por autoridade? Segundo Oliveira (1998), a autoridade o direito de fazer alguma coisa, como tomar decises, dar ordens e requerer obedincia. Quanto
mais alto for o nvel hierrquico do indivduo dentro da organizao, maior ser a sua autoridade e, quanto mais baixo for o nvel hierrquico, menos autoridade ele apresentar. Por meio da Figura 8, pode-se compreender melhor a amplitude de autoridade.
Figura 8 Amplitude de autoridade. mais alto Amplitude de autoridade nvel hierrquico
limites de autoridade
mais baixo
Fonte: Oliveira (1998).
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Amplitude de controle Podemos entender que a amplitude de controle compreende o nmero de subordinados que um gestor chefe pode supervisionar eficazmente. Existem fatores que podem influenciar na amplitude de controle dentro das organizaes. Oliveira (1998) cita algumas delas: atividades pessoais do gestor; habilidades para gerenciar os seus subordinados; nvel de capacitao; a flexibilidade para mudanas frente ao ambiente altamente mutante; nvel de capacitao dos subordinados; nvel de motivao; nvel e tipo de controle exercido; nvel de clareza na comunicao; grau de interdependncia entre as unidades organizacionais; nvel de clareza, comunicao e aceitao dos objetivos, entre outros. Quando a quantidade de subordinados ultrapassa aquela que o gestor pode gerenciar de maneira eficaz, ocorre perda de controle e, consequentemente, isso afeta a qualidade, a comunicao interna, h demora na tomada de deciso e falta de motivao do pessoal. Para Litterer (apud OLIVEIRA, 1998), a quantidade ideal de subordinados igual a quatro. Delegao de Poder Querido(a) aluno(a), o que delegar poder? Delegar o poder passar a autoridade para outro indivduo executar atividades. Para Oliveira (1998), na delegao de poder, devem-se levar em considerao alguns fatores, como:
a autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a realizao dos resultados esperados; a autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocado no cargo e/ou colaborador; a responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando outros para realiz-las; a clareza na delegao fundamental, com designao precisa, entendida e aceita. Embora parea fcil delegar atividades para outrem, encontram-se, nas organizaes, diversos obstculos que dificultam a delegao de poder. Oliveira (1998) cita muitos deles sob o ponto de vista da empresa: medo de perder o poder; medo de perder o lugar (cargo); falta de tempo disponvel para treinamento de pessoal; falta de pessoal capacitado e habilitado para executar atividades; falta de habilidade para administrar e coordenar; falta de habilidade para motivar os colaboradores; falta de controle em relao s atividades etc. Por outro lado, os obstculos apresentados podem ser superados, segundo Oliveira (1998), por meio das seguintes medidas: escolher o subordinado adequado para executar a atividade; proporcionar o nvel adequado de autoridade, compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado;
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explicar de maneira precisa as atividades e os resultados que se espera alcanar; incentivar os subordinados a tomarem decises; no fazer crticas caso o subordinado tome decises errneas; desenvolver a autoconfiana nos subordinados, por meio de treinamento, participao, reconhecimento e troca de ideias; aceitar os erros dos outros etc. Centralizao e Descentralizao O aspecto da centralizao e descentralizao compreende a questo da concentrao de poder para tomada de deciso na alta cpula da organizao. A forma como a organizao apresenta sua estrutura organizacional, com relao centralizao ou descentralizao de poder, depende do tipo de empresa. Algumas so totalmente centralizadas, o que, por sua vez, prejudica o envolvimento de diversos indivduos nas atividades que esto sendo executadas, a tomada de deciso, que requer maior quantidade de tempo, e a atuao de alto nvel da chefia nas atividades, alm de causar dificuldade de entendimento das metas e objetivos da organizao, entre outros.
Por outro lado, a organizao descentralizada apresenta vantagens, segundo Oliveira (1998), com relao aos seguintes aspectos: possibilidade de maior motivao; possibilidade de maior participao; melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional; tendncia a maior nmero de ideias inovadoras; diminuio de conflitos entre os vrios nveis hierrquicos da empresa; possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial; possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade; possibilidade de atendimento mais rpido s necessidades da empresa e das unidades organizacionais; tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos fatos. As diferenas entre descentralizao e delegao de poder so apresentadas pelo autor; veja no Quadro 2, a seguir.
Quadro 2 Diferenas entre descentralizao e delegao. Diferenas Descentralizao Relacionada ao cargo Abrange diversos nveis hierrquicos Carter mais formal Menos pessoal Mais estvel no tempo
Delegao de poder Relacionada pessoa Abrange apenas um nvel hierrquico Carter mais informal Mais pessoal Menos estvel no tempo
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Caro(a) aluno(a), Uma estrutura organizacional pode ser representada atravs de um organograma. Entende-se que o modo que a organizao est estruturada algo estratgico para as empresas. A estrutura organizacional composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comunicao. O tipo de departamentalizao escolhido pela empresa depender do tipo de recursos que ela optar em agrupar e gerenciar: por produto, por processo, por cliente, por regio geogrfica, entre outros. As estruturas formal e informal existentes nas organizaes apresentam vantagens e desvantagens para a empresa. Desse modo, o gestor deve estar atento para que elas no prejudiquem o alcance dos resultados.
1. Faa um desenho de um organograma de uma empresa qualquer com 3 nveis hierrquicos e 5 reas diferentes e, em seguida, justifique o agrupamento de tais recursos. 2. O que acontece com o limite de autoridade quando se eleva o nvel hierrquico? 3. Cite algumas vantagens e desvantagens de uma estrutura informal e explique cada uma delas.
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Caro(a) aluno(a),
DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM QUE A ORGANIZAO ENCONTRA-SE
Independentemente do tipo de problema que a organizao encontre ou mesmo de algum motivo que a leve a buscar melhorias, surge a necessidade de fazer o estudo da organizao como um todo, atravs do levantamento da situao atual, de anlise e de propostas objetivas para serem implantadas, objetivando o alcance dos resultados esperados. Existem tcnicas que podem ser utilizadas para o levantamento de dados e informaes referentes a um determinado assunto, rea e departamento a serem estudados. Chinelato Filho (2001) cita que, normalmente, uma organizao busca levantar dados e informaes para estudo quando se encontra com problemas como: elevados custos; problemas com recursos humanos; baixo nvel de qualidade dos produtos; baixa competitividade no mercado; dificuldades de crescimento e expanso; dificuldades de desempenho operacional e administrativo; perdas de estoque. Alm desses citados pelo autor, pode-se considerar qualquer fator que impea o alcance dos objetivos.
Ateno
necessrio, ento, que se faa um estudo da organizao como um todo, entendendo o processo da empresa, as atividades realizadas, ou seja, todas as operaes realizadas pela empresa, desde as entradas at a obteno do produto e/ ou servio final.
Cruz (1998) define processo como a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos, com a finalidade de produzir bens ou servios que tenham qualidade assegurada para serem adquiridos pelo cliente. Dessa forma, o autor apresenta as etapas para o estudo da organizao: 1 fase: entender as necessidades de seus clientes e conhecer as reais preocupaes de cada usurio envolvido pelo projeto. Conseguir distinguir as necessidades reais das necessidades imaginrias; 2 fase: levantar e documentar os dados e informaes; 3 fase: analisar o processo com base no conjunto de dados e informaes levantados; 4 fase: desenvolver; nesta fase, necessrio o desenvolvimento de uma ou vrias solues para o problema apresentado; 5 fase: implantar a soluo previamente analisada e escolhida.
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Oliveira (1998), de modo similar, cita as fases que devem ser levadas em considerao no estudo do processo: seleo e reconhecimento do sistema; estudo de viabilidade e de alternativas; levantamento da situao atual; delineamento e estruturao do novo sistema; detalhamento do novo sistema; treinamento, teste e implantao; acompanhamento, avaliao e atualizao. Detalhando as fases de seleo e reconhecimento do sistema, assim como o estudo de viabilidade e de alternativas, a primeira refere-se a:
expectativa de retorno de investimento; desejo da alta administrao; viabilidade tcnica, econmica e financeira; capacidade tcnica dos recursos humanos. A segunda refere-se : anlise de custos; anlise de benefcios; anlise do retorno do investimento.
4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes
Querido(a) aluno(a), Neste captulo, trataremos das tcnicas existentes para fazer o levantamento de dados e informaes de processos, como: a entrevista, o questionrio e a observao pessoal. Os elementos que devem ser estudados no levantamento do processo so: insumos, recursos, atividades, informaes e tempo. Segundo Cruz (1998), os insumos compreendem o conjunto de fatores que entram na produo de bens e servios. Os recursos so os elementos que do suporte produo, como: mo de obra, recursos financeiros, equipamentos, instalaes em geral, entre outros. As atividades so todas as operaes realizadas na empresa para o alcance dos objetivos e as informaes so aquelas obtidas referentes ao processo. Por ltimo, o estudo do tempo para identificar quanto cada atividade requer para otimizao, mantendo-se a qualidade. Cada tcnica existente que pode ser aplicada em um levantamento depende exclusivamen-
te do tipo de dados que o entrevistador deseja obter, pois uma pode apresentar grandes vantagens, mas ser deficiente em determinados casos. Entrevista A tcnica de entrevista utilizada para o levantamento de informaes entre entrevistador e entrevistado. Na maioria das vezes, a entrevista realizada junto ao chefe, supervisor, gerente ou diretor da rea que se deseja estudar. Para melhor aproveitamento, necessrio que seja estabelecido um roteiro para entrevista; caso contrrio, o tempo desperdiado, pode-se sair do contexto do estudo e no alcanar o objetivo esperado. Para Cruz (1998), devem-se tomar alguns cuidados bsicos, como: apresentar-se de forma cordial logo no incio da entrevista, estabelecendo cla-
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ramente o objetivo e o tempo estimado para sua durao; no invadir o espao do interlocutor, deixando-o vontade; pedir licena para fazer anotaes; agir naturalmente; falar estritamente o necessrio, pois o objetivo principal escut-lo; fazer perguntas pertinentes ao tema da entrevista; anotar apenas o necessrio. Uma entrevista bem-sucedida, ou seja, aquela em que se obtm dados e informaes desejados, requer um bom entrosamento entre o entrevistador e o entrevistado. Para tal, diversos fatores podem potencializar o alcance dos resultados: fazer com que o entrevistado expresse-se livremente, uma vez que muitas pessoas apresentam dificuldade em transpor para o papel as informaes e opinies; deixar o entrevistado fazer crticas, comentrios e sugestes que, por uma srie de motivos, no faria na frente de outras pessoas; fazer o entrevistador conhecer os meandros da organizao, suas ligaes informais, zonas de conflito e uma srie de outras informaes que podero gui-lo durante o desenrolar do projeto. Oliveira (1998) cita as vantagens da entrevista frente a outras tcnicas existentes, como questionrio e observao pessoal: pode-se alterar a forma das perguntas para dirimir dvidas ou obter informaes mais precisas ou detalhadas; pode-se alterar o curso das perguntas para se obter informaes sobre aspec-
tos importantes e no previstos no planejamento da entrevista; pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas no decorrer da entrevista; podem-se eliminar perguntas anteriormente programadas, em virtude dos efeitos que possam causar ou do curso que a entrevista toma; podem-se incluir perguntas que no constavam inicialmente; podem-se complementar perguntas, de forma que se obtenham informaes adicionais; pode-se motivar o entrevistado durante a entrevista para que ele responda s perguntas desejadas; podem-se esclarecer dvidas com relao s respostas, entre outros. No entanto, a entrevista possui desvantagens, como: alcana um universo menor do que aquele que o questionrio pode alcanar, em vista da durao e dos recursos utilizados em sua realizao; os entrevistados podem no receber tratamento uniforme; podem ocorrer desvios de curso, podendo o entrevistador, se no tomar o devido cuidado, alterar a direo planejada e no atingir os objetivos propostos; demanda maior quantidade de tempo e motivao por parte do entrevistador e do entrevistado; podem ocorrer avaliaes subjetivas decorrentes do contato entre o entrevistador e o entrevistado; o entrevistador pode se esquecer de perguntar ou eliminar quesitos importantes; a entrevista pode desestimular o entrevistado, em decorrncia do contedo;
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requer maior quantidade de tempo para tabulao dos dados etc. Questionrio Caro(a) aluno(a), o questionrio utilizado no levantamento de dados e informaes muito til quando o indivduo no possui tempo para dar entrevistas, est localizado distante fisicamente do pesquisador, necessita de maior quantidade de tempo para analisar e responder pergunta proposta ou no se sente vontade frente ao pesquisador. Por isso, muitos questionrios, alm de serem aplicados pessoalmente, esto sendo utilizados para levantamento via e-mail e internet. Os pontos positivos encontrados na utilizao de questionrios so citados por Cruz (1998): o fato de ter que responder por escrito cada pergunta d ao entrevistado a oportunidade de refletir sobre aquilo que vai escrever; o entrevistador passa a ganhar tempo, pois isso permite que ele realize outras tarefas ou aplique vrios questionrios ao mesmo tempo; o entrevistador pode obter melhores respostas, em vista do tempo maior que o entrevistado pode levar para responder s questes. Para Selltiz (apud OLIVEIRA, 1998), entre outros fatores positivos citados anteriormente, tm-se: os questionrios so menos dispendiosos; mais fceis de serem aplicados; podem ser aplicados a uma maior quantidade de indivduos; maior uniformidade na mensurao; questes relacionadas ao anonimato do indivduo;
menor presso sobre a resposta imediata etc. Por sua vez, Cruz (1998) cita os pontos negativos referentes ao questionrio: muitos indivduos no gostam de responder a questionrio, pelo fato de ele permanecer registrado; sendo assim, requer maior participao de autoridades dentro da organizao para que todos se comprometam em responder; obteno de informaes no verdadeiras, quando o questionrio preenchido no anonimato. Para um questionrio tornar-se uma tcnica til e favorvel ao levantamento de dados e informaes, necessrio, segundo Chinelato Filho (2001): que os propsitos do questionrio sejam explcitos e claros, a fim de evitar suspeitas; que seja realizada a menor quantidade de perguntas, a fim de assegurar a ateno do pesquisado; formular perguntas objetivas que possam ser respondidas com datas, nmeros, idades, lugares ou por acasalamento; que os aspectos focalizados sejam logicamente agrupados em unidades precisas; que os questionrios que focalizam assuntos pessoais e privados sejam annimos, assegurando o seu carter confidencial; que as perguntas sejam curtas, especficas e incisivas; que as respostas sejam facilmente tabulveis.
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Malhotra (2001) cita a importncia que um pesquisador deve ter quando elabora um questionrio. Para o autor, um questionrio deve preencher trs objetivos bsicos: traduzir a informao necessria em um conjunto de questes especficas que os entrevistados possam e queiram responder, motivar os entrevistados a completarem as entrevistas e minimizar os erros das respostas (vide a Figura 9 para melhor compreenso). Para tal, necessrio que o planejamento de um questionrio seja realizado da seguinte forma: especificando a informao necessitada, o mtodo da pesquisa e o contedo das questes, superando a incapacidade do entrevistado para responder; escolhendo entre a utilizao de questes estruturadas e no estruturadas; escolhendo
a forma como as questes devem ser dispostas no questionrio, o layout; escolhendo a forma com que ser reproduzido; e, enfim, o teste (teste piloto). Martinez (1981) cita os mesmos itens apresentados por Malhotra (2001), alm da importncia das instrues que devem ser dadas ao entrevistador. O autor apresenta a preocupao que se deve ter com a linguagem do questionrio, ou seja, uma linguagem popular e de fcil entendimento. As perguntas devem ser claras e objetivas, neutras para no influenciar o entrevistado, sem incluso de temas difceis de serem contestados, assim como evitar palavras carregadas de conotaes.
Figura 9 Etapas para elaborao de um questionrio. Especificar a informao necessria
Criar o modelo do mtodo de entrevista
Estabelecer o contedo de uma questo individual
Planejar as questes de forma a evitar falta de vontade do entrevistador em responder
Escolha da estrutura da pergunta
Redigir o enunciado da questo
Determinar a ordem das questes
Definir o formato e layout
Reproduzir o questionrio
Teste piloto
Fonte: Adaptado de Malhotra (2001).
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Observao Direta (Pessoal) Prezado(a) aluno(a), a observao direta bastante til quando se trata do interesse de complementar as entrevistas realizadas e questionrios aplicados. uma das opes disponveis para estudar registros, processos mecnicos, animais, processos interativos complexos, entre outros. Permite reunir dados medida que os fatos ocorrem e aproximar para captar todo o fato, ao contrrio do uso do questionrio. Por outro lado, necessrio que se esteja presente, para captar o evento ou possuir algum mecanismo de gravao. A observao inclui uma variedade de situaes de monitoramento, que cobre as atividades no comportamentais e comportamentais. A observao direta permite ao observador conhecer de maneira mais detalhada a entidade pesquisada, alm de: conseguir informaes sobre pessoas ou atividades que no podem ser obtidas atravs de experimentos ou questionrios; evitar filtragem e o esquecimento do respondente; conseguir informaes sobre o contexto ambiental;
otimizar a naturalidade do ambiente de pesquisa; reduzir a interferncia. Segundo Cooper (2003), a observao um meio de se estudar registros, processos mecnicos, animais menores, crianas pequenas e processos interativos complexos. Permite reunir dados medida que os fatos ocorrem, diferentemente do que ocorre quando se aplica um questionrio.
Saiba mais
Alm dos benefcios da tcnica de observao, existem tambm pontos fracos, citados por Cooper (2003), como: a observao pode ser limitada pela dificuldade de esperar longos perodos para captar o fenmeno relevante; despesas com custos do observador e equipamento; problemas de quantificao e registros desproporcionalmente grandes; limitao nas atividades de apresentao e inferncias relativas a processos cognitivos.
Caro(a) aluno(a), As organizaes buscam melhoria contnua para gerar vantagens competitivas ou mesmo para sobreviver no mercado. preciso que seja realizada constantemente uma anlise da situao atual em que a empresa encontra-se, para propor melhorias e estabelecer objetivos que se espera alcanar. Existem diferentes mtodos para levantamento de dados e informaes, como a entrevista pessoal, a aplicao de questionrio e a observao direta. A escolha do mtodo depende do que se espera coletar, mas eles podem ser aplicados em conjunto para melhor enriquecimento do estudo.
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1. Quando necessrio fazer o levantamento de dados e informaes de um setor, departamento ou organizao? 2. Cite as vantagens do uso da tcnica de entrevista. 3. Quais so os cuidados que um pesquisador deve ter quando elabora um questionrio?
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Caro(a) aluno(a),
ARRANJO FSICO
Arranjo fsico refere-se forma que os recursos em geral esto dispostos, como: mquinas, equipamentos, insumos, recursos humanos, entre outros.
Saiba mais
Arranjo fsico tambm conhecido como layout.
Ateno
Atravs da alocao racional dos recursos, a organizao beneficia-se, segundo Oliveira (1998), por meio de: fluxo de comunicao entre as unidades organizacionais de maneira eficiente e eficaz; melhor utilizao da rea disponvel da empresa; fluxo de trabalho eficiente; facilidade de coordenao; reduo da fadiga do empregado no desempenho da tarefa; flexibilidade no caso de modificaes.
O objetivo do arranjo fsico alocar da melhor forma possvel os recursos, de forma que as atividades sejam realizadas em menor tempo e de maneira racional, utilizando eficientemente o espao disponvel, reduzindo a movimentao de recursos e, consequentemente, o tempo de processamento.
A seguir, a Figura 10 ilustra os padres de rea para o arranjo fsico de escritrios, considerando o nvel hierrquico dentro da empresa, e a Figura 11, os padres de distncia para arranjo fsico de escritrios.
Figura 10 Padres de rea para arranjo fsico.

Nvel Hierrquico Presidente e Diretores (alta administrao) Discriminao 1. Salas 2. Sala de reunies 3. Sala de assessores 4. Sala de espera 1. Salas com mesas de reunio 2. Sala de assistentes 3. Sala de auxiliares 4. Sala de espera 1. Chefias 2. Nvel superior (por pessoa/Sala coletiva) 3. Demais funcionrios (por pessoa/Sala coletiva) reas em m 30 15 15 12 20/25 10 6/7 6 16 7/8 5
Gerente (mdia administrao)
Chefes (baixa administrao) e demais funcionrios

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Figura 11 Padres de distncia para arranjo fsico de escritrios.

Funo Distncia entre - Mesa e armrio - Mesas (com passagem de funcionrios) - Mesas (sem passagem) - Mesas e parede - Armrios - Mesas e armrios - Mesas (com passagem de funcionrios) - Mesas (sem passagem) - Mesa e parede - Armrios - Mesa e armrio - Mesas (com passagem de funcionrios) - Mesas (sem passagem) - Mesa e parede - Armrios Metros 1,60 1,90 1,60 1,40 2,40 1,20 1,60 1,20 1,20 2,00 1,00 1,40 1,00 1,00 1,80
Alta Administrao
Mdia Administrao
Baixa Administrao
Todas essas medidas so aquelas comumente utilizadas em estudos de arranjo fsico, mas adot-las ou no faz parte da deciso do indivduo que est realizando o arranjo fsico. Os princpios bsicos levados em considerao para o estudo do arranjo fsico, conforme Oliveira (1998), so: as unidades organizacionais que tm funes similares e relacionadas devem ser colocadas perto umas das outras para reduo do tempo e distncia de transporte; dentro de cada unidade organizacional, o trabalho deve seguir um fluxo contnuo; os padres de espao devem ser adequados s necessidades de trabalho e de conforto dos funcionrios lotados na unidade organizacional; estudar o programa de produo, a fim de determinar o nmero e a variedade das unidades acabadas, ou pr-acabadas, a serem produzidas;
fazer relao dos materiais e partes que integraro o produto, separando aqueles produzidos na prpria fbrica dos que sero adquiridos fora; relacionar as operaes necessrias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto; decidir sobre a desejada capacidade da fbrica e dos equipamentos para a linha de produtos que ser feita ou proposta, estimando a capacidade futura; clculo do nmero de vezes em que cada posto de trabalho envolvido em transportes (deslocamento) etc.
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Caro(a) aluno(a), O estudo do arranjo fsico permite alocar da melhor forma possvel os recursos, beneficiando a realizao das atividades em menor tempo e de maneira racional.
1. Faa um desenho de um arranjo fsico antes e depois de uma reestruturao. 2. O que deve ser levado em considerao no estudo de um arranjo fsico?
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Caro(a) aluno(a),
OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAO
Em vista da acirrada competitividade do mercado, as organizaes esto continuamente buscando melhorias, de forma a se manterem ou melhorarem o seu desempenho. O cenrio em constante mudana faz com que as organizaes apresentem necessidade de adequao s exigncias do mercado consumidor. Nesse contexto, a tecnologia da informao apresenta papel de grande importncia para auxiliar os gestores nos negcios. A rea de OSM, assim como a de informtica, extremamente relevante dentro da organizao para solues de problemas atravs de uma viso sistmica, visando ao aumento da produtividade e qualidade dos processos. Hamel e Prahalad (1990) citam que a vantagem competitiva reside na capacidade das organizaes em coordenar a introduo das tecnologias da informao.
tem contribudo para o sucesso dessa empreitada o fato de ela usar o que h de melhor na rea de tecnologia da informao, compatvel com a realidade do seu negcio. Segundo Marcovitch (1996), a tecnologia da informao refere-se ao complexo tecnolgico que envolve computadores, softwares, redes de comunicao eletrnicas, pblicas e privadas, rede digital de servios, tecnologias de telecomunicaes, protocolos de transmisso de dados e outros tipos de servios. Dentro das organizaes, os sistemas de informao so utilizados para focar diferentes nveis de problemas e diferentes funes. Conforme Foina (2001), um sistema de informao compreende a integrao de todos os recursos tecnolgicos e organizacionais que manipulem (capturem, processem e distribuam) as informaes em uma organizao. Laudon e Laudon (1999) definem um sistema de informao como
um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas e outras organizaes. Os sistemas de informao contm informao sobre pessoas, lugares e coisas de interesse, no ambiente ao redor da organizao e dentro da prpria organizao. Transformam a informao em forma utilizvel para a coordenao de fluxo de trabalho de uma empresa, ajudando empregados ou gerentes a tomar decises, analisar e visualizar assuntos complexos e resolver outros tipos de problemas.
Dicionrio
Vantagem competitiva: algo que diferencia a empresa de seus concorrentes (custo, diversificao de produto etc.) e que gera vantagens para ela.
Cardoso (2003), na revista Tecnologstica, cita o caso da empresa Apprimus, fornecedora e distribuidora de produtos e servios para o segmento de food service (refeies fora do lar). Nessa empresa, resultado da parceria entre os grupos Accor, Martins e Sadia, o diretor-presidente, cio Borgomoni Paes Leme, enfatiza que o maior desafio ser uma empresa competitiva, prestando um servio que os concorrentes no oferecem. O que
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Jamil (2001) afirma que os Sistemas de Gesto Integrada podem ser compreendidos como um conjunto de mdulos e sistemas que visa a formar, a partir de ambientes transacionais padronizados e desagregados, um conjunto de ferramentas para suporte deciso, com integrao dos acervos de dados daqueles ambientes, padronizando seu acesso e implantao. Embora existam diversos fabricantes de softwares de sistemas integrados com nomenclaturas diversas, cita-se como exemplo genrico o Enterprise Resource Planning (ERP). Laudon e Laudon (2000) citam que o ERP um sistema de gesto empresarial que integra todas as faces do negcio: o planejamento, a manufatura, a venda, as finanas, contribuindo com o melhor compartilhamento de informaes dentro de uma organizao.
Saiba mais
Segundo Jamil (2001), os sistemas ERP surgiram em decorrncia das carncias informacionais promovidas pela desagregao de dados provocada pelos processos de descentralizao de tecnologia da informao no planejados e motivados pela facilidade de acesso aos recursos de Informtica (redes, micros, software de aplicao).
redundantes, nas quais cada elemento de dado esteja em um e apenas um local; que forneam os meios para que se deixe de gastar esforo gerencial e operacional nas interfaces entre sistemas de informaes que no conversam entre si; que tornem o processo de planejamento operacional mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas; em ltima anlise, que apoiem a empresa nos seus esforos de melhoria de desempenho operacional, para que melhor possa se sair, frente aos concorrentes, no atendimento aos clientes. Entre os fatores que esto relacionados com a presena ou ausncia de um sistema de informao integrado dentro de uma empresa, segundo Corra (2004), esto: a tecnologia do software, a organizao do sistema e a funcionalidade. A seguir, apresentam-se os fatores relacionados tecnologia do software e organizao do sistema: tecnologia do software:
Para Corra (2004), os executivos no esperam pouco desses sistemas e essas expectativas, no raro, so exageradamente inflacionadas pela avidez com que as foras de vendas dos fornecedores de ERPs vo ao mercado. Entre o que se tem esperado dos ERPs, segundo o autor, podem-se citar: que disponibilizem a informao certa e boa na hora certa, nos pontos de tomada de deciso gerencial, ao longo de todo o empreendimento, principalmente em termos do fluxo logstico; que forneam os meios para uma perfeita integrao entre os setores da organizao, atravs do compartilhamento de bases de dados nicas e no
integrao com outros sistemas da empresa: importante observar questes de compatibilidade entre as plataformas de hardware e software atualmente usadas pela empresa e as plataformas usadas pelo sistema aplicativo em considerao. Quanto mais compatveis, mais facilmente integrveis sero os aplicativos atuais em uso com aqueles possivelmente adquiridos; escalabilidade para permitir crescimento: claro que uma empresa mdia que esteja no processo de escolha de uma soluo de sistema integrado o est fazendo porque pretende aumentar, com isso, seu
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poder de competitividade no mercado e, portanto, pretende crescer. Para isso, necessrio que se garanta que a soluo escolhida tenha o que tem se chamado escalabilidade ou, em outras palavras, que permita crescer gradualmente, na mesma medida da empresa, aumentando o nmero de usurios gradualmente e permitindo o aumento gradual da capacidade das plataformas de hardware e software, de forma que a empresa no precise de descontinuidades bruscas (para trocas completas de plataforma) quando atingir determinado patamar; atualizao da tecnologia: ter certeza de que seu fornecedor de sistema tem e capaz de incorporar as novidades tecnolgicas relevantes em sua soluo. Hoje, uma soluo que no apoie o uso de internet e intranets no pode ser considerada tecnologicamente atualizada. O mesmo em relao ao apoio ao Electronic Data Interchange (EDI) com fornecedores e clientes, interfaces grficas, intercambialidade de dados com aplicativos pessoais (como o Excel, por exemplo), cdigo de barras, correio eletrnico interno, aprovaes eletrnicas, entre outros; facilidade de customizao: hoje em dia, a ordem em geral, em processos de implantao, customizar o mnimo possvel. Customizaes excessivas tm desvantagens: as novas verses do software, por exemplo (cada vez mais frequentes), faro com que o trabalho de customizao perca-se, pelo menos em parte. Entretanto, iluso achar que uma implantao de sistema possa ser feita com nvel de customizao zero;
rapidez de processamento: ainda em relao a caractersticas tecnolgicas da soluo, importante analisar os tempos de processamento para rodar rotinas pesadas, como exploso de Manufacturing Resource Planning (MRP), fechamento de custos e outras. Quanto exploso do MRP (parte do mdulo de planejamento de produo e materiais), por exemplo, um tempo excessivamente longo de rodada pode implicar restries quanto frequncia de rodadas do sistema, isso implicando menor nvel de agilidade e flexibilidade para atender a alteraes do mercado, conforme o caso; satisfao dos clientes atuais com a tecnologia: nunca demais reafirmar que a melhor fonte de informaes e evidncias sobre uma determinada soluo os seus usurios atuais; organizao do sistema: facilidade de uso: espera-se que o sistema em anlise, se comprado, seja bem utilizado. Quanto mais fcil for utilizar o sistema, mais fcil ser treinar e manter atualizados seus usurios, mais fcil ser convenc-los a comprometer-se com seu uso e mais fcil ser fazer dele bom uso; facilidade de implantao: implantar um ERP no tarefa trivial. Requer diligente planejamento e gerenciamento; requer que se obtenham nveis altssimos de acurcia nos registros do sistema em relao aos fatos fsicos que representam; requer comprometimento das pessoas com seu bom uso; requer disciplina e preciso na execuo de tarefas relacionadas entrada de dados do sistema. Os sistemas ERP
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podem apoiar, mais ou menos, essas atividades de implantao. Podem, por exemplo, apoiar adequadamente a funo de contagem cclica de inventrio (e este s um exemplo entre centenas possveis), que, por sua vez, auxiliar na manuteno de nveis mais acurados dos registros de estoque. As implantaes de sistemas ERP tambm, em geral, requerero redesenho dos processos da empresa, tanto para que no se automatizem processos imperfeitos quanto para que os processos passem a se adequar ao melhor uso do sistema. Alguns softwares de ERP, hoje, suportam a atividade de redesenho de processos, outros no. Recursos presentes no software que facilitem o processo de implantao so sempre desejveis e o grau em que se encontram na soluo analisada deve ser analisado pelo possvel comprador; segurana: aspectos relacionados segurana e integridade dos dados devem ser analisados. Sistema de alocao e gesto de senhas de acesso, proteo contra hackers externos, apoio a rotinas de backup e recuperao de dados, recursos para lidar com quedas de energia durante execuo de rotinas, so todos aspectos relevantes de segurana a serem investigados quando da escolha de sua soluo de sistema integrado; satisfao dos clientes atuais: uma vez mais, mais do que apenas confiar na palavra (em geral, nada isenta) do potencial fornecedor de software, importante checar com usurios atuais do sistema em estudo qual seu nvel de satisfao com os aspectos relacionados organizao do sistema, antes de tomar a deciso de adquiri-lo.
Ateno
Para que a tecnologia sirva realmente como suporte e beneficie a organizao como um todo, antes de tudo, necessrio que seja realizado um estudo abrangente da organizao, de maneira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos, alcanando os objetivos esperados. Caso contrrio, a implantao de um sistema de informao pode tornar-se um inferno para os seus colaboradores.
O papel do profissional de OSM ou analista, nesse contexto, justamente auxiliar no estudo, anlise, proposta e implantao de solues viveis para a execuo das atividades, eficientemente, em vista dos problemas de perspectiva tecnolgica, organizacional e pessoal. A perspectiva tecnolgica considera o hardware, software, telecomunicaes e banco de dados de uma empresa. A perspectiva da organizao considera as normas e procedimentos formais, cultura, gerncia e processos empresariais e as polticas da empresa. Por ltimo, a perspectiva pessoal considera os funcionrios da empresa como indivduos e seus inter-relacionamentos em grupos de trabalho.
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Caro(a) aluno(a), Vimos que a vantagem competitiva reside na capacidade das organizaes em coordenar a introduo das tecnologias da informao. Para tal, necessrio que elas, primeiramente, realizem um estudo abrangente da organizao, de maneira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos, alcanando os objetivos esperados. Caso contrrio, a implantao de um sistema de informao pode tornar-se um inferno para os seus colaboradores.
1. O que um ERP? 2. O que necessrio estudar antes de implementar um ERP?
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FORMULRIOS
Os formulrios so importantes como meios de comunicao, transmisso e registro de informaes.

Ateno
Todo formulrio precisa facilitar as operaes administrativas e no servir apenas como um instrumento burocrtico.
Saiba mais
O indivduo responsvel pela criao do formulrio deve estar atento aos seguintes fatores: centralizao e atualizao de dados; proliferao generalizada de formulrios dentro da empresa; estabelecimento de regras de racionalizao do trabalho; pesquisa de fonte de informaes; incrementao da integrao operacional; reduo de custo e economia do papel; elaborao e anlise de formulrios; estudo dos mtodos para produzir e atualizar formulrios; eliminao de dados; assegurao da eficincia dos formulrios.
Apesar de muitas organizaes possurem formulrios disponveis no sistema de informao, muitas ainda utilizam aqueles elaborados em papel. Seguem alguns fatores que justificam a elaborao de formulrios: a importncia dos dados e informaes; a padronizao nas comunicaes; o armazenamento de dados e informaes; a funo de controle; o treinamento administrativo dos funcionrios da empresa.
importante entendermos que a utilizao de formulrios dentro de uma organizao deve trazer os seguintes benefcios: uniformidade ou padronizao dos procedimentos; proporcionar valor legal; estabelecer dados e informaes; evitar escriturao de dados e informao de maneira repetitiva; facilitar compreenso e entendimento das informaes etc.
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Caro(a) aluno(a), Os formulrios so importantes como meios de comunicao, transmisso e registro de informaes, mas deve-se ter cuidado no momento de sua elaborao, para que cumpram os objetivos propostos.
1. Elabore um formulrio que possa ser utilizado na comunicao entre os departamentos de uma empresa. 2. Por que utilizar formulrios?
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Caro(a) aluno(a),
INDICADORES
Neste captulo, estudaremos os indicadores de desempenho que so importantes para mensurar o desempenho de uma rea, setor, departamento ou da empresa como um todo. Segundo a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ, 2000): indicadores: so dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Podem ser simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos e diretos ou indiretos em relao caracterstica medida, bem como especficos (atividades ou processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao); desempenho ou performance: os resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos resultados histricos e a outros processos e produtos. Esses resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia, e podem ser apresentados em termos financeiros ou no.
Ateno
Existem diversos critrios que devem ser levados em considerao na escolha dos indicadores. Segundo Ruth (1995): os indicadores devem responder s questes que so perguntadas; os indicadores devem ser confiveis e apresentar validez (eficcia). Realmente devem mensurar o que est sendo medido; os indicadores devem apresentar natureza prtica e serem facilmente calculveis a partir de informaes disponveis imediatamente; os indicadores devem apresentar uma viso geral da situao encontrada no parcial e no distorcida, de forma que seja possvel comparar inputs e outputs; os indicadores devem servir no apenas para avaliar ou estimar, mas tambm como base para feedback dos gestores ou para melhorar onde necessrio. Eles devem ser interpretveis e apresentar significado complexo o bastante para refletir a situao real e de fcil compreenso, de forma que seja possvel agir.
Seguem alguns tipos de indicadores com relao qualidade de prazos de entrega e inovao de produto: com relao confiabilidade e prazos de entrega: percentual de entregas efetuadas a tempo; ndice de atraso dos pedidos; produo efetuada como percentual da programada; relao entre horas de processamento e prazo de entrega; com relao inovao: nmeros de lanamentos por unidade de tempo; tempo de ciclo para desenvolvimento de novos produtos.
Caro(a) aluno(a), importante compreender que cada empresa formula e utiliza diferentes indicadores para mensurar o seu desempenho. Este precisa mensurar o que realmente o gestor deseja, pois, caso contrrio, servir apenas como frmulas e nmeros matemticos.
1. Identifique os indicadores de desempenho utilizados em sua empresa e discuta em grupo que tipo de informao eles fornecem para os gestores. 2. Cite e explique alguns fatores que devem ser levados em considerao na formulao e escolha de um indicador de desempenho.
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REDE PERT/CPM
verificao das atividades; apresentao da coerncia tcnica do projeto; compreenso da lgica interna do projeto; guia para execuo e controle do projeto. As redes PERT evidenciam relaes de precedncia entre atividades e permitem calcular o tempo total de durao do projeto, bem como o conjunto de atividades que necessitam de ateno especial.
As redes Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method (PERT/COM) (PUC-RS, 2008) so tcnicas de planejamento e controle de grandes projetos que permitem, a partir do escalonamento das diversas atividades, montar grficos e estudar o planejamento do projeto. importante que voc compreenda as principais vantagens obtidas atravs da utilizao desse mtodo: clareza e facilidade de compreenso das fases do projeto e do projeto como um todo;
Figura 12 Rede PERT.
Fonte: PUC-RS (2008).
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Em qualquer projeto, podem existir tarefas crticas. Um trajeto crtico uma sequncia de tarefas crticas. Note que um projeto tem sempre, ao menos, um trajeto crtico, mas pode ter mais de um.
tre o fim da primeira tarefa e o comeo da tarefa dependente seguinte. Por sua vez, um grfico PERT pode ter pontos de reviso, ou seja, ns que so pontos de parada do projeto para a sua anlise e reviso.
Dicionrio
Tarefa crtica: uma tarefa que no pode demorar mais tempo do que o estimado, para no atrasar o projeto inteiro (OLIVEIRA, 2000).
Saiba mais
necessrio incluir tarefas de reviso, remodelagem do projeto e documentao. Essas tarefas, que geralmente no produzem material diretamente para o projeto, consomem tempo e so de suma importncia para a concluso do projeto.
O tempo mximo a quantidade de tempo que uma tarefa que no crtica pode exceder em sua estimativa de durao sem atrasar o projeto todo. Um grfico PERT pode ser usado para estimar o tempo total do projeto, encontrar as tarefas crticas, os trajetos crticos e para computar o tempo mximo para cada tarefa que no seja crtica. Os grficos PERT descrevem a tarefa, a durao e a informao de dependncia das tarefas. Cada grfico comea em um n inicial, do qual a primeira tarefa ou as primeiras tarefas so originadas.
Ateno
Se vrias tarefas comearem ao mesmo tempo, todas sero originadas desse n inicial.
Para Oliveira (2000), os grficos CPM so similares aos grficos PERT e, s vezes, so chamados grficos PERT/CPM. Em um grfico CPM, o trajeto crtico indicado. Um trajeto crtico consiste no conjunto de tarefas das quais depende o prazo do projeto. Embora no seja feito normalmente, um grfico CPM pode definir mltiplos trajetos igualmente crticos. As tarefas que caem no trajeto crtico devem ser destacadas de alguma maneira, de modo que possa ser dada ateno especial a elas. Uma maneira de destacar essas tarefas do trajeto crtico desenh-las com uma linha mais grossa que as demais linhas do grfico ou usar outra cor. As tarefas que caem no trajeto crtico devem receber ateno especial do gerente do projeto e do pessoal atribudo a ele. Um atraso no trajeto crtico pode atrasar todas as outras tarefas e adiar o trmino do projeto.
Cada tarefa representada por uma linha, que indica seu nome ou outro identificador, sua durao, o nmero de pessoas atribudas a ela e, em alguns casos, as iniciais do pessoal atribudo. A outra extremidade da linha da tarefa terminada num outro n, que o comeo de outra tarefa. Cada tarefa conectada s suas tarefas sucessoras dessa maneira, o que d a forma de uma rede de ns e linhas conectadas. O grfico est completo quando todas as tarefas finais terminam no n de concluso ou final. Quando existe um tempo entre o fim de uma tarefa e o comeo de outra, o mtodo deve desenhar uma linha pontilhada en-
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Caro(a) aluno(a), O desenvolvimento de um produto, processo ou reestruturao necessita de elaborao de um projeto. Neste captulo, vimos a tcnica utilizada na gesto de projetos denominada PERT, bem como as particularidades de cada elemento, a qual de extrema importncia para aqueles que trabalham em organizaes com estruturas projetadas e para aqueles que tm interesse em aprend-las para aplicar melhores tcnicas.
1. O que so redes PERT/CPM e para que servem? 2. O que so tarefas crticas?
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Caro(a) aluno(a),
MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Os manuais administrativos so bastante teis para registrar informaes da organizao, facilitar a implantao de normas, procedimentos e funes administrativas, treinar recursos humanos, padronizar atividades, registrar processos, entre outros.
Ateno
O cuidado que se deve ter quanto elaborao do manual com relao linguagem a ser utilizada, que deve ser simples, consistente e clara, alm da preocupao contnua em atualiz-lo frequentemente, para que no haja informaes inconsistentes e obsoletas.
Dicionrio
Manual: um livro que traz noes essenciais sobre uma matria.
Saiba mais
A elaborao de manuais administrativos um dos primeiros passos para implantao da ISO 9000.
Entre eles, existem o de poltica e diretrizes, normas e procedimentos, o manual do colaborador, o manual da organizao e de instrues especficas.
Caro(a) aluno(a), Os manuais administrativos so bastante teis para registrar informaes da organizao, facilitar a implantao de normas, procedimentos e funes administrativas, treinar recursos humanos, padronizar atividades, registrar processos, entre outros.
10.2 Atividade Proposta
1. Verifique se, na organizao em que voc trabalha, existem manuais administrativos e eles podem ser melhorados.
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Caro(a) aluno(a),
CONSIDERAES FINAIS
Em vista de todo o contedo abordado nesta disciplina, muito importante que outras referncias sejam consultadas para a construo slida de conhecimentos relacionados rea de estudo. Todos os assuntos abordados nesta apostila no esto esgotados e podem gerar outras discusses e abordagens. Os estudos na rea de administrao de empresas requerem constante atualizao; por isso, os conhecimentos adquiridos no so estticos. A disciplina OSM permite que o(a) aluno(a) tenha uma viso sistmica da empresa, contribuindo de forma que busque se aprofundar na rea especfica de seu interesse. Espera-se, que atravs desta, voc, leitor(a), tenha adquirido conhecimentos que possam auxili-lo(la) em sua atuao ou futura atuao nas organizaes, no alcance da eficincia e eficcia.
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RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS
Captulo 1 1. Podemos considerar os departamentos de produo, marketing, financeiro, entre outros. Eles formaro o sistema. 2. Os insumos para o processo compreendem as mquinas, equipamentos, pessoas, financeiros, entre outros. Eles sofrem processo de transformao sadas. Captulo 2 1. Porque a organizao deve ser vista como um sistema composto de partes entradas, processamento e sadas , que podem sofrer influncias do ambiente externo. 2. Motivao pelas atividades que executa; disposio fsica e iniciativa; senso crtico e analtico; poder de concentrao e criatividade etc. CAPTULO 3 1. Vrios organogramas podem existir o(a) aluno(a) elabora. 2. A autoridade aumenta. Por exemplo: supervisor para gerente; gerente para diretor; diretor para presidente. 3. Quadro 1 do captulo 3. CAPTULO 4 1. Quando se busca identificar a situao que o setor, departamento ou empresa encontra-se, de modo que seja possvel analisar e propor melhorias. 2. Verificar item correspondente entrevista. 3. O questionrio deve preencher trs objetivos bsicos: traduzir a informao necessria em um conjunto de questes especficas que os entrevistados possam e queiram responder, conter questes que motivem os entrevistados a completarem as entrevistas e questes elaboradas de modo que minimizem os erros das respostas.
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CAPTULO 5 1. Vrios arranjos fsicos podem existir elaborado pelo(a) aluno(a). 2. As unidades organizacionais que tm funes similares e relacionadas devem ser colocadas perto umas das outras, para reduo do tempo e distncia de transporte; relacionar as operaes necessrias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto, entre outros. CAPTULO 6 1. um sistema de gesto empresarial que integra todas as faces do negcio: o planejamento, a manufatura, a venda, as finanas, contribuindo com o melhor compartilhamento de informaes dentro de uma organizao. 2. Para que a tecnologia sirva realmente como suporte e beneficie a organizao como um todo, antes de tudo, necessrio que seja realizado um estudo abrangente da organizao, de maneira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos, alcanando os objetivos esperados. CAPTULO 7 1. Vrios formulrios podem existir elaborado pelo(a) aluno(a). 2. Padronizao nas comunicaes, armazenamento de dados e informaes, funo de controle, entre outros. CAPTULO 8 1. Vrias respostas podem existir, pois depende da empresa escolhida. 2. Segundo Ruth (1995): os indicadores devem responder s questes que so perguntadas; os indicadores devem ser confiveis e apresentar validez (eficcia). Realmente devem mensurar o que est sendo medido; os indicadores devem apresentar natureza prtica e serem facilmente calculveis a partir de informaes disponveis imediatamente; os indicadores devem apresentar uma viso geral da situao encontrada no parcial e no distorcida, de forma que seja possvel comparar inputs e outputs; os indicadores devem servir no apenas para avaliar ou estimar, mas tambm como base para feedback dos gestores ou para melhorar onde necessrio. Eles devem ser interpretveis e apresentar significado complexo o bastante para refletir a situao real e de fcil compreenso, de forma que seja possvel agir.
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CAPTULO 9 1. So tcnicas de planejamento e controle de grandes projetos que permitem, a partir do escalonamento das diversas atividades, montar grficos e estudar o planejamento do projeto. 2. So tarefas que no podem demorar mais tempo do que o estimado, para no atrasar o projeto inteiro. CAPTULO 10 1. Atividade de pesquisa em campo.
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REFERNCIAS
AAKER, D. A.; KRUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001. ARAJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, s.d. CARDOSO, F. Apprimus incorpora tecnologia para melhorar nvel de servio. Tecnologstica, So Paulo, v. 8, n. 86, p. 28-35, jan. 2003. CAUTELA, A. L. Sistemas de informao na administrao de empresas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996. CHINELATO FILHO, J. O&M: integrado informtica. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 2000. COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Mtodos de pesquisas em administrao. Porto Alegre: Bookman, 2003. CORRA, H. L. Aspectos a considerar na seleo de uma soluo ERP para mdias empresas. 2004. Disponvel em: <http://www.corra.com.br>. Acesso em: 11 mar. 2008. CRUZ, T. Sistemas, organizao & mtodos: estudo integrado das novas tecnologias de informao. So Paulo: Atlas, 2002. FOINA, P. R. Tecnologia de informao: planejamento e gesto. So Paulo: Atlas, 2001. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Indicadores de desempenho. So Paulo, 2000. JAMIL, G. L. Repensando a TI na empresa moderna: atualizando a gesto com a tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Excel Books, 2001. LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Gerenciamento de sistema de informao. 3. ed. So Paulo: LTC, 2001. MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARCOVITCH, J. Tecnologia da informao e estratgia empresarial. So Paulo: USP, 1996. MARTINEZ, E. O. Manual de investigacin comercial. Madri: Pirmide, 1981. OISHI, M. Gerncia por metas. Curitiba: CPDI, 2000. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1998. OLIVEIRA, J. A. V. S. PERT-CPM. Disponvel em: <www.dcc.ufrj.br/~schneide/es/2000/1/a1/al17.htm>. Acesso em: 11 de mar. 2008. PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL (PUC-RS). PERT/CPM. Disponvel em: <pucrs.campus2.br/~annes/sig_cpm.html>. Acesso em: 11 mar. 2008. Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
55
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competentes of the corporation. Harvard Business Review, Massachusetts, p. 79-91, May/June 1990. RODRIGUEZ, M. V. R.; FERRANTE, A. J. A tecnologia de informao e mudana organizacional. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. RUTH, A. Performance indicators in Bromley: purpose and practice. Bradford: Library Management, 1995. v. 16.
56
ANEXO
Momento para descontrair A EXECUTIVA1 Foi tudo muito rpido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou, deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e deu de cara com uma mirade de pessoas, todas vestindo cndidos camisoles e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes: Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritrio porque tenho um meeting importantssimo. Alis, acho que fui trazida para c por engano, porque meu convnio mdico classe A, e isto aqui est me parecendo mais um pronto-socorro. Onde que ns estamos? No cu. No cu?... . Tipo assim, o cu, aquele. Com querubins voando e coisas do gnero. Que isso amigo, voc est com gozao? Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente. Apesar das bvias evidncias (nenhuma poluio, todo mundo sorrindo, ningum usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Tentou ento o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalveis tcnicas avanadas de negociao, de que aquela situao era inaceitvel. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bnus anual, alm de estar fortemente cotada para assumir a posio de presidente do conselho de administrao da empresa. E foi a que o interlocutor sugeriu: Talvez seja melhor voc conversar com Pedro, o sndico. ? E como que eu marco uma audincia? Ele tem secretria? No, no. Basta estalar os dedos e ele aparece. Assim? [...] Pois no? A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o prprio Pedro. Mas a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situaes inesperadas e reagiu rapidinho:
1
Autor desconhecido.
57
Bom dia. Muito prazer. Belas sandlias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e... Executiva... Que palavra estranha. De que sculo voc veio? Do 21. O distinto vai me dizer que no conhece o termo executiva? J ouvi falar. Mas no do meu tempo. Foi ento que a executiva bem-sucedida teve um insight. A mxima autoridade ali no paraso aparentava ser um zero esquerda em modernas tcnicas de gesto empresarial. Logo, com seu brilhante currculo tecnocrtico, a executiva poderia rapidamente assumir uma posio hierrquica, por assim dizer, celestial ali na organizao. Sabe, meu caro Pedro, se voc me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo a, s batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraso h enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistmica. mesmo? Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, no vejo ningum usando crach. Como que a gente sabe quem quem aqui, e quem faz o qu? Ah, no sabemos. Headcount, ento, no deve constar em nenhum versculo, correto? H? Entendeu o meu ponto? Sem controle, h disperso. E disperso gera desmotivao. Com o tempo, isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas ns dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliao de performance. Que interessante... Depois, mais no mdio prazo, assim que os fundamentos estiverem slidos e o pessoal comear a reclamar da presso e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: O melhor.
58

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4 DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM QUE A ORGANIZAO ENCONTRA-SE........................................................................................................................................ 21

6 OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAO.......................................................................... 33

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Figura 1 Atividades em um sistema de informao.

AMBIENTE ORGANIZAO Entrada Processamento Sada

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2001).

Figura 2 Sistema, subsistema e ecossistema.

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1.2 Resumo do Captulo

1.3 Atividades Propostas

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2.1 Resumo do Captulo

2.2 Atividades Propostas

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Quadro 1 Vantagens e desvantagens da estrutura informal.

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Figura 3 Departamentalizao por cliente.

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empresa. Tal estrutura pode ser representada como a disposta na Figura 4.

Figura 4 Departamentalizao por produto.

Gerncia Barcos Vela

Figura 5 Departamentalizao por regio geogrfica.

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Figura 6 Departamentalizao por processo. Diretoria de Cosmtico

Figura 7 Departamentalizao matricial. Diretoria

Coordenao de projetos Projeto A Projeto B

Recursos humanos e materiais

Recursos humanos e materiais

Recursos humanos e materiais

Fonte: Oliveira (1998, p. 127).

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Figura 8 Amplitude de autoridade. mais alto Amplitude de autoridade nvel hierrquico

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3.3 Resumo do Captulo

3.4 Atividades Propostas

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DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM QUE A ORGANIZAO ENCONTRA-SE

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4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes

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Figura 9 Etapas para elaborao de um questionrio. Especificar a informao necessria