INNOVCI VEZETI SZEMMEL

Egy knyv azoknak a vezetknek, akik a jvt formljk

Szerkesztette:

Szab Zsolt Roland

INNOVCI VEZETI SZEMMEL

Egy knyv azoknak a vezetknek, akik a jvt formljk

Szerkesztette: Szab Zsolt Roland

INNOVCI VEZETI SZEMMEL

Egy knyv azoknak a vezetknek, akik a jvt formljk

Szerkesztette: SZAB ZSOLT ROLAND

A knyv a TMOP-4.2.1/B-09/1/KMR-2010-0005 program, A tuds alap gazdasg Magyarorszgon, az innovcis szemllet ersdsnek s a K+F teljestmnyek nvelsnek felttelei alprojekt tmogatsval kszlt.

Szerzk: Prof. Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna Prof. Dobk Mikls Ferincz Adrienn Dr. Hortovnyi Lilla Orosz Emese Dr. Szab Zsolt Roland Tardy Dvid Lektorok: Prof. Angyal dm Prof. Balaton Kroly Dr. Hortovnyi Lilla Dr. Papp Ilona Dr. Szab Zsolt Roland Prof. Tari Ern Prof. Vecsenyi Jnos Balaton Kroly, Csiba Zsuzsanna, Dobk Mikls, Ferincz Adrienn, Hortovnyi Lilla, Orosz Emese, Szab Zsolt Roland, Tardy Dvid, 2012

ISBN 978-963-339-040-5

A m s annak minden rsze a szerzi jogok rtelmben vdett. Brmifle, a szerzi jogvdelmi trvny szk hatrain kvl es felhasznls kizrlag a kiad hozzjrulsval lehetsges, anlkl bntetend. Ez vonatkozik a kivonatok formjban trtn hasznostsra is, klns tekintettel a sokszorostsokra, mikrofilmes rgztsre, valamint az elektronikus rendszerekben trtn trolsra s feldolgozsra. AULA Kiad Kft. Budapesti Corvinus Egyetem Felels kiad: Horvth Bla gyvezet igazgat Mszaki vezet: Kis Virg Technikai szerkeszt: Kiss Zsuzsanna

Tartalom

Elsz ................................................................................................................................ 11 I. RSZ AZ INNOVCI ELMLETEI S GYAKORLATA ............................ 17 19 19 22 23 24 26 27 27 27 28 28 29 29 30 30 30 31 31 32 32 32 33 35 35 36 36 37 38 41 42 44 Ferincz Adrienn Kutatsi mdszertan s a vizsglt esetek bemutatsa ................................................. 1. A kutats mdszertani httere ..................................................................................... 1.1. Sokasg, minta definilsa ................................................................................. 1.2. Adatgyjts ........................................................................................................ 1.3. Az alkalmazott interjstruktra ......................................................................... 1.4. Adatelemzs ....................................................................................................... 2. Az esetek bemutatsa .................................................................................................. 2.1. A manufakturlis kzmves .............................................................................. 2.2. A kzmves csokoldkszt ........................................................................... 2.3. A design cukrszat ......................................................................................... 2.4. A modern magyaros tterem .............................................................................. 2.5. Az informcibiztonsgi szakrt ..................................................................... 2.6. Az informatikai tancsad ................................................................................. 2.7. A presztzspincszet ........................................................................................... 2.8. A hagyomnyrz pincszet .............................................................................. 2.9. Az j utakon jr pincszet ................................................................................ 2.10. A gykerekhez visszatr pincszet .................................................................. 2.11. A vegetl tterem ............................................................................................. 2.12. A kreatv vendglts ........................................................................................ 2.13. A csaldi nyomda ............................................................................................... 2.14. A betvet konglomertum ............................................................................... 3. Felhasznlt irodalom ................................................................................................... Szab Zsolt Roland Adaptci s a nvekeds lehetsgei s korltai a kkv-szektorban ......................... 1. Az adaptci s a nvekeds elmletei ....................................................................... 1.1. Stratgia s struktra viszonynak elemzse ..................................................... 1.2. A struktra kveti a stratgit elmletek ........................................................ 1.3. A stratgia kveti a struktrt s az adaptcis stratgik ............................. 1.4. Hazai kutatsok alapjn azonostott adaptcis stratgik ................................ 1.5. Vllalkozsok stratgiai krdsei napjainkban .................................................. 1.6. Vllalati nvekeds nhny elmleti megkzeltse ......................................... 1.7. Vllalkozsok nvekedsnek rtelmezse .......................................................

Tartalom
45 45 45 47 48 49 50 51 55 56 56 63 64 65 67 68 70 72 72 74 75 75 77 79 80 85 89 89 89 90 91 92 93 97

2. Adaptci s nvekeds a vizsglt vllalkozsokban ................................................. 2.1. Vllalkozsok s a mkdsi krnyezetk ........................................................ 2.2. Ipargak helyzetrtkelse ................................................................................. 2.3. Krnyezeti vltozsok szerepe .......................................................................... 2.4. A nvekeds felfogsa ....................................................................................... 2.5. A kiinduls idszaka s a jelen .......................................................................... 3. sszegzs, visszacsatols az elmlethez .................................................................... 4. Felhasznlt irodalom ................................................................................................... Hortovnyi Lilla A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse vezetk krben ..... 1. A vezet, vllalkoz szerepe az innovciban ........................................................... 1.1. Vllalkozi lt elmleti megkzeltsei ............................................................. 1.2. A vllalkozi hajlandsg dimenzii ................................................................. 1.3. A vllalkozi lt s innovativits kapcsolata ..................................................... 1.4. A vllalkoz s az innovci kapcsolata a vizsglt esetek alapjn ................... , 1.4.2. Hossz tv clok ................................................................................... 1.4.3. Kockzathoz val hozzlls .................................................................. 1.4.4. Vllalkoz szemlyisge, mint a vllalkozs motorja ............................ 1.4.5. Az innovci rtelmezse ........................................................................ 1.4.6. Az innovci megtlse ......................................................................... 1.4.7. Az innovci forrsa .............................................................................. 2 Az innovci rtelmezse a kkv-szektorban ............................................................... 2.1. Az innovci klnbz megkzeltsei ........................................................... 2.2. Moore innovcis tipolgija ............................................................................ 2.3. Az innovci s a vllalkoz kapcsolata ........................................................... 2.4. Innovcitpusok a vizsglt vllalkozsokban .................................................. 3. Felhasznlt irodalom ................................................................................................... Orosz Emese A vllalkozi szerepek megjelense az adaptcis folyamatban ............................... 1. A vllalkozk szerepe az adaptcis folyamatban ..................................................... 1.1. Vllalkozsok s krnyezetk ........................................................................... 1.2. A proaktivits jegyei .......................................................................................... 1.3. A kvet magatarts jegyei ............................................................................... 1.4. A lemarad magatarts jegyei ........................................................................... 2. Vllalkozi szerepek az adaptciban ........................................................................ 3. Felhasznlt irodalom .....................................................................................................

Tardy Dvid Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg s vllalkozi hajlandsg modellje .......................................................................... 99 1. Tudselemek szerepe az innovciban ......................................................................... 99 1.1. Tudselemek tartalma .......................................................................................... 99 1.2. A tudselemek s az innovci kapcsolata ........................................................ 102

Tartalom
2. Kvetkeztetsek s modellalkots .............................................................................. 2.1. A modell alapjn meghatrozhat kategrik ................................................... 2.1.1. lvllalkozs ...................................................................................... 2.1.2. A menedzseri vllalkozs ........................................................................ 2.1.3. A szakember vezette vllalkozs ............................................................. 2.1.4. A kzepn megreked vllalkozs .......................................................... 2.1.5. Az tletgyros ........................................................................................ 2.1.6. Valdi vllalkozs .................................................................................. 2.1.7. Eredmnyek ............................................................................................ 2.2. sszevets ms modellel ................................................................................... 2.3. Kvetkeztetsek, gyakorlati eredmnyek .......................................................... 3. A vizsglatok legfontosabb eredmnyei ..................................................................... 4. Felhasznlt irodalom ................................................................................................... Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra magyar s szlovk tapasztalatok ............................................................................. 1. Makrokonmiai httr ............................................................................................... 2. Korbbi kutatsi tapasztalatok a vlsg vllalatokra gyakorolt hatsairl ................. 3. Kutatsi mdszerek s mintk .................................................................................... 4. A vllalatok reaglsa a vlsgra Magyarorszgon s Szlovkiban ........................ 4.1. Magyar tapasztalatok ......................................................................................... 4.2. Szlovkiai tapasztalatok ..................................................................................... 4.3. MadNet a.s. Szlovkia .................................................................................... 4.3.1. A vllalat krnyezeti felttelei ................................................................ 4.3.2 Vllalati stratgia a vlsg idszakban ............................................... 4.4. A magyar s a szlovk tapasztalatok sszehasonltsa a vlsg idszakban ... 5. sszefoglals .............................................................................................................. 6. Kvetkeztetsek s tovbbi kutatsi lehetsgek ....................................................... 7. Felhasznlt irodalom ................................................................................................... Ferincz Adrienn Kis- s kzpvllalatok innovcis tevkenysge vlsg idejn: A hlzatok szerepe .................................................................................................. 1. Hlzati megkzelts ................................................................................................. 2. A vllalkoz vezets s az innovci ......................................................................... 3. Hlzat, partnerkapcsolatok s az innovci .............................................................. 4. Kutatsi krds, mdszertan ....................................................................................... 5. A vizsglt vllalkozsok rvid bemutatsa ................................................................. 6. Eredmnyek ................................................................................................................ 6.1. A partnerkapcsolatok szerepe ............................................................................ 6.2. Partnerkapcsolatok s innovci vlsg idejn ................................................. 7. Eredmnyek sszevetse az elmlettel, tovbbi kutatsi irnyok ............................. 8. Felhasznlt irodalom ...................................................................................................

7
109 111 111 112 113 115 116 117 119 121 123 126 127

II. RSZ A VLSG S A BIZONYTALANSG HATSAI .............................. 129

131 132 133 135 136 136 138 139 139 144 148 149 150 151

153 153 155 156 157 158 160 162 162 163 164

Tartalom

Szab Zsolt Roland Bizonytalansg, stratgia s teljestmny Kvalitatv kutats innovatv kis- s kzpvllalatok vezeti krben ................. 1. A kvalitatv felmrs mdszertana ............................................................................. 2. Vizsglati egysg, sokasg, minta definilsa ............................................................ 3. A kutats forgatknyve ............................................................................................. 4. Els benyomsok s a Nagy Kp, avagy a mintzbergi elefnt felismerse ............... 5. Mi jelenti a vllalatvezetk szmra a krnyezeti bizonytalansgot? ........................ 6. A vllalkozs tevkenysgben milyen kvetett stratgia a meghatroz? .............. 7. Milyenek a vllalkozs teljestmny cljai? ............................................................... 8. Ki mirl nem beszlt (pedig oda illett volna) ......................................................... 9. A kutats eredmnyeinek sszegzse ......................................................................... 10. Felhasznlt irodalom ................................................................................................... Ferincz Adrienn Szab Zsolt Roland A Z generci hatsa a munkltat szervezetekre .................................................. 1. A Z generci jellemzi .......................................................................................... 1.1. ltalnos jellemzk ........................................................................................... 1.2. A Z generci munkval, munkahellyel kapcsolatos jellemzi ..................... 2. Az j generci tmasztotta szervezeti kihvsok ...................................................... 2.1. nkp, ntudat ................................................................................................... 2.2. Karrier, vlts ..................................................................................................... 2.3. Genercin belli klnbsgek .......................................................................... 2.4. Az j generci hatsa az idsebb munkavllalkra ......................................... 3. sszegzs .................................................................................................................... 4. Felhasznlt irodalom ................................................................................................... Tardy Dvid A Z generci vezetse ............................................................................................... 1. Strukturlis vlaszok a krnyezeti kihvsokra .......................................................... 2. Menedzsmentvlaszok a kihvsokra .......................................................................... 2.1. Munkakr bvts (Job enlargement) ................................................................ 2.2. A megegyezses eredmnyclokkal val vezets (Management by Objectives) ....................................................................... 2.3. Az rtkalap vezets (Value-based leadership) ............................................... 2.4. Munkakr gazdagts (Job enrichment) ............................................................. 2.5. Empowerment .................................................................................................... 3. A Z generci menedzsmentmodellje ..................................................................... 3.1. Clkitzs, feladatkijells ................................................................................ 3.2. Teljests ............................................................................................................ 3.3. rtkels ............................................................................................................. 4. sszefoglals .............................................................................................................. 5. Felhasznlt irodalom ...................................................................................................

169 170 171 172 174 175 176 177 178 180 181

III. RSZ A Z GENERCI MENEDZSMENTJE ............................................. 183 185 186 186 187 188 189 189 190 190 191 191 193 194 195 196 197 199 200 202 207 207 208 210 211 212

Tartalom

IV. RSZ INNOVCIS S NVEKEDSI STRATGIA KIALAKTSA S MEGVALSTSA ................................................ 217 Dobk Mikls Hortovnyi Lilla Szab Zsolt Roland A sikeres nvekeds s innovci felttelei ................................................................... 1. Sikeres nvekeds ....................................................................................................... 1.1. A nvekeds paradigmja Penrose rtelmezsben .......................................... 1.2. Nvekedsi paradoxon ....................................................................................... 1.3. Milyen tovbbi tnyezk gtoljk a sikeres nvekedst? .................................. 2. Sikeres innovcis kpessg ....................................................................................... 2.1. A sikeres innovci felttelei ............................................................................. 2.2. A siker feltteleinek idbeli vltozsa ............................................................... 3. Innovcis-nvekedsi stratgik azonostsa ........................................................... 4. A stratgik bemutatsa .............................................................................................. 5. Felhasznlt irodalom ................................................................................................... 219 220 220 221 223 224 225 228 229 230 232

Tardy Dvid Formalizlt rugalmassg Ketts kpessg kialakulsa egy kzpvllalatban ....... 237 1. A ketts kpessg szakirodalom gykerei .................................................................. 238 1.1. Krnyezeti dinamizmus s a szervezeti ketts kpessg kapcsolata ................. 238 1.2. Az elmlet kialakulsa, a felfedezs s kiaknzs paradoxonja ........................ 239 1.3. A szervezeti ketts kpessg strukturlis megkzeltse .................................. 240 1.4. A szervezeti ketts kpessg kontextulis megkzeltse ................................. 241 2. Mdszertan .................................................................................................................. 242 2.1. Kutatsi krdsek ............................................................................................... 242 2.2. A vizsglati egysg definilsa ........................................................................... 242 2.3. Szksges adatok ............................................................................................... 242 2.4. Adatgyjts s elemzs mdszertana ................................................................. 243 2.5. Az alkalmazott interjstruktra ......................................................................... 244 3. A vezeti folyamat kritikus elemei ............................................................................. 244 3.1. Lehetsgek azonostsa .................................................................................... 247 3.2. Szrs, priorizls .............................................................................................. 247 3.3. Tervezs ............................................................................................................. 247 3.4. Megvalsts ...................................................................................................... 248 3.5. Ellenrzs ........................................................................................................... 248 3.6. rtkels, visszacsatols .................................................................................... 249 4. A ketts kpessg kialaktst akadlyoz tnyezk .................................................. 250 4.1. Strukturlis szeparci ....................................................................................... 250 4.2. Szervezeti kontextus, az nll dntshozatal szerepe ..................................... 251 4.3. Fels vezets szerepe ......................................................................................... 251 5. A ketts kpessg kialaktsa a vizsglt kzpvllalatban ......................................... 252 5.1. Decentralizci .................................................................................................. 253 5.2. Menedzsmentismeretek ..................................................................................... 254 5.3. rtkels s motivci ....................................................................................... 255 5.4. Ellenrzs ........................................................................................................... 255

10

Tartalom
255 256 256 257

5.5. Vezeti szerepek s identits ............................................................................. 5.6. Feladat- s hatskr ........................................................................................... 6. sszegzs .................................................................................................................... 7. Felhasznlt irodalom ...................................................................................................

Elsz
Ez a knyv hinyptl az innovci kutatsa terletn. Szemlletben tllp azon a dominns vlekedsen, miszerint az innovci nem ms, mint mszaki-technolgiai fejleszts, illetve termkfejleszts. A knyv szerzi kzgazdasgtudomnyi nzpontbl, a vllalkozsok vezetjnek szemvegn keresztl vizsglnak eddig feltratlan terleteket, melyek segtenek jobban megrteni az innovci jelensgt, korltait s lehetsgeit. A vilg nagy K+F helyeinek, mszaki-technolgiai fejleszt gcpontjainak fontos szerepe van a gazdasg fejldsben, s szmos invencit ksznhetnk nekik, azonban a mindennapi letben megjelen, letnket alapveten befolysol termkek s szolgltatsok nem kzvetlenl a mszaki-technolgiai invencik, hanem olyan innovcik, melyeket vllalkozk alkottak meg szmunkra. A vllalkozk nem kisvllalatok vezeti, hanem a schumpeteri rtelemben hasznlatos vllalkozk, akik kreatv rombolsra s ptsre, valamint j erforrs kombincik ltrehozsra kpesek, s amennyiben felhagynak jt tevkenysgkkel, elvesztik vllalkozi mivoltukat. A vllalkoz vezetk ennek rtelmben olyan alkalmazott vagy tulajdonos, mikro-, kis-, kzp- vagy ppen nagyvllalat vezeti, akik folyamatosan jtanak s krnyezetk befolysolsra trekednek. Ezek alapjn felmerl a krds, mit is jelent tnylegesen az innovci, s kik lehetnek kpesek vals innovcira? Az innovci nem lgres trben zajlik, hanem egy adott gazdasgi trsadalmi krnyezetben, mely jelents sokkon esett t az elmlt 3-4 vben globlis is, de Magyarorszgon klnsen. Az ilyen szlssges krnyezeti felttelek szmos ldozatot kveteltek, de msok szmra lehetsget jelentettek, s felemelkedst hoztak. Joggal lehetnk kvncsiak arra, hogy mi a bizonytalansg s a gazdasgi vlsg szerepe? Gtja vagy fokozja az innovcinak? A mlt vizsglatbl sok minden tanulhat, de ha idben felismerjk a trendeket, akkor megfelel eszkztrral, azok befolysolsra is kpesek lehetnk. Jelenleg fontos trsadalmi vltozsok, genercivlts zajlik, mely jtpus munkavllalk megjelenst jelenti. Ezek a fiatalok mr virtulis bennszlttek (Z generci), szoksaik s tevkenysgeik az innovcik keletkezsnek s elterjedsnek nagysgrendi vltozst predesztinljk. Miknt ragadhat meg az a lehetsg, mely az j tpus munkavllalk megjelense jelent? Miknt innovlhatjuk menedzsment eszkzeinket, hogy szervezett keretek kztt teret engedjnk nekik?

12

Elsz

A keretek kztti szabadsg jelenleg az egyetlen helyes innovcis t. A vllalatokon nvekedsi nyoms van, mely nem csupn a tulajdonosi, menedzsment s alkalmazotti elvrsokbl ered, hanem a vllalat kls rintettjei is egyre tbbet vrnak el a szervezetektl. Ez a nyoms szmos csapdahelyzetet s zskutct eredmnyezhet, gy fontos megvlaszolni a krdst, hogy az innovci milyen esetben jelent nvekedst is, illetve a nvekeds milyen innovcis stratgit ignyel? Tovbb, milyen szervezet lehet kpes az innovci rtkteremt szerepnek fenntartsra? A feltett krdsek megvlaszolsa kihv feladat. Ezrt nem is egy szerz, hanem egy kutat kzssg vllalkozott a krdsek tbbszempont vizsglatra. Nyolc szerz tizenkt rsa ngy nagyobb egysgbe szerkesztve trgyalja a felvzolt kutatsi krdsekre adott vlaszait: 1. 2. 3. 4. Az innovci elmletei s gyakorlata A vlsg s a bizonytalansg hatsai A Z generci menedzsmentje Innovcis s nvekedsi stratgia kialaktsa s megvalstsa

Az innovci elmletei s gyakorlata cm fejezet Ferincz Adrienn, Hortovnyi Lilla, Orosz Emese, Szab Zsolt Roland s Tardy Dvid munkjnak eredmnye. Az t, egymsra pl tanulmny rszletesen vizsglja a kis s kzpvllalatok vezetinek innovcirl alkotott kpt, s kapcsolatt az adaptcival s a nvekedssel, a vllalkozi lttel s hajlandsggal, valamint a vllalkozi szerepekkel. A vezeti vlemnyek sszevetsre kerlnek korbbi szakirodalmi modellekkel. Sajt modellalkots segtsgvel a tanulmnyok szerzi jelentsen segtik az innovci eddig feltratlan aspektusainak megrtst, mint pldul mi a klnbsg a valdi s az lvllalkozs kztt. Ferincz Adrienn mdszertani sszefoglalja nyitja meg a tanulmnyok sorozatt, mely bemutatja a kvetkez ngy tanulmny alkalmazott mdszertant, s a vizsglt eseteket. A kutatk az els rsz tanulmnyaiban feltr, kvalitatv kutatst vgeztek, azon bell pontosabban kvalitatv mlyinterjkon alapul esettanulmnyos kutatst. A kutatk 14 kis- s kzpvllalkozs vezetjvel ksztettek mlyinterjt annak rdekben, hogy feltrjk a kis- s kzpvllalkozsok adaptcis s nvekedsi lehetsgeit s korltait, valamint az innovcis tevkenysgnek lehetsgeit s korltait. A tanulmny rviden bemutatja a vizsglt 14 esetet is. Szab Zsolt Roland stratgiai szemszgbl vizsgldik. Vlemnye szerint az, hogy a vllalkozs milyennek rtkeli a krnyezet s a vllalkozs viszonyt, kihat adaptcijra valamint nvekedsi lehetsgeire. Stratgiai innovcik hjn a vllalkozs nvekedsi lehetsgei meglehetsen korltozottak, klnsen a vlsg

Elsz

13

idejn. A szerz az adaptci s a nvekeds lehetsgeit s korltait vizsglta a kis s kzpvllalkozsok krben. A tanulmny fontos megllaptsa, hogy a vllalkozs, klnsen a vllalkoz innovcihoz val viszonya meghatrozza a vllalkozs nvekedsi lehetsgeit, valdi minsgi nvekeds csak innovci rvn valsulhat meg. Hortovnyi Lilla tanulmnyban arra keresi a vlaszt, hogy a vllalkoznak milyen szerepe van az innovciban, s az innovcinak milyen klnbz rtelmezsi lehetsgei fedezhetek fel kis- s kzpvllalkozsi szektorban. Kiindulsi pontja a vllalkoz vezet szemlye s innovatv magatartsa, mellyel folyamatosan keresi a fejlds j lehetsgeit. A vllalkoz az erforrsok kreatv felhasznlsa s vllalkozi magatartsa rvn a vllalkozs motorjnak tekinthet. A mlyrehat elemzse altmasztotta, hogy az innovcis hajlandsg ersen sszefgg a vllalkozi magatartssal, s mindkt tnyez szorosan kthet a vllalkozs vezetjhez. Orosz Emese tvzi Szab Zsolt Roland s Hortovnyi Lilla vizsglatait, s tovbb gondolja azokat. Arra a krdsre keresi a vlaszt, hogy milyen vllalkozi szerepek azonosthatak a krnyezeti vltozsokra val reagls sorn. A kutats kzponti krdse, hogy a vllalkoz miknt tekint magra az adaptcira a turbulensen vltoz krnyezeti viszonyok kztt, s magnak milyen szerepet szn az alkalmazkodsi folyamat sorn. Tardy Dvid Hortovnyi Lilla tanulmnyban megjelen rtelmezseket felhasznlva vizsglja a kis- s kzpvllalkozsok innovcis tevkenysgt gtl s elsegt tnyezket a vllalkozsok innovcis hajlandsgnak s a vllalkozi kompetenciknak, a know-what, know-how s know-who hrmasnak dimenzijban. A mlyelemzsek alapjn levont kvetkeztetsek egy j modellben kerlnek sszefoglalsra, mely hat j vllalkozs kategrit klnbztet meg a kutats kt dimenzijnak fggvnyben. A tanulmny konkrt fejldsi lehetsgeket is bemutat a klnbz kategrikban szerepl vllalkozsok szmra, vagyis kijelli, hogy melyek azok az irnyok, amelyek erteljesen tmogathatjk napjaink vllalkozsainak nvekedst s j innovativitsnak serkentst. A knyv msodik nagy blokkja hrom tanulmnyt tartalmaz Balaton Kroly s Csiba Zsuzsanna, Ferincz Adrienn s Szab Zsolt Roland tollbl a globlis gazdasgi vlsg s a bizonytalansg hatsainak elemzsrl. A tanulmnyok makro (Magyarorszg s Szlovkia), mezo (vllalatok kztti partnerkapcsolatok) s mikro (vllalatok) szinten vizsgljk a vlsg s a bizonytalansg hatsait. A tanulmnyokban kvalitatv s kvantitatv kutatsokon alapul eredmnyek is bemutatsra kerlnek.

14

Elsz

Balaton Kroly s Csiba Zsuzsanna tanulmnya a jelenlegi gazdasgi vlsg jellemzit a vllalatok szintjn elemzi, tovbb vizsglja annak kvetkezmnyeit a vlsg utni lehetsges nvekedsre. A tanulmny tmaszkodik a nemzetkzi tapasztalatokra a vlsgokbl val kilbals pldi alapjn, amelyek az 1980. s 2002. kztti vlsgok sorn jelentkeztek. Az empirikus vizsglatok alapjt az kpezi, hogy miknt reagltak a vllalatok a jelenlegi gazdasgi recesszira. A tanulmny elemzi a vlsg alatt a magyar s szlovk vllalatok ltal kvetett stratgik hatst a kereslet meglnklse esetn add nvekedsi lehetsgek kihasznlsa szempontjbl. A tanulmny bemutatja egy innovatv szlovkiai internet szolgltat vllalat pldjt is. Ferincz Adrienn hlzati nzpontbl vizsgldik. A hlzati megkzelts alapjn a vllalatok nem izolltan mkd szervezetek. A vllalkozsok szmra a hlzatok, a partnerkapcsolatok jelents tmogatst kpesek biztostani a nvekeds, a tanuls s az innovcis tevkenysg sorn. A szerz a hlzati, partneri kapcsolatok szerept a vlsg idejn vizsglta, kvalitatv kutats keretben. A tanulmny fontos megllaptsa, hogy nem kizrlag a hlzatban rejl lehetsgek, hanem a korbban biztos partneri kapcsolatok megsznse is induklhat innovcit a vlsg idejn, valamint a biztonsg, a tartalkerforrsok meglte esetn lassabb a piaci reagls, kevsb kerl eltrbe a vltozs, s fknt az innovcis tevkenysg. Szab Zsolt Roland kvalitatv kutatsi mdszerekkel vizsglja a kis- s kzpvllalatok (kkv-k) innovatv tevkenysgeinek korltait s lehetsgeit. A vizsglat trgyai (legalbb) Magyarorszg szintjn j termket vagy szolgltatst nyjt kkv-k, melyek hatrozott nvekedsi szndkkal rendelkeznek. Az eredmnyek egysges vizsglati keretben, 41 vezet vlemnye alapjn szlettek meg 3 terletre fkuszlva: (1) a krnyezeti bizonytalansg megtlse, (2) a szervezet kvetett stratgija, ketts kpessge, kiaknz s feldert tevkenysge, s (3) a versenykpes teljestmnyclok, konfigurcik. A kutats fontos eredmnynek tekinthet, hogy rmutat, a kutatsi s fejlesztsi, valamint az innovatv tevkenysgek legfontosabb gtja leginkbb a vezetsi s szervezsi kpessgek s a stratgiai gondolkods hinyra vezethet vissza a kis- s kzpvllalkozsokban. A knyv harmadik nagyobb egysge Ferincz Adrienn s Szab Zsolt Roland, valamint Tardy Dvid rsait tartalmazza a munkba lp j (Z) generci elvrsairl, illetve vezetskhz szksges menedzsment eszkzkrl. Az j generci digitlis rstudsval s megvltozott munkavgzsi kpessgeivel innovcis forradalmat gerjeszt a munkahelyeken, melyek megfelel vezetsi eszkzkkel a vllalkozs innovcis kapacitst s rtkteremt kpessgt nagysgrendekkel megnvelheti.

Elsz

15

Ferincz Adrienn s Szab Zsolt Roland tanulmnyban feltrja az j generci jellemzit s megvltozott elvrsait. A munkaerpiac kvetkez nagy trsadalmi kihvsa a Z generci munkaerpiaci belpse, mely jelentsen tformlhatja a munkahelyeket. A szerzk korbbi kutatsok eredmnyeit kiegsztve rmutatnak a Z generci jellemzire, illetve a genercin bell is fellelhet klnbsgekre, elssorban a terhelhetsg, motivltsg s teljestmny tern. Tovbbi eredmny a tanulmny kiterjesztett nzpontja, miszerint a Z genercit jellemz vltozsokat nemcsak a legjabb generci szemszgbl, hanem a korbbi genercik nzpontjbl is rdemes megvizsglni a vllalatokon bell. Tardy Dvid fellvizsglja a meglv menedzsment eszkztrat, Ferincz Adrienn s Szab Zsolt Roland tanulmnyban megjelen eredmnyeket felhasznlva. Fontos alapfeltevs, hogy a Z generci, mint a jv kzp- s fels vezeti, egy tanulni s fejldni vgy, innovatv s gyors nemzedk, ebbl kvetkezleg csak bels motivcis tnyezkkel lehet sikeresen a vllalat cljainak elrsre sztnzni. Erre ptve a tanulmny konkrt menedzsment eszkzket ajnl a nemzedk hatkonyabb vezetshez a clkitzs/feladatkijells, a teljests s az rtkels tern. A knyv zrfejezete Dobk Mikls, Hortovnyi Lilla, Szab Zsolt Roland s Tardy Dvid munkjnak eredmnye, s egyrszrl az innovcis s nvekedsi stratgia kialaktshoz ad keretrendszert, msrszrl konkrt pldn keresztl mutatja be a stratgia megvalstst tmogat ketts kpessg szervezet kialaktsnak tapasztalatait. Dobk Mikls, Hortovnyi Lilla s Szab Zsolt Roland kutatsukban a sikeres innovcis-nvekedsi stratgik beazonostsra trekedtek kt dimenzi mentn: nvekedsi erfeszts s innovcis erfeszts. A sikert, mint a radiklis innovci piaci bevezetseknt definiltk. A szakirodalom ttekintse s kvalitatv kutatsi eredmnyeink alapjn azt talltk, hogy a siker felttelei a kvetkezk: (1) felkszltsg azaz biztos szakmai tuds (know-what); a (2) gyakorls, azaz a folyamatok tkletes ismerete (know-how); a (3) tehetsggondozs, azaz a megfelel kapcsolati tke a hinyz kpessgek, erforrsok s informcik megszerzshez (know-who); s vgl a (4) tehetsg, azaz kreativits, magas asszocicis kszsg, s innovatv tletek. A vezet feladata annak felismerse, hogy mikor szksges lasstania a szervezetre nehezed nvekedsi nyomson, s hogy a nyugalmi idszakban is fontos az innovcis kpessgek fejlesztse. Kvetkezetesen fel kell ismernie, hogy mikor lesz nagyobb a sztaprzott erforrsok s a megosztott figyelem kltsge, mint a potencilis hozadka. Tardy Dvid tanulmnya azokra a krdsekre keresi a vlaszt, hogy a hazai, innovatv, nvekedsorientlt kis- s kzpvllalkozsokat milyen tnyezk tmo-

16

Elsz

gatjk s segtik abban, hogy egyszerre legyenek kpesek kivlan teljesteni jelenlegi piacaikon, mikzben radiklis innovciikon keresztl biztostjk a szervezet hossz tv nvekedsi plyjt. A kutats kvalitatv, feltr, egyni interjkra pl esettanulmnyos mdszertan keretein bell, 14 vezeti interjra, helyszni megfigyelsre s szles kr dokumentumelemzsre pl. Az eredmnyek alapjn a ketts kpessg szervezetek teljestmnyt egy hat, egymssal sszefggsben lv elembl ll modell hatrozza meg, melynek rszei a fels vezeti decentralizci, menedzsmentkontroll, vezeti szerepek s identits, feladat- s hatskrk, motivcis rendszer s a menedzsmenttuds sznvonala. A tanulmnyban a gyakorlati tapasztalatok alapjn konkrt javaslatok kerlnek megfogalmazsra a rvid s hossz tv innovativits kialaktsra, egyttes kezelsre s fenntartsra. sszessgben a tanulmnyokrl elmondhat, hogy az innovcit jszeren, a vezets nzpontjbl, kis- s kzpvllalati fkusszal, akadmiai ignyessggel vizsgljk. Mondanivaljukban azonban az oktatk s kutatk tborn tlmutat, mivel gyakorl vezetk s a politikai dntshozk problmira is vlaszt adnak konkrt ajnlsok keretben. A szerkeszt

I. RSZ

AZ INNOVCI ELMLETEI S GYAKORLATA

Ferincz Adrienn
Kutatsi mdszertan s a vizsglt esetek bemutatsa
Jelen tanulmny arra hivatott, hogy bemutassa a knyv els rszben megjelen tanulmnyok kutatsi mdszertant, s a tanulmnyokban vizsglt eseteket. Ez a tanulmny teht egyfajta megalapozsa a kvet tanulmnyoknak, a szerz ismerteti benne a kutats sorn alkalmazott mdszertani eszkzket, a kutats mdszertani httert, az alkalmazott adatgyjtsi mdszerek kivlasztstl kezdve az adatok elemzsig. A kutatk mlyinterjn alapul esettanulmnyos kutatst vgeztek, 14 magyarorszgi kis- s kzpvllalkozs vezetjt vagy vezet beoszts embervel ksztett interjk alapjn. Jelen tanulmny szerzje kitr arra, mirt rdemes a tmt feltr, kvalitatv mdszerekkel vizsglni, valamint hogy melyek ennek az elnyei illetve htrnyai. Ezt kveten az kerl bemutatsra, hogy a kutatk milyen elemzsi egysggel, milyen mintval dolgoztak. Mindezt pedig az adatgyjts bemutatsa, az alkalmazott interjstruktra ismertetse, valamint vgl az adatelemzs mdszernek kifejtse kveti. A tanulmny a feltr kutats sorn megkrdezett esetek rvid ismertetsvel zrul, az interjalanyok anonimitsi krst figyelembe vve, a kutatk ltal kitallt fantzianevek szerepelnek a cgek pontos neve helyett.

1.

A kutats mdszertani httere

A szerzk munkjuk sorn arra a krdsre keresik a vlaszt, hogy a magyar kis- s kzpvllalkozsok milyen innovcis hajlammal, hajlandsggal rendelkeznek s ennek milyen lehetsgei s korltai vannak? A kutats sorn a szerzk egy kvalitatv mlyinterjkon alapul esettanulmnyos kutatst folytattak. Miles s Huberman (1994, p. 6.) szerint a kvalitatv kutats egy terlettel vagy egy lethelyzettel val intenzv s/vagy egy hosszan tart rintkezsen vezet vgig. Ezek a helyzetek ltalban kznsges, normlis szitucik, amelyek az egynek, csoportok, trsadalmak s szervezetek mindennapi lett

20

Ferincz Adrienn

tkrzik vissza. Ennek sorn a kutat szerepe, hogy egy holisztikus (rendszerszer, tfog, integrlt) kpet kapjon a kutats alapjn annak logikjrl, elrendezdsrl, explicit s implicit szablyairl. A kvalitatv kutats sorn a kutat megksrel adatokat gyjteni a helyi szereplk felfogsn keresztl, bellrl, mly figyelmen, empatikus megrtsen s felfggesztett vagy sszekapcsolt elfeltevseken keresztl a trgyalt tmban. A kutat elszigetelhet bizonyos tmkat s kifejezseket, amelyeket fell lehet vizsglni, de meg kell rizni azok eredeti formjt a kutats sorn. (MilesHuberman, 1994, p. 6.) A kutats sorn a legfbb feladat annak kifejtse, hogy sajtos felttelek kztt az emberek milyen mdon gondolkodnak, magyarznak dolgokat, cselekednek, s egybknt hogyan szervezik a mindennapi helyzeteiket. Az anyag sokfle interpretcija lehetsges, de vannak olyanok kzttk, melyek lenygzbbek elmleti okokbl vagy a bels konzisztencijuk alapjn. Kezdetben relatve kevs a standard eszkz, a kutats legfbb mreszkze maga a kutat. A legtbb elemzs szvegbe van foglalva. A szavak sszegyjthetk, alcsoportokba rendezhetk, szegmensekre bonthatk, gy vannak sszerendezve, hogy a kutat azonossgokat, klnbsgeket fedezhessen fel, elemezhessen s mintkat alakthasson ki kzttk. (MilesHuberman, 1994, p. 7.) A kvalitatv kutatsi mdszerek a problma megrtst szolgljk, s kis mintn alapulnak. A kvalitatv kutatsi eljrsokat kt nagy csoportra oszthatjuk. Az alapjn, hogy a megkrdezettek ismerik-e a kutats cljt vagy sem, megklnbztetnk kzvetlen s kzvetett megkzelts eljrsokat. A kzvetlen megkzeltst alkalmaz technikk sorn a vlaszad tisztban van a kutats cljval, ennek tudatban hozza meg vlaszait, mg a kzvetett megkzelts esetn hasznlt, n. projektv (asszocicis, kiegszt, konstrukcis, kifejezsi) technikk arra sztnzik a vlaszadt, hogy kifejezze egy adott tmval kapcsolatos motivciit, nzeteit, attitdjt vagy rzst, anlkl, hogy ezt a kutats clja befolysoln (Malhotra, 2008). Ez utbbi hasznlatt a szerzk elvetettk, ez a technika ugyanis kivlan alkalmas attitdvizsglatra, de a jelen kutats esetben szksges informcik ms jellegek, ennl komplexebbek, gy egy ilyen technika alkalmazsa jelents torzulsokhoz vezethet. Illetve a szksges informcik kzvetlen mdszerrel megszerezhetek voltak, teht nem volt szksg ilyen szempontbl rejtett krdezsre. A kzvetlen kvalitatv kutatsi eljrsok kt leginkbb alkalmazott fajtja a fkuszcsoport s a mlyinterj. A fkuszcsoport strukturlatlan s kzvetlen interj, amelyben egy kpzett modertor beszlget a vlaszadk kis csoportjval. A csoport tagjai legtbbszr homognek. Elnyei, a csoportbl fakad szinergiahats, mely mlyebb betekintst eredmnyez egy tmban kln-kln lekrdezett egyni vla-

Kutatsi mdszertan s a vizsglt esetek bemutatsa

21

szoknl, knnyebben merlnek fel j gondolatok, egyszerre tbb ember is megkrdezhet, ezrt olcs (Malhotra, 2008). A mlyinterj leginkbb abban klnbzik a fkuszcsoporttl, hogy a krdez egyetlen interjalannyal beszlget. Termszetesen pros, illetve hromszg interjk esetn 2-3 megkrdezettrl beszlnk, de egyni vagy szakrti mlyinterjk esetn egyetlen vlaszadnk van. A mlyinterj a fkuszcsoporttal szemben egy meghatrozott problmakr, egy-egy egyni vlasz, eset mlyebb feltrsra kpes, tovbbi elnye az is, hogy a vlaszadra nem nehezl szocilis nyoms, hogy azonosuljon a csoport vlemnyvel. Szakrti vlaszadk megkrdezsekor, mlyebb problmafeltrs, knyes tmk felvetdse esetn mindenkppen ajnlatos ennek a techniknak a hasznlata. (Malhotra, 2008) A kutats sorn ezrt egyni interjk lebonyoltsa trtnt meg. Fontos hangslyozni, hogy a kutats egy kvalitatv esettanulmnyos kutats volt. Yin (1994) esettanulmnyok alkalmazst ajnlja abban az esetben, ha a hogyan s mirt krdsekre keressk a vlaszt jelenlegi esemnyekrl, amelyek felett a kutatnak nincs vagy csak kevs hatalma van. Akkor is javasolt az esettanulmnyok hasznlata, ha a clunk nem egy statisztikai rtelembe vett ltalnosts egy sokasgrl, nem gyakorisgok felsorakoztatsa, hanem egy elmlet kidolgozsa. Az esettanulmny egy kutati stratgia, amely a jelen dinamikjnak megrtsre fkuszl egysges kereteken bell. Az esettanulmnyos kutats alapulhat egy vagy tbb eseten, s lehet begyazott vagy holisztikus (Yin, 1994; Eisenhardt, 1989). A szerzk tbb eseten alapul esettanulmnyos kutatst vgeztek, melyeket mlyinterjk alapjn ksztettek el. Az esettanulmnyos kutatsok kztt megklnbztetnk begyazott valamint holisztikus kutatsokat. Akkor, ha az eset egy egysg elemzsre irnyul, holisztikus, ha tbb alegysget vizsgl, akkor begyazott kutatsrl beszlnk. Mindkt mdszernek megvannak az elnyei s htrnyai. A holisztikus mdszer javasolt abban az esetben, ha nem definilhatk logikai alegysgek, illetve ha a relevns elmlet eleve holisztikus termszettel br, azaz globlisan kvn vizsgldni a kutat. Ezen mdszer tipikus problmja azonban, hogy egy elvont szinten marad, s nem r el a tiszta adatgyjtsig. (Yin, 1994, p. 45.) Abban az esetben, ha az egyedi eset tbb alegysg vizsglatbl ll, egy komplexebb, begyazott mdszerrl beszlnk. Az alegysgek jelents lehetsget adnak egy kiterjedtebb elemzsre, jobban beleltva az egyedi esetbe. Azonban ha tl nagy figyelmet kapnak ezen alegysgek, s elveszik az eset nagyobb, holisztikus

22

Ferincz Adrienn

nzpontja, megvltozhat az eset termszete s eltrtheti a vizsglds irnyt (Yin, 1994:46). A szerzk a holisztikus mdszert alkalmazva egy szervezeten bell egy interjt ksztettek, teht minden egyes mlyinterj egyedi esetknt lett kezelve, melynek az adott eset minl alaposabb megismerse s megrtse volt a clja. (Gelei, 2002) A tanulsi pontok keressre kivlan alkalmas volt a kvalitatv interj, egyrszt a korbbiakban felsorolt elnykbl (mly eseti feltrs lehetsge, csoportnyoms kiszrse, bizalmasabb lgkr megteremtsnek lehetsge), msrszt pedig abbl kifolylag, hogy minden egyes interj utn lehetsg nylt az egyni rtkelsre, tapasztalatok, tanulsgok leszrsre. Termszetesen ennek a techniknak is megvannak a htrnyai. A legjelentsebb htrnya az, hogy az interj s a vlaszok alakulsa nagymrtkben fgg a krdeztl. Ennek a tnyeznek cskkentsre a kutatk elzetesen ksztettek egy interj vezrfonalat, amelyben rgztettk a f krdskrket, s alkrdsek felsorolsval prbltuk behatrolni azokat a terleteket, melyekre fontos rkrdezni az interjk sorn. Msrszt az eredmnyek rtkelse sorn a szerzk igyekeztek felmrni sajt hatsukat a vlaszok alakulsra, s ennek fnyben fogalmaztk meg megllaptsaikat (Gelei, 2002).

1.1. Sokasg, minta definilsa

Az esettanulmnyra alapozott kutats sorn meg kell hatrozni a vizsglati egysget. (Gelei, 2002, p. 169.) Ez jelen kutats esetben megegyezik a marketingkutatsban hasznlt sokasg defincival. A sokasg azon elemek sszessge, amelyek valamilyen kzs jellemzvel brnak, s megfelelnek a kutatsi problma cljainak. (Malhotra, 2008, p. 364.) Jelen esetben a vizsglati egysgeket magyarorszgi kiss kzpvllalkozsok jelentik. A sokasg elemeibl trtnik a minta kivlasztsa. A kvalitatv esettanulmnyokra pl kutatsban a mintavlaszts nem statisztikai, hanem elssorban elmleti indttats. (Gelei, 2002, p. 169.) A statisztikai mintavteltl eltren a kvalitatv mintavtelt a kvetkezk jellemzik (MilesHuberman, 1994; Gelei, 2002, pp. 169170.): 1. kis minta s kontextusba val begyazottsg (szemben a nagy mintval s a kontextus figyelmen kvl hagysval); 2. szndkosan, clirnyosan megvlasztott minta (szemben a vletlen mintavtellel); 3. elmletileg orientlt minta (szemben a reprezentativitssal); 4. folyamatosan, lpsrl lpsre kialakul minta (szemben az elre definilt mintval).

Kutatsi mdszertan s a vizsglt esetek bemutatsa

23

Jelen kutats esetben nem azon van a hangsly, hogy a minta vizsglata utn olyan kvetkeztetseket vonjon le a kutat, amelyek igazak a teljes sokasgra. Ezrt nincs szksg reprezentatv mintra, s ebbl kifolylag nem kvetelmny az sem, hogy a minta elemei vletlenl legyenek kivlasztva, a mintavtel teht nem vletlen technikval trtnt (Malhotra, 2008). A kvalitatv kutatsra a kis minta jellemz, a jelen esetben 14 kis- s kzpvllalkozs vezetjt krdeztnk meg. Az ilyen kutatsok sorn az elmleti szempontok sokszor csak az indul egy-kt esetet jellik ki, a tovbbhalads viszont a kutatsi cloknak megfelelen s az els elemzsi eredmnyek alapjn trtnik. (Gelei, 2002, p. 170.) A minta kivlasztsakor arra trekedtnk, hogy minl tbb szempont szerint klnbz legyen a kapott minta. Igyekeztnk minl klnbzbb cgeket megkrdezni annak rdekben, hogy minl tbb oldalrl, szemszgbl kapjunk informcikat, s ezltal minl tbb tmt azonosthassunk. Klnbz szempontok alapjn (iparg, mret, dinamizmus) elbrlsos mintavtelt alkalmazva vlasztottuk ki a mintba belekerl sokasgi elemeket. A minta diverzitsnak termszetesen van htultje is, mgpedig az, hogy nehezebb kzs pontokat tallni a vlaszadk vlemnye, gondolkodsmdja kztt. E htrny azonban kikszblhet, illetve cskkenthet azltal, hogy a megrtsi folyamat sorn a kutat megprblja megtallni azokat a pontokat, amelyek valamilyen szempont szerint sszekapcsolhatk, egyms mell sorolhatk, vagy amelyek nem ktdnek kizrlagosan egy adott vlaszadhoz, s rdemes ket tovbbi kutats sorn ms sokasgi egyedektl is megkrdezni.

1.2. Adatgyjts
A kvalitatv esettanulmnyra alapozott kutatsban az adatgyjts s az adatelemzs prhuzamos, iteratv mdon trtnik. Az adatgyjts f eszkzt az egyni mlyinterjk jelentettk. (Gelei, 2002, pp. 175176) Az interjk a vllalkozsok vezetjvel, vezet beoszts alkalmazottjaival lettek lebonyoltva. A beszlgets sorn miutn sikerlt kialaktani egy kellemesebb lgkrt, elnyerve a partner bizalmt, a szerzk trekedtek a kezdetben kijellt slyponti tmakrk minl alaposabb krljrsra mindemellett interjalanytl s vlaszaitl fggen, szksg szerint egyb terletek kifejtsre is sor kerlhetett.

24

Ferincz Adrienn

1.3. Az alkalmazott interjstruktra I. Bels krnyezetre vonatkoz krdsek

Amikor vekkel ezeltt belevgott mi volt a f indok? Mi hajtotta? Mi motivlta? Hajtotta? gy visszatekintve, sikerlt-e a kitztt clokat teljesteni? a. Mennyi ideje mkdik a vllalkozsa az adott ipargban? b. Mi volt az n clja kezdetben a vllalkozs elindtsval s sikerlt-e ezen clokat teljesteni? n jelenleg milyen pozcit tlt be a vllalkozsban? Milyen mrtkben vesz rszt a mindennapi mkdsben s az operatv feladatokban? Ez az idk folyamn milyen mrtkben vltozott?

II. Kls krnyezethez kthet krdsek

Mi jellemz az ipargra, amiben mkdik, vltozkonysg s megjuls szempontjbl? Vllalkozsa alaptsakor mi volt a f szempont az iparg kivlasztsnl? a. Miben ltott lehetsget? b. Milyen clcsoportot akart megclozni? Mennyire mkdik vltozkony krnyezetben az n vllalkozsa? a. Mennyire van szksg folyamatosan j tletekre? b. Az iparg mely terletn lt javtsi lehetsgeket? c. Merre tart az iparg n szerint?

III. Innovci a stratgiban

Melyek a vllalkozs f cljai? Mik a vllalkozs f cljai rvidtvon, teht a kvetkez egy vben? Mik a vllalkozs f cljai hossztvon, teht tbb ves tvlatban? a. Clrendszerben a megjuls milyen szerepet jtszik? Kiemelt fkuszt kap, vagy csak egy alpontja? Milyen szerepe van az jdonsgoknak, fejlesztseknek vllalkozsa cljaiban, jvkpben? Erre pti, vagy ezek csak szksges dolgok vllalkozsa boldogulshoz, fejldshez?

Kutatsi mdszertan s a vizsglt esetek bemutatsa

25

Ha igen, hogyan teszi ezt, tud esetleg pldt mondani? Hogyan jelenik ez meg a mindennapokban? Ha nem, mirt nem rzi szksgesnek, nincsenek meg hozz a megfelel felttelek (tuds, ember, stb.)?

IV. Innovcis verseny

Miben klnbznek az ipargban mkd tbbi vllalattl? Kiket tekint a versenytrsnak, csak a nagyon szken vett azonos termkekkel szolgltatsokkal rendelkezket, vagy a tgabban helyettest termkeket is ide sorolja? a. Kveti a versenytrsainak mkdst? Hogyan? Hogyan figyeli ket? b. Fogyasztk ignyeit? Hogyan? Milyen eszkzkkel? Milyen gyfl informcikat rgztenek s hasznlnak fel tudatosan? Azokat honnan szerzik? c. n nagyobb kockzatot vllalna nagyobb nyeresg elrse rdekben, ha elsknt vezet be egy j termket vagy szolgltatst? d. Milyen a viszonya a kockzatosabbnak tn jtsokkal? Belevgna egy kockzatosabb jtsba is, ha lt benne potencilt? e. jtssal lehet versenyelnyre szert tenni? Milyen tpusval?

V. Innovci kivitelezse s megvalstsa

Tudna pldt mondani egy kzelmltbeli innovcira? Ki felelt rte? Hogyan indult? Tmren le tudn vzolni a folyamatt? Vitt-e vghez n a vllalkozsban jtst, mely elbe ment a piaci ignyeknek vagy a fogyasztk egy j csoportjt clozta meg? Rendelkezik-e a vllalat ttr jdonsgokkal/jtsokkal? Mik ezek? n szerint mi szabhat gtat az innovcinak? Az jtsok sorn mi jelenti n szerint a legnagyobb kockzatot?

VI. Az innovci mozgatrugi

(Tmakrk: Vllalkoz szemlyisg, erforrsignyek, Informcis rendszer kiptse s fenntartsa) a) Egy vllalkoznak milyen tulajdonsgokkal kell rendelkeznie? n annak tartja magt? b) Vllalkoz szemlyisg n igazi vllalkozi hajlandsggal rendelkez vllalkoznak tartja-e magt? i. Igen/nem, mirt?

26

Ferincz Adrienn ii. Ha nem, melyik tulajdonsg hinyzik? Egyetrt azzal, hogy a vllalkoznak ilyennek kne lennie?

c) Erforrsignyek (az interj sorn alakul, hogy szksg van-e magyarzatra) i. Mennyire erforrsignyes az iparg, amelyben a vllalkozsa mkdik? ii. Egy nagyobb mrtk innovci esetn honnan szerzi be a szksges erforrsokat? (bels vs. kls piac) iii. n szerint mozgatrugja lehet-e a vllalkozsnak az erforrshiny? Az n vllalkozsban hogyan hidaljk t ezt a problmt? iv. Az erforrsok mely kombincija jelent a vllalkozs szmra elnyt? d) Informcis rendszer kiptse s fenntartsa i. Az j lehetsgeket milyen mdszerekkel prblja feltrni, teht hogyan informldik? ii. Korbbi krdsek kapcsn mr felmerlt a versenytrsak s a krnyezet vltozsainak nyomon kvetse, a fogyasztit is prblja figyelni? iii. Killtsokon vesz rszt, teht magt kpzi s motivlja vagy inkbb az a jellemz, hogy a munkatrsak hvjk fel a figyelmt az egyes j lehetsgekre? iv. Hogyan nz ki a munkamegoszts a vllalaton bell? Mennyi feladat hrul a vllalatvezetsgre, s mennyi a beosztottakra? v. Hogyan hasznlja ki a lehetsget, ha szrevette egy versenytrs hibjt, gyengesgt? A szemlyes interjk mellett egyes esetek sorn feldolgozsra kerltek internetes forrsok is, ezek elssorban az adott cgrl szl hreket s ipargi adatokat tartalmaztak.

1.4. Adatelemzs
Egy-egy interj lebonyoltsa utn megindulhatott az adott eset elemzsi szakasza. Az interj sorn elhangzottakbl egy-egy interjkivonat kszlt, melyeket a szerzk elre definilt szempontok szerint elemeztek, az interjvzlatok krdsei illetve a kutatsi elfeltevsek alapjn egy elre fellltott elemzsi keret mentn. Az esetek tbbfle elemzsi keret mentn is fel lettek dolgozva, ngy klnbz rszt megtestestve a jelen tanulmnyban. Az esetek elemzsei, ezen szempontok alapjn, strukturlt esettanulmnyokban kerltek rgztsre. Az elemzs szempontjai vzlatpontokba szedve a kvetkezk voltak: adaptci s nvekeds; a vllalkoz szerepe a vllalkozs innovatv tevkenysgben; az innovci tpusa s megtlse a vllalkozson bell; a tuds szerepe az innovciban.

Kutatsi mdszertan s a vizsglt esetek bemutatsa

27

2.

Az esetek bemutatsa

2.1. A manufakturlis kzmves

A 2010-ben alaptott hagyomnyos, kzmves csokoldgyrtssal foglalkoz vllalkozs annak ksznheten robbant be az ipargba, hogy a kzmves gyrtst manufakturlis szintre emelte, ezzel a tbls csokoldksztsben egy piaci rst clzott meg. Felhasznlt alapanyag s ellltott termk tekintetben tbbszrsen fellmlja az ipargban mkd tbbi vllalkozst. F profilja az egyedi ignyekre szabott kzmves csokold ksztse, melyek webruhzakban rendelhetek meg. Az alapt szakmn kvliknt rkezett, hossz tv cljaknt az szerepel, hogy klfldn is ismert mrkt hozzon ltre, mely minsgben s arculatban is egyarnt klnbzik vetlytrsaitl. Tudatos tervezs elzte meg az alaptst, mely magban foglalta a fogyaszti ignyek s a piac feltrkpezst. Az alapt szmra fontos a folyamatos tanuls, ezrt klfldi csokold-kurzusokon kpezte magt s kpzi mind a mai napig. A vllalkozs egyszemlyes vllalkozsnak tekinthet, de a folyamatos nvekeds miatt, szksgess vlhat az irnytsi feladatok megosztsa is. Az innovci a mindennapi mkdsnek a rsze, bepl a stratgiba is, adott idszakokban j termkekkel jelenik meg, melyhez igazodik a csomagols is. Munkjnak eredmnye, hogy a vllalkozs innovcis nagydjat is kapott.

2.2. A kzmves csokoldkszt

Egy hagyomnyos, kzmvessgre pl csaldi vllalkozs: csokold s bon-bon kszts adja a f profiljt, illetve az zlet egy kvz-csokoldz funkcijt is betlti, teht nem csak csokoldksztssel foglalkoznak. Knyszervllalkozsknt indult 2010-ben s meglhetsi krdsek vezettk a tulajdonosokat az alaptskor, jelenleg is kt fvel dolgozik. A nyugat-eurpai csokoldkultra meghonostsa s a hagyomnyteremts volt a vzi s a jvre nzve is ebben gondolkodnak. A hossz tv tervek kztt az szerepel, hogy megrizzk a hagyomnyos kzmves jelleget s tradicionlis mrkt teremtsenek. A knyszer mellett nagyfok tudatossg is jellemezte az alaptst, mivel szksg volt a hazai csokoldksztk feltrkpezsre, a csokoldkszt mesterek felkeressre, a szk piac elemzsre. Az alaptk foglalkozsukat mestersgnek tekintik, aminek elsajttsa id s fradsgos munka eredmnye, ehhez pedig folyamatos kpzsre van szksg. Az erforrsok tekintetben limitltak a lehetsgek a vllalkozs szmra s ez tekinthet az innovci gtjnak is. Ennek ellenre gondolkoznak a kzeljvben jtsban, egy j gp vsrlsval perszonalizlt csokold ksztsre lesznek kpesek, valamint a tvoli jvben tervknt szerepel, hogy szintn gpek segts-

28

Ferincz Adrienn

gvel sajt maguk ksztsenek csokoldt. Ehhez az kell, hogy ne csak rendelkezzenek a gyrtshoz szksges technolgiai httrrel, hanem az is, hogy elsajttsk s megszervezzk a gyrtsi folyamatot. gy mondhatjuk azt, hogy tbb jtsi szndk is fellelhet a szervezetben.

2.3. A design cukrszat

A harmadik vllalkozs egy design cukrszat, melyet 2007-ben alaptottak, sajt maguk ltal tervezett tortkat, stemnyeket ksztenek, ehhez pedig egy letrzst trstottak, amely megjelenik a cukrszat kommunikcijban s az zlet berendezsben is. Ezzel klnbztettk meg magukat a tradicionlisnak nevezett cukrszdktl. Ezen kvl egy shop rsz is kialaktsra kerlt a cukrszdban. Maga az elkpzels is innovatv, mivel jelenleg nincs versenytrsa a vllalkozsnak, de nem a piaci ignyeknek ment elbe, hanem a vllalkozs vezetinek egy rgi vgyt testesti meg. A fogyasztk visszajelzse br fontos, de nem ltfontossg, mert elmondsuk alapjn sajt zlsknek megfelelen alaktjk ki a knlatot. A vllalkozs biztos anyagi httrrel rendelkezik, a httrben a design cukrszatot tmogat nagyobb cukrszat rvn. Ennek a kapcsolatnak az elnyeit maximlisan kihasznljk, amikor egy-egy beszerzvel trgyalsra kerl a sor. A vllalkozs vezeti mr a klfldi terjeszkeds s a franchise rendszer kiptsnek irnyba fordtjk figyelmket. Az innovcit s az jtst a cl megvalstshoz szksges tnak tartjk, rsze a mindennapi mkdsnek s a stratginak. Az jts vente megvalsul, amikor j stemnykollekci kerl a piacra s rszben lecserlsre kerl a rgi. Cljuk, hogy a hazaitl marknsan klnbz zeket hozzanak be a kztudatba s ismertessenek meg az emberekkel, valamint sajt zlsvilguknak megfelel stemnyeiket itthon s nemzetkzi viszonylatban is ismertt tegyk.

2.4. A modern magyaros tterem

Az ttermet 1968-ban alaptottk. Negyvenves trtnete sorn tbb tulajdonosa is volt, azonban knlatukban mindig is a magyaros teleknek s zvilgnak volt fszerepe, viszont ezek mellet a nemzetkzi telek is a cg repertorjba tartoztak. Az tterem knlata mra letisztultabb lett s valban csak Magyarorszgra jellemz teleket knlnak. Az tterem vezeti azonban a magyaros teleket felszolgl szegmensben tovbb differenciltk magukat azzal, hogy knlatukat modern gasztronminak megfelel eszkzkkel, az aktulis divat szerint ksztik el. A megjulst ppen ezrt, nem is clnak, hanem kvetelmnynek fogjk fel. Rvidtv clt a vlsg miatt is gy hatroztk meg, hogy legyen elegend vendg, hogy eltarthassk az ttermet. A jelenlegi konyhafnk, mr tbb mint 10 ve az tteremnl dolgozik,

Kutatsi mdszertan s a vizsglt esetek bemutatsa

29

gy is rszt vett az tterem jelenlegi stlusnak kialaktsban, gy gondolja, hogy az tteremnek nincs versenytrsa, mivel csak k knlnak magyaros teleket modern mdon elksztve. Az tterem szmos nemzetkzi s hazai szakmai elismerst kap, az elsk kztt voltak, akik feltettk az teleiket a honlapjukra, s a fogyaszti visszajelzseket is folyamatosan nyomon kvetik.

2.5. Az informcibiztonsgi szakrt

A vllalkozs Magyarorszg piacvezet informcibiztonsgi zrtkr rszvnytrsasga. rbevtele 2002-es megalakulsa ta tbb mint tzszeresre ntt, s a Deloitte felmrse alapjn egyms utn kt vben, 2008-ban s 2009-ben is egyike volt az 50 legdinamikusabban fejld kzp-eurpai technolgiai cgnek s az 500 leggyorsabban nvekv vllalatnak a kelet-kzp-eurpai rgiban. A cg teljes kr informcibiztonsgi szolgltatst nyjt gyfeleinek, auditot vgez, biztonsgi rendszereket, eszkzket s megoldsokat szllt. Fbb szolgltatsai: szablyzatksztsi szolgltatsok, oktats, audit, biztonsgi rendszerintegrci, tmogats s menedzselt biztonsgi szolgltatsok valamint minsgbiztostsi szolgltatsok. Dinamikus nvekedst a kiemelkeden magas sznvonal szolgltatsoknak s szakrti grdnak ksznheti. Referencii mind a pnzgyi, ipari, kzigazgatsi szektorban kiemelkednek. Br a vllalkozs csak informcibiztonsggal foglalkozik, azzal azonban teljes kren s gyrt fggetlen mdon.

2.6. Az informatikai tancsad

Az informatikai tancsadssal s szolgltatssal foglalkoz kft. egy magyar magnszemlyek tulajdonban lv vllalkozs, mely a hazai szoftverpiacon mkdik. Igyekeznek termkeik s szolgltatsaik magas sznvonalt, kivl minsgt megtartani s tovbbfejleszteni az gyfeleik ignyei szerint. Folyamatosan nyomon kvetik a vevi ignyek vltozst, s biztostjk azok teljeskr kielgtst. A kls s bels reklamcik mrtkt a javt intzkedseken keresztl mrskelik. Az gyflkrk szlestsnl pedig ajnlsok tjn prblnak elrbb jutni. Projektjeik sorn trekszenek az gyfeleik szmra olyan informatikai megoldsokat kialaktani, amelyekben az informatika, a bevezetett alkalmazs csak egy eszkz az gyfl zleti folyamatainak s cljainak az elrse rdekben. Szakmai kpessgeikre s folyamatosan naprakszen tartott technolgiai ismereteikre alapozva vllaljk a megoldsok elksztst s az tadott rendszerek tmogatst egyarnt, melyhez webes hibabejelent rendszert mkdtetnek. Az alkalmazott munkafolyamatok menedzsmentje, a vllalati alkalmazsok integrcija, az iktat- s dokumentumkezel rendszerek, vagy a portltechnolgia tern szerzett tbbves gyakorlattal rendelkeznek.

30

Ferincz Adrienn

2.7. A presztzspincszet
A pincszet 1984 ra mkdik, a rendszervlts eltt, meglhets cljbl alaptottk, de az alapt mr akkor felismerte a piaci lehetsget; ltta, hogy a nagy gazdasgok borai nem tudnak versenyezni a klfldiekkel, valamint, hogy a minsgi bortermelsben bven akadnak kiaknzatlan lehetsgek. Eleinte foly bort rtkestettek, majd ahogy bvlt lehetsgeik kre, egyre inkbb a minsgre koncentrltak, elssorban a vendgltsra fkuszlva. Ksbb mr kiskereskedelmi forgalomban is kaphatk lettek boraik. Mra a minsgi szegmens jeles kpviseliv lptek el, az egsz borszati tevkenysget tjrja a presztzs-felfogs, nmagukat a minsgi szegmensen bell is magasabbra pozcionljk. Folyamatos fejldsi igny jellemzi ket, a fogyaszti ignyek kvetse mellett a nemzetkzi trendekrl is rteslnek, valamint tanulmnyutakra jrnak klfldi Michelin-csillagos ttermekbe. Sajt, helyi vendgltsuk keretben szmos esemnyt bonyoltanak fogyasztik szmra. A hagyomny tisztelete mellett proaktvan igyekeznek fejldni, megjulni.

2.8. A hagyomnyrz pincszet

A tz ve mkd vllalkozs alaptsnak alapvet cljai a hagyomny jjlesztse, kulturlis rksg megrzse-, kiemelse. Feltett szndkuk az eddig kevss jelents borvidk arculatnak kiptse, ebben ttr szerepet szeretnnek jtszani. A pincszet mellett fogyasztik szmra kikapcsoldsi- s kulturlis lehetsgeket is knlnak 2007 ta mkd jazz-teraszukon tartott esemnyekkel, valamint ttermkkel. Inkbb a helyi esemnyekre helyezik a hangslyt, mindemellett ers marketingtevkenysget folytatnak. Az innovcit inkbb annak technolgiai rtelmben, a vllalkozs mkdshez szksges elemknt rtelmezik.

2.9. Az j utakon jr pincszet

A pincszet 2002 ta sznesti az egri borvidk palettjt. Cljuk egy j t kitapossa a borvidk letben, az egri bor jrafogalmazsa. Ugyanakkor nem csak sajt pincszetk, de az egsz borvidk sorst szvkn viselik, ezrt is kezdemnyeztk tbb borszattal egy egysges egri fehrbor mrka kiptst (Egri csillag). A megjuls nluk tudatosan fszerepet jtszik, a hagyomnyostl eltr tjukat jrjk, ezzel elmondsuk szerint jelents kockzatot vllalva. Nagyon fontos szmukra a megklnbztet jelleg, szeretnk elrni, hogy k legyenek azok, akik utat mutatnak a borvidknek s a versenytrsaknak. Az jvilgi borokat nem tartjk versenytrsnak, a magyar bor jrafogalmazsban gondolkodnak, de az orszg adottsgainak hatrain bell. Arculatuk folyamatos megjulson megy keresztl, a pincszetet modern stlus jellemzi. Nagy hangslyt helyeznek a

Kutatsi mdszertan s a vizsglt esetek bemutatsa

31

marketingre, nemrg vezettk be sajt magazinjukat, amely egyedlllnak szmt a pincszetek krben.

2.10. A gykerekhez visszatr pincszet

A pincszet 1992 ta tevkenykedik. A csaldi vllalkozs alaptsakor cljuk a magas minsg bortermels, a csaldi hagyomnyok jjlesztse volt, valamint lehetsget lttak a rendszervlts hajnaln abban is, hogy az akkori nagy borszati vllalatoknl nem a minsg volt az elsdleges szempont. Clcsoportjuk a magasabb minsget kedvel fogyaszti rteg. Szeretnk a vlemnyk szerint hagyomnyoktl eltrt bortermelst visszaterelni a rgi mederbe, ebben ltnak ipargi szinten is javtsi, jtsi lehetsgeket, s ezt tekintik elsdleges kldetsknek. Klfldre klnsen nagy hangslyt helyeznek, fontosnak tartjk a klfldi versenyeken val rszvtelt, valamint a klfldn tartott borvacsorkat is. Eltklt cljuk exporttevkenysgk kiszlestse, s jelenlt tradicionlis borfogyaszt orszgok piacain is (pl. Franciaorszg). Nem csak sajt pincszetk, de a magyar bor imzsnak fontossgt is szem eltt tartjk.

2.11. A vegetl tterem

A 2008-ban alaptott vllalkozs f profilja az ttermi szolgltats mellett a rendezvnyszervezs, valamint srzknt is zemel. Az egyik tulajdonos, sajt knyvelirodval rendelkezik az tterem vezetse mellett, a msik tulajdonos pedig vendglti vgzettsg, mindig is ebben a szakmban rezte magt otthon. Az egyik alapt tulajdonos elmeslse szerint azrt indult el a vllalkozs, mert ott lakik a kzelben, s megltta, hogy kiad a helyisg. Nemcsak az alapts krlmnyei voltak spontnak, hanem a mindennapi mkdsk sorn, gy, mint az ltaluk szervezett rendezvnyekre val felkrsek sorn is inkbb az rral szs stratgijt alkalmazzk. Az innovci a vllalkozsban az tlap bizonyos idkznknti megjtsban, valamint az tterem venknti feljtsban tbbnyire kimerl. Sajnos k is gy ltjk, hogy az innovcinak leginkbb a pnzgyi forrsok hinya szab gtat. Az ipargi versenyhelyzetrl alkotott vlemnye szerint mivel minden zlet ms, ppen ezrt nem sszehasonlthatk, nem tekinthetk versenytrsnak igazn. A fogyaszti elgedettsg szmukra kiemelkeden fontos, ennek felmrse azonban elegendnek tekintik azt, hogy a fogyaszt elgedetten tvozik-e az tkezs utn.

32

Ferincz Adrienn

2.12. A kreatv vendglts

Az tterem 2008-as alaptsa ta ttermi vendgltssal foglalkozik, egyik alapt tulajdonosa azrt vgott bele a vllalkozsba, mert szerette otthon bartait megvendgelni. Neki nincs ugyan vendgltipari vgzettsge, trsa szakcs, aki az tlapon szerepl egyedi teleket tervezi. Sikeres mkdsk kulcsa kezdetektl fogva a krnyken tallhat irodai dolgozk szmra nyjtott ebd men. Az alapt lltsa szerint a hromfogsos, kedvezmnyes r ment egyik els tteremknt szolgltattk Budapesten s az orszgban. Fontos szmukra kzvetlen versenytrsaik felmrse, akr legjobb, bevett szoksaik s eljrsaik ellesse. Tudatos jvkpk szerves rsze az innovci, melyben ttermk helyszni talaktsn tlmutatva akr egy teljesen j zleti modell felptst is vizionljk. Habr nemcsak a vllalkozs vzijban van az innovcinak szerepe, hanem a knlt telekben is gyakran jtanak, az tterem mkdsnek egszt rint innovci f akadlynak a pnzgyi erforrsok szkssgt tekintik.

2.13. A csaldi nyomda

A nyomda knyszervllalkozsknt indult 1994-ben. A rendszervltst kvet idszak a korbbi rendszer tbb nagy ipari zemnek a bezrst hozta magval, a mrnki vgzettsggel rendelkez plyakezd fiatalokat llsajnlatok nlkl hagyva. Ebben a krnyezetben alakult meg az egyni vllalkozs a meglhets biztostsnak szndkval. A vllalkozs kicsiny mrete szksgess tette a specializcit, ms nyomdknak ajnlva fel szolglatait a kasrozs s stancols terletn, az akkoriban mg teltetlen nyomdaipari piacon piaci rst clozva meg. A vllalkozs mra 10 fsre ntte ki magt s stabil gyflkrrel rendelkezik, f cljnak ezen llapot fenntartst s minl stabilabb ttelt tekinti. A vllalkozs jellegzetesen ksi kvet, vltoztatsokat a mr kiforrott, biztos technolgik esetben tesz csak, erforrs hinyokra hivatkozva. A fejldst kizrlag kis lpsekben tudja az alapt elkpzelni, brmilyen nagyobb szabs beruhzst irracionlis kockzatkeressnek ltja.

2.14. A betvet konglomertum

t tulajdonos kezben lv, nyomdaipari termkek gyrtsnak menedzselsvel, koordinlsval foglalkoz vllalkozs. A 96-os alapts ta tbb j tulajdonos trs bevonsval rtk el a mostani llapotot, ami meg is alapozta a cg clkitzseit. Egy kapcsolati tkben gazdag ipargban sikerlt a tulajdonostrsak szocilis

Kutatsi mdszertan s a vizsglt esetek bemutatsa

33

hlit integrlni, kibvtve vele a vllalkozs gyflkrt, megteremtve a mai stabil vevcsoportot. Manapsg a vllalkozs f clja az j genercis szemlyzet kinevelse, a szellemi tke fejlesztse. Az utbbi vek a tevkenysgi krk kibvlshez vezetett, kiegszt szolgltatsokkal kiegszlve. Tbbek kztt logisztikai feladatokat is elltva, mint pldul ksz termkek raktrozsa.

3.

Felhasznlt irodalom

Eisenhardt, K. M. (1989): Building theories from case study research, Academy of Management Review, Vol. 14. No. 4. pp. 532550. Gelei A. (2002) A szervezeti tanuls interpretatv megkzeltse: a szervezetfejleszts esete. Doktori (PhD-) rtekezs, Budapesti Corvinus Egyetem, Gazdlkodstani Doktori Iskola. pp. 163195. Malhotra, N. K. (2008): Marketingkutats, Budapest, Akadmiai Kiad. Miles, M. B. Huberman, M. A. (1994): Qualitative data analysis. London, Sage. Yin, R. K. (1994): Case Study Research (2nd ed). London, Sage.

Szab Zsolt Roland

Adaptci s a nvekeds lehetsgei s korltai a kkv-szektorban
Napjainkban az innovci egy igen felkapott tma, krlvesznek minket az jdonsgok, a vllalatok risi pnzeket ldoznak a K+F-re, a reklmok hemzsegnek az j, jszer termktletektl, mrkktl. Jelen kutatsban azonban az innovci stratgiai fontossgra helyezem a hangslyt. Schumpeter (1980) kreatv rombolsrl s ptsrl beszl. Ezalatt azt kell rteni, hogy az innovci rvn, a rgi helybe j erforrs-kombincik, termkek s zleti modellek alakulnak ki. Jelen kutats a magyarorszgi kis- s kzpvllalkozsok innovcis hajlama, hajlandsga, mindennek lehetsgei s korltai mentn a nvekedsi lehetsgeket s korltokat valamint a stratgiai adaptcit vizsglja. Az innovcis hajlandsg ersen sszefgg a vllalkozi hajlandsggal, s mindkt tnyez szorosan kthet a vllalkozs vezetjhez a vllalkozhoz. Az, hogy hogyan tekint a vllalkozs, illetve maga a vllalkozs vezetje a krnyezetre, hogyan tli meg a vllalkozs helyzett, ers befolyssal van a nvekedsi lehetsgekre. Emellett a vllalkozi hajlandsg mrtke is kihat a nvekedsre, ugyanis ha a vezet nem mer kockztatni, akkor elmaradnak olyan stratgiai innovcik, melyek a nvekeds alapjul szolglhatnak.

1.

Az adaptci s a nvekeds elmletei

A stratgia kutatsnak kt kiemelked terlete, a krnyezeti vltozsokra adott stratgiai vlaszok valamint a nvekeds lehetsgeinek vizsglata. Az adaptci s a nvekeds lehetsgeinek a hazai kis- s kzepes vllalkozsok krben vgzett elemzse hozzjrulhat a vllalkozsok stratgiai dntseinek jobb megrtshez, a nvekeds lehetsgeinek s korltainak megfigyelshez. Az elemzs elmleti megalapozsa a stratgia s a krnyezet kapcsolatval foglalkoz kutatsok fejldsvel s a kutatsi eredmnyek sszegzsvel kezddik, mely az adaptcis stratgik rszletes bemutatsval r vgt, majd a nvekeds ltalnos s a vllalkozstanban megjelen megkzeltsei kerlnek bemutatsra.

36

Szab Zsolt Roland

Az elemzs sorn pedig 14 Magyarorszgon mkd kis- s kzepes vllalkozs krnyezethez val viszonynak, valamint nvekedsi lehetsgeinek s korltainak rszletes elemzsre kerl sor.

1.1. Stratgia s struktra viszonynak elemzse

A krnyezet kzvetlenl hat a szervezetre, a szervezeti teljestmnyre s a vezetsre, brmilyen krnyezetben mkdjn is a szervezet, annak a hatsait nem hagyhatja figyelmen kvl. (Dobk, 2002, p. 185.) A krnyezeti tnyez szervezeti mkdstl val elvlaszthatatlansga a menedzsment s a vllalati stratgival foglalkoz irodalom egyik alapttelnek tekinthet attl kezdve, hogy BurnsStalker (1961) vagy LawrenceLorsch (1969) szerint a szervezeti struktrt egyrtelmen meghatrozzk a krnyezeti tnyezk odig, hogy a szervezet kpes stratgijval passzv vagy aktv mdon befolysolni a krnyezett. (Child, 1972; Dobk, 2002, p. 41.) A krnyezet dinamizmusbl kiindulva a szervezet gy biztostja a stratgia illeszkedst, hogy egyszerre kpes rugalmasan viselkedni s vltozni (Jennings, 2004). A vltozs kpessge azrt szksges, mert a szervezetek mkdsi krnyezete folyamatosan s egyre gyorsul temben vltozik, alakul t, j piaci szereplk, piacok s fogyaszti ignyek megjelensvel. Ezekre a kihvsokra azonnali s gyors vlaszreakcit kell adnia a vllalatoknak annak rdekben, hogy versenykpessgket megrizzk (DAveni, 1955; MilesSnow, 1978; Drucker, 1988).

1.2. A struktra kveti a stratgit elmletek

A kontingenciaelmlet a krnyezet- stratgia- szervezet- magatarts- teljestmny kapcsolatrendszerre pl s a receptszer megoldsok feladst tzi ki clul. Hrom klnbz irnyzata alakult ki: (1.) az els irnyzat a szervezeti struktrnak a krnyezeti felttelekkel val sszehangolst, (2.) a technolgia szervezetalakt hatst valamint (3.) a mret s a struktra sszefggseit hangslyozza. (Child, 1972) A vllalatok vezeti a kls illetve a bels illeszkeds sszehangolsnak problmjval nznek szembe (Antal, 2006): a kls illeszkeds sorn a szervezeti modellnek meg kell felelnie a vllalati kls- s bels adottsgoknak, azaz a struktrnak kvetnie kell a stratgit, mg a bels illeszkeds pedig a konzisztens szervezeti struktrra utal. Ebben a felfogsban hossz tvon a krnyezet a stratgit direkt s determinisztikus mdon hatrozza meg, a vllalat viselkedse pedig a passzv, a krnyezeti vltozsokra adott reakciban jelenik meg (Jennings, 2004). A szervezeti struktrnak a stratgihoz val illesztst elszr Chandler (1962) fogalmazta meg, mely a gyakorlatban azt jelentette, hogy kapcsolat van a nvekedsi stratgia s a vezetsi struktra kztt. Ahogy a szervezetek mdostjk strat-

Adaptci s a nvekeds lehetsgei s korltai a kkv-szektorban

37

gijukat, gy vlik a meglv struktrjuk az j krnyezeti felttelek kztt alkalmatlann (Dobk, 2002). Burns s Stalker (1961) szerint a stabil krnyezetben mkd szervezetek kevsb rugalmas s brokratikus szervezeti struktrval rendelkeznek, mialatt a dinamikusan vltoz krnyezetben mkd szervezetek struktrja s folyamatszervezse is rugalmas. Burns s Stalker munkjnak jelentsge abbl addik, hogy a szervezetekre elszr kezdtek rendszerknt gondolni (MilesSnowPfeffer, 1974). Chandler (1962) szerint a szervezetek nvekedse pedig egy ngyfzis folyamatot kvet, melyek az egyszer nvels, a fldrajzi terjeszkeds, a vertiklis integrci s a termkdiverzifikci. Galbraith s Nathanson (1979) felfogsban a fejldsi folyamat nem egy egymst kvet lpsek sorozata, mivel a vltozatossg klnbz forrsai (funkcik, termkek, piacok), klnbz struktrk kialaktst eredmnyezik. A krnyezeti jellemzk s az azokat kvet stratgik vllalatonknt ms-ms struktra kialaktst helyezhetik eltrbe. A piaci krnyezetet pedig egyidejleg jellemzi a vltozkonysg, a komplexits illetve a korltoz hats (Kieser, 1974; Khandwalla, 1973), mely nagy mrtkben befolysolja a struktrk kialaktst (Dobk, 2002).

1.3. A stratgia kveti a struktrt s az adaptcis stratgik

Child (1972) szerint a szervezetek kpesek a krnyezetk befolysolsra s az ltaluk kialaktott stratgia eredmnyezi a vltozst. Elszr Peters (1984) lltotta, hogy a stratgia kveti a struktrt: a szervezetek olyan kpessgeket fejlesztenek ki, melyek hozzjrulnak ahhoz, hogy a krnyezethez val alkalmazkods a szervezet bels rtkeibl (hagyomnyok, magatartsi normk) induljon ki (Balaton et al., 2010). Child (1972) szerint a szervezet vezeti dominns koalcit alkotva megvlaszthatjk a szmukra leginkbb megfelel krnyezetet s a krnyezethez val alkalmazkods kpessge aktv befolysolsban is megnyilvnulhat. A krnyezet dinamizmusa s a vlasztott stratgia kapcsolatnak krdsvel a szervezeti adaptci foglalkozik (Jennings, 2004). A szervezet adaptcis kpessge arra utal, hogy a szervezet milyen gyorsan s milyen hatkonyan kpes illeszkedni a kls krnyezethez (Dobk, 2002, p. 179.), mely alkalmazkods lehet aktv, azaz a krnyezet vltoztatsra irnyul, illetve passzv, mely egyoldal alkalmazkodst jelent.

38

Szab Zsolt Roland

Miles s Snow (1987) szerint a vllalati stratgik abbl szrmaztathatak, hogy mikppen kezeli a menedzsment a vllalkozi, az operatv s az adminisztratv problmkat. Nevkhz fzdik az els adaptcis stratgiai tipizls, melyben lefedik a krnyezeti kihvsokra adott lehetsges szervezeti vlaszokat: A vdekez stratgit folytat vllalatok a stabilits megrzsre trekednek, cljuk, hogy egy szk piaci szegmenst ellssanak termkeikkel s egyttal megvdjk pozcijukat a versenytrsaktl. Mivel a vllalat nem kveti s nem hasznlja ki a piaci lehetsgeket a piaci szegmensen kvl, ezrt mkdsnek legnagyobb veszlye, hogy egy hirtelen bekvetkez piaci vltozsra nem kpes megfelel stratgiai vlaszt adni. A kutat dinamikusan reagl a krnyezeti vltozsokra, alapvet kpessge abban rejlik, hogy keresi s kihasznlja a lehetsgeket a piacon. A folyamatos marketing s termkinnovcik hozadka a magasabb fok kockzat, mely olykor a profitabilits rovsra is mehet. Az elemz tpus, a vdekez s a kutat stratgik egy sajtos tvzete, mivel a kockzatok minimalizlsra s e mellett a profit maximalizlsra trekszik. Csak akkor nyit j technolgik s piacok irnyba, ha mr megbizonyosodott azok letkpessgrl s msolhatsgrl. Ugyanakkor a kutatkat kvetve kell stratgiai dntseit meghoznia, ha a lehet legnagyobb mrtk nvekedst kvnja elrni. Egyszerre trekszik a piaci stabilits elrsre s megrzsre, valamint dinamikus stratgia kialaktsra, amely megfelel egyensly hinyban nem hatkony s eredmnytelen mkdshez vezethet. A reagl stratgia abban nyilvnul meg, hogy a vllalat szinte kizrlag csak reagl a krnyezeti vltozsokra. Szntelen instabilitssal kzd, mivel adaptcis ciklusa abbl ll, hogy a krnyezeti vltozsokra nem a megfelel vlaszt adja az emltett hrom adaptcis stratgia kzl. Ennek oka lehet a hinyosan kidolgozott vllalati stratgia a menedzsment rszrl, vagy annak nem megfelel hozzillesztse a vllalati struktrhoz s folyamatokhoz illetve a krnyezeti vltozsok stratgiai szempontbl trtn figyelmen kvl hagysa.

1.4. Hazai kutatsok alapjn azonostott adaptcis stratgik

A krnyezeti alkalmazkods hozzsegti a vllalkozsokat ahhoz, hogy a kpessgeik s erforrsaik minl jobb kihasznlsa rvn, piaci pozcijukat megerstsk s versenyelnyt ptsenek ki azltal, hogy kihasznljk a piaci lehetsgeket. A krnyezeti kihvsokra a vllalatok a kvetkezkppen reaglhatnak Hortovnyi s Szab (2006a) hazai kutatsa alapjn egy t fokozat skln: Elzrkzs: a vllalat nem kveti a krnyezeti vltozsokat, ezeket ksve ismeri fel, tudatosan nem reagl rjuk.

Adaptci s a nvekeds lehetsgei s korltai a kkv-szektorban

39

Lemarads: A vllalat trekszik a fontosabb krnyezeti vltozsok felismersre, azonban ezekre a kihvsokra gyakran nem megfelel vlaszokat ad. Ksei kvets (reaktv adaptci): A vllalat gyakran felismeri a fontosabb krnyezeti vltozsokat s jellemzen reaktv, a krnyezeti kihvsokra utlagosan reagl stratgit kvet. Gyors kvets (preaktv adaptci): A vllalat rendszerint kpes elre jelezni a fontosabb krnyezeti vltozsokat, azoknak elbe men, a vltozsokra idben felkszl magatartst kvet. Trendek meghatrozsa (proaktv befolysols): A vllalat kpes elre jelezni a fontosabb krnyezeti vltozsokat, azokra idben felkszl s megfelel vlaszokkal alkalmazkodik, st maga is trekszik a krnyezeti felttelek tudatos befolysolsra. (Balaton et al., 2007, p. 96.)
1. tblzat Az adaptcis stratgik elnyei s htrnyai
Lehetsges elnyk Elzrkzs Lemarads Ksei kvets Stabil mkdsi felttelek fenntartsa Utolskbl lesznek az elsk A kiforrott technolgik tvtele cskkenti azok bevezetsnek technolgiai kockzatait. Az imittor megtakartja a ksrleti fejleszts kltsgeit s kockzatait (second mover advantage) First mover advantage Htrnyok Vltozsok nem kvetse az zleti tartalom kirlsvel jrhat. A lemarads tarts fgg viszonyt eredmnyezhet. A ksei kvets gyakran alacsony profitrta mellett valsthat meg. A piacra lpskor mr gyakran lemarad a leflzs lehetsgrl. A fejlesztsek s vdekez harcok kltsgesek s kockzatosak.

Gyors kvets

Trendek meghatrozsa
Forrs: Balaton et al., 2007

A vllalati gyakorlatban leginkbb jellemz, hogy az adott szervezet a kvets valamilyen formjt vlasztja, a kockzatok cskkentse rdekben (Szab, 2008). Az emltett adaptcis stratgik az adott vllalat lehetsgeibl s rendelkezsre ll erforrsaibl kvetkeznek, tudatos vlaszts eredmnyei, gy egyarnt jelenthetnek elnyket s htrnyokat is a szervezet szmra. Mg a proaktv stratgia nagy nyeresggel kecsegtet, de meglehetsen kockzatos, addig a kvet vllalatok mr egy stabilabb piacra lpnek be, de a nagy haszon s a leflzs lehetsgrl mr lemaradnak.

40

Szab Zsolt Roland

Hortovnyi s Szab (2006a) a kvetkez kategrikat azonostotta az innovci s a krnyezeti alkalmazkods kapcsolatban: Az entrepreneur (vllalkoz, aktv stratgia) vllalatok esetben az innovci rendszeres s kiemelt fontossg, a dolgozk szmra egyrtelmen megfogalmazott a szerepe. Az offenzv (tmad, aktv) stratgit folytat vllalatok esetben az innovci fontos tevkenysg, ugyanakkor az jtsok elfogadsa s a kockzatvllalsi hajlandsg alacsonyabb, mint az entrepreneur vllalatok esetben. Megfigyelhet egyfajta konzervatv felfogs, illetve az jtsok irnyba mutatott vatossg. A defenzv (vd, hrt, passzv) stratgia abban nyilvnul meg, hogy sem az innovativits, a sem a kockzatvllals nem kap kiemelked szerepet a vllalati rtkrendben. Egyfajta kvet pozci felvtele s kis lptk, inkrementlis fejlesztsek jellemzek az adott vllalat piaci viselkedsre.
2. tblzat A vllalati stratgik jellemzi
Entrepreneur j termkek bevezetse Az innovci Innovci szerepe a dolgozk szmra Kockzatvllalsi hajlandsg Kudarc tolerlsnak kpessge Marketingszemllet rvnyeslse az innovciban
Forrs: HortovnyiSzab (2006a)

Offenzv Rendszeres Fontos Megfogalmazott Kzepes Nem Igen Ritka

Defenzv

Rendszeres Kiemelt fontossg Egyrtelmen megfogalmazott Magas Igen Igen

Nem fontos Homlyosan megfogalmazott Alacsony Nem Nem

Az innovcira s vllalkozsi hajlandsgra adott vlaszokbl kvetkeztethetnk egy-egy vllalkozs az adaptcihoz s nvekedshez val viszonyra. Az innovcis s vllalkozi hajlandsg alapjn kialaktott stratgiai jellemzk segtsgvel (HortovnyiSzab, 2006a). A ktfle tipizls prhuzamba llthat egymssal, (Szab, 2008) mivel az entrepreneur vllalatokra a proaktivits, az offenzv vllalatokra a pre-, s reaktv viselkeds a jellemz, mg a defenzv vllalatok az elzrkzs vagy a lemarads stratgijt folytathatjk, de a klnbz tpusok egymssal val megfeleltetse nem lehet egyrtelm. Az adaptcis stratgik egy tovbbi tipizlsi lehetsgt szemllteti Hortovnyi s Szab (2006b) EU csatlakozs idejn vgzett magyaror-

Adaptci s a nvekeds lehetsgei s korltai a kkv-szektorban

41

szgi kutatsa, melyben a vezet, az alkalmazkod, a differencil, a technolgia vezrelte, a beszllt s a fkuszl tpusokat azonostottk. Egy-egy adaptcis stratgia alkalmazsa a vllalatok szmra nem jelent kizrlagossgot, Szab (2008) szerint rdemesebb az adaptcik egy fajta kombincijt alkalmazni. Szmos, tbb ipargban prhuzamosan tevkenyked vllalat a tbbszrsen sszetett krnyezet problmjval kzd, melyre a megfelel vlaszt a stratgiai adaptci s illeszkeds egy tbbdimenzis megoldsa jelenti. Egyszer s stabil krnyezetben a vllalat szmra megfelel a meglv sikeres stratgikra val pts, amely azt jelenti, hogy a hatkonysg az eredmnyessggel szemben nagyobb hangslyt kap a szervezeten bell. Amg dinamikus krnyezetben a stratgia szempontjbl is elengedhetetlen a folyamatos megjuls, az lland vltozssal az eredmnyessgre helyezdik a hangslyt. Ez egy rszben proaktv, rszben reaktv stratgiai adaptcival valsulhat meg (Jennings, 2004). Szab (2011) empirikus kutats alapjn altmasztotta, hogy tbb integrlt adaptcis stratgia s stratgiai archetpus is lehet hatkony s eredmnyes a krnyezet fggvnyben illetve valamennyi adaptcis stratgia letkpes a klnbz ipargi ciklusokban. Az adaptcis stratgikat integrltan a kontextus, a krnyezeti bizonytalansg, a kvetett feldert s kiaknz stratgik, a proaktivits s klnbz teljestmnydimenzik szerint vizsglja, mely az adaptci egy j szempont megkzeltst jelenti.

1.5. Vllalkozsok stratgiai krdsei napjainkban

Egy-egy krnyezeti vltozs sszeilleszthetetlensge a vllalati stratgival letre hvja a vllalkozi szemlletet s gondolkodst. A vllalkozi stratgia eszkzein keresztl a vllalat megalapozza, valamint jrapti bels s kls krnyezeti kapcsolatait, korriglja a krnyezet ltal okozott sszefrhetetlensget a stratgiastruktra kapcsolatban. Legyen sz akr olyan stratgirl, mely krnyezeti vltozst eredmnyez s j krnyezetet teremt vagy olyan fordtott esetrl, amikor a krnyezet vltozsa kiknyszerti a proaktv stratgiai adaptcit. A menedzsment rszrl komplex, egymssal sszefgg, bizonytalan kimenetel s energiaignyes folyamatok alapvet megvltoztatst ignyli (Murray, 1984). A krnyezeti vltozsok egyformn rintik a vllalatokat mrettl fggetlenl, s reaglsra ksztetik ket annak ellenre, hogy a vltozsok jelentsge s bekvetkezsk sebessge megnehezti a megfigyelsket s elrejelzsket. A nagy mret vllalatok ugyan rendelkeznek a szksges erforrsokkal s szervezeti struktrval, hogy informcis rendszereket dolgozzanak ki, de ezzel szemben a kisvlla-

42

Szab Zsolt Roland

latok rugalmasan s gyorsan kpesek reaglni. Ez az innovatv mentalits j versenyzi magatartst s krnyezeti vltozsok irnti magasabb fok rzkenysget eredmnyez, melyek segtsgvel eredmnyesebb s hatkonyabb stratgiai vlasz alakthat ki a turbulens krnyezet vltozsaira (DiltsPrough, 1987). A dinamikus s folyton vltoz krnyezet azt eredmnyezi, hogy a vllalkozsok az lland bizonytalansg problmjval llnak szemben, amely helyzet felrtkeli a stratgiai menedzsment szerept a lehetsgek hatkony felismersben s kiaknzsban (Hitt et al., 2011). A stratgiai vllalkoz szemllet (strategic entrepreneurship) teszi lehetv, hogy a vllalat tudst s kpessgeit az aktulis krnyezeti kontextusnak megfelelen s a lehetsgek kiaknzsa rdekben alkalmazza, ezalatt pedig j tudsra s kpessgekre tegyen szert. Ez hatkonyan gy valsulhat meg, ha megtallja az arany kzputat a vllalkozi lt lehetsg-keres magatartsa s a stratgiai menedzsment elny-keres magatartsa kztt, amely egyszerre jelenti a trade-off megtallst a rugalmassg s a stabilits kztt. Az tvltsokat gy kell meghatrozni, hogy a jelenlegi versenyelny kihasznlsra alloklt erforrsok egyenslyban legyenek az j lehetsgek feldertst lehetv tev erforrs allokcival. A kiaknzs s felderts mrtke pedig minden esetben a krnyezet adott llapottl fgg (Hitt et al., 2011).

1.6. Vllalati nvekeds nhny elmleti megkzeltse

A vllalatok nvekedsnek okai s hatrai, valamint a nvekedsben rejl lehetsgek szles kutatsi terletet szolgltatnak mind a vllalkozstani s stratgiai szakirodalomnak. Penrose (1959) dolgozta ki a vllalati nvekeds elmlett, melyben a nvekeds tbb rtelemben hasznlatos kifejezsknt jelenik meg, mivel mennyisgi s minsgi nvekedsrl is beszlhetnk, valamint mrtke fgg a krnyezeti felttelektl, melyben a vllalat mkdik. A nvekeds korltai kztt a vllalkozi hajlandsg hinyt, a nem hatkony menedzsmentet, a tkefelhalmoz kpessg vagy a krnyezet vltozsaihoz val alkalmazkods hinyt, a gyenge tlkpessget nevezi meg, de azoknak a tnyezknek is jelentsget tulajdont, amelyekre a vllalatnak nincs kzvetlen befolysa. Annak ellenre, hogy Penrose (1959) elssorban a vllalati nvekeds krdseit vizsglja, a vllalkozsok esetre is kiterjeszthetek azok az ltalnos megllaptsok, melyek szerint brmekkora mret is legyen a szervezet, mindig van lehetsg a nvekedsre. A nvekeds sorn keletkez j piaci lehetsgek pedig megteremtik a tovbbi nvekeds lehetsgt. Ansoff (1965) ezt ksbb gy pontostotta, miszerint a meglv piacok mrete s dinamikja szabja meg a nvekedsi stratgit s hatrait. Meglv piacokon is lehetsg van termkfejlesztsre, illetve a vllalatok szmra az j piacokra val

Adaptci s a nvekeds lehetsgei s korltai a kkv-szektorban

43

belps lehetsge is nyitott. Ez megvalsulhat meglv termkekkel, vagyis piacfejlesztssel, vagy j termkekkel, vagyis diverzifikcival. A nvekeds folyamatnak s szakaszainak vizsglatra szlettek a nvekedsi s letciklus modellek, melyek kzl legjelentsebbek Greiner (1972) nvekedsi modellje vagy a hazai vllalkozsok nvekedsi lehetsgeit kutat Salamonn (2006) munkja. Greiner (1972) kt tnyez, a szervezetek letkornak s mretnek (ltszm szerinti) fggvnyben vizsglta a vllalkozsok nvekedst: a vllalatok nvekeds szakaszait krziseken keresztl mutatja be, melyben az evolcis s revolcis szakaszok vltjk egymst. Az evolcis szakaszok jelentik a szervezet szmra a hosszabb idtvon keresztl tart nvekedst. Greiner (1972) felttelezse szerint az letszakaszokban felmerl, revolciban kezelend problmkat az elz fzis revolcijt felold megoldsokban kell keresni: a vllalkozs trtnelmnek kell ismeretben a jvben felmerl problmk elre jelezhetek, lehetsget adva a kompetens vllalatvezetsnek a revolcis idszakokra val felkszlsre. Greiner (1972) a kvetkez evolci-revolci prokat hatrozta meg:
3. tblzat Nvekedsi szakaszok s krzisek
Nvekedsi szakasz 1. Kreativits fzisa 2. Irnyts fzisa 3. Delegls fzisa 4. Koordincis fzis 5. Koopercis fzis
Forrs: Greiner (1972)

Krzis szemlyes vezets hinya autonmia hinya ellenrzs hinya tlzott brokrcia ?

Greiner (1972) szerint a vllalat nvekedsi fzisnak megfelel bonyolultsg a szervezeti struktra nlkl nem lehetsges a nvekedsi stratgia kivitelezse. Salamonn (2006) a magyar kis- s kzpvllalkozsok vizsglatban Adizes (1979) s Greiner (1972) modelljnek egyfajta kombincijt tartja megfelelnek a hazai viszonyok lersra, azzal a megllaptssal, hogy a hazai vllalkozsok nem minden esetben jrjk vgig a nvekeds sszes lpcsjt. A hazai viszonyok kztt az elinduls, a kontrolllatlan nvekeds, az irnyts s a stabilizls szakaszai voltak meghatrozhatak, azonban az egyes szakaszok nem klnltek el egymstl lesen.

44

Szab Zsolt Roland

1.7. Vllalkozsok nvekedsnek rtelmezse

A vllalkozst Stevenson (1983) alapveten nvekedsorientlt jelensgnek rja le, illetve Penrose (1959) llspontja szerint a vllalkozi hajlandsg elengedhetetlen a vllalkozs nvekedshez. Hasonl rtelmezsben a vllalkozs, azt a jelentsgteljes tevkenysget jelenti, mely az alaptsban, fenntartsban s nvekedsben egyszerre jelenik meg (Cole in Davidsson et al., (2006) vagy azt a funkcit, melyen keresztl nvekeds rhet el az innovci ltal (StephensonJarilo, in Davidsson et al., 2006). Ahogy a szervezet j tevkenysgek bevezetsvel nvekszik, maga a nvekeds a legfbb mutatja annak, hogy vllalkozsrl beszlnk. A vllalkozs azonban, mint j szervezet ltrehozsa (Gartner, 1988) egy msik alternatvt jelent: vllalkozsnak minsl az a szervezet, amely egy sajt zleti tletre pl, s nem foglalkozik a nvekeds krdsvel. Bygrave s Zacharakis (2004) a vllalkozt olyan szemlyknt definilja, aki rzkel egy lehetsget, s szervezetet hoz ltre annak kiaknzsra. A vllalkozsi folyamat olyan funkcikat, tevkenysgeket s cselekedeteket jelent, melyek sszefggsben llnak a lehetsg rzkelsvel. A kezdeti nvekeds magba foglalja a vllalkozst kivlt innovcis esemnyt, pldul Greiner (1972) szerint az els nvekedsi hullm az zleti tlet, illetve az zleti lehetsgek kreatv megvalstsa. A nvekeds kezdeti szakaszaiban Adizes (1979) a vllalkozkszsg s elktelezettsg megltt tartja fontosnak, illetve az j zleti lehetsgek kiaknzst. Ahogy a vllalkozsok nvekednek, gy vlik egyre fontosabb a klnbz kpessgek s tuds az entrepreneurship problmk kezelsben (DailyDalton, 1992). A nvekeds tbb formja jelen van a vllalkozsban, pldul az eredmnyessgben s tbbletteljestmnyben, mind pnzgyi, mind szervezeti, mind emberi vonatkozsban. (Hortovnyi, 2009, p. 23.) A nvekeds mennyisgi felfogsban egy vllalkozs esetben rtelmezhet gy, mint nvekeds az rtkestsi rbevtelben, az alkalmazottak szmban vagy a vllalat eszkzeiben. Davidsson (2004) szerint vllalkozi nvekeds nem mennyisgi vltozs, hanem egyfajta minsgi ugrst (quantum leap) eredmnyez, mely a piacon radiklis vltozst jelent. A vllalati nvekeds fzisaiban a vltozs fontos elem, mely befolysolja a tovbbi nvekedst, stabilitst s a sikert. Szmos nvekedsi tpust klnbztetnek meg: piaci rszeseds nvekedse, nvekeds vertiklis, horizontlis s laterlis integrci rvn, melyek mind az erforrsok kreatv kombincija s innovatv magatarts rvn valsul meg (Pretorius et al., 2005). A vllalkozi lthez nem csak a nvekeds s a siker, de a buks is ugyangy hozztartozik, mellyel a vllalkoznak sajt hibjbl, felkszletlensgbl vagy balszerencsjbl addan szembe kell nznie. Okai kztt megemlthet, ha a

Adaptci s a nvekeds lehetsgei s korltai a kkv-szektorban

45

vllalkozs nem a megfelel vevi csoportra sszpontost, vagy ha egy-egy radiklis vltoztatst (innovcit) rosszul idzt, ugyanis annak zleti alapokra helyezse kiterjedt piacelemzst s a fogyaszti ignyek felmrst ignyli. (Balaton et al., 2010, p. 210.) Tovbbi problmk is felmerlhetnek a vllalkozs mkdse sorn, melyek kzl a leggyakoribbak a kidolgozatlan zleti modell, tapasztalat hinya, piac s a fogyaszti ignyek hinyos ismerete, de a menedzsmentkpessgek s az erforrsok hinya is mkdskptelensghez vezethet (Vesper, 1974).

2.

Adaptci s nvekeds a vizsglt vllalkozsokban

Az elemz munka sorn 14 magyarorszgi kis- s kzepes vllalkozs mkdst vizsgltam meg. A vizsglt vllalkozsok elemzse sorn a nvekeds s az adaptci tmakreit kln kezeltem s az albbi nagyobb tmk szerint elemeztem: vllalkozsok s mkdsi krnyezetk; adott vllalkozs esetben a krnyezeti vltozsok nyomon kvetse s ennek mrtke; a versenytrsak tevkenysgnek kvetse a mindennapi mkds sorn; stratgiai adaptci alkalmazsa, lehetsgek s korltok; nvekedsi lehetsgei s a nvekeds korltai az egyes vllalkozsokban s az ehhez felhasznlt erforrsok.

2.1. Vllalkozsok s a mkdsi krnyezetk

A szkebb mkdsi krnyezeten azt az ipargat rtettem, melyben a vllalkozs mkdik azt a kzvetlen krnyezetet, amellyel a vllalkozs nap mint nap kapcsolatba kerl. Vizsglata sorn kitrhetnk az iparg jellemzire, az ipargi verseny intenzitsra, a vevi-beszllti kapcsolatok alakulsra, a fogyaszti viselkedsre, melyekre a vllalkozsnak kapcsolatai, mrete rvn befolysa lehet. Azonban a vizsglt kkv-k mretknl s kiszolgltatott helyzetknl fogva a makrokrnyezet vltozsainak csupn elszenved alanyai, ezrt az ilyen jelleg makro folyamatok vizsglattl a jelen elemzsben eltekintek.

2.2. Ipargak helyzetrtkelse

A 14 vllalkozs ipargi szempontbl vltozatos kpet mutat, mivel a minta a csokold-kszt ipar mellett, a vendgltipar, az informatika, a borszat s a nyomdaipar terletnek kpviselibl ll. Ahhoz, hogy a nvekeds s adaptci vllal-

46

Szab Zsolt Roland

kozi felfogst elemezzk, rdemes megvizsglni a vllalkozsok kzvetlen krnyezett. A csokoldksztsen bell egy specifikus szegmens a kzmves csokoldkszts, mely csak gy, mint a magyarorszgi csokold s kzmves ipar egy nagyon kicsi s szk szegmens, ennek ksznheten harc van a piacon (2. alany). Az ipargi jellemzket tekintve a krnyezet stabil, kevs a szmottev jts, a vllalkozsok mretket tekintve a csaldi vllalkozsok szintjn maradtak. A legtbb csokoldvllalkozs az elmlt nhny vben indult tjra, kezdetben pnztelensggel kzdttek, egyszer formk s z-vilg jellemezte a termkeket. A hagyomnyosan kzmves vllalkozsokat a kzmves jellegk klnbzteti meg a multinacionlis cgektl, nyilvn ez egy kapacitsbeli klnbsget is eredmnyez. A csokoldipari vllalkozsok kztt nagy szakadk van e tekintetben, de mindkt vllalkozs a kzmves ipargba sorolja magt. A vendgltipar kiterjedt ipargt a mintban ngy vllalkozs kpviseli, melyek a fvrosban mkdnek. A nagyszm paci szerepl miatt a verseny intenzitsa is magas, de leginkbb fldrajzilag jl krlhatrolhat terleten rtelmezhet, mivel a vendglts helyhez kttt tevkenysg. ltalnossgban a sok piaci szerepl ellenre egy stabil ipargrl beszlhetnk, ahol az jtsok s az innovci szerepe alacsony s folyamatos s nyitott az ipargba val be- s kilps. Az informatika terlete az egyik legdinamikusabban fejld s vltozkony krnyezettel rendelkez iparg, ahol a folyamatos technolgiai fejlds s innovci, melyek nyomon kvetse elengedhetetlen: Ez abszolt jellemez, mivel maga az informatika egy nagyon dinamikus ms piac, folyamatosan figyelni kell, bernek kell lenni s ugrani az j lehetsgek lttn (6. alany). A vizsglt vllalkozsok az informatikai szolgltats s a biztonsgtechnika terletn mkdnek, melyek csak tg rtelemben tekinthetek egy iparghoz tartoznak. A technolgiai fejlesztsek belpsi korltknt vagy belpjegyknt is szolglhatnak a vllalkozsok szmra. A nyomdaipar jelenlegi helyzett tekintve kzgazdasgilag nem tl egszsges, arrl szl, hogy mindent stabilizlni kell magad krl. (13. alany), amely kltsgcskkentsben s a kiadsok racionalizlsban jelenik meg. A piaci helyzet a vlsg utn mostanra stabilizldik, megindulhat az jratermels, amely az egyes vllalkozsok szintjre lebontva a piaci helyzetk stabilizlst s szinten tartst jelenti. Az iparg meglehetsen erforrs-ignyes, ami miatt az j beruhzsok csak jelents forrsbevons segtsgvel valsthatak meg, a jelentsebb jtsok pedig nehezen trnek be a piacra. 2000-es vek kzepig, msodik felig ugye beruhzsi bumm volt, teht kapacits bvls, kapacitsbvls, de azt el is nyelte a piac (14. alany), jelenleg a kereslet s az rak beszklse jelenti a legnagyobb problmt.

Adaptci s a nvekeds lehetsgei s korltai a kkv-szektorban

47

2.3. Krnyezeti vltozsok szerepe

Klnbsg mutatkozik abban, hogy egy-egy vltozs milyen mrtkben jelezhet elre s mennyire ri vratlanul a szervezetet. A knyszerbl indtott vllalkozs is kpes a nvekedsre, azonban egy vratlan esemny hatsra a kezdeti nvekeds is megtorpanhat: kivirgzott a gazdasgi vlsg, gyhogy azt megsnylette a vllalkozs kezdeti idszaka. (12. alany) vagy a stabil vevkr megrendlsvel Amikor teljes htraarcot kellett megljnk, teht a teljes krnyezet gymond 180 fokot fordult krlttnk (13. alany). Bizonyos krnyezeti vltozsokat szinte lehetetlen elre jelezni, mivel alapveten nehezen kiszmthat kzegrl beszlnk ebbl a szempontbl. Mint ahogy vannak olyan kls hatsok is vilggazdasgi esemnyek pldul melyek predesztinljk a borfogyasztst. (8. alany) Az elrejelzs megnyilvnul a piac folyamatos megfigyelsben, melynek a versenytrsak nyomon kvetse csak egy kisebb rsze figyelni a tbbi tterem mkdst, az is lnyegben a munkhoz tartozik (12. alany). De amg a mikrokrnyezet elemzst alapkvetelmnynek tartjk, addig kevs sz esik a makrokrnyezet vizsglatrl. Az zleti tletek bizonyos idkznknt trtn fellvizsglata nem csak javasolt, de szksges is, hogy vannak zskutck, de ezeket folyamatosan fell kell vizsglni (9. alany), mert a gyorsan vltoz krlmnyek kztt elvesztheti realitst s letkpessgt. Az innovci s a vllalkozi hajlandsg kvetkeztetni enged arra, hogy a vllalkoz mikppen rtkeli a krnyezeti vltozsra adott stratgiai vlaszt. Ha folyamatos az innovci s magas az innovcis hajlandsg, akkor felttelezhet, hogy a vllalkozs rzkeny a piaci jtsokra bernek kell lenni vagy ugrani az j lehetsgek lttn (6. alany). Az a vllalat vagy vllalkozs, amelyik figyelmen kvl hagyja a krnyezet vltozsait lemarad az ipargi versenyben, teht a krnyezet vltozsaira val reakci elengedhetetlen a versenyelny megrzshez. Fontos az, hogy nem csak akkor kell innovlni, amikor egy versenytrs ersdik, ers vagy megersdtt, hanem fontos az, hogy ettl fggetlenl folyamatosan legyen egyfajta innovci. (1. alany), ezzel a felfogssal a vllalkoz proaktvan elbe megy a vltozsoknak, nhny lpssel a versenytrsak eltt jrva. Azonban ha csak fejben elbe megyek (2. alany) s a megvalsts elmarad, az mr csak passzv, legjobb esetben is kvet reakcinak minsl s nem fog versenyelnyt eredmnyezni. Nem arrl van sz, hogy a piachoz alkalmazkodan kell jat csinlni. (9. alany) szintn egy pre-, illetve proaktv szemllet megvalsulsa, az els mindent visz felfogs rvnyeslse, ahol az alkalmazkods s kvets nem lehet relevns opci a vllalkozs szmra. Sokan a versenytrsaink

48

Szab Zsolt Roland

kzl nem mernek gy gondolkodni, hogy merjnk nagyok lenni. (5. alany), mely azt jelenti, hogy piacvezet pozci elrsnek clknt val kitzse sztnzleg hathat az innovcis tevkenysgre is. Az innovci megteremti a vllalkozs szmra a nvekeds feltteleit, azltal, hogy j piacot s krnyezetet jelent. A megjuls az mr nem is cl, hanem kvetelmny. (4. alany), mivel elengedhetetlen jtani s folyamatosan megjulni ahhoz, hogy a vllalkozs eredmnyesen helyt lljon a piaci versenyben.

2.4. A nvekeds felfogsa

A nvekeds mgtt ll tnyezk szmos esetben szolgltak kutatsi krdsknt, a nvekeds elmleti httert bemutat fejezetre visszautalva. A nvekedst jelen esetben a fejldssel, az innovcis s vllalkozi hajlammal sszektve lehet vizsglni, s a nvekeds mgtt meghzd okokra magyarzatot tallni. Ha megbzhatan csinlod s sikeresen, akkor alapveten kialakul a bizalom ebben a piaci krnyezetben, s knnyen lehet nvekedni. (5. alany), elrevetti, hogy a nvekeds tbb felttel egyttes teljeslse esetn biztostott. A nvekeds szmos felfogsban megjelenik pldul az alkalmazottak szmnak bvlsben, mindegy ten vannak-e vagy hatan, de ha ehhez gpet, technolgit kell biztostanod. (13. alany), az rtkestsi volumen, az rbevtel illetve keresletnvekedsben: alapveten ltszik, hogy a kereslet irntuk n s n gy gondolom, hogy haznkban ez klnsen igaz (8. alany). Ezek a mutatszmok a hossz tv clknt elirnyzott nvekeds mutati, pldul krlbell 20%-kal tbbet fogunk termelni (8. alany). Ugyanakkor a nvekeds felfoghat gy is, mint az rtkestsi csatornk bvlsnek eredmnye, Hollandia, Lengyelorszg, Franciaorszgba is tudunk bort eladni, ez egy egszen klnleges pozci. (10. alany) vagy Franciaorszgban elrhet mr a termknk s egy egsz komoly trgyals van Bulgrival, Ausztrival (1. alany), amely az rtkestsi volument s egyidejleg az rbevtelt is nveli. A nvekeds azonban semmikpp sem lehet korltlan, tudni kell hol van az a hatr, ameddig elmehet, s hol kell megllni (12. alany) illetve a vllalkozsnak a nvekedsi cl kitzsekor figyelembe kell vennie a vllalat adottsgait, az irrelis clkitzs bizonytalansgot idzhet el a szervezeten bell. A merjnk nagyot lmodni koncepcit felvltotta a jl ismert monds, hogy addig nyjtzkodj, ameddig a takard r s ez a jelensg napjaink vllalkoz kedvre klnsen helytll megllapts. Az j beruhzsok kls forrsbl trtn finanszrozsa a vlsg kvetkeztben kockzatosabb vlt, gy a vllalkozk arra trekednek, hogy

Adaptci s a nvekeds lehetsgei s korltai a kkv-szektorban

49

beruhzsokat lehetleg pici lpsekben (13. alany), egyenletes temben s a kockzatok minimalizlsval hajtsk vgre. A forrshiny alapveten hatrozza meg a vllalkozsi s beruhzsi kedvet napjainkban s termszetszerleg gtat szab a nvekedsnek, fejldsnek: Nekem az tlet itt van a fejemben, s mindig megvrom az anyagi htteret hozz, mieltt megvalstom vagy mi semmilyen ilyen nagyobb, meredek beruhzst nem akarunk, mi ilyenen nem is gondolkozunk (1. alany), mely felfogs arra utal, hogy a vllalkozs nem is akar nvekedni. Amikor a piacot s az ipargat olyan stabilnak s llandnak gondolja, hogy nem szksges innovlni: mi jvre is bort fogunk termelni meg 10 v mlva is, ilyen szempontbl nincs megjuls. (7. alany), akkor az innovci ltali nvekeds sem valsul meg. Az innovci korltjaknt tbben emltettek anyagi okokat, valamint egyb erforrskorltokat, melyek egyben a nvekeds korltai is. Korltot jelent a fogyasztk termkhez val viszonya, annak elfogadottsga krkben. A specilis tevkenysgekhez gpek beszerzse is szksges, valamint szinte mindenhol fellelhetek az adminisztratv, valamint llami szablyozsbeli korltok is. A forrsok hinya, a perspektva hinya (12. alany) nem csupn az innovci s jts gtja, de a nvekeds lehetsgnek korltja is, illetve ha a forrshiny mellett a motivci is hinyzik, akkor az ember bemerl abba, ami van, s nem akar kitrni belle, s nem akar j dolgokat megmutatni, j dolgokat behozni a vllalkozsba (12. alany) vgkpp elveszti a nvekeds lehetsgt. Jl szemllteti a nvekedsi/vllalkozi kedvet, hogy a kezdeti idszakban a tkehiny mozgatrugja volt a vllalkozsnak, mert szabad teret engedett az tleteknek, ma mr ez nem jellemz. (11. alany), mely azt jelenti, hogy a piaci helyzetet hibztatjk a vllalkozk s szvesebben emlkeznek a kezdeti idszakra, melyben tbb lehetsg s nvekedsi potencil volt. A problma a jelenlegi helyzettel, hogy nagyobb erfeszts, elktelezettsg szksges ahhoz, hogy egy-egy j tlet eljusson a megvalstsig, s ez a plusz terhet a vllalkoz mr nem akarja vllalni.

2.5. A kiinduls idszaka s a jelen

A vllalkozsok legnagyobb rsze knyszervllalkozsknt indult, de a vllalkozsok alapti lehetsget lttak a piacra lpsben: akkor mg lnyegesen egyszerbb keretek kztt is valahova el lehetett jutni (13. alany) vagy azt gondoltuk akkor, hogy ez egy nem tl lefedett piaci szegmens (13. alany). A vllalkozk kihasznltk az iparg felfut peridust, teht akkor a teljes iparg egy forradalmi fejldsen ment t, s ebbe sikerlt bekapcsoldni (13. alany).

50

Szab Zsolt Roland

Az induls krltekint piac- s versenytrselemzst kvetel meg, nem elg csupn a szerencsre illetve a megrzsre hagyatkozni az elindulskor: Mieltt ez az egsz elindult, egy komoly piackutatsi munka elzte meg (1. alany), illetve a Magyarorszgon fellelhet szakzleteket mi azrt inkognitban tesztnek vetettk al (2. alany). Mra tendenciv vlt, hogy a bizonytalan s kiszmthatatlan piaci krnyezet hatsra a vllalkozk nagyobb figyelmet szentelnek egy-egy zlet letkpessgnek megvizsglsra, mieltt tnylegesen belevgnak: hogy a vllalkozs mrethez kpest nagy volumen beruhzs mr nagyon-nagyon elgondolkodtat (13. alany). A dnts meghozsa komplex piacelemz tevkenysget ignyel, mivel csak akkor racionlis dnts, ha mr annyira nagy, stabil piaci igny van r (13. alany). Tz-tizenkt vvel ezeltt az ember megtette volna ezt szemrebbens nlkl azrt, mert olyan volt a vllalkozsi krnyezet, ami, hogy is mondjam, sokkal pozitvabb krnyezetet jelentett (13. alany), azt jelenti, hogy olyan radiklis piaci vltozsok zajlottak le az elmlt idszakban, amelyhez nem mindegyik vllalkozs tudott alkalmazkodni.

3.

sszegzs, visszacsatols az elmlethez

A kontingenciaelmlet megalkotsa fordulpontot jelentett a vllalat s a krnyezet kapcsolatnak rtelmezshez. A vllalat krnyezete, legyen az dinamikusan vltoz vagy stabil, hatssal van a szervezeti struktrra, a szervezeti mkdsre s ahhoz, hogy a vllalat eredmnyesen tudjon mkdni, nem hagyhatja a krnyezet vltozsait figyelmen kvl (BurnsStalker, 1961, LawrenceLorsch, 1969, Dobk, 2002). Kisvllalkozsokat vizsgl kutatsom is megerstette a krnyezeti vltozs hatsaival kapcsolatos eredmnyeket, mi szerint egy a piacokat alapjaiban megrenget vltozs jelen esetben a gazdasgi vlsg teljesen talakthatja a szervezetek stratgijt, a nvekedshez vagy az innovcihoz val viszonyt: teht a teljes krnyezet gymond 180 fokot fordult krlttnk (1. alany). Az a szervezet, amely nem kpes vagy nem tud a piaci vltozsokra egyszerre hatkony s gyors vlasszal szolglni, lemarad a versenytrsai mgtt az ipargi versenyben valamint megtorpan a nvekedsben s a fejldsben. Szab (2008) szerint a krnyezeti vltozstl fggen brmilyen adaptcis stratgia lehet hatkony s eredmnyes, br a teljes elzrkzs stratgija az zleti letben viszonylag ritka jelensgnek szmt. A vlsgot kvet stabilizlds idszaka hasonlan nehz feladatot r a szervezetekre, amikor a hangsly az jrakezdsre helyezdik t, megn az jtsok s az

Adaptci s a nvekeds lehetsgei s korltai a kkv-szektorban

51

innovci jelentsge. A versenytrsakat megelzen bevezetett jts, innovci j lendletet adhat a vllalkozs szmra hogy nem csak akkor kell innovlni, amikor egy versenytrs ersdik (1. alany), kvetbl ugyanolyan lendlettel vlhat trend meghatrozv s piacvezetv. Az mr nem stratgiai innovci, ha a piachoz alkalmazkodan kell jat csinlni (9. alany), ha a szervezet gy akar nvekedni, hogy kzben kvet stratgit folytat s csupn lemsolja az j technolgit. A krnyezeti vltozsokban rejl lehetsget nem minden vllalkozs kpes felismerni s a maga javra fordtani. A lehetsg felismershez pedig vllalkoz vezetkre (Hortovnyi, 2009) van szksg, akik folyamatosan az jabb lehetsgeket keresik, ehhez pedig j erforrs-kombincikat hasznlnak fel. Tovbb ezeket az j lehetsgeket akkor is megprbljk megvalstani, ha az erforrsok csak szksen llnak rendelkezsre. A vllalkoz vezet olyan alapvet kpessgei, mint pldul a lehetsgek proaktv felismerse s az erforrsok megszerzsnek kpessge viszik elre a szervezetet. Amint arra az elmlet a nvekeds rtelmezse sorn is rmutat, a nvekeds egyik alapfelttele a vllalkozi hajlandsg s a megfelel krnyezeti felttelek meglte (Penrose, 1959) valamint megfelel szervezeti struktra nlkl nem lehetsges a nvekedsi stratgia kivitelezse (Greiner, 1972). A vizsglt vllalkozsok krben is megfigyelhet volt az a jelensg, hogy a klnbz erforrsbeli s krnyezeti felttelekbl add korltokra hivatkozva nem tudnak, vagy nem akarnak nvekedni. Ahogy a lehetsgek felismerse, gy a vllalati nvekeds mgtt is ott ll a vllalkoz, aki a folyamatot irnytja s felgyeli. Egyes vllalkozk megelgednek mennyisgi nvekedssel, amely a klnbz mutatszmokban (rbevtel, export volumene, megtrls) mutatkozik meg, azonban a valdi minsgi nvekeds csak innovci rvn valsulhat meg. Olyan j termk, technolgia vagy zleti modell bevezetsvel, amellyel elbe megy a ltens piaci ignyeknek s egyttal j piacot valamint nvekedsi lehetsget teremt. Ezzel pedig megteremthet az elmletben megjelen korltlan nvekeds (Penrose, 1959), melynek motorja az innovci s a magas vllalkozi hajlandsg.

4.

Felhasznlt irodalom

Adizes, I. (1979): Organizational Passages Diagnosing and Treating Lifecycle Problems of Organizations. http://web.ebscohost.com/bsi/pdf?vid=4&hid= 111&sid=8a1da6f4-9977-4b54-a2bb-188bceacef06%40sessionmgr104 (Letltve: 2010. 08. 19.)

52

Szab Zsolt Roland

Ansoff, I. H. (1965): Corporate strategy: An Analytic Approach To Business Policy For Growth And Expansion. Penguin Books, Harmondsworth. Antal, Zs. (2006): A szervezeti struktra, mint a stratgia megvalstst tmogat eszkz. 40. sz. mhelytanulmny. Versenyben a vilggal 20042006 Gazdasgi versenykpessgnk vllalati nzpontbl BCE Versenykpessg Kutatkzpont, Budapest. http://edok.lib.uni-corvinus.hu/182/1/40_mht_antal_zs.pdf (Letltve: 2011. 08. 30.) Balaton, K. Hortovnyi, L. Incze, E. Laczk, M. Szab, Zs. R. Tari, E. (2010): Stratgiai Menedzsment. Budapest, Aula Kiad. Burns, T. Stalker, G. M. (1961): The Management of Innovation. Tavistock, London. Bygrave, W. D. Zacharakis, A. L. (Editors) (2004): The Portable MBA in Entrepreneurship, 3rd edition. New York: Wiley. Chandler, A. D. (1962): Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge, Mass. Child, J. (1972): Organisational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, Sociology, Vol. 6. No. 1. pp. 122. Daily, C. M. Dalton, D. R. (1992): Financial performance of founder-managed versus professionally managed small corporations. Journal of Small Business Management, Vol. 30. No. 2. pp. 2534. D'aveni, R. A. (1995): Coping With Hypercompetition: Utilizing The New 7Ss Framework, Academy of Management Executive, Vol. 9. No. 3. pp. 4560. Davidsson, P. (2004): Researching Entrepreneurship. International Studies in Entrepreneurship, 5. Springer Science+Business Media, Inc, New York, USA. Davidsson, P., Delmar F. Wiklund, J. (2006): Entrepreneurship and the growth of firms. Edward Elgar: Cheltenham, UK. Dilts, J. C. Prough, G. E. (1987): Entrepreneurial Strategies for Managing the Changing Competitive Environment. Business Forum, Vol. 12 No. 4, pp. 3033. Dobk, M. (2002): Szervezeti formk s vezets, KJK-KERSZV Jogi s zleti Kiad, Budapest. Drucker, P. F. (1988): The Coming of the New Organization, Harvard Business Review, Vol. 66. No. 1. pp. 4553. Galbraith, J. R. Nathanson, D. A. (1979): Strategy implementation: the role of structure and process. St. Paul, MN, West Publishing Co.

Adaptci s a nvekeds lehetsgei s korltai a kkv-szektorban

53

Gartner, B. W. (1989): Who Is An Entrepreneur? Is The Wrong Question. Entrepreneurship: Theory Practice, Vol. 13. No. 4. pp. 4768. Greiner, L. E. (1972): Evolution and Revolution as Organizations Grow. http://www.ils.unc.edu/daniel/131/cco4/Greiner.pdf, (Letltve: 2010. 09. 28.) Hitt, M. A. Ireland, R. D. Sirmon, D. G. Trahms, C. A. (2011): Strategic Entrepreneurship: Creating Value for Individuals, Organizations, and Society. Academy of Management Perspectives, Vol. 25. No. 2. pp. 5775. Hortovnyi, L. (2009): Vllalkoz vezets Magyarorszgon mkd kis- s kzpvllalkozsokban. PhD Disszertci. Budapesti Corvinus Egyetem. Hortovnyi, L. Szab Zs. R. (2006a): Pillanatfelvtel a magyarorszgi kis- s kzepes vllalkozsok vllalkozsi hajlandsgrl. Versenyben a vilggal 2004 2006 Gazdasgi versenykpessgnk vllalati nzpontbl cm kutats. 27. mhelytanulmny. BCE Versenykpessg Kutat Kzpont, Budapest. Hortovnyi, L. Szab, Zs. R. (2006b): Vllalati stratgik az EU-csatlakozs idejn Magyarorszgon, Vezetstudomny, Vol. 37. No. 10. pp. 1023. Jennings, P. L. (2004): Strategic Adaptation: A Uni Or Multi Dimensional Concept?. Strategic Change, Vol. 13. No. 1. pp. 110. Khandwalla, P. N. (1973): Viable and Effective Organizational Designs of Firms. Academy of Management Journal, Vol. 16. No. 3. pp. 481495. Kieser, A. (1974): Der Einfluss der Umwelt auf die Organizationsstruktur. Zeitschrift fr Organisation, No. 6. Lawrence, P. R. Lorsch, J. W. (1969): Organization and Environment. Irwin, Homewood, Ill. Miles, R. Snow, C. (1978): Organizational Strategy, Sturcture and Process. McGraww Hill, New York. Miles, W. E. Snow, C. C. Pfeffer, J. (1974): Environment: Concepts and Issues. Industrial Relations, Vol. 13. No. 3. pp. 244264. Murray, J. A. (1984): A Concept Of Entreprenurial Strategy. Strategic Management Journal; Vol. 5. No. 1, pp. 113. Penrose , E. T. (1959): Theory of the growth of the firm. Basil Blackwell: Oxford. Peters, T. J. (1984): Strategy Follows Structure: Developing Distinctive Skills. California Management Review, Vol. 26. No. 3. pp. 1125.

54

Szab Zsolt Roland

Pretorious, M. Millard S. M. Kruger, M. E. (2005): Creativity, Innovation And Implementation: Management Experience, Venture Size, Life Cycles Stage, Race And Gender As Moderators. South Africa Journal of Business Management, Vol. 36, No. 4. pp. 5568. Salamonn, H. A. (2006): Magyarorszgi kis- s kzpvllalkozsok lettjnak modellezse. http://www.econ.unideb.hu/oktatas_es_kutatas/competitio/download/ comp_konyvek_501_s_huszthy_anna.pdf (Letltve: 2010. 08. 22.) Stevenson, H. H. (1983): Perspective on Entrepreneurship, Harvard Business School Cases, p. 1. Szab, Zs. R. (2008): Adaptcis stratgik a kialakul bioetanol-ipargban, Vezetstudomny, Vol. 39. No. 11. pp. 5463. Szab, Zs. R. (2011): Stratgiai adaptci s ketts versenykpessg Magyarorszgon 1992 s 2010 kztt. In: Dobk, M. Bakacsi, Gy. Kiss, Cs. (ed.): Stratgia s menedzsment. Budapesti Corvinus Egyetem Vezetstudomnyi Intzet, Budapest. Vesper, H. C. (1974): Entrepreneurship: A Fast Emerging Area In Management Studies. Journal of Small Business Management, Vol.12. No. 4. pp. 815.

Hortovnyi Lilla
A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse vezetk krben
A tanulmny clja, hogy feltrja az innovci klnbz rtelmezsi lehetsgeit a kis- s kzpvllalkozsok krben. Ebbl kvetkezleg a kutats a tizenngy vllalkozsvezetvel ksztett interj alapjn arra keresi a vlaszt, hogy az egyes vllalkozsok vezeti miknt rtelmezik az innovcit, az jt trekvseket sajt vllalkozsaikban s milyen szerepet sznnak az innovcinak a megjulsban. A tanulmny al kvnja tmasztani, hogy a vllalkozsok vezeti sajt vllalkozsaik szellemi motorjainak, a fejlds s a megjuls kveteinek tekinthetk az j megoldsok ltrehozsa sorn, valamint a vllalkozsok innovatv tevkenysge erteljes sszefggsben van a vllalkoz jtsi hajlamval. A tanulmny a vllalkozi lt elmleti megkzeltseibl kiindulva, a vllalkozi magatarts f meghatrozjnak az innovcit tekinti, mely sorn a vllalkoz clja, hogy folyamatosan jat alkosson. Az innovcis hajlandsg ersen sszefgg a vllalkozi hajlandsggal, s mindkt tnyez szorosan kthet a szervezet kreatv vezetjhez. Emellett a vllalkozi hajlandsg mrtke erteljesen kihat az innovcira is, ugyanis ha a vezet kockzatkerlv s adminisztratvv vlik, beszklnek a szervezet nvekedsi lehetsgei. A vllalkozi szemllet s vllalkozi hajlandsg innovcival val sszefggsei mellett kiemelt szerepet kap az innovci forminak vizsglata. Schumpeter (1980) f gondolata, a kreatv rombols s pts mentn haladva, az innovci az a tevkenysg, ami a rgi helyett j erforrs-kombincikkal addig nem ltez termkeket s zleti modelleket hoz ltre. A vllalkoz innovcis erfesztse gazdasgi nyeresget generl, mely sorn a vllalkoz megtri a piaci stabilitst azzal, hogy szembe megy a bevlt gyakorlattal. A tanulmny feltrja, hogy miknt viszonyulnak napjaink kkv-vezeti ehhez az jt magatartshoz, hogyan rtkelik benne sajt szerepket, s milyen kiltsai lehetnek a szektornak ezen a tren.

56

Hortovnyi Lilla

1.

A vezet, vllalkoz szerepe az innovciban

1.1. Vllalkozi lt elmleti megkzeltsei

A magyar nyelvben vllalkoz alatt egyarnt rthetjk egy vllalkozs vezetjt, fggetlenl attl, hogy milyen mdon mkdteti vllalkozst, valamint tekinthetjk ezt egyfajta jelznek is, mely egy sajtos ltsmdra, magatartsra vonatkozik. Ha ezen kt rtelmezs egyben teljesl, akkor beszlnk az igazi vllalkozi ltrl, melyet az angolban entrepreneur nvvel illetnek. A kvetkez fejezetben a vllalkozs vezetjre helyezdik a hangsly, a vizsglat fkuszban pedig a vllalkozi hajlandsg, klnsen az innovcis hajlandsg tekintetben elemezzk a mr meglv 14 esetet. Szmos iskola igyekezett klnbz szemszgbl megragadni a vllalkozi ltet, a kifejezst a tevkenysgek olyan szles skljn alkalmaztk, mint az alkots, alapts, adaptci vagy a vllalkozs menedzselse. Az 1. szm tblzat Cunningham s Lischeron (1991) munkja alapjn foglalja ssze a vllalkozi elmlet hat iskoljt, melyek ugyanazt a jelensget hat eltr szempontbl magyarzzk. Ezen iskolk a vllalkoz ltet vltoz szemszgbl ragadjk meg. A nagy ember iskolja s a pszicholgiai iskola a vezeti szemlyes kvalitsokra pt. A klaszszikus iskola a lehetsgek felismersrl szl, a kreativitst, a dntshozatalt s a lehetsgek folyamatos keresst lltja kzppontba. A menedzseri s a leadership iskola inkbb a cselekvsre, a gyakorlati menedzsment feladatokra fkuszl, mint pldul a szervezs s a dolgozk motivlsa. A menedzsment s leadership iskolk segtenek annak a megrtsben, hogy milyen interperszonlis s technikai ismeretek szksgesek a vllalkozs mindennapi mkdtetshez. A vllalkozi rtkteremtst vizsglatnl pedig a vllalkoznak, mint szemlynek van jelentsge, ahol nagy szerepet kapnak a mltbeli esemnyek s a vllalkozst elindt motivcik. Az intrapreneurship iskola pedig az jrartkelsrl s adaptcirl szl (Cunningham s Lischeron 1991). Jelen kutats a klasszikus iskola nzpontjbl indul ki, miszerint a vllalkozi magatarts f meghatrozja az innovci. A klasszikus vllalkoz-elmleti iskola alapttele s egyben a kutats kiindulpontja, hogy a vllalkoznak a feladata, hogy tegyen, amely kreativitsban, innovativitsban, a termels j kombinciinak keressben tkzik ki leginkbb. A menedzsment lehetsg-keres hozzllsa az, amely az innovci szikrjul szolgl, s amely arra utal, hogy a vllalkozi lehetsgteremts egy folyamat (Peterson, 1985).

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

1. tblzat A vllalkozi elmlet iskoli

57

Forrs: CunninghamLischeron (1991)

58

Hortovnyi Lilla

Az elzekben a vllalkozi lt kerlt a kzppontba. A vllalkozi lt azonban nehezen vlaszthat el magtl a vllalkozst vezet szemlytl. A legkorbbi vllalkoz definci Cantilliontl (1700-as vek) szrmazik, aki az egynt gy rta le, mint racionlis dntshozt, aki vllalja a kockzatot s menedzseli a vllalkozst (Carland et al., 1984). A vllalkoz defincija manapsg gyakran egybeesik azzal a meghatrozssal, amely a kisvllalkozsok vezetst s menedzselst jelenti. A vllalkozsok e szektort kln egysgknt kell kezelni amiatt, hogy mretkbl addan limitlt erforrsokkal rendelkeznek, az erforrshinybl add problmkat pedig a vllalkoznak tudnia kell kezelni (Carland et al., 1984). Azonban nem minden kisvllalkozs tekinthet egy az egyben vllalkozi szervezetnek, mivel azokat nem jellemzi folyamatos nvekeds, mretbeli sajtossgaikat tekintve pedig megmaradnak a kisvllalkozsok szintjn. Gartner (1989) szerint a vllalkozi lt nem ms, mint szervezetek ltrehozsa, s ez az a tulajdonsg, amely elklnti a vllalkoz szemlyt a nem vllalkoz szemlytl. Kutatsban a vllalkoz a kiindulsi egysg, a vllalkoz jellemvonsai s tulajdonsgai jelentik a kulcsot a vllalkozsg, mint jelensg meghatrozshoz. A 2. szm tblzat nhny jelents vllalkoz defincit s a vllalkoz szemlynek jellegzetes jegyeit mutatja be.

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

2. tblzat Vllalkoz defincik s jellegzetes jegyek sszefoglalsa
Szerz Collins and Moore (1970) A vllalkoz defincija A szervezet pti s vllalkozk megklnbztetse. Schumpeteri megkzelts: az a vllalkoz, aki folyamatosan jt, j kombincikat hoz ltre s megsznik annak lenni, ha mr csak az zletvitellel foglalkozik. Jellegzetes jegyek

59

Homaday A sikeres vllalkoz olyan szemly, aki olyan zletet and Bunker indtott el, amely mg nem ltezett az eltt. (1970) Hull, Bosley A vllalkoz az a szemly, aki az zletvitelt irnytja s & Udell menedzseli, valamint kockzatot vllal a profitszerzs (1980) rdekben. Litzinger (1965) A vllalkoz cl- s akciorientlt, szemben a menedzserrel, aki vgrehajtja a folyamatot a cl elrse rdekben.

szocilis kapcsolatok, Iskolzottsg, munkahellyel val elgedettsg alkots ignye, kreativits, kockzatkezels, elismertsg elrse teljestmny, kreativits, kontroll helye, elismertsg ignye kockzatpreferencia, fggetlensg, vezeti kszsg, felismers, megfontoltsg teljestmny, optimizmus, lelkiismeret, piaci erklcs

Az a szemly, aki ellenrzst gyakorol a termelsi McClealand folyamatok felett. Tbbet termel, mint amennyit el tud (1961) fogyasztani, hogy az egyni bevtel nvels rdekben eladja. Palmer (1971) Say (1816) Az elsdleges vllalkozi funkci magban foglalja a kockzatelemzst s kockzatvllalst. Az a sikeres vllalkoz, aki sikeresen kzvetti a kockzatos szitucit s meghatrozza a kockzatkezelsi politikt.

A vllalkoz az gynk, aki egyesti a termels klnbz formit s rtket teremt. A vllalkoz olyan feladatokat vgez, melyek nem Schumpeter felttlenl rszei a mindennapi zleti tevkenysgnek, a (1934) leadership egy tgabb aspektust jelenti.
Forrs: Gartner (1989)

Jelen kutats esetben a Schumpeter-i megkzelts a helytll, mely szerint az a vllalkoz, aki folyamatosan jt, j kombincikat hoz ltre s megsznik annak lenni, ha mr csak az zletvitellel foglalkozik (Schumpeter, 1980). Defincija alapjn a vllalkoz feladata nem ms mint, hogy talaktsa s forradalmastsa a termelst, egy j tallmny kihasznlsval vagy olyan mg kiaknzatlan technolgiai lehetsg rvn, mellyel j termket vagy rgi termket j mdszerekkel kpes ellltani illetve j piacot tud teremteni az iparg tszervezsvel (Schumpeter in Vesper, 1974). A kritikus tnyez, amely megklnbzteti a vllalkozt a nem vllalkozi menedzserektl teht az innovci: olyan mkds ltrehozsa, mely az erforrsok

60

Hortovnyi Lilla

kreatv kombincijban valsul meg a profitszerzs rdekben. A vllalkozi szervezet cljai a profitabilits s nvekeds elrse, az zletet pedig innovatv stratgiai megoldsok jellemzik (Carland et al., 1984). Gartner (1989) gondolatmenete szerint, a vllalkozi lttel foglalkoz kutatsoknak nem arra kell fkuszlnia, hogy Milyen a vllalkoz?, hanem leginkbb arra, hogy a vllalkoz mit tesz, hogyan irnytja a folyamatokat, amely inkbb egy magatartstudomnyi megkzeltst jelent. A szemlyisgjegyeket fkuszba helyez kutatsok alapjn gy tnik, hogy a vllalkoz olyan szemly, akinek sikerlt valamit elrnie s ez elssorban kvalitsainak s tulajdonsgainak ksznhet. Miner (1997) szerint az egynek ngy gynevezett alaptpusa vlhat j vllalkozv: A szemlyes teljest az egyn akit a siker elrse vezrel s ennek megvalstsa rdekben vllalkozik. A hatrozott keresked aki jellembl addan legjobban tud azonosulni a fogyasztk rdekeivel s kpes azokat megrteni, gy a leghatkonyabban rtkesteni termkeit. Az igazi menedzser aki sajt zletet pt fel s clja a folyamatos nvekeds. Szakrt tletgyros aki, azrt vllalkozik, mert ez lehetsget teremt szmra innovcira s tlet megvalsulsbl szrmaz elgettsg rzsre (Miner (1997) in Wickham (2006). Hortovnyi (2009) szerint vllalkoz az a szervezet, amelyben a dntshozk vllalkozn viselkednek. Minden szervezetet egynek irnytanak, ezrt a vllalkoz tevkenysg vezetsi stlust takar. A vllalkoz vezetk felismerik s keresik az erforrsok jraprostsbl szrmaz zleti elnyket tekintet nlkl arra, hogy a felhasznlt erforrsnak ki a tulajdonosa. Tovbb a vllalkoz vezetk olyan szemlyek, akik folyamatosan az jabb lehetsgeket keresik, illetve ezeket az j lehetsgeket akkor is megprbljk megvalstani, ha az erforrsok csak szksen llnak rendelkezsre. Az erforrsok mindig a szks vagy hinyos erforrsok problmjval kzdenek, mivel a potencilis hozam elrshez mr a felhasznland erforrsokat veszi figyelembe. A hiny pedig tuds, ismeret vagy mkd tke esetben is fellphet, melynek problmjt leginkbb a vllalkozk egy sajtos csoportja, a vllalkoz vezetk kpesek a legjobban kezelni (Hortovnyi, 2010). A vllalkoz vezet szemlye szembe llthat az adminisztratv vezetvel, akinek elsdleges clja az erforrsok lehet leghatkonyabb felhasznlsa, adott technolgia mellett (Vecsenyi, 2003) (1. bra).

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

1. bra Vllalkozi szerepek

61

Forrs: Vecsenyi (2003)

A vllalkoz vezet msknt tekint a vllalat erforrsaira, mint az adminisztratv vezet, akinek rendelkezsre llnak a szksges erforrsok s azok leghatkonyabb felhasznlsra trekszik. Az erforrsok szkssgt a vllalkoz vezet produktv lehetsgnek li meg. Az erforrsok hinybl fakad lehetsg keresse; tovbb a vllalkoz vezet alapvet kpessgei, mint pldul a lehetsgek proaktv felismerse s az erforrsok megszerzsnek kpessge viszik elre a szervezetet. A vllalkoz vezets igyekszik megteremteni s llandstani a szervezet innovcis kpessgt s fogkonysgt az jtsok irnt, ez pedig a vltozsokra val gyors reaglst is jelenti. (Hortovnyi, 2009, p. 59.) Timmons (1994) ltal megalkotott vllalkozi rtkteremtsi modellben az rtk teremtse lehetsg, vllalkoz s vllalkozi team ltal vezrelt, erforrsokhoz kttt, kreatv, integrlt folyamat. Mindig a lehetsggel kezddik, melynek paramterei meghatrozzk az erforrsok s a csapat paramtereit. A vllalkoz az, aki felelssget vllal, javtja a folyamatot s kezeli a hinyokbl csapat s erforrs hinya add problmkat. Timmons (1994) modelljre ptve Hortovnyi (2009) a vllalkoz vezett helyezte a vllalkozs, mint rtkteremt folyamat kzppontjba (2. bra).

62
2. bra A vllalkozs, mint rtkteremt folyamat

Hortovnyi Lilla

Forrs: Hortovnyi (2009)

A vllalkoz vezet az j lehetsgek aktv keresst kapcsolatrendszere, az erforrsrsek kihasznlsa valamint tudsa, tapasztalata rvn valsthatja meg, amelyhez tbb t is knlkozik szmra: j kapcsolatok kiptse, erforrsok jrakombinlsa, zleti modelljnek talaktsa (Balaton et al., 2010). A kapcsolatrendszer meglte elengedhetetlen felttele annak, hogy a vllalkoz vezet ki tudja hasznlni a knlkoz lehetsgeket, a kapcsolati tke befolysolja az zlet bizonytalansgt, a szvetsgek megktst, a tanulsi s innovcis folyamatokat egyarnt. A kapcsolatrendszer magban foglalja a bels s kls kapcsolatokat, mely kapcsolati hlk hozzjrulnak ahhoz, hogy a vllalkoz hatkonyabban mozgstsa mind a bels, mind a kls erforrsait. Hortovnyi (2009) kutatsi eredmnyei is azt tmasztottk al, hogy a vllalkoz vezetk az erforrsszksglet vltozsval nagyobb hangslyt fektetnek a kapcsolatok polsra, mint az adminisztratv vezetk. Hortovnyi (2009) hrom stratgiai dimenzi; 1) Vllalkozi hajlandsg, 2) Spekulcis hajlandsg s 3) Termk vezreltsg mentn a vezetk stratgiai preferenciit mutatta meg. A spekulcis hajlandsg a magas kockzat trstl az

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

63

abszolt kockzat kerlsig terjed. A termk-vezreltsg esetn az egytermkes vllalkozstl az ersen diverzifiklt termkvonalig terjed a tartomny. Kutatsi eredmnyei alapjn a (ers) vllalkoz s az adminisztratv (gyenge vllalkoz) vezetk elklntse mellett ms mintkat is azonostott; a spekulatv, a kockzatkerl s a termkoffenzv magatartsmintkat.

1.2. A vllalkozi hajlandsg dimenzii

A vllalkozi hajlandsg t legjelentsebb dimenzija az innovativits, proaktivits, kockzatkezels, autonmia s agresszv versengs. Az autonmia az tlet megszletst s teljes vghezvitelt; az egyn szintjn az ehhez szksges kpessget, mg a szervezet szintjn a szervezeti hatrok ltal nem behatrolt akcit jelenti (LumpkinDes, 1996). Az innovativits egy vllalkozs letben abban nyilvnul meg, hogy tmogatja az j tleteket, az jdonsgot, a ksrletezst s az olyan kreatv folyamatokat, melyek j termk, szolgltats vagy technolgiai jts ltrejttt eredmnyezik. Az innovci szles sklja megtallhat egy-egy vllalkozsban, legyen sz j termkvonalrl, egy-egy j hirdetsi formtl, a technolgiai jtsok melletti elktelezettsgig (LumpkinDes, 1996). A szakirodalom megklnbzteti az innovcis vllalkozsi szellemet, amely a mr ltez vllalatok innovcis tevkenysgt jelenti (TangKoveos, 2004). A proaktv magatartst a krnyezeti vltozsokra adott, jvbeni ignyeknek elbe men vlasszal, az anticiplt trendekre alapoz magatartssal s a versenytrsakat megelz jtsok bevezetsvel azonostottk (Farag, 2008). A proaktivits elrelt szemlletet foglal magban, amelyet innovatv tevkenysgek ksrnek; gy az ilyen formban ltszksglet a vllalkozs fejldshez. Br kzeli kapcsolatban ll az agresszv versenyzssel, nem tvesztend ssze vele, mivel a proaktivits a piaci lehetsgek megragadst, a krnyezet megvltoztatsra val hajlandsgot jelenti, amellyel keresletet teremt. Az agresszv versenyzi magatarts a versenytrsakra irnyul a meglv keresleti viszonyok s trendek kztt, a cl a piaci pozci megerstse s a versenytrsak teljestmnynek fellmlsa. Az agresszivits arra utal, hogy a vlasznak gyorsnak s hatkonynak kell lennie (LumpkinDes, 1996). A vlaszt befolysoljk a krnyezeti felttelek, mivel dinamikus krnyezetben a proaktv, kockzatvllal stratgia, mg ellensges krnyezetben az agresszv versenyz stratgia a clravezet (Farag, 2008). A kockzatkezels szintn elidegenthetetlen rsze a vllalkozsnak s mr a kezdeti vllalkozssal foglalkoz elemzsek is hasznltk a vllalkozs jellemzsre, a vllalkozi hajlandsggal rendelkez vllalkozsokat pedig kockzatvllalbbnak tekintettk (LumpkinDes, 1996).

64

Hortovnyi Lilla

Drucker (2002) rtelmezsben a vllalkoz elktelezett az innovci gyakorlata irnt, s a szerz magt az innovcit egy specilis vllalkozi feladatnak tartja. Itt leginkbb az a krds merl fel, hogy mi a vllalkozs defincija. Egyetrts mutatkozik abban, hogy nem a mret vagy a vllalkozs kora a meghatroz, hanem az a tevkenysg, amely a vllalkozs gazdasgi, trsadalmi lehetsgeinek cltudatos megvltoztatst jelenti. E tevkenysg mozgatrugja pedig nem ms, mint az innovci.

1.3. A vllalkozi lt s innovativits kapcsolata

Schumpeter gondolataira tmaszkodva a kvetkez megllaptsok emelendk ki az innovci s a vllalkoz kapcsolatban: A vllalkozi tevkenysg jelents mrtkben felels az ipargak dinamizmusrt. A vllalkoz innovci erfesztse gazdasgi nyeresget generl, mely sorn a vllalkoz megtri a piaci stabilitst azzal, hogy szembe megy a bevlt gyakorlattal. gynevezett kreatv rombolst vgez a piacon, mely az ltal, hogy j erforrs-kombincik, termkek s zleti modellek kialaktsval jr, egy minsgi elrelpst eredmnyez. A vllalkoz kreatv tevkenysge pedig fggetlen a jogi s szervezeti krnyezettl: a vllalatvezet ugyangy vllalkoznak tekinthet, nem kell szksgszeren alaptnak vagy tulajdonosnak lennie. (Hortovnyi, 2010, p. 21.) Schumpeter a vllalkozt, mint innovatv tnyezt, s egyenesen a gazdasgi fejlds kulcsfigurjaknt nevezte meg (Schumpeter in Wong et al. 2005). A vllalkozk innovatv tevkenysge msokat is hasonl folytatsra sztnz, ezzel hozzjrulva az egsz gazdasg fejldshez. A vllalkozk kompetitv tevkenysge mozgatja a piaci folyamatokat, valamint a technolgiai innovci maga a vllalkozi kpessg megtesteslse (Wong et al. 2005). Pretorius et al. (2005) gy vli, a vllalkozt a vllalattulajdonostl egyenesen kreativits- s innovativitsbeli hajlandsga klnbzteti meg. Az utbbi idk vllalkozs-felfogsnak megvltozsa j irnyba terelte a vllalkoz fogalmt, egyrtelmen a gazdasgi nvekedshez kapcsolva azt. Ennek rtelmben a vllalkozk a vltozsok elidzi, akik j tleteket dobnak a piacra. Wennekers and Thurik (1999) kiemelik a vllalkoz, mint innovtor tevkenysgnek soksznsgt, szerintk az alapvet innovativitshoz fzd feladatai nem csak az jdonsg elfogadsa, hanem annak elidzse, s j piacok fel val elmozduls lehetsgnek keresse.

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

65

Drucker (2002) szerint az innovativits s a vllalkozi lt megfelel menedzsmenttel cltudatosan sszekapcsolhat. A vllalkozi hajlandsg nem tulajdonsg vagy intuci, hanem viselkeds s ltsmd. A sikeres vllalkoznak az innovatv lehetsgek ht forrsra rdemes odafigyelnie: vratlan siker, hiba, vagy kls esemny; a klnbsgre akztt ami tnylegesen van, s ami lehet a piacon; folyamatszksglet innovcira; az ipargi- s strukturlis vltozsokra; demogrfiai vltozsokra; a felfogsbeli vltozsokra; j tudomnyos s nem tudomnyos tnyekre, az irrelevns tnyezk kiszrsvel (Drucker, 2002).

Carrier (1999) pedig azt vallja, ha egy vllalat a versenykrnyezetben meg akar llni a lbn, valamint tlszrnyalni a tbbieket, akkor elengedhetetlen, hogy kreativitst s innovatv hajlandsgot mutasson. Az innovci kivitelezsben szintn fontos faktor lehet az nbecsls. Akik magasabb fok kreativitssal rendelkeznek fogkonyabbak az innovci megvalstsra is. A kreativits j zleti lehetsgek irnyba mutat (HillsShrader 1998). Sokan elkerlik ezen kpessgek fejlesztst, hiszen kevsb megfoghatak mint ms egyb funkcionlis terletek, gy a pnzgy, vagy a marketing.

1.4. A vllalkoz s az innovci kapcsolata a vizsglt esetek alapjn

A vizsglt vllalkozsok s vezetik esetben is megfigyelhet, hogy klnbz vezetsi stlus jellemzi ket, ms a hozzllsuk a vllalkozs mkdtetshez, az innovcihoz, valamint a krnyezetet s a kockzatot is tbben, eltr mdon rtkelik. Ezen vizsglat eredmnyei tbb vltoz mentn kerlnek bemutatsra, melyek a kvetkezk: Clok a vllalkozs alaptsval; Hossz tv clok; Kockzathoz val hozzlls; Vllalkoz szemlyisge, mint a vllalkozs motorja; Az innovci rtelmezse; Az innovci megtlse; Az innovci forrsa.

1.4.1. Clok a vllalkozs alaptsval

66

Hortovnyi Lilla

Fontos alaposabban szemgyre venni a vllalkozk motivciit, amelyek az alaptshoz vezet t els kvt kpeztk, valamint, hogy jelenleg milyen clok mozgatjk a vllalkozsok vezetit. Ez azrt fontos, mert az alapts clja sszefgghet a hossz tv mkds cljaival. Az egyik leggyakrabban emltett indok a csald meglhetsnek biztostsa volt, ez esetben a csald egy vagy tbb tagja felhagy korbbi tevkenysgvel, s minden erejt az j vllalkozs mkdtetsnek szenteli: a f cl egy csaldi gazdasg kialaktsa volt, meglhets cljbl. XY r s felesge is csak ezzel foglalkoztak fllsban, teljes tevkenysgket ennek szenteltk, a virgkertszettel felhagytak. (7. alany), a cl az volt, hogy megljek a csaldommal (2. alany). Ennek ksznheten a legalapvetbb motivci az eredmnytermels (8. alany). Nem egy esetben a puszta profitszerzsen fell megjelennek olyan clok is, mely a szakma irnti mly elhivatottsgra utalnak: a csaldi hagyomnyokat szerettk volna jjleszteni (10. alany), ez egy mestersg, amit meg kell tanulni (2. alany). Ezen kifejezsek, mint csaldi hagyomny, mestersg, ers rzelmi tltettel rendelkeznek, mely a vllalkozs vezetjnek elktelezdst, vllalkozshoz val vonzalmt erstik. A csaldi hagyomny tovbbvitele mellett elfordult olyan interjalany is, aki rgta ddelgetett lmt szerette volna megvalstani, s mert is kockzatot vllalni ennek rdekben, illetve olyan vllalkoz is, akire elz munkahelyn szerzett rossz tapasztalatai, valamint a munkakeressbl add knyszer hatottak sztnzleg. A klnbsg azonban elssorban a tudatossgban jelentkezik. Legyen sz olyan vezetrl, aki magas szakmai elhivatottsggal rendelkezik, vagy olyanrl, aki inkbb egy lehetsget ltott meg, egy magyar szrmazs osztrk r szeretett volna egy borszati vllalkozst Magyarorszgon, s gy gondolta, hogy n alkalmas partner lehetek hozz. (9. alany), eltr nzetbeli klnbsgek fedezhetk fel annak tekintetben, hogy mennyire tudatosan alaptottk s mkdtettk ksbbiekben vllalkozsukat. Van olyan, aki az alaptsnl inkbb a biztonsgra helyezte a hangslyt. A biztonsg jelenthet egy megbzhat minsget: a termelsben is az volt a cl, hogy olyan minsg borok kszljenek, amelyek a vilg brmely pontjn egy jobb pincszetnl elkszlhetnnek (7. alany), de jelenthet mkdsi biztonsgot is: ez egy teljesen racionlisan felptett dolog, amit mi csinlunk, mi azt szeretnnk, hogy ez egy hossz let cg legyen. (10. alany). A msik nagyobb kategria azon vllalkozsokat jelenti, ahol az jdonsg keresse jtszotta a nagyobb szerepet az alapts sorn: gy gondoltuk, hogy meg tudunk termelni egy eredeti felfogs bort, ami jdonsg lehet a piacon. (9. alany), Igazbl a f cl az volt, hogy valami jat nyjtsunk, jat adjunk, amit ms eddig nem. Minden esetben az volt a

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

67

koncepci s a cl, hogy mindenben klnbzznk a tbbiektl: nvvlasztsban, arculatban, minsgben, kommunikciban is (1. alany). Ezen utbbi kategria esetben gyakrabban tettek emltst arrl a vllalkozsok vezeti, hogy az alaptst tudatos tervezi munka elzte meg: Abszolt feltrkpeztem a hazai csokipiacot, a hazi multicgek s ksztk ltal gyrtott termkeket valamint klfldi minsgi kzzel kszlt termkeket is, amiket kisebb cgek importlnak. Gyakorlatilag a Magyarorszgon kaphat sszes csokoldt megvsroltam, kisebb fkuszcsoportos teszteket csinltam, z-tesztektl kezdve mindent. Mieltt ez az egsz elindult, egy komoly piackutatsi munka elzte meg. (1. alany), vgeztem egy piackutatst s felismertem azt, hogy ez egy piaci rs. (1. alany). Ezzel szemben teljesen ms hozzllst mutat egy olyan alapts, ahol gy nyilatkozott az interjalany: inkbb az, hogy mi bartok egytt csinlunk valamit, klnsebb cl nem volt, teht nem az, hogy multinacionlis cg lesznk, vagy ekkora cg, akkora cg, hanem hogy hadd szljon (14. alany). Ahogyan teht az elmletben is megfogalmazdott, mr az alapts idejn is elssorban a vllalkoz ltsmdja s nem szemlyisgjegyei a meghatrozak. Mindezek utn rdemes megvizsglni, hogy az alapts tudatossga, bizonytalansgtrse mennyire befolysolja a ksbbi vllalkozi hajlandsgot. 1.4.2. Hossz tv clok Ahogyan a vllalkozsalapts cljainak vizsglatnl a szerz feltrta, a vllalkozs vezetjnek szemlyes hozzllsa, tudatossga, elhivatottsga meghatrozta az alapts idszakt. Azonban a hosszabb tv mkdsi clok esetben sincs ez msknt. Ahogyan az mr az alapts elemzsekor is megmutatkozott, a biztonsgos, fenntarthat mkds szmos esetben eltrbe kerl a vllalkozs cljai kztt. Rvid tvon a clunk az, hogy tlljk a vlsgot. Hossz tvon pedig az, hogy egy tradicionlis vllalkozst teremtsek (2. alany), hossz tvban gondolkozunk (3. alany), Rvid tvon mindenkppen az, hogy megtartani azt a vendgkrt, amely mr az tterem mell llt (12. alany). Ezt a legtbb esetben egy nagyobb vltozsoktl mentes krnyezetben kpzeli el a vezet: gy igazbl t v mlvra olyan gykeresen nagy vltozsban nem gondolkodok (14. alany), minden vben az a clunk, hogy jobb s jobb lehetsgeket teremtsnk a szl termelsben, minl hatkonyabban tudjunk dolgozni (9. alany), Ez egy teljesen racionlisan felptett dolog, amit mi csinlunk, mi azt szeretnnk, hogy ez egy hossz let cg legyen (10. alany). Mindebbl az szrhet le, hogy a vllalkozs vezetk egy rsznek legfbb vgya a komoly vltozsoktl, problmktl mentes fo-

68

Hortovnyi Lilla

lyamatos mkds. Sokan hangslyozzk s elnyben rszestik a hossz tvon kiegyenslyozott mkdst. Azonban akad olyan is, aki nagy clokat mer lmodni: Termszetesen a fejlds, hossz tv clja a vllalatnak, hogy Kelet-Eurpa legnagyobb IT-Securityvel foglakoz vllalata legynk (5), Clunk, hogy piacvezetk legynk. Emellett nem sokra a klfldi piacra is kilpnk. Nagy remnyekkel tekintnk a nemzetkzi piacra lps el, amelyhez immr elrkezettnek lttuk az idt (5. alany). A cljaim kzt szerepel, hogy ez egy vilgmrka legyen. Azt szeretnm, hogy ez mindenhol egy elismert, j reputcival br mrka legyen (1. alany). Jelen esetben a hossz tv egy dinamikusan nvekv vllalkozs jvkpt vetti el. Ezen klnbsgek rszben a tudatossg, rszben a vllalkozs vezetjnek kockzathoz val hozzllsval fggnek ssze, gy a kvetkezkben a kockzattal kapcsolatos attitdt veszi a szerz grcs al. 1.4.3. Kockzathoz val hozzlls A kockzat menedzselse hozztartozik egy vllalkoz feladatkrhez, azonban nem mindegyik vllalkoz viszonyul a kockzatokhoz egyformn: van olyan vezet, aki vlemnye szerint mr azzal is jelents kockzatot vllal, hogy vllalkozsba kezd a hazai viszonyok kztt: Nem tudom, hogy lehet-e nagyobb kockzatot vllalni (2. alany), illetve j ellenplda az a vllalkoz, amelyik magt abszolt kockzatvllalnak tartja: amikor az elejn belefogtam s a bartoknak mesltem rla, hogy ilyesmit akarok csinlni, teljesen hlynek nztek (1. alany), s simn flrakja az egymilli forintot a pirosra. (1. alany). Ktfle hozzlls bontakozik ki, az a vllalkoz, aki nem akar felesleges kockzatot vllalni, minimlis szintjn jt: Egy j bor bevezetse nem jelent akkora kockzatot. (10. alany), Biztos hogy nem vllalnk nagyobb kockzatot, ennek egyszer a magyarzata. Ez egy teljesen racionlisan felptett dolog, amit mi csinlunk, mi azt szeretnnk, hogy ez egy hossz let cg legyen (10. alany). Tovbb az, aki hajland nagyobb kockzatot vllalni nagyobb nyeresg elrse rdekben, aki lt bizonyos lehetsgeket, amit msok nem, s ami ennl fontosabb, hogy meg is meri lpni ezeket a dolgokat s ezzel jelents kockzatot mer vllalni. (7. alany) Mindez a vllalkozi hajlandsggal fgg ssze. A vllalkozi mentalits azt kveteli meg a vllalkoztl, hogy megbirkzzon a kockzatosnak tn helyzetekkel is s a lehet legjobbat hozza ki belle. Ezek a helyzetek pedig igen vltozatosak lehetnek pldul hogy a kapacitsunk mennyire teszi lehetv a ksrleteket. (7. alany), vagy a trvnyi szablyozs ltal elid-

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

69

zett helyzet: a jelenlegi magyarorszgi trvnyi keretek mellett (12. alany) vagy egyltaln az, hogy valami olyan jba fogjon, mellyel ms mg nem prblkozott. Az innovci fajti klnbz szinten, de bizonytalansggal, kockzattal jrnak. gy a vezetk jtsokhoz val hozzllsa is vltoz. Kockzat nlkl nincs zlet. (4. alany) s ez hajtja a vllalkozt, amikor egy-egy jtsba belevg. Ugyanakkor trekszik arra, hogy a kockzatos innovcikbl add bizonytalansgot minimalizlja amikor egy beruhzs, amely volumenben is megterhelheti a cget akkor alapvet dolog, hogy ezeknek a kockzatoknak a megfelel mrlegelsvel tedd meg ezt. (13. alany) Egy vllalkoz nem a kockzatos helyzeteket keresi, hanem kezeli, kzben a bizonytalansgot minimalizlva. A kockzat vllalsnak specilis aspektusa az j tletek megvalstsnak finanszrozsa. A kls finanszrozst tbb vezet is rendkvl kockzatosnak rtkeli, gy a kizrlagosan sajt forrsbl trtn finanszrozs megtlse igen pozitv: hitel nlkl mkdik, nlunk nincs bank, nincs befektet, nincs csendestrs (7. alany). Ennek kvetkeztben a forrshiny, a vezet megtlse alapjn gtat szab az jtsoknak: Gyakorlatilag nem tudom ezt megtenni, mert nincsenek meg az anyagi eszkzeim. Nekem az tlet itt van a fejemben, s mindig megvrom az anyagi htteret hozz, mieltt megvalstom (2. alany), Ht, nmagban a hajlandsggal nincs gond, csak ugye van az, hogy meddig ri meg persze sok mindent szeretnnk, de ht megint, ugye mindig azrt a pnz beleszl, s mindig csak annyit tudunk fejleszteni, amenynyire van pnz (11. alany), n ellensge vagyok a hitelnek, mert inkbb odig megyek el, ameddig a lehetsgeim keretet nyjtanak erre (12. alany). Nemcsak a kockzathoz val hozzlls ms, hanem az is, hogy mit rtkel a vezet kockzatnak. Sokan mr magt a vllalkozs ltt kockzatknt lik meg, n most mr t ve a sajt vllalkozsaimbl lek. Aki ma Magyarorszgon meg tudja csinlni, az egy hazrdr. n is ilyennek tartom magamat (2. alany). Elfordul az is, hogy brmilyen jts kockzatos a vezet szemben, gy a termkvagy technolgiai szint innovcit is kockzatnak rtkeli: Ha akarunk fejldni, be kell vllalni jtsokat. Kockzat nlkl nincs zlet (4. alany), Igen-igen, mindig jobban szeretem az olyan jdonsg-bevezetst, aminek a kockzata minimlis (12. alany). Ez esetben a kockzat kt szinten jelentkezik: egyrszt mint anyagi kockzat, msrszt, hogy nem fogadja el a vendgkr (4. alany). Emellett megtallhatk azok is, akik hajlandk kockztatni: Lt bizonyos lehetsgeket, amit msok nem, s ami ennl fontosabb, hogy meg is meri lpni ezeket a dolgokat s ezzel jelents kockzatot mer vllalni (7. alany), De mg ms nem meri, n igen. Ha ltok benne rcit s ebben lttam, s ezrt mertem ebbe az egszbe belevgni (1. alany).

70

Hortovnyi Lilla

Utbbiak azok, akik az igazi vllalkozk, meg van bennk a hajlandsg a kockzat vllalsra a siker elrse rdekben. 1.4.4. Vllalkoz szemlyisge, mint a vllalkozs motorja A vllalkozs vezetjnek ltsmdja, hozzllsa teht nagyban befolysolja a vllalkozs sorst. Brmennyire is tartja magt egy-egy vllalkoz igazi vllalkoznak, ha mentalitsa, innovativitsa, proaktv szemllete sok esetben hinyzik, s nincs, ami megklnbztesse egy adminisztratv feladatokat ellt menedzsertl. Kiemelkeden nagy szerepe van az elhivatottsgnak: Ezt nem lehet mskpp csinlni, csak elhivatottsggal. Biztos lehet anlkl is, de az nem biztos, hogy jl is mkdik (2. alany), valamint a szenvedlynek De n lttam a szemeim eltt, a csomagolst, tudtam, hogy mit akarok csinlni, megvolt a vzi. Szerintem ezrt tudta ez gy kinni magt, mert ha nem hiszek benne, akkor nyilvn nem csinlom meg. Ha nem hiszem azt, hogy ez sikeres tud lenni (1. alany). sszegyjtve a vllalkozsok vezeti ltal emltett tulajdonsgokat, a kvetkez megllaptsok tehetk a vllalkozrl: nll s talpraesett, az operatv gyek kezelsben ugyangy otthon van, mint a vllalkozsvezeti feladatok elltsban: Kvzi vezet tpusnak kell lennie, hogy nmaga vgigvisz gyeket. (2. alany). Felismeri a knlkoz lehetsget, a piaci ignyt s hossz tvra tervezve, a kockzatok kezelse mellett igyekszik a lehetsgeket megvalstani, kielgteni. Vllalatirnyts tern gyakorlattal s tapasztalattal rendelkezik, valamint igyekszik megfelel munkakrlmnyeket s krnyezetet teremteni: Nekem valahogy mindig az jut eszembe, hogy megprblni egy olyan krlmnyt teremteni magunknak s msoknak, ahol mindenki jl rzi magt. (4. alany). A vllalkozs szellemi motorja. Feladatait kpes a nap 24 rjban elltni, trelemmel s nagy munkabrssal rendelkezik. Nagyon komoly munkabrssal kell rendelkeznie. Ha valaki nem kpes hetente tizenkt rt dolgozni ht napon t az els egy-kt vben, akkor bele se vgjon. (13. alany). Clja, hogy a lehet legtbbet hozza ki magbl s a vllalkozsbl, keresi a folyamatos fejldsi valamint tovbb lpsi lehetsget. Kreativitssal s nyitott hozzllssal kezeli a komplex helyzeteket. Kpes olyan szervezetet ltrehozni, amely egy bizonyos id utn nmkdv s nllv vlik.

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

71

Rugalmasan kpes alaktani a vllalkozs szervezeti felptst a krnyezeti s egyb bels vltozsokra reaglva s a vltoztatsokat kpes a munkatrsak fel kommuniklni. Kapcsolatrendszernek alapja a bizalom, melyet a fogyasztival s az ipargon bell kipt. Nyitott az j tletekre s a szervezeten bell olyan lgkrt teremt, mely segti az tletek megszletst. A fentiekbl jl ltszik, hogy a vllalkozs vezetjnek szellemisge az innovcira is nagy hatssal van, tbbszr is elkerl az innovcival, lehetsgekkel val kapcsolat. Maga az innovci is sokszor a fejben, mgpedig a vezet fejben dl el, aki ltsmdjval, hozzllsval befolysolja a szervezet innovcis hajlamt, hajlandsgt. A kvetkez kifejezsek is ezt tmasztjk al: valaki valamit meglmodik (13. alany); Olyan szemly legyen az egsz mgtt, aki ezzel foglalkozik. (3. alany); Fejben elbe megyek. (2. alany); Azt gondolom, hogy leginkbb a vllalkozn mlik. Ahhoz nem kell anyagi erforrs, hogy kigondold, nincs erforrskorltja annak, hogy gondolkozzl s kpes legyl olyat nyjtani, amit mg ms nem csinlt. Nincsenek anyagi korltok. (1. alany); Fantzijnak (2. alany); Ezek adtk a szellemi alapot vgl is az indulshoz. (7. alany); Megltja azokat a lehetsgeket, amikre igny van (8. alany); egy eredeti felfogs (9. alany); Gykeresen nagy vltozsban nem gondolkodok, de van egy-kt olyan technolgiai Effektve technolgiai jts Nem is jts, korszersts, inkbb gy fogalmaznk, aminek ltom realitst. Ez gy benne van az emberben, motoszkl. (13. alany). Azon szavak, mint meglt, gondolkodik, felfogs, meglmodik, azt jelzik, hogy leginkbb a vezeti hozzlls az, ami befolysolja a vllalkozs innovativitst, gy vlik a vezet a vllalkozs szellemi motorjv.

72 1.4.5. Az innovci rtelmezse

Hortovnyi Lilla

Mieltt a szerz rtrne arra, hogyan vlekednek a vllalkozsok vezeti az innovcirl, rdemes figyelmet szentelni annak, hogy milyen kifejezsekkel illettk a megkrdezettek az innovcit, mint fogalmat. A legtbbszr ugyanis nem az a sz hangzott el, hogy innovci, a leginkbb elfordul kifejezsek, melyek alatt a vezetk az innovcit rtik az albbiak: jts: megjulsi lehetsg (9. alany), megjul (9. alany), mindig kell jtani (4. alany), j dolgok (4. alany), jtasz (13. alany), jtsoknak (14. alany), jdonsgrl (12. alany), megjuls (12. alany), olyat nyjtani, amit mg ms nem csinlt (1. alany); Fejleszts: fejleszteni (1. alany), beruhzs (12. alany); tlet: kreatv energia (3. alany), energim (13. alany), fantzia (13. alany), tlet (11. alany); Innovci: innovlni (1. alany), innovtorok (5. alany). 1.4.6. Az innovci megtlse Azonban nemcsak az innovci, mint kifejezs klnbz az egyes interjalanyok vlemnyben, hanem az is, hogy a megkrdezettek valjban mit is rtenek innovci alatt. Az jtst ahny vllalkozs s vllalkoz, annyiflekppen rtelmezte. Egy nzpontbl a megjuls az mr nem is cl, hanem kvetelmny. (4. alany), mivel elengedhetetlen jtani s folyamatosan megjulni ahhoz, hogy a vllalkozs eredmnyesen helyt lljon a piaci versenyben. Ms nzpontbl ez egy szksges dolog, nem ez viszi elre a vllalkozst, de az elremenetelhez szksges. (8. alany) , mr csak szksgknt jelenik meg, mely azt felttelezi, hogy az innovci egyfajta knyszer a vllalkozs szmra. Ezzel az elkpzelssel helyezkedik szembe az a vllalkoz, aki eleve az jdonsg erejre ptette fel a vllalkozst, clja az volt, hogy, valami jat nyjtsunk, jat adjunk, amit ms eddig nem. (1. alany) Ebben az esetben az innovci mr nem csak egy szksges eszkz a vllalkozs versenykpessgnek a biztostsra, elssorban a piaci trendet lekvetve, hanem egyenesen a vllalkozs ltnek a motorja, amely a folyamatos megjulsban s az jdonsgok keressben nyilvnul meg leginkbb. Egy msik kategria szerint Fontos az innovci, ez nem krds, de az ember fantzijnak kell, hogy hatrt szabjon a pnztrcja (2. alany) ebben a felfogsban mr nem a fontossg, a szksg, vagy a kvetelmny kerl eltrbe, hanem a finanszrozsi oldal, az anyagi erforrsok hinya korltozza az innovatv tletek megvalstst.

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

73

Felvetdik a krds, hogy mi az oka annak, hogy ennyire eltr vlemnyek s megltsok vezik az innovci fogalmt? Ennek oka lehet egyrszrl az, ahogy a vllalkozk a sajt ipargukat s az ipargi versenyt ltjk:Sokan a versenytrsaink kzl nem mernek gy gondolkodni, hogy merjnk nagyok lenni. (5. alany), mely azt jelenti, hogy piacvezet pozci elrsnek clknt val kitzse sztnzleg hathat az innovcis tevkenysgre is. Egy msik ipargfelfogs, mely nagy mrtkben befolysolja az innovatv tevkenysget az magnak a piacnak a dinamizmusa: nagyon dinamikus ms piac, folyamatosan figyelni kell, bernek kell lenni s ugrani az j lehetsgek lttn. (6. alany) Ez visszautal arra az innovci-felfogsra, mely szerint az innovc alapkvetelmny, gy szksges: Gyakorlatilag folyamatosan szksg lenne r, minden jszer megoldsra vev lehet a piac. (10. alany). Azonban mindezen leginkbb annak ksznhet, hogy maga a vezet hogyan tli meg a helyzetet, hogyan viszonyul az innovcihoz. Az idk folyamn vgbemen piaci talakuls az innovcihoz val hozzllst is jelentsen megvltoztathatja: a kezdeti idszakban a tkehiny mozgatrugja volt a vllalkozsnak, mert szabad teret engedett az tleteknek; ma mr ez nem jellemz. (13. alany). Ez a megkzelts nem szksgszeren jelenti azt, hogy a piacon nincsenek jtsok vagy a vllalkozk kevsb innovatvak, mint vekkel ezeltt. A problma oka abban keresend, hogy nagyobb erfeszts, elktelezettsg szksges ahhoz, hogy egy-egy j tletbl eljusson a vllalkozs odig s hogy azt meg is valstsa. Ezt a plusz terhet a vllalkoz mr nem akarja vllalni. Hivatkozhat a vllalkoz erforrshinyra, amikor gyakorlatilag nem tudom ezt megtenni, mert nincsenek meg az anyagi eszkzeim (2. alany) vagy idhinyra: nincs energim arra, hogy valami vadonatj dologba vgjak s kt vig ntsem bele a pnzt s az energit. (13. alany), de ezek a megllaptsok egyrtelmen a vllalkozi felfogs hinyra utalnak. Fontos objektven megtlni egy-egy vllalkozs helyzett, az elbbihez hasonl, a vllalkozi felfogsra kijelents vizsglata sorn, mert tny, hogy az erforrshiny az innovci gtja lehet, de ugyanakkor optimlis esetben annak az elmozdtja is: Nincs erforrskorltja annak, hogy gondolkozzl s kpes legyl olyat nyjtani, amit mg ms nem csinlt. (1. alany), illetve kreativitssal kikszblhet az erforrshiny. (4. alany) Azonban ha mr eleve a piac tulajdonsgaibl vezeti le a vllalkoz az innovci vagy az j tletek hinyt, hogy a nagy jdonsgok nem trnek be. (14. alany), akkor arra utal, hogy gy vli nem rdemes innovlni, mivel a piac nem vev r s gy maga sem fog belevgni az tlete megvalstsba. Ez szintn a vllalkozi szemllet s elhivatottsg hinyt jelzi. Illetve egy msik esetben az, amikor a piacot s az ipargat olyan stabilnak s llandnak gondolja, hogy meg-

74

Hortovnyi Lilla

tlse szerint nem szksges innovlni s megjulni: mi jvre is bort fogunk termelni meg tz v mlva is, ilyen szempontbl nincs megjuls. (8. alany) Alapvet szemlletbeli klnbsg bontakozik ki aszerint, hogy milyen szerepet tlt be az innovci a vllalkozs letben. Megfigyelhet, ahol az a mindennapi mkds integrns rsze: Fontos az, hogy nem csak akkor kell innovlni, amikor egy versenytrs ersdik, ers vagy megersdtt, hanem fontos az, hogy ettl fggetlenl folyamatosan legyen egyfajta innovci. (1. alany). Mindez a vllalkoz rszrl proaktv gondolkodst, a piaci ignyek vltozsnak a nyomon kvetst jelenti. Ennek az eredmnye az, amikor a vllalkoz kpes a piaci ignyek elbe men termkkel/szolgltatssal akr j piacot is teremteni, ugyanakkor ha csak fejben elbe megyek. (2. alany), az kevsnek bizonyul. 1.4.7. Az innovci forrsa rdemes megvizsglni azt is, hogy br maga az innovcis hajlam ersen ktdik a vllalkoz szemlyhez, milyen forrsai lehetnek az innovcinak, azaz mibl nyerik a vllalkozk az tleteket, amelyek eredmnyeknt megszletnek az eszkzlt jtsok. Elszr is a tudatosabbak piackutatst vgeznek; vgeztem egy piackutatst s felismertem azt, hogy a tbls csokoldkszts egy piaci rs Magyarorszgon (1. alany). Szemlyes lmnyeket gyjtenek, klfldi tanulmnyutakon vesznek rszt nemrg Franciaorszgban tbb Michelin-csillagos ttermet megltogattak tanulmnyi jelleggel (8. alany). Sokat szmt a nyitott szemmel jrs, ha rteslnek nagyvilgi trendekrl, szmos csatornn szereznek informcit, amely jtsokra kszteti ket: Mindig prblunk valami jdonsgot merteni mshonnan a vilgbl, mert onnan igenis lehet. Mindenkpp tvolabb kell nznnk.(9), nyitottnak kell lenni az j tletekre (12. alany). Mindemellett iparg specifikusan is megjelenik a tuds fontossga: nlunk a tuds az, ami biztosthatja az innovci jelenltt. Mi erre hegyezzk ki az egsz mkdsnket, hogy a tuds rtk; ezt kell polni, tovbbfejleszteni, kpezni (5. alany), a kreativits melyek a vgtelen lehetsgek trhzai. Helyenknt a szolgltatsok kombinlsa, valamint a versenytrsak tevkenysge hat sztnzleg. Van ahol elssorban a tuds specifikus ipargban maguk az alkalmazott szakemberek rejtik magukban az innovcit, helyenknt a vgzett csapatmunka s a visszajelzsek vezetnek egy-egy jts tlethez. Az elmlet (Gartner, 1985; Drucker, 1985; Hortovnyi, 2009) is kimondja, hogy a vllalkoz magatartstl, ltsmdjtl sok minden fgg. Az igazn sikeres vllalkozknl a vllalkozi hajlandsggal egyfajta tudatossggal is prosul, teht

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

75

nem arrl van sz, hogy nem flnek kockztatni, hanem inkbb gy vlik, kpesek kezelni a bizonytalansgot s adott esetben a kockzatos helyzeteket.

2.

Az innovci rtelmezse a kkv-szektorban

2.1. Az innovci klnbz megkzeltsei

Schumpeter (1980) szerint az innovci nem ms, mint tuds, tletek, felfedezsek gyakorlatba val tltetse, gy az innovci megvalsulsa nem az j tletek mennyisgn, hanem a vllalkoz kpessgein mlik. Az innovcis folyamatot, mint technolgiai vagy szervezeti fejlesztst, rtelmezhetjk gy, mint erforrsok jfajta kombincijt. Ezeket alkalmazhatsgi terleteik szerint csoportostva az albbi kategrikba sorolhatjuk: a) j vagy tovbbfejlesztett termk/szolgltats, termelsi eljrs, b) j piacra belps vagy j piac nyitsa, c) eddig ismeretlen termelsi vagy szervezsi folyamatok, eljrsok bevezetse: pl. a feladatokhoz jobban illeszked j szervezeti felpts, a beszerzsi forrsok s csatornk jtsa, d) j erforrsok bevonsa az ellltsi folyamatba (Schumpeter, 1980). Az Eurpai Uni innovci-meghatrozsa szerint az innovci az albbi defincival rhat le. Az innovci a tuds alkalmazsnak folyamata, a termkek s szolgltatsok, valamint ezek piacainak megjtsa s nvelse, j eljrsok alkalmazsa a termelsben, az elosztsban s a piaci munkban, a menedzsmentben, a szervezetekben s a munkafelttelekben, a munkaer szakmai ismereteinek bvtse s megjtsa. (European Comission, 2004) Hoffer s Ivnyi (2008) az innovcit egyrszt a fejlesztsek jdonsgtartalma szerint tipizlta. Az els tpus jts a bzisinnovci, mely j tvlatokat nyit az rtkteremts folyamataiban, illetve merben rendhagy mdon elgti ki az eddigi vagy a mg fel nem fedezett fogyaszti ignyeket. Ezzel szemben a fejleszt innovci mr alkalmazott utakon, mdszereken belli jts, mely javtja a termk vagy szolgltats minsgt, illetve jl szolglja az ellltott rtk differencilst a tbbi versenytrstl. A fejleszt innovci a ltszatinnovcihoz annyiban hasonlt, hogy szintn termelsi eljrs vagy a termk lnyegt nem mdost vltoztats, melynek clja nagyobb rtkestsi mennyisg elrse (HofferIvnyi, 2008).

76

Hortovnyi Lilla

Az innovci kutatsok leggyakrabban a termk- s folyamatinnovci kztt tesznek klnbsget, de ezen ltalnos kategrikon kvl a vllalatok, vllalkozsok specifikusabb clokkal rendelkeznek. Pldul a termkkel kapcsolatos clok kztt j termk ltrehozsrl s egy mr meglv termk megjtsrl is lehet sz (LeiponenHelfat, 2009). Damanpour (1996) az innovcit tbbek kztt 2 szempont alapjn tipizlta: az innovci fkusza szerint emlthetjk a termk- s folyamatinnovcit, mrtke szerint pedig a radiklis s inkrementlis jtst. A termkinnovci egy olyan j termk vagy szolgltats fejlesztst jelenti, melynek clja a piac s a fogyasztk ignyeinek kielgtse, mg a folyamatinnovci esetben a szervezet mkdsnek megjtsa a cl j erforrsok, szablyozsok bevezetsvel vagy korbban nem hasznlt eszkzk integrlsval. Napjainkban a vllalkozsok egyre inkbb felfedezik a vllalat mkdsnek egszt tfog folyamatok jelentsgt, gy a szervezeti felpts, valamint az zleti modell tovbbfejlesztst szolgl jtsok ppen olyan jelentsggel brnak, mint a termkinnovci. Az innovci lehetsges terletei szerinti tipizls szintn Hoffer s Ivnyi (2008) nevhez fzdik. Ez alapjn az els kategria a menedzsmentinnovci, mely a menedzsmentfeladatok olyan elltst jelenti, ami a hagyomnyos vezetsi elvektl s gyakorlattl eltr. A vllalkozs sajt vezetsi stlusnak kifejlesztse versenyelnyt biztost alapkpessgnek bizonyulhat. A kvetkez kategria a mkds folyamat technolgia innovcija, mely az rtkteremts sorn alkalmazott szaktuds s eszkzrendszer megjtst jelenti. A vllalkozs zleti folyamatait integrl mkdsi s technolgiai eljrsok, a vllalatszervezsi technikk alapvet talaktsa j lendletet ad a vllalkozsnak, illetve ltfontossg lehet a kls krnyezeti vltozsokra val reaglsban. A gyrtstechnolgia-innovci a vllalat folyamatait s a termkinnovcit alapveten meghatroz gyrtsspecifikus eljrsok megjtsa. Az rtkteremtsi folyamatok innovcijnak segtsgvel a termk vagy szolgltats minsgnek jelents javulsa rhet el (HofferIvnyi, 2008).

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

3. bra Az innovci tipizlsa

77

Forrs: HofferIvnyi (2008)

Az innovci szksgessgt felismerheti a vllalkoz olyan kls krnyezeti vltozsok hatsra, melyek egy problmt vagy lehetsget vetnek fel, illetve egy j technolgia felfedezsnek hatsra, mely valsznleg nveli a vllalkozs jvedelmezsgt (BakerFreeland 1972). A demand pull tpus innovcit a piac vagy a trsadalom ltal tmasztott j ignyek megjelense hajtja, a piaci szver knyszerti ki. A technology push tpus innovcit ltalban megelzi az a folyamat, mely sorn a tudomnyos-mszaki fejlds egyre nagyobb teret enged a technolgiai fejlesztseknek, gy a vllalkozsok innovciit sztnzi. Az innovcikat elidz krlmnyek dnt tbbsgben a piaci szver s a technolgiai nyoms egyttes hatsa figyelhet meg. ltalnos megfigyelsek alapjn a demand pull tpus innovcik nagyobb valsznsggel vezetnek kereskedelmi sikerhez (Zmud, 1984).

2.2. Moore innovcis tipolgija

Moore (2004) elkpzelse szerint a vllalkozsnak az alapvet kpessgeit idvel vltoztatnia kell, hogy megtrlsi rtjt fent tudja tartani. Az innovci klnbz formit Moore a kvetkezkppen klnti el:

78
3. tblzat Innovcik s tuds
Innovci tpusa Megbont Alkalmazsba-vteli Termk Folyamat (mkdsi, folyamat, technolgiai innovci) Tapasztalati Marketing zleti modellek Strukturlis

Hortovnyi Lilla

Legfontosabb jellemzk j piacok ltrehozst jelenti ltket technolgiai hinyok alapozzk meg jelents haszonnal kecsegtet, nagy publicitst kap Plda: Motorola megjelenik a telefonpiacon meglv technolgikat, j piacokra viszi, j clok kiszolglsa rdekben Plda: GPS rendszerek megjelense az autpiacon megalapozott termkkel jelenik meg bevlt piacon (j auttpus) magasabb szint vlasztk hangsly: teljestmnynvels, hasznlhatsg, kltsgcskkents bevlt piacokon a folyamatok hatkonysgnak s eredmnyessgnek javtsa Plda: Dell-PC elltsi-lnc javtsa vevi tapasztalatokra ptve nem jelent mlysgi vltoztatst Plda: Fedex-csomag tvonalnak kvetse vevt rint folyamatokat tkletestjk j marketing-mdszerek alkalmazsa az rtkests nvelse rdekben rtklncban betlttt szerep jragondolsa talaktjuk az gazati kapcsolatok viszonyait, kihasznlva a piaci termks technolgiavlts adta lehetsgeket

Forrs: Moore (2004), HofferIvnyi (2008)

Moore (2004) letgrbe-elmlete az adott termk letgrbe szakaszhoz rendeli hozz az innovci klnbz tpusait: az innovci egy letgrbt indt el s egyttal a termk/technolgia lettjt vzolja fel (PakucsPapanek, 2006). A szerz vizsglata szempontjbl azonban az letciklus szakaszok kevsb relevnsak, kutatsunk az innovci klnbz kategriira sszpontost. A megbont innovci a mr alkalmazott, jl bevlt technolgikat igyekszik kiszortani, az jat helyezve a figyelem kzppontjba. Amikor a termk egy olyan piaci terletre tr be, ahol msok mg nem jelentek meg, az alkalmazhat innovcis tpus az alkalmazsba-vteli innovci, amikor mr ltez technolgit vezetnek be j piacra, ahol ez a technolgia j rtelmet nyer, j clokat szolgl. Abban az esetben, amikor a technolgia ltjogosultsga ltalnosan elismert, a fogyasztk s az j piacra lpk kre, valamint a nyeresgessg is hirtelen nvekedsnek indul, a termkinnovcival rdemes minl nagyobb piaci rszeseds elrsre trekedni. A piaci konszolidci kiteljesedsvel, s tapasztalati innovci, teht felszni vltoztatsokkal a fogyaszti lmny javtsa a cl, mg a marketinginnovcival a vllalat igyekszik minl tbb fogyasztt meghdtani. Az zleti modell innovcijval j tevkenysgek fel orientldik

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

79

a vllalat, rdemes termkdifferencilst alkalmazni. A strukturlis innovci fkuszban az ipargi viszonyok trtelmezse ll, gyakran az eddigi korltok leptsvel a cl j rtk nyjtsa a lehetsges fogyasztknak, vagy az ignyek j mdon trtn kielgtse (Moore, 2004).

2.3. Az innovci s a vllalkoz kapcsolata

Schumpeter gondolataira tmaszkodva a kvetkez megllaptsok emelendk ki az innovci s a vllalkoz kapcsolatban: A vllalkozi tevkenysg jelents mrtkben felels az ipargak dinamizmusrt. A vllalkoz innovci erfesztse gazdasgi nyeresget generl, mely sorn a vllalkoz megtri a piaci stabilitst azzal, hogy szembe megy a bevlt gyakorlattal. gynevezett kreatv rombolst vgez a piacon, mely az ltal, hogy j erforrs-kombincik, termkek s zleti modellek kialaktsval jr, egy minsgi elrelpst eredmnyez. A vllalkoz kreatv tevkenysge pedig fggetlen a jogi s szervezeti krnyezettl: a vllalatvezet ugyangy vllalkoznak tekinthet, nem kell szksgszeren alaptnak vagy tulajdonosnak lennie. (Hortovnyi, 2010, p. 21.) Schumpeter a vllalkozt, mint innovatv tnyezt, s egyenesen a gazdasgi fejlds kulcsfigurjaknt nevezte meg (Schumpeter in Wong et al. 2005). A vllalkozk innovatv tevkenysge msokat is hasonl folytatsra sztnz, ezzel hozzjrulva az egsz gazdasg fejldshez. A vllalkozk kompetitv tevkenysge mozgatja a piaci folyamatokat, valamint a technolgiai innovci maga a vllalkozi kpessg megtesteslse (Wong et al. 2005). Pretorius et al. (2005) gy vli, a vllalkozt a vllalattulajdonostl egyenesen kreativits- s innovativitsbeli hajlandsga klnbzteti meg. Az utbbi idk vllalkozs-felfogsnak megvltozsa j irnyba terelte a vllalkoz fogalmt, egyrtelmen a gazdasgi nvekedshez kapcsolva azt. Ennek rtelmben a vllalkozk a vltozsok elidzi, akik j tleteket dobnak a piacra. Wennekers s Thurik (1999) kiemelik a vllalkoz, mint innovtor tevkenysgnek soksznsgt, szerintk az alapvet innovativitshoz fzd feladatai nem csak az jdonsg elfogadsa, hanem annak elidzse, s j piacok fel val elmozduls lehetsgnek keresse. Drucker (2002) szerint az innovativits s a vllalkozi lt megfelel menedzsmenttel cltudatosan sszekapcsolhat. A vllalkozi hajlandsg nem tulajdonsg vagy intuci, hanem viselkeds s ltsmd. A sikeres vllalkoznak az innovatv lehetsgek ht forrsra rdemes odafigyelnie:

80

Hortovnyi Lilla

vratlan siker, hiba, vagy kls esemny; klnbsg akztt, ami tnylegesen van, s ami lehet a piacon; folyamatszksglet innovci; az ipargi- s strukturlis vltozsok; demogrfiai vltozsok; a felfogsbeli vltozsok; j tudomnyos- s nem-tudomnyos tnyek, az irrelevns tnyezk kiszrsvel (Drucker, 2002).

Carrier et al. (1999) pedig azt vallja, ha egy vllalat a versenykrnyezetben meg akar llni a lbn, valamint tl akarja szrnyalni a tbbieket, akkor elengedhetetlen, hogy kreativitst s innovatv hajlandsgot mutasson. Az innovci kivitelezsben szintn fontos faktor lehet az nbecsls. Akik magasabb fok kreativitssal rendelkeznek fogkonyabbak az innovci megvalstsra is. A kreativits j zleti lehetsgek irnyba mutat (Hills s Shrader 1998). Sokan elkerlik ezen kpessgek fejlesztst, hiszen kevsb megfoghatak mint ms egyb funkcionlis terletek, gy a pnzgy, vagy a marketing.

2.4. Innovcitpusok a vizsglt vllalkozsokban

A vllalkozsok nagy vltozatossgot mutattak a tekintetben, hogy milyen innovcikat vezettek be. Sokfle innovcis tpus jelenik meg a vllalkozsoknl, annak ellenre, hogy a megkrdezett vezetk nagy rsze kockzatkerl magatartsrl szmolt be, valamint az jtsokat meglehetsen kockzatosnak rtkeli. Ez arra vezethet vissza, hogy az innovci sokak szemben tovbbra is, a termk vagy technolgiai szint innovci, mely nagy befektetsignnyel rendelkezik. Ezt tmasztjk al a kvetkez idzetek is: Milyen technikai eszkzzel, milyen felptssel milyen borokat ksztenek? (7. alany) Folyamatos technikai s szakmai fejlds kell Mi technikailag elg komoly berendezsekkel rendelkeznk, majdnem minden ponton megvan a megfelel technolgiai httr. (7. alany) turmix gp, hab-, fagyikszt, vkuumgpek, ezek mind sok pnz, de ha van hozzrt kznsg, szre is veszi. Ha az ember nincs benne, nem is hinn, hogy mennyire elre viszi. A vendgeket egy embernek kell tekinteni, nincs klnbsgttel. Ha akarunk fejldni, be kell vllalni jtsokat. Kockzat nlkl nincs zlet. A minsget nagyon lehet javtani s llandstani. Egy technolgihoz hrom

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

81

vagy ngy gpet vettnk kb. 1 milli forintrt. Gzlnek, prolnak egyszerre. Gyorstjk a munkt, gy tbb dolgot tudunk vghezvinni egy napon. (4. alany) minden fajta technolgiai innovcit, ami kvnatos volt, azt 2001 ta megvalstottuk (8. alany) Maga a pincnek a korszerstse folyik, gpekkel val innovci folyamatosan zajlik (10. alany) Innovlni? nem-nem-nem lehet, fleg ma nem lehet. Lehetetlensg. (11. alany) Technolgiai fejlesztsek vagy technolgiai vlts, mint innovci (5. alany) Mindez azt is jelenti, hogy sok esetben olyan jtst tekintenek innovatvnak, mely csak a vllalkozs tekintetben br jdonsgervel, s stratgiai szint vltozst nem eredmnyez, mint pldul egy j gyrtsor beszerzse, az eszkzk fejlesztse. Ezek az jtsok csupn egy mennyisgbeli elrelpst s hatkonysgbeli javulst eredmnyeznek, de nem tekinthetek a kutats szempontjbl stratgiai innovcinak. A 4. tblzat a vizsglt vllalkozsokban innovcinak tekinthet jtsokat illetve azok Moore (2004) innovcis tipolgija szerinti besorolst tartalmazza. Az egyik leggyakoribb tpus a termkinnovci, legyen az szemlyre szabhat tbls csokold, egy j biztonsgtechnikai megolds vagy klnbz szlfajtk hzastsbl kszl j bor, amely a vllalkozsok sajt terletn s ipargban jdonsgervel br. ppen ezrt nehezen megoldhat ezen termkinnovcik szszehasonltsa, mert specifikus termk-, s technolgiai ismeretet, szaktudst, az ipargak elemzst kveteli meg a vllalkozktl. Ha a termkkel a cl, hogy valami jat nyjtsunk, jat adjunk, amit ms eddig nem. (1. alany) s termk ltens ignyeket elgt ki Ez mg nincs a piacon nem csak neknk, senkinek ezzel szeretnnk elsknt megjelenni. (7. alany), akkor beszlhetnk megbont innovcirl. Azonban ez esetben meg kell tudni klnbztetni azon vllalkozsokat, melyek valban megbont jdonsgot vezetnek be, valamint azokat is, akik gy gondoljk, hogy azon a piacon ahol k mkdnek, valami nagyon j s vratlan dologgal lltak el.

82
4. tblzat Vllalkozsok s innovcik
Vllalkozs Innovcik Tbls csokoldgyrts manufakturlis krlmnyek kztt Egyedi csokold-sszellts alkalmakra Dlszelektlt csokold Sajt Facebook-alkalmazs Bio csokoldk (adalkok nlkl) Gasztronyomtat beszerzse Sajt csokold ksztsre alkalmas gp (terv) j stemnykollekci kampny Shop kialaktsa a cukrszdban Konyhagpek fejlesztse (akkor ha kivlt egy szakcsot) j telek (ha van j elksztsi eljrs is) Hagyomnyokhoz val visszatrs, mint innovci Hatrvdelmi s biztonsgtechnikai eszkzk bevonsa nkpzs/bels kpzsek szervezse Rugalmas munkavgzs biztostsa Partnermodell kiptse j szakemberek bevonsa Nylt forrskd termkek folyamatos fejlesztse Termkvonal kiptse Folyborrl ttrnek palackos bor rtkestsre Szretel kombjn Szl alap plinka, balzsamecet, brandy Kzssgi mrka ptse Bikavr grand superior Borvacsork Biolgiai gazdlkodsra tlls Jazz-terasz Terlet bora Magazin rlel pince Weboldal megjulsa Weboldalon fogyaszti visszajelzsek Dli men s zsid men Laksvsron val rszvtel Budapest trkp j tulajdonostrsak behozatala a szocilis hlk integrlsa rdekben tlet lda Logisztikai kiegszt szolgltatsok CTP rendszer (Computer to Plate) Nagy vastagsg nyomtats

Hortovnyi Lilla

Innovcitpus megbont termk termk marketing termk alkalmazsba-vteli technolgiai termk + marketing zleti modell folyamat folyamat tapasztalati megbont menedzsmenti menedzsmenti menedzsmenti termk tapasztalati folyamat folyamat termk strukturlis-marketing megbont-termk marketing folyamat marketing termk, strukturlis marketing folyamat marketing marketing termk marketing marketing marketing menedzsmenti zleti modell folyamat folyamat

1.

2. 3. 4.

5.

6.

7.

8. 9. 10. 12.

14.

Forrs: sajt kszts

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

83

Egy-egy technolgiai jts, ami szintn a szaktudshoz kttt, azonban minsgi vltozst is eredmnyezhet: pedig egy komoly st tud helyettesteni egy szakcsot. (4. alany) vagy, majdnem minden ponton megvan a megfelel technolgiai httr, mr a szlmvels mdja eleve olyan, ami lehetv teszi a legjobb minsg elrst, a lehet legkevesebb kzimunkval. (7. alany) A technolgiai jts, akr j piacot is eredmnyezhet, erre plda a biolgiai gazdlkods bevezetse, amely mdszerrel a legkisebb intenzitssal s rendszeressggel kizrlag a termszet ltal megkvetelt mdon beavatkozva vgznk nvnyvdelmet. (8) s amely a krnyezettudatos fogyasztk ignyeit elgtheti ki. A technolgia fejlesztse teht hozzjrulhat ahhoz, hogy j megoldsok szlethessenek: mivel ez az svny igen keskeny [a magyar telek], ezen bell szksg van arra, hogy kitalljunk j dolgokat, tlalsban, konyhatechnolgiban tudjuk fejleszteni ezt a dolgot. (4. alany) A technolgit s a mkdst rint innovcikat sszefoglal nvn folyamatinnovcinak tekintjk, ide tartozik a gyrtstechnolgia megvltoztatsa, egy j eljrsra val ttrs, mellyel j termket lehet ellltani. Ezek az innovcik hozzjrulnak ahhoz, hogy a termels hatkonyabban s eredmnyesebben menjen vgbe. Alkalmazsba vteli innovci, melyet mr egy meglv ipargban alkalmaznak, de a sajt ipargban jtst jelent. Pldul a perszonalizlt csokold ksztse (2. alany), ehhez az kell, hogy ne csak rendelkezzenek a gyrtshoz szksges technolgiai httrrel, hanem az is, hogy elsajttsk s megszervezzk a gyrtsi folyamatot: a gasztronyomtatt arra fogjuk hasznlni, hogy perszonalizlt csokoldt tudjunk gyrtani. Ez a fajta innovci nem csak a sajt iparg ismerett ignyli a vllalkoz rszrl, szksges, hogy tisztban legyen az adott technolgia alkalmazhatsgnak sajt ipargn belli lehetsgeivel. A tapasztalati innovcit, a vevi tapasztalatokra ptve alaktja ki a vllalkozs. Ez az tterem esetben magtl rtetd folyamat, az ipargi vltozsokbl s a fogyaszti szoksok vltozsbl addik, hogy a hagyomnyos telekben kell megtallni az jtst: mindenki megy vissza a nagymama konyhhoz, az egyszerbb kzrthetbb telek irnyba. (4. alany) Az egyik informatikai vllalkozs olyan termkeket knlt, amelyek specilis, egyedi ignyeket elgtettek ki, de nem voltak mr tovbb rtkesthetk. Most mr arra treksznk, hogy mskppen kezeljk, msfel forduljunk, ezrt innovcinak fogom fel, hogy termkvonalat szeretnnk pteni. Amit ksbb ms gyfeleknek tudunk eladni. (6. alany) Az zleti modell innovci tpusa az rtklncban betlttt szerep jrafogalmazst, a vertiklis kapcsolatokban trtn jtst, mg a strukturlis innovci az gazati kapcsolatok talaktst s szervezeti vltoztatsokat jelent. zleti modell

84

Hortovnyi Lilla

innovci a vizsglt vllalkozsok krben mindssze kt esetben kerlt tertkre: shop-rszleg kialaktsa a cukrszdban, mellyel a vendglts profilt rtkestssel bvtettk ki illetve j logisztikai szolgltats bevezetse az eredetileg nyomdaipari szolgltatsokkal foglalkoz cg esetben. A marketinginnovci a vevkkel kapcsolatos folyamatokban jelent jdonsgot, pldul jtsnak tekinthet az a Facebook alkalmazs, melyen keresztl lehet kdolt zenetet kldeni, a tartalmt csak a felad ismerheti, a dekdols is a Facebook segtsgvel trtnik, amely az 1. vllalkozsban egy jfajta kommunikcis csatornt is jelent. Egyszerre tekinthet marketing jtsnak s az utnptls biztostsnak a Kelet-Kzp-Eurpa legnagyobb hacker konferencija, a Hacktivity, mely keretein bell vente megrendezsre kerl egy 24 rs hacker verseny. Nagyon sok olyan hallgat van, akik tehetsgesek, rtenek az IT Securityhez, csak nem tudjk megmutatni. (5. alany) A marketing innovci lnyege, hogy j utakat tall egy-egy termk vagy szolgltats npszerstsre, a fogyasztkat j frumokon szltja meg, pldul az tterem laksvsron vagy vrostrkpen val npszerstse. A legtbb esetben a vllalkozk nem voltak tudatban annak, hogy marketinginnovcit hajtanak vgre azzal, hogy borvacsorkat szerveznek vagy a bor rtkestst sszektik egy kulturlis programmal, mint amilyen a Jazz-terasz (8. alany), amely szintn j plda arra, hogy a vllalkozs, profiljtl eltr terleten vgez marketingtevkenysget. Marketinginnovcinak szmt, minden olyan eszkz, mely helyettesti s hatkonysgban fellmlja a hagyomnyos marketingeszkzket, pldul hirdetseket, reklmokat. Szerintem j irnyba mentnk ezzel a magazinnal, prospektus helyett, mivel fontos hogy az emberekhez eljusson az zenet. (9. alany) Egy weboldal mr manapsg nem tekinthet marketing szempontbl innovcinak, alapkvetelmnynek szmt a vllalkozsok krben, hogy online is elrhetek legyenek, azonban a weboldalra alapozott kiegszt szolgltatsok, pldul a fogyaszti visszajelzsek folyamatos kvetse jtsnak minsl. Informatikai vllalkozsok innovcis tevkenysge: a tuds innovcija? Az informatikai vllalkozsok szolgltatsnak alapja az IT tuds. Ez azonban tbb esetben tves kvetkeztetshez vezetett az interjalanyok rszrl. Alapveten nlunk a tuds az, ami biztosthatja az innovci jelenltt. Mi erre hegyezzk ki egsz mkdsnket, hogy a tuds rtk. Ezt kell polni, tovbbfejleszteni, kpezni. (5. alany). Az alanyok szerint nem termket, hanem tudst adnak el: Amit el tudunk adni, az a tuds. Teht adja magt! Ez ngerjeszt folyamat, amit tud, ami ismeretanyagot megszerzett, amit eltulajdontott a kollga, az kincs. (6. alany) Mindez azrt okoz flrertseket az innovci megtlsben, mert nem olyan kz-

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

85

zelfoghat esetkben a termkinnovci, mint egy termel vllalatnl. A folyamatos kpzst, a tuds fejlesztst tvesen innovciknt nevezik meg. Szakembereink a legjobb egyetemeken vgeztek s ma is idejk 25%-t ktelezen tanulssal tltik. (5. alany) Ahogyan az az elmletbl is lthat volt, az innovci tbbflekppen rtelmezhet. A megkrdezett interjalanyok nagy rsze az innovci alatt jtst, elssorban j termk vagy technolgiai szint jtst rt. Ennek kvetkeztben sokan nincsenek tisztban innovatv tevkenysgkkel, mert adott esetben egy stratgiai szempontbl fontos innovcit, nem rtkelnek innovcinak, msrszt pedig szmos olyan esemnyt innovciknt lnek meg a vllalkozs letbl, melynek br van jdonsg rtke stratgiai szempontbl nem tekinthet annak. Mindez a vllalkozi szemllet hinyra vezethet vissza, a nvekedsorientlt, lehetsgkeres magatarts helyett a kockzatkerl, biztonsgra trekvs rvnyesl tlnyom tbbsgben.

3.

Felhasznlt irodalom

Baker, N. R. Freeland, J. R. (1972): Structuring Information Flow to Enhance Innovation, Management Science Theory Series, Vol. 19. No. 1. pp. 105116. Balaton, K. Hortovnyi, L. Incze, E. Laczk, M., Szab, Zs. R. Tari, E. (2010): Stratgiai Menedzsment. Budapest, Aula Kiad. Carland, J. W. Hoy, F. Boulton, W. R. Carland, J. A. C. (1984): Differentiating Entrepreneurs From Small Business Owners. Academy of Management Review, Vol. 9. No. 2. pp. 354359. Carrier, C. (1999): The Training and Development Needs of Owner-Managers of Small Businesses with Export Potential', Journal of Small Business Management, Vol. 37. No. 4. pp. 3041. Cunningham, J. B. Lischeron, J. (1991): Defining entrepreneurship. Journal of Small Business Management, Vol. 29. No.1. pp. 4561. Damanpour, F. (1996): Organizational Complexity And Innovation: Developing And Testing Multiple Contingency Models. Management Science, Vol. 42. No. 5. pp. 693717. Drucker, P. F. (2002): The Discipline Of Innovation. Harward Business Review, August, pp. 95103.

86

Hortovnyi Lilla

Farag, K. (2008): Siker s kockzatvllals a szervezetben. In: Mrkus, Gy. (ed.): Kis- s kzpvllalatok mint a gazdasglnkts tnyezi. ltalnos Vllalkozsi Fiskola. Budapest. Ferincz, A. (2011): A kutatsi s fejlesztsi tevkenysg lehetsgei s korltai a kkv szektorban Kutatsi mdszertan s a vizsglt esetek bemutatsa. 1. mhelytanulmny. Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest. Gartner, B. W. (1989): Who Is An Entrepreneur? Is The Wrong Question. Hills, G. E. Shrader, R. C. (1998): Successful Entrepreneurs Insights into Opportunity Recognition. In Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley, MA: Babson College. Hoffer, I. Ivnyi, A. Sz. (2008): Gondolatok az innovci mkdsi mechanizmusrl. Vezetstudomny, Vol. 39. No. 4. pp. 5155. Hortovnyi, L. (2009): Vllalkoz vezets Magyarorszgon mkd Kis- s kzpvllalkozsokban. PhD-disszertci. Budapesti Corvinus Egyetem. Hortovnyi, L. (2010): Vllalkoz Vezets Magyarorszgon. Vezetstudomny, Vol. 41. No. 4. pp. 2131. Leiponen, A. Helfat, C. E. (2010): Research Notes And CommentariesInnovation Objectives, Knowledge Sources And The Benefits Of Breadth. Strategic Management Journal, Vol. 3. No. 2. pp. 224236. Lumpkin, G. T. Dess, G. G. (1996): Clarifying The Entreprenurial Orientation Construct And Linking It To Performance. Academy of management review, Vol. 21. No. 1. pp. 135172. Moore, A. G. (2004): Darwin And The Demon Innovating Within Established Entreprises. Harward Business Review. May, pp. 8692. Pakucs, J. Papanek, G. (2006): Innovci menedzsment kziknyv. Magyar Innovcis Szvetsg. Budapest. Pretorious, M. Millard, S. M. Kruger, M. E. (2005): Creativity, Innovation And Implementation: Management Experience, Venture Size, Life Cycles Stage, Race And Gender As Moderators. South Africa Journal of Business Management, Vol. 36. No. 4. pp. 5568. Schumpeter, J. A. (1980): Theory of Economic Development. Oxford Univ. Press, New York.

A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse

87

Tang, L. Koveos, P. E. (2004): Venture Entrepreneurship, Innovation Entrepreneurship And Economic Growth. Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol. 9. No. 2. pp. 161171. Timmons, A. J. (1994): New venture creation: Entrepreneurship for the 21st century. Irwin: Burr Ridge, IL. Vecsenyi, J. (2003): Vllalkozs Az tlettl az jrakezdsig. Aula Kiad, Budapest. Vesper, H. C. (1974): Entrepreneurship: A Fast Emerging Area In Management Studies. Journal of Small Business Management, Vol. 12. No. 4. pp. 815. Wennekers, S. Thurik, R. (1999): Linking Entrepreneurship And Economic Growth. Small Business Economics, Vol. 13. No. 1. pp. 2755. Wickham, A. P. (2006): Strategic entrepreneurship. Pearson education. Wong, P. K. Ho, Y. P. Autio, E. (2005): Entrepreneurship, Innovation and Economic Growth: Evidence from GEM data. Small Business Economics, Vol. 24. pp. 335350. Zmud, R. W. (1984): An Examination Of The Push-Pull Theory Applied To Process Innovation In Knowledge Work. Management Science, Vol. 30. No. 6. pp. 727738.

Orosz Emese
A vllalkozi szerepek megjelense az adaptcis folyamatban
1. A vllalkozk szerepe az adaptcis folyamatban

Jelen tanulmny elemzsnek s kvetkeztetseinek alapjt a korbban bemutatott esettanulmnyos kutats szolgltatta. A tanulmny clja, hogy az elmletben megalapozottaknak megfelelen a krnyezetre val reaglsban egy-egy jellemz vllalkozi magatartst, hozzllst fedezzen fel. Az elemz munka az albbi nagyobb tmk mentn zajlott: 1. Vllalkozsok s krnyezetk 2. Proaktivits jegyei 3. Reagl magatarts jegyei 4. Lemarad magatarts jegyei

1.1. Vllalkozsok s krnyezetk

A vizsglt vllalkozsok mindegyike folyamatosan vltoz krnyezetben mkdik: Ha az ember mr tudja, hogy mire szmthat, akkor nem ri vratlanul, hogy most mirt maradnak el a megrendelsek, teht ez egy folyamatosan vltoz krnyezet (12. alany). Eltekintve teht attl, hogy milyen ipargrl vagy piaci szegmensrl beszlnk fontos megjegyezni, hogy a piac vltozsainak kvetse, a versenytrsak figyelse s a piaci vltozsok elrejelzse mind olyan feladatok, melyeknek a mindennapi mkds rszv kell vlniuk ahhoz, hogy egy-egy vllalkozs sikeres legyen a sajt terletn. Megjelennek a krnyezet klnbz szegmensei, tgabb rtelemben: nem ragadhatjuk ki magunkat az EU jogi krnyezetbl (7. alany), szkebb rtelemben: ez az iparg is, mint makrogazdasgi szerepl fgg a krnyezettl (2. alany). A krnyezet befolysol szerepe br trivilisnak tnhet, mgsem hagyhat figyelmen kvl. Felvetdik a krds, hogyha a teljes krnyezet gymond 180 fokot fordult krlttnk (14. alany), azaz egy risi mrtk vltozs kvetkezett be az ipargakban, azt mikppen lehetett volna elre jelezni? Fontos megjegyezni, hogy az interjk egy olyan vlsgterhes idszak utn szlettek, mely vlsg hatsait a

90

Orosz Emese

nagyvllalatok sem tudtk elre jelezni. Mindazonltal a vlsgtl eltekintve a szerz a mellett rvel, hogy az elrejelzs szksges s fontos egy proaktv adaptcis stratgihoz. Az a szervezet, amely nem kpes vagy nem tud a piaci vltozsokra egyszerre hatkony s gyors vlasszal szolglni, lemarad a versenytrsai mgtt az ipargi versenyben, lemarad vagy kvet pozciba kerl. A vlsgot kvet stabilizlds idszaka hasonlan nehz feladatot r a szervezetekre, amikor a hangsly az jrakezdsre helyezdik t, megn annak a jelentsge, hogy mennyire kpesek vltozni s megjulni. A versenytrsakat megelzen bevezetett jts, innovci j lendletet adhat a vllalkozs szmra hogy nem csak akkor kell innovlni, amikor egy versenytrs ersdik (1. alany), kvetbl ugyanolyan lendlettel vlhat trendmeghatrozv s piacvezetv. Ha a vllalkozs vezetjben nincs meg a versenytrsaknl elbbi reagls ignye, ha csak a piachoz alkalmazkodan kell jat csinlni (9. alany), akkor a szervezet gy akar fejldni, hogy kzben kvet stratgit folytat s csupn lemsolja az j technolgikat, eredmnyeket. A krnyezetre val reagls tekintetben a szerz a vllalkozsokat hrom nagy csoportba sorolja, melyek a proaktv, a kvet s a lemarad vllalkoz csoportok. Mindegyik csoportban meghatroz a vllalkoz szemlye s szemlyisge abban a tekintetben, hogy miknt tekint a krnyezetre val reaglsra.

1.2. A proaktivits jegyei

A proaktv, vltozsoknak elbe men felfogs j pldja: figyelni a tbbi versenytrs mkdst, az is lnyegben a munkhoz tartozik (12. alany), folyamatosan nyomon kvetni az esemnyeket, vagy kvetni a piacot s a piaci trendek alakulst gy, hogy rszt vesznk nemzetkzi killtsokon, versenyeken akr killtknt is , megprbljuk a nemzetkzi krnyezetet is figyelemmel ksrni, a trendeket kvetni (9. alany). Elbe lehet menni versenytrsaknak egy minden rszletre kiterjed piac-, s versenytrselemzssel. Az induls is krltekint piacs versenytrselemzst kvetel meg, nem elg csupn a szerencsre illetve a megrzsre hagyatkozni az elindulskor: Mieltt ez az egsz elindult, egy komoly piackutatsi munka elzte meg (1. alany), illetve a Magyarorszgon fellelhet szakzleteket mi azrt inkognitban tesztnek vetettk al (2. alany). Az zleti tletek bizonyos idkznknt trtn fellvizsglata nem csak javasolt, de szksges is, hogy vannak zskutck, de ezeket folyamatosan fell kell vizsglni (9. alany), mert a gyorsan vltoz krlmnyek kztt elvesztheti realitst s letkpessgt. A vllalkozi hajlandsg kvetkeztetni enged arra, hogy a vllalkoz mikppen rtkeli a krnyezeti vltozsra adott stratgiai vlaszt. Proaktv szemlletre utal, ha a vllalkozs rzkeny a piaci jtsokra bernek kell

A vllalkozi szerepek megjelense az adaptcis folyamatban

91

lenni vagy ugrani az j lehetsgek lttn (6. alany). Az a vllalat vagy vllalkozs, amelyik figyelmen kvl hagyja a krnyezet vltozsait lemarad az ipargi versenyben, teht a krnyezet vltozsaira val reakci elengedhetetlen a versenyelny megrzshez. Fontos az, hogy nem csak akkor kell innovlni, amikor egy versenytrs ersdik, ers vagy megersdtt hanem fontos az, hogy ettl fggetlenl folyamatosan legyen egyfajta innovci. (1. alany), ezzel a felfogssal a vllalkoz proaktvan elbe megy a vltozsoknak, nhny lpssel a versenytrsak eltt jrva a megjuls tekintetben. A legfontosabb az jt kedv akkor is, amikor relatve biztos a vllalkozs helyzete, hiszen a folyamatos jtssal kpes piaci pozcijt mg inkbb megersteni: nagyon dinamikus piac, folyamatosan figyelni kell, bernek kell lenni s ugrani az j lehetsgek lttn. (6. alany) mivel gyakorlatilag folyamatosan szksg lenne r, minden jszer megoldsra vev lehet a piac. (10. alany) A leginkbb ez foglalhatja ssze a gondolkods lnyegt: De mg ms nem meri, n igen. Ha ltok benne rcit s ebben lttam s ezrt mertem ebbe az egszbe belevgni (1. alany), azaz cselekedni, megelzve a versenytrsakat s megelzve a piaci vltozst. A fenti idzetek kivlan altmasztjk azt az elzetes megllaptst, hogy a vllalkozs vezetjnek proaktv s elremutat szemllete alapveten hatrozhatja meg az adaptcis stratgia irnyt. A proaktivits azonosthat jegyei: piacfigyels, trendek nyomon kvetse, versenytrsak elemzse, zleti tletek folyamatos fellvizsglata, j lehetsgek azonostsa s kihasznlsa.

1.3. A kvet magatarts jegyei

A stabilitsra val trekvs jelenik meg az albbi interjalany felfogsban, de sok vllalkozs esetben egyre inkbb ltalnosan elfogadott vlik: semmi problma nincsen ezzel, hogyha van egy stabil zletmeneted, de ahogy mondtam, sarkaibl kpes kifordulni a krnyezet krltted egyik naprl a msikra, akkor az hatatlanul is arra knyszerti a felels vllalkozsvezett, hogy minl stabilabb, minl kevsb sebezhet legyen a cg (14. alany). nmagban a stabilitsra val trekvs csak akkor zrja ki a proaktv stratgit, ha a vllalkozs ekzben nem tud, vagy nem akar a pozcijbl kimozdulni s elbe menni a krnyezeti vltozsoknak. Ha a vllalkoz csak fejben elbe megy (2. alany), de a megvalsts elmarad, az mr csak passzv, legjobb esetben is kvet reakcinak minsl s nem fog versenyelnyt eredmnyezni. Ez annyiban tbb a lemaradsnl, hogy megvan a trekvs a kitrsre, de nem kvetik konkrt lpsek. Nem arrl van sz, hogy a piachoz alkalmazkodan kell jat csinlni (9. alany) szintn egy pre-, illetve proaktv szemllet megvalsulsa, az els mindent visz felfogs rvnyeslse,

92

Orosz Emese

ahol az alkalmazkods s kvets nem lehet relevns opci a vllalkozs szmra. Sokan a versenytrsaink kzl nem mernek gy gondolkodni, hogy merjnk nagyok lenni (5. alany), mely azt jelenti, hogy piacvezet pozci elrsnek clknt val kitzse, vagy akr proaktv gondolkods rvn kitrs az adott piaci pozcibl hinyzik. A megjuls az mr nem is cl, hanem kvetelmny (4. alany), mivel elengedhetetlen jtani s folyamatosan megjulni. Hogyha ez a szemlletmd hinyzik, akkor kevsb valszn, hogy a vllalkozs eredmnyesen helyt lljon a piaci versenyben. gy is sszefoglalhatnnk, hogy a vllalkozk tbb potencilt ltnak a mlt vllalkozi krnyezetben, mint a jelen kaotikus viszonyaiban: Tz-tizenkt vvel ez eltt az ember megtette volna ezt szemrebbens nlkl azrt, mert olyan volt a vllalkozsi krnyezet, ami, hogy is mondjam, sokkal pozitvabb krnyezetet jelentett (13. alany), pedig lehetsg nem volt s nem lesz kevesebb, csak hosszabb erfesztst s kitartst ignyel azok felismerse. Meg kell emlteni a klnbz korltokat, melyek fleg anyagi termszetkbl addan grdtenek elmozdthatatlan akadlyokat az elremutat lpsek el: Ht, nmagban a hajlandsggal nincs gond, csak ugye van az, hogy meddig ri meg. Persze sok mindent szeretnnk, de ht megint, ugye mindig azrt a pnz beleszl (11. alany), n ellensge vagyok a hitelnek, mert inkbb odig megyek el, ameddig a lehetsgeim keretet nyjtanak erre. (12. alany) Az a felfogs rvnyesl, hogy addig nyjtzkodjunk ameddig a takarnk r, inkbb kvessnk, de ne vllaljunk nagyobb terhet, mint amekkorra a vllalkozs kpes. A kvet stratgia s a lemarad kzti klnbsg lesen nem vlik el a vizsglt vllalkozsokban, leginkbb gy foglalhat ssze a kvet szemllet lnyege, hogy a vllalkozk ltsmdja nem elremutat, a mltbeli vltoztatsoknak nagyobb jelentsget tulajdontanak, hinyzik a btorsg a vltozsok vgrehajtshoz s a rendelkezsre ll erforrsok kreatv felhasznlshoz, tovbb a status quo fenntartsra val trekvs jellemzi.

1.4. A lemarad magatarts jegyei

A lemarad magatarts az interjk alapjn egyrszt megfoghat azzal, hogy a nemcselekvst az erforrshinnyal magyarzza: amikor gyakorlatilag nem tudom ezt megtenni, mert nincsenek meg az anyagi eszkzeim (2. alany) vagy idhinyra: nincs energim arra, hogy valami vadonatj dologba vgjak s kt vig ntsem bele a pnzt s az energit. (13. alany), de ezek a megllaptsok egyrtelmen a vllalkozi felfogs hinyra utalnak.

A vllalkozi szerepek megjelense az adaptcis folyamatban

93

Msrszt, amikor a piacot a vllalkoz gyakorlatilag llandnak s vltozatlannak tekinti, ahova a nagy jdonsgok nem trnek be. (14. alany) gy amikor a piacot s az ipargat olyan stabilnak s llandnak gondolja, hogy megtlse szerint nem szksges megjulni s proaktvan a versenytrsak s a verseny elbe menni: mi jvre is ugyanazt fogjunk termelni meg tz v mlva is, ilyen szempontbl nincs megjuls. (8. alany) A lemaradk nem rzik a vltoztats szksgessgt, a piacot llandnak, statikusnak gondoljk, gy a nemreagls tjt vlasztjk, nem hogy megjulni, de vltozni is kptelenek.

2.

Vllalkozi szerepek az adaptciban

Az interjk valamint Hortovnyi s Szab (2006) kutatsi eredmnyei alapjn felptett modell clja, hogy a krnyezeti reagls felfogsa alapjn meghatrozza a vllalkoz szerept az adaptcis stratgia kialaktsban.
1. bra Stratgik s vllalkozi felfogsok
Adaptcis stratgia tpusa Krnyezetre val reagls Vllalkoz szerepe
Forrs: sajt kszts

Defenzv Lemarad Htramarad

Offenzv Kvet Vltozatlansgra trekv

Entrepreneur Proaktv Elremutat

Az 1. bra tipizlsa Hortovnyi s Szab (2006) alapjn abbl indul ki, hogy az innovci s az adaptci kapcsolatban hrom adaptcis stratgit azonostottak (Entrepreneur, Offenzv s Defenzv stratgik). Az adaptcis stratgikat a modell sszekti fent elemzett krnyezetre adhat lehetsges vlaszokkal, mely lehet proaktv, kvet s lemarad. A modell alapja, hogy Szab (2008) szerint entrepreneur vllalatokra a proaktivits, az offenzv vllalatokra a pre-, s reaktv viselkeds a jellemz, mg a defenzv vllalatok az elzrkzs vagy a lemarads stratgijt folytathatjk. Mivel a proaktivits egyszerre adaptcis stratgia s tekinthet vllalkoz vezeti adottsgnak, gy egyarnt jellemezi a vllalkoz szemllett is. Az adaptcis stratgikbl s a

94

Orosz Emese

krnyezetre adott reaglsbl kvetkezik egyfajta vllalkozi szerepfelfogs az adaptcis folyamatban, melyek: a htramarad, a vltozatlansgra trekv, s az elremutat szerepek. Aszerint, hogy a vllalkoz milyen szerepet jtszik az adaptcis folyamatban, megklnbztethet a htramarad, vltozatlansgra trekv s elremutat lpseket tev vllalkozi kategrikat. Definci szerint, proaktivitsnak jellemezni a vllalkoz vezetket (LumpkinDess, 1996; Hortovnyi, 2009), azonban nem minden vllalkozs vezetje tekinthet vllalkoz tpus vezetnek, mely megmutatkozik a klnbz krnyezeti hatsokhoz val viszonyulsukban is. Az elremutat szerep az, amelyik leginkbb megfelel a Hortovnyi (2010) vllalkoz vezetjnek s a vllalkoz vezet fel tmasztott proaktivitsi kvetelmnyeknek. Lpsei kezdemnyezek, sztnzik az innovcit, a fejlesztst, cljuk egy olyan piaci pozci elrse, mellyel a versenytrsak el kerlhetnek s akr trend meghatrozk is lehetnek a piacon. A vllalkoz vezet a krnyezethez val proaktv viszonyval igyekszik minl inkbb elemezni, nyomon kvetni s megfigyelni a piaci vltozsokat, trendeket s igyekszik ezekre a lehet leggyorsabb vlaszt adni. Ahogy az entrepreneur stratgia nmagban versenyelnyt jelent (HortovnyiSzab, 2006), gy eredmnyezhet az elremutat szerep is versenyelnyt, mivel egy olyan tpus reakcira pl, amely a versenytrsak eltti cselekvsen alapul. Egyrszrl a vllalkoz magra vllalja az jt, elremutat trekvseket, kezdemnyezkszsge megnyilvnul a folyamatos vltozsi szksg felismersben. Vltozik a piac, vltozik a krnyezet, mellyel egytt kell vltozni, hiszen az utlagos cselekvs vagy nemcselekvs nem vlasz: az a szervezet, amely nem kpes vagy nem tud a piaci vltozsokra egyszerre hatkony s gyors vlasszal szolglni, lemarad a versenytrsai mgtt az ipargi versenyben valamint megtorpan a nvekedsben. A vltozatlansgra trekv szerep lnyege sszefoglalhat a status quo fenntartsra val trekvsben, mely nem azrt jt, hogy megelzze a versenytrsait, hanem, hogy a biztonsgos utat vlasztva kvesse ket. A kvets jellemzi a krnyezethez val viszonyt is, mivel a krnyezet vltozsaira csak lassan vagy megksve reagl, a piaci helyzet s a status quo megrzsre trekszik, nem vllal feleslegesen kockzatot egy nagyobb nyeresg elrse rdekben. Piaci helyzete stabilnak mondhat, de nem tekinthet ipargban ttrnek vagy kezdemnyeznek. gy az a tipikusan vllalkoz vezetnek azonostott tulajdonsg sem jellemzi,

A vllalkozi szerepek megjelense az adaptcis folyamatban

95

mely a lehetsgek folyamatos keressben s megragadsban jelenik meg. A szerep jellegzetessge, hogy a krnyezet vltoz voltt elismeri, de a sajt vllalkozsa pozcijn mr annl nehezebben vltoztat. A status quot inkrementlis jtsokkal kvnja fenntartani gy, hogy kzben nem vllal jelents kockzatot: a stabil piaci pozcijbl egy kockzatosabb lehetsg vagy jts rvn sem akar kimozdulni. Mg az offenzv stratgia egyfajta aktv alkalmazkods abban a tekintetben, hogy az innovci szerept nem hanyagolhatjuk el, addig a vltozatlansgra trekv vllalkozi szerep egy passzv szemlld szerepknt rtelmezhet. Ha kveti is az jtsokat s a piaci trendeket, csak azrt teszi, mert tisztban van a krnyezet vltoz voltval, de maga vltozni nem akar ilyen sebessgben, az inkrementlis jtsokat helyezi eltrbe. A vllalkoz ugyan folytat valamilyen adaptcis stratgit, mely a kvets valamilyen formjban jelenik meg. A htramarad szerep viszonylag egyrtelm, megfeleltethet az elremutat szerep ellenttnek. A vllalkoz nem reagl a piaci vltozsokra, amely stratgiai szempontbl azt jelenti, hogy defenzv stratgit folytat, krnyezethez val viszonyban pedig a lemarads jellemzi. Stabilitsra val trekvse olyan ers, hogy megfeledkezik a vltoz krnyezetrl, nem kveti figyelemmel a vllalkozst rint vltozsokat: az j piaci trendeket, versenytrsakat vagy azok jtsait. Ha reagl is ezekre, akkor lassan, konkrt stratgiai megfontols nlkl teszi. Ez a reagls mr minden szempontbl megksett, ha az elz kategria passzvan szemlld volt, akkor ez a statikus nemreagl kategrija. A krnyezeti vltozsoktl elzrkzik, rszben az izolci jegyeit mutatja e kategria. Elhrtja a vltozsok szksgessgt s gy lemarad a piaci versenyben a versenytrsai mgtt, nem tud megjulni, gy fejldni sem. A piacot is vltozatlannak tekinti, a megjulst pedig flslegesnek s szksgtelennek. Nem jellemzi teht a vllalkoz vezetkre jellemz innovativits s jvorientltsg vagy a lehetsgek keresse s megragadsa, gy a tbbi elremutat s vltozatlansgra trekv versenytrsa is le fogja hagyni.

96

Orosz Emese

2. bra Eltr szemlletmdok a krnyezeti vltozs s a reagls tekintetben

Forrs: sajt kszts

Az azonostott hrom szerepkategria jl mutatja, hogy a vllalkozk klnbzkppen reaglnak az ket r vltozsokra, mskpp tekintenek magra a krnyezetre, amely gy eltr szerepeket is azonost a krnyezethez val alkalmazkods sorn (2. bra). Az elmlet szerint vllalatok proaktv magatartsa a vezeti, illetve a vllalat vllalkozi hajlandsgn mlik s ennek kvetkeztben fggetlen a kls krnyezeti felttelektl (StevensonJarillo, 1990). A kutats alapjn a szerepet az hatrozza meg, hogy a vllalkoz felismeri-e a krnyezet vltozsait s ezekre a vltozsokra mikppen reagl, teht alapveten fgg a krnyezettl. A krnyezeti vltozsokban rejl lehetsget nem minden vllalkozs kpes felismerni s a maga javra fordtani. A lehetsg felismershez pedig vllalkoz vezetkre (Hortovnyi, 2009) van szksg, akik folyamatosan az jabb lehetsgeket keresik, ehhez pedig j erforrs-kombincikat hasznlnak fel mg akkor is, amikor az erforrsok csak szksen llnak rendelkezsre. Jelen tanulmny jl illeszkedik az adaptcival s ketts kpessggel kapcsolatos friss kutatsi eredmnyekhez. A krnyezet pedig egyfajta modertor szerepet tlt be a vllalkozi szemllet s a teljestmny viszonyban. HelfatWinter (2011) a vltozsok sebessgt s szervezetre val hatsait vizsglta: dinamikus kpessgek gyakran tmogatnak kevsb radiklis vltoztatsokat rvid tvon s nem szksgszeren turbulensen vltoz krnyezetben. rdemes a dinamikus kpess-

A vllalkozi szerepek megjelense az adaptcis folyamatban

97

geket kamatoztatni hossz tvon s lassabb vltozs esetn is. Egy j termk ltrehozsa vagy egy j telephely ltrehozsa br rutinos tevkenysg lehet a vllalat szmra, a piacon nagy mrtk vltozst eredmnyezhet, gy fontos mrni a vltozs mrtkt, termszett s sebessgt. Egy msik megkzeltsben, az innovci s a dinamikus kpessgek kapcsolatnak vizsglata (Parthasarathy et al., 2011) azt mutatja, hogy a dinamikus kpessgek termkinnovcit, mg az emberi erforrsalap dinamikus kpessg folyamatinnovcit eredmnyeznek. sszefoglalsknt a vllalkoz vezet olyan alapvet kpessgei, mint pldul a lehetsgek proaktv felismerse viszik elre a szervezetet, mely proaktivits megltt rdemes lehet nagyobb mintn, klnbz ipargakban s krnyezeti felttelek mellett tovbb vizsglni. Tovbbi kutatsokra ad lehetsget a klnbz krnyezeti vltozsokra adott vlaszok megvizsglsa s sszevetse a vllalkoz felfogsval annak rdekben, hogy tovbb rnyalhat legyen az adaptci s a vllalkozi kszsgek kztti kapcsolat. rdekes krdst vet fel a vllalkoz szerepe klnbz krnyezeti felttelek esetn illetve, hogy az emltett eltr krnyezeti felttelek eredmnyezhetnek-e szerepkonfliktust a vllalkoz klnbz szerepei esetben.

3.

Felhasznlt irodalom

Helfat, C. E. Winter, S. G. (2011): Untangling Dynamic and Operational Capabilities: Strategy for the Never-changing World. Strategic Management Journal, Vol. 32, No. 11. pp. 12431250. Hortovnyi, L. (2009): Vllalkoz vezets Magyarorszgon mkd kis- s kzpvllalkozsokban. PhD-disszertci. Budapesti Corvinus Egyetem. Hortovnyi, L. (2010): Vllalkoz Vezets Magyarorszgon. Vezetstudomny, Vol. 41. No. 4. pp. 2131. Hortovnyi, L. Szab, Zs. R. (2006): Pillanatfelvtel a magyarorszgi kis- s kzepes vllalkozsok vllalkozsi hajlandsgrl. Versenyben a vilggal 2004 2006 Gazdasgi versenykpessgnk vllalati nzpontbl cm kutats. 27. mhelytanulmny. BCE Versenykpessg Kutat Kzpont, Budapest. Lumpkin, G. T. Dess, G. G. (1996): Clarifying The Entreprenurial Orientation Construct And Linking It To Performance. Academy of management review, Vol. 21. No. 1. pp. 135172.

98

Orosz Emese

Parthasarathy, R. Huang, C. Ariss, S. (2011): Impact of Dynamic Capability on Innovation, Value Creation and Industry Leadership. The IUP Journal of Knowledge Management, Vol. 9. No. 3. pp. 5973. Stevenson, H. H. J. C. Jarillo (1990): A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial management. Strategic Management Journal, Vol. 11. No. 5. pp. 1727. Szab, Zs. R. (2008): Adaptcis stratgik a kialakul bioetanol-ipargban, Vezetstudomny, Vol. 39. No. 11. pp. 5463.

Tardy Dvid
Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg s vllalkozi hajlandsg modellje
Jelen tanulmny a korbbi ngy tanulmnyok eredmnyeit felhasznlva ll ssze egy modellalkot, sszegz rtekezss, amely jelentsen tovbbfejleszti a kis- s kzpvllalkozsok innovcis tevkenysgrl alkotott kpet. A tanulmny a vllalkozi kpessgeket, mint tudselemeket s az innovcik ltrejttnek kapcsolatt vizsglja rszletesen s ad vlaszt azokra a kutatsi krdsekre, hogy a klnbz innovcik esetben mely tudselemekre kell erteljesebben fkuszlnia a szervezeteknek s ezek milyen kihvsok el lltjk ket. A korbbi kutatsokon tlmenen jelen tanulmny sszekapcsolja az egyes innovci tpusokat s kpessgeket: az innovcis hajlam szintje s a vllalkoz kpessgei alapjn hat j vllalkozs tpust klnbztet meg egy j modellben, az innovcis hajlammal s az innovcihoz szksges menedzsmenttudssal nem rendelkez lvllalkozstl kezdve a mind innovcis hajlandsgukban, mind az innovci megvalstst lehetv tev kpessgek tekintetben kiemelked valdi vllalkozsig. Az jonnan alkotott modell nagy hozzadott rtket kpvisel a hat klnbz vllalkozskategria szmra megfogalmazott gyakorlati kvetkeztetsek s javaslatok rvn, mivel bemutatja, hogy az egyes kategrikban lv szervezetek milyen dimenzik mentn tudnak tovbbfejldni, melyek a kvnt pozcik szmukra s ezeknek a megvalstshoz milyen terleteken s hogyan kell javulniuk.

1.

Tudselemek szerepe az innovciban

1.1. Tudselemek tartalma

Szab (2010) szerint csakis abban az esetben lehet egy technolgihoz, technikhoz kapcsold jtst sikeresen kiaknzni, ha az alaptevkenysghez szorosan kapcsoldnak a fejlett menedzsmentkpessgek, a folyamatok irnytsnak tudsa, valamint kiterjedt kapcsolatrendszer, mellyel a vllalkoz informcikat s erforrsokat szerezhet be a piacrl. Ezek a tudselemek a know-what (szaktuds, technolgiai tuds, mely az alaptevkenysghez kapcsold technikai kpessgek sz-

100

Tardy Dvid

szessge), a know-how (folyamatok irnytshoz, szervezshez, megvalstshoz kapcsold menedzsmentkpessgek) s a know-who (kapcsolatrendszer, azon csatornk sszessge, melyen a vllalkoz informcikhoz s erforrsokhoz juthat, egyttal kommuniklhat a piaccal). Mind a know-how, mint a know-who egyformn fontos, nlklzhetetlen eleme a vllalat sikeressgnek: a mindennapi mkds szervezse s a krnyezeti vltozsokra adott vlasz, azaz adaptci nem ltezik a folyamatok irnytsnak kpessge nlkl, mg az informci s az erforrsok beszerzse csak megfelel kapcsolatrendszer meglte mellett valsulhat meg.
1. bra A vllalkozi/vezeti kompetencik

Forrs: Szab (2010)

Fontos azonban kiemelni, hogy ezek a kompetenciaterletek milyen viszonyban llnak egymssal, tovbb az e trgy kutatsok milyen nzpontokkal gazdagtottk az elmlt vtizedekben a tudselemek rtelmezseit. Hogy az innovcik, mint a szervezet megjtsnak s folyamatosan fejld rtkteremtsnek alapjai, kpesek legyenek hozzjrulni a szervezet rtkteremtshez, rendelkezni kell az alapvet, az iparghoz kapcsold, professzionlis szint szaktudssal, azaz a know-whattal. gy Szab (2010) mentn kijelenthet, hogy ezen kompetenciaterlet a vllalkozi viselkeds alapveten szksges, de nem elgsges felttele.

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

101

Az innovcik sikeres megvalstshoz elengedhetetlenl szksges tudselemek egyike a korbban rviden mr bemutatott know-who. Ez a csoport a szervezet kapcsolati tkjeknt, illetve az azt rtkteremt, lehetsgorientlt mdon felhasznlni kpes tudsaknt azonosthat. Azaz a know-who nem egyenl csupn a szervezet kapcsolati tkjvel, hanem a tke s az azt alkalmazni kpes tuds sszessge a helyes definci. Hoang s Antoncic (2003) szerint a szemlyeken s szervezeteken tvel kapcsolatrendszer hatalmas kls erforrstmeghez biztost hozzfrst, mely lehetsg elviekben mindenki szmra adott. A siker alapvet felttele nem csupn az informcis csatornk s kls eszkzk ismerete, hanem a tuds, mely lehetv teszi, hogy a msok ltal birtokolt erforrsokat a szervezet partneri, vagy ms jelleg egyttmkds sorn zleti lehetsgeinek kiaknzsra, cljainak elrsre hasznlhassa fel (Harryson, 2006). Woo et al. (1992) megfigyelsei alapjn a valdi vllalkozk eredmnyesebben s hatkonyabban hasznostjk informcis csatornikat s a kls erforrsaikat, mely karakterisztikusan megjelenik stratgijukban is. Azaz a differencil tnyez a felhasznlshoz kapcsold kpessgekben rejlik, s nem nmagban a kapcsolatrendszerben, vagy annak mennyisgben s minsgben. Szab et. al. (2011) kutatsa is rvilgt, hogy a kapcsolatrendszerre pl marketingtevkenysg, mely informcikat biztost a szervezetnek stratgiai s operatv dntseinek meghozatalhoz, egyttal piacra juttatja termkeit, kulcsfontossg a sikeres szervezetekben. A dinamikus krnyezet vltozsaira gyorsan reaglni kpes vllalkozsokban, melyek hatkonyan rik el clpiacukat, fejlett know-who kpessgek figyelhetek meg. A know-how a lehetsgek szks erforrsok kztti hatkony s eredmnyes kiaknzsnak kpessgt jelenti. A vllalkozi viselkedssel jellemezhet cgek gyakran kedveztlen, dinamikus krnyezeti tnyezk kztt mkdnek (Peterson Berger, 1971). les versennyel jellemezhet ipargakban a krnyezet minl ellensgesebb, heterognebb s dinamikusabb, az innovcik annl magasabb foka figyelhet meg (Miller, 1982). Alacsony intenzits ipargi verseny esetn, erforrsban gazdag, magas kereslet piacon kizrlag inkrementlis innovcik figyelhetek meg, mikzben zsfolt, erforrsban szegny s kicsi piacokon az innovcis kapacits rendkvl magas (KatilaShane, 2005). Azaz a dinamikus piacokon radiklis innovcik is felttlenl szksgesek ahhoz, hogy a kilezett ipargi versenyben a vllalkozs megfelelen helyt tudjon llni. A bels nvekedsi lehetsgek kiaknzsa, a szervezeti hatkonysg fejlesztse, a radiklis jtsok megvalstsnak s a szervezeti, rtkteremt folyamatokba illesztsnek kpessge a know-how kompetenciaterletnek fajslyos elemei kz tartoznak. sszegezve, a know-how, azaz a menedzsmenttuds azon kompetenciaterlet, mely lehetv teszi az rtkteremt folyamatok sikeres menedzselst a dinamikus krnyezeti tnyezk kztt.

102

Tardy Dvid

Szab et al. (2011) kutatsa rvilgt a kt vllalkozi tudsterlet fejlesztsnek fontossgra, mivel csak ezek egyttesvel biztosthat a menedzsmentkszsgek vllalkozi sikeressgre s eredmnyessgre gyakorolt pozitv hatsa. A teljesen intuitv dntshozatal, a kreativits, a technolgiai tuds (know-what) s pusztn a tehetsg elgtelen a szervezet hossz tv sikeressghez. A kulcssz a tudatossg, mivel az zleti lehetsgek rejtve maradhatnak a hibs clkitzsek s az elgtelen mennyisg s minsg informci miatt, melyek a professzionlis menedzsmentismeretek s a kapcsolatrendszer hinybl fakadnak.

1.2. A tudselemek s az innovci kapcsolata

Hogy a korbbi fejezetben rszletesen bemutatott, a vllalkozi sikeressghez elengedhetetlen fontossg kpessgek mly analzisre sor kerlhessen, meg kell vizsglni, hogy a felkeresett vllalkozsok az egyes innovciikban milyen kpessgeket alkalmaztak, dnten melyikre tmaszkodtak, melyik fejlett vagy ppen fejletlen. Ezen mintk azonostsa, a kpessgek alkalmazsnak mikntje s eredmnye, rtkes informcikkal szolglhat a kutats ezen szakaszban arrl, hogy a mai magyar vllalkozsok mit tekintenek innovcinak, hogyan hozzk ltre azokat, hogyan kpesek tanulni s akr kls segtsggel hogyan lehet azokat fejleszteni. A kvetkez tblzat rszletesen felsorolja a vizsglt vllalkozsok az innovcik implementlst elsegt kpessgeit, tudselemekre tmaszkod megoldsait. A know-whathoz kapcsold, fknt technolgiai s termkinnovcikat ebben a fejezetben nem trgyalja a tanulmny, mivel mint az korbban emltsre kerlt az alapvet, ipargi szaktudshoz kapcsold fejlesztsek egy valdi vllalkozsnl alapvet felttelnek minslnek. Wickham (2006) szerint ugyanis a vllalkozi attitdt jl definilt stratgiai clok, ers nvekedsorientci, valamint innovativits jellemzik, mely egybecseng Stevenson s Gumpert (1985) jellemzsvel, miszerint a vllalkoz egy fggetlen, innovatv, proaktv, bizonytalansgtr, nvekedsorientlt szemlyisg. A vllalkoz ezen defincijt alapvet gondolati keretnek vve a lemarad, a fejlesztsektl s innovciktl elzrkz szervezeti viselkedst nem lehet vllalkozsknt azonostani. Tovbbmenve, a kvet/msol stratgit folytat, azaz az iparg technolgiai fejldst gyorsan vagy lassan kvet szervezetek innovativitsa sem rtkelhet a hossz tv versenykpessg s nvekedsi potencil fenntartshoz elegend hatsnak. Ebbl kvetkezleg mint azt Szab et al. (2011) kutatsa is megersti a know-whathoz kapcsold innovcik nmagukban nem kpesek biztostani a szervezet hossztv sikert, a differencil tnyezk gy a msik kt tudselemhez kapcsold jtsok. A kvetkez tblzat ezeket vizsglja a korbban mr bemutatott vllalkozsokban.

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

103

1. tblzat Vllalkozsok s dominns kpessgeik az egyes innovcikhoz ktd akcikon rtelmezve

Vllalkozs Kpessgek Egyszemlyes vllalkozs irnyts Piaci rs felismerse, fkuszcsoportos z- s termktesztek Kockzatkezels Online- s szemlyes marketing Vilgmrka kiptsre tett lpsek Facebook rvn informciszerzs a fogyasztkrl PR jelleg cikkek Szemlyes megjelensek Televzis megjelens Kpzsek, kapcsolatpts Kzgazdsz ismeretek Mestersgesen cskkentett rrstartalom Piac feltrkpezse sorn, kapcsolatpts a versenytrsakkal PR jelleg cikkek kszttetse Keresoptimalizls Megjelens kiteleplsek, vsrok rvn Design eladsa Franchise rendszer kiptse Termkkpviselet kiptse Csaldi httr kihasznlsa elnys trgyalpozci rvn Szemlyes marketing PR-cikkek s televzis megjelensek Szjrl-szjra marketing Kapcsolatpts (klfld, szakmabeliek,mdia) Klfldn is ismert mrka ptse Protokoll rendezvnyek Szjrl-szjra reklm Folyamatosan frissl honlap, inline vendgknyv Online mdiamegjelens:jsgok , blogok Klfldi piac kiptse nkpzs/bels kpzsek szervezse Minsgbiztostsi rendszer kiptse Partnermodell kiptse- j szakemberek bevonsa Rugalmas munkavgzs biztostsa Hacker verseny Rszvtel rendezvnyeken s brzken Klfldi konferencikon val rszvtel Bels kpzsek s minsgbiztostsi rendszer kiptse Munkakri rotci a tuds bvtse rdekben Know-tpus How How How Who Who Who Who Who Who Who How How Who Who Who Who How How How Who Who Who Who Who Who Who Who Who Who How How How How How Who Who Who How How

1.

2.

3.

4.

5.

6.

104

Tardy Dvid

Vllalkozs

Kpessgek Munkavllalk kreativitsnak elsegtse sajtos munkaszervezsi mdszerekkel Agilis mdszertan bevezetse a mindennapi dntshozatalban Hrlevl, termkkatalgus gyfllista ksztse, gyfelekkel val rendszeres kapcsolattarts j rtkestsi csatornk Knnyedebb borok trendjnek felismerse Knlati hinyra felkszls; Ezltal a piaci rszeseds nvelse, piac jrastrukturlsa Piaci kereslet lekvetse j piaci kapcsolatok Plinka, balzsamecet, brandy termelse: j piacok tudatos megclzsa j termkkel Tbb pincszet sszefogsa egy terleti bor termelshez Borvacsora, mint tudatos marketingeszkz Exportra termels: j piacok megclzsa Termelsi folyamat talaktsa Zenei rendezvny-sorozat szervezse: komoly promcis hatssal br tterem s borbr: a pincszet s tterem egymsra ers PR hatst fejt ki Borversenyeken, szakmai vsrokon val rszvtel Terlet bora terleti sszefogs eredmnye, kzs mrkapts Magazin kiadsa Az rtkests nagyobb arnyt fordtani exportra Fogyaszt irnyba j arculat Kkszalagon val rszvtel, kreatv promcis lehetsg Pincefesztivlok, borbemutatk, szakmai vsrokon val rszvtel Kontrolling rendszer kiptse Dli men: kedvez rkonstrukci, jellegvel megclozza a menedzsereket Fkuszl taktika Hrlevl Laksvsr marketing: j vevkr kialaktsa, szakt a tradicionlis marketing csatornkkal Budapest trkp: j mdium Szoros ipargi (szakterleten belli) kapcsolatrendszer tlet lda: a cghierarchia minden szintjrl gyjtenek gy tleteket Kiegszt szolgltatsok csatolsa a f termkhez, pldul ksz termk raktrozsa zleti- s gyflkapcsolatok integrlsa Kapcsolatok nemzetkzi tren val bvtse, kapcsolati tke fejlesztse

Know-tpus How How Who Who How How How How Who Who Who Who How How Who Who Who Who Who How Who Who Who How How How Who Who Who Who How How Who Who

6.

7.

8.

9.

10.

12.

13.

14.

Forrs:sajt kszts

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

105

A tblzatban szerepl ttelek kzl valamennyi sszekthet tbb korbban emltett innovcival. Az egyes akcik jl pldzzk, hogy a megfelel tudssal felvrtezett, befogad szervezet meglte nlkl az innovcik nem valsthatak meg hatkonyan, st nhny esetben egyenesen lehetetlenn teszik azt. Szerintem j irnyba mentnk ezzel a magazinnal, prospektus helyett. Fontos, hogy az emberekhez eljusson az zenet. (9. alany). Hiba adja ki a vllalkozs az ipargban jdonsgnak szmt magazint, ha nincsenek meg a megfelel marketing csatornik, s annak hatkony alkalmazst lehetv tev tuds, mellyel eredmnyesen terjeszthetik kiadvnyukat a termkk esetben potencilis clpiacnak szmt szegmensek szmra. Fontos mg kiemelni, hogy ezek a tnyezk sokszor korbbi innovcik htramarad kiegszt elemei, vgtermkei, melyek a tanuls jelenltre hvjk fel a figyelmet. Rendkvl rdekes annak vizsglata, hogy a korbban bemutatott innovcitipolgiba besorolhat kezdemnyezsek hogyan viszonyulnak az egyes kpessgkategrikhoz, azaz hogy az egyes innovci-tpusokhoz karakterisztikusan milyen tudselemek rendelhetek. A megbont-innovcik hatkonysgt nvel eszkzket a feldolgozott esetek alapjn a know-how-ban kell keressk. Mivel egy j piacra j termkkel trtn belps a megbont-innovcik clja, gy elengedhetetlen kimert piackutatsok vgzse a sikeressg elrse rdekben: vgeztem egy piackutatst s felismertem azt, hogy ez egy piaci rs. (1. alany) Tovbb fejlett menedzsmentismeretek szksgesek, hogy a cgprofiltl eltr termkek, szolgltatsok vagy egyb megoldsok kifejlesztse, piacra vitele sikeres legyen, s ne okozzon konfliktusokat a szervezet alaptevkenysgvel s napi rutinjaival. Az alkalmazsba-vteli innovcik tbbrt keretet kvetelnek meg. Nem elg a megfelel, az j technolgit beilleszt gyrtsi folyamat kifejlesztse, hanem szksges ms piacok s az ott alkalmazott technolgik kell ismerete is, hogy az tltethetsg lehetsgt felismerjk. Fontos mg az j technolgia elfogadtatsa a fogyasztkkal. Ha nem lt egyrtelm rtktbbletet az j termkben a fogyaszt, az az rtkests rovsra fog menni. gy br ennek az innovcitpusnak szoros kapcsolatai vannak a know-what kompetenciaterlettel, de nagy menedzsment-kihvsokat is jelent a vezets szmra. A termk-folyamatinnovcik egyrtelm felttele a gyrtsi folyamatban rsztvev trgyi eszkzk meglte. Mivel a trgyi- s technolgiai felttelek a know-what krbe tartoznak, gy termk- s folyamat innovcival kapcsolatos kpessgekkel nem foglalkozunk kln, mivel kszbkompetencinak tekintjk a megltket.

106

Tardy Dvid

A tapasztalati-innovcik a fogyaszti tapasztalatok javtsra pt. Ehhez elengedhetetlen a megfelel marketingrendszer, piackutatsi s egyb, analitikus megoldsok meglte. Az j termkvonal fejlesztse nem jtt volna ltre az gyfllista ksztse s az gyfelekkel val rendszeres kapcsolattarts nlkl (6. alany). gy a tapasztalati-innovcik egyrtelmen a kls- s bels analitikus rendszerek hatsra kivitelezett vltoztatsok, kapcsolatok menedzselsn alapul, gy legjellemzbben a know-who kategrijba tartozik. A marketinginnovcik a vevt rint folyamatokat, valamint a vevkkel folytatott ktirny kommunikcira fkuszlnak. Legyen sz j eszkzk bevezetsrl vagy csak a meglv folyamatok tkletestsrl, a kzpontban mindig a fogyasztk llnak. Ezen gondolatmenet egyrtelmen a know-who irnyba mutat, amikor az innovcit indukl kpessgeket keressk, mivel a marketing eszkzk hasznlata a kommunikcis csatornk s a kiterjedt kapcsolatrendszer meglte nlkl nem lehetsges, legyen sz a Facebookrl (1. alany), egy zenei esemny szervezshez szksges vendglt-ltestmnyrl (8. alany), vagy egy sajt magazin kiadshoz szksges kiadkkal folytatott kapcsolatrl (9. alany). Az zleti modellek innovlsa ltalban az rtklncbl hinyz elemek ltrehozsnak szksge idzi el. Ma inkbb az ilyen kiegszt tevkenysgekre, pldul logisztikai, vagy raktrozsi feladatokra vannak ignyek. (14. alany). A mrethozadkos termels kltsgcskkent hatsnak kihasznlsra a megrendelk nagyobb ttelekben rendelnek, a ksztermkek trolst a nyomdra bzva, mindig csak a szksges mennyisget felhasznlva a raktrozott mennyisgbl. A sztenderd nyomdai tevkenysgek mr nem elgtettk ki a fogyaszti ignyeket, gy a vllalkozs zleti modelljt megvltoztatva, logisztikai tevkenysgeket is magra vllalva, tstrukturlta a termelsi rtklncot. Mint azt a pldk is remekl illusztrljk, az zleti modellek innovlsa a know-how kompetenciaterlettel van szoros sszefggsben, hiszen a szervezet- s folyamatfejlesztssel, illetve optimalizlssal sszefgg feladatok kiterjedt s fejlett menedzsmentismereteket kvetelnek meg a szervezetektl. A strukturlis-innovcik ltrejttt a piacon elfordul esetleges egyenltlensgek, zavarok hvhatjk letre, melyek egyttal piaci lehetsget is jelentenek, ha az innovcit megfelelen valstjk meg. Aktulis plda a borpiacon a kzssgi mrka ptsnek szndka (7. alany). A pincszeteken tl a borvidkek kztt is erteljes verseny van. A kzs fellps az azonos terleten mkd pinck kztt elnys sznben tntetheti fel a vidket s szmos belpsi korlt tlpsben segthet. Ehhez viszont elengedhetetlen a pincszetek kztti szoros kapcsolat s a piaci ignyek mly ismerete. Tovbb a strukturlis innovcik ltrehozsa fejlett

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

107

menedzsmentismereteket is megkvetel, hiszen az ilyen jelleg jtsok komoly szervezet- s folyamattervezsi, valamint fejlesztsi kpessgeket kvetelnek meg, melyben a munka oroszlnrsze a menedzserekre hrul. Emiatt (br a pldaknt hozott esetben hangslyos a know-who terlet is) a strukturlis-innovcihoz szksges kpessgek a know-how kompetencik kztt keresendek. Szab (2010; 2011) korbbi kutatsai megerstettk, hogy az ipargi szaktuds, a szakma ismerete, az intuitv dntshozatal, azaz a megrzsekre s pusztn a korbbi tapasztalatokra trtn tmaszkods nem elegend a hossz tv sikeressg s nvekedsi potencil fenntartshoz, melyek a vllalkozi lt alapfelttelnek tekinthetek. Ezek a tnyezk csak akkor tarthatak fenn, ha a msik kt kompetenciaterleten is ismereteket szerez a vllalkozs, s termszetesen folyamatosan fejleszti azokat. Mind a know-how, mint a know-who egyformn fontos a vllalat sikeressge szempontjbl: a mindennapi mkds szervezse s a krnyezeti vltozsokra adott vlasz, azaz adaptci nem ltezik a folyamatok irnytsnak kpessge nlkl, mg az informci s az erforrsok beszerzse csak megfelel kapcsolatrendszer meglte mellett valsulhat meg. A marketingtevkenysgben, a szervezettervezs s vezets terletn mr korbban is tbb beavatkozsi terletet operacionalizltak, melyek kzl a legfontosabb a tudatos informcigyjts s ezek beptse az innovcis folyamatokba, online tevkenysg kreatv alkalmazsa a keresfelleteken keresztl is, gyfl-hsgests, legjobb gyakorlatok (best practice) folyamatos keresse ipargakon tvelve is, valamint az agresszv hlzat- s kapcsolatrendszer-pts (Maritz, 2010). Jelen kutats j megkzeltsbl vizsglja a krdskrt, azaz kapcsolatot kvn teremteni az egyes innovcitpusok s a kpessgek kztt. Ms interpretciban, a kutats a klnbz innovcik ltrehozshoz alapveten szksges tudst szemllteti, ezltal rszletezi azt a korbbi kutatsokban kifejtett megllaptst, miszerint mindhrom kompetenciaterletre egyarnt szksg van a szervezet innovativitsnak s nvekedsnek fenntartshoz.

108
2. bra Innovcis tpusok, a ltrehozsukhoz szksges kpessg szerint

Tardy Dvid

Forrs: sajt kszts

Ezt az lltst jelen kutats termszetesen nem falszifiklja, csupn kiegszti azzal, hogy klnbz innovcik esetben bizonyos tudselemekre erteljesebben kell fkuszlnia a szervezeteknek. A feldolgozott interjk alapjn a know-whathoz, azaz az ipargi, technolgiai tudshoz sorolhatak a megbont, a termk s az alkalmazsba vteli innovcik, melyek termszetesen a korbbi eredmnyeknek megfelelen megkvetelik a menedzsmentismeretek megltt, s rszben a kapcsolatrendszerben rejl erforrsok kiaknzst is, de megvalsulsok sikerkritriumai nem rendelhetek egyrtelmen ehhez a kt tudselemhez. A know-whohoz marknsan hozzrendelhet innovci tpusok a tapasztalati s a marketing. Mivel a know-who a kapcsolati tke kiaknzst, az erforrsok s informcik beszerzsnek kpessgt fedi, a marketinginnovcik, illetve a fogyaszti tapasztalatokra pt szervezet- s termkfejleszts, azaz a tapasztalati innovcik erteljesen ehhez a terlethez kapcsolhatak. Vgezetl az utols kompetenciacsoporthoz, a menedzsmentismereteket fed know-how-hoz sorolhat a megbont, a menedzsmenti, a strukturlis s az zleti modell innovcik. A megbont innovcik clja, hogy j piacra j, rendhagy termkkel tudjon belpni a vllalkozs, mely fejlett kpessgeket felttelez a msik kt terleten is, de a know-how kompetenciacsoporttal szemben lltja fel a legszigorbb elvrsokat, mivel az alaptevkenysgtl, az addigi rutinoktl, folyamatoktl s felfogsoktl fggetlenl kell az jtst megvalstani s integrlni a szerve-

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

109

zet klnbz rtkteremt feladataiba, mely ktsgkvl nagy kihvs a menedzsment szmra. Az zleti modell innovcik clja, hogy az rtklncbl hinyz elemeket kifejlessze. Mivel alapveten egy menedzsmentproduktum a folyamat eredmnye, s nem, vagy csak ritkn kthet fizikai termkhez vagy szolgltatshoz, a feladat legtbb esetben a vezets felelssge, s fejlett know-how kompetencikat ignyel. Vgezetl a menedzsment innovcik csoportja, mely a menedzsmentfeladatok olyan elltst jelenti, ami a hagyomnyos vezetsi elvektl s gyakorlattl eltr, szinte teljes mrtkben a know-how terletre korltozdik.

2.

Kvetkeztetsek s modellalkots

Hortovnyi Lilla korbban bemutatott tanulmnyban rszletesen bemutatsra kerlt a vllalkozi attitd, a vllalkoz vezet szerepe, az innovci rtelmezse s annak klnbz tipolgii. Tovbb ismertetsre kerltek a klnbz tudselemek, melyek szksgesek az innovcik sikeres megvalstshoz s kiaknzshoz. A korbbi kutatsokon tlmenen jelen tanulmny sszekapcsolja az egyes innovcitpusokat s kpessgeket. Ezek alapjn megllapthat, hogy valdi vllalkozsknt azon szervezeteket rtjk, amelyek nagy ellt vagy rtkest rendszerektl fggetlenl, proaktvan, innovatvan, kockzattudatosan, dinamikus krnyezeti tnyezk kztt, definilt clok mentn, innovcik ltal elrt nvekedssel mkdnek (StevensonGumpert, 1985; Wickham, 2006). Hogy ezeket a rendhagy erforrs-kombincikbl ll innovcikat ltre tudjk hozni, szksges az iparg s az alkalmazott technolgia ismerete, ez azonban csak kszb-, de nem sikerkritrium. Rendelkezni kell az erforrsokat s informcikat biztostani kpes kapcsolatrendszerrel, s annak alkalmazshoz kapcsold kpessgekkel. Egyttal a vllalkoznak alkalmasnak kell lennie az innovcis folyamatok menedzselsre, a szervezeti konfliktusok s ellenlls lekzdsre, inspiratv s hatkony szervezeti httr, folyamatok s struktra ltrehozsra, mely fejlett menedzsmentkszsgeket ignyel. Szab et al. (2011) modellje a klnbz kpessgek hinybl s megltbl fakad vllalkozstpusokat vizsglja, s arra a kvetkeztetsre jut, hogy az igazn sikeres mkdshez valamennyi terlet egyttes fejlesztsre szksg van, egyttal megllaptja, hogy a know-whathoz kthet termk s technolgiai innovcik nmagukban nem kpesek fenntartani a szervezetek hossz tv nvekedsi plyjt. Az intuitv, a kznyelvben sokszor vllalkozinak vagy kreatvnak hvott dntshozatal nem kpes megteremteni azt a szervezeti htteret, amelyet a tudatos menedzsment kpes nyjtani az innovcik ltrehozsnak s kiaknzsnak ter-

110

Tardy Dvid

letn. Jelen kutats j szemszgbl vizsglja a krdst, egyttal visszahoz egy korbban a modellekbl kihagyott paramtert, a know-whathoz kthet innovcikat. A tudselemek alapjn tbbparamteres, de az innovcikat egysgesen kezel megkzelts helyett a kutats megvizsglta, hogy az egyes innovcitpusokhoz marknsan melyik tudsterlet kapcsolhat, s ez milyen kihvsokat rejt a vllalkozsok szmra. A kutats tovbbi clja, hogy megvizsglja s rtelmezze azon vllalkozsokat is, amelyek csak know-whattal kapcsolatos termkinnovcikra kpesek, vagy sok esetben mg arra sem. Lnyeges annak feltrsa, hogy milyen motvumok hzdnak meg az innovcik rtelmezse s megvalstsa kztt, milyen gyakorlati, tudsbeli hinyossgok vagy erssgek, felfogsbeli gtak akadlyozzk vagy erstik a klnbz tpus innovcik tudatos kialaktst. s vgezetl, hogy ezek a jelensgek milyen stratgiai mintkat, karakterisztikus csoportokat alkotnak. sszefoglalva, az innovcis hajlandsg s a kpessgek szerint lehetsg nylik a vllalkozsok csoportostsra s egymstl jl elklnthet tulajdonsgokkal rendelkez csoportok kialaktsra e kt dimenzi mentn. A cl egy olyan ltalnos modell megalkotsa volt, mely a vllalkozi lt vizsglata sorn egyforma sllyal rtkeli az innovcis hajlandsgot illetve a vllalkozs irnytshoz szksges menedzsmentkszsgeket s kapcsolatrendszert. Az innovcis hajlandsg dimenzijban az alacsony s magas vgpontok kztt helyezkedik el a csak termk s technolgia szint innovci, mely mint az korbban kifejtsre kerlt szinte teljesen a know-whatra tmaszkodik. Ezen vlhetleg npes csoport vizsglata s jellemzse nagy hozzadott rtket kpviselhet a tanulmnyban. A vzszintes tengely mentn a know-how s know-whobl ll vllalkozi kpessgek magas s alacsony rtkei klnbztethetek meg. Mivel a korbbi kutatsokban mr megvizsgltk a klnbz terletek hinynak s megltnek rszletes hatsait, jelen kutats nem tr ki erre. A vzszintes dimenzi gy interpretlhat az innovcik megvalstsnak kpessgeknt, mivel mint azt jelen tanulmny tbbszr is bemutatta valamennyi kpessgre szksg van diverz innovcis portflik megvalstsa esetn. Az innovcis hajlam szintje s a vllalkoz kpessgei alapjn a vllalkozsokat az albbi kategrikba sorolhatjuk.

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

3. bra Innovci kpessg modell
Alacsony Vllalkozi kpessgek Innovcis hajlandsg foka a vllalkozsban Magas Csak termk s technolgia szint Alacsony TLETGYRT A SZAKEMBER VEZETTE LVLLALKOZS Magas

111

VALDI VLLALKOZS A KZPEN MEGREKED MENEDZSERI VLLALKOZS

Forrs: sajt kszts

A modell kiindulsi alapja Szab (2010) alapjn, hogy hiba vezet be sikeres technolgiai jtst egy vllalat, hiba rendelkezik ers szaktudssal (know-what), ha ehhez nem prosul megfelel folyamatirnytsi-kpessg, menedzsmentismeretek (know-how), s megfelel kapcsolatrendszer (know-who). Mind a know-how, mint a know-who egyformn fontos a vllalat sikeressge szempontjbl: a mindennapi mkds szervezse s a krnyezeti vltozsokra adott vlasz, azaz adaptci nem ltezik a folyamatok irnytsnak kpessge nlkl, mg az informci s az erforrsok beszerzse csak megfelel kapcsolatrendszer meglte mellett valsulhat meg.

2.1. A modell alapjn meghatrozhat kategrik

A modell alapjn hat vllalkozsi kategria kerlt meghatrozsra, melyek egymstl marknsan klnbz jegyekkel rendelkeznek, mind a kpessgek, mind az innovcis hajlandsg tekintetben. 2.1.1. lvllalkozs Az lvllalkozs az a tpus, melyben mind az innovcis hajlandsg, mind a kpessgek foka alacsony szint, a vllalkoz valamilyen okbl kifolylag nem tud vagy nem akar innovlni s ennek vgrehajtshoz nem rendelkezik a szksges vllalatirnytsi kpessgekkel, kapcsolatrendszerrel sem. Mindezek hinyban a vllalkozs nem kpes nvekedni, megmarad csaldi vagy mikrovllalkozs szintjn s ennek kvetkeztben lemarad az ipargi versenyben. A kategria ennl azonban tovbb bonthat a nem akar vagy nem tud tengely mentn, mivel lesen meg kell tudni klnbztetni a bizonyos jogi vagy

112

Tardy Dvid

gazdasgi megfontolsbl ltrejv lvllalkozsokat, illetve a kpessgek s lehetsgek hjn a nvekedsben megreked szervezeteket. Mg elbbiek azrt nevezhetek egyrtelmen lvllalkozsnak, mert nincs is szndkukban vllalkozi, azaz innovatv, kockzatvllal, proaktv gazdasgi tevkenysget folytatni, addig utbbiak megtennk, ha tudnk. A kt, ebbe a kategriba illeszked eset is az utbbiakhoz tartozik, nv szerint a Vegetl tterem (11) s a Csaldi nyomda (13). Br az tterem egyik tulajdonosa rendelkezik ipargi szaktudssal, innovcis hajlandsga rendkvl alacsony, vllalkozst mr hossz ideje csak mkdtetni tudja, mely a nagyon merev piaci viszonyok (kls krnyezet stabilizcija, versenytrsak hinya a szken rtelmezett piacon, kielgt vevkr) kztt letkpes, de brmilyen nem vltozsra kptelen reaglni. A szervezet bevallottan az rral szs stratgijt folytatja, a formalizci teljes hinyval, azaz sem egzakt clokkal, sem bejratott menedzsmentfolyamatokkal nem rendelkezik. Mivel vlemnye szerint minden cg ms, semmilyen egysges szempontrendszer alapjn sem lehet ket sszehasonltani, gy a sztenderdizlt menedzsment- s marketingismeretek ltjogosultsgt sem ismeri el. A Csaldi nyomda (13) a knyszervllalkozsok tkletes pldja. A rendszervlts utni zembezrsok miatt alakult meg az egyni vllalkozs, szigoran a meglhets cljbl. A rspiacra specializldott, kis ltszm vllalkozs nagyon lassan reagl a piaci s technolgiai vltozsokra, a nagy lpseket irracionlisnak tartja. Ez a kockzatkerls merevv s sebezhetv teszi a vllalkozst, a lass adaptci s a fix gyflkr kiszolgltatott teszi a cget, mely az elmlt vek sorn csak kapacitsban tudott bvlni. A pldk is jl illusztrljk, hogy az lvllalkozsok, mg ha rtkteremt cllal s nem jogi vagy egyb optimalizcis megfontolssal jttek ltre, legjobb esetben is csak a know-whatra tmaszkodnak, de sokszor mg arra sem, csak sodrdnak a piacon. Innovciik lassak s mr csak rett, ebbl kvetkezleg kis elnyt s alacsony hozzadott rtket biztost technolgikat s termkeket vezetnek be. Az egyrtelmen kockzatkerl magatarts stabil piaci viszonyok kztt sszer lpsnek tnhet lemarad vagy sodrd stratgia alkalmazsa esetn, de dinamikus krnyezeti vltozsok kztt ezek a szervezetek megbnulnak s kiszolgltatott vlnak. 2.1.2. A menedzseri vllalkozs Kivl plda az Informatikai tancsad (6) esete. Folyamatosan igyekeznek termkeik magas minsgt fenntartani a vevi visszajelzsek alapjn, a kls s bels reklamcik szmt cskkenteni. A vevi ignyek vltozsnak kvetse alapvet

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

113

fontossg, j gyfeleiket kapcsolatrendszerkn keresztl szerzik. Technolgiai tudsukat folyamatosan fejlesztik. Ezek az eredmnyek jl illusztrljk, hogy a menedzseri vllalkozs valamennyi kulcskompetencia birtokban van, tudatosan fejleszti szervezetnek bels folyamatait s bvti gyflkrt, egyttal jl azonostja, hogy a sikerhez elengedhetetlen a know-what, azaz a szaktuds konstans bvtse, mint kszbkritrium az ipargban. rdemes azonban megfigyelni, hogy a fejlesztsek szinte kizrlag inkrementlisak. Rendhagy, s a szervezet jelenlegi mkdsi feltteleit, szablyait s krnyezett rint innovcikat nem hoz ltre. Ez arra utal, hogy a vllalkozs s annak termkportflija rett, melyben leginkbb a kiaknzs s nem a felfedezs dominl. Fontos azonban megjegyezni, hogy a jelenlegi termkek minl hatkonyabb szretelse mellett kell hangslyt kell fektetni a jv sztrjainak kifejlesztsre, mely komplex feladat el lltja a szervezet vezetst. A menedzseri vllalkozs vezetje felteheten kpzett menedzser, aki rendelkezik a szksges vllalatirnytsi kpessgekkel: j irnyt s vezet, de nem rendelkezik vllalkozi szemllettel. Leginkbb Hortovnyi (2009) adminisztratv vezetjhez hasonlthat abban a tekintetben, hogy az a rendelkezsre ll erforrsok hatkony s eredmnyes felhasznlsra trekszik. Felteheten az alaptst nem az jt trekvsek, hanem leginkbb a szksg s a knyszer vezette vagy egy mr rett vllalkozsrl beszlnk, mely elvesztette a vllalkozi attitdt. A vllalkozs mkdse stabil, ugyanakkor hinyzik a kreativits s az j tletek, melyek megklnbztetik a vllalkozst a tbbi ipargban mkd versenytrstl s egyttal elre is viszik a szervezetet. Az a vllalkozsvezet, aki vllalkozsnak irnytja s nem szellemi motorjaknt tevkenykedik, mr nem tekinthet vllalkoznak. 2.1.3. A szakember vezette vllalkozs A szakember vezette vllalkozs kszbkompetencikban kiemelkedik az lvllalkozsok kzl, a vllalkozs vezetje kivl szakember, ugyanakkor menedzsmentkpessgeknek hjn van. Felismeri, hogy az innovci a fennmarads szempontjbl szksges, de kizrlag olyan jtst tud vgrehajtani, mely a szakterlethez ktdik. Ez kimerl a termkinnovcikban, technolgiai fejlesztsekben s korszerstsben, mely egyfajta szinten tart innovlst jelent. Br jellemzen gyorsabban kveti a piaci trendeket, mint a teljes mrtkben kockzatkerl lvllalkoz, ez azonban nem javt jelents mrtkben piaci pozcijn, st sok esetben mg tbbet ronthat azon. Mivel az innovci fogalmt kizrlag az alaptevkenysggel kapcsolatos technolgiai s termkjtsokra rti s ezen a terleten valban j teljestmnyt is nyjt , hajlamos megfeledkezni s nem szrevenni, hogy vllalkozsnak vezetsben s marketingtevkenysgben lyukak ttonganak.

114

Tardy Dvid

Abban az esetben tud a vllalkozs elmozdulni a jelenlegi pozcijbl, ha a vezet bvti ismereteit s j kpessgekre tesz szert a vllalatirnyts terletn, bvti kapcsolati hljt vagy elkezd a termkszint innovcik mellett j, szervezeti innovcikon gondolkodni. Amennyiben ez nem trtnik meg, a vllalkozs hamar elri nvekedsi korltait, nem lesz kpes hatkonyan terjeszkedni, bels nvekedsi lehetsgei szrevtlenek vagy kiaknzhatatlanok lesznek, extenzv bvls esetn pedig kltsges, vagy akr megoldhatatlan irnytsi s kontrollproblmkkal kell szembenznie. sszessgkppen megllapthat, hogy a Szakember vezette vllalkozs hasonlan megrekedt pozcit foglal el, mint az lvllalkoz, de technikailag s szolgltatsi sznvonalt tekintve magasabb szinten van. Az elrelpshez szksges kpessgekkel nem rendelkezik, ebbl kvetkezleg kizrlag ezek megszerzsre kell fkuszlnia, s el kell oszlatnia azt a tves nzetet, hogy a termk s folyamatinnovcik kpesek garantlni az letben maradst. Ezt a vllalkozsi mintt jl illusztrlja a Modern magyaros tterem esete (4). A vllalkozs mr kzel 40 ves, rett fzisban van, stabil vevkrrel rendelkezik. Az elmlt ngy vtized sorn azonban alig bvlt. Az j vezets sem tzte ezt cljul, a nvekedsorientci hinya pedig konzervlja a szervezetet jelenlegi llapotban. Nagy klnbsg azonban a korbbiakkal, gy az lvllalkozval szemben, hogy a modern gasztronmia legmagasabb elvrsainak is megfelel technolgit alkalmazzk, s azt folyamatosan fejlesztik is. Ez a szndk a szervezet legfontosabb alapelveinek egyike, gy kijelenthet, hogy a technikai fejlds alapvet fontossg a cgben. Ez a fajta elktelezettsg azonban szkti is a vezetk ltkrt, akik az j zleti lehetsgek felfedezse helyett a nehezebb idkben inkbb bezrkznak: rvid tv clunk, hogy a vlsg alatt legyen ppen annyi vendg, amely kpes eltartani az ttermet. Br a vendglts specilis iparg, a vezetk teljesen elzrkznak a piaci felfedezstl, s abban bznak, hogy a vlsg eltti rtkek s erssgek kpesek a 2008 eltti szintre visszalltani a cg prosperitst. A szkltkrsg a menedzsment- s marketingismeretek hinyra vezethet vissza. sszegzskppen kijelenthet, hogy a Magyaros tterem magasabb szolgltatsi s technikai sznvonalon mkdik, mint az lvllalkoz kategriba es Vegetl tterem, tovbb gyorsabban kpes kvetni a piaci, elssorban az ipargi technikai fejldst, de jelents krnyezeti vltozsokra szintn csak bezrkzssal tud vlaszolni, mely hasonlan kiszolgltatott teszi.

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg 2.1.4. A kzepn megreked vllalkozs

115

Ehhez a vllalkozi tpushoz tbb eset is hozzrendelhet, elsknt a Kzmves csokoldkszt (2), aki hagyomnyos, kzmves csokoldtermkeket gyrt, egyttal kiskereskedelmi tevkenysget is vgez egy sajt tulajdon kvzban. A vllalkozs alapelvei kz tartozik, hogy megrizzk a hagyomnyos termelsi eljrsokat, gy technolgiai fejlesztsi lehetsgeik limitltak. Br alapveten knyszervllalkozsknt indultak, nagyfok tudatossg jellemezte a cg megalaptst s fejlesztst. Feltrkpeztk a hazai csokoldksztket, klfldi mestereket kerestek fel, elemeztk a piacot s azonostottk az zleti lehetsgeket. A folyamatos kpzs alapvet fontossg, ezltal a vllalat kimerti a know-what fejlesztsnek ignyt. gy br nyomokban felfedezhet a know-how s know-who ismeretek alapjai is (piackutats s -elemzs), de a vllalkozs tovbbra is csak technolgiai fejlesztsekben gondolkodik, azaz olyan technikai s/vagy termk innovcikban, amely tovbbi lehetsgekhez segtheti hozz. A Design cukrszat (3) nagy hangslyt fektet a termkek s rtkestsi pontok formatervre, ltvnyvilgra, illetve ezek sszhangjra, mely rendhagy mdja a fogyaszti rtk nvelsnek s a sikeres megklnbztetsnek ebben az ipargban. Az tletet nem elzte meg piackutats, egyszeren az alaptk rgi vgya volt, melyet professzionlisan kiviteleztek. A cukrszat tulajdonosa tbb jl prosperl vllalkozssal is rendelkezik. Ezt az erflnyt tudatosan s sikeresen alkalmazzk a beszllti trgyalsok sorn. Az innovci sajt elmondsuk szerint alapvet fontossg ebben a szegmensben, de az jtsok itt is csak a termkre korltozdnak. Cljuk, hogy hazai s nemzetkzi szinten is megismertessk a nagykznsggel termkeiket, lpseket azonban mg nem tettek ezek gyben. A Gykerekhez visszatr pincszet csaldi vllalkozsknt indult azzal a cllal, hogy magas minsg bort lltsanak el a csaldi hagyomnyok jjlesztsvel. Egyttal jl azonostottk 1992-ben a nagy llami borkombintok sztessbl fakad lehetsgeket s piaci rseket. Kldetsk, hogy visszatereljk a borksztst annak hagyomnyos technolgiai keretei kz. Kiterjedt exporttevkenysget folytatnak amellett, hogy a hazai piacnak is meghatroz szerepli. Ebbl fakadan menedzsment- s marketingfunkcii is megfelelen mkdnek, a vllalkozs azonban mgsem tud kitrni a magyar pincszetek tlagos fejldsi plyjbl. A kzpen megrekedk innovcis hajlandsg tekintetben szinte azonos jellemzkkel rendelkeznek, mint a szakember vezette vllalkozs, azonban ebben a kategriban mr fejlettebb menedzsment-, s marketingismeretek is megfigyelhetk. rdekes tulajdonsgokkal brnak a kzpen megrekedk. Kzel sem letciklusuk rett szakaszban lv, menedzseri vllalkozsok adminisztratv vezetkkel, hanem jelents nvekedsi kiltsokkal, vagy legalbbis remnyekkel rendelkez

116

Tardy Dvid

szervezetek, amelyeknek kis mrtkben menedzsmentismereteik is vannak, de mgis termk s folyamat innovciiktl remlik az j zleti lehetsgeket. A vllalkozsok j, rendhagy tletek hinyban nem tudnak errl a szintrl elmozdulni s alulmaradnak az ipargi versenyben, vagy legalbbis a szles krben alkalmazott recepteket, zleti modelleket kvetik. Hinyzik az innovcis hajlandsg a tovbblpshez, mely beszkl knowwhat szint innovcikra. Ezen a terleten valban kpesek folyamatosan elrelpni, de szervezeti s marketingoldalon innovci helyett csak imitcira kpesek. Hasonlan a szakember vezette vllalkozshoz, ltmezejk beszkl s az innovcit csak termkekkel s technolgikkal kapcsolatosan tudjk rtelmezni. Ez annak kapcsn vlik rdekess, hogy a kzpen megrekedk lthatlag rendelkeznek azokkal a kpessgekkel, amelyekkel tovbblphetnnek, nvekedhetnnek. Ebbl kvetkezleg tipikusan ebbe a kategriba sorolhatak azok a vllalkozsok, amelyeknek a vezeti gazdasgi tapasztalattal, kpzettsggel rendelkeznek, ugyanakkor vllalkozi tapasztalatuk retlen, cgk mg nvekedsi szakaszban van, de nem nyitottak a rendhagy jtsokra s nagyobb nyeresg vagy extenzv nvekeds elrse rdekben sem hajlandak a minimlisnl nagyobb kockzatot vllalni. Az ilyen tpus vllalkozsoknak szksgk van arra, hogy j megkzeltsbl tekintsenek az innovcira, felfedezzk sajt kpessgeiket s azokat a nvekeds rdekben alkalmazzk is, akr sematikus menedzsmentmodellek, eszkztrak segtsgvel. 2.1.5. Az tletgyros Az tletgyros kategrijra remek plda a Kreatv vendglts (12) esete. Az alapt passzibl vgott bele az tterem elindtsba, elzetes tuds s tapasztalat nlkl. A know-whatot klsleg szerezte be, a megfelel fszakcs kivlasztsval biztostotta a hely kreativitst. Az zleti siker azonban nem a termkeknek ksznhet, hanem annak, hogy jl azonostottak egy piaci rst. Fontos szmukra kzvetlen versenytrsaik vizsglata, a legjobb gyakorlatok elsajttsa. Tudatos jvkpk alapja a megjuls, melyben ttermk talaktsn tl akr egy teljesen j zleti modell felptst is vizionljk. Innovcis terveik azonban csak az lmok szintjn lteznek, mivel sajt bevallsuk szerint a pnzgyi erforrsok szkssge miatt nem tudjk megvalstani azokat. A kvetkez eset a Betvet konglomertum (14), mely egy t tulajdonos kezben lv, nyomdaipari termkek gyrtsnak menedzselsvel, koordinlsval foglalkoz vllalkozs. A tulajdonos trsak kiterjedt kapcsolatrendszerre tmaszkodva sikerlt felfuttatni a vllalkozst, ezltal megteremtve a mai stabil vevcso-

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

117

portot. A cg az utbbi idben sikeresen bvtette termk- s szolgltats-portflijt, kiegszt szolgltatsokkal kiegszlve. Ezen vllalkozsok esetben sok az j tlet, jts s egyb kezdemnyezsek, azonban ezek megvalstsa egy egysges koncepci, s/vagy bizonyos kpessgek, szervezeti funkcik, hatkony felsvezets hinya miatt elmaradnak illetve nem megfelel mrtkben valsulnak meg. A vllalkoz kreativitsa (vagy mint a Betvet konglomertumnl, a tulajdonosok elvrsai s erforrsai) s j tletei adjk a vllalkozs hajterejt, mely szrmazhat vratlan kls esemnybl, a piaci keresleti s knlati viszonyokbl, ipargi s piaci, demogrfiai, felfogsbeli vltozsokbl s alapulhat j tudomnyos s nem tudomnyos tnyeken (Drucker, 1988). A vllalkoz nyitott szemmel jr, ami az jtsok kvetst illeti, azonban a fogyaszti ignyek vltozst s az ipargi vltozsokat mr kevsb tudja kvetni, vagy ha rendelkezik is koncepcival, kls vagy bels okokra hivatkozva elveti annak megvalstst, pedig maga is tudja, hogy szksges. A szmtalan tlete kzl sok azrt nem r el a megvalsts szintjre, mert hinyoznak a megvalstshoz szksges alapvet menedzsmentkpessgek, pldul a munkaszervezs megoldsa, a vllalkozs struktrjnak szndkolt megvltoztatsa. A clt ltja, mivel tudatos, megjulni vgy vllalkoz, de az oda vezet t bizonytalan, ezltal kockzatokkal teli, melybe nem, vagy nehezen mer belevgni. Azonban ezek a hinyos kpessgek kpzs rvn elsajtthatak s magas szintre fejleszthetek, esetleg az anyagi kockzatok kls forrsok segtsgvel cskkenthetek. 2.1.6. Valdi vllalkozs A valdi vllalkozs kategrijra tbb plda is hozhat. Elsknt a Manufakturlis kzmves (1) esete, mely egy 2010-ben alaptott hagyomnyos csokoldgyrtssal foglalkoz vllalkozs. A cg annak ksznheten rt el gyors sikereket, hogy a kzmves minsg csokoldkat nagyobb, de termszetesen nem sorozatgyrts kapacits mellett kpes ellltani, ezzel a tbls csokoldksztsben a magas minsg, de elrhet szegmensben vlt szinte egyeduralkodv. Az alapanyagok s maga a termk jelentsen magasabb sznvonal az ipargi tlaghoz kpest. A vllalkozs a tmeges testreszabs jelensgt jl azonostva az egyedi ignyekre szabott kzmves csokold ksztst tzte legfontosabb cljul, melyhez technolgiai, rtkestsi s marketing innovcik is prosulnak j gpek, online kampnyok s egy sajt webruhz formjban. A vllalkozs hossz tv clja a klfldn is ismert mrka ltrehozsa. Legfontosabb megklnbztet tnyezinek az ipargi tlag feletti minsget s az egyedlll arculatot tartja, melyek egyben a vllalkozs azon fkuszterletei is, amelyeket folyamatosan fejleszteni kvn. A cg alaptst tudatos, krltekint

118

Tardy Dvid

tervezs elzte meg, mely kitrt a fogyaszti ignyek s a piac feltrsra is. A folyamatos tanuls alapvet fontossg. Az innovci a mindennapi mkds rsze, a stratgia kulcsa, mely periodikusan j termkek ltrehozsban lt testet. Az jtsok azonban nem csak a termkeket, hanem a csomagolst s egyb informci- s rtkkzvett elemeket is rinti. A vllalkozs elhivatott munkjnak ksznheten innovcis nagydjat is kapott. Az informcibiztonsgi szakrt (5) mint kvetkez karakterisztikus plda Magyarorszg piacvezet informcibiztonsgi cge, mely dinamikusan nvekszik, egyike a terlet legnagyobb jv eltt ll vllalatainak. Szolgltatsi portflija rendkvl szles, ennek sikeres menedzselse kulcsfontossg a vllalkozs szmra. Dinamikus nvekedst a kiemelkeden magas sznvonal szolgltatsoknak s szleskr ipargi szaktudsnak ksznheti. Az j utakon jr pincszet (9) legfontosabb clja, hogy zszlshajknt olyan utat taposson ki borvidknek letben, mely a nagy, eurpai felvevpiacokra vezet, annak is legfels szegmenseibe. Hogy ezt elrjk, szervezetkzi hlzatot ptve egysges arculatot s mrkt hoznak ltre az j utakon jr borszat vezetsvel, hogy kpess vljanak lekzdeni a tvoli piacok belpsi korltait. A megjuls jelen vllalkozs esetben is alapvet fontossg, de a hazai borszatokhoz kpest merben eltr mdon teszik azt. A cg tudatosan kockzatvllal, ezt ki is nyilatkoztatjk. Egyrtelmen megklnbztet stratgit folytatnak, k kvnnak lenni az ttrk a borvidken s a hazai piacon is. Nagy hangslyt helyeznek a marketingre, nemrg vezettk be sajt magazinjukat, amely egyedlll eszkznek szmt a pincszetek krben. Vgezetl be kell mutatni a Hagyomnyrz pincszetet (8), mint a Valdi vllalkoz kategrit jl illusztrl esetet. Nagy, trtnelmi mltra visszatekint pincszet, melynek legfontosabb clja, hogy hagyomnyait jjlessze. A szervezet feltett szndka a borvidk arculatnak kiptse. A pincszet fogyaszti szmra kikapcsoldsi s kulturlis lehetsgeket is knl, illetve a kzelmltban nylt meg klnleges ttermk is. Br ezek a rendezvnyek s ltestmnyek nllan is kpesek megllni helyket a piacon, de a kultra, a konyhamvszet s a trtnelmi mltra visszatekint borszat egyttese olyan komplex, minden ignyt kielgt zleti modellknt szerepel a piacon, ami az egyik legsikeresebb s legnagyobb jv eltt ll pincszett teszi a Hagyomnyrzt. Marketingtevkenysgk erteljes, jl alkalmazzk a borszat s a tulajdonosi httr kapcsolatrendszert. A valdi vllalkozk mind innovcis hajlandsgukban, mind innovciik minsgben, mind azok megvalstst lehetv tev kpessgek tekintetben kiemelkednek, az adott ipargban kzel piacvezetnek, vagy az lmeznybe tar-

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

119

toznak tekinthetek. Felfedeztk, hogy jtsok nlkl nem kpesek tartani a lpst a versenyben. Sok esetben proaktvan viselkednek, egzaktan nem is ltez piaci ignyeket elgtenek ki, sajtos zleti modelleket fejlesztenek ki, melyek rtkajnlatt hatkonyan kpesek kzvetteni a clpiacokra. A vllalkozsok sok esetben technikai/technolgiai elnnyel rendelkeznek amellett, hogy a szervezetket, termelsi s menedzsmentfolyamataikat is idrl-idre a piaci vltozsokhoz alaktjk. A valdi vllalkozk rendelkeznek azzal az innovatv s proaktv ltsmddal, melynek segtsgvel kpesek felismerni a knlkoz piaci lehetsgeket. Ami kulcsfontossg, hogy kpessgeik rvn meg is tudjk valstani jszer megoldsaikat, azokat integrlni tudjk zleti modelljkbe s kiaknzni a szinergikat az anyagi hasznokon fell. A valdi vllalkoz kihasznlja a kapcsolatrendszerbl add elnyket, figyelmet fordt a fogyaszti s a szakmai kapcsolatok polsra. A piac, a fogyaszti ignyek folyamatos vizsglata a megjuls alapja. A klasszikus iskola s a tanulmnyban korbban kifejtsre kerlt vllalkozdefinci alapjn ez a tpus tekinthet leginkbb vllalkozsnak. Ezen vllalkozsok innovatvan, nagy rendszerektl fggetlenl, proaktvan, tudatos kockzatkezelssel, konstans nvekedsorientci mellett fejldnek. Azonban jelen tpus kpviseli sincsenek knyelmes pozciban. Ha a szervezetek vezeti nem biztostjk folyamatosan az j tletek ramlst, nem teremtenek inspiratv s produktv szervezeti krnyezetet, akkor nem kpesek tartsan ezen a szinten maradni. 2.1.7. Eredmnyek Jelen tanulmnyban Szab (2010) kutatsi eredmnyeire plve megalkotsra kerlt egy modell, mely csoportostja, egyttal jl elklntheten jellemzi az innovcis hajlandsg s a kpessgek szerint a kutatsban vizsglt vllalkozsokat. A modell kiindulsi alapja, hogy a sikeres technolgiai jtsok nem elegendek a szervezetek hossz tv sikeressgnek biztostshoz. Azaz hiba rendelkeznek azok ers szaktudssal (know-what), ha nem kpesek megfelelen irnytani folyamataikat s szervezetket (hjn vannak a fejlett menedzsmentismereteknek know-how), valamint nem tudjk kiaknzni a kapcsolatrendszerket (know-who), nem mkdik a kommunikci a piaccal s az informciikat nem jl hasznljk fel, a technolgiai s termkfejlesztsek nem elegendek. A tanulmnyban ltrehozott modell egyforma sllyal vizsglja az innovcis hajlandsgot, a menedzsmentkszsgek s a kapcsolatrendszerben rejl kpessgeket, mint a vllalkozi lt alapelemeit. Jelen modell nem klnbzteti meg a know-how s know-who eltr mrtkt s minsgt a vllalkozsok esetn, mivel a korbbi kutatsokban (Szab et al., 2011) mr megvizsgltk a klnbz

120

Tardy Dvid

terleteken tapasztalhat eltrsek eredmnyezte mintkat. A vzszintes dimenzi gy egysgesen az innovcik megvalstsnak kpessgeknt jellemezhet, mivel valamennyi vllalkozs esetn bebizonyosodott, hogy heterogn innovcis mltja van, gy a minta alapjn kijelenthet, hogy valamennyi kpessgterlet szksges az jtsok maradktalan megvalstshoz. Az esetek kztt a differencilst gy az jelenti, hogy valban meg tudtk-e valstani azokat, vagy sem. Az innovcis hajlandsg (mint az innovativits, a vllalkozi attitd alapelemnek fokmrje) dimenzija megklnbztet alacsony, magas s kzte csak termk s technolgia szint innovci rtkeket, mely utbbi a teljesen a know-whattal kapcsolatos termk, folyamat s technolgiai innovcikat takarja. A modellbe jl beilleszthetk az egyes esetek, ahol a kategrikon bell egysgesen jellemezhetek a vllalkozsok. A vizsglt 14 vllalkozs elhelyezhet e kategrik valamelyikben, melyet az albbi bra szemlltet.
4. bra Vllalkozsok a modellben
Alacsony Vllalkozi kpessgek TLETGYRT Kreatv vendglts, Betvet konglomertum VALDI VLLALKOZS A manufakturlis kzmves, Informci biztonsgi szakrt, j utakon jr pincszet, Hagyomnyrz pincszet A KZPEN MEGREKED Kzmves csokoldkszt, Design cukrszda, Gykerekhez visszatr pincszet MENEDZSERI VLLALKOZS Informatikai tancsad Magas

Innovativitsi hajlandsg foka a vllalkozsban

Magas

Csak termk s technolgia szint (know-what)

A SZAKEMBER VEZETTE Magyaros tterem

Alacsony

LVLLALKOZS Vegetl tterem Csaldi nyomda

Forrs: sajt kszts

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

121

2.2. sszevets ms modellel

Szab et al. (2011) a know-how s know-who kpessgek alapjn ngy csoportba sorolta a vllalkozsokat attl fggen, hogy ezek a kpessgek milyen szinten vannak jelen az adott vllalkozsban: Csaldkzpont vllalkozs: alacsony menedzsmentismeretekkel s marketinghez ktd kpessgekkel rendelkezik, nvekedsi lehetsgei s innovcis hajlandsga is alacsony, ltalban kis mret vllalkozs. A vllalkozs vezetje nem keresi az j piaci lehetsgeket, nem kvn nvekedni, nem figyeli a versenytrsait, clja a meglhets biztostsa szakmai tapasztalatai rvn. Marketing-szakember: a vllalkozs mkdtetst az sztnssg jellemzi, ugyanakkor a marketing-eszkzk vltozatossgban s alkalmazsban kiemelkedik a versenytrsai kzl. Hinyzik azonban a tudatos tervezs, a menedzsment eszkzk alkalmazsa s az j tletek tmogatsa a vllalkozsbl, melyek hinyban nvekedse nem lehet stabil s fenntarthat. Szakrt: rendelkezik a vllalkozs irnytshoz szksges menedzsment eszkztrral, amely a pozcionlsban s a szolgltats fejlesztsben bontakozik ki. Azonban innovcis hajlandsga alacsony, nem rendelkezik azzal a vllalkozi attitddel, mely a lehetsgek folyamatos keressre irnyul. Az innovci szerepe abban jelentkezik, hogy a vllalkozs megerstse piaci pozcijt, elssorban technolgiai innovcik rvn s nem arra irnyul, hogy versenyelnyre tegyen szert. Br nagyobb kapacitssal s bevtellel rendelkezik, mint a csaldi vllalkozs, nvekedsi lehetsgei ugyanolyan alacsonyak. Vllalkoz: innovativits, proaktv reagls a krnyezeti vltozsokra, erteljes marketingtevkenysg s a nvekedsi lehetsgek kihasznlsa jellemzi a vllalkozsok e tpust. Az innovatv, kockzatvllal s lehetsgkeres megkzelts, kombinlva a magas szint vezetsi-szervezsi ismeretekkel s agreszszv marketingtevkenysggel biztostja a vllalkozs szmra a folyamatos nvekedst. Jelen kutats modellje a kvetkez csoportokat definilja: lvllalkozs: innovcis hajlandsg tekintetben s kpessgei fokban is alacsony rtkeket r el. Nem akar s nem is tud innovlni, nem rendelkezik a szksges vllalatirnytsi kpessgekkel. Ezek kvetkeztben nem kpes, nha nem is szndkozik nvekedni. Clja az nfenntarts, a meglhets biztostsa, de bezrkzottsga miatt veszlyesen sebezhet. Nagyon lassan kvetik a piacot, csak a legkockzatmentesebb lpsekbe vgnak bele. Menedzseri vllalkozs: a szksges vllalatirnytsi kpessgekkel rendelkez vezet rett vllalkozsa, mely vagy nagyon biztonsgos, fix piacon tevkeny-

122

Tardy Dvid

kedik (ezltal nem tekinthet definciszeren vllalkoznak, mivel hinyzik a dinamikus krnyezeti tnyezk kreativitst s innovativitst sztnz hatsa), vagy olyan szervezet, amely termkportflijnak kiaknzsra llt t. Br kpes lenne r, vagy az volt a mltban, aktulis clja, hogy az erforrsokat hatkonyan s eredmnyesen hasznlja fel, nem pedig jak felfedezse. Hortovnyi (2009) rtelmezsben ez a kategria nem tekinthet vllalkoznak, mivel tbbek kztt innovcis hajlandsga nem ri el a kvnt szintet. Szakember vezette: know-what kompetencikban j teljestmnyt nyjt, a vllalkozs vezetje valdi szakember. Mr felismeri, hogy folyamatosan szksges innovlni, de ezek az jtsi kezdemnyezsek szinte kizrlag a termkekre, folyamatokra s technolgikra koncentrldnak. Br gyorsabban kveti a piaci vltozsokat, ez az innovcis egyoldalsg hasonlan sebezhetv teszi, mint az lvllalkozst, ugyanis a szakember hajlamos azt felttelezni, hogy technikai fejlesztsei kpesek letben tartani a vllalkozst, ezrt szinte tudatosan elhanyagolja, vagy csak nagyon megksve kveti az iparg know-how-val s know-whoval kapcsolatos fejlesztsi irnyait. Kzpen megrekedk: a csoport nagyban hasonlt a szakember vezette vllalkozsokhoz, de mr fejlettebb menedzsment- s marketingismeretek jellemzik a kategrit. Ezen cgek nagy nvekedsi kiltsokkal rendelkeznek, melyek kpesek is volnnak kiaknzni ezeket, ennek ellenre tovbbra is termk s folyamat innovciiktl remlik a sikert. Ez a specilis nzpont a szakember vezette vllalkozsokhoz hasonlan beszkti mozgsterket, gy rendhagy tletek s nvekedsi elkpzelsek hinyban nem tudnak kitrni pozcijukbl. tletgyros: sok j tlettel s kezdemnyezssel rendelkeznek, de egysges koncepci, irny, felsvezeti elkpzels vagy tmogat struktra nlkl ezek megvalstsa nem, vagy csak rszben vgzdik eredmnyesen. A vllalkoz tudatban van az ipargi trendek vltozsnak, de kvetni vagy diktlni nem, vagy csak rszben kpes azokat. Ha rendelkezik is koncepcival, kls vagy bels okok miatt elveti annak megvalstst. Valjban nem rendelkezik azokkal a menedzsmentsmkkal, amikkel sikeresen tudn kezelni a vltozsi s fejlesztsi folyamatait. Valdi vllalkoz: innovcis hajlandsg s kpessgek tern is a legjobb pozcit foglaljk el a modellben. Ipargukban piacvezetnek szmtanak vagy az lmeznybe tartoznak. Rendhagy, egyben sikeres jtsok jellemzik ket. Proaktvan, innovatvan aknzzk ki a piaci lehetsgeket, termkeikkel s szolgltatsaikkal a ltens ignyeknek is meg tudnak felelni. Kpesek egyszerre koncentrlni jvedelmez, rett termkeikre, de nem hagyatkoznak csak erre, ellenben folyamatosan j, jvbeni lehetsgek utn kutatnak. Hatkony kommunikcis s marketingcsatornikon keresztl kvetik a clpiacok s fogyasz-

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

123

tk ignyeinek vltozst, gyorsan kpesek reaglni azokra, zeneteiket, rtkeiket s termkeiket hatkonyan kzvettik feljk. sszevetve Szab et al. (2011) modelljt a tanulmnyval, lnyeges klnbsg, hogy jelen innovcis hajlandsg-kpessgek-modell a know-how s know-who ismereteket egytt kezeli, sszefoglal nven kpessgekknt, azaz az innovcik megvalstsnak kpessgeknt jelenti meg, s az innovcis hajlandsgot tekinti a msik sszehasonltsa alapnak. Ennek ellenre a vllalkozstpusokban tallhat tfeds az egyes kategrik kztt. A csaldkzpont vllalkozs nagy hasonlsgot mutat az lvllalkozssal, mivel mind innovcis hajlandsga s kpessgei alacsonyak s a vllalkozs tbbnyire megreked ezen a szinten, melyrl nem tud vagy nem akar elmozdulni. A szakrt rszben hasonlsgot mutat a menedzseri vllalkozs s a szakrt vezette kategrikkal is, mivel rszben rendelkezik menedzsmenttudssal, azonban innovativits, j s kreatv tletek, illetve nvekedsi clok hinyban nem biztostottak a nvekeds felttelei. A legmagasabb szint ismeretekkel s innovcis hajlandsggal rendelkez kategria mindkt modellben ugyanazokkal a jellemzkkel rhat le: tudatos, magas fok innovci, nvekedsi lehetsgek, vltozatos s hatkony marketing s menedzsmenteszkztr a nvekeds szolglatban.

2.3. Kvetkeztetsek, gyakorlati eredmnyek

5. bra Az alacsony vllalkozi kpessgekkel rendelkez szervezetek mozgsai lehetsgei
Alacsony Vllalkozi kpessgek Innovcis hajlandsg foka a vllalkozsban Magas Csak termk s technolgia szint Alacsony TLETGYRT A SZAKEMBER VEZETTE VALDI VLLALKOZS Magas

A KZPEN MEGREKED

LVLLALKOZS

MENEDZSERI VLLALKOZS

Forrs: sajt kszts

Rendkvl fontos kiemelni, hogy a pozcik a modellen bell nem statikusak. Az egyes mintk jellegzetessgeit feltrva megfogalmazhatak olyan gyakorlati instrukcik, amelyek mentn az egyes szervezetek javthatjk pozcijukat. Elsknt a vllalkozi kpessgekben alacsony rtkekkel br szervezetek kzl az lvl-

124

Tardy Dvid

lalkozsnak kt irnyba nylik relis eslye az elmozdulsra. Ha maradnak a trnek ebben a felben, a Szakember vezette mintt kpesek elrni. Ez az irny azonban egyltaln nem javasolt a nvekedsben megrekedt, nfenntart vllalkozsok szmra. Pusztn a know-whatra tmaszkodva, a fejlds remnyt egyedl abban ltva ugyanolyan sebezhet marad a szervezet, mint jelenlegi helyzetben, csak a bezrkzs s rugalmatlansg egy magasabb, akr mg kiszolgltatottabb pozciban kvetkezik be. Tovbb az ez irny elmozduls s az egyoldal knowwhatra koncentrls csak konzervlja a vllalkozsokban jelenleg is meglv vezetsi s szervezsi problmkat. Az lvllalkozsnak a Kzpen megreked fel szabad csak elmozdulnia. A menedzseri vllalkozs elrse jelen kutats eredmnyeire tmaszkodva nem is lehetsges, hiszen nem rendelkezik azzal a bejratott, rett termkportflival, vevkrrel s tapasztalattal, ami abba a pozciba tudn juttatni a cget. Amennyiben kpes vllalkozi attitdjt fejleszteni, tudatos kockzatvllalsi hajlandsgt javtani, s ha lehetsget kap, hogy tudst bvtse vagy a szksges tudselemeket (menedzsment-keretrendszer, szoftver) megvsrolhassa, az lvllalkoz kategria npes tborban szmos cg fog tudni elmozdulni egy innovatvabb, nvekedsi lehetsgeket tartalmaz jvkp irnyba. A szakember vezette vllalkozs f problmja, hogy kizrlag a know-whattal kapcsolatos fejlesztseire fkuszl, s teszi mindezt abban a tudatban, hogy ezek az innovcik elegendek a szervezet hossz tv sikeressghez. Ebbl kvetkezleg a szakember vezette vllalkozsoknak fel kell fedeznik bels problmikat, meg kell ismernik ipargait sikertrtnetek segtsgvel, hogy milyen nvekedsi lehetsgeik lteznek. Ugyanis amint hozzltnak ezek megvalstshoz, fny derl sajt, addig szrevtlen problmikra, melyekre csak fejlett menedzsmentismeretek adhatnak megoldst. sszegezve, ezeknek a vllalkozsoknak szksges, hogy j megkzeltsbl tekintsenek az innovcira, azonostsk sajt adottsgaikat s erssgeiket, s azokat a nvekeds rdekben alkalmazzk is. Az tletgyrt kreatv, fejldni kvn szervezet, amit a progresszi, a racionalits s a professzionalizmus vlaszt el a Valdi vllalkoztl. Ez az eset is jl pldzza, hogy pusztn financilis tmogatssal nem lehet rdemben javtani a cgek helyzetn, mivel nem rendelkeznek azzal a szksges tudssal, ami lehetv tenn, hogy ezeket a pnzgyi erforrsokat rtelmesen, rtkteremt mdon befektessk. Mivel az tletgyrt egy viszonylag tapasztalt s nvekedni vgy vllalkozs, a tudatos kockzatvllalsi hajlam s a kpessgek bels fejlesztsvel, tanulssal (oktats) vagy a tuds megvsrlsval (interim menedzser, tancsads) ezek a hinyos ismeretek megszerezhetek, esetleg az anyagi kockzatok kls forrsok segtsgvel cskkenthetek.

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

125

6. bra A magas vllalkozi kpessgekkel rendelkez szervezetek mozgsi lehetsgei

Alacsony Vllalkozi kpessgek Innovcis hajlandsg foka a vllalkozsban Magas Csak termk s technolgia szint Alacsony TLETGYRT A SZAKEMBER VEZETTE VALDI VLLALKOZS Magas

A KZPEN MEGREKED

LVLLALKOZS

MENEDZSERI VLLALKOZS

Forrs: sajt kszts

A vllalkozi kpessgek dimenzijban magas rtkekkel rendelkez szervezeteknek felfel van lehetsgk, s csak erre szabad elmozdulniuk. A menedzseri vllalkozs egy letciklusnak ksi szakaszban lv cg, mely vllalkozi tevkenysg helyett nfenntartsra s sikeres, prosperl termkeinek kiaknzsra llt t. Mivel rendelkezik fejlett menedzsment- s marketingismeretekkel, gy szmra a legfontosabb annak felismerse, ha jelenleg sikeres termkei elrik ciklusuk vgt, s j sztrokra van szksg. Ha hossztvon is valban sikeres vllalkozss kvnnak fejldni, ki kell fejlesztenik a kiaknzs s felfedezs szimultn megvalstsnak kpessgt. A kzpen megreked vllalkozs nvekedsorientlt, felfedezte, hogy kpessgei lehetv teszik nvekedsi cljainak elrsre, de a kockzattudatossg s az eltkltsg, az alacsony hatkonysg, problmkkal kzd szervezet, de legfkppen a modern vezetsi ismeretek hinya akadlyozza a szervezetet, ami gy a know-whattal kapcsolatos fejlesztsek fel fordul. Ez azonban zskutca, a szervezet megreked, mint teszi azt szmtalan hazai kzpvllalkozs. Egyrtelmen kpessgeinek tovbbi fejlesztsre s a valdi vllalkozs professzionalizmusa, a vllalatt vls fel kell lpnie, melyhez remek eszkzt nyjthatnak halad oktatsok, tancsadk. Vgezetl, a Valdi vllalkozk sincsenek knyelmes helyzetben. Fenn kell tudniuk tartani azt a szervezeti struktrt, krnyezetet s lgkrt, ami lehetv teszi az j tletek ltrehozst s azok hatkony kiaknzst. Egyttal megszerzett kpessgeiket fejleszteni kell, klnben nem kpesek tartsan ezen a szinten maradni. ltalnosan megllapthat, hogy a vllalkozsok kpzse kulcsfontossg. A szektor egyoldal financilis tmogatsa nem kpes megoldst nyjtani a kkvszektor mly problmira. A tanulmny felhvja a figyelmet a nagy tmeg mikro-

126

Tardy Dvid

vllalkozsok s a nvekedni kptelen kisvllalkozsok kritikus helyzetre, melyre az oktats, a technolgiai tudson tlmutat ismeretek knnytett megszerzse, akr llamilag tmogatott kpzsek ltal is, megoldst jelenthet. Nem egyeduralkod megolds, de a krnyezeti felttelek knnytse s az egyb forrsokon keresztl a szektornak juttatott tmogatsok hatkonyabb felhasznlst eredmnyezn, egyttal javtan a hazai kkv-k kiltsait s nveln a szektor gazdasgi potenciljt.

3.

A vizsglatok legfontosabb eredmnyei

A szerzk klnbz nzpontokbl vizsgltk a hazai kis- s kzpvllalkozsok innovcis hajlamt, hajlandsgt, tevkenysgt. A kutatmunka sorn sikerlt: Egysges kvalitatv kutatsi keretben vizsglni 14 kis- s kzepes vllalkozst, Bemutatni az adaptcihoz, nvekedshez kapcsold elmleti irodalmat, s mindezt rtelmezni a kkv-szektor vllalkozsaira. Ismertetni a vllalkozi lttel kapcsolatos szakirodalmat, klns tekintettel a vllalkoz szemlyre s a vllalkozi hajlandsg elemeire. Megmutatni az innovci klnbz tipolgiit, s mindennek kapcsolatt a tuds elemeivel. Feltrni, hogy a hazai vllalkozsok innovcis hajlandsga ersen ktdik a vllalkozs vezetjnek szemlyhez, s mely alacsony intenzitsa elssorban a bels finanszrozsi forrshinyra, valamint a vllalkoz kockzatkerl magatartsra vezethet vissza. Feltrni, hogy a termk illetve technolgiai szint innovcit rti a legtbb vllalkozsvezet innovci alatt, gy leginkbb a szaktudson (know-what) alapul innovci fordul el a kis- s kzpvllalkozsok gondolkodsban Feltrni, hogy a stratgiai innovcit is folytat vllalkozsok esetben nagyobb fok tudatossg figyelhet meg, mely visszavezethet a tuds know-how illetve know-who dimenziira. Alkotni egy j modellt, mely az innovcis hajlandsg s a tudselemeken alapul implementcis kpessg mentn jellemzi a vllalkozsokat, valamint bemutatni, hogy a modellben milyen mozgsok kpzelhetk el, s az egyes kategriknak mi javasolt a kvnt pozci elrsre. A kutats folytatsaknt javasolt tovbb vizsglni a menedzseri vllalkozs almintjt valamint, hogy milyen kapcsolatban van az innovcis hajlandsg a vllalati letciklusokkal. Ezen kvl pedig rdemes lenne a feltrt 6 kategrit nagy mintn is letesztelni.

Tudselemek az innovciban, az innovcis kpessg

127

4.

Felhasznlt irodalom

Drucker, P. F. (1988): The Coming of the New Organization, Harvard Business Review, Vol. 66. No. 1. pp. 4553. Ferincz, A. (2011): A kutatsi s fejlesztsi tevkenysg lehetsgei s korltai a kkv szektorban Kutatsi mdszertan s a vizsglt esetek bemutatsa. 1. mhelytanulmny. Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest. Harryson, S. J. (2006): Know-Who Based Entrepreneurship: From Knowledge Creation To Business Implementation. Cheltenham, UK: Edward Elgar. Hoang, H. A. Antoncic, B. (2003): Network-based research in entrepreneurship: A critical review. Journal of Business Venturing, Vol. 18. pp. 165187. Hortovnyi, L. (2009): Vllalkoz vezets Magyarorszgon mkd kis- s kzpvllalkozsokban. PhD Disszertci. Budapesti Corvinus Egyetem. Hortovnyi, L. (2011): A kutatsi s fejlesztsi tevkenysg lehetsgei s korltai a KKV szektorban A vezet szerepe az innovciban s az innovci rtelmezse a KKV szektorban. 3. mhelytanulmny. Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest. Katila, R. Shane, S. (2005): When Does Lack Of Resources Make New Firms Innovative? Academy of Management Journal, Vol. 48. No. 5. pp. 814829. Maritz, A. (2010): A Discursive Approach To Entrepreneurial Marketing: Integrating Academic And Practice Theory. Seventh Australian Graduate School of Entrepreneurship (AGSE) Conference, Sunshine Coast, February. Miller, D. Friesen, P. H. (1982): Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two models of strategic momentum. Strategic Management Journal, Vol. 3. No. 24. pp. 125. Peterson, R. Berger, D. (1971): Entrepreneurship In Organizations. Administrative Science Quarterly, Vol. 16. No. 10. pp. 97106. Stevenson, H. H. Gumpert, D. E. (1985): The Heart Of Entrepreneurship. Harvard Business Review, Vol. 63. No. 2. pp. 8594. Szab, Zs. R. (2010): Hlzatok vezeti nzpontbl. In: Balaton et al. (2010): Stratgiai menedzsment. Aula Kiad, Budapest. Szab, Zs. R. (2011): Stratgiai adaptci s ketts versenykpessg Magyarorszgon 1992 s 2010 kztt. In: Dobk, M. Bakacsi, Gy. Kiss, Cs. (ed. alany): stratgia s menedzsment. Budapesti Corvinus Egyetem Vezetstudomnyi Intzet, Budapest.

128

Tardy Dvid

Szab, R. Zs. Hortovnyi, L. Tardy, D. F. Ferincz, A. Dobk, M. (2011): The Role Of Knowledge In Entrepreneurial Marketing. International Journal of Entrepreneurial Venturing 2011, Vol. 3, No. 2. pp. 149167. Wickham, A. P. (2006): Strategic entrepreneurship. Pearson education. Woo, C. Y. Folta, T. Cooper, A. C. (1992): Entrepreneurial search: Alternatives theories of behavior. Frontiers of Entrepreneurship Research 1992, Babson College: Wellesley, MA, 10, pp. 3141.

II. RSZ

A VLSG S A BIZONYTALANSG HATSAI

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra magyar s szlovk tapasztalatok
A jelenlegi vilgmret gazdasgi vlsg drasztikus kvetkezmnyekkel jr a legtbb gazdasg szmra. A nemzetkzi kereskedelem 2009-ben 9%-kal esett vissza, a kzvetlen klfldi tkebefektets pedig ugyanezen vben 40%-kal cskkent. (Ghemawat, 2010, p. 56.) Amg a vilg vezet gazdasgi hatalmai a vlsggal kzdttek, Kna s India tovbb haladt a korbban megkezdett nvekedsi plyn. Kna a vilggazdasgi nvekeds 66%-t, India annak 11%-t realizlta 2009-ben. (Gemawat, 2010, p. 56.) A BRIC1 orszgok elrejelzett magas nvekedsi teme radiklis vltozsokat fog eredmnyezni a vilggazdasgban, ahol szak-Amerika s Eurpa elveszti korbbi politikai s gazdasgi befolyst. A Goldman Sachs elrejelzse szerint 2020-ra a BRIC orszgok a vilggazdasg teljestmnynek harmadt fogjk adni, s a globlis GDP-nvekeds 49,0%-t kpviselik (BRICS Monthly, 2010. mjus 20.) A vlsg jelents hatst gyakorolt az talakul kzp- s kelet-eurpai gazdasgokra is. A rgi nhny orszga, pldul Magyarorszg, Romnia s Bulgria komoly problmkkal kellett, hogy szembenzzenek a makrogazdasg egyenslynak hinya s a nvekv inflci kvetkeztben (Murakzy, 2010). Ezek az orszgok nem voltak felkszlve a gyorsan sztterjed vlsg kvetkezmnyeire s nvelve nehzsgeiket jelentsen albecsltk a vlsg valszn mrtkt. Magyarorszgon pldul 2008. oktber elejn az MNB hivatalos llspontja az volt, hogy a vlsg nem lesz jelents hatssal a magyar gazdasgra. Kt hnappal ksbb a kzponti bank s a Kormny lzasan dolgozott azon, hogy megakadlyozza a magyar gazdasg sszeomlst. Az IMF hitele szksgszer volt a magyar gazdasg tllshez 2009-ben s 2010-ben. A vlsg elrehaladsval az igazn izgalmas stratgiai krds az, hogy mi fog trtnni a vlsg utn. Vajon a fejldsi plya a vlsg eltti tendencikat kveti, vagy pedig teljesen j fejldsi irnyvonal fog kibontakozni? Nagyon kevs kutatsi tapasztalat ll eddig rendelkezsnkre, hogy megvlaszoljuk ezt a krdst. A kutatk a vlasz keresse sorn vizsgljk a megelz gazdasgi vlsgok tapasztalatait
1

Brazlia, Oroszorszg, India s Kna

132

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

(Gulati et al., 2010). Azonban a jelenlegi vlsg egyedlll annak jellege, kiterjedtsge s rendkvl gyors elterjedse kvetkeztben. A jelen tanulmny a fenti krdst a vllalatok szemszgbl prblja meg elemezni. Tanulmnyozni fogjuk, hogy mi trtnt a vlsg idejn, mi volt a vllalatok reakcija a kialakult j gazdasgi, technolgiai s trsadalmi felttelekre, s milyen fejldsi tendencik vrhatak a vlsg jelenlegi szakaszban. A szerzk vekre visszamenen foglalkoznak ezzel a krdssel, s empirikus vizsglatokat vgeztek Magyarorszgon s Szlovkiban. A tanulmny empirikus httert a publiklt kutatsi eredmnyek (pl. RinglandSparrowLustig, 2000; Waldman, 2010) tanulmnyozsa, valamint krdvek s interjk ltal vgzett elsdleges adatfelvtelek adjk Magyarorszgra s Szlovkira kiterjeden.

1.

Makrokonmiai httr

Magyarorszg s Szlovkia a rendszervltst megelz idszak rksgt tekintve szmos hasonlsggal rendelkezik a trsadalmi, gazdasgi s politikai rendszerek tekintettben (Kiezun, 1991). Az alapvet hasonlsgok mgtt azonban rdekes eltrsek figyelhetek meg, klnsen az 1990. utni fejldst tekintve (Balaton, 2005). Magyarorszg nagyon sikeres volt a klfldi mkd tke (FDI) vonzsban az 1990-es vek els felben. Az orszg az rtkests tpus privatizcit vlasztotta. Ez azt jelentette, hogy a korbban llami tulajdon cgeket felajnlottk rtkestsre azoknak, aki megfelel rat ajnlottak azok megvtelre. Miutn az orszgon bell korltozott volt a rendelkezsre ll tke, ez a privatizcis megolds a klfldi befektetk meghatroz tulajdonosi szerepnek kialakulst eredmnyezte az vezred vgre. A rendszervlts idszakban fennlt hatalmas klfldi adssg csak a privatizcis bevtelekbl volt visszafizethet. Szlovkia (s 1993. janurjig Csehszlovkia) eltr politikt vlasztott a privatizci terletn. Kuponokat osztottak szt a lakossg krben, amelyek az llami vllalatok rszvnyeire voltak tvlthatak. A rszvnyeket azutn felvsroltk az llami bankok tulajdonban lv befektetsi alapok. Ezltal a privatizci az llami tulajdon visszalltst eredmnyezte a 90-es vek kzepre. Az 1990-es vek els felben nem mentek vgre jelents strukturlis vltozsok a gazdasgban (Clark Soulsby, 1999). Ez a privatizcis politika Magyarorszghoz viszonytva rvidtvon elnykkel jrt. Magyarorszgon a strukturlis trendezds viszonylag gyorsan ment vgbe, magas inflcival (1993-ban 39% krli ves inflci), jelents gazdasgi visszaesssel (a GDP sszehasonlthat rakon 38%-kal cskkent 1989. s 1993. kztt, s a munkanlklisg 17%-os mrtket rt el) (Kornai, 1993). A Cseh Kztrsasgban s Szlovkiban nem voltak ilyen radiklis vltozsok. A gazdasg struktu-

A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra

133

rlis trendezdse Szlovkiban a klfldi mkd tke jelentsebb bevonsa utn kezddtt meg a 90-es vek msodik felben. A szksgszer strukturlis vltozsok a gazdasg lelassulst, inflcit s nvekv munkanlklisget vltottak ki, de ezek a hatsok Magyarorszghoz viszonytva mrskeltek voltak. Szlovkia az 1990-es vek msodik feltl kezdve sikeresen vonzotta a klfldi kzvetlen mkd tkt, klnsen az autiparban. Ez a tny az orszg viszonylag gyors gazdasgi nvekedst eredmnyezte az ezredfordul tjkn, s segtette Szlovkia Eurpai Unis csatlakozst. Az integrci utn tovbb folytatdott a nvekedsi tem gyorsulsa, s lehetv vlt az eur bevezetse 2009 janurjban. Ebben az idszakban Magyarorszg egyre kevsb vonz clpont lett a klfldi befektetk szmra, rszben a magas adkulcsok, a nvekv makrogazdasgi egyenslyhiny s kiszmthatatlansg, valamint a gyorsan terjed korrupci kvetkeztben. A 2002. s 2010. kztti idszakban felbomlott a gazdasg egyenslya, s nem volt lehetsges az eur bevezetse. Az llami kiadsok meghaladtk a bevteleket, s az orszg a gazdasgi csd szlre kerlt 2010. nyarn. Az jonnan megvlasztott kormny radiklis intzkedseket vezetett be az egyensly helyrelltsa rdekben, aminek els eredmnyei mr megjelentek 2011. elejn.

2.

Korbbi kutatsi tapasztalatok a vlsg vllalatokra gyakorolt hatsairl

A jelenlegi gazdasgi vlsgot onnantl szmthatjuk, hogy 2008. szeptember 15n a Lehman Brothers csdvdelmet krt. Hat hnapon bell a vlsg sztterjedt az egsz vilgon s csdbe juttatott szmos korbban sikeres orszgot, mint pldul rorszg. Mg a gazdasgilag stabil orszgok, mint az USA, Nmetorszg s Franciaorszg is jelents problmkkal kerltek szembe, s a kvetkezmnyek valamennyi orszgot rintik a kvetkez vekben is. A vlsg elhzdsval prhuzamosan egyre tbb kutat rdekldse fordult azon krds vizsglata fel, hogy mi fog trtnni a vlsg utn (Petheo s Szab, 2010). A Harvard Business Review 2010 mrciusban egy hrom cikkbl ll sorozatot publiklt, amely a Stratgia a lass kilbals idszakban krdskrrel foglalkozik. A neves szerzk, mint pl. Pankaj Ghemawat, Ranjay Gulati, Nitin Nohria s msok ltal rt tanulmnyok megllaptjk, hogy nagyon korltozott kutatsi eredmnyek llnak rendelkezsre, emiatt megprbltk elemezni az 1980. utni vlsgok tapasztalatait. Noha a szerzk elismerik, hogy a korbbi vlsgok sokkal kevsb kiterjedtek voltak, ms volt az eredetk s a termszetk, megfogalmaztak nhny kvetkeztetst, amelyeket clszer szem eltt tartani, amikor a jelenlegi vlsgbl val kilbals stratgiin gondolkodunk. Gulati, Nohria s

134

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

Wohlgezogen (2010) egyik kvetkeztetse, hogy nmagban a kltsgcskkents s a ltszmlepts a vlsg idejn nem vezet sikeres nvekedsi stratgikhoz a vlsg utn. A szerzk azt llaptottk meg, hogy a mkdsi hatkonysg javtsa prhuzamosan a piacfejlesztssel s az eszkzberuhzsokkal a legmagasabb nvekedssel jrt az rbevtelben s az EBITDA-mutatban. (Gulati et al., 2010. p. 67.) Ugyancsak figyelemre mlt megllaptsa a szerzknek, hogy kizrlag az innovcira s az eszkzberuhzsra val koncentrls a vlsg sorn nem eredmnyezett sikeres vllalati mkdst a vlsgot kveten. Teht nmagban sem az innovci, sem a kltsgcskkents nem elegend a vlsg kezelsre. Amennyiben a mkdsi hatkonysgra s az innovcira val trekvs egyttesen jelen volt, akkor a vllalatok sikeresen nvekedtek a vlsg utn az 1980. s 2002. kztti idszakban. A fentiekben vzolt sikeres megoldsok keressben a vllalatok bizonyra hasznosthatjk a mltbeli tapasztalatokra tmaszkod s a ksrletezssel trtn tanuls kombincijnak gondolatt (March, 1991). Ugyancsak rdemes figyelembe venni, hogy a rvidtvon elnys megoldsok gyakran htrnyos kvetkezmnyekkel jrhatnak hosszabb tvon (March, 2003). A vlsg idejn szksges vltoztatsokon gondolkodva clszer figyelembe venni az elsrang, illetve a msodrang vltoztatsok lehetsgeit. Bakacsi lltja, hogy A vezet felelssge, hogy eldntse, els- vagy msodrang vltoztats szksges a szervezet szmra, s ennek megfelelen egyhurkos, vagy kthurkos tanulsi folyamatot indtson el.. (Bakacsi, 2010, p. 7. ) Ghemawat (2010, p. 7. ) elrejelzse szerint valsznleg nvekedni fog a helyi normkhoz val alkalmazkods s a helyi szervezet hatalmi pozcija megerstsnek szksgessge. Az rakra val fokozott nyoms figyelembevteln tl a multinacionlis vllalatoknak rzkenyeknek kell lennik knlatuk helyi vltozatai ltrehozsra, miutn a helyi ignyekhez val alkalmazkods szerepe vrhatan nvekedni fog. (Ghemawat, 2010, p. 60. ) Az IT rendszerek gyors fejldse tovbb folytatdott a vlsg idszakban is. A vllalatok jvbeli stratgijuk tervezse sorn figyelembe kell, hogy vegyk, hogy versenytrsaik az elmlt vekben jelents beruhzsokat valstottak meg a technolgik s azok alkalmazsai terletn, s versenyelnyeik megtartsa rdekben intenzven kell hasznlniuk az azonos idej adatokat s aktualizlt jelentseket, s rugalmas vezetket kell alkalmazniuk a szervezet valamennyi terletn. (Sull, 2010, p. 73.) Az elmlt vekben felgyorsult vltozsok s turbulencia hatsra egyes szerzk a kreatv rombols jabb hullmrl beszlnek (pl. Hortovnyi, 2010). Waldman a nemrg megjelent knyvben megllaptja: Valjban a mobil internet elterjedse, a gazdasgi nvekeds visszatrse 2012-ben, valamint a vllalkozk lland k-

A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra

135

pessge j termkek s szolgltatsok kifejlesztsre, azt hiszem a kzeljvben a kreatv rombols jabb nagy hullmt fogjk elindtani Elrejelzsem szerint a kreatv rombols idszaka mr megkezddtt. (Waldman, 2010, pp. 4648.) A kvetkez vekben vrhat radiklis stratgiai vltozsok valsznleg hatssal lesznek a szervezetek ltal alkalmazott struktrkra s folyamatokra. Ringland s trsai (2010, pp. 9092.) megkettztt formj szervezetrl beszlnek, ahol a tradicionlis hierarchia, amely a specifikus s rutinizlt feladatokkal foglalkozik, prhuzamosan egytt l a pontatlanul meghatrozott, ad hoc megoldsokkal, az egyni ambcikkal. A jl ismert strukturlis megoldsoknak s kontroll rendszereknek egytt kell lni az ad hoc mechanizmusokkal s szervezeti struktrkkal, amelyeket Mintzberg (1983) adhocrciaknt rt le. sszefoglalva a vlsg utni helyzetre vonatkoz elrejelzseket azt mondhatjuk, hogy kicsi a valsznsge annak, hogy a korbban megszokott megoldsok fognak rvnyeslni. Tanuls, alkalmazkodsi kpessg a kialakul j helyzetekben s a rugalmassg olyan kpessgeknek tekinthetek, amelyekre felttlenl szksg lesz ahhoz, hogy a szervezetek versenykpesek legyenek a jvben. Bahrami s Evans a kvetkezkppen fogalmazta meg a kvetelmnyeket: A szuper-flexibilitsra trekvs azt kveteli meg, hogy elre jelezzk a vltozsokat, vagy pedig hogy kpesek legynk a vltoztatsra a krlmnyek megvltozsa esetn. Az adaptci vgbemehet akr a vltozsok megjelensvel egyidejleg, vagy az utn, s vletlen tnyezk is befolysoljk, hogy ppen a j idben legynk a megfelel helyen. (BahramiEvans, 2005, p. 22.)

3.

Kutatsi mdszerek s mintk

Mindkt orszgban alkalmaztuk a krdves felmrst a kutats sorn. A szlovkiai vizsglat ezen tl kiterjedt a felsvezetkkel folytatott interjkra, a vllalati dokumentumok elemzsre, valamint esettanulmny ksztsre is. Magyarorszgon a krdves felmrst alkalmaztuk. A szlovkiai kutatsokat mestervgzs hallgatk vgeztk. A krdves megkrdezs 200 szlovkiai vllalatra terjedt ki. A vllalatok mret szerinti megoszlsa az albbi volt: 10 f alatt: 34%, 10 s 49 f kztt: 39%, 50 s 99 f kztt: 14%, 100 s 249 f kztt: 13%. A vllalatok 49%-a a szolgltatsi szektorban, 34%-a az iparban, 4%-a a mezgazdasgban s 12%-a a kzigazgats terletn mkdtt. (Murakzy, 2009, pp. 4041.) Szlovkiban ezen fell rszletes szakdolgozat kszlt egy innovatv internetszolgltat vllalatrl. (Csiba, 2010) A magyarorszgi kutats a Versenykpessg-kutats rszt kpezte. A szerz e kutatsi programban a stratgiai kutatsok koordinlst vgezte. Az empirikus

136

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

adatfelvtelre 2009. prilis s november kztt kerlt sor. A krdseket 313 vllalat 1246 felsvezetje vlaszolta meg. A vllalatok tbbsge a kis- s kzpvllalati szektorba tartozott. A vllalati mret foglalkoztatottak szma szerinti megoszlsa az albbi volt: 21% 50 f alatti ltszmmal mkdt, 47% 50 s 99 f kztti ltszmmal dolgozott, 20%-nl 100 s 299 f kztti volt a ltszm, s csupn 2% foglalkoztatott 1000 fnl tbb alkalmazottat. A feldolgozipari vllalatok a minta 42,4%-t tettk ki. A szolgltatsi cgek arnya 23,0% volt, a kereskedelemben 19,1% tevkenykedett. A tanulmnyban felhasznlt empirikus adatok a kutats Gyorsjelentsben kerltek elszr publiklsra (eds. Chikn et al., 2010).

4.

A vllalatok reaglsa a vlsgra Magyarorszgon s Szlovkiban

4.1. Magyar tapasztalatok

A krdves felmrs tapasztalatai azt mutatjk, hogy az elsdleges s a leggyakrabban megfigyelhet reagls a vllalatok rszrl a kltsgek cskkentse, a tevkenysgek mretnek cskkentse s a szervezeti struktrk talaktsa volt a kevsb kltsges vezetsi megoldsok irnyba. Ez a tradicionlisan megfigyelhet megolds a vllalatok rszrl a vlsgok idejn, s ezt olvashatjuk a standard kzgazdasgtani s menedzsment tanknyvekben is. Ez a stratgia sok esetben hozzjrult a vllalat fennmaradshoz s a tovbbi mkdkpessg fenntartshoz. A mintnk azt mutatja, hogy a vllalatok 34,6%-nl tbb mint 10%-ot meghalad belfldi rbevtel cskkens kvetkezett be 2009-ben az elz vhez viszonytva, mg a cgek 20,3%-a tapasztalt 10%-nl kisebb forgalomcskkenst. A vllalatok 24,5%-nl stagnlt a belfldi rbevtel, 35,9% 10%-nl kisebb bvlst jelentett, s a vllalatok 15,0%-a rt el 10%-nl nagyobb rbevtel emelkedst. Az export rtkestsben a vllalatok 40,4%-a jelzett 10%-nl nagyobb rbevtel cskkenst, s 20,2% 10% alatti visszaesst. A megkrdezett cgek 18%-a stagnlst, 13,5%-a 10% alatti nvekedst tapasztalt. A vllalatok mindssze 7,9%-a tudta 10%-nl nagyobb mrtkben nvelni az rtkestsi forgalmt. A vlsg jelents mdosulsokat eredmnyezett a vllalati stratgikban. Amg a korbbi, 2004-ben, 1999-ben s 1996-ban vgzett felmrseinkben a profit realizlsa volt a legfontosabb stratgiai cl, a mostani felmrsben a vllalatok 60,3%-a a vlsg tllst jellte meg elsdleges stratgiai clknt. A profit realizlst a vllalatok 39,3%-a tartotta a legfontosabb stratgiai clnak. A vllalatok leggyakrabban (a vlaszolk 26%-a) vdekez, 20%-a cskkentsi stratgit folytatott. Ezzel szemben 2008-ban a cgek 43%-a kvetett nvekedsi stratgit, mg a v-

A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra

137

dekezsi stratgia csak a vllalatok 10%-nl volt jelen. 2009-ben a vllalatok erforrsaikat elssorban arra hasznltk, hogy megvdjk kialakult piaci pozciikat. A vdekezsi stratgia sok esetben nem tudatosan vlasztott stratgia volt, hanem a vilgosan megfogalmazott stratgia hinyban a sodrds sorn alakult ki. A vdekezsi stratgik egyrtelm megnyilvnulst mutatja, hogy a kutatsfejlesztst a legkevsb fontos vllalati funkciknt jelltk meg a vlaszadk. A mintba tartoz vllalatok 43%-nak nem volt mrks termke. A vllalatok a leggyakrabban a vllalat nevt hasznltk mrkanvknt, nll termkcsoport mrkanvvel a cgek mindssze egytde rendelkezett. Az j termkeket s technolgikat bevezet vllalatok arnya cskkent 2004-hez viszonytva. A vllalatok ltalban panaszkodtak amiatt, hogy csak korltozott llami tmogatst kaptak az innovcihoz s a pnzgyi forrsok korltozottsgt emltettk, mint a korltozott mrtk innovci legfbb okt. A szervezet fejlesztsnek fontossgt ugyancsak alacsonyra rtkeltk a vezetk. A szervezeti s vezetsi struktrk korszerstse alacsony fontossg volt a felsvezetk prioritsai kztt. A 2009. vi felmrs alapjn kibontakoz ltalnos kp nagyon vdekez vezetsi megkzeltst tkrz, ahol a vllalatok csak a tllsre koncentrlnak. A vllalatok jellemz mdon nem rendelkeztek stratgival arra vonatkozan, hogy mikppen kezdjenek fejleszteni, s nagyon korltozott informcikkal rendelkeztek jvbeli lehetsgeikrl, s gyakran hinyoztak a vilgos jvbeli stratgiai irnyok is. Alig figyelhettnk tudatos lpseket a meglv termkek korszerstsre, s mg inkbb hinyzott az j termkek kifejlesztsnek szndka, az alkalmazott technolgik fejlesztse. A marketing erfesztsek elssorban a meglv piaci rszeseds megrzsre koncentrltak, s alig tapasztaltunk trekvseket j piacokra val belpsre s azokra termkek kifejlesztsre. A magyar vllalatok 2009-ben rvnyeslt stratgija kevs remnyt ad arra, hogy a vllalatok rvid id alatt kijussanak a vlsgbl, mivel hinyoznak a szksges felkszlsi akcik a vllalati gyakorlatbl. Nem tapasztaltuk a vezetk meggyzdst, hogy az innovcira a vlsg idejn is szksg van annak rdekben, hogy ki tudjk aknzni a vlsg utni piaci keresletnvekeds nyjtotta lehetsgeket. A ms vllalatokkal meglv kapcsolatok s a hlzatokba val bekapcsolds a jelen tanulmny tmakre szempontjbl a vllalati fejlds fontos tnyezjnek tekinthet. A krdves felmrs nyjtott bizonyos informcikat a vllalatok hlzati kapcsolatairl. A 2009. vi felmrs azt mutatja, hogy a vllalatok a rvid tv kapcsolatokat rszestettk elnyben a hosszabb tvon kihatak rovsra. A vllalatok felsszint vezeti ezt a rugalmassg javtsnak szndkval magyarztk. (Chikn et al., 2010. p. 46.) A vllalatkzi kapcsolatok pozitv jellemzje, hogy a

138

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

kutats-fejlesztsi egyttmkdsek nvekedsnek indultak. A K+F-re irnyul koopercik arnya korbbi felmrsekkel sszehasonltva 2009-ben volt a legmagasabb. Nmileg ellentmondsos, hogy ugyanakkor a vllalati tevkenysgek ms jellemzi azt mutatjk, hogy a vezetk nem igazbl rzkeltk az innovci szksgessgt.

4.2. Szlovkiai tapasztalatok2

A szlovkiai felmrs 2009-ben kszlt, megkzeltleg azonos idszakban, mint a magyar vizsglat. A felmrs ltalnos kpe azt mutatja, hogy a vllalatok stagnltak, vagy cskkent az rtkestsk volumene. A vlaszol vezetk tbbsge (59%) gy vlekedett, hogy a vlsg mg kb. 23 vig fog tartani. (A vlsg vgt a GDP nvekedsnek kezdeteknt rtelmeztk a vlaszolk.) A brkltsgek a vllalatok 51%-nl vltozatlanok maradtak, 26% cskkensrl, mg tovbbi 15% a kvetkez hnapokban vrhatan bekvetkez vltozsokra szmtott. A brek lehetsges nvekedsre mindssze a vlaszolk 5%-a szmtott. A kpzsre s tovbbkpzsre fordtott kiadsok nem vltoztak a cgek 33%-nl, cskkentek 31%-nl, s a vezetk 21%-a cskkensre szmtott 2009. v sorn. A vlaszolk 12%-a tartotta valsznnek az oktatsi rfordtsok nvekedst. A vllalatok hirdetsi s kommunikcis kltsgei a vlaszol vllalatok 34%nl nem vltoztak, cskkentek 29%-nl, s vrhat cskkenssel szmolt a megkrdezettek 17%-a. A kltsgek nvekedst a vlaszolk 13%-a jelezte. A teljes marketingkiadsok a megkrdezettek 60%-nl nem vltoztak, 14%-nl cskkentek, s vrhat cskkensrl adott szmot tovbbi 14%. A marketingkiadsok vrhat nvekedst a vlaszolk 9%-a valsznstette. Az j technolgik bevezetsnek intenzitst a vllalatok 56%-a vltozatlannak rtkelte, cskkensrl 13% adott szmot. Lehetsges cskkenst a vezetk 12%-a emltett, mg lehetsges nvekedst 15%. Az j technolgik bevezetse intenzitsnak nvekedst a vllalatok 4%-a jelezte. A fenti adatokbl megllapthat, hogy az innovci s a nvekeds kevsb volt jellemz a szlovkiai vllalatokra a vlsg idszakban. Talltunk azonban nhny pldt, amelyek eltrnek az ltalnos kptl. Nzzk az egyik dlszlovkiai internetszolgltat kisvllalat pldjt. (Csiba, 2010)

Ez a rsz Murakzy (2009) alapjn kszlt.

A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra

139

4.3. MadNet a.s. Szlovkia

A vllalatot 1997-ben szlovk magnszemlyek alaptottk. Mra mr rszvnytrsasgg ntte ki magt A cg tevkenysgt vezetk nlkli internet hozzfrsi szolgltats nyjtsval kezdte. A vllalat tovbb folytatta nvekedsi stratgijt 2000. v elejn, s j termkeket vett fel a portflijba, valamint nvelte fldrajzi kiterjedtsgt. A kvetett stratgia a diverzifikci klasszikus jellemzit mutatja, s nagyon eredmnyesnek bizonyult. A vllalat stratgijnak kzponti eleme a fogyaszti megelgedettsg elrse, valamint a rugalmas reagls a piaci vltozsokra. A rszvnytrsasg a kisvllalatok kategrijba tartozik, alkalmazottainak szma 30 f. 4.3.1. A vllalat krnyezeti felttelei A politikai krnyezet esetben rdemes megemlteni, hogy a jelenlegi instabil krnyezet e szektoron is nyomot hagyott. Szlovkit ideiglenes kormny irnytja egszen az elrehozott 2012. mrciusi vlasztsokig. Az ideiglenes kormny termszetesen nem rendelkezik olyan szint dntsi jogkrrel, mint egy stabil kormnyzat. Az ideiglenes kormnynak nincs meg a lehetsge arra, hogy nagy volumen dntseknl llst foglaljon, ami sajnos negatvan befolysolja egsz Szlovkia gazdasgt, ezltal a telekommunikcis szektort is. Az elektronikus kommunikci nemzeti politikjnak alapstratgiai clja kielgteni a szlovk gazdasgi szksgletet, a fizikai s jogi szemlyek elvrsait, s biztostani a j minsg, megbzhat s hozzfrhet elektronikus szolgltatsokat, melyek megfelelnek az Eurpai Uni kvetelmnyeinek a 21. szzadban. Fontos rsze az alapstratginak, hogy segtse a szlovkiai elektronikus kommunikcis szint felzrkztatst az eurpai szintre. Az alapstratgiai cl elrse eltt szksges az egyes rszclok teljestse. A trvnyek harmonizcijnak clja az, hogy Szlovkiban s a tbbi eurpai unis tagllamban egyenl szablyok legyenek rvnyesek. Ahhoz, hogy mindenki szmra elrhetv vljon a szlessv internethozzfrs, szksges a felhasznli djak cskkentse, melynek kvetkezmnyeknt a piaci verseny fellnkl. Elsdleges cl a szlessv internet-hozzfrs tmeges terjesztse. A szlessv internet nveli az adattviteli sebessget, a munka termelkenysgt, s a foglalkoztatottsgot. Fontos az egyttmkds a nemzetkzi kormnyzati szervezetekkel s a kormnyon kvli szervekkel. A gazdasgi vlsg Szlovkia terletre is begyrztt, ami megmutatkozik az egyes mutatkon keresztl. A vlsg kvetkezmnyeknt lehet emlteni a munkanlkliek szmnak nvekedst, a termels visszaesst.

140

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

A statisztikai hivatal nem rendelkezik az internet-szolgltatsokkal kapcsolatos rszletes gazdasgi adatokkal, ezrt magt a telekommunikcis szektor adatait fogjuk elemezni. Az 1. brn a telekommunikcis szektor legutbbi teljes ngyvi, s a 2011-es v els hromnegyed vi bevtelnek alakulsa lthat hnapok szerint.
1. bra A telekommunikcis szektor bevteleinek alakulsa

Forrs: sajt szerkeszts a szlovk statisztikai adatok alapjn

Ha sszeadjuk mind a 12 hnap bevtelt, akkor kijelenthetjk, hogy a 2008-as vi bevtel volt a legnagyobb. Szemmel lthat viszont, hogy a legintenzvebb nvekedst 12 hnap alatt 2007-ben rte el a szektor. A telekommunikcis szektor 2010-es bevtele 3,5%-os cskkenst mutat a 2009-es vhez viszonytva. Az egyes hnapok bevtelei kztt ers ingadozsok figyelhetk meg. Szezonalts jellemzi a novemberi, decemberi s januri hnapokat. Az 5. hnaptl kezdden intenzv nvekeds lthat egszen augusztus kzepig illetve szep3

http://www.statistics.sk/pls/elisw/objekt.send?uic=2750&m_sso=4&m_so=66&ic=88, 2011-11-25

A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra

141

tember vgig. Szlovkiba a gazdasgi vlsg hatsai 2009-ben gyrztek be, viszont magt a telekommunikcis szektort 2010-ben rintette a legrzkenyebben. A MadNet a.s. vezetjvel folytatott interjn elhangzott gondolatok teljes mrtkben altmasztjk az 1. brn megfigyelhet gazdasgi adatokat. Maga a vllalat ksbb rezte a vlsg hatst, mondhatni csak a 2010-es vtl. Az brrl vilgosan leolvashat, hogy a 2010-es vben a bevtelek alakulsa tern az elz trendekhez kpest a bevtel a f szezonban (ez alatt a mjus-augusztus kztti idszakot rtjk) cskkenst mutatott, tovbb az v vgi eredmny is a legrosszabbnak bizonyult a vizsglt idszakok kzl. Az, hogy mi az oka annak, hogy a telekommunikcis szektorban a vlsg hatsa ksbb rzdtt a vllalat vezetjnek elmondsa szerint a kvetkez lehet: A telekommunikcis szolgltatsok azon szolgltatsok kz sorolandk a mai vilgunkban, melyekrl az ember a legkevsb kpes lemondani. Ebben az idszakban a vllalat irnti rdeklds a potencilis gyfelek irnybl megritkult. Az internetszolgltats olyan, melytl a fogyasztk a vgs esetben vlnak meg. A vlsg idszaka alatt az emberek gondolkodsmdja megvltozott. trendeztk preferenciikat, a fontosabb mindennapi szksgleteket kielgt javak eltrbe kerltek, s httrbe szorultak a telekommunikcis szektor szolgltatsai. Teht sokan az internetszolgltatson bell a kedvezbb rfekvs, kisebb adattviteli sebessg internetszolgltatsra vltottak. A telekommunikcis ipargba beletartoznak a mobil s vezetkes telefon szolgltatsok s az internet szolgltatsok piaca. A bevtelek negatv irny alakulsa az els kett szektor bevteleinek nagymrtk cskkensnek tudhat be.4 A termels visszaessvel a munkanlkliek szma fokozatosan emelkedett. 2009-ben tlagosan 324,2 ezer5 volt a munkanlkliek szma, s a munkanlklisgi rta pedig 12,1%. A 2010-es vben ez a szzalkos rtk tovbb nvekedett 14,4%-ra. Legnagyobb mrtkben az ipar terlett rintette ez a nvekeds, mivel a foglalkoztatottak szma itt a legnagyobb. 2009-ben az informci s kommunikcis szektorban a munkanlkliek szma 1,6 ezer volt, ami a tbbi terlethez viszonytva alacsonynak mondhat. Az utbbi idben a munkanlklisgi rta 2007 novemberben volt a legalacsonyabb, 7,92%, ezt kveten fokozatosan ntt a munkanlkliek arnya. Az euro-vezetbe val belps elfelttele volt a munkanlklisgi rta cskkentse. A vllalatok szempontjbl a munkanlkliek szmnak nvekedse pozitv rtk, mivel a megnvekedett munkaerknlat vgett a vllalatok alkupozcija
4 5

http://www.telecom.gov.sk/files/statistika_vus/telekom/index.htm, 2011-11-25 http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=17682, 2010-03-25

142

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

megn, egyrszt a szakkpzettsg, msrszt a javadalmazs oldalrl. A vizsglt vllalat a 2008-as v elejtl kevesebb embert alkalmaz, de ez teljesen indirekt mdon trtnt gy s nem a vlsggal lehet sszefggsbe hozni. Szlovkia trsadalma fokozatosan alakul t informcis trsadalomm, melynek alapja az informci ellltsa, megszerzse, tadsa. Ez a technikai fejlds, aminek tani vagyunk, hozza magval ezt a fejldsi krt. A krnyezetnkben szinte minden informatizldik: az iskolkban a tanuls, az llskeress, a munkahelyi feladatok elvgzshez szksges informcik megszerzshez, tovbbtshoz szksges az internet hasznlata. A vltoz, fejld piacon tevkenyked vllalatoknak napraksz informcikkal kell rendelkeznik ahhoz, hogy lpst tudjanak tartani az ipargi fejldssel, ehhez viszont elengedhetetlen az internet hasznlata. Az internet megjelensvel a lakossg fogyaszti szoksai is nmikpp megvltoztak. Az interneten keresztl reklmimpulzusok rik a fogyasztkat, melynek sorn a fogyasztk befolysoltsga egy termk vagy szolgltats irnt megn. Vannak, akik internetes ruhzaktl vsrolnak, ezltal idt, s pnzt takartanak meg. Az internetet nem csak munkra, de szrakozsra s tanulsra is ki lehet hasznlni. Szlovkiban az internetfelhasznlkrl az alapjn gyjtenek informcikat, hogy az egyes lakosok milyen gyakran ltogatnak bizonyos weboldalakat. Ezeknek a mdiumoknak a minta nagysga vltoz, 2010. januri megfigyelt mdiumok nagysga 44 275 volt. Az internetfelhasznlk penetrcis arnya ebben a hnapban 92%-os volt. A korosztlyok szerinti megoszls alapjn a 2029 v kzttiek hasznljk legtbben az internetet, ezt kveti a 3039 kztti korosztly majd a 1419 v kztti fiatalok. 40 v feletti korosztlyba tartoz internetfelhasznlk szma fokozatosan cskken. A felhasznlk kzl legtbben kzpiskolai vgzettsggel rendelkeznek, ezt kvetik az rettsgivel nem rendelkez vgzettsgek, majd az alapiskolai vgzettsggel rendelkezk. A fiskolai vgzettsggel rendelkez internet felhasznlk csupn a 4. helyen llnak, melynek oka lehet ennek a populcinak a nagysga, hiszen tbb dik jr kzpiskolba, mint amennyi egyetemre. A gazdasgi aktivits alapjn az internetezk 51%-a munkaviszonyban van, 28% nem dolgozik, 18% vllalkoz s a maradk 3% nyugdjas. A nem dolgozik kategriba beletartoznak a munkanlkliek s az iskolba jr dikok is. A felhasznlk tbb mint fele alapfok informcis technolgiai kpessgekkel br, s 89 szzalkuk otthon hasznlja az internetet.6 Szlovkiban a szlessv internet jelents fejldse 2003 msodik felben kezddtt. Eltte a nagyobb sebessg internethozzfrs csak brelt hlzat ltal volt elrhet, mely tlsgosan drga technolgia a hztartsok szmra s csak a vllalatok hasznltk ki. A hztartsok s kisebb vllalatok tbbsge a alapsv
6

http://www.aimsr.sk/aim-monitor/reporty-navstevnosti/, 2010.03.25

A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra

143

(dial-up) internetet hasznlta ISDN vagy vezetkes telefoncsatlakozssal. Jelenlegi sebessg az EU ltalnos sebessghez van viszonytva. Brelt hlzaton kvl a szlessv internet DSL, vezetkes modem, rdi vonalon keresztl volt elrhet. Fokozatosan elkezdett kiplni az optikai hlzat, mely a srn lakott terleteken j megoldsnak bizonyult. A szlessv technolgik kz besorolhatak a mobil hlzatok is, s fejlett technolgiik gy mint, 3G/HSDPA, HSUPA, Flash-OFDM. Szlovkiban jelenleg a legalkalmazottabb technolgia a DSL (a vezetkes hlzatok kzl), melynek sszes csatlakozsait 2006-ig a Slovak Telekom rszvnytrsasg irnytotta, ksbb simple resale formban ms szolgltatk is ignybe vehettk, s fenntarthattk ezt a fajta csatlakozst. Ksbb megjelent az ADSL2 s az ADSL+, amely lehetv tette a klnfle szolgltatsok varicijt. Szlovkiban a legnagyobb internet szolgltatk, melyeknek DSL csatlakozsuk van, a Slovak Telekom utn, a Slovanet, GTS Nextra, s a Swan vllalat. A szlessv internetszolgltatst kbeles modemen keresztl mindenekeltt a UPC Broadband Slovakia rszvnytrsasg nyjtja, mely a piac tbb mint 80%-t uralja. A szolgltatsokat csak a nagyobb vrosokban nyjtja, hogy megtrljenek szmra a befektetsek. Egyre jobban kezd elterjedni az optikai kbelen (FTTx) keresztli csatlakozsi forma, mely jelenleg a vrosokban elrhet. Az optikai hlzatot egyrszt a nagy opertorok msrszt a pnzgyi tkvel rendelkez szolgltatk tudjk kipteni. A rdivonalon keresztli csatlakozs 2,4 GHz, 3,5 GHz s 5,4-5,8 GHz svjt hasznlhatjk mg ki a szolgltatk. 2006 msodik felben a mobil szolgltatk elkezdtk az UMTS hlzaton keresztl nyjtani az internetszolgltatst, viszont az internet csatlakozs gyorsasga 220 kbit/s volt, ami a nemzeti szlessv stratgia alapjn nem szmt szles svnak. Ezutn jtt a 3G/HSDPA, mely mr 2 Mbit/s gyorsasg internet csatlakozst tett lehetv. A FLASH_OFDM technolgia 450MHz-en trtn rvnyestse az egsz vilgon elsnek szmt. A 450 MHz frekvencia alkalmas a dombos terepeken s a beptett terleteken trtn szolgltats nyjtsra 7. A Telekommunikcis, Kzlekedsi s Postai Minisztrium a sajt kltsgvetsbl tmogatst nyjtott 2008-ban, hogy elsegtse a szlessv csatlakozs fejldst. A tmogats nagysga 133,5 ezer eur volt. A legfontosabb pnzgyi forrsok az EU strukturlis alapbl szrmaznak. A telekommunikcis iparg befektetseire sznt pnzsszegeken is megltszik a takarkossg, mivel jval kevesebb pnzsszeg lett sznva a 2009 s 2010-es befektetsekre, mint az ezt megelz vekben.8
7 8

http://www.telecom.gov.sk/index/index.php?ids=96140 http://www.telecom.gov.sk/files/statistika_vus/telekom/index.htm, 2011-11-25

144 4.3.2. Vllalati stratgia a vlsg idszakban

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

A vllalat megklnbztet jellegt s versenyelnyt a sajt gerinchlzattal val rendelkezse adja, tovbb a regionlis mkds, melybl kvetkezik az gyfelek fldrajzi s gazdasgi kzelsge. Sajt gerinchlzattal val rendelkezse fggetlensget jelent szmra a tbbi szolgltatval szemben nemcsak technikai, de rkpzsi s a szolgltatsok fejlesztsnek szempontjbl is. Ez a technolgia lehetv teszi, hogy az gyfelek szmra komplex szolgltatst nyjtson. A hlzat tervezsnl s a szolgltatsok fejlesztsnl figyelembe veszi a telekommunikcis trendeket s az abbl kvetkez terleti ignyeket, tovbb vizsglja az egynek elvrsait, s elemzi a mkd hlzatok s a szolgltatsok kihasznltsgrl gyjttt informcikat. Ezek olyan lpsek s tevkenysgek, melyek sorn a vllalat nem csupn szolgltat, de kommunikcis partnerr vlik az gyfelei szmra. Az internet szolgltatson kvl telefon, tvcsatornk, illetve kamera s megfigyelsi rendszerek zemeltetst is biztostja gyfelei szmra. A vllalat folyamatosan nvelte beruhzsait a szolgltatsi hlzat fejlesztse s kiterjesztse terletn, a vlsg idejn is. A cg nem vltoztatott a korbban kialaktott differencil stratgijn s j szolgltatsokat vezetett be, mint a FiberHome s a PanelNet Max. A vllalat optikai hlzatt kiterjesztette 2009-ben s 2010-ben. 2010. elejn a cg gy definilta stratgijt, mint folyamatos nvekedsi szndk a magas minsg szolgltatsok nyjtsa s a krnyezetvdelmi kritriumok fokozott rvnyestse rvn j dl-szlovkiai rgik irnyban. A korszer technolgik alkalmazsa a szmtstechnika terletn elengedhetetlen felttel a sikeres mkdshez. A vllalat intenzven pti sajt optikai hlzatt, mely nagyobb tviteli sebessget tesz lehetv, mint az eddig alkalmazott technolgik. A lehetsgek kzl a piaci rszeseds nvelst ltja a vllalat a legvalsznbbnek. A vllalat legfbb gyengesge az erforrsok korltozottsga. A folyamatos fejleszts maga utn vonja az erforrsok cskkenst, de vrhatan idvel ez a befektets fokozatosan megtrl. A vllalat sajt pnzgyi forrsai elgg ktttek. A vllalat j piacok megclzsval prblja a piaci rszesedst nvelni. A jelenlegi gazdasgi helyzet a legveszlyesebb elem, mivel a munkanlklisg megnvekedsvel az gyfelek szma cskkenhet, kevesebben rdekldhetnek a vllalat termkei irnt. A vllalat ltal nyjtott internetszolgltats Dlnyugat Szlovkia terleteire koncentrldik. A gerinchlzat a kvetkez vrosokat rinti: Pozsony, Somorja, Dunaszerdahely, Nagymegyer, Komrom, Szenc, Diszeg, Galnta, Vgsellye, rsekjvr, Gta, gyalla, Nitra, Prkny s krnyke. Ezek a gerinchlzat csompontjai, melyeken keresztl kiptettk a loklis pontokhoz a csatlakozst, ezltal lefedettsget biztostanak a rgi jelents rszben az gyfelek szmra.

A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra

2. bra: A MadNet a.s. lefedettsge

145

Forrs: http://www.madnet.sk/index.php?s=profil_spolocnosti&am=1, 2010. 04. 10.

A vllalat ltal nyjtott szolgltatsok kzl a PanelNet szolgltats tpust veszik legtbben ignybe, ennek oka lehet az, hogy ennl a szolgltats tpusnl az alkalmazott technolgia lefedettsge a legnagyobb kiterjeds. Az optikai hlzat kiptse eddig Somorjn, Dunaszerdahelyen s Nagymegyeren valsult meg, s az ehhez kapcsold FiberInternet szolgltatst a vllalat 2009-ben kezdte el nyjtani gyfelei szmra. A PanelNet szolgltats jrsok szerinti eloszlsa alapjn megllapthat, hogy a Dunaszerdahelyi jrsban hasznljk legtbben a szolgltatst, ezt kveti a Vgsellyei jrs. Valsznleg ennl a kt jrsnl tbb hozzfrsi pont tallhat ellenttben a tbbi jrssal szemben, ezrt tbb vrosban s faluban tudja a vllalat biztostani az gyfeleknek az internethozzfrst. A vllalatnak 92 lakott terleten van gyfele, ezen bell 63 a Dunaszerdahelyi jrsban tallhat. A legtbb gyfele Nagymegyeren van, ami a Dunaszerdahelyi jrsban tallhat s szm szerint 290, ezt kveti Vgfarkasd 183-mal, ami a Vgsellyei jrs kzsge. A PanelNet szolgltats 2009. vi piaci rszesedse a vllalat tbbi internetszolgltats tpushoz viszonytva 88%. A vllalat tlagos ves nvekedse ennl a szolgltats tpusnl 154 szzalkos.

146

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

3. bra A PanelNet szolgltats jrsok szerinti megoszlsa

Forrs: sajt szerkeszts a MadNet a.s. adatai alapjn

A telekommunikcis piacon az gyfelek azok a fogyasztk, akik informcikeress, tovbbts, kapcsolattarts, szrakozs, tanuls, munka cljbl veszik ignybe a vllalat szolgltatsait. A vllalat trekszik arra, hogy az gyfelek elgedettek legyenek a szolgltatsokkal s hsges gyfelekk vljanak. A vllalat nem csak szolgltat, de egyben szolgltatst ignybe vev is. A gerinchlzat els pontja Pozsonybl indul, viszont a SIX-en keresztl kpes a vllalat internetszolgltatst nyjtani. SIX-hez kapcsolds elve minden szolgltat szmra egyforma. Fogyasztnak szmtanak azok a vllalatok, melyek nem rendelkeznek sajt hlzattal, ezrt a vllalat hlzatt brlik. A vllalat szolgltatsait egyarnt hztartsok s vllalatok is ignybe veszik. A 2009-es v vgn a vllalat gyfeleinek szma 3311 volt. Ebbl a nagyvllalatok ltal ignybevett Permanent szolgltatst 373-an fizettk el. A vllalat internetszolgltatsainak tbb mint 80%-t hztartsok s kisvllalatok veszik ignybe, a fennmarad rszt a kzp- s nagyvllalatok hasznljk. A nagyvllalatok kis rszarnyuk ellenre tbb bevtelt produklnak a vllalatnak, mint az sszes hztarts s kisvllalat egybevve. A vllalat ltal nyjtott internetszolgltats alkalmazott technolgii a mikrohullm rdis tvitel, ADSL s optikai hlzat, melyek helyhez kttt technolgiknak szmtanak. A mikrohullm technolgia lehetv teszi, hogy vezetkes telefonkszlk nlkl is internetezhessenek az gyfelek. Ez a technolgia abban klnbzik az ADSL-tl, optikai internettl, hogy az adatforgalmat vezetk nlkl juttatja el a mikrohullm antennk kztt. Teht vezetk nlkli technolginak szmt, viszont helyhez kttt, mert bizonyos tvolsgra kpes sugrozni. Az ADSL az xDSL technolgik egyike, melynl a telefonkbelen keresztl zajlik az adattvitel. Az optikai

A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra

147

kbelek lehetv teszik a tbbszrsen nagyobb tviteli sebessget, mint napjainkban az ADSL csatlakozsnl, a csatlakozs gyorsasga nem fgg a jel minsgtl gy, mint a mikrohullm csatlakozs esetben. Jelenleg az optikai hlzat kiptse folyik, mely mr Somorjn, Dunaszerdahelyen s Nagymegyeren elrhet. A technolgik alapjn klnfle szolgltatsok vsrolhatk meg. Krdves felmrs sorn megkrdeztk az internetszolgltatst ignybe vev fogyasztkat, hogy a szolgltats ignybevtelnl mely tnyezk milyen sllyal brnak dntsk meghozatalnl.
4. bra Az internetszolgltats egyes versenytnyezinek fontossga

Forrs: sajt kutats

A 3. brn lthat, hogy a dntsek meghozatalnl a legnagyobb befolyssal br az adattviteli sebessg s a folyamatos, megbzhat adattvitel, ezt kveti az internetszolgltats ra. Teht a vizsglt sokasgrl ezek alapjn elmondhat, hogy inkbb minsgcentrikusak, mint rkzpontak lennnek. A vlaszadk tbbsge, ha lehetsge nylna, vltoztatna a jelenlegi internetszolgltats felttelein. Teht

148

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

sszegezve arra a krdsre, hogy az gyfelek milyen internetszolgltatssal lennnek 100%-osan elgedettek a kvetkez vlaszokat kaptuk: korltlan letltsi/feltltsi sebessg; optikai kbelen keresztli internet; gyors letltsi/feltltsi sebessg; kedvezmnyek, akcik, apr figyelmessgek azon gyfelek szmra, akik hoszszabb ideje tartoznak az adott szolgltathoz; elfogadhat rak; lekts nlkli szerzdsek, illetve a szerzds alatt vltoztathat felttelek pozitv emberi hozzlls, gyors hibaelhrts; megbzhat, folyamatos adattvitel; korltolt letltsi/feltltsi sebessg esetn biztostani az gyfl szmra a fogyasztott mennyisg ellenrizhetsgt.

A vllalat a vlsg ideje alatt igazodott a fogyaszti ignyekhez. Kialaktott egy olyan internetcsomagot, mely nagyon kedvez ron volt elrhet azon gyfelek szmra, akik a vlsg vgett nem voltak kpesek az addigi drgbb internetszolgltatst tovbb ignybe venni. Ezltal elrte a vllalat, hogy gyfeleit megtartsa, igaz bevteleinek cskkense rvn. A vllalat a vlsg ideje alatt trekedett arra, hogy legalbb azt az gyflszmot megtartsa, ami eltte volt, illetve nvelje azt. Az gyflszm nvekedsi teme lelassult, viszont nem ment nulla al sohasem, teht sszessgben nvelni tudta gyfelei szmt. Ezt gy sikerlt a vllalatnak elrnie, hogy tbbfle szolgltatst vitt piacra, tovbb j piacokra lpett be a piaci teltettsg elkerlse vgett. A vllalat gyfeleit kt rszre oszthatjuk: magnszemlyekre s vllalatokra, gyflszm tekintetben a magnszemlyek esetben trtnt nagyobb ltszmbeli cskkens. A vllalat letben a 2012-es v egyfajta szinten tartsrl fog szlni gyfelei szmnak megtartsrl s gyaraptsrl. Jelenleg a rvidtv gondolkodsmd kerl eltrbe a hossz tvval szemben. A vllalat mreteihez kpest nagyobb volumen projektekben nem vesz rszt a szks erforrsai vgett.

4.4. A magyar s a szlovk tapasztalatok sszehasonltsa a vlsg idszakban

A fentiekben sszefoglalt magyar s szlovk vllalati tapasztalatok azt mutatjk, hogy mindkt orszgban vdekez stratgikat folytattak a vllalatok, s a kltsgek mrsklse, a foglalkoztatottak szmnak cskkentse, a termelsi s szolgltatsi kapacitsok visszafogsa llt a stratgik kzppontjban. Az innovci s a vlsg utni nvekedsre val felkszls alig volt megfigyelhet a vizsglt vllalatok stratgiiban. A magyar s a szlovk adatok sszehasonltsa azonban azt is mutat-

A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra

149

ja, hogy a magyar vllalatok mg kevsb voltak innovci-orientltak mint a szlovkiai trsaik. A szlovkiai innovatv internetszolgltat vllalat pldja mutatja, hogy mg a vlsg idszakban is lehet elre haladni. Az internet hasznlatnak tovbbi terjedse bizonyra jelents eleme lesz a jvbeli fejldsnek, mind az egynek, mind a vllalatok szintjn. A szlovkiai vllalat tulajdonosa felismerte ezt a kihvst s megfelel vlaszt adott a lehetsgre. Ez utbbi plda mutatja, hogy a tulajdonosok s felsvezetk belltdsa s felfogsa jelents szerepet jtszik az innovci s a nvekeds megvalstsa terletn (Leavitt, 1986).

5.

sszefoglals

A gazdasgi vlsg idszakban vgzett felmrsek azt mutatjk, hogy a tlls s a rvid tv gondolkods volt jellemz a vllalatok tbbsgre. A nvekedshez s az innovcihoz kapcsold clok alig voltak jelen a vllalati stratgikban. Amg az ltalnos kp nagyon negatv a vlsg utni idszakra val felkszls szempontjbl, nhny plda mutatja, hogy msfajta gondolkods is lehetsges. Az innovatv szlovkiai internetszolgltat vllalat esete mutatja, hogy amikor a tulajdonosi s a felsvezeti gondolkods hosszabb tv clok motivljk, akkor az innovci a vllalat rvid tv stratgijban is szerepet kaphat. A fenti megfontols arra enged kvetkeztetni, hogy a vezeti orientci s stratgiai gondolkodsmd jelentsen befolysolhatja a vllalati stratgikat a vlsg idszakban. Egy msik jelents befolysol tnyez a szksges pnzgyi forrsok rendelkezsre llsa, ami lehetv tette a vezetk szmra, hogy hosszabb idtvban gondolkodjanak, s megkezdjk a felkszlst a vlsgot kvet idszakra. Az empirikus adataink azt mutatjk, hogy ez a gondolkodsmd a kis- s kzpvllalkozsok tredknl volt jelen. A vllalkozi orientcival rendelkez vezetk osztottk azt a nzetet, hogy a vlsg nem csupn egy problmkkal teli idszak, de egyttal a lehetsgek idszaka is, amely korbban nem ltott lehetsget knl az elrehaladsra s a versenyelny megszerzsre, amikor a kereslet nvekedse bekvetkezik (Waldman, 2010). Ezek a vllalatok j K+F projektekbe kezdtek, befektetseket valstottak meg az innovci szlesebb terletein s tbbnyire felkszltek arra, hogy j, magasabb sznvonalat kpvisel termkeket s szolgltatsokat knljanak veviknek. Korbbi tapasztalatok s a jvbeli lehetsges stratgiai irnyokra vonatkoz felttelezsek alapjn a jelen szerz, meggyzdse, hogy a sikertrtnetek azokhoz a vllalatokhoz fognak ktdni a vlsg utn, amelyek az innovcit mr a vlsg idszakban elkezdtk.

150

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

A fejlds msik megfigyelhet irnya az empirikus vizsglataink alapjn a vllalatkzi kapcsolatok fokozd szerepvel s a klaszterek kialakulsval kapcsolatos. A kltsghatkonysg s az innovcis kpessgek fejlesztsnek folyamatos kvetelmnye arra sztnzi a vllalatokat, hogy a stratgiai szvetsgek j formjt alaktsk ki, amelyek gyorstjk az innovcit s fejlesztik a vllalati kpessgeket az egyttmkds rvn, megosztjk az innovci kockzatt, s ezltal pnzgyileg megvalsthatv teszik azokat. Ezek a fejldsi tendencik elssorban azokban az ipargakban voltak megfigyelhetek, amelyeket a kilezett verseny, a gyors tem technolgiai fejlds s az j fogyaszti ignyek kielgtsre val kpessg ignye jellemez (Hokansson and Lind, 2004).

6.

Kvetkeztetsek s tovbbi kutatsi lehetsgek

El kell ismernnk, hogy a rendelkezsnkre ll empirikus tapasztalatok nagyon korltozottak abbl a szempontbl, hogy ltalnos rvny elrejelzseket tegynk a jvbeli fejldsi irnyokra vonatkozan. Tovbbi kutatsokra van szksg, amelyek a vllalatok szlesebb krt fogjk t s mg jobban koncentrlnak az innovci s a jvbeli lehetsges vllalati nvekeds kapcsolatra. Klns figyelmet szksges fordtani a kis- s kzpvllalatokra, hiszen ez a szektor fontos szerepet tlt be a jvbeli gazdasgi nvekeds szempontjbl. De a felmrseinkbl kibontakoz vllalati szndkok valsznleg lehetv teszik a kialakul j fejldsi tendencikra val figyelemfelhvst s a vezetk gondolkodsban megfigyelhet j elemek megjellst. Lthat, hogy a rvid tv vezeti gondolkodsmd, amely a tllsre koncentrl, nem kedvez a vlsg utni lehetsgek kihasznlsa szempontjbl. A termkek s szolgltatsok irnti nvekv kereslet a gazdasgi nvekeds kezdetnek idszakban kivl nvekedsi lehetsgeket knl azon vllalatok szmra, amelyek a vlsg veiben megtettk a szksges felkszlsi lpseket. Valsznsthet, hogy a vlsg utn azok a vllalatok lesznek nyer pozciban, amelyek magasabb technolgiai sznvonalat kpvisel j termkeket s szolgltatsokat tudnak ajnlani veviknek. Ezt az elrejelzst tmasztja al az a megfigyelhet tapasztalat a vlsg idejn a hazai vllalatoknl, hogy a K+F-re koncentrl vllalatok egy rsze nvelni tudta rbevtelt. Tovbbi s kiterjedtebb kutatsok szksgesek annak ellenrzsre, hogy a fentebb felvzolt fejldsi tendencik szlesebb krben is rvnyeslnek-e a vllalati szint stratgiai menedzsmentben, vagy pedig csak loklisan jellemz pldkat kpeznek. A szerzk s munkatrsaik folytatjk kutatsaikat ezen a terleten.

A gazdasgi vlsg hatsa a vllalati stratgikra

151

7.

Felhasznlt irodalom

Bahrami, H. Evans, S. (2005): Super-Flexibility for Knowledge Enterprises. Berlin, Heidelberg: Springer. Bakacsi, G. (2010): Managing Crisis: Single-Loop or Double-Loop Learning? Strategic Management, Vol. 15. No. 3. pp. 39. Balaton, K. (2005): Vllalati stratgik s szervezetek a rendszervltst kveten. Budapest: Aula Kiad. BRICS Monthly. Goldman Sachs Global Economics, Commidities and Strategy Research, Issue No: 10/03. May 20, 2010. Csiba, Zs. (2010): Nvekedsi stratgia egy internetszolgltat vllalatnl. Magiszter diplomamunka, Selye Jnos Egyetem, Komarno, Szlovkia. Chikn, A. Czak, E. Zoltayn Paprika, Z. (eds.), (2010): Vllalati versenykpessg vlsghelyzetben. Gyorsjelents a 2009. vi krdves felmrs eredmnyeirl. Budapest: Budapesti Corvinus Egyetem, Versenykpessg Kutat Kzpont. Clark, E. Soulsby, A. (1999): Organizational change in Post-Communist Europe: Management and Transformation in the Chech Republic. London: Routledge. Csaba, L. (2009): Crisis in Economics? Budapest: Akadmiai Kiad. Ford, D. Gadde, L.-E. Hkansson, H. Snehota, I. (2010): Hlzati menedzsment, (Managing Networks), In: Hatrtalan hlzatok Az zleti kapcsolatok menedzsmentjnek j szemllete. Budapest: Alinea Kiad s Rajk Lszl Szakkollgium, pp. 3555. Ghemawat, P. (2010): Finding Your Strategy in the New Landscape. Harvard Business Review, March 2010. pp. 5460. Gulati, R. Nohria, N. Wohlgezogen, F. (2010): Roaring Our of Recession, Harward Business Review, March 2010, pp. 6269. Hkansson, H. (2010): Duels or duets? Characterizing interaction between companies. Paper presented at the 26th IMP Conference: Business Networks Globality, Regionality, Locality. Budapest: Corvinus University of Budapest, Hungary, 24 September. Hkansson, H. Lind, J. (2004): Accounting and Network Coordination. Accounting, Organizations and Society, Vol. 29. No. 1. pp. 5172. Hortovnyi, L. (2010): Vllalkoz Vezets Magyarorszgon. Vezetstudomny Vol. 41. No. 4. pp. 2131.

152

Balaton Kroly Csiba Zsuzsanna

Kiezun, W. (1991): Management in Socialist Countires USSR and Central Europe. Berlin New York: de Gruyter, Kim, W. C. Mauborgne, R. (2005): Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Made the Competition Irrelevant, Boston: Harvard Business School Press. Kornai, J. (1993): Transzformcis visszaess. Kzgazdasgi Szemle, Vol. 40. No. 78. pp. 569599. Leavitt, H. J. (1986): Corporate Pathfinders. New York: Penguin Books. March. J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, Vol. 2. No. 1. pp. 7187. March, J. G. (2003): Understanding Organizational Adaptation. Society and Economy, Vol. 25. No. 1. pp. 110. Marga, A. (2010): Consequences of the crisis: New Concepts. Society and Economy, Vol. 32. No. 2. pp. 179194. Mintzberg, H. (1983): Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prenctice Hall, Inc. Mczr, J. (2010): A kzgazdasgtan vlsga (Neoklasszikus versus keynesi kzgazdasgtan), Magyar Tudomny, Vol. 171. No. 3. pp. 318330. Murakzy, K. (2009): A vilggazdasgi vlsg hatsa a kis- s kzpvllalatok stratgijra Szlovkiban.. Magiszter diplomamunka, Selye Jnos Egyetem, Komarno, Szlovkia. Murakzy, L. (szerk.), (2010): Vlsgban s vlsg nlkl A gazdasgpolitika rtegei. Budapest. Akadmaiai Kiad. Petheo, A. I. Szab, Zs. R. (2010): Entrepreneurial Behavior on the Edge: Key Strategic Factors that can Save You From Crises. Strategic Entrepreneurship The Promise for Future Entrepreneurship, Family Business and SME Research? Rencontres de St-Gall 2010. 2010 szeptember, St. Gallen, Svjc. Ringland, G. Sparrow, O. Lustig, P. (2010): Beyond Crisis Achieving Renewal in a Turbulent World, Chichester, UK: WileySons. Simai, M. Gl, P. (szerk.), (2000): j trendek s stratgik a vilggazdasgban Vllalatok, llamok, nemzetkzi szervezetek, Budapest: Akadmiai Kiad. Sull, D. (2010): Are you ready to rebound? Harvard Business Review, March, 2010. Waldman, S. (2010): Creative Disruption. What you need to do to shake up your business in a digital world, Harlow, UK: Prentice Hall.

Ferincz Adrienn
Kis- s kzpvllalatok innovcis tevkenysge vlsg idejn: A hlzatok szerepe
Egy jl mkd gazdasgban a kis- s kzpvllalkozsok a gazdasg motorjai. Innovcis tevkenysgk rvn j lehetsgek, valamint j tuds jn ltre. A hlzati megkzelts szerint egyetlen vllalat sem vizsglhat izolltan, hanem a vllalatok szoros klcsnhatsban vannak a hlzat egyb szereplivel, mkdsk rvn hatnak egymsra. Kutatsom sorn ezen kt gondolatkr mentn arra a krdsre keresem a vlaszt, hogy milyen szerepet jtszott a know-who, a partnerkapcsolatok s a hlzat a kis- s kzpvllalati innovcikban a legutbbi vlsg veiben?

1.

Hlzati megkzelts

Napjainkban egyre kevsb beszlhetnk elszigetelten mkd szervezetekrl, vllalkozsokrl, egyedi vllalati teljestmnyekrl, ugyanis a szervezeti partnerkapcsolatok s az egsz elltsi hl (vagy a mg tgabb krben tekintett hlzat) befolyssal lehet az adott szervezet mkdsre. Megjelent a hlzat, hlzatosods fogalma, mivel egyetlen egy szervezet sem teljes egszben nfenntart, azaz nem elszigetelten, hanem a vllalat piaci, tudomnyos-technikai, gazdasgirnytsi s ms jelleg krnyezeti szegmenseivel val interakcik bonyolult hlzatban tevkenykedik (Tari, 2006). A hlzat egy olyan specilis kapcsolatrendszerbl ll alakzatot jelent, ahol a szereplk kztti kapcsoldsok, illetve ezek hinya teremti meg az informci s erforrs elosztsi csatornk, tvonalak rendszert (Hite, 2005 in Szab, 2010). A hlzatok nzpontja teht nem elszigetelten vizsglja a vllalatokat, nem izolltan elemez beszerzsi dntseket, hanem egy sokkal komplexebb megkzeltst takar. A kapcsolatokat ms szervezetek is befolysoljk (TurnbullFordCunningham, 1996; FordHakansson, 2006). Az egyes kapcsolatok nem rthetk meg ms kapcsolatoktl teljesen elvlasztva, amelyekben a felekre hatssal van a krnyezet s ms kapcsolatok szles hlzata (Campbell, 1984; Hakansson, 1986; Smith Easton, 1986).

154

Ferincz Adrienn

Ezen megkzelts egyik alaplogikja az interakcis modell, mely a piacra egyfajta kzdtrknt tekint, ahol eladk s vevk lpnek interakciba egymssal. Az interakcis megkzelts nem tranzakcikat, hanem kapcsolatokat vizsgl, a vllalat kapcsolataira, kapcsolati portflijra, illetve stratgijra helyezi a hangslyt. A kapcsolati stratgia kialaktsnak kiindulpontja a vllalatok klcsns fggsgnek feltrsa. A vllalatok kztti fggsgek (1) a ms vllalatoktl szrmaz bevtel irnti igny, (2) az igny arra, hogy az egyik flnek szksge van a msik fl termkeiben vagy szolgltatsaiban megtesteslt tudsra, kpessgekre (3) illetve az igny a vllalati partner valamilyen tudsnak megszerzsre, vagy a ms vllalatokkal trtn interakci keretben sajt tudsa fejlesztsre (Turnbull FordCunningham, 1996). Az zleti kapcsolatokban a vllalatok klcsns fggsgnek alapjt a felek ltal birtokolt erforrsok jelentik. A cgek teht azrt lpnek interakciba egymssal s azrt alaktanak ki zleti kapcsolatokat egymssal, hogy kiaknzzk s fejlesszk erforrsaikat (TurnbullWilson, 1989). Ezen erforrsok a pnzgyi erforrsok, a hlzati pozci, valamint a vllalat kpessgei, melyek az alkalmazott technolgiaknt rtelmezhetk; ezek a termktechnolgia, folyamattechnolgia, marketingtechnolgia (TurnbullFordCunningham, 1996). Ezen megkzelts a krnyezethez val alkalmazkods kapcsn is msknt tekint a stratgiai menedzsment elfeltevseire (HakanssonSnehota, 2006): 1. A szervezetek krnyezete arctalan, szttagolt, a szervezetek ltal nem befolysolhat, nem ellenrizhet, a szervezeteken kvli erktl fgg. Azaz a krnyezet s a szervezet kz les hatrvonal hzhat. A krnyezet adta lehetsgeket pedig kpes kell legyen a szervezet azonostani s kihasznlni. 2. Az zleti szervezetek stratgija, kritikus cselekvsminti s eredmnyessge fgg az erforrsok felhasznlstl, hogy relatve mennyire hatkonyak a bels erforrsaik kombinlsban. A bels erforrsok jracsoportostsa rvn nvekedhet az eredmnyessg s javulhat az alkalmazkods. 3. A szervezetek rknyszerlnek a folyamatos alkalmazkodsra, ugyanis a krnyezeti felttelek folyamatosan vltoznak. Ezzel szemben a hlzati megkzelts szerint az zleti szervezetek fggnek az ket krlvev kontextustl, gyakran a viselkedsket korltozott szm partner szervezet hatrozza meg. A kapcsolat ezen szervezetekkel folyamatos, s a kapcsolatok rvn a felek erforrsai elrhetv s felhasznlhatv vlhatnak. A szervezetek megklnbztet kpessgei s az adottsgok a kapcsolatokban ltrejv interakcikbl szrmaznak, a kapcsolatok rvn alakulnak ki. A szervezetek teljestmnyt a teljes hlzat, mint kontextus hatrozza meg, ebben pedig mr a harmadik felek kztti klcsns fggs is befolysol (HakanssonSnehota, 2006).

Kis- s kzpvllalatok innovcis tevkenysge vlsg idejn

155

2.

A vllalkoz vezets s az innovci

Az innovci orientci a versenyelny egyik kulcsmozgatja. A kis- s kzpvllalkozsoknak (kkv) kritikus fontossg szerepk van az j tuds ltrehozsban, az innovciban s az j zleti terletek feldertsben (Ettlie et al., 1984; Acs Audretsch, 1990; Mller et al., 2007). Az innovci mozgatrugi a kis- s kzpvllalkozsoknl (1) a nyitottsg a kls tletek s technolgik irnt s a hajlandsg a velk val ksrletezsre, (2) a kockzatok s hibk elfogadsa, prosulva a tanulsra val hajlammal (3) s egy nem szokvnyos kombinlsa a kreativitsnak s folyamatoknak azrt, hogy valami jat hozzanak ltre a piac szmra (Deschamp, 2005). Az innovcirl szl kutatsok sorn fontos annak tisztzsa, hogy milyen tpus innovcit vizsglunk. Lehet sz inkrementlis (Kirzner, 1973), valamint radiklis innovcikrl (Schumpeter, 1980). Ezek alapjn kt vllalkozi mdot klnbztethetnk meg (Cheah, 1990). A Schumpeteri radiklis innovcis folyamat sorn a fejlds erforrsok j kombincijban testesl meg, s ez a kvetkez eseteket foglalja magba (Schumpeter, 1980, p. 111. in Hortovnyi, 2010a):

j vagy jelentsen javtott termk (ru vagy szolgltats) ellltsa; j piac megnyitsa, ahol a krdses ru megelzen mg nem volt bevezetve fggetlenl attl, hogy korbban ltezett-e a piac; j, a krdses ipargban mg gyakorlatilag ismeretlen termelsi, illetve szervezsi eljrs bevezetse; j nyersanyagok vagy erforrsok bevezetse fggetlenl attl, hogy a krdses nyersanyag, illetve erforrs korbban ltezett-e. Amennyiben ltezett, gy csupn azt eddig nem hasznltk, illetve nem tartottk megfelelnek.

Igazi ttrs radiklis innovcival rhet el, a legtbb inkrementlis jts a meglv termk tulajdonsgait javtja (Hortovnyi, 2010a). Az ttr jdonsgok legyenek azok technolgiai-, termk- vagy folyamatinnovcik mindig j piac s j verseny szletsvel jrnak egytt (Markides, 1997). A vllalkoz vezet (Hortovnyi, 2010b) olyan szemly, aki kpes ilyen radiklis tpus innovcira, hiszen ambcii tlmutatnak jelenlegi erforrsain, aktvan keresi a kls erforrsok bevonsnak a lehetsgt (Hortovnyi, 2010a). A vllalkoz magatarts fenntartsa valamennyi vllalat szmra elengedhetetlen a sikeres mkdshez. Egy vllalat nvekedsi lehetsgeire jelentsen hat annak vllalkozi (entrepreneur) tevkenysge, mely megmutatkozik az innovciban, a tapasztalati tanulsban s az j kpessgek elsajttsnak gyakorlatban (Szab, 2008a).

156

Ferincz Adrienn

Annak rdekben, hogy tlhaladjon a megvalsts sorn felmerl nehzsgeken a vllalkoz (1) j kapcsolatok utn kutathat, (2) jra kombinlhatja meglv erforrsait, (3) kialakthatja, mdosthatja zleti modelljt. Ezen hrom tnyez, melyek a lehetsg, a kapcsolatrendszer s az erforrsrsek, interakcijban indul tjra, bontakozik ki a legtbb forradalmi jts s innovatv zleti modell (Hortovnyi, 2010b). Azltal, hogy a vllalkoz vezets igyekszik megteremteni s llandstani a szervezet innovcis kpessgt s fogkonysgt az jtsok irnt, egyben a vltozsokhoz val gyors reagl kpessgre is szert tehet .(Hortovnyi, 2009, p. 59) Az innovcik zleti hats szerinti radiklis s inkrementlis megklnbztetse (AndersonTushman, 1990; DePropis, 2002) mellett, termszetk szerint beszlhetnk autonm, nmagban ll s rendszerszint innovcirl. Az autonm innovci bevezethet anlkl, hogy az egyb komponenseket, eszkzket, rszeket vltoztatnnk, mg a rendszerszint innovci esetben ez nem tehet meg, a rendszer tbbi rszrl is szksges az elfogads (Teece, 1996).

3.

Hlzat, partnerkapcsolatok s az innovci

Egy vllalkozs krnyezetbe val begyazdottsga olyan tnyez, amely segtheti, de korltozhatja is a vllalkozt. A hlzatok elszr is lehetsget biztostanak vagy korltozzk a vllalkozt a jvedelmez lehetsgek megtallsban. Msodszor a vllalkozk felhasznljk a hlzatot a lehetsgek irnti keressben, kzdelemben, mivel azok hozzfrst biztostanak az erforrsokhoz. Harmadszor a hlzat hasznos akkor is, amikor a vllalkozsnak legitimcira van szksge (Birley, 1985; AldrichZimmer, 1986; LarsonStarr, 1993; Van de Ven, 1993; Elfring Hulsink, 2003). Castells (2005) szerint a hlzatban a sikeres menedzselsi stratgia a kvetkez: gy helyezzk el a vllalatot a hlzatban, hogy az viszonylagos versenyelnynyel rendelkezzen. Szmos kutats bizonytotta, hogy a vllalkozk trsadalmi s szemlyes hlzatai az alapjai a kkv-k kollaborcijnak (BrderlPreisendrfer, 1998; HiteHesterly, 2001, Vanhaverbeke, 2001; LechnerDowling, 2003; Mller et al., 2005). A technolgia hajtotta vllalatok szmra fontos, hogy rszesei legyenek a tuds, innovci s technolgiai (knowledge, innovation and technology KIT) hlzatoknak (NonakaTeece, 2001; LechnerDowling, 2003). Ezen hlzatok j tudssal vagy j tudsteremt folyamatokhoz val hozzfrssel ltjk el a vllalatokat (CohenLevinthal, 1990, Powell, KoputSmith-Doerr, 1996; LechnerDowling, 2003). Az jt mili (Castells, 2005) kapcsn Szab (2008b) arrl r, hogy csakis abban az esetben lehet egy technikai, technolgiai jtst, innovcit sikeresen kiak-

Kis- s kzpvllalatok innovcis tevkenysge vlsg idejn

157

nzni, segtsgvel rtket teremteni, ha a szaktudshoz (know-what) kapcsoldik a folyamatok irnytsnak tudsa (know-how) s a megfelel kapcsolatrendszer (know-who). Azaz a jl mkd szervezeti partnerkapcsolatok hozzjrulnak a sikeres innovcikhoz. Az innovci egy interaktv folyamat az innovl vllalat s krnyezete kztt (KlineRosenberg, 1986; Carlsson et al., 2002). A kkv-k innovcis tevkenysgnek korltai a kis mret terhe, az jdonsg terhe, valamint a kapcsolds hinynak terhe (HannanFreeman, 1984; BaumOliver, 1992; BollingtoftUlhoi, 2005). gy a hlzati kapcsolatok kritikusak az innovtorok szmra, mert ez segtsgl szolgl a szks erforrsok tmasztotta kihvsok thidalsra (HannanFreeman, 1984; AsheimIsaksen, 2002, Mller et al., 2007). Ktsgkvl risi hatsa van a hlzatoknak a kkv-k tllsre s teljestmnyk alakulsra (ArndtSternberg, 2000; GattikerUlhoi, 2000; Keeble, 2000; Premaratne, 2001; HoangAntonic, 2003; Mauer Ebers, 2006; Rickne, 2006; Mller et al., 2007, JorgensenUlhoi, 2010). Klnbz innovcis tpusok (radiklis, inkrementlis; autonm, rendszerszint) mentn azonban eltr az a hlzat, amely tmogatni tudja a kkv-t (Mller et al., 2007). Uzzi (1997) kimutatta, hogy az egyttmkd felek kztti kapcsoldsok erssge eltr lehet: lteznek szorosabb s gyengbb kapcsolatok is. A kapcsolat erssge a kommunikci, illetve a tranzakcik gyakorisgban testesl meg. A szerz gy tallta, hogy a stratgiailag gondolkod, vllalkoz vezetk kapcsolatrendszerben kiegyenslyozottan tallhatk meg a gyenge s az ers kapcsolatok. Az ilyen heterogn hlzatok pedig a tarts versenyelny forrsai (Szab, 2010). A kkv-knak a nvekeds klnbz fzisaiban eltr partnerekre s hlzatokra van szksgk a klnbz erforrs- s kpessgkvetelmnyek alapjn (Mller et al., 2005). A vllalkozs folyamatban hrom fzis azonosthat: az zleti tlet kialakulsa, az jonnan megalaptott vllalkozs s a kialakult rett vllalati fzis (Landstrm, 2005). Az els szakaszra a szoros, kzeli zleti kapcsolatok, a bartok, s a csald tmogatsa a jellemz. A msodik szakaszban a korbbi kapcsolatok mellett mr kialakulnak j zleti kapcsolatok is, mg a harmadik fzis sorn egyfell beszlhetnk specilis s kzeli zleti kapcsolatokrl, msfell egyszeri, alkalmi zleti kapcsolatokrl (Hortovnyi, 2009).

4.

Kutatsi krds, mdszertan

Kutatsomban az elzek sorn bemutatott elmleti keretek mellett arra az alapvet krdsre kerestem a vlaszt, hogy a partnerkapcsolatok, illetve a hlzatok milyen hatssal vannak a magyar kis- s kzpvllalkozsok innovcis tevkenysgre, klns tekintettel a 2008-ban kezddtt gazdasgi vlsg veire.

158

Ferincz Adrienn

A felmrs folyamn kvalitatv kutats keretben 25 hazai kkv vezetjvel ksztettem interjt. A kvalitatv mdszer alkalmazsval a kutat clja, hogy megrtse a kutat tevkenysg logikjt, elrendezdst, explicit s implicit szablyait (egy holisztikus, azaz rendszerszer, tfog, integrlt kp kialaktsa cljbl). A kutat az adatgyjtst a helyi vllalkoz szereplk felfogsn keresztl, mly figyelemmel, empatikus megrtsen s elfeltevseken keresztl ksrli meg. Kezdetben relatve kevs a standard eszkz, a kutats legfbb mreszkze maga a kutat. A legtbb elemzs szvegesen van megfogalmazva. A szavak sszegyjthetk, alcsoportokba rendezhetk, szegmensekre bonthatk, teht oly mdon rendszerezhetk, hogy a kutat azonossgokat, klnbsgeket fedezhessen fel, elemezhessen s mintkat alakthasson ki kzttk (MilesHuberman, 1994). A kvalitatv interj-mdszer iteratv, azaz valahnyszor megismteljk az informcigyjts, elemzs, szelektls s ellenrzs racionlis folyamatt, egyre kzelebb kerlmk a vizsglt jelensg vilgos s meggyz modelljhez. (RubinRubin, 1995, p. 46 in Babbie, 2008) A kvalitatv interj olyan interakci a krdez s a krdezett szemlyek kztt, amelyben a krdez ugyan tudja elre, hogy krlbell mit szeretne megtudni, kutatsi terve azonban sem az egyes krdsek konkrt megfogalmazsra, sem a krdsek pontos sorrendjre nem terjed ki. (Babbie, 2008, p. 336)

5.

A vizsglt vllalkozsok rvid bemutatsa

1. ALANY: A vllalkozst 1999-ben alaptottk Budarsn, rgisgek kereskedsvel foglalkozik, elssorban antik btorokkal s festmnyekkel. 2. ALANY: A szervezet Bkscsabn csapgyak, kszjak, kziszerszmok, munkaruhk, kisgpek s egyb mszaki cikkek forgalmazsval foglalkozik, kb. 20 fvel. Az eladott termkek mellett mszaki tancsadst, mrnki szolgltatst nyjtanak. A cg webruhzzal is rendelkezik. 3. ALANY: A vllalkozs nyelvtechnolgival foglalkozik, elektronikus sztrakat s nyelvhelyessgi szoftvereket ksztenek. A vllalkozs 12 ft foglalkoztat. 4. ALANY: A vllalkozs sznetmentes ramellt berendezsek forgalmazsval, teleptsvel s karbantartsval foglalkozik, profilja rszben kereskedelem, rszben szolgltatsnyjts. A vevi kztt szerepelnek llami cgek, bankok, krhzak, szerverparkok. 5. ALANY: A vizsglt szervezet egy mikrovllalkozs. Knyvvizsglattal foglalkozik.

Kis- s kzpvllalatok innovcis tevkenysge vlsg idejn

159

6. ALANY: A vllalkozs mszaki kutatssal, fejlesztssel, kisszris gyrtssal-, gyrtsszervezssel foglalkozik. Ezen fell egyedi kivitelezs eszkzk gyrtst is elvllalja kln megrendelsekre. 7. ALANY: A vllalkozs f tevkenysge minsgirnytsi rendszerek kiptse, illetve vllalkozsfejleszts s szervezetfejlesztsi tancsads. Kzepes mret cg, hsz alkalmazottal s kb. 200-300 milli forintos ves forgalommal. 8. ALANY: A vizsglt szervezet egy csaldi vllalkozs, f tevkenysgi kre a felnttkpzs, zleti tancsads s trsadalomtudomnyi kutats. 9. ALANY: A vllalkozs nyelvoktatssal foglalkozik. Ezen bell nyelvvizsgkra val felkszts, s zleti angol oktatsa a f profilja. 10. ALANY: A vllalkozs egy rdi, mely egy regionlis rdinak szmt. A rdi az adott rgira jellemz tradicionlis s popzent jtszik. A vllalkozs 23 alkalmazottat foglalkoztat. 11. ALANY: A vllalkozs 1999-ben alapult. Az ptiparban tevkenykedik. 12. ALANY: A vllalkozs vzvezetk-szerelssel foglakozik, 2010-ben alaptottk. Jelenleg 3 f alkalmazottjuk van. 13. ALANY: A vizsglt szervezet az ipari krnyezetvdelem terletn tevkenyked mrnki vllalat. A cget 1982-ben alaptottk, f profiljuk az ipari krnyezetvdelem; a csvezetk-, tartly- s gtvdelem; valamint a geotechnika. 14. ALANY: A vllalkozst 2005-ben alaptottk. Hazai s nemzetkzi reklm- s jtkfilmek szereplinek felkutatsval s kivlasztsval foglalkozik. 15. ALANY: A vizsglt szervezet egy st s desipari vllalat. 16. ALANY: A vllalkozst 1995 szeptemberben alaptottk. A kft. vetmagok nemestsvel s kereskedelmvel foglalkozik. 17. ALANY: A vizsglt szervezet egy csaldi vllalkozs. A vllalkozs f tevkenysgi krbe a tancsads s a jvedki gyintzs tartozik. 18. ALANY: A vizsglt szervezetet 1992-ben alaptottk. A vllalkozs tevkenysgi krbe kisgpek s ipari szerszmok s alkatrszeiknek rustsa, valamint az ezekhez nyjtott szervzszolgltatsok tartoznak. 19. ALANY: A vizsglt szervezet virtualizcival foglalkozik. Folyamatosan j megoldsokat knl a szerver, a munkalloms, az alkalmazs-integrcira, valamint a felh szmtstechnikban.

160

Ferincz Adrienn

20. ALANY: A kisvllalkozst 1990-ben alaptottk csaldi vllalkozsknt. Ipari llattenyszts szmra takarmnytermelssel s mjliba tenysztssel foglalkoznak. Kt telephellyel rendelkezik. 21. ALANY: A vizsglt szervezet egy manyag ablakgyrt vllalkozs. Jelenleg 25 ft foglalkoztatnak. 22. ALANY: A vllalkozs svdpadl gyrtssal, felletkezelssel foglalkozik. 23. ALANY: A vllalkozst 2000-ben alaptottk. A cg ipari automatizlssal, ipari villanyszerelssel, gpszettel, valamint tancsadssal foglalkozik. A cg f profilja az egyedi gpgyrtson kvl a karbantarts. A vllalkozs 6 ft szmll. 24. ALANY: A szervezet vezet ipari automatizlsi eszkz gyrtk magyar illetve regionlis kpviseletvel foglalkozik. 25. ALANY: A vllalkozs f tevkenysge fuvarszervezs. Partnerei az ptanyag gyrt s hazai keresked cgek.

6.

Eredmnyek

Az interjk sorn kzlt informcikat klnbz vltozk mentn kategorizltam, gy a tovbbiakban azt ismertetem, hogy mit is jelent a partnerkapcsolat a kkv-k szmra, milyen jelleg kapcsolatokat tekintenek partnersgnek. Szlok tovbb arrl is, milyen szerepet tltenek be ezen partneri, hlzati kapcsolatok a mindennapi vllalati mkdsben. Vgl az innovci s a vlsg eredmnyezte vltozsok bemutatsval zrom a tanulmnyt.

Partnerkapcsolatok jelentse
Arra a krdsre, hogy a vllalkozsok mit is rtenek partnerkapcsolaton, igen klnbzek voltak a vlaszok az egyes interjalanyoknl. A legtbb vezet szmra a partnerkapcsolat, a kapcsolati hl a vevket jelenti, azaz partnerknt tekintenek az egyes vevkre, a termel felhasznlkra. Viszonylag knny kiterjedt kapcsolati hlra szert tenni. (1); A siker egyik kulcsszereplje a partner, a vev, s az elktelezettsg, hogy minl magasabb sznvonalon szolgljuk ki ket. (2); A vevk a legtbb esetben llami cgek, bankok, krhzak, szerverparkok; a felvevpiac alkupozcija a rsztvevk mretbl fakadan ers, a cgnek kell a vevk utn mennie s nem fordtva. (4); A cg tbbves kapcsolataibl profitl jelenleg is. (5);

Kis- s kzpvllalatok innovcis tevkenysge vlsg idejn

161

A vllalkozsnak sikerlt bvtenie kapcsolati hljt, s az ipargban bizonyos krkben ismertsgre tett szert, mint minsgi, megbzhat termkeket elllt vllalkozs. (6); A cg klfldi partnerei fknt romn, szlovk, cseh, ukrn, de vannak angol, zsiai s skandinv kapcsolatai is a cgnek szintn gyakran fordulnak megrendelseikkel a vllalkozshoz. (13); Az vek sorn tbb nagy cg is a partnernkk vlt A cg minden partnervel rendszeresen tartja a kapcsolatot. (16); Kulcsfontossg a megfelel kapcsolatok polsa az zletfelekkel, partnerekkel. (19); A cg f profilja az egyedi gpgyrtson kvl a karbantarts. Ezen ipargban a tervezhetsg nagyjbl fl v, hiszen nem lehet tudni, hogy mikor, melyik partnernl romlik el egy eszkz, gyrtsor. (21); Szksgess vlt a partnerek, a vevk szelektlsa is. (22). A msik oldalon ott vannak a beszlltk, akik szintn a kiemelt partnerek kz sorolhatk. Ez a megkzelts mr a vevkn tl valamivel kzelebb visz a hlzati rtelmezshez: a termklistba j termkcsoport kerlt felvtelre, az XY vllalat termkei, akivel hossz tv partnerkapcsolatot tervez a cg (2), a beszllti krt vizsgltuk fell, azon bell az energiaszolgltatkat (14). Ugyanakkor vannak olyan vlaszok is, amelyek arra utalnak, hogy inkbb az rtkestket tekinti partnernek a vllalkozs. Az zletkti hlzat bvtsre is szksg volt, hiszen kihvst jelent az j termkek rtkestse, radsul az egsz megyre kiterjed kapcsolati hl fenntartsra mr nem elegend egy-kt alkalmazott (2); A partneri hlzat segt a gyrt termkt a vgfelhasznlnak eljuttatni (18); A gyrt szlovkiai s ukrn viszonteladkkal, valamint kivitelezkkel is kapcsolatban ll, a hatr kzelsgt kihasznlva sikerlt ezen kapcsolatokra szert tenni. (20). Vgl van egy olyan vllalati kr is, amelynek tagjai kifejezetten a sikertnyezk kztt emltettek bizonyos, mr-mr stratgiai partneri kapcsolatokat: Az induls sikerben a Budapesti Mszaki Egyetem is szerepet jtszott. Klcsnsen segtettk egyms munkjt: az egyetem irodt tartott fenn a cg szmra, cserbe a tulajdonosok eladknt s gyakorlatvezetknt gyaraptottk az egyetem oktatgrdjt. Ezen fell az egyetemmel kzsen indtottunk kutatsi s fejlesztsi programokat (6); A legfontosabb sikertnyez a tagok szakkpzettsge, illetve kapcsolatrendszere elssorban belfldi s klfldi egyetemekkel (7); A jelenlegi informatikai piacon azon gyrtknak van lehetsge fennmaradni, melyek szleskr ipargi kapcsolatokkal rendelkeznek, azaz olyan tmogati vannak melyek az informatikai ipar meghatroz szerepli (18).

162

Ferincz Adrienn

6.1. A partnerkapcsolatok szerepe

Annak feltrkpezse utn, hogy a partner, partnerkapcsolat kifejezs igen tgan s eltren rtelmezett az egyes interjalanyok vlaszaiban, arrl is rdemes szmot adni, milyen szerepet tltenek be a partnerkapcsolatok a vllalkozsok letben. Az egyik s taln legfontosabb szerep a biztos megrendels induklta partnerkapcsolat. A kockzatok minimalizlsa rdekben a kkv-k tbbsge arra trekedik, hogy biztos vevi krt alaktson ki magnak: Az ezredfordulig a vllalkozs a klfldi bevteleibl lt, beszlltja volt tbbek kztt a Microsoftnak s a Xerox-nak is (3); A cg tbbves kapcsolataibl profitl jelenleg is. (5); nhny korbbi, folyamatos megbzs (6). Emellett vannak olyan tevkenysgi krk is, ahol a kapcsolati tke maga a termk, vagy legalbb is szorosan ktdik ahhoz: kzvettknt szerepelhet a rdi a hirdet s a potencilis gyfl kztt. Ezrt esemnyeket szerveztnk ttermekben, frdkben, s-plykon, bevsrlkzpontokban, ahol a hirdetk bemutattk a termkeiket, a rdi ezt kzvettette, s gy rendkvl nagy kznsgig, potencilis vevkig jutottak - mind a helysznen, mind a rdin keresztl. (9); A vllalkozs elssorban a folyamatosan bvl s mr a kezdetek ta meglv adatbzisnak ksznheti piaci sikert (13). A partnerkapcsolatok, klnsen a stratgiai szint viszonylatok hozzfrst biztostanak meghatrozott piacokhoz vagy erforrsokhoz: A vllalat tervezi a Kna s Oroszorszg irnyba val terjeszkedst, azonban nehz betrni erre a kt piacra. Csak kapcsolattal lehet bejutni, vagy pedig kzvettn keresztl. (15); Egyre tbb faipari mrnk s gazdasgi szakrt is kerlt a cghez, akik kivlasztsban szerepet jtszott az, hogy j a kapcsolatom az egyetemmel (22); j fuvarszervez s fuvaroztat kzssgekhez csatlakozott j megbzi kapcsolatok remnyben (25). A kapcsolatok tovbb nemegyszer a tudsszerzs alapjul szolglnak: sok agrripari konferencira ltogatunk el (15); a kamara ltal szervezett tovbbkpzseken gy mindig rszt vesznk (19); a kpviselt klfldi gyrt cgek jellemzen vente megrendezett mszaki s kereskedelmi trningjre, disztribtori tallkozira majd minden esetben elmentnk (24).

6.2. Partnerkapcsolatok s innovci vlsg idejn

A 2008-ban kibontakoz gazdasgi vlsg a legtbb hazai vllalkozst kedveztlenl rintette. Elssorban a vllalkozsok vevi, bevteli forrsa csappant meg. Mg sok vllalkozs korbban vgan ellavrozott a biztos megrendelsekkel, addig a 2008-tl kezdd vlsg a stabilnak hitt megrendelseket rendszerint negatv m-

Kis- s kzpvllalatok innovcis tevkenysge vlsg idejn

163

don sjtotta: A gazdasgi vlsg kvetkezmnyei klnsen slyosan rintettk azt a szervezeti krt, amely a f megrendeli krnket alkotta. (7); A gazdasgi vlsg kvetkezmnye az volt, hogy nhny korbbi, folyamatos megbzs, s ezzel a rendszeres bevtelek egy rsze megsznt. (8;) A vlsgot kveten az addigi, kisebb gyfelek, valamint, a vlsg kvetkezmnyeknt tszervezett nagyobb vllalatok is kilptek a partnerek krbl. (16); A vlsg sorn szksgess vlt a partnerek, a vevk szelektlsa is. (22). Kvetkezskpp a legtbb vllalkozs esetben lpni kellett; tbben lttk ennek megvalstst az innovciban: Vltani kellett (3); gy a keresztrtkests s a mr emltett bizalmi viszony remlhetleg ellenslyozza a recesszi ltal okozott kisebb visszaesst. (5); Olyan termkfejlesztsbe kezdtnk, amely eladhat lehet a szervezetfejlesztsi piacon. (7); Az innovcit vgs soron kiknyszertettk a megvltoz piaci viszonyok. (7); A beszllti krt vizsgltuk fell, azon bell az energiaszolgltatkat. (14). Figyelemremlt tovbb, hogy szmos esetben pontosan akkor beszltek az interjalanyok innovcirl, amikor az addigi hlzatban, a partneri kapcsolatokban negatv vltozs trtnt, s szinte minimlis volt az innovcinak a partnerkapcsolatokhoz val ktse akkor, amikor a biztos partneri keretek tovbbra is megrzdtek.

7.

Eredmnyek sszevetse az elmlettel, tovbbi kutatsi irnyok

Ahogyan azt az elmleti irodalom trgyalja, kvalitatv jelleg kutatsom eredmnyei is megerstettk azt, hogy a kkv-k krben fontosak a partneri kapcsolatok. Ezen kapcsolatok hatsnak feltrsa azonban nehzkes, ugyanis alapvet krdsknt merl fel, mit s milyen szoros ktdst tekintnk partneri kapcsolatnak. Az elmlet szerint a hlzatnak, a partneri kapcsolatoknak nagy befolysa van a kkv-k innovcis tevkenysgre. Ezen elmleti kvetkeztetsek azonban kutatsom alapjn nem nyertek megerstst. Ezt annak tulajdontom, hogy az innovcis tevkenysgre ugyan hatssal van a partneri kapcsolati tke, a know-who, valamint a hlzat, amelybe begyazdva mkdik a vllalkozs, m az, hogy az ebben rejl lehetsgeket megragadja-e a szervezet, ersen fgg attl, hogy mennyire entrepreneur, azaz vllalkoz tpus vezet ll a kkv ln. Egy ilyen tpus vezet hinyban ugyanis nem kerlnek kiaknzsra ezen potencilok. Az ltalam vizsglt mintban kevs igazi entrepreneur-t, vllalkoz szervezetet tudtam azonostani.

164

Ferincz Adrienn

Kutatsom sorn a vlsgban kimutathat innovcis tevkenysg s a partneri hl kapcsolatrl azt sikerlt feltrnom, hogy a korbbi biztos partneri hl felbomlsa, meggyenglse szmos esetben vltoztatsra, jobb esetben zleti innovcira sarkallta a vllalkozsokat. A jelents tartalk erforrsok (elssorban pnzgyi tartalkok), kevsb knyszertik a vllalkozsokat adaptcira, mg turbulens krnyezetben sem (ChengKesner, 1997). Azaz a magasabb arny tartalkok, a biztosabb partneri kapcsolatok lasstjk a piaci reaglst (LathamBraun, 2009), ha viszont ezen tnyezk mentn vltozsok mennek vgbe, azok vagy gyors vlaszlpsre sztnzik a vllalkozsokat, vagy amelyek nem kpesek erre , kiszorulnak a piacrl. A kutatst a ksbbiekben vlemnyem szerint nagy mintval, kvantitatv mdszerekkel is rdemes megismtelni, ami lehetsget biztosthatna a partnerkapcsolatok alakulsa tkrben kirajzold klnbz adaptcis mintzatok azonostsra.

8.

Felhasznlt irodalom

Acs, Z. Audretsch, D. (1990): Innovation and Small Firms, Cambridge: MIT Press. Aldrich, H. E. Zimmer, C. (1986): Entrepreneurship through social networks, in: D. Sexton and J. Kasarda (eds), The art and science of entrepreneurship, Cambridge, MA.: Ballinger. Arndt, O. Sternberg, R. (2000): Do Manufacturing Firms Profit from Intraregional Innovation Linkages? An Empirical Based Answer, European Planning Studies, Vol. 8. pp. 46585. Anderson, P. Tushman, M. L. (1990): Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclicylal Model of Technological Change, Administrative Science Quarterly, Vol. 35. pp. 604633. Asheim, B. Isaksen, A. (2002): Regional Innovation Systems: The Integration of Local Sticky and Global Ubiquitous Knowledge, Journal of Technology Transfer, Vol. 27. pp. 7786. Babbie, E. (2008): A trsadalomtudomnyi kutats gyakorlata. Balassi Kiad. Budapest. Baum, J. A. C. Oliver, C. (1992): Institutional embeddedness and the dynamics of organisational populations, American Sociology Review, Vol. 57. No. 4. pp. 540559.

Kis- s kzpvllalatok innovcis tevkenysge vlsg idejn

165

Birley, S. (1985): The role of networks in the entrepreneurial process, Journal of Business Venturing, Vol. 1. pp. 107117. Bollingtoft, A. Ulhoi, J. P. (2005): The Networked Business Incubator: Leveraging Entrepreneurial Agency? Journal of Business Venturing, Vol. 20. pp. 265290. Brdel, J. Preisendrfer, P. (1998): Network support and the success of newly founded business, Small Business Economics, Vol. 10. pp. 213225. Campbell, N. C. G. (1984): The structure and stability of industrial market networks: Developing a research methodology, First IMP Conference on Research Developments in Industrial Marketing. Manchester: UMIST. Carlsson, B. Jacobsson, S. Holmn, M. Rickne, A. (2002): Innovation systems: analytical and methodological issues, Research Policy, Vol. 31. pp. 233245. Castells, M. (2005): A hlzati trsadalom kialakulsa. (Az informci kora Gazdasg, trsadalom s kultra, I. ktet) Gondolat-Infonia. Budapest. Cheah, H. B. (1990): Schumpeterian and Austrian entrepreneurship: unity within duality, Journal of Business Venturing, Vol. 5. pp. 341347. Cheng, J. Kesner, I. (1997): Organizational Slack and Response to Environmental Shifts: The Impact of Resource Allocation Patterns. Journal of Management, Vol. 23. No. 1. pp. 118. Cohen, W. M. Levinthal, D. A. (1990): Absorptove capacity: A new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 35. No. 1. pp. 128152. DePropis, L. (2002): Types of innovation and inter-firm co-operation, Entrepreneurship & Regional Development, Vol. 14. pp. 337353. Deschamps, J. P. (2005): Different leadership skills for different innovation strategies, Strategy & Leadership, Vol. 33. No. 5. pp. 3139. Elfring, T. Hulsink, W. (2003): Networks in entrepreneurship: The case of hightechnology firms, Small Business Economics, Vol. 21. pp. 409422. Ettlie, J. E. Bridges, W. P. OKeefe, P. R. (1984): Organisation strategy and structural differences for radical versus incremental innovation, Management Science, Vol. 30. No. 6. pp. 682695. Ford, D. Hakansson, H. (2006): Az zleti klcsnhats elmlete In: Hakansson, H. (2010): Hatrtalan hlzatok Az zleti kapcsolatok menedzsmentjnek j szemllete. Budapest: Alinea Kiad.

166

Ferincz Adrienn

Gattiker, U. E. Ulhoi, J. P. (2000): The Entrepreneurial Phenomena in a CrossNational Context. In Golembiewski, R. (ed.), Handbook of Organizational Behaviour, 2nd edn. Marcel Dekker, New York, pp. 389441. Hakansson, H. (1986): Relationship marketing strategies and competitive strength. In: Turnbull, P. W. Valla, J. P. (eds.) Strategies for International Insdutrial Marketing. London: Croom Helm. Hakansson, H. Snehota, I. (2006): Az zleti vllalkozs nem egy klnll sziget, az zleti stratgia hlzatelmlete, In: Hakansson, H. (2010): Hatrtalan hlzatok Az zleti kapcsolatok menedzsmentjnek j szemllete. Budapest: Alinea Kiad. Hannan, M. T. Freeman, J. (1984): Structural Inertia and Organisational Change, American Sociological Review, Vol. 49. No. 2. pp. 149164. Hite, J. H. Hesterly, W. S. (2001): The evolution of firm networks: From emergence to early growth of the firm, Strategic Management Journal, Vol. 22. pp. 275286. Hite, J. (2005): Evolutionary processes and paths of relationally embedded network ties in emerging entrepreneurial firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 29: pp. 113144. Hoang, H. Antonic, B. (2003): Network-based research in entrepreneurship a critical review, Journal of Business Venturing, Vol. 18. pp. 165187. Hortovnyi, L. (2009): Vllalkoz vezets Magyarorszgon mkd kis- s kzpvllalkozsokban. PhD-disszertci. Budapesti Corvinus Egyetem. Hortovnyi, L. (2010a): Stratgiai innovcik vezetse. In: Balaton et al. (2010): Stratgiai menedzsment. Aula Kiad, Budapest. Hortovnyi, L. (2010b): Vllalkoz Vezets Magyarorszgon. Vezetstudomny, Vol. 41. No.4. pp. 2131. Jorgensen, F. Ulhoi, J. P. (2010): Enhancing Innovation Capacity in SMEs through Early Network Relationships, Creativity and Innovation Management, Vol. 19. No. 4. pp. 397404. Keeble, D. (2000): Collective Learning Processes in European High-Technology Milieu. In Keeble, D. and Wilkinson, F. (eds.), High Technology Clusters, Networking and Collective Learning in Europe. Ashgate, Burlington, VT, pp. 199229. Kirzner, I. M. (1973): Competition and entrepreneurship. University of Chicago Press, Chicago.

Kis- s kzpvllalatok innovcis tevkenysge vlsg idejn

167

Kline, S. J. Rosenberg, N. (1986): An overview of innovation, in R. Landau Rosenberg, N. (eds.), The Positive Sum Strategy. Washington: National Akademy Press. Landstrm, H. (2005): Pioneers in entrepreneurship and small business research. ESEN, Springer: New York. Larson, A. Starr, J. A. (1993): A network model of organization formation, Entrepreneurship: Theory and Practice, 18. pp. 515. Latham, S. F. Braun, M. R. (2009): Assessing the Relationship between Financial Slack and Company Performance during an Economic Recession: An Empirical Study, International Journal of Management, Vol. 26. No. 1. pp. 3339. Lechner, C. Dowling, M. (2003): Firm networks: external relationships as sources for the growth and competitiveness of entrepreneurial firms, Entrepreneurship & Regional Development, Vol. 15. pp. 126. Markides, C. (1997): Strategic Innovation. Sloan Management Review, Vol. 38. No. 3. pp. 924. Mauer, I. Ebers, M. (2006): Dynamics of social capital and their performance implications: lessons form biotechnology start-ups, Administrative Science Quarterly, No. 6. pp. 262293. Miles, M. B. Huberman, M. A. (1994): Qualitative data analysis. London, Sage. Mller, K. Partanen, J. Rajala, A., Westerlund, M., Rajala, R., Svahn, S. (2005): Role of partnerships and networks in SME innovation and growth, IMP Conference. Rotterdam Netherlands. Mller, K. Partanen, J. Rajala, R. Westerlund, M. (2007): Fostering innovations int he SME context: a network perspecitve, IMP Conference aug. 30.szept. 1. Machester UK. Nonaka, I. Teece, D. (2001): Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and Utilization. London, Sage. Powell, W. W. Koput, K. Smith-Doerr, L. (1996): Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology, Administrative Science Quarterly, Vol. 41. pp. 116145. Premaratna, S. P. (2001): Networks, resources, and small business growth: the experience in Sri Lanka, Journal of Small Business Management, Vol. 39. No. 4. pp. 363371.

168

Ferincz Adrienn

Rickne, A. (2006): Connectivity and performance of science-based firms, Small Business Economics, Vol. 26. pp. 393407. Rubin, H. I. Rubin, R. S. (1995): Qualitative Interviewing: The Art of Hearing Data. Thousand Oaks. Sage. In Babbie, E. (2008): A trsadalomtudomnyi kutats gyakorlata. Balassi Kiad. Budapest. Schumpeter, J. A. (1980): Theory of Economic Development. Oxford Univ. Press, New York. Smith, P. Easton, G. (1986): Networks relationships: a longitudinal study. 3rd International IMP Research Seminar on International Marketing. Lyon: IRE. Szab, Zs. R. (2008a): Adaptcis stratgik a kialakul bioetanol-ipargban, Vezetstudomny, Vol. 39. No. 11. pp. 5463. Szab, Zs. R. (2008b): Szletett vlalkozktl a tigrisekig. Demo konferencia elads, Budapest, december 10. Szab Zs. R. (2010): Hlzatok vezeti nzpontbl. In: Balaton et al. (2010): Stratgiai menedzsment. Aula Kiad, Budapest. Tari, E. (2006): A stratgiai analzis elmleti modelljei s a vllalati stratgiaalkots. Vezetstudomny, Vol. 37. No. 9. pp. 517. Teece, D. J. (1996): Firm organization, industrial structure, and technological innovation, Journal of Economic Behaviour & Organisation, Vol. 31. pp. 193224. Turnbull, F. Ford, D. Cunningham, M. (1996): Interaction, relationships and networks in business markets: An evolving perspective, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 11. No. 34. pp. 4462. Turnbull, P. W. Wilson, D. (1989): Developing and protecting profitable customer relationships, Industrial Marketing Management, Vol. 18. No. 1. pp. 16. Uzzi, B. (1997): Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The paradox of Embeddedness, Administrative Science Quarterly, pp. 3567. Van de Ven A. H. (1993): The development of an infrastructure for entrepreneurship, Journal of Business Venturing, 8. pp. 211230. Vanhaverbeke, V. (2001): Realizing new regional core competencies: establishing a customer-oriented SME network, Entrepreneurship & Regional Development, Vol. 13. pp. 97116.

Szab Zsolt Roland

Bizonytalansg, stratgia s teljestmny Kvalitatv kutats innovatv kis- s kzpvllalatok vezeti krben
A knyv els rszben rszletesen bemutatsra kerlt, hogy a kkv-knak folyamatosan innovlniuk s tanulniuk kell, melyre mr korbbi kutatsokban is trtnt utals (Papp 2005, 2006), azonban ezek az jtsok csak ritkn jelentenek vilg szinten j dolgokat. Msrszrl a kreativits s az innovci nmagukban nem elegend tnyezk az zleti sikeressghez (Nystrm, 1983, 1990), vezetsi s szervezsi ismeretekre, stratgiai gondolkodsra van szksg. A vllalatalaptk jelents rsze kpes nllan eljutni a vllalkozsalapts korai, vagy azt megelz szakaszaiban a mszaki, technolgiai tartalom tisztzsig (Timmons, 1994, Vecsenyi, 2003). Az innovatv tartalom zleti megvalstsa tekintetben az els szrt a krnyezeti bizonytalansg jelenti, majd a helyes stratgia kivlasztsa, az letkpes zleti modell felptse s a megfelel teljestmnyclok definilsa s elrse. A krnyezeti bizonytalansg legfontosabb elrettentje a kockzattal szemben, hogy amg a kockzatnak ismert kimenetelei s hozzjuk tartoz valsznsgei vannak, addig a bizonytalan krnyezetben nem csak az egyes valsznsgek nem ismertek, de egyltaln a kimeneteli lehetsgek sem teljes kren ismertek (Knight, 1921). Kevesen mernek belevgni bizonytalan vllalkozsokba, illetve a bizonytalan szitucikban inkbb a kivrs jellemz. A vllalat ltal kvetett stratgik tekintetben eltr kihvst tmaszt a vllalat el az jszer terletek felfedezse, illetve meghdtsa, illetve a vllalat hatkonysgt biztost rutinok kialaktsa (March, 1991). Az innovatv kkv-k tekintetben klnsen ers a nyoms, milyen mdon lehetnek kpesek felfedez tevkenysgket finanszrozni. A pnzgyi teljestmny azonban csak egy a lehetsges vllalati teljestmny clokbl (Szab, 2011). A vllalat sikeressgnek megtlse nagyban fgg attl, hogy milyen teljestmny-dimenzi mentn rtkeljk.

170

Szab Zsolt Roland

A hrom terlet nll vizsglatn tl az egyes terletek sszekapcsolsakor is szmos jszer krds vizsglata eltt nylik meg az t, mint pldul: Bizonytalan krnyezetben, globlis vlsgban, miknt rtelmezhetk jra a stratgik, kik szmra jelentkezik gtknt, kik szmra lehetsgknt? Bizonytalan krnyezetben miknt alakulnak a teljestmnyrtkels dimenzii? Stratgink vajon sszhangban van-e a fellltott sikerkritriumainkkal, s tevkenysgeink egy irnyba mutatnak-e? A kutats clja teht az innovatv kkv-k korltainak s lehetsgeinek jobb megrtse a krnyezeti bizonytalansg, a kvetett stratgik, s a teljestmny rtelmezsek feltrsn keresztl. Trekszem egy alaposabb, tfogbb kp vzolsra, mikzben az egyni szint vezeti rtelmezsek a vizsglatok egysgei.

1.

A kvalitatv felmrs mdszertana

Miles s Huberman (1994, p. 6.) szerint a kvalitatv kutats egy terlettel vagy egy lethelyzettel val intenzv s/vagy egy hosszan tart rintkezsen vezet vgig. Ennek sorn a kutat szerepe, hogy egy holisztikus (rendszerszer, tfog, integrlt) kpet kapjon a kutats alapjn annak logikjrl, elrendezdsrl, explicit s implicit szablyairl. A kvalitatv kutats sorn a kutat megksrel adatokat gyjteni a helyi szereplk felfogsn keresztl, bellrl, mly figyelmen, empatikus megrtsen s felfggesztett vagy sszekapcsolt elfeltevseken keresztl a trgyalt tmban. A kutat elszigetelhet bizonyos tmkat s kifejezseket, amelyeket fell lehet vizsglni, de meg kell rizni azok eredeti formjt a kutats sorn. A kvalitatv kutatsi mdszerek a problma megrtst szolgljk, s kis mintn alapulnak. A kvalitatv kutatsi eljrsokat kt nagy csoportra oszthatjuk. Az alapjn, hogy a megkrdezettek ismerik-e a kutats cljt vagy sem, megklnbztetnk kzvetlen s kzvetett megkzelts eljrsokat. (Malhotra, 2008) A kzvetlen megkzeltst alkalmaz technikk sorn a vlaszad tisztban van a kutats cljval, ennek tudatban hozza meg vlaszait, mg a kzvetett megkzelts esetn hasznlt, n. projektv (asszocicis, kiegszt, konstrukcis, kifejezsi) technikk arra sztnzik a vlaszadt, hogy kifejezze egy adott tmval kapcsolatos motivciit, nzeteit, attitdjt vagy rzst, anlkl, hogy ezt a kutats clja befolysoln. Ez utbbi hasznlatt elvetettem, br ez a technika kivlan alkalmas attitdvizsglatra, azonban a jelen kutats esetben szksges informcik ms jellegek,

Bizonytalansg, stratgia s teljestmny

171

gy egy ilyen technika alkalmazsa jelents torzulshoz vezethet. Tovbb, a szksges informcik kzvetlen mdszerrel megszerezhetek voltak, teht nem volt szksg ilyen szempontbl rejtett krdezsre. A kzvetlen kvalitatv kutatsi eljrsok kt leginkbb alkalmazott fajtja a fkuszcsoport s a mlyinterj. A fkuszcsoport strukturlatlan s kzvetlen interj, amelyben egy kpzett modertor beszlget a vlaszadk kis csoportjval. A csoport tagjai legtbbszr homognek. Elnyei, a csoportbl fakad szinergiahats, mely mlyebb betekintst eredmnyez egy tmban kln-kln lekrdezett egyni vlaszoknl, knnyebben merlnek fel j gondolatok, egyszerre tbb ember is megkrdezhet (Malhotra, 2008). A mlyinterj leginkbb abban klnbzik a fkuszcsoporttl, hogy a krdez egyetlen interjalannyal beszlget. Termszetesen pros, illetve hromszg interjk esetn 2-3 megkrdezettrl beszlnk, de egyni vagy szakrti mlyinterjk esetn egyetlen vlaszadnk van. A mlyinterj a fkuszcsoporttal szemben egy meghatrozott problmakr, egy-egy egyni vlasz, eset mlyebb feltrsra kpes, tovbbi elnye az is, hogy a vlaszadra nem nehezl szocilis nyoms, hogy azonosuljon a csoport vlemnyvel. Szakrti vlaszadk megkrdezsekor, mlyebb problmafeltrs, knyes tmk felvetdse esetn mindenkppen ajnlatos ennek a techniknak a hasznlata (Malhotra, 2008). A bemutatott elnyk s htrnyok ismeretben, a csoportos technikval szemben az egyni vlemnyek kzppontba helyezst vlasztottam, s trekedtem a technika htrnyainak minimalizlsra. Az interjzs legjelentsebb htrnya az, hogy a vlaszok alakulsa nagymrtkben fgg a krdeztl. Ennek a tnyeznek cskkentsre, elzetesen rgztettem az interjk vezrfonalt, gy behatroltam azokat a terleteket, amelyeket mindenkppen fontos feltrni az interjk sorn. Msrszt az eredmnyek rtkelse sorn, a kvantitatv kutats eredmnyeit sajt elfeltevsemknt kezeltem, gy igyekeztem felmrni sajt hatsomat a vlaszok alakulsra, s ennek fnyben fogalmaztam meg vlemnyemet (Gelei, 2002).

2.

Vizsglati egysg, sokasg, minta definilsa

Az esettanulmnyra alapozott kutats sorn meg kell hatrozni a vizsglati egysget. (Gelei, 2002, p. 169.) Ez jelen kutats esetben megegyezik a marketingkutatsban hasznlt sokasg defincival. A sokasg azon elemek sszessge, amelyek valamilyen kzs jellemzvel brnak, s megfelelnek a kutatsi problma cljainak. (Malhotra, 2008, p. 364.)

172

Szab Zsolt Roland

Jelen esetben a vizsglati egysgeket olyan magyarorszgi kis- s kzpvllalkozsok, vllalatok jelentik, amelyek (legalbb) Magyarorszg szintjn j termket vagy szolgltatst nyjtanak, vagyis innovatvak, illetve hatrozott nvekedsi szndkkal rendelkeznek. A sokasg elemeibl trtnik a minta kivlasztsa. A kvalitatv kutatsban a mintavlaszts nem statisztikai, hanem elssorban elmleti indttats. A statisztikai mintavteltl eltren a kvalitatv mintavtelt a kvetkezk jellemzik (Miles Huberman, 1994; Gelei, 2002, p. 169170.): kis minta s kontextusba val begyazottsg (szemben a nagy mintval s a kontextus figyelmen kvl hagysval); szndkosan, clirnyosan megvlasztott minta (szemben a vletlen mintavtellel); elmletileg orientlt minta (szemben a reprezentativitssal); folyamatosan, lpsrl lpsre kialakul minta (szemben az elre definilt mintval). Jelen kutats esetben nem azon van a hangsly, hogy a minta vizsglata utn olyan kvetkeztetseket vonjunk le, amelyek igazak a teljes sokasgra. Ezrt nincs szksg reprezentatv mintra, s ebbl kifolylag nem kvetelmny az sem, hogy a minta elemeit vletlenl vlasszuk ki (Malhotra, 2008), a mintavtel ezrt nem vletlen technikval trtnt. A minta kivlasztsakor arra trekedtem, hogy minl tbb szempont szerint klnbz legyen a kapott minta, ezrt elbrlsos mintavtelt alkalmaztam. A minta diverzitsnak htultje, hogy nehezebb kzs pontokat tallni a vlaszadk vlemnye, gondolkodsmdja kztt. E htrny azonban kikszblhet, illetve cskkenthet azltal, hogy a megrtsi folyamat sorn a kutat megprblja megtallni azokat a pontokat, amelyek valamilyen szempont szerint sszekapcsolhatk, egyms mell sorolhatk, vagy amelyek nem ktdnek kizrlagosan egy adott vlaszadhoz, s rdemes ket tovbbi kutats sorn ms sokasgi egyedektl is megkrdezni.

3.

A kutats forgatknyve

A krdeznek s az adatok elemzjnek jelents befolysol szerepe van az interjk lefolysra s rtelmezsre. A torzts cskkentse rdekben, az egyes vezeti vlemnyek felmrsre s elemzsekor azonos forgatknyvet alkalmaztam, melytl nem, vagy csak kis mrtkben trtem el az egyes esetekben. A vezeti vlemnyek begyjtsnek s rtkelsnek a lpseit a 1. tblzat mutatja be.

Bizonytalansg, stratgia s teljestmny

1. tblzat A kvalitatv kutats forgatknyve
Adatfelvtel Elzetesen 0-10 perc A kutatsban rszt vev szervezetek kontextus vizsglata A kutats ltalnos eredmnyeinek s cljainak ismertetse A szervezet ltalnos, felsvezeti bemutatsa A kvantitatv kutats krnyezeti bizonytalansggal kapcsolatos eredmnyeinek ismertetse A krnyezeti bizonytalansg forrsainak felsvezeti rtelmezse, sajt bizonytalansgi tnyezinek s lethelyzetnek feltrsa A kvantitatv kutats kvetett stratgikkal kapcsolatos eredmnyek ismertetse A vezetk sajt vllalatukra rtelmezik a kiaknzst, a feldertst, valamint ezek kapcsolatt rtkelik, hogy a globlis vlsg milyen lehetsgeket nyitott meg a vllalkozs eltt A kvantitatv kutats teljestmny konfigurcikkal s clokkal kapcsolatos eredmnyeinek ismertetse A vllalatvezetk bemutatjk sajt teljestmnycljaikat, majd rangsoroljk a 7 teljestmnyclt A kiemelked pnzgyi teljestmny elrse rdekben javasolt stratgik ismertetse Lezrs, reflexi a lekrdezsre

173

10-30 perc

30-55 perc

55-70 perc

70-75 perc Adatrgzts A lekrdezs eltt A lekrdezs alatt A lekrdezs utn kzvetlenl Adatelemzs sszes lekrdezs utn
Forrs: sajt szmts

Internetes s szemlyes forrsok alapjn jegyzetek ksztse Kzi jegyzetek Kzi jegyzetek kiegsztse, digitlis rgztse

Az egyni lekrdezsek utn nem, hanem sszestve elemeztem az adatokat. Az adatok elemzsre mdszertani altmaszts meghatrozsa. Az adatelemzs sorn a kvantitatv elemzs eredmnyeivel sszecseng, azokat rtelmez s kiegszt, valamint az azoktl eltr, esetleg cfol vlemnyek keresse, gyjtse.

A kvalitatv kutats sorn felvett adatok elemzse klnbzik a kvantitatv kutatsoktl, mivel, nagyon sokflekppen lehet nekiltni, de igazbl a kutat dolga, s egyben felelssge is, hogy milyen mdszertant vlaszt (RyanBernard, 2003; StraussCorbin, 1990; MilesHuberman, 1994; Maxwell, 1996). Clszer minden

174

Szab Zsolt Roland

kutatshoz egy egyedi modellt kifejleszteni mintsem egy msik kutats sorn alkalmazott keretbe gymszlni a feldolgozs menett. Kutatsom cljaihoz az albbi elemzsi keretet rendeltem: 1. Az els benyomsaim feltrkpezse s a Nagy Kp meghatrozsa 2. Az egyes tmakrk kapcsn kapott vlaszok funkcionlis elemzse, a puzzle sszeraksa, tmk meghatrozsa. 3. Ki mirl nem beszlt (pedig oda illett volna)

4.

Els benyomsok s a Nagy Kp, avagy a mintzbergi elefnt felismerse

A jegyzetek olvassakor igyekeztem tbb szemszgbl vgigmenni a szvegen, s az azzal kapcsolatban megjelen tmkat, vagy ppen tabukat meghatrozni. Ilyen szemszgek voltak az ami trtnt, amit cselekedtek, amit reztek, amit sugalltak, amit a krnyezet reaglt, s amit nem mondtak (de oda illett volna). A szemszgek rszben azonos tmkat vetettek fel, de mgis klnbz rtelmezsben. Kicsit gy reztem magam, mint Mintzberg et al. (2005) Stratgiai szafarijban tallhat vakok, akik egy elefntot akarnak lerni gy, hogy csak egy-egy testrszt tapintjk meg, s nem ltjk az egsz elefntot. Nem csoda, hogy ekkor az elefntrl alkotott kpk nagyban eltrhet egymstl. A rszletekben val elveszs veszlyt figyelembe vve, igyekeztem a sokadik olvassra egy gondolatban meghatrozni mi is jelenti igazbl az innovci gtjt s lehetsgt az interjalanyok szmra. Az alanyok rmutattak arra, hogy az innovci valjban egy fontos alkalmazkodsi kpessg eredmnye, egy lehetsg (vagy ppen veszly) megragadsra (vagy elhrtsra) tett erfeszts, amely a versenytrsakhoz kpest jdonsgtartalommal br, s segtsgvel a vllalkozs tovbb kpes letben maradni. Az interjalanyok a definci egyes rszeit a kvetkezkppen fogalmaztk meg: Minl tbb j termket vezetek be, s gyzm meg a vevimet ezek alkalmazsrl, annl jobban nvekszik a forgalmam. (3. alany) A folyamatos innovcinak ksznheten javtani tudtuk a versenytrsainkhoz kpest a pozcinkat. (11. alany) Tbb csdbe kerlt szlloda helyre betrni. jdonsg, specilis knlat. (15. alany) Egy magyar fejleszt, termel vllalat szmra, akinek sajt termkei vannak, a vlsg ellenre a legnagyobb bizonytalansg, hogy az adott termkpalettjt

Bizonytalansg, stratgia s teljestmny

175

mikor tmadja meg egy knai gyrt. Ez sajnos mr specilis gyrtmnyoknl is elfordul. (22. alany) Sok, nem felttlenl minsgre, inkbb csak knny pnzszerzsre sszpontost versenytrs eltnt. Az ltaluk lefoglalt vevi kr felszabadult. Aki most tll, azirnt nagyobb a bizalom ez egy tisztulsi folyamat. (37. alany) A piacon mindenki ugyanazt rulja, gy a nagy klnbsg a hogyanban lehet. (38. alany) A Nagy Kp meghatrozsa utn jhetett a puzzle elemek azonostsa, melyek egyben a kp ellenrzsre is szolgl. A vizsglt kulcstmk: Mi jelenti a vllalatvezetk szmra a krnyezeti bizonytalansgot? A vllalkozs tevkenysgben milyen kvetett stratgia a meghatroz? Milyenek a vllalkozs teljestmny cljai?

5.

Mi jelenti a vllalatvezetk szmra a krnyezeti bizonytalansgot?

A kvalitatv vizsglatok sorn az albbi kategrik alakultak ki (zrjelben az emltsek szma tallhat): piacok (65); pnzgyek (45); llami/EU szablyozs s politika (44); vllalkozs (35); emberek (31); beszlltk s partnerkapcsolatok (25); verseny (18); technolgia (14); egyb (idjrs, kkv-k helyzete, kzlekeds, oktatsi rendszer).

A piacok, a pnzgyek, a szablyozs, a beszlltk s a technolgia, valamint a verseny kls krnyezeti tnyezi, azonban a vllalkozs s az emberek egy j terletre hvjk fel figyelmnket, nevezetesen a bels bizonytalansg forrsaira. A kvetkez idzetek jl szemlltetik, hogy a bizonytalansg nem csupn a vllalat kls krnyezetbl eredhetnek, hanem bels elemek is dominlhatnak. Az egsz beruhzs mkdsnek s gazdasgossgnak alapja, hogy 30-40 vezet szervez kollgt megtalljunk. (24. alany)

176

Szab Zsolt Roland

A vllalkozsunk mg kutats-fejlesztsi szakaszban van, ezrt tovbblpsben fontos szerepe van a feltallnak, akinek a lelkillapota nagyon instabil. A sajtban tett meggondolatlan nyilatkozatai (a realitstl risi mrtkben elrugaszkodottak) rengeteget rtanak a projekt gazdasgi s politikai vezetk ltali megtlsn. (36. alany) Ngy hlgy kollgbl hrom eljegyezve, egy-kt ven bell mind gyermeket vllalhatnak. (41. alany) Az emberek kategriba megjelennek a tulajdonosok, a menedzserek s kulcsalkalmazottak, valamint a munkavllalk attitdjei s kpessgei. Ennl sszetettebb kategria a vllalkozs, mely alapveten arra vonatkozik, hogy a vllalkozs nmagban is bizonytalan, szmos bizonytalansgi tnyezt rejt a vllalkozsi tlet, az zleti modell, a szervezeti struktra stb., illetve ezek letkpessge. Az emberek s a vllalkozs ebben az rtelmezsben megfeleltethetk a vezets s szervezs szoft s hard elemeinek (Dobk, 1997). Vagyis a bels bizonytalansg forrsa ppen a vezetk s a vezets sznvonalhoz kapcsoldik. Rviden sszegezve, az innovatv kkv vezetk vlemnye alapjn megllapthat, hogy bizonytalansgnak szmos kls krnyezeti tnyez lehet a forrsa, azonban fontos a kls tnyezk vizsglatrl a kutati figyelmet a vllalat bels krnyezeti bizonytalansgra irnytani. A bels bizonytalansg meghatroz forrsa a vezets minsge.

6.

A vllalkozs tevkenysgben milyen kvetett stratgia a meghatroz?

A krdsen bell kt krds vizsglata kerlt eltrbe: (1) Mi a kiaknz s a feldert tevkenysgek kapcsolata, s (2) Hogyan hatott a globlis vlsg a vllalati stratgira? Az els krds kapcsn, mind a 41 vezet rtelmezte a kiaknz s feldert tevkenysgeket a vllalkozsa mkdsben. Voltak, akik a kiaknz, s voltak, akik a feldert tevkenysget rszleteztk jobban, de valamennyi vllalkozsban mindkt jelensg rtelmezhet. Az egyes tevkenysgek megszntetsvel megtakartott forrsokat rgi s j termk fejlesztsre hasznljuk. (9. alany) Egyik meglv szolgltatsunkat j export piacra kvntuk bevezetni, de ehhez tovbbi fejlesztsekre volt szksg, ami a meglv piacunkon is tovbb erstette a pozcinkat. (11. alany)

Bizonytalansg, stratgia s teljestmny

177

Meglv szolgltatsainkat felhasznlva tudjuk tervezni, elkszteni az j termkeinket. Meglv kapcsolatainkat felhasznlva tudjuk a piacot felmrni. (31. alany) A kvalitatv kutats rmutatott arra, hogy a ketts kpessg, vagyis a feldert s a kiaknz magatarts egyttes megteremtse a vllalat megfelel mkdsre utal, azonban a vllalatok kisebb hnyadnak sikerl csupn a megfelel egyenslyt megtallnia a kt tnyez kztt. A kettssg a vlsg kapcsn is marknsan megjelenik. A globlis vlsg a vllalatok egy rsze szmra gtknt, mg msok szmra kedvez lehetsgknt jelentkezett. A vlsg utn az emberek elbizonytalanodtak, hogy mi is az igazai rtk. Szolgltatsunk egy bels, rk rtket ad, ami mindig ott lesz, ha kell. Ezt senki nem fogja tudni elvenni. (1. alany) Nem nylt meg j lehetsg, mivel az rtkesthet termkek irnt cskkent a kereslet, illetve a fizetkpessg. (3. alany) A kevsb hatkony, gy a vlsg hatsra hamar kapitull versenytrsak piacnak tvtele lehetsgknt jelentkezett. (13. alany) Az gyfelek nyitottabb vltak a szolgltat vltsra, gy knnyebb eljutni az ajnlatadsig. (16. alany) A beruhzst az ptipari rak cskkense olcsbb tettk. (23. alany) Az interjalanyok vlemnye alapjn, a vlsg kapcsn jelentkez lehetsgeket (pl. versenytrsak cskkense) azok a vllalatok voltak kpesek megragadni, akik vagy eleve stabil pnzgyi modellel rendelkeztek, vagy a vlsg korai szakaszban kpesek voltak a vllalat pnzgyeit egyenslyba hozni, elssorban hatsos kltsgcskkentsi programok segtsgvel. Tovbbi sikertnyezknt kerlt emltsre az eleve tervezett, s megfelelen elksztett nvekedsi vagy beruhzsi stratgia, mivel a piacok knnyebben tmadhatak, a beruhzsok olcsbban kivitelezhetk lettek.

7.

Milyenek a vllalkozs teljestmnycljai?

A krds megvlaszolsra Szab 2011-es a kutatsi eredmnyeit vettem alapul, s krtem a vlaszadkat, hogy rangsoroljk az abban azonostott 7 lehetsges teljestmnyclt (piaci s lobbi er, pnzgyi er, szervezeti hatkonysg, piaci orientci, termkorientci, hlzati pozci, pillanatnyi versenyelny).

178

Szab Zsolt Roland

A vlaszok alapjn, a vllalkozsoknak jelentsen klnbzk a teljestmny motivcii, szinte nincs azonos rangsor. Mindemellett jellemzen fontos a piaci s lobbi er, a szervezeti hatkonysg s a piaci orientci. Jellemzen nem fontos a hlzati pozci s a pillanatnyi versenyelny, semleges a termkorientci megtlse. A pnzgyi er megosztja a vlaszadk vlekedst, szmos vlaszad szmra fontos, mg szmos vlaszad szmra kevsb fontos cl. rdekes megllapts lehet, hogy azok a vllalkozsok jelltk meg fontos teljestmnyclnak a pnzgyi ert, amelyek nagyon gyenge pnzgyi struktrval rendelkeznek, s jelentsnek rzik a pnzgyi bizonytalansgot. A jobb pnzgyi helyzetben lv vllalkozsok jellemzen mr nem a pnzgyi er nvelst, sokkal inkbb a piaci s lobbi ert, valamint a piaci orientcit vagy ppen a szervezeti hatkonysgot kvnjk elsdlegesen javtani. A kvalitatv felmrs fontos tanulsga, hogy azok a vllalkozsok, amelyek egy tlet mellett ktelezdtek el, azok kevsb sikeresek pnzgyileg, mint azok, amelyek a vllalkozi lt mellett, mely altmasztja Hortovnyi 2010 korbbi feltevseit. A pnzgyileg stabilabb vllalkozsok arrl szmoltak be, hogy az eredeti tlet megvalstsa sorn szmos lehetsg addott, melyek ksbb zletileg rettebbnek bizonyultak, gy az eredeti tletet mdostottk, vagy akr fel is adtk. Mindemellett a vllalkozsok soksznen fogalmaztk meg teljestmnycljaikat, amelyek azonban visszavezethetk az azonostott alapkategrikhoz. me nhny plda: Mi alapveten a nvekedst cloztuk meg s bejtt. Koncentrltabb sales s j terletek, egyes zletgak erstse. (7. alany) (piaci s lobbi er, valamint piaci orientci) A globlis vlsg jelentsen hat az emberek nagy rsznek az letre. Tbbek kztt az ebbl add stresszhelyzetek kezelsre knlunk j megoldsokat. (34. alany) (piaci s termk orientci) j vllalkozsi forma ltrehozsa. (35. alany) (pillanatnyi versenyelny s szervezeti hatkonysg)

8.

Ki mirl nem beszlt (pedig oda illett volna)

Knyes tmk is felfedezhetk a kvalitatv lekrdezs sorn, melyekrl a vezetk nem szvesen, vagy inkbb kzvetve beszltek. Korbban rejtett dimenzi kerlt el a krnyezeti bizonytalansg kapcsn, illetve vlt beazonosthatv a kvetett stratgia s a teljestmnyclok elemzse sorn.

Bizonytalansg, stratgia s teljestmny

179

A vezetk szmra jelents bizonytalansgi forrsknt jelentkezett, hogy az alkalmazottak nem megfelelen vgzik a dolgukat, nincsenek is igazbl megfelel minsg alkalmazottak a munkaerpiacon, msrszrl a vllalat egy nagyon j tletre pl, de azt a piac mgsem rtkeli az elvrsoknak megfelelen, tovbb nem megfelelk a vllalati struktrk, vagy ppen a partnerek hozzllsa. Szmos vezet szmolt be arrl, hogy a vllalkozsnak nincs megfelel bevteli s kltsgstruktrja, vagyis nincsen rendben a pnzgyi modellje. S br fontos clknt jelenik meg ezeknl a vllalkozsoknl a pnzgyi teljestmny javtsa, erre vonatkozan nem kpesek megfelel konstrukcit kidolgozni, gy alacsony hitelkpessgk. Tovbb rontja kiltsaikat, hogy sajt bevallsuk szerint kptelenek megbzni kls partnerekben, gy nem kpesek kls segtsget ignybe venni, ami elzrja ket tancsadktl s befektetktl egyarnt. Ha jobban belegondolunk, nem mst jrt krl a vlaszad, mintsem az alapvet vezeti funkcikat; tervezs, szervezs, kzvetlen irnyts s ellenrzs (Dobk, 1997). Vagyis a vezet igazbl a vezetsi funkcik nem megfelelsgt rja le, vagyis sajt vezeti bizonytalansgrl szmol be, ami kognitv disszonancihoz vezet. Amennyiben az emberek ltal vallott (espoused theory) s kvetett (theory-in-use) rtkek eltrnek egymstl, az ebbl szrmaz kognitv disszonns helyzet feloldsra val trekvsnek klnbz kimenetei lehetnek (Bakacsi, 1996). Szmos olyan hiedelemmel rendelkeznk, amely dolgok s tulajdonsgok kztti kapcsolatokrl nemcsak kvetkeztetseket fogalmaz meg, de rtkel megllaptsokat is tesz a jrl s a rosszrl, a pozitvrl s a negatvrl alkot tletet. Az rtkek teht olyan alapvet meggyzdsek, amelyek az emberi let vgs cljaira (nmegvalsts, szabadsg stb.) vagy az letvitel szlesen rtelmezett mdjra (becsletessg, bartsg, btorsg) vonatkoz vlasztsainkat, preferencinkat tkrzik. gy letnk fontos, meghatroz dntseinl, vlasztsi helyzetbe kerlve rendre ugyanazokat a clokat s llapotokat rszestjk elnyben ms clokkal s llapotokkal szemben. Mivel az rtkek tbbnyire nem racionlisak br sajtjainkat hajlamosak vagyunk annak tekinteni s tbbnyire nem alkotnak konzisztens rtkrendszert elfordul, hogy egyidejleg egymsnak ellentmond rtkeket kvetnk gy az sem meglep, hogy az is elfordul, hogy az emberek mst nyilvntanak ki szmukra kvnatos rtknek, mint amit a valjban kvetnek. Mikor ez bekvetkezik, azaz vallott rtkeinkkel ellenttesen cseleksznk s magatartsunk kztt ellentmonds tmad, bels feszltsg bred bennnk. A feszltsg cskkentsre ers ksztetsnk lesz, magatartsunkat megprbljuk igazolni, megmagyarzni. Teszszk ezt elszr is, hogy gondolatainknak, rzseinknek egymssal ismt konzisztenss vljanak.

180

Szab Zsolt Roland

A kognitv disszonancit mg az aktulis cselekvs eltt feloldhatjuk, amennyiben sikerl meggyznnk magunkat, hogy a tervezett cselekedet j clt szolgl, s gy szentesti az eszkzt. Sokszor tlsgosan gyorsan cseleksznk ahhoz, hogy minden egyes tettnk tgondoljunk s rtkrendszernkkel sszevessk. Ilyenkor mr csak a cselekvs vghezvitele utn van lehetsgnk lelkiismeretfurdalsunk feloldsra. A kognitv disszonns helyzet feloldsra hrom alapvet stratgit klnbztetnk meg: (1) objektv valsg befogadsa, internalizlsa; (2) objektv valsg negliglsa; illetve az (3) ellentmondsos jelleg cskkentse j referenciapontok bevezetsvel. A vlaszadk vezeti bizonytalansgnak feloldsra gy hrom lehetsg mutatkozik: (1) a vezet felismeri s elfogadja, hogy nem professzionlis, hanem sztns vezet (objektv valsg befogadsa), vagy (2) a vezet a krnyezetet teszi felelss a nem megfelel eredmnyekrt (objektv valsg negliglsa), vagy (3) nem tartja problmnak, mivel az iparg valamennyi szereplje hasonlkppen cselekszik (j referencia pont bevezetse).

9.

A kutats eredmnyeinek sszegzse

A kvalitatv vizsglatok innovatv kkv vezetk rtelmezseit vette grcs al hrom terleten: bizonytalansg, stratgia s teljestmny. Fontos eredmnynek tekintem, hogy jszer elemeket trt fel a kutats, nevezetesen: A kls bizonytalansgi tnyezk mellett a bels, elssorban a vezetsbl ered bizonytalansgot is fontos szmba venni. Ennek vizsglata mlyelemzsi technikkat ignyel, s gyakran tabu tmnak is szmt felsvezeti interjkon. A vllalatok mindennapi tevkenysge sorn kiaknz s feldert tevkenysgeket is vgeznek, azonban ezek arnya lnyegesen klnbzik az egyes vllalatok esetn. A kls krnyezeti vlsg a feldert tevkenysget folytat vllalatok szmra jelent lehetsget, mg a kiaknz tevkenysg, a piacok erodldsval, a vllalat pozciinak s fennmaradsi eslyeinek romlshoz vezet. A vllalatok teljestmnycljai, megfelel pnzgyi stabilits elrst kveten, a szervezet hatalmnak erstse fel toldik el (piaci s lobbi er, szervezeti hatkonysg).

Bizonytalansg, stratgia s teljestmny

181

10. Felhasznlt irodalom

Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti Magatarts. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest. Dobk, M. (1997): Szervezeti formk s vezets, Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest. Ferincz, A. Hortovnyi, L. Szab, Zs. R. Tardy, D. (2011): A kutatsi s fejlesztsi tevkenysg lehetsgei s korltai a kkv szektorban. Mhelytanulmny, BCE Vezetstudomnyi Intzet, Budapest, p. 112. Gelei, A. (2002): A szervezeti tanuls interpretatv megkzeltse: a szervezetfejleszts esete. Doktori (PhD-) rtekezs, Budapesti Corvinus Egyetem, Gazdlkodstani Doktori Iskola. Hortovnyi, L. (2010): Vllalkoz Vezets Magyarorszgon. Vezetstudomny, Vol. 42. No. 4. pp. 2131. Knight, F. H. (1921): Risk, uncertainty and profit. Houghton Mifflin Company: Boston, MA. http://www.econlib.org/LIBRARY/Knight/knRUP.html Malhotra, N. K. (2008): Marketingkutats, Akadmiai Kiad, Budapest. March, J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, Vol. 2. No. 1. pp. 7187. Maxwell, J. A. (1996): Qualitative Research Design: An interactive approach. Sage: Thousand Oaks, CA. Miles, M. B. Huberman, MA (1994): Qualitative data analysis. Sage, London. Mintzberg, H. Ahlstrand, B. Lampel, J. (2005): Stratgiai szafari. HVG, Budapest. Nystrm, H. (1983): Kreativits s innovci. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest. Nystrm, H. (1990): Technological and market innovation: Strategies for product and company development. John Wiley and Sons, Chichester, England. Papp, I. (2005): The Value Of Intellectual Capital In Hungarian SMEs. Strategic Management Society 25th Annual International Conference. Orlando, USA. Papp, I. (2006): Tanuls s stratgiaalkots kis- s kzpvllalatoknl. PhDdisszertci, BMGE, Budapest.

182

Szab Zsolt Roland

Ryan, G. W. Bernard, HR (2003): Technigues to Identify Thames. Field Methods Vol. 15. No. 1. 85109. Strauss, A. Corbin, J. (1990). Basics of qualitative research: Grounded theory procedures and techniques. Sage Publications, Inc: Newbury Park, CA. Szab Zs. R. (2011): Versenykpes stratgik Magyarorszgon 1992 s 2010 kztt, Mhelytanulmny, Budapesti Corvinus Egyetem Vllalatgazdasgtan Intzet. Versenykpessg Kutat Kzpont, p. 45. Timmons, J. (1994): New Venture Creation. (4th edition) Irwin, Burr Ridge, IL. Vecsenyi, J. (2003): Vllalkozs Az tlettl az jrakezdsig. Aula, Budapest.

III. RSZ

A Z GENERCI MENEDZSMENTJE

Ferincz Adrienn Szab Zsolt Roland

A Z generci hatsa a munkltat szervezetekre
A vltozsok mindentt megtallhatk, ez all a munkahely sem kivtel. A munkaerpiacon is megjelenik az j generci, mely tovbb sznesti a munkahelyek szszettelt. A vltozsok nem kerlhetk ki, azonban fel lehet ezeket fogni szksges rosszknt vagy elnyt is lehet kovcsolni bellk. Napjainkban tbb eltr generci dolgozik a munkapiacon s a laposabb szervezeti struktrk kvetkeztben egyre inkbb klnbz letkor szemlyek dolgoznak egyms mellett. Mindez azonban nveli a szervezetek adaptcis kszsgt (Zubny, 2008). Mi alapjn beszlnk tbb genercirl? Nehz definilni egy-egy generci hatrait szletsi vek fggvnyben. Nem attl lesz valaki egy generci tagja, hogy szletsi ideje beleesik egy meghatrozott idintervallumba, hanem inkbb attl, hogy a generci sajtossgait magnak rzi, ugyanazok vagy hasonl esemnyek hatottak r fiatal korban: kialakult egy gynevezett kortalan genercis gondolkods (LancesterStillman, 2002). Magt a generci defincijt teht jra kellett gondolni: A generci olyan szemlyek csoportja, akik ugyanabban a korszakban szlettek, ugyanazon idszak formlta ket, s ugyanazon trsadalmi jellemzk voltak hatssal rjuk, azaz egy azonos letkor s letszakasz, ltfelttelek, technolgia, esemnyek s tapasztalatok ltal sszekapcsolt csoport (McCrindleWolfinger, 2009). A genercikat minden esetben egy adott idszak meghatroz esemnyei s krlmnyei alaktjk (HoweStrass, 2007). Milyen is az j generci? Sos (2008) a plyakezdket gy rja le; a plyakezd fiatalok folyamatosan vltoz informcik zuhatagban nevelkedtek. Zubny (2008) szintn foglalkozott a vllalatoknl tapasztalhat soksznsggel, genercik tallkozsval, gy jellemzi a fiatal, jonnan a munkaerpiacra lp genercit, k nemcsak elfogadni prbljk a soksznsget, hanem mr ebben nevelkedtek. Ez egy kzssgi szellem korosztly, mely az interneten s a legjabb technolgikon nevelkedett, megszokva ezltal, hogy a vilg brmely pontja csupn egy kattintsra van tle. Hihetetlen kreativits, kitarts s tudsszomj jellemzi ket, s az lethosszig tart tanuls letstlusukk vlt.

186

Ferincz Adrienn Szab Zsolt Roland

Ltszik teht, hogy tbb kutatt is foglalkoztatott mr az j generci munkba llsval, azonban mg az elbb emltett kt szerz Y genercirl beszl, addig Tari (2010) szerint napjaink 1225 ves korosztlya alkotja a Z genercit, vagy a Z s az Y kztti nemzedket, mely azonban jelentsen klnbzik az Y-tl. teht mr klnbsget tesz az Y s a legjabb generci kztt, mely utbbi egy rsze mr a munkaerpiacra val belps kszbn ll. Ezt a genercit gyakran hvjk kapcsolgatknak (zappers, a Z elnevezs a kezdbetbl ered) (Mutte, 2004), hlzati, internetes genercinak (Goodstein, 2007; Mysirlaki Paraskeva, 2010) vagy digitlis bennszltteknek (PalfreyGasser, 2008; Jones Czerniewicz, 2010). Elrkezett ennek a genercinak az ideje. Ezek a fiatalok jraalkotjk a modern let valamennyi intzmnyt, a munkahelytl kezdve, a politikn s az oktatson t, a csaldok alapvet struktrjig mindent. (Tabscott, 2009, p. 10.)

1.

A Z generci jellemzi

1.1. ltalnos jellemzk

A Z nemzedk demogrfiailag ersen elklnl az elz generciktl. Akkor szlettek, amikor az egy anyra jut gyermekek szma kett al cskkent, a csaldok s ezltal a testvrek szma is az alacsony szletsszmnak ksznheten minden addiginl kisebbek lettek. E nemzedk tagjai a trtnelem legformlisabb mdon oktatott fiataljai, akik korbban kezdik az iskolt, mint eddig brmely msik generci, s a legtovbb maradnak az oktatsi rendszerben (McCrindle, 2010). k alkotjk az els globlis, technikailag legjobban kpzett, s trsadalmilag, technolgiailag minden idk legnllbb, legfelhatalmazottabb genercijt, akik mr szletsk ta egytt lnek a szmtstechnikai vvmnyokkal. Els nyelvk a technolgia nyelve, ebbl kvetkezen rendkvl fggenek az elektronikai s informcis eszkzktl, ami hangslyosan megjelenik kommunikcijuk stlusban s tartalmban is. A Z generci tagjai egy gyorsan s folyamatosan vltoz trsadalomban nttek fel, letk jelents rszt egy mg gyorsabb, virtulis krnyezetben tltik, ebbl kvetkezleg a sebessgre nagyobb hangslyt fektetnek, mint a pontossgra. Hiperlinkekben, prhuzamos munkavgzsben (multi-tasking) gondolkodnak, s tbb informciforrsra van szksgk (McCrindle, 2006; Zubny, 2008; Grail Research, 2010). Virtulis hlzatokban lnek s sokkal nyitottabbak a vltozatossgra, klnbzsgre, ksznheten a digitlis mdira trtn nagyobb rltsnak s a kzssgi hlkon eltlttt (a korbbi genercikhoz kpest) szignifiknsan tbb idnek

A Z generci hatsa a munkltat szervezetekre

187

(Grail Research, 2010). A digitlis bennszltt-nemzedk folyamatosan kapcsolatban van (PalfreyGasser, 2008). A Z generci gyes, tallkony s ersen gyakorlatias. Felsznes, de megosztott figyelm, ksznheten annak, hogy tagjai letk sorn folyamatosan tbb csatornt, mdit kvetnek prhuzamosan. Egy vizulis korszakban szlettek, nem trendekben, hanem jelenetekben, forgatknyvekben gondolkodnak. rtkrendjkben hangslyosan megjelenik a megoszts, a kulturlis javak ingyenes hozzfrhetsge, a krnyezetvdelem s az informci ignye (Tari, 2010). Tabscott (2009, p. 6.) szerint a Z generci nyolc specilis jellemzvel rendelkezik. Ezek a szabadsg, testre szabhatsg, egyttmkds, rszletessg, integrls, innovci, sebessg s jkedv. Nagyra rtkelik a szabadsgot s a vlaszts szabadsgt. Testre akarjk szabni az eszkzket, vagy ha nem, sajtot ksztenek. sztns egyttmkdk, akik prbeszdekben tudnak kiteljeslni. Rszletesen megvizsgljk a dolgokat s ersen ragaszkodnak azok egyszerbb ttelhez, integrlshoz. Jl szeretnk rezni magukat, trtnjen az a munkahelyen vagy otthon. A sebessg s az innovci nem csak igny, hanem letk alapeleme (Tabscott, 2009).

1.2. A Z generci munkval, munkahellyel kapcsolatos jellemzi

A Z generci sajtos jellemzi a munkahelyeken is megmutatkoznak. Sos (2008) szerint a munkba ll generci a kvetkezkkel jellemezhet; tlzott magabiztossg; tlsgosan magas elvrsok annak ellenre, hogy kevs munkatapasztalattal rendelkeznek; a bralku sorn magas fizetsi elvrsokkal indulnak; fiatalos, tlsgosan laza munkafegyelemmel, s ktes munkamorllal brnak. A plyakezdk nehezen trik el az utastsokat, inkbb egyttmkdni szeretnek, nagyfok gyakorlatiassggal, realizmussal jellemezhetk. Mindezek a genercis sajtossgok hozzsegtik a fiatal korosztlyt karrierjk tudatosabb tervezshez. A fiatal generci clja, hogy munkjuk sorn folyamatosan fejldhessenek, rtkes tapasztalatokra tegyenek szert, s a munkaerpiacon egyre rtkesebb vljanak. A nemzedk egyik legfontosabb sajtossga a gyors vltogats. Nevk is innen szrmazik: kapcsolgatk (zappers). Gyorsabb letmdot kvetnek, mint az elz genercik, gy ha valamit nem kedvelnek akr a munkahelykn, akr a magnletkben brmikor kszen llnak a vltsra. A munkahelyek vltsa egyenesen termszetes szmukra, nem szeretnnek egy llsban vagy szervezetben beragadni (Mutte, 2004), ha jobb ajnlatot kapnak, kilpnek, mivel nem jellemz rjuk az elktelezds (Zubnyi, 2008), nem flnek attl, hogy j lehetsgeket is kiprbljanak, egyre nagyobb kihvsokkal is szembenzzenek (Sos, 2008).

188

Ferincz Adrienn Szab Zsolt Roland

Ez a jelensg erstheti napjaink trendjeit. Martin s Schmidt (2010) szerint minden negyedik fiatal munkavllal munkahelynek elhagysra kszl egy ven bell, minden harmadik tehetsg, a jv felsvezetjnek tartott beosztott nem tesz meg minden tle telhett munkja sorn. Tovbb minden tdik gy gondolja, hogy szemlyes karrier-elkpzelsei jelentsen eltrnek attl, amit a cg tervezett szmra, vgezetl 40 szzalkuk kevss, vagy alig bzik munkatrsaiban s a fels vezetsben. Egy msik kutats (WrzesniewkiBergDutton, 2010) szerint a beosztottak mindssze 45 szzalka elgedett az llsval, mely mutat 1987-ben mg 60 szzalk volt.

2.

Az j generci tmasztotta szervezeti kihvsok

A vllalati soksznsg szmos kihvst tmaszt a szervezetekkel s munkavllalikkal szemben. Meg kell tanulniuk a klnbz generciknak egyttmkdni. Az egyttmkdsbl kifolylag azonban az egy-egy genercival jr nehzsgek nem kezelhetk elszigetelt mdon, kihatnak a tbbi genercira is. Szmos kutat foglalkozott mr a fiatal genercit jellemz gyors karriertervekkel, vagy a szervezetekkel szembeni hsg s elktelezds hinyval (Mutte, 2004; Sos, 2008; Zubny, 2008; MartinSchmidt, 2010). Emellett tbben foglalkoznak azzal is, hogy miknt teremthet meg a genercik grdlkeny egyttmkdse, milyen klnbsgek lelhetk fel az egyes genercik kztt (Sos, 2008; Zubny, 2008). Az j generci sajtossgai j vlaszokat ignyelnek a munkltatktl. Ennek kt oldala van: a plyakezdk a korbbiaktl eltr gondolkodsmdja eltr vlaszokat ignyel, valamint mindez kihat a mr tbb ve a szervezetnl dolgoz munkavllalkra is az eltr genercikbl. Egy vllalatvezetk s HR-vezetket megkrdez kutats eredmnye alapjn, az j generci ngy f tnyez mentn tmaszt kihvsokat: 1. 2. 3. 4. nkp, ntudat; karriervgy, vlts; genercin belli klnbsgek; j generci hatsa az idsebb munkavllalkra.

A Z generci hatsa a munkltat szervezetekre

189

2.1. nkp, ntudat

Az j generci egy a korbbi generciktl nem megszokott, biztos nkppel s hatalmas nbizalommal rendelkezik. Az egyik vezet gy fogalmazott: ntudatosabban gondolkodik sokkal inkbb nmegvalstsra trekszik, sokkal hatrozottabb elkpzelsei vannak, bizony mskpp kell kezelni. Mr a munkltatk is felismertk teht, hogy a kvetkez nemzedk ms bnsmdot ignyel, mely nagyban visszavezethet a sajtos nkpre. Nem egy esetben hangzott el, hogy ezt nem egy egszsges magabiztossgnak tartjk a vezetk, hanem gy vlik ez egy szlssgesen tlz elkpzelse a plyakezdknek sajt magukrl. Olyan kifejezsekkel ltek, mint pldul: hinyzik a szakmai alzat ebbl a genercibl, azt gondolja, hogy sokkal tbbet r, meglehetsen elszllt magtl. Nemcsak nbizalmuk nagy, hanem mindez nagy elvrsokkal is prosul, mind a munkafeladat mind a kompenzci tekintetben: nagyon nagy az elvrs a kreatv munka irnt, nagyon rvid idhorizonton szeretnnek nagyon kiemelked eredmnyt elrni, valahogy gy gondoljk, hogy ez jr, nagyon ersen az anyagi eszkzkre koncentrl, nagyon komoly anyagi elvrsok vannak a generci felrl a vllalatok irnyba. Az elz kifejezsekbl jl lthat, hogy nem egyszer hangzik el az elvrs sz. Genercis szinten a legfontosabb elvrsok a munkltatval szemben teht a kreatv munka, a magas fizets s a gyors elrelps.

2.2. Karrier, vlts

Az elz tnyeznl felvzolt ignyek ismerete azrt nagyon fontos, mert az j nemzedkre egy a korbbiakban nem tapasztalt mrtk trelmetlensg is jellemz: mindenki gy gondolja, hogy most s ma akarom ezeket a dolgokat, ahogy gy gondolja, hogy mr elegend tudssal rendelkezik, abban a pillanatban szeretne itt valamilyen elrelpst, gyorsan szeretnnek karriert s egzisztencit pteni s sok pnzt keresni. Ez a trelmetlensg odig is fajulhat, hogy a munkavllal igen rvid idn bell otthagyja a szervezetet: Sokkal gyorsabb, rvidebb hatridket tznek maguknak a cloknak az elrsre, s ha azokat a clokat nem rik el, vagy nem ltjk, hogy hogyan tudna megvalsulni, akkor abban a pillanatban tovbbllnak, ha gy tetszik, nem elgszik meg az adott vllalatnl, akkor vlt. De a gyors karriervgy mellett egybknt is nagyon jellemz erre a genercira a kt-, maximum hromvenknti munkahelyvlts, mely a munkltatk szempontjbl kifejezetten rossz tendencia. A megkrdezett vezetk gy fogalmaznak: miutn a

190

Ferincz Adrienn Szab Zsolt Roland

trend benne van a levegben, a ki szeretnm prblni magam ms terleten is felkiltssal elmegy, sokan ki akarjk prblni msik oldalon is magukat. Mindez azt is jelenti, hogy ha 3-4 vig itt van valaki a cgnl, az mr rtk. E tma kapcsn nem egyszer kerl szba az elktelezettsg, a hsg hinya: Sokkal nehezebb kialaktani a cggel, a szakmval kapcsolatos lojalitst bennk!, A genercibl hinyzik az a lojalits..

2.3. Genercin belli klnbsgek

Eddig gy beszltnk az jonnan a munkaerpiacra lp nemzedkrl, mint egysges egszrl. Azonban a vezetkkel folytatott interjk rvilgtottak arra, hogy genercin bell is vannak klnbsgek. Ezen klnbsgek elssorban a munkabrsra, szorgalomra vonatkoznak, azaz ltalnossgban beszlhetnk magas elvrsokrl, gyors karriertervekrl, de nem mindegy, hogy e mgtt tnylegesen milyen munkavgzs ll. A vezetk szerint van a genercinak egy fels rtege, aki hajland erfesztseket tenni, hogy elrjen bizonyos eredmnyeket. Mg a tbbiek, akik egy szlesebb rtegt jelentik a genercinak, kvzi gy tekintik a dolgokat, hogy nekik alanyi jogon jr. Az egyik interjalany gy fogalmazott: de ha mindemellett mg nagyon komoly erfesztseket s idbefektetseket hozz kell tenni, s dolgozni is kell, akkor azt j nhnyan a szemlyk elleni mernyletnek lik meg. Mindamellett teht, hogy a krnyezeti s genercis vltozsok j kihvsokat jelentenek a szervezeteknek, rdemes felmrni, mely plyakezd mely fenti kategrikba sorolhat, azaz kpes-e kihozni magbl a legjobbat, s valban megrdemli az ellptetst, vagy az elvrsai mgtt nincs vals magas rtk teljestmny.

2.4. Az j generci hatsa az idsebb munkavllalkra

Az elbbiekben felsorolt genercis sajtossgok nem elszigetelt problmaknt jelennek meg a szervezetekben. A kzs munkavgzs, az idsebbek tapasztalatainak tadsa, az jonnan belpk mentorlsa, azaz a genercik kztti munkahelyi interakcik kvetkeztben az j nemzedk hatssal van az idsebbek motivltsgra, munkavgzsre, mely j kihvst jelent a vllalatok vezeti szmra. A genercik kztti egyttmkds tekintetben a megkrdezett vezetk nem ltnak klnsebb nehzsget, st kifejezetten elnysnek tartjk: fontos, hogy klnbz munkakrk s letkorok tkztessk a vlemnyeket, gy viszik elre a projektet, Annak ellenre, hogy az idsebb generci flti az adott munkakrt, szmra is kihvst jelent. Ilyen szempontbl fontos, hogy a generciknak a szles kre megtallhat legyen, mert ez az idsebbet is arra motivlja, hogy jobban dolgozzon, mert itt vannak a fiatalok, akik elvehetik a pozcijt.

A Z generci hatsa a munkltat szervezetekre

191

Ami viszont problmt jelent az interjalanyok szerint, az a fiatalok gyors munkahelyvltsa. Ez ersen demotivlja az idsebb munkavllalkat. A kvetkez idzet j pldja ennek: Rosszul lik azt meg, hogy jn egy j, hatalmas nbizalommal, a kollgk gy llnak hozz, hogy betantjuk, segtnk neki stb, majd pedig egy-msfl v utn, amikor jnnek a nehzsgek vagy akr az igazi akadlyok akkor fogja magt az s elmegy, akr a folyamat kzben is. Az itt maradt idsebb munkavllal pedig kezdi az egszet ellrl egy msik jjal. Ebbl pedig egy id utn elegk van egybknt pont most alakult ki egy ilyen helyzet, hogy azt mondtk, hogy nem, ksznjk szpen, megcsinljuk mi, nem krnk jakat. Az idsebb munkavllalk, s itt a 30 felettieket kell rteni, teht nem 50 veseket, gy lik meg ezen szitucikat, hogy k dolgoznak a fiatalok helyett, ez pedig nagyon komolyan demotivlja az idsebbeket. Kudarcknt tekintenek a fiatalok tvozsra, s mindez egy szakadkot eredmnyez a nemzedkek kztt, annak ellenre, hogy mindssze 8-10 v van a kt generci kztt.

3.

sszegzs

Mindezek alapjn elmondhat, hogy br elsre nem tnik kardinlis problmnak a Z genercis plyakezdk sajtossgaival val foglalkozs, jelen fejezet rvilgtott arra, hogy az j nemzedk okozta vltozsok korbban nem tapasztalt kihvst jelentenek a szervezeteknek, hatnak a mr a vllalatoknl, szervezeteknl tbb ve, vtizede dolgoz munkavllalkra is. Az j genercira tlzott magabiztossg, nbizalom jellemz, mely gyorsan beteljesl karrierelvrsokkal, s alacsony fok elktelezdssel jr egytt. Br lehet beszlni genercis jellemzkrl, a genercin bell is fellelhetk bizonyos klnbsgek, elssorban a terhelhetsg, motivltsg s teljestmny tern. Azonban a Z genercit jellemz vltozsok nemcsak ezen genercit rintik, az idsebbek nzpontjbl is rdemes megvizsglni hatsukat a vllalatokon bell.

4.

Felhasznlt irodalom

Goodstein, A. (2007): Totally wired: what teens and tweens are really doing online. New York, Saint Martins Griffin. Howe, N. Strauss, W. (2007): The next 20 years: How consumer and workforce attitudes will evolve, Harvard Business Review, Vol. 85. No. 78. pp. 4152.

192

Ferincz Adrienn Szab Zsolt Roland

Jones, C. Czerniewicz, L. (2010): Describing or debunking? The net generation and digital natives, Journal of Computer Assisted Learning, Vol. 26. No. 5. pp. 317320. Lancaster, C. L. Stillman, D. (2002): When generations collide. Who they are why they clash. how to solve the generational puzzle at work. New York. Harper Business. Martin, J. Schmidt, C. (2010): How to Keep Your Top Talent, Harvard Business Review, Vol. 88. No. 5. pp. 5461. Mccrindle Research (2006): Word up (pdf) Elrhet: http://www.generationz.com.au/pub/wordup1.pdf (Letltve: 2010. 08. 10.) Mccrindle Research (2010): About Gen Z (pdf) Elrhet: http://www.generationz.com.au/index.html (Letltve: 2010. 08. 10.) Mccrindle, M. Wolfinger, E. (2010): Az XYZ bcje. A nemzedkek meghatrozsa. (pdf) Elrhet: http://korunk.org/letoltlapok/Z_RKorunk2010november.pdf (Letltve: 2011. 03. 16.) Mutte, J. L. (2004): Managing workers of the next decade. Expatica HR (online) 15 September. Elrhet: http://www.expatica.com/hr/story/managing-workers-of-thenext-decade-11866.html?ppager=1 (Letltve: 2010. 08. 7.) Mysirlaki, S. Paraskeva, F. (2010): Online Games for the Next Generation of Workers, iJAC, Vol. 3. No. 4. pp. 2125. Palfrey, J. Gasser, U. (2008): Born digital: Understanding the first generation of digital natives. New York, Basic Books. Sos, J. K. (2008): Genercik tallkozsa: rtkrendek tkzse vagy hatkony egyttmkds, Munkagyi Szemle, Vol. 52. No. 1. pp. 2934. Tari, A. (2010): Az Y s mgtte a Z generci (pdf) Elrhet: http://www.budapestedu.hu/data/cms47443/okopannon_tari.pdf (Letltve: 2010. 08. 10.) Tabscott, J. (2009): Grown up digital: how the net generation is changing your world. New York, McGraw-Hill Professional. Wrzesniewski, A. Berg, J. Dutton, J. (2010): Turn the Job You Have into the Job You Want, Harvard Business Review, Vol. 88. No. 6. pp. 114117. Zubny, E. (2008): ljnk a soksznsggel, Munkagyi Szemle, Vol. 52. No. 1. pp. 3538.

Tardy Dvid
A Z generci vezetse
Napjaink szervezeteinek egyre sszetettebb, instabilabb s gyorsabban vltoz krnyezeti tnyezkkel kell szembenznik. A kls adottsgok folyamatos dinamizldsa, mint a szervezetek tevkenysgt, mkdst s cljait meghatroz tnyez, vtizedek ta ismert s szles krben kutatott jelensg (pldul Lawrence Lorsch, 1967; Duncan, 1972; Porter, 1980; DAveni, 1995). Korunk vllalatainak rvidl termk-letciklusokkal, gyorsul fizikai s erklcsi avulssal, egyre sszetettebb, nehezebben megrthet zleti lehetsgekkel kell szembenznik (DAveni, 1995; Davis, EisenhardtBingham, 2009). Ezek a jelensgek j kihvsok el lltjk a szervezeteket: Lgy gyorsabb! Lgy rugalmasabb! Alkalmazd s fejleszd a technolgit! Okozz meglepetst! Az American Motors Corporation az egyre ersd ipargi versenyben egy kiutat ltott: gyorstani a termktervezsi folyamatot, ezltal minl tbb termket, minl gyorsabban a piacra juttatni. Francois Castaing, termktervezsi s fejlesztsi vezrigazgat helyettes irnytsa alatt szmtgp alap design- s kommunikcis rendszert vezettek be, mely megknnytette a konfliktusok kezelst s jelents kltsgmegtakartsok mellett fel is gyorstotta a termkfejlesztsi folyamatot. Az ttr munka eredmnye a mai SUVpiacot megalapoz Jeep Cherokee s Jeep Grand Cherokee lett. Miutn a Chrysler felvsrolta az AMC-t, a rendszer segtsgvel a kor legalacsonyabb kltsgek mellett mkd autgyrtjv vlt. A krnyezeti vltozsok a vllalat valamennyi rszegysgre, folyamatra s funkcijra rnyomjk blyegket, jelen fejezet azonban a vezeti viselkeds, a vezets s szervezs terletn bekvetkez vltozsokat vizsglja. Ezek hrom jl elklnthet menedzsmentterlet kr rendezhetek: 1. Strukturlis vlaszok: Cskkentett mret, lapos, egyszer szablyokkal mkd, j informciramlssal jellemezhet szervezeti struktra kialaktsa.

194

Tardy Dvid

2. Menedzsmentvlaszok: nll, kpzett, a bizonytalansggal s az j, vltozatos problmkkal is megbirkzni kpes alkalmazottak kpzse. 3. Az alkalmazottak j generciinak megfelel menedzsment eszkztr ltrehozsa (PrahaladHamel, 1990; Spreitzer, 1995; EisenhardtBrown, 1998; MollemanVan DelftSlomp, 2001; DavisEisenhardtBingham, 2009).

1.

Strukturlis vlaszok a krnyezeti kihvsokra

Bakacsi et al. (1999) lltsa szerint a fentrl lefel irnyul, formalizlt rendszerekkel rendelkez vllalatok nem kpesek elrni a tllshez szksges rugalmassgot. Gyorsnak s innovatvnak kell lenni, ehhez pedig a megfelel helyen s a megfelel idben meghozott dntsekre van szksg, ugyanis a lass, brokratikus folyamatok csak gtoljk a szervezetet. Ilyen dinamikus, gyors krnyezetben nem is szksges teljesen racionlisan s megalapozottan dntetni (HoughWhite, 2003). Sok esetben kifizetdbb, ha a szervezet valamennyi posztjn elktelezett, nll alkalmazottak lnek, akik gyorsan kpesek felismerni az zleti lehetsgeket s dntst hozni a vllalat rdekben. Ennek optimlis helyei a szervezet als rtegei, mivel ezek a beosztottak rintkeznek folyamatosan az gyfelekkel s gyakorlati problmkkal, gy a hirtelen felmerl krdsekre is k tudnak a leghatkonyabban vlaszt adni. Ez a fkuszlt tuds s informcis bzis, mely kpess teszi ket s a szervezetet is a gyors problmamegoldsra, mra a sikeres vllalatok kulcs erforrsv vlt (Drucker, 1988; Miller, 1992; CourtneyKirklandViguerie, 1997). Ennek a folyamatnak ksznheten a beosztottak s vezetk tradicionlis szerepe megvltozban van, mivel gyorsabb s jobb dntseket lehet hozni a szervezetek frontvonalban mint a brokrcia tvesztjben. A menedzserek j szerepnek hangslyos elemeiv az erforrseloszts, a problmaazonosts, -definils s -delegls, valamint a motivci s a fejleszts vlnak. A beosztottak legfontosabb funkcii a gyakorlati tudson, tapasztalatokon nyugv, nll feladatdefinci s problmamegolds lesznek a jelen s jv sikeres vllalataiban (Bakacsi et al., 1999; LoganGanster 2007). A modern menedzserek s beosztottak azonban letkptelenek lennnek rugalmatlan, hossz adminisztrcis s dntsi folyamatokkal, nagy hatalmi tvolsgokkal rendelkez szervezetekben. Az j szerepek s menedzsmenteszkzk csak olyan struktrkban lehetnek hatkonyak, ahol a kezdemnyezsek s dntsek gyorsan vgigfutnak a formalizlt folyamatokon. A modern szervezeti struktrk mottja Carlzon (1989) meghatroz knyvnek cme, a Laptsd le a piramist is lehetne, hiszen a rugalmas, gyors vllalati felptsek jellemzi a kvetkezk:

A Z generci vezetse

195

A nvekv krnyezeti dinamizmusra cskken mrettel s laposabb struktrval kell vlaszolni (PrahaladHamel, 1990). Szk kzpvezeti rteget kell alkalmazni, a kulcs erforrsok az nll, kpzett beosztottak s a hatkony menedzser (DavisEisenhardtBingham, 2009). Alacsony szablyozottsg s minimlis brokrcia melletti organikus mkds (GollRasheed, 1997). Ers koncentrci az alapvet kpessgekre (PrahaladHamel, 1990). Egy 2007-ben, az Egyeslt Kirlysgban, 200 fels vezet krben vgzett kutats rvilgtott, hogy a GDP 75%-t kitev szolgltat szektorban vente tbb, mint 220 millird font bevtelkiesst okoz az alacsony hatkonysg kzpvezeti rteg. 10 megkrdezett vezrigazgat egyrtelmen kijelentette, hogy a kzpvezetk a legnagyobb gtjai a stratgiai clok elrsnek. Leldozott azok kora, akik mindenrl tudnak egy kicsit lltja Lynda Gratton, a London Business School professzora. A technolgia az, amely tveszi a helyket, s hatkonyan kpes ellenrizni a szervezeti outputokat. Szmtalan cg kezdett menedzsmentosztlyainak megkurttsba, gy az Unilever is, amely 36-bl mindssze 6-ot hagyott meg. A kzpvezetk azonban nem teljesen haszontalanok, hisz a vezrigazgat nem tarthatja szemlyesen s kizrlag vllalatirnytsi rendszereken keresztl a kapcsolatot 15 000 beosztottjval. A megolds, hogy a folyamatok lasstsa helyett azok gyorstsval s a stratgiai clok megvalstsval kell foglalkozniuk, mghozz sokkal fkuszltabban, magasabb kpzettsggel. http://www.economist.com/node/21526947, ttp://www.managerperformance. co.uk/downloads/useless-middle-managers.pdf

2.

Menedzsmentvlaszok a kihvsokra

Mint azt az elz fejezet bemutatta, a kpzett, nll munkavllali rteg kulcsfontossgv vlik a vllalatok szmra, gy az optimlis struktra kialaktsa mellett a fluktuci cskkentse, a lojalits, teljestmny, kezdemnyezkszsg, innovativits s nllsg nvelse vlik a modern menedzserek leghangslyosabb cljaiv. Ezeket a kihvsokat hossz vtizedek ta prbljk klnbz elmletek, klnbz megkzeltsbl megoldani. A kvetkez fejezetekben a szakirodalom legjelentsebb menedzsmentelmletei, a munkakr bvts (Job enlargement), a megegyezses eredmnyclokkal val vezets (Management by Objectives), az rtkalap vezets (Value based Leadership), a munkakr gazdagts (Job enrichment) s az empowerment kerlnek bemutatsra. Ezek az elmletek tbb tnyez mentn klnbznek, fedik, illetve kiegsztik egymst, az azonban megllapthat,

196

Tardy Dvid

hogy kzvetlenl vagy kzvetetten a beosztott nll dntshozatali s problmamegold hajlandsgt s kpessgt tmogatjk tbbek kztt a kvetkez bels motivcis s munkakr-alaktsi eszkzk ltal: bevons; autonmia a feladat kialaktsban s teljestsben; az ellenrzsek s adminisztrci cskkentse; vltozatos, kihv feladatok kialaktsa.

(ThomasVelthouse, 1990; MollemanVan DelftSlomp, 2001; PriceBryman Dainty, 2004; LoganGanster 2007).

2.1. Munkakr bvts (Job enlargement)

A munkakr bvts a 60-as s 70-es vekben lte virgkort. Az ipari forradalom kezdete ta egyre nyilvnvalbb vlt, hogy a tlzottan specializlt munkavgzs krosan hat a munkavllalk hangulatra, mivel a tmegtermelsi technolgia arra knyszertette a munkst, hogy standardizlt, sokszor ismtld feladatot lsson el, amely ltszlag nem jelentett kihvst. Ez az extrm termelsi specializci hvta letre a munkakr bvts (job enlargement) irnti ignyt. Az irnyzat legfontosabb clja, hogy fejlesszk a munkavllal kpessgeit, a felelssgvllalst s a vltozatossgot, amely elveszett a munkavgzs tlzott leegyszerstsn keresztl. A gyakorlati megvalsts sorn vltozatosabbak lettek a munka elvgzshez szksges kszsgek, teljesebben kihasznltk a munksok kpessgeit, illetve tbb szabadsgot s felelssget kaptak az alkalmazottak a teljests sorn. Fontos azonban kiemelni, hogy a munkakr bvts a munka tartalmnak kizrlag horizontlis szlestst jelenti, azaz az alkalmazott nagyobb munkaszeletet vgezhet a termk ellltsi folyamatban, de magasabb felelssg, vezeti feladatokat nem lthat el (nem lehetsges a vertiklis bvts). Walker s Guest (1952) szerint a munkakr bvts a kvetkez elemeket tartalmazza: Munkavgzsi tevkenysgek szmnak, vltozatossgnak nvelse: a modell kzponti felttelezse, hogy a munka egyszerstse unalomhoz, fradtsghoz, rdektelensghez s az nbecsls elvesztshez vezet. Azltal, hogy a munks tbb feladatot kap, cskkennek ezek a negatv hatsok, helyrell az rdeklds s nbecsls. Munka vltozatossgnak nvelse: a felttelezsek e dimenzi mentn is hasonlk, mint az elz esetben.

A Z generci vezetse

197

A munka temezsnek nll meghatrozsa: korltok kztt nveli a beosztott fggetlensgt s nll problmamegold kpessgt. Felelssg a munka minsgrt: elsegti a munka irnti bszkesg kialakulst s a termk ellltsa sorn tapasztalt meghatroz szerep rzst. A munkavgzsi mdszer nll kivlasztsa: nveli a kreativitst, felhvja a vezetk figyelmt a beosztottak klnbz minsg technikai kpessgeire. A munkaegysg befejezse: annak engedlyezse, hogy az alkalmazott a teljes termket vagy annak egy alrszt maga fejezze be. Mindez hozzjrul ahhoz, hogy nvekedjen a munka elfogadottsga, a magnak rezze a feladatot a beosztott. A munkakr bvts egyni elnyei kz tartozik a munkval val elgedettsg s a felelssg javulsa, a kpessgek vltozatossgnak fejldse. Szervezeti szinten a minsg javulsa mellett a termelkenysg rugalmasabb, a termels stabilabb, az anyagkezels hatkonyabb vlik. A munkakr bvtsnek azonban tbb akadllyal is szembe kell nznie, hogyha a beosztottak pusztn gy tekintenek r, mint a munkamennyisg nvekedsre. Ezek a vltozssal szembeni ellenlls, a megnvekedett kpzsi id kltsgei, a szakszervezeti ellenlls, tovbb annak a lehetsge, hogy a munksok nem kpesek egytt nvekedni a munkval. A ksi 60-as s a kezdeti 70-es vekben a bvtssel szemben a munkakr gazdagts kerlt a fkuszba (lsd. a Munkakr gazdagts (job enrichment) c. fejezetet). Az id elrehaladtval bebizonyosodott, hogy a munkakr bvtsi programok kevsb eredmnyesek a munkakr gazdagts koncepcijval szemben, gy utbbi vlt egyeduralkodv.

2.2. A megegyezses eredmnyclokkal val vezets (Management by Objectives)

Az MbO, mint clkitzsi, ellenrz, rtkel s motivl menedzsmentrendszer legjobban folyamatnak tanulmnyozsa sorn rthet meg. Ez ngy f szakaszra bonthat: Clkitzs Megegyezs az elrend eredmnyekben: az MbO folyamata az alkalmazott s a kzvetlen felettes kztti egyeztetssel kezddik, mely sorn definilsra kerl, hogy a kvetkez teljestsi idszakban milyen clokat kell a beosztottnak elrnie (Roth, 2009). Ezt kveten az alkalmazott is megegyezik a mr meghatrozott clok alapjn sajt beosztottaival az ltaluk elrend eredmnyekben.

198

Tardy Dvid

Megvalsts: a vezet a kontrollrendszereken keresztl folyamatosan kveti a clok teljeslst s csak kivteles esetekben avatkozik a feladatok megvalstsba. A beosztott dnti el, hogyan kvnja elvgezni a feladatait. Ellenrzs s rtkels: a teljestmnyt s a kitztt clokat sszevetik, majd az esetleges eltrsek okt elemzik. A hangsly az egyn fejlesztsi cl teljestmnyrtkelsn van. Az egyoldal felelssgre vonst az MbO nem tartja hatkonynak, mivel az tlzottan a mltra s nem a jvbeni eredmnyek elrsre, a fejldsre irnyul. Vezetfejleszts: fellvizsgljk a clokat, alternatv megoldsokat keresnek a feladatok vgrehajtsra. Tovbb a vezet hinyz kpessgeire, ismereteire is fny derlhet, melyeken vezeti fejlesztsi programok segtsgvel javthatnak. A megegyezses eredmnyclokkal val vezets (Management by Objectives, a tovbbiakban MbO) gykerei egszen a 20-as vekig nylnak vissza. Miutn Pierre Du Pont visszavonult a General Motors vezeti szkbl 1923-ban, kveti szmra mr egy olyan menedzserrendszert hagyott htra, amely vilgos clrtkeket hatrozott meg az rtkels, termels, megtrlsi mutatk s leltrazs terletn. Alfred P. Sloan s trsai, Donaldson Brown s Albert Bradley a rendszert tovbbfejlesztettk s kiegsztettk egy vezeti jutalmazsi tervvel, amely a tervadatok elrse esetn a vezett jutalomban rszestette. ttr munkjukkal lefektettk a modern MbO alapjait. Az MbO f elnyei, hogy az tfog szervezeti clokat lpcszetesen, a szervezeti egysgek illetve egynek szmra is rtelmezhet s teljesthet clokra bontja le. Ennek kvetkeztben nagyobb ktds alakul ki a beosztottban a szervezet fel, amely magasabb teljestmnyhez vezet. A magasabb teljestmny azonban nem csak ennek, hanem a magasabb motivcinak is ksznhet. Ennek magyarzata az, hogyha az ember tudja, hogy mit szeretne; tisztban van azzal, milyen erfesztsek szksgesek a feladat elvgzshez; valamint tudja, mi lesz a feladat elvgzse kvetkeztben a jutalma, akkor el tudja rni a cljait. Ezltal nmegbecslsi szksglete kielgl, s ez hatkonyabb munkra sztnzi (Ivancevich et al., 1970; DobkAntal, 2009). sszegezve annl nagyobb, motivltabb teljestmny vrhat el a munkavllaltl, minl konkrtabb egy cl; nehezebb, sszetettebb, bonyolultabb a cl; inkbb rszt vesz a clkitzsi folyamatban (a munkavllal); tbb visszajelzst kap a teljestmnyrl; nagyobb nyilvnossgot kap a kitztt cl (DobkAntal, 2009).

A Z generci vezetse

199

Az elmletnek azonban tbb htrnya is van. Az els s legfontosabb, hogy a clkitzsi folyamatban az nmagt vdeni prbl beosztott igyekszik olyan clokat meghatrozni, amelyeket gy gondol, hogy biztosan el tud rni. Ezzel szemben a kzvetlen felettese igyekszik a maximumot kihozni az alkalmazottbl. Ez az rdekben val klnbzsg pedig veszlyeztetheti a megfelel clok kitzst. Tovbbi problma, hogy az rtkelsbl nem zrhat ki minden emberi rzs, gy bntets sorn fellp bntudat, illetve a konkurls beosztott s vezet kztt. Kritika rte a technika motivl hatst is, mivel kutatsok bizonytottk, hogy nem az motivlja a legjobban a dolgozkat, ha rszt vehetnek a clok kidolgozsban. Ugyanis ezek a clok legtbbszr nem veszik figyelembe, hogy az egyn mit kvn elrni az letben s nem adjk meg a lehetsget arra, hogy az egyn nmaga legyen (Levinson, 1972).

2.3. Az rtkalap vezets (Value-based leadership)

A vezet egy utazsra hvja a kvetket ezzel a metaforval jellemezhet az rtkek alapjn trtn vezets. Ehhez az utazshoz a vezet adja a vzit, az rtkeket, az elrend clt, melyekkel a kvetk, azaz a beosztottak azonosulni tudnak, s amely az utazsban trtn rszvtelre inspirlja ket. Az utazs alatt a vezet irnytja a beosztottakat, akik bizalmi viszonyban vannak vele s trekednek cselekedeteikkel a jvkp megvalstsra. A Vilg rtk Felmrs igazolta, hogy trsadalmi szinten jelents rtkrendbeli vltozsok mentek vgbe az ezredfordul utn, melyek hatst gyakorolnak a vllalatok letre is. A nyugati vilgban a vallsbl ered hagyomnyok hatsa gyengl tendencit mutat, mely azonban orszgonknt jelentsen eltr. A felmrs feltrta, hogy a gazdagabbnak tlt orszgokban az elsdleges rtkek kztt az nkifejezs, szabadsg, egyni jlt valamint az ezzel sszefgg rtkek szerepelnek. A vilgszerte egyre tolernsabb, nyitottabb vl, a szemlyes felelssgvllalst s a trsadalom jobbtst fontos rtkknt kezel polgrok a munkahelykkel szemben is fokozottabb rtk-elktelezettsget s egyni rtkeiknek megfelel viszonyulst vrnak el (Bokor et al., 2009, p. 32.). Az elmlet kulcsgondolata, hogyha a vezet olyan szervezeti rtkeket (pldul trsadalmi rzkenysg, krnyezetvdelem, versenyszellem) hatroz meg, amelyekkel a beosztottak kpesek azonosulni s tiszteletben tartani azokat, akkor ez aktivitst, elktelezdst, bizalmat s magasabb teljestmnyt eredmnyez. Azonban, ha nincsenek az rtkek s a vezet ltal elvrt cselekedetek sszehangolva (pldul egy krnyezettudatos cg pazarolja a paprt), az kognitv disszonancit

200

Tardy Dvid

eredmnyezhet, mely alshatja a teljes vezetsi stlus hitelessgt s eredmnyessgt is. Ez vgs soron passzivitst s fluktucit vlt ki (Rue, 2001). Az rtkalap vezets kialaktsnak House s Jacobsen (1992) alapjn hrom f lpse van: Azonosuls megteremtse: a vezet kommunikcis kpessgeivel tmogatva megfogalmazza a csoport szmra kzs rtkeket (melyeket a csoport tagjai is nagyrszt maguknak vallanak), kialakt egy vzit. Tovbb megersti a kvetket, hogy joguk van egyni s szervezeti rtkeik kvetsre is. A beosztottak aktivitsnak nvelse: az els fzisban a vezet megteremti a beosztottak passzv elktelezdst a megfogalmazott rtkekrt, majd ebben a lpsben sztnzi ket folyamatos pozitv visszacsatolssal a kitztt jvkp elrsre. Elktelezds: ebben a szakaszban a vezet jra kifejezi elszntsgt a csoport rtkei irnt, cselekedetekkel, szemlyes pldamutatssal, vagy akr veszly vllalsval is. Ennek kvetkeztben a tagok kztt ltrejhet egy szkebb csoportosuls, akik a megfogalmazott rtkeket internalizljk, azaz maguknak valljk. Ez az rtkelv vezets cscspontja. Az rtkalap vezets az ezredfordul ta kerlt a figyelem kzppontjba, mint a vezet s beosztottai kztt ers rzelmi kapcsolatot kialakt menedzsmentmdszer, mely a csoport szmra rtkeket fogalmaz meg, ezltal befolysolja a kvetket, akik azonosulnak az rtkek sszessgvel, a jvkppel. Br nhny kutats bizonytotta az rtkalap vezets hatkonysgt, azonban szmos kritika is felmerlt az irnyzattal szemben. Az egyik legjelentsebb, hogy nincs egysges definci arra, milyen szemlyisgjellemzkkel kell rendelkeznie a vezetnek, enlkl pedig a modell gyakorlati alkalmazhatsga krdses. Tovbb az elmlet nem trja fel rszletesen az alkalmazottak befolysolsi folyamatt, csak alapvet irnyvonalakat jell ki, mely szintn megnehezti az rtkalap vezets gyakorlati adaptcijt.

2.4. Munkakr gazdagts (Job enrichment)

A munkakr gazdagts a motivcis s menedzsmentelmletek j megkzeltst honostotta meg a korbban mr bemutatott munkakr bvtssel szemben. Mg utbbi felfogs csak a feladatok horizontlis nvelsre fkuszlt, addig a munkaer gazdagts legfontosabb clja, hogy lehetsget adjon a munkavllalk pszicholgiai fejldsre is (Herzberg, 1968). Bakacsi (2000, p. 124.) defincijban a munkakr gazdagts a munkakr olyan talaktsa, amelynek rvn a munkavlla-

A Z generci vezetse

201

l azonosul a munkjval, hiszen a munkavgzs rvn magasabb szint (pldul nvekedsi, nirnytsi) szksgleteit elgtheti ki. Herzberg korszakalkot motivcielmleti megkzeltsnek, a kttnyezs modellnek risi gyakorlati jelentsge volt a menedzsment terletn. Alapja egy dolgozk krben vgzett kutats volt, melyben a munkahelyi motivcit vizsgltk aszerint, hogy mely tnyezk vltanak ki elgedettsget illetve elgedetlensget. Az elgedettsget kivlt tnyezket motivtoroknak, az elgedetlensget kivltkat pedig higinis tnyezknek nevezte. Hres modelljben megllaptotta, hogy a motivcinak bellrl kell fakadnia, azt knyszertssel vagy ahogy Herzberg nevezte rugdosssal nem lehet elrni A motivls Herzberg szerint a munkakr vertiklis nvelsvel vlik lehetsgess. Ez az eredmny indtotta el a munkakr gazdagts irnyzatnak kifejldst. A munkakr gazdagts legfontosabb clja a pszicholgiai fejlds, mely a feladatok vltozatossgnak nvelsn s a kpessgek fejlesztsn tl felelssgteljesebb, fontosabb, autonm munkakrk kialaktsval rhet el. Ezek teljeslse esetn a beosztott az ltala elvgzett munkt hasznosnak s lnyegesnek fogja rezni, felelssgteljesebben dolgozik, nllsga, elktelezdse n. Ezek a pszicholgiai tnyezk a munkval val elgedettsgnek nvekedst okozzk, melyek magas szint bels motivcit s munkateljestmny minsget, egyttal cskken fluktucit eredmnyeznek. Hackman s szerztrsai (1975) modelljkben definiljk, hogy melyek a munkakrnek azok a kzponti dimenzii, amik vltoztatsval a munkavllali motivci nvelhet: A feladat vltozatossgnak nvelse, amely a munka elvgzshez szksges tevkenysgek vltozatossgban trtn fejldst jelenti. A feladat hatsnak mrtke, azaz az egyn munkakre mennyiben jrul hozz a teljes munkafolyamat sikerhez. A feladat fontossgnak nvelse, mely a klvilg letre gyakorolt hatst mri. Autonmia lehetsgnek megadsa, amely a munkavllal nllsgt s fggetlensgt jelenti. Visszajelzs fejlesztse, azaz annak biztostsa, hogy az egyn megkapjon minden informcit a munkavgzs eredmnyessgvel s hatkonysgval kapcsolatban. A szerzk konkrt megvalstsi megoldsokat is adnak, melyekkel a munkakr gazdagts a gyakorlatban is implementlhat. A kvetkez tevkenysgek ltal fejleszthet az egynek munkakre s nvelhet bels motivcijuk:

202

Tardy Dvid

A feladatok kombinlsa, mely a klnbz feladatok sszevonst jelenti. Termszetes munkaegysgek kialaktsa, amely azt a meghatrozott munkafeladatokbl ll egysget jelenti, ami az egyn szmra a legvonzbb, kpessgeihez a legjobban illik. gyflkapcsolatok kialaktsa a gyakorlati tuds s tapasztalat megszerzse rdekben. Vertiklis felelssg kialaktsa, mely a munkavllal szmra az eddiginl nagyobb befolyst biztost a munkavgzs egyes folyamataiba, ezltal felelssge is megn. A megnvekedett felelssg pedig pozitv hatst gyakorol a dolgoz motivcijra, kezdemnyezkszsgre s a munkavgzs hatkonysgra. Visszajelz csatornk biztostsa, melyeken keresztl a visszacsatols megvalsul a munkavllal fel, gy rendelkezsre ll a szksges informcimennyisg munkja s kpessgei fejlesztsre. Az 1980-as vekben is sokan gy tartottk, hogy a munkakr gazdagts mg mindig kezdeti fzisban van. Annak ellenre, hogy szmos terleten bizonytotta a benne rejl lehetsgeket, mg mindig kevesen alkalmaztk. 1974-ben a Fortunes 1000 legnagyobb cget tartalmaz sszelltsa szerint a legjobb 300 cg kzl mindssze csak 4% (LuthansReif, 1974). Ms tanulmnyok arra vilgtottk r, hogy br a menedzsment elfogadta a modell rdemeit, azt hogy kpes jelentsen javtani a dolgozk munkakri motivcijt s teljestkpessgt a szervezeti egysgek magasabb szintjein is; ennek ellenre mgis hezitlt az alkalmazst illeten. Ennek oka a modell sikeressgnek ktes mrhetsge volt (Rosemon, 1980). A problma megoldsa rdekben tbb mrsi s rtkels mdszert dolgoztak ki, amelyek vgl lehetv tettk az egyes dimenzik, pszicholgiai llapotok s elgedettsgek mrst. Ezek az eszkzk nagyban hozzsegtettk a munkakr gazdagts elmlett ahhoz, hogy a XX. szzad vgnek egyik legjelentsebb menedzsment s motivcis irnyzata legyen, amellyel a szervezetek kpess vltak alkalmazkodni a dinamikus krnyezethez legfontosabb erforrsuk, a szakemberek fejlesztse ltal.

2.5. Empowerment
A modern emberi erforrs-menedzsmenttel szemben tmasztott legfontosabb kvetelmnyek a szakemberek magas fok rugalmassga s gyors alkalmazkodkpessge, melyek cskkenthetik a (fejezet elejn mr bemutatott,) dinamizld krnyezeti tnyezk vllalati teljestmnyre gyakorolt hatst (Miller, 1992; KetkarSett, 2010). Az empowerment ezekben az idkben kerlt az rdeklds kzppontjba, mikor a globlis verseny s a vget nem r vltozs a jl kpzett szakemberek folyamatos utnptlst, a kzpvezeti rteg elvkonytst s a

A Z generci vezetse

203

menedzsment decentralizlst tettk szksgess (Drucker, 1988). Ez j ignyeket hvott letre vllalati oldalon. Olyan munkavllalkra lett szksgk a cgeknek, akik kezdemnyezk s kpzettek a klnbz problma megoldsi szitucikban, kpesek megbirkzni az ers bizonytalansggal s innovatvak (Spreitzer, 1995; MollemanVan DelftSlomp, 2001). Az empowerment olyan menedzseri eszkzk sszessge, melynek legfontosabb clja, hogy nvelje s fejlessze a beosztott dntshozatali kpessgeit s a szervezeti szinten felmerl problmk megoldsi hajlandsgt, egyttal lehetv tegye az alkalmazottak szmra, hogy klnbz szitucikban a feletteskkel trtn konzultci nlkl is gyors, nll dntseket hozhassanak meg (Humborstad et al., 2008). Conger s Kanungo (1988), az empowerment ttri egy t lpsbl ll folyamatban foglaltk ssze az empowerment megvalstst, melyben a beosztottak a cselekvskptelensg rzsnek megszntetsvel, sikerlmnyekkel, autonmival, dntshozatali felhatalmazssal kpesek elrni a legmagasabb, bels motivcis szintet, az nmegvalstst. A tehetetlensg, cselekvskptelensg pszicholgiai llapothoz vezet kondcik felmrse. A felgyeleti s ellenrzsi stlus, a jutalmazsi rendszer s a munkakr kialaktsa szmos olyan elemet tartalmazhat, amely cskkenti a munkavllal motivcijt. gy kros szervezeti jellemzk lehetnek a szemlytelen hangulat; rossz kommunikcis eszkzk; tekintlyelv, negativista vezetsi s kontrollstlus; az nknyes, vals kompetenciktl s innovativitstl fggetlen jutalmazsi rendszer; az irrelis clkijells; tlszablyozott, egyszer, monoton feladatkr. Ezeket a jellemzket fel kell mrnie s meg kell szntetnie a menedzsmentnek. Menedzseri stratgik alkalmazsa az elz pontban feltrt negatv krlmnyek megszntetst, illetve olyan munkakrk, szerepek, feladatok ltrehozst jelenti, amelyek az nmegvalsts rzshez szksges informcikkal, lmnyekkel ltjk el a munkavllalt. Ez participatv menedzsmentstlussal, relis, inspirl clkitzssel, megfelel visszajelzsi rendszerrel, kompetencia- s innovci-alap jutalmazssal s a munkakr gazdagts sorn emltett eszkzkkel rhet el (feladat vltozatossgnak, hatsnak s fontossgnak nvelse, feladatok kombinlsa, visszajelzs fejlesztse, gyakorlati tapasztalat, autonmia, magasabb felelssg biztostsa). A menedzsment rszrl az nmegvalsts rzshez szksges informcik, lmnyek biztostsa. A lps rendkvl ers jellemzje, hogy a folyamat csak akkor lehet sikeres, ha a munkavllal maga tapasztalja meg a sikereket, lmnyeket a munkja sorn, s azokat nem a feletteseitl kapja. Az lmnyek, sikerek ngy forrsbl tpllkoznak. Az els a kivlsg rzse, a sikerlmny. A msodik forrs a sikertrtnet, annak megtapasztalsa, hogy egy feladat ms-

204

Tardy Dvid

nak is sikerlt. Ezltal a munkavllal inspircit s kpessgeket sajtt el. A harmadik a verblis buzdts, btorts. Vgezetl a negyedik az rzelmi tmogats, a negatv rzelmek, stressz, agglyok kezelse. Eredmnyek elrse a beosztottak empowerment-lmnyben. A harmadik lpsben szerzett lmnyeknek, informciknak ksznheten a munkavllalk pszicholgiailag fejldnek, munkjuk hatkonysga, nllsguk, problmamegold kpessgk javul, elktelezdsk, hsgk, nbizalmuk n. Amennyiben ezek az lmnyek tartsak, az eredmnyek magatartsbeli vltozsokat vonnak maguk utn, melyek kvetkeztben n a kezdemnyezkszsg, kitartbb vlnak a clok elrsben, bels motivcijuk a lehet legmagasabb szintet ri el, mghozz tartsan. Amennyiben a menedzsment kpes a negatv szervezeti krlmnyeket elhrtani, biztostani a pszicholgiai fejldst elsegt munkakrt, ezt sikerlmnyekkel, tmogatssal segteni, majd ezt a rendszert konzervlni a korbbiakban bemutatott mdon, akkor munkavllalik kpesek lesznek megbirkzni a bizonytalansggal, kezelni tudjk a folyamatokat s nllan megoldani a problmkat. Az empowerment, mint a jv paradigmjnak segtsgvel a szervezetek kpess vlhatnak alkalmazkodni a dinamikus, heterogn, gyorsan vltoz s bizonytalan krnyezethez (Bakacsi et al., 1999), hatkony, gyors, kpzett, nll munkaerejk, mint egyik legfontosabb erforrsuk segtsgvel.

A Z generci vezetse

1. tblzat Korbbi menedzsment vlaszok a kihvsokra

205

206

Tardy Dvid

Forrs: sajt szerkeszts

A Z generci vezetse

207

3.

A Z generci menedzsmentmodellje

A Z generci (amely rszletesen bemutatsra kerlt a Z generci hatsa a munkltat szervezetekre c. tanulmnyban) tanulni s fejldni vgy, innovatv s gyors nemzedk. Legfontosabb tulajdonsgai az ers ignyek a szabadsg, a testreszabott feladatok, az egyttmkds s a kommunikci irnt. Emellett a generci tagjai gyorsasggal, sikerhsggel, innovativitssal s trsadalmi rzkenysggel jellemezhetek. A nemzedk munkaerpiacra lpse j kihvsokat llt napjaink vllalatai el. jra kell gondolniuk clkitzsi, irnytsi s ellenrzsi, valamint rtkelsi rendszerket is annak rdekben, hogy ki tudjk hasznlni az j munkavllalk pozitv jellemziben rejl lehetsgeket, egyttal kezelni tudjk a termszetkbl fakad veszlyeket, pldul a magasabb fluktucit, a gyorsabb s knynyebb munkahelyvltst. A magasabb fluktuci pedig stratgiai problma egy olyan dinamikus korban, amikor a vllalatok legfontosabb erforrsv a kpzett, nll, innovatv s fejld szakemberek vlnak. Jelen tanulmny legfontosabb clja, hogy a korbban ismertetett genercis jellemzk fnyben bemutassa, hogy miben kell vltozniuk s fejldnik a vllalatoknak a clkitzs, teljests s rtkels terletn, ha alkalmazkodni szeretnnek a Z nemzedkhez, mint a jv gazdasgi kzp- s felsvezetihez.

3.1. Clkitzs, feladatkijells

Mint az az elz fejezetben rszletesen is bemutatsra kerlt, napjaink vezetinek valamennyi modern menedzsmentelmlet szerint a bels motivcis tnyezk kielgtsre kell, hogy trekedjenek. Ez a gyakorlatban sem lehetsges msknt, hiszen a Z generci a higins tnyezkn tl (pldul fizikai s anyagi biztonsg, fiziolgiai szksgletek) kihv, vltozatos feladatokra, nllsgra, tanulsra, fejldsre s megbecslsre vgyik. Az ilyen jellemzkkel br beosztottak motivlsnak els lpse az inspirl clok meghatrozsa. Az egyni clkitzs sorn a beosztott kzvetlen vezetjnek az a legfontosabb feladata, hogy megteremtse az sszhangot a vllalat s munkavllal cljai kztt. A magas szint, hatkony motivci csak gy teremthet meg, ha az egynek tudnak azonosulni a szervezet cljaival, egyttal a szervezet is tolerlja, st tmogatja az egynt tervei megvalstsban. Azonban nem csak a clok kztti kapcsolds, hanem a vlaszts szabadsgnak megteremtse is fontos, azaz annak biztostsa, hogy a beosztottak azokhoz a projektekhez s clokhoz csatlakozhassanak, amik valban vonzak a szmukra s nem tkznek sajt rtkeikkel s cljaikkal. Clkijellsnl fontos mg kiemelni az rtkek szem eltt tartsnak fontossgt, illetve ezeknek a munkavgzsben val megjelentst. A Z generci szmra

208

Tardy Dvid

egyre fontosabb vlnak a trsadalmi illetve krnyezetvdelmi rtkek. A vllalatok azonban hajlamosak kevesebb figyelmet fordtani az j nemzedkre ezen a tren; gy gondoljk a fiatalok knnyen azonosulnak a vllalati rtkekkel, gy ezzel az ellentmondssal nem, vagy csak ritkn foglalkoznak. Ez a hozzlls a fluktuci potencilis forrsa lehet, ha a vllalat nem teremti meg az sszhangot a szervezeti kultra s az egyni rtkrend kztt, majd rerlteti a sajtjt s intolernsan viselkedik. A clok s rtkek kztti sszhang megteremtse mellett a clkijells folyamatnak kezelse is kritikus. Ugyanis nagy motivl ervel br, egyttal nveli a menedzsment hitelessgt, a bizalmat s az elktelezdst, ha a beosztottat bevonjk a clok meghatrozsba, s nem csak fellrl kijellve, utastsknt kapja meg azokat. A bevons sorn el kell rni, hogy a clkijells a felek klcsnsen elfogadott viszonyban, az elrhet legnagyobb fejldsre s legvonzbb, egyni karrierplyt is figyelembe vev fejldsi irnyokra koncentrljanak. A tervek s elrend eredmnyek lefektetse sorn olyan clokat kell kijellni, amelyek megfelelen kihv, sszetett s sokszn feladatokat impliklnak. gy kiaknzhatv vlnak a nemzedk gyors informcifeldolgozsi, prhuzamos munkavgzsi kpessgei, innovativitsa s rendkvl gyors tanulsi kpessge. A feladatoknak azon kvl, hogy kihvaknak kell lennik, megfelel vltozatossgot is kell biztostaniuk a tanulsi, fejldsi ignyek kielgtse rdekben. Emellett a modern vezetknek nagy hangslyt kell fektetnik a karrierlehetsgek biztostsra s kommuniklsra, valamint arra, hogy az ellptets folyamata s felttelei egyrtelmek s szablyozottak legyenek. Ha ez nem sikerl, a homlyos elrelpsi kiltsok, az alacsony motivltsg, az rdektelen munkakr nvelhetik a gyors, hirtelen vltsokra is kpes generci bizonytalansgt, mely vgs soron nvelheti a fluktuci eslyt.

3.2. Teljests
Kihv, komplex, vltozatos clok s feladatok kijellsn tl azok teljestsnl is tbb szempontra figyelnie kell a menedzsereknek. A generci egyik alapvetnek tekinthet ignye a munkval szemben, hogy ne legyenek rghz ktve s meglegyen a szksges szabadsguk. A Z nemzedk szmra a feladatok vgrehajtsa s a dntsek meghozatala sorn legfontosabb ignyek a kvetkezk: megfelel dntsi autonmia; nagyfok szabadsg; testreszabhatsg; rugalmassg.

A Z generci vezetse

209

A Z generci tagjai nem szeretik a ktttsgeket, s mivel magabiztosan alkalmazzk a modern kommunikcis eszkzket, kpesek rugalmasan, szablyozatlan krlmnyek kztt is megfelel teljestmnnyel dolgozni (pldul otthon, vagy klfldn egy hotelszobban). Ezrt szmukra lehetv kell tenni, hogy egyni temterv alapjn, de mrfldkvek betartsa mellett, dntsi szabadsggal tevkenykedhessenek. Ez azonban nem jelent teljes kontrolllatlansgot. pp ellenkezleg, a Z generci ersen ignyli a folyamatos kontaktust vezetjvel, az lland visszajelzst az eddig elrt eredmnyekrl s sikerekrl. A Telenor Hz a mobilitson s egyttmkdsen alapul munkavgzsre helyezi a hangslyt. Ebben lnyeges szerepet kap a tvoli munkavgzs is. A munkatrsak tlnyom tbbsge laptopon dolgozik, mobilinternet-hozzfrssel s biztonsgos bels hlzati elrssel kiegsztve. kos, egy Telenor alkalmazott vlemnye a kvetkez a ktetlen munkavgzsrl, ahol mg sajt asztalod sincs, fizikailag teljesen szablyozatlan a munka. Szerintem remekl mkdik ez a rendszer. Maga az plet bell gyorsan s knnyen talakthat. n eddig ngy helyen dolgoztam mr az pleten bell, a vgre mindig fix helyem lett. Szpen kialakult, hogy ki mikor rkezik, illetve kikkel dolgozik egytt. Kezdetben ragaszkodtam a desktop PC-hez, de aztn lassan tszoktam a laptopra. gy knnyebben dolgozom itthonrl is, meg a meetingeken is mindig kpben vagyok. Egybknt a csendes szobk tkletesek rvid meetingekre, telefonlgatsra, vagy pp olyan esetben, ha valamire nagyon oda kell figyelni. Ugyanakkor az is igaz, hogy ha az embernek pp valamit le kell kdolnia, s nagyon oda kell figyelnie, akkor j ha nem zavarjk. Ez kezdetben problma volt, de erre aztn az lett a megolds, hogy kialaktottak olyan znkat, ahol tilos mobilt hasznlni s nem lehet meetingeket tartani. Aztn lettek olyan znk is, ahol egy nagyobb projektcsapat kedvre ordiblhat egsz nap. Ami elengedhetetlen az egszhez az az infrastruktra. WLAN mindentt, laptopok, knnyen elrhet nyomtatk. s gy ltom, hogy ahogy szpen belaktuk az pletet, kialakult a kultra is. Fontos mg megemlteni, hogy egy hten egyszer (ha nagyon akarom akr ktszer) itthonrl is dolgozhatok. http://index.hu/kultur/eletmod/klindeszk/, http://www.telenor.hu/vallalati-felelossegvallalas/kornyezet/telenor-haz/ A rugalmassg s szabadsg biztostsa mellett nvelni kell az alkalmazottak vertiklis felelssgt, mely j kszsgek kifejldst, az nllsg s a problmamegolds fejldst eredmnyezheti. gy idrl idre be kell vonni nagyobb kihvst jelent projektekbe, komolyabb feladatokba. Ezek egyni megoldsai sikerl-

210

Tardy Dvid

mnyeket eredmnyeznek, segtenek felfedezni a kivlsg rzst, melyek az nmegvalsts, a legmagasabb motivcis szint legfontosabb elemei. sszegezve, a magas motivci kialaktshoz elengedhetetlenl szksges, hogy a feladatok vltozatosak legyenek, kszsgek szles skljt kelljen alkalmazni a megoldsuk sorn, gy a folyamatos fejldst gyakorlatilag kiknyszertse a teendk, problmk diverzitsa s sszetettsge. Ezeket a problmkat ellenrztt, szablyozott keretek kztt, de nllan oldjk meg, ljk t a sikeres teljests lmnyt, gy vgs soron a feladat elvgzsbl fakad pozitv lmny legyen az, ami a legjobban motivlja a beosztottat.

3.3. rtkels
A clkitzs teljests rtkels folyamata abban az esetben konzisztens s illeszkedik a Z generci ignyeihez, ha: a clok kialaktsba a beosztott be lett vonva, egyni preferenciinak, rdekldsnek megfelelen vlaszthatott; majd a komplex, kihv feladatok teljestsben kontrollltsgot, visszajelzst, de mindenekeltt szabadsgot kapott. Ha ezek a felttelek teljeslnek, a menedzsmenteszkztr kpes az egyn teljestmnynek javtsra a munkval kapcsolatos ignyek magas szint kielgtse ltal, melyek a kpessgek, az innovativits, az nllsg s a kreativits fejldsben ltenek testet. Ebbl kvetkezleg az rtkelsi s a jutalmazsi rendszernek is ersen ptenie kell ezekre a terletekre, klns tekintettel az innovativitsra s a kompetencikra. nmagban a feladat elvgzse nem jelent elegend pozitv visszacsatolst az alkalmazott szmra. Ez a szksges plusz, de ennl tbb kell a motivci kialaktshoz. Ahhoz, hogy az egyn valban fejldhessen, olyan rtkelsi s jutalmazsi rendszerre van szksge a Z generci tagjainak, ami hiteles informcikat nyjt teljestmnyrl, kiemeli a fejlesztend terleteket, s jutalmat ad. Alapvet fontossg, hogy az rtkelsnek nem a bntets, hanem a fejleszts a clja, gy a vezetknek nem csak a problmk felfedezse jelent feladatot, hanem azok megoldsa is. Egy gyakorlati pldn keresztl szemlltetve, a Z generci esetben nem hatkony fizetsmegvonst alkalmazni a tervektl val eltrs esetn, hanem azonostani kell, hogy mirt nem sikerlt elrni a clokat, s kpzs segtsgvel, vagy tapasztaltabb kollga bevonsval megoldani a szitucit, egyttal fejleszteni az egyn kpessgeit. Mivel a mai modern vllalatok legfontosabb clja, hogy nll, fejldni kpes, innovatv alkalmazottai legyenek, ezrt meg kell teremtenik az sszhangot ezek a clok s az alkalmazottak jutalmazs ltali motivcija kztt. Ha a szervezet innovatvabb akar vlni, akkor azokat az alkalmazottait kell kiemelnie, akik a leg-

A Z generci vezetse

211

tbbet tettek ezen a tren. Ebbl kvetkezleg a jutalmaknak nem szabad csak a higins tnyezkre mint szksges, de nem elgsges motivcis elemekre fkuszlniuk (pldul fizetsemels, bnusz), hanem magasabb szint ignyeket is ki kell elgtenik (pldul ellptets, kpzs, mg felelssgteljesebb feladatok ltal). gy a vezetk egy olyan kultra alapjait fektethetik le, amiben nem a munka elgsges teljestse a cl a lehet legmagasabb jvedelem elrse rdekben (higins motivcis tnyezk dominancijnl jellemz felfogs), hanem ahol a fejlds, az jts, a felelssg, az elrelps s a siker jelentik az alapvet rtkeket. Ez a valsgban gyakran magasabb jvedelemmel is jr, mivel a belsleg motivlt alkalmazottak produktivitsa s kreativitsa sokkal magasabb, tovbb nllsguknak ksznheten alacsonyabb kltsgszint mellett kpesek vgezni a munkjukat (nincs szksg folyamatos vezeti kontrollra, a menedzserek munkaterhelse cskken, minden szerepl kltsghatkonysga n). Azonban a nagyobb fizets ebben az esetben mr nem cl, csak kvetkezmny a munkavllal szmra.

4.

sszefoglals

A Z generci, mint a jv kzp- s fels vezeti, egy tanulni s fejldni vgy, innovatv s gyors nemzedk, ebbl kvetkezleg csak bels motivcis tnyezkkel lehet sikeresen a vllalat cljainak elrsre sztnzni. A menedzsmentfolyamat hrom nagy rszre bonthat, ezek a kvetkezk: clkitzs, feladatkijells; teljests; rtkels. A clkitzs sorn a kvetkezkre kell nagy hangslyt fektetnik a vezetknek: Az sszhang megteremtse az egyn s a vllalat cljai kztt. Az egyn a vllalat rdekei mentn tevkenykedjen, de ez ne keresztezze, ppen ellenkezleg, tmogassa az egynt sajt cljai elrsben. (Pldul a trsadalmi elismertsg irnti igny kielgtse tbb s jobb munka, ellptets.) A beosztott legyen bevonva a clkijellsbe, nyilvnthasson vlemnyt. Olyan clokat kell kijellni, amelyeket kihv, sszetett s vltozatos feladatok teljestse ltal lehet elrni. Ez garantlja hogy a munkavgzs sorn kielgtsre kerlnek a tanulssal, fejldssel s megbecslssel kapcsolatos ignyek. A beosztott cljainak alapveten a vllalati clokat kell tmogatniuk, de egyni szinten az elrhet legnagyobb fejldsre s legvonzbb, egyni karrierplyt is figyelembe vev fejldsi irnyokra kell koncentrlniuk. Egyrtelmen tisztzni kell az elrelpsi lehetsgeket.

212

Tardy Dvid

A feladatteljests tern a jv vezetinek a kvetkez kihvsokkal kell megbirkzniuk: A Z generci tagjai dntsi autonmira, szabadsgra, testreszabhatsgra s rugalmassgra vgynak a feladat teljestse sorn. Egyni temterv mellett, de kontrollltan szeretnek dolgozni. Az egyni fejlds motorja: a feladatoknak vltozatosnak, felelssgteljesnek kell lennik, hogy tbb kpessget kelljen alkalmazni teljestsk kzben. A dntsek meghozatalban a beosztottaknak legyen mozgstere, de a felettes a mrfldkvek sorn ellenrizze az elrehaladst. Az rtkelsi s jutalmazsi rendszer kvetelmnyei a kvetkezk: Ha a beosztott szmra olyan clokat jelltek ki, amik egynileg is motivljk, majd a feladatok teljestse sorn megkapta a szksges szabadsgot s rugalmassgot, ezltal nllan vgzett el egy felelssgteljes feladatot, megtapasztalja a teljests sikerlmnyt. A sikerlmny, a kivlsg rzse elengedhetetlenl fontos a magas motivcis szintek elrshez. Ez azonban kzel sem elgsges, csak szksges felttele az eredmnyes bels motivci kialaktsnak. Kvetkezskppen szksges egy olyan rtkelsi s jutalmazsi rendszer kialaktsa is, amelyben a vezet kinyilvnthatja elismerst, visszajelezhet a teljestmnyrl, azonostja a problmkat s segt a beosztottnak megoldani azokat. Az rtkelsi rendszer sosem bntet, csak felhvja a figyelmet a hinyossgokra, majd megoldst nyjt azokra az egyn fejlesztse ltal. A szervezet az egynek ltal fejldhet. gy a jutalmazsnak a higins tnyezkn tl olyan magasabb rend kpessgeken kell alapulnia, amiben a vllalat is fejldni kvn (innovativits s tanuls).

5.

Felhasznlt irodalom

Bakacsi, Gy. Bokor, A. Csszr, Cs. Gelei, A. Kovts, K. Takcs, S. (1999): Stratgiai emberi erforrs menedzsment. Budapest, KJK-KERSZV Jogi s zleti Kiad Kft. Bakacsi, Gy. (2000): Szervezeti Magatarts s vezets. Budapest, KJK-Kerszv Jogi s zleti Kiad Kft. Bokor, A. Szts-Kovts, K. Csillag, S. Bcsi, K. Szilas, R. (2009): Emberi erforrs menedzsment. Budapest, Aula Kiad.

A Z generci vezetse Carlzon, J. (1989): Laptsd le a piramist! Budapest, 2V Kiad.

213

Conger, J. A. Kanungo, R. N. (1987): Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings, Academy of Management Review, Vol. 12. No. 4. pp. 637647. Courtney, H. Kirkland, J. Viguerie, P. (1997): Strategy Under Uncertainty, Harvard Business Review, Vol. 75. No. 6. pp. 6779. D'Aveni, R. A. (1995): Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7S's framework, Academy of Management Executive, Vol. 9. No. 3. pp. 4560. Davis, J. Eisenhardt, K. Bingham, C. (2009): Optimal Structure, Market Dynamism, and the Strategy of Simple Rules, Administrative Science Quarterly, Vol. 54. No. 3. pp. 413452. Dobk, M. Antal, ZS. (2009): Vezets s Szervezs III. Budapest, Aula Kiad. Drucker, P. F. (1988): The Coming of the New Organization, Harvard Business Review, Vol. 66. No. 1. pp. 4553. Duncan, R. B. (1972): Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty, Administrative Science Quarterly, Vol. 17. No. 3. pp. 313327. Eisenhardt, K. Brown, S. (1998): Time Pacing: Competing In Markets That Won't Stand Still, Harvard Business Review, Vol. 76. No. 2. pp. 5969. Goll, I. Rasheed, A. (1997): Rational Decision-Making and Firm Performance: The Moderating Role of Environment, Strategic Management Journal, Vol. 18. No. 7. pp. 583591. Hackman, J. Oldham, G. Janson, R. Purdy, K. (1975): A New Strategy for Job Enrichment, California Management Review, Vol. 17. No. 4. pp. 5771. Herzberg, F. (1968): One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, Vol. 46. No. 1. pp. 5362. Hough, J. White, M. (2003): Environmental Dynamism and Strategic DecisionMaking Rationality: An Examination at the Decision Level, Strategic Management Journal, Vol. 24. No. 5. pp. 481. House, R. J. Jacobsen, CH. (1992): The Dynamics of charismatic leadership in organizations. Faculty of Industrial Engineering and Management Technion, Isreal Insitute of Technology Elrhet: http://www.systemdynamics.org/conferences/ 1992/proceed/pdfs/jacob267.pdf (Letltve: 2011. 03. 10.)

214

Tardy Dvid

Humborstad, S. Humborstad, B., Whitfield, R. Perry, C. (2008) Implementation of empowerment in Chinese high power-distance organizations, International Journal of Human Resource Management, Vol. 19. No. 7. pp. 13491364. Ivancevich, J. Donnelly, J. Lyon, H. (1970): A study of the impact of management by objectives on perceived need satisfaction, Personnel Psychology, Vol. 23. No. 2. pp. 139151. Ketkar, S. Sett, P. (2010): Environmental dynamism, human resource flexibility, and firm performance: analysis of a multi-level causal model, International Journal of Human Resource Management, Vol. 21. No. 8. pp. 11731206. Lawrence, P. Lorsch, J. (1967): Differentiation and Integration in Complex Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 12. No. 1. pp. 147. Levinson, H. (1972): Management by objectives: A critique, Training & Development Journal, Vol. 26. No. 4. pp. 3. Logan, M. Ganster, D. (2007): The Effects of Empowerment on Attitudes and Performance: The Role of Social Support and Empowerment Beliefs, Journal of Management Studies, Vol. 44. No. 8. pp. 15231550. Luthans, F. Reif, W. (1974): Job Enrichment: Long on Theory, Short on Practice, Organizational Dynamics, Vol. 2. No. 3. pp. 3038. Miller, K. D. (1992): A Framework for Integrated Risk Management in International Business, Journal of International Business Studies, Vol. 23. No. 2. pp. 311331. Molleman, E. Van Delft, B. Slomp, J. (2001): The application of an empowerment model, Human Factors & Ergonomics in Manufacturing, Vol. 11. No. 4., pp. 339354. Porter, M. (1980): Competitive strategy. New York, The Free Press. Price, A. Bryman, A. Dainty, A. (2004): Empowerment as a Strategy for Improving Construction Performance, Leadership & Management in Engineering, Vol. 4. No. 1. pp. 2737. Prahalad, C. Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol. 68. No. 3. pp. 7991. Rosemon, TH. (1980): A Study On Job Enrichment, Industrial Management, Vol. 22. No. 3. pp. 5. Roth, W. F. (2009): Is management by objectives obsolete?, Global Business & Organizational Excellence, Vol. 28. No. 4. pp. 3643.

A Z generci vezetse

215

Rue, B. (2001): Values-based Leadership, Determining of our Values. Behavioral Science, Vol. 30. No. 1. pp. 1216. Spreitzer, G. M. (1995): Psychological, Empowerment In The Workplace: Dimensions, Measurement And Validation, Academy of Management Journal, Vol. 38. No. 5. pp. 14421465. Thomas, K. Velthouse, B. (1990): Cognitive Elements of Empowerment: An Interpretive Model of Intrinsic Task Motivation, Academy of Management Review, Vol. 15. No. 4. pp. 666681. Walker, C. R. Guest, R. H. (1952): The Man on the Assembly Line. Cambridge, Harvard University Press.

IV. RSZ

INNOVCIS S NVEKEDSI STRATGIA KIALAKTSA S MEGVALSTSA

Dobk Mikls Hortovnyi Lilla Szab Zsolt Roland

A sikeres nvekeds s innovci felttelei
Nem is vlaszthattunk volna rosszabb idztst a vllalati nvekedst, innovcit kzppontba llt kutatshoz, hiszen globlis pnzgyi s piaci vlsg van, melyek Magyarorszgon klnsen reztetik hatsaikat. Felesleges az innovci kutatsa klnsen a kis- s kzpvllalkozsok krben, hiszen recesszi van, s a vllalatoknak a tllsre kell fkuszlni. Nem is vlaszthattunk volna jobb idztst ennek a kutatsnak a lefolytatsra, hiszen vlsg van, s mindenki a kiutat keresi. Recesszi van, a tllsre kell fkuszlni, ezrt elengedhetetlen az innovci a kis- s kzpvllalkozsok szmra. A kltsgcskkents nmagban nem mindenre megolds, a hossz tv nvekedsi lehetsgektl elvont befektetsek a vlsgot kveten sodorjk a vllalatot csdbe. Ez nem egy vlsgrl szl kutats, csak kihasznljuk a ritka alkalmat, hogy a hagyomnyos menedzsmentelmletek rtelmezsi tartomnyainak hatrt tlpjk. Pettigrew (1985, 1987) rmutatott, hogy a magas szint stratgiai s szervezeti vltozsok a gazdasgi recesszikhoz kapcsoldnak. Balaton (2005) kutatsa hasonl eredmnyre vezetett, miszerint a rendszervltst kvet tmeneti idszakban specilis vllalati stratgik szlettek. Nvekedni nem csupn nvekv gazdasgokban lehetsges. Ha az organikus nvekedsnek gtja van, akkor mg mindig lehet sszeolvadsokkal s felvsrlsokkal (M&A) nvekedni. Tovbb tlburjnzott vllalkozs esetn egy-egy zleti egysg eladsa (felszmolsa) adhat jra nvekedsi fkuszt. A nvekeds azrt is fontos, mert kedveztlen krnyezeti fordulat esetn van hova visszavonulni, van mibl talakulni. A tlzott nvekedsnek azonban ra van, az zleti modell tlfesztse, a szervezeti tmogats elvesztse, a piacok kizskmnyolsa, a vllalat rugalmassgnak, s ezltal letkpessgnek elvesztshez vezethet (Adizes, 1992). A kutatsunk az innovci s a nvekeds kapcsolatrl szl a stratgiai menedzsment s a vllalkozstan alapjaira ptve. Alapfeltevsnk, hogy a gyztesek, illetve a tllk rjk a trtnelmet, ezeket tekintjk sikeres vllalatoknak. Azok a szervezetek, melyek nem innovlnak, stagnlnak, mr a krzis eljeleit mutatjk.

220

Dobk Mikls Hortovnyi Lilla Szab Zsolt Roland

Kutatsunk sorn arra a krdsre kerestk a vlaszt, hogy azonos makrogazdasgi felttelek mellett mely vllalatok kpesek nvekedni s sikeres innovcikat megvalstani? Penrose fl vszzados munkssga ta mg mindig megvlaszolatlan mirt vannak olyan vllalatok, melyek a msok szmra gtknt jelentkez kedveztlen krlmnyek ellenre is kpesek nvekedni? Mennyiben befolysolja a szervezet innovcis tevkenysge a nvekedst? Clunk teht annak feltrsa, hogy milyen innovcis-nvekedsi stratgik lteznek. A klasszikus gazdlkods s szervezstudomnyok eddig nem voltak kpesek nmagukban megvlaszolni ezeket a krdseket. A stratgiai menedzsment elrte e tekintetben hatrait, tlzott a fkusz a jelenlegi teljestmnyen s alacsony a kapcsolat a jvvel. A vllalkozstan szintn kptelen nmagban megvlaszolni a krdst, tlzott a fkusz a lehetsgkeressen, a hatkonysg httrbe szorul. A kt terlet tvzsvel azonban j tvlatok nylnak a vllalati kutatsokban (Hitt et al., 2001, SchendelHitt, 2007).

1.

Sikeres nvekeds

A vllalati nvekeds vizsglata a stratgia- s vllalkozskutatsok egyik kiemelt terlete. Gartner (1990) rmutatott arra, hogy a nvekeds nyolc tmbl az egyik, amit a vllalkozs szinonimjaknt szoktak rtelmezni. Davidson s szerztrsai (2002) szoros kapcsolatot talltak a kisebb vllalatok vllalkozsi tevkenysge s a nvekeds kztt. A kzepes s a nagyvllalatok esetben ezzel szemben a nvekeds mind a tulajdonosok, mind a munkavllalk fell jelentkez nyoms, illetve az zleti sikeressg mrcje is egyben. A stratgia s a nvekeds kapcsolatnak feltrsra vonatkoz kutatsok az 1960-as vekre vezethetk vissza. 1965-ben jelent meg Ansoff gyakran citlt knyve a Corporate Strategy, mely tbbek kztt a nvekedsi stratgia megalkotst s a stratgiai tervezs alapjait is jelenti. Ansoffnak a tervezsi iskola megalkotsa mellett elvitathatatlanok az rdemei a stratgiai menedzsment alapjainak lefektetsben is. A vllalati nvekeds elmletnek kidolgozsa Penrose (1959) nevhez fzdik, azonban modellje megelzte kort s csak a kls krnyezet megvltozst kveten kerlt a kutatk figyelmbe.

1.1. A nvekeds paradigmja Penrose rtelmezsben

Penrose (1959) rmutatott, hogy a nvekedsrl alkotott kp kapcsn a korbbi kzgazdasgi gykerekbl, vagy ppen a biolgibl szrmaz gondolkods helytelen a

A sikeres nvekeds s innovci felttelei

221

menedzsmenttudomnyok terletn. Nem rt egyet azzal a feltevssel, hogy a vllalatok vezeti csupn sodrdhatnak a krnyezettel, s csupn az rat s a termelt mennyisget igazthatjk hozz a megvltozott piacszerkezethez, keresleti s knlati tnyezkhz. Szmos biolgiai hasonlaton alapul nvekedselmlet van, azonban ezek mind hibsak, mivel azt felttelezik, hogy az emberi motivcinak s a tudatos emberi dntseknek nincs hatsuk a nvekeds folyamatra, ez pedig mr elgsges alap ezen elmleteknek a visszautastsra. (Penrose, 1959, p. 2.) A nvekeds tbb rtelemben hasznlatos fogalom. Nem szkthet le csupn mennyisgi rtelmezsre, miszerint egy vllalat rbevtele, alkalmazottainak szma s rendelkezsre ll eszkzei nvekednek. A nvekeds lehet minsgi jelz is, amikor a mennyisgi nvekeds hatsra minsgi vltozs is bekvetkezik. A minsgi vltozst leginkbb jelzi, hogy nem csupn a mennyisgek vltoznak, hanem progresszv vltozs zajlik le. (Penrose, 1959, p. 1.) Mennyisgi nvekeds, ha mr meghdtottuk a globlis piacot, akkor mr nem fenntarthat s gyakran nem is jvedelmez. A versenytrsak piaci rszesedsnek megnyirblsa amennyiben maga a piac nem vagy csak igen kis temben nvekszik nemcsak sok erforrst emszt fel, de a profitot is ersen lecskkenti. Ezzel szemben a minsgi nvekeds olyan j piacokat nyit a vllalat szmra, amelyek az htott kk cent hozzk meg. A kk cenra kihajzshoz elbb mg t kell a vllalatnak kelnie Geoffrey Moore hasonlatval lve a szakadk felett. Penrose elmletben a nvekedst elssorban a szervezet bels erforrsa, ezen bell is a menedzsment kpessgek hatrozzk meg. A krnyezet (lehetsgek s veszlyek) s a versenypozci a vezetk fejben l kp, mely meghatrozza elvrsaikat s viselkedsket. Penrose hangslyozza, hogy amennyiben az j tudst, innovcit kls piacrl veszi meg a szervezet, gy idt kell hagynia a bels megrsre. Az rsi id kvetkezskpp lasstja a cg nvekedsi sebessgt. Penrose (1959) megllaptsai szerint egy vllalat nem nvekedhet hatkonyan, ha gyorsabb a nvekedse, mint a menedzsment tudsnak nvekedse.

1.2. Nvekedsi paradoxon

A nvekedsi paradoxon a vllalatok krnyezeti kihvsokra adott vlaszaibl vezethet le. A nvekeds sorn jelentkez adaptcis paradoxon (Burgelman, 1991) arra mutat r, hogy a krnyezet s a mr meglv tnyezk folyamatos sszehangolsa cskkenti a szervezet jvbeli alkalmazkods kpessgt, gy a jelenlegi nvekeds a jvbeli nvekedsi lehetsgeket rszben korltozza.

222

Dobk Mikls Hortovnyi Lilla Szab Zsolt Roland

Burgelman felttelezse szerint egy vllalat stratgijban vghezvitt vltozs mrtke mindig kisebb, mint a krnyezetben trtnt vltozs mrtke, ezrt az igaztsok elssorban a stratgia perifriit rintik. A kulcsfontossg rszeken nem kvetkezik be lnyeges vltoztats. Ebbl kifolylag, a reorientci sorn a versennyel szembeslt vllalkozsok inkbb a meglv dolgaikat erstik, mint jat keresnek. Ezt az elmleti feltevst Szab (2011) altmasztota, miszerint gazdasgi vlsg esetn a vllalatok jellemzen kiaknz (vdekez, visszahzd, stabilitsi illetve sszpontost) stratgit kvetnek. A tapasztalatok is ezt igazoljk, miszerint a szervezetek inkbb hajlamosak varicikat ellltani, mint teljesen j dolgokat ltrehozni, mg akkor is, ha a vllalat nvekedsvel elbb vagy utbb elkerlhetetlenl megjelennek autonm stratgik. Az autonm stratgik, brmely szinten kialakulhatnak, tekintettel arra, hogy egyes egynek, csoportok hajlamosak olyan tevkenysgekbe kezdeni, amelyek meghaladjk a jelenlegi stratgia hatrait. Ezek az autonm kezdemnyezsek a szervezet kompetenciinak sszessgn nyugszanak. Brmilyen szintrl szrmazhatnak, de Burgelman kutatsai alapjn fleg azokrl a szintekrl, ahol kapcsolat van j technolgiai fejlesztsekkel illetve pnzgyi forrsokkal. Meghatroz a vezetk kognitv sminak hatsa a kivlaszts mechanizmusakor, amennyiben a kivlaszts sorn a vezetk elzetesen kevs szablyt alkottak, a kivlaszts menete sorn inkbb a szemlyes interakcit rszestik elnyben, s csak azutn ismerik el a szervezet rszeknt az autonm kezdemnyezst, ha azt sikeresnek (letkpesnek) tlik meg (Mintzberg et al., 2005). Teht akkor kvetkezhet be a megrzs, amennyiben bebizonyosodik, hogy az autonm stratgia megfelel erforrsokhoz fog jutni a jvben is. Ez a folyamat azonban szubjektv, hiszen amint arra Child (1972) is rmutatott a dominns csoportok befolyssal vannak a dntsekre. Azok a varicik fognak megerstst nyerni, amelyek legjobban szolgljk a szervezet formlis esetleg informlis vezetsnek rdekeit, elkpzelseit. A megrz mechanizmus, amely lehetv teszi a pozitv mdon kivlasztott vltozatok fennmaradst s jratermeldst. Azonban pp ezeknek a mechanizmusoknak ksznheten hangslyozza Perrow (1997) szigoran determinlja a lehetsgek egyrtelmen meghatrozott halmazbl val optimlis vlasztst. A szervezetek rutinfolyamatai kvetkezskpp nemcsak stabilitst eredmnyeznek, de egyben korltozzk a szervezet rugalmassgt s alkalmazkod kpessgt. A szervezet kvetkezskppen egy kiaknzsi plyra ll, ami blokkolja a feldert, innovcis tevkenysgt s gy a kiaknzsi plya egyben a siker csapdjv is vlik (FauchartKeilbach, 2008).

A sikeres nvekeds s innovci felttelei

223

1.3. Milyen tovbbi tnyezk gtoljk a sikeres nvekedst?

Penrose (1959) elmlett vizsglva ltszlagos tautolgiai problma, hogy az ltala alkotott nvekedsi elmlet csak a sikeresen nvekedni kpes vllalatokkal foglalkozik. Szmos vllalat nem nvekszik, melynek tbb oka is lehet, nevezetesen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. vllalkozi hajlandsg hinya (unenterprising direction), nem hatkony menedzsment, nem megfelel tkevonz/felhalmoz kpessg, nem megfelel alkalmazkods a vltoz krlmnyekhez, gyenge tlkpessg, mely gyakori s kltsges tvedsekhez vezet, a krlmnyek szerencstlen alakulsa (melyre nincs hatsa a vllalatnak).

Penrose (1959) nem azt vizsglja, hogy egy adott vllalat kpes-e nvekedni vagy sem, hanem azt felttelezve, hogy nhny vllalat kpes nvekedni, az a kutats krdse, hogy mi hatrozza meg a nvekedsket, milyen gyorsan s milyen mrtkben lesznek kpesek nvekedni? Szirmai (2002) arra a kvetkeztetsre jutott, hogy mind a vezetk, mind a kutatk szmra az igazn izgalmas krds az, hogyan nyjthat el vagy emelhet magasabbra a nvekedsi plya, esetleg milyen beavatkozsok segtenek elkerlni a radiklis trseket. Msknt megfogalmazva: ha vannak nvekedsi lehetsgek a gazdasgban, akkor milyen vezeti kompetencik szksgesek az igazn jszer, radiklis innovcik sikeres piaci bevezetsekor megvalsul nvekedshez? sszegezve Penrose (1959) legfontosabb lltsait kijelenthet, hogy nem igaz, hogy a mret nvekedssel cskken a gazdasgossg. St, pp ellenkezleg: a nagyobb a gazdasgosabb. A kiscgeknek a piaci rsekben vannak elssorban lehetsgeik. De brmekkora a szervezet, mindig akad nvekedsi lehetsg. Mind a gazdasg, mind a vllalat szmra j a nvekeds, s a diverzifikci vlaszt jelenthet a krnyezet bizonytalansgra. A szabad verseny innovcira sztnz, de az innovcit igazn korltozott verseny esetn lehet kihasznlni. A nvekeds sorn jabb piaci lehetsgek keletkeznek, melyek biztostjk a tovbbi nvekedst. A nvekedsnek egyedl a menedzsment kpessge szab hatrt. Vesper (1980) kutatsa sorn felismerte, hogy igen sok vezet sohasem szndkozik vllalkozst nagyobbra nvelni annl, ami szerinte egy kontrolllhat mret. Glueck (1980) arra a konklzira jutott, hogy a csaldi vllalkozsok elssorban a csald szksgleteire s preferenciira ptik fel stratgijukat. Amennyiben konfliktus lp fel, a csald ignyei eltrbe kerlnek az zlet ignyeivel szemben. Ezzel szemben a vllalkoz vezet a lehetsg megragadsa mellett dnt a

224

Dobk Mikls Hortovnyi Lilla Szab Zsolt Roland

szilrd s kimondott nvekedsi cl rdekben (Davidsson et al., 2002, 2006, Carland et al., 1984, 1988). Tapasztalataink alapjn mrskelt nvekedsi elvrsok, de egyrtelm innovcis s nvekedsi erfesztsek jellemzek a vllalkoz tpus vezetkre (Hortovnyi s Szab, 2006a, 2008, Hortovnyi 2009). A mrskeltebb elvrsoknak az a megfigyels az alapja, hogy a vllalkoz vezetk vatosan btrak s ezrt fokozatosan tesztelik a lehetsgek megvalsthatsgt.

2.

Sikeres innovcis kpessg

Davidsson s szerztrsai. (2006) gy vlik, hogy a vllalkozsg egy gazdasgi jelensg, amely csak akkor nyilvnul meg, ha rtk jn ltre. Baumol (2002) valamint Audretsch s Kleinbach (2004) megllaptottk, hogy a vllalkozi tevkenysg a nvekedshez jelentsen hozzjrul, s ezt a tnyezt a hagyomnyos termelsi funkcis modellek nem magyarzzk kielgten. Amg a hagyomnyos felfogsban a munka s a tke, illetve a tuds fontos szerepet jtszanak a gazdasgi eredmny elrsben, addig azt sem szabad figyelmen kvl hagyni, hogy az j tletek hasznosthatsgnak mrtke is lnyeges. A vllalkozi tevkenysg teht egy jl azonosthat s szksges felttele a vllalat hossz tv nvekedsnek. (Penrose, 1959, p. 7.) Schumpeteri rtelemben (1912, 1934, 1980) a vllalkozi tevkenysg fontos eleme az innovci, amely j termkek, szolgltatsok, folyamatok, technolgik s zleti modellek kialaktsban testesl meg. Knight (1967) az innovativitst a vllalkozs azon kpessgeknt rtelmezi, mely sorn tmogatja a kreativitst s a ksrletezst az ismtlden fellp fogyaszti problmk megoldsa rdekben. Az innovci nem egyszeren kreatv tletek ltrehozsa, hanem magban foglalja azok zleti alapokra helyezst s jfajta nvekedsi plyra lltst. Az innovcival elidzett nvekeds teht nem mennyisgi vltozs, hanem egy olyan j knlat megjelense, amely egy minsgi ugrst (quantum leap) eredmnyez. A gazdasgban ltalban nem gy mennek vgbe az jtsok, hogy elszr spontn mdon megvltoznak a fogyasztk szksgletei, s ez kiknyszerti a termels tszervezst. Noha akad plda ilyen esetre is, rendszerint a gyrt, illetve a szolgltat fedez fel, lt meg valamilyen jtsi lehetsget s kezdemnyezi annak meghonostst. lesz az, aki majd megprblja rnevelni fogyasztit az j szksgletekre: gyszlvn megtantja a vsrlkat arra, hogy j rukat vagy olyan fogyasztsi cikkeket kvnjanak, amelyek valamilyen vonatkozsban eltrnek a korbbiaktl.

A sikeres nvekeds s innovci felttelei

225

nmagban az a krlmny, hogy valami jat, jobbat vagy versenykpeset alkotunk, nem jelenti felttlenl azt, hogy az alkots elremutatat is egyben. Ha ez az j kombinci az idk folyamn kis lpsekben, folyamatos fejleszts sorn alakul ki a rgibl, akkor az innovci mrtke inkrementlis jelleg lesz csupn. Az inkrementlis jtsokat a piaci szereplk beptik gazdasgi tevkenysgkbe, mikzben a lehet legmerevebben prblnak tovbbra is ragaszkodni megszokott zleti folyamataikhoz s gazdasgi mdszereikhez. Kutatsok igazoltk, hogy a legjobb vllalatok gyakran azrt rtek el jabb s jabb sikereket, mert hallgattak meglv gynevezett hz (core) vevikre. Paradox mdon azonban a kutatsok azt is igazoltk, hogy szmos, korbban piacvezet cg buksnak oka arra vezethet vissza, hogy vezetik a hz fogyasztk ignyeire sszpontostottak (Christensen, 2003). Vannak uganis idszakok s helyzetek, amikor s ahol a hz fogyasztk nem j tancsadk. Ezek az utbbi vllalatok az erforrsokat s fejlesztsi erfesztseket a mainstream szles rtegek ltal ismert s kedvelt termkek inkrementlis fejlesztsre koncentrltk. Az elremutat, forradalmi, radiklis jts sajtossga azonban az, hogy korbbi zleti megoldsokat fokozatosan kiszortja a versenybl. Ebben a javasolt elmleti keretben mozogva, radiklis innovcis kpessgnek ksznheten a szervezet egy j erforrs-kombincival jelenik meg a piacon ezltal a knlat egy j vlasztsi alternatvval bvl. Kezdetben az j knlat a rgiek mellett jelenik meg, amennyiben azonban a piac felkarolja, gy idvel a rgi erforrskombincik kiszorulnak a piaci knlatbl. Az innovci szksges, azonban nem elgsges felttele a kreativits s a ksrletezs az ismtld fogyaszti problmk megoldsa rdekben. Antoncic s Hisrich (2001) sszekapcsolta az innovativitst a technolgiai menedzsmenttel s K+F tevkenysggel, mikzben a schumpeteri innovci clja inkbb a tarts versenyelny kialaktsa, mint maga a technolgiai jts vagy termkfejleszts. Ez utbbi akkor vlik innovciv, amikor sszekapcsoldik egy lehetsggel (igny arra, hogy valamit j mdon vgezzenek). Az innovci teht nem egyszeren a kreatv tletek ltrehozsa, hanem magban foglalja az tletek zleti alapokra helyezst a szervezet szmra elrhet erforrsok jszer kombinciival.

2.1. A sikeres innovci felttelei

K. A. Ericsson s kollgi (idzi Gladwell, 2008, p. 39.) kutatsuk sorn azt talltk, hogy a sikerben elssorban a gyakorlsnak, a felkszlsnek valamint a kitartsnak van meghatroz szerepe szemben a tiszta tehetsggel. Kutatsukat jra s jra megismteltk s minden egyes vizsglat alkalmval igazoltk felfedezsket, miszerint nincs olyan tehetsg, aki klnsebb erfeszts nlkl jut a cscsra,

226

Dobk Mikls Hortovnyi Lilla Szab Zsolt Roland

legyen sz sportrl, zenrl, matematikrl vagy brmi msrl. Ugyanakkor eredmnyeik azt is igazoltk, hogy pusztn kitarts s gyakorls a tehetsg hinynak ptlsra szintn nem elg ahhoz, hogy valaki az lre trjn. A szakmai siker teht a kett egyttes jelenltt kveteli meg: kemny, kitart munka (felkszls) valamint tehetsg. Ez tovbb azt is jelenti, hogy a tehetsg megfelel tmogats hinyban nem fog tudni rdemben kibontakozni. Minden tehetsget fel kell karolni, meg kell teremteni szmra a szksges felttelt ahhoz, hogy gyakorlssal s kemny munkval felkszljn, s ennek segtsgvel sikeres lehessen. A siker, harmadik, egyben szksges felttele a tehetsggondozs. Ezt a gondolatmenetet folytatva kutatsunkban azt vizsgltuk, hogy milyen felttelek egyttes teljeslse esetn lehetsges radiklis innovcit sikeresen a piacra vinni. 41 innovatv kkv vezetvel folytatott mlyinterj, s a vllalkozsaikrl ksztett esettanulmny alapjn azt talltuk, hogy nmagban az jszer innovcis tlet meglte szksges, de nem elgsges felttele a sikernek. A sikerhez, amit jelen esetben a radiklis innovci piaci bevezetseknt definiltunk, elengedhetetlen a (1) felkszltsg: a biztos szakmai tuds (know-what), a (2) gyakorls: a folyamatok tkletes ismerete (know-how), s a (3) tehetsggondozs: a megfelel kapcsolati tke a hinyz kpessgek, erforrsok s informcik megszerzshez (know-who) (Szab, 2010 tipizlsa alapjn). Mindemellett magt a tehetsget a magas asszocicis kszsg, az innovatv tletek, a kreativits, vagy ppen az adaptv elemek a stratgiaalkotsban (Papp, 2006) jelenthetik. Mit is jelentenek a vllalatok szmra ezek a sikertnyezk? Szab (2010) szervezeti szinten a tudst hrom dimenzira bontja (1. bra): ezek a dimenzik a know-what, a know-how s a know-who. A hrom dimenzi nemcsak a tuds szszetettsgre hvja fel a figyelmet, hanem arra is, hogy a hossz tv vllalati versenykpessghez, sikeressghez mindhromra egyarnt szksg van. nmagukban a technolgia kpessgek s kszsgek (brmilyen mrtkek is) nem elegendek a vllalati s egyni alkalmazkods, a tuds s az innovci fokozshoz, a versenykpessg nvelshez. Az zleti lehetsgeket felismerni s megragadni kpes vllalkozi szemllet teszi a technolgiai tudst gazdasgilag hasznoss.

A sikeres nvekeds s innovci felttelei

1. bra A vllalkozi/vezeti kompetencik

227

Forrs: Szab (2010)

Csakis abban az esetben lehet egy technikai, technolgiai jtst, innovcit sikeresen kiaknzni s a segtsgvel rtket teremteni, ha az szaktudson, alapvet kompetencin alapul (know-what), valamint kiaknzst tmogatja az zleti folyamatok irnytsnak tudsa (know-how) s egy erforrst biztost, gyorsan mozgsthat kapcsolatrendszer (know-who). A szakrtelem, szakrti tuds ugyanis csak egy kszbfelttel. Azokban az ipargakban, ahol a fogyaszti elgedettsg s hsg kulcsfontossgak a hossz tv siker rdekben a know-how s a knowwho dimenzik szerepe lnyegesen felrtkeldik. Jelen kutatsunkban a know-how olyan gazdasgi, mszaki s/vagy szervezsi ismeret, amelyhez a hozzfrs korltozott, relatve j s a gyakorlatban hasznlhat fel. Annak az ismerete, hogy hogyan szervezzk meg egyszerre hatsosan s hatkonyan a szervezet mkdsi folyamatait. Ez a tudsnak teht egy igen fontos eleme. A formalizlt szervezeti mkds, a racionlisan kialaktott folyamatok valamint a tervezs mellett megjelenik a diverzifikci. Ennek szervezeti lekpezsekent a kevsb kvalifiklt alkalmazottak is teret nyernek. A cg specifikus tudselemek mellett megjelennek az ltalnos tudselemek is. A know-how kompetencia birtoklsa napjainkban egyre fontosabb vezeti kompetencia lesz. A nyitott innovcis, zleti modell (Chesbrough, 2006) mely egyszerre kezeli a kls s a bels innovcikat a vllalatban, megkveteli a knowhow kompetencia birtoklst.

228

Dobk Mikls Hortovnyi Lilla Szab Zsolt Roland

A know-who dimenzi a trsadalmi tkre vonatkozik. Korbbi kutatsi eredmnyeink azt igazoltk, hogy napjainkban a versenyelny egy j formja jelent meg, illetve ersdtt jelentsge: az aktv szemlyek kztti s szervezetkzi kapcsolatrendszer, a trsadalmi tke. Paradigmavlts kvetkezett be: mra elegend a termelsi tnyezkhz hozz frni, nem kell azokat birtokolni. Termelsi tnyezk kz soruljuk az sszes erforrst, mint a humn tkt, a technolgit, vagy az informcit. Ezt tmasztja al Harryson (2006) a Know-who based entrepreneurship cm knyvben is amikor kihangslyozza, hogy a know-who koncepci egyik legfontosabb aspektusa az, hogy ismerjk msok erforrsait s azt, hogy kihez milyen erforrsrt lehet fordulni. Woo s szerztrsai (1992) ezt megerstve azt talltk, hogy a vllalkozk szemlyes s szakrti informcikat hasznlnak inkbb, mint a nyilvnosan elrhet forrsokat. A szemlyes kapcsolatrendszeren keresztli megvalsts az a dimenzi, mely elklnti a feltallkat (inventorokat) s a valdi vllalkoz vezetket, mivel az utbbiak kpesek zleti krnyezetbe tltetni az innovcikat. (Vecsenyi 2003, p. 32.) Tsui s Farh (1997) szintn hasonl eredmnyre jutott: ahhoz, hogy tlljen s nvekedjen egy szervezet, a vezetjnek fel kell ismernie a kooperatv magatartsban rejl lehetsgeket. Nem meglep, hogy napjaink sikeres rgiinak fontos ismertetjelei kztt olyan tnyezk szerepelnek, mint a kzs, kollektv cselekvs. Napjainkra a korbban jellemz sr, begyazott szocilis hlzatokat mr gyenge, strukturlis hzagokban gazdag hlzatok vltjk fel. A kooperatv magatartssal jr elnyket ugyanis nagymrtkben erodlja a sr hlzat fenntartsval jr magas tranzakcis kltsgek. A laza hlzatok kulcselnye ezzel szemben az, hogy knnyen s dinamikusan alakthat, tovbb gazdag j erforrsokban.

2.2. A siker feltteleinek idbeli vltozsa

Az 1990-es vek elejn egyrtelmen preferlt know-what tudst az vezred vgre felvltotta a know-how tudsra trekvs. Klasszikus plda erre a MOL vezetsnek akkori stratgiai dntse, miszerint a benzinkutakon a virg, a csokold s akr alapvet hztartsi ruk rtkestsnek van jvje. Napjaink j tendencija a know-who tuds szerepnek felismerse. Mindemellett megllapthat, hogy az ipargspecifikus szaktuds tovbbra is fontos, azonban a know-what mellett a know-how s a know-who megszerzse elengedhetetlen ahhoz, hogy a dinamikusan vltoz krnyezetben sikeresen mkdjn egy szervezet, hogy kpes legyen azonostani lehetsges fogyaszti, visszatr vevi, partneri kapcsolatai rvn a lehetsgeket, s ezeket kell hatkonysg-

A sikeres nvekeds s innovci felttelei

229

gal ki is tudja hasznlni. Igazn sikeres csak az a szervezet tud lenni, amelynek vezetse mindegyik dimenzi mentn jl teljest.

3.

Innovcis-nvekedsi stratgik azonostsa

A szakirodalom ttekintse s a kutatsi eredmnyeink alapjn modell-alkotst vgeztnk. Kt dimenzit hatroztunk meg: nvekedsi erfeszts s innovcis erfeszts, s ebben azonostottuk a lehetsges stratgikat (2. bra).
2. bra Innovcis-nvekedsi stratgik

Forrs: sajt szerkeszts

(1) Nvekedsi erfeszts: A vllalat ltal kvetett nvekedsi stratgia tudatos felsvezeti vlaszts, amelyet meghatroz, hogy a vezet milyen szemlyes tapasztalattal s inspircival rendelkezik, valamint az, hogy milyen erforrsok llnak a rendelkezsre s milyen erforrsokhoz van hozzfrse. A nvekeds rdekben a szervezet alacsony vagy magas szint erfesztseket tesz. Nvekedsi

230

Dobk Mikls Hortovnyi Lilla Szab Zsolt Roland

erfeszts alacsony, amennyiben a vezetnek nem ll szndkban nvekedni, s ezrt a szksges erforrsokat sem biztostja a nvekedshez. Alacsony nvekedsi szndknak feleltethet meg az ipargi tlagnak megfelel nvekeds elrse rdekben tett erfesztsek mennyisge. Magas a nvekedsi erfeszts akkor, ha a vezet elktelezett a nvekeds mellett s ehhez erforrsokat is biztost. (2) Az innovcis erfeszts ezzel szemben lehet meglv, amennyiben a vezet a szervezet jelenlegi zleti modellje ltal meghatrozott keretekben gondolkodva tervezi a nvekedst. Ebben az esetben, amint arra mr korbban utaltunk, elssorban inkrementlis jtsokkal a mr meglv fogyasztk ignyeit igyekszik mind jobban kiszolglni. Az innovcis erfeszts eltr, amikor a vezet felvllalja egy j, mg meglehetsen bizonytalan piaci szegmens kinevelst. A kritikus tmeg elrsnek azonban felttele, hogy sikeresen tvezesse a szervezetet a moori szakadk felett. Ez nagymrtkben fgg a szervezet know-what, knowhow s know-who kompetencijtl s tehetsgtl. Ha s amennyiben az emltett kompetencik kzl brmelyik hinyzik, akkor az innovci zleti krnyezetbe ltetse nagy valsznsggel nem lesz sikeres.

4.

A stratgik bemutatsa

A hagyomnyos stratgit folytat vllalkozsok kzs jellemzje, hogy vezetjknek nem ll szndkban az ipargi tlag felett nvekedni, terjeszkedni. A megalapozott kiemelked nvekedshez egybknt szksges jszer innovcis kpessggel sem rendelkeznek. A vezet clja a meglv gyflkr kiszolglsa, kiaknzsa, ezrt innovcis tevkenysgket is meglv terleteik fejlesztsre koncentrljk. A kiaknzs gyakran sszekapcsoldik a mechanikus struktrkkal, a rutinnal, a kontrollal, a brokrcival, a stabil piacokkal s technolgikkal (Ancona et al., 2001; BrownEisenhardt, 1998; Lewin et al., 1999). A kiaknzs kpessg a jelenlegi technolgin val apr vltoztatsokbl ered, s kevs eltrst mutat a jelenlegi piaci tapasztalatoktl. Elssorban arra pt, hogy hogyan kell kielgteni a meglv fogyasztk ignyeit s a szervezet jelenlegi piaci krlmnyeinek s fogyasztinak mlyebb megrtsvel fejleszthet (Zi-LinPoh-Kam, 2004). Kvetkezskpp radiklis innovci nem szletik, csupn a gyrtsi folyamatok, mkdsi rutinok inkrementlis fejlesztse, mely a mr meglv termkeken s folyamatokon vgrehajtott javtsokban testesl meg. A vllalatok tbbsge ebbe a kategriba sorolhat. A stratgia hosszabb tvon is letkpesnek bizonyulhat, elssorban stabil piacok esetn. A tlfttt mezben lv vllalkozsok vezetinek mr hatrozott clja a nvekeds, st jelents erforrsokat is rendelnek cljaikhoz, azonban ezek a vllal-

A sikeres nvekeds s innovci felttelei

231

kozsok nem kpesek jszer innovcira, brmennyire trekednek is r. Nem kpesek meglv fogyasztiktl elszakadni, s eltr ignyeket kielgt innovcis projekteket indtani. A kls s a bels egyensly a feszts hatsra idvel felborul, s ezrt a szervezet nem lesz kpes fenntartani mkdst. A szervezeti teljestmny rendszerint visszaessbe torkollik, hatkonysga leromlik. Ez a stratgia egy fesztett ltszat sikeressg utn gyakran sikertelensgbe torkollik, vagy visszarendezdik a hagyomnyos kerkvgsba. A hibernlt mez azon vllalkozsokra vonatkozik, amelyek rendelkezhetnnek jszer innovcis kpessggel, de elssorban egyni szinten folytat a meglv zleti modelltl eltr innovcis tevkenysget. Mindemellett szervezeti szinten ezeket a kpessgeket nem tudjk kiaknzni, s kvetkezskpp nem is tudnak megjulni sem, vagy csak jelen pillanatban nem tesznek ez irny erfesztseket. Elssorban nem a rossz, vagy hibs vezetsre vezethet vissza a megjulsi kpessgnek a hinya, hanem arra, hogy egy j zleti modell nehezen lenne sszeegyeztethet a mr meglvvel. Sok lehetsg s tlet krba vsz, msok kiprgetett vllalkozsokknt folytatjk plyjukat. Ez a stratgia nem hasznlja ki a szervezet valdi kpessgeit, s ez hosszabb tvon frusztrciknt jelentkezhet. Ezt a stratgit rdemes alaposabban is vizsglni. Az rett vllalati szakaszba belp szervezetek vezeti szmra a nyeresgessg az egyik kulcsfontossg teljestmnyrtkelsi mutat. Az rett szakasz egyik legnagyobb kihvsa a nvekeds fenntartsa, ami j zleti terletekre trtn belpssel trtnhet. A szervezet azonban mr rendelkezik egy sikeres termkkel, gy nyeresgessg elvrsai adottak. Egy sikertelen j termk a vllalat egszre kihathat, ezrt termszetszer, hogy a buks kockzata is sokkal jobban felrtkeldik. A vezet erfesztsei ellenre kptelen kitrni a meglv termk bvkrbl: a mr bevllt megoldsokon s az sszeszokott fogyasztkon tl nem tud jdonsgot teremteni, nem mer j, letkpes zleti modellt ltrehozni. Nvekedsk ezrt elssorban termkvaricikban jelenik meg, amelyek kztt tbb az azonossg, mint a klnbzsg. rtkajnlatuk tovbbra is nagyon szorosan az els termkre vezethet vissza. Ezekben a szervezetekben gyakran elfordul, hogy egyegy jt vgs soron a szervezet keretein kvl, spin-off vllalkozsok formjban prblja tlett megvalstani. A cscsra jratott mezbe tartoznak azok a vllalkozsok, akik tudatos erfesztseket tesznek a nvekeds rdekben, valamint ehhez rendelkeznek a szksges jt innovcikpessggel is, valamint hagyomnyos zleti modelljktl eltr innovcis erfesztseket is tesznek. Ezek a vllalatok lesznek kpesek egy termkes vllalatbl valdi kt, majd tbb nll zleti egysggel rendelkez vllalatt vlni.

232

Dobk Mikls Hortovnyi Lilla Szab Zsolt Roland

A nvekedsi s az innovcis erfesztseket a vllalatok idben mdosthatjk, gy a vezets szndkai s a szervezet erforrsai s kpessgei fggvnyben a stratgik dinamikusan vltozhatnak. St, a hossz tv kiegyenslyozott mkds rdekben kell is hogy vltozzanak az egyes stratgik. Egy szervezet nem kpes lland talakuls, vltozs mellett mkdni. Mrpedig a radiklis innovcik kiaknzsa komoly vltozsi terhet r a szervezetekre. Minden szervezet letben vannak peridusok, amikor szksge van stabilitsra, amikor a korbbi fejlesztsek gymlcseinek learatsra koncentrl. A nyugalmi peridusokban termszetesen nem sznik meg az innovci, csupn a szervezet idt hagy magnak megrteni s befogadni jtsait, eredmnyeit. A vezet feladat annak felismerse, hogy mikor szksges lasstania a szervezetre nehezed nvekedsi nyomson. A nyugalmi idszakban is tovbbra is fontos az innovcis kpessgek fejlesztse, de az is megrthet, hogy bizonyos esetekben inkbb spin-off formjban clszer kiengedni egy tletet. Kvetkezetesen fel kell ismernie, hogy mikor lesz nagyobb a sztaprzott erforrsok s a megosztott figyelem kltsge, mint a potencilis hozadka.

5.

Felhasznlt irodalom

Adizes, I. (1992): Vllalatok letciklusai. HVG: Budapest. Ancona, D. G. Goodman, P. S. Lawrence, B. S. Tushman, M. L. (2001): Time: A new research lens, Academy Management Review, Vol. 26. No. 4. pp. 645663. Ansoff, H. I. (1965): Corporate Strategy: An analitic approach to business policy for growth and expansion. McGraw-Hill, New York. Antoncic, B. Hisrich, R. D. (2001) Intrapreneurship: Construct Refinement and Cross-Cultural Validation. Journal of Business Venturing, Vol. 16. pp. 495527. Audretsch, D. Kleinbach, M. (2004): Entrepreneurship Capital and Economic Performance. In Audretsch, D (2004): Entrepreneurship, Innovation and Economic Growth. Egward Elgar: Cheltenham, UK, pp: 293303. Balaton K. (2005): Vllalati stratgik s szervezetek a rendszervltst kveten. Aula Kiad, Budapest. Baumol, W. J. (2002): Free market innovation machine: Analyzing the growth miracle of capitalism. Princeton University Press: Princeton.

A sikeres nvekeds s innovci felttelei

233

Burgelman, R. A. (1991): Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaption: Theory and Field Research. Organizational Science, (2): 239262. Brown, S. L. K. M. Eisenhardt (1998): Competing on the edge: Strategy as structured chaos. Harvard Business School Press, Boston, MA. Carland, J. W. Hoy, F. Carland, J. A. C. (1984): Differentiation entrepreneurs from small business owners: a conceptualization. Academy of Management Review, Vol. 9. No. 2. pp. 345359. Carland, J. W. Hoy, F. Carland, J. A. C. (1988): Who is an entrepreneur is a question worth asking. American Journal of Small Business, Vol. 12. No. 4. pp. 3339. Chesbrough, W. (2006): Open business models: How to thrive in the new innovation landscape. Harvard Business School Press: Boston, MA. Child, J. (1972): Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology, Vol. 6. pp. 222. Christensen, C. M. (2003): The Innovators Dilemma, Harper Business Essentials: New York. Davidsson, P Delmar, F. Wiklund, J. (2006): Entrepreneurship and the growth of firms. Edward Elgar, Cheltenham. Davidsson, P. Delmar, F. Wiklund, J. (2002), Entrepreneurship as growth, growth as entrepreneurship, in Hitt, M. A. Ireland, D. R. Camp, M. S. Sexton, D. L. (eds): Starategic Entrepreneurship. Creating new mindset, Blackwell Publishing, Malden, M. A., pp.: 328420. Fauchart, E. Keilbach, M. (2009): Testing a model of exploration and exploitation as innovation strategies. Small Business Economics, Vol. 33. No. 3. pp. 257272. Gartner, W. B. (1990): What are we talking about when we talk about entrepreneurship? Journal of Business Venturing, Vol. 5. No. 1. pp. 1523. Gladwell M. (2008): Outliers: The story of success. Little, Brown and Company, New York. Glueck, W. F. (1980): Business policy and strategic management. McGraw-Hill: New York. Harryson, S. J. (2006): Know-who based entrepreneurship: From knowledge creation to business implementation. Edward Elgar: Cheltenham, UK.

234

Dobk Mikls Hortovnyi Lilla Szab Zsolt Roland

Hitt, M. A. Ireland, R. D. Camp, M. (2001): Strategic Entrepreneurhip: Entrepreneurial Strategies for Wealth Creation. Strategic Management Journal, Vol. 22. pp. 479491. Hoffer, I. Ivnyi, A. Sz. (2008): Gondolatok az innovci mkdsi mechanizmusrl. Vezetstudomny, Vol. 39. No. 4. Hortovnyi, L. Szab, Zs. R. (2006a): Pillanatfelvtel a magyarorszgi kzp- s nagyvllalatok vllalkozsi hajlandsgrl. Mhelytanulmny. Budapesti Corvinus Egyetem Vllalatgazdasgtan Intzet. Versenykpessg Kutat Kzpont, Budapest. www.competitiveness.hu Hortovnyi, L. Szab Zs. R. (2006b): Vllalati stratgik az EU-csatlakozs idejn Magyarorszgon. Vezetstudomny, Vol. 10. pp. 1123. Hortovnyi, L. Szab Zs. R. (2008): The impact of management practices on industry level competitiveness in transition economies. In: Mil Terziovski (ed): Energizing Management through Innovation and Enrepreneurship. Routledge, London and New York, pp: 5571. Hortovnyi, L. (2009): Vllalkoz vezets Magyarorszgon mkd kis- s kzpvllalkozsokban. Ph.D. disszertci, BCE, Budapest. Knight, K. E. (1967): A descriptive model of the intra-firm innovation process. Journal of Business, Vol. 40. No. 4. pp. 478496. Lewin, A. Y. Long. C. P. Carroll, T. N. (1999): The coevolution of new organizational forms, Organisation Science, Vol. 10. No. 5. pp. 535550. Mintzberg, H. Ahlstrand, B. Lampel, J. (1998): Strategy Safari, Prentice Hall, London. Mintzberg, H. Ahlstrand, B. Lampel, J. (2005): Stratgiai szafari. HVG, Budapest. Moore, G. A. (1991): Crossing the Chasm. Harper Business Essentials, New York. Papp, I. (2006): Tanuls s stratgiaalkots kis- s kzpvllalatoknl. PhD-kutats, BMGE, Budapest. Penrose, E. T. (1959): TheTheory of the Growth of the Firm. Basil Blackwell: Oxford. Perrow, Ch. (1997). Szervezetszociolgia, Osiris Kiad, Budapest. Pettigrew, A. M. (1985): The awekening Giant: Continuity and Change in Imperial Chemical Industies. Basil Blackwell, Oxford.

A sikeres nvekeds s innovci felttelei

235

Pettigrew, A. M. (1987): Context, and Action in Transformation of the Firm. Journal of Management Studies, Vol. 24. pp. 649670. Schendel, D. E. Hitt, M. A. (2007): Introduction to volume 1. Strategic Entrepreneurship Journal Vol. 1. No. 1. pp. 16. Schumpeter, J. A. (1912): Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung. Dunker and Humblot, Berlin. Schumpeter, J. A. (1934): Theory of economic development: An inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. Harvard University Press, Boston. Schumpeter, J. A. (1980): A gazdasgi fejlds elmlete, KJK Kiad, Budapest. Szab, Zs. R. (2011): Versenykpes stratgik Magyarorszgon 1992 s 2010 kztt, Mhelytanulmny, Budapesti Corvinus Egyetem Vllalatgazdasgtan Intzet. Versenykpessg Kutat Kzpont. Szab, Zs. R. (2010): Hlzatok vezeti nzpontbl. In Balaton et al. (2010): Stratgiai menedzsment. Aula Kiad, Budapest, pp. 167194. Szirmai, P. (2002): Fejldsi szakaszok s szakaszvltsok Magyarorszgon a kiss kzpvllalkozsok krben. Zrtanulmny. BKE Kisvllalkozs-fejlesztsi Kzpont, Budapest. Tsui, AN L. J. Farh (1997): Where guanxi matters: relational demography and guanxi and the social context. Work and Occupation, Vol. 24. No. 1. pp. 3679. Vecsenyi J. (2003): Vllalkozs Az tlettl az jrakezdsig. Aula, Budapest. Vesper, K. H. (1980): New venture strategies. Prentice Hall: Englewood Cliffs, NJ. Woo, C. Y. Folta, T. Cooper, A. C. (1992): Entrepreneurial search: Alternatives theories of behavior. Frontiers of Entrepreneurship Research-1992, Babson College: Wellesley, MA, pp: 3141. Zi-Lin, H. Poh-Kam, W. (2004): Exploration vs. exploitation: An empirical test of the ambidexterity hypothesis. Organization Science, Vol. 15. No. 4. pp. 481494.

Tardy Dvid
Formalizlt rugalmassg Ketts kpessg kialakulsa egy kzpvllalatban
A kkv-szektor kiemelten fontos szerepet tlt be haznk gazdasgban s trsadalmban. Vecsenyi (1999: 49) alapjn a gazellaknt s tigrisknt jellemezhet, azaz nvekedni s alkalmazkodni kpes, strukturlt (vagy strukturld) szervezeti formval rendelkez, vllalkoz felsvezet ltal irnytott, decentralizld szervezetek rendkvl fontos elemei minden nemzetgazdasgnak. Azonban Hortovnyi (2010a), majd Dobk s szerztrsai (2011) is rvilgtottak, hogy a hazai kkv-szektorban tlslyban lv technolgiai fejlesztsek, a kizrlag az alaptevkenysgekhez ktd innovcik fejlett menedzsmenttuds s kvetkezetes dntshozatali mdszerek hinyban nem elgsgesek a hossz tv fejldshez. Ennek oka, hogy a technolgiai fejlesztsek sok esetben csak a versenyhtrny behozsra elegendek, mivel hinyzik az a vezeti tuds, ami kpes lenne gazdasgi elnyket kovcsolni a technikai innovcikbl. s br tbb kutats is zajlik ezen a tren, a hinyz lncszemek, azaz a folyamatos nvekeds s adaptci biztostsnak, a professzionlis menedzsmenttuds s kvetkezetessg elsajttsnak folyamatban egyelre szmos krds megvlaszolatlan. Ebbl kvetkezleg jelen tanulmny azt vizsglja, hogy napjaink dinamikus krnyezeti tnyezi kztt mkd, fejldni s nvekedni kpes kzpvllalkozsait milyen bels problmk akadlyozzk s milyen adottsgok tmogatjk abban, hogy kis lptk, technikai, szervezeti s stratgiai fejlesztsekkel hatkonyan aknzhassk ki jelenlegi zleti lehetsgeit, s ezzel egy idben kpesek legyenek ltrehozni a jv rendhagy innovciit is. Azaz hogyan alakthat ki olyan szervezeti struktra s kontextus, amely hossz tvon rugalmas s kreatv, rvid tvon viszont formalizlt s hatkony. A szervezeti ketts kpessg (organizational ambidexterity) kialaktsa, azaz az egymssal ellenttes viszonyban ll, hossz tv, kutat, felfedez magatarts (exploration) s a rvid tvra fkuszl, a hatkonysgra sszpontost, kiaknz viselkeds (exploitation) egyttes kezelse komoly szervezeti s vezeti kihvs, mely rendkvl relevns a hazai kkv-szektor szmra is. Azonban az eddigi, zmmel klfldi kutatsok a nagyvllalati szektorra fkuszltak, pldul Adler s szerztrsai (1999) a Toyota termelsi rendszert, Burgelman (1991) az Intelt, mg

238

Tardy Dvid

Romanelli s Tushman (1994) az USA mini szmtgp piact vizsglta. A hazai szakirodalombl kiemelkedik Szab (2011a, 2011b) munkssga, aki a ketts kpessg vllalati stratgik 1992 s 2010 kztti konfigurciit kutatatta. A terleten az elmlt hsz vben folytatott kutatsok rszletesen feltrtk a felfedezs s kiaknzs, a rvid s hossz tv kztti egyenslyozs kpessgnek tartalmt s szervezeti httert, azonban tudomnyos s a hazai kzpvllalati szektor krben gyakorlati igny is rzkelhet az eddigi eredmnyek interpretcijra, fkuszlsra. A tanulmny ezen ignyek megvlaszolsval kvn hozzjrulni az innovcik ltrehozsrl, a hossz tvon is fenntarthat versenyelny elrsrl alkotott gyakorlati s akadmiai tuds gyaraptshoz, a kkv-szektor versenykpessgnek javtshoz.

1.

A ketts kpessg szakirodalom gykerei

1.1. Krnyezeti dinamizmus s a szervezeti ketts kpessg kapcsolata

A kls krnyezet, mint a szervezeti teljestmny meghatroz faktora, s a nvekv dinamizmusra s heterogenitsra adott szervezeti vlaszok hossz ideje a menedzsment-szakirodalom fkuszban llnak (LawrenceLorsch, 1967; DAveni, 1995; GollRasheed, 1997; HoughWhite, 2003). A modern szervezeteknek egyre heterognebb, komplexebb, dinamikusabb, bizonytalanabb s instabilabb krnyezeti tnyezkkel kell szembenznik (LawrenceLorsch, 1967), mely faktorok jelents szma egyre nagyobb mrtkben s egyre vratlanabb mdon vltozik (Duncan, 1972). Ez a jelensg tovbb ersti a modern zleti krnyezet dinamizmust s kiszmthatatlansgt, melyek legrelevnsabb tnetei a folyamatosan rvidl termk-letciklusok s termktervezsi ciklusok, valamint a gyorsul fizikai s erklcsi avuls (CourtneyKirklandViguerie, 1997). Tllni s alkalmazkodni a kompetitv, vltoz s bizonytalan krnyezetben csak tlagon felli rugalmassggal lehet (AnandWard, 2004; Davis, Eisenhardt Bingham, 2009). Burgelman (1991) nyomn azonba felmerl a krds, hogy egy szervezet hogyan lehet kpes gy alkalmazkodni az aktulis krnyezeti felttelekhez, hogy az ne cskkentse a jvbeli adaptcis kpessgeit? Egy szervezet lehet-e egyszerre hatkony s hatsos? Ezekre a krdsekre keresi a vlaszt a ketts kpessg szervezetek tmakre, amely egyre npszerbb a stratgiai menedzsment terletnek kutati s gyakorlati szakembereinek krben is (TushmanOReilly, 1996; OReillyTushman, 2004). Ezt tmasztja al a tny, hogy a ketts kpessgrl a vezet menedzsment folyiratokban publiklt cikkek szma 2004-tl 2009-ig 10rl 80-ra ntt (Raisch et al., 2009).

Formalizlt rugalmassg

239

March (1991) szerint a ketts kpessg legfontosabb kivlt oka a dinamizmus. Ha ersdik a verseny s gyorsul a vltozs teme, a szervezetek egyre inkbb konfrontldnak a jelenlegi kpessgeik kiaknzsa s az jak kifejlesztsnek szksgessge kztti feszltsggel (RaischBirkinshaw, 2008). James G. March lltsait Jansen s szerztrsainak (2005) kutatsai is megerstik, akik pozitv, szignifikns kapcsolatot mutattak ki a krnyezeti dinamizmus s a felfedez, radiklis innovcik kztt. A szervezeti ketts kpessg kzponti gondolata, hogy kompetitv kls krnyezeti tnyezk kztt olyan adaptv, innovci-orientlt struktrk ltrehozsra van szksg, mely gyorsabban s hatkonyabban kpes felfedezni j zleti lehetsgeket, egyttal a stabilabb terleteken eredmnyesen tudja kiaknzni jelenlegi, mr meglv lehetsgeit (Kauppila, 2010). Azaz egyszerre adaptv hossz tvon s formalizlt, hatkony rvid tvon. March (1991) a szervezetek hossz tv sikeressgt a jelenlegi adottsgok, kpessgek kiaknzsban s a radiklisan j kompetencik szimultn kifejlesztsben ltja. Ezen ketts stratgik megvalstsakor a szervezet szmra ltfontossg, hogy megtallja az idelis egyenslyt az alapveten ellenttes viszonyban ll felfedezs s kiaknzs kztt (SmithTushman, 2005). Garud s Van De Ven (1992) is arra a megllaptsra jut, hogy a nvekedsi s a megjulsi kpessgek kztt ers kapcsolat van, ezrt a feldertsnek s a vllalkozi tevkenysgnek egyarnt a stratgia rszv kell vlnia. Az ezen felttelek kztt ltrejv ketts kpessg (szimultn felfedezs s kiaknzs) fggetlenn vlik a szervezeti struktrtl s alkalmass teszi a szervezetet arra, hogy meglv s j tevkenysgeit egyszerre vihesse sikerre (O'ReillyTushman, 2004).

1.2. Az elmlet kialakulsa, a felfedezs s kiaknzs paradoxonja

Tushman s OReilly (1996), valamint Duncan (1976) tekinthetek a ketts kpessgelmlet alaptinak, azonban a terlet gykerei mlyebbre nylnak vissza. Lawrence s Lorsch (1967) szerint a modern szervezeteknek egyre heterognebb krnyezettel kell szembenznik, mely rendkvl dinamikus, egyben stabil szektorokkal is rendelkezik. A vllalatoknak egyre gyorsabban kell vltozniuk, mikzben ms terleteken egysgestsre, egyszerstsre s formalizlsra van szksg. Ezek kvetkeztben a szervezeteknek meg kell tallniuk az egyenslyt szervezetk kialaktsa sorn az egymssal antagonisztikus ellenttben lv integrci s differencils kztt (LawrenceLorsch, 1967). A differencils a felfedez s kiaknz tevkenysg klnvlasztsra, mg az integrci a tevkenysgek egy szervezeti egysgben trtn vgzsre irnyul. Lawrence s Lorsch elmlete gy megalapozta a ketts kpessget, egyttal tl is mutatott azon. Duncan (1976), majd Tushman s OReilly (1996) is a felfedezni s kiaknzni kpes strukturlis mechanizmusok s szervezeti formk kialaktst azonostottk a kiemelked teljestmny alapjaknt.

240

Tardy Dvid

March (1991) kt alapveten eltr, a felfedezshez s kiaknzshoz kapcsold tevkenysget a jelenben elrhet kpessgek kiaknzsa s ezzel prhuzamosan alapveten j kompetencik felfedezse azonostott a hossz tv siker alapjaknt, mely kt aktivits az eltrsekbl fakadan klnbz szervezeti struktrt, stratgit s kontextust is ignyel. March (1991) e kt tevkenysget a kvetkez szinonimk segtsgvel definilja: (1) Felfedezs: keress, varicik, kockzatvllals, ksrletezs, jtk, rugalmassg, felfedezs, innovci, s (2) Kiaknzs: finomts, vlaszts, termels, hatkonysg, megvalsts, vgrehajts. Szab (2011a) March klasszifikcija alapjn a kiaknzs kpessghez a vdekez, viszszahzd, stabilitsi s sszpontost, valamint a feldertshez a nveked s tmad stratgit kapcsolja. Smith s Tushman (2005) a felfedezst, mint forradalmi, fejld vagy mr ltez, de a cg szmra j piacot s egyben j lehetsget is jelent vltozsok sszessgeknt definilja. Ezzel szemben a kiaknzst inkrementlis, jelenlegi fogyasztkra koncentrl fejlesztsi s vltozsi folyamatokknt jellemzi. Azaz a felfedezs egy bonyolultsgot, ellentmondsok szmt nvel tevkenysg, mg a kiaknzs a bizonytalansgot cskkent, rutinizlt problma megoldsi folyamatnak felel meg. A felfedezs s kiaknzs egyttes kialaktst tbb ellentt is akadlyozza. A legalapvetbb problma, hogy a kt kpessg ugyanazon szks erforrsokrt verseng, msrszt a kt tevkenysg jellegben, fkuszban s idtvjban is jelentsen eltr. A felfedezs a jelenben kevsb megfoghat, idben jval tvolabbi, szervezetileg sokkal gyengbben kapcsoldik a tevkenysgek s alkalmazkods jelenbeli vgrehajtshoz. March (1991) megfogalmazsban, ami hossz tvon elnys, az rvid tvon kzel sem biztos, hogy az. Ami j a szervezet egyik rsznek, elfordulhat, hogy nem j a msiknak. A bizonyossg, sebessg s megfoghatsg, kzelsg s a visszacsatolsok egyrtelmsge miatt a szervezetek jobban s gyorsabban fejlesztik a kiaknzshoz kapcsold kpessgeket, s elhanyagoljk a felfedezst. Burgelman (1991) is felhvja a figyelmet a ltez krnyezeti felttelekhez val alkalmazkods s a jvbeli vltozsokra trtn felkszls kztti paradoxonra. Vlemnye szerint a jelenre val koncentrls cskkenti szervezet kpessgeit a jvbeni kihvsokra trtn felkszlsben.

1.3. A szervezeti ketts kpessg strukturlis megkzeltse

A szervezeti ketts kpessg kutatsai kt jl elklnthet vizsglati terlet mentn csoportosthatak. Az els alapveten a struktra s egyes strukturlis elemek, mint a fels vezets szerept vizsgljak. Az irnyzat meghatroz szerepli Tushman s OReilly (1996), akik szerint a szervezetek sikere attl fgg, hogyan tudnak alkalmazkodni s megvltozni innovciikon keresztl, mikzben rvidtvon is megfele-

Formalizlt rugalmassg

241

len teljestenek. A kiemelked szervezeti teljestmnyt az olyan strukturlis mechanizmusokban s megoldsokban ltja, mint a decentralizci, a kzs kultra s vzi, tmogat vezetsg s rugalmas menedzseri rteg. Benner s Tushman (2003) tllp a szervezeti egysgek vizsglatn s megllaptjk, hogy egyni szinten is szeparlni kell a felfedezst s kiaknzst, mivel nzeteik szerint egy ember nem tud egyszerre kt fejjel gondolkodni konfliktusok nlkl. Adler, Goldoftas s Levine (1999) defincijban a ketts kpessg olyan szervezeti forma, mely bellrl inkonzisztens konstrukcikbl s kultrkbl ll rszek egysge, ezrt kpes egyszerre kezelni a felfedez s kiaknz folyamatokat. A szerzk azonban nem Tushman s OReilly (1996) nzett osztjk, miszerint az alapveten egymssal ellenttes tevkenysgeket szeparlt szervezeti egysgekben kell vgezni, hanem a feladatok egy egysgen bell trtn megklnbztetsben ltjk az ellenttes folyamatok kibktsnek mdjt, hasonlan Bennerhez s Tushmanhoz (2003). Smith s Tushman (2005) szerint a felfedezs s kiaknzs integrcijt a fels vezets testesti meg. Vlemnyk szerint a ketts kpessg, ezltal a megfelel teljestmny gy hozhat ltre s tarthat fenn, hogy a fels vezets bizonyos faktorok ltal kpes kiegyenslyozott stratgit megalkotni, lekzdve az a stratgiai ellentmondsokat. Gibson s Birkinshaw (2004) is a senior vezetk feladatnak tekinti a megfelel szervezeti kontextus kialaktst, egyttal eredmnyeik kztt kiemelik, hogy a krnyezet ltrehozsra, ezltal a ketts kpessg megteremtsre nekik van a legnagyobb hatsuk. Jansen s szerztrsai (2008) is a fels vezetket, tulajdonsgaikat s vezetsi magatartsukat emelik vizsglataik kzppontjba, amelyekkel kpesek kezelni a kettssgbl ered konfliktusokat.

1.4. A szervezeti ketts kpessg kontextulis megkzeltse

A terlet kutatsainak msik nagy csoportjt a Gibson s Birkinshaw-hoz (2004) kthet irnyzat kpviseli, amely szerint a ketts kpessg (contextual ambidexterity) a szervezet azon magatartsbeli kapacitsa, ami szimultn kpes sszehangolni s alkalmazkodsra brni az zleti egysgeket. A szervezet ezen kontextulis kapacitsa ltal kpes a krnyezet s kzte feszl konfliktusokat nagy hatsfokkal semlegesteni. A szerzk vlemnye szerint nincs szksg strukturlis szeparcira, hanem az zleti egysg szintjre kell helyezni a kompromisszumok meghozsnak lehetsgt felfedezs s kiaknzs kztt, ezltal el kell vetni a szigor strukturlis szeparcihoz val ragaszkodst. Nincs szksg strukturlis elvlasztsra, hanem olyan tmogat szervezeti kontextust (folyamatok, rendszerek, kultra) kell teremtenie a vezetknek, ami arra btortja az egyneket, hogy nllan hozzk meg dntseiket az ellenttes viszonyban ll felfedezs s kiaknzs idmegosztsban. A fkusz gy a formlis struktrkrl s a koordincis mechanizmusokrl tkerl az egyni kpessgekre a szervezeti krnyezetre.

242

Tardy Dvid

2.

Mdszertan

2.1. Kutatsi krdsek

A szervezeti ketts kpessg strukturlis s kontextulis megkzeltse alapjn, valamint a dinamikussg s statikussg dilemmjnak trgyalsa utn sszefoglalhat a kutats clja s f krdsei. A kutats dinamikus krnyezeti tnyezk kztt mkd, szimultn vagy szekvencilisan felfedez s kiaknz magatartst folytat szervezetekre fkuszl, mely kettssg a jelenlegi zleti kivlsgban s rendhagy innovcikban lt testet. A strukturlis s kontextulis irnyzatok alapjn a kvetkez kutatsi krdsek kerltek megfogalmazsra: Milyen strukturlis elemek szintjn szeparldik a felfedezs s kiaknzs kpessge optimlis esetben? A szervezeti kontextus milyen tnyezi befolysoljk pozitvan a felfedez s kiaknz tevkenysgek sszehangolst? Milyen szerepet jtszik a fels vezets a szervezeti ketts kpessg kialaktsban s fenntartsban?

2.2. A vizsglati egysg definilsa

A kutats vizsglati egysge a vlsg ltal erteljesen rintett gpjrmiparban orszgos szinten is meghatroz, egy rgiban ngy telephelyen mkd, diverzifiklt portflij kereskedelmi s szolgltat vllalat fels-, zletgi s kzpvezeti, valamint maga a szervezeti kontextus. Emellett a kutats ersen fkuszl a strukturlis koordincis elemekre, folyamatokra.

2.3. Szksges adatok

A kutatsi krdsek megvlaszolshoz szksg van a szervezet mltbeli s jelenlegi mkdsi- s menedzsmentfolyamatainak ttekintsre, megismersre s megrtsre klsleg, a rsztvevk elmondsa s a folyamattrkpek, szablyzatok, minsgbiztostsi elvek alapjn. Tovbb meg kell ismerni a technokratikus s strukturlis koordincis elemeket a szablyzatokon, munkakri lersokon keresztl, egyttal fel kell trni a beszmoltatsi, rtkelsi s motivcis rendszereket a szervezeti konfigurci tkrben.

Formalizlt rugalmassg

243

2.4. Adatgyjts s elemzs mdszertana

A kutats sorn kvalitatv, feltr, egyni interjkra pl esettanulmnyos kutatsi mdszertan kerlt alkalmazsra. Ennek oka, hogy a kutatsi krdsek megvlaszolsa a vizsglt minta mly megrtsvel vlt lehetv. (A kvalitatv esettanulmnyra alapozott kutatsban az adatgyjts s az adatelemzs prhuzamos, iteratv mdon trtnik, gy ez a kt terlet egytt kerl bemutatsra.) Miles s Huberman (1994, p. 6.) alapjn a kvalitatv kutats egy terlettel vagy lethelyzettel trtn intenzv rintkezsi folyamat, melynek clja, hogy a megszokott szitucik megfigyelse sorn szerzett tapasztalatok egy teljes, holisztikus kpet alkossanak az egynek s szervezetek logikjrl, elrendezdsrl, explicit s implicit szablyairl. A kutats sorn, a mdszertannak megfelelen, a helyi szereplk felfogsn, a szituatv rtelmezseken keresztl, mly megrtsre alapozva zajlott az adatgyjts. A kvalitatv kutatsi mdszerek a problma megrtst szolgljk, s kis mintn alapulnak. A kvalitatv kutatsi eljrsok kt nagy csoportra oszthatak. Az alapjn, hogy a megkrdezettek ismerik-e a kutats cljt vagy sem, megklnbztethetek kzvetlen s kzvetett megkzelts eljrsok. Jelen kutats kzvetett megkzeltst alkalmaz technikkat hasznlt. Ezek sorn a vlaszad tisztban van a kutats cljval, ennek tudatban hozza meg vlaszait. A kzvetlen kvalitatv kutatsi eljrsok kt leginkbb alkalmazott fajtja a fkuszcsoport s a mlyinterj, melyek kzl a kutat a mlyinterjk hasznlata mellett dnttt. A dntst altmasztja, hogy a mlyinterj alkalmasabb egy meghatrozott problmakr, egy-egy egyni vlasz, eset mlyebb feltrsra kpes, tovbbi elnye az is, hogy a vlaszadra nem nehezl szocilis nyoms, hogy azonosuljon a csoport vlemnyvel. Mlyebb problmafeltrs s a knyes tmk (pldul a felettesek megtlse) felvetdse miatt szintn elnysebb volt mlyinterjkat alkalmazni ms mdszerekkel szemben (Malhotra, 2007). Az esettanulmnyos mdszertan relevancijt alhzza Yin (1994) lltsa, aki esettanulmnyok alkalmazst ajnlja minden olyan esetben, ha a kutat a hogyan s mirt krdsekre keresi a vlaszt jelenlegi esemnyekrl, amelyek felett nincs, vagy csak kevs hatalma van. Az esettanulmny egy kutati stratgia, amely a jelen dinamikjnak megrtsre fkuszl egysges kereteken bell. Az esettanulmnyos kutats alapulhat egy vagy tbb eseten, s lehet begyazott vagy holisztikus (Yin, 1994; Eisenhardt, 1989). A kutats tbb eseten alapul, melyben minden egyes mlyinterj egyedileg lett kezelve azzal a cllal, hogy az adott eset minl alaposabban megismerhetv s megrthetv vljon (Gelei, 2002). gy lehetv vlt valamennyi esetben a mly feltrs lehetsge, csoportnyoms kiszrse, bizalmasabb lgkr megteremtse, msrszt minden interj utn lehetsg nylt az egyni rtkelsre, tapasztalatok, tanulsgok leszrsre.

244

Tardy Dvid

A mlyinterjkon alapul esettanulmnyok ksztse mellett dokumentumelemzs is zajlott a kutats sorn, mely kitrt a vizsglati egysgek munkakri lersnak, motivcis rendszernek, az ltaluk kitlttt adatbekr levelek, szablyzatok, kommunikcis rendek, tervezsi s beszmolsi sablonok, folyamattrkpek, minsgbiztostsi dokumentumok, nyilvntartsok, jegyzknyvek elemzsre. A kutats harmadik lbt vezeti megbeszlsek s beszmol(tat)sok passzv megfigyelse jelentette. A kutats sorn 15 vezeti interj, 6 kvet interj kszlt, hrom vezeti megfigyels zajlott le, illetve 13 adatbekr s 295 dokumentum elemzsre kerlt sor.

2.5. Az alkalmazott interjstruktra

Az interjnak, mint a legfontosabb adatgyjtsi mdszernek le kell fednie a vizsglati egysgekkel szemben tmasztott adatignyt oly mdon, hogy a kutatsi krdsek az elemzs utn megvlaszolhatv vljanak. Az interjstruktra gy kiemelten ptett a vezeti dntsek mgtt ll informcis bzis minsgre, forrsra, a tervezsi-, ellenrzsi s dntshozatali folyamatok jellemzire, mivel ezek dnten meghatrozhatjk a felfedez s kiaknz kpessgek ltrejttnek s fennmaradsnak eslyeit egy szervezetben. Az interjk tovbbi fontos elemei voltak a dntshozatali centralizci, a feladat-felelssg trkpek, a teljestmnyrtkelsi s motivcis rendszer, illetve a kommunikcis csatornk feltrsai, mint a felfedez kpessget serkenteni, vagy ppen limitlni tud jelensgek.

3.

A vezeti folyamat kritikus elemei

A vizsglt szervezet szz alkalmazottal, kzel t millird forint ves rbevtellel s ngy telephellyel a magyar gpjrm-rtkestsi piac meghatroz tnyezje, amely a szektor aranykornak szmt vekben (20022008) agresszv nvekedst produklva rte el jelenlegi mreteit. A szervezet vezetje Stevenson s Gumpert (1985), illetve Hortovnyi (2010b) alapjn vllalkoz vezetknt jellemezhet, mert autonmira trekszik, innovatv s proaktv, de a ksrletez magatarts egyni s szervezeti szinten sem megy a nvekeds rovsra, ebbl kvetkezleg a vezet kockzatot vllal, de racionlisan s nem hazardrozva teszi azt. Ezek a stlusjegyek az egsz szervezetre kihatnak s meghatrozzk a f clokat s rtkeket. Ugyanis a vllalkozs mg a konjunktra alatt is az ipargi sztenderdektl eltr zletgak ltrehozsban ltta a hossz tv siker kulcst, mikzben erteljesen gyelt arra, hogy a jelenlegi bevteli csatornk (hagyomnyosan az j s hasznltaut-rtkests, vevszolglat s finanszrozs) lehetsgek tkletesen kiaknzsra kerljenek. A vlsg hatsra ezek az alapvet forrsok beszkltek,

Formalizlt rugalmassg

245

a vllalkozs ennek ellenre sem a bezrkzst s a tmeges lepts ltali kltsgcskkentst vlasztotta, mely dnts helyessgt Szab (2011a) is megersti, aki szerint vlsg esetn sem egyrtelmen j dnts a kiaknz stratgihoz val ragaszkods. A szkl mozgstr s az egyre kedveztlenebb s folyamatosan, egyre kiszmthatatlanabb mdon dinamizld krnyezeti tnyezk nyoms al helyeztk a szervezetet, s az addig is jelen lv, korltozottan sikeres ketts kpessg fejlesztsre sztnztk a vllalatot. Javtani kellett a jvbeli versenypozcit rendhagy megoldsok s j lehetsgek kihasznlsval, mivel a hagyomnyos zletgak eredmnyei s forgalma rohamosan cskkent. Ezeket azonban csak a jelenlegi lehetsgek mg hatkonyabb kiaknzsval lehetett elrni. A kutats a vltozsi folyamat tmeneti fzisnak, a vltozsi igny felismersnek ngy hnapjban kszlt, amikor a megvltoztatni kvnt llapotban lt mg a szervezet, de mr krvonalazdni ltszott az idelis mkdsi rendszer. A tanulmny a kvetkezkben bemutatja a menedzsmentfolyamat azon kritikus elemeit, melyek nagy mrtkben megakadlyoztk a ketts kpessg hatkony megvalsulst.

246
1. bra Vezeti folyamatok f elemei s azok hatskri megoszlsa

Tardy Dvid

Forrs: sajt kszts

Formalizlt rugalmassg

247

3.1. Lehetsgek azonostsa

A szervezetben intzmnyestett fruma van a felmerl tletek, lehetsgek s problmk megvitatsnak, melyre hetente kerl sor. Mint az az 1. brn is lthat, hrom csoport kpezhet, melyek az j zleti lehetsgek, a jelenlegiekkel kapcsolatban felmerl inkrementlis fejlesztsek, s az operatv szinten megoldand problmk. A rosszul mkd folyamatok oka s egyben tnete is, hogy a valdi lehetsgeket nagyrszt a fels vezets generlja, gy az alsbb szintek nem is tudnak, a kzpvezetk pedig nem is akarnak j tleteket hozni, hiszen ezltal j feladatokat s konfliktusokat generlnak. A beosztottak nem tudnak azonosulni a vltozsi irnyokkal, mikzben a kzpvezetk nem tudjk betlteni a kzvett szerepket a klnbz szervezeti szintek kztt. A jelensgrl a 9. interjalany is beszmolt: A kommunikci hogy mkdik a cgen bell? Korbban abszolt volt, most mr nem igazn. Nem jutnak el az informcik az als szintekig Nem biztos, hogy mindenre szksg van, de vannak olyan infk is, amikrl j lenne tudni. (9. alany)

3.2. Szrs, priorizls

A fels vezets mindenkit tlterhel, hangzik el a 7. alannyal folytatott interj sorn az egyik legslyosabb tnet, melynek alapvet oka, hogy a szervezet retteg az elvesztett lehetsgektl, gy minden problmval, apr lehetsggel foglalkozni szeretne. Ezekbl minden szrs s rangsorols nlkl vezeti feladatok lesznek. Mivel azonban minden hten ttekintik az aktulis feladatok llst s j problma, lehetsg felmerlse esetn jakat is vezetnek be a rendszerbe, az nllan kialaktott prioritsok gyakran vltoznak, ez pedig a megvalsts csszshoz s/vagy minsgnek romshoz vezet. Nincsenek megtrlsi szmtsok, rzsre lesznek a beruhzsok eldntve, szmol be arrl a tnyrl a 13. interjalany, miszerint a feladatok kztti vlasztst ersen megnehezti a formlis stratgiai tervek s clok hinya, gy nehezen rtkelhetek a klnbz zletgak eltr cl lehetsgei, nem rvnyeslhet a ROI-szemllet.

3.3. Tervezs
A rangsorols s szrs nlkli feladatgenerls a projekttervezsi ismeretek hinyval egytt mdszertanilag s tartalmilag is hinyos tervalkotsi gyakorlatot szilrdtott meg a szervezetben, mint ahogy arrl a 3. interjalany is beszmol: Csak a tervek alapjn mkdnk. De rosszak a tervek. Mivel a kzpvezetk tl sok feladatot kapnak, s a feladattmeg rvid idszakon bell is folyamatosan megjulhat, ezrt a kzpvezetk ellenrdekeltek lettek a rszletes s valsgot lefed tervezsben. A jelensget tovbb ersti, hogy a motivcis rendszer a meg-

248

Tardy Dvid

foghatbb, szmszersthetbb operatv mutatszmokra koncentrl, szemben a felfedez tevkenysget tmogat menedzsment-mrszmok helyett. A fels s kzpvezets kztt ltrejv rdekellentt a tervezsi procedrt a fels vezets rdekrvnyestsi eszkzv alaktja t, gy nem valsulhat meg a klnbz szintek kztti konszenzuskeress, az egyni s vllalati clok sszehangolsa.

3.4. Megvalsts
A korbbi okok prognosztizljk a megvalstsi szakasz nehzsgeit, de a helyzetet tovbb slyosbtja a fels vezets aktv, operatv rszvtele is: Ha nincs dnts, akkor krbe-krbe megy a dolog, hzdik, a fels vezett krdezik, visszakrdez Aztn hagyjuk a fenbe az egszet (8. alany). A tervek nem fedik a valsgot, ezrt az informcik nem elegendek, ez tbb kzvetlen ellenrzst s koordincit kvetel meg, ami rombolja a bizalmat s a felelssgvllalst, vgs soron nveli a tlterheltsget. A fels vezetknek operatv szinten is be kell avatkozni a megvalstsba, ha garantlni szeretnk annak sikert. Ebbl kvetkezleg a projektek sok esetben elhalnak vagy sikertelenl zrdnak. Ha mgis eredmnyesnek rtkelhet a megvalsts, szinte sosem az eredetileg kitztt hatridre. ttekintve az elmlt vek sikeres kiaknz s felfedez projektjeit megllapthat, hogy csak azok voltak sikeresek, amikben a fels vezetk is aktvan rszt vettek. Ez az operatv fkusz azonban krostja az j lehetsgek felfedezsnek eslyt s a valdi fels vezeti feladatok s funkcik betltst.

3.5. Ellenrzs
A fels vezet nem bzik a beosztottakban, ezrt nehezen engedi ki a kezbl az irnytst s deleglja a feladatokat s felelssget, szmol be a 6. interjalany a folyamatos eredmnytelensg s frusztrci okozta bizalomhinyrl, ami a megnvekedett kzvetlen kontroll legfontosabb okozja. Mint azt a 2. bra mutatja, a korbban megismert problmk az ellenrzs sorn cscsosodnak ki s nvelik kritikus szintig a felfedez tevkenysget krost tlterheltsget. A szponzori szerepben lv fels vezetk nll munkavgzst vrnak el a projektvezetktl, ez azonban nem teljesl az rdekellenttek s a kiszmthatatlanul vltoz feladatcsomagok, illetve a fellrl kialaktott tervek miatt. A termszetes ellenlls az elvrsoktl eltr munkavgzsben lt testet, ami nveli a fels vezets rszrl a kontroll ignyt: az a baj, hogy nem j a kontrollmechanizmus, van ahol napi kvets kellene, de csak havi van s fordtva. (10. interjalany) Ez azonban vgzetesen rombolja a projektvezetk mg meglv felelssgtudatt, s tovbb krostja a szolgltatott informcik minsgt. Ez a kontroll mg magasabb szintjhez vezet, amely kzvetetten emeli a strukturlis koordinci-

Formalizlt rugalmassg

249

s mechanizmusok szmt s idtartamt is: Megbeszls? A legjobb az lenne, ha nem lenne. n ezeken tudatosan nem vettem rszt, nem azrt mert bojkottlni akartam, hanem annyira nem is szvesen vettem rajta rszt. szmol be a 9. interjalany a megnvekedett egyeztetsekkel s beszmoltatsokkal kapcsolatos lmnyeihez, amelyet rdekesen rnyal a szervezet egyik kzpvezetjnek vlemnye: Vannak olyan egyeztetsek, amiket n generlok, s amiket ms generl. Amiket n generlok azokat szeretem, de amit ms, azt gy rzem, hogy nekem kicsit sok. (1. interjalany). Amennyiben a tervektl val eltrs, a kontroll irnti megnvekedett igny tlp egy kritikus szintet, a projekt elhal.
2. bra Ellenrzsi spirl

Forrs: sajt kszts.

3.6. rtkels, visszacsatols

Nem divat itt a vllveregets, szmol be az 5. sz. interjalany a sikertelensg s a frusztrci okozta hangulatrl, a konfliktusok intzmnyeslsrl. A fels vezet trelmetlen, azt vrja, hogy egy ht alatt menjenek a dolgok (8. interjalany) a szervezet tagjai irrelis elvrsknt lik meg az operatv s a jelenlegi, illetve az j lehetsgekre koncentrl, vezeti folyamatokban val rszvtelt. A minden szinten jelen lv frusztrci a siker irnti grcss vgyat teremt, mely talaktja az elvrsok rendszert is: a j teljestmny alapelvrss, a rossz bntetendv vlik.

250

Tardy Dvid

4.

A ketts kpessg kialaktst akadlyoz tnyezk

A menedzsmentfolyamat bemutatott rszei jl illusztrljk, milyen felelssgi, szakmai s strukturlis problmk neheztik a ketts kpessg kialaktst. A feltett kutatsi krdsek mentn a fejezet megvizsglja, hogy hogyan szeparldnak a szervezetben a felfedez s kiaknz kpessgek, hogyan tmogatja vagy akadlyozza ezeket a szervezeti kontextus s a fels vezets.
3. bra Szervezeti diagnzis a kutatsi krdsek alapjn

Forrs: sajt kszts.

4.1. Strukturlis szeparci

rdekes kettssg figyelhet meg ezen a tren. A vltozsi s innovcis folyamatokbl a vezetsgen kvl szinte mindenki ki van zrva, az alsbb szintek csak az operatv munkban vesznek rszt. Ebbl a szempontbl szeparltak a tevkenysgek a szervezetben. Azonban a vezetknek egyarnt rszt kne vennik a kiaknz s a felfedez folyamatokban is, gy egyni szinten nem klnlhetne el a kiaknzs s a felfedezs. Az eredmnyek azonban azt mutatjk, hogy csak azok a kezdemnyezsek lnek tl s vlnak valra, amiben kiemelten szerepet vllal a fels vezets is. A fels vezet mindenkit tlterhel, mivel minden-

Formalizlt rugalmassg

251

ben neki kell dntenie, szmol be az erteljes dntsi s tervezsi centralizcirl a 13. interjalany. Ez azonban hatalmas operatv terhelst okoz vezeti szinten is, ami alapjaiban rengeti meg a ketts kpessg szervezet koncepcijt: adjunk el autt, finanszrozst, rtsnk ehhez s ahhoz is, pldul a marketinghez, de ez mr sok, szmol be tlterheltsgrl 9. interjalany. A projektvezetk (zmmel a kzpvezetk) szintje a kiaknz vagy operatv teendk fel fordul, a korbban ismertetett okok miatt kerli a felfedez kezdemnyezseket, pedig a fels vezets ezt vrja el tlk. Ez az ellentt klnbsget generl az elvrsok s vals hatskrk kztt, melyrl az 5. interjalany is beszmolt: kzvetlen felettesem posztja annyibl rdekes, hogy nem tudom, hogy neki mit kellene csinlnia, lehet nem is alkalmas r, hogy minden mrkt s vrost sszefogjon Csak t [fels vezets] tudom mondani felettesemnek, br van elvileg tbb is. (4. alany) Ezek a jelensgek ersen sszefggenek a kzpvezetk kpviseleti s problmamegold, kzvett szerepnek hinyval, melyek lehetsges, hogy egyni, de bizonyosan rendszerszint okokbl kvetkeznek.

4.2. Szervezeti kontextus, az nll dntshozatal szerepe

A legslyosabb problma, hogy a szervezet minden feladattal foglalkozik, innen pedig egyenes t vezet a legfontosabb tnet, a tlterheltsg s frusztrci kialakulsig. A sok rdektelen feladat szembelltja a fejldni s nvekedni vgys koncepcijt a vezets vals rdekeivel, gy a fellrl jv nyomst knyszernek, s nem j, piaci lehetsgeknek ltjk a projektvezetk. A vezetk a knnyebben megfoghat, mindennapi lehetsgeket ragadjk meg, s tudatosan tvol tartjk magukat a hossz tv lehetsgektl. Ezt a jelensget tovbb ersti a tny, hogy a motivcis rendszer (a pnzgyi s likviditsi nyoms miatt is) a kiaknz tevkenysgekre fkuszl, mikzben mindenki tudja s vallja, hogy ezek csak a tllshez elegendek, a hossz tv sikerhez nem. Ezen megllaptsok fnyben kijelenthet, hogy csak korltozottan teljesl a ketts kpessg szervezetek bels kontextusnak legfontosabb felttele, a rvid s hossz tv lehetsgek kztti ellenttet egynen belli kibktse, ez pedig predesztinlja a felfedez tevkenysg az elhal, sikertelen projektekben testet lt bukst.

4.3. Fels vezets szerepe

Nem tudom, hogy a fels vezet akar-e ezen vltoztatni, de szerintem minden dnts az kezben sszpontosul. Biztos, hogy lennnek gyorsabb dntsek. szmol be tapasztalatairl a 9. interjalany. A vltozsi folyamatok s a mindennapi, jl szablyozott mkdstl eltr tevkenysgek letkptelenek a fels vezetk nlkl. Nem is tudnak mkdni, de a vezetk sem merik felvllalni az elengeds

252

Tardy Dvid

kockzatt. s br a fels vezetsnek kiemelt szerepe van a ketts kpessg szervezetekben, itt azonban tl ers a tletgenerlsi, tervezsi s megvalstsi centralizci, gy az emiatt ltrejv tlterheltsg, fsultsg s frusztrci csendes ellenllst szl. Ebbl kvetkezleg sok problma nem is jut el arra a szintre vagy frumra, ahol az megoldhat lenne. Igen, szeretnk rszt venni a tervezsben De ha ez pluszban jn r a jelenlegiekre, akkor nem., szmol be 6. sz. interjalany arrl az ltalnosan rzkelhet jelensgrl, hogy sokan a rszesei szeretnnek lenni a munkjukon tlmutat fejlesztsi projekteknek is, de nem vonjk be ket, s a tlterheltsg miatt nem is vllalnk el nyugodt szvvel. Az rdekkonfliktusok, s az elvrttl elmarad teljestmnyek miatt ltrejv bizalomhiny a folyamatos kontroll korbban ismertetett spirljba sodorja a szervezetet.

5.

A ketts kpessg kialaktsa a vizsglt kzpvllalatban

Az elz fejezet bemutatta, hogy milyen tnyezk akadlyozzk a szervezeti ketts kpessg kialakulst egy olyan hazai, nveked, innovatv kzpvllalkozsban, aminek vallott s kvetett clja a felfedez, vllalkozi viselkeds folyamatos fenntartsa j zleti lehetsgek kihasznlsa ltal, de a meglv zletgak hatkony mkdtetse mellett. A kvetkeztetsek s javaslatok hat csoportba sorolhatak, melyek a (1) decentralizci, (2) menedzsmenttuds, (3) rtkels s motivci, (4) ellenrzs, (5) vezeti szerepek s identits, vgezetl a (6) hatskr. Egyes javaslatok nem rendelhetek egyrtelmen valamelyik csoporthoz, hanem kettben, vagy akr tbben is rtelmesen elhelyezhetek. A kutats sorn ez nem okozott problmt, pp ellenkezleg, felhvta a figyelmet az egyes terletek kapcsoldsra, a csoportok alkotta rendszerre. Ettl fggetlenl kt-kt terlet szorosabb viszonyban ll egymssal, ezek az rtkels, motivci s az ellenrzs, valamint a vezeti szerepek, identits s a hatskr kapcsolata. Az is megllapthat, hogy a decentralizci s a menedzsmenttuds-fejlesztse valamennyi csoportra nagyon ers hatst gyakorol, ezrt ezeket kiemelten kell kezelni. A modell tmaszkodik a ketts kpessg hrom kulcsterletre, s ajnlsokat fogalmaz meg a strukturlis szeparci, a szervezeti kontextus fontossga tern, valamint felhvja a figyelmet a fels vezets szponzori szerepnek erstsre, s a kzpvezets kritikus helyzetre is. A korbbi kutatsok eredmnyeit kiegsztve (Dobk et al., 2011) megllapthat, hogy egy szoftverberuhzs, kpzs, vagy tapasztalt kontroll felvtele szksges, de nem elgsges felttele a ketts kpessg kialakulsnak. A modell valamennyi terletn szndkolt akcikat kell vgrehaj-

Formalizlt rugalmassg

253

tani, s azok kzvetlenl s kzvetetten is katalizljk egyms hatst, vgs soron ltrehozhatjk a formalizltan adaptv szervezetet.
4. bra A szervezeti ketts kpessg kritikus terletei

Forrs: sajt kszts.

5.1. Decentralizci
A fels vezets rendkvl fontos szerepet jtszik a ketts kpessg szervezetekben, de a kzpvezets mg inkbb. Ugyan a fels szint szolgltatja az tletek, lehetsgek nagy rszt, tmogatja a folyamatokat s teremti meg a szksges szervezeti kontextust, azonban a hazai kkv-szektorra jellemz tulajdonos-vezet szerep az erforrs eloszts, tervezs s ellenrzs tern gyakorolt hatalmval erteljesen gtolhatja a ketts kpessg kialakulst s mkdst. A vizsglt szervezetnl az tlethozi, tervezsi s ellenrzsi centralizci krostotta jelentsen a folyamatokat. A decentralizcinak hrom terletre kell sszpontostania. Elsknt meg kell tallnia az egyenslyt a lehetsgek azonostsa tern. Br a fels vezetknek tovbbra is kiemelt szerepe lesz ebben (alapveten a jvbeli lehetsgek, radiklis jtsok tern), a fleg kiaknzshoz kapcsold, inkrementlis vltozsok s

254

Tardy Dvid

Burgelman (1991) nyomn autonm stratgiai irnyok becsatornzsa rdekben a szervezet als szintjeinek is formalizlt frumokat kell biztostani a javaslatttelre. Ehhez a legfontosabb a kzpvezeti szerepek, feladat- s hatskrk talaktsa. A kvetkez jelents decentralizcis fkuszterlet a tervezs. Meg kell szntetni azt a gyakorlatot, hogy a feladatkijells s az ahhoz kapcsold tervezsi folyamat a vezets rdekrvnyest s koordincis eszkze legyen. Termszetesen ennek alapfelttele a szerepek s felfogsok talakulsa a modern tervezsi s menedzsmentismeretek elsajttsval, de jl ltszik, hogy fels szinten is szembeslni kell a vltozs knyszervel. Vgezetl, meg kell szntetni a vezetsg operatv kontrolltevkenysgt, s radiklisan cskkenteni kell a projektvezetk folyamatos ellenrzst, mivel ez a bizalomveszts s a felelssgvllals srlsnek egyik legfontosabb oka. Termszetesen ez nem mehet a vezeti informltsg rovsra, gy megfelel kontrollmechanizmusokat kell beiktatni. Az eredmnyek jl mutatjk, hogy a decentralizci egy kiemelten fontos terlet, azonban csak egyb vltozsokkal sszhangban vezethet eredmnyre; nmagban csak tovbb rombolja mind a kis, mind a nagylptk innovcis s vltozsi folyamatokat.

5.2. Menedzsmentismeretek
Dobk s szerztrsai (2011) rvilgtottak, hogy a nvekedsorientlt, innovatv szervezetek szmra a fejlett menedzsmenttuds elsajttsa elengedhetetlen, mivel a szakrtelem, a technolgiai tuds s a technikai fejlesztsek nmagukban nem elegendek a hossz tv nvekedsi plya fenntartsra. Szab (2011a) munkival s a Versenyben a vilggal c. kutats tbb publikcijval sszhangban megllapthat, hogy a fels vezetsnek kiemelten kell foglalkoznia a stratgiai clok megalkotsval, amelyek ha nem is formalizlt folyamat eredmnyei, de ers rtkek a vllalkozs letben. Ugyanis csak ezek biztosthatjk a vezetk szmra a fogdzt a tervek s tletek fggetlen rtkelse, rangsorolsa sorn. A lehetsgek kztti szrsi s rangsorolsi szisztma, s az alapszint stratgiai tervezsi eszkztr elsajttsn kvl erteljes igny mutatkozik a projekttervezsi tuds megszerzsre is. Ezltal biztosthat, hogy a tervezsi munkk gy kerljenek ki a fels vezetk kezeibl, hogy az nem krostja, pp ellenkezleg, javtja a szervezet helyzett a megfelel terhelselosztssal A menedzsmentismeretek elsajttsa gy erteljesen befolysolja az ellenrzsi, tervezsi mechanizmusokat s hatskrket, ezltal a vezeti szerepeket s motivcikat, gy a decentralizci mellett az egyik legfontosabb beavatkozsi pontknt rtkelhet.

Formalizlt rugalmassg

255

5.3. rtkels s motivci

Ezen a tren a legfontosabb, hogy a szervezet tllpjen az alapveten bntet rendszeren s azon a felfogson, hogy a j teljestmny alapelvrs, mg a rossz szablyszegs. nllsgra s felelssgtudatra sztnz motivcis rendszerre van szksg, amely feloldja az operatv feladatok s fejlesztsi folyamatok kztti ellentmondst, s jutalmazza a nehezebben mrhet menedzsmentfeladatok elvgzst is. gy brmennyire is csbt pnzgyileg s mrhetsg szempontjbl is a kiaknzshoz, a jelenbeli teljestmnyhez ktni az sztnzket, ez vgzetesen krosthatja a ketts kpessg fenntartst s a jvbeli sikereket. A motivcis rendszer a hatskrk megfelel talaktsval, decentralizlssal s a menedzsmentismeretek bvtsvel sikeresen fejlesztheti a vezeti szerepeket, ezltal a szervezet teljestmnyt, kreativitst.

5.4. Ellenrzs
Az ellenrzsi s beszmoltatsi rendszer, valamint a motivci kztt ers kapcsoldsok figyelhetk meg a ketts kpessg tkrben is. A legfontosabb, hogy a decentralizci tmogatsra, illetve a korbbi kzpontostott, zmmel a fels vezetk ltal gyakorolt, ellenrzsi funkcikat nll, fggetlen menedzsmentkontroll szervbe kell tcsoportostani. Ezltal cskkenhetnek a vezeti visszalsek, szablyozott mederben folyhatnak a fejlesztsi projektek megvalstsai s azok ellenrzse, alacsonyabb munkaterhels s megbzhatbb, gazdagabb informcis bzisra tmaszkodva. Az ellenrzsi rendszer msodik fontos clja, hogy cskkentse a strukturlis koordincis eszkzk okozta terhelst.

5.5. Vezeti szerepek s identits

Kapcsoldva a decentralizcis irnyokhoz, radiklisan meg kell vltoztatni a fels vezetk szerepfelfogst. A tervezsi s kontrollfeladatok deleglsval a korbbi diktl stlust a klasszikus szponzori megkzeltsnek kell felvltania, ami tmogatja, segti a projekteket, konszenzust keresve fejleszti s ellenrzi a terveket, s teszi mindezt a rvid s hossz tv clokkal sszhangban. A korbban bemutatott akcik kzvetve is talaktjk a kzpvezetk pozcijt, de tudatos lpseket is kell tenni a kzvett s kpvisel szerepk kialaktsra s fejlesztsre, ugyanis nekik kell megteremteni az alulrl jv, autonm kezdemnyezsek becsatornzsnak gyakorlatt, egyttal a szervezeti irnyok, clok, fejlesztsi projektek kommunikcijt az alsbb szintek fel.

256

Tardy Dvid

5.6. Feladat- s hatskr

A vezeti szerepek talakulsa ers kapcsolatban ll a feladat- s hatskrk vltozsval, amit a szndkolt akcik mellett kzvetetten generl a decentralizci s a tervezsi s ellenrzsi ismeretek fejldse is. Az kzp- s projektvezetsg nllsgnak s felelssgtudatnak fejlesztse alapvet elvrs a szervezeten bell, mert ezek hinyban a decentralizcis kezdemnyezsek vgzetesen sztrombolhatjk a jelenlegi vezeti folyamatokat is. A feladatok nll, fels akarattl s rdekektl mentes szrsnek s rangsorolsnak lehetsge, a menedzsmentismeretekre tmaszkod, konszenzusos tervezsi fzis, a fggetlen kontrollszerv nyjtotta ellenrzsi s tmogatsi funkci, illetve a felfedez s kiaknz tevkenysgekre egyarnt motivl sztnzsi rendszer megteremtik a felels s nll munkavgzs lehetsgt. A lehetsgek mellett azonban elvrsokat s kereteket is meg kell fogalmazni, gy definilni kell, hogy a fels vezets alatti szinteknek egyarnt rszt kell vennik a felfedez s kiaknz tevkenysgekben, lehetsg szerint diverz, alsbb szint beosztottak bevonsval ltrehozott projektcsapatokkal. gy cskkenthet a vezetsg s azon bell az egyes szemlyek jelenlegi strukturlis szeparcija, s az egsz szervezet mozgsthatv vlik a rvid s a hossz tv clok elrse mentn.

6.

sszegzs

A kutats a szervezeti ketts kpessg fogalmi htterben azon alapvet jelensgeket vizsglja, hogy egy vllalkozs hogyan tud egyszerre formalizlt s rugalmas lenni, hogyan tudja sikerre vinni rgi s j zleti lehetsgeit, hogyan tud rutinokat kialaktani, mikzben folyamatosan j dolgokkal ksrletezik. A kutats azokra a krdsekre keresi a vlaszt, hogy milyen szinten szeparldnak a felfedez s kiaknz kpessgek a szervezetben, ezeket hogyan tmogatja a szervezeti kontextus s a fels vezets. Egy innovatv, nvekedsorientlt, Hortovnyi (2010b) alapjn vllalkozknt jellemezhet vezet ltal irnytott vllalkozs rszletes, mly megismersvel sikerlt feltrni a szervezeti ketts kpessg legfontosabb akadlyoz tnyezit, megvlaszolni a kutatsi krdseket s konkrt, fejlesztsi javaslatokat megfogalmazni a gyakorl szakemberek szmra. sszefoglalva, a strukturlis szeparci a hazai kzpvllalkozsok szintjn nem javasolt, a kzp- s fels vezetsnek egytt kell kezelnie a rvid s hossz tv fejlesztsi projekteket. Ennek lehetv ttelben kiemelten fontos szerepet jtszik a szervezeti kontextus s fels vezets, de a kutats felhvja a figyelmet a kzpvezets kritikus pozcijra is. A feladatkijells s tervezs esetben decentralizlt, konszenzusos dntshozatali folyamatra van szksg, mely a menedzs-

Formalizlt rugalmassg

257

mentismeretek fejlesztse, fggetlen menedzsmentkontroll funkci ltrehozsa, a felfedez, fejleszt s operatv feladatokat egyarnt sztnz motivcis rendszer kidolgozsa ltal valsthat meg. A cskken terhels, az egyrtelmbb feladat- s hatskrk, tisztbb vezeti szerepek, sszehangoltabb egyni s szervezeti clokbl fakad teljestmnynvekeds katalizlhatja a ketts kpessg, a formalizlt rugalmassg kifejlesztst s konzervlst, vgs soron feloldhatja az ellenttet a rvid tvra fkuszl szakmai kivlsg s hatkonysg, valamint a hossz tv, felfedez, innovatv magatarts kztt. Amellett, hogy a kutats a gyakorlat szmra is rendelkezik hozzadott rtkkel, az akadmiai tudst is bvti. Dobk s szerztrsai (2011) tjn haladva a tanulmny kifejti, milyen tartalm menedzsmenttuds lehet szksges a nvekedsorientci s innovativits fejlesztsre. Egyttal szlesti az akadmiai ismereteket arrl, hogy a tudsgyaraptson kvl milyen rzkeny terletei vannak a hazai kkv-szektor hzvllalkozsainak, amik krosthatjk a rvid s hossz tv innovativits kialakulst. Vgezetl a tanulmny gazdagtja a ketts kpessg terletn szletett, hazai irodalmat, s rtelmezi az eddigi, zmmel nagyvllalatoknl folytatott kutatsok eredmnyeit a kis- s kzpvllalkozsokon. Fontos azonban felhvni a figyelmet a kvetkeztetsek korltaira is. A kutats egy szervezet rszletes s mly feltrsra plt, mely sorn a mdszertan sajtossgaibl fakadan a kutat is rszesv vlik a szervezet letnek, eredmnyei nem objektvek s trgyilagosak. Tovbbi korlt, hogy br az alapvet ismrvek alapjn a szervezet megfelel a ketts kpessg vizsglatra, az azonban nem biztos, hogy hen reprezentlja a kkv-szektor hasonl jellemzivel br vllalkozsait. Ebbl kvetkezleg a kutats tovbbi vizsglatokat kvn. A jv munkinak a befolysol tnyezk kapcsolatnak tovbbi megfigyelsre s nagymints tesztelsre kell fkuszlniuk.

7.

Felhasznlt irodalom

Adler, P. Goldoftas, B. Levine, D. (1999): Flexibility versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System; Organization Science, Vol. 10. No. 1. pp. 4368. Anand, G. Ward, P. (2004): Fit, Flexibility and Performance in Manufacturing: Coping with Dynamic Environments; Production & Operations Management, Vol. 13. No. 4. pp. 369385.

258

Tardy Dvid

Benner, M. Tushman, M. (2003): Exploitation, Exploration, And Process Management: The Productivity Dilemma Revisited; Academy of Management Review, Vol. 28. No. 2. pp. 238256. Brown, S. Eisenhardt, K. (1997): The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations; Administrative Science Quarterly, Vol. 42. No. 1. pp. 134. Burgelman, R. A. (1991): Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaption: Theory and Field Research; Organizational Science, Vol. 2. pp. 239262. Courtney, H., Kirkland, J. Viguerie, P. (1997): Strategy Under Uncertainty; Harvard Business Review, Vol. 75. No. 6. pp. 6779. DAveni, R. A. (1995): Coping With Hypercompetition: Utilizing The New 7Ss Framework; Academy of Management Executive, Vol. 9. No. 3. pp. 4560. Davis, J., Eisenhardt, K. Bingham, C. (2009): Optimal Structure, Market Dynamism, and the Strategy of Simple Rules; Administrative Science Quarterly, Vol. 54. No. 3. pp. 413452. Dobk, M., Hortovnyi, L., Szab, Zs. R. Tardy, D. (2011) From Instinctive To Professional Entrepreneurship; in Dobk, M., Bakacsi, Gy. Kiss, Cs. (2011): Stratgiai menedzsment; Budapest: Aula Kiad. Duncan, R. B. (1972): Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty; Administrative Science Quarterly, Vol. 17. No. 3. pp. 313327. Eisenhardt, K. M. (1989): Building theories from case study research; Academy of Management Review, Vol. 14. No. 4. pp. 532550. Eisenhardt, K., Brown, S. (1998): Time Pacing: Competing In Markets That Won't Stand Still; Harvard Business Review, Vol. 76. No. 2. pp. 5969. Garud, R. Van De Ven, A. H. (1992): An Empirical Evaluation Of The Internal Venturing Process; Strategic Management Journal, Vol. 13. pp. 93109. Gelei A. (2002): A szervezeti tanuls interpretatv megkzeltse: a szervezetfejleszts esete; Doktori disszertci, BCE Gazdlkodstani Doktori Iskola, Budapest. Gibson, C. Birkinshaw, J. (2004): The Antecedents, Consequences, And Mediating Role Of Organizational Ambidexterity; Academy Of Management Journal, Vol. 47. No. 2. pp. 209226.

Formalizlt rugalmassg

259

Goll, I. Rasheed, A. (1997): Rational Decision-Making and Firm Performance: The Moderating Role of Environment; Strategic Management Journal, Vol. 18. No. 7. pp. 583591. Hortovnyi, L. (2010a): Vllalkoz vezets Magyarorszgon; Vezetstudomny, Vol. 41. No. 4. pp. 2131. Hortovnyi, L. (2010b). Vllalkoz Vezets Magyarorszgon Mkd Kis- s Kzpvllalkozsokban; Doktori disszertci, BCE, Gazdlkodstudomnyi Doktori Iskola, Budapest. Hough, J. White, M. (2003): Environmental Dynamism and Strategic DecisionMaking Rationality: An Examination at the Decision Level; Strategic Management Journal, Vol. 24. No. 5. p. 481. Jansen, J. J. P. Van Den Bosch, F. A. J. Volberda, H. W. (2005): Exploratory innovation, exploitative innovation, and ambidexterity: The impact of environmental and organizational antecedents; Schmalenbach Business Review, Vol. 57. pp. 351363. Kauppila, O. P. (2010): Creating ambidexterity by integrating and balancing structurally separate interorganizational partnerships; Strategic Organization, Vol. 8. No. 4. pp. 283312. March, J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science; Vol. 2. No. 1. pp. 7187. Malhotra, N. K. (2007): Marketing research: An applied orientation; Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Miles, M. B. Huberman, M.A. (1994): Qualitative data analysis; London: Sage. O'Reilly, C. A. Tushman, M. L. (2004): The Ambidextrous Organization; Harvard Business Review, Vol. 82. No. 4. pp. 7481. Raisch, S. Birkinshaw, J. (2008): Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators; Journal of Management, Vol. 34. No. 3. pp. 375409. Raisch, S. Birkinshaw, J. Probst, G. Tushman, M. (2009): Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance; Organization Science, Vol. 20. No. 4. pp. 685695. Romanelli, E. Tushman, M. (1994): Organizational Transformation As Punctuated Equilibrium: An Empirical Test; Academy of Management Journal, Vol. 37. No. 5. pp. 11411166.

260

Tardy Dvid

Smith, W. K. Tushman, M. L. (2005): Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation Streams; Organization Science, Vol. 16. No. 5. pp. 522536. Stevenson, H. H. Gumpert, D. E. (1985): The heart of entrepreneurship; Harvard Business Review, Vol. 63. No. 2. 8594. Szab, Zs. R. (2011a): Stratgiai adaptci s ketts (verseny)kpessg; Doktori disszertci, BCE Gazdlkodstani Doktori Iskola, Budapest. Szab, Zs. R. (2011b): Vllalati stratgik, konfigurcik Magyarorszgon 1992 s 2010 kztt; Vezetstudomny, publikls alatt. Tushman, M. L. OReilly, C. A. (1996): Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change; California Management Review, Vol. 38. No. 4. pp. 830. Vecsenyi, J. (1999): Vllalkozsi szervezetek s stratgik; Budapest: Aula Kiad. Venkatraman, N. Lee, C. H. Iyer, B. (2007): Strategic ambidexterity and sales growth: A longitudinal test in the software sector; Publiklatlan, idzi Raisch, S. Birkinshaw, J. (2008): Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators, Journal of Management, Vol. 34. No. 3. pp. 375409. Yin, R. K. (1994): Case Study Research; London: Sage Publications.

Ez a knyv szemlletben tllp azon a dominns vlekedsen, miszerint az innovci nem ms, mint mszaki-technolgiai fejleszts, illetve termkfejleszts. A knyv szerzi a vllalkozsok vezetinek szemvegn keresztl vizsglnak eddig feltratlan terleteket, melyek segtenek jobban megrteni az innovci jelensgt, korltait s lehetsgeit. Mit is jelent tnylegesen az innovci, s kik lehetnek kpesek vals innovcira? Mi a bizonytalansg s a gazdasgi vlsg szerepe? Gtjai vagy fokozi az innovcinak? Miknt ragadhat meg az a lehetsg, melyet az j tpus munkavllalk megjelense jelent? Milyen esetben jelent nvekedst az innovci? Milyen szervezet lehet kpes az innovci rtkteremt szerepnek fenntartsra? A feltett krdsek megvlaszolsa kihv feladat. Ezrt nem is egy szerz, hanem egy kutatkzssg vllalkozott a krdsek tbbszempont vizsglatra. Nyolc szerz tizenkt rsa ngy nagyobb egysgbe szerkesztve trgyalja a felvzolt kutatsi krdsekre adott vlaszaikat: 1. Az innovci elmletei s gyakorlata 2. A vlsg s a bizonytalansg hatsai 3. A Z generci menedzsmentje 4. Innovcis s nvekedsi stratgia kialaktsa s megvalstsa sszessgben a tanulmnyokrl elmondhat, hogy az innovcit jszeren, a vezets nzpontjbl, kiss kzpvllalati fkusszal, akadmiai ignyessggel vizsgljk. Mondanivaljukban azonban az okatk s kutatk tborn tlmutatnak, mivel gyakorl vezetk s politikai dntshozk problmira is vlaszt adnak konkrt ajnlsok keretben.