PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y DIAGNSTICO

QU ES UN PROCESO?
De la definicin de proceso hemos de destacar relacionadas o que interactan, es decir, secuencia de tareas conectadas de forma sistemtica, y resultados, es decir, producto/servicio con valor para el cliente del proceso. En la representacin de un proceso en un diagrama:

Podemos observar cinco elementos: o Entradas: Con unas caractersticas definidas de antemano que permite aceptarlas o rechazarlas. o Salidas: Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo. Es fundamental, yo dira vital que cumpla con la calidad exigida por el proceso, en caso contrario no aportar el valor aadido esperado por el cliente. Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente (Interaccin de procesos, tema que trataremos en artculos posteriores), si la entrada del siguiente proceso no cumple con la calidad esperada es seguro que la salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el cliente final. o Recursos o factores del proceso: - Personas: Quin lo hace. Tanto el concepto fsico como en el de competencias, habilidades necesarias, formacin requerida, etc. - Materiales: Con qu lo hace. En trmino de materias primas o semielaboradas. No pensemos nicamente en materiales fsicos, ya que por ejemplo en empresas de servicio la informacin tambin es una materia prima. - Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware, software - Mtodo: Quin hace qu, cmo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento, instruccin de trabajo Volviendo a la diferencia entre proceso y

procedimiento, aqu podemos observar como el procedimiento forma parte de uno de los factores del proceso. o Sistema de control: Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones. Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y mejorar continuamente.

QU ES UN PROCESO OPERATIVO?
El proceso operativo es el trabajo de cada rea o departamento, o sea son los procesos que la empresa realiza para operar y funcionar como tal, de esta manera tendrs un circuito que seale la compra de insumos, otro para la venta de esos insumos, otro para la fabricacin en caso de ser una industria, otro para los pagos de los insumos que compre (ya sea para la reventa o para la fabricacin) otro proceso para el cobro de las ventas realizadas a crdito, otro proceso para la captacin de datos y registros contables, otro proceso o circuito bancario, se tendrn tantos procesos operativos como operaciones importantes realice la empresa. Los procesos administrativos operativos en una empresa se refieren a los lineamientos operativos-administrativos que se seguirn con el objetivo de obtener los resultados que se ha propuesto alcanzar en un tiempo determinado. Estos se establecen mediantes controles internos y manuales de procedimiento sobre como debern ser llevados los distintos proceso en la empresa, y cada cierto tiempo se van evaluando para determinar si los mismos han sido debidamente aplicados. Es escoger cada rea e ir haciendo un manual de cmo deben ser los procesos, esto es una herramienta de control, y que garantiza su ejecucin el logro de que se desea esperar.

PROCESO OPERATIVO DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES

Para que la funcin de un departamento de relaciones industriales sea comprendida y ejecutada de manera ptima deber estar siempre contemplado bajo dos enfoques fundamentales de operacin: o El enfoque de sistemas: La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente (medio) complejo y dinmico. Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos. Un sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propsito. Todo sistema requiere materia, energa o informacin obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o las entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.

INPUT

SUBSISTEMAS

OUTPUT

Las partes de la organizacin se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema. Estas interrelaciones obligan a una integracin sinrgica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos diferente de ella. De igual modo la organizacin es un sistema abierto cuya interaccin con el ambiente es dinmica. Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales: (1) Entradas e insumos (inputs) (2) Procesamiento u operacin (subsistemas) (3) Salidas o resultados (outputs) (4) Retroalimentacin (feedback) El ambiente externo (suprasistema) -Todo sistema existe y funciona en un ambiente. -Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. -El sistema entrega sus resultados al ambiente. -Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos, tambin lo es de contingencias y amenazas para el sistema. -Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos segn el modo como interactan con el ambiente. El cerrado tiene pocas entradas y salidas por lo que se le denomina determinista o mecnico. El abierto posee numerosas entradas y salidas y tambin se le denomina orgnico. En este caso, un ejemplo son las organizaciones. Suprasistemas: -El fsico: ecolgico incluye condiciones naturales y clima. -El tecnolgico: impacto de las innovaciones tecnolgicas. -El social: valores adquiridos en sociedad. -El poltico: restricciones legales e interpretacin de leyes. -El econmico: manejo de presupuestos y generacin de ingresos. El ambiente interno (subsistemas). Estos subsistemas afectan no solo las satisfacciones que los empleados obtienen de su trabajo, sino la eficiencia con que lo hacen. -El fsico: alumbrado, temperatura, ventilacin, etc. -El tecnolgico o socio tcnico: manejo y desarrollo tecnolgico. -El social: valores humanos de los miembros. -El poltico: toma de decisiones y luchas de poder. -El econmico: el reflejo del su estado financiero.

La teora de sistemas puede aplicarse al estudio de las organizaciones permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. Asimismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformado por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, podremos detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica como los procesos de cambio que de manera integral, es decir, a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en un tiempo determinado. Todo sistema tiene uno o varios propsitos y los elementos del sistema y sus relaciones tratan siempre de alcanzar dichos propsitos. Un cambio en uno de los elementos del sistema, provoca cambios en el resto de elementos. El resultado es un ajuste de todo el sistema en el que cobran vital importancia el concepto de entropa y neguentropa: Entropa. Proviene del griego entrope y es el desgaste del sistema originado por el transcurso del tiempo y el funcionamiento del sistema, anulando las diferencias de potencial y su capacidad de trabajo. Entropa significa transformacin o vuelta y es un proceso mediante el cual un sistema tiende a consumirse, desorganizarse y morir, es decir, que la entropa est relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Para la teora general de sistemas la entropa se debe a la prdida de informacin del sistema, que provoca la ausencia de integracin y comunicacin de los elementos del sistema. Neguentropa. Aunque la entropa ejerce principalmente su accin en sistemas cerrados y aislados, afecta tambin a los sistemas abiertos; stos ltimos tienen la capacidad de combatirla a partir de la importacin y exportacin de flujos desde y hacia el ambiente, generando entropa negativa (neguentropa). La neguentropa surge a partir de la necesidad del sistema de abrirse y reabastecerse de energa e informacin (que ha perdido debido a la ejecucin de sus procesos) que le permitan volver a su estado anterior tanto en estructura como en funcionamiento. La aplicacin de la teora general de sistemas a las organizaciones, implica admitir la idea de que la organizacin produce resultados superiores a los que cabra esperar de sus miembros. La coordinacin entre todos los elementos que forman la organizacin es fundamental y si falla uno solo de ellos, afecta al conjunto de todo el sistema. Entonces, se puede concluir que el departamento de recursos humanos es parte del sistema de la organizacin y siempre las acciones que haga deben ser evaluadas para analizar cmo est contribuyendo a la productividad general de la organizacin.

Recursos humanos es un departamento que tiene influencia en otros departamentos que se relacionan entre s y es un sistema abierto y por lo tanto cada parte afecta a las dems y a su vez es influida por el ambiente exterior

EL ENFOQUE DE DIAGNOSTICO
Es utilizado para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones industriales en una organizacin Por medio de la identificacin de determinados sntomas, nos permitir definir los cursos de accin a tomar para la solucin de problemas que presenten. Los tres diseos ms utilizados para este anlisis son: a. La observacin b. La correlacin c. La experimentacin. Los diseos experimentales son los de mayor rigor, mas no por eso son los ms utilizados en la prctica diaria. Componentes de un enfoque de diagnstico: -Definicin de situaciones, ambiente de investigacin, laboratorio o campo. -Definicin de objetivo del diagnstico. -Definicin de variables (dependientes, independientes y moderadas). -Anlisis de componentes -Conclusiones o sntesis y factibilidad de prctica.

Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis econmica. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el Enfoque de Diagnstico. Corresponde a la Direccin de la organizacin analizar estas categoras para establecer los objetivos del Diagnstico de los Recursos Humanos (DRRHH). Los factores contemplados en el enfoque de diagnstico son: El entorno: Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o indirectamente a la gestin de recursos humanos. Algunos son econmicos y resultan de difcil prediccin. El cambio tecnolgico es uno de los factores que ms influencia tiene en la planificacin de RRHH, las empresas necesitan personas que sean capaces de reciclarse. Los cambios sociales, polticos, legales o financieros tambin influyen pero son de una prediccin ms sencilla, aunque no est claro el sentido de la influencia que pueden tener sobre las necesidades del personal. La necesidad de que las empresas sigan un comportamiento tico har que, a la hora de contratar directivos, se intente averiguar el grado de compromiso tico que tienen. La internacionalizacin de la economa puede tener tambin sus repercusiones en el personal desde formas muy variadas, como los precios de las materias primas, las variaciones en el tipo de cambio, etc. La organizacin: A corto plazo, se podr efectuar un recorte o incremento presupuestario de la plantilla. El efecto a largo plazo depender del establecimiento de nuevos o diferentes productos, y de la ampliacin

o reduccin de mercados. Los cambios de gestin organizativa implican cambios en la naturaleza del trabajo, lo cual har cambiar tambin el sistema de DRRHH. El personal: La informacin acerca de los empleados es bsica para el funcionamiento del Departamento de RRHH. As ocurre con sus experiencias, habilidades, capacidades, formacin, necesidades y motivaciones. Tambin pueden variar las condiciones y el nmero de trabajadores por jubilaciones, fallecimientos, vacaciones, despidos, maternidades, etc. A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir las contingencias que en relacin con el personal pueda plantearse. La experiencia aporta, en muchas ocasiones, informacin valiosa, pero, en otras, puede resultar insuficiente. Puede hacerse necesario introducir tcnicas estadsticas como la extrapolacin (donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexacin (que hace coincidir la tasa de crecimiento o disminucin del empleo con un ndice concreto). Estos mtodos son de aplicacin sencilla y tiles a corto plazo. A largo plazo es preciso recurrir a tcnicas estadsticas ms complejas.En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes ms elaborados o programas informticos que permiten simular y resolver situaciones hipotticas o previstas. El grado de complejidad mostrar cul es la tcnica ms adecuada en cada caso. ltimamente es bastante frecuente la contratacin de determinados servicios fuera de la empresa, en lugar de realizarlos dentro de la organizacin. Es el conocido outsourcing, que est mostrando un alto valor estratgico en su aplicacin en procesos crticos del negocio: administracin, logstica, servicio al cliente, gestin de la tecnologa, implantacin del sistema de informacin, etc. Las ventajas del outsourcing son: La reduccin de costes en personal interno de la empresa, que puede dedicarse a actividades que aadan valor a la misma. 2. La seleccin del mejor servicio posible.
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Los inconvenientes del outsourcing: La dependencia de terceros que se genera. 2. Las dificultades para integrar las funciones o los procesos comprados en el exterior dentro de la planificacin de la empresa.
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FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES

El departamento de relaciones industriales apoya su importancia en sus funciones ya que estn dirigidas a toda la empresa. Algunas de las ms importantes son: a. b. c. d. e. f. Reclutamiento Seleccin Contratacin Induccin Capacitacin y desarrollo Evaluacin de desempeo

g. h. i. j. k. l.

Administracin de sueldos y salarios Higiene y seguridad industrial Servicios y prestaciones Relaciones laborales Comunicacin Desarrollo organizacional

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RELACIONES INDUSTRIALES

DEL

DEPARTAMENTO

DE

El organigrama ideal del rea de relaciones industriales para una empresa mediana o grande debera tomar en cuenta: o La percepcin de sus recursos humano o La conveniencia organizacional o La necesidad de la empresa incluir al menos un especialista en cada una de las principales funciones del rea o En una empresa pequea puede no justificar esta estructura, pero si es muy importante que exista por lo menos una persona enterada de los modernos conceptos en materia de relaciones industriales y cuyo nivel de reporte sea la mxima conduccin de la organizacin. Si bien no existe el ideal numrico para esta estructura del rea de relaciones industriales es importante considerar que en Mxico la prctica nos dice que se maneja de la siguiente manera: Empresas pequeas: generalmente no existe en el organigrama pues se incluye en administracin o contabilidad. Empresas medianas: mnimo 2 personas y mximo 4 Empresas grandes: mnimo 5

Dependiendo de la misin y visin de la empresa ser la prctica de administracin del factor humano en sta.

UBICACIN DEL REA DE RELACIONES INDUSTRIALES DENTRO DE LA ORGANIZACIN

EL ENFOQUE DE DIAGNOSTICO

El enfoque de Diagnstico permite a la empresa analizar distintos factores para efectuar la planificacin de RRHH. Dichos factores son el entorno, la organizacin y la persona. Cntrese en este ltimo factor para explicar el diseo de plantillas segn dicho enfoque. Adems de las vacantes previstas pueden darse en las organizaciones situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores y que analizados conjuntamente constituyen el Enfoque de Diagnstico. Corresponde a la Direccin de la organizacin analizar estas categoras para establecer los objetivos de la Direccin de RRHH. El factor entorno recoge todos aquellos factores externos a la organizacin que pueden afectar directa o indirectamente a la gestin de recursos humanos. Algunos son econmicos otros sociales, polticos, legales o financieros, as como tambin la internalizacin de la economa. Todos pueden tener repercusiones en el personal desde formas muy variadas. 2. Las tcnicas de seleccin de personas que puede utilizar una empresa son muy variadas. Analice las pruebas de conocimiento. En algunos puestos es posible hacer una simulacin que permita saber el grado de conocimiento que tiene el candidato sobre el puesto. As por ejemplo, si se trata de manejar determinada maquinaria o una mquina de escribir, etc. En otras ocasiones, es posible seleccionar al candidato con un perodo de prueba, lo que posibilita que adquiera los conocimientos precisos, si no los posee o que de muestre sus verdaderos conocimientos. Tambin es posible realizar preguntas relacionadas con el puesto. Estas pruebas, junto con las de capacidad, constituyen el aporte necesario para establecer la idoneidad del candidato con el puesto aunque resulta ms complicado en el caso de que se trate de un puesto directivo. 3. Qu inconvenientes tiene la promocin basada en mritos? El primero es que es difcil medir el valor de los mritos de las personas objetivamente, tanto por los evaluadores como por quienes se sienten evaluados. El segundo es que pueda producirse el Principio de Meter. Este principio afirma que la promocin basada en los mritos conduce a la incompetencia de todos. Las personas son promocionadas por tener mritos (por hacer bien su trabajo) y dejan de promocionarse cuando llegan a un trabajo que no saben o no pueden hacer (un trabajo en el que no acumulan mritos).
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FUENTES BIBLIOGRFICAS http://arpcalidad.com/definicin-de-proceso/

http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/at8q3ozr5p/prof/pn/pn04004/apoyos /2.pdf http://www.diplomadoenturismo.com/logratis/recursoshumanos/examen.pdf http://administracion-de-rr-hh.blogspot.mx/2011/09/el-enfoque-dediagnostico.html http://www.depi.itchihuahua.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/c ursoarh/tomo1/cap02c.html