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Su alineamiento al Negocio
de las Organizaciones
Entre sus distinciones académicas están: El haberse titulado por la opción de escolaridad en 1981,
conforme al reglamento del IPN. El reconocimiento hecho por el CONCACYT y el Diario de México
en el evento: “Los mejores estudiantes de México generación 1981”, como el mejor estudiante en la
Licenciatura en Informática del IPN. Además de haber obtenido el grado de de Maestría en Inteligencia
Artificial con mención honorífica.
Como resultado de sus estudios doctorales orientados al ámbito de la Educación basada en Web, ha
publicado: varios Reportes Técnicos, y presentado diversos trabajos en congresos nacionales e
internacionales celebrados en ciudades de cuatro continentes, como por ejemplo: Washington-USA.,
Vancouver Canáda, Melbourne Australia, Bensaçon – Francia, Grindelwald – Suiza, y Bali –
Indonesia. Las memorias de sus artículos han sido editadas por organizaciones como IEEE y Springer.
Así mismo es autor de una colección de libros relacionados con la Informática y la Inteligencia
Artificial.
Actualmente, Alejandro Peña es Apóstol y Director General del World Outreach Light to the Nations
Ministries (WOLNM), cuya visión es la formación de discípulos, mediante el uso de las Tecnologías
de la Información y del Conocimiento, a nivel mundial dedicados a predicar el Evangelio.
- México -
PRIMERA EDICIÓN 2006.
Sin embargo, aún hay muchas líneas de trabajo que están en ciernes y que merecen una atención
especial. Entre ellas se encuentra el alineamiento de las Tecnologías de la Información a la forma
de hacer negocio en las organizaciones y en la concepción de nuevos rubros que generen ingresos
a la empresa y satisfactores al consumidor.
El capítulo concluye con una serie de recomendaciones para llevar a cabo las estrategias de
negocio y tecnológicas, y de cómo lograr la alineación de las TI al negocio. En el capítulo cinco
se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como un paradigma de las TI dedicado a
integrar la información de la empresa en un acervo común, denominado Datawarehouse. Por tal
motivo, se presenta el marco de trabajo, el proceso de construcción, los modelos de datos, los
procesos para alimentar, actualizar y operar los almacenes de datos. A continuación se
complementa el tema de la Inteligencia de Negocios mediante la exposición de esquemas de
procesamiento como OLAP y la minería de datos. El capítulo concluye con un apartado dedicado
a los sistemas para el nivel directivo como los gerenciales y los de soporte a la toma de
decisiones; y otro más orientado a los sistemas en línea, tiempo real e Internet.
En el capítulo seis se expone una propuesta para recrear una arquitectura tecnológica en una
empresa a partir del planteamiento del modelo, sus componentes, los flujos de trabajo y el
proceso para la instrumentación de la arquitectura basado en el entorno de la organización y en
un conjunto de premisas.
Al final del Reporte Técnico se ofrecen una serie de conclusiones dedicadas a compartir diversas
experiencias recabadas durante el proceso de investigación y a definir futuras líneas de trabajo
que vengan a sumarse y a enriquecer el paradigma del alineamiento de las TI a la empresa. Así
mismo se identifican las referencias bibliográficas. Con este documento se busca motivar al
estudio, desarrollo y aplicación de propuestas que vengan a enriquecer el empleo de tecnología
para aumentar la eficiencia de los procesos de negocio y la cartera de productos y servicios que la
organización brinda al mercado.
CAPÍTULO 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.1 IMPORTANCIA
1.1.1 Perfil
Planeación o planificación es un concepto que se utiliza en varias actividades, pero que en su
acepción económico-administrativa, tomó su origen en la Unión Soviética en el año 1928.
Mientras que en nuestro país se formalizó con el Plan Nacional de Desarrollo en 1987. Según
Guillermo Gómez Ceja [1], la planeación es: "Es el proceso que permite la identificación de
oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así
como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades". Se encarga de responder la pregunta: ¿Qué quiero hacer?, fijando un curso
concreto de acción, estableciendo los principios que habrán de orientarlos, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y recursos necesarios para su
realización.
1.1.2 Componentes
Durante el ejercicio de la planeación el responsable debe establecer los siguientes componentes a
efecto de integrar un plan:
• Visión. Precisa el punto de referencia donde la organización desea estar de acuerdo con su
naturaleza, giro y mercado.
• Misión. Establece la razón de la empresa, es aquello que te anima a vender, producir o
trabajar más.
• Propósito. Define lo que se desea hacer de carácter permanente en beneficio de la
organización.
• Metas. Representan las guías a diversos plazos que dan a la organización directrices firmes.
Se fijan atendiendo al futuro de la empresa y del medio ambiente en el cual opera.
• Objetivos. Definen metas específicas y concretas con resultados cuantificables que se desean
alcanzar. Estas se basan en las metas.
• Políticas. Representan los lineamientos generales para ejecutar las actividades y lograr los
objetivos, estableciendo límites. Se debe tener cuidado en este punto para no confundir con
los objetivos.
• Premisas. Identifican factores externos que afectan la planeación.
• Estrategias. Establecen como se logra el objetivo mediante la adopción de cursos de acción y
distribución de los recursos necesarios para llevar adelante los propósitos. Puede ser una
especie de atajo, y facilitan el logro de los objetivos. La estrategia es un juicio sano positivo,
sobre la situación presente y futura, y sobre el camino que la empresa debe seguir para pasar
de una situación a otra.
• Procedimientos. Proponen la forma de ejecución de cada actividad (sobretodo las repetitivas),
describiendo la secuencia de labores que señalan el curso de determinadas operaciones dentro
de los límites de las políticas.
• Programa. Representa un plan con objetivos, procedimientos y calendario de actividades.
6 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
1.1.3 Niveles
De acuerdo con los tres niveles jerárquicos comúnmente establecidos en la organización de una
empresa, se identifican los correspondientes estratos de planeación, denominados:
1.1.4 Relevancia
La importancia de la planeación destaca, aún más, cuando se considera el lugar que ocupa en
muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro depende tanto de la
planeación como de la tecnología; tales organismos esperan que todos sus administradores, desde
el supervisor de primera línea hasta la dirección superior, dediquen una gran parte de sus tiempo
a la formulación de planes, antes de tomar cualquier iniciativa. La planeación es importante por
las siguientes dos razones:
• Promueve el desarrollo del organismo al establecer para utilizar racionalmente los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina.
• Propicia una mentalidad futurista, teniendo más visión del porvenir y un afán por lograr y
mejorar las cosas.
• Condiciona al organismo social al medio ambiente externo.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el empirismo (intuición,
improvisación).
• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
• Al establecerse planes de trabajo, éstos suministran las bases a través de las cuales, operará el
organismo.
• Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporcionan al administrador adecuados
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
• Maximiza al aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
organización.
• Hace que los empleados conozcan perfectamente, qué es lo que se espera de ellos y les da la
oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen.
• Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.
Planeación Estratégica 7
1.1.5 Estrategia
Según Ross y Kami[2], las estrategias son: "programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica". De la definición se
puede concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e
iniciado con el propósito de darle a la organización una dirección unificada. Las estrategias no
tienen la finalidad de señalar la manera de cómo la empresa debe alcanzar o ejecutar sus
principales objetivos, eso corresponde a los programas de apoyo. En una organización por lo
menos las principales estrategias que le dan una dirección que abarca todo, se encontrarán en las
siguientes áreas:
• Productos. Una empresa existe para suministrar bienes o servicios. La estrategia es atender
eficientemente al cliente.
• Mercadeo. Estrategias diseñadas para guiar la planeación hacia la adquisición de bienes o
servicios que llamen la atención de los clientes.
• Crecimiento. Las estrategias de crecimiento, dan dirección a preguntas como: ¿Cuándo crece
y qué tan rápido? y ¿En dónde?
• Finanzas. Estrategia para financiar las operaciones de la empresa.
• Organizacional. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura organizacional que
asegure la empresa. ¿Qué centralice o descentralice?
• Personal. Esta estrategia es muy variable y está relacionada con sindicatos, compensaciones,
dotación de personal, capacitación, evaluación de desempeño, productividad.
• Relaciones públicas. Esta estrategia debe apoyar a otras estrategias y a esfuerzos principales,
como: acercamiento al público, susceptibilidad con el gobierno, imagen corporativa.
1.1.6 Definición
Proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para
alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con
el fin de evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo, además supone la
participación activa de los actores organizacionales, obtención permanente de información sobre
sus factores claves de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un
estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio. La Planeación
Estratégica permite adaptar la empresa a nuevas circunstancias de operación. Se trata de diseñar
el futuro, el objetivo, que sus directivos desean para la misma. En el proceso de planeación se
detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa en un
horizonte de análisis. Los componentes fundamentales de la planeación estratégica son:
Los estrategas. Son personas ubicadas en la alta dirección de la empresa a quienes corresponde la
definición de los objetivos y políticas de la organización. Tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización.
• Demográfico:
o Tamaño de la población.
o Aspectos étnicos.
o Religión y marco moral.
o Grupos de edad.
• Económico:
o Inflación.
o Financiamientos.
o Balanza comercial.
o Estado presupuestal.
o Sistema de ahorro.
o Producto interno bruto.
• Político / legal:
o Marco legislativo.
o Leyes comerciales (Tratados internacionales).
o Miscelánea fiscal.
o Marco laboral.
o Políticas educativas.
o Lineamientos de fomento y regulación.
• Socio cultural:
o Grupo de personas en edad laboral.
o Estratos académico – cultural.
o Diversidad de fuerza laboral (Profesionistas, obreros).
o Grupos de valores y principios.
o Tradiciones, preferencias y abstinencias.
o Preservación del medio ambiente natural.
• Tecnológico:
o Inversión e investigación.
o Innovación de productos.
o Creatividad en servicios.
o Registro de patentes.
o Sistemas de calidad y reingeniería.
o Incorporación de nuevas tecnologías.
• Global:
o Tendencias mundiales.
Planeación Estratégica 11
• Industrial:
o Mercado del producto.
o Fuentes proveedoras de materias primas.
o Sector consumidor.
o Tecnología, maquinaría y medios de proceso.
o Regulación de la producción.
o Canal de comercialización.
• Servicios:
o Mercado del servicio.
o Fuentes proveedoras de respaldo (Outsourcing).
o Sector consumidor.
o Tecnología, maquinaría y medios de prestación.
o Regulación de la prestación (disposiciones de cámaras, gobierno, registro de fórmulas).
o Canal de comercialización.
• Competencia:
o Competidores (productores / prestadores de servicio).
o Ventajas de abasto y respaldo.
o Lealtad del consumidor.
o Penetración de la marca.
o Regulación de la competencia.
o Convenios con el canal de comercialización.
o Eficiencia del programa de mercadotecnia.
• Legales:
o Fundamentos jurídicos.
o Obligaciones fiscales.
o Contrato laboral.
o Responsabilidades con en el sector (dumping).
o Regulación de la producción.
12 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
• Logísticos:
o Marco de administración integral de la empresa.
o Técnicas y herramientas mercado lógicas.
o Calidad.
o Reingeniería.
o Tecnología, sistemas de información.
o Tráfico, transportación, embalaje.
o Programas de entrenamiento.
o Patentes, derechos, registros y soporte técnico.
o Sistemas de control de calidad.
o Manejo de la imagen de la organización.
o Relaciones comerciales.
• Finanzas:
o Activos, pasivos y capital.
o Capacidad de crédito (buró de crédito).
o Esquemas de financiamiento.
o Manejo de deuda y de fondos del personal.
o Avales y respaldos financieros.
• Personal:
o Administración de recursos humanos.
o Sueldos y salarios.
o Prestaciones, capacitación.
o Comunicación personal e informal.
o Programas de incentivos y desarrollo.
o Relaciones con el sindicato.
o Seguridad e higiene.
o Grupos de trabajo.
• Recursos materiales:
o Activos fijos.
o Programas de mantenimiento y conservación.
o Planes de modernización e incremento de recursos.
o Proyectos de inversión.
o Almacén, inventario y distribución de planta.
o Infraestructura tecnológica.
1.2.4 Amenazas
Representan los factores que atentan contra el desarrollo y éxito de la planeación, cuya
naturaleza, y diversidad es de lo más variada Se pueden clasificar de acuerdo con el enfoque
empleado en los segmentos del medio ambiente general , externo e interno; con base a su
posibilidad de ocurrencia, vigencia o impacto, entre otros puntos de vista. Dentro de la diversidad
de enfoques se encuentra el modelo de fuerzas de competencia donde se destacan las siguientes
amenazas:
o Barreras para entrar que los competidores existentes establecen para la entrada al
mercado.
o Economías de escala provocadas por el aumento en el volumen de producción durante un
periodo determinado, se reducen los costos de fabricación de cada unidad, significa poner
trabas o barreras a otros para impedir que entren al mercado.
o Diferenciación de productos que con el tiempo, es probable que los clientes lleguen a
creer que el producto de una empresa es exclusivo.
o Requerimientos de capital orientados a la inversión y que resultan necesarios para
competir en un sector nuevo.
o Costos de cambio en que incurren los clientes al comprar por primera vez a otro
proveedor.
o Acceso a los canales de distribución que establecen "líneas de exclusividad" para ciertos
productores.
o Desventaja de costos independientes de la escala para nuevos competidores en relación a
los que cubren los ya establecidos.
• El poder negociador de los proveedores. El aumento de precios y la reducción de la calidad de
los productos vendidos son medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden
ejercer su poder sobre las empresas que compiten en el mercado. Su poder se establece
cuando:
o Está dominado por empresas grandes y es más concentrado que el mercado al que vende.
o El cliente no tiene a su alcance sustituto.
o Las empresas que conforman un grupo consumidor no son un cliente importante.
o Los bienes del proveedor son críticos para el éxito del comprador.
o Los proveedores representan un peligro para la integración hacia adelante en el sector de
los compradores.
• El poder negociador de los compradores. Los compradores procuran adquirir sus insumos al
precio mas bajo posible, con mayor calidad y nivel de servicio. Este propósito se logra al
integrar un grupo de compradores poderoso cuando:
o Compran gran parte de la producción total de la industria, por ejemplo las compras
consolidadas.
o El producto que adquiere representa una parte importante de los costos del cliente.
o Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo.
o Los insumos no son únicos y están estandarizados.
• La amenaza de los productos sustitutos. Son bienes y servicios diferentes que llevan a cabo
las funciones o similares que el producto focal (sustituto funcional), debido a que están
disponibles otras opciones se puede:
o Establecer límites superiores de precio al fabricante.
o Precisar los requerimientos de contenido, presentación, empaque y cualquier otro atributo.
o Exigir condiciones especiales de abasto, entrega y exclusividad.
o Solicitar servicios especiales de promoción, soporte, mantenimiento y atención.
• La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Esta se estimula cuando las empresas
sienten la presión competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su posición en el
mercado. La competencia se puede basar en el precio, la innovación del producto, el volumen,
la disposición y cualquier otro elemento diferenciador. Dicha intensidad es estimulada por
factores como:
14 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
1.2.5 Oportunidades
Son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la
competitividad estratégica, para lo cual se debe hacer un análisis externo basado en los siguientes
elementos:
Ahora bien, las oportunidades se detectan en los diversos tipos de segmento que componen el
medio ambiente general, externo e interno; de acuerdo con los intereses, fortalezas y debilidades
de la propia organización y que pueden representar las siguientes opciones:
1.2.6 Fortalezas
Representan los argumentos que soportan la estabilidad, competitividad y capacidad de
aprovechamiento de oportunidades de una organización, basada en cinco fundamentos:
Recursos. Constituyen los medios e insumos para los procesos de producción y servicio de una
empresa, clasificándose en dos categorías:
Capacidades. Es la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempeñar una tarea o actividad
de modo integrado, al combinar los recursos para establecer un trabajo en forma continua,
traduciéndose en los siguientes indicadores:
Aptitudes. Son los recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una
empresa sobre su rival, por lo que resulta indispensable para los administradores la detección de
las aptitudes de la organización a la luz de criterios, el análisis de la cadena de valor y la
subcontratación:
• Criterios. Con base a los siguientes cuatro aspectos significativos de las capacidades y
recursos se puede determinar sus aptitudes centrales:
o Valiosos. Son aquellas que crean valor para una empresa mediante el aprovechamiento de
las oportunidades y / o neutralización de los peligros de su ambiente externo.
o Raros. Son capacidades "raras" que poseen unos cuantos de los competidores actuales o
potenciales, es que alguno las tiene.
o Costosas de imitar. Representan aquellos atributos de una empresa que otras no pueden
desarrollar con facilidad.
o Insustituibles. Son aquellas que no tienen equivalentes estratégicos, que sean comunes o
equivalentes cuando es posible explotar cada uno por separado a fin de implantar las
mismas estrategias.
• Análisis de la cadena de valor. Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su
posición de costos e identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta
en práctica de la estrategia a nivel de negocios, al evaluar las actividades en dos grupos:
o Primarias. Dedicadas a la creación física de un producto o responsables de la prestación
de un servicio, su logística de trabajo productivo, su distribución, venta y soporte al
cliente.
o De apoyo. Ofrecen el respaldo necesario para que se realicen las actividades primarias,
como la adquisición de insumos, el desarrollo tecnológico, la administración de recursos
humanos, el mantenimiento de la infraestructura de la empresa.
• Subcontratación y Maquila. Es el acuerdo que se establece entre una organización y otra
(pueden ser personas físicas y / o morales) en donde el contratante demanda la prestación de
un servicio o fabricación de un bien al contratado, con lo cual se satisface una parte de la
cadena de servicio o producción, aprovechando ventajas tales como:
o Especialización. Se aprovecha las ventajas tecnológicas, logísticas y de recursos que otras
organizaciones poseen.
o Economía. Se obtiene un mejor costo que si se realiza con los recursos propios, que no
necesariamente se tienen.
o Estabilidad. El hecho de no tener que extender la capacidad o variedad de producción de
una empresa para avocarse a realizar servicios o fabricar bienes que no pertenecen a su
competencia, evita el crecimiento de los recursos e inversiones que no necesariamente se
amortizarán en un plazo adecuado o que no serán debidamente explotadas.
o Simplicidad. Se evita afrontar requisitos, trámites y obligaciones extras a la organización
al no tener que emplear más personal, ampliar instalaciones, invertir en maquinaria e
incorporar nueva tecnología.
• Ventaja competitiva. Es la posición que tiene la empresa de acuerdo con la evaluación
resultante de sus recursos, capacidades y aptitudes; que en conjunto establecen el grado de
fortaleza interna que ostenta la organización. En donde se establecen diversos grados de
competencia en relación a los valores de dichos atributos, como por ejemplo:
o Desventaja competitiva. Cuando los atributos no son valiosos, raros, no son costos de
imitar ni insustituibles; por lo que se obtienen rendimientos inferiores al promedio.
Planeación Estratégica 17
1.2.7 Debilidades
Es el antónimo al concepto de fortaleza en una organización, por lo que su evaluación también
considera la misma estructura y atributos como son los "recursos", "capacidades" y "aptitudes".
Se concentra en identificar y estimar los aspectos de carencia, limitaciones, rezagos,
insuficiencias, obsolescencias y cualquier otra propiedad que exhiba cierto nivel de desventaja de
la propia organización de acuerdo con sus postulados, ventaja competitiva y competitividad
estratégica. Por lo que resulta necesario, considerar algunos rubros de manera especial, como por
ejemplo los que se muestran a continuación acompañados por la Tabla 1:
Matriz de Debilidades
Resultado
Factor Interno Clave Ponderación Clasificación
Ponderado
Falta de conocimientos por parte de los
0.4 2 0.8
programadores Senior.
Mala administración de los recursos y en
0.3 1 0.3
ocasiones escasez de los mismos.
Pago de salarios en la fecha indicada. 0.2 4 0.8
El personal que se tienen como
programadores training son alumnos o 0.1 4 0.4
recién egresados.
Total. 1.0 0.23
El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 4, siendo 2.5 el
resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una
fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con
debilidades internas.
• Identificar las amenazas y oportunidades claves de la organización y con ellas hacer una lista.
• Hacer una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a
cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito
en una industria dada. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1.
Planeación Estratégica 19
• Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa:
o Una amenaza importante(1).
o Una amenaza menor(2).
o Una oportunidad importante(3).
o Una oportunidad menor(4).
• Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado
ponderado para cada variable.
• Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado
total ponderado.
Para desarrollar esta matriz se necesita de juicios subjetivos, por ello la apariencia de ser un
enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todo poderosa. Los pasos
que se requieren para el desarrollo de una MEFI son:
• Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una lista
clara.
• Hacer una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a
cada factor.
• La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una
industria dada. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas. La
suma de las ponderaciones deben totalizar 1.
• Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa:
o Una debilidad importante(1).
o Una debilidad menor(2).
o Una fortaleza importante(3).
o Una fortaleza menor(4).
o Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado
ponderado para cada variable.
o Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado.
Peligro externo. Como ejemplo puede ser el ingreso de un competidor extranjero líder en el
mercado, tal como aparece en la Tabla 2:
Peligro interno: Obsolescencia del equipo de producción. Ver la Tabla 3 de la Matriz FODA,
peligro interno
Oportunidad externa. Nuevo Tratado de Libre Comercio, como se muestra en la Tabla 4, Matriz
FODA, oportunidad externa.
Por la tanto, la generación de un plan debe precisar su categoría y tipo. En el caso de las
estrategias, estas se consideran planes mayores que enriquecen las decisiones primordiales que
afectan los cursos de acción y el empleo de los recursos, facilitando la delegación de autoridad, la
coordinación, el control, la prevención de crisis y el aprovechamiento de oportunidades. Entre las
instancias de este tipo de planes están: las estrategias de inversión, asociación, penetración en el
mercado, incremento en la productividad y mejoramiento de la calidad.
En relación a los programas estos normalmente no tiene fecha o límite específico de terminación,
o bien se establecen ciclos, como por ejemplo un "programa de jubilación" y un "programa de
capacitación"; en donde el primero es de carácter "indeterminado" y el otro es "repetitivo". Por lo
que respecta a los proyectos estos se enfocan al desarrollo de un trabajo específico para alcanzar
una meta precisa en un límite de tiempo establecido con el empleo de recursos asignados
exprofeso. Por ejemplo, un contrato de servicio con un cliente o proveedor, el establecimiento de
una nueva sucursal o la creación de un nuevo producto.
1.5 PLANES
1.5.1 Plan Estratégico Empresarial (PEE)
El PEE representa el “timón" y la "columna vertebral" de cualquier organización, en principio es
quien da origen a la empresa, a continuación es el encargado de su crecimiento y al final de su
cierre. Las principales decisiones y acciones en el seno interior y exterior de la compañía son
concebidas por el PEE.
El PEE considera diversos temas que concentran información especializada con alto grado de
relevancia y oportunidad, a efecto de confeccionar los apartados que le dan vida, y que de
acuerdo con Michael Hitt[3], pueden ser los siguientes:
22 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
1.7 EVALUACIÓN
1.7.1 Evaluación de Planes
La evaluación de planes se realiza en diferentes etapas de su periodo de vida, desde la concepción
donde se puede criticar e inclusive desechar; en su presentación el cual pasa por el escrutinio de
otras personas interesadas; en su desarrollo a efecto de observar el grado de congruencia y
pragmatismo con la realidad; así como en el control de resultados a efecto de calcular aciertos y
desviaciones que motiven a la retroalimentación e inicio de nuevo ciclo. Entre las criterios que se
aplican al evaluar un plan se encuentran:
Como parte del proceso de evaluación se pueden emplear los siguientes elementos: Criterios,
metodologías de evaluación, experiencias, simulación, prototipo - prueba piloto, instrumentación
incremental, concurso y examen.
Planeación Estratégica 27
En cuanto a las estrategias están reciben el escrutinio de las instancias superiores a quien las
formuló, así como la de un comité organizado exprofeso. La evaluación de los programas ,
además de recibir el aval de superiores y de comités, pueden convocar a las instancias
participantes, así como a otras externas (por ejemplo, proveedores, el gobierno, acreedores, etc).
La evaluación de un proyecto exige el compromiso de todas las partes involucradas, sobretodo si
hay externas, requiriéndose inclusive el empleo de ciertos avales legales como son los contratos,
fianzas, cartas de crédito y pólizas.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cada una de las
tareas y quién será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos en el desempeño
que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para
tener redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales. La estructura de organización, que se ve influenciada por factores de
situación - que incluyen el tamaño y antigüedad de la compañía -, refleja la determinación de los
administradores sobre qué hace la misma y cómo realiza ese trabajo de acuerdo con las
estrategias seleccionadas. La competitividad estratégica sólo se logra cuando la estructura
seleccionada de la compañía es congruente con la estrategia formulada.
Por lo tanto, el potencial para crear valor de una estrategia se logra sólo cuando la empresa está
configurada de manera que permite que la estrategia se aplique eficazmente. De modo que, a
medida que las empresas evolucionan y cambian sus estrategias, se requieren nuevas
modificaciones estructurales, además que los modelos de organización existentes influyen en la
selección de estrategias futuras. En forma correspondiente, las dos acciones estratégicas clave de
la formulación y aplicación de estrategias interactúan de manera continua e influyen sobre las
decisiones administrativas acerca de la estrategia y el modelo de organización.
Esta estructura se emplea en empresas que ofrecen una sola línea de producto o servicio en un
mercado geográfico específico. Las tiendas, restaurantes y talleres son entidades especializadas,
de complejidad mínima, que emplean la "estructura simple", en donde la comunicación es directa
y frecuente. En México, esta es comúnmente usada en las pequeñas empresas, teniendo como
características especiales:
Para ilustrar el modelo de organización derivado de la propuesta hecha por Taylor, se presenta en
la Figura 2, un ejemplo del tipo de organigrama en el que aparecen diversas funciones que
inciden en el trabajo desempeñado por el personal.
Modelos Organizacionales 33
Taylor propuso que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especialistas (uno por cada
actividad que él señalaba) con autoridad en su propio campo sobre la totalidad del personal de tal
manera que el mayordomo se constituye en un jefe de rango superior.
Sin embargo, entre las desventajas del modelo funcional, está que el personal puede ocuparse
más de su propia tarea que de la compañía como un todo, y que su atención en las tareas
funcionales puede hacerlos perder el enfoque sobre la calidad total del producto y la satisfacción
del cliente.
Así mismo, cuando la gente desarrolla la especialización funcional, se vuelven especialistas,
surgiendo un conflicto entre las funciones, en el que disminuye la comunicación y coordinación.
En resumen, mientras que la diferenciación funcional puede existir, la integración funcional
quizás no.
El modelo multi-divisional se compone por "divisiones operativas" en las que cada una de estas
representa un negocio o centro productivo independiente, y el director corporativo delega la
responsabilidad de las operaciones cotidianas y la estrategia de la unidad de negocios a los
administradores de división, como se ilustra en la Figura 4. La corporación diversificada es la
forma de negocios dominante en el mundo industrializado, este modelo se utiliza en la mayor
parte de las corporaciones que compiten en la economía globalizada, para lo cual se requiere
prestar atención al desempeño de la empresa que se obtiene como el balance entre la estrategia y
el modelo de organización.
Modelos Organizacionales 35
Como otras, también tiene sus ventajas y desventajas. Entre sus ventajas están:
• Puede surgir confusión porque la gente no tiene un solo superior con el cual tiene
responsabilidad primaria. El diseño estimula a los gerentes quienes comparten subordinados
para maniobrar por poder.
• Puede surgir la creencia equivocada de que la administración en matricial es la misma cosa
que la toma de decisiones en grupo: en otras palabras, todo mundo tiene que ser consultado
para cada decisión. Demasiada democracia puede conducir a acción insuficiente.
A partir de las estructuras analógicas que se encuentran entre las tradicionales disciplinas de la
Arquitectura, la Ingeniería Civil e Industria; las cuales clasifican y organizan diversos
instrumentos orientados para los procesos de diseño y producción de complejos productos físicos
(edificios, puentes, máquinas, aviones, etc.).
2.2.2 Elementos
El método establece una relación conceptual entre "roles" que representan "perspectivas" de
participación en una organización o proyecto y las "abstracciones del producto" que identifican
áreas de interés; al representarlos gráficamente como una matriz, los primeros corresponden a los
renglones y los segundos a las columnas, mientras que las celdas generadas por sus intersecciones
responden a preguntas básicas de (quien, que, donde, etc.). Dando origen a una tabla con las
siguientes instancias de componentes:
Roles (renglones):
2.2.3 Aplicación
El método de Arquitectura Empresarial, es un esquema de clasificación genérica para el diseño de
instrumentos con descripciones descriptivas para cualquier objeto complejo, con lo cual se
facilita enfocarse en aspectos específicos de un objeto sin perder el sentido contextual, holístico,
ni de perspectiva, a pesar de la complejidad del objeto real y de la gran cantidad de detalles y
relaciones a considerar simultáneamente. En cambio, cuando se aíslan variables simples y se
toman decisiones fuera del contexto, trae como resultado en una sub-optimización de sus costos y
consumo de energía; y cuando se acumulan sistemas "fuera de contexto", al carecer de
integración dentro del marco de la empresa, consumen grandes recursos en su mantenimiento y
resultan demasiado caros de reemplazar.
Como balance del enfoque holístico, contextual y pragmático que la implementación del método
proporciona, se aprecian las siguientes características:
Hay poca diferencia entre un objeto físico - por ejemplo una máquina - y otro conceptual - como
una empresa -, el método en esencia es genérico; ya que es legible con estructuras lógicas para
representaciones descriptivas de cualquier objeto complejo y es neutral con relación a los
procesos o herramientas usados para producir descripciones. Por tal motivo, el método es
empleado en empresas al ser útil para describir aplicaciones tecnológicas complejas, ya que
dispone de los siguientes atributos:
• Sencillez. Es fácil de entender, es lógico sin ser muy técnico; en esencia hay cinco
perspectivas (planeador, dueño, ..) y seis abstracciones (datos, procesos, ..), que cualquiera
puede entender.
• Comprensible. Se enfoca a la empresa enteramente, cualquier conflicto puede ser aislado
dentro del contexto general.
• Lenguaje. Ayuda a pensar en conceptos complejos y comunicarse con precisión usando pocas
palabras no técnicas.
40 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
En resumen, el Método de Arquitectura Empresarial propuesto por Sowa & Zachman, es una
herramienta conceptual para el análisis, diseño, construcción, implementación y mantenimiento
de "Arquitecturas de Sistemas de Información" (Ver Figura 6).
2.3 TENDENCIAS
Los paradigmas o modelos organizacionales todavía vigentes comienzan a ser desplazados por
los elementos que asoman como una necesidad evidente respecto de la velocidad que toma la
aparición de nuevos conocimientos. La empresa tradicional acusa una diferenciación vertical y
horizontal, cuya interpretación tiende a ser otra en la actualidad. Por una parte, las llamadas
organizaciones de estructura alta han comenzado a cambiar, mostrando un cuerpo de menor
altura con todo lo que esto significa, y un grado mayor de diferenciación horizontal o de
especialización que no se atienen al lugar físico, sino que contemplan la prolongación geográfica
a distintos lugares y con distintas personas responsables, dueñas de un conocimiento explícito y
con diferente grado societario respecto de la nueva concepción de empresa. Al respecto, la
cadena de valor sustentada en procesos cobra una orientación e interpretación con la aparición de
modelos organizacionales como el COSMOS y la materialización de la empresa virtual. Tales
modelos hacen posible la sustentación y parición de nuevas funciones tales como las nucleares,
las críticas y las necesarias, en las que destacan los procesos principales que posibilitan agregar
valor para el cliente, al procurar que el incremento de precios obtenido a través de las acciones
efectuadas por la empresa sea mayor que el costo de realización.
Cabe agregar a lo dicho que los procesos a los que se hace mención se dividen en muchos
elementos que son sus componentes y resultan bastante diferenciados de los tradicionales, como
son, entre otros, la toma de decisiones, las comunicaciones y la socialización, los cuales no se
descartan, pues los procesos de empresa, en general, se integran a personas y a tecnologías. La
estructura, por su parte, debe responder a los procesos de cambio para su sustentación orgánica,
lo que dice relación con la especialización, la optimización de costos, la adaptabilidad, la
flexibilidad y la oportunidad requeridos. Externamente, cabe reiterar que la sociedad actual está
cada vez más internacionalizada y abierta; que los usuarios y consumidores ejercen una presión
creciente; que los ciclos de vida de los bienes y servicios se acortan notoriamente, planteando
nuevas exigencias organizacionales; que el conocimiento de hoy exige ser gestionado y
encauzado, pues no basta concebir sólo a la información como lo más importante que las
personas deben.
Siglo XX:
• Estabilidad, fácil predicción.
• Dimensión y escala.
• “Autoridad y control” de arriba abajo.
• Rigidez en la organización.
Modelos Organizacionales 41
Entidades - Clases de Procesos - Clases de Nodo - Principales Gente - Principales Tiempo - Principales
elementos del negocio. procesos de negocios. localidades. organizaciones. eventos.
Modelo Semántico Modelos de Procesos de Logística de Negocios Modelo de Flujo de Programa Maestro
Negocio del Sistema Trabajo
MODELO
EMPRESARIAL
(CONCEPTUAL)
Propietario
Entidad - Entidad de negocio Procesos - Canal de Nodo - Localización de Gente - Unidad de Tiempo - Evento del
Relación - Relación de procesos negocios. organización. negocio.
negocios. E/S - Canal de recursos. Liga - Enlace de Trabajo - Producto del Ciclo - Ciclo de
negocios. trabajo. negocio.
Modelo Lógico de Datos Arquitectura de la Arquitectura del Arquitectura de la Estructura de Procesos
Aplicación Sistema Distribuido Interfaz Humana
MODELO DE LOS
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
(LOGICO)
Diseñador
Entidad - Entidad de datos. Proceso- Función de Nodo - Función de Gente - Rol. Trabajo - Tiempo - Evento del
Relación - Relación de datos. aplicación. proceso y almacena- Entregable. sistema.
E/S - Vista de los miento. Ciclo - Ciclo de
usuarios. Liga - Características procesos.
de la línea.
Modelo Físico de Datos Diseño del Sistema Arquitectura del Arquitectura de Estructura de Control
Sistema Representación
MODELO
TECNOLÓGICO
(FISICO)
Constructor Entidad - Segmen-tos, tablas, Proceso - Función del Nodo - Sistema de Gente - Usuario. Tiempo - Ejecución.
etc. Relación - cómputo. hardware y Software. Trabajo - Formato de Ciclo - Ciclo de
Apuntador, llave, etc. E/S - Elementos y Liga - Especificaciones pantalla. componentes.
conjuntos de datos. de la línea.
REPRESENTACIO
NES -
ESPECIFICACION
ES DETALLADAS
Subcontratista
Entidad - Campo. Relación - Proceso - Línea de Gente - Identificación. Gente - Identificación. Tiempo - Interrupción.
Dirección. código. Trabajo - Tarea. Trabajo - Tarea. Ciclo - Ciclo de
E/S - Bloque de control. máquina.
Siglo XXI:
• Cambios discontinuos, mejoras continuas.
• Velocidad y capacidad de reacción.
• Otorgar poder o “facultación”, liderazgo general.
• Organizaciones “virtuales”, flexibilidad permanente.
• Control por medio de visión y valores.
• Información compartida.
• Creatividad, intuición.
• Tolerancia ante la ambigüedad.
• Preactiva, emprendedora.
• Guiada por los resultados.
• Interdependencia; alianzas estratégicas de la empresa.
• Integración “virtual”.
• Enfoque en el medio competitivo.
• Discusión constructiva.
• Enfoque internacional.
• Ventaja Cooperativa.
• Competencia, reinvención constante de la ventaja.
• Creación de los mercados del mañana.
Esta situación puede presentarse en aquellas empresas que acuerdo con el crecimiento de sus
operaciones, esquema de trabajo e intereses de expansión, encaran diversas limitaciones en el
ejercicio de sus actividades de acuerdo con el modelo de organización en uso, como se aprecia en
la Figura 7, donde como resultado de la aplicación de una estrategia de negocios se obtiene un
aumento en el volumen de ventas con los consecuentes problemas de coordinación y control que
motivan a considerar la evolución a otro modelo más apropiado a la nueva realidad.
Unidades de Negocios Estratégicas (UNE). Como se muestra en la Figura 9, se compone por tres
niveles, el "superior" es la sede corporativa, el segundo lo integran las Unidades de Negocios
Estratégicas y el último agrupa las divisiones que guardan una relación entre sí por producto o
mercado geográfico. Con esta versión se promueve la integración estructural entre las divisiones,
y fomenta la independencia de la UNE. La planeación estratégica es la función más importante
del primer nivel, quien se encarga de aprobar la planeación estratégica de las UNE. Cada UNE
puede tener su propio presupuesto para el manejo de sus recursos, mientras que el personal de la
sede corporativa sirve como asesor de las UNE y las divisiones.
Competitivo. Es una versión de organización en la que los controles que se utilizan, estimulan la
competencia entre las divisiones independientes por el capital corporativo. Como se observa en la
Figura 10, existen dos niveles, el primero para la "oficina sede" y el otro para las divisiones. La
sede tiene poco personal y en ella se integran las funciones clave como asuntos legales, finanzas
y auditoria a fin de administrar el flujo de efectivo y asegurar el manejo de información
proveniente de las divisiones. Las divisiones son independientes y están separadas para
propósitos de evaluación financiera, ejerciendo el control mientras que la sede se ocupa de
administrar el dinero; las divisiones compiten por los recursos corporativos.
44 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Como por ejemplo, una compañía dedicada a la fabricación de vehículos que desea aumentar su
volumen de ventas en una región del mundo, descansa de la innovación y producción de su red de
plantas en todo el mundo, las cuales están especializadas en la fabricación de los modelos que son
demandados por el mercado objeto, y para ello es necesario considerar el diseño y empleo de
estructuras de organización adecuadas para integrar de manera eficiente el trabajo de los
ingenieros de investigación, desarrollo y producción. Dentro de la variedad de opciones de
modelos con cobertura internacional se identifican dos versiones enfocadas a un criterio
específico de organización, como se explica a continuación:
Modelo mundial por áreas geográficas. Considera los intereses nacionales y apoya las iniciativas
de los administradores por satisfacer las deficiencias locales en materia de orografía, economía y
culturales. De acuerdo con el ejemplo ilustrado en la Figura 11a, y 11b las figuras exteriores
indican la descentralización operativa; se hace hincapié en la diferencia de acuerdo con la
demanda local para ajustarse al escenario del país; la sede corporativa controla las finanzas entre
las subsidiarias, mientras que la organización actúa como una federación descentralizada.
Modelo mundial de división de productos. En este modelo la autoridad para tomar decisiones se
encuentra centralizada en la sede mundial, a fin de coordinar e integrar las decisiones y acciones
entre las diferentes unidades. Todas las funciones que contribuyen a un producto dado están
organizadas bajo un gerente. Sus ventajas son que la información se maneja con mayor facilidad;
la gente tiene un compromiso de tiempo completo con una línea de producto en particular; las
responsabilidades de las tareas son claras y que la gente recibe capacitación más amplia. Como se
observa en las Figuras 12a y 12b, la sede global representa la centralización de la planeación
estratégica, además de coordinar el flujo de información entre las divisiones encargadas de
productos a nivel mundial, empleando diversos mecanismos de coordinación para facilitar las
economías de escala y enfoque globales; la sede corporativa también distribuye los recursos
financieros en forma cooperativa; en conjunto el modelo se asemeja al de una federación
centralizada.
Subsidiarias. Existen algunas empresas muy grandes que se compone por divisiones operativas en
las que algunas de ellas representan un negocio o centro productivo independiente, y para realizar
esas funciones crean empresas llamadas subsidiarias. Esta forma de organizar las funciones de
una empresa es una representación de la estructura multidivisional, la cual se explicó con
anterioridad. Un ejemplo claro de subsidiarias es 3M. A continuación se mencionan algunas de
las características por las que se puede identificar a una subsidiaria:
• Permite que la empresa matriz tenga el control sobre las operaciones en otros países.
• La subsidiaria tiene una constitución con bases legales aparte de las de la matriz, pero sus
directivos no son independientes, porque aceptan las decisiones tomadas centralmente de
cómo, cuánto y cómo producir.
• Pueden ser nacionales o internacionales.
2.3.5 Franquicias
En muchos aspectos la franquicia es similar al otorgamiento de licencia. Sin embargo, en tanto
que esta última es una estrategia ejercida principalmente por compañías fabricantes, la franquicia
es usada sobre todo por compañías de servicios.
48 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
En la franquicia, la compañía vende derechos limitados para el uso del nombre de su marca a
cambio del pago de una suma total y una participación de las utilidades del franquiciatario. Sin
embargo, contrario a lo que ocurre con la mayoría de los convenios de las licencias, el
franquiciatario tiene que aceptar comportarse según las reglas estrictas acerca de cómo hacer
negocios.
Así pues cuando una empresa ingresa en un acuerdo de franquicia con una compañía extranjera,
espera que el franquiciatario opere de idéntica manera como aperan aquellas franquicias bajo el
mismo nombre en el resto del mundo.
En particular mientras las subsidiarias puedan tener alguna libertad para adoptar sus productos a
condiciones locales, las funciones medulares como la investigación y desarrollo tienden a estar
centralizadas en la compañía matriz. En consecuencia la dependencia de la subsidiaria de la
compañía matriz para nuevos productos, procesos e ideas requiere una gran coordinación y
control de la compañía matriz.
Una desventaja principal de la forma multinacional son los altos costos de fabricación y la
duplicación de esfuerzos. Aunque una multinacional puede transferir habilidades clave entre sus
operaciones internacionales, no puede efectuar economías de escala a partir de la centralización
de plantas de fabricación ni de la oferta de un producto estandarizado para el mercado global.
Más aún, puesto que el enfoque de multinacional tiende a descentralizar decisiones de estrategia,
es difícil lanzar acometidas globales coordinadas contra competidores. Esta puede ser una
desventaja significativa cuando los competidores poseen esa capacidad.
Las compañías que adoptan este modelo tienden a convertirse en los jugadores del bajo costo en
cualquier industria. Estas compañías construyen instalaciones de fabricación a escala global en
algunas localidades de costos bajos seleccionadas con el fin de realizar economías a escala. Estas
economías a escala provienen de repartir los costos fijos de las inversiones en el desarrollo de
nuevos productos, planta, equipo y similares entre las ventas mundiales. Como Sony quien pudo
reducir sus costos unitarios hasta el punto de convertirse en el jugador de más bajo costo en el
mercado mundial de televisiones. Esto le permitió tomar partes del mercado de Phillips, RCA y
Zenith, todas las cuales se instalaban tradicionalmente en cada mercado nacional grande (una
característica del enfoque de multinacionales). Debido a que las operaciones están centralizadas,
por lo general las subsidiarias se limitan a funciones de mercadotecnia y servicio.
Por el lado negativo, debido a que una compañía que busca un enfoque puramente global trata de
estandarizar sus productos y servicios, puede ser menos sensible a los gustos de los consumidores
y demandas en diferentes países. Los intentos por reducir costos a través de la estandarización
global de productos puede redundar en productos que fracasan y no satisfacen a nadie. Las
compañías que persiguen un enfoque global puro para su estrategia requieren de mayor
coordinación, papelería de trabajo y personal adicional. Tales compañías tienen que decidir cómo
calcular precios de bienes y servicios entre las partes de la compañía instaladas en diferentes
países. Los problemas de precios de transferencia son difíciles de resolver dentro de un solo país;
en una compañía global, los precios de transferencia pueden ser complicados adicionalmente por
los tipos cambiarios volátiles.
50 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Para enfrentarse a estas demandas simultáneas, Caterpillar ha diseñado sus productos para usar
muchos componentes idénticos e invirtió en algunas plantas de fabricación de componente a gran
escala para llenar la demanda global y realizar economías de escala. Pero en tanto que la
compañía fabrica componentes principalmente, cuenta con plantas ensambladoras en cada uno de
sus mayores mercados. En esas plantas Caterpillar agrega características locales a los productos,
adaptando un producto terminado a las necesidades locales. Por ello, Caterpillar es capaz de
lograr muchos de los beneficios de fabricación global mientras maneja la presión de la capacidad
de respuesta local diferenciando su producto entre distintos mercados nacionales.
Aspectos de gran importancia son el cuidado del medio ambiente y la seguridad industrial,
aplicando rigurosos programas y cumpliendo y excediendo con las regulaciones mexicanas de
control ambiental, seguridad, ecología e higiene; haciéndose acreedora a diversos
reconocimientos por parte de la SEMARNAP y PROFEPA entre otros.
CelMex es una empresa comprometida en materia de calidad, contando desde 1982 con un
Sistema Integral de Calidad, que la llevó a obtener en el año de 1992 la certificación bajo la
norma ISO 9002 simultáneamente para todas sus instalaciones productivas por parte de Bureau
Veritas Quality International, certificación que se ha mantenido hasta la fecha. Objetivo básico de
operación de la empresa es la "Orientación al cliente", incorporando conceptos fundamentales
como la búsqueda constante de la mejora continua, trabajando conjuntamente tanto con clientes
como con proveedores para cumplir y exceder las expectativas del mercado.
Como de cualquier forma pudieran existir diferencias entre los clientes de diferentes zonas
geográficas, regiones o países, visualizar el mercado global como un único mercado implica
considerar cada una de ellas como segmentos del mercado global, estableciendo planes de
mercadotecnia integrados que tomen en cuenta sus diferencias básicas. Por lo anterior,
aprovechando un esfuerzo de reorganización que se dio como consecuencia de su fusión con
Química Hoesch, integro sus actividades de comercialización en un solo departamento.
En cualquier caso es preciso revisar de tiempo en tiempo las estructuras organizacionales a fin de
que la organización no solo funcione fluidamente a su interior, si no que responda también a las
necesidades cambiantes de las condiciones externas. El 20 de septiembre de 1995, Robert Allen,
Director General de AT&T dio a conocer el ambicioso plan de división de la empresa en tres
partes: 1)servicios de comunicación, 2) equipo de comunicaciones, 3) compañía de computación.
En adelante dijo cada compañía tendrá su propia dirección. La de servicios de comunicación
conservará la denominación AT&T. Su principal fuente de ingresos es la telefonía de larga
distancia. La sección encargada de la tarjeta de crédito Universal es el segundo grupo de
importancia, mientras que la telefonía inalámbrica es también una unidad muy poderosa.
2.4.5 MacDonald's
McDonald's es mundialmente reconocido tanto por ser una organización comercial de alta
calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de Franquicias. Su filosofía de la
franquicia ha permanecido invariable hasta hoy. La formación de personal desde el
reclutamiento, selección y la formación de franquiciatarios calificados, así como la relación de
mutua confianza que se mantiene con cada uno de ellos, han sido los factores determinantes en su
crecimiento.
La clave del éxito de McDonald's es tener una base muy firme de personas únicas, "Sus
Franquiciatarios". En total, actualmente cuentan con 38 franquiciatarios los cuales están en
posesión de más de 90 restaurantes. Sus planes de crecimiento para el 2002 continuaran, por lo
tanto están constantemente seleccionando franquiciatarios competentes para que se conviertan en
miembros activos de la familia McDonald's.
Desde que la Corporación McDonald's comenzó operaciones en Illinois, en 1955, sus pilares
fundamentales han sido desde ese momento los principios fundamentales de la filosofía de
McDonald's y son válidos en cualquier restaurante de la cadena a nivel mundial. El respaldo de
un recurso humano altamente calificado y la persistencia de cuatro elementos fundamentales:
calidad, servicio, limpieza y valor. Estos factores han sido siempre la columna vertebral de
McDonald's y, aunque tienen mucho que ver con los productos que venden y la manera en la que
los ofrecen, están totalmente relacionados, más bien, con la actitud hacia la gestión del negocio.
54 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Apoyados en esta eficiente visión de trabajo, McDonald's cuenta con 27.000 restaurantes en el
mundo, aproximadamente, de los cuales más de 105 operan en varios estados de Estados Unidos,
donde elementos como un menú estándar de comidas y bebidas de calidad, ubicación
conveniente, ambiente amistoso y productos de primera, se ofrecen a precios accesibles, con una
atención especializada y estratégica propia de McDonald's.
CAPÍTULO 3. TRANSFORMACIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES
3. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
3.1 NATURALEZA
3.1.1 Definición
Con base a lo declarado por James Donnelly[8], y sus colaboradores, el cambio organizacional
es: "un reto que obliga a planear para el cambio, mediante el establecimiento de Unidades de
Planeación encargadas de la definición y empleo de procedimientos sistemáticos para anticipar e
instrumentar cambios en la estructura, tecnología y personal de la organización, a efecto de
mejorar su eficiencia mediante la aplicación de conceptos, teorías y métodos de la ciencia
conductista".
Otros lo definen como "la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje" y
algunos más expresan que representa "el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren
las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional".
El esfuerzo del cambio puede centrarse en la forma en que esté estructurada la organización, en la
conducta de los empleados o en la tecnología que se emplee para que se efectúe el trabajo, por lo
tanto, se aplica el método "Desarrollo Organizacional" (DO) para facilitar el cambio y el
desarrollo en las estructuras y procesos, esquemas de comunicación, instrumentos y técnicas de
trabajo, entre otros muchos aspectos.
Se habla mucho de cambio en los últimos años sin embargo, el cambio siempre ha existido. El
cambio es una transformación en los ámbitos económicos, tecnológicos, sociales, políticos,
científicos, administrativos y sobre todo, en las expectativas del hombre. El cambio es importante
porque las organizaciones deben permanecer congruentes a los requerimientos del medio o
entorno, para no volverse obsoletas y por consiguiente, se rezaguen en su competitividad y
desaparezcan. El Desarrollo Organizacional nos ofrece tres tipos de estrategias de cambio:
• Cambio evolutivo. Es aquel en donde el Status quo (estado en que se encuentran los cuerpos)
varía parcialmente.
• Cambio revolucionario. Es aquel en donde el Status quo cambia totalmente, pero en forma
vertiginosa e inadecuada.
• Cambio sistemático. Esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en
una organización donde la situación cambia totalmente, pero paulatinamente.
3.1.2 Premisas
Hay una serie de cuestiones que se deben de tomar en cuenta para cuando se esta hablando de
cambio dentro de una organización lo cual nos da pie para poder comenzar a entenderlo desde un
principio, dichas cuestiones se conocen como Premisas del Cambio Organizacional, y son las
siguientes:
• Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se
adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones
grupales ante el cambio.
• Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o
situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a
favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.
• Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta
con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos,
psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis
costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones y deberá estar precedido
por suficiente información para el personal.
• Entre las implicaciones del cambio, hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo
produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y
psicológica de los individuos.
• El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes
no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces
sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los
motivos de su resistencia al cambio.
• Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en
el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si
únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantación del cambio.
• Intereses personales. Ésta es la razón más obvia; los trabajadores se oponen al cambio cuando
temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas
perjudicando sus oportunidades individuales de promoción.
• Incomodidades. El trabajador se siente amenazado, pues su vida tenderá a ser más difícil; se
le asignarán deberes adicionales.
• Incertidumbre. Lo nuevo es extraño, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en
comparación con lo viejo; todo esto radica en que se dan influjos de información errónea.
• Prejuicios. Las suposiciones siempre representan alguna creencia que representa una imagen
preconcebida que difícilmente se puede eliminar de la mente de las personas.
• Relaciones personales. Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posición,
sus "conquistas" y sus derechos adquiridos a través de su vida laboral.
• Resentimiento. Los trabajadores se sienten incómodos por el aumento de órdenes y control.
• Actitud de Sindicatos. Las agrupaciones gremiales tradicionalmente se resisten a los cambios,
y procuran evitar "un paso atrás" en las "conquistas" que sus gestiones han logrado ante la
empresa, por lo que generalmente, deberán ser tomados en cuenta para concertar la estrategia
de cambio que se aplicará.
Transformación de las Organizaciones 59
Por razones como éstas y muchas otras más el cambio debe ser planificado, es decir, debe ser una
transformación sistemática de las variables del cambio, para crearlas en una realidad que
contribuya en forma efectiva a elaborar una estrategia que cumpla con la Misión y Visión de la
organización. En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas:
"driving forces" (situación actual, necesidad de seguridad, deseo de información, competencia,
clientes, nuevos objetivos...) y "restraining forces" (falta de cooperación, desmotivación, pobre
comunicación, falta de confianza, mala gestión, falta de incentivos...).
La mayoría de las "restraining forces" son expresadas por las personas y se denomina "resistencia
humana al cambio". Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una
organización y se conoce como resistencia organizacional. Para estos tipos de resistencia existen
clasificaciones de los motivos y como muestra de ello, se exponen dos:
• Resistencia humana al cambio (de Moss Kanter). Pérdida de control, incertidumbre, evitar
sorpresas, pérdida de derechos adquiridos, competencia interna, más trabajo, experiencias
anteriores, etc
• Resistencia organizacional (de Manchester Open Learning). Estructura inapropiada, falta de
objetivos corporativos, pobre comunicación, miedo de lo desconocido, falta de percepción de
beneficios, ausencia de confianza, intereses creados y romper la rutina.
Un error cotidiano en la actualidad es que los ejecutivos dedican todo su esfuerzo a analizar y
planificar el cambio; sin embargo ven la resistencia como algo que directamente debe ser
eliminado. El mismo esfuerzo empleado en analizar y planificar el cambio debe ser empleado en
su desarrollo y la implementación. La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una
empresa. Un ejecutivo puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a
tener un ordenador en su oficina. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder, de
sentirse innecesario después del cambio. A nivel de planta, el sentimiento de que cualquier
cambio se traduce en más trabajo o más complicaciones o que no será recompensado monetaria o
por medio de prestaciones debidamente
La reacción ante un cambio suele ser de frustración y enfado. Normalmente, aquellos quienes
resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos se centran en corregir esa actitud, en vez de
encontrar las causas de esa resistencia. La resistencia es energía, pero mal orientada, por lo que
debe aplicarse un mayor esfuerzo para convertirla en un medio que se una y contribuya
abandonando su posición original Otros aspectos ligados al cambio radican en su costo y en el
nivel de satisfacción que lo justifique. Otro aspecto es que tan compartidos son los objetivos que
persigue el cambio. Sin metas comunes o sin ese conocimiento de lo que se espera provocará la
desmotivación, la imposición, el despotismo y a la apatía. Hay preguntas que deben tener
respuesta antes de plantear la implementación de un cambio como son:
• Comparten los trabajadores los mismos puntos de vista respecto a las posibilidades futuras?
• Podemos inspirar a los trabajadores con el cambio de forma que los objetivos del cambio se
conviertan en objetivos personales?
• Están los trabajadores insatisfechos con la situación actual?
• Podemos convencerles con pruebas fehacientes de que la situación actual debe ser cambiada?
60 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
• Están los ejecutivos preparados para ayudar a los trabajadores a eliminar el miedo a dar el
primer paso?
Otras razones que provocan la resistencia organizacional son la mala utilización del poder y la
influencia, la estructura de la organización, la escasez de recursos, las inversiones fijas y los
acuerdos organizacionales. Es por ello que estudiosos del tema como Katz y Kahn identifican seis
componentes de resistencia:
• Determinismo local, a través del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el
cambio en una parte de la organización no causara reflejos en todo el ambiente.
• Inercia grupal e individual difícil superar o cambiar debido a lo arraigado de ciertos hábitos.
• Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de
ser necesarios.
• El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los actuales
detectores de poder.
• De la misma forma que el poder, la distribución de recompensas y recursos puede
modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.
Una vez hecha tal previsión, es necesario elegir la estrategia y métodos de cambio adecuadas para
el manejo de la situación, en donde de acuerdo con el fenómeno conductista de la resistencia al cambio
se debe emplear aquella opción que minimice la resistencia y maximice el compromiso del
personal. Finalmente, los responsables del cambio deben avocarse a instrumentarlo y a evaluar
sus resultados, a efecto de generar los flujos de retroalimentación al proceso y aplicar las
enmiendas necesarias, bajo la premisa de que "ningún cambio es definitivo" y que por lo tanto no
hay una "solución final" sino más bien ambiente de evolución dinámico.
Fuerza de Cambio. Son aquellos factores que inciden sobre el estado y funcionamiento de la
organización, provocando una alteración o posible amenaza que afecta a los intereses de la
empresa, pudiéndose agrupar en dos tipos:
• Fuerzas externas. Son aquellas que se producen en el medio ambiente general y externo a la
organización, integrándose en tres tipos:
o El mercado. Cuando los competidores introducen un nuevo producto, la puesta en práctica
de programas de mercadotécnica innovadores y cambios en las costumbres de consumo
del cliente. En cada caso se requiere una respuesta so pena de encarar pérdidas de
posicionamiento en el medio y al final su desaparición.
o La tecnología. la explosión del conocimiento que se ha dado durante el siglo XX y que
seguirá en aumento durante el presente ha revolucionado todas las esferas de la actividad
humana y de manera muy particular la administración y operación de las empresas,
generando nuevas líneas de organización, negocio, producto y servicio destinados a una
sociedad en pleno crecimiento de sus hábitos de consumo, al grado de resultar
imprescindible el empleo de la tecnología en muchas instancias del quehacer del hombre.
o El ambiente. Toda empresa debe tomar conciencia y responsabilizarse del impacto que
provoca al medio ambiente su presencia, actividad, productos y servicios que genera y
demanda, a luz de la realidad que encara el mundo ante el evidente deterioro del ambiente
natural y la sobre explotación de sus recursos.
62 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
• Fuerzas internas. Corresponden aquellos factores presentes dentro del seno de la propia
empresa, integrados en dos categorías:
o Las fuerzas de proceso. Incluyen la toma de decisiones, la comunicación y las relaciones
interpersonales, en donde la descomposición y problemas que surgen en estos elementos
pueden generar fuerzas de cambio, ya que las decisiones no se tomas, se hacen demasiado
tarde o son erróneas; las comunicaciones son incompletas, inoportunas y se prestan a la
distorsión; y las labores no se ejecutan en armonía y existen "huecos" que se prestan a la
fuga de responsabilidades.
o Las personas. Una moral baja, un índice de ausentismo elevado y el cambio de personal
son síntomas de problemas personales que se debe encarar; la huelga o el abandono de
empleo pueden ser la señal más tangible de problemas, así como ignorar las sugerencias y
quejas puede resultar riesgoso.
Reconoce la necesidad del cambio. La información constituye el insumo para que los ejecutivos
tomen conciencia de la magnitud de las fuerzas del cambio, como ejercicio de la función de
control a efecto de emprender las acciones "preventivas" o "correctivas"; como por ejemplo los
estados financieros, los indicadores de productividad y competitividad de la empresa en el
mercado, son instrumentos valiosos para interpretar la situación por la que atraviesa la
organización. Desafortunadamente, en muchos casos, la necesidad de cambio se identifica hasta
que ocurren los problemas como la pérdida de clientes, la descomposición de maquinaria y el
desbasto de materia prima entre otras instancias.
Diagnóstico del problema. Para diagnosticar un problema se deben hacer cuestionamientos tales
como: cual es el problema según los síntomas que presenta, que debe cambiarse para resolverlo y
que resultados se esperar , su respuesta se obtiene a través del ejercicio de la función de control,
de la recabación e interpretación de la información apropiada, de las encuestas y estudios que se
realicen dentro y fuera de la organización, así como de los encuentros que se tengan con los
implicados en la situación, como el personal, sindicato, accionistas, proveedores, canal de
distribución, etc.
o Cambios en las bases para la departa mentalización. Implica la alteración del modelo
organizacional que usa la empresa, de uno funcional o un multidivisional, de un esquema
central a uno descentralizado de administración; es suma alienta la evolución al marco
adecuado conforme a las expectativas.
o Cambios en las relaciones de personal de línea. Altera el rol formal de participación del
personal, generando los grupos de "staff" donde se concentran recursos calificados que
ofrecen un servicio de apoyo especializado a la directiva libre de presiones y
compromisos con el resto del personal.
o Cambios en los sistemas socio-técnicos. Promueve el mejor acomodo entre la estructura
organizacional, la tecnología y los patrones de integración social de una área de la
empresa motivando a examinar todos los aspectos de la operación del trabajo entre los
empleados, sindicato, personal de confianza y directivos.
• Cambio en la gente. Se enfoca a los recursos humanos, sus intereses y desempeño dentro de
la organización, para lo cual se emplean las siguiente técnicas:
o Cambio conductista. Se dedican a enderezar y mejorar las actitudes, las habilidades y las
bases de conocimiento de los empleados, aumentando la capacidad de los individuos para
que desempeñen las tareas encomendadas en armonía con los demás.
o Entrenamiento de sensibilidad. Insta al participante a ser más consciente de sí mismo y
del impacto que acusa en los demás, es decir que desarrolle el nivel de "sensibilidad" para
con uno mismo y en las relaciones con el resto.
o Organización del sistema. Se concibe a la organización en términos de características
operativas de: liderazgo, motivación, comunicación, interacción, toma de decisiones,
fijación de objetivos, control y desempeño; las cuales son evaluadas en términos
cuantificables que permitan establecer una media aritmética que permita identificar el tipo
de ambiente organizacional que impera, el cual puede ser el "explotador-autoritario",
"benévolo", "consultivo" y "participativo".
o Planeación vital y de carrera. Considera planes formales de sensibilización para que los
participantes desarrollen su "plan de vida" y los "planes de su carrera" en la empresa. El
objetivo consiste en que la persona considere su vida y sus planes de forma sistemática y
completa.
• Cambio tecnológico; esta estrategia de cambio se incluye en cualquier aplicación de nuevas
formas de transformar recursos en productos o servicios mediante la incorporación de nuevos
instrumentos tecnológicos que alteren positivamente la forma de realizar las labores.
Reconoce limitantes. La técnica seleccionada está supeditada ciertas condiciones que existen en
el momento emanadas de tres fuentes de influencia:
• Clima de liderazgo. Se refiere a la naturaleza del ambiente laboral que resulta del "estilo de
liderazgo" y de las prácticas administrativas de la gerencia, en el que se tiene la conciencia de
que cualquier iniciativa de cambio que no cuente con el apoyo y empeño de la gerencia tiene
muy pocas probabilidades de éxito.
• La organización formal. Debe resultar consistente con el cambio propuesto, incluyendo las
consideraciones de los efectos sobre el medio ambiente, así como del precedente legal, de la
estructura organizacional y del sistema de control.
• La cultura organizacional. Determina el impacto sobre el medio ambiente resultante de
"normas de grupo, valores y actividades informales".
64 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Instrumenta el programa. Al poner en marcha el plan de cambio en la empresa se debe hacer una
"regulación cronológica" en el que se elija el momento apropiado para iniciar el cambio y la
estimación del "alcance" de su repercusión, de acuerdo con dos factores:
• Se debe sensibilizar al personal sobre los beneficios del cambio al grado que lleguen a
desearlo.
• Los empleados deben tener una actitud participativa que anime a exponer sus ideas y ponerlas
en práctica.
• Los ejecutivos deben permanecer firmes en sus posiciones.
• Los gerentes deben promover la comunicación entre todos los involucrados.
• Actitudes; el ejercicio de la autoridad que dirija el cambio debe asumir los siguientes
atributos:
o Presión y estímulos. Es la supervisión que la gerencia debe ejercer procurando un
adecuado equilibrio entre la presión y el estímulo a los protagonistas.
o Intervención y reorientación. Es la posición que permite evaluar y alterar el curso de
acción oportunamente para evitar fracasos o problemas en la implantación del programa.
o Diagnóstico y reconocimiento. Constituye el involucramiento de toda la organización para
diagnosticar y especificar el problema así como el plan de cambio y su instrumentación.
o Intervención y compromiso. Fomenta el involucramiento colectivo, alentado el
compromiso mutuo.
o Experimentación e investigación: procura proveer una ambiente a escala que facilite el
ejercicio de "pruebas piloto" antes de alterar a toda la organización.
o Refuerzo y aceptación. En la medida que se aprecien los resultados positivos de la
experimentación se refuerza el plan de cambio y la participación de los protagonistas.
Evalúa el programa. Implica una labor de supervisión alimentada por la información que facilite
la interpretación de los resultados generados contra las expectativas previstas; así como la
detección de tendencias a mejoraron el tiempo, las cuales poseen tres dimensiones:
• La primera indicación de mejoramiento.
• La magnitud del mejoramiento.
• La duración del mejoramiento.
Transformación de las Organizaciones 65
3.2.2 Adaptación
Un modelo general [7] para adatar el cambio en las organizaciones se compone de las etapas
mostradas en la Figura 14, a efecto de motivar al personal y disfrutar de su participación y
compromiso pleno.
Los procesos no son nada nuevo, las empresas han tenido siempre procesos. El problema es que
no han podido describirlos tan fácilmente como a la Organización. Los departamentos tienen
nombres como "Ventas" y "Sistemas"; y una persona responsable asociada a cada puesto. Los
procesos son usualmente invisibles y no son descriptos ni nombrados. Los procesos atraviesan las
organizaciones tradicionales. Davenport ha expresado esto muy bien: "Mientras que una
estructura jerárquica de la organización es una vista de relaciones y responsabilidades, su
estructura de proceso es una vista dinámica de cómo la organización entrega valor".
3.3.3 Diversificación
Todos las empresas tienen declarado en su constitución el giro objeto de la organización en el
cual se establece la naturaleza de la compañía, los bienes y servicios que oferta de acuerdo con su
competencia. A partir de dicho estatuto, todas las actividades y productos que se generan en la
organización quedan circunscritos y regulados dentro del marco legal, fiscal, administrativo y
comercial; por tanto cualquier proyecto e iniciativa de negocio deberá corresponder con el
universo definido en tal disposición.
Transformación de las Organizaciones 69
En la medida que una empresa amplía su cartera de bienes y servicios que oferta su nivel de
"diversificación" crece, al grado de alterar sus estatus para dar cobijo a las nuevas líneas de
producto, o llegar al extremo de crear, comprar o asociarse con otra compañía que resulte
adecuada para la generación de los nuevos productos. Con todas estas iniciativas sus procesos de
negocio se ven alterados significativamente en proporción al grado de diversificación que la
empresa se desarrolle dentro de las escalas comúnmente reconocidas de niveles y tipos de
diversificación [3] que a continuación se exponen:
• Nivel bajo de diversificación. Es muy común en empresas micro y pequeñas, en las que se
distinguen dos tipos:
o Un solo negocio; más del 95% de los ingresos provienen de un solo negocio.
o Negocio dominante; entre el 70% y el 95% de los ingresos provienen de un solo negocio.
o Limitadamente relacionada; menos del 70% de los ingresos provienen de la división
dominante, a la vez que todas las unidades comparten vínculos de productos, tecnológicos
y de distribución.
o Relacionada vinculada; menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante,
y sólo existen vínculos limitados entre ellos.
• Nivel muy alto de diversificación. Corresponde a los consorcios y corporativos que tienen
intereses muy heterogéneos, por lo que sólo existe un tipo de diversificación denominado "no
relacionado" y menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante, y no hay
vínculos comunes entre los negocios.
3.4 LA REINGENIERÍA
3.4.1 Concepto
Dentro del escenario mundial el panorama corporativo esta cambiando rápidamente ante una
competencia cada vez más globalizada, la tecnología se desarrolla a gran velocidad y la fuerza
laboral esta sufriendo un profundo vuelco. Estas presiones obligan a incluir en la administración
nuevos enfoques, algunos de los cuales motivan a pensar en términos radicales, reorganizando a
la empresa y alterando a profundidad sus operaciones. Dentro de este marco surge la Reingeniería
como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y tecnológicas,
descartando y rehusando la sabiduría y el conocimiento tradicional de las industrias en búsqueda
de la excelencia; lo que muy bien podría denominarse como superioridad competitiva.
72 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
M. Hammer pone de relieve los cuatro conceptos representados por las palabras clave siguientes:
radical, nuevo diseño, procesos y espectacular. Muchos de los análisis de las "lecciones
aprendidas", resaltan el hecho de que la imposibilidad de incorporación de estos cuatro conceptos
clave, conduce al fracaso.
De acuerdo con Jeffrey N. Lwenthal [12] la reingeniería es "un proceso total de readecuación de
las organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de
controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio". Esta
operacionalización se fundamenta en las tres "C":
• Cliente. Es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que
pensar cómo él desea ser atendido.
• Competencia. Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para poder sobrevivir
en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.
• Cambio. Busca que las empresas sean más efectivas, basada en la ecuación Eficiencia +
eficacia = efectividad.
• Reorganizar los flujos de trabajo, eliminar el desperdicio, combinar los pasos del proceso y
eliminar tareas repetitivas.
• Se afana en apartase de las reglas viejas sobre la forma de la estructura y dirección de las
organizaciones.
• Involucra el reconocimiento y rechazo de los antiguos métodos y encontrar nuevas e
imaginativas formas de realizar el trabajo. Las nuevas reglas surgirán de los procesos
rediseñados para dirigir la organización. Los procesos rediseñados y las nuevas reglas
producen un salto importante en el desempeño de la organización.
• No lleva a mejoras graduales que por lo general se asocian a los programas tradicionales de
mejora de calidad, en vez de ello, produce mejoras trascendentales en el desempeño
financiero y operacional.
Transformación de las Organizaciones 73
3.4.2 Antecedentes
Cuando se observa la esencia de la reingeniería resulta evidente que sus bases de tienen una larga
historia: no sólo en los años recientes, si no durante los últimos siglos. El diseño de los procesos
y el estudio científico del trabajo pueden remontarse a los a los tiempos de Frederick Taylor
(1856 - 1915). Las teorías de dinámica y estructura organizacionales llevan hasta Henry Farol
(1841 - 1901), Alfred P.Sloan, Jr.(1875 - 1966) y Meter Drucker (1909 - ). Georg Siemens (1839
- 1901) estudio los sistemas de medición y de información y Robert E. Wood (1879 - 1969)
enfatizo la orientación hacia el cliente.
En la década de los años 60, hubo un nuevo cambio, esta vez hacia una estructura y liderazgo
circunstanciales. En otras palabras, las organizaciones, elegían la estructura más apropiada,
funcional o multifuncional, dependiendo de la situación, así las organizaciones trataron de tomar
lo mejor de ambos mundos; mientras que en los 70's, se optó por el novedoso modelo de
estructura matricial, sin embargo el cambio a dicho esquema encaró diversas dificultades para
migrar a partir de las estructuras funcionales y multifuncionales al nuevo marco.
74 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Sin embargo, en los 80's el modelo matricial sufrió severas críticas en su línea de mando, por lo
que muchas grandes organizaciones regresaron a una estructura funcional, pero la mayoría de los
gerentes se dio cuenta que la estructura funcional no era lo suficientemente flexible para un
entorno empresarial fluido y dinámico por lo que se consideró a la estructura organizacional más
apropiada es una que se basa en procesos o productos.
Dentro de las historias sobresalientes del empleo de la reingeniería ocurrió en los 80's cuando la
industria automotriz estadounidense - golpeada por sus competidores japoneses - comenzó a
integrar el diseño de los automóviles con la automatización de las líneas de ensamble. En esta
época los fabricantes estadounidenses abrazaron las ideas de "Justo a Tiempo" (JIT) , es decir, la
entrega de insumos sólo cuando la fábrica lo requería en lugar de acumular inventarios; y la
aplicación del concepto de "administración de la calidad total" , que anima a mejorar en forma
continua la calidad de las operaciones y del servicio al cliente.
Actualmente, las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. Las tres áreas
en las que resulta esencial contar con una visión más amplios son los mercados de capital, la
coordinación gubernamental y la planeación corporativa. Actualmente, tanto la búsqueda de
negocios sólidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de
riesgo, demuestran la falta de interés en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo.
De esta forma el personal podrá enfrentarse a un futuro competitivo sólo a partir de una actitud y
aptitud que se forma mediante apropiada capacitación, dirigida a enfrentar necesidades reales y
de acuerdo con los planes estratégicos de la empresa. Además, se debe tener una visión de largo
plazo en la contratación del personal asegurando una estabilidad durante su estancia y retiro,
puesto que la rotación de personal, se presentará en caso contrario, con lo que la inercia de
trabajo se ve disminuida en el seno de cualquier empresa como se ilustra en la Figura 16.
Preparación para el cambio. Coloca las bases para la actividad futura al enfocar dos vertientes, en
donde la primera supone el desarrollo de la comprensión y apoyo en la dirección, además de
aumentar la convicción sobre la necesidad del cambio como un proceso interno de aprobación y
revisión; mientras que la segunda vertiente prepara el cambio cultural y el convencimiento de los
empleados de la organización al informarles de su papel en el inminente proceso de cambio.
Esencialmente se emprenden dos grupos de tareas:
• La alta dirección explora el proceso de reingeniería:
o Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.
o Crear un comité de dirección de reingeniería.
o Desarrollar un plan inicial de acción.
• Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
La planeación de cambio. Opera bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su
futuro a causa de las constantes variaciones del mercado. Cualquier empresa que suponga, que las
condiciones económicas, las expectativas y las necesidades de consumidor y la competencia en el
mercado serán iguales durante los próximos años es temeraria y poco realista. Por lo que saben
aplicar las siguientes consideraciones:
• Crear una visión, misión y principios rectores.
o Identificar competencias esenciales.
o Desarrollar una declaración de visión.
o Desarrollar una declaración de misión.
o Determinar los principios rectores.
• Desarrollar un plan estratégico de 3 a 5 años:
o Llevar a cabo una revisión de la empresa en la actualidad.
o Determinar los factores externos del entorno.
o Llevar a cabo una revisión de la salud interna.
o Desarrollar pronósticos considerando su estado actual.
o Llevar a cabo un análisis de limitaciones y carencias.
• Desarrollar planes anuales de operación o trascendentales:
o Desarrollar objetivos de operación.
o Organizar recursos.
o Asignar prioridades a los cambios potenciales.
o Desarrollar presupuestos y planes operacionales de 1 año.
o Aplicar y evaluar los planes operacionales.
El diseño del cambio. Proporciona un método para identificar, evaluar, combinar y rediseñar los
procesos de la empresa. Ofrece la estructura necesaria para traducir los conocimientos sobre el
proceso que se explora en saltos cuantitativos de cambio.
Transformación de las Organizaciones 77
La evaluación del cambio. Proporciona los medios para evaluar los cambios durante un lapso
determinado y para definir prioridades para los años siguientes. De manera especifica, esta fase
ayuda a determinar si el esfuerzo de la reingeniería tuvo éxito e identificar donde deben
concretarse los esfuerzos futuros, mediante la observancia de las siguientes tareas.
Mientras que los valores a observar a lo largo de las tareas que desarrolla el grupo de personas al
frente del proyecto de reingeniería son:
• Cualidades:
o Orientación al proceso: Analizando un proceso total que cruza las fronteras
organizacionales.
o Ambición. Mejoras pequeñas NO; se trata de avances trascendentales.
o Infracción de reglas. Romper con alguna viejas tradición al reseñar los procesos. Los
supuestos de especialización, las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonan
deliberadamente.
o Uso creativo de la información. Un agente que capacita a las compañías para romper las
viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos es la informática. Esta trabaja como un
agente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo en una manera
radicalmente diferente.
• Bases para lograr el éxito:
o Un firme compromiso a largo plazo.
o La compresión del proceso y del flujo de trabajo de la compañía, junto con la
identificación de las relaciones entre los departamentos.
o Información relacionada con los procesos de negocios que responda los 6 interrogantes
básicos: quién, que, cuando, como y porque?
• Marco conceptual a desarrollar:
o Comprensión de la estrategia corporativa.
o Precisión de las responsabilidades de cada departamento.
o Definición de los problemas operacionales y de producción.
o Empleo de los modelos fluidos para las operaciones.
o Entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado.
o Aprovechamiento de la tecnología actual.
o Entendimiento de la cultura corporativa.
o Estimación del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de todos
los cambios.
Transformación de las Organizaciones 79
Dentro de este contexto, un aspecto crítico para desarrollar una capacidad dinámica de servicio se
logra mediante una sofisticada funcionalidad tecnológica que brinde a la organización la
capacidad para diferenciar sus operaciones de su competencia. Es decir, trascender de las simples
aplicaciones de las TI y “Sistemas de Información” (SI) que sirven como apoyo ”adjetivo” en
donde el área de sistemas provee los medios que satisfacen los requerimientos de otros
departamentos para que ellos continúen con las siguientes etapas de los procesos tanto adjetivos
como “sustantivos”; para alcanzar un estrato que le permita incorporarse activamente a las tareas
sustantiva de la compañía y por ende a su estrategia de negocios.
La utilidad y valor que otorgan las TI se refleja en que muchas servicios y productos que la
sociedad consume no podrían recibirse con los niveles de oportunidad, calidad, disponibilidad y
costo, si las organizaciones que los brindan carecieran de los SI, infraestructura y procesos que
hoy disponen, como por ejemplo: el cobro de impuestos y servicios, obtener dinero de un cajero,
cobrar un cheque, realizar las estadísticas de un censo poblacional, reservaciones en hoteles y
medios de transporte, entre otros. Es por ello, que las TI el “han llegado para quedarse y crecer
con nosotros”, por tal motivo, es menester que los ejecutivos de todas las organizaciones
conozcan el valor que las TI ofrecen a su negocio y cómo puede ser aprovechada para extender el
alcance que tradicionalmente se le ha conferido, como una función adjetiva que apoya a otras.
4.2.2 Actitudes
Entre los atributos de valor que las TI brindan al negocio está; la innovación de servicios y
productos que se pueden ofertar en el mercado, la ventaja competitiva que una empresa con un
adecuado nivel de empleo de TI obtiene en la arena donde participa, el valor agregado que
brindan al cliente hasta el grado de permitir realizar operaciones desde cualquier parte del mundo
sin necesidad de presentarse al lugar donde tradicionalmente debería realizarla, entre otros
muchos beneficios.
Es decir, con este desarrollo tecnológico se dio vida a una nueva industria que ha generado su
propio mercado al grado de dar vida a empresas cuyos ingresos compiten por los primeros
lugares entre las compañías mundiales de todos los ramos. Además del valor de crear un nuevo
giro de negocios, las TI han demostrado su capacidad para impactar a cualquier el resto de
actividades que la sociedad emprende, pasar a ser objeto de investigación y desarrollo científico y
militar, al campo de los negocios, la banca, el gobierno, las industrias, el comercio, la educación,
el entretenimiento, el arte, la salud y el deporte. Un sin número de áreas se han visto
enriquecidas, fortalecidas y alentadas eh sus propias tareas de investigación, invención,
desarrollo, aplicación y mantenimiento; al grado que las TI se han erguido como un "aliado", un
socio de negocios y un motor que contribuye al esfuerzo de las personas, empresas, instituciones
de gobierno y la sociedad en su conjunto. En sí, se trata de un valor de contribución a los diversos
campos del quehacer humano.
Para el individuo las TI aportan un valor en múltiples aspectos de vida, como por ejemplo: ofrece
un campo de estudios como ciencia, disciplina y área de conocimientos; representa un opción de
formación académica principal, complementaria o auxiliar para otras alternativas, constituye un
área de negocio y empleo con una amplia y evolutiva variedad de puestos, funciones y
especialidades; brinda una gama muy grande y creciente de satisfactores en el tratamiento de
información, difusión del conocimiento, servicios, productos y aplicaciones, que se están a su
alcance en su hogar, escuela, oficina e inclusive "van con él por el mundo".
Como ejemplo del soporte que brindan las TI en las diversas áreas de una empresa están: los
sistemas de información gerencial, sistemas estadísticos y de simulación para apoyar la
planeación, los almacenes de datos y aplicaciones de minería de datos para argumentar la toma de
decisiones, los sistemas expertos encargados de realizar tareas de diagnóstico y toma de decisión
automáticamente, las aplicaciones administrativas (ERP) dedicadas a manejar y controlar los
recursos humanos, materiales y financieros del negocio así como para realizar las actividades de
abasto, manejo de almacén, control de la producción, distribución, cuentas por cobrar / pagar, el
presupuesto y la contabilidad, sólo por citar algunas.
Por lo que respecta a las áreas de ingeniería y manufactura, las TI brindan diversas herramientas
para el diseño, empleo de prototipos y simulación del desempeño del producto; también brindan
medios para la planeación y control de la producción al extremo de participar en la
administración y operación de un ambiente automatizado de fabricación con el concurso de la
robótica.
86 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Finalmente, las TI son encargas del acopio, integración, almacenamiento y disposición del acervo
de datos, información y logístico en cualquier organización; representando en suma, el modelo de
su estado actual, así como de los hechos ocurridos en el pasado y de las perspectivas para el
futuro; no en vano el repositorio logístico que administra constituye un valioso activo en la
organización.
El espectro de aplicaciones a los que se orientan los SI son muy amplios al grado de cubrir
prácticamente cualquier área del quehacer humano, como la investigación, ingeniería,
administración, salud, deporte, comunicación social, entretenimiento, música, publicidad,
mercadotecnia, contabilidad, finanzas, el hogar, telecomunicaciones, medios de comunicación
masiva, el ámbito militar, industria, construcción, transporte, control urbano y el gobierno, entre
otros muchos ámbitos.
Los SI representan uno de los principales productos de las TI y se constituyen como las
herramientas de trabajo y medios para los procesos de negocios en las organizaciones, como por
ejemplo el registro, cálculo y control del presupuesto a cargo de los contadores de una empresa y
la promoción, venta, recepción de órdenes de compra al haber implementado un sistema de
comercio electrónico; son dos claros ejemplos de como los SI pueden participar en calidad de
aliado del responsable o bien ser el propio protagonista de la función.
Procesamiento de Información. Es la capacidad del SI para efectuar cálculos de acuerdo con una
secuencia de operaciones preestablecida (denominada "algoritmo"). Estos cálculos pueden
efectuarse con datos introducidos recién alimentados al sistema o bien con aquellos que
previamente almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos
fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible
entre otras cosas, que un ejecutivo realice sus labores de planeación y control.
4.3.2 Orientación
Esencialmente los SI se orientan a la automatización de procesos operativos conocidos como
"transaccionales" que se ejecutan constante y permanentemente como nómina, cobros, pólizas,
entradas y salidas del almacén. Otros se dedican a proporcionar información que sirva de apoyo a
la toma de decisiones denominados “Sistemas de Soporte a las Decisiones “ (SIG) como por
ejemplo los SI Gerenciales, los almacenes de datos y las aplicaciones de minería de datos, son
instrumentos diseñados para proveer el insumo requerido por los ejecutivos. Otra orientación de
los SI es la de desarrollar ventajas competitivas en los procesos de negocio de la empresa a través
del uso de la tecnología de información como la extensión del alcance de las transacciones
comerciales que el internet brinda sin que la empresa deba gastar en una infraestructura para el
consumidor a efecto de brindarle el medio de acceso. Para complementar la descripción de estos
tres tipos de SI, se presenta a continuación diversos atributos:
Los Sistemas de Apoyo proveen los elementos de información que sirve de apoyo a los diversos
niveles de toma de decisiones. Consumen muchos recursos de proceso al manipular grandes
volúmenes de datos a efecto de presentar información resumida, relevante y con un gran valor
interpretativo de las variables e indicadores que interesan al directivo. Al ser sistemas complejos
que exigen recursos sofisticados su justificación económica implica una inversión que supera a la
acostumbrada en los sistemas transaccionales, por lo que pocas empresas pequeñas pueden
aspirar a contar con esta clase de aplicaciones. Suelen ser sistemas interactivos y amigables, con
altos estándares de diseño gráfico y visual. Brindan insumos básicos de información necesarios
para la toma de decisiones ”estructuradas”, - aquellas que realizan ordinariamente bajo
condiciones estables –. También procurar ofrecer elementos de utilidad para asistir la toma de
decisiones ”no estructuradas” que ocurren en forma extraordinaria o bajo condiciones de alta
inestabilidad e incertidumbre.
Sistemas Estratégicos. Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos
operativos ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones, sino brindar ventajas
competitivas a los procesos de negocio. Suelen desarrollarse ad-hoc a los propios requerimientos
de la organización, por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el
mercado. Típicamente su construcción es evolutiva, cubriendo paulatinamente alcances
específicos. Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como valores
agregados en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores, son creadores de
barreras de entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de servicios vía internet en los bancos que
fortalece la posición del banco en el mercado, obligando a que otros busquen emularlo. Apoyan
el proceso de innovación de productos y servicios para ampliar el posicionamiento de la
organización. Un ejemplo de esta clase de sistemas es el MRP (Manufacturing Resource Planing)
enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio en el proceso productivo. Otro ejemplo es el
”Centro de la Información “ como el ”buró de crédito” que proporciona el historial de crédito de
los usuarios identificando patrones de cumplimiento, morosidad y solvencia.
Etapa de inicio:
• Comienza con la adquisición de las primeras computadoras para justificar el ahorro de mano
de obra y el exceso de papeles.
• Las aplicaciones típicas que se implantan inicialmente son los SI Transaccionales como
nómina o contabilidad.
• El departamento de Sistemas depende en la mayoría de los casos del área de Contabilidad o
Administración.
Alineación de la Tecnología 89
• El tipo de administración del área es escasa y la función de los sistemas suele ser manejada
por un responsable que no necesariamente posee una preparación formal en el área de
computación.
• El personal que labora en este pequeño departamento consta de operador, programador y un
responsable. Inclusive se pueden contratar servicios "outsourcing".
• En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario
que están involucrados en los sistemas que se desarrollan.
• Esta etapa termina con la implantación exitosa del primer SI.
Etapa de integración:
• La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la
centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa.
• Se emplean tecnologías relacionadas con base de datos, sistemas de internet y herramientas
de desarrollo de aplicaciones.
• La computación personal de escritorio entre los usuarios alcanza un alto nivel de empleo, al
grado que el personal sin formación en sistemas, es capaz de crear aplicaciones especializadas
a través de procesadores de texto, hoja de cálculo y medios de presentación.
• El "costo de propiedad" aumenta en la organización.
• Se pueden presentar cambios en el rol del usuario y del departamento de Sistemas, puesto que
éste puede evolucionar hacia un modelo descentralizado, permitiendo al usuario contar con
recursos propios para el desarrollo de sistemas de interés.
• Algunos sistemas llegan al final de su "ciclo de vida" por lo cual requieren ser reemplazados.
• Etapa de administración de datos.
• La organización en su conjunto reconocen el valor de la información como un recurso vital
para su operación y crecimiento, por lo que se promueve el fortalecimiento de la
infraestructura informática.
• Se aplican modelos sofisticados y eficientes para la administración de la información,
mediante herramientas que operan almacenes de datos y brindan facilidades de explotación.
• Se establecen flujos de trabajo que contribuyen a coordinar las actividades que conforman los
procesos y a manejar la información y documentación derivada y necesaria para ellas.
Etapa de madurez:
• Al llegar a esta etapa, la función de sistemas dentro de la organización se encuentra definida
como una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama.
• Se presta mayor respaldo a la construcción de SI como soporte a la toma de decisiones y
también los de corte estratégico.
• Se amplia la red de comunicación interna y externa de la empresa, fortaleciendo sus
aplicaciones para operar en ambientes de ”internet”, “intranet” y ”extranet”.
El buen desempeño del uso de TI en una organización depende de la armonía entre estrategias,
infraestructura y procesos del negocio asociados con los recursos tecnológicos. Si bien existe
consenso en que las TI brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas, para
cambiar la manera como una empresa compite, o para innovar los procesos de una organización,
pocas son las empresas que efectivamente hacen un uso adecuado de éstas.
Alineación de la Tecnología 91
En la actualidad las TI pueden ofrecer ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales, las
cuales se traducen en el incremento de ventas, mejora en el servicio al cliente, aumento en
productividad, reducción de costos y mejor eficiencia en el manejo de los recursos económicos,
entre otras. Como consecuencia del empleo de las TI, una compañía puede competir en mercados
localizados en diferentes partes del mundo, lograr una mayor integración con sus proveedores y
clientes, amén de crear economías de escala en toda la organización.
• Mantener una actitud de alerta. Esto es imprescindible dada la velocidad con que evolucionan
las TI. Pero este estado de alerta conlleva no sólo la implicación de los directivos sino
también la de los proveedores y todos los trabajadores. Si todas las personas de la
organización están inmersas, en su vida cotidiana, en los cambios que están aconteciendo en
la utilización de estas tecnologías, será más fácil que surjan y se acepten las nuevas ideas.
• Implicación estratégica. Tener en cuenta las implicaciones estratégicas conlleva la búsqueda
de nuevas oportunidades de negocio, importantes cambios de organización y una revisión de
los distintos eslabones de la cadena de valor. Esta revisión será mucho más fácil para aquellas
empresas que ya están acostumbradas a desplegar su plan de negocio desde la estrategia.
• Incorporación de tecnologías. La postura más práctica es la incorporación de las TI y la
comunicación en la empresa. Para ello, se ha de pensar en las diferentes implicaciones en
todos los eslabones de la cadena de valor. Así, en primer lugar, la organización necesita
contar con un sistema que integre y distribuya la información, para ello se dispone de una red
de ordenadores y un sistema de gestión de la información que opere sobre ambos
Como ejemplo de lo expuesto, está el caso de Wal-Mart quién tomó el liderazgo en el uso de TI
como herramienta estratégica para la gestión del negocio y hasta la fecha no lo ha abandonado, al
grado de ser la empresa número en ventas a nivel mundial en cualquier ramo. Actualmente Wal-
Mart se prepara para incursionar en comercio electrónico, haciendo uso una vez más de la
fortaleza que ha desarrollado en el uso de TI.
Sin embargo, hay situaciones que deben cuidarse cuando existen aspectos irregulares dentro y
fuera de la empresa como por ejemplo: ¿De qué sirve que el sistema de nómina esté funcionando
adecuadamente, si al cliente no se le está entregando un producto de calidad en forma oportuna?".
Gran parte de las inversiones en TI se destinan a mejorar actividades administrativas internas, que
no necesariamente se traducen en un valor agregado para los clientes. En ocasiones las TI se
utilizan únicamente para mecanizar los procesos de control actuales (e.g., control de inventarios,
control de costos, etc.), lo cual, si bien puede hacer más eficientes estos procesos, no implica que
la empresa se vuelva más competitiva. Entonces, ¿Cómo se pueden aprovechar las TI para crear
ventajas competitivas?, Porter y Milla mencionan dos alternativas:
92 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Cambiando las actividades de la cadena de valor. Todas las actividades de la cadena de valor
tienen un componente físico y un componente de información. El buen uso de las TI estará
orientado a modificar las actividades; no solamente a mecanizar el registro de transacciones. Así,
las TI pueden utilizarse, para apoyar la toma de decisiones, para obtener nueva información y
realizar simulaciones, transformar el contenido físico de una actividad o bien, para modificar el
alcance competitivo.
Cambiando las relaciones entre las actividades de la cadena de valor. Además de poder
transformar las actividades de la cadena de valor, las TI se pueden utilizar para mejorar la liga
entre estas actividades. Muchos de los problemas de los procesos de una organización se deben al
hecho de que éstos se encuentran fragmentados. Esta situación es aún más pronunciada cuando se
considera la relación entre una empresa y sus proveedores y clientes.
Aunque, hoy en día, es claro el uso de las TI como herramienta estratégica dentro de las
compañías, los directivos sin embargo, esperan más de lo que las TI reportan hoy por hoy al
conjunto del negocio, sobre todo, en tres áreas: mejora del rendimiento del negocio, gestión
costes y ventaja competitiva. Mientras que la mayoría de los protagonistas en el pasado, tuvieron
grandes esperanzas respecto a la contribución de las TI en estas tres áreas de negocio,
actualmente esta generación se disuelve y el grupo actual se queja de que la aportación de las TI
al seno de la empresa es baja o inexistente.
• Las tecnologías emergentes. Son aquellas que se encuentran en desarrollo sin contar aún con
la experiencia de los resultados arrojados por sus implementaciones. Sin embargo, de surtir
efecto, podrían modificar sustancialmente las reglas de competencia en el futuro.
• Las tecnologías moderadas. Se encuentran en la fase de aplicación, pero aún deben probar su
valor total aunque se percibe su potencial para modificar las reglas de competencia al
suministrar una ventaja significativa.
• Las tecnologías clave. Han probado su eficacia, pero también proporcionan una ventaja
competitiva, porque no todos los competidores las utilizan aún; debido a que el conocimiento
y la diseminación de estas aplicaciones es limitado, su inversión costosa y exigen de estar en
armonía con el marco organizacional, de trabajo y de negocio de la empresa, por lo que
continúan aportando ventajas al pionero.
• Las tecnologías de base. Son aquellas comunes en el mercado, que todo protagonista debe
poseerlas para ser capaces de operar, como sucede con el manejo de servicios bancarios a
través del teléfono e internet. Por lo tanto su valor radica en el hecho de que al carecer de ella,
la empresa se encuentra en franca desventaja ante el resto.
Tecnologías externas. Las decisiones relativas al empleo de las TI deben equilibrar las
capacidades internas (fuerzas y debilidades) con las oportunidades y amenazas del exterior.
Existen diversas técnicas que utilizan las organizaciones para comprender mejor la forma en que
la tecnología se está modificando dentro del mercado de competencia de la empresa así como
dentro de la arena de las TI, como las siguientes:
Aspectos a considerar al evaluar la estrategia tecnológica. Una vez que una organización ha
terminado el análisis de su posición actual y la situación externa, puede comenzar a definir su
estrategia de TI a efecto de incorporar las aplicaciones y reestructuraciones pertinentes para
mantener y elevar el nivel de competitividad del negocio, de acuerdo con los siguientes criterios:
Opciones de desarrollo de innovaciones de las TI. Las TI proceden de muchas fuentes distintas
como universidades y centros de investigación, fabricantes, proveedores, empresas especializadas
en nichos tecnológicos, la competencia, el gobierno y usuarios de cualquier parte del mundo, por
lo que es necesario evaluar las diversas opciones para la incorporación de nuevas aplicaciones,
como por ejemplo:
• Desarrollo interno. Es el que realiza la empresa con sus propios recursos con la ventaja
potencial de mantener la propiedad de intelectual y su secreto, con lo que se obtiene ventaja
competitiva y se enriquecen sus activos logísticos, al grado inclusive de poder ofrecer
servicios a tercer basado en esa misma aplicación, como sucede con los "procesadores de
tarjetas de crédito", en el que no todos los bancos tienen la infraestructura necesaria para
automatizar el registro de las transacciones y la generación de los estados de cuenta.
• Compra. En algunos casos, la aplicación ya ésta disponible en el mercado a través de
"paquetes" que cubren las necesidades promedio del mercado, por lo que la posibilidad de
tener el sistema crece en tiempo y costo al no tener que invertir en el desarrollo, pero que sin
embargo, establece una dependencia del autor para efectos de actualización, como sucede en
el caso de paquetes de contabilidad que empresas pequeñas adquieren de un pequeño grupo
de oferentes, los cuales le brindan además asesoría, capacitación, soporte técnico y pólizas de
actualización para procurar el máximo aprovechamiento del producto.
• Outsourcing. La opción implica contratar el desarrollo del SI a fuentes externas, que se
encargarán de hacer un producto a la medida en los términos y condiciones que el cliente
establezca, con la posibilidad de transferencia de los derechos de autor y propiedad intelectual
conforme al marco legal en turno.
• Licenciamiento. Uso de aplicaciones y productos hechos por terceros disponibles para usarse
a cambio de una solicitud y adquisición de la licencia correspondiente.
Alineación de la Tecnología 95
4.5.2 Liderazgo en TI
El adagio "la oportunidad es todo" se aplica a muchas cosas, entre ellas en el propio ámbito de las
TI. Sin embargo, el liderazgo tecnológico impone costos y riesgos para las organizaciones
comprometidas con su permanencia y crecimiento en el mercado. Sin embargo, al adoptar la
postura de apreciar los desarrollos de las TI como una inversión y no como un gasto, se pudiera
motivar más su empleo al contemplar ventajas como las siguientes:
• Bajo costo al aplicar mecanismos de TI que decrementen el gasto que la empresa realiza en
sus procesos y empleo de recursos, para obtener una ventaja en relación a sus competidores.
• La diferenciación produce una ventaja al negocio cuando se cuenta con un producto o servicio
único que es bien recibido por los clientes.
• Marcar la pauta al modificar por completo las reglas de negocio dentro del mercado, con lo
que alcanza una posición privilegiada que bien puede valor los riesgos.
• Obtener una recuperación a corto plazo desde el lanzamiento del producto o servicio apoyado
en TI, al resultar atractivo al consumidor y motivarlo a adquirir por razones de novedad.
• La ventaja de ser el líder tecnológico sólo se presenta una vez y es temporal, por lo que es
necesario esforzarse permanentemente para sostener la ventaja. Esto depende de la capacidad
de los competidores para duplicar la TI empleada y la solvencia de la propia organización
para preservar su posición. Esta inercia genera una imagen a la empresa de ser innovadora lo
que le reporta una ventaja continua al marcar la pauta sobre los bienes y servicios que
consume el mercado.
96 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
• Otra ventaja es el aprendizaje que aporta a la organización el liderazgo en TI, mientras que
los competidores se esfuerzan por emular y adoptar una nueva tecnología. El aprendizaje
continuo del líder puede mantener a la cabeza su compañía.
Los emprendedores poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital,
recursos y todos los elementos necesarios como los conocimientos para poner exitosamente en
marcha la operación de su proyecto. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o
fracaso. Ante esto, Harold Koontz hace una distinción referente al término emprendedor
mediante los siguientes criterios:
Ante esto, el desarrollo emprendedor significa el acto de formar una nueva organización de valor,
implica iniciar y construir una organización, en ves de sólo ser parte de ella. Exige la creación de
sistemas, recursos o procesos para producir bienes y servicios o atender nuevos mercados. Por lo
general, los emprendedores rentan sus activos o los usan sobre una base temporal, son más
rápidos para actuar y administran el riesgo en forma activa. Al ser emprendedor, debe contarse
con una fortaleza mental elevada para sobrevivir, no se diga prosperar. Durante el período de
inicio es probable que tengan resultados desalentadores. Para sobrellevar esto, es necesario que el
producto o servicio que brindan sea sobresaliente, que ofrezca ventajas sobre los demás. Entre las
fuentes primarias para la creación de nuevas empresas que el emprendedor dispone se encuentra
el rol del emprendedor independiente, las empresas derivadas y los emprendedores internos.
El desarrollo emprendedor es muy emocionante, implica mucha fuerza de voluntad, el arrojo para
encarar riesgos él solo, la obligatoriedad de continuar a pesar de que todo parece estar en contra y
la responsabilidad para cumplir con toda clase de compromisos ante clientes, proveedores, fisco y
personal. De acuerdo a Thomas S. Bateman ”la gente comienza sus propias compañías cuando ve
bloqueado su propio progreso en las grandes corporaciones”. Cuando la gente no está conforme
con su situación actual ni las expectativas para permanecer en ella son halagüeñas, o bien es
despedida de su empleo; entre las alternativas que dispone está el iniciar su propio negocio.
De la misma forma, cuando la gente cree no existe promoción posible en el futuro, o está
frustrada por la burocracia u otras condiciones de la vida corporativa, puede renunciar y volverse
emprendedoras. Amén del grupo, que tiene un espíritu emprendedor "innato" o bien que
paulatinamente lo desarrolla, desde temprana edad comienzan a manifestar dicha actitud y
cuando por alguna razón se ven en la necesidad de trabajar en un empleo no se sienten agustos,
pues aprecian su libertad y capacidad de decisión en vez de estar supeditado a los intereses de
otros, al grado de reconocer el refrán que dice: ”más vale ser cabeza de ratón que cola de león”.
Entre las tares que un emprendedor independiente realiza están el mantenerse alerta, hablar
continuamente con los consumidores, proveedores, socios de negocios y personal. Monitorear y
evaluar productos que están actualmente en el mercado y las estrategias de la competencia.
Pensar en como se pueden satisfacer las necesidades actuales, innovar productos y servicios que
ofrecen ventajas al consumidor con respecto a los actuales. Entre las características que
contribuyen al éxito del emprendedor se encuentran:
• Rasgos personales. Debe creer en lo que piensa y esforzarse por materializarlo, además de
sentir amor por lo que hace y obtener plena satisfacción con lo que emprende.
• Compromiso y determinación. Compromiso y determinación. Es indispensable ser decisivo,
tenaz, disciplinado, dispuesto al sacrificio y capaz de pagar el precio para atender su empresa.
• Liderazgo. Tiene iniciativa propia, motiva y coordina los equipos de trabajo.
• Obsesión por la oportunidad. Requiere obtener un conocimiento preciso de las necesidades de
los clientes, integrarse al mercado y comprometerse con la creación y engrandecimiento del
valor para ganar un posicionamiento y distinción entre la competencia.
Las empresas derivadas se producen con frecuencia y se pueden generar con aprobación del
empleador original. Esta clase de empresas se forman usando la compañía establecida al percibir
una oportunidad, pero no hace uso de los recursos de ella, sin embargo, la compañía reconoce que
incluso podría beneficiarse con la idea, mediante el licenciamiento para el uso de patentes a una
nueva entidad o mediante inversión a una empresa nueva. En otros casos, no es necesaria la
aprobación del empleador para crear una empresa derivada. Con frecuencia éstas surgen cuando
los emprendedores están en desacuerdo con sus patrones. Un emprendedor puede percibir una
oportunidad que el propietario no considera rentable. O ambos, el emprendedor y el empleador
pueden ver una oportunidad para ganar, pero el patrón tiene otros intereses más atractivos.
Por este motivo, las empresas han emprendido acciones para evaluar y ajustar sus procesos de
negocio a efecto de mejorar su operación y cumplir con las especificaciones exigidas por la
norma respectiva, a efecto de mejorar su eficiencia y ofrecer una imagen de organización y
calidad a sus clientes que contribuyan al prestigio de la empresa.
Entre los mecanismos empleados para el desarrollo de una iniciativa de evalúe y rediseñe los
procesos que realiza una organización está el conocido como ”enfoque basado en procesos”, el
cual se orienta al estudio del estado y funcionamiento del sistema de procesos dentro de la
organización, la forma de interacción entre ellos, así como su gestión. Entre las ventajas del
enfoque se encuentra el control continuo sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro
del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo,
cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
El modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos considera que los clientes son
los encargados de expresar los requisitos. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la
evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha
cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la Figura 17 cubre todos los requisitos de esta
Norma Internacional sin reflejar los procesos de una forma detallada.
De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como
”Planificar – Hacer – Verificar - Actuar” (PHVA). La cual se compone por las siguientes etapas:
• Planear. Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
• Hacer. Implementa los procesos.
100 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
• Verificar. Realiza el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las
políticas, los objetivos y los requisitos para generar el producto, e informar sobre los
resultados.
• Actuar. Establece acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos y
pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplos de entradas y de salidas pueden incluir equipos,
materiales, componentes, energía, información y recursos financieros, entre otros. Con la
disposición de los recursos apropiados para realizar las actividades dentro del proceso, puede
emplearse un sistema de medición que reúna información que facilite el análisis del desempeño
del proceso, sus insumos y productos como se muestra en la Figura 18. Los procesos de una
organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas
para aportar valor.
La eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a través de las actividades de revisión
internas y externas en el que se valore la escala de madurez alcanzada. Estas escalas se dividen en
grados de madurez desde un "sistema informal" hasta el de "mejor desempeño en su clase". Una
ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo
hasta alcanzar las metas de mejora.
Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad no sólo incluyen los procesos de
realización del producto (aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o a la
provisión del servicio), si no también a numerosos procesos de gestión, seguimiento y medición,
tales como los procesos de gestión de recursos, comunicación, auditoria interna, revisión por la
dirección, entre otros. Esto puede verse esquemáticamente en la Figura 20, la cual proporciona
con detalle la clase de procesos que típicamente integran el sistema de gestión de la calidad.
Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma
parte de las entradas de los otros que son subsecuentes dentro del modelo general, tal como se
muestra en la Figura 21, en donde las interacciones entre los procesos de una organización
frecuentemente pueden ser complejas, resultando en una red de procesos interdependientes. La
entrada y salida de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes
externos como con los usuarios internos.
Nótese que el ciclo PHVA puede ser aplicado tanto a cada proceso individual como a la red de
procesos del negocio como un todo. Algunos de los procesos importantes del SGC pueden no
tener una interacción directa con el cliente externo, por ejemplo, el proceso "F" de la Figura 22
puede ser un proceso de auditoria interna, revisión por la dirección, mantenimiento, o formación.
Dentro del contexto de la Norma ISO 9001:2000, el enfoque basado en procesos incluye los
procesos necesarios para la realización del producto, y los otros procesos necesarios para la
implementación eficaz del sistema de gestión de la calidad, tales como el de auditoria interna,
revisión por la dirección, análisis de datos y la gestión de recursos, entre otros.
Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el
control de estos procesos sean eficaces:
• ¿Cuáles son las características de los productos intencionados y no intencionados?
• ¿Cuáles son los criterios para el seguimiento, análisis y medición?
• ¿Cómo podemos incorporar esto dentro de la planificación de nuestro SGC y de los procesos
de realización del producto?
• ¿Cuáles son los aspectos económicos (costo, tiempo, desperdicio, etc.)?
• ¿Qué métodos son apropiados para recopilar los datos?
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora de estos
procesos:
• ¿Cómo podemos mejorar el proceso?
• ¿Qué acciones correctivas y preventivas son necesarias?
• ¿Se han implementado estas acciones correctivas / preventivas?
• ¿Son eficaces?
Cuando sea necesario documentar los procesos, pueden usarse diferentes medios, tales como las
representaciones gráficas, las instrucciones escritas, las listas de verificación, los diagramas de
flujo, los medios visuales, los medios electrónicos y el Internet.
Por otro lado, si encontramos un producto, proceso o procedimiento mejor para realizar las tareas,
tenemos una innovación. Entenderemos por innovación al ”cambio en la tecnología, es decir, un
alejamiento de las antiguas maneras de hacer las cosas”. Estos conceptos son importantes en el
entendimiento de las tecnologías emergentes, ya que la comprensión por parte del empresario de
las fuerzas que impulsan el desarrollo tecnológico ayuda a anticipar, supervisar y administrar más
efectivamente ésta.
Sin embargo, al surtir efecto, vienen a modificar sustancialmente las reglas de competencia como
es el caso de la computación móvil y los ámbitos de aplicación Al final del milenio pasado una
necesidad imperiosa invadió la industria de la computación, las comunicaciones y la electrónica,
al obligar alterar o reemplazar sus equipos, dispositivos, circuitos digitales, sistemas de
información, bases de datos, así como todos aquellos ambientes que hacían uso de una fecha
compuesta por solo dos dígitos en el valor del año; por lo que se gastó un gran esfuerzo para
resolver el problema del Y2K, ante la inminencia de fallas que ocasionarían graves pérdidas al
momento de la transición entre el última día del año de 1999 a los primeros de 2000.
106 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Como resultado de ese esfuerzo mundial, la gran mayoría de organizaciones reportaron pequeñas
anomalías sin que se paralizaran los principales procesos de negocio.
Entre 2000 y 2001, Wall Street se dio cuenta de que las compañías necesitaban modelos de
negocios que representaran ganancias; el simple hecho de disponer de un sitio Web no era
suficiente. El auge de las compañías ”punto com” se vio detenido bruscamente ante el fracaso de
muchas de ellas, cuando muchas compañías en internet que habían volado muy alto enfrentaron
diversos problemas y tuvieron que cerrar. De repente, trabajar en una compañía punto com perdió
su atractivo, y los millonarios en potencia se encontraron recorriendo calles en busca de empleo.
• Debe haber una necesidad, demanda, problema o interés en el empleo de la TI. Sin ella,
difícilmente se contará con el respaldo para realizar cualquier iniciativa.
• Se establece la viabilidad para satisfacer el requerimiento, basado en la plataforma
tecnológica disponible, los recursos que pueden emplear y el apoyo de la organización.
• Se debe ser capaz de convertir el conocimiento de las TI en algo práctico, tanto en términos
técnicos, prácticos como económicos.
• Debe existir el compromiso de los involucrados de participar en el desarrollo del proyecto.
• Las estrategias de negocio y organizacionales deberán verse enriquecidas.
Lo común es que las innovaciones tecnológicas sigan una tendencia relativamente predecible
llamado ”ciclo de vida de la tecnología”, desde su introducción hasta la sustitución en el
mercado, el cual se pude concebir como ”un patrón predecible que sigue una innovación
tecnológica, desde su introducción y desarrollo hasta la saturación y sustitución en el mercado”
tal como se muestra en la Figura 23:
108 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Una vez que las primeras dificultades se resuelven y surge un diseño dominante, las mejoras se
dan más en las innovaciones de los procesos para perfeccionar la tecnología. Es en este momento
cuando las empresas pueden lograr ventaja si buscan más eficientes sus procesos y aumentar su
competitividad en los costos. Con el tiempo, la nueva tecnología comienza a alcanzar los límites
superiores tanto de sus capacidades de desempeño como de la difusión de uso. El desarrollo se
hace más lento y costoso y el mercado se satura. La tecnología puede permanecer en su etapa
madura durante algún tiempo, como en el caso de los automóviles, o ser reemplazada
rápidamente por otra que ofrece un rendimiento superior o una ventaja económica.
La evolución de los ciclos tecnológicos puede tomar décadas, incluso siglos, solo el caso de las
TI evoluciona con una rapidez asombrosa. Otro aspecto a destacar es la repercusión de los
cambios que produce la tecnología al sustituir en forma parcial o total los mecanismos en uso, al
implementar la nueva tecnología, con lo que se inicia un nuevo ciclo. El aprovechamiento de las
TI representa nuevas oportunidades que la empresa debe capitalizar, las cuales representan
mejoras a los procedimientos que se ejecutan, mayor eficiencia en el manejo de la información,
extensión del alcance del negocio en su mercado de operación y la ampliación de los servicios.
Todos ellos forman un entorno en el cual la compañía compite y define sus estrategias de
negocio, mercado y producto; procurando ejercer medidas que la diferencien del resto de su
competencia, así mismo para efectos de establecer sus estrategias de operación y gastos internos
considera las opciones de ”hacer” contra ”comprar”, lo cual conlleva a considerar posibilidades
de asociación formal (fusión entre empresas o adquisición de otra) y al establecimiento de
alianzas que generen ventajas competitivas mediante la conjugación de recursos, tecnología,
capacidades, productos y servicios que se suman a una cadena de producción.
4.9.2 Estrategia de TI
Las estrategias de las TI deben ser articuladas en términos de un dominio externo que permita
identificar como está la firma posicionada dentro del ”mercado de las TI” y de un dominio
interno relacionado con el estado, forma de administración y configuración de la infraestructura y
procesos de los SI.
Sin embargo existe la actitud de los ejecutivos que prestan mayor atención al posicionamiento de
la empresa dentro del ”mercado del negocio” (donde ellos compran sus insumos, producen y
venden sus productos), que el lugar estratégico que ocupan en el mercado de las TI, en donde
ellos obtienen funcionalidad tecnológica crítica que soporta y consolidad sus estrategias de
negocio. Para ello es necesario reconocer que el dicho posicionamiento implica tres aspectos:
También se contempla el manejo de material y financieros; así como toda la logística que emplea
en la fabricación de productos y prestación de servicios que constituyen el elemento sustantivo de
cualquier organización, basado en la investigación, desarrollo e introducción de nuevos bienes
para mantener su nivel de participación en el mercado conforme a la naturaleza de su giro.
Procesos de los SI. Selecciona los elementos que definen los procesos de trabajo central para la
operación de la infraestructura de los SI, tales como el desarrollo de sistemas, implantación,
producción, mantenimiento y control. Esto es semejante a la necesidad para diseñar los procesos
que soportan y consolidan las capacidades de la firma para ejercer sus estrategias de negocio.
Habilidades de los SI. Se compone por las tareas orientadas a la adquisición, y desarrollo de
conocimiento y las capacidades de necesarias para administrar y operar efectivamente la
infraestructura de los SI dentro de la organización, en forma idéntica a las habilidades requeridas
para ejecutar una estrategia de negocios dentro del dominio interno de la propia empresa.
Como se puede apreciar en la Figura 24, cada uno de los componentes tiene sus propias
dimensiones base para integrar en conjunto un modelo con dos características de la
administración estratégica: "estrategia de integración" , en donde se conjugan las interrelaciones
entre los componentes externos e internos de la empresa y la "integración funcional" , en el que
los procesos de negocio se interrelaciona con las funciones de dominio. Cada una de las
estrategias y sus dominios son descritos a lo largo de los incisos 5.9 al 5.13 de esta misma página
de acuerdo con la estructura temática definida.
4.10 ALINEACIÓN
El rol e impacto que las TI causan actualmente en las organizaciones ha cambiado
significativamente durante la década de los 90, a través de un amplio espectro de mercados y
regiones del mundo; las TI han empezado a trascender de su tradicional papel de ”soporte a la
oficina” al de involucrarse en la función ”estratégica de negocios” no solo para apoyarlos sino
para generar nuevas estrategias de negocio, como el ”comercio electrónico”.
Entre las razones que explican la incapacidad para estimar el ”valor” es en parte a la falta de
”alineamiento” que existe entre las estrategias de negocio y las de TI de las organizaciones. Por lo
que se hace necesario un alineamiento estratégico basado en dos postulados: El primero es el
desempeño económico que está asociado con la capacidad para crear una ”estrategia de
integración” entre la posición de la organización en el mercado competitivo y el diseño de una
estructura administrativa para soportar esta ejecución; mientras que el segundo considera el
carácter dinámico de la estrategia de integración ya que las decisiones hechas por la empresa
requerirán acciones y respuestas para poder emprenderlas. Por tal motivo, el alineamiento
estratégico no es un evento, sino más bien un proceso de adaptación y cambio continuo.
En esencia representa el tradicional enfoque que usan los directivos de TI en la empresas cuya
misión es proveer los servicios de información que la organización demanda a través del
aprovechamiento de la infraestructura de SI que desarrollan, la cual forma parte del acervo de
activos de la empresa, tal como se muestra en la Figura 26:
114 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
El rol específico del alto directivo es hacer que esta perspectiva tenga éxito a través de otorgarle
la prioridad adecuada, mientras que la función del director de SI, es la de asumir un liderazgo
ejecutivo al emprender las tareas que ofrezcan los servicios demandados por el cliente conforme
a las directrices de la empresa. El criterio de desempeño está basado en el nivel de satisfacción
otorgado al cliente de acuerdo con indicadores relacionados con el mercado del negocio.
Ejecución Estrategia
Esta perspectiva de alineamiento considera a la estrategia de negocios como el ”manejador” es
decir la ”fuerza de cambio” que conforme a la Figura 27, se aprecia un flujo que arranca a partir
de las iniciativas gestadas en la estrategia de negocio que impactan a la infraestructura y procesos
organizacionales y que posteriormente repercuten sobre infraestructura y procesos de los SI.
Este enfoque es el más comúnmente empleado de acuerdo con la postura jerárquica que aprecia a
los recursos de los SI como una parte adicional al resto de la infraestructura organizacional. En el
que el alta dirección juega el rol de formular estrategias para articular la lógica y decisiones
pertenecientes a la estrategia de negocios, mientras que el papel del director de sistemas es el de
desarrollar las estrategias de implementación, procurando el ejercicio correcto y eficiente de sus
aplicaciones, así como el aprovechamiento de la infraestructura de SI la cual es medida en base a
su gastos e indicadores de explotación, al considerársele como un centro de costos.
Transformación Tecnológica
Esta perspectiva de alineamiento implica la consideración de las estrategias de TI para
implementar las propias del negocio en articulación con la infraestructura y procesos de los SI
requerida conforme al flujo mostrado en la Figura 28, en el que se busca identificar lo mejor
posible la competencia de las TI a través del apropiado posicionamiento en el mercado de las TI
así como en la propia arquitectura de SI. Como por ejemplo, en el caso de las organizaciones
bancarias que procesan tarjetas de crédito, en su afán de brindar un servicio expedito a los tarjeta
habientes al momento de que estos hacen sus adquisiciones, el establecimiento que recibe su
"plástico" debe solicitar autorización de la operación y del monto, la cual es resulta en la mayoría
de los casos por la infraestructura de sistemas de información y expertos que en conjunto aplican
los criterios que permiten automatizar la decisión de aceptar o rechazar la transacción.
Este ejemplo, ilustra el impacto en la estrategia de negocios que provoca el empleo de una
estrategia de TI que es implementada en la infraestructura y procesos de los SI; en la que el rol
que desempeña el administrador ejecutivo es proveer la visión tecnológica que mejor soportaría
la estrategia de negocios elegida, el papel del director de SI es erguirse como el ”arquitecto
tecnológico” encargado de diseñar e implementar la infraestructura y procesos de los SI requerida
la cual debe ser consistente con la propia visión de la TI. Mientras que su criterio de desempeño
está basado en el nivel de liderazgo tecnológico alcanzado con respecto a la competencia en su
propio mercado de TI.
116 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
4.12.2 Facilitadores
El propósito esencial del ”Modelo de alineación estratégica” descrito en estas secciones es el
sumarse a los ”facilitadores” de la transformación estratégica de negocios en las organizaciones
con la capacidad suficiente para proporcionar ventajas competitivas a la compañía e inspirar el
desarrollo de novedosos productos y servicios que enriquezcan su cartera de oferta.
Alineación de la Tecnología 117
Esta actitud y aptitud promueve elevar la concepción tradicional de las TI de su enfoque interno a
dirigirlo al dominio externo estratégico del mercado propio de las TI y por ende el del negocio en
sí mismo.
Como ilustración del anterior postulado se expone el ejemplo del caso de MC Graw - Hill quien
agregó a su línea de textos estándar aquellos confeccionados a la medida de los requerimientos de
contenido del usuario a partir de compilar e integrar en un ejemplar los contenidos temáticos que
solo le interesaban al cliente y que generalmente están distribuidos a lo largo de una amplia
referencia bibliográfica con el concurso de distintos autores. La solución se logró al emplear la
tecnología de Eastman Kodak y R.R. Donnelley & Sons CO. para el g”manejo electrónico de
imágenes ”(imaging) con el cual representan, almacenan, accesan y manipulan el gran acervo de
conocimiento que integra una editorial. Con esta experiencia la compañía consolidó su posición
en el mercado y abrió su cartera de productos ofreciendo ”textos a la carta”.
4.12.3 Inhibidores
Existen diversas razones y posturas que representan argumentos para limitar el aprovechamiento
de las TI dentro del seno de la organización, entre ellas está la ignorancia de los dueños y altos
ejecutivos que tienen sobre la naturaleza y capacidad de las TI, la creencia que su operación exige
un gasto y no una inversión. Tradicionalmente, los ejecutivos conciben a las TI en términos del
modelo interno de trabajo que forma parte de los procesos e infraestructura de negocio,
apreciándola como una función eminentemente adjetiva que no es esencial para los negocios de
la firma y mucho menos capaz de sumar a la línea de producción sustantiva.
Muchas veces la opinión de los directivos al respecto de las TI versa sobre la consideración de
que las TI en su organización a”son vistas como el respaldo técnico de los sistemas de
información administrativa y que poco aportan a las estrategias del negocio”.
Desafortunadamente, es una verdad en gran cantidad de empresas quienes perciben a las TI como
el a”costo de hacer negocios”.
118 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Otro aspecto trascendente a considerar como posible inhibidor es la falta de integración entre los
dominios externo e interno de las TI, es una de las mayores razones de fracaso al obtener
beneficios de las inversiones hechas en TI, donde al emplear una tecnología inadecuada (como
por ejemplo algunos programas conocidos como ”open source”) en el desarrollo de sistemas,
producen aplicaciones poco confiables al momento de operar y carentes del soporte técnico
adecuado (en el caso del "Open source" normalmente no hay una organización que se
responsabilice ni brinde un soporte especializado) por lo que resulta muy inconveniente implantar
operaciones críticas en esta clase de plataforma.
Un inhibidor mas es el hecho de aplicar estrategias sin considerar la interrelación de los cuatro
dominios, provocando inconsistencias internas que producen conflictos internos, como por
ejemplo enfocarse únicamente a los aspectos externos de las estrategias de negocio y TI sin
considerar el estado y nivel de capacidad de la infraestructura y procesos tanto organizacionales y
de TI, con lo cual se subestiman los riesgos y se ponen en peligro los proyectos de negocio.
• Centro de costos. Muestran que la organización de SI tiene sus niveles de costos apropiados
con el nivel de soporte comparable con el que se oferta el outsourcing.
• Centro de servicios. Interesado en estimar el nivel de calidad de servicio que es comparable
con la mejor opción disponible en la industria y en su clase.
• Centro de utilidad. Produce un ambiente de "mercado" dentro de la propia organización de SI
en donde se calcula los gastos e ingresos que por concepto de entrega de productos y
prestación de servicio el área genera para la empresa a partir de una estimación de costos.
• Centro de inversión. Motiva a considerar proyectos de investigación y desarrollo tecnológico
con recursos propios y a través de alianzas con proveedores especialistas en el mercado de TI.
En este entorno de trabajo, se considera que los miembros de todos los niveles jerárquicos son
protagonistas generadores y consumidores de información, que demandan el acceso oportuno a
insumos de conocimiento específico para realizar sus tareas y toma de decisiones conforme a las
exigencias de su función. Esta situación, se traduce en la creciente necesidad de obtener, integrar,
almacenar, refinar y presentar información diversa y especializada para una amplia variedad de
intereses bajo condiciones muy diversas; por lo que se requiere de un esquema de administración
de la información capaz de integrar, consolidar y atender múltiples requerimientos bajo un
modelo de datos único, con lo que se da vida al concepto de “Datawarehouse” (DW).
5.1.2 Definición
Puede concebirse a los datawarehouse como una bodega donde están almacenados todos los datos
necesarios para realizar las funciones de gestión de la empresa, de manera que puedan utilizarse
fácilmente según se necesiten. Su contenido se destina a satisfacer las necesidades de
información del personal. Su principal insumo proviene de la información que generan los
“sistemas primarios o transaccionales” SP / OLTP, los cuales son dinámicos - en el sentido que
constantemente se encuentran actualizando datos -. Al concentrar la información procesada por
dichos sistemas se pueden ofrecer respuestas inmediatas a procesos de consulta que demandan
extensas búsquedas, cálculos, filtros y depuraciones; que de llevarse a cabo en el ambiente de los
SP implicarían degradar su desempeño y distraer recursos dedicados a eficientar la ejecución de
transacciones en línea.
124 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
En síntesis, de acuerdo con el punto de vista de Inmon (considerado el padre de las bases de
datos) un DW puede definirse como “una colección de datos orientados a temas, integrados, no
volátiles y variante en el tiempo, organizados para soportar necesidades empresariales”. Mientras
que Osterfeldt precisa dos beneficios empresariales reales integración y acceso de datos, al
eliminar una gran cantidad de datos inútiles y no deseados, así como también el procesamiento
independiente al del ambiente operacional de los SP. Esta último punto de vista refleja el
principal beneficio que el DW aporta a la empresa, al filtrar aquellos datos irrelevantes a la labor
de análisis de información, al proveerla con el nivel de contenido y agregación apropiado,
facilitando así el proceso de gestión.
5.1.4 Construcción
La construcción de un DW observa los métodos de la ingeniería de sistemas considerando que se
trata de una aplicación que se apoya en otras que ya existen, su concepción y desarrollo incorpora
nuevos elementos que descansan en un paradigma novedoso denominado “inteligencia de
negocios”, compuesto por los procedimientos que transforman datos primarios – son aquellos que
provienen de las operaciones y transacciones soportadas por los sistemas de información y BD a
nivel operativo, como los OLTP - Proceso de Transacciones en Línea -, en información refinada
y concentrada para incrementar la eficiencia de las actividades de las áreas de una organización,
mediante el empleo de las tecnologías del DW. Conforme a esta visión, la fabricación de un DW
atraviesa por las siguientes etapas:
126 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Data Mart (Tienda de Datos). Es una opción “recortada” del DW al enfocarse a integrar la
información de un área o función específica de la organización como puede ser: recursos
humanos, financieros, operaciones comerciales, producción o investigación.
Data Mall (Centro de Datos). Se compone por dos o más Data Marts sin llegar al extremo de un
DW completo, pues solo conjuga la información relacionada con dos o más departamentos o
funciones de la organización que guardan una estrecha relación, como pueden ser las operaciones
contables y financieras; las de abasto, producción con inventarios de productos terminados.
• Almacén a partir de tiendas. Se construye de los insumos que brinda cada tienda.
• Tienda a partir de almacén. La información requerida proviene del almacén.
• Centro a partir de tiendas. Se crea al extraer sus componentes de almacenes de datos.
• Centro a partir de almacén. Selecciona la información del almacén de datos.
5.1.8 Actualización
Es el término empleado para los procesos DTS encargados de agregar nueva información al DW
proveniente de los SP, especialmente a las nuevas transacciones OLTP que se han producido
desde el último refrescamiento. Al relacionar la información proveniente del OLPT, se definen
dos fases en el DW Dimensional: carga y consultas. En la primera se carga la D refrescamiento -
para un tiempo dado, y en la segunda se pueden hacer consultas en el DW sin que haya cambios
en ella durante el proceso. Es mucho más habitual encontrar separado el DW del OLTP, debido a
factores bien específicos y de considerable relevancia para su desempeño. Los argumentos a
favor de tener plataformas separadas el OLTP del DW son:
• El DW tiene una significante y altamente variable demanda de recursos, por lo tanto puede
degradar considerablemente el desempeño del OLTP.
• Los sistemas en cuestión son configurados y operados de manera muy diferente; amén de que
el tipo de usuarios y exigencias es totalmente distinta. En un ambiente OLTP es el cliente
quien directamente interactúa con el sistema al fincar un pedido, hacer un depósito o cargo,
mientras que en un DW son los ejecutivos los interesados en conocer no el detalle de una
operación sin el concentrado de ellas.
• Normalmente los datos del DW provienen de múltiples sistemas OLTP remotos, y por lo
tanto el DW puede verse como un conjunto de recursos centralizados, por lo que está
físicamente separado de tales sistemas.
Cuando los sistemas primarios SP y el DW conviven en la misma plataforma, se debe a que sus
exigencias de proceso de todos en conjunto no son tan demandantes y la capacidad de cómputo
de la plataforma es tan basta como para responder eficientemente a todas las demandas de
usuarios concurrentes en línea, de proceso y acceso a medios de almacenamiento. Así mismo, la
estructura básica del DW no es muy distinta a la del OLTP, por lo que se establece un flujo de
datos, en el que se copian y reestructuran, evitando cargas en el tráfico de la red al realizar este
proceso dentro de un solo ambiente, como se muestra la siguiente Figura 31:
5.1.9 Operación
Una vez que se ha hecho la inversión de construir y ponerlo a funcionar el DW, comienza el reto
de hacerlo productivo y útil a la organización mediante la adecuada operación y mantenimiento
permanente que garantice el constante insumo de información primaria, transformación de ella a
cargo de los DTS implementados y la integración y refrescamiento en el modelo de datos elegido
para el DW. En este ciclo de trabajo existen los siguientes costos operacionales:
• Evolutivos. Generados por los ajustes continuos del DW a través del tiempo, como resultado
de los cambios de expectativas, de producto, aprendizaje y de incorporación de nueva
tecnología.
• Crecimiento. Aumentos en los volúmenes de datos, el número de usuarios del DW, el número
de proceso y nuevas tareas que en conjunto provocan un incremento de los recursos de
procesamiento, administración y soporte al sistema.
• Cambios. El DW requiere soportar cambios que ocurren tanto en el origen de datos que éste
usa, como en las necesidades de la información que éste soporta, como el hecho de
alteraciones a la estructura de los datos primarios, aparición de nuevos, cambios en los flujos
de alimentación y en los propios procesos DTS.
Los dos primeros tipos de costos de operación, son básicos en la manutención de cualquier
sistema de información, por lo cual no resultan ajenos; sin embargo, se debe tener especial
cuidado con los costos de operación por cambios, ya que ellos son el resultado del impacto en el
cambio de la relación entre los SP, el OLTP y el ambiente empresarial con el DW, motivado
esencialmente por dos tipos de alteraciones:
Lograr una cuantificación económica de los factores de valor no es fácil ni natural a diferencia de
los factores de costos. Agregar valor económico a los factores de valor resulta ser en extremo
complejo y subjetivo. Una alternativa para ello, es hacer una valoración desde la perspectiva de
costos evitables, relacionados con los costos de no disponer en la organización de información
apropiada, tanto en el nivel técnico como de procesos empresariales (en especial, para el proceso
de toma de decisiones). EL DW es una estrategia de largo plazo. Al querer implementar un DW,
se debe evaluar el costo y el valor considerando un período de tiempo razonable para obtener
beneficios. El retorno sobre la inversión de un DW, se comienza a percibir bastante más tarde del
tiempo en el cual se realizó la inversión inicial. Si se calcula costo / valor desde una perspectiva
de corto plazo, los costos serán significativamente más altos en proporción al valor.
5.1.10 Empleo de DW
El éxito de DW no radica tan solo en su adecuada construcción, sino también en saber usarlo y
aprovecharlo al máximo para impulsar los procesos empresariales, sus operaciones y toma de
decisiones. Posicionar un DW para que sea usado efectivamente, requiere entender los impactos
de implementación que este exige en cuanto a recursos humanos, empresariales y técnicos, como
los siguientes:
Acceso al DW. El DW es el encargado de proveer los datos que posibilitan a los usuarios acceder
su propia información cuando ellos la necesiten sin importar las fuentes primarias, con lo que se
producen varias implicaciones:
• La gente tiene mayor confianza en las decisiones empresariales que se toman. Ambos,
quienes toman las decisiones como los afectados conocen que está basada en información
confiable
• Las organizaciones empresariales y su personal queda determinada por el acceso a la
información. De esta manera, la gente está mejor habilitada para entender su propio rol y
responsabilidades como también los efectos de sus contribuciones; a la vez, desarrollan un
mejor entendimiento y apreciación con las contribuciones de otros
• La información compartida conduce a un lenguaje común, conocimiento compartido y
mejoramiento de la comunicación en la empresa. Aumenta la confianza y cooperación entre
distintos sectores de la empresa, viéndose reducida el aislamiento de funciones
• Visibilidad, accesibilidad, y conocimiento de los datos producen mayor confianza en los
sistemas operacionales.
Nuevas destrezas de desarrollo. Cuando se construye el DW, el impacto más grande sobre el
personal técnico está dada por la curva de aprendizaje, muchas destrezas nuevas se deben de
aprender, incluyendo:
BI se plantea como una sinergia entre los tomadores de decisiones y las herramientas que
emplean, la tecnología está claramente vinculada a la administración de las empresas, con el
propósito de obtener ventajas competitivas, producto de decisiones mejor informadas. En función
de esta idea podemos entender a BI como una combinación de tecnología.
132 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Archivos. Representan el acervo más amplio y diverso de información empleado para almacenar
texto, sonido, imagen y video, de acuerdo a una amplia variedad de formatos, programas y
plataformas de manejo, como por ejemplo: archivos de datos “planos”, documentos generados
por procesadores de texto, hojas de cálculo, imágenes y secuencias producidas por paquetes de
presentación, archivos con imágenes con representación de mapas de bits o vectorizadas, En
suma, constituyen un amplio universo de información residente en computadoras de mano,
portátiles, de escritorio, servidores, mini computadoras y Main Frames.
Bases de datos. Constituyen el modelo de información más común que generan y administran los
sistemas OLTP para almacenar y actualizar los datos derivados de las transacciones que una
empresa realiza en el ejercicio de sus funciones, como por ejemplo, las altas y bajas de personal,
el registro de pólizas, las entradas y salidas de almacén, las compras de materia prima, las ventas
de producto terminado, el manejo de cuentas por pagar y cobrar, las declaraciones de impuestos y
los controles de producción; son tan solo unos ejemplos del acervo contenido en las bases de
datos OLTP.
Inteligencia de Negocios 133
Ambiente de internet. Es una modalidad que cobra un gran auge en la actualidad para representar
información y conocimiento de la organización que se desea diseminar entre la compañía
(entorno de intranet), con externos autorizados como proveedores y clientes (modelo de extranet)
o hacia el público en general (esquema clásico de internet), en el que se emplean páginas con
código HTML (Hyper Text Markup Language), se tranfieren datos mediante el protocolo XML
(eXtended Markup Language) y se establecen vínculos de comunicación a través de HTTP (Hiper
Text Transfer Protocol ) y SOAP (Single Object Acces Protocol).
Almacenes de datos. El DW constituye el modelo favorito y necesario para recrear todas las
fuentes de información primarias bajo un solo esquema de datos, en forma integral, depurada y
estandarizada; que libere a las aplicaciones de rastrear su propia información de interés. En suma,
el DW viene a ser un “intermediario” entre los sistemas primarios y los que soportan las
decisiones; es decir, el DW constituye un eslabón que replica la información primaria y la
presenta filtrada, lista para usarse por procesos especializados que contribuyen a la gestión de la
empresa, que requieren de información consensuada y resumida.
Estructuras de datos OLAP. Son modelos de datos que representan información proveniente de
las fuentes primarias o preferentemente del DW por las ventajas que ofrece, con el objetivo de
seleccionar, organizar y proveer facilidades de acceso para cierta clase de datos que resultan de
interés por procesos de consulta y análisis específicos. Durante la generación de estos arreglos se
considera el tipo de modelos de daros a generar (MOLAP, ROLAP, HOLAP) los atributos de la
información a manejar (dimensiones, métricas, etc.) y los cálculos a realizar para concretar la
información; es decir el “preproceso” de datos que apoyará a las tareas de explotación.
Proceso analítico en línea relacional (ROLAP). Esta arquitectura separa los datos agregados en
una estructura relacional (normalmente una base de datos) y los de detalle se mantienen en el
depósito original para efectos de registrar actualizaciones, sin embargo, para el usuario ofrece una
perspectiva basada en un cubo virtual.
Proceso analítico en línea híbrido (HOLAP). Combina las ventajas de los modelos
multidimensional y relacional, al mantener los datos de detalle en una estructura relacional
(ROLAP) y los agregados en una multidimensional (MOLAP), ofreciendo diversas vistas
virtuales que enlazan los dos modelos.
Las estructuras de datos OLAP emplean en su confección una serie de conceptos muy
particulares para caracterizar y modelar la información a representar, interrelacionar y calcular a
efecto de precisar los atributos del modelo de datos y las propiedades de las vistas
multidimensionales que espera explotar el usuario. Entre los elementos más comunes que
componen al acervo de conceptos de datos OLAP se encuentran los siguientes:
Inteligencia de Negocios 135
• Medidas. Son las variables que se consideran en una consulta, como el saldo promedio y el
volumen de ventas.
• Dimensiones. Son las variables que se relacionan con las medidas y cuya asociación se va a
analizar, por ejemplo el tiempo, región, área, etc.
• Jerarquías. Son niveles de agregación de las dimensiones, como semana y país.
• Métricas. Son las unidades que se asocian a las medidas: días, moneda, tienda y cliente.
• Agregaciones. Reflejan como las métricas son agrupadas para cada nivel de las jerarquías,
como: total de ventas en dólares y promedio de permanencia de la mercancía.
• Tabla de hechos. Es la información con el máximo nivel de desagregación para el análisis.
• Cubo. Es un grupo de dimensiones y medidas, donde cada dimensión tiene varias jerarquías.
• Miembro. Es el valor de una dimensión en un determinado nivel de una jerarquía.
• Conjunto de datos. Es el resultado de realizar una consulta multidimensional a uno o más
cubo, se compone de uno o más ejes.
• Eje. Contienen una o más dimensiones con una serie de miembros de ellas.
• Explosión de datos. Es la carga de proceso, rango de exploración y requerimientos de espacio
de almacenamiento que se deriva del número de dimensiones, sus jerarquías y agregaciones.
• Tabla pivote. Es un marco de servicio compuesta por un área temporal de almacenamiento de
datos para un tipo de consulta específica – conocida como “cache” – y un motor responsable
de su carga, organización, acceso y mantenimiento, con el propósito de reducir la carga de
transferencia de la información durante la explotación y aumentar la rapidez de los
procedimientos de análisis que el operador ejecuta aún sin estar conectado en línea al
ambiente de trabajo.
Como segunda fase aparece la creación, operación y administración del Data Warehouse de la
empresa en donde se integra la información proveniente de las fuentes primarias de datos, en un
modelo único y uniforme. Para ello participan tres etapas que realizan funciones muy
especializadas, la primera de ellas está a cargo del acopio de información mediante el empleo de
DTS; la segunda se concentra en el almacenamiento y administración del DW para mantener
vigente su acervo; finalmente el tercero dispone de servicios de acceso, búsqueda de información
La tercer capa de trabajo se divide en dos etapas, la primera con carácter opcional en la que se
generan estructuras de datos OLAP y propietarias para producir modelos de información que
facilitan la exploración y detección de aspectos de interés a través del uso de tecnologías
especializadas al análisis de datos y minería. Las segunda fase representa la cartera de
herramientas de explotación que el sistema de BI dispone para auxiliar al usuario en la consulta,
interpretación y evaluación de la información mediante aplicaciones orientadas al análisis de
datos OLAP, minería de datos, estadísticas, simulación y facilidades sofisticadas de consulta.
Inteligencia de Negocios 137
Puesto que el modelo básico de diseño y manipulación de los datos es el "cubo", sus caras son
interpretadas como una "dimensión", pudiendo "cruzar" diferente información en una sola arista
de "n" variables. Físicamente, en la base de datos una celda de información pude almacenar
varias dimensiones y con mucha facilidad "pivotear" el cubo - cambiar la consulta a otras celdas
para analizar más a detalle -. Este esquema representa el modelo real de la organización, su
jerarquía, áreas funcionales e interrelaciones, mediante el símil entre las dimensiones, grados de
agregación y las medidas. Mediante el análisis multidimensional, el usuario obtiene:
• Un amplio soporte para responder a sus requerimientos complejos de análisis.
• Facilitar el análisis de datos desde diferentes perspectivas.
• El manejo de grandes volúmenes de datos, cálculos complejos y desarrollo de proyecciones
estadísticas de comportamiento y tendencias.
138 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Metodología de Implementación
Dentro del ciclo de evolución de los sistemas de BI, se crean, operan, mantienen y actualizan los
modelos de datos y estructuras de proceso que integran los diversos componentes del ambiente,
con la intención de preservar su correcto funcionamiento y garantizar la utilidad de los servicios
que ofrece a los usuarios. El esquema de trabajo, considera generalmente el ejercicio de las
siguientes tareas a lo largo de cada ciclo de transformación:
Capa de los sistemas primarios (SP). Se orienta a construir, implantar, operar y mantener a las
aplicaciones operativas, OLTP y de escritorio que realiza todo el personal de la organización,
considerando fundamentalmente los siguientes aspectos:
Modelo de datos. Son las fuentes primarias de datos que deben se consideradas para su diseño,
implementación y actualización; las cuales se destinan para almacenar y mantener la información
derivada de los SP, a través de archivos con formatos especializados de representación de texto,
binaria, imagen, sonido, video, vectorizados y muchos otros mas; tablas, vistas y bases de datos;
contenido Web en formatos XML. También.
Inteligencia de Negocios 141
• Servicios de transformación de datos (DTS); al ocuparse de importar los datos primarios para
llevarlos al DW consideran dos aspectos:
o Modelo de datos: se componen por los directorios de meta información que indican que
datos primarios hay que buscar, donde se encuentran (la fuente primaria), cual es el medio
físico y lógico empleado en su almacenamiento, que transformaciones habrán de realizar
y el formato para depositar la información una vez convertida.
o Estructura de procesos: es el repertorio de “paquetes” o “agentes” encargados de
implementar los servicios de transformación de datos DTS, especializados en conexión,
acceso, lectura de formatos, cálculo, filtrado, depuración, conversión de formatos,
aplicación de estándares y criterios de representación, y entrega de información.
• Administración; representa el ambiente de trabajo, administración y mantenimiento del
modelo de datos del DW y las estructuras de procesos que sustentan los servicios de acceso,
actualización y respaldo de datos, mediante dos consideraciones:
o Modelo de datos: es el núcleo del DW al contener el depósito de datos y metadatos que
dan vida al almacén, el cual representa el esquema que integra la información de la
organización bajo una sola vista y oferta el insumo de datos que otros procesos requieren.
o Estructura de procesos: es el conjunto de funciones de alimentación, validación,
consistencia e integridad, almacenamiento y recuperación, replicación, respaldo y
restauración, así como tareas especializadas en seguridad, auditoria y publicación.
• Servicios de extracción de datos; son las facilidades que el DW ofrece para su explotación
divididas en dos áreas:
o Modelo de datos. Es la información que se pone al alcance del usuario de acuerdo con
criterios de seguridad, privilegios de acceso, nivel de detalle y agregación, filtrado de
valores, formas de presentación y de preproceso; las cuales se modelan en estructuras y
procesos específicos.
o Estructura de procesos. Constituye una librería de funciones que se ejecutan por demanda
del usuario o que se programan con base a una agenda, a efecto de recolectar la
información residente en el DW, aplicar el tratamiento necesario y aplicar la
transformación a los datos para presentarlos en el formato y medio requerido por los
procesos de explotación
Ingeniería de Sistemas
La metodología de ingeniería de sistemas que se emplea en la construcción de un ambiente de BI,
es idéntica a la usada en la construcción de los sistemas de información primarios; se compone
por una serie de etapas en las que se realizan actividades específicas orientadas a generar
productos bien definidos que son usados en las siguientes fases y sirven además para medir los
resultados del equipo de trabajo, así como facilitar puntos de control para la evaluación del
proyecto [19].
Entre las herramientas que facilitan la planeación, construcción y administración de sistemas está
la propuesta por el “marco de trabajo de soluciones” y “disciplina de desarrollo de soluciones” de
Microsoft, las cuales se orientan a la creación de programas con alta integración de las
tecnologías de la información para satisfacer los requerimientos del usuario. Este ambiente de
trabajo emplea los modelos de "equipo", "ampliación" y "proceso" en el desarrollo de un
proyecto con las características que a continuación se explican.
El Modelo de proceso dirige la creación del producto de acuerdo con la estrategia de “dirección
por objetivos”, genera versiones a corto plazo que evolucionan a través de mejoras y
características adicionales que se agregan. Este procedimiento se representa como un ciclo
compuesto de cuatro fases donde se obtienen productos específicos. Al final se entrega una
versión del producto y se inicia un nuevo ciclo que producirá la siguiente, así sucesivamente
hasta concluir con la vida del producto, conforme a la naturaleza de las etapas integrantes del
modelo cuya descripción se presenta a continuación acompañada por las Figuras 38 y 39.
• Visualización. Es la fase que emite la visión y alcance del proyecto como principal meta,
acompañada de la definición del problema, la declaración de las oportunidades de negocio, el
perfil del usuario, el concepto de solución y la estrategia de manejo de riesgos.
• Planeación. Su meta consiste en definir el producto a desarrollar, sus especificaciones
funcionales y el plan para construirlo, mediante la precisión de los requerimientos del usuario,
el diseño conceptual, lógico y físico del modelo de sistema a construir.
Inteligencia de Negocios 145
• Desarrollo. Construye el producto completo a nivel "primer uso" – conocido como versión
“beta” – donde todas las características son operables pero no necesariamente confiables en
su funcionamiento, pues no han sido probadas exhaustivamente. Aquí se elaboran los
programas y base de datos, además de realizar pruebas y correcciones esenciales.
• Estabilización. Se encarga de liberar la versión del producto adecuada para operarse por el
usuario, a través de las pruebas, correcciones y mejoras sucesivas que se aplican. También se
concluye la elaboración de la documentación y materiales, además de realizar las actividades
de promoción, capacitación y preparativos para su puesta en marcha.
Este marco de trabajo, exige el empleo de información que permita evaluar claramente el estado
actual de la empresa, su ambiente general y externo que la rodea; así como le brinde los
elementos para formular los planes y estrategias a largo plazo con base a las expectativas sobre
las condiciones futuras del mercado, de acuerdo con las tendencias y pronósticos que se
conciben. Por tal motivo, se han desarrollado al paso del tipo diversos tipos de sistemas de
información dedicados a cubrir las exigencias de información valiosa, concentrada, oportuna y
relevante que asista al alto ejecutivo en sus decisiones, a través del soporte logístico y de
conocimiento que le brinde certeza en los argumentos en los que sustenta su toma de decisiones.
Con base al alcance, tecnología y mecanismo de operación existen diversos tipos de sistemas
dedicados a cubrir los requerimientos del alta dirección, muchos de ellos son el resultado del
avance tecnológico y otros son consecuencia de la evolución en la arquitectura de sistemas de la
organización en donde una vez creados los sistemas operacionales se da paso a otros que integran
y evaluar la información emanada de ellos de acuerdo a criterios, metas y procedimientos muy
particulares como se podrá observar en a continuación, donde aparece la descripción de varias
clases de sistemas destinados al nivel estratégico.
146 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
En la Planeación y control táctico; se atiende las demandas del mando medio, concentrándose en
la información que ayude a medir el rendimiento y formular nuevos cursos de acción.
Inteligencia de Negocios 147
Los datos deben tener un nivel de agregación apropiado que facilite la apreciación de las
tendencias y la explicación de las variaciones en la operación que ayude a vislumbrar soluciones,
todo esto a través de mecanismos de consulta y reporte eficientes. Mientras que para la
planeación estratégica; la información requerida por el nivel superior es diversa, variable y
proveniente de fuentes heterogéneas como indicadores económicos, medio ambiente político,
tendencias del mercado y fusiones con otras empresas. Muchos elementos son basados en juicios
de valor, algunos son estimados, otros imprecisos e incompletos.
Al relacionar el SSD con las actividades y funciones administrativas, se podrá atender las
exigencias de los niveles de mando, contribuir al desempeño de las etapas del proceso
administrativo y respaldar las funciones adjetivas y sustantivas, bajo un ambiente exclusivo y
común de datos, procesos y recursos para los sistemas y usuarios integrantes del SSD, como se
ilustra en la Figura 40 que se muestra a continuación:
Las organizaciones siempre han tenido alguna clase de sistema de información gerencial, aun
cuando no se reconociera como tal. Antaño esos sistemas eran sumamente informales en su
estructura y utilización. No fue sino hasta el advenimiento de la computadora, con su capacidad
de procesar y condensar grandes cantidades de datos, cuando el diseño de los sistemas de
información gerencial se convirtió en un proceso formal y en un campo de estudio.
Los intentos de utilizar las computadoras de manera eficaz dieron lugar a la identificación y al
estudio de los sistemas de información, así como a la planeación, implantación y evaluación de
los nuevos. Cuando las computadoras fueron introducidas por primera vez en las organizaciones,
sirvieron principalmente para el procesamiento de datos en unas cuantas funciones
organizacionales, generalmente en la contabilidad y facturación. A medida que aumento la
velocidad y facilidad del procesamiento de datos, se fueron computarizando otras tareas de esta
actividad y de información gerencial. Para hacer esto los departamentos de procesamiento
electrónico de datos idearon informes estandarizados para el uso de los gerentes.
Inteligencia de Negocios 149
Las partes importantes de un EIS son: la interfaz de usuario y la base de datos multidimensional,
esto montado en una arquitectura Cliente / Servidor. Normalmente las pantallas o escenarios que
se le presentan al usuario final poseen información que se obtiene vía remota del servidor en
donde existe, de forma consolidada, proveniente de múltiples fuentes de datos. El Cliente es
precisamente el usuario final, a quien se le presente de una forma amigable y sencilla, la mayor
cantidad de información posible para que le apoye a visualizar sus variables de control de su
competencia. Cada escenario en un EIS se adecua a los casos particulares de cada usuario,
proveyendo la información necesaria para tomar decisiones.
En la mayoría de los casos, los EIS tienen en la gráfica su principal medio de representar
información al usuario, pues es la forma más sencilla de tener comparativos entre variables. Este
elemento y las tablas son una forma bastante sencilla, pero útil para expresar información al
usuario. En términos prácticos, un tomador de decisiones puede entender más el comportamiento
de su empresa si ve escenarios en donde no sea necesario interactuar, pero que tenga lo que
necesita para controlar su negocio y, solo en caso de ser necesario, interactuar de modo intuitivo
para obtener más detalle. Si consideramos que una pantalla de información valiosa es un EIS,
prácticamente cualquier hoja de cálculo e incluso un reporte de producción podría serlo. Para ser
considerado un EIS, un sistema debe reunir una serie de características adicionales a las que por
defecto debe contener al formar parte de la tecnología de BI.
150 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Información del problema. Son todos aquellos documentos, base de datos y respuestas que el
usuario proporciona durante el planteamiento del problema y el proceso de solución.
Predicción. Además de interpretar la situación que se describe, el SBC genera las consecuencias
que se pueden derivar del caso, como sucede con los sistemas meteorológicos
Diagnóstico. Agrega a la predicción la evaluación del estado de caso planteado con base a una
serie de criterios, como por ejemplo las aplicaciones que realizan los análisis de laboratorio.
Diseño. Establece una configuración de objetos de acuerdo a los requerimientos planteados para
auxiliar las actividades como la creación de maquinaria.
Rastreo. Prescribe soluciones para corregir una desviación o mal funcionamiento de un ambiente
determinado, como sucede en una planta automatizada de comunicación satelital.
152 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Reparación. Ejecuta un plan orientado a resolver un problema, por ejemplo un robot que debe
corregir la avería de un equipo en un vuelo espacial.
Control. Cubre el alcance de los niveles anteriores para automatizar un ambiente completo de
trabajo, como sucede en el control de mando de una nave no tripulada.
Sin embargo, existe otra importante porción de conocimiento denominado intangible el cual
resulta difícil representar, al corresponder a la formación personal y profesional del individuo; a
su carácter y capacidad mental que pone en práctica al trabajar; la forma de asimilar y aprovechar
las experiencias; actitud y sentimientos que emplea al tomar decisiones, enfrentar nuevas
situaciones y reaccionar ante los problemas. En un ambiente donde se valore el conocimiento,
resulta propicio emplear aplicaciones tipo SBC que puedan erigirse como un instrumento donde
el acervo se concentre, use y comparta entre todos los miembros de la empresa, contribuyendo a
la realización de las funciones, automatización de las actividades y asistencia a los responsables
de ejercer otras, conforme a uno de los modelos de colaboración entre el especialista y el SBC
que se muestran a continuación:
• Interpretación. El SBC es un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista.
• Reemplazo. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista.
• Cooperativo. El especialista se ocupa de resolver una porción del problema dejando el resto al
SBC, para que conjuntamente alcancen la respuesta completa.
• Asistente. El SBC apoya al especialista durante la solución del problema, respondiendo a los
requerimientos que le plantea, generando alternativas, exploraciones y simulaciones.
• Auxiliado. El especialista asiste al SBC durante el proceso de solución, supervisando su
funcionamiento, definiendo parámetros, tomando decisiones y evaluando las conclusiones.
• Interfase. El SBC trabaja con el especialista como enlace con el problema, o bien el análisis
del caso corre por cuenta de la persona y la emisión de la respuesta final a cargo del SBC.
• Reemplazo. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista.
• Independiente. El SBC es una aplicación cuya operación no interactúa con las demás.
• Asistente. El SBC apoya la realización de las funciones a cargo del sistema de información
convencional, manteniendo una comunicación permanente a lo largo de su operación.
• Ligada. El SBC se apoya en otros sistemas durante su aplicación.
• Interfase. El SBC colabora con el resto de sistemas con base a un orden para la atención y
solución al problema, como enlace entre el usuario y la aplicación convencional, o bien esta
última realiza el filtrado dejando en el SBC la responsabilidad de generar la respuesta final.
• Integrado. Se puede considerar al SBC como un componente de un ambiente integrado de
trabajo en armonía con otros sistemas, donde todos ellos colaboran realizando una tarea
especifica que en conjunto contribuya a resolver los problemas planteados.
• Paralelo. El proceso de solución de un problema se divide en partes que requieren el concurso
de varios sistemas y del propio SBC para que cada uno de ellos se encargue de atender una
parte y en unión con los demás resolver el problema completo.
En los Sistemas en Línea, por lo general el usuario introduce un comando, elige una opción o
presiona un icono, a efecto de recibir una respuesta como la bienvenida de entrada, menú de
operaciones, respuesta a la opción elegida o un mensaje de error. A diferencia de los sistemas por
lote en donde el usuario debe esperar hasta el término del programa para recibir una respuesta. El
trabajo con un sistema en línea es análogo al de hacer una llamada por teléfono: usted puede
hacer una llamada cuando lo desee y recibirá una respuesta inmediata. La recepción de llamadas
telefónicas, igual que las transacciones el línea son impredecibles. Puede hacerse en distintos
momentos y se deben responder en forma inmediata.
Entre los ejemplos de sistemas de información y aplicaciones en línea más comunes que se
emplean en la actualidad se encuentran:
• El financiamiento de órdenes de compra a los proveedores con base a criterios de máximos y
mínimos que se disparan una vez que se ven amenazados los umbrales de desabasto, con la
consecuente emisión de cuentas por pagar.
• La actualización de los inventarios de los almacenes de materias primas y productos
terminados por las operaciones de entrada y salida.
• En la planeación y control de la producción se registra el inicio, desarrollo y terminación de
las etapas involucradas en los procesos de manufactura.
• Captura y atención de pedidos para la venta de productos terminados, la generación de salidas
del almacén, órdenes de tráfico y programación de pedidos; así como la generación de
facturas y cuentas por cobrar.
• Generación automática de póliza contables derivadas de los gastos e ingresos de la compañía
por concepto de compras y ventas.
• Automatización de los procesos administrativos de gestión, comunicación y manejo de
documentación mediante el empleo de "work flows".
• Programación de pagos a proveedores y de cobros con clientes, a través de sistematizar las
transacciones bancarias de flujo de dinero entre cuentas.
• Reservación y contratación de bienes y servicios en los ambientes turísticos, comerciales, de
transportación y de servicios en general.
• Adquisición electrónica de bienes a través del Internet.
• Servicios bancarios de depósito, cambio de cheques, consulta a estados de cuenta, traspasos
de dinero entre cuentas, pago de servicios, disposición de efectivo en cajeros y
domicialización.
• Control de un ambiente de servicio u operación como por ejemplo en los aeropuertos se
maneja un sistema que informa sobre los vuelos que parten y los que arriban, el cual se
actualiza permanentemente para avisar al público que aguarda partir o recibir pasajeros.
• Administración de bancos de información que se alimentan de diversas fuentes para brindar
asistencia especializada a los usuarios, como por ejemplo el "buró de crédito" en donde se
registra el registro de los demandantes de crédito en cuanto a su historial y capacidad de pago.
El auge de los Sistemas de Tiempo Real, está en constante aumento, ya que cada vez más
máquinas se fabrican incluyendo un número mayor de sistemas controlados por microcircuitos
autónomos y por circuitos enlazados a computadores centrales que coordinan las actividades de
ambientes complejos.
Un claro ejemplo se presente en la industria del automóvil, donde existen plantas de manufactura
totalmente automatizadas con el empleo de Robots y sistemas de tiempo real, los cuales se
encargan de ejecutar cada una de las líneas de ensamblado, como el armado, soldadura, pintura e
integración de componentes. Otro claro ejemplo son los electrodomésticos de nueva generación,
que incluyen STR para su control y temporización. Hoy día son tantas las aplicaciones de estos
sistemas que su número se multiplica enormemente con respecto al de los sistemas informáticos
"convencionales" o de propósito general. Las previsiones son que esta diferencia vaya en
constante aumento, debido fundamentalmente el elevado crecimiento de la automatización en
casi todas las facetas de la vida cotidiana.
La característica diferenciadora de los STR es que sus acciones deben producirse dentro de unos
intervalos de tiempo determinados por la dinámica del sistema físico que supervisan o controlan.
Por poner un ejemplo, el sistema de control de inyección de combustible en un motor alternativo
(como los que están presentes en los automóviles) debe realizar la inyección de la mezcla dentro
del intervalo de tiempo marcado por la rotación del motor, de otro modo el motor no funcionará
correctamente. En este caso, se trata de un STR "empotrado", es decir, el sistema informático se
encuentra físicamente incluido en un sistema de ingeniería más complejo.
La mayoría de los STR son sistemas empotrados y suelen tener restricciones adicionales en
cuanto al uso de recursos computacionales con respecto a otros tipos de sistemas informáticos.
Además, suelen tener requisitos de diseño, producción, seguridad y fiabilidad mas severos, ya
que si el sistema falla puede ocasionar pérdidas material, económicas e inclusive humanas (por
ejemplo, avería del motor de un avión o del sistema controlador de vuelo). Como muestra del
tipo de aplicaciones y sistemas orientados al proceso en tiempo real que se emplean en diversas
industrias y mercados tenemos los siguientes:
• Manufactura de procesos industriales automatizados operados por robots.
• En la siderurgia metal mecánica los procesos de fundición son controlados por sistemas y
servomecanismos encargados el control de temperatura, tiempo de proceso y el manejo de
válvulas.
• Aviación, el control del espacio aéreo, las comunicaciones entre aviones y el aeropuerto y el
manejo con piloto automático, son un ejemplo de la participación de STR.
• En el sector de las telecomunicaciones, el manejo de satélites y vías de comunicación,
representa un alto grado de aplicación de los STR.
• En la industria espacial el diseño, fabricación y operación de las naves, satélites y aparatos
son controlados por STR.
• En el sector automotriz, los sistemas en tiempo real están presentes en el motor, la inyección
de combustible, los sistemas de transmisión y de seguridad.
• En la industria de la construcción los STR se encargan de operar y controlar los sistemas de
alimentación de energía, agua, comunicación y transporte (por medio de elevadores), así
como de la seguridad, control de temperatura y siniestros.
156 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
• En una ciudad el control del tráfico a través de semáforos y sensores administrados por STR
es un práctica común.
• Sistemas de seguridad nacional en donde el Departamento de Defensa de una nación cuida el
espacio aéreo y la zona de aguas territoriales.
• Los sistemas meteorológicos aprovechan las bondades de los STR para monitorear las
variables del clima para predecir el estado del tiempo y posibles siniestros naturales como
huracanes, tornados, nevadas y posibles inundaciones.
• En el ambiente de la medicina muchos aparatos y tratamientos en la atención, cuidado y
recuperación del paciente requieren el empleo de la tecnología de los STR, como por ejemplo
en los quirófanos y en las salas de terapia intensiva en el que se monitorea permanentemente
los signos vitales.
• En entorno deportivo se acude al empleo de diversas aplicaciones en tiempo real como por
ejemplo la telemetría en una competencia de carreras de autos, los sistemas se encargan de
monitorear el estado del vehículo y consumo de combustible para informar al equipo y al
piloto sobre las condiciones del auto y del desempeño que puede esperar durante el desarrollo
de la competencia.
• Medios de comunicación, tan solo la radio y la televisión son grades consumidores de STR
para controlar el envío de su señal y de atender las fallas.
• El ambiente militar es uno de los más interesados en promover la tecnología en TR para el
diseño de sistemas de medios de defensa, el disparo de proyectiles y el entrenamiento de sus
fuerzas entre otros muchos usos.
La red de redes como se ha dado en llamar al Internet, es una red pública resultante de la suma de
iniciativas, esfuerzos, recursos, sistemas y actividades emprendidas por una comunidad mundial
creciente, que en conjunto recrean un ambiente compuesto esencialmente por cuatro tipo de
entidades que desempeñan funciones particulares de acuerdo con los siguientes roles:
En México, comienza en el año de 1989 con la conexión del Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM) hacia la universidad de San Antonio en Texas. Posteriormente
la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), la Universidad de las Américas, la
Universidad de Guadalajara y el Instituto Politécnico Nacional (IPN), dando origen a la Red
Mexicana "MEXnet" y con ello se constituyeron en los primeros proveedores de acceso a Internet
en México, incorporándose también el CONACYT y la SEP.
158 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Cuando el ITESM, realiza su conexión directa a Internet, nace el NIC México (1 de febrero de
1989), el cual se regula el crecimiento de Internet en el país, encargándose de la administración
de los dominios con la terminación ".mx". Más tarde MEXnet establece una salida digital a
Internet, aumentando la capacidad de transmisión de datos hasta alcanzar un tipo de enlace que
permite que México se enlace a nivel mundial.
Con la introducción de nuevas iniciativas y usuarios se dio paso al empleo de ciertos medios
estandarizados que facilitaran la comunicación, el enlace, la presentación de información y la
manera de interactuar entre el operador y el sistema, con lo cual se dio paso al uso masivo de los
siguientes medios, recursos, protocolos, programas y servicios:
Medios de comunicación. Se conforman por las líneas de comunicación públicas y privadas, con
instalaciones dedicadas con diversos anchos de banda (DS0, DS1, E0, E1, etc), controladores de
comunicación "routers", computadores y equipos dedicados al manejo de comunicación como
"FireWalls", "Proxy Servers", "Fronts ends", "DNS servers" y "hubs". Los cuales en conjunto
constituyen las "carreteras" de comunicación donde los datos son transferidos a su destino,
haciendo uso de las instalaciones, sitos de concentración y replicación de la información.
Protocolos de comunicación. El estándar que se usa para controlar el envio y recepción de datos
es el TCP/IP (transfer control protocol / Internet protocol), el cual sirve de soporte para el
establecimiento de la conexión y enlace entre emisores y receptores. Sobre este protocolo se
"monta" un segundo denominado: HTTP (hyper text transfer protocol), el cual representa la
información que es trasmitida por la red; mientras que SOAP (simple object access protocol), es
el protocolo destinado a enlazar servicios de Web encargados de ejecutar funciones específicas
bajo un ambiente distribuido de cómputo.
Recursos de cómputo. Por parte del proveedor y publicador, se requiere la inversión de equipo de
cómputo donde se va a hospedar el portal y los servicios que se publican en el Internet,
compuestos por los servidores "web servers" que atienden las demandas del público, servidores
de contenido "content servers" y servidores de bases de datos (data servers); además de los
equipos responsables del control de la comunicación antes mencionados. También se hace uso de
las estaciones de trabajo, computadores de escritorio, portátiles y móviles empleados para el
desarrollo de las aplicaciones, creación de contenido y acceso al Internet.
Programas de cómputo. Además del sistema operativo empleado por el computador, el ambiente
de publicación requiere el uso del "administrador del portal" (por ejemplo, Apache, Internet
Information Server, etc) herramientas para el diseño de páginas Web, lenguajes de programación
como Java, Java Script y PERL, manejadores de base de datos y productos para el diseño gráfico
y el manejo de multimedia. Mientras que por parte del usuario, solo se necesita el programa
navegador de Internet como NetScape Navigator y Explorer.
Inteligencia de Negocios 159
• News Groups. Las news (grupos de noticias) son un servicio de Internet que permite el
intercambio de mensajes en un foro común sobre un determinado tema de interés para todos
sus suscriptores. En cuanto a formato son algo similar a los emails. Si se busca información
de un determinado tema sólo es necesario apuntar el programa de news (por ejemplo,
Collabra Discussion Groups) hacia el grupo adecuado para disponer del intercambio de
información e intereses comunes.
• Publicación de páginas personales. El usuario recibe la oportunidad de diseñar y editar un
página con sus datos personales para ser publicada en un portal, sin necesidad de invertir en la
infraestructura requerida.
• Anuncios. Es un espacio que se brinda al usuario para insertar toda clase de anuncios que
pueden ser de interés colectivo, para vender algún bien u ofertar un servicio.
• Clubs de usuarios. Son servicios en donde el interesado se suscribe y alimenta cierta
información personal para darse a conocer a una comunidad afín, como por ejemplo los clubs
para buscar pareja, integrar una comunidad interesada en temas específicos, etc.
• Video conferencia. Al teléfono vía Internet se le sumó la transmisión de video en vivo y en
directo creando el nuevo concepto de "Videoconferencia". Existe en el mercado un programa
denominado CUSeeMee "Comunicandonos en Vivo". Por el momento las imágenes que
transmite CuSeeMee son de resolución regular y se actualizan a intervalos regulares. La
calidad del sonido, en cambio, es bastante superior a la del video pues el sonido es más fácil
de enviar porque requiere menos recursos que el video al ser menos denso el paquete de
información que lo representa. Además, el sistema permite transmitir textos e imágenes fijas,
al mismo tiempo en que se habla y se ve la imagen en movimiento. Pasando del
Videoteléfono a la Videoconferencia, CuSeeMe permite conectar ocho personas, cada uno
frente al monitor de su PC en distintos puntos de la red.
E_learning. La educación a través del Internet implementa sus programas de estudio, cursos,
contenidos y exposición en el uso de aplicaciones Web, donde se incluyen facilidades de
multimedia, comunicación síncrona y asíncrono, grupos de trabajo, ligas de acceso a grandes
acervos de conocimiento y servicios de tutorías que ofrecen los instructores para apoyar el trabajo
de los alumnos. El potencial de esta modalidad reside en la integración de un amplio repertorio de
servicios y aplicaciones dedicados a compartir cualquier contenido didáctico de forma muy
flexible para el alumno, desarrollando el aprendizaje en un entorno de colaboración con el resto
de sus compañeros aunque nunca tenga un encuentro físico personal con ellos.
E_media. Los medios de comunicación masiva de radio, televisión, prensa y revista, se han visto
enriquecidos con el empleo del Internet para extender la cobertura de su señal o medio a
cualquier parte del mundo sin necesidad de invertir en repetidoras o reproductoras de su
producto. También se han generado nuevas modalidades de suscritores que reciben a diario en
medios electrónicos información y noticias sobre temas de interés.
Arte y cultura. Las diversas manifestaciones artísticas y culturales del hombre también son
manifiestas a través de sitios que exhiben las exposiciones de los museos, la obra de artistas, los
eventos y proyectos que organizan, además del directorio de personas y centros donde se
desarrollan y exhiben los trabajos. Otro campo de amplio desarrollo es la literatura a través de los
libros electrónicos, el cine mediante la promoción de películas y la venta de cintas y boletos, y la
música quien se ha difundido y comercializado abundantemente.
162 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Oficina virtual. Una Oficina Virtual es una solución integral en línea dirigida a los profesionales
de cualquier área constituida fundamentalmente por una página Web, la cual le permite tener
presencia en el ciberespacio y varias cuentas de correo, por medio de las cuales podrá
comunicarse electrónicamente con sus clientes y relacionados. Las Oficinas Virtuales cuentan
con todas los elementos para hacer de su presencia en línea, una exitosa herramienta de
comunicación entre proveedores y clientes. Asimismo, mediante la promoción de la página, se
asegurará un flujo de tráfico de ínter nautas hacia la Oficina Virtual.
Internet Móvil. El Internet Móvil hace alusión a las nuevas tecnologías de telefonía móvil como
GPRS o UMTS basadas en la utilización de contenidos de Internet en movilidad. Aunque Internet
es una red de contenidos universales, en el ámbito móvil se debe tener en cuenta las capacidades
de representación de información de los diferentes dispositivos terminales y por este motivo, los
contenidos accesibles a través del monitor de un ordenador personal no pueden ser los mismos
que a través de la pantalla de un teléfono portátil de las características de los actuales.
Hogar. Toda clase de facilidades son brindadas para la familia y el hogar, desde la adquisición de
bienes y comestibles hasta la ejecución de servicios de limpieza y seguridad. Además del acceso
a temas del cuidado de la casa, la vida de la pareja, la educación y el vínculo entre familias.
Los sistemas de pago electrónico son otra modalidad de servicio - aplicación del Internet entre
comerciantes y compradores potenciales, facilitándoles las transferencias de dinero entre sus
cuentas mediante un sistema preventivo de fraudes que emplea las más modernas técnicas de
encriptación para garantizar la seguridad. Como resultado de este tipo de aplicaciones han
surgido opciones de pago y transferencia como la representada por FSTC (Financial Services
Technology Consortium), quien es un consorcio americano de bancos, organizaciones
gubernamentales y empresas tecnológicas creado en 1995. Entre los proyectos promovidos está la
creación de un sistema de cobro de Cheques Electrónicos, en el que el pagador cuenta con un
procesador seguro implementado por medio de una tarjeta inteligente que el usuario emplea como
medio de pago. Los cargos que se realizan con este instrumento son respaldados por el
procesador, que se encarga de generar órdenes de pago firmadas digitalmente.
Inteligencia de Negocios 163
Para ello instalaron una sola agencia de atención al cliente (front desk) encargada de la atención
de todos los servicios en línea bajo un solo concepto. Una de las premisas principales de la
administración estatal es que los funcionarios públicos respondan a las necesidades del público
aprovechando las capacidades de las plataformas tecnológicas, para lo cual se aprobó una la ley
relacionada con el comercio electrónico, que regula los servicios que ofrece el portal de atención
a los ciudadanos mediante facilidades de autenticación de documentos, solicitud de documentos
de identidad, solicitud de licencias de conducción, pago de impuestos y otros servicios, links de
información local y nacional. Por supuesto, el portal también permite interactuar con las
diferentes funciones del Estado, verificar los gastos en el presupuesto gubernamental, participar
con ideas, críticas e iniciativas, conocer proyectos de gobierno en curso, así como los concursos y
adquisiciones que realiza a través del sistema del e-procurement.
Portal e-Gobierno. Diseño de un portal que tendrá las funciones de ventanilla única para todos los
trámites, servicios y recursos de información que las dependencias y entidades tienen disponibles
en Internet. E-Democracia y participación ciudadana. Integración de la Red Federal de Atención
Ciudadana a través del modelo "Citizen Relationship Management" en el que los habitantes
tienen la oportunidad de expresarse y formular propuestas y demandas al gobierno.
Para atender a esta problemática, el Estado necesitaba una mejor forma de proveer servicios e
información a esta gente aunque la mayoría de campesinos analfabetos, descubrió que Internet
puede ser un buen mecanismo para ello y el vehículo para capacitar a la población en el uso del
mismo. Para ello concibió el proyecto Gyandoot -"Mensajero del Conocimiento" en idioma
hindú- dedicado al desarrollo de el portal www.gyandoot.net para los campesinos, donde se
puede encontrar información de los precios de los principales productos de siembra en la India,
servicios de gobierno en línea como solicitudes de crédito bancario, documentos de exportación,
de autenticación, buzón de quejas de funcionarios en línea, y hasta un e-mail.
Sistemas de información. Representan los principales medios para el tratamiento del elemento
esencial en cualquier organización, de una manera ordenada que se implemente en la ejecución
de procesos especializados para el acopio de datos, generación de información y provisión de
conocimiento, a través del uso de diversos recursos de cómputo.
Procesos de administración. Se relaciona con las actividades que regulan la operación de los SI,
monitorean el desarrollo de las transacciones, detectan, corrigen y restauran fallas. También se
encargan de labores de respaldo y restauración de la información, así como de los procesos de
auditoria Modelos de datos. Es la arquitectura de datos diseñada para registrar, almacenar y
accesar el acervo de información y conocimiento que la empresa acumula como resultado de sus
actividades y del acopio de elementos externos que resultan de interés. Entre los esquemas
clásicos se encuentra la biblioteca de archivos, las bases de datos relacionales centrales y
distribuidas, las variantes de almacenes de datos y las estructuras OLAP y propietarias para
efectos de explotación.
Aplicaciones adjetivas. Son aquellos SI y tareas rutinarias y extraordinarias que se realizan en las
áreas encargadas de la administración de cualquier empresa como por ejemplo, los recursos
humanos, la nómina, la contabilidad, el manejo de inventarios, el control de cuentas por cobrar y
pagar, el control de bancos y la mercadotecnia, edición de documentos, actividades secretariales
de comunicación formal interna y externa, entre otras comunes. Aplicaciones sustantivas.
Representan las aplicaciones que soportan las actividades dedicadas a realizar el negocio de la
empresa, por ejemplo en un comercio se orientan al abasto, promoción, venta y cobro de los
bienes que maneja; en una industria apoya las actividades de investigación, diseño, producción,
manufactura y prueba.
Grupos de trabajo. Constituye el ambiente de cooperación que reina entre los usuarios de los SI,
en donde el esfuerzo de alimentación de datos es aprovechado por otros que suman su propia
aportación bajo un entorno coordinado de trabajo, como por ejemplo, en un esquema de comercio
electrónico, existe un responsable de atender los pedidos que se registran, otro se ocupa del
embalaje del producto, uno más de recuperar del sistema la factura que acompañará al pedio,
mientras que alguien más se avocará a su entrega, contando con el apoyo de quien vigile la
correcta aplicación del cobro y del registro contable correspondiente.
Ambiente de Internet. Las tecnologías, aplicaciones y servicios del Internet no pueden dejarse
fuera del modelo tecnológico de la empresa, el cual trasciende al hecho de disponer de un medio
para enlazar a los portales de otros a efecto de desempeñar actividades de comunicación,
transferencia electrónica de fondos y pago de impuestos; hasta considerar ser un protagonista
quien también publica en la red de redes para promover la imagen de la empresa, ofertar servicios
y vender productos; además de considerar la diversificación de su empleo para propósitos
internos de trabajo bajo el concepto de Intranet y para facilitar la realización de cierta clase de
operaciones con el exterior mediante el esquema del extranet. En donde bajo una misma
plataforma tecnológica se controlan distintos alcances de servicio y acceso.
Alineamiento de las TI con la estructura orgánica. Es la atención que brindan las aplicaciones y
servicios de la infraestructura de TI a los niveles jerárquicos operativos, tácticos y estratégicos de
la empresa, conforme a los requerimientos de información específicos que cada uno de ellos
demandan; como por ejemplo. El acervo de sistemas OLTP disponibles para apoyar las
actividades operacionales de los niveles inferiores; las aplicaciones de base de datos y almacenes
que permiten al personal táctico supervisar, monitorear, control y planear las actividades del
personal; y los sistemas gerenciales de soporte a las decisiones.
Capacidades de los recursos. Son el potencial puesto en práctica y disponible con el que cuenta la
organización para el ejercicio de sus actividades actuales y proyecciones futuras, el cual se
relaciona con el perfil de especialidad del personal técnico para encarar los proyectos que
incorporan nuevas tecnologías, la capacidad sobrante de procesamiento y almacenamiento.
170 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
Modelo de valor del área de sistemas. Corresponde al rol que se ha forjado el sector de TI dentro
de la organización baja alguno de las siguientes modalidades, de área adjetiva que apoya a otras,
centro de cómputo cuya misión es servir otros y solo es objeto de gasto, un área de servicios que
se asocia con otras para el logro de objetivos en beneficio de toda la compañía, un departamento
capaz de generar ingresos propios digno de ser objeto de inversión o como una entidad de
negocio que fortaleza y amplia el alcance de los procesos actuales y además contribuye a generar
nuevos nichos de negocio, como por ejemplo, en el caso de las empresas de telefonía en donde
las TI no solo participan activamente en la provisión del servicio al controlar las centrales
telefónicas y facilitar el cobro de servicios, sino que también brindan nuevas oportunidades de
negocio al ofertar servicios de internet para conexión y publicación.
Esquema para compartir datos. Son las normas, políticas, mecanismos y procedimientos
disponibles para diseminar la información entre los usuarios internos de la empresa, entidades
externas a ella y público en general. Mediante el uso de "círculos concéntricos de acceso" en el
que el primer anillo interior es de uso exclusivo de los altos directivos , los niveles inferiores
están reservados para los ejecutivos, los intermedios para el personal, y los exteriores para
interesados ajenos de la empresa con diversos grados de autorización, como por ejemplo con la
banca solo interesa lo relacionado al manejo de las cuentas, al gobierno le compete el estado
contable y fiscal, mientras que al público los aspectos ligados con la imagen de la empresa y la
cartera de bienes y servicios que comercializa.
Flujo de información. Es el esquema que emplea para transferir datos y ejecutar procesos tanto en
el ámbito interno de la compañía, como en el externo con entidades autorizadas y público en
general. En donde para el primer nivel se aprovecha los ambientes de base de datos, grupos de
trabajo y work flow; mientras que para el segundo los relacionados con el EDI (electronic data
interchange) y la transmisión de documentos via XML, y para la tercer capa se aprovecha el
Internet para promoción y comercio electrónico Desafíos de la globalización. Como
consecuencia del ensanchamiento de las operaciones comerciales de la organización, las TI
encaran diversos retos en el diseño de sus estrategias, desarrollo de SI y prestación de servicios
relacionados al idioma del consumidor, esquemas técnicos para el establecimiento de enlaces,
aspectos legales que norman la comercialización y las diferencias culturales que obligan a
"tropicalizar" una aplicación, entre otras muchas diferencias.
Código ético. Las TI son un medio que permite modelar el antecedente, estado, desarrollo y
expectativas de cualquier empresa, por lo que son un claro ejemplo de la condición en la que se
encuentra, así como de los valores que animan el quehacer cotidiano de la organización, como
por ejemplo, si ésta se compromete en desarrollar y mantener estándares de calidad y servicio al
cliente, así como de cumplir con sus compromisos ante proveedores y sus obligaciones ante las
autoridades, los SI deberán apoyar estas iniciativas, debiendo estar a la altura de esas
pretensiones por lo que desde su infraestructura y hasta su forma de operación y contenido de
información también deberán reflejar esos principios, disponiendo por ejemplo de software legal,
procesos de cómputo confiables y perfectamente auditadles.
Finalmente, si una compañía que ya tiene tiempo operando y que además también ha venido
empleado las TI, es necesario en este caso insistir en la necesidad de mantener actualizada la
estrategia, infraestructura y procesos de TI para conservar y elevar el nivel de competitividad del
negocio; ya que es un elemento clave de la organización que no puede descuidarse ni quedarse
rezagado tecnológicamente hablando. Para ello, será determinante la experiencia adquirida en el
uso de las TI en la empresa y la evaluación que de ella tienen los directivos, ya que si han
satisfecho las expectativas y han recuperado su inversión estarán dispuestos a apoyar la existencia
y crecimiento del área de sistemas, de lo contrario serán escépticos a autorizar nuevas iniciativas.
Ante la variedad de tipo de situaciones entre la empresa y las TI, los procesos que se realizan
pueden ser distintos en la intención inicial de su planteamiento original, pero idénticos en la
esencia de sus iniciativas y de sus procesos a lo largo de su instrumentación, por lo que es
necesario identificar plenamente el escenario que encara el responsable de TI en la organización a
efecto de formular la propuesta que corresponda a las siguientes posibilidades:
Fundación de la empresa, acompañada de las TI. La persona que abandere la iniciativa de incluir
el uso de las TI desde la puesta en marcha de las operaciones de una nueva empresa, puede ser un
socio de la organización naciente, un allegado de confianza de los accionistas, un especialista que
ellos inviten a exponer sus iniciativas, un despacho que les ofrece la consultoría al respecto, o
bien un candidato a ser contratado, quien dispone del conocimiento y experiencia en el campo.
Este personaje (o grupo de gente) se ocupará de formular una propuesta de modelo de TI acorde
con los intereses de la empresa, justificar la iniciativa y en su caso instrumentarla.
Estrategias de TI. Es el proceso clave que establece el rumbo del empleo de las TI en la
organización, quien determina las opciones que han de instrumentarse, se encarga de promover
las iniciativas y obtener el apoyo para su puesta en práctica, y en cuyas manos descansa el
beneficio que se puede brindar a todos los miembros de la organización y al propio negocio con
la participación de las TI.
Constitución del cuerpo técnico. El primer proceso se avoca a la integración del personal
especialista en TI y en su caso la contratación de servicios, es decir al "humanware", al
establecimiento de la estructura organizacional con los niveles, funciones y responsabilidades que
conformarán al área de sistemas y a la cartera de proveedores.
Construcción y mantenimiento de los SI. Constituye la función sustantiva del área de las TI, en
donde pone en práctica las iniciativas de desarrollo tecnológico, creación de SI, atención a
requerimientos al usuario y incorporación a nuevas aplicaciones que generen negocio.
Arquitectura Tecnológica 173
Operación de los SI. Es la traducción de las iniciativas, esfuerzos y proyectos de TI, cuyo afán es
el que los directivos, ejecutivos y personal de la empresa a quienes está dirigido los SI los operen,
además de otros usuarios finales externos como clientes, proveedores, bancos y gobiernos
conforme al rol que les compete, y que a través de su aprovechamiento sus expectativas resulten
satisfechas plena y oportunamente.
Capacitación. Se orienta a diversos fines, por ejemplo a mantener actualizado al personal técnico
de TI en el uso de nuevas herramientas; a adiestrar al usuario en el manejo de un nuevo SI o
versión de este. También se requiere capacitar al personal cuando hay un cambio de plataforma
tecnológica que altera la forma tradicional de trabajo y empleo de recursos.
La vida del empleo de las TI se traduce en sí misma como un flujo de trabajo caracterizado por
un ciclo donde se conciben iniciativas, se alumbran proyectos, hay un crecimiento en el
desarrollo de los proyectos, existe un aprovechamiento de los productos, quienes a su vez
demandan atención, vigilancia y sustitución; todo esto para que al final se concluya con un ciclo
y dar paso a uno nuevo. El diseño, manejo y administración de los diversos flujos de trabajo
demanda una consideración especial de la naturaleza del proceso, la identificación plena de las
personas y las áreas involucradas, el suministro y disposición oportuna de los recursos, el
ordenamiento meticuloso de las secuencias de tareas y la consideración de labores a realizar en
paralelo, amén del manejo de los posibles resultados que el procedimiento arroja.
174 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
También incluye una atención a la información, documentos y registros que se usan en cada una
de las actividades, los puntos de control y flujos de retroalimentación que se provocan, además de
calcular el tiempo razonable que es necesario para la ejecución de la tarea y dar pasa a la
precisión de una agenda que programa los momentos, periodos y duración de las actividades.
Los sistemas de Workflow permiten soportar los clásicos circuitos de expedientes directamente
sobre una red de ordenadores, recurriendo al papel sólo cuando es necesario. Por medio de un
“motor de workflow” situado en el servidor de la red; se encarga de encaminar el flujo de los
expedientes de acuerdo con las reglas establecidas, facilitando las tareas de los usuarios al
proveerlos de los documentos y formularios electrónicos, acceso a bases de datos y ordenadores
centrales, así como el enlace con otras aplicaciones informáticas. Todos estos servicios son
programados y operados en un ambiente gráfico de trabajo el cual resulta muy sencillo de operar
Las herramientas de gestión documental permiten mantener la información sin soporte de papel,
sobre una red informática, los documentos son digitalizados y almacenados en unidades de gran
capacidad, los cuales son administrados por herramientas que ofrecen facilidades para analizar,
gestionar y localizar todo el acervo disponible en la organización.
Arquitectura Tecnológica 175
Estos servicios se integran con las aplicaciones de trabajo en grupo, tales como "Lotus Notes" o
"Microsoft Exchange", que añaden las facilidades de coordinación y comunicación entre equipos
de trabajo, workflow, correo electrónico, manejo de aplicaciones de escritorio y personales de los
empleados, reuniones de red interactivas, acceso a bases de datos, sistemas internos y
aplicaciones externas de Web.
Toda esta cobertura de soportes es controlada por una serie de procedimientos y reglas que
regulan las productos que se instalan, las aplicaciones que se operan, los usuarios que las
explotan, los niveles de seguridad y acceso que deberán observar en el empleo de los sistemas,
los procesos de trabajo en grupo en los que participan, las actividades que realizan, las
características de los procesos que se ejecutan, la información requerida, los flujos que se
observan y los resultados que arrojan; todo esto reunido en un solo ambiente de trabajo.
Sin embargo, ante el vertiginoso desarrollo de las TI, la diversidad de productos y servicios que
oferta como tecnología emergente y el propio dinamismo de las organizaciones; son factores que
han provocado un concepto confuso de la naturaleza, alcances, requerimientos y beneficios que
las TI pueden aportar a una empresa. Aún y cuando existe un reconocimiento generalizado de la
necesidad de su utilización como un elemento clave para el éxito de la compañía, no todos los
empresarios tienen claro que y cómo invertir, qué tecnología utilizar, cómo garantizar el retorno
de inversión, o cómo lograr una ventaja competitiva a través del uso de las TI.
Entre los peligros que corren los directivos al momento de considerar la inversión en TI para su
organización están los "espejismos" fomentados por la constante publicidad de marcas y
servicios, o por la falsa percepción de que poseer lo último en tecnología es garantía de éxito.
Estas creencias erróneas alumbran proyectos tecnológicos poco rentables, o cuyos resultados no
corresponden a las expectativas originales ni a las inversiones realizadas.
Es bajo este contexto, que los empresarios tienen que echar mano de los recursos con que cuentan
para guiar y definir el rumbo tecnológico dentro de las organizaciones que encabezan. Sin
embargo, muchas ocasiones esta vía no está bien cimentada en un análisis bien fundamentado ni
es congruente con las necesidades y posibilidades de la compañía. Por lo que es necesario
adquirir antes que nada un conocimiento amplio de la empresa, su visión y objetivos estratégicos
a corto, mediano y largo plazo, la naturaleza de los productos y servicios que oferta, los procesos
de negocio que realiza, la infraestructura de recursos y procesos organizacionales, sus áreas de
oportunidad , deficiencias operacionales y capacidad de inversión.
6.3.2 Premisas
Ante todo las TI se orientan a participar en un ambiente real de trabajo y a través de la
información que manejan, representan modelos del pasado, presente y expectativas futuras de la
organización, por lo que toda iniciativa de empleo, debe estar fundamentada en las verdaderas
posibilidades que las TI pueden ofrecen a la compañía a luz del giro, tamaño, procesos de
negocio requerimientos y capacidades de inversión de cada organización; por tal motivo, antes
que presentar un plan para la implementación del modelo de arquitectura de TI, es necesario
tomar en cuenta las siguientes premisas:
Identificar cómo:
• Se resuelven las necesidades inmediatas y se perfeccionan las operaciones.
• Se soportan las metas estratégicas del negocio.
Arquitectura Tecnológica 177
• Se potencialaza el negocio.
• Se reduce la brecha entre dónde se encuentra la organización y dónde se quiere estar.
• Se contribuye al logro de una ventaja competitiva.
• Se obtiene información confiable y oportuna para la toma de decisiones.
Sin embargo la propuesta descrita en el PDI, debe ir acompañada por una metodología para
dirigir el proceso de instrumentación en el que se describan las etapas, actividades y resultados
que habrán de realizarse para dar vida a sus iniciativas y en conjunto implementar el modelo de
TI que se propone. Dicho proceso se compone de las siguientes fases:
Bajo esta inercia, el Reporte Técnico insta a procurar el alineamiento de las Tecnologías de la
Información al negocio y a explorar nuevas formas de servicios y productos que representen
novedosas fuentes de ingreso para las empresas. Ante tales retos, se hace necesario incorporar
paradigmas adicionales de procesamiento de datos como son los Datawarehouse, la Inteligencia
de Negocios y el Workflow, amén de impulsar el empleo de sistemas de información en línea,
tiempo real, basados en Web y de soporte a la toma de decisiones.
Bajo este escenario, el Reporte Técnico concluye con una propuesta para establecer una
Arquitectura Tecnológica que promueva el alineamiento de las TI al negocio basada en las
fortalezas y objetivos de la organización. Por tanto, en la investigación se considera la
incorporación de las TI como agente de cambio de las organizaciones y en los países.
Entre las líneas de trabajo futuro están: La extensión de las TI al conocimiento al integrar las
aportaciones de la Inteligencia Artificial, la Computación Inteligente y las Ciencias Cognitivas,
de tal manera que la información adquiera significado, los sistemas y aplicaciones extiendan sus
alcances tradicionales, impulsando a la Internet de una red de información a una de
conocimiento.
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
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Impreso en los Talleres Gráficos
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del Instituto Politécnico Nacional