Managementul Proiectelor Cursk

UNI VERS I TATEA VI RTUAL DE AFACERI
Managementul proiectelor

Alina Brgoanu


CURS

Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro

Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.

Cuprins
Introducere. Managementul proiectelor un nou mod de a gndi i de a aciona ........ 7
I. Proiectul o foaie de parcurs pentru o destinaie clar ................................................. 7
II. Managementul proiectelor eforturi de profesionalizare............................................ 9
III. Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecte.................................................. 10
Proiectele modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei
organizaii ................................................................................................................................... 11
I. Planificare, proiect, managementul proiectelor, program, subproiect....................... 11
II. Ingrediente prezente n orice proiect ......................................................................... 12
1. Cuvinte cheie ................................................................................................................. 12
2. Poteniale riscuri ........................................................................................................... 14
3. Ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare ............................................ 14
Managementul proiectelor noiuni de baz...................................................................... 17
I. Principii fundamentale...................................................................................................... 17
1. Principiul angajamentului ........................................................................................... 17
2. Principiul succesului predefinit.................................................................................. 17
3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei ................................. 18
4. Principiul strategiei....................................................................................................... 18
5. Principiul controlului ................................................................................................... 18
6. Principiul canalului unic de comunicare................................................................... 18
7. Principiul mediului de lucru stimulativ.................................................................... 19
II. Etape ale managementului proiectelor.......................................................................... 19
1. Conceperea, formularea ideii de proiect ................................................................... 19
2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)........................................................ 20
3. Declanarea proiectului (formarea echipei) .............................................................. 21
4. Derularea proiectului (faza de execuie) ................................................................... 22
5. Monitorizarea/ controlul proiectului ........................................................................ 23
6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia..................... 25
III. Greeli frecvente .............................................................................................................. 26
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect .................................................. 27
1. Managerul de proiect creeaz perspectiva................................................................ 27
2. Managerul de proiect standarde de performan................................................. 27
3. Nou procese care compun managementul proiectelor ......................................... 28
Managementul riscului ............................................................................................................ 33
I. Managementul riscului seamn cu un control medical.............................................. 33
1. Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului ..................................................... 33
2. Tratamentul ................................................................................................................... 34
3. Controlul i monitorizarea rezultatelor..................................................................... 34
Cuprins
6
6
II. Riscurile o problem de probabilitate i de impact .................................................. 35
1. Semnificaia unui factor de risc .................................................................................. 35
2. Eliminarea complet a riscului o utopie................................................................. 36
III. Riscul redefinit n termeni de oportunitate ................................................................. 37
Proiectele cu finanare nerambursabil................................................................................ 39
I. Caracteristici ale proiectelor cu finanare nerambursabil.......................................... 39
II. Erorile de planificare se transform n mod automat n erori de execuie............... 40
1. Proiectele eueaz dac nu sunt bine planificate..................................................... 41
2. Propunerea de proiect are valoare de document oficial ......................................... 41
III. Pai care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect........................ 42
Cum se completeaz un formular de candidatur.............................................................. 47
I. Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur......................................... 47
1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere.................................................................. 47
2. Datele generale despre instituia promotoare.......................................................... 49
3. Datele generale despre proiect ................................................................................... 49
4. Rezumatul propunerii.................................................................................................. 50
5. Obiectivele generale ..................................................................................................... 51
6. Obiectivele specifice..................................................................................................... 51
7. Justificarea propunerii ................................................................................................. 52
8. Planul de lucru/Activitile........................................................................................ 55
9. Rezultatele preconizate descriere detaliat............................................................ 57
10. Impactul ....................................................................................................................... 58
11. Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare............................ 59
12. Metodele de diseminare ............................................................................................ 59
13. Evaluarea riscului ....................................................................................................... 60
14. Parteneriatul ................................................................................................................ 61
15. Bugetul ......................................................................................................................... 62
16. Managementul proiectului........................................................................................ 62
17. Anexele......................................................................................................................... 63
II. ntocmirea bugetului........................................................................................................ 64
1. Tipuri de cheltuieli ....................................................................................................... 64
2. De ce proiectele depesc costurile planificate?....................................................... 65
3. Alte recomandri privind bugetul ............................................................................. 65
III. Recomandri privind propunerea n ansamblu ......................................................... 67
IV. Cum se evalueaz un formular de candidatur ......................................................... 70
1. Criterii administrative.................................................................................................. 70
2. Criterii legate de propunerea propriu-zis............................................................... 70
3. Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare - concluzii ................ 70
4. Ce fac dac propunerea este respins?...................................................................... 72
V. Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat? ................................................. 72
Glosar .......................................................................................................................................... 77
Bibliografie................................................................................................................................. 83

Introducere. Managementul proiectelor un nou mod de
a gndi i de a aciona
I. Proiectul o foaie de parcurs pentru o destinaie clar
Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri
n general i ale vocabularului actual al limbii romne. Acest lucru se ntmpl deoarece
ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendina
exist poate chiar mai pregnant i la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice
tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin
care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual.
Proiectele au devenit att de complicate, de diversificate i de complexe, nct s-a
creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie potrivit creia derularea unui
proiect reprezint o performan aproape ieit din comun, care poate fi realizat doar
de un numr restrns de iniiai. Ca i n cazul altor domenii, teama provine de multe
ori din netiin. Dup cum subliniaz un autor de succes, principiile managementului
proiectului sunt simple, iar cea mai complex tehnic necesit maxim 10 minute pentru
a fi asimilat
1
. Nu mprtim n totalitate aceast perspectiv ncurajatoare, de altfel.
Atunci cnd proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, cnd aceste
activiti sunt dependente unele de altele unele se desfoar n paralel, altele sunt
interdependente, n sensul c nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora,
atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp dife-
rite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de la o
anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de impli-
care n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale or-
ganizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul
proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici
un caz uoar sau care poate fi abordat superficial.
Dac este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate
simpl. Dar ceea ce poate fi afirmat cu destul siguran este c abilitile i cunotinele
necesare pentru a putea atinge performana n domeniu sunt clare. Acelai autor citat
mai sus arta c tehnicile i competenele asociate managementului proiectului trebuie
privite mai degrab ca un (nou) mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a
aciona
2
. Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul poate fi vzut ca
o nlnuire de activiti care produc rezultate msurabile/cuantificabile. Aceast nln-
uire se creeaz, se proiecteaz pornind de la sfrit, adic de la modalitatea n care
sursa de finanare a proiectului definete rezultatul final. Managementul proiectelor re-
prezint un mod de a aciona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective
formulate ct mai limpede posibil, ntr-o perioad limitat de timp i cu resurse limi-

1
Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.
2
Stanley E. Portny, idem.
Alina Brgoanu
8
8
tate. n termeni i mai simpli, managementul proiectelor nseamn munc susinut,
ghidat de un plan riguros. Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie de
parcurs, pentru o destinaie clar, iar calea cea mai scurt sau cea mai eficient pentru
a atinge respectiva destinaie este stabilit nainte de a porni la drum.
De multe ori, cuvntul este folosit n mod excesiv sau inadecvat, iar nelegerea pro-
ceselor i a activitilor care pot fi reunite sub aceast denumire penduleaz ntre dou
extreme: de la ideea c, n zilele noastre, totul este (sau a devenit) un proiect, pn la
cea opus, c proiectele exist de cnd lumea, c nu exist nimic nou care s justifice
proeminena chiar centralitatea acestui concept n activitatea de management, c dis-
cuia cu aer de profesionalism i tehnicitate n jurul proiectelor nu reprezint dect un
moft, o mod trectoare.
Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o not legat de mod
3
.
Titlul de manager de proiect este n vog, sun bine, impune, atrage un tip de respect
amestecat cu admiraie. Dar utilizarea obositoare a termenilor de proiect, manage-
mentul proiectului, activitatea prin proiecte, managementul prin proiecte,
manager de proiect poate conduce la erodarea prestigiului i a statutului activitilor
i profesiei respective.
Pornind de la aceste consideraii, vom ncepe prima parte a lucrrii prin anumite
precizri considerm noi lmuritoare cu privire la posibile definiii ale proiectului,
ale organizaiei centrate pe proiecte i ale managementului de proiect. Dup expunerea
principiilor fundamentale ale managementului proiectelor, vom dedica o seciune
etapelor pe care le parcurge orice proiect, denumite i ciclurile de via ale proiectelor -
conceperea; planificarea/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formarea
echipei, derularea/execuia, monitorizarea, nchiderea.
Domeniile de expertiz ale managementului proiectelor n numr de nou vor
atrage atenia asupra faptului c profesia de manager de proiect este una deosebit de
complex, care reunete abiliti i deprinderi dintre cele mai diverse, ntre care cele
referitoare la managementul riscului i managementul armonizrii proiectului sunt cele
mai noi. n sfrit, dedicm o seciune de sine stttoare managementului riscului,
vzut nu att drept o modalitate de a evita evenimentele negative, ct o cale de a face
fa incertitudinii i de a o exploata prompt n propriul avantaj.
A doua parte a lucrrii are un caracter prin excelen aplicat, constituind un ghid
practic de elaborare a unei propuneri de proiect. Recomandrile sunt formulate mai ales
cu referire la proiectele care intesc obinerea unei finanri nerambursabile, dar
considerm c ele pot fi urmate cu anse considerabile de succes n cazul oricrui tip de
proiect. Sugestiile oferite sunt ntotdeauna urmate de exemple extrase din propuneri
reale de proiecte, majoritatea ctigtoare. Ne exprimm ncrederea c parcurgerea
acestor exemple i adoptarea unora dintre recomandri vor nltura teama asociat
momentului n care trebuie s trecei la elaborarea propunerii, vor face din aceast
activitate deosebit de laborioas i de minuioas una antrenant i chiar plcut,
oricum, una pe care s o putei desfura cu succes.

3
Un articol recent (2002) al celebrei reviste Fortune arta, pe baza unui studiu, c profesia de manager
de proiect reprezint, n acest moment, opiunea profesional cea mai atractiv.

9
9
II. Managementul proiectelor eforturi de profesionalizare
Se poate afirma cu destul siguran c proiectele vzute simplu ca aciuni cons-
trnse de timp i ghidate de un obiectiv precis caracterizeaz, n general, aciunea
uman. Istoria ne ofer exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a
lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramide-
lor sau a Marelui Zid Chinezesc.
Cu toate acestea, ca domeniu complex, de sine stttor, managementul proiectelor
dateaz aproximativ din perioada celui de-al doilea rzboi mondial. Un manual de spe-
cialitate
4
consider c momentul care marcheaz transformarea managementului pro-
iectelor n disciplin i profesie de sine stttoare l reprezint derularea Proiectului
Manhattan, care avea ca obiectiv construirea bombei atomice. Un proiect de o asemenea
anvergur a necesitat o disciplinare a eforturilor umane i materiale i a impus o abor-
dare sistematic a metodelor de management. Proiectul Manhattan a atras atenia asu-
pra nevoii de specialiti n managementul proiectului, ca o categorie profesional dis-
tinct de cele implicate n mod tradiional ntr-un proiect. Dup aceea, presiunile pentru
structurarea activitii pe proiecte, pentru creterea profesionalismului cu care sunt con-
duse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii i al industriilor de
nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen substaniale fonduri de
cercetare i dezvoltare. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor
companii private i n sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devi-
n o opiune i o direcie urmate de universiti, ministere, agenii guvernamentale,
industrii de aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i
mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, intensificarea competiiei economice la nivel
global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea n termeni de proiect. Accentul se
pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare
i organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelul
Uniunii Europene unde, sub impactul necesitilor de integrare, managementul proiec-
telor tinde s devin principala form de existen n mediul economic.
Universitile (mai ales cele americane) au rspuns prompt noilor realiti i tendine
i au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniial sub form de
ateliere, module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, pro-
grame de masterat sau chiar doctorate. Pentru a ocupa postul de manager de proiect
(la un nivel performant), este suficient pregtirea de tip MBA, sau licena n Manage-
ment organizaional, de exemplu. Dar, exist din ce n ce mai multe solicitri pentru
studii focalizate pe managementul proiectelor i universiti de prestigiu ncep s ofere
programe complete Boston University, George Washington University, Berkeley Uni-
versity (Statele Unite), Manchester University (Marea Britanie), Projekt Management
Group Wirtschaftsuniversitt Wien
5
(Austria), Athabasca University (Canada), Ecole
Suprieure de Commerce de Lille (Frana).

4
Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York,1999.
5
Universitatea de Studii Economice i de Management al Afacerilor de la Viena.

Alina Brgoanu
10
10
III. Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecte
Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susine competiia econo-
mic, de a rspunde mediului economic din ce n ce mai solicitant a condus la apariia
unui nou tip de organizaie organizaia centrat pe proiecte. n cazul unei astfel de organi-
zaii, performana nu se mai msoar, spre exemplu, n funcie de soliditatea organigra-
mei, ci n funcie de capacitatea de a se adapta la proiecte i n funcie de consistena
portofoliului de proiecte. Valoarea organizaiei nu se mai msoar dup numrul de an-
gajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ceea ce conteaz mai
mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie
la o problem comun, precum i viteza cu care, o dat rezolvat problema (o dat nche-
iat proiectul), angajaii formeaz combinaii diferite pentru a rezolva o nou problem.
Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o
exagerare. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie per-
mit permanenta regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale. Proiec-
tele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare.
Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul lor
6
.
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucrea-
z fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este, de ast dat, cel care im-
pune structurarea pe departamente: departamentul de producie al proiectului 1, de-
partamentul de producie al proiectului 2, departamentul financiar al proiectului 1 etc.
Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte sunt:
exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;
proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate;
standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a
evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;
activitatea de management de proiect capt o nalt not profesional;
metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare;
fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
utilizarea instrumentelor specifice managementului de proiect devine previzibil
i, prin urmare, mai eficient;
profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete;
din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit
viabil, posibilitile de eec se diminueaz.
Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate
pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferi-
telor proiecte. De asemenea, exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. Dar
organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de
eficien i calitate maxim pe un proiect anume.

6
Abbe Mowshowitz, The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational Virtualness, vol. 1,
nr. 1, 2000.

Proiectele modalitatea prin care este implementat
strategia de dezvoltare a unei organizaii
I. Planificare, proiect, managementul proiectelor, program,
subproiect
O definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort tem-
porar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic
1
.
Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite
o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atin-
ge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine
delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul
respectiv a fost atins
2
.
Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru a-
tingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele reprezint,
de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organiza-
ii.
O bun planificare a dezvoltrii organizaiei ofer rspuns la cteva ntrebri eseniale
3
:
Ce se va schimba?
De ce este necesar schimbarea?
Cnd va avea loc schimbarea?
Cum se va realiza schimbarea?
Ct cost i cum este finanat schimbarea?
Cine i asum responsabilitatea pentru schimbare?
Cui aparin rezultatele n urma schimbrii?
Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, de-
prinderi, instrumente i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i
specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obi-
nerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i
cele de natur tehnic impuse proiectului.
ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rs-
puns sunt urmtoarele:
Ct va dura proiectul?
ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de activiti va provoca ntrzierea
ntregului proiect?
Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea
iniial?

1
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute, p. 4.
2
Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration,
http://www.projectmanagement.ro
3
http://www.finantare.ro, seciunea Ghid privind finanarea.
Alina Brgoanu
12
12
Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul con-
strngerilor financiare i de timp?
Programul reprezint un grup de proiecte independente administrate n mod
coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de
sine stttoare a fiecruiproiect n parte. Potrivit lui Stanley E. Portny, programul
reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de
aciune. Este cazul, spre exemplu, al unui program de contientizare a pericolelor
asociate fumatului. Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n
ntregime obiectivele, adic, publicul nu va cunoate niciodat n ntregime pericolele
asociate fumatului. Pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program, pot fi
derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor
4
.
n mod frecvent, proiectele sunt mprite n componente subproiecte pentru a pu-
tea fi mai uor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate ctre teri
fie c este vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al
organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe n proiect.
V prezentm, n continuare, cteva exemple de proiecte:
lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu;
ocuparea unei nie noi pe pia;
modernizarea unei ntreprinderi;
construirea sau modernizarea unui spital;
modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie;
implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie;
construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat, baraj);
derularea unei campanii electorale;
schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;
realizarea unui film;
activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul tiinelor socio-
umane sau n domeniul tiinelor exacte);
punerea pe picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice;
schimbarea modului n care se deruleaz fluxul comunicaional i informaional
ntr-o organizaie;
nfiinarea unui ziar;
modernizarea procesului educaional ntr-o universitate
5
.
II. Ingrediente prezente n orice proiect
1. Cuvinte cheie
Exist cteva cuvinte cheie n modul de definire a proiectelor, fie c este vorba despre
proiecte de anvergur sau despre proiecte care se deruleaz la o scar redus:
a) timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine delimitate;

4
Stanley E. Portny, op. cit., p. 20.
5
Dup cum se poate lesne observa, aria de cuprindere a proiectelor este deosebit de vast, proiectele nu
se reduc, aa cum exist uneori percepia n Romnia, la proiecte de construcii.

13
13
b) echip de proiect ad hoc;
c) obiective precise, clar formulate;
d) rezultate concrete, msurabile, unice;
e) plan riguros;
f) activiti interdependente, intercondiionate;
g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipa-
mente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie;
h) strategie de dezvoltare.
Iat n continuare cteva precizri n legtur cu ingredientele care intr n
compoziia oricrui proiect.
Determinantul temporar din prima definiie nseamn, aa cum am artat, c proiectul
are un nceput i un sfrit strict delimitate. Aceast caracteristic reflect faptul c pro-
iectele sunt caracterizate de flexibilitate i au o capacitate mai mare de a exploata, la
timp, niele de pe pia. n plus, temporar reflect i faptul c echipa de proiect se
desfiineaz dup ce proiectul a fost declarat nchis (vezi n continuare).
Temporar nu nseamn, ns, scurt, deoarece unele proiecte pot dura ani de zile.
De asemenea, trebuie subliniat c determinantul temporar nu se aplic produselor i
serviciilor care rezult n urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. Deci,
temporar, n cazul unui proiect, nu este totuna cu trector, efemer. Pentru ca un
proiect s fie ntr-adevr reuit, trebuie ca produsele i serviciile sale s fie caracterizate
de durabilitate, s aib capacitatea de a rezista dup ncheierea sa oficial.
Proiectul nu beneficiaz de un staff permanent, echipa de proiect este creat ad hoc,
implicarea n proiect a membrilor echipei este, i ea, temporar. Rolurile pe care le nde-
plinesc acetia nu sunt fixe, ceea ce d natere unei mai mare flexibiliti, dar poate
constitui i o surs de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor
umane i managementul abilitilor angajailor sunt mult mai importante dect n acti-
vitatea normal de management a unei organizaii.
Prima definiie a proiectului expus anterior arta c rezultatele proiectului sunt uni-
ce. Acest lucru trebuie neles n sensul c produsele i serviciile rezultate au o not dis-
tinctiv fa de toate celelalte produse sau servicii ale organizaiei care deruleaz
proiectul; includ un element de inovaie, de noutate, din punctul de vedere al calitii,
al modalitii de realizare, al abordrii, al publicului cruia i sunt destinate, al regiunii
geografice n care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie s aib aceste caracte-
ristici de noutate n raport cu orice alt proiect asemntor. Unicitatea se pstreaz chiar
i cnd este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost derulat n alt ar i care ar
urma s aib loc, n form foarte apropiat, i n Romnia. Faptul c localizarea, publi-
cul, mediul social i cultural sunt altele antreneaz modificri n ceea ce privete activi-
tile, anticiparea i evaluarea impactului etc.
Planul redactat riguros i detaliat este cel mai important lucru ntr-un proiect (vezi i
n continuare). Un plan bun poate supravieui unei idei de proiect obinuite, chiar me-
diocre. Dar o idee strlucit de proiect este probabil s eueze dac planul este greit.
Dac planul nu este redactat riguros, pe hrtie, e ca i cum nu ar exista.
n ceea ce privete resursele utilizate ntr-un proiect, acestea includ:
oameni;
fonduri;

Alina Brgoanu
14
14
echipamente;
materii prime i materiale;
sedii;
informaie.
Pentru a avea o vedere mai sistematizat asupra tipurilor de resurse, prezentm urm-
toarea clasificare: resurse hard i resurse soft. La rndul lor, resursele hard se mpart n:
resurse fizice terenuri, cldiri, echipamente, materii prime i materiale;
resurse financiare bani, credite, instrumente financiare.
Ct privete resursele soft, acestea includ:
resurse umane oameni, abiliti, competene, cunotine;
resurse intangibile informaie, imagine de marc, reputaie, prestigiu.
Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privit ca fiind superioar alteia i, n conse-
cin, nici una nu trebuie neglijat sau uitat. Reuita unui proiect se msoar i n func-
ie de echilibrul, armonia stabilite ntre toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exis-
t tendina ca atenia s fie concentrat exclusiv pe respectarea termenelor limit i a bu-
getului. Dar, dac la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare
a utilizrii excesive), iar oamenii sunt epuizai, succesul este doar parial.
2. Poteniale riscuri
Natura temporar a proiectului prezint, aa cum am anticipat, i cteva provocri/
poteniale riscuri:
oamenii care au fost desemnai s fac parte din echipa de proiect au i alte
activiti de desfurat, alte sarcini de ndeplinit, fie n cadrul altor proiecte, fie n
cadrul muncii de rutin specifice organizaiei respective;
membrii echipei de proiect este posibil s nu mai fi lucrat mpreun, au stiluri de
lucru diferite, abordri diferite; n plus, exist situaii cnd rapiditatea cu care tre-
buie asamblat echipa de proiect nu le mai permite membrilor acestora s dezvolte
spiritul de echip, s construiasc ncrederea reciproc, s i armonizeze stilurile
de lucru;
autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este mai difuz: ea este mprit
ntre managerul funcional (directorul executiv al organizaiei sau al unui departa-
ment) i managerul de proiect; acesta din urm nu are la dispoziie instrumentele
de motivare aflate la dispoziia managerului funcional, precum creteri salariale,
aprecieri ale muncii depuse, propuneri de avansare; managerul de proiect poate
face apel la acestea, dar indirect, tot prin intermediul managerului funcional.
3. Ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare
Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a proiectului are n vedere
legtura care trebuie s existe ntre strategia de dezvoltare a organizaiei i obiectivele
diverselor proiecte pe care le deruleaz. Aadar, proiectele nu trebuie derulate de
dragul proiectelor, pentru c aa este moda, pentru a ctiga nite bani, pentru c
exist fonduri europene (avem n vedere cazul concret al Romniei, care beneficiaz n
perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European). Proiectul se
armonizeaz cu strategia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce nseamn c stabilirea

15
15
ideii i a obiectivului de proiect trebuie s precead cutarea/ identificarea sursei de
finanare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaii unei organizaii aud de exis-
tena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc
la un proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari, obiectivelor respectivei surse de
finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de nece-
sitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia respectiv se chinuie s i ajuste-
ze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare (vezi detalii
n seciunea referitoare la elaborarea propunerii i stabilirea obiectivelor). Ordinea
generatoare de performan este: obiective strategice surs de finanare ale crei obiec-
tive coincid cu cele ale organizaiei. n felul acesta, unitatea de msur a performanei
este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le
deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice.

Managementul proiectelor noiuni de baz
I. Principii fundamentale
Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimu-
lat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida acti-
vitatea propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei. Un articol scris de un
autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii fundamentale,
agreate de ctre comunitatea de profesioniti
1
arat c formularea acestora pornete de
la o serie de premise:
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiec-
tive;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu
au fost declarate n mod explicit;
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien
n managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria
propriu-zis a proiectului;
- toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele
finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/grupul
de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n concepia acestui autor, apte prin-
cipii fundamentale ale managementului de proiect.
1. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de
finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de
angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul nseamn
c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc,
cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart
i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.
2. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes succes att n ceea ce
privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de de-
clanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de
luare a deciziei i a evalurii finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:

1
R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum, Digest
Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
Alina Brgoanu
18
18
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:
calitatea;
standardele tehnice;
relevana;
eficiena;
aria de cuprindere
2
;
percepia creat n jurul produselor.
3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei
Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:
aria de cuprindere a proiectului;
timpul alocat;
bugetul stabilit;
calitatea proiectat a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte
unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu
toate celelalte elemente nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea unei
probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlal-
te. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului cum ar fi extinderea unui proiect care
are n vedere nvmntul urban i la nvmntul rural antreneaz modificri n
ceea ce privete calitatea, timpul, resursele necesare.
4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem
n vedere managementul proiectelor planificarea precede ntotdeauna execuia. n
termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd.
5. Principiul controlului
Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de
control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum tre-
buie fcut un anumit lucru i de ctre cine.
6. Principiul canalului unic de comunicare
ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care
sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect. Acest principiu nu l ex-
clude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important

2
Prin arie de cuprindere am redat termenul scope din limba englez; alte variante de traducere ar
putea fi: arie de aciune, domeniu, domeniu de aciune, sector de activitate.

19
19
este ca, n procesul de luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att fi-
nanatorul, ct i promotorul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin interme-
diul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod ero-
nat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului.
7. Principiul mediului de lucru stimulativ
n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect
de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze n-
treg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adop-
tarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligen-
t a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat
ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de
care este responsabil s fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaiei.
II. Etape ale managementului proiectelor
Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se
realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape
3
:
conceperea;
planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
declanarea proiectului/formarea echipei;
execuia;
monitorizarea;
nchiderea
4
.
1. Conceperea, formularea ideii de proiect
Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi
practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat i n al-
t parte, ideea de proiect trebuie s precead cutarea/identificarea sursei de finanare.
n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie:
Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat?
Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului stra-
tegic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea
de proiect?
Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar?
Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun moda-
litate de a rezolva problema identificat n mod corect?

3
Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecare
activitate din cadrul proiectului.
4
Exist specialiti care consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale proiectului sunt n numr
de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt,
ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea acestor etape n numr de ase
sau de patru n subetape i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare,
instruire etc.

Alina Brgoanu
20
20
Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic,
managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?
Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu, nu tiu, sau nu
suntem siguri, nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate
ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie
pur i simplu abandonat.
n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai mult de ipoteze,
presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date, experiene cu proiecte
anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.

Atenie! Acordai atenie maxim stabilirii obiectivelor. Nu lsai niciodat obiectivele n form
implicit, pornind de la ideea c este clar care sunt obiectivele proiectului, toat lumea le cunoate, de ce
mai trebuie s le expun n mod explicit?. De exemplu, o organizaie de binefacere X din oraul Y i
propune s sprijine o aciune de donare de snge. Obiectivul poate fi acela de a contribui la remedierea
unei nevoi n ceea ce privete cantitatea de snge disponibil pentru bolnavii din oraul Y sau
mbuntirea imaginii organizaiei X n rndul comunitii din oraul Y. n funcie de un obiectiv sau
altul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii, resursele i modul de alocare a acestora,
metodele de monitorizare, criteriile de succes. Dac avem n vedere doar primul obiectiv, faptul c
aciunea se bucur de o relatare pozitiv n presa local nu constituie un criteriu strict de succes. Dac
obiectivul este cel de-al doilea, aciunea de donare a mbuntit semnificativ rezervele de snge ale
spitalului local, dar un sondaj sumar arat faptul c nimeni din oraul Y nu tie c respectiva aciune a
fost sprijinit de organizaia X, atunci proiectul este un (semi) eec.

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)
Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la
5
:
obiectivele generale i specifice ale proiectului;
metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;
raiunile pentru care este propus respectivul proiect;
rezultatele ateptate;
bugetul proiectului;
ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor,
relaiile de interdependen dintre acestea;
alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;
riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;
componena echipei care deruleaz proiectul;
indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.
Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriu-
zis. Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate
care se desfoar pe toat durata proiectului.

Atenie! Punei ntotdeauna planul proiectului pe hrtie. Succesul proiectului depinde de ct de
detaliat i de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie s lucrai v tenteaz
s srii peste faza de planificare i s trecei direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea timpului,
irosirea resurselor, nclcarea standardelor de calitate, comiterea unor greeli de execuie, repetarea unor
greeli.

5
Vezi capitolul dedicat exclusiv redactrii unei propuneri de proiect.

21
21

Atenie! Dac ai fost desemnat manager de proiect, dar nu ai participat la faza de elaborare a
propunerii, primul lucru pe care trebuie s l facei este s studiai atent propunerea de proiect, s aflai
rspunsul la urmtoarele ntrebri:
De unde a pornit ideea?
Cum i de ce s-a ajuns la aceast idee?
Crei nevoi rspunde proiectul?
Cine a iniiat proiectul?
Cine a redactat propunerea/cine a completat formularul de candidatur?
Cum s-a ajuns la aceast form a propunerii?
Cum s-a obinut aprobarea pentru propunerea respectiv?
Proiectul este susinut la nivelul managementului superior al organizaiei?
Pentru aceasta, vorbii cu oamenii care au cunotin despre proiect i cu cei care au avut o contribuie
semnificativ n faza de concepie. Consultai toat documentaia aferent: documentele care au precedat
aprobarea proiectului, contractul semnat, alte anexe, procesele verbale ale edinelor care au avut loc,
corespondena care a fost ntreinut cu partenerii, cu reprezentani ai grupului int, cu finanatorul.
Vorbii ct mai mult cu oamenii. Dac observai c n propunere nu au fost menionate anumite lucruri
care credei c sunt eseniale, semnalai-le acum!

3. Declanarea proiectului (formarea echipei)
6

n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz
efectiv echipa care va derula proiectul.
Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite
roluri i responsabiliti n proiect;
Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coor-
dona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru
n cel mai clar mod posibil
7
, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiecta-
rea unor ateptri exagerate;
Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate,
ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris repre-
zint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respec-
tarea acesteia.
Referitor la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitile
importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarci-
nile. Managerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna ansamblul, s i pstreze

6
ntre faza de planificare i cea de declanare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului i de sem-
nare a contractului. Nu le tratm de sine stttor, deoarece ele nu fac parte din activitatea de management
de proiect, chiar dac sunt etape n viaa proiectului (vezi i discuia referitoare la faza de negociere).
7
Prin expresia n modul cel mai clar posibil avem n vedere faptul c ateptrile cu privire la
performana unui membru al echipei trebuie formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului,
perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dac una dintre activitile
prevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o anumit tem, cel cruia i revine
responsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul este realizat n formatul x (numr de
pagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea teoretic i exemplele practice
este de 40 vs. 60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ
z ore/zi. n nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui s
redactai un ghid interesant pe tema , vedem noi care este termenul limit, oricum, e o treab relativ
uoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij.

Alina Brgoanu
22
22
capacitatea de a vedea contururile mari. Dac se implic n fiecare activitate n parte, n
procesele de rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, de a monitoriza
i superviza execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are
posibilitatea de a indica i de a pstra direcia strategic. Tocmai de aceea, managerii de
proiect care provin chiar din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori
ineficieni, deoarece, stpnind foarte bine domeniul, au tendina de a acapara proiectul
i munca propriu-zise.

Atenie! Succesul unui proiect depinde, n opinia noastr, n primul rnd de uniformitatea i gradul de
coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n
repetate rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare
membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau inegaliti pronunate
ntre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.

Atenie! Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n mod
oficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin cunoscute i
dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit,
acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de derulare.

4. Derularea proiectului (faza de execuie)
Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tra-
tat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie
considerabil. Cu toate acestea, subliniem faptul c nici un proiect nu se deruleaz 100%
conform planului
8
. De aceea, dup cum se va putea observa i n seciunea dedicat
competenelor cu care trebuie s fie echipat managerul de proiect, managementul i
controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii prezint importan crucial
pentru reuita sau, respectiv eecul proiectului.
Vom ncerca, n continuare, s oferim un rspuns prin fora lucrurilor simplificat la
ntrebarea de ce reuesc sau eueaz proiectele?. n linii mari, se poate afirma c reuita
unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la
maximum efectele aciunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai uor
de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori poate fi evitat. Administrarea
factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub
controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl,
aciuni concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis.
a) Factori interni
9

evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului
(resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie);

8
Faptul c nici un proiect nu se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint, ntre anumite limite, un
aspect pozitiv. Orice plan, n momentul n care este pus n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actuali-
zri, pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile care intervin n mediul real de existen al proiectului. Planul
reprezint, n esen, o predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este doar parial
exact. Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabil fa de schimbare.
9
Precizm c nu este vorba, n nici un fel, de o list exhaustiv, ci de o ncercare de a sistematiza ct mai
muli dintre factorii pe care am reuit s i identificm pn acum. Unii dintre aceti factori sunt menionai
i pe site-ul http://www.finantare.ro, la seciunea Ghid privind granturile Uniunii Europene.

23
23
obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de
atins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaio-
nale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);
absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;
ineficien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (inca-
pacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de
redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apari-
ia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);
incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.
b) Factori externi
factori naturali (dezastre naturale, rzboaie);
influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei
naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n
cadrul proiectului);
absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte deru-
late la scar macro);
interferena grupurilor de interes;
reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen,
lipsa acceptrii);
dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exem-
plu, al unui proiect care se dorete a fi derulat pentru a mbunti performana
elevilor de coal general din oraul X la examenul de capacitate, n urma cons-
tatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la acest tip de examen; dup ce
proiectul obine finanare, examenul de capacitate este desfiinat i nevoia pentru
care a fost conceput proiectul dispare);
nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care
se desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).
Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n
faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiec-
tele pot eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte (datorit unor factori externi
incontrolabili); n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci cnd
erorile sunt nscrise n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul.
10

5. Monitorizarea/ controlul proiectului
n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele
patru dimensiuni ale oricrui proiect:
costurile/resursele;
termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;
aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor
11
.

10
Pentru amnunte privind paii de urmat dup ce propunerea este aprobat, vezi seciunea Ce se
ntmpl dup ce propunerea este aprobat?.
11
Process for Project Monitoring and Control, Department of Information Resources, The State of
Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor

Alina Brgoanu
24
24
Unii autori
12
consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/ con-
trolul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre
subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent derularea. Menionm aceast etap
de sine stttor i facem unele precizri mai detaliate n legtur cu aceasta pentru a
atrage atenia asupra semnificaiei sale deosebite.
Obiectivele monitorizrii sunt:
de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;
de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie
ncorporate;
de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n
care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita
proiectului.

Atenie! n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil, monitorizarea se bucur de o atenie
privilegiat din partea finanatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata aceast etap
cu toat seriozitatea. Chiar dac nu exist precizri exprese din partea finanatorului cu privire la
monitorizare i raportarea diverselor stadii atinse de proiect, canalizai-v atenia n aceast direcie,
pentru a asigura succesul proiectului. Cu alte cuvinte, nu iniiai aciuni de monitorizare strict doar din
cauz c finanatorul cere aa ceva, ci din cauz c suntei ataat ideii de proiect i c dorii ca acesta s se
finalizeze. Diversificai procedurile impuse de finanator cu proceduri interne de monitorizare i control.

a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit
Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele
care s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Datele
incluse n aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera
Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofer avantajul c
pot nmagazina i prelucra cantiti impresionante de informaii, pot reda informaiile
nmagazinate sub form de grafice sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i
pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii resurselor.

Atenie! Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor nu garanteaz n mod
automat succesul planificrii sau al monitorizrii. Programele trebuie privite drept instrumente, eseniale
fiind informaiile pe care le introducei spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de
a interpreta rezultatele prelucrrii de date i de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.

Cheltuielile fcute pn
n momentul actual
Cheltuielile care mai trebuie
fcute pn la nchiderea
proiectului
Activi-
tatea
Codul
acti-
vitii
Cheltuieli
planificate
Cheltuieli
reale
Cheltuieli
planificate
Cheltuieli
reale
Bugetul total
alocat pentru
activitatea
respectiv

Data ntocmirii raportului................................

12
Stanley E. Portny, op. cit.

25
25
Data de nceput Data de ncheiere Activi-
tatea
Codul
acti-
vitii
Relaia
cu alte
activi-
ti
13

Respon-
sabilul
Planificat Real Planificat Real
Comentarii

Data ntocmirii raportului................................
14

b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului
Modificarea domeniului de activitate al proiectului
15
se poate manifesta astfel:
domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau prevzute, de exemplu, aciuni
de consultan, instruire i plasare profesional, iar n urma monitorizrii se
constat c au fost acoperite doar consultana i instruirea);
domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma
monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate
investigrii situaiei din nvmntul urban);
domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de
consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire).

Atenie! Modificarea domeniului de activitate al proiectului influeneaz rezultatul final. Orice
modificare n acest sens antreneaz costuri noi, neprevzute. n aceast situaie, fie sunt solicitate fonduri
suplimentare (opiune care nu este agreat de finanator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru
acoperirea domeniului iniial (nici aceast opiune nu este agreat de finanator, deoarece acesta a acordat
finanarea pentru un domeniu precis).

Atenie! Modificarea domeniului de activitate poate atrage chiar ncetarea finanrii.
c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor
nclcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care in-
tervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit, domeniul de
activitate.
6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia
n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:
obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;
ntocmete i nainteaz rapoartele finale;

13
Poate fi vorba despre o activitate independent sau de una care nu poate fi nceput dect dup ce s-a
finalizat o alt activitate sau care condiioneaz nceperea altei activiti.
14
Monitorizarea respectrii termenelor limit are n vedere i efortul depus pentru a produce rezultatele
planificate n intervalele de timp planificate. Pentru aceasta, nu sunt suficiente doar informaiile de
natur cantitativ, care pot fi incluse n tabele i apoi prelucrate prin programe specializate. Este necesar
surprinderea, prin metode calitative, a unor fenomene precum: lipsa motivaiei, lipsa ataamentului i a
angajrii, absena mecanismelor eficiente de informare i de comunicare, lipsa coeziunii echipei, lipsa de
claritate n ceea ce privete munca propriu-zis etc.
15
Pentru a se referi la acest fenomen, autorul Stanley Pornty folosete termenul de scope creep (op. cit., p.
227).

Alina Brgoanu
26
26
informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;
se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise con-
turi speciale pentru proiect);
ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume
noi responsabiliti n organizaia respectiv;
realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
evideniaz performanele;
anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;
subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.

Atenie! Ca manager de proiect, ncercai s extragei ct mai multe nvminte din experiena
proiectului pe care l ncheiai. Evaluarea, evidenierea performanelor i a punctelor slabe trebuie s aib
un aer ct mai formal: organizai ntlniri, seminarii, ateliere, elaborai documente n acest sens.
III. Greeli frecvente
La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vizavi de etapele mana-
gementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lu-
creaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v
lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului.
1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de exe-
cuie! Ai putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre
urmtoarele raionamente:
a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai
pierdem timpul cu planificarea? Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecare
proiect este unic, sau are o not de inovaie: poate fi vorba despre oameni noi n echip,
de o echip n totalitate nou, de un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate,
de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc.
b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevo-
ie avem de planificare? Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o astfel de
situaie. Este posibil ca noutatea proiectului s impun revizuiri succesive ale planului
iniial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu exist revizuirea a nimic.
2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea
ce privete proiectele!
3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial!
4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz,
cea a nchiderii proiectului. Resursele limitate i termenele limite strnse v ncurajeaz
s procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu tii exact dac proiectul a
reprezentat un succes sau un eec, nu apreciai performana oamenilor cu care ai lucrat,
nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu repetai greelile pe viitor.

27
27
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect
1. Managerul de proiect creeaz perspectiva
Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziu-
nea noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a
armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. Este adevrat
c managerul de proiect trebuie s fac tot posibilul astfel nct:
proiectul s se ncheie la termenul stabilit;
proiectul s respecte bugetul angajat;
echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;
produsul final s fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniial.
Dar, nainte de toate acestea, managerul de proiect contureaz orientarea de ansam-
blu a proiectului, confer direcie strategic acestuia. Aadar, contribuia sa esenial la
derularea proiectului const n faptul c:
fixeaz obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu obiectivele de
dezvoltare ale organizaiei;
fixeaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor;
concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n exe-
cuia proiectului;
se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului;
se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pe
care o conduce.
Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile
intrinseci ale oricrui proiect. El conduce o echip ad hoc, ai crei membri este posibil s
nu fi lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se fi cunoscut deloc. De aceea, managerul
de proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate imens, ceea ce
reprezint o provocare din punct de vedere managerial
16
. Pentru a rspunde acestei
provocri, managerul de proiect trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i:
- beneficiarii direci/clieni;
- grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia;
- organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componen-
te ale proiectului;
- ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul;
- cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta.
2. Managerul de proiect standarde de performan
Profesia de manager de proiect este una relativ nou chiar i la nivel mondial. Exis-
t chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a
adjudeca un corp comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesio-
nale pe baza crora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste
cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de sub-

16
W. Alan Randolph, Project Success Depends on Building Passion for the Goal, PM Weekly, 22-26
septembrie 2003.

Alina Brgoanu
28
28
staniale
17
. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale, a pro-
gramelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de
profil, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului.
Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de standarde de
performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul 1983, cnd Project
Management Institute (PMI)
18
lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare
19
.
Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz:
managementul resurselor umane;
managementul costului;
managementul timpului;
managementul comunicrii;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul calitii.
Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute
20
organizea-
z concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz
nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt,
nou procese aflate n componena managementului de proiect:
managementul armonizrii activitilor componente;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul timpului;
managementul costului;
managementul calitii;
managementul resurselor umane;
managementul comunicrii;
managementul riscului;
managementul achiziiilor.
3. Nou procese care compun managementul proiectelor
Managementul armonizrii proiectului
21

Reunete procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate
ntr-un tot unitar i sunt coordonate ntr-o manier armonioas.
Procese specifice:
conceperea i dezvoltarea planului de proiect;
integrarea tuturor documentelor redactate pn la declanarea proiectului ntr-un
singur document coerent, care devine documentul oficial al proiectului;
punerea n practic a planului de proiect;

17
Jeannette Cabanis, Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession, PM Network, mai 1999.
18
Project Management Institute PMI (http://www.pmi.org) este una dintre cele mai importante
asociaii de acreditare profesional n domeniul managementului de proiect. Institutul a fost nfiinat n
1969 i are sediul central n Statele Unite, lng Philadelphia. n prezent, PMI numr peste 100.000 de
membri n 125 de ri, editeaz cele mai importante publicaii de profil i este o prezen deosebit de
activ n domeniul cercetrii, standardizrii i acreditrii n domeniu.
19
Ethics, Standards and Accreditation Project (ESA Project).
20
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute.
21
Expresia n limba englez este integration management.

29
29
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii
proiectului.
Managementul ariei de cuprindere a proiectului
Reunete procesele care asigur respectarea ariei de cuprindere a proiectului.
Procese specifice:
definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a activitilor i
precizarea acesteia n documente scrise;
declanarea activitilor cuprinse n proiect;
verificarea respectrii ariei de cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie nici
restrns, nici extins);
proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.
Managementul timpului
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele de timp stabilite.
Procese specifice:
definirea activitilor;
planificarea i nlnuirea n timp a activitilor (stabilirea relaiilor de dependen
i interdependen ntre activiti);
estimarea duratelor fiecrei activiti;
consolidarea planificrii (analiza desfurrii n timp, a duratelor, a resurselor
necesare pentru respectarea limitelor de timp);
monitorizarea modului n care este respectat planificarea iniial;
proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.
Managementul costului
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele financiare stabilite.
Procese specifice:
planificarea resurselor (financiare, umane, informaionale i de echipament) ce
resurse, n ce proporie/cantitate/valoare;
estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;
bugetarea propriu-zis (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor
activiti);
monitorizarea modului n care este respectat planificarea i alocarea iniiale;
proiectului din punctul de vedere al costului.
Managementul calitii
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n conformitate cu nevoile/
problemele pentru care a fost declanat.
Procese specifice:
conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru
derularea cu succes a proiectului i cum pot fi acestea atinse);
asigurarea calitii (n permanen);

Alina Brgoanu
30
30
monitorizarea modului n care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea
rezultatelor intermediare.
Managementul resurselor umane
Reunete procesele care asigur utilizarea eficient a resurselor umane implicate n
proiect.
Procese specifice:
planificarea organizaional (identificarea i atribuirea rolurilor, responsabiliti-
lor, relaiilor ntre cei implicai n proiect);
recrutarea personalului care lucreaz pe proiect;
cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitilor individuale i ale echipei,
precum i armonizarea acestora).
Managementul comunicrii
Reunete procesele care asigur generarea, nregistrarea, diseminarea, stocarea, utili-
zarea, prelucrarea i interpretarea informaiilor de relevan pentru proiect.
Procese specifice:
planificarea activitilor de comunicare (determinarea nevoilor de informare ale
factorilor de decizie i ale grupurilor interesate, cine de ce informaie are nevoie,
cnd are nevoie, cum va fi pus la dispoziie aceasta);
transmiterea la timp a informaiei ctre grupurile interesate;
raportarea diverselor stadii atinse de proiect, msurarea progresului nregistrat,
previziuni cu privire la posibile evoluii;
transmiterea informaiilor necesare pentru nchiderea proiectului;
raportarea rezultatelor finale (ctre finanator, ctre factorii de decizie din
organizaie, ctre grupurile de interes, ctre publicul int sau publicul larg).
Managementul riscului
Reunete procesele prin care se asigur identificarea, analiza (cantitativ i calitativ)
i contracararea riscului.
Procese specifice:
planificarea activitii de management al riscului;
identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
analiza (cantitativ i calitativ) a riscului;
conceperea modalitilor de a rspunde situaiilor de risc;
contracararea efectiv a riscului;
monitorizarea i controlul riscului.
Managementul achiziiilor
Reunete procesele prin care se asigur achiziionarea bunurilor i serviciilor din
afara organizaiei promotoare.
Procese specifice:
planificarea activitii de achiziie (ce se achiziioneaz i cnd);
planificarea licitaiilor (identificarea trsturilor produsului i a surselor care ar
putea oferi produse cu astfel de trsturi);
organizarea licitaiilor efective;

31
31
seleciile de ofert;
administrarea contractelor;
administrarea relaiei cu furnizorii;
nchiderea contractelor.

I. Managementul riscului seamn cu un control medical
n mod tradiional, riscul este definit mai cu seam prin intermediul aspectelor nega-
tive, al potenialului de a influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui
proiect, atingerea obiectivelor. De exemplu, dicionare celebre precum Webster definesc
riscul ca fiind posibilitatea de a suferi o pierdere.
Pornind de la aceast definiie sumar, pierderea poate lua, n cazul unui proiect,
urmtoarele forme:
produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial;
costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt
mai mari dect cele prevzute iniial;
resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
termenul pentru livrarea produsului final i pentru nchiderea proiectului a fost
depit;
proiectul este un eec total.
Alte definiii posibile ale riscului sunt: probabilitatea de a pierde, posibilitatea de
a pierde, incertitudinea care planeaz asupra unui rezultat, hazardul sau posibilita-
tea de a pierde
1
.
Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplani-
ficat sau c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este
imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de
risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct:
proiectul dureaz mai mult;
intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins;
experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai
restrns;
metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este
mai nou i mai puin cunoscut
2
.
Managementul riscului este un proces care se aseamn foarte mult cu un control
medical: pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomand un
tratament, iar dup efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control
3
.
Continund aceeai metafor a controlului medical, autorul citat arat c
managementul riscului este un proces care se desfoar n trei etape.
1. Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului
Persoana care rspunde de managementul riscului n cadrul unui proiect trebuie s
aib capacitatea de a traduce informaiile cu privire la obiectivele i resursele organiza-

1
Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 130.
2
Stanley E. Porny, op. cit., p. 258.
3
Jean-Paul Louisot, What Makes an Effective Risk Manager?, Risk Management Magazine, iunie 2003.
Alina Brgoanu
34
34
iei ntr-o adevrat hart a riscului. Harta riscului trebuie n permanen actualizat
i mbuntit n funcie de evoluiile din mediul real. n aceast etap se analizeaz ce
se poate ntmpla, de ce i cum se poate ntmpla.

Atenie! n momentul n care trecei la activitatea de identificare a riscurilor poteniale, avei n vedere
urmtoarele lucruri:
Studiai problemele care au aprut pe parcursul derulrii unor proiecte similare i modul n care
ele au fost rezolvate;
Solicitai opinia ct mai multor experi n domeniul vizat de proiect ;
ncercai s formulai riscurile n termeni ct mai precii: n loc de a spune c un risc potenial este
acela ca livrarea materiilor prime poate ntrzia, recurgei la urmtoarea formulare: livrarea
unei x cantiti din materia prim y poate ntrzia cu z sptmni.
ncercai, tot n aceast faz, s eliminai, pe ct posibil ct mai muli dintre factorii de risc. De
exemplu, nainte de elaborarea propunerii de proiect, nu ai avut timp s discutai cu reprezentani ai
grupului int vizat. n felul acesta, exist riscul ca proiectul s nu se adreseze unei probleme reale, ci
uneia imaginare. Nu rmnei n faza de a nota pur i simplu riscul, ci iniiai aceste discuii pentru a v
asigura c proiectul are orientarea potrivit, se adreseaz unor nevoi stringente ale grupului int.

2. Tratamentul
Persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s stpneasc instrumen-
tele prin care riscul este evitat sau transferat ctre alte zone, pentru ca impactul s fie
mai mic; n cazul n care materializarea situaiei de risc nu mai poate fi evitat, persoana
care rspunde de managementul riscului trebuie s aib capacitatea de a diminua, de a
ine sub control impactul, de a elabora i pune n aplicare planul de management al
riscului n momentul n care riscul ar deveni, din potenial, manifest.
3. Controlul i monitorizarea rezultatelor
Evoluia potenialului de risc i a situaiilor de risc este n permanen monitorizat,
innd cont de factorii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Pe baza acestei
monitorizri permanente, planul de management al riscului este corectat, mbuntit,
adus la zi
4
.
Ali specialiti n managementul riscului introduc dou etape suplimentare fa de
cele trei expuse mai sus: o etap de fixare/descriere a contextului i o etap de ierarhizare a
riscurilor identificate. Includerea celor dou etape nu este gratuit, ele atrag atenia
asupra a dou aspecte deosebit de importante:
riscul nu poate fi definit dect prin raportare la obiectivele proiectului i cele ale
organizaiei n ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv;
nu toate riscurile pot fi tratate i n nici un caz nu toate deodat; de aceea, stabili-
rea prioritilor reprezint un pas important pentru canalizarea eficient a efortu-
rilor.
Sintetiznd, cele ase etape ale managementului riscului sunt:
1. fixarea/descrierea contextului;
2. identificarea riscurilor;
3. evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor;

4
Idem.

35
35
4. elaborarea planului de management al riscului;
5. adjudecarea i implementarea planului de management al riscului;
6. monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial
5
.
II. Riscurile o problem de probabilitate i de impact
Riscurile ca situaii poteniale sunt examinate de-a lungul a dou dimensiuni,
pentru a vedea:
care este probabilitatea ca ele, din poteniale, s devin manifeste, efective;
care este impactul asupra proiectului.
1. Semnificaia unui factor de risc
Aadar, prima dimensiune fixeaz probabilitatea cu care o situaie potenial de risc
devine efectiv; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinele pe care manifestarea
riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact
6
se face n termeni
calitativi, iar probabilitatea este expus pe o scar de probabilitate
7
. Dup fixarea valo-
rilor existente n ceea ce privete fiecare dimensiune, se realizeaz o matrice n care sunt
precizate combinaiile posibile ntre acestea. ncercai s stabilii cruia dintre ciclurile de
via ale proiectului
8
i este asociat fiecare risc n parte. n felul acesta, avei o imagine
clar asupra importanei i asupra momentului n care riscul poate deveni manifest.
Risc/factor de
risc
Impact Probabilitate Importan/
Semnificaie
Ciclul de via al
proiectului

Importana/semnificaia unei situaii de risc este o funcie dubl a impactului i
probabilitii. n momentul n care i probabilitatea ca un eveniment negativ s aib loc
este mare, i impactul asupra proiectului este considerabil, situaia de risc este definit
ca fiind semnificativ i ierarhizat drept prioritar n raport cu alte situaii de risc.
Importana alocat fiecrei situaii de risc este apoi ajustat n urma comparaiei cu
obiectivele i prioritile proiectului i ale organizaiei. Pe baza acestei comparaii,
importana alocat scade sau crete.

5
Facem precizarea c prezena ultimei etape denot faptul c managementul riscului este un proces
circular, care se desfoar n permanen. Ca i n cazul activitii de management n ansamblu, capaci-
tatea de a nregistra feedback-ul, de a insera semnalele nregistrate astfel n planul conceput iniial garan-
teaz o abordare flexibil, dinamic, iar proiectul respectiv are anse mai mari de a reui n mediul real
care este, prin fora lucrurilor imprevizibil, incert.
6
Estimarea impactului se poate realiza utiliznd o scar cu cinci valori: foarte mic, mic, mediu,
mare, foarte mare.
7
Probabilitatea poate fi exprimat ca lund valori ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c situaia respectiv nu
va aprea niciodat, iar 1 c va aprea ntotdeauna. Probabilitatea poate fi exprimat i sub form de pro-
centaj, 100% nsemnnd, din nou, c situaia va aprea ntotdeauna. De asemenea, poate fi conceput i o
scar de probabilitate cu cinci valori: niciodat , rar, uneori, frecvent, ntotdeauna..
8
Amintim faptul c, n mod clasic, ciclurile de via ale proiectului sunt concepute n numr de patru:
conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea.

Alina Brgoanu
36
36
Pornind de la cele dou dimensiuni dimensiunea probabilitii i dimensiunea im-
pactului, precum, de la matricea care fixeaz combinaiile ntre diferitele valori i de la
ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa riscurilor sunt proiectate:
pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc;
pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce evenimentul
negativ a avut deja loc.
2. Eliminarea complet a riscului o utopie
Din modul n care am expus obiectivele strategiilor de rspuns a reduce i a diminua
rezult faptul c eliminarea complet a riscului reprezint o utopie sau, oricum, este o
opiune ineficient din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta
n urma aciunilor de eliminare complet a riscului sunt, de obicei, mai mici dect costu-
rile investite pentru aa ceva. Aadar, eforturile nu trebuie direcionate pentru elimina-
rea complet a riscului, ci pentru monitorizarea acestuia i, n cazul n care pragul de risc
att din punct de vedere al probabilitii, ct i al impactului devine inacceptabil,
pentru reducerea riscului.
Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a
spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie s
precead declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c
riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime. Managementul per-
formant al riscului sporete ansele ca proiectul s constituie un succes, n ciuda incerti-
tudinilor care exist n mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
acceptarea riscurilor;
evitarea riscurilor;
monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile;
transferul riscurilor;
reducerea sistematic a riscurilor
9
.
n mod clar, dup cum arat i Stanley E. Portny
10
, urmtoarele aa zise strategii
foarte frecvente, de altfel nu dau rezultate:
strategia struului: persoana responsabil de managementul riscului ignor
riscurile sau pretinde c acestea nu exist;
strategia rugciunii: persoana responsabil de managementul riscului se roag la
Dumnezeu (sau la o entitate superioar, abstract) ca problemele s se rezolve sau
s dispar;
strategia negrii: persoana responsabil de managementul riscului admite faptul
c unele situaii pot cauza probleme, dar nu accept c acest lucru se poate ntm-
pla tocmai n proiectul n care lucreaz.

9
Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 137.
10
Op. cit., p. 258.

37
37
III. Riscul redefinit n termeni de oportunitate
Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deose-
bire de abordrile tradiionale axate cu preponderen pe aciuni de contracarare , cele
moderne se focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd
tranziia de la a reaciona, a contracara la a aciona, a ntmpina. n plus, astfel
de analize subliniaz urmtorul aspect: riscul nu reprezint un lucru n totalitate
negativ, reunete att aspecte pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu se
refer att de mult la evenimente cu impact potenial negativ, ct la consecinele incerti-
tudinii i la schimbrile/devierile care pot interveni de la ceea ce a fost iniial planificat.
Dup cum subliniaz un autor, riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac
un rol esenial pentru progres, iar eecul face deseori parte din procesul de nvare. Dar
trebuie s tim cum s meninem echilibrul ntre consecinele potenial negative ale riscu-
lui i beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului n oportunitate
11
.
ntr-o astfel de abordare modern, managementul riscului reprezint disciplina care
are ca obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face fa acesteia. Avantajul
esenial pe care l ofer stpnirea acestei discipline const n faptul c sporete capaci-
tatea de a lua decizii n situaii incerte. Managementul riscului nu reprezint o abordare
ngust, limitat, rigid, ghidat de obiectivul exclusiv de a ngrdi sau de a controla
efectele potenial negative ale diferitelor evenimente; dac definim riscul n termeni de
incertitudine i deviere de la ceea ce a fost planificat, managementul riscului poate fi
vzut drept o disciplin prin care pot fi sporite flexibilitatea i capacitatea de adaptare
ntr-un mediu din ce n ce mai complex i, prin urmare, mai incert
12
.
nelegerea riscului n termeni de oportunitate, de valorificare prompt a situaiilor
neprevzute ncepe s domine stilul de management al marilor companii ale perioadei
actuale i, dup cum subliniaz un articol recent din prestigioasa revist The Economist,
organizaiile inovatoare, care i ndreapt n permanen atenia spre situaiile nepre-
vzute, exploatndu-le prompt n avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe
roade
13
.

11
Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not Problem, Software Engineering
Institute Review, septembrie 1992.
12
Felix Kloman, Congestion versus Clarity, Risk Management Reports, octombrie 2003.
13
The Economist, 6 septembrie 2003.

Proiectele cu finanare nerambursabil
I. Caracteristici ale proiectelor cu finanare nerambursabil
Complexitatea i amploarea care caracterizeaz managementul proiectelor au forat
apariia unui element de noutate: proiectele nu mai sunt finanate dect pe baza unei pro-
puneri scrise, pe baza unui formular care, de cele mai multe ori, este standardizat. La
nivelul Uniunii Europene, aceasta este singura modalitate prin care pot fi accesate fondu-
rile comunitare. nainte de a trece efectiv la munca de redactare, trebuie parcurse anumite
etape, pe care le prezentm detaliat n continuare. Este bine ca etapele respective s fie
parcurse toate i n ordinea n care le expunem i noi. Unele necesit atenie mai de dura-
t, studiu temeinic (ex. consultarea Ghidului promotorului), altele presupun o munc de
maxim jumtate de or (citirea cu atenie a anunului prin care este anunat competiia
de proiecte).
Subliniem, n acest context, cteva diferene care exist ntre proiecte n general mai
ales proiectele comerciale i proiectele cu finanare nerambursabil derulate prin
programele Uniunii Europene
1
.
n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii
Europene:
1. Formularul standard este o prezen obligatorie.
2. Finanrile sunt acordate n scopul promovrii unei anumite politici a Uniunii
Europene; prin urmare, obiectivele sursei de finanare acelea de a promova o anu-
mit politic trebuie cunoscute i luate n consideraie. n felul acesta, ele exercit
constrngeri mai accentuate asupra obiectivelor organizaiei; dac cele dou tipuri
de obiective nu coincid, propunerea nu este eligibil; de exemplu, dac un program
european are drept obiectiv sprijinirea nvmntului de scurt durat i a preg-
tirii continue, o propunere care are n vedere nvmntul de lung durat (studii
universitare complete) nu este eligibil, indiferent ct de argumentat ar fi cererea
de finanare, indiferent ct de presant problema, indiferent ct de bogat expertiza
organizaiei care i-ar dori proiectul;
3. Bugetul este, i el, mai degrab o constrngere dect un obiectiv (mai exact, princi-
pala provocare este cum s exploatezi la maxim un buget dat i nu cum s atingi
anumite obiective cu efortul financiar cel mai mic posibil cum este cazul proiec-
telor comerciale);
4. Managementul (performant) al proiectelor europene realizeaz un echilibru ntre:
constrngerile de timp;
resursele prestabilite (bugetul fix);
constrngerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea European.

1
Dintre alte metode de finanare, n afar de cele sub forma fondurilor nerambursabile (a granturilor),
amintim: creditele, investiiile, fundraising, autofinanarea, leasing, donaia, majorarea de capital, emite-
rea de obligaiuni, sponsorizarea (vezi http://www.finantare.ro).

Alina Brgoanu
40
40
5. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect repre-
zint faze mult mai importante dect n proiectele obinuite, cele comerciale sau cele
care sunt iniiate n interiorul unei organizaii de ctre diferitele departamente.
6. Consultarea documentelor sursei de finanare Ghidul programului/Ghidul soli-
citantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin ai proiectului,
familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finanare constituie tot attea
etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obinuite;
7. Finanatorul nu i propune s i recupereze suma de bani acordat iniial i s obi-
n o plat suplimentar (dobnd); recuperarea creditului, sau recuperarea in-
vestiiei se fac sub forma promovrii unei anumite politici; de aici, accentul pe re-
zultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de diseminare/promovare a
acestora.
II. Erorile de planificare se transform n mod automat n
erori de execuie
Faza de planificare, de redactare a documentului pe baza cruia se realizeaz un
proiect indiferent de aria sa de cuprindere, de produsul final, de buget, de durat
ocup o poziie de prim mrime n ierarhia activitilor care compun managementul
proiectelor. Nu credem c este o exagerare dac afirmm c aceast etap este cea mai
important, dat fiind faptul c, dup cum arat experiena, cele mai multe dintre proiec-
te eueaz ca urmare a unor erori de planificare.
Faza de redactare are o importan cu att mai pronunat cu ct, la nivelul Uniunii
Europene, accesul la fondurile comunitare se realizeaz, aa cum am subliniat deja,
exclusiv prin intermediul propunerilor de proiecte
2
. Tendina este valabil la nivel
global, finanrile de orice fel ncep s fie obinute pe baz de proiect scris. Anvergura
proiectului variaz poate fi vorba despre o solicitare de fonduri din partea unei uni-
versiti pentru a cerceta o anumit problem sau pentru a perfeciona o nou tehnic
educaional, poate fi vorba despre un mprumut solicitat Bncii Mondiale de ctre
guvernul unei ri n vederea stimulrii unui anumit domeniu, despre o cerere de
finanare pentru a sprijini schimburi de studeni sau de specialiti ntre dou ri, sau
despre o solicitare de fonduri de ctre o microntreprindere , dar principiile i regulile
pe baza crora sunt redactate respectivele cereri se pstreaz, n mare, aceleai.
n majoritatea cazurilor, ageniile care acord finanare
3
solicit prezentarea propune-
rilor de proiecte n formulare standard; formularele standard ghideaz foarte mult
activitatea de planificare i, ntr-o msur considerabil, o uureaz. Unele formulare
sunt mai complexe, n sensul c solicit informaii ct se poate de detaliate i atrag
atenia, astfel, asupra tipului de date solicitate. Alte formulare, dimpotriv, sunt foarte

2
Precizm c, n continuarea materialului, vom utiliza termenii de: formular de candidatur, formular
standard, cerere de finanare, propunere de proiect, formular de cerere de finanare pentru a ne
referi la documentul scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului i prin care este solici-
tat sprijinul unui finanator pentru acoperirea costurilor de funcionare ale unui proiect (vezi i glosarul).
3
De asemenea, precizm c vom utiliza termenii de finanator, surs de finanare, agenie de
finanare, sponsor, autoritate contractant pentru a ne referi la sursa de unde provine finanarea n
cazul unui proiect aprobat. Instituia care propune i, respectiv, deruleaz proiectul este denumit
promotor, solicitant, instituie promotoare, beneficiar (vezi i glosarul).

41
41
schematice i nu transmit semnale foarte exacte cu privire la informaia pe care o caut
evaluatorul/ finanatorul. Exist i situaia n care o surs de finanare nu deschide
competiia pentru proiecte pe baza unui formular standard, iar solicitantul are n
primul rnd misiunea de a concepe acest formular astfel nct s permit prezentarea
informaiilor ntr-o manier logic i convingtoare. Dar, independent de prezena sau
absena formularului standard, de caracterul su mai vag sau mai precis, cererea de
finanare/formularul de candidatur trebuie completat potrivit acelorai reguli.
Etapa de redactare a respectivei propuneri trebuie s se bucure de atenie maxim,
din cel puin dou motive:
1. Proiectele eueaz dac nu sunt bine planificate
Faza de execuie este una deosebit de sofisticat i de complex, pndit de pericole
chiar i n cazul n care planul de la care pornete proiectul este perfect sau aproape
perfect; n mod firesc, riscul este cu mult mai mare n cazul n care propunerea ca atare
este redactat ntr-un mod neglijent, nerealist, neprofesionist. Cele mai multe dintre
proiecte eueaz din cauz c au fost planificate n mod deficitar sau chiar nu au fost
deloc planificate. Percepia potrivit creia managementul proiectelor este o abordare
rigid, care se bazeaz pe muni de documentaie, ceea ce inhib imaginaia, creativi-
tatea, inovaia i favorizeaz, ntr-un mod inflexibil i rigid, planificarea, controlul
4
face
parte din bagajul neprofesionitilor, sau al nceptorilor.
2. Propunerea de proiect are valoare de document oficial
Documentul pe baza cruia este dobndit accesul la anumite fonduri devine n multe
cazuri documentul oficial al proiectului, contractul care reglementeaz relaia dintre
finanator i promotor; aadar, propunerea de proiect trebuie s reflecte o abordare
realist, pentru c toate aspectele precizate n propunere se vor reflecta n viaa real, n
activitatea real de execuie. Propunerea scris reprezint un gen de imagine n oglind
a proiectului din viaa real.
De multe ori, exist tentaia de a multiplica numrul de activiti, de a exagera atunci
cnd este expus capacitatea tehnic i managerial a organizaiei promotoare, de a
umfla informaiile cu privire la contribuia proprie sub form de munc voluntar
toate acestea doar pentru a ctiga proiectul, pentru a i spori atractivitatea, pentru a-i
crete, eventual, punctajul de evaluare. Nu recomandm o astfel de abordare nerealis-
t i aleas doar de dragul de a ctiga proiectul. Pentru a vorbi de performan real,
proiectul trebuie ctigat i derulat. Am subliniat i n alte pri care sunt criteriile de
succes pentru orice proiect. n acest punct, subliniem faptul suplimentar c modul n
care derulai un prim proiect influeneaz raportarea finanatorului la organizaia
dumneavoastr. Dac aceast raportare este pozitiv, avei anse mult mai mari de a
ctiga un alt proiect de la agenia de finanare.
O lectur chiar i fugar a seciunii cu privire la redactarea propunerii de proiect va
atrage atenia asupra faptului c avem de-a face cu un proces de durat i extrem de la-
borios. De aceea, recomandm spargerea formularului n rubrici mai mici, care s fie
completate n momente de timp diferite i chiar de ctre persoane diferite. Dar persoana

4
Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management, 25 august, 2003, http://www.gantthead.com

Alina Brgoanu
42
42
care i asum responsabilitatea pentru aceast munc de elaborare trebuie s i rezer-
ve suficient timp pentru a asambla prile componente, pentru a le armoniza i unifica.

Atenie! Exist situaii n care finanatorul nu ofer nici o informaie cu privire la formatul n care
dorete s fie redactat propunerea
5
. Ceea nu nseamn c propunerea poate fi prezentat oricum, de la
un capt la altul, fr rubrici de sine stttoare, fr un efort consistent de sistematizare i organizare a
informaiilor. ntr-o astfel de situaie, modul n care concepei formularul ca atare transmite informaii
relevante cu privire la experiena pe care o avei n managementul proiectelor. Dac finanatorul nu face
dect precizarea c propunerea trebuie trimis pn la data de..., la adresa..., v recomandm s concepei
un formular care s includ toate elementele pe care le vom prezenta n continuare.

n ceea ce privete redactarea propunerii, nu exist formule sau reete magice, cum,
de altfel, asemenea lucruri nu exist pentru nici o alt etap a managementului de pro-
iect. Exist, n schimb, un set de reguli, cerine, recomandri, sfaturi practice, concluzii
extrase pe baza experienei i care v pot ajuta n munca de redactare. Unele cerine
sunt valabile pentru munca de redactare a oricrui material sau document cu caracter
public, altele in efectiv de un anumit vocabular i de o anumit terminologie specifice
proiectului, sau, mai precis, de un anumit mod de a pune problema, de a gndi i
concepe aciunea.
Unele dintre lucrurile pe care le vom expune n continuare vor prea generaliti
prudente mult prea simple pentru a fi luate n seam sau vor strni mirri de genul
ce mare lucru s formulezi un obiectiv ct mai limpede posibil?. Regulile de redactare
nu sunt greu de neles sau de asimilat, recomandrile nu prezint complexitate deose-
bit, complexitatea i provocarea constau n a le aplica efectiv.
III. Pai care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de
proiect
n continuare, ne vom referi cu precdere la paii care trebuie parcuri pentru a re-
dacta o propunere de proiect cu finanare nerambursabil. Menionm faptul c, n opi-
nia noastr, paii respectivi sunt valabili pentru ntocmirea oricrei propuneri de pro-
iect, ceea ce poate s difere este ponderea acordat diverselor rubrici, absena unor ru-
brici dintr-un proiect de obinere a unui credit (cum ar fi, de exemplu, cea referitoare la
garanii cu privire la returnarea creditului).
1. Familiarizai-v cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale organizaiei, trecei-le
n revist sau actualizai-le.
n funcie de aceste obiective, ntocmii o list cu idei generale de proiect.
2. Pe baza obiectivelor strategice ale organizaiei i pornind de la ideile de proiect,
ncepei activitatea de cutare a surselor de finanare adecvate
6
. Selectai acele surse

5
Este cazul, de exemplu, al proiectelor de cercetare finanate de Banca Mondial prin reeaua Global
Development Network, http://www.gdnet.org.
6
ntr-o organizaie care acord importan central proiectelor, activitatea de cutare a surselor de finan-
are este una permanent. n mod ideal, o astfel de organizaie angajeaz o persoan care se ocup doar
de acest lucru i are n permanen o imagine clar cu privire la fondurile la care organizaia are acces,
termenele pn la care pot fi naintate propunerile. Ceea ce dorim s subliniem prin nlnuirea propus
mai sus: obiective strategice idee de proiect surs de finanare este faptul c proiectele trebuie derulate
pentru a atinge un obiectiv strategic. Fondurile la care se poate avea acces prin ctigarea unui proiect

43
43
de finanare ale cror obiective coincid cu obiectivele de dezvoltare ale organizaiei
promotoare. De asemenea, sursa de finanare este aleas n funcie de domeniul pe
care este dispus s l finaneze, n sensul c domeniul de activitate al promotorului
trebuie s se regseasc printre domeniile sprijinite de sursa de finanare
7
.
3. Citii cu atenie anunul (apelul la candidatur) prin care este fcut public fieca-
re competiie de proiecte. Anunul conine informaii de baz cu privire la condi-
iile de participare la respectiva competiie, prin urmare, consultarea lui trebuie
tratat cu seriozitate, pentru a evita, astfel, canalizarea energiilor n direcii false.
Dac din consultarea anunului v dai seama c organizaia dumneavoastr nu i
poate prezenta candidatura, atunci renunai. Dac nu v sunt clare unele aspecte
prezente n anunul respectiv, continuai munca de explorare.
4. Reinei data limit de depunere a proiectului. Decizia de a participa la competiia
de proiecte este luat, evident, n cazul n care termenul limit pentru depunerea
candidaturii nu a trecut. n caz contrar i dac programul respectiv este interesant
i relevant pentru promotor, este notat i reinut termenul limit imediat urmtor.
5. Participai la ntlnirile, seminariile, sesiunile de instruire pe care le organizeaz
agenia de finanare. Acestea se pot dovedi ocazii deosebit de valoroase cu privire
la ateptrile i standardele de evaluare ale respectivei agenii.
6. Analizai n detaliu obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare,
pentru a v asigura c obiectivele i ideea de proiect ale dumneavoastr sunt
circumscrise prioritilor pe care le are sursa de finanare.
7. Analizai fiecare criteriu de eligibilitate
8
n parte. Dac organizaia care i propune
s depun proiectul nu respect un singur criteriu de eligibilitate, atunci candida-
tura trebuie abandonat, nainte de a ncepe orice munc de redactare. n cazul n
care nu suntei siguri c respectai un singur criteriu de eligibilitate, solicitai infor-
maii lmuritoare n acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care solicitai
informaii suplimentare s fie prin scris fax sau e-mail. Insistai ca rspunsul la
aceste solicitri s fie formulat tot n scris.
n general, criteriile de eligibilitate se refer la:
a. eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea

reprezint un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins. De multe ori, ordinea este alta: auzim de o
surs de finanare, suntem atrai de valoarea sumei de bani care poate fi ctigat i de abia dup aceea
ne punem problema ce s facem cu acei bani frecvent, ne propunem doar s cumprm nite
echipamente. Obiectivul strategic nu poate fi acela de a achiziiona nite echipamente, ci, spre exemplu,
acela de a crete eficiena i competitivitatea unui anumit departament, iar calculatoarele achiziionate
una dintre modalitile de a realiza acest lucru.
7
Majoritatea ageniilor de finanare care acioneaz i n Romnia au pagini de Internet. Acestea constituie
principala surs de informaie cu privire la obiectivele i domeniile prioritare, competiiile de proiecte,
termenele limit, constrngerile financiare, alte condiii de participare. ntocmii o list cu adresele de
Internet ale acestor surse de finanare i monitorizai n mod constant informaiile fcute publice (vezi
sursaFinanatori din Romnia din caietul de seminar). De multe ori, paginile de Internet ofer posibili-
tatea ca, periodic, noutile s fie semnalate prin intermediul buletinelor electronice (de exemplu, pagina de
Internet a Centrului de Informare al Uniunii Europene http://www.infoeuropa.ro ofer un serviciu
gratuit, numit PrioriMail prin care se trimit informaii cu privire la oportuniti de finanare (seciunea
Publicaii i resurse). Exploatai la maxim aceast posibilitate de a fi informat la timp n legtur cu
oportunitile de finanare.
8
Eligibilitatea este calitatea unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite de finanator privind:
organizaia promotoare, organizaiile partenere, activitile i cheltuielile propuse.

Alina Brgoanu
44
44
- tipul de organizaie organizaie nonprofit, organizaie nonguvernamental, in-
stituie public, autoritate public, companie public, firm cu capital mixt etc.;
- mrimea organizaiei (numr de angajai i cifr de afaceri/buget pe anul
fiscal n curs sau precedent);
- situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu
nregistreaz pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de finanare
solide).
b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem);
c. eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti de training,
consultan, servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare etc);
d. eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate,
raporturile dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de
personal, investiii n echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor etc);
e. eligibilitatea zonei
9

Atenie! n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea propriu-zis a propunerii, este util
trimiterea unei scurte scrisori de intenie care s prezinte, n linii mari, ideea de proiect, grupul int vizat,
soluia propus, impactul anticipat, experiena instituiei promotoare. Scrisoarea are menirea de a evita
situaiile n care solicitanii consum resurse importante pentru a redacta propunerea, dar aceasta are din
start anse minime de a fi aprobat: nu ntr n aria de interes a finanatorului, instituia promotoare nu are
suficient experien pentru a derula un eventual proiect, nu prezint suficiente garanii cu privire la
capacitatea tehnic de a derula proiectul. Nu este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu
de eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit prioritate de finanator i
domeniul de activitate propriu.

8. Studiai diferitele tipuri de proiecte finanate anterior n cadrul programului de
finanare vizat, n cazul n care acestea sunt depozitate n baze de date electro-
nice
10
. n acest fel, v putei face o imagine cu privire la temele considerate priori-
tare de ctre agenia de finanare, la profilul instituiilor ctigtoare, verificai
dac nu cumva ideea dumneavoastr de proiect, chiar dac vi se pare genial i to-
tal inovatoare, nu a mai fost pus n practic de altcineva.
9. Studiai cu atenie condiiile financiare: suma minim i maxim care poate fi soli-
citat, valoarea contribuiei proprii, tipurile de costuri considerate eligibile. Ana-
liza are n vedere rspunsul la urmtoarele ntrebri: bugetul acordat este sufi-
cient pentru a pune n practic ideea de proiect?, avem posibilitatea de a susine
contribuia proprie, n cazul n care aceasta este solicitat sub form de bani?, la
ce alte resurse putem apela astfel nct s putem derula proiectul?, ce aciuni pot
fi finanate n cadrul acestui proiect?, cum poate continua proiectul dup ce

9
De exemplu, Fondul Coeziune economic i social 2001, lansat prin programul PHARE se adresa
urmtoarelor zone eligibile: zona industrial a Moldovei de nord-est, zona de industrie complex a
Moldovei central-vestice, zona industrial a Subcarpailor de curbur, zona industrial i de servicii a
Dunrii de Jos, zona industrial a Subcarpailor Munteniei, zona industrial a Olteniei Centrale, zona
industrial a Podiului Mehedini, zona industrial a Banatului de Sud i a Bazinului Petroani, zona
industrial-extractiv a Munilor Apusei, zona de industrie extractiv a Maramureului i de industrie
predominant uoar a Transilvaniei de Nord, zona de industrie complex a Transilvaniei Centrale.
10
Evidena proiectelor n baze de date electronice reprezint o modalitate din ce n ce mai frecventat de
ageniile de finanare. Valorificai informaiile pe care le includ aceste baze de date, astfel nct s nu
pornii de la zero n redactarea propunerii, ci s avei cteva puncte de reper, construite pe baza proiecte-
lor finanate anterior de agenia respectiv.

45
45
nceteaz finanarea?, la ce surse pot apela pentru a continua proiectul dup ce
nceteaz finanarea iniial?.
10. Consultai pachetul informativ pus la dispoziie de agenia de finanare; de obicei,
pachetul informativ conine:
Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului;
Formularul standard de candidatur/formularul cererii de finanare;
Formularele documentelor anexe (model de buget, model de CV acceptat
pentru membrii echipei, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de di-
urn, coduri de activitate utilizate).
De cele mai multe ori, pachetul informativ poate fi descrcat i de pe pagina de Inter-
net a ageniei care a iniiat competiia de proiecte. V recomandm s imprimai aceste
materiale i s le citii cu cea mai mare atenie, s subliniai aspectele care vi se par rele-
vante, mai ales cele referitoare la domeniile prioritare sprijinite prin respectivul program,
obiectivele sursei de finanare, rezultatele preconizate ale programului/ansamblului de
proiecte, msurile prioritare, bugetul alocat, termenul limit, modalitatea n care trebuie
trimis aplicaia prin pot, prin e-mail, numrul de exemplare n care trebuie depus.
Aspectele eseniale din Ghidul solicitantului reprezint informaii deosebit de valoroase
cu privire la modul n care va trebui s completai formularul standard
11
.

Atenie! Sunt situaii n care ai mai participat la o competiie de proiecte, ai derulat deja un proiect
cu fonduri de la o anumit agenie i n anul urmtor dorii s v prezentai din nou candidatura. Chiar
dac programul respectiv v este familiar, parcurgei toate etapele de mai sus, verificai dac nu a
intervenit vreo modificare n ceea ce privete condiiile de eligibilitate, obiectivele prioritare, bugetul
alocat, numrul de exemplare n care trebuie prezentat propunerea, dac formularul de candidatur a
rmas sau nu acelai de la un an la altul.

11. Alctuii o list de verificare (checklist), n care includei toate elementele din
componena dosarului de candidatur. Lista de verificare poate arta astfel:
cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, con-
tribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute);
declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
Anexa 1 cu privire la ...
Anexa 2 cu privire la...
Copia dup statutul juridic al solicitantului;
Copia dup certificatul de nregistrare fiscal;
Rezumatul n limba englez
12
.
12. Completai documentaia solicitat de finanator cererea de finanare/
formularul standard de candidatur (vezi mai jos).
13. Completai formularele anexe.

11
Consultantul Sean McCarthy subliniaz: cunoaterea documentelor pe care le face publice sursa de
finanare este un secret al succesului. Secretul este expus i ntr-o form amuzant, astfel: Cei de la
Comisia European ador pur i simplu documentele pe care le elaboreaz, ador s i regseasc pro-
priile cuvinte n propunerile pe care le examineaz. Prin urmare, urmai ndeaproape indicaiile i
recomandrile din aceste documente! (Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth
Framework Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002.
12
Lista de verificare continu cu toate documentele care v sunt solicitate n vederea candidaturii.

Alina Brgoanu
46
46
n general, formularele anexe includ informaii care pot fi utilizate ca argumente su-
plimentare n favoarea proiectului:
- studii de pia;
- date statistice;
- diagrame de tip Gantt
13
sau PERT
14
;
- analize de tip SWOT
15
;
- descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere;
- organigrama;
- rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect;
- situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului;
- bugetul pentru anul fiscal n curs;
- bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor;
- articole de pres;
- CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului;
- lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz
proiectul.
Documentele anexe nu sunt ntotdeauna solicitate n mod expres de finanator. Chiar
dac nu exist o solicitare expres, formularul standard de candidatur trebuie nsoit
de informaii minime cu privire la organizaia promotoare: realizri, experiene relevan-
te pentru proiect, dovezi cu privire la capacitatea managerial i tehnic de a derula
proiectul, date de natur financiar.
14. Verificai, avnd lista de verificare n fa, dac avei toate documentele care
trebuie incluse n dosarul de candidatur.
cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, con-
tribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute);
................................................................................................................
................................................................................................................
Rezumatul n limba englez.

13
Graficul Gantt sau graficul bare reprezint o metod de reprezentare a ealonrii calendaristice a
unui proiect.
14
Graficul PERT sau graficul reea reprezint o metod de reprezentare a relaiilor de interdependen
ntre activitile unui proiect (vezi exemple de grafic Gantt i grafic PERT n resursele din caietul de
seminar).
15
Analizele de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats) ofer, dup cum indic i
denumirea, o imagine cu privire punctele forte ale unui proiect, punctele slabe, oportunitile pe care le
poate exploata proiectul i eventualele ameninri cu care s-ar putea confrunta.

Cum se completeaz un formular de candidatur
ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul
n care trebuie prezentat sunt:
Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i va asuma
responsabilitatea pentru derulare);
Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului);
De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i speci-
fice);
Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului);
Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului);
Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect).
Aceste ntrebri trebuie avute n vedere att n faza de redactare a propunerii, ct i
n cea de derulare a proiectului.
I. Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur
1

1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere
Conine titlul proiectului i acronimul/prescurtarea acestuia
2
.
Titlul trebuie s fie simplu, clar i lipsit de ambiguitate. n mod ideal, un titlu bun
reprezint o formulare percutant a obiectivelor proiectului, a ideilor i aciunilor
care l compun.
Evitai jocurile de cuvinte, trimiterile literare, formulrile savante i expresiile de
specialitate strict.
Evitai exprimrile istee, titlurile oc.
Nu formulai titlul la modul interogativ sau imperativ.
Nu includei abrevieri n titlu.
ncercai s formulai titlul ntr-o singur propoziie; dac acest lucru nu este pur
i simplu posibil, spargei titlul n dou, dar numai dup ce ai epuizat toate
posibilitile.
Renunai, gradual, la toate cuvintele inutile; pornii de la un titlu mai lung, pe
care ncercai apoi s l scurtai i s l facei ct mai percutant cu putin.

1
Exist variaii ntre diferite formate, dar informaiile solicitate i de care are nevoie evaluatorul pentru a
decide aprobarea sau respingerea propunerii sunt aceleai. n funcie de specificul proiectului, pot aprea
rubrici noi, cum ar fi, de exemplu, rubricile Fundalul teoretic, Principalele ipoteze de cercetare i Metodologia
cercetrii pentru un proiect de cercetare.
2
Tot mai multe surse de finanare cer ca proiectul s aib un acronim; acest lucru se ntmpl deoarece
sursele de finanare ncep s depoziteze din ce n ce mai mult proiectele n baze de date electronice, iar
cutarea i identificarea unui proiect ntr-o astfel de baz de date se fac pe baza acronimului.
Alina Brgoanu
48
48
Exemplu
Iniiativ de nfiinare a unui centru de pregtire continu n domeniul managementu-
lui de proiect -> nfiinarea unui centru de pregtire continu n domeniul managemen-
tului de proiect -> Centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect
-> Centru de pregtire continu n managementul proiectelor (titlu final)
Alte exemple:
- Universitatea virtual de afaceri;
- Conferina regional a managerilor de proiect din Europa de sud-est;
- Reea transnaional de specialiti n comunicare program de schimburi academice ntre
universitatea X i universitatea Y.

Pe aceast pagin de deschidere, sunt frecvent solicitate i cteva cuvinte cheie, care
au rolul de a fixa n modul cel mai sintetic cu putin obiectivele, aria de cuprindere i
publicul int al proiectului. De exemplu, n cazul unui proiect care i-ar propune
dezvoltarea abilitilor de redactare a proiectelor europene printre angajaii ntreprin-
derilor mici i mijlocii, cuvintele cheie ar fi:
instruire i specializare;
abiliti de redactare a proiectelor europene;
ntreprinderi mici i mijlocii;
dezvoltare durabil.
n cazul n care nu exist un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmat
de o a doua pagin cu caracter general, care conine sinteza propunerii. Pe aceast foaie
separat, scriei dou sau trei fraze care sintetizeaz la maxim propunerea de proiect.
Aceast sintez
3
i va ajuta pe evaluatori s urmreasc modul n care v susinei
propunerea.
Exemplu
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, SNSPA Bucureti solicit suma de 10.000
pentru derularea, timp de 1 an, a unui program de instruire n relaii publice. Programul se
adreseaz absolvenilor de facultate care au pn n 30 de ani i cuprinde patru module: relaia
cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicare
organizaional.
n ceea ce privete acronimul, acesta trebuie s fie relativ sonor, adic s nu conin
numai consoane sau numai vocale. Pentru un proiect al crui titlu este Centru de pre-
gtire n managementul proiectelor, un acronim obinuit ar fi CEPMAG. Nu irosii prea
multe resurse pentru a gsi un acronim care sun deosebit, are o anumit semnificaie. De
exemplu, acronimul reuit al unui proiect cu titlul Centru urban de informare a
bucureteanului este CUIB. n cazul n care identificai un astfel de acronim, este foarte
bine, dar dac nu reuii acest lucru, alegei un acronim obinuit i trecei mai departe.

Atenie! Titlul este mai important dect acronimul. Prin urmare, nu creai titlul pe baza unui acronim
care v place sau vi se pare bun, sonor, ci extragei acronimul din titlu.

3
Vezi n continuare i informaiile despre rezumatul propriu-zis.

49
49
2. Datele generale despre instituia promotoare
Aceast seciune conine informaii despre:
Numele instituiei promotoare denumire complet i prescurtare;
Numele i poziia reprezentantului legal al acestei instituii (persoana care are
drept de semntur pe eventualele contracte i documente financiare);
Adresa potal a instituiei i adresa de Internet;
Numerele de telefon i de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail;
O scurt istorie a instituiei (accent pe informaii de natur factual: anul de nfiin-
are, evoluia numrului de angajai, creterea cifrei de afaceri, produsele i ser-
viciile oferite, evoluia domeniului de activitate);
Obiectivele de ansamblu i principalele domenii de activitate (educaie, afaceri,
administraie etc);
Proiectele derulate pn n momentul respectiv;
Parteneriate;
Realizri deosebite.

Atenie! Chiar dac ai mai beneficiat de fonduri de la o surs de finanare respectiv i plnuii
naintarea unei noi candidaturi, informaiile despre instituia promotoare trebuie s fie de fiecare dat
complete. Propunerea de proiect nu este n mod obligatoriu evaluat de ctre aceleai persoane i, chiar
dac este evaluat de aceleai persoane, acestea nu au obligaia de a reine informaiile despre
dumneavoastr, de a le cuta n documente mai vechi etc.

n cazul n care nu exist un format standard n care v sunt solicitate aceste informa-
ii, concepei dumneavoastr un format care s poate fi parcurs uor.
Instituia promotoare (nume
complet i prescurtare):

Adresa potal:
Pagina de Internet:
Numele i poziia
reprezentantului legal:

Telefon/ Fax:
E-mail:
Aria de activitate:
3. Datele generale despre proiect
Aceast seciune conine informaii despre:
Programul cruia i aparine propunerea (poate fi vorba i de subcomponenta unui
anumit program);
Durata proiectului (de cnd pn cnd);
Obiectivele generale ale proiectului (care trebuie s reflecte prioritile pe care
sursa de finanare le-a fcut publice);
Bugetul solicitat (suma solicitat de la agenia de finanare, contribuia proprie,
alte fonduri);
Informaii despre instituiile partenere implicate n proiect (dac proiectul
urmeaz s fie derulat n parteneriat).

Alina Brgoanu
50
50
4. Rezumatul propunerii
Rezumatul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Cine este implicat n proiect?
Ce i propune promotorul?
De ce i propune un astfel de obiectiv?
Care este contextul n care se va derula proiectul?
Care sunt beneficiarii proiectului?
Unde se va derula proiectul?
Cnd/ pentru ct timp se va derula proiectul?
Informaiile prezente n aceast rubric sunt puin mai detaliate dect cele din sinteza
cu care se deschide propunerea. Unele agenii precizeaz spaiul maxim care poate fi
alocat acestei rubrici. De obicei, rezumatul nu trebuie s ocupe mai mult de o pagin.
Exemplu
Trecerea rapid de la societatea industrial la societatea informaional ofer un potenial
impresionant de dezvoltare pentru toate sectoarele sociale i economice. n acest context, este deja
acceptat faptul c noile tehnologii informaionale i de comunicare reprezint un puternic
instrument pentru sporirea calitii guvernrii; n acelai timp, este un lucru asumat acela c
trecerea la guvernarea electronic, democraia electronic i societatea informaional se bazeaz
pe principii precum deschidere, responsabilitate, eficien i coeren. Tranziia ctre acest tip de
societate este considerat o prioritate la nivel european, fapt reflectat de documente strategice ale
Uniunii Europene, precum eEurope 2002 An Information Society For All i eEurope 2005
an Action Plan.
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice (FCRP) din cadrul colii Naionale de Studii
Politice i Administrative SNSPA (Bucureti) i propune s deruleze proiectul de mobiliti
intitulat Democraia electronic: reguli, proceduri i standarde europene. Scopul principal al
proiectului este acela de a-i nzestra pe studenii participani cu deprinderi i cunotine n
domeniul democraiei electronice. Aceste deprinderi vor fi pe deplin valorificate n cadrul unui
centru de cercetare a problematicii democraiei electronice. n cadrul proiectului, nou dintre cei
mai buni studeni ai FCRP din anul al II-lea vor fi selectai pe baz de concurs i vor efectua un
stagiu de practic n trei instituii de profil din Italia, Germania i Belgia. Studenii selectai vor
dobndi cunotine teoretice i abiliti practice privind votul electronic, campaniile politice n
mediu virtual, deschiderea unui infokiosk i utilizarea de ctre actorii politici a noilor tehnologii
informaionale i de comunicare.
Programul de mobiliti va dura trei luni, ntre lunile aprilie i iunie 2004.
Experiena acumulat de cei nou studeni n domeniul democraiei electronice va fi
diseminat n rndul celorlali studeni ai facultii prin intermediul unor ateliere, seminarii,
conferine. Pregtirea lor va constitui punctul de plecare pentru crearea primului centru de
analiz i consultan n domeniul democraiei electronice din Romnia.
n momentul n care ai terminat de redactat rezumatul, asigurai-v c parcurgerea
lui de ctre evaluator nu va strni urmtoarele aprecieri din partea acestuia:
ideea de proiect nu este original;
proiectul nu aduce nimic nou;
argumentaia de baz este ubred;

51
51
rezumatul este vag i inconsistent;
rezumatul este incoerent din punct de vedere logic;
rezultatele preconizate sunt improbabile sau irelevante;
promotorul nu are experien relevant;
problema nu este important;
propunerea nu este focalizat;
proiectul este prea amplu/prea ambiios
4
.
5. Obiectivele generale
Obiectivele generale reprezint enunuri cu privire la ceea ce v propunei s
realizai prin derularea proiectului. Acestea creeaz un cadru de referin pentru ntrea-
ga propunere. Asigurai-v c ntre obiectivele generale ale propunerii dumneavoastr
i obiectivele enunate de sursa de finanare exist un tip de suprapunere
5
.
Exemplu
Pentru un proiect de anvergur, derulat n ntreaga ar, care intete nvmntul
rural i care este naintat unei surse de finanare avnd drept scop declarat dezvoltarea
durabil a mediului rural, obiectivele generale ar putea fi enunate n felul urmtor:
- dezvoltarea durabil a nvmntului rural din Romnia;
- consolidarea legturii dintre educaie i dezvoltare n mediul rural.
Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care
i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta.
Faptul c, n general, obiectivele generale sunt mai greu msurabile nu nseamn c ele
sunt vagi sau imprecise.
Obiectivele formulate clar prezint o serie de avantaje:
l ajut pe evaluator s neleag ce vrei s facei;
l conving pe acesta c proiectul merit finanat;
n cazul n care proiectul este aprobat, membrii echipei tiu ce au de fcut;
i mai important, n cazul aprobrii, membrii echipei sunt motivai s lucreze
pentru ca proiectul s fie un succes.
Din aceste motive, exist specialiti care consider c regula numrul 1 a manage-
mentului de proiect este: obiective clare i mobilizatoare!
6. Obiectivele specifice
6

Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor
generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.

4
Exist unii specialiti care recomand ntocmirea rezumatului dup ce toate celelalte rubrici ale
formularului de candidatur au fost completate. n felul acesta, persoana care redacteaz propunerea are
o imagine clar a ntregului proiect i are posibiliti mai mari de a oferi o sintez convingtoare a ntregii
munci preconizate.
5
nainte de a expune obiectivele generale, consultai, nc o dat, Ghidul solicitantului. Modul n care fi-
nanatorul i expune obiectivele i prioritile de finanare constituie surse de inspiraie deosebit de pre-
ioase.
6
n limba englez, termenii pentru obiective generale i obiective specifice sunt goals, respectiv
objectives.

Alina Brgoanu
52
52
Exemplu
Continund exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a
nvmntului rural din Romnia, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate:
- perfecionarea unui numr de X profesori din mediul rural prin sistemul nvmntului
la distan;
- crearea condiiilor legale prin care perioada de perfecionare s fie recunoscut i acreditat
la nivel naional;
- echilibrarea performanelor pe care le obin elevii din mediul rural n raport cu elevii din
mediul urban la examenul de admitere n liceu.
Obiectivele specifice enunate mai sus sunt msurabile; la sfritul proiectului, se
poate spune cu exactitate dac:
- au parcurs cursuri de perfecionare un numr de X profesori (sau dac numrul
lor a fost mai mare sau mai mic de X);
- perioada de perfecionare este recunoscut i acreditat de Ministerul Educaiei,
Cercetrii i Tineretului sub forma unei diplome;
- rezultatele pe care le obin elevii provenii din mediul rural la examenul de
admitere n liceu s-au mbuntit i se apropie mai mult de rezultatele elevilor din
mediul urban.
Pentru Centrul de pregtire n managementul proiectelor, o modalitate de a enuna
obiectivele specifice ar fi urmtoarea:
creterea cu x% a numrului de manageri din Romnia care posed cunotine specifice
managementului de proiect;
creterea cu 4% a numrului de proiecte depuse de instituii romneti la ageniile
europene care acord finanare nerambursabil;
creterea cu 2% a numrului de proiecte provenite din Romnia i aprobate n cadrul
programelor europene de finanare nerambursabil.
7. Justificarea propunerii
Aceast rubric mai complex este, de obicei, mprit pe urmtoarele seciuni:
Problema/Nevoia creia i se adreseaz proiectul/Descrierea situaiei actuale;
Soluia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceast problem;
Rezultatele preconizate (descriere detaliat);
Caracterul inovator al propunerii de fa.

Atenie! Exist situaii n care nu exist nici un fel de indicaie cu privire la ce informaii s fie
prezentate la aceast rubric, singura precizare fiind aceea c rubrica se intituleaz Justificarea
propunerii. n acest caz, este bine s operai dumneavoastr spargerea rubricii n seciuni mai mici,
pentru a structura un material mai complex i mai extins i pentru a facilita lectura acestuia.

Acum este momentul cnd l convingei pe finanator c problema pe care vrei s o re-
zolvai este de interes vital i c avei capacitatea managerial i tehnic de a o rezolva.
Nu plecai de la premisa c finanatorul cunoate totul despre problema pe care o
semnalai. Cei mai muli dintre evaluatori nu sunt specialiti pe problema respec-
tiv, chiar dac sunt familiarizai, n mare, cu aceasta. Dac problema pe care o sem-
nalai este complex i cu greu poate fi sintetizat ntr-o propunere de proiect, putei
s adugai ca anex un articol informativ, sau s indicai anumite link-uri care pot

53
53
fi consultate, sau s sugerai alte surse de unde pot fi obinute informaii
suplimentare
7
. Sean McCarthy
8
consider, n acest sens, c redactarea rubricii trebu-
ie ghidat de scopul de a-l educa pe evaluator, de a-l informa punndu-i la dispo-
ziie ct mai multe date, fapte, statistici: dai-ne ct mai multe cifre i date exacte
pentru a ne educa i pentru a ne convinge c problema este ntr-adevr presant!
Evitai sau reducei la maxim:
- jargonul/vocabularul strict de specialitate
9
;
- expresiile colocviale;
- abrevierile;
- frazele redundante;
- exprimrile neclare
10
.
Explicai de ce considerai c problema este important. Pentru a oferi greutate i
soliditate propunerii, inserai rspunsul la urmtoarele ntrebri:
- Cu cine ai vorbit?
- Ce cercetare ai fcut n acest sens?
- Cum v-ai documentat?
- Cum ai ajuns la concluzia c soluia propus de dumneavoastr este
viabil?
Descriei situaia n termeni ct mai exaci cu putin. Facei apel la statistici, cerce-
tri, sondaje, studii de pia, date din recensmntul populaiei, declaraii ale ex-
perilor. Dac nu exist astfel de studii, statistici, care s ofere o fotografie exact a
problemei, este bine s precizai acest lucru i s propunei ca prim activitate
tocmai realizarea lor. Sau, tot n cazul n care lipsesc studiile care s radiografieze
exact problema, este bine s v propunei s strngei dumneavoastr astfel de da-
te, nainte de acordarea finanrii i de declanarea propriu-zis a proiectului.
Anunarea unei astfel de iniiative reflect preocuparea real pe care o avei vizavi
de problema identificat. Dac ai fcut deja un astfel de studiu, o astfel de anche-
t, menionai acest lucru i anexai o copie a lor la seciunea Anexe.
Iat un exemplu, considerm noi reuit, de formulare sintetic i percutant a proble-
mei i a soluiei la respectiva problem:
Recensmntul romnesc din 2002 arat c raportul dintre populaia urban i cea rural este
de 52,7 la 47,3%. Studenii care provin din mediul rural reprezint mai puin de 10% din
totalul studenilor, ceea ce nseamn c jumtate din potenialul trii este amputat. Doar un
procent nesemnificativ din aceti 10% se ntorc, dup absolvire, n comunitile rurale. Proiectul
de fa i propune s mreasc numrul absolvenilor de liceu din mediul rural admii n
nvmntul superior, s ncurajeze revenirea lor n comunitile de origine dup terminarea

7
Faptul c sugerai consultarea unor surse de informare suplimentare nu trebuie s se transforme ntr-o
dovad de erudiie, ntr-o demonstraie de cunotine care s l copleeasc pe evaluator.
8
Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion
Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002.
9
Nu recurgei la termeni strici de specialitate dect atunci cnd nu avei alt soluie; n acest caz, oferii
informaii minime cu privire la coninutul termenilor.
10
Recomandarea este valabil pentru ntreaga propunere. Ea este bine s fie urmat mai ales la aceast
rubric deoarece este vorba despre partea cea mai consistent a propunerii, cea mai detaliat i mai greu
de parcurs.

Alina Brgoanu
54
54
facultii, s ncurajeze i s sprijine participarea acestor absolveni la competiiile de proiecte cu
specific rural
11
.
Vorbii despre problema respectiv innd cont de publicul pe care l vizai, de
problemele regiunii n care dorii s derulai proiectul. De exemplu, dac propune-
rea de proiect se refer la mbuntirea accesului la educaie n zonele rurale din
Romnia, vorbii despre caracteristicile nvmntului rural din Romnia, nu de
cele ale nvmntului rural din lume.
Soluia pe care o propunei trebuie s fie pe msura problemei identificate. Nu
proiectai o imagine nfricotoare cu privire la delicvena juvenil, nsoit de sta-
tistici minuioase, exemple numeroase, biografii ale unor tineri, mrturii din par-
tea autoritilor centrale cu privire la amploarea fenomenului pentru a propune un
proiect de nfiinare a unui club pentru adolesceni ntr-un ora de mrime medie.
Pentru a convinge evaluatorul c propunerea dumneavoastr este ntemeiat,
scoatei n eviden faptul c pentru remedierea problemei identificate se impune
o abordare pe termen lung, c soluiile pe termen scurt nu constituie dect palea-
tive sau au efect neglijabil. Explicai de ce proiectul dumneavoastr reprezint o
soluie pe termen lung.
Dac ai formulat obiectivele specifice n mod corect, descrierea rezultatelor ar
trebui s fie extrem de simpl: rezultatele nu sunt altceva dect obiectivele
specifice atinse. n cazul de mai sus, rezultatele sunt:
- X profesori din mediul rural care au urmat cursuri de perfecionare n sistemul
nvmntului la distan;
- Diplom recunoscut de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului;
- Cretere a performanei elevilor din mediul rural la examenul de admitere n liceu
cu Y% fa de momentul anterior declanrii proiectului.
n momentul n care dorii s demonstrai caracterul inovator al propunerii, evi-
deniai urmtoarele lucruri:
- ideea de proiect este cu totul nou
12
;
- ideea de proiect este nou pentru Romnia;
- ideea de proiect este nou pentru publicul int pe care l am eu n vedere
(de exemplu, perfecionarea continu a cadrelor didactice din colile pri-
mare, prin metodele nvmntului la distan a avut loc n mediul
urban, dar niciodat n mediul rural);
- proiectul, n cazul n care este aprobat, extinde i mbuntete posibilele
iniiative anterioare;
- proiectul, n cazul n care este aprobat, corecteaz unele greeli comise n
urma posibilelor iniiative anterioare.
Situaiile n care ideea de proiect este cu totul nou sunt relativ rare. De aceea, atunci
cnd dorii s evideniai caracterul inovator al propunerii, accentul trebuie s cad pe

11
Formularea este preluat dintr-o propunere de proiect real, la rubrica descrierea clar a problemei
vizate de proiect. Finanatorul impunea limite de spaiu deosebit de restrictive maxim 100 de cuvinte
la fiecare rubric.
12
Asigurai-v c acest lucru este adevrat. Evitai o remarc din partea evaluatorului de genul: ideea de
proiect este nou de cnd lumea! Evaluatorul nu este neaprat specialistul numrul unu n problema
sau domeniul vizate de proiect, dar aceasta nu nseamn c este, totui, un ignorant.

55
55
eforturile de a extinde, mbunti, perfeciona, inova iniiative similare. Nu v temei s
precizai faptul c ideea dumneavoastr de proiect nu este nou, c au existat proiecte (la
nivel mondial sau n Romnia) care i-au propus n mare acelai lucru, sau au vizat
aceeai problem sau au intit acelai public. Dar nu v oprii la simpla enunare sau des-
criere a iniiativelor similare, subliniai modul n care v difereniai n raport cu acestea.

Atenie! Ideile prezente la rubrica Justificarea propunerii pot fi relativ mai uor formulate dac avei
ntotdeauna n minte ntrebarea Ce s-ar ntmpla dac proiectul pe care l propun acum nu ar fi
derulat?. Rspunsul percutant, intit, argumentat la aceast ntrebare v ofer materia prim care trebuie
s fie prezent n rubrica respectiv.

8. Planul de lucru/Activitile
13

La aceast rubric, explicai modul n care organizaia dumneavoastr, prin proiectul
respectiv, plnuiete s rezolve/ s remedieze problema respectiv. Planul de lucru nu
reprezint o simpl niruire a activitilor. Acesta trebuie s includ detalii cu privire la:
succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile
de interdependen dintre ele;
rezervele de timp care pot fi alocate;
resursele necesare pentru derularea activitilor;
locul de desfurare;
persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate.
De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o ima-
gine mai clar cu privire la activitile care l compun. Una dintre cele mai utilizate me-
tode de descompunere ierarhic este descompunerea n funcie de activiti
14
. Aceasta
implic descompunerea proiectului n activiti din ce n ce mai simple, cu scopul de a
furniza o schem comun pentru:
definirea relaiilor de intercondiionare;
atribuirea responsabilitilor;
controlul i monitorizarea proiectului
15
.
Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive reprezint o
definire din ce n ce mai detaliat a activitilor proiectului
16
. Metoda de descompunere
ierarhic a proiectului este deosebit de util n momentul n care derularea i monito-
rizarea proiectului se va realiza pe cale electronic (Primavera Project Manager, Micro-
soft Project Manager)
17
.

Atenie! n mod ideal, planul de lucru prevede toate activitile necesare pentru a atinge obiectivele
generale i specifice. Depirea termenului limit apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului c unele

13
Planul de lucru mai este cunoscut i sub denumirea de plan de aciune.
14
Prin expresia descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti am redat termenul n limba
englez de work breakdown structure WBS. Descompunerea ierarhic a proiectului se mai poate face
i n funcie de departmanentul implicat ntr-o anumit faz de execuie (organization breakdown
structure OBS), n funcie de resurse (organization breakdown structure) sau n funcie de costuri
(cost breakdown structure).
15
Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright 1999, Primavera Systems, Inc.
16
Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project WBS vs. Activities,
PM Network, aprilie 2000.
17
Consultai caietul de seminar pentru a vedea un exemplu de WBS.

Alina Brgoanu
56
56
activiti necesare nu sunt anticipate, existena lor fiind contientizat de abia dup ce proiectul a
nceput s se deruleze efectiv. Activitile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp,
afecteaz ansamblul, datele de nceput i de sfrit ale celorlalte activiti.

Atenie! ntrzierile n derularea unor activiti se traduc imediat n costuri suplimentare. Prin urmare,
ntrzierea nseamn dubla nclcare a constrngerilor de timp i de resurse financiare, cu posibile
repercusiuni n ceea ce privete calitatea i chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea s fie considerabil
restrns pentru a evita un eec total).

De multe ori, activitile sunt reunite n pachete de lucru (PL).
n cazul n care nu exist un format standard n care vi se solicit s descriei
activitile, v recomandm utilizarea modelului de mai jos:

PL 1 Titlu:
Descriere:
Date de nceput i de sfrit
18
:
Loc de desfurare:
Resurse:
1.1.: Activiti:
1.2.:
Responsabil:

PL 2 Titlu:
Descriere:
Date de nceput i de sfrit:
Loc de desfurare:
Resurse:
2.1.: Activiti:
2.2.:
Responsabil:

Chiar dac nu v este solicitat n mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie
transpus n mod obligatoriu ntr-un grafic PERT, care vizualizeaz relaiile de interde-
penden dintre activiti, datele de nceput i de sfrit. n absena unui astfel de grafic,
planul de lucru este aproape imposibil de citit i de urmrit. Inserai graficul PERT ca
anex, dar anunai prezena lui din propunerea propriu-zis, cu precizarea paginii la
care poate fi gsit.
Activitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reflecte obiectivele ge-
nerale i specifice, s constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.

18
Datele de nceput i de sfrit nu pot fi ntotdeauna precizate cu exactitate, sub forma 1 februarie 2004
1 martie 2005. n acest caz, datele sunt prezentate sub forma: luna 1 (dac este vorba despre o activitate
care se deruleaz pe parcursul primei luni a proiectului), sau luna 1 luna 3 (dac este vorba despre o
activitate care se deruleaz ntre prima i a treia lun din proiect). Dac proiectul se deruleaz pe mai
muli ani, nu uitai s precizai c este vorba despre luna 1 din anul 1 (sau 2, etc).

57
57
9. Rezultatele preconizate descriere detaliat
Rezultatele au fost anunate deja n rubrica referitoare la justificarea propunerii (vezi
mai sus). Pentru a nu ncrca foarte mult respectiva rubric deja complex, rezultatele
este bine s fie descrise i de sine stttor
19
. n acest punct, descriei toate produsele pe
care preconizai s le obinei prin proiectul dumneavoastr. n urma unui proiect de n-
fiinare a unui centru de instruire n comunicare i relaii publice, produsele/rezultatele
finale ar putea fi urmtoarele:
Centrul propriu-zis;
Un numr de X de persoane care au parcurs diversele module de instruire;
Curriculum pe baza cruia s-a realizat instruirea;
Manuale pe baza crora s-a realizat instruirea;
O nou metodologie de instruire i de evaluare a cursanilor;
Baz de date a cursanilor;
Pagin de Internet a Centrului;
Competene sporite n domeniul relaiilor publice n rndul beneficiarilor;
Legturi consolidate ntre mediul academic i mediul de afaceri/mediul administraiei pu-
blice (n funcie de proveniena cursanilor).
Este bine ca rezultatele s fie descrise ct mai detaliat. De exemplu, prezentarea for-
matului n care sunt sau vor fi redactate manualele de instruire este mult mai conving-
toare dect simpla enunare a faptului c vor exista astfel de manuale:
Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relaiilor publice: relaia cu mass media,
biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicarea organizaional.
Fiecare manual va fi redactat n urmtorul format:
- noiuni i concepte fundamentale;
- studii de caz, exemple;
- simulri;
- ntrebri i rspunsuri;
- rubric de cuvinte cheie;
- bibliografie;
- alte lecturi recomandate.
Manualul va fi nsoit de caietul de exerciii i de un pachet de teste de autoevaluare.
Manualul va fi oferit n format tiprit i electronic (CD interactiv).
De multe ori, finanatorul solicit informaii i mai detaliate n legtur cu rezultatele:
data preconizat de livrare, cantitatea, publicul cruia i se adreseaz exact, modalitatea de
distribuie. n acest caz, este bine s oferii aceste informaii sub forma unui tabel.
Numele/Descrierea
pe scurt a
produsului
Data preco-
nizat de
livrare
Cantitatea/Numrul
de exemplare
Clientul/Publicul
int
Modalitatea
de distribuie

19
Unii finanatori solicit n mod expres acest lucru n formularul standard.

Alina Brgoanu
58
58
10. Impactul
Informaiile de la aceast rubric se refer la:
a) beneficiarii direci;
b) beneficiarii indireci;
c) impactul de ansamblu;
d) modalitile de msurare a impactului.

a) Beneficiarii direci/grupul int precis identificat
20
; precis identificat nseamn
c oferii informaii despre:
- localizarea geografic;
- volumul numeric;
- structura demografic (grupe de vrst, categorii sociale, nivel de pregtire).
Exemplu
Beneficiarii proiectului de mobiliti n domeniul democraiei electronice realizat ntre
Facultatea X din Romnia i Facultatea Y din Spania sunt 9 studeni din anul al III-lea ai
Facultii X, nvmnt de zi.
b) Beneficiarii indireci
n acest punct, trebuie s demonstrai c rezultatele proiectului sunt transferabile i
ctre alte sectoare, pot fi multiplicate, extinse ctre un public int mai amplu, ctre o
alt regiune geografic etc.
Exemplu
Pentru ca de proiectul de mobiliti ntre cele dou faculti s beneficieze ct mai muli
studeni, beneficiarii direci vor fi solicitai pentru a organiza o serie de ateliere n care s
expun experiena pe care au acumulat-o la facultatea Y n domeniul democraiei electronice.
Atelierele pot fi frecventate de ctre toi studenii facultii X, pe baza nscrierii prealabile.
Deci, beneficiarii indireci sunt toi studenii facultii X.
c) Impactul de ansamblu
n cazul posibilului proiect de mobiliti despre care am vorbit mai sus, experiena
acumulat de studeni n ceea ce privete democraia electronic poate constitui punctul
de plecare pentru nfiinarea unui centru de analiz i instruire n domeniu. n acest caz,
impactul de ansamblu poate consta n faptul c:
- oferta de instruire a facultii X se nnoiete;
- apare un nou centru de expertiz, ale crui activiti sunt de interes pentru diverse
sectoare ale societii;
- centrul creat conduce la profesionalizarea activitii politice n Romnia.
d) Modaliti de msurare a impactului la cele trei niveluri; cum v propunei s
msurai impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari?
- la nivelul beneficiarilor direci: notele obinute la facultatea Y (facultatea gazd), fiele de
evaluare individual din partea tutorilor de la facultatea Y, interviuri cu fiecare dintre ace-
tia cu privire la relevana pregtirii de care au beneficiat, prestaia n cadrul atelierelor orga-

20
n unele formulare, informaiile despre grupul int sunt solicitate ntr-o rubric separat.

59
59
nizate, disponibilitatea de a participa la aciuni ale facultii prin care este popularizat
proiectul;
- la nivelul beneficiarilor indireci: numrul studenilor care frecventeaz atelierele pe tema
democraiei electronice, interesul manifestat, sondaje, anchete n rndul studenilor pentru
a observa creterea nivelului de cunotine n domeniu;
- impactul de ansamblu: introducerea n planul de nvmnt a unui nou curs pe tema
democraiei electronice, crearea centrului de expertiz, activitatea acestuia (solicitri din
partea sectoarelor interesate).
11. Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare
Finanatorul nu este interesat s sprijine o iniiativ lipsit de anvergur, de relevan
i de viabilitate. n acest punct, trebuie s demonstrai faptul c rezultatele proiectului
sunt durabile n timp, n sensul c au capacitatea de a rezista dup ce finanarea pro-
priu-zis nceteaz. Durabilitatea se poate referi la continuarea activitilor din proiect,
sub o form extins sau cu alte surse de finanare, la persistena n timp a impactului, a
schimbrii produse prin proiect.
Exemplu
n cazul proiectului prin care s fie nfiinat Centrul de instruire n relaii publice,
activitatea centrului nu trebuie s nceteze n momentul n care nceteaz finanarea. Centrul
se poate autosusine (autofinana), de exemplu, prin continuarea, contra cost, a activitilor
de instruire. n proiect trebuie precizat c, pe perioada finanrii, instruirea are un caracter-
pilot, frecventarea modulelor este gratuit, iar materialele de instruire se obin gratuit. Dup
ce nceteaz finanarea, centrul se autosusine din taxele ncasate pentru derularea cursurilor
i din vnzarea materialelor de instruire.
12. Metodele de diseminare
Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigur c
proiectul are impactul ateptat (vezi mai sus), c eforturile depuse sunt cunoscute i
acceptate, c produsele finale sunt cutate. Deci, nu este suficient doar ca obiectivele
generale i specifice ale unui proiect s fie atinse, acest lucru trebuie i cunoscut de
ctre toate grupurile interesate sau afectate n vreun fel de proiect.
Nu este suficient ca produsul final s fie livrat la termen, n standardele de calitate
convenite iniial ntre finanator i promotor. Produsul trebuie s fie cunoscut i apoi
acceptat, dorit, cutat. Strategia de diseminare, de promovare a rezultatelor are n
vedere exact aceste lucruri s informeze i s ctige acceptul pentru proiectul
propriu-zis i pentru rezultatele sale.

Atenie! Facei diferena ntre campania de diseminare a proiectului propriu-zis, care se deruleaz de-
a lungul ntregului proiect i campania de diseminare a rezultatelor proiectului, care intervine ctre etapa
de sfrit a proiectului.

Dintre metodele tipice de diseminare amintim:
- seminarii i ateliere cu caracter informativ;
- conferine de specialitate;
- lansri, deschideri oficiale;

Alina Brgoanu
60
60
- evenimente;
- reele de excelen i de bun practic;
- reportaje i alte materiale media;
- pagin de Internet;
- brouri informative i de popularizare.
Metodele de diseminare trebuie descrise n detaliu. Oferii informaii cu privire la
calendarul activitilor de diseminare, grupurile int, strategiile i canalele folosite, rezul-
tatele preconizate ale campaniilor de promovare, metode de msurare (cantitativ i cali-
tativ), canalele folosite, persoanele care rspund de fiecare aciune, resursele necesare.

Atenie! n cazul n care propunerea este aprobat i derulai diverse aciuni de diseminare a
rezultatelor, nu uitai ca, la fiecare aciune cu caracter oficial sau care implic prezena media, s invitai
un reprezentant din partea finanatorului. Amintii-v c, atunci cnd am expus factorii care pot influena
n mod negativ evoluia unui proiect, am menionat faptul c absena unei legturi permanente ntre
finanator i promotor reprezint unul dintre factorii interni menionai. Folosii evenimentele organizate
n vederea promovrii rezultatelor pentru a consolida aceast legtur. n momentul n care proiectul se
bucur de atenia presei, decupai articolul din ziar respectiv i trimitei-l n atenia finanatorului.

13. Evaluarea riscului
La aceast rubric, oferii informaii despre:
Modaliti de identificare, msurare i anticipare a riscului;
Modaliti de contracarare a riscului;
Mijloace de control.
Nu v ferii s expunei eventualele pericole cu care s-ar putea confrunta proiectul
dumneavoastr. Dac lum exemplul proiectului de educaie rural, factorii de risc ar
putea fi urmtorii:
- proiectul se desfoar la scar naional, are o cuprindere i complexitate deose-
bite;
- profesorii sunt dispersai din punct de vedere geografic;
- profesorii nu sunt ntotdeauna motivai s urmeze cursuri de perfecionare i ar
putea respinge iniiativa;
- Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului ar putea fi reticent n a recunoate
diploma obinut n urma cursurilor.
Nu rmnei doar la faza de enunare a factorilor de risc, prezentai imediat metodele
pe care le-ai imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aceste riscuri
21
. Este bine,
atunci cnd vorbii despre managementul riscului, s utilizai un format de genul fa-
n-fa, factor de risc metod de diminuare.

Factor de risc Mijloace de contracarare
Anvergura proiectului i
numrul mare de participani
Monitorizarea proiectului prin mijloace electronice (Primavera
Project Management) i crearea unei baze de date cu informaii
despre toi profesorii care particip la cursurile de perfecionare

21
Vezi seciunea referitoare la managementul riscului, modalitatea de evaluare a probabilitii i
impactului, identificarea ciclului de via al proiectului cruia i este asociat fiecare factor de risc.

61
61
Factor de risc Mijloace de contracarare
Dispersarea geografic a
profesorilor n mediul rural
Apelul la metodele nvmntului la distan (cursuri tiprite,
instruire prin coresponden, tutoriale periodice la centre
regionale organizate n acest sens)
Absena motivaiei a
profesorilor din mediul rural,
participarea redus
Acordarea de burse pe perioada frecventrii cursurilor
Reticen n ceea ce privete
recunoaterea pregtirii
Invitarea responsabililor din MECT la elaborarea standardelor
de perfecionare, a metodelor de evaluare a cursanilor

14. Parteneriatul
22

La aceast rubric inserai informaii despre:
fiecare instituie partener (dup formatul n care este descris instituia
promotoare sau dup formatul solicitat de finanator);
relevana parteneriatului pentru realizarea proiectului;
contribuia pe care o are fiecare instituie partener n proiect:
- contribuie sub form de activiti;
- contribuie financiar.

Atenie! Gsirea i selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu superficialitate. Eligibilitatea
partenerilor constituie un criteriu de evaluare care, dac nu este respectat, duce la respingerea automat a
propunerii. n cazul n care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora din punct de vedere instituional,
ct i calitatea implicrii n proiect influeneaz punctajul pe care l obinei pentru propunere.

Nu invitai parteneri n proiect doar pentru a respecta un criteriu administrativ.
Concepei parteneriatul ntr-o modalitate ct mai realist, care este apropiat de
cerinele proiectului i care s conduc la eficientizarea activitii n proiect.
Nu alegei partenerii exlusiv n funcie de prestigiu, credibilitate, importan, ci i
n funcie de domeniul pe care l vizeaz proiectul.
Concepei parteneriatul din timp, nu cu o zi naintea termenului limit. Nu lansai
invitaia de a participa n proiect fr a oferi informaii cu privire la propunerea de
proiect, condiiile financiare, implicarea n proiect.
Meninei o legtur permanent cu partenerii, de la lansarea invitaiei de a parti-
cipa n proiect pn n momentul n care proiectul este oficial nchis i, n mod
ideal, i dup aceea.
Informai-v partenerii n legtur cu orice modificri care intervin pe parcursul
derulrii: modificri de buget, modificri de activiti, modificri n ceea ce prive-
te alocarea resurselor;
Asigurai-v, nainte de nceperea proiectului, c ai convenit cu partenerii, ntr-o
manier clar i transparent, cui aparin rezultatele proiectului.

Atenie! Din ce n ce mai multe surse de finanare pun la dispoziia potenialilor participani la
competiia de proiecte baze de date electronice prin intermediul crora pot fi identificai partenerii.

22
n cazul n care proiectul este conceput pentru a se derula n parteneriat

Alina Brgoanu
62
62
Exploatai aceast modalitate de a gsi parteneri cu profil asemntor cu al
dumneavoastr i care sunt interesai de aceleai tipuri de proiecte.
nscriei-v din timp n aceste baze de date.
Avei grij cum redactai informaiile pe baza crora v nscriei n baza de date,
astfel nct prezentarea dumneavoastr s fie clar, convingtoare i s inspire
ncredere.
15. Bugetul
23

Oferii informaii despre:
Suma solicitat de la finanator;
Contribuia proprie/cofinanarea.
16. Managementul proiectului
n acest punct, trebuie s oferii informaii despre:
Capacitatea managerial a promotorului;
Structura activitilor specifice de management;
Modaliti de gestionare a eventualelor conflicte i crize;
Metode de evaluare a progresului nregistrat de proiect;
Criterii de succes al proiectului/indicatori de performan;
Proceduri de evaluare intern;
Mijloace de monitorizare;
Mijloace de raportare.
Referitor la criteriile de succes ale proiectului, se impun cteva precizri. Una dintre
responsabilitile cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile n
virtutea crora este declarat succesul unui proiect (nainte de nceperea sa efectiv).
Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie s dein o nelegere profund, nuanat a
rezultatului final ateptat sau dorit. n plus, dac rezultatul ateptat este limpede definit
de la bun nceput, managerul de proiect i poate canaliza toat energia n aceast
direcie. n acest fel, se evit i eventualele nemulumiri din partea finanatorului.
Criteriile de succes trebuie definite n mod limpede i astfel proiectate nct s
permit msurarea/cuantificarea reuitei. Criteriile de succes includ referiri la termene
limit i la constrngeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie
s aib n vedere ntreg arsenalul de resurse (n primul rnd cele umane), standardele
de calitate ale produsului final, gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia
n rndul beneficiarilor direci, indireci i a altor grupuri interesate. Nici unul dintre
criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important dect altul. De exemplu, proiectul a
fost finalizat la timp, n limitele bugetare, produsul final este un succes, este acceptat,
chiar cutat de ctre membrii publicului int, schimbarea produs de proiect n sensul
mbuntirii situaiei n rndul publicului int vizat are anse s dureze. Dar oamenii
care au lucrat n proiectul respectiv sunt epuizai i nu mai vor s aud de alte proiecte,
iar echipamentele utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al
organizaiei promotoare, proiectul este un (semi)eec.

23
Vezi seciunea referitoare la modul de ntocmire a bugetului.

63
63
Repetm, conceperea unor criterii de succes care permit msurarea ct mai exact
reprezint i o metod de aprare n faa eventualelor plngeri/critici din partea finan-
atorului. Modul n care sunt definite criteriile de reuit consolideaz orientarea strate-
gic, astfel nct proiectul s nu se deruleze de dragul proiectului, nici pentru a cti-
ga, pur i simplu, o sum de bani.
Criteriile de succes/indicatorii de performan pentru orice proiect sunt, simultan:
respect obiectivele cheie asumate iniial;
este finalizat la timp;
este finalizat respectnd limitele bugetului;
este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate;
este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial;
este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor, att a celor de tip hard, ct i a
celor de tip soft;
produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de
finanator.
17. Anexele
Rubrica de anexe cuprinde:
Anexele obligatorii, n format standard;
Anexele care nu au fost solicitate n mod expres de finanator:
- studii de pia;
- date statistice;
- diagrame de tip Gantt sau PERT;
- analize de tip SWOT;
- descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere;
- organigrama;
- rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect;
- situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului;
- bugetul pentru anul fiscal n curs;
- bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor;
- articole de pres;
- CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului;
- lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz
proiectul.
n cazul n care anexele sunt numeroase, pregtii o pagin de cuprins n care le
anunai. Respectai ordinea n care ai anunat c urmeaz s prezentai respectivele
anexe. Dac anunai pe aceast pagin c CV-urile sunt inserate ntre articolul de pres
X i documentul Z, acesta este locul unde acestea se gsesc n mod real. Evaluatorul nu
are obligaia s fac ordine n hrtiile dumneavoastr.

Alina Brgoanu
64
64
II. ntocmirea bugetului
1. Tipuri de cheltuieli
Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri
24
:
a) Costuri de personal;
b) Costuri directe;
c) Costuri administrative.

a) Costurile de personal reprezint cheltuielile pentru toate persoanele implicate n
proiect (direct sau indirect), fie c este vorba despre angajai ai organizaiei dumnea-
voastr, sau colaboratori externi.
n momentul n care expunei aceste cheltuieli, oferii informaii cu privire la modali-
tatea de calcul, nu trecei direct suma. De exemplu, dac n proiect particip un specia-
list n resurse umane, care are un salariu curent de 400 /lun, lucreaz n proiect din
octombrie pn n mai timp de 4 ore/zi, atunci modalitatea de calcul este:

400 x 50% x 8 luni = 1600
25

b) Costuri directe reprezint cheltuieli dar nu de personal pe care nu le-ai face
dac nu s-ar derula proiectul:
cheltuieli de deplasare;
cheltuieli pentru tiprituri;
chirii ale unor spaii dedicate exclusiv proiectului;
achiziii de echipamente.
c) Costurile indirecte (costurile administrative)
26
se refer la acele cheltuieli pe care le-ai
face indiferent dac proiectul se deruleaz sau nu. De exemplu, chiria pe care o pltii
pentru un birou n care pot lucra 4 angajai este de 500 /lun. Dac proiectul este apro-
bat, n acel birou va lucra i managerul de proiect. Prin urmare, 1/4 din chiria pe lun
poate fi trecut pe proiect, acelai lucru poate fi fcut i pentru cheltuielile de ntreinere
(proporional).
nc o dat subliniem faptul c trebuie s cunoatei cu exactitate prevederile i cons-
trngerile pe care le precizeaz finanatorul n documentele scrise. Atenie maxim tre-
buie acordat proporiilor pe care finanatorul le cere ntre cele trei tipuri de cheltuieli
de personal, directe i indirecte.
n cazul n care finanatorul permite, unele dintre costurile de personal pot fi trecute
la capitolul cheltuieli indirecte sau administrative. Este cazul activitii de supervizare
din partea directorului executiv (acesta este oricum pltit, chiar dac proiectul se deru-
leaz sau nu).

24
n cazul n care documentele sursei de finanare nu fac alte precizri.
25
Atenie, luai n calcul i plata impozitelor, adic, trebuie s precizai dac suma de 1600 include sau
nu impozitele.
26
Engl. overhead.

65
65
2. De ce proiectele depesc costurile planificate?
n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri mai mari dect cele
planificate. Acest lucru se ntmpl din cel puin trei motive:
bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist
(este adevrat c aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca
atare; nu recomandm adoptarea sa din moment ce, aa cum am artat i n alt
parte, un proiect trebuie aprobat i derulat);
ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti
iniial, modificrile operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n
costuri suplimentare;
riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului,
atenuarea impactului se realizeaz cu costuri suplimentare.
inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum
aparte pentru cheltuieli neprevzute. Asigurai-v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligi-
bile din punctul de vedere al finanatorului i ncercai s meninei valoarea acestei
sume la un nivel ct mai sczut.

Atenie! Orice modificare n cadrul bugetului trebuie fcut cu aprobarea expres din partea
finanatorului. Condiiile n care pot fi operate aceste modificri sunt stipulate de la bun nceput n
contractul care a intervenit ntre finanator/autoritate contractant i beneficiar. n principiu, modificrile
n cadrul bugetului sunt permise atunci cnd:
variaiile/modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului i;
impactul financiar se limiteaz la un transfer n cadrul unui singur capitol de buget (de la
cheltuieli administrative tot la cheltuieli administrative)
27
.

3. Alte recomandri privind bugetul
Includei toate cheltuielile absolut necesare! Bugetul trebuie s fie fezabil trebuie
s asigure realizarea activitilor n economia real nu doar pe hrtie. Orice omi-
siune esenial duce, n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri supli-
mentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivaleaz cu anularea proiec-
tului), fie la solicitri de modificare a bugetului, acceptate de ctre finanatori n
mod excepional i ntre anumite limite (vezi mai sus).
Articolele de buget trebuie s reflecte activitile menionate n propunerea pro-
priu-zis.
n cazul n care Ghidul solicitantului cuprinde precizri cu privire la sumele maxi-
me admise pentru diverse categorii de cheltuieli (procentaje din buget pentru echi-
pamente, pentru diurn, pentru cheltuieli de personal), urmai ndeaproape aceste
precizri!
Nu supradimensionai cheltuielile peste strictul necesar! n afar de cheltuielile
strict necesare, finanatorii nu sunt dispui s finaneze dect cheltuielile derivate
sau legate de funcionarea programului n ansamblu cheltuieli de promovare, de
evaluare periodic a stadiului implementrii, de redactare a rapoartelor.

27
De obicei, contractul stipuleaz i limita maxim a transferului n cadrul aceluiai capitol de buget, de
exemplu, de 10% din suma iniial a capitolului bugetar.

Alina Brgoanu
66
66
Nu v stabilii drept obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofer finanatorul
pentru un proiect!
Asigurai cofinanarea (contribuia local), dovedind cu documente c dispunei de
bunurile materiale, personalul i resursele financiare propuse! ncercai s asigurai
un nivel al cofinanrii mai mare dect cel solicitat n mod expres de ctre finan-
ator! O contribuie proprie mai mare poate indica interesul i seriozitatea solicitan-
tului, faptul c solicitantul este dispus s rite o parte mai mare din resursele proprii
n proiect; n plus, un procentaj mai mare al contribuiei locale asigur o marj de
siguran n cazul n care bugetul trebuie modificat la solicitarea finanatorului.
Citii cu atenie informaiile cu privire la ponderea contribuiei proprii, dac este
vorba despre un procent din suma maxim care poate fi solicitat sau dac este
vorba despre un procent din bugetul total al proiectului.
De exemplu, suma maxim care poate fi solicitat de la finanator este de 100.000.
Valoarea contribuiei proprii trebuie s fie de minim 5% din totalul bugetului.
Raporturile dintre bugetul total, fondurile obinute de la sursa de finanare i
contribuia proprie sunt:
Bugetul total 110.000
Suma solicitat de la agenia X 95.000
% din bugetul total 86,36%
Contribuia proprie 15.000
% din bugetul total 13,63%
Este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de finanator s soseas-
c n contul organizaiei promotoare. Contribuia proprie a solicitantului trebuie
s poat acoperi cheltuielile de funcionare ale proiectului n aceast perioad.
inei cont de faptul c suma oferit de finanator poate s soseasc n trane. Con-
tribuia proprie a solicitantului trebuie i ea astfel ealonat astfel nct s susin
funcionarea proiectului ntre tranele respective.

Atenie! n unele situaii, acordarea tranelor depinde de ntocmirea i naintarea rapoartelor
intermediare, precum i de coninutul acestora (adic de stadiul proiectului). Acordai atenie att
derulrii propriu-zise (pentru a avea ce raporta), ct i formatului n care trebuie fcute raportrile i
termenului pn la care pot fi depuse.

inei cont de faptul c ntregul proces de evaluare a proiectelor participante la
licitaie, de ncheiere a contractelor, de ncepere efectiv a finanrii prin acordarea
sumei solicitate dureaz cteva luni. Acest interval poate influena unele categorii
de cheltuieli. Estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie s in seama
de modificarea conjuncturii economice care poate interveni n aceast perioad.
inei cont de faptul c, uneori, documentele proiectului amintesc obligativitatea de a
achiziiona pentru proiect echipamente din ara de origine a finanatorului! Dac exist
o astfel de prevedere, proiectai bugetul pornind de la costurile existente n ara respec-
tiv, care nu sunt ntotdeauna cele mai mici de pe pia.

67
67
III. Recomandri privind propunerea n ansamblu
28

1. Nu facei greeli de ortografie sau de gramatic!
2. Nu facei greeli de tehnoredactare! Alocai suficient timp pentru a reciti propune-
rea dup ce ai asamblat toate rubricile!
3. Utilizai diacriticele!
29

4. Folosii aceleai caractere i acelai corp de liter pe tot parcursul formularului! Nu
folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care ngreuneaz lectura.
5. Respectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea au fost precizate de finan-
ator.

Atenie! Acordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor care trebuie depuse prin
nscrierea lor n baze de date electronice. De obicei, dac limita de spaiu precizat n acest caz este de 400
de caractere pentru o anumit rubric, baza de date nu poate nmagazina mai mult de 400 de caractere,
iar tot ceea ce depete acest prag nu este pur i simplu nregistrat. Completai rubricile formularului
mai nti n format Word, utilizai contorul de cuvinte sau de caractere, pentru a ti cnd trebuie s v
oprii, la cte cuvinte trebuie s renunai i de abia dup aceea trecei la completarea online a
formularului.

6. Tot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate face doar
online, verificai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra formularului
pentru a face modificri sau dac, o dat completat o rubric online, acest lucru
are un caracter definitiv.
7. Verificai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propu-
nerea propriu-zis, anexele. Asigurai-v c tii care documente trebuie depuse n
original i care pot fi depuse n copie.
8. Completai toate rubricile formularului standard.
9. n cazul n care avei nelmuriri n legtur cu orice aspect legat de propunere
cine semneaz, cte exemplare sunt solicitate, ce situaie financiar este exact
avut n vedere, dai un telefon la agenia de finanare. Nu sunai pentru a ntreba
cum trebuie s redactez rezumatul?, cu ce corp de liter trebuie s scriu, cu 12
sau cu 14?, trebuie s folosesc Times New Roman sau Arial?, pe ce strad
avei sediul?, cu ce autobuz ajung la sediul dumneavoastr?.
10. Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine
trebuie s o semneze, unde trebuie s existe aceast semntur! Dac nu suntei
sigur de ceva, ntrebai nainte! Rezervai suficient timp pentru a obine semntura
din partea directorului/reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie
de aceast semntur i stabilii o ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei
s obinei semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile programate,

28
Avem n vedere toate rubricile prezente n formularul de candidatur. Unele dintre aceste recomandri
este posibil s par att de simple, nct nici s nu le luai n seam sau s v mirai c mai este nevoie s
le formulm. Dar este uimitor ct de des sunt nclcate tocmai aceste reguli simple, cte greeli de
gramatic sau de tehnoredactare sunt prezente ntr-un formular etc.
29
Un proiect care i propunea drept obiectiv nfiinarea unui club pentru adolesceni avea acronimul
GASCA (scris fr diacritice). Nu era clar dac aveam de-a face cu cuvntul gac sau gsc. Citirea
n ntregime a propunerii i discuiile cu studentul care a propus proiectul au artat faptul c era vorba
despre prima variant.

Alina Brgoanu
68
68
s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un
alt ora pentru a v semna dumneavoastr propunerea.
11. Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma
stimularea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii, nu l formulai
pe cel de-al doilea sub forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii
la competiiile de proiecte europene.
12. Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncer-
cai din cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare
30
.
13. Nu lsai frazele neterminate.
14. Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegra-
fic. Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport curs (pentru conceperea
suportului de curs), raportare finanator (n loc de raportare ctre finanator).
15. Nu pornii de la premisa ca evaluatorul este specialistul numrul unu n pro-
blema vizat, c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii
pentru a nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn,
c are la ndemn un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerb-
dare s l deschid pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple
amnunte, c este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este
nevoie s i atragei i s i meninei atenia!
16. Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat
deloc la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are,
rugai-l s v expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din
propunere, care sunt punctele forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v
enervai dac impresiile sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute.
17. Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O variant
intermediar este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare
percutant, sau chiar o serie ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au
prut relevante (ntre timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul
respectiv). Nu are rost s cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi
sau, i mai ru, s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape
sigur, activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c
nu le putei n nici un caz formula din nou.
18. Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de dinaintea
termenului limit sau, mai ru, n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de
momente, computerul se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s
primii o scrisoare de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, impriman-
ta nu mai funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de
aprovizionare sau cel de informatic s-au mbolnvit i a trebuit s rmn acas,
se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi ntre momen-
tul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere.

30
Probabil c, dup o lectur cu glas tare, fraza urmtoare ar suferi modificri considerabile: La nivel
european, tendina este de ntrire a rolului managerului de proiect n vederea mbuntirii coeziunii
sociale i a performanelor economice n contextul dezvoltrii regionale i locale durabile de care
Romnia este interesat n vederea integrrii n Uniunea European.

69
69
19. Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n
format electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date elec-
tronic. n ultima zi de depunere, traficul pe Internet este considerabil mrit i este
posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de
Internet a ageniei de finanare s-a blocat. Frecvent, agenia de finanare face pre-
cizarea c nu i asum nici o responsabilitate pentru o astfel de situaie.
20. Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este
vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea tre-
buie s ajung efectiv la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei,
dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s fi elaborat o propunere (aproape)
perfect i s nu o putei trimite din cauza unei mici neatenii.
21. Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat
lumea din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp.
Propunerea este foarte bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac
v-ai creat la locul de munc o imagine de persoan nervoas, agitat, cu reacii
necontrolate, imaginea dumneavoastr n faa colegilor are de suferit.
22. Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elabo-
rai n momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac
propunerea este redactat n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tutu-
ror modificrilor, revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat
faptul c beneficiarii direci ai proiectului vor fi n numr de 100, iar dou pagini
dup aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare ulterioar
diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea evaluatorului i proiecta
impresia de neglijen. Lsai suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale
proiectului, pentru a le unifica i armoniza, pentru a identifica eventualele scpri.
23. Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu
dosarul de candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-l depune, nu l boii!
Acestea sunt cteva motive suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima
zi! Accidente se pot ntmpla, important este s fii pregtii pentru a le face fa.
24. Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candi-
datur n piele, l predai ntr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie!
25. Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Din nou,
considerm c este frustrant s ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi
n care putei depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s
avei elaborat o propunere reuit i cu mari anse de succes, s aflai de la cole-
gul din faa dumneavoastr c trebuie s avei trei exemplare n loc de dou i, din
cauza aceasta s plecai acas cu respectivele exemplare.
26. Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare
(varianta final, semnat, cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri,
documente sau copii ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al
acestei propuneri n format electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta
propus spre evaluare.

Alina Brgoanu
70
70
IV. Cum se evalueaz un formular de candidatur
Propunerile de proiecte depuse spre finanare sunt evaluate n funcie de:
criterii administrative faza de preselecie (are caracter eliminatoriu);
criterii legate de propunere faza de selecie propriu-zis (n aceast faz, proiectele
sunt departajate pe baza unui punctaj).

1. Criterii administrative
a) Propunerile care ajung la finanator dup data limit de depunere sunt respinse
automat.
b) Propunerile care ajung la finanator pn la data limit de depunere sunt evaluate
pentru a se stabili dac sunt complete dac includ toate documentele obligatorii;
verificarea se face prin compararea fiecrui dosar de candidatur cu lista de docu-
mente anunat de finanator.
c) Propunerile care au trecut de cele dou faze sunt verificate din punctul de vedere
al eligibilitii solicitantului, partenerilor, activitilor sau costurilor; verificarea se
face, din nou, pe baza criteriilor de eligibilitate anunate de ctre finanator la lan-
sarea programului.

Atenie! n unele cazuri, armonizarea ntre obiectivele de finanare i obiectivele proiectului este
considerat un criteriu administrativ, deci nerespectarea lui nu atrage un punctaj mai modest, ci conduce
la respingerea automat a propunerii.

2. Criterii legate de propunerea propriu-zis
Proiectele care au trecut de etapa de mai sus sunt evaluate din punctul de vedere al
calitii propunerii i a bugetului propus, pe baza listei de criterii de evaluare i a
metodologiei interne stabilite la lansarea programului; evaluarea n aceast etap se
face pe baza unui punctaj de departajare. Evaluarea se face pe fiecare seciune a propu-
nerii: un subpunctaj pentru rezumatul propunerii, unul pentru justificarea propunerii,
unul pentru planul de lucru etc.

Atenie! Exist situaii n care, dac pentru primele seciuni rezumat, obiective generale, obiective
specifice, grupuri int nu se obine un anumit punctaj (cu valoare de prag), propunerea nu mai este
evaluat n continuare. Prin urmare, propunerea de proiect trebuie redactat ntr-un mod echilibrat de la
un capt de altul. Un plan de lucru excelent sau o modalitate de diseminare a rezultatelor nu au nici o
valoare, nici nu sunt citite dac rezumatul, informaiile eseniale cu privire la obiective, public int, rele-
van nu sunt expuse convingtor.

3. Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare - concluzii
Vom ncerca o sintez a aspectelor care joac roluri cheie n evaluarea unei cereri de
finanare n cazul n care criteriile administrative au fost respectate:
Obiectivele i prioritile finanatorului i obiectivele promotorului se coreleaz.
Problema pe care caut s o rezolve proiectul este precis identificat.

71
71
Sunt, de asemenea, precis identificate, modalitile prin care proiectul contribuie la
dezlegarea respectivei probleme.
Proiectul include elemente de noutate, care sunt expuse n mod limpede i
convingtor.
Grupul int este ales cu viziune strategic, este identificat n mod clar i complet:
- amplasare geografic;
- volum numeric;
- structur demografic.
Dimensiunea grupului int se coreleaz cu dimensiunea/amploarea proiectului i
cu suma solicitat de la finanator.
Activitile sunt prezentate ntr-o manier clar, coerent i logic.
Prezentarea activitilor este nsoit de informaii cu privire la:
- datele de derulare a fiecrei activiti;
- responsabilul pentru fiecare activitate n parte;
- resursele de care este nevoie (resurse umane i de echipament).
Activitile se regsesc cu exactitate n articolele de buget. Nu apar activiti noi n
capitolul de buget sau nu sunt scpate din vedere la ntocmirea bugetului activi-
tile expuse anterior.
Impactul proiectului este considerabil i de lung durat.
- rezultatele proiectului sunt transferabile ctre alte sectoare;
- sunt aduse dovezi convingtoare n favoarea afirmaiei c proiectul nu va
nceta n momentul n care nceteaz finanarea;
- proiectul este durabil din punct de vedere instituional, se armonizeaz cu
instituia promotoare n ansamblu.
Bugetul este clar, detaliat i argumentat. Toate activitile descrise se regsesc n
buget.
Competena i experiena manageriale i tehnice ale solicitantului sunt
considerabile.
Rolurile i responsabilitile fiecrui membru al echipei sunt corect identificate i
distribuite.
Exist capacitatea de anticipare, prevedere i contracarare a riscului.
Resursele proprii de care solicitantul pentru implementarea proiectului sunt
satisfctoare.
Informaiile cu privire la contribuia financiar a partenerilor, la implicarea efecti-
v n activitile proiectului sunt relevante i argumentate.
Contribuiile financiare ale partenerilor fie sub form de bani sau sub form de
activiti, echipamente sau sedii puse la dispoziie nu dezechilibreaz raporturile
mari care trebuie s existe la nivelul bugetului total;
Dosarul de candidatur este prezentat ntr-un mod ngrijit, care evit extravagan-
ele, scprile sau neglijenele;
Sunt respectate limitele de spaiu impuse pentru completarea fiecrei rubrici din
formularul de candidatur.

Atenie! Unele surse de finanare fac publice de la bun nceput criteriile pe baza crora vor avea loc
evaluarea i selecia proiectelor. Ali finanatori public ghidurile de completare a formularului de
candidatur, preciznd ce neleg prin impact, public int, obiective etc. n aceste cazuri,

Alina Brgoanu
72
72
activitatea de redactare a propunerii este relativ mai uoar sau oricum mai exact, pentru c ea va avea
loc pornind de la standardele de evaluare i de la recomandrile de redactare.

Studiai cu atenie criteriile de evaluare fcute publice sau recomandrile privind
elaborarea propunerii. Trecei la munca de completare a formularului avnd aceste ma-
teriale n fa.
n concluzie, exist unele elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare:
Respectarea strict a criteriilor administrative: termen limit, documentaie
complet, criterii de eligibilitate (tipul de instituie, tipul de obiectiv de proiect,
tipul de activiti propuse spre a fi finanate, tipuri de costuri);
Calitatea cererii (elaborat clar i logic, uor de citit); calitatea cererii de finanare
este mai important uneori dect ideea de proiect n sine, care nu trebuie s fie
neaprat inovatoare;
Planificarea atent i realist a activitilor, astfel nct aceasta s poat fi respec-
tat la implementare;
Durabilitatea financiar i instituional, durabilitatea rezultatelor;
Bugetul clar i detaliat (cheltuieli absolut necesare); concordana ntre activiti i
costurile proiectate pentru desfurarea lor;
Competena i experiena echipei implicate n proiect;
Calitatea parteneriatului (pentru proiectele derulate n parteneriat);
Impactul social;
Capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unor politici ale finanato-
rului
31
.
4. Ce fac dac propunerea este respins?
n cazul n care propunerea este respins, v recomandm s citii cu atenie docu-
mentele prin care v sunt transmise vetile proaste. Dac nu suntei convins de expli-
caiile date, solicitai lmuriri suplimentare, programai o ntlnire i purtai o discuie
n acest sens. Dar este important ca obiectivul principal al aciunilor dumneavoastr s
nu fie acela de a contesta decizia, de a v rfui cu evaluatorul, ci de a obine informa-
ii care s v fie utile pentru viitor.
Nu recurgei la tonul de contestare dect dac suntei sigur c este vorba despre o
greeal de evaluare i dac putei susine acest lucru cu argumente concrete i solide.
V. Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat?
32

1. Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii
organizaiei.

31
n cazul proiectelor cu finanare european, capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unei
politici a Uniunii Europene.
32
n legtur cu momentul de dup aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de proiect
convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun i una proast. Cu care vrei s
ncep? Angajaii rspund: Cu vestea bun. Vestea bun e c proiectul a fost aprobat. i care e
vestea proast? Vestea proast e c acum trebuie s l i derulm.

73
73
2. n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n
legtur cu aprobarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra tuturor aspec-
telor legate de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile fiecrei
pri. Este bine ca, n ceea ce privete parteneriatul, s nu intervin nici o modificare
fa de ceea ce a fost declarat i stabilit n faza de redactare a propunerii. n cazul n care
exist, totui, modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i parteneri i
dup aceea aduse la cunotina finanatorului.
3. Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar.
Sunt operate eventualele modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care
vor fi finanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrns
sau extins);
Este adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii (numrul tranelor,
valoarea fiecrei trane, condiii n care finanarea continu, respectiv nceteaz).
Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale;
Este aprobat componena echipei de proiect.
Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent
cu finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul
finanatorului i cel al beneficiarului.
Este stabilit calendarul raportrilor.
Sean McCarthy consider c aceast etap are o existen de sine stttoare n viaa
proiectului i o numete faza negocierii
33
. n aceast etap, managerul de proiect tre-
buie s acorde importan urmtoarelor aspecte-cheie:
S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator;
S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi de
propunere,
S urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la ntocmi-
rea/completarea contractului;
S pregteasc anexa care include detaliile/specificaiile tehnice ale produselor
finale;
S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol
bugetar la altul);
S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului (momen-
te i evenimente-cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al proiectului)
34
.
Problemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt, n viziunea aceluiai
autor:
Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit interval de
timp, de obicei scurt);
Nemulumirea din partea partenerilor (acetia trebuie inui la curent n legtur
cu modul n care evolueaz negocierile);
Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate;

33
Sean McCarthy, How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D Contract, Hyperion Limited
1998, Hyperion Ltd., 2002.
34
Idem.

Alina Brgoanu
74
74
Angajamentele prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este subevaluat
pentru a produce o impresie bun asupra evaluatorului/finanatorului);
Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor.
4. Este deschis un cont special, n care s fie efectuate plile de la finanator ctre
beneficiar.
5. Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul,
atribuiile i responsabilitile membrilor echipei.
Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de ase-
menea, informaii cu privire la forma n care a fost aprobat valoarea finanrii,
activitile aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor etc.
Managerul de proiect se asigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c
acetia au disponibilitatea i posibilitatea de a participa n proiect.
Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor
desfura, care este calendarul acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie le
investeasc pentru a realiza aceste activiti.
Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine lucreaz cu cine, cum
i cnd sunt raportate rezultatele, care dintre activiti sunt dependente de nche-
ierea altora.
Se semneaz contractele cu fiecare membru al echipei. n contract, sunt incluse in-
formaii exacte cu privire la: activitile care trebuie depuse i rezultatele preconi-
zate, data de nceput i de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate
activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat.
6. Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat
devine planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se
face prin comparaia cu acest plan-int.
7. Sunt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia proiec-
tului.
8. Sunt comunicate ctre toi membrii echipei procedurile de monitorizare, modalit-
ile de raportare a ndeplinirii sarcinilor, programul ntlnirilor periodice.
9. Este lansat n mod oficial proiectul.

Atenie! n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur, invitai
s participe la eveniment reprezentani din partea finanatorului.

10. Planul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie urmat
ndeaproape.
11. Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea propunerii,
aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n planul pro-
iectului. Orice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului, n vederea
obinerii acceptului acestuia. Exist situaii n care modificarea trebuie inclus n contract.
Acest lucru se face sub forma unui act adiional, semnat de beneficiar i de finanator.

Atenie! Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i momentul
derulrii proiectului, cu att este mai mare riscul care poate afecta proiectul.

12. Se face n permanen comparaie ntre planul iniial/proiectul int i modul de
evoluie n mediul real.

75
75
13. Se ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul solicitat de
finanator.
14. Rapoartele sunt prezentate finanatorului la termenul stabilit prin contract.
15. Finanatorul efectueaz controale periodice (audit) pentru a examina diversele
stadii ale proiectului, modalitatea de nregistrare contabil, corectitudinea efecturii
plilor, respectarea tuturor clauzelor contractuale.
16. Sunt livrate produsele finale ale proiectului.
17. Rapoartele finale sunt ntocmite i naintate ctre finanator.
18. Finanatorul aprob rapoartele i i exprim acordul cu privire la nchiderea
proiectului.
19. Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii.
20. Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise.
21. Proiectul este declarat nchis.
22. Are loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului, a modului n
care proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei.
23. Sunt identificate alte surse de finanare astfel nct proiectul s aib durabilitate.
24. Membrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi.
25. Sunt avansate noi idei i sunt concepute noi proiecte.

Glosar
Act adiional
Convenie ncheiat ntre finanator i beneficiar prin care se modific, se restrnge
sau se completeaz contractul pe care l-au semnat nainte de declanarea proiectului i
de nceperea finanrii.
Activitate
Aciune care are un nceput, un sfrit i conduce la obinerea unui rezultat
msurabil, la realizarea unui produs. Activitatea reprezint cel mai detaliat element
care este urmrit n cadrul unui proiect.
Analiz de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats)
Tehnic prin care sunt identificate punctele forte ale unui proiect, punctele slabe,
oportunitile pe care le poate exploata proiectul i eventualele ameninri cu care s-ar
putea confrunta.
Apel la candidatur
Anun prin care este fcut public o competiie de proiecte (vezi mai jos).
Arie de cuprindere (engl. scope)
Domeniu de activitate cruia i aparine un proiect, zon de interes vizat prin
proiect (ex. educaie, industrie, ntreprinderi mici i mijlocii).
Audit
Control periodic pe care l efectueaz finanatorul pentru a verifica stadiul de evo-
luie al proiectului.
Buget
Totalitatea costurilor prevzute pentru derularea activitilor ntr-un proiect.
Cicluri de via al proiectului
Etapele prin care trece orice proiect: conceperea, planificarea/dezvoltarea ideii de
proiect, declanarea proiectului/formarea echipei, execuia, monitorizarea, nchiderea.
Competiie de proiecte/Licitaie de proiecte
Concurs public organizat de un finanator n cadrul unui program. Concursul este
anunat prin intermediul unui apel la candidatur, n care sunt anunate: programul i
obiectivele sale, criteriile de eligibilitate, termenul limit de depunere a candidaturii, su-
ma maxim i minim care poate fi solicitat, locul de unde pot fi obinute informaii
suplimentare.
Cofinanare
Contribuie pe care o are promotorul la eforturile de susinere a proiectului. Con-
tribuia poate fi n bani i n natur, sub form de munc voluntar, echipamente i
sedii puse la dispoziie, consumabile, logistic.
Contract
Document scris, semnat de finanator i beneficiar, n care se stipuleaz obligaiile i
responsabilitile fiecreia dintre pri.

Alina Brgoanu
78
78
Costuri directe
Cheltuieli efectuate exclusiv n cadrul unui proiect, fr cheltuielile de personal (ex.
cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tiprituri, chirii ale unor spaii dedicate
exclusiv proiectului, achiziii de echipamente).
Costuri indirecte/costuri administrative
Cheltuieli efectuate n cadrul unei organizaii independent de derularea unui proiect
(ex. cheltuieli de chirie, cheltuieli de ntreinere)
Costuri de personal
Cheltuieli pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c sunt
angajai ai organizaiei sau colaboratori externi.
Criterii administrative
Criterii n virtutea crora are loc faza de preselecie a propunerilor. Aceste criterii au
n vedere: dac termenul limit pentru depunerea candidaturii este respectat, dac pro-
punerea este complet, dac organizaia, activitile, domeniul de activitate, costurile
sunt eligibile.
Criterii de succes
Condiii necesare pentru ca un proiect s fie considerat o reuit. Criteriile de succes
pentru orice proiect sunt: respect obiectivele cheie ale proiectului, este finalizat la timp,
n limitele bugetului i n conformitate cu standardele de calitate, produsul final este
acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator. Un proiect nu
poate fi considerat un succes dac una dintre condiii nu este ndeplinit.
Descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti (engl. work breakdown structure
WBS)
Modalitate de definire din ce n ce mai detaliat a activitilor ntr-un proiect. Metoda
de descompunere ierarhic a proiectului este deosebit de necesar n momentul n care
derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronic.
Diseminare
Set de activiti prin care sunt promovate proiectul i rezultatele proiectului. Prin
strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigur c proiectul
are impactul ateptat, c eforturile depuse sunt cunoscute i acceptate, c produsele
finale sunt cutate.
Durabilitate
Capacitate a unui proiect, a rezultatelor i a impactului su de a rezista, de a dura
dup ce finanarea iniial nceteaz.
Eligibilitate
Calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite i anunate de finan-
ator. n general, finanatorul impune condiii cu privire la: eligibilitatea organizaiei,
eligibilitatea partenerilor, eligibilitatea activitilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea
zonei n care se poate derula proiectul.
Evaluare
Proces n urma cruia se decide aprobarea sau respingerea unui proiect. Evaluarea se
face pe baza unor criterii administrative i a unor criterii privind calitatea propunerii.
Finanare nerambursabil/Fond nerambursabil/ Grant
Sum de bani acordat de un finanator n scopul promovrii unei politici. Finan-
atorul nu are scopul de a i recupera aceast sum de bani sau de a obine dobnd n
urma acordrii finanrii.

79
79
Finanator
Organizaie public sau privat care acord finanare pentru un proiect (alte de-
numiri: surs de finanare, agenie de finanare, sponsor, autoritate contrac-
tant)
Ghidul promotorului/Ghidul solicitantului
Publicaie care reunete toate informaiile pe care finanatorul le face publice n leg-
tur cu un program, o msur, o competiie de proiecte. n general, informaiile se
refer la: istoricul programului, obiectivele programului i msurile prioritare, suma
disponibil, regulile privind licitaia de proiecte, criteriile de eligibilitate, evaluarea
propunerilor de proiecte, formularul de candidatur.
Grafic Gantt
Grafic prin care sunt vizualizate duratele activitilor ntr-un proiect. Acest tip de
grafic mai este cunoscut i sub denumirea de grafic bare. Activitile sunt prezente n
partea stng a graficului, datele de desfurare sunt reprezentate n partea de sus, iar
durata activitilor este reprezentat sub forma unor bare orizontale.
Grafic PERT (PERT prescurtare de la Program Evaluation and Review Technique)
Metod de reprezentare a relaiilor logice i de interdependen ntre activitile unui
proiect.
Grup int
Grup de persoane fizice sau juridice (delimitat prin intermediul criteriului geografic,
al domeniului de activitate etc) care este vizat n mod direct de un proiect. Proiectul i
propune s produc o schimbare n rndul grupului int.
Impact
Schimbare/mbuntire a unei situaii pe care un proiect o produce la nivelul:
beneficiarilor direci (publicul int), beneficiarilor indireci, al unei comuniti sau
societi n ansamblu.
Utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici spe-
cifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume.
Managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea ciclurilor de via ale
proiectului.
Utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici
pentru a identifica, analiza i contracara riscul ntr-un proiect. Disciplina care are ca
obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face fa acesteia.
Manager funcional
Persoan responsabil cu derularea activitilor ntr-un departament specializat al
unei organizaii (marketing, administrativ etc) sau cu derularea activitilor la nivelul
organizaiei n ansamblu.
Manager de proiect
Persoan care i asum responsabilitatea pentru derularea unui proiect. Domeniile
de expertiz ale managerului de proiect sunt: managementul armonizrii activitilor,
managementul ariei de cuprindere a proiectului, managementul timpului, managemen-
tul costului, managementul calitii, managementul resurselor umane, managementul
comunicrii, managementul riscului, managementul achiziiilor.

Alina Brgoanu
80
80
Monitorizare
Etap a managementului de proiect include urmtoarele activiti: evidenierea i
analizarea performanelor i a punctelor slabe ale proiectului, derularea de aciuni de
marketing pentru promovarea proiectului i a rezultatelor obinute, ntocmirea i
naintarea rapoartelor.
Obiective generale
Enunuri generale cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele
generale creeaz cadrul de referin pentru ntreaga propunere.
Obiective specifice
Enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele
specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Obiec-
tivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.
Organizaie centrat pe proiecte
Organizaie care i desfoar ntreaga activitate, sau cea mai mare parte a acesteia,
prin proiecte.
Pachet de lucru
Reuniune de activiti cu acelai profil sau cu profil asemntor. Pachetul de lucru
reprezint o modalitate prin care este uurat activitatea de ntocmire a graficului
Gantt, pentru a evita o detaliere excesiv.
Phare (Prescurtare de la Poland and Hungary Aid for the Reconstruction of the Economy)
Instrument de preaderare lansat de Uniunea European n 1989 pentru a oferi
asisten tehnic pentru refacerea economic a Poloniei i Ungariei. Ulterior, programul
a fost extins la nivelul urmtoarelor zece ri: Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia,
Lituania, Polonia, Slovacia, Romnia.
Plan de lucru/Planul operativ
Rezultat al efortului de a anticipa paii care trebuie parcuri n cadrul unui proiect.
Planul de lucru trebuie s includ detalii cu privire la: desfurarea n timp a activit-
ilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile de interdependen dintre
activiti, rezervele de timp care pot fi alocate, resursele necesare pentru derularea
activitilor, locul de desfurare a activitilor, persoana din cadrul echipei de proiect
care rspunde de fiecare activitate.
Program
Grup de proiecte administrate n mod coordonat pentru a obine rezultate care nu ar
fi posibile prin derularea separat a mai multor proiecte.
Raportare
Aciune prin care beneficiarul prezint finanatorului diversele stadii de execuie a
proiectului. De cele mai multe ori, formatul n care trebuie prezentate rapoartele i
termenele la care acestea trebuie naintate sunt stabilite prin contractul dintre finanator
i beneficiar.
Proiect
Set de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge
un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine
delimitat. Activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul
respectiv a fost atins.

81
81
Promotor
Instituie care propune spre aprobare un proiect i care, dup aprobare, l deruleaz,
singur sau n parteneriat cu alte instituii (alte denumiri: solicitant, instituie pro-
motoare, beneficiar).
Propunere de proiect
Document scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului. De cele
mai multe ori, propunerea de proiect are un format standard, impus de finanator.
Rubricile prezente ntr-o propunere de proiect sunt, de obicei, urmtoarele: pagina de
titlu, datele generale despre instituia promotoare, datele generale despre proiect, rezu-
matul propunerii, obiectivele generale, obiectivele specifice, justificarea propunerii, pla-
nul de lucru, rezultatele preconizate, impactul, durabilitatea i modaliti de finanare
ulterioare, metodele de diseminare, evaluarea riscului, parteneriatul, bugetul, manage-
mentul proiectului, anexele (alte denumiri: formular de candidatur, formular stan-
dard, cerere de finanare, propunere de proiect, formular de cerere de finanare).
Raportare
Activitate prin care datele cu privire la situaia financiar, rezultatele intermediare i
finale obinute de promotor sunt aduse la cunotina finanatorului. Uneori, coninutul
documentelor prin care se face raportarea intermediar condiioneaz continuarea
finanrii.
Resurse
Condiii necesare pentru a realiza o activitate ntr-un proiect. Resursele pot fi resurse
hard i resurse soft. Resursele hard se impart n: resurse fizice (terenuri, cldiri,
echipamente), resurse financiare (bani, credite, instrumente financiare). Resursele soft
includ: resurse umane (oameni, abiliti, competene, cunotine) i resurse intangibile
(informaie, imagine de marc, reputaie).
Risc
Eveniment sau condiie nesigur care, dac apar, au un efect pozitiv sau negativ
asupra obiectivelor proiectului.
Subproiect
Diviziune a unui proiect. De multe ori, subproiectele sunt subcontractate ctre teri
fie c este vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al
organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe n proiect.

Bibliografie
1. Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management, 25 august, 2003,
http://www.gantthead.com
2. Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project
WBS vs. Activities, PM Network, aprilie 2000.
3. Jeannette Cabanis, Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession, PM
Network, mai 1999.
4. Felix Kloman, Congestion versus Clarity, Risk Management Reports, octombrie
2003.
5. Jean-Paul Louisot, What Makes an Effective Risk Manager?, Risk Management
Magazine, iunie 2003.
6. Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework
Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002.
7. Sean McCarthy, How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D
Contract, Hyperion Limited 1998, Hyperion Ltd., 2002.
8. Abbe Mowshowitz, The Switching Principle in Virtual Organization,
Organizational Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000.
9. Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Stelua Nstas, Bogdan Abaza,
Managementul proiectelor, comunicare.ro, Bucureti, 2002.
10. Stanley E. Portny, Project Management for Dummies,Wiley Publishing, Inc. 2001.
11. W. Alan Randolph, Project Success Depends on Building Passion for the Goal, PM
Weekly, 22-26 septembrie 2003.
12. Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not Problem, Software
Engineering Institute Review, septembrie 1992.
13. Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons,
Inc., New York,1999.
14. R. Max Wideman, Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication,
Learning and Professionalism, AEW Services, Vancouver, AEW Services, 1998.
15. R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project
Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
16. *** The Economist, 6 septembrie 2003.
17. *** Cum s obii finanare de la Uniunea European. Programe ale Uniunii Europene
n Romnia. 2003.
18. *** Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright 1999, Primavera Systems,
Inc.
19. *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management
Institute, ediia 1987.
Alina Brgoanu
84
84
22. *** Project Management Manual, Government of Romania, Department of
Integration, http://www.projectmanagement.ro
23. *** The New Webster Encyclopaedic Dictionary of the English Language.
24. Process for Project Monitoring and Control, Department of Information
Resources, The State of Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003,
http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
25. http://www.gdnet.org
26. http://europa.eu.int
27. http://www.pmboulevard.com/knowledge_center/knowledge_center.jsp
28. http://www.finantare.ro
29. http://www.pmi.org
30. http://www.echoinggreen.org
31. http://europa.eu.int/comm/enlargement/pas/phare/
32. http://www.infoeuropa.ro
33. http://www.hyperion.ie
http://www.fdsc.ro

Managementul Proiectelor Cursk

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Proiectelor Cursk

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNI VERS I TATEA VI RTUAL DE AFACERI

You might also like