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EL TABLERO DE CONTROL
Por Pablo Corradi y Gastón Eleicegui Area de Economía de AACREA
Hay un conjunto de indicadores básicos cuyo seguimiento periódico permite conocer en detallela situación de la empresa agropecuaria.
La última década en la Argentina nos ha dejado una enseñanza: se puede ser más rentableproduciendo más, produciendo mejor. Es una enseñanza mucho más positiva que la que noshabía dejado la década anterior, que era “se puede ser más rentable especulando más,especulando mejor”. En los años ´80 se pagaba mejor un Gerente Financiero que un Gerentede Producción. Es lógico, era mucho más importante. Los ´90 dieron vuelta el concepto y sevaloraba más un buen Gerente de Planta, de Márketing, o de Ventas. El Financista habíatomado un segundo plano, más orientado a una Gerencia Administrativa. Ser ordenado,previsible, generar buenos informes de gestión, presentar el Balance ...La década del ´80 favoreció la intuición, la picardía, la viveza. En definitiva el lado derecho delcerebro. “Comprar cuando vale menos de un dólar y vender cuando vale más de un dólar” recordarán los memoriosos. Nadie se cuestionaba la eficiencia de la invernada en términos deproducción de kilos de carne por hectárea, o Ganancia Diaria de Peso Vivo. El negocio,lamentablemente, pasaba por otro lado: Comprar y vender en el momento justo... A eso siguióuna década de estabilidad que sin duda fue un ámbito para desarrollar una serie deherramientas de management que son más acordes con el lado izquierdo: Control de Gestión,Planeamiento, Estrategia comercial, etc.Lo que podemos preguntarnos ahora es cuál de los modelos será mejor para enfrentar ladécada que estamos estrenando. Me animo a contestar que ninguno “químicamente puro”, obien, una mezcla de ambos. Por un lado se hace difícil borrar todo lo que venimos haciendohasta ahora. No creo que sea un avance eliminar la Gestión porque “hay inflación”. O dejar dehacer planificación forrajera “porque no sé cuándo voy a vender”. O inclusive dejar de evaluarlas inversiones. Pero también es cierto que no podemos ignorar que los aspectos financierosempiezan a tener una gravitación mayor. Ya no es lo mismo cobrar a 30 días que a 35 (Si hastano es lo mismo pagar con efectivo o con cheque de la fecha!). Y pedir cotización de insumos,negociar plazos estimando la inflación, etc etc. etc.En un contexto de incertidumbre, tal como el que estamos viviendo desde diciembre del añopasado, debemos tener una serie de parámetros para monitorear la situación y tener unhorizonte un poco más claro. La información se vuelve imprescindible. Y aunque sea lugarcomún, déjenme recordar la diferencia entre “datos” e “información”.Un dato es una cifra, un “algo” aislado y sin utilidad. Y de eso está lleno. Basta abrir la PC yentrar a Internet. Información, en cambio, es un “conjunto de datos coherentes y útiles para unpropósito”.
Para la toma de decisiones directivas, entendemos información como aquella que es importantey oportuna, que agrega valor en la gestión, que no distrae la atención hacia aspectos que nosean el foco mismo del problema.
 
 
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Tablero de control
Todo lo expresado más arriba lleva a la necesidad de contar con un
Tablero de ControlDirectivo
que sea lo suficientemente ágil y completo como para que se tomen las mejoresdecisiones. Este debe reunir una serie de características:1.
 
Refleja información cuantificada2.
 
Evalúa situaciones, no responsables3.
 
Focaliza los objetivos en cifras medibles4.
 
Sin reemplazar el juicio directivo, lo orientaComo cualquier herramienta al servicio del empresario, como primera medida se debeestablecer los objetivos que se busca alcanzar, ya que serán dichos objetivos los que definan elperfil del tablero. A continuación se definirán aquellas
 “Áreas Clave” 
en las cuales la empresa no puede darse ellujo de fallar. Una primera aproximación nos lleva a establecer las Áreas Clave en el sectoragropecuario a aquellas relacionadas con la eficiencia en el uso de los recursos más escasos
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:tiempo directivo y dinero (eficiencia en el uso del tiempo, eficiencia en costos y eficiencia en lainversión)Para cada indicador debe establecerse:
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El período de análisis (mensual, trimestral o anual),
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La apertura (si el indicador se refiere a la empresa en su conjunto, o es un análisis porcultivos, por campos, etc.),
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La referencia para control (va a ser comparado vs. el presupuesto, el real histórico, el añoanterior, el promedio del mercado, etc.),
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Las alarmas (cuáles serán los umbrales ante los cuales se deben tomar medidascorrectoras),
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Los responsables del monitoreo (en el caso de empresas con división de tareas, quién sehace cargo del seguimiento de esos parámetros.Un Tablero de Control es una herramienta que complementa y ayuda a la interpretación de lametodología CREA de Gestión y Análisis Patrimonial
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. Sistematiza la información que resultarelevante para la empresa, y grupo CREA y permite la discusión y seguimiento de los aspectosque se han definido como esenciales para el logro de los objetivos. Como toda metodología dediagnóstico y toma de decisiones, debe adecuarse a las necesidades de cada empresa yempresario. No se trata de una “receta de indicadores” igual para todos. Es una metodologíaválida por su sencillez y bajo costo, cuya primera utilidad es la tarea misma de sentarse adiscutir y definir las Áreas e Indicadores Clave.Una vez “en marcha” nos permite tener un análisis de la empresa en dos páginas, que lleven atomar las decisiones empresariales basados en datos, más que en intuiciones
Ejemplos de uso de un indicador:
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Para una empresa agrícola, el análisis de precios relativos de granos/tecnología (porejemplo qq trigo/tn urea) lleva, con los datos históricos adecuados, a decidir el niveltecnológico con que encarar la campaña.
(1)
Cabe la aclaración que el uso de ratios y coeficientes está muy extendido en el aspectoproductivo. No es tan habitual encontrar el mismo nivel de detalle en el resto de losaspectos empresarios.
2
Ver cuadernillo de Normas para Medir los Resultados Económicos. AACREA 1990.
 
 
3
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El estudio de la relación precio futuro cosecha de la tonelada de soja vs. arrendamiento yrendimiento potencial, lleva a tener techo y piso en la negociación de alquiler de la tierra.
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Para una empresa familiar que entra en el recambio generacional, un Tablero de Controlque marque ese aspecto permite hacer un seguimiento semestral de objetivos en cuanto adelegación, traspaso de responsabilidades, etc. que de otro modo sería menos formal ycuantificable.En definitiva, se trata de medir y seguir a la empresa como se hace con los potreros. Así comouno hace análisis de suelo para decidir una fertilización, o mide producción de materia secapara establecer la receptividad de una pradera, hay que medir y saber dónde está parada laempresa para tomar las decisiones Financieras y Comerciales que van a asegurar lasupervivencia en un entorno tan conflictivo como el que nos espera. A título de ejemplo se ha elaborado un Tablero de Control para una empresa tipo: No seincluyen los indicadores productivos, ya que son los más ampliamente usados y medidos.
 Área clave Indicador u demedidaperíodo deanálisis
Déficit Fiscal $ mensualBalanza Comercial u$s mensualRecaudación $ mensualTasa de interés % diarioEntorno Macro PaísTipo de cambio $/u$s diarioEl objetivo de estos indicadores es poder seguir la dinámica del entorno en que se insertanuestra actividad. Estos se encuentran en cualquier diario, en la sección Economía.
 Área clave Indicador u demedidaperíodo deanálisisapertura
Tipo de cambio efectivo (1) $/u$s en cada ventaCapacidad teórica de pagodel comprador (2)u$s/ tn Mensual por granoPrecio de referencia (3) u$s/ tn Diario por granoEntorno Macro delSectorPrecio de la hacienda $/kg Diario por categoría(1)
 
Con las modificaciones que se están evaluando en el gobierno, tales como disminución delIVA de venta de los cereales, las retenciones a las exportaciones, y la opacidad que le da laflotación del tipo de cambio, es importante medir en cada venta la verdadera relación decambio lograda, que es muy diferente a la pizarra del dólar libre.(2)
 
Es un cálculo partiendo del precio internacional y los costos de comercialización, da elprecio interno de equilibrio. Tener este dato permite armar una estrategia de venta degranos, ya que no todos se comportan del mismo modo a cada momento.(3)
 
Es el Mercado a Término. Puede considerarse el CBOT si no hay suficiente liquidez enROFEX. Se obtiene en Internet, en cualquier portal financiero y/o agropecuario.Estos son todos indicadores externos de tipo informativo. Nos dan el marco de referencia denuestra empresa. Puede agregarse el costo de los 2 ó 3 principales insumos utilizados por laempresa (ya sea por volumen o por costo unitario) y seguirlos periódicamente.
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