ICMBIO (Adminstração) - Conhecimentos Específicos

APOSTILAS OPO ICMBio/CONHECIMENTOS ESPECFICOS TCNICO ADMINISTRATIVO: NOES DE ADMINISTRAO:
1 Administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930; reformas administrativas; a nova gesto pblica. 2 Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional.
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ADMINISTRAO DE EMPRESAS A tarefa de administrar uma empresa -- planejar seus objetivos, mobilizar os meios necessrios para atingi-los e controlar os resultados obtidos -tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou uma qualificao adquirida pela experincia do que um conjunto de tcnicas baseadas no conhecimento cientfico. No mundo contemporneo, contudo, os administradores de empresas, se desejam permanecer atualizados, aproveitar todas as oportunidades e enfrentar a concorrncia, devem aplicar tcnicas extremamente complexas, como a mercadologia, a anlise financeira, a programao linear e outras que exigem slida formao profissional e aprendizado permanente. Natureza e quadro jurdico da empresa Define-se uma empresa como um conjunto de pessoas e meios materiais cuja atividade orientada para a produo de bens econmicos, isto , bens ou servios que satisfazem s necessidades humanas. Essa definio se aplica tanto s empresas capitalistas, prprias do sistema de livre mercado, que buscam a obteno de lucro e decidem sua prpria poltica econmica, quanto quelas que atuam em um sistema econmico coletivizado, e que tm como objetivo o cumprimento de metas impostas atravs de um plano traado pelas autoridades econmicas do estado. Mesmo nos pases de economia de mercado existem empresas de propriedade pblica, como em geral o caso das redes de transporte urbano, das companhias estatais de petrleo etc., para as quais a obteno de lucro pode ou no constituir o objetivo primordial. O que d a uma instituio o carter de empresa, seja qual for o sistema econmico e social em que esteja inserida, sua atividade e no seu objetivo. Uma empresa a combinao de bens materiais e de trabalho humano com a finalidade de produzir bens ou servios. O conceito de empresa, surgido na rea econmica, de difcil apreenso do ponto de vista jurdico. Constituda por um conjunto de bens, regulado pelas normas do direito patrimonial, uma empresa tambm uma reunio de pessoas. Trata-se, assim, de uma entidade de contedo econmico, ao mesmo tempo, social. Em consequncia disso, aplicam-se ao campo empresarial diversos ramos da cincia jurdica, tais como o direito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a diversidade de formas que uma empresa pode assumir determina tambm as normas legais a ela aplicveis. Direo e administrao de empresas Quando a empresa constituda de uma s pessoa, cabe a esta a determinao de objetivos e a escolha dos meios que sero empregados para sua consecuo. Entretanto, de modo geral, as empresas se compem de um grupo de indivduos entre os quais alguns so responsveis pela tomada de decises. A questo se mostra mais complexa quando as contribuies das diversas pessoas que compem a empresa no so iguais, e tambm porque umas contribuem, por exemplo, com capital e outras com trabalho. No mundo moderno a empresa , na maior parte dos casos, uma associao de elementos muito heterogneos, cujos interesses nem sempre coincidem, e podem mesmo mostrar-se diametralmente opostos. Esses interesses esto normalmente submetidos a uma regulamentao jurdica muito complexa. Em consequncia disso, surge a figura do diretor ou administrador de empresas, que pode ou no ser a pessoa que detm a maior parte do capital. Pode acontecer que a empresa, em seu processo de crescimento, alcance dimenses tais que os dirigentes da entidade perdem o controle sobre a totalidade de seus processos. Torna-se ento manifesta a necessidade de adotar uma adequada poltica de descentralizao, que aplique tambm alta direo o princpio da diviso do trabalho. Todavia, ocorre com frequncia, sobretudo em empresas de tamanho mdio ou em companhias familiares, cujo crescimento se d com rapidez em determinadas circunstncias, que a diretoria -- por inrcia, desconfiana ou simples incapacidade de delegar um nmero cada vez maior de funes diretivas -pretenda continuar controlando todo o processo empresarial. A incapacidade material de abranger todas essas funes d origem a um verdadeiro gargalo, que pode prejudicar seriamente a tomada de decises e outros aspectos da atividade empresarial.
3. Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. 4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1 Modelo do gesto publica. 5 Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. 6 Legislao administrativa. 6.1 Administrao direta, indireta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisio. 6.4 Regime jurdico dos servidores pblicos federais: admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento bsico, licena, aposentadoria, remoo, redistribuio, capacitao, desempenho, benefcios e qualidade de vida. 7 Noes de administrao de recursos materiais. 8 Noes de arquivologia. 8.1 Legislao arquivstica. 8.2 Gesto de documentos. 8.2.1 Protocolos: recebimento, registro, distribuio, tramitao e expedio de documentos. 8.2.2 Classificao de documentos de arquivo. 8.2.3 Arquivamento e ordenao de documentos de arquivo. 8.2.4 Tabela de temporalidade de documentos de arquivo. 8.3 Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivo. 8.4 Preservao e conservao de documentos de arquivo. 9 Noes de licitao pblica: fases, modalidades, dispensa e inexigibilidade. 1 Administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930; reformas administrativas; a nova gesto pblica.
1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930; reformas administrativas; a nova gesto pblica.
Conhecimentos Especficos
A Opo Certa Para a Sua Realizao
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Princpios de organizao empresarial Para a elaborao da estrutura organizacional correta de uma empresa necessrio considerar certos princpios, alguns de carter geral e outros mais especficos. (1) Princpio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve facilitar a contribuio de cada indivduo, departamento ou rgo para atingir os objetivos da entidade. (2) Princpio da eficincia. A estrutura eficiente se facilitar a consecuo dos objetivos com um mnimo de custos. (3) Amplitude da autoridade. A expresso "amplitude de autoridade" empregada com referncia ao nmero de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto , quanto maior o nmero de subordinados diretos, mais difcil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa organizao se restringe demais essa amplitude, cria-se um nmero excessivo de escales hierrquicos e a informao que deve circular entre eles ter que percorrer vrios passos sucessivos at chegar ao indivduo que dela necessita. Isso provoca maior lentido no processo decisrio e se traduz em falta de eficcia. preciso encontrar um ponto de equilbrio, em que a amplitude de autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos subordinados e aberta o bastante para no obstar o fluxo de informaes nos vrios escales da empresa. (4) Diviso e especializao do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras, que so as mais frequentes no cotidiano de uma empresa. A diviso de trabalho entre vrios indivduos ou grupos, dedicados a atividades especficas, permite centralizar a ateno em um nmero menor de operaes ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforo. Ainda que se reconhea a convenincia da diviso do trabalho e a consequente especializao dos membros da empresa, deve-se considerar que, levada essa prtica alm de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estrutura organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente complexa. De outro ngulo, possvel que o trabalhador venha a perder a sensao de realizar um trabalho til, o que reduz sua motivao e faz diminuir a produtividade. (5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prtica, contudo, frequente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o trabalhador de uma oficina depende de seu capataz, mas em questes referentes disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em princpio, a unidade de comando significa que a organizao deve estar disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a precedncia de uma delas sobre as outras. (6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras de Henri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a responsabilidade consequente. A hierarquia uma estrutura dentro da qual cada indivduo est subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivduos a ele subordinados. A funo da hierarquia baseia-se na descentralizao das diretrizes de trabalho, mediante a delegao de autoridade. Isso permite a transmisso descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a centralizao das informaes sobre os resultados, em sentido ascendente. Departamentalizao da empresa. O princpio da hierarquia e da autoridade produz uma diferenciao vertical de atividades na empresa. O princpio da diviso e da especializao do trabalho estabelece, por sua vez, uma diferenciao horizontal. A conjuno de ambas as diferenciaes d o perfil da estrutura organizacional. A departamentalizao se refere reunio das diversas atividades da empresa em sees, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critrios, dos quais o mais comum o do agrupamento por funes. A departamentalizao funcional se ajusta bem ao princpio da especializao e favorece o controle exercido pela alta direo da empresa. A departamentalizao por produto prpria de empresas que fabricam ou comercializam um grande nmero de artigos diferentes. Favorece a 2
Funes de direo Os rgos de direo da empresa tm a funo especfica, que s a eles compete, de determinar as polticas empresariais a curto e a longo prazo. Outra funo da direo da empresa a coordenao dos diferentes setores. Uma empresa pode ser comparada a uma mquina grande e complexa, cujas peas devem se adaptar entre si de modo a atingir uma otimizao de seu funcionamento geral. Para pr em prtica sua misso, a direo da empresa dispe de diferentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentos de planejamento, de organizao e de controle. Planejamento. Planejar antecipar a forma em que se daro no futuro determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a interferncias no previstas em seu processo produtivo. Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decises antecipadas tendentes a guiar a empresa at seus objetivos. A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. Existem setores produtivos em que as oscilaes imprevistas do mercado, a escolha de opes que implicam grandes riscos e outras circunstncias -intrnsecas ou extrnsecas empresa -- impem um sistema de planejamento flexvel, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um ambiente em mutao. Por outro lado, h setores em que o planejamento deve ser muito rgido, com um grau bastante preciso de explicitao numrica dos resultados em cada uma das sees da empresa. este habitualmente o caso das empresas estatais nos pases de economia dirigida. O planejamento global da empresa deve ater-se, a curto prazo, s limitaes que lhe impe o setor mais fraco de todos os que constituem a entidade, adaptando o conjunto ao gargalo formado pelo referido setor. Assim, por exemplo, se a empresa tem diante de si um mercado de grandes possibilidades, mas sua capacidade de produo insuficiente, o planejamento a curto prazo dever tomar como referncia essa capacidade limitada de produo, j que as potencialidades comerciais no podero ser utilizadas em sua totalidade pela falta de produtos para vender. A longo prazo, ao contrrio, o objetivo do planejamento dever ser a reduo da distncia entre o setor fraco e os demais elementos da empresa. No caso citado anteriormente, seria necessrio planejar a compra de novas mquinas, a contratao de pessoal e a disposio adequada de todos os elementos essenciais, com o objetivo de evitar que a capacidade produtiva da empresa constitua um obstculo para sua expanso comercial. Organizao. A finalidade da organizao conseguir a maior eficcia possvel no conjunto de operaes que compem a atividade da empresa. Para isso, a direo deve definir as funes, obrigaes e responsabilidades dos diversos cargos e nveis hierrquicos, tratando de evitar lacunas e superposies. Alm disso preciso elaborar a rede geral de informaes da empresa, atravs da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possvel, desde os escales superiores at os mais inferiores, enquanto os resultados e das informaes referentes ao controle fluem em sentido contrrio. Graas organizao, as operaes de carter repetitivo se mecanizam, de forma a tornar dispensvel um processo de reflexo particularizado. Sua execuo se faz automaticamente, com o consequente ganho de tempo e rendimento. A organizao, quando bem imaginada e executada, deve permitir que a direo da empresa se ocupe exclusivamente das questes importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores da estrutura, sem que a alta direo tenha que lhes dedicar seus esforos. O fato de que os diretores se vejam forados a tomar decises em assuntos de pouca importncia denuncia falha na organizao da empresa. O planejamento e a organizao so dois fatores complementares: sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, no poder funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma ideia, por melhor que seja, permanece parada na fase de planejamento se no houver uma organizao adequada para lev-la a cabo.
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sas entidades pblicas e empresas privadas. Evoluo da administrao de empresas Muitas atividades humanas que so hoje objeto de tratamento cientfico passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como conjunto de conhecimento empricos, s adquiridos pela experincia individual. A atividade empresarial no escapou a essa regra. At o incio do sculo XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou decorrente da intuio de certas pessoas. Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituies de ensino da administrao. A anlise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a informtica e a organizao administrativa, entre outras, se tornaram disciplinas cientficas cujo domnio obrigatrio para quem dirige as empresas. A chamada reciclagem, ou seja, a atualizao permanente de conhecimentos especficos, hoje prtica indispensvel para os profissionais da administrao que desejam adaptar-se a novas tcnicas e conceitos. Organizao cientfica do trabalho: Taylor O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento cientfico aos problemas referentes organizao do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911; Princpios de administrao cientfica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extradas da anlise de um grande nmero de casos, e sistematizou suas observaes sobre o funcionamento de diversas empresas em seu pas. O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de trs eixos principais. Em primeiro lugar est a distribuio das tarefas, a qual deve ser feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escales intermedirios entre a direo da empresa e o operrio que realiza o trabalho material. Taylor examinou em mincias a funo de controladores, chefes de equipe etc., e props pela primeira vez um sistema de comunicao interno para a empresa, de cima para baixo -- isto , dos escales superiores para os inferiores --, mediante instrues escritas, estudadas e preparadas com antecipao suficiente para a realizao concreta das tarefas correspondentes. A segunda vertente bsica do chamado taylorismo o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessrios para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar a uma frmula capaz de otimizar mtodos e tempos, de modo que o trabalho seja realizado com menor esforo e maior velocidade possvel. Intimamente relacionado com o anterior est o terceiro fator: o estudo das mquinas necessrias para o processo produtivo e sua localizao correta, com o objetivo de obter o mximo rendimento. As frmulas de organizao estabelecidas por Taylor tiveram xito imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se seguiram primeira guerra mundial, contriburam para elevar consideravelmente a produo geral do sistema. Entretanto, o taylorismo teve pouca influncia alm da organizao material das oficinas. Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na Frana os de Henri Fayol, engenheiro de minas. A anlise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor. O autor francs dirigiu sua ateno estrutura organizacional da empresa, comeando pela cpula desta. Distinguiu ento seis diferentes classes de funes: tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil, e administrativa. Destacou que a funo de alta direo da empresa quase exclusivamente administrativa e fixou princpios da administrao, alguns dos quais j foram tratados aqui especificamente. As ideias de Fayol, que encarava o fenmeno empresarial sob uma tica mais ampla que a de Taylor, tiveram grande repercusso e foram adotadas inclusive por algumas administraes pblicas europeias. Entretanto, como aconteceu com o taylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pr em prtica as ideias de Fayol antes mesmo de suas congneres da Europa. Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepes tayloris3
diversificao da produo e o estabelecimento da administrao por objetivos. Sua principal desvantagem em relao departamentalizao funcional, reside numa maior dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa. Existem muitos outros critrios de departamentalizao: por reas geogrficas, por processos produtivos etc. possvel tambm adotar uma departamentalizao mista, que obedea de forma simultnea a diversos critrios. Coordenao de atividades. A departamentalizao divide as atividades da empresa em grupos (departamentos). preciso que haja coordenao e integrao dessas atividades, de modo que todas elas se articulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Para essa finalidade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primeiro consiste na aplicao do princpio hierrquico, segundo o qual a integrao se realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muito eficaz em organizaes de pequeno tamanho. Em organizaes de certa complexidade, o sistema hierrquico se mostra insuficiente e deve ser complementado com sistemas administrativos, que so procedimentos formais que levam realizao automtica do trabalho rotineiro de coordenao. Outro meio de coordenao a criao de comisses, que so grupos de pessoas, normalmente procedentes de diferentes sees ou departamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada tarefa. Por fim, a atuao, margem da estrutura organizacional formal, de certas pessoas que agem como pontos de ligao facilita bastante a coordenao entre setores distintos de uma organizao. Modelos comuns da estrutura organizacional A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos trs modelos bsicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organizao linear estar rigidamente fundamentada nos princpios da hierarquia e unidade de comando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e no h comunicao direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A coordenao se efetua exclusivamente por meio da escala hierrquica. A organizao funcional aquela que se prope a estabelecer a departamentalizao por funes em todos os nveis da empresa. Nos casos em que se combinam numa mesma estrutura a organizao funcional e uma organizao orientada para a realizao de projetos concretos, surge a chamada organizao matricial. A caracterstica determinante da organizao matricial a interao dos fluxos de autoridade: um deles, vertical, corresponde organizao funcional, o outro, horizontal, emana da autoridade tcnica ou de projeto. rgos de assessoria. A designao rgo de assessoria, ou simplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos de autoridade e que, portanto, no se encaixam no esquema linear seno como adjuntos a rgos de comando, com os quais colaboram na tomada de decises. Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida so atingidos os objetivos da empresa, localizar possveis desvios e pr em execuo mecanismos que permitam sua correo. Quando se realiza depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentao. Tambm possvel estabelecer um controle de pr-alimentao, que se exerce sobre as variveis que intervm, no processo antes que este ocorra. Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em sentido mais geral, nas organizaes. O controle de qualidade determina se um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de gesto consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (PlanningProgramming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento, Programao e Oramento) um sistema integrado de controle de programas e oramentos, postos em prtica pela primeira vez em 1961 no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se generalizou entre os rgos do governo federal daquele pas e tambm entre numero-
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instituio. A gerncia de instituies requer conhecimento e aplicao de diversos modelos e tcnicas administrativas, ao passo que a gerencia pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificaes adicionais. Desenvolvimento do conceito Como cincia um ramo das cincias humanas, ditas sociais aplicadas, a administrao trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Diferencia-se das cincias puras por possuir um carter prtico de aplicao nas organizaes. Alm dos princpios especficos da cincia Administrativa, a tcnica de administrar utiliza-se de diversos outros ramos do pensamento humano, tais como: Direito, Contabilidade, Economia, Matemtica e Estatstica, a Psicologia, a Sociologia, a Informtica, dentre outros diversos. Instituies de Direito Pblico ou Instituies de Direito Privado criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da cincia da administrao para funcionarem. Segundo Juclio Paiva (2011, pg. 12), "Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos". A administrao uma cincia social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo. A administrao estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcanar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentvel e com responsabilidade social, ou seja, impossvel falar em Administrao sem falar em objetivos. Em sntese, o administrador a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnolgicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organizao, cabe ao administrador combinar os recursos na proporo adequada e para isso necessrio tomar decises constantemente num contexto de restries, pois, nenhuma organizao por melhor que seja dispe de todos os recursos e tambm a capacidade de processamento de informaes do ser humano limitado. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao. A Administrao se divide, modernamente, em cinco reas: finanas, administrativo, marketing, vendas ou produo e recursos humanos . Alguns doutrinadores modernos inserem nessa diviso a TI (Tecnologia da Informao) e a P&D, ou seja, a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao. Pelo fato de a Administrao ter diversas cincias como base, o administrador disputa seu espao com profissional de diferente reas. Em finanas, disputa espao comeconomistas e contadores. Em marketing, disputa espao com publicitrios. Em produo, disputa espao com engenheiros. Em recursos humanos, disputa espao com psiclogos. A profisso de administrador historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. A semana do Administrador instituda pelo Administrador Gaston Schwabacher, comemorada do dia 02 a 09 de setembro, onde so homenageando feitos administrativos com tica. Dando nfase a um dos princpios filosfico da Administrao que : A Verdadeira Administrao no visa lucro, visa bem estar social o lucro mera consequncia . Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do negcio) foram os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII. Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem". Funes administrativas Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas Administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar econtrolar 4 do
tas e fayolistas (a chamada escola clssica de administrao de empresas) partem de um princpio muito simples no que diz respeito psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da mquina -- requisito imprescindvel para se conseguir a maior produtividade possvel -- necessrio dar-lhe um incentivo. S h duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento dos salrios ou melhoria das condies de trabalho, como por exemplo, a diminuio da jornada. Os fundamentos psicolgicos do taylorismo comearam a cair por terra a partir das experincias levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operrios, e dentro da lgica plenamente racional da escola da organizao cientfica do trabalho, foram estudadas as condies ideais de iluminao das oficinas. Experimentaram-se vrios tipos de iluminao, desde uma extremamente fraca at outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade em todos os casos. Esse resultado era imcompreensvel do ponto de vista da organizao cientfica do trabalho. Mayo e seus colaboradores demonstraram, contudo, que o aumento da produtividade no se devia a nenhuma causa material, mas sim mudana ocorrida -- no momento da realizao das experincias -- nas relaes sociais entre a direo da empresa e os trabalhadores e, em consequncia, mudana entre os prprios trabalhadores. Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram s seguintes concluses: (1) o comportamento do trabalhador no simplesmente individual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual ele pertence; (2) h outras formas de motivao para o trabalho, alm daquelas reconhecidas pela escola clssica; (3) alm da organizao formal, estudada racionalmente pela escola clssica, existe uma organizao informal -redes de amizade, liderana pessoal etc. -- que afeta o funcionamento do grupo. As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da sociedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerra mundial. Seu conhecimento fundamental para a moderna administrao de empresas. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. A administrao, tambm chamada gerenciamento (portugus brasileiro) ou gesto (portugus europeu) de empresas, uma cincia humana fundamentada em um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo. A administrao estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcanar um resultado eficaz e retorno (com ou sem fins lucrativos) de forma sustentvel e com responsabilidade social. A cincia administrativa supe a existncia de uma instituio a ser administrada ou gerida, ou seja, uma Entidade Social de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, fsico ou no, orientadas para um objetivo comum, estabelecido pela a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforos humanos organizados, feitos em comum, com um fim especfico, um objetivo. As instituies (empresas) podem ser pblicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao. A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revoluo Industrial levou os profissionais de outras reas mais antigas e maduras a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim a aplicao de mtodos de cincias diversas para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da cincia da administrao. No se deve confundir a gerncia de uma casa ou de nossa vida pessoal, que tem sua arte prpria, pormemprica, com a gerncia de uma
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Trabalhar ou liderar pessoas uma tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, j que no primeiro caso toda a empresa se poder ressentir, no segundo, o mrito geralmente assumido de forma solitria. Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver. Para identificar competncias h que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementao de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade. Liderar significa anlise, responsabilidade e justia. Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual" E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios"(ARAJO, 170, 2004). Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntas. Princpios para um bom administrador Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas; Saber decidir e solucionar problemas; Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas, obter cooperao e solucionar conflitos; Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao; Ser proativo, ousado e criativo; Ser um bom lder; Gerir com responsabilidade e profissionalismo; Ter viso de futuro; Ter empatia. Abordagem clssica da administrao Apesar de serem utilizados por alguns como sinnimos, existem pontos de divergncias muito marcantes entre a Administrao Cientfica de Frederick Taylor e a Teoria Clssica de Henri Fayol. Segundo Chiavenato (2003), enquanto Taylor deu nfase tarefa, Fayol deu foco estrutura. Taylor se preocupou com a Organizao Racional do Trabalho (ORT), que por meio da anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, do estudo da fadiga humana, da padronizao dos mtodos e da especializao do trabalho buscava as condies que permitissem ao operrio produzir com o mximo de eficincia. Por outro lado, Fayol enfatizou a estrutura dividindo a organizao em cinco funes (tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil e administrativa), definindo os dezesseis deveres dos gerentes, os quatorze princpios gerais da Administrao e os cinco elementos da Administrao (POCCC). Ou seja, enquanto Taylor pensava a organizao a partir dos operrios (nvel operacional), Fayol pensava a organizao dos dirigentes (nvel institucional). Essa diferena tem explicao na vivncia dos dois. Taylor teve experincia como consultor tcnico e Fayol foi um grande administrador de cpula. Outra diferena marcante que Taylor pregava a superviso funcional pelo qual o operrio poderia ter um supervisor para cada rea, enquanto Fayol defendia o princpio da unidade de comando que dizia que cada subordinado s pode ter um superior. preciso tambm ressaltar os pontos de convergncias entre as duas as teorias da Abordagem Clssica como: a concepo de homo economicus segundo a qual as vantagens financeiras so os nicos fatores motivadores e o mesmo objetivo (mxima eficincia). 5
POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, ento, que destas funes as que sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderana). Atualmente, as principais funes administrativas so: Fixar objetivos (planejar); Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemas; Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas); Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar; Tomar as decises (rpidas e precisas); Mensurar e avaliar (controlar). O papel do administrador As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio." O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel sequenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportarse, o que preciso para a realizao da tarefa. Logo, "organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas." Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer, vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado) Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gesto de pessoas de forma parcial. Quando se fala de gerir pessoas importante ter em ateno ser competente, reconhecer competncia e competncias.
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Teoria clssica da administrao

Coordenar/dirigir - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. ( no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo o mesmo. Princpios Bsicos Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos Crticas sobre a Teoria Clssica Obsesso pelo comando Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.
A Teoria Clssica da Administrao (ou Fayolismo) uma escola de pensamento administrativo idealizada pelo engenheiro francs Henri Fayol, a partir da dcada de 1910. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Tambm caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas da organizao (operacionais e gerenciais), bem como na direo de aplicao do topo para baixo (da gerncia para a produo). O modo como Fayol encarava a organizao da empresa valeu Teoria Clssica a impostao de abordagem anatmica e estrutural. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Fundamentos Henry Fayol era engenheiro de minas dedicou sua vida empresas no setor de minerao. Chegou mesmo a recuperar a Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville da falncia, quando assumiu o cargo de diretor geral da mesma. Creditava seu sucesso como administrador a um sistema de administrao que descrito em Administration Industrialle et Genralle (Administrao industrial e geral), publicado em 1916. Este sistema repousa sobre uma distino das funes essenciais da empresa em seis categorias e as funes do administrador em cinco elementos. Alm disso, enuncia 14 princpios gerais da administrao, que refletem orientaes gerais embutidas ne Funes da empresa Segundo Idalberto Chiavenato, Fayol procurou dividir qualquer empresa em seis funes bsicas: tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas administrativas, relacionadas com a integrao das outras cinco funes[3] As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa. Elementos da funo administrativa Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos.
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que sero descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalizao das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelrio, resistncia s mudanas e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico. Segundo Weber (1946) a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, tambm chamado burocrtico, caracteriza-se pelos seguintes elementos: A lei representa o ponto de equilbrio ltimo, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicaes concretas de normas gerais e abstratas; A burocracia, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio da hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so preenchidas por cargos de direo e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente assimiladas e realizadas; A avaliao e a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia tcnica. Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base admisso e promoo; As relaes informais no tm razo de existir. O funcionrio burocrtico uma pea de uma mquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatido as tarefas e funes que lhes esto destinadas; O funcionrio recebe regularmente um salrio, no determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funes que integram esse trabalho e o tempo de servio; O funcionrio burocrata no proprietrio do seu posto de trabalho, as funes que executa e o cargo que ocupa so totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produo da organizao onde trabalha; A profisso de funcionrio de tipo burocrtico supe um emprego fixo e uma carreira regular; O desempenho de cada cargo por parte dos funcionrios burocrticos pressupe uma grande especializao na execuo das suas tarefas e trabalho. Weber concebeu a Teoria da Burocracia para tornar a organizao eficiente e eficaz, garantindo rapidez; racionalidade; homogeneidade de interpretao das normas; reduo dos atritos e discriminaes; padronizao da liderana (decises iguais em situaes iguais) e o alcance dos objetivos. A burocracia busca amenizar as consequencias das influncias externas organizao, harmonizar a especializao dos seus colaboradores e o controle das suas atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais, atravs da competncia e eficincia, sem consideraes pessoais. Teoria geral de sistemas A teoria geral de sistemas (tambm conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da T.G.S. so: Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais; Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas; Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais; Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas,aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia; 7
Manipulao dos trabalhadores Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes No existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol. Os princpios que este apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica.
Modelo burocrtico da administrao

Max Weber e a Burocracia De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de anlise que vai alm dos fenmenos internos da organizao, viso pela qual as escolas de at ento se restringiam. Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clssicas e as de relaes humanas, porm ganhando novas dimenses que envolvem todas as variveis da organizao. Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro terico dessa abordagem, que em uma anlise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organizao por excelncia. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupao de Weber est na racionalidade, entendida como a adequao dos meios aos fins. E uma organizao racional quando eficiente. Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma organizao. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrtica acreditando que era comum maioria das organizaes formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber no definiu um modelo padro para ser aplicado, apenas esquematizou as principais caractersticas da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, comea com a anlise dos processos de dominao ou autoridade. Para Weber, a autoridade a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. Ele distinguia trs tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. De acordo com Chiavenato (2003, p. 258-262), na sociedade tradicional (tribo, cl, famlia) predominava caractersticas conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside dita tradicional, na qual a obedincia justificada pela tradio, pelo hbito ou pelo costume. Na sociedade carismtica (partidos polticos, grupos revolucionrios, naes em revoluo), onde geralmente existem caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas; a autoridade (carismtica) que a preside justificada pela influncia de um lder detentor de qualidades que o destacam. As sociedades burocrticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exrcitos) so caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de autoridade (burocrtica, legal ou racional) justificado pela tcnica, pela justia na lei e pela meritocracia. De acordo com Chiavenato (2003, p. 266267), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organizao. A preciso com que cada cargo definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades so organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e, consequentemente, tornam-se previsveis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim o atrito entre elas. A rapidez nas decises, obtida pela tramitao de ordens e papis, e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a reduo de erros e custos. A facilidade de substituio daquele que afastado e os critrios de seleo apenas por competncia tcnica garantem a continuidade do sistema burocrtico, e este ltimo evita o nepotismo. O trabalho profissionalizado, assim os funcionrios so treinados e especializados pelo seu mrito, trazendo benefcios para as organizaes. Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das caractersticas a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para a obteno de maior eficincia organizacional. Porm, autores como Merton, encontraram limitaes na obra de Weber, partindo para uma anlise crtica da realidade descrita por ele. Para Merton no existe uma organizao completamente racional, como proposto por Weber. At porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva tambm a consequncias imprevistas que conduzem s ineficincias e s imperfeies, e estas por sua vez, so enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenmeno, Merton denomina de disfunes da burocracia,
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organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funes e manter a energia. b) Processamento: no animal, a comida transformada em energia e suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos). c) Reao ao ambiente: o animal reage frente as mudanas ambientais para sua sobrevivncia. Ele deve adaptar-se as mudanas. As organizaes tambm reagem ao ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem efetuar-se nos produtos, no processo ou na estrutura. (As mudanas ocorrem face ao que o mercado demanda). d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos, no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados principalmente sob a forma de salrios e benefcios. e) Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou ento morrer. As mquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio. f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes; Principais caractersticas das organizaes a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas pelas variveis externas. O ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as consequncias dos sistemas sociais so probabilsticas e nodeterminadas. O comportamento humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel; b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos, como estudado mais propriamente na Sociologia, Antropologia ou Economia (econmico e cultural); c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle; d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulao) garante a rotina e a permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua viabilidade. tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos padres; e) Fronteiras ou limites: a linha imaginria que serve para marcar o que est dentro e o que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. fronteiras permeveis- sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente; f) Morfognese capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas da organizao, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados; 8
Isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica. A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientficas e Relaes Humanas, Estruturalista e Comportamental oriundas das Cincias Sociais) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas. Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a interrelao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes. Tipos de sistemas H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas. Quanto a sua constituio: Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware); Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, ideias, software). Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico. Quanto a sua natureza: Fechados: no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Ex: A matemtica um sistema fechado, pois no sofrer nenhuma influncia do meio ambiente, sempre 1+1 ser 2. Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria, energia e informao regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio. A organizao como um sistema aberto As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primrias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente. Funes primrias das organizaes: a) Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os
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ganhou impulso a partir de 1995, atravs do Plano Diretor da reforma do aparelho do Estado e, mais tarde, com a aprovao da Emenda Constitucional n. 19 em 1998, conforme ser discutido no tpico no qual que ser enfrentado o tema da Administrao Pblica nos dias atuais. Dessa forma, nota-se um esforo da gesto pblica no sentido da modernizao, procurando solucionar as disfunes burocrticas e, assim, contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados, com limites nos ditames constitucionais e obedecendo aos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia. O presente artigo apresenta consideraes sobre a Administrao Pblica e discorre sobre a sua relevncia. Tem o objetivo de analisar a aplicabilidade dos conceitos que regem a administrao pblica, os quais ajudaro a criar mecanismos para viabilizar a implantao das polticas pblicas em atendimento s necessidades da sociedade. Dentre os vrios mtodos disponveis, o escolhido para nortear este trabalho foi o mtodo dedutivo com uma pesquisa descritiva e bibliogrfica. 1 Conceitos necessrios ao entendimento do tema Administrao Pblica relevante a definio de alguns conceitos para o entendimento do tema Administrao Pblica. A seguir, procura-se delimitar o espao de compreenso acerca do objeto para que no haja distanciamento da questo proposta. Muitas so as definies para a palavra administrao. O vocbulo abrange tanto a atividade superior de planejar, dirigir, comandar, como a atividade subordinada de executar. (Di Pietro, 2003, p.53). Pode-se conceituar administrao como O processo ou atividade dinmica que consiste em tomar deciso sobre objetivos e recursos. O processo de administrar inerente a qualquer situao que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade ltima do processo de administrar garantir a realizao de objetivos por meio de aplicao do recurso. (Maximiano, 2000, p. 54) Ao se definir Administrao Pblica, necessita-se classificar a expresso dentro dos sentidos existentes, o objetivo e material e o subjetivo e formal. Em sentido amplo: A Administrao Pblica, subjetivamente considerada, compreende tanto os rgos governamentais, supremos, constitucionais (Governo), aos quais incube traar os planos de ao, dirigir, comandar, como tambm os rgos administrativos, subordinados, dependentes (Administrao Pblica, em sentido estrito), aos quais incube executar os planos governamentais; ainda em sentido amplo, porm objetivamente considerada, a Administrao Pblica compreende a funo poltica, que traa as diretrizes governamentais e a funo administrativa, que as executa. (Di Pietro, 2003, p.54). A definio para Administrao Pblica em sentido estrito compreende, sob aspecto subjetivo, apenas os rgos administrativos, e sob o aspecto objetivo, apenas a funo administrativa, excludos, no primeiro caso, os rgos governamentais e, no segundo, a funo poltica. (Di Pietro, 2003, p.54) necessrio distinguir as funes do Estado. As funes so: legislativa, judiciria e executiva. Predominantemente, cada Poder exerce uma dessas funes. Precisa-se focar, entretanto, na funo executiva que , em ltima anlise, a prpria funo administrativa do Estado. A Administrao Pblica, tomada a expresso em seu sentido subjetivo, ganha corpo e atuao atravs das entidades, rgos e agentes que a compem. Doutrinariamente, costuma-se dividi-la em: (i) administrao direta e (ii) administrao indireta. So entidades da administrao direta a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios. Essas pessoas jurdicas so divididas em rgos, que so parcelas de competncia dentro das entidades, no sendo classificadas como pessoas jurdicas (exemplos: Ministrios, Secretarias, Departamentos). J a administrao indireta composta por pessoas jurdicas que, apesar de no fazerem parte da estrutura das entidades da administrao direta, a elas so vinculadas. Fazem parte da administrao indireta as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista.
g) Resilincia - capacidade de o sistema superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. As organizaes, como sistemas abertos, apresentam a capacidade de enfrentar e superar perturbaes externas provocadas pela sociedade sem que desaparea seu potencial de autoorganizao; h) Sinergia - esforo simultneo de vrios rgos que provoca um resultado ampliado. A soma das partes maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais); i) Entropia - consequncia da falta de relacionamento entre as partes de um sistema, o que provoca perdas e desperdcios. um processo inverso a sinergia, a soma das partes menor que o todo (2 + 2 = 3). A entropia leva o sistema perda de energia, decomposio e desintegrao. Direito e Teoria dos Sistemas Para aplicao da Teoria Geral dos Sistemas no mbito do Direito, pode-se apontar Claus-Wilhelm Canaris como uma doutrina que pode ofertar, sinteticamente, as diversas possibilidades que o tema apresenta no Direito contemporneo. Para tanto vide seu Pensamento Sistemtico e Conceito de Sistema na Cincia do Direito, em traduo portuguesa (Calouste Gulbenkian) efetivada pelo eminente Prof. Menezes Cordeiro. So diversas Escolas que se valem das noes de sistema, como no caso de Canaris e a Escola do Pensamento Sistemtico, como tambm de Niklas Luhmann e sua viso autopoitica em um Pensamento Sistmico, que tambm central para o incio da corrente sistmica na Sociologia moderna. Mesmo escolas de base oitocentista, como a Escola da Exegese e a Pandectista, tambm dialogam com as esferas de sistemas e suas teorias. No direito civil-constitucional, matrizes contemporneas comeam a trabalhar com a teoria do caos, dialgica e teoria da complexidade, a partir da teoria dos sistemas e da ciberntica. Fonte Wikipdia A Administrao Pblica: uma anlise de sua histria, conceitos e importncia. Introduo A expresso "Administrao Pblica", tecnicamente, pode ser definida tanto em sentido objetivo quanto em sentido subjetivo. Objetivamente, atividade desenvolvida pelo Estado voltada consecuo do bem coletivo. Em sentido subjetivo, o conjunto de rgos e pessoas jurdicas a quem a lei atribui o exerccio daquelas atividades. Partindo das noes de Administrao Pblica em sentido subjetivo, objetivo e formal. Sob o aspecto subjetivo, a Administrao Pblica o conjunto de rgos e pessoas jurdicas; sob o aspecto objetivo, compreende as atividades do Estado destinadas satisfao concreta e imediata dos interesses pblicos; e sob o aspecto formal, a manifestao do Poder Pblico decomposta em atos jurdico-administrativos dotados da propriedade da auto-executoriedade, ainda que de carter provisrio. (Oliveira ,1975, p.14). Ao longo do processo de evoluo do Estado, a teoria da burocracia perdeu a sua funo inicial que era a de orientar e organizar o trabalho administrativo, baseada na racionalidade, dando origem ao que se chama de disfuno burocrtica. Segundo Weber (1967, apud CHIAVENATO, 2000, p. 309): "A burocracia a organizao eficiente por excelncia" . As disfunes burocrticas correspondem a anomalias e imperfeies no funcionamento da burocracia, onde se observa a falta de eficincia da organizao, desperdcios dos recursos de materiais, rotina e apego dos funcionrios a seus cargos e funes, bem como lentido na resoluo dos problemas. A administrao pblica, ao longo dos anos, no mudou substancialmente de acordo com as transformaes das teorias administrativas. O enfoque dessas teorias voltou-se preponderantemente para a melhoria dos processos na administrao empresarial. No se pode dizer, entretanto, que a Administrao Pblica no tenha sofrido influncias da evoluo terica no mbito da Cincia da Administrao. Ocorre que seu desenvolvimento, em direo crescente eficincia, mais lento, se comparado Administrao de Empresas. O Estado brasileiro, bastante jovem e de industrializao tardia, teve que se modernizar para propiciar o crescimento do pas. Esse processo
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assim, a ideia da descentralizao de alguns servios pblicos. Em 1967, h uma tentativa rumo administrao gerencial no Brasil, com a publicao do Decreto de Lei n. 200/67, que tentava superar a rigidez burocrtica. Esse decreto determinava a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, dando maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Na dcada de 70, foi lanado o Programa Nacional de Desburocratizao, durante o governo Figueiredo. Os decretos 83.740 e 83.936/79 simplificam exigncias de documentos, dando mais alguns passos no sentido da flexibilizao. "Buscava-se melhorar as relaes entre o Estado e a sociedade por meio da simplificao dos procedimentos na prestao dos servios pblicos". (SILVA, 2007; AMARAL, 2007, p.10). J na dcada de 80, foi promulgado o decreto de lei n. 2.300 de 1986 , estatuto jurdico das licitaes e contratos administrativos. A Constituio Federal de 1988, resultado de amplas lutas democrticas, consolidou o sistema capitalista no mbito da economia e adotou um modelo de Estado bastante aparelhado e rgido, afirmando-se como intervencionista, e, por outro lado, instituindo regras de transparncia e moralidade, como, por exemplo, a necessidade de concursos pblicos para o provimento dos cargos efetivos e dos empregos pblicos. A elaborao da Constituio de 1988, como produto dos embates pela redemocratizao, expressou mudanas significativas para administrao pblica. Ao mesmo tempo em que reconhece o valor poltico do cidado e de sua participao no controle dos servios pblicos, redistribui tarefas e recursos oramentrios para estados e municpios. Com a desconcentrao e a descentralizao, a deciso pblica passa a situar-se mais prxima do local da ao, com impactos sobre a gesto pblica. (SILVA, 2007; AMARAL, 2007, p.10). A administrao pblica gerencial surge com o propsito de solucionar os entraves causados pela burocrtica, apesar de estar apoiada nela. Prioriza-se a eficincia, o aumento da qualidade do servio e a reduo dos custos. Em meados da dcada de 90, surge a ideia da reforma ou reconstruo do Estado, com o Plano Diretor de reforma do Estado em 1995; este foi o instrumento utilizado para consolidar a estabilizao e assegurar o crescimento sustentado da economia. Com as sucessivas crises econmicas pelas quais o pas passou, a ineficincia dos servios prestados pelo Estado ficaram aparentes. O aparelho estatal era tido por ineficiente na tarefa de levar adiante o desenvolvimento do pas e de prover satisfatoriamente as necessidades pblicas. O cidado passa a ver-se como cliente e no mais como uma espcie de subordinado do Estado. A Repblica Federativa do Brasil passava por uma nova fase: superado o regime ditatorial e j promulgada a Constituio, o cidado passa a ver no Estado um provedor de necessidades. O conceito de cidado como cliente surge no intuito de provocar uma mudana nas organizaes pblicas, das quais se exige maior eficincia, desburocratizao de procedimentos e efetividade dos servios. Ainda em 1995, foi criado o MARE, Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. O Estado liberal dependente, como denomina Bresser (2008), precisava atender aos desejos da globalizao econmica, com o objetivo de promover o desenvolvimento tecnolgico e expandir a economia. Em 1998, o plano foi consolidado atravs da Emenda Constitucional n. 19, que promoveu diversas medidas com o objetivo de melhorar a eficincia da mquina pblica. bem verdade que muitas das mudanas implementadas com a edio da EC n.19/98 dependem de atos legislativos e administrativos posteriores, mas j h uma sinalizao no sentido de uma melhor gesto da coisa pblica. sintomtica das exigncias de modernizao do servio pblico a incluso, no art. 38 da Constituio Federal, do princpio da eficincia, que no existia na redao original do texto. Paralelamente, a mquina pblica forada a um enxugamento dos seus quadros. A intromisso do Estado na atividade econmica passa a ser 10
Toda essa estrutura tem por finalidade satisfazer as necessidades pblicas. Harada (2008, p.5) define necessidade pblica como: Aquela que de interesse geral, satisfeita sob o regime de direito pblico, presidido pelo princpio da estrita legalidade, em contraposio aos interesses particulares ou coletivos, satisfeitos pelo regime de direito privado, informado pelo princpio da autonomia da vontade. Dentro das necessidades pblicas bsicas, est a prestao de servios pblico. Celso Antonio Bandeira de Melo (2004, p.620) define: Servio pblico toda a atividade de oferecimento de utilidade ou comodidade material destinada satisfao da coletividade em geral, mas fruvel singularmente pelos administrados, que o Estado assume como pertinente a seus deveres e presta por si mesmo ou por quem lhe faa as vezes, sob regime de Direito Pblico ? portanto, consagrador de prerrogativas de supremacia e de restries especiais ?, institudo em favor dos interesses definidos como pblicos no sistema normativo. O Estado atua atravs da execuo de polticas pblicas. Segundo Maria Paula Dallari Bucci (2002, apud OLIVEIRA, 2005, p. 66) polticas pblicas so: "Programas de ao governamental visando coordenar os meios disposio do Estado e as atividades privadas, para a realizao de objetivos socialmente relevantes e politicamente determinados. Polticas pblicas so metas coletivas conscientes". 2 Histrico ? A evoluo da Administrao Pblica no Brasil Para se entender a evoluo da Administrao Pblica e da construo da mquina administrativa, torna-se necessrio um breve histrico, que se inicia no ano de 1821. Na primeira fase, que corresponde ao perodo desde o incio do Brasil Imprio at o incio do Estado Novo, o Estado brasileiro tinha um regime poltico oligrquico em que o poder era confiado a um nmero restrito de pessoas. O pas era governado em funo dos interesses de quem detinha o poder e em detrimento dos interesses da coletividade. Existia a diviso de classes, onde o nascimento terminava a qual classe as pessoas pertenciam. A administrao era patrimonialista. No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como extenso do poder soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. [...] Em consequncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a este tipo de administrao. (MARQUES, 2008, p.34). A administrao pblica burocrtica, inspirada no modelo weberiano surge como forma de combater a corrupo e o nepotismo do modelo anterior. Seus princpios orientadores so a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a ideia de carreira pblica e a profissionalizao. A despeito disso, naquele perodo, a mquina administrativa voltou-se para si mesma, deixando parte seu objetivo principal que de atender os anseios da sociedade, tornando-se ineficiente. Para Marques (2008), na administrao pblica burocrtica, o Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a propriedade. O Estado torna-se nacional desenvolvimentista no perodo que compreende entre 1930 e 1980 (Bresser, 2008). A classe dirigente formada pela aliana entre a burguesia industrial e a burocracia pblica. Neste perodo, o pas experimenta um grande desenvolvimento econmico. O patrimonialismo, entretanto, ainda que sofresse um processo de transformao, mantinha sua prpria fora no quadro poltico brasileiro (Marques, 2008). A dcada de 30 do sculo XX foi um perodo de acelerao da industrializao brasileira, com as medidas empreendidas pelo governo Vargas. Em 1937, foi criado o Departamento Administrativo do Servio pblico ? DASP, que era diretamente subordinado Presidncia da Repblica, com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e a racionalizar o servio pblico no pas. Uma das aes importantes foi a seleo e aperfeioamento do pessoal administrativo por meio da adoo do sistema de mrito, diminuindo as imposies dos interesses privados e poltico-partidrios na ocupao dos cargos e empregos pblicos. A criao da DASP pode ser considerada a primeira reforma administrativa do pas, reafirmando os princpios centralizadores e hierrquicos da burocracia clssica (Bresser, 2007). Em 1938, criada a primeira autarquia; surgia,
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administrao do Estado; ela constitui ou integra o aparelho administrativo do Estado e por este motivo, muitas vezes, confunde-se o Estado com a prpria burocracia pblica. O autor afirma, ainda, que: A burocracia pblica, porm, apenas um dos setores sociais que buscam influenciar o Estado. Por outro lado, o Estado muito mais do que o simples aparelho ou organizao: o sistema constitucional-legal - a ordem jurdica e a organizao que a garante. E, nessa qualidade, o Estado o instrumento de ao coletiva da nao. Suas leis e polticas so o resultado do complexo sistema de foras sociais, entre as quais a burocracia pblica apenas uma delas. O Estado, portanto, jamais autnomo, ele reflete ou expressa a sociedade. (BRESSER PEREIRA, 2007, p.30.) 4 Administrao Pblica no Brasil dos dias atuais Conforme j visto no item referente ao histrico da Administrao Pblica no Brasil, a partir dos anos 90 do sculo passado, tomou flego a reforma do Estado. Nesse contexto, a Emenda Constitucional n. 19 promoveu diversas mudanas no sentido da modernizao do aparelho estatal, entre as quais se destacam: i. limitao da remunerao dos servidores pblicos, agentes polticos e empregados pblicos das empresas e sociedades de economia mista que recebam recursos dos entes federativos, cujo teto passou a ser o subsdio percebido pelos Ministros do Supremo Tribunal Federal; ii. possibilidade de aumento da autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta, mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade; iii. fixao (por lei complementar) de um limite de gastos com pessoal, a ser observado por todos os entes federativos (Estados, Municpios, Unio e Distrito Federal); iv. previso da criao das "Escolas de Governo" no mbito da Unio, dos Estados e do Distrito Federal, com a promoo de cursos, cuja participao constitui um dos requisitos para promoo na carreira; v. previso da instituio dos conselhos de poltica de administrao e remunerao de pessoal, integrado por servidores designados pelos respectivos Poderes da Unio, Estados, Municpios e Distrito Federal; vi. previso de lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, a fim de disciplinar a aplicao de recursos oramentrios provenientes da economia com despesas correntes em cada rgo, autarquia e fundao, para aplicao no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernizao, reaparelhamento e racionalizao do servio pblico, inclusive sob a forma de adicional ou prmio de produtividade. Aos poucos, algumas das diretrizes da EC 19 vo sendo implementadas, principalmente no mbito do governo federal. O foco na qualificao dos agentes pblicos, com a criao de vrias escolas de governo, tem sido um dos destaques desse processo de modernizao (veja-se, para tanto, o nmero de instituies participantes da Rede Nacional das Escolas de Governo, disponvel em http://www2.enap.gov.br/rede_escolas/index.php?option=com_content&task =view&id=14&Itemid=28) Outros sinais de modernizao gerencial podem ser vistos na criao das agncias reguladoras, que so autarquias especiais, com autonomia financeira e gerencial, destinadas a controlar as concessionrias de servios pblicos e com a criao das chamadas "parcerias pblico-privadas" pela Lei Federal 11.079/2004, destinadas a promover investimentos de grande vulto (acima de 20 milhes de reais) contratos de prestao de servios de longo prazo (acima de 5 anos). Dentro do modelo gerencial, o atual governo vem implantando uma gesto norteada para o crescimento e empenhada com a diminuio da desigualdade social. Silva e Amaral (2007) destacam as seguintes aes da atual gesto federal: a inaugurao de processos inclusivos de tomada de deciso, como ampliao dos espaos de discusso das polticas pblicas junto sociedade e o reconhecimento da necessidade de investimento no fortalecimento dos quadros pblicos. Alguns programas como o Bolsa Famlia, 11
vista com desconfiana pela classe empresarial e pela opinio pblica. Tem incio um grande movimento de privatizaes, com a venda de empresas estatais de telecomunicaes, mineradoras, siderrgicas e bancos. So os ventos do chamado "neo-liberalismo" econmico. Entre 1995 e 2002, assegurar a estabilidade econmica e a governabilidade ganha mais relevncia, superando o Estado interventor e empresarial e, ao mesmo tempo, aproximando o governo da sociedade por meio do controle social das polticas pblicas. Escolhas nas formas de integrao ao mercado internacional levam a diminuio do papel do estado, assim como a privatizao de empresas e servios pblicos. (SILVA, 2007; AMARAL, 2007, p.11.). A administrao pblica gerencial imprime mudanas culturais, estruturais e de gesto. Exige um novo olhar para os interesses da sociedade. O interesse pblico o interesse da coletividade, o cidado o cliente dos seus servios e seu contribuinte de impostos. Por esse motivo, a avaliao dos resultados das aes do Estado positiva se atender os anseios do cidado. Esse modelo, atualmente, vem sendo consolidado, e mostra-se, cada vez mais, capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios oferecidos pelo setor pblico. 3 Administrao Pblica no Brasil e as teorias administrativas A Cincia da Administrao surge no inicio do sculo XX, como a contribuio de Taylor e Fayol, atravs, respectivamente, da administrao cientfica e da teoria clssica, com uma viso mecanicista, cujo objetivo era alcanar a eficincia organizacional mediante a diviso do trabalho. O taylorismo tinha nfase nas tarefas, objetivando-se aumentar a eficincia da empresa atravs da especializao do operrio. J a teoria clssica de Fayol caracterizava-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. A teoria clssica submeteu o homem a um sistema rgido, encarando o homem como um ser econmico, levando ao desgaste do sistema. A teoria das relaes humanas surgiu com a proposta de humanizao da administrao, o homem social, porm estereotipou o operrio de ingnuo e romntico. Diante da necessidade de uma teoria da organizao slida que servisse de orientao para o trabalho do administrador, surgiu, por volta de 1940, a Teoria da Burocracia, em funo dos seguintes aspectos (Chiavenato, 2000, p. 303): i. Fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias, porem sem uma abordagem global e integrada da organizao. ii. Necessidade de um modelo de organizao mais racional, abrangendo todas as variveis de uma empresa, bem como o comportamento de seus empregados. iii. Crescimento do tamanho e da complexidade das empresas exigiu um modelo que permitisse um maior controle e direo dos seus funcionrios e dirigentes. A teoria da burocracia tem como funo inicial orientar e organizar o trabalho administrativo. Para Chiavenato (2000), baseado no modelo de Weber, as caractersticas principais so: i. Carter legal das normas e regulamentos; ii. Formalidade na comunicao; iii. Racionalidade e diviso do trabalho; iv. Impessoalidade nas relaes; v. Hierarquia de autoridade; vi. Rotinas e procedimentos estandarizados; vii. Competncia tcnica e meritocracia; viii. Especializao da administrao que separada da propriedade; ix. Profissionalizao dos participantes; x. Completa previsibilidade de funcionamento; Ao longo dos anos, porm, a administrao pblica no mudou substancialmente em conformidade com transformao das teorias administrativas; sofreu, entretanto, suas influncias. Em razo da tradicional ausncia de foco nos resultados, a Administrao Pblica adapta-se mais lentamente s modificaes em busca da eficincia exigida. Bresser Pereira informa que a burocracia sempre foi responsvel pela
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que visam a atender um pblico especfico, dando possibilidades de incluso e participao na sociedade e retirando essas pessoas da situao de indigncia; o PAC ? Programa de Acelerao do Crescimento, que busca promover o crescimento do pas, com gesto integrada de medidas institucionais de investimento pblico e privado em infra-estrutura logstica, energtica, social e urbana.

sociedade civil. Com o mercado globalizado e competitivo, resta ao Estado o papel de agente catalisador das foras produtivas, desenvolvendo polticas de incentivo produo, inovao tecnolgica, exportao. Tornam-se fundamentais relaes mais democrticas, transparentes e participativas entre o governo e os cidados, bem como entre a administrao e o administrado, sendo requisitos para a eficincia das polticas pblicas. O processo de modernizao do Estado exige que a Administrao Pblica de hoje, com o aumento da importncia dos servios fornecidos, seja eficiente. Para tanto, verificou-se que deve-se aderir s propostas de adaptao e flexibilizao advindas da modernidade. Muitos foram os progressos, mas a Administrao Pblica ainda reflexo de um sistema poltico com caractersticas tradicionais, onde a forma processualista, uniforme e rgida, imposta para um maior controle de poder, impede, ou, no mnimo, dificulta a atividade dos servidores ou empregados pr-ativos, atentos necessidade de modernizao. Sendo assim, no h como pensar o exerccio da gesto pblica por pessoas desqualificadas. O novo servidor tem que reunir algumas qualidades como boa formao tcnica, compromisso tico e sensibilidade social e poltica. Dessa forma, o novo gestor pblico poder criar mecanismos que possibilitaro o atendimento das necessidades do cidado, executando e muitas vezes criando possibilidades de implantao das polticas pblicas. Muito ainda falta a ser feito dentro das varias esferas administrativas (municipal, estadual e federal), mas j sabemos que com a modernizao da Gesto Pblica consegue-se atender as necessidades do cidado brasileiro. Fernanda de Quadros Carvalho / Dilclia Almeida Sampaio REFORMA DO ESTADO E REFORMA ADMINISTRATIVA Autor: Romualdo Flvio Dropa Consideraes Gerais O controle social s passar a ser pleno em seus objetivos medida que ocorrer uma descentralizao da mquina administrativa do Estado, pois assim os problemas sociais podem ser resolvidos o mais prximo possvel de suas origens. Por isso, antes de se falar em controle social, necessrio analisar a estrutura da mquina administrativa e suas possveis falhas impeditivas do bom funcionamento da gigantesca engrenagem do Estado. A ltima metade do sculo XX foi um perodo de transformaes poltica e econmica histricas, trazendo progressos sem precedentes nas condies humanas tanto em pases industrializados quanto pases em desenvolvimento. Uma das transformaes significativas deste perodo foi a mudana do papel do Estado: de um carter tradicional como sendo - ou esperando-se que seja - o provedor direto do progresso social e econmico, para uma nova responsabilidade onde passa a facilitar e salvaguardar um ambiente propcio onde a sociedade civil e o setor privado so seus scios no desenvolvimento da nao. A interdependncia e a capacidade destes trs agentes para se empenharem juntos na construo de um ambiente social digno so essenciais para a base e manuteno de um efetivo sistema de governabilidade. O fenmeno da globalizao um bom exemplo destas transformaes, sendo que seu impacto amplamente reconhecido. Antecedentes Histricos O processo de formao e desenvolvimento do Estado brasileiro teve suas razes ainda no perodo colonial, onde existia uma relao tutelar entre o Estado e a nao. Entretanto, nos anos 30 que se d o nascimento do Estado Burocrtico, fortemente centralizador e intervencionista e, ao mesmo tempo, de uma classe empresarial altamente dependente de autorizaes, protees e favores oficiais. Este novo Estado nasce em meio a um cenrio de acelerao da industrializao brasileira, assumindo o Estado um papel decisivo que lhe permite intervir diretamente no setor produtivo de bens e servios. 12
Reconhece-se que ainda h uma grande defasagem de grande parte das entidades pblicas no tocante cultura organizacional. A Unio o ente federativo que mais vem dando demonstraes de vontade no sentido de modernizar a gesto pblica. Por outro lado, os Estados mais atrasados e a grande maioria dos Municpios brasileiros, carentes de recursos e de pessoal qualificado, encontram muitas dificuldades para implementar um modelo moderno de gesto. Motta (2007) nos informa que, hoje, o desafio maior da gesto pblica a eficincia equitativa, ou seja, garantir igualdade de acesso com eficincia no uso dos recursos pblicos. Os prprios entes federativos, entretanto, tm capacidades de gesto diferentes, o que dificulta, em muito, a implementao dessa eficincia equitativa. 4.1 Participao popular na gesto administrativa do Estado No campo poltico, observa-se que, ao longo do processo de redemocratizao do Estado, houve um incremento na participao da sociedade civil. Tal afirmativa pode ser constatada atravs dos nmeros de entidades sem fins lucrativos criadas com o objetivo de fiscalizar as polticas pblicas. Em 2005, foi publicado um levantamento sobre Fundaes Privadas e Associaes sem Fins Lucrativos no Brasil - FASFIL , a pesquisa foi desenvolvida a partir da parceria entre IBGE ? Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, o Instituto de Pesquisa Econmicas e Aplicadas - IPEA, a Associao Brasileira de ONGs ? ABONG e o Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas ? GIFE. Com base em dados do Cadastro de Empresas ? CEMPRE de 2005, a pesquisa demonstra que existiam em 2005, no Brasil, 338 mil organizaes sem fins lucrativos em diversos seguimentos. O crescimento do nmero de organizaes e sua diversificao so reflexos da democracia brasileira. As entidades de defesa de direitos e interesses dos cidados foram as que mais cresceram no perodo: em 2005, o nmero das FASFIL atuantes na rea era cinco vezes maior do que em 1996. Entre 2002 e 2005, o crescimento das FASFIL foi mais acelerado nas regies Norte (38%) e Nordeste (31%), (IBGE/2008). Segundo os grficos a seguir: Dessa forma o Estado consegue se aproximar da sociedade, possibilitando ao cidado contribuir com a administrao pblica, fazendo parte desse processo democrtico. O objetivo de construo de polticas pblicas atingido quando assim feito, discutido e adaptado a realidade social. O Estado consegue atender as necessidades especficas de cada lugar e deixar satisfeito o cidado. Uma outra ao para insero da sociedade civil nos processos democrticos do Estado foi a aprovao da lei n. 9.784, de 1999, onde foi institudo a participao sociedade cvel no processo administrativo por meio de participao da audincia pblica. A realizao de audincias pblicas est intimamente ligada s prticas democrticas, e dever assim ser feita quando houver grande relevncia do tema e este for caso de interesse pblico, promovendo o debate sobre a questo. Na Administrao Pblica, a audincia pblica instrumento de conscientizao comunitria e funciona como veculo para a legtima participao dos particulares nos temas de interesse pblico. A audincia pblica um mecanismo de participao e controle popular. Hoje esse instrumento amplamente utilizado por diversos rgos do governo. CONSIDERAES FINAIS Est cada vez mais arraigada, na opinio pblica, a ideia de que a Administrao Pblica burocratizada no capaz de atender s demandas da
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No sentido desta governabilidade imperam trs questes muito distintas: a primeira delas a que diz respeito ao patrimnio lquido. Uma das misses fundamentais do Estado o alvio da pobreza. A segunda questo envolve a eficincia econmica deste Estado. As desigualdades advm de processos de desenvolvimento problemticos. Os economistas esto sempre procurando formas de aumentar o patrimnio lquido e a eficincia da economia, ao mesmo tempo, ou seja, melhorar o crescimento da nao e a distribuio de renda. Finalmente, o terceiro tpico diz respeito a sustentabilidade, que um fator determinante para o crescimento econmico a longo prazo. Assim, o desenvolvimento de um pas, compreendido aqui como sendo o crescimento econmico e o progresso social algo quase misterioso, pois depende da complexa interao de fatores econmicos, scio-jurdicos e polticos. Interao esta nem sempre perfeita e acabada. Esse problema complexo no foi, ainda, solucionado por nenhuma das variedades da teoria do desenvolvimento, imperando desde o otimismo at o pessimismo absoluto. O Estado brasileiro, que se tornou mais e mais inchado dcada aps dcada deve a promover reformas que aliviem seu peso e retirem sua presena do setor produtivo, direcionando-o para os segmentos mais importantes de sua rea de atuao: a sociedade. Estado Burocrtico notrio que uma nao s se faz atravs de um esforo concentrado em produo, desenvolvimento econmico e investimento social. justamente a partir desta linha de raciocnio que o atual Governo Federal lanou, a partir de 1995, uma ampla reforma na mquina estatal, conhecido como"Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado", o qual definiu objetivos e estabeleceu diretrizes para a reforma da administrao pblica brasileira. Como bem apregoa o projeto de reforma, Governos anteriores adotaram modelos de desenvolvimento que desviaram o Estado de suas funes bsicas, ampliando sua presena no setor produtivo e levando a nao a uma gradual deteriorao dos servios pblicos, ao agravamento da crise fiscal e, por consequncia, da inflao. O objetivo atual estabilizar e assegurar o crescimento sustentado da economia que promover a correo das desigualdades sociais e regionais. Para isso primordial o fortalecimento do Estado para que sejam eficazes sua ao reguladora, no quadro de uma economia de mercado, bem como os servios bsicos que presta e as polticas de cunho social que precisa implementar. A Era Vargas Foi a partir da Era Vargas, nos anos 30, que o Estado passou a intervir gradualmente na economia e na organizao da sociedade, alm de centralizar o poder, configurando-se num modelo de administrao altamente burocrtica. O Estado torna-se o principal interventor no setor produtivo de bens e servios do pas, tornando-se um Estado empresrio, centralizado e paternalista. De l para c, inmeras vm sendo as tentativas de se implantar reformas com o objetivo de alterar a administrao burocrtica, seja atravs da extino e criao de rgos, seja por meio da elaborao de projetos direcionados reformas globais e descentralizao de servios. Em gestes anteriores, o Governo transferiu atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Era um sinal de que as mudanas estavam se tornando cada vez mais necessrias. A consequncia de tantos anos de retrocesso burocrtico foi um grande encarecimento do custeio da mquina administrativa, tanto no que se refere a gastos com pessoal como bens e servios, e um enorme aumento da ineficincia dos servios pblicos. Toda esta falta de eficincia estatal se deve aos modelos burocrticos tradicionais que ainda hoje imperam em nosso Direito Administrativo, atravs do excesso de formalismo, de normas e rigidez de procedimentos. 13
Durante a ditadura de Vargas, e com base nas reformas promovidas por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes, a administrao pblica burocrtica demonstra ser uma consequncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas. Esta nova gerao que assumiu o poder a partir de 1930 tinha como objetivo principal a reorganizao total do Estado brasileiro, e viam nessa reforma um preparo para que as boas polticas flussem naturalmente a partir delas. OEstado assume a liderana do processo de modernizao econmica e social do pas, intervindo na produo e criando um "modelo desenvolvimentista". Nascido para combater o patrimonialismo e o coronelismo, o Estado Burocrtico, entretanto, dava lugar ao clientelismo. Getlio Vargas ganha a imagem de um grande coronel nacional, um pai dos pobres e "defensor", preocupado em defender o povo de seus inimigos e prov-los atravs de uma viso paternalista. Este modelo, apesar de eficaz no princpio e alcanando excelentes nveis de desenvolvimento durante alguns anos, passou a se tornar obsoleto devido influncia de fatores externos e internos a partir da dcada de setenta, quando, a partir da crise do petrleo, em 1973, uma grave crise econmica mundial findou os anos prsperos advindos aps a Segunda Guerra Mundial. Nesse perodo, somente os pases capitalistas desenvolvidos e o bloco socialista, alm de uma pequena parte do chamado Terceiro Mundo alcanaram relevantes taxas de crescimento. A nvel mundial, o modelo de Estado tridimensional (econmico, social e administrativo), onde ocorria a interveno estatal na economia, buscando garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados estratgicos para o desenvolvimento nacional, principalmente de produo. Tinha como objetivo principal a produo de polticas pblicas na rea social (educao, sade, previdncia social, habitao etc.) para garantir o suprimento das necessidades bsicas da populao. Porm, diante da srie crise mundial, tornou-se vital a reformulao do papel do Estado na economia e a reduo dos gastos pblicos na rea social. Os governos destes pases comeam a perceber que ao invs de um modelo burocrtico, j esgotado, deveria se trabalhar no sentido da criao de um modelo de Estado gerencial, menos intervencionista, o que aconteceu na Gr-Bretanha, Estados Unidos, Austrlia e Nova Zelndia, primeiramente, e depois, gradualmente, na Europa e Canad. No Brasil, em 1980, o modelo de Estado Burocrtico em plena ditadura militar que tambm est em vias de dar o ltimo suspiro, j se encontra completamente arcaico. Chamada, economicamente, de dcada perdida, o crescimento econmico simplesmente estagnou durante este perodo e o Estado Brasileiro, literalmente, pede socorro. Surge a conscincia de que este Estado deve se tornar um Estado Mnimo, mantendo apenas a ordem atravs da educao, da sade e da segurana, e administrando a justia. Deve se adaptar s tendncias globais e ser visto como um meio e no um fim em si mesmo, um amparo ao cidado que encontra nele respaldo para sua realizao como pessoa passvel de direitos e obrigaes. A partir de 1990, o Estado Brasileiro se v diante da realidade do competitivismo internacional, evidenciado pela rpida abertura aos capitais e comrcio internacionais, associada privatizao das empresas estatais e reduo do peso do Estado na economia. Comea a se redefinir o papel do Estado, que de um modelo paternalista, empresarial e burocrtico deve, urgentemente, assumir o papel de gestor. Papel do Estado A governabilidade vista como o exerccio de autoridade econmica, poltica e administrativa para administrar os negcios de um pas em todos os nveis, tem maiores implicaes para se alcanar a equidade, a melhor qualidade de vida e diminuio da pobreza, responder s demandas sociais e deve deter habilidade para enfrentar as presses globais com aes polticas apropriadas. Estas implicaes se originam de mecanismos, processos e instituies atravs dos quais os cidados e grupos articulam seus interesses, exercitam os direitos, cumprem com as suas obrigaes e equilibram as diferenas.
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mo e a corrupo que eram heranas presentes na Administrao Patrimonialista. Veio para derrubar a ideia do Estado patrimonialista e corrupto, suas bases eram a de uma grande hierarquia funcional a partir da profissionalizao e um carter impessoal na forma de eleger os agentes e servidores, apresentando rigidez nosprocessos de admisso de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas, por isso sendo altamente burocrtica. A complexidade da mquina administrativa governamental passou a crescer a partir da necessidade efetiva do Estado em se responsabilizar cada vez mais por novas atividades, vindo a gerar um modelo burocrtico cada vez mais complicado de gerenciar. Era o Estado empresrio. Esta forma de governar era mais propcia nos tempos em que o Estado tinha pouca finalidade, no assumia muitas funes sociais. Mas com o passar do tempo, com o crescimento da funo social do Estado, esta forma de administrar de maneira burocrtica no se mostrava mais eficaz, pois a mquina estatal tornou-se lenta, pesada, com altos custos e ineficiente. Da emergiu a administrao gerencial. c. Administrao Pblica Gerencial nasceu diante da expanso progressiva das funes econmicas e sociais do Estado, do desenvolvimento tecnolgico e da globalizao da economia. Devido crise do Estado causada pelo inchao das suas funes e atividades e da consequente crise fiscal, o modelo gerencial veio para diminuir custos e tornar a administrao dos servios estatais mais eficientes. Esse modelo volta-se para o cidado como fim, trabalhando para a melhoria dos servios pblicos prestados para o desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes pblicas. Trabalha definindo objetivos futuros e intervm apenas nos resultados. Sua proposta a de revalorizar a imagem dos agentes pblicos, garantir equilbrio das contas pblicas, oferecer transparncia, equidade e justia na administrao. Tambm focaliza a sociedade como fim. O Estado empresrio passa a ser o Estado gerente. Este modelo de gesto tende a ser cada vez mais seguido pelo mundo contemporneo, uma vez que o Estado focaliza sua ateno sobre o cidado, resgatando a funo da esfera pblica como instrumento do exerccio da cidadania. Assim, toda ao do Estado passa a ser realizada tendo como finalidade a melhoria da qualidade dos servios pblicos. Alm disso, este modelo reorienta os mecanismos de controle do Estado para os resultados, isto , foge dos procedimentos burocrticos de produo do passado para se concentrar no produto, no objetivo em si. Estes mecanismos de controle, onde o Estado assumia a responsabilidade de empreender e criava entraves burocrticos, representavam um obstculo ao, prejudicando a produo dos resultados, o que no ocorre na administrao gerencial. Outra caracterstica importante a flexibilidade administrativa, atravs da diminuio e at mesmo fim da burocracia do modelo anterior. O resultado uma maior facilidade do cidado em alcanar seus objetivos. Mas, sem dvida nenhuma, uma das caractersticas que mais chamam a ateno a transparncia que permeia este modelo, pois ocorre a participao ativa da populao no controle administrativo, por meio da prestao social de contas e avaliao de desempenho dos agentes pblicos, e tambm do controle dos resultados por aquele que deve se beneficiar da prestao dos servios pblicos: o prprio cidado. Crise do Estado e necessidade de reforma A crise do Estado, basicamente, teve sua origem na esfera fiscal, o que levou inmeras empresas estatais e instituies pblicas a uma situao de falncia e ineficincia em suas estruturas, pois a impossibilidade do Estado em gerar recursos para novos investimentos e de assegurar qualidade e baixo custo dos servios trouxe precariedade e estagnao. Estas empresas pblicas se tornaram uma enorme carga para a mquina administrativa e acarretou insatisfao na populao brasileira, devido falta de qualidade dos servios pblicos. A partir disso se idealizou a Reforma do Estado, que quanto menor, melhor seria para a dinmica do mercado e para a qualidade de vida dos usurios. A crise do Estado pode ser vista e compreendida sob vrias ticas:
O Estado Paternalista ou centralizado tende a no estender sua ao a determinadas reas geogrficas e setores sociais que se tornam excludos, tornando-se ausente na prestao de servios pblicos. Seis importantes funes do Estado De forma geral, Stiglitz[1] estabelece como sendo funes bsicas do Estado: - Promover a educao, a fim de se construir uma sociedade mais igualitria e facilitar a estabilidade poltica; - Fomentar a tecnologia; - Oferecer suporte ao setor financeiro, principalmente atravs da disseminao de informao; - Investir em infraestrutura: instituies, direitos de propriedade, contatos, leis e polticas que promovam a concorrncia; - Prevenir a degradao ambiental e promover o desenvolvimento sustentvel; - Criar e manter uma rede de seguridade social. Em economias em desenvolvimento, o governo deve exercer um papel especial, oferecendo incentivos para a eficincia da atividade econmica, o fortalecimento da infraestrutura institucional e a proviso de servios bsicos. Um Estado paternalista deve se converter em um Estado facilitador, que complemente a atividade dos cidados. A administrao pblica, hoje, se caracteriza pelo excesso de pessoal, desperdcio e negligncia no atendimento ao contribuinte. Tudo isso torna a mquina estatal ineficiente e tambm coloca em jogo a estabilidade macroeconmica. Do ponto de vista fiscal, a melhoria na proviso da infraestrutura e a aplicao de critrios empresariais nas operaes do Estado representam um alvio das j empobrecidas finanas pblicas. Hoje se deve abrir os mercados e a concorrncia, eliminando assim os monoplios estatais. Neste sentido, as reformas propostas pelo atual governo visando a reforma do Estado so importantes e imprescindveis para permitir ao pas que siga o caminho correto do desenvolvimento, capaz de cumprir sua funo social e garantir os recursos bsicos para o exerccio pleno da cidadania. Faz-se necessrio, igualmente, desenvolver uma cultura cvica no povo brasileiro, lutando-se contra o rano histrico patrimonialista de um Estado centralizado e distante dos cidados. Trs formas de Administrao Pblica A gesto pblica vem passando por um processo de evoluo marcado por trs modelos bsicos: Administrao Patrimonialista, Administrao Burocrtica e Administrao Gerencial, sendo esta ltima a que mais se identifica com a questo do controle social. Evidentemente no se pode confundir os princpios da administrao pblica com os da administrao privada. Aquela possui caractersticas prprias, e ao longo do tempo evoluiu atravs de trs modelos bsicos: administrao pblica patrimonialista, administrao pblica burocrtica e administrao pblica gerencial. a. Administrao Pblica Patrimonialista nesta forma de administrar, o Estado e seus agentes possuem um status de nobreza, colocando-se numa pirmide onde o povo se localiza em sua base, abaixo dos grande interesses. o mesmo modelo das antigas monarquias que tiravam os tributos do povo e pouco ou nada faziam em seu benefcio. O resultado era insatisfao popular, corrupo e nepotismo, efeitos sentidos at pouco tempo no Brasil (herdeiro de uma monarquia patrimonialista) devido falta de evoluo do Estado ao longo dos anos. O modelo de gesto causava confuso entre os cargos pblicos e o grau de parentesco e afinidades entre os nobres e outros agentes do governo, uma herana tpica do injusto modelo administrativo das antigas monarquias. Foi atravs do combate a estas injustias e corrupo que nasceu o modelo de administrao pautado pela burocracia. b. Administrao Pblica Burocrtica - surgiu em conjunto com o capitalismo e a democracia diante da necessidade de se lutar contra o nepotis-
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Tais fatores levaram o Governo Collor a criar o Programa Nacional de Desestatizao PND, em 1990, que abriu caminho para o ciclo de privatizaes que se sucedeu durante toda a dcada de 90. Aps mais de meio sculo de predomnio de um modelo econmico onde o Estado possua funo intervencionista, assistiu-se adoo de um novo padro de atuao da mquina estatal na economia brasileira. O Setor Produtivo da mquina estatal brasileira formado por um conjunto distinto de empresas, que atuam, principalmente, em setores de infraestrutura e fatores bsicos como minerao, explorao de petrleo, energia, siderurgia, telecomunicaes, transporte ferrovirio e portos. Alm destes, o Estado est presente num grande nmero de empresas privadas, ora como controlador, ora como acionrio, por mera interveno, com o objetivo de evitar possvel falncia ou por injeo de recursos. Enquanto o Estado vai cedendo espao como acionista majoritrio das estatais privatizadas a seus novos proprietrios, sua ateno tende a retornar para as reas sociais, das quais se afastou para se transformar em empreendedor pouco hbil e ainda pior gestor da poupana pblica. Voltando novamente sua ateno para o social, o Estado mais livre do peso que antes suportava poder se dedicar aplicao de recursos pblicos nas reas onde sua atuao pode ser cooperativa com outros setores da sociedade, mas jamais delegvel, como a sade, educao, segurana e moradia. Tambm no se deve esquecer que o Estado, sem dvida alguma, possui um papel decisivo no processo de industrializao e modernizao, contribuindo para as bases apropriadas do desenvolvimento das empresas privadas competitivas. Assim, o Estado deve investir na formao de pessoal de alto nvel (desde licenciatura, bacharelado at doutoramento), buscando construir um cada mais importante centro universitrio dedicado investigao. Se isto for realizado nos primeiros nveis de desenvolvimento industrial, tanto melhor, pois as tarefas de pesquisa podem levar dcadas e devem estar preparadas para o momento em que o pas delas necessite. Os setores produtivos da rea rural e da rea industrial, que devero ser detentores de alta tecnologia e de cincia avanada, necessitam de um comrcio slido, evitando-se distores com procedimentos especulativos, sob pena de se criarem no apenas prejuzos aos brasileiros, mas, tambm, entraves na circulao de bens e servios. Nas distintas etapas do desenvolvimento importante o destaque dos setores industriais fundamentais para que atuem de forma ampla. Paralelamente, o pas deve eleger a tecnologia mais importante a ser explorada, mais concretamente relacionada com a realidade a nvel local, ou seja, as reas nas quais possui vantagens mais competitivas e dinmicas. No caso dos pases industrializados, por exemplo, os Estados Unidos e o Reino Unido, a demanda do setor armamentista atuou como principal fator para o desenvolvimento de sua economia. No caso do Brasil, a princpio, diante da vastido territorial e fertilidade de suas terras, essencial que o investimento se d na rea da agricultura e pecuria, atravs de uma poltica agrcola interna, que seja slida e real, devidamente fundamentada em princpios claros e consensuais. Alm disso, em vista desta mesma vastido de terras e riqueza de fauna e flora no encontradas em nenhum outro canto do planeta, o Brasil deve procurar investir em novas formas de tecnologias, como a biotecnologia e a farmacologia molecular, a ttulo de exemplo. Assim, cada pas deve procurar conhecer quais so suas potencialidades e, neste sentido, pode, deve e precisa investir. Uma preocupao constante na questo do investimento no setor produtivo tambm est na questo do tempo. Os pases industrializados nos ensinam a importncia da perspectiva a longo prazo. Deve haver um compromisso a longo prazo por parte do Governo, como uma estratgia de desenvolvimento, estando a inseridas a educao e a pesquisa cientfica como principais fatores de um progresso futuro. Esta questo deve ser observada tanto pelo setor pblico quanto pelo setor privado.
1. uma crise fiscal, onde o Estado cliente passa a ser devedor e perde continuamente seu crdito e a poupana pblica, que se torna negativa; consequentemente, falta dinheiro para investir em servios. 2. a falncia do modelo intervencionista do Estado, que deixa de atender s demandas sociais; 3. ineficcia do sistema da Administrao do Estado. Segundo Fernando Henrique Cardoso no Brasil, embora esteja presente desde os anos 70, a crise do Estado somente se tornar clara a partir da segunda metade dos anos 80. Suas manifestaes mais evidentes so a prpria crise fiscal e o esgotamento da estratgia de substituio de importaes, que se inserem num contexto mais amplo de superao das formas de interveno econmica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funes, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos. o Estado Burocrtico dando sinais visveis de cansao e esgotamento, necessitando se adequar vanguarda mundial, tornar-se mnimo, enxugando sua mquina, deixando de ser paternalista, um prestador social, um intervencionista para apoiar a iniciativa privada, as privatizaes de servios pblicos que no vo bem justamente pela sua falncia, investindo em educao, sade e segurana, abrindo-se a mercados comuns, formando blocos de livre circulao de mercadorias, moeda. O pensamento de Herbert Spencer, em sua obra Essais de Politique [3], de 1920, nunca poderia estar mais atual: ser necessrio, pois, que o Estado se descongestione, que se desatrofiem seus rgos, que a experincia, j to longa e o bom senso convenam os indivduos de uma diviso mais equitativa e racional do trabalho entre eles e o poder pblico. A reforma do Estado deve redefinir o papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via da produo de bens e servios, para promover e regular esse desenvolvimento. Reformar o Estado significa transferir para o setor privado as atividades que podem ser controladas pelo mercado. Esta reforma, alm disso, envolve vrios aspectos, como o ajuste fiscal, a liberalizao comercial e o abandono da estratgia protecionista da substituio de importaes, programa de privatizaes, programa de publicizao, ou seja, a transferncia para o setor pblico no-estatal da produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado. Atravs destas medidas o Estado reduz seu papel de prestador direto de servios, mas garante sua atuao como gerenciador ou regulador destes, dos quais destacamos os servios voltados para a rea social, educao e sade. Por estes meios, o Estado se descentralizar, deixando de ser o principal responsvel pela garantia de bens e servios, sobrando-lhe amplo flego para governar, para gerenciar a administrao pblica de forma flexvel e eficiente, direcionada para o atendimento ao cidado. Descentralizao Estatal O Governo brasileiro interveio no setor produtivo durante dcadas, patrocinando inmeros programas para desenvolver a economia atravs da participao direta ou indireta no desenvolvimento de setores como de ao e energia (anos 30), minerao (anos 40), transportes (anos 50) e indstria petroqumica (dcadas de 60 e 70). A descentralizao vinda a partir do Governo Vargas e o modelo de industrializao trazido pelo perodo ps-guerra deixaram como herana um carter ambguo de empresa estatal: de um lado, um ncleo produtivo numa economia de mercado e, de outro, um instrumento de poltica econmica. Saliente-se tambm a total ausncia de controle da sociedade civil sobre o Estado e o desempenho das estatais. Entretanto, nos anos 80, a economia mundial comeou a mudar, sendo que o aumento do nvel competitivo, de novas tecnologias e de mercados globais vieram somar-se j difcil situao financeira do governo, reforando a necessidade de melhorar os servios pblicos.
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melhoria contnua da qualidade de produtos e servios, e velocidade dos agentes econmicos na incorporao dos instrumentos de mudana. As mudanas no setor produtivo que vm sendo feitas pelo atual Governo visam tornar o Estado mais competitivo e capaz de sustentar, paralelamente integrao junto economia internacional, taxas de crescimento do produto, da renda e do emprego altura do potencial e das necessidades do Pas. Assim, ao mesmo tempo em que promove a retirada do Estado da esfera produtiva e aumenta a participao privada na tarefa de provimento de infra-estrutura econmica, o Governo se volta para a elaborao de novos instrumentos e padres de exerccio das funes de fomento, planejamento e regulao, que se estende a reas e atividades carentes de normatizao pblica, variando desde planos e seguros de sade at o uso de recursos hdricos, dentre outras. Sai de cena o Estado Paternalista para dar lugar iniciativa privada, outorgando-lhe a possibilidade de atuar no campo da prestao de servios pblicos. Um dos melhores exemplos desta mudana de postura foi a privatizao do Sistema TELEBRS, que trouxe expressivas transformaes ao setor de telecomunicaes no Brasil, com novos aportes financeiros e tecnolgicos voltados a gerao de uma forma de prestao de servios pblicos, com rapidez e confiabilidade. papel do governo e de toda a sociedade estimular condies para a criao de mais e mais empregos, de mudanas no ordenamento jurdico do mercado, alm de aprimoramentos dos programas governamentais voltados para a gerao de emprego e renda. Dever, assim, trabalhar para a consolidao da estabilidade econmica e a garantia de novos investimentos e mais empregos. A nova economia deve ser mais moderna e competitiva, geradora de mais e melhor empregos, produtora de bens com maior valor e elevada procura em mercados globalizados e liberalizados, formada por empresas mais bem geridas, mais flexveis e mais lucrativas, menos dependente do Estado e dos seus subsdios, mais liberta das suas regras discricionrias e dos seus mecanismos burocrticos e clientelares. Que o Estado no o principal condutor do desenvolvimento est mais do que evidente em nossos dias. A maioria dos Estados reconhece agora que o setor privado a fonte primria de crescimento econmico e emprego produtivo. Sua capacidade de criar trabalhos para todos os segmentos da populao e ampliar as oportunidades de emprego est atrelada a uma estrutura macro-econmica estvel e desenvolvimento de mercado interno e externo. Entretanto, a expanso sustentvel do setor privado, a participao responsvel e efetiva no comrcio internacional, crescimento equitativo e sustentvel, e preservao ambiental no podem ser alcanados pelo mercado, somente. O Governo precisa prover um ambiente propcio para a promoo de privatizaes dos setores pblicos que inflam a mquina administrativa, assegurar crdito acessvel para os mais pobres, assegurar mercados cada vez mais competitivos, apoiar empreendimentos de empresas para a gerao de novas oportunidade de emprego, investimentos visando facilitar o acesso de classes mais pobres educao e novas tecnologias, promover incentivos para o desenvolvimento de recursos humanos, proteger o meio-ambiente e os recursos naturais, dentre outros. Reforma do Estado A reforma do Estado, iniciada em 1995, com o incio do Governo Fernando Henrique Cardoso, estabelece mudanas na ordem econmica, nos direitos sociais, nos sistemas poltico, judicirio e tributrio, produzindo efeitos imediatos sobre a vida dos cidados, servidores ou agentes pblicos. Esta reforma, baseada no estabelecido pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, aprovado em novembro de 1995 pela Cmara da Reforma do Estado do Conselho de Governo que apresenta um verdadeiro diagnstico da crise por que passa o Estado Brasileiro e a Administrao Pblica, define objetivos e estabelece diretrizes para que o Governo Fer-
Atualmente, tende-se a desestimular o Estado paternalista, no sentido de se alcanar o Estado "gerencial", voltado para o controle dos resultados e descentralizado para poder alcanar um objetivo social. Entretanto, medida que se afasta da produo, deve o Estado criar condies propcias para o desenvolvimento cada vez maior do setor privado, garantindo o crescimento e assegurando o bem-estar social da populao. Esta condio requer a manuteno de um quadro macro-econmico e regulamentar, sadio e transparente e sugere, ainda, um ambiente de regras claras oferecendo visibilidade e legibilidade do resultado das decises a serem tomadas pelos setores econmicos. Estes elementos contribuem muito para a eficincia do setor privado e envolvem aspectos como a instaurao de mecanismos do mercado (sistemas de troca, de comrcio, de preos e certos aspectos do sistema financeiro), a simplificao do sistema fiscal, o redimensionamento do Estado e seu afastamento do setor produtivo, a instaurao da concorrncia, a desregulamentao e a supresso de regimes discriminatrios de favorecimento. Por isso vem o Estado, hoje, descentralizando suas funes, as quais foram assumidas por gestes anteriores e que criaram um enorme peso para o Estado que j no mais pode arcar a carga de atividades que, certamente, no fazem parte de suas obrigaes. O fim do Estado o povo, o cidado e para ele deve voltar sua ateno. O setor produtivo, antes de ser empresariado pelo Estado deve ser gerenciado por ele. Sem dvida alguma, uma melhor gesto dos recursos pblicos necessita de uma reforma da mquina administrativa. Livre dos pesos e obstculos de todo tipo, a Administrao renovada e auxiliada por agentes ntegros e devotados causa pblica, deve estar mais concentrada para ser mais operacional. Esta uma exigncia fundamental neste incio de sculo. Setor Produtivo O Brasil est abandonando a tradicional economia fechada, que promovia a desigualdade e era marcada por srios desequilbrios macroeconmicos para ceder lugar uma economia aberta, estabilizada, onde se redesenham os papis do Estado e da iniciativa privada. Alm disso, no se deve esquecer da necessidade de um processo de desengajamento do Estado do setor produtivo. O afastamento do Estado da esfera de produo no significa que seu papel diminuir, no futuro. Pelo contrrio, pois assim sua ao ser determinante nos setores que parecem vitais para o desenvolvimento do pas, como: - sade - educao e formao - segurana pblica - etc. A modernizao de nossa economia supe uma diversificao da produo nacional. De fato, nosso pas no pode continuar sofrendo com as perturbaes da conjuntura internacional, sempre atadas ao baixo nvel de preos de nossos principais produtos de exportao. O Estado que cada vez mais auto-suficiente sofre menos com os autos e baixos da economia global. Consequentemente, apenas atravs da diversificao progressiva de nossa economia se poder colocar-se salvo dos efeitos devastadores dos reflexos da conjuntura internacional. Quanto mais cedo se engajar neste sentido, melhor se assegurar ao Brasil um crescimento a longo prazo. A diversificao da produo faz parte integrante da modernizao de nossa economia. Esta deve se apoiar em empresas fortes e rentveis. Eis a razo porque a reestruturao do setor de estatais, atravs das privatizaes, deve ser buscada. Aumentando a concorrncia, aumenta-se tambm a qualidade de produtos e servios e quem ganha com isto o cidado. A insero da economia nacional no mercado globalizado tem que ser feita em bases competitivas, que exige aumento de produtividade interna,
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global, sanando as atuais falhas que permitem a concentrao de riqueza. Tambm deve adotar polticas monetrias e fiscais que promovam a produo sustentvel com preos estveis e aumento das oportunidades de emprego. Evidentemente que no existem milagres, pois investimento tambm requer produo. Por outro lado, diante das mudanas que vm acontecendo, a sociedade civil e o setor privado surgem como novos aliados do Estado antes chamado paternalista. Este ltimo ainda o principal agente em todo o processo de desenvolvimento de uma nao, mas j no mais adota solues dentro de um vcuo onde agia como ator principal e exclusivo. A participao da sociedade civil e do setor privado, neste sentido, constri uma confiana social que, em contrapartida, determinam uma estabilidade e transparncia necessrios para superar as dificuldades a serem vencidas atravs da ao em conjunto. O novo Estado ambicionado pela sociedade brasileira pressupe um modelo capaz de assumir um projeto nacional de desenvolvimento e, por isso mesmo, de um Estado que seja democrtico e socialmente controlado. A reforma de um Estado que introduz um novo modelo de gesto cria condies para a implementao de um novo tipo de desenvolvimento econmico-social, fundado nos valores da democracia. Assim, a democratizao do Estado uma consequncia natural da reforma do Estado, e evidentemente, a salvaguarda do exerccio da cidadania. Reforma Administrativa Como visto, o Governo Federal lanou, em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o qual definiu os objetivos e diretrizes para a reforma da administrao pblica brasileira. A importncia da Reforma Administrativa reside nas implicaes desta reestruturao para a nao, como a reduo da interferncia do Estado na economia, a reduo do dficit pblico e a melhoria na qualidade e eficincia dos servios pblicos e provveis alteraes nos mecanismos de controle dos recursos pblicos. A reforma administrativa do Estado exige, basicamente, mudana no ordenamento jurdico, nos regulamentos e nas tcnicas e formas de trabalho da administrao pblica, com o objetivo primordial de melhorar a qualidade e a eficincia dos servios prestados sociedade. O fim o cidado. Para isso, so necessrios vrios projetos envolvendo tanto o Estado quanto a sociedade, e seu sucesso est intimamente ligado a uma reforma tambm da viso dos agentes pblicos e sua forma de administrar, deixando de lado a tradicional burocracia do passado que permeia a Administrao Pblica brasileira h dcadas e que se caracteriza mais como um atraso do que um progresso na arte de bem administrar. Estas reformas devem envolver, basicamente, a descentralizao do Estado, estmulo privatizao de atividades econmicas competitivas sustentveis em regime de mercado, transferncia de funes do poder central para entes intermedirios e locais, eficincia nas atividades administrativas,incentivo gesto direta pela comunidade de servios sociais e assistenciais, o chamado Terceiro Setor, sem a dependncia direta do Estado, mas com seu apoio e sua assistncia (organizaes no governamentais, associaes de utilidade pblica, escolas comunitrias), investimento na capacitao profissional de agentes e servidores administrativos, criao de carreiras especficas para altos gestores, simplificao dos procedimentos e tramitao de processos administrativos (desburocratizao), uma reeducao para os princpios pblicos administrativos (tica administrativa), ampliao dos mecanismos de participao popular na atividade administrativa e de controle social da administrao pblica, dentre outros. Estas mudanas, por consequncia, traro os benefcios almejados em prol do objetivo maior do Estado: sua funo social. Economicamente, a reforma trar a diminuio do "dficit" pblico, ampliar a poupana pblica e a capacidade financeira do Estado para concentrar recursos em reas onde deve intervir diretamente.
nando Henrique Cardoso possa intervir com o objetivo de efetuar uma reforma da administrao pblica. Este documento cria condies para uma verdadeira reconstruo da administrao pblica em bases modernas e racionais, preparando a administrao pblica brasileira para o cenrio globalizado que ora se apresenta a nvel mundial e seus desafios. A Reforma do Aparelho do Estado, que ora testemunhamos, trar profundas mudanas a mdio e, principalmente, longo prazo sobre as formas de organizao adotadas pelo Estado para atender aos seus fins. A reforma visa atingir os objetivos do neoliberalismo, que o estabelecimento do "Estado Mnimo", reduzido, em oposio ao Estado inchado e paternalista que dominou a Administrao Pblica do Brasil no ltimo sculo. Realmente, desde o perodo do ps-guerra, o Brasil nunca esteve to descentralizado (igualando-se a indicadores das federaes de pases desenvolvidos), e tampouco teve um plano de estabilizao to profcuo, onde a ideia central a de que os dois processos podem ser compatveis e consistentes. Poderes muito concentrados, exagerada burocratizao, nepotismo, empreguismo, excesso de cargos de confiana e desmedido controle poltico fizeram parte do Estado Burocrtico que hoje a reforma se dispe a sepultar. Durante os anos 90, o Brasil atravessou os primeiros estgios rumo a uma moderna reorganizao capitalista, baseada neste novo carter do Estado. Sua transio econmica tem sido gradual, mas o pas tem tentado se precaver contra possveis retrocessos. Para muitos o Brasil parece, finalmente, ter encontrado uma direo e estar saindo do caminho legado por duas dcadas frustrantes e perdidas de estagnao econmica e perturbao poltica. Apesar de nem todos concordarem que as mudanas so mais positivas do que negativas, possvel admitir que mudanas profundas vm acontecendo, em vista do perodo que o pas simplesmente deixou de crescer. O modelo econmico do Brasil mudou radicalmente. Na nova economia, os investidores tm a liberdade de fazer suas prprias escolhas de investimento, baseados nas mudanas de mercado. Atravs do Plano Real, o pas conseguiu derrubar a inflao, reduziu dramaticamente o papel do Estado na economia, e vem encorajando maiores investimentos do setor privado para garantir um crescimento sustentvel a longo prazo. Desde julho de 1994, com a introduo da nova moeda, a inflao despencou de uma taxa mensal de 50% ao ms na primeira metade deste mesmo ano para apenas 6,2% no ano de 2000. A estabilizao econmica, a longo prazo, com maior crescimento, depende da contnua privatizao do setor pblico e do sucesso do Programa de Ajuste Fiscal introduzido em outubro de 1998, em resposta crise financeira mundial. O pas obteve progressos em suas reformas apesar da crise asitica, no fim de 1997, da Rssia, durante o ano de 1998, passou por uma turbulncia que o levou liberao do cmbio e, em 2001, enfrenta com pulso firme a crise na Argentina, dando sinais de que est conseguindo segurar os possveis abalos externos que vez ou outra insistem em sacolejar nossa ainda pr-adolescente economia. O Brasil tem uma responsabilidade particular para administrar sua economia de modo consistente com o bem-estar econmico e social de seu povo. Por isso, o oramento federal uma ferramenta importantssima para a implementao de polticas federais e prioridades da sociedade, devendo permitir gastos adequados para a satisfao das necessidades atuais da nao. Isto inclui o papel do Governo Federal auxiliando, por meio de investimentos, os indivduos, comunidades e Estados, no devendo desperdiar recursos em atividades esbanjadoras e destrutivas, como gastos militares, por exemplo. A fim de alcanar um ambiente econmico justo e estvel e encorajar o desenvolvimento humano e dos recursos materiais, o Brasil deve se engajar numa forma de implementar um sistema de impostos mais progressivo e
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Evidentemente, tal reforma d margem grande polmica, j que seus objetivos tendem a se chocar com antigas ideologias ultrapassadas, diriam alguns sem falar na questo econmica, que mexe com todos os alicerces da mquina estatal. tambm este o pensamento de Augusto de Franco, que v na Reforma do Estado uma verdadeira reformulao das instituies nacionais e da relao destas com a sociedade: A reforma do Estado a grande reforma que temos pela frente. Ela dever ser iniciada, mas jamais poder ser concluda no curto prazo. No mdio prazo, ela pressupe quase que uma refundao da res publica, a mudana das relaes do Estado com a Sociedade e a gestao de um novo modelo de Estado. No longo prazo, as exigncias da radicalizao da democracia tendem a transformar a reforma poltica e a reforma do Estado numa verdadeira reforma da poltica, com a instalao de um regime de minorias, a combinao do sistema representativo com o participativo e a introduo do chamado co-governo - o que exigir a completa reformulao dos partidos e dos processos eleitorais e a criao de novas instituies polticas. A Emenda 19/98 foi um passo importantssimo para a transformao e reforma do modelo de desenvolvimento seguido por gestes federais do passado, onde o Estado afastou-se de suas funes bsicas com o intuito de investir, principalmente, no setor produtivo, trazendo uma lenta queda na qualidade dos servios pblicos, dficit pblico e inflao. Transformou-se num Estado Paternalista, um Estado empresrio. Este paternalismo vivido durante grande parte do sculo XX teve seus efeitos negativos mais salientes durante a crise econmica da dcada de 80, iniciada nos anos 70, e que se transformou numa somatria da excessiva interveno do Estado na economia e da m aplicao dos recursos pblicos. O resultado foi uma grave crise fiscal oriunda do alto dficit pblico, endividamento externo, poupana pblica negativa e, consequentemente, um colapso nos investimentos internos. Nos anos 80, chamada economicamente de dcada perdida, o crescimento econmico simplesmente estagnou: a taxa mdia de crescimento durante a dcada de 70 foi de 8,64 % ao ano, caindo para 2,76 % na dcada de 80. A partir deste passado vicioso e sem perspectiva de mudanas, o atual Governo viu na reforma do Estado um valioso e necessrio instrumento para assegurar a estabilizao econmica e o crescimento da nao, e, consequentemente, a soluo dos problemas que mais afligem o pas, no caso, as desigualdades sociais e regionais. Isto somente se d com a criao de condies para a reconstruo da administrao pblica em bases modernas e racionais. Fernando Henrique Cardoso, em seu Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado justifica a necessidade urgente desta reforma: No Brasil, o tema adquire relevncia particular, tendo em vista que o Estado, em razo do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funes precpuas para atuar com grande nfase na esfera produtiva. Essa macia interferncia do Estado no mercado acarretou distores crescentes neste ltimo, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentveis na dcada de 90. Sem dvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, so as duas instituies centrais que operam na coordenao dos sistemas econmicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 20 e 30, em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econmica de grandes propores. J nos anos 80 a crise do Estado que pe em xeque o modelo econmico em vigncia. Fernando Henrique justifica, ainda, que a reforma uma necessidade universal no momento histrico que vivemos, e que no Brasil, a presena do Estado na economia nacional tornou a mquina administrativa lenta e pesada, no conseguindo atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, principalmente na rea social. Emenda Constitucional 19/98 Dentre todas as alteraes constitucionais sofridas pela atual Carta Magna, Emenda Constitucional n 19/98 foi a mais profunda, pois abrangeu um vasto nmero de dispositivos constitucionais, alm de alterar o mago da Administrao Pblica brasileira, fugindo do padro originariamente concebido pelo constituinte originrio e partindo para a adoo de um
Na esfera social, aumentar a eficincia dos servios da Administrao junto sociedade ou financiados pelo Estado, proporcionando melhora no atendimento ao cidado e atingindo as comunidades de baixa renda. Politicamente, a reforma do Estado ampliar a participao do cidado na gesto dos bens pblicos e estimular programas de ao social comunitria. Para a prpria mquina administrativa, trar eficcia para as aes do Estado, que gerencia a vida da nao, trabalhando diretamente sobre o controle dos resultados. Para isso, entretanto, h que se ter, especialmente, abertura de esprito e conscincia para com as necessidades primazes da sociedade, ou como bem demonstra Paulo Modesto em seu trabalho Reforma Administrativa e Marco Legal das Organizaes Sociais no Brasil - As Dvidas dos Juristas sobre o Modelo das Organizaes Sociais Com efeito, parece possvel interpretar e refletir sobre o que representa o programa das organizaes sociais para a redefinio do modo de interveno do Estado no mbito social apenas se adotarmos uma atitude de abertura, de nimo desarmado, negao da mentalidade burocrtica antes referida, que desconfia do novo e o renega de plano, adulterando o seu sentido prprio a partir de antigos esquemas conceituais. As modificaes que adviro com uma ampla Reforma Administrativa deixaro marcas profundas nas relaes da sociedade com o governo, ampliando o princpio da cidadania e alterando as relaes de poder no Estado. Constituio Federal e reforma A Assembleia Nacional Constituinte produziu, em outubro de 1988, uma Carta Magna analtica, extensiva, que incorporou diversos princpios, direitos e garantias nunca antes vistos nas constituies anteriores. Nascida aps duas dcadas de ditadura, a Constituio Federal de 1988 veio responder aos anseios da sociedade que exigia um conjunto de normas capaz de assegurar direitos e garantias do cidado frente a um Estado e uma ordem econmica sustentados por um incuo autoritarismo. Era urgente e necessria uma Carta Magna que configurasse um novo cenrio de desenvolvimento das relaes polticas e sociais. A chamada "Constituio Cidad", que instaurou o Estado Democrtico de Direito no Brasil, presenteou a sociedade brasileira com um precioso instrumento para a proteo dos direitos e garantias individuais, bem como do patrimnio pblico. Dedicou, ainda, particular ateno Administrao Pblica. Os contnuos, constantes e corriqueiros danos praticados, durante dcadas, contra o patrimnio pblico levou o constituinte a erigir um conjunto de princpios e de regras capazes no s de dificultar os ataques ao errio pblico, mas em dotar a sociedade de instrumentos para, em ocorrendo aqueles, reparar e coibi-los, punindo o agente infrator. Entretanto, ela tambm trouxe problemas. O Congresso Constituinte, ao mesmo tempo em que criava um importante instrumento para a consagrao da cidadania, promoveu, nas palavras de Fernando Henrique Cardoso, um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. Sem dvida, a nova Constituio retirou do Poder Executivo o poder e a autonomia para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta. Felizmente, em 1998, a Constituio Federal de 1988 ganhou a Emenda Constitucional n 19/98, a qual trouxe uma profunda reforma na Carta Magna, pois abrangeu um grande nmero de dispositivos constitucionais. Alm disso, alterou profundamente as bases da Administrao Pblica brasileira, desviando-se do modelo social criado pelos constituintes de 1988 para um modelo mais liberal, inspirado em esboos da administrao privada.
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Este dispositivo oferece transparncia na forma de remunerao dos membros de Poder e detentores de mandato eletivo. A Emenda tambm incluiu um dispositivo na Carta Magna que obriga os poderes Executivo, Legislativo e Judicirio a publicar, anualmente, os valores do subsdio e da remunerao dos cargos e empregos pblicos. Assim, a sociedade tomar conhecimento dos valores percebidos pelos detentores do Poder e seus servidores pblicos. Existem outros postos que merecem ser ressaltados nas inovaes trazidas pela Emenda n 19/98, como as profundas alteraes no chamado "terceiro setor" da Administrao Pblica, criando figuras como as "organizaes sociais", mas por ora deixaremos este registro a ttulo de destaque. Entretanto, no se pode deixar de mencionar a nova redao do caput do art. 37 da Constituio Federal, o qual resume, de certa forma, o esprito da Reforma Administrativa "Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados e do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia (...)" (grifo nosso) O princpio da eficincia, grafado no texto constitucional, denota o desejo do Governo e do legislador em garantir a batalha que se deve travar contra a corrupo, o nepotismo, a baixa qualidade dos servios pblicos etc., numa forma de responder aos anseios da populao cansada de injustia social, falta de respeito no trato com a coisa pblica e negligncia na prestao dos servios pblicos oferecidos. O princpio da eficincia agora expresso na Constituio Federal constitui norma plenamente exigvel e concretizvel, criando um vnculo imediato entre o agente pblico e o cidado, cansado pela m qualidade dos servios que lhes so prestados pelo Estado. Qualidade esta denegrida ao longo de dcadas por culpa de um Estado burocrtico, pesado e lento. Agora, juridicamente reconhecido dentro da Carta Magna, o princpio da eficincia amplia os horizontes para o estudo das questes relacionadas com a ao administrativa. Eis o primeiro passo tomado para outros que viro na Reforma Administrativa do Estado Brasileiro. Novo papel do Estado Somente a partir de reformas profundas em sua mquina administrativa poder o Brasil garantir maior controle e justia social. O Estado deve abandonar o papel de executor ou prestador direto de servios, para se colocar, entretanto, como agente regulador e provedor ou promotor destes, em cuja funo o Estado continuar a subsidi-los, facilitando o oferecimento, ao mesmo tempo, do controle social direto e a participao ativa da sociedade. Este novo papel do Estado a garantia de uma administrao pblica com novo e eficaz comportamento que em nada lembre as prticas vicejadas no perodo do autoritarismo. ADMINISTRAO GERENCIAL GERNCIA: intuio ou racionalidade? Em se tratando de cincias administrativas, sempre foi muito difcil conceituar e dissecar, com racionalidade ou no, a funo gerencial. Afinal, no h unanimidade quando se aborda a administrao de empresas. Por isso, atualmente, a quantidade de livros nessa rea abundante, cada qual enfocando determinados temas sob uma ou vrias perspectivas de anlise. Assim tambm como os profissionais que, direta ou indiretamente, desenvolvem trabalhos nessa rea provm, igualmente, de diversos campos do conhecimento como psicologia, engenharia, jornalismo, economia, etc. Independentemente da formao profissional, todos sentem-se vontade para explorar, acrescentar e inovar quando o assunto organizaes, mesmo que isso s vezes no acrescente em nada o que j foi escrito ou estudado. Da a importncia das organizaes buscarem selecionar de forma correta entre o que realmente so experincias enriquecedoras do que puro e simples charlatanismo ou modismo (e portanto, efmero). Caso contrrio, correm o risco de mudar o rumo correto que, possivelmente, j estavam trilhando. Em outras palavras, faz-se necessrio analisar com apurado senso crtico o que se tem escrito sobre gerncia e os mais 19
modelo de administrao mais moderno, liberal, com visveis caractersticas do padro que rege a iniciativa privada. Um ponto que vale destacar com relao Emenda est na abertura para a elaborao de uma futura lei que venha a disciplinar as formas de participao do cidado na administrao pblica direta e indireta, como regulamenta o 3 do artigo 37 3 - A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios; II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII; III - a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo na administrao pblica. Este dispositivo prestigia o princpio da moralidade administrativa atribuindo-lhe foros jurdicos e, por via de consequncia, determinando sua imprescindvel observncia na prtica de qualquer ato pela Administrao Pblica e criando um instrumento de defesa do cidado nos mesmos moldes do Cdigo de Defesa do Consumidor, ou algo como uma Lei de Defesa do Usurio dos Servios Pblicos. Isso viria uma vez mais em benefcio do exerccio da cidadania, pois oferece ao usurio a possibilidade de reclamar em juzo contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo de agente ou servidor administrativo da esfera pblica. Outro detalhe importante da Emenda Constitucional a rgida observao do controle da despesa pblica com pessoal ativo e inativo da Unio, dos Estados e dos Municpios, que no poder ser superior a limites fixados em lei complementar. Estes limites foram fixados, posteriormente, pela Lei Complementar n 101, de 04/05/2000. A Emenda tambm incluiu um novo artigo na Constituio Federal, sob n 247 "Art. 247. As leis previstas no inciso III do 1 do art. 41 e no 7 do art. 169 estabelecero critrios e garantias especiais para a perda do cargo pelo servidor pblico estvel que, em decorrncia das atribuies de seu cargo efetivo, desenvolva atividades exclusivas de Estado. O artigo estabelece que as leis previstas nos dispositivos mencionados, no que se refere demisso de servidores estveis, fixaro critrios e garantias especiais para estabelecer a perda do cargo do cargo pelo servidor pblico que esteja atuando exclusivamente junto ao Estado. A Emenda trouxe, ainda, novidades no que diz respeito remunerao de alguns servidores especficos, visando se evitar a ultrapassagem de teto dos salrios [11]: art. 37, XI - a remunerao e o subsdio dos ocupantes de cargos, funes e empregos pblicos da administrao direta, autrquica e fundacional, dos membros de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, dos detentores de mandato eletivo e dos demais agentes polticos e os proventos, penses ou outra espcie remuneratria, percebidos cumulativamente ou no, includas as vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza, no podero exceder o subsdio mensal, em espcie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal; J no artigo 39, 4 da Emenda, abriu-se o precedente para uma forma de remunerao denominada subsdio para os membros de poder, que ser uma nica parcela, estando proibido qualquer adicional, abono, prmio, verba de representao ou outra espcie de remunerao, sempre obedecendo ao disposto no artigo 37, incisos X e XI, sobre a fixao de teto: 4 O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os Ministros de Estado e os Secretrios Estaduais e Municipais sero remunerados exclusivamente por subsdio fixado em parcela nica, vedado o acrscimo de qualquer gratificao, adicional, abono, prmio, verba de representao ou outra espcie remuneratria, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI.
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como soluo. O que as empresas buscam incessantemente ter potenciais lderes em seus quadros, a fim de que o negcio prospere. Afinal, para elas as pessoas no so insubstituveis e nicas. Em caso de desligamento voluntrio, falecimento, frias, doena, reestruturao, redesenho organizacional ou quaisquer outros motivos relacionados movimentao de pessoaschaves da organizao, h sempre um substituto altura do anterior para assumir e ser bem aceito pelo grupo, pois nesse tipo de organizao o que realmente faz a diferena a transparncia nas decises, a maturidade de todos e o profissionalismo. Por isso, a tendncia apenas as organizaes com esse perfil sobreviverem nessa passagem de milnio e ainda permanecerem por algum tempo como referncia em seus contextos regionais ou globais, caso sintonizadas internamente e voltadas totalmente para o cliente. Por Marcelio de Jesus Ribeiro
variados temas em administrao a fim de evitar possveis transtornos e tambm a aquisio de pacotes mirabolantes que no surtem nenhum efeito positivo. Afinal, a funo gerencial ainda um enigma para os estudiosos do assunto, no havendo por conseguinte consenso quanto ao tema. Alguns defendem o uso precpuo da racionalidade, atravs de modelos matemticos e estatsticos, para caracterizar o trabalho realizado por gerentes e profissionais similares na busca de alternativas satisfatrias para as suas empresas (mesmo admitindo uma nfima parcela de intuio em suas decises). Outros, por sua vez, mesmo tendo essa concepo, ainda admitem a intuio como alternativa plausvel quando os riscos envolvidos e a incerteza so considerveis. H, ainda, aqueles que consideram ambas as posturas, procurando mesclar o seu processo decisrio de variveis tanto qualitativas quanto quantitativas, em funo da situao e da premncia de tempo. De uma forma ou de outra, difcil sinalizar qual a postura gerencial mais adequada, pois muitos foram empreendedores bem sucedidos ao utilizarem sistematicamente os nmeros em suas anlises organizacionais. Assim como outros prosperaram, mesmo quando o caos era a tnica, fazendo uso da intuio e de experincias passadas. Para esse incio de novo milnio, julga-se ser igualmente importantes ambas as ferramentas: capacidade tcnica e intuio. Ou seja, valoriza-se o planejamento nos seus trs nveis (estratgico, ttico e operacional), a partir de clculos matemticos e estatsticos, levando-se em considerao tambm um estudo de viabilidade econmica, assim como considera-se igualmente relevantes algumas variveis qualitativas que no figuram na lgica dos nmeros. Na verdade, requer-se do corpo gerencial (e dos demais colaboradores) no s o conhecimento tcnico inerente a sua respectiva rea de atuao, mas a viso global do negcio e da empresa, sem que seja descuidado o julgamento de ordem pessoal atravs da sensibilidade de cada um. Desta forma, o debate superficial entre especializao x generalismo d lugar para discusses mais aprofundadas sobre ambos, onde cada profissional deve conhecer e dominar a contento tudo o que h de novo em sua especialidade (o lado tcnico) e, concomitantemente, no abrir mo de visualizar a empresa como um todo (a questo da sensibilidade), abarcando para si novos conhecimentos. Na verdade, o que j era a velha polivalncia est agora revestida de uma nova expresso, mais contundente: multifuncionalidade. E, tambm, sobressai-se atualmente algo to importante quanto isso: saber lidar com pessoas. Porm, no da forma tradicional, onde o toma l, d c era a tnica, ou onde a utilizao pura e simples da coao para se introjetar valores e comportamentos talvez fosse o mais usual em algumas empresas. Nem tampouco se admite, em organizaes srias e modernas, a forma de se relacionar com falsidade, individualismo e demagogia, pois elas j aboliram h muito a mediocridade em suas relaes interpessoais. Do contrrio, as pessoas que fazem uso dessas ferramentas de trabalho logo so descartadas pelo prprio grupo. Por outro lado, em organizaes que j evoluram para o verdadeiro conceito de equipe ou time, a maturidade lugar comum e permeia toda a estrutura organizacional, pois todos so cnscios dos seus papis e do que poder ser requerido de cada um a curto prazo (no necessitando os empregados, portanto, de cobranas constantes). Por isso, quando a tendncia mundial para as empresas trabalhar-se em grupo, equipe ou time, isso quer dizer que no h muito espao para pessoas desonestas, medocres e sem tica nas relaes interpessoais. Na verdade, o que as organizaes almejam formar em seus quadros uma seleo de profissionais altamente qualificados, um acervo de talentos humanos que possam desempenhar qualquer funo, no s a nvel gerencial. E, realmente, isso o correto, pois no d mais para vislumbrar, por exemplo, determinada organizao que se rotula como voltada para o futuro onde os prprios indivduos so mesquinhos, s se relacionam para tirar proveito um do outro e assumem, por conseguinte, determinada postura de indiferena quanto aos demais clientes (internos e externos). Nesse particular, trata-se mesmo de grupo/equipe/time ou, infelizmente, de uma corja ou covil ? Esta segunda possibilidade parece mais coerente caso a situao descrita seja a ltima. E se isso ocorre, h uma probabilidade muito grande de os clientes externos serem vistos como problemas e no
A Nova Gesto Pblica

O desenvolvimento do pensamento liberal levou a que uma srie de novas estratgias fossem pensadas e colocadas em prtica a vrios nveis como na economia, finanas e tambm na Administrao Pblica. As privatizaes das empresas pblicas so um exemplo disso, tal como a reforma da Administrao Pblica. Um dos modelos propostos para essa reforma o da Nova Gesto Pblica (New Public Management) que defende a aplicao de mtodos e metodologias do sector privado, j implementadas e testadas, ao sector pblico. Podemos apontar 4 parmetros fundamentais que condicionaram a necessidade de reforma da Administrao Pblica, a saber: a crescente falta de recursos financeiros que obrigou o repensar das despesas e receitas do setor pblico; a conjuntura globalizada que condicionou a adaptabilidade das novas tecnologias de informao e comunicao; as mudanas culturais e sociais que induziram nos cidados a exigncia de um melhor sector pblico; e a necessidade de desconcentrar os servios pblicos. As estratgias apontadas pela Nova Gesto Pblica do um grande nfase ao cliente da Administrao Pblica, e ressalvam que igualmente importante estabelecer estratgias de motivao dos funcionrios e de controlo efetivos dos oramentos. No entanto, a adoo de mtodos de gesto privada no sector pblico no deve ser feita de uma forma cega pois este sector tem especificidades que no existem no sector privado. Por exemplo, enquanto que neste ltimo o lucro constitui o principal objetivo, no sector pblico o grande objetivo o de satisfazer as necessidades coletivas da populao. Para alm disso, a estrutura organizacional de ambas diferente, tal como o ambiente e vnculos laborais, entre outros fatores. Em que consiste a Nova Gesto Pblica? Uma primeira considerao que dentro desta perspectiva se agrupam muitas correntes e modelos de gesto diferentes: alguns analticos, a maioria de carter normativo; alguns genricos e outros mais concretos. As correntes mais significativas da Nova Gesto Pblica so: a desregularnentao, a agencializao (criao das agncias reguladoras), a gerencializao, a privatizao, a terceirizao (servios pblicos prestados por organizaes privadas com ou sem fins lucrativos), a tica na gesto pblica, a participao cidad, etc.; todas tentativas de armar um novo paradigma que foi denominado de "ps burocrtico". Vejamos agora, num nvel esquemtico, as caractersticas, problemas e crticas relacionadas s correntes neoempresariais e neopblicas da Nova Gesto Pblica. As caractersticas mais destacveis das correntes neoempresariais so: 1) Filosofia do "no remar, mas fazer com que os outros "remem": o Estado Relacional e a sociedade de bem-estar, mais do que o Estado intervencionista e do bem-estar; 2) fomentar a mutao das administraes pblicas passando de provedores de servios pblicos a intermedirios que "vendem" servios; 3) adoo da linguagem e dos conceitos do setor privado; 4) a reduo da relao entre a Administrao e a cidadania para a relao Administrao/cliente; 5) fragmentao da Administrao em unidades menores com uma crescen20
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2 Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional.
Estrutura organizacional Estrutura Organizacional a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas. Para eles, a estrutura depende das circunstncias de cada organizao em determinado momento". Existem variveis que contribuem para isso: a sua estratgia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que dispe e as caractersticas de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas s suas estratgias e pode demonstrar a intima relao entre a estratgia e a estrutura organizacional. Outra condio muito importante: o ambiente em que a organizao atua e que caracterizado por trs tipos: O ambiente estvel, com pequena variao, que quando ocorre previsvel e controlvel; O ambiente em transformao, em que as tendncias de mudanas so visveis e constantes; O ambiente turbulento, em que as mudanas so velozes, oportunistas e, no raro, surpreendentes. Segmentos Estrutura Formal uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao. Estrutura Informal So identificadas com a interao social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se renem. Traduz as relaes que habitualmente no surgem no organograma. So comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Caractersticas do Grupo Informal Presente nos indivduos. Sempre existiro. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. instvel. No est sujeita a controle.Est sujeita aos sentimentos. Lder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicao. Vantagens da estrutura informal Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicao dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa. Desvantagens Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas ORGANIZAO FORMAL Organizao e o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispem e coordenam as fases e mtodos de trabalho para se atingir um objetivo.
te autonomia em relao gesto econmica, patrimonial, trabalhista, etc., para que estas se especializem na produo de uma determinada gama de servios e se ajustem com mais facilidade s necessidades dos clientes dos servios pblicos; 6) todas as caractersticas anteriores se materializam em formas jurdicas distantes, em maior ou menor medida, do Direito Pblico. Por sua vez, as caractersticas mais destacveis das correntes neopblicas so: 1) o conceito de cidadania reforado para que permita a expresso ativa das opinies. O conceito de cidadania "servir para, mediante um discurso aberto e pluralista, recriar a legitimidade poltica na administrao pblica; 2) devem ser reforados os valores da coisa pblica nos servidores pblicos e ser criada uma cultura administrativa associada tanto eficcia e eficincia quanto tica na gesto pblica; 3) reconhecimento de novos direitos com garantia aos cidados; 4) ter como horizonte a satisfao do cidado na utilizao dos servios pblicos, assim como a simplificao do sistema, dos procedimento e do tempo de acesso a estes. Aprovar e organizar novos servios pblicos, com ou sem terceirizaes; 5) aumentar a qualidade e a quantidade dos servios pblicos; 6) devem ser definidos claramente quais mbitos da gesto pblica podem ser objeto de terceirizao (prestao de servios pblicos por organizaes privadas com ou sem fins lucrativos) e quais no podem s-lo, tendo em conta as necessidades e os direitos dos cidados. No caso dos servios terceirizados, deve-se garantir a direo, o controle e a avaliao das autoridades pblicas dentro de uma perspectiva econmica, legal e de defesa dos cidados como beneficirios dos servios pblicos. Quais so os problemas ou crticas em relao a estas duas formas de interpretar gesto pblica (correntes neoempresariais e neopblicas)? As crticas e problemas associados s correntes neo-empresariais so: 1) existem problemas imediatos ao vincular o Estado Relacional e Estado de bem-estar, no sentido de que alguns servios pblicos prestados por organizaes privadas podem gerar efeitos assimtricos sobre os cidados; 2) em relao ao modelo de Administrao Relacional necessrio ter presente que uma administrao que no "rema" pode esquecer os rudimentos da navegao e perder o controle da embarcao; 3) confundem-se os fins e os meios ao considerar-se indicadores e atos modernizadores como fins em si mesmos (tecnologia da informao indicadores de gesto, mudanas em organogramas e procedimentos, etc.); 4) tende-se a formular objetivos de atos pblicos sem compromissos concretos, que so de difcil verificao por parte dos cidados; 5) inspirar-se na gesto privada um erro conceitual grava por duas razes; por um lado, a gesto pblica possui muitos aspectos que so diferenciados em relao gesto privada e, por outro lado, a teoria da gesto privada uma cincia imatura, suas prescries so totalmente conjunturais e costumam ter uma margem de erro muito elevada (as empresas "excelentes" ha realidade no o so ou ento deixam de s-lo em pouco tempo) (MICKLETHEWAIT; WOOLDRIEGE,1998); 6) reduzir a condio de cidados a clientes um passo atrs e no adiante. Os cidados so muito mais que clientes de servios pblicos; de fato, os cidados so os acionistas polticos e econmicos das administraes pblicas e tm muito mais direitos do que aqueles que esto associados ao papel de cliente. Entre a administrao pblica e a cidadania no h um contrato comercial, mas sim um contrato social e poltico; surgem organismos que possuem formas jurdicas distanciadas em maior ou menor grau do Direito Pblico que, em consequncia, atenuam as responsabilidades que teriam em relao aos cidados (diminuio das garantias),se fizessem parte da Administrao clssica; 7) a presso impositiva direta e indireta sobre os cidados para obter recursos estvel (se que no aumenta) em sua totalidade. Ou seja, as se mantm enquanto os direitos diminuem; 8) aumentam os requisitos e a complexidade das tabelas de tarifas para a utilizao dos servios pblicos, ainda que provoquem excluses de numerosos coletivos de cidados, com o objetivo de obter um indicador econmico alto em reduo de custos; 9) a fragmentao e a empresarializao do setor pblico podem provocar corrupo derivada de interesses particulares e a diminuio das responsabilidades pblicas. Rud Ricci
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A organizao formal constitui um sistema estrutural.

A autoridade no se exerce de modo absoluto. H limitaes impostas pela Lei, pela Ordem Social, por fatores fsicos etc. Em Administrao, interessa-nos a autoridade legal e passaremos a abordar os tipos existentes em uma empresa. Sero aqui apresentados quatro Tipos de Autoridade a saber: Autoridade de Linha (ou Hierrquica) Autoridade de Stafl (ou de Estado-Maior) Autoridade Funcional Autoridade de Fiscalizao a) Autoridade de Linha (ou Hierrquica) Conceituao A autoridade de Linha (ou Hierrquica) aquela que se exerce diretamente sobre as pessoas que integram um rgo; envolve a capacidade de um chefe para dar ordens aos seus subordinados, coordenar sua ao e cobrar resultados; a autoridade de Linha se manifesta atravs de ORDENS que emanam dos superiores para os respectivos subordinados. Relaes Entre o superior e o subordinado estabelece-se uma relao de linha ou hierrquica; todos os empregados esto ligados ao Presidente por uma relao de linha ou hierrquica; a linha de autoridade, partindo do mais elevado nvel hierrquico da empresa, corre sem interrupo at atingir os elementos situados nos nveis inferiores. b) Autoridade de Staff (ou de Estado-Maior) Conceituao O detentor da autoridade de linha muitas vezes no possui tempo para digerir a carga de trabalho que lhe chega s mos; outras vezes no tem o suficiente conhecimento especializado para decidir sobre a enorme variedade de problemas que deve tratar; neste momento que entra em cena um indivduo ou um grupo de indivduos dotados do que denominamos Autoridade de Staff, ou seja, indivduos que tm autoridade para auxiliar, apoiar, aconselhar, assistir a autoridade de linha, sem contudo decidir, pois o poder de deciso permanece privativo da Autoridade de Linha. O Staff (ou Assessoria) considerado uma extenso da personalidade do Chefe, exercendo uma autoridade prpria no menos real que a de linha, a autoridade de ideias, consubstanciada atravs de CONSELHOS ou PARECERES. Relaes Entre o Assessor e o Chefe de Linha, estabelece-se, no sentido ascendente uma relao de Staff (ou de Estado-Maior, ou de Assessoria); o assessor assiste o Chefe de Linha, sem contudo impor ao mesmo o seu julgamento. Algumas vezes o Assessor tende o tomar a si o poder de deciso de Chefe de Linha. Este fato, prejudicial vida de empresa, pela dualidade de comando que estabelece, resulta de uma ou mais das seguintes situaes: Alguns Chefes de Linha, por deficincia ou insegurana pessoal se apiam demasiadamente nos seus Assessores. O tipo de trabalho desenvolvido pelos Assessores um processo eminentemente intelectual; eles estudam, coligem dados, chegam a solues por processos intelectuais muitas vezes acabando por se tornarem autnticos crebros da organizao. As vezes, o Assessor possui aptides tcnicas e conhecimentos especializados que o Chefe de Linha no tem. Desta forma, frequentemente os conselhos que d tm necessariamente de ser aceitos, o Chefe de Linha praticamente assinando em cruz. Por outro lado, comum encontrar-se Chefes de Linha cuja confiana em seus prprios recursos o fazem impermevel a todo conselho dos seus Assessores. Neste caso o Staff tende a atrofiar-se e desaparecer. c) Autoridade Funcional
A estrutura formal da empresa est assentada nos princpios da diviso do trabalho, da especializao, da hierarquia, da autoridade e da responsabilidade. So estes, pois, os fundamentos da Organizao. ORGANIZAO FORMAL As principais caractersticas da organizao formal so: a. Diviso do Trabalho Maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A diviso foi iniciada ao nvel de operrios, com a Administrao Cientfica alando os mais elevados escales da organizao, com a Teoria Clssica, cuja aceitao e divulgao foi devida aos seguintes fatores: padronizao e simplificao das atividades do operrio; melhor especializao com o detalhamento das tarefas; melhor aproveitamento do trabalho especializado atravs da departamentalizao; melhor eficincia da organizao; reduo dos custos de produo, sobretudo os de mo-de-obra e de materiais diretos. b. Especializao Cada rgo ou cargo passa a ter funes especializadas, como consequncia da diviso do trabalho. Defendida pela Teoria Clssica com base no pressuposto de que a concentrao de esforos em campos limitados permite incrementar a quantidade e qualidade da produo. c. Hierarquia Como decorrncia das funes especializadas surge a funo de comando, que tem a misso de controlar e dirigir todas as atividades. Desta forma, a organizao precisa de uma estrutura hierrquica, alm da estrutura de funes. Da o princpio de hierarquia que deve existir em toda organizao formal. A hierarquia divide a organizao em nveis de autoridade, onde os superiores possuem certo tipo de autoridade sobre os inferiores. Portanto, a estrutura formal apresenta uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos (cadeia escalar), formando geralmente uma pirmide, tendo a direo no topo (nvel decisorial), os executadores na base (nvel oporacional ou executrio) e nos nveis intermedirios as demais camadas hierrquicas. c. Autoridade Dentro da organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o volume de sua autoridade em relao s demais posies. e. Responsabilidade Para os autores clssicos, a responsabilidade advm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas. f. Racionalismo O princpio bsico que, dentro de certos limites, os seus membros se comportaro de acordo com as nomas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Coordenao Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo. HIERARQUIA a disposio de nveis verticais de responsabilidades, em degraus de importncia de cima para baixo. Estes nveis caracterizam todas as formas de esforo cooperativo organizado. O nmero de nveis aumenta medida que a empresa cresce. AUTORIDADE o direito ou poder de mandar. Segundo a fonte de onde emana esse poder ou direito, diz-se primria ou por delegao. A autoridade primria a autoridade suprema da organizao. Segundo Max Weber, a autoridade provm de trs origens: Carismtica: baseada na devoo afetiva e pessoal. Tradicional: fundamentada nos costumes e normas da ordem social vigente (estrutura patriarcal ou feudal). Legal: definida nos procedimentos formais, atos de instituio, regulamentos etc. A transferncia de autoridade dos nveis superiores para os inferiores se processa atravs de Delegao.
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Conceituao

dade para dirigir tais atividades. Torna-se pois importante que tais atividades sejam agrupadas logicamente. Diversos so os critrios para proceder-se Departamentalizao: Por funo: atividades similares; por reas geogrficas: tm por base a localizao; por produto: segundo a linha de fabricao; por clientela: segundo o interesse do fregus ou cliente; por processo: de acordo com a tecnologia empregada. Identificadas as atividades da empresa, elas sero agrupadas. Este agrupamento ou arrumao das atividades ser efetuado de acordo com os determinados critrios inicialmente propostos por LUTHER GULICK. rgos de Departamentalizao Resulta na criao dos tomos da empresa, que so seus rgos ou Unidades Administrativas. Os rgos se distinguem uns dos outros de acordo com o elemento hierrquico de sua denominao, que indicar a importncia do rgo da empresa. No existe nenhuma regra fixa para a hierarquizao das denominaes, sendo necessrio, entretanto, que os ttulos adotados sejam COERENTES e UNIFORMES para toda a empresa. Os ttulos mais comumente adotados na Empresa Privada, para indicar posio hierrquica, so os seguintes: a) Diretoria (exemplificando: Diretoria de Administrao) b) Departamento (Departamento de Pessoal) c) Diviso (Diviso de Recrutamento e Seleo) d) Seo (Seo de Seleo) e) Setor (Setor de Testes Psicotcnicos) Critrios de Departamentalizao Como vimos, os critrios de Departamentalizao utilizados para o agrupamento de atividades so por funo (ou propsito), por produto (ou servio), por processo, por clientela, por localizao (ou rea geogrfica) e, antes de apresentar cada um individualmente, tornam-se necessrios dois esclarecimentos: A grande maioria das empresas no adota um nico Critrio de Departamentalizao, empregando em seu lugar um CRITRIO MISTO, de modo que no haja uma estrutura rgida e sim que as atividades sejam agrupadas de forma que contribuam melhor para a realizao dos objetivos da empresa. Apesar do nome Departamentalizao sugerir que os rgos criados devam denominar-se Departamentos, isto no se verifica. A nomenclatura a ser utilizada fica a critrio do organizador devendo apenas ser coerente e uniforme para toda a empresa, como j foi assinalado anteriormente. Departamentalizao por Funo (ou Propsito) Ocorre quando so agrupadas num mesmo rgo as atividades que possuam uma singularidade de propsitos ou objetivos. talvez o critrio mais extensamente empregado, e est presente em quase todas as empresas, em algum nvel hierrquico da Estrutura de Organizao. Departamentalizao por Produto (ou Servio) Ocorre quando so agrupadas, num mesmo rgo, as atividades diretamente relacionadas a um determinado produto ou servio. Departamentalizao por Processo Ocorre quando so reunidas, num mesmo rgo, as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou de tcnica. Nos rgos organizados de acordo com este critrio, concentram-se todos ou quase todos os profissionais de determinada especializao ou profisso. Departamentalizao por clientela Ocorre quando o grupamento de atividades num mesmo rgo feito com o objetivo de servir um grupo determinado de pessoas ou clientes. H 23
A Autoridade Funcional aquela que se exerce sobre determinados assuntos ou determinadas espcies de atividades. Ela envolve a capacidade para emitir ORIENTAO NORMATIVA sobre determinados atos ou operaes de pessoas sujeitas a diferentes autoridades hierrquicas. A Autoridade Funcional confiada a uma pessoa para que ela possa regulamentar um certo nmero de atividades basicamente homogneas cujo grupamento denominado Funo. A Autoridade Funcional no possibilita determinar as aes a serem executadas, ela deve, isto sim, definir as DIRETRIZES segundo as quais a ao comandada pela autoridade hierrquica se desenvolvera. Relaes aquela que se estabelece entre dois indivduos, ou dois rgos, um dos quais possui autoridade funcional sobre o outro. Assim, numa empresa, um Chefe de Linha, alm de autoridade hierrquica do seu superior imediato, recebe autoridade funcional dos responsveis pelas funes com as quais se relacionam suas atividades. Exemplificando: se desejar autorizar horas extraordinrios para seus subordinados, ter de cingir-se s diretrizes baixadas pelo Diretor ou Gerente Pessoal; ao elaborar um relatrio de despesas de viagem ter de levarem conta as diretrizes emitidas pelo Diretor ou Gerente Financeiro. Conflitos Em princpio no deveria haver conflito entre estas duas autoridades, cada uma delas limitada por atribuies bem definidas que harmonizaram sua interao. Entretanto, podem surgir dificuldades, seja pela falta de coerncia dos textos, seja por sua interpretao errnea ou por sua dificuldade de aplicao a problemas complexos. Acontece ento um enfraquecimento de controle disciplinar, dificuldades de coordenao e aumento considervel dos canais de comunicao. Em caso de conflito entre uma e outra, a prtica parece favorecer a LIMITAO DA AUTORIDADE FUNCIONAL para no enfraquecer a posio do Executivo de Linha (esse est mais prximo da ao). A Autoridade Funcional deve portanto ser usada COM PARCIMNIA e somente quando existirem influncias externas (que devem ser interpretadas por especialistas) e internas (quando os assuntos so de tal importncia e complexidade que torna-se necessrio um grau mximo de uniformidade de ao). d) Autoridade de Fiscalizao Conceituao aquela que consiste em zelar pela observncia de um conjunto orgnico de regras, verificando se a execuo est sendo realizada de acordo com os regulamentos e instrues em vigor. E a autoridade tpica de uma Auditoria, de um Conselho Fiscal nas Sociedades Annimas e das Inspetorias de Segurana Industrial. Modalidade de Ao Os indivduos investidos deste tipo de autoridade no podem interferir na gesto mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar, atravs de VISITAS, EXAMES DE DOCUMENTOS e CONFERENCIAS DE BENS, a conformidade de atos ou situaes a princpios de tica, leis do pas e normas da empresa. RESPONSABILIDADE E a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao, composto de tarefas, misses, atividades. Todo cargo encerra um grau de responsabilidade. A Responsabilidade no pode ser delegada. DEPARTAMENTALIZAAO o processo de estabelecer unidades compostas de grupos, com funes relacionadas. Cada agrupamento atribudo a um chefe, com autori-
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a.2- Necessidades Psicolgicas ou Sociais So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. O homem procura, indefinidamente, maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. Necessidade de segurana ntima, necessidade de participao, necessidade de auto-confiana, necessidade de afeio, necessidade de reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, necessidade de auto-afirmao, etc. a.3- Necessidades de Auto-Realizao So produtos da educao e da cultura a tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de esta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo. b. Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo que impea a satisfao de alguma necessidade. Toda a vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira ocorrem a frustrao ou a compensao ou transferncia. Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. b.1- Frustrao A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber; - desorganizao do comportamento: conduta ilgica e sem explicao aparente. - agressividade; a liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs da agressividade fsica, verbal , simblica, etc. - reaes emocionais: a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar ansiedade, aflio, insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc. - alienao e apatia - o desagrado em face da no satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego. b.2- Compensao ou Transferncia Ocorre a compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita a frustrao. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascenso social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta atltica. " LIDERANA Autoridade e Poder: Autoridade o direito de dar ordens e o de exigir obedincia. (James D. Mooney ) Influncia qualquer comportamento da parte de um indivduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivduo. Poder: Implica em ter potencial para exercer influncia. A autoridade propor24
um interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a razo primordial para grupar as atividades. Departamentalizao por Localizao (ou rea Geogrfica) Este critrio ocorre particularmente em empresas cujas atividades so fsicas ou geograficamente espalhadas, nas quais se torna conveniente que todas as atividades executadas numa determinada regio sejam agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local. Existem ainda outros critrios que podem ser adotados, como: por Perodo de Tempo. por Quantidade de Fora de Trabalho por Convenincia Emprica Estes sero examinados em outra oportunidade. MOTIVAO Todo administrador responsvel, em sua esfera de autoridade, pela motivao de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsvel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa. Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivao, seja advertncia bblica "Faa aos outros o que quizeres que te faam". a. Necessidades Humanas e a motivao O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento, A motivao se refere ao comportamento que, causado por necessidades do indivduo e que dirigido no sentido dos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo, em relao ao trabalho; desenvolve a colaborao, porquanto ele se apia em uma base psicolgica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar em grupo. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por, uma atitude de desinteresse, negao, pessimismo, rejeio e apatia com relao ao trabalho e, geralmente, trazendo problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais. O homem um animal dotado de necessidades que se alternam e se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo e contedo, Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando os estgios mais baixo e desenvolvendo necessidades de nveis, gradativamente, mais elevados. As diferenas individuais influem, poderosamente, quanto durao, intensidade e possvel fixao em cada um desses estgios. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. a.1- Necessidades Fisiolgicas, Vitais ou Vegetativas So inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Situadas no nvel mais baixo so, tambm, comuns aos animais, e exigem satisfaes peridicas e cclicas. As principais so: alimentao, sono, exerccio fsico, satisfao sexual, proteo contra os elementos, segurana fsica contra os perigos.
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ciona o poder que ligado posio dentro da organizao. Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados)

O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados executam. f.2- Reaes dos Subordinados O comportamento do grupo mostra forte tenso, frustrao, sobretudo, agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens; Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, no demonstram satisfao com relao sua execuo; O trabalho s se desenvolve bem com a presena do lder; na sua ausncia o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina e a agressividade. 9. LIDERANA DEMOCRTICA O lder democrtico uma pessoa sensvel as solicitaes e as influncias de seus subordinados; no rgido em demasia, recebe e utiliza efetivamente as contribuies dos subordinados no se atendo exclusivamente s suas prprias ideias na busca de alternativas para a soluo dos problemas empresariais. O ponto central desse estilo de liderana um entendimento mtuo e um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais so as metas da organizao e quanto aos meios pelos quais tais metas sero atingidas. 9.1- Caractersticas da Liderana Democrtica As tarefas so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder; O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o objetivo, solicitando aconselhamento ao lder quando necessrio, o qual sugere duas ou mais opes pra o grupo escolher; A diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogios. 9.2 - Reaes dos subordinadas H formao de amizade e relacionamentos cordiais entre os membros do grupo; Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais; O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausenta; H um ntido sentimento de responsabilidade e comprometimento pessoal. h. LIDERANA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE" o estilo de liderana em que o superior, simplesmente, no toma conhecimento dos problemas existentes, nem busca solues para eles. Como suas preocupaes, tanto com a produo como com as pessoas, so mnimas ele no enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas. Espera-se pouco dele e ele d pouco em troca. O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia democrtica, se considerarmos que a liderana autocrtica representa uma situao de mnima participao dos subordinados no processo decisrio e que a liderana democrtica significaria uma participao substancial desses mesmos subordinados nesse processo, a liderana "laissez-faire" se caracterizaria por uma participao exagerada dos subordinados, com a completa ou quase completa omisso do chefe. Em suma, os subordinados participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma coordenao ou um comando de suas aes. h.1- Caractersticas da Liderana Liberal H liberdade completa para as decises grupais ou individuais com participao mnima do lder; A participao do lder limitada esclarecendo que pode apresentar materiais ou fornecer informaes desde que lhe sejam solicitados; Tanta a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo; O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso 25
d .1-PODER DE RECOMPENSA Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar recompensas (motivador). d.2- PODER COERCITIVO: Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade. Usado em excesso leva desmotivao). d.3- PODER LEGITIMADO Baseado nos valores de um indivduo. Existe quando uma pessoa ou grupo acredita que correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influenciar suas aes (religies, Papa, etc). d.4- PODER DE REFERNCIA baseado no desejo de um indivduo ou grupo de identificar-se ou ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o poltico). d.5- PODER DE PERCIA baseada na percepo de uma pessoa ou grupo a respeito do maior conhecimento, capacidade ou percia de outra pessoa ou grupo. e. ASPECTOS GERAIS Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um dos requisitos bsicos da direo. Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que suas ordens sejam cumpridas espontneamente e no sob coao. O administrador que cria e mantm um ambiente que favorece o desempenho eficiente das pessoas pelas quais responsvel, est fazendo muito no sentido de garantir sua liderana. A ideia de que a capacidade de liderana pode ser ensinada, est sujeita a polmicas e controvrsias. Capacidades sumamente talentosas de liderana esto em evidncia em toda parte, seja em grupos formais ou informais, desde jardins da infncia at universidades, de instituies sociais at o submundo e os lideres espontneos parecem mais bem sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento formal de liderana ESTILOS DE LIDERANA f. LIDERANA AUTOCRTICA Este estilo bastante comum nas empresas e tpica do indivduos que no arredam p de suas convices as quais, quando contestadas, defendem com veemncia. Pode ser gentil, corts e aparentemente manso, desde que a situao no ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se bastante agressivo. Faz valer sua autoridade e a posio de mando de que est investido. f.1- Caractersticas da Liderana Autocrtica Apenas o lder toma decises; o papel do subordinado de apenas cumprir ordens; 0 lder procura motivar os subordinados atravs do medo, ameaas e punies e raras recompensas; 0 lder "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada funcionrio: Apenas o lder fixa as tarefas sem qualquer participao do grupo; . 0 lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo dos trabalhos, uma por vez, medida em que se tornem necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e quais os seus companheiros de trabalho;
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assegurar um funcionamento econmico e facilitar o controle, razes estas que, pela importncia que encerram, atestam a sua necessidade. 3 NATUREZA E PROPSITOS DO PLANEJAMENTO Sabemos que o Planejamento consiste, fundamentalmente, numa escolha. Assim, pode-se compreender a sua natureza essencial, mediante quatro pontos fundamentais: a contribuio aos objetivos: todo plano e cada um dos derivados devem trazer uma contribuio positiva realizao dos objetivos do grupo; primado do Planejamento: um requisito primordial s funes administrativas da organizao, designao de pessoal, direo e controle; tem ainda a qualidade nica de estabelecer os objetivos necessrios a todo o esforo grupal; o planejamento e o controle so inseparveis; influncia generalizada do Planejamento: se bem que o carter e a amplitude do Planejamento variem de acordo com a sua autoridade, com os recursos disponveis e com a natureza das diretrizes e planos impostos, verdade que ele influi generalizadamente em todas as funes administrativas; eficincia dos planos: um plano eficiente, quando, em prtica, atinge os objetivos com um mnimo de consequncias indesejveis e com ganhos reais superiores aos custos. 4 CONCEITUAO Diversos autores para definir o termo expem suas ideias atravs de concepes e valores. Na verdade, o Planejamento um processo que implica na formulao de um conjunto de decises sobre as aes futuras. Deve pois ser entendido como sendo um processo racional, atravs do qual pode-se introduzir um maior grau de eficincia s atividades. PLANEJAR DECIDIR, ANTECIPADAMENTE, O QUE FAZER. Isto posto, pode-se dizer que: o plano nada mais que uma linha de ao preestabelecida. 5 MTODO DE PLANEJAMENTO O planejamento busca basicamente um mtodo para sistematizar o processo de decises e planificar as aes, de forma a que possamos enfrentar situaes futuras, respondendo s seguintes questes: o que fazer? como fazer? quando fazer? onde fazer? com que meios fazer? Obs.: Este mtodo influenciado pelo campo de atividade, isto , pela natureza das mesmas. 6 PRINCPIOS DE PLANEJAMENTO A seguir descrevemos os princpios de planejamento: da inerncia: no exclusividade de qualquer sistema, sendo parte integrante da administrao e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades; da universalidade: deve abranger todos os aspectos do problema e deve prever, at onde seja possvel, todas as suas consequncias; da unidade: suas partes devem estar integradas ao conjunto; da previso: o prprio conceito de planejar encerra em si a ideia de previso, j que est orientado para uma ao futura; para que este princpio seja vlido, deve-se fixar um prazo bem determinado, com subdivises adaptadas realizao dos objetivos colimados, representadas por planos de curto, mdio e longo prazos. No tocante aos prazos, estud-lo-emos mais adiante. 26
dos acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado. h.2- Reaes Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produo medocre; As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses, mais voltadas para motivos pessoais da que relacionadas com o trabalho em si; Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. DESEMPENHO O grau ou nvel de habilidade e de esforo gasto na execuo de um processo. PLANEJAMENTO Jos Carlos Faria A noo de planejamento, por si mesma, to antiga quanto a histria. Com efeito, a construo das pirmides egpcias no se concretizou sem que tivessem sido elaborados complicados planos e projetos, e sem que os administradores tivessem se preocupado com a alimentao de milhares de trabalhadores, escravos e soldados, assim como planejado o transporte dos enormes blocos de granito, originrios do local, na regio sul do Egito. Planos e projetos tambm disciplinaram outras construes importantes, a exemplo dos aquedutos construdos pelos romanos, os canais de irrigao da Mesopotmia, os templos e fortificaes das cidades antigas, templos astecas, pirmides maias, palcios indianos, muralhas chinesas, etc. No obstante, e com rarssima exceo, o Planejamento, tal qual hoje o conhecemos, era quase que exclusivamente usado como arma de guerra, e ao qual se denominava de estratgia ou arte dos generais. 1 INTRODUO A Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. O bom administrador aquele que possibilita a este grupo alcanar seus objetivos com o mnimo de dispndio de recursos e esforos. O processo bsico que utiliza consiste em planejar, organizar, reunir recursos, dirigir e controlar. E, neste processo, o Planejamento considerado a funo primordial a ser desempenhada. O Planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessrios que a administrao da Empresa dever adotar. E, como tal, o Planejamento tem caractersticas prprias e definidas. Segundo Walter Krause, embora haja uma concordncia bsica quanto necessidade do Planejamento, no existe um modelo ou frmula, geralmente aceita, para este fim. Tal afirmativa encontra apoio em Richard Eckaus que afirma: no existe teoria alguma ou modelo nico para o melhor Planejamento. Cada empresa e cada conjunto de circunstncias exigem um comportamento adequado. Assim, estudaremos os aspectos bsicos tericos considerados essenciais ao conhecimento do Planejamento, com o objetivo principal de estabelecer uma linguagem comum, que permita o seu perfeito entendimento. 2 IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO Sem planejamento as decises ficariam ao capricho do acaso e de escolhas de ltima hora. Assim, h quatro razes palpveis para que faamos o Planejamento e que so: contrabalanar a incerteza e as modificaes; concentrar a ateno nos objetivos;
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certeza: nos casos em que se conhece todas as circunstncias, mas ainda assim poder configurar-se um problema de escolha diante do grande nmero de maneiras como o administrador possa dispor os seus recursos; riscos: nos casos em que possvel um certo nmero de alternativas, com dados suficientes para o estabelecimento da probabilidade de ocorrncia de cada uma delas; incerteza: nos casos em que no se dispe de meios para determinar as possibilidades do resultado provvel de cada alternativa. Planificao: a fase da elaborao do planejamento, quando so confeccionados os esquemas completos de ao em todos os seus pormenores. Diversas vezes encontramos o plano integral dividido em partes (inicial, intermediria e final). Os pormenores so elaborados por especialistas e so dirigidos e supervisionados. Por diversas vezes torna-se necessria a adoo de decises complementares, devido ao surgimento de problemas fora das previses. A preparao do plano exige a coordenao dos vrios elementos, que justamente o seu propsito; para tanto so criados rgos diretor-coordenador que traaro diretrizes; no caso de rgos interdependentes, feita a integrao. O plano deve ser entendido como um conjunto de disposies, sistematicamente ordenadas para se alcanar um objetivo. Assim deve conter: caracterizao da situao; enunciado dos elementos decisrios que orientaram a sua elaborao; indicao dos empreendimentos e operaes componentes; indicao dos responsveis pela execuo dos diferentes empreendimentos e operaes componentes; indicao dos recursos disponveis; medidas de acompanhamento das operaes e das aes conetivas; prescries quanto segurana, prazos, medidas de coordenao, etc.
da flexibilidade: em que pese que deva ter um grau razovel de bom xito em sua antecipao e orientao futura, deve ser feita uma reviso constante do curso de acontecimentos, de forma a que se faam os necessrios reajustamentos tendo em vista as variaes imprevistas; dentro de certa margem de tolerncia e de certos limites devem ser feitas alteraes de forma a torn-lo exequvel. um fator precpuo e, segundo alguns autores, o princpio mais importante. Nos programas a curto prazo, quase nunca necessrio reajustamentos. Entretanto, nos a longo prazo, os reajustamentos so frequentes, pois tm suas previses diminudas na razo direta do tempo. A propsito, Luiz Mendona Jr. escreveu: Um programa para ser cumprido necessita que no seja comprido. 7 FASES DO PLANEJAMENTO Aqui temos um processo total, da a dificuldade de descrev-lo em fases sucessivas, mas, na construo terica, examinaremos as fases mais caractersticas do processo, numa sequncia mais comum de ocorrncia, que seria: Exame da Situao: envolve a anlise e sntese dos fatos, isto , um exame detalhado das condies atuais. A anlise permite configurar a situao, situar e definir o problema, diante da realidade, em termos precisos e objetivos. A sntese permite criar e formular alternativas, de forma a escolher e selecionar, entre as alternativas, uma linha de ao a adotar; Previses: refere-se prospectiva ou futurologia, que nada mais significa que as futuras tendncias ou alternativas mltiplas; na realidade, este estudo proporcionar uma maior conhecimento das tendncias e servir para a elaborao de um planejamento realstico. Esta anlise , pois, uma atividade que requer organizao, recursos e instrumentos peculiares, alm de um sistema de informaes capaz de propiciar os dados e conhecimentos necessrios ao equacionamento do problema. Coleta de dados: torna-se necessrio reunir a maior quantidade de dados possvel, com a finalidade de examinar o problema em todos os seus aspectos, tais sejam: internas e externas, custos, produo, vendas, mode-obra, objetivos, expectativas do mercado, legislao, comunidade, aspectos legais e econmicos, etc. Estas informaes devem ser obtidas, classificadas e arquivadas, inclusive dados de jornais, revistas especializadas, boletins e outros documentos. Neste aspecto, o uso de computador um grande auxilio. As Alternativas: neste ponto, a integrao e o conjunto de fatos so vistos como um todo = raciocnio integrante. A criao de linhas de ao ou alternativas ir nos permitir que sejam formulados os caminhos a seguir, em direo aos objetivos estabelecidos e a anlise de cada uma destas alternativas dever ser feita atravs de alguns aspectos, quais sejam: adequabilidade: a linha de ao satisfaz integralmente a conquista do objetivo, dentro do prazo estabelecido e das condicionantes definidas; exequibilidade: a oportunidade de execuo com xito, levando em conta os recursos disponveis e os obstculos levantados; aceitabilidade: quando os esforos forem compensadores e tambm os recursos despendidos na execuo, devemos reduzir as alternativas a um nmero manusevel. Por outro lado, buscamos determinar as consequncias de cada uma delas, atravs de perguntas especficas sobre os efeitos, influncias etc. (Observao: uma das fases mais difceis e para a qual devemos dar especial ateno.) A Deciso: passamos agora escolha, em carter definitivo, da linha de ao; esta escolha feita pelo prprio rgo pertinente (no caso de carter tcnico) e ainda pela direo da empresa, quando se tratar de carter poltico ou de direo. O processo a adotar funo da sistemtica do Planejamento ou do grau de confiana em que o planejador tido. A opo entre as linhas de ao disponveis depende de inmeros fatores; trs grandes conjuntos de condies so estabelecidos pelas modernas tcnicas de Administrao:
Implantao: a implantao parcial ou total do plano, em carter de execuo, provocada atravs da explicao de programas ou outros documentos executivos, com a finalidade de acionar os rgos envolvidos; evidentemente, no mbito de cada rgo, o processo se repete. Superviso: por mais perfeito que seja um planejamento no ser capaz de prever e se antecipar a todos os eventos possveis. Assim, tornase necessrio, durante a execuo do plano, no s identificar tais fatores como tambm determinar os seus efeitos, a fim de se introduzir, com oportunidade, as modificaes aconselhveis; esta fase de acompanhamento deve tambm ser planejada. Controle: nesta etapa so estabelecidos os controles necessrios. Aqui tambm deve ser feito um planejamento para o acompanhamento de todas as atividades. O esquema de controle e os instrumentos a serem por ele utilizados so de suma importncia e indispensveis ao xito do planejamento. (No captulo 10, parte, estudaremos detalhadamente o Controle.) Cabe entretanto citar o Crono grama, em especial, onde, nesse documento, especificamos o perodo de tempo em que cada uma das atividades deve ser executada; tais prazos so muito importantes e devem ser sempre acompanhados, em qualquer tipo de planejamento. 8 ASPECTOS IMPORTANTES NO PLANEJAMENTO Alguns aspectos importantes de um planejamento lgico devem ser observados e so de aplicao geral. Vejamos: oportunidade: significa ter conscincia do momento e da capacidade de vla claramente em conjunto; o conhecimento de nossas potencialidades e fraquezas; planos derivativos.~ planos capazes de apoiar o plano bsico;
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detalhamento de todos os aspectos relacionados ao problema. 11 PROGRAMA DE PLANEJAMENTO Este tipo de programa um misto de objetivos, estratgias e polticas, de difcil entendimento, j que engloba um todo. Normalmente inclui objetivos e os principais passos a serem dados, com suas duraes aproximadas, e os recursos a serem dispendidos. Mostra as fases mais importantes a serem empreendidas e colimadas, com uma estimativa dos respectivos prazos. Um exemplo: Programa de Explorao do Petrleo, constando de procura, pesquisa e explorao. 12 PROJETO DE PLANEJAMENTO Um projeto de planejamento parte relativamente independente de um dos detalhes do Programa Geral, isto , um dos segmentos planejado e executado em separado. Normalmente, tem um tempo de durao limitado. 13 CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO Podemos citar como caractersticas do planejamento: um processo permanente e contnuo; sempre voltado para o futuro; visa racionalidade e tomada de decises; visa selecionar, entre vrias alternativas, a mais adequada; sistmico, isto , deve considerar a totalidade da empresa; interativo, isto , deve ser suficientemente flexvel, para aceitar ajustamentos e correes; uma locao (tcnica) de recursos, isto , visa ao emprego de recursos humanos e no-humanos da Empresa; uma tcnica cclica, isto , conforme executado, permite avaliao e mensurao para novos planejamentos; uma funo administrativa que interage dinamicamente, com as demais, influenciando e sendo influenciado por todas elas; uma tcnica de coordenao, j que as atividades dos diferentes rgos ou nveis operacionais so integradas e sincronizadas para a consecuo dos objetivos finais; uma tcnica de mudana e inovao j que introduz, deliberadamente, mudanas e inovaes dentro da Empresa. 14 CONCLUSO Diramos que Planejar : decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer e como fazer, escolhendo sempre a melhor alternativa. que uma funo fundamental e dinmica e considerada um dos melhores mtodos para se administrar uma empresa. Concluindo: Planeja-se com o propsito de, lanando-se mo de dados e informaes conhecidas, atuar sobre os recursos disponveis, objetivando alcanar finalidades preestabelecidas PROCESSO ORGANIZACIONAL Planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao: PLANEJAMENTO FASES PARA GERAO DE UM PLANEJAMENTO a. Obteno de informao e dados b. Anlise dos dados e informaes obtidos c. Previso dos acontecimentos futuros d . Decises sobre: d.1 - fins; - especificaes sobre metas e objetivos. d.2- meios:- seleo das diretrizes, dos procedimentos, das nor28
resposta s seguintes perguntas: por que se far? que ser feito? quem far? como ser feito? onde ser feito? quando ser feito? prazos: variam conforme a empresa; podemos antecipar que poucas organizaes planejam com menos de um ano. 9TIPOS DE PLANEJAMENTO Vrios so os tipos de planejamento que encontramos. Vamos nos fixar apenas em seus aspectos genricos. 9.1. Estratgicos Usar de planos estratgicos nada mais do que encontrar os meios de se colocar uma empresa, em situao de vantagem sobre as demais do mesmo ramo de atividade. Para tanto, devem-se considerar os seguintes aspectos: uma viso completa e externa da empresa; nossos pontos fortes e fracos; exame e viso ampla, detalhada e demorada de todos os problemas; A estratgia de responsabilidade da alta direo. o estudo sobre as aes e formas de se atingir os objetivos propostos. 9.2. Polticas As polticas determinam o que fazer para atingir um objetivo e como fazer. Todo e qualquer objetivo deve ser quantificvel e qualificvel. Em resumo, uma orientao para tomada de deciso, limitando o campo de ateno e ajudando na escolha da melhor alternativa. Por outro lado, tem a finalidade de aumentar as chances dos empregados, em todos os nveis. Citar-se-ia como exemplo uma poltica de seleo de pessoal. Na seleo dos candidatos a um emprego, a avaliao dever indicar aquele que, por seus conhecimentos, habilidades, cursos, capacitao, melhor preencha as qualificaes exigidas para desempenhar, com eficincia, as tarefas do cargo. 9.3. De Metas O planejamento atravs de metas nada mais do que identificao clara e a descrio detalhada e precisa do objetivo a ser atingido. Metas e objetivos so praticamente sinnimos. Quando estabelecemos, estamos estimulando e influenciando nossos empregados, atravs da motivao e do desempenho. Vrios estudos tm comprovado tal afirmativa. Na sua elaborao, devemos fixar as prioridades, segundo uma ordem de importncia para a empresa. So elas os resultados a alcanar; e podem abranger finalidades, misses, prazos, padres, alvos, quotas, etc. pois elos vitais no processo e elementos essenciais ao controle. A ttulo de exemplo: dominar o mercado de produtos dietticos. 9.4. Global e Setorial No primeiro, global, tem-se em vista toda a empresa, o conjunto; no setorial, temos nossa preocupao apenas com um dos seus setores ou unidade. 10 PLANOS DE PLANEJAMENTO Se nos tipos acima avaliamos e fornecemos uma viso global, genrica, nos planos examinamos e abordamos todos os detalhes. Esmiuamos os problemas, analisamos solues e alternativas, enfim, detalhamos todos os aspectos, inclusive os planos alternativos. Temos Planos Permanentes, .sem prazos de durao definidos, que muitas vezes so desdobrados; Planos Organizacionais voltados para os aspectos do conjunto, envolvendo estrutura, nveis de autoridade e responsabilidade, funes etc.; Planos Operacionais, que estabelecem mtodos, regras e tempo para realizar as aes e, neste caso, o
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c. NORMAS As normas so, frequentemente, confundidas com os procedimentos embora as duas coisas sejam inteiramente distintas. A norma exige que uma ao especifica e definida seja, tomada com respeito a uma situao mas, no especifica uma sequncia de tempo. " Proibido Fumar" - uma norma inteiramente sem relao com qualquer procedimento. 0 procedimento, porm, regulamentando um manejo de pedidos, pode incorporar a norma segundo a qual todos os pedidos devem ser submetidos seo de crdito, no mesmo dia em que so recebidos, Os encarregados da inspeo, no setor de recebimentos, devem contar ou pesar todos materiais recebidos pela empresa" - outro exemplo de norma. As diretrizes guiam o raciocnio no processo de deciso atravs demarcao de reas de arbtrio. As normas no facultam arbtrio em seu emprego. d. ORAMENTOS Um oramento, visto como um plano, uma afirmao de resultados esperados, expressa em termos numricos. Pode ser apresentado em termos financeiros, como em homens-hora; unidades de produo; horasmquina, ou qualquer outra expresso numericamente mensurvel. Pode tratar de operaes (oramento de despesas) ou investimentos de capital (oramentos de despesa de capital) ou ainda demonstrar o fluxo monetrio (oramento de caixa). Um oramento obriga uma empresa a fazer antecipadamente (seja com antecipao de uma semana ou de 5 anos) uma compilao numrica do fluxo do numerrio esperado, de receitas e despesas, de investimentos ou utilizao de homens-obra ou horas-mquina. O oramento necessrio para o controle mas, no pode servir um padro coerente de aferio a menos que reflita os planos. e. PROGRAMAS Programas so um complexo de diretrizes, procedimentos, normas, designao de obrigaes e outros elementos necessrios para dar andamento a um certo curso de ao. Os programas podem ser to importantes, como o de uma empresa area para adquirir uma frota de jatos de 800 milhes de dlares ou, mais simples, como o formulado por um nico encarregado num departamento de peas para melhorar a moral de seus subordinados. No 1. caso o programa inicial exige muitos programas derivados como: e.1- provisionamento das bases de operao e manuteno com componentes e peas; e.2- treinamento do pessoal encarregado; e.3- especializao de pilotos a engenheiros de vo; e.4- recrutamento de novos elementos; e.5- escalonamento de vos; e.6- publicidade adequada ao novo servio; e.7- financiamento das aeronaves e respectivos seguros. Esses e outros programas devem ser elaborados e executados antes que qualquer novo aparelho seja recebido e colocado em servio. Alm isso, todos esses programas reclamam coordenao e sincronizao pois, o fracasso de qualquer um deles, atrasar o programa principal e, em consequncia, acarretar custos desnecessrios e evaso de rendas por terem sido executados "cedo demais" ou "tarde demais". Assim, raro encontrar-se em um programa de planejamento de alguma importncia, isolado. Ele usualmente faz parte de uma complexa estrutura de programas dependendo de alguns, e afetando outros. Mesmo um procedimento ou norma aparentemente sem importncia quando impropriamente concebido, pode arruinar um importante programa. f. ESTRATGIA Estratgias podem ser consideradas como planejamento interpretativo 29
mas, dos oramentos, programas e estratgia, atravs dos quais as metas e objetivos sero alcanados. d.3 - recursos: determinao dos tipos e quantidades de recursos necessrios, como devero ser gerados ou adquiridos e como sero alocados as atividades. d.4- implementao - projeto da poltica de tomada de deciso e uma forma de organiz-la de tal modo que o plano possa ser executado. NORMAS PARA UM PLANEJAMENTO EFICIENTE a. DEFINIO DOS OBJETIVOS Em todos os estgios do planejamento, imperioso lembrar as finalidades que se espera, sejam por ele atingidas. O sucesso final de um plano depende do grau em que ele atinge os objetivos desejados. Se os resultados esto abaixo dos objetivos, o plano ento falhou naquela quantidade ou proporo. Um plano um meio para um fim, e devera ser encarado dessa maneira. b- FLEXIBILIDADE DOS PLANOS Um plano deve indicar uma rota para as metas desejadas, mas assim mesmo, deve ter um grau de flexibilidade. Um oramento financeiro expressa em termos monetrios, quanto dever ser gasto, em algum perodo futuro, para que certas finalidades sejam conseguidas. Mas, durante esse perodo, podero ocorrer variaes diferentes das esperadas e, para tanto, dever ser estabelecido um plano que faa concesses para desvios das condies planejadas. Assim, o oramento estvel no que se refere ao estabelecimento de uma rota para os objetivos desejados mas, flexvel no que diz respeito s variaes em quantias fixos que a rota poder sofrer. c. CLAREZA NA REDAO Um bom plano deve ser claro e compreensvel. Um plano pode ser claro para o planejador, mas o ser tambm para quem o vai usar? Alm disso, o planejador tem a responsabilidade de transmitir um plano de modo que os que vo utiliz-Io acreditem na sua eficcia e bom senso. TIPOS DE PLANO a. DIRETRIZES So afirmaes ou entendimentos generalizadas que orientam ou canalizam o raciocnio no processo de tomada de deciso pelos subordinados. As diretrizes delimitam uma rea dentro do qual uma deciso deve ser tomada e asseguram que essa deciso seja compatvel com os objetivos e contribua para que eles seja alcanados. Tanto as diretrizes como os objetivos orientam os pensamentos ao, mas com uma diferena: os objetivos so pontos terminais do planejamento, ao passo que, as diretrizes canalizam decises no processo at esses pontos, ou seja, as diretrizes conduzem aos objetivos, assim como uma srie de itinerrios alternativos conduzem a uma cidade. b- PROCEDIMENTOS So tambm planos para estabelecer um mtodo costumeiro de lidar com atividades, na realidade, so mais guias de ao do que de raciocnio e especificam a maneira exata pela qual uma certa atividade deve ser realizada. Sua essncia sequncia cronolgica Numa empresa industrial, o procedimento para atender a encomendas, certamente compreender: o departamento de vendas para o pedido original; o departamento financeiro para a concesso do crdito; o departamento de produo para produzir ou retirar do estoque; o departamento contbil para o faturamento; o departamento de expedio para estabelecer o roteiro e efetuar a entrega.
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As mensagens fluem regularmente de superior a subordinados e vice-versa, mas esse canal, s vezes, inadequado para transmitir de maneira rpida e compreensvel, havendo, portanto, necessidade de uma abordagem informal entre superior e subordinados. b. COMUNICAO ORAL x COMUNICAO ESCRITA b.1- Comunicao Escrita: Vantagens : podem ser retidas como documentos legais e fontes de referncia. So formuladas mais cuidadosamente. Desvantagens: quando redigidas precariamente obrigam inmeros esclarecimentos escritos e orais, que tornam a mensagem cara e confusa. por segurana, iseno de responsabilidade ou para crditos futuros as pessoas tendem conservao de uma volumosa documentao escrita como meio de defesa ou ataque. b.2- Comunicao Oral : Vantagens: intercmbio rpido, completo perguntas podem ser formuladas e respondidas imediatamente. a pessoa que fala obrigada a ter contato direto com o ouvinte e a se fazer entender. Desvantagens: transmisses sucessivas de uma mesma mensagem acarretam perda na sua clareza; na comunicao oral, algo da ordem de 30% perdido em cada transmisso. Dificuldade na apurao de mrito ou responsabilidade. CONTROLE Controlar o exerccio da funo administrativa de restringir e regular vrios fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela maneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equivale a verificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e com os recursos certos. Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "controle" que usam o termo como um equivalente para "administrao". Assim, muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controle de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos o controle recebe, realmente, o significado de administrao; assim, controle financeiro essencialmente administrao financeira, controle de material e administrao do material, etc. Neste contexto, controle no tem significado to amplo, porque essa palavra no implica o suficiente para garantir o seu uso como sinnimo de "administrao". Controle define uma parte bastante importante do trabalho de administrio e consiste em medir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcana-los, sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se tencionava fazer. ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE O processo bsico de controle, onde quer que exista e qualquer que seja a coisa controlada, envolve 3 etapas: 1. estabelecer os padres 2. medir o desempenho conforme esses padres. 3. corrigir desvios em relao aos padres e aos planos. a. Estabelecimento de Padres Padres so critrios estabelecidos mediante os quais os resultados reais podem ser medidos. Constituem a expresso de objetivos de planejamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prtica efetiva dos deveres pode ser medida em relao a esses objetivos. 30
ou planos feitos luz dos planos de um competidor. A competio existe onde duas ou mais pessoas lutam pelo mesmo objetivo, que poder ser alcanado apenas por uma delas. Se um administrador elabora seus planos sem atentar ao que seus competidores esto fazendo, est sujeito a que mesmo os seus melhores projetos caiam por terra. Evidentemente, o melhor tipo de estratgia pode ser elaborado quando o administrador tem conhecimento dos planos de seus competidores, em caso contrrio, dever colocar-se no lugar delas, avaliar as circunstncias nas quais esto operando e modificar seus planos estrategicamente. CONCLUSO O planejamento a funo administrativa de determinar, adiantadamente, o que um grupo deve fazer e quais as metas devem ser atingidas. Um administrador planeja o trabalho dos outros. Ele segue o que Frederick Taylor arquitetou ser um principio bsico da administrao, isto , separar o planejamento do desempenho. O especialista em administrao deve planejar o trabalho do grupo e os membros do grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho como este foi planejado. O planejamento , ao mesmo tempo, o resultado visado, a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; uma espcie de quadro do futuro, a marcha da empresa prevista e preparada para certo tempo. DIREO Direo a funo administrativa de operar a organizao (ou qualquer sub-diviso), medida que esta, ativamente, executa os planos traados. Esta fase de administrao, como o termo implica, dirige o grupo para as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento. Quanto mais completos forem o planejamento e organizao, tanto menores sero os problemas inesperados e as decises de ltima hora que o executivo encontrar a medida que ele guiar, eficientemente, sua equipe para os objetivos desejados. Para dirigir subordinados um administrador tem que : - motivar - comunicar - liderar COMUNICAO Comunicao uma troca dos fatos, ideias, opinies ou emoes entre duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, smbolos ou mensagens. O propsito da comunicao em uma empresa efetivar mudanas e influenciar aes. a. PRINCPIOS DA COMUNICAAO: a.1- Clareza; Comunicar sempre em linguagem compreensvel, isto requer familiaridade com padres de linguagem dos subordinados, colegas e superiores. a.2- Ateno: Dar toda a ateno quando do recebimento da comunicao. Ouvir de maneira descontnua e espordica; portar-se desatentamente; ignorar ou saltar palavras escritas redunda em falta de compreenso. a.3- Integridade : Para um administrador a comunicao sempre um meio e nunca um fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a posio dos administradores subordinados. Os superiores muitas vezes esquecem isso e enviam mensagens passando por cima dos subordinados, num esforo de atingir diretamente os empregados a que elas se destinam, muito importante que o superior imediato transmita e interprete as informaes. a.4- Utilizao da organizao Informal
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O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo, em relao ao trabalho; desenvolve a colaborao, porquanto ele se apia em uma base psicolgica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar em grupo. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por, uma atitude de desinteresse, negao, pessimismo, rejeio e apatia com relao ao trabalho e, geralmente, trazendo problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais. O homem um animal dotado de necessidades que se alternam e se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo e contedo, Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando os estgios mais baixo e desenvolvendo necessidades de nveis, gradativamente, mais elevados. As diferenas individuais influem, poderosamente, quanto durao, intensidade e possvel fixao em cada um desses estgios. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. a.1- Necessidades Fisiolgicas, Vitais ou Vegetativas So inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Situadas no nvel mais baixo so, tambm, comuns aos animais, e exigem satisfaes peridicas e cclicas. As principais so: alimentao, sono, exerccio fsico, satisfao sexual, proteo contra os elementos, segurana fsica contra os perigos. a.2- Necessidades Psicolgicas ou Sociais So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. O homem procura, indefinidamente, maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. Necessidade de segurana ntima, necessidade de participao, necessidade de auto-confiana, necessidade de afeio, necessidade de reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, necessidade de auto-afirmao, etc. a.3- Necessidades de Auto-Realizao So produtos da educao e da cultura a tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de esta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo. b. Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo que impea a satisfao de alguma necessidade. Toda a vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira ocorrem a frustrao ou a compensao ou transferncia. Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. b.1- Frustrao A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber; 31
Os padres podem ser fsicos e representar quantidades de produto, unidades de servio, homens-hora, velocidade, volume d rejeies, etc., ou podem ser formulados em termos monetrios, tais como custos, rendas ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que medem o desempenho. b. Avaliao de Desempenho Se o padro foi estabelecido apropriadamente e se h meios disponveis para determinar com exatido o que os subordinados esto fazendo, a avaliao do desempenho real ou esperado relativamente fcil. Nos tipos de trabalho menos tcnicos, no somente ser difcil estabelecer o padro, como tambm ser bastante trabalhosa a avaliao. Por exempIo, no fcil controlar o desempenho de um diretor de finanas ou de um diretor de relaes industriais, porque, raramente, se podem estabelecer padres definidos e medir-se com exatido o desempenho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em padres imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e lealdade dos subordinados, a admirao dos colegas e o sucesso em geral do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausncia de provas de fracasso). importante, portanto, ressaltar que medida que as tarefas se afastam da linha de montagem, da oficina ou da mquina de calcular o trabalho de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante. c. Correo dos Desvios Se os padres so estabelecidos para refletir a estrutura da organizao e se o desempenho medido nesses termos, a correo dos desvios acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designao individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada. A correo dos desvios no desempenho o ponto em que o controle se utiliza e se confunde com as demais funes administrativas. O administrador pode corrigir retraando seus planos ou modificando seu objetivo; ou ento poder corrigir o desvio exercitando sua funo de organizar, mediante redistribuio das tarefas, novas designaes de pessoal, melhor seleo e treinamento de subordinados, ou pelo ltimo recurso para renovao de pessoal, a demisso. Poder ainda, corrigir por uma direo melhor, atravs de explicaes mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderana mais enrgica. AVALIAO A aferio ou o julgamento d eficincia de uma atividade administrativa. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Motivao, liderana e desempenho MOTIVAO Todo administrador responsvel, em sua esfera de autoridade, pela motivao de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsvel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa. Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivao, seja advertncia bblica "Faa aos outros o que quizeres que te faam". a. Necessidades Humanas e a motivao O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento, A motivao se refere ao comportamento que, causado por necessidades do indivduo e que dirigido no sentido dos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
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administrador que cria e mantm um ambiente que favorece o desempenho eficiente das pessoas pelas quais responsvel, est fazendo muito no sentido de garantir sua liderana. A ideia de que a capacidade de liderana pode ser ensinada, est sujeita a polmicas e controvrsias. Capacidades sumamente talentosas de liderana esto em evidncia em toda parte, seja em grupos formais ou informais, desde jardins da infncia at universidades, de instituies sociais at o submundo e os lideres espontneos parecem mais bem sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento formal de liderana ESTILOS DE LIDERANA f. LIDERANA AUTOCRTICA Este estilo bastante comum nas empresas e tpica do indivduos que no arredam p de suas convices as quais, quando contestadas, defendem com veemncia. Pode ser gentil, corts e aparentemente manso, desde que a situao no ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se bastante agressivo. Faz valer sua autoridade e a posio de mando de que est investido. f.1Caractersticas da Liderana Autocrtica Apenas o lder toma decises; o papel do subordinado de apenas cumprir ordens; 0 lder procura motivar os subordinados atravs do medo, ameaas e punies e raras recompensas; 0 lder "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada funcionrio: Apenas o lder fixa as tarefas sem qualquer participao do grupo; . 0 lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo dos trabalhos, uma por vez, medida em que se tornem necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e quais os seus companheiros de trabalho; O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados executam. Reaes dos Subordinados O comportamento do grupo mostra forte tenso, frustrao, sobretudo, agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens; Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, no demonstram satisfao com relao sua execuo; O trabalho s se desenvolve bem com a presena do lder; na sua ausncia o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina e a agressividade.
desorganizao do comportamento: conduta ilgica e sem explicao aparente. agressividade; a liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs da agressividade fsica, verbal , simblica, etc. reaes emocionais: a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar ansiedade, aflio, insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc. alienao e apatia o desagrado em face da no satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.
b.2- Compensao ou Transferncia Ocorre a compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita a frustrao. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascenso social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta atltica. " LIDERANA Autoridade e Poder: Autoridade o direito de dar ordens e o de exigir obedincia. (James D. Mooney ) Influncia qualquer comportamento da parte de um indivduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivduo. Poder: Implica em ter potencial para exercer influncia. A autoridade proporciona o poder que ligado posio dentro da organizao. Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados) d .1-PODER DE RECOMPENSA Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar recompensas (motivador).
f.2d.2- PODER COERCITIVO: Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade. Usado em excesso leva desmotivao). d.3- PODER LEGITIMADO Baseado nos valores de um indivduo. Existe quando uma pessoa ou grupo acredita que correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influenciar suas aes (religies, Papa, etc). d.4- PODER DE REFERNCIA baseado no desejo de um indivduo ou grupo de identificar-se ou ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o poltico). d.5- PODER DE PERCIA baseada na percepo de uma pessoa ou grupo a respeito do maior conhecimento, capacidade ou percia de outra pessoa ou grupo. e. ASPECTOS GERAIS Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um dos requisitos bsicos da direo. Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que suas ordens sejam cumpridas espontneamente e no sob coao. O
9. LIDERANA DEMOCRTICA O lder democrtico uma pessoa sensvel as solicitaes e as influncias de seus subordinados; no rgido em demasia, recebe e utiliza efetivamente as contribuies dos subordinados no se atendo exclusivamente s suas prprias ideias na busca de alternativas para a soluo dos problemas empresariais. O ponto central desse estilo de liderana um entendimento mtuo e um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais so as metas da organizao e quanto aos meios pelos quais tais metas sero atingidas. 9.1- Caractersticas da Liderana Democrtica As tarefas so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder; O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o objetivo, solicitando aconselhamento ao lder quando necessrio, o qual sugere duas ou mais opes 32
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Normas, valores, recompensa e poder. Normas: So padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao. Valores: O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores inter relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organizao. Recompensa: Segundo um postulado das cincias do comportamento: "as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo". Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes no s laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que tambm possa servir de estimulo aos menos dedicados. Poder: Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas? O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao, um ponto bsico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenes onde se torna fundamental compreender como a organizao funciona ao ponto de vista do comportamento humano. CLIMA ORGANIZACIONAL O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de vida da empresa. Clima versus Cultura Organizacional importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao. PROCESSO DECISRIO A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre varias alternativas de cursos de ao aquela que parea mais adequada. As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um processo, isto , uma sequncia de pas33
pra o grupo escolher; A diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogios. 9.2 - Reaes dos subordinadas H formao de amizade e relacionamentos cordiais entre os membros do grupo; Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais; O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausenta; H um ntido sentimento de responsabilidade e comprometimento pessoal. h. LIDERANA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE" o estilo de liderana em que o superior, simplesmente, no toma conhecimento dos problemas existentes, nem busca solues para eles. Como suas preocupaes, tanto com a produo como com as pessoas, so mnimas ele no enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas. Espera-se pouco dele e ele d pouco em troca. O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia democrtica, se considerarmos que a liderana autocrtica representa uma situao de mnima participao dos subordinados no processo decisrio e que a liderana democrtica significaria uma participao substancial desses mesmos subordinados nesse processo, a liderana "laissez-faire" se caracterizaria por uma participao exagerada dos subordinados, com a completa ou quase completa omisso do chefe. Em suma, os subordinados participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma coordenao ou um comando de suas aes. h.1- Caractersticas da Liderana Liberal H liberdade completa para as decises grupais ou individuais com participao mnima do lder; A participao do lder limitada esclarecendo que pode apresentar materiais ou fornecer informaes desde que lhe sejam solicitados; Tanta a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo; O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado. h.2- Reaes Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produo medocre; As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses, mais voltadas para motivos pessoais da que relacionadas com o trabalho em si; Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. DESEMPENHO O grau ou nvel de habilidade e de esforo gasto na execuo de um processo.
Cultura Organizacional Elementos da Cultura Organizacional A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao.
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essencial em todas as demais funes de administrao: planejamento organizacional, direo e controle. Porm, a liderana mais relevante na funo de direo menos aquela que toca mais perto as pessoa. "No se deve confundir liderana com direo. Um bom dirigente deve ser um bom lder e nem sempre um bom lder um bom dirigente ." A liderana a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que devem fazer. ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras: O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano. Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente se comportam, medida que esses padres no coincidem com o plano formal. Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no pode nunca refletir adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal. CONTROLE Controlar o exerccio da funo administrativa de restringir e regular vrios fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela maneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equivale a verificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e com os recursos certos. Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "controle" que usam o termo como um equivalente para "administrao". Assim, muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controle de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos o controle recebe, realmente, o significado de administrao; assim, controle financeiro essencialmente administrao financeira, controle de material e administrao do material, etc. Neste contexto, controle no tem significado to amplo, porque essa palavra no implica o suficiente para garantir o seu uso como sinnimo de "administrao". Controle define uma parte bastante importante do trabalho de administrio e consiste em medir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcana-los, sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se tencionava fazer. ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE O processo bsico de controle, onde quer que exista e qualquer que 34
sos ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisrio para se descrever as sequncias de fases que so quatro: Definio e diagnostico do problema: essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico. Processo de solues alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da necessidade ou alcance do objetivo. Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefcios. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: a seleo e a escolha de uma alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais curso alternativos. O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional. O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos: O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises. Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses. Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as condies modificadas. A sua forma existem dois tipos de decises: as decises programveis e as no programveis. As programveis so aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas, e as no programveis constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao atravs da obteno dos fatos e dos dados. Quanto ao nvel em que so tomadas: Decises estratgicas: relacionada com o estabelecimento de ralaes entre a empresa e o ambiente. So tomadas no nvel institucional. Decises administrativas: relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configurao organizacional da empresa. Tomadas no nvel intermedirio da empresa. Decises Operacionais: relacionadas com a seleo e orientao dos nveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa tcnica. As decises podem ser tomadas dentro de trs condies a saber: Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro. Risco: o tomador de decises tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, etc. Certeza: o administrador tem completo conhecimento das consequncias ou resultados das varias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. ESTILOS DE LIDERANA Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadores. Entre elas sobressaem a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana. Principalmente nas empresas e em cada um de seus departamento. Ele igualmente
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seja a coisa controlada, envolve 3 etapas: 1. estabelecer os padres 2. medir o desempenho conforme esses padres. 3. corrigir desvios em relao aos padres e aos planos. a. Estabelecimento de Padres

Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivduo para outro. Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua organizao (p. ex.: trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.) Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos. Postulados bsicos desta teoria: Uma organizao um sistema de comportamentos sociais interrelacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao; Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos; As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies. Tipos de participantes Os participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Teoria da aceitao da autoridade Autoridade: um fenmeno psicolgico, atravs do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores, sob certas condies (Barnard). Assim, a autoridade depende, no do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou no. Pressupostos da teoria da aceitao da autoridade: Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente: quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem; quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao; quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais; quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la. Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importncia das comunicaes, pois se elas no forem entendidas no geraro autoridade. COMPETNCIA EMOCIONAL A competncia emocional " uma capacidade adquirida,baseada na inteligncia emocional,que resulta num desempenho destacado no trabalho".A inteligncia emocional(IE)ir determinar o potencial de um indvduo para aprender as habilidades prticas. O nivel de competitividade exigido de pessoas e empresas levam a todos a atuar em situaes prximas dos limites da tcnica e da imaginao.Considerando que so pessoas e no mquinas que determinam a quantidade e qualidade dos resultados,o sucesso das empresas esta diretamente ligado competncias de seus administradores nas relaes pessoais. Vejamos algumas das principais competncias emocionais,relatada atravs de uma pesquisa feita com um administrador de empresa. AUTO CONTROLE-Como um administrador de empresa enfatiza a grande importncia a necessidade na questo do auto controle,pois quem te essa capacidade as suas chances de ser bem sucedidos sero constan35
Padres so critrios estabelecidos mediante os quais os resultados reais podem ser medidos. Constituem a expresso de objetivos de planejamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prtica efetiva dos deveres pode ser medida em relao a esses objetivos. Os padres podem ser fsicos e representar quantidades de produto, unidades de servio, homens-hora, velocidade, volume d rejeies, etc., ou podem ser formulados em termos monetrios, tais como custos, rendas ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que medem o desempenho. b. Avaliao de Desempenho Se o padro foi estabelecido apropriadamente e se h meios disponveis para determinar com exatido o que os subordinados esto fazendo, a avaliao do desempenho real ou esperado relativamente fcil. Nos tipos de trabalho menos tcnicos, no somente ser difcil estabelecer o padro, como tambm ser bastante trabalhosa a avaliao. Por exempIo, no fcil controlar o desempenho de um diretor de finanas ou de um diretor de relaes industriais, porque, raramente, se podem estabelecer padres definidos e medir-se com exatido o desempenho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em padres imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e lealdade dos subordinados, a admirao dos colegas e o sucesso em geral do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausncia de provas de fracasso). importante, portanto, ressaltar que medida que as tarefas se afastam da linha de montagem, da oficina ou da mquina de calcular o trabalho de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante. c. Correo dos Desvios Se os padres so estabelecidos para refletir a estrutura da organizao e se o desempenho medido nesses termos, a correo dos desvios acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designao individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada. A correo dos desvios no desempenho o ponto em que o controle se utiliza e se confunde com as demais funes administrativas. O administrador pode corrigir retraando seus planos ou modificando seu objetivo; ou ento poder corrigir o desvio exercitando sua funo de organizar, mediante redistribuio das tarefas, novas designaes de pessoal, melhor seleo e treinamento de subordinados, ou pelo ltimo recurso para renovao de pessoal, a demisso. Poder ainda, corrigir por uma direo melhor, atravs de explicaes mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderana mais enrgica. AVALIAO A aferio ou o julgamento d eficincia de uma atividade administrativa.
3. Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho.
Teoria do Equilbrio Organizacional Conceitos bsicos desta teoria: Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.)
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liderados nos processos decisrios.A habilidade de motivar os funcionrios contribui para alcanar os objetivos da organizao. Controle-"Estando a organizao devidamente planejada,organizada e liderada preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de garantir a execuo do planejamento e a correo de possveis desvios"(ARAJO,170,2004). Podemos adquirir desse ponto citado exemplo para a nossa vida profissional,pois as atitudes devem ser controladas devidamente,procurando sempre reduzir custos desnecessrios,dentre os setores todos foram acompanhados para uma nova maneira de se trabalhar com maiores controles e qualidades para fins lucrativos. http://equilibrioorganizacional.blogspot.com.br/ COMPREENDENDO A GESTO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda/Helenir Celme Fernandes de Miranda 1. INTRODUO A rea de Recurso Humano deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformao dentro da organizao. H pouco tempo atrs, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista, onde a viso do empregado prevalecia obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente, onde em muitos casos os empregados so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas no mais uma questo de viso mecanicista, sistemtica, metdica, ou at mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia. E sim discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e tradicionais como as modernas, juntamente com a gesto da participao e do conhecimento. A gesto de pessoa visa valorizao dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visa tcnica e o mecanicismo do profissional. 2. A DEFINIO Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas capacidades so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Porem esse talento e essa capacidade tem que ser visto com os olhos de colaboradores e no de concorrentes. Necessitamos assim resgatar o papel do ser humano na organizao, a fim de torn-los competentes para atuar em suas atividades como colaboradores. com este cenrio que as organizaes devem ter a viso de que o Capital Humano ser seu grande diferencial. Com isso surge um novo cenrio em gesto de pessoas. Com os avanos observados nas ultimas dcadas tem levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar, alcanar resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se tambm que o sucesso das organizaes modernas, depende muito do investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. A real vantagem competitiva no mercado no est somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas que compem a organizao, que movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da dcada de 90, com as profundas mudanas nos cenrios nacional e internacional como a globalizao, as empresas tiveram que buscar urgente novos paradigmas de gesto, percebendo se a necessidade de quebrar os velhos modelos de direcionar a empresa para poderem entender a prpria empresa e as pessoas como gestoras e colaboradores, bem como entender o novo conceito de gesto de pessoas. Se pararmos para pensar, percebemos que hoje o papel do colaborador mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperao nas decises com seus gestores, facilidade na interao, aprendizagem, conhecem mais a empresa e participa dos negcios. Ressaltando que, a gesto de pessoas tem que efetivamente acontecer na pratica, sendo que algumas questes cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que podero ser percorrido o aprimoramento da gesto de pessoas, tendo como premissas a valorizao do capital intelectual e a modernizao do processo produtivo.
tes,pois estar preparado para lidar com situaces adversas do seu dia a dia que so comuns;sempre ir manter um espirto harmonioso,paciente,emfim prestativo e pronto para manter a situao controlada. TRANSPARNCIA-Com certeza um lider que se mostra transparente,as pessoas passam a ter mais confiana a recebem mais credibilidade.Se mostrar sempre verdadeiro perante seus atos levar a conquistas,ser honesto nas suas comunicaes com certeza passar confiana a todos.Essa competncia fundametal para se obter o sucesso. INFLUNCIA-Atravs dos seus conhecimentos far com que as pessoas pensem a acreditem da mesma forma,gerando assim resultados satisfatrios que envolva a todos. INICIATIVA-Um lider tem que carregar consigo o senso da eficcia,muitas vezes aproveitar de certos momentos para se criar novas metas de avano;atitudes imediatas que for preciso para traar caminhos novos em busca de uma melhoria.Nunca deve esperar e sim sempe pronto para agir. O papel do administrador na sociedade contempornea O administrador o responsvel diretamente por criar meios para que uma empresa atinja os objetivos proposto,sua funo indispensvel,ele deve ter uma viso de um todo em qualquer rea. O adminstrador na sociedade contempornea deve estar se atualizando de acordo com as mudanas aceleradas e permanentes,um dos papeis do administrador enfrentar de postura tica,criativa,dinmica e flexvel as adversidades,vencendo desafios e tomando decises que favoream a organizao em que atua. A responsabilidade da administrao em nossa sociedade,segundo DRUCKER(1998), decisiva no s para a prpria empresa,mas tambm para o prestgio, sucesso e posio do administrador para o futuro do sistema econmico e social,e para a sobrevivncia de empresa como uma instituio autnoma. zendo com referncia uma entrevista feita com um administrador,iremos explorar os pontos fundamentais da sua trajetria, baseando-se na sua metodologia e ferramentas,a fim de descobrirmos um pouco como liderar com sucesso. Navegar no mundo de ideias-jamais devemos esperar pelas oportunidades e sim procurar novos conhecimentos que nos ajude a inovar,buscando caminhos diferentes que nos faa crescer como bons adminintradores,um exemplo o mtodo que o administrador usou ,ele no ficou esperando clientes,simplesmente procurou um caminho diferente no qual ele resolveu ir at o cliente,fazer o diferencial fundamental. A busca pelo conhecimento indispensvel-a nica fonte segura de vantagem competitiva duradoura das empresas o conhecimento.A criao dos conhecimentos requer experimentao, correr riscos que ampliam a capacidade de ao.Como relatou o administrador sem ter conhecimento apenas por influncia de terceiros investiu na bolsa de valores e acabou quebrando.A busca de informao e o conhecimento so caractersticas fundamentais para que um adminintrador tenha sucesso. Organizao-pode constatar que se fosse possvel sequnciar diramos que depois de traadas as metas organizacionais necessrio que as atividades sejam adequadas as pessoas e aos recursos da organizao,ou seja chega a hora de definir o que deve ser feito,por quem deve ser feito,como deve ser feito,a quem a pessoa deve reportar-se,e o que preciso para a realizao da tarefa.Com base na estratgica usada pelo administrador no momento em que assumiu um desafio de liderar uma empresa que estava a beira da falncia,criou assim metas que visavam reorganizar toda um estrutura,transformando em uma empresa modernizada,acompanhada pelos avanos tecnolgico. Liderana- um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lideres representam na eficcia do grupo e da organizao.Os lideres so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao,liderar exige pacincia,disciplina,humildade,respeito e compromisso.Podemos considerar a entrevista feita com o adminintrador um liderana burocrtica a qual era voltada para as pessoas e havia participao dos
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sendo demolidos. Dando nfase em formaes generalistas, ferramentas inovadoras de comunicao. Planejamento, marketing, direo, controle, arrecadao de fundos e as atividades afins, esto diretamente relacionadas aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas trazem e desenvolvem ao longo de sua vida pessoal e profissional, neste contexto a gesto de pessoas tornase essencial na organizao. Independentemente da atividade em que se dedica uma organizao, a peculiaridade est em dar aos recursos humanos um tratamento adequado aos propsitos da organizao e aos valores que ela expressa. Por isso, frequentemente vrios autores sustentam a ideia que o primeiro pblico a ser considerado por uma organizao o pblico interno. Em linhas gerais, uma organizao no ser capaz de demonstrar respeito por seus consumidores se no praticar este mesmo principio internamente, at porque so os recursos humanos da empresa que possuem contato direto com os pblicos externos. O que vem ajudar o desenvolvimento da rea de Gesto Estratgica de Pessoas a viso sistemtica e holstica sobre o processo organizacional e as pessoas na relao de trabalho, ou seja, ter uma viso integral. Ao falarmos em gesto de pessoas em um primeiro momento lembramos-nos de recrutamento e seleo de pessoas, mas no s isso, temos inmeras atividades que so desenvolvidas como: treinamento e desenvolvimento de pessoas, cargos e salrios, benefcios, questes trabalhistas, segurana do trabalho, entre outros. Para haver sucesso dos trabalhos em que a empresa se desenvolve, deve-se estar bem claros e definidos os objetivos da gesto estratgica de pessoas. Sendo, certamente um dos objetivos ajudar a empresa a realizar seu trabalho com xito, bem co o possibilitar competitividade, colaboradores e no simplesmente funcionrios, mas essa relao deve ser recproca tanto do funcionrio quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivao. A motivao o que vai garantir qualidade nas aes desenvolvidas, para isso faz necessrio refletir, tanto por parte da empresa quanto ao funcionrio se o servio desenvolvido o servio que lhe agrada, pois o que est em jogo a prpria felicidade e realizao pessoal e no apenas o emprego ou a funo que ocupa. O setor de recursos humanos pode contribuir muito para o crescimento de uma empresa de diversas formas, uma delas considera-se a responsabilidade em ser tcnico e especialista na rea que se prope, ser profissional naquilo que faz, porem isso no tudo, tem que ser humano, ou seja, os valores humanos contribuem significativamente para o crescimento e sucesso da empresa, bem como ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e incentivar o alcance dos objetivos individuais e da empresa. O gestor deve ter um esprito critico, uma opinio prpria e uma grande capacidade de flexibilidade, tendo em vista as grandes e rpida s transformaes sociais que ocorre no mundo, como a globalizao. O prprio filosofo Maquiavel faz referencia a este fato, onde segundo o mesmo, O prncipe, isto , o governante, o gestor deve ter capacidade de prever os fatos e encaminhar solues para que tal fato no ocorra e se ocorrera soluo dever ser rpida se no o fato pode ir aumentando de tal forma que no haja mais solues. Um dos grandes obstculos para o crescimento corporativo e consequentemente da empresa a falta de pessoas eficientes, a perda de entusiasmo, a falta de motivao, que ao meu ver em muitos casos, pequenas aes do quadro pessoal j seria significativo. No podemos esquecer que estamos trabalhando com pessoas humanas e no com instrumentos ou mquinas. Os funcionrios no so apenas tcnicos ou recursos, so seres humanos dotados de uma serie de fatores, inteligncia, razo, emoo, sentimento, que precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma integral, holstica. Estes funcionrios se visto como parceiros, assim tero maior produtividade e desenvolvimento, estaro mais preocupados e envolvidos com as metas, com os resultados, com os clientes, com a empresa, com o prprio bem estar social, pessoal e dos demais ao seu redor. 4. CONCLUSO
O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que cuidava da folha de pagamento e da contratao do profissional, que exigia desse profissional apenas experincia e tcnica, no havia um programa de capacitao continuada do profissional. A Gesto de Pessoas caracterizada pela participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organizao que o capital humano que nada mais so que as pessoas que a compem. Cabe a rea de gesto de pessoas a funo de humanizar as empresas. A gesto de pessoas um assunto to atual na rea de administrao, mas que ainda um discurso para muitas organizaes, ou seja, em muitas delas ainda no se tornou uma ao pratica. O que deveria acontecer na pratica nas organizaes que o departamento de recursos humanos seria responsvel por promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas seleo, orientao, avaliao de desempenho funcional e comportamental, capacitao, qualificao, acompanhamento do pessoal da instituio num todo, assim como as atividades relativas preservao da sade e da segurana no ambiente de trabalho. J ao setor de gesto de pessoas deve ter uma grande responsabilidade na formao do profissional que a instituio deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituio como o do prprio profissional, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados. Para isso a gesto de pessoas procura conscientizarem os colaboradores de que suas aes devem ser respaldadas nos seguintes princpios: - Desenvolvimento responsvel e tico de suas atividades; - Capacidade de atuao baseada nos princpios da gesto empreendedora; - Capacidade de realizao de tarefas que incorporem inovaes tecnolgicas; - Capacidade de trabalhar em rede; - Capacidade de Atuar de forma flexvel; - Conhecimento da misso e dos objetivos das organizaes em que atuam; - Dominar o contedo da rea de negocio da organizao; - Capacidade de atuar como consultor interno das organizaes em que trabalham, entre outros. Para desenvolver essas aes o gestor tambm deve ter: - Viso sistemtica; - Trabalho em equipe; - Bom relacionamento interpessoal; - Planejamento; - Capacidade empreendedora; - Capacidade de adaptao e flexibilidade; - Criatividade e comunicao; - Liderana; - Iniciativa e Dinamismo. O desenvolvimento dessas habilidades e competncias importante, tanto para o gestor quanto para o colaborador, porem envolve elementos da personalidade das pessoas aplicada sua prxis profissional. Atualmente a organizao deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e um clima de trabalho propcio ao bem estar, motivao e satisfao dos colaboradores. Algumas premissas para um bom ambiente de trabalho devem ser fomentadas pela gesto de pessoas e desenvolvidas por todos na organizao, tais como: - Reconhecer o potencial humano como o recurso estratgico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional; - Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho em que est desenvolvendo; - Reconhecer que necessrio capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratgicos da organizao. Dentro da rea de gesto de pessoas, surge, silenciosamente, uma gerao de profissionais com foco em negcios e suas relaes, ocupando espaos, substituindo perfis que no agregam mais valor, evidenciando um perodo de transio em que paredes, paradigmas e processos esto
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Monitorao de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAES DE RH (Software); Processo de Proviso consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal. Planejamento de Recursos Humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa. Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao. Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Processo de Aplicao consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. O clima organizacional o conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. o conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores. Educao Corporativa a prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao. Tecnologia em RH: otimiza a gesto e os custos de servio por empregado, diminui a relao de dependncia entre o empregado e o Recursos Humanos, d mais autonomia aos empregados, que se tornam responsveis pelo uso e benefcio que obtm dos sistemas, reduo de custos das tarefas administrativas,. Modelos de Gesto de Pessoas de Sucesso Levando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas relaes empresa/funcionrio, as organizaes precisam ter estratgias claras, sustentadas por uma gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os nveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional at os clientes e fornecedores. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a GESTO POR COMPETNCIAS. Gesto por Competncias Competncia, vem do latim competentia e significa a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptido e idoneidade. A Gesto por Competncias visa a instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gesto e Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critrio e clareza. As ferramentas da Gesto por Competncias so totalmente alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. Atravs do Mapeamento e Mensurao por Competncias so identificadas as competncias comportamentais e tcnicas (CHA) necessrias para a execuo das atividades de um cargo/funo e mensurado o grau ideal para cada grupo de competncias para que uma pessoa que assuma o cargo/funo atinja os objetivos da empresa. O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base da Gesto por Competncias, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, 38
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se tambm que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande esforo no sentido de mudar do antigo modelo burocrtico para um modelo de gesto gerencial que em muitos casos grandes avanos aconteceram, como por exemplo, a introduo de novas tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de hierarquias, implementao de instrumentos de avaliao de desempenho organizacional. A importncia das pessoas nas organizaes Qual a importncia das organizaes em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderana uma das maiores competncia nos dias de hoje, pessoas com viso, habilidades de relacionamento, boa comunicao, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas o maior patrimnio das organizaes. As instituies no funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira no tem vida prpria. Equipes, empresas, corporaes ou governos resultado do trabalho de um grupo de pessoas. Empresas no tm sucesso, pessoas sim. Pessoas so importantes nas corporaes, nas empresas no governo ou em qualquer outra instituio, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, so as pessoas e suas reaes que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar. No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vrios fatores que influenciam a tecnologia, os oramentos milionrios as metodologias de desenvolvimento de novos projetos, novos mtodos de gerenciamento tudo isto so alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o crescimento de qualquer organizao, mas s faro diferena aqueles que investirem no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientes ideais que faam com que as pessoas dem o melhor de si e expressam o que h de melhor como potencial. Quando uma organizao passa por dificuldade no se troca o nome da empresa ou as suas instalaes, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova liderana. Quando a seleo brasileira de futebol no corresponde s expectativas a CBF procura um novo tcnico de futebol, ai se percebe a importncia das pessoas dentro das organizaes. Quando as pessoas so motivadas a usar o que tm de melhor de si as qualidades individuais aparecem. O papel do lder dentro das organizaes extremamente importante, lder com uma liderana afirmadora, que sejam os melhores animadores de torcida das pessoas, seus melhores incentivadores! Devem ser capazes de dizer-lhes: Vocs podem voar! Eu as ajudo e no ficar esperando que cometam um erro para repreend-las. No mundo globalizado a diferena ser feita pelas pessoas que compem o organismo das organizaes, indivduos com capacidade de comunicao, esprito de equipe, liderana, percepo da relao custobenefcio e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptao a novas situaes, atravs do comprometimento, motivao, disciplina a busca constante de conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais s pessoas assumirem esses papis mais fortes se tornar as organizaes. Israel Crisstomo Sistema de Gesto de Pessoas A Gesto de Pessoas se divide em: Proviso de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEO Aplicao de Recursos Humanos: INTEGRAO, DESENHO E ANLISE DE CARGOS; Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL; Manuteno de Recursos Humanos: BENEFCIOS SOCIAIS E RELAES TRABALHISTAS;
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Mercado em constante mudana As empresas Abordagem de contingncia a respeito da estratgia Maximizam velocidade, flexibilidade e inovao Protegem-se contra a obsolescncia e ignorncia Tem altos nveis de comunicao, colaborao e inovao entre nveis Papel do Lder Interpretar a realidade emergente Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente Desenvolver e promover novas capacidades em resposta s mudanas Facilitar criao, captao e disseminao de conhecimento Todas estas habilidades expressam a importncia na valorizao do capital humano, possibilitando no somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas tambm da superao dos seus limites. Wikipdia MOTIVAO: TEORIA E PRTICA Hierarquia das necessidades: Os cinco nveis diferentes de necessidades individuais identificados por Abraham H. Maslow em sua teoria da motivao so: fisiolgico, de segurana, social, de estima (ou do ego) e auto-realizao. Motivao: Processo de estimular um indivduo a empreender ao que realizar uma meta desejada. Teoria das expectativas: Teoria da motivao desenvolvida por Victor Vroom que tenta explicar o comportamento em termos dos objetivos do indivduo ou de suas expectativas de realiz-los. Teoria dos dois fatores ou de Teoria da motivao formulada por Frederick Herzberg motivao e higiene e que afirma que todos os fatores relacionados ao trabalho podem ser agrupados em uma dentre duas categorias: os fatores higinicos, que no produzem motivao, mas podem impedi-la, e os fatores de motivao, que podem estimular a motivao. Satisfao no cargo: Atitude e impresso geral de um indivduo sobre seu trabalho. A teoria e a prtica da motivao h muito fazem parte de nossa vida. Indivduos altamente motivados podem resultar em aumentos substanciais na produtividade e na satisfao no trabalho, alm de considervel reduo no absentesmo, nos atrasos, queixas e assim por diante. Por isso, importante que compreendamos algumas teorias bsicas da motivao e que, ao mesmo tempo, sejamos capazes de aplicar algumas. No processo de motivao, as necessidades no satisfeitas geram tenso, que produz estmulos que provocam comportamento ou atividade voltada a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tenso. Esse processo ilustrado na Figura 1. A motivao pode ser descrita como o processo de estimular um indivduo para empreender ao que conduza satisfao de uma necessidade ou realizao de uma meta desejada. No curso dos anos surgiram muitas teorias da motivao. A teoria tradicional da motivao, que evoluiu a partir do movimento da Administrao Cientfica na virada do sculo XIX para o sculo XX, baseia-se na premissa de que o dinheiro o principal motivador. Se a recompensa financeira for suficientemente grande, os trabalhadores produziro mais. Desse modo, as recompensas financeiras devem estar diretamente relacionadas ao desempenho. FIGURA 1 O processo da motivao. Motivo (tenso) por exemplo, desejo de prosperar Comportamento (atividade) estudar, aprender Necessidade humana (reduo da tenso) auto-realizao
gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Atravs da Seleo por Competncias ser realizada a entrevista comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Atravs da Avaliao por Competncias, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funes. Atravs do Plano de Desenvolvimento por Competncias ser aperfeioado e potencializado o perfil individual de cada colaborador atravs de aes de desenvolvimento. Desenvolvimento de Liderana O objetivo primrio da delegao conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. No apenas tarefas simples como ler instrues e girar uma alavanca, mas tambm tomada de deciso e mudanas que dependem de novas informaes. Com delegao, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situaes sem ter que consult-lo a todo instante. A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, principalmente no que se refere sua gesto. Delegao , fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com voc na realizao das tarefas. Se algo d errado, voc tambm responsvel uma vez que voc o gerente; o truque delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas no deem errado. Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, voc deve assegurar que: ela sabe o que voc quer. ela tem a autoridade para fazer isso. ela sabe como fazer isso. Esses trs fatores dependem de: se comunicar claramente a natureza da tarefa; a extenso de sua descrio; as fontes de informaes e conhecimento relevantes. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderana e do modelo atual, mais prximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe: Lder do Passado Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque eu e meu departamento Lder do Futuro Ser um coach e facilitador Empowerment Distribuir a liderana Conciliar viso e estratgia Guiar com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais amplo Ter um enfoque de minha empresa Papel estratgico do novo lder Mercado estvel As empresas Abordagem de linha de montagem a respeito da estratgia Maximizam controle interno e ordem Protegem-se contra a variao auditoria e disciplina Tem lutas de poder entre nveis e unidades Papel do lder Definir tticas e definir o oramento Controlar o desempenho de indivduos e atitudes Tomar ao corretiva quando a conduta est fora do esperado Tomar decises consistentes com a estratgia geral da empresa
Para comear, gostaramos que voc fizesse o exerccio apresentado a seguir, chamado Fatores que me motivam. Assinale os seis itens da lista que voc acredita serem OS mais importantes em sua motivao para voc realizar melhor o seu trabalho. Isso deve lhe tomar aproximadamente cinco minutos.
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FATORES QUE ME MOTIVAM

troca das muitas formas de recompensa que o reconhecimento pode assumir. O degrau mais alto na escada o das necessidades de autorealizao, que so satisfeitas quando o indivduo consegue experimentar uma sensao de crescimento e realizao pessoal, de satisfao e conquista por meio da ao. Figura 2 Necessidades e estmulos. A seo A mostra a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. A B mostra a relao entre a teoria de Maslow e a de Herzberg, que se concentrava nos estmulos em termos de sua relao com o local de trabalho. Como se pode ver, Herzberg achava que as necessidades de nvel superior identificadas por Maslow serviam para motivar o desempenho no trabalho; que as necessidades de nvel inferior, ou bsicas, agiam como fatores higinicos, talvez de insatisfao; e que a necessidade de pertencer ora podia funcionar como um fator motivador, ora como um fator de insatisfao.
Assinale com um X os seis itens da lista abaixo que voc considera os mais importantes para motiv-lo a realizar melhor seu trabalho. 1. Estabilidade no emprego 2. Respeito por mim como pessoa 3. Perodos adequados de descanso ou pausas para caf 4. timo salrio 5. Boas condies fsicas de trabalho 6. Oportunidade de realizar trabalho de qualidade 7. Bom relacionamento com os colegas de trabalho 8. Ter um jornal local dos funcionrios 9. Oportunidade de promoo 10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante 11. Aposentadoria e outros benefcios 12. No ter de trabalhar demais 13. Saber o que est acontecendo na organizao 14. Sentir que meu trabalho importante 15. Ter um conselho de funcionrios 16. Ter uma descrio do cargo por escrito 17. Meu chefe me dizer quando fao um bom trabalho 18. Receber uma avaliao de desempenho 19. Participar de reunies de assessoria 20. Concordar com os objetivos da organizao 21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 22. Planos justos de frias 23. Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim 24. Trabalhar sob estreita superviso 25. Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem superviso direta) Um entendimento bsico das teorias da motivao pode ser til aos gerentes em sua tentativa de motivar as pessoas em suas organizaes. Consequentemente, apresentaremos detalhadamente vrias teorias que possuem relevncia e aplicao para o cargo de gerente e resumiremos algumas das mais populares dos ltimos anos. Lembre-se Motivao um processo de estimular um indivduo a empreender ao que realize um objetivo desejado. Existiram muitas teorias da motivao, e uma das mais antigas a teoria tradicional baseada na premissa de que o dinheiro o principal motivador. TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Provavelmente o modelo de motivao mais difundido seja o estudo de Abraham H. Maslow. De acordo com Maslow, apenas as necessidades insatisfeitas so fontes primordiais de motivao. Isso quer dizer que apenas quando voc sentir fome voc ir comprar, cultivar ou dependendo do tamanho ou durao de sua fome at roubar comida para satisfazer a necessidade fisiolgica primitiva de sobreviver. Da mesma maneira, apenas quando tiver um desejo intenso de prosperar voc estudar e aprender o mximo possvel para satisfazer essa ambio. Maslow sugeria existir cinco sistemas de necessidade responsveis pela maior parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em uma hierarquia que ia das mais primitivas e imaturas em termos do comportamento que promovem at as mais civilizadas e maduras. A Figura 1 retrata a hierarquia de Maslow com os cinco nveis de necessidades: sobrevivncia; proteo ou segurana; ato de pertencer; estima e, finalmente, auto-realizao. Segundo Maslow, existe uma tendncia natural na qual os indivduos se tornam conscientes de cada uma dessas necessidades, sendo motivados por elas em ordem ascendente. A elevao na hierarquia de Maslow pode ser comparada a subir uma escada um degrau de cada vez; a percepo do degrau seguinte pressupe a superao bem-sucedida do degrau anterior. O nvel mais baixo, que consiste nas necessidades fisiolgicas, reflete a preocupao do indivduo com a sobrevivncia. Em seguida, passamos para o degrau da segurana, que reflete nossa preocupao com a segurana e em evitar ferimentos. O terceiro degrau representa as necessidades de pertencer, o desejo normal do ser humano de ser aceito e considerado pelos outros. O quarto o nvel das necessidades de estima que motiva a pessoa a contribuir ao mximo com os esforos do grupo em
Maslow no queria dizer que toda necessidade sempre recebe satisfao completa. Ao contrrio, ele acreditava que preciso algum grau mnimo de satisfao antes que a necessidade deixe de preocupar o indivduo excluso de necessidades mais elevadas. Uma vez alcanado esse ponto, a pessoa ficar livre para sentir as tenses associadas ao nvel seguinte na hierarquia e experimentar um novo conjunto de comportamentos destinados a satisfazer a nova necessidade. Lembre -se A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow sugere que existem cinco sistemas de necessidades responsveis pela maior parte de nosso comportamento. Ele dispunha esses sistemas em uma hierarquia que ia do mais primitivo e inovador em termos do comportamento que promovem at o mais amadurecido. Esses sistemas de necessidades partem dos fatores fisiolgicos ou mais primitivos para as necessidades de segurana, ato de pertencer, estima e auto-realizao, nessa ordem. A TEORIA DOS DOIS FATORES OU DA MOTIVAO-HIGIENE Frederick I. Herzberg adotou uma abordagem um pouco diferente para a motivao. Maslow se preocupava com as fontes de motivao no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg se concentrava nas fontes de motiva40
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dizer, por exemplo), que voc seja jovem, casado e tenha dois filhos pequenos. Um bom salrio ser, sem sombra de dvida, uma considerao fundamental, mas a oportunidade de promoo pode ser ainda mais decisiva se voc estiver pensando no futuro. Agora, suponhamos que a empresa para a qual voc trabalha foi fundida com outra e voc, um alto executivo de 56 anos de idade, tenha sido demitido. Voc ter de assumir um novo emprego. Certamente voc ter de sustentar a si e sua famlia, mas se olhar as coisas de modo realista perceber que provavelmente no conseguir igualar seu antigo status e seu salrio. Desse modo, possvel que, como alternativa, um trabalho interessante ou a autonomia no trabalho se tornem os principais motivadores para voc. Alm disso, quer se trate da realizao de metas pessoais ou de metas de carreira, a motivao auxiliada ou obstada pelas condies existentes, pelo ambiente no qual operamos. Por isso, no faria mais sentido procurar condies, criar um ambiente no qual sejam dominantes os fatores que nos motivam a realizar, em lugar dos fatores higinicos que mencionamos? Voc pode estar interessado em comparar o modo como classificou os fatores naquele exerccio com a classificao de outras pessoas. Como ficamos em relao norma, por assim dizer? Sabemos que no existe uma coisa do tipo um homem ou uma mulher medianos, mas s vezes as comparaes so divertidas e esclarecedoras. Gordon Lippitt, que tem feito considerveis estudos nessa rea, pediu a 6 mil gerentes que respondessem esse mesmo exerccio. E quais foram os resultados? Os gerentes assinalaram os seis itens seguintes da lista Fatores que me motivam como os mais importantes em sua motivao para realizar um trabalho melhor. 2. 4. 6. Respeito por mim como pessoa timo salrio Oportunidade de realizar trabalho de qualidade
o que pareciam pertinentes ao trabalho e realizao no trabalho. Mesmo assim, as investigaes de Herzberg o levaram a concluir que necessidades muito similares s sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do trabalho. Herzberg basicamente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos nveis de estima e auto-realizao de Maslow funcionam como fontes diretas de motivao para se trabalhar com eficcia. As necessidades de pertencer, segundo ele, so de certa forma ligadas motivao para o trabalho, particularmente na rea das relaes entre supervisor e subordinado, e as questes extratrabalho relacionadas com as satisfaes pessoais. Essas necessidades de nvel superior na hierarquia de Maslow foram chamadas por Herzherg de motivadores. Os sistemas das necessidades inferiores, particularmente as que dizem respeito s necessidades bsicas, fisiolgicas e de segurana, foram chamados por Herzberg de frustradores, em vez de fontes de motivao para o trabalho. Ele acreditava que as necessidades de amor ficavam na interseo entre ambos os grupos (veja a Figura 13.2B). Herzherg achava que os fatores de motivao do nvel superior levavam a comportamentos diretamente relevantes ao trabalho a ser realizado, enquanto os fatores de frustrao dos nveis inferiores promoviam comportamentos voltados a questes perifricas ao trabalho em si. Alm disso, Herzberg concluiu que, mesmo quando as necessidades dos nveis inferiores so satisfeitas e, desse modo, de acordo com Maslow, deixassem de ser fontes de comportamento voltado para objetivos ainda assim no h razo para se esperar que as pessoas tero desempenho mais eficaz no trabalho. Por qu? Porque as necessidades dos nveis inferiores frustradores funcionam principalmente como fatores higinicos, as necessidades que as pessoas supem que, em sua maior parte, sero atendidas. Um bom chefe e boas condies de trabalho so exemplos de tais necessidades. Poucos gerentes e profissionais citariam essas condies como fatores que mais as motivam em um trabalho. Mesmo assim, no momento em que o chefe ou as condies de trabalho se tornam uma preocupao principal, fatores como trabalho interessante e oportunidade de promoo perdem seu poder de motivao, e o empregador se v em dificuldades. Em suma, o desempenho eficaz no trabalho depende da adequao tanto das necessidades motivadoras quanto das de higiene. Lembre-se A teoria dos dois fatores ou da motivao-higiene de Herzberg afirmava que as necessidades bsicas que correspondem s necessidades de sobrevivncia e segurana de Maslow funcionavam como frustradores, ou fatores higinicos, no local de trabalho, enquanto as necessidades do nvel superior, de estima e auto-realizao eram fatores motivadores. FATORES DE MOTIVAO E DE DESESTIMULO NA SITUAO DE TRABALHO (SEGUNDO HERZBERG) MOTIVADORES (DE SATISFAO) Trabalho em si Responsabilidade Realizao Reconhecimento Promoo Crescimento FATORES HIGINICOS (DE INSATISFAO) Poltica e Administrao da Organizao Condies de Trabalho Relaes Interpessoais (com superiores, subordinados e colegas) Salrio Status Segurana no emprego Vida pessoal FATORES DE MOTIVAO: IGUAIS E DIFERENTES Por que entramos em tantos detalhes para explicar a teoria? Porque isso ser importante quando voc pensar sobre as respostas que deu no exerccio chamado Fatores que me motivam. Quais os fatores que realmente o motivam? Voc deve lembrar-se de que fatores diferentes podem ter pesos diferentes conforme as vrias etapas de sua vida. Vamos
14. Sentir que meu trabalho importante 21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 25. Grande autonomia no trabalho Apresentamos a seguir um outro conjunto de resultados. Pedimos a 500 executivos de nvel superior de diferentes empresas e agncias governamentais, todos eles participantes de um programa universitrio de desenvolvimento de executivos, para que respondessem o exerccio. Os resultados foram os seguintes: 2. 4. Respeito por mim como pessoa timo salrio
10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante 14. Sentir que meu trabalho importante 21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 25. Grande autonomia no trabalho No notvel como esses dois grupos se correspondem? claro que voc concordar com isso, mas a distribuio no ser sempre quase a mesma em toda coisa desse tipo? No, nem sempre. O terceiro grupo (50 universitrios recm-formados em 1999) classificou os fatores motivacionais da seguinte forma: 1. 2. 4. 9. Estabilidade no emprego Respeito por mim como pessoa timo salrio Oportunidade de promoo
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 25. Grande autonomia no trabalho Esses jovens, entre homens e mulheres da chamada gerao X (nascida a partir de 1965), estavam voltados para suas carreiras. Ao contrrio dos gerentes e executivos, no tinham preocupaes imediatas com promoo ou avano firme rumo a altos nveis de responsabilidade ou empregos de 41
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necessidades e oportunidades da carreira alm de constante ateno ao enriquecimento de nossas vidas. Nesse ponto, considere novamente os itens que voc assinalou como os 6 fatores que o motivam a realizar melhor seu trabalho. Agora, compare-os com os fatores assinalados pelos grupos acima mencionados. Somos capazes de apostar que seu pensamento estar muito prximo do consenso geral, bem como das concluses de Maslow e de Herzberg e dos resultados encontrados pelo Stanford Research Institute . COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAES INDIVDUO/ORGANIZAO, MOTIVAO, LIDERANA, DESEMPENHO. MOTIVAO Todo administrador responsvel, em sua esfera de autoridade, pela motivao de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsvel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa. Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivao, seja advertncia bblica "Faa aos outros o que quiseres que te faam". a. Necessidades Humanas e a motivao O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento, A motivao se refere ao comportamento que, causado por necessidades do indivduo e que dirigido no sentido dos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo, em relao ao trabalho; desenvolve a colaborao, porquanto ele se apoia em uma base psicolgica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar em grupo. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por, uma atitude de desinteresse, negao, pessimismo, rejeio e apatia com relao ao trabalho e, geralmente, trazendo problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais. O homem um animal dotado de necessidades que se alternam e se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo e contedo,
melhor remunerao. No entanto, os fatores que eles assinalaram eram muito parecidos com os escolhidos pelos grupos anteriores. Para uma comparao, consideremos como 150 estudantes universitrios classificaram esses motivadores em uma pesquisa realizada em 1999. Eles os agruparam por tipo da mesma forma que os recmformados. Esses estudantes universitrios, porm, representavam a chamada gerao Y (os nascidos nas duas ltimas dcadas do sculo XX, e os motivadores so marcadamente diferentes dos das geraes anteriores. De fato, o recente estudo do Urban Institute, Tendncias de longo prazo nas opinies dos trabalhadores sobre sua segurana no emprego, constatou que a ansiedade quanto perda do emprego aumenta entre os trabalhadores como um todo, o que d crdito viso de que os crescentes temores quanto insegurana no emprego tm alterado a relao empregatcia. Os empregadores devem, portanto, criar um ambiente no qual os fatores que motivam os funcionrios a realizar compensem os fatores higinicos, os potenciais frustradores. Dissemos que a motivao influenciada pela idade e por circunstncias pessoais, pela fase que a pessoa est atravessando em sua vida e em sua carreira no momento. Entretanto, isso no tudo. O ambiente externo tambm afeta a motivao. Nos perodos de recesso econmica, por exemplo, o item 1 estabilidade no emprego apontado com muita frequncia, bem como um timo salrio. Quando a economia est prosperando, as pessoas geralmente tomam como garantidos tanto o seu salrio como o seu emprego. Lembre-se Os fatores que motivam as pessoas podem mudar conforme as diferentes fases de suas vidas (por exemplo, quando se casam ou quando esto prestes a se aposentar), mas muitos estudos tm constatado semelhanas surpreendentes no modo como as pessoas classificam os fatores que mais as motivam. Respeito por mim como pessoa um fator frequentemente citado. Da mesma forma, no geral, a estabilidade no emprego um fator motivador mais importante para as pessoas nos perodos de recesso econmica. O que o futuro nos reserva? Quais mudanas tendem a ocorrer na motivao dos trabalhadores? Considere por um instante a Figura 3. O grfico revela dados compilados pelo Stanford Research Institute, utilizando a hierarquia das necessidades de Maslow a que nos referimos.
Em termos de 1965, o grfico retrata uma sociedade bastante segura embora, naturalmente, isso no fosse verdade para os pases subdesenvolvidos em 1965 e no o seja hoje. Mas consideremos as previses para os anos de 1990. Observe que a segurana de forma alguma se torna um motivador menor em outras palavras, as pessoas que forneceram as respostas no sentiam que estariam mais seguras em 1990 do que esto hoje. As necessidades de pertencer ainda seriam importantes em 1990, mas no na mesma medida. As necessidades sociais de estima como vemos o valor de nosso trabalho, nossa contribuio para o mundo em que vivemos, nossa importncia geral na ordem das coisas sero muito mais importantes. Nossas necessidades de auto-realizao so encaradas como quatro vezes mais importantes em 1990, talvez porque esperssemos dispor de mais tempo de lazer. Em suma, temos aqui uma estrutura mutvel de valores, de ideias sobre o significado da vida. Quais so as implicaes desse quadro? Bem, se considerarmos a crescente importncia atribuda satisfao das necessidades da estima e da auto-realizao, parece que o futuro exigir constante reciclagem profissional para aproveitar as mudanas nas
Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando os estgios mais baixo e desenvolvendo necessidades de nveis, gradativamente, mais elevados. As diferenas individuais influem, poderosamente, quanto durao, intensidade e possvel fixao em cada um desses estgios. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. a.1- Necessidades Fisiolgicas, Vitais ou Vegetativas So inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Situadas no nvel mais baixo so, tambm, comuns aos animais, e exigem satisfaes peridicas e cclicas. As principais so: alimentao, sono, exerccio fsico, satisfao sexual, proteo contra os elementos, segurana fsica contra os perigos. a.2- Necessidades Psicolgicas ou Sociais So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. 42
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d.2- PODER COERCITIVO: Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade. Usado em excesso leva desmotivao). d.3- PODER LEGITIMADO Baseado nos valores de um indivduo. Existe quando uma pessoa ou grupo acredita que correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influenciar suas aes (religies, Papa, etc). d.4- PODER DE REFERNCIA baseado no desejo de um indivduo ou grupo de identificar-se ou ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o poltico). d.5- PODER DE PERCIA baseada na percepo de uma pessoa ou grupo a respeito do maior conhecimento, capacidade ou percia de outra pessoa ou grupo. e. ASPECTOS GERAIS
O homem procura, indefinidamente, maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. Necessidade de segurana ntima, necessidade de participao, necessidade de autoconfiana, necessidade de afeio, necessidade de reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, necessidade de auto-afirmao, etc. a.3- Necessidades de Auto-Realizao So produtos da educao e da cultura a tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de esta em continuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. b. Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo que impea a satisfao de alguma necessidade. Toda a vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira ocorrem a frustrao ou a compensao ou transferncia. Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. b.1- Frustrao A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber; desorganizao do comportamento: conduta ilgica e sem explicao aparente. agressividade; a liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs da agressividade fsica, verbal , simblica, etc. reaes emocionais: a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar ansiedade, aflio, insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc. alienao e apatia o desagrado em face da no satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.
Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um dos requisitos bsicos da direo. Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que suas ordens sejam cumpridas espontaneamente e no sob coao. O administrador que cria e mantm um ambiente que favorece o desempenho eficiente das pessoas pelas quais responsvel, est fazendo muito no sentido de garantir sua liderana. A ideia de que a capacidade de liderana pode ser ensinada, est sujeita a polmicas e controvrsias. Capacidades sumamente talentosas de liderana esto em evidncia em toda parte, seja em grupos formais ou informais, desde jardins da infncia at universidades, de instituies sociais at o submundo e os lideres espontneos parecem mais bem sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento formal de liderana ESTILOS DE LIDERANA f. LIDERANA AUTOCRTICA
b.2- Compensao ou Transferncia Ocorre a compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita a frustrao. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascenso social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta atltica. " LIDERANA Autoridade e Poder: Autoridade o direito de dar ordens e o de exigir obedincia. (James D. Mooney ) Influncia qualquer comportamento da parte de um indivduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivduo. Poder: Implica em ter potencial para exercer influncia. A autoridade proporciona o poder que ligado posio dentro da organizao. Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados) d .1-PODER DE RECOMPENSA Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar recompensas (motivador).
Este estilo bastante comum nas empresas e tpica do indivduos que no arredam p de suas convices as quais, quando contestadas, defendem com veemncia. Pode ser gentil, corts e aparentemente manso, desde que a situao no ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se bastante agressivo. Faz valer sua autoridade e a posio de mando de que est investido. f.1Caractersticas da Liderana Autocrtica
Apenas o lder toma decises; o papel do subordinado de apenas cumprir ordens; 0 lder procura motivar os subordinados atravs do medo, ameaas e punies e raras recompensas; 0 lder "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada funcionrio: Apenas o lder fixa as tarefas sem qualquer participao do grupo; . 0 lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo dos trabalhos, uma por vez, medida em que se tornem necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e quais os seus companheiros de trabalho; O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados executam. f.2Reaes dos Subordinados
O comportamento do grupo mostra forte tenso, frustrao, sobretudo, 43
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agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens;

h.2- Reaes Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produo medocre; As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses, mais voltadas para motivos pessoais da que relacionadas com o trabalho em si; Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. DESEMPENHO O grau ou nvel de habilidade e de esforo gasto na execuo de um processo. COMUNICAO Comunicao uma troca dos fatos, ideias, opinies ou emoes entre duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, smbolos ou mensagens. O propsito da comunicao em uma empresa efetivar mudanas e influenciar aes. a. PRINCPIOS DA COMUNICAO: a.1- Clareza; Comunicar sempre em linguagem compreensvel, isto requer familiaridade com padres de linguagem dos subordinados, colegas e superiores. a.2- Ateno: Dar toda a ateno quando do recebimento da comunicao. Ouvir de maneira descontnua e espordica; portar-se desatentamente; ignorar ou saltar palavras escritas redunda em falta de compreenso. a.3- Integridade : Para um administrador a comunicao sempre um meio e nunca um fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a posio dos administradores subordinados. Os superiores muitas vezes esquecem isso e enviam mensagens passando por cima dos subordinados, num esforo de atingir diretamente os empregados a que elas se destinam, muito importante que o superior imediato transmita e interprete as informaes. a.4- Utilizao da organizao Informal As mensagens fluem regularmente de superior a subordinados e viceversa, mas esse canal, s vezes, inadequado para transmitir de maneira rpida e compreensvel, havendo, portanto, necessidade de uma abordagem informal entre superior e subordinados. b. COMUNICAO ORAL x COMUNICAO ESCRITA b.1- Comunicao Escrita: Vantagens : podem ser retidas como documentos legais e fontes de referncia. so formuladas mais cuidadosamente. Desvantagens: quando redigidas precariamente obrigam inmeros esclarecimentos escritos e orais, que tornam a mensagem cara e confusa. por segurana, iseno de responsabilidade ou para crditos futuros as pessoas tendem conservao de uma volumosa documentao escrita como meio de defesa ou ataque. b.2- Comunicao Oral : Vantagens: intercmbio rpido, completo perguntas podem ser formuladas e respondidas imediatamente. a pessoa que fala obrigada a ter contato direto com o ouvinte e a se fazer entender. Desvantagens:
Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, no demonstram satisfao com relao sua execuo; O trabalho s se desenvolve bem com a presena do lder; na sua ausncia o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina e a agressividade. 9. LIDERANA DEMOCRTICA
O lder democrtico uma pessoa sensvel as solicitaes e as influncias de seus subordinados; no rgido em demasia, recebe e utiliza efetivamente as contribuies dos subordinados no se atendo exclusivamente s suas prprias ideias na busca de alternativas para a soluo dos problemas empresariais. O ponto central desse estilo de liderana um entendimento mtuo e um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais so as metas da organizao e quanto aos meios pelos quais tais metas sero atingidas. 9.1- Caractersticas da Liderana Democrtica As tarefas so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder; O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o objetivo, solicitando aconselhamento ao lder quando necessrio, o qual sugere duas ou mais opes pra o grupo escolher; A diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogios. 9.2 - Reaes dos subordinadas H formao de amizade e relacionamentos cordiais entre os membros do grupo; Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais; O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausenta; H um ntido sentimento de responsabilidade e comprometimento pessoal. h. LIDERANA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE"
o estilo de liderana em que o superior, simplesmente, no toma conhecimento dos problemas existentes, nem busca solues para eles. Como suas preocupaes, tanto com a produo como com as pessoas, so mnimas ele no enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas. Espera-se pouco dele e ele d pouco em troca. O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia democrtica, se considerarmos que a liderana autocrtica representa uma situao de mnima participao dos subordinados no processo decisrio e que a liderana democrtica significaria uma participao substancial desses mesmos subordinados nesse processo, a liderana "laissez-faire" se caracterizaria por uma participao exagerada dos subordinados, com a completa ou quase completa omisso do chefe. Em suma, os subordinados participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma coordenao ou um comando de suas aes. h.1- Caractersticas da Liderana Liberal H liberdade completa para as decises grupais ou individuais com participao mnima do lder; A participao do lder limitada esclarecendo que pode apresentar materiais ou fornecer informaes desde que lhe sejam solicitados; Tanta a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo; O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado.
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Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses. Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as condies modificadas. A sua forma existem dois tipos de decises: as decises programveis e as no programveis. As programveis so aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas, e as no programveis constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao atravs da obteno dos fatos e dos dados. Quanto ao nvel em que so tomadas: Decises estratgicas: relacionada com o estabelecimento de ralaes entre a empresa e o ambiente. So tomadas no nvel institucional. Decises administrativas: relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configurao organizacional da empresa. Tomadas no nvel intermedirio da empresa. Decises Operacionais: relacionadas com a seleo e orientao dos nveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa tcnica. As decises podem ser tomadas dentro de trs condies a saber: Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro. Risco: o tomador de decises tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, etc. Certeza: o administrador tem completo conhecimento das consequncias ou resultados das varias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. ESTILOS DE LIDERANA Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadores. Entre elas sobressaem a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana. Principalmente nas empresas e em cada um de seus departamento. Ele igualmente essencial em todas as demais funes de administrao: planejamento organizacional, direo e controle. Porm, a liderana mais relevante na funo de direo menos aquela que toca mais perto as pessoa. "No se deve confundir liderana com direo. Um bom dirigente deve ser um bom lder e nem sempre um bom lder um bom dirigente ." A liderana a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que devem fazer. ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras: O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano. Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente se comportam, medida que esses padres no coincidem com o plano formal. 45
transmisses sucessivas de uma mesma mensagem acarretam perda na sua clareza; na comunicao oral, algo da ordem de 30% perdido em cada transmisso. Dificuldade na apurao de mrito ou responsabilidade. CLIMA ORGANIZACIONAL O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de vida da empresa. Clima versus Cultura Organizacional importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao. PROCESSO DECISRIO A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre varias alternativas de cursos de ao aquela que parea mais adequada. As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um processo, isto , uma sequncia de passos ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisrio para se descrever as sequncias de fases que so quatro: Definio e diagnostico do problema: essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico. Processo de solues alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da necessidade ou alcance do objetivo. Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefcios. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: a seleo e a escolha de uma alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais curso alternativos. O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional. O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos: O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises.
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organizaes:"...Embora uma compreenso da motivao humana seja valiosa para o administrador em atividade, vimos que a motivao no o nico determinante do comportamento. O clima organizacional tambm pode moldar o comportamento em relao a associao, poder ou realizao. Pelo seu comportamento, pelas polticas, pelos procedimentos, pelos sistemas de recompensa e pelas estruturas que eles criam, os administradores podem influenciar significativamente o clima motivacional de uma organizao. (Kolb, 1978). Sobre o assunto Chiavenato (1997) diz ainda que, o homem est sempre numa postura de ajustamento ao ambiente onde se encontra. Esse ajustamento varia de indivduo para indivduo e atravs do tempo. Dessa forma o Clima Organizacional uma questo a ser verificada periodicamente. O tamanho e a complexidade da estrutura organizacional que dever propiciar a estimativa do intervalo com que se deve realizar tal procedimento avaliativo. Considerando o contedo deste texto a Rede de Talentos pode realizar o diagnstico do Clima Organizacional de sua empresa, fazer a anlise dos resultados obtidos e propor solues adequadas para resolver problemas eventualmente constatados. http://www.rededetalentos.com.br/clima_organizacional. htm A importncia de Um Recrutamento e Seleo de Pessoas Eficaz Voc contrata a pessoa pela sua capacidade. Promove ou demite pelo seu comportamento. Renato Munhoz da Rocha As empresas esto sendo cobradas mais a cada dia que passa. Esta cobrana por melhores resultados, por produtos com maior qualidade e com alto valor agregado, por inovao surpreendente, por um atendimento ao cliente estonteante, por respeito aos prazos pactuados, por melhores preos, etc. Na verdade, o consumidor de hoje uma pessoa dotada de um poder decisrio que at ento, na histria do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milnio capaz fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como tambm pode fazer com que ela conhea um grande fiasco empresarial. Ainda, por outro lado, a concorrncia entre as organizaes faz com que os empresrios mais e mais optem por inovao, qualidade, preo justo, crdito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equao do mercado. Por fora dessas variveis listadas acima, o empresariado mudou muito sua forma de recrutar pessoas. Para serem bem sucedidas, as organizaes necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa o resultado de um sistema de recrutamento eficaz. As Organizaes de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas passveis de nela alcanarem sucesso. Saint-Clair Lopes
Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no pode nunca refletir adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal. Clima Organizacional Do conceito de motivao nvel individual surge o de clima organizacional no nvel da organizao. a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e que influencia seu comportamento (Chiavenato, 1997). Ele traduz os mais importantes aspectos do relacionamento entre a empresa e seus empregados: a motivao, a integrao e a interao de todos os membros de uma organizao. O Clima Organizacional pode ser alto, baixo ou pode situar-se num nvel intermedirio. Ele considerado baixo quando existe um distanciamento muito grande entre os membros de uma organizao. Isso fica patente com o aparecimento do pessimismo, da descrena, da depresso e do desnimo entre as pessoas. O nvel alto traduzido por reaes de otimismo, calor, receptividade. O clima considerado neutro aquele que no causa reao no comportamento dos indivduos.
Segundo Chiavenato (1997), o Clima Organizacional tem uma ntima relao com a motivao das pessoas que compem a organizao. Quanto maior for a motivao das pessoas, maior ser o nvel do Clima Organizacional. O contrrio tambm verdadeiro: quanto menor a motivao, menor o nvel do Clima Organizacional. Chiavenato (1997) diz que a apurao do nvel em que se encontra o Clima Organizacional da empresa ferramenta imprescindvel para a administrao de pessoas dentro das organizaes. Atravs dessa avaliao possvel constatar os pontos negativos, positivos e conflituais existentes nas relaes da empresa com seus empregados, bem como, levantar eventuais necessidades individuais no satisfeitas. A partir dos resultados, podem ser tomadas as providncias adequadas soluo dos problemas detectados. Kolb (1978) tambm emite sua opinio sobre clima organizacional como fora capaz de alterar o comportamento dos empregados dentro das
No passado, contratava-se um profissional de qualquer rea, observando-se sua experincia profissional, sob o aspecto tcnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje, isso no mais assim, na maioria das organizaes. As reas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem modernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa ressente-se de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a cultura, a misso, a viso e aos objetivos do empreendimento. Ter s preparo tcnico hoje em dia no quer dizer muito. importante, mas no o que faz a diferena na hora da contratao. E o que faz a diferena hoje na hora da contratao? As reas de recursos humanos nos dias de hoje, alm de exigir competncia tcnica dos candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito especficas s necessidades da empresa que demanda a vaga. 46
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Hoje o profissional de recursos humanos obrigado a interagir com o solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrrio esse profissional no ter condies de assessorar corretamente o solicitante da vaga. O que o profissional de recursos humanos precisa saber/conhecer junto ao solicitante da vaga em aberto?

no momento em que os gastos so apresentados e logo a proposta no considerada uma prioridade. Tudo seria perfeito se o tempo parasse, mas com a presena da globalizao as mudanas chegam e quem no fica atento ao que acontece tem boas chances de perder espao no mercado e ser eliminado pela concorrncia. Vale ressaltar que em plena era do conhecimento, os treinamentos no se resumem apenas rea tcnica. Hoje, preciso ver o desenvolvimento humano sob um ngulo mais amplo e isso tambm exige investimentos em competncias comportamentais como, por exemplo, esprito de equipe, assertividade, comunicao, administrao de conflitos, entre outros. S com essa viso estratgica, as empresas conseguiro formar profissionais capazes de superar obstculos e apresentar solues para os problemas que surgem no dia-a-dia corporativo. Mas que argumentos a rea de Recursos Humanos deve apresentar diretoria quando identificada a real necessidade de se realizar um treinamento, seja ele tcnico ou comportamental? Com mensurar o retorno nesse tipo de investimento? Que cuidados o RH precisa ter para no cometer erros e desperdiar os recursos disponveis para treinar o capital humano? Para responder a essas e outras questes, o RH.com.br entrevistou JB Vilhena, vice-presidente do Instituto MVC. Com 23 anos de experincia profissional, ele especialista em coaching, consultoria e treinamento organizacional. "Os erros cometidos pela rea de T&D, em parte, so consequncias da cultura organizacional, mas tambm se originam na falta de formao e nos preconceitos dos gestores da rea", afirma. Se voc est atento s mudanas que ocorrem no universo corporativo, certamente far uma boa leitura. Confira! RH.com.br - Para algumas organizaes, ainda existe a premissa de que treinamento um investimento desnecessrio. Qual a sua opinio sobre essa linha de "pensamento"? JB Vilhena - O primeiro erro est em pensar apenas nos resultados em curto prazo. Muitas empresas, ao enfrentar uma dificuldade ou adversidade, pensam que basta fazer um "treinamentozinho" para que as coisas melhorem. Se formos investigar mais detidamente a questo, acabaremos por concluir que no existe, a priori, necessidade de treinamento. O que existe, num primeiro instante, so problemas de desempenho. Uma vez identificado qual o problema de desempenho que podemos nos dedicar a investigar se o treinamento pode solucion-lo ou no. Aps refletir sobre a questo, se a resposta for pelo treinamento, dificilmente o investimento ser classificado como desnecessrio. RH - O controle de gastos o grande vilo de rea de T&D? JB Vilhena - No penso que o controle de gastos seja o grande vilo. Acredito que a maior vil da rea de T&D continua sendo a ideia de que o resultado de uma ao de treinamento algo no mensurvel. Veja bem, o que no pode ser medido dificilmente consegue ser defendido perante um diretor financeiro mais exigente. Infelizmente, a prtica mais comum das empresas avaliar o treinamento apenas atravs da famosa avaliao de reao. Isso insuficiente. preciso verificar qual foi o retorno sobre o investimento para justificar o gasto. Isso pode ser feito de diversas maneiras, mas ainda prtica comum se dizer que impossvel mensurar resultados. RH - Que outros fatores tm prejudicado os investimentos em T&D? JB Vilhena - Sem sombra de dvidas h vrios fatores. Primeiro a falta de dinheiro para investir na rea, segundo a crena que o investimento em treinamento e desenvolvimento precisa ser feito pelo prprio funcionrio e no pela empresa. Depois, podemos destacar o fato da maioria dos treinamentos apresentarem propostas repetitivas, que agregam muito pouco valor a quem deles participa. RH - Quais so os principais "pecados" que a rea de T&D comete no dia-a-dia? JB Vilhena - Destacaria os seguintes: ignorar as demandas das reas clientes; achar que treinamento uma espcie de panaceia que resolve todo e qualquer problema organizacional; avaliar o treinamento pelo seu preo e no pelo valor que ele capaz de agregar ao negcio; deixar se impressionar por gurus e falsos experts que prometem conseguir milagres; no avaliar o retorno sobre o investimento feito. Acho que esses so os principais, porm no so os nicos.
Selecionar pessoas no uma tarefa fcil. Selecionar pessoas comparar seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparao. Para tal, o profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmtico. Estes cuidados passam por: Ter a descrio do cargo da vaga em aberto; Conhecer os pr-requisitos da vaga em aberto; Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante; Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado; Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas da rea, bem como da equipe da vaga em aberto; Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os princpios da empresa para no contratar um estranho no ninho; e Buscar sempre a participao do solicitante da vaga. Sem esta participao o processo seletivo ficar comprometido. Por que isto tudo? A maior contribuio que um profissional de recursos humanos pode dar a sua organizao selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrrio, isto pode acarretar um desgaste e um prejuzo incalculveis a organizao, bem como desperdcios inimaginveis. Tais como: Retrabalho. J que a pessoa contratada no tem o perfil para o cargo; Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada; Tempo dos Supervisores orientando o recm-contratado; O processo da tarefa sofrer de falta de fluidez, visto que o novo colaborador no tem o perfil necessrio ao correto desempenho. Isto gerar, na equipe de trabalho como um todo, baixa produtividade; e Possveis problemas no atendimento ao cliente externo. O processo seletivo, por tudo que foi escrito acima, hoje considerado pelos empresrios e executivos das organizaes, como um evento empresarial estratgico e vital. Tanto isto verdade que as universidades e entidades voltadas formao profissional, esto hoje em seus programas de desenvolvimento e capacitao profissional ou acadmico, dando forte nfase questo da seleo por competncias. A seleo por competncias nada mais nada menos que ter, em nossos quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar determinada atividade com eficcia, em qualquer situao. Assim, para finalizar, devemos entender que: A tarefa de recrutar e selecionar profissionais estratgica; Esta atividade deve ser entregue a rea de recursos humanos e essa tem que estar preparada para assumir esse desafio; e Recrutar e selecionar pessoas no mercado uma atividade com metodologia prpria e no pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importncia. Treinamento e desenvolvimento: estratgias indispensveis Patrcia Bispo Treinamento e desenvolvimento. Essas so as duas palavras estratgicas que devem fazer parte do vocabulrio de toda organizao que queira se manter competitiva no mercado e oferecer diferenciais aos clientes. Mas como tudo requer investimento, existem companhias recuam
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Hugo J T Moura I - INTRODUO Somos todos protagonistas e testemunhas de uma fantstica rapidez na evoluo dos mais variados ramos do conhecimento humano, velocidade essa especialmente representada pelos contnuos aperfeioamentos e inovaes nos campos cientfico e tecnolgico. Esto a, num extremo, a microeletrnica, a fotnica, as misses espaciais e, noutro as conquistas da biotecnologia e as expectativas da engenharia gentica, a mostrarem o paradoxo de um descompasso cada vez maior do "progresso da tcnica" com aquele que podemos chamar de "o progresso do homem". Inseridas nesse entremeado de realidades tcnicas, econmicas e sociais em constante mudana encontram-se as pessoas, atravs de quem as coisas acontecem, e as organizaes, que elas formam e de quem dependem. Nesse encontro, cuja sinergia sustenta a realizao profissional das primeiras e fator essencial de sobrevivncia para as segundas, ressurge com grande fora o papel do trabalho de equipe, da liderana e gesto participativas, exigindo dos modernos gerentes perfis nunca antes imaginados. Nesse contexto, evidencia-se a importncia da descoberta de novos sistemas e caminhos, visando a identificao e a seleo daqueles que conduziro com sucesso os destinos futuros das organizaes. A chave desse sucesso, segundo diagnostica Lopes de Abreu (1), reside na existncia de uma fora de trabalho ntegra, motivada, capacitada e comprometida com a organizao. Dentre os vrios mecanismos existentes, a Avaliao de Desempenho certamente aquele que apresenta maior eficincia e eficcia, desde que adequadamente adaptado s particularidades e cultura das pessoas e das organizaes. Quando isso no acontece, esse mesmo sistema, concebido para permitir avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas, passa a ser o principal ponto de insegurana, insatisfao e sentimento de injustia das pessoas, gerando profundas e inapagveis frustraes naqueles que so as vtimas do processo e alimentando as estatsticas de desperdcios com dados relativos ao maior de todos eles, que o desperdcio do recurso humano. O presente trabalho tem por objetivo analisar uma sistemtica de avaliao, empregada atualmente na grande maioria das organizaes, propondo uma reviso de seus mecanismos de atuao, de forma a que possa melhor atender de maneira inovadora s necessidades conjunturais e culturais ditadas pelos desafios da sobrevivncia, da qualidade e da competitividade. II- OS SISTEMAS EXISTENTES A sistemtica de avaliao de mrito empregada atualmente, na maioria das organizaes, sejam pblicas ou privadas, centra sua atuao numa srie de observaes, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas por um "revisor". Essas fichas, de modo geral, contm uma lista de parmetros de desempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradao em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de um indivduo de forma quantitativa e qualitativa. Os dados so processados, via de regra de forma mecanizada, estabelecendo nveis de comparao entre as pessoas avaliadas, atravs de uma distribuio normal, onde, em funo de uma srie de fatores e "por definio", as pessoas so separadas em categorias: - os "timos", minoria da extrema direita do grfico, ou pontos acima do limite superior; - os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; e - os "pssimos", minoria da extrema esquerda do grfico, ou pontos abaixo do limite inferior.
RH - Quando uma empresa resolve dar uma guinada na rea de T&D, qual o primeiro passo a ser adotado pela organizao? JB Vilhena - Determinar com clareza quais so os reais problemas de desempenho que se pretende superar a partir da ao de treinamento. Como dizia Sneca: "Nenhum vento bom quando no se sabe para onde ir". Lamentavelmente, ainda h empresas que investem em treinamento apenas para que esse trabalho seja lanado no "balano social". H aquelas que o fazem por inrcia, insistindo em massificar as aes ao invs de diferenci-las de acordo com as necessidades especficas de cada grupo de clientes internos. Tambm acredito que haver uma verdadeira guinada quando as empresas comearem a investir no treinamento de toda a sua cadeia de suprimentos - fornecedores e distribuidores, por exemplo. Por ltimo, penso que as organizaes precisam comear a treinar o prprio cliente. Veja o exemplo dos home banks. Se os bancos no tivessem investido em treinar seus clientes para acessar o banco via Internet, no teramos hoje tantas pessoas utilizando servios bancrios sem sair de casa. RH - Quais os cuidados que a rea de T&D deve ter ao investir em um novo treinamento? JB Vilhena - Em primeiro lugar certificar-se de que ele realmente necessrio. Depois preciso garantir que o objetivo do treinamento ficou claro para quem vai ministr-lo e para quem vai receb-lo. Isso s possvel se houver uma ao de pr-diagnstico por parte da pessoa ou da empresa que vai ministrar o treinamento. Somado a esse pr-diagnstico preciso empreender uma ao bem orientada de endomarketing, visando "vender" o treinamento para quem dele vai participar. Tambm fundamental que fiquem claros e acordados os instrumentos que sero utilizados para verificar a eficcia da ao. RH - Quais os mtodos que o Sr. aconselha para as empresas no complicarem o processo de treinamento em si? JB Vilhena - Existem quatro perguntas bsicas que devem ser respondidas por todos os treinandos, que so: (a) gostou; (b) aprendeu; (c) est usando no seu dia a dia; (d) o investimento feito valeu a pena. O item "a" pode ser pesquisado atravs das populares "avaliaes de reao", normalmente feita logo aps o treinamento. J o item "b" precisa de algum tipo de prova ou assemelhado, para medir o nvel de reteno do contedo apresentado. No "c" podem ser utilizados depoimentos do prprio participante ou de seus superiores, subordinados ou pares. O item mais difcil de medir o "d". Saber se valeu a pena o investimento nem sempre fcil. Um caminho medir a produtividade do treinando antes e depois do treinamento, mas existem outras formas. RH - O Levantamento das Necessidades de Treinamento ainda uma prtica indispensvel para as organizaes? JB Vilhena - Sim. Essa a melhor forma de se ministrar treinamentos baseados apenas no "ouvi falar". Contudo h outros mtodos que podem ser usados pelas organizaes como, por exemplo, a anlise de pesquisas de clima, a avaliao de desempenho e o levantamento de gaps de competncia. RH - Hoje, os investimentos na rea comportamental so to relevantes quanto os destinados rea tcnica? JB Vilhena - Na sociedade do conhecimento identificamos cinco tipos de trabalhadores: os que descobrem, criam, compilam, distribuem e aplicam conhecimento. Antigamente, na chamada sociedade industrial, a nfase estava toda voltada para a aplicao, por isso a relevncia dos treinamentos tcnicos era to grande. Hoje, as empresas procuram investir nos quatro primeiros grupos. preciso incentivar aqueles que se dispem a descobrir conhecimentos j existentes. Tambm no se pode deixar que os criadores de conhecimento se desestimulem. Compiladores e distribuidores so peas-chave no novo mundo que nos cerca e precisam ser constantemente estimulados a compilar e distribuir com rapidez e assertividade. por isso que os treinamentos comportamentais so to importantes hoje. Ensinar algo ou desenvolver uma habilidade especfica qualquer relativamente fcil. O desafio fazer com que as pessoas tenham uma atitude favorvel ao uso do que aprenderam ou so capazes de fazer. E isso somente conseguido atravs de trabalhos de natureza comportamental. Avaliao de Desempenho - Uma abordagem atual
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Linf mdia LSup "pssimos" "Normais" "timos" "Regulares" "Bons"

- O GRAU DE DIFICULDADE DA PRPRIA TAREFA E/OU O ACMULO DE TAREFAS: As tarefas mais simples so naturalmente mais fceis de realizar, ensejando um alto desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o acmulo de vrias atribuies, dificultam desempenhos excepcionais. - ESFORO PESSOAL: A dedicao e o esforo por melhorar, a busca constante do aperfeioamento, do aprimoramento cultural e profissional, da qualidade individual e da equipe, o zelo na apresentao, o culto disciplina e aos valores maiores da organizao influenciam positivamente na colocao relativa dos indivduos. Se quisssemos quantificar esses fatores fazendo-os HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF.PESS. = 100 Quanto valeria o esforo pessoal, que o NICO fator dependente do indivduo ? No possvel determinar. Como ento qualificar as pessoas com base em aspectos que no dependem de seu controle, uma vez que todos os outros esto relacionados com o sistema ou so parte dele prprio. Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente citados como causas da ineficincia e inadequao da sistemtica em anlise, os quais de certa forma so consequncias das distores apenas discutidas: - "insatisfao nos avaliados", causada principalmente pela conscincia de que a sistemtica adotada est gerando injustia, na medida em que serve de instrumento de concesso de prmios e castigos baseada na "normalizao das distores" e no numa real avaliao de performance e potencial; - "falta de objetividade/excesso de burocracia", causada por uma valorizao superestimada de um processo, que no melhor somente porque supriu uma ausncia anterior de qualquer processo. No existe objetividade se o processo de avaliao no tiver uma base estatstica slida e se no forem consideradas as variaes prprias do sistema. Nenhum processo pode ser maior que sua prpria finalidade; - "ignoram os clientes e cadeia cliente-fornecedor", causada pela noo errnea de que o cliente somente a "alta-direo", a quem cabe escolher e selecionar os futuros lderes. Um sistema de avaliao adequado cumpre muito mais do que somente isso e, na medida em que se constitua num instrumento de promoo do crescimento pessoal e profissional das pessoas, deve considerar suas necessidades, pois elas tambm sero clientes. Cabe aqui associar a noo de cliente interno, ou seja, as pessoas que fazem a organizao, reforada por vrios "gurus" da Qualidade Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun; um teorema conhecido aquele, demonstrado pelo "experimento de Deming" (3), que dita: "Cerca de 85% dos problemas das organizaes, que so imputados aos empregados, so de processo, ou sistmicos, no sendo portanto sua responsabilidade, mas, sim, da gerncia." Ao mesmo tempo permanece a necessidade inquestionvel das organizaes de poderem selecionar seus lderes, garantindo que apenas os melhores e mais capacitados possam ascender aos postos mais elevados da carreira. Permanece tambm a necessidade de que essa seleo ocorra dentro dos mais estritos critrios de justia. Como conciliar essas duas necessidades? A resposta a essa pergunta reside na concepo e implementao de uma sistemtica de avaliao de desempenho que permita separar e medir precisamente as variveis que definem esses dois universos: o das pessoas e o dos processos. III- UMA NOVA PROPOSTA Com relao ao primeiro universo acima referenciado, o das pessoas, o sistema deve atender a trs objetivos principais: - prover e prever um mecanismo de realimentao("feedback") que fornea aos avaliados uma clara e precisa ideia do que se espera deles, informando-os de como esto se desempenhando nas suas funes, ou de como 49
Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da distribuio acima, e da grande subjetividade dos seus critrios de observao e valorao, os sistemas de avaliao de desempenho, ou mrito, baseados na sistemtica acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, no atingindo, por consequncia, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou seja: - geram profunda insatisfao nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizaes. - pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde dada maior importncia ao processo que prpria finalidade; - ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia clientefornecedor; - incorporam distores e fatores que geram interpretaes tendenciosas e injustas; Deixando para detalhar os trs primeiros itens mais adiante, passemos a examinar o aspecto relativo aos fatores que influenciam a distribuio, dita "normal", bem como as distores deles decorrentes. A figura 2, a seguir, representa a distribuio normal de um universo de avaliados, onde podemos verificar que esto presentes as categorias acima referenciadas, sendo que os timos so aqueles 5% "iluminados", que caminham sobre as guas; os pssimos so os 5% "apagados", que se afogam na margem; e, no meio, divididos em normais com mrito e normais sem mrito, esto dos bons aos regulares. Se pudssemos questionar a todos os funcionrios ou empregados de uma organizao, onde cada um se posicionaria, provavelmente a maior parte deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 % primeiros. Mas, quais so os fatores que contribuem para a colocao de um indivduo numa ou noutra posio? autoavaliao 10% "pssimos" "Normais" "timos" Vrios so os aspectos que podem ser identificados, mas gostaramos de chamar especial ateno para os seguintes: - HABILIDADE: Se uma pessoa habilidosa, tender a adaptar-se com maior facilidade s exigncias das diversas tarefas que lhe forem atribudas, tendo uma grande probabilidade de ser posicionada direita da curva. Do mesmo modo, aqueles com menor grau de habilidade tendero a serem posicionados esquerda da curva, em funo de uma maior dificuldade em desempenhar uma determinada tarefa. A habilidade aqui para ser entendida como um sinnimo de inteligncia, aceita por muitos como sinnimo de capacidade de adaptao. O desempenho discrepante ou deficiente, como ensina Mager(2) , por falta de habilidade, s perfeitamente identificado quando so esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback" e prtica. A falta de habilidade est intimamente associada a uma comprovada ausncia de potencial, o que pode ser prevenido por adequados instrumentos de seleo. - TREINAMENTO: Em funo de terem sido treinadas, ou no, na execuo das tarefas cometidas, as pessoas sem problemas de falta de potencial podero ter desempenhos timos, bons, regulares ou sofrveis, sendo posicionadas nos pontos respectivos. - HALO: O grau de simpatia ou antipatia nas relaes entre superior e subordinado pode influenciar o posicionamento dos avaliados, alocando os simpticos mais direita e os antipticos esquerda.
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O ponto de partida no poderia ser outro seno as vrias fichas de observao, preenchidas por ocasio do processo de "feedback", aliadas s observaes adicionais do avaliador. Para isso fundamental que a observao seja feita de modo sistemtico e assim, fornea o subsdio completo para que seja viabilizada a confeco dos documentos pertinentes. Seu uso continuado permitir ao longo do tempo, organizao de um arquivo consistente e muito ti para a identificao dos melhores potenciais, com vistas eventual promoo. Um dos pontos mais importantes, relacionados profundamente com o sistema, o que diz respeito descrio das funes que so desempenhadas pelos diversos avaliados. Essa descrio deve levar em conta alguns pontos bsicos: - deve definir claramente as caractersticas e requisitos de cada funo; - deve especificar o nmero de pessoas afetadas pelo resultado dos trabalhos, nmero de pessoas sob superviso direta, complexidade do material utilizado, comisses adicionais assumidas, etc...; - deve ser sempre ligada aos impactos em relao misso. O ponto central desse processo o desempenho profissional do avaliado naquela funo ou tarefa que lhe foi atribuda, no perodo considerado, e como esse desempenho afetou o cumprimento da misso da organizao. No cabem aqui referncias a performances passadas, prmios obtidos, atividades scio-culturais ou religiosas, etc. No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de vista das qualidades particulares do indivduo, devem ser selecionados aqueles parmetros, ou atributos, mais em linha com os valores da organizao e, cuja presena ou ausncia tenha um grau de significncia acentuado em relao misso. Os mais comuns so: Liderana, Iniciativa, Dedicao, Capacidade de Planejamento, Julgamento, Disciplina, Capacidade de Trabalho em Equipe, Resistncia Fadiga, Cultura Geral e Profissional, entre outros. Alguns sistemas baseiam-se na atribuio de graus a cada um desses atributos, buscando quantific-los. Outros, apresentam apenas as opes de atingimento, ou no, dos padres mnimos da organizao. Esses ltimos so menos sujeitos s distores referenciadas anteriormente, uma vez que no permitem uma distribuio normal. SUBSISTEMA DE SELEO PARA PROMOO Esse subsistema, diferentemente dos demais, desloca-se do cliente avaliado para o cliente selecionador e visa principalmente prover dados de diferenciao, baseados no somente nos desempenhos passados, mas tambm nos requisitos das novas responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado pelo indivduo em poder assum-las. No devem ser considerados "potencial demonstrado": currculos escolares, titulaes, funes de confiana, etc.. O que deve valer a capacidade avaliada de um indivduo em relao a um grau maior de responsabilidade, tendo por base os desempenhos demonstrados e uma efetiva comprovao da existncia de um nmero variado de qualidades e atributos afins com os perfis de desempenho esperados no futuro. O objetivo dos instrumentos a serem utilizados no outro seno aquele de esclarecer alta-direo, ou comit de promoes, quais as realizaes do profissional considerado, qual o desempenho apresentado at o momento presente e que potencial apresenta. Devem ser identificadas que caractersticas fazem dele uma pessoa particular e por que motivo deve ser promovido. Quando se fala em diferenciao, e esse o caso, importante se considerar a necessidade da criao de uma srie de mecanismos eliminadores das distores que contribuem para o posicionamento na distribuio. Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar as distores, so o objeto da anlise a seguir. 50
podem melhorar aqueles aspectos em que ainda no atingiram a performance esperada; - permitir o registro permanente, confivel e acumulativo dos dados de desempenho; e - prover os altos escales da organizao de meios de avaliao que permitam selecionar, com base em fatos, os que apresentam melhor potencial para o desempenho de outras funes de maior responsabilidade no futuro. Os parmetros fundamentais de todo o processo de avaliao so os desempenhos profissional e pessoal, definidos por quo bem o funcionrio realiza seu trabalho e pelas qualidades pessoais que ele demonstra ser possuidor, fatores essenciais para o sucesso no cumprimento da misso da organizao. Os critrios de seleo, por sua vez, devem-se basear principalmente no potencial do indivduo, tendo por base os registros de desempenho ao longo de sua vida profissional, mas no apenas esse desempenho, uma vez que performances passadas numa determinada funo, vistas isoladamente, no so garantia de sucesso em outra misso no futuro. Em funo dos objetivos, acima referenciados, delineia-se a necessidade da estruturao de trs subsistemas geradores das informaes necessrias ao processamento da avaliao. SUBSISTEMA DE REALIMENTAO o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "feedback" ao indivduo avaliado, por meio de mecanismos vrios escolha e juzo de cada organizao. Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual o que se baseia no preenchimento de uma ficha temporria de realimentao, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou semestral, na presena do avaliado. Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliao relacionados com os requisitos do trabalho e com o comportamento esperado, de maneira a prover as informaes necessrias e teis ao aperfeioamento dos pontos considerados passveis de melhoria. A experincia tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referncia de aperfeioamento, constituem-se numa eficaz fonte de motivao para os indivduos. importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimentao deve buscar sempre a relao entre o comportamento adotado numa determinada situao e seu impacto no cumprimento da misso. As sesses de realimentao devem ser feitas de maneira sistemtica, toda a vez que a situao exigir, sendo recomendvel que aconteam de maneira formal, atentando-se para a preveno dos conhecidos erros de avaliao: tendncia central, padro, halo, etc. fundamental que seja enfatizada a necessidade da criao de um ambiente propcio de relacionamento, de uma adequada capacidade de comunicao bilateral e de uma criteriosa preparao. Algumas organizaes adotam o que chamamos de "feedback parcial", na medida em que ele ocorre aps o preenchimento da ficha de avaliao. Esse sistema no o mais adequado, uma vez que serve apenas para dar conhecimento ao avaliado, j no final do perodo de observao, do seu desempenho. SUBSISTEMA DE AVALIAO Com base nos registros das sesses de realimentao, ao final de cada perodo, normalmente um ano, devem ser preparadas as fichas de avaliao de desempenho. Tais fichas so o fruto de um processo que contempla trs atividades encadeadas, que so: - a observao; - a avaliao, propriamente dita; - o registro dos resultados.
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realimentao ("feedback") e fase de avaliao. Essa ficha seria dimensionada de forma a permitir descrever objetivamente a funo ou tarefa principal do funcionrio, registrando clara e precisamente seu desempenho no perodo. Alm disso, a ficha pode conter alguns atributos, julgados essenciais ao bom desempenho da profisso. Incluem-se a, como exemplos: dedicao profisso, capacidade de deciso, iniciativa, julgamento, lealdade, comunicao, liderana, qualidade e produtividade, entre outros. Tais atributos devem ser cuidadosamente dimensionados, de maneira a guardarem coerncia com as caractersticas da carreira escolhida, com os nveis de experincia e responsabilidades dos avaliados. Foge ao escopo do presente trabalho a especificao e elaborao de uma proposta detalhada das fichas de conceito, adequadas s diversas fases de "feedback", avaliao e recomendao para promoo, uma vez que elas so profundamente dependentes da cultura e dos valores peculiares de cada organizao. CONCLUSO Como se pode depreender, um Sistema de Avaliao de Desempenho eficiente e eficaz pode ser, alm de um mecanismo de seleo, um poderoso instrumento de motivao e aperfeioamento das pessoas, a maior riqueza de qualquer organizao. Faz-se mister, portanto, que as organizaes lhe dediquem o mximo de ateno, de forma a eliminarem, ou reduzirem a um mnimo, os efeitos danosos que resultam das distores originadas pela ausncia ou presena de fatores como Habilidade, Treinamento, Halo, Tipologia da Funo e Dedicao Pessoal. Os desafios, na busca incessante da qualidade, da produtividade e competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivncia, impem um repensamento das estruturas de avaliao hoje existentes, ensejando o exerccio do pensamento criador orientado para a inovao dos mtodos e processos relacionados com o desempenho do ser humano. Subestimar essa realidade sinnimo de desperdcio, de ineficincia e incapacidade de sobreviver. Na reengenharia desse processo, h que se respeitar sempre os fatores culturais e peculiaridades de cada organizao, no se perdendo jamais de vista a abrangncia que deve contemplar os dois tipos de clientes diretos nas suas necessidades bsicas: - o HOMEM, na busca da realizao profissional e no seu justo anseio pelo merecido reconhecimento; - a prpria ORGANIZAO, no seu direito de poder selecionar e escolher seus melhores lderes. Mais do que nunca valem as palavras de Naisbitt e Aburdene, no seu excelente "Megatrends 2000": "Ser pela identificao das foras que impulsionam o futuro, mais do que por aquelas que criaram o passado, que possuiremos o poder de engajarmos nossa prpria realidade." O que isso, seno inovao? Gesto por Competncias Os Sub-Sistemas da GESTO POR COMPETNCIAS A Gesto por Competncias composta por alguns sub-sistemas, como: Mapeamento e Mensurao por Competncias; Avaliao por Competncias (Avaliao de Desempenho); Plano de Desenvolvimento por Competncias; Seleo por Competncias; O que Competncia A definio de Competncia est baseada no CHA, que so os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A), competncias comportamentais, que uma pessoa possui. O 51
MECANISMOS DE ELIMINAO/MINIMIZAO DAS DISTORES O princpio bsico desses mecanismos o entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamava de variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminrios proferidos por ele, ou por seus discpulos, fazia questo de repetir incansavelmente:"Understand variation...understand variation"! Na prtica isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliao tudo aquilo que, colocado sob anlise estatstica, esteja contido dentro dos limites normais de variao do sistema. Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existncia de um processo de seleo bastante completo e rigoroso, por ocasio dos concursos de admisso e durante os cursos de formao, serviria e bastaria para garantir que os indivduos atenderiam s condies mnimas requeridas e aos padres desejados. Nesse caso, restariam muito poucas excees a serem analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significncia, por ocasio da aplicao dos subsistemas de realimentao e avaliao. No que diz respeito ao fator Treinamento, fundamental haver um sistema de treinamento adequado, que abranja a preparao das pessoas para o desempenho das diversas funes e tarefas. Se todos tiverem acesso qualificao necessria, no far mais sentido procurar-se diferenciar os funcionrios como melhores ou piores, uma vez que, no ser por causa desse atributo que ocorrer a distribuio ao longo da curva. Segundo Alvin Toffler, a preparao de um funcionrio exige essencialmente trs tipos de educao, variando desde o treinamento para a tarefa, passando pela educao formal, at o que chama de educao cultural. Nesse ltimo estgio, centra fortemente na organizao a responsabilidade em ensinar "as coisas que o indivduo deve saber para funcionar bem na cultura". J no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessria a implementao de um sistema de deteco das distores "pr" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criao de um processo paralelo de validao, que conte com a participao daqueles que realmente conhecem o indivduo sob avaliao: seus companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus subordinados. No se trata de fazer avaliao de superior por subordinado, uma vez que a valorao emitida servir apenas para validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora da normalidade estatstica. O uso desse artifcio ajudar a evitar as injustias e perseguies por motivos pessoais, assim como os favorecimentos, transmitindo uma maior confiana aos funcionrios no sistema de avaliao de desempenho e nas lideranas da organizao. O aspecto mais difcil de ser adequadamente avaliado aquele relativo ao grau de Dificuldade, ou Complexidade, da Tarefa a ser desempenhada, ou o acmulo de vrias delas. Para haver justia, necessrio que sejam adequadamente diferenciadas as diversas funes, identificando claramente aquelas mais complexas. Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de dificuldade, aos quais seriam atribudos pesos. Sem isso, qualquer diferenciao perde sentido, posto que, no se estar comparando coisas iguais ou similares. Em linguagem popular, estaramos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor de desempenho a dois profissionais de mesmo nvel que estejam, no entanto, desempenhando funes completamente dissimilares. Tal dispositivo ensejaria a rotatividade nas funes mais fceis, uma vez que, mesmo com desempenho mximo, a avaliao final permaneceria baixa em funo da ponderao dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho redundaria em uma maior pontuao em termos de avaliao de potencial. Ao final de alguns anos de aplicao, o resultado de tal sistema seria a disponibilidade de dados de performance realsticos, indispensveis para permitir a seleo e escolha dos futuros lderes e chefes. Vistos os quatro fatores de distribuio acima, resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforo Pessoal, que depende nica e exclusivamente do indivduo. Nesse caso, o instrumento mais adequado a ficha de conceito, adaptada para atender s duas fases propostas anteriormente: fase de
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4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1 Modelo do gesto publica.
A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Tem sido amplamente utilizada na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que: Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; Aumenta a produtividade; Reduz os custos internos; Melhora a imagem e os processos de modo contnuo; Possibilita acesso mais fcil a novos mercados. A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente. O objectivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da espcie. Por analogia, a finalidade ltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sine qua non para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ou accionistas que ela exista, que esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objectivos pode ser perseguido, muito menos alcanado. A gesto da qualidade aponta para a preferncia do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia das empresas. Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como conformidade com as situaes, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Os princpios bsicos da qualidade total so: Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes; Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domnio da qualidade; 52
conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. O que um Sistema de Gesto de Competncias um sistema organizado, planejado e formalizado que tem como objetivos: motivar e reter talentos, o permanente desenvolvimento individual, antecipar obstculos e eventuais estrangulamentos, e o ajustamento entre as oportunidades disponibilizadas pela empresa, as expectativas dos colaboradores e as competncias necessrias potenciao do negcio. Mapeamento e Mensurao por Competncias O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs da Descrio de Cargo, isto , das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo. Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Avaliao por Competncias Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas. Plano de Desenvolvimento por Competncias Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. O uso de software na Gesto por Competncias Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e gestores. A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chance de sucesso do projeto. Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de maneira satisfatria a necessidade da sua empresa. Alguns benefcios da Gesto por Competncias Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantm a motivao e o compromisso; Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.
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para o uso efetivo na idealizao, implantao e manuteno de um Sistema da Gesto da Qualidade eficiente e eficaz. Os oitos princpios so: O Foco no Cliente: incio de todas as aes de uma Organizao, por tratar-se de sua razo de ser, e por consequncia suas necessidades e requisitos devem ser claramente identificados, atendidos e se possvel superados para assegurar sua efetiva satisfao. Antecipar-se s suas necessidades de modo encanta-lo a chave do sucesso e da garantia de sua fidelizao. A Liderana: a mola propulsora da Organizao e demonstrao da ao do lder empreendedor e inovador se d pela sua efetiva participao na identificao dos requisitos do cliente, das tendncias do mercado e principalmente pela ao de transmitir e traduzir estes requisitos para dentro de sua Organizao. Cabe tambm ao Lder o papel de definir os rumos e as diretrizes que norteiam as aes de sua Organizao, bem como de criar condies adequadas de ambiente de trabalho que permitam que seus liderados possam disponibilizar todas as suas competncias no exerccio de suas funes. O lder deve ento estar com um olho no mercado e outro nos seus liderados procurando suprir as necessidades de ambos para assegurar o sucesso de sua Organizao. O Envolvimento de Pessoas: o princpio que trata do maior recurso disponvel em cada Organizao, pois pessoas envolvidas asseguram o uso efetivo de seu conhecimento e de sua dedicao. As pessoas precisam ser competentes e estarem conscientes da importncia de seu trabalho correto para a consecuo dos objetivos especficos de seus processos, bem como dos objetivos estratgicos da Organizao. A competncia das pessoas inclui o conhecimento, a experincia e principalmente a aptido, em outras palavras o saber fazer, o ter feito e principalmente o gostar de fazer, isto garante que as pessoas vistam a camisa e se sintam efetivamente envolvidas. A Abordagem de Processo: identifica o modo com as pessoas competentes e envolvidas se agrupam para conseguir os resultados desejados. O lder ao definir e inter relacionar os processos organizacionais e ao garantir as necessidades de recursos e de informaes a Organizao estar se capacitando a conseguir resultados mais eficientes. Os processos devem ser radiografados de modo se identificar, alm das entradas e sadas, quais so os recursos e as informaes necessrias para assegurar o seu bom desempenho. Um dos recursos fundamentais para que os processos gerem os resultados esperados o definido pelo princpio de Benefcios Mtuos nas Relaes com os Fornecedores, pois somente com fornecedores tratados como parceiros, em uma relao do tipo ganha&ganha, que se conseguir assegurar as melhores condies de preo, prazo e qualidade de produtos e servios adquiridos. A Abordagem Sistmica para a Gesto: o princpio que orienta a Organizao a identificar, entender e gerenciar os processos interrelacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivos; os processos assim alinhados permitem que o lder defina os indicadores de desempenho para monitor-los adequadamente. A Abordagem Factual para Tomada de Deciso: assegura que o lder possa identificar medir, acompanhar e analisar os dados e as informaes para poder tomar decises eficazes. O lder ao adotar este princpio cria um painel de bordo que permite identificar seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria que asseguraro o sucesso de sua Organizao. O princpio da Melhoria Contnua: como resultado das anlises dos dados garante que a Organizao siga na busca da excelncia de seus processos e demonstre efetivamente o Foco no Cliente ao entender, atender e superar as expectativas. Nesta sequncia pudemos perceber a lgica e a inter-relao existente em cada princpio e entre eles, agora trataremos do aprendizado decorrente do uso dos mesmos. Em primeiro lugar gostaria que no esquema apresentado fosse identificado o PDCA, que assegura que o uso ordenado dos princpios garante o aprendizado, onde: - os princpios de foco no cliente, liderana e pessoas envolvidas constituem-se nas aes de (P) Planejar. - os princpios de realizao por processos e benefcios mtuos de fornecedores demonstram as aes de (D) Executar, - o princ53
Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados; Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais; O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade; A preveno deve ser a to montante quanto possvel; Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita; A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct) OBJETIVOS PRINCIPAIS E SECUNDRIOS DA GESTO DA QUALIDADE OBJETIVO DA GESTO PELA QUALIDADE? Um sistema de gesto da qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contnua com objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfao do cliente e de outras partes interessadas. Ele fornece confiana a organizao e a seus clientes de que ela capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente de forma consistente. Devendo assim, implantar uma poltica de qualidade que juntamente com os objetivos da qualidade proporcionam um foco para dirigir a organizao. Os objetivos da qualidade, precisam ser consistentes com a poltica da qualidade e o comprometimento para melhoria contnua, e seus resultados precisam ser medidos. O cumprimento dos objetivos da qualidade podem ter um impacto positivo na qualidade do produto, na eficcia operacional e no desempenho financeiro, conduzindo assim a satisfao e confiana das partes interessadas. "ISO 9000/2000" Qualidade: grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas e implcitas . Gesto da qualidade total: modo da gesto de uma organizao, centrada na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando o sucesso a longo prazo, atravs da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e para a sociedade. Qualidade total : expresso usada para designar um conceito amplo da qualidade no qual as dimenses de resultado para todas as pessoas em todos os nveis, custo (preo), atendimento aos clientes (entrega-prazo, local e quantidades certas), moral-nvel mdio de satisfao das pessoas envolvidas e segurana do usurio e dos negcios. A razo de ser de uma empresa so seus clientes. Portanto, toda sua administrao deve estar voltada para a qualidade que a busca contnua da satisfao das necessidades dos clientes. Mais recentemente, ficou claro que a empresa um meio para atingir a satisfao das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos). Falconi O consumidor a parte mais importante da linha de produo. Deming: Na Introduo da ISO 9000 so apresentados os Princpios da Gesto da Qualidade, com a seguinte declarao: Para conduzir e operar com sucesso uma organizao necessrio dirigi-la e control-la de maneira transparente e sistemtica. O sucesso pode resultar da implementao e manuteno de um sistema de gesto que concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em considerao, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. E complementada: Oito princpios de gesto da qualidade foram identificados, os quais podem ser usados pela Alta Direo para conduzir a organizao melhoria de seu desempenho. Estes Princpios devem ser analisados com muita ateno para que se possa identificar a funo bem como a lgica de cada um deles e a interrelao entre eles, esta anlise nos permitir colher um grande aprendizado
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O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado poe meio de KPIs ( Key Performance Indicator ) objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista. Act (ao): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. Ciclo PDCA e as metas H dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar; Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).. Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio de 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padro]. As sete ferramentas do controle de qualidade so Diagrama de Pareto
pio de abordagem sistmica ocupa a posio do (C) Controlar, e - os princpios de tomada de decises baseado em fatos e de melhoria contnua constituem-se no (A) Agir. Cabe, tambm, ressaltar que estes princpios podem ser usados pelo lder como base para a definio da Poltica da Qualidade e dos Objetivos da Qualidade da Organizao, bem como para motivar e conscientizar as pessoas no entendimento do Sistema de Gesto da Qualidade. Os pontos levantados por Deming devem ser levados em considerao, alguns deles so; Estabelecer a constncia de propsito para melhorar o produto e o servio. Adotar a nova filosofia. Tornar a qualidade meta da empresa. Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Deixar de negociar apenas com base nos preos. Eliminar as barreiras entre as reas de apoio. Fazer com que todos os setores da empresa trabalhem em equipe, harmonicamente, em busca da soluo de problemas e dos objetos da organizao. Instituir um slido programa de educao e retreinamento. Kaoru Ishikawa tambm contribuiu muito para a melhoria da qualidade. Abaixo est algumas das ferramentas implementas por ele. Introduziu as 7 ferramentas da qualidade: - Fluxogramas; - Folhas de Registo; - Histogramas; - Diagramas de Pareto; - Diagramas de Causa e Efeito; - Diagramas de disperso; - Cartas de controlo e estudo da capacidade dos processos * permitem a aplicao por qualquer trabalhador. * no somente o especialista em qualidade. Introduziu os CCQ: Crculos de Controle da Qualidade. Estes princpios, s sero efetivamente teis se forem entendidos, discutidos e utilizados pelos lderes das Organizaes como valores fundamentais na busca da excelncia. Assim, ao entendermos e usarmos adequadamente os Princpios da Gesto da Qualidade estaremos construindo nosso Sistema de Gesto da Qualidade sobre um conjunto estruturado de estacas que garantiro o sucesso de nossa Organizao. Paulo Reis Ciclo PDCA Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da mesma.
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O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potnciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica (isto , com melhor visualizao). O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e no hierrquica. Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Exemplo de diagrama de Pareto Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC,80-20,70-30, um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princpio de Pareto(poucos essenciais, muitos triviais), isto , h muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. uma das sete ferramentas da qualidade. Diagrama de Ishikawa O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M" (ver abaixo), uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e servios de classe mundial. O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao de software. Utilizao No h limites para a utilizao do diagrama de Ishikawa. As empresas que preferem ir alm dos padres convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas, maiores sero as chances de se livrar deles. Essa ferramenta d ao usurio uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual se consegue uma rpida coleta de dados para vrias anlises. Essas informaes so utilizadas para se obter uma localizao da causa dos problemas. Exemplos Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de uma "espinha-de-peixe" (da, inclusive, o nome alternativo de "Diagrama Espinha-de-Peixe"). A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas para uma melhor anlise. Ao examinar cada causa, o usurio deve observar fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou de padres. Deve se lembrar tambm de eliminar a causa e no o sintoma do problema, alm de investigar a causa e seus contribuidores to fundo quando possvel.
Exemplo de diagrama de Ishikawa. Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"): Mtodo: toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabalho; Matria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho; Mo-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.) Mquinas: toda causa envolvendo mquina que estava sendo operada; Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc; Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluio, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
Componentes Cabealho: Ttulo, data, autor (ou grupo de trabalho). Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). escrito no lado direito, desenhado no meio da folha. Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central. Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito. As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria. Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa especfica. So ramificaes de uma causa. O efeito ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo.
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Razes e benefcios Razes

so altas, esse tipo de histograma gerado com base numa foto preto e branco. Uma informao assim sobre a imagem importante pois pode gerar parmetros para a avaliao da qualidade da mesma, como nitidez, luminosidade e profundidade. Etimologia A etimologia da palavra histograma incerta. Algumas vezes dito que essa palavra deriva do termo grego histos "no erguido" (como os mastros do navio ou as barras verticais do histograma) e gramma "desenhar, escrever, gravar". Tambm se fala que a palavra deriva de "historical diagram", Karl Pearson teria introduzido o termo em 1895. Folha de verificao As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados. uma das sete ferramentas da qualidade. Os Diagramas de disperso so representaes de duas ou mais variveis que so organizadas em um grfico, uma em funo da outra. A figura abaixo mostra um grfico de variveis que representam uma medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medio feita no laboratrio A e os dados do eixo X, as medies feitas no laboratrio B. Este tipo de Diagrama muito utilizado para correlacionar dados, como a influncia de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratrios ou de diversas maneiras (predio X medio, por exemplo). Quando uma varivel tem o seu valor diminudo com o aumento da outra, diz-se que as mesmas so negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros negativamente correlacionada com o aumento de desemprego. Quanto maior o ndice de desemprego, menor a venda de carros.
Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema; Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou caracterstica de qualidade; Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade; Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do desconhecido, ou esquecimento de entras causas potenciais. Benefcios Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo; Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas; Prov uma estrutura para o brainstorming; Envolve todos. Histograma
Nos histogramas, cada barra vertical indica uma frequncia, uma variao de determinados dados definidos pelo eixo "x", ao contrrio dos grficos de barras, nos quais cada barra indica um valor pontual. Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de frequnciasde uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de frequncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais. Histograma: Grfico composto por duas linhas perpendiculares onde a altura representa o valor da grandeza, e as grandezas so colocadas na linha horizontal. Sobre cada uma levanta-se uma barra que termina na altura relativa ao valor de sua grandeza. Conhecido tambm como grfico de barras. Representao histogrfica, constituda de uma srie de retngulos justapostos que tm por base o intervalo de classe. A rea de cada retngulo proporcional frequncia da classe correspondente e tem grande aceitao nos casos de distribuio contnua de frequncia. Processamento de imagem O campo da computao, chamado, processamento de imagem, um exemplo prtico de como histogramas podem ser utilizados. Numa imagem a informao da quantidade de vezes que uma determinada cor se repete representa o histograma dessa imagem. Como as possibilidades de cores
Este grfico permite que faamos uma regresso linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento mdio linear entre as duas variveis. Com essa reta, acha-se a funo que nos d o "comportamento" da relao entre as duas variveis. Dentre vrios benefcios da utilizao de diagramas de disperso como ferramenta da qualidade, um de particular importncia a possibilidade de inferirmos uma relao causal entre vriveis, ajudando na determinao da causa raiz de problemas. O diagrama de disperso tambm utilizado como ferramenta de qualidade .Um mtodo grfico de anlise que permite verificar a existncia ou no de relao entre duas variveis de natureza quantitativa, ou seja, variveis que podem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenes, nmero de horas em ao, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, presso, temperatura, etc Desta forma, o diagrama de disperso usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se a relao existe e em que intensidade Na pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relao de correspondncia entre duas variveis. Fluxograma
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processo(limite central), que foram estatisticamente determinadas. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico. Tipos de Cartas de Controle: Controle por variveis Controle por atributos Anlise das Cartas de Controlo Segundo as regras da Norma ISO 8258 (1991), um processo encontrase fora de controlo estatstico quando se verifica uma das situaes seguintes: Regra 1 Um qualquer ponto fora dos limites de controlo (limites). Regra 2 Nove pontos consecutivos de um mesmo lado da linha central. Regra 3 Seis pontos consecutivos em sentido ascendente ou descendente. Regra 4 Catorze pontos crescendo e decrescendo alternadamente. Regra 5 Dois de trs pontos consecutivos na zona A, do mesmo lado da linha central. Regra 6 Quatro de cinco pontos consecutivos na zona B ou A, do mesmo lado da linha central. Regra 7 Quinze pontos consecutivos na zona C. Regra 8 Oito pontos de ambos os lados da linha central, sem nenhum na zona C.
Um fluxograma simples mostrando como lidar com uma lmpada que no funciona. Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. O Diagrama de fluxo de dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentao de sistemas computacionais. O Fluxograma, como a disposio das organizaes de um projeto arquitetnico ir interagir. Existem vrias formas dentro do fluxograma imperial, bem como, dentro do fluxograma exterial do espao amostral disfarado. So eles: a) De cores: Com verde e amarelo predominando; b) De nmeros: Com 0 e 1 predominando; c) De swarps: Com clips e fareways predominando. Resumindo, O termo Fluxograma designa uma representao grfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geomtricas normalizadas e as setas unindo essas figuras geomtricas. Atravs desta representao grfica possvel compreender de forma rpida e fcil a transio de informaes ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa. O fluxograma pode ser definido tambm como o grfico em que se representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo, um determinado documento), atravs dos vrios departamentos da organizao, bem como o tratamento que cada um vai lhe dando. A existncia de fluxogramas para cada um dos processos fundamental para a simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo a compreenso e posterior optimizao dos processos desenvolvidos em cada departamento ou rea da organizao. Carta de controle Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Carta de controlo um tipo de grfico, comummente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do
Obtida de "http://pt.wikipedia.org/w/index.php? O que o Gespblica
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O Programa Nacional de Gesto Pblica GESPBLICA, institudo pelo Decreto 5.378/2005, um Programa que apia centenas de rgos e entidades da Administrao Publica na melhoria de sua capacidade de produzir resultados efetivos para a sociedade. O GESPBLICA orienta sua ao pela estratgia fundamental de promoo da excelncia dirigida ao cidado e por um conjunto de princpios, voltados para a qualidade da gesto e dos servios pbicos. Trata-se de uma arrojada poltica pblica formulada para a Gesto. Est alicerada em um modelo de gesto pblica singular e tem como principais caractersticas: ser federativa e essencialmente pblica; e estar focada em resultados para o cidado. Objetivos - Eliminar o dficit institucional; - Promover a governana e a eficincia visando os resultados da ao pblica; - Assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental; e promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. Aes - Mobilizar e apoiar tecnicamente rgos e entidades para a melhoria da gesto e do atendimento e a desburocratizao e simplificao de procedimentos e normas; - Desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica e capacitar e orientar a implantao de ciclos contnuos de avaliao e melhoria da gesto pblica. Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

A figura tambm apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistmico do modelo de gesto.
.O primeiro bloco Liderana, Estratgias e Planos e Cidados e Sociedade - formam um bloco que pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderana forte da alta administrao, que foca as necessidades dos cidados destinatrios da ao da organizao, os servios/produtos e os processos so planejados para melhor atender esse conjunto de necessidades, levando-se em conta os recursos disponveis. O segundo bloco Pessoas e Processos representa a execuo do planejamento. Nesse espao se concretiza a ao que transforma objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios, dos servios e da ao do Estado. Abrange o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de fornecedores e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais. O quarto bloco Informao - representa a inteligncia da organizao. Neste bloco so processados e avaliados os dados e fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos) que no esto sob seu controle direto, mas que de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Este bloco d organizao a capacidade de agir corretivamente ou para melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente seu desempenho. Fundamentos Os fundamentos da gesto pblica de excelncia so valores essenciais que caracterizam e definem a gesto pblica como gesto de excelncia. No so leis, normas ou tcnicas, so valores que precisam ser paulatinamente internalizados at se tornarem definidores da gesto de uma organizao pblica. Para a maioria das organizaes pblicas, alguns ou todos os fundamentos aqui apresentados ainda no so fundamentos, porque no so valores. So apenas objetivos e fazem parte de uma viso futura da prtica gerencial desejada. medida que forem transformados em orientadores das prticas de gesto, tornar-se-o, gradativamente, hbitos e, por fim, valores inerentes cultura organizacional.
A compreenso de que um dos maiores desafios do setor pblico brasileiro de natureza gerencial fez com que, na dcada de 90, fosse buscado um novo modelo de gesto pblica focado em resultados e orientado para o cidado. Esse modelo de gesto pblica deveria orientar as organizaes nessa transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizaes do setor privado. Em 1997, optou-se pelos Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases e que representam o estado da arte em gesto. A adoo sem adaptao dos modelos de gesto utilizados mostrou-se inadequada para os rgos e entidades, principalmente a administrao direta, fundaes e autarquias, em funo da natureza essencialmente pblica dessas organizaes. A estratgia utilizada pelo Programa foi adaptar um modelo de excelncia em gesto, de padro internacional, que representa o estado da arte em gesto. A inteno foi incorporar os fundamentos e linguagem que definem a natureza pblica das organizaes que compem o aparelho do estado. Partiu-se da premissa de que possvel ser excelente sem deixar de ser pblico. No se tratou, em momento algum, de fazer concesses gesto pblica, mas de criar o entendimento necessrio para dar viabilidade ao seu processo de transformao. A excelncia gerencial com base em padres e prticas mundialmente aceitas foi o alvo principal. Constante atualizao De l para c, e sob a mesma orientao, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem passado por aperfeioamentos contnuos com o propsito de acompanhar o estado da arte da gesto contempornea. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao de um sistema de gesto que visa aumentar a eficincia, a eficcia e a efetividade das aes executadas. constitudo por sete elementos integrados, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto. A finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de qualidade em gesto. A figura a seguir representa graficamente o Modelo, destacando a relao entre suas partes.
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O centro prtico da ao da gesto de excelncia o processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado. A gesto de processos permite a transformao das hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente organizao se transformam em informaes que assessoram a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos. Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e poder para inovar. Valorizao das pessoas As pessoas fazem a diferena quando o assunto o sucesso de uma organizao. A valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e de reconhecimento pelo bom desempenho. Viso de futuro
Como o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico, ento, ele deve estar alicerado em fundamentos prprios da natureza pblica das organizaes e em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica. Os primeiros fundamentos so constitucionais e, portanto, prprios da natureza pblica das organizaes. Encontram-se, esses fundamentos, no Artigo 37 da Constituio Federal: Excelncia dirigida ao cidado A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade, na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado, exercido pelas organizaes pblicas. Este fundamento envolve no apenas o cidado individualmente, mas todas as formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias. Legalidade Estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Moralidade Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Impessoalidade No fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so valores de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais. Publicidade Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa uma forma eficaz de induo do controle social. Eficincia Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo a qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto. Orientados por esses fundamentos constitucionais, integram a base de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos que sustentam o conceito contemporneo de uma gesto de excelncia. Gesto participativa O estilo da gesto de excelncia participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderana que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Uma gesto participativa genuna requer cooperao, compartilhamento de informaes e confiana para delegar. Proporciona autonomia para o alcance das metas. Como resposta, as pessoas assumem desafios e processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e do organizao um clima organizacional saudvel. Gesto baseada em processos e informaes
A busca da excelncia nas organizaes pblicas diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado. O que assegura coerncia ao processo decisrio e permite organizao antecipar-se s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. A viso de futuro pressupe a constncia de propsitos. Agir persistentemente, de forma contnua, para que as aes do dia-a-dia da organizao contribuam para a construo do futuro almejado. A viso de futuro indica o rumo para a organizao. A constncia de propsitos a mantm nesse rumo. Aprendizado organizacional O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades. Isso envolve a busca constante da eliminao da causa de problemas, a busca de inovaes e a motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades, sempre da melhor maneira possvel. importante destacar que este fundamento transversal a toda organizao. Isto significa que, independentemente do processo produtivo, da prtica de gesto ou do padro de trabalho, o aprendizado deve ocorrer de maneira sistmica. preciso ir alm dos problemas e procurar novas oportunidades para a organizao. Isso um processo contnuo e inesgotvel que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovaes e a ruptura de prticas. Estas deixam de ser necessrias, apesar da competncia da organizao em realiz-las. Agilidade A postura pr-ativa est relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente. Para tanto, a organizao precisa antecipar-se ao atendimento s novas demandas dos seus usurios e das demais partes interessadas. A organizao pblica formuladora de polticas pblicas desempenha papel importante, na medida em que percebe os sinais e antecipa-se, evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de Estado. Foco em resultados O resultado a materializao de todo o esforo da organizao para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. 59
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A gesto das organizaes pblicas tem que estimular o cidado e a prpria sociedade a exercerem ativamente o seu papel de guardies de seus direitos e de seus bens comuns. Nesse sentido, a boa gesto pblica pressupe a criao de canais efetivos de participao do cidado nas decises pblicas. importante tambm o envolvimento na avaliao dos servios, inclusive na avaliao da atuao da organizao, relativamente aos impactos que possa causar sade pblica, segurana e ao meio ambiente. http://www.pinhais.pr.gov.br/aprefeitura/
O sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partes interessadas. Inovao Inovao significa fazer mudanas significativas (Tecnologia, Mtodos e Valores) para aperfeioar os processos, servios e produtos da organizao. A organizao deve ser conduzida e gerenciada de forma que a inovao se torne parte da cultura. Controle social
5 Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.

Mapeamento de Processos O principal objetivo da tcnica de "Mapeamento e Reviso de Processos de Trabalho" possibilitar a realizao de mudanas, a desburocratizao dos processos e a implantao de novos procedimentos, novas rotinas e a utilizao de tecnologias atualizadas que permitam a agilizao, a transparncia de resultados, a otimizao e melhor qualificao dos recursos envolvidos. Objetivos Especficos: Compreender qual o papel do gestor na realizao de mapeamento e reviso de processos Correlacionar reviso de processos e melhoria contnua da qualidade Analisar os aspectos comportamentais envolvidos em uma anlise e reviso dessa natureza Facilitar a interao entre gestores e os envolvidos no projeto Distinguir e descrever os elementos de um processo Compreender e aplicar uma metodologia de reviso de processos Utilizar as ferramentas propostas nesta metodologia Facilitar processos de implantao de novas rotinas e procedimentos DESENVOLVIMENTO DE UM MTODO PARA SIMPLIFICAO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS Edson Hermenegildo Pereira Junior Luciano scandelari Dalcio Reis 1. Introduo Atualmente o ambiente de negcios est com um alto grau de complexidade, os produtos e insumos se tornando cada vez mais intangveis, as tarefas mais dependentes do ser humano e as mudanas ocorrendo com maior velocidade. Normalmente, as organizaes inseridas neste ambiente de negcios complexo e competitivo, necessitam disputar os clientes com seus concorrentes locais e de qualquer lugar, como os de e-commerce e as organizaes globalizadas. E, os gestores devero aprender a lidar com este ambiente de mudanas, no gerenciamento de pessoas e dos negcios, sem perder o foco no mercado. Assim, uma soluo para este desafio a adoo do gerenciamento da organizao atravs dos processos de negcios. Pois, quando a viso de gesto por processos, as organizaes visualizam as necessidades do cliente e os processos so direcionados para atend-lo da melhor maneira, mantendo-o satisfeito. A gesto por processos auxilia as organizaes a terem o cliente como objetivo principal, pois sem ele no h a necessidade de haver o produto e/ou o servio. Porm, a gesto por processos se tornar uma atividade complexa e, muitas vezes totalmente fora do alcance dos pequenos empresrios, quando as ferramentas de anlise e melhoria adotadas forem de difcil entendimento. Alm disto, necessria a cultura da promoo de mudanas e mtodos sistemticos para que elas possam ser introduzidas na organizao. Este artigo teve como objetivo, baseado na bibliogrfica pesquisada, desenvolver um modelo de mapeamento de processos que auxiliasse o gestor identificar seus principais processos de negocio e visualiz-los de forma clara e simples. Tambm objetivou definir e analisar alguns mapas de processos, utilizando este modelo simplificado. Pois, o tempo entre transaes de negcios est se tornando cada vez mais curto, verificada a partir da ltima dcada do sculo XX, e que propiciou tambm, sensvel reduo de tempo e espao entre a gesto das empresas e seu pblico consumidor, entre a gesto das empresas e seus parceiros e fornecedores, mostrando as fraquezas dos modelos de gesto empresarial utilizados, todos fortemente direcionados e especializados s reas funcionais das organizaes. (viso funcional) (De Sordi, 2008, p.15). Por isso, a identificao e anlise de processos auxiliam na viso holstica da organizao, possibilitando o foco no atendimento as necessidades do cliente. 2 Processos 2.1 Uma Viso de Processo As empresas gostariam de se organizar por processos, mas no possuem o conhecimento de como faz-lo e no sabem que decises devem tomar. Outras no tm cincia do significado de ser organizado por processos. H tambm, as empresas que no sabem se a sua estrutura atual adequada para a gesto por processos (GONALVES, Revista de Administrao de Empresas, v.0 Out./Dez. 2000, p.9). E, neste ponto, necessrio tomar muito cuidado, pois os conceitos podem ser utilizados de forma errnea e a organizao desperdiar tempo, dinheiro e recursos. Para enfatizar a vantagem da viso de processo, Krajewski (2009, p.3) comenta que, esta permite verificar com relevncia como as empresas trabalham na prtica. Mas, quando no h uma viso completa dos objetivos e passos-chave da organizao, no possvel identificar ou criar uma estratgia de lealdade dos clientes. Mas, identificar os clientes essenciais e mant-los fundamental, ento se deve criar uma estratgia de como faz-lo (BAIN & COMPANY,
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Revista HSM Management, v.43 Mar./ Abr 2004, p.4). Mesmo assim, apesar da viso de processos de uma empresa ser importante para entender como os servios ou produtos so produzidos e por que a gesto interfuncional importante, no esclarece sobre os benefcios estratgicos dos processos. Pois, os processos devem ser importantes a ponto de agregar valor para os clientes (KRAJEWSKI, 2009, p.6). Muitos especialistas tentam fazer com que as empresas utilizem ferramentas especficas em suas estruturas de gesto e processos, o que pode ser invivel, pois geralmente, as empresas esto fazendo uso de outras ferramentas que so utilizadas para varias funes. preciso perceber que, estas ferramentas, muitas vezes, so temporrias, logo, os gerentes no podem organizar suas empresas ao redor destas ferramentas, mas considerar que a cultura das empresas, esta sim, permanente (BAIN & COMPANY, Revista HSM Management, v.43 Mar./ Abr 2004, p.9). E, ao tentar transformar a empresa em uma organizao por processos, necessrio analisar o tipo de seu negocio e definir o que a empresa deseja ser e at onde pretende chegar. Verificar como os processos esto definidos e se h sintoniacom os objetivos da empresa. (GONALVES, Revista de Administrao de Empresas, v.40 Out./Dez. 2000, p.17). Os processos podem e devem ser tratados como sistemas internos organizao e tambm, externos com interao entre sistemas de outras empresas que desenvolvem suas atividades em parceria com a organizao. Pois, a gesto de processo possibilita a viso holstica do negocio, dando condies do gestor observar alm de suas fronteiras processuais. E, Gonalves (Revista de Administrao de Empresas, v.40 Out./Dez. 2000, p.15) frisa que empresas de qualquer tamanho, tipo e rea de atuao podem ser reestruturadas para se organizarem por processos. 2.2 Mapeamento de Processos Para Krajewski (2009, p.3), cada funo se especializa por ter suas prprias reas de conhecimento e habilidades, responsabilidades primordiais, processos e domnios de deciso. No suficiente identificar, mapear e descrever os processos. necessrio criar possibilidades para a melhoria, preferencialmente contnua. Ainda, ser importante medir o desempenho do processo atravs de indicadores, com o intuito de verificar a evoluo gerada pelas melhorias. Mas, importante entender a situao atual da organizao em relao aos processos, para que se tenha uma ideia das atividades que devero ser desenvolvidas, fazendo um planejamento adequado de tempo, recurso e esforo necessrio. H uma grande quantidade de estudos feitos nesta rea, realizados em vrios tipos de empresas, considerando os vrios aspectos particulares ou gerais de cada caso e/ou empresa. Foram analisados alguns estudos e h um ponto em comum em todos eles, a gesto por processos conduz as organizaes a resultados muito melhores, do que os obtidos antes de sua implantao. Mas, importante perceber que, os gestores e as empresas no possuem mais tempo para estudar os processos internos, nem esto dispostos a aplicar uma metodologia complexa de transformao de uma organizao vertical para horizontal, pois o tempo para isso longo e o investimento de recursos elevado. Os gestores esto focados nos resultados de sua rea, pois por isto que so cobrados. Mas, devero direcionar esforos para fazer a implantao da gesto de processo em suas organizaes. Vaccari ((XXVIII enegep, 2008, p.4) considera que, antes de iniciar o redesenho dos processos, as organizaes precisam avaliar se esto preparadas para esta atividade. necessrio considerar alguns atributos como, desenho/projeto, executores, responsvel do processo, infra-estrutura de apoio e indicadores/mtricas para os processos. E tambm cita liderana, cultura, conhecimento/expertise e governana para os envolvidos na gesto dos processos Baseado nas anlises realizadas, para que as empresas tenham condies de utilizar a gesto por processos, necessitam considerar alguns pontos essenciais e crticos para o sucesso desta implantao. Estes pontos so: entender qual o negocio principal e fundamental da organizao; compreender as necessidades de seus clientes; definir um nvel de servio ao cliente; identificar o mercado alvo e as condies em que este se encontra; definir suas metas; reconhecer os principais concorrentes e sua atuao no mercado; conhecer os principais fornecedores e suas condies perante o mercado; reconhecer os anseios das pessoas internas organizao; identificar uma metodologia de gesto de processos; definir os processos atuais; classificar os processos em macroprocessos e dividi-los em subprocessos (figura 1); mapear os processos da organizao; definir indicadores de desempenho; examinar os processos atuais; medir o desempenho dos processos; implantar um sistema de qualidade/melhoria contnua;
Figura 1 Hierarquia dos processos. Fonte: Motta As tcnicas de mapeamentos de processo so um importante aspecto a considerar. Sendo um fator crtico, pois muitas vezes, as tcnicas utilizadas so complexas e os gerentes, de posse de um mapa de processos complexo, no tm condies de entend-lo, ficando sujeitos a ter que recorrer aos especialistas da organizao, e assim a gesto por processo no adotada e perde credibilidade. Ento, um processo para ser bem gerenciado necessita de um mapeamento de fcil visualizao, que possibilite a anlise e identificao de pontos a serem melhorados. Para Krajewski (2009, p.15), os processos devem ser analisados para poderem ser melhorados e assim, atingir as metas da estratgia da organizao. Projetar a eficiente capacidade de processo com eficaz administrao das restries, projetar o layout adequado das atividades do processo e definir o enxugamento dos processos, eliminando atividades que no agregam valor, e, simultaneamente, melhorar as que agregam, so funes primordiais na redefinio dos processos, obtidos com o mapeamento do processo. Quando os processos so mapeados de forma simples, com simbologia fcil de ser entendida, a visualizao dos pontos de melhoria so facilitadas e as condies para a tomada de deciso so simplificadas. A seguir, sero apresentados alguns exemplos de mapeamento de processos. Primeiro ser destacado a tcnica Servpro, apresentada por Santos, Fachin e Varvakis (2003) em seu artigo Gerenciando processos de servios em bibliotecas, que possibilita o mapeamento do processo de servio, baseado no usurio. E permite a anlise de processos existentes e o planejamento de novos servios. Considera apenas os processos onde h a participao do usurio. Nas figuras 2 e 3, so mostradas alguns partes do Servpro, para ilustrar que esta tcnica de mapeamento complexa e necessrio estudar a tcnica para entender o mapeamento. Tambm no h uma viso geral do processo, embora esta tcnica apresente informaes extremamente importantes, como os indicadores de desempenho. Podem-se utilizar alguns elementos desta tcnica para elaborar um mapeamento mais simples e de fcil visualizao.
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Figura 2 Smbolos usados no Servpro. Fonte: SANTOS (2003).
Figura 3 Mapa de processo do Servpro. Fonte: SANTOS (2003).
Outro exemplo o mapeamento atravs da ferramenta ARIS ToolSet (IDS SCHEER), utilizado por Meirelles (2008), na aplicao de uma metodologia de modelagem de processos de controle de qualidade em uma empresa do setor farmacutico. Esta tcnica, da mesma forma que o anterior, apresenta muitos smbolos especficos da ferramenta e que gera a necessidade de treinamento avanado para a sua utilizao.
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Figura 4 Mapa de processo do ARIS. Fonte: Meirelles (2008). Metodologia Inicialmente foi realizada a Reviso Bibliogrfica para identificar o que j foi pesquisado sobre o assunto, para que no haja simplesmente uma reviso do assunto. E ainda, procurou-se identificar a relevncia do assunto perante as publicaes pesquisadas. A pesquisa bibliogrfica possui o objetivo de fazer o pesquisador conhecer tudo o que foi escrito, dito ou filmado (LAKATOS; MARCONI, 2001, p.183) sobre gesto de processos. GIL (1999, p.65) comenta que a pesquisa bibliogrfica realizada em material j elaborado, composto de livros e artigos cientficos. Foi realizada pesquisa de campo em publicaes como livros atualizados e artigos escritos sobre o assunto. Observou-se o que foi escrito, o atual estado das pesquisas, inclusive as novidades sobre o tema. Houve a comparao da abordagem dada por alguns autores ao tema atravs de artigos cientficos escritos e publicados, realizando-se uma anlise ao momento atual das pesquisas. Nesta pesquisa ser utilizado o mtodo observacional e comparativo. Segundo Gil, mtodo o caminho para alcanar um determinado objetivo. E mtodo cientfico o conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicas para se alcanar o conhecimento (GIL, 1999, p.26). E utiliza a anlise, a comparao, a sntese, os processos mentais da deduo e induo (CERVO; BERVIAN, 2002, p.25). A pesquisa ser focada em bibliografia e no conhecimento adquirido pelo autor nos vrios anos que atuou em empresas de produo. Conforme os mtodos de mapeamento de processos pesquisado, analisou-se a complexidade do entendimento de um processo. Ento, foi desenvolvida uma metodologia baseada na ferramenta MS Visio, que facilita o entendimento do processo mapeado, pois no necessita de uma simbologia especfica. A seguir, foi aplicado a alguns processos e depois comparado com as metodologias de mapeamento existente.
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4 Resultados Obtidos
Utilizando-se a ferramenta MS Visio, desenvolveu-se uma forma de mapear processos, considerando as reas envolvidas no processo, suas interrelaes e integrao. O detalhamento das atividades, a sequencia de execuo e a interdependncia entre si. Assim, possibilitando a viso geral do processo e a relao com outros processos. Mesmo em processos mais complexos, conforme a figura 6, observa-se a sequencia de atividades e todos os seus participantes, disponibilizando a viso holstica deste processo. Foi utilizada a prpria simbologia da ferramenta MS Visio, que semelhante a simbologia utilizada em desenho de fluxogramas.
Figura 5 Mapa de Processo utilizando o MS Visio.
Figura 6 Mapa de Processo utilizando o MS Visio. 5 Consideraes Finais
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Como pode ser observada, a gesto por processos est se tornado uma ferramenta poderosa para as empresas tornarem-se competitivas num mercado globalizado, onde no h mais espao para erros e gestes ineficientes. Os concorrentes no esto parados e buscam se superar diariamente e quem no estiver focado no cliente, estar sujeito a perder mercado. Os mapas de processos desempenham um importante papel nesta ferramenta. Porm, se no possibilitarem fcil visualizao do processo que est em estudo, a utilizao da gesto por processos fica comprometida. Assim, importante ter o cuidado no mapeamento de processos. Portanto, necessrio escolher criteriosamente que ferramentas utilizar e como sero utilizadas. Pois, uma escolha errada pode tornar esta atividade totalmente ineficiente, comprometendo os objetivos da gesto por processos. Comparando os mapas de processos das figuras 2, 3, 4, 5 e 6, observa-se que, com os mapas da figura 5 e 6, utilizando a ferramenta MS Visio, o entendimento se tornou facilitado, podendo observar todos os participantes do processo, cada atividade, sua relao com outras atividades e a interrelao com outros processos. Mesmo um processo mais complexo, conforme o da figura 6, as atividades so facilmente identificadas e no h necessidade de utilizar simbologias complexas, auxiliando na anlise para propor melhorias. Assim, esta ferramenta de mapeamento de processos gerou uma facilidade na observao do processo, possibilitando uma anlise detalhada com o objetivo de melhorar o processo, identificando as atividades que no agregam valor. Ou seja, esta ferramenta possibilitou a simplificao de uma atividade de importncia capital na gesto por processos. O gestor, de posse deste mapa de processo, pode identificar as atividades que so criticas em sua rea e, tambm aquelas que podero ser eliminadas, sem prejudicar o desempenho do processo. Porm, importante observar que, o mapeamento de processos somente, o incio de uma atividade muito mais complexa e importante, que a gesto por processos. Pois, esta que gera os ganhos. A gesto por processo inicia com a anlise do mapeamento do processo. Ou seja, este mapeamento no o fim e sim, apenas o incio de uma metodologia de gesto por processos, que deve otimizar a gesto organizacional e gerar benefcios, como a reduo de custos, eliminao de atividades que no agregam valor e possibilitar a viso do cliente no processo .
Mapeamento, Anlise e Melhoria de Processos

O Mapeamento de Processos Empresariais MPE o mais poderoso aliado na modelagem, anlise, documentao e aperfeioamento de processos empresariais. Atravs do MPE ser possvel documentar com clareza fatores importantes como, por exemplo, as atividades necessrias, como so executadas e de que recursos necessitam. Isso apresenta uma viso clara e integrada de como a sua empresa opera, desde modelos de fluxos de trabalhos de pequenos departamentos at diagramas hierrquicos complexos. E se voc estiver desenvolvendo ou adquirindo algum software, os modelos de processos criados atravs do Mapeamento de Processos Empresariais, servem como excelente documentao de requisitos, ajudando a garantir que seus investimentos em informatizao atendam s necessidades da sua empresa.
MAPEAR PARA MODIFICAR
O mundo empresarial j entendeu que no h mais espao para o ditado Em time que est ganhando no se mexe. No cenrio dos negcios isso no acontece porque uma empresa que hoje lder, no permanece assim por muito tempo se ficar parada, ou seja, no promover aes que venham a melhorar a sua qualidade, sua produtividade e sua posio no mercado.
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O ditado ilustra bem a relao entre o esporte e o mundo empresarial. Nas competies esportivas temos uma viso mais clara da importncia do aprimoramento constante, um exemplo pode impulsionar aqueles que pensam em replanejar suas organizaes: Se algum sai em segundo lugar numa corrida e age exatamente como quem est sua frente, no mximo garantir um segundo lugar. Toda empresa transforma matria-prima em produtos acabados atravs de uma massa complicada de funes ou atividades e processos de negcios inter-relacionados. Em grande parte, o sucesso ou o fracasso de uma companhia depende de sua habilidade em identificar, desenhar e executar atividades apropriadas, melhor do que a concorrncia pode fazer. Portanto, os processos esto no corao de sua organizao. As organizaes necessitam gerir seus processos de forma integrada, dentro do conceito de processos clientes/ fornecedores, assegurando, assim, que todos os seus esforos estejam orientados para o atendimento de seus objetivos e principalmente atender as necessidades dos clientes. Chamamos este trabalho de Mapeamento de Processos Empresariais, que faz parte dos servios oferecidos pelo Grupo Templo. Entenda sua Empresa a partir de mltiplas perspectivas O MPE Mapeamento de Processos Empresariais permite a modelagem de funes e fluxos de trabalho, integrando duas perspectivas empresariais bsicas para atender s necessidades tanto dos analistas empresariais quanto dos tecnlogos. Com a modelagem de funes voc pode analisar sistematicamente sua empresa, concentrando-se nas tarefas(funes) que so realizadas com regularidade, nos controles que existem para garantir que elas sejam executadas corretamente, nos recursos necessrios realizao da tarefa, nas consequncias de uma tarefa e nas entradas (matria-prima) sobre as quais a tarefa opera. A Modelagem do fluxo de trabalho concentra-se em um determinado processo, analisando as tarefas individuais envolvidas e as decises que afetam seu andamento. Analise a Relao de Custo e Desempenho O MPE Mapeamento de Processos Empresariais oferece suporte para o levantamento de custos das Atividades (ABC Activity Based Costing) e otimizado para anlise de processos. Este poderoso recurso permite saber com preciso o custo de cada Atividade e de toda sua cadeia produtiva de forma automatizada. Atravs de diversos relatrios aps a modelagem, ser muito mais fcil a implementao de uma estratgia de gerenciamento com base na atividade da empresa. O Mapeamento, Anlise e Melhoria de Processos promovem a maximizao da qualidade e produtividade dos processos, ou seja, a potencializao de resultados e racionalizao da utilizao de recursos (tecnologia da informao, pessoas, dinheiro, etc.) na execuo das atividades que compem o processo. Com base na Viso por Processos da empresa, no estabelecimento das metas e regras de negcio, efetua a anlise de disfunes, objetivando a melhoria localizada do processo (quick wins) ou redesenho com consequente melhoria da cadeia de processos. Esse servio faz com que a empresa esteja apta a gerenciar mudanas com agilidade e segurana, aumentando o desempenho da organizao.
Benefcios: Agilidade no gerenciamento de mudanas Racionalizar o fluxo das informaes Oportunidades para reduo do lead time Produtividade, Minimizar atrasos Maximizar o uso de recursos, Oportunidades para reduo de custos Maior compreenso da empresa, Identificar papis e responsabilidades Definir pontos de controle (Milestones) Melhoria da Qualidade Eliminar processos e atividades redundantes e que no agregam valor Maior foco na satisfao dos clientes interno e externo Gesto por Processos A adoo de uma abordagem por processo significa a adoo do ponto de vista do cliente. Os processos so a estrutura pela qual uma organizao faz o necessrio para produzir valor para seus clientes. A viso da empresa por processos consiste em entender as atividades desenvolvidas na organizao (Cadeia de Valor) de maneira integrada, como processos, isto , com transformaes de entradas em sadas, com agregao de valor.
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A cadeia de valor um instrumento bsico para a anlise sistemtica e estruturada das atividades de uma empresa e permite melhor compreender o comportamento dos custos, tempos e qualidade dos processos, facilitando a deteco e a implementao das possibilidades de melhorias. A Arquitetura de Negcios (Cadeia de Valor) possibilita que, num curto espao de tempo, a empresa possa identificar, classificar e caracterizar os seus processos chave, e alinh-los a diversos tipos de administrao de recursos, tais como: tecnologia da informao, tecnologia de comunicao, canais de distribuio, logstica, automao, recursos humanos, investimentos em infra-estrutura, etc. Uma vez que a Arquitetura de Negcios esteja definida possvel estabelecer um plano de modelagem e melhoria de processos, fundamentado nos objetivos estratgicos e metas da empresa, os quais definiro os subprocessos que devero ser modelados e/ou redesenhados de forma a garantir a consecuo destas metas e objetivos. Benefcios: Obter o conhecimento acerca do funcionamento da empresa, possibilitando transformar a empresa de funcional para processamento de produtos e servios; Otimizao do fluxo dos Macroprocessos; Deteco de Indicadores de Desempenho; Possibilita garantir vantagem competitiva pela otimizao constante da Cadeia de Valor; Usar linguagem nica entre as diversas reas de negcio, operacionais e tecnologia. http://www.templo.com.br/index.php?option=com_content&view=article&catid=3%3Aconsultoria&id=78%3Acadeia-de-valor-gestao-por-processos&Itemid=144
6 Legislao administrativa. 6.1 Administrao direta, indireta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisio. 6.4 Regime jurdico dos servidores pblicos federais: admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento bsico, licena, aposentadoria, remoo, redistribuio, capacitao, desempenho, benefcios e qualidade de vida.
ADMINISTRAO DIRETA E INDIRETA Administrao Direta aquela composta por rgos ligados diretamente ao poder central, federal, estadual ou municipal. So os prprios organismos dirigentes, seus ministrios e secretarias. Administrao Indireta aquela composta por entidades com personalidade jurdica prpria, que foram criadas para realizar atividades de Governo de forma descentralizada. So exemplos as Autarquias, Fundaes, Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista. ADMINISTRAO DIRETA 1. Conceito Constituda dos rgos e servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica, Governo dos Estados e do DF, Prefeituras e dos Ministrios e Secretarias (DL 200/67). 2. Centralizao administrativa A atividade administrativa centralizada quando exercida diretamente pelas entidades polticas estatais (Unio, Estados, Municpios e Distrito Federal), ou seja, pelo conjunto de rgos que as compem. 3. rgos pblicos 3.1 Conceito rgo pblico a unidade de atuao integrante da estrutura da Administrao direta e da estrutura da Administrao indireta (Lei 9.784/99). Tem estrutura, competncia prpria, quadro de servidores, poderes funcionais, mas no personalidade jurdica. Exemplos: Ministrio da Justia, Secretaria de Administrao, Receita Federal etc. 3.2 Relao do Estado com os agentes pblicos Considerando que o Estado pessoa jurdica e que, como tal no dispe de vontade prpria, ele atua sempre por meio de pessoas fsicas, os agentes pblicos. Assim, de acordo com a teoria do rgo ou da imputao, a pessoa jurdica manifesta a sua vontade por meio dos rgos, de tal modo que quando os agentes que os compem manifestam sua vontade, como se o prprio Estado o fizesse. 3.3 Classificao 3.3.1 Quanto posio estatal
a) Independentes, originrios da CF e representativos dos trs Poderes de Estado, sem qualquer subordinao hierrquica (Casas Legislativas, Chefia do Executivo, Tribunais e o Ministrio Pblico); b) autnomos, se localizam na cpula da Administrao, subordinados diretamente chefia dos rgos independentes (Ministrios, Secretarias de Estado e de Municpio); c) superiores, rgos de direo, controle e comando, mas sujeitos subordinao e ao controle hierrquico de uma chefia, no gozam de autonomia administrativa ou financeira (departamentos, coordenadorias, divises); d) subalternos, se acham subordinados hierarquicamente a rgos superiores de deciso, exercendo principalmente funes de execuo (sees de expediente, de pessoal, de material). 3.3.2 Quanto estrutura Os rgos podem ser: simples ou unitrios, constitudos por um nico centro de atribuies, sem subdivises internas, como ocorre com as sees integradas em rgos maiores; e compostos, constitudos por vrios outros rgos, como acontece com os Ministrios e as Secretarias de Estado. 3.3.3 Quanto composio Classificam-se em: singulares, quando integrados por um nico agente, como a Presidncia da Repblica e a Diretoria de uma escola; b) coletivos, quando integrados por vrios agentes, como o Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional. 4. Desconcentrao uma distribuio interna de competncias, ou seja, uma diviso de competncias dentro da mesma pessoa jurdica. Fonte: http://www.alexandremagno.com/novo/administracao-direta
ADMINISTRAO INDIRETA
Carlos Eduardo Guerra 1 Administrao Indireta 1.1 Noo A base da ideia da Administrao Indireta encontra-se no instituto da descentralizao, que vem a ser a distribuio de competncias de uma para outra pessoa, fsica ou jurdica. Nos prximos captulos iremos desenvolver melhor o tema. Agora, s afirmamos que a descentralizao pode ser feita de vrias formas, com destaque a descentralizao por servios, que se verifica quando o poder pblico (Unio, Estados, Municpios ou Distrito Federal) cria uma pessoa jurdica de direito pblico ou privado e a ela atribui a titularidade e a execuo de determinado servio pblico, surgindo as entidades da Administra67
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o Indireta.

A ideia da autarquia reside na necessidade da pessoa poltica criar uma entidade autnoma (com capacidade de administrar-se com relativa independncia e no de maneira absoluta, visto que h a fiscalizao do ente criador) para a realizao de atividade tipicamente pblica, sendo uma das formas de materializao da descentralizao administrativa. Nesta linha de pensamento, autarquias so entes administrativos autnomos, criados por lei especfica, com personalidade jurdica de direito pblico interno, para a consecuo de atividades tpicas do poder pblico, que requeiram, para uma melhor execuo, gesto financeira e administrativa descentralizada. 2.2 Caractersticas As autarquias possuem as seguintes caractersticas: personalidade jurdica de direito pblico; realizao de atividades especializadas (capacidade especfica), em regra; descentralizao administrativa e financeira; criao por lei especfica. 2.3 Personalidade Jurdica de Direito Pblico Tendo personalidade jurdica, as autarquias so sujeitos de direito, ou seja, so de titulares de direitos e obrigaes prprios, distintos dos pertencentes ao ente poltico (Unio, Estado, Municpio ou Distrito Federal) que as institui. Submetem-se a regime jurdico de direito pblico quanto criao, extino, poderes, prerrogativas, privilgios e sujeies, ou melhor, apresentam as caractersticas das pessoas pblicas, como por exemplo as prerrogativas tributrias, o regime jurdico dos bens e as normas aplicadas aos servidores. Por tais razes, so classificadas como pessoas jurdicas de direito pblico. 2.4 Capacidade Especfica Outra caracterstica destas entidades capacidade especfica, significando que as autarquias s podem desempenhar as atividades para as quais foram institudas, ficando, por conseguinte, impedidas de exercer quaisquer outras atividades. Como exceo a esta regra temos as autarquias territoriais (os territrios), que so dotadas de capacidade genrica. O atributo da capacidade especfica o denominado comumente de princpio da especialidade ou especializao. 2.5 Descentralizao Administrativa Financeira As autarquias desempenham atividades tipicamente pblicas. O ente poltico "abre mo" do desempenho de determinado servio, criando entidades com personalidade jurdica (autarquias) apenas com o objetivo de realizar tal servio. Por fora de tal caracterstica, as autarquias so denominadas de servios pblicos descentralizados, servios pblicos personalizados ou servios estatais descentralizados. 2.6 Criao por Lei Especfica De acordo com a nova redao dada pela emenda constitucional n 19 ao art. 37, XIX, da Constituio da Repblica, as autarquias so criadas por lei especfica. Para extingui-las entretanto, faz-se necessria somente uma lei ordinria, no necessitando ser especfica. Se a Unio desejar criar dez autarquias, ser necessria a promulgao de dez leis ordinrias distintas. Caso pretenda extingui-las, bastar uma nica lei. 3 EMPRESA PBLICA 3.1 Noo A explorao da atividade econmica deve ser realizada, em regra geral, pelo setor privado, mas, excepcionalmente, tal atividade pode ser realizada diretamente pelo setor pblico, respeitado o disposto no art. 173 68
A Administrao Indireta, na anlise de Hely Lopes Meirelles, o conjunto dos entes (entidades com personalidade jurdica) que vinculados a um rgo da Administrao Direta, prestam servio pblico ou de interesse pblico. 1.2 Diviso So as seguintes as entidades da Administrao Indireta: Autarquia Empresa Pblica Sociedade de Economia Mista Fundao Pblica 1.3 Caractersticas As entidades da Administrao Indireta possuem, necessria e cumulativamente, as seguintes caractersticas: personalidade jurdica; patrimnio prprio; vinculao a rgos da Administrao Direta. 1.4 Personalidade Jurdica Prpria Para que possam desenvolver suas atividades, as entidades da administrao indireta so dotadas de personalidade; consequentemente, podem adquirir direitos e assumir obrigaes por conta prpria, no necessitando, para tanto, das pessoas polticas. 1.5 Patrimnio Prprio Em funo da caracterstica anterior, as entidades possuem patrimnio prprio, distinto das pessoas polticas. 1.6 Vinculao aos rgos da Administrao Direta As entidades da Administrao Indireta so vinculadas aos rgos da Administrao Direta, com o objetivo principal de possibilitar a verificao de seus resultados, a harmonizao de suas atividades polticas com a programao do Governo, a eficincia de sua gesto e a manuteno de sua autonomia financeira, operacional e financeira, atravs dos meios de controle estabelecido em lei. Alguns denominam este controle de tutela, definida por Maria Sylvia Zanella Di Pietro como a fiscalizao que os rgos centrais das pessoas pblicas polticas (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios) exercem sobre as pessoas administrativas descentralizadas, nos limites definidos em lei, para garantir a observncia da legalidade e o cumprimento de suas finalidades institucionais. No significa a tutela que os entes da Administrao Indireta estejam hierarquicamente subordinados Administrao Direta ocorrendo apenas uma descentralizao. A subordinao ocorre entre os rgos da Administrao, denominando-se de hierarquia ou autotutela. A autora estabelece diferenas sensveis entre tutela (vinculao) e hierarquia, conforme o quadro a seguir. Tutela (Vinculao) A tutela supe a existncia de duas pessoas jurdicas, uma das quais exercendo controle sobre a outra (a pessoa poltica controla as entidades da Administrao Indireta). Hierarquia (Autotutela) A hierarquia existe dentro de uma mesma pessoa jurdica, quando, por exemplo, um Ministrio controla seus prprios rgos.
A hierarquia existe independenA tutela no se presume, s temente de previso legal, pois existindo quando a lei a estabeleinerente organizao adminisce. trativa. 2 AUTARQUIA 2.1 Noo A origem do vocbulo autarquia grega, significando qualidade do que se basta a si mesmo, autonomia, entidade autnoma.
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4 SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA 4.1 Noo As sociedades de economia mista so as pessoas jurdicas de direito privado, com a participao do Poder Pblico e de particulares no seu capital, criadas para a realizao de atividade econmica de interesse coletivo, podendo, tambm, exercer servios pblicos. So semelhantes empresa pblica, tendo como diferenas bsicas o fato do capital ser diversificado (capital pblico e privado) e s podendo ter a forma de sociedade annima. Aspectos Capital Empresa Pblica Sociedade de Economia Mista
da Constituio da Repblica. Por vrias vezes o Poder Pblico institui entidades para a realizao de atividades tpicas do setor privado, como a indstria, o comrcio e a bancria, regidas pelas mesmas normas da iniciativa privada. Esses entes podem ser a empresa pblica ou a sociedade de economia mista. Neste tpico dedicaremos ao estudo da primeira. As empresas pblicas so pessoas jurdicas de direito privado criadas por autorizao legislativa especfica, com capital exclusivamente pblico, para realizar atividades econmicas ou servios pblicos de interesse da Administrao instituidora nos moldes da iniciativa particular, podendo revestir de qualquer forma admitida em direito. 3.2 Caractersticas As empresas pblicas possuem as seguintes caractersticas: personalidade jurdica de direito privado; capital exclusivamente pblico; realizao, em regra, de atividades econmicas; revestimento de qualquer forma admitida no Direito; derrogaes (alteraes parciais) do regime de direito privado por normas de direito pblico; criao por autorizao legislativa especfica. 3.3 Personalidade Jurdica de Direito Privado Por realizarem, em regra, atividades econmicas, o art. 173 da Constituio da Repblica estabelece que devem as empresas ter o mesmo tratamento jurdico da iniciativa privada, inclusive no que tange s obrigaes tributrias e trabalhistas. 3.4 Capital Exclusivamente Pblico A grande distino entre a empresa pblica e a sociedade de economia mista est na distribuio do capital, pois na primeira (empresa pblica) s h capital pblico, ou seja, todo o capital pertence ao poder pblico, inexistindo capital privado. 3.5 Atividades Econmicas As empresas pblicas no realizam atividades tpicas do poder pblico, mas sim atividades econmicas em que o Poder Pblico tenha interesse prprio ou considere convenientes coletividade. Atualmente, admitem a doutrina e a jurisprudncia que as empresas pblicas podem exercer servios pblicos, sendo tratadas, neste caso, como concessionrias de servio pblico, continuando a ser aplicado o direito privado. 3.6 Qualquer Forma Admitida no Direito As empresas pblicas, de acordo com o Decreto-Lei 200/67, podem revestir-se de qualquer forma admitida no Direito, inclusive a forma de Sociedade Annima. 3.7 Derrogaes do Regime de Direito Privado Por Normas de Direito Pblico Apesar de serem pessoas jurdicas de direito privado, no se aplica o Direito Privado integralmente s Empresas Pblicas, pois so entidades da Administrao Pblica algumas normas pblicas so aplicadas a estes entes, com destaque a obrigatoriedade de realizarem licitaes e concursos pblicos, e a vedao de seus servidores acumularem cargos pblicos de forma remunerada. 3.8 Criao por Autorizao Legislativa Especfica De acordo com a nova redao dada pela emenda constitucional n 19 ao art. 37, XIX, da Constituio da Repblica, a criao das empresas pblicas necessita de autorizao legislativa especfica. Para extingui-las precisa-se apenas de uma autorizao legislativa, no necessitando ser especfica 3.9- Diviso das Empresas Pblicas As empresas pblicas dividem-se em: empresas pblicas unipessoais - so as que o capital pertence a uma s pessoa pblica. empresas pblicas pluripessoais - so as que o capital pertence a vrias pessoas pblicas.
Parte do capital pertencente ao Capital exclusivamente Poder Pblico e outra parte ao pblico setor privado, tendo, sempre, o controle pblico. Qualquer forma admi- Somente a forma de Sociedade tida em Direito. Annima. As causas de interesse das sociedades de economia mista federais sero julgadas na Justia Estadual, com exceo das causas trabalhistas.
Forma
De acordo com o art. 109 da CF, as causas de interesse das empresas pblicas Competncia federais sero julgadas na Justia Federal, com exceo das causas trabalhistas.
4.2 Caractersticas As sociedades de economia mista possuem as seguintes caractersticas: personalidade jurdica de direito privado; capital pblico e privado; realizao de atividades econmicas; revestimento da forma de Sociedade Annima; deteno por parte do Poder Pblico de no mnimo a maioria das aes com direito a voto; derrogaes (alteraes parciais) do regime de direito privado por normas de direito pblico; criao por autorizao legislativa especfica. 4.3 Personalidade Jurdica de Direito Privado Como as empresas pblicas, as sociedades de economia mista tambm possuem personalidade jurdica de direito privado. 4.4 Capital Pblico e Privado Diferente da empresa pblica, cujo capital pertence exclusivamente ao Poder Pblico, na sociedade de economia mista possvel que haja capital privado. Apenas deve ser destacado que o controle ser pblico, tendo o Estado a maioria absoluta das aes com direito a voto. 4.5 Atividades Econmicas Da mesma forma que as empresas pblicas, as sociedades de economia mista tambm realizam atividades econmicas ou servios pblicos. 4.6 Forma de Sociedade Annima As sociedades de economia mista, por fora de lei, so regidas pela forma de sociedade annima, diferente da empresa pblica que pode ter qualquer forma admitida em direito. 4.7 Derrogaes do Regime de Direito Privado Como s empresas pblicas, no se aplica o regime de direito privado na ntegra. 4.8 Criao por Autorizao Legislativa Especfica De acordo com a nova redao dada pela emenda constitucional n 19 ao art. 37, XIX, da Constituio da Repblica, a criao das sociedades de economia mista ser igual a das empresas pblicas, necessitando de autorizao legislativa especfica. A extino tambm ser igual a da empresa pblica, ou seja, preciso
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a autorizao legislativa, no necessitando ser especfica.

ro de 1967, tornou-se uma conceituao imprecisa que muda de doutrinador para doutrinador. 2 DEFINIO DOUTRINRIA DE CELSO ANTONIO BANDEIRA DE MELLO A expresso abrange pessoas privadas que colaboram com o Estado desempenhando atividade no lucrativa e qual o Poder Pblico dispensa especial proteo, colocando a servio delas manifestaes de seu poder de imprio, como o tributrio, por exemplo. No Abrange as sociedades de economia mista e as empresas pblicas; trata-se de pessoas privadas que exercem funo tpica (embora no exclusiva do Estado). 3 DEFINIO DOUTRINRIA DE MARAL JUSTEN FILHO Entidade paraestatal ou servio social autnomo uma pessoa jurdica de direito privado criada por lei, atuando sem submisso Administrao Pblica, promover o atendimento de necessidades assistenciais e educacionais de certas atividades ou categorias profissionais que arcam com sua manuteno mediante contribuies compulsrias. 4 DEFINIO DOUTRINRIA DE HELY LOPES MEIRELLES So pessoas jurdicas de direito pblico, cuja criao autorizada por lei especfica (CF, art. 37, XIX e XX), com patrimnio pblico ou misto, para realizao de atividades, obras ou servios de interesse coletivo, sob normas e controle do estado. No se confundem com as autarquias nem com as fundaes pblicas, e tambm no se identificam com as entidades estatais. Responde por seus dbitos, exercem direitos e contraem obrigaes, so autnomas. Hely Lopes Meirelles acredita que o paraestatal gnero, e, diferente de Celso Antonio Bandeira de Mello, do qual so espcies distintas as empresas pblicas, sociedades de economia mista e os servios sociais autnomos, as duas primeiras compondo a administrao indireta e a ltima, a categoria dos entes da cooperao. 5 CARACTERSTICAS mais fcil visualizar as diferenas entre os doutrinadores do que as semelhanas, porm v-se em todos, por obvio, tratar-se de uma pessoa jurdica de direito privado e criada por lei. Sua etimologia indica que as entidades paraestatais so entes paralelos ao estado, encontrando-se ao lado da Administrao Pblica para exercer atividades de interesse daquele. No so submissas administrao pblica, seu patrimnio pode ser pblico ou misto e se de interesse coletivo podem ser fomentadas pelo Estado. Segundo Hely Lopes Meirelles: As entidades estatais prestam-se a executar atividades imprprias do poder pblico, mas de utilidade pblica, de interesse da coletividade e, por isso, fomentadas pelo estado, assim, sendo seus dirigentes sujeitos ao mandado de segurana e ao popular. Elas voltam-se s necessidades Coletivas normalmente relacionadas, segundo Maral Justen Filho com questes assistenciais, educacionais ou categorias profissionais. No se confundem com as autarquias nem com as fundaes pblicas. Apesar de se tratar de pessoa jurdica de direito privado, devem ser impostas algumas regras de direito pblico. Graas natureza supraindividual dos interesses atendidos e o cunho tributrio dos recursos envolvidos, esto sujeitas fiscalizao do Estado nos termos e condies estabelecidas na legislao de cada uma. As entidades paraestatais esto localizadas no terceiro setor porque no se tratam do estado e nem de atividade privada lucrativa, tratam-se de atividades de interesse coletivo protegendo os valores da ordem pblica. Quanto s espcies de entidades paraestatais, elas variam de doutrinador para doutrinador. Hely Lopes Meirelles acredita que elas se dividem em empresas pblicas, sociedades de economia mista e os servios sociais autnomos, diferente de Celso Antnio Bandeira de Mello que diz serem as pessoas privadas que exercem funo tpica (no exclusiva do Estado), como as de amparo aos hiposuficientes, de assistncia social, de formao 70
5 FUNDAO PBLICA 5.1 Noo Existem dois tipos de fundao, uma regida pelo Direito Pblico e outra por normas privadas. Em primeiro lugar, devemos definir fundao como sendo a atribuio de personalidade jurdica a um patrimnio, que a vontade humana destina a uma finalidade social. Trata-se de um patrimnio com personalidade. As fundaes pblicas so institudas pelo poder pblico, com, claro, patrimnio pblico afetado a um fim pblico. 5.2 Caractersticas As fundaes pblicas possuem as seguintes caractersticas: so criadas por dotao patrimonial; desempenham atividade atribuda ao Estado no mbito social; sujeitam ao controle ou tutela por parte da Administrao Direta; possuem personalidade jurdica de direito pblico, em regra; criao por autorizao legislativa especfica. 5.3 Dotao Patrimonial Como ensina a doutrina, a fundao pblica vem a ser um patrimnio dotado de personalidade jurdica, assim, para ser criada, necessria a dotao de um de conjunto de bens (patrimnio). 5.4 Atividade Social O objetivo da fundao a realizao de atividade social, educacional ou cultural, como sade, educao, cultura, meio-ambiente e assistncia social. 5.5 Personalidade Jurdica de Direito Pblico Com o advento da nova Constituio, como ensina Celso Antnio Bandeira de Mello as fundaes pblicas passaram a ter o mesmo tratamento jurdico das autarquias, sendo assim, classificadas como pessoas jurdicas de direito pblico. Entretanto, essa viso no unnime, Maria Sylvia Zanella Di Pietro e Hely Lopes Meirelles entende que a Fundao Pblica pode ser de Direito Pblico ou Privado conforme a lei instituidora. No nosso entender a emenda n 19 tendeu a dar razo a esta ltima corrente, pois estabeleceu a criao da fundao pblica de forma semelhante a das empresas pblicas. 5.6 Criao por Autorizao Legislativa Especfica De acordo com a nova redao dada pela emenda constitucional n 19 ao art. 37, XIX, da Constituio da Repblica, as fundaes pblicas, como as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, so criadas por autorizao legislativa especfica, entretanto para extingui-las necessria apenas uma autorizao legislativa, no necessitando ser especfica. AS ENTIDADES PARAESTATAIS INTRODUO Pretende-se com essa breve exposio sobre o tema: as entidades paraestatais, por meio de alguns doutrinadores e concluses prprias sobre o assunto, buscar o verdadeiro significado da sua definio conceitual, seu objeto, sua competncia, suas relaes com a Administrao Pblica Direta (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios), seu regime administrativo interno e com terceiros. 1 BREVE HISTRICO Segundo Celso Antnio Bandeira de Mello o termo Entidades Paraestatais foi empregado pela primeira vez na Itlia, em 1924. O objetivo era alcanar um meio termo entre as pessoas pblicas e privadas, por no se tratar de nenhuma das duas especificadamente. Posteriormente, ainda, na Itlia, essa designao, tratava de autarquias de base fundacional. No Brasil o vocbulo era utilizado para indicar de uma forma geral toda a Administrao Pblica Indireta. Aps o decreto-lei n.200 de 25 de feverei-
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profissional.

da Administrao Pblica, sem utilizao previsvel por quem deles dispe. Podendo tambm ter regulamentos prprios para licitar, mas com observncia da lei. Devendo ser aprovados pela autoridade superior e obedecer ao princpio da publicidade. 7 REGIME INTERNO Seus empregados esto sujeitos ao regime Celetista, CLT. Tm que ser contratados atravs de concurso pblico de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso. A administrao varia segundo a modalidade, civil ou comercial, que a lei determinar. Seus dirigentes so estabelecidos na forma da lei ou do estatuto. Podendo ser unipessoal ou colegiada. Eles esto sujeitos a mandado de segurana e ao popular. 8 RELAES COM A ADMINISTRAO PBLICA DIRETA Criadas por lei e de Competncia comum das pessoas polticas. (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios). Possuem autonomia administrativa e financeira no dependendo do Estado e nem tendo submisso a ele, tendo fiscalizao do controle/tutela por ter valor relevante social. So Fomentadas, se de Interesse Coletivo pelo Estado, mediante contrato gesto. Pode ter seu capital pblico ou misto. O fomento pode ser em forma de subveno, financiamento, favor fiscais objetivando uma repercusso coletiva e desapropriao. Extintas por lei porque ningum pode gerir os destinos de uma entidade criada em funo do interesse coletivo. CONCLUSO As Entidades Paraestatais possuem uma conceituao bastante confusa em que seus doutrinadores entram, em diversas matrias, em contradio uns com os outros. Celso Antonio Bandeira de Mello acredita que no se tratam as sociedades de economia mista e as empresas pblicas de paraestatais, Sendo acompanhado por Maral Justen Filho que acredita serem apenas entidades paraestatais os servios sociais autnomos. Diferentemente do que eles acreditam, Hely Lopes Meirelles acredita que as empresas pblicas e as sociedades de economia mista se tratam sim de paraestatais junto com os servios sociais autnomos. Hely Lopes Meirelles diz que as entidades paraestatais podem ser lucrativas por serem empresariais. J Ana Patrcia Aguiar, Celso Antonio Bandeira de Mello e Maral Justen Filho discordam dizendo que elas devem ser no lucrativas. So Fomentados pelo Estado, atravs de contrato social, quando so de interesse coletivo. No se submetem ao Estado porque so autnomos financeiramente e administrativamente, porm por terem relevncia social e se tratar de capital pblico, integral ou misto, sofrem fiscalizao do controle/tutela, para no fugirem dos seus fins. Tem como objetivo a formao de instituies que contribuam com os interesses sociais atravs da realizao de atividades, obras ou servios. NOTAS: MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro, 22 edio, So Paulo, 1997. 1 - JUSTEN FILHO, Maral. Curso de Direito Administrativo. So Paulo:Saraiva, 2005. 2 - Artigo 37, II da Constituio Federal. Fonte - http://advbr.info/doutrinas/doutadm16.htm Organizaes Sociais
Para Maral Justen Filho elas so sinnimos de servio social autnomo voltada satisfao de necessidades coletivas e supra-individuais, relacionadas com questes assistenciais e educacionais. Ana Patrcia Aguilar insere as organizaes sociais na categoria de entidades paraestatais, por serem pessoas privadas que atuam em colaborao com o Estado, "desempenhando atividade no lucrativa e s quais o Poder Pblico dispensa especial proteo", recebendo, para isso, dotao oramentria por parte do Estado. Possui como objeto a formao de instituies empresariais tendo na maioria das vezes em seu bojo a contribuio com o interesse coletivo, sendo a sua atuao materialmente administrativa no governamental. Hely Lopes Meirelles diz ser normalmente seu objeto: A execuo de uma atividade econmica empresarial, podendo ser tambm uma atividade no econmica de interesse coletivo ou, mesmo, um servio pblico ou de utilidade pblica delegado pelo Estado. No primeiro caso a entidade paraestatal h que revestir a forma de empresa pblica ou sociedade de economia mista, devendo operar sob as mesmas normas e condies das empresas particulares congneres, para no lhes fazer concorrncia, como dispe expressamente a CF; nos outros casos o estado livre para escolher a forma e estrutura da entidade e oper-la como lhe convier, porque em tais hipteses no est intervindo no domnio econmico reservado iniciativa privada. O patrimnio dessas entidades pode ser constitudo com recursos particulares ou contribuio pblica, ou por ambas as formas conjugadas. Tais empreendimentos, quando de natureza empresarial, admitem lucros e devem mesmo produzi-los, para desenvolvimento da instruo e atrativo do capital privado. 6 RELAES COM TERCEIROS As Entidades Paraestatais esto sujeitas a licitao, seguindo a lei 8.666/83, para compras, obras, alienaes e servios no geral, segundo o artigo 17 da referida lei. Quando imveis dependero de avaliao prvia e de licitao na modalidade de concorrncia. Sendo apenas dispensada a licitao nos seguintes casos: a) dao em pagamento; b) doao, permitida exclusivamente para outro rgo ou entidade da Administrao Pblica, de qualquer esfera de governo; c) permuta, por outro imvel que atenda aos requisitos constantes do inciso X do art. 24 desta Lei; d) investidura; e) venda a outro rgo ou entidade da administrao pblica, de qualquer esfera de governo (Includa pela Lei n. 8.883, de 1994); f) alienao, concesso de direito real de uso, locao ou permisso de uso de bens imveis construdos e destinados ou efetivamente utilizados no mbito de programas habitacionais de interesse social, por rgos ou entidades da administrao pblica especificamente criados para esse fim (Includa pela Lei n. 8.883, de 1994); g) procedimentos de legitimao de posse de que trata o art. 29 da Lei n. 6.383, de 7 de dezembro de 1976, mediante iniciativa e deliberao dos rgos da Administrao Pblica em cuja competncia legal inclua-se tal atribuio (Includo pela Lei n. 11.196, de 2005). Tambm dependero de avaliao prvia e de licitao os moveis, sendo esta dispensada segundo os termos da lei nos seguintes casos: a) doao, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, aps avaliao de sua oportunidade e convenincia scio-econmica, relativamente escolha de outra forma de alienao; b) permuta, permitida exclusivamente entre rgos ou entidades da Administrao Pblica; c) venda de aes, que podero ser negociadas em bolsa, observada a legislao especfica; d) venda de ttulos, na forma da legislao pertinente; e) venda de bens produzidos ou comercializados por rgos ou entidades da Administrao Pblica, em virtude de suas finalidades; f) venda de materiais e equipamentos para outros rgos ou entidades
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Procedimento Administrativo: a sucesso ordenada de operaes que propiciam a formao de um ato final objetivado pela Administrao; constitui-se de atos intermedirios, preparatrios e autnomos, mas sempre interligados, que se conjugam para dar contedo e forma ao ato principal. Ex. Concorrncia.
Organizao Social uma qualificao dada s entidades privadas sem fins lucrativos (associaes, fundaes ou sociedades civis), que exercem atividades de interesse pblico. Esse ttulo permite que a organizao receba recursos oramentrios e administre servios, instalaes e equipamentos do Poder Pblico, aps ser firmado um Contrato de Gesto com o Governo Federal. Contrato De Gesto aquele em que o Governo atribui ao gerenciador a conduo de um empreendimento, reservando para si a competncia decisria final e responsabilizando-se pelos encargos financeiros da execuo das obras e servios projetados, com os respectivos equipamentos para sua implantao e operao. Com relao aos servios de Engenharia, o gerenciamento encontra respaldo jurdico na Lei 5.194/66 que teve seu art. 83 revogado pela nova Lei 8.666/93. Resumo efetuado por Rodolpho Priebe Pedde Junior ATOS ADMINISTRATIVOS I - Conceito e Requisitos do Ato Administrativo: Ato Administrativo toda manifestao unilateral de vontade da Administrao Pblica que, agindo nessa qualidade, tenha por fim imediato adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir e declarar direitos, ou impor obrigaes aos administrados ou a si prpria; a condio primeira para o seu surgimento que a Administrao aja nessa qualidade, usando de sua supremacia de Poder Pblico, visto que algumas vezes nivela-se ao particular e o ato perde a caracterstica administrativa; a segunda que mantenha manifestao de vontade apta; a terceira que provenha de agente competente, com finalidade pblica e revestido na forma lega; Fato Administrativo toda realizao material da Administrao em cumprimento de alguma deciso administrativa, tal como a construo de uma ponte, etc., s interessa ao Direito, em razo das consequncias jurdicas que dele possam advir. Requisitos: Competncia: a condio primeira de sua validade; nenhum ato - discricionrio ou vinculado - pode ser realizado validamente sem que o agente disponha de poder legal para pratic-lo; sendo um requisito de ordem pblica, intransfervel e improrrogvel pela vontade dos interessados, podendo ser delegada e avocada. Finalidade: aquela que a lei indica explcita ou implicitamente; no cabe ao administrador escolher outra, ou substituir a indicada na norma administrativa. Forma: revestimento exteriorizador do ato administrativo, a vontade da administrao exige procedimentos especiais e formal legal; todo ato administrativo, , em princpio, formal; e compreende-se essa exigncia, pela necessidade que ele tem de ser contrastado com a lei e aferido, pela prpria Administrao, ou pelo Judicirio, para verificao de sua validade. Motivo: a situao de direito ou de fato que determina ou autoriza a realizao do ato administrativo; pode vir expresso em lei como pode ser deixado ao critrio do administrador. Objeto: a criao, modificao ou comprovao de situaes jurdicas concernentes a pessoas, coisas ou atividades sujeitas ao do Poder Pblico. Mrito do Ato Administrativo: consubstancia na valorao dos motivos e na escolha do objeto do ato, feitas pela Administrao incumbida de sua prtica, quando autorizada a decidir sobre a convenincia, oportunidade e justia do ato a realizar; aspecto pertinente apenas aos atos praticados no exerccio de competncia discricionria. Atos de Direito Privado praticados pela Administrao no desempenho de suas atividades; em tais casos ela se nivela ao particular, abrindo mo da supremacia do poder, razo pela qual no pode alter-los, revog-los, anul-los ou rescindi-los por ato unilateral.
II - Atributos do Ato Administrativo: Presuno de Legitimidade: todos os atos administrativos nascem com ela, decorre do princpio da legalidade da Administrao, que informa toda a atuao governamental; autoriza a imediata execuo ou operatividade dos atos administrativos, mesmo que arguidos de vcios ou defeitos que levem invalidade; a transferncia do nus da prova de invalidade do ato administrativo para quem o invoca. Imperatividade: o atributo do ato administrativo que impe a coercibilidade para seu cumprimento ou execuo, esta presente nos atos que consubstanciam um provimento ou uma ordem administrativa (normativos, ordinatrios, punitivos), com a fora impositiva prpria do Poder Pblico; a imperatividade decorre da s existncia do ato administrativo, no dependendo da sua declarao de validade ou invalidade; assim, deve ser cumprido ou atendido enquanto no for retirado do mundo jurdico por revogao ou anulao. Auto-executoriedade: consiste na possibilidade que certos atos administrativos ensejam de imediata e direta execuo pela prpria Administrao, independentemente de ordem judicial; ao particular que se sentir ameaado ou lesado pela execuo do ato administrativo que caber pedir proteo judicial para defender seus interesses ou para haver os eventuais prejuzos que tenha injustamente suportado. III - Classificao dos Atos Administrativos Atos gerais e individuais: Atos gerais ou regulamentares so aqueles expedidos sem destinatrios determinados, com finalidade normativa, alcanando todos os sujeitos que se encontrem na mesma situao de fato abrangida por seus preceitos; so atos de comando abstrato e impessoal, por isso, revogveis a qualquer tempo pela Administrao, mas inatacveis por via judiciria, a no ser pela representao de inconstitucionalidade; prevalecem sobre os atos individuais, ainda que provindos da mesma autoridade. Atos individuais ou especiais so todos aqueles que se dirigem a destinatrios certos, criando-lhes situao jurdica particular; so atos individuais os decretos de desapropriao, de nomeao, de exonerao, assim como as outorgas de licena, permisso e autorizao; quando geram direito adquirido tornam-se irrevogveis (STF Smula 473). Atos internos e externos: Atos internos so os destinados a produzir efeitos no recesso das reparties administrativas, e por isso mesmo incidem, normalmente, sobre os rgos e agentes da Administrao que os expediram; no produzem efeitos em relao a estranhos; no dependem de publicao no rgo oficial para sua vigncia. Atos externo ou de efeitos externos, so todos aqueles que alcanam os administrados, os contratantes e, em certos casos, os prprios servidores, provendo sobre seus direitos, obrigaes, negcios ou conduta perante a Administrao; s entram em vigor ou execuo depois de divulgados pelo rgo oficial, dado o interesse do pblico no seu conhecimento. Atos de Imprio, de Gesto e de Expediente: Atos de imprio ou de autoridade so todos aqueles que a Administrao pratica usando de sua supremacia sobre o administrado ou servidor e lhes impe obrigatrio atendimento; so sempre unilaterais, expressando a vontade do Estado e seu poder de coero. Atos de gesto so os que a Administrao pratica sem usar de sua supremacia sobre os destinatrios; ocorre nos atos puramente de administrao
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Deliberaes: so atos administrativos normativos ou decisrios emanados de rgos colegiados, quando normativas so atos gerais, quando decisrios, atos individuais; devem sempre obedincia ao regulamento e ao regimento que houver para a organizao e funcionamento do colegiado. 2) Atos Ordinatrios: so os que visam a disciplinar o funcionamento da Administrao e a conduta funcional de seus agentes; emanam do poder hierrquico; s atuam no mbito interno das reparties e s alcanam os servidores hierarquizados chefia que os expediu; dentre os atos ordinatrios merecem exame: Instrues: so ordens escritas e gerais a respeito do modo e forma de execuo de determinado servio pblico, expedidas pelo superior hierrquico com o escopo de orientar os subalternos no desempenho das atribuies que lhes esto afetas e assegurar a unidade de ao no organismo administrativo. Circulares: so ordens escritas, de carter uniforme expedidas a determinados funcionrios incumbidos de certo servio, ou de desempenho de certas atribuies em circunstncias especiais. Avisos: so atos emanados dos Ministros de Estado a respeito de assuntos afetos aos seus ministrios. Portarias: so atos administrativos internos pelos quais os chefes de rgo, reparties ou servios expedem determinaes gerais ou especiais a seus subordinados, ou designam servidores para funo e cargos secundrios. Ordens de Servio: so determinaes especiais dirigidas aos responsveis por obra ou servios pblicos autorizando seu incio, ou contendo imposies de carter administrativo, ou especificaes tcnicas sobre o modo e forma de sua realizao. Ofcios: so comunicaes escritas que as autoridades fazem entre si, entre subalternos e superiores e entre Administrao e particulares. Despachos: Administrativos so decises que as autoridades executivas proferem em papis, requerimentos e processos sujeitos sua apreciao. Normativo aquele que, embora proferido individualmente, a autoridade competente determina que se aplique aos casos idnticos, passando a vigorar como norma interna da Administrao para situaes anlogas subsequentes. 3) Atos Negociais: so todos aqueles que contm uma declarao de vontade da Administrao apta a concretizar determinado negcio jurdico ou a deferir certa faculdade ao particular, nas condies impostas ou consentidas pelo Poder Pblico; enquadram-se os seguintes atos administrativos: Licena: o ato administrativo vinculado e definitivo pelo qual o Poder Pblico, verificando que o interessado atendeu todas as exigncias legais, faculta-lhe o desempenho de atividades ou a realizao de fatos materiais antes vedados ao particular. Ex: o exerccio de uma profisso, a construo de um edifcio em terreno prprio. Autorizao: o ato administrativo discricionrio e precrio pelo qual o Poder Pblico torna possvel ao pretendente a realizao de certa atividade, servio ou utilizao de determinados bens particulares ou pblicos, de seu exclusivo ou predominante interesse, que a lei condiciona aquiescncia prvia da Administrao, tais como o uso especial de bem pblico, o porte de arma, etc. Permisso: ato administrativo negocial, discricionrio e precrio, pelo qual o Poder Pblico faculta ao particular a execuo de servios de interesse coletivo, ou o uso especial de bens pblicos, a ttulo gratuito ou renumerado, nas condies estabelecidas pela Administrao. Aprovao: o ato administrativo pelo qual o Poder Pblico verifica a legalidade e o mrito de outro ato ou de situaes e realizaes materiais de seus prprios rgos, de outras entidades ou de particulares, dependentes de seu controle, e consente na sua execuo ou manuteno. Admisso: o ato administrativo vinculado pelo qual o Poder Pblico, verificando a satisfao de todos os requisitos legais pelo particular, deferelhe determinada situao jurdica de seu exclusivo ou predominante interesse, como ocorre no ingresso aos estabelecimentos de ensino mediante concurso de habilitao. Visto: o ato pelo qual o Poder Pblico controla outro ato da prpria Administrao ou do administrado, aferindo sua legitimidade formal pra dar-lhe exequibilidade.
dos bens e servios pblicos e nos negociais com os particulares, que no exigem coero sobre os interessados. Atos de expediente so todos aqueles que se destinam a dar andamento aos processos e papis que tramitam pelas reparties pblicas, preparando-os para a deciso de mrito a ser proferida pela autoridade competente; so atos de rotina interna, sem carter vinculante e sem forma especial. Atos Vinculados e Discricionrios: Atos vinculados ou regrados so aquelas para os quais a lei estabelece os requisitos e condies de sua realizao; as imposies legais absorvem a liberdade do administrador; sua ao fica adstrita aos pressupostos estabelecidos pela norma legal para a validade; impes-se Administrao o dever de motiv-los, no sentido de evidenciar a conformao de sua prtica com as exigncias e requisitos legais que constituem pressupostos necessrios de sua existncia e validade; permitem ao Judicirio rev-los em todos os seus aspectos, porque em qualquer deles poder revelar-se a infringncia dos preceitos legais ou regulamentares que condicionam a sua prtica. Atos discricionrios so os que a Administrao pode praticar com liberdade de escolha de seu contedo, de seu destinatrio, de sua convenincia, de sua oportunidade e do modo de sua realizao; a discricionariedade no se manifesta no ato em si, mas no poder de a Administrao pratic-lo pela maneira e nas condies que repute mais convenientes ao interesse pblico; a discricionariedade administrativa encontra fundamento e justificativa na complexidade e variedade dos problemas que o Poder Pblico tem que solucionar a cada passo e para os quais a lei, por mais casustica que fosse, no poderia prever todas as solues, ou, pelo menos, a mais vantajosa para cada caso ocorrente; discricionrios s podem ser os meios e modos de administrar, nunca os fins a atingir. IV - Espcies de Atos Administrativos 1) Atos Normativos: so aqueles que contm um comando geral do Executivo, visando correta aplicao da lei; o objetivo imediato explicitar a norma legal a ser observada pela Administrao e pelos administrados; estabelecem regras gerais e abstratas de conduta; tem a mesma normatividade da lei e a ela se equiparam para fins de controle judicial; quando individualizam situaes e impe encargos especficos a administrados, podem ser atacados e invalidados direta e imediatamente por via judicial comum, ou por mandado de segurana. Principais Atos Normativos: Decretos: so atos administrativos da competncia exclusiva dos Chefes do executivo, destinados a prover situaes gerais ou individuais, abstratamente previstas de modo expresso, explcito ou implcito, pela legislao; como ato administrativo est sempre em situao inferior a lei, e por isso, no a pode contrariar; h duas modalidades de decreto geral(normativo): o independente ou autnomo (dispe sobre matria no regulada especificamente em lei) e o regulamentar ou de execuo(visa a explicar a lei e facilitar sua execuo). Regulamentos: so atos administrativos, postos em vigncia por decreto, para especificar os mandamentos da lei ou prover situaes ainda no disciplinadas por lei; tem a misso de explic-la (a lei) e de prover sobre mincias no abrangidas pela norma geral; como ato inferior lei, no pode contrari-la ou ir alm do que ela permite. Instrues normativas: so atos administrativos expedidos pelos Ministros de Estado para a execuo das leis, decretos e regulamentos (CF, art.87, p.nico,II). Regimentos: so atos administrativos normativos de atuao interna, dado que se destinam a reger o funcionamento de rgos colegiados e de corporaes legislativas; s se dirige aos que devem executar o servio ou realizar a atividade funcional regimentada. Resolues: so atos administrativos normativos expedidos pelas altas autoridades do Executivo ou pelos presidentes de tribunais, rgos legislativos e colegiados administrativos, para administrar matria de sua competncia especfica.
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Revogao: a supresso de um ato administrativo legtimo e eficaz, realizada pela Administrao (somente por ela), por no mais lhe convir sua existncia, pressupe, portanto, um ato legal e perfeito, mas inconveniente ao interesse pblico; funda-se no poder discricionrio de que dispe a Administrao para rever sua atividade interna e encaminh-la adequadamente realizao de seus fins especficos. A revogao opera da data em diante (ex nunc); os efeitos que a precederam, esses permanecem de p; desde que o administrador possa revogar a ato inconveniente, sua invalidao no obrigar o Poder Pblico a indenizar quaisquer prejuzos presentes ou futuros que a revogao eventualmente ocasione, porque a obrigao da Administrao apenas a de manter os efeitos passados do ato revogado. Anulao: a declarao de invalidade de um ato administrativo ilegtimo ou ilegal. feita pela prpria Administrao ou pelo Poder Judicirio; desde que reconhea que praticou um ato contrrio ao direito vigente, cumpre-lhe anul-lo, e quanto antes, para restabelecer a legalidade administrativa; se no o fizer, poder o interessado pedir ao Judicirio que verifique a ilegalidade do ato e declare sua invalidade. Os efeitos da anulao dos atos administrativos retroagem s suas origens, invalidando as consequncias passadas, presentes e futuras do ato anulado; e assim porque o ato nulo no gera direitos ou obrigaes para as partes (ex tunc). SERVIDORES PBLICOS Consideraes gerais Servidores pblicos Os servidores pblicos constituem subespcies dos agentes pblicos administrativos, categoria que abrange a grande massa de prestadores de servios Administrao e a ela vinculados por relaes profissionais, em razo de investidura em cargos e funes, a ttulo de emprego e com retribuio pecuniria. A Constituio de 1988, corrigindo a anterior, abriu a se. II do seu cap. VII com a epgrafe Dos servidores pblicos civis, no que andou bem, porque seus dispositivos englobam todos os que prestam servios Administrao em geral. Nesta seo a Constituio reformulou o tratamento do pessoal do servio pblico civil, separando-o dos militares (se. III). Estas ses. II e III e outras normas da Constituio de 1988 concernentes aos servidores pblicos civis e militares foram profundamente modificadas pelas EC 18, 19 e 20, publicadas, respectivamente, em 6.2.98, 5.6.98 e 16.12.98, e, agora, pela EC 41, de 19.12.2003, publicada em 3 1.12.2003. Assim, pela EC 18, a se. II passou a denominar-se Dos servidores pblicos, e a se. III, Dos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territrios, passando os militares das Foras Armadas a ser disciplinados exclusivamente no cap. II, Das Foras Armadas, do tt. V, mediante o acrscimo do 3 ao art. 142 da CF. O regime jurdico nico previsto pela Carta de 1988, que tanta polemica causou, tambm foi abolido pela EC 19. A Carta de 1988 estendeu diversos direitos dos trabalhadores urbanos e rurais aos servidores pblicos civis (art. 39, 3). Como o Autor havia advertido, essa extenso, pelas dificuldades impostas aos Estados e Municpios, provocou reaes que culminaram com as modificaes determinadas pela EC 19, que suprimiu as vantagens previstas nos incs. VI e XXIII do art. 70, alm de estabelecer que a lei poder estabelecer requisitos diferenciados de admisso, de acordo com a natureza ou a complexidade do cargo ou emprego. A EC 20 tambm modificou profundamente a previdncia social concernente aos servidores, efetuando ntida distino entre o servidor titular de cargo vitalcio e efetivo e os demais servidores, titulares de outros cargos ou de empregos pblicos. Na sequncia, a EC 41/2003 trouxe novas e significativas alteraes na parte relativa ao teto remuneratrio e ao sistema de previdncia social. Por sua vez, a EC 47, que entrou em vigor em 6.7.2005, data da sua publicao, mas com efeitos retroativos data de vigncia da EC 4 1/2003, modificou esses dois pontos. Por fim, ante tantas e profundas alteraes, a inevitvel questo pertinente ao direito adquirido ser tratada no fim deste captulo. Classificao na Constituio Servidores pblicos em sentido amplo, no nosso entender, so todos os agentes pblicos que se vinculam Administrao Pblica, direta e indireta, do Estado, sob regime jurdico (a) estatutrio regular, geral ou peculiar, ou (b) administrativo especial, ou (c) celetista (regido pela 74
Homologao: ato de controle pelo qual a autoridade superior examina a legalidade e a convenincia se ato anterior da prpria Administrao, de outra entidade, ou de particular, para dar-lhe eficcia. Dispensa: o ato que exime o particular do cumprimento de determinada obrigao at ento exigida por lei. Ex: a prestao do servio militar. Renncia: o ato pelo qual o Poder Pblico extingue unilateralmente um crdito ou um direito prprio, liberando definitivamente a pessoa obrigada perante a Administrao. Protocolo Administrativo: o ato pelo qual o Poder Pblico acerta com o particular a realizao de determinado empreendimento ou atividade ou a absteno de certa conduta, no interesse recproco da Administrao e do administrado signatrio do instrumento protocolar. Os atos que acabamos de ver, so normalmente seguidos de atos de Direito Privado que completam o negcio jurdico pretendido pelo particular e deferido pelo Poder Pblico. Ex: a administrao licencia uma construo, autoriza a incorporao de um banco; so atos bifaces. 4) Atos enunciativos: so todos aqueles em que a Administrao se limita a certificar ou atestar um fato, ou emitir uma opinio sobre determinado assunto, sem se vincular ao seu enunciado; dentre os mais comuns esto os seguintes: Certides (Administrativas): so cpias ou fotocpias fiis e autenticadas de atos ou fatos constantes no processo, livro ou documento que se encontre nas reparties pblicas; o fornecimento de certides obrigao constitucional de toda repartio pblica, desde que requerida pelo interessado; devem ser expedidas no prazo improrrogvel de 15 dias, contados do registro do pedido. (Lei 9051/95) Atestados: so atos pelos quais a Administrao comprova um fato ou uma situao de que tenha conhecimento por seus rgos competentes. Pareceres: so manifestaes de rgo tcnicos sobre assuntos submetidos sua considerao; tem carter meramente opinativo; Normativo: aquele que, ao ser aprovado pela autoridade competente, convertido em norma de procedimento interno; Tcnico: o que provm de rgo ou agente especializado na matria, no podendo ser contrariado por leigo ou por superior hierrquico. Apostilas: so atos enunciativos ou declaratrios de uma situao anterior criada por lei. 5) Atos Punitivos: so os que contm uma sano imposta pela Administrao queles que infringem disposies legais, regulamentares ou ordinatrias dos bens e servios pblicos; visam a punir e reprimir as infraes administrativas ou a conduta irregular dos servidores ou dos particulares perante a Administrao. Multa: toda imposio pecuniria a que sujeita o administrado a ttulo de compensao do dano presumido da infrao; de natureza objetiva e se torna devida independentemente da ocorrncia de culpa ou dolo do infrator. Interdio de Atividade: o ato pelo qual a Administrao veda a algum a prtica de atos sujeitos ao seu controle ou que incidam sobre seus bens; deve ser precedida de processo regular e do respectivo auto, que possibilite defesa do interessado. Destruio de coisas: o ato sumrio da Administrao pelo qual se inutilizam alimentos, substncias, objetos ou instrumentos imprestveis ou nocivos ao consumo ou de uso proibido por lei. V - Motivao dos Atos Administrativos Pela motivao, o administrador pblico justifica sua ao administrativa, indicando os fatos (pressupostos de fato) que ensejam o ato e os preceitos jurdicos ( pressupostos de direito) que autorizam sua prtica. Portanto, deve apontar a causa e os elementos determinantes da prtica do ato administrativo, bem como o dispositivo legal em que se funda. A Teoria dos Motivos Determinantes funda-se na considerao de que os atos administrativos, quando tiverem sua prtica motivada, ficam vinculados aos motivos expostos, para todos os efeitos jurdicos; tais motivos que determinam e justificam a realizao do ato. Por a conclui-se que, nos atos vinculados, a motivao obrigatria; nos discricionrios, quando facultativa, se for feita, atua como elemento vinculante da Administrao aos motivos declarados, como determinantes do ato; se tais motivos so falsos ou inexistentes, nulo o ato praticado. VI - Invalidao dos Atos Administrativos
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envolvendo os vencimentos, com as especificaes das vantagens de ordem pecuniria, os salrios e as reposies pecunirias); as penalidades e sua aplicao; o processo administrativo; e a aposentadoria. Como vimos, a EC 19, ao dar contedo totalmente diverso ao art. 39, caput, e ao alterar a redao do art. 206, V, suprimiu a obrigatoriedade de um regime jurdico nico para todos os servidores pblicos. Assim, o regime jurdico pode ser estatutrio, celetista (o da CLT) e administrativo especial. Em consequncia, em razo de suas autonomias polticas, a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios podem estabelecer regime jurdico no contratual para os titulares de cargo pblico, sempre atravs de lei geral ou de leis especficas para determinadas categorias profissionais, as quais consubstanciam o chamado regime estatutrio regular, geral ou peculiar. Podem, ainda, adotar para parte de seus servidores o regime da CLT. Por fim, devem adotar um de natureza administrativa especial, na forma da lei de cada pessoa poltica, prevista pelo art. 37, IX, da CF, para a contratao por tempo determinado para atender a necessidade temporria de excepcional interesse pblico. Mister, no entretanto, ter presente que alguns servidores pblicos, por exercerem atribuies exclusivas de Estado, submetem-se, obrigatoriamente, a regime jurdico estatutrio, pois, como se depreende do art. 247 da CF, com a redao da EC 19, devem ter cargo efetivo, sendo certo que alguns, como os membros da Magistratura e do Ministrio Pblico e os Conselheiros dos Tribunais de Contas, tm, tambm por fora da prpria Carta Magna, cargo vitalcio. Depreende-se, tambm, do exposto, que certas categorias de servidores pblicos tm necessariamente regimes jurdicos peculiares, de natureza estatutria. O legislador dever adotar cautela extrema na elaborao desses regimes jurdicos diferenciados, uma vez que no passado tal aspecto gerou e ainda gera inmeras disputas judiciais, que, alm da insegurana jurdica para a prpria pessoa poltica, acabam causando vantagens muitas vezes por ela no pretendidas. Querendo atender ao princpio da publicidade e assegurar um controle sobre os valores percebidos pelos servidores pblicos em geral, o art. 39, 6, da CF, na redao da EC 19, determina que os Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio publiquem anualmente os valores do subsdio e da remunerao dos cargos e empregos pblicos obrigao que, obviamente, se estende ao Ministrio Pblico e aos Tribunais de Contas, rgos constitucionais autnomos e independentes. importante esclarecer que a norma no obriga publicao de quanto percebe cada servidor, mas dos valores dos cargos e dos empregos pblicos. Organizao do servio pblico As entidades estatais so livres para organizar seu pessoal para o melhor atendimento dos servios a seu cargo, mas h trs regras fundamentais que no podem postergar: a que exige que a organizao se faa por lei; a que prev a competncia exclusiva da entidade ou Poder interessado; e a que impe a observncia das normas constitucionais federais pertinentes aos servidores pblicos e das leis federais, de carter nacional. Vejamos separadamente cada uma dessas regras. Organizao legal A organizao legal do servio pblico exigida pela Constituio ao permitir a acessibilidade dos cargos, empregos e funes pblicas a todos os brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei (art. 37, I). A parte final do dispositivo refere-se expressamente lei. Isto significa que todo cargo pblico s pode ser criado e modificado por norma legal aprovada pelo Legislativo. Todavia, o Executivo pode, por ato prprio, extinguir cargos pblicos, na forma da lei (CF, art. 84, XXV), competindo-lhe, ainda, provlos e regulamentar seu exerccio, bem como praticar todos os atos relativos aos servidores (nomeao, demisso, remoo, promoo, punio, lotao, concesso de frias, assistncia sade, licena mdica, aposentadoria etc.). Na organizao do servio pblico a Administrao cria cargos e funes, institui classes e carreiras, faz provimentos e lotaes, estabelece vencimentos e vantagens e delimita os deveres e direitos de seus servidores. Conselhos de poltica de administrao e remunerao de pessoal. Escolas de governo Como acentuado, a EC 19 deu ao art. 39, caput, da CF contedo totalmente diverso, afastando, de um lado, a exigncia de um regime 75
Consolidao das Leis do Trabalho CLT), de natureza profissional e empregatcia. A classificao dos servidores pblicos em sentido amplo campo propcio para divergncias doutrinrias. De acordo com a Constituio Federal, na redao resultante da EC 19, chamada de Emenda da Reforma Administrativa, bem como da EC 20, classificam-se em quatro espcies: agentes polticos, servidores pblicos em sentido es frito ou estatutrios, empregados pblicos e os contratados por tempo determinado. Reitere-se que a classificao ora proposta procura espelhar a sistemtica da Carta Poltica, com a ressalva de que esta, nas ses. I e II do cap. VII (Da Administrao Pblica), embora trate de forma preponderante dos servidores pblicos em sentido estrito, tambm contm vrios dispositivos aplicveis s demais espcies. Os agentes polticos constituem, na realidade, categoria prpria de agente pblico. Porm, sem dvida, no ttulo e sees referidas, a Carta Magna, para fins de tratamento jurdico, coloca-os como se fossem servidores pblicos, sem embargo de os ter como agentes polticos, como se ver mais adiante. Todos os cargos vitalcios so ocupados por agentes polticos, porm estes tambm ocupam cargos em comisso, como os Ministros de Estado. Normalmente devero ser regidos pelo regime estatutrio, contudo alguns esto obrigatoriamente submetidos a um regime estatutrio de natureza peculiar, a exemplo da Magistratura e do Ministrio Pblico. Os servidores pblicos em sentido estrito ou estatutrios so os titulares de cargo pblico efetivo e em comisso, com regime jurdico estatutrio geral ou peculiar e integrantes da Administrao direta, das autarquias e das fundaes pblicas com personalidade de Direito Pblico. Tratando-se de cargo efetivo, seus titulares podem adquirir estabilidade e estaro sujeitos a regime peculiar de previdncia social. Os empregados pblicos so todos os titulares de emprego pblico (no de cargo pblico) da Administrao direta e indireta, sujeitos ao regime jurdico da CLT; da serem chamados tambm de celetistas. No ocupando cargo pblico e sendo celetistas, no tm condio de adquirir a estabilidade constitucional (CF, art. 41), nem podem ser submetidos ao regime de previdncia peculiar, como os titulares de cargo efetivo e os agentes polticos, sendo obrigatoriamente enquadrados no regime geral de previdncia social, a exemplo dos titulares de cargo em comisso ou temporrio. Salvo para as funes de confiana e de direo, a serem previstas luz dos princpios de eficincia e razoabilidade nos respectivos quadros de pessoal das pessoas jurdicas da Administrao indireta (na Administrao direta, autrquica e fundacional as funes de confiana s podem ser exercidas por ocupantes de cargo efetivo art. 37, V), os empregados pblicos devem ser admitidos mediante concurso ou processo seletivo pblico, de modo a assegurar a todos a possibilidade de participao. Os contratados por tempo determinado so os servidores pblicos submetidos ao regime jurdico administrativo especial da lei prevista no art. 37, IX, da Carta Magna, bem como ao regime geral de previdncia social. A contratao s pode ser por tempo determinado e com a finalidade de atender a necessidade temporria de excepcional interesse pblico. Ademais, a lei deve prever os casos de contratao temporria de forma especifica, no se admitindo hipteses abrangentes ou genricas. O inc. IX no se refere exclusivamente s atividades de natureza eventual, temporria ou excepcional. Assim, no veda a contratao para atividades de natureza regular e permanentes. O que importa o atendimento da finalidade prevista pela Norma. Assim, desde que indispensveis ao atendimento de necessidade temporria de excepcional interesse pblico, quer para o desempenho das atividades de carter eventual, temporrio ou excepcional, quer para o desempenho das atividades de carter regular ou permanente, a contratao permitida. Desta forma, embora no possa envolver cargos tpicos de carreira, a contratao pode envolver o desempenho da atividade ou funo da carreira, desde que atendidos os requisitos acima. Fora da, tal contratao tende a contornar a exigncia de concurso pblico, caracterizando fraude Constituio. Regime jurdico O regime jurdico dos servidores civis consubstancia os preceitos legais sobre a acessibilidade aos cargos pblicos, a investidura em cargo efetivo (por concurso pblico) e em comisso, as nomeaes para funes de confiana; os deveres e direitos dos servidores; a promoo e respectivos critrios; o sistema remuneratrio (subsdios ou remunerao,
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Classe o agrupamento de cargos da mesma profisso, e com idnticas atribuies, responsabilidades e vencimentos. As classes constituem os degraus de acesso na carreira. Carreira E o agrupamento de classes da mesma profisso ou atividade, escalonadas segundo a hierarquia do servio, para acesso privativo dos titulares dos cargos que a integram, mediante provimento originrio. O conjunto de carreiras e de cargos isolados constitui o quadro permanente do servio dos diversos Poderes e rgos da Administrao Pblica. As carreiras iniciam-se e terminam nos respectivos quadros. Quadro o conjunto de carreiras, cargos isolados e funes gratificadas de um mesmo servio, rgo ou Poder. O quadro pode ser permanente ou provisrio, mas sempre estanque, no admitindo promoo ou acesso de um para outro. Cargo de carreira E o que se escalona em classes, para acesso privativo de seus titulares, at o da mais alta hierarquia profissional. Cargo isolado o que no se escalona em classes, por ser o nico na sua categoria. Os cargos isolados constituem exceo no funcionalismo, porque a hierarquia administrativa exige escalonamento das funes para aprimoramento do servio e estmulo aos servidores, atravs da promoo vertical. No o arbtrio do legislador que deve predominar na criao de cargos isolados, mas sim a natureza da funo e as exigncias do servio. Cargo tcnico o que exige conhecimentos profissionais especializados para seu desempenho, dada a natureza cientfica ou artstica das funes que encerra. Nesta acepo que o art. 37, XVI, b, da CF o emprega, sinonimizando-o com cargo cientfico, para efeito de acumulao. Cargo em comisso E o que s admite provimento em carter provisrio. So declarados em lei de livre nomeao (sem concurso pblico) e exonerao (art. 37, II), destinando-se apenas s atribuies de direo, chefia e assessoramento (CF, art. 37, V). Todavia, pela EC 19, o preenchimento de uma parcela dos cargos em comisso dar-se- unicamente por servidores de carreira, nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei (art. 37, V). Portanto, nestas hipteses o provimento no ser totalmente livre, como ocorre com os no servidores, isto , os sem vnculo efetivo anterior nomeao. A lei ali referida ser de cada entidade poltica, mas, especialmente na fixao dos percentuais mnimos, dever observar o princpio da razoabilidade, sob pena de fraudar a determinao constitucional, no sentido de uma parte dos cargos em comisso ser provida de forma totalmente livre e outra, parcialmente, diante das limitaes e condies previstas nessa lei. A instituio de tais cargos permanente, mas seu desempenho sempre precrio, pois quem os exerce no adquire direito continuidade na funo, mesmo porque a exerce por confiana do superior hierrquico; da a livre nomeao e exonerao. Cargo de chefia o que se destina direo de servios. Pode ser de carreira ou isolado, de provimento efetivo ou em comisso, tudo dependendo da lei que o instituir. Lotao o nmero de servidores que devem ter exerccio em cada repartio ou servio. A lotao pode ser numrica ou bsica e nominal ou supletiva: a primeira corresponde aos cargos e funes atribudos s vrias unidades administrativas; a segunda importa a distribuio nominal dos servidores para cada repartio, a fim de preencher os claros do quadro numrico. Ambas so atos administrativos tpicos e, como tais, da competncia privativa do Executivo, no que concerne aos servios. Por lei se instituem os cargos e funes; por decreto se movimentam os servidores, segundo as necessidades do servio. A lotao e a relotao constituem prerrogativas do Executivo, contra as quais no se podem opor os servidores, desde que feitas na forma estatutria. Na omisso da lei, entende-se amplo e discricionrio o poder de movimentao dos servidores, por ato do Executivo, no interesse do servio, dentro do quadro a que pertencem. Criao, transformao e extino de cargos, funes ou empregos pblicos A criao, transformao e extino de cargos, empregos e funes pblicas do Poder Executivo exige lei de iniciativa privativa do Presidente da Repblica, dos Governadores dos Estados e do Distrito Federal e dos Prefeitos Municipais, conforme seja federal, estadual ou municipal a Administrao interessada, abrangendo a Administrao direta, autrquica e fundacional (CF, art. 48, X, c/c o art. 61, 1, II, d). Com a 76
jurdico nico para os servidores e acrescentando, de outro, a obrigatoriedade de a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios institurem, no mbito de suas Administraes, conselho de poltica de administrao e remunerao de pessoal, integrado por servidores designados pelos respectivos Poderes. A composio entre os Poderes dever ser paritria e recomendvel que seus integrantes tenham investidura a termo certo, para terem maior independncia na formulao da poltica pretendida pela norma constitucional. Desse conselho tambm devero participar integrantes do Tribunal de Contas e do Ministrio Pblico, uma vez que estes rgos constitucionais autnomos e independentes tm competncia para a iniciativa de leis a respeito de sua Administrao e da remunerao de seus membros e pessoal. Alis, quanto ao ltimo, a redao do 2 do art. 127 da CF assegura-lhe autonomia na formulao de sua poltica remuneratria e planos de carreira. Assim, se, de um lado, estes rgos tm competncia para a formulao de suas polticas, no podem, de outro, estar divorciados da poltica geral pretendida pela EC 19, e que deve decorrer justamente das diretrizes desse conselho. No podem tambm deixar de considerar os comandos do art. 169 e da CF. Obrigou, ainda, pelo 2 do art. 39, a Unio, os Estados e o Distrito Federal no os Municpios a instituir e manter escolas de governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, facultada a celebrao de convnios ou contratos entre os entes federados. Tal ressalva era desnecessria, pois, de regra, os entes federados podem celebrar convnios e contratos. Parece-nos que a ressalva objetiva estimular a celebrao de convnios e contratos, como meio de racionalizao desse encargo para aquelas pessoas polticas, que, dessa forma, podero manter suas escolas de governo sem que, para tanto, tenham que constru-las ou admitir servidores. , portanto, instrumento de eficincia e economia, mesmo porque o objetivo maior da reforma propiciar reduo de gastos. Os Municpios, embora no obrigados, podero instituir suas escolas; contudo, pelo que se exps, -lhes muito mais conveniente a celebrao de convnios e contratos para esse fim. Convm observar que alguns rgos constitucionais, em razo de suas atribuies, podero ter escolas prprias, como, a ttulo de exemplo, ocorre com a Magistratura, o Ministrio Pblico, a Advocacia Pblica e os rgos de fiscalizao tributria. Cargos e funes Cargo pblico o lugar institudo na organizao do servio pblico, com denominao prpria, atribuies e responsabilidades especficas e estipndio correspondente, para ser provido e exercido por um titular, na forma estabelecida em lei. Funo a atribuio ou o conjunto de atribuies que a Administrao confere a cada categoria profissional ou comete individualmente a determinados servidores para a execuo de servios eventuais, sendo comumente remunerada atravs de pro labore. Diferenciase, basicamente, do cargo em comisso pelo fato de no titularizar cargo pblico. Em face da EC 19, as funes de confiana, que s podem ser exercidas por servidores ocupantes de cargo efetivo, destinam-se, obrigatoriamente, apenas s atribuies de direo, chefia e assessoramento (CF, art. 37, V), que so de natureza permanente. Tal comando independe de lei, uma vez que o exame desse art. 37, V, revela que para as funes de confiana ele de eficcia plena, ao reverso do que ocorre em relao aos cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei, como ali est dito. Essas funes, por serem de confiana, a exemplo dos cargos em comisso, so de livre nomeao e exonerao. Todo cargo tem funo, mas pode haver funo sem cargo. As funes do cargo so definitivas; as funes autnomas so, por ndole, provisrias, dada a transitoriedade do servio que visam a atender, como ocorre nos casos de contratao por prazo determinado (CF, art. 37, IX). Da por que as funes permanentes da Administrao s podem ser desempenhadas pelos titulares de cargos efetivos, e as transitrias, por servidores designados, admitidos ou contratados precariamente. Os servidores podem estabilizar-se nos cargos, mas no nas funes. Como visto, a EC 19 restringe o exerccio das funes de confiana apenas para o titular de cargo efetivo, vale dizer, o concursado. Dessa forma, o fator confiana fica restrito ao mbito interno da Administrao. Os cargos distribuem-se em classes e carreiras, e excepcionalmente criam-se isolados.
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inclusive dos tribunais inferiores, observado o disposto no art. 169 da CF, dependem de lei de iniciativa privativa do STF, dos Tribunais Superiores e dos Tribunais de Justia (CF, art. 96, II, b), salvo no tocante aos subsdios dos Ministros do STF, cuja fixao deve observar o disposto no art. 48, XV, da Carta. Os Tribunais de Contas, embora rgos auxiliares do Poder Legislativo, por serem rgos constitucionais autnomos e independentes, tm quadro prprio de pessoal e exercem, no que couber, as atribuies previstas no art. 96 (CF, art. 73), acima examinadas. Quanto ao Ministrio Pblico, a Constituio de 1988 estendeu-lhe a faculdade de propor a criao e extino de seus cargos e servios auxiliares. Agora, com a EC 19 tambm ficou assente sua competncia para propor ao Poder Legislativo a sua poltica remuneratria (CF, art. 127, 2), o que o STF j havia proclamado. Provimento de cargos Provimento o ato pelo qual se efetua o preenchimento do cargo pblico, com a designao de seu titular. O provimento pode ser originrio ou inicial e derivado. Provimento inicial o que se faz atravs de nomeao, que pressupe a inexistncia de vinculao entre a situao de servio anterior do nomeado e o preenchimento do cargo. Assim, tanto provimento inicial a nomeao de pessoa estranha aos quadros do servio pblico quanto a de outra que j exercia funo pblica como ocupante de cargo no vinculado quele para o qual foi nomeada. J, o provimento derivado, que se faz por transferncia, promoo, remoo, acesso, reintegrao, readmisso, enquadramento, aproveitamento ou reverso, sempre uma alterao na situao de servio do provido. Em razo do art. 37, II, da CF, qualquer investidura em carreira diversa daquela em que o servidor ingressou por concurso , hoje, vedada. Acrescente-se que a nica reinvestidura permitida sem concurso a reintegrao, decorrente da ilegalidade do ato de demisso. Em qualquer hiptese, porm, o provimento de cargos do Executivo da competncia exclusiva do Chefe deste Poder (CF, art. 84, XXV), uma vez que a investidura ato tipicamente administrativo. Por idntica razo, a desinvestidura dos cargos e os exerccios dos poderes hierrquico e disciplinar so da alada privativa do Executivo no que concerne a seus servidores. A lei s poder estabelecer a forma e as condies de provimento e desprovimento; no poder, entretanto, concretizar investiduras ou indicar pessoas a serem nomeadas, porque isto misso do Executivo, indelegvel ao Legislativo. O provimento feito por lei nulo, como nula a criao ou modificao de cargo por decreto ou qualquer outro ato administrativo. No mbito do Legislativo, do Judicirio, do Tribunal de Contas e do Ministrio Pblico o provimento e demais atos atinentes aos cargos e seus servidores devem ser da competncia do respectivo Presidente ou do Procurador-Geral, conforme o caso. Direitos do titular do cargo Os direitos do titular do cargo restringem-se ao seu exerccio, s prerrogativas da funo e ao subsdio ou aos vencimentos e vantagens decorrentes da investidura, sem que o servidor tenha propriedade do lugar que ocupa, visto que o cargo inaproprivel pelo servidor. Da por que a Administrao pode suprimir, transformar e alterar os cargos pblicos ou servios independentemente da aquiescncia de seu titular, uma vez que o servidor no tem direito adquirido imutabilidade de suas atribuies, nem continuidade de suas funes originrias. A lei posterior pode extinguir e alterar cargos e funes de quaisquer titulares vitalcios, estveis e instveis. O servidor poder adquirir direito permanncia no servio pblico, mas no adquirir nunca direito ao exerccio da mesma funo, no mesmo lugar e nas mesmas condies, salvo os vitalcios, que constituem uma exceo constitucional regra estatutria. O poder de organizar e reorganizar os servios pblicos, de lotar e relotar servidores, de criar e extinguir cargos, indespojvel da Administrao, por inerente soberania interna do prprio Estado. Enquanto subsistir o cargo, como foi provido, seu titular ter direito ao exerccio nas condies estabelecidas pelo estatuto; mas, se se modificarem a estrutura, as atribuies, os requisitos para seu desempenho, lcitas so a exonerao, a disponibilidade, a remoo ou a transferncia de seu ocupante, para que outro o desempenhe na forma da lei. O que no se admite o afastamento arbitrrio ou abusivo do titular, por ato do Executivo, sem lei que o autorize. 77
EC 32/2001, ao Chefe do Executivo compete privativamente dispor sobre a extino de funes ou cargos quando vagos (CF, art. 84, VI, b). Assim, no estando vago, a extino depende de lei, tambm de sua iniciativa privativa. A privatividade de iniciativa do Executivo toma inconstitucional o projeto oriundo do Legislativo, ainda que sancionado e promulgado pelo Chefe do Executivo, porque as prerrogativas constitucionais so irrenunciveis por seus titulares. Trata-se do princpio constitucional da reserva de administrao, que impede a ingerncia do Poder Legislativo em matria administrativa de competncia exclusiva do Poder Executivo ou, mesmo, do Judicirio. A transformao de cargos, funes ou empregos do Executivo admissvel desde que realizada por lei de sua iniciativa. Pela transformao extinguem-se os cargos anteriores e se criam os novos, que sero providos por concurso ou por simples enquadramento dos servidores j integrantes da Administrao, mediante apostila de seus ttulos de nomeao. Assim, a investidura nos novos cargos poder ser originria (para os estranhos ao servio pblico) ou derivada (para os servidores que forem enquadrados), desde que preencham os requisitos da lei. Tambm podem ser transformadas funes em cargos, observados o procedimento legal e a investidura originria ou derivada, na forma da lei. Todavia, se a transformao implicar em alterao do ttulo e das atribuies do cargo, configura novo provimento, que exige o concurso pblico. No Poder Executivo a extino de cargos, funes ou empregos s pode ser feita por lei de sua iniciativa ou por ato prprio (CF, art. 84, XXV), removendo-se seus titulares para cargos, funes ou empregos equivalentes. Se se tratar de servidor estvel, extinto o cargo, ser ele colocado em disponibilidade com remunerao proporcional ao tempo de servio, at seu adequado aproveitamento em outro cargo (CF, art. 41, 3). Antes da EC 19 a remunerao era integral. As leis de criao, transformao e extino de cargos, funes ou empregos, ainda que dependam de iniciativa do Poder competente, podem sofrer emendas do Legislativo, desde que no ultrapassem os limites qualitativos (natureza ou espcie, ou seja, estreita pertinncia com o objeto do projeto) e quantitativos da proposta, nem desfigurem o projeto original. Negar totalmente o poder de emenda suprimir uma prerrogativa institucional do Legislativo, mas permiti-lo sem limites invalidar o controle de um Poder sobre seus servios e seu oramento, cuja competncia lhe dada pela prpria Constituio da Repblica. Da por que a Carta Magna veda expressamente emendas que aumentem a despesa prevista na proposta de iniciativa exclusiva do Chefe do Executivo (art. 63, I) e do Legislativo ou do Judicirio (art. 63, II). Essas colocaes so tambm aplicveis Constituio Estadual e suas Emendas, bem como Lei Orgnica Municipal, como tem proclamado o STF. Em que pese Constituio proibir somente emendas que aumentem a despesa prevista, entendemos tambm inadmissveis as que alterem, em qualidade (natureza ou espcie) ou quantidade, o cargo, funo ou emprego proposto pelo Poder competente. No Poder Legislativo a criao, transformao ou extino de cargos, empregos ou funes cabe Cmara dos Deputados e ao Senado Federal, s Assembleias Legislativas e s Cmaras de Vereadores, respectiva-mente, que podem, no mbito de sua competncia privativa, dispor sobre sua organizao, funcionamento, polcia, criao, transformao ou extino de cargos, empregos e funes de seus servios, e a iniciativa de lei para a fixao da respectiva remunerao, observados os parmetros estabelecidos na lei de diretrizes oramentrias (CF, arts. 51, IV, e 52, XIII). Esses atos de criao, transformao ou extino de cargos, funes ou empregos devem ser efetuados por resoluo, como se infere da interpretao do art. 48, c/c os arts. 51 e 52, da CF. Todavia, a fixao ou a alterao de vencimentos s pode ser efetuada mediante lei especfica, sujeita, evidentemente, a sano (CF, art. 37, X). No, porm, a fixao dos subsdios dos Deputados Federais e Senadores, do Presidente e do Vice-Presidente e dos Ministros de Estado, uma vez que tal matria, por fora do art. 49, VII e VIII, est entre aquelas de competncia exclusiva do Congresso Nacional, para as quais no se exige sano, o que constitui exceo regra introduzida pela Reforma Administrativa, de que a fixao ou maj orao de subsidio e vencimentos est sujeita ao princpio da reserva legal especifica. No Poder Judicirio a criao e a extino de cargos e a remunerao dos seus servios auxiliares e dos juzos que lhes forem vinculados, bem como afixao do subsdio de seus membros e dos juizes,
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Estados, Distrito Federal e Municpios , obrigatoriamente, sem que se possa falar em quebra das suas respectivas autonomias administrativas, porque tais leis nacionais so hierarquicamente superiores, por fora da prpria Carta Magna. Alis, o mesmo ocorre, por exemplo, com a lei nacional sobre normas gerais de licitao e contratos administrativos (Lei 8.666/93). Competncia do Estado-membro A competncia do Estadomembro ampla, mas fica adstrita no s s normas pertinentes da Constituio da Repblica e aos preceitos das leis de carter nacional, bem como aos ditames especiais da Constituio Estadual, no que concerne ao seu pessoal. O estatuto dos servidores federais e demais normas complementares e regulamentares no se aplicam aos servidores estaduais pela bvia razo de que o Estado-membro autnomo para organizar seus servios e compor seu pessoal. Competncia do Municpio A competncia do Municpio para organizar seu funcionalismo consectrio da autonomia administrativa de que dispe (CF, art. 30, I). Assim, a exemplo dos Estados, atendidas as normas constitucionais aplicveis ao servidor pblico, os preceitos das leis de carter nacional e de sua Lei Orgnica, pode o Municpio elaborar o regime jurdico de seus servidores, segundo as convenincias locais. Nesse campo inadmissvel a extenso das normas estatutrias federais ou estaduais aos servidores municipais. S ser possvel a aplicao do estatuto da Unio ou do Estado-membro se a lei municipal assim o determinar expressamente. Nem mesmo a Constituio Estadual poder estabelecer direitos, encargos ou vantagens para o servidor municipal, porque isto atenta contra a autonomia local. Desde que o Municpio livre para aplicar suas rendas e organizar seus servios (CF, art. 30, III e V), nenhuma interferncia pode ter o Estado-membro nesse campo da privativa competncia local. S o Municpio poder estabelecer o regime de trabalho e de pagamento de seus servidores, tendo em vista as peculiaridades locais e as possibilidades de seu oramento. Nenhuma vantagem ou encargo do funcionalismo federal ou estadual se estende automaticamente aos servidores municipais, porque isto importaria hierarquizao do Municpio Unio e ao Estado-membro. As Constituies Estaduais e leis ordinrias que estabelecem essa extenso de vantagens do servidor pblico estadual ao municipal tiveram as respectivas disposies invalidadas, por inconstitucionais. Competncia do Distrito Federal A competncia do Distrito Federal corresponde prevista para os Estados e para os Municpios, por fora do art. 32, 1, da CF. Assim, o que foi dito para essas duas entidades vale para o Distrito Federal.
Acesso a informaes privilegiadas O acesso a informaes privilegiadas em razo do exerccio de cargo ou emprego pblico questo que sempre preocupou o Governo e os estudiosos, por envolver, inclusive, a moralidade administrativa. Agora, segundo o art. 37, 7, da CF, com a redao da EC 19, a lei dispor sobre os requisitos e as restries ao ocupante de cargo ou emprego da Administrao direta e indireta que possibilite aquele acesso. Essa lei ser de carter nacional. O objetivo estatuir um verdadeiro cdigo de conduta para aqueles agentes pblicos que pelo s exerccio de suas funes tenham acesso a informaes privilegiadas sobre programas e atividades do Governo relativas a qualquer campo, como o tecnolgico, o industrial, o das finanas pblicas, inclusive cmbio, o comercial e societrio, o da segurana nacional ou qualquer outro que o possibilite. As restries devem ocorrer quer durante, quer aps o exerccio da funo, durante o tempo a ser fixado de acordo com as nuanas de cada cargo ou emprego pblico. A restrio ao exerccio de determinadas atividades ou empregos aps os da atividade pblica dever ser estabelecida com razoabilidade, para que no se contrariem outros dispositivos constitucionais, como o que assegura o livre exerccio de qualquer trabalho, oficio ou profisso (CF, art. 5, XIII). Competncia para organizar o servio pblico A competncia para organizar o servio pblico da entidade estatal a que pertence o respectivo servio. Sobre esta matria as competncias so estanques e incomunicveis. As normas estatutrias federais no se aplicam aos servidores estaduais ou municipais, nem as do Estado-membro se estendem aos servidores dos Municpios. Cada entidade estatal autnoma para organizar seus servios e compor seu pessoal. Atendidos os princpios constitucionais e os preceitos das leis nacionais de carter complementar, a Unio, os Estados-membros, o Distrito Federal e os Municpios instituiro seus regimes jurdicos, segundo suas convenincias administrativas e as foras de seus errios (CF, arts. 39 e 169). Competncia da Unio A competncia da Unio para organizar seu servio pblico s encontra limites na Constituio da Repblica e no enseja conflito de normas, porque suas leis ordinrias jamais podero colidir, nesse campo, com a legislao dos Estados-membros, do Distrito Federal e dos Municpios. A questo, porm, complica-se no mbito estadual e municipal, em face da superposio de normas de entidades diferentes e das diversas reas de competncia, nem sempre bem delimitadas e muitas vezes confundidas pelo administrador e pelo legislador das trs entidades estatais. A legislao federal, fora os casos expressamente previstos no texto constitucional, s atinge os servidores estaduais do Distrito Federal e municipais quando tem natureza jurdica de lei nacional. So dessa natureza, exemplificativamente, as que dispem sobre crimes funcionais (CP, arts. 312 a 327; CPP, arts. 513 a 518); inviolabilidade no exerccio da funo pblica (CP, art. 142, III); perda da funo pblica e interdio de direitos (CP, arts. 92, I, e 47, I); facilitao culposa de conhecimento de segredo concernente segurana nacional, revelao de segredo funcional relacionado com operaes anti-subversivas (Lei 6.620/78, arts. 29 e 37); sanes especficas, sequestro e perdimento de bens, pela prtica de atos de improbidade administrativa (Lei 8.429/92); coao eleitoral (Cdigo Eleitoral, art. 300); requisio para o servio eleitoral (Cdigo Eleitoral, arts. 30, XIV, e 344); retardamento ou recusa de publicao em rgo oficial de atos da Justia Eleitoral (Cdigo Eleitoral, art. 341); proibio de uso de servios ou dependncias pblicas em beneficio de partido poltico (Cdigo Eleitoral, arts. 346 e 377); proibio de nomeao e de remoo no perodo pr e ps-eleitoral (Lei 6.091, de 15.8.74, art. 13); requisies e afastamentos de servidores pblicos pela Justia Eleitoral (Lei 6.999, de 7.6.82); impedimentos e prazos de desincompatibilizao (Lei Complementar 64, de 18.5.90 Lei das Inelegibilidades); requisio de veculos e embarcaes oficiais para o transporte gratuito de eleitores (Lei 6.091/74, art. 1); acidente do trabalho (Lei 6.367, de 19.10.76); seguridade social (Lei 8.212, de 24.7.91); Programa de Formao do Patrimnio do Servidor Pblico PASEP (Lei Complementar 8, de 3.12.70); obrigatoriedade de declarao de bens (Leis 8.429/92 e 8.730/93); conduta do servidor nas eleies (Lei 9.424/97). Essa legislao federal bem como outras que tenham a mesma natureza de leis nacionais so aplicveis s entidades estatais Unio,
Observncia das normas constitucionais

Como j vimos, em razo de sua autonomia constitucional, as entidades estatais so competentes para organizar e manter seus servidores, criando e extinguindo cargos, funes e empregos pblicos, instituindo carreiras e classes, fazendo provimentos e lotaes, estabelecendo a remunerao, delimitando os seus deveres e direitos e fixando regras disciplinares. Os preceitos reguladores das relaes jurdicas entre a Administrao e o servidor constituem o regime jurdico, explicitados nos decretos e regulamentos expedidos para sua fiel execuo pelo Poder Executivo ou pelos demais Poderes, pelo Tribunal de Contas e pelo Ministrio Pblico, no exerccio das suas respectivas administraes. As disposies estatutrias ou de outra natureza, se outro for o regime jurdico, todavia, no podem contrariar o estabelecido na Constituio da Repblica como normas gerais de observncia obrigatria pela Administrao direta e indireta, conforme o caso, na organizao do seu pessoal e dos respectivos regimes jurdicos. Sempre entendemos, com a melhor doutrina, que essas normas, mesmo no perodo anterior Constituio de 1988, eram impositivas para toda a Administrao, em face do seu duplo objetivo. Realmente, ao institu-las, a Constituio no visa unicamente ao resguardo dos interesses dos servidores, como erroneamente se pensa. No assim. Juntamente com as garantias outorgadas aos servidores, o texto constitucional assegura ao Estado os meios para realizar uma boa administrao, dentre os quais o poder-dever de zelar pela eficincia, moralidade e aprimoramento do pessoal administrativo. o que ocorre, p. ex., com o instituto da estabilidade, que, a par de um direito, para o servidor titular de cargo efetivo, de permanncia no servio pblico enquanto bem servir, representa para a Administrao a garantia de que nenhum servidor nomeado para cargo de provimento 78
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seus servidores, pois os recrutam em competio com o mercado empresarial. Da por que os regimes jurdicos, alm de encampar as garantias outorgadas constitucionalmente aos servidores (art. 39, 3), costumam dispor sobre outros direitos e vantagens de que esses muitas vezes no desfrutam (licena para tratamento de interesses particulares, licena-prmio, adicional por tempo de servio etc.). Todas essas concesses so legtimas desde que, como j salientamos, se conformem aos interesses do servio pblico, pois, no que concerne aos direitos e vantagens de seus servidores, cada entidade estatal pode estabelec-los livremente, com observncia das normas constitucionais e das leis de carter nacional. O que no se permite dispensar ou alterar o que a Constituio j estabeleceu como condies de eficincia, moralidade e aprimoramento do servio (requisitos de investidura, estgio probatrio, limite para a aposentadoria, processo demissrio, inacumulabilidade de cargos, responsabilizao funcional) e como garantias dos servidores pblicos (estabilidade, aposentadoria remunerada, contagem do tempo de servio prestado s trs esferas administrativas, disponibilidade). Feitas estas consideraes de ordem geral, vejamos, a seguir, em espcie, as normas constitucionais pertinentes ao servidor pblico para, ao depois, examinarmos os deveres e direitos dos servidores que podero constar de disposies estatutrias ou de outro regime jurdico.
efetivo em virtude de concurso poder subtrair-se ao estgio probatrio de trs anos e a de que nenhum outro servidor titular de cargo em comisso poder adquirir igual direito. Assim, no pode a Administrao federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal ampliar o prazo do art. 41 da CF, pois estaria restringindo direito do servidor pblico; mas tambm no pode diminu-lo ou estend-lo a outros servidores que no os efetivos nomeados por concurso, porque estaria renunciando a prerrogativas constitucionais consideradas essenciais na relao Estado-agente administrativo. No sendo lcito ao Estado renunciar a essas prerrogativas, seria nula e de nenhum efeito, portanto, a disposio estatutria em desacordo com o preceito constitucional. O exame dessas normas constitucionais deu ensejo a que o TJSP, em sesso plenria, nos legasse esta magnfica lio de Direito Pblico: Tais dispositivos no contm somente garantia, benefcios aos funcionrios; tm uma acepo mais ampla, pois so as normas primordiais que regem as relaes entre o Poder Pblico e seus agentes. Nessas relaes h sempre duas pessoas: uma de Direito Pblico o Estado , outra, a individual do funcionrio. No se pode considerar que os princpios preceituados na Constituio visaram apenas a favorecer uma dessas pessoas, o funcionrio. Ao contrrio, dizem respeito tambm ao Estado, para garantia de sua boa administrao. E por esse raciocnio, de inegvel lgica, a E. Corte Estadual concluiu que os Estados (e, por extenso, os Municpios) podem dar aos funcionrios outras garantias, outros benefcios alm dos conferidos pela Constituio Federal. certo, mas, se essas garantias, esses benefcios esto previstos na Constituio, no possvel ampli-los e nem estend-los a outros funcionrios que no os por ela favorecidos. Se at a Constituio de 1967 os dispositivos constitucionais pertinentes ao servidor pblico eram vistos apenas como mnimos de garantia dos servidores pblicos e s se impunham integralmente por recomendao da boa doutrina e pela moralizadora orientao jurisprudencial, a partir de ento passaram a ser normas de observncia obrigatria em todas as esferas administrativas, situao mantida pela atual Constituio da Repblica (arts. 37 a 41). Com isso, fica prejudicada qualquer discusso sobre a possibilidade de sua restrio ou ampliao, uma vez que, atualmente, constituem, mesmo, um cdigo de direitos e obrigaes fundamentais que devem ser respeitados pelo Distrito Federal, pelos Estados e Municpios (e, tambm, pela Unio, acrescentamos) em suas leis ordinrias, como ensina Themstocles Cavalcanti. Sobejam razes justificadoras desse entendimento, mas a principal delas que a organizao legal dos servidores pblicos tarefa do Legislativo, e este, muitas vezes, desconhecendo particularidades administrativas e peculiaridades dos servios afetos ao Executivo e para atender a pretenses classistas, confere aos servidores vantagens e prerrogativas que vo dificultar substancialmente o manejo e a execuo do servio pblico. Ora, o servidor apenas meio e no fim da Administrao, e toda vez que esta lhe confere uma vantagem deve faz-lo na exata medida do interesse pblico. Vale dizer, as prerrogativas, garantias e demais vantagens do servidor s se legitimam quando reclamadas pelo servio pblico e no anulem seus requisitos de eficincia, moralidade e aperfeioamento. Na concesso desses benefcios por via constitucional existe uma presuno de imprescindibilidade, diante da qual devem curvarse as entidades estatais; mas, ao conced-los, a Constituio subtrai de cada uma delas o poder de disposio sobre a mesma matria, de modo que lhes defeso posterg-los, restringi-los ou ampli-los, salvo quando expressamente autorizadas, e nos estritos limites da autorizao. Assim, se o constituinte entendeu que somente os servidores pblicos nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso tm direito permanncia no servio aps trs anos de exerccio o que, em principio, constitui um entrave para a Administrao , no licito ao Estado abdicar da sua prerrogativa de livre disposio do seu pessoal para estender a estabilidade a outros servidores, nem para reduzir o lapso do estgio probatrio. Pelas mesmas razes, no pode conceder a outras as prerrogativas de vitaliciedade, de inamovibilidade ou de irredutibilidade de vencimentos que a Carta Magna outorgou a determinadas categorias de agentes pblicos e que no so exigidas pelos interesses administrativos. No quer isso dizer que a Administrao esteja impedida de conceder outros direitos e vantagens a seus servidores, atravs de normas legais. Absolutamente, no. Alm de o texto constitucional no exaurir a matria, deixando, portanto, muita coisa discrio das entidades estatais, estas se vem, comumente, obrigadas a assegurar outros benefcios a
Deveres e direitos dos servidores

Os deveres e direitos dos servidores esto detalhadamente estabelecidos na Constituio da Repblica, a serem observados pelos respectivos regimes jurdicos ditados segundo as regras de iniciativa de lei previstas naquela Carta. Na imposio desses deveres e na concesso desses direitos a Administrao dever ter sempre presente o interesse coletivo na obteno dos servios pblicos, lembrando-se de que como o nome est indicando so servios para o pblico e de que seus agentes so servidores pblicos, vale dizer, servidores do pblico: public servants, na expresso inglesa consagrada por Brandeis. Neste item estudaremos esses direitos e deveres e, separadamente, o sistema remuneratrio ou a remunerao em sentido amplo, que destacamos do tpico Direitos, pela importncia e complexidade do seu estudo.
Deveres
Os regimes jurdicos modernos impem uma srie de deveres aos servidores pblicos como requisitos para o bom desempenho de seus encargos e regular funcionamento dos servios pblicos. A Lei de Improbidade Administrativa, de natureza nacional, diz que constitui ato de improbidade administrativa que atenta contra os princpios da administrao pblica qualquer ao ou omisso que viole os deveres de honestidade, imparcialidade, legalidade e lealdade s instituies (cf. Lei 8.429/92, art. 10, caput), as quais, para serem punidas, pressupem que o agente as pratique com a conscincia da ilicitude, isto , dolosamente. Dentre esses deveres salientam-se, por sua constncia na legislao dos povos cultos, o de lealdade Administrao, o de obedincia s ordens superiores e, agora, o de conduta tica. Dever de lealdade O dever de lealdade, tambm denominado dever de fidelidade, exige de todo servidor a maior dedicao ao servio e o integral respeito s leis e s instituies constitucionais, identificando-o com os superiores interesses do Estado. Tal dever impede que o servidor atue contra os fins e os objetivos legtimos da Administrao, pois que, se assim agisse, incorreria em infidelidade funcional, ensejadora da mais grave penalidade, que a demisso, vale dizer, o desligamento compulsrio do servio pblico. Dever de obedincia O dever de obedincia impe ao servidor o acatamento s ordens legais de seus superiores e sua fiel execuo.. Tal dever resulta da subordinao hierrquica e assenta no princpio disciplinar que informa toda organizao administrativa. Por esse dever no est o servidor obrigado a cumprir mecanicamente toda e qualquer ordem superior, mas, unicamente, as ordens legais. E por ordens legais entendem-se aquelas emanadas de autoridade competente, em forma adequada e com objetivos lcitos. Tanto o cumprimento de ordem manifestamente ilegal como o descumprimento de ordem legal acarretam para o servidor responsabilidade disciplinar e criminal (CP, art. 22), conforme seja a leso causada Administrao ou a terceiros. Dever de conduta tica O dever de conduta tica decorre do princpio constitucional da moralidade administrativa e impe ao servidor 79
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exercido nos termos e nos limites definidos em lei agora especifica, e no mais em lei complementar (art. 37, VII, com a redao da EC 19), e garantiu seu direito sindicalizao (art. 37, VI). Os direitos decorrentes da funo pblica consubstanciam-se no exerccio do cargo, na remunerao, nas frias, na aposentadoria e demais vantagens concedidas expressamente pela Constituio e respectivas leis da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. So direitos dos servidores pblicos que vicejam ao lado dos direitos gerais e fundamentais do cidado, e, por isso mesmo, sua extenso e seus limites s podem ser apreciados em face das normas legais que os concedem, segundo as convenincias do servio. Dentre os direitos dos servidores veremos especifica-mente, a seguir, o sistema remuneratrio, o subsdio e a remunerao, envolvendo os vencimentos, com as vantagens pecunirias, e os salrios.
pblico a obrigao de jamais desprezar o elemento tico de sua conduta. De acordo com o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil Federal (Dec. 1.171, de 22.6.94), a dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico. O dever de honestidade est includo na conduta tica. Dever de eficincia O dever de eficincia do servidor pblico decorre do inc. LXXVIII do art. 5 da CF, acrescentado pela EC 45/2004 Outros deveres Outros deveres so comumente especificados nos estatutos, procurando adequar a conduta do servidor ao servio que lhe cometido; mas, como bem observa Masago, j se acham compreendidos nos deveres de fidelidade e obedincia. Realmente, os deveres de lealdade e obedincia constituem a matriz dos demais, porque neles se contm as imposies e proibies exigidas para o exato desempenho da funo pblica, sendo redundantes e ociosas quaisquer outras especificaes. Muitas vezes o dever no resulta diretamente das normas estatutrias, mas de outras, hierarquicamente superiores, que exigem dos servidores em geral determinada conduta, positiva ou negativa, decorrente das chamadas restries funcionais, a seguir examinadas. A Lei de Improbidade Administrativa, ao tratar dos atos que atentam contra os princpios da administrao pblica, diz constituir ato dessa natureza qualquer ao ou omisso que viole os deveres de honestidade, legalidade e lealdade s instituies (art. 11, caput, da Lei 8.429/92).
Sistema remuneratrio. Remunerao. Subsdio. Vencimentos. Vantagens pecunirias. Indenizaes

No campo funcional a matria de maior interesse, pelos constantes atritos entre o servidor e a Administrao, a concernente ao sistema remuneratrio ou remunerao em sentido amplo. Esses atritos decorrem das posies diametralmente opostas em que se colocam o servidor e o Poder Pblico na interpretao das leis pertinentes, pressionado aquele pelas exigncias financeiras do seu status; interessado este em realizar o mximo de servio com o mnimo de despesas de custeio, dentre as quais se incluem as de pessoal. Da a nossa preocupao em destacar o assunto do tpico relativo aos direitos dos servidores, para esta apreciao mais detida e aprofundada. Sistema remuneratrio O exame da Constituio Federal, com as alteraes das ECs 19/98 e 41/2003, demonstra que h um sistema remuneratrio para os ocupantes de cargos, funes e empregos pblicos da Administrao direta, autrquica e fundacional, para os membros de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, para os detentores de mandato eletivo e para os demais agentes polticos, bem como para os empregados pblicos das chamadas pessoas governamentais, com personalidade de Direito Privado. Assim, o sistema remuneratrio ou a remunerao em sentido amplo da Administrao direta e indireta para os servidores da ativa compreende as seguintes modalidades: a) subsdio, constitudo de parcela nica e pertinente, como regra geral, aos agentes polticos; b) remunerao, dividida em (b1) vencimentos, que corresponde ao vencimento (no singular, como est claro no art. 39, 1, da CF, quando fala em fixao dos padres de vencimento) e s vantagens pessoais (que, como diz o mesmo art. 39, 1, so os demais componentes do sistema remuneratrio do servidor pblico titular de cargo pblico na Administrao direta, autrquica e fundacional), e em (b2) salrio, pago aos empregados pblicos da Administrao direta e indireta regidos pela CLT, titulares de empregos pblicos, e no de cargos pblicos. Nesse sentido, dentre outros, o contedo dos arts. 37, XI (com a redao da EC 41), 61, 1, II, a e f, e 96, b, da CF. No entanto, a Constituio e as Emendas referidas em alguns pontos empregam terminologia equivocada e no sistematizada. Assim, a titulo de exemplo, no art. 37, o inc. XV, quando fala em vencimentos, quer se referir a remunerao, e no inc. X desse artigo remunerao significa vencimentos. Outra inovao que o subsdio (salvo o dos Deputados Federais, dos Senadores, do Presidente e Vice-Presidente e dos Ministros, por fora do art. 49, VII e VIII, da CF) e os vencimentos, por expresso mandamento constitucional, esto sujeitos ao princpio da reserva legal especifica, pelo qu somente podero ser fixados e alterados por lei especifica, isto , para cada hiptese de fixao ou modificao, observada a iniciativa privativa em cada caso. assegurada reviso geral anual dos subsdios e vencimentos, sempre na mesma data e sem distino de ndices (CF, art. 37, X).Parecenos que essa rega, a par de consagrar o princpio da periodicidade da reposio da remunerao do servidor, culminou por assegurar a irredutibilidade real, e no apenas nominal, do subsdio e dos vencimentos, mas no obriga a que a reviso seja feita numa data-base. Essa reviso no se equipara chamada reestruturao, significando, na realidade, um aumento geral, por ns denominado de imprprio, como veremos mais adiante. O art. 37, XI, na redao da EC 41, institui tetos para a Unio, para os Estados, para o Distrito Federal e para os Municpios, no mbito de seus 80
Restries funcionais
Dentre as restries que a funo pblica impe aos seus exercentes destacam-se a de se sujeitarem aos impedimentos estabelecidos para o desempenho do cargo. Os impedimentos ou incompatibilidades para o desempenho de funo pblica constituem restries perfeitamente admissveis ao direito dos servidores estatais, autrquicos e paraestatais, porque lcito Administrao estabelecer condies para a realizao de seus servios. Assim sendo, permitido ao Poder Pblico impedir contratos de seus servidores com a Administrao, estabelecer incompatibilidades entre o exerccio do cargo ou da funo e certas atividades pblicas ou particulares, impor exigncias de residncia no local do trabalho e quaisquer outros requisitos de eficincia e moralidade do servio pblico, desde que no afronte os direitos fundamentais do servidor, resguardados pela Constituio da Repblica. Nessa linha sero os requisitos e restries da lei prevista pela Carta Magna em seu art. 37, 7, comentado em outra passagem. A Lei nacional 9.504, de 30.9.97, que dispe sobre normas gerais de eleies para cargos no Executivo e no Legislativo, estabelece as condutas de agentes pblicos que podem afetar a igualdade de oportunidades entre os candidatos, vedando-as, sob as penas ali previstas e sem prejuzo da aplicao da Lei 8.429/92 (Lei de Improbidade Administrativa).
Direitos
A Constituio da Repblica, ao cuidar do servidor pblico (arts. 37 a 41), detalhou seus direitos, indicando especificamente os que lhe so extensivos dentre os reconhecidos aos trabalhadores urbanos e rurais (CF, art. 7). De um modo geral, pode dizer-se que os servidores pblicos tm os mesmos direitos reconhecidos aos cidados, porque cidados tambm o so, apenas com certas restries exigidas para o desempenho da funo publica. Com a Constituio de 1988 gozam dos seguintes direitos assegurados aos trabalhadores do setor privado: salrio mnimo; garantia de salrio, nunca inferior ao mnimo, para os que percebem remunerao varivel; dcimo-terceiro salrio; remunerao do trabalho noturno superior do diurno; salrio-famlia para os seus dependentes; jornada de trabalho no superior a oito horas dirias e quarenta e quatro semanais; repouso semanal remunerado; remunerao do servio extraordinrio superior, no mnimo, em cinquenta por cento do normal; gozo de frias anuais remuneradas com, pelo menos, um tero a mais do que o salrio normal; licena gestante, sem prejuzo do emprego e do salrio, com a durao de cento e vinte dias; licena-paternidade, nos termos fixados em lei; proteo do mercado de trabalho da mulher; reduo dos riscos inerentes ao trabalho; proibio de diferena de salrios, de exerccio de funes e de critrio de admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil. A Constituio admitiu, agora, o direito de greve ao servidor pblico, que ser
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jurdicas receberem recursos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal ou dos Municpios para pagamento de despesas de pessoal ou de custeio em geral (CF, art. 37, 9) Assim, se tiverem vida financeira prpria no que diz respeito s despesas de custeio em geral e de pessoal, excludos, pois, os investimentos, no estaro submetidas ao comando do art. 37, XI. A exceo altamente salutar e moralizadora, servindo de estimulo eficincia. A lei nacional prevista no art. 173, 1, da CF, por ela chamada de estatuto jurdico, dever dispor a respeito da aplicao dessa matria. Vale ainda observar que o art. 37, XI, da CF, ao falar em outras espcies remuneratrias aps cuidar de proventos e penses por morte, deixa patente que aqueles e estas constituem espcies remuneratrias, pelo qu tambm se enquadram no conceito geral de remunerao, para fins de observncia dos tetos gerais. Faculta-se Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios estabelecer por lei a relao entre a maior e a menor remunerao dos servidores pblicos (art. 39, 5, da CF, na redao da EC 19), observando-se, como diz a parte final desse 5, em qualquer caso, o disposto no art. 37, XI. Vale dizer, a relao ter de respeitar os tetos constitucionais a previstos. Embora evidente, por fora da sistematizao, convm consignar que os direitos assegurados pelo 3 do art. 39 como, por exemplo, o dcimo-terceiro salrio e o tero de frias no esto includos nos tetos remuneratrios. Cada uma dessas modalidades ou formas de remunerao, como contraprestao devida pelo exerccio de funo pblica, ser objeto de exame a seguir. Subsdio outra grande novidade da chamada Emenda da Reforma Administrativa (EC 19). Como visto, subsdio uma modalidade de remunerao, fixada em parcela nica, paga obrigatoriamente aos detentores de mandato eletivo (Senadores, Deputados Federais e Estaduais, Vereadores, Presidente e Vice-Presidente, Governador e ViceGovernador e Prefeito e Vice-Prefeito) e aos demais agentes polticos, assim compreendidos os Ministros de Estado, Secretrios Estaduais e Municipais, os membros da Magistratura e do Ministrio Pblico e os Ministros e Conselheiros dos Tribunais de Contas (CF, arts. 39, 4, 49, VII e VIII , e 73, 3, c/c os arts. 75, 95, III, e 128, 5, I, c). Dessa forma, para os que a Carta Magna considera agentes polticos os membros de Poder, os detentores de mandato eletivo, os Ministros de Estado, os Secretrios Estaduais e Municipais, os Ministros dos Tribunais de Contas e os membros do Ministrio Pblico o subsdio a nica modalidade de remunerao cabvel. Os servidores integrantes das carreiras relativas AdvocaciaGeral da Unio, da Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional, das Procuradorias dos Estados e do Distrito Federal e da Defensoria Pblica, bem como os servidores policiais das Polcias Federal, Ferroviria Federal, Civil, Militares (no os das Foras Armadas) e Corpos de Bombeiros Militares, por fora dos arts. 135 e 144, 9, da CF, embora no sejam agentes polticos, tambm sero obrigatoriamente remunerados na forma do art. 39, 4. Outrossim, como prev o art. 39, 8, da CF, outros servidores pblicos, desde que organizados em carreira, tambm podero, por lei federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal, ter remunerao fixada nos termos do 4, acima referido. Como se v, na sistemtica constitucional os agentes polticos s podem perceber subsdio, enquanto que os demais agentes pblicos podero ter remunerao fixada nos termos ou na forma do 4 do art. 39, porm para alguns servidores a prpria Cada Poltica j se antecipou, determinando que seria fixada na forma desse dispositivo, ou seja, exclusiva-mente em parcela nica (arts. 135 e 144, 9, c/c o art. 39, 8 e 4). Em razo da natureza jurdica que lhe foi imposta constitucionalmente, o subsdio constitudo de parcela nica. Por isso, o art. 39, 4, veda expressamente que tal parcela seja acrescida de qualquer gratificao, adicional, abono, prmio, verba de representao ou outra espcie remuneratria. Obviamente, como a Cada Poltica deve ser interpretada de forma sistematizada, deve-se concluir que os valores correspondentes aos direitos por ela assegurados no 3 do art. 39 como, para ilustrar, do dcimo-terceiro salrio e do tero de frias no so atingidos pela proibio de qualquer acrscimo. Alis, como visto, o mesmo ocorre em relao ao teto geral. Como vimos antes, o 11 do art. 37, da Constituio, 81
Poderes e das suas Administraes diretas, autrquicas e fundacionais. Alguns falam em subtetos o que, a nosso ver, no adequado, pois o que se tem um teto para a Unio e tetos para os entes federados. Assim, a remunerao, o subsdio dos ocupantes de cargos, funes e empregos pblicos, dos detentores de mandato eletivo e dos demais agentes polticos, bem como os proventos, penses ou outra espcie remuneratria, percebidos cumulativamente ou no, includas as vantagens pessoais ou de qualquer natureza, no podero exceder: a) na Unio, o subsdio mensal, em espcie, dos Ministros do STF; b) nos Estados e no Distrito Federal: b1) no poder Executivo, o subsidio mensal do Governador; b2) no Poder Legislativo, o subsdio dos Deputados Estaduais e Distritais; b3) no Poder Judicirio, o subsdio dos Desembargadores do Tribunal de Justia, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centsimos por cento do subsdio mensal, em espcie, dos Ministros do STF; b4) o teto previsto em b3 aplica-se tambm aos membros do Ministrio Pblico, aos Procuradores e aos Defensores Pblicos; e c) nos Municpios, o subsdio do Prefeito. Registre-se, todavia, que em nenhuma hiptese os Estados, o Distrito Federal e os Municpios podero fixar seus tetos acima daquele previsto para a Unio. Nas ADIs 112, 120-5 e 1.434, considerando que o art. 132 da Carta s abrangeu os procuradores do Estado (este como pessoa jurdica distinta da autarquia), o STF entendeu que ela no se refere aos procuradores autrquicos. Dai por que o teto acima referido para os procuradores s abarca os procuradores dos Estados ou do Distrito Federal. Para os fins do disposto nesse referido inciso XI, a EC 47 acrescentou o 12 ao art. 37 da CF, facultando aos Estados e ao Distrito Federal fixar, em seu mbito, mediante emenda s respectivas Constituies e Lei Orgnica, como limite nico, o subsidio mensal dos Desembargadores do respectivo Tribunal de Justia, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centsimos por cento do subsdio mensal dos Ministros do Supremo Tribunal Federal. O disposto nesse 12 no se aplica aos subsdios dos Deputados Estaduais e dos Vereadores. Nas edies anteriores, quando tratamos do subsdio, como parcela nica, com base na prpria Constituio, dissemos que as indenizaes no integram tal parcela. Agora, explicitando a questo a EC 47 inseriu o 11 ao art. 37, da CF, dispondo que no sero computados, para efeito dos limites remuneratrios de que trata o inciso XI desse artigo, as parcelas de carter indenizatrio previstas em lei . Segundo o art. 40 da EC 47, enquanto no editada essa lei, no ser computada, para efeito dos limites remuneratrios de que trata o inciso XI do art. 37, qualquer parcela de carter indenizatrio, assim definida pela legislao em vigor na data da publicao da EC 41, de 2003. O inc. XV do art. 48, caput, na redao da EC 19/98, determinava que a fixao do subsdio dos Ministros do STF, previstos no inc. XI do art. 37, fosse feita por lei de iniciativa conjunta dos Presidentes da Repblica, da Cmara dos Deputados, do Senado Federal e do STF. Como o STF entendeu que esse inc. XI no era auto-aplicvel, para contornar esse entendimento e assegurar a auto-aplicabilidade do teto previsto pelo art. 37, XI, na redao dada pela EC 41, o art. 8 dessa Emenda 41, em regra de transio, estatui que, at que o valor desse subsdio seja fixado, ser considerado como limite para a aplicao do art. 37, XI, na sua nova redao: a) no mbito da Unio, o valor da maior remunerao atribuda por lei a Ministro do STF, a titulo de vencimento, de representao mensal e da parcela recebida em razo de tempo de servio; b) nos Estados e no Distrito Federal: b1) no Poder Executivo, o subsdio mensal do Governador; b2) no Poder Legislativo, o subsdio dos Deputados Estaduais e Distritais; b3) no Poder Judicirio, o subsdio dos Desembargadores do Tribunal de Justia, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centsimos por cento da maior remunerao mensal de Ministro do STF, prevista pela letra a, acima; b4) o teto previsto em b3 aplica-se tambm aos membros do Ministrio Pblico, aos Procuradores e aos Defensores Pblicos; e c) nos Municpios, o subsidio do Prefeito. Ao lado dessa rega, especificamente quanto aos vencimentos, temos a do inc. XII do mesmo art. 37, estabelecendo que os dos cargos do Legislativo e do Judicirio no podero ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo. Portanto, temos os tetos acima referidos e h um teto entre os vencimentos dos cargos pertencentes aos Poderes, que corresponde queles pagos pelo Executivo. Registre-se, por relevante, que os salrios dos empregados pblicos das empresas pblicas e das sociedades de economia mista, e suas subsidirias, s estaro submetidos ao teto geral se essas pessoas
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art. 37, X). Assim, para os do Executivo a iniciativa exclusiva de seu Chefe (CF, art. 61, 1, II, a). uma restrio fundada na harmonia dos Poderes e no reconhecimento de que s o Executivo est em condies de saber quando e em que limites pode majorar a retribuio de seus servidores. Para no repetir a matria, remetemos o leitor ao item 2.8 deste mesmo captulo, onde, sob a epigrafe Competncia para organizar o servio pblico, j analisamos a privatividade da iniciativa do Executivo para os seus servidores e os limites do poder de emenda do Legislativo nessa matria. O princpio da isonomia, mesmo antes da Carta de 1988 que, pelo 10 do art. 39, modificado inteiramente pela EC 19, o havia determinado especificamente para os servidores civis ,j vinha sendo frequentemente invocado para a equiparao de servidores no contemplados nas leis majoradoras de vencimentos ou concessivas de vantagens. Hoje, com a redao do 1do art. 39 dada pela EC 19, suprimindo o princpio da isonomia da se. II Dos servidores civis , a questo regulada pelo principio geral da igualdade previsto no art. 5 da Carta. Dessa forma, mesmo com a EC 19 sua aplicao no pode ser afastada. Mas h de ser entendido e aplicado nos justos limites do mandamento igualitrio. O que a Constituio assegura a igualdade jurdica, ou seja, tratamento igual, aos especificamente iguais perante a lei. A igualdade genrica dos servidores pblicos no os equipara em direitos e deveres e, por isso mesmo, no os iguala em vencimentos e vantagens. Genericamente, todos os servidores so iguais, mas pode haver diferenas especificas de funo, de tempo de servio, de condies de trabalho, de habilitao profissional e outras mais, que desigualem os genericamente iguais. Se assim no fosse, ficaria a Administrao obrigada a dar os mesmos vencimentos e vantagens aos portadores de iguais ttulos de habilitao, aos que desempenham o mesmo oficio, aos que realizam o mesmo servio embora em cargos diferentes ou em circunstncias diversas. Todavia, no assim, porque cada servidor ou classe de servidor pode exercer as mesmas funes (v.g., de mdico, engenheiro, escriturrio, porteiro etc.) em condies funcionais ou pessoais distintas, fazendo jus a retribuies diferentes, sem ofensa ao princpio isonmico. At mesmo a organizao da carreira, com escalonamento de classes para acesso sucessivo, com gradao crescente dos vencimentos, importa diferenar os servidores sem os desigualar perante a lei. uma contingncia da hierarquia e da seleo de valores humanos na escala dos servidores pblicos. O que o princpio da isonomia impe tratamento igual aos realmente iguais. A igualdade nominal no se confunde com a igualdade real. Cargos de igual denominao podem ser funcionalmente desiguais, em razo das condies de trabalho de um e de outro; funes equivalentes podem diversificar-se pela qualidade ou pela intensidade do servio ou, ainda, pela habilitao profissional dos que as realizam. A situao de fato que dir da identidade ou no entre cargos e funes nominalmente iguais. H duas espcies de aumento de vencimentos: uma genrica, provocada pela alterao do poder aquisitivo da moeda, qual poderamos denominar aumento imprprio, por se tratar, na verdade, de um reajustamento destinado a manter o equilbrio da situao financeira dos servidores pblicos; e outra especfica, geralmente feita margem da lei que concede o aumento geral, abrangendo determinados cargos ou classes funcionais e representando realmente uma elevao de vencimentos, por se fazer em ndices no proporcionais ao do decrscimo do poder aquisitivo. No tocante primeira espcie, a parte final do inc. X do art. 37, na redao da EC 19, assegura reviso geral anual, sempre na mesma data e sem distino de ndices, dos vencimentos e dos subsdios. A reviso j era prevista pela mesma norma na sua antiga redao, que, todavia, no a assegurava. Agora, no entanto, na medida em que o dispositivo diz que a reviso assegurada, trata-se de verdadeiro direito subjetivo do servidor e do agente poltico, a ser anualmente respeitado e atendido pelo emprego do ndice que for adotado, o qual, evidncia, sob pena de fraude Constituio e imoralidade, no pode deixar de assegurar a reviso. Tais consideraes que nos levaram a entender que, agora, a Constituio assegura a irredutibilidade real, e no apenas nominal, da remunerao. Este aumento no obsta, como se ver a seguir, ao aumento imprprio. A segunda espcie ocorre atravs das chamadas reestruturaes, pelas quais se corrigem as distores existentes no servio pblico, tendo 82
acrescentado pela EC 47, dispe que no sero computadas, para efeito dos limites remuneratrios de que trata o inciso XI, as parcelas de carter indenizatrio previstas em lei. Os aspectos acima apontados devero, por cedo, servir de norte para a estipulao, pela lei ali referida, das parcelas remuneratrias que no sero computadas nos limites do inciso XI do art. 37, da CF, e, tambm no subsdio como as relativas a gastos de transporte, dirias, ajuda de custo, presena em sesso extraordinria. O mesmo aplica-se s frias e licenas-prmios no gozadas e indenizadas. Todas devero, obviamente, observar os princpios constitucionais, especialmente os da legalidade, razoabilidade e moralidade, sob pena de caracterizarem inaceitvel fraude aos limites remuneratrios e ao conceito constitucional de subsdio, a ser repelida pelo Poder Judicirio no exame de constitucionalidade, direto (concentrado) ou incidental (difuso), da lei que as institurem. Vencimentos Vencimentos (no plural) espcie de remunerao e corresponde soma do vencimento e das vantagens pecunirias, constituindo a retribuio pecuniria devida ao servidor pelo exerccio do cargo pblico. Assim, o vencimento (no singular) correspondente ao padro do cargo pblico fixado em lei, e os vencimentos so representados pelo padro do cargo (vencimento) acrescido dos demais componentes do sistema remuneratrio do servidor pblico da Administrao direta, autrquica e fundacional. Esses conceitos resultam, hoje, da prpria Cada Magna, como se depreende do art. 39, 1, I, c/c o art. 37, X, XI, XII e XV. Quando o legislador pretender restringir o conceito ao padro do cargo do servidor, dever empregar o vocbulo no singular vencimento; quando quiser abranger tambm as vantagens conferidas ao servidor, dever usar o termo no plural vencimentos. Os vencimentos padro e vantagens s por lei especfica (reserva legal especfica) podem ser fixados ou alterados (art. 37, X), segundo as convenincias e possibilidades da Administrao. A EC 19 manteve a irredutibilidade assegurada pela Constituio de 1988 e esclareceu que ela s se aplica ao subsdio e aos vencimentos (aqui empregado com o significado de remunerao) dos ocupantes de cargos pblicos e empregos pblicos. Todavia, restringindo a Constituio Federal de 1988, ressalvou que ela no se aplica nos casos previstos nos incs. XI e XIV do art. 37 e nos arts. 39, 4, 150, II, 153, III, e 153, 2, I (art. 37, XV), o que tambm previsto para os magistrados, conselheiros dos Tribunais de Contas e membros do Ministrio Pblico. Vantagens irretirveis do servidor s so as que j foram adquiridas pelo desempenho efetivo da funo (pro labore facto) ou pelo transcurso do tempo de servio (ex facto temporis); nunca, porm, as que dependem de um trabalho a ser feito (pro labore faciendo), ou de um servio a ser prestado em determinadas condies (ex facto officii), ou em razo da anormalidade do servio (proper laborem), ou, finalmente, em razo de condies individuais do servidor (propterpersonam). Desde que sob o regime estatutrio o Estado no firma contrato com seus servidores, mas para eles estabelece unilateralmente um regime de trabalho e de retribuio por via estatutria, lcito lhe , a todo tempo, alterar esse regime jurdico e, assim, as condies de servio e de pagamento, desde que o faa por lei, sem discriminaes pessoais, visando s convenincias da Administrao. Todavia, da alterao do regime jurdico no pode advir reduo de remunerao, pois a garantia da irredutibilidade, acima referida, protege o montante dos ganhos. A percepo de vencimentos pelo exerccio do cargo a regra da Administrao Brasileira, que desconhece cargo sem retribuio pecuniria. Pode haver funo gratuita, como so as honorificas e as de suplncia, mas cargo gratuito inadmissvel na nossa organizao administrativa. Diante deste princpio, resulta que todo aquele que for investido num cargo e o exercer como titular ou substituto tem direito ao vencimento respectivo, salvo, obviamente, quando a funo do cargo for a de substituio. Da por que a jurisprudncia uniforme e pacfica no reconhecer ao suplente que substitui o titular a retribuio correspondente ao exerccio do cargo.34 A mesma razo de direito impe o pagamento da diferena35 de vencimento entre a do cargo do substitudo e a do substituto, mas a lei pode condicionar este pagamento a um perodo mnimo de substituio e a outros requisitos de eficincia. O aumento de subsdio e de vencimentos padro e vantagens dos servidores pblicos depende de lei especfica, observada a competncia. constitucional para a iniciativa privativa em cada caso (CF,
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constituindo os demais componentes do sistema remuneratrio referidos pelo art. 39, 1, da CF. Somadas ao vencimento (padro do cargo), resultam nos vencimentos, modalidade de remunerao. Certas vantagens pecunirias incorporam-se automaticamente ao vencimento (v.g., por tempo de servio) e o acompanham em todas as suas mutaes, inclusive quando se converte em proventos da inatividade (vantagens pessoais subjetivas); outras apenas so pagas com o vencimento, mas dele se desprendem quando cessa a atividade do servidor (vantagens de funo ou de servio); outras independem do exerccio do cargo ou da funo, bastando a existncia da relao funcional entre o servidor e a Administrao (v.g., salrio-famlia), e, por isso, podem ser auferidas mesmo na disponibilidade e na aposentadoria, desde que subsista o fato ou a situao que as gera (vantagens pessoais objetivas). Em razo do art. 37, XIV, da CF, com a redao da EC 19, os acrscimos pecunirios percebidos pelo servidor no sero computados nem acumulados para fim de concesso de acrscimos posteriores. No podem, pois, incidir um sobre o outro. No h confundir acumulao de cargos com acumulao de vantagens de um mesmo cargo, ou de cargos diversos constitucionalmente acumulveis. Desde que ocorra o motivo gerador da vantagem, nada impede sua acumulao, se duplicadas forem as situaes que a ensejam. Outra observao que se impe a de que a concesso das vantagens pecunirias s por lei pode ser feita, e por lei cuja iniciativa deve observar os preceitos constitucionais dos arts. 61, 1 , II, a, e 63, I. As vantagens pecunirias podem ser concedidas tendo-se em vista unicamente o tempo de servio, como podem ficar condicionadas a determinados requisitos de durao, modo e forma da prestao de servio (vantagens modais ou condicionais). As primeiras tomam-se devidas desde logo e para sempre com o s exerccio do cargo pelo tempo fixado em lei; as ltimas (modais ou condicionais) exigem, alm do exerccio do cargo, a ocorrncia de certas situaes, ou o preenchimento de determinadas condies ou encargos estabelecidos pela Administrao. Exemplo tpico de vantagens dependentes apenas do tempo de servio so os adicionais por binio, trinio, quinqunio etc.; exemplos de vantagens condicionais ou modais temo-los nos adicionais de tempo integral, de dedicao plena e de nvel universitrio, como, tambm, nas gratificaes por risco de vida e sade, no salrio-famlia, na licena-prmio conversvel em pecnia e outras dessa espcie. O que convm fixar que as vantagens por tempo de servio integram-se automaticamente no padro de vencimento, desde que consumado o tempo estabelecido em lei, ao passo que as vantagens condicionais ou modais, mesmo que auferidas por longo tempo em razo do preenchimento dos requisitos exigidos para sua percepo, no se incorporam ao vencimento, a no ser quando essa integrao for determinada por lei. E a razo dessa diferena de tratamento est em que as primeiras (por tempo de servio) so vantagens pelo trabalho j feito (pro labore facto), ao passo que as outras (condicionais ou modais) so vantagens pelo trabalho que est sendo feito (pro labore faciendo), ou, por outras palavras, so adicionais de funo (ex facto officii), ou so gratificaes de servio (propter laborem), ou, finalmente, so gratificaes em razo de condies pessoais do servidor (propter personam). Da por que quando cessa o trabalho, ou quando desaparece o fato ou a situao que lhes d causa, deve cessar o pagamento de tais vantagens, sejam elas adicionais de funo, gratificaes de servio ou gratificaes em razo das condies pessoais do servidor. Alm dessas vantagens, que encontram justificativa em fatos ou situaes de interesse administrativo, por relacionadas direta ou indiretamente com a prestao do servio ou com a situao do servidor, as Administraes tm concedido vantagens anmalas, que refogem completamente dos princpios jurdicos e da orientao tcnica que devem nortear a retribuio do servidor. Estas vantagens anmalas no se enquadram quer como adicionais, quer como gratificaes, pois no tm a natureza administrativa de nenhum destes acrscimos estipendirios, apresentando-se como liberalidades ilegtimas que o legislador faz custa do errio, com o s propsito de cortejar o servidor pblico. A legislao federal, estadual e municipal apresenta-se com lamentvel falta de tcnica e sistematizao na denominao das vantagens pecunirias de seus servidores, confundindo e baralhando adicionais com gratificaes, o que vem dificultando ao Executivo e ao Judicirio o reconhecimento dos direitos de seus beneficirios. Essa impreciso conceitual que responde pela hesitao da jurisprudncia, 83
em vista a valorizao profissional observada no setor empresarial, para que a Administrao no fique impossibilitada de satisfazer suas necessidades de pessoal. A fim de facilitar a ao do Poder Pblico e evitar a descaracterizao das reestruturaes, anteriormente transformadas em verdadeiros aumentos gerais, pela reao em cadeia que provocavam relativamente aos vencimentos de cargos no abrangidos diretamente pela lei reestruturadora, foi que as Constituies, desde 1967, passaram a proibir a vinculao ou equiparao de vencimentos, para o efeito de remunerao de pessoal do servio pblico (CF, art. 37, XIII). Em qualquer das hipteses aumento imprprio e reestruturao podem ocorrer injustias, pela inobservncia do princpio da isonomia, tal como explicado acima. Nesse caso, porm, somente a lei poder corrigilas, pois qualquer interferncia do Judicirio nesta matria constituiria usurpao de atribuies do Legislativo, consoante vm decidindo reiterada-mente nossos Tribunais e, finalmente, sumulou o STF, nestes termos: No cabe ao Poder Judicirio, que no tem funo legislativa, aumentar vencimentos de servidores pblicos sob fundamento de isonomia (Smula 339). A natureza alimentar dos vencimentos no permite sejam eles retidos pela Administrao, nem admite arresto, sequestro ou penhora, consoante dispe o art. 649, IV, do CPC, a que fazem remisso os arts. 821 e 833 do mesmo diploma legal, relativamente ao arresto e ao sequestro. Todavia, as prestaes alimentcias devidas pelo servidor pblico so descontveis em folha (CPC, art. 734). O desconto em folha de pagamento forma administrativa usual para a reteno de contribuies de previdncia, de imposto de renda, de quantias pagas indevidamente aos servidores, de emprstimos contrados no servio, de aquisies ou consumaes feitas na prpria repartio ou por seu intermdio. Essa modalidade de desconto legtima quando realizada na forma e limites previstos no estatuto respectivo e no houver dvida sobre a quantia a ser reposta. Se, porm, ocorrer divergncia sobre o quantum a descontar ou sobre a legalidade do ato que determinou a restituio, j no poder a Administrao efetivar os descontos a que se ope o servidor. Em tal hiptese, somente aps a soluo definitiva da controvrsia que se iniciar o desconto em folha, nas condies constantes do estatuto ou de leis especiais, assegurado o direito de defesa. Os vencimentos ou vantagens percebidos em virtude de medida liminar obtida em mandado de segurana ficam sujeitos a reposio, mediante desconto em folha, caso a liminar seja cassada ou a segurana denegada. Em julgado exemplar, o TSE entendeu que o desconto em folha de contribuio para partido poltico discrepa do arcabouo normativo em vigor. A prescrio de vencimentos e vantagens consuma-se em cinco anos (Dec. federal 20.910, de 6.1.32) e sua interrupo s poder ser feita uma vez, recomeando o prazo a correr pela metade (Dec.-lei 4.597, de 19.8.42). Suspende-se, entretanto, a prescrio durante o tempo em que a Administrao permanecer estudando o recurso ou a reclamao do servidor (Lei 5.761, de 25.6.30). Como se trata de dbito vencvel ms a ms, a prescrio s atinge os vencimentos e vantagens anteriores ao quinqunio. Observe-se que a irredutibilidade dos vencimentos dos servidores pblicos no tem o condo de torn-los imprescritveis, uma vez que a perda da ao pela inrcia do seu titular no se confunde com a garantia constitucional que os tomou irredutveis. Vantagens pecunirias J vimos que os servidores pblicos, quando no remunerados por subsdio, podem ser estipendiados por meio de vencimento. Alm dessa retribuio estipendiria podem, ainda, receber outras parcelas em dinheiro, constitudas pelas vantagens pecunirias a que fizerem jus, na conformidade das leis que as estabelecem. Neste tpico veremos a natureza e efeitos das vantagens pecunirias, bem como as espcies e modalidades em que geralmente se repartem. Vantagens pecunirias so acrscimos ao vencimento do servidor, concedidas a titulo definitivo ou transitrio, pela decorrncia do tempo de servio (ex facto temporis), ou pelo desempenho de funes especiais (ex facto officii), ou em razo das condies anormais em que se realiza o servio (propter laborem), ou, finalmente, em razo de condies pessoais do servidor (propter personam). As duas primeiras espcies constituem os adicionais (adicionais de vencimento e adicionais de funo), as duas ltimas formam a categoria das gratificaes (gratificaes de servio e gratificaes pessoais). Todas elas so espcies do gnero retribuio pecuniria, mas se apresentam com caractersticas prprias e efeitos peculiares em relao ao beneficirio e Administrao,
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seu carter tcnico, didtico ou cientfico, passando a exigir maior jornada de trabalho, maior ateno do servidor ou maior especializao profissional, a Administrao recompensa pecuniariamente os funcionrios que o realizam, pagando-lhes um adicional de funo enquanto desempenham o cargo nas condies estabelecidas pelo Poder Pblico. Nesta categoria entram os adicionais de tempo integral, de dedicao plena e nvel universitrio. Todo adicional de funo , por natureza, vantagem pecuniria pro labore faciendo, de auferimento condicionado efetiva prestao do servio nas condies estabelecidas pela Administrao. Dai por que no se incorpora automaticamente ao vencimento, mas deve integr-lo para efeitos de disponibilidade ou aposentadoria se no momento da passagem para a inatividade remunerada o funcionrio estava exercendo o cargo ou a funo com o perodo de carncia consumado. Nem seria justo e jurdico que a Administrao se beneficiasse durante todo o tempo de atividade do servidor com as vantagens da exclusividade de seu trabalho e de sua profisso e ao plo em disponibilidade, ou ao conceder-lhe a aposentadoria, passasse a desconhecer o regime especial em que trabalhou e o diploma universitrio que apresentou para ter acesso ao cargo ou funo. Comumente, o estatuto estabelece um perodo de carncia para que o adicional de funo se incorpore ao vencimento, cautela muito conveniente, a fim de que a Administrao obtenha uma relativa continuidade nos trabalhos empreendidos por seus tcnicos, professores e pesquisadores e, por outro lado, para que o acrscimo estipendirio no venha a integrar o vencimento dos inconstantes no servio, nem se preste maj orao de proventos daqueles que s vsperas da aposentadoria ingressem no regime de tempo integral ou no de dedicao plena ou passem a exercer cargos ou funes de nvel universitrio. O adicional de tempo integral advm do regime de full-time norteamericano e s recentemente foi adotado pela Administrao Brasileira. O estatuto federal facultava o estabelecimento deste regime de trabalho para os cargos ou funes indicados em lei (Lei 1.711/52, art. 244). A subsequente Lei 3.780, de 12.7.60, permitia sua adoo pelo servidor que exercesse atividades tcnico-cientficas, de magistrio ou pesquisa, satisfeitas as exigncias regulamentares, declarando-o incompatvel com o exerccio cumulativo de cargos, empregos ou funes, bem como de qualquer outra atividade pblica ou privada (art. 49 e 1). Posteriormente, as Leis 4.345, de 26.6.64, e 3.863, de 29.11.65, estabeleceram novas regras para esse adicional, especificando os casos em que poderia ser adotado. Atualmente, o regime jurdico dos servidores pblicos civis da Unio57 no prev esse adicional. As esferas pblicas estaduais e municipais podem ou no adotar esse regime, variando na percentagem do adicional e em mincias para sua concesso. O adicional de tempo integral , assim, uma vantagem pecuniria ex facto officii, privativo de certas atividades (comumente de Magistrio e Pesquisa) e condicionado a determinados requisitos regulamentares. No um acrscimo por tempo de servio, como primeira vista pode parecer; um tpico adicional de funo, aufervel em razo do servio tcnico ou cientfico a ser prestado (pro labore faciendo) nas condies estabelecidas pela Administrao. A ampliao da jornada de trabalho entra, to-somente, como pressuposto do regime, e no como causa da vantagem pecuniria, a qual assenta, precipuamente, na realizao de certas atividades que exigem maior assistncia do funcionrio, que h de ficar integralmente disposio da Administrao, e somente dela. O que caracteriza o regime de tempo integral o fato de o servidor s poder exercer uma funo ou um cargo pblico, sendo-lhe vedado realizar qualquer outra atividade profissional particular ou pblica. Nesse regime a regra um emprego e um s empregador, diversamente do que ocorre no regime de dedicao plena, em que o servidor pode ter mais de um emprego e mais de um empregador, desde que diversos da funo pblica a que se dedica precipuamente. Como adicional de funo, o acrscimo de tempo integral no deve ser estendido, indiscriminadamente, a cargos e funes de atividades meramente burocrticas, porque isto importa desvirtuar o regime e anular sua finalidade, convertendo-o num simples meio de majorao de vencimento, quando seu objetivo institucional o de aprimorar o trabalho tcnico e incrementar a investigao cientfica e a formao de pesquisadores, necessrios ao desenvolvimento do Pas. Por idntica razo, este adicional no deve ser institudo como vantagem pessoal pura, 84
pois que em cada estatuto, em cada lei, em cada decreto, a nomenclatura diversa e, no raro, errnea, designando uma vantagem com o nomenjuris da outra. Urge, portanto, a adoo da terminologia certa e prpria do Direito Administrativo, para unidade de doutrina e exata compreenso da natureza, extenso e efeitos das diferentes vantagens pecunirias que a Administrao concede aos seus servidores. Feitas essas consideraes de ordem geral sobre o gnero vantagens pecunirias, vejamos as suas espcies, isto , os adicionais e as gratificaes e suas vrias modalidades. Adicionais: so vantagens pecunirias que a Administrao concede aos servidores em razo do tempo de exerccio (adicional de tempo de servio) ou em face da natureza peculiar da funo, que exige conhecimentos especializados ou um regime prprio de trabalho (adicionais de funo). Os adicionais destinam-se a melhor retribuir os exercentes de funes tcnicas, cientficas e didticas, ou a recompensar os que se mantiveram por longo tempo no exerccio do cargo. O que caracteriza o adicional e o distingue da gratificao o ser aquele uma recompensa ao tempo de servio do servidor, ou uma retribuio pelo desempenho de funes especiais que refogem da rotina burocrtica, e esta, uma compensao por servios comuns executados em condies anormais para o servidor, ou uma ajuda pessoal em face de cenas situaes que agravam o oramento do servidor. O adicional relaciona-se com o tempo ou com a funo; a gratificao relaciona-se com o servio ou com o servidor. O adicional, em princpio, adere ao vencimento e, por isso, tem carter permanente; a gratificao autnoma e contingente. Ambos, porm, podem ser suprimidos para o futuro. Fixada a distino conceitual entre adicional e gratificao, vejamos as modalidades ou subespcies de adicionais (de tempo de servio e de funo) para, aps, examinarmos as gratificaes e suas variantes, encontradias na prtica administrativa. Adicional por tempo de servio o acrscimo pecunirio que se adita definitivamente ao padro do cargo em razo exclusiva do tempo de exerccio estabelecido em lei para o auferimento da vantagem. um adicional ex facto temporis, resultante de servio j prestado pro labore facto. Dai por que se incorpora automaticamente ao vencimento e o acompanha na disponibilidade e na aposentadoria. Este adicional adere ao vencimento para todos os efeitos legais, salvo para fins de concesso de acrscimos ulteriores (CF, art. 37, XIV), pois a regra sua vinculao ao padro de vencimento do beneficirio. E irretirvel do funcionrio precisamente porque representa uma contraprestao de servio j feito. uma vantagem pessoal, um direito adquirido para o futuro. Sua conditio juris apenas e to-somente o tempo de servio j prestado, sem se exigir qualquer outro requisito da funo ou do servidor. O adicional por tempo de servio tem origem remota em nossa Administrao, pois vem da Lei de 14.10.1827, interpretada pelo Aviso Imperial 35, de 10.2.1854, onde se l que tal vantagem tem em vista remunerar servios j prestados; sendo de natureza mui diversa das gratificaes que se concedem em vista de servios prestados na atualidade. De l para c esse adicional generalizou-se nas Administraes e se estendeu a quase todas as categorias de servidores das reparties centralizadas e das entidades autrquicas. E louvvel sua adoo, pelo sentido de justia que tal acrscimo apresenta para aqueles que h mais tempo se dedicam ao servio pblico, e nos quais se presume maior experincia e mais eficincia no desempenho de suas funes, o que justifica o acrscimo estipendirio, sem correr os azares de uma eventual promoo. O adicional em exame tanto pode ser calculado percentualmente sobre o padro de vencimento atual do servidor como pode a lei indicar outro ndice ou, mesmo, institu-lo em quantia fixa, igual para todos, ou progressiva em relao aos estipndios. Sua adoo fica inteiramente a critrio e escolha da Administrao, que poder conced-lo, modific-lo ou extingui-lo a qualquer tempo, desde que o faa por lei e respeite as situaes jurdicas anteriores, definitivamente constitudas em favor dos servidores que j completaram o tempo necessrio para a obteno da vantagem. O adicional de funo apresenta-se como vantagem pecuniria ex facto officii, ligada a determinados cargos ou funes que, para serem bem desempenhados, exigem um regime especial de trabalho, uma particular dedicao ou uma especial habilitao de seus titulares. Ocorrendo qualquer dessas hipteses, em que o servio refoge da rotina burocrtica, por
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decorrentes de funes especiais, que se apartam da atividade administrativa ordinria, e aquelas as gratificaes visam a compensar riscos ou nus de servios comuns realizados em condies extraordinrias, tais como os trabalhos executados em perigo de vida e sade, ou no perodo noturno, ou alm do expediente normal da repartio, ou fora da sede etc. As gratificaes so concedidas em razo das condies excepcionais em que est sendo prestado um servio comum (propter laborem) ou em face de situaes individuais do servidor (propter personam), diversamente dos adicionais, que so atribudos em face do tempo de servio (ex facto officii). No h confundir, portanto, gratificao com adicional, pois so vantagens pecunirias distintas, com finalidades diversas, concedidas por motivos diferentes. A gratificao retribuio de um servio comum prestado em condies especiais; o adicional retribuio de uma funo especial exercida em condies comuns. Da por que a gratificao , por ndole, vantagem transitria e contingente e o adicional , por natureza, permanente e perene. Em ltima anlise, a gratificao no vantagem inerente ao cargo ou funo, sendo concedida em face das condies excepcionais do servio. ou do servidor. Feitas essas consideraes preliminares sobre as gratificaes, vejamos as duas modalidades em que se apresentam na Administrao Pblica: gratificao de servio e gratificao pessoal. Gratificao de servio (propter laborem) aquela que a Administrao institui para recompensar riscos ou nus decorrentes de trabalhos normais executados em condies anormais de perigo ou de encargos para o servidor, tais como os servios realizados com risco de vida e sade ou prestados fora do expediente, da sede ou das atribuies ordinrias do cargo. O que caracteriza essa modalidade de gratificao sua vinculao a um servio comum, executado em condies excepcionais para o funcionrio, ou a uma situao normal do servio mas que acarreta despesas extraordinrias para o servidor. Nessa categoria de gratificaes entram, dentre outras, as que a Administrao paga pelos trabalhos realizados com risco de vida e sade; pelos servios extraordinrios; pelo exerccio do Magistrio; pela representao de gabinete; pelo exerccio em determinadas zonas ou locais; pela execuo de trabalho tcnico ou cientfico no decorrente do cargo; pela participao em banca examinadora ou comisso de estudo ou de concurso; pela transferncia de sede6 (ajuda de custo); pela prestao de servio fora da sede (dirias). Essas gratificaes s devem ser percebidas enquanto o servidor est prestando o servio que as enseja, porque so retribuies pecunirias pro labore faciendo e propter laborem. Cessado o trabalho que lhes d causa ou desaparecidos os motivos excepcionais e transitrios que as justificam, extingue-se a razo de seu pagamento. Da por que no se incorporam automaticamente ao vencimento, nem so auferidas na disponibilidade e na aposentadoria, salvo quando a lei expressamente o determina, por liberalidade do legislador. Dentre as gratificaes de servio merece algumas consideraes, por sua novidade e generalidade no servio pblico, a que se paga aos servidores que executam trabalho com risco de vida ou sade. A gratificao por risco de vida ou sade uma vantagem pecuniria vinculada diretamente s condies especiais de execuo do servio. No uma retribuio genrica pela funo desempenhada pelo servidor; uma compensao especfica pelo trabalho realizado em condies potencial-mente nocivas para o servidor. O que se compensa com esta gratificao o risco, ou seja, a possibilidade de dano vida ou sade daqueles que executam determinados trabalhos classificados pela Administrao como perigosos. Da por que tal gratificao s aufervel enquanto o servidor estiver executando o trabalho beneficiado com essa vantagem. Essa gratificao s pode ser instituda por lei, mas cabe ao Executivo especificar, por decreto, quais os servios e os servidores que iro auferi-la. No ser o servidor, nem o Judicirio, que dir se ocorre o risco gratificvel, porque o conceito de risco, para fins de vantagem pecuniria, no tcnico, nem jurdico: meramente administrativo. O risco s existe, para efeito de gratificao, onde a Administrao o admitir, e cessar quando ela o considerar inexistente. Por esse motivo, a gratificao por risco de vida ou sade pode ser suprimida, ampliada ou restringida a todo tempo, sem ofensa a direito dos que a estavam percebendo. 85
sem condies de melhoria do servio e sem prazo de carncia para se incorporar ao vencimento. O adicional de dedicao plena tem natureza similar do de tempo integral, visto que ambos resultam de regimes especiais de trabalho, exigidos por determinadas atividades do Magistrio e Pesquisa, prprias das Universidades e Institutos cientficos. A diferena entre o regime de tempo integral e o de dedicao plena est em que naquele o servidor s pode trabalhar no cargo ou na funo que exerce para a Administrao, sendo-lhe vedado o desempenho de qualquer outra atividade profissional pblica ou particular, ao passo que neste (regime de dedicao plena) o servidor trabalhar na atividade profissional de seu cargo ou de sua funo exclusivamente para a Administrao, mas poder desempenhar atividade diversa da de seu cargo ou de sua funo em qualquer outro emprego particular ou pblico, desde que compatvel com o da dedicao plena. No regime de tempo integral o servidor s poder ter um emprego; no de dedicao plena poder ter mais de um, desde que no desempenhe a atividade correspondente sua funo pblica exercida neste regime. Exemplificando: o professor em regime de tempo integral s poder exercer as atividades do cargo e nenhuma outra atividade profissional pblica ou particular; o advogado em regime de dedicao plena s poder exercer a Advocacia para a Administrao da qual servidor, mas poder desempenhar a atividade de Magistrio ou qualquer outra para a Administrao (acumulao de cargos) ou para particulares. Trabalhando em regime de dedicao plena o servidor far jus ao adicional de funo estabelecido em lei, como compensao pelas restries do cargo. Este regime s se justifica para aqueles servios que exigem demorados estudos e pacientes trabalhos tcnicos que nem sempre podem ser feitos nas reparties, requerendo do funcionrio a preparao ou a complementao em casa ou, mesmo, em biblioteca e locais diversos do da sede do servio. O adicional de dedicao plena no se incorpora imediatamente ao vencimento, dependendo do transcurso de perodo de carncia que a Administrao estabelecer. O adicional de nvel universitrio um tpico adicional de funo (ex facto officii), decorrente do carter tcnico de certas atividades da Administrao, que exigem conhecimentos especializadas para serem bem realizadas. Por sua natureza, deve incorporar-se ao vencimento, mas essa integrao tem sido evitada pela legislao pertinente das trs esferas administrativas, que o classificam, equivocadamente, como gratificao. Desde que a finalidade institucional deste adicional propiciar melhor remunerao aos profissionais diplomados em curso superior, de cuja habilitao se presume a maior perfeio tcnica de seu trabalho, no se justifica sua extenso a servidores leigos, embora exercendo funes especializadas ou ocupando cargos reservados a titulares de nvel universitrio. A ampliao dessa vantagem aos no diplomados, sobre ser um contra-senso, prejudicaria os objetivos que a Administrao teve em vista quando a destinou unicamente aos diplomados em curso superior, excluindo de seus benefcios at mesmo os habilitados em cursos de grau mdio. Finalmente, de se observar que no basta seja o servidor titular de diploma de curso superior para o auferimento da vantagem de nvel universitrio; necessrio que esteja desempenhando funo ou exercendo cargo para o qual se exige o diploma de que portador. O que a Administrao remunera no a habilitao universitria em si mesma; o trabalho profissional realizado em decorrncia dessa habilitao, e da qual se presume maior perfeio tcnica e melhor rendimento administrativo. Gratificaes: so vantagens pecunirias atribudas precariamente aos servidores que esto prestando servios comuns da funo em condies anormais de segurana, salubridade ou onerosidade (gratificaes de servio), ou concedidas como ajuda aos servidores que renam as condies pessoais que a lei especifica (gratificaes especiais). As gratificaes de servio ou pessoais no so liberalidades puras da Administrao; so vantagens pecunirias concedidas por recproco interesse do servio e do servidor, mas sempre vantagens transitrias, que no se incorporam automaticamente ao vencimento, nem geram direito subjetivo continuidade de sua percepo. Na feliz expresso de Mendes de Almeida, so partes contingentes, isto , partes que jamais se incorporam aos proventos, porque pagas episodicamente ou em razo de circunstncias momentneas. Como j vimos precedentemente, as gratificaes distinguem-se dos adicionais porque estes se destinam a compensar encargos
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finalidade, no podem se converter em remunerao indireta. H de imperar, como sempre, a razoabilidade. Responsabilidades dos servidores Os servidores pblicos, no desempenho de suas funes ou a pretexto de exerc-las, podem cometer infraes de quatro ordens: administrativa, civil, criminal e improbidade administrativa. Por essas infraes devero ser responsabilizados no mbito interno da Administrao e/ou judicialmente. A responsabilizao dos servidores pblicos dever genrico da Administrao e especfico de todo chefe, em relao a seus subordinados. No campo do Direito Administrativo esse dever de responsabilizao foi erigido em obrigao legal, e, mais que isso, em crime funcional, quando relegado pelo superior hierrquico, assumindo a forma de condescendncia criminosa (CP, art. 320). E sobejam razes para esse rigor, uma vez que tanto lesa a Administrao a infrao do subordinado como a tolerncia do chefe pela falta cometida, o que um estmulo para o cometimento de novas infraes.
Por outro lado, o Executivo no pode estender essa vantagem a servios e servidores que no satisfaam os pressupostos legais para seu auferimento, porque, como bem decidiu o STF, isto importaria majorao de vencimentos por decreto, o que inadmissvel para o servio pblico de qualquer das entidades estatais. Observe-se, finalmente, que a gratificao por risco de vida ou sade no cobre o dano efetivo que o servidor venha a suportar no servio. Esta gratificao visa a compensar, apenas, a possibilidade de dano, vale dizer, o risco em si mesmo, e no a morte, a doena ou a leso ocasionada pelo trabalho. Se nada ocorrer ao servidor durante o servio, cessado este, deve cessar a gratificao, por afastada a potencialidade do dano, que o risco. Assim, todavia, no tem sido entendido pela jurisprudncia, que vem considerando a gratificao incorporada ao vencimento e integrante dos proventos da aposentadoria. No podemos abonar esse entender, contrrio natureza e finalidade da vantagem em exame, que uma gratificao de servio, e no um componente do padro de vencimento, que deva acompanh-lo na inatividade. Gratificao pessoal, ou, mais precisamente, gratificao em razo de condies pessoais do servidor (propter personam), toda aquela que se concede em face de fatos ou situaes individuais do servidor, tais como a existncia de filhos menores ou dependentes incapacitados para o trabalho (salrio-famlia) e outras circunstncias peculiares do beneficio. Tais gratificaes no decorrem de tempo de servio, nem do desempenho de determinada funo, nem da execuo de trabalhos especiais, mas, sim, da ocorrncia de fatos ou situaes individuais ou familiares previstas em lei. Da por que podem ser auferidas independentemente do exerccio do cargo, bastando que persista a relao de emprego entre o beneficirio e a Administrao, como ocorre com os que se encontram em disponibilidade ou na aposentadoria. O salrio-famlia uma tpica gratificao pessoal, pois concedido aos servidores em exerccio ou em inatividade, desde que apresentem as condies familiares estabelecidas na lei respectiva. Essa gratificao no deflui do servio pblico, nem lhe privativa, mas encontra justificativa no interesse do Estado em amparar os servidores que tenham maiores encargos pessoais para a manuteno de filhos menores ou de dependentes incapacitados para o trabalho. assegurado aos servidores de baixa renda nos termos da lei (arts. 7, 39, 3, e 142, 3, VIII, da CF, com as redaes das EC 18, 19 e 20). Essa lei de carter nacional. Enquanto no editada, o salrio-famlia assim como o auxlio-recluso somente sero concedidos queles que tenham renda bruta mensal igual ou inferior a R$ 360,00 (art. 13 da EC 20). Com essas vantagens pecunirias a Administrao atende recomendao constitucional para que se d famlia especial proteo do Estado (CF, art. 226). No se incorporam remunerao, mas devem ser auferidas tambm na disponibilidade, na aposentadoria e na penso enquanto subsistirem as condies legais para sua percepo. Desde que o salrio-famlia no integra o vencimento, sobre esta gratificao no devem incidir os adicionais de tempo de servio ou de funo, nem as gratificaes de servio, os quais tero para base de clculo o padro do cargo, se de outra forma no dispuser a lei. A Constituio de 1988 acrescentou dentre os direitos dos servidores pblicos e aos militares, a licena-gestante e a licenapaternidade (arts. 39, 3, e 142, 3, VIII), as quais, embora no sejam tipicamente vantagens pecunirias, assumem esse carter, por serem remunerados os perodos de afastamento do trabalho. Indenizaes So previstas em lei e destinam-se a indenizar o servidor por gastos em razo da funo. Seus valores podem ser fixados em lei ou em decreto, se aquela permitir. Tendo natureza jurdica indenizatria, no se incorporam remunerao, no repercutem no clculo dos benefcios previdencirios e no esto sujeitas ao imposto de renda. Normalmente, recebem as seguintes denominaes: ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de instalao em nova sede de servio, pressupondo mudana de domiclio em carter permanente; dirias indenizam as despesas com passagem e/ou estadia em razo de prestao de servio em outra sede e em carter eventual; auxliotransporte destina-se ao custeio total ou parcial das despesas realizadas pelo servidor com transporte coletivo nos deslocamentos de sua residncia para o trabalho e vice-versa. Outras podem ser previstas pela lei, desde que tenham natureza indenizatria. Seus valores no podem ultrapassar os limites ditados por essa
Responsabilidade administrativa
Responsabilidade administrativa a que resulta da violao de normas internas da Administrao pelo servidor sujeito ao estatuto e disposies complementares estabelecidas em lei, decreto ou qualquer outro provimento regulamentar da funo pblica. A falta funcional gera o ilcito administrativo e d ensejo aplicao de pena disciplinar, pelo superior hierrquico, no devido processo legal. A punio administrativa ou disciplinar no depende de processo civil ou criminal a que se sujeite tambm o servidor pela mesma falta, nem obriga a Administrao a aguardar o desfecho dos demais processos, bem mesmo em face da presuno constitucional de no culpabilidade. Apurada a falta funcional, pelos meios adequados (processo administrativo, sindicncia ou meio sumrio), o servidor fica sujeito, desde logo, penalidade administrativa correspondente. A punio interna, autnoma que , pode ser aplicada ao servidor antes do julgamento judicial do mesmo fato. E assim porque, como j vimos, o ilcito administrativo independe do ilcito penal. A absolvio criminal s afastar o ato punitivo se ficar provada, na ao penal, a inexistncia do fato ou que o acusado no foi seu autor.7 Mas, se a punio estiver fundamentada na prtica de crime contra a Administrao Pblica, este h que estar afirmado em sentena transitada em julgado. O que a Administrao no pode aplicar punies arbitrrias, isto , que no estejam legalmente previstas. Desde j deixamos esclarecido que tais atos exigem fiel observncia da lei para sua prtica e impem Administrao o dever de motiv-los, isto , de demonstrar sua conformidade com os dispositivos em que se baseiam. Alis, a tendncia moderna, como observa mui agudamente Jze, a da motivao de todo ato administrativo que no decorra do poder discricionrio da Administrao e da sua vinculao aos motivos determinantes do seu cometimento. Na motivao da penalidade, a autoridade administrativa competente para sua aplicao deve justificar a punio imposta, alinhando os atos irregulares praticados pelo servidor, analisando sua repercusso danosa para o Poder Pblico, apontando os dispositivos legais ou regulamentares violados e a cominao prevista. O necessrio que a Administrao Pblica, ao punir seu servidor, demonstre a legalidade da punio. Feito isso, ficar justificado o ato, e resguardado de reviso judicial, visto que ao Judicirio s permitido examinar o aspecto da legalidade do ato administrativo, no podendo adentrar os motivos de convenincia, oportunidade ou justia das medidas da competncia especfica do Executivo. A extino da pena administrativa d-se normalmente pelo seu cumprimento, e excepcionalmente pela prescrio e pelo perdo por parte da Administrao. O cumprimento da pena exaure a sano; a prescrio extingue a punibilidade, com a fluncia do prazo fixado em lei, ou, na sua omisso, pelo da norma criminal correspondente; o perdo da pena ato de demncia da Administrao e s por ela pode ser concedido em carter geral (a que se denomina, impropriamente, anistia administrativa), ou em cada caso, sempre por atuao do Executivo que aplicou a sano. No pode o Legislativo conceder anistia administrativa por lei de sua iniciativa, porque isto importaria cancelamento de ato do Executivo por norma legislativa, o que vedado pelo nosso sistema constitucional (art. 2) (STF, RDA 86/142). Observamos que a pena expulsiva (demisso) insuscetvel de extino, porque todos os seus efeitos se consumam no ato de sua imposio, fazendo cessar o vinculo funcional com a Administrao. 86
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Responsabilidade civil

servidor, quer executando a sentena condenatria do juzo criminal ou a certido da divida ativa (no caso de alcances e reposies de recebimentos indevidos). A responsabilizao civil de servidor por danos causados a terceiros no exerccio de suas atividades funcionais depende da comprovao de sua culpa em ao regressiva proposta pela pessoa jurdica de Direito Pblico depois de condenada reparao (CF, art. 37, 6). bvio que o servidor pode ter interesse em intervir na ao, principalmente para assegurar o justo valor da indenizao, devendo fazlo na qualidade de assistente voluntrio, e nunca como litis-consorte necessrio (CPC, art. 75, I), situao que lhe permite, entre outras coisas, confessar os fatos alegados pelo autor (art. 75, III), prejudicando a defesa da Administrao e obrigando-a a uma indenizao nem sempre devida, sem possibilidade, na maioria das vezes, de ressarcir-se.
A responsabilidade civil a obrigao que se impe ao servidor de reparar o dano causado Administrao por culpa ou dolo no desempenho de suas funes. No h, para o servidor, responsabilidade objetiva ou sem culpa. A sua responsabilidade nasce com o ato culposo e lesivo e se exaure com a indenizao. Essa responsabilidade (civil) independente das demais (administrativa e criminal) e se apura na forma do Direito Privado, perante a Justia Comum. A Administrao no pode isentar de responsabilidade civil seus servidores, porque no possui disponibilidade sobre o patrimnio pblico. Muito ao contrrio, seu dever zelar pela integridade desse patrimnio, adotando todas as providncias legais cabveis para a reparao dos danos a ele causados, qualquer que seja o autor. Dai por que a parte final do 6 do art. 37 da CF impe a responsabilizao do agente causador do dano somente quando agir com culpa ou dolo, excluindo, portanto, a responsabilidade objetiva, que unicamente da Administrao perante a vitima. A responsabilizao de que cuida a Constituio a civil, visto que a administrativa decorre da situao estatutria e a penal est prevista no respectivo Cdigo, em captulo dedicado aos crimes funcionais (arts. 312 a 327). Essas trs responsabilidades so independentes e podem ser apuradas conjunta ou separadamente. A condenao criminal implica, entretanto, o reconhecimento automtico das duas outras, porque o ilcito penal mais que o ilcito administrativo e o ilcito civil. Assim sendo, a condenao criminal por um delito funcional importa o reconhecimento, tambm, de culpa administrativa e civil, mas a absolvio no crime nem sempre isenta o servidor destas responsabilidades, porque pode no haver ilcito penal e existir ilcitos administrativo e civil. A absolvio criminal s afasta a responsabilidade administrativa e civil quando ficar decidida a inexistncia do fato ou a no autoria imputada ao servidor, dada a independncia das trs jurisdies. A absolvio na ao penal, por falta de provas ou ausncia de dolo, no exclui a culpa administrativa e civil do servidor pblico, que pode, assim, ser punido administrativamente e responsabilizado civilmente. Culpa e dolo so conceitos diversos. A culpa verifica-se na ao ou omisso lesiva, resultante de imprudncia, negligncia ou impercia do agente; o dolo ocorre quando o agente deseja a ao ou omisso lesiva ou assume o risco de produzi-la. Um exemplo distinguir bem as duas situaes: se um motorista propositadamente atropelar um transeunte, desejando matar ou ferir, cometer um crime doloso; se o mesmo motorista atropelar um mesmo transeunte sem o querer, mas com imprudncia, impercia ou negligncia, ter cometido um crime culposo. A diferena entre os dois ilcitos subjetiva: varia segundo a conduta do agente. Assim, se o servidor causar prejuzo Administrao por negligncia, impercia ou imprudncia na sua conduta, ficar sujeito responsabilizao civil e administrativa, mas pode no ficar sujeito responsabilizao penal, se no cometeu nenhum ilcito criminal. A culpa menos que o dolo, como os ilcitos administrativo e civil so menos que o ilcito penal, e, por isso, pode haver responsabilidade civil e administrativa sem haver responsabilidade criminal, mas no pode haver responsabilidade penal sem responsabilidade administrativa e civil. Essencial para existncia da responsabilidade civil que o ato culposo do servidor cause dano patrimonial Administrao. Sem a ocorrncia de dano patrimonial no h fundamento para a responsabilizao civil, que visa, unicamente, reparao material, pecuniria, da Administrao. A comprovao do dano e da culpa do servidor comumente feita atravs do processo administrativo, findo o qual a autoridade competente lhe impe a obrigao de repar-lo, atravs de indenizao em dinheiro, indicando a forma de pagamento. Os estatutos costumam exigir a reposio de uma s vez quando o prejuzo decorrer de alcance, desfalque, remisso ou omisso de recolhimento ou entrada no prazo devido, admitindo para os demais casos o desconto em folha, em bases mdicas, geralmente no mais de dez por cento do vencimento do responsvel. Esse procedimento vlido inclusive na hiptese prevista no 6 do art. 37 da CF, mas, em qualquer caso, necessria a concordncia do responsvel, porque a Administrao no pode lanar mo dos bens de seus servidores, nem gravar unilateralmente seus vencimentos, para ressarcir-se de eventuais prejuzos. Faltando-lhe esta aquiescncia, dever recorrer s vias judiciais, quer propondo ao de indenizao contra o
Responsabilidade criminal
A responsabilidade criminal a que resulta do cometimento de crimes funcionais. O ilcito penal sujeita o servidor a responder a processo crime e a suportar os efeitos legais da condenao (CP, arts. 91 e 92). O Estado-membro e o Municpio no podem legislar sobre crimes funcionais, porque tal matria de Direito Penal e constitui reserva constitucional da Unio (CF, art. 22, I). A maioria dos crimes contra a Administrao Pblica est definida no tt. XI, caps. 1 (arts. 312 a 326) e II (arts. 359-A a 359-H), do Cdigo Penal; este ltimo com o nome de Crimes Contra as Finanas Pblicas, foi acrescentado pela Lei 10.028, de 19.10.2000, que instituiu novos crimes em decorrncia da Lei de Responsabilidade Fiscal, mas nada impede que lei especial federal estabelea outras infraes, visando a proteger determinados interesses administrativos. Considera-se servidor pblico, para efeitos penais, quem, embora transitoriamente ou sem remunerao, exerce cargo, emprego ou funo pblica (art. 327 do CP). O pargrafo nico desse art. 327, na redao dada pela Lei 9.983, de 14.7.2000, equipara a funcionrio pblico quem exerce cargo, emprego ou funo em entidade paraestatal e quem trabalha para empresa prestadora de servio contratada ou conveniada para a execuo de atividade tpica da Administrao Pblica. Convm observar que a legislao penal continua a empregar a terminologia funcionrio pblico mesmo diante da Constituio Federal de 1988, que s utiliza o nomen juris servidor pblico. O processo dos crimes funcionais previstos no Cdigo Penal e em leis esparsas obedece ao rito estabelecido nos arts. 513 a 518 do CPP, ficando o ru, desde o indiciamento, sujeito ao sequestro de bens, a requerimento do Ministrio Pblico, quando houver prejuzo para a Fazenda Pblica (Dec.-lei 3.240/41). Para os crimes de abuso de autoridade o processo o previsto nos arts. 12 a 28 da Lei 4.898/65. Alm dos crimes funcionais comuns, nos quais pode incidir qualquer servidor pblico, h, ainda, os crimes de responsabilidade dos agentes polticos (Chefes do Executivo federal, estadual e municipal, Ministros do Estado e do STF, Procurador-Geral da Repblica e Secretrios de Estado), capitulados na Lei 1.079, de 10.4.50, que regula o impeachment a ser aplicado como penalidade poltico-administrativa, sem prejuzo da ao penal, e no Dec.-lei 201, de 27.2.67 (para os Prefeitos). Todos os crimes funcionais e os de responsabilidade so delitos de ao pblica, o que permite a instaurao do processo respectivo mediante comunicao de qualquer pessoa autoridade competente e denncia do Ministrio Pblico. Para os crimes de abuso de autoridade a Lei 4.898/65 condicionava a denncia do Ministrio Pblico a representao do ofendido (art. 12), mas a Lei 5.249, de 9.2.67, praticamente dispensou este requisito ao dispor que a falta de representao no obsta a iniciativa ou o curso da ao (art. 1).
Responsabilidade por improbidade administrativa

O art. 12, caput, da Lei 8.429/92 diz que, independentemente das sanes penais, civis e administrativas, o responsvel pelo ato de improbidade administrativa fica sujeito s punies previstas nos seus incs. I, II e III. Logo, ex vi legis, a punio por improbidade administrativa decorre de responsabilidade distinta e independente das responsabilidades penal, civil e administrativa previstas na legislao especfica, analisadas acima. Por essa razo, a aplicao das penalidades previstas na Lei 8.429/92 no incumbe Administrao, sendo privativa do Poder Judicirio (STF, RTJ 195/73). A Lei 8.429/92 classifica e define os atos de improbidade 87
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sindicado a possibilidade de ampla defesa. Por ampla defesa deve-se entender a vista do processo ou da sindicncia ao servidor acusado, com a faculdade de resposta e de produo de provas contrrias acusao. Essa defesa poder ser feita pessoalmente pelo servidor ou por advogado regularmente constitudo, sem que os autos saiam da repartio em que tramitam. No se exigem para a punio disciplinar os rigores do processo criminal, nem do contraditrio da ao penal, mas necessrio que se conceda ao acusado oportunidade de ilidir a acusao. Sem esta possibilidade de defesa a punio administrativa nula, por afrontar uma garantia constitucional (CF, art. 5, LV). Dada sua importncia como meio de punio interno, o processo administrativo disciplinar, espcie do gnero processo administrativo, est examinado exaustivamente no item 3.3.6 do cap. XI, a que remetemos o leitor, para evitar repeties.
administrativa em trs espcies: a) os que importam enriquecimento ilcito (art. 90); b) os que causam prejuzo ao errio (art. 10); e c) os que atentam contra os princpios da Administrao Pblica (art. 11). Para cada espcie h uma previso de punies, descritas nos incs. I a III do art. 12. Conforme o caso, as cominaes podem ser: perda dos bens ou valores acrescidos ilicitamente; ressarcimento integral do dano; perda da funo pblica; suspenso dos direitos polticos; multa civil; proibio de contratar com o Poder Pblico ou receber benefcios ou incentivos fiscais ou creditcios cabendo ao Judicirio aplic-las, levando em conta a extenso do dano e o proveito patrimonial obtido pelo agente, dentre outros fatores inerentes e inafastveis na aplicao da lei (art. 12, pargrafo nico). Dentre os diversos atos de improbidade administrativa, exemplificados nessa lei, o de adquirir, para si ou para outrem, no exerccio de mandato, cargo, emprego ou funo pblica, bens de qualquer natureza cujo valor seja desproporcional evoluo do patrimnio ou renda do agente pblico (art. 9, VII) merece destaque, dado seu notvel alcance, pois inverte o nus da prova, sempre difcil para o autor da ao em casos como o descrito pela norma. Nessa hiptese, quando desproporcional, o enriquecimento presumido como ilcito, cabendo ao agente pblico a prova de que ele foi lcito, apontando a origem dos recursos necessrios aquisio. Para os fins previstos na Lei 8.429/92, reputa-se agente pblico todo aquele que exerce, ainda que transitoriamente ou sem remunerao, por eleio, nomeao, designao, contratao ou qualquer outra forma de investidura ou vnculo, mandato, cargo, emprego ou funo em entidades da Administrao direta, indireta ou fundacional ou de empresa incorporada ao patrimnio pblico ou de entidade para cuja criao ou custeio o errio haja concorrido ou concorra com mais de cinquenta por cento do patrimnio ou da receita anual (art. 2, c/c O art. 1). Os responsveis por atos de improbidade praticados contra o patrimnio de entidade que receba subveno ou qualquer beneficio do Poder Pblico ou para cuja criao ou custeio o errio haja concorrido ou concorra com menos de cinquenta por cento tambm esto sujeitos s penalidades dessa lei (art. 1, pargrafo nico). O art. 52 da Lei 10.527/2001 (Estatuto da Cidade) diz que, pelas condutas ali relacionadas, o Prefeito pode incorrer em improbidade administrativa, nos termos da Lei 8.429/92. Embora essa norma mencione apenas o Prefeito, claro que outros agentes pblicos que tambm participarem ou concorrerem para aquelas condutas podero cometer improbidade administrativa, s que esta dever se enquadrar nas espcies previstas pela Lei 8.429/92. O 2 do art. 84 do CPP, na redao que lhe dava a Lei 10.268/2003, foi julgado inconstitucional pelo STF na ADI 2.797-DF. Assim, quer se cuide de ocupante de cargo pblico, quer se cuide de titular de mandato eletivo, a ao de improbidade de que trata a Lei 8.429/92 ser proposta em primeiro grau.
Sequestro e perdimento de bens

O sequestro e o perdimento de bens so cabveis contra os servidores que enriqueceram ilicitamente com o produto de crime contra a Administrao, ou por influncia ou com abuso de cargo, funo ou emprego pblico. O sequestro providncia cautelar, enquanto o perdimento medida definitiva, respaldada no art. 5, XLV, da CF, que resulta do reconhecimento da ilicitude do enriquecimento do servidor. O perdimento, quando no decorre de sentena criminal condenatria (CP, art. 74, II), pode ser declarado judicialmente, atravs de procedimento prprio. O sequestro dos bens adquiridos pelo indiciado com o produto da infrao penal est genericamente disciplinado no CPP, arts. 125 a 144. Todavia, quando a vtima a Fazenda Pblica, o procedimento o previsto no Dec.-lei 3.240, de 8.5.4 1, expressamente revigorado pelo Dec.-lei 359/68 (art. 11). Nesse caso, requerido pelo Ministrio Pblico, por representao da autoridade policial ou da administrativa, dependendo sua subsistncia da instaurao da ao penal no prazo de noventa dias (arts. 6, I, e 20, 1). O sequestro cabvel, tambm, como medida preliminar, nos processos de perdimento, a requerimento do Ministrio Pblico ou da pessoa jurdica interessada (art. 16 da Lei 8.429/92). O pedido pode incluir, ainda, a investigao, o exame e o bloqueio de bens, contas bancrias e aplicaes financeiras mantidas pelo indiciado no Exterior, nos termos da lei e dos tratados internacionais (art. 16, 2). evidente que tais medidas podem envolver contas e aplicaes existentes no territrio nacional. O perdimento dos bens que constituem produto de crime ou proveito auferido pelo agente com a prtica do fato criminoso, em favor da Unio, um dos efeitos da condenao, nos termos do art. 91, II, b, do CP. Por isso mesmo, na hiptese de crime comum, a Administrao interessada dever promover o sequestro, na forma do Dec.-lei 3.240/41, a fim de garantir o ressarcimento com os referidos bens. Em qualquer hiptese, porm, cabvel ao autnoma visando decretao da perda dos bens, a qual, caso tenha havido medida cautelar, deve ser proposta dentro de trinta dias, contados da efetivao da medida (Lei 8.429/92, art. 17).
Meios de punio
A responsabilizao e a punio dos servidores pblicos fazem-se por meios internos e externos. Aqueles abrangem o processo administrativo disciplinar e os meios sumrios, com a garantia do contraditrio e da ampla defesa; estes compreendem os processos judiciais, civis e criminais. Os meios internos, como o nome est indicando, desenvolvem-se e se exaurem no mbito da prpria Administrao; os meios externos ficam a cargo exclusivo do Poder Judicirio e se realizam como prestaes jurisdicionais comuns, quando requeridas pela prpria Administrao (aes civis) ou pelo Ministrio Pblico (aes criminais e ao civil pblica). Ao Direito Administrativo s interessam os meios internos como formas especificas de proteo ao servio pblico e de represso s infraes funcionais dos servidores. Conforme a gravidade da infrao a apurar e da pena a aplicar, a Administrao dispor do meio de responsabilizao adequado, que vai desde o processo administrativo disciplinar at a apurao sumria da falta, atravs de simples sindicncia, ou mesmo pela verdade sabida, mas, em qualquer hiptese, com a garantia de ampla defesa (CF, art. 5, LV). Para a demisso dos vitalcios, entretanto, o meio nico o processo judicial (CF, arts. 95, I, e 128, 5, I, a); para os estveis poder ser utilizado o processo administrativo disciplinar (CF, art. 41, 1) e para os instveis bastar a sindicncia, despida de maiores formalidades, desde que por ela se demonstre a falta ensejadora da pena demissria. Em qualquer caso, porm, necessrio que se faculte ao processado ou ao
Enriquecimento ilcito
Enriquecimento ilcito, no que tange a servidores pblicos, o que decorre da prtica de crime contra a Administrao definido no CP, arts. 312 a 327.
Abuso de autoridade
O abuso de autoridade, definido na Lei 4.898, de 9.12.65, alterada pela Lei 6.657, de 5.6.79, sujeita o agente pblico federal, estadual ou municipal trplice responsabilidade civil, administrativa e penal. A apurao da responsabilidade civil faz-se por ao ordinria, perante a Justia Comum federal ou estadual, conforme seja a autoridade. A responsabilidade administrativa e a penal apuram-se atravs dos processos especiais estabelecidos pela prpria lei, mediante representao da vtima autoridade superior ou ao Ministrio Pblico competente para a ao criminal. Os abusos de autoridade punveis nos termos dessa lei so somente os indicados em seus arts. 3 e 4, relativos liberdade individual, inviolabilidade do domiclio e da correspondncia e aos direitos de locomoo, de culto, de crena, de conscincia, de voto e de reunio, bem como os concernentes incolumidade fsica do indivduo. Para os efeitos dessa lei, considera-se autoridade todo aquele que 88
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j falecidos ou para os que j tenham cumprido os requisitos para a aposentadoria e/ou para a concesso da penso com base na legislao ento vigente, determina que seja observado o disposto no art. 37, XI (cf parte final do referido 4). Por seu turno, o art. 90 da EC 41 determina a aplicao do disposto no art. 17 do ADCT da CF/88, aos vencimentos, remuneraes e subsdios, bem como aos proventos, penses e outra espcie remuneratria percebidos cumulativamente ou no, includas as vantagens pessoais ou de qualquer natureza. Em razo dessas normas, pode-se pensar que a EC 41 teria imposto uma reduo do valor percebido quando este for superior ao resultante da aplicao do art. 37, XI, na redao por ela dada, mesmo nos casos em que esse quantum decorra de ato legtimo, ou seja, conforme aos princpios constitucionais e lei. Assim seria porque, como aquele valor estaria sendo percebido em desacordo com a Constituio, haveria a incidncia do disposto no art. 17 do ADCT da Carta de 1988. Como veremos, esse raciocnio no admitido pela ordem jurdica, mesmo porque recentemente o colendo STF voltou a proclamar que a garantia constitucional de irredutibilidade de vencimentos ou do valor dos benefcios (arts. 37, XV, e 194, pargrafo nico, IV, da CF) modalidade qualificada da proteo ao direito adquirido. Por isso, a exemplo do que dissemos nas edies anteriores a respeito das EC 19 e 20, para evitar numerosos conflitos entre servidores e a Administrao Pblica, cremos que o art. 90 da EC 41, na sua parte final, deveria ter o acrscimo da locuo salvo os direitos adquiridos, em especial o da garantia da irredutibilidade do quantum percebido. Note-se que essa proteo decorre tambm do princpio da segurana jurdica. Isso sem falar que somente dessa forma que se assegura a preservao da dignidade dos servidores, aposentados ou pensionistas. Aqui, desde logo, deve-se frisar que a garantia da irredutibilidade refere-se ao montante global de remunerao, obstando diminuio do quanto j percebido. Assim sendo, desde que no haja reduo, no vedada a alterao de critrios legais de fixao do valor da remunerao ou do regime legal de clculo ou reajuste de vencimentos ou vantagens funcionais. Na aplicao de norma constitucional que tem por objetivo fixar um valor mximo e ideal para a remunerao e os proventos dos servidores pblicos, do naipe, por exemplo, do art. 37, XI, haver sempre uma postura voltada para o ideal e outra para o cumprimento dos mandamentos constitucionais, ainda que isto no corresponda ao ideal. Preferimos, como se ver, flcar com a segunda hiptese, nica cabvel no Estado de Direito, mesmo porque, acreditamos, o sistema constitucional institudo pela Carta de 1988 contm mecanismos que podem levar quele ideal, como, a ttulo de exemplo, a correta aplicao dos princpios da razoabilidade e da moralidade administrativo, mesmo porque, no mesmo precedente acima referido, o STF consignou que a incidncia da garantia da irredutibilidade, como direito adquirido, pressupe a licitude da aquisio do direito a determinada remunerao. Perfilhando o entendimento dominante entre os publicistas, o STF assentou a possibilidade de emenda constitucional ser submetida ao controle concentrado ou difuso de constitucionalidade. Assim, qualquer emenda constitucional pode ser objeto de controle de constitucionalidade no pertinente s limitaes decorrentes da prpria Carta Magna. Segundo Michel Temer, essas limitaes so de trs espcies: procedimentais, materiais (explcitas e implcitas) e circunstanciais. No caso, o exame do direito adquirido irredutibilidade envolve limitao de natureza material explcita, uma vez que advm do art. 60, 4, da CF. Com efeito, ali est consignado que no ser objeto de deliberao a proposta de emenda tendente a abolir, dentre outros, os direitos e garantias individuais. Como ensina o acatado constitucionalista Jos Afonso da Silva, claro que o texto no probe apenas emendas que expressamente declarem: fica abolida a Federao ou a forma federativa de Estado, fica abolido o voto direto (...), passa a vigorar a concentrao de Poderes, ou ainda fica extinta a liberdade religiosa, ou de comunicao (...), ou o habeas corpus, o mandado de segurana (...). A vedao atinge a pretenso de modificar qualquer elemento conceitual (...) ou indiretamente restringir a liberdade religiosa, ou de comunicao ou outro direito e garantia individual; basta que a proposta de emenda se encamINhe, ainda que remotamente, tenda (emendas tendentes, diz o texto) para sua abolio. Nessa linha, por fora dessa clusula ptrea, a garantia do direito adquirido h de ser respeitada e preservada mesmo pelo chamado poder 89
exerce cargo, emprego ou funo pblica, de natureza civil ou militar, ainda que transitoriamente ou sem remunerao. As penas por abuso de autoridade vo desde a advertncia administrativa at a demisso, e no processo penal escalonam-se em multa, deteno, perda do cargo e inabilitao para funo pblica, aplicadas isolada ou cumulativamente. Os procedimentos decorrentes dessa lei so autnomos em relao responsabilizao civil e administrativa da prpria Administrao, visto que o legislador deu legitimidade s vitimas para chamarem a juzo diretamente seus ofensores. Isto no impede, entretanto, que a Administrao tome a iniciativa da ao regressiva prevista no art. 37, 6, da CF, independentemente de qualquer representao do ofendido (Lei 4.619, de 28.4.65).
Militares
Como acentuado, a EC 18 alterou a denominao da se. III do cap. VII do tt. III da Constituio para Dos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territrios e deslocou o tratamento dos militares das Foras Armadas para o cap. II do tt. V. De servidores pblicos, passaram a ser denominados exclusivamente de militares, quando membros das Foras Armadas; e de servidores policiais ou, ainda, de militares, quando integrantes das Polcias Militares e Corpos de Bombeiros (cf. art. 42, do art. 144, 9, e art. 142, 3) Os no integrantes das Foras Armadas esto tratados no tt. III, cap. VII, que cuida Da Administrao Pblica, apenas separados dos servidores civis, em seo diversa. J os membros das Foras Armadas esto tratados no cap. II (Das Foras Armadas) do tt. V, que cuida Da defesa do Estado e das instituies democrticas. O ingresso no servio pblico militar d-se, normalmente, por recrutamento e, excepcionalmente, por concurso, na forma regulamentar da respectiva Arma ou servio. Os militares tm por base a hierarquia e a disciplina, no que diferem dos servidores civis. A estrutura do servio militar consiste em patentes (para os oficiais) e graduao (para os praas). Os direitos e deveres dos militares constam dos respectivos regulamentos, atendidos os preceitos constitucionais pertinentes (art. 42, 1 e 2, para os Estados; e art. 142, 3, para as Foras Armadas), ressaltando-se que ao militar so proibidas a sindicalizao e a greve, aplicando-se-lhes o disposto no art. 7, VIII, XII, XVII, XVIII, XIX e XXV, e no art. 37, XI, XIII, XIV e XV, bem como no art. 40, 4, 5 e 6, da CF (art. 142, 3, IV e VIII). Vale destacar que para as punies disciplinares militares no cabvel habeas corpus (CF, art. 142, 2). Os militares em atividade, como ocorre com os servidores civis, podem passar para a inatividade remunerada, mediante reforma, nos termos da Constituio Federal e da legislao ordinria correspondente, ou, ainda, manter-se na reserva no remunerada, como ocorre com os oficiais provenientes do Centro e Ncleos de Preparao de Oficiais da Reserva CPOR e NPOR, os quais, em tempo de guerra, podem ser convocados para a ativa de sua patente. O art. 42, 1, da CF, na redao dada pela EC 20/98, manda aplicar aos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territrios, alm do que vier a ser fixado em lei, as disposies do art. 14, 8 (militar alistvel e elegvel), do art. 40, 9 (contagem de tempo de contribuio), e do art. 142, 2 e 3, cabendo lei estadual especfica dispor sobre as matrias do art. 142, 3, X, sendo as patentes dos oficiais conferidas pelos respectivos Governadores. Esse inc. X do 3 do art. 142, na redao dada pela EC 18, prev um regime jurdico peculiar para os militares, inclusive sobre a remunerao, as prerrogativas e outras situaes especiais, consideradas as peculiaridades de suas atividades. Quanto aos pensionistas, o 2 do art. 42, na redao da EC 41, determina a aplicao do que for fixado em lei especfica de cada Estado, do Distrito Federal e dos Territrios. Registre-se que a aplicao do disposto no art. 40, 7 e 8, da CF, prevista pelo inc. IX do 3 do art. 142 da CF, foi excluda, por fora de sua revogao pelo art. 10 da EC 4 1/2003.
Direito adquirido
A EC 19 determina, pelo seu art. 29, que os subsdios, vencimentos, remunerao, proventos de aposentadoria e penses e quaisquer outras espcies remuneratrias adequar-se-o, a partir da sua publicao, aos limites decorrentes da Constituio Federal, no se admitindo a percepo de excesso a qualquer ttulo. J a EC 20, no art. 30, caput e seus 2, 3 e 4, aps assegurar o direito adquirido quanto ao regime jurdico anterior para os j aposentados ou os pensionistas dos
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2 - Aplica-se a esses servidores o disposto no art. 7, IV, VI, VII, VIII, IX, XII, XIII, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XX, XXII, XXIII e XXX. 1 A fixao dos padres de vencimento e dos demais componentes do sistema remuneratrio observar: (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) I - a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes de cada carreira; (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) II - os requisitos para a investidura; (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) III - as peculiaridades dos cargos. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 2 A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos para a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre os entes federados. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 3 Aplica-se aos servidores ocupantes de cargo pblico o disposto no art. 7, IV, VII, VIII, IX, XII, XIII, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XX, XXII e XXX, podendo a lei estabelecer requisitos diferenciados de admisso quando a natureza do cargo o exigir. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 4 O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os Ministros de Estado e os Secretrios Estaduais e Municipais sero remunerados exclusivamente por subsdio fixado em parcela nica, vedado o acrscimo de qualquer gratificao, adicional, abono, prmio, verba de representao ou outra espcie remuneratria, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 5 Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios poder estabelecer a relao entre a maior e a menor remunerao dos servidores pblicos, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, XI. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 6 Os Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio publicaro anualmente os valores do subsdio e da remunerao dos cargos e empregos pblicos. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 7 Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios disciplinar a aplicao de recursos oramentrios provenientes da economia com despesas correntes em cada rgo, autarquia e fundao, para aplicao no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernizao, reaparelhamento e racionalizao do servio pblico, inclusive sob a forma de adicional ou prmio de produtividade. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 8 A remunerao dos servidores pblicos organizados em carreira poder ser fixada nos termos do 4. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) Art. 40. Aos servidores titulares de cargos efetivos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, includas suas autarquias e fundaes, assegurado regime de previdncia de carter contributivo e solidrio, mediante contribuio do respectivo ente pblico, dos servidores ativos e inativos e dos pensionistas, observados critrios que preservem o equilbrio financeiro e atuarial e o disposto neste artigo. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 1 Os servidores abrangidos pelo regime de previdncia de que trata este artigo sero aposentados, calculados os seus proventos a partir dos valores fixados na forma dos 3 e 17: (Redao dada pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) I - por invalidez permanente, sendo os proventos proporcionais ao tempo de contribuio, exceto se decorrente de acidente em servio, molstia profissional ou doena grave, contagiosa ou incurvel, na forma da lei; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) II - compulsoriamente, aos setenta anos de idade, com proventos proporcionais ao tempo de contribuio; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 1998) III - voluntariamente, desde que cumprido tempo mnimo de dez anos de efetivo exerccio no servio pblico e cinco anos no cargo efetivo em que se dar a aposentadoria, observadas as seguintes condies: (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 1998) 90
constituinte derivado. Vale dizer, nenhum pessoa e, portanto, nenhum servidor poder ter seu direito adquirido desrespeitado ou afrontado, ainda que remotamente, por qualquer emenda constitucional. Nas palavras do STF nosso maior guardio e intrprete da Constituio , as limitaes constitucionais explcitas, definidas no 4 do art. 60 da Constituio da Repblica, incidem diretamente sobre o poder de reforma conferido ao Poder Legislativo da Unio, inibindo-lhe o exerccio quanto s categorias temticas ali referidas. No se afirma, aqui, que h direito adquirido ao regime jurdico; o que se sustenta o direito adquirido de ordem individual, isto , os efeitos jurdicos produzidos no passado (facta praeterita) e j incorporados ao patrimnio jurdico do servidor, ativo e inativo, e de seus pensionistas. Portanto, os limites remuneratrios decorrentes da EC 19 da EC 20 e, agora, da EC 41 aplicam-se a partir da entrada em vigor de cada uma, e, quanto ltima, para o futuro, no podendo retroagir para colher efeitos que ocorreram em momento anterior ao da respectiva publicao. Registre-se: os efeitos jurdicos j produzidos, no as meras expectativas de direito, na medida em que estas no caracterizam direito adquirido, justamente porque, por serem expectativas, ainda no se concretizaram e, por no terem se concretizado, no produziram efeitos anteriormente norma nova. Comensurando o exposto, temos que o servidor, o inativo ou o pensionista que percebia quando da publicao da EC 41 remunerao, proventos ou penso superior ao teto geral previsto no art. 37, XI, da CF, na sua nova redao, no poder ter reduo desse valor. A diferena entre esse valor e o do teto geral dever ser absorvida por alteraes futuras do subsdio, da remunerao ou do beneficio. manifesto que somente o que foi adquirido de conformidade com a ordem jurdica constitucional e legal ento vigente que tem a garantia do direito adquirido. Nessa linha, no nosso entender, remuneraes que estejam em valores notoriamente desproporcionais aos limites mximos estabelecidos pelo art. 37, Xl, da CF, inclusive com as vantagens pessoais incorporadas, no guardam razoabilidade e moralidade. Vale dizer, revelam-se destitudas do necessrio coeficiente de razoabilidade e, assim, lesivas clusula do substantive due process of law, objeto de expressa proclamao pelo art. 50, LIV, da CF (cf Ministro Celso de Melo, RTJ 160/ 143, STF, Pleno). Portanto e considerando que, como visto, o douto Plenrio do STF proclamou que a incidncia da garantia da irredutibilidade pressupe a licitude da aquisio da remunerao as remuneraes ilegtimas, ou seja, no conformes com a lei e os princpios constitucionais, podem e devem ser revistas. Dessa forma, o caminho est no exame da razoabilidade e da moralidade entre as vantagens pessoais, antes no sujeitas ao clculo do teto, e os valores computados nesse clculo. E, pois, possvel alcanar a aplicao da ordem jurdica sem ofensa s garantias individuais e, portanto, aos mandamentos constitucionais e ao real e legtimo direito adquirido. Obviamente, cada situao individual ou cada carreira podero ser objeto dessa reviso. Porm, quando o exame do caso indicar a ilicitude da remunerao, a Administrao Pblica dever instaurar processo administrativo e observar o devido processo legal, com o direito de defesa e contraditrio, devendo a deciso pela reduo ou pela manuteno ser amplamente motivada e comunicada ao respectivo Tribunal de Contas. Vide Lei 8112/90 nesta apostila. Fonte: DIREITO ADMINISTRATIVO BRASILEIRO Hely Lopes Meirelles 33 edio, Malheiros Editores Ltda., 2007, SP (Constituio) DOS SERVIDORES PBLICOS (Redao dada pela Emenda Constitucional n 18, de 1998) Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro, no mbito de sua competncia, regime jurdico nico e planos de carreira para os servidores da administrao pblica direta, das autarquias e das fundaes pblicas. (Vide ADIN n 2.135-4) Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro conselho de poltica de administrao e remunerao de pessoal, integrado por servidores designados pelos respectivos Poderes.(Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) (Vide ADIN n 2.135-4) 1 - A lei assegurar, aos servidores da administrao direta, isonomia de vencimentos para cargos de atribuies iguais ou assemelhados do mesmo Poder ou entre servidores dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, ressalvadas as vantagens de carter individual e as relativas natureza ou ao local de trabalho. (Regulamento)
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nomeao e exonerao, e de cargo eletivo. (Includo pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) 12 - Alm do disposto neste artigo, o regime de previdncia dos servidores pblicos titulares de cargo efetivo observar, no que couber, os requisitos e critrios fixados para o regime geral de previdncia social. (Includo pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) 13 - Ao servidor ocupante, exclusivamente, de cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao bem como de outro cargo temporrio ou de emprego pblico, aplica-se o regime geral de previdncia social. (Includo pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) 14 - A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, desde que instituam regime de previdncia complementar para os seus respectivos servidores titulares de cargo efetivo, podero fixar, para o valor das aposentadorias e penses a serem concedidas pelo regime de que trata este artigo, o limite mximo estabelecido para os benefcios do regime geral de previdncia social de que trata o art. 201.(Includo pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) 15. O regime de previdncia complementar de que trata o 14 ser institudo por lei de iniciativa do respectivo Poder Executivo, observado o disposto no art. 202 e seus pargrafos, no que couber, por intermdio de entidades fechadas de previdncia complementar, de natureza pblica, que oferecero aos respectivos participantes planos de benefcios somente na modalidade de contribuio definida.(Redao dada pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 16 - Somente mediante sua prvia e expressa opo, o disposto nos 14 e 15 poder ser aplicado ao servidor que tiver ingressado no servio pblico at a data da publicao do ato de instituio do correspondente regime de previdncia complementar. (Includo pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) 17. Todos os valores de remunerao considerados para o clculo do benefcio previsto no 3 sero devidamente atualizados, na forma da lei. (Includo pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 18. Incidir contribuio sobre os proventos de aposentadorias e penses concedidas pelo regime de que trata este artigo que superem o limite mximo estabelecido para os benefcios do regime geral de previdncia social de que trata o art. 201, com percentual igual ao estabelecido para os servidores titulares de cargos efetivos. (Includo pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 19. O servidor de que trata este artigo que tenha completado as exigncias para aposentadoria voluntria estabelecidas no 1, III, a, e que opte por permanecer em atividade far jus a um abono de permanncia equivalente ao valor da sua contribuio previdenciria at completar as exigncias para aposentadoria compulsria contidas no 1, II. (Includo pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 20. Fica vedada a existncia de mais de um regime prprio de previdncia social para os servidores titulares de cargos efetivos, e de mais de uma unidade gestora do respectivo regime em cada ente estatal, ressalvado o disposto no art. 142, 3, X. (Includo pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 21. A contribuio prevista no 18 deste artigo incidir apenas sobre as parcelas de proventos de aposentadoria e de penso que superem o dobro do limite mximo estabelecido para os benefcios do regime geral de previdncia social de que trata o art. 201 desta Constituio, quando o beneficirio, na forma da lei, for portador de doena incapacitante. (Includo pela Emenda Constitucional n 47, de 2005) Art. 41. So estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 1 O servidor pblico estvel s perder o cargo: (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) I - em virtude de sentena judicial transitada em julgado; (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa; (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) III - mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
a) sessenta anos de idade e trinta e cinco de contribuio, se homem, e cinquenta e cinco anos de idade e trinta de contribuio, se mulher; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 1998) (Vide Emenda Constitucional n 20, de 1998) b) sessenta e cinco anos de idade, se homem, e sessenta anos de idade, se mulher, com proventos proporcionais ao tempo de contribuio. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 1998) 2 - Os proventos de aposentadoria e as penses, por ocasio de sua concesso, no podero exceder a remunerao do respectivo servidor, no cargo efetivo em que se deu a aposentadoria ou que serviu de referncia para a concesso da penso. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 1998) 3 Para o clculo dos proventos de aposentadoria, por ocasio da sua concesso, sero consideradas as remuneraes utilizadas como base para as contribuies do servidor aos regimes de previdncia de que tratam este artigo e o art. 201, na forma da lei. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 4 vedada a adoo de requisitos e critrios diferenciados para a concesso de aposentadoria aos abrangidos pelo regime de que trata este artigo, ressalvados, nos termos definidos em leis complementares, os casos de servidores: (Redao dada pela Emenda Constitucional n 47, de 2005) I portadores de deficincia; (Includo pela Emenda Constitucional n 47, de 2005) II que exeram atividades de risco; (Includo pela Emenda Constitucional n 47, de 2005) III cujas atividades sejam exercidas sob condies especiais que prejudiquem a sade ou a integridade fsica. (Includo pela Emenda Constitucional n 47, de 2005) 5 - Os requisitos de idade e de tempo de contribuio sero reduzidos em cinco anos, em relao ao disposto no 1, III, "a", para o professor que comprove exclusivamente tempo de efetivo exerccio das funes de magistrio na educao infantil e no ensino fundamental e mdio. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) 6 - Ressalvadas as aposentadorias decorrentes dos cargos acumulveis na forma desta Constituio, vedada a percepo de mais de uma aposentadoria conta do regime de previdncia previsto neste artigo. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) 7 Lei dispor sobre a concesso do benefcio de penso por morte, que ser igual: (Redao dada pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) I - ao valor da totalidade dos proventos do servidor falecido, at o limite mximo estabelecido para os benefcios do regime geral de previdncia social de que trata o art. 201, acrescido de setenta por cento da parcela excedente a este limite, caso aposentado data do bito; ou (Includo pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) II - ao valor da totalidade da remunerao do servidor no cargo efetivo em que se deu o falecimento, at o limite mximo estabelecido para os benefcios do regime geral de previdncia social de que trata o art. 201, acrescido de setenta por cento da parcela excedente a este limite, caso em atividade na data do bito. (Includo pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 8 assegurado o reajustamento dos benefcios para preservarlhes, em carter permanente, o valor real, conforme critrios estabelecidos em lei. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) 9 - O tempo de contribuio federal, estadual ou municipal ser contado para efeito de aposentadoria e o tempo de servio correspondente para efeito de disponibilidade. (Includo pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) 10 - A lei no poder estabelecer qualquer forma de contagem de tempo de contribuio fictcio. (Includo pela Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98) (Vide Emenda Constitucional n 20, de 1998) 11 - Aplica-se o limite fixado no art. 37, XI, soma total dos proventos de inatividade, inclusive quando decorrentes da acumulao de cargos ou empregos pblicos, bem como de outras atividades sujeitas a contribuio para o regime geral de previdncia social, e ao montante resultante da adio de proventos de inatividade com remunerao de cargo acumulvel na forma desta Constituio, cargo em comisso declarado em lei de livre
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Do desempenho satisfatrio dessas atividades dependem os Departamentos de Vendas, Produo, Manuteno, os Setores Administrativos, etc. Tem-se de considerar: que o nmero de itens e a diversidade dos mesmos grande, que as informaes tem de ser precisas e rpidas que a manuteno de estoques representa parcela significativa do ativo da empresa, etc. O ADMINISTRADOR DE MATERIAIS o profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle e a direo da empresa na rea de materiais, buscando os melhores resultados em termos de lucratividade e produtividade. COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA REA DE MATERIAIS Dentro de cada uma das sub - reas da administrao de materiais podero ser estabelecidos indicadores de desempenho prprios que devem fornecer informaes sobre a realidade da rea de materiais, possibilitando assim a tomada de aes corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso preciso que: Os dados coletados sejam completos e confiveis; Que expressem informao de valor para a empresa Devem ser simples de forma a que os prprios operadores possam colet-los sem confuso Devem ser de fcil entendimento por todos Como exemplos podemos citar: % de erros nas ordens de compra % de itens comprados recebidos na data correta % de falta de matrias-primas Rotatividade dos estoques % do ativo imobilizado em estoques % de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc. EVOLUO E MUDANAS SIGNIFICATIVAS NA ADMINSITRAO DE MATERIAIS Se considerarmos a posio do homem de produo e de vendas seu desejo de que exista a maior quantidade de matrias-primas e produtos acabados, respectivamente, estocados de forma a poder atender as suas necessidades. Porm sendo a manuteno de estoques algo extremamente caro para a empresa preciso que o Administrador de Materiais equilibre os mesmos de forma a satisfazer ambos, os administradores de produo e vendas e tambm ao administrador financeiro. Sendo assim vrias tem sido as etapas que vem ocorrendo dentro da administrao de materiais cabendo ressaltar algumas delas tais como: A logstica operao integrada, que trata das atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de materiais e produtos desde a aquisio at o ponto de consumo final, bem como dos fluxos de informaes; Tcnicas japonesas de administrao tais como o JIT/Kanban; Desenvolvimento de Parcerias fornecedores preferenciais Programao de fornecedores manter uma programao integrada entre o PCP da fbrica e o fornecedor via EDI (Eletronic Data Interchange) ou Internet O ECR (Efficient Consumer Response) ou resposta eficiente ao consumidor fornecedores e distribuidores trabalhando juntos para agregar valor para o consumidor e reduzir custos. Uso de simulaes Uso de CEP para identificar rapidamente as variaes nos processos, etc. DESAFIOS E TENDNCIAS Com certeza o maior desafio continuar sendo a busca do equilbrio entre o nvel dos estoques os recursos financeiros disponveis. Quanto manter em estoque com o menor risco de falta de materiais. Como atender a esta equao. 92
2 Invalidada por sentena judicial a demisso do servidor estvel, ser ele reintegrado, e o eventual ocupante da vaga, se estvel, reconduzido ao cargo de origem, sem direito a indenizao, aproveitado em outro cargo ou posto em disponibilidade com remunerao proporcional ao tempo de servio. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 3 Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessidade, o servidor estvel ficar em disponibilidade, com remunerao proporcional ao tempo de servio, at seu adequado aproveitamento em outro cargo. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 4 Como condio para a aquisio da estabilidade, obrigatria a avaliao especial de desempenho por comisso instituda para essa finalidade. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
7 Noes de administrao de recursos materiais.

INTRODUO No h como uma empresa funcionar sem a existncia de recursos, sejam eles financeiros, humanos ou materiais. Esta disciplina ir focar a sua ateno sobre estes ltimos, sejam eles no que diz respeito aos insumos ou aos bens patrimoniais indispensveis no processo de fabricao. Com a crescente concorrncia existente por um participao no mercado consumidor as empresas buscam identificar formas de melhorar seus desempenhos, encontrando maneiras diferentes de obterem vantagens competitivas. Uma das formas de obter uma vantagem, se no competitiva, mas pelo menos comparativa atravs de uma boa gesto dos recursos materiais e patrimoniais. Com os custos crescente importante gerir bem seus estoques e seu patrimnio produtivo de forma a utiliz-los com a mxima eficincia e eficcia. sobre isso que estaremos falando a partir de agora. O CONCEITO DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS: Administrao de Recursos Materiais engloba a sequncia de operaes que tem incio na identificao do fornecedor, na compra do bem ou servio, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final. A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS E SUA AMPLITUDE Sendo o ambiente competitivo como faz-se necessrio a busca de alternativas de vencer os concorrentes. A administrao de materiais bastante ampla e pode contribuir a partir do momento que envolve as seguintes atividades: Gerenciamento dos recursos materiais: Gerenciamento dos estoques de : Materiais auxiliares Matria-prima Produtos/materiais em processo Produtos acabados Gerenciamento dos Recursos Patrimoniais: Equipamentos Instalaes, prdios, veculos, etc. Compras: O que deve ser comprado Como deve ser comprado Quando deve ser comprado Onde deve ser comprado De quem deve ser comprado Por que preo deve ser comprado Em que quantidade deve ser comprado Logstica interna e Logstica Externa
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Aps o fornecedor ter recebido o pagamento, segundo as condies previamente contratadas, o servio de administrao de materiais complementa e completa a sua funo, cessando a toda a sua responsabilidade pelo material entregue ao utilizador ou consumidor dentro da empresa. Assim, o servio de administrao de materiais o nico setor dentro da empresa informado e autorizado para entrar em contato com os fornecedores e realizar compromissos entre aqueles e a empresa. O servio de administrao de materiais, por ser um dos setores vitais da empresa, merece lugar de destaque em sua organizao. Hodiernamente, vimos assistindo sua crescente valorizao e reconhecimento como setor principal - em nvel de administrao - ao lado de .setores outros, cuja importncia j era assinalada. plenamente justificvel, portanto, que ele seja situado, no organograma da empresa, nos escales superiores da administrao" (in " Manual de Administrao de Materiais", Atlas, 8 edio, pgs. 14 e segs.). Funes e Objetivos
A tendncia aponta para uma necessidade crescente no desenvolvimento de tcnicas de previso que possibilitem minimizar as possibilidades de erro na administrao dos recursos materiais. Ser necessrio que a rea de materiais e seu administrador sejam o mais dinmicos possvel de forma a responder de forma rpida as movimentaes do mercado. Para isso um excelente suporte de informtica fundamental, fornecendo as informaes em tempo real. A integrao entre as empresas, fornecedores e compradores, deve ser cada vez mais intensa buscando ganhos para a cadeia como um todo. A Administrao de Materiais , sem dvida, um ramo da Cincia da Administrao - cujos princpios no podem escapar ao conhecimento de toda Secretaria - mesmo porque trata das normas que regem a administrao de recursos essenciais produo de bens e servios. Em estudando o assunto, SRGIO BOLSONARO MESSIAS tece as seguintes consideraes: "Sob a designao genrica de materiais entende-se, portanto, todas as coisas contabilizveis que entram, na qualidade de elementos constitutivos e constituintes, na linha de produo de uma empresa. Alm disso, abarca tambm designao outros itens contabilizveis que, embora no contribuindo diretamente para a fabricao ou manufatura de produtos especficos, fazem parte da rotina diria da empresa. o caso, por exemplo, de materiais de escritrio para os servios burocrticos, de materiais de limpeza para os servios de conservao, de materiais de reposio para os servios de manuteno, de materiais de segurana para os servios de preveno contra acidentes de trabalho, e assim por diante. A administrao tem por finalidade assegurar o contnuo abastecimento de artigos prprios, necessrios e capazes de atender aos servios executados por uma empresa. O abastecimento de materiais, porm, dever processar-se com trs requisitos bsicos: a) qualidade produtiva; b) data de entrega; c) menor custo de aquisio Tais requisitos objetivam diminuir os custos operacionais da empresa para que ela e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Para sermos mais especficos: os materiais precisam de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa na data desejada para o seu pronto consumo e o preo de aquisio deles deve ser o menor, para que o bem acabado possa situar-se em boas condies de concorrncia nas reas consumidoras e dar empresa margem satisfatria de rentabilidade do capital investido em sua compra. A administrao tem plena razo de ser quando determinado material, ou mesmo servio, deve ser adquirido ou contratado fora da empresa. Vemos a o comeo do seu campo de atuao. A partir deste momento constatamos a essencialidade do servio da administrao de materiais, que se aplica a todas as empresas. sejam pequenas, mdias ou grandes, uma vez que nenhuma delas - sobretudo as gigantescas e modernas organizaes empresariais - autosuficiente; necessitam de materiais que elas no produzem, em razo da diversificao do sistema de produo. Surge este servio em toda sua expresso e razo de ser quando formulado um pedido de qualquer material por quaisquer departamentos, divises ou sees da empresa, visto que o princpio da administrao de materiais centralizar as aquisies, com o fim precpuo de conseguir melhor preo e melhor qualidade dos materiais a serem comprados. O servio de administrao de materiais continua ainda em seu campo prprio de atuao quando entrega o material pedido ou requisitado ao rgo consumidor dentro da empresa. Tem sob sua direta responsabilidade as tarefas administrativas de compra, transporte, armazenagem, conservao, manipulao e controle de estoques. Gerindo as tarefas administrativas de compra, de transporte do material do fornecedor at o depsito ou armazm, de guarda e conservao, bem como de manipulao e de controle, o servio de administrao de materiais cuida desde a compra at a entrega ao utilizador dos materiais pedidos ou requisitados, obedecendo s especificao tcnicas exigidas para cada material em particular.
"Na moderna estrutura empresarial, as funes precpuas do servio de administrao de materiais, como j assinalamos, so as de compra, transporte, armazenagem, conservao, manipulao e controle de estoques, Deve ter um setor de compras, um de controle e outro de armazm. Incumbe ao setor de compras: 1) comprar ou alugar materiais ou servios que a empresa necessita; 2) manter contato - quando necessrio - com os servios administrativos, em particular, ou em geral, da empresai e, 3) controlar o transporte dos materiais adquiridos. As compras de materiais ou aluguis de servios necessrios empresa devero ser feitos sempre junto aos fornecedores que apresentem boa qualidade e preo bom em suas mercadorias ou servios, com relao aos seus demais concorrentes em determinada aquisio de materiais ou em certa contratao de servios a ser efetuada. E tambm possam entreglos ou prest-los dentro dos limites de tempo estatudos pelo comprador, Apesar de as empresas possurem um cadastro de fornecedores, precisaro ficar alertas, a fim de poder detectar o aparecimento de novos fornecedores e de novas organizaes prestadoras de servios, Ocorre, vezes, que um novo fornecedor pode, por entrar recentemente no mercado, fabricar bens com novos mtodos de produo mais eficientes, A consequncia disto obvia: melhor qualidade produtiva e melhores preos ou seus corolrios ante os concorrentes - custo menor de produo e, portanto, pronta colocao nos mercados consumidores. Quanto compras propriamente ditas, elas podem ser de dois tipos; as efetuadas no mercado local, ou compras locais, e as realizadas no mercado estrangeiro, mediante importao, ou compras importadas. Por outro lado, o aluguel de servios poder ser feito por meio de contrato por um perodo "x" com a organizao prestadora de servios, ou pela admisso de pessoal especializado na empresa, com tempo predeterminado ou estabelecido para a execuo dos servios pretendidos. O contrato que o setor de compras mantm com os servios administrativos da empresa evidencia-se na estreita e intensa relao " poderamos at design-la por contnua - com a contabilidade geral, subordinada administrao financeira e oramentria, O controle do transporte dos materiais adquiridos pela seo de compras visa acompanhar, mediante as notas de conhecimento, o percurso dos bens, desde a sada dos fornecedores at a recepo na empresa, levando em considerao as condies de segurana e, principalmente, o rigoroso cumprimento das datas de entrega. Por outro lado, a empresa dever ter uma frota de veculos " cuja quantidade depender, como natural, do tamanho dela - para transportar alguns bens provenientes de fornecedores que no dispem de meios de transporte prprios e, sobretudo, os importados, que, na maioria dos casos, chegam por via martima. Para ilustrar esse aspecto, tomemos o exemplo do Estado de So Paulo, que possui em seu 93
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Aqui no Brasil, contamos com a A,B,N, T, - Associao Brasileira de Normas Tcnicas -, instituio genuinamente nacional, que no fica nada a dever s congneres. Os servios prestados pela A.B.N.T. ao Pas, com a colaborao das "Normas Brasileiras ,adotadas oficialmente em todo o Brasil, so de um valor inestimvel. Os compradores modernos, utilizando e fornecendo aos vendedores especificaes corretas e sucintas daquilo que desejam adquirir, esto automaticamente indicando, de maneira racional, aquilo que desejam comprar. E podemos concluir, que quanto mais precisas, minuciosas e com todos os detalhes descritos, ter-se- certeza de que as cotaes que iro receber estaro fundamentadas corretamente. Outro fato que revela o grande valor das especificaes o fato de a sua funo dar, a todas as pessoas com quem desejamos transacionar, a indicao exata dos requisitos especficos e das nossas exigncias. Com o uso das especificaes, evitaremos uma srie de mal entendido, que so muito comuns quando no se esclarece exatamente o que se deseja comprar ou adquirir. , ainda, considerada como uma linguagem internacional, atravs da qual, independentemente da procedncia ou nacionalidade, falar-se- o mesmo idioma. Deve-se considerar, tambm, que uma especificao correta e precisa nos mnimos detalhes supera, na maioria das vezes, a uma amostra concreta, no oferecendo margens para dvidas ou possibilidades de oferecimentos similares, " (Sequeira de Arajo, " Administrao de Materiais", Atlas, 5, pgs. 70 e 71). Recebimento dos Materiais O Setor de Recebimento de Materiais desempenha as funes de desembalagem dos bens recebidos e verificao das quantidades e condies. Aqui surge a questo se se deve ou no suplementar o Setor de Recebimento com uma via do pedido de compra. Aqueles que se opem a esse fornecimento argumentam que os verificadores tendem a tomar mais cuidado nas conferncias quando eles no possuem meios de confrontao. Todavia, a emisso do relatrio de recebimento s cegas, exige que os conferentes possuam certos conhecimentos adicionais aos normalmente necessrios. Para solucionar essa dificuldade, surgiu um meio termo para o qual a cpia do pedido de compra enviada ao setor de recebimento no clontm as quantidades solicitadas. O relatrio de recebimento , pois, uma descrio dos materiais recebidos: suas quantidades fornecedor, o nmero do pedido de compra, grau e condies dos materiais e outras informaes julgadas oportunas. O relatrio de inspeo e teste de materiais pode, em alguns casos, ser feito no mesmo impresso do relatrio de recebimento. lnspeo de recebimento. Em algumas empresas industriais h necessidade de verificao completa e precisa dos materiais usados no processo produtivo, organizando-se, para tanto, os servios de lnspeo de Recebimento (subordinado ao setor de Controle de Qualidade) cuja principal atribuio verificar se os bens recebidos esto de acordo com as especificaes, desenhos e outras informaes dadas ao fornecedor. Muitas vezes, essa conferncia exige testes de laboratrio feitos em amostras do material recebido. Como dito anteriormente, o resultado da inspeo e teste ser indicado no relatrio de inspeo e teste de materiais que pode estar includo no prprio relatrio de recebimento. Quando a encomenda for, em todo ou em parte, rejeitada, uma comunicao imediata feita ao setor de Compras; poder ser realizada pelo relatrio de recebimento e inspeo de materiais, quando for usado um nico relatrio para essas funes. Em seguida, o setor de Compras infor94
territrio apenas o porto de Santos para carga e descarga de materiais em larga escala. Estes, uma vez liberados pela alfndega - e quando a so inspecionados os aspectos legais, securitrios etc. nota-se sempre a presena de um elemento ou mais do setor de compras ou de armazm da empresa - tem de chegar at as organizaes consumidoras por transporte rodovirio, prprio ou alugado. Neste ltimo caso, temos um exemplo de aluguel de servios necessrios empresa, ligado administrao de materiais por intermdio da seo de compras, como j vimos. O setor de controle divide-se em dois tipos bem caractersticos: o controle fsico dos materiais adquiridos e o controle financeiro dos mesmos. Este setor tambm est estritamente relacionado com a contabilidade geral, porquanto dever estar ciente das normas legais de escriturao para poder processar adequadamente suas atribuies especficas, mormente nas reas de controle financeiro, O controle fsico de materiais variar de acordo com o tamanho das empresas, uma vez que suas funes particulares abrangem a verificao e fiscalizao do volume, da qualidade e da rotao dos estoques, Este setor de armazm ou depsito tem a competncia da guarda, conservao e manipulao dos materiais, em obedincia a um critrio determinado, que mais adiante discutiremos, Esse setor divide-se em diversos subalmoxarifados, conforme a natureza dos materiais neles estocados. Ademais, mantm contato e relaes funcionais com a inspeo tcnica, rgo subordinado administrao da produo. O funcionamento harmnico e integrado destes trs tipos setores do servio de administrao de materiais garante o pleno exerccio de suas funes e propicia a essa administrao a coeso operacional indispensvel que a situa como unidade em mtua articulao e dependncia com as demais em nvel hierrquico, em nvel de planejamento e tambm em nvel de deciso." (Srgio Bolsonaro Messias, "Manual de Administrao de Materiais", Atlas, 8, pgs, 18 a 20) Classificao dos Materiais Sobre Classificao de Materiais, Bolsonaro (Manual de Administrao de Materiais, Atlas, 8, pgs. 27 e 28) assim escreve: "Classificar materiais significa orden-los segundo critrios preestabelecidos, agrupando-os conforme as caractersticas semelhantes ou no, sem, contudo, ocasionar confuso ou disperso no espao e alterao na qualidade, em virtude de contatos com outros materiais de fcil decomposio, combusto, deteriorao, etc. Essa classificao deve seguir o esquema decimal de Melville Dewey, que proporciona inmeras variaes de agrupamentos, permitindo a rpida identificao e localizao dos materiais. Especificao dos Materiais Os departamentos de compras ou suprimentos, por seus auxiliares especializados, que so os agentes compradores, tm a felicidade de contarem, hoje em dia, com um grande auxiliar, que so as normas tcnicas, as referncias tcnicas e as especificaes; estas, sem dvida, so de um auxlio e ajuda incomensurveis. evidente que atravs de uma descrio exata daquilo que se deseja, cria-se um clima de compreenso entre quem compra e quem vende alguma coisa. Em linhas gerais, a especificao nada mais do que o comprador dar todos os detalhes, do que deseja adquirir, ao vendedor. Atualmente, aqueles que adquirem contam com os inestimveis auxiliares, que so os institutos especializados e mundialmente conhecidos como A.S.T.M., A.S.A. e C.F.E.,, existindo ainda um sem nmero de especificaes e normas tcnicas, como por exemplo: As Alems, lnglesas, Francesas, ltalianas, etc.
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nenhuma indicao; para estes, os almoxarifes tero de encontrar melhor soluo. . Os mais adiantados pensadores do vasto mundo dos negcios esto de acordo que no momento atual estamos sentindo todo o peso de uma inflao mundial, difcil de controlar; as mercadorias, os materiais, as matrias-primas, os equipamentos, os acessrios etc. em estoque numa organizao, quer seja industrial, comercial ou em outro ramo qualquer da atividade humana, vale tanto ou mais do que o dinheiro depositado em estabelecimento de crdito, considerando que no regime inflacionrio que atravessamos, a moeda tende sempre a desvalorizar-se, enquanto os estoques, inversamente, valorizar-se-o constantemente. Sem desejar particularizar a importncia dos estoques para cada uma das atividades humanas, necessrio que se ressalte a importncia da palavra que, tambm, poder significar - previso e proviso. Para melhor avaliarmos a importncia dos estoques nas empresas, seja de que tipo for, podemos compar-los ao trabalho do corao, de cujo perfeito funcionamento dependem a boa sade e a prpria vida de um ser. Da mesma forma a sade e a vida de uma empresa, ou seja, a sua estabilidade financeira e os lucros necessrios ao seu desenvolvimento esto intimamente relacionados e dependentes de um bom trabalho do controle dos seus estoques. O estoque de uma empresa, configuradamente, a vlvula reguladora entre os abastecedores e os departamentos, sees, setores, etc., que consomem, utilizam, e transformam tudo aquilo que adquirido sendo uma das principais funes dos estoques controlar, mantendo o necessrio equilbrio entre as aquisies e as necessidades certas do consumo. No se dever esquecer que a finalidade primordial dos estoques a de alimentar os setores consumidores, em quantidades estritamente necessrias, em se tratando de produo industrial, e que, comercialmente falando, os estoques, tambm, devero ser calculados com a maior aproximao possvel sobre a base de consumo ou de procura normais tendo em vista o fato de fazer-se grandes pedidos que venham a exceder o consumo mdio, correndo o risco de imobilizar capitais considerveis; ao contrrio, se os pedidos forem muito restringidos, podero ser sobrepujados pela procura, e neste caso, por no ter o que fornecer, o prejuzo ser evidente, comercialmente falando. Com referncia aos estoques industriais, devemos considerar que os estoques, em sua grande maioria, destinam-se produo, cumprindo estudar os diversos tipos de estoques..." ("Administrao de Materiais", Atlas, 5a Edio, pgs. 106 e segs.). Tipos de Estoques H cinco tipos de estoques a serem considerados: estoque de Matrias-primas estoque de Produtos em fabricao estoque de Produtos acabados estoque de Produtos semi-acabados estoque Materiais indiretos. Matrias-primas: So os materiais bsicos componentes dos bens produzidos. Sua utilizao diretamente proporcional quantidade de bens fabricados. Produtos em fabricao: So bens ainda no acabados, faltando, ainda, algumas fases para serem completados. So tambm chamados semi-usinados. Produtos acabados: Estes j esto prontos para serem utilizados. Ficam estocados at sua entrega a quem vai utiliz-los. Produtos semi-acabados: So bens que ainda dependem de pequenos acertos, regulagens, pintura, lustramento, etc. 95
mar o fornecedor do ocorrido e providenciar a devoluo dos bens rejeitados. " (Marco Aurlio P. Dias, "Gerncia de Materiais", Atlas, 1988, p. 33 e 34) Estocagem de Materiais O Estoque o conjunto de bens guardados para utilizao na ocasio que a necessidade determinar. JORGE SEQUEIRA DE ARAJO repassa os seguintes ensinamentos sobre a estocagem de materiais: "Genericamente, a palavra estoques de origem inglesa - STOKS - significa aquilo que reservado para ser utilizado em tempo oportuno; poder, outrossim, significar poupana ou previso. Laconicamente os nossos dicionrios, em sua maioria, esclarecem mutats mutandis - que so mercadorias geralmente destinadas a venda ou a exportao nas suas quantidades disponveis. A concepo do verdadeiro significado ficar condicionada ao uso ou utilidade que venham a ter para cada um ; cada industrial, cada comerciante tem uma concepo prpria sobre as vantagens e desvantagens da manuteno de seus estoques, uma cousa porm comum: os estoques custaram dinheiro, valem dinheiro e tero que ser zelados como se dinheiro fosse. Este termo - zelado - poder possuir diversos significados, como por exemplo: Os limites em que tais estoques devero ser mantidos, pois tais limites implicam na soma de capitais a serem investidos, a fim de que os estoques no sejam sacrificados em seus "mximos e mnimos "; o que poderia redundar em prejuzo, pois se eles forem mal calculados, haver possibilidades dos mesmos serem sobrepujados pela maior procura ou utilizao, ou ento pela menor procura ou aplicao. Estes clculos de "mximos e mnimos " em estoque so naturalmente muito complexos; os mestres internacionais e os nossos mestres nacionais j gastaram muita tinta e fosfato; para explicar como efetuar tais previses bastar dar uma vista de olhos na vasta literatura existente sobre a matria, inclusive naquelas conhecidas por tradues para verificarmos como complexa esta matria. Geralmente, quando nos referimos a estoques, procuramos abordar as quantidades existentes, e raramente, muito raramente, a conservao destas quantidades; este um ponto que merece ser trazido a debates, e sempre procuramos abordar nestes cursos rpidos e intensivos. normal que cada empresa, de acordo com suas especializaes, utilize processos prprios para a fixao de seus estoques e conservao de suas matrias-primas, mquinas, acessrios, materiais destinados a produo, a manuteno, a reposio, etc.; estes sistemas, mtodos, processos so sempre peculiares ao ramo a que se dedicam; os profissionais almoxarifes, pela prtica constante com tais materiais, que lhes permite utilizar meios prprios, conseguem prolongar a vida til dos materiais sob sua custdia; estes processos ou sistemas preconizados pela "prtica" muitas vezes se transformam em verdadeiros "segredos de ofcio " que eles no gostam de transmitir a quem quer que seja. A custdia ou estocagem de materiais, matrias-primas, gneros alimentcios em geral exigem conhecimentos especializados dos responsveis, fato este que valoriza o trabalho deste profissional no mercado de trabalho. No somente o ngulo biolgico dever ser estudado, mas tambm os danos fsicos que podero inutilizar partidas considerveis, como a "ferrugem" e outros eventos, insetos, roedores, etc. Normalmente os produtos qumicos vm acompanhados de instrues dos fabricantes, para sua melhor conservao em estocagem, no obstante existam milhares de itens, que geralmente so mantidos em custdia nos almoxarifados, por tempo muitas vezes prolongado, os quais no possuem
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porte para o cumprimento dos prazos de entrega. Mas a elevao dos custos de transporte nos ltimos tempos vem pressionando a poltica de vendas com o objetivo de transferir esses custos ao comprador, ou seja, os fornecedores procuram negociar FOB, retirando esta parcela de custo do produto a ser vendido. Embora as duas condies de custo continuem a ser praticadas, todos os negcios FOB traro novo encargo para os responsveis pela administrao de materiais: a escolha do transportador. Nas compras FOB, caber ao comprador estabelecer uma poltica de transporte que lhe permita manter custos adequados, ao mesmo tempo que ter de responder pela eficincia da operao para que seus insumos cheguem ao almoxarifado nos prazos necessrios manuteno dos estoques. Com isso torna-se indispensvel estabelecer critrios bsicos de transporte que lhe permitam a escolha das opes mais condizentes com suas necessidades. fcil constatarmos ento a importncia de um Departamento centralizador de servios de transportes utilizados pela empresa. Basta verificarmos que, quanto mais bem estruturados estivermos, maiores sero as possibilidades de colocao de produtos em diferentes mercados. Entretanto, a utilizao de sistemas de distribuio no representa somente um custo adicional para a empresa, mas tambm fator relevante na formao do preo final do produto. No Brasil tal participao chega a nveis de 5% a 7%, dependendo, claro, da mercadoria a ser distribuda. Estes ndices, no entanto, so bem maiores para os pases que possuem infra-estrutura de maior sofisticao para tais servios; por exemplo, nos EUA, o nvel de participao poder estar compreendido entre um mnimo de 12% e mximo de 30%. Anlise de Valor, Qualidade e Normas Tcnicas de Materiais "A avaliao adequada dos materiais recebidos e localizados no estoque um importante problema de contabilidade de custos. A questo quais elementos deveriam ser includos na avaliao de materiais? O preo de fatura dos materiais no ponto de embarque do fornecedor, menos os descontos comerciais oferecidos (no confundir com descontos de caixa), mais os custos de transporte at o setor de recebimento do comprador, podem ser chamados de elementos visveis do custo, os quais so facilmente reconhecidos nos registros contbeis. Mas que disposio deveria ser dada para outros itens do custo dos materiais de natureza menos tangvel, tais como: recebimento, desembalagem, inspeo, teste, seguros, estocagem, controle e registros de estoque e custos de compra? lnegavelmente, esses custos ocorrem com a finalidade de colocar os materiais em condies de uso, tanto quanto os custos de transporte e o correspondente ao preo pago ao fornecedor. Dessa maneira, todos os custos incorridos para colocar os materiais em condies desejveis de uso deveriam compor o custo real dos materiais. Todavia, por propsitos prticos, para evitar dificuldades na determinao do custo dos servios de recebimento, manuseio, compra e estocagem aplicveis a cada encomenda recebida de materiais, a maioria das empresas se limita a computar os custos visveis, ou seja, preo de fatura dos materiais, menos os descontos comerciais e mais despesas de transporte. Avaliao de estoque. As quatro principais bases de avaliao do estoque so as seguintes: Custo real. Custo ou mercado (o que for mais baixo). Custo de substituio. Valor de venda. Se a contabilidade segue uma tcnica consistente de trabalho, o mtodo mais lgico de avaliao de estoques o do custo real. As informaes para a Administrao baseiam-se no custo real de departamentos, operaes, territrios, produtos, encomendas etc., no incluindo qualquer resultado (originado da adoo de qualquer outro mtodo de avaliao), at a venda do produto ou liquidao da empresa. So os seguintes os argumentos dados em favor da avaliao dos inventrios pelo custo real:
Materiais indiretos: So materiais que no entram diretamente na produo de bens. Seu consumo no tem proporcionalidade com o volume da produo. Expedio: Distribuio de Materiais Em "Administrao de Materiais - Uma abordagem Logstica", MARCO AURLIO P. DIAS (Atlas, 2, p. 34g e 35) escreve sobre o sistema de distribuio: O sistema de distribuio de produtos de uma empresa sempre foi importante e complexo, pois o transporte um considervel elemento de custo em toda a atividade industrial e comercial. Desde a crise do petrleo, num pas onde quase 80% das mercadorias so transportadas via rodoviria, a racionalizao desta operao passou a ser vital estrutura econmico-financeira das empresas. A deciso entre a frota prpria, leasing ou transporte de terceiros bem mais complexa do que parece. Cada situao tem caractersticas especficas e no existem regras gerais que garantam o acerto da escolha. O que para determinada empresa altamente rentvel pode ser um fator de aumento de custos para outra. Em funo disto, o responsvel pela distribuio de produtos precisa ser um especialista, muito bem entrosado e conhecedor das demais reas da empresa. Quando se toma conhecimento de que uma empresa, para mandar 20 t de carga num veculo cuja capacidade de 25 t, est aumentando em 25% seu custo de frete, este custo adicional nem sempre notado primeira vista, mas ao final ser a carga que pagar o frete falso ou a capacidade ociosa. O sistema rodovirio responde hoje pelo transporte de 70% a 80% das cargas movimentadas no Brasil, e, sem entrar no mrito de erros e acertos da poltica brasileira de transportes, essa realidade no se modificar sensivelmente em termos globais nas prximas dcadas, por maiores que sejam os esforos do governo na modernizao dos transportes martimos e ferrovirios. O sistema rodovirio opera em linha gerais, apoiado na infra-estrutura das 6.000 empresas existentes em todo Brasil, com seus terminais de carga, frotas de apoio, equipamentos para carga e descarga e estrutura de comunicao e administrativa. O transporte, propriamente dito, ou seja, o deslocamento da carga feito pela utilizao de duas grandes frotas: os 57.OOO veculos carreteiros, ou seja, veculos com motoristas autnomos, proprietrios de seus caminhes. Executando condies especiais, os carreteiros trabalham como subcontratados das empresas. Ao utilizar o sistema de transporte rodovirio, necessrio examinar algumas particularidades do material a ser transportado e, sempre que possvel, adequ-lo com os equipamentos normalmente usados pelas empresas que operam o sistema. Tal precauo indispensvel para atingir-se o aproveitamento timo dos veculos em sua capacidade (peso ou metro cbico) e, consequentemente, reduzir o custo operacional e o custo do frete. Sempre que um lote de carga permita o aproveitamento racional dos veculos, os transportadores tm a possibilidade de evitar a aplicao do sobrepreo ao frete final. Isso significa que, se o material oferecer condies para aproveitamento timo, o custo fica menor no cmputo final. De maneira geral, as empresas transportadoras remuneram seus servios mediante cobrana do frete e seus adicionais. Cada uma dentro de seu critrio necessita obter remunerao compatvel com seus custos operacionais, que no so diferentes das outras atividades econmicas. Assim, ao estipular o frete por tonelada ou por metro cbico ou por viagem, a empresa tem de considerar todos os seus custos diretos e indiretos. Outro fator importante, para a anlise de transportes, so as compras realizadas pela empresa. Vrios fatores influem na deciso de operar as compras pelo sistema CIF ou FOB, e a tendncia normal dos setores de compra optar pelo primeiro, isto , receber a carga em seus depsitos, deixando aos fornecedores a incumbncia de escolher os meios de trans-
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Outros mtodos mais conhecidos de determinao de custos reais so: FIFO - First-in, first-out (primeiro a entrar, primeiro a sair)i LIFO - Last-in, last-out (ltimo a entrar, ltimo a sair); mdio; custo standart Mtodo FIFO: Este mtodo usado com sucesso para itens razoavelmente volumosos e de custo unitrio elevado desde que sejam facilmente identificveis com o lote especfico de compra a que pertenam. Quando este mtodo usado, pressupe-se que as sadas de materiais sejam feitas conforme a ordem cronolgica de entrada, ou seja, os mais velhos primeiro; naturalmente, essas sadas so avaliadas pelo custo unitrio do lote a que pertenciam e, por esse motivo, o estoque remanescente avaliado pelos custos unitrios mais recentes. Se a quantidade desejada for maior que as unidades remanescentes do primeiro lote, usa-se o preo de custo do segundo lote para a diferena entre a quantidade requisitada e a remanescente do primeiro lote. Todavia, o manuseio fsico do material, em geral, no obedece ordem de custeamento, mesmo sendo recomendvel para itens que esto sujeitos deteriorao e obsolescncia. Mtodo LIFO: Tambm conhecido como mtodo do "custo de substituio" e baseia-se na argumentao que os lotes so consumidos na ordem inversa ao recebimento, ou seja, o ltimo consumido primeiro, em seguida o penltimo, posteriormente o antepenltimo, e assim por diante. Na realidade, esta prtica no inteiramente observada, isto , no h a distino fsica dos lotes de conformidade com a sua idade (tempo em estoque), mas uma distino nos registros contbeis para fins de avaliao (apreamento). O uso deste mtodo tende a nivelar ou equilibrar os lucros e perdas durante perodos seguidos de alta ou baixa de preos, ou seja, em perodos de alta os lucros decrescero e, nos de baixa, crescero. A demonstrao de lucros e perdas mais atual, comparada com os demais mtodos de avaliao, embora, em consequncia, o estoque aparecer no balano avaliado pelos preos mais antigos e, portanto, desatualizado. Mtodo do preo mdio: O mtodo da mdia ponderada pode ser usado com grandes vantagens quando o preo est sujeito a constantes variaes (para baixo ou para cima), quando o estoque consiste em itens fungveis encontrados na indstria do petrleo, minerao, alimentos enlatados etc., ou quando haja necessidade de mistura de um material com outro. Mtodo do preo standart: Em muitas empresas este mtodo utilizado vantajosamente para certo perodo de tempo. Seu uso, exige que se realize, antecipadamente, um estudo dos contratos de fornecimento efetuados, listas de preos e condies do mercado para o perodo contbil. Para maior facilidade burocrtica, os custos dos bens adquiridos so ajustados para o standard por ocasio do seu recebimento, evitando a necessidade de reajustamento dos custos unitrios de cada item de material aps cada entrada (mtodo do custo mdio ponderado) ou a identificao dos lotes remanescentes no Almoxarifado aps cada sada (mtodos FIFO e LIFOI." (MARCO AURLIO P. DIAS, em "Gerncia de Materiais", Atlas, 1988, pgs. 37 a 40). Em discorrendo sobre A qualidade do Artigo, SEQUEIRA DE ARAJO ensina que "Em administrao de materiais sabe-se, perfeitamente, que a qualidade do artigo de importncia fundamental em todas as compras e que na maioria das vezes um produto vende pela "tradio de qualidade".
custo uma base uniforme que pode ser aplicada para todos os elementos de estoque e usada consistentemente perodo aps perodo. fato de haver flutuaes nos preos de materiais ou mercadorias no significa necessariamente que os produtos vendidos estejam sujeitos s mesmas reaes. Os materiais ou mercadorias so apenas um elemento do custo do produto vendido; em muitas empresas, os custos da mo-de-obra direta dos gastos gerais de fabricao so muito mais significantes. difcil determinar preos de mercado para materiais e panes acabadas no comuns (no padronizadas). Quando o mtodo de custeamento usado for o FIFO ou o LIFO, em geral, os ltimos custos no primeiro caso (FIFO) e os primeiros custos no segundo caso (LIFO) aproximam-se muito do valor de mercado ou custo de substituio. Quando o custo for usado como base no se admite a apurao de perdas ou lucros antecipados (afetando as operaes correntes antes que a venda tenha sido realizada) Os preos de mercado podem ser comparados com custos estatsticos em relatrios e demonstrativos financeiros, sem haver necessidade de alterao dos registros contbeis. Uma objeo ao custo como base para cmputo de estoque relacionase com a avaliao do balano, Se o preo de mercado tem crescido em comparao com os custos reais, torna-se debatvel se o estoque estimado na base do custo apresenta o valor correto, Todavia, essa no uma objeo muito sria, porque se houver uma importante variao no valor de mercado, o inventrio pode ser avaliado pelo custo e, no rodap do balano, ser indicado o valor do mercado, ou ainda, constituir-se uma reserva apropriada de reavaliao, O mtodo de avaliao por custo ou mercado que for mais baixo, baseado na teoria que, se os preos de mercado so mais baixos do que o custo dos bens ou mercadorias, haver uma variao correspondente no preo dos produtos vendveis. As perdas antecipadas so concretizadas por um ajustamento dos inventrios contra o dbito na conta de Lucros e Perdas. Esse mtodo tem aplicao muito difcil nas empresas industriais, porque so imensas as dificuldades na determinao do estoque de produtos em processo de fabricao e centenas ou milhares os itens de materiais diretos. E, como pode ser facilmente percebido, frequentemente no h qualquer correlao entre as flutuaes dos preos de materiais e do produto acabado. O princpio do custo de substituio reconhece como base mais apropriada para a avaliao o preo de mercado, de estoques e bens disponveis, ou seja, o preo que seria pago por eles na data do inventrio. Neste caso, tambm se tem a antecipao do prejuzo ou lucro, conforme as condies do mercado (alta ou baixa). Este mtodo, como o anterior, no aceito para fins de imposto de renda, como, tambm, pelos contadores. O uso do preo de venda como mtodo de avaliao de estoques aceito apenas em certos casos. Os produtos defeituosos, materiais estragados e co-produtos para fins de uma melhor determinao de custo, podem ser facilmente avaliados pelo preo de mercado. Mtodos de Avaliao de Custo Um mtodo de determinao de custos reais a identificao especfica de materiais em estoque com os preos efetivamente pagos por eles, constante da fatura do fornecedor ou qualquer registro de custo aplicvel, na prtica, apenas quando existem poucos itens ou lotes de itens. A determinao do custo correto de materiais um problema complexo, a menos que todos tenham sido adquiridos sob contratos de longa durao a preo fixo. Os preos de mercado esto sujeitos a flutuaes constantes, e, em vista disso, cada fatura recebida pode ter um preo mais alto ou mais baixo por unidade de material que a precedente.
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Tipo econmico. O tipo econmico do material o que em linhas gerais obedece aos seguintes preceitos: 1) o volume do material, eliminando o suprfluo; 2) o custo da usinagem, considerada a quantidade a ser empregada; 3) a aplicao racional; 4) o tempo de vida til. O comportamento em servio. O Comportamento do material em servio a prova efetiva de sua boa formao fsica, e que se pode verificar por: 1) reao da matria-prima na temperatura ambiente; 2) verificao da boa ou m aceitao quando utilizado; 3) defeitos verificados; 4) exame do desgaste quando empregado. De posse destes elementos, as pessoas que especificarem tero possibilidade de uma descrio completa de determinado material ou matriaprima, que ficar perfeitamente identificado, evitando assim confuses com similares. A aquisio de materiais de acordo com as especificaes equivale a uma garantia de qualidade. Um outro ngulo na administrao de materiais, que se beneficia de forma acentuada, o setor de conferncia e recebimento dos materiais adquiridos para a empresa. O departamento de Compra ou o Agente Comprador, ao efetuar aquisies, por um dos sistemas adotados pela empresa, apresenta aos fornecedores todos os dados relativos ao material que necessita. Esses dados que constituem as especificaes, propriamente, assim denominadas. O comerciante consultado ir guiar-se para fornecer a sua cotao, pelas especificaes descritivas que caracterizam o material, cuja cotao solicitada. Aps os necessrios trmites ser emitida, pelo setor competente, uma ordem de compra em favor do fornecedor; este documento feito em diversas vias, uma destas vias se destina ao almoxarifado que ir receber e conferir o material. No pedido ao fornecedor consta a especificao do material cuja cotao foi aceita; portanto, na via destinada ao almoxarifado a mesma automaticamente figura e por esta via que ele poder receber mercadorias, tendo por base, para a conferncia, a especificao constante da mesma. A nota fiscal emitida pelo comerciante, de acordo com a lei, dever ser o espelho da nota de compra recebida; da comparao dos dizeres constantes da via da nota de compra e da via da nota fiscal, o conferente ou recepcionista do almoxarifado poder, ento, iniciar a conferncia direta dos materiais que est recebendo" ("Administrao de Materiais", Atlas, 5, p. 40 a 43). Gesto de Estoque " absolutamente imprescindvel o bom controle dos estoques, para se atingir a meta das boas aquisies para um empresa. A finalidade precpua de tal controle ter-se os itens mo, quando necessrio, e proporcionar a proteo adicional das reservas dos estoques (estoques mnimos), os quais so teoricamente intocveis, porm servindo, na prtica, para preencher as necessidades, quando demandas extraordinrias surgem, ou quando as compras de rotina no so bem sucedidas, como por exemplo, quando as entregas so retardadas ou rejeitadas. A finalidade, precpua dos estoques mnimos a de permitir ao Departamento de Compras ou ao comprador da empresa, conforme o caso, efetuar as necessrias consultas aos fornecedores inscritos no cadastro de fornecedores, com o tempo folgado para que algumas ofertas sejam recebidas e mesmo permitir outras vantagens, tais como: ajustar as quantidades de encomenda para que sejam de acordo com a embalagem comercial, padro, lotes de fabricao econmicos e lotaes completas de veculos de transportes, estudo dos tipos de pallets ou de containers (cofres de carga) a serem economicamente utilizados, com a finalidade de se obter um custo mnimo de transportes. 98
Tanto isto verdade, que objeto de zelo, por parte da maioria dos produtores, a manuteno da boa qualidade, fator que, sem dvida alguma, d origem aceitao de suas mercadorias por parte dos consumidores. Os diretores, os gerentes, os administradores de materiais, dentro da moderna administrao das empresas tm sob sua responsabilidade e, portanto, dependem de sua orientao, todos os setores que tenham relao com o controle dos materiais (quando nos referimos a materiais, genericamente estamos nos referindo a tudo aquilo que diga respeito inverso de capitais nas suas aquisies, quer sejam materiais destinados produo, como ao consumo geral e manuteno). O Administrador de Materiais, dentro da moderna anlise do cargo, dever ser praticamente um tcnico que conhece perfeitamente a origem e a qualidade do produto a ser adquirido, ou ento, tendo dvidas dever recorrer s especificaes, s normas tcnicas, s referncias ou a documentos referentes a fornecimentos anteriores, quando houver necessidade de especificar claramente um determinado artigo. A qualidade do artigo considerada de grande importncia no sculo em que vivemos, no qual esto sendo superadas tradicionais e importantes teorias. Por incrvel que parea, todos estes aspectos da evoluo, a que assistimos, esto diretamente ligados ao fator qualidade, requisito to necessrio no terreno tecnolgico. De um modo geral a qualidade que dever possuir um material regida por uma especificao adequada. A especificao de um material nada mais significa, de acordo com os mestres, do que a descrio do aspecto fsico do mesmo; portanto tais descries devem redigidas com clareza nos seus pormenores. Especificar corretamente um material uma verdadeira obra de arte; especificar determinar nos materiais de consumo, nas ferramentas-, nos equipamentos, nos acessrios, etc., as qualidades necessrias para a sua aplicao segura e econmica nos setores a que se destinam. As especificaes, quando elaboradas com critrio e conscienciosamente, so auxiliares imprescindveis de uma boa administrao de materiais. Tendo necessidade de adquirir algo, e tendo desse algo uma perfeita especificao, ter-se- uma boa oportunidade de comprar corretamente o material que necessitamos. Atualmente no se ignora que uma especificao bem redigida equivale a uma amostra real e concreta, no permitindo dvidas, nem deixando margem para a oferta de similares. Os trabalhos de especificao dos materiais de uma empresa sero sempre realizados por uma equipe e raramente por uma nica pessoa, pois tarefa de tanta responsabilidade no poder ser realizada a contento, por um nico indivduo. Como colaborao ao administrador de materiais, ou ao pessoal de sua equipe, ao qual ser cometida a tarefa da especificao dos materiais utilizados pela empresa, iremos relacionar os fatores que devero ser sempre tomados em considerao ao elaborar uma especificao de um determinado material: forma fsica; o enquadramento no tipo mais econmico; o comportamento em servio. A forma fsica. Para se obter a forma fsica de qualquer material ou tipo de material, necessrio que a especificao se atenha sua usinagem sob os seguintes preceitos: 1) a matria-prima a ser empregada; 2) o volume, o peso, a consistncia e a composio das matriasprimas; 3) a resistncia mecnica; 4) a forma que corresponda a uma apresentao que incida na psicologia do trabalho a ser executado.
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Estoques de Segurana. Uma das atribuies especficas do setor "CONTROLE DOS ESTOQUES" evitar que a produo venha a ser paralisada por falta de um item do estoque. Este risco mnimo pelo estabelecimento do estoque de segurana ou reserva. A falta de um pequeno item, como um rtulo ou um fino revestimento da tampa de uma garrafa, pode parar a produo, to efetivamente como a falta de um ingrediente de grande importncia para o produto ser embalado. Deste modo, torna-se ainda mais importante tomar providncias para um estoque de segurana dos itens pequenos que sero controlados, atribuindo-lhes a mesma importncia dos itens de maior importncia. O estoque mnimo, ou como querem alguns, o estoque de segurana, ou ento, estoque de reserva, um problema bsico do controle dos estoques. Estoques de segurana demasiadamente grandes representam um desperdcio, em se tratando de despesas, e podem adquirir um carter muito srio. Um fato relativo aos estoques, que nem sempre reconhecido que, embora os estoques de segurana possam representar uma porcentagem relativamente pequena do valor total dos estoques movimentados durante o ano, eles podem chegar a 60% ou mais do estoque total a qualquer tempo, o que a base do custo de manuteno de estoque. Por outro lado estoques mnimos demasiadamente pequenos no cumprem a sua finalidade. Um estudo feito em uma grande indstria mostrou que a sua fbrica poderia operar com sucesso, sem qualquer efeito srio sobre a produo se 1,5% (um e meio por cento) dos itens de almoxarifado estivessem sempre em falta nos estoques; e se 3% dos itens estivessem naquelas mesmas condies, as perdas de produo seriam srias; chegando a 5% os programas estariam completamente inutilizados e o Depto. de Compras teria um serssimo problema em providenciar os itens necessrios." (Sequeira de Arajo, "Administrao de Materiais", Atlas, 5, p. 110 e segs.)
Atualmente, cada dia que passa mais se difundem estes modernos meios de transportar cargas, tanto que, na aviao, j operam avies cargueiros adaptados utilizao de pallets, denominados avies paletizados, sendo de notar que, mais recentemente, os containers (cofres de carga) esto sobrepujando a utilizao dos pallets, pois oferecem mais segurana e maneabilidade no transporte de mercadorias. Como ocorre na aviao, assim tambm acontece no transporte martimo sendo que barcos especialmente construdos podem aumentar em muito a sua capacidade de carga a ser transportada de porto a porto, aumentando consideravelmente sua capacidade de transporte; entre outras vantagens operacionais, diminui o tempo de estadia nos portos, sendo digno de registro que, buscando abreviar tais estadias, algumas companhias esto operando com um sistema de barcaas carregadas com containers que, embora o navio permanea ao largo, elas se desprendem do barco, levando diretamente ao cas as mercadorias que transportam. A quantidade matemtica das quantidades de encomendas economicamente interessantes, qualquer que seja a frmula ou mtodo, sempre representa o custo da manuteno de estoques, e as taxas variveis para este fator, que so encontradas em algumas tabelas de quantidades a serem encomendadas, mostram que isto no apenas uma questo de juros decorrentes dos investimentos nos estoques. H evidentemente a considerao bsica da administrao e operao eficiente dos almoxarifados, o que depende, em parte, das diretrizes adotadas para os estoques. Os custos da manipulao e da manuteno de registros variam, como o fazem, tambm, os custos de compras, segundo a frequncia e o volume das encomendas e das entregas, e h quantidades timas do ponto de vista da administrao dos estoques, que por sua vez no coincidem necessariamente com as quantidades timas de compras." A limitao das reais instalaes de armazenagem so citadas como sendo um fator limitante na poltica das compras. Toda a rea de custo de se proporcionar e manter instalaes para a manipulao e o armazenamento um problema da administrao dos estoques. Enquanto o agente comprador talvez se preocupe com o dado geral relativo ao emprego de materiais, anual ou mensalmente, o encarregado e responsvel pelo controle dos estoques analisa o registro muito mais detalhado do nmero de demandas por ms, por dia, como sendo este dado um item necessrio para determinar os pontos de encomenda e as quantidades mnimas de estoque. Deste modo, so evitadas as faltas de estoque, empregando-se os pedidos dos departamentos, relativos s suas necessidades operacionais. Devemos considerar, ainda, que o investimento em materiais um fator da poltica financeira, que pode superar as consideraes estritamente relativas aos custos e s quantidades de compras. Podero existir excelentes razes circunstanciais ou de diretrizes que sugiram uma poltica de investimentos em materiais, na qual as poupanas das compras sejam sacrificadas em benefcio da fluidez das fontes de capital, ou sugiram, ainda, a sua aplicao em outras reas dos negcios. As decises administrativas desta espcie so, frequentemente, completadas por meio de diretrizes estabelecidas para o estoque e seu controle. Deste modo, verdade que as diretrizes de ao relativas s compras e aos estoques andam de mos dadas. Tm ambas o objetivo comum de buscar o custo final mais barato e vivel para os materiais comprados. No obstante, h ocasies em que a poltica de uma empresa para o estoque determina ou modifica a poltica estabelecida para as compras, em vez de acontecer o contrrio. Esta uma das razes para que se estabelea o controle dos estoques como uma responsabilidade conjunta, onde quer que tal plano organizacional esteja sendo praticado. No raro, o Depto. de Compras tem a responsabilidade do controle dos materiais, alm das aquisies propriamente ditas; deve ter este ponto de vista amplo da funo total do controle de materiais e ser capaz de adaptar, tanto a poltica de compras como a diretriz dos estoques para atingir, assim, o objetivo final da Administrao de Materiais.
8 Noes de arquivologia. 8.1 Legislao arquivstica. 8.2 Gesto de documentos. 8.2.1 Protocolos: recebimento, registro, distribuio, tramitao e expedio de documentos. 8.2.2 Classificao de documentos de arquivo. 8.2.3 Arquivamento e ordenao de documentos de arquivo. 8.2.4 Tabela de temporalidade de documentos de arquivo. 8.3 Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivo. 8.4 Preservao e conservao de documentos de arquivo.
ARQUIVO O imenso volume de informaes gerado a partir do sculo XIX e ampliado extraordinariamente no sculo XX seria de pouca utilidade se no pudesse ser localizado para consulta por meio das tcnicas da documentao. Conjunto de tcnicas que tm por objetivo a elaborao, produo, sistematizao, coleo, classificao, distribuio e utilizao de documentos de qualquer natureza, a documentao permite que se organize o conhecimento ao longo do tempo e o pe disposio dos consulentes de forma conveniente e prtica. O campo da documentao se amplia ou restringe de acordo com o conceito de documento. Para o belga Paul Otlet, autor do primeiro tratado de documentao, documento o manuscrito, livro, revista, jornal, estampa, partitura musical, selo, medalha, moeda, filme, disco, objeto histrico ou artstico (quando devidamente tombado) e as espcies animais e vegetais classificadas e catalogadas em parques zoobotnicos. Com tal amplitude para o conceito de documento, a documentao seria um conhecimento de carter puramente especulativo, uma vez que impossvel, na prtica, organizar domnio to vasto. Assim, uma teoria geral da documentao se confundiria com a teoria geral da cultura. 99
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documentao, mas a criao de vrios institutos de documentao e a circulao da palavra pelo mundo contriburam para que fosse finalmente aceita em seu significado mais moderno. O Brasil pode ser considerado pioneiro nesse setor, fato comprovado pela data de criao de seus organismos de documentao e do reconhecimento profissional do documentarista, termo preferido na lei que classifica as carreiras e cargos do servio pblico brasileiro. Manuel Ccero Peregrino da Silva, que dirigiu a Biblioteca Nacional do Rio de Janeiro entre 1900 e 1924, ao planejar a reforma do regulamento da instituio, em 1902, procurou habilit-la a promover a organizao da produo bibliogrfica brasileira e para isso sugeriu a criao de um rgo a ela subordinado, para desenvolver o servio de bibliografia e documentao. Tais medidas constam nos regulamentos aprovados pelos decretos de n 8.835 de 11 de julho de 1911 e n 15.670, de 6 de setembro de 1922. A esse servio de bibliografia e documentao competiam funes comparveis s que so desempenhadas pelos modernos centros de documentao. Em 1954, por proposta conjunta da Fundao Getlio Vargas e do Conselho Nacional de Pesquisas, o governo brasileiro criou, com assistncia tcnica da UNESCO, o Instituto Brasileiro de Bibliografia e Documentao (IBBD), subordinado ao Conselho Nacional de Pesquisas e membro da FID, destinado a coordenar e desenvolver a informao cientfica e tcnica no Brasil. O IBBD organizou o guia Bibliotecas especializadas brasileiras, o Repertrio dos cientistas brasileiros, o guia das Pesquisas em processo no Brasil, o Catlogo coletivo de publicaes peridicas de cincia e tecnologia e o guia dos Peridicos brasileiros de cultura, alm de bibliografias peridicas, com a indexao de artigos de autores brasileiros e estrangeiros publicados no Brasil nos campos das cincias puras e aplicadas, da tecnologia e das cincias sociais. Sistemtica da documentao Os principais instrumentos da documentao so a classificao e a normalizao. Com a classificao, procura-se organizar a informao em ordem temtica e no apenas alfabtica ou alfanumrica. A normalizao racionaliza os processos de produo, organizao e difuso da informao contida nos documentos. Essa fase ainda mais importante que a classificao, uma vez que esta tambm deve ser normalizada. Os processos de normalizao tiveram origem na indstria e consistiam em fixar condies para execuo de clculos, projetos, obras, servios ou instalaes, bem como a elaborao das prprias normas e regulamentos. A uniformidade dos processos proporcionou economia na utilizao internacional dos produtos industriais. O sucesso da normalizao no campo da indstria fez com que a documentao a adotasse, com o objetivo de tornar internacionalmente acessveis os resultados do trabalho intelectual de cada autor, uma vez que para obter a mxima disseminao da informao cientfica o pesquisador deve apresentar os dados de forma que a interpretao deles se faa sem dificuldade. Para que a informao se torne imediatamente acessvel, a documentao estabelece normas para organizao e difuso dos documentos. Todos os documentos devem ser normalizados, isto , produzidos e divulgados de acordo com as normas internacionalmente aceitas. O progresso da cincia exige o mais amplo intercmbio de informaes e a normalizao internacional tem o objetivo de facilitar esse intercmbio. Se a documentao pouco ajudou biblioteconomia, arquivologia e museologia na organizao de documentos em bibliotecas, arquivos e museus, muito contribuiu no campo da produo de documentos e na difuso das informaes neles contidas. A bibliografia tradicional limita-se a referenciar livros, que por seu atraso em relao a documentos de outra natureza no so considerados pela documentao. Tampouco satisfazem os documentalistas descries puramente externas dos documentos. documentao interessa, principalmente, a difuso das informaes contidas em artigos de publicaes peridicas, em comunicaes a congressos, em relatrios de pesquisas -- concludas ou em andamento -- teses universitrias, registros de patentes etc. Na conceituao moderna, portanto, documentao , em sentido amplo, a produo, organizao e difuso de documentos de qualquer natureza. Em sentido estrito, a difuso das informaes neles contidas. A organizao de documentos cabe, conforme a natureza dos mesmos, s bibliotecas, arquivos, museus etc. A difuso de documentos o objetivo especfico dos servios ou centro de documentao. 100
O crescente volume da produo escrita, que se compe de muitos milhes de obras impressas desde a inveno da imprensa de caracteres mveis, obrigou ao estabelecimento de tcnicas especiais para organizao e obteno de informaes e dados necessrios a estudos, trabalhos de mltiplas ordens e pesquisas. Nas bibliotecas, museus, arquivos e centros de pesquisas e informaes bibliogrficas, foram institudos processos e normas especiais para registro da documentao existente, controle e manuseio da produo bibliogrfica e dos conhecimentos em geral. Os setores de atividades tecnolgicas e de cincias exatas, as grandes empresas industriais e as entidades de pesquisa cientfica foram os primeiros a manifestar a necessidade de estabelecer servios especializados, com o objetivo de facilitar aos especialistas a obteno de informaes e dados mais atualizados referentes aos trabalhos e pesquisas em andamento. Desde meados do sculo XIX, os servios de referncia bibliogrfica das bibliotecas especializadas, sobretudo as americanas, j haviam compreendido a necessidade de um trabalho especfico para facilitar a localizao de livros, artigos e documentos e tambm para prestar auxlio direto busca de dados e informaes especficas de seus consulentes. Histria A organizao racional da informao e da documentao levou Paul Otlet, em colaborao com Henri La Fontaine, a fundar, em Bruxelas, em 1895, o Instituto Internacional de Bibliografia. Como primeira tarefa, a instituio organizou um catlogo em fichas da produo bibliogrfica mundial. Na ordenao temtica das fichas, adotou-se o sistema de classificao decimal que, devidamente atualizado e aperfeioado, se transformou no sistema de classificao decimal universal (CDU). Em 1931 o instituto passou a denominar-se Instituto Internacional de Documentao e, em 1937, Federao Internacional de Documentao (FID). O primeiro projeto de trabalho, de organizao sistemtica da bibliografia mundial, foi abandonado, mas a federao ampliou-se e passou a congregar grande nmero de entidades de diferentes pases, num programa que tem por finalidade facilitar a comunicao dos conhecimentos e a consulta de todos os dados e informaes disponveis. Em Varsvia, em 1959, foi aprovado pelos membros da FID, reunidos em sua 25 conferncia geral, um plano de longo prazo que previa a criao, em todo o mundo, de uma rede de informaes tcnicas e cientficas a servio de estudiosos e pesquisadores de todos os pases. Os trabalhos desenvolvidos pela Organizao das Naes Unidas para Educao, Cincia e Cultura (UNESCO) tm os mesmos objetivos da FID e so realizados em cooperao mtua com entidades internacionais de biblioteconomia e bibliografia. Em grande nmero de pases foram organizados centros ou servios de documentao e realizados congressos para discusso e estudo de problemas referentes aos trabalhos de documentao, inclusive as relaes entre documentao e bibliografia, biblioteconomia, museologia e arquivologia. A documentao passou a ter assim um sentido mais amplo e a incluir todas as tcnicas de anlise da produo bibliogrfica, produo e controle de tradues, tcnicas de controle da informao, mecanizao de informaes e reproduo fotogrfica de documentos, trabalhos de referncia em suas mais diversas formas e publicao e divulgao de informaes. Estabeleceu-se assim uma ntima relao entre essas reas e acentuou-se a tendncia da documentao para englobar atividades que antes eram da competncia de bibliotecas e bibliotecrios. Paralelamente, e por fora das iniciativas citadas, criou-se em diferentes pases a profisso de documentarista (tambm denominada documentalista), que se ocupa de reunir, classificar, catalogar, informar, editar e divulgar informaes que, de certa maneira, complementam o trabalho dos bibliotecrios, arquivistas, muselogos e restauradores. Como em diversos pontos a biblioteconomia e a documentao se confundem, h polmica entre as duas categorias profissionais, mas a diferena fundamental entre elas est no grau em que uma ou outra se debrua sobre os documentos em busca de informaes e no interesse que demonstram na disseminao dessas informaes. Enquanto no Reino Unido os documentaristas so chamados de tcnicos de informao (information officers), nos Estados Unidos os bibliotecrios resistem ideia da criao de uma profisso e de organismos que chamem a si a execuo de tarefas que julgam caber-lhes de direito e de fato, como parte fundamental das atribuies das bibliotecas, mormente das especializadas. Durante algum tempo, os especialistas americanos tentaram adotar a palavra comunicao (communication) em lugar de
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No h necessidade de serem conservados prximos aos escritrios. A permanncia dos documentos nesses arquivos transitria. So por isso tambm chamados de limbo ou purgatrio, sendo estes termos adotados na Gr-Bretanha para designar esta fase . Arquivo de terceira idade, permanente, histrico ou de custdia: constitudo de documentos que perderam todo valor de natureza administrativa e que se conservam em razo de seu valor histrico ou documental e que constituem os meios de conhecer o passado e sua evoluo . Estes so os arquivos propriamente ditos, pois ali os documentos so arquivados de forma definitva. Estas fases so complementares, pois os documentos podem passar de uma fase para outra, e para cada uma corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, consequentemente, uma organizao adequada, ou seja, as unidades de acondicionamento (pastas, catlogos etc.), adotadas na fase corrente sero substitudas por unidades mais adequadas ao funcionamento da fase intermediria, que, por sua vez, adotara acondicionamento diferente da fase permanente . Classificao segundo a valorao dos documentos Valor administrativo: ou primrio, refere-se ao valor que o documento apresenta para o funcionamento da instituio. o valor pelo qual o documento foi criado (todo documento nasce com um objetivo administrativo) e por isso est presente em todo documento quando de sua criao. um valor temporrio, perdendo seu valor administrativo quando atingir todas as finalidades que se possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituio. Valor histrico: ou secundrio, refere-se possibilidade de uso dos documentos para fins diferentes daqueles para os quais foram originariamente criados, quando passa a ser considerado fonte de pesquisa e informao para terceiros e para a prpria administrao. O documento, aps perder seu valor administrativo, pode ou no adquirir valor histrico, e uma vez tendo-o adquirido, este se torna definitivo no podendo jamais serem eliminados. ARQUIVOLOGIA LEGISLAO PERTINENTE DECRETO N 4.915 DE 12 DE DEZEMBRO DE 2003. Dispe sobre o Sistema de Gesto de Documentos de Arquivo - SIGA, da administrao pblica federal, e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das atribuies que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alnea "a", da Constituio, e tendo em vista o disposto no art. 30 do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, no art. 18 da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, e no Decreto no 4.073, de 3 de janeiro de 2002, DECRETA: Art. 1o Ficam organizadas sob a forma de sistema, com a denominao de Sistema de Gesto de Documentos de Arquivo - SIGA, as atividades de gesto de documentos no mbito dos rgos e entidades da administrao pblica federal. 1o Para os fins deste Decreto, consideram-se documentos de arquivo aqueles produzidos e recebidos por rgos e entidades da administrao pblica federal, em decorrncia do exerccio de funes e atividades especficas, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos. 2o Considera-se gesto de documentos, com base no art. 3o da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento dos documentos, em fase corrente e intermediria, independente do suporte, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. Art. 2o O SIGA tem por finalidade: I - garantir ao cidado e aos rgos e entidades da administrao pblica federal, de forma gil e segura, o acesso aos documentos de arquivo e s informaes neles contidas, resguardados os aspectos de sigilo e as restries administrativas ou legais;
Documentao, portanto, no se confunde com biblioteconomia, arquivologia ou museologia, nem centro de documentao com biblioteca, arquivo ou museu. Como os documentos bibliogrficos esto nas bibliotecas, alguns dos maiores servios de documentao do mundo funcionam dentro da estrutura de algumas dessas instituies. Outros, porm, so independentes. Mecanizao e automao Livros, artigos, relatrios e comunicados, por exemplo, so chamados documentos primrios. Documentos secundrios so aqueles que se produzem para difuso da informao contida nos primeiros: bibliografias comentadas ou crticas, resumos, tradues, reprodues etc. Os estudos recapitulativos so os documentos tercirios. Com o advento do processamento eletrnico de dados, aps a segunda guerra mundial, mtodos mais eficientes comearam a ser experimentados pelos centros e servios de documentao. Distinguem-se trs tipos de sistemas que, embora tenham atingido diferentes graus de aperfeioamento, possuem caractersticas comuns: (1) fichas perfuradas e selecionadas por processos eletrnicos ou eletromecnicos; (2) sistemas baseados em mtodos fotogrficos (geralmente microcpias), com seleo fotoeltrica por meio de cdigo; (3) sistemas baseados no registro magntico (em fios, tambores ou ncleos). Com o avano das tcnicas de informtica, foram criados programas mais sofisticados para armazenamento e recuperao de informaes, que podem ser especficas para cada assunto, principalmente no tocante s informaes tcnicas. A informtica tornou ilimitado o campo da documentao. A Arquivologia resgata a memria do pas, das instituies e da comunidade e dissemina a cultura, perpetuando a Histria. O arquivista planeja, projeta e administra a organizao de arquivos, analisando, classificando, selecionando, restaurando e conservando documentos. Empregando modernas tcnicas de microfilmagem, informtica, preservao e restaurao de documentos, o trabalho do arquivista indispensvel nas pesquisas histricas, sendo, ele prprio, um pesquisador. Seu campo de trabalho so os arquivos (pblicos, privados e pessoais), tais como: bancrios, audiovisuais, cartogrficos, cartorais, computacionais, contbeis, eclesisticos, empresariais, escolares, fotogrficos, histricos, mdicos, microgrficos, policiais e de imigrao, atuando tambm, em centros culturais e laboratrios de conservao e restaurao de documentos.
As trs correntes
De acordo com Rousseau e Couture (1998, p. 70), a Arquivstica pode ser abordada de trs maneiras: uma maneira unicamente administrativa (records management), cuja principal preocupao ter em conta o valor primrio do documento; uma maneira tradicional, que pe a tnica exclusivamente no valor secundrio do documento; ou, por ltimo, uma maneira nova, integrada e englobante, que tem como objetivo ocupar-se simultaneamente do valor primrio e do valor secundrio do documento. Os referenciais tericos arquivsticos Segundo Faria (2006, p. 29), dentre os referenciais arquivsticos, destacam-se os princpios fundamentais, os conceitos de fundo e documento de arquivo, o ciclo de vida dos documentos, os conceitos de valor primrio e valor secundrio, o princpio do respect des fonds, as funes de classificao documental e avaliao documental e a definio de instrumento de gesto arquivstica. Ciclo de vida dos documentos ou a Teoria das trs idade arquivos correntes, intermedirios e permanentes Arquivo de primeira idade, corrente, ativo ou de momento: constitudo de documentos em curso ou consultados frequentemente, conservados nos escritrios ou nas reparties que os receberam e os produziram ou em dependncias prximas de fcil acesso . Por documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os documentos tramitam bastante de um setor para outro, ou seja, podem ser emprestados a outros setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados . Arquivo de segunda idade, intermedirio ou limbo: constitudo de documentos que deixaram de ser frequentemente consultados, mas cujos rgos que os receberam e os produziram podem ainda solicit-los , para tratar de assuntos idnticos ou retomar um problema novamente focalizado.
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VII - proporcionar aos servidores que atuam na rea de gesto de documentos de arquivo a capacitao, o aperfeioamento, o treinamento e a reciclagem garantindo constante atualizao. Art. 6o Fica instituda, junto ao rgo central, a Comisso de Coordenao do SIGA, cabendo-lhe: I - assessorar o rgo central no cumprimento de suas atribuies; II - propor polticas, diretrizes e normas relativas gesto de documentos de arquivo, a serem implantadas nos rgos e entidades da administrao pblica federal, aps aprovao do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica; III - propor aos rgos integrantes do SIGA as alteraes ou adaptaes necessrias ao aperfeioamento dos mecanismos de gesto de documentos de arquivo; IV - avaliar os resultados da aplicao das normas e propor os ajustamentos que se fizerem necessrios, visando modernizao e ao aprimoramento do SIGA. Art. 7o Compem a Comisso de Coordenao do SIGA: I - o Diretor-Geral do Arquivo Nacional, que a presidir; II - um representante do rgo central, responsvel pela coordenao do SIGA, designado pelo Diretor-Geral do Arquivo Nacional; III - um representante do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica - SISP, indicado pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto; IV - um representante do Sistema de Servios Gerais - SISG, indicado pelo Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto; V - os coordenadores das subcomisses dos Ministrios e rgos equivalentes. 1o Podero participar das reunies como membros ad-hoc, por solicitao de seu Presidente, especialistas e consultores com direito a voz e no a voto, quando julgado necessrio pela maioria absoluta de seus membros. 2o O Arquivo Nacional promover, quarenta e cinco dias aps a publicao deste Decreto, a instalao da Comisso de Coordenao do SIGA, em Braslia, para discusso e deliberao, por maioria absoluta de seus membros, de seu regimento interno a ser encaminhado pelo rgo central do SIGA para a aprovao do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Art. 8o Devero ser constitudas nos Ministrios e nos rgos equivalentes, no prazo mximo de trinta dias aps a publicao deste Decreto, subcomisses de coordenao que renam representantes dos rgos seccionais de seu mbito de atuao com vistas a identificar necessidades e harmonizar as proposies a serem apresentadas Comisso de Coordenao do SIGA. Pargrafo nico. As subcomisses sero presididas por representante designado pelo respectivo Ministro. Art. 9o Os rgos setoriais do SIGA vinculam-se ao rgo central para os estritos efeitos do disposto neste Decreto, sem prejuzo da subordinao ou vinculao administrativa decorrente de sua posio na estrutura organizacional dos rgos e entidades da administrao pblica federal. Art. 10. Fica institudo sistema de informaes destinado operacionalizao do SIGA, com a finalidade de integrar os servios arquivsticos dos rgos e entidades da administrao pblica federal. Pargrafo nico. Os rgos setoriais e seccionais so responsveis pela alimentao e processamento dos dados necessrios ao desenvolvimento e manuteno do sistema de que trata o caput deste artigo. Art. 11. Compete ao Arquivo Nacional, como rgo central do SIGA, o encaminhamento, para aprovao do Ministro Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, das normas complementares a este Decreto, deliberadas pela Comisso de Coordenao do SIGA. Art. 12. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
II - integrar e coordenar as atividades de gesto de documentos de arquivo desenvolvidas pelos rgos setoriais e seccionais que o integram; III - disseminar normas relativas gesto de documentos de arquivo; IV - racionalizar a produo da documentao arquivstica pblica; V - racionalizar e reduzir os custos operacionais e de armazenagem da documentao arquivstica pblica; VI - preservar o patrimnio documental arquivstico da administrao pblica federal; VII - articular-se com os demais sistemas que atuam direta ou indiretamente na gesto da informao pblica federal. Art. 3o Integram o SIGA: I - como rgo central, o Arquivo Nacional; II - como rgos setoriais, as unidades responsveis pela coordenao das atividades de gesto de documentos de arquivo nos Ministrios e rgos equivalentes; III - como rgos seccionais, as unidades vinculadas aos Ministrios e rgos equivalentes. Art. 4o Compete ao rgo central: I - acompanhar e orientar, junto aos rgos setoriais do SIGA, a aplicao das normas relacionadas gesto de documentos de arquivos aprovadas pelo Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica; II - orientar a implementao, coordenao e controle das atividades e rotinas de trabalho relacionadas gesto de documentos nos rgos setoriais; III - promover a disseminao de normas tcnicas e informaes de interesse para o aperfeioamento do sistema junto aos rgos setoriais do SIGA; IV - promover e manter intercmbio de cooperao tcnica com instituies e sistemas afins, nacionais e internacionais; V - estimular e promover a capacitao, o aperfeioamento, o treinamento e a reciclagem dos servidores que atuam na rea de gesto de documentos de arquivo. Art. 5o Compete aos rgos setoriais: I - implantar, coordenar e controlar as atividades de gesto de documentos de arquivo, em seu mbito de atuao e de seus seccionais, em conformidade com as normas aprovadas pelo Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica; II - implementar e acompanhar rotinas de trabalho desenvolvidas, no seu mbito de atuao e de seus seccionais, visando padronizao dos procedimentos tcnicos relativos s atividades de produo, classificao, registro, tramitao, arquivamento, preservao, emprstimo, consulta, expedio, avaliao, transferncia e recolhimento ou eliminao de documentos de arquivo e ao acesso e s informaes neles contidas; III - coordenar a elaborao de cdigo de classificao de documentos de arquivo, com base nas funes e atividades desempenhadas pelo rgo ou entidade, e acompanhar a sua aplicao no seu mbito de atuao e de seus seccionais; IV - coordenar a aplicao do cdigo de classificao e da tabela de temporalidade e destinao de documentos de arquivo relativos as atividades-meio, instituda para a administrao pblica federal, no seu mbito de atuao e de seus seccionais; V - elaborar, por intermdio da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos e de que trata o art. 18 do Decreto no 4.073, de 3 de janeiro de 2002, e aplicar, aps aprovao do Arquivo Nacional, a tabela de temporalidade e destinao de documentos de arquivo relativos s atividades-fim; VI - promover e manter intercmbio de cooperao tcnica com instituies e sistemas afins, nacionais e internacionais;
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dade de dados e informaes sigilosos. Tambm objetivam prevenir, detectar, anular e registrar ameaas reais ou potenciais a esses dados e informaes; XIII - necessidade de conhecer: condio pessoal, inerente ao efetivo exerccio de cargo, funo, emprego ou atividade, indispensvel para que uma pessoa possuidora de credencial de segurana, tenha acesso a dados ou informaes sigilosos; XIV - ostensivo: sem classificao, cujo acesso pode ser franqueado; XV - reclassificao: alterao, pela autoridade competente, da classificao de dado, informao, rea ou instalao sigilosos; XVI - sigilo: segredo; de conhecimento restrito a pessoas credenciadas; proteo contra revelao no-autorizada; e XVII - visita: pessoa cuja entrada foi admitida, em carter excepcional, em rea sigilosa. CAPTULO II DO SIGILO E DA SEGURANA Seo I Da Classificao Segundo o Grau de Sigilo Art. 5 Os dados ou informaes sigilosos sero classificados em ultrasecretos, secretos, confidenciais e reservados, em razo do seu teor ou dos seus elementos intrnsecos. 1 So passveis de classificao como ultra-secretos, dentre outros, dados ou informaes referentes soberania e integridade territorial nacionais, a planos e operaes militares, s relaes internacionais do Pas, a projetos de pesquisa e desenvolvimento cientfico e tecnolgico de interesse da defesa nacional e a programas econmicos, cujo conhecimento no-autorizado possa acarretar dano excepcionalmente grave segurana da sociedade e do Estado. 2 So passveis de classificao como secretos, dentre outros, dados ou informaes referentes a sistemas, instalaes, programas, projetos, planos ou operaes de interesse da defesa nacional, a assuntos diplomticos e de inteligncia e a planos ou detalhes, programas ou instalaes estratgicos, cujo conhecimento no-autorizado possa acarretar dano grave segurana da sociedade e do Estado. 3 So passveis de classificao como confidenciais dados ou informaes que, no interesse do Poder Executivo e das partes, devam ser de conhecimento restrito e cuja revelao no-autorizada possa frustrar seus objetivos ou acarretar dano segurana da sociedade e do Estado. 4 So passveis de classificao como reservados dados ou informaes cuja revelao no-autorizada possa comprometer planos, operaes ou objetivos neles previstos ou referidos. Art. 6 A classificao no grau ultra-secreto de competncia das seguintes autoridades: I - Presidente da Repblica; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) II - Vice-Presidente da Repblica; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) III - Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogativas; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) IV - Comandantes da Marinha, do Exrcito e da Aeronutica; e (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) V - Chefes de Misses Diplomticas e Consulares permanentes no exterior. (Includo pelo Decreto n 5.301, de 2004) 1o Excepcionalmente, a competncia prevista no caput pode ser delegada pela autoridade responsvel a agente pblico em misso no exterior. (Includo pelo Decreto n 5.301, de 2004) 2o Alm das autoridades estabelecidas no caput, podem atribuir grau de sigilo: (Renumerado do pargrafo nico pelo Decreto n 5.301, de 2004)
Braslia, 12 de dezembro de 2003; 182o da Independncia e 115o da Repblica. DECRETO N 4.553, DE 27 DE DEZEMBRO DE 2002. Dispe sobre a salvaguarda de dados, informaes, documentos e materiais sigilosos de interesse da segurana da sociedade e do Estado, no mbito da Administrao Pblica Federal, e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alnea "a", da Constituio, e tendo em vista o disposto no art. 23 da Lei n 8.159, de 8 de janeiro de 1991, DECRETA: CAPTULO I DAS DISPOSIES PRELIMINARES Art. 1 Este Decreto disciplina a salvaguarda de dados, informaes, documentos e materiais sigilosos, bem como das reas e instalaes onde tramitam. Art. 2 So considerados originariamente sigilosos, e sero como tal classificados, dados ou informaes cujo conhecimento irrestrito ou divulgao possa acarretar qualquer risco segurana da sociedade e do Estado, bem como aqueles necessrios ao resguardo da inviolabilidade da intimidade da vida privada, da honra e da imagem das pessoas. Pargrafo nico. O acesso a dados ou informaes sigilosos restrito e condicionado necessidade de conhecer. Art. 3 A produo, manuseio, consulta, transmisso, manuteno e guarda de dados ou informaes sigilosos observaro medidas especiais de segurana. Pargrafo nico. Toda autoridade responsvel pelo trato de dados ou informaes sigilosos providenciar para que o pessoal sob suas ordens conhea integralmente as medidas de segurana estabelecidas, zelando pelo seu fiel cumprimento. Art. 4 Para os efeitos deste Decreto, so estabelecidos os seguintes conceitos e definies: I - autenticidade: asseverao de que o dado ou informao so verdadeiros e fidedignos tanto na origem quanto no destino; II - classificao: atribuio, pela autoridade competente, de grau de sigilo a dado, informao, documento, material, rea ou instalao; III - comprometimento: perda de segurana resultante do acesso noautorizado; IV - credencial de segurana: certificado, concedido por autoridade competente, que habilita determinada pessoa a ter acesso a dados ou informaes em diferentes graus de sigilo; V - desclassificao: cancelamento, pela autoridade competente ou pelo transcurso de prazo, da classificao, tornando ostensivos dados ou informaes; VI - disponibilidade: facilidade de recuperao ou acessibilidade de dados e informaes; VII - grau de sigilo: gradao atribuda a dados, informaes, rea ou instalao considerados sigilosos em decorrncia de sua natureza ou contedo; VIII - integridade: incolumidade de dados ou informaes na origem, no trnsito ou no destino; IX - investigao para credenciamento: averiguao sobre a existncia dos requisitos indispensveis para concesso de credencial de segurana; X - legitimidade: asseverao de que o emissor e o receptor de dados ou informaes so legtimos e fidedignos tanto na origem quanto no destino; XI - marcao: aposio de marca assinalando o grau de sigilo; XII - medidas especiais de segurana: medidas destinadas a garantir sigilo, inviolabilidade, integridade, autenticidade, legitimidade e disponibili-
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Art. 14. A classificao de um grupo de documentos que formem um conjunto deve ser a mesma atribuda ao documento classificado com o mais alto grau de sigilo. Art. 15. A publicao dos atos sigilosos, se for o caso, limitar-se- aos seus respectivos nmeros, datas de expedio e ementas, redigidas de modo a no comprometer o sigilo. Art. 16. Os mapas, planos-relevo, cartas e fotocartas baseados em fotografias areas ou em seus negativos sero classificados em razo dos detalhes que revelem e no da classificao atribuda s fotografias ou negativos que lhes deram origem ou das diretrizes baixadas para obt-las. Art. 17. Podero ser elaborados extratos de documentos sigilosos, para sua divulgao ou execuo, mediante consentimento expresso: I - da autoridade classificadora, para documentos ultra-secretos; II - da autoridade classificadora ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, para documentos secretos; e III - da autoridade classificadora, destinatria ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, para documentos confidenciais e reservados, exceto quando expressamente vedado no prprio documento. Pargrafo nico. Aos extratos de que trata este artigo sero atribudos graus de sigilo iguais ou inferiores queles atribudos aos documentos que lhes deram origem, salvo quando elaborados para fins de divulgao. Seo II Do Documento Sigiloso Controlado Art. 18. Documento Sigiloso Controlado (DSC) aquele que, por sua importncia, requer medidas adicionais de controle, incluindo: I - identificao dos destinatrios em protocolo e recibo prprios, quando da difuso; II - lavratura de termo de custdia e registro em protocolo especfico; III - lavratura anual de termo de inventrio, pelo rgo ou entidade expedidores e pelo rgo ou entidade receptores; e IV - lavratura de termo de transferncia, sempre que se proceder transferncia de sua custdia ou guarda. Pargrafo nico. O termo de inventrio e o termo de transferncia sero elaborados de acordo com os modelos constantes dos Anexos I e II deste Decreto e ficaro sob a guarda de um rgo de controle. Art. 19. O documento ultra-secreto , por sua natureza, considerado DSC, desde sua classificao ou reclassificao. Pargrafo nico. A critrio da autoridade classificadora ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, o disposto no caput pode-se aplicar aos demais graus de sigilo. Seo III Da Marcao Art. 20. A marcao, ou indicao do grau de sigilo, dever ser feita em todas as pginas do documento e nas capas, se houver. 1 As pginas sero numeradas seguidamente, devendo cada uma conter, tambm, indicao do total de pginas que compem o documento. 2 O DSC tambm expressar, nas capas, se houver, e em todas as suas pginas, a expresso "Documento Sigiloso Controlado (DSC)" e o respectivo nmero de controle. Art. 21. A marcao em extratos de documentos, rascunhos, esboos e desenhos sigilosos obedecer ao prescrito no art. 20. Art. 22. A indicao do grau de sigilo em mapas, fotocartas, cartas, fotografias, ou em quaisquer outras imagens sigilosas obedecer s normas complementares adotadas pelos rgos e entidades da Administrao Pblica. Art. 23. Os meios de armazenamento de dados ou informaes sigilosos sero marcados com a classificao devida em local adequado.
I - secreto: as autoridades que exeram funes de direo, comando, chefia ou assessoramento, de acordo com regulamentao especfica de cada rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal; e (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) II - confidencial e reservado: os servidores civis e militares, de acordo com regulamentao especfica de cada rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 7o Os prazos de durao da classificao a que se refere este Decreto vigoram a partir da data de produo do dado ou informao e so os seguintes: (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) I - ultra-secreto: mximo de trinta anos; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) II - secreto: mximo de vinte anos;(Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) III - confidencial: mximo de dez anos; e (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) IV - reservado: mximo de cinco anos. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Pargrafo nico. Os prazos de classificao podero ser prorrogados uma vez, por igual perodo, pela autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre a matria. (Includo pelo Decreto n 5.301, de 2004) Seo II Da Reclassificao e da Desclassificao Art. 8 Dados ou informaes classificados no grau de sigilo ultrasecreto somente podero ser reclassificados ou desclassificados, mediante deciso da autoridade responsvel pela sua classificao. Art. 9 Para os graus secreto, confidencial e reservado, poder a autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, respeitados os interesses da segurana da sociedade e do Estado, alter-la ou cancel-la, por meio de expediente hbil de reclassificao ou desclassificao dirigido ao detentor da custdia do dado ou informao sigilosos. Pargrafo nico. Na reclassificao, o novo prazo de durao conta-se a partir da data de produo do dado ou informao. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 10. A desclassificao de dados ou informaes nos graus ultrasecreto, confidencial e reservado ser automtica aps transcorridos os prazos previstos nos incisos I, II, III e IV do art. 7o, salvo no caso de sua prorrogao, quando ento a desclassificao ocorrer ao final de seu termo. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 11. Dados ou informaes sigilosos de guarda permanente que forem objeto de desclassificao sero encaminhados instituio arquivstica pblica competente, ou ao arquivo permanente do rgo pblico, entidade pblica ou instituio de carter pblico, para fins de organizao, preservao e acesso. Pargrafo nico. Consideram-se de guarda permanente os dados ou informaes de valor histrico, probatrio e informativo que devam ser definitivamente preservados. Art. 12. A indicao da reclassificao ou da desclassificao de dados ou informaes sigilosos dever constar das capas, se houver, e da primeira pgina. CAPTULO III DA GESTO DE DADOS OU INFORMAES SIGILOSOS Seo I Dos Procedimentos para Classificao de Documentos Art. 13. As pginas, os pargrafos, as sees, as partes componentes ou os anexos de um documento sigiloso podem merecer diferentes classificaes, mas ao documento, no seu todo, ser atribudo o grau de sigilo mais elevado, conferido a quaisquer de suas partes.
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Art. 31. Os agentes responsveis pela guarda ou custdia de documentos sigilosos os transmitiro a seus substitutos, devidamente conferidos, quando da passagem ou transferncia de responsabilidade. Pargrafo nico. Aplica-se o disposto neste artigo aos responsveis pela guarda ou custdia de material sigiloso. Seo VI Da Reproduo Art. 32. A reproduo do todo ou de parte de documento sigiloso ter o mesmo grau de sigilo do documento original. 1 A reproduo total ou parcial de documentos sigilosos controlados condiciona-se autorizao expressa da autoridade classificadora ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto. 2 Eventuais cpias decorrentes de documentos sigilosos sero autenticadas pelo chefe da Comisso a que se refere o art. 35 deste Decreto, no mbito dos rgos e entidades pblicas ou instituies de carter pblico. 3 Sero fornecidas certides de documentos sigilosos que no puderem ser reproduzidos devido a seu estado de conservao, desde que necessrio como prova em juzo. Art. 33. O responsvel pela produo ou reproduo de documentos sigilosos dever providenciar a eliminao de notas manuscritas, tipos, clichs, carbonos, provas ou qualquer outro recurso, que possam dar origem a cpia no-autorizada do todo ou parte. Art. 34. Sempre que a preparao, impresso ou, se for o caso, reproduo de documento sigiloso for efetuada em tipografias, impressoras, oficinas grficas ou similar, essa operao dever ser acompanhada por pessoa oficialmente designada, que ser responsvel pela garantia do sigilo durante a confeco do documento, observado o disposto no art. 33. Seo VII Da Avaliao, da Preservao e da Eliminao Art. 35. As entidades e rgos pblicos constituiro Comisso Permanente de Avaliao de Documentos Sigilosos (CPADS), com as seguintes atribuies: I - analisar e avaliar periodicamente a documentao sigilosa produzida e acumulada no mbito de sua atuao; II - propor, autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, renovao dos prazos a que se refere o art. 7; III - propor, autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, alterao ou cancelamento da classificao sigilosa, em conformidade com o disposto no art. 9 deste Decreto; IV - determinar o destino final da documentao tornada ostensiva, selecionando os documentos para guarda permanente; e V - autorizar o acesso a documentos sigilosos, em atendimento ao disposto no art. 39. Pargrafo nico. Para o perfeito cumprimento de suas atribuies e responsabilidades, a CPADS poder ser subdividida em subcomisses. Art. 36. Os documentos permanentes de valor histrico, probatrio e informativo no podem ser desfigurados ou destrudos, sob pena de responsabilidade penal, civil e administrativa, nos termos da legislao em vigor. CAPTULO IV DO ACESSO Art. 37. O acesso a dados ou informaes sigilosos em rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico admitido: I - ao agente pblico, no exerccio de cargo, funo, emprego ou atividade pblica, que tenham necessidade de conhec-los; e
Pargrafo nico. Consideram-se meios de armazenamento documentos tradicionais, discos e fitas sonoros, magnticos ou pticos e qualquer outro meio capaz de armazenar dados e informaes. Seo IV Da Expedio e da Comunicao de Documentos Sigilosos Art. 24. Os documentos sigilosos em suas expedio e tramitao obedecero s seguintes prescries: I - sero acondicionados em envelopes duplos; II - no envelope externo no constar qualquer indicao do grau de sigilo ou do teor do documento; III - no envelope interno sero apostos o destinatrio e o grau de sigilo do documento, de modo a serem identificados logo que removido o envelope externo; IV - o envelope interno ser fechado, lacrado e expedido mediante recibo, que indicar, necessariamente, remetente, destinatrio e nmero ou outro indicativo que identifique o documento; e V - sempre que o assunto for considerado de interesse exclusivo do destinatrio, ser inscrita a palavra pessoal no envelope contendo o documento sigiloso. Art. 25. A expedio, conduo e entrega de documento ultra-secreto, em princpio, ser efetuada pessoalmente, por agente pblico autorizado, sendo vedada a sua postagem. Pargrafo nico. A comunicao de assunto ultra-secreto de outra forma que no a prescrita no caput s ser permitida excepcionalmente e em casos extremos, que requeiram tramitao e soluo imediatas, em atendimento ao princpio da oportunidade e considerados os interesses da segurana da sociedade e do Estado. Art. 26. A expedio de documento secreto, confidencial ou reservado poder ser feita mediante servio postal, com opo de registro, mensageiro oficialmente designado, sistema de encomendas ou, se for o caso, mala diplomtica. Pargrafo nico. A comunicao dos assuntos de que trata este artigo poder ser feita por outros meios, desde que sejam usados recursos de criptografia compatveis com o grau de sigilo do documento, conforme previsto no art. 42. Seo V Do Registro, da Tramitao e da Guarda Art. 27. Cabe aos responsveis pelo recebimento de documentos sigilosos: I - verificar a integridade e registrar, se for o caso, indcios de violao ou de qualquer irregularidade na correspondncia recebida, dando cincia do fato ao seu superior hierrquico e ao destinatrio, o qual informar imediatamente ao remetente; e II - proceder ao registro do documento e ao controle de sua tramitao. Art. 28. O envelope interno s ser aberto pelo destinatrio, seu representante autorizado ou autoridade competente hierarquicamente superior. Pargrafo nico. Envelopes contendo a marca pessoal s podero ser abertos pelo prprio destinatrio. Art. 29. O destinatrio de documento sigiloso comunicar imediatamente ao remetente qualquer indcio de violao ou adulterao do documento. Art. 30. Os documentos sigilosos sero mantidos ou guardados em condies especiais de segurana, conforme regulamento. 1 Para a guarda de documentos ultra-secretos e secretos obrigatrio o uso de cofre forte ou estrutura que oferea segurana equivalente ou superior. 2 Na impossibilidade de se adotar o disposto no 1, os documentos ultra-secretos devero ser mantidos sob guarda armada.
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de computadores seguras, e que sejam fsica e logicamente isoladas de qualquer outra. Art. 46. A destruio de dados sigilosos deve ser feita por mtodo que sobrescreva as informaes armazenadas. Se no estiver ao alcance do rgo a destruio lgica, dever ser providenciada a destruio fsica por incinerao dos dispositivos de armazenamento. Art. 47. Os equipamentos e sistemas utilizados para a produo de documentos com grau de sigilo secreto, confidencial e reservado s podero integrar redes de computadores que possuam sistemas de criptografia e segurana adequados a proteo dos documentos. Art. 48. O armazenamento de documentos sigilosos, sempre que possvel, deve ser feito em mdias removveis que podem ser guardadas com maior facilidade. CAPTULO VI DAS REAS E INSTALAES SIGILOSAS Art. 49. A classificao de reas e instalaes ser feita em razo dos dados ou informaes sigilosos que contenham ou que no seu interior sejam produzidos ou tratados, em conformidade com o art. 5. Art. 50. Aos titulares dos rgos e entidades pblicos e das instituies de carter pblico caber a adoo de medidas que visem definio, demarcao, sinalizao, segurana e autorizao de acesso s reas sigilosas sob sua responsabilidade. Art. 51. O acesso de visitas a reas e instalaes sigilosas ser disciplinado por meio de instrues especiais dos rgos, entidades ou instituies interessados. Pargrafo nico. Para efeito deste artigo, no considerado visita o agente pblico ou o particular que oficialmente execute atividade pblica diretamente vinculada elaborao de estudo ou trabalho considerado sigiloso no interesse da segurana da sociedade e do Estado. CAPTULO VII DO MATERIAL SIGILOSO Seo I Das Generalidades Art. 52. O titular de rgo ou entidade pblica, responsvel por projeto ou programa de pesquisa, que julgar conveniente manter sigilo sobre determinado material ou suas partes, em decorrncia de aperfeioamento, prova, produo ou aquisio, dever providenciar para que lhe seja atribudo o grau de sigilo adequado. Pargrafo nico. Aplica-se o disposto neste artigo ao titular de rgo ou entidade pblicos ou de instituies de carter pblico encarregada da fiscalizao e do controle de atividades de entidade privada, para fins de produo ou exportao de material de interesse da Defesa Nacional. Art. 53. Os titulares de rgos ou entidades pblicos encarregados da preparao de planos, pesquisas e trabalhos de aperfeioamento ou de novo projeto, prova, produo, aquisio, armazenagem ou emprego de material sigiloso so responsveis pela expedio das instrues adicionais que se tornarem necessrias salvaguarda dos assuntos com eles relacionados. Art. 54. Todos os modelos, prottipos, moldes, mquinas e outros materiais similares considerados sigilosos e que sejam objeto de contrato de qualquer natureza, como emprstimo, cesso, arrendamento ou locao, sero adequadamente marcados para indicar o seu grau de sigilo. Art. 55. Dados ou informaes sigilosos concernentes a programas tcnicos ou aperfeioamento de material somente sero fornecidos aos que, por suas funes oficiais ou contratuais, a eles devam ter acesso. Pargrafo nico. Os rgos e entidades pblicos controlaro e coordenaro o fornecimento s pessoas fsicas e jurdicas interessadas os dados e informaes necessrios ao desenvolvimento de programas. Seo II Do Transporte
II - ao cidado, naquilo que diga respeito sua pessoa, ao seu interesse particular ou do interesse coletivo ou geral, mediante requerimento ao rgo ou entidade competente. 1 Todo aquele que tiver conhecimento, nos termos deste Decreto, de assuntos sigilosos fica sujeito s sanes administrativas, civis e penais decorrentes da eventual divulgao dos mesmos. 2 Os dados ou informaes sigilosos exigem que os procedimentos ou processos que vierem a instruir tambm passem a ter grau de sigilo idntico. 3 Sero liberados consulta pblica os documentos que contenham informaes pessoais, desde que previamente autorizada pelo titular ou por seus herdeiros. Art. 38. O acesso a dados ou informaes sigilosos, ressalvado o previsto no inciso II do artigo anterior, condicionado emisso de credencial de segurana no correspondente grau de sigilo, que pode ser limitada no tempo. Pargrafo nico. A credencial de segurana de que trata o caput deste artigo classifica-se nas categorias de ultra-secreto, secreto, confidencial e reservado. Art. 39. O acesso a qualquer documento sigiloso resultante de acordos ou contratos com outros pases atender s normas e recomendaes de sigilo constantes destes instrumentos. Art. 40. A negativa de autorizao de acesso dever ser justificada. CAPTULO V DOS SISTEMAS DE INFORMAO Art. 41. A comunicao de dados e informaes sigilosos por meio de sistemas de informao ser feita em conformidade com o disposto nos arts. 25 e 26. Art. 42. Ressalvado o disposto no pargrafo nico do art. 44, os programas, aplicativos, sistemas e equipamentos de criptografia para uso oficial no mbito da Unio so considerados sigilosos e devero, antecipadamente, ser submetidos certificao de conformidade da Secretaria Executiva do Conselho de Defesa Nacional. Art. 43. Entende-se como oficial o uso de cdigo, cifra ou sistema de criptografia no mbito de rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico. Pargrafo nico. vedada a utilizao para outro fim que no seja em razo do servio. Art. 44. Aplicam-se aos programas, aplicativos, sistemas e equipamentos de criptografia todas as medidas de segurana previstas neste Decreto para os documentos sigilosos controlados e os seguintes procedimentos: I - realizao de vistorias peridicas, com a finalidade de assegurar uma perfeita execuo das operaes criptogrficas; II - manuteno de inventrios completos e atualizados do material de criptografia existente; III - designao de sistemas criptogrficos adequados a cada destinatrio; IV - comunicao, ao superior hierrquico ou autoridade competente, de qualquer anormalidade relativa ao sigilo, inviolabilidade, integridade, autenticidade, legitimidade e disponibilidade de dados ou informaes criptografados; e V - identificao de indcios de violao ou interceptao ou de irregularidades na transmisso ou recebimento de dados e informaes criptografados. Pargrafo nico. Os dados e informaes sigilosos, constantes de documento produzido em meio eletrnico, sero assinados e criptografados mediante o uso de certificados digitais emitidos pela Infra-Estrutura de Chaves Pblicas Brasileira (ICP-Brasil). Art. 45. Os equipamentos e sistemas utilizados para a produo de documentos com grau de sigilo ultra-secreto s podero estar ligados a redes
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to de pessoal que desempenhe atividades inerentes salvaguarda de documentos, materiais, reas, instalaes e sistemas de informao de natureza sigilosa. Art. 65. Toda e qualquer pessoa que tome conhecimento de documento sigiloso, nos termos deste Decreto fica, automaticamente, responsvel pela preservao do seu sigilo. Art. 66. Na classificao dos documentos ser utilizado, sempre que possvel, o critrio menos restritivo possvel. Art. 67. A critrio dos rgos e entidades do Poder Executivo Federal sero expedidas instrues complementares, que detalharo os procedimentos necessrios plena execuo deste Decreto. Art. 68. Este Decreto entra em vigor aps quarenta e cinco dias da data de sua publicao. Art. 69. Ficam revogados os Decretos ns 2.134, de 24 de janeiro de 1997, 2.910, de 29 de dezembro de 1998, e 4.497, de 4 de dezembro de 2002. Braslia, 27 de dezembro de 2002; 181 da Independncia e 114 da Repblica. LEI No 8.159, DE 8 DE JANEIRO DE 1991. Dispe sobre a poltica nacional de arquivos pblicos e privados e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei: CAPTULO I Disposies Gerais Art. 1 dever do Poder Pblico a gesto documental e a de proteo especial a documentos de arquivos, como instrumento de apoio administrao, cultura, ao desenvolvimento cientfico e como elementos de prova e informao. Art. 2 Consideram-se arquivos, para os fins desta lei, os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por rgos pblicos, instituies de carter pblico e entidades privadas, em decorrncia do exerccio de atividades especficas, bem como por pessoa fsica, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos. Art. 3 Considera-se gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. Art. 4 Todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral, contidas em documentos de arquivos, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujos sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado, bem como inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas. Art. 5 A Administrao Pblica franquear a consulta aos documentos pblicos na forma desta lei. Art. 6 Fica resguardado o direito de indenizao pelo dano material ou moral decorrente da violao do sigilo, sem prejuzo das aes penal, civil e administrativa. CAPTULO II Dos Arquivos Pblicos Art. 7 Os arquivos pblicos so os conjuntos de documentos produzidos e recebidos, no exerccio de suas atividades, por rgos pblicos de mbito federal, estadual, do Distrito Federal e municipal em decorrncia de suas funes administrativas, legislativas e judicirias. 1 So tambm pblicos os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por instituies de carter pblico, por entidades privadas encarregadas da gesto de servios pblicos no exerccio de suas atividades.
Art. 56. A definio do meio de transporte a ser utilizado para deslocamento de material sigiloso responsabilidade do detentor da custdia e dever considerar o respectivo grau de sigilo. 1 O material sigiloso poder ser transportado por empresas para tal fim contratadas. 2 As medidas necessrias para a segurana do material transportado sero estabelecidas em entendimentos prvios, por meio de clusulas contratuais especficas, e sero de responsabilidade da empresa contratada. Art. 57. Sempre que possvel, os materiais sigilosos sero tratados segundo os critrios indicados para a expedio de documentos sigilosos. Art. 58. A critrio da autoridade competente, podero ser empregados guardas armados, civis ou militares, para o transporte de material sigiloso. CAPTULO VIII DOS CONTRATOS Art. 59. A celebrao de contrato cujo objeto seja sigiloso, ou que sua execuo implique a divulgao de desenhos, plantas, materiais, dados ou informaes de natureza sigilosa, obedecer aos seguintes requisitos: I - o conhecimento da minuta de contrato estar condicionado assinatura de termo de compromisso de manuteno de sigilo pelos interessados na contratao; e II - o estabelecimento de clusulas prevendo a: a) possibilidade de alterao do contrato para incluso de clusula de segurana no estipulada por ocasio da sua assinatura; b) obrigao de o contratado manter o sigilo relativo ao objeto contratado, bem como sua execuo; c) obrigao de o contratado adotar as medidas de segurana adequadas, no mbito das atividades sob seu controle, para a manuteno do sigilo relativo ao objeto contratado; d) identificao, para fins de concesso de credencial de segurana, das pessoas que, em nome do contratado, tero acesso a material, dados e informaes sigilosos; e e) responsabilidade do contratado pela segurana do objeto subcontratado, no todo ou em parte. Art. 60. Aos rgos e entidades pblicos, bem como s instituies de carter pblico, a que os contratantes estejam vinculados, cabe providenciar para que seus fiscais ou representantes adotem as medidas necessrias para a segurana dos documentos ou materiais sigilosos em poder dos contratados ou subcontratados, ou em curso de fabricao em suas instalaes. CAPTULO IX DAS DISPOSIES FINAIS Art. 61. O disposto neste Decreto aplica-se a material, rea, instalao e sistema de informao cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado. Art. 62. Os rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico exigiro termo de compromisso de manuteno de sigilo dos seus servidores, funcionrios e empregados que direta ou indiretamente tenham acesso a dados ou informaes sigilosos. Pargrafo nico. Os agentes de que trata o caput deste artigo comprometem-se a, aps o desligamento, no revelar ou divulgar dados ou informaes sigilosos dos quais tiverem conhecimento no exerccio de cargo, funo ou emprego pblico. Art. 63. Os agentes responsveis pela custdia de documentos e materiais e pela segurana de reas, instalaes ou sistemas de informao de natureza sigilosa sujeitam-se s normas referentes ao sigilo profissional, em razo do ofcio, e ao seu cdigo de tica especfico, sem prejuzo de sanes penais. Art. 64. Os rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico promovero o treinamento, a capacitao, a reciclagem e o aperfeioamen-
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5 Os arquivos pblicos dos Territrios so organizados de acordo com sua estrutura poltico-jurdica. Art. 18. Compete ao Arquivo Nacional a gesto e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Executivo Federal, bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda, e acompanhar e implementar a poltica nacional de arquivos. Pargrafo nico. Para o pleno exerccio de suas funes, o Arquivo Nacional poder criar unidades regionais. Art. 19. Competem aos arquivos do Poder Legislativo Federal a gesto e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Legislativo Federal no exerccio das suas funes, bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda. Art. 20. Competem aos arquivos do Poder Judicirio Federal a gesto e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Judicirio Federal no exerccio de suas funes, tramitados em juzo e oriundos de cartrios e secretarias, bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda. Art. 21. Legislao estadual, do Distrito Federal e municipal definir os critrios de organizao e vinculao dos arquivos estaduais e municipais, bem como a gesto e o acesso aos documentos, observado o disposto na Constituio Federal e nesta lei. CAPTULO V Do Acesso e do Sigilo dos Documentos Pblicos Art. 22. assegurado o direito de acesso pleno aos documentos pblicos. Art. 23. Decreto fixar as categorias de sigilo que devero ser obedecidas pelos rgos pblicos na classificao dos documentos por eles produzidos. 1 Os documentos cuja divulgao ponha em risco a segurana da sociedade e do Estado, bem como aqueles necessrios ao resguardo da inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas so originariamente sigilosos. 2 O acesso aos documentos sigilosos referentes segurana da sociedade e do Estado ser restrito por um prazo mximo de 30 (trinta) anos, a contar da data de sua produo, podendo esse prazo ser prorrogado, por uma nica vez, por igual perodo. 3 O acesso aos documentos sigilosos referente honra e imagem das pessoas ser restrito por um prazo mximo de 100 (cem) anos, a contar da sua data de produo. Art. 24. Poder o Poder Judicirio, em qualquer instncia, determinar a exibio reservada de qualquer documento sigiloso, sempre que indispensvel defesa de direito prprio ou esclarecimento de situao pessoal da parte. Pargrafo nico. Nenhuma norma de organizao administrativa ser interpretada de modo a, por qualquer forma, restringir o disposto neste artigo. Disposies Finais Art. 25. Ficar sujeito responsabilidade penal, civil e administrativa, na forma da legislao em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor permanente ou considerado como de interesse pblico e social. Art. 26. Fica criado o Conselho Nacional de Arquivos (Conarq), rgo vinculado ao Arquivo Nacional, que definir a poltica nacional de arquivos, como rgo central de um Sistema Nacional de Arquivos (Sinar). 1 O Conselho Nacional de Arquivos ser presidido pelo Diretor-Geral do Arquivo Nacional e integrado por representantes de instituies arquivsticas e acadmicas, pblicas e privadas. 2 A estrutura e funcionamento do conselho criado neste artigo sero estabelecidos em regulamento. Art. 27. Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.
2 A cessao de atividades de instituies pblicas e de carter pblico implica o recolhimento de sua documentao instituio arquivstica pblica ou a sua transferncia instituio sucessora. Art. 8 Os documentos pblicos so identificados como correntes, intermedirios e permanentes. 1 Consideram-se documentos correntes aqueles em curso ou que, mesmo sem movimentao, constituam de consultas frequentes. 2 Consideram-se documentos intermedirios aqueles que, no sendo de uso corrente nos rgos produtores, por razes de interesse administrativo, aguardam a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. 3 Consideram-se permanentes os conjuntos de documentos de valor histrico, probatrio e informativo que devem ser definitivamente preservados. Art. 9 A eliminao de documentos produzidos por instituies pblicas e de carter pblico ser realizada mediante autorizao da instituio arquivstica pblica, na sua especfica esfera de competncia. Art. 10 Os documentos de valor permanente so inalienveis e imprescritveis. CAPTULO III Dos Arquivos Privados Art. 11. Consideram-se arquivos privados os conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por pessoas fsicas ou jurdicas, em decorrncia de suas atividades. Art. 12. Os arquivos privados podem ser identificados pelo Poder Pblico como de interesse pblico e social, desde que sejam considerados como conjuntos de fontes relevantes para a histria e desenvolvimento cientfico nacional. Art. 13. Os arquivos privados identificados como de interesse pblico e social no podero ser alienados com disperso ou perda da unidade documental, nem transferidos para o exterior. Pargrafo nico. Na alienao desses arquivos o Poder Pblico exercer preferncia na aquisio. Art. 14. O acesso aos documentos de arquivos privados identificados como de interesse pblico e social poder ser franqueado mediante autorizao de seu proprietrio ou possuidor. Art. 15. Os arquivos privados identificados como de interesse pblico e social podero ser depositados a ttulo revogvel, ou doados a instituies arquivsticas pblicas. Art. 16. Os registros civis de arquivos de entidades religiosas produzidos anteriormente vigncia do Cdigo Civil ficam identificados como de interesse pblico e social. CAPTULO IV Da Organizao e Administrao de Instituies Arquivsticas Pblicas Art. 17. A administrao da documentao pblica ou de carter pblico compete s instituies arquivsticas federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais. 1 So Arquivos Federais o Arquivo Nacional do Poder Executivo, e os arquivos do Poder Legislativo e do Poder Judicirio. So considerados, tambm, do Poder Executivo os arquivos do Ministrio da Marinha, do Ministrio das Relaes Exteriores, do Ministrio do Exrcito e do Ministrio da Aeronutica. 2 So Arquivos Estaduais o arquivo do Poder Executivo, o arquivo do Poder Legislativo e o arquivo do Poder Judicirio. 3 So Arquivos do Distrito Federal o arquivo do Poder Executivo, o Arquivo do Poder Legislativo e o arquivo do Poder Judicirio. 4 So Arquivos Municipais o arquivo do Poder Executivo e o arquivo do Poder Legislativo.
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Art. 28. Revogam-se as disposies em contrrio.

XV - articular-se com outros rgos do Poder Pblico formuladores de polticas nacionais nas reas de educao, cultura, cincia, tecnologia, informao e informtica. Art. 3o So membros conselheiros do CONARQ: I - o Diretor-Geral do Arquivo Nacional, que o presidir; II - dois representantes do Poder Executivo Federal; III - dois representantes do Poder Judicirio Federal; IV - dois representantes do Poder Legislativo Federal; V - um representante do Arquivo Nacional; VI - dois representantes dos Arquivos Pblicos Estaduais e do Distrito Federal; VII - dois representantes dos Arquivos Pblicos Municipais; VIII - um representante das instituies mantenedoras de curso superior de arquivologia; IX - um representante de associaes de arquivistas; X - trs representantes de instituies que congreguem profissionais que atuem nas reas de ensino, pesquisa, preservao ou acesso a fontes documentais. 1o Cada Conselheiro ter um suplente. 2o Os membros referidos nos incisos III e IV e respectivos suplentes sero designados pelo Presidente do Supremo Tribunal Federal e pelos Presidentes da Cmara dos Deputados e do Senado Federal, respectivamente. 3o Os conselheiros e suplentes referidos nos inciso II e V a X sero designados pelo Presidente da Repblica, a partir de listas apresentadas pelo Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, mediante indicaes dos dirigentes dos rgos e entidades representados. 4o O mandato dos Conselheiros ser de dois anos, permitida uma reconduo. 5o O Presidente do CONARQ, em suas faltas e impedimentos, ser substitudo por seu substituto legal no Arquivo Nacional. Art. 4o Caber ao Arquivo Nacional dar o apoio tcnico e administrativo ao CONARQ. Art. 5o O Plenrio, rgo superior de deliberao do CONARQ, reunirse-, em carter ordinrio, no mnimo, uma vez a cada quatro meses e, extraordinariamente, mediante convocao de seu Presidente ou a requerimento de dois teros de seus membros. 1o O CONARQ funcionar na sede do Arquivo Nacional. 2o As reunies do CONARQ podero ser convocadas para local fora da sede do Arquivo Nacional, por deliberao do Plenrio ou ad referendum deste, sempre que razo superior indicar a convenincia de adoo dessa medida. Art. 6o O CONARQ somente se reunir para deliberao com o quorum mnimo de dez conselheiros. Art. 7o O CONARQ poder constituir cmaras tcnicas e comisses especiais, com a finalidade de elaborar estudos, normas e outros instrumentos necessrios implementao da poltica nacional de arquivos pblicos e privados e ao funcionamento do SINAR, bem como cmaras setoriais, visando a identificar, discutir e propor solues para questes temticas que repercutirem na estrutura e organizao de segmentos especficos de arquivos, interagindo com as cmaras tcnicas. Pargrafo nico. Os integrantes das cmaras e comisses sero designados pelo Presidente do CONARQ, ad referendum do Plenrio. Art. 8o considerado de natureza relevante, no ensejando qualquer remunerao, o exerccio das atividades de Conselheiro do CONARQ e de integrante das cmaras e comisses.
Braslia, 8 de janeiro de 1991; 170 da Independncia e 103 da Repblica. DECRETO N 4.073, DE 3 DE JANEIRO DE 2002. Regulamenta a Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, que dispe sobre a poltica nacional de arquivos pblicos e privados. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituio, e tendo em vista o disposto na Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, DECRETA: Captulo I DO CONSELHO NACIONAL DE ARQUIVOS Art. 1o O Conselho Nacional de Arquivos - CONARQ, rgo colegiado, vinculado ao Arquivo Nacional, criado pelo art. 26 da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, tem por finalidade definir a poltica nacional de arquivos pblicos e privados, bem como exercer orientao normativa visando gesto documental e proteo especial aos documentos de arquivo. Art. 2o Compete ao CONARQ: I - estabelecer diretrizes para o funcionamento do Sistema Nacional de Arquivos - SINAR, visando gesto, preservao e ao acesso aos documentos de arquivos; II - promover o inter-relacionamento de arquivos pblicos e privados com vistas ao intercmbio e integrao sistmica das atividades arquivsticas; III - propor ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica normas legais necessrias ao aperfeioamento e implementao da poltica nacional de arquivos pblicos e privados; IV - zelar pelo cumprimento dos dispositivos constitucionais e legais que norteiam o funcionamento e o acesso aos arquivos pblicos; V - estimular programas de gesto e de preservao de documentos pblicos de mbito federal, estadual, do Distrito Federal e municipal, produzidos ou recebidos em decorrncia das funes executiva, legislativa e judiciria; VI - subsidiar a elaborao de planos nacionais de desenvolvimento, sugerindo metas e prioridades da poltica nacional de arquivos pblicos e privados; VII - estimular a implantao de sistemas de arquivos nos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e nos Poderes Executivo e Legislativo dos Municpios; VIII - estimular a integrao e modernizao dos arquivos pblicos e privados; IX - identificar os arquivos privados de interesse pblico e social, nos termos do art. 12 da Lei no 8.159, de 1991; X - propor ao Presidente da Repblica, por intermdio do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, a declarao de interesse pblico e social de arquivos privados; XI - estimular a capacitao tcnica dos recursos humanos que desenvolvam atividades de arquivo nas instituies integrantes do SINAR; XII - recomendar providncias para a apurao e a reparao de atos lesivos poltica nacional de arquivos pblicos e privados; XIII - promover a elaborao do cadastro nacional de arquivos pblicos e privados, bem como desenvolver atividades censitrias referentes a arquivos; XIV - manter intercmbio com outros conselhos e instituies, cujas finalidades sejam relacionadas ou complementares s suas, para prover e receber elementos de informao e juzo, conjugar esforos e encadear aes;
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Art. 14. Os integrantes do SINAR seguiro as diretrizes e normas emanadas do CONARQ, sem prejuzo de sua subordinao e vinculao administrativa. Captulo III DOS DOCUMENTOS PBLICOS Art. 15. So arquivos pblicos os conjuntos de documentos: I - produzidos e recebidos por rgos e entidades pblicas federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais, em decorrncia de suas funes administrativas, legislativas e judicirias; II - produzidos e recebidos por agentes do Poder Pblico, no exerccio de seu cargo ou funo ou deles decorrente; III - produzidos e recebidos pelas empresas pblicas e pelas sociedades de economia mista; IV - produzidos e recebidos pelas Organizaes Sociais, definidas como tal pela Lei no 9.637, de 15 de maio de 1998, e pelo Servio Social Autnomo Associao das Pioneiras Sociais, institudo pela Lei no 8.246, de 22 de outubro de 1991. Pargrafo nico. A sujeio dos entes referidos no inciso IV s normas arquivsticas do CONARQ constar dos Contratos de Gesto com o Poder Pblico. Art. 16. s pessoas fsicas e jurdicas mencionadas no art. 15 compete a responsabilidade pela preservao adequada dos documentos produzidos e recebidos no exerccio de atividades pblicas. Art. 17. Os documentos pblicos de valor permanente, que integram o acervo arquivstico das empresas em processo de desestatizao, parcial ou total, sero recolhidos a instituies arquivsticas pblicas, na sua esfera de competncia. 1o O recolhimento de que trata este artigo constituir clusula especfica de edital nos processos de desestatizao. 2o Para efeito do disposto neste artigo, as empresas, antes de concludo o processo de desestatizao, providenciaro, em conformidade com as normas arquivsticas emanadas do CONARQ, a identificao, classificao e avaliao do acervo arquivstico. 3o Os documentos de valor permanente podero ficar sob a guarda das empresas mencionadas no 2o, enquanto necessrios ao desempenho de suas atividades, conforme disposto em instruo expedida pelo CONARQ. 4o Os documentos de que trata o caput so inalienveis e no so sujeitos a usucapio, nos termos do art. 10 da Lei no 8.159, de 1991. 5o A utilizao e o recolhimento dos documentos pblicos de valor permanente que integram o acervo arquivstico das empresas pblicas e das sociedades de economia mista j desestatizadas obedecero s instrues do CONARQ sobre a matria. Captulo IV DA GESTO DE DOCUMENTOS DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL Seo I Das Comisses Permanentes de Avaliao de Documentos Art. 18. Em cada rgo e entidade da Administrao Pblica Federal ser constituda comisso permanente de avaliao de documentos, que ter a responsabilidade de orientar e realizar o processo de anlise, avaliao e seleo da documentao produzida e acumulada no seu mbito de atuao, tendo em vista a identificao dos documentos para guarda permanente e a eliminao dos destitudos de valor. 1o Os documentos relativos s atividades-meio sero analisados, avaliados e selecionados pelas Comisses Permanentes de Avaliao de Documentos dos rgos e das entidades geradores dos arquivos, obedecendo aos prazos estabelecidos em tabela de temporalidade e destinao expedida pelo CONARQ. 2o Os documentos relativos s atividades-meio no constantes da tabela referida no 1o sero submetidos s Comisses Permanentes de Avaliao de Documentos dos rgos e das entidades geradores dos 110
Art. 9o A aprovao do regimento interno do CONARQ, mediante proposta deste, da competncia do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Captulo II DO SISTEMA NACIONAL DE ARQUIVOS Art. 10. O SINAR tem por finalidade implementar a poltica nacional de arquivos pblicos e privados, visando gesto, preservao e ao acesso aos documentos de arquivo. Art. 11. O SINAR tem como rgo central o CONARQ. Art. 12. Integram o SINAR: I - o Arquivo Nacional; II - os arquivos do Poder Executivo Federal; III - os arquivos do Poder Legislativo Federal; IV - os arquivos do Poder Judicirio Federal; V - os arquivos estaduais dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio; VI - os arquivos do Distrito Federal dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio; VII - os arquivos municipais dos Poderes Executivo e Legislativo. 1o Os arquivos referidos nos incisos II a VII, quando organizados sistemicamente, passam a integrar o SINAR por intermdio de seus rgos centrais. 2o As pessoas fsicas e jurdicas de direito privado, detentoras de arquivos, podem integrar o SINAR mediante acordo ou ajuste com o rgo central. Art. 13. Compete aos integrantes do SINAR: I - promover a gesto, a preservao e o acesso s informaes e aos documentos na sua esfera de competncia, em conformidade com as diretrizes e normas emanadas do rgo central; II - disseminar, em sua rea de atuao, as diretrizes e normas estabelecidas pelo rgo central, zelando pelo seu cumprimento; III - implementar a racionalizao das atividades arquivsticas, de forma a garantir a integridade do ciclo documental; IV - garantir a guarda e o acesso aos documentos de valor permanente; V - apresentar sugestes ao CONARQ para o aprimoramento do SINAR; VI - prestar informaes sobre suas atividades ao CONARQ; VII - apresentar subsdios ao CONARQ para a elaborao de dispositivos legais necessrios ao aperfeioamento e implementao da poltica nacional de arquivos pblicos e privados; VIII - promover a integrao e a modernizao dos arquivos em sua esfera de atuao; IX - propor ao CONARQ os arquivos privados que possam ser considerados de interesse pblico e social; X - comunicar ao CONARQ, para as devidas providncias, atos lesivos ao patrimnio arquivstico nacional; XI - colaborar na elaborao de cadastro nacional de arquivos pblicos e privados, bem como no desenvolvimento de atividades censitrias referentes a arquivos; XII - possibilitar a participao de especialistas nas cmaras tcnicas, cmaras setoriais e comisses especiais constitudas pelo CONARQ; XIII - proporcionar aperfeioamento e reciclagem aos tcnicos da rea de arquivo, garantindo constante atualizao.
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Art. 25. A alienao de arquivos privados declarados de interesse pblico e social deve ser precedida de notificao Unio, titular do direito de preferncia, para que manifeste, no prazo mximo de sessenta dias, interesse na aquisio, na forma do pargrafo nico do art. 13 da Lei no 8.159, de 1991. Art. 26. Os proprietrios ou detentores de arquivos privados declarados de interesse pblico e social devem manter preservados os acervos sob sua custdia, ficando sujeito responsabilidade penal, civil e administrativa, na forma da legislao em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor permanente. Art. 27. Os proprietrios ou detentores de arquivos privados declarados de interesse pblico e social podero firmar acordos ou ajustes com o CONARQ ou com outras instituies, objetivando o apoio para o desenvolvimento de atividades relacionadas organizao, preservao e divulgao do acervo. Art. 28. A perda acidental, total ou parcial, de arquivos privados declarados de interesse pblico e social ou de quaisquer de seus documentos dever ser comunicada ao CONARQ, por seus proprietrios ou detentores. Captulo VI DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS Art. 29. Este Decreto aplica-se tambm aos documentos eletrnicos, nos termos da lei. Art. 30. O Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica baixar instrues complementares execuo deste Decreto. Art. 31. Fica delegada competncia ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, permitida a subdelegao, para designar os membros do CONARQ de que trata o 3o do art. 3o. Art. 32. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao. Art. 33. Ficam revogados os Decretos nos 1.173, de 29 de junho de 1994, 1.461, de 25 de abril de 1995, 2.182, de 20 de maro de 1997, e 2.942, de 18 de janeiro de 1999. Braslia, 3 de janeiro de 2002; 181o da Independncia e 114o da Repblica.
arquivos, que estabelecero os prazos de guarda e destinao da decorrentes, a serem aprovados pelo Arquivo Nacional. 3o Os documentos relativos s atividades-fim sero avaliados e selecionados pelos rgos ou entidades geradores dos arquivos, em conformidade com as tabelas de temporalidade e destinao, elaboradas pelas Comisses mencionadas no caput, aprovadas pelo Arquivo Nacional. Seo II Da Entrada de Documentos Arquivsticos Pblicos no Arquivo Nacional Art. 19. Os documentos arquivsticos pblicos de mbito federal, ao serem transferidos ou recolhidos ao Arquivo Nacional, devero estar avaliados, organizados, higienizados e acondicionados, bem como acompanhados de instrumento descritivo que permita sua identificao e controle. Pargrafo nico. As atividades tcnicas referidas no caput, que precedem transferncia ou ao recolhimento de documentos, sero implementadas e custeadas pelos rgos e entidades geradores dos arquivos. Art. 20. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto dever, to logo sejam nomeados os inventariantes, liquidantes ou administradores de acervos para os rgos e entidades extintos, solicitar Casa Civil da Presidncia da Repblica a assistncia tcnica do Arquivo Nacional para a orientao necessria preservao e destinao do patrimnio documental acumulado, nos termos do 2o do art. 7o da Lei no 8.159, de 1991. Art. 21. A Casa Civil da Presidncia da Repblica, mediante proposta do Arquivo Nacional, baixar instruo detalhando os procedimentos a serem observados pelos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal, para a plena consecuo das medidas constantes desta Seo. Captulo V DA DECLARAO DE INTERESSE PBLICO E SOCIAL DE ARQUIVOS PRIVADOS Art. 22. Os arquivos privados de pessoas fsicas ou jurdicas que contenham documentos relevantes para a histria, a cultura e o desenvolvimento nacional podem ser declarados de interesse pblico e social por decreto do Presidente da Repblica. 1o A declarao de interesse pblico e social de que trata este artigo no implica a transferncia do respectivo acervo para guarda em instituio arquivstica pblica, nem exclui a responsabilidade por parte de seus detentores pela guarda e a preservao do acervo. 2o So automaticamente considerados documentos privados de interesse pblico e social: I - os arquivos e documentos privados tombados pelo Poder Pblico; II - os arquivos presidenciais, de acordo com o art. 3o da Lei no 8.394, de 30 de dezembro de 1991; III - os registros civis de arquivos de entidades religiosas produzidos anteriormente vigncia da Lei no 3.071, de 1o de janeiro de 1916, de acordo com o art. 16 da Lei no 8.159, de 1991. Art. 23. O CONARQ, por iniciativa prpria ou mediante provocao, encaminhar solicitao, acompanhada de parecer, ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, com vistas declarao de interesse pblico e social de arquivos privados pelo Presidente da Repblica. 1o O parecer ser instrudo com avaliao tcnica procedida por comisso especialmente constituda pelo CONARQ. 2o A avaliao referida no 1o ser homologada pelo Presidente do CONARQ. 3o Da deciso homologatria caber recurso das partes afetadas ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, na forma prevista na Lei no 9.784, de 29 de janeiro de 1999. Art. 24. O proprietrio ou detentor de arquivo privado declarado de interesse pblico e social dever comunicar previamente ao CONARQ a transferncia do local de guarda do arquivo ou de quaisquer de seus documentos, dentro do territrio nacional.
ARQUIVOLOGIA
Considerada disciplina, tcnica e arte, a arquivologia uma cincia auxiliar da histria. Fonte de consulta para todos os fins, um arquivo organizado constitui valioso patrimnio e pode documentar o passado de uma nao. Arquivologia o conjunto de conhecimentos sobre a organizao de arquivos, tanto no que se refere ao recolhimento e conservao de documentos, ttulos e textos de valor permanente e elaborao dos respectivos instrumentos de pesquisa, como no que toca eliminao de peas de valor transitrio e controle dos arquivos em formao. Inclui tambm as tarefas dos arquivistas. O termo arquivstica pode, de modo geral, ser empregado como sinnimo de arquivologia. Os arquivos de determinada origem constituem um todo orgnico denominado fundo, grupo, ncleo ou corpo de arquivos, no qual se incluem documentos escritos e iconogrficos, como os audiovisuais, discos, fitas magnticas e filmes. Comeam tambm a ser objeto da arquivologia os arquivos eletrnicos. Os arquivos econmicos, de empresas comerciais, bancrias, industriais, desde que se revistam de importncia histrica, como ocorre, em alguns casos, com papis de famlias e pessoas ilustres, interessam arquivstica. A preocupao dos governos e autoridades em conservar determinados documentos em lugares seguros por motivos de ordem administrativa, jurdica ou militar, remonta antiguidade, sobretudo no que diz respeito a ttulos de propriedade. Os eruditos do Renascimento foram os primeiros a ocupar-se dos arquivos como fonte da histria, dando incio aos estudos de diplomtica, que levariam moderna crtica histrica. A partir da revoluo francesa, os arquivos tornaram-se bem pblico, proclamando-se o direito do povo de acesso aos documentos, cuja preservao foi oficialmente reconhecida como de responsabilidade do Estado.
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documentos ligados ao setor. Um catlogo de livros de uma editora, por exemplo, foge ao objetivo dessa empresa e, naturalmente, no deve fazer parte do arquivo principal. Tratando-se, porm, de uma empresa ligada rea educacional, a abordagem seria outra, pois catlogo de livros fundamental a sua prpria sobrevivncia, enquanto certides, traslados, opes de compra de terrenos e outros documentos prprios do ramo imobilirio seriam afastados do arquivo principal. IMPORTNCIA A importncia dos arquivos to evidente que a prpria Constituio Federal, em seus artigos 215 e 216, determina: Art. 215. O Estado garantir a todos o pleno exerccio dos direitos culturais e acesso s fontes da cultura nacional, e apoiar e incentivar a valorizao e a difuso das manifestaes culturais. 1 O Estado proteger as manifestaes das culturas populares, indgenas e afro-brasileiras, e das de outros grupos participantes do processo civilizatrio nacional. 2 A lei dispor sobre a fixao de datas comemorativas de alta significao para os diferentes segmentos tnicos nacionais. Art. 216. Constituem patrimnio cultural brasileiro os bens de natureza material e imaterial, tomados individualmente ou em conjunto, portadores de referncia identidade, ao, memria dos diferentes grupos formadores da sociedade brasileira, nos quais se incluem: I as formas de expresso; II os modos de criar, fazer e viver; III as criaes cientficas, artsticas e tecnolgicas; IV as obras, objetos, documentos, edificaes e demais espaos destinados s manifestaes artstico-culturais; V os conjuntos urbanos e stios de valor histrico, paisagstico, artstico, arqueolgico, paleontolgico, ecolgico e cientfico. 1 O Poder Pblico, com a colaborao da comunidade, promover e proteger o patrimnio cultural brasileiro, por meio de inventrios, registros, vigilncia, tombamento e desapropriao, e de outras formas de acautelamento e preservao. 2 Cabem administrao pblica, na forma da lei, a gesto da documentao governamental e as providncias para franquear sua consulta a quantos dela necessitem. 3 A lei estabelecer incentivos para a produo e o conhecimento de bens e valores culturais. 4 Os danos e ameaas ao patrimnio cultural sero punidos, na forma da lei. 5 Ficam tombados todos os documentos e os stios detentores de reminiscncias histricas dos antigos quilombos. No Brasil, o Arquivo Nacional, previsto na Constituio de 1824, foi criado em 1836. No passado, a preservao do patrimnio documental era encarada principalmente por seu valor histrico. Aps a Segunda Guerra Mundial, comearam a aparecer as primeiras preocupaes com uma nova concepo arquivstica, em que o documento perdia seu exclusivo enfoque histrico. Surgiam outros aspectos relevantes, como a racionalizao da informao, a eficincia administrativa e a finalidade prtica na tomada de decises. A difuso da informao de contedo tcnico e cientfico, a nova mentalidade que se introduz na administrao pblica, a necessidade de pesquisa constante e sistemtica, objetivando particularmente a correta tomada de deciso pela empresa privada, favoreceram o surgimento de um novo enfoque do arquivo, distante daquele critrio eminentemente histrico. Como consequncia, o conceito de arquivo ampliou-se de tal forma que sua importncia ultrapassou os limites que at h bem pouco tempo existiam. Atualmente, j no se conseguem restringir e delimitar o campo de atuao e a utilidade do arquivo. Sua importncia e seu potencial de crescimento so ilimitados. 112
Uma arquivstica essencialmente voltada para os diplomas medievais surgiu no sculo XIX, principalmente aps a criao da cole des Chartes (Escola das Cartas), que passaria a formar arquivistas palegrafos altamente qualificados. Em meados do mesmo sculo lanaram-se as bases da arquivstica moderna, com os princpios do respect des fonds (todos os documentos originais de uma autoridade administrativa, corporao ou famlia devem ser mantidos em grupos, separados segundo a natureza das instituies que os criaram); da provenincia (os documentos pblicos devem ser agrupados de acordo com as unidades administrativas que os originaram); do respeito ordem original (o arranjo dado aos documentos pelos rgos criadores deve ser mantido nos arquivos gerais ou de custdia permanente); e da centralizao (unidade e indivisibilidade dos arquivos pblicos nacionais). Uma srie de fatos novos, diretamente relacionados com os progressos da civilizao, marcam a arquivologia na segunda metade do sculo XX. So eles, entre outros: adoo de arquitetura moderna e funcional nos prdios de arquivos; uso de microfilmagem de substituio; programas de histria oral; restaurao de documentos pelo emprego de mquinas e material sinttico; interveno dos arquivistas na gesto de papis administrativos e nos arquivos econmicos, pessoais e familiares; aparecimento de depsitos intermedirios de arquivos ou centros de pr-arquivamento; tentativas de aplicar as conquistas da eletrnica ao trabalho arquivstico. O grande problema da arquivologia contempornea o volume de papis criados e acumulados pelas administraes e a necessria eliminao de documentos depois de avaliados. O arquivista desenvolve padres de avaliao, elabora planos de descarte, prepara tabelas e listas de material repetitivo de descarte automtico. As listas e tabelas de descarte especificam o perodo de reteno de documentos comuns maioria dos servios existentes, e tabelas especiais cogitam de cada administrao em particular. O arquivista pode recorrer a especialistas para decidir quanto destinao dos documentos. O primeiro tratado moderno de arquivstica, de autoria dos holandeses Samuel Muller, Johan Adriaan Feith e Robert Fruin, data de 1898 e intitulase, em edio brasileira, Manual de arranjo e descrio de arquivos (1960).Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. CONCEITO Arquivos so conjuntos organizados de documentos, produzidos ou recebidos e preservados por instituies pblicas ou privadas, ou mesmo pessoas fsicas, na constncia e em decorrncia de seus negcios, de suas atividades especficas e no cumprimento de seus objetivos, qualquer que seja a informao ou a natureza do documento. Os arquivos, portanto, podem ser pblicos ou privados. 1. Arquivos pblicos: so conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por rgos governamentais, em nvel federal, estadual ou municipal, em decorrncia de suas atividades administrativas, judicirias ou legislativas. Existem trs espcies de arquivos pblicos: correntes, temporrios e permanentes: Correntes: conjuntos de documentos atuais, em curso, que so objeto de consultas e pesquisas frequentes. Temporrios: conjunto de documentos oriundos de arquivos correntes que aguardam remoo para depsitos temporrios. Permanentes: so conjuntos de documentos de valor histrico, cientfico ou cultural que devem ser preservados indefinidamente.
2. Arquivos privados: so conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por instituies no pblicas, ou por pessoas fsicas, devido a suas atividades especficas. Assim, o arquivo de uma empresa, por exemplo, reflete sua atividade, seu porte e seus objetivos. Documentos de natureza diversa, colecionados com outros objetivos, no devem misturar-se com o arquivo principal, j que o tratamento que a eles se deve dar diferente. Uma empresa. imobiliria de porte mdio forosamente ter um arquivo composto de documentos relativos atividade que desenvolve. Haver contratos de locao, de imveis residenciais e comerciais; opes de venda de casas, apartamentos, terrenos; cartas pedindo informaes; contratos de compra e venda; certides; traslados; anncios em jornais; relatrios e vistorias e outros
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ORGANIZAO

1 a 31, representando os dias do ms; e um indicador mvel que se desloca na pasta, servindo para indicar o dia especfico. Os documentos so postos nas pastas em ordem alfabtica. Em cada pasta, os documentos so colocados em ordem cronolgica e, medida que os dias vo passando, os documentos so retirados e o indicador mvel vai-se deslocando at o fim, dia 31, retornando ao dia 1 no incio de um novo ms. A possibilidade de uso de cartes ou fichas tambm existe, embora seja mais trabalhosa, pois exige a anotao de todos os pormenores do documento. Os cartes so colocados nas pastas alfabticas respectivas, conforme o modelo descrito, e seu funcionamento tambm ser o mesmo. 3. Mtodos modernos: surgiram com o prprio desenvolvimento das empresas e da tecnologia, notadamente da informtica. Existem, entretanto, mtodos que oferecem fichas j preparadas para os diversos controles, como, por exemplo, de pessoal, de estoque, de contabilidade e outros. Alguns trazem equipamentos compactos em que as fichas ficam visveis e os dados principais so lanados tambm na margem superior das fichas, vista do manipulador, facilitando, assim, o manuseio e a consulta. O computador trouxe consigo possibilidades ilimitadas que podem ser adaptadas a qualquer empresa. As informaes necessrias para o correto acompanhamento so fornecidas diariamente pelas impressoras, ou por uma tela de terminal de microcomputador. A grande vantagem da utilizao da informtica, alm da rapidez, a reduo da margem de erro. REFERNCIAS CRUZADAS A expresso referncias cruzadas largamente usada pelas pessoas que lidam com arquivos, enquanto entre os bibliotecrios a palavra mais empregada remisso. A principal finalidade das referncias cruzadas a de informar a quem for consultar o arquivo que determinado assunto ou nome est arquivado em tal pasta. As referncias cruzadas podem vir em pequenas fichas, principalmente quando colocadas em ndices. Quando, porm, guardadas nos prprios arquivos, devem estar escritas em folhas de papel e inseridas nas respectivas pastas. Por exemplo, um fornecedor do Mappin provavelmente ter uma pasta com esse nome no arquivo, apesar de a razo social dessa loja de departamento ser Casa Anglo Brasileira S:A.. Recomendase, nesse caso, que se escreva numa ficha ou folha de papel: muito comum encontrar anotaes como Veja tambm, indicando que o assunto ou nome possui outras ligaes importantes. Suponha-se uma empresa que se dedica principalmente ao comrcio exterior. E provvel que ela arquive os conhecimentos areos relativos carga transportada numa pasta de Carga Area. Entretanto, essas exportaes so efetuadas por uma companhia area, por exemplo, a VARIG. Nesse caso, recomenda-se que se abra uma pasta em nome de VARIG, em que podero ser colocados, por exemplo, os horrios dos vos, inclusive dos vos cargueiros, as cidades que ela serve, as conexes possveis, as tarifas de carga area e outras informaes pertinentes, e ainda uma observao: Veja tambm Carga Area. Igualmente no caso de siglas, deve-se fazer uma referncia cruzada. Assim, pode-se abrir uma pasta para Cacex e fazer uma referncia para Carteira de Comrcio Exterior, ou vice-versa. O importante que a pasta fique com a forma mais conhecida e mais fcil. Por exemplo, talvez seja prefervel abrir uma pasta para Instituto Nacional do Livro e uma referncia cruzada para INL, para no se fazer confuso com IML (Instituto Mdico Legal). De um lado, a referncia cruzada muito importante, pois ajuda e agiliza o funcionamento do arquivo, porm, de outro, deve-se tomar cuidado e evitar o excesso de referncias que acarretam volume muito grande de papis, congestionando, consequentemente, o arquivo. TRANSFERNCIA H documentos que esto sujeitos ao fator tempo, isto , h aqueles que tm valor de um ano; outros de dois, trs, cinco ou mais anos; outros, ainda, possuem valor permanente e nunca podero ser destrudos. Os documentos tambm podem ser analisados pela frequncia de sua utilizao: alguns so muito procurados, outros so consultados poucas 113
O arquivo precisa ser organizado de forma que proporcione condies de segurana, preciso, simplicidade, flexibilidade e acesso: Segurana: o arquivo deve apresentar condies mnimas de segurana, incluindo-se medidas de preveno contra incndio, extravio, roubo e deteriorao. Dependendo da natureza do arquivo, importante cuidar do sigilo, impedindo ou dificultando o livre acesso a documentos confidenciais. Preciso: o arquivo deve oferecer garantia de preciso na consulta a documentos e assegurar a localizao de qualquer documento arquivado, ou de qualquer documento que tenha sido dele retirado. Simplicidade: o arquivo precisa ser simples e de fcil compreenso. As possibilidades de erros so reduzidas em arquivos simples e funcionais. O nmero e a variedade de documentos no exigem necessariamente um arquivo complexo e de difcil entendimento. Flexibilidade: o arquivo deve acompanhar o desenvolvimento ou crescimento da empresa, ou rgo pblico, ajustando-se ao aumento do volume e complexidade dos documentos a serem arquivados. As normas de classificao no devem ser muito rgidas, pois apenas dificultam a atividade de arquivamento. Acesso: o arquivo deve oferecer condies de consulta imediata, proporcionando pronta localizao dos documentos. A procura de documentos de todos os tipos aumentou muito nos ltimos anos, graas principalmente necessidade cada vez maior de informaes. O arquivo no se reduz apenas a guardar documentos; significa tambm uma fonte inesgotvel de informaes, que pretende atender a todos e a todas as questes. ARQUIVOS DE PROSSEGUIMENTO Esses arquivos so muito importantes para a empresa, j que por meio deles se podem acompanhar assuntos pendentes ou que aguardam providncias: cartas que esperam respostas; duplicatas a cobrar; faturas a pagar; aplices de seguro que devem ser renovadas; lembretes ou controles para renovao de assinaturas de jornais ou revistas; contratos a serem assinados; enfim, inmeros assuntos que no devem ser simplesmente arquivados e fatalmente esquecidos. O arquivo de prosseguimento possibilita secretria constante follow up. Tambm conhecido como arquivo de andamento, ou de follow up, precisa ser organizado convenientemente e, para isso, existem mtodos tradicionais, como o cronolgico e o alfabtico, e modernos, como o de jogos de fichas prontas, o de equipamentos compactos, prprios para vrios tipos de controle, ou os desenvolvidos pela informtica. 1. Mtodo cronolgico: em primeiro lugar, prepara-se um jogo de doze guias com os nomes dos meses e depois um jogo de guias numeradas de1 a 31, representando os dias dos meses. Esse ultimo jogo deve ser disposto apos a guia do ms em curso. medida que os dias vo passando, deve-se coloc-los nos ms seguinte. No caso de empresas com muito movimento de contas a receber e/ou a pagar, inclusive com prazos de 30, 60 ou 90 dias, recomenda-se a utilizao de trs jogos de guias numeradas, de modo que o acompanhamento seja trimestral e no mensal, ou, ento, que se guardem os documentos em pastas separadas at o momento oportuno. O mtodo cronolgico permite a utilizao de pastas ou cartes. Havendo opo pelo uso de pastas, ser necessria uma cpia adicional de todos os documentos que exigem prosseguimento e que sero colocados nas pastas por ordem alfabtica dos nomes e, em seguida, arquivados aps as guias que correspondem s datas de acompanhamento. O emprego de cartes ou fichas elimina a necessidade de cpias adicionais dos documentos, porm exige anotaes pormenorizadas para que se possa fazer o acompanhamento. Como nas empresas de grande porte o nmero de cartes ou fichas imenso, tal fato dificulta sobremaneira o manuseio e, alm disso, aumenta a possibilidade de falhas no acompanhamento. 2. Mtodo alfabtico: esse mtodo tambm possibilita o uso de pastas ou cartes. As pastas so colocadas em ordem alfabtica. Nas margens superiores das pastas, devero constar: letra correspondente; nmeros de
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Transferncias dirias: so as mais recomendveis, porque mantm em ordem os arquivos ativos. O trabalho poder ser grandemente facilitado se do documento j arquivado constar sua validade ou vencimento, ou marcao indicando a data da transferncia. Dessa forma, as transferncias podem ser feitas no mesmo instante em que se arquiva ou se consulta um documento qualquer. Conservao e proteo de documentos Determina-se o valor do documento levando em considerao todas as finalidades que possui e seu tempo de vigncia, que muitas vezes se subordina a imperativos da lei. Nesse sentido, pode-se organizar um quadro ou tabela de prazos de vigncia para os diversos documentos, facilitando sobremaneira o trabalho do arquivista. Os documentos so classificados por seu valor em: permanentes - vitais, permanentes e temporrios. Permanentes - vitais: so documentos que devem ser conservados indefinidamente, pois possuem importncia vital para a empresa, isto , sem eles a empresa no tem condies de funcionar. Citam-se, entre outros: contratos; escrituras; estatutos; livros de atas; livros de registros de aes; cartas - patentes; frmulas (qumicas); procuraes. Permanentes: so documentos que devem ser guardados indefinidamente, porm no tm importncia vital. Como exemplo, podem-se relacionar: rela trios anuais; registros de empregados; livros e registros contbeis; recibos de impostos e taxas; avaliaes; e outros. Temporrios: so documentos que tm valor temporrio de um, dois, cinco ou mais anos. Recomenda-se a confeco de um quadro ou tabela, com anotao da vigncia do documento que, naturalmente, seguir critrios determinados pela prpria empresa. Assim, so temporrios: recibos; faturas; notas fiscais; contas a receber e a pagar; extratos bancrios; aplices de seguro; folhetos; correspondncia; memorandos e outros.
vezes, ou quase nunca, e ainda existem aqueles que, aps a concluso do fato que os criou, no serviro para mais nada. Com o passar do tempo, observa-se que os arquivos ficam sobrecarregados de papis, dificultando o trabalho e, na maioria dos casos, a tendncia adquirir mveis novos, na tentativa de se resolver o problema de espao. Soluo muito mais lgica, econmica e eficaz a de eliminar ou destruir o que no tem mais valor e transferir o que se encontra em desuso ou desatualizado para local apropriado. Assim, transferncia a operao que visa separar os documentos que ainda esto em uso, ou so bastante consultados, daqueles que perderam sua utilidade prtica, mas no seu valor. A transferncia pretende: liberar o arquivo de papis sem utilidade prtica atual; manter espao disponvel e de fcil manuseio nos arquivos em uso ou ativos; facilitar o trabalho de arquivar, localizar e consultar documentos nos arquivos; manter o arquivo em bom estado de conservao, aumentando sua vida til; e reduzir ou eliminar despesas desnecessrias com novos equipamentos.
Portanto, as transferncias de documentos devem ser cuidadosas e criteriosamente estudadas e planejadas, considerando as diferenas no apenas quanto frequncia do uso ou da consulta, mas tambm quanto a seu valor. Tipos de arquivo No que se refere frequncia do uso ou consulta, existem trs tipos de arquivos: arquivo ativo, arquivo inativo e arquivo morto. Arquivo ativo: mantm arquivados os documentos e papis de uso, consulta e referncia constantes e atuais, ou que se encontram em fase de concluso. Arquivo inativo: guarda documentos e papis que oferecem menor frequncia de uso, consulta ou referncia. Arquivo morto: armazena documentos de frequncia de uso, consulta ou referncia quase nulas. No entanto, no se deve considerar este arquivo como um depsito de lixo, mesmo porque os documentos definidos como inteis ou imprestveis devem ser destrudos. O arquivo morto precisa, inclusive, ser organizado dentro das mesmas tcnicas e regras que prevalecem para o arquivo ativo, pois muitas vezes sero necessrias a imediata localizao e a consulta a papis em desuso. Uma empresa que tenha, por exemplo, 50 anos de existncia dever manter em seu arquivo morto o registro de todos seus antigos empregados, mesmo que entre eles existam alguns j aposentados ou falecidos. A destruio desses registros s ser possvel ou permitida no caso de se proceder a uma completa microfilmagem. Destaque-se que se deve fazer anotao dos documentos transferidos e, no caso de destruio, registro da data em que ocorreu a destruio e referncia ao contedo deles. Atualizao de arquivo Existem trs tipos de transferncias de documentos ou papis de um arquivo para outro: transferncias peridicas, transferncias permanentes e transferncias dirias: Transferncias peridicas: as transferncias so efetuadas em intervalos predeterminados, para os arquivos inativos ou mortos, dependendo da frequncia de uso. Transferncias permanentes: so transferncias realizadas em intervalos irregulares, sem qualquer planejamento. Normalmente, acontecem quando o acmulo de papis no arquivo ativo to grande que chega a atrapalhar o bom andamento do servio. A transferncia, ento, ir acarretar grande perda de tempo, j que o arquivo inteiro ter de ser analisado.
Os documentos considerados vitais para a empresa, alm de serem conservados indefinidamente, devem merecer cuidados especiais, notadamente de proteo contra incndios, inundaes, furtos, desabamentos e outros eventos. A perda ou destruio de tais documentos pode, em casos extremos, significar at o fracasso total de uma empresa. Existem algumas formas de proteger esses documentos: Utilizao de cofres a prova de fogo. Preparao de cpias adicionais dos documentos e envio delas a outros lugares para guarda, como cofres de bancos, cofres de filiais da empresa, ou escritrios de advogados. Microfilmagem de todos os documentos vitais e conservao dos microfilmes em local seguro.
A conservao e a proteo desses documentos devem ser acompanhadas de um registro que especifique o modo, a data e o local para onde foram encaminhados, de forma que possam ser localizados imediatamente. CENTRALIZAO OU DESCENTRALIZAO? Trata-se de uma questo muito comum, principalmente nas grandes empresas. A centralizao dos arquivos proporciona vantagens, mas existem desvantagens que naturalmente devem ser conhecidas antes de se tomar uma deciso sobre o assunto. As principais vantagens da centralizao so as seguintes: Eficincia: devido centralizao, tende-se a manter um especialista em arquivstica, o que sem dvida melhora a eficincia e a rapidez do trabalho em todas suas etapas. Responsabilidade: o cuidado e a proteo de documentos melhora muito, pois a responsabilidade se encontra nas mos de um especialista. Economia: grande a economia de equipamento; de pessoal; de tempo gasto no arquivamento; na localizao e na preparao de cpias adicionais ou referncias. Uniformidade: proporciona certa padronizao ao sistema e mtodos de arquivamento, o que no acontecer se houver inmeros arquivos departamentais.
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Reduo do volume: muito grande a reduo do volume de papis e documentos, o que proporciona economia de tempo e mo-de-obra. Segurana: os microfilmes protegem e conservam os documentos vitais da empresa ou rgo pblico, dos riscos de eventos, como incndio, inundao ou furto, pois, alm de representarem cpias adicionais desses documentos, so facilmente guardados em cofres especiais. Durabilidade: o microfilme reveste-se de grande durabilidade, atingindo at 150 anos. Reproduo: a microfilmagem oferece condies de reproduo ilimitada, alm de fidelidade, exatido perfeita dos documentos reproduzidos. Custo: embora e microfilme possa assustar pelo custo elevado, preciso levar em considerao a economia que proporciona com a reduo do espao, de equipamento e de pessoal necessrio para a manuteno de arquivos convencionais, especialmente nas grandes empresas. Consulta: a consulta a documentos imediata e mais fcil, agilizando em muito o servio. Verifique-se, por exemplo, a microfilmagem de cheques compensados.
Concentrao: os documentos so concentrados por assuntos, oferecendo ao consulente viso global. Na descentralizao, os mesmos assuntos tendem a ficar espalhados pelos diversos arquivos. Utilizao: amplia o uso do equipamento e, consequentemente, alonga sua vida til. H algumas desvantagens na centralizao, que precisam ser aponta-
das: Consulta dificultada: necessidade de locomoo at o centro de arquivos; tal fato no ocorre com a descentralizao, em que o arquivo do departamento se encontra mo. Acmulo de pessoas: poder acontecer o acmulo de pessoas no local onde esto colocados os arquivos, o que dificulta a consulta e tumultua o trabalho do arquivista. Perda de tempo: muito tempo perdido na locomoo at o arquivo central e espera para poder iniciar a consulta, principalmente se houver muitas pessoas no local. Espao: necessidade de mais espao para incluir todos os arquivos, alm de mesas e cadeiras para as diversas consultas. Dificuldade no sigilo: os arquivos ficam muito abertos consulta generalizada, dificultando a manuteno do sigilo, to necessrio vida da empresa. Disperso: a pasta em que est classificado um documento, no momento de uma consulta, pode estar com outro consulente, em outro departamento. As solues variam de empresa para empresa; o mais comum, entretanto, a opo pelo sistema misto, ou seja, centralizao parcial. Em princpio, os documentos vo para o arquivo central; entretanto; documentos especficos que s interessam a certos departamentos ficam nos arquivos desses departamentos. Assim, por exemplo, devem ser arquivados no prprio departamento de vendas a relao de representantes ou clientes, seus pedidos, reclamaes, correspondncia de modo geral. Outro caminho a seguir o que procura basicamente centralizar o controle e no o arquivo. Um especialista organiza um arquivo central, onde devero ser guardados os documentos de interesse geral, inclusive aqueles que so vitais e/ou sigilosos, naturalmente tomando-se todas as precaues. Em seguida, ele dever planejar os diversos arquivos localizados nos vrios departamentos. O conhecimento da empresa e de seu organograma fundamental nessa etapa. Seu trabalho, alm da administrao do arquivo central, pressupe a classificao e a distribuio diria de documentos aos diversos departamentos. Realmente, trata-se de um assunto de soluo no muito fcil, j que existem vantagens e desvantagens em todos os mtodos. O importante que a empresa decida pelo que for mais adequado a suas condies, necessidades e objetivos a curto, mdio e longo prazos. MICROFILMAGEM Observa-se na poca atual excessivo aumento do nmero de documentos. De um lado, devido expanso da administrao pblica em todos os setores e em todos os nveis: federal, estadual e municipal; de outro, graas ao desenvolvimento das atividades empresariais e ao rpido avano da tecnologia, em todos os setores da economia. crescente a indagao de como e quando se deve proceder para reduzir e racionalizar a produo de documentos e, por consequncia, seu arquivamento e conservao. O microfilme surgiu como uma das principais respostas a essa questo. O microfilme um processo de reproduo fotogrfica reduzida, chegando a quase 95% do documento original. So vrias as vantagens obtidas na microfilmagem de documentos que devem ser transferidos do arquivo ativo para o inativo, j que dificilmente o microfilme ser utilizado para arquivos ativos. As vantagens so: Economia: os ganhos em espao, peso e tamanho dos arquivos chegam a mais de 80% em muitos casos.
As tcnicas modernas de microfilmagem evoluram muito nos ltimos anos; entretanto, a escolha do produtor dos microfilmes deve ser feita de modo que garanta a qualidade e a durabilidade deles. A deciso de utilizar a microfilmagem na empresa tambm pode ser auxiliada pela ocorrncia de um ou mais dos seguintes fatos: necessidade de entregar ou devolver s pessoas os originais dos documentos; necessidade de conservar os documentos por mais de cinco anos; necessidade de conservar os documentos por tempo indeterminado ou permanentemente; necessidade de proteger . os documentos dos riscos de incndio, inundao ou furto.
Em princpio, a organizao de um arquivo de microfilmes deve seguir o sistema e o mtodo empregados nos arquivos de documentos; o arquivo deve vir acompanhado de ndices que facilitem a pronta localizao, bem como deve existir na empresa aparelho prprio para a leitura dos microfilmes. muito importante, tambm, considerar o aspecto legal da microfilmagem. A legislao brasileira determina a guarda de originais por tempo determinado ou mesmo indefinidamente. A reproduo de um microfilme no formato do documento exige, para sua validade, que seja autenticado em cartrio e vista do documento original. Portanto, a microfilmagem no deve ser entendida apenas como substituidora de documentos originais. Antes de mais nada, preciso encarar o microfilme como cpia adicional de documento cuja utilidade para a empresa tenha sido estudada e comprovada. EQUIPAMENTOS Entende-se por equipamento o mvel utilizado para arquivamento. O conhecimento dos sistemas de equipamento, de suas vantagens e desvantagens, ir facilitar em muito o servio do arquivista. Denomina-se sistema de equipamento a maneira como os documentos so colocados no mvel arquivador. So trs os sistemas de equipamento: 1. Horizontal: os documentos ficam uns sobre os outros, em posio horizontal dentro do mvel arquivador. E um sistema antigo, mas que ainda utilizado em algumas reparties pblicas, que amarram ou colocam os documentos em pacotes. Tambm pertencem ao sistema horizontal as mapotecas, muito utilizadas, e os fichrios tipo kardex, Securit, muito conhecidos e empregados com bastante sucesso em inmeras empresas.
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Fichrios So caixas de diversos tamanhos que guardam fichas ou cartes, podendo ser de madeira, de ao, de material plstico ou de acrLico. So largamente utilizados e servem a muitas finalidades: ndices, informaes, endereos, relao de clientes, representantes, fornecedores e outras. O equipamento deve satisfazer s necessidades da empresa e dos servios a que se destina. Alguns requisitos so: adequao s necessidades do servio; obteno de maior economia de espao; facilidade de acesso; possibilidade de expanso; resistncia e durabilidade; garantia de segurana e conservao de documentos; aparncia e funcionalidade.
Mvel Securit para arquivo horizontal de mapas, plantas, heliografias e mapotecas As vantagens do sistema so as seguintes: das. As desvantagens so: ocupa muito espao; a iluminao direta; as anotaes podem ser efetuadas no mesmo local; as possibilidades de perda de documentos so bastante reduzi-
H inmeros tipos e modelos de equipamentos que podem ser utilizados pelos trs sistemas: horizontal, vertical e rotativo. A escolha de um dos sistemas, assim como do equipamento propriamente dito, deve seguir os critrios apontados e outros que so considerados essenciais pela empresa ou rgo pblico e que prevalecem numa boa administrao. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cadeado. Suporte regulvel. ndice alfabtico. Estrutura. Dispositivo antiimpacto. Ps antiderrapantes.
h necessidade de retirar todos os documentos para arquivar ou retirar um documento; a consulta demorada; a consulta exige o deslocamento de outros documentos.
ACESSRIOS Acessrios so materiais que visam auxiliar o equipamento. A correta e eficiente utilizao dos mesmos criar condies favorveis para o andamento do servio. A escolha acertada dos acessrios est diretamente ligada ao sistema e mtodo de classificao e arquivamento empregados, assim como ao conhecimento dos tipos e modelos existentes no mercado. Os principais acessrios so: pastas; guias; projees; tiras de insero e notaes. 1. Pastas: so pedaos de cartolina dobrada, que formam uma aresta comum chamada vinco. As pastas servem para agrupar e proteger os documentos comuns a um assunto e, normalmente, tm dimenses padronizadas. Com relao ao vinco, as pastas podem ser normais ou sanfonadas, para permitir o maior acmulo de documentos; algumas possuem divises internas. No que se refere projeo, ela poder ou no constar da pasta. As pastas suspensas, largamente usadas nos equipamentos modernos, so semelhantes s convencionais, apenas com a particularidade de possurem dois braos metlicos ou outro material que se apia nos suportes laterais do arquivo. 2. Guias: so pedaos de cartolinas do tamanho das pastas ou mesmo menores, com uma salincia na parte superior, chamada projeo. As guias servem para dividir as pastas ou documentos em grupos. As guias, quanto projeo, podem ter, ou no, encaixes para as tiras de insero. Nas guias, as projees podem vir em posio central, em diferentes posies ou, ento, formando um jogo de, por exemplo, duas, trs, quatro, cinco ou mais posies. A diferena das posies possibilita ao arquivista ampla visibilidade, o que facilita o arquivamento ou a localizao de documentos. 3.Projees: so salincias colocadas na parte superior das pastas ou das guias que recebem as anotaes ou dizeres pertinentes. Servem para ajudar o arquivista a localizar os assuntos no arquivo. As projees podem ser de papelo, de material plstico ou de ao. Alm disso, podem ser fixas ou adaptveis. Essas ltimas no fazem parte das pastas ou das guias e podem ser colocadas posteriormente.
2.Vertical: os documentos permanecem no interior do mvel arquivador em posio vertical. So dois os tipos nesse sistema: Frontal. Os documentos so colocados uns atrs dos outros, com a frente voltada para o arquivista. Lateral. Os documentos so colocados uns ao lado dos outros, com a lateral voltada para o arquivista. Atualmente, com o desenvolvimento da tecnologia e as exigncias do mercado, as pastas ficam suspensas nos arquivos verticais, por meio de braos metlicos apoiados em suportes especiais. So vantagens do sistema: o; tos. So desvantagens do sistema: necessidade de retirar o documento para fazer anotaes; iluminao deficiente; pouca visibilidade dos documentos no interior do arquivo. consulta rpida e sem necessidade de deslocar outros documencusto mais baixo; fcil manuseio; fcil conservao; fcil atualizao do material arquivado; possibilidade de arquivar muitos documentos em pequeno espa-
3.Rotativo: os documentos so colocados de modo que possam girar em torno de um eixo vertical ou horizontal. O sistema muito empregado em atividades que requerem grande quantidade de consultas e necessidade de informaes rpidas.
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mentos nos arquivos correntes; reduo de pessoal e consequente economia de custos; controle de quantidade e da qualidade dos documentos; melhor manuteno, uso e superviso dos arquivos; e melhor critrio de preservao, controle e eliminao de documentos. Um sistema de arquivos moderno e bem organizado ter todas as condies para oferecer subsdios a planos e decises da administrao pblica, seja mostrando as relaes e planejamento do passado, seja evitando duplicidade antieconmica de velhas iniciativas. Verifica-se, atualmente, enorme empenho dos rgos do governo em desenvolver sistemas de informaes altamente sofisticados, em que a informtica assumiu posio de grande relevncia. MTODOS DE ARQUIVAMENTO Modernamente, o arquivo de informaes tornou-se uma atividade que pode ser realizada eletronicamente atravs de computadores. A tarefa da secretria, neste caso, consiste em registrar as informaes em programas previa-mente estabelecidos. A empresa contrata um especialista em programao (ou j dispe dele em seu quadro de empregados), que dever preparar um programa segundo as necessidades da secretria. Enganamse os que acreditam que o uso do computador dispensa o estudo dos mtodos tradicionais de classificao de informaes. O programador apenas executar um programa depois de ouvir a secretria sobre as reais necessidades do departamento. Assim sendo, ela deve conhecer os variados mtodos de classificao para propor solues apropriadas. Acrescente-se que o estudo dos mtodos aqui expostos permite a aquisio de tcnicas de classificao e simplificao de tarefas. Deixar de aprend-los prejudicial at mesmo para o domnio de um pensamento claro e bem estruturado. Alm disso, a secretria manipula informaes escritas (documentos), internas e externas, que ela precisa arquivar. Havendo um sistema de arquivamento j definido, a empresa ou rgo pblico dever decidir qual mtodo de arquivamento ir empregar. O mtodo estabelece o que preciso fazer para alcanar o fim desejado pelo sistema de arquivamento. Um plano previamente estabelecido para a colocao e guarda de documentos facilita a pesquisa, a coleta de dados, a busca de informaes e proporciona uma correta tomada de deciso. Os diversos mtodos de arquivamento, que atravs dos anos foram desenvolvidos em todas as partes do mundo, podem ser utilizados tanto nas empresas como nos rgos governamentais. Todos so bons e apresentam vantagens e desvantagens. O importante que a deciso quanto ao mtodo leve em considerao o tamanho, a estrutura organizacional e os objetivos da empresa ou do rgo pblico; as pessoas normalmente envolvidas; os servios prestados; as informaes comumente solicitadas; e os tipos de documento que devem ser arquivados. So trs os principais mtodos de arquivamento: alfabtico, numrico e alfanumrico. Esses mtodos, por sua vez, formam a base a partir da qual se criaram vrios outros. Mtodos de arquivamento: Mtodo alfabtico:
4. Tiras de insero: papeletas ou rtulos que, aps receberem os dizeres ou inscries correspondentes, devero ser inseridas nas projees das pastas ou das guias. Servem para indicar a finalidade da pasta ou da guia. 5. Notaes: so os dizeres, as inscries registradas nas tiras de insero e em seguida inseridas nas pastas ou guias. fato conhecido que um dos fatores para a excelncia dos arquivos reside na combinao harmoniosa e funcional dos sistemas e mtodos de classificao e arquivamento, e dos equipamentos e acessrios. SISTEMAS E MTODOS DE ARQUIVAMENTO A opinio de que os arquivos so simples depsitos de papis ou documentos velhos e inteis, arquivados por mera tradio, apia-se no fato de que a maioria dos arquivos mal organizada, mal administrada e, portanto, dificulta a localizao imediata das informaes desejadas. Mera opinio, pois, em verdade, um arquivo moderno, bem estruturado, um centro atuante de informaes, um instrumento de controle para a atividade administrativa, que auxilia na correta tomada de deciso. Entretanto, para que isso acontea, necessrio que se decida sobre o sistema de arquivamento que melhor se ajuste a determinada empresa. Sistema um conjunto de princpios interligados, que orienta o que se deve fazer para atingir um fim especfico. So trs os sistemas de arquivamento: direto, indireto e semi-indireto. Direto: o arquivo pode ser consultado diretamente, sem necessidade de recorrer a um ndice. Neste sistema, inclui-se, principalmente, o mtodo alfabtico de arquivamento e suas variaes. Indireto: o arquivo, neste caso, depende de um ndice para ser consultado. O sistema inclui, em especial, o mtodo numrico de arquivamento e suas variaes. Semi-indireto: o arquivo pode ser consultado sem o auxlio de ndices, mas com a utilizao de tabelas em forma de carto. Neste sistema, encontra-se, por exemplo, o mtodo automtico, variedade do mtodo alfanumrico. A opo por um dos sistemas est intimamente ligada empresa, a seu campo de atividade, porte e objetivos de curto, mdio ou longo prazos. O principal, antes de tudo, compreender o verdadeiro potencial que o arquivo representa, considerando-se que a memria viva da empresa. Para ser eficaz, o sistema necessita de mtodos que indiquem a maneira de proceder, isto , o que se deve fazer para alcanar o fim desejado. Os mtodos de arquivamento sero analisados mais adiante. SISTEMA DE ARQUIVAMENTO EM RGOS PBLICOS A administrao de documentos oficiais pressupe a existncia de um sistema de arquivamento. O conceito de sistema tambm vlido para os rgos da administrao pblica, e as trs espcies, direto, indireto e semiindireto, sero empregadas conforme os critrios estabelecidos previamente. Nas instituies pblicas, predomina um modelo de sistema de organizao de arquivos em que o documento pblico controlado desde sua produo. conhecido como a teoria das trs idades, concepo moderna de arquivstica, em que se distinguem trs etapas quanto aos documentos: Corrente: os documentos circulam pelos canais decisrios, buscando soluo ou resposta. So os arquivos correntes. Temporria: os documentos apresentam interesse e so objeto de consultas, embora os assuntos neles contidos j tenham sido solucionados ou as respostas, obtidas. So os arquivos temporrios. Permanente: os documentos passam a ter valor cultural e cientfico. So os arquivos permanentes ou histricos. A criao do arquivo temporrio, por exemplo, segunda etapa do sistema, foi um grande avano e tomou-se pea fundamental dentro do sistema de arquivamento da administrao pblica. So inmeras as vantagens conseguidas: obteno de mais espaos fsicos pela retirada de documentos dos arquivos correntes; reduo ao essencial da quantidade de docu-
especfico ou por assunto; geogrfico; mnemnico; variadex. Mtodo numrico:
simples; dplex. Mtodo alfanumrico:
decimal; automtico;
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automtico moderno. Protocolo

Preparar a ficha de protocolo, em duas vias, anexando a segunda via da ficha ao documento; Rearquivar as fichas de procedncia e assunto, agora com os dados das fichas de protocolo; Arquivar as fichas de protocolo. A tramitao de um documento dentro de uma instituio depende diretamente se as etapas anteriores foram feitas da forma correta. Se feitas, fica mais fcil, com o auxlio do protocolo, saber sua exata localizao, seus dados principais, como data de entrada, setores por que j passou, enfim, acompanhar o desenrolar de suas funes dentro da instituio. Isso agiliza as aes dentro da instituio, acelerando assim, processos que anteriormente encontravam dificuldades, como a no localizao de documentos, no se podendo assim, us-los no sentido de valor probatrio, por exemplo. Aps cumprirem suas respectivas funes, os documentos devem ter seu destino decidido, seja este a sua eliminao ou recolhimento. nesta etapa que a expedio de documentos torna-se importante, pois por meio dela, fica mais fcil fazer uma avaliao do documento, podendo-se assim decidir de uma forma mais confivel, o destino do documento. Dentre as recomendaes com relao a expedio de documentos, destacam-se: Receber a correspondncia, verificando a falta de anexos e completando dados; Separar as cpias, expedindo o original; Encaminhar as cpias ao Arquivo. vlido ressaltar que as rotinas acima descritas no valem como regras, visto que cada instituio possui suas tipologias documentais, seus mtodos de classificao, enfim, surgem situaes diversas. Servem apenas como exemplos para a elaborao de rotinas em cada instituio. Aps a discusso das vantagens de implantao de um sistema de protocolo, cabe avaliar as desvantagens do uso deste sistema, se feito de forma errnea. Num primeiro momento, deve-se pensar num sistema simples de insero de dados, que venha a atender as necessidades da empresa. Contudo, essencial que as pessoas que trabalham diretamente com o recebimento e registro de documentos, recebam um treinamento adequado, para que possam executar essa tarefa da forma correta, visto que, se feita da forma errada, todo o trmite do documento pode ser comprometido. Deve-se esquecer a ideia de que basta inserir dados e nmeros num sistema, que todos os problemas sero resolvidos. A prpria conscientizao dos funcionrios, no sentido de que, se organizados e devidamente registrados, as tarefas que necessitam do uso de documentos se tornaro mais fceis para todos que venham a execut-las., proporcionado assim um melhor rendimento de todo o pessoal. Portanto, fica claro que o protocolo pode ser uma sada para os problemas mais comuns de tramitao documental, desde que utilizado da forma correta. Do contrrio, a implantao deste sistema pode ocasionar outros problemas, talvez de cunho ainda maior. AVALIAO E GESTO DE DOCUMENTOS E INFORMAES O termo gesto de documentos ou administrao de documentos uma traduo do termo ingls records management. O primeiro originrio da expresso franco-canadense gestion de documents e o segundo uma verso iberoamericana do conceito ingls. Entre essas duas variantes, o primeiro parece ser o mais difundido entre ns. O Dicionrio de Terminologia Arquivstica editado pelo Conselho Internacional de Arquivos em 1984 define gesto de documentos como um aspecto da administrao geral relacionado com a busca de economia e eficcia na produo, manuteno, uso e destinao final dos documentos. O Dicionrio de Terminologia Arquivstica, publicado em So Paulo em 1990 e reeditado em 1996, conceitua gesto de documentos como um conjunto de medidas e rotinas visando a racionalizao e eficincia na criao, tramitao, classificao, uso primrio e avaliao de arquivos. No mbito da legislao federal, considera-se gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes referentes sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente . 118
o registro das deliberaes ou das atas de um congresso ou conferncia diplomtica. Por protocolo tambm se entende o livro em que os escrives do juzo registram o que se passa na audincia e que no fim desta assinado pelo juiz. De modo geral, significa o livro onde se registram, em ordem, os documentos apresentados numa repartio ou, ento, os fatos e as decises ocorridos numa assembleia ou audincia. A principal funo do protocolo autenticar a entrega de um documento, ou evidenciar a deciso ou o fato que deve ser registrado. Em linguagem diplomtica, significa a prpria deliberao ou resoluo que foi registrada na ata da reunio respectiva e que acarretou uma espcie de conveno entre os participantes da assembleia ou congresso. Protocolo a denominao geralmente atribuda a setores encarregados do recebimento, registro, distribuio e movimentao dos documentos em curso; denominao atribuda ao prprio nmero de registro dado ao documento; Livro de registro de documentos recebidos e/ou expedidos. de conhecimento comum o grande avano que a humanidade teve nos ltimos anos. Dentre tais avanos, incluem-se as reas que vo desde a poltica at a tecnolgica. Tais avanos contriburam para o aumento da produo de documentos. Cabe ressaltar que tal aumento teve sua importncia para a rea da arquivstica, no sentido de ter despertado nas pessoas a importncia dos arquivos. Entretanto, seja por descaso ou mesmo por falta de conhecimento, a acumulao de massas documentais desnecessrias foi um problema que foi surgindo. Essas massas acabam por inviabilizar que os arquivos cumpram suas funes fundamentais. Para tentar sanar esse e outros problemas, que recomendvel o uso de um sistema de protocolo. Dentre os cinco setores distintos das atividades dos arquivos correntes (Protocolo, Expedio, Arquivamento, Emprstimo e Consulta, Destinao) vamos dar ateno especial ao Protocolo. sabido que durante a sua tramitao, os arquivos correntes podem exercer funes de protocolo (recebimento, registro, distribuio, movimentao e expedio de documentos), da a denominao comum de alguns rgos como Protocolo e Arquivo. E neste ponto que os problemas tm seu incio. Geralmente, as pessoas que lidam com o recebimento de documentos no sabem, ou mesmo no foram orientadas sobre como proceder para o documento cumpra a sua funo na instituio. Para que este problema inicial seja resolvido, a implantao de um sistema de base de dados, de preferncia simples e descentralizado, permitindo que, to logo cheguem s instituies, os documentos fossem registrados, pelas devidas pessoas, no seu prprio setor de trabalho seria uma tima alternativa. Tal ao diminuiria o montante de documentos que chegam as instituies, cumprem suas funes, mas sequer tiveram sua tramitao ou destinao registrada. Algumas rotinas devem ser adotadas no registro documental, afim de que no se perca o controle, bem como surjam problemas que facilmente poderiam ser evitados (como o preenchimento do campo Assunto, de muita importncia, mas que na maioria das vezes feito de forma errnea). Dentre as recomendaes de recebimento e registro (SENAC. D. N. Tcnicas de arquivo e protocolo. Receber as correspondncias, separando as de carter oficial da de carter particular, distribuindo as de carter particular a seus destinatrios. Aps essa etapa, os documentos devem seguir seu curso, a fim de cumprirem suas funes. Para que isto ocorra, devem ser distribudos e classificados da forma correta, ou seja, chegar ao seu destinatrio Para isto, recomenda-se (SENAC. D. N. Tcnicas de arquivo e protocolo. Separar as correspondncias de carter ostensivo das de carter sigiloso, encaminhado as de carter sigiloso aos seus respectivos destinatrios; Tomar conhecimento das correspondncias de carter ostensivos por meio da leitura, requisitando a existncia de antecedentes, se existirem; Classificar o documento de acordo com o mtodo da instituio;, carimbando-o em seguida; Elaborar um resumo e encaminhar os documentos ao protocolo.
APOSTILAS OPO
RACIONALIZAO, EFICINCIA, PRESERVAO DA MEMRIA GESTO DE DOCUMENTOS

Esse procedimento pode representar um investimento intil quando incidir sobre documentos rotineiros, repetitivos, desprovidos de valor informativo, probatrio ou cultural, que poderiam ser eliminados, conservando-se deles apenas pequenas amostragens.
Conjunto de medidas e rotinas que garante o efetivo controle de todos os documentos de qualquer idade desde sua produo at sua destinao final (eliminao ou guarda permanente), com vistas racionalizao e eficincia administrativas, bem como preservao do patrimnio documental de interesse histrico-cultural. A gesto pressupe, portanto, uma interveno no ciclo de vida dos documentos desde sua produo at serem eliminados ou recolhidos para guarda definitiva. Nesse sentido, um programa geral de gesto compreende todas as atividades inerentes s idades corrente e intermediria de arquivamento, o que garante um efetivo controle da produo documental nos arquivos correntes (valor administrativo/vigncia), das transferncias aos arquivos centrais/intermedirios (local onde os documentos geralmente aguardam longos prazos precaucionais), do processamento das eliminaes e recolhimentos ao arquivo permanente (valor histrico-cultural). So de fcil reconhecimento, assim, os trs momentos da gesto, no necessariamente consecutivos: 1. Produo dos documentos: inclui a elaborao de formulrios, implantao de sistemas de organizao da informao, aplicao de novas tecnologias aos procedimentos administrativos. 2. Manuteno e uso: implantao de sistemas de arquivo, seleo dos sistemas de reproduo, automatizao do acesso, mobilirio, materiais, local. 3. Destinao final dos documentos: programa de avaliao que garanta a proteo dos conjuntos documentais de valor permanente e a eliminao de documentos rotineiros e desprovidos de valor probatrio e informativo. A avaliao de documentos de arquivo uma etapa decisiva no processo de implantao de polticas de gesto de documentos, tanto nas instituies pblicas quanto nas empresas privadas. Mas, o que significa avaliar documentos? Para o administrador, que est com seus depsitos abarrotados de documentos, sem dvida, a avaliao sugere uma eliminao imediata de papel, com vistas liberao de espao fsico. No entanto, se o processo de avaliao no for efetivamente implantado atravs das Tabelas de Temporalidade, no tardar muito para que a produo e acumulao desordenadas preencham novamente todos os espaos disponveis. Trabalho interdisciplinar que consiste em identificar valores para os documentos (imediato e mediato) e analisar seu ciclo de vida, com vistas a estabelecer prazos para sua guarda ou eliminao, contribuindo para a racionalizao dos arquivos e eficincia administrativa, bem como para a preservao do patrimnio documental. A avaliao consiste fundamentalmente em identificar valores e definir prazos de guarda para os documentos de arquivo, independentemente de seu suporte ser o papel, o filme, a fita magntica, o disquete, o disco tico ou qualquer outro. A avaliao dever ser realizada no momento da produo, paralelamente ao trabalho de classificao, para evitar a acumulao desordenada, segundo critrios temticos, numricos ou cronolgicos. Esse o grande problema no momento de avaliar massas documentais acumuladas nos arquivos centrais ou intermedirios, especialmente nos do servio pblico. O critrio de arquivamento dos processos administrativos ainda o sequencial numrico/cronolgico, de acordo com o nmero recebido no protocolo, no momento da autuao. Essa prtica resulta na mescla de documentos gerados no exerccio de funes diversas, o que dificulta a recuperao do contexto original de produo. A avaliao de documentos arquivados em sequncia numrica implica basicamente a anlise de documento por documento, o que bastante trabalhoso em face da massa documental acumulada com o decorrer do tempo. frequente, por isso, a eliminao sem critrio ou, o que igualmente grave, a reproduo do acervo em outros suportes, sem a prvia identificao e avaliao dos conjuntos documentais. O que interessa, nessa viso imediatista, a liberao de espaos.
CONCEITO DE CONSERVAO E RESTAURAO

Dentro de uma biblioteca, arquivo ou museu duas sees devem ser enfocadas: a de conservao e a de restaurao. 1 - Conservao - um conceito amplo e pode ser pensado como termo que abrange pelo menos trs (3) ideias: preservao, proteo e manuteno. Conservar bens culturais (livros, documentos, objetos de arte, etc) defend-lo da ao dos agentes fsicos, qumicos e biolgicos que os atacam. O principal objetivo portanto da conservao o de estender a vida til dos materiais, dando aos mesmos o tratamento correto. Para isso necessrio permanente fiscalizao das condies ambientais, manuseio e armazenamento. A preservao ocupa-se diretamente com o patrimnio cultural consistindo na conservao desses patrimnios em seus estados atuais. Por isso, devem ser impedidos quaisquer danos e destruio causadas pela umidade, por agentes qumicos e por todos os tipos de pragas e de microorganismo. A manuteno, a limpeza peridica a base da preveno. 2 - Conservao Preventiva (Restaurao) - tem por objetivo revitalizar a concepo original, ou seja, a legibilidade do objeto. A restaurao uma atividade que exige dos profissionais grande habilidade, pacincia, amor arte, pois nesta seo se praticam verdadeiras intervenes cirrgicas com os bens culturais, "a restaurao quase uma neurose da perfeio, em que o mais ou menos no existe" como disse certa vez a restauradora Marilka Mendes. Em uma restaurao nenhum fator pode ser negligenciado, preciso levantar a histria, revelar a tecnologia empregada na fabricao ou a tcnica de impresso utilizada e traar um plano de acondicionamento do objeto restaurado de modo que no volte a sofrer efeitos de deteriorao do futuro. Como sabemos so poucos os tcnicos ligados a esta rea e leva anos para formar um bom restaurador, por estes fatores podemos dizer que melhor: Conservar e preservar para no restaurar" AGENTES EXTERIORES QUE DANIFICAM OS DOCUMENTOS 1. FSICOS Luminosidade - a luz um dos fatores mais agravantes no processo de degradao dos materiais bibliogrficos. Temperatura - o papel se deteriora com o tempo mesmo que as condies de conservao sejam boas. O papel fica com sua cor original alterada e se torna frgil e isto se chama envelhecimento natural. Umidade - o excesso de umidade estraga muito mais o papel que a deficincia de gua 2. QUMICOS Acidez do Papel - Os papis brasileiros apresentam um ndice de acidez elevado (pH 5 em mdia) e portanto uma permanncia duvidosa. Somemos ao elevado ndice de acidez, o efeito das altas temperaturas predominante nos pases tropicais e subtropicais e uma variao da umidade relativa, teremos um quadro bastante desfavorvel na conservao de documentos em papel. Dentre as causas de degradao do papel, podemos citar as de origem intrnseca e as de origem extrnsecas. Poluio Atmosfrica - A celulose atacada pelos cidos, ainda que nas condies de conservao mais favorveis. A poluio atmosfrica uma das principais causas da degradao qumica. Tintas - a tinta um dos compostos mais importantes na documentao. Foi e usada para escrever em papis, pergaminhos e materiais similares, desde que o homem sentiu necessidade de registrar seu avano tcnico e cultural, e ainda indispensvel para a criao de registros e para atividades relacionadas aos interesses de vida diria. 119
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3. BIOLGICOS

Descentralizao do espao fsico, isto , os documentos e processos esto sempre disponveis, independente do local onde o utilizador aceda aplicao; Com o auxilio de um browser a pesquisa da informao dos documentos est facilitada e rpida; Formao de um Backup que permite a recuperao da informao em caso de incndio ou inundao do seu arquivo fsico; As solues de Gesto Documental tm mecanismos de controlo de acessos e segurana protegendo os seus documentos de acessos no autorizados. Casos de aplicao A Gesto Documental quer seja eletrnica ou em arquivo de papel est presente em todas as organizaes. As solues de Gesto Documental aplicam-se a um conjunto alargados de reas funcionais: Administrativa e Financeira (documentos financeiros) Qualidade (normas, procedimentos, auditorias e fichas de no conformidade) Produo (desenho tcnicos, normas e procedimentos operacionais e controlo de produo) Jurdica (contratos, propostas, concursos pblicos e cadernos de encargos) Servios a Cliente (informaes, apiam tcnico e documentos de Cliente) Marketing (estudos de mercado, brochuras e especificaes de produtos) Desenvolvimento (memrias descritivas, pesquisa e desenvolvimento) Recursos Humanos (contratos de pessoal, fichas tcnicas e regulamento)
Insetos - o ataque de insetos tem provocado graves danos a arquivos e bibliotecas, destruindo colees e documentos preciosos. Os principais insetos so: Anobideos (brocas ou carunchos) Thysanura (traa) Blatta orientalis (barata) Fungos - atuam decompondo a celulose, grande parte deles produzem pigmentos que mancham o papel. Roedores - A luta contra ratos mais difcil que a preveno contra os insetos. Eles podem provocar desgastes de at 20% do total do documento. 4. AMBIENTAIS Ventilao - um outro fator a considerar como elemento que favorece o desenvolvimento dos agentes biolgicos, quando h pouca aerao. Poeira - um outro fator que pode favorecer o desenvolvimento dos agentes biolgicos sobre os materiais grficos, a presena de p. 5. HUMANOS O Homem, ao lado dos insetos e microrganismos um outro inimigo dos livros e documentos, embora devssemos imaginar que ele seria ser o mais cuidadoso guardio dos mesmos.
Gesto documental
A gesto documental ou gesto de documentos um ramo da arquivstica responsvel pela administrao de documentos nas fases corrente e intermediria (primeira e segunda idade). Em termos informticos, a Gesto Documental uma soluo de arquivo, organizao e consulta de documentos em formato eletrnico onde existe toda a informao de natureza documental trocada entre os utilizadores da aplicao. Esta soluo permite a colaborao numa organizao atravs da partilha de documentos, beneficia e facilita os processos de negcio de uma empresa. A Gesto Documental integrada com outras solues, como por exemplo, a digitalizao, fax e email permitem gerir toda a informao no estruturada (documentos) importante da organizao. Num processo de gesto documental o seu inicio quando h a recepo do documento em que este passa pela fase de desmaterializao, ou seja, digitalizao do documento geralmente em formato papel para um formato eletrnico. Numa segunda fase os documentos em formato eletrnico so submetidos a uma classificao, de seguida h uma definio dos vrios estdios do ciclo de vida do documento ao longo da sua existncia, como por exemplo, a publicao, aprovao, distribuio, reencaminhamento e desactualizado (destrudo). Por ltimo, este processo disponibiliza ao utilizador um mtodo de localizao eficaz semelhante a um browser, por exemplo, o Google. Vantagens na sua utilizao As empresas que investem pela soluo Gesto Documental conseguem um retorno elevado pois reduzem a quantidade de documentos em papel, h um ganho na produtividade devido a uma uniformizao dos processos e facilitando a implementao de normas de qualidade. As vantagens na sua utilizao so as seguintes: Reduo do custo do nmero de cpias, aumento de produtividade na procura, no re-encaminhamento de documentos e reduo do espao de arquivo; Gesto de Informao Integrada conseguida a partir da consolidao transparente dos documentos eletrnicos (originados pela aplicaes Office) e de documentos com origem em papel; Uniformizao de Processos de reencaminhamento, aprovao, arquivo e eliminao dos documentos, mantendo o histrico de verses dos documentos; Digitalizao dos documentos;
AUTOMAO O novo mundo dos arquivos automao

.James M. Turner U. de Montreal Introduo Para bem se entender a problemtica atual dos arquivos, preciso compreender o sculo XX sob o ponto de vista da extraordinria rapidez da evoluo tecnolgica. suficiente lembrar que diversos atores, cada um tendo uma influncia profunda sobre a sociedade humana, se instalaram no cenrio tecnolgico durante esse perodo: por exemplo, a eletricidade, o rdio, o telefone, o automvel, o cinema, a mquina de escrever, para nomear somente alguns. A partir da Segunda Guerra Mundial, assiste-se chegada da fotocopiadora, a eletrnica, a televiso, os satlites, e sobretudo os computadores. A partir da dcada de 1970, a telemtica, ou seja, o computador conectado a outros computadores via linhas telefnicas, mudou profundamente as possibilidades de comunicao de documentos. Desde 1990, a Internet e a World Wide Web no cessam de nos espantar por causa do desenvolvimento quase cotidiano de novas possibilidades de interao no mundo da informao. Depois de muitos anos, a disciplina de arquivstica conheceu desenvolvimentos importantes no estabelecimento da teoria, nas tcnicas de organizao e nos mtodos de trabalho. Constata-se, entretanto, que apesar de nossa disciplina ainda no estar estabilizada definitivamente, desde j preciso rever seus fundamentos tericos e estabelecer um novo paradigma para a disciplina em funo das novas tecnologias da informao. til observar nesse contexto que no h nada de novo. Pode-se constatar que so sempre as mudanas tecnolgicas que determinam a maneira de se realizar nosso trabalho de organizao da informao. O surgimento de novas e importantes tecnologias no campo da informao, como nos casos do papel e da prensa de Gutenberg, causaram tambm mudanas fundamentais nos mtodos de trabalho das pessoas que geravam a informao no momento desses desenvolvimentos e pelos sculos seguintes. Essas tecnologias tambm mudaram profundamente a socieda120
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Outros fatores importantes que contribuem para as mudanas fundamentais nas teorias e nas prticas, quando se trabalha com os documentos eletrnicos, so a dependncia diante da mdia e dos aparelhos, a impossibilidade de entrevistar os aparelhos, a volatilidade da informao, sua segurana e sua integridade, e a proliferao de formatos proprietrios, de sistemas de explorao, de sistemas operacionais, de verses desses sistemas operacionais, bem como o preo do desenvolvimento de tudo isso. Breve, no espao de trinta anos, a natureza da matria de que tratam os arquivistas ter mudado radicalmente. Deve-se j distinguir o conceito de suporte daquele de informao. Antes, como a informao estava sempre integrada ao suporte, tratavam-se os dois ao mesmo tempo e pensavam-se nos dois como sendo uma coisa s: um documento. Para adaptar a expresso de Negroponte (1995), antes tratavam-se dos tomos, hoje tratam-se dos bits. Questes atuais Para os fins de nossa apresentao hoje, dividimos as questes em cinco categorias: os documentos e seus suportes, a interconectividade, a normalizao, a converso e a preservao. Os documentos e seus suportes: A tendncia para a numerizao faz com que quase a totalidade dos arquivos seja j criado em formato informtico. claro, pode-se encontrar excees; entretanto, essa tendncia clara. Ora, o antigo papel pode durar milhares de anos, mesmo em ms condies. Pode-se maltrat-lo e mesmo assim ler facilmente o texto que est relatado sobre o papel. Ao contrrio, os suportes eletrnicos so muito instveis, mesmo nas melhores condies. A durao dos suportes eletrnicos suficiente para muitas situaes, claro, mas pouca para a conservao a longo prazo dos arquivos. O problema tributrio do fato de que nossa tendncia adotar, para fins de gesto da informao, as tecnologias criadas para outros fins. Para conjugar-se ao problema da longevidade dos suportes, tem-se recorrido ao repiquage. Periodicamente, copia-se o sinal eletrnico sobre um suporte novo a fim de assegurar sua sobrevida. Todavia, hoje, os desenvolvimentos tecnolgicos esto de tal forma rpidos, que esta prtica no mais suficiente. Agora a mudana que precisa ser vista a "migrao", ou seja, a prtica no somente de copiar um documento eletrnico antigo sobre um suporte novo, mas tambm de o converter a uma verso mais recente do sistema operacional empregado para o conceber, ou ainda em um outro sistema operacional mais normalizado e capaz de o ler, a fim de assegurar sua consultabilidade a longo prazo. A interconectividade, representada atualmente pela Internet e pelo Word Wibe Web, acrescenta uma dimenso nova problemtica. No somente pode-se conectar dois computadores via rede telefnica, mas vse hoje redes inteiras de computadores interligadas em uma vasta superrede em escala mundial. V-se nesse contexto do desenvolvimento da Infovia, numerosas vantagens para os depsitos dos arquivos: por exemplo, a visibilidade, a difuso ampla das fontes, a facilidade de consulta pelos usurios, a possibilidade do teletrabalho para os arquivistas. Mas at onde deveria ir esta presena? Dever-se-ia contentar com informaes gerais num resumo das fontes, ou seria melhor colocar em linha os instrumentos de pesquisa, os planos de classificao, os calendrios de conservao, e eventualmente o texto inteiro de documentos manuscritos? Deverse-ia fornecer o acesso via as redes s nossas bases de dados, aos documentos eletrnicos, s imagens de documentos manuscritos? Por outro lado, esse novo mundo nos apresenta um problema filosfico: sobre a Infovia, h uma verdadeira distino entre arquivos numricos e bibliotecas numricas ( arquivos digitais e bibliotecas digitais)? Se todos os textos so conservados em formato eletrnico, em que a cpia original estocada num computador para consulta atravs das redes, ou seja, se um documento de arquivo torna-se um fichrio informtico e se um livro tornase tambm um fichrio informtico, podemos ainda distinguir as bibliotecas dos arquivos ( Preserving digital information 1996, 7)? Esse problema demonstra a que ponto as mudanas tecnolgicas so profundas. Nesse complexo contexto , os metadados, essas camadas de dados adicionais que utilizamos para descrever e organizar os dados contidos nos documentos eletrnicos, ganham muita importncia. H mltiplos tipos de metadados: para a apresentao do documento (por exemplo, os sinais de estilos, de caracteres itlicos), para exprimir suas relaes com outros documentos (por exemplo, de linhas, de pontos), para exprimir a cataloga121
de em seu conjunto. Ns que vivemos sobre a terra nesse momento somos testemunhas de desenvolvimentos que se desenrolam a uma velocidade impressionante. Histrico recente Durante os anos de 1960 assiste-se implantao de computadores nos governos e corporaes mais importantes. Muito caros, esses aparelhos so sensveis temperatura e precisam ser instalados nos locais talhados sob medida e com acesso controlado. Os computadores no so muito inteligentes, mas o que interessa que podem calcular com muita rapidez. Somente hoje os computadores comeam a ser capazes de tratar de atividades mais inteligentes. Ao mesmo tempo, as organizaes de menor tamanho buscam a mquina de escrever eltrica, que se espalha durante os anos de 1960 e 1970. Por volta do fim dos anos de 1970 assiste-se chegada de aparelhos dedicados ao tratamento de textos. Ainda uma vez, os preos so to elevados que somente as organizaes bastante importantes tm condies de usar essas mquinas. Ao mesmo tempo, as mquinas de escrever eletrnicas chegam ao mercado, mas sua utilizao no se torna muito difundida em razo da chegada quase simultnea dos microcomputadores. O aparecimento dos microcomputadores em 1980 muda radicalmente o quadro tecnolgico. O computador pessoal custa menos que um automvel. Hoje um computador custa muito menos que um carro e capaz de executar as importantes operaes que os grandes computadores do tipo mainframe no realizavam nos anos de 1960 e 1970. O novo ambiente, que se instala rapidamente, cria um problema de escala para os aparelhos administrativos, que se vem impossibilitados de seguir tantos desenvolvimentos. Por exemplo, a poltica do NARA ( National Archives and Records Administration, nos Estados Unidos) sobre os arquivos ordinolingues est to mal estabelecida (aproximadamente 25 anos aps o comeo da informatizao), que a chegada da microinformtica nos obriga a interrogar sobre a pertinncia dessa poltica (Bergeron 1992,54). Alis, os exemplos de perdas de arquivos eletrnicos importantes se multiplicam: os dados do recenseamento americano de 1960, a primeira mensagem de correio eletrnico em 1964, os dados sobre as florestas do Brasil capturadas por satlite nos anos de 1970, os dados da NASA, e assim por diante. Os exemplos americanos so caractersticos da situao por toda parte do mundo. A situao hoje Atualmente a capacidade dos computadores muda de modo radical e muito velozmente, abalando assim os fundamentos tericos do arquivismo. Ns transferimos para o ambiente informatizado as polticas desenvolvidas para os documentos sobre papel, mas a complexificao das tecnologias e a influncia dessas ltimas sobre nossos mtodos de trabalho foram de tal ordem que essas polticas no so mais suficientes. O documento eletrnico tornou-se um conjunto de relaes ou de trechos de informao, podendo residir em diferentes arquivos (Bergeron 1992, 53). Por exemplo, o relatrio anual de uma companhia pode consistir em arquivos de texto, cada um redigido por uma pessoa diferente, empregando um processador textual diferente num ambiente informtico diverso. Pode-se encontrar na relao das fotos e outros grficos criados com outros sistemas operacionais, assim como os quadros estatsticos criados com diferentes sistemas operacionais, e ainda grficos gerados por outros sistemas, tudo reunido em um documento eletrnico colocado em pgina para a impresso sobre papel ainda por outro sistema operacional, e ainda com uma verso diversa para ser instalada no Web. O leitor recebe um simples documento em papel, mas o arquivista responsvel pelo documento eletrnico deve pensar a organizao para a armazenagem, a marcao e a preservao de todos esses arquivos, bem como a relao entre eles. Outro problema de capacidade: no se pode mais conservar a informao apenas em formato linear. O hipertexto e as ligaes hipertextuais e hipermiditicas, assim como as estruturas relacionais das bases de dados, acrescentam uma outra dimenso e complexificam mais o problema. Por outro lado, a chegada dos arquivos multimdia torna mais complexos do que nunca os arquivos eletrnicos (Bergeron 1992,53).
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texto com a sua colocao na pgina exigida, e substituiro, pode-se esperar, esses sistemas operacionais intermitentes tal como o Acrobat dAdobe, que oferece uma colocao em pgina que exige muita memria informtica, mas que est sempre em forma de ficha no manipulvel, como uma telecpia. Os problemas associados imagem fixa e em movimento so ainda mais importantes. A questo mais notvel associada a esse gnero de documentos a dimenso dos fichrios quando esses documentos so informatizados. Para a imagem fixa, no h mais problema com as simples imagens em preto e branco, mas cada pixel que compe a imagem tem necessidade de muito mais profundidade para exprimir as cores, e assim mais memria informtica. Para uma imagem em torno de 20 cm por 25 cm, preciso mais ou menos 1Mo de memria. Para a imagem em movimento, sem compresso, necessita-se 40 Mo/imagens. A taxa de affichage do filme de 24 imagens/segundo, e do vdeo, 30 imagens/segundo. O custo em memria para estocar um filme de 90 minutos ento de 960 Mo por segundo de filme, e ento de 59,6 Go por minuto e de 3,5 To/hora, ou seja, aproximadamente 5 To por 90 minutos de filme. A ttulo de exemplo do que estes algarismos representam em um caso concreto, pode-se notar que o sistema Cineon de Kodak, um dos poucos sistemas disponveis para a numerao da imagem em movimento, necessitaria de 33 grossos cassetes para estocar este filme, ao custo de 13.000 $ US pela fita magntica somente! Alm disto, o sistema necessitaria de 110 horas para converter a imagem em movimento do formato analgico ao formato numrico. Isto se traduz por mais de uma hora de tratamento por minuto de filme. No falamos ainda de custos de tratamento. E com tudo isso, seria necessrio transplantar cassetes em dez ou vinte anos para evitar a perda de todo esse trabalho! Como os suportes numricos no so confiveis para a conservao a longo prazo, enaltece-se s vezes a impresso sobre papis do cdigo informtico codificado em algarismos 1 e 0, em razo das propriedades de conservao a longo praz do papel. Mais tarde um sistema operacional de reconhecimento tico de caracteres ler o cdigo para reconstituir o fichrio informtico. Para a imagem em movimento, esta prtica no ser nada prtica, pois um clculo rpido nos d os algarismos seguintes, baseados sobre um sistema que permite a resoluo comandada de 320 milhes de pixels por imagem: a 24 imagens/segundo, sero necessrios aproximadamente 8 bilhes de pixels/segundo de filme 35mm. No ritmo de 6000 bits/pgina (quando se datilografa com entrelinha simples, calcula-se 3000), contaremos 5600 pginas (uma pilha de aproximadamente 5m) por cada segundo de filme, e portanto 180 m3 por minuto de filme, vale dizer, 16 km de espao para estocar nosso filme de 90 minutos! Decididamente, no se poder considerar a numerao das colees de imagem em movimento antes de encontrar maneiras mais econmicas de estocar os fichrios assim criados. Considerando a preservao e a conservao dos arquivos eletrnicos, podemos nos voltar um pouco para as concluses do grupo de trabalho sobre a preservao dos arquivos numricos (Preserving digital information 1996, 37). Este grupo de trabalho conclui que a responsabilidade primeira para a informao numrica permanece com os criadores, os fornecedores e, eventualmente, os proprietrios. Alm disso, o grupo enaltece a criao de uma infra-estrutura muito profunda (deep infrastructure) capaz de suportar um sistema distribudo de dados. Na disposio de uma tal estrutura, criar-se- um processo de certificao de organizaes capazes de estocar, de migrar e abastecer o acesso s colees numricas. Estas organizaes certificadas teriam o direito legal de intervir pela salvaguarda de documentos depositados alhures, em caso de perigo de destruio, seja por uma ameaa fsica integridade dos documentos, seja por uma mudana de polticas de conservao em outro lugar, devido privatizao de um arquivo, por exemplo. Obstculos automao Nesta parte, resume-se brevemente alguns obstculos atuais automao dos arquivos. Em nvel das infra-estruturas, a banda frequentada ter necessidade de ser acrescida consideravelmente antes que se possa responder convenientemente s necessidades dos usurios cujo nmero no cessa de crescer. Devemos prever eventualmente o acesso universal Internet e seus sucessores, como o caso do correio escala internacional, ou ainda do telefone. Lembremos que no momento somente uma 122
o, a classificao, a indexao ( os pontos de acesso para o tema), para gerir o fichrio informtico (por exemplo, as informaes tcnicas concernentes ao formato do fichrio), etc.. Porm, sobretudo a normalizao dos metadados que de uma importncia capital nesse contexto. Se se deseja permitir o acesso a muita informao via redes, tem-se todo o interesse em normalizar prticas de descrio e de organizao, seno o usurio ser obrigado a aprender a linguagem de cada novo sistema com o qual deseja trabalhar. Muitas iniciativas nesse sentido foram empreendidas, por exemplo, as Regras para a Descrio dos Documentos de Arquivos (RDDA, no Canad), a Encoded Archival Description (EAD, nos Estados Unidos), a Standart Generalized Markup Language (SGML, norma ISO 8879), e a Duplin Core, a Wrawick Framework e seus sucessores (15 elementos de base para a comunicao de documentos em rede). Resta ainda muito trabalho a fazer, especialmente o aperfeioamento das normas e sua implantao universal de forma independente dos sistemas operacionais e do material informtico. O que nos permite ser otimistas que, a longo prazo, seremos os conservadores de documentos altamente estruturados e onde as informaes concernentes estrutura e organizao desses documentos "viajem" atravs das redes com os documentos como parte integrante de tudo isso, no importando onde esto os diversos destinatrios eletrnicos pelo mundo afora. Com a sistematizao das prticas, passa-se de um mundo tecnolgico catico a um mundo ordenado. Para chegar a um mundo no qual toda a informao est em formato eletrnico e acessvel a quem possua um computador e uma ligao com as redes, precisaria considerar a converso macia dos fichrios j existentes, seno no se poderia consultar as informaes mais recentes. Como assinalava Clifford Lynch, este importante observador das atividades das grandes redes, se se confia nas informaes disponveis em linha, teremos a impresso de que a histria da raa humana sobre a terra comeou em 1970. Que fazer ento com as informaes acumuladas em nossos depsitos depois de sculos? preciso demonstrar se a converso dos fichrios existentes desejvel, se ela necessria, se ela possvel. No momento, entretanto, h obstculos importantes, especialmente as infra-estruturas atuais, o estado das tecnologias e os custos necessrios. Tomemos por exemplo o estado dos numriseurs e os sistemas operacionais de reconhecimento tico de caracteres (ROC). O alvo desses ltimos permitir a converso de documentos impressos sobre papel e fichrios tratveis por computador e isso a custo abordvel. Mas os melhores sistemas operacionais atuais no fazem prova de uma taxa de resultados alm de 97% ou 98% (Linke 1997, 70). Em princpio, isso pode parecer muito elevado, mas quando se considera que aquilo se traduz por cerca de trinta erros por folha A4 datilografada em espao duplo, compreende-se facilmente que a interveno humana necessria para efetuar a correo de cada pgina antes que a possamos considerar como consultvel. Por outro lado, seria necessrio prever muitas vezes no apenas a converso de textos em octetos, mas tambm uma restruturao dos dados. Por exemplo, um fichrio de informao estocado sobre fichas de carto tomar sem dvida a forma de uma base de dados. preciso no somente prever os campos evidentes nas estruturas, mas tambm de outros para acomodar a informao analgica e aquela que pode ser acrescentada mo sobre as fichas, seno h perda de informaes. Consideremos igualmente o caso da dimenso dos fichrios de imagens de pginas, fichrios onde o texto no tratvel por computadores, mas que se pode ler sobre uma tela. A uma resoluo de 400 pontos por polegada (ppp), se conta em torno de 85Ko/pgina. Porm, quando melhora-se a resoluo para 600 ppp, ele nos custa em espao de estocagem cerca de 500 Ko/pgina. Para atender a resoluo do microfilme, precisaria escanear a 1000 ppp. A ttulo de exemplo desse problema escala de um arquivo, nota-se que para contar o estado civil dos habitantes de Qubec, em torno de 18 milhes de certides, ele custar 650 Go de espao de estocagem para registrar somente as imagens desses dados, que no estaro ainda em formato de fichrios manipulveis para uso, sem falar nos trinta meses de trabalho para efetuar essa pesquisa (Lubkov 1997, 42). Para disfarar os problemas desses fichrios de imagens que permitem ao usurio ver a colocao de um texto na pgina, mas que no o permite manipular os dados, desenvolve-se atualmente linguagens de descrio de pginas. Isto acrescentou uma camada de metadados, permitindo afixar o
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rimentamos, por exemplo, e intervir de maneira interativa para nos apontar as solues possveis. Veremos disponveis em linha de demonstraes vdeo para nos mostrar como executar tal funo, como executar tal tarefa, efetuar tal manobra informtica. Alm disso, o desenvolvimento de tipos de memria viva e morta que no se apagam automaticamente ou que no se corrompem em funo de uma falha de eletricidade nos permite assegurar nossos temores psicolgicos face a nossas relaes com esses instrumentos que tm uma importncia to grande em nossas vidas. Veremos eventualmente a automatizao de procedimentos de salvaguarda, de formao de usurios, de migrao de dados e de outras funes arquivistas. Finalmente, com o tempo assistiremos sem dvida ao desenvolvimento de suportes informticos to inabalveis quanto o velho papel. Terminando, ser bom lembrar que ns nos encontramos atualmente no meio desse turbilho tecnolgico, que o papel que representamos neste momento de uma grande importncia histrica, pois a presente gerao de arquivistas que assegura a transio entre dois mundos tecnolgicos fundamentalmente diferentes um do outro. na gesto dessa transio que ns podemos tirar vantagem de nossas atividades para os prximos anos. Traduo de Andra Arajo do Vale, Carla da Silva Miguelote e Rejane Moreira.
nfima parte da populao global est em linha, e que mesmo nos pases industrializados falamos apenas de dez ou quinze por cento da populao. A questo da priso ASCIL, expresso de Mitchell Kapor para designar o problema das lnguas no inglesas que lutam para ostentar suas marcas diacrticas no meio informtico, extremamente importante no contexto das redes. A consortium Unicode trabalha h vrios anos para desenvolver um cdigo informtico que d conta de todas as lnguas escritas, mas esse cdigo toma 16 bits de memria para cada caracter comparado a 7 ou 8 para os dados codificados em ASCIL, e os produtores de sistemas operacionais no os adotam muito rapidamente. Todavia, com o desenvolvimento das solues a baixo custo dos problemas de estocagem e de tratamento, este problema importante vai, sem dvida, ser solucionado num futuro no muito distante. Um passo importante: a World Wide Web Consortium vem de anunciar (julho 1997) a publicao da primeira verso de trabalho da HTML 4, a qual adota como jogo de caracteres a Unicode. Ao nvel dos suportes fsicos, o obstculo principal sua instabilidade. necessrio encontrar solues neste nvel para evitar que estejamos eternamente condenados a substituir a intervalos relativamente curtos a totalidade de arquivos que possumos. No momento, no h nada alm de tecnologias experimentais, mas preciso crer que o problema ser resolvido eventualmente. Passa-se sob silncio os problemas de deteriorao qumica e biolgica. Ao nvel do endocage, assinalemos os problemas de integridade e autenticidade dos dados. Os arquivistas precisam ter confiana de que os documentos informticos dos quais eles tm a guarda no podem ser alterados, e que o documento que eles oferecem aos usurios por consulta o mesmo que eles receberam por arquivo. Ao nvel dos sistemas operacionais, tem-se a necessidade de desenvolver os sistemas melhor integrados s necessidades dos arquivistas e dos usurios, tanto ao nvel das linhas diretas entre os sistemas de gesto e documentos quanto ao nvel da interao pessoa-mquina. Visto desta ltima perspectiva, os sistemas operacionais disponveis atualmente so bastante penosos, no recorrem seno de maneira muito primitiva aos aparelhos cognitivos dos usurios. Como vimos, a converso dos fichrios permanece um problema importante por vrias razes. Podemos assinalar particularmente as dificuldades de converso de fichrios de ordem tcnica e aqueles de ordem econmica. Alm disso, teramos vantagem em considerar como inaceitvel a prtica atual de versar os dados nos sistemas de informao sem controle de qualidade, ao dizer que se far correes mais tarde. Muito frequentemente vimos que as condies econmicas no permitem essas correes. As pessoas que administram os oramentos tm a impresso de que os trabalhos esto completos, e so os usurios que sofrem a utilizao desses dados no verificados e no corrigidos. Como o caso em qualquer ouro lugar, o controle de qualidade importante no arquivamento de dados eletrnicos. Terminando, analisaremos o problema considervel da pilha de fichrios necessria para a estocagem de imagens em movimento quando estas ltimas so numerosas, os problemas arquivsticos associados compreenso de imagens para melhor estoc-las, o trabalho considervel requerido para efetuar os trabalhos de converso, os custos implicados nesse processo, e o problema ao nvel da infra-estrutura incapaz de tratar convenientemente esses enormes fichrios. Solues a longo prazo Apesar dos numerosos e importantes problemas associados atualmente aos arquivos automatizados, podemos ainda assim esperar ver melhoras considerveis a curto, mdio e longo prazo. A importncia dos trabalhos em curso nos deixa crer que se ver o controle dos dados desde sua criao at sua disposio eventual, seja por eliminao, seja por sua instituio como arquivos permanentes. Nossos mtodos, nossos processos, nossas prticas, nossas normas sero estabilzadas eventualmente. O turbilho tecnolgico no qual nos encontramos atualmente dar lugar aos mtodos normalizados, sobre os quais trabalhamos atualmente. No que concerne aos computadores, esses instrumentos de trabalho to importantes nossa vida, veremos bem eventualmente a chegada de computadores melhor educados para responder a nossas necessidades. Eles sero capazes de detectar um problema de funcionamento que expe-
Tabela de temporalidade
Tabela de temporalidade o instrumento com o qual se determina o prazo de permanncia de um documento em um arquivo e sua destinao aps este prazo, pois existem documentos que devem ser guardados por mais tempo como os relacionados s reas contbil, fiscal, financeira e pessoal. Ela muito utilizada pelos rgos pblicos, importante frisar que a eliminao de documentos de arquivos, devem obedecer s normas do CONARQ, em destaque os documentos produzidos por todos os rgos integrantes do poder pblico. Segundo Wadson Faria (2006, p. 35), a tabela de temporalidade documental (TTD) o instrumento de gesto arquivstica que determina: os prazos em que os documentos devem ser mantidos no arquivo corrente (setorial); quando devem ser transferidos ao arquivo intermedirio (central); e por quanto tempo devem ali permanecer.
Alm disso, a TTD estabelece critrios para a migrao de suporte (microforma, digitalizao etc.) e para a eliminao ou recolhimento dos documentos ao arquivo permanente. Comisso permanente de avaliao de documentos necessrio que cada organizao faa a constituio legal de sua Comisso Permanente de Avaliao de Documentos. Dependendo do porte da mesma, poder haver mais de uma Comisso. A comisso permanente de avaliao de documentos tem por finalidade assessorar Diviso de Arquivo Geral nas aes e procedimentos referentes a avaliao documental, tambm orientar e realizar a anlise, avaliao e seleo da produo documental produzida e acumulada, deve ser formada por representantes dos mais importantes setores da instituio. Caractersticas Tabela de temporalidade documental deve ser vista como um documento institucional e normativo, servindo de suporte para questes que se referem a perodos de permanncia de documentos no arquivo da mesma. Os processos de arquivamento que no estejam orientados por uma TTD, necessitam frequentemente de novas reorganizaes, pois o crescimento em volume passa a no ter limites, ser descontrolado e desordenado. A equipe do arquivo ter que dedicar um tempo considervel para trabalhos de triagem frequentes, pois quanto mais ampla for a TTD, no que diz respeito a cobertura da massa documental produzida pela organizao, maior ser a eficcia da mesma no processo de arquivamento. A pessoa responsvel pelo processo de arquivamento tem que ter um conhecimento bsico sobre as ferramentas da TTD para que haja o melhor funcionamento do arquivo.
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Vantagens

muito importante a existncia de regras, normas e procedimentos a serem adoptados para que os critrios a aplicar nas organizaes sejam uniformes. As regras que se encontram nesta hiperligao so bsicas e podem ser adaptadas a qualquer organizao ou servio de forma a proporcionar critrios uniformes Classificao Numrica A classificao numrica utiliza a sequncia natural dos nmeros inteiros para ordenar os elementos de um conjunto de documentos. Este sistema de classificao utilizado em conjunto com outros sistemas, normalmente, com o sistema alfabtico, para que se possam arquivar ou recuperar os documentos. Est combinao pode ser traduzida em ficheiros remissivos, ordenados alfabeticamente, ou mediante a utilizao de meios informticos que permitiro a localizao os documentos para posterior utilizao. Este sistema tem como vantagens principais: o fato de permitir a classificao de um modo indefinido e sem interrupes; possibilita a deteco imediata da falta de um processo ou documento pela ausncia do nmero sequencial correspondente, j que se torna mais fcil ler nmeros do que letras e permite uma arrumao dos documentos ou processos de forma rpida e expedita. O principal inconveniente o fato de se tornar muito difcil a localizao de um documento ou processo quando se lana erradamente um nmero. Classificao Alfa-numrica A classificao alfa-numrica resulta da combinao dos sistemas de classificao alfabtica e numrica. Baseia-se, na atribuio de um nmero ou conjuntos de nmeros a uma determinada classe alfabtica para posterior arquivamento e localizao. Este sistema misto permite diminuir substancialmente o risco de erro no arquivamento dos documentos e processos, j que estes so localizados pelo nmero atribudo a classe, procurando-se a seguir, na sequncia alfabtica. A probabilidade de erro fica assim restringida ao espao compreendido pela classe. Exemplo: O n 1 corresponde classe compreendida entre: Aa Al O n 2 corresponde classe compreendida entre: Am Az O n 3 corresponde classe compreendida entre: Ba Bl O n 4 corresponde classe compreendida entre: Bm Bz O n 5 corresponde classe compreendida entre: Ca Cl O n 6 corresponde classe compreendida entre: Cm Cz E assim sucessivamente Se quisermos localizar um processo referente a Costa, Jos Gonalves, temos de o procurar no n 6 (Cm Cz) e dentro desta classe encontrase arquivado por ordem alfabtica. Classificao Cronolgica A classificao cronolgica tem por base a possibilidade em agrupar determinado nmero de documentos de acordo com as divises naturais do tempo: anos, meses, semanas, dias e horas. Este sistema, como se pode observar, muito semelhante ao sistema numrico simples e utiliza-se, muitas das vezes, em combinao com outros sistemas classificativos, sobretudo, o alfabtico. A localizao de um documento classificado cronologicamente requer um conhecimento perfeito da data exata (ano, ms ou dia) sem a qual no ser possvel localiza-lo. Este tipo de classificao no oferece especiais dificuldades quando se procede a incorporao de novos documentos. Quando se pretende localizar e recuperar os documentos necessrio elaborar fichas remissivas alfabticas, por exemplo de assuntos, que possibilitam a indicao da data do documento. As conservatrias do Registro Civil, por exemplo, so servios onde a ordenao e pesquisa de documentos elaborada mediante recurso s datas de nascimento, casamento, morte e de outros assuntos. Este tipo de classificao aplicado em arquivos de documentos de origem contabilstica: faturas, pagamentos de contribuies, ordenados e outros assuntos relacionados com esta e em Arquivos Histricos e Etnogrficos, uma vez que proporciona a ligao do passado ao presente e nos mostrando-nos a evoluo das instituies ao longo da histria. Classificao Geogrfica
So inmeras as vantagens da aplicao de uma TTD, como por exemplo, diminuio da ocupao do espao fsico, agilidade na recuperao da informao, definies de responsabilidade para com a gesto dos processos de arquivamento, diminuio com custos operacionais, controle geral da massa documental, eficcia sobre a gesto documental. Dicas As organizaes devem levar em considerao algumas orientaes prticas para efetivao das TTDs que so as seguintes: planejar com simplicidade sobre os mecanismos de execuo, a participao de todos da organizao para criao da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos, obteno de conhecimento sobre a estrutura funcional da organizao, de seu objetivo, ou seja, das atividades meio e fim, conhecer a tipologia documental produzida ou recebida pela organizao.
Arquivamento de arquivo.
so:
ordenao
de
documentos
Os principais Sistemas ou Tipos de classificao utilizados em arquivos Classificao Alfabtica Classificao Numrica Classificao Alfa-numrica Classificao Cronolgica Classificao Geogrfica Classificao Ideolgica Classificao Decimal Classificao Decimal Universal (CDU) Classificao Automtica Vejamos todas como : Classificao Alfabtica A classificao alfabtica o sistema de classificao mais conhecido, o mais utilizado e o mais antigo de todos. Se primeira vista nos d a sensao de ser o mais simples de aplicar, essa simplicidade aparente. Quando a documentao a ser classificada pouco numerosa e se refere a pessoas fsicas, so poucos os problemas que surgem. Contudo, se o volume da documentao for elevado surge o problema dos homnimos. Da mesma forma quando a documentao diz respeito a denominaes de organismos ou empresas, frequentemente em forma de siglas, a sua classificao pode tornar-se complexa e de difcil resoluo. No sistema de classificao alfabtico, os grupos principais so ordenados pelas letras do alfabeto e dentro de cada grupo os documentos a serem classificados organizam-se segundo a ordem alfabtica da palavrachave, permitindo intercalar, continuadamente, novos documentos no lugar correspondente. por isso considerado um sistema aberto. A coincidncia do primeiro apelido numa srie de documentos obriga a tomar como recurso uma nova palavra-chave para servir de orientao na classificao de documentos. Este procedimento pode no resolver o problema e ter de se arranjar uma terceira palavra-chave para a sua resoluo e assim sucessivamente. Os critrios assim aplicados para solucionar estes problemas so subjetivos e susceptveis de serem escolhidos segundo o capricho do tcnico que classifica no momento, e pode originar aplicaes diferentes para um mesmo organismo. Este problema s pode ser ultrapassado com a elaborao e aplicao de normas que regulam as classificaes, como j acontece em alguns pases, por exemplo na Frana. Independentemente das normas a serem aplicadas, h um determinado nmero de regras que se utilizam genericamente e que permitem, partida, encontrar a palavra-chave do documento a ser classificado para, posteriormente, ser ordenado por ordem alfabtica. Antes de proceder a explanao destas regras, convm referir, que qualquer denominao susceptvel de decomposio em vrias palavraschaves. Por exemplo, o nome Francisco Manuel Costa pode descompor-se em trs palavras-chave: a primeira, Francisco; a segunda, Manuel; e a terceira, Costa. Isto quer dizer, que qualquer uma das partes do nome de uma pessoa ou organizao susceptvel de ser escolhida como palavrachave e pode ser ordenado alfabeticamente.
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Sendo as divises de segunda categoria e derivadas do grupo 5 as seguintes: 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 Ainda se pode subdividir o grupo de segunda categoria o n 55 noutro de terceira categoria: 550 551 552 553 554 555 556 557 558 559 Com este sistema pretendia-se abranger a totalidade dos assuntos ou matrias que iriam ser objeto de classificao, baseando-se no principio de que a formao dos nmeros decimais ilimitada e entre dois nmeros decimais, consecutivos da mesma ordem, podem intercalar-se outros dez da ordem imediatamente inferior. Exemplo: 51. Expediente e arquivo 510. Expediente e arquivo em geral 511. Arquivo 512. Seleco documental 513. Reprografia 514. Entrada e sada de correspondncia 5140. Entrada de correspondncia 5141. Sada de correspondncia 515. Servios auxiliares 5150. Servios auxiliares em geral 5151. Transportes pelas cantinas 516. Telefone 517. Viaturas Apesar deste sistema de classificao ter imensos simpatizantes devido sua aparente simplicidade acontece, porm, que enferma de alguns inconvenientes, entre os quais, a rigidez que impe na diviso dos vrios ramos do conhecimento humano; um sistema relativamente moroso, quer na sua construo, quer na sua aplicao organizao espacial do arquivo e posterior localizao, exigindo pessoal especializado. Classificao Decimal Universal (CDU) A classificao Decimal Universal (CDU) um esquema de classificao uniformizado e normalizado, amplamente usado nacional e internacionalmente, que visa cobrir e organizar a totalidade do conhecimento humano. Henri Lafontaine e Paul Otlet publicaram, em 1905, a primeira edio do que viria a ser a Classificao Decimal Universal. Esta primeira edio do Manuel du Repertoire Bibliografique Universal um desenvolvimento do esquema base utilizado por Dewey que distribui a totalidade do conhecimento em dez grandes classes, que por sua vez, so divididas em dez subclasses que se dividem em dez grupos. Cada conceito traduzido por uma notao numrica ou alfanumrica por exemplo, ao conceito geral de educao corresponde a notao numrica 37. A CDU baseia-se em trs princpios fundamentais os quais so: Classificao: por ser uma classificao no sentido restrito da palavra agrupa ideias nos seus aspectos concordantes. Universalidade: inclui cada um dos ramos do conhecimento humano, encarando-os sob os vrios aspectos. Decimalidade: a totalidade do conhecimento humano dividida em dez classes, cada uma das quais, por sua vez, se subdivide de novo decimalmente, pela adio de cifras decimais. Este sistema mais utilizado em bibliotecas e servios de documentao para a elaborao de ficheiros por assuntos ou matrias e posterior catalogao e arrumao do material bibliogrfico. Em Portugal, o uso deste sistema de classificao generalizado, tanto nas Bibliotecas Universitrias, como nas Bibliotecas Pblicas e Escolares. A CDU tem vindo a ser continuamente ampliada e modificada para fazer face ao surgimento de novos conceitos e conhecimentos do saber humano, principalmente, na rea da cincia e tecnologia. A CDU composta por: Uma tabela principal de matrias, que enumera hierarquicamente o conhecimento, nas referidas 10 classes. As divises principais so: 0 Generalidades 1 Filosofia. Psicologia 125
Este sistema utiliza um mtodo idntico ao cronolgico com a diferena de que os documentos so classificados e agrupados com base nas divises geogrficas/administrativas do globo: pases, regies, provncias, distritos, conselhos, cidades, vilas, aldeias, bairros, freguesias, ruas e outros critrios geogrficos e de localizao. Este sistema combinado com outros sistemas classificativos, como por exemplo; o alfabtico, o numrico ou o decimal, com vista a um melhor acondicionamento e localizao dos documentos e a sua informao. O sistema de classificao geogrfica resulta do fato de haver necessidade de localizar fatos ou pessoas num espao geogrfico determinado, como por exemplo; as colees ou sries filatlicas que normalmente so agrupadas por localidades, pases, regies e outros critrios relacionados com estes. muito utilizado em museus etnogrficos e de arte popular. Classificao Ideolgica A classificao ideolgica, tambm designada como ideogrfica, metdica ou analtica baseia-se, fundamentalmente, na diviso de assuntos, ideias, conceitos e outras divises, sendo os documentos referentes a um mesmo assunto ou objeto de conhecimento, ordenados segundo um conceito chave ou ideia de agrupamento, colocando-se a seguir, de forma alfabtica. Este sistema parte da anlise de um assunto e divide-o em grupos e sub-grupos com caractersticas cada vez mais particulares e restritas exigindo um certo controlo e disciplina devido grande variedade de palavras com significados anlogo. Para aplicar este sistema necessrio elaborar um instrumento de trabalho que sirva de orientao para a classificao de assuntos nos arquivos e que se designa normalmente por classificador ou listagem por assuntos. O classificador deve ser elaborado respeitando um determinado nmero de regras, tais como, evitar as abstraes (por abrangerem matrias demasiado vastas) e afastar a utilizao de palavras com significados anlogos, colocando-se na lista uma remissiva para a palavra-chave que est a ser utilizada. Para que o nosso trabalho fique completo deve-se submeter a listagem a uma cuidadosa avaliao pelos utentes do arquivo, de forma a poder introduzir os melhoramentos necessrio que permitam a recuperao dos documentos arquivados Este instrumento deve ser periodicamente revisto e atualizado, e deve refletir a estrutura interna do organismo. As principais vantagens atribudas a este sistema classificativo resultam do fato de se poder ter uma viso global dos assuntos que so abordados na documentao, permitir o agrupamento dos documentos de acordo com o seu contedo, ser extensvel at ao infinito e de ser altamente flexvel. A tcnica que se costuma aplicar na diviso dos assuntos a seguinte: Diviso do assunto em captulos Diviso de cada captulo em famlias Diviso de cada famlia em grupos, representando assuntos especializados Diviso eventual de cada grupo em sub-grupos, indicando uma diviso particular Classificao Decimal O sistema de classificao decimal pode ser considerado um critrio classificativo resultante da combinao da classificao numrica com a ideolgica. Este mtodo classificativo foi idealizado pelo bibliotecrio norteamericano Mevil Dewey que a definia, na essncia, como uma classificao de assuntos relacionados a um ndice relativo. No s foi criada para a arrumao dos livros nas prateleiras mas tambm para indicaes nos catlogos, recortes notas, manuscritos e de um modo geral, todo material literrio de qualquer espcie. Foi aplicado pela primeira vez a partir de 1851, na biblioteca de Amhrest College de Massachussets, nos Estado Unidos da Amrica e com bons resultados. A classificao decimal consiste, essencialmente, na diviso dos assuntos ou matrias em 10 grupos de primeira ordem ou categoria (0 a 9) que por sua vez se podem subdividir em grupos de segunda ordem e assim sucessivamente. Assim, por exemplo, ao grupo de primeira categoria ou principal atribuda a seguinte numerao: 0123456789
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Conceitos fundamentais Arquivologia ou Arquivstica Cincia e disciplina que objetiva gerenciar todas as informaes que possam ser registradas em documentos de arquivos. Para tanto, utiliza-se de princpios, normas, tcnicas e procedimentos diversos, que so aplicados nos processos de composio, coleta, anlise, identificao, organizao, processamento, desenvolvimento, utilizao, publicao, fornecimento, circulao, armazenamento e recuperao de informaes. Com suas bases modernas fundamentadas na Revoluo Francesa, a arquivologia gere a informao que tem por objetivo tornar-se evidncia ou prova de que algum evento ocorreu. Tambm a este campo do conhecimento cabe estudar a informao ligada a processos de trabalho. Ainda hoje h aqueles que confundem as funes e prticas de bibliotecas,museus e arquivos, visto que essas trs instituies se ocupam da guarda, conservao e processamento de documentos para uso futuro ou corrente. No entanto, a natureza do documento e a finalidade de cada instituio difere e caracteriza cada uma delas, distintamente. Essas trs entidades que se ocupam da guarda de documentos podem ser chamadas de rgos de documentao. Arquivo O termo arquivo pode se referir tanto a um conjunto de documentos quanto instituio que o armazena. Documento Unidade de registro de informaes (ideias e fatos), qualquer que seja o suporte ou formato utilizado . suscetvel de consultas, pesquisas ou estudos, e tambm pode ser utilizado como evidncia ou prova, neste caso servindo para, respectivamente, evidenciar ou comprovar a ocorrncia ou existncia de fatos, fenmenos, formas de vida e pensamentos do homem, em uma determinada poca ou lugar. Documentao o conjunto dos documentos que tratam de determinado assunto ou elucidam certos fatos, servindo para evidenci-los ou comprov-los. Alternativamente, tambm pode se referir disciplina que trata das atividades de manipulao das informaes contidas nos documentos, para posteriormente disponibiliz-las aos usurios. Formato a unio de todas as caractersticas de um documento: suas caractersticas fsicas, as tcnicas de registro que foram utilizadas nele, a estrutura da informao nele registrada, e seu contedo informativo . Fundo Nome dado ao conjunto de documentos que possuem todos a mesma provenincia. O mesmo que arquivo. Suporte o material no qual as informaes so registradas. Plano de classificao documental O objetivo primordial de uma eficaz estruturao dos arquivos consiste na criao de condies para a recuperao da informao de forma rpida, segura e eficaz. Por esta razo, no incio de funcionamento de um arquivo deve-se estabelecer o plano de classificao documental ou plano do arquivo, que consiste em: Elaborao de frmulas e padres homogneos para o registro dos atos administrativo independentemente do suporte. Atribuio de cdigos de classificao. Definio da temporalidade dos documentos. Padronizao da tipologia documental. Garantia de acesso aos administradores e ao usurio do servio pblico. Para iniciar o objetivo de garantir agilidade no acesso s informaes e a meta de aumentar a transparncia e a qualidade no servio pblico, 126
2 Religio. Teologia 3 Cincias Sociais 4 Classe actualmente no usada 5 Cincias Exactas. Cincias naturais 6 Cincias Aplicadas. Medicina. Tecnologia 7 Arte. Arquitectura. Recreao e Desporto 8 Lingustica. Lngua. Literatura 9 Geografia. Biografia. Histria Cada classe principal subdivide-se decimalmente em subclasses que por sua vez tambm se subdividem em reas cada vez mais especializadas. As tabelas auxiliares, que representam no assuntos, mas formas de os especificar (por lugar, tempo, forma, lngua, etc.), flexibilizando muito mais a representao dos conceitos. Um ndice, lista alfabtica de conceitos. A cada conceito corresponde uma notao que serve de guia na consulta da tabela principal, para mais fcil e rapidamente se localizar a notao adequada ao assunto que se pretende pesquisar. Uma das principais vantagens desta classificao reside na sua dimenso universal e internacional, dada a sua independncia face a todas as expresses idiomticas, o que facilita enormemente a pesquisa e a troca de informao ao nvel internacional. No seguimento do exemplo anterior, tal significa que a notao 37 e o conceito que lhe est associado, igual em todas as bibliotecas do mundo que adaptem este sistema de classificao. O seu grande inconveniente resulta da sua aplicao que exige pessoal altamente especializado dado que um grande risco classificar matrias diferentes com o mesmo nmero. Classificao Automtica As operaes de classificao podem ser objeto de uma automatizao em moldes parciais, j que a inteligncia humana continua a ser indispensvel para selecionar o assunto principal e determinar as informaes secundrias. Atualmente a sua aplicao feita a ttulo experimental em algumas bibliotecas. A classificao automtica assenta no seguinte princpio geral: ao caracterizar diversos objetos de uma coleo organizando-os por sries de atributos (data, forma, lngua, domnio, e outros), possvel comparar, agrupando, de dois em dois e contar para cada par o nmero de atributos comuns. O resultado conduz colocao em conjunto dos objetos que possuem caractersticas frequentes, constituindo classes no priori mas sim posteriori. O interesse que desperta a classificao automtica situa-se ao nvel da pesquisa documental. Ela permanece sem utilidade em organizaes que j possuem a classificao fsica das obras, sendo incapaz de recriar automaticamente um esquema classificatrio. A concepo e desenvolvimento de uma linguagem classificatria e a sua aplicao a um determinado fundo documental so de competncia exclusiva do domnio do homem. A Associao Internacional para a Classificao situada na Alemanha publica sob o patrocnio da FID (Federao Internacional de Documentao, a revista International Classification onde se apresentam estudos sobre a teoria dos conceitos, a terminologia sistemtica e a organizao do saber. Estas organizaes e outras interessam-se pelos mtodos matemticos aplicveis neste domnio. Esta matria foi retirada do site de Joaquim Ribeiro
Arquivstica viso geral Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. A origem da arquivstica no conhecida. No entanto, as duas primeiras obras sobre o assunto, de que se tem conhecimento, foram dois manuais de autoria do nobre alemo Jacob von Ramingen. Esses antecessores da cincia arquivstica foram impressos em 1571, sob o ttulo "Von der Registratur" ("O Registrador"), e provavelmente foram escritos durante a primeira metade do sculo XVI, por isto Ramingen pode ser considerado o "pai" (antecessor) desta disciplina, e seus manuais podem ser considerados os responsveis pelo surgimento de uma tradio arquivstica que continuou a existir na Alemanha durante pelo menos mais dois sculos. Em 2010, os manuais de Ramingen foram traduzidos do alemo para o ingls por JBLD Strmberg.
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acetato, que quando em decomposio, por hidrlise, gera o cido actico vinagre, etc. So extrnsecos os fatores de deteriorao que no provm do suporte, mas sim, do meio externo a ele. Podem ser de natureza fsica (luminosidade, temperatura, umidade), qumica (poluio ambiental e poeira), biolgica (microorganismos fungos; insetos: barata, cupim, traa, broca; roedores e o prprio homem) e mecnica (manuseio incorreto, desastres). As prticas de conservao de documentos arquivsticos Documentos de arquivo se caracterizam por terem sido produzidos e/ou recebidos por instituies ou por pessoa fsica que, no desenvolvimento de suas atividades, constituem provas ou informaes; so de carter orgnico e refletem os atos estabelecidos durante as funes exercidas. O documento de arquivo, para ser preservado, depende dos procedimentos adotados em sua produo, tramitao, acondicionamento e armazenamento fsico, tal como consta na p. 6 das Recomendaes para a Produo e Armazenamento de Documentos de Arquivo, elaborado pelo Conselho Nacional de Arquivos. Dessa forma, a vida til do documento ampliada e as informaes nele contidas so protegidas de possveis danos. A conservao de documentos arquivsticos segue algumas etapas: Higienizao: considerada a primeira delas. Antes, contudo, deve ser feito um levantamento de quais materiais podero ser utilizados para que a limpeza possa ser efetuada sem causar danos ao material. Esta etapa visa a limpar e a remover as sujidades encontradas em um suporte documental. Ela pode ser mecnica, com a utilizao de pincis, flanelas, aspirador de p, bisturi, pina, esptula, cotonetes, borracha de vinil, luvas, mscaras, papel mata-borro, pesos, cola metilcelulose, etc. J a limpeza qumica tem por finalidade a remoo de colas, etiquetas, fitas adesivas, grampos, clipes; aqui so utilizados solventes, que devem ser manipulados cuidadosamente. Se o suporte estiver frgil essa etapa no poder se realizar, pois o documento pode vir a se fragmentar; Estabilizao: nessa etapa, os furos, rasgos e partes que esto faltando so tratados, visando a cessar a ao de deteriorao; no entanto, isso deve ser feito mediante anlise do melhor procedimento a ser empregado; Acondicionamento: aqui se avalia em que lugar e de que forma os documentos tratados devem ser mantidos. Deve-se analisar quais invlucros devem ser utilizados para cada tipo de natureza documental; as caixas, pastas e envelopes devem ter o formato que se adeque ao documento ali armazenado. J o mobilirio (em geral, arquivos, estantes e armrios) deve servir para facilitar o acesso ao documento ao mesmo tempo em que se adequa ao suporte e ao formato. O invlucro, juntamente com o mobilirio, deve garantir proteo contra possveis danos; rea de armazenamento: o ambiente onde ficaro guardados os documentos arquivsticos deve ser climatizado. imprescindvel o controle de umidade relativa e da temperatura. Aconselha-se a utilizao de acabamento inerte, sem a utilizao de madeiras que oscilam conforme a temperatura e ainda podem liberar gases que prejudicam os documentos. Deve-se ter ateno para o isolamento de portas e janelas. Para a iluminao, lmpadas com baixa incidncia de raios ultravioleta (UV); Plano de Emergncia: as instituies devem contar com este plano para salvaguardar o local de armazenamento; deve direcionar-se para a preveno contra possveis riscos e para o salvamento de acervos em situaes de calamidade com fogo, gua, insetos, roubo e vandalismo (Conarq, 2005, p. 16); Manuseio e deslocamento dos documentos: o manuseio, tanto daqueles que esto tratando do acervo quanto dos usurios, deve ser feito, preferencialmente, com a utilizao de luvas e mscaras; esses cuidados protegem a sade de quem os manipula, alm de proteger os documentos. O transporte de documentos entre sees deve ser feio por carrinhos, evitando que os documentos caiam no trajeto e assegurando sua integridade.
necessrio priorizar a aplicao de instrumentos arquivsticos fundamentados em princpios de classificao que recuperem o contexto no qual os documentos foram produzidos, recebidos e acumulados, associados avaliao documental, controle e acompanhamento da produo, tramitao, arquivamento e destinao final de documentos. Preservao, conservao e restaurao de documentos A Conservao tem por objetivo a adoo de um plano para a desacelerao do processo de degradao. importante diferenci-la da Restaurao e da Preservao; a primeira trata das medidas que visam a estabilizar os danos atravs da recuperao dos documentos deteriorados; j a Preservao tem uma dimenso mais abrangente, j que conjugam iniciativas administrativas, polticas e sociais de proteo das possveis deterioraes que comprometem a inteireza e a existncia dos documentos e, consequentemente, das informaes neles contidas, muitas vezes portadoras da histria e da memria de um indivduo, de uma instituio, localidade, comunidade, pas, etc. As instituies que sero aqui abordadas arquivos, bibliotecas e museus necessitam de planejamento para que os materiais ali presentes possam ser preservados. As prticas de conservao, restaurao e preservao, na arquivstica, corresponde com as atividades finalsticas da instituio, mas so importantes para que suas informaes se mantenham ntegras. importante salientar que tais organizaes, atualmente, tm a mesma funo, que disponibilizar os documentos e informaes sob sua guarda; elas possuem um mesmo passado, pois durante algum tempo as definies sobre arquivo, biblioteca e museu coadunavam, j que a finalidade, a forma fsica dos documentos e os objetivos eram os mesmos. O que h de distino entre elas que os arquivos atendem a ordenao documental de uma pessoa fsica ou jurdica; a biblioteca mantm seus livros impressos para a consulta do pblico; e o museu disponibiliza peas e objetos para a apreciao do pblico. Com isso, para que se mantenha a memria social contida nos materiais que se encontram nesses estabelecimentos fundamental que iniciativas que interfiram diretamente no processo de deteriorao sejam colocadas em prtica, pois desta forma as informaes contidas nos suportes sero mantidas para as futuras geraes. No entanto no deve ser esquecida a influencia dos pesquisadores na manuteno das informaes presentes em instituies que disponibilizam o acesso a seu acervo. A importncia da conservao reside no fato de que os documentos constituem-se num registro cultural de uma determinada poca e lugar, que podem ser significativos tanto para pequenos grupos quanto para toda a humanidade. Conservar manter vivo, de alguma forma, um patrimnio, uma memria. Conservar vs. Restaurar Por vrias vezes, o restauro do documento parte crucial para o processo de conservao do mesmo. No entanto, necessrio ter em mente que: O objeto original importante; As marcas que ele carrega podem ser de importncia histrica; Certifique-se que sua interferncia seja mnima; Qualquer alterao no objeto original deve ser facilmente reconhecvel futuramente e reversvel, caso seja necessrio, sem dano ao objeto original. Fatores de deteriorao comum encontrarmos acervos em pssimo estado de conservao e como reflexo dessa realidade, podemos perceber uma alta incidncia de documentos deteriorados. A informao pode estar contida em diversos suportes e estes provem de naturezas distintas (orgnica animal ou vegetal - e sinttica) e, portanto, reagem com o meio de maneiras diferentes, em termos de deteriorao. So intrnsecos os fatores de deteriorao que advm do material que compe o prprio suporte. Geralmente, so de natureza qumica. Ex.: acidez do papel, devido presena da lignina e a qumica adicionada s fibras para branqueamento; pelcula cinematogrfica que contem nitrocelulose, suscetvel a autoingnio; pelcula cinematogrfica de
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Segundo a enciclopdia online Wikipdia o bibliotecrio : Um profissional liberal (bacharel, mestre ou doutor) que trata a informao e a torna acessvel ao usurio final, independente do suporte informacional. Ele trabalha em bibliotecas centros de documentao e pode gerir redes e sistemas de informao alm de gerir recursos informacionais e trabalhar com tecnologia de ponta. Ora, se o bibliotecrio trata a informao e a torna acessvel ao usurio final seria interessante que este profissional tambm busque compreender, minimamente, os aspectos pelos quais levam um acervo, por exemplo, a se deteriorar. uma questo tica fazer com que todos tenham acesso informao. Prevenir a deteriorao do suporte no qual encontra-se a informao condio necessria para que todos tenham acesso ela. Por isso, funo tica no s do arquivista, mas de todos os profissionais da informao fazer com que haja uma boa conservao e preveno da informao. No importa se em bibliotecas, museus, teatros, na rua. Todos devem zelar pela conservao e preservao da informao. O ponto de vista que quero defender neste texto a de que o bibliotecrio deve assumir uma posio de gestor da informao, ou seja, deve assumir uma postura de um profissional bem informado e que tenha noes mnimas acerca dos riscos que pode vir a enfrentar. Gerir a informao no significa dominar tudo e todos os procedimentos de conservao, preservao e restaurao de documentos, mas sim entender um pouco mais a fundo as causas, efeitos e danos que podem ocorrer caso este profissional no entenda alguns aspectos essenciais, neste caso sobre a conservao e preservao de documentos. Com uma viso de gesto o bibliotecrio saber, por exemplo, caso enfrente alguma adversidade, quem chamar para resolver um problema. Saber treinar e orientar seus funcionrios a no cometer deslizes que podem acarretar problemas para a conservao do acervo. Creio que essa viso de gesto acerca da conservao e preservao de documentos tem faltado ao bibliotecrio. Este tem encarado seu trabalho apenas com um agente que prepara a informao para ser utilizada pelo usurio final, no se importando com os aspectos de preservao e conservao. preciso entender que deve haver um trabalho em conjunto com os colegas arquivistas. Os bibliotecrios devem lutar juntos pela preservao e conservao dos documentos. Afinal, trabalhando em conjunto tudo flui melhor. O muselogo e a conservao Segundo a definio aprovada em 6 de julho de 2001, pela 20 Assembleia Geral em Barcelona, Espanha, museu uma Instituio permanente, sem fins lucrativos, a servio da sociedade e do seu desenvolvimento, aberta ao pblico e que adquire, conserva, investiga, difunde e expe os testemunhos materiais do homem e de seu entorno, para educao e deleite da sociedade. O museu , portanto, uma instituio de cunho social, a fim de proporcionar ao pblico o acesso informao. O muselogo, profissional regulamentado e capacitado para o trabalho em espaos museais, como define a lei n 7.287 de 18 de dezembro de 1984 , deve, no exerccio de sua funo, coletar, conservar, preservar e divulgar o acervo museolgico. Logo, para que a funo do museu enquanto comunicador e o muselogo como mediador da informao sejam cumpridas, de fato, a conservao e preservao do acervo de suma importncia. por meio do objeto museal - frequentemente um objeto fsico, podendo sua constituio ser dos mais variados materiais que o muselogo ir dar voz ao discurso. por meio dele, tambm, que se desenvolve pesquisas de carter histrico, social e afins. E este objeto, no estando em condies adequadas de conservao, pode ficar mudo. Deste modo pode-se dizer que essencial para o muselogo, salvaguardista do bem material e imaterial, a constante preocupao em manter as peas de seu acervo, independentemente de sua composio fsica, integras para que assim a posteridade tambm possa usufruir de capacidade comunicacional.
A importncia da preservao e conservao em outras reas do conhecimento O pesquisador e a conservao O artigo 19 da Declarao Universal dos Direitos do Homem de 1948 adotado pela Assembleia das Naes Unidas afirmou que toda pessoa tem direito de receber e transmitir informaes e ideias, sendo assim, o acesso s informaes contidas nos documentos de arquivo reconhecido como um direito universal de toda sociedade. Sendo os arquivos patrimnio nacional, guardies da memria institucional e coletiva, necessrio que todos que o utilizem participem de maneira ativa na sua conservao. A guarda e a conservao dos documentos no so fins em si mesmos, s fazem sentido se houver livre acesso ao acervo, um direito legal e legtimo do cidado. Os documentos esto submetidos a diversos tipos de agente de degradao, dentre estes agentes est o homem que capaz dos maiores atos de vandalismo, intencionais ou por desconhecimento. O principal fator de deteriorao relacionado ao homem o manuseio inadequado, os pesquisadores devem ser orientandos quanto forma mais adequada de seu manuseio, para isso uma srie de medidas deve ser de conhecimento e adotadas pelo pesquisador no momento de sua pesquisa: No umedecer as pginas do livro com saliva, seja no momento de transio das pginas ou no ato de falar em cima dos documentos; Manter as mos sempre limpas; No caso de livros, no retirar da estante puxando-os pela borda superior; No comer enquanto consulta documentos no arquivo, pois evita deixar cair restos alimentares, o que contribui para a no proliferao de bichos no ambiente; No se apoiar com os cotovelos no documento; No rasgar as pginas; No fazer anotaes no suporte; No tocar os documentos com mos suadas; No dobrar os documentos; No colar clips, grampos, presilhas metlicas e fitas adesivas; No tirar fotos usando o flash; e etc. Todas essas aes provocam danos irreversveis no suporte, comprometendo toda a informao. Na poca atual, existe uma maior conscientizao das responsabilidades individuais e sociais, por isso o movimento que se estabelece entre o uso e a preservao de bens patrimoniais se torna possvel, posto que tanto o arquivo quanto o pesquisador buscam o exerccio da cidadania, auxiliando-se mutuamente na conservao e preservao do acervo documental, no permitindo que se perca o registro das trajetrias, dos desafios, dos smbolos, imagens e representaes que permearam a construo social de sua comunidade. O bibliotecrio e a conservao Gostaria de comear esse texto salientando a importncia da conservao, preservao e restaurao de documentos para os profissionais da informao. Sabemos que sem um trato correto e adequado aos suportes em que se encontram as informaes seria invivel pesquisar, fazer histria, construir o conhecimento de forma slida. Existem diversos manuais que auxiliam os profissionais da informao a conservar e preservar acervos, documentos etc., mas no ser meu foco neste texto. Para saber um pouco mais sobre esse assunto recomento a leitura de alguns autores como Cassares (2000), Beck (1991). Quero tratar especificamente da importncia da preservao e conservao de documentos no mbito da biblioteconomia, ou mesmo para os bibliotecrios. Quando falamos de preservao e conservao de documentos, por um instante, talvez, venha nossa mente a imagem do arquivista ou at mesmo de uma equipe de um setor de conservao e restaurao de documentos dentro de algum rgo pblico. Esquecemos muitas vezes que esse um assunto importantssimo e que diz respeito a todos os profissionais da informao: arquivistas, muselogos, bibliotecrios, informticos. Mais especificamente tratando sobre o profissional da biblioteconomia vou dar uma definio bastante simplista da profisso de bibliotecrio.
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O historiador e a conservao

ao seu papel de gestor informacional, ou seja, est ligado diretamente gesto do capital mais importante das organizaes: a informao. Diante da necessidade de se desenvolver os processos de trabalho dentro das organizaes e de constante aperfeioamento do fluxo de documentos gerados no desempenho de suas atividades, o papel do arquivista mudou de um simples organizador, que atuava focando a organizao do documento produzido (sem ter como foco central o usurio desta informao), para um gestor que tem o papel de melhorar o fluxo dos processos dentro da instituio, organizar documentos (com foco no usurio da informao) e criar polticas de segurana da informao (como forma de proteger o capital intelectual). Outra funo do profissional arquivista que anteriormente no existia em seu mbito de atuao desenvolver a viso de que deve atuar diretamente para preservar e disponibilizar a informao e no propriamente ou apenas o suporte informacional, ou seja, este profissional deve fazer uso dos meios e polticas para que as informaes sejam perpetuadas. Para tal propsito, no basta conservar o suporte, mas trabalhar com polticas de produo documental, tratamento e conservao (preventiva e curativa) que contemplem a preservao do contedo informacional. Os referenciais tericos arquivsticos As trs correntes De acordo com Rousseau e Couture (1998, p. 70), a arquivstica pode ser abordada de trs maneiras: Maneira administrativa (records management), cuja preocupao ter em conta o valor primrio do documento; principal
A importncia da preservao de nossa memria, composta pelos inmeros documentos acumulados com o tempo primordial e deveria ser de conscincia de todos. Mas infelizmente no o . Principalmente pela dificuldade da prtica dessa seleo: qual o valor histrico de um documento? - este processo to essencial quanto difcil e problemtico. O reconhecimento de que os arquivos so elementos do patrimnio cultural das naes estimulam a reflexo sobre o papel do historiador e dos arquivistas sobre os arquivos como espao para o exerccio da interdisciplinaridade. Primeiro devemos quebrar o antigo conceito de valor histrico, aqui no se subentende uma ordem hierrquica de fatos ou personagens. Por isso torna-se difcil essa seleo, pois devemos pensar naquilo que ser til para os historiadores e pesquisadores futuros ao explorarem por inteiro, do macro ao micro, nossa sociedade. E tais parmetros variam de acordo com a historiografia vigente. Um historiador que estuda o perodo da Antiguidade se v tateando no escuro pela escassez de documentos materiais ou escritos. Agora, no contemporneo, a situao inversa, estamos inundados por informaes dinmicas e extremamente volteis. Alm do mais, com o invento da World Wide Web, parece que retrocedemos quela voz coletiva dos aedos da Grcia histrica. Onde a informao no tem dono e passvel de constantes alteraes o que desvaloriza sua credibilidade. As perspectivas da pesquisa histrica se ampliaram ao longo do tempo, introduzindo novas abordagens, temporalidades e sujeitos, antes confinados as salas de pesquisas, os historiadores que pouco questionavam o processo de formao dos acervos permanentes dos arquivos passaram a ter papel ativo na produo, organizao e conservao dos acervos e refletir sobre o acesso a essas informaes. A ampliao do que passou a ser considerado documento pelo historiador, obrigou-o a refletir sobre suas fontes e convidou-o a reconstruir o dilogo com as disciplinas da Cincia da Informao, especialmente com a Arquivologia, a Museologia e a Informtica. O papel do historiador de imensa prioridade para a conservao de nossa memria e, no entanto vemos poucos exemplos desse intercmbio. A necessidade de preservao dos arquivos enquanto elemento para o desenvolvimento da cultura e identidade nacionais foi resultado de um longo processo, no qual interagiram no apenas o Estado e a sociedade civil, mas tambm os historiadores e arquivistas, este dilogo precisa continuar, a conservao resultante da fora de todos os profissionais que dependem do arquivo para a realizao de seu trabalho. A profisso de arquivista O arquivista um profissional de nvel superior, com formao em arquivologia ou experincia reconhecida pelo Estado . Ele pode trabalhar em instituies pblicas ou privadas, centros de documentao, arquivos privados ou pblicos, instituies culturais etc. o responsvel pelo gerenciamento da informao, gesto documental, conservao, preservao e disseminao da informao contida nos documentos. Tambm tem por funo a preservao do patrimnio documental de um pessoa (fsica ou jurdica), instituo e, em ltima instncia, da sociedade como um todo. Ocupa-se, ainda, da recuperao da informao e da elaborao de instrumentos de pesquisa, observando as trs idades dos arquivos: corrente, intermediria e permanente. O arquivista atua desenvolvendo planejamentos, estudos e tcnicas de organizao sistemtica e conservao de arquivos, na elaborao de projetos e na implantao de instituies e sistemas arquivsticos, no gerenciamento da informao e na programao e organizao de atividades culturais que envolvam informao documental produzida pelos arquivos pblicos e privados. Uma grande dificuldade que muitas organizaes no se preocupam com seus arquivos, desconhecendo ou desqualificando o trabalho deste profissional, delegando a outros profissionais as atividades especficas do arquivista. Isto provoca problemas quanto qualidade do servio e de tudo o que, direta ou indiretamente, depende dela. O arquivista um profissional muito importante dentro das organizaes pblicas ou privadas no mundo atual. Tal importncia se deve
Maneira tradicional, que pe a tnica exclusivamente no valor secundrio do documento; ou Maneira nova, integrada e englobante, que tem como objetivo ocuparse simultaneamente do valor primrio e do valor secundrio do documento. Segundo Faria (2006, p. 29), entre os referenciais arquivsticos destacam-se os princpios fundamentais, os conceitos de fundo e documento de arquivo, o ciclo de vida dos documentos, os conceitos de valor primrio e valor secundrio, o princpio do respect des fonds, as funes de classificao documental e avaliao documental, e a definio de instrumento de gesto arquivstica. Ciclo de vida dos documentos ou a teoria das trs idades arquivos correntes, intermedirios e permanentes Arquivo de primeira idade, corrente, ativo ou de momento: constitudo de documentos em curso ou consultados frequentemente, conservados nos escritrios ou nas reparties que os receberam e os produziram ou em dependncias prximas de fcil acesso . Por documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os documentos tramitam bastante de um setor para outro, ou seja, podem ser emprestados a outros setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados. Arquivo de segunda idade, intermedirio ou limbo: constitudo de documentos que deixaram de ser frequentemente consultados, mas cujos rgos que os receberam e os produziram podem ainda solicit-los , para tratar de assuntos idnticos ou retomar um problema novamente focalizado. No h necessidade de serem conservados prximos aos escritrios. A permanncia dos documentos nesses arquivos transitria. So por isso tambm chamados de limbo ou purgatrio, sendo estes termos adotados na Gr-Bretanha para designar esta fase. Arquivo de terceira idade, permanente, histrico ou de custdia: constitudo de documentos que perderam todo valor de natureza administrativa e que se conservam em razo de seu valor histrico ou documental e que constituem os meios de conhecer o passado e sua evoluo . Estes so os arquivos propriamente ditos, pois ali os documentos so arquivados de forma definitiva. Estas fases so complementares, pois os documentos podem passar de uma fase para outra, e para cada uma corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, consequentemente, uma organizao adequada, ou seja, as unidades de acondicionamento (pastas, 129
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Dispensa de licitao: a lei diversificou os casos em que a Administrao pode ou deve deixar de realizar licitao, tornando-a dispensada ( aquela que a prpria lei declarou-a como tal), dispensvel ( toda aquela que a Administrao pode dispensar se assim lhe convier). Lei 8.666/93 art. 17, I e II; art. 24, I a XX) Inexigibilidade de licitao: ocorre quando h impossibilidade jurdica de competio entre os contratantes, quer pela natureza especfica do negcio, quer pelos objetivos sociais visados pela Administrao; a lei, por exemplo, considera inexigvel a licitao para aquisio de produtos que s possam ser fornecidos por produtor ou vendedor exclusivo. a dispensa e a inexigibilidade de licitao devem ser necessariamente justificadas e o respectivo processo deve ser instrudo com elementos que demonstrem a caracterizao da situao emergencial ou calamitosa que justifique a dispensa, quando for o caso; a razo da escolha do fornecedor do bem ou executante da obra ou do servio; e a justificativa do preo. Procedimento da Licitao: inicia-se na repartio interessado com a abertura de processo em que a autoridade competente determina sua realizao, define seu objeto e indica os recursos hbeis para a despesa (fase interna); qual se desenvolve atravs dos seguintes atos (fase externa): a) Edital: o instrumento pelo qual a Administrao leva ao conhecimento pblico a abertura de concorrncia, de tomada de preos, de concursos e de leilo, fixa as condies de sua realizao e convoca os interessados para a apresentao de suas propostas; nulo o edital omisso em pontos essenciais, ou que contenha disposies discricionrias ou preferenciais; a divulgao obrigatria pela imprensa oficial e particular. O texto deve ser articulado contendo todos os elementos que o constituem, a saber: 1) objeto; 2) prazo e condies; 3) garantias; 4) local e condies de exame do projeto bsico e do projeto executivo, se houver; 5) condies de participao na licitao; 6) fornecimento de informaes relativas a licitao; 7) critrio de julgamento; 8) critrio de aceitabilidade dos preos unitrio e global; 9) critrio de reajuste de preos; 10) condies de pagamento e atualizao financeira dos valores; 11) recursos admissveis; 12) recebimento do objeto; 13) outras indicaes (arts. 40, I a XVII). - Impugnao administrativa do edital: o edital discriminatrio ou omisso em pontos essenciais pode ser impugnado por qualquer cidado, alm dos interessados em participar do certame; deve ser apresentada at 5 dias teis da data fixada. - Carta-Convite: o instrumento convocatrio dos interessados no convite (modalidade de licitao); por lei, dispensa a publicidade; - Recebimento da documentao e propostas: o ato que inicia a fase de habilitao; sempre pblico, caracteriza-se pela abertura dos envelopes que contm a documentao e pelo exame da regularidade formal dos documentos de habilitao, lavrando-se as atas e os termos respectivos; no poder ser tomado conhecimento de papel ou documento no solicitado, exigir mais, considerar completa a documentao falha, nem conceder prazo para a apresentao dos faltantes. - Habilitao dos licitantes: o ato pelo qual o rgo competente, examinada a documentaomanifesta-se sobre os requisitos pessoais dos licitantes, habilitando-os ou no; a habilitao realizada em oportunidades diversas e o por sistemas diferentes: na concorrncia (aps a abertura da licitao, antes do julgamento); na tomada de preos (antes da instaurao do procedimento); no convite ( feita pelo rgo licitante; em todas as modalidades de licitao a habilitao consistir na verificao e reconhecimento da habilitao jurdica, da regularidade fiscal, da qualificao tcnica e da qualificao econmico-financeira, levando-se em considerao ainda, em casos especiais, a real disponibilidade financeira e a real capacidade operativa dos proponentes. 130
catlogos etc.), adotadas na fase corrente sero substitudas por unidades mais adequadas ao funcionamento da fase intermediria, que, por sua vez, adotara acondicionamento diferente da fase permanente . Classificao segundo a valorao dos documentos Valor administrativo: ou primrio, refere-se ao valor que o documento apresenta para o funcionamento da instituio. o valor pelo qual o documento foi criado (todo documento nasce com um objetivo administrativo) e por isso est presente em todo documento quando de sua criao. um valor temporrio, perdendo seu valor administrativo quando atingir todas as finalidades que se possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituio. Valor histrico: ou secundrio, refere-se possibilidade de uso dos documentos para fins diferentes daqueles para os quais foram originariamente criados, quando passa a ser considerado fonte de pesquisa e informao para terceiros e para a prpria administrao. O documento, aps perder seu valor administrativo, pode ou no adquirir valor histrico, e uma vez tendo-o adquirido, este se torna definitivo no podendo jamais serem eliminados.
9 Noes de licitao pblica: fases, modalidades, dispensa e inexigibilidade.

A licitao o antecedente necessrio do contrato administrativo, o contrato o consequente lgico da licitao; a licitao s dispensada nos casos previstos em lei. Conceito e finalidades da licitao: Licitao o procedimento administrativo, mediante o qual a Administrao seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse; desenvolve-se atravs de uma sucesso ordenada de atos vinculantes, o que propicia igual oportunidade a todos os interessados e atua como fator de eficincia e moralidade nos negcios administrativos. Princpios da Licitao: resumem-se nos seguintes preceitos: - Procedimento formal: o que impe a vinculao da licitao s prescries legais que a regem em todos seus atos e fases; no se decreta nulidade onde no houver dano para qualquer das partes. - Publicidade de seus atos: abrange desde os avisos de sua abertura at o conhecimento do edital e seus anexos, o exame da documentao e das propostas pelos interessados e o fornecimento de certides de quaisquer peas, pareceres ou decises com ela relacionadas. - Igualdade entre os licitantes: princpio impeditivo da discriminao entre os participantes do certame; seu desatendimento constitui a forma mais insidiosa de desvio de poder. - Sigilo na apresentao das propostas: consectrio da igualdade entre os licitantes; constitui ilcito penal, alm da anulao do procedimento, qualquer antecipao referente as propostas. - Vinculao ao Edital: o princpio bsico; no pode a Administrao fixar no edital a forma e o modo de participao, e no decorrer do procedimento afastar-se do estabelecido. - Julgamento objetivo: o que se baseia no critrio indicado no edital e nos termos especficos das propostas; visa afastar o discricionarismo na escolha das propostas. - Probidade administrativa: dever de todo administrador pblico, includa tambm dentre os princpios especficos da licitao. - Adjudicao compulsria: impede que a Administrao, concludo o procedimento licitatrio, atribua seu objeto a outrem que no o legtimo vencedor. Objeto da licitao: a obra,o servio, a compra, a alienao, a concesso, a permisso e a locao que, afinal, ser contratada com o particular. Obrigatoriedade de licitao: exigncia constitucional para toda a Administrao, ressalvados os casos especificados na legislao pertinente; somente a lei pode desobrigar a Administrao, quer autorizando a dispensa de licitao, quando exigvel. quer permitindo a substituio de uma modalidade por outra.
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em jornal particular, contendo as informaes essenciais da licitao e o local onde pode ser obtido o edital; admissvel nas contrataes de obras, servios e compras dentro dos limites de valor, estabelecidos no ato competente; tem o mesmo procedimento da concorrncia; o que distingue a existncia da habilitao prvia dos licitantes atravs dos Registros Cadastrais ( so assentamentos que se fazem nas reparties administrativas que realizam licitaes, para fins de qualificao dos interessados em contratar com a Administrao, no ramo de suas atividades. Convite: destinada s contrataes de pequeno valor, consistindo na solicitao escrita a pelo menos 3 interessados do ramo, registrados ou no, para que apresentem suas propostas no prazo mnimo de 5 dias teis; no exige publicao; dispensa a apresentao de documentos; admissvel nas contrataes de obras, servios e compras dentro dos limites de valor fixados pelo ato competente. Concurso: destina escolha de trabalho tcnico ou artstico, predominantemente de criao intelectual; exaure-se com a classificao dos trabalhos e o pagamento dos prmios, no conferindo qualquer direito a contrato com a Administrao. Leilo: utilizvel na venda de bens mveis e semoventes e, em casos especiais, tambm de imveis; poder valer-se de 2 tipos de leilo: o comum - regido pela legislao federal pertinente - e o administrativo - institudo para a venda de mercadorias apreendidas como contrabando -, observadas as normas regulamentares da administrao interessada.; no necessria qualquer habilitao prvia; o essencial que os bens sejam previamente avaliados e postos disposio dos interessados para exame. Sanes Penais: diz respeito aos crimes e s penas relacionados com a licitao e o contrato administrativo (arts. 89 a 98 Lei 8666/93), tipificando as condutas criminosas e as respectivas penas (deteno e de multa); so crimes de ao penal pblica incondicionada; no mais aplicam-se, subsidiariamente, os dispositivos do CPP (arts. 100 a 108).
- Julgamento das propostas: o ato pelo qual se confrontam as ofertas, classificam-se as propostas e escolhe-se o vencedor a que dever ser adjudicado o objeto da licitao; o julgamento regular (feito em estrita consonncia com as normas legais) gera para o vencedor o direito subjetivo adjudicao, e o coloca em condies de firmar o contrato; a norma federal impe quanto ao julgamento: 1) a obrigatoriedade da indicao de um critrio de julgamento; 2) o atendimento do interesse pblico; 3) a existncia de fator ou fatores a serem necessariamente considerados e justificados no julgamento das propostas; os fatores que podem ser levados em conta no interesse do servio pblico so a qualidade, rendimento, preos, condies de pagamento, prazos e outros pertinentes, estabelecidos no edital. - Consideraes finais sobre o julgamento: o julgamento privativo de uma comisso de julgadores de pelo menos 3 membros (exceto no convite); s poder ser anulado se irregular ou ilegal; possvel a divisibilidade do julgamento; o empate das propostas ser decidido por sorteio, salvo a preferncia dada a bens ou servios produzidos no Pas. (art. 45, par. 2. Lei 8666/93) Adjudicao: o a pelo qual se atribui ao vencedor do objeto da licitao para a subsequente efetivao do contrato. Homologao: o ato de controle pelo qual a autoridade superior confirma o julgamento das propostas e, consequentemente, confere eficcia adjudicao. - Anulao e revogao da licitao: Anulao a invalidao por motivo de ilegalidade; revogao a invalidao da licitao por interesse pblico; anula-se o que ilegtimo; revoga-se o que legtimo mas inoportuno e inconveniente Administrao; em princpio a competncia da autoridade superior que autorizou ou determinou a licitao; a anulao opera efeitos ex tunc, retroage s origens do ato anulado; a revogao opera efeitos ex nunc, a partir da deciso revocatria. a observao a de que a revogao da licitao s pode ser feita pela Administrao interessada, e no pelo rgo julgador das propostas. Modalidades de Licitao Concorrncia: a modalidade de licitao prpria para contratos de grande valor, em que se admite a participao de quaisquer interessados, cadastrados ou no, que satisfao as condies do edital, convocados com a antecedncia prevista na lei, com ampla publicidade pelo rgo oficial e pela imprensa particular; obrigatria tambm, independentemente do valor, na compra ou alienao de bens imveis e na concesso de direito real de uso; Requisitos: universalidade, a ampla publicidade, a habilitao preliminar e o julgamento por comisso; admite a participao internacional de concorrentes, o consrcio de firmas e a pr-qualificao dos licitantes. Concorrncia Internacional: aquela em que se permite a participao de firmas nacionais e estrangeiras, isoladamente ou em consrcio com empresas nacionais; tem o mesmo procedimento, apenas com sujeio s diretrizes estabelecidas pelo Banco Central e pelo Ministrio da Fazenda; todas as propostas devem ser cotadas na mesma moeda e as garantias devem ser equivalentemente oferecidas. Consrcio de empresas: a associao de dois ou mais interessados na concorrncia, de modo que, somando tcnica, capital, trabalho e know-how, possam executar um empreendimento que, isoladamente, no teriam condies de realizar; vedada a participao da empresa ou profissional, na mesma licitao, em mais de um consrcio, ou isoladamente. Pr-qualificao: a verificao prvia de idoneidade jurdica, tcnica e financeiras de firmas ou consrcios para participarem de determinadas e futuras concorrncias de um mesmo empreendimento. Tomada de Preos: a licitao realizada entre interessados previamente registrados, observada a necessria habilitao, convocados com a antecedncia mnima prevista em lei, por aviso publicado na imprensa oficial e
Prego
Prego uma das 6 modalidades de licitao utilizadas no Brasil, considerada como um aperfeioamento do regime de licitaes para a Administrao Pblica Federal, Estadual, Distrital e Municipal. Esta modalidade possibilita o incremento da competitividade e ampliao das oportunidades de participao nas licitaes, por parte dos licitantes que so Pessoas Jurdicas ou Pessoas Fsicas interessadas em vender bens e/ou servios comuns conforme os editais e contratos que visam o interesse pblico. Tambm chamado de Leilo Reverso ou Holands, o Prego realizado em lances sucessivos e decrescentes, no chamado "quem d menos" (NBS). Desta forma, a Administrao Publica, que est comprando, gera economia, o que significa o bom uso do dinheiro pblico. O prego pode ser Presencial (onde os licitantes se encontram e participam da disputa) ou Eletrnico (onde os licitantes se encontram em sala virtual pela internet, usando sistemas de governo ou particulares). O designado responsvel pelo prego tem o nome de Pregoeiro. O prego caracterizado por inverter as fases de um processo licitatrio comum regido pela lei 8.666/93. Ou seja, primeiro ocorre a abertura das propostas das licitantes e depois procedido o julgamento da habilitao dos mesmos. O Prego regido pela Lei Federal Brasileira n 10.520/2002. Propostas Conjunto de documentos que de acordo com o edital devem propor os valores do objeto licitado. Estes documentos so entregues junto com a habilitao antes da sesso pblica para o julgamento das propostas. Aps a conferencia destes documentos, aberta a sesso de lances em que, assim como num leilo s avessas, oslicitantes efetuam ofertas de reduo do preo do objeto oferecido um a um at que nenhum dos licitantes baixe uma oferta efetuada, este ser considerado o vencedor da licitao para o objeto disputado.
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Habilitao

e) Licena por motivo de acidente em servio. 05- So penalidades disciplinares, exceto: a) A destituio de cargo em comisso. b) A cassao de aposentadoria. c) A suspenso. d) O afastamento preventivo. e) A advertncia. 06- Correlacione as infraes disciplinares com as penalidades a ela aplicveis e assinale a opo correta, considerando os artigos 117 e 132 da Lei n. 8.112/90. (1) Demisso com incompatibilidade para nova investidura pelo prazo de cinco anos. (2) Demisso com proibio de retorno ao servio pblico federal. ( ) Crime contra a Administrao Pblica. ( ) Valer-se do cargo para lograr proveito pessoal em detrimento da dignidade da funo pblica. ( ) Improbidade administrativa. ( ) Corrupo. ( ) Atuar junto s reparties pblicas como procurador de terceiros sem qualquer grau de parentesco. a) 2/2/1/1/2 b) 1/2/1/2/1 c) 2/1/1/2/2 d) 1/1/2/2/2 e) 2/1/2/2/1 07- Assinale a opo que elenque dois princpios norteadores da Administrao Pblica que se encontram implcitos na Constituio da Repblica Federativa do Brasil e explcitos na Lei n. 9.784/99. a) Legalidade / moralidade. b) Motivao / razoabilidade. c) Eficincia / ampla defesa. d) Contraditrio / segurana jurdica. e) Finalidade / eficincia. 08. inexigvel a licitao quando houver inviabilidade de competio, em especial (A) na contratao de fornecimento ou suprimento de energia eltrica e gs natural com concessionrio, permissionrio ou autorizado, segundo as normas da legislao especfica. (B) quando no acudirem interessados licitao anterior e esta, justificadamente, no puder ser repetida sem prejuzo para a Administrao, mantidas, neste caso, todas as condies preestabelecidas. (C) quando a Unio tiver que intervir no domnio econmico para regular preos ou normalizar o abastecimento. (D) nas compras de hortifrutigranjeiros, po e outros gneros perecveis, no tempo necessrio para a realizao dos processos licitatrios correspondentes, realizadas diretamente com base no preo do dia. (E)) para contratao de profissional de qualquer setor artstico, diretamente ou atravs de empresrio exclusivo, desde que consagrado pela crtica especializada ou pela opinio pblica. 09. Considere as assertivas a respeito dos atributos do ato administrativo: I. Os atos administrativos, qualquer que seja sua categoria ou espcie, nascem com a presuno de legitimidade, independentemente de norma legal que a estabelea. II. A imperatividade existe em todos os atos administrativos, sendo o atributo que impe a coercibilidade para seu cumprimento ou execuo. III. A possibilidade que certos atos administrativos ensejam de imediata e direta execuo pela prpria Administrao, independentemente de ordem judicial, consiste na auto-executoriedade. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. (B)) I e III. (C) II. (D) II e III. (E) III. 10. Observe as seguintes proposies:
Conjunto de documentos que comprovam a existncia da Pessoa Jurdica ou da Pessoa Fsica em questo bem como provam sua regularidade fiscal e tributria, e, dependendo do edital, podem servir para comprovar outras exigncias de acordo com o interesse pblico e com o objeto disputado. Verificado o atendimento de exigncias fixadas no edital, o licitante ser declarado vencedor. Homologada a licitao pela autoridade competente, o adjudicatrio(licitante vencedor) ser convocado para assinar o contrato no prazo definido em edital. Se o licitante vencedor, convocado dentro do prazo de validade de sua proposta (o prazo de validade das propostas ser de sessenta dias, se outro no estiver fixado no edital), no celebrar o contrato, este ser celebrado com o colocado seguinte que atenda s exigncias da habilitao e demais estabelecidas no edital. Ganhos com o uso do Prego Outro grande diferencial do Prego em relao as demais modalidades de licitao a sua economicidade, pois, como os licitantes podem baixar suas ofertas e disputar a venda do objeto em questo, os preos costumam chegar a patamares bem mais baixos do que os conseguidos com as demais modalidades. Tambm a reduo do tempo em que se transcorre a licitao menor, e isto viabiliza contrataes mais rpidas e eficientes: Atualmente, a modalidade Prego eletrnico a que mais cresce, e as suas inovaes e beneficios esto sendo estendidos para as outras modalidades, como o uso de internet para registro de ata, e afins. O projeto de lei que pode vir a mudar a Lei 8.666/93 traz estas inovaes. Bibliografia Rodolpho Priebe Pedde Jr
PROVA SIMULADA I
01- So formas de extino do ato administrativo, exceto: a) A revogao. b) A resciso. c) A contraposio. d) A cassao. e) A anulao. 02- Relativamente vinculao e discricionariedade dos atos administrativos, correlacione as colunas apontando como vinculado ou discricionrio cada um dos elementos do ato administrativo e assinale a opo correta. (1) Vinculado (2) Discricionrio ( ) Competncia. ( ) Forma. ( ) Motivo. ( ) Finalidade. ( ) Objeto. a) 1 / 1 / 2 / 1 / 2 b) 2 / 2 / 1 / 1 / 2 c) 1 / 1 / 1 / 2 / 2 d) 2 / 2 / 2 / 1 / 1 e) 1 / 2 / 2 / 1 / 2 03- Assinale a opo que contemple uma forma de vacncia comum aos cargos efetivos e em comisso. a) Promoo. b) Demisso. c) Exonerao. d) Readaptao. e) Redistribuio. 04- Assinale a opo que contemple um exemplo de licena no remunerada do servidor pblico. a) Licena para capacitao. b) Licena para tratamento da prpria sade, por seis meses. c) Licena para o desempenho de mandato classista. d) Licena adotante.
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Nas questes que se seguem, assinale: C se a proposio estiver correta E se a mesma estiver incorreta 15. Prego uma das 6 modalidades de licitao utilizadas no Brasil, considerada como um aperfeioamento do regime de licitaes para a Administrao Pblica Federal. Esta modalidade possibilita o incremento da competitividade e ampliao das oportunidades de participao nas licitaes, por parte dos licitantes que so Pessoas Jurdicas ou Pessoas Fsicas interessadas em vender bens e/ou servios comuns conforme os editais e contratos que visam o interesse pblico. 16. Tambm chamado de Leilo Reverso ou Holands, o Prego realizado em lances sucessivos e decrescentes, no chamado "quem d menos" (NBS). Desta forma, a Administrao Publica que est comprando, gera economia significa o bom uso do dinheiro pblico. 17. O prego pode ser Presencial (onde os licitantes se encontram e participam da disputa) ou Eletrnico (onde os licitantes se encontram em sala virtual pela internet, usando sistemas de governo ou particulares). O designado responsvel pelo prego tem o nome de Pregoeiro. 18. O prego caracterizado por inverter as fases de um processo licitatrio comum regido pela lei 8.666/93. Ou seja, primeiro ocorre a abertura das propostas das licitantes e depois procedido o julgamento da habilitao dos mesmos. O Prego regido pela Lei Federal Brasileira n10.520/200 19. Outro grande diferencial do Prego em relao as demais modalidades de licitao a sua economicidade, pois, como os licitantes podem baixar suas ofertas e disputar a venda do objeto em questo, os preos costumam chegar a patamares bem mais baixos do que os conseguidos com as demais modalidades. Tambm a reduo do tempo em que se transcorre a licitao menor, e isto viabiliza contrataes mais rpidas e eficientes. 20. Atualmente, a modalidade Prego eletrnico a que mais cresce, e as suas inovaes e benefcios esto sendo estendidos para as outras modalidades, como o uso de internet para registro de ata, e afins. O projeto de lei que pode vir a mudar a Lei 8.666/93 traz estas inovaes. Quanto aos poderes da Administrao, podemos afirmar que: 21. Poder Discricionrio - No poder discricionrio a lei deixa uma certa margem para que o agente pblico possa agir. Nele o agente visando o interesse pblico, aplica a convenincia e oportunidade na execuo do ato administrativo. O agente pblico escolhe a melhor possibilidade que se aplica ao caso concreto. Como esse poder segue os ditames da lei, ele poder ser revisado no mbito da prpria administrao ou mesmo na via judicial. O Judicirio no avalia o mrito (convenincia e oportunidade), mas apenas os aspectos de legalidade. Entretanto, h na doutrina e jurisprudncia entendimento (no consolidado) de que o Poder Judicirio pode, sim, examinar os motivos do ato, e declarar sua nulidade. Outros entendem que o juiz no pode substituir o administrador pblico. No se pode confundir discricionariedade com arbitrariedade. Na arbitrariedade o agente atua fora dos limites da lei (ato ilegal) e na discricionariedade sua conduta legal, ele utiliza apenas os critrios da convenincia e oportunidade. 22. Poder Vinculado - No poder vinculado a lei ao conferir determinada atribuio ao administrador pblico, faz de forma que no lhe deixa margem para escolha. No deixa espao para liberdade de atuao da administrao. No h interpretao subjetiva do agente pblico. Importante lembrar que todos os atos administrativos so vinculados quanto competncia, forma e objeto. Esses elementos, no momento de sua aplicao, no podem ser valorados. Cabe ao agente apenas a sua aplicao. 23. Poder Regulamentar - No poder regulamentar o Estado tem a prerrogativa de editar atos gerais para completar e dar aplicabilidade s leis. Ele no tem o poder de alterar ou revogar a lei que uma funo legislativa. Caso cometa esse abuso o Congresso Nacional poder sustar o ato regulamentar (art. 49, V, CF/88). Na doutrina h 133
I. A faculdade de que dispe a Administrao Pblica de ordenar, coordenar, controlar e corrigir suas atividades decorre do poder disciplinar. II. Dentre os atributos do poder de polcia, a autoexecutoriedade permite Administrao, com os prprios meios, decidir e executar diretamente suas decises, sem interveno do Judicirio. III. O poder normativo da Administrao Pblica se expressa por meio das resolues, portarias, deliberaes, instrues e dos decretos. IV. O poder discricionrio permite ao administrador editar atos que exorbitem os ditames legais, desde que convenientes e oportunos. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. (B) I e IV. (C) I, II e III. (D)) II e III. (E) III e IV. 11. Com o objetivo de punir determinado servidor pblico, o superior hierrquico, ao invs de instaurar regular processo disciplinar, j que possua competncia para tanto, valeu-se do instituto legal da remoo ex officio que, contudo, somente poderia ser utilizado para atender a necessidade do servio pblico. Em virtude deste fato, a remoo, que culminou com a transferncia do servidor para outra unidade da federao, ser nula em virtude da inobservncia do requisito do ato administrativo denominado (A) objeto. (B) forma. (C) imperatividade. (D) auto-executoriedade. (E)) finalidade. 12. No que tange licitao, correto afirmar: (A) Para a compra e alienao de bens imveis, a Administrao Pblica pode se valer do tipo de licitao denominado prego. (B)) A concorrncia a modalidade de licitao obrigatria nas concesses de direito real de uso. (C) Havendo interesse pblico, a autoridade competente pode substituir a tomada de preos pelo convite. (D) O concurso destina-se escolha de trabalho tcnico, cientfico, artstico ou contratao de servio ou fornecimento de bens. (E) O leilo o tipo de licitao entre quaisquer interessados para a venda de bens sem utilidade para a Administrao. 13. Com relao aos poderes administrativos, INCORRETO afirmar que o poder (A) disciplinar o que cabe Administrao Pblica para apurar infraes e aplicar penalidades aos servidores pblicos e demais pessoas sujeitas disciplina administrativa. (B) regulamentar inerente ao chefe do Executivo para, mediante decreto, expedir atos normativos compatveis com a lei e visando desenvolv-la. (C)) discricionrio vincula o administrador pblico competncia, forma e objeto do ato, deixando livre a opo quanto ao juzo de mrito. (D) hierrquico tem por objetivo ordenar, coordenar, controlar e corrigir as atividades administrativas, no mbito da Administrao Pblica. (E) Legislativo, no exerccio do poder de polcia que compete ao Estado, cria, por lei, as chamadas limitaes administrativas ao exerccio das liberdades pblicas. 14. O leilo uma modalidade de licitao (A) adequada para a venda de bens mveis inservveis para a administrao ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, a quem oferecer o maior lance, independentemente do valor da avaliao. (B) adequada somente para a alienao de bens imveis, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao. (C) que a Administrao Pblica pode utilizar para a alienao de qualquer bem imvel, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao. (D) que a Administrao Pblica pode utilizar para a alienao de bem imvel, a quem oferecer o maior lance, independentemente do valor da avaliao. (E) adequada para a venda de bens mveis inservveis para a administrao ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao.
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sero direcionados para a preservao da honra e da tradio dos servios pblicos. II - O servidor pblico no poder jamais desprezar o elemento tico de sua conduta. Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e 4, da Constituio Federal. III - A moralidade da Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia de que o fim sempre o bem comum. O equilbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor pblico, que poder consolidar a moralidade do ato administrativo. IV- A remunerao do servidor pblico custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, at por ele prprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissocivel de sua aplicao e de sua finalidade, erigindose, como consequncia, em fator de legalidade. V - O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como acrscimo ao seu prprio bem-estar, j que, como cidado, integrante da sociedade, o xito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimnio. VI - A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada podero acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional. VII - Salvo os casos de segurana nacional, investigaes policiais ou interesse superior do Estado e da Administrao Pblica, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficcia e moralidade, ensejando sua omisso comprometimento tico contra o bem comum, imputvel a quem a negar. VIII -Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no pode omiti-la ou false-la, ainda que contrria aos interesses da prpria pessoa interessada ou da Administrao Pblica. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizarse sobre o poder corruptivo do hbito do erro, da opresso ou da mentira, que sempre aniquilam at mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nao. IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao servio pblico caracterizam o esforo pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimnio pblico, deteriorando-o, por descuido ou m vontade, no constitui apenas uma ofensa ao equipamento e s instalaes ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligncia, seu tempo, suas esperanas e seus esforos para constru-los. X -Deixar o servidor pblico qualquer pessoa espera de soluo que compete ao setor em que exera suas funes, permitindo a formao de longas filas, ou qualquer outra espcie de atraso na prestao do servio, no caracteriza apenas atitude contra a tica ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usurios dos servios pblicos. XI - 0 servidor deve prestar toda a sua ateno s ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acmulo de desvios tornam-se, s vezes, difceis de corrigir e caracterizam at mesmo imprudncia no desempenho da funo pblica. XII - Toda ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho fator de desmoralizao do servio pblico, o que quase sempre conduz desordem nas relaes humanas. XIII - 0 servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidado, colabora e de todos pode receber colaborao, pois sua atividade pblica a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nao. 28. So deveres fundamentais do servidor pblico: a) desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou emprego pblico de que seja titular; b) exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situaes procrastinatrias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espcie de atraso na prestao dos servios pelo setor em que exera suas atribuies, com o fim de evitar dano moral ao usurio; c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu 134
dois entendimentos sobre o poder regulamentar um amplo e outro restrito. No restrito, entende que a prerrogativa do chefe do Poder Executivo, prevista no artigo 84, V, da Constituio Federal. Poder de editar regulamentos e decretos. J no sentido amplo, so os atos expedidos pelas autoridades administrativas de editar atos normativos que explicam e auxiliam na aplicao de normas gerais e abstratas. Dentre esses atos destaca-se: as instrues normativas, resolues e portarias. Importante destacar que o poder regulamentar no pode existir sem lei e, alm disso, ato normativo no pode contrariar a lei. Dessa forma, pode haver controle judicial de legalidade, mas no entendimento do Supremo Tribunal Federal (STF) no haver controle de controle de constitucionalidade desses atos pela via da Adin (ao direta de inconstitucionalidade). 24. Poder Hierrquico - O poder hierrquico caracterizado pelo poder de comando de agentes administrativos superiores sobre seus subordinados. Nele o superior tem a prerrogativa de ordenar, fiscalizar, rever, delegar e avocar as tarefas de seus subordinados. Essa subordinao de carter interno e no se confunde com vinculao que de carter externo. A administrao pblica toda organizada, em observncia ao princpio constitucional da legalidade, em uma estrutura hierrquica que lhe possibilita executar suas finalidades. No existe hierarquia entre agentes que exercem funes estritamente jurisdicional (o juiz livre para decidir) e legislativa ( sua competncia delineada pela Constituio).
25. Poder Disciplinar - O poder disciplinar uma especializao do poder hierrquico. A administrao tem o poder de fiscalizar as atividades exercidas por seus servidores e demais pessoas a ela ligadas, exigindo-lhes uma conduta adequada aos preceitos legais. O no-cumprimento sujeita esses agentes a sanes disciplinares. Essas sanes devem obedecer ao princpio da proporcionalidade, devendo a sano ser adequada a conduta ilcita praticada pelo agente. Sua aplicao est sujeita ao processo administrativo disciplinar, em observncia ao princpio constitucional do devido processo legal (art. 5, LIV, CF/88) e aos princpios constitucionais do contraditrio e da ampla defesa (art. 5, LV, da CF/88). 26. Poder de Polcia - O poder de polcia a faculdade de dispe a administrao pblica para condicionar e restringir a liberdade e propriedade individual em prol do interesse pblico. Nesse sentido, ela denominada de polcia administrativa. Infere-se do conceito acima, que princpio norteador da aplicao do poder de polcia administrativa o princpio da predominncia do interesse pblico sobre o interesse privado. So atributos do poder de polcia a discricionariedade, a auto-executoriedade e a coercibilidade. Importante distinguir polcia administrativa de polcia judiciria (polcia federal e polcia civil) e polcia de manuteno da ordem pblica (polcia militar). Na polcia administrativa o poder incide sobre bens, direitos e atividades; ela fiscaliza e pune o ilcito administrativo. J na polcia judiciria e de manuteno da ordem pblica incide diretamente sobre pessoas, preocupando-se com a ocorrncia de delitos penais. A doutrina entende que o poder de polcia discricionrio, mas como expresso anteriormente deve seguir o princpio constitucional da legalidade. Como todo ato administrativo o poder de polcia deve observar os requisitos de validade que so: competncia, forma, finalidade, motivo e objeto. A princpio no pode se delegado e no poderiam ser praticados por particulares. Pode o particular, excepcionalmente, praticar ato material preparatrio ou sucessivo de poder de polcia. Entendo, que o particular nunca pode aplicar sano administrativa. Quanto ao Decreto n 1.171/94: 27. Das Regras Deontolgicas I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir o exerccio da vocao do prprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes
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servios pblicos; j) desviar servidor pblico para atendimento a interesse particular; l) retirar da repartio pblica, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimnio pblico; m) fazer uso de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio, em benefcio prprio, de parentes, de amigos ou de terceiros; n) apresentar-se embriagado no servio ou fora dele habitualmente; o) dar o seu concurso a qualquer instituio que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana; p) exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso. 30. Das Comisses De tica - Em todos os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta autrquica e fundacional, ou em qualquer rgo ou entidade que exera atribuies delegadas pelo poder pblico, dever ser criada uma Comisso de tica, encarregada de orientar e aconselhar sobre a tica profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimnio pblico, competindo-lhe conhecer concretamente de imputao ou de procedimento susceptvel de censura. - Comisso de tica incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta tica, para o efeito de instruir e fundamentar promoes e para todos os demais procedimentos prprios da carreira do servidor pblico. - A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de tica a de censura e sua fundamentao constar do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com cincia do faltoso. - Para fins de apurao do comprometimento tico, entende-se por servidor pblico todo aquele que, por fora de lei, contrato ou de qualquer ato jurdico, preste servios de natureza permanente, temporria ou excepcional, ainda que sem retribuio financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer rgo do poder estatal, como as autarquias, as fundaes pblicas, as entidades paraestatais, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevalea o interesse do Estado. 31) Quanto anulao ou invalidao dos atos administrativos, correto afirmar, vista da jurisprudncia sumulada do Supremo Tribunal Federal: a) Revoga-se ato administrativo ilegal e anula-se ato administrativo vlido; b) A revogao do ato administrativo prerrogativa exclusiva do Poder Judicirio, uma vez que a Administrao Pblica no pode revog-lo "ex officio"; c) A revogao do ato administrativo pode ser levada a efeito tanto pela prpria Administrao Pblica como pelo Poder Judicirio; d) A Administrao pode anular seus prprios atos, quando eivados de vcios que os tornam ilegais, porque deles no se originam direitos; ou revog-los, por motivos de convenincia ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos, e ressalvada, em todos os casos, a apreciao judicial; 32) Sobre a noo de Administrao Pblica, analise as afirmativas a seguir: I. A funo administrativa do Estado ser desempenhada por rgos e agentes de todos os poderes, ainda que predominantemente pelo Poder Executivo. II. No sentido material, considera-se Administrao Pblica o desempenho da funo administrativa, como por exemplo, a gesto de bens e de servios pblicos. III. Atravs da desconcentrao administrativa possvel atribuir a particulares, por ato administrativo, ou por contrato, a execuo de servios pblicos. So verdadeiras somente as afirmativas: a) I e II b) I E III c) II e III d) I, II e III 33) Analise as frases abaixo: A- o poder disciplinar considerado discricionrio, uma vez que caber ao superior hierrquico decidir pela punio ou no do servidor pblico, bem como pela instaurao ou no da sindicncia/processo administrativo. Todavia, decidindo pela aplicao da pena no lhe ser facultado eleger a 135
carter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum; d) jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto dos bens, direitos e servios da coletividade a seu cargo; e) tratar cuidadosamente os usurios dos servios aperfeioando o processo de comunicao e contato com o pblico; f) ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada prestao dos servios pblicos; g) ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, respeitando a capacidade e as limitaes individuais de todos os usurios do servio pblico, sem qualquer espcie de preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho poltico e posio social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral; h) ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal; i) resistir a todas as presses de superiores hierrquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrncia de aes imorais, ilegais ou aticas e denunci-las; j) zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da vida e da segurana coletiva; l) ser assduo e frequente ao servio, na certeza de que sua ausncia provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema; m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrrio ao interesse pblico, exigindo as providncias cabveis; n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais adequados sua organizao e distribuio; o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exerccio de suas funes, tendo por escopo a realizao do bem comum; p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exerccio da funo; q) manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao pertinentes ao rgo onde exerce suas funes; r) cumprir, de acordo com as normas do servio e as instrues superiores, as tarefas de seu cargo ou funo, tanto quanto possvel, com critrio, segurana e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem. s) facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por quem de direito; t) exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico e dos jurisdicionados administrativos; u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo qualquer violao expressa lei; v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existncia deste Cdigo de tica, estimulando o seu integral cumprimento. 29. E vedado ao servidor pblico; a) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem; b) prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam; c) ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro ou infrao a este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica de sua profisso; d) usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; e) deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister; f) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos, paixes ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o pblico, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao, prmio, comisso, doao ou vantagem de qualquer espcie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua misso ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim; h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providncias; i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em
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a) b) c) d) Repristimao; Cassao; Retificao; Derrogao;
sano cabvel, uma vez que as leis estatutrias, em geral, so taxativas e inflexveis a este respeito. B- as agncias reguladoras detm poder de inovar a ordem jurdica, criando obrigaes para as pessoas fsicas e jurdicas submetidas sua fiscalizao, independente da existncia de lei anterior que fixe o referido dever. o que se chama poder normativo. C- os princpios da razoabilidade e da proporcionalidade so fundamentais para o correto exerccio do poder de polcia e do poder disciplinar. D-o princpio da motivao, assim como da segurana jurdica, assumem importncia no processo administrativo. a) apenas a alternativa A falsa b) apenas a alternativa B falsa c) apenas as alternativas A e B so falsas d) apenas as alternativas C e D so falsas 34) Assinale a alternativa incorreta: a) O poder discricionrio confere ao administrador certa liberdade para a prtica de atos administrativos, no que se refere escolha se sua oportunidade e convenincia. b) Os chefes do Executivo pode regulamentar a lei por decreto. c) Poder de polcia a faculdade de que dispe a administrao pblica para condicionar e restringir o uso e gozo de bens, atividade e direitos individuais, em benefcio da sociedade ou do Estado. d) Considerando a natureza e os efeitos da atuao da polcia administrativa, os atos administrativos praticados nesse esfera so estritamente vinculados. 35) O servidor pblico Theobaldo morreu, sendo certo que estava investido em cargo de direo. Sabendo-se que o regimento interno no dispe a respeito, ele ser substitudo pelo servidor a) mais idoso da repartio onde trabalhava, conforme preceitua a jurisprudncia majoritria. b) mais antigo do rgo ou entidade, por expressa previso legal. c) previamente designado pelo dirigente mximo do rgo ou entidade. d) que vier a ser designado, escolhido sempre entre os trs mais antigos do rgo ou entidade. 36) Acerca do ato administrativo, assinale V para o VERDADEIRO e F para o FALSO. ( ) ato jurdico, editado pelo Estado, em matria administrativa, denominado ato institucional; ( ) ato que o Estado edita como senhor e como detentor de potestade pblica, denominado ato de imprio e gesto; ( ) a motivao do ato administrativo, no estado de Direito, em regra obrigatria; ( ) todo ato administrativo espcie do gnero ato jurdico; ( ) auto-executoriedade do ato administrativo o trao peculiar ao ato, pelo qual a Administrao concretiza imediatamente as decises tomadas, sem recorrer, para isso, ao Judicirio. Assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta: a) V - V - V - V - F; b) V - F - V - V - V. c) F - V - V - V - V; d) F - F - V - V - V; 37) Ato administrativo inexistente : a) Ato administrativo que no foi praticado; b) Ato administrativo que no chega a entrar no mundo jurdico por falta de um elemento essencial e que, em consequncia, no passvel de convalidao; c) Ato administrativo que embora padea de graves vcios na sua formao passvel de ser objeto de convalidao; d) Ato praticado com defeito de forma; 38) A espcie de ato administrativo compatvel com a licena : a) Ato enunciativo; b) Ato negocial; c) Ato ordinatrio; d) Ato discricionrio; 39) A revogao de um ato administrativo, quando parcial, chama-se:
40) A atividade negativa que sempre impe uma absteno ao administrado, constituindo-se em obrigao de no fazer, caracteriza o poder: a) Hierrquico; b) Normativo; c) Discricionrio; d) De polcia; 41. Assinale a alternativa incorreta a) Nenhum servidor receber remunerao inferior a 2 salrios mnimos. b) O auxlio-moradia no ser concedido por prazo superior a 8 (oito) anos dentro de cada perodo de 12 (doze) anos. c) O valor mensal do auxlio-moradia limitado a 25% (vinte e cinco por cento) do valor do cargo em comisso, funo comissionada ou cargo de Ministro de Estado ocupado. d) O valor do auxlio-moradia no poder superar 25% (vinte e cinco por cento) da remunerao de Ministro de Estado. e) Independentemente do valor do cargo em comisso ou funo comissionada, fica garantido a todos os que preencherem os requisitos o ressarcimento at o valor de R$ 1.800,00 (mil e oitocentos reais). 42. Assinale a alternativa incorreta: a) Poder ser concedida licena ao servidor por motivo de doena do cnjuge ou companheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que viva s suas expensas e conste do seu assentamento funcional, mediante comprovao por percia mdica oficial. b) A licena ser concedida, sem prejuzo da remunerao do cargo efetivo, por at trinta dias, podendo ser prorrogada por at trinta dias e, excedendo estes prazos, sem remunerao, por at noventa dias. c) No ser concedida nova licena em perodo inferior a dezoito meses do trmino da ltima licena concedida. d) Poder ser concedida licena ao servidor para acompanhar cnjuge ou companheiro que foi deslocado para outro ponto do territrio nacional, para o exterior ou para o exerccio de mandato eletivo dos Poderes Executivo e Legislativo. e) O servidor ter direito a licena, sem remunerao, durante o perodo que mediar entre a sua escolha em conveno partidria, como candidato a cargo eletivo, e a vspera do registro de sua candidatura perante a Justia Eleitoral. 43. Assinale a alternativa incorreta: Sem qualquer prejuzo, poder o servidor ausentar-se do servio: a) por 1 (um) dia, para doao de sangue; b) por 2 (dois) dias, para se alistar como eleitor; c) por 10 (dez) dias consecutivos em razo de casamento d) por oito dias consecutivos em razo de falecimento do cnjuge, companheiro, pais, madrasta ou padrasto, filhos, enteados, menor sob guarda ou tutela e irmos. 44. A respeito dos princpios bsicos da Administrao Pblica, considere: I. Conjunto de princpios ou padres morais que norteiam a conduta dos agentes pblicos no exerccio de suas funes e a prtica dos atos administrativos. II. Adequao entre meios e fins, vedada imposio de obrigaes, restries e sanes em medida superior quelas estritamente necessrias ao atendimento do interesse pblico. Os itens I e II referem-se, respectivamente, aos princpios da (A) finalidade e adequabilidade. (B) legalidade e finalidade. (C) continuidade e moralidade. (D) moralidade e proporcionalidade. (E) eficincia e proporcionalidade. 45. Sendo um dos requisitos do ato administrativo, o objeto consiste (A) na criao, modificao ou comprovao de situaes jurdicas concernentes a pessoas, coisas e atividades sujeitas ao do Poder Pblico. (B) na situao de direito ou de fato que determina ou autoriza a realizao do ato administrativo. 136
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(A) somente vlida se todos os aprovados no concurso posterior alcanarem notas superiores s dos concursados anteriores. (B)) vedada, uma vez que no se admite a abertura de novo concurso enquanto houver candidato aprovado em concurso anterior, com prazo de validade no expirado. (C) vlida, desde que os cargos postos em disputa sejam de livre nomeao e o interesse pblico justifique a necessidade de novo concurso. (D) permitida, desde que os classificados no concurso posterior no sejam nomeados antes dos concursados anteriores com direito nomeao. (E) atende ao interesse pblico e possibilita que os aprovados em ambos os certames integrem uma nica lista classificatria que ser considerada para efeito de ordem de aproveitamento. 52. No que concerne posse e ao exerccio, correto afirmar que: (A)) O prazo para o servidor empossado em cargo pblico entrar em exerccio de quinze dias, contados da data da posse. (B) A posse ocorrer no prazo de quinze dias contados da publicao do ato de provimento. (C) O servidor ser demitido do cargo se no entrar em exerccio dentro do prazo de trinta dias, contados do ato de provimento. (D) Ao entrar em exerccio, o servidor estvel nomeado para cargo de provimento efetivo ficar sujeito a estgio probatrio por perodo de doze meses. (E) A promoo interrompe o tempo de exerccio, que passa a ser contado novamente para efeitos do estgio probatrio. 53. A investidura do servidor em cargo de atribuies e responsabilidades compatveis com a limitao que tenha sofrido em sua capacidade fsica e mental verificada em inspeo mdica, decorre da forma de provimento derivado denominada (A) reintegrao. (B) reconduo. (C) aproveitamento. (D)) readaptao. (E) reverso. 54. A vacncia do cargo pblico decorrer, dentre outras hipteses, de (A) reverso. (B)) posse em outro cargo inacumulvel. (C) nomeao. (D) aproveitamento. (E) reconduo. 55. Com relao ao disposto sobre as frias observe as seguintes proposies: I. Dentre outras hipteses, as frias podero ser interrompidas por motivo de convocao para servio eleitoral. II. As faltas ao servio podero ser levadas conta de frias at o mximo de dez dias. III. O servidor poder acumular suas frias, at o mximo de trs perodos, no caso de necessidade do servio. IV. As frias podero ser parceladas em at trs etapas, desde que assim requeridas pelo servidor, e no interesse da administrao pblica. Esto corretas APENAS (A) I e II. (B) I e III. (C)) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV. 56. certo que, o servidor poder, diante de novos argumentos, interpor pedido de reconsiderao perante a autoridade (A) que houver expedido o ato, que dever decidir o pleito dentro do prazo improrrogvel de 60 dias. (B) competente, dentro do prazo de 15 dias, a contar da publicao ou da cincia do ato impugnado. (C) imediatamente superior quela que tiver expedido o ato, que decidir em at 15 dias. (D) imediatamente superior que tiver expedido a deciso, que decidir dentro do prazo legal de 10 dias, podendo ser renovado uma nica vez. 137
(C) no revestimento exteriorizador do ato administrativo. (D) no resultado especfico que cada ato deve produzir, conforme definido na lei. (E) no poder conferido pela lei ao administrador para que ele, nos atos discricionrios, decida sobre a oportunidade e convenincia de sua prtica. 46. Nas hipteses de danos causados a terceiros, o servidor que o causou responder perante (A) ao Poder Legislativo. (B) Fazenda Pblica, em ao direta e progressiva. (C) ao rgo em que atuava, em ao administrativa. (D) ao Tribunal de Contas. (E) Fazenda Pblica, em ao regressiva. 47. Na prtica de ato de improbidade administrativa que importe enriquecimento ilcito, o agente pblico est sujeito pena de suspenso dos direitos polticos com durao de, no mnimo, (A) cinco anos e, no mximo, dez anos. (B) dois anos e, no mximo, quatro anos. (C) trs anos e, no mximo, seis anos. (D) oito anos e, no mximo, dez anos. (E) oito anos e, no mximo, doze anos. 48. Sobre dispensa e inexigibilidade de licitao, considere as hipteses abaixo, previstas na Lei de Licitaes: I. Casos de guerra ou grave perturbao da ordem. II. Quando no acudirem interessados licitao anterior e esta, justificadamente, no puder ser repetida sem prejuzo para a Administrao, mantidas, neste caso, todas as condies preestabelecidas. III. Contratao de profissional de qualquer setor artstico, diretamente ou atravs de empresrio exclusivo, desde que consagrado pela crtica especializada ou pela opinio pblica. Estas hipteses correspondem, respectivamente, a casos de (A) inexigibilidade, dispensa e dispensa. (B) dispensa, inexigibilidade e dispensa. (C) dispensa, dispensa e dispensa. (D) inexigibilidade, inexigibilidade e dispensa. (E) dispensa, dispensa e inexigibilidade. 49. Na sesso pblica para recebimento das propostas do prego eletrnico, o autor da oferta de valor mais baixo e os das ofertas com preos at 10% (dez por cento) superiores quela podero fazer novos lances verbais e sucessivos, at a proclamao do vencedor. No havendo pelo menos trs ofertas nestas condies, (A) podero os autores das melhores propostas, at o mximo de trs, oferecer novos lances verbais e sucessivos, quaisquer que sejam os preos oferecidos. (B) todos os proponentes presentes, independentemente do nmero, podero oferecer novos lances verbais e sucessivos. (C) o pregoeiro reabrir prazo para que novos concorrentes apresentem propostas. (D) a sesso ser suspensa e o processo encaminhado autoridade competente para decidir sobre o prosseguimento ou no do prego. (E) o pregoeiro declarar encerrada a sesso e prejudicado o prego. 50. De acordo com a Lei no 9.784/99, que regula o processo administrativo no mbito da Administrao Pblica Federal, a competncia (A) irrenuncivel e se exerce pelos rgos administrativos a que foi atribuda como prpria, salvo os casos de delegao e avocao legalmente admitidos. (B) para deciso de recursos administrativos delegvel. (C) no pode ser delegada para rgo que no seja hierarquicamente subordinado ao rgo delegante. (D) para edio de atos normativos pode ser delegada. (E) pode ser feita por ato interno, desnecessria a sua publicao. 51. Os candidatos aprovados em concurso pblico na esfera federal, cujo prazo de validade no expirou, aguardam a respectiva nomeao. Contudo, foram surpreendidos com a abertura de novo concurso para o preenchimento dos mesmos cargos. Esta deciso do rgo responsvel pelo certame
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(B) 30 dias, contados do ato de provimento, ser afastado provisoriamente do cargo. (C) 60 dias, contados da publicao do ato de provimento, poder ser posto em disponibilidade. (D) 15 dias, contados da data da nomeao, poder ser afastado do cargo. (E) 30 dias, contados da data da posse, ser posto em disponibilidade. 63. No que tange s penalidades disciplinares, considere: I. Configura abandono de cargo punvel com suspenso, a ausncia intencional do servidor ao servio por mais de 30 dias consecutivos. II. Ao servidor que faltar ao servio, sem causa justificada, por 60 dias, intercaladamente, durante o perodo de 12 meses, ser aplicada a pena de demisso. III. Quanto s infraes punveis com destituio de cargo em comisso, a ao disciplinar prescrever em at 10 anos. IV. Ser cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que houver praticado, na atividade, falta punvel com a demisso. Est correto APENAS o que se afirma em: (A) I, II e III. (B) I e III. (C) I e IV. (D) II, III e IV. (E)) II e IV. 64) O servidor pblico, nomeado para cargo de provimento efetivo, ser submetido a estgio probatrio, oportunidade em que ser avaliado pela Administrao Pblica. Quando constatar que o servidor no preenche os requisitos exigidos para o cargo, a Administrao Pblica dever adotar a seguinte providncia: a) demitir o servidor aps instaurar processo disciplinar b) demitir o servidor de forma sumria c) exonerar o servidor aps instaurar processo disciplinar d) exonerar o servidor aps assegurar o direito de defesa, no havendo necessidade de instaurao de processo administrativo disciplinar 65) Segundo a Lei 8.429/92, pode-se afirmar que: a) somente o servidor pblico pode enquadrar-se como sujeito ativo da improbidade administrativa b) os membros da Magistratura, do Ministrio Pblico e do Tribunal de Contas no podem ser includos como sujeitos ativos, por desfrutarem da prerrogativa da vitaliciedade c) mesmo um particular que induza ou concorra para a prtica do ato de improbidade ou dele de beneficie direta ou indiretamente sofre a incidncia da lei d) os mesrios em eleio e os jurados no podem figurar no rol dos sujeitos ativos da conduta tida por atentatria da probidade 66) Um servidor pblico j ocupa, remuneradamente, um cargo pblico de professor em universidade federal constituda sob forma de autarquia e outro cargo pblico de mdico junto Administrao direta de um Estado. Considerando que haja compatibilidade de horrios, esse servidor: a) Poder ainda ocupar remuneradamente um emprego pblico qualquer em uma sociedade de economia mista municipal; b) Poder ainda ocupar remuneradamente um cargo pblico de mdico junto Administrao direta de um Municpio; c) Poder ainda ocupar remuneradamente um emprego pblico qualquer em uma empresa subsidiria de uma empresa pblica federal; d) No poder ocupar remuneradamente nenhum outro cargo ou emprego pblico, seja junto Administrao direta, seja junto s entidades da administrao indireta, suas subsidirias ou sociedades controladas pelo Poder Pblico, de qualquer nvel da Federao. 67) Ao servidor pblico civil assegurado o direito livre associao sindical e aos seguintes direitos, dela decorrentes: a) Ser representado pelo sindicato, inclusive como substituto processual; b) Inamovibilidade do dirigente sindical at o final do mandato, exceto se a pedido; c) Desconto em folha, sem nus para a entidade sindical a que for filiado, do valor das mensalidades e contribuies definidas pela diretoria do sindicato; d) Ser nomeado para cargo em comisso aps o mandato sindical, preterindo servidor no sindicalizado; 138
(E)) que houver expedido o ato ou proferido a primeira deciso, que dever decidir dentro do prazo de 30 (trinta) dias, no podendo ser renovado. 57. Sobre o vencimento e a remunerao, INCORRETO afirmar: (A)) As faltas justificadas decorrentes de caso fortuito podero ser compensadas a critrio da chefia imediata, mas no sero consideradas como efetivo exerccio. (B) O servidor que for demitido em dbito com o errio ter o prazo de sessenta dias para quitar seu dbito. (C) Remunerao o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecunirias permanentes estabelecidas em lei. (D) O servidor perder a remunerao do dia em que faltar ao servio, sem motivo justificado. (E) O vencimento no ser objeto de arresto, sequestro ou penhora, salvo nos casos de prestao de alimentos resultantes de deciso judicial. 58. No que tange acumulao remunerada de cargos pblicos, correto afirmar que (A) totalmente vedada a percepo de vencimento de cargo efetivo com proventos de inatividade. (B) a proibio de acumular no se aplica s empresas pblicas nem s sociedades de economia mista. (C) o mdico pode acumular a remunerao de dois cargos junto ao mesmo hospital municipal, independentemente da compatibilidade de horrios. (D)) permitida a acumulao remunerada de dois cargos de professor, havendo compatibilidade de horrios. (E) no se admite, em nenhuma hiptese, a acumulao remunerada de cargos pblicos. 59. Em virtude de um mesmo ato comissivo praticado no desempenho de suas funes, constatou-se a responsabilidade administrativa, civil e penal do servidor pblico, que poder (A) ser processado apenas na esfera penal, uma vez que esta, pela sua natureza, absorve as demais. (B)) responder cumulativamente pelas sanes oriundas das trs esferas, j que independentes entre si. (C) sofrer somente a penalidade administrativa, visto ser infrao tipicamente administrativa. (D) ser passvel apenas das penalidades decorrentes das esferas administrativa e penal, por ser falta disciplinar. (E) responder cumulativamente somente pelas sanes administrativa e civil, restando a penal absorvida pela primeira. 60. Nos termos do disposto na Lei no 8.112/90, a reverso (A) constitui forma de provimento derivado que culmina com o retorno atividade do servidor posto em disponibilidade. (B)) o retorno atividade do servidor aposentado por invalidez, quando, por junta mdica oficial, forem declarados insubsistentes os motivos da aposentadoria. (C) o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do mesmo quadro, com ou sem mudana de sede. (D) resulta da investidura do servidor estvel em cargo de atribuies e responsabilidades compatveis com a limitao que tenha sofrido em sua capacidade fsica. (E) constitui ato administrativo discricionrio pelo qual o agente exonerado reingressa no servio pblico. 61. Tendo em vista a Lei no 8.112/90, e em relao s frias dos servidores pblicos civis da Unio, INCORRETO afirmar que (A) para o primeiro perodo aquisitivo de frias sero exigidos 12 meses de exerccio. (B) as frias, dentre outras hipteses, podero ser interrompidas por motivo de calamidade pblica ou comoo interna. (C) permitido o parcelamento das frias em at trs etapas, desde que assim requeridas pelo servidor, e no interesse da administrao pblica. (D)) o servidor ter direito a 30 dias de frias, que podem ser cumuladas por at 3 perodos, no caso de necessidade do servio. (E) vedado levar conta de frias qualquer falta ao servio. 62. O servidor que NO entrar em exerccio dentro do prazo legal de (A)) 15 dias, contados da data da posse, ser exonerado do cargo.
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C) permitido ao servidor afastado para o exerccio de cargo eletivo contar o tempo de mandato para fins de tempo de servio. D) O servidor pblico que eleito prefeito, em caso de haver compatibilidade de horrio, perceber as vantagens do cargo efetivo, sem prejuzo da percepo do cargo eletivo. E) Todo concurso pblico deve conter, em seu edital, reserva de vagas para pessoas portadoras de necessidades especiais. 74. Assinale a opo correta acerca dos atos administrativos. A) Quando o agente pblico explicita a motivao do ato administrativo discricionrio, os motivos implicam vinculao apenas quanto aos fundamentos de direito. B) O ato administrativo pode ser revogado por ter perdido sua utilidade. C) A competncia para a prtica do ato administrativo, seja vinculado, seja discricionrio, condio para a sua validade, mas admite-se a delegao do seu exerccio por vontade do delegante. D) O ato administrativo discricionrio pode ser motivado aps sua edio. E) A presuno de legitimidade do ato administrativo transfere administrao o nus de provar que o ato administrativo legtimo. __ 75) Afirmando que "as competncias administrativas s podem ser validamente exercidas na extenso e intensidade proporcionais ao que seja realmente demandado para cumprimento da finalidade de interesse pblico a que so atreladas", referimo-nos ao princpio do(a): a) Proporcionalidade; b) Interesse pblico; c) Finalidade; d) Razoabilidade; 76) Na administrao pblica, aos atos praticados devem atender finalidade legal, atendendo ao princpio da: a) Abrangncia; b) Disponibilidade; c) Impessoalidade; Hierarquia administrativa. 77) So consideradas pessoas jurdicas de direito pblico que executam atividades tpicas da Administrao Pblica: a) Autarquias e empresas pblicas; b) Autarquias e fundaes pblicas; c) Empresas pblicas e sociedades de economia mista; Autarquia, empresas pblicas e fundaes pblicas. 78) As pessoas jurdicas que integram a Administrao Pblica Federal indireta tm em comum: a) somente a criao por lei especfica; b) sua natureza jurdica; c) apenas o fato de possurem personalidade e patrimnio prprios; d) criao por lei especfica, personalidade e patrimnio prprios; 79) Sobre os poderes da Administrao Pblica, INCORRETO afirmar que: a) os atos administrativos relativos ao poder de polcia tm como caracterstica a auto-executoriedade b) o poder regulamentar ser exercido pelo chefe do Poder Executivo ao expedir decretos explicando o contedo das leis c) o poder disciplinar permite que o chefe do Poder Executivo, se houver previso na lei, aplique punies aos servidores de todos os poderes d) o poder hierrquico permite a uma autoridade rever os atos praticados por seus subordinados tanto no aspecto de mrito quanto no aspecto de legalidade 80) O Processo Administrativo o conjunto de procedimentos utilizados pela Administrao para o adequado registro de seus atos, controle de seus agentes e soluo de controvrsias com os administrados. No mbito do Processo Administrativo, correto afirmar: a) formal, obedecendo a uma processualstica determinada; b) Obedece ao princpio inquisitorial; c) No admite dilao probatria; d) Est vinculado ao princpio da ampla defesa; 81) O ingresso no servio pblico depende:
68) Com referncia ao concurso pblico: a) Somente pode ser de provas e ttulos; b) obrigatrio somente para os rgos da administrao direta, autrquica e fundacional; c) Obriga a nomeao do aprovado, observado o nmero de vagas declaradas no edital de concurso; d) dispensado para ingresso de ex-combatentes no servio pblico, para contratao temporria de excepcional interesse pblico e outras hipteses previstas na Constituio Federal; 69) Assinale a alternativa CORRETA: a) A prtica de atos de improbidade administrativa pelo servidor pblico poder acarretar a suspenso de seus direitos polticos; b) O sequestro dos bens do servidor pblico, devido a danos por ele causados ao patrimnio pblico, somente poder ser decretado aps o trnsito em julgado da sentena prolatada no processo respectivo; c) A ao principal, no tocante improbidade administrativa, ter rito ordinrio e poder ser proposta exclusivamente pelo Ministrio Pblico; d) O ressarcimento ao errio, em caso de improbidade administrativa, poder vir a ser dispensado quando ocorrer o reconhecimento, pelo servidor pblico, dos atos praticados indevidamente, caracterizando-se em tal hiptese a transao; 70) Com relao lei n8.112/90, pode-se afirmar que: a) de acordo com as regras constitucionais em vigor, em que a obrigatoriedade do regime jurdico nico foi abolida, a lei n 8.112/90 aplica-se s empresas pblicas e sociedades de economia mista da Unio; b) trata-se de legislao que pode ser aplicada tambm para os Estados e para os Municpios, pois a Unio tem competncia para estabelecer, por lei, normas gerais sobre as questes relativas aos servidores pblicos; c) a lei n 8.112/90 somente se aplica para a Administrao Direta, autrquica e fundacional da Unio. d) a lei estabelece o regime contratual para disciplinar as relaes jurdicas entre a Unio e seus servidores, no adotando o regime estatutrio. __________ 71. Julgue os itens abaixo, relativos administrao indireta. I. As empresas pblicas e as sociedades de economia mista no se sujeitam a procedimentos licitatrios por terem o mesmo tratamento jurdico das empresas privadas. II. As sociedades de economia mista s podem adotar a forma de sociedade annima. III. O capital de empresa pblica todo estatal. IV. No permitido s autarquias desempenhar atividades econmicas. V. As fundaes pblicas so, exclusivamente, pessoas jurdicas de direito pblico. A quantidade de itens certos igual a A) 1. B) 2. C) 3. D) 4. E) 5. __________ 72. Com relao aos rgos e agentes pblicos, assinale a opo correta. A) A CF admite a investidura derivada de cargo pblico para servidores civis, mediante a realizao de concurso interno. B) Os rgos administrativos no tm personalidade jurdica. C) Como decorrncia do poder hierrquico, o agente pblico pode editar atos regulamentares. D) Os tribunais de contas estaduais so rgos independentes, mas s podem ir a juzo por meio da procuradoria geral da assemblia legislativa, por no possurem personalidade judiciria. E) Os agentes pblicos s podem prover seus cargos por concurso pblico. 73. No que se refere ao servidor pblico civil, segundo a CF, assinale a opo correta. A) Somente aps regular sindicncia, o servidor pblico estvel que participa de greve da categoria e, portanto, comete falta grave, fica sujeito aplicao da pena de demisso. B) permitida a acumulao do cargo de mdico com o de professor de msica da rede municipal de ensino.
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o do licitante que apresentou a melhor proposta, para verificao do atendimento das condies fixadas no edital. 88) Administrao Pblica um conjunto de rgos: a) Em que se dividem os poderes do Estado; b) Institudos para a consecuo dos objetivos do Governo; c) Que demonstram a soberania posta em ao; d) Que praticam atos de governo; 89) A Constituio Federal estabelece o princpio da ampla acessibilidade aos cargos, funes e empregos pblicos. Pode-se afirmar corretamente que: a) Nas regras do concurso pblico no podem ser feitas discriminaes entre brasileiros natos ou naturalizados, excetuando-se alguns cargos que so privativos de brasileiros natos previstos na Carta Magna; b) Via de regra, as normas para a acessibilidade e concurso pblico so impositivas para todo o universo da Administrao, salvo as sociedades de economia mista e empresas pblicas; c) A contratao excepcional sem concurso pblico est terminantemente proibida pela Constituio Federal atual; d) Faz-se mister novo concurso pblico para elevao nos nveis de uma determinada carreira pblica ou nas linhas de ascenso funcional preestabelecidas para esta carreira; 90) Empresa concessionria, prestadora de servio pblico causa danos a particulares. Configura-se sua responsabilidade objetiva desde que: a) A prestao do servio seja a causa nica do dano; b) O dano tenha ocorrido por omisso na prestao do servio e a vtima no tenha culpa concorrente; c) O agente do concessionrio, causador do dano, tenha agido com culpa; d) O Poder Pblico concedente no seja responsabilizado solidariamente; 91. Administrao Pblica, em sentido formal, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material, o conjunto das funes necessrias ao servios pblicos em geral: em acepo operacional, desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade. Numa viso global, a Administrao , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas. A Administrao no pratica atos do governo; pratica, to-somente, atos de execuo, com maior ou menor autonomia funcional, segundo a competncia do rgo de seus agentes. So os chamados atos administrativos. Quanto definio de Administrao Pblica acima enunciada, podemos afirmar que: est totalmente correta est parcialmente correta est inorreta nada podemos afirmar com tais dados 92. So caractersticas da Administrao Pblica: 1) As pessoas que exercem as atividades de administrao pblica so agentes de Direito Pblico, especialmente designados, podendo tambm serem designados por delegao. 2) Os objetivos perseguidos pela Administrao Pblica so sempre estabelecidos por lei, ou seja, so sempre vinculados e no discricionrios. 3) Os interesses so sempre pblicos, isto , visando a coletividade como um todo, segundo o princpio da isonomia. 4) As atividades administrativas e seus atos em geral gozam de executoriedade prtica, ou possibilidade imediata de serem realizados. 5) A natureza da Administrao munus pblico (encargo que algum de exercer), ou seja, o que procede de natureza pblica ou da lei, obrigando o agente ao exerccio de certos encargos visando o benefcio da coletividade ou da ordem social. Esto corretas: todas as proposies esto corrretas esto corretas somente 1, 2 e 5 esto corretas somente 1, 3, 4 5 esto corretas 1, 2, 4 e 5
a) Do preenchimento da condio de brasileiro nato; b) Da prestao de concurso pblico de provas, ou de provas e ttulos, para quaisquer cargos; c) Da prestao de concurso pblico de provas, ou de provas e ttulos, salvo para os cargos ou empregos regidos pela C.L.T.; d) Da prestao de concurso pblico de provas, ou de provas e ttulos, salvo para os cargos cujos titulares sejam demissveis "ad nutum" e outros indicados em lei; 82) A Administrao Pblica pode anular seus prprios atos quando eivados de ilegalidade, bem como revog-los por motivo de convenincia ou oportunidade, no exerccio do princpio da: a) Autotutela; b) Discricionariedade; c) Razoabilidade; d) Auto-executoriedade; 83) A resciso do contrato administrativo ocorre: a) Por exigncia do contratado; b) Somente quando houver acordo entre a Administrao Pblica e o contratado; c) Por ato prprio e unilateral da Administrao em razo de inadimplncia do contratado ou por interesse do servio pblico; d) Exclusivamente em decorrncia de deciso judicial; 84) A modalidade de licitao necessria para o contrato de concesso de direito real de uso : a) A concorrncia; b) O leilo; c) O convite; d) A tomada de preo; 85) Celso Antnio Bandeira de Mello distingue as empresas pblicas e as sociedades de economia mista em duas categorias: as prestadoras de servios pblicos e as exploradoras de atividade econmica. Com relao aos regimes jurdicos dessas empresas, marque a alternativa correta: a) Os bens das empresas pblicas e sociedades de economia mista exploradoras de atividade econmica so penhorveis e prescritveis. b) De acordo com preceito constitucional, livre a acumulao de emprego nestas entidades com um outro em empresa controlada direta ou indiretamente pelo poder pblico. c) A responsabilidade da Empresa Pblica por atos de seus prepostos sempre de natureza objetiva, conforme determinada a Constituio da Repblica. d) As empresas pblicas e sociedades de economia mista, que desempenham atividades de instituio financeira, no sujeitas liquidao extrajudicial determinada pelo Banco Central. 86) Quando, em licitao sujeita Lei n 8.666/93, duas ou mais empresas participam reunidas em consrcio, : a) obrigatria a adoo da modalidade de concorrncia. b) permitido o somatrio de quantitativos e/ou valores das empresas participantes, para efeito de qualificao, observados condicionamentos legais. c) necessria a constituio do consrcio por meio de instrumento pblico, arquivado na Junta Comercial. d) permitida a liderana de empresa brasileira ou de empresa estrangeira, se o consrcio for formado pelas duas. 87) regra prpria do regime jurdico do prego, nos termos da legislao federal pertinente: a) o prazo fixado para a apresentao das propostas, contado a partir da publicao do aviso, no ser superior a oito dias teis. b) no curso da sesso pblica para recebimento das propostas, todos os interessados ou seus representantes presentes podero fazer novos lances verbais e sucessivos, at a proclamao do vencedor. c) para julgamento e classificao das propostas, ser adotado o critrio de menor preo, ou tcnica e preo, observados os prazos mximos para fornecimento, as especificaes tcnicas e parmetros mnimos de desempenho e qualidade definidos no edital. d) encerrada a etapa competitiva e ordenadas as ofertas, o pregoeiro proceder abertura do invlucro contendo os documentos de habilita-
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b) I e III; c) II e III; d) I, II e III; e) nenhuma. 97 - De acordo com a classificao que divide os rgos pblicos conforme a sua posio estatal, as Secretarias de Estado so consideradas rgos: a) independentes; b) colegiados; c) autnomos; d) superiores; e) coletivos. 98) Sobre as normas constitucionais relativas Administrao Pblica, INCORRETO afirmar que: a) de acordo com a Constituio, as autarquias sero criadas por lei e esto sujeitas s mesmas regras de responsabilidade civil aplicveis Administrao Direta; b) uma das sanes aplicadas ao agente pblico que praticar atos de improbidade administrativa a suspenso de direitos polticos; c) de acordo com as normas constitucionais em vigor, os concessionrios de servios pblicos respondero objetivamente pelos danos resultantes de atos praticados por seus agentes nessa qualidade; d) a responsabilidade civil do agente pblico subjetiva, condicionada demonstrao de culpa ou dolo; e) a fixao da remunerao dos servidores pblicos dos Estados e do Distrito Federal feita por ato do Governador, sendo obrigatrio o reajuste geral anual. 99. A Administrao Pblica, por meio do regular uso do poder disciplinar, (A) distribui, ordena, escalona e rev a atuao de seus agentes, de modo que as atividades por eles desempenhadas obedeam ao princpio da eficincia. (B) apura infraes e aplica penalidades aos servidores pblicos e demais pessoas sujeitas disciplina administrativa. (C) edita normas complementares lei, que disponham sobre organizao administrativa ou relaes entre os particulares que estejam em situao de submisso especial ao Estado. (D) condiciona e restringe o uso e gozo de bens, atividades e direitos individuais em benefcio da coletividade ou do prprio Estado. (E) pratica atos administrativos de sua competncia, com liberdade de escolha quanto sua convenincia, oportunidade, forma e contedo. 100 - De acordo com as normas constitucionais em vigor, se for extinto o cargo ocupado pelo servidor estvel, a Administrao dever adotar a seguinte providncia: a) exonerar o servidor em razo da extino do cargo; b) demitir o servidor, sem justa causa; c) coloc-lo em disponibilidade remunerada; d) reintegr-lo em outro cargo semelhante; e) promover a sua aposentadoria com proventos proporcionais ao tempo de servio. RESPOSTAS 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 141 B A C C D E B E B D B A D B C E 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 61. 62. 63. 64. 65. 66. E B C E C C C C C C D A E D C D 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 71. 72. 73. 74. 75. 76. C C C C C C C C C C B B C B A C 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 81. 82. 83. 84. 85. 86. D A C D C D B B D D D A C A A B 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 91. 92. 93. 94. 95. 96. A C C D A E D E A A A A D C A D
93. Quanto aos enuncioados a seguir: 1. A Natureza da Administrao Pblica a de um munus pblico para quem a exerce, isto , a de um encargo de defesa, conservao e aprimoramento dos bens, servios e interesses da coletividade, impondo ao administrador pblico a obrigao de cumprir fielmente os preceitos do Direito e da Moral administrativa que regem sua atuao, pois tais preceitos que expressam a vontade do titular dos interesses administrativos - o povo - e condicionam os atos a serem praticados no desempenho do munus pblico que lhe confiado. 2. Os Fins da Administrao Pblica resumem-se num nico objetivo: o bem comum da coletividade administrativa; toda atividade deve ser orientada para esse objetivo; sendo que todo ato administrativo que no for praticado no interesse da coletividade ser ilcito e imoral. 3. No desempenho dos encargos administrativos o agente do Poder Pblico no tem a liberdade de procurar outro objetivo, ou de dar fim diverso do prescrito em lei para a atividade; descumpri-los ou renunci-los eqivaler a desconsiderar a incumbncia que aceitou ao empossar-se no cargo ou funo pblica.Em ltima anlise, os fins da Administrao consubstanciam-se em defesa do interesse pblico, assim entendidas aquelas aspiraes ou vantagens licitamente almejadas por toda a comunidade administrativa, ou por parte expressiva de seus membros; o ato ou contrato administrativo realizado sem interesse pblico configura desvio de finalidade. /Esto correta(s): somente a 1 somente 1 e 2 somente 1e 3 todas esto corretas e se complementam 94 - Sobre as entidades da Administrao Pblica Indireta, analise as afirmativas: I. A empresa pblica ser criada, mediante autorizao do Poder Legislativo, para desempenhar atividade considerada tpica do Estado. II. As entidades da Administrao Indireta esto sujeitas ao controle hierrquico prprio do ente estatal a que esto vinculadas. III. A empresa pblica integra a Administrao Indireta e tem personalidade jurdica de Direito Privado. /so verdadeira(s) somente a(s) afirmativa(s): a) I; b) II; c) III; d) I e III; e) nenhuma. 95 - Sobre a noo de Administrao Pblica, analise as afirmativas a seguir: I. A funo administrativa do Estado ser desempenhada por rgos e agentes de todos os poderes, ainda que predominantemente pelo Poder Executivo. II. No sentido material, considera-se Administrao Pblica o desempenho da funo administrativa, como por exemplo, a gesto de bens e de servios pblicos. III. Atravs da desconcentrao administrativa possvel atribuir a particulares, por ato administrativo, ou por contrato, a execuo de servios pblicos. So verdadeiras somente as afirmativas: a) I e II; b) I e III; c) II e III; d) I, II e III; e) nenhuma. 96 - Sobre o poder de polcia, analise as afirmativas a seguir: I. O poder de polcia no se confunde com a polcia judiciria. A polcia administrativa tem finalidade preventiva e a policia judiciria atua de forma repressiva. II. Todos os entes estatais so competentes para exercer o poder de polcia sobre as atividades submetidas ao seu controle. III. A licena exemplo de ato administrativo que pode refletir o exerccio do poder de polcia. So verdadeiras somente as afirmativas: a) I e II;
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57. 8. 59. 60. A D B B 67. 68. 69. 70. A D A C 77. 78. 79. 80. B D C D 87. 88. 89. 90. D B A A 97. 98. 99. 100. C E B C

06. A chamada unidade mnima de documentao possui o carter da indivisibilidade, segundo Bellotto (2004), que pode ser traduzida por um conjunto de documentos de tipologias diferentes, cuja reunio optativa til para documentar um fato, evento, assunto etc. Essa a definio de: a) carta; b) ofcio; c) memorando; d) dossi; e) resoluo. 07. Alguns paradigmas da rea arquivstica permanecem ao longo dos anos, pois, mesmo refutados em princpio, so corroborados mais adiante, garantindo consistncia da rea. Nessa perspectiva, a relao entre a individualidade do documento e o conjunto no qual ele se situa geneticamente um axioma arquivstico que se traduz como: a) integralidade; b) viabilidade; c) organicidade; d) simultaneidade; e) funcionalidade. 08. O arquivo da universidade est sendo mantido sob condies adversas e alguns fatores como: luz, temperatura e umidade relativa do ar, agentes externos ao documento que so os mais responsveis pela: a) racionalizao; b) preveno; c) conservao; d) restaurao; e) deteriorao. 09. O pesquisador do arquivo precisa acessar, para uma investigao acadmica, alguns documentos classificados como sigilosos, referentes segurana da sociedade e do Estado. O arquivista deve informar que esses documentos so restritos por um prazo mximo de: a) 20 anos, a contar da data de seu arquivamento; b) 30 anos, a contar da data de sua produo; c) 40 anos, a contar da data de sua movimentao; d) 50 anos, a contar da data de sua organizao; e) 60 anos, a contar da data de sua destinao. 10. A competncia do arquivista no desenvolvimento das atividades de descrio fundamental para uma perfeita recuperao das informaes. Assim, se um fundo como um todo estiver sendo descrito, dever ser representado numa s descrio; se necessria a descrio de suas partes, estas podem ser descritas em separado. A soma total de todas as descries obtidas, ligadas numa hierarquia, representa o fundo e as partes para as quais foram elaboradas as descries. Tal tcnica denominada descrio: a) multinvel; b) relevante; c) contextualizada; d) identificvel; e) estrutural. 11. Nome, termo, palavra-chave, expresso ou cdigo que pode ser usado para pesquisar, identificar ou localizar uma descrio arquivstica conhecido como: a) item de srie; b) parte de arranjo; c) ponto de acesso; d) classe de referncia; e) rea de relevncia. 12. A Norma Geral Internacional de Descrio Arquivstica estabelece algumas regras gerais, sendo organizadas em sete reas de informao descritiva. Dentre elas destaca-se a de registrar o cdigo do pas, de acordo com a ltima verso da ISO3166; o cdigo do detentor, de acordo com a norma nacional de cdigo de detentor e um especfico cdigo de referncia local ou nmero de controle. Esses so os principais elementos de descrio constitutivos do cdigo de referncia da rea de: 142
PROVA SIMULADA II
01. Os princpios arquivsticos adquirem universalizao a partir do seu emprego e referncia. No entendimento de alguns autores como Shellenberg, Paes e Bellotto, agregar documentos por fundos, isto , reunir todos os ttulos (documentos) provenientes de um corpo, de um estabelecimento, de uma famlia ou de um indivduo, e dispor segundo uma determinada ordem os diferentes fundos da essncia do princpio da: a) Provenincia; b) Territorialidade; c) Naturalidade; d) Temporalidade; e) Informalidade. 02. Receber o documento, ler o documento identificando o assunto principal e o(s) assunto(s) secundrio(s) de acordo com o seu contedo, localizar o cdigo, utilizando o ndice, quando necessrio, anotar o cdigo na primeira folha do documento e preencher a(s) folha(s) de referncia para os assuntos secundrios so rotinas correspondentes s operaes de: a) prescrio; b) notao; c) avaliao; d) classificao; e) restaurao. 03. Muitas instituies produzem e acumulam documentos de maneira indiscriminada, ou seja, sem critrios tcnicos ou cientficos, incorrendo em problemas de difcil soluo para os arquivistas. Assim, garantir condies de conservao da documentao de valor permanente; aumentar o ndice de recuperao da informao; conquistar espao fsico e reduzir o peso ao essencial da massa documental dos arquivos so objetivos da: a) descrio; b) indexao; c) avaliao; d) disseminao; e) codificao. 04. Em qualquer arquivo, importante estabelecer critrios que visam a otimizar sua administrao de maneira coerente e eficaz. Com o objetivo de fornecer as bases para um entendimento entre a prpria instituio e os funcionrios do arquivo permanente sobre o que deve ser feito com os documentos da instituio a que dizem respeito, visando no apenas a eliminao, mas principalmente, assegurar a preservao de certos documentos, cobrindo todos os documentos: os que caream de valor, como tambm os que possuem valor. Para atender s necessidades da instituio e do arquivo, a sua cobertura deve ser total. Essa noo remete interpretao do plano de: a) descarte; b) destinao; c) levantamento; d) organizao; e) triagem. 05. Os procedimentos intelectuais e fsicos e os resultados da anlise e organizao de documentos de acordo com os princpios arquivsticos denominam-se: a) arranjo; b) levantamento; c) triagem; d) depurao; e) acondicionamento.
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a) b) c) d) e) 13. provenincia; relacionamento; determinao; destinao; identificao.

b) c) d) e) numrico; dicionrio; unitermo; geogrfico.
a) b) c) d) e)
Documento elaborado por meio de um computador, sendo seu autor identificvel por meio de um cdigo, chave e outros procedimentos tcnicos e conservados, na maioria, em memrias eletrnicas de massa, o documento: sistemtico; mutvel; sonoro; imagntico; eletrnico.
21. Assegurar a preservao dos documentos que no mais so utilizados pela administrao e que devem ser mantidos, visando a um processo de triagem que estabelecer a eliminao ou o arquivamento definitivo a funo principal do arquivo: a) onomstico; b) permanente; c) especializado; d) intermedirio; e) estratgico. 22. Estabelecer os prazos de vida do documento dentro da instituio, de acordo com os valores informativos e probatrios, atividade da comisso de: a) avaliao de documentos; b) incinerao de documentos; c) restaurao de documentos; d) movimentao de documentos; e) preservao de documentos. 23. Antes de eliminar documentos inservveis para a instituio, o tcnico de arquivo deve recorrer ao instrumento de destinao aprovado pela autoridade competente, que a tabela de: a) operacionalidade; b) caducidade; c) organicidade; d) temporalidade; e) originalidade. 24. O controle de temperatura, de umidade relativa e de poluentes, por meio de instrumentos, com o objetivo de criar uma atmosfera favorvel conservao dos documentos, denomina-se: a) monitorao; b) climatizao; c) esterilizao; d) fumigao; e) refrigerao. 25. O tcnico de arquivo necessita auxiliar o arquivista na elaborao de uma publicao, descrevendo detalhadamente os documentos previamente selecionados, visando a inclu-los num instrumento, utilizando critrios temticos, cronolgicos, onomsticos etc. O instrumento que deve ser elaborado o: a) ndice; b) repertrio; c) guia; d) inventrio; e) topogrfico. 26. A palavra ou o grupo de palavras retiradas diretamente de um ou mais documentos, para indicar seu contedo e facilitar sua recuperao denomina-se: a) palavra-cpia; b) palavra-guia; c) palavra-chave; d) palavra-ndice; e) palavra-item. 27. O art. 4 da Lei 8.159 menciona que todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral, contidas em documentos de arquivos que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana do: a) Arquivo e do Congresso; b) Homem e da Comunidade; c) Pblico e da Vida; d) Governo e da Poltica; e) Estado e da Sociedade. 143
14. A legislao determina que ficar sujeito responsabilidade penal, civil e administrativa, na forma da legislao em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor...: a) permanente; b) especializado; c) intermedirio; d) tercirio; e) corrente. 15. a) b) c) d) e) Implementar a poltica nacional de arquivos pblicos e privados, visando gesto, preservao e ao acesso aos documentos de arquivo finalidade do: CONAR; SINAR; ARCAR; UNESCO; AAB.
16. Os documentos relativos s atividades-meio sero analisados, avaliados e selecionados pelas Comisses Permanentes de Avaliao de Documentos dos rgos e das entidades geradoras dos arquivos da administrao pblica, obedecendo aos prazos estabelecidos pela: a) tabela de equivalncia e transferncia expedida pelo SINAR; b) tabela de enquadramento e definio expedida pelo SIDAR; c) tabela de prescrio e decadncia expedida pelo DENARQ; d) tabela de avaliao e extino expedida pelo ABARQ; e) tabela de temporalidade e destinao expedida pelo CONARQ. 17. A natureza dos documentos a serem arquivados e a estrutura da entidade que determina o: a) conjunto de classificaes; b) mtodo de arquivamento; c) sistema de notaes; d) descarte de projees; e) instrumento de pesquisa. 18. Constitudos de documentos em curso como plano de partida ou prosseguimento de planos para fins de controle ou tomada de decises das administraes so os arquivos: a) correntes; b) intermedirios; c) permanentes; d) sigilosos; e) secretos. 19. De acordo com as regras de alfabetao, os sobrenomes que exprimem grau de parentesco NO so considerados na: a) precedncia classificatria; b) movimentao alfanumrica; c) ordenao alfabtica; d) tabela de codificao; e) remissiva alfabtica. 20. Para organizao de uma massa documental constituda especificamente de processos, o arquivista deve utilizar o mtodo: a) enciclopdico;
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28. a) b) c) d) e) So inalienveis e imprescritveis os documentos de valor: primrio; permanente; especial; intermedirio; corrente.

37. O instrumento de pesquisa elaborado seguindo um critrio temtico, cronolgico, onomstico ou geogrfico, incluindo, todos os documentos pertencentes a um ou mais fundos, descritos de forma sumria ou pormenorizada chama-se: a) catlogo b) ndice c) lista d) guia 38. Nos arquivos, a guarda e conservao dos documentos visando sua utilizao so caractersticas da: a) criao b) funo c) finalidade d) localizao e) importncia 39. A centralizao dos arquivos correntes no apenas a reunio da documentao em nico local, como tambm a concentrao de todas as atividades de controle de documentos. O rgo encarregado dessa centralizao o protocolo que concentra as seguintes atividades: a) arquivo, controle, anlise e eliminao b) expedio, controle, reteno e expurgo c) avaliao, levantamento, movimentao e descarte d) recebimento, registro, distribuio e movimentao e) planejamento, anlise, implantao e acompanhamento 40. O mtodo cronolgico adotado em quase todas as reparties pblicas. Numera-se o documento depois de autuado, colocando-o numa capa de cartolina. Alm do nmero, so transcritas outras informaes. Esse documento denomina-se: a) catlogo b) protocolo c) inventrio d) repertrio e) processo 41. Reunir, conservar, arranjar, descrever e facilitar a consulta dos documentos oficiais, visando a torn-los teis para fins administrativos, pesquisas histricas funo do arquivo: a) corrente b) especial c) permanente d) intermedirio e) especializado 42. A passagem dos documentos da 2 para a 3 idade do arquivo, chama-se: a) conservao b) recolhimento c) referncia d) transferncia e) encaminhamento 43. obra destinada orientao dos usurios no conhecimento e na utilizao dos fundos que integram o acervo de um arquivo. o instrumento de pesquisa mais genrico, pois se prope a informar a totalidade dos fundos existentes no arquivo. Este instrumento identificado como: a) guia b) ndice c) catlogo d) repertrio e) topogrfico 44. O mtodo de seleo que permite determinar o grau de representatividade de um conjunto documental, segundo critrio geogrfico, alfabtico, numrico ou cronolgico o processo de: a) arquivamento b) amostragem c) destinao 144
29. O rgo vinculado ao Arquivo Nacional que define a poltica nacional de arquivos o: a) SINARQ; b) ABARQ; c) REBARQ; d) COLMARQ; e) CONARQ. 30. Quanto ao gnero, os microfilmes so documentos classificados como: a) cartogrficos b) iconogrficos c) audiovisuais d) textuais 31. Ao usar o Mtodo Numrico Simples, os correspondentes eventuais tero a sua documentao arquivada em pastas, que constituiro uma srie parte, chamadas de: a) especiais b) reservadas c) miscelneas d) confidenciais 32. A fase da operao de arquivamento, em que feito o arranjo dos documentos, de acordo com a codificao dada aos mesmos, denomina-se: a) classificao b) automao c) ordenao d) inspeo 33. O conjunto de princpios (anlise, arranjo, descrio, avaliao, transferncia e recolhimento dos documentos) e tcnicas a serem observadas na constituio, organizao, desenvolvimento e utilizao dos arquivos, denomina-se: a) arquivoconomia b) arquivonomia c) arquivologia d) arquivstica 34. O processo de anlise da documentao de arquivos, visando estabelecer a sua destinao, de acordo com seus valores probatrios e informativos denomina-se: a) arranjo b) avaliao c) descrio d) classificao 35. O mtodo de seleo que permite determinar o grau de representatividade de um conjunto documental, segundo critrio geogrfico, alfabtico, numrico e / ou cronolgico chama-se: a) suporte b) avaliao c) destinao d) amostragem 36. A Transferncia de documentos dos arquivos intermedirios para os arquivos permanentes chamada de: a) triagem b) seleo c) descarte d) recolhimento
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d) e) reteno seriao

e) agrupamento 53. De acordo com a terminologia internacional sobre Arquivologia, a seqncia de documentos da mesma natureza no interior de um fundo chamada de: a) srie b) item c) grupo d) seo e) diviso 54. a) b) c) d) e) A descrio tarefa tpica do arquivo: corrente intermedirio permanente especial especializado
45. Os documentos de arquivos podem assumir, basicamente, dois tipos de valores que de acordo com os seus contedos, podem ser: a) ativo e passivo b) probatrio e fiscal c) eventual e jurdico d) transitrio e definitivo e) administrativo e histrico 46. A atividade de sintetizar elementos formais e contedo textual de unidades de arquivamento, adequando-os aos instrumentos de pesquisa os quais se pretende produzir, chama-se: a) destinao b) descrio c) avaliao d) coleo e) classificao 47. O processo que na organizao de arquivos correntes consiste em colocar os documentos em seqncia alfabtica, numrica ou alfanumrica, de acordo com o mtodo de arquivamento previamente adotado, denominado: a) doao b) avaliao c) classificao d) destinao e) distribuio 48. O documento, pela natureza de seu contedo informativo, determina medidas especiais de proteo, quanto sua guarda e acesso pblico, classificao como: a) sigiloso b) oficial c) pblico d) secreto e) urgente 49. Segundo as normas de organizao de Arquivos Intermedirios, ... ainda que a documentao transferida do arquivo corrente permanea no arquivo intermedirio..., o acesso a ela limita-se ao rgo: a) produtor b) receptor c) organizador d) consultor e) acumulador 50. Estabelecer preceitos capazes de orientar a ao dos responsveis pela anlise e seleo do documento, com vistas fixao de prazos para sua guarda ou eliminao, competncia da: a) recepo b) avaliao c) destinao d) organizao e) acumulao 51. O arranjo o processo de agrupamento dos documentos singulares em unidades significativas e o agrupamento, em relao significativa de tais unidades entre si. A relao significativa por Schelleenberg o princpio da: a) santidade b) identificao c) anlise d) organicidade e) funcionalidade 52. a) b) c) d) A sistemtica de arranjo inicia-se materialmente com o: processamento levantamento planejamento recolhimento
55. Quando recorremos a um instrumento de pesquisa que tem a caracterstica de uma lista alfabtica (e eventualmente cronolgica) de nomes de pessoas, de lugares ou de assuntos contidos em uma ou mais unidades arquivsticas, estamos nos referindo ao (): a) ndice b) repertrio d) catlogo d) inventrio e) guia 56. O Conselho Internacional de Arquivos (CIA) que promoveu avanos importantes na rea de arquivologia no domnio da cooperao entre pases foi criado em: a) 1962 no mbito FID b) 1945 no mbito AMC c) 1971 no mbito CRCCF d) 1950 no mbito UNESCO e) 1964 no mbito da AFNOR 57. Em sentido restrito, as funes fundamentais dos sistemas e servios relacionados com o tratamento da informao, tais como Arquivos, Bibliotecas, Centros de Informao ou Servios de Informao so: a) conhecer a demanda de uso e acesso, e arquivamento b) armazenar, avaliar e recuperar informao c) registrar e permitir a acessibilidade s fontes de informao d) avaliar informaes sobre necessidade e densidade de uso e) organizar e conservar os documentos 58. a) b) c) d) e) Os mtodos de arquivamento so responsveis pela (o): plano de armazenagem dos documentos notao dos documentos palavra-chave dos documentos ordenao dos documentos plano de destinao dos documentos
59. Ao longo da histria, tem sido objeto dos trabalhos dos especialistas de arquivo: a) conservao, memria, organizao e guarda b) produo, tramitao, conservao e autuao c) tratamento, conservao, gerao/gesto e difuso d) organizao, apensamento, arquivamento e conservao e) autuao, conservao, anlise, anlise documental e arquivamento 60. a) b) c) d) e) A definio da poltica nacional de arquivos brasileiros cabe ao (a): SOCINFO SINAR ABNT/ISSO AFNOR CONARQ
61. Conforme a natureza do contedo, os documentos podem ser categorizados em: a) fiscais, de pessoal, tcnicos e histricos b) administrativos, de pessoal, contbil, jurdico e tcnicos 145
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c) d) e) diplomticos, administrativos, legais e tcnicos histricos, administrativos, tcnicos ou especializados tcnicos, administrativos, contbil-financeiros, de pessoal

GABARITO: PROVA II 01 A 11 C 21 2 D 12 E 22 3 C 13 E 23 4 B 14 A 24 5 A 15 B 25 6 D 16 E 26 7 C 17 B 27 8 E 18 A 28 9 B 19 C 29 10 A 20 B 30 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 D D A C A D B D C E 61 62 63 64 65 66 67 E C B D D A B D A D B B C E B E C 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 C C D B D D A B D E 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 C B A B E B C A A B
62. A experincia piloto da criao do Projeto de Gesto de Documentos para estabelecer uma organizao sistmica dos arquivos da administrao pblica brasileira teve como um dos objetivos especficos: a) assegurar apoio necessrio ao planejamento no nvel ministerial b) implementar decises governamentais no mbito do Ministrio c) otimizar o processo de recuperao de informaes tcnicoadministrativas d) assegurar apoio necessrio para implementao no nvel ministerial e) identificar os tipos de documentos nas instituies e definir o software para uso 63. De acordo com a poltica nacional de arquivos pblicos e privados (Lei 8.159), os arquivos privados so conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por pessoas fsicas e jurdica, em decorrncia de suas atividades. Os arquivos privados identificados como de interesse pblico e social no podero ser: a) alienados com aditamentos e ou perda da unidade documental, nem recolhidos para o exterior b) alienados com disperso ou perda da unidade documental, nem transferidos para o exterior c) recolhidos na sua totalidade para o exterior d) recolhidos para o exterior com anexao, mesmo que contenham marginalia e) transferidos para o exterior com apensamento e alienados com disperso 64. Considerando a teoria das trs idades, a avaliao dos documentos de arquivo deve ser realizada no estgio: a) intermedirio b) corrente / intermedirio c) intermedirio / permanente d) corrente e) permanente 65. Um arquivo pblico (federal, estadual ou municipal), para organizar a documentao armazenada, dever introduzir uma poltica de gesto dos documentos pblicos considerando as fases correntes e intermedirias, alm da permanente. De imediato, o seguinte procedimento metodolgico operacional dever ser implementado: a) arranjo e destinao da produo documental b) otimizaodos procedimentos e das atividades arquivsticas c) avaliao, seleo, arquivamento e microfilmagem d) levantamento da produo documental e) controle do fluxo de documentos 66. O procedimento arquivstico destinado a assegurar as atividades de acondicionamento, armazenamento, conservao e restaurao de documentos denomina-se: a) preservao b) descrio c) conservao d) restaurao e) avaliao 67. A arquivstica preocupa-se com a falta de respaldo legal que assegura o valor probatrio dos registros nos documentos eletrnicos. As duas questes centrais desse problema so: a) software e direito autoral b) privacidade do cidado e direito autoral c) direito autoral e hipertexto d) rede de transmisso dos dados e formatos e) hardware e direito autoral
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