FACULTAD DE ADMINISTRACIN ECONOMIA Y NEGOCIOS CATEDRA: ADMINISTRACIN PROFESOR TITULAR: Mgter LUIS ADALBERTO JAIME

UNIDAD V : EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACION : LA DIRECCION

DESARROLLO DE TEMAS: POLTICA- ESTRATEGIA La Estrategia, la poltica, su importancia en la gestin gerencial. Planeamiento estratgico y planeamiento tctico. POLITICA: CONSTITUYEN LOS GRANDES LINEAMIENTOS, que trazan los directivos de una organizacin o empresa, con vista de obtener objetivos de trascendencia organizacional en un plazo relativamente extenso.- Las mismas tienen lneas de accin y ejecucin, fijando pautas generales de cumplimiento.- Constituyen los lineamientos gua para obtener ciertos objetivos.- Requiere: la necesidad de especificar objetivos, de adoptar un proceso decisorio de generar una accin orientadora.- De definir y perfilar los medios y recursos que se disponen o que se emplean para generar la accin.-

a) DISEO DE POLITICAS Tambin sobre este tema oportunamente se ha definido las caractersticas fundamentales de su accionar, la importancia de su establecimiento para el desarrollo de la accin administrativa en cualquier tipo de organizacin. Las polticas, se han definido como "La determinacin, gua y fijacin de lmites de los cursos de accin". Entre los diversos tratadistas, Peterson y Plowman han caracterizado la importancia de la poltica en la actividad de las organizaciones, partiendo de la significacin que tiene que haber o no diseado las polticas de la entidad. Diferencian as las polticas escritas o explcitas de las no escritas o implcitas, y las relacionan con las circunstancias cambiantes de la vida de una empresa (Peterson, E. y Plowman, E. G, "Organizacin y gestin de negocios", R. Irein, Homewood, 1953). Por lo tanto, las polticas para quien o quienes emprenden una accin a travs de organizaciones, siempre se disean, la clave consiste en discernir cuando las mismas tendrn un rango de alta flexibilidad para variar de inmediato frente a los hechos de la realidad y cuando tendrn un carcter menos flexible o ms permanente. Muchos autores califican a las polticas como: El credo de las organizaciones (caso Johnson & Johnson: "Nuestro credo es..."). Una vez admitido que todas las organizaciones disean sus polticas, lo distintivo reside en las razones que inciden para hacerlas conocer por escrito, toda vez que de esta manera comprendern los integrantes de una entidad sus lneas directrices, y cuando -por razones de sigilo, reserva o discrecin - se prefiere sustituir el diseo de polticas explcitas por normas amplias, ambiguas o de carcter variado, cumpliendo la sentencia que expresa: "Cada uno es dueo de las palabras que calla, y prisionero de las palabras que pronuncia". Se puede entonces, destacar un punto de encuentro entre la poltica y la administracin, al destacar en la extensa franja de conexiones que se suscitan, lo que se relaciona con la necesidad de disponer de una buena estructura

organizativa (administracin), la que funcionar adecuadamente solo si se dispone de ciertos lineamientos orientadores de la accin (polticas), para lo cual deber contarse con ciertas bases mnimas comprensibles y comprendidas por los miembros de la organizacin, para el desarrollo de sus actividades.

Referido al concepto de poltica mucho, en reiteradas ocasiones, se ha desarrollado su concepto, su contenido y alcance. A modo de recordatorio se ha abordado extensamente y sus diferencias con la estrategia, la importancia que la misma tiene en las organizaciones, y de que manera se ha elaborado, y realizado sus correcciones. Los conceptos de poltica expresa surge de su misma naturaleza es decir esta era taxativamente elaborada, diseada, escrita, donde se hace nfasis en sus lineamientos y concepcin. En cambio cuando se hace referencia de la poltica implcita, esta concepcin podra decirse filosfica , se apela a los valores culturales, u organizacionales de la organizacin , es decir es mucho ms subjetiva, pues lleva implcita una alta dosis de normas, valores, comportamientos ,actitudes, etc., que sus directivos adoptan por ser parte de la cultura Organizacional y su historia, la poltica implcita, de alguna manera, constituye el sello distintivo de la organizacin, y en base a sus pautas se procede. Es decir se acta en base a cdigos de conducta previamente pautados e internalizados, donde sus integrantes los asumen como tales sintiendo orgullo y distincin al proceder en consecuencia, o formar parte de los mismos. Sin perjuicio del anlisis pormenorizado de las polticas en otras unidades del programa de la materia, debemos convenir que el diseo debe realizarse, siguiendo ciertos propsitos, a saber: a) Consistencia: deben ser las polticas coherentes y complementarias entre s; b) Contribucin a los objetivos: como las polticas se dirigen a los objetivos, se requiere que efectivamente contribuyan a su finalidad, aportando elementos que aproximen en este sentido a la organizacin; c) Claridad y transparencia; no deben prestarse a interpretaciones diversas y equvocas, pues es preferible tener polticas implcitas, a poseerlas de manera confusa o que causen confusin; d) Amplitud y extensin necesita extenderse a un amplio campo de posibilidades para que tenga generalidad, sin que ello sacrifique el nivel de comprensin del punto anterior que otorga claridad y transparencia a las polticas; e) Resolucin de conflictos: la poltica como el arte de lo posible, buscar alcanzar objetivos que nos indican la accin a seguir, pero que resultan claros para reflejar la conducta a evitar. Por lo tanto, el diseo de las polticas debe basarse en modelos multidimensionales, evitando atarse a cuestiones locales o de nivel intermedio. Por ello, las polticas se caracterizan por la necesidad continua de compatibilizar o conciliar metas heterogneas o aparentemente contradictorias. f) Preparacin del futuro: las polticas constituyen la base del planeamiento, por lo cual significan anticipaciones, esbozo del porvenir, y, en definitiva, desarrollo de la creatividad. Por algo, la Ley de Gresham del planeamiento expresa, por caso, "que la rutina diaria desplaza al planeamiento". (F. Frischknecht, "Organizacin", p.141). g) Correspondencia con la organizacin: por ltimo, las polticas son establecidas, de orden ms estable y continuo, mientras que las estrategias son planes nicos en funcin de tiempo, modo y lugar.

ESTRATEGIA: - En general constituyen la implementacin practica de los lineamientos polticos formulados .-

Se la desarrolla teniendo presente a travs de la planificacin, de los medios o recursos conque se dispone (una organizacin) para poder afrontar los lineamientos esbozados polticamente, con la finalidad de posicionarla adecuadamente con perspectiva de xito en su ambiente.Dignifica adoptar una perspectiva a largo plazo.A travs de la estrategia, se busca alcanzar un equilibrio en un intercambio favorable para la organizacin, en sus mltiples relaciones con el exterior.Permite visualizar con una perspectiva e informacin necesaria y ayuda a planificar a la organizacin en forma global.Consiste en desarrollar por parte de la organizacin el modo de vencer los obstculos en un futuro mediato.Otorga originalidad a ciertos elementos como: tiempo, lugar, modalidad, costo.Permite determinar como se traducen los objetivos abstractos en objetivos operativos.Busca concretar la accin que se encontraba abstracta e idealizada o cuando se la formula polticamente.Todo ello genera un ordenamiento y asignacin: tiempo, espacio, estructura, de medios y genera una gran interaccin (motivacin) y excelencia para obtenerlos.A travs de la estrategia se relacionan adecuadamente: los fines u objetivos.La estrategia son las respuestas a las preguntas de que es nuestra empresa, que debe ser? Y que ser? Determina el propsito de la estructura?.-

3.- ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA: 1) plan o gua - 2) como patrn o modelo3) como pauta de accin 4) como un posicionamiento (o postura) 5) como una perspectiva o visin de la organizacin.4.- PLANEAMIENTO.Comprende la formulacin escrita donde se realiza una minuciosa seleccin de objetivos de la empresa. Esta formulacin se ejecuta a travs de programas, metas actividades, y se determinan con que medios o recursos se dispone para alcanzarlos.-

El futuro, esencia de la estrategia Hablamos de estrategia, estudiamos estrategia, hacemos estrategia, pensamos estratgicamente. Desde tiempos inmemoriales intentamos tratar a la estrategia, hasta ponerla de moda en el mundo de los negocios de los 70 hasta este fin de siglo. Pero muy pocos coinciden en el significado de la estrategia. Para Porter, la estrategia ...es una combinacin de los fines con los cuales se est esforzando la empresa y los medios con los cuales se esta buscando llegar a ellos... Drucker entiende a la estrategia como una decisin presente con efecto futuro. Hax y Majluf plantean que el concepto de estrategia es multidimensional y abarca todas las actividades fundamentales de una empresa, pero prefieren centrarse en le proceso de formulacin de la estrategia en lugar de caer en definiciones poco certeras. En esta ambigedad, Gary Hamel plantea que la estrategia es, una vez que se conoce, sembrando la duda acerca del origen de la estrategia. Pero la necesidad de contar con ella. La era de la estrategia Los cambios tecnolgicos que interconectaron el mundo, los cambios polticos con una nueva generacin en el poder, la economa global y la crisis social creciente, confirman la frmula explosiva de Toffler: el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad.

Novedad porque todo lo que viene es nuevo; independientemente de que hablemos de ciclos, estos ciclos impactan en valores diferentes, ocasionando novedad. Diversidad porque la estructura y los lmites de las industrias son cada vez ms difusos, los competidores directos son tambin los sustitutos, y las soluciones encontradas a los problemas en un sector provienen de otros sectores. Transitoriedad porque todo pasa rpido, hacemos que pase rpido. Este mundo plantea conflicto, a travs de su interconectividad, de su abundancia de informacin en tiempo real sin intermediarios, que le da a los hechos interpretaciones y percepciones diferentes. Este mundo plantea incertidumbre, porque las variables son cada vez menos controlables y los cambios tienen como lmite la creatividad y la innovacin de la gente. Este mundo es interdependiente. Y para este mundo , el valor ms preciado es la especulacin, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar. La estrategia tiene que ver con el pquer, no con el juego de la oca.

El futuro Llegar primero al futuro lleva implcito una nueva visin de la estrategia. Es una visin que reconoce que una empresa debe desaprender una gran parte de su pasado para poder encontrar su futuro. Es una visin que reconoce que no es suficiente colocar la empresa en una posicin ptima dentro de los mercados existentes, ya que el resto consiste en imaginar los mercados del futuro. Es una visin que reconoce la necesidad de algo ms que una planificacin incrementalista, ya que lo necesario es contar con una arquitectura estratgica que proporcione un plano para construir las competencias necesarias para dominar los futuros mercados. Es una visin de la estrategia que est menos interesada en conseguir un ajuste perfecto entre los objetivos y los recursos, que en crear objetivos extensos que reten a los empleados a alcanzar lo aparentemente imposible.

Concepto de estrategia La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propsito de organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos. Seleccionando los negocios actuales o futuros de la organizacin, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin. Comprometer recursos Es el resultado de inversiones de factores bsicos de produccin, que pueden ser tangibles (recursos financieros y activos fsicos) e intangibles (como la reputacin, la atencin al cliente, la innovacin de la produccin, la superioridad de la tecnologa etc). Este compromiso es tambin el resultado de una decisin, que representa la determinacin de renunciar a una serie de oportunidades estratgicas. Misin de la empresa Declaracin de alcance del negocio actual y futuro, y de las competencias nicas que la empresa ha desarrollado y continuar en le futuro. Como tal, proporciona principios orientados bsicos y un conjunto de expectativas que

condicionara el resto de las actividades estratgicas en todos los niveles gerenciales de la empresa.

Estrategia es descubrir y guiar, no programar y controlar En este mundo complejo, donde lo que viene no es una proyeccin del ayer, se requiere de mxima capacidad de abstraccin. La estrategia es pensar, decidir y actuar sin soporte algortmico. Es descubrir, no programar. Es guiar, no controlar. Es liderar las ideas. 14. LA ESTRATEGIA Y LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

Esto implica que la esencia de la direccin est en la negociacin y en la comunicacin o conversacin, en la permanente bsqueda de interpretar los valores para resolverle conflicto entre la empresa y el contexto. Los altos ejecutivos, as como los estadistas, no son (no deberan ser) tecncratas, sino polticos que tienen como ambiente objetivo al hombre. Deben tratar con las ideas, e impulsar la accin. Aquellos ejecutivos que estn focalizados en la accin trabajan en el campo de la administracin; slo los que privilegian las ideas estn en el mbito de la estrategia y el liderazgo. La estrategia es un modelo flojo en conocimientos. Los altos directivos tienen un conocimiento ms dbil, piensan en ancho, privilegian la amplitud a la profundidad del detalle. Si realizamos una analoga entre empresa, gobierno y ejrcito, en un gobierno la estrategia diferencia al estadista de los burcratas, en tanto en un ejrcito los estrategas son diferentes a los caoneros. Muchas veces recibimos mensajes de candidatos presidenciales acerca de su promesa de ocuparse del presupuesto, de los gastos de la nacin, de mtodos para arreglar el caos del trnsito. Si el estadista se ocupa de administrar, quin se ocupar de la negociacin y la comunicacin?. Si la alta direccin se ocupa del proceso de reduccin de costos o de poner en marcha un nuevo procedimiento operativo, quin se ocupar de interpretar la realidad para decidir el rumbo de la empresa? La estrategia se ocupa de la resolucin de conflictos, por eso la especulacin como herramienta de negociacin, por eso la comunicacin para influir en otros actores cambiando su visin. En sntesis, la estrategia es el concepto que debe internalizar la alta direccin para tomarlo como su rol exclusivo. En un mundo que no podemos predecir, recurrimos a la estrategia para encarar la ignorancia. La estrategia y las decisiones Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir, en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Esto nos lleva a pensar en la dimensin de las decisiones estratgicas que, de acuerdo con lo expuesto, estn encuadradas en un conflicto, incertidumbre, especulacin e interdependencia. De ser as, la decisin estratgica bsica es la misin. La misin dice que hacer y muy poco acerca de cmo. La misin es la definicin del negocio y, por ende, es el input de todas las decisiones restantes. Ejemplo: Es una decisin estratgica la ampliacin de una planta industrial, la incorporacin de personal o la adquisicin de infraestructura informtica? Seguro que no, porque se supone que este tipo de decisiones tiene un parmetro que es la definicin del negocio. La misin es la definicin del negocio y una decisin estratgica bsica

Estas decisiones dependen de la base de productos, del mercado objetivo, de las competencias esenciales; por lo tanto, dependen de la misin. Estn en un estadio por debajo de la estrategia. Es necesario entender este tipo de conceptos o simplemente es un capricho terico? Aqu est la aplicacin: cuando hablamos y alabamos a directivos y empresarios, decimos de ellos que son estrategas, visionarios, arriesgados. Comprender la esencia de la decisin estratgica es asumir que la direccin es tal, slo si asume la responsabilidad de la ignorancia retando al futuro. Y en estas situaciones, el pensamiento deductivo no alcanza, est en un estadio inferior. El propsito de una empresa es bastante ms sofisticado que un simple grito de guerra, plantean Hamel y Prahalad, asumiendo que muchos empresarios adoptan el rol de desafiantes con arengas superficiales. Un propsito estratgico es un verdadero sueo, que debe tener tal consistencia que permita orientar, descubrir y cohesionar. El sentido de la orientacin debe responder a las siguientes preguntas: Qu empresa queremos ser? Adnde queremos llegar? Tener un propsito estratgico implica visin sobre el futuro que sirve de gua para que todos los colaboradores de la organizacin puedan unidireccionalizar su esfuerzo. Generalmente las quejas de mandos medios tienen que ver con la insatisfaccin por la falta de direccin y orientacin. Muchas empresas grandes, por no transmitir su grandeza ni orientar a sus colaboradores hacia ese valor, pierden competitividad. Tan clave es el sentido de la orientacin, que permite encarrilar la creatividad sin frenarla. En otras palabras, contar con un sueo claro garantiza coherencia. El sentido del descubrimiento tiene su esencia en la estrategia. La estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploracin, con el ensayo y el error. Esto implica mostrar diferentes rutas para que los colaboradores puedan explotar ms diferencias competitivas. El sentido de un destino comn es la clave para saber por qu los colaboradores crean, compiten, buscan diferencias. El sueo tiene que ver con el corazn, y por ese lado pasa la emocin de pertenecer a un futuro mejor. Ese futuro es un compromiso estratgico de los visionarios; pero, aunque el propsito estratgico parezca increble, no es una bsqueda quijotesca sino un punto de llegada totalmente tangible. Puede describirse. El reto de la estrategia es exigir a la alta direccin que exponga una aspiracin tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambicin y los recursos. Muchos directivos estn preocupados por el perfecto encaje entre recursos y aspiraciones, pero ese encaje no debe ser tan perfecto que anule el vuelo. Los recursos deben alinearse, pero la esencia es mantener la ilusin. La estrategia y el Management La palabra management no significa exactamente administracin. Tiene que ver con manejar, manipular, controlar. Y slo podemos manejar, manipular y controlar lo conocido. Si vivimos en un mundo complejo, donde la novedad depende de la ruptura lgica de la gente que transforma los parmetros histricos, que modifica la realidad, el desafo empresario no pasa precisamente por el management. Ser necesario un nivel superior. Liderar tiene que ver con viajar, guiar, convencer. Pero con foco en lo desconocido. Por eso el mbito de la estrategia est cerca del liderazgo. El lder compromete recursos, el gerente los asigna. En una ambiente de incertidumbre, el reto pasa por comprometer recursos. Algunos ejecutivos confunden la estrategia con un majestuoso plan pensado por grandes cerebros. Los grandes cerebros tienen la capacidad de pensar lo que otros no piensan, de ver lo que otros no ven, y no tienen tiempo para la construccin de majestuosos planes. Ideas tras ideas, prueba y error tras prueba y error, son casi la nica opcin de hacer dela estrategia una prctica.

La estrategia lidera las ideas, el manegement procura ser el nexo con la accin, lo que no es poco. La estrategia y el tiempo Desde que a fines de los aos 50, los autores clsicos de la administracin plantearon los innumerables conceptos de estrategia, hubo un tcito acuerdo en definir que la estrategia tenia que ver con el largo plazo. Seguramente, en tiempos competitivos pero con un ciclo de vida tecnolgico menos efervescente que los 90, explicar la estrategia como decisin de largo plazo resultaba creble. Aun en los 80, pensar en rpidas revisiones de la misin de la empresa resultaba difcil, basando el proceso de anlisis estratgico en una misin relativamente estable. La estrategia es una decisin presente con efecto futuro (Peter Drucker) Pero volvamos a nuestro concepto central de estrategia y su base en le conflicto. El conflicto no es una tormenta surgida de la nada. Alguien lo genera. Es aquel que propone un reto intelectual en un mundo donde lo material, en le nivel empresario, se iguala. El tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida slo es vlida hasta la prxima maniobra propia o ajena. La estrategia y el futuro cierto En una competencia sin futuro cierto, la estrategia es encontrar un futuro propio y hacerlo posible. No alcanza con definir la misin hoy, sino que tenemos que construir la de maana, sobre la base de supuestos, pensando con amplitud y comprendiendo que las soluciones a los conflictos no provienen del mismo nivel ni del mismo lugar en que fueron generados. El desafo est planteado. Que comiencen las apuestas.

Visin y misin, el juego estratgico Queremos concentrarnos en cmo responder a preguntas que estn en la base de todo lanzamiento, xito (o fracaso) de un empresa. La primera pregunta, la ligada a la visin, apunta a lograr una propuesta sinttica que permita a los accionistas confirmar qu juego estratgico estn jugando; a los empleados, entender por qu esta es una buena empresa para invertir tiempo profesional; y a los actores externos (clientes, proveedores, actores sociales), cual es el valor agregado de esta empresa para la comunidad. En principio, una declaracin de visin no debe ser un documento general y lleno de lugares comunes y buenas intenciones, sino que de ofrecer una respuesta clara a los siguientes interrogantes: Qu productos/servicios estamos ofreciendo al mercado? Por qu pensamos que son diferentes? Qu beneficios van a traer estos productos/servicos a los clientes? Cmo nos vamos a organizar para distribuir y producir estos productos/servicios? Cmo vamos a estructurar nuestras relaciones con los proveedores? Cul es nuestra visin, o sea, que es lo que justifica la existencia de esta empresa? Cmo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para nuestros empleados? Por qu deberan trabajar con nosotros? Qu estilo queremos darle a nuestra organizacin? Qu valores vamos a defender? Qu comportamientos vamos a provocar en la organizacin y cules vamos a considerar inaceptables? Cul va a ser la contribucin que hagamos a la sociedad, ms all de nuestra rentabilidad? En nuestra experiencia, el someterse a este auto anlisis presenta un fuerte valor agregado para situaciones muy diferentes de la vida de una empresa:
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En le caso del emprendedor que quiere crear una empresa, le ser til para continuar la lgica estratgica de su iniciativa y para tomar las decisiones funcionales de la empresa. En el caso de una empresa que est pasando por un momento de dificultades, este ejercicio sirve para fijarse un nuevo norte estratgicos y para movilizar a todos los empleados de la firma detrs del objetivo definido. En un perodo de desarrollo exitoso de la empresa, ser til para realizar un auto anlisis y para evitar caer en la autosatisfaccin y el exitismo. En todos los casos, el plantearse regularmente la pregunta ?Por qu existimos? est en la base de un proceso eficaz de gerenciamiento estratgico. Desarrollar nuevos lderes es evolucionar hacia nuevos estilos gerenciales El otro gran interrogante es el liderazgo. En general, cuando hablamos de lder en una organizacin, pensamos en un personaje de caractersticas sobrehumanas, que por s solo ha creado una empresa (como Steve Jobs de Apple la ha transformado, como Lou Geustner en IBM o Jos Estensoro en YPF) o la ha llevado a la dominacin mundial (como Perey Barnevik en ABD o Jhon Browne en PB Amoco). Creemos que el estudio de los grandes lderes transformacionales es interesante, pero no ofrece grandes contribuciones para la vida prctica: en definitiva, o uno tiene el lder o no lo tiene y no hay mucho que se pueda hacer al respecto. S nos parece importante estudiar y aprender de los casos donde las organizaciones han podido implementar una capacidad de desarrollo continuo de lderes. Esta capacidad tambin es crtica para egresos de muy diferente tamao y estado de desarrollo estratgico. La empresa joven est, en general, muy dominada por la figura del fundador que le ha dado sus nuevas etapas de crecimiento exitoso. Tambin sabemos que muchos de esos lderes son la causa fundamental del fracaso ulterior de sus egresos, al no haber crecido nuevos lderes y no haber podido evolucionar a un nuevo estilo de gerenciamiento. La empresa grande y exitosa es igualmente dependiente de un limitado de lderes y su desarrollo futuro depender de su poder para renovar su liderazgo y de acentuar su capacidad de generacin de lderes. Es por eso que nos parece importante que todo empresario se dedique, peridicamente, a responder, en un trabajo de equipo con sus colaboradores, a las dos categoras de preguntas fundamentales: Por qu existimos? Por qu queremos seguir trabajando juntos? Quines son nuestros lderes? Estamos desarrollando lderes para el futuro?

15. LA POLTICA Y LA ESTRATEGIA EN LA DIRECCION Oportunamente hemos definido el concepto de poltica, su interpelacin con la estrategia, de que manera estos conceptos se inserten en la organizacin y le otorguen dinamismo y presencia, y la proyectan hacia el futuro, su estrecha necesidad de asociarlos a los recursos que se disponen para alcanzar los objetivos. De lo contrario, se disearan perfectas polticas y planificaran perfectas estrategia , en las conceptualizaciones tericas, pero si no se tienen en cuenta otros aspectos, como los aspectos humanos, los recursos disponibles, el medio donde se desea implementarla , los factores condicionantes, o facilitados, la oportunidad de la Implementacin, la circunstancia, etc. Todo quedara circunscripto a una elaboracin de gabinete con poco sustento real. Tambin hemos expresado que las funciones estructurales tienen las caracterstica de un vector. Donde a travs de una direccin definida de un sentido preciso, de ejercer una determinada fuerza, una energa para otorgarle una aplicacin determinada, y obtener un resultado esperado.

En la definicin de una poltica, o en la elaboracin de una estrategia estos factores permiten una simbolizacin y facilitan de manera sustantiva, la construccin de modelos deseables de concrecin definida. Por ejemplo cuando una empresa se desea implementar su poltica en una determinada direccin la podra expresar: 1) la nueva poltica publicitaria y promocional de su organizacin, 2) la originalidad de los productos que elaboran, 3) la calidad de los mismos, con respecto al mercado, 4) el prestigio de la empresa, su consenso en el rubro, por su trayectoria, 5) el anlisis de su mercado potencial y su estructura para abordarlo, 6) el anlisis de la red de distribucin de los productos, 7) la logstica de ubicacin (llevar los productos en tiempo, cantidad, calidad, precios) 9) la profesionalidad de los responsables de marketing etc.

16. LA ADMINISTRACIN Y SU PAPEL EN LA PROYECCIN DE LA ESTRATEGIAS Como ya hemos estudiado, el modelado de las estrategias provee al proceso administrativo, de un marco de referencia vlido para el conjunto de actividades que tendrn que hacer lo necesario para que la organizacin avance en el proceso y , en consecuencia, logre sus metas secuenciales. Este avance y realizacin consecuente, no se producir de inmediato ni sus logros sern evidenciables antes de cierto transcurso del tiempo. Debido a estas razones, la administracin tendr que disponer de un conjunto de proposiciones comprobadas y de tcnicas aplicables a su realidad concreta, a fin de efectuar el seguimiento evaluacin de las respectivas estrategias. Por lo tanto la estrategia recoge y sintetiza lo actuado en un momento dado, durante un lapso determinado, por la organizacin y la proyecta hacia el porvenir de las empresas. En sntesis, comprende un espacio coincidente en ambos aspectos. Al respecto, Heno Mintzberg desarrolla su tesis, basado en las experiencias de un solo tipo de artfice de la estrategia, un alfarero, las que compara con los resultados de un proyecto de investigacin que sigui el rastro de las estrategias de diversas empresas importantes a travs de varias dcadas. Lo expresa as: en mi metfora, los administradores son artesanos y la estrategia es su barro; al igual que el alfarero, ellos se encuentran situados entre el pasado de las capacidades corporativas y el futuro de las oportunidades del mercado. Si en verdad son artesanos, confiere a su trabajo un conocimiento igualmente intimo de los materiales con los que lo realizan. Tal es la esencia de la conformacin o modelado del patrn de una estrategia . Y al comenzar su desarrollo infiere que Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.(heny minztberg, pgina120 y 121) Para evaluar las estrategias conforme se enfrentan en un ambiente complejo y competitivo, Rumelt extrae los principios de la evaluacin de las estrategias, que indica sumariamente en cuatros aspectos al expresar: entre las muy diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios se pueden distinguir los siguientes criterios generales: Consistencia: (coherencia). La estrategia no deber presentar metas ni polticas incoherentes entre si. Consonancia : La estrategia deber presentar una respuesta adaptativa al medio ambiente externos, as como a los cambios relevantes que en el ocurren. Ventaja: La estrategia deber facilitar la creacin o preservacin de la superioridad competitiva en el rea elegida de actividades. Factibilidad : La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles . De esta manera, con los principios de evaluacin resumidos en: coherencia, consonancia, ventaja y factibilidad, se dispondr de criterios tiles para confrontar sus alcances. La estrategia que no pueda satisfacer uno o ms de estos criterios resultar ms que sospechosa.... pues no ser capaz de desempear una o varias de las funciones claves para la supervivencia de la empresa. (Richard Rumelt, L a evaluacin de estrategias de negocios, Mc GrawHill, Mxico, 1980)

En definitiva, la administracin interviene decisivamente para proceder a la proyeccin adecuada de las estrategias, ya que sin este soporte organizativo y de gestin, no se podran ajustar los detalles inherentes a la formalicen y a la implantacin de las estrategia. En este sentido, Ken Andrews, de la escuela de negocios de Harvard ,l si bien ha insistido ms en la formulacin de estrategia como expresin intencional, pone de relieve en forma sencilla la correlacin que debe existir entre el entorno circundante y la organizacin empresaria. Esto se destaca en los pasajes de su texto que: ... sirven para introducir la nocin bsica de que en ltima instancia , la estrategia precisa del logro de una adecuada articulacin entre la situacin externa (oportunidades y amenazas) y la capacidad interna (fuerzas y debilidades). El concepto de estrategia corporativa SU CONEXIN CON LOS PLANES En este punto corresponde desterrar ciertos supuestos errneos, acerca de la pertinencia de la estrategia con la planificacin formal. Henry al referirse a : La formacin de Estrategia en la Organizacin Mquina examina especficamente el rol de la planificacin en estos trminos; por que las organizaciones se involucran en la planeacin formal?. La respuestas parece ser ; no para crear estrategia, sino para programar las estrategias que ya se tienen , o se han probado , esto es para elaborar y operacionalizar de manera formal las consecuencias de estas estrategias. En realidad deberamos decir que, al menos cuando requieren la implantacin formalizada de sus estrategias las organizaciones eficientes se involucran en la planeacin" En esta etapa se representa el primer paso que conducir, en ltima instancia, a su implantacin. Ello sucede, por cuando la planificacin ayuda a traducir las estrategias planteadas que se encuentran a un nivel conceptual, a un nivel de estrategias realizadas. En este sentido Mintzberg es concluyente: por tanto, la estrategia no es consecuencia de la planeacin, es su punto de partida.

LA POLITICA EMPRESARIAL Y ORGANIZACIONAL La poltica, constituye la determinacin global de loa cursos de accin o alternativas a seguir, para alcanzar un objetivo, el anlisis de los medios a emplear para obtenerlos, los cuales debern ser detectados, reunidos y movilizados a travs de los diferentes factores de la produccin. La poltica supera la simple determinacin de los objetivos, y se ubica en los umbrales mismos de la accin, con este fin se desenvuelve en la estructura y mediante la misma se programa su implementacin y su puesta en marcha. Esta se proyecta en el tiempo, por cuanto provee y selecciona los cursos de accin o alternativas analizadas, que podrn ser modificados o alterados como consecuencia de un enfrentamiento con la realidad, por no haberlos analizado en profundidad las diferentes ventajas y desventajas, en la adecuada seleccin del mismo. Recibe los elementos informativos necesarios que les proporcionan los elementos de juicios para la gestin y toma de decisin y logra su ensamble final como los resultados proporcionados por la ejecucin, evaluar las metas alcanzadas y reemprender el camino hacia los mimos fines u otros fines diferentes. El ms profundo cambio en las organizaciones, proviene de la creciente e incesante utilizacin de los mas avanzados sistemas informativos, que son los que en definitiva moldean y aceleran la adopcin de decisiones trascendentes. Estos sistemas informativos aceleran los procesos gerenciales de varias maneras: a) Las funciones bsicas de: planificacin y control., dependen de manera creciente del acceso adecuado y oportuno, al sistema de informacin basados en el volumen de datos almacenados y actualizados que se disponen en las respectivas computadoras.

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La toma de decisin, adems del anlisis lgico y metodolgico enseado oportunamente se convierte en mas estructuradas por el cumulo de informacin disponible para el anlisis de alternativas o cursos de accin y de apoyo en el flujo de informacin hacia los centros de decisin. b) el apoyo de las diferentes tecnologas al servicio del gerente, posibilita un flujo de informacin desbordante, donde deber seleccionar cual o cuales son los que resultan pertinentes, para utilizarlas en el problema a resolver. c) Las funciones operativas (comercializacin, finanzas y otras reas) son controladas por los diseos de los sistemas de informacin, que facilitan la toma de decisin. Los campos de la poltica organizacional u empresaria, son muy variados y complejos, depende del nfasis u orientacin que se le desea otorgar a cada uno, o al grado de preeminencia que existe en un momento determinado de la organizacin, su entorno, el grado de complejidad de las decisiones trascendentes, no se circunscriben a una determinada rea, en general abarcan ms de una. Su incidencia y accin genera en las diferentes reas todo tipo de actividades y utilizacin de recursos. Cada organizacin, fija sus respectivos campos polticos de accin en pos de sus resultados. En general estos podrn ser: en el rea de los recursos humanos, no solamente los de la organizacin, abarcan adems los de los clientes, la competencia, proveedores, de los respectivos centros de inters, donde normalmente la organizacin interacta con su medio. Estos seguramente est, muy ligado al de las relaciones pblicas, el marketing. Tambin el de la comercializacin: interrelacionados con los de finanzas, de ventas, de diseos de nuevos productos. El de produccin; con los de infraestructura disponible, capacidad productiva, eficiencia, etc. En sntesis: los diferentes campos de la poltica organizacional empresaria, varan en base al diseo que el gerente desea otorgarle, y constituyen una sntesis de las interrelaciones de varias reas, como la sucintamente expresada.

2. PRECESOS GERENCIALES - EL TRABAJO GERENCIAL

El trabajo gerencial es multifactico, para ello se requiere el conocimiento profundo de habilidades conceptuales, humanas y tcnicas, la aplicacin de los conceptos de las diferentes teoras, preferentemente de acuerdo a la personalidad del responsable de aplicarlas, su experiencia profesional, su ingenio para advertir las circunstancias que rodean a los hechos que se le presentan, para proceder en consecuencia, la lectura permanente de sus entornos. De lo que se desprende, que el trabajo del administrador adems de aplicar una serie de conocimientos cientficos, es un arte ya que el mismo podr llegar a la adhesin, empata y buena predisposicin del resto del personal al cual dependen, para la realizacin del trabajo organizacional, en la medida que comprenda, sepa aplicar en tiempo y oportunidad adecuada de los diferentes conceptos, tome las decisiones oportunas, que adems de facilitar el cumplimiento de los objetivos propuestos, genere entre los participantes, un clima de armona, de contraccin al trabajo, lo que hemos denominado el Contrato Psicolgico. De todo lo expresado aparentemente no resultaran de difcil aplicacin, por lo menos en cuanto a la comprensin de los diferentes conceptos, pero se advierte, o se presentan distintos tipos de dificultades y algunas de ellas de magnitud que derivan en conflictos, cuando se las lleva la prctica, generalmente esto ocurre, por no saberlas aplicar correctamente, por las impericias, limitaciones personales, por querer implementarlas fuera de oportunidad, o simplemente por la cosmovisin o paradigmas que cada uno posee en cuanto a la realidad que lo circunda. De all el meollo de la cuestin, y lo difcil que resulta para algunos ejercer el management de una organizacin, en base a las pautas indicadas.

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Es comn observar a los diferentes gerentes, apoltronados en sus sillones, rodeado de un microclima organizacional, muchas veces ficticio, circunscriptos a las agendas de trabajo que le disean en la distribucin de su tiempo, su secretaria privada, pero alejado de su realidad concreta. Adems de todo lo puntualizado, se desarrollar otros aspectos que complementa a todo lo desarrollado. La direccin o conduccin impone al gerente a guiar, orientar, motivar, desarrollar actitudes entre su personal, que permitan de ellos su predisposicin a trabajar con aplicacin y entusiasmo, buscando en ellos el deseo de superacin. El gerenciamiento es una funcin relevante, de importancia y en muchos casos de difcil ejercicio. Es de relevante importancia porque las funciones anteriores (organizacin, planificacin, etc.) han sido desarrolladas a la perfeccin, fracasarn en su puesta en ejecucin u obtendrn exiguos resultados en el caso de que falle el Gerenciamiento, pues es esta la que imprime y le otorga dinamismo a todo lo planeado u organizado. La direccin concierne a todo hombre que ocupa un determinado rol dentro de la organizacin cualquiera sea su jerarqua siempre que del mismo dependa un grupo humano. Su propsito es claro, lograr que el personal que les depende, integren su dedicacin en pro de los objetivos sectoriales, departamentales, organizacionales, etc., mediante el esfuerzo voluntario y conjunto. Los recursos humanos u otros para la obtencin de los objetivos de la organizacin, se le asignan al administrador y ste deber integrarlos. Esto es relativamente fcil cuando se refiere a capital, tecnologa, infraestructura, etc., pero difcil cuando se relaciona con las personas, pues para esto se requiere una habilidad directiva. Esta habilidad directiva deber ser desarrollada por el administrador, para ello ser necesario: que se transforme en el lder natural del grupo humano, que posea los conocimientos que infunda consideracin hacia el resto, y sus habilidades sean socialmente aceptables. Por lo tanto, el comportamiento de un grupo humano depender en gran parte del tipo de administrador, de su estilo de liderazgo, de la calidad de las comunicaciones humanas, de su carcter en general, de sus actitudes humanas, su comportamiento tico, etc. A pesar de existir una infinidad de orientaciones directivas de acuerdo al auge de las diferentes teoras, y de los cambios acelerados que se producen en el management, continan vigente una serie de principios que hacen a la esencia de la administracin: a) el de contribucin individual a los objetivos organizacionales; el Gerente deber inducir, orientar, motivar a su personal, de tal manera de asegurar la ms efectiva contribucin a los objetivos grupales u organizacionales; b) el de armona de los objetivos: deber propender a que a travs de los objetivos individuales se involucren en los objetivos grupales; c) el de eficiencia: donde cada persona facilite por medio de su esmero personal, una contribucin efectiva a la obtencin de los objetivos organizacionales; d) el de unidad de direccin: facilitando las diferentes tareas ejecutivas, cuando existen claridad de conduccin; e) de seleccin de la tecnologa: que sea la ms adecuada para facilitar la accin en su conjunto. La habilidad de la gestin, residir en las diferentes alternativas de conduccin para resolver los heterogneos problemas que se le presentan continuamente. Los diferentes tipos de rdenes son imprescindibles en la direccin. Una orden inicia, modifica o detiene una actividad, constituye la fuerza inicial por medio de la cual se activa o inactiva una tarea o grupo de ellas, se corrigen desviaciones, transforma las resoluciones, facilita el desarrollo de funciones, vuelve eficiente la actividad. Para ello se requiere en lo posible un lenguaje claro en relacin al intelecto del destinatario. Recordemos que "la orden" es la indicacin que deber ser cumplida por el personal en base al rol que ocupan en la organizacin. Tambin resulta conveniente destacar el apoyo a la iniciativa individual, para facilitar el desarrollo de la responsabilidad, y el involucramiento con las metas propuestas por la direccin. La delegacin de autoridad como medio de direccin. Desde los cargos ms altos y en relacin con la personalidad del gerente, comnmente se delega autoridad en determinadas personas denominadas "empowerment", otorgndole responsabilidad adicional a cierto personal que se caracteriza por su idoneidad,

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responsabilidad, involucramiento etc, o tambin para visualizar un posible cargo gerencial en un futuro, a los efectos de ir demostrando su perfil conductivo sobre los elegidos. Tambin la delegacin de autoridad, puede traer ciertas dificultades si no se selecciona adecuadamente a determinado personal, pero a veces surgen otros inconvenientes como: cuando el autorizado realiza funciones que no se le han asignado, cuando las funciones no han sido claramente acotadas, cuando existe dificultad en la interpretacin de la asignatura, cuando se excede en los parmetros establecidos, etc.

A continuacin se desarrollarn una serie de conceptos y acciones que en la gestin del Management el Gerente permanentemente lleva a cabo, entre los que se destacan:
La Gestin Gerencial: a) Liderazgo.b) Conduccin grupal, claridad de objetivos, razonabilidad de propsito.c) Habilidad para conducir el proceso administrativo; planificacin, organizacin, coordinacin y control. d) Armonizacin de los recursos disponibles. Eficiencia. Visin sistemtica.e) Lectura del entorno. f) Toma de decisin oportuna. Solucionador de problemas, conflicto negociador, asignador de recursos, portador del grupo organizacional. g) Enlaces con otros grupos. h) La competitividad y la eficiencia. Gerente actividades- trabajo grupal: 1) Planifica y coordina actividades.2) Delega autoridad.3) Establece objetivos.4) Realiza la permanente lectura del entorno. 5) Elabora la poltica.6) Implementa estrategias.7) Toma de decisiones.8) Elaboracin de planes.9) Flexibilidad en las concesiones.10) Control de gestin y evaluacin.11) Fluida transmisin de ordenes.12) Controla decisiones adoptadas.13) Controla el logro de objetivos.14) Identifica y verifica problemas.15) Realiza seguimiento de marketing.16) Realiza adecuada utilizacin de datos informaticos.17) Utiliza adecuadamente la tecnologa administrativa.18) Evala en forma sistemtica la organizacin.19) Comunicacin fluida.20) Conocimiento habilidad: conceptual- humanas- tcnicas. 21) Trata de mantener buena imagen personal- corporativa. 22) Conjunto de poder, idoneidad, conocimiento, habilidad, predisposicin, identificacin organizacional.23) Armonizacin de recursos.24) Seleccin de RRHH.25) Motiva al personal.26) Contrato psicolgico: compatibiliza objetivos.27) Interdependencia con otras reas.28) Ejerce liderazgo.29) Dirige la empresa en base de su personalidad.30) Visin diacrnica de la empresa.31) Gerencia la dinmica del grupo.32) Produce fluida interaccin e interdependencia en distintos componentes del grupo.-

TRABAJO GERENCIAL
Es multifactico. Requiere conocimiento de habilidades conceptuales, humanos y tcnicas.

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Aplica los conceptos de las diferentes teoras, de acuerdo a la personalidad del administrador y su experiencia profesional. El administrador con su trabajo podr llegar a la adhesin, empata y buena predisposicin del resto del personal del cual depende la realizacin del trabajo organizacional. Debe generar entre los participantes un clima de armona, de contraccin al trabajo, lo que denominamos CONTRATO PSICOLGICO.

FUNCIONES:

Planear. Dar informacin Evaluar Arbitrar Controlar Recompensar Estimular Penalizar Escoger Ayudar a seleccionar Ejemplo de subordinacin Reduccin de incertidumbre en el grupo. Toma de decisin por el grupo Negociar Resolver problemas Ejercer influencia sobre los grupos humanos Aliviar tensiones Mantener el equilibrio emocional.

FUNCIONES:

Planear. Dar informacin Evaluar Arbitrar Controlar Recompensar Estimular Penalizar Escoger Ayudar a seleccionar Ejemplo de subordinacin Reduccin de incertidumbre en el grupo. Toma de decisin por el grupo Negociar Resolver problemas Ejercer influencia sobre los grupos humanos Aliviar tensiones Mantener el equilibrio emocional.

El lder ejerce su influencia interpersonal a travs de: AUTORIDAD: Poder institucionalizado y oficializado Posibilidad de imponer la voluntad sobre los dems, dentro de una relacin estructural social Est ntimamente ligada con el mando, direccin, poder, liderazgo, conduccin y control. Requiere: poder, dominacin, legitimidad y un rgano administrativo para implementar es dominacin. TIPOS: o TRADICIONAL:

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Los subordinados aceptan las rdenes del superior, como justificadas, porque normalmente es el tipo de comportamiento habitual. Lder tradicional que ordena o dirige a sus subordinados en razn de un status que le impone las circunstancias Ejemplo: el padre de familia, el jefe. CARSMTICA: Los subordinados aceptan las rdenes del superior, como justificadas, a causa de las influencias de la personalidad destacada se su liderazgo indiscutible. Generan un alto grado de identificacin grupal. Generan alto nivel comunicacional entre el lder y sus representados LEGAL: Se desarrollan en los diferentes tipos de organizaciones, algunas con mayor incidencia como puede ser la burocracia. La obediencia surge del conjunto de reglas, normas y procedimientos o marco legal

PODER: Conjunto de atribuciones para ejercer el mando o la direccin de una organizacin. Implica la influencia que la misma ejerce sobre otras personas para hacer cumplir sus designios. DOMINACIN: Voluntad manifiesta (poder) que influye sobre la conducta de otras personas (dominados), aceptando las imposiciones que se les formulan. LEGITIMIDAD: Surge de las normas y procedimientos establecidos para el funcionamiento de la organizacin, en base al rol que cada persona ocupa en la misma en su estructura orgnica.

DESARROLLODE LAS HABILIDADES

HABILIDAD

CONCEPTUAL

Comprender las complejidades de la organizacin en forma global y diacrnica. Ajusta el comportamiento de las personas dentro de la organizacin Requiere una personalidad definida con amplia visin del manejo total de la organizacin. Capacidad para trabajar con personas de diferentes grupos humanos. Comprender sus actitudes, motivaciones. Permite comprender los procesos bajo responsabilidad y control as como los procedimientos para analizar y resolver problemas. Utiliza los conocimientos, mtodos, equipos, etc., para la realizacin de tareas especficas a travs de conocimientos especficos, experiencia y educacin.

HUMANA

TCNICA

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3. TIPOS DE

DIRECCION

La direccin es una de las funciones de la administracin, a travs de la cual el gerente desarrolla una de sus actividades principales. Existe una frondoza bibliografa al respecto donde cada autor le asigna una determinada importancia a los diferentes enfoques que analiza, pero con diferencias de matices y denominaciones en general estn de acuerdo a determinados parmetros de comportamientos por parte de los distintos directivos, sin ser ninguno de ellos puros en su implementacin. Tomando como referencia dones existe mayor consenso se habla de estilos de conduccin o direccin en el enfoque tradicional, y se los califica en : 1) Autoritario Es la persona que ocupa un cargo dirigencial, donde por su manera de impartir las indicaciones directivas a sus subordinados no los consulta , imponiendo su voluntad y evitando en lo posible cualquier alteracin al orden establecido. 2) Democrtico Es el tipo de mando participativo, donde se busca el consenso de los representados, e intercambio de opiniones antes de adoptar una determinada decisin. Este tipo de direccin produce involucramiento y disenso en el personal. 3) Lasse faire Es el tipo de direccin permisiva, donde no existe en general un ordenamiento en las diferentes acciones, el responsable de la gestin prcticamente pasa inadvertido , no interviene en las decisiones , acompaa a los acontecimientos que se suceden a su entorno. La situacin planteada muchas veces genera conflictos sectoriales , por la forma de conducir la organizacin. 4) Situacional Es el tipo de direccin o liderazgo que se utiliza ltimamente con mayor frecuencia, en razn de que no existe un tipo ideal de gerenciamiento , pro el contrario se seala con absoluta necesidad de trabajar en funcin a la situacin. En cada una de ellas hay que tener presente tres elementos: a) lo operativo b) lo socio-emocional c) la madurez del supervisado para cada tarea especfica. Cuando se habla de la madurez de una persona, se evidencia en la misma los siguientes rasgos de su personalidad: - La capacidad de establecer metas difciles pero accesibles - La voluntad y habilidad de asumir responsabilidades - Experiencias en funcin especfica de la tarea. El lder situacional , utiliza los recursos humanos puestos a su disposicin , en base a las capacidades y habilidades de sus integrantes. Aplicando segn convenga mayor dinamismo o no, otorgndole, responsabilidad, y libertad de accin, de acuerdo s los rasgos distintivos. En cuanto a la oportunidad de adoptar las decisiones: 1) Conservador Es la persona que analiza en extensin antes de adoptar decisiones, es en general mesurado, de direccin estable, posee adversin a los cambios bruscos, trata de minimizarlos estudia con detenimiento cada un de ellos antes de adoptar las decisiones, busca las diferentes variables. 2) Oportunista Es la persona que permanentemente busca, los desafos , las oportunidades, aprovechndola intensamente, fija sus objetivos generales, y va en pos de ellos, no les interesa en demasa su implementacin y la forma de obtenerlos.

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3) Imprevisible o bombero Es la persona que enfoca cada situacin como un caso particular, nicamente el referido a la situacin que le toca solucionar, acta en general sobre el hecho consumado, adoptando escasa previsiones en la implementacin de los problemas a resolver. 4) Integrador Es el directivo que permanentemente busca la armona entre su grupo de trabajo, fija los cursos de accin, se encuentra atento a los cambios, y se adecua a los mismos, es flexible en la implementacin de los mismos, busca el consenso. No existen estilos puros, los mencionados son tendencias que se observan en general en los distintos administradores , a todo lo expuesto incide en gran medida la personalidad de los involucrados

. LA DIRECCIN Y LA FUERZA DE TRABAJO Se ha escrito lo suficiente sobre liderazgo como para deducir que convertirse en un verdadero lder, no es fcil. La literatura de negocios da cuenta de largas listas de cualidades exigidas, cada da ms difciles de cumplir porque la autoridad convencional est severamente cuestionada. Garren BennIs, un reconocido especialistas en el tema, expresa: lder es el que tiene habilidad para descubrir talentos y capacidad para ponerlos a trabajar juntos. Es tipo de personas que marcan el rumbo de las empresas y son capaces de traducir la visin en una realidad concreta. Son los protectores de su gente y creadores de principios, se caracterizan por moverse con cautela, guiadas por la premisa de que si construyen un gran grupo y se ganan la confianza, el xito esta asegurado. Para los grandes desafos exigen los grandes lideres. Son ese tipo de personas que marcan el rumbo de la empresa, y que no pueden traducir la visin en una realidad concreta. Poseen al mismo tiempo, la habilidad para conducir grupos que trabajan con eficacia y saben que manera maximizar el potencial de cada uno de sus miembros Tienen los sentidos entrenados para descubrir talentos, y las agallas para ponerlos a trabajar juntos. Protectores de ideas y creadores de principios, los lideres se caracterizan por ser fabricantes de sueos. Tarea nada sencilla, por cuanto el cuestionamiento a la autoridad es moneda corriente. Ellos saben moverse con cautela, como si tuvieran que atravesar obstculos de diversa ndole. Se dice sin un gran lder, no se forma un grupo de trabajo. Este es un dilema bastante comn a la hora de determinar su importancia relativa. Siempre debe haber un lder capaz de crear la arquitectura social, establecer principios y formar la identidad de un gran grupo. El grupo de trabajo, debe formarse bajo ciertas condiciones, de acuerdo con ciertos parmetros y con una estructura que el lder debe construir. La experiencia indica que el lder, deber proteger las ideas del grupo de trabajo, y que no las deje libradas a la decisin de los que solamente se preocupa por los nmeros de la empresa y sus resultados. Peter Drucker dice que si alguien quiere convertirse en lder tiene que mirarse en el espejo y preguntarsequiero ser la persona que veo?. Esto al parecer resulta realizarse un anlisis sobre su propio comportamiento. Si usted se mira al espejo y ve a la persona con la que quiere identificarse habr dado el primer paso. El liderazgo efectivo se mide por los resultados, el hecho de que una persona tenga fallas no significa que sea un mal lder, se deber en general buscar trabajar bajo la supervisin de personas que se sienten seguras de s mismas, personas con un gran sentido de autoestima, personas con un gran potencial personal, innovadoras, que sepan fijar rumbos en la organizacin, darle significado al trabajo, capaz de establecer el rumbo correcto, darle un significado a la empresa, otorgarle una imagen, lograr y mantener la confianza en sus

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empleados, genera esperanza y optimismo a su personal, consigui que todos inviertan en el futuro. Muchos sostienen que existe una correlacin entre el liderazgo y el xito, existen una infinidad de ejemplos en la historia de la humanidad, en los diferentes niveles,: Polticos, empresarios, militares, de gobernantes, religiosos, culturales, deportivos, etc., por citar algunas reas de la actividad humana. Muchos son los factores a tener presente, entre algunas reas de la actividad humana. Muchos son los factores a tener presente, entre ellos se encuentra, la de la responsabilidad primaria de un lder es la de buscar personas adecuadas para formar los diferentes grupos de trabajo. Todo depende de la tarea a realizar. La mayora de las actividades son complejas y es muy difcil que una persona pueda manejar todas las habilidades que requiere un trabajo determinado. De all surge la necesidad de buscar personas con habilidades diferentes. Si el personal es adecuadamente motivado, y la/las tareas que se le asignen constituyen un desafo a sus capacidades, los miembros del grupo piensan que van a poder concretarlas, ello lleva implcito un cambio, es muy posible que dejen de lado las diferencias de personalidad e idiosincrasia. En cambio cuando las tareas no resultan apasionantes aparecen las diferencias, las personas se enojan, se irritan. Es posible que la qumica especial entre el lder y el grupo se pueda saber de antemano. Para arribar a un buen destino, conviene realizar un detallado proceso de seleccin en las personas aunque nunca se puede tener una certeza total como funcionara el grupo, hay que tratar de analizar a la persona en profundidad. A veces uno siente que la qumica existe, pero no sabe s valdr la pena. Por ese motivo, es necesario que el candidato a formar parte de un grupo se someta a un exhaustivo proceso de anlisis que en, en ocasiones incluye una entrevista. La confianza es un factor de suma importancia para el buen funcionamiento de un grupo de trabajo. Como se la mantiene y preserva en momentos difciles, no resulta tarea fcil pero hay cosas que el lder debe recordar permanentemente: ser muy franco y comunicar lo que sucede de manera clara y precisa. La organizacin deber hacer otro tanto. Como lograr que las personas sean eficaces en la organizacin. Estas deben estar comprometidas con la organizacin, ser corresponsables en los resultados finales, otorgarle libertad para que puedan desplegar su talento, el trabajo que sea reconocido, que se sientan que estn realizando un trabajo importante, conforman una de las maneras que las personas demuestren su potencial. Despertar esa sensacin es el verdadero desafo de un lder.

Bennis el papel que desempea el lder, descubrir habilidades de capacidad y talentos, para trabajar juntos, empresas que marcan rumbos y otras no.- Si son capaces de traducir la visin en una realidad concreta. - Moverse con cautela, construccin del gran grupo de trabajo, xito asegurado. - Personas que marcan el rumbo en la empresa, tienen la visin de una realidad concreta- La capacidad de maximizar a cada una su capacidad individual. - Sentido para descubrir talentos y agallas para ponerlos a trabajar juntos. - Relacin del lder con el grupo de trabajo: capaz de crear, la arquitectura social, establecer principios formar la identidad del grupo, proteger las ideas del grupo. - Anlisis sobre el propio comportamiento, liderazgo efectivo los resultados, la autoestima, personas innovadoras, fijar rumbos concretos, darle imagen, confianza en sus empleados. - Correlacin entre el liderazgo y xito: gobernantes, militares, empresarios, etc. - Capacidad de buscar a las personas adecuadas para formar los equipos de los diferentes grupos de trabajos. - Qumica especial entre el lder y el grupo de trabajo. - La confianza su importancia, para preservar en momentos difciles: ser franco, comunicar de manera clara y precisa. - Conformar personas que sean eficaces en la organizacin.

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. CADENA DE VALOR
LA FUENTE DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Evaluar el atractivo de un negocio implica trabajar sobre dos ejes: uno tiene que ver con el impacto de los factores externos que nos alertan acerca de las oportunidades y las amenazas, en tanto el otro tiene que ver decididamente con el desempeo de la empresa, es decir, el anlisis de fortalezas y debilidades que son la base de la competitividad de las empresas. Esa competitividad lleva a las compaas a una obsesin lgica, especialmente en un mundo complejo, diverso y turbulento, que es la de alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Y en este punto, la cadena del valor es un marco valioso para iniciar el anlisis de cmo explorar y lograr ventajas competitivas. Vamos entonces a desarrollar uno de los temas fundamentales de la estrategia competitiva empresaria. Para eso, nada mejor que valernos del aporte del profesor Michael Porter.

Estrategia competitiva
Para Porter, la unidad esencial de anlisis competitivo es el sector industrial, donde la actividad de los actores es la fabricacin, prestacin de servicios, compra y competencia directa o indirecta, y cuyo anlisis estructural permite identificar la posicin competitiva relativa de la empresa bajo estudio frente a las fuerzas del sector. La forma de competir de la empresa en un determinado sector, a lo que Porter llama posicionamiento (tal vez una definicin demasiado estructurada, si entendemos que posicionamiento tiene que ver con la marca, la mente y lo simblico), exige contar con una ventaja competitiva, que, segn l, puede ser de dos tipos: costo y diferenciacin. La ventaja con base en los costos viene dada por la capacidad operativa de una empresa para ser ms eficiente que sus competidores en trminos de escala, lo que implica productividad, eficiencia, bajo costo y, por ende, liderazgo en precio, que se ve reflejado en la rentabilidad. A precios iguales, la eficiencia marca la diferencia. La ventaja con base en la diferenciacin consiste en la capacidad de brindar al comprador un valor superior en trminos de calidad: caractersticas especiales, posventa, garantas y dems ventajas supuestamente operativas que permiten sostener diferencias de precio. Estemos o no de acuerdo con este enfoque, la fuente para alcanzar ventajas sostenibles est en definir cual ser el tipo de ventaja sobre el cual sustentar la estrategia competitiva y, para eso, debern analizarse los procesos, las funciones, las operaciones y el desempeo de la empresa. Es as, segn Porter, que cobra fundamental importancia el concepto de la cadena del valor.

La fuente de la ventaja
Las empresas crean valor para sus compradores a travs de su desempeo y de las actividades discretas que realizan. Esas actividades son realizadas por vendedores, tcnicos, directores y cientficos en reas de investigacin y desarrollo; es decir, quienes definen la performance de la empresa en lo operativo, en lo tctico y en lo estratgico. Por otra parte, el valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores estn dispuestos a pagar por los productos o servicios. Entonces, una empresa es rentable si este precio supera el costo global de la realizacin de todas las actividades requeridas. Para ello debe ser elegidapor compradores y necesitar conseguir ventajas competitivas con respecto a sus competidores, ofreciendo un valor comparable para el comprador, llevando a cabo las actividades de forma ms eficiente que sus competidores (liderazgo en costos) o de una manera diferente y, por ende, superior (diferenciacin).

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Aqu podemos hacer una observacin del modelo de Porter, ya que, en un mundo que tecnolgicamente es cada vez ms estrecho y, por lo tanto, la capacidad operativa y eficiencia tienden a nuetralizarse-, la diferenciacin es el valor comparable y, en muchos casos, no es sinnimo de sobreprecio. Se trata de ser diferente para sobrevivir. Pero no nos detengamos en crticas: continuemos con este marco bsico, pero valioso, que es la cadena del valor.

La cadena del valor

El principio subyacente en el concepto de la cadena del valor es que todas las tareas realizada por una organizacin pueden ser clasificadas en nueve categoras diferentes. Estas actividades contribuyen (todas) a incrementar el valor para el comprador. Estas nuee categoras pueden dividirse, a grandes rasgos, en dos grupos: las actividades primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas elementales, bsicas, que realiza la empresa en un plano cotidiano para funcionar, simplemente para funcionar. Las actividades de apoyo son aquellas que brindan soporte a las actividades primarias. Las actividades primarias son: Logstica de entrada. Esta actividad incluye la recepcin, el almacenamiento, el manejo de materiales, el depsito, el control de inventario y la programacin de vehculos. Operaciones. En esta actividad reside la transformacin de insumos en producto o servicio; es decir, la produccin y las operaciones, el mantenimiento de equipos, el manejo de instalaciones y el control de calidad. Logstica de salida. Es la distribucin del producto terminado, el manejuo del material a entregar, el control y la programacin de vehculos, y el despacho. Comercializacin. Es la actividad destinada a facilitar la compra de parte de los consumidores, y aqu estn los servicios de marketing, la fuerza de ventas y las relaciones con el canal. Posventa. Actividad bsica (obviamente ya no es una ventaja diferencial) para retener y fidelizar clientes, manteniendo o mejorando el valor del producto o servicio.

Las actividades de apoyo son cuatro: Infraestructura en management. Son las actividades relacionadas con la gestin gerencial, la planificacin, la administracin, la organizacin y el control. Desarrollo de la tecnologa. Es el know how, los procedimientos de investigacin y desarrollo. Administracin de recursos humanos. Son las actividades que integran un sistema de recursos humanos, como seleccin, capacitacin, evaluacin de desempeo, relacin con sindicatos. Abastecimiento. Est relacionado con las compras de materias primas y la manera de suministrar a las unidades operativas sus requerimientos en cuanto a recursos materiales. Como puede observarse, las actividades primarias son las clsicas de una estructura funcional, con tareas muy especficas y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. En cambio, las actividades de apoyo son tan invasivas como difusas, kya que el rol que cumplen estas actividades es proporcionar soporte a las unidades primarias y a las de apoyo entre si. Vale sealar que estas actividades de apoyo estn esparcidas en toda la compaa y no residen en un responsable nico, de ah su caracterstica de difusas. Las responsabilidades por los recursos financieros, humanos y tecnolgicos no residen en manos de un gerente especfico, sino que son asuntos centrales que deberan preocupar y ocupar a todos los directivos, gerentes y coordinadores clave.
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En definitiva, este modelo es un buen comienzo para diagnosticar la performance competitiva de la empresa; es una herramienta de diagnstico y permite establecer acciones para mejorar en cada una de las actividades.

La cadena del valor y la estrategia competitiva

La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus actividades y las organiza en bsqueda de generacin de valor para compradores. Siguiendo este enfoque, se supone que las empresas obtienen ventajas competitivas al concebir mejores y nuevas formas de realizar sus actividades; especialmente, aquellas actividades que representan los factores crticos de xito en un sector industrial. Esto supone contar con una capacidad de interpretacin desde la direccin para definir un futuro posible y la importancia relativa de las actividades en este futuro, a efectos de fortalecer y diferenciar aquellas actividades que generarn un margen competitivo sostenible. Pero adems de la capacidad de interpretacin, ser vital la organicidad de la empresa para promover un adecuado acople funcional entre las actividades primarias y de apoyo, a fin de obtener un nivel de coordinacin que asegure eficiencia operativa. Esto implica sincronizacin entre las actividades, de manera tal de optimizar la entrega, asegurar un menor costo y dar calidad de servicio. Pero una empresa es un sistema abierto, depende de su entorno porque vive en l. Por eso, adems de lograr coordinacin entre las actividades internas, la empresa deber esforzarse por competir en un sector, adecuando su cadena de valor a un sistema de valor de orden superior, integrado por la cadena de valor de los proveedores, del canal y del comprador. En su camino hacia el consumidor, un producto o servicio pasa por diferentes canales; por lo tanto, la ventaja competitiva es cada vez ms una funcin de lo que acertadamente una empresa realiza en todo el sistema de valor. Nadie puede solo.

Conclusiones y reflexiones
La cadena del valor es un modelo de anlisis del desempeo competitivo. Esto implica que ofrece una herramienta para identificar las fuentes de ventajas competitivas a partir del anlisis de la eficiencia en cada una de las actividades, pero tambin de la diferenciacin respecto de los competidores. Este enfoque del profesor Porter es importante no slo por su utilidad como diagnstico, sino porque explica la naturaleza del negocio desde la oferta. Es importante, pero tal vez no suficiente, ya que en un mundo de percepciones debemos entender tambin el enfoque desde la demanda. Pero esa ser una segunda parte.

4. ANALISIS DE LOS DIFERENTES CONCEPTOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DIRECTIVO

Temas: 1. Autoridad 2. Poder 3. Calidad 4. Conflictos 5.Contingencia 6. Eficiencia y eficacia 7. Comunicacin 8. Persuasin 9. Estructuras 10.Flexibilidad 11. Logstica 12. Negociacin 13.Mercados 14.Precios 15. Mtodos 16. Procesos 17. Problemas 18. Productos 19. Variables 20 . DESARROLLO DE LAS HABILIDADES: CONCEPTUALES, HUMANAS Y TCNICAS. 21. Misin- 22. Visin y misin. 23. Delegacin de autoridad. 24. Centralizacin y descentralizacin- 25 Comunicacin humana- 26 Integracin administrativa . 27 Factibilidad y efectividad. 28 Tecnologa para el cambio

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1. AUTORIDAD Representa el poder institucionalizado y oficializado. Implica la posibilidad de imponer su voluntad sobre los dems, dentro de una relacin estructural o social, hacia sus subordinados aun en contra de cualquier resistencia, su accionar influye sobre los mismos de manera directa, es la potestad en la que se inviste a una persona al ocupar determinados cargos. La autoridad esta ntimamente ligada con el modo, direccin, poder, con el liderazgo, la conduccin y el control. LA AUTORIDAD REQUIERE: Del poder, la dominacin, la legitimidad y un rgano administrativo para implementar esa dominacin. TIPOS DE AUTORIDAD: Tradicional: se produce cuando los subordinados aceptan las ordenes del superior, como un hecho habitual, porque normalmente es el tipo de comportamiento es el normalmente establecido. Es el tipo de lder tradicional que ordena o dirige a sus subordinados en razn de un status que le impone en las circunstancias, y las mismas no encuentran mayor discusin u opiniones. Carismtica: se produce cuando los subordinados aceptan las ordenes del superior, como justificadas a causa de las influencias de la personalidad destacada y su liderazgo indiscutible. Generar en los mismos un largo grado de identificacin grupal, de pertenencia, de afecto y alto nivel comunicacional entre el lder y sus representados. Legal: es la que generalmente se desarrollan en los diferentes tipos de organizaciones, es la emanada de las pautas establecidas, leyes, disposiciones, estructuras etc. La obediencia surge del conjunto de reglas, normas y procedimientos o marco legal. 2. PODER Es el conjunto de atribuciones, autoridad y funciones que se le inviste a una persona que ejerce la direccin de una determinada institucin de acuerdo a su estructura vigente. Ello implica o presupone atributos, prebendas, status, asignacin de recursos extraordinarios, para representar y ejercer su rol. Es mas amplio que la autoridad, pero a su vez la persona que posee poder, normalmente ejerce la autoridad. Es la capacidad que tienen las personas o grupos de personas de influir en las creencias de otras personas o grupos para inducirlo a hacer determinadas acciones. Diferencias entre liderazgo y poder: Liderazgo: Es necesario que exista cierta coincidencia entre las metas del lder y las de sus seguidores. La influencia se impulsa hacia abajo o lateralmente. Ser lder implica tener poder. Poder: No se requiere compatibilidad entre el lder y sus seguidores, solo o obediencia El poder puede darse hacia abajo, lateralmente, y aun hacia arriba. Se pone atencin en las tcnicas de poder. Poseer poder no implica ser lder. cmo se origina el poder? En la relacin del poder: el que da las ordenes y el que las recibe. 1) la dependencia del que recibe ordenes: cuando mas grande sea la dependencia del que recibe ordenes, mayor ser el poder del que da las ordenes. Esta dependencia aumenta cuando el puesto e trabajo es: IMPORTANTE: buen cargo con buena remuneracin. ESCASOS: cuando hay mas desocupacin y pocas oportunidades, el trabajador acepta condiciones laborales mas desventajosas, un empleo con pocos

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conocimientos, sabe que debe cuidar su empleo porque tiene pocas oportunidades de conseguir otro.. INSUSTITUIBLE: no hay posibilidad de conseguir otro puesto de trabajo. 2) La personalidad: de quien ejerce el poder. El atributo que transforma a una persona en lder varia segn las culturas: *la fuerza fsica para ser jefe de una tribu. *el poder de persuasin para ser jefe de personal. *el carisma y buen humor para el candidato poltico. 3) la posicin que ocupa dentro de la organizacin. 4) el control de informacin especializada que le da poder sobre las personas. 5) las coaliciones de personas que se forman dentro de la organizacin. Relaciones de poder a) poder de recompensa o poder remunerativo o utilitario. b) poder de coercin. c) poder legitimo o persuasivo. d) poder de identificacin. e) poder de competencia.

3. CALIDAD Puede definirse la calidad de un producto como la adaptacin a las especificaciones de diseo a la funcin y al uso, as como en el grado en el cual el producto se apega a las especificaciones de diseo. Tambin podemos definirlas de otra forma: La calidad es la adaptacin al uso. La calidad es la percepcin del cliente. La calidad proporciona un producto a un precio que el cliente puede pagar. Sin embargo la calidad es difcil de evaluar, pues suele ser subjetiva y se opone al concepto de cantidad; sern los administradores de la empresa o sus tcnicos quienes deben tratar de cuantificarla para medirla y controlarla. Uno de los aspectos ms importantes de una empresa se refiere al mantenimiento de una calidad determinada en los productos que elabora, pues si el pblico consumidor pierde la confianza en ella deja de adquirirlo. CARACTERISTICAS. CONFIABILIDAD: Que la duracin de la vida til del producto por un tiempo sea comercialmente aceptada. PERTINENCIA: Aptitud del producto para ser verificado o inspeccionado al costo mas bajo posible durante su periodo de utilizacin. MANTENIMIENTO: Aptitud del producto para gozar de un mantenimiento preventivo para su correcta utilizacin. SEGURIDAD: Aptitud del producto para ser utilizado con destino al cual ha sido elaborado sin riesgo alguno de producir daos. NORMA: Para gran cantidad de productos existen normas definidas y protegidas legalmente que indican las caractersticas especficas que deben reunir los mismos y las limitaciones de aplicacin.

FACTORES QUE AFECTAN LA CALIDAD. Existen diversas causas que atentan muchas veces contra su calidad.

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MERCADO: El incremento constante de su demanda puede afectar su calidad al responder a la misma con productos que no se encuentran controlados. MANO DE OBRA: La menor aplicacin de mano de obra especializada como consecuencia del rpido crecimiento de la tecnologa. MONETARIO: La necesidad de ofrecer los productos en situacin competitiva puede producir grietas en su calidad, el mismo llega al mas bajo precio de venta. MATERIALES: La calidad del producto depende de la calidad de los materiales utilizados, si no se controlan pueden causar modificaciones en la calidad del producto. MAQUINAS Y METODOS: El uso de maquinas que respondiendo a nuevas metodologas modifiquen los procesos industriales. MEDIO DE TRABAJO: La caracterstica del medio de trabajo donde se realiza la produccin (limpieza, ordenamiento) incide en la calidad.

4. CONFLICTO El conflicto es el resultado de la existencia de dos personas con motivaciones personales que se contradicen entre s, el cual puede intensificarse, agravarse y llegar a ocasionar conductas patolgicas. Existen dos modelos de conflictos; opuestos que pueden ser vistos con distintos enfoques segn lo sean a travs de lo que ensean las relaciones humanas o desde un punto de vista realista. Naturaleza y Origen : La naturaleza y el origen del conflicto deben ser estudiados de acuerdo con los siguientes aspectos: *En el nivel individual: al estudiar los conflictos en el nivel individual debemos analizar previamente dos aspectos: a)-Frustracin, que el estado motivacional y emocional originado por los obstculos constantes que encuentra el trabajador para llegar a cumplir con los objetivos que se propone. b)-Agresin, que se definen como el ataque a un obstculo o barrera que bloquea al trabajador para lograr satisfacer sus objetivos; ese ataque que puede ser desplazado hacia un objetivo o una persona En el conflicto, el individuo puede hallarse ante una situacin en el la cual disponen de algunos de estos dos motivos incluye mutuamente; pero deber tenerse en cuenta que si bien la frustracin origina un comportamiento muy rgido en el individuo, en algunas oportunidades la agresin produce en el, ms la fuga del problema que el enfrentamiento. *Conflictos en el Nivel del Grupo: Es un conflicto que suelen presentarse raras veces, en razn que al constituirse un determinado grupo las personas que lo llegaron a componer interactuaban entre s de manera orgnica y armnica, habindose creado un sistema de valores norma y sanciones que fueron ajustados a la naturaleza de la tarea que asuman. Se sealan tres situaciones: Cuando el grupo afronta un problema o una tarea nueva Cuando se incorporan al grupo nuevos valores originados en el medio social Cuando el rol extragrupal de una persona choca con su rol intragrupal Este ltimo modo es el que se conoce como conflicto de roles y se pone de manifiesto cuando el rol que despea una persona en el grupo se enfrenta con el que sta desempea en sus actividades fuera de el.

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Cuando el conflicto en el nivel del grupo se agudiza lo suficiente puede conducir a una situacin que da lugar a la formacin de dos grupos nuevos que chocan entre si, originando as llamados conflictos intergrupal * Conflicto de Organizacin: este conflicto puede tener lugar entre organizaciones y dentro de la organizacin. El conflicto entre organizaciones se expresa entre diversas formas a saber: Conflicto entre organizaciones autnomas, como cuando se establece una verdadera lucha competitiva entre dos empresas, que pueden ser que realicen similares actividades, o por el posicionamiento de sus productos en el mercado. Conflictos entre las organizaciones centrales y las subsidiarias, como en el caso existente en desacuerdo entre una casa motriz y sus sucursales Conflicto entre un organismo oficial y una organizacin empresaria, como muchas veces se ha suscitado en el caso de aplicacin de normas oficiales que intervienen en la actividad de las empresas; en nuestro caso con relacin a la fijacin de precios mximos, de impuestos especiales, etc. Los conflictos dentro de la organizacin, tambin llamados intra organizativos, incluyen, entre otros: El conflicto entre diversos niveles jerrquicos. El conflicto funcional entre distintos especialistas El conflicto funcional con profesionales El conflicto entre distintas dependencias; casos administracin con produccin o comercializacin. El conflicto laboral con las comisiones internas o los sindicatos de las depende, y que pueden llegar a la suspensin de las actividades por huelga. Los Conflictos en las organizaciones son inevitables. No obstante, el conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Por tanto, el problema no parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo. Conflicto funcional. Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que podamos considerar al conflicto como "tensin creativa". Conflicto disfuncional. Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin. Conflicto y rendimiento de la organizacin. El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organizacin, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin. Es difcil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, en este caso se generan desajustes de cierta magnitud dentro de la organizacin.

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Opiniones respecto al conflicto entre grupos en la prctica. Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberan eliminarse y que los funcionales habran de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayora de las organizaciones. En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque: El hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Adems, la mayora de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las reas de que son responsables. Causas de los conflictos entre grupos. Interdependencia laboral. La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas: Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el xito de la organizacin. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin. Diferentes objetivos. A medida que las diferentes reas de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos: Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro de recursos bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la asignacin de retribuciones. Diferencias de percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posicin relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. Creciente demanda de especialistas:

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Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine en aumento.

Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos. Cambios dentro de los grupos: Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto: Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte. Mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoracin de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva. Cambios entre los grupos: Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems. Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

5. CONTINGENCIA Las empresas deben estar preparadas para mitigar o neutralizar una crisis, evaluando las diferentes situaciones que las afectan. Deben reflexionar sobre las amenazas y su vulnerabilidad. Para ello resulta necesario disear y preparar un plan de contingencia destinados a superar las crisis que se les presente. Las razones para desarrollar un Plan de Contingencia en cada empresa van ms all de evitar prdidas financieras, recibir publicidad negativa y reduccin de la participacin en el mercado. Se basan en la subsistencia misma de la empresa u organizacin, luego de un desastre. El concepto de Gerencia de Riesgos, comienza a tener preponderancia y enorme vigencia, ante incremento de las amenazas.

6. EFICIENCIA Y EFICACIA

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Introduccin En el mbito administrativo y gerencial, los trminos eficiencia y eficacia son utilizados frecuentemente. Sin embargo, la mayora de las veces, la interpretacin de los mismos, obedece a breves reseas de algunos especialistas que no son de uso cotidiano, por lo que pueden ser sujetas a interpretacin, especialmente cuando se da por sentado que la introduccin a sido entendida, basados en el hecho de que se habla en el mismo idioma . Por otra parte, se debe considerar el valor de nuestra lengua, que de acuerdo a lo indicado por D. Emilio Lorenzo Criado, durante su alocucin sobre las presuntas dolencias y carencias de nuestro idioma, ante La Real Academia Espaola ... se parte en la formulacin de hechos no comprobados, insistentemente debatido por expertos y profanos y que pueden reducirse a estos trminos. La lengua espaola esta aquejada de mltiples dolencias que hacen temer por su integridad, que alarma a sus medidas dramticas desde ahora mismo, se corre el peligro de asistir, cuando ya sea demasiado tarde, a la total desintegracin del idioma..... La eficiencia y la eficacia son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logsticos o cualquier rea en general, pues en condiciones ordinarias se propone a la optimizacin; lo implica eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misin an a costa de los mismos, sin llegar a convertirse en victorias pirricas, es importante entender que la eficiencia no es un defecto, pues una alta eficiencia depende de seguir estrictamente los lineamientos de la planificacin por es conocido que la planificacin debe ser flexible, pues existen variables influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios que de no poderse actuar en ellos podran producir los fracasos, es en estas contingencias donde la eficiencia se impone. Por otra parte la efectividad es la cuantificacin del cumplimiento de la meta, no importa si sta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificacin, es decir, la hiptesis que produca la solucin al problema o necesidad existente. Es sumamente importante entonces y entendido que existe una brecha entre lo establecido por la Real Academia y la usanza ordinaria a nivel gerencial y en los postrados del rea, adherir ambas realidades;: la cual puede lograrse al tomar como referencia las siguientes acepciones: EFICIENCIA: Es la aptitud y capacidad que se lleva a cabo en la realizacin de una determinada actividad o proceso, teniendo presente la adecuada utilizacin de los recursos disponibles ( humanos, financieros, tecnolgicos, infraestructura, informacin, materia prima, marketing etc), a fin de que con los mismos lograr obtener los resultados esperados en el espacio de tiempo establecido. Es decir se busca privilegiar y optimizar los mismos de manera secuencial y adecuadamente planificada. La eficiencia hace nfasis en: los medios, de hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar los subordinados, aplica un enfoque reactivo. - La eficiencia se concentra en como hacen las cosas, de que modo se ejecutan. EFICACIA: Capacidad de lograr el efecto que se desea o que se espera, en un determinado espacio de tiempo, sin que se priven para ello los recursos o los medios empleados (que en general se le otorga una utilizacin inadecuada, o una sobre exigencia en tiempo ). - La eficacia en: para que se hacen las cosas, cuales son los resultados que se persiguen, que objetivos se logran. La pregunta bsica de la eficiencia cmo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia es qu es lo que deberamos estar haciendo?. En el proceso de formulacin de la estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer en la formulacin de objetivos y estrategias, es el de la eficacia. El enfoque de la eficiencia entra en el momento que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner en practica la estrategia. La eficacia se centra en el qu?,la eficiencia en el cmo?.

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7. COMUNICACIN Las investigaciones realizadas revelaron que las dificultades humanas en la comunicacin provean de la pobre comunicacin en el elemento de transmitir las ordenes y pro ende su escasa comprensin pro parte de los subordinados. Toda empresa se constituye para el logro de un objetivo predeterminado, sobre esa base es que se elabora planes de accin para seguir. Para realizar estos planes es necesario una red de comunicacin; dado que si esta no existe y a su vez no es eficaz el objetivo no ser alcanzado. El hombre que gerencia una organizacin, necesita comunicarse con todo su personal de diferentes maneras, ello requiere saber escuchar y aprender en reuniones de grupo, detectar los problemas de comunicacin Tiene 2 propiedades principales: A) proporcionar informacin y comprensin necesaria para que las personas puedan conducir sus tareas. B) Generar actitudes necesarias que promuevan, motiven, cooperen y satisfagan los diferentes roles. De los distintos estudios realizados en el mbito laboral, se desprende que no existe una manera universal de comunicacin dentro de la organizacin, depende de barios factores. Redes de comunicacin: Rueda Cadena Circulo Lo que se pretende de ellas es la rapidez de influencia, exactitud de la informacin y la flexibilidad. Sobre el tema de comunicacin humana, existe una amplia informacin conceptual, dedicada en distintas disciplinas cientficas donde enumeran los ms minuciosos aspectos que se debern tener en cuenta para una adecuada transmisin o comunicacin entre los diferentes seres humanos, tanto interpersonal, grupal u organizacional.

8. PERSUACION: Presupone que una persona persuade a otra /otras cuando utilizando diferentes tcnicas comunicacionales busca convencer, revertir opinin, adherir a actividades etc, sin hacerlo coercitivamente, sino mediante un convencimiento, o hacindole notar la necesidad fundada de lo que propone contribuye a la solucin deseada por las partes. 9. DISUASION: Convencer a alguien para que cambie una actitud, idea o propsito, pero en este caso utilizando diferentes medios coercitivos, y en diferentes gradaciones hasta lograr el propsito impuesto. Existe una infinidad de mecanismos disuasivos, desde los diplomticos hasta los realmente coercitivos o aplicando la fuerza.

10. ESTRUCTURA CONCEPTO: La suma total de medios gracias a los cuales la organizacin divide sus diferentes tareas y luego obtiene la coordinacin de las mismas.

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Este concepto esta muy relacionado con los diferentes tipos de organizaciones( lineal, funcional, lineal asesorada, lnea staff, comit, matricial, virtual etc) estudiadas oportunamente. Tambin diferentes autores desarrollan extensamente estos conceptos que en este caso no es el propsito. ALGUNOS DE SUS COMPONENTES BSICOS: En primer lugar podemos diferenciar entre estructura: *lineal *colateral

ESTRUCTURA LINEAL: CABEZA ESTRATEGICA: nivel superior, poltico o de direccin. Se ocupa de hacer cumplir los objetivos para las cuales la organizacin fue creada. Este nivel esta presentado por el director, el gerente general, la comisin directiva, etc. NIVEL DE LINEA MEDIA: nivel intermedio o gerencial. La gerencia intermedia es la que realiza la accin ejecutiva en el rea especfica: comercializacin, produccin, administracin. NCLEO OPERATIVO: nivel inferior, operativo o de ejecucin. Su tarea es muy rutinaria. Aqu se realizan las operaciones concretas de cada una de las especialidades. Son los empleados, obreros, vendedores, etc.

ESTRUCTURA COLATERAL: TECNOESTRUCTURA: Esta formado por especialistas que no integran la lnea jerrquica anterior. Se especializan en distintas reas: economa, ingeniera fabril, administracin, etc. STAFF DE APOYO: Se integra con personas que proporcionan a la organizacin de servicios especializados que son necesarios en determinados casos. Brinda apoyo a la organizacin de las distintas reas que ella posee, pero se mantiene separada de la funcin productiva de bienes y servicios. Ej: relaciones publicas, investigacin y desarrollo de productos, mantenimiento, etc. PRINCIPIOS UTILIZADOS PARA EL ARMADO DE UNA ESTRUCTURA: Para armar la estructura de una organizacin se tiene en cuenta diversos elementos, entre los cuales se destacan: Su dimensin: empresa grande, mediana o chica. La tecnologa que utiliza: mas o menos avanzada. La diversificacin de tareas y divisin del trabajo: lo que de origen a distintos departamentos y secciones. Los diversos procesos. El ambiente que reina dentro de la misma: autoritario o participativo. Las relaciones de poder que existen entre las personas que la forman. EN CONCLUSIN: La estructura organizacional es el sistema formal que permite a los administradores asignar trabajo, coordinar tareas y delegar autoridad y responsabilidad para conseguir el eficiente cumplimiento de las metas organizacionales. Es la determinacin de quien har que, y como se combinaran los esfuerzos. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos, componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entr3e estos y en la conducta final de la organizacin

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11. FLEXIBILIDAD La Flexibilidad es la capacidad de adaptarse rpidamente a las circunstancias, para lograr una mejor convivencia y entendimiento con los dems. Los cientficos estn de acuerdo: sobreviven aquellas especies cuya capacidad de adaptarse es sobresaliente. Y esto se aplica a muchos mbitos humanos: la carrera profesional, la familia, la amistad. La rigidez es un terrible obstculo para cualquier ser humano. La Flexibilidad es la capacidad de adaptarse rpidamente a las circunstancias, los tiempos y las personas, rectificando oportunamente nuestras actitudes y puntos de vista para lograr una mejor convivencia y entendimiento con los dems. En ocasiones se ha entendido a la flexibilidad como un ceder siempre para evitar conflictos, ser flexibles no significa dejarse llevar y ser condescendientes con todo y con todos. El aprender a escuchar y a observar con atencin todo lo que ocurre a nuestro alrededor, constituye el punto de partida para tomar lo mejor de cada circunstancia y hacer a un lado todo aquello que objetivamente no es conveniente. Podemos apreciar una actitud poco flexible en las personas que rechazan de forma automtica todo aquello que se opone a su forma de pensar y de sentir, al grado de comportarse en ocasiones como verdaderos necios e intransigentes. Antes de dar una respuesta o emprender cualquier accin, el sentido comn debera llevarnos a hacer una pausa para considerar detenidamente cualquier idea o propuesta, y de esta manera formarnos una mejor opinin al respecto. La flexibilidad mejora nuestra disposicin para llegar a un comn acuerdo y enriquecerse de las opiniones de los dems, de esta manera ambas partes se complementan y benefician mutuamente. Cuando la amistad y la simpata son el factor comn entre las personas, ser flexibles no cuesta tanto trabajo, normalmente estamos dispuestos a escuchar y a cambiar nuestro parecer en el momento que sea necesario; lo difcil es mantener esta actitud abierta con el resto de las personas. Cualquier persona, sea un compaero, dirigente, gobernante o autoridad, puede despertar poca simpata en los dems como persona, ms no por eso se duda de su capacidad y conocimientos. Por este motivo, los lazos de afecto no deben ser un impedimento para reconocer la autoridad profesional o moral que tienen las personas y ser todo odos para tomar todo lo bueno que nos desean transmitir. Si el ncleo de la flexibilidad es la adaptacin, debemos hacer todo lo posible por encontrar en todo lugar y circunstancia, el equilibrio justo para hacer compatibles nuestro estilo personal de trabajo, costumbres, hbitos y modo de actuar con el de los dems para ser ms productivos, mejorar la comunicacin y establecer relaciones duraderas. No es sorprendente encontrar a un genio de las finanzas, al prestigiado abogado, al excelente empresario o al alumno brillante, que, conscientes de su capacidad, conocimientos y experiencia, se cierran a todo gnero de opiniones, considerndolas intiles y superficiales. La falta de flexibilidad nos hace insensibles y con poca apertura al dilogo, deteriorando notablemente la convivencia y la posibilidad de ser mejores en nuestro desempeo. En este sentido, podemos decir que la humildad juega un factor importante para reconocer que nuestro criterio no siempre es el mejor y siempre estaremos expuestos a cometer un error o a tomar una mala decisin.

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Algunas veces nuestra capacidad de adaptacin se somete a pruebas ms severas: cambiar de ciudad, de domicilio; nuevo empleo en una empresa con un giro completamente distinto al que venamos desarrollando, nueva escuela, etc. En todos y cada uno de estos cambios debemos tratar con personas diferentes, as como sus costumbres y las normas de convivencia o de trabajo. La rapidez con que nos identifiquemos al nuevo ambiente, marcar desde el primer momento el xito o fracaso en nuestro desempeo y las relaciones con los dems. Lo ms vano y de mal gusto es hacer continuas y repetitivas comparaciones entre la forma de trabajo anterior, prestaciones e importancia; los excelentes vecinos; las instalaciones de la escuela; las ventajas de la gran ciudad, los lugares de esparcimiento y diversin... y tantas otras manifestaciones superficiales que muestran hermetismo y el orgullo vano de haber pertenecido o crecido en un lugar diferente. La flexibilidad nos debe llevar a buscar la plena integracin al nuevo medio, si es ah donde tenemos que estar, de poco sirven las quejas y las comparaciones intiles. Aprender a tomar lo mejor de cada lugar y de su gente, demuestra madurez, sociabilidad, compromiso, solidaridad, apertura a la comunicacin y a la adquisicin de nuevas experiencias. Para que nuestros propsitos de mejora tengan fruto, es necesario identificar y corregir algunas de las actitudes que nos impiden vivir cabalmente este valor: - Procura que tu primer impulso no sea dar un s o un no como respuesta. Aprende que el aceptar o el negarse tiene su momento. Escucha, observa, medita y acta. - Habla cuando sea necesario, o calla si las circunstancias lo ameritan. Las conversaciones forzadas no llevan a ninguna parte, cuantas veces nos empeamos en hablar de un tema que a nadie interesa. - Busca el mejor momento para expresar tus opiniones. - Aprende a dejar una conversacin en el momento oportuno, evitando discusiones que no llegarn a una conciliacin. Nada ganamos con aferrarnos para tratar de convencer a una persona que no quiere escuchar. - Trata a cada persona segn su peculiar forma de ser, lo cual se traduce en respeto. - Rectifica cada que sea preciso tus opiniones o actitudes. Corregir los errores, pedir perdn o aclarar la equivocacin en nuestro juicio, demuestra sencillez y rectitud de intencin. - Respeta las reglas o normas que imperan en los distintos lugares a los que asistes, a menos que afecten la integridad y la seguridad de cualquier persona.

Para la persona flexible no existen barreras en la comunicacin y en las relaciones, su adaptacin es tan natural que nunca parecer extrao o distinto en los ambientes ms diversos, sin exponer su persona a influencias negativas o poco recomendables. Nuestra vida sera ms sencilla si furamos conscientes de la riqueza que guarda cada persona, cada ambiente, cada nuevo conocimiento y experiencia, sin aferrarnos a nuestro propio juicio y opinin.

12. LOGSTICA La logstica implica sintticamente las acciones de entregar los productos adquiridos por terceras personas o empresas: en el tiempo, lugar, oportunidad, calidad acordada entre el vendedor y comprador

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Enfoque total de la administracin de todas las actividades involucradas fsicamente con la adquisicin. Movimiento y almacenamiento de materia prima, inventario en proceso y de producto terminado, desde el origen hasta el punto de consumo.
Administracin de Materiales Administracin de distribucin

Proveedores Proveedor Proveedor

Manufactura/ Conversin

Distribucin
Distribuidor

Inv. Inv. M.P. P.T.

Centros de Distribucin

Distribuidor

Consumidores

Proveedor

Distribuidor

Conceptos de administracin de materias y distribucin fsica: Administracin de materiales: Involucra a las actividades para adquirir y usar todos los materiales utilizados en produccin de artculos o servicios. Compras, trfico, recepcin. Manejo de materiales, control de produccin e inventarios. Distribucin fsica: Involucra las actividades para planear, implantar y controlar el flujo eficiente de materia prima, inventario en proceso y producto terminado desde el origen hasta el consumidor; servicio al consumidor; pronstico de demanda. Control de produccin e inventarios, manejo de materiales, administracin de pedidos, soporte de servicio y refacciones: seleccin de puntos de localizacin y empaque.

Administracin de la Red Lgica (Supply Chain Management): Concierne la integracin eficiente de proveedores, plantas, almacenes y puntos de distribucin para que los productos o servicios se generen en las cantidades correctas, distribuyan a las localizaciones adecuadas oportunamente. Todo lo anterior de tal manera que el costo total del sistema logstico se minimiza sujeto a la satisfaccin de niveles de servicio preestablecidos. Compras: El proceso de obtener productos y materiales de los proveedores. Requiere de la planeacin de requerimientos, identificacin de proveedores, negociacin, colocacin de rdenes. Transporte a la planta, recuperacin e inspeccin, almacenaje y manejo. Incluye la responsabilidad de coordinarse con proveedores en la programacin y continuidad del abasto de insumos, manejo de especulacin de precios. Y de la investigacin y desarrollo de nuevos proveedores. El objetivo principal es soportar la manufacturacin con insumos oportunos al mnimo costo. Soporte a manufactura: El proceso de planear, programar y soportar las operaciones de manufactura.

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Requiere de planeacin maestra y el desempeo de almacn de inventario en proceso, manejo, transporte, y programacin de componentes. Incluye la responsabilidad por el almacenamiento del inventario en las plantas y la mxima flexibilidad en la coordinacin del ensamble final en varias localizaciones geogrficas entre manufactura y distribucin. Distribucin: Requiere del desempeo de la recepcin y proceso de rdenes, mantener inventarios, almacn y manejo y el transporte hacia los clientes a travs de los canales de distribucin. Incluye la responsabilidad de coordinarse con la planeacin de mercados en la definicin de precios, promociones, niveles de servicio y manejo de retornos. El objetivo principal es el de proporcionar estratgicamente el servicio deseado al consumidor al mnimo costo. Actividades de logstica: Localizacin de instalaciones. Compras. Empaque. Planeacin y control de produccin e inventarios. Manejo de materiales. Almacenamiento. Trfico y transporte. Administracin de pedidos/ rdenes. Soporte de servicio y refacciones. Retorno de productos y manejo de desperdicios. Programas de distribucin con proveedores y clientes. Movimiento de personal. Sistema de comunicacin en la red de distribucin.

13. NEGOCIACIN Resolucin de un conflicto en el cual cada una de las partes sede algo de sus exigencias. Es un regateo entre los miembros de la coalicin que trata de hacer, prevalecer sus objetivos por sobre lo de los dems. En ese regateo hacen y obtienes concesiones: mayor jerarqua, mejor consideracin, un STATUS DIFERENTE, etc. En ese regateo no todos los integrantes tienen la misma fuerza: hay participantes activos y pasivos. Cada uno de ellos trata de obtener beneficios de acuerdo con sus expectativas, pero muchas veces tienen que ceder, parte de ello para poder llegar a un acuerdo. REGATEO: discutir el precio entre compra y venta a fin de obtener el primero, una rebaja sobre lo sealado inicialmente o hasta resultar adaptable COALICIN: confederacin, liga, unin. Representa, una expresin el primero similar a asociacin y, como ella contiene diversos acepciones de importante alcance jurdico. NEGOCIACIN DEL CONFLICTO El termino negociacin, se aplica, generalmente, al proceso en el cual dos partes o ms intercambian bienes o servicios, tratando de convenir un tipo de cambio para ello ( dinero u otros bienes o servicios). En todo conflicto interactan la parte frustrada y la que a ocasionado el conflicto; por lo tanto, acerca de las partes en la defensa de sus recprocos intereses que cada uno de ellos considera perjudicado, es llevar a cabo una negociacin de ellas

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considera perjudicados, es llevar a cabo, tambien una negociacin en la cual se tratara de encontrar la solucin del conflicto. LAS NEGOCIACIONES SUELEN BASARSE en dos ENFOQUES GENERALES: 1 Que pretenden dividir los aspectos en pugna c on el fin de convertir que ambos obtengan un DISTRIBUTIVA efecto positivo a sus intereses an cundo tengan que ceder parte de ello Que pretende uno o varios arreglos para encontrar una solucin que los convierta a ambos en INTEGRADORA ganadores del conflicto, sin que tenga la sensacin de haber cedido parte de sus intereses. *Cuando la negociacin de un conflicto de realizar por medio de terceros ( hasta aqu hemos mencionado solamente las negociaciones directas entre las propias partes) se recurre apersonas que actan en algunos de los siguientes roles: 2 Terceros que actan imparcialmente con el fi n de lograr una solucin negado a un conflicto que las MEDIADOR partes por s solas no han pedido solucionar recurriendo al razonamiento, al convencimiento y aportando sugerencias de alternativas y las partes. Tercero que designa las partes de comn acuerdo, otorgndole autoridad por dar una solucin al RBITRO conflicto, que ambos respetaran. CONCILIADOR Es un tercero que dispone vnculo de comunicacin informal entre ambas partes. Tercero de carcter imparcial hbil en el manejo de conflictos que intenta facilitar la solucin del CONSULTOR mismo , a travs de su comunicacin con ambas partes y con el de sus anlisis e interpretacin profesional

14. MERCADOS Concepto: En trminos econmicos generales el mercado designa aquel conjunto de personas y organizaciones que participan de alguna forma en la compra y venta de los bienes y servicios o en la utilizacin de los mismos. Para definir el mercado en el sentido ms especfico, hay que relacionarle con otras variables, con el producto o con una zona determinada. El concepto que sobre el mercado se maneja en la actualidad, ha cambiado respecto del que se maneja aos atrs. Antiguamente, nicamente se considera mercado al lugar en el cual se reunan compradores y vendedores a intercambiar diferentes bienes y servicios disponibles en el lugar. Aunque este tipo de mercado este tipo de mercados an existen en muchas regiones en este momento no se puede limitar el concepto de mercado a este caso en articular. El desarrollo de nuevas tecnologas, de nuevos productos, ha permitido que esos intercambios entre personas no slo se realicen en un lugar determinado, ni que los productos, que desean intercambiar estn fsicamente en un lugar. Actualmente, se puede definir un mercado como el espacio la situacin o el contexto en el cual se lleva a cabo el intercambio, la venta y la compra de bienes, servicios o mercaderas por parte de unos compradores que demandan esas mercaderas y tiene la posibilidad de comprarlas, y uno vendedores que ofrecen estas mismas. En los mercados los compradores reflejan sus deseos en la demanda, buscando lograr la mayor utilidad posible, mientras que los vendedores buscan obtener ganancias al ofrecer productos que los consumidores o compradores estn buscando; es decir, que estn demandando. Esta demanda y oferta de mercaderas actan como fuerzas que al interactuar, permiten determinar los precios con que se intercambian las mercancas

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15. PRECIOS Concepto: se pueden definir al precio como el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen costos. El precio tambin es uno de los elementos mas flexibles: se puede modificar rpidamente, tambin se puede decir que el precio de un bien es su relacin de cambio por dinero, esto es, el numero de unidades monetarias que se necesitan obtener a cambio de una unidad del bien. El precio no tiene que ser necesariamente igual al valor de bien o servicio o al costo del mismo, ya que el precio flucta de acuerdo a muchos factores, entre otros, el precio varia de acuerdo a las condiciones de oferta y demanda, estructura del mercado, posibilidades de informaron de los compradores y vendedores, capacidad de negociacin de los agentes etc. El precio de un producto o servicio constituye un determinante fundamental de la demanda de un artculo. Afecta a la posicin competitiva de una firma a su participacin en el mercado de ah es que ejerce fuerte influencia sobre los ingresos y las utilidades netas. 16. PRODUCTO Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. Existen caractersticas que van anejas a ambos, sin embargo, para una ms fcil comprensin podemos decir que la diferenciacin est marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales... se pueden ver y tocar. Los servicios financieros, tursticos, ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes teoras que se aplican al producto son perfectamente utilizables al servicio, de ah que a partir de ahora slo utilicemos la palabra producto. Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que permiten realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios, para a la vista, tanto de los nuestros como de los de la competencia, elaborar la estrategia del marketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma ms favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a continuacin nos tienen que servir nicamente como guin o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn otros atributos totalmente diferentes. Los principales factores son: Ncleo, comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos. Calidad, valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia. Precio, valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios. Envase, elemento de proteccin del que est dotado el producto y tiene, junto al diseo, un gran valor promocional y de imagen. Diseo, forma y tamao que permiten, en mayor o menor grado, la identificacin del producto o la empresa y, generalmente, configura la propia personalidad del mismo. Marca, nombres y expresiones grficas que facilitan la identificacin del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en da es uno de los principales activos de las empresas. Servicio, conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que ms valora el

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mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado marketing de percepciones. Imagen del producto, opinin global que se crea en la mente del consumidor segn la informacin recibida, directa o indirectamente, sobre el producto en s mismo. Imagen de la empresa, opinin global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de nueva creacin; as como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma. Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele comenzar en la imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el ncleo del mismo. El camino seguido en las compaas, por contra, suele iniciarse en las propiedades fsicas, qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor ptica de marketing los site. De ah se desprende la importancia que tiene efectuar este tipo de disecciones o valoracin de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor aproximacin entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignacin de recursos concedidos a estos valores por la empresa. 17. METODOS Cada administrador, elabora en base a sus conocimientos, una serie de mtodos y ayudas para llevar a cabo sus management, para ello utiliza sus conocimientos de tipo conceptual, diferentes tcnicas de gerenciamiento, evala los resultados, compara y analiza los medios disponibles, genera y administra los recursos, realiza las diferentes funciones del administrador (planificacin, organizacin), estudia el entorno, lidera a su grupo humano, fija sus objetivos, en fin genera una serie de acciones que se concreta a travs de la ACCION ADMINISTRATIVA; la misma se manifiesta por diferentes acciones que suceden sin solucin, en forma permanente en el PROCESO ADMINISTRATIVO, y se podran sintetizar de la siguiente manera: Durante el establecimiento de las polticas y estrategias de la organizacin que realiza el administrador y gerente, o os diferentes niveles gerenciales. La actividad gerencial y el proceso (planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control). Durante la puesta en practica de las diferentes teoras administrativas, o enfoque que desee la organizacin. En el anlisis de la naturaleza de la organizacin como sistema y su dinmica, el ambiente (entorno), y su accin con la comunidad (responsable social). Para la implementacin y concrecin de: planeamiento, misin, objetivos, administracin por objetivos. Durante la implementacin de la estrategia empresarial, y su planeamiento estratgico. La toma de decisiones, el proceso de administracin. Para disear una organizacin: estructura, departamentalizacin, entorno. Durante la aplicacin de: autoridad, poder, influencia, coordinacin, jerarqua, centralizacin, descentralizacin, delegacin. Para el manejo de diferentes grupos humanos, dinmica de grupo, interrelacin de diferentes grupos. Para motivar, realizar el liderazgo (ejercer), comunicarse, resolver conflictos, producir un cambio en el desarrollo organizacional. Para la administracin de los recursos humanos disponibles. Para la ejecucin de los diferentes controles. Para el seguimiento de la fabricacin de productos, control de inventarios, realizacin de presupuestos (econmico, financiero, de invasin, de patrimonio). De mtodos para la realizacin de los sistemas de informacin gerencial.

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18. PROCESO Qu es un proceso? Un proceso es un programa en ejecucin. Un proceso simple tiene un hilo de ejecucin. Una vez definido que es un proceso nos podramos preguntar cul es la diferencia entre un programa y un proceso, y bsicamente la diferencia es que un proceso es una actividad de cierto tipo que contiene un programa, entradas salidas y estados. Los procesos pueden ser cooperantes o independientes, en el primer caso se entiende que los procesos interactan entre s y pertenecen a una misma aplicacin. En el caso de procesos independientes en general se debe a que no interactan y un proceso no requiere informacin de otros o bien porque son procesos que pertenecen a distintos usuarios. Implantacin de los procesos La implementacin del modelo de procesos se logra debido a que el sistema operativo almacena en una tabla denominada tabla de control de procesos informacin relativa a cada proceso que se esta ejecutando en el procesador. Cada lnea de esta tabla representa a un proceso. La informacin que se almacena es la siguiente: 1) Identificacin del proceso. 2) Identificacin del proceso mayor. 3) Informacin sobre el usuario y grupo. 4) Estado del procesador. 5) Informacin de control de proceso 5.1) Informacin del planificador. 5.2) Segmentos de memoria asignados. 5.3) recursos asignados. Condiciones de competencia Las condiciones de competencia se dan cuando dos o ms procesos intentan acceder a un mismo recurso. Secciones crticas Para solucionar las condiciones de competencia se implement un modelo para prohibir que dos procesos accedan al mismo recurso. El modelo en cuestin se denomina exclusin mutua.

19. PROBLEMA Es la diferencia que existe entre una situacin real con respecto a una situacin deseada. Es un asunto difcil, delicado, susceptible de varias soluciones. * Situacin Real PROBLEMA *Desvos * Situacin Deseada Todo problema esta conformada por dos elementos nfimamente interrelacionadas que son: el desvo y la situacin personal que lo afecta. Un desvos constituye la sumatoria de los contratiempos, inconvenientes, alternativas no deseadas, situaciones no previstas ,etc. En cuanto a la situacin personal del que se encuentra afectado por el problema; son todas aquellas situaciones que condicionan a la persona y las mismas podrn ser de tipo social, cultural, psicolgico, biolgico. Esta situacin personal produce en el individuo efectos que afectan las percepciones principales segn los dems y los objetivos ,genera un determinado estado de nimo y de incertidumbre. Por ejemplo la simpata, que constituye un factor de importancia en las relaciones interpersonales, y la antipata que puede dar lugar a la relacin de problemas dentro de la organizacin poniendo en peligro el objetivo perseguido. *La antipata respecto de los componentes del grupo a que pertenece el individuo produce la no integracin a dicho grupo. *La antipata respecto de sus superiores la solvencia de las rdenes recibidas o cumplimiento irregular de las mismas. Aspectos a tener en cuenta para abordar los problemas:

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a)- La necesidad por parte del que lo posee para realizar su deteccin y posteriormente su asimilacin, es decir que reconoce que existe el problema como tal, eso facilita su solucin. Ya que hay muchas personas que por condiciones de diferentes naturalezas, rechazan la idea de que se encuentran frente a un problema, generando un cambio de comportamiento habitual, en el contexto humano que lo rodea. b)-Los problemas surgen de los datos de la realidad. Incorporacin de un miembro nuevo al grupo. Falta de comunicacin: ausencia de vnculos con los mandos intermedios, crea barreras perjudiciales con los individuos del grupo. Ambiente de trabajo: cuando se perturba por la situacin jefes que pretenden imponer su voluntad sin consultar la opinin de los dems o de jefes pasivos que dejan las decisiones en manos de sus subordinados creando un ambiente de confusin. Falta de autonoma: anula la iniciativa de los subordinados y desconocer sus distintas capacidades. Rivalidades: suelen presentarse entre los individuos o entre distintos grupos de individuos dentro de una empresa. Falta de autonoma: anula las iniciativas de los subordinados y desconoce distintas capacidades. Relaciones entre sexos: pueden presentarse agudos problemas, en las relaciones laborales, debido a la falta de capacidad o aptitud de personal, con falta de mbito o demandas por la timidez. c)-La personalidad de cada individuo y su forma de lanzamiento facilita o dificulta la solucin de los problemas. d)-La propia percepcin del problema es importante para generar un comportamiento y reaccionar en consecuencia de determinada manera que puede ser positiva o negativa. e)-La magnitud del problema tiene que ver con la percepcin de la forma en que cada una visualiza el problema.

20. VARIABLES La administracin posee cinco variables fundamentales, ellos son: Tarea: Es un enfoque microscpico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, seleccin cientfica del obrero, aplicacin del mtodo planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estndares de produccin, etc.). Como si cada uno de ellos contribuyese de manera determinista a lograr la mxima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje mayor. Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la teora administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos escuelas o teoras: la escuela de las relaciones humanas y la teora del comportamiento en las organizaciones. Tecnologa: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnologa para obtener la mxima eficiencia posible. Con la llegada de la ciberntica, la mecanizacin la automatizacin la computacin y mas recientemente la robtica la tecnologa de la informacin puesta al servicio de la empresa empez a moldear su estructura y a acondicionar su funcionamiento. La tecnologa se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que utiliza, como variable dependiente. Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la mxima eficacia en la empresa.

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Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales. Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ello debe alcanzar mediante la racionalidad.

21. DESARROLLO DE LAS HABILIDADES: CONCEPTUALES, HUMANAS Y TCNICAS. Dentro del perfil que debe tener el administrador , resulta conveniente poseer una serie de habilidades en base al rol que cumple dentro de la organizacin a saber: 1) Habilidad conceptual Consiste en la de comprender las complejidades de la organizacin en forma global y diacrnica, y en el ajusta del comportamiento de las personas dentro de la organizacin. Requiere una personalidad definida con amplia visin del manejo total de la organizacin , en base a los objetivos previamente establecidos y no de aquellos que sirvan nicamente para satisfacer las necesidades del grupo. 2) Habilidades humanas Consiste en la capacidad y el discernimiento para trabajar con personas de diferentes grupos humanos, comprender sus actitudes, motivaciones , aceptar las creencias de otros , reconocer que pueden ser diferentes a las propias. 3) Habilidad tcnica Son las que permiten comprender los procesos bajo su responsabilidad y control, as como los procedimientos para analizar y resolver problemas. En utilizar los conocimientos mtodos, equipos etc, para la realizacin de tareas especficas a travs de conocimientos especficos , experiencia y educacin. . 22. LA MISIN

Constituye la gua ms importante para llevar a cabo el cumplimiento de un objetivo. Responde a los interrogantes bsicos, menos el COMO. Fijan las pautas de cumplimientos y la enuncia, determina el lugar, oportunidad, el por qu o para qu, a fin de.. La misin de una organizacin, equivale a enunciar su principal razn de existir. Identifica la funcin que cumple en la sociedad, su carcter su filosofa. Permite conocer y poder articular los objetivos y valores que contribuyan a lograr y mantener la integridad de la organizacin. Da una idea lo mas aproximada a la visin del negocio. Permite un anlisis racional a una propuesta : "vender ms". Constituye el carcter bsico de una actividad u organizacin. Si no se tiene en cuenta, no se utilizan adecuadamente los recursos disponibles, ni siquiera se los tiene en cuenta, se los desperdicia y genera problemas para la organizacin. Esto genera dudas y puede producir objetivos de desvos.

-23. VISION Y LA MISIN EN EL PROCESO DIRECTIVO Visin y misin, el juego estratgico Queremos concentrarnos en cmo responder a dos preguntas que estn en la base de todo lanzamiento, xito (o fracaso) de una empresa.

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La primera pregunta, la ligada a la visin, apunta a lograr una propuesta sinttica que permita a loa accionistas confirmar a que juego estratgico estn jugando; a los empleados, entender porque esta es buena empresa para invertir su tiempo profesional; a los actores externos (clientes proveedores, actores sociales), cual es el valor agregado de esta empresa para la cominidad. En principio, una declaracin de visin no debe ser un documento general y lleno de lugares comunes y buenas intenciones, sino que debe ofrecer una respuesta clara a los siguientes interrogantes: Qu productos/servicios estamos ofreciendo al mercado? Por qu pensamos que son diferentes? Qu beneficios van a traer estos productos/servicios a los clientes? Cmo nos vamos a organizar para distribuir y producir estos productos/servicios? Cmo vamos a estructurar nuestras relaciones con los proveedores? Cmo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para nuestros empleados? Por qu deberan trabajar con nosotros? Qu estilo queremos darle a nuestra organizacin? Qu valores vamos a defender? Qu comportamiento vamos a provocar en la organizacin y cules vamos a considerar inaceptables? Cul va a ser la contribucin que hagamos a la sociedad, ms halla de nuestra rentabilidad? En nuestra experiencia, el someterse a este autoanlisis presenta un fuerte valor agregado para situaciones muy diferentes en la vida de una empresa: En le caso del, emprendedor que quiere crear una empresa, les ser til para continuar la lgica estratgica de su iniciativa y para tomar las decisiones fundacionales de la empresa. En el caso de una empresa que esta pasando por un momento de dificultades, este ejercicio sirve para fijarse un nuevo norte estratgico y para movilizar a todos los empleados de la firma detrs del objetivo definido. En un perodo de desarrollo exitoso de la empresa, ser til para realizar un autoanlisis y para evitar caer en la autosatisfaccin y el exitismo. En todos los casos el plantearse regularmente la pregunta Por qu existimos? est en la base de un proceso eficaz de gerenciamiento estratgico. El otro gran interrogante es el del liderazgo. En general cuando hablamos de lder en una organizacin, pensamos en un personaje de caractersticas sobrehumanas, que por si solo ha creado una empresa (como Steve Jobs de Apple la ha transformado, como Lou Geustener en IBM o Jos Estensoro en YPF) o la ha llevado la dominacin mundial (como Percy Barnevik en ABD o Jhon Browne en BP Amoco) Creemos que el estudio de los grandes lderes transformacionales es interesante, pero no ofrece grandes contribuciones para la vida prctica: en definitiva, o uno tiene el lder o no lo tiene y no hay mucho que se pueda hacer al respecto. Si nos parece importante estudiar y aprender de los casos donde las organizaciones han podido implementar una capacidad de desarrollo continuo de lderes. Esta capacidad tambin es crtica para egresos de muy diferente tamao y estado de desarrollo estratgico. La empresa joven est en general, muy dominada por la figura del fundador que le ha dado sus nuevas etapas de crecimiento exitoso. Tambin sabemos que muchos de esos lderes son la causa fundamental del fracaso ulterior de sus egresos, al no haber crecido nuevos lderes y no haber podido evolucionar a un nuevo estilo de gerenciamiento. La empresa grande y exitosa es igualmente dependiente de un nmero limitado de lderes y su desarrollo futuro depender de su poder para renovar su liderazgo y de acentuar su capacidad de generacin de lderes. Es por eso que nos parece importante que todo empresario se dedique, peridicamente, a responder, en un trabajo de equipo con sus colaboradores a las dos categoras de preguntas fundamentales: Por qu existimos? por qu queremos segur trabajando juntos? Quines son nuestros lderes? Estamos desarrollando suficientes lderes para el futuro?

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24 . DELEGACION DE AUTORIDAD O CONDUCCIN La delegacin es el proceso en virtud del cual los gerentes asignan tareas y la autoridad y responsabilidad para llevarlas a cabo. Se usa a menudo para describir la asignacin personal de deberes por parte del gerente a los subordinados. Criterios para delegar: a) Integridad; b) Claridad; c) Suficiencia. Integridad: o sea completa lo que se delega. Claridad: describe la situacin de relacin superior a subalterno (lmites) cual es el grado de responsabilidad delegada, el lmite de autoridad para proceder sin necesidad de consulta. Suficiencia: hasta que punto se delega (suficiencia). Concepto: la autoridad se delega, la responsabilidad NO, los gerentes son responsables de todo lo que pasa en la organizacin, cuando estos actan dentro de los lmites de sus atribuciones. Staff Son los ejecutivos que asesoran al gerente, y no estn relacionados directamente con las actividades bsicas de la organizacin. Funciones: servicio, consejo, vigilancia, control.

EFICIENCIA Enfasis en los medios. Hacer correctamente las cosas. Resolver problemas Salvaguardar los recursos. Cumplir tareas y obligaciones Entrenar a los subordinados.

EFICACIA Enfasis en los resultados Idem Alcanzar objetivos a cualquier precio. Obtener resultados Proporcionar eficacia a los subordinados Tener mquinas disponibles.

25 . CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACIN Caractersticas de la descentralizacin. - Autoridad para ser delegada, o iniciar la accin debe ser delegada tan pronto de la escena cuando fuera posible. - Personalidad del administrador. - Tamao de la organizacin. - Tipo de negocio o actividad. - Tendencias econmicas y polticas del pas. - Filosofa y personalidad del administrador. - Competencia de los subordinados, y confianza de los superiores. - Facilidad de informacin que permita la toma de decisiones. - La centralizacin o descentralizacin no es ni buena ni mala, todo depende para qu se la va a utilizar, oportunidad, toma de decisiones e importancia. - La descentralizacin es mayor cuando: a. Cuando mayor es el nmero de toma de decisiones adoptadas. b. Gran dinamismo en la actividad, para dar libertad de accin a los niveles ms bajos, grado de operatividad. c. Delegacin de autoridad. d. Complejidad de los problemas empresariales. - La descentralizacin facilita una autoridad parcialmente delegada. - Facilita la formacin de ejecutivos ms motivados y ms conscientes de los resultados, ms generalistas que especialistas y tcnicos.

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Ventajas a- Disminuye los atrasos causados por consultas, y burocracia. Facilita la resolucin de problemas en el sitio donde se producen. b- Permite aumentar la eficiencia, aprovechando tiempo y aptitud de los empleados, evitando que rehuya de la responsabilidad. c- Permiten mejorar la calidad de las decisiones. Se gana tiempo. Desventajas Falta de uniformidad en las decisiones. Insuficiente aprovechamiento de especialistas. Falta de jefes capacitados.

Centralizacin: ocurre cuando la autoridad es retenida y circunscripta en las manos de un ejecutivo mximo de la organizacin. Conduccin centralizada y ejecucin descentralizada Ausencia de conflictos entre la alta administracin y las divisiones. Ausencia de confusin en la decisin. Rpida visin de los administradores a travs de los resultados.

26. COMUNICACIN HUMANA El hombre que gerencia una organizacin, necesita comunicarse con todo su personal de diferentes maneras, ello requiere saber escuchar y aprender en reuniones de grupos , detectar los problemas de comunicaciones. En general tiene dos propsitos principales: a) Proporcionar informacin y comprensin necesarias para que las personas puedan conducir sus tareas. b) Generar actitudes necesarias que promuevan . motivacin , cooperacin , satisfaccin en los diferentes roles. Ambos propsitos, promueven un ambiente que conduce a un mejor desempeo en las tareas un mejor espritu de equipo, de relacin laboral. De los distintos estudios realizado en el mbito laboral, se desprende que no existe una manera universal de comunicacin dentro de las organizaciones, dependen de varios factores situacionales. Las redes ms comunes son la rueda, la cadena, el circulo, lo que se pretende de ellas es la rapidez de influencia, exactitud de la informacin, la flexibilidad para el cambio Tambin se extrajeron algunas conclusiones: - Los aumentos de incertidumbres, complejidad e interdependencia de las tareas se acompaan con una mayor necesidad de compartir informacin. - La forma en que estn estructuradas los sistemas o redes de comunicacin es un factor determinante en la capacidad de compartir o procesar informacin. - Cuando mejor se desarrolle el sistema de comunicaciones, mayores sern las probabilidades de que la tarea se realice correctamente. Los gerentes son los artfices de las redes de comunicaciones en la organizacin, la disean, o redisean de modo que los miembros de la misma interactuaen , se comuniquen entre s segn las necesidades del trabajo. Este desarrolla una red vertical y horizontal. Hacia arriba es el tipo de informacin , resultado donde los subordinados transmiten informacin sobre el avances de las tareas, los problemas a sus superiores, hacia abajo tiene que ver con las tomas de decisiones de los niveles jerrquicos, asignan tareas, evalan. Las comunicaciones, sufren constantes obstculos comunicacionales o interferencias en su transmisin , los que si no son adecuadamente corregidas entorpecen las actividades de una parte o la totalidad de la organizacin. Ej: los superiores no confan en su personal, se reservan informacin, o en caso

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contrario stos no comprenden las necesidades de sus subordinados, por consiguientes los mismos no generan el adecuado clima comunicacional de interaccin e interdependencia.

27- INTEGRACION Y DIFERENCIACION DE LA ACCION ADMINISTRATIVA La accin administrativa se encuentra en un constante proceso de integracin y diferenciacin, esto se da a travs de la especializacin y la coordinacin, todo ello lleva a los diferentes integrantes de la organizacin a que acten como fuerzas interactivas de ejecucin diferenciadas. La especializacin: acenta las particularidades de cada tarea, cargo funcin, actividades especificas, acotadas en procedimientos, solo ser posible si se realiza por medio de la integracin a travs de los diferentes procesos de coordinacin de actividades. La coordinacin: ensambla armoniosamente las diferentes piezas del rompecabezas y el conjunto de actividades. Todas estas acciones la ejercen las diferentes personas que ostentan un determinado rol en la organizacin, con autoridad, y poder de decisin para armonizar, coordinar, departamentalizar, especializar, al conjunto de la organizacin (como actividad). La accin organizativa, requiere de una definicin operacional (conceptos) por medio del cual se estructura la accin, donde surge la interdependencia para el logro de las metas, la secuencia, el progreso, la direccin unificada, como una manera de ir logrando los diferentes objetivos propuestos.-

28. ANALISIS DE FACTIBILIDAD Y EFECTIVIDAD La administracin al desarrollarse, comienza a realizar actividades diferentes, de dismil contenido, a travs de un numero determinado de personas (agentes) teniendo todos a alcanzar objetivos a: corto, mediano, o largo plazo. El planeamiento se hace ms meticuloso o extenso, cuando los plazos se alargan tambin existe un mayor nivel de incertidumbre. LA FACTIBILIDAD: analiza el modo de todo aquello que puede hacerse, se puede realizar a partir de determinados escenarios. Tambin puntualiza, todo lo necesario para una realizacin determinada: 1) los agentes (personas) 2) los recursos (materiales, informacin...) 3) las estructuras organizativas 4) el entorno 5) la estrategia (el cmo...) 6) la accin misma sujeta a la factibilidad (la posibilidad concreta...) LA FACTIBILIDAD, es un atributo de la accin de la estrategia, y por ende a los planes, programas, tareas, que se implementen en su consecuencia. Por consiguiente capacidad producto de la estrategia implementada para ser aplicada en un determinado momento en la organizacin. La factibilidad se encuentra muy relacionada con la estrategia, pues en la medida en que se acta con habilidad, se analiza concienzudamente los distintos medios puestos a disposicin, se los cuantifica, se le asigna un orden de prioridad, se dispone en el momento preciso. EFECTIVIADAD: Esta relacionado directamente con la concrecin de la accin administrativa, es decir cuando realmente se materializa logrando los objetivos propuestos con determinado grado de eficiencia y eficacia.

29|. TECNOLOGA PARA EL CAMBIO La tecnologa para el cambio ocupa un lugar cada da ms importante en las decisiones humanas, normalmente se recurre al empleo de algunas de ellas, como una manera de aprovechar estas nuevas herramientas para adelantarse a la competencia, ella conjuntamente con la globalizacin est marcando el rumbo de los negocios, por medio de la proficua informacin permite a las empresas

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obtener ventajas competitivas, con respectos a otras de una actividad similar. La tecnologa informtica, permite el liderazgo en los distintos rubros del quehacer humano, constituye una poderosa herramienta que bien utilizada conforma un ncleo de decisiones trascendentes para cualquier tipo de desarrollo. Su utilizacin en forma masiva o en algunos casos selectivos, han cambiado las formas de hacer los negocios, no solamente de obtener determinados productos de calidad, costo y preferencias en el mercado, tambin intervienen factores como la manera de hacer ms veloces las operaciones, transacciones comerciales u de otro tipo. Uno puede transmitir la informacin del punto de consumo al de produccin en minutos o an en segundos, y as poder acelerar todo el proceso del negocio. Va a existir gran cantidad de empresas que estarn en condiciones de integrar todos los aspectos de su negocio, y consecuentemente tendrn una clara ventaja respecto a aquellas que no lo hagan. Si no utilizan este medio podrn tener problemas y se achicar su participacin en el mercado. Se presentan nuevas formas totalmente diferentes de acceso a la informacin as se tiene la oportunidad de trabajar no solamente en las oficinas sino, tambin en nuestras casas, o inclusive en el lugar de vacaciones, para ello se requiere un cambio de mentalidad que paulatinamente se va extendiendo en la poblacin con el consecuente beneficio que esto significa. La autopista informtica para todo el mundo y entre todos estableceremos las reglas que permiten su utilizacin a travs de la INTERNET, con ello se adquiere una velocidad inusitada en tipo de respuesta, garantizando su eficiencia. Por ejemplo una orden de compra se transforme automticamente en un pedido. El beneficio es fundamental, pues acelerar los procesos y mejorar significativamente la calidad de informacin. Si realizamos una sntesis de las ventajas que la tecnologa produce, y su adecuada utilizacin observaremos: a) Producir un cambio de cultura organizacional b) Generar redes muy veloces: nuevas interfaces, donde se cambia la voz por la escritura. c) La integracin de videos, TV con PC, TV virtual, la digitalizacin de aparatos de tv, el correo electrnico. d) No habr limitantes entre las empresas o pases, se conforma una red global de alta velocidad de informacin y consecuentemente la toma de decisiones. Ejemplo: los altibajos de las bolsas a nivel mundial, donde una decisin repercuta en forma simultanea en otros pases. e) Generar una reeducacin a todos los mercados y usuarios. Las autopistas informticas se transformarn en su uso corriente. f) La INTERNET, como medio para realizar los negocios, a cualquier hora y en cualquier da teniendo en cuenta los espacios geogrficos de cualquier pas del mundo. g) La conformacin l catlogo electrnico, ofreciendo todo tipo de efectos y ofertas. h) Las transacciones bancarias, en forma simultanea con diferentes pases. i) La posibilidad de realizar compras o ventas durante 24 horas del da los siete das de las semanas, y durante todo el ao. Como se advertir ustedes como alumnos son los principales destinatarios de este nuevo desafo, con todas las posibilidades que ofrece la tecnologa informtica, de ustedes depende de poder utilizarla y advertir que de esa manera estarn acordes a las caractersticas del mundo actual.

5. NATURALEZA DE LA COORDINACION:
La coordinacin se materializa a travs de las acciones de gobierno ejercida por el Gerente General de la empresa, con un medio para asegurar el procedimiento adecuado de planificacin, organizacin, direccin y control del empleo del personal, medios, fondos, materiales, tiempo disponible, y las facilidades necesarias para el cumplimiento de las distintas metas y objetivos propuestos por la organizacin.
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Que? Constituye el medio idneo para la armonizacin de las diferentes tareas y compatibilizacin de los distintos medios, puesto a su disposicin para llevar a cabo las tareas de ejecucin de las tareas de ejecucin de las polticas implementadas en la empresa. En sntesis constituye el empleo ms eficiente de los recursos disponibles. La coordinacin se materializa a travs de las acciones de gobierno ejercida por el gerente general de la empresa como medio para asegurar el procedimiento adecuado de planeamiento, organizacin, direccin y control del empleo del personal, medios, fondos, materiales, tiempos disponibles y la facilidades necesarias para el cumplimiento de las distintas metas y objetivos propuestos por la organizacin. Constituye el medio idneo para la armonizacin de las diferentes tareas y compatibilizacin de los distintos recursos, puestos a su disposicin para llevar a cabo las tareas de ejecucin de las polticas implementadas en la empresa. En sntesis constituye el empleo ms eficiente de los recursos ms dsiponibles. FUNCIONES a- La determinacin de amplios objetivos y finalidades especficas en cada rea para lograr el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. b- El adecuado planeamiento, organizacin, coordinacin, direccin y control de todos los recursos disponibles para lograr determinados objetivos. c- La continua valoracin y el ajuste de los objetivos y finalidades en relacin a los productos o bienes que se desean fabricar u obtener y su armonizacin con la poltica de venta y colocacin de la empresa (rol comprometido objetivos de coalicin) con los fines individuales. d- El involucramiento del personal para armonizar los objetivos de la empresa. e- Las adecuadas comunicaciones entre los individuos, cualesquiera fueren el rol o puesto que ocupan en la organizacin. PRINCIPIOS a- Todas las actividades y acciones que se realicen en la empresa debern contribuir al cumplimiento de las metas y objetivos propuestos por el directorio o la gerencia general. b- Dentro de la organizacin empresaria deber existir una orgnica perfectamente delimitada, y estructurada que permitan que todos sus miembros la conozcan y sepan a quienes debern reportar (recibir rdenes). Pero la misma, tambin, deber ser flexible, con capacidad de absorcin de diferentes alternativas de acuerdo a las necesidades de la empresa, y producto de la lectura del entorno. c- La coordinacin se potenciar en la mutua comprensin de los objetivos sectoriales (de las reas), las prioridades establecidas, la sistematizacin de procedimientos (manual de organizacin de procedimientos, etc.), como as tambin el libre intercambio de ideas. d- El gerente general o el que detente las mayores responsabilidades y obligaciones, le cabr la responsabilidad principal en cuanto a la coordinacin de las diferentes acciones dentro de sus respectivos sectores. e- La coordinacin servir para alcanzar los objetivos propuestos de la manera mas eficiente posible, con los menores costos operativos, y la mejor utilizacin de los recursos disponibles. f- Peridicamente se revisarn lo diferentes sistemas, mtodos, coordinarn esfuerzos para lograr un funcionamiento eficiente de las distintas reas de la organizacin. - Tendr la responsabilidad de la integracin de los diferentes planes, actividades para asegurar el empleo eficiente de los recursos disponibles. - Coordinar e integrar las diferentes actividades, comprendidos dentro de los diferentes campos de inters- Presentar actividades o funciones que afectan a ms de un rea, en dichos casos se deber determinar las responsabilidades que tendr cada uno de los integrantes en los problemas referentes a sus respectivas especialidades.

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La coordinacin y el rpido intercambio de informacin entre los diferentes sectores, no trabajar por comportamientos estancos. Coordinacin tendr relacin con el grado de importancia que asumirn determinadas reas o funciones, las exigencias de la tarea a realizar y la disponibilidad de los recursos. Unificar procedimientos administrativos. Aclarar las diferentes interpretaciones que den lugar las directivas o memorndum internos. Posponer los cambios necesarios en los procedimientos y normas.

PROCEDIMIENTOS 1- Toda resolucin implica analizar y tener presente los efectos que la misma producir (corto, mediano o largo plazo) as tambin las desventajas que pueden producir. 2- A travs de los programas se materializan los planes establecidos. 3- Responsabilidades: se asignarn claramente, as mismo, se "delegar" la autoridad necesaria para permitir afrontar dicha responsabilidad de la manera , ms eficiente. 4- El control: en el mximo nivel deber ser centralizado, y su ejecucin descentralizada; estar limitado a: - establecer prioridades, - distribuir los recursos crticos, - identificar y corregir las deficiencias bsicas. Concentracin de esfuerzos: dirigidos principalmente sobre los cambios que se experimenten, sobre las desviaciones producidas, sobre aquellos problemas de envergadura. Iniciativa: necesidad de poder ejercida en los distintos niveles a los efectos de lograr una mayor eficiencia e involucramiento conjunto. Supervisin: estar dirigida sobre aquellas actividades crticas o fundamentales para el logro de los objetivos. Estmulo y motivacin: se deber efectuar el reconocimiento sobre los individuos o grupos, que contribuyen al logro de los objetivos. Agrupamiento de actividades: a fin de economizar tiempo y trabajo, asegurar unidad de esfuerzo y una distribucin efectiva del control.

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ASPECTOS: RACIONALES, EMOCIONALES, PRACTICOS a. Aspectos racionales.El conductor o management, y su influencia sobre grupos humanos.- Las experiencias del liderazgo en la conduccin prctica de los grupos.- La importancia de la motivacin, MASLW, Mac Gregor, Herbertz.- Aspectos racionales: - Tener en cuenta: la organizacin informal, comunicacin, dinmica de grupos, motivacin, liderazgo.- Autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin, aplicacin de los conceptos de administracin (funciones).- Conocimiento de las necesidades bsicas humanas (seguridad ntima de participacin, de autoconfianza, de afecto, de autorrealizacin.-

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Conduccin de los grupos formales, organizacin formal: deberes, derechos, obligaciones, funciones, responsabilidades, iniciativas, lmite de autoridad.Tipos de comunicaciones: orales, escritas, trascendidos, presiones indirectas. Redes: rueda, cadena crculo.-

b.- Aspectos emocionales. Ambiente Psicolgico: Fuerza de atraccin y de repulsin, o rechazo Las barreras. Ciclo emocional, equilibrio psicolgico. Ciclo motivacional: Equilibrio, estmulo o incentivo, necesidad, tensin, comportamiento o accin-satisfaccin, nuevamente equilibrio. Etapas de frustracin: desorganizacin del comportamiento agresividad reacciones emocionales alineacin, apata. Desinters. La moral y actitud: una actitud mental provocada por la satisfecha moral elevada, si no lo son estado de frustracin.Moral elevada: fanatismo, euforia, satisfaccin, optimismo, cooperacin, cohesin, colaboracin, aceptacin de los objetivos, buena voluntad, identificacin grupal.c. Aspectos prcticos: Conocimiento de: - Caractersticas de los grupos humanos: las relaciones humanas a) una finalidad u objetivo comn b) una estructura c) una organizacin dinmica d) una cohesin interna Dinmica de grupo es la suma de intereses de los componentes del grupo y puede ser activada a travs de estmulos y motivaciones, en sentido mayor armona y un aumento de relacin.Relaciones intrnsecas: son las relaciones existentes entre los diferentes miembros del grupo.Para ello: desarrollar el trabajo en equipo, estimular a los referentes, identificar a los lderes, reuniones peridicas, conversaciones informales, fijar objetivos.Relaciones extrnsecas: son las relaciones entre otros grupos, o algunos de sus miembros.Pueden favorecer como auxiliar del jefe, el contacto social, convivencia social, experiencias compartidas, protagonismo.-

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