Pasos a seguir para la implementacin de un sistema de mantenimiento:

1. Definir objetivos.
Antes de implementar un sistema de mantenimiento es imprescindible definir claramente los objetivos a alcanzar y tener en cuenta varios factores que influyen: Qu se pretende? Qu queremos lograr u obtener con nuestro sistema? Qu recursos hay disponibles? Propios y externos. Qu proveedores tenemos y cul va a ser nuestra relacin con ellos. Podemos invertir dinero o debemos comenzar con los recursos que tenemos. Quin va a ser nuestro cliente? Tanto interno o externo. Y establecer qu tipo de relacin queremos tener con ellos.

2. Conocer el proceso productivo.

No podemos implementar un sistema si no conocemos las caractersticas del sistema productivo. Es necesario analizar y determinar las relaciones y las colaboraciones necesarias para evitar interferencias.

3. Analizar la criticidad.
En funcin de la criticidad de los equipos o de los procesos ser necesario implementar diferentes niveles de mantenimiento. Criticidad del equipo de cara a una parada de produccin. Coste de reparacin o de sustitucin del equipo. Accesibilidad para la reparacin o el mantenimiento del equipo. Plazo de entrega de los repuestos en caso de avera o reparacin.

4. Elaboracin de los planes de mantenimiento.

Una vez analizada la criticidad, se proceder establecer el plan de mantenimiento de cada equipo, reuniendo tareas similares en rutas a fin de optimizar tiempos. Hemos de determinar qu tareas se van a hacer, cmo se van a hacer y quin las va a hacer (una persona, un equipo de trabajo o un departamento determinado, o bien si el trabajo va a ser realizado por la propia empresa o por una empresa externa).

5. Documentacin y repuestos.
Es necesario identificar la documentacin y los repuestos necesarios para realizar las tareas de mantenimiento. Es aconsejable utilizar un sistema de codificacin para facilitar su gestin. Dentro de la documentacin habr que disponer de planos, despieces y manuales para realizar un correcto mantenimiento en el menor tiempo disponible. En cuanto a los repuestos, la criticidad nos habr marcado la necesidad de disponer de equipos completos o de repuestos para la reparacin, as como los consumibles necesarios.

6. Seguridad, Calidad, Medioambiente, Compras.

No podemos olvidarnos de las reas relacionadas con el mantenimiento: Seguridad: ha de estar presente siempre a la hora de realizar cualquier tarea de mantenimiento y ha de transmitirse su importancia entre los operarios. Calidad: hay que determinar los niveles de calidad que exigimos en nuestros trabajos y establecer procedimientos de actuacin. Medioambiente: inevitablemente se van a generar residuos, hay que planificar la gestin adecuada de los mismos. Compras: Establecer procedimientos y llegar a acuerdos de suministro con los proveedores.

7. Formacin e informacin.
Es necesaria e imprescindible la formacin del personal que va a realizar las tareas de mantenimiento. Complementado con informacin, puesto que tan importante es saber qu se va a hacer y cmo se va a hacer, como el por qu se va a hacer una tarea.

8. Implementacin.
A la hora de la implementacin se han de establecer las etapas a seguir, las mtricas y los KPIs adecuados para realizar el seguimiento. Tambin hay que definir, en todos los niveles, la responsabilidad de cada persona.

9. Seguimiento y mejora continua (Kaizen).

Realizar el seguimiento del sistema al trmino de la implementacin, es imprescindible para que el sistema se mantenga en el tiempo de forma eficiente. Muchos sistemas fracasan por no realizar un seguimiento del mismo. Adems, el seguimiento nos permitir mantener el sistema vivo gracias a la mejora continua. Con el paso del tiempo se ir viendo si las medidas implementadas han sido adecuadas o si es necesario hacer modificaciones. Por otra parte, se pueden producir cambios tanto en el proceso productivo como en los equipos, bien por cambio o por actualizacin de los mismos, lo que provocar la actualizacin del sistema y una mejora continua. Una correcta implementacin del sistema de mantenimiento nos permitir lograr una mayor rentabilidad, una optimizacin de tiempos y tareas, una mejor relacin y colaboracin entre departamentos y una adecuada gestin documental, de repuestos y de compras.

Seleccin de personal para mantenimiento:

La alta rotacin a que se ven sometidas las empresas dedicadas al mantenimiento industrial hace que las empresas deban enfrentarse continuamente a la incorporacin de nuevo personal, por bajas voluntarias inesperadas, por ampliacin de actividades, por cambios departamentales, etc.. La seleccin y contratacin de personal debe seguir un proceso que asegure que la incorporacin vaya a ser exitosa. As, seleccin y contratacin deben seguir una metodologa que se resume en los siguientes pasos: captacin y reclutamiento de candidatos; preseleccin de currculum vitae; entrevista personal y tcnica y elaboracin de informes; seleccin candidato; contratacin; plan de acogida, periodo de prueba y seguimiento. El paso final que completa el proceso de seleccin es el seguimiento de la integracin y desempeo de los nuevos empleados. Se debe facilitar la integracin de las nuevas personas en su nuevo entorno de la manera ms rpida y eficaz para que desempeen su puesto con el nivel de exigencia debida y a travs de su seguimiento y evaluacin retener y motivar al talento de la empresa. Captacin y reclutamiento: El primer paso para incorporar personal al departamento de mantenimiento es captar y reclutar candidatos. Suele decirse que una mala seleccin puede hacerse con un buen reclutamiento, pero que si los candidatos reclutados no son buenos, es imposible que la seleccin sea exitosa.

Por ello, hemos de lograr en primer lugar captar el mximo de individuos para el puesto en cuestin. Los medios para la captacin de candidatos son diversos: oficinas de empleo, base de datos de la empresa, candidaturas espontneas recibidas con anterioridad, currculo a travs de los empleados, anuncios en prensa, revistas, universidades, escuelas profesionales, ferias gremiales, foros y anuncios en Internet, sin olvidar el reclutamiento interno. De todos ellos, la forma ms novedosa es la captacin de candidatos a travs de Internet. Determinadas empresas (de las denominadas puntocom) ofrecen gratuitamente la posibilidad de colocar ofertas de empleo en sus pginas, sin ms requisito que aportar una serie de datos. Estas empresas ofrecen tambin algunos servicios de pago, como destacar anuncios, insertar publicidad, etc. La respuesta a estos anuncios es desigual: los puestos de ingenieros y tcnicos titulados reciben una cantidad enorme de respuestas, mientras que los profesionales relacionados con oficios no suelen responder a este tipo de anuncios. La razn es doble. Por un lado, hay en el mercado laboral un gran nmero de recin titulados en busca de empleo, frente a una carencia muy grande de profesionales relacionados con determinados oficios (torneros, fresadores, soldadores). Por otro, el acceso a Internet de los primeros es mucho ms alto que los segundos. Por todo ello, Internet es un buen medio de reclutamiento en el caso de querer contratar tcnicos titulados y personal de joven con poca experiencia. Para otros casos, son ms interesantes otras opciones de reclutamiento. Los anuncios en prensa deportiva suelen tener una respuesta ms que aceptable, sobre todo colocada determinados das de la semana (los lunes, antes o despus de algn acontecimiento deportivo importante, etc.

Preseleccin de currculo:
En esta fase es necesario hacer una preseleccin de candidatos, eligiendo de entre los empleados internos en potencia y de los que hayan contestado a nuestros anuncios, a aquellos que en principio puedan reunir las condiciones exigidas y ajustarse ms al perfil. De esta manera, de entre los candidatos debemos desechar los siguientes: Aquellos cuyas expectativas econmicas superen lo que la empresa est dispuesta a pagar. Aquellos que no renan los requisitos acadmicos mnimos que se exijan. Aquellos que no tengan la experiencia deseada.

Aquellos que residan a una distancia que pueda suponer un problema para el desempeo de su trabajo. Hay muchos trabajadores dispuestos a cambiar su lugar de residencia, pero muchos de ellos lo estn por no conocer exactamente los gastos que supone. Una vez el trabajador comprueba estos gastos, un porcentaje importante causa baja voluntaria en la empresa, con los trastornos que ello supone. En otros casos, el trabajador est dispuesto a trasladar su residencia durante algn tiempo, hasta encontrar algo interesante cerca de su domicilio habitual. Estos aspectos hay que tenerlos en cuenta antes de preseleccionar al candidato Es importante preseleccionar, al menos, 3 candidatos que renan los requisitos exigidos antes de continuar el proceso de seleccin.

La seleccin: pruebas
Las pruebas que deben realizar los candidatos para poder saber si el personal reclutado rene los requisitos que requiere el puesto son diferentes, dependiendo del puesto que se quiera cubrir. No obstante, hay una serie de aspectos que son comunes que debemos conocer independientemente del puesto a cubrir: 1. Disponibilidad horaria. Hay puestos que requieren trabajo a turnos rotativos, o trabajos en fines de semana, horarios muy amplios (dedicacin exclusiva), o posibilidad de prolongar la jornada sin previo aviso para atender problemas urgentes. Es conveniente cerciorarse de que la disponibilidad horaria que ofrece el candidato coincide con la que necesitamos 2. Disponibilidad para viajar o cambiar la residencia. Hay puestos que suponen viajar de una forma ms o menos constante o bien cambiar la residencia si se quiere acceder a ese puesto. La necesidad del cambio de residencia puede venir dado o bien porque el centro de trabajo est lejos de donde se reside o bien porque venga asociado a la promocin interna. Es importante conocer ambas disponibilidades a la hora de valorar el grado de ajuste de los candidatos al perfil buscado. 3. Disponibilidad para incorporarse. Hay puestos de trabajo que requieren una incorporacin inmediata, es importante conocer el tiempo en el que la persona podra incorporarse a nuestra empresa dado que cabe la posibilidad de que tengan firmadas ciertas clusulas de permanencia en su empresa que retrasen su incorporacin de una forma importante.

As, la disponibilidad inmediata puede llegar a ser un punto determinante a la hora decidir qu candidato se incorporara en nuestra empresa, pero no por ello descartar a candidatos que se ajusten ms al perfil buscado. Es mejor esperar ms tiempo e incorporar un buen candidato que contratar con prisa a uno mediocre. 4. Conocimientos tcnicos sobre el puesto a cubrir. Tendremos que disear una serie de pruebas, test, exmenes, o preguntas que deban contestar los candidatos, antes de iniciar el proceso. Estas pruebas nos permitirn saber cules son los conocimientos tcnicos que el candidato posee en relacin a su puesto. Una manera sencilla de evaluar estos cuatro aspectos antes de pasar a la entrevista personal, es hacer una entrevista telefnica previa. 5. Aspectos de su personalidad. Comprobar que el candidato tiene los conocimientos necesarios no es suficiente para asegurar que la incorporacin ser exitosa. Es necesario establecer si su personalidad est acorde con lo que el puesto requiere. Para ello, debemos conocer: Competencias: polivalencia, iniciativa, resistencia al estrs. Conductas. Aptitud: capacidad de aprendizaje, inteligencia, visin espacial, abstraccin. Habilidades. Existen test psicolgicos y psicotcnicos que nos permiten establecer con cierto rigor estos puntos. Es conveniente seleccionar las bateras de test aplicables en cada caso, asesorndose por personal especializado. Otros rasgos de su personalidad que ser conveniente estimar sern: Compatibilidad de caracteres con el resto de los integrantes del departamento Compatibilidad con su jefe directo Ambiciones Fidelidad a la empresa A diferencia de los rasgos anteriores, no hay test especficos pensados para determinar cada uno de estos aspectos, se pueden realizar preguntas que pongan al candidato en situaciones reales de trabajo para ver como reaccionaria. Estas preguntas junto con la intuicin del seleccionador son lo que mejor puede establecer estos trminos. Es importante que se tenga en cuenta que es necesario determinar y valorar cada uno de estos puntos.

6. Conocimiento de idiomas. Cada da, el conocimiento de uno o varios idiomas es ms necesario para desempear un puesto de trabajo relacionado con mantenimiento. Los equipos no siempre se fabrican en el pas en el que se instalan, siendo necesario a veces recurrir a los servicios tcnicos del fabricante para poder solucionar averas o problemas complejos, o incluso, para poder explicar a un tcnico especializado que est ocurriendo. Adems, puede ser interesante intercambiar informacin con otras plantas que tengan los mismos equipos, que pueden ser del mismo u otros pases. Por todo ello, es conveniente asegurarse de que parte de la plantilla posee conocimientos en idiomas, e incluso es recomendable que en el conjunto de la plantilla haya varios tcnicos que hablen ingls, al menos uno que hable francs y otro que hable alemn, como idiomas ms comunes en el mundo del mantenimiento. Por todo ello, aunque el Plan de formacin contemple cursos en idiomas extranjeros, al menos a las nuevas incorporaciones debiera exigrseles (o al menos considerar este aspecto como valorable positivamente en el proceso de seleccin) el conocimiento de un idioma extranjero. 7. La remuneracin deseada. Es importante conocer las expectativas econmicas del candidato. El hecho de que acepte la remuneracin que ofrece la empresa no garantiza que el candidato, una vez incorporado, vaya a permanecer en el puesto el tiempo que la empresa necesite o haya pactado con l. Cuando la diferencia entre la remuneracin deseada por el candidato y la que la empresa est dispuesta a ofrecer es pequea, es fcil encontrar el acuerdo. Cuando la diferencia es grande, la empresa debe plantearse si lo que ofrece est en relacin con lo que el mercado en general est ofreciendo para puestos de las mismas caractersticas. Si la empresa no est dispuesta a revisar este punto, es mejor buscar otro candidato con otras expectativas econmicas. Es muy importante que en el proceso de seleccin participen, adems de personal especializado en gestin de personal, sus mandos directos. Si lo que buscamos es asegurar que el proceso de incorporacin sea exitoso, es imprescindible implicar a mando inmediatamente superior y otros que puedan verse afectados, en el proceso de seleccin, asegurando que estos dan su visto bueno al candidato. Solo as lograremos la implicacin del mando en el proceso de adaptacin y lograremos la aceptacin del seleccionado.

Seleccin: la entrevista final

A este punto solo llegar un candidato por puesto vacante. Es el momento de definir las condiciones. Para ello, en conveniente fijar una entrevista final con el candidato seleccionado, en el que se le explicarn todos los detalles de la incorporacin.

Sus funciones:
Su posicin en el organigrama del departamento Todo lo que se espera de l, indicndole, si es posible, la forma en que valoraremos el desempeo de su puesto El tipo de contrato La fecha de incorporacin La duracin del periodo de prueba Sus retribuciones por todos los conceptos La evolucin de su contrato en el tiempo, si es que se ha establecido Es muy conveniente, en este punto, que no se prometa nada al trabajador que no se est en condiciones de asegurar que se cumplir. Si esto sucede, realizar una promesa sobre el futuro de su puesto que despus no llega a materializarse, el hecho ser causa de insatisfaccin y de desmotivacin en el trabajador Si las dos partes, empresa y trabajador, estn perfectamente de acuerdo en todos los extremos, debe procederse a formalizar el contrato de trabajo, de acuerdo a las normativas vigentes. Tipos de contratos: Las normativas que regulan la contratacin de personal varan con frecuencia, por lo que determinados tipos de contratos vigentes en un momento dado pueden no estarlo en otros, y haberse creado a la vez nuevas formas de contratacin. No obstante, las formas ms usuales de contratacin son las siguientes: Contrato en prcticas. Se realiza con un trabajador que ha finalizado recientemente una formacin oficial. Tiene ciertas ventajas fiscales y de cotizacin para la empresa contratante. Contrato a tiempo parcial. Este tipo de contrato no cubre todas las horas anuales establecidas por convenio colectivo del sector. La reduccin puede ser en la jornada (por ejemplo, trabajando solo 4 horas diarias), reduccin horaria a lo largo del mes o en el cmputo total de horas trabajadas. Estos contratos, a su vez, pueden ser de duracin determinada o de duracin indefinida Contrato de duracin determinada. Son contratos en que la duracin est establecida de antemano, aunque se establece la posibilidad de prrrogas.

Segn la actual legislacin espaola, los contratos de duracin determinada (tambin denominados contratos temporales) estn restringidos a una duracin muy corta, lo que dificulta cubrir los puestos habituales de mantenimiento con este tipo de contratos Contrato por obra o servicio determinado. Cuando se ha de realizar un trabajo concreto del que no se conoce con exactitud la duracin, puede establecerse un contrato de trabajo referido a esa tarea, en vez de referirlo a su duracin. Son contratos muy tiles en caso de montajes y de proyectos muy concretos que puedan definirse con facilidad. Contrato indefinido. Es el contrato natural en el departamento de mantenimiento. El personal de mantenimiento debe estar en continua formacin, aprende con la experiencia, y debe, por consiguiente, ser un personal estable.

Empresas especializadas en seleccin de personal:

Determinadas empresas especializadas en recursos humanos, ofrecen servicios de seleccin de personal. El coste es razonable, y suele estar en funcin del sueldo que se ofrece al candidato. Estas empresas realmente se ocupan de la primera fase: el reclutamiento de candidatos y su preseleccin, eliminando, de entre los candidatos reclutados, aquellos que evidentemente no cumplen los requisitos. En la mayor parte de los casos, no disponen de conocimientos ni tcnicas suficientes para continuar el proceso de seleccin. Estas empresas ofrecen una serie de candidatos, normalmente de 3 a 5, para que la empresa contine el proceso de seleccin. En general, se recurre a ellas por desconocimiento de las tcnicas de reclutamiento, o por falta de tiempo para realizar una meticulosa seleccin. En realidad, es muy cuestionable que una empresa dedicada a la seleccin de todo tipo de personal pueda realizar la seleccin de personal de mantenimiento con garantas de xito. El xito depender no del trabajo de la empresa de seleccin, sino del propio trabajo al elegir de entre los candidatos propuestos. Un psiclogo, un trabajador social, un abogado, no tienen los conocimientos tcnicos suficientes como para distinguir un buen candidato de uno no tan bueno, para distinguir entre quien sabe hacer un trabajo y quien dice que sabe hacerlo.

En caso de recurrir a estas empresas, deberamos conocer cmo van a realizar el proceso de seleccin. La empresa de seleccin debera explicar cules son los test que van a realizar, cuales son los criterios de seleccin que van a usar y cuales los aspectos que van a valorar. Todo ello pueden indicarlo en la oferta que realicen.

Plan de acogida, periodo de adaptacin y seguimiento:

Una vez superadas todas las pruebas de seleccin y aceptadas por ambas partes las condiciones de incorporacin, se formaliza el contrato de trabajo y el personal seleccionado comienza su actividad. Con un buen proceso de seleccin an no hemos garantizado que la incorporacin ser exitosa. Al incorporar un nuevo miembro a la organizacin debera establecerse como va a realizarse el proceso de aterrizaje y establecer un plan de acogida. Al nuevo contratado habr que explicarle al menos: El proceso productivo Las instalaciones Las normas de seguridad Todos los procedimientos de trabajo que puedan afectarle Todas las normas no escritas (lo que se denomina habitualmente cultura de empresa) Las tareas que deba realizar y que no conoce Es muy habitual (demasiado) que este proceso de incorporacin o aterrizaje no est institucionalizado, no exista un procedimiento que deba seguirse en la incorporacin de nuevo personal. Lo habitual es situar a los nuevos tcnicos u operarios al lado de uno que lleve bastante tiempo y que ese individuo se encargue de la formacin. Este sistema tiene la ventaja de que los mandos no tienen que preocuparse ni de establecer un sistema para la incorporacin ni preocuparse por el nuevo individuo. Peridicamente, preguntarn a la persona a la que hemos encargado la tarea de la formacin del nuevo personal que tal va, qu opinin le merece, y basndose en esa informacin, se decidir sobre su continuidad tras el periodo de prueba. Pero este sistema no es el ptimo. Las desventajas son las siguientes: Se perpetan los malos vicios y las costumbres equivocadas El personal encargado de llevar a cabo la misin de incorporar al nuevo miembro de la organizacin no es experto ni ha recibido nunca formacin sobre cmo debe llevarlo a cabo

Qu ocurre si esta persona est desmotivada o desencantada con la empresa? Indudablemente, que transmitir su desmotivacin. No podemos dejar una parte tan importante en la contratacin de un nuevo miembro como el proceso de incorporacin en manos de cualquiera, si lo que queremos es garantizar el xito del proceso. La empresa debera tener establecidos una serie de mecanismos estndar para las nuevas incorporaciones. Estos mecanismos deberan contemplar:

Formacin genrica sobre la planta y el proceso:

Puede redactarse un documento que sirva de gua para esta formacin. Este documento puede contener datos histricos sobre la planta (cuando se construy, capacidad inicial, n de operarios iniciales y actuales), sobre el proceso productivo (qu se produce, como se produce, donde se produce y cuanto se produce), sobre la organizacin (organigrama funcional), etc. Este documento ser comn a cualquier nueva incorporacin, no importa a qu departamento se refiera. Puede optarse por entregar el documento al nuevo personal, y organizar una sesin en la que, adems de entregrsele el documento, se le explique en detalle.

Formacin sobre el departamento de mantenimiento.

Al nuevo incorporado habr que explicarle cuales son las bases del mantenimiento en la planta; cuales son los equipos crticos, y los principales problemas que suelen tener; como se solicitan herramientas y tiles; que debe hacer para que se le faciliten repuestos y materiales que pueda necesitar; como se le comunicar y organizar su trabajo; como debe documentar su actividad; como debe proceder si desea presentar propuestas de mejora, etc.

Formacin en seguridad.
Ningn operario debera trabajar en una planta industrial sin haber recibido una formacin mnima sobre los riesgos de su trabajo. Formacin sobre cada una de las tareas a realizar. Lo ideal sera listar todas las tareas que tiene que llevar a cabo y realizar una formacin especfica en cada una de ellas. En esto, son de gran ayuda los Procedimientos, y es una de las razones ms por las que el departamento de mantenimiento debe redactar procedimientos para la realizacin de cada una de las tareas ms habituales.

Al menos, los problemas ms habituales de su trabajo s deberan recibir un tratamiento especial, y ser objeto de una o varias sesiones concretas. Es muy importante llevar un seguimiento de la adaptacin del nuevo empleado a su puesto y establecer sistemas de evaluacin objetiva que nos digan si la persona su pera o no el periodo de prueba.

Entrenamiento:
El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparndolo de manera adecuada. El entrenamiento implica la transicin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y el ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, y sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano, al mismo tiempo que a la organizacin.

Los principales objetivos del entrenamiento son:

1.- Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo. 2.- Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona. 3.- Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. Beneficio del entrenamiento o adiestramiento: Aumento de la productividad. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. Reduccin del ciclo de la produccin. Reduccin del tiempo de entrenamiento Reduccin del ndice de accidentes.

 Reduccin de mantenimiento de mquinas y equipos Importancia de la Deteccin de Necesidades de Adiestramiento: La deteccin de necesidades nos permite localizar e identificar en una situacin de trabajo, los obstculos que se presentan en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una necesidad de adiestramiento es la falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial y as prepararse para sus grandes responsabilidades. El entrenamiento adecuado y efectivo es la base para el logro de los objetivos de un programa de mantenimiento. Los programas de entrenamiento deben elaborarse teniendo en cuenta las necesidades de capacitacin del personal para satisfacer el requerimiento de los programas de mantenimiento aprobados que se deben ejecutar, los equipos que se deben mantener o bien los componentes que se deben reparar. Cada explotador o persona que efecta mantenimiento deber tener un programa de entrenamiento para asegurar que cada persona, incluyendo el personal de inspeccin, est informada completamente de los procedimientos, tcnicas y equipo nuevo en uso y est adecuadamente entrenado para efectuar las tareas aplicables. Para cumplir lo anterior el explotador deber dictar las polticas de instruccin del personal de mantenimiento y velar por que dicha instruccin sea de primer nivel (instructores con entrenamiento directo con el fabricante o de nivel equivalente). El programa debe estar diseado de tal manera que se asegure que el personal de mantenimiento est adecuadamente entrenado y que est completamente informado de los procedimientos, tcnicas y nuevos equipos en uso sobre los que debe efectuar sus tareas de mantenimiento. Esto deber cubrir a todo el personal tcnico y administrativo de mantenimiento. El programa de entrenamiento debe incluir el entrenamiento tcnico y el de adoctrinamiento de la Compaa. El programa debe contener una lista de temas a ser instruidos y un mtodo para registrar el entrenamiento.

Tipos de entrenamiento:
a. Entrenamiento de la Compaa. Cada empleado que realiza inspeccin y/o mantenimiento deber recibir instruccin adecuada en el uso de los formatos, procedimientos, polticas de mantenimiento, y otros aspectos establecidos en los manuales de procedimientos (MGM MPI) del explotador y en los manuales y/o programas aprobados por la DGAC.

b. Capacitacin Tcnica de Inspeccin y/o Mantenimiento. 1. Este entrenamiento debe consistir de una combinacin de instruccin en aula y en el trabajo. El explotador debe dar un entrenamiento inicial a todo su personal tcnico. Aquel personal que demuestre documentadamente que ha recibido este tipo de entrenamiento mientras ha estado empleado por otros explotadores debe recibir un refresco adicional por diferencia de equipo. 2. Los registros de entrenamiento debern indicar el tipo y la cantidad en horas de entrenamiento formal en aulas y en el trabajo que cada persona reciba y la experiencia acumulada. 2. Este entrenamiento tambin podr contratarse de otro explotador certificado, fabricante o, a una persona institucin que tengan conocimiento de un proceso especializado debidamente habilitado por un ttulo o licencia reconocido por la DGAC. c. Entrenamiento Especial. Estos programas de entrenamiento de inspeccin y/o mantenimiento especial son requeridos cuando se introducen equipos y/o tipos de aeronaves diferentes y nuevos y que por lo tanto, el personal de mantenimiento requiere un curso integral de capacitacin del nuevo equipo.

Procedimientos:
Revisin del Cronograma de Eventos.- Si la evaluacin del programa de entrenamiento es efectuada como parte de un proceso de certificacin, revise el cronograma de eventos para asegurar que esta evaluacin pueda efectuarse de acuerdo con dicho cronograma. Revisin del Programa de Entrenamiento.- Se debe velar porque la instruccin sea de primer nivel (instructores con entrenamiento directo con el fabricante o de nivel equivalente), as mismo, verificar que el programa incluya los siguientes elementos: 1. PREFACIO 1.1 Introduccin.- Resumen de la poltica del programa de anlisis y vigilancia continua (PAVC). 1.2 Lista de Pginas Efectivas.- Es una lista de todas las pginas que comprende el manual donde se indica: el nmero de pgina, nmero de revisin, fecha de la revisin de cada pgina. Es un sistema de control de la actualizacin de un manual.

1.3 Distribucin.- Se debe incluir los procedimientos de distribucin as como, asignar la responsabilidad de la distribucin del manual del PAVC y sus revisiones, a las reas relacionadas con el seguimiento y ejecucin de este programa. 1.4 Control de Revisiones.- Se debe incluir un control de revisiones, el cual debe contener, el nmero de la revisin, la fecha de la revisin y la persona que actualiza el manual. 2. INDICE. 2.1 Captulos.- Debe incluirse un ndice general que comprenda todos los captulos requeridos por el manual del PAVC. 2.2 Lista de Contenido.- Si el manual tiene ms de un volumen, el ndice debe describir el contenido de cada volumen. 3. DEBERES Y ENCARGADO. REPONSABILIDADES DEL PERSONAL

3.1 Personas Responsables.- Funciones y cargo de la persona responsable por la administracin total del programa de entrenamiento (Gerente) y de los cargos responsables de otros procesos dentro del programa de entrenamiento, incluyendo: supervisores, instructores y participantes. 4. INSTALACIONES Y AYUDAS A LA INSTRUCCIN. Aqu se debe describir las instalaciones de entrenamiento con que cuenta el explotador, verificando: Aislamiento del ruido. Tamao, ventilacin, iluminacin y comodidad adecuados. Ayudas a la instruccin. Seguridad industrial. El explotador tambin puede arrendar este tipo de instalaciones, pero en ese caso debe indicar donde pretende hacer el entrenamiento y el Inspector DGAC deber verificar que cumplen los requisitos mnimos para estas funciones.

5. PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO. 5.1 Generalidades Explicar las polticas y procedimientos del adiestramiento en trminos generales. 5.2 Tipos y Categoras de Adiestramiento Tcnico. 5.2.1 Adoctrinamiento Inicial.- Debe describirse como se va a ejecutar y los plazos en que este adoctrinamiento debe estar completado, estableciendo: Una lista describiendo que tipo de entrenamiento es requerido para los nuevos empleados. Los procedimientos para evaluar, acreditar, y documentar el entrenamiento previo de un empleado nuevo. 5.2.2 Capacitacin Tcnica.- Este es el principal de los entrenamientos necesarios para el personal de mantenimiento y se deber poner especial cuidado en analizarlo en detalle ya que puede el explotador tener la tendencia de minimizarlo, lo cual afecta directamente la capacidad del personal involucrado y la ejecucin segura de las tareas de mantenimiento. A continuacin se detallan los aspectos sobre los cuales se debe poner especial atencin: Calificacin de los instructores. Entrenamiento en el trabajo. Idioma en que se dicta. Ayudas a la instruccin. Estndar de calificacin (% para aprobacin). 5.2.3 Entrenamiento Especial. En esta parte se deber describir: Entrenamiento RII.- Debe estar orientado hacia el entrenamiento en habilitaciones especficas. Deber establecerse cuando se debe proporcionar un entrenamiento inicial y cuando debe ser repetido al personal adecuadamente seleccionado para estas funciones. Para este entrenamiento se deber contemplar un mtodo sobre la aceptacin de las responsabilidades y autorizaciones de un inspector RII. Por deficiencias.- Cuando estas sean descubiertas a travs de inspecciones, programas de anlisis y vigilancia continua o programas de confiabilidad, Mantenimiento Contratado.- Cuando el explotador ejecute mantenimiento por contrato para un tercero, debe establecer en detalle el entrenamiento que realizar su personal,

 Aseguramiento de la Calidad.- Se deber programar instruccin en sistemas de calidad y auditora para el personal asignado a la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad, as como su reentrenamiento. 6. POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS. 6.1 Generalidades Explicar las polticas y procedimientos del programa de entrenamiento en trminos generales. 6.2 Pre evaluaciones y perodos de prueba. Se deber establecer las polticas y procedimientos para realizar las preevaluaciones y los perodos de prueba para la compaa. 6.3 Adiestramiento formal en aula. Se deber establecer las polticas y procedimientos para que sea realizado el adiestramiento formal en aula para la compaa. 6.4Adiestramiento en el trabajo. Se deber establecer las polticas y procedimientos para que sea realizado el adiestramiento en el trabajo para la compaa. 6.5 Adiestramiento en fbrica u otros operadores. Se deber establecer las polticas y procedimientos para que sea realizado el adiestramiento en fbrica u otros operadores para la compaa. 6.6 Evaluacin y certificacin. Se deber establecer las polticas y procedimientos para que sea realizada la evaluacin y certificacin del personal tcnico de la compaa. 6.8 Registros de adiestramiento. Incluye los siguientes registros: Datos del empleado. Tipo de entrenamiento recibido (entrenamiento de adoctrinamiento, entrenamiento tcnico, entrenamiento especial). Contenido de cada curso de entrenamiento: El nmero de horas de entrenamiento efectuado en aula. El nmero de horas de entrenamiento en el trabajo. Duracin del curso. Estndares para calificar a los alumnos. Ayudas de entrenamiento (video, separatas, etc.). Calificacin obtenida, con el detalle de la misma.

A la hora de implementar un sistema de mantenimiento es necesario seguir una serie de pasos que nos ayudarn a lograr el xito, tanto a la hora de la implementacin como para lograr que el sistema siga mantenindose de forma efectiva con el paso del tiempo. El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparndolo de manera adecuada. El entrenamiento y seleccin del personal no deben tomarse a la ligera y es de suma importancia en el rea de mantenimiento industrial. En el siguiente trabajo estaremos hablando acerca de las consideraciones que hay que tomar en cuenta a la hora de la elaboracin de un sistema de mantenimiento en planta, sobre seleccin del personal y programa de entrenamiento al personal todo relacionado con el rea de mantenimiento industrial y la importancia que tienen.

Al concluir cabe destacar la importancia que tienen todos y cada uno de los temas presentados anteriormente. A manera de ejemplo como se estuvo viendo el entrenamiento es preparar o adiestrar al personal del equipo de mantenimiento, para que sea capaz de actuar eficientemente en las actividades de mantenimiento. Dicho esto una empresa que no capacite a su personal es susceptible a que tenga fallos en su programa de mantenimiento por no tener al personal calificado para dicha tarea y un mal programa de mantenimiento equivale a un alto costo de mantenimiento lo cual no es recomendable para ninguna empresa que se considere competente. Aqu concluimos con actual tema esperando que todo haya podido er de comprensin.