UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SEGUNDA ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA PRESUPUESTO UNIDADES TRES Y CUATRO TALLER 2

CARLOS JULIO PINEDA GRANADOS COD. D0104350

DR. JOSE RAMIRO NIETO PRESUPUESTO

Bogot, D.C. 5 de Agosto de 2013

ACTIVIDADES: Tomando como fundamento el contenido de las unidades tres y cuatro, realice las siguientes actividades:

1.

Investigue, explique y represente mediante un ejemplo de una empresa real de SERVICIOS, en que consiste la relacin costo volumen - utilidad.

El modelo costo-volumen-utilidad supone una base para el control de costos y la planeacin de utilidades. Su objeto es establecer un esquema operativo que sirva de fundamento para la toma de decisiones por parte de la gerencia. La adopcin de decisiones sobre los costos unitarios, el volumen de produccin y el precio de venta, son algunas de las alternativas que el propio modelo permite controlar y que han de dominarse si se quiere medir la variacin de cada una de ellas. Es igualmente una herramienta que permite a la gerencia planear el desarrollo de sus actividades, especialmente en el corto plazo, tradicionalmente se le denomina punto de equilibro de la empresa, en el los ingresos son iguales a los egresos y no presentan ni utilidades ni perdidas. Hay dos formas de calcularlo, una es mediante el grfico y la otra matemticamente: Ingresos

Total costos Costos Variables P

Costos fijos

Matemticamente: I = Ingresos P = Precio de venta Q= Cantidad

CVu = Costo variable unitario CT = Costo total E = Egresos E = CT I = P*Q CV = CVu * Q

CF = Costo fijo total

CV= Costo variable total U = Utilidad

El punto de equilibrio se presenta cuando: U = 0 es decir U= I E de donde I = CT P*Q = CVu*Q + CF P*Q CVu *Q = CF Q * (P CVu) = CF Q = CF/ (P CVu) Cantidad requerida para una utilidad U Q = (CF+U) / (P CVu) De donde el Margen de contribucin MC MC = P - CVu Cantidad requerida para una utilidad U una vez se ha descontado el impuesto. Q = (CF + U/ (1-Tasa impto))/ MC

Ejemplo: Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y que no da como resultado la propiedad de nada. Su produccin puede o no estar vinculada a un producto fsico. Las actividades como rentar una habitacin de hotel, depositar dinero en un banco, viajar en avin, ver una pelcula y obtener consejo de un ingeniero implican todas las compras de un servicio, para el presente ejercicio vamos a tener en cuenta los servicios presentados por el Hotel Decamern de Cartagena Colombia:

Como la utilidad se puede ver impactada por la estructura de costos en relacin a las ventas, es necesario conocer esos efectos y poder planificar las utilidades e incluso hacer mejores presupuestos.

Ha surgido entonces una herramienta de anlisis de sensibilidad llamado el Punto de Equilibrio el cual sera el nivel de ventas en que la utilidad es igual a cero. Este punto de equilibrio se transforma en un margen crtico de seguridad indicando la capacidad utilizada de la capacidad instalada (por lo general el 35% de ocupacin) para que el hotel no obtenga ni prdidas ni ganancias, pues debajo de ese porcentaje entrara en el rea de prdidas y por encima de ese porcentaje en el rea de las ganancias. Para aplicar la metodologa es necesario clasificar en la mejor forma posible a los costos en fijos y variables, apoyando en el Estado de Resultado (o Estado de Prdidas y Ganancias del Hotel), obtener los volmenes de vetas y los precios.

El Hotel Decamern tiene 120 habitaciones (un hotel especial lujoso), presenta estos resultados mensuales:

Venta de alojamientos: $ 511135.056 Costos variables: $ 123425.808 Margen de contribucin $ 387675.120 Costo fijo: $ 216170.544 Utilidad operativa $ 171504.576

Los datos anteriores resultan de trabajar al 65% de ocupacin, es decir: 120 x 0,65 x 30 noches = 2.340 habitaciones y una tarifa media de digamos $ 218.040.

Para analizar la relacin costo-volumen-utilidad, identificamos los siguientes datos: Precio = $ 218.040 Costo Variable por habitacin ocupada = $ 52.746,72

Costo fijo mensual = $ 216170.544 Volumen de ocupacin = 2.340 habitaciones. La ocupacin en el punto de equilibrio con estos datos es igual a:

Pe = costo fijo / tarifa costo variable por hab.ocupada Pe = $ 216170.544/ $ 218.040 $ 52.746,72 Pe = $ 216.170.544/ 165.293,28 Pe = 1.308 habitaciones al mes

Si 2.340 habitaciones mensuales corresponde al 65% de ocupacin, entonces 1.308 habitaciones al mes corresponde a: 1.308 x 0,65 / 2.340 = 36,33%. Como el margen de contribucin estimado por habitacin vendida es de $ 218.040 menos $ 52.746,72= $ 165.293,28, entonces este valor de $ 165.293,28 x 1.308 habitaciones en el punto de equilibrio= el valor de US$ 216.202,7 que son ms o menos los costos fijos. O sea que al vender slo 1.308 habitaciones al mes slo se cubren los costos fijos y la utilidad es cero.

Venta de 1.308 habitaciones al mes a la precio de $ 218.040 = $ 285196.320 Costo variable por habitacin ocupada $ 52.746,72x 1.308 = $ 72268.554 Margen de contribucin: 285196.320 menos 68993.544 = $ 216202.776 Si el punto de equilibrio es del 36% el margen de seguridad mximo es igual a: 100% menos 36% = 64%

Al incluir en el clculo otros costos fijos como los gastos financieros, impuesto a la actividad hotelera, seguros, depreciacin y amortizacin de los gastos diferidos, el punto de equilibrio se eleva y es mayor del 35%.

En este caso la tarifa en el punto de equilibrio es igual a :

Precio = (costos fijos + utilidad operativa / habitaciones) + costo variable por hab.

Precio = ($216170.544+ 171502.680/ 2.340) +$52.746,72 Precio = ($ 204.469 / 2.340) + $ 52.746,72 Precio = $ 165.710,4+ $ 52.746,72= $ 218.040

Si la gerencia del Hotel Decamern Cartagena, se establece una meta presupuestaria de querer lograr no US$ 90.455 de utilidad sino US$ 100.000 de utilidad, la pregunta es: cul debe ser entonces la tarifa por habitacin ocupada?

Precios = $ 216170.544+ $ 189600.000/ 2.340) + $ 52.746,72 Precios = $ 225.624 por habitacin ocupada

Es decir que elevar la tarifa por habitacin ocupada en un 3,5% podra lograr la utilidad esperada de $189600.000, lo cual indica que crecera esa utilidad en un 11%.; pero para esta estrategia se necesitara tal vez bajar los costos fijos. Cul sera su monto?

Costo fijo = 2.340 hab. ($ 218.040 menos $ 52.746,72) menos $ 189600.000 Costos fijo = 2.340 ($ 165.293,28) menos $ 189600.000. Costos fijos =$ 386784.000 $ 189600.000. Costos fijos =$ 19718.4000

Es necesario entonces disminuir los costos fijos en 8,9% para obtener un incremento de la utilidad del 11%.

Finalmente, otra pregunta clave para disear una estrategia es la siguiente: En qu % se debe incrementar la ocupacin para lograr el incremento del 11% de la utilidad?

Ocupacin = $ 189600.000+ $ 216170.544/ $ 218.040 $ 52.746,72 Ocupacin = $ 405.770,5/ $ 165.293,28

Ocupacin = 2.455 habitaciones

Si 2.340 habitaciones suponen trabajar al 65%, entonces las 2.455 habitaciones suponen trabajar al 68% de capacidad. O sea, es necesario incrementar en un 5% la ocupacin para lograr un incremento del 11% de la utilidad operativa.

2.

Investigue la realizacin del ciclo presupuestal, represntelo mediante su aplicacin en una empresa comercializadora.

CICLO PRESUPUESTAL Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparacin, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo: Diagnstico, Preparacin o Elaboracin, Ejecucin, Control, Evaluacin.

El Ciclo Presupuestario es el proceso por el cual una empresa elabora el presupuesto para un determinado perodo. En l se definen tres conceptos. Objetivos, planes de accin y sus respectivos programas, resultados previstos de los planes de accin.

Para su aplicacin en una empresa comercializadora tendremos en cuento los siguientes aspectos:

Dentro del presupuesto de operacin tenemos el presupuesto de ventas, presupuesto de materiales y compras, costo de ventas, gastos de venta y administracin, estado de resultados. En el presupuesto financiero tenemos presupuesto de inversiones, presupuesto efectivo y balance general efectivo.

REPRESENTACION: Una empresa comercial se encuentra en el proceso de elaboracin del presupuesto maestro para los ltimos cuatro meses de 2013, para lo cual dispone de la siguiente informacin: OPERACIONES 1. Pronstico de ventas: Se proyecta vender las siguientes cantidades de

mercadera: MES CANTIDAD AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 5.000 8.000 6.000 5.000 4.000

Las ventas en Julio pasado alcanzaron a las 4.000 unidades. El precio de venta es de $10.000 por unidad y se espera que no cambie en el futuro. Las ventas se efectan 60% al contado y el resto pagadero al mes siguiente. 2. Costo de ventas y niveles de existencias La empresa vende con un margen de explotacin del 30% Se desea mantener existencias de $20.000.000 como base ms un 80% del costo de venta del mes siguiente. Las mercaderas se compran pagando un 50% al contado y el resto al mes siguiente. 3. Gastos de administracin y ventas Remuneraciones: Se pagan cada 15 das, en el perodo siguiente al que son ganadas, ascendiendo a $2.500.000 por mes. Comisiones sobre ventas: Ascienden al 15% de las ventas y se pagan de la misma forma que las remuneraciones fijas. Otros gastos variables: Alcanzan al 5% de las ventas y se pagan al contado.

Otros gastos de administracin y ventas fijos: Debe pagarse $2.000.000 al mes por concepto de arriendo, se consumen seguros por $200.000 y la depreciacin se calcula en $400.000 al mes. INVERSIONES: Se proyecta realizar una inversin de $3.000.000 al contado, durante el primer mes, en un vehculo que se destinar al transporte de mercadera. Este se deprecia en 30 meses. CAJA Y FINANCIAMIENTO: Se desea mantener, por motivos de seguridad, un saldo de caja mnimo de $10.000.000 a fines de cada mes. En casos de dficit de caja, la empresa dispone de una lnea de crdito, cuya tasa de inters es del 2% mensual. Las amortizaciones y el pago de intereses pueden efectuarse cuando la empresa lo desee.

IV.

Balance general al 31 de Julio de 2013.

BALANCE GENERAL AL 31 DE JULIO DE 2013.

ACTIVOS CAJA DEUDORES POR VENTA EXISTENCIAS SEGUROS ACTIVO FIJOS DEPR. ACUMULADA TOTAL 10.000.000 16.000.000 48.000.000 1.800.000 37.000.000 -12.000.000 100.800.000

PASIVOS CUENTAS POR PAGAR REMUNERACIONES X PAGAR COMISIONES POR PAGAR CAPITAL Y RESERVAS

16.800.000 1.250.000 3.000.000 78.950.000

TOTAL

100.000.000

PROYECCIONES SEPTIEMBRE OCTUBRE 1. INGRESOS POR VENTAS CONTADO CREDITOS TOTAL 2. INGRESOS A CAJA VENTA DE CONTADO COBRANZA VENTAS A CREDITO TOTAL 30.000.000 20.000.000 50.000.000 48.000.000 32.000.000 80.000.000 36.000.000 24.000.000 60.000.000 30.000.000 20.000.000 50.000.000 144.000.000 96.000.000 240.000.000 NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

30.000.000 16.000.000 46.000.000

48.000.000 20.000.000 68.000.000

36.000.000 32.000.000 68.000.000

30.000.000 24.000.000 54.000.000

144.000.000 92.000.000 236.000.000

3. MERCANCIAS: COSTO DE VENTAS, COMPRAS Y VARIACION DE EXISTENCIAS. EXISTENCIAS FINALES 64.800.000 53.000.000 48.000.000 COSTOS DE VENTAS 35.000.000 56.000.000 42.000.000 REQUERIMIENTOS INVENTARIO INICIAL COMPRAS TOTAL 4. EGRESOS DE CAJA POR COMPRAS. MES ANTERIOR MES ACTUAL TOTAL 16.800.000 25.900.000 42.700.000 25.900.000 22.400.000 48.300.000 22.400.000 18.200.000 40.600.000 99.800.000 48.000.000 51.800.000 299.400.000 109.600.000 64.800.000 44.800.000 328.200.000 90.000.000 53.600.000 36.400.000

42.000.000 35.000.000 77.400.000 48.000.000 29.400.000

207.800.000 168.000.000 376.800.000 214.400.000 162.400.000

270.000.000 231.800.000 1.129.400.000

18.200.000 14.700.000 32.900.000

83.300.000 81.200.000 164.500.000

5. GASTOS DE REMUNERACION Y COMISIONES REMUNERACION COMISIONES TOTAL 2.500.000 7.500.000 10.000.000 2.500.000 12.000.000 14.500.000 2.500.000 9.000.000 11.500.000 2.500.000 7.500.000 10.000.000 10.000.000 36.000.000 46.000.000

6. EGRESOS DE CAJA POR REMUNERACIONES Y COMISIONES. MES ANTERIOR MES ACTUAL TOTAL 4.250.000 5.000.000 9.250.000 5.000.000 7.250.000 12.250.000 7.250.000 5.750.000 13.000.000 5.750.000 5.000.000 10.750.000 22.250.000 23.000.000 45.250.000

PRESUPUESTO DE CAJA AGOSTO 1. DISPONIBILIDAD INICIAL DE CAJA SALDO INICIAL INGRESO DE CAJA TOTAL 2.NECESIDADES DE CAJA EGRESOS DE CAJA Compras de mercanca Remuneraciones y comisiones Otros gatos variables Arriendos Inversin activo fijo Subtotal SALDO DE CAJA DESEADO TOTAL 3. SUPERAVIT (DEFICIT) DE CAJA 4.FINANCIAMIENTO Endeudamiento Amortizacin de deuda Intereses deuda TOTAL 5.SALDO FINAL DE CAJA SALDO DEUDA 13.450.000 13.450.000 1.181.000 269.000 1.450.000 9.155.000 245.000 9.400.000 10.000.000 3.114.000 3.114.000 62.000 3.176.000 12.673.000 42.700.000 48.300.000 9.250.000 12.250.000 2.500.000 2.000.000 3.000.000 59.450.000 66.550.000 10.000.000 10.000.000 69.450.000 76.550.000 58.600.000 10.000.000 68.600.000 48.150.000 10.000.000 58.150.000 4.000.000 2.000.000 40.600.000 13.000.000 3.000.000 2.000.000 32.900.000 10.750.000 2.500.000 2.000.000 10.000.000 10.000.000 46.000.000 68.000.000 56.000.000 78.000.000 10.000.000 68.000.000 78.000.000 10.000.000 54.000.000 64.000.000 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

(13.450.00)

1.450.000

9.400.000

5.850.000

10.000.000 10.000.000 12.269.000

ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA 1.ESTADO DE RESULTADOS Ingresos por venta Costos de las ventas Margen de ventas Gastos de administracin y ventas Remuneraciones fijas Comisiones por ventas Otros gastos variables Arriendos Seguros Depreciacin Resultado operacional Intereses Utilidad bruta 2.BALANCE GENERAL ACTIVOS Activo circulante Caja Deudores por venta Existencia Seguros ACTIVO FIJO Equipos y otros Depreciacin acumulada TOTAL ACTIVOS PASIVOS 76.073.000 Pasivo circulante 12.673.000 Cuentas por pagar 20.000.000 Remuneraciones x pagar 42.400.000 Comisiones por pagar 1.000.000 25.200.000 Patrimonio 40.000.000 -14.800.000 101.273.000 TOTAL pasivo y patrimonio 101.273.000 78.950.000 2.623.000 19.000.000 14.700.000 1.250.000 3.750.000 10.000.000 36.000.000 12.000.000 8.000.000 800.000 2.000.000 3.200.000 577.000 2.623.000 240.000.000 168.000.000 72.000.000 68.000.000

Hasta el momento hemos efectuado el diagnostico y proyectado o efectuados su elaboracin, la fases de ejecucin, control y evaluacin vendrn en la medida que La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se comprendan mejor cuando stos se relacionen con los fundamentos de la administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas: planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control.

La planeacin y el control, como funciones de la gestin administrativa, son rasgos esenciales del proceso de elaboracin de un presupuesto. Adems, la organizacin, la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

3.

Investigue en que consiste el concepto de Supply Chain Management, exponga argumentativamente su relacin con el presupuesto, ofrezca 10 aportes que interrelacionen ambos conceptos.

CONCEPTO: El concepto de Supply Chain Management es mucho ms amplio que la

distribucin y logstica, pues incluye todas las actividades comprendidas en planeamiento, abastecimiento, manufactura, logstica de entrada, logstica interna, logstica de salida y logstica inversa. Incluye tambin sistemas de integracin con los proveedores de mis proveedores y con los clientes de mis clientes para poder evaluar el flujo de los productos en procesos integrados, midiendo su velocidad, visibilidad y su grado de sincronizacin. Es indudable que el soporte de tecnologa de la informacin es una plataforma indispensable para el desarrollo de esta gestin.

RELACION CON EL PRESUPUESTO: Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto, y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible sin cambiar los presupuestos que inicialmente se planearon.

La ausencia de presupuestos imposibilita obtener los resultados planeados en el proceso de elaboracin y ejecucin presupuestal en la cadena de abastecimiento,

por lo tanto se debe contar con un buen diagnostico, elaboracin y ejecucin presupuestal para que funciones bien la empresa.

INTERRELACION: a. La adopcin de este sistema de abastecimiento mejora los costos y el servicio de atencin al cliente, mientras se disminuye el inventario general de la cadena de suministro incidiendo directamente en el presupuesto de la Empresa.

b. Cuando se decide intervenir directamente en la comercializacin de los productos creando un sistema de distribucin propio o cuando se acuerda participar de manera total o parcial en el capital social de los canales de distribucin (Supply Chain Management) empleados por la empresa se pueden integrar los presupuestos con buenos resultados en costos para la Empresa.

c. Optimizar la Management

cadena de suministro mediante el sistema Supply Chain beneficia el balance de la empresa, as como sus

proveedores, clientes y socios, consolidando las mejoras de los procesos presupuestales, operacionales y financieros como ventajas competitivas.

d. Tambin el Supply Chain Management

se lleva a cabo correctamente,

pueden obtenerse grandes resultados en beneficio presupuestal de la empresa, disminucin de los costos, incremento de la productividad, aumento de las oportunidades de generacin de ingresos.

e. Por este sistema la empresa no trata de ejercer control sobre el canal de distribucin, sino de percibir utilidades. Al hacer la valoracin de los beneficios se tiene que empezar por considerar sus consecuencias

favorables en las ventas, en los costos, en las utilidades y por ende en los presupuestos.

f. En el proceso para desarrollar un presupuesto de ventas es nico para cada Empresa en vista de las caractersticas de la misma (sus productos, sus canales de distribucin y las habilidades de su grupo de se

comercializacin), si utiliza el sistema Supply Chain Management auguran expectativas de venta positivas.

g. Para poder dar gestin a los proceso del Supply Chain Management se debe tener con anterioridad un presupuesto el cual muestre que puede ser cumplido este ciclo y de donde la empresa usara los recursos para su efectividad.

h. Como se sabe el presupuesto sirve por una parte para que los gerentes puedan tomar decisiones referentes a cambios o procedimientos por esta razn el Supply Chain Management y los presupuestos estn relacionados en los procesos de crecimiento y xito de las metas establecidas a comienzos de ao.

i.

Con la puesta en marcha de Supply Chain Management se Integran las ventajas competitivas de cada empresa en los sistemas de canales de distribucin, informacin privilegiada, tecnologa y capacidad productiva afectando directamente en la planeacin del ciclo presupuestal.

j.

Algunos canales de distribucin potenciales pueden estar fuera del alcance debido a restricciones presupuestarias, pero por ejemplo la implementacin del Supply Chain Management puede ser una manera eficaz para crear un canal de distribucin directo, pero es probable que sea la opcin ms econmica.

4.

Realice un cuadro sinptico de las clases de empresas, donde se muestren las principales caractersticas, analice la informacin y exponga por medio de un ejemplo, argumentativamente cual sera para constituir la mejor empresa, tenga en cuenta los aportes, el riesgo de inversin, la facilidad de constitucin y de liquidacin, la solidez, la responsabilidad de los socios en la operacionalidad de la empresa y objeto social. CLASES DE EMPRESAS
Agropecuarias: Producen bienes agrcolas y pecuarios en grandes cantidades.

Mineras:

Tienen como objetivo principal la explotacin de los recursos del suelo. Se dedican a la produccin de bienes, mediante la transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin Se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, libreras, farmacias, supermercados. Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la comunidad.

A. SEGN SU ACTIVIDAD:

Industriales:

Comerciales:

De servicios:

Privadas:

Para su constitucin y funcionamiento necesitan aportes de personas particulares.

B. SEGN LA PROPIEDAD:

Oficiales o Pblicas:

Para su funcionamiento reciben aportes del Estado.

De economa mixta:

Reciben aportes de los particulares y del Estado

 Microempresa:

Posee menos de 10 trabajadores.

Pequea empresa:

Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, cuenta con menos de 50 empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional.

C. SEGN SU TAMAO:

Mediana empresa:

Puede observase una mayor especializacin de la produccin o trabajo, tiene de 50 a 250 empleados laborando, la inversin y los rendimientos obtenidos son considerables, su informacin contable es amplia y su producto solamente llega al mbito nacional.

Gran empresa:

Es la de mayor organizacin, posee personal tcnico, profesional y especializado para cada actividad, las inversiones y rendimientos son de mayor cuanta. Tiene ms de 250 empleados, y su producto abarca el mercado internacional. Son empresas unitarias o de propietario nico. Aunque una persona es la duea, la actividad de la empresa se extiende a ms personas, quienes pueden ser familiares o empleados particulares.

Individuales:

Unipersonales:

Es la persona natural o jurdica*, que, reuniendo las calidades jurdicas para ejercer el comercio, destina parte de sus activos para una o varias actividades de carcter mercantil. Son las empresas de propiedad de dos o ms personas llanadas socios. Los cuales hacen un aporte en dinero, en trabajo o en bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre s las utilidades obtenidas en la empresa o actividad social.

D. DE ACUERDO CON EL NMERO DE PROPIETARIOS.

Sociedades:

Sociedades de personas: Sociedades de capital:

Sociedad colectiva, sociedad de comandita simple.

Sociedad annima, sociedad en comandita por acciones.

Sociedades Mixtas:

Sociedad de responsabilidad limitada: los socios pueden ser mnimo dos, mximo veinticinco. El capital esta dividido en cuotas de igual valor. La razn social est seguida de la palabra Limitada o de su abreviatura Ltda.

Sociedades Sin nimo de lucro:

Son entidades que persiguen exclusivamente fines sociales, culturales, deportivos y de servicios, sin nimo de lucro.

Argumentaremos que para escoger la mejor opcin para una creacin empresarial debemos ilustrar los procesos y las gestiones que se debe seguir para crear, constituir y legalizar una nueva empresa y relacionndolo con los beneficios individuales, empresariales, y sociales. Seguiremos la lgica elemental del

proceso empresarial; existen cinco tareas elementales a la hora de iniciar una empresa:

1. DETECCIN DE NECESIDADES.
S que hay una oportunidad de Negocio, porque el mercado solicita el producto y/o servicio.

2. PROCESO DE PRODUCCIN.
Por consiguiente iniciar la produccin del producto y/o servicio.

4. CALCULO DE LA UTILIDAD.
Como cuesta X pesos, lo vender a la X + Z, as Z ser la ganancia o utilidad bruta.

3. PROCESO DE DISTRIBUCIN.
Una vez elaborado, lo llevar de este modo al mercado para venderlo.

5. PROCESO DE LA FINANCIACIN.
Ms cunto me costar toda la operacin? Y Cunto dinero necesitare para iniciar la actividad?

Para definir qu empresa vamos a crear tendremos en cuenta lo formulado en la actividad: LOS APORTES. Debe haber una necesidad claramente definida en el mercado de ese producto o servicio, y el tiempo debe ser correcto, esto es si la oportunidad es temporal,

coyuntural, estacional, cclica o contina. EL RIESGO DE INVERSIN. El aspecto econmico de la oportunidad de negocio debe ser rentable, debe dejar espacio para que haya una utilidad significativa y tambin potencial de crecimiento.

Los riesgos de negocio

(de mercado,

tcnicos,

econmicos o financieros) o deben permitir posibles

circunstancias adversas que

pueden afectar el negocio,

medidas para su control o minimizacin, es decir su aparicin no debe convertirse en fallas fatales para la nueva empresa.

Toda iniciativa empresarial debe estar soportada antes que por una idea, por una verdadera oportunidad de negocio, decisin de inversin. para asegurar as una responsable toma de

LA FACILIDAD DE CONSTITUCIN Y DE LIQUIDACIN. Tanto la actividad a ejercer como el sector pueden obligar a adoptar determinadas formas jurdicas: banca, seguros, agencias de viajes, entre otros, exigen por ley constituir una sociedad mercantil. LA SOLIDEZ. La empresa propuesta debe ser capaz de lograr una ventaja competitiva durable o sostenible. La incapacidad para comprender la naturaleza e importancia de una ventaja competitiva ha resultado en el fracaso de muchos inicios de pequeas empresas.

Se hace necesario saber si el ciclo de vida del negocio est en declive, maduro, o en pleno desarrollo o auge.

LA RESPONSABILIDAD DE LOS SOCIOS EN LA OPERACIONALIDAD DE LA EMPRESA. Debe haber un buen ajuste (coherencia) entre el empresario y la oportunidad. En otras palabras, la oportunidad debe ser captada y desarrollada por alguien con las

habilidades y la experiencia apropiadas y con acceso a los recursos crticos para el crecimiento de la oportunidad de negocio. OBJETO SOCIAL. Es expresin de la actividad o actividades a las que se va a dedicar la empresa constituye uno de los puntos que, como contenido mnimo, deben recoger los Estatutos sociales. Resulta de suma importancia puesto que incluso puede llegar a determinar el tipo de sociedad que debe constituirse. La redaccin del objeto social debe ser clara y fiel a lo que va a ser el proyecto, la actividad debe ser lcita, concreta y precisa.

En conclusin yo creara una empresa como emprendedor de las siguientes caractersticas: Segn su actividad y teniendo en cuenta el entorno empresarial escogera una empresa que se vaya a dedicar a la industria es decir a productos terminados, dedicarnos a la transformar la materia prima en de bienes, mediante la

produccin

transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, primero que todo porque es una actividad que me apasiona y en segundo lugar para aprovechar algunas ventajas competitivas que ofrecen las exportaciones desde nuestro pas que en los ltimos tiempos ha firmado con varios pases TLCs que en este momento estn en marcha. En el estudio de mercado hay que escoger productos que les gusten a los consumidores acorde a las tendencias en este campo, tambin donde se pueda contar con una diferenciacin, es decir, en donde se cuente con algo que se distinga de los dems, que sea innovador, y que sea difcilmente imitable por la competencia. Los riesgos del negocio deben permitir medidas para su control o minimizacin hacia el

futuro. En cuanto a la sociedad a conformar sera una Sociedad Annima, que la conformara mnimo con de cinco socios y el capital aportado estara representado en acciones se acordara por escrito aspectos tales como las funciones que realizar cada socio y qu medidas se tomarn en caso de que uno decida retirarse. En cuanto su tamao sera una empresa mediana en donde tendramos una mayor especializacin de la produccin o trabajo, en consecuencia el nmero de empleados estara entre 50 a 250 empleados, la inversin y los rendimientos obtenidos seran considerables, su informacin contable sera amplia y su producto inicialmente llegara al mbito nacional y de acuerdo al crecimiento al mbito internacional.