Empowerment

Obdulio Durn, febrero de 2001 INTRODUCCIN El incremento de la productividad fsica y econmica es el problema que desvela desde hace decenas de aos a los administradores. Ian Carlzon, en El momento de la verdad, present algunos conceptos realmente innovadores y que fueron de suma utilidad en los ltimos diez o quince aos del siglo !!, tales como " el momento de la verdad, empo#erment y la pir$mide achatada. En realidad estos tres conceptos, son aspectos diferentes de una misma concepcin del negocio. %l aumentar la oferta e incrementarse la competitividad, el cliente selecciona a su proveedor en funcin a como percibe que cada oferta contribuye a su satisfaccin. Como cada cliente es nico y diferente a los dem$s, la manera en que percibe que se contribuye a su satisfaccin es nica para &l y por lo tanto no es posible estandarizar los procedimientos, con lo cual deviene en necesario que el prestador, tenga la capacidad y la autoridad, para modificar la forma de obrar, en beneficio del cliente y de la empresa. 'uego cuando la autoridad para decidir se delega se hace indispensable reformular la funcin y el diseo de las posiciones de mandos medios. Este proceso, lo e(plic a nivel de comprensin del fenmeno, )arl %lbretch. *o obstante lo anterior, que es muy valioso y til en la gestin de la empresa moderna, no cont$bamos en la bibliografa en espaol, con ning n te(to, que e(plicara la problem$tica de cambio, de una organizacin basada en la +erarqua a una basada en el empo#erment, desde el punto de vista del integrante del equipo a formarse y desde el punto de vista del lider. Ediciones ,r$nica, edit en el ao -..., el libro de )en /lanchard, 0ohn 1. Carlos y %lan 2andolph, con el nombre " 3'as tres claves del management4 Esta obra fue originalmente editada en los EE.55. en 6777, con el nombre 38he 8hree 9eys to Empo#erment4. El antecedente es una obra de los mismos autores, de 677:, 3El empo#erment requiere m$s de un minuto4, que se convirti en un &(ito, seg n /usiness ;ee9 y fue traducida a m$s de 6. idiomas 'as tres claves < es una metodologa para transformar a una organizacin y producir el cambio de cultura que permita que se implante un programa de empo#erment.

'os autores son consultores en management, de 8he )en /lanchard Companies, la cual es una consultora integral en las $reas de empo#erment, liderazgo, traba+o en equipo y gestin de rendimiento. El propsito de nuestra charla del da de hoy, es contarles a 5ds. cual es la visin de los autores y e(plicarles cual es la metodologa que proponen y en que consiste su comprensin de un fenmeno, que personalmente no dudo es el que incide con mayor &nfasis en la rentabilidad de las empresas. =i ob+etivo, por lo tanto, es que 5ds. conozcan cual es la idea de )en /lanchard y que propone en su libro " '%> 82E> C'%?E> @E' E=1A;E2=E*8. E@I8A2I%' ,2%*IC% /5E*A> %I2E> < -...

5n equipo es el emergente sist&mico de las habilidades, los conocimientos y las emociones de sus integrantes.

Las tres claves para el empowerment Ken Blanchard, John P. Carlos y Alan Randolph Editorial Grnica 2000 Exposicin del Dr. Obdulio Durn, en la Facultad de Ciencias Econmicas, de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, Buenos ires, r!entina. PORQUE ES DIFCIL IMPLANTAR EMPOWERMENT ? 'o que normalmente falla no es el concepto del E1, sino que la gente no entiende como se pasa de una mentalidad +er$rquica a una mentalidad de E1 E1 significa liberar el poder del interior de las personas para lograr resultados sorprendentes. E1 es una tecnologa que aporta la venta+a estrat&gica que buscan las empresas as como la oportunidad que desea la gente. E1 es una manera de involucrar a los miembros de los equipos como si fueran socios para determinar el &(ito o el fracaso de una empresa. ESENCIA 'a verdadera esencia del E1 procede de la liberacin de los conocimientos, la e(periencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente, pero que no aprovecha en absoluto. FUNCIONA EL EMPOWERMENT ? Bu& desean los interesadosC 'a empresa " costos m$s ba+os, me+or calidad y ritmo m$s r$pido 'os empleados " no perder sus empleos 'os lderes " producir m$s con menos personal y abarcar un $rea mayor. 1ero ocurre que el modelo tradicional ya no funciona y esto provoca una friccin de intereses que produce que cada uno emprende una b squeda encontrada con la de sus colegas. 'os lderes buscan obtener resultados mayores con menos recursos 'os empleados buscan seguridad en sus empleos, lograr un sentido de propiedad y obtener una sensacin de orgullo.

'as investigaciones del @r. @e 'a#ler, en Employee Involvement and 8otal Buality =anagement D Centro de Eficacia Arganizacional, de 5niversidad de Carolina del >ur, han demostrado que " 'a gente con m$s control y responsabilidad en su traba+o, obtienen un rendimiento mayor en ventas del 6. al : E PORQUE ES DIFICIL PASAR AL EMPOWERMENT ? 'a gran mayora de los lderes no dan una mezcla adecuada de conocimientos, informacin, poder y recompensas. *o cambian la manera de medir el rendimiento. 'a gente no est$ preparada para aceptar el cambio de filosofa

CUALES SON LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES ? %F G claves para la implantacin del E1 /F G fases del proceso para llegar al E1 CF El 'iderazgo >ituacional D =odelo desarrollado por )en /lanchard

LAS TRES CLAVES a6F compartir la informacin a-F potenciar la autonoma a trav&s de los lmites aGF los equipos sustituyen a la +erarqua a6< Compartir la informacin Como lder uno no debe dar a conocer su visin del E1 sino simplemente compartir 8A@% la informacin con todo el mundo. Cuando tiene informacin la gente se siente impelida a actuar en forma responsable. a-< 1otenciar la autonoma a trav&s de los lmites En el E1 las estructuras tienen un ob+etivo distinto y adoptan formas diferentes. >irven para indicar a los miembros cuales son los lmites dentro de los cuales pueden actuar con autonoma. >e debe brindar autonoma respetando los lmites. >i bien el E1 supone minimizar la estructura, el proceso se inicia creando una estructura mayor. @ifiere de la estructura +er$rquica en que recomiendan ideas, toman decisiones y se responsabilizan de los resultados. aG< 'os equipos sustituyen a la +erarqua 'os equipos son m$s eficaces que los individuos en las situaciones comple+as.

LAS TRES FASES b6< Emprender el via+e b-< Cambio y desaliento bG< %doptar y perfeccionar E1 b6< Emprender el via+e 'a gente se pregunta " Hporqu& cambiarC >e duda de la decisin de la direccin de cambiar. b-< Cambio y desaliento %parecer$ el desaliento, el que reemplazar$ a la euforia inicial. Esta euforia es ingenua, porque la gente la e(perimenta sin saber e(actamente a que se enfrentar$. 'os lderes temen que el equipo no responda al reto. El equipo no cree que la direccin llegar$ al final y que el proyecto finalmente se abandonar$. bG D %doptar y perfeccionar E1 >eguir avanzando sin confiarse por los logros obtenidos.

LIDERAZGO SITUACIONAL El liderazgo situacional es un modelo creado por )en /lanchard. El que presentamos es una versin superada del modelo inicial, denominada 'iderazgo >ituacional II. 1ara este modelo, E1 supone un fuerte compromiso con el ob+etivo final, un liderazgo eficaz y un plan de accin. Es importante destacar que el modelo supone y concluye con un plan de accin. En management no e(iste el concepto bueno o siquiera aceptable que no sea susceptible de ser llevado a la realidad o sea e+ecutado, a trav&s de un plan de accin. El plan de accin es el componente fundamental de todo concepto en management. El punto de partida es admitir que liderazgo es un proceso de influencias. @rea Iigarni lo divide en J conte(tos " 6. %utoliderazgo En lugar de ordenarles que hacer, sabr$n preverlo y actuar$n en consecuencia. -. %mbito del uno a uno El lder influye en otra persona G. %mbito del equipo En un equipo influyen unos a otros J. %mbito de la organizacin 'der influye en varios niveles *o debe confundirse tipo de liderazgo con el conte(to en que se e+erce el liderazgo. El E1 reconoce como hemos e(plicado varios conte(tos en que se puede e+ercer el liderazgo. EL PROCESO DE CAMBIO El 'iderazgo >ituacional ha demostrado ser una herramienta idnea para facilitar el proceso de cambio e implementacin de E1. 'a 5niversidad de 8e(as, a trav&s de su @epartamento de Educacin, ha llevado a cabo una profunda investigacin, que ha demostrado que e(isten : tipos de preocupaciones, predecibles y secuenciales, que tiene y sufre la gente al hacer un cambio significativo. 1ara quien desee obtener mayor informacin sobre este tema, se recomienda leer a K. may y >. Lard, Change in >chools " Kacilitating the 1rocess, editado por ;illian =orro#, en 67MN. *o disponible en espaol. Kundamentalmente, las preocupaciones se manifiestan o e(plicitan, en forma de preguntas.

@eben facilitarse las respuestas, aunque las preguntas no se formulen, so pena de afrontar la interrupcin del proceso o peor a n, enfrentar el desastre. Con respecto a la primer fase, que recordemos es " Emprender el via+e o proceso, las preguntas usuales son " 6< 1reocupaciones relacionadas con la informacin Cu$l es el cambioC 1orqu& es necesario el cambioC Bu& tiene de malo lo de ahoraC 'a gente preocupada por la informacin no quiere que la convenzan del cambio, sino que quiere que se lo e(pliquen. *o quiere saber si el cambio es bueno o malo, hasta que no lo entienda. -< 1reocupaciones personales Cmo me afectar$ personalmente el cambioC En que me beneficiaC >aldr& ganando o perdiendoC @e donde sacar& el tiempo que esto me requerir$C 'a gente con preocupaciones personales se pregunta si tiene las habilidades y los recursos necesarios para cambiar. Con respecto a la segunda fase, que recordemos es " Cambio y desaliento, las preguntas usuales son " G< 1reocupaciones por la e+ecucin Bu& hago primeroC Bu& hago con todos los detallesC Bu& pasar$ sino funciona como est$ previstoC % qui&n acudo a pedir ayudaC Cu$nto tiempo tardar$C Es normal lo que nos est$ pasandoC En este caso la gente se centra en los detalles relacionados con la e+ecucin del cambio. J< 1reocupaciones por el impacto ?ale la pena el esfuerzoC >upone el cambio alguna diferenciaC Estamos progresandoC 'a gente preocupada por el impacto no sabe si el cambio compensa. %hora es cuando los miembros del equipo debieran ver los beneficios del cambio.

Con respecto a la tercer fase, que recordemos es " %doptar y perfeccionar el E1, las preguntas usuales son " N< 1reocupaciones por la colaboracin Bui&n m$s debe participarC Cmo podemos traba+ar con los dem$s para que participenC Cmo hacemos correr la vozC 'a gente preocupada por la colaboracin se centra en la coordinacin y la cooperacin con los dem$s. Buiere que todo el mundo se embarque porque est$ convencida de que el cambio est$ marcando una diferencia. :< 1reocupaciones por el perfeccionamiento Cmo podemos me+orar todava m$s el cambioC 1odemos me+orar nuestra idea originalC 'a gente preocupada por el perfeccionamiento se centra en la me+ora continua. 1ara ayudar a la gente a responder estas preguntas y a resolver estas preocupaciones que tiene en cada fase del proceso de cambio, conviene darle la combinacin adecuada de direccin y apoyo. @e este modo se contestan las preguntas y se prepara a la gente para pasar a la siguiente fase del cambio. >i no se contestan las preguntas y no se logra resolver las preocupaciones, la gente se echar$ atr$s, se retrasar$ el proceso y fracasar$ el proyecto. El 'iderazgo >ituacional proporciona un marco y brinda una gua metodolgica para ayudar a la gente a hacer lo necesario, en el momento oportuno, lo que permitir$ que el proceso siga avanzando. *ormalmente cuando se habla de conducta de direccin, nos estamos refiriendo a lo vulgarmente conocida 3inclinacin a la tarea4 y cuando hablamos de conducta de apoyo, nos referimos a la 3inclinacin a las personas4

MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

8omado de 3'as tres claves para el empo#erment4, de )en /lanchard, 0ohn Carlos, y %lan 2andolph, Editorial ,r$nica, -..., el que a su vez es adaptado de 'eadership and the Ane =inute =anager, de )en /lanchard, 1atricia Iigarmi y @rea Iigarni, ;illiam =orro# O Co. Inc., *e# Por9, 677N.

EXPLICACIN DEL MODELO 'a parte superior del modelo muestra los cuatro estilos b$sicos de liderazgo. En el e+e de ordenada se establece la conducta de apoyo Qinclinacin a las personasF y en el e+e de absisa se establece la conducta de direccin Qinclinacin a la tareaF. Los esti os !"si#os so$ % >e traba+a con el cuadrante positivo del par de e+es >6 D @I2ECCIA* Escasa conducta de apoyo y elevada conducta de direccin >- D 12E1%2%CIA* Elevada conducta de apoyo y elevada conducta de direccin >G < %1APA Elevada conducta de apoyo y escasa conducta de direccin >J < @E'E,%CIA* Escasa conducta de apoyo y escasa conducta de direccin Ci# o &e &es'((o o i$&i)i&*' 'os niveles de desarrollo especfico de cada individuo son " >e incrementa el nivel hacia el origen @6 D *I?E' E* ?I% @E @E>%22A''A Escasa competencia y elevado compromiso @- D *I?E' >EC5*@%2IA EscasaRmoderada competencia y escaso compromiso @G D *I?E' 8E2CI%2IA =oderadaRalta competencia y compromiso escasoRmoderado @J D *I?E' @E>%22A''%@A Elevada competencia y elevado compromiso El ob+etivo del 'iderazgo >ituacional es proporcional un entorno que permita al individuo realizar el ciclo de desarrollo, pasando del nivel primario Qen vias de desarrolloF al nivel cuaternario QdesarrolladoF. El lider debe emplear el estilo de desarrollo que corresponda al nivel del individuo en cada fase cuando realiza un tarea especfica. Cuando cambie el nivel de desarrollo, tambi&n tendr$ que modificarse el estilo de liderazgo. *o e(iste un estilo ideal porque los niveles de desarrollo varan con la persona y la tarea

CORRESPONDENCIA % ESTILO DE LIDERAZGO + NIVEL DE DESARROLLO L,&e( Esti o >6 Escaso apoyo @I2ECCIA* Elevada direccin >Elevado apoyo 12E1%2%CIS* Escasa direccin >G Elevado apoyo %1APA Escasa direccin >J Escaso apoyo @E'E,%CIA*
Elevada direccin

I$&i)i&*o 'e falta competencia %lto compromiso Escasa competencia Kalta compromiso
=oderada competencia =oderado compromiso

%lta competencia %lto compromiso

Ni)e &e &es'((o o @6 ?I% @E>%22A''A @>EC5*@%2IA @G 8E2CI%2IA @J @E>%22A''%@A

CARACTERSTICAS DE LOS INDIVIDUOS Co-.ete$#i' Conocimiento y habilidades que un individuo aporta a una tarea. >e determina a trav&s del rendimiento. >e adquiere por estudios, e(periencia o capacitacin. Co-.(o-iso Combinacin de la motivacin y la seguridad en si mismo al realizar una tarea. El inter&s y el entusiasmo se manifiestan en la conducta a trav&s del grado de atencin, el estado de $nimo, los niveles de energa y las e(presiones faciales yRu orales. %ntes de alcanzar un alto grado de estas caractersticas, el individuo e(perimentar$ necesidades caractersticas, diferentes y especficas, diferentes y especficas, para cuyo aborda+e deben utilizarse diferentes estilos de liderazgo. CONDUCTAS DE LOS LIDERES Co$&*#t' &e &i(e##i/$ Cuando los lderes llevan a cabo conductas de direccin se concentran en como realizar una tarea. 'a conducta de direccin tiene un papel fundamental para el desarrollo de la competencia de los demas. Co$&*#t' &e '.o0o Cuando los lderes llevan a cabo conductas de apoyo se centran en desarrollar la iniciativa de la gente y en sus actitudes y sentimientos con respecto a la tarea. El apoyo es b$sico para fomentar el compromiso de los dem$s.

RELACION DEL CICLO DE DESARROLLO INDIVIDUAL CON LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DEL LIDER + LAS FASES DE CAMBIO DEL PROCESO
'a lectura se realiza de derecha a izquierda.

8omado de 3'as tres claves para el empo#erment4, de )en /lanchard, 0ohn Carlos, y %lan 2andolph, Editorial ,r$nica, -....<

Des#(i.#i/$ &es&e e .e(1i &e esti o 0 e $i)e >i se brinda el apoyo y la direccin adecuadas en cada etapa del proceso, las personas pasaran de un nivel de desarrollo a otro, de+ando de ser principiantes entusiastas, para convertirse en aprendices decepcionados, despu&s en personas capaces de desempearse, pero cautas y por fin en personas independientes, con resultados e(celentes. Des#(i.#i/$ &es&e 's 1'ses &e #'-!io % medida que recorramos las tres fases de cambio, iremos pasando por los tres primeros niveles de desarrollo. Cada fase de cambio se vincula directamente con los tres primeros niveles de desarrollo.

PELIGRO 5n error que frecuentemente cometen los lderes es alterar el orden de las fases de cambio y por consecuencia, alterar la relacin estilos D niveles. 'as fases deben abordarse en forma rigurosa en el orden indicado, porque las preocupaciones de las personas y la manera de desarrollarse, tienden a darse en ese orden y cambiar el orden de aplicacin de los estilos de liderazgo, puede causar serios problemas, muchas veces, irreparables. E+emplo " El estilo 6 es para un principiante estusiasta y el estilo J va bien para un individuo que tiene las habilidades y la confianza necesarias para traba+ar ptimamente sin supervisin. Cu$l es el estilo de liderazgo que tiene que aplicar el lder para llegar al estilo JC 'a respuesta es obviamente, el *T - y luego el *TG 1asar del estilo 6 al J, predispone a la gente al fracaso, porque si bien se le ense la tarea, el individuo no est$ maduro intelectual y emocionalmente, porque no se satisfacieron sus necesidades de calma de preocupaciones y desarrollo. PERSPECTIVA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL EN UNA APLICACIN INDIVIDUAL + DE EQUIPO Lasta ahora siempre hemos hablado del proceso de desarrollo individual. 5no de los aspectos m$s importantes del 'iderazgo >ituacional es que es factible de ser usado como marco tanto como dirigir el proceso en la autogestin como en el equipo, as como en lo atinente a la relacin entre el lder y los miembros. En realidad, debemos entender que el E1 es un proceso mediante el cual los miembros de los equipos y los lderes, llamados empleados y directivos en la cultura +er$rquica, se convierten en socios. 1ara que dicha asociacin funcione de un modo eficaz, todos los socios deben tener acceso al mismo con+unto de herramientas analticas. Cuando los lderes diagnostiquen las necesidades de los miembros de un equipo, querr$n involucrarlos en su diagnstico y cuando los miembros del equipo tengan determinadas preocupaciones, les ser$ til poder diagnosticar sus necesidades y pedir el apoyo y la direccin oportunos. E '*to i&e('23o sit*'#io$' Imaginemos que un lder acaba de descubrir el 'iderazgo >ituacional y empieza a aplicarlo en su traba+o. El lder emplea el modelo para diagnosticar que un empleado posee las habilidades y capacidades para hacer su traba+o. Entonces aplica el estilo J y de+a a esa persona sola con muy poca direccin y poco apoyo. @ado que ese colaborador desconoce el modelo, Hcmo creen que se sentir$C

%bandonadoU >e preguntar$, Hqu& hago malC Hpor qu& ya no veo a mi +efeC Imaginemos a otro colaborador, muy entusiasta y decidido, pero novato. El lder diagnstica que requiere direccin y entonces va todos los das a verlo y lo supervisa. %l poco tiempo, que creen que sentir$ esa persona que no conoce el modeloC VBue el lder desconfa de ellaU >eguro que se preguntar$ Hqu& le ocurre a mi +efe que siempre est$ encima moC >i entre ellos se encuentran y conversan esta ser$ una charla probable " Empleado 6 D Lace tiempo que no veo a mi +efe, no se donde est$. Empleado - D Po se donde debe estar, en mi oficina, control$ndome. 'o que ha ocurrido es que el proceso de asociacin ha fracasado. %un cuando los dos diagnsticos han sido correctos, fall la comunicacin. 1ara iniciar un proceso de E1, el modelo debe ser conocido por todos, lderes y miembros de los equipos. El liderazgo situacional, seg n )en /lanchard, no es algo que se le hace a las personas, sino que es algo que se hace con las personas. El liderazgo situacional es para los colaboradores individuales, pero puede tambien aplicarse a una organizacin que requiera el liderazgo de otra persona. >e trata de determinar el liderazgo que requiere la gente, desde el punto de vista de ella, para tener &(ito en lo que hace. 1ara profundizar el tema, quien lo desee, puede consultar de )en /lanchard, >usan Ko#ler y 'auriee La#9ins, 35p your po#er " >ituacional >elf 'eadership at ;or94, 8he )en /lanchard Companies, 677M

LIDERAZGO SITUACIONAL DEL EQUIPO

5n equipo consiste en dos o mas personas que deben traba+ar +untas para lograr un ob+etivo com n y que se responsabilizan de los resultados. 'os equipos que traba+an con empo#erment constituyen el medio para responder a las e(igencias actuales de innovacin, calidad, servicio, productividad y satisfaccin. 1ara traba+ar con equipos dotados de empo#erment se necesitan nuevos conocimientos y habilidades que normalmente no se han desarrollado antes en las organizaciones. % medida que las personas cambian de equipos, llevan consigo las habilidades y conocimientos especficos. 1ara satisfacer estas e(igencias, las personas deben tener los conocimientos y las habilidades necesarias para ser miembros productivos de un equipo. 'as conocimientos y habilidades imprescindibles para todos los miembros de los equipos incluyen la capacidad de observar y entender lo que est$ ocurriendo en el equipo en cualquier momento e intervenir de manera que lo ayuden a crecer y desarrollarse. 1uede ahondarse en este tema, leyendo a )en /lanchard y @on Care#, 8he Ane =inute =anager, ;illiam =orris, 677.. @isponible en espaol 1ara la gente del $rea comercial, es recomendable la lectura de 3El vendedor de un minuto, que se encuentra disponible en espaol. 'as cuatro fases por las que deben pasar los equipos se basan en lo que ocurre con dos variables fundamentales y an$logas a la competencia y al compromiso, del desarrollo individual. Ellas son la productividad y la moral. 1roductividad, es la habilidad del equipo para traba+ar con+untamente y conseguir resultados. =oral, es la motivacin, la confianza y la cohesin del equipo.

El desarrollo de un equipo para llegar al E1 es un proceso. >iguiendo un modelo similar al desarrollo individual, el equipo tiene necesidades distintas en cada una de sus fases. FASES DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO 1rimera fase " orientacin >egunda fase " insatisfaccin 8ercera fase " integracin Cuarta fase " produccin

P(i-e(' 1'se % o(ie$t'#i/$ En esta fase la mayora de los miembros del equipo est$n dispuestos a formar parte del equipo, pero sus e(pectativas son poco realistas, porque creen que el equipo enseguida podr$ tomar todas las decisiones que los afectan. Estas e(pectativas van acompaadas de ansiedades por como se adaptar$n los miembros de los equipos, hasta que punto pueden confiar en los dem$s y que se les e(igir$. 'os miembros del equipo tampoco conocen muy bien las funciones, las metas y los calendarios. El equipo necesita en esta fase una profunda direccin y escaso apoyo, para tratar las necesidades de los miembros. 'as conductas tpicas incluyen el desarrollo de una misin clara del equipo, la asignacin de funciones a los miembros, la definicin de los ob+etivos del equipo y la enseanza de las habilidades para traba+ar en equipo. En general el lder del equipo es quien se encarga de estas conductas, aunque tendr$ que de+ar una puerta abierta para que los miembros contribuyan con conductas de direccin. Se3*$&' 1'se % i$s'tis1'##i/$ % medida que el equipo adquiere e(periencia, los $nimos decaen porque sus miembros observan discrepancia entre sus e(pectativas iniciales Qque eran irrealesF y la realidad Qque siempre se percibe negativamenteF 'as dificultades de llevar a cabo la tarea y traba+ar +untos general confusin y fustracin, as como una creciente insatisfaccin y una dependencia por la figura del lder. 'os miembros del equipo empiezan a reaccionar de un modo negativo y a formar subgrupos, por lo que acaban polariz$ndose. @ebido a la falta de comunicacin y a la incapacidad de resolver los problemas, disminuye la confianza. Es posible que la productividad aumente poco a poco, pero el funcionamiento del equipo puede obstaculizarla. Es evidente que el equipo necesita una gran dosis de direccin, pero tambi&n necesita apoyo. El lder debe concentrarse en revisar la funcin del equipo, la enseanza de recursos para resolver conflictos, escuchar en forma activa, la peticin de colaboracin a todos los miembros y el reconocimiento de pequeos logros. Te(#e(' 1'se % i$te3('#i/$ 5na vez tratados y resueltos los problemas de la fase anterior, los $nimos empiezan a levantarse. >e realiza un mayor n mero de tareas y me+oran las habilidades t&cnicas, lo que contribuye al aumento de la productividad del equipo y a crear un sentimiento positivo, incluso de euforia. >e percibe una mayor claridad y compromiso con la misin, los valores, las normas, las funciones y los ob+etivos. 'a confianza y la cohesin aumentan a medida que la

comunicacin se va agilizando y se va orientando cada vez m$s hacia las tareas. E(iste una voluntad de compartir la responsabilidad y el control. 'os miembros de los equipos valoran las diferencias y empiezan a pensar en t&rminos de nosotros en lugar de 3yo4. Evitan los conflictos por temor a romper el ambiente creado agradable y positivo. Esto debe ser evitado, puesto que el conflicto es valioso. 'os lderes para ayudar deben fomentar la implicacin de todos los miembros, favorecer la responsabilidad compartida de los resultados, analizar como funciona el equipo para remover los obst$culos y valorar las distintas habilidades durante la realizacin de las tareas de equipo. C*'(t' 1'se % .(o&*##i/$ Esta ltima fase del desarrollo del equipo corresponde al momento en que este ya ha adquirido empo#erment. En esta etapa, tanto la productividad como la moral es alta y cada una refuerza a la otra. 'a gente se siente orgullosa e ilusionada porque forma parte de un equipo que traba+a eficazmente. 1redominan el respeto y la confianza. El equipo se enfrenta a los retos nuevos de crecimiento continuo de un modo fle(ible. A&-i$ist('#i/$ &e .(eo#*.'#io$es &e e4*i.o Re '#io$'&'s #o$ ' .(i-e(' 1'se &e #'-!io 5 E-.(e$&e( e )i'6e 78 P(eo#*.'#io$es (e '#io$'&'s #o$ ' i$1o(-'#i/$ 2emitirse al estilo de liderazgo 6 El lder deber$ " Identificar los resultados deseados @ar un plan de accin para reducir la brecha entre la realidad y el ideal Compartir la informacin sobre la fase en que se encuentra y adonde se encamina 2ealizar e(perimentos piloto y ofrecer modelos de conducta @ar informacin que permita a los miembros sacar sus conclusiones 9 5 P(eo#*.'#io$es .e(so$' es 2emitirse a los estilos 6 y El lder deber$ " 1ermitir que los miembros se desahoguen %nimarlos E(plicarles porque el cambio es importante y recordar la imagen, los ob+etivos y las e(pectativas de la organizacin Afrecer recursos que ayuden a resolver las preocupaciones " tiempo, dinero, apoyo y ob+etivos con e(pectativas claras @ar oportunidades para adquirir las aptitudes necesarias

Re '#io$'&'s #o$ ' se3*$&' 1'se &e #'-!io % #'-!io 0 &es"$i-o : 5 P(eo#*.'#io$es (e '#io$'&'s #o$ ' e6e#*#i/$ 2emitirse al estilo 'as personas no solo se dan cuenta de que deben adquirir nuevas habilidades, sino que deber$n emplearlas de un modo eficaz y que a la larga, deber$n hacerlo solas. >e preguntan " Hqu& tengo que hacerC Hqu& debo hacer primeroC El lder deber$ " Lacer que los sistemas coincidan con el cambio @ar una idea de lo que durar$ el cambio Afrecer formacin y preparacin para realizar el cambio 2esponder honestamente a las preguntas @estacar los pequeos logros ;8 P(eo#*.'#io$es .o( e i-.'#to 2emitirse a los estilos - y G 'os integrantes de los equipos empiezan a valorar sus nuevas habilidades y se sienten m$s seguros de alcanzar las metas. >e preguntan " HCmo lo estamos haciendoC H1odemos medir nuestro progresoC Es posible que disminuya la necesidad de direccin, pero todava necesitan apoyo. 'os lderes deben " 2eunir y compartir informacin Crear rituales y acontecimientos que consoliden el cambio 2eorganizar la unidad de traba+o 2etirar las barreras y obst$culos para la e+ecucin y facilitar la solucin de los problemas %nimar a los compaeros a seguir esforz$ndose por alcanzar la meta Re '#io$'&'s #o$ ' te(#e( 1'se &e #'-!io % '&o.t'( 0 .e(1e##io$'( e EP < 5 P(eo#*.'#io$es .o( ' #o '!o('#i/$ 2emitirse al estilo G El equipo siente claramente que el esfuerzo compensa y quiere e(pandir el impacto positivo para que alcance a los dem$s. >e preguntan " HBui&n m$s debera participarC

>e requiere un mnimo de direccin pero se precisa apoyo anmico. 'os lderes y los miembros del equipo deben " Establecer vnculos entre el cambio y el resto de las iniciativas de la empresa Komentar el traba+o en equipo %labar las me+oras %nimar a los participantes a encarar retos mayores

Relacionadas con la cuarta fase del cambio : meta del EP

= 5 P(eo#*.'#io$es .o( e .e(1e##io$'-ie$to 2emitirse a los estilos G y J 'a meta est$ a la vista. 'a gente ya sabe como traba+ar en equipo. >e preguntan " H1odremos me+orar nuestra performanceC H1odemos hacer un balance de lo hechoC 'a necesidad de direccin y apoyo disminuye. 'os lderes y los miembros deben " %poyar las me+oras %nimarse unos a otros %provechar al m$(imo las habilidades de cada miembro del equipo

EL CICLO DEL DESARROLLO CON ESTILOS DE LIDERAZGO> FASES DEL EQUIPO + PREOCUPACIONES

8omado de 3'as tres claves del empo#erment4 de )en /lancard D Editorial ,r$nica