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INDICE
................................................................................................................1
João Maria Funzi Chimpolo.......................................................................1
Doutorando em ciências técnicas .........................................................1
Professor Universitário e Consultor de Empresas.....................................1
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)..........1
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 ).....1
Coordenador dos caursos Económicos na Universidade de Belas
Angola 2007 - 2009..................................................................................1
Director de empresa (2005 - Angola)......................................................1
1.1.7. OS SIGNIFICADOS DO SALÁRIO.................................................14
INTRODUÇÃO
No âmbito das normas1 da Faculdade de Economia da Universidade Agostinho Neto e o
processo científico em geral, temos a honra de apresentar a monografia intitulada:
“Sistema de Recompensas, Uma Abordagem Teórico-Prática – O Caso ENE”; a mesma
tem como objectivo: “definir um conjunto de critérios que permitam desenhar um
sistema de Recompensas e Punições que satisfaçam de forma óptima tanto os objectivos
organizacionais como os objectivos individuais dentro uma Organização e na ENE de
forma específica garantindo assim maior motivação dos funcionários e o consequente
aumento da produtividade”.
PROBLEMAS DA INVESTIGAÇÃO
De acordo com Hernandez2 (2002) definir o problema não é senão afinar e estruturar mais
formalmente a ideia de investigação. O problema deve expressar uma relação entre duas ou
mais variáveis. O problema deve estar formulado claramente e sem ambiguidade como
pergunta. A apresentação do problema deve implicar a recolha de dados.
PROBLEMA
De que maneira devem ser recompensados e estimulados o pessoal da Empresa Nacional
de Electricidade (ENE) para obter maior produtividade e assegurar uma gestão eficaz dos
recursos a serem aplicados neste sector?
HIPÓTESE:
O Sistema de Recompensas na ENE será óptimo quando a sua implementação motive
o indivíduo a alcançar os objectivos organizacionais e, simultaneamente, estes por
1
Regulamento do Trabalho de fim de curso de Licenciatura - Deliberação nº011/
Conselho Científico da FE/UAN/2006
2
Hernández Sampiere, Roberto; Fernández Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar
(2002)
Metodología de la Investigación. México. Litográfica INGRAMEX.
2
sua vez satisfaçam os objectivos e necessidades individuais, neste sentido será
essencial explorar os modernos métodos de remuneração variáveis.
OBJECTIVO GERAL:
1) VARIÁVEL INDEPENDENTE:
X. SISTEMA DE RECOMPENSAS
INDICADORES:
X.1. Sistema de Remuneração (remuneração variável):
X.2. Programa de Incentivos:
X.3. Pacotes de Benefícios:
2) VARIAVEL DEPENDENTE:
Y. MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TENDO EM VISTA O ALCANCE DOS
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS E SATISFAÇÃO DOS OBJECTIVOS
INDIVIDUAIS
INDICADORES:
Y.1. Produtividade da Empresa (aumento da produção de Energia eléctrica e melhoria
da regularidade do seu fornecimento)
3
Y.2. Satisfação das necessidades dos Funcionários
Y.3. Competitividade da Empresa
TIPO DE INVESTIGAÇÃO:
Este trabalho de investigação é do tipo básico ou puro, porquanto todos os aspectos são
teorizados e o seu alcance será prático na medida em que seja aplicado na Empresa
Nacional de Electricidade e outras similares.
NÍVEL DE INVESTIGAÇÃO
IMPORTÂNCIA
A importância se dá por um lado, em permitir recomendar a aplicação dos novos conceitos
e ideias que estão sendo implementados com sucesso a nível mundial nas economias mais
competitivas; por outro lado, permite plasmar os conhecimentos e experiência ganha na
nossa formação académica e laboral neste tipo de entidades.
4
MÉTODOS DA INVESTIGAÇÃO
DESCRITIVO
Pois se descreve o Sistema de Recompensa, o Sistema de remuneração, programa de
incentivos e pacote de benefícios bem como o efeito da sua implementação na Empresa
Nacional de Electricidade que constitui a amostra da nossa investigação.
INDUTIVO
Para inferir a informação da amostra à população da investigação e obter conclusões
válidas para a investigação.
POPULAÇÃO
AMOSTRA
5
a investigação tomará como amostra a Empresa Nacional de Electricidade (ENE), por ser a
que detém o monopólio da produção intensiva de energia eléctrica para a República de
Angola e não só.
6
ENTREVISTA GUIA DE ENTREVISTA
INQUÉRITO QUESTIONÁRIO
1.1. REMUNERAÇÃO
7
Segundo Kianvu Tamo (2008)3 manutenção de recursos humanos consiste na utilização dos
procedimentos que favorecem a consonância entre os anseios de recursos humanos e as
expectativas da organização, afim de estimular o desempenho no trabalho que participa no
alcance dos resultados projectados pela gestão. Estes anseios relativos ao desenvolvimento
pessoal são económicos e psicossociais.
8
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está
interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus
conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada. As organizações
estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam
receber contribuições ao alcance dos seus objectivos. Daí decorre o conceito de
remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída de três
componentes principais, como mostra a figura nº2 a proporção relativa de cada um dos três
componentes varia de uma organização para outra.
Remuneração
Total
Seguro de vida
Salário mensal ou Bónus Seguro de saúde
salário por hora Participação nos Refeições
resultados, etc. subsidiadas
4
Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas,3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008
9
1.1.3 OS TRÊS COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO TOTAL
5
Idem
10
Salário Directo
Prémios
Comissões
Oportunidades de Desenvolvimento
Reconhecimento e auto-estima
Não Segurança no emprego
Financeir Qualidade de vida no trabalho
as Orgulho da empresa e do trabalho
Promoções
Liberdade e autonomia no trabalho
11
organização. O salário indirecto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de
periculosidade, de insalubridade, adicional nocturno, adicional de tempo de serviço etc.),
participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário
dos benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização (como alimentação
subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, etc.). A soma do salário
directo e do salário indirecto constitui a remuneração. Assim, a remuneração abrange todas
as parcelas do salário directo e todas as decorrências do salário indirecto. Em outros
termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como consequência do
trabalho que realiza em uma organização. A remuneração é género e o salário é espécie.
Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para
trabalhadores de um pais ou ramo de actividade económica. Sua fixação significa uma
intervenção do estado no mercado de trabalho, ou – como ocorre em muitos países resulta
de negociações colectivas entre empregados e empregadores. No caso de Angola o salário
mínimo nacional está definido ao equivalente a 100 dólares.
Assim, segundo Chiavenato6 o salário pode ser considerado sob vários aspectos diferentes:
1. É o pagamento de um trabalho;
6
Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas,3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008
12
2. Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização;
3. Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização;
4. Define o padrão de vida do colaborador;
5. Representa um investimento para a organização que produz retorno;
7
Guy Lautier, les Remunerátions, Paris, Máxima, 1993, pag 263.
8
Kianvu Tamo, Gerir os Recursos Humanos, entre constrangimentos e alternativas,
Capatê – publicações, Lda. 1ª edição 2008,pg. 128.
9
Lei nº2/00, de 11 de Fevereiro: Lei Geral do Trabalho (LGT).
10
Lei nº2/00, de 11 de Fevereiro: Lei Geral do Trabalho (LGT), op. Cit (Arts. 96º, 103º,
105º, ponto 10 do art. 164º)
13
recebem dinheiro, que representa a troca entre direitos e responsabilidades recíprocos entre
empregado e empregador. A administração salarial é o processo de administrar o programa
de remuneração da organização.
Existem três tipos de salário: O salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o
salário-tarefa.
1. O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica a
disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em hora,
semana, quinzena ou mês. Por essa razão, as pessoas são denominadas horistas ou
mensalistas. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou
obras produzidas pela pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou
percentagens) e prémios de produção (gratificações pela produtividade alcançada
ou pelos negócios efectuados).
2. O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a
uma jornada de trabalho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela
quantidade de peças produzidas.
14
para o seu poder de compra. O volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve também de
indicador de poder e de prestígio, o que influencia seus sentimento de auto estima. Em
suma, a remuneração afecta as pessoas sob o ponto de vista económico, sociológico e
psicológico.
15
Tipologia dos cargos na organização
Políticas de RH da organização
Política Salarial da organização
Factores Desempenho e capacidade
financeira da organização
internos Competitividade da organização
(Organizaciona
is)
Composição
dos Salários
Situação do mercado de trabalho
Conjuntura económica (inflação,
Factores recessão, custo de vida, etc.)
externos Sindicatos e negociações colectivas
(ambientais) Legislação laboral
Situação do mercado de clientes
Concorrência no mercado
O plano de remuneração pode ser concebido como justo dentro de uma organização ou
como justo em relação ao salário de outras organizações do mesmo cargo? A equidade
interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as
contribuições ou insumos que os colaboradores trocam com a organização. O salário
16
representa o mais importante desses resultados, apesar da importância dos benefícios não
monetários. Dentro dessa perspectiva psicológica as pessoas estão sempre comparando o
que contribuem para a organização com o retorno que dela recebem comparando esta
equação insumo/resultado com a dos colegas dentro e fora da organização, o modelo de
justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando percebe que são pagas
equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade
externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, fixa os salários conforme as
ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de actividade. A equidade
externa alinha os salários da organização com os do mercado de trabalho. A organização
precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter consistência em sua estrutura
salarial.
A remuneração fixa pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por
hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da
organização. A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários
mensais, por isso reduz os riscos tanto para o empregador como para o colaborador. Outras
optam por valores flexíveis para cargos elevados como presidentes e directores (em função
dos resultados operacionais) e vendedores (na base de comissões de vendas).
17
4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa.
5. Igualitarismo ou elitismo.
18
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado.
19
dores. O salário aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencializado: quando os
salários são secretos as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são e
os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vazamentos nas informações. Já
o salário aberto força os gerentes a defenderem publicamente suas decisões, o custo de uma
decisão errada é maior e leva os gerentes a serem menos inovadores. A remuneração aberta
é mais bem-sucedida nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com
uma cultura igualitária que promove confiança e comprometimento.
As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser
delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decisões
são tomadas e controladas geralmente no DRH. No sistema descentralizado, as decisões
são delegadas aos gerentes de linha. A centralização é apropriada quando a organização
considera prudente atribuir a responsabilidade a especialistas pelos registos e controles,
pesquisas salariais e administração de benefícios para enfrentar desafios legais e
trabalhistas.
20
organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em
diferentes sectores de actividades, a administração salarial é um assunto que envolve a
organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e sectores. Uma
estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos
existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e justas,
torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber:
21
O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objectivos:
11
Idalberto Chiavenato, gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas
organizações,3ª edição, Rio de Janeiro, Elsevier, 2008
22
Remuneração
Baseado em competências:
Baseados em cargos:
Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a avaliação
e classificação dos cargos. Ambas representam esquemas tradicionais para cotejar os
cargos e perfilá-los na estrutura de salários da organização. A avaliação de cargos é o
processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir
uma vaio ração relativa interna dos salários dos diversos cargos. A classificação de cargos
23
é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma
hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários. A
avaliação e classificação de cargos constituem as técnicas tradicionais para definir uma
estrutura de salários com base em uma comparação sistemática e consistente. Enquanto a
avaliação de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, a
classificação arruma os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as res-
pectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. A ideia subjacente é proporcionar
uma distribuição equitativa dos salários dentro da organização para eliminar qualquer tipo
de arbitrariedade.
24
um todo um todo Factores de avaliação
25
3. O terceiro passo é a comparação dos cargos com o critério escolhido e o seu
escalonamento em um rol (ordem crescente ou decrescente) em relação ao critério. O
rol constitui a própria classificação dos cargos.
Cada categoria predeterminada apresenta o seu limite inferior e limite superior, podendo
haver uma superposição entre elas. Essa superposição faz com que os salários dos limites
inferiores da categoria mais avançada sejam menores do que os salários dos limites
superiores da categoria anterior.
26
Salári
os
(AKZ)
Critério
(Li) (Ls)
de
escaloname
nto
CATEGORIZAÇÃO DE CARGOS
27
4. Originalidade requerida
5. Natureza e propósito das relações interpessoais de trabalho
6. Responsabilidade
7. Experiência
E
8. sf requerido
Conhecimento
or
ç
Com base nesses ofactores de escalonamento foi elaborada uma grade de descrição que
permite à comissãofí de avaliação rever todas as descrições de cargos e aloca-los na classe
si
ou categoria apropriada.
c
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C
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h
a
Figura nº10 Método de avaliação de cargos por categorias predeterminadas
bi
li
VANTAGENSdDA CLASSIFICAÇÃO POR CATEGORIA
a
O método de classificação permite agrupar um grande número de cargos em algumas
d
e
s
fí 28
si
c
s
C
o
m
pl
ei para que sejam tratadas de maneira uniforme e padronizada. O
classes ou categorias
ç
governo federal ãamericano chegou à conclusão de que a utilização de métodos
quantitativos podeo custar muito mais do que as vantagens que poderiam trazer. A
fí
desvantagem do método
si é que se torna difícil descrever exactamente cada classe ou
c forte dose de julgamento para a utilização do método.
categoria, o que exige
a
O método de comparação por factores foi criado por Eugene Benge12 e exige uma
sequência de etapas, a saber:
12
Eugene J. Benge, S.H. Burk & E..N. Bay. Manual of Job Evaluation. New York, Harper
& Row, 1941.
13
Fonte: Jay L .Otis & Richard H. Leukart. Job Evaluation: A Basis for Sound Wage
Administration. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983 Pag. 181
29
3. Selecção dos cargos de referência. A comissão de avaliação deve escolher um certo
Figura nº11 Definição dos cinco factores de avaliação usados no método de comparação
por factores
número (15 a 25) de cargos de referência (benchmarks jobs) para servirem como pontos de
apoio para a avaliação. Esses cargos-chave deverão ser representativos da população de
cargos da organização e devem receber um número de pontos capaz de cobrir toda a
amplitude dos cargos a serem avaliados. Os cargos de referência são cargos com
30
determinados e conhecidos valores dos factores de avaliação e que servem para facilitar as
comparações com os demais cargos da organização.
4. Avaliação dos cargos de referência. Cada cargo de referência deve ser escalonado
através de cada um dos cinco factores de avaliação, em função da descrição e das
especificações dos cargos. Cada membro da comissão de avaliação faz o
escalonamento individualmente. A seguir, a comissão se reúne para obter consenso
em relação aos escalonamentos feitos. O resultado do processo é uma tabela que
indica a posição de cada cargo de referência nos cinco factores de avaliação, como
mostra a Figura 9.13. O valor 1 é o mais alto enquanto o valor 4 é o mais baixo.
0,08 0,36
Requisitos mentais
Habilidades requerida
0,10 0,42
0,07 0,28
Responsabilidade
021 1,00
Condições de trabalho
1 4,26
Total
Figura nº12
Os factores de avaliação agora são alinhados em função dos salários atribuídos a cada um
deles.
Com isso, cada factor passa a ter um valor em dinheiro, isto é, em Kwanzas.
31
6. Construção da escala de comparação de cargos. Após identificar e avaliar os
cargos de referência através dos factores de avaliação, o passo seguinte é a
construção da escala de comparação de cargos.
32
Figura nº14. Valores dos factores de avaliação dos cargos de referência
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por factores e pontos (point
rating) foi criado por Merrill Lott14 e tornou-se o método de avaliação de cargos mais
utilizado no mundo. Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de
factores de avaliação com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são
14
Merril R. Lott,. Wage Scales and Job evaluation. New York, Roland press, 1929.
33
atribuídos valores numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido
para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos. O método utiliza as seguintes
etapas:
1. Elaboração das descrições e análises dos cargos a serem avaliados. É o primeiro
passo para a avaliação de cargos.
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Habilidades mentais
requeridas
Requisitos Instrução necessária
Mentais Experiencia anterior
Aptidões
Esforço físico
Concentração visual ou
mental
Requisitos Destrezas ou habilidades
Factores Físicos físicas
de Compleição física
Especificaçõ Supervisão de pessoas
es Material, equipamento ou
Responsabili ferramentas
dade por Dinheiro, títulos ou
documentos
Contactos internos ou
externos
Ambiente físico de trabalho
Risco de acidentes
Condições
de trabalho
A partir daí, monta-se o manual de avaliação de cargos que deve conter todos os factores
de avaliação definidos, seus graus de variação e respectivos pontos. O manual de
avaliação funciona como o conjunto de todas as escalas de pontos para o avaliador utilizar
35
no processo de avaliação dos cargos.
A etapa seguinte é a avaliação dos cargos, ou seja, a atribuição de pontos a cada cargo, de
acordo com os factores de avaliação. Para isso, utiliza-se uma tabela de dupla entrada para
atribuir a cada cargo o valor em pontos de cada factor. Nas duas colunas da direita, soma-
se o número obtido de pontos e coloca-se ao lado o salário pago actualmente aos ocupantes
do cargo.
Com o total de pontos e o salário actualmente pago aos ocupantes de cada cargo, pode-se
adoptar duas alternativas. A primeira alternativa é plotar um gráfico de distribuição das
frequências de pontos (variável x) e de salários (variável y) para estabelecer a correlação
entre ambas as variáveis.
Outra alternativa é tomar as duas últimas colunas da direita da tabela de dupla entrada para
avaliação de cargos e aplicar o método dos mínimos quadrados. Para obter uma parábola
(curva salarial), tal método utiliza a equação: yc = a + bc + cx2, onde yc é o salário
corrigido. Para gerar uma recta salarial, o método dos mínimos quadrados utiliza a equa-
ção: yc= a + bx. Em ambas essas equações, a, b e c representam os parâmetros, enquanto x
e yc representam as variáveis dos cargos avaliados, respectivamente os pontos e os salários
pagos. O parâmetro a define a posição inicial da curva ou recta salarial; o parâmetro b
define a inclinação da linha de tendência e o parâmetro c é responsável pela curvatura da
linha de tendência. Os valores dos parâmetros a, b e c são calculados da seguinte forma:
36
INSTRUÇÃO NECESSÁRIA
Este factor considera o grau de instrução exigido para o desempenho
adequado do cargo. Deve-se considerar a instrução aplicável ao cargo
e não no nível de educação da pessoa que actualmente o ocupa
GrauDescriçãoPontosAO cargo requer que o ocupante saiba ler e
escrever ou tenha apenas o curso de alfabetização15BO cargo
requer nível de instrução correspondente ao curso primário30CO
cargo requer curso ginasial ou equivalente ao primeiro ciclo45DO
cargo requer curso médio ou equivalente ao 2º ciclo60EO cargo
requer curso superior completo ou equivalente75
37
preocupa com o valor que cada pessoa agrega a organização. Com isso, as pessoas são
remuneradas de acordo com sua contribuição através de habilidades, conhecimentos e
competências que elas oferecem para a organização. Quanto mais as pessoas possuem
essas competências, tanto melhor elas serão remuneradas. Assim, os sistemas de
pagamento estão se movendo da abordagem tradicional de pagar conforme o cargo para
uma nova abordagem em que cada pessoa se torna o foco principal do sistema. Pagar as
pessoas de acordo com o valor que elas agregam a organização: isso é consistente com o
que discutimos até agora. As competências solicitadas às pessoas devem ser detalhadas no
panejamento estratégico de RH, para que a organização possa remunerar aquelas "coisas"
que a ajudam a atingir seus objectivos. Ao saber que a organização recompensa essas com-
potências e não os factores de avaliação, as pessoas têm condições de melhor administrar o
seu desempenho e sua carreira. O desempenho que conduz às recompensas que cada
pessoa recebe e elas ficam sabendo exactamente o que precisam fazer para ganhar mais.
Desta maneira, os processos tradicionais de avaliação de cargos estão cedendo lugar para
um foco centrado na nova definição da força de trabalho. É o pagamento equitativo na base
das contribuições que as pessoas realmente prestam à organização. Agora fala-se em
remuneração por competências.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário
seleccionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs). Os cargos de
referência devem possuir três características, a saber:
38
2. Devem representar os vários sectores de actividade da organização.
3. Devem ser facilmente identificáveis no mercado.
Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado,
torna-se necessário seleccionar as empresas amostrais. Os critérios para selecção das
empresas amostrais são:
Importa referir que em países com um nível de desenvolvimento mais elevado, existem
publicações regulares em jornais de uma tabela geral de resultados de pesquisas salariais
colectados em pelo menos 100 empresas, por uma agência especializada, classificando-as
em pequenas, médias e grandes empresas e em diferentes ramos de actividade (como
alimentício, eléctrico e electrónico, financeiras, metalúrgico, têxtil, construção civil,
químico etc) com o apoio de associações relacionadas como é o caso da Agencia Arthur
Anderssem para o diário folha de São Paulo (Brasil).
39
sistema baseado nas competências e não mais em factores de avaliação. No fundo, a
remuneração por competências utiliza a mesma metodologia da tradicional administração
de salários substituindo os factores de avaliação por competências individuais. O primeiro
passo está no mapeamento das competências para alinhar devidamente as competências
individuais com as competências funcionais e organizacionais.
40
atender simultaneamente a sete critérios para ser eficaz16:
2. Equitativa. Cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu
esforço, habilidades e capacitação profissional.
4. Eficácia quanto a custos. Os salários não podem ser excessivos, em função do que
a organização pode pagar.
Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário,
mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazerem o melhor possível, a
ultrapassarem o desempenho actual e a alcançarem metas e resultados desafiantes
formulados para o futuro. A remuneração fixa funciona geralmente como factor higiénico e
insatisfatório e não consegue motivar as pessoas para a superação de metas e objectivos ou
para a melhoria contínua das actividades. Na verdade, a remuneração fixa foi um produto
do início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários
em uma época de estabilidade e de permanência. Era uma época em que tudo se repetia
indefinidamente. O mundo mudou. E as organizações também. Hoje, a maior parte das
organizações bem-sucedidas está migrando rapidamente para programas de remuneração
flexível e variável capazes de motivar, incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os
programas de incentivos estão em alta.
16
Thomas Patton. Pay. New Yorque, Free Press, 1977
41
1.2.1. RECOMPENSAS
Para Douglas McGregor (1971)20 maioria das organizações adopta vários tipos
17
Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pg.
312
18
Raymond E. Miles. Theories of management: Implications for organizational Behavior
and development. Toquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, pg. 129.
19
Peter B. Clark & James Q. Wilson. “Incentive systems: a Theory of organizations”,
Administrative Science Quarterly, vol. 6, nº2, Setembro de 1961, pg. 134-135
20
Douglas McGregor, O lado humano das empresas, in Yolanda Ferreira Balcão e
Laerte Leite. Cordeiro (orgs). O comportamento humano na empresa, Rio, Fundação
Getúlio Vargas, instituto de documentação, 1971, pag. 45
42
de recompensas financeiras:
1. Recompensas relacionadas com objectivos de realização empresarial – como o
lucro ou o prejuízo. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um exemplo
desse critério. Embora ainda limitadas a certos níveis, como directores e gerentes, esse
critério encerra potencialmente um forte impacto motivacional.
43
comportamento desejado. A realimentação deve reforçar, fortalecer e incrementar o
desempenho excelente.
44
proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas.
Incentivos
Baseado em competências:
Baseados em cargos:
45
cargos individuais ou grupais
A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. Ela privilegia a
homogeneização e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e
externo dos salários, permite o controle centralizado por um órgão de administração
salarial, proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a
actividade quotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo (horário de trabalho) que
elas estão à disposição da organização. Contudo, a remuneração fixa e estável não
consegue motivar as pessoas. Ela funciona como mero factor higiénico e não incentiva a
aceitação de riscos e de responsabilidades.
46
3. Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado.
4. Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.
5. Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da eficiência.
6. Afecta directamente os custos fixos da organização.
Contras:
1. Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como factor higiénico.
2. Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e maiores
responsabilidades.
3. Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo.
4. Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado no horário de trabalho
ou pelas competências oferecidas e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou
resultados.
47
ao alcance de metas e resultados.
2. Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como factor motivacional, dando
ênfase à auto-realização pessoal.
3. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
4. Focaliza os resultados e o alcance de objectivos.
5. Permite uma auto-avaliação de cada pessoa, pois funciona como retroacção.
6. Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
7. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.
Contras:
48
Atrelar a
Alinhar remuneração remuneração
variável com a variável ao
conquista dos desempenho no
resultados nível individual e
colectivo
Garantir o foco na
criação de valor no
longo prazo,
Avaliar o recompensando ao
desempenho a uma mesmo tempo
base quantitativa
metas tangíveis
de longo prazo
De acordo com Bob Nelson22 os pontos fortes do incentivo em dinheiro são os seguintes:
o São desejados
o É fácil administra-los e controla-los
o Todos o compreendem
o Podem servir como um estímulo extra num programa de longo prazo
Por outro lado, o mesmo consultor (Bob Nelson) aponta como pontos fracos os seguintes:
22
Bob Nelson (2007), 1001 maneiras de premiar seus colaboradores, Rio de Janeiro,
pag. 116.
49
sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho deve ser medido através de
certos critérios, como lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado,
melhoria da produtividade etc.
Meta Óptima
de performance
Bónus Não
recompensada
Má
performance
Não
penalizada
2. Plano de bónus flexível EVA: baseia-se também em metas flexíveis que não
possuem piso ou teto para pagamento de bónus. EVA (Economic Value Added) é
um modelo de gestão e de remuneração por incentivos que cria um novo
direccionamento na empresa. Trata-se de uma gestão baseada em valor e sua
metodologia é universal e reconhecida pelo mercado de acções. Seu objectivo é
maximizar o valor criado pela empresa através da mudança da cultura corporativa
para que os gerentes pensem, ajam e sejam recompensados como se fossem
accionistas da empresa. O EVA envolve e alinha os processos de decisão, avaliação
50
do desempenho e remuneração para que os gerentes analisem as fontes de valor e
possam direccionar a definição de metas e objectivos da empresa. Visa transformar
o gerente em um co-proprietário da empresa.
2. Se o executivo não alcança a meta de desempenho, ela passa para o banco de bónus
negativo. Fica com um saldo devedor para o próximo ano.
Meta
de
Bónus
Banco de bónus
Positivo
Banco de
Meta de Superação da
Bónus
Desempen Meta
negativo
ho de Desempenho
51
Meta
de
Bónus
Banco de bónus
Positivo
Banco de
Meta de Superação da
Bónus
Desempen Meta
negativo
ho de Desempenho
23
Extraído de: Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier,
2008, pag. 321
52
Prémio
Proporcional
Metas
ao
corporativas
salário
(70%)
Lucro ou nominal
Alvos
resultado estratégicos
Valor
disponível Metas
10% Prémio
sectoriais
proporcional
(30%)
ao salário
Alvos
nominal
operacionais
53
que cada pessoa participa do resultados da empresa ou do departamento que ajudou a
atingir por meio do seu trabalho pessoa, ou em equipa.
54
primeira abordagem não tem nenhum carácter repressivo ou impositivo. Seu objectivo é
localizar e sanar os pontos fracos.
Si
m Distribuiç
Houve ão da
Alcançad participaç
Lucro?
as ão nos
lucros
Nã
Metas e o
resultad
os a
alcançar
Não há
Participação
Não distribuiç
desabilitata
alcançad ão da
da
as PLR
55
empresa.
Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira subtil de remunerar de acordo
com a contribuição pessoal de cada colaborador à organização e incentivar a participação e
envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente
entre seus colaboradores uma certa proporção de seus lucros. Trata-se de uma forma de
remuneração variável. A intenção é estimular essa prática a partir da negociação em
convenção ou acordo colectivo ou por intermédio de comissão escolhida pelas partes, dela
integrando necessariamente um representante do sindicato. A partir daí, as empresas
passaram a implantar programas de participação nos lucros e resultados para atender à
imposição legal. A participação nos lucros e resultados não é tema novo no país.
1.2.10. COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS
26
Garry Dessler. Human Resourse Mabagement. Upper Saddler River, NJ, Prentice Hall,
1997, p. 488.
56
De acordo com David Belcher27 um plano de incentivos é interessante quando:
57
6. Proporcionar apoio ao plano. A organização e os dirigentes devem dar o maior
suporte possível ao plano. Antes e durante a sua vigência o plano deve receber total apoio
de todos os dirigentes e gerentes.
58
Segundo Chiavenato (2008)31 benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas
organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus
funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que faz parte
integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais' incluem uma
variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como assistência médi-
co-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagameríto de tempo
não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria etc. No caso de pessoal de nível mais
elevado, chegam a incluir fornecimento de automóvel (desde o leasing de veículo até o
pagamento de todas as despesas, inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube
para toda a família, passagens e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos
especiais de saúde e seguro de vida. Na verdade, os benefícios além do seu aspecto
pecuniário ou financeiro servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos,
como a busca de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes onde
se alimentar no intervalo das refeições.
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade
social da organização.
59
6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade.
Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a sua classificação
adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua
exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objectivos. Vejamos cada uma
dessas classificações na visão de Chiavenato (2004)33.
33
Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações São
Paulo, editora Atlas, 2004, p. 414.
60
Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos
órgãos previdenciários.
61
• Serviço social e aconselhamento
• Clube ou grémio
• Transporte de casa para a empresa e vice-versa
• Horário móvel ou flexível
• Etc.
62
• Passeios e excursões programadas
• etc.
• Planos supletivos. São serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.
Incluem:
• Transporte
• Restaurante no local de trabalho
• Estacionamento privativo
• Horário móvel de trabalho
Na visão de Chiavenato34 Cada organização define o seu plano de benefícios para atender
às necessidades dos seus funcionários. Geralmente, o plano de benefícios é composto de
um pacote de benefícios adequado ao perfil dos funcionários e das suas actividades. Os
benefícios e serviços oferecidos aos colaboradores visam a satisfazer vários objectivos
individuais, económicos e sociais, a saber:
1. Objectivos individuais
63
de satisfazer os factores higiénicos (insatisfacientes) e alguns dos factores motivacionais
(satisfacientes).
2. Objectivos económicos
3. Objectivos sociais
35
Garry Dessler. Human Resourse Management. Upper Saddler River, NJ, Prentice Hall,
2000, pag 504.
64
1) Pagamento de tempo não-trabalhado: envolvendo pagamentos suplementares
como férias e dias não-trabalhados (feriados e afastamentos prolongados por
doença), seguro desemprego.
5) Benefícios flexíveis:
65
1.3.6. DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
Cada organização oferece um plano de benefícios que é desenhado de acordo com critérios
próprios e específicos. Na grande maioria das organizações, a definição da política de
benefícios tem sido unilateral, já que as reivindicações dos funcionários quase sempre se
situam na área de salários. A tendência aponta para uma evolução na direcção da satisfação
das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização. Para tanto, as organizações
precisam preparar-se para atender a essa futura demanda.
66
Segundo Claudia Deutsch36 a tomada de decisões sobre benefícios e serviços sociais deve
considerar os seguintes aspectos:
36
Claudia H. Deutsch, “Managing the Multimedia Benefits Kit”, New York Times,
section 3, 14 de Outubro de 1990, pag. 25
37
Jonh M. Ivancevich, Human Resource Management, pag. 406-407
67
B. Envolver todos os participantes e sindicatos. Escolhidos os objectivos e a
estratégia, o passo seguinte é pesquisar e saber o que os funcionários realmente desejam e
necessitam. Isso requer ampla consulta e participação. Algumas organizações fazem
pesquisas internas, enquanto outras criam equipes de funcionários para consultar, desenhar
e sugerir planos de benefícios.
68
Factores
de
Especificaçõ
es
Processo Processo
Processo Processos Processo
s de s de
s de de s de
aplicar monitora
agregar desenvolv manter
talentos r
talentos er talentos Talentos
Talentos
Melhores Maior
Tempo de
Maior incentivos
atractividade
adaptação
Menor custo adaptabilidade
Melhor Maoir
Melhor perfil Melhores
adequação
Melhor
Melhor
resultados permanência
qualidade Melhor Fidelização
desempenho
Melhor precisão aprendizagem
Melhor
Maior crescimento Melhor clima
adaptação Maior satisfação
Maior satisfação
Figura nº24 A influência dos processos de recompensar talentos sobre os demais processos
69
A ENE-E.P. é uma empresa de interesse público, de grande dimensão, dotada de
personalidade jurídica e de autonomia de gestão administrativa, financeira e patrimonial e
rege-se pelo Estatuto Orgânico aprovado através do Decreto nº 29/98 de 4 de Setembro,
pelas normas complementares e pela legislação aplicável às empresas públicas.
VISÃO
Consolidar e liderar o mercado eléctrico nacional e tornar a empresa numa das mais
competitivas a nível regional.
MISSÃO
Produzir, transportar, distribuir e comercializar energia eléctrica com os padrões
internacionais de qualidade e fiabilidade de acordo com os princípios básicos de
sustentabilidade técnico-económica, financeira, social e ecológica e a satisfação dos
interesses dos clientes e accionistas.
VALORES EMPRESARIAS
70
Figura nº1 Estrutura organizacional da ENE
2005 2006
Total Empregados 4.428,0 4.250,0 -4,0
Empregados no Activo 3.596,0 3.440,0 -4,3
71
Acção do Governo e a Estratégia de Desenvolvimento do Sector Eléctrico de Angola,
foram identificados seis (6) objectivos estratégicos, que se resumem nos seguintes:
2.3.REMUNERAÇÃO NA ENE
72
O salário na ENE obedece à vários critérios, ou seja, existe uma tabela bastante complexa
pois abrange o pessoal de saúde, pessoal hoteleiro, pessoal administrativo, operários,
pessoal de topo, etc.
73
5. 13º Salário
6. Adicionais
7. Decorrências financeiras dos benefícios concedidos (como cabaz de natal, carang
(actualmente fora de uso)).
Quanto às recompensas não financeiras a ENE tem em vista a melhoria dos itens seguintes:
1. Oportunidades de Desenvolvimento
2. Reconhecimento e auto-estima
3. Segurança no emprego
4. Qualidade de vida no trabalho
5. Orgulho da empresa e do trabalho
6. Promoções
7. Liberdade e autonomia no trabalho
Quanto a este item a empresa tem actualizado com regularidade trimestral os salários em
função das taxas de inflação, mantendo assim o salário real. Outrossim, o salário mínimo
nacional está fixado em AKZ 9.000,00.
Existem três tipos de salário: O salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o
salário-tarefa.
O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica a
disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em hora, semana,
quinzena ou mês. Por essa razão, as pessoas são denominadas horistas ou mensalistas. -
Este é o tipo adoptado pela ENE onde os operários ganham no final de cada mês o
correspondente ao número de horas que permanece no local de trabalho.
74
Na ENE a remuneração é nitidamente baseada mais nos cargos do que nas competências
individuais.
Grupos Descrição
75
desempenho positivo e técnicos médios equiparados
com mais de 6 anos de experiência profissional e
com resultado da avaliação de desempenho positivo.
Técnicos médios estagiários e equiparados com pelo
VI menos 2 anos de experiencia profissional e com o
resultado da avaliação de desempenho positivo.
Técnicos médios especialistas com mais de 12 anos
VI de experiencia profissional e com resultado da
avaliação de desempenho positivo.
Grupos Descrição
Bacharéis
Licenciados
76
Especialistas, mestres e assessores com experiencia
II
reconhecida
Doutorados
I
41
Norma da Avaliação do desempenho (art. 9º, ponto 3)
42
Norma da Avaliação do desempenho (art. 9º, ponto 4)
77
Asalário base é acrescido os subsídios de anuidade, subsídio de electricidade,
subsídio de transporte, subsídio de isolamento, subsídio de diuturnidade, poluição
sonora, de risco, e de falha.
No que aos benefícios diz respeito temos a citar a assistência médica que tem a
comparticipação dos da empresa, a possibilidade de concessão de bolsas de estudo,
o acesso ao crédito bancário, etc.
78
• Transporte subsidiado
• Empréstimos aos funcionários
• Assistência médico-hospitalar diferenciada
• Cofre de previdência Social
79
• Clube desportivo
• Passeios e excursões programadas
PESSOAS Entrevista
Directores 01
Funcionarios 09
Trabalhadores 00
Docentes Universitários 05
Especialistas 05
TOTAL 20
Fonte: Elaboracão própria.
PERGUNTA 1:
Tem conhecimento de como funciona o sistema de recompensas a nível das grandes
empresas públicas angolanas?
ANÁLISE:
QUADRO NR 01
ALTERNATIVAS QUANT %
É muito incentivador e atractivo 00 80
É Bom 00 00
80
Regular 04 20
Pouco atractivo e pouco motivador 16 80
Nao sabe – Nao responde 00 00
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Os entrevistados em um 80% dizem que o sistema de recompensas actualmente em uso
nas Empresas Públicas é pouco atractivo e pouco motivador; enquanto que 20% ser
regular.
Entenda-se que um sistema de recompensas que é visto como pouco motivador e pouco
atractivo pode comprometer em grande medida o alcance dos resultados desafiadores.
PERGUNTA 2:
Acredita que é possível implementar um sistema de recompensa variável mais virado
para o desempenho do funcionário e suas competências do que o sistema actual?
ANÁLISE:
QUADRO NR 02
ALTERNATIVAS QUANT %
Não é possível, são outras realidades 02 10
Pode ser 08 40
Sim é possível, e de certo modo já temos 10 50
utilizado
Não responde 00 00
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos entrevistados 10% dizem que não é possível implementar um sistema de recompensas
variável. 40% diz que pode ser, é uma questão de analisar o melhor caminho. 50% diz que
é possível e que de certo modo as empresas têm utilizado este método.
PERGUNTA 3:
81
De que maneira os sistemas de remuneração podem, numa empresa como a ENE
alcançar maior motivação para os funcionários e por conseguinte também maior
produtividade?
ANÁLISE:
QUADRO NR 03
ALTERNATIVAS QUANT %
Remuneração fixa 00 00
Remuneração variável de acordo com o desempenho 10 10
Combinação de Ambos 10 10
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos entrevistados, 50% diz que o melhor sistema é o variável e do mesmo modo 50%
afirma que o melhor é uma combinação dos dois sistemas.
PERGUNTA 4
Como aplicar sistemas de recompensas mais flexíveis em função do desempenho numa
empresa como a ENE?
ANÁLISE:
QUADRO NR 04
ALTERNATIVAS QUANT %
Faseadamente 20 100
De uma só vez 00 00
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Há unanimidade de que a entrevista deve ser realizada de forma faseada para evitar maus
entendidos e permitir a correcção atempada de erros ao implementar o sistema
PERGUNTA 5:
Os métodos de recompensa variáveis implicam uma expectativa permanente por parte dos
funcionários, deste ponto de vista, como os gestores devem encarar isto?
ANÁLISE:
QUADRO NR 05
82
ALTERNATIVAS QUANT %
Com sentido de justiça 00 00
Com rigor na avaliação 00 00
Todas as anteriores são válidas. 20 100
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Um sistema de remuneração variável exige sentido de justiça ao determinar quem merece
mais e rigor na atribuição dos benefícios pois se não se respeitar estes princípios o sistema
não motiva e passa a ser uma fonte de conflitos.
PERGUNTA 6:
É possível que um sistema de recompensas mais variável de acordo com os resultados
facilitem a gestão da empresa ENE e possibilite atingir os resultados preconizados mais
rapidamente?
ANÁLISE:
QUADRO NR 06
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim, totalmente de acordo 20 100
Sim, pode ser. 00 00
Não é possível 00 00
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos entrevistados 100% afirma que sim o sistema de recompensas variável facilita a gestão
da empresa e possibilita atingir os resultados preconizados mais rapidamente.
PERGUNTA 7:
Como ou em que níveis poderia ser implementado esse sistema na ENE?
ANÁLISE:
QUADRO NR 07
ALTERNATIVAS QUANT %
83
Apenas nos altos níveis de Direcção 00 00
Até aos níveis intermédios. 00 00
A todos os níveis 20 20
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos entrevistados 100% acredita que o sistema variável será mais eficaz se estender-se a
todos os funcionários da empresa pois assim os executores no terreno se sentiram
motivados a colaborar para que os resultados sejam alcançados.
PESSOAS Inquérito
Directores 00
Funcionários 20
Trabalhadores 50
Docentes Universitários 00
Especialistas 10
TOTAL 80
PERGUNTA 1:
Acredita que os funcionários da ENE são adequadamente recompensados pelas funções
ou tarefas que desempenham?
ANÁLISE:
QUADRO NR 01
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 00 00
Pode ser 06 7,5
Não 74 92,5
TOTAL 80 100
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
84
Dos inquiridos nenhum responde que sim são remunerados adequadamente. 7,5% diz que
são mais ou menos remunerados de acordo com as funções ou tarefas que desempenham
enquanto que 92,5 % afirma que não são adequadamente recompensados pelas funções e
tarefas que desempenham.
PERGUNTA 2:
Do seu ponto de vista actualmente a ENE paga um salário razoável em comparação
com outras empresas análogas?
ANÁLISE:
QUADRO NR 02
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 29 36,25
Pode ser 14 17,5
Não 37 46,25
TOTAL 80 100.00
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos inquiridos 36,25% acha que sim, o salário é razoável em comparação com as outras
empresas análogas, 17,5% diz que o salário é mais ou menos razoável enquanto que 46%
diz categoricamente não ganha bem comparado com as outras empresas.
Podemos concluir que a ENE no que diz respeito ao equilíbrio externo encontra-se um
pouco abaixo do nível médio do mercado em termos de capacidade de atracção de novos
quadros, tendo em vista a prossecução dos objectivos estratégicos da empresa é importante
que este equilíbrio seja alcançado.
.
85
PERGUNTA 3:
Considera que se o salário fosse pago exclusivamente de acordo com o desempenho o
motivaria a trabalhar mais?
ANÁLISE:
QUADRO NR 03
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 63 78,75
Pode ser 06 7,5
Não 11 13,75
TOTAL 80 100.00
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
PERGUNTA 4:
Considera que se o salário fosse pago exclusivamente de acordo com o tempo de
trabalho o motivaria a trabalhar mais?
ANÁLISE:
QUADRO NR 04
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 37 46,25
Pode ser 12 15
Não 31 38,75
TOTAL 80 100
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
86
INTERPRETAÇÃO:
46,25% dos inquiridos diz que sim sentir-se-ia mais motivado se ganhasse pelo tempo de
trabalho, 7,5% diz que pode ser enquanto que 38% diz que não.
PERGUNTA 5:
A sociedade angolana esta cada vez mais exigente relativamente a quantidade e qualidade
da energia eléctrica. Entende que será benéfico para a empresa e consumidores finais se
optar-se por um sistema de remuneração mais variável, ou seja, em função do desempenho
ou resultados de cada um?
QUADRO NR 05
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 34 42,5
Pode ser 29 36,25
Não 17 21,25
TOTAL 80 100
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos inquiridos 42,5% diz que sim seria benéfico para a empresa e para os consumidores
finais que se optasse por um sistema mais em função do desempenho, 36,25% diz que
poder enquanto que 21,25% diz que não
Podemos interpretar que a maior parte dos funcionários reconhecem que todos acabam por
ganhar com esse sistema e de uma maneira geral seria benéfico para a empresa, para os
consumidores finais e para a sociedade como um todo.
87
PERGUNTA 6:
Acredita que os seus colegas ganham mais porque se empenham mais do que você?
ANÁLISE:
QUADRO NR 06
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 3 3,75
Pode ser 6 7,5
Não 71 88,75
TOTAL 80 100
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
3,75% dos inquiridos dizem que sim acredita que os seus colegas ganham mais porque se
empenham mais do que eles, 7,5% têm duvidas com relação ao assunto enquanto que
88,75% afirma categoricamente que não.
Os dados indicam os funcionários pensam que o desempenho muitas vezes não é tido em
conta na hora da recompensa, depreende-se daqui que o sistema de avaliação do
desempenho não é suficientemente rigoroso, pelo que, deve ser corrigido.
RESULTADOS OBTIDOS
O facto de se ter identificado a problemática da ENE e se ter proposto um sistema de
recompensas óptimo e que contribua para a produtividade e maior qualidade do produto
88
fornecido (Energia Eléctrica) significa que estamos a propiciar uma melhoria na
competitividade deste tipo de empresas do sector público e privado pois assim atrai e
mantém os melhores quadros do mercado na empresa.
CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO
As hipóteses são guias da investigação. Indicam o que se esta a buscar ou a tratar de provar
e se definem como tentativa de explicação da investigação “O Sistema de Recompensas na
ENE será óptimo quando a sua implementação motive o indivíduo a alcançar os objectivos
organizacionais e, simultaneamente, estes por sua vez satisfaçam os objectivos e
necessidades individuais, neste sentido será essencial explorar os modernos métodos de
remuneração variáveis”
.
RESULTADOS OBTIDOS
No marco teórico desta investigação tratou-se dos tipos, métodos, critérios, formas e
componentes de um sistema de recompensas e todas as ferramentas para se lograr um
89
sistema de recompensas equilibrado que vá de encontro com os objectivos organizacionais
e tenham em vista os anseios dos funcionários. Também os directores, gestores e
funcionários entrevistados, bem como os trabalhadores, especialistas e docentes inquiridos
respondem que O Sistema de Recompensas na ENE será óptimo quando a sua
implementação motive o indivíduo a alcançar os objectivos organizacionais e,
simultaneamente, estes por sua vez satisfaçam os objectivos e necessidades individuais,
neste sentido será essencial explorar os modernos métodos de remuneração variáveis
CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO
O processo de contrastação das hipóteses da investigação foi levado a cabo com base nos
objectivos propostos e cumpridos no processo e cumpridos no processo de
desenvolvimento do trabalho.
No marco teórico da investigação foi definido que o sistema de recompensas óptimo tem
relação directa com a motivação dos indivíduos para o aumento de produtividade e por
conseguinte a lucratividade da empresa.
CONCLUSÕES
90
O desenho de um sistema de recompensas óptimo deve ter em conta diversos critérios que
devem estar bem equilibrados entre si e coerentes com os objectivos e cultura
organizacional que se pretendam atingir e para tal não devem descurar do equilíbrio interno
e externo.
CONCLUSÕES PARCIAS:
1. Os pacotes de recompensas incluem remuneração básica, incentivos
salariais e benefícios. A ENE, efectivamente inclui no seu pacote de recompensas todos
estes itens da remuneração total e os mantém sob gestão permanente, entretanto essa
gestão do sistema não tem acompanhado com rigor a evolução do mercado;
2. O sistema de remuneração na ENE leva em conta a maior parte dos critérios
padrões para o desenho do seu sistema, mas por outro lado tem limitações sérias devido
a natureza dos preços que pratica que não cobrem os custos de produção o que afecta a
margem de manobra dos seus gestores em termos de recompensa.
3. A nível da ENE existe algum equilíbrio interno assegurado por uma
balanceada classificação de cargos e a implementação de alguns subsídios como é
exemplo o subsídio de Anuidade.
4. O sistema de recompensas na ENE tem em conta que não basta a
remuneração fixa e, portanto possui um programa de incentivos devidamente
regulamentado mas que devem ser mais atractivos tendo em vista a competitividade da
empresa.
5. O sistema de recompensas na ENE não visa apenas recompensar os
funcionários, mas tornar a sua vida mais fácil e tendo em conta este objectivo a ENE
tem implementado um pacote de benefícios e serviços que inclui assistência medica e
medicamentosa, subsídios de transporte, de alimentação, etc.
91
RECOMENDACÕES~
RECOMENDAÇÃO GERAL:
A ENE tem objectivos estratégicos ambiciosos e como tal necessita de funcionários mais
empenhados a atingir esses objectivos e o melhor caminho para se chegar a isso é
essencialmente uma gestão ou desenho do sistema de recompensas mais virado para o
desempenho do funcionário ou para os resultados apresentados em cada período, ou seja,
uma remuneração mais variável ou flexível.
RECOMENDACÕES PARCIAIS:
92
BIBLIOGRAFIA
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(2002) Metodología de la Investigación. México. Litográfica INGRAMEX.
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participativa. São Paulo, Makron Books 1997
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section 3, 14 de Outubro de 1990
19. Jonh M. Ivancevich, Human Resource Manage
94
INDICE
................................................................................................................1
João Maria Funzi Chimpolo.......................................................................1
Doutorando em ciências técnicas .........................................................1
Professor Universitário e Consultor de Empresas.....................................1
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)..........1
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 ).....1
Coordenador dos caursos Económicos na Universidade de Belas
Angola 2007 - 2009..................................................................................1
Director de empresa (2005 - Angola)......................................................1
1.1.7. OS SIGNIFICADOS DO SALÁRIO.................................................14
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