FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC

PROGRAMA DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM

ADMINISTRAO E ECONOMIA

DISSERTAO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO

OS EFEITOS DA LIDERANA NA RETENO DE TALENTOS UM ESTUDO SOBRE COMPROMETIMENTO E ROTATIVIDADE NUMA INDSTRIA PETROQUMICA

ELSON MAGNO DA SILVA

ORIENTADOR: FLAVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 02 de junho de 2006

OS EFEITOS DA LIDERANA NA RETENO DE TALENTOS UM ESTUDO SOBRE COMPROMETIMENTO E ROTATIVIDADE NUMA INDSTRIA PETROQUMICA

ELSON MAGNO DA SILVA

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administro. rea de Concentrao: Administrao Geral.

ORIENTADOR: Dra. FLAVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 02 de junho de 2006.

OS EFEITOS DA LIDERANA NA RETENO DE TALENTOS UM ESTUDO SOBRE COMPROMETIMENTO E ROTATIVIDADE NUMA INDSTRIA PETROQUMICA

ELSON MAGNO DA SILVA

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral

Avaliao:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________ Professor Dra.FLAVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientadora) Instituio: IBMEC - RJ

_____________________________________________________ Professor Dr. EDSON JOS DALTO Instituio: IBMEC - RJ _____________________________________________________ Professor Dra.DENISE DA SILVA E SOUZA NUNES Instituio: UNIVERSIDADE ESTADUAL DO RIO DE JANEIRO - UERJ

Rio de Janeiro, 02 de junho de 2006.

FICHA CATALOGRFICA

DEDICATRIA

A Dilma, minha esposa, vivendo e convivendo comigo desde 1971, obrigado pela sua compreenso e pacincia conciliando nestes 34 anos de casado a minha vida familiar com a profissional, bem como os estudos, as provas, as ausncias em momentos crticos e me dando muita fora para vencer os obstculos que a vida nos impe. Sua compreenso e tolerncia foram essenciais para que eu terminasse o meu trabalho e realizasse este grande sonho de concluir o meu mestrado. As minhas filhas Flavia, Renata e Tatiana e meus netos Antonio Jos, Isabel e Beatriz que vieram ao mundo para completar a minha vida com muita alegria, felicidade e amor, o meu muito obrigado e o meu reconhecimento por vocs serem pessoas especiais na minha vida e as principais foras motivadoras para o meu aprendizado contnuo e a busca de desafios constantes.

AGRADECIMENTOS O meu primeiro agradecimento a Deus, pela proteo, pela oportunidade de viver com sade, reunindo foras, me dando discernimento e muito entusiasmo, para que eu pudesse enfrentar e superar todos os obstculos nesta caminhada que foi concluda com muita satisfao, alegria e sucesso.

minha esposa, filhas, netos e toda famlia e os amigos particulares por me acompanharem durante todos estes meses e pelo estimulo que deram para a concluso com sucesso deste estudo.

Ao amigo Fernando Pereira Lopes, meu companheiro de trabalho e de mestrado, pelo seu estmulo e motivao que muito contriburam para iniciar e terminar esta jornada. Ao amigo e incentivador Joo Brillo pelo apoio e abertura das portas em sua empresa para que este projeto pudesse ser concludo.

A minha professora, orientadora e incentivadora Flavia de Souza Costa Neves Cavazotte, que com profissionalismo e dedicao conduziu parte das minhas atividades acadmicas, mostrando vrios pontos e dando ensinamentos que contriburam para o meu desenvolvimento profissional. Alm da fora e garra, ainda demonstrou o seu lado sensvel, solidrio e

humano, o que para tantos difcil conciliar. Sou e serei eternamente grato s oportunidades vi

oferecidas, pelos ensinamentos recebidos e por todas as valiosas contribuies recebidas da mesma nesta dissertao.

Agradeo tambm as participaes dos professores Edson Jos Dalto e Denise da Silva e Souza Nunes na banca examinadora, oferecendo grandes contribuies para o tema.

Aos colegas e professores de mestrado, por todas as suas contribuies e pelos momentos maravilhosos que passamos juntos e pela oportunidade de ter aprendido com cada um as lies que sero teis no restante de minha vida.

A todos os colegas de trabalho da empresa pesquisada que contriburam na realizao da pesquisa respondendo ao questionrio e ao Irandir da Rocha Brito, meu grande amigo, por seu trabalho incansvel para que todos respondessem ao questionrio em tempo hbil.

Enfim, agradeo a todos que de uma forma ou de outra contriburam para a concretizao deste estudo.

vii

RESUMO Este trabalho teve o propsito de estudar os efeitos da liderana na reteno de talentos na organizao estudada. Visou identificar at que ponto os seus lderes atuais influenciavam positiva ou negativamente a reteno das pessoas talentosas na empresa, para sugerir aes que pudessem ser colocadas em prtica para aumentar a satisfao e o comprometimento e motivar as pessoas talentosas a efetivamente - permanecerem na empresa. O estudo apurou se existe alguma relao entre o perfil das lideranas especificamente voltado liderana transformacional / carismtica e empoderadora e a reteno de talentos e dos demais funcionrios na empresa. O trabalho procurou verificar a relao direta desses perfis com trs indicadores de reteno: a satisfao no ambiente de trabalho, o comprometimento do funcionrio com a organizao e a efetiva inteno de deixar a empresa (turnover voluntrio).

Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa de campo, com a aplicao de um questionrio elaborado exclusivamente para esta pesquisa. Em funo do problema que foi investigado, a escolha dos instrumentos se voltou para escalas quantificveis, que permitissem uma anlise estruturada dos dados. O levantamento de dados foi feito atravs destes questionrios, que foram respondidos pelos talentos e demais funcionrios de vrias idades, sexo, de diversos nveis hierrquicos, das diversas reas da estrutura organizacional e de vrias unidades, que recebiam a superviso de algum com funo de liderana na empresa estudada. viii

Os resultados desta pesquisa oferecem evidncias muito fortes de que a inteno do funcionrio em deixar a empresa aumenta quando a satisfao e o comprometimento normativo e o comprometimento afetivo diminuem. O comprometimento afetivo e o comprometimento normativo aumentam quando ocorre um aumento na satisfao no trabalho, e tambm so favorecidos atravs da influncia exercida pela liderana transformacional. A satisfao, por sua vez, tende a aumentar com a elevao do cargo ocupado na empresa e por influncia da liderana transformacional. Para a empresa pesquisada, a preparao dos seus lderes para exercerem a liderana transformacional ser mais benfica para seus resultados, porque assim estar melhorando a satisfao no trabalho, aumentando o comprometimento afetivo e normativo de seus funcionrios, incluindo os talentos, e contribuindo para a permanncia dos mesmos na empresa.

Palavras-Chave:Liderana,Satisfao,Comprometimento,Talentos,Turnover,Rotatividade

ix

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Key Words:

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Os Efeitos da Liderana Transformacional na Satisfao, no Comprometimento e na Inteno dos Talentos e Demais Funcionrios em Deixar a Empresa............... 108

xi

LISTA DE QUADROS

Quadro I - Conseqncias do comprometimento afetivo, instrumental e normativo nas relaes de trabalho. ........................................................................................... 53 Quadro II - Os custos primrios e secundrios decorrente da rotatividade, segundo Mezamo(1981): .................................................................................................. 59 Quadro III - Fatores que favorecem a reteno ou a evaso de talentos nas organizaes: .... 71 Quadro IV - Diferenas Fundamentais entre os estilo de liderana do Lider Transformador, Carismtico e o Lder Empoderadorador............................................................. 75

xii

SUMRIO

1 2
2.1 2.2 2.3

INTRODUO.....................................................................................................1 O PROBLEMA DA PESQUISA ...........................................................................7

Contextualizao ..................................................................................................................................... 7 objetivo do trabalho .............................................................................................................................. 13 relevncia do estudo.............................................................................................................................. 14

REVISO DA LITERATURA .............................................................................19

3.1 talentos ................................................................................................................................................... 20 3.1.1 Definio de Talento .......................................................................................................................... 20 3.1.2 Definio de Reteno de Talentos .................................................................................................... 23 3.1.3 Por que Talentos so Importantes para as Organizaes.................................................................... 24 3.2 Competncias......................................................................................................................................... 28 3.2.1 Definio de Competncias (Capital Intelectual) ............................................................................... 28 3.2.2 Qual a Importncia das Competncias Individuais (Capital Intelectual) para as Organizaes ...... 31 3.3 Comprometimento ................................................................................................................................ 36 3.3.1 Definio de Comprometimento ........................................................................................................ 36 3.3.2 O que Aumenta o Comprometimento dos Talentos com a Empresa .................................................. 40 3.3.3 O que Diminui o Comprometimento dos Talentos com a Organizao ............................................. 46 3.3.4 A importncia do Comprometimento ................................................................................................. 49 3.4 Rotatividade de Pessoal ........................................................................................................................ 54 3.4.1 Definio de Rotatividade .................................................................................................................. 54 3.4.2 Principais Causas da Rotatividade de Pessoal .................................................................................... 55 3.4.3 Conseqncias da Rotatividade.......................................................................................................... 58 3.4.4 O Controle da Rotatividade ................................................................................................................ 59 3.4.5 Como as Organizaes podem Lidar com as Pessoas Talentosas ...................................................... 60 3.4.6 Quais Fatores Reduzem a Rotatividade dos Talentos......................................................................... 63 3.4.7 Quais Fatores Aumentam a Rotatividade dos Talentos nas Organizaes ......................................... 67 3.5 Liderana e Reteno de Talentos ....................................................................................................... 72 3.5.1 Definio de Liderana ...................................................................................................................... 72 3.5.2 Papel e a Importncia do Lder na Reteno de Talentos nas Organizaes ...................................... 76

xiii

4
4.1 4.2 4.3

METODOLOGIA DA PESQUISA ......................................................................96

Sobre o Mtodo...................................................................................................................................... 96 Amostra da Populao, Procedimento e Coleta de Dados ................................................................. 97 Instrumento de Medida ........................................................................................................................ 98

4.4 Anlise .................................................................................................................................................. 100 4.4.1 Correlao Linear Simples (r xy)....................................................................................................... 100 4.4.2 Modelos de Regresso...................................................................................................................... 103 4.4.3 Anlise dos modelos de regresso .................................................................................................... 104

5
5.1 5.2 5.3

CONCLUSES, LIMITAES DO ESTUDO E PESQUISAS FUTURAS ......109

Concluses............................................................................................................................................ 109 Limitaes do Estudo.......................................................................................................................... 110 Pesquisas Futuras................................................................................................................................ 110

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................112

APNDICE A ..........................................................................................................121

xiv

INTRODUO

Novos paradigmas esto surgindo constantemente no mundo empresarial moderno, que trazem enormes transformaes de ordem econmica, social e tecnolgica. Diante desses fatos, onde provavelmente s vencer quem for mais veloz e competente, inquestionvel a qualquer empresa contar em seus quadros com funcionrios talentosos, que sero os verdadeiros diferenciais competitivos e nicos capazes de propiciar renovaes contnuas e em tempo hbil, com capacidade para contribuir decisivamente para que as organizaes possam vencer os constantes desafios.

Diante deste cenrio globalizado e muito competitivo, onde esto disponveis recursos financeiros expressivos, matria-prima e tecnologia de ponta de fcil aquisio, as corporaes precisam agir de forma estratgica, a fim de conseguir alcanar e manter o sucesso sobre a concorrncia. Elas precisam empreender esforos principalmente por intermdio das lideranas - para que consigam reter em seus quadros funcionrios talentosos. O objetivo o de utilizar essas competncias individuais em benefcio do negcio, alm de mant-los satisfeitos e comprometidos com os resultados.

Ningum duvida de que os altos ndices de turnover (rotatividade de pessoal), no presente ou no futuro, so seguramente indesejveis. A migrao contnua de talentos responsvel por elevao de custos e, assim, a corporao paga alto por talentos que se vo, aliado ao fato de 1

que essas sadas podem comprometer significativamente a imagem e os resultados das empresas. Para Mitchell, Holtom, Lee e Erez (2000) o custo pessoal e organizacional de quando um talento deixa a organizao altssimo. Para eles no surpresa, ento, que a reteno de empregados talentosos passou a ser tratada estrategicamente pelo nvel gerencial superior das organizaes. De acordo com os autores, as questes que tm desafiado os cientistas sociais e os gerentes so: por que as pessoas talentosas partem? Por que as pessoas talentosas permanecem nas organizaes? Segundo eles, uma resposta parcial tem respondido a essas questes: as pessoas permanecem nas organizaes se esto satisfeitas com o trabalho e comprometidas com a organizao, caso contrrio, vo embora. Para eles, alm de pesquisar a satisfao e o comprometimento dos indivduos, outros fatos devem ser apurados para se entender o motivo da rotatividade de pessoas chave nas organizaes.

Para as empresas, um dos reflexos dessas mudanas vem sendo tambm o acirramento da concorrncia. Essa realidade acaba por gerar presso obrigando a reviso de estratgias de negcios. As alteraes de rota alcanam as formas de organizao do trabalho com a exigncia que as corporaes estejam preparadas para realizar mudanas rapidamente, em atendimento realidade de mercado. Por isso necessitam de profissionais talentosos cada vez mais qualificados e dotados de competncias individuais variadas.

De acordo com Drio (2002), as prticas de gesto de pessoas passaram a incorporar o conceito de competncias, visando a maior flexibilidade e identificao das pessoas com o potencial de crescimento na organizao. O conhecimento passa a ser valorizado e a competitividade tecnolgica inclui o capital intelectual, diferencial competitivo das organizaes que pretendem sobreviver no mercado.

Assim, vale destacar que neste novo cenrio quanto mais os lderes souberem aproveitar adequadamente as competncias individuais dos subordinados talentosos, criar um nvel de satisfao das pessoas e comprometimento com o trabalho estaro aptos a conduzir a organizao em busca de melhores resultados e, em conseqncia, podero contribuir para a permanncia dos talentos na corporao. Para Klein (1998) so as pessoas que constituem o capital intelectual da organizao e que formam, assim, o diferencial competitivo. Cada uma, com diferentes caractersticas, valores, experincias e histrias de vida, contribui para o sucesso ou fracasso de uma organizao. Para Fleury & Fleury (2000) a partir de1990, diante dos desafios da crescente competitividade e da globalizao das atividades, observou-se o alinhamento definitivo das polticas de gesto de talentos s estratgias empresariais. Isso propiciou prtica organizacional o conceito de competncias, como base do modelo para gerenciar pessoas. Rezende (2001) reitera que o reconhecimento da importncia estratgica da administrao do conhecimento e do capital intelectual configura-se como a mais recente fase da evoluo da gesto.

As organizaes e as lideranas delas tero que reconhecer quem so esses talentos, que esto satisfeitos e comprometidos e legitimamente desafiados a utilizar essas competncias mximas no trabalho, e por isso sero capazes de fazer a grande diferena. Releva salientar, pois, a importncia de ter os funcionrios talentosos e competentes efetivamente satisfeitos e comprometidos e dispostos a contribuir com essas competncias plenas para o alcance dos objetivos organizacionais. Para isso, parte-se do pressuposto de que a organizao para ser eficiente depender de que os lderes queiram e sejam capazes de fazer com que a fora de trabalho efetivamente utilize esses conhecimentos, as habilidades e as competncias mximas adquiridas, e ainda, que canalize toda essa motivao, a fim de engajar-se aos valores e misso da empresa, que em ltima instncia significa a permanncia desses quadros na companhia. 3

Segundo Dessler (1996), as empresas que tm sobrevivido, e em grande parte com sucesso, so aquelas nas quais os lderes reconhecem que a possvel vantagem competitiva est nas pessoas talentosas e inovadoras. Naquelas que so capazes de improvisar e que se aprimoram continuamente. De acordo com o autor, a nova era exige iniciativa e inovao, e por meio de pessoas com essas caractersticas e que trabalham satisfeitas e comprometidas, que uma empresa consegue manter a competitividade e vencer a concorrncia.

A importncia ento de ter pessoas comprometidas no trabalho bastante relevante para o sucesso do negcio. No adianta o funcionrio ter talento e competncias se no estiver e tiver comprometimento com o trabalho, com as metas, com os objetivos, com as estratgias e ainda com os resultados da empresa. O estudo de Allen e Meyer (1990) revelou que o indivduo comprometido ter o comprometimento organizacional vinculado aos comportamentos conseqentes como desempenho no trabalho, absentesmo, inteno de deixar a empresa e a efetiva rotatividade. Para Antunes e Pinheiro (1999), o comprometimento organizacional conduz melhoria da produtividade e da competitividade organizacional.

Ao fazer a anlise da contribuio desses autores, possvel constatar que o talento, se satisfeito e com o elevado grau de comprometimento, capaz de demonstrar a introjeo dos valores e objetivos da organizao e, por conseguinte, de justificar o esforo considervel em favor dela. Sob essa tica, os indivduos talentosos assumem posio ativa e esto dispostos a se empenhar ao mximo. Efetivamente so capazes de contribuir de forma positiva para o sucesso da empresa. Por isso, o novo contexto requer que os lderes nas organizaes devam estar atentos a esses sinais e assumir a misso de satisfazer e comprometer ao mximo possvel o talento nas decises e nos resultados. Somente assim sero capazes de contribuir para que a organizao vena a guerra pela conquista do talento e obtenha a vantagem competitiva para o negcio no segmento em que atua. 4

Para Teixeira (2002), o comprometimento surge como diferencial e elemento essencial para o sucesso da estratgia empresarial, porm sozinho no ser capaz de conduzir a empresa posio vencedora. O autor reitera que o comprometimento na organizao indispensvel, mas no dispensa a necessidade das organizaes possurem estratgias vencedoras e eliminar de maneira exemplar a ineficincia resultante de equipes mal direcionadas por seus gestores.

Os lderes provavelmente so os maiores responsveis pela manuteno dos talentos, da utilizao das competncias mximas das pessoas no ambiente de trabalho e tambm pela satisfao e o comprometimento dos funcionrios talentosos em alcanar metas, misso, poltica, estratgias e resultados das empresas. Por isso, na atualidade, necessrio que os que ocupam cargos de gerncia, sejam verdadeiros lderes e exercitem essa liderana. igualmente necessrio acreditar que pessoas satisfeitas, motivadas, comprometidas e desafiadas em suas competncias, produzam melhor, e sejam mais felizes no ambiente de trabalho e apresentem maior produtividade. Para Tack (1989), os gerentes muitas vezes gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas no as lideram. A liderana eficaz motiva as pessoas a se dedicarem voluntariamente para objetivos maiores. Para o autor axiomtico que o valor da boa liderana seja negligenciado com freqncia , para que o valor da boa gerncia seja quase que inevitavelmente enaltecido. por isso que para ele, gerncia e liderana no so equivalentes, embora acredite que liderana seja sinnimo de motivao. Assim, essencial ento que o lder seja eficaz, bem como precise possuir habilidades interpessoais capazes de satisfazer e comprometer aqueles que dependem dele. Essa habilidade facilita a auto-realizao e a motivao dos funcionrios e capaz at de contribuir para a permanncia deles nas suas respectivas empresas.

O objetivo desse estudo investigar se os lderes atuais que atuam nas organizaes influenciam positiva ou negativamente na reteno dos talentos na empresa. O estudo 5

pretende sugerir aes que possam ser implementadas para aumentar o grau de satisfao e motivar as pessoas-chave a permanecerem na empresa, como desejo manifesto no planejamento estratgico da companhia.

A presente pesquisa tambm apurar se existe alguma relao entre o perfil das lideranas, especificamente na liderana transformacional, carismtica ou empoderadora na reteno de talentos na empresa. O trabalho pretende verificar a relao direta desses perfis com trs indicadores de reteno: a satisfao, o comprometimento do funcionrio com a organizao e a inteno dele em deixar a empresa (rotatividade voluntria).

2 2.1

O PROBLEMA DA PESQUISA CONTEXTUALIZAO

Face rpidas mudanas tecnolgicas, a concorrncia acirrada e os efeitos da economia da informao, da globalizao e das transformaes demogrficas, a direo de uma indstria petroqumica, objeto deste estudo, com sede e unidades operacionais e quatro Estados brasileiros, lder de mercado, com o total geral de 400 empregados, aproximadamente, classificados em diversos nveis hierrquicos e de difcil aquisio, resolveu adotar como estratgia a reteno de seus funcionrios talentosos, para poder alcanar os resultados desejados e vencer a guerra pelo talento que o mercado brasileiro comea a vivenciar. Estes dirigentes entenderam que no negcio em que sua empresa atua o empregado talentoso, satisfeito e comprometido com a organizao, provavelmente no ter interesse em deix-la para ingressar na concorrente ou no e ser efetivamente a riqueza essencial e fundamental para o sucesso dos seus negcios. Entenderam tambm que provavelmente no futuro prximo sua organizao s ser bem-sucedida se seus lderes forem se for capazes de atrair, administrar e, principalmente, reter os talentos necessrios para gerir os seus negcios.

Que importncias tm os talentos para as organizaes? De acordo com Michael, HandifieldJones e Axelrod (2002) na nova economia a competio global, o capital abundante, as idias so desenvolvidas rapidamente e a custo baixo e as pessoas esto dispostas a trocar de trabalho freqentemente. Nesse tipo de ambiente, reitera o autor, tudo vai depender do talento. 7

A vitria na guerra pela conquista e manuteno do talento ser fundamental sobrevivncia e vitria das organizaes.

Para estes mesmos autores o talento foi alado a lugar de destaque dentro das corporaes. Deixou para trs o capital, a estratgia ou a pesquisa e o desenvolvimento na hierarquia de valores das organizaes. Prosseguem afirmando ainda que dos recursos que as companhias competitivas possuem hoje em dia, o capital acessvel a todas que tm grandes idias e bons projetos; estratgias so transparentes - mesmo quando inteligentes todos podem simplesmente copi-las. Porm, a pessoa talentosa o mais primoroso recurso de vantagem competitiva que as empresas contam e contaro no futuro.

De acordo com Handifield-Jones e Axelrod (2002), as pessoas talentosas, desde que atuem em cultura adequada, estejam satisfeitas e comprometidas com a organizao e sejam estimuladas e bem aproveitadas pelos lderes, tm melhores idias, executam otimamente os projetos, desenvolvem com eficincia outras pessoas e dificilmente podero ser copiadas. Concluem ao afirmar que atualmente, portanto, mais importante acreditar nas pessoas do que nas estratgias.

Nessa mesma linha, o estudo conduzido por uma equipe da McKinsey & Co, nos Estados Unidos, que envolveu 77 companhias e quase 6.000 gerentes e diretores, evidenciou que o mais importante recurso corporativo nos prximos vinte anos ser o talento: inteligente, homem de negcio sofisticado, tecnologicamente alfabetizado, globalmente astuto e operacionalmente gil. Para os pesquisadores, a procura pelo melhor e o mais brilhante talento se tornar uma batalha constante, que envolver alto custo e sem vencedor final. O estudo revela ainda que alm das companhias possurem necessidade de planejar as mais

imaginativas prticas de seleo, tero tambm que trabalhar com afinco para que mantenham nos quadros as pessoas selecionadas e mais capacitadas.

Para Sarsur, Pedrosas e SantAna (2003), para enfrentar a competio do mercado e se destacar em inovaes e vantagens competitivas nos tempos atuais, as organizaes tm procurado descobrir a melhor maneira de investir em pessoas talentosas, que so responsveis, em ltima instncia, pelo desenvolvimento de solues diferenciadas. Dentre as preocupaes est a gesto de talentos. Os autores defendem que os talentos, efetivamente, podero criar e realizar projetos que representem avanos para as empresas. Para eles, recentemente as pessoas tm sido atradas por situaes profissionais que lhes permitam maior autonomia e liberdade.

Segundo Dutra (2001) as empresas passam a depender cada vez mais do grau de satisfao, envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos dos negcios. Diz ainda que esse comprometimento no pode acontecer por intermdio do discurso preparado sobre os objetivos sociais ou a importncia da empresa, nem pela cooptao com salrios e benefcios, mas sobretudo pelo atendimento das expectativas e necessidades do talento.

Por que manter os talentos nas organizaes passou a ser uma estratgia empresarial? Para Key e Jordan-Evans (2000), manter funcionrios-chave o problema nmero um das corporaes norte-americanas. A soluo contar com funcionrios mais felizes, satisfeitos e comprometidos porque eles so mais produtivos e trazem maior lucro para as empresas e, em conseqncia, fazem os clientes mais satisfeitos. Perder o empregado tambm caro. Estudos demonstram que o custo de substituir talentos perdidos representa de 70% a 200% do salrio anual do funcionrio que sai da organizao. O valor inclui as despesas com anncio e recrutamento, orientao e treinamento do novo funcionrio; diminuio da produtividade, at 9

que o novo colaborador entre no ritmo, alm de prejuzos de perda de clientes (Key e JordanEvans, 2000).

Qual o papel e a importncia do lder na reteno de talentos? Qual o perfil do lder capaz de manter os talentos na organizao? Segundo Key e Jordan-Evans (2000), alguns gestores so experts na reteno de talentos, outros precisam de ajuda. Todavia a maioria dos lderes deve ter conscincia do papel crucial dele na reteno de funcionrios talentosos. Os lderes tero que ser os principais responsveis por construir a cultura de reteno de talentos nas equipes e departamentos para que as respectivas empresas sejam vitoriosas.

Segundo pesquisa validada da Harvard Management Update (2000), o gerente tem papel significante em influenciar o nvel de comprometimento e reteno do empregado. Ficou constatado em um estudo de vrios anos conduzido pelas Organizaes Gallup, com 80.000 gerentes em 400 companhias, que o bom relacionamento do empregado com o superior imediato mais importante para a reteno do funcionrio talentoso na organizao do que a substancial poltica de salrios e benefcios. A matria afirma tambm que o empregado pode ingressar na Disney, GE ou Times Warner porque essas empresas so atrativas por oferecerem generosos pacotes de benefcio e por atuarem com polticas de valorizao dos empregados. Porm o relacionamento com os supervisores imediatos que ir determinar por quanto tempo os empregados talentosos permanecero na organizao. Os autores afirmam que a grande razo para a evaso dos talentos a incapacidade do chefe ret -los na empresa.

O papel da liderana significativo nos processos de atrao e reteno (Sarsur, Pedrosas e SantAna, 2003). A maioria das empresas no dispe do responsvel pela reteno ou gesto de talentos e sequer contam com oramento para isso. Recai sobre a rea de Recursos Humanos a responsabilidade de tratar do processo de captao e reteno de pessoas. Salibi 10

Neto (2001) diz que em algumas empresas, o principal executivo j coordena e participa diretamente do processo de atrao e reteno de talentos. Segundo Michaels, Handifield e Axelrold (2002) para se ter os melhores talentos preciso que os lderes da empresa estejam comprometidos com isso, o que inclui a responsabilidade de form-los. A rea de Recursos Humanos (RH) no pode realizar sozinha essa tarefa. necessria a participao dos gestores como co-responsveis. A idia tambm compartilhada por Pffefer e Veiga (1999) que tambm afirmam que a chave para gerenciar pessoas em relao produtividade e ao aprendizado, est em ltima instncia, na perspectiva do gerente. Assim, observa-se tendncia de que tal responsabilidade deva estar tambm em poder dos gestores.

Na mesma linha de raciocnio Michelman (2003) diz que muitas das responsabilidades para reteno dos talentos cabem a ao gerente individualmente e habilidade dele para transformar o empregado em gerente de suas prprias aes e permanentemente automotivado. Lderes que possibilitam experincias significantes e completas no ambiente de trabalho para a sua equipe provavelmente recebero em troca a lealdade e conseguiro reter os subordinados talentosos, especialmente em tempos competitivos e de recompensas monetrias escassas. O autor afirma ainda que se a pessoa talentosa realmente acredita que o supervisor lhe d valor, conta com ela, valoriza o trabalho dela e quer recompens-la de vrias formas. Assim, provavelmente estar presa ao gestor, mesmo em condies que favoream a eventual mudana profissional.

Outra poderosa influncia de reteno, na qual o papel do supervisor capital, est em propiciar tarefas que melhor combinem com o interesse particular do indivduo. Algumas empresas exercem esforos significativos para determinar, por meio dos gestores, os interesses no-monetrios e preferncias das pessoas-chave dentro da organizao, e, assim,

11

procuram ativamente atuar sobre essas preferncias, ao estabelecerem polticas de reteno (Michelman,2003).

Desde a ltima dcada do sculo passado percebe-se no ambiente de trabalho que a maioria das pessoas ingressa nas organizaes muito melhores informadas e com nvel de conhecimento e educao formal bem maior que os trabalhadores do sculo passado. Mais que isso: preocupam-se muito mais em usar as competncias e demonstram estar comprometidos com os resultados dos negcios como forma de alcanar a auto-realizao profissional e assim, obter recompensa financeira e o reconhecimento psicolgico como prmio pelas contribuies. Dessa forma, as empresas e os gestores necessitam aproveitar essa motivao para melhorar o resultado organizacional e no permitir que as pessoas talentosas que verdadeiramente agregam valor ao negcio e so consideradas como o grande e verdadeiro diferencial competitivo, desliguem-se da corporao para ingressar em outras empresas concorrentes.

Michelman (2003) sugere que o gerente deve direcionar as aes, a fim de obter, por intermdio do talento, o melhor e o mais profundo engajamento que signifique maior satisfao e comprometimento com a organizao. Para ele, os gerentes devem estimular a criatividade dos talentos de que se cerca e solicitar as idias deles para melhorar os resultados. Ao mesmo tempo os gerentes necessitam oferecer aos subordinados talentosos o elevado senso de empoderamento; deix-los correr riscos e usar o melhor julgamento dos integrantes da equipe, e faz-los responsveis pelas decises que tomam.

Para Taylor (2004), na atualidade h escassez de lderes preparados para responder aos desafios dos nossos tempos. De acordo com o autor, as empresas precisam conhecer profundamente as atividades, as intenes, os comportamentos e as atitudes dos lderes na 12

reteno dos talentos. Tambm precisam apurar se os estilos de liderana desses lderes, mediante o cenrio em transformao, facilitam ou no a estratgia de reteno de talentos como vantagem competitiva. Devem ainda verificar caminhos que possam conduzi-las para as mudanas essenciais, visando adapt-las s demandas do novo cenrio de reteno de talentos como vantagem competitiva para o negcio.

A literatura mencionada acima sugere, ento, que o comportamento e o perfil dos lderes podem afetar a reteno de talentos na empresa estudada. A incompetncia do lder para lidar com os subordinados de forma adequada pode ser fator importante na deciso de pessoas sobre a possvel sada da organizao. Do mesmo modo, lderes habilidosos, capazes de satisfazer e comprometer os talentos com a organizao, certamente estaro mais capacitados para influenciar positivamente a permanncia de funcionrios talentosos na organizao pesquisada.

2.2

OBJETIVO DO TRABALHO

O objetivo geral desta pesquisa identificar se os lderes atuais na organizao estudada influenciam positiva ou negativamente a reteno das pessoas talentosas na empresa, e sugerir aes prticas para aumentar a satisfao e motivar as pessoas talentosas a efetivamente permanecerem na empresa.

Para alcanar o objetivo descrito acima, o estudo apurar se existe alguma relao entre o perfil das lideranas, especificamente voltado liderana transformacional, carismtica e empoderadora na reteno de talentos na empresa. O trabalho pretende verificar a relao direta desses perfis com trs indicadores de reteno: a satisfao, o comprometimento do funcionrio com a organizao e a efetiva inteno de deixar a empresa (turnover voluntrio).

13

2.3

RELEVNCIA DO ESTUDO

Diante das constantes e rpidas interferncias de vrios agentes, dentre os quais a escassez de recursos, concorrncia, tecnologia, crise de gerncia, evaso de pessoas talentosas que provocam impactos significantes no ambiente das organizaes, torna-se necessrio identificar at que ponto os lderes atuais na organizao estudada influenciam positiva ou negativamente na reteno das pessoas talentosas e, assim, sugerir aes prticas para aumentar a satisfao e motivar as pessoas talentosas a permanecerem empregadas na empresa estudada.

Desde o final do sculo passado a Globalizao provoca o desencadear de vrias mudanas nos paradigmas de gerenciamento e nas prticas administrativas. Fez surgir um mundo extremamente competitivo. E nessa busca incessante pela competitividade, as organizaes voltam-se para solues que propiciem o melhor desempenho, a otimizao da utilizao das competncias plenas e o comprometimento dos funcionrios mais talentosos, verdadeiro diferencial competitivo em relao s concorrentes. A experincia passou a evidenciar que boa remunerao e condies fsicas de trabalho, embora importantes, j no so mais suficientes para assegurar a permanncia dos empregados talentosos em seus quadros. Vale ainda esclarecer que nesse ambiente seletivamente competitivo, os melhores funcionrios da organizao estudada passaram a ser disputados incansavelmente pela concorrncia. A

situao tem levado esses talentos a escolher aquela organizao que oferecer as melhores condies de ganhos financeiros e oportunidades de auto-realizao profissional.

Para Diorio (2002), frente ao mercado globalizado, as organizaes s podero sobreviver se contarem em seus quadros com talentos que faam o diferencial que tanto o mercado exige. Para manter os funcionrios talentosos motivados e comprometidos com os resultados do

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negcio e tambm dispostos a permanecerem empregados da corporao, as lideranas nas empresas tm que se preocupar em propiciar a eles viso de futuro e de negcio, bem como investir na satisfao e auto-realizao. Destaca tambm que os gerentes das organizaes precisam buscar maior participao desses talentos nos processos de desenvolvimento e crescimento, nas solues para as melhorias dos programas de trabalho e que, ao mesmo tempo, invistam no aprimoramento das competncias individuais das pessoas talentosas.

Face o surgimento das novas prticas de gesto, o mercado de trabalho tambm sofreu modificaes. Passou a valorizar o novo perfil de liderana capaz de exigir e manter na organizao os profissionais altamente qualificados, comprometidos e dispostos a colocar as competncias a servio dos resultados do setor e da empresa em que atua. Segundo Silva (1996) o mundo mudou muito nas ltimas dcadas produzindo mudanas significativas nas estruturas organizacionais e na forma de atuao delas. O autor defende que essa nova realidade exige novos modelos de gesto e direciona a liderana da empresa no sentido de utilizar melhor o potencial dos empregados talentosos, mantendo-os motivados, comprometidos e envolvidos com o resultado do negcio, para que a organizao vena a guerra pelo mercado e ao mesmo tempo possa se perpetuar.

relevante salientar que os relacionamentos e os estilos de liderana que se estabelecem nas organizaes adquirem esforos cada vez mais significativos como os fatores de estabilidade dos funcionrios nas empresas. Nesse contexto a liderana assume papel extremamente importante, cabendo transmitir os princpios e valores que regem a organizao e ainda contribuindo com o envolvimento, o comprometimento e a adaptao dos funcionrios talentosos, ao motivar a permanncia deles nas empresas.

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Vale ressaltar que na Era do Talento o estilo de liderana utilizado pelos gestores que ser determinante para a definio do fenmeno da evaso de mo-de-obra talentosa para as empresas concorrentes. Recente pesquisa do Gallup revela que mais de dois teros dos funcionrios que deixam os empregos, na verdade demitem-se dos antigos chefes imediatos, e no das empresas. Assim, torna-se necessrio no quadro da empresa pesquisada a existncia de gerentes que possam liderar pessoas de forma transformadora, carismtica ou empoderadora no interior do ambiente de crescente complexidade e transformao.

Alm disso, o mercado de trabalho neste novo cenrio requer pessoas satisfeitas e comprometidas com as estratgias e os resultados da empresa e, ainda: torna-se importante apurar se o lder, transformador, carismtico ou empoderador, est comprometido e se igualmente capaz de comprometer os liderados com a poltica, a viso, a misso, os objetivos, as estratgias e os resultados da empresa com a poltica de reteno de talentos. Para Mondey, Steer e Porter (1982) estar comprometido significa a identificao e o envolvimento com a organizao. Para os autores, o indivduo comprometido realiza esforos considerveis em prol da organizao.

Eles caracterizam os indivduos comprometidos como:

(1) forte crena e aceitao dos objetivos e valores da organizao;

(2) tendncia a manifestar o esforo considervel em favor da organizao;

(3) manifestao de forte desejo de permanecer como integrante da organizao.

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Para Mitchell, Holtom, Lee e Erez (2000) o custo pessoal e organizacional quando um talento deixa a organizao altssimo. Para eles no surpresa que a reteno de empregados talentosos tenha tomado ateno do nvel gerencial superior nas organizaes. De acordo com os autores, as questes que tm desafiado atualmente os cientistas sociais e os gerentes so: por que as pessoas talentosas partem? Por que as pessoas talentosas permanecem nas organizaes? Segundo eles, a resposta parcial tem respondido a essas questes: as pessoas permanecem nas organizaes se esto satisfeitas com o trabalho delas e tambm comprometidas com a organizao. Caso contrrio, no permancem na empresa. Para eles, alm de apurar a satisfao e o comprometimento dos indivduos, outros fatores devem ser apurados para se entender o motivo da rotatividade de de pessoas-chave nas organizaes.

Investigar a rotatividade de pessoas talentosas muito relevante porque a estratgia da empresa estudada efetivamente a de manter esses talentos em seus quadros, como forma de vencer a guerra no mercado atuante. No h a preocupao de pesquisar a rotatividade de pessoal desejada criando oportunidades de trazer para o interior da corporao substitutos mais capazes e com melhores desempenhos. De acordo com Vanderberger (1999), algumas formas de rotatividade podem ser desejveis. Um exemplo disso quando as empresas perdem funcionrios de comprovada baixa produtividade. No entanto, a perda de empregados talentosos considerada como ndice negativo de eficcia organizacional. O autor conclui que, para melhor compreender e controlar a rotatividade, necessrio conhecer as causas que podem levar o indivduo talentoso a deixar a organizao.

A relevncia deste estudo encontra fundamentao diante da constatao de que perder talentos em ambiente extremamente competitivo pode gerar prejuzos e ansiedade nos lderes da organizao e ainda comprometer os resultados da equipe e da organizao. possvel inferir, ento, que, a poltica de reteno de talentos como vantagem competitiva deve ser 17

valorizada e gerenciada. Isso porque a permanncia de talentos no quadro funcional importante alternativa para a corporao sobreviver e crescer nesse ambiente sem fronteiras. O contrrio, a sada por iniciativa das pessoas talentosas para o mercado em geral, e para a concorrncia em particular, responsvel por gerar prejuzos financeiros altos e danos imagem da corporao.

A inspirao para a definio do tema deste estudo parte do princpio de que os lderes tm papel relevante na reteno de talentos nas organizaes. Eles podem ser considerados como pessoas-chave para envolver, comprometer, satisfazer e motivar os talentos no ambiente de trabalho podendo ser ainda, o principal agente facilitador da permanncia do funcionrio talentoso na empresa. Os lderes podem conceber e articular metas que colocam as pessoas acima das preocupaes individuais; elevem-nas acima dos conflitos que so capazes de desintegrar a organizao e as engajem na luta por objetivos que recompensam esses esforos.

Na busca por esclarecimentos abalizados sobre o tema, chega-se pesquisa bibliogrfica sobre competncias, comprometimento, reteno de talentos, rotatividade de pessoal e liderana. Diante da constatao das diversas teorias sobre o tema liderana, escolheu-se especificamente explorar o vis sobre as lideranas transformadoras, carismticas e empoderadoras, que ultimamente tm se destacado no meio acadmico. Assim, vale salientar que a principal contribuio deste trabalho verificar empiricamente se os funcionrios cujos lderes so mais transformadores, carismticos e empoderadores tambm se mostram igualmente satisfeitos, comprometidos e fortemente inclinados a permanecer na empresa.

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REVISO DA LITERATURA

O referencial terico que fundamentar este trabalho, se constitui no testemunho das necessidades de pesquisar as principais bibliografias existentes e avaliar aspectos relacionados preparao gerencial para a reteno dos talentos na organizao pesquisada. Vai explicitar tambm os motivos que levam os funcionrios talentosos a optarem pela permanncia na empresa. As obras inicialmente consultadas permitem a compreenso da importncia do capital intelectual, do comprometimento e da reteno dos talentos de cargos gerenciais e operacionais nas empresas, como fundamentais para que elas consigam obter vantagem competitiva em relao s concorrentes e, assim, vencer a guerra no mercado pelos talentos.

O referencial terico pesquisado tambm mostrar a importncia dos gestores serem donatrios de conhecimentos, habilidades e competncias necessrias para liderar pessoas talentosas no mundo contemporneo dos negcios. Vai destacar ainda a importncia do comprometimento com essa estratgia de reteno de talentos para que os gestores possam motivar esses talentos e utilizar a mo-de-obra deles eficientemente no ambiente do trabalho. Alm disso, utilizar os fatores satisfao e de motivao extrnseca e intrnseca desses subordinados, para que possam levar pessoas a permanecerem vinculadas empresa comprometidas com os resultados e alinhadas s estratgias.

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As teorias apresentadas procuram demonstrar a variedade de definies importantes sobre talentos, competncias - capital intelectual -, satisfao, comprometimento a rotatividade de pessoal e liderana. Tudo isso com o objetivo de articular idias que conduziro formulao das hipteses da pesquisa. Esses conceitos e a importncia deles para a elaborao deste estudo so discutidos, na seqncia, mais detalhadamente.

3.1 3.1.1

TALENTOS Definio de Talento

A literatura apresenta uso relativamente recente da terminologia talento, comum para nomear pessoas que se destacam em algum campo artstico ou do saber. Ao recorrer etimologia e origem do termo, a origem latina, talentum, deriva do grego tlanton (Cunha, 1982). Dentro dos enunciados atuais, busca-se a definio com a inspirao no perfil de competncias, caractersticas e resultados alcanados pelos talentos.

Geringer (2001) afirma que mais fcil observar do que explicar o que seja o talento. O talento deve ser definido como somatrio de atributos, dentre eles o reconhecimento de opinies e a eficcia no alcance de resultados. Os profissionais de talento so funcionrios que por meio de opinies e, principalmente, das aes desenvolvidas por eles, impulsionam a empresa no sentido da eficcia e do lucro.

De acordo com DeLucca Neto (1999), conceituar talento no tarefa simples como parece. claro que todos sabem o que a pessoa talentosa. No entanto, no universo empresarial essa premissa no basta. O que importa para as empresas atingir, sem errar, os objetivos programados. Isso faz do talento um conceito deveras especfico e sujeito a idiossincrasias que dificultam sobremaneira a definio exata do termo. 20

Mendona (2002) diz que empregados talentosos so os que fazem o diferencial das organizaes. So profissionais que detm competncias de difceis aquisies e de importncia estratgica para a competitividade, continuidade ou at mesmo para a sobrevivncia de determinadas empresas.

Para Michaels, Handfield e Axelrod (2002), talento o conjunto de habilidades de uma pessoa. Os dons, conhecimento, experincia, inteligncia, discernimento, atitude, carter e impulsos inatos, e que inclui - ainda - a capacidade de aprender. Salibi Neto (2002) afirma que ser talentoso enxergar a distncia: o quanto ele enxerga mais longe, ou seja, investe hoje, com objetivos futuros.

OReilly e Pfeffer (2001) afirmam que as empresas precisam de talentos, mas tambm necessrio algo mais difcil, ou seja, culturas e sistemas nos quais essas pessoas possam utilizar esses talentos e prticas gerenciais que obtenham resultados da maioria.

De acordo com Jebaili (2002) os talentos buscam ocupaes que ofeream desafios e espaos para o desenvolvimento de novas habilidades. Eles buscam esses desafios e por isso so identificados como pessoas de viso, como afirmam acima Michael, Handfield e Axelroad (2002).

Para Lemann (2001) a pessoa talentosa tica e honesta. capaz de lidar corretamente com os pares de dentro e de fora, alm de no se envolver com politicagem interna, tem idias prprias e energia. No so passivas e demonstram iniciativa em todos os momentos, buscam o aperfeioamento e contribuem para o resultado do grupo. Aprimoram-se constantemente, orientam os mais jovens e tm prazer no trabalho em e para a equipe.

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Para Dreher at al (1999), talento a capacidade de mudar e se adaptar a novos ambientes. Ter raciocnio privilegiado, slida formao acadmica e vasta cultura geral. Adicionalmente os autores destacam que os talentos tambm devem possuir capacidade de liderana, alto desempenho e slido conhecimento tcnico, alm de sensibilidade, habilidade de relacionamento interpessoal e capacidade para trabalhar em equipe.

DeLucca Neto (1999) encorpa a lista, ao incluir o dinamismo e o esprito empreendedor como fatores relevantes do perfil dos talentosos.

Rittner (1994) tambm prope a ampliao das caractersticas que confirmam o perfil do talento. Destaca outros atributos como criatividade, iniciativa, capacidade para lidar com situaes ambguas e propenso em assumir riscos. Enfatiza a questo da criatividade, principalmente por ser a habilidade que permite a esses profissionais a busca constante por melhores resultados.

Segundo Salibi Neto (2001), algumas qualidades necessrias aos talentosos merecem especial ateno: tica e honestidade como caractersticas basilares; pessoas com idias e energia prprias e que, por isso, no ficam espera, fazem acontecer; pessoas interessadas em aprender e que estejam sempre receptivas a melhorias e ao aperfeioamento; pessoas afeitas a contribuir e profissionais envolvidos que gostam do que fazem e que sentem prazer na realizao do trabalho.

Pelas definies acima podemos concluir que somente quando a manifestao do talento individual est alinhada aos valores, misso, viso e necessidades presentes e futuras da empresa, que possvel dizer que estamos diante de pessoa com o talento desejado. Devemos ento identificar os talentos essenciais como aqueles que contribuem para a 22

formao das competncias essenciais da empresa e que esto efetivamente comprometidos, portanto, dispostos gerao e preservao de resultados diferenciados.

Ao analisar tambm os conceitos acima, possvel afirmar que o talento , por excelncia, o transformador. E nesse papel que a organizao concentra a expectativa com relao a ele. Orientado pelos gestores para atingir continuamente melhores resultados, o talento usa permanentemente essa capacidade inerente em busca da excelncia.

Por fim, vale dizer que os talentos geralmente so sadiamente insatisfeitos ou rebeldes, mas por intermdio deles que as empresas podem empreender grandes mudanas e ter alcanar os maiores patamares de criatividade. So pessoas persistentes, demandantes, e que geralmente no aceitam facilmente o no como resposta. So propagadores e tambm condutores de auto-estima e autoconfiana elevadas.

3.1.2

Definio de Reteno de Talentos

A reteno de bons funcionrios indiscutivelmente um dos componentes essenciais para o sucesso organizacional na economia atual do conhecimento. Sem nenhuma dvida so as pessoas, e no mquinas ou ativos financeiros que so capazes de construir, que utilizam o conhecimento adquirido e que as empresas dependem para sobreviver e prosperar em tempos de mudanas aceleradas.

Mendona (2002) afirma que reter talentos o esforo despendido na tentativa de manter os talentos satisfeitos e comprometidos com os resultados da organizao em que trabalham e que gere motivao para no deix-las. A reteno de talentos a capacidade que determinada empresa possui em manter pessoas que ajudaro a essas organizaes a permanecerem competitivas e se perpetuar em um mundo de rpidas mudanas. 23

 objeto desta anlise apurar o que efetivamente determinante para que pessoas talentosas permaneam no perodo ideal de tempo na organizao estudada. Igualmente importante, saber o que motiva as pessoas talentosas a sarem da empresa. Compreender as respostas para essas duas perguntas poder ajudar a desenvolver a melhor estratgia de reteno de talentos.

3.1.3

Por que Talentos so Importantes para as Organizaes

No mundo globalizado, para que tenham diferencial competitivo em relao s concorrentes, as empresas cada vez mais tero que proporcionar novo e maior equilbrio entre o atendimento das necessidades dos clientes, acionistas e empregados, com a oferta de melhor remunerao e de benefcios maiores.

Mais que o reconhecimento financeiro, as organizaes devem propiciar aos talentos autocontrole sobre suas atividades, respeito, confiana, oportunidade de auto-realizao e tarefas desafiadoras, interaes agradveis com os superiores hierrquicos, colegas e outras pessoas do trabalho, tratamentos justos, oportunidade de levarem vida razovel. Devero ainda, ser capazes de orgulhar-se do trabalho que realizam, e sentirem felicidade com o nvel de realizao atingido. preciso que aprendam e evoluam como pessoa e como profissionais. Tudo isso para que esses talentos possam, efetivamente, contribuir para que as empresas sejam competitivas e vencedoras.

Essa nova exigncia prev que parte do poder nas organizaes seja exercido por empregados talentosos, que exigiro mais e maiores desafios dentro do ambiente de trabalho positivo e de lideranas competentes e empticas. Nessa nova economia da informao e de servios as fontes que merecero valor sero as que advierem de pessoas qualificadas e talentosas.

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A busca pela competncia humana cada vez mais urgente. As tarefas braais e mecnicas no competem mais ao ser humano. Mquinas e crebros eletrnicos fazem o que outrora ocupava a mo-de-obra humana. As companhias, dessa forma, devem preocupar-se em reter talentos, pois eles, sim, so considerados como principal capital na Era do Conhecimento.

As organizaes, tambm, por sofrerem grandes mudanas pelos efeitos da economia da informao, da globalizao e das transformaes demogrficas, esto sendo obrigadas a viver nova era nos negcios, a Era do Talento. muito provvel que s sero bem-sucedidas as organizaes capazes de atrair, administrar e, principalmente, reter os talentos necessrios para gerir os negcios. As empresas, no passado no muito distante, eram bem-sucedidas se controlassem apenas os recursos fsicos. Hoje, o talento efetivamente a riqueza essencial e fundamental para o sucesso dos negcios empresariais.

Para Michaels, Handifield-Jones e Axelrod (2002), vencer a guerra pelo talento da liderana transcende em muito a simples adoo de sucessivas tticas de recrutamento. Significa adotar princpios de atrao, desenvolvimento e reteno de gerentes altamente talentosos e, assim, reconhecer a importncia estratgica do capital humano, em funo do enorme valor que os melhores talentos criam para as organizaes. Esses autores propuseram abordagem totalmente nova, que inclui ir alm das tticas de recrutamento para elaborar a estratgia de recrutamento de longo prazo, utilizar a experincia no trabalho, na orientao e no aconselhamento para desenvolver o potencial dos gerentes, para que esses possam fortalecer a rede de talentos, investir em funcionrios de nvel A (excepcionais), desenvolver os funcionrios de nvel B (bons) e tomar decises sobre os funcionrios de nvel C (baixo desempenho).

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 provavelmente ento seguro dizer que as pessoas talentosas devem ter as competncias exploradas e comprometidas com os resultados empresariais. Tudo para que sejam valorizadas e desenvolvidas pelas empresas. Para que elas sejam teis e importantes e sintamse motivadas a permanecerem atuantes, o que seria garantia de retorno dos investimentos. Para que as empresas no percam essa mo-de-obra especial e, assim, se precavenham para no desperdiar os recursos mais valiosos, necessrio saber administrar e motivar os talentos. Os autores Brian, Hatch e Walker (2000), apontam que as empresas precisam saber quantificar o valor dos recursos humanos, e ainda, relevante maximizar esse valor, que denominam de capital humano. Para os autores, as pessoas so ativos que devem ser valorizados e desenvolvidos e no recursos a serem meramente consumidos. Ao mesmo tempo, segundo os autores, as pessoas representam investimentos dos quais as empresas e os acionistas devem esperar retorno.

Navarro (2002), prope a reflexo sobre o que ocorrer com a empresa se o mais talentoso funcionrio dela for trabalhar para o principal concorrente, levando o potencial e o treinamento por ele recebido que estaro agora a servio do rival. Continua e afirma que os gerentes e os supervisores devem aprender a conectarem-se com os integrantes da equipe, identificar os problemas, necessidades e aspiraes. Essa interao contnua vai propiciar o clima ideal para a permanncia de bons funcionrios na empresa.

De acordo com Mendona (2002), devemos refletir sobre at que ponto os mecanismos de reconhecimento e recompensa so motivadores e atuam de maneira preponderante na reteno de talentos. Diz que h pessoas que fazem o diferencial das organizaes por deterem competncias de difcil aquisio e de importncia estratgica. No entanto, essas competncias sero perdidas se no estiverem vinculadas aos objetivos da organizao e se no forem claramente estabelecidas relaes entre o desempenho, as prticas de 26

reconhecimento e a recompensa adotada. A autora conclui que reconhecer e recompensar talentos vai muito alm de abonos e prmios pecunirios e materiais. Alega que embora estmulos externos sejam importantes, a motivao em permanecer em determinada organizao intrnseca ao talento e est associada ao espao de vida, no momento que ele se percebe respeitado, integrado ao grupo, recompensado justamente e plenamente reconhecido diante do esforo empreendido.

Assim, as empresas tero que se tornar cada vez mais competitivas, j que os profissionais de talento passaro a ser mais importantes para o sucesso do empreendimento do que qualquer outro recurso. Dessa forma, a chamada Era Corporativa, na qual o funcionrio tinha tarefas bem definidas e obedecia hierarquia previamente estabelecida, cede lugar Era do

Conhecimento(Era do Talento), perodo onde a iniciativa e a criatividade das pessoas talentosas prevalecero diante dos requisitos de outrora.

Vale dizer ainda que os talentos so importantes para as organizaes. Isso acontece porque sempre que houver crescimento econmico no mercado brasileiro, aumentar de forma crescente a disputa por ganhos de produtividade das empresas. Sero esses profissionais talentosos que conduziro as empresas a nesse nvel de competio global.

Os talentos tambm so importantes para as organizaes porque geralmente apresentam caractersticas marcantes, entre elas: criatividade; liderana eficaz; responsabilidade; senso de observao; urgncia, realismo e persistncia. Tudo isso h de significar resultados significativos para a organizao. Dessa maneira, a reteno de talentos ser a vantagem competitiva que as empresas e os gestores tero que praticar, a fim de firmar posio no mercado e vencer a concorrncia nos segmentos em que atuam ou pretendem atuar. Sero os

27

empregados talentosos, mais do que qualquer outro recurso, que faro a grande diferena e traro os mais excelentes resultados para os negcios.

3.2 3.2.1

COMPETNCIAS Definio de Competncias (Capital Intelectual)

O dicionarista Aurlio Buarque de Holanda define competncia como a capacidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto.

Competncia para alguns autores significa o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar determinado trabalho com nvel superior de desempenho. Esses autores so na maioria de origem americana e desenvolveram trabalhos durante as dcadas de 1970 e 1980. Os destaques foram Mcclelland (1972), Boyatzis (1982) e Spencer & Spencer (1993), cujos conceitos formaram a base dos trabalhos da Hay McBer, importante consultoria em competncia. Segundo esses autores, competncia o conjunto de qualificaes que permite que uma pessoa tenha desempenho superior em um trabalho ou situao. Essas competncias podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer o conjunto ideal de qualificaes para que a pessoa desenvolva o desempenho superior no trabalho.

Parry (1996) resume o conceito de competncia como o cluster de conhecimentos, skills e atitudes relacionadas que afetam a maior parte da tarefa ou da responsabilidade que se relaciona com o desempenho desse trabalho, que possa ser medido com o uso parmetros bem aceitos, e que pode ser melhorada por meio de treinamento e desenvolvimento. O autor questiona se as competncias devem ou no incluir traos de personalidade, valores e estilos. Destaca que alguns estudos fazem distino entre soft competencies que envolveriam os traos de personalidade e hard competencies que se limitaria a apontar as habilidades exigidas 28

para um trabalho especfico. Autores que defendem a no-incluso da soft competencies no programa de RH, indicam a necessidade de objetivar o desempenho e no a personalidade, uma vez que, embora influenciem o sucesso, no so passiveis do desenvolvimento por meio de treinamento.

Autores como Le Bortef (1995), Zarifian (1996) e Jacques (1990), definem competncia ao associarem s realizaes dos indivduos, quilo que elas provm, produzem e ou entregam. Para Le Bortef (1995), a competncia no um estado ou um conhecimento que se possui e sequer seria o resultado de treinamento. Competncia na verdade colocar em prtica o que se sabe em determinado contexto que marcado pelas relaes de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitaes de tempo e recursos, entre outros. Pode-se, portanto, falar de competncia apenas quando h competncia em ao, que se traduz em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.

Para Mendona (2002), competncias individuais so os conhecimentos, habilidades, comportamentos que o talento possui ou que venha a desenvolver e que contribuem para o alto desempenho e os resultados da organizao. A autora defende ainda que competncias essenciais so consideradas como tais quando (...) tem valor percebido pelos clientes, contribui para a diferenciao entre concorrentes e aumenta a capacidade de expanso dos produtos e servios. Por fim, defende que competncias organizacionais so conhecimentos, habilidades e comportamentos necessrios manuteno e ao crescimento do desempenho da organizao.

Para. Mcclelland (1972), competncias so caractersticas individuais observveis conhecimentos, habilidades, objetivos, valores capazes de produzir/causar efetiva ou desempenho superior no trabalho ou em qualquer situao da vida. 29

Para Lesboyer (1995), competncia como o repertrio de comportamento que algumas pessoas dominam melhor que outras, e que significa eficcia em determinada situao. Assim como o talento, ao qual est intimamente ligada, a competncia fruto de caractersticas particulares ao ser humano. Ser incompetente para algumas tarefas no significa no realizar outras com eficincia.

Segundo Dutra (1995), competncia a capacidade de transformar conhecimento e habilidades em entrega.

Resende (2000) diz que talvez seja a incompetncia gerencial que causa maior quantidade de conseqncias negativas e efeitos desastrosos nas organizaes. A competncia gerencial das mais requeridas e mais importantes, porque todo governante, dirigente, superintendente, diretor, gerente, chefe, supervisor encarregado ou lder, em algum patamar, necessita possula. O autor defende tambm que competncia a transformao de conhecimentos, aptides, habilidades, interesses, vontades e comprometimento em alcanar resultados prticos. Ter conhecimento e experincia e no saber aplic-lo em favor de um objetivo, de uma necessidade ou de um compromisso, significa no ser competente, no sentido aqui destacado.

Para Dutra et al (2003), a competncia deve ser entendida como a capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais da empresa. Isso se traduz pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o seu atingimento (input). Deve-se buscar criar condies necessrias para que as pessoas empreguem e desenvolvam seus pontos fortes.

Segundo Wriston (1994), o Capital intelectual a posse do conhecimento, experincia aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com os clientes e habilidades 30

profissionais que proporcionam empresa vantagem competitiva no mercado. A nova fonte de riqueza no decorre mais de natureza material, mas consiste de informao, de conhecimento aplicado ao trabalho para criar valor.

Competncia, assim como qualidade e melhoria continua, idia antiga, reconceituada, revalorizada no presente, como resultante de movimentos econmicos e culturais. Competncia , portanto, resultante da combinao de conhecimentos e comportamentos. Conhecimentos que incluem formao, treinamento, experincia, autodesenvolvimento e comportamento que engloba habilidades, interesse e vontade.

3.2.2

Qual a Importncia das Competncias Individuais (Capital Intelectual) para as Organizaes

As pessoas, com as devidas competncias e talentos, nunca foram to valorizados como atualmente. Com o firme propsito de fazer frente s atuais transformaes do mundo dos negcios, as organizaes tm, crescentemente, necessidade contar com indivduos talentosos, competentes e comprometidos com as estratgias e os resultados da empresa, independentemente do cargo que ocupam e da posio hierrquica. Os indivduos e as competncias passam a ser, portanto, enfatizados como elementos centrais de diferenciao estratgica. Se, por um lado, essa nova realidade tem trazido tona a importncia da valorizao do chamado capital intelectual, simultaneamente assiste-se a uma elevao das presses sobre os trabalhadores, que inclui aquelas por contnua atualizao profissional, legitimada por discurso como os da competitividade, empregabilidade e competncia.

Na Era do Conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos e servios so as atividades inteligentes e no s rotineiras (Fleury & Fleury, 2000). Para conseguir resultados cada vez

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mais significativos, torna-se importante o desenvolvimento de competncias no mbito do indivduo e da organizao.

Para Nahapiet e Ghostal (1998), o capital intelectual tem sido visto como a principal fonte de vantagem competitiva sustentvel luz dos critrios da Resource Based Approach, por reunir caractersticas como a de ser de difcil imitao, especfico, raro e valioso para as organizaes. Ele depende das relaes de confiana que constroem o capital social, presentes nas relaes sociais do grupo ou comunidade, pautadas na confiana, o que permitiria alcanar objetivos comuns.

As polticas de gesto das organizaes podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento de competncias. Assim, necessrio que as empresas e os seus gestores sejam capazes de adaptarem-se ao novo mundo dos negcios, a fim de propiciar a modernidade organizacional que contribua para a efetiva utilizao da competncia dos profissionais.

Diorio (2002) diz que frente ao mercado globalizado, as organizaes s podero sobreviver se tiverem entre os empregados, o diferencial que o mercado de trabalho tanto exige. Na busca por excelncia, a empresa preocupa-se em proporcionar aos empregados, por intermdio de polticas, a viso do futuro e do negcio da organizao, como tambm investir no bem-estar dos recursos humanos.

Para Stewart (1998), capital intelectual no significa o pequeno grupo de Ph.D trancados em laboratrio. Nem que represente propriedade intelectual - como patentes e direitos autorais, embora seja parte do capital intelectual. O capital intelectual a soma do conhecimento de todos na empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.

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Segundo o autor, ao contrrio dos ativos, com os quais os empresrios e contadores esto familiarizados, propriedade, fbricas, equipamento, dinheiro, o capital intelectual intangvel. o conhecimento da fora de trabalho: o treinamento e a intuio da equipe de qumicos que descobre a droga calculada em bilhes de dlares ou o profundo conhecimento de trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes para melhorar a eficcia da indstria. a rede eletrnica que transporta informao na empresa velocidade da luz, o que lhe permite reagir ao mercado mais rapidamente que as rivais. a cooperao, o aprendizado compartilhado, entre a empresa e clientes que forja a ligao entre eles, que assim, traz freqentemente o cliente de volta. Finaliza ao afirmar que o capital intelectual constitui a matria intelectual: conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia: que pode ser utilizada para gerar riqueza (Stewart, 1998).

Ulrich (1998) diz que a tecnologia, crescimento lucrativo e demanda do consumidor, exercem grande influncia no ambiente interno das organizaes, ao colocarem em pauta a competncia da fora de trabalho e as capacidades organizacionais. Dentro desse contexto de mudanas, necessrio compreender a importncia e a utilizao do capital intelectual nas empresas.

Segundo Dias (2000), a globalizao, a abertura de mercado e a alta competitividade so alguns dos fatores que impulsionam as empresas a buscarem excelncia organizacional. Entretanto, no mundo competitivo empresarial, a qualidade do pessoal dos maiores fatores que diferenciam a empresa do concorrente. Os investimentos em tecnologia e inovao j no so suficientes para manter as empresas no mercado. Na era do capital intelectual, o grande diferencial competitivo est no contingente humano. Os profissionais de todos os nveis e setores que constituem a organizao so a grande fonte de informao, conhecimento,

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produtividade e qualidade. Cada vez mais, a competncia, atitude e o comportamento desses profissionais mostra-se fundamental para o sucesso das empresas.

Ulrich (1998) diz que capital intelectual o nico ativo aprecivel nas empresas. Enquanto a maioria dos outros ativos: fbrica, construo, equipamentos e maquinaria, entre outros, comea a depreciar no momento que elas so adquiridas. O capital intelectual o ativo intangvel que cresce firmemente e prospera sempre. O trabalho do gerente tornar o capital intelectual produtivo em favor do cliente da empresa.

Para Drucker (1995), o recurso econmico bsico no mais o capital, nem os recursos naturais, terra, nem mo-de-obra e sim, o conhecimento. As atividades centrais de criao de riqueza no sero nem a alocao de capital para usos produtivos, nem a mo-de-obra teoria econmica dos sculos dezenove e vinte, clssica, marxista, Keynesiana ou neoclssica. Hoje o valor criado pela produtividade e pela inovao, que so aplicaes do conhecimento no trabalho.

Segundo Lara (2001), crescente nmero de organizaes j tem o reconhecimento explcito que o capital intelectual fonte essencial de vantagem competitiva, que deve ser gerido de forma mais sistemtica. Em especial, as organizaes esto em pleno desenvolvimento de estratgias empresariais e portiflios de iniciativas para capturar e disseminar aquilo que aprendem ao longo do tempo, para facilitar o compartilhamento de novas idias, eliminar barreiras funcionais e organizacionais, para alavancar as melhores prticas e para gerir o capital intelectual por meios deliberados que no o de continuar a depender de abordagens fortuitas.

34

Para o autor, essas organizaes verificam, por exemplos, que insights capturados no cho de fbrica, quando adequadamente catalogados, interpretados e disseminados, podem levar a mudanas de processos que rendem vantagens em termos de custo. Alega tambm que o reexame daquilo que cada participante do setor sabe versus aquilo que as organizaes especficas detm, pode levar a formao de novas parcerias de compartilhamento de conhecimentos com concorrentes; e que sistemas de medio de desempenho projetados para recompensar a criao e a troca de idias podem melhorar o processo decisrio da empresa e concorrer para o fomento da inovao.

Segundo Klein (1998), as empresas que adotam abordagem estratgia gesto do capital intelectual vem oportunidade de melhorar posies de mercado em relao s organizaes que continuam a gerenciar esse capital de forma oportunista. Se na realidade conhecimento poder, ento o controle e a canalizao fazem mais sentido.

importante frisar que as competncias individuais nem sempre levam necessariamente s competncias organizacionais a resultados relevantes. necessrio haver direcionamento e condies especficas para que isso acontea. As competncias organizacionais so desenvolvidas coletivamente dentro da empresa, com a premissa do desenvolvimento de competncias individuais. Segundo Nonaka (1997), o novo conhecimento sempre comea pelo indivduo e transformado em conhecimento organizacional. Dutra (apud Zafirian 1996) associa competncia realizao do ser humano, e define competncia como a capacidade de cada um gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais da empresa.

Fleury & Fleury (2000) reiteram esse raciocnio ao afirmarem que as competncias individuais devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. 35

Nri (1999) entende que o conceito de competncia trouxe nova forma de administrar recursos humanos. Ele defende que seja a juno da vertente educacional, voltada para o aprimoramento das pessoas, e da vertente estratgica, amparada na identificao e no desenvolvimento das competncias organizacionais, a fim de obter empresas competitivas.

Assim, com o crescimento da importncia da gesto do conhecimento, as empresas devem se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, no menos importante, o que a concorrncia sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistncia do conhecimento no setor especfico da prpria empresa. Torna-se fundamental, ento, criar condies e apoiar o desenvolvimento e a comunicao desse conhecimento por toda a organizao. A empresa passa a perceber a importncia de transformar as competncias dos talentos a servio da organizao, com o objetivo de melhorar os resultados.

Por isso, na atualidade, os gestores s podero conduzir as organizaes ao sucesso se conseguirem utilizar as competncias essenciais dos talentos no trabalho que realizam e se conseguirem estimular os subordinados talentosos a alcanarem o diferencial de um mercado de trabalho bastante exigente. Na busca por excelncia, os lderes nas organizaes devem se preocupar em envolver e comprometer os funcionrios com a viso do futuro e do negcio, como tambm devem investir no bem-estar dos recursos humanos, visando conciliar os objetivos de ambas as partes.

3.3 3.3.1

COMPROMETIMENTO Definio de Comprometimento

Hoje, o comprometimento do trabalhador parece ser elemento crucial nas novas arquiteturas organizacionais emergentes. Ter competncias e talento no representa necessariamente que o 36

funcionrio,

obrigatoriamente, vai oferecer o melhor de si para os resultados da

organizao. Os resultados previstos pelas organizaes e o xito das mudanas pretendidas dependem, na maioria das vezes, da forma com que essas organizaes em geral e os gestores delas, em particular, lidam com o comprometimento do trabalhador mediante estratgias que assegurem o compartilhamento de valores, de objetivos e de polticas que garantam trocas equnimes entre as partes.

De acordo com Harman & Hormann (1992), as empresas que pretendem se modernizar e vencer a concorrncia, devem adotar, alm das inovaes tecnolgicas, liderana mais participativa. Isso significa repassar todas as informaes necessrias aos empregados talentosos, a fim de propiciar o trabalho mais significativo, onde as pessoas possam sentir-se comprometidas com o sucesso da companhia.

Para Bastos (1994), o conceito de comprometimento pode assumir o significado de aes por vrios conceitos envolvimento, identificao e apego. No entanto todos esses parecem assumir a dimenso principal de engajamento no curso de ao.

Para Teixeira (apud Dessler, 1996; Stum 1999) , as empresas que tm sobrevivido e em grande parte com sucesso so aquelas nas quais os gerentes administram a mudana e reconhecem que a vantagem competitiva est nas pessoas inovadoras, capazes de improvisar e que se aprimoram continuamente. Segundo Teixeira, a nova era de imprevisibilidade, exigindo iniciativa e inovao, e por meio de pessoas com essas caractersticas e que atuem comprometidas, que a empresa conseguir manter a competitividade e vencer a concorrncia.

De acordo com Medeiros at al (2002) (apud Mowday, Steers e Porte, 1979), comprometimento afetivo a relao forte entre um indivduo identificado e envolvido numa 37

organizao em particular, e pode ser caracterizado por pelo menos por 3 fatores: (1) estar disposto a exercer esforo considervel em benefcio da organizao; (2) forte crena e aceitao dos objetivos e valores da organizao; (3) forte desejo de se manter integrante da organizao. Para os autores, o comprometimento afetivo um estado de ser em que o indivduo, levado por aes e por intermdio delas, acredita que elas sustentam as atividades do prprio envolvimento.

Esses autores (apud Hrebiniak e Alutto 1972) definem o comprometimento instrumental como fenmeno estrutural que ocorre como resultado das transaes indivduos-organizao e das alteraes nos benefcios adquiridos e investimentos realizados pelos indivduos no trabalho ao longo do tempo. Wiener (1982) conceitua enfoque normativo como a totalidade de presses normativas internalizadas para agir no caminho que encontre os objetivos e interesses organizacionais.

Allen e Meyer (1990) utilizam os conceitos de comprometimento emocional, instrumental e normativo e caracterizam os indivduos da seguinte maneira. Quando os empregados possuem forte comprometimento afetivo, permanecem na organizao porque desejam. Quando esto imbudos de forte comprometimento instrumental, ficam na organizao porque precisam. Finalmente existem aqueles com comprometimento normativo que no saem da organizao porque sentem que so obrigados a permanecer.

Para Allen e Meyer (1990), o lao estabelecido entre o empregado e a organizao tm trs componentes: afetivo; instrumental e normativo. Pelo comprometimento afetivo, tambm considerado emocional, o indivduo identifica-se com a organizao, tem orgulho de pertencer a ela e est disposto a defender os valores e engajar-se no alcance dos objetivos como se

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fossem prprios. Pelo que foi apresentado pelos autores, esse componente o que est mais fortemente relacionado ao desempenho da organizao.

O componente instrumental do comprometimento aquele pelo qual o indivduo percebe o custo provocado pela sada da organizao, como perda de benefcios ou dificuldade de adaptao a outro ambiente de trabalho. Segundo Allen e Meyer (1990), o empregado faz a anlise da situao dentro da organizao e as opes que ele tm fora dela e quais seriam as conseqncias em deix-la.

Por timo, de acordo com a categorizao de Allen e Meyer (1990), o comprometimento normativo diz respeito ao sentimento de obrigao do indivduo em continuar na organizao, resultado da crena de que pertencer organizao e dedicar-se em alcanar os objetivos responsabilidade dele. O indivduo reconhece que j recebeu da organizao, seja material ou no, como treinamento, oportunidade de progresso na carreira, prmios ou reconhecimento, e no acha correto abandon-la.

S e Lemoine (1998), no estudo sobre o estilo de liderana no comprometimento organizacional, estabelecem dois modelos bsicos de organizao nos quais fundamentaram as suas concluses. Segundo os autores, o modelo taylorista fortemente apoiado na burocracia, padroniza a conduta individual dos funcionrios, e contribui para a previsibilidade de aes tpicas de organizaes burocrticas e influenciam negativamente nas interaes pessoais no ambiente de trabalho. O modelo managerial, ao contrrio, valoriza e estimula a simplicidade nas relaes humanas e na confiana entre os participantes ao motivar a cooperao, a participao e a iniciativa dos subordinados. Ao analisar os dois modelos, S e Lemoine (1998) chegaram concluso que o estilo managerial responde de forma bastante positiva identificao positiva e construtiva do funcionrio com a empresa. 39

Thvenet (1992) reuniu caractersticas das definies de comprometimento e as apresentou sob dois aspectos: permutativo e psicolgico. No primeiro, os laos fortes podem surgir quando as organizaes respondem s necessidades e s expectativas dos trabalhadores. Nesse caso, o indivduo que sabe antecipadamente que ele no pode esperar recompensas pelos esforos empreendidos, ter a reao natural de reduzir o engajamento na organizao da qual ele faz parte. No segundo, o comprometimento compreendido como atitude resultante de lao muito forte da pessoa com a organizao onde atua. Trata-se de relao profunda, que ultrapassa as vantagens imediatas. Para Mowday, Porter, Steers, (1982), quando o comprometimento assim definido, ele representa mais que a simples lealdade passiva por uma organizao. Ele se refere relao ativa, na qual o indivduo oferece o que tem, a fim de contribuir para o bem-estar da organizao.

O comprometimento deve ser compreendido como forte elo do talento com a organizao, que o estimula a esforar-se e desprender energia, lealdade, competncias e habilidades em prol dos resultados organizacionais. Nisso, o gestor tem papel fundamental para alinhar e comprometer os talentos com os resultados e as estratgias da empresa.

3.3.2

O que Aumenta o Comprometimento dos Talentos com a Empresa

O comprometimento das pessoas sem qualquer dvida um dos aspectos mais desejados por qualquer organizao. Quanto mais competitiva e moderna, mais interessa a essas organizaes que os empregados estejam envolvidos e comprometidos com as estratgias, misses e a busca de resultados.

Para S e Lemoine (1999), aquele que comprometido, identificado e adere aos objetivos e valores da organizao. capaz de exercer esforos; de ir alm do que a funo exige para

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ajudar a empresa a atingir os objetivos e a reforar os valores. O investimento profissional que o comprometido empreende, leva-o a adotar comportamentos bem particulares com o objetivo de legar benefcios organizao: sentimento de responsabilidade; adeso e trabalho suplementar. Esse o perfil ideal de empregado que a empresa espera nesses perodos de evoluo rpida onde ela deve se preparar para eventuais mudanas. Do lado dos empregados, existe a possibilidade do desenvolvimento de projeto pessoal que ficar na dependncia da cultura da empresa, isto , o que ela capaz de oferecer ao funcionrio que possa corresponder s expectativas. S e Lemoine (apud Michel,1998) suscitam que os ganhos de comprometimento se dirigem primeiro ao indivduo: valorizao de si prprio e desenvolvimento pessoal.

Segundo S e Lemoine (1999), o comprometimento corresponde noo de coerncia entre sistemas de valores culturais. Quanto mais o funcionrio identifica-se com os valores, mais ele ser comprometido com a empresa.

A natureza afetiva do processo de identificao do indivduo com os objetivos e valores da organizao caracterizado pelas seguintes dimenses: (1) forte crena e aceitao dos valores e objetivos da organizao; (2) desejo de exercer considervel esforo em favor da organizao; (3) forte inclinao a manter-se vinculado organizao. Nessa perspectiva, o comprometimento o estado no qual o indivduo identifica-se com a organizao e os seus objetivos e deseja manter-se como integrante, de modo a facilitar a consecuo desses objetivos.

Hackman e Olfhan (1975), ao analisarem o impacto das tarefas sobre os nveis de comprometimento, concluram que possvel associar os nveis mais elevados de comprometimento aos trabalhos percebidos como mais complexos e enriquecidos. Para 41

confirmar essa concluso, Mowday at al (1982) relacionam os elementos que integram as variveis caractersticas do trabalho, que tambm influenciam no comprometimento organizacional: desafios enfrentados no trabalho; autonomia; responsabilidade; diversidade de atividades e oportunidade de interao social.

Bastos (1994) relata que trs grandes conjuntos de prticas organizacionais estimulam o comprometimento: produtos gerados pelos processos de seleo; treinamento e qualificao; poltica de reconhecimento e recompensas.

Para Harman e Hormann (1992), as pessoas devem ter a capacidade de interferir de forma significativa nas condies que as afetam. Esses autores assinalam que para as pessoas criativas, o que mais se deseja no ambiente organizacional a sensao de fazer parte de uma organizao produtiva para a sociedade.

S e Lemoine (1999) consideram que o comprometimento acontece quando o conjunto da situao de trabalho constitui o aspecto central da vida de interesse do indivduo. Lodahl e Kejner (1965) corroboram desse pensamento e afirmam que o comprometimento no trabalho o grau que o funcionrio identifica-se psicologicamente com o trabalho, ou a importncia que tem o trabalho na imagem total que ele tem da corporao.

Para Mowday, Porter e Steers (1982), o comprometimento representa mais que a simples lealdade passiva organizao. Ele se refere relao ativa, na qual o indivduo entrega-se, a fim de contribuir para o bem-estar da organizao.

S, Lemoine (apud Thvenet, 1992) situam duas dimenses que caracterizam a relao entre o funcionrio e a organizao: a adeso que explica o estado, no eterno, da relao entre o 42

empregado e a instituio; e as oportunidades que particularizam o que esse agente pode retirar da participao dele organizao. Adeso corresponde orientao psicolgica do comprometimento. Quando o funcionrio encontra na organizao o ambiente desejvel ou valorizado, apresenta tendncia de internaliz-lo. A empresa oferece oportunidades s pessoas; e essas, em contrapartida, apreendem, na proporo que elas, as empresas, so importantes para elas, ou ainda, medida que fazem parte das referncias de origem e das prticas de interao social.

Segundo ainda Thvenet (1992), o comprometimento supe a coerncia entre os valores da pessoa e aqueles da empresa, traduzidos pelo processo de trabalho. Advm da a lgica de que qualquer talento comprometido, medida que ele adere aos valores que constituem a cultura da empresa.

Aspectos tambm importantes a serem analisados e que provavelmente aumentam o comprometimento do indivduo com a organizao, so as relaes organizacionais que envolvem liderana, comunicao, tomada de deciso e trabalho em equipe. Mathieu e Zajac (1990) revelam altas correlaes entre comprometimento, estilo participativo de gerncia e habilidade de comunicao do lder.

Para Kilimnik, SantAnna e Talita (2004), para que haja mais comprometimento do indivduo necessrio que haja mudanas no comportamento das organizaes de modo que estruturas verticalizadas e centralizadas cedam espaos a estruturas mais horizontais e descentralizadas; favoream maior autonomia; possibilitem participao e envolvimento dos trabalhadores, o que pressupe mudanas profundas no s na estrutura, nos sistemas, nas polticas e nas prticas, mas tambm e, principalmente, na cultura organizacional.

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Para Borges-Andrade et al (1990), para os empregados se comprometerem com os objetivos e metas da empresa ter, na seguinte ordem de importncia: Satisfao geral com a empresa; Satisfao no relacionamento com os colegas e as chefias; Satisfao com as tarefas realizadas e de que forma so distribudas; Satisfao e interesse pela atividade de trabalho; Satisfao com a segurana existente para realizar o trabalho; Satisfao com o salrio e o sistema de benefcios; Satisfao com a sua superviso.

Bandeira, Marque e Veiga (1999) concluem que o relacionamento com a chefia representa item importante e determinante na construo do ambiente socialmente agradvel e produtivo, haja vista a alta correlao demonstrada entre a dimenso normativa e afetiva do comprometimento.

O estilo de liderana contribui consideravelmente para o comprometimento das pessoas com as organizaes. Para S e Lemoine (1998), o modelo managerial afastou-se da concepo puramente negativa e repressiva do poder que se afirmou nos ltimos anos, por intermdio do modelo taylorista. A nova viso de gerenciamento condena a burocracia, isto , o clima de rotina, de rigidez e de ameaa e valoriza a simplicidade das relaes interpessoais, a legalidade entre direo e servios, e a confiana entre os participantes. A hierarquia cede lugar aos nomes informais, simplicidade no vestir, ao entusiasmo e a descontrao fundada sobre a organizao articulada em torno de projetos. O trabalho, segundo os preceitos consignados nos enormes regulamentos, substitudo pela contribuio de cada um. Verificase ausncia de formalismo, que permite resolver os problemas mais rapidamente e estimula a

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autonomia, a participao dos indivduos, a integrao entre gestores e empregados. Nesse clima de simplicidade, as relaes tornam-se mais fceis e os sentimentos de solidariedade e de confiana encontram possibilidades de aumento. A importncia dada falta de formalismo facilita ainda a comunicao. As empresas que se apiam sobre o modelo managerial, caracterizam-se por amplo circuito de comunicaes informais e abertas, pois compreendem que a troca de idias e informaes fundamental para atender aos objetivos comuns.

S e Lemoine afirmam que no modelo managerial, o superior no exalta mais o sentimento de superioridade e de inferioridade que prevalecia nas relaes rgidas. Agora, a misso estimular o igualitarismo por intermdio do encorajamento da relao global entre a direo e os empregados. Do lado terico, o sistema de controle apia-se nos princpios da teoria Y de McGregor, que define os homens como seres responsveis e trabalhadores. Do lado prtico, o sistema de controle baseia-se nos princpios de confiana e da legalidade. A prtica amplamente utilizada nas empresas manageriais aquela da superviso sutil e implcita, isto , por meio das informaes regulares e contingenciais.

Steil (1997), em seu estudo sobre comprometimento, afirma que quanto as relaes gruposliderana, as correlaes mais altas foram encontradas na liderana participativa e na facilidade de comunicao do lder. Outras correlaes positivas e moderadas foram encontradas pelo comportamento de estruturao e considerao do lder. Nessa mesma linha, Brando (1991) defende que os resultados com os funcionrios pblicos de instituio pblica universitria, revelaram nveis moderadamente elevados de comprometimento e mostraram antecedentes mais significativos oportunidade de crescimento e realizao profissional e ainda o nvel de satisfao com o relacionamento das respectivas chefias.

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O que as empresas devem fazer com os funcionrios que no possuem forte comprometimento com a organizao? De acordo com OReilly e Pfeffer (2001), a sada para as empresas a criao de sistemas de gesto de pessoas que alinhem os interesses dos empregados com os dos gerentes e acionistas em favor do benefcio mtuo. Os autores afirmam que as empresas devem adotar prticas gerenciais para a obteno de resultados extraordinrios da maioria dos empregados.

Para Bastos (1994) a lealdade corporao tornou-se no apenas valor no-usual, remanescente de um tempo mais tranqilo e amistoso; a noo de comprometimento do empregado requer dedicao individual aos reiterados programas de aprimoramento, atualizao e troca de habilidades, alm de percias individuais.

Na verdade, as pessoas, revestidas por competncias e talentos, nunca foram to valorizadas como atualmente. De fato, as organizaes tm, freqentemente, necessidade de indivduos talentosos, competentes e comprometidos. Nesse contexto cabe aos lderes o papel de ser o principal facilitador para que os indivduos talentosos, revestidos por competncias singulares e comprometidos, possam ser elementos centrais de diferenciao estratgica. Dessa forma, o relacionamento do lder com o talento passa a ser item importante e determinante na construo do ambiente social agradvel e produtivo, haja vista a alta correlao demonstrada com a dimenso normativa e afetiva do comprometimento (Bandeira, Marque e Veiga,1999).

3.3.3

O que Diminui o Comprometimento dos Talentos com a Organizao

Segundo S e Lemoine (1999), se existe oposio aos valores culturais da organizao, h tendncia de surgir divergncia, que provoca falta de compreenso e conflitos. O funcionrio

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no se identifica culturalmente com a organizao, pode fazer, conscientemente ou no, menos esforos, ou ainda, esforos contrrios aos objetivos organizacionais.

De acordo com S e Lemoine (1998), o estilo de liderana do modelo taylorista, apia-se na burocracia ou no tipo de autoridade, definido por Max Weber, que prescrito em virtude da legalidade e do poder fundado sobre regras estabelecidas racionalmente. Essas regras padronizam a conduta humana e tornam possveis a previso e a direo. Essa rigidez vai provocar conseqncias negativas. De um lado ela vai dificultar a integrao entre os dirigentes e os subordinados; de outro, vai acentuar os sentimentos de superioridade e inferioridade que prevalecem nas relaes de trabalho. No modelo taylorista dado pouca importncia ao aspecto humano. As relaes que os gestores desenvolvem com os subordinados so desumanizadas, autoritrias e desiguais. O crculo de comunicaes unicamente vertical: as informaes sobem e as decises descem num ritual onde o subordinado d conta do seu trabalho ao superior.

Os autores afirmam tambm que o sistema de controle no modelo taylorista, reporta-se teoria X de McGregor (1960). Se os superiores pensam que a maioria dos empregados irresponsvel, preguiosa e desconfiam deles, no podem evitar a necessidade de comand-los e de control-los de maneira rgida. por isso que o controle taylorista utiliza punies como forma de presso sobre os indivduos em vista aos objetivos organizacionais. Esse estilo de liderana prejudica o comprometimento das pessoas organizao (S, Lemoine, 1998).

Para McGregor (1960), as pessoas quando privadas de oportunidades para satisfazerem as necessidades, so capazes de comportar-se com atitudes negativas. Segundo o autor, os gestores no proporcionam aos empregados meios para eles satisfazerem as necessidades.

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Rocha e Bastos (1999) defendem que os empregados que percebem de forma negativa o processo de mudana, so passveis de apresentar padro de comprometimento com a empresa em que assumem maior relevncia a vnculos de natureza no-afetiva.

S, Lemoine (apud Ripon - 1987) afirmam que a pessoa pouco identificada com o papel de trabalhador pode ser descrita como qualquer uma, sobretudo fora do trabalho: significa dizer que a atividade profissional no constitui o interesse principal da vida. Os reais interesses esto fora do ambiente de trabalho.

Para Stum (1999), as transformaes nas estruturas organizacionais que levam reduo dos nveis hierrquicos, as mudanas na sociedade e nas prticas dos negcios tm impactado o comprometimento dos empregados com as organizaes. Com a diminuio dos nveis gerenciais, aumenta a necessidade de envolvimento e comprometimento daqueles que at ento no estavam envolvidos. Para Teixeira (apud Antunes e Pinheiro-1999) essa a situao em que h queda natural do comprometimento dos funcionrios ao testemunharem a eliminao dos postos de trabalho. Diante desse quadro, nota-se que os funcionrios esto cada vez mais propensos a comprometer-se com a prpria carreira profissional, a fim de desenvolv-la no necessariamente em apenas um nico emprego (Ulrich, 1998).

Para Borges-Andrade et al. (1990), os funcionrios que esto em posio de obedincia s solicitaes de cooperao no trabalho so menos comprometidos. Para os funcionrios que percebem sobrecarga de trabalho tambm tornam-se menos comprometidos.

Para Teixeira (apud Chang, 1999) empregados que percebem que a organizao no cumpre obrigaes, tendem a tonar-se relapsos na mesma proporo. Apresentam nveis altos de absentesmo e tm o grau de comprometimento reduzido. 48

Vale dizer que o comprometimento dos talentos com os resultados do negcio importante e se apresenta como diferencial competitivo para as organizaes vencerem a concorrncia e se perpetuarem no mercado. Dessa forma, no mais interessante para as organizaes contarem com lderes que no estejam preocupados com o comprometimento dos talentos no ambiente de trabalho. Como o custo da falta de comprometimento alto e indesejvel, cabe ao lder da empresa estar atento a qualquer desvio do indivduo talentoso no ambiente de trabalho, a fim de que possa tomar aes imediatas para corrigir essa ocasional falta de comprometimento. So os lderes que tm os principais e mais apropriados instrumentos gerenciais nas empresas competitivas e deles se espera aes inteligentes que possam satisfazer e comprometer os talentos com os resultados do negcio, motiv-los, utilizar essas competncias e criar oportunidades de crescimento e desafios para os subordinados talentosos, sob pena de conduzir a organizao ao fracasso.

3.3.4

A importncia do Comprometimento

Hoje, a busca do comprometimento dos indivduos nas organizaes constante. Todas as empresas competitivas e modernas procuram ter talentos que vestem e suam a camisa, que assumam o trabalho como desafio, e que estejam engajados e comprometidos com as estratgias do negcio e que estejam dispostos a lutar por melhores resultados. Assim, o grande benefcio que as lideranas nas empresas possam conseguir estabelecer ambiente de alto comprometimento, e que propicie ambientes organizacionais que comprometam os talentos a utilizarem as competncias mximas e, ainda, a ficarem estimulados a permanecerem vinculados ao quadro de funcionrios das organizaes.

Para Chang (1999), o estudo do comprometimento tem sido foco de ateno de diversos autores em razo da influncia sobre as atitudes e comportamentos no ambiente de trabalho.

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Segundo Chang e Albuquerque (2002), o comprometimento organizacional no condio suficiente, mas necessria para a obteno de resultados e vantagens competitivas de longo prazo.

Surge a seguinte indagao: por que o comprometimento dos talentos importante para os resultados da organizao? Para Oliveira et al. (1999), em ambientes que trabalham empregados comprometidos com a organizao freqente encontrar pessoas que se engajam em comportamentos que vo alm dos papis preestabelecidos, com destaque para a criatividade e a inovao. Para os autores, manter empregados comprometidos a maneira de a empresa manter-se competitiva, diminuir custos, evitar a substituio de pessoal, obter melhores ndices de produtividade e aumentar a qualidade do trabalho.

Destacam tambm que pessoas comprometidas com a organizao preocupam-se em mant-la com a imagem destacada e trabalham com afinco a fim de fortalec-la no ambiente competitivo.

Segundo Bateson e Hoffman (2001), quando o comprometimento intenso, a unidade de servio revela a paixo por realizar tarefas diretamente relacionadas ao trabalho. Os funcionrios falam com freqncia e favoravelmente sobre o processo de entrega de servio e o produto oferecido aos consumidores, assim como a preocupao e/ou receptividade da unidade quanto opinio dos clientes.

De acordo com Neubert e Cady (2001) o comprometimento revela a inteno do funcionrio em agir, ao exercer importante influncia sobre o comportamento. Os autores consideram que importantes aes no contexto organizacional, com o objetivo de que programas desenvolvidos dentro da organizao apresentem bons resultados, so a participao e o 50

desempenho dos empregados. A participao indica a continuidade e o grau de engajamento do funcionrio em atividades de programas organizacionais, enquanto o desempenho indica os resultados que o funcionrio obtm na execuo dessas atividades que levam ao sucesso de programas como esses.

Segundo Kelley (1993), os funcionrios colaboram para a realizao do trabalho dentro da organizao e auxiliam na obteno dos resultados definidos em nvel estratgico. Concorrem para a fora do trabalho pessoas que esto dispostas, em maior ou menor intensidade, a oferecer colaborao. Funcionrios exemplares comprometem-se com a organizao, por vontade prpria, seja no todo ou em algo como um produto, uma causa, uma idia ou uma pessoa. Alm do cuidado especial que tem com a organizao, esses funcionrios, segundo o autor, do especial ateno s prprias vidas e carreiras.

Para Becker et al (1995), as pessoas mais comprometidas tendem a apresentar comportamentos diferentes do que as que no esto comprometidas. possvel relacionar o comportamento s diferentes expectativas criadas pelo indivduo, as intenes e aes. De acordo com os autores, os mais comprometidos so os mais vocacionados a desempenhar as tarefas e sentem-se satisfeito em faz-las.

Para Dessler (1996), as metas empresariais fazem parte do propsito de vida de funcionrios comprometidos. O autor afirma que funcionrios que tm metas convergidas na mesma direo das metas organizacionais, desenvolvem a automotivao e comprometem-se com a organizao. Com freqncia esses funcionrios tecem elogios sobre suas empresas, interessam-se pelo destino delas e desejam permanecer na corporao, mesmo que isso implique em mudana de posio interna.

51

Segundo Bastos (1994), comprometer-se implica sentimento de lealdade em relao a algo e o comprometimento organizacional est relacionado resposta oferecida em funo do tratamento franqueado pela organizao, que possibilite oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Na mesma linha Thvenet (1983) afirma que o talento compromete-se com a empresa quando ele encontra oportunidades correspondentes ao projeto pessoal e aos objetivos pessoais, bem como ele adere aos valores que constituem a cultura da empresa.

Para Mowday, Porter e Steers (1982), o comprometimento vai muito alm da postura de lealdade passiva com a organizao. Envolve tambm o relacionamento ativo que busca o bem-estar da organizao. Os autores afirmam que o comprometimento organizacional pode ser caracterizado por no mnimo trs fatores: (a) forte crena e a aceitao dos objetivos e valores da organizao; (b) disposio a exercer benefcio favorvel em benefcio da organizao; e (c) forte desejo de manter-se integrante da organizao.

Para Allen e Meyer (1997), espera-se que o comprometimento quer seja afetivo, instrumental ou normativo, leve o funcionrio a permanecer na organizao. Muito embora a idia de permanncia do funcionrio na organizao abranja os trs componentes do

comprometimento, esses autores consideram que outros comportamentos do indivduo sero afetados diferentemente para cada componente.

Os autores afirmam que os funcionrios munidos de forte sentimento afetivo em relao organizao, demonstram maior motivao e desejo de contribuir para o sucesso organizacional do que aqueles que no tm esse sentimento. Para eles, as pessoas comprometidas afetivamente com a organizao procuram no faltar ao trabalho e gerar os melhores resultados possveis ao desempenhar funes. O comprometimento instrumental, ento, estaria mais fortemente ligado ao comportamento disciplinado e no deve ser 52

considerado responsvel por resultados de alto desempenho. O comprometimento normativo, para os autores, levaria os funcionrios a cumprir o que lhes determinado.

No quadro da pagina seguinte Teixeira (2002), apresenta de forma simplificada as conseqncias do comprometimento afetivo, instrumental e normativo nas relaes de trabalho.
Quadro I - Conseqncias do comprometimento afetivo, instrumental e normativo nas relaes de trabalho. Conseqncia Reteno de empregados Freqncia ao trabalho Desempenho no trabalho Cidadania no trabalho Alcance dos objetivos Motivao Engajamento e participao execuo de tarefas Criatividade e inovao Imagem e conceito da empresa Abrangncia e autonomia para agir Cumprimento das obrigaes Bem-estar do empregado Afetivo Comportamento Instrumental Normativo

na

Forte Relao Fraca Relao Sem Relao Mdia Relao Para obter vantagem competitiva e conseguir alcanar diferencial em relao s concorrentes, essencial, nos dias atuais, que as lideranas nas empresas, alm de comprometerem os funcionrios talentosos com os resultados da organizao, tambm necessitem manter esses indivduos motivados, desafiados e plenamente capazes para utilizar competncias mximas em prol da empresa, por um perodo de tempo maior possvel.

Para Chang (1999), a preocupao com a rotatividade dos empregados deve ocupar espao significativo entre os comportamentos relacionados com o estudo do comprometimento. Essa 53

preocupao tem razo de ser, se forem levados em conta os custos que a rotatividade gera com a contratao e treinamento de novos funcionrios e a provvel queda da motivao dos que permanecerem (Chang, 1999).

Para Allen e Meyer (1997) existe correlao forte entre o comprometimento e a rotatividade. Para eles, quanto mais comprometido estiver o indivduo com a organizao, menos inteno ele ter de deixar a empresa. Afirmam tambm que embora essas correlaes entre comprometimento e rotatividade de talentos sejam fortes quando se trata de comprometimento afetivo, relaes significantes entre comprometimento e variveis da rotatividade so tambm encontradas nos comprometimentos instrumental e normativo.

Segundo Dessler (2001), o empregado comprometido estabelece, freqentemente, recordes de produo e mais satisfao no trabalho do que o empregado com pouco comprometimento. Outra caracterstica desse perfil a de trabalhar mais arduamente e, assim, obter desempenho superior aos que se incluem entre os de fraco comprometimento. Em resumo, h considervel evidncia de que o empregado comprometido ser mais valioso do que aqueles com fraco comprometimento.

3.4 3.4.1

ROTATIVIDADE DE PESSOAL Definio de Rotatividade

Para Anselmi, Angerami e Gomes (1997), rotatividade o fenmeno que se refere a entrada e a sada de pessoal em determinada empresa ou setor, isto o movimento que se verifica no mercado de trabalho, caracterizado pelas entradas e sadas dos indivduos da instituio ou empresa que compe esse mercado.

54

Segundo o DIEESE (1998, apud Bezerra 1997), a rotatividade de pessoal encontra-se intimamente relacionada com a idia de reposio, substituio ou rodzio. Expressa total movimento de entradas e sadas que ocorrem na fbrica ou em setor de atividade, em determinado perodo de tempo.

Ao analisar todos os conceitos at aqui, chega-se concluso que a rotatividade de pessoal ou movimentao de mo-de-obra dos trabalhadores confrontado com a anlise do tempo de permanncia do trabalhador em determinada empresa ou setor. Essa relao indicar a taxa de rotatividade, positivo ou negativo, nessa empresa ou setor.

3.4.2

Principais Causas da Rotatividade de Pessoal

De acordo com Mezamo (1981), a rotatividade de pessoal pode ter influncia de diversos fatores internos e externos que podem ser ou no evitveis. Podem estar relacionados vontade dos gerentes, dos prprios trabalhadores ou ainda pode ser alheio ao desejo de qualquer das partes mencionadas.

Segundo Ferreira e Freire (2001), os fatores mais citados como causa da sada do empregado da empresa so: a inexistncia de poltica salarial e de benefcios; impossibilidade de ascenso profissional; condies fsicas e ambientais precrias; trabalho inadequado; liderana inadequada e a falta de satisfao e motivao pessoal; bem como a subjugao do profissional a trabalho precrio e desgastante.

Para Wisner (1994), ms condies de trabalho podem causar certo grau de sofrimento mental do trabalhador, e, assim, ganhar tamanha proporo ao ponto do profissional ver como nica sada o abandono do emprego.

55

Anselmi, Angerami e Gomes (1997) defendem que a reduo do efetivo de trabalho tem como resultado imediato a reduo de custos na empresa, mas ao mesmo tempo promove sobrecarga aos indivduos que permanecem no trabalho. Isso eleva o nvel de presso entre os trabalhadores e degrada gravemente as condies de trabalho.

De acordo com Bannick (1999), a rotatividade tem como causa a relao ineficiente entre o funcionrio e cultura organizacional, o treinamento inadequado e a falta de incentivo. Epsen (1999) observa que a maioria dos gestores equivocadamente negligencia outras necessidades dos funcionrios, ao imaginarem apenas a questo salarial como fundamental. Dinheiro pode ser capaz de comprar bons empregados, mas o dinheiro sozinho no os manter (Goldglantz, 1999).

Embora os profissionais procurem bons salrios muitas vezes deixam empregos onde atingiram nvel salarial desejvel em busca de outras conquistas tais como melhores condies de trabalho, benefcios reconhecimento pessoal e profissional, contedo do trabalho e uma superviso que valorize e reconhea o potencial deles. Os gestores devem estar sempre atentos a estes sinais de possvel rotatividade, diariamente no ambiente de trabalho, para que no venha ser pegos de surpresa e prejudique o resultado dos negcios.

Aquino (1991) argumenta que o fenmeno deve ser estudado pelas empresas para se evitar ndice zero ou ndice elevado de rotatividade, ambos indesejveis, pois no primeiro caso configuraria estagnao da organizao, e, no segundo caso a rotatividade elevada, geradora de custos administrativos demasiados e prejuzos qualidade dos servios desenvolvidos.

As afirmaes de Aquino (1991) so preocupantes ainda mais quando se constata que o ndice elevado de rotatividade est concentrado na sada das pessoas talentosas das organizaes, 56

principalmente quando o talento vai ingressar na concorrente. Essa migrao provoca custos administrativos diretos elevados e indiretos bastante significativos em razo da possibilidade de levar o cliente junto consigo.

As causas da rotatividade podem ser internas e externas. As causas externas so aquelas que independem da ao da empresa, dos lderes e dos trabalhadores, no havendo, segundo Mezomo (1981), motivao para aprofundar-se o estudo desse fator.

As causas internas constituem-se no objetivo deste estudo, pois as identificaes delas podero auxiliar na estruturao de poltica empresarial ou em aes gerencias que permitam diminuir a rotatividade elevada existente ou inibir as possveis, provveis e futuras ocorrncias de taxas de rotatividade de empregados talentosos, dispostos a abandonar a sua organizao. Pretende-se tambm com o controle da rotatividade dos talentos evitar prejuzos organizao e tambm evitar o risco de perder a competio do mercado que a empresa atua.

Mezomo

(1981) subdivide

as

causas

internas

da

rotatividade

em

controlveis,

semicontrolveis e incontrolveis. Para ele, as causas internas controlveis so remunerao inadequada; as condies de trabalho imprpria e insegura; seleo e treinamento insuficiente; superviso e planejamento inadequados; falta de oportunidade para o empregado; problemas de relacionamento interno; organizao defeituosa da empresa; falta de plano de asceno funcional; chefias incompetentes; falta de valorizao das pessoas e sistema de controle rgido demais ou inexistente. As causas semicontrolveis e incontrolveis, que no fazem parte deste estudo, podem ser, resumidamente, assim definidas: a incompetncia do empregado, temperamento difcil, maus hbitos pessoais, problemas de famlia, local de trabalho distante, insatisfao pessoal e profissional, j as causas incontrolveis so, entre outras, a morte e a doena do trabalhador. 57

3.4.3

Conseqncias da Rotatividade

Segundo Lorge (1999) o rotatividade pode ter resultados positivos desde que, evidentemente, dentro da margem aceitvel. O raciocnio feito pela autora de que um pouco de rotatividade pode ser saudvel, j que proporciona ambiente de trabalho competitivo e aberto a novas tcnicas de trabalho e de realizar negcios. Por outro lado, pode ter conseqncias negativas, caso se apresente em taxas acima do que poderia ser aceita como normal ou saudvel ou mesmo que com taxas baixas de rotatividade se ela estivesse concentrada nos profissionais talentosos das organizaes.

Costenaro at al (1987) apresenta entre os malefcios da rotatividade a perda de produo no perodo de seleo e treinamento do substituto e a dificuldade do profissional recm admitido em desempenhar as tarefas por falta de conhecimento e habilidade prtica. Assim, a rotatividade implica em diversos problemas para as empresas, entre eles o destaque fica com os custos operacionais.

Para Brannick (1999), a rotatividade dos empregados afeta significativamente o desempenho financeiro da organizao, por ser muito dispendiosa para a organizao e, ultimamente, causa prejuzos no desempenho organizacional, na produtividade e no lucro.

Segundo Ferreira e Freire (2001), os custos da rotatividade de pessoal podem ser significativos; abranger desde a queda da produtividade at a perda da historicidade da instituio, que parece tambm demitida com os veteranos que partem.

Brannick (1999) classifica os custos gerados pela rotatividade como diretos e indiretos. Aponta que os diretos incluem o tempo envolvido em recrutamento, seleo e treinamento, bem como os custos associadas com despesas com anncio e mo-de-obra, j os indiretos 58

incluem o aumento de tarefas percapta de cada trabalhador at que novos empregados sejam contratados e treinados para substituir quem partiu.
Quadro II - Os custos primrios e secundrios decorrente da rotatividade, segundo Mezamo(1981): CUSTOS PRIMRIOS CUSTOS SECUNDRIOS

Custo de recrutamento, seleo e treinamento do novo Reflexo na produo, que inclui perdas. funcionrio. Custo de integrao do novo funcionrio. Reflexo na atitude pessoal, que inclui a imagem, a atitude e a predisposio do desligado e do recmadmitido com os colegas de trabalho. Custo do registro e documentao do novo Custo extra laboral, Ex: horas extras.

funcionrio Custo do desligamento de quem partiu. Custo extra-operacional, ex.: custo adicional de energia. Perdas nos negcios, ex: imagem da empresa.

3.4.4

O Controle da Rotatividade

Para Mezomo (1981), o controle de entrada e sada de pessoal atividade necessria para as empresas, mas ainda pouco estudada e tambm pouco valorizada pela maioria delas. Para ele, o controle da rotatividade deve ser colocado no mesmo nvel dos controles que se faz da entrada e sada da matria-prima, dos produtos fabricados e dos recursos financeiros das organizaes.

Segundo Chiavenato (1989) somente atravs da verificao dos motivos reais da rotatividade possvel estruturar melhor es condies de trabalho para os profissionais e com isso reduzir as taxas de rotatividade nas organizaes.

Para Chiavenato (1989), a taxa de rotatividade ideal aquela que contempla a reteno dos profissionais de melhor qualificao: os talentos e que, de outra maneira, permite a substituio de trabalhadores que desempenham atividades de modo to insatisfatrio que

59

nem mesmo por intermdio de programas de treinamento essas deficincias apresentadas por esses trabalhadores possam ser corrigidas.

Mezomo (1981) entende que no existe taxa ideal de rotatividade, pois h aspectos individuais de cada empresa que precisam considerados e, assim, a taxa ideal aquela que possibilita empresa manter equipe de trabalho de boa qualidade e, ao mesmo tempo, substituir os recursos humanos que no ofeream perspectiva de melhoria dentro do programa de treinamento.

ntida a percepo de que o lder tem papel fundamental na reteno de talentos na organizao. Se forem considerados, ainda, os problemas financeiros, operacionais e de relacionamento que a empresa ter se as pessoas-chave sarem para ingressar nas empresas de mercado em geral ou nas concorrentes em particular, ento, de suma importncia estudar os motivos dessas sadas ou provveis evases futuras desses talentos da organizao.

3.4.5

Como as Organizaes podem Lidar com as Pessoas Talentosas

Para que seja capaz de reter os talentos satisfeitos, motivados, comprometidos, plenamente teis e satisfeitos, as empresas, com lderes envolvidos e comprometidos com a estratgia de reteno de talentos, precisam possuir algumas caractersticas importantes: ter credibilidade; oferecer potencial de crescimento e evoluo aos talentos; ser desejada e estimuladora do orgulho de a ela pertencer; ser exemplo e referncia para as demais; ter atuao voltada para o futuro; possuir postura vencedora; ser consciente do valor do capital humano; ser voltada ao cliente; ter foco na produtividade e na inovao; possuir polticas competitivas de remunerao fixa e varivel, participao nos resultados, e ser mantenedora de ambiente desafiador.

60

Nessas empresas, os gestores devem proporcionar aos talentos muita vibrao e entusiasmo pelo que fazem e promover envolvimento em novas tarefas e em novos processos. importante que os talentos sejam estimulados pelos gestores a assumirem a responsabilidade direta pelos resultados de forma concreta e mensurvel.

Os gestores tambm devem criar a magia de manter o interesse dos talentos. Empenhar esforos para que os talentos no abandonem o empreendimento. Devem oferecer liberdade de ao para que os talentos possam construir a carreira. Devem ter a exata noo sobre o que fazer e como fazer para motivar, desafiar e remunerar os talentos de forma crescente, em funo dos resultados que proporcionam ao negcio.

O Plano de Carreira, em vez de ter o objetivo principal de suprir as necessidades de sucesso da empresa e ser gerido pelo setor de Recursos Humanos, deve passar a ser instrumento dos gestores para desenvolver talentos internos, ao criar a dinmica necessria para a permanncia dos talentos na empresa, enquanto os prepara para assumirem posies mais elevadas.

Torna-se desafiadora e estimulante a implementao da cultura empresarial que favorea a superviso nutritiva, com orientao cooperativa e participativa entre os lderes e liderados. Onde os talentos no sejam punidos pelos erros, mas que, ao contrrio, consigam tirar lies para o futuro, propicia a tomada de decises mais rapidamente, mesmo ao assumir alguns riscos. A cultura da empresa deve estimular a aprendizagem contnua e encorajar esse tipo de atitude, medida que as pessoas talentosas se sentem vontade para falar e discutir as decises e para analisar os possveis erros, de forma que todos aprendam.

O estilo autocrtico ou a acomodao de alguns gestores nas organizaes precisa ser revisto. No h talento que deseje permanecer na empresa sem liberdade de ao e nvel de 61

adequao. As empresas tm que investir no treinamento do segmento gerencial na rea comportamental, para que os gestores exeram o papel primordial de obter resultados, e de desenvolver recursos, bem como de liderar efetivamente e assumir a postura de responsveis pelo desenvolvimento do pessoal.

A cultura da empresa tambm impacta o desenvolvimento dos talentos, pois se os gestores percebem que essa atividade de importncia estratgica para a organizao, no h maiores problemas em implantar as decises de reteno de talentos. O risco que se corre e que se comprova em certas situaes a de gerentes que no quererem liberar os talentos por insegurana ou no ter substituto altura e assim diminuir o desempenho do setor. , portanto, primordial que os gestores percebam-se como gerentes da empresa como um todo e no apenas da unidade de negcio. Os gestores devem ser e estar conscientes de que os talentos precisam estar prontos para serem liberados e essas movimentaes precisam ser encorajadas sempre que forem oportunas.

No se pode perder de vista que dentre todos os recursos utilizados e aes desempenhadas pelas empresas e os gestores delas, no sentido da manuteno de talentos, o que parece mais crtico e decisivo para a consecuo desse objetivo a permanente realimentao do desafio para manter os talentos. Manter o desafio tarefa extremamente complexa e, na realidade, as diferentes condies e estgios de desenvolvimento das empresas que determinaro como melhor faz-lo.

No basta torcer para que as pessoas permaneam nas organizaes. preciso que as empresas e os respectivos gestores, alinhados, envolvidos e comprometidos com a estratgia empresarial, continuamente criar condies para resolver essa situao que, certamente, ser cada vez mais complexa e desafiadora. 62

 importante, ento, que os gestores propiciem liberdade de atuao para os talentos dentro da equipe, de forma que possam liderar os processos sem restries e a de responder pelas decises.

3.4.6

Quais Fatores Reduzem a Rotatividade dos Talentos

Para Steel, Griffeth e Hom (2002) altas taxas de rotatividade dos empregados pode ser significar ndice de alto custo nas finanas da organizao. O custo de preencher uma vaga dos empregados tem aumentado em espiral ao longo dos anos mais recentes. O custo da rotatividade aumenta significativamente quando as perdas esto concentradas em grupos de empregados com altos investimentos, como em treinamento. Para eles, como regra, o custo de substituio tende a aumentar quando o mercado de trabalho oferece pouca oferta.

Os autores Steel, Griffeth e Hom (2002), afirmam que neste mundo

cada vez mais

sofisticado, onde as habilidades adquiridas dos empregados representam investimento considervel, to necessrio desenvolver estratgias de reteno quanto desenvolver estratgias nas reas da organizao onde a core competency est em risco. Assim, os lderes nas organizaes devem desenvolver o compreensivo entendimento do custo da rotatividade e os benefcios da reteno desses talentos no quadro de funcionrios da empresa.

Infelizmente, na maioria das empresas, os gerentes no esto comprometidos em reduzir a rotatividade indesejada. Embora muitos gestores reconheam o custo alto que precisam pagar se levarem em considerao o tempo de treinamento e desenvolvimento, motivao e orientao do novo funcionrio; mesmo assim o principal dirigente da empresa e os lderes no esto genuinamente comprometidos com a rotatividade dos talentos.

63

Steel, Griffeth e Hom (2002) dizem que a reduo da oferta de mo-de-obra conjugada com o custo de contratao em crescimento, implica em que a manuteno da fora de trabalho especializada pode demandar que os gerentes, mais do que nunca, necessitam promover agressivamente a poltica de reteno de talentos nas organizaes. Se esse assunto for ignorado pelos gerentes, mesmo que em pequena escala de atrito, os problemas de reteno podem caminhar para o custo excessivo ao longo do tempo. Para os autores, se os gerentes promoverem a reteno dos empregados talentosos, podem reduzir custos e ainda aumentar a produtividade.

sabido que as pessoas permanecem em determinada empresa por diferentes razes, principalmente pelas seguintes: segurana no trabalho; cultura que oferece o equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal, isto , alm do trabalho dispor de tempo para dedicar vida familiar e comunidade; satisfao, comprometimento com a organizao, reconhecimento pelo bom trabalho; horrio flexvel; treinamento e desenvolvimento; sentimento de fazer parte do grupo ou equipe de trabalho; desafios profissionais de carreira; cultura corporativa alegre e descontrada; orgulho da organizao; lder compatvel e apoiador; afiliao e trabalho significativo.

Segundo Braham e Leigh (2002), os gerentes devem ser proativos. Questionar constantemente os funcionrios talentosos sobre o que eles mais gostam e menos gostam. O que acham das prticas gerenciais e da empresa. Quais so as principais contribuies que dariam para melhorar o local de trabalho; quais os critrios que deveriam ser adotados para eles e para outros funcionrios permanecerem na organizao. Os gestores podem descobrir, simplesmente por formulaes de perguntas, fatores importantes que os auxiliariam a manter as pessoas certas nos quadros de funcionrios.

64

Hinkin e Tracey (2000), ao analisarem as empresas hoteleiras, afirmam que os empregados permanecem na empresa devido ao suporte que recebem no ambiente organizacional, que proporciona oportunidades de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, e tambm que os lucros das empresas so decorrentes da qualidade dos servios proporcionados por empregados competentes e comprometidos.

Para Dobbs (1999), o que mantm os talentos na empresa a oferta de treinamento e o desenvolvimento de programas de desenvolvimento de carreira, pois esses contm valiosos benefcios para a empresa e para os empregados. O autor afirma ainda que o treinamento e o desenvolvimento dos empregados talentosos propiciados pela empresa aos seus empregados fazem com que elas sejam beneficiadas. Quando a empresa investe em pessoas, demonstra respeito e em contrapartida receber o retorno do investimento ao vencer a guerra pela reteno dos talentos e tero adicionalmente o comprometimento, a satisfao e a motivao para obter o melhor desempenho e o esforo extra dos beneficiados para o sucesso do negcio.

Para Meyer e Allen (1991), a dimenso afetiva alimentada e sedimentada por meio de sentimentos do empregado, aceitao das crenas, identificao e assimilao dos valores da organizao. No enfoque instrumental, o indivduo permanecer na empresa enquanto perceber benefcios. Caso os investimentos forem maiores que o retorno obtido, certamente a abandonar. No enfoque normativo o indivduo aceita as presses porque acredita ser correto faz-lo.

Ruch (2000) afirma que os mais jovens talentos permanecem na empresa quando tem como alta prioridade a aprendizagem e o desenvolvimento de novas habilidades. Esto interessados, e permanecero assim, se o negcio em que esto, for capaz de oferecer oportunidades de 65

crescimento contnuo e aprendizagem em diversos caminhos. Eles analisam presena dos seguintes itens: Oportunidade para aprendizagem e coaching em bases regulares. Programa formal de mentoring. Oportunidades dos empregados aprenderem sobre a empresa. Programas internos nos quais os empregados com potencial possam assumir outras posies de destaque na empresa. Se possuem chance de crescer na organizao, para transformar a experincia de trabalho em vantagem competitiva para a organizao. Metas anuais arrojadas de treinamento e desenvolvimento. Programa sistemtico para receber regularmente os conhecimentos e as habilidades dos empregados mais experientes.

Todas essas estratgias remetem aos empregados mensagens que a empresa deseja investir no futuro. Muitas dessas aes asseguram que as linhas de comunicao entre gerentes e empregados permanecem abertas e que ajuda fortemente os relacionamentos entre ambos no trabalho.

Steel, Griffeth e Hom (2002) dizem que no estudo da Hay Group (1999), efetuado com mais de 300.000 empregados em 300 companhias da Amrica do Norte, foi constatado que de cinqenta fatores de reteno, o salrio recebido foi um dos menos importante. Outros estudos que contm lista similar apontaram que as dez principais razes para os talentos permanecerem na empresa foram os seguintes: Crescimento na carreira, aprendizagem e desenvolvimento. Trabalho excitante e desafiador.

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Trabalho significativo e habilidade para fazer a diferena e dar contribuies. timas pessoas com quem trabalhar. Ser considerado parte da equipe. Bons lderes. Reconhecimento pelo bom trabalho realizado. Autonomia e senso de controle sobre todo o trabalho. Horas e vestimentas flexveis. Salrio justo e remunerao flexvel.

3.4.7

Quais Fatores Aumentam a Rotatividade dos Talentos nas Organizaes

Os talentos partem ou desejam partir da organizao por muitas e diferentes razes. Porm principalmente se inexistir uma, ou mais de uma das condies listadas no pargrafo anterior. E tambm se em mdio e longo prazo faltar: segurana no trabalho; cultura que no oferece o equilbrio entre o trabalho e vida pessoal, isto , se no dispuser de tempo para dedicar vida familiar e comunitria; reconhecimento pelo bom trabalho realizado; horrio de trabalho flexvel; sentimento de pertencimento a um grupo ou equipe de trabalho; desafios profissionais e de carreira; cultura corporativa alegre e muito descontrada; orgulho da organizao em que trabalha; chefe democrtico, simples e apoiador; afiliao e trabalho significativo e desafiante.

Os talentos tambm partem ou desejam partir da organizao quando: h mudana de liderana na empresa; um ou mais colegas especialmente apreciados e respeitados no grupo deixam a empresa ou ocorre mudana nas responsabilidades funcionais do talento.

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Segundo Meyer e Allen (1997), a rotatividade depende do estilo de comprometimento organizacional. Assim, o trabalhador comprometido efetivamente falta com menos freqncia, pois est envolvido emocionalmente com a organizao e mais motivado para realizar as tarefas. O alto comprometimento tambm favorece o baixo ndice de rotatividade e de absentesmo, alm de melhorar o desempenho.

Para Leigh Branham ( 2002 ) os talentos deixam as organizaes: Porque no vem relao entre o salrio que recebem e os desempenhos. desmotivador para a maioria que atua com alto desempenho verificar que trabalham mais e de forma inteligente, mas que paradoxalmente - recebem o mesmo percentual de aumento salarial ou bnus. Quando ocorre a situao inversa eles se sentem motivados e com menos propenso a abandonar o emprego; No recebem oportunidades de crescimento ou promoo. Os gerentes falham por no perguntar aos funcionrios sobre os objetivos de carreira, por no informar os planos que por ventura tenham para eles e por no manter dilogo profissional sempre aberto com esses talentos; Eles no consideram o trabalho importante ou as contribuies no so reconhecidas e valorizadas por terceiros. Todos trabalhadores precisam acreditar que o trabalho dele fundamental para o sucesso do empreendimento. Isso significa que o gerente do funcionrio precisa transmitir, com segurana, exatamente como o trabalho do talento essencial para a misso da empresa; Eles no tm oportunidade de usar os talentos naturais. A falta de relao entre talento e tarefa depois de algum tempo leva ao desgaste. Por fim, o gestor ou o talento obrigado a implantar processo de demisso, o que vai significar mais um caso de rotatividade dispendiosa;

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Eles tm expectativas pouco precisas ou distantes da realidade. Talentos recmadmitidos, em geral, esperam desafios imediatos e promoes imediatas. Quando isso no acontece, eles podem simplesmente pedir demisso. s vezes o gestor no oferece ao talento a condio realista do trabalho e das condies de realiz-lo. No toleraram gerentes abusivos ou ambientes txicos. A maioria dos trabalhadores no quer permanecer em ambiente no qual deve aturar tratamento abusivo ou estresse fora de propsito.

Steel, Griffeth e Hom ( 2002) divulgaram a pesquisa realizada pelo Instituto Saratoga para a American Management Association, na qual foi constatado que existem trs razes para as pessoas deixarem as empresas: Pobres habilidades dos supervisores. Poucas oportunidades de crescimento. Falta de oportunidade de falar livremente o que sentem.

Esses autores revelam, em artigo, o estudo da Organizao Gallup realizado em vrias indstrias, 12 questes que se no administradas adequadamente por qualquer companhia pode aumentar a rotatividade na organizao. Geralmente essas situaes ocorrem quando o talento no: Conhece o que esperado dele no trabalho. Tem o material e o equipamento necessrio para realizar o trabalho. Tem a oportunidade para fazer o melhor servio todos os dias. Recebe o reconhecimento ou elogio por fazer um bom trabalho. tratado como ser humano pelo supervisor. Tem o desenvolvimento encorajado pelo supervisor.

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Recebe retorno do supervisor sobre o progresso no trabalho. Tem as opinies levadas em considerao. Sente que o trabalho importante para contribuir para a misso da empresa. Percebe o comprometimento dos companheiros para fazer o trabalho de qualidade; Tem grandes amigos no trabalho; Tem oportunidades para aprender e crescer no trabalho.

Muitas vezes as pessoas deixam a organizao por motivos errados. Elas partem sem realmente entender por que esto infelizes ou quais so as oportunidades de melhorar a situao existente na empresa que trabalham. Podem apenas trocar uma empresa por outra. Por exemplo, uma pessoa talentosa pode ser promovida funo gerencial por ter atingido alto desempenho, mas no gosta de gerenciar e no consegue fazer a associao entre o novo papel a desempenhar e a infelicidade. Em vez disso ele conclui que simplesmente no gosta mais da empresa e comea a procurar outro emprego. Os gestores podem ajudar esses talentos que se tornam vtimas desse padro equivocado de carreira profissional a mudar esse ciclo. Dessa forma, os gestores podero auxiliar os talentos a esclarecer porque esto infelizes e que oportunidades de melhorar a situao existem dentro das prprias funes e da empresa atuante.

Os gestores podem tambm promover discusses com os talentos sobre liderana, remunerao e o significado do trabalho. Em seguida, colaborar com os talentos para desenvolver solues referentes a problemas de relacionamento no trabalho; preocupaes salariais; e o possvel desejo de sair da empresa por sentir que o trabalho no capaz de despertar mais interesse.

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 apresentado no quadro abaixo o resumo dos principais fatores que motivam os funcionrios talentosos a permanecerem em suas organizaes e tambm o contrrio: os principais fatores que concorrem para que eles possam deixar suas organizaes.
Quadro III - Fatores que favorecem a reteno ou a evaso de talentos nas organizaes: FATORES QUE FAVORECEM A RETENO FATORES QUE FAVORECEM A EVASO DO DO TALENTO Segurana no trabalho TALENTO Falta de segurana no emprego e apoio para realizar o trabalho Equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal Ser reconhecido pelo bom trabalho Ter treinamento e desenvolvimento Falta de integrao entre superiores e subordinados Organizao no cumpre com as obrigaes Os funcionrios no so envolvidos no processo decisrio. As ordens vm de cima para baixo Participar de cultura corporativa alegre e descontrada Ausncia de investimento em treinamento e

que valoriza e que oferece a aprendizagem contnua desenvolvimento de pessoas. para as pessoas Ter orgulho da organizao que trabalha Insatisfao com o relacionamento entre os colegas e chefias. Relaes abusivas, desumanizadas, crticas e desiguais. Ser liderado por lder democrtico, participativo, Insatisfao com as tarefas realizadas e como compatvel e apoiador e que investe no crescimento e efetivamente so distribudas. Ausncia de tarefas na sua evoluo desafiadoras.

Ter desafios e verificar significado no trabalho Estilo de liderana autocrtica e prepotente, baseada no efetuado autoritarismo e no controle.

Atuar em empresa com atitude vencedora e com viso Falta de perspectiva de crescimento pessoal e de futuro profissional

Receber remunerao fixa e varivel compatvel com a Salrio e benefcios incompatveis com a contribuio contribuio destinada aos resultados do negcio. Sentir que faz parte do grupo e da equipe de trabalho oferecida para os resultados Clima organizacional pesado nos quais as pessoas no so valorizadas e a organizao no se desenvolve.

71

3.5 3.5.1

LIDERANA E RETENO DE TALENTOS Definio de Liderana

No mundo moderno a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana e em vrios nveis hierrquicos da estrutura organizacional, desde a alta direo at as camadas inferiores.

Para Chiavenatto (1999), liderana no sinnimo de administrao, porque o administrador responsvel por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional para alcanar objetivos. O bom administrador deve ser necessariamente um lder, mas lder nem sempre administrador. Os lderes devem estar presentes nos nveis institucional, intermedirio e operacional das organizaes, as quais precisam deles em todas as reas de atuao. Para o autor, liderana a influncia interpessoal exercida em determinada situao e dirigida por intermdio do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou de mais objetivos especficos.

Kouzes e Posner (1997), definem liderana como a arte de mobilizar os outros para que desejem lutar por aspiraes compartilhadas. Nessa definio, a palavra querer se destaca, sem ela o significado da liderana bastante alterado e provoca o desaparecimento de conceitos como escolha, motivao interna e aspiraes. A liderana, nesse caso, implica em algo menos que o envolvimento voluntrio da parte dos seguidores. Para eles, os lderes devem apreciar e articular viso compartilhada do futuro e que a liderana tambm uma arte cnica, conjunto de regras e comportamentos, e no um cargo. Dessa forma, os seguidores no se dispem, de bom grado, a seguir cargos: eles seguem pessoas comprometidas com o processo.

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Para Scholtes (1998), liderana a presena e o esprito do indivduo que lidera e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderana d conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas: leva em considerao as habilidades e capacidades dos indivduos com quem o lder compartilha essa liderana. Ela se adapta ao propsito e s necessidades futuras da organizao. A liderana uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domnio de mtodos e muito mais. E por no podermos esperar que o indivduo herico possua todas essas caractersticas, a liderana, em ltima instncia, precisa ser o sistema. O lder deve compreender sistemas e deixar que a conscincia de sistemas o informe sobre todos os planos e decises.

Segundo Yukl (1998), as definies de liderana mais representativas nos ltimos cinqenta anos foram: - Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao(KATZ & KHAN, 1974). - Liderana o processo de dar propsito, direo significativa, ao esforo coletivo e provocar o desejo de despender esse esforo para atingir o objetivo. (JACOBS & JAQUES, 1990). - Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direo realizao de um objetivo. (RAUCH & BEHLING, 1984 ). - Liderana a habilidade de se colocar fora da cultura (...) de deflagrar os processos de mudana evolucionria que so mais adaptativos. (SCHEIN, 1992 ). - Liderana sobre a articulao da viso, incorporao de valores e a criao de ambiente dentro do qual as tarefas podem ser concretizadas. (RICHARD & ENGLE, 1986 ).

73

Hollander (1978) conseguiu sintetizar a maioria desses aspectos ao definir que o processo de liderana normalmente envolve o relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou sociedade. Nesse sentido a liderana, para Hollander, no se refere apenas ao cargo do lder, mas tambm est ligada aos esforos de cooperao por parte de outras pessoas.

Bennis (2001) afirma que os principais problemas das organizaes que elas so muito pouco lideradas e tm pouco gerenciamento. Elas no do ateno suficiente ao que merece e, ao mesmo tempo, concentram-se demais em realizar tudo a contento. O autor afirma ainda que parte da culpa dos cursos de administrao, que ensinam aos alunos a serem bons tcnicos e bons funcionrios, mas no os treinam para que exeram liderana.

Existem dois tipos de liderana que vo ser objeto de preocupao maior de nosso estudo: lder transformador e lder autnomo. Para Benhossi (apud Amaru, 2005), o lder transformador algum que leva os seguidores a deixarem de lado os prprios interesses e trabalhar excepcionalmente para a concretizao da misso coletiva corporativa.

Para Bennis (2001), a liderana empoderadora pode ser sentida ao longo de toda a organizao. Ela d ritmo, energia e transfere poder fora de trabalho. A autonomia o efeito coletivo da liderana. Em organizao com lderes autnomos, esse efeito fica mais evidente em quatro aspectos: Os funcionrios se sentem importantes e fazem a diferena no sucesso da organizao. Pode ser contribuio pequena ou significativa. Quando recebem poder, as pessoas sentem que o que fazem tem significado e importncia.

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Aprendizado e competncia tm relevncia. Os lderes e os liderados interessam-se pelo aprendizado e pela especializao. Deixam claro que no h fracassos, mas sim erros que oferecem a oportunidade do retorno e mostram o que fazer para consert la.

As pessoas so parte da comunidade, mesmo aquelas que no gostam muito das outras sentem a presena do esprito de comunidade.

O trabalho excitante. Havendo lideres, o trabalho excitante, estimulante, desafiador, fascinante e divertido. O ingrediente essencial na liderana organizacional atrair, em vez de empurrar, as pessoas em direo meta. A influncia baseada na atrao mobiliza as pessoas a aderir e motiva por meio de identificao e no por meio de recompensas ou punies. Os lderes articulam e personificam os ideais pelos quais luta a organizao.

Quadro IV - Diferenas Fundamentais entre os estilo de liderana do Lider Transformador, Carismtico e o Lder Empoderadorador Tipo de Liderana Lder Transformacional Base Terica Sociologia do Carisma Liderana Carismtica Liderana Transformacional Comportamento Representativo Propicia Viso Expressa idealismo Usa a Comunicao Inspiradora Tem expectativa de alto

desempenho. Lder Empoderador Comportamento autogerenciamento. Teoria Social Cognitiva. Modificao do Comportamento Cognitivo. Participao na Fixao das Metas de Encoraja: Ao independente. Oportunidades Trabalho em equipe Autodesenvolvimento. Participao na fixao das metas Auto-recompensa
Fonte: Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change Management Teams: An Examination of Aversive, Directive, Transactional, Transformational, and Empowering Leader Behaviors. Educational Publishing Foundation. V.6, N2, p.172-197, 2002.

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3.5.2

Papel e a Importncia do Lder na Reteno de Talentos nas Organizaes

A importncia da liderana significativa nos processos de reteno de talentos como vantagem competitiva nas organizaes. A maioria das empresas brasileiras que conhecemos ainda no dispe do responsvel pela reteno ou gesto de talentos, sequer destina oramento especfico. Quando existe, na maioria das vezes, compete rea de RH a responsabilidade de tratar do processo de captao e reteno de pessoas, mas hoje em algumas delas, observa-se a tendncia de que essa responsabilidade deva estar sob os gestores-lderes. De acordo com Salibi Neto (2001), em algumas empresas o principal executivo atua diretamente na coordenao do processo de reteno de talentos.

Reter talentos passou a ser vantagem competitiva to essencial para as organizaes no mundo moderno, que esse processo nas empresas que desejam sair vitoriosas na guerra contra a concorrncia, deve obrigatoriamente ter como principal responsvel as lideranas, com a assessoria do departamento de RH. Para Kaye e Jordan-Evans (2000), o papel principal do profissional de Recursos Humanos (RH) direcionar a guerra do talento, de acordo com interesse da organizao. O Departamnto de RH deve desenhar a sistemtica do processo de reteno e ser o pensador estratgico. Deve tambm verificar a situao, apontar o custo da perda do talento e depois estimular aes que possam solucionar o problema da evaso. Para os autores, a maior responsabilidade no dia-a-dia pela manuteno do empregado talentoso, do gestor imediato, que deve estar comprometido e ciente do poderoso papel na batalha pela manuteno do talento na organizao. Dessa forma, conclui-se que o profissional de Recursos Humanos deve conduzir o processo e no tentar ser o mentor dele.

Os autores defendem tambm que o desafio particular do profissional de Recursos Humanos o de despertar os gerentes para o poder e a responsabilidade que eles possuem no processo de

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reteno de talentos e depois propicis- los as ferramentas necessrias para atingir esse objetivo empresarial. Alguns gerentes so grandes conhecedores de estratgias e tticas de reteno, outros necessitam de auxlio para incorporar esses conhecimentos, mas muito importante que todos se conscientizem dos papis crticos em reter empregados talentosos como vantagem competitiva para o negcio. As empresas, nesse novo contexto global e competitivo, esperam que os gestores sejam firmes e coesos para construir a cultura de reteno de talentos nas equipes e nos departamentos.

Kaye e Jordan-Evans (2000) revelam ainda que a tarefa do profissional de RH o de conduzir o esforo de reteno de talentos por intermdio do gerente de linha. Dessa forma, o primeiro passo constatar o que o gerente de linha conhece sobre o assunto, ou seja, se ele entende por que os empregados talentosos ficam ou optam, preferencialmente, por sair da empresa? Tambm devem apurar se os gerentes de linha tm recordes de reteno dos talentos. As respostas a essas perguntas podem conduzir ao que est indo bem ou ao que precisa ser melhorado no processo de reteno de talentos, bem como pode servir de subsdio para recompensar os gerentes que tm excelentes taxas de reteno em seus departamentos, como tambm usar as histrias de sucesso como exemplos na organizao.

Segundo Michelman (2000), algumas organizaes vem o papel dos gerentes como to importante para a reteno de pessoas-chave, que tm estabelecido responsabilidades claras e metas desafiadoras nesse sentido, o que inclui compensaes variveis para quem mantiver as taxas de evaso de pessoal em patamares baixos. Tambm recompensam gerentes que ajudam empregados talentosos a deixarem os grupos para ocupar outras tarefas de maior peso na prpria empresa, em vez de prend-los e, dessa forma, correrem o risco de no futuro perd-los para as empresas concorrentes.

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Michaels, Handfield, Axelrod (2002) lembram que, para se ter os melhores talentos preciso que todos os lderes da empresa estejam comprometidos com isso, o que inclui a responsabilidade de form-los. A rea de RH no pode realizar sozinha essa tarefa. preciso participao efetiva de gestores como co-responsveis. Essa idia tambm compartilhada por Ulrich (1998) quando prope quatro grandes blocos de ao de RH - administrao de estratgia de RH, administrao de transformao e mudanas, administrao de infraestrutura da empresa, administrao da contribuio dos funcionrios - todos eles, em alguma medida, de co-responsabilidade entre gestores, RH e outros autores, como o prprio empregado. Pfeffer e Veigas (1999) tambm afirmam que a chave para gerenciar pessoas em direo produtividade e ao aprendizado est, em ltima instncia, na perspectiva do gerente.

Como se pode observar, a necessidade do tratamento sistmico questo da gesto de talentos torna-se essencial (O, Reilly e Pfeffer, 2001). Nessa abordagem primordial o comprometimento mais acentuado dos gestores na reteno de talentos, para atender a suposta escassez ou competio por talentos no contexto da empresa, articulada a outras dimenses organizacionais.

Para Michelman (2000), as organizaes que no esto focadas em talentos, esto em posio de dficit diante do cenrio atual. Assim, as organizaes que so srias na reteno de talentos tm tima oportunidade para criar o ambiente organizacional que permite a flexibilidade, o crescimento e o desenvolvimento para as pessoas. A maioria das responsabilidades para reter os talentos repousa no gerente individualmente e na habilidade dele em motivar pessoas. Lderes, capazes de propiciar significncia experincia total no trabalho para a equipe, so muito mais provveis em conquistar lealdade e reteno, especialmente quando os tempos so turbulentos e as margens monetrias so escassas.

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Michelman (2000), afirma que outra poderosa influncia de reteno o lder proporcionar o trabalho que melhor atende aos interesses particulares dos indivduos. Para ele, os indivduos diferem enormemente nas consideraes. Uma empresa deve exercer alguns esforos e empreender algumas anlises para determinar o interesse no monetrio e as preferncias dos empregados talentosos. Depois deve, ento, tentar colocar essas preferncias em ao. O foco do gerente passa a ser encaixar o melhor talento mais profundamente engajado e mais comprometido com a organizao. Os gerentes tambm podem motivar, ao estimularem a criatividade dos subordinados e solicitar idias para melhorar os resultados. Os gerentes tambm devem dar aos talentos o senso de autonomia para que corram riscos, usem os prprios julgamentos, e sejam co-responsveis pelas decises tomadas. Devem ainda enfatizar o clima de comunicao fluida, to necessria nos tempos turbulentos, velozes e dinmicos da atualidade. O autor afirma tambm que os talentos no querem se sentir como se estivessem na escurido ou ignorados. Para ele, os gestores tambm devem ser acessveis para os empregados, no que tange aos questionamentos, interesses e idias.

O lder, para no ser apanhado de surpresa e correr o risco de perder o talento, deve tambm identificar constantemente os interesses e a satisfao dos subordinados no exerccio das atividades dirias. Para Butler e Waldroop (1999), a modelagem no trabalho a arte de encaixar as pessoas em trabalhos que permitam a manifestao dos interesses pessoais mais profundos. a arte de personalizar a trajetria profissional, com vistas a aumentar a chance de reter pessoas talentosas. A modelagem no trabalho o grande desafio, que exige dos lderes o duplo papel de detetive e psiclogo. A modelagem no trabalho comea quando os gerentes identificam, sondam e observam com freqncia, os interesses pessoais mais profundos de cada funcionrio, que chegam a identificar os motivos que os levariam a adorar ou detestar um tipo de trabalho. Os autores defendem que na economia da informao, a energia e a lealdade dos funcionrios constituem o patrimnio mais importante da empresa, pois 79

representam o capital intelectual que, ao contrrio das mquinas e fbricas, pode pedir demisso e transferir-se para a concorrncia. Contudo, vrios gerentes enfraquecem

sistematicamente esse comprometimento ao permitirem que pessoas talentosas permaneam em cargos que no oferecem grande interesse e desafio profissional. Segundo os autores isso demonstrao inequvoca de insensatez. Para fortalecer a reteno preciso, antes de tudo, que os gestores conheam o ntimo dos funcionrios, e, ento, possam empreender a difcil e gratificante tarefa de modelar carreiras que tragam sucesso para as duas partes: empresa e empregado.

Para reter os melhores funcionrios, os lderes de empresas tambm no devem permitir que os indivduos, sob o comando deles, cheguem exausto no desempenho das tarefas e prejudiquem, assim, a qualidade de vida. Segundo Moore (1999), para minimizar a exausto no trabalho, uma das principais causas da sada dos talentos para as empresas concorrentes, os gerentes devem: Entender o processo de exausto do indivduo no trabalho, as causas e os efeitos negativos. Ter conscincia da carga de trabalho e do moral do trabalhador individualmente, especialmente aqueles de alto valor agregado para a organizao. O gerente deve tambm procurar conscientemente identificar as pessoas-chave, cuja perda pode ser deveras prejudicial e a substituio mais difcil para a empresa. A organizao dever encorajar, preparar e dar poder aos gerentes para prevenir que os talentos cheguem exausto, e, por isso, possam tomar a deciso de partirem para outras organizaes.

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Os gerentes devem tambm alocar tempo para a efetiva comunicao com os subordinados individualmente. Essa comunicao precisa ser rica, feita face a face e realizada em ambas as direes.

Para alcanar o verdadeiro entendimento do trabalho dos subordinados e apurar como est a moral dos trabalhadores individualmente, o gerente deve visit-los, perguntar como eles se sentem e efetuar curtas e freqentes reunies no local de trabalho dos empregados; deixar os trabalhadores direcionarem livremente a discusso e falar tudo que eles desejarem sem inibi-los com crticas. Os dados apurados nessas reunies devem proporcionar a mais acurada avaliao da situao, bem como essa freqente interao entre as partes deve ajudar os talentos a se sentirem mais confortveis ao falar, o que acaba por realar o entendimento do gerente sobre o assunto.

Fazer o esforo consciente para mostrar reconhecimento e apreciao para trabalhadores que realizam bom trabalho. Reconhecer que o trabalho e a contribuio do indivduo pode auxiliar o gerente a distribuir recompensas de forma que o talento perceber como justa.

Redesenhar algumas atividades, com ajuda do profissional de RH, para apurar se a incorporao de novos processos de comunicao e outras tecnologias, agregadas aos movimentos de downsizing e o autogerenciamento, no criaram tarefas de baixo desafio nas organizaes. Essas tarefas, embora possam no ter sido deliberadamente designadas, podem tomar dimenses tais que significaro o estado de exausto to condenado. Mais uma vez o gerente e o profissional de RH necessitam ser conhecedores do que acontece efetivamente e, dessa forma, podero reconhecer e redesenhar tarefas desafiadoras, antes que o trabalho exaustivo e outras conseqncias deprimentes possam ocorrer e antecipar a sada do talento da organizao.

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Moore (1999) afirma que uma vez que o empregado e o gerente identificaram as principais causas da exausto, cabe ao gerente elaborar e desenvolver o plano de ao. Esse plano deve envolver processos e prticas de melhorias contnuas, clarificar e ajustar expectativas, ter metas, prazos e recursos bem definidos, e ainda contemplar o treinamento necessrio. Finalmente o plano deve prever a avaliao peridica. Somente assim, o gerente e o empregado podem observar se as mudanas introduzidas so capazes de atingir o objetivo de eliminar a exausto no trabalho.

Alguns lderes acham muito provvel que oferecer recompensas financeiras aos talentos seja suficiente para que eles permaneam na empresa. Muitas vezes esto minimamente preocupados com os fatores intrnsecos de satisfao e motivao dos indivduos na equipe de trabalho. Sequer pesquisam se os subordinados talentosos esto motivados a continuar ou no na organizao. De acordo com Logan (2000), companhias como Rosenbluth International, Sears e Norwest Corporation, oferecem aos talentos algo menos tangvel e muito mais significante: a integrao intelectual e emocional entre eles e as tarefas no respectivo local de trabalho. As empresas tm criado culturas nas quais as pessoas desejam fazer o trabalho, no somente por recompensas extrnsecas, como tambm pela satisfao interior em realizar trabalhos desafiadores e que so capazes de criar valor para as organizaes e para si prprias.

A Rosenbluth Internacional, segundo Logan (2000), tem procurado eliminar a linguagem supervisor-subordinado e o comportamento que sempre caracteriza o relacionamento entre eles. L, espera-se que o lder conhea e cuide de cada talento dentro dos times de trabalho. Os lderes de equipe tambm so responsveis por ajudar as pessoas a entenderem a estratgia e como o trabalho delas contribui para os resultados do negcio. A recompensa do lder proveniente de como ele ajuda os talentos a desenvolverem e contriburem para o sucesso do negcio. 82

Logan (2000) diz que a Sears tambm aprendeu que se o empregado tem atitude positiva diante das tarefas no local de trabalho, isso vai resultar em mais satisfao do cliente e maior comprometimento do empregado. Dessa forma, os gerentes fizeram mudanas significativas: em vez de propor solues e dar direo prpria para o resultado do negcio, eles envolvem os talentos na deciso; colhem novas idias e usam essas idias quando apresentam-se como viveis.

Para Logan (2000), na Norwest, as pessoas talentosas so consideradas vantagem competitiva do negcio. Nessa empresa os dirigentes esperam que os gerentes dem tudo que eles podem para obter o comprometimento dos integrantes da equipe, comunicar os objetivos do negcio, encorajar o aprendizado e a experimentao, bem como oferecer a experincia aos talentos para que eles possam servir melhor os clientes e perseguir dia aps dia os objetivos estratgicos da organizao.

Logan ( 2000) diz que no h uma nica frmula para reteno dos talentos, mas alguns ingredientes apresentam resultados e tornam totalmente transparentes os esforos de companhias tais como Rosenbluth, Sears e Norwest, que transmitem aos trabalhadores a cultura do negcio; fazem comunicaes honestas em todas as direes; estimulam supervisores para que incluam as pessoas em todas as fazes do trabalho e ajudem os talentos a analisar o valor das contribuies para a companhia.

De maneira contrria, na atualidade, o lder precisa trabalhar com pessoas competentes, saber compromet-las e desafi-las constantemente. O lder deve investir tempo e energia nas pessoas talentosas, para que elas estejam motivadas e comprometidas no ambiente de trabalho. Por isso deve abrir espaos para que os integrantes da equipe assumam responsabilidades e celebrar com entusiasmo o crescimento dos funcionrios. Nunca deve se 83

sentir ameaado pelos subordinados com talento acima da mdia, pois deve entender que precisa de pessoas capazes de realizar muito bem o trabalho para que possam obter a promoo e o reconhecimento desejados. O lder genuno deve estar sempre disposto a ouvir crticas e idias, deve envolver, comprometer e utilizar as competncias para que possa reter os talentos na equipe de trabalho e, em conseqncia, possa contribuir para a organizao ter mais sucesso no mercado em que atua.

Os lderes, no contexto atual, tambm precisam avaliar o nvel de satisfao dos talentos no trabalho. No devem somente esperar o momento de fazer as avaliaes anuais ou semestrais para dar o retorno do desempenho dos subordinados ou verificar como est a motivao do talento no trabalho. Para Demers (2001), muitas pessoas talentosas deixam as organizaes porque os chefes no entendem a psicologia da satisfao no trabalho. Para o autor, os gestores acreditam que pessoas talentosas que sobressaem no trabalho so necessariamente felizes na realizao das tarefas. O fato que muitas pessoas, hoje, podem realizar imensido de tarefas, mas elas s permanecero na empresa se fizerem atividades que as faam felizes e se tiverem oportunidades de sentirem-se realizadas como pessoas e tambm

profissionalmente.

Segundo Kayer e Jordan-Evans (2000), baseados em pesquisa da Harvard Management Update (June, 1988), nove entre dez gestores pensam que as pessoas permanecem nas organizaes em conseqncia da recompensa financeira e em geral, essa no a razo principal dos talentos partirem ou permanecerem. Os empregados consultados, contrariaram a viso dos lderes sobre o assunto. Afirmaram que partiram para outras empresas porque desejam mais desafios, trabalhos significativos, excelentes chefes e oportunidades para aprender e se desenvolver. O talento, em resumo, necessita do retorno de seu reconhecimento

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e respeito do supervisor imediato para se sentir motivado a permanecer no ambiente de trabalho e no procurar novas oportunidades no mercado onde a organizao atua.

Importante tambm para reter os indivduos talentosos na equipe de trabalho, o lder efetuar permanentes auto-avaliaes sobre o estilo de gerenciar talentos. Segundo Kaye e JordanEvans ( 1999), muitos estudos foram realizados e demonstraram que os talentos deixam as organizaes por causa do estilo de liderana dos supervisores diretos. Isso acontece porque o gerente, mais do que ningum deve ser o principal responsvel em reter as pessoas-chaves, porque a eles cabe a criao de ambiente de trabalho satisfatrio para que os talentos possam se realizar como pessoas e profissionais. Hoje, as empresas esto competindo para encontrar e manter os melhores empregados. Para isso, oferecem pagamento, benefcios, promoes e treinamento, mas esses esforos, mesmo que bem- intencionados, no sero suficientes, se alm dessas compensaes financeiras as empresas no contarem com a superviso voltada para a satisfao das pessoas talentosas.

Para Covey (1994), o ponto-chave da liderana construir o relacionamento em que as partes se sintam compreendidas e atendidas nas quatro necessidades principais: a econmica, a mental, a social e a espiritual. No se pode falar apenas em dinheiro, preciso falar sobre oportunidade para contribuir, por meio do envolvimento e fazer a diferena real para a organizao que lidera por princpios.

Para Kaye e Jordan-Evans (1999), os gerentes tero que saber necessariamente que eles necessitam atrair e reter pessoas talentosas para as empresas alcanarem sucesso no competitivo mundo dos negcios. Os gerentes devem tambm encontrar caminhos para os trabalhadores melhorarem o desempenho tratar os talentos, em primeiro lugar, como seres humanos para que consigam estar motivados e comprometidos na realizao de tarefas em 85

prol da organizao. Destacam ainda que no existe frmula nica para reter os talentos. Todavia apresentam alguns ingredientes que podem ser utilizados pelos gestores para reterem pessoas talentosas na organizao:

Adotar a comunicao honesta e aberta em todas as direes. Ser um supervisor que estimula os trabalhadores a participarem em todas as fases do trabalho e tambm os ajuda a observarem o sistema de trabalho na totalidade ao valorizar as contribuies dos talentos para os resultados da organizao.

Oferecer ambiente de trabalho que encoraja a experimentao e o aprendizado.

Para ter sucesso no mundo em constante mudana as empresas precisam contar com a capacidade, o engajamento e o comprometimento dos lderes para utilizar adequadamente os conhecimentos, as habilidades e as competncias dos talentos no desempenho das tarefas cotidianas. Esses lderes precisam tambm ter a capacidade de envolver, comprometer e reter os talentos na empresa para que ela no perca essa grande vantagem competitiva em relao concorrncia. Para Ulrich, Zenger e Smallwood (2000), as empresas capazes de atrair, desenvolver e reter lderes so as que tm maiores chances de xito no mercado.

De acordo com Gubman(1999), os gestores que querem ser bem-sucedidos na vida empresarial devem contratar, desenvolver e manter as pessoas certas e motiv-las para que sejam as catalisadoras que faro a diferena para as organizaes. Afirma que os gestores devem oferecer estratgias para desenvolver, manter e projetar o talento na empresa. Gubman fornece novo ponto de vista, que relaciona de maneira inevitvel, que o xito dos negcios est relacionado ao desenvolvimento das pessoas talentosas. O autor afirma que somente ao alinhar e engajar os talentos na estratgia da empresa que ela poder apresentar solues genunas para satisfazer os clientes e criar valor para os acionistas. 86

Para Braham e Leigh (2002), os gerentes devem possuir o plano para vitrias na guerra pelos talentos. Sua teoria se baseia em quatro estratgias bsicas para ajudar os gestores atuarem na reteno dos talentos nas empresas: a) fazer da empresa local em que as pessoas gostam de trabalhar; b) selecionar pessoas certas logo no incio; c) prepar-las para o grande comeo; d) trein-las e recompens-las para manter o compromisso. Segundo o autor, a reteno de pessoas talentosas no tem preo para o sucesso das organizaes e para o sucesso do gestor.

Para OReilly III e Pfeffer (2001), o sucesso em longo prazo em qualquer organizao provm de sistemas com base em valores inter-relacionados, que alinhem a boa gesto de pessoas com a estratgia corporativa. Assim, os gestores devem lutar para constituir organizaes de alto desempenho e centrada nos talentos, a fim de obter vantagem competitiva sobre as concorrentes.

Segundo Deep e Sussman (1998), os lderes devem motivar e gerenciar as pessoas e equipes; fomentar novas idias; manter contato com os clientes; controlar os oramentos e alcanar o equilbrio em meio ao cotidiano atribulado. As pessoas motivadas, desafiadas, reconhecidas e alinhadas fortalecero os laos com a organizao e dificilmente deixaro os seus empregos atuais.

Uma carta da Harvard Business Scholl publicada Harvard Management Update, em abril de 2000, revela que o gerente tem papel significativo em influenciar o comprometimento e a reteno dos empregados na organizao. Diz a carta que um estudo de vrios anos da Organizao Gallup com 80.000 gerentes em 400 companhias apontou que o bom relacionamento dos empregados com o chefe imediato mais importante para a reteno do talento do que uma generosa poltica de pagamento e benefcios. Um empregado pode ingressar para trabalhar na Disney, GE ou Time Warner porque essas empresas so 87

conhecidas pelo perfil generoso que se traduz no oferecimento de pacotes de benefcios e ainda pela reputaao por valorizar os empregados, mas ser o relacionamento entre eles e o chefe imediato que ir determinar o perodo que o talento permanecer vinculado organizao.

Segundo a carta mencionada, os gerentes devem agir da seguinte forma se quiser manter os bons empregados na organizao: Criar grande ambiente para os talentos. No fazer as pessoas de tolas. Utilizar a plena capacidade dos indivduos e propiciar grande atmosfera no trabalho. Criar relaes amigveis e sociais; distribuir informaes sobre o negcio, os resultados financeiros, estratgias e planos; falar para os empregados como ele gestor acredita neles, respeita as habilidades e reconhece como o esforo de cada um contribui para o resultado final. Criar tarefas desafiadoras e permitir maior autonomia e liberdade no ambiente para que os talentos possam trabalhar com o mnimo de superviso. Deixar as pessoas entenderem o processo, porque os talentos adoram o desafio e gostam de sentir que o chefe confia e acredita que eles so responsveis pelo que fazem. Ser flexvel porque a estruturao do trabalho dessa forma condio de sucesso para reteno de talentos na organizao. Fazer perguntas e indagaes o mais cedo possvel, ou seja antecipadamente e freqentemente, uma vez que timos ambientes e enriquecimento de tarefas so matria de opinio, o que pode desafiar uma pessoa pode aterrorizar outra. Se o gestor no conhece muito bem como o talento, ele poder alcanar resultado indesejado. Assim, o gestor no deve esperar para entrevistar os talentos quando eles deixam a

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organizao. Ao contrrio, devem obter feedback constante, no dia-a-dia, sobre o nvel de satisfao deles no ambiente de trabalho e tambm precisa obter retorno de si prprio com os subordinados, superiores, pares, clientes e fornecedores para saber os pontos que precisam ser aperfeioados na maneira dele em gerenciar talentos.

Para Meyerson (1998), uma das funes do lder escolher as pessoas certas para fazer parte da organizao e criar o ambiente em que elas possam ter sucesso. O lder deve estimular os outros a desenvolver estratgias e criar a filosofia da empresa. Significa mais trabalho em equipe, em todos os nveis da empresa.

Segundo Ulrich, Zenger, Smallwwod (2000), a qualidade de uma empresa no est na estrutura, mas no conjunto de talentos que a compem. Dessa forma, os lderes voltados para resultados, concentram-se em promover as habilidades organizacionais: liderana; cultura empresarial partilhada; capacidade de atuar sem fronteiras organizacionais; aprendizado e disseminao de conhecimento; maior responsabilidade para entregar o que prometeu e maior velocidade.

Nos tempos atuais no se pode mais conceber uma organizao que s esteja focada nos resultados financeiros e muito pouco preocupada com as pessoas talentosas. Os talentos nas organizaes querem ser recompensados financeiramente e reconhecidos psicologicamente pelas contribuies que representam para os resultados das empresas. Os gestores devem, ento, estar alinhados com essas motivaes das pessoas talentosas para no perd-los para as concorrentes ou o mercado em geral. Segundo Hamel (2000), na Disney os altos executivos da empresa trabalham para ampliar a mentalidade estreita e tacanha que dizia que tudo deve ser rentabilidade. Para ele, essa mentalidade muitas vezes responsvel pela sada de pessoas talentosas para novos negcios. As pessoas muito talentosas criativas e ambiciosas que se 89

sentirem presas a negcios moribundos vo mudar. As oportunidades passam rapidamente neste novo mundo. Quando um lder cauteloso decide que hora de puxar o gatilho, um jovem talento empreendedor j ficou milionrio. O lder, portanto, no deve esperar para criar um livre mercado de idias, capital e talento dentro da empresa.

O mundo moderno igualmente requer que as pessoas talentosas sejam motivadas, desafiadas e comprometidas pelos lderes, para que faam a grande diferena na satisfao e manuteno do cliente e nos resultados em geral . Quem tiver em seus quadros pessoas talentosas comprometidas e com a suas competncias bem utilizadas, certamente ter vantagem

competitiva em relao concorrente e vencer a guerra de mercado. Kaye e Jordan-Evans (2000) mencionam que a reteno de pessoas-chave o problema nmero um nas corporaes norte-americanas. Para eles, as empresas para serem mais lucrativas, devem contar com empregados mais produtivos e felizes e propiciar cada vez mais satisfao ao cliente. Os autores afirmam que perder empregados talentosos hoje em dia acarreta custo muito alto. Segundo eles, alguns estudos tm apontado que o custo de recolocao de um talento perdido de 70 a 200% do salrio anual do empregado. Uma vez que a empresa tenha contratado uma pessoa talentosa, o retorno do investimento requer que o supervisor atue como catalisador, motivador e agente comprometedor do novo contratado para prevenir que esse talento parta para a concorrncia.

Sem lderes que saibam satisfazer e comprometer as pessoas no ambiente de trabalho, muito provvel a perda dos melhores talentos para o mercado e principalmente para as concorrentes. Muitos gerentes ainda pensam que se a empresa no evolui e os profissionais no so desafiados e recompensados retero os talentos. Essa no a realidade no mundo empresarial moderno e competitivo. Os profissionais talentosos, que so facilmente absorvidos pelo

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mercado, perdem a motivao quando se do conta que a empresa onde atuam, os lderes tambm no esto comprometidos com os objetivos pessoais e profissionais.

O lder eficaz deve antes de tudo entender de gente e ser brilhante na unio das habilidades de cada integrante da equipe. Deve tambm elevar a auto-estima, a motivao, a qualidade de vida, a felicidade e a satisfao no trabalho de todos os talentos no dia-a-dia do trabalho.

Dessa forma, as lideranas nas organizaes neste novo contexto deve essencialmente entender que para as empresas alcanarem resultados magnficos e satisfazerem clientes e acionistas, precisam atrair, administrar e principalmente reter talentos. Os lderes tambm necessitam compreender que nesse processo evolutivo a tendncia de que no futuro prximo os investidores analisaro primeiro a qualidade e a gesto do talento da empresa como fatores preponderantes das estratgias de investimento. Assim, todo lder organizacional precisa estar alinhado a essa estratgia empresarial de reteno de talentos, para que as organizaes onde eles atuam possam vencer os desafios.

Uma vez que os empregados qualificados/talentosos sero os grandes responsveis pela riqueza e por grande parte do sucesso futuro das empresas, as lideranas empresariais, para integrar os objetivos pessoais dos liderados com os organizacionais, precisaro atuar como educadores e valorizar cada pessoa como recurso escasso e maximizar a contribuio desses talentos, aliando-os, engajando-os e avaliando-os de acordo com os desempenhos especficos. fundamental, ento, que o bom relacionamento entre o lder e os liderados deva contaminar as pessoas para que se alinhem, engajem-se e comprometam-se com as estratgias empresarias. O lder deve ouvir os funcionrios para que eles sintam que a opinio suas opinies so importantes, que as convices e sentimentos so respeitados e que eles so verdadeiramente valorizados e desafiados. 91

Os lidere,s pela conversa com seus funcionrios, fazem com que eles se sintam compreendidos e que o verdadeiro talento e a verdadeira paixo possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as necessidades daquela empresa correspondero paixo e ao talento e, assim, criar o casamento entre a necessidade da empresa e da pessoa com a paixo e o talento. O problema que a abordagem no tem sido essa, infelizmente. Muitas vezes a empresa encontra as pessoas que querem, mas no ambiente do trabalho os gestores no procuram ouvir e motivar essas pessoas. Essa postura de acomodao prejudicial. Termina por contribuir para a evaso dessa mo-de-obra essencial para o mercado.

Nesse novo contexto de reteno de talentos como vantagem competitiva, os lderes devem se certificar que as empresas propiciam aos talentos: Oportunidade de se sentirem envolvidos nas decises importantes. Investimento em educao e treinamento contnuo. Reconhecimento financeiro, social e psicolgico para que realizem as metas. Bom ambiente de trabalho.

O funcionrio talentoso tem que se sentir identificado com o propsito da empresa, envolvido em atividades importantes, ser ouvido e corrigido e receber feedback construtivo. Assim ele produz e reconhecido. E tudo faz parte do processo de educao e treinamento do funcionrio. importante observar que os sistemas tm de incorporar a valorizao das pessoas. Isso no pode ser apenas discurso. Tem que ser por intermdio de ao e recompensas.

muito relevante estudar a questo dos efeitos da liderana na reteno de talentos como vantagem competitiva para a organizao. Tambm fundamental compreender em que medida os gerentes/supervisores da empresa pesquisada so lderes capazes de atuar na 92

reteno de talentos na empresa e se os estilos de liderana, comportamentos, atitudes e comprometimentos podem gerar aes pertinentes capazes de favorecer a organizao em constantes processos de mudana, para adequar as estratgias ao cenrio em transformao e vencer a guerra da reteno dos talentos.

Para um mundo de negcio competitivo ao extremo, que demanda pessoas talentosas tanto gerencial como operacionalmente, em que as transformaes estaro em todos os mbitos e demandaro adaptaes rpidas e eficazes das empresas; para gerenciar talentos na empresa necessrio estudar que estilo de liderana o mais adequado no presente para comprometer, utilizar o potencial e motivar o talento a permanecer na organizao estudada. Para esses estudos, os estilos gerenciais originrios de correntes tericas desenvolvidas basicamente nas dcadas de 1960 e 1970, cujo alicerce basicamente a diversidade das caractersticas individuais de liderana, no sero objeto de nossa pesquisa, que estar mais focada nos estilos de liderana transformadora, empoderadora e carismtica, como forma de reteno de talentos na organizao estudada.

Para House Shamir (1993), o lder na liderana transformadora est engajado nos seguintes comportamentos: tm a marca gerencial, articula metas ideolgicas, define o papel do subordinado em termos de valor ideolgico, modela o papel de cada um, comunica as suas altas expectativas e a confiana nos subordinados e se engaja no comportamento designado para provocar motivos apropriados a serem alcanados.

Para Pearce e Sims Jr. (2002), os lderes na liderana transformadora atuam da seguinte forma com relao aos subordinados: definem a viso, expressam o idealismo, utilizam a comunicao inspiradora, tm expectativas de alto desempenho, desafiam o status quo e propiciam a estimulao intelectual. 93

Benhossi (apud Amaru, 2005). diz que a liderana transformadora consiste em estabelecer valores e padres e criar meios para guiar os esforos coletivos na direo das metas. O lder transformador capaz de incentivar os seguidores a superar o desempenho passado e o interesse pessoal, criar o sentido de comprometimento em relao aos objetivos da empresa, ou seja, o carisma a influncia que o lder transformador exerce sobre os seguidores, apela s emoes dos seguidores e estimulam a identificao com o lder.

A liderana com autonomia enfatiza o autodesenvolvimento e autoliderana dos seguidores. Os gestores lideram os outros para que sejam lderes deles prprios. Para Pearce e Sims Jr. ( 2002 ) os lderes na liderana com autonomia atuam da seguinte forma no gerenciamento dos subordinados: encorajam aes independentes, estimulam descobertas de oportunidades,

encorajam o trabalho em equipe, propiciam o autodesenvolvimento, usam a participao na fixao das metas e viabilizam a auto-recompensa

O grande desafio ento que ora assumimos identificar, por intermdio de pesquisa se os lderes atuais na organizao estudada influenciam positiva ou negativamente na reteno das pessoas talentosas na empresa e sugerir aes que poderiam ser implantadas para aumentar a satisfao e motivar as pessoas-chave a permanecerem na organizao estudada.

Um outro objetivo apurar especificamente qual a relao existente entre os perfis das lideranas transformacional/carismtica e empoderadora e a reteno de talentos na empresa. E, assim, verificar a relao direta desses perfis com trs indicadores de reteno: a satisfao, o comprometimento do funcionrio com a organizao e a afetiva inteno de deixar a empresa a curto e mdio prazo.

94

Em sntese, nesta pesquisa o objetivo principal ento pesquisar at que ponto os gestores atuais da organizao pesquisada podem contribuir para a estratgia da empresa de reter os talentos satisfeitos, motivados, envolvidos e comprometidos como vantagem competitiva para se perpetuar e vencer a concorrncia.

95

METODOLOGIA DA PESQUISA

Este trabalho procurou por meio da pesquisa cientfica responder algumas questes: Se os lderes atuais influenciam positiva ou negativamente a reteno das pessoas talentosas na empresa estudada? A pesquisa buscou indicadores para sugerir aes que poderiam ser colocadas em prtica para aumentar a satisfao e motivar as pessoas talentosas a permanecerem na empresa. O trabalho procurou tambm apurar se existe alguma relao entre o perfil dos lderes, especificamente focando a liderana transformacional, carismtica e a empoderadora, e a reteno de talentos na empresa. Trs indicadores de reteno foram considerados: a satisfao, o comprometimento do funcionrio com a organizao e sua inteno da rotatividade voluntria.

4.1

SOBRE O MTODO

O mtodo a ser adotado em uma pesquisa precisa ser adequado ao tipo de estudo que se queira cumprir ou realizar. A natureza do problema e o seu nvel de aprofundamento que iro determinar a escolha ideal do mtodo de pesquisa (Richardson, 1999). De acordo com este autor, existem dois grandes mtodos de pesquisa: Qualitativo. Quantitativo.

96

O mtodo qualitativo no emprega um instrumental estatstico como base de anlise de um determinado problema. A pesquisa qualitativa tem como prioridade a utilizao de tcnicas necessrias para descobrir fenmenos latentes, como a observao participante, documentos ou relatos de vida, entrevistas, procurando captar a situao em toda a sua plenitude (Costa & Costa, 2001).

O mtodo quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificao na coleta e no tratamento das informaes, usando tcnicas estatsticas tais como a correlao e regresso como

instrumento de anlise. Richardson (1999) argumenta que esse mtodo empregado para garantir a preciso dos resultados, evitando-se a distoro de anlise e interpretao, possibilitando que a anlise desses dados esteja salva quanto a possveis interferncias. Sua aplicao utilizada nos estudos que procuram descobrir e classificar a relao entre variveis e investigar a relao de casualidade entre fenmenos. Neste trabalho foi utilizado o mtodo quantitativo.

4.2

AMOSTRA DA POPULAO, PROCEDIMENTO E COLETA DE DADOS

A populao alvo da investigao foi constituda pelos 430 empregados de uma indstria petroqumica, envolvendo a sede e as 3 unidades industriais localizadas no territrio nacional. Para compor esta amostra, 383 questionrios foram remetidos, sendo que destes 102 questionrios utilizveis e devidamente preenchidos foram apurados, o que representa um retorno de 26,6%. Releva salientar que este pequeno retorno deve-se ao fato das pessoas no se sentirem a vontade em responder questionrios, terem desconfiana do uso da informao e tambm por alegao de falta de tempo.

97

Os participantes so empregados das diversas reas da empresa tendo sido investigada sua satisfao, comprometimento com a organizao, percepo sobre o perfil de liderana de sua chefia (liderana transformadora, carismtica e empoderadora) e sua inteno de permanecer ou no na organizao estudada. Os questionrios foram encaminhados aos pontos focais de Recursos Humanos das Unidades da empresa pesquisada, para que estes distribussem aos funcionrios lotados em seus locais de trabalho e em seguida devolvidos pelos participantes atravs de sua colocao em urnas para garantir a confidencialidade.

Os participantes, neste estudo, tm em mdia 40 anos de idade, sendo que o mais novo tem 20 anos e o mais velho 58 anos. O tempo de empresa varia de 1 at 29 anos, sendo a mdia do tempo de permanncia na organizao de 12 anos e 6 meses, considerada bastante elevada. Quanto ao nvel hierrquico dos participantes da pesquisa, 82,4% esto classificados em cargos de nvel tcnico, 14,6% so supervisores e coordenadores, 2% so gerentes e 1% foi classificado em cargo de assessoria. Quanto ao sexo, 90% dos respondentes so homens e 10% so mulheres, sendo esta proporo uma caracterstica da indstria investigada. Com referncia a unidade de lotao na qual estavam registrados, a distribuio foi a seguinte: 49% nas unidades de produo das fbricas 18,6% nas unidades de manuteno industrial das fbricas 7,8% na Diretoria/Superintendncia 24,6% em outras unidades

4.3

INSTRUMENTO DE MEDIDA

Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa de campo, com a aplicao de um questionrio elaborado exclusivamente para esta pesquisa (Apndice A). Em funo do problema a ser investigado, a escolha dos instrumentos se voltou para escalas quantificveis, 98

que permitissem uma anlise estruturada dos dados. O questionrio foi estruturado da seguinte forma:

Seo 1: Informaes Pessoais e Funcionais Dados Demogrficos

Objetivo: Obter os dados demogrficos gerais sobre os participantes da pesquisa, tais como em que unidade de trabalho o empregado est lotado, qual o nvel do seu cargo (gerncia, superviso/coordenao, assessoria/consultoria ou tcnico de nvel mdio), qual o setor que est lotado, sexo, tempo de trabalho na empresa e idade.

Seo 2: Pesquisa objeto do trabalho

Objetivo: Obter o nvel de comprometimento afetivo (itens 01 a 07), instrumental (itens 08 a 12) e normativo (itens 13 a 18) dos funcionrios com a organizao, utilizando a verso em portugus do questionrio de Mayer e Allen (1990). Coeficientes alfa desta escala na literatura variam entre 0,77 e 0,88 para o comprometimento afetivo e 0,65 a 0,86 para o comprometimento normativo. Obter o nvel de satisfao dos funcionrios com a empresa estudada, utilizando verses em portugus para os trs itens propostos por Camman, Fichman, Jenkins e Klesh (1983) (itens 19 a 21). O coeficiente para esta medida na literatura variam entre 0,67 e 0,95. Obter dados sobre a percepo dos funcionrios quanto ao perfil de liderana da sua chefia, com foco na liderana transformadora (itens 22 a 33), carismtica (itens 52 a 57) e empoderadora (itens 34 a 51), todas verses em portugus da escala de Pearce e Sims (2002). O coeficiente alfa para esta medida observado pelos autores 0,91. Obter dados sobre a inteno dos funcionrios em permanecer ou deixar a organizao nos prximos 12 meses (itens 58 a 60), utilizando os itens adaptados por Mitchell et al. (2001), sendo o alfa desta medida 0,95. 99

Entende-se que esta forma de coleta de dados pode incorrer em um vis induzido pela ausncia de respostas, o que pode reduzir a qualidade de nossas concluses, no obstante diversos estudos tm sido realizados segundo esta metodologia e estes estudos partem do princpio da impossibilidade de eliminar este vis de ausncia de resposta em estudos amostrais (Hoffman,1997).

4.4 4.4.1

ANLISE Correlao Linear Simples (r xy)

Correlao significa relao em dois sentidos e usado em estatstica para designar a fora que mantm unidos dois conjuntos de valores. A palavra simples que compe o nome rxy (coeficiente de correlao linear simples Pearson Correlation) indica que esto envolvidas no clculo apenas duas variveis. O estudo das correlaes pressupe que estas duas variveis, x e y, tenham distribuio normal de probabilidade. O clculo da correlao pode ser obtido pelo coeficiente de correlao de Pearson (rxy) que varia dentro dos limites de -1 a +1, ou seja, -1 rxy +1. Quanto mais forte for a correlao, mais este ndice se aproximar de -1 ou +1. Na medida em que rxy se aproximar de 0, mais fraca ser a correlao. Quando x e y variam no mesmo sentido, rxy > 0, em sentidos diferentes, rxy < 0.

Correlao no o mesmo que causa e efeito. Duas variveis podem estar altamente correlacionadas e, no entanto, no haver entre elas relao de causa e efeito. O ndice rxy apenas nos indica matematicamente se h ou no correlao numrica. Cabe ao pesquisador atribuir justificativas tericas na sua interpretao em relao causa e efeito.

Normalmente se calcula a correlao com base em uma amostra oriunda de uma populao especfica. Quando se verificou a significncia de rxy, estamos diante de um problema 100

inferencial. O que testamos se na populao que deu origem a amostra, a correlao nula ou no. Nesse sentido, se calculou as estatsticas-teste para verificar se na populao a correlao realmente diferente de zero. Como resultado final, chega-se a uma estatstica chamada p-valor (p-value ou sig.) que significa a probabilidade de rejeitar uma hiptese nula dado que ela seja verdadeira. Para esse estudo utilizou-se um p-valor de no mximo 5%.

Analisando os resultados oriundos dos questionrios aplicados, so evidenciadas algumas correlaes significativas, para um p-valor < 5%. Tais como:
Varivel x Varivel y Comprometimento A Comprometimento N Inteno LTransformadora LEmpoderadora SATISFAO rxy -0,435 -0,367 -0,218 -0,206 -0,286 (rxy)2 0,189 0,135 0,048 0,042 0,082 p-valor (significncia) 0,000 0,000 0,026 0,037 0,004

Varivel x

Varivel y Comprometimento Normativo

rxy

(rxy)2

p-valor (significncia) 0,000 0,000 0,005 0,004 0,000 0,000

0,554 0,345 0,278 0,281 0,393 -0,435

0,307 0,119 0,077 0,079 0,154 0,189

Comprometimento Afetivo

LideranaTransformadora Liderana Empoderadora Liderana Carismtica SATISFAO Inteno

101

Varivel x Inteno

Varivel y

rxy -0,367 0,554 0,379 0,245 0,233 0,292 0,254 rxy -0,286 0,393 0,254 0,239 0,195

(rxy)2 0,135 0,307 0,144 0,060 0,054 0,085 0,065 (rxy)2 0,082 0,154 0,065 0,057 0,038

p-valor (significncia) 0,000 0,000 0,000 0,013 0,018 0,003 0,010 p-valor (significncia) 0,004 0,000 0,010 0,016 0,049

Comprometimento Afetivo Comprometimento Normativo Comprometimento Instrumental LideranaTransformadora Iderana Empoderadora Liderana Carismtica SATISFAO Varivel x Inteno Comprometimento Afetivo SATISFAO Comprometimento Normativo LideranaTransformadora Lderana Empoderadora Varivel y

Para se saber o quanto de variao de y pode ser explicado pela variao de x basta calcularmos o coeficiente de determinao (rxy)2. Por exemplo, as variveis: SATISFAO e Intenso apresentam (rxy)2 = 0,082. Isto significa que numa proporo de aproximadamente 8,2% as variaes em SATISFAO poderiam ser explicadas pelas variaes em Intenso. Os 100% - 8,2% = 91,8% restantes seriam explicadas, teoricamente, por outras variveis no consideradas conjuntamente aqui. Tal raciocnio nos leva a considerar que seria melhor um modelo com mais de uma varivel explicativa (regresso linear mltipla). O mesmo tipo de considerao poderia ser empregado para as demais variveis das tabelas apresentadas.

importante ter em mente que, ao examinarmos pares de variveis, procurou-se uma compreenso melhor dos dados. O fato de a correlao de uma determinada varivel explanatria com a varivel resposta no atingir uma significncia estatstica no implica necessariamente que no seja um preditor til na regresso mltipla. Os resultados das correlaes apresentados s so vlidos sob a hiptese de normalidade dos dados.

102

4.4.2

Modelos de Regresso

Anlise de regresso linear mltipla segundo Weisberg (1985) pode ser considerada uma extenso da anlise de regresso linear simples, a qual envolve somente uma varivel independente, para a situao em que est sendo considerada mais do que uma varivel independente.

Tratar com diversas variveis independentes simultaneamente em uma anlise de regresso consideravelmente mais complexo do que tratar com uma nica varivel independente pelas seguintes razes: mais difcil escolher o modelo mais adequado; mais difcil visualizar o modelo ajustado; , em alguns casos, mais difcil interpretar o significado em termos prticos do melhor modelo ajustado.

O objetivo ao ajustar um modelo de regresso linear mltipla predizer a varivel resposta por meio das variveis independentes. Em muitas situaes se concluir que predies da varivel resposta contendo uma nica varivel independente so imprecisas e, conseqentemente, modelos contendo mais variveis independentes sero analisados para melhoria desta preciso. Dentre um conjunto possvel de variveis independentes, pretende-se escolher um subconjunto que produza um bom modelo, isto , um modelo que fornea estimativas precisas da varivel resposta e que faa sentido prtico, uma vez que nem sempre o melhor modelo, em termos estatsticos, aplicvel ou faz sentido na prtica.

Considerando duas variveis independentes X1 e X2, o modelo de regresso linear mltipla dado por Y = o + 1X1 + 2X2 + ser chamado modelo de 1a ordem por ser linear nos parmetros e nas variveis independentes. O parmetro o o intercepto do plano de regresso. Se a extenso do modelo inclui o ponto X = (X1, X2) = (0, 0), o parmetro o 103

fornece a resposta mdia neste ponto. Caso contrrio, no possui qualquer significado como um termo isolado no modelo de regresso. O parmetro 1 indica a mudana na resposta mdia a cada unidade de mudana em X1 quando X2 mantida constante. Similarmente, 2 indica a mudana na resposta mdia a cada unidade de mudana em X2 quando X1 mantida constante.

Os parmetros 1 e 2 so freqentemente chamados coeficientes de regresso parciais porque refletem o efeito parcial de uma varivel independente quando a outra varivel includa no modelo e mantida constante. De um modo geral, a resposta Y pode estar relacionada com p variveis regressoras X1, X2, ...., Xp e, ento: Y = 0 + j X j +
j =1 p

4.4.3

Anlise dos modelos de regresso

No presente estudo, a inteno do funcionrio deixar a empresa se correlaciona significativamente (p-valor < 0,05) com o comprometimento afetivo, normativo, liderana transformadora, empoderada e satisfao. Para testar o efeito destes preditores sobre a inteno de deixar voluntariamente a organizao, passamos a examinar alguns possveis modelos de regresso. Isto foi feito inicialmente atravs de uma anlise de regresso em etapas, trabalhando com blocos de variveis e observando o incremento no coeficiente de determinao do modelo a cada estgio da anlise. Inicialmente, foram includas no modelo duas variveis demogrficas de controle, a idade do funcionrio e o tempo de casa. O modelo obtido (Inteno = 1,875 0,002 tempo + 0,005 idade) no foi significativo R2 = 0,1, n.s., indicando que nesta amostra a inteno de sair da empresa no parece ser afetada nem pelo tempo de casa nem pela idade.

104

No estgio seguinte da anlise, acrescentou-se ao modelo a varivel satisfao no trabalho. O coeficiente de determinao do novo modelo obtido com a incluso desta varivel (Inteno = 3,778 0,002 tempo + 0,003 idade 0,367 satisfao) foi significativo (R2 = 0,18 , p < 0,00). A incluso da varivel satisfao no modelo levou a um incremento no seu poder de explicao, sendo o R2 = 0,17, ou seja, 17 % da variao observada na inteno de sair da empresa parece estar associada satisfao no trabalho. A estimativa do coeficiente de regresso da varivel satisfao (-0,367) indica uma relao negativa. Assim, o aumento da satisfao est associado reduo na inteno do funcionrio em deixar a empresa.

Como h razes para se acreditar que outras variveis tambm exercem influncia na inteno do funcionrio de mudar de emprego, ao acrescentar equao de regresso as variveis associadas ao comprometimento afetivo e normativo. A incluso levou a um incremento no poder de explicao do modelo (Inteno = 4,644 0,002 tempo + 0,001 idade 0,181 satisfao 0,326 comprometimento afetivo 0,198 comprometimento normativo), sendo o R2 = 0,22 p< 0,000). Observando os coeficientes de regresso das duas variveis de comprometimento, conclui-se que incrementos positivos no comprometimento afetivo e normativo resultam na diminuio da inteno de deixar a empresa.

Num ltimo estgio da anlise, as variveis associadas liderana foram tambm acrescentadas no modelo. A incluso tambm levou a um incremento no poder de explicao do modelo (Inteno = 4,861 0,002 tempo + 0,003 idade 0,169 satisfao 0,306 comprometimento afetivo 0,187 comprometimento normativo + 0,021 Liderana Transformacional 0,135 Liderana Empoderadora). Observou-se que o acrscimo dos dois tipos de liderana no provocou um aumento significativo no poder de explicao do modelo (R2 = 0,01, n.s.). Tal fato ocorreu possivelmente porque os comprometimentos afetivo e normativo parecem estar correlacionados com os tipos de liderana. Sendo este o 105

caso, a informao agregada por estas duas variveis para a explicao da varivel inteno seria redundante quela observada pelo modelo anterior.

O passo seguinte foi verificar se o perfil de liderana das chefias influencia o comprometimento dos funcionrios. Tendo como critrio o comprometimento afetivo, testouse o modelo com as variveis idade, tempo de empresa e satisfao no trabalho como controles. No primeiro estgio da anlise, o modelo somente com as variveis controle (Comprometimento Afetivo = 1,811 + 0,0001 tempo + 0,003 idade + 0,392 satisfao) foi significativo (R2 = 0,18, p< 0,000), e revelou indcios de que a satisfao no trabalho influencia positivamente o comprometimento afetivo, ou seja, cada unidade de mudana na satisfao provocaria um aumento mdio de + 0,392 no comprometimento afetivo. Este modelo tem um poder de explicao sobre a varivel critrio de 18%. Acrescentou-se em seguida a liderana transformacional e a liderana empoderadora. O modelo obtido (Comprometimento Afetivo = 1,327 + 0,0001 tempo + 0,003 idade + 0,326 satisfao + 0,246 Liderana Transformadora + 0,008 Liderana Empoderadora) foi significativo (R2 0,25
=

p<0,000). Observou-se um aumento considervel no poder de explicao do modelo

com as duas novas variveis (R2 = 0,06, p<0,00). Ao se analisar os coeficientes de regresso das duas variveis de liderana, foi obeservado ainda que o perfil empoderador dos lderes pouco influencia o comprometimento afetivo. J a liderana transformacional parece estar associada positivamente com o comprometimento afetivo.

Utilizou-se ento o mesmo procedimento para anlise dos mesmos preditores como antecedentes do comprometimento normativo. O resultado obtido foi similar ao padro observado para o comprometimento afetivo, sendo o modelo final (Comprometimento Normativo = 0,986 + 0,0001 tempo + 0,003 idade + 0,237 satisfao + 0,210 Liderana Transformadora) significativo (R2 = 0,11 p< 0,05), e denotando uma pequena mas 106

significativa contribuio da liderana transformacional (R2 = 0,03, p< 0,05) para explicar as variaes observadas no comprometimento normativo.

Como a satisfao no trabalho aparece nesta amostra como um preditor relevante de diversas variveis de interesse (inteno de permanecer na empresa, comprometimento normativo e o afetivo) tambm foram investigados alguns de seus possveis determinantes. Nesta anlise, o nvel hierrquico foi utilizado como varivel controle. O modelo incluindo apenas a varivel controle foi significativo (Satisfao = 6,302 + 0,254 nvel) verificando que, como era de se esperar, uma associao positiva entre o nvel funcional na empresa e a satisfao do funcionrio (R2 = 0,11, p< 0,5). Ao se acrescentar ao modelo a varivel associada liderana transformadora (Satisfao = 5,276 + 0,218 nvel + 0,227 liderana transformadora), observou-se ainda um aumento significativo no poder de explicao da satisfao (R2 = 0,05, p< 0,5). Concluiu-se ento que a liderana transformacional influencia positivamente a satisfao, mesmo aps o controle do efeito da varivel nvel hierrquico.

Em resumo, os resultados discutidos at aqui sugerem que a inteno do funcionrio em deixar a empresa aumenta quando a satisfao e os comprometimentos normativo e afetivo diminuem; que o comprometimento afetivo e normativo aumenta quando ocorre um aumento na satisfao e em face da influncia positiva exercida pela liderana transformacional da chefia; e ainda, a satisfao no trabalho tende a aumentar na medida em que o funcionrio ascende na hierarquia funcional na empresa mais tambm pela influncia da liderana transformacional. O diagrama abaixo nos ajuda a visualizar os resultados observados neste estudo:

107

Figura 1 - Os Efeitos da Liderana Transformacional na Satisfao, no Comprometimento e na Inteno dos Talentos e Demais Funcionrios em Deixar a Empresa

Liderana Transformacional Satisfao no Trabalho Comprometimento Afetivo Comprometimento Normativo Inteno de deixar a Empresa

108

5 5.1

CONCLUSES, LIMITAES DO ESTUDO E PESQUISAS FUTURAS CONCLUSES

H evidncias de que a inteno do funcionrio em deixar a empresa aumenta quando a satisfao e o comprometimento normativo e o comprometimento afetivo diminuem. O comprometimento afetivo e o comprometimento normativo aumentam quando ocorre um aumento na satisfao no trabalho, e tambm so favorecidos atravs da influncia exercida pela liderana transformacional. A satisfao, por sua vez, tende a aumentar com a elevao do cargo ocupado na empresa e por influncia da liderana transformacional. Todas as consideraes realizadas se baseiam na influncia em conjunto das variveis explicativas presentes em cada modelo.

Pelo que foi apurado na pesquisa, sugere-se que a empresa pesquisada envide esforos para treinar e desenvolver o perfil de liderana transformacional de seus gerentes/supervisores, treinando-os agentes capazes de afetar positivamente a satisfao, os comprometimentos afetivo e normativo de seus subordinados, e com esse modelo gerencial adotado contribuir para a permanncia dos talentos na empresa.

109

5.2

LIMITAES DO ESTUDO

Talvez a principal limitao deste estudo esteja relacionada ao fato de nossa amostra estar limitada aos empregados de uma nica indstria, no permitindo a generalizao das concluses. A tendncia que existam limitaes por tratar-se de um universo bastante restrito: uma nica empresa estudada, o que limitam a validade externa desse estudo. Por outro lado, a limitao da amostra a uma nica empresa nos permite eliminar quaisquer efeitos que varveis macro-organizacionais, como polticas de gesto de pessoas e cultura organizacional, possam exercer sobre os fenmenos observados.

Outra limitao que no houve controle experimental, portanto, apesar do uso de alguns controles estatsticos, no podemos eliminar por completo o risco de algum fator estranho e no considerado estar inflacionando as relaes observadas, e como tambm no foi conduzido um estudo longitudinal, no se pode assegurar de forma inequvoca a relao de causalidade entre as variveis. Tambm no foi possvel estudar especificamente os talentos da empresa por falta de indicadores que permitissem separar claramente este grupo. Dessa forma partiu-se de achados mais gerais, que se referem aos funcionrios da empresa como um todo. Porm, possvel especular que as relaes observadas entre as variveis neste estudo sejam igualmente pertinentes no caso dos talentos, pois estes compem o grupo estudado. Contudo, para este grupo em particular a relao entre as variveis aqui observadas seja at mais forte do no grupo de funcionrios em geral.

5.3

PESQUISAS FUTURAS

Espera-se que este estudo traga contribuies no sentido de esclarecer os efeitos das lideranas transformacional e carismtica na satisfao, no comprometimento do funcionrio e na permanncia dos talentos na empresa. Por fim, sugere-se que outros estudos sejam 110

realizados investigando o papel dos lderes transformacional e carismtico na satisfao e no comprometimento dos talentos com as diferentes organizaes, por ser este um assunto relativamente novo na literatura sobre gesto e desempenho nas organizaes, a fim de que se possa ampliar o conhecimento sobre o tema no Brasil.

111

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112

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APNDICE A PESQUISA Prezado Esta uma pesquisa sobre a relao das pessoas com as empresas onde trabalham, e est sendo realizada como parte da minha dissertao de mestrado em Administrao. Futuramente, sua colaborao neste projeto poder nos ajudar a avanar as cincias sociais no Brasil e nosso conhecimento sobre o objeto de estudo. Solicito sua gentileza de retornar este questionrio at 31/01/2006. O participante no dever se identificar. As informaes sero tratadas de modo confidencial e o questionrio depois de tabulado ser destrudo. No comunicarei nenhuma resposta individual, mas apenas o resumo global com testes estatsticos na anlise da minha dissertao. Como estmulo a participao, aqueles que responderem pesquisa at o prazo estipulado acima concorrero a dois vales compra, no valor de R$ 80,00 (oitenta reais) a serem sorteados. Para participar basta destacar e guardar a senha de 4 dgitos que aparece na ltima pgina do questionrio, e em seguida retornar a pesquisa completa. Guarde em poder esta senha para conferir o resultado, que ser divulgado pelo RH local logo aps a data mencionada, e para apresent-la ao Analista de RH de sua unidade a fim de receber o seu prmio. Muito obrigado, lson Magno da Silva

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SENHA

SEO 1 INFORMAES FUNCIONAIS E PESSOAIS 1 Em que unidade voc est lotado? ( ) So Paulo/Sede ( ( ) Duque de Caxias ) Camaari

( ) Mau 2 Qual o nvel de seu cargo ? ( ( ) Gerente ) Assessor/Consultor

( (

) Coordenador/Supervisor ) Nvel Tcnico e outros

3 . Qual a sua rea de Atuao na Empresa ? ( ( ( ( ( ( ) Superintendncia (RH, Auditoria, Jurdica, ( Logstica, Secretria e Motorista) ) Comercial-Marketing e Comunicaes ) Financeira- Controle de Gesto ) Financeira Informtica ) Industrial Manuteno ) Industrial Corporativo ) Gerncia de Projetos ( ) Comercial - Vendas ( ) Comercial-Serv. Tcnicos ( ( ) Financeira-Tesouraria ( ) Industrial Resinas ( ) Industrial SSCA/Q ( ) outras

4 Qual o seu sexo? ( ) Masculino ( ) Feminino

5 H quanto tempo voc trabalha na Empresa ? ________________ anos e meses. 6 Qual sua idade?______________________ anos e meses. 7 Voc considerado um talento pela direo da empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) No sei

As sees seguintes consistem de uma srie de afirmativas relativas como voc se sente em relao a organizao que trabalha e ao estilo de liderana de seu chefe imediato. No existem respostas certas ou erradas. l leia as afirmativas com cuidado e assinale com um X a que melhor expressar sua opinio, utilizando a escala abaixo:
1 DISCORDO TOTALMENTE (DT) 2 DISCORDO PARCIALMENTE (DP). 3 NO CONCORDO E NO DISCORDO (N). 4 CONCORDO PARCIALMENTE (CP). 5 CONCORDO TOTALMENTE (CT).

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DISCRIMINAO

DT

DP

CP

CT

Eu ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta organizao. Eu realmente sinto como se os problemas da organizao fossem meus prprios. Eu no me sinto parte da famlia na minha organizao. Eu no me sinto emocionalmente preso a esta organizao. Esta organizao tem um grande significado para mim. Eu no me sinto como se pertencesse a esta organizao. Seria muito difcil para mim deixar a minha organizao agora, mesmo que eu quisesse. Grande parte da minha vida ficaria tumultuada se eu resolvesse deixar a organizao agora. Neste momento, permanecer na minha organizao mais uma questo de necessidade do que de desejo. Eu acredito que eu tenho muito poucas opes para pensar em deixar a organizao. Uma das poucas conseqncias negativas de deixar a organizao seria a escassez de alternativas viveis. Um dos maiores motivos que me faz continuar trabalhando para esta organizao que deix-la vai requerer um grande sacrifcio pessoal meu - outra organizao pode no oferecer benefcios que se equiparem aos que eu tenho aqui. Eu no me sinto obrigado em permanecer com meu atual empregador. Mesmo que fosse vantajoso para mim, eu acredito que no seria correto deixar a organizao agora. Eu me sentiria culpado se deixasse a organizao agora. Esta organizao merece minha lealdade. Eu no deixaria minha organizao neste momento, porque eu tenho um sentimento de obrigao para com as pessoas que se encontram aqui. Eu devo muito minha organizao. De forma geral, eu estou satisfeito com o meu emprego. Em geral, eu no gosto do meu emprego. Em geral, eu gosto de trabalhar nesta empresa. DISCRIMINAO DT Meu chefe no tem medo de resistir ao sistema, se ele achar que necessrio. Meu chefe no tem medo de romper com o modelo para encontrar maneiras diferentes de fazer coisas. Meu chefe dirigido por propsitos ou ideais elevados. Por causa do meu chefe eu tenho uma clara viso do propsito de nossa unidade. Meu chefe aborda um novo projeto ou tarefa entusiasticamente. Meu chefe enfatiza a importncia de nossa unidade para o crescimento da organizao. Meu chefe me encoraja a repensar idias as quais eu jamais questionei anteriormente. Meu chefe questiona a maneira tradicional de se fazerem as coisas. Meu chefe olha para os problemas por muitos ngulos diferentes. Meu chefe demonstra entusiasmo pelos meus esforos. Meu chefe espera que o meu desempenho atinja o nvel mais elevado. Meu chefe me encoraja a ir alm e acima do que esperado de algum. Meu chefe me incentiva a cuidar pessoalmente de algo que eu aprecie, quando eu executo bem uma tarefa. Meu chefe adianta-se em recompensar-me com algo que eu goste quando eu executo com sucesso a minha principal tarefa. Meu chefe me encoraja a dar-me um auto-incentivo quando eu atinjo um novo desafio.

DP

CP

CT

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Meu chefe me encoraja a trabalhar com outros indivduos que fazem parte do time Meu chefe incentiva-me a trabalhar como um time, com outros indivduos que dele fazem parte. Meu chefe me aconselha a coordenar meus esforos com outros indivduos que so parte do time. Meu chefe e eu trabalhamos juntos para decidir quais devem ser as minhas metas de desempenho. Meu chefe e eu sentamos juntos e entramos em acordo a respeito de minhas metas de desempenho. Meu chefe trabalha comigo para desenvolver minhas metas de desempenho. Meu chefe me encoraja a buscar solues para os meus problemas sem superviso. Meu chefe me aconselha a resolver problemas quando eles surgem sem constantemente solicitar um selo de aprovao. Meu chefe insiste para que eu assuma responsabilidade por mim mesmo. Meu chefe me aconselha a procurar pelas oportunidades contidas nos problemas que eu enfrento. Meu chefe me encoraja a ver um desempenho sem sucesso, numa oportunidade de aprendizagem. Meu chefe insiste para que eu pense nos problemas como oportunidades ao invs de obstculos. Meu chefe me encoraja a desenvolver minhas habilidades. Meu chefe me encoraja a buscar oportunidades de aprendizagem. Meu chefe me encoraja a buscar oportunidades educacionais. Meu chefe uma referncia para mim. Eu tenho total confiana no meu chefe. Eu sou profundamente ligado ao meu chefe. Eu confio completamente nos julgamentos e decises do meu chefe. Meu chefe representa valores que so importantes para mim. Meus valores so parecidos com os do meu chefe. Por favor utilize a escala abaixo para indicar a sua inteno de deixar a empresa, colocando ao lado dos itens o nmero que melhor corresponder ao seu caso. 1 Muito improvvel /nenhuma inteno de sair /tem certeza absoluta de que no sair da empresa. 2 Improvvel/ no intenciona sair/ tem muita certeza de que no sair da empresa. 3 Neutro 4 Provvel / intenciona sair da empresa/ tem muita certeza que sair da empresa. 5 Muito provvel / tem total inteno de sair/ tem certeza absoluta que sair da empresa. a ) Voc tem inteno de se desligar da empresa nos prximos 12 meses? __________. b ) Qual a probabilidade de voc se desligar voluntariamente da organizao nos prximos 12 meses? __________________. c ) Qual o seu grau de certeza de que pretende deixar a organizao nos prximos 12 meses? ________________. ................................................................................................................................................................................ Senha para sorteio. Deve ser destacada e ficar em seu poder SENHA:

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A questo da liderana merece tratamento especial pelo fato de ter observado, durante os 30 anos de trabalho em indstrias de grande porte, notadamente na rea de gesto de pessoas, que o quadro gerencial das empresas brasileiras ainda , na maioria das vezes, formado por gerentes que foram promovidos em razo das qualificaes tcnicas, tempo de servio na corporao, alm de valores morais como honestidade e lealdade. Percebi na maioria das situaes que esses gerentes no possuam o mnimo preparo interpessoal e de liderana para dirigir pessoas. Essa deciso equivocada no passado pode ser a responsvel por, hoje, ocasionar grandes dificuldades para que as empresas obtenham dos gestores as competncias e atitudes gerenciais requeridas; para que as organizaes possam alcanar os resultados desejados por intermdio do gerenciamento e tambm da permanncia dos funcionrios talentosos.

Ao analisar um pouco mais a realidade empresarial brasileira, tambm fica constatado que durante muitos anos, a forma pela qual um candidato ao cargo de gerncia e de chefia foi promovido baseou-se em padres que pouco ou quase nada tiveram a ver com o futuro papel de liderana a ser desempenhado, dentro do contexto cuja manuteno dos funcionrios talentosos nos quadros da empresa passou a ser estratgico e essencial para que ela seja vitoriosa no mercado em que atua. No mundo empresarial atual ainda se verifica a forte incidncia de chefes e gerentes e a ausncia marcante de verdadeiros lderes que faam jus liderana, que saibam motivar, desafiar, utilizar as competncias, comprometer e reter finalmente - esses talentos no ambiente de trabalho.

De outra maneira, tambm fica evidenciado que nos programas de formao acadmica, treinamento e desenvolvimento dos gerentes e supervisores - ministrados pelas organizaes e pelas instituies de ensino - que eles foram principalmente planejados para oferecer vastos conhecimentos tcnicos e administrativos. Pouco ou muito pouco abordou-se sobre aquilo que 125

diz respeito ao processo de liderana de talentos. Sem os cuidados necessrios e por falta de preparo dos gestores para gerenciar talentos, foi instaurada ao longo do tempo a dificuldade muito acentuada dos gestores nas organizaes modernas em reunir as competncias-chave fundamentais para gerenciar talentos e capaz de mant-los motivados e comprometidos com o negcio em que atuam profissionalmente. Enfim, dispostos a no abandonar a empresa para ingressar em outras organizaes.

Outro fato a destacar que as empresas investem altas somas em programas de treinamento para supervisores e gerentes. Tudo isso para que eles sejam capazes de liderar eficazmente e tambm para que estejam adequados s novas demandas da Era do Talento, mas quando retornam s funes cotidianas de trabalho, a maioria, por acomodao ou medo do novo, no muda atitudes, comportamentos e paradigmas. Optam por manter o estilo formal de gerenciar. Deixam de exercitar a liderana desejada. Esses fatos so constatados quando se faz a avaliao formal do resultado do treinamento a que foi submetido o gerente, por intermdio de formulrios de pesquisa e entrevistas com superiores e subordinados. Fica evidente nas anlises e estudos dessas avaliaes que a maioria no aplica o que foi aprendido para motivar, comprometer, desafiar e manter os liderados. Ao agir dessa maneira, precipitam a desmotivao do quadro de liderados e poder at - contribuir inconscientemente para que no presente ou no futuro haja evaso da mo-de-obra especializada e talentosa para a concorrncia.

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