Indicadores de Performance

Indicadores de Performance
Indicadores de performance um assunto fundamental para qualquer pessoa que queira fazer uma gesto profissional de sua equipe comercial. simples e ao mesmo tempo complicado falar sobre isso. Simples porque os indicadores so elementares, no so difceis de criar nem de acompanhar e medir. Mas so complicados principalmente pela atitude das pessoas em relao a relatrios de vendas e indicadores. s vezes encontramos equipes animadas e motivadas, que quando ouvem: Vamos discutir sobre relatrios ficam em silncio. Uma pessoa se levanta e diz que est atrasada para uma reunio, outra comea a fazer ligaes, e a energia cai drasticamente. E isso um grande engano. Indicadores no devem complicar desnecessariamente a gesto das vendas, tampouco criar desvantagens para os vendedores. A rea de gesto em vendas est cada vez mais analtica. E no podemos dizer que indicadores de performance so iguais a relatrios de vendas nem que relatrios so iguais a burocracia (ou burrocracia!). Voc, gestor, precisa ter os indicadores corretos disponveis, para tomar as melhores decises em relao sua equipe. Um dos maiores especialistas em gesto em vendas, Neil Rackham um profissional que admiro e acompanho o trabalho, autor dos livros Alcanando a excelncia em vendas: Spin selling e Reinventando a gesto de vendas , disse em uma entrevista quais so as diferenas entre o gerenciamento do sculo passado e o deste sculo. Ele as separou assim: Gesto de vendas no sculo passado: Definir a estratgia de empresa, qual o posicionamento e quais so os diferenciais. Recrutar vendedores para encontrar os melhores talentos. Treinar e remunerar os vendedores para que executem essa estratgia. Veja que esse modelo , na verdade, uma gesto de oportunidades e os vendedores so vistos como uma ferramenta para alcanar essas oportunidades. Mas no h, de fato, gesto da equipe em si. J na gesto de vendas deste sculo, Neil Rackham acrescenta: Definir um modelo e um processo de vendas. Ter indicadores de performance para analisar se o processo est funcionando e aprender com as melhores prticas. Fazer a gesto profissional com base nos indicadores, e no em objetivos. Ento, lembre-se de que os indicadores de performance so justamente o que levam a uma gesto profissional da equipe de vendas. Medir algo o primeiro passo em direo ao controle, e eventualmente para a melhoria. Se voc no pode medir, no pode entender. Se voc no pode entender, no pode controlar. Se voc no pode controlar, no pode melhorar H. James Harrington Voc alcana o que mede. Mea as coisas erradas e voc ter comportamentos e resultados errados John H. Lingle Voc no pode gerenciar o que voc no pode medir Peter Drucker

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4 grandes erros de indicadores de performance

Quando analisamos os indicadores de performance de uma empresa, muito comum encontrarmos quatro grandes erros: Falta de indicadores. Algumas empresas simplesmente no medem nada ou se o fazem, medem duas ou trs coisas geralmente os objetivos maiores e principais, como faturamento. Isso apenas o bsico e no suficiente para uma boa gesto comercial. como se fosse o mapa de uma cidade, mas sem as ruas. Excesso de indicadores. Outras empresas tm indicadores demais, medem tudo e mais um pouco. So relatrios e mais relatrios de todas as microatividades, tudo controlado. O problema que a maior parte das informaes ali intil e acaba mascarando e tirando o foco do que realmente importante. Dados pouco confiveis. Sabe aquela histria de quando um relatrio apresentado e comea um tal de No bem isso, quase isso ou No d para levar esse nmero muito em considerao apenas porque aconteceram alguns imprevistos...? H ger entes que precisam de um segundo relatrio apenas para apresentar o primeiro. Ou gerentes que no conseguem medir nada porque os vendedores colocam coisas erradas ou incompletas no sistema. Isso geralmente acontece porque algum (talvez voc) j desistiu de tentar cobrar da equipe que aquilo seja respeitado. Mas isso precisa mudar. Para levar a srio os indicadores de performance eles tm de ser confiveis. Indicadores inadequados. Indicadores de apenas um tipo geralmente no cobrem todas as reas que precisam ser medidas e, portanto, no do informaes suficientes para o lder. Existem basicamente quatro tipos de indicadores: 1. Nmero: dado quantitativo quantos pedidos foram feitos, quantos clientes um vendedor atendeu, quantos prospects foram abordados, etc. 2. Porcentagem: comparao de algo em relao ao todo porcentagem de desconto dado pela equipe, porcentagem de crescimento do faturamento, porcentagem de vendas na primeira semana do ms, etc. 3. Mdias: clculo da mdia do grupo e posterior comparao individual mdia de desconto dado, mdia de dias para fechar uma venda desde o primeiro contato com o prospect, mdia de mix de produto, mdia de inadimplncia, etc. 4. Tendncias: comparao de perodos de tempo vendas desta semana comparadas com as da semana passada, vendas deste ano comparadas ao ano anterior, etc. Exerccios Aps conhecer esses quatro principais erros de indicadores de performance, qual deles voc acha que pode estar acontecendo na sua empresa? O que voc mede hoje que so indicadores de: Nmero Porcentagem Mdia Tendncia

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Administrao por objetivos x Administrao por indicadores de performance

Administrao por objetivos o tipo mais comum encontrado nas empresas. O lder comunica a meta para a equipe e sai de cena, deixando que a prpria equipe encontre o melhor caminho para atingir aquela meta. Isso muito comum para quem tem uma equipe terceirizada ou composta por representantes comerciais. Essa liberdade dos vendedores em chegar meta da maneira que acharem melhor, em ter horrio mais flexvel, em poder tomar suas prprias decises tambm um dos principais motivos pelos quais pessoas so atradas para a rea de vendas. Apesar de sedutora para os vendedores, nem sempre o melhor caminho para a empresa. Se a empresa lucrativa, os produtos esto com demanda alta, os clientes muito satisfeitos e no se tem mais nenhum grande objetivo de vendas para ser atingido (crescer mais, lucrar mais, aumentar a participao de mercado, reter clientes, etc.) a administrao de objetivos vai muito bem. O problema aparece quando os resultados esperados no so atingidos (a voc precisa interferir, mas no sabe como) ou quando voc precisa fazer uma mudana de mercado, de posicionamento ou de estratgia, direcionando para um novo caminho. Existe uma grande diferena entre gerenciar uma equipe com objetivos e com indicadores de performance. Por exemplo: se prospeco um ponto a ser melhorado, na administrao por objetivos o gerente chega para a equipe e diz: Pessoal, precisamos prospectar mais, e no fala em nmeros, no fala que tipo de cliente, no acompanha o desenvolvimento do processo. Na administrao por indicadores de performance, o gerente diz: Pessoal, quero cinco clientes novos visitados por semana ou Quero que entre 10% e 15% das vendas deste ms sejam feitas para clientes novos que ainda no esto na carteira. Veja que a administrao por indicadores j d o passo a passo para que o objetivo esperado seja atingido. No solta a equipe, e sim interfere nas atividades de vendas. Se voc no oferecer esse passo a passo, ter de conviver com algumas desvantagens: Cada vendedor faz de um jeito. No h padro ou processo especfico, e o gerente fica na mo do vendedor, torcendo para que as prticas dele deem certo e o resultado seja atingido. No d para aprender o que os melhores esto fazendo. muito comum uma equipe ter vendedores campees, aqueles que tm melhores resultados. Mas o que eles fazem diferente? Sem indicadores de performance muito difcil identificar quais so as atividades que eles praticam e que geram melhores resultados. No existe controle sobre atividades. O gerente no sabe quantas vezes um vendedor visitou ou ligou para os clientes, por exemplo. H sempre um melhor caminho para alcanar a meta, mas sem o controle das atividades no d para deixar a equipe mais eficiente. Vendedores definem suas prprias prioridades. Eles definem se vo prospectar ou no, se vo dar mais ateno a um produto ou servio especfico, se vo deixar para correr atrs no final do ms e por isso dar mais desconto, etc. Ao dar apenas o objetivo, os vendedores definem suas prioridades com base no que melhor para eles, no necessariamente no que melhor para a empresa. No h alinhamento entre os processos da equipe. Sem padronizao no d para medir nem para melhorar. O gerente fica refm da equipe. Quem lidera, na verdade, so os vendedores que ficam com o poder e que muitas vezes fazem um jogo com a gerncia (s veze s de maneira pensada, mas geralmente por natureza mesmo, por querer sempre levar a melhor), pedindo mais descontos para dar aos clientes, mais benefcios, mais prmios, incentivos, etc.

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O lder no consegue desenvolver a equipe. Quando um vendedor no atinge a meta, o gerente que no possui indicadores de performance no consegue saber o que aconteceu, onde ocorreu a falha, onde est a dificuldade. Muitas vezes o lder acha que falta de motivao, de comprometimento, quando na verdade uma falha tcnica do profissional. Administrao pelo espelho retrovisor. Quando no se tem uma gesto correta de indicadores, o gerente s consegue saber se os vendedores bateram ou no a meta quando chega o fim do ms (ou o perodo escolhido pela empresa). Qualquer deciso que precise ser tomada lenta e demorada. Primeiro fecha-se o ms, s ento feito uma reunio para discutir os resultados, depois definido algum plano de ao... nisso j quase metade do outro ms. Com indicadores, o gerente consegue acompanhar tudo de maneira mais prxima e mais rpida, quase em tempo real. No primeiro sinal de que algo no est saindo como o esperado j possvel reagir e consertar o erro.

3 Cs
Indicadores de consequncia = Resultado da empresa possvel mudar um resultado apenas mandando que ele mude? Infelizmente no. Ento esse resultado na verdade consequncia ou efeito de alguma coisa. Ele vem de algum lugar. Faturamento, lucro, satisfao de clientes, participao de mercado so exemplos de resultados, so consequncias de algumas coisas. Indicadores que medem essas consquncias so chamados de indicadores de resultado e so normalmente ditados pela diretoria da empresa. Esses indicadores servem somente para saber se a meta foi atingida ou no. Um estudo feito pelo especialista Jason Jordan mostra que 24% de todos os indicadores nas empresas, na rea comercial, medem resultados. Basicamente, os gerentes passam em mdia 1/4 do tempo medindo e analisando uma consequncia que no muda por si s. A pergunta para criar esse tipo de indicador : O que eu quero atingir?. Exerccio: Dos indicadores de performance que voc possui hoje em sua equipe, quais so indicadores de resultado? Quais medem consequncias? Indicadores de caminhos = Objetivos comerciais So indicadores que mostram os caminhos que temos para atingir os resultados da empresa. Esses objetivos comerciais so definidos pelo gerente, ao levar em considerao as opes que a equipe tem para atingir a meta. Por exemplo: se o resultado esperado aumentar o faturamento, os objetivos comerciais poderiam ser: aumentar a carteira de clientes, vender produtos e servios de maior valor agregado, diminuir descontos, etc. Na pesquisa feita por Jason Jordan, 54% dos indicadores de performance nas empresas medem os caminhos que a equipe possui. Mas precisamos ir um passo alm dos objetivos comerciais, pois eles ainda no so a origem. Exerccio Dos indicadores de performance que voc possui hoje em sua equipe, quais so indicadores de objetivos comerciais? Quais medem os caminhos? Indicadores de causas = Atividades operacionais

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As causas mostram claramente o que os vendedores esto fazendo no dia a dia. Essa a parte mais importante de tudo e que muito pouco medida atualmente. Exemplo de indicadores de performance de causas: quantas ligaes o vendedor fez, quantos clientes atendeu e com quantos fechou pedidos. Qual a porcentagem de desconto que um vendedor d, qual o mix de produtos que ele vende para os clientes, etc. Essas atividades operacionais precisam ser medidas, pois elas so a causa de tudo. O que vem depois delas j no pode mais ser mudado ou influenciado. E, mesmo assim, menos de 20% dos indicadores nas empresas medem isso atualmente. Por qu? Porque as pessoas tm sempre a tendncia de olhar o placar do jogo se esto ganhando ou se esto perdendo. Donos, gerentes e equipe olham se o faturamento aumentou ou no, em vez de olharem o que faz que esse faturamento aumente, quais so as causas dele. Exerccio Dos indicadores de performance que voc possui hoje em sua equipe, quais so indicadores de atividades operacionais? Quais medem as causas? Lembre-se: As atividades operacionais so as primeiras coisas que precisam ser monitoradas. No adianta voc, lder, chegar para a equipe e dizer: Pessoal, vamos aumentar nossas vendas em 10% este ms. H gerentes que fazem campanhas motivacionais baseadas no objetivo da empresa, no resultado final. Funciona? s vezes sim, s vezes no... esse outro problema da administrao por objetivos, da qual falamos anteriormente. uma administrao inconsistente. Em um ms funciona, no outro no. Sim, possvel que os vendedores se motivem e trabalhem com mais vontade tendo apenas o resultado apresentado e melhorem suas performances. Mas por quanto tempo? Eles conseguem repetir o bom resultado ms aps ms? Vocs todos, como equipe, aprendem com o processo? por isso que cada vez mais voc precisa dizer para cada um dos vendedores o que preciso fazer em termos de atividades operacionais. Lembre-se: a ideia no engessar o processo, mas criar uma forma de trabalho que seja confivel, que os vendedores compreendam, que os gerentes possam acompanhar, medir, melhorar e que os resultados aconteam naturalmente.

Modelos para criao de indicadores de performance

No existe uma lista de indicadores de performance ideais para todas as empresas. Eles sempre dependem do objetivo de cada uma, do modelo de negcio, do posicionamento, etc. A responsabilidade de montar os indicadores de performance da equipe comercial sempre do gerente. Por isso no apresentamos aqui uma frmula mgica, mas sim uma base terica para que voc tenha o conhecimento e as ferramentas necessrios para criar os indicadores que melhor funcionem para a sua equipe. Existem alguns modelos para criar indicadores de performance: Indicadores de performance pela curva ABC de clientes A curva ABC uma maneira de segmentar clientes. Geralmente usa-se o faturamento de cada cliente como mtrica para separ-los em trs grupos distintos (clientes A, clientes B e clientes C). Vejamos um exemplo:

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Com essa segmentao, os gerentes podem comear a fazer anlises especficas de cada grupo, como: A maioria dos clientes A est concentrada na carteira de apenas um vendedor? Os clientes A esto em qual regio? Que tipo de produto/servio os clientes A compram? Qual o ciclo de venda deles? Maior, menor? As mesmas consideraes podem ser feitas para os grupos B e C. A partir dessa anlise, possvel comear a criar indicadores de performance tambm de forma segmentada para clientes A, B e C. Por exemplo: Os clientes A na carteira de cada vendedor precisam receber 1 visita e 1 ligao por semana. Os clientes B precisam receber 2 ligaes por semana e 1 visita a cada 10 dia s. Os clientes C precisam receber 1 ligao por semana e 1 visita a cada 15 dias ou a cada ms. Esses so apenas exemplos para que voc entenda como so criados indicadores de performance baseados na segmentao da carteira de clientes. Voc precisa levar em conta o que ideal para o seu negcio, sua experincia com esses grupos de clientes e o que funciona melhor em cada um deles. Note ainda que cada vendedor pode ter uma concentrao diferente de clientes A, B e C, mas com os indicadores conseguem entender e seguir as regras definidas para cada um dos grupos. Isso agiliza muito o trabalho do vendedor, que sabe exatamente em quem investir seu tempo, o que o torna muito mais produtivo. Ao segmentar a carteira de clientes da maneira mais simples possvel (baseada no faturamento), possvel estabelecer vrios indicadores de performance de atividades operacionais, criando um processo claro e definido. Indicadores de performance pelo Meta Mix Meta Mix quando voc trabalha seus produtos e servios dentro da sua carteira de clientes e estabelece indicadores para os vendedores trabalharem o mix completo, no apenas focando um produto ou servio (geralmente o mais fcil). Esse modelo de indicadores est no livro Como aumentar suas vendas fazendo gesto Indicadores de performance em vendas, de Denilton Jos da Silva.

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Para iniciar o Meta Mix, voc cria uma planilha com os produtos do seu mix* e ao lado coloca a quantidade que voc quer que seja vendida de cada um em unidades ou em dinheiro. Depois, coloca-se um peso para cada um dos produtos. Isso importante porque justamente neste momento que o gerente define para a equipe para onde ele quer que os esforos sejam direcionados. *Se voc tem uma quantidade muito grande de produtos/servios no seu mix, pode trabalhar por grupos, por categorias, por tipos, etc. Vejamos um exemplo:

A meta do vendedor vender 2.600 unidades. Destas, 600 devem ser do produto A, 500 do produto B, 500 do produto C e 1.000 do produto D (o gerente quer uma nfase maior no ltimo produto). Quando o vendedor traz os resultados, coloca-se o que ele realizou na coluna ao lado e calcula-se a porcentagem realizada. Depois, multiplica-se a coluna do peso com a coluna do realizado. Com a anlise do exemplo acima, podemos perceber que o vendedor atingiu 110% da meta inicial. Voc pode usar esses indicadores para comissionar, treinar e identificar os vendedores com dificuldade para vender um produto/servio especfico ou os que do nfase apenas para o produto/servio do momento, geralmente aqueles com campanha em andamento, etc. Ao criar o seu Meta Mix, aproveite para direcionar os esforos dos vendedores. Atribua um peso menor para os produtos que so vendidos mais facilmente, com alta demanda, no qual o vendedor segue mais o perfil de tirador de pedidos. Coloque um peso maior para produtos de maior valor agregado, de maior lucratividade (se esse o resultado esperado pela empresa), nos quais o papel do vendedor mais necessrio. Aps criar essa diviso pelo mix de produtos, voc pode criar as atividades que melhor chegam a esse resultado, comeando com os indicadores de performance de causas.

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A Roda das Vendas O ltimo modelo para criao de indicadores de performance desenvolvida por Ral Candeloro, ajuda muito na hora de definir exatamente as atividades que os vendedores precisam realizar para que a meta seja atingida. A Roda das Vendas separa as atividades de acordo com os passos da venda:

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Voc pode adapt-la para o seu negcio, simplificando ou agrupando alguns dos passos caso eles no se apliquem em seu tipo de venda. Rena a sua equipe em uma manh, para que juntos criem a Roda das Vendas. Todos definiro quais so os indicadores de performance que acham importante monitorar. Voc, como gerente, pode sempre alterar alguma coisa caso discorde dela, mas tente fazer isso de maneira aberta, discutindo seus motivos em alter-la, para que todos entendam a mudana. Envolver toda a equipe nesse processo faz que ela seja coautora dos indicadores de performance, o que gera mais entendimento do que se espera e, consequentemente, mais comprometimento. Na reunio com a equipe, definam quais sero os passos do processo de venda de vocs. possvel usar todos os processos apresentados acima ou apenas alguns deles. Nessas etapas, vocs devem criar um manual de vendas, colocando um passo a passo de como as coisas devero ser feitas quando um novo vendedor entrar na equipe. Os vendedores devem fazer uma lista com todas as coisas que so fundamentais de serem feitas todos os dias (ou todas as semanas) e escolher tambm a referncia do tempo para cada uma das etapas. Depois, priorizem as cinco mais importantes. Na lista devem aparecer coisas facilmente mensurveis. Voc, gerente, tem de saber se cada um dos seus vendedores fez a atividade, se fez de vez em quando (ou de maneira incompleta) ou se no fez. Por exemplo: Vendedores, quais so as coisas fundamentais que precisamos fazer na rea de planejamento todos os dias?. Os vendedores podem dizer: Manter a agenda atualizada. Chegar cinco minutos antes de o telefone comear a tocar. Ter meia hora no comeo da manh para organizar o atendimento aos clientes do dia. Conhecer o cliente antes de visit-lo. Responder e-mails em, no mximo, 24 horas. Desenhar uma rota de visitas que gere um melhor aproveitamento do tempo. Ligar para os clientes antes da visita para confirmar a reunio. Colocar todos os produtos nos lugares corretos antes de abrir a loja. Deixar 30 minutos reservados por dia para lidar com as surpresas que aparecerem, etc. Agora vamos priorizar e escolher as cinco mais importantes. Ter meia hora no comeo da manh para organizar o atendimento aos clientes do dia. Conhecer o cliente antes de visit-lo. Deixar 30 minutos reservados por dia para lidar com as surpresas que aparecerem. Responder e-mails em, no mximo, 24 horas. Chegar cinco minutos antes de o telefone comear a tocar. So essas cinco as mais importantes, de cada um dos passos da venda, que sero os indicadores de performance da sua equipe. Sero acompanhados e medidos desta forma: se o vendedor as cumpriu, ganha dois pontos. Se cumpriu de forma inconsistente, um ponto. Se no cumpriu de nenhuma maneira, nenhum ponto. Veja o exemplo:

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Existe tambm um placar muito parecido, que pode ser criado para a liderana. Chama-se Roda da Liderana e divide as atividades gerenciais em: Recrutamento e seleo. Treinamento e desenvolvimento. Remunerao. Incentivos e motivao. Comunicao. Processos. Controle de custos. Indicadores de performance. Alinhamento estratgico. Inovao/Kaisen melhoria contnua. Na Roda da Liderana voc coloca as cinco principais atividades de liderana para cada uma dessas reas e faz o mesmo processo de avaliao: dois pontos para o que sempre realizado, um ponto para o que realizado de vez em quando e nenhum ponto para o que no realizado nunca.

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INDICADORES DE PERFORMANCE NA GESTO DE EQUIPES DE VENDAS

Poucas coisas so to importantes em uma empresa como os indicadores de performance, ou indicadores de desempenho, escolhidos para administrar e controlar resultados. Afinal, o que medido pode ser melhorado, discutido e reforado. O que no medido acaba passando despercebido, mesmo que seja algo fundamental. Se voc algum dia viajar de avio e conseguir dar uma olhada rpida na cabine do piloto, ver dezenas de medidores, lmpadas, alertas, etc. Mesma coisa em um carro de Frmula 1. Compare isso com um carro popular, verso 1.0, que s tem medidor de gasolina, de temperatura e velocmetro. D para notar claramente que quanto mais sofisticada a operao, maior a nfase, a quantidade e a qualidade das informaes recolhidas e analisadas. E no apenas com mquinas que isso pode/deve ser feito. Uma vez vi o Bernardinho dar uma entrevista, aps ter vencido mais um campeonato e arrasado com o adversrio na final, explicando que dois dos fundamentos da equipe tinham ficado abaixo dos nveis estabelecidos por ele como sendo de excelncia e que ainda tinha muito para melhorar. Veja que ele no usa vencer o campeonato como indicador de performance, como faria a maior parte dos leigos. Pelo contrrio, ele est em busca da equipe perfeita, em um jogo perfeito. Conquistar campeonatos apenas consequncia natural da busca pela excelncia. Alis, talvez esse seja o ponto fundamental desse assunto: o estabelecimento de indicadores de desempenho. Quando ele feito corretamente, acaba criando uma mquina de melhoria contnua muito importante. Qualquer trabalho de qualidade total usa esse critrio, comeando pelo kaizen hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje. Como cada empresa tem uma situao de mercado, uma cultura e uma estratgia, seria errado dar uma lista fechada de indicadores de performance e dizer: Monitore isso e seus problemas estaro resolvidos. Por isso, o que quero fazer hoje listar alguns dos indicadores mais utilizados, outros nem tanto, e deixar que voc analise sua situao e escolha aqueles que achar mais adequados. Como a lista pode ficar extensa, no publicarei as dezenas de opes possveis, at porque algumas so especficas para alguns tipos de atividades de vendas. Mas se voc achar que algum indicador de performance importante ficou fora da lista, por favor, avise-me, para que eu possa deix-la o mais completa possvel, ok? A ideia orientar o maior nmero de profissionais de vendas a profissionalizarem ainda mais seu trabalho. Indicadores de performance na gesto de equipes de vendas: Nmero de clientes prospectados (tentativas de visitas, telefonemas, e-mails, etc.). Nmero de clientes efetivamente abordados (visitas, telefonemas, etc.). Nmero de propostas/oramentos/projetos apresentados. Nmero de follow-up feito aps a proposta. Tempo mdio do follow-up (depois de quanto tempo o prospect foi contatado?). Nmero de fechamentos de novas vendas. Custo mdio de aquisio de novos clientes (quanto foi investido para trazer um clien te novo para a empresa). Tquete ou valor mdio por venda. Nmero de itens do mix por venda. Taxa mdia de desconto. Margem mdia de lucratividade.

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Percentual de clientes ativos que se tornaram inativos. Percentual de clientes inativos reativados. Percentual mdio de inadimplncia. ndice mdio de satisfao dos clientes. ndices relacionados a prazo de pagamento ( vista x parcelado). Horas de treinamento tcnico de vendas. Horas de treinamento tcnico de produto/ servio. Ranking do vendedor em relao equipe por volume de vendas. Ranking do vendedor em relao equipe por aumento (%) de vendas. Ranking do vendedor em relao ao cumprimento da meta (% da meta atingida). Ranking do vendedor em relao equipe por ndice de sati sfao de clientes (ou grau de recompra/fidelizao de clientes). ... este seu, para completar O que voc acha que realmente importante medir, mas que no foi includo nesta lista?

INDICADORES DE PERFORMANCE E O BSV

Um dos fatores mais importantes e menos compreendidos em qualquer atividade humana comercial a forma pela qual medimos o sucesso de uma atividade. Costuma-se dizer que o que no medido no feito; e nada mais verdadeiro em vendas. Indicadores de performance so essenciais no apenas para garantir que uma determinada atividade seja realizada, mas tambm para que possamos aprender com o processo, analisando os resultados de maneira mais abrangente. Por exemplo: imagine trs vendedores diferentes: Joo, Maria e Paulo, que trabalham na empresa XYZ vendendo os produtos A, B, C e D.

Note como podemos ter cenrios completamente diferentes dependendo dos nmeros que analisarmos. Se a cobrana das metas for apenas por volume de vendas, os trs vendedores parecem absolutamente iguais. Entretanto, se comearmos a pedir mais informaes, ficar fcil de entender que cada um deles construiu seu resultado mensal de maneira completamente diferente. At com ndices de lucratividade diferentes. Por isso, temos recomendado que as empresas comecem a estabelecer critrios de sucesso baseados em ndices de performance que sejam relevantes, possam ser medidos, controlados e que influenciem o resultado final desejado. Aqui vo alguns exemplos (voc deve usar esta lista apenas como uma referncia para montar a sua prpria): Nmero de prospects contatados. Nmero de pessoas que ligaram ou visitaram uma loja. Nmero de propostas apresentadas/enviadas. Nmero de novos clientes abertos por perodo (semana, ms). Nmero de clientes atuais contatados. Nmero de clientes perdidos.

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Nmero de clientes inativos reativados. Taxa mdia de desconto. Tquete mdio (valor mdio de pedido). Mix de produtos/servios trabalhados. Taxa de inadimplncia. Prazo mdio de pagamento. Venda mdia por quilmetro rodado, etc. Para facilitar a organizao dessas informaes, recomendo o Balanced Scorecard em Vendas, utilizando a mesma lgica do Balanced Scorecard normal, s que aplicado a vendas. Um Balanced Scorecard de Vendas dividido em 4 grandes reas: 1. Financeiro Os resultados financeiros planejados para o ms. 2. Mercadolgico Produtos e servios que sero vendidos para que os resultados financeiros sejam alcanados. 3. Operacional Quais atividades devem ser realizadas para que os resultados sejam alcanados. 4. Aprendizagem e inovao O que precisa ser melhorado. Um exemplo prtico talvez ajude a entender melhor. Ento, vamos fazer o Balanced Scorecard em Vendas (BSV) de nossos trs vendedores: Joo, Maria e Paulo.

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Como vimos nesse simples exemplo, precisamos ter indicadores de performance em diversas reas se realmente quisermos medir, controlar e aprimorar o trabalho de uma equipe de vendas. claro que com o passar do tempo um BSV pode ficar cada vez mais sofisticado, mas aqui vale o Princpio de Pareto ou a regra dos 80/20. Com alguns poucos indicadores realmente importantes, voc consegue resultados excelentes, j que pode ir direto ao assunto com os vendedores, focando em aspectos 100% prticos do trabalho. Uma coisa o gerente dizer: Voc precisa vender mais, outra : Voc precisa visitar pelo menos trs novos clientes por semana. E em todas as empresas que temos visitado, a rdea curta com superviso mais gil tem trazido resultados melhores do que deixar os vendedores fazerem sozinhos o que acharem melhor. Fonte Instituto Venda Mais, Revista Venda Mais Autor: Raul Candeloro Edio Wagner Gonsalez

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