ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES Universidade

de DPTO. ORGANIZACIN EMPRESAS Y MARKETING

Lagoas - Marcosende, 9 36200 VIGO (Pontevedra) Telfs.: (986) 81 22 20 - 81 23 85 Fax: (986) 81 23 85

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GESTIN DE LA CALIDAD, LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE (4 ORGANIZACIN INDUSTRIAL)

EL DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto est basado en la ley 80-20 o de los pocos vitales y muchos triviales, enunciada por el economista italiano Vilfredo Pareto a principios de siglo. Pareto se dio cuenta de que la mayor parte de la riqueza de Italia se concentraba en manos de una pequea parte de la poblacin, quedando el resto distribuido entre la mayora. Aplicando este mismo principio, cuando dividimos las causas que explican un problema en la organizacin, si somos capaces de cuantificar su efecto (p.ej. en coste), nos daremos cuenta generalmente de que slo con unos pocos factores se explica la mayor parte del efecto. Esto nos permite focalizar los esfuerzos en esas causas principales.

En esto consiste la Ley 80-20: en un 20% de los factores o causas se concentra el 80% del efecto. Por supuesto, son nmeros redondos, simblicos. Tambin es conocido este principio como clasificacin ABC: los factores o causas A se corresponderan con el 20% que soporta el 80% del peso total del problema.

1. METODOLOGA

Los pasos a seguir en la aplicacin de esta tcnica se dividen en dos etapas: antes de disponer de los datos; una vez obtenidos stos, elaborar el diagrama.

Vamos a explicar esta tcnica con un ejemplo prctico.

1.1. Antes de disponer de los datos

1) Lo primero es decidir los elementos a estudiar del problema.

Nuestra empresa pertenece al sector de las artes grficas. Queremos saber por qu se producen reclamaciones de nuestros clientes, de cara a adoptar acciones correctoras que nos permitan reducir el coste de las mismas a cortomedio plazo.

En esta lnea, acabamos de implantar un sistema de control de las reclamaciones de los clientes, mediante el cual podemos conocer el nmero de reclamaciones habidas en un determinado plazo de tiempo, as como la causa de cada una y el coste que supone para nuestra empresa.

Dado que acabamos de implantar el sistema, nos damos 3 meses de plazo para disponer de datos fiables y que Pgina 1 de 6

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nos den una visin suficientemente global de los problemas que provocan las reclamaciones de nuestros clientes.

2) Recogida de datos

Durante los 3 meses previstos, nuestro sistema nos permite recoger los datos de las reclamaciones, una a una. Finalizado dicho perodo, el resultado de la recogida de datos es el siguiente:

Causa de la reclamacin Errores en el texto Defectos de color Mala encuadernacin Entrega retrasada Mculas en trabajo final Calidad del papel Errores de corte Motas Mal troquelado Daos en transporte Errores facturacin Otros TOTAL

N reclams. 15 5 4 22 7 2 4 13 1 1 6 9 89

Coste (miles pts.) 530 700 43 25 49 50 134 150 99 34 6 52,5 1.872,5

1.2. Elaboracin del diagrama de Pareto

Los pasos para elaborar el diagrama de Pareto son los siguientes:

1) Ordenar los elementos segn su importancia, de mayor a menor.

Debemos ser cuidadosos a la hora de establecer un criterio de ordenacin segn la importancia. En nuestro ejemplo, los elementos son las causas de reclamacin, pero cul debe ser el criterio de ordenacin?

Una alternativa es ordenar segn ocurrencia, es decir, el nmero de veces que se produce cada una. Pero, en nuestra opinin, hay un criterio muy claro cuando hablamos de cualquier problemtica en la empresa: el coste.

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Por tanto, clasificaremos las diferentes causas segn el coste agregado que supongan.

No obstante, el tema puede conllevar cierta discusin. Es ms importante combatir los defectos de color, que se han producido 5 veces, que los retrasos en las entregas, que se han dado en el triple de ocasiones? Aparentemente podra parecer que no; sin embargo, el anlisis de coste nos dice que los defectos de color son ms graves, porque siempre provocan la repeticin del trabajo y, por tanto, mucho ms coste. El problema de los retrasos, si bien merece consideracin, no exige una repeticin del trabajo: el coste ha venido por los cargos que ciertos clientes nos han practicado, debido a nuestro retraso. Por tanto, deberamos intentar adoptar acciones contra los defectos de color con ms urgencia que contra los retrasos en las entregas, aunque esto no quiere decir que nos podamos olvidar de este problema; su alta repetitividad nos dice que deberamos habilitar medios para evitarlo (adems, ambos problemas pueden provocar prdida de futuros trabajos o, incluso, del cliente).

As pues, el resultado, tras ordenarlas por coste, sera el siguiente:

Causa de la reclamacin Defectos de color Errores en el texto Motas Errores de corte Mal troquelado Calidad del papel Mculas en trabajo final Mala encuadernacin Daos en transporte Entrega retrasada Errores facturacin Otros TOTAL

N reclams. 5 15 13 4 1 2 7 4 1 22 6 9 89

Coste (miles pts.) 700 530 150 134 99 50 49 43 34 25 6 52,5 1.872,5

Nota: cuando se crea una categora de Otros, sta debe ubicarse siempre al final.

2) Calcular los porcentajes, individual y acumulado, de cada elemento. Esto nos da una idea del peso de cada elemento en el problema global.

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En nuestro ejemplo:

Causa de la reclamacin Defectos de color Errores en el texto Motas Errores de corte Mal troquelado Calidad del papel Mculas en trabajo final Mala encuadernacin Daos en transporte Entrega retrasada Errores facturacin Otros TOTAL

N reclams. 5 15 13 4 1 2 7 4 1 22 6 9 89

Coste (miles pts.) 700 530 150 134 99 50 49 43 34 25 6 52,5 1.872,5

Porcentaje individual 37,4% 28,3% 8,0% 7,2% 5,3% 2,7% 2,6% 2,3% 1,8% 1,3% 0,3% 2,8%

Porcentaje acumulado 37,4% 65,7% 73,7% 80,9% 86,2% 88,9% 91,5% 93,8% 95,6% 96,9% 97,2% 100%

3) Dibujar el grfico de barras con los elementos clasificados de mayor a menor. El grfico correspondiente a nuestro ejemplo sera el siguiente:

800 700 700

Coste (miles pts.)

600 500 400 300 200 100 0

530

150

134 99 50 49 43 34 25 52,5 6

ef ec to s de Er ro co re lo s r en el te xt o

co rte

ro qu el al ad id ad o de lp ap el

re tra sa da

M ot as

ro re s

M al t

de

Causas de las reclamaciones

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En tre ga

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tro s

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4) Dibujar la curva representativa de los porcentajes acumulados. Este es el diagrama de Pareto definitivo para nuestro problema:

800 700 700 80,9% 86,2% 73,7% 530 65,7%

96,9% 97,2% 93,8% 95,6% 88,9% 91,5%

100,0% 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0%

Coste (miles pts.)

600 500 400 300 200 100 0

37,4% 150 134

40,0% 30,0% 99 50 49 43 34 25 52,5 6

tro s

20,0% 10,0% 0,0%

D ef ec to s de Er co ro lo re r s en el te xt o

co rte al tro qu C el al ad id o ad de lp ap el

re tra sa da

M ot as

re s

de

Causas de las reclamaciones

El anlisis del diagrama nos permite ver con claridad que un pequeo grupo de 2 causas vitales (defectos de color y errores en el texto) explica un 65,7% de todo el coste por reclamaciones, quedando el 34,3% restante repartido entre ms de otras 10 causas triviales. Por tanto, nuestras acciones correctoras y de mejora deberan ser prioritarias (no necesariamente de forma exclusiva) hacia estas causas. Dicho de otro modo: concentrando nuestros esfuerzos en solamente tres causas, podramos eliminar el 65,7% de nuestros costes por reclamaciones (suponiendo que nuestras acciones correctoras fuesen totalmente eficaces). Es decir, el potencial de mejora contenido en ese pequeo porcentaje de causas es mucho mayor que el contenido en las restantes.

2.

UTILIDAD DEL DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto se revela especialmente til cuando se trata de: a) Mostrar la importancia relativa de las diversas causas identificadas para un determinado efecto o problema, en los casos en que ste sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores. b) Determinar los factores clave (o los ms importantes) que incluyen en un determinado efecto o problema. c) Decidir sobre qu aspectos (los pocos vitales) trabajar de manera inmediata.

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En tre ga

Er ro

Porcentaje acumulado

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Como conclusin, podemos decir que esta tcnica facilita la seleccin de los puntos dbiles donde debemos focalizar los esfuerzos de mejora que presentan una rentabilidad potencialmente mayor.

Del mismo modo que se puede utilizar el diagrama de Pareto para determinar cules son las principales causas de un problema, puede ser utilizado previamente para identificar los problemas.

As, en nuestro ejemplo anterior, podra haberse hecho un anlisis semejante para determinar la importancia relativa (por su coste) las reclamaciones de clientes, los despilfarros internos de material, las horas extras, las roturas de stock, las averas de mquinas, etc.

A su vez, las causas principales podran a su vez desglosarse en sus propias causas. Por ejemplo, qu causas intervienen en los defectos de color? Tendramos varias: papel inadecuado, tintas inadecuadas, mal ajuste de los tinteros, error por inexperiencia del maquinista, falta de control en la tirada, etc. Podra aplicarse la misma metodologa y crear un diagrama de Pareto solamente para los defectos de color, manteniendo el mismo criterio de coste para la ordenacin de las causas.

Finalmente, esta tcnica nos permite tambin evaluar la evolucin de la importancia relativa de los factores a lo largo del tiempo, convirtindose en una herramienta para evaluar la mejora.

En nuestro ejemplo, si al cabo de otros tres meses repetimos el anlisis, podremos ver grficamente si las medidas adoptadas para reducir la causa ms importante, los defectos de color, han sido eficaces (es decir, el coste por este motivo es menor). Si esto es as, el peso de esta causa en el problema global de las reclamaciones se habr reducido, e incluso habr dejado de ser la primera causa, siendo sustituida por otra... que se convierte en el primer objetivo, y as sucesivamente. (Siempre debemos ser cuidadosos a la hora de valorar estos efectos; podra ser que la mejora fuese un espejismo debido a otro tipo de factores circunstanciales.)

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