Proposal Skripsi Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan Sebagai Variable Intervening.

(Pada PT. CEMENT PUGER JAYA RAYA SENTOSA)

NAMA : YAHDI ANHAR MARKHUS NIM : 120810201374

FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN 2013/2014 UNIVERSITAS JEMBER

1.1.Latar Belakang Sumber daya manusia merupakan aset terpenting perusahaan karena perannya sebagai subyek pelaksana kebijakan dan kegiatan operasional perusahaan. Agar perusahaan tetap eksis maka harus berani menghadapi tantangan dan implikasinya yaitu menghadapi perubahan dan memenangkan persaingan. Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan seperti modal, metode dan mesin tidak bisa memberikan hasil yang optimum apabila tidak didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kinerja yang optimum. Douglas (2000) menjelaskan bahwa perusahaan membutuhkan karyawan yang mempunyai kinerja (job performance) yang tinggi. Kinerja karyawan yang merupakan hasil olah pikir dan tenaga dari seorang karyawan terhadap pekerjaan yang dilakukannya, dapat berujud, dilihat, dihitung jumlahnya, akan tetapi dalam banyak hal hasil olah pikiran dan tenaga tidak dapat dihitung dan dilihat, seperti ide-ide pemecahan suatu persoalan, inovasi baru suatu produk barang atau jasa, bisa juga merupakan penemuan atas prosedur kerja yang lebih efisien. Temuan hasil studi tentang kinerja karyawan dipengaruhi oleh kepuasan kerja (Lawler dan Porter, 1969; Lock, 1970; Trovik dan Mc.Givern, 1997). Kinerja karyawan dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan (Yammarino et.al, 1993; Humphreys, 2002; Bass et.al, 2003). Faktor penting yang menentukan kinerja karyawan dan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan menurut Bass et al. (2003), Locander et al. (2002), serta Yammarino et al. (1993) adalah kepemimpinan (leadership). Kepemimpinan menggambarkan hubungan antara pemimpin (leader) dengan yang di pimpin (follower) dan bagaimana seorang pemimpin mengarahkan follower akan menentukan sejauh mana follower mencapai tujuan atau harapan pimpinan (Locander et al 2002; Yammarino et al 1993). Pemimpin mengembangkan dan mengarahkan potensi dan kemampuan bawahan untuk mencapai bahkan melampaui tujuan organisasi (Dvir et al 2002).

Menurut Bass et.al (1993), budaya organisasi dan kepemimpinan telah secara independen dihubungkan dengan kinerja perusahaan. Para peneliti telah menguji hubungan antara gaya kepemimpinan dan kinerja (Bass et. al, 1993). Visi PT. CEMEN PUGER JAYA RAYA SENTOSA. Adalah Menjadi

perusahaan terkemuka sebagai produsen semen yang berkualitas, kokoh dan tangguh berwawasan lingkungan serta kuat dalam persaingan global sehingga dapat memberikan keuntungan bagi pemegang saham serta kesejahteraan karyawan dan berkomitmen terhadap tanggung jawab sosial (Corporate Social Responsibility) dan tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance). Sedangkan misi dari PT. CEMENT PUGER JAYA RAYA SENTOSA adalah 1. Menghasilkan produk semen yang berkualitas, kokoh dan tangguh serta mampu bersaing di pasar bebas 2. Meningkatkan kualitas, produktifitas dan effisiensi yang

berkesinambungan 3. Berorientasi pada keuntungan dan memberikan nilai tambah bagi pemegang saham dan karyawan 4. Peduli terhadap masyarakat sekitar serta senantiasa berupaya menjaga kelestarian lingkungan dan berupaya agar Zero Accident dalam pelaksanaan Kesehatan, Kecelakaan dan Keselamatan Kerja ( K3) 5. Memberikan konstribusi kepada pemerintah dalam rangka peningkatan pertumbuhan ekonomi daerah maupun Nasional. Pembahasan tentang kepuasan kerja karyawan tidak bisa dilepaskan dari kenyataan bahwa kepuasan kerja karyawan dapat dicapai apabila semua harapannya dapat dipenuhi dalam melaksanakan tugas pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan refleksi dari perasaan dan sikap individu terhadap pekerjaannya, yang merupakan interaksi antara yang bersangkutan dengan lingkungan kerjanya. Individu dengan kepuasan kerja diharapkan akan mengeluarkan seluruh kemampuan dan energi yang dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan, sehingga dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagi perusahaan. Ini menunjukkan bahwa

kepuasan kerja selain sebagai variable bebas juga dapat sebagai variabel tidak bebas (terpengaruh). Luthans (1998) menyatakan ada lima faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu : penghasilan, rekan kerja, kesempatan berkembang, pekerjaan itu sendiri serta supervisi. Disini fenomena yang terjadi, adalah dimana PT. CEMENT PUGER JAYA RAYA SENTOSA merupakan perusahaan yang baru berdiri dimana berkemungkinan terjadi konflik antara pimpinan dengan karyawan dan hal itu tentunya akan mempungaruhi kinerja karyawan . Dari uraian dan fenomena yang terjadi mendorong dilakukannya analisis tentang bagaimana gaya kepemimpinan, kinerja karyawan dan kepuasan karyawan yang ada di PT. CEMENT PUGER JAYA RAYA SENTOSA. Sehinggan munculah gagasan atau ide pokok tentang di tulisnya skripsi Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan Sebagai Variable Intervening.

1.2.Rumusan Masalah Dari fenomena yang ada diambil beberapa rumusan masalah sebagai berikut : 1. Bagaimanakah pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan pada PT.Asuransi Jasa Indonesia (Persero)? 2. Bagaimanakah pengaruh Kepuasan Kerja Karyawan terhadap Kinerja Karyawan pada PT.Asuransi Jasa Indonesia (Persero)? 3. Bagaimanakah pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada PT.Asuransi Jasa Indonesia (Persero) ?

1.3.Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk : 1. Menganalisis pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. CEMENT PUGER JAYA RAYA SENTOSA

2. Menganalisis pengaruh Kepuasan Kerja Karyawan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. CEMENT PUGER JAYA RAYA SENTOSA 3. Menganalisis pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada PT. CEMENT PUGER JAYA RAYA SENTOSA

1.4. Kegunaan Penelitian Manfaat yang dapat dipetik dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Menyajikan hasil empiris pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja Karyawan terhadap Kinerja Karyawan. 2. Bagi institusi, diharapkan dapat menjadi salah satu sumber informasi untuk meninjau kembali terhadap manajemen SDM kaitannya mengenai Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan. 3. Bagi para peneliti, sebagai salah satu bahan kajian empiric terutama menyangkut perilaku organisasi khususnya Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan. Gaya Kepemimpinan,

1.5. Kerangka Konseptual

Gaya Kepemimpinan

H1 H2
Kepuasan Kerja karyawan Kinerja Karyawan

H3

Hipotesis : H1 : Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan H2 : Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan kerja H3 : Pengaruh Kepuasan Kerja karyawan terhadap Kinerja Karyawan Keterangan : Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini adalah variable X ( variable eksogen ), sedangkan Kinerja Karyawan adalah variable Y ( variable endogen ), dan variable Kepuasan Kerja karyawan adalah variable Z ( variable intervening atau penghubung ).

Nama Nim

: Yahdi Anhar Markhus : 120810201374

Mata Kuliah : Seminar Sumber Daya Mausia Tugas : Mereview 2 Jurnal

Jurnal 1 Dengan Judul Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, Dan Kinerja: Pendekatan Konsep Jurnal 2 Dengan Judul Imbalan Dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Di Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor.

Review jurnal 1. Nama peneliti :Armanu Thoyib Pekerjaan Judul jurnal :Staf Pengajar Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang. :Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, Dan Kinerja:

Pendekatan Konsep. Latar belakang penelitian Dalam penelitian ini latar belakang yang mendasari dilakukannya penelitian adalah dimana Organisasi yang merupakan kumpulan dari orang-orang yang memiliki tujuan yang sama. Organisasi terbagi pada dua kelompok besar berdasarkan pada tujuan yang ingin dicapai, yaitu: (1) Organisasi Sosial yang memiliki tujuan untuk meningkatkan kesejahteraan anggotanya; (2) Organisasi Bisnis yaitu organisasi yang memiliki tujuan untuk mencapai/memperoleh keuntungan. Pendekatan lain untuk membedakan suatu bentuk organisasi (organisasi sosial dari organisasi bisnis) adalah dari perkembangan organisasi itu berdasar pada fase pengembangannya. Orgnisasi sosial cenderung mengikuti fase pertumbuhan organisasi yang di kemukakan oleh Greiner, L. (1972), sebagaimana dijelaskan dalam buku Teori Organisasi (Organization Theory) oleh Hatch, M. J. (1997: 173177). Konsep teori 5 fase pertumbuhan organisasi yang dikemukakan oleh Greiner sangatlah terkenal bagi para ilmuwan manajemen. Konsep tersebut menjelaskan bahwa fase 1 mengawali bahwa organisasi itu ada dikarenakan oleh kreatifitas beberapa individu yang ingin memiliki wadah bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Pada fase pertama ini, individu anggota organisasi dihadapkan pada suatu

kondisi yang kritis, kondisi antara organisasi terus ada (bisa terwujudkan) ataukah organisasi itu tidak terwujudkan, atau organisasi tersebut melebur menjadi tidak ada (bubar), dimana krisis tersebut ditandai dengan kondisi setiap individu dihadapkan pada pemilihan pimpinan, siapa yang disepakati untuk menjadi pemimpin. Bila kesepakatan untuk memilih pimpinan telah terwujudkan maka organisasi telah lolos dari fase kritis tersebut. Fase kedua ditandai dengan pertumbuhan organisasi melalui arahan dari pemimpinnya, karena ada seorang pimpinan yang telah disepakati bersama, semua kebijakan dari pemimpin merupakan arahan bagi anggotanya dan kebijakan tersebut diikuti atau tersentralisir pada pusat pengelolaan dimana organisasi itu berada. Bertambahnya waktu, organisasi semakin berkembang meluas, dari pusat kepengurusan yang merupakan tempat lahirnya organisasi meluas ke wilayah, dan ke daerah-daerah yang menjadi cabang kepengurusan organisasi. Akhirnya timbul krisis yang kedua bagi organisasi tersebut yaitu krisis otonomi, suatu krisis dimana masing-masing wilayah menginginkan adanya otonomi pengelolaan. Krisis yang kedua ini diatasi dengan kebijakan organisasi dalam bentuk pendelegasian wewenang, dimana pada masing-masing wilayah ada seorang pemimpin yang berperan sebagai wakil dari pimpinan pusat (delegasi dari pusat). Fase ketiga berakhir dengan munculnya krisis dalam bentuk masing-masing daerah (Cabang Organisasi) ingin berjalan sendiri-sendiri tanpa keterlibatan pusat (Krisis Pengendalian/Crisis of Control). Fase keempat merupakan Fase Koordinasi, pada fase ini pertumbuhan organisasi ditandai dengan adanya koordinasi antara pusat dan daerah; antara daerah yang satu dengan daerah yang lain, ditujukan untuk mengatasi krisis pengendalian. Krisis terjadi pada fase keempat dikarenakan terjadinya ketidak samaan setiap daerah (wilayah/cabang) dalam melaksanakan program bersama, atau terjadi kemacetan (kemandegan), birokrasi yang tinggi. Krisis pada fase keempat ini sering disebut dengan krisis Red-tape (Hatch, M. J.,1997). Fase kelima, organisasi berkembang atas dasar kolaborasi, dimaksudkan setiap pimpinan ada keterbukaan, yang berhasil menjelaskan kunci keberhasilannya, bagi yang kurang berhasil ataupun belum berhasil membuka diri menjelaskan permasalahan dan kesulitan yang dihadapinya. Fase kelima ini merupakan akhir dari pertumbuhan organisasi. Berikutnya, apakah krisis organisasi sudah tidak ada?. Greiner menjelaskan bahwa masih terjadi krisis yaitu kembali pada krisis yang pertama (krisis kepemimpinan), atau yang kedua (krisis otonomi), atau yang ketiga (krisis pengedalian), atau yang ke empat (red-tape), atau semua krisis bisa terjadi secara simultan yang sering kita sebut dengan multi krisis. Dari konsep Greiner ini dapat diambil kesimpulan sementara bahwa setiap orgnisasi itu tidak lepas dari permasalahan (krisis) yang dihadapi, tidak nampak adanya kematian yang akan terjadi pada organisasi, dan yang ada hanyalah krisis.

Tujuan penelitian : Tujuan dari penulisan artikel ini adalah untuk menjelaskan suatu kerangka kerja konseptual yang menggambarkan hubungan variabel-variabel kepemimpinan, budaya, strategi, dan kinerja. Variable yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. 2. 3. 4. Kepemimpinan Budaya organisasi Strategi Kinerja

Dari variable tersebut dijelaskan bahwa variable kepemimpinan adalah variable ( X1 ), dan variable budaya organisasi adalah variable ( X2 ), dalam penelitian ini menggunakan variable intervening yaitu variable strategi ( Z ), dan yang menjadi variable ( Y ) adalah variable Kinerja. Maka dapat digambarkan sebagai berikut untuk kerangka konseptualnya :
H1 H5 strategi H3 Budaya organisasi H4 H6 H2 H7 kinerja

Kepemimp inan

Dengan penjelasan sebagai berikut : H1 : pengaruh kepemimpinan dengan kinerja H2 : pengaruh budaya organisasi dengan kinerja H3 : pengaruh kepemimpinan dengan budaya rganisasi H4 : pengaruh budaya organisasi dengan kepemimpinan H5 : pengaruh kepemimpinan dengan strategi

H6 : pengaruh budaya organisasi dengan strategi H7 : pengaruh strategi dengan kinerja. Dari kerangka konseptual tersebut timbul beberapa pertanyaan yang menjadi rumusan masalah untuk penelitian, permasalahan tersebut seperti dibawah ini : 1. Adakah hubungan antara Kepemimpinan dan Budaya Organisasi? 2. Adakah pengaruh Kepemimpinan terhadap Strategi Organisasi? 3. Adakah pengaruh Budaya Organisasi terhadap Strategi Organisasi? 4. Adakah pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Strategi Organisasi?

5. Adakah pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan? Teori- teory dalam penelitian ini dijelaskan sebagai berikut : Teori Kepemimpinan Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum (Northouse, P.G., 2003:3). kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi (Dubrin, A. J., 2001: 3). Luthans (2002: 576) menegaskan bahwa karakteristik pemimpin di Abad XXI adalah: Innovates (menciptakan sesuatu yang baru); An original (asli dari pemimpin); Develops (mengembangkan); Focuses on people (terkonsentrasi pada manusia); Inspires trust (menghidupkan rasa percaya); Long-range perspective (memiliki prespektif jangka panjang); Asks what and why (ia menanyakan apa dan mengapa); Eye on the horizon (berpandangan sama pada sesamanya); Originates (memiliki keaslian); Challenges the Status quo (menentang kemapanan); Own person (mengakui tanggung jawab ada pada pemimpin); Does the right thing (mengerjakan yang benar).Sebagai pemimpin, manajer ataupun pimpinan memiliki peran (role), kegiatan, dan skill. Pimpinan memiliki peran Interpersonal Roles, Informational

Roles,

Decisional

Roles.

Sedangkan

kegiatan

mereka

adalah:

Routine

Communication, Traditional Management, Networking, dan Human Resource Management. Serta skill bagi pemimpin adalah: (1) komunikasi verbal, (2) memanaj waktu dan stress, (3) memanaj pengambilan keputusan, (4) mengakui, menjelaskan, dan memecahkan permasalahan, (5) memotivasi dan mempengaruhi orang lain, (6) mendelegasikan wewenang, (7) menetapkan tujuan dan menjelaskan visi, (8) memiliki kesadaran diri, (9) membangun kerja tim, dan (10) memanaj konflik (Luthans, 2002: 619-627). Teori Budaya Organisasi Budaya organisasi itu merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi, budaya organisasi itu cenderung untuk diwujudkan oleh anggota organisasi (Brown, 1998: 34). Robbins, (2003: 525) menjelaskan bahwa budaya organisasi itu merupakan suatu system nilai yang dipegang dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga hal yang sedemikian tersebut bisa membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. System nilai tersebut dibangun oleh 7 karakteristik sebagai sari (essence) dari budaya organisasi, 7 karakteristik adalah: 1. Inovasi dan pengambilan risiko (Innovation and risk taking). Tingkatan dimana para karyawan terdorong untuk berinovasi dan mengambil risiko. 2. Perhatian yang rinci (Attention to detail). Suatu tingkatan dimana para karyawan diharapkan memperlihatkan kecermatan (precision), analisis dan perhatian kepada rincian. 3. Orientasi hasil (Outcome orientation). Tingkatan dimana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil. 4. Orientasi pada manusia (People orientation). Suatu tingkatan dimana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil hasil pada orangorang anggota organisasi itu. 5. Orientasi tim (Team orientation). Suatu tingkatan dimana kegiatan kerja

diorganisir di sekitar tim tim, bukannya individu individu. 6. Keagresifan (Aggressiveness). Suatu tingkatan dimana orang orang (anggota organisasi) itu memiliki sifat agresif dan kompetitif dan bukannya santai santai. 7. Stabilitas (Stability). Suatu tingkatan dimana kegiatan organisasi menekankan di pertahankannya status quo daripada pertumbuhan. Teori Strategi Manajemen Strategik didefinisikan sebagai suatu seni dan ilmu untuk memformulasikan, menerapkan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi, dengan itu maka organisasi bisa mencapai tujuan organisasi (David, 2003:5). Formulasi strategi telah diawali dengan nalisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal organisasi. Analisis lingkungan internal organisasi dimaksudkan kegiatan untuk menilai apakah organisasi dalam posisi yang kuat (Strength) ataukah lemah (Weaknesses), penilaian tersebut didasarkan pada kemampuan internal (asset, modal, tehnologi) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya untuk mencapai misi yang telah ditetapkan. Sedangkan analisis eksternal organisasi menunjukkan kegiatan organisasi untuk menilai tantangan (Treath) yang dihadapi dan peluang (Opportunity)yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya mencapai misi organisasi berdasar atas lingkungan ekstenalnya. Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi dalam manajemen strategik disebut dengan SWOT analysis. Dari hasil analisis SWOT tersebut organisasi akan menentukan tujuan jangka panjang yang akan dicapai dengan strategi korporasi (corporate strategy), atau grand strategy, atau business strategy, serta menentukan tujuan jangka pendek atau tujuan tahunan (annual objective) yang akan dicapai dengan strategi fungsi atau strategi yang ditetapkan pada departemen (Pearce and Robinson, 2000) Walker (1992: 25-26) menambahkan bahwa permasalahan yang ada pada departemen sangatlah banyak dan kompleks untuk itu yang perlu dilakukan oleh organisasi adalah menentukan prioritas masalah yang harus segera diatasi oleh organisasi

Teori Kinerja Kinerja yang sering disebut dengan performance juga disebut result (Cash and Fischer, 1987) yang berarti apa yang telah dihasilkan oleh individu karyawan. Istlah yang lain adalah human output yang dapat diukur dari productivity, absence, turnover, citizenship, dan satisfaction (Robbins, 2003: 27). Kinerja pada individu juga disebut dengan job performance, work outcome, task performance (Baron and Greenberg, 1990). Result dipengaruhi oleh kinerja organisasi (organizational performance) yang komponennya terdiri Organizational Development, Compensation Plan, Communication System, Managerial Style, Organization Structure, Policies and Procedures (Cash and Fischer, 1987). Kesimpulan Dan Saran Sesuai dengan permasalahan yang dikemukakan dalam penulisan artikel ini yang memerlukan jawaban konseptual maka dapat disimpulkan bahwa variabel Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi berpengaruh terhadap Kinerja. Berdasar pada telaah teori dan studi empiris maka kesimpulan artikel ini dapat dikemukakan lebih detil (lebih rinci) bahwa (1) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi bisa saling pengaruh mempengaruhi; (2) Kepemimpinan berpengaruh terhadap Strategi Organisasi; (3) Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Strategi Organisasi; (4) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Strategi Organisasi; (5) Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan. Disarankan bahwa suatu tujuan penelitian untuk mengetest conceptual framework pada organisasi bisnis manufaktur dan jasa sangat dianjurkan untuk meningkatkan sumbangan ilmu khususnya pada Perilaku Organisasi.

Review jurnal 2

Nama peneliti Judul penelitian Objek penelitian Latar belakang

: : :

Setiap organisasi baik itu swasta maupun pemerintah akan berupaya dan berorientasi pada tujuan jangka panjang yaitu berkembangnya organisasi yang diindikasikan dengan meningkatnya pendapatan, sejalan pula dengan meningkatnya kesejahteraan para pegawainya. Namun dalam prakteknya untuk mencapai tujuan tersebut organisasi sering menghadapi kendala, yang salah satu faktornya adalah ketidakpuasan kerja dari para pegawainya. Sebagai akibatnya dapat ber-pengaruh kepada kinerja pegawai maupun kinerja organisasi secara keseluruhan.

Indikator kepuasan atau ketidakpuasan kerja pegawai dapat diperlihatkan oleh be-berapa aspek diantaranya :

a. Jumlah kehadiran pegawai atau jumlah kemangkiran. b. Perasaan senang atau tidak senang dalam melaksanakan pekerjaan. c. Perasaan adil atau tidak adil dalam mene-rima imbalan. d. Suka atau tidak suka dengan jabatan yang dipegangnya. e. Sikap menolak pekerjaan atau menerima dengan penuh tanggung jawab. Meskipun banyak faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai dalam suatu organisasi tetapi mengingat keterba-tasan penulis untuk mengupas seluruh faktor penyebabnya maka setelah dilakukan studi awal (penjajagan) kepada obyek penelitian yaitu Balai Besar Industri Hasil Pertanian (BBIHP), penulis akan membatasi kepada dua variabel bebas yaitu sistem imbalan dan gaya kepemimpinan saja. Penelitian yang dilakukan akan di-arahkan pada pengumpulan dan analisis data untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh dan korelasi pada persepsi pegawai mengenai:

(1) Imbalan yang diterima pegawai BBIHP terhadap kepuasan kerjanya. (2) Gaya kepemimpinan atasan terhadap kepuasan kerja para pegawainya. (3) Sistem imbalan dan gaya kepemimpinan secara bersama-sama terhadap kepuasan kerja pegawai BBIHP. Tinjauan Pustaka Gaya Kepemimpinan (Leadership Style) Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan dengan antusias (David, Keith, 1985). Gibson, James L. et.al., (1982) menerangkan bahwa kepemimpinan adalah konsep yang lebih sempit daripada manajemen. Manajer dalam organisasi formal bertanggung jawab dan dipercaya dalam melaksanakan fungsi manajemen. Pemimpin kadang terdapat pada kelompok informal, sehingga tidak selalu bertanggung jawab atas fungsi-fungsi manajemen. Seorang manajer yang ingin berhasil maka dituntut untuk memiliki kepemimpinan yang efektif. Bagaimana usaha seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain atau agar bawahan mengikuti apa yang diperintahkan akan sangat tergantung dari gaya kepemimpinan yang digunakan. Namun demikian tidak ada gaya kepemimpinan yang efektif berlaku umum untuk segala situasi (Gibson, James L. et.al., (1982). Gaya kepemimpinan menurut Davis, Keith. (1985) adalah pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan oleh para pegawainya. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat, ketrampilan, dan sikap pemimpin dalam politik. Terdapat 3 jenis gaya kepemimpinan (leadership style) yang sangat berpengaruh terhadap efektivitas seorang pemimpin yaitu gaya autokratis, demokratis/partisipatif, dan bebas kendali (Reksohadirpodjo, S dan T. Hani Handoko. 1986; David. Keith, 1985). Sistem Imbalan (Reward System) Imbalan merupakan pemberian kepada pegawai atau sesuatu yang diterima pegawai sebagai balas jasa atas prestasinya kepada perusahaan dalam melaksanakan pekerjaan. Imbalan ekonomi biasanya diberikan dalam bentuk gaji, upah, tunjangan,

bonus, insentif, dan lain-lain. Para ahli umumnya membagi imbalan menjadi 2 kelompok yaitu imbalan intrisik dan imbalan ekstrinsik. Imbalan intrinsik adalah imbalan yang bersumber dari diri para pegawai sendiri seperti penyelesaian tugas, prestasi, otonomi, perkembangan pribadi. Sedangkan imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang berasal dari luar pegawai seperti gaji dan tun-jangan, interpersonal (status dan pengakuan), serta promosi (Gibson, James L. et.al., 1982; Davis, Keith. 1985). Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah suasana psiko-logis tentang perasaan menyenangkan atau tidak menyenangkan terhadap pekerjaan mereka (Davis, Keith, 1985). Sementara itu Porter dan Lawler dalam Bavendam, J. (2000) menjelaskan bahwa kepuasan kerja meru-pakan bangunan unidimensional, dimana se-seorang memiliki kepuasan umum atau keti-dakpuasan dengan pekerjaannya. Vroom sebagaimana dikutip oleh Ah-mad, M.A. Roshidi (1999)

mendefinisikan kepuasan kerja sebagai satu acuan dari orien-tasi yang efektif seseorang pegawai terhadap peranan mereka pada jabatan yang di-pegangnya saat ini. Sikap yang positif terha-dap pekerjaan secara konsepsi dapat dinyata-kan sebagai kepuasan kerja dan sikap negatif terhadap pekerjaan sama dengan ketidak-puasan. Definisi ini telah mendapat dukungan dari Smith dan Kendall (1963) yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang pegawai mengenai pekerjaannya. Secara sederhana, job satisfaction dapat diartikan sebagai apa yang membuat orang-orang menginginkan dan menyenangi peker-jaan. Apa yang membuat mereka bahagia da-lam pekerjaannya atau keluar dari pekerjaanya.

Metodologi Penelitian

Jumlah sampel penelitian adalah se-banyak 126 responden dari populasi 184 pegawai di kantor Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor (BBIHP). Jumlah sampel (size of samples) ditentukan berdasarkan pada perhitungan dari rumus Slovin dengan tingkat kesalahan yang ditoleransi sebesar 5%. Pengumpulan data dilakukan pada bu-lan Desember 2002 sampai Januari 2003. Data yang diperoleh selanjutnya diolah dan dianalisis dengan teknik statistik parametrik. Pelaksanaan pengumpulan data dilaku-kan dengan menggunakan instrumen daftar pertanyaan (Questioner) yang isinya dibagi kedalam 4 kelompok pertanyaan yaitu : 1. Kelompok A berisi pertanyaan untuk data responden yang jumlahnya sebanyak 7 butir pertanyaan bersifat tertutup dan ter-buka. 2. Kelompok B berisi pernyataan aspek sis-tem imbalan, berisi 20 butir pernyataan. 3. Kelompok C berisi pernyataan aspek gaya kepemimpinan, berisi 20 butir pernyataan. 4. Kelompok D berisi aspek kepuasan kerja yang merupakan butir-butir pernyataan JSI (Job satisfaction Index) sebanyak 25 butir. Responden diminta untuk mengisikan angka (score) 1-5 pada setiap butir penyataan dalam bagian B, C dan D kuesioner. Setiap butir pernyataan dalam angket tersebut akan diberi nilai oleh responden sbb: Angka 1 = sama sekali salah, Angka 2 = salah, Angka 3 = ragu-ragu, Angka 4 = benar, dan Angka 5 = benar sekali. PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

Reliabilitas dan Validitas Instrumen

Untuk mengetahui ketepatan alat ukur kuesioner, maka dalam penelitian ini perlu di-lakukan uji reliabilitas. Suatu alat ukur dikata-kan reliabel jika alat ukur tersebut cukup akurat, stabil dan konsisten dalam mengukur suatu obyek.

Uji reliabilitas instrumen kuesioner yang dilakukan, menggunakan internal con-sistency Teknik Belah Dua (split half) teknik ini banyak digunakan karena caranya lebih mu-dah.

Dalam teknik ini butir-butir pertanyaan dikelompokkan menjadi 2 kelompok yaitu ke-lompok bernomor ganjil dan kelompok ber-nomor genap. Setiap kelompok dijumlahkan, dan antara jumlah ganjil dengan jumlah genap dilakukan analisis korelasi. Selanjutnya koe-fisien korelasi tersebut dimasukkan ke dalam rumus korelasi Spearman Brown (Sugiyono, 2002). Rumus Spearman Brown adalah seba-gai berikut : 2 xR b Ri = 1+ R b Ri = korelasi reliabilitas Rb = koefisien korelasi Product Moment antara nomor genap dengan. ganjil Dari analisis reliabilitas yang dilakukan terhadap instrumen penelitian diperoleh hasil seperti pada Tabel 1. Tabel 1. Hasil Perhitungan Uji Reliabilitas In-strumen

Keterangan

Variabel Instrumen Penelitia

No X1 Koefisi 1 en lasi a) Koefisi 2 en abilitas

b)

n X2 Y

Kore- 0,871 0,833 0,913

Reli- 0,931 0,909 0,954

a. Korelasi Product Moment b. Korelasi Spearman Brown Dari tabel tersebut terlihat bahwa reli-abilitas daftar pertanyaan X1 (variabel imbalan) adalah 0,931; untuk pertanyaan X2 (variabel kepemimpinan) adalah 0,909; dan untuk per-tanyaan Y (variabel kepuasan kerja) adalah 0,954 yang berarti bahwa kuesioner yang digunakan semuanya reliable.

Uji validitas terhadap kuesioner dilaku-kan secara uji kontrak untuk mengetahui apa-kah jawaban responden konsisten dan data yang dikumpulkan tersebut adalah valid. Langkah pertama adalah menghitung korelasi antara setiap butir pertanyaan dengan total skornya dari setiap variabel yang diukur. Selanjutnya nilai korelasi setiap nomor jawab-an dibandingkan dengan angka kritis nilai R pada tingkat signifikansi 5% Angka kritis R untuk pertanyaan varia-bel imbalan dan gaya kepemimpinan pada derajat bebas (20-2=18) tingkat signifikan 5% adalah 0,444. Sedangkan angka kritis R untuk pertanyaan kepuasan kerja pada derajat bebas (25-2=23) adalah 0,398.

Pada Tabel 2 disajikan nilai-nilai koe-fisien korelasi dari masing-masing butir per-tanyaan. Berdasarkan hasil perhitungan, nilai R (korelasi) setiap butir pertanyaan dari masing-masing variabel memiliki nilai korelasi yang lebih tinggi dari angka kritis nilai R-nya, sehingga seluruh butir pertanyaan tersebut adalah valid. Persyaratan Analisis Regresi Untuk melakukan analisis Regresi Linier Berganda diperlukan beberapa persyaratan sebagai berikut : a) b) c) d) Data harus berdistribusi normal. Tidak terdapat multicolliniearity pada varia-bel bebas. Tidak terdapat otokorelasi. Tidak terjadi heterosedastis.

Kesimpulan Dan Rekomendasi Kesimpulan Dari pembahasan hasil penelitian seba-gaimana yang diuraikan di atas maka dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Terdapat hubungan dan pengaruh signifi-kan antara variabel imbalan dengan kepuasan kerja pegawai BBIHP yang di-perlihatkan oleh koefisien korelasi partial sebesar 0,619. Koefisien regresi (1) X1 sebesar 0,412. 2. Terdapat hubungan dan pengaruh signifi-kan antara variabel gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja pegawai BBIHP yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi partial sebesar 0,549. Koefisien regresi (2) X2 sebesar 0,355. 3. Terdapat hubungan dan pengaruh signifi-kan antara variabel imbalan dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja pegawai BBIHP Bogor yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi berganda sebesar 0,751. Sedangkan R Square sebesar 0,564 yang berarti 56,4% dari total variasi kepuasan kerja (Y) disebabkan oleh hubungan regresi berganda antara Y dengan variabel imbalan (X1) dan gaya kepemimpinan (X2.) . Sisanya sebesar 43,6% disebabkan oleh faktor-faktor lain di luar model seperti faktor lingkungan pekerjaan, hubungan dengan teman sekerja,

jenis pekerjaan, kondisi kerja, pengawasan, promosi jabatan, dan lain-lain. Rekomendasi

Penelitian yang telah dilakukan ini baru pada tingkat awal untuk memahami karak-teristik variabel kepuasan kerja yang dipenga-ruhi oleh dua variabel bebas yaitu variabel im-balan dan gaya kepemimpinan. Sebagaimana yang telah diulas pada kajian Pustaka bahwa kepuasan kerja sangat-lah kompleks dan banyak sekali faktor-faktor yang mempengaruhinya, maka dalam meng-gunakan hasil penelitian ini sebagai landasan kebijakan haruslah berhatihati karena banyak hal yang harus dicermati seperti : imbalan da-lam bentuk apa yang memiliki pengaruh cukup kuat terhadap kepuasan kerja (imbalan eko-nomi atau non ekonomi). Kemudian gaya ke-pemimpinan apa yang paling efektif dan dapat meningkatkan moral serta kepuasan kerja karyawan. Demikian juga dengan melihat nilai R Square hanya sebesar 0,564 yang berarti vari-abel yang diteliti tidak cukup besar penga-ruhnya pada variabel tergantung dikarenakan masih terdapat variabel bebas di luar model yang pengaruhnya cukup besar terhadap vari-asi Y yaitu sebesar 43,6%. Faktor-faktor lain di luar model tersebut seperti faktor teman se-kerja, lingkungan pekerjaan, jenis pekerjaan, kondisi kerja, pengawasan, promosi jabatan, pemberian kesempatan, kewenangan, peker-jaan yang menantang, dan lain-lain. Untuk itu dalam rangka melengkapi ha-sil penelitian ini disarankan agar melakukan penelitian lanjutan seperti : 1. Mencari hubungan dari setiap jenis im-balan terhadap kepusan kerja. 2. Meneliti gaya kepemimpinan efektif yang sesuai dengan lingkungan dan budaya organisasi BBIHP. 3. Meneliti variabel bebas lain di luar variabel imbalan dan gaya kepemimpinan yang menjadi faktor penyebab puas atau tidak puasnya para pegawai dalam bekerja. 4. Mencari hubungan antara kepuasan pega-wai dengan kepuasan pelanggan BBIHP.

DAFTAR PUSTAKA Ahmad, M.A.Roshidi (1999). Pengaruh Iklim Organisasi ke Atas Kepuasan Kerja Guru-Guru Sekolah Menengah : Kajian Kes di Daerah Padang Terap, Kedah, Tesis Sar-jana Sains Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia Universiti Malay-sia Sarawak http://www.Webcastmy.Com. MyUnimasresearchgateway/thesis/ Bavendam, J. (2000). How Do You Manage Turnover ? in a time of lean organizations and dwindling pools of experienced new-hires. J. Special Report, Vol 3, Bavendam Research Incorporated, Mercer Island. http;//www. bavendam.com/ Bavendam, J. (2000). Managing Job Satisfac-tion. J. Special Report, Vol 6, Bavendam Research Incorporated, Mercer Island. http://www. bavendam.com/. Blakely, G.L. (1993). The effect of performance rating discrepancies on supervisors and subordinates. Organizational behavior and human decision process. 54(1): 57-80 Davis, Keith and John W. Newstrom. (1985). Human Behaviour at Work : Organizational Behaviour. Mc. Graw-Hill Inc., New York Gibson, James L. et.al. (1982). Organizations, Behavior, Structure, Processes. 4th ed, Richard D. Irwin Inc.

5.

6.

7.

8. 9.