PlanificacionEXestionRecursosHumanos Gal

Planicacin e xestin dos recursos humanos
M A N U A I S P R C T I C O S D E X E S T I N
AUTORES COORDINACIN EDITA
C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIN SLNE C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) gifestudio.com Producciones khartum S.L C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)
DESEO E MAQUETACIN (C) da edicin DEPSITO LEGAL IMPRIME
Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2010 Quedan rigorosamente prohibidas, sen a autorizacin escrita dos titulares do Copyright, baixo as sancins establecidas nas leis, a reproducin total ou parcial desta obra por calquera medio ou procedemento, includas a reprografa e o tratamento informtico e a distribucin de exemplares dela mediante aluguer ou prstamos pblicos.
NDICE
1 INTRODUCIN.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1 Descricin e obxectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.2 Xusticacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Planicacin estratxica de RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planicacin estratxica: Exemplo prctico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrutura organizativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlise e descricin de postos de traballo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivacin do persoal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 17 19 23 31
3 SISTEMAS DE RECRUTAMENTO E SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS .. . . . . . . . . . . 33

3.1 Recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.2 Seleccin de persoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.3 Sistema de seleccin por competencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.1 4.2 4.3 4.4 Contrato de traballo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Extincin do contrato de traballo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relacins laborais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poltica retributiva (sistema de xestin salarial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 54 56 59
5 SISTEMA DE COMPENSACIN E INCENTIVOS: FERRAMENTAS DE ANLISE E XESTIN.. 65

5.1 Valoracin de postos de traballo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 5.2 Avaliacin do desempeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.3 Empoderamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
anexos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
ANEXO 1 Fases do proceso de planicacin dos recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 ANEXO 2 Anlise e descricin dos postos de traballo: Ferramentas. . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 ANEXO 3 Proceso de seleccin de recursos humanos: Entrevista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 ANEXO 4 Administracin dos recursos humanos: Contratos de traballo e as sas e caractersticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 ANEXO 5: Administracin dos recursos humanos: Rescisin do contrato . . . . . . . . . . . . 103
1. Introducin
1. Introducin
1.1
Descricin e obxectivo
En que consiste o documento que se presenta a continuacin? Que pretende conseguir a lectura deste manual?
O presente manual contn indicacins e achegas tericas e prcticas que fan referencia a todos os aspectos vinculados planicacin e xestin do persoal na empresa1, tendo en conta a aprendizaxe de tcnicas de seleccin, motivacin, administracin e retribucin do equipo humano que a integra. A lectura do presente manual achegar a informacin que os empresarios e empresarias necesitan para desenvolver as habilidades e coecementos que lles permitan levar a cabo unha apropiada xestin do persoal, independentemente do tamao e caractersticas da empresa en cuestin. En ocasins, especialmente nas pequenas empresas e no caso dos autnomos, prodcense situacins complexas nas que o responsable da persoa traballadora sa vez un familiar ou coecido, o que diculta a identicacin de necesidades relacionadas coa motivacin, valoracin do desempeo desa persoa nas sas tarefas produtivas, adopcin de criterios para a carreira profesional etc. Por iso este manual recolle recomendacins xerais que facilitan o proceso de toma de decisins obxectivas en aspectos vinculados xestin dos recursos humanos, ao mesmo tempo que establece os pasos que seguir nos diferentes procesos vinculados planicacin de recursos humanos. O contido deste manual est orientado a todo tipo de empresas e autnomos, independentemente do sector de actividade, a sa estrutura organizativa ou a forma xurdica. Ao mesmo tempo, o manual pretende sensibilizar sobre a importancia do equipo humano nas empresas, e no seu xito
1 Nota aclaratoria: planicacin e xestin de recursos humanos son dous procesos diferenciados pero sa vez estreitamente vinculados e ata dependentes o un do outro. Por unha banda, a planicacin consiste en analizar e identicar as necesidades e dispoibilidade de recursos humanos de maneira que a empresa poida lograr os seus obxectivos previstos. Doutra banda, a xestin consiste en organizar, dirixir e controlar os esforzos dos recursos humanos de maneira que a empresa poida lograr os seus obxectivos previstos.
MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN
PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS
1.2
Presentacin dos emprendedores
Por que importante utilizar ferramentas como este manual?

O contexto de crise econmica actual obriga s empresas a ser mis competitivas, aprender a optimizar recursos, mellorar a orientacin ao cliente e, en denitiva, ser mis produtivas. Desta forma conseguirn manterse no mercado e non verse forzadas ao peche polo abandono dos clientes que buscan alternativas mis baratas, ou que simplemente consideran que o servizo ou o produto ofrecido xa non prioritario, pola perda dos clientes potenciais que reducen o seu consumo etc. Por todo iso, agora mis que nunca as empresas teen que centrar o seu esforzo no mellor dos seus recursos: AS PERSOAS QUE AS INTEGRAN.
O persoal pode achegar vantaxes competitivas moi superiores (de difcil imitacin) e de moita exibilidade para que a empresa poida superar a competencia e enfrontarse aos retos do mercado e do futuro. Michael Porter: La Competitividad de las Naciones (1985).
A existencia dunha boa estratexia comercial un requisito imprescindible en calquera empresa, agora ben, considerar que a orientacin ao mercado o mis importante para conseguir que unha empresa funcione e alcance os seus obxectivos pode dar lugar a interpretacins errneas.
8
Entre elas cmpre destacar aquela que considera a existencia de das perspectivas totalmente diferenciadas e independentes aplicadas xestin empresarial: por unha banda, a referida ao mbito externo isto , vendas, facturacin, clientes e mercados e a referida ao mbito interno isto , administracin, organizacin e contratacin. As pois, un enfoque sistmico que considere ambas as perspectivas como elementos que interactan de forma inseparable proporciona unha perspectiva mis til para comprender o que debe ser a realidade dunha empresa.
A identicacin de novos produtos ou servizos, o nivel de facturacin, as vendas alcanzadas, a captacin e delizacin de clientes, as como outros aspectos fundamentais que garanten o xito das empresas dependen, en todo caso, das persoas traballadoras: da sa actitude, das sas habilidades e aptitudes, formacin, motivacin, as como das estruturas organizativas e relacionais que existan na empresa.
O capital humano o compoente fundamental de calquera dos atributos citados e o recurso principal da empresa. Calquera proceso de mellora ten a sa orixe nas persoas que integran unha organizacin, xa sexa a travs dunha actitude proactiva ou reactiva.
2. Planicacin de Recursos Humanos
2. Planicacin de Recursos Humanos

2.1 Planicacin estratxica de RRHH
Que a planificacin estratxica de recursos humanos?

Proceso a travs do cal se analizan as necesidades de recursos humanos, conforme cambia o contorno interno e externo da empresa. Permite situar o nmero adecuado de persoas preparadas e cualicadas no posto adecuado e no momento adecuado.
Determinacin dos requirimentos de recursos humanos e o xeito de logralos co obxectivo de cumprir cos plans estratxicos da organizacin. A planicacin estratxica de recursos humanos necesaria para que as empresas se anticipen e sexan capaces de previr o movemento de persoas cara ao interior e o exterior da empresa. O propsito da planicacin estratxica de recursos humanos utilizar os recursos con tanta ecacia como sexa posible, onde e cando se necesiten, a n de alcanzar as metas e obxectivos da empresa conforme sa estratexia
ESTRATEXIA DA EMPRESA NECESIDADES DE RRHH E HABILIDADES NECESARIAS CULTURA ORGANIZATIVA
11
PLANS E POLTICAS DE RRHH - Reclutamento - Seleccin - Desenvovlemento
ENTORNO COMPETENCIA E FINANCEIRO RECURSOS FINANCEIROS DISPOIBLES SITUACIN ACTUAL DA EMPRESA
Por outra banda, permite axustar a oferta de persoal interna (empregados dispoibles) e externa (empregados que se buscan ou que cmpre contratar) segundo as vacantes ou postos que se prevn na empresa a curto, medio e longo prazo.
AVALIAR ENTORNO EXTERNO

POR CAMBIOS QUE PODEN AFECTARA O CONTORNO LABORAL
OBXECTIVOS E ESTRATEXIAS DA EMPRESA
CAPACIDADE DOS
ANLISE INTERNA DA RRHH
PERSOA QUE NECESITA A EMPRESA
ESTRATEXIAS E PLANS DE RRHH
REVISIN DO
PERSOAL DISPOIBLE
Cara a onde vai a planificacin estratxica (por que) e como se leva a cabo?
O proceso de planicacin estratxica esencial e crtico para aquelas empresas que se atopan en situacin de cambio: aumento do nmero de clientes, apertura a novos mercados, amplitude de produtos ou servizos, nalizacin de contratos, situacin do lugar de traballo, ampliacin de ocinas ou plantas etc. De forma prctica, as preguntas s que intenta responder a planicacin estratxica de recursos humanos son as seguintes:
Cantas persoas traballadoras farn falta no futuro? 12 Que aptitudes se necesitan? Cales son as capacidades e habilidades do persoal? Existe rotacin e que a motiva? Que estrutura ten a empresa? a apropiada? Hai que capacitar o persoal ou contratar persoal capacitado? O xito a longo prazo dunha empresa depende, denitivamente, da capacidade de ter as persoas adecuadas nos postos adecuados e no momento adecuado.
Os obxectivos e estratexias establecidas pola direccin da empresa s teen sentido cando se dispn de persoas coas capacidades, habilidades e ambicins apropiadas para levaren a cabo estas estratexias. Unha inapropiada planicacin dos recursos humanos, pode traerlle empresa problemasgraves a curto prazo: atrasos na entrega aos clientes, problemas na delizacin de clientes, dano na imaxe da empresa, mal ambiente de traballo, escasa calidade no servizo ou produto ofertado, menor satisfaccin dos clientes etc. O deseo e implantacin da planicacin estratxica na empresa mis fcil de desenvolver cando se aplica un modelo.
Modelo para desear e implementar o proceso de planicacin estratxica
quen somos e a onde imos
DEFINICIN DA MISIN E VISIN DA EMPRESA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMEAZAS
estudo do contorno organizacional para determinar cal a situacin: problemas e obstculos e posibilidades de xito
OBXECTIVOS E ESTRATEXIA EMPRESARIAL

prioridades da empresa planificacin de recursos que se necesitan, deseo do sistema de anlise e avaliacin do grado de consecucin a medio prazo
13
Persoal Postos de traballo Organizacin de RRHH
ANLISE DA PLANTILLA (DTO DE RRHH)
PLANIFICACIN E XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS
comparativa entre os RRHH actuais e os que necesitaremos a medio-longo prazo
PROXECCIN DAS NECESIDADES FUTURAS DE PERSOAL
anlise das metas previstas en funcin dos resultados de necesidades netas de persoal
REVISIN DA ESTRATEXIA EMPRESARIAL

14
REVISIN DE DESEO E IMPLANTACIN DA PLANIFICACIN ESTRATXICA DE RRHH

Proceso de toma de decisins relativo ao persoal Retroalimentacin coas fases anteriores Medicin de resultados (seguemento)
A aplicacin deste modelo non garante o xito do proceso, pero en todo caso resulta un enfoque claro e prctico para analizar as relacins que existen entre as diferentes fases. O punto de partida identicar a misin, os obxectivos e as estratexias da empresa, porque a situacin e a condicin presente dunha empresa poden exclur certas estratexias e, mesmo, poden dictar un curso concreto do plan de accin. Todas as empresas contan cunha misin, uns obxectivos e unhas estratexias, anda cando a preparacin, redaccin e transmisin non sexan deseadas de xeito consciente. A resposta interrogante de cara a onde vai a empresa pode estar determinada, en gran medida, pola traxectoria da empresa en momentos determinados anda que non exista unha planicacin estratxica como tal, o cal pode derivar en situacins indesexadas e imprevistas, de a a importancia da planicacin estratxica na empresa, como un proceso continuado e dinmico.
Situacins a modo de exemplo que poden levar empresa a unha nova estratexia empresarial e, xa que logo, de RRHH
1. Un xiro na economa podera representar unha grande oportunidade e requirir un cambio dos obxectivos e as estratexias a longo prazo. 2. A incapacidade para alcanzar os obxectivos anuais podera requirir un cambio de poltica. 3. Un competidor importante podera anunciar un cambio de estratexia que, sa vez, esixa un cambio da misin da empresa. Por conseguinte, as actividades para formular, poer en prctica e avaliar as estratexias deben ser continuas e non limitarse n de ano, semestre ou un perodo concreto.
15
Conclusins xerais
A planicacin de recursos humanos o proceso que busca asegurar o ptimo aproveitamento do persoal con que conta a empresa e proporcionar os recursos humanos relacionados coas necesidades futuras da organizacin. Para iso son necesarios os cinco pasos que se sinalan a continuacin: 1. Analizar o contorno que rodea a empresa, tendo en conta factores xenricos como as caractersticas do sector ou a actividade econmica da empresa, subvencins ou axudas focalizadas cara ao sector, avance tecnolxico, cuestins sociais e culturais, e, sobre todo, as caractersticas e penetracin no mercado dos competidores. 2. Identicar a misin e os obxectivos da empresa. 3. Coecer con precisin a estrutura e as funcins da empresa. 4. Establecer polticas, procedementos e programas en materia de administracin de recursos humanos. 5. Precisar que requisitos debe reunir o persoal.
Resumindo, os obxectivos bsicos da planicacin de recursos humanos son: Optimizar o factor humano da empresa. Asegurar no tempo o persoal necesario, cualitativa e cuantitativamente. Desenvolver, formar e promocionar ao persoal actual de acordo coas necesidades futuras da empresa. Motivar o factor humano da empresa. Mellorar o clima laboral. Contribur a maximizar o beneficio da empresa. No anexo 1 deste manual descrbense as fases do proceso de planicacin de recursos humanos e descrbense brevemente os tems (elementos) que cmpre analizar en cada fase (checklist).
16
2.2
Planicacin estratxica: Exemplo prctico
Supoamos, por exemplo, unha empresa de carpintera metlica2 de pequeno tamao. O persoal de empresa frmano o propietario (autnomo) e catro operarios mis que traballan no taller. A actividade comercial recae principalmente no propietario. Ultimamente o propietario detecta unha importante cada no nmero de vendas realizadas e na facturacin mensual, polo que considera necesario levar a cabo unha anlise do contorno que lle rodea, dos cambios que se estn a producir a causa dunha nova conxuntura econmica. Planica unha reunin co resto das persoas que integran a empresa e solicita que en conxunto analicen cales son os problemas aos que se enfrontan. Tern que identicar ao mesmo tempo que oportunidades se presentan. As conclusins desa reunin son as seguintes: 1. As contratacins diminen debido cada producida no sector da construcin, no que esta empresa era importante provedora. 2. Ademais, o prezo medio das contratacins tamn se reduciu, porque os traballos que se realizan son menores. 3. Os pedidos cntranse en reparacins, escasamente en obras novas. 4. A situacin nanceira da empresa boa, pero se continan nesa situacin tern que tomar medidas drsticas porque cada vez se reducen mis os ingresos, mentres que se mantn o nivel de gastos. 5. Analizan a posibilidade de reducir gastos e a conclusin que a partida de persoal (nminas e seguridade social) a mis elevada Tendo en conta esta situacin o propietario considera que os obxectivos da empresa a curtomedio prazo debern ser os seguintes: Aumentar a presin comercial nun 30%. Detectar polo menos unha oportunidade en canto a obras novas. Analizar a previsin de vendas para os prximos tres meses. Unha vez establecida a estratexia, analiza as calidades, aptitudes e actitudes do persoal co que traballa e detecta o seguinte: Un dos traballadores conta con boas habilidades sociais e relacionais. Conta con dous traballadores que teen moi boa disposicin para o traballo, son produtivos e un deles ten longa experiencia no sector. O outro operario non desenvolve as sas tarefas de forma eficiente, conta coa maior taxa de absentismo laboral da empresa, anda que ten experiencia e coecementos que o resto do persoal non pose e que son necesarios na empresa.
17
2 Ver modelos de plan de negocio de Bic Galicia. N16 Carpintera metlica.
Ante esta situacin o propietario considera necesario establecer postos novos e asignar responsabilidades e obxectivos especcos a cada unha das persoas en funcin da anlise anterior.
Ser o primeiro comercial da empresa contratado, traballar baixo a supervisin do propietario, que marcar a estratexia e realizar o seguimento. Conta con oportunidades de desenvolver a sa carreira profesional nese novo posto Ofrceselle mis capacitacin e formacin a cargo do xefe de taller e a posibilidade de continuar na empresa como indenido, nun prazo de 8 meses, de se alcanzar os obxectivos de vendas previstos A empresa conta con outro novo posto no que esta persoa ten cabida: xefe de taller, realizar tarefas que via desenvolvendo o propietario Ofrceselle a posibilidade de continuar durante 6 meses, con seguimento e avaliacin do seu desempeo, se cumpre os obxectivos continuar no posto e poder desenvolver a sa carreira profesional. Se, pola contra, non modica o seu comportamento, en 6 meses iniciarase a procura doutra persoa que o substita
Traballador 1: boas habilidades sociais e relacionais. Ten contrato indenido
Traballador 2: moi boa disposicin para o traballo, produtivo, sen experiencia no sector. Ten contrato por obra ou servizo Traballador 3: moi boa disposicin para o traballo, produtivo e con experiencia no sector. Ten contrato indenido
18
Traballador 4: resultados negativos en canto actitude pero pose aptitudes e coecemento que o resto do persoal non ten e que son necesarios na empresa. Ten contrato por obra ou servizo
A continuacin resmense as decisins (plan de accin) que tomou no tocante planicacin de recursos humanos: A empresa, antes composta por unha persoa (o autnomo) que asuma a direccin, ao mesmo tempo que a actividade comercial e o control de producin, e catro operarios de taller, conta agora cun responsable de direccin (o autnomo), un comercial, un xefe de taller e dous operarios, que en realidade supn tres operarios de taller, tendo en conta a reducin nas contratacins. Na programacin a medio-longo prazo, a empresa contempla a contratacin doutro operario de taller, a condicin de que se cumpran os obxectivos comerciais previstos a curto-medio prazo. A empresa solicitou informacin sobre os perfs dos demandantes de traballo na zona en que se atopa o taller.
2.3
Estrutura organizativa
A que se refire este concepto?

O concepto de estrutura organizativa refrese ao xeito en que se distribe o traballo e as responsabilidades entre as diferentes persoas dunha empresa co n de conseguir a misin e os obxectivos empresariais.
A decisin acerca do tipo/modelo de estrutura depender das caractersticas da empresa: nmero de persoas emprendedoras, persoal directivo, tamao, reas de actuacin/actividade, recursos econmicos, sector de actividade, cultura empresarial etc. De a a posibilidade de que unha empresa adopte mis dun modelo de estrutura organizativa en funcin das modicacins que se produzan ao longo da sa vida: modicacin do contexto, crecemento do persoal, novas reas de negocio, novos mercados potenciais etc.
Como se decide a forma que ter a empresa?

De forma prctica, as preguntas que se fan no momento de establecer a estrutura dunha empresa son as seguintes: Existe preferencia por modelos centralizados ou descentralizados? Considrase necesario establecer unha xerarqua de mando horizontal ou vertical? O importante nas empresas do sector son as funcins bsicas tradicionais? Pdese estandarizar a atencin ao cliente en todas as reas de actividade da empresa? O mercado ao que se orienta a empresa cambiante ou se adoitan prever os cambios? Como o liderado que se quere proxectar? Cales son os valores que se van fomentar na empresa? Cales son os mecanismos de comunicacin que se van establecer? Que caracteriza os procesos produtivos da empresa? 19
Cales son os modelos mis comns hora de establecer a estrutura organizativa da empresa?
Organizacin funcional Descricin
Son empresas que se centran nas funcins tradicionais bsicas e que se estruturan, normalmente, a travs de departamentos. Este tipo de estrutura comn en sectores industriais (fbricas, talleres) e en empresas que contan con produtos e clientes similares.
Distnguense, fundamentalmente, os seguintes departamentos: 1. Direccin 2. Producin 3. Comercial 4. Administracin Xeralmente, este tipo de estruturas tenden a estandarizar as tarefas, o que facilita: maior eficacia no proceso produtivo, o control e a supervisin, a optimizacin dos recursos humanos. Doutra banda, son estruturas que destacan polos seus dilatados procesos de toma de decisins, consecuencia dos chanzos xerrquicos. Non resultan operativas ante contornos inestables ou cambios bruscos no comportamento do mercado ou dos clientes. Neste tipo de empresas tenden a producirse tensins e enfrontamentos entre os diferentes departamentos, consecuencia da existencia de obxectivos funcionais opostos.
Anlise dende a prcticaun exemplo

Seguindo co exemplo de empresa de carpintera metlica, a estrutura a que se describe no seguinte organigrama:
20
DIRECCIN RESPONSABLE RRHH
RESPONSABLE ADMINISTRACIN XEFE DE FINANZAS PERSOAL ADMINISTRATIVO
RESPONSABLE PRODUCIN XEFE DE TALLER OPERARIOS
RESPONSABLE COMERCIAL
DELEGADO DE ZONA COMERCIAIS
A carpintera provedora dunha importante empresa construtora que traballa na construcin dunha gran nave industrial para unha das marcas mis importante de Galicia. No departamento de producin, xestionan a elaboracin da estrutura metlica, cuxo deseo foi contratado pola empresa construtora. Na carpintera metlica cortan e preparan as pezas que entregarn embaladas. Ao longo do proceso e a un mes do prazo de entrega asinado por contrato, estrgase a mquina principal, que se utiliza para cortar as pezas. O xefe de taller informa inmediatamente do sucedido ao Departamento de producin; sinala
ademais que a segunda vez que a mquina falla nun mes debido deterioracin do motor, e proponlle ao responsable de producin a compra dunha nova mquina. Con todo, o problema prodcese cando o responsable de producin se dirixe ao responsable de administracin para que lle aprobe a partida orzamentaria que necesita para a compra da nova maquinaria. O responsable de administracin considera que, polo momento, non pode aprobar a partida, tendo en conta o elevado custo da compra proposta, e propn que se leve a cabo o arranxo da mquina. Doutra banda, o responsable de producin asegura que a mquina necesaria para asegurar o cumprimento dos contratos comprometidos e que non poden permitirse o luxo doutro fallo mis ao longo dese mes. Por outra parte, xustica que os obxectivos de producin poderan mellorarse e que o persoal sera mis ecaz coa mquina nova. Finalmente, a decisin trasladada directamente ao Director da carpintera.
Organizacin divisional Descricin

Son empresas que se centran nas unidades de negocio ou reas de actividade e que priman a descentralizacin e o funcionamento autnomo e independente de cada unidade ou rea. Este tipo de estrutura comn en empresas que contan cun catlogo de produtos-servizos e unha carteira de clientes moi diversicada. Distnguense, fundamentalmente, os seguintes departamentos: 1. Produto: cada departamento responsable dun produto ou dunha familia de produtos semellantes. 2. Zona xeogrca: cada departamento aglutina todas as actividades executadas na rexin onde a unidade realiza o seu negocio. 3. Cliente: cando hai varios segmentos de clientes, con caractersticas e necesidades diferentes. Xeralmente, son empresas exibles e preparadas para actuar en contornos cambiantes, as mesmo, redcense as tensins que se producen na organizacin funcional, na medida en que se integran os obxectivos na unidade ou rea. Doutra banda, son estruturas que necesitan mis recursos econmicos e humanos, ao traballaren como unidades independentes, e comn que dupliquen esforzos tendo en conta que se solapan as tarefas entre as diferentes unidades ou reas.
21
Organizacin matricial Descricin

Son empresas que renen caractersticas de organizacin funcional e divisional, caracterzanse porque cada unha das unidades depende de das lias de mando diferentes, dicir, atpanse baixo unha autoridade dual. Son empresas extremadamente exibles, con equipos multifuncionais e nas que resulta fcil xerar unha visin compartida da empresa, ao mesmo tempo que permiten o desenvolvemento de destrezas funcionais. Pola contra, son empresas que se non teen a madurez e a coordinacin sucientes recaen na confusin, sensacin de anarqua e loita de poderes entre mandos intermedios.
22
2.4
Anlise e descricin de postos de traballo
En que consiste a anlise e descricin de postos de traballo?

A anlise de postos de traballo o procedemento metodolxico que permite obter a informacin acerca dos postos de traballo da empresa: este procedemento desenvlvese a travs da descricin de postos e das especicacins do posto.
O ideal para entender este procedemento metodolxico describir cada un dos procesos descritos e conceptos vinculados:
Anlise de postos de traballo

Consiste en describir de forma sistemtica o que fai o conxunto de persoal traballador dunha empresa (tarefas). A anlise de postos de traballo debe converterse nunha ferramenta de xestin de recursos humanos, na medida en que se centra en obter os datos relativos a cada posto atendendo ao seu contido, aspectos e condicins que o rodean.
Descricin de postos de traballo

o documento que recolle a informacin obtida por medio da anlise, quedando reectido o contido do posto as como as responsabilidades e deberes inherentes a el.
Especicacins do posto de traballo

Son os requisitos e cualicacins que se demandan aos ocupantes dos postos de traballo (potenciais candidatos) para desempear correctamente a misin e os obxectivos asociados a estes. As especicacins deben estar determinadas polas caractersticas do posto e non pola persoa que o ocupa.
23
Outros conceptos necesarios para levar a cabo o procedemento de anlise e descricin de postos de traballo
1. TAREFA- Actividade individualizada e identicable como diferente do resto. 2. FUNCIN- Conxunto de tarefas que supoen unha porcin signicativa do traballo total que implica o posto. 3. POSTO- Unha ou mis funcins que se organizan constitundo unha nova unidade de orde superior e adoptan unha posicin xerrquica na organizacin.
DESCRIPCIN DE POSTOS TRABALLO

ACTIVIDADES RESPONSABILIDADES DEBERES
PLANIFICACION DE RRHH CAPACITACIN SELECCIN AVALIACIN DO DESEMPEO RECRUTAMENTO
ANLISE DE POSTOS DE TRABALLO ESPECIFICACINS DE POSTOS DE TRABALLO

COECEMENTOS CUALIDADES HABILIDADES
COMPENSACIN CARREIRA PROFESIONAL SEGURIDADE SOCIAL RELACINS LABORAIS
Hai que analizar as competencias persoais?

O concepto de competencia refrese s caractersticas subxacentes persoa, relacionadas cunha correcta actuacin no posto de traballo, que poden basearse na satisfaccin persoal, a autoestima, os valores, o carcter, as condutas ou o coecemento. 24
Este concepto transcende o tema concreto da anlise e descricin de postos de traballo, que prioriza a identicacin de tarefas concretas, dando lugar construcin de perfs profesionais bastante simples, baseados, case absolutamente, na acreditacin dos coecementos tcnicos considerados necesarios. A avaliacin das competencias estuda as persoas que manteen un desempeo ptimo no traballo, e dene o posto de traballo en funcin das caractersticas e conduta desas persoas. O posto defnese en clave de competencias necesarias para o seu adecuado desempeo. Distnguense dous tipos de competencias: Esenciais: son as que se necesitan para lograr unha actuacin adecuada. Normalmente asociadas a coecementos tcnicos ou habilidades mecnicas. Diferenciadoras: son as que se necesitan para adoptar unha actuacin ptima e, polo tanto, superior media. Estn mis relacionadas con condutas, valores, motivacins etc.
En que deriva a anlise e descricin de postos de traballo (por que) e como se leva a cabo?
O obxectivo que leva a unha empresa a iniciar un proceso de anlise e descricin de postos de traballo conseguir a informacin relevante que permita empresa alcanzar a misin e as metas, vinculadas planicacin estratxica, ao tempo que se satisfn as necesidades dos recursos humanos que a integran, favorecendo o clima laboral e as retribucins e compensacins equitativas, evitando as agravios comparativos entre o persoal.
A continuacin detllase a utilidade do desenvolvemento e implementacin deste proceso metodolxico para a empresa: En canto ao responsable de recursos humanos: 1. Facilita o proceso de seleccin do persoal, tendo en conta que necesario elaborar perfs, o cal axuda empresa a coecer as caractersticas das persoas idneas que se necesitan. 2. Lexitima os procesos de contratacin de persoal na medida en que se utilizan termos totalmente obxectivos para decidirse por unha ou outra persoa candidata, segundo o grao de cumprimento das especicacins do posto. 3. Orienta o proceso de formacin e capacitacin do persoal, o cal sa vez posibilita a xestin de carreiras e desenvolvemento profesional. 4. Ferramenta fundamental no desenvolvemento de valoracin de postos de traballo. 5. A anlise de postos de traballo orienta o comportamento que debe manter a empresa para fomentar a motivacin e satisfaccin do persoal. En canto ao responsable da direccin da empresa: 1. Permite coecer a carga de traballo vinculado aos diferentes departamentos ou unidades de traballo da empresa e, polo tanto, corrixir as desviacins que se produzan: recolocacin de persoal, modicacin de asignacin de proxectos, contratacin de novo persoal etc. 2. Facilita a valoracin e avaliacin obxectiva, independente de xuzos de valor, de cada unha das persoas que integran a empresa, o que promove a retroalimentacin cara aos responsabilizados sobre o seu desempeo. 3. Evita os solapamentos no desenvolvemento de tarefas, responsabilidades e poderes na medida en que se mellora a sa planicacin. 4. Regula a aparicin de conitos entre os diferentes postos. 5. Posibilita a descentralizacin do control, no momento en que os obxectivos e funcins de cada un dos postos de traballo son coecidos por todo o persoal.
25
En canto ao persoal: 1. Permite que todo o persoal coeza os deberes, obrigas e responsabilidades vinculados ao posto que desenvolve. 2. Mellora a comunicacin e informacin dispoible para que todo o persoal sexa responsable hora de evitar situacins discriminatorias entre unhas persoas e outras. 3. Achega a informacin que necesita o persoal para a mellora das sas habilidades, aptitudes e actitudes. A modo de conclusin, a anlise e descricin de postos de traballo mellora todos os procesos vinculados s reas de organizacin e xestin de recursos humanos: I. Recrutamento e seleccin (ver apartado 3 do manual) A anlise de postos de traballo proporciona informacin sobre este e sobre os requirimentos (habilidades, aptitudes, coecementos, actitudes) necesarios para desempear as actividades vinculadas. Esta descricin do posto en informacin da especicacin do posto a base sobre a que se decide que tipo de persoas se recrutan e contratan. II. Compensacins (ver apartado 5 do manual) No mbito empresarial necesaria unha clara comprensin do que cada traballo representa para estimular o seu valor e a compensacin apropiada para cada un. A compensacin est vinculada capacidade requirida, o nivel de coecemento e educacin, os riscos de seguridade, a experiencia previa, os factores que se identican por medio da anlise de posto. III. Avaliacin de desempeo (ver apartado 5.2 do manual) A avaliacin de desempeo consiste en comparar o desempeo real de cada empregado con respecto ao rendemento desexado. frecuente o uso da anlise de posto de traballo para determinar os criterios (e requisitos) que se deben alcanzar. IV. Capacitacin Utilizase a informacin da anlise do posto de traballo para desear os programas de capacitacin, formacin e desenvolvemento. A anlise e descricin dos postos de traballo mostran o tipo de habilidades e as mesmo as capacitacins que se requiren. V. Asignacin de responsabilidades A anlise de postos tamn til para asegurar que todas as actividades que se teen que realizar estn, en efecto, asignadas de forma apropiada. As fases da posta en marcha do proceso de anlise de postos de traballo son as seguintes:
26
As razns que motivan a empresa a realizar este proceso son fundamentais para determinar cal a informacin prioritaria, as persoas clave no proceso, os recursos necesarios etc.
ESTABLECEMENTO DOS OBXECTIVOS
A posta en marcha do proceso implica desear un plan de traballo que recolla: persoas implicadas, temporalizacin e seleccin de metodoloxas.
PLANIFICACIN DO PROXECTO
Posta en marcha de cada unha das ferramentas seleccionadas para obter a informacin entre as persoas inmigrantes.
RECOLLIDA DE INFORMACIN
Unha vez recopilados os datos, ser necesario ordenalos, priorizalos e elaborar unha descricin e especificacin do posto.
ANLISE DA INFORMACIN E ELABORACIN DE DOCUMENTOS
27
O proxecto debe de ser presentado, e explicado a tdalas persoas e reas da empresa implicadas no mesmo.
PRESENTACIN E DIVULGACIN
As empresas son estruturas dinmicas, suxeitas a cambios e, polo tanto, necesario manter actualizada a informacin referida s tarefas asociadas a cada posto.
MANTEMENTO E SEGUIMENTO
No desenvolvemento do proxecto de anlise e descricin de postos de traballo fundamental IDENTIFICAR CALES SON OS POSTOS QUE INTERESA ANALIZAR (inventario de postos) e o grao de concrecin da informacin que se necesita. Nas empresas pequenas esta tarefa fcil, xa que seguramente interese analizar todos os postos e, probablemente, non existan postos similares nin tarefas que se solapan.
Agora ben, esta fase imprescindible en empresas de maior tamao, con amplitude de postos ou naqueles casos en que existen similitudes entre os postos. Nestes casos, o ideal analizar s algns dos postos e extrapolar os datos ao resto cos que gardan similitudes. Outro to fundamental no proxecto a SELECCIN DA METODOLOXA E DAS FERRAMENTAS que se van utilizar para solicitar a informacin: Entrevista Existen dous tipos de entrevistas que se poden utilizar para obter datos para a anlise de postos de traballo: entrevistas individuais e colectivas. En ambas aconsellable elaborar un guin coas preguntas que interesa realizar (modelo dispoible no ANEXO 2). A entrevista grupal emprgase cando un gran nmero de persoas realiza un traballo similar ou idntico. Normalmente, o responsable inmediato da persoa que desempea o traballo asiste entrevista como observadora; se non as, necesario entrevistar o supervisor por separado para obter o seu punto de vista sobre os deberes e responsabilidades do posto. Calquera que sexa o tipo de entrevista que se utilice, importante que a persoa entrevistada entenda perfectamente a razn desta, xa que existe unha tendencia a malinterpretar estas entrevistas como avaliacins de eciencia. Cuestionarios Outro medio ecaz de obter informacin a travs de cuestionarios nos que se realizan preguntas referidas a deberes e responsabilidades asociadas ao posto, tarefas comns, ferramentas de traballo etc. Tipos de cuestionarios: listas de verificacin, cuestionario aberto, cuestionario estruturado e/ou semiestruturado. Observacin A observacin directa especialmente til nos postos nos que se desenvolven actividades observables (non demasiado til en traballos de ocina, ou de actividade mental, pero si o , por exemplo, en talleres, fabricas, servizos de atencin ao cliente etc.). Normalmente esta metodoloxa se utiliza como complemento a algunha das anteriores. Bitcora do participante (ou diario de actividades) Consiste en solicitar aos traballadores que leven un diario ou unha lista de tarefas e actividades que desenvolven durante o da. Adoita ofrecer unha imaxe moi ampla do posto, especialmente cando se complementa con entrevistas posteriores coa persoa traballadora ou responsable inmediata desta.
28
Na maior parte das ocasins, aconsellable desear un modelo mixto, no que se combinan as metodoloxas citadas anteriormente. Normalmente se utiliza observacin directa e entrevista, e cuestionario e entrevista. O proceso de anlise e identicacin de postos de traballo naliza coa elaboracin de Fichas de postos (modelos dispoibles no ANEXO 2).
Situacins a modo de exemplo que poden levar empresa a desenvolver un proceso de anlise e descricin de postos de traballo
1. Unha persoa emprendedora que traballaba como autnoma decide contratar persoal debido a que aumentan as vendas e xa non pode desenvolver soa o traballo. 2. Unha empresa que xa contaba con persoal e algns postos anda que estes non estaban regulados nin estudados con anterioridade decide que, en lugar de subcontratar unha xestora para temas administrativos e de persoal, mis apropiado contratar persoal interno que desenvolva esas actividades. 3. Unha empresa decide ampliar as sas reas de negocio, zona xeogrca de actuacin e ata diversicacin de clientes e produtos/servizos. 4. Unha empresa que considera necesario contar con novas ferramentas de traballo, novas tecnoloxas (por exemplo, creacin dun departamento de informtica) ou ata novos procedementos vinculados excelencia e calidade da empresa (por exemplo, implantacin dun sistema de xestin de calidade integrado). 5. Unha empresa que decide actualizar o sistema de compensacin, retribucin e salarios do persoal ou, mesmo, modicar o ritmo das carreiras profesionais.
29
Conclusins xerais
A anlise e descricin do posto de traballo a fase anterior seleccin de persoal, antes de elixir unha persoa a empresa debe coecer exactamente o que est buscando. O obxectivo ltimo do proceso de seleccin de persoal e, en xeral, da totalidade da xestin de recursos humanos atopar persoas que se axusten aos requirimentos e necesidades do posto, para que as actividades asociadas a este se executen da forma mis adecuada posible. Para que ese proceso de asociacin entre necesidades e capacidades se produza, necesario, en primeiro lugar, coecer con exactitude os requisitos asociados a cada posto de traballo. A anlise e descricin de postos de traballo axuda a previr e evitar: sobrecargas de traballo, solapamento de tarefas, infrautilizacin de recursos, ineficiencia no desenvolvemento das actividades, conflitos laborais.
Unha apropiada descricin dos postos de traballo permitir informar os seus ocupantes e direccin sobre aquilo que se supn que se debe facer no posto sinalado. Isto leva necesidade de describir os postos, non s tendo en conta as tarefas previsibles asociadas, senn as capacidades necesarias para afrontar ese posto da mellor forma posible.
30
2.5
Motivacin do persoal
En que consiste o concepto de motivacin de persoal?

Refrese ao impulso que inicia, orienta e sostn a forma de actuar e o comportamento do persoal, en relacin s metas e os obxectivos da empresa.
Se algun dispuxese de cuantiosos capitais, equipos modernos e instalacins impecables pero carecese dun conxunto de persoas ou estas se considerasen mal dirixidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear as sas funcins, o xito sera imposible.3 As persoas son sensibles aos incentivos, e estes xogan un papel fundamental no adecuado desempeo das funcins asignadas a un posto de traballo.
Cales son as principais teoras (ou modelos) de motivacin?

hora de analizar as teoras de motivacin de persoal necesario, previamente, sinalar a existencia de das correntes principais e da evolucin provocada entre ambos os modelos. Por unha banda, a teora clsica de organizacins (teora cientca), centrada na anlise e estudo da produtividade e o rendemento, derivado das condicins obxectivas da persoa traballadora independentemente de elementos como a percepcin ou a motivacin (incentivo monetario como elemento nico de motivacin). A evolucin desta teora derivou nun modelo denominado de movemento das relacins humanas, que consideraba que os contactos sociais que o persoal tia no traballo eran importantes e que o repetitivo e o aburrimento das tarefas eran factores desmotivadores. Finalmente, desenvlvese o modelo dos recursos humanos, que considera que os traballadores estn motivados por numerosos factores, non s o dieiro ou o desexo de consideracin ou recoecemento, senn o logro e o traballo signicativo. Os traballadores obteen motivacin do desempeo, de a que se lles poidan dar responsabilidades na toma de decisins e na execucin das sas tarefas.
31
En que deriva a anlise e descricin de postos de traballo (por que) e como se leva a cabo? (exemplos concretos)
En canto a medidas concretas que se poden levar a cabo na empresa para actuar sobre a motivacin das persoas traballadoras:
Mellorar as condicins laborais

Consiste en aumentar a motivacin laboral mellorando os factores hixinicos relacionados co contorno laboral que permiten aos individuos satisfacer as sas necesidades de orde superior e que evitan a insatisfaccin laboral.
DAVIS, Keith, WERTHER, William B., Administracin de Personal y Recursos Humanos, Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1995.
Enriquecer o traballo
Esta medida oportuna, principalmente, nos traballos de carcter mecnico e naqueles casos en que o posto non require relacin con persoal que realiza tarefas diferentes. Consiste en evitar os efectos negativos das tarefas rutineiras, permitndolle persoa traballadora interactuar, directa ou indirectamente, noutros procesos produtivos.
Fomentar a delegacin e a participacin

Consiste en que os traballadores participen na elaboracin do deseo e planicacin do seu propio traballo. Atendendo a que ningun mellor ca os propios traballadores para coecer as esixencias do posto e, polo tanto, participar do proceso de toma de decisins e propoer melloras.
Recoecer o traballo realizado

O feito de que as persoas traballadoras cumpran cos obxectivos previstos de forma ptima e ata superando as expectativas previstas require e esixe que se aprecie a conformidade co resultado e a actitude, recalcando a sa importancia para conseguir os obxectivos da empresa.
Adecuacin de posto de traballo

Consiste en incorporar a un posto de traballo concreto a persoa que rene os coecementos, habilidades e actitudes mis oportunas para desenvolver con garantas as funcins asignadas ao posto e que ademais, estea motivada e interesada polas caractersticas deste.
32
Salario (ver apartado 4.4 do manual)

O salario ten unha dobre vertente como incentivo: unha directa pola que a persoa traballadora ve recompensado materialmente o seu traballo e outra indirecta polo efecto simblico da retribucin sobre a concepcin da propia vala.
Conclusins xerais
A motivacin o factor que diferencia a actitude dunha persoa traballadora, con respecto a outra, na medida en que causa e canaliza o seu nivel de resposta, tolerancia, entusiasmo e implicacin no correcto desenvolvemento do seu posto e responsabilidades. A percepcin unha variable que intervn directamente sobre a motivacin das persoas cando traballan, por iso necesario que as medidas que se adopten atendan s necesidades do persoal e interpretacin que sobre elas poidan ter.
3. Sistemas de recrutamento e seleccin de recursos humanos
3. Sistemas de recrutamento e seleccin de recursos humanos

hora de analizar e explicar en que consiste o proceso de recrutamento e seleccin de recursos humanos nunha empresa, necesario facer referencia, previamente, aos dous principios fundamentais do sistema:
Colocacin
moi comn seleccionar as persoas candidatas tendo en conta un posto en particular; pero parte da tarefa da persoa que selecciona tratar de incrementar os recursos humanos da empresa, por medio do descubrimento de habilidades ou aptitudes que poden aproveitar os candidatos no seu propio benecio e no posto de traballo.
Orientacin
Se a persoa responsable da seleccin identica as debilidades que causan o descarte da persoa aspirante, o ideal que comunique as debilidades, para facilitar ao aspirante a posibilidade de melloralas ou, mesmo, a necesidade de redireccionar a sa carreira profesional.
3.1
Recrutamento
35
Que o recrutamento de recursos humanos e en que consiste?

un proceso que contempla a identicacin e o chamamento de persoas candidatas apropiadas para un cargo vacante.
Para levar a cabo este proceso necesario denir un sistema orientado a atraer persoas candidatas potencialmente cualicadas e capaces de ocupar cargos dentro da empresa. O elemento principal no sistema de recrutamento o desenvolvemento dun mecanismo apropiado de informacin mediante o cal a empresa poida difundir e ofrecer ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego actuais ou que proxectan para o futuro.
ANLISE DE POSTOS PLANIFICACIN DE RRHH
MTODO DE RECRUTAMENTO
ASPIRANTES CUALIFICADOS
Como se desenvolve o proceso de recrutamento de persoal?

NECESIDADE DE PERSOAL/ VACANTE ESPECIFICACINS DO POSTO/CARACTERSTICAS ASPIRANTE BUSCA DE PERSOAS CANDIDATAS
ALTERNATIVAS DE SELECCIN INTERNOS EXTERNOS
PROCESO DE SELECCIN
PERSOAS CANDIDATAS RECRUTADAS
Necesidade de persoal (punto de partida)

O proceso de recrutamento de persoal nunha empresa comeza no momento en que xorde unha necesidade concreta, que pode estar motivada por diferentes causas (vacante, ampliacin dun departamento, deseo dun novo posto etc.). En ocasins o proceso de recrutamento pode preverse (por exemplo, unha xubilacin) pero noutros moitos casos, a necesidade pode xurdir de forma incontrolada e con bastante urxencia (por exemplo, unha baixa laboral de longa duracin).
36
Por iso, o proceso de recrutamento nunha empresa debe ser constante e estar planicado.
Especicacins do posto e, polo tanto, da persoa candidata

Consiste en analizar e determinar o perl que debe ter a persoa que se vai seleccionar, de a a importancia do proceso de anlise e descricin de postos de traballo, e mis concretamente da denicin das especicacins do posto (ver apartado 2.3).
Elaboracin da convocatoria
Trtase de describir as caractersticas bsicas das funcins que van desempear, as responsabilidades e os requisitos dos aspirantes. Seleccin do mtodo de recrutamento (alternativas de seleccin) Unha vez analizado e establecido o perl que se demanda e se necesita na empresa, hai que determinar se o recrutamento se desenvolve internamente ou externamente.
Recrutamento interno
No recrutamento interno trtase de cubrir a vacante a travs de persoal que xa se atopa dentro da empresa. A recolocacin do persoal pode ser: ascensos (movemento vertical),
transferencia(movemento horizontal), transferencia con promocin (movemento diagonal). Os primeiros pasos para iniciar a procura de candidatos a travs do recrutamento interno son: Colocacin do aviso das vacantes de emprego en taboleiros e boletns da empresa. Anlise das persoas que teen as calidades, coecemento e experiencia para exercer a posicin vacante. Revisin dos resultados das avaliacins de desempeo. Revisin das capacitacins e adestramento recibidos por parte das persoas traballadoras (rexistros da formacin) Vantaxes: unha gran fonte de motivacin O empregado sente que a empresa o ten en conta e visualiza o seu progreso dentro dela. mis conveniente para a empresa. A compaa xa coece o traballador e o seu rendemento. mis econmico. A empresa aforra os gastos relacionados coa colocacin de anuncios en prensa e outros medios, ademais de eliminar os custos vinculados recepcin, admisin e integracin dos novos empregados. mis rpido. A persoa captada internamente est xa familiarizada coa organizacin e os seus membros, o que acurta o tempo de instalacin e adaptacin dun externo. Desenvolve unha boa competencia. Tendo en conta que as oportunidades se lles dan a quen as merece e a quen demostra as condicins necesarias. Desvantaxes Limita a empresa en canto ao talento dispoible. Ao recrutar internamente, non existe a oportunidade de que a empresa se fortaleza con novos talentos. Perda de autoridade. Esta situacin ocorre debido a que os ascendidos a posicins de mando poderan relaxar a sa autoridade pola sa familiaridade cos subalternos. Imposibilidade de regreso ao posto anterior. Se unha persoa promovida internamente a unha posicin superior e non a desempea satisfactoriamente, na maiora dos casos non hai camio de regreso cara ao posto anterior. A depresin debido rotacin. A depresin pode aparecer entre o persoal da empresa que foi considerado para unha posicin vacante se nalmente se opta por unha persoa candidata do exterior.
37
Recrutamento externo
No recrutamento externo trtase de cubrir a vacante a travs de persoal que non traballou en ningn momento na empresa e que resulta, en moitos casos, persoas descoecidas.
O proceso implica unha ou mis das seguintes tcnicas de recrutamento: Arquivo conformado por candidatos/as que se presentan de xeito espontneo ou proveniente doutros recrutamentos. Candidatos/as referidos/as por traballadores/as da mesma empresa. Carteis ou avisos na porta da empresa. Contactos con asociacins gremiais. Contactos con universidades, centros de capacitacin ou outros centros de estudo. Intercambio con outras empresas. Anuncios en diarios, revistas etc. Axencias de recrutamento externo. Vantaxes: Enriquece a empresa con ideas novas e experiencias. O persoal contratado de forma externa pode proporcionar novas formas de solucionar problemas organizacionais e, vez, a empresa mantense actualizada con respecto a outras do exterior. Renova e enriquece os recursos humanos da empresa. Aproveita os investimentos en preparacin e en desenvolvemento de persoal efectuadas por outras empresas ou polos/as propios/as candidatos/as. Moitas empresas preren recrutar externamente e pagar salarios mis elevados para evitar gastos adicionais de adestramento e desenvolvemento e obter resultados de desempeo a curto prazo.
38
Desvantaxes: Xeralmente absorbe mis tempo que o recrutamento interno. Require a utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin e o uso efectivo de apropiadas fontes que permitan a captacin de persoal. mis custoso e esixe investimentos e gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de axencias de recrutamento, gastos operacionais de salarios e obrigas sociais do equipo de recrutamento, material de ocina etc. En principio, menos seguro ca o recrutamento interno, xa que os candidatos externos son descoecidos e proveen de orixes e traxectorias profesionais que a empresa non est en condicins de vericar con exactitude. Polo xeral, afecta poltica salarial da empresa, principalmente cando a oferta e a demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
Cales son os medios mis utilizados para cada un dos mtodos de seleccin de recursos humanos?
No caso do Mtodo de recrutamento interno: 1. transferencia de persoal entre departamentos, 2. ascensos e reestruturacin do persoal,
3. programas de desenvolvemento de persoal, 4. plans de profesionalizacin de persoal. Ferramentas para o proceso de recrutamento interno: intranet da empresa, correo electrnico, reunins co persoal. No caso do Mtodo de recrutamento externo: 1. Familiares e recomendados dos/as traballadores/as actuais. 2. Centros educativos: Escolas de Formacin Profesional ,universidades. 3. Ocinas de colocacin e bolsas de emprego pblico 4. Solicitantes voluntarios. Son solicitudes espontneas xa sexa por carta ou en persoa. unha fonte de recrutamento que non debe ser ignorada, e toda persoa debe ser tratada con cortesa e consideracin. Ferramentas para o proceso de recrutamento externo: Recomendacins, contacto con axencias de emprego contacto con responsables de centros educativos anuncios en prensa, anuncios en revistas especializadas, candidaturas espontneas, Internet.
39
Conclusins xerais
O Sistema de recrutamento consiste en desenvolver e planicar as actividades relacionadas coa investigacin e coa intervencin das fontes de informacin capaces de prover a empresa do nmero suciente de persoas candidatas que necesita para a consecucin dos seus obxectivos e metas, denidas na poltica estratxica empresarial. Para ser ecaz, o recrutamento ten que ser un proceso capaz de atraer unha cantidade de persoas candidatas suciente para abastecer de modo adecuado o proceso de seleccin posterior e para ocupar as vacantes existentes na empresa. Nun proceso selectivo, canto mellor sexa o recrutamento, mis e mellores persoas candidatas se presentaran para o proceso selectivo. Permite atopar mis e mellores aspirantes, que poden ser fundamentais para o futuro da empresa e para conseguir as metas e obxectivos estratxicos desta. A capacidade da empresa para atraer boas persoas candidatas depende da reputacin da empresa, o tipo de traballo que ofrece, as condicins laborais etc.
3.2
Seleccin de persoal
Que a seleccin de recursos humanos e en que consiste?

O proceso de seleccin consiste en decidir que persoa candidata a ptima para ocupar o posto vacante.
PROCESO DE RECRUTAMENTO
ANLISE DOS CV DAS PERSOAS CANDIDATAS
SELECCIN DE CANDIDATURAS
PRESELECCIN
ENTREVISTA PROCESO DE CONTRATACIN PROBA DE SELECCIN DECISIN DE TCNICAS DE SELECCIN QUE SE VAN EMPREGAR
40
VERIFICACIN DE REFERENCIAS E ANTECEDENTES
O proceso inciase unha vez recrutados todos os currculos recibidos tras a posta en marcha e nalizacin do sistema de recrutamento Unha vez nalizada a fase de recrutamento e dispoendo dun nmero adecuado de candidaturas, comeza a preseleccin: a primeira anlise de toda a documentacin enviada por persoas aspirantes. O obxectivo desta fase chegar a unha primeira distincin entre persoas candidatas posiblemente adecuadas e inadecuados basendose no currculo e na carta de presentacin. Trtase de comprobar que os/as candidatos/as renen as condicins demandadas na convocatoria e que se adaptan ao posto vacante. Este sistema rpido e necesario cando existe unha ampla resposta convocatoria tendo en conta a dicultade de entrevistar todas as persoas candidatas.
A preseleccin un to no proceso de seleccin e por iso debe realizarse de forma meticulosa, establecendo criterios mnimos que se deben cumprir. Da severidade e o nmero de criterios de preseleccin depender que queden mis ou menos aspirantes para a seguinte fase. Un posible risco da preseleccin rexeitar candidatos/as potencialmente adecuados. Unha vez terminada a fase de preseleccin, inciase o proceso de seleccin de recursos humanos, que consiste en desenvolver un sistema de comparacin e de toma de decisin, e para que tea algunha validez necesario que se apoie nun patrn ou criterio determinado.
Como se desenvolve o proceso de seleccin de persoal?

As persoas aspirantes ao posto que cumpran os requisitos establecidos deben ser convocadas para realizar as probas de seleccin oportunas, que permitan contrastar as habilidades, aptitudes e coecementos que se identican a travs do currculo. A ferramenta principal no proceso de seleccin a entrevista (ver anexo 4). unha conversacin formal e profunda que conduce a avaliar a idoneidade do solicitante para o posto
Entrevistas non estruturadas

Permite formular preguntas non previstas durante a conversacin, pregntase sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma dunha prctica comn. Este tipo de entrevistas poden pasar por alto determinadas reas de aptitude, coecemento ou experiencia do solicitante.
Entrevistas estruturadas
Basanse nun marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie a entrevista, e todo solicitante debe respondelas. Este enfoque mellora os resultados en canto informacin de coecementos tcnicos. posible incluso que moitos solicitantes se sintan desalentados ao participar neste tipo de proceso.
41
Entrevistas mixtas
Na prctica, a maiora das entrevistas realzanse con modelos mixtos, con preguntas estruturadas e con preguntas non estruturadas. A parte estrutural proporciona unha base informativa que permite as comparacins entre persoas candidatas. A parte non estruturada engade interese ao proceso e permite un coecemento inicial das caractersticas especcas do solicitante.
Entrevista de solucin de problemas

Cntrase nun asunto que se espera que resolva o solicitante.
Frecuentemente se trata de solucins interpersoais hipotticas, que se presentan ao candidato para que explique como as enfrontara.
As fases de deseo e realizacin da entrevista son:

Planificacin da entrevista. Isto implica, no caso de utilizar entrevistas estruturadas, a planicacin das preguntas e a procura dun lugar apropiado para a realizacin da entrevista. Establecemento da familiaridade. Consiste en representar a empresa e deixar unha imaxe agradable e amigable s persoas entrevistadas, sexan contratadas ou non. Organizacin e control da entrevista. Se nalgunha resposta se cree que a persoa entrevistada esaxera ou minte, necesario reformular a pregunta varias veces e cada vez pedir mis detalles respecto diso. Pechar a entrevista. Revisin da entrevista. Inmediatamente despois de que concla a avaliacin, deben rexistrarse as respostas especcas e as impresins xerais sobre o/a candidato/a nun formulario. Unha vez nalizadas as entrevista e seleccionadas as persoas que a superaron, necesario recorrer vericacin de datos e referencias co obxectivo de constatar a veracidade da informacin fornecida. O proceso de seleccin termina coa decisin da contratacin. Dbeselle comunicar ao candidato electo a data de inicio de traballo e, igualmente, necesario avisar os outros solicitantes que non foron seleccionados.
42
Conclusins xerais
O proceso de seleccin de recursos humanos contempla o chamamento e a eleccin dos candidatos/as aptos/as para un cargo vacante. Para seleccionar a persoa apropiada necesario denir os requisitos que debe cumprir e, as mesmo, convocar as persoas que superan os requisitos para manter unha entrevista, que unha tcnica que permite coecer mis profundamente as habilidades e aptitudes.
3.3
Sistema de seleccin por competencias
En que consiste o sistema de seleccin por competencias?

Os procesos de seleccin baseados en competencias poen o acento na identicacin das competencias bsicas para o posto en que se produce a vacante e, as mesmo, nas competencias que se consideran claves nos recursos humanos da empresa, para que esta poida alcanzar os obxectivos e metas estratxicas, independentemente do posto.
As pois, o proceso de seleccin de competencias ten unha dobre vertente: por unha banda, obriga empresa a ter claras as competencias que considera prioritarias no seu persoal, de acordo sa cultura e valores, mentres que doutra banda, obriga persoa responsable da seleccin a identicar as competencias de cada aspirante para tomar a decisin da contratacin en funcin destas: Competencias que as persoas candidatas desenvolveron na sa vida laboral, atendendo sa experiencia (anlise de CV) e s actitudes mostradas na entrevista (por exemplo, a empata). Competencias coas que posible predicir as perspectivas de xito a longo prazo do candidato, e que sexan difciles de desenvolver mediante capacitacin (por exemplo: a orientacin ao logro). Competencias que se poidan avaliar dun modo fiable empregando unha entrevista focalizada (por exemplo, habilidades de comunicacin).
Cales son os elementos clave do proceso de definicin de competencias?

Identicar as competencias dos mellores traballadores para convertelos no referente do mellor desempeo o principio bsico da denicin de competencias. Os elementos clave do enfoque son: 1. nfase na empresa A premisa para levar a cabo o proceso de seleccin por competencias deriva en considerar que as competencias para un mesmo posto poden variar en funcin da empresa e, polo tanto, non son universais. A losofa organizacional, os valores empresariais, a orientacin ao cliente vara dunhas empresas a outras. Nese caso, cada empresa debe atopar as competencias clave para alcanzar os obxectivos desexados, a travs do persoal. 2. Referencia nos mellores Os modelos de xestin por competencias identican os/as mellores/as traballadores/ as, que estn alcanzando os mellores resultados. De a derivan o perl de competencias baixo o suposto de que, se o mellor desempeo se converte nun estndar, a empresa no seu conxunto mellorar a sa produtividade.
43
3. Competencias deseadas mis que consultadas Algunhas das competencias que se requiren na empresa non se obteen a partir da consulta aos traballadores, senn que fai falta denir que tipo de competencias espera e considera necesarias a empresa para alcanzar as sas metas, e inclulas dentro dos estndares para facilitar o seu coecemento e capacitacin.
Como se desenvolve o proceso de seleccin por competencias?

O proceso inciase coa identicacin das competencias e prosegue coa avaliacin da persoa candidata, establecendo desta forma a sa idoneidade para o posto en cuestin. Deste xeito, o proceso de seleccin apiase nas competencias denidas pola empresa, ben sexa mediante a aplicacin de normas de competencia establecidas coa anlise funcional ben a partir da denicin das competencias claves requiridas. As competencias facilitan un marco de criterios para levar a cabo a seleccin, pero poden introducir algunhas variacins nas caractersticas tradicionais do proceso. Estas variacins poden resumirse no cambio de nfase na procura dun candidato para un posto considerando a diferenza entre competencias persoais e competencias tcnicas, e introducindo exercicios de simulacin para detectar a posesin de certas competencias por parte dos candidatos.
Un candidato para un posto ou un candidato para a empresa?

O que as empresas necesitan que as persoas dispoan das competencias requiridas para diferentes situacins laborais propias da empresa.
44
Aparecen as esixencias do tipo o que esta empresa necesita da sa xente que diferencian perfectamente o perl dos candidatos mis al da sa capacidade tcnica. Ademais, necesario distinguir, por unha banda, as competencias posudas e pouco modicables e, pola outra, as competencias que se poden desenvolver ou que poden adquirir. As primeiras estn relacionadas con percepcins, valores e preferencias, condutas e reaccins, actitudes etc. Algns modelos de competencia supoen que existe pouca ou ningunha marxe para modicar tales trazos. Ou se teen e coinciden co que a empresa require ou non se teen. Entran neste grupo de competencias as do tipo afn de logro, traballo en equipo, preocupacin pola calidade, perseveranza ante retos, orientacin ao cliente, autoaprendizaxe. Este grupo de competencias detctanse mediante a realizacin de exercicios simulados de situacins crticas. Ponse ao individuo ante un evento cticio, previamente deseado, e examnanse as sas reaccins determinando se exhibe as competencias desexadas. As segundas, as que se poden desenvolver, son competencias tcnicas e de operacin. Estas competencias representan coecementos, habilidades e destrezas aplicadas ocupacin: uso de ferramentas, lectura de instrumentos, capacidade de interpretar informacin grca, manexo de software etc.
Normalmente estas competencias se avalan mediante a aplicacin de probas de coecemento e/ou exercicios de aplicacin prctica no traballo. En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin baseado en competencias, a empresa debe facer explcito un modelo de xestin por competencias, vinculado vontade da direccin e cunha clara especicacin das competencias que, nese caso, se converten nunha linguaxe comn entre a xerencia e o persoal da empresa.
Cales son as competencias bsicas?

conveniente elaborar unha listaxe de competencias prioritarias para o proceso de seleccin. Normalmente as competencias mis valoradas son: o entusiasmo e as ganas de traballar, a capacidade de adaptacin filosofa da empresa, a orientacin ao cliente, a empata (facilidade para entender as necesidades dos demais), a capacidade de aprendizaxe, a flexibilidade para adaptarse aos cambios, o traballo en equipo. En postos que requiren experiencia valranse ademais: a iniciativa, a capacidade de decisin e de xestin de equipos de traballo, a creatividade, o liderado, a capacidade para anticiparse aos cambios e a novos contornos, o control das emocins, a capacidade de negociacin.
45
Conclusins xerais
O proceso de seleccin por competencias consiste en aplicar o enfoque de competencias rea de xestin de recursos humanos referido ao proceso de recrutamento e seleccin. O proceso de denicin de competencias consiste en determinar as competencias crticas ou competencias clave, entendendo como tales os coecementos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamentos e, en xeral, atributos persoais que se relacionan (de forma causal) mis directamente cun desempeo exitoso das persoas no seu traballo, funcins e responsabilidades..
4. Administracin de recursos humanos
4. Administracin de recursos humanos
a parte da administracin de empresas que se rere s polticas e procedementos utilizados na organizacin para o correcto manexo dos recursos humanos co n de que poidan desenvolver todo o seu potencial. Nun sistema de administracin debern planicarse todas as accins de persoal, tanto de orde econmica coma administrativa.
4.1
Contrato de traballo
Que un contrato de traballo?

Un contrato de traballo un acordo entre a empresa e a persoa traballadora polo que esta ltima se obriga a prestar determinados servizos por conta da empresa e baixo a sa direccin a cambio dunha retribucin.
O contrato a principal ferramenta que utiliza o mercado laboral entre quen contrata e quen desenvolve un traballo. o documento no que se resumen as condicins en que a empresa e as persoas traballadoras se comprometen a desenvolver as sas respectivas funcins (dependendo do tipo de contrato que se utilice, os dereitos e deberes da empresa e do traballador varan).
49
Cales son os aspectos bsicos que hai que saber hora de facer un contrato?
1. Requisitos para poder contratar En principio a empresa pode contratar todas aquelas persoas, maiores de 16 anos, que non se viron privadas da sa capacidade de obrar por medio dunha sentenza xudicial. Os menores de 18 anos non podern traballar en horario nocturno (cando polo menos tres horas da xornada de traballo se desenvolvan entre as dez da noite e as seis da ma), realizar horas extraordinarias nin tampouco prestar servizos en postos de traballo declarados insalubres, penosos ou nocivos que poidan afectar de forma directa ou indirecta ao seu desenvolvemento. 2. Forma de contrato En principio, os contratos de traballo poden celebrarse tanto por escrito como de forma verbal, sempre que exista un acordo entre as persoas traballadoras e a empresa. Con todo, hai contratos de traballo que s se poden formalizar por escrito:
contratos en prcticas; contratos para a formacin; contratos a tempo parcial, fixo-descontinuo, de substitucin e os contratos de traballo a domicilio; contratos para a realizacin dunha obra ou servizo determinado e os contratos de insercin; contratos dos traballadores contratados en Espaa ao servizo de empresas espaolas no estranxeiro; contratos temporais cuxa duracin sexa superior a catro semanas. No contrato de traballo celebrado por escrito, debern constar os seguintes apartados: Datos da empresa e da persoa traballadora. Data na que se inicia a relacin laboral e a sa duracin. Tipo de contrato que se celebra. Obxecto do contrato, isto , as funcins (categora profesional) que vai desempear a persoa traballadora na empresa. Condicins en que se vai a prestar o servizo tales como o lugar (centro de traballo), os das da semana, o horario. Perodo de proba. Duracin das vacacins. Remuneracin.
50
Convenio colectivo aplicable (ver apartado 4.3 do manual). O contrato debe ser asinado por ambas as partes e presentado na Oficina do INEM correspondente. 3. Duracin do contrato O contrato pode realizarse por tempo indenido (xo) ou por unha duracin determinada (temporal), esta duracin depender do tipo de contrato e do establecido nel. 4. Perodo de proba optativo e, de acordalo, dbese poer por escrito no contrato. A duracin do perodo de proba fxase nos convenios colectivos e na sa falta como mximo ser de seis meses para persoal tcnico titulado e de dous meses para o resto de persoas traballadoras, ags se a empresa de menos de 25 traballadores, e non podern exceder de tres meses. Non se poder establecer perodo de proba cando a persoa desempeara as mesmas funcins con anterioridade na empresa, baixo calquera modalidade de contratacin. Durante este perodo de proba, o traballador ter os mesmos dereitos e obrigas ca os demais traballadores.
5. Salario a remuneracin que obtn a persoa traballadora pola realizacin do seu traballo. No contrato gurar o total bruto ao ano e o nmero de pagas (includas as pagas extraordinarias). O salario deber coincidir co recollido no convenio colectivo (ver apartado 4.3) de empresa, e se non existise, no convenio colectivo do sector provincial ou nacional. 6. Xornada Son as horas de traballo ordinarias que ten que realizar persoa empregada ben sexa diaria, semanal, mensual ou anualmente, e a sa distribucin ser como mximo de 40 horas semanais e 9 horas diarias. A xornada deber coincidir co recollido no convenio colectivo de empresa ou, na sa falta, no do sector provincial ou nacional. 7. Validez do contrato O contrato non ter validez, anda que se dean todos e cada un dos requisitos anteriormente expostos, se se celebrou con falta de consentimento, baixo coaccins ou ameazas e, tamn, no caso de que o contrato tivese por obxecto a realizacin de servizos imposibles ou ilegais.
Cales son os contratos mis comns?

1. Contrato a tempo parcial aquel polo que a persoa traballadora se obriga a prestar os seus servizos un determinado nmero de horas ao da, semana, ao mes ou ao ano que deber ser inferior ao da xornada a tempo completo establecida no convenio colectivo aplicable ao sector ou, na sa falta, ao da xornada mxima legalmente establecida. Poden celebrarse contratos a tempo parcial nas seguintes modalidades contractuais: obra ou servizo determinado; circunstancias da producin ou do mercado; contratacin de persoa con dereito a reserva do posto de traballo; contratos en prcticas; contratos de substitucin. 2. Contratos formativos: Contrato en prcticas: supn a prestacin dun traballo retribudo que lle facilita persoa traballadora unha prctica profesional adecuada ao seu nivel de estudos. Contrato para a formacin: ten por obxecto que a persoa traballadora adquira a formacin terica e prctica necesaria para o desempeo adecuado dun ocio ou dun posto de traballo que requira un determinado nivel de cualicacin. 3. Contrato de interinidade: ten por obxecto a substitucin da persoa traballadora con dereito a reserva do posto de traballo ou a cobertura dun determinado posto mentres dure o proceso de seleccin.
51
4. Contrato por obra ou servizo determinado: ten por obxecto a realizacin de obras ou servizos determinados con autonoma e substantividade propias dentro da actividade da empresa cuxa execucin, anda que est limitada no tempo, de duracin incerta. 5. Contrato eventual por circunstancias da producin: ten por obxecto atender as esixencias circunstanciais do mercado, acumulacin de tarefas ou exceso de pedidos, anda que se trate da actividade normal da empresa. 6. Contrato indenido ordinario: ten por obxecto a prestacin dun traballo retribudo por tempo indenido. 7. Contrato para o fomento da contratacin indenida: ten por obxecto facilitar a colocacin estable de persoas desempregadas e daquelas que prestan os seus servizos con contratos temporais. 8. Contrato de substitucin: ten por obxecto a substitucin daquela persoa traballadora da empresa que accede de forma parcial xubilacin. 9. Contrato para persoas traballadoras minusvlidas: ten por obxecto fomentar o emprego de persoas traballadoras minusvlidas. Para mis informaicn Ver anexo 5 do manual.
Cales son os dereitos e as obrigas que adquire a persoa traballadora tras a firma do contrato?
52
Os dereitos e deberes mis importantes do traballador son os que se detallan a continuacin: 1- Dereitos do traballador: ocupacin efectiva durante a xornada de traballo. promocin e formacin no traballo (ascensos, cursos de formacin e adaptacin etc.) A percibir puntualmente a remuneracin pactada. Os demis que se establezan no contrato de traballo. 2- Deberes do traballador: Cumprir as obrigas concretas do posto de traballo conforme aos principios da boa fe e dilixencia. Cumprir as medidas de seguridade e hixiene que se adopten. Cumprir as ordes e instrucins da empresa no exercicio da sa funcin directiva. Non realizar o mesmo traballo para outra empresa que desenvolva a mesma actividade. Contribur a mellorar a produtividade. Os demais que se establezan no contrato de traballo.
Conclusins xerais
En principio, os contratos de traballo poden celebrarse tanto por escrito coma de forma verbal, entendndose que haber contrato de traballo cando exista un acordo entre traballador/a e empresa polo que se presten uns servizos baixo a direccin e organizacin desta a cambio dunha retribucin econmica. Non todos os contratos posen as mesmas caractersticas. Existen variacins en canto duracin, obxecto do contrato, obrigas e dereitos. Existen das modalidades de contratos: por tempo indenido e temporais. Nos primeiros incluiranse os contratos a tempo parcial (se a relacin indenida), e os indenidos ordinarios e indenidos de fomento do emprego; no segundo grupo, todos os demais.
53
4.2
Extincin do contrato de traballo
En qu consiste a extincin do contrato?

Por extincin do contrato de traballo entndese a nalizacin da relacin de dependencia do/a traballador/a coa empresa, que implica o cesamento das respectivas obrigas.
Cales son os aspectos bsicos que hai que saber para finalizar un contrato? 1. Liquidacin
o recibo que a empresa ten que dar ao traballador/a cando naliza a relacin laboral. Ten que conter as partes proporcionais das seguintes cantidades: pagas extraordinarias vacacins salario atrasos cantidades debidas por outros conceptos.
2. Indemnizacin por despedimento

a cantidade (das por ano traballado) que a empresa ten que pagar ao traballador/a cando naliza o contrato temporal, anda que non en todas as modalidades ou nalgns casos de despedimento.
54
3. Finiquito
o documento que termina a relacin laboral entre a empresa e o/a traballador/a, e recolle a cantidade resultante da suma da liquidacin e a indemnizacin.
Cales son as causas que, principalmente, motivan a rescisin do contrato?

Finalizacin da duracin pactada (para os contratos temporais). Acordo entre a empresa e a persoa traballadora. Dimisin da persoa traballadora. Abandono da persoa traballadora. Decisin unilateral da empresa. Causas obxectivas. Causas de forza maior. Incumprimento das obrigas contractuais por parte da empresa. Incumprimento das obrigas contractuais por parte da persoa traballadora. Despedimentos colectivos. Morte, xubilacin, incapacidade da persoa traballadora ou da propia empresa. Cese da personalidade xurdica da empresa.
Para mis informaicn Ver anexo 6 do manual.

Conclusins xerais
Un contrato o acordo entre empresa e traballador/a no que se detallan as condicins en que este ltimo se compromete a realizar un determinado traballo por conta da empresa e baixo a sa direccin a cambio dunha retribucin ou soldo. A rescisin do contrato implica a nalizacin ou cesamento dos compromisos e obrigas por ambas as partes. O dito cesamento pode producirse por mutuo acordo ou unilateralmente por calquera das partes, agora ben, as consecuencias para a empresa e mais os dereitos para as persoas traballadoras varan en funcin das devanditas causas.
55
4.3
Relacins laborais
En que consisten as relacins laborais?

Entndese por relacin de traballo, calquera que sexa o acto que lle dea orixe, a prestacin dun traballo persoal subordinado a unha persoa mediante o pago dun salario. Polo tanto, as relacins laborais estn sempre supeditadas e/ou reguladas pola existencia dun contrato de traballo, sexa este verbal ou escrito.
O/a traballador/a sempre unha persoa fsica, en tanto que o/a empregador/a pode ser tanto unha persoa fsica coma unha persoa xurdica. Existen dous tipos de relacins laborais: individuais e colectivas. Individuais: as que se producen entre unha persoa traballadora e a empresa. Xeralmente se considera que o feito de que a persoa traballadora estea soa na relacin implica unha situacin de debilidade e que, por tanto, diculta a relacin. Colectivas: as relacins laborais colectivas son as que se establecen a travs dun sindicato, ou calquera outra organizacin colectiva, coa empresa ou outra organizacin patronal. As relacins entre empresas (ou outras organizacins) e traballadores, entre si ou coa Administracin pblica e axentes sociais, denomnase dilogo social.
56
O dilogo social intenta establecer un clima de cooperacin entre os actores sociais compartindo informacin, consultndose mutuamente ou negociando colectivamente (establecemento de convenios colectivos ou pactos sociais).
Cales son as claves para que se poida dar unha relacin laboral?
As relacins laborais s se poden dar coas seguintes premisas: Voluntariedade: refrese eliminacin de determinados modelos de traballo forzoso (por exemplo feudalismo) que non existen na sociedade actual (polo menos en Espaa). Dependencia: sometemento do/a traballador/a ao poder de direccin da empresa que ten a facultade legal de impartir ordes, sempre e cando estas non atenten contra a dignidade do traballador ou a sa integridade fsica. Conta allea: neste caso, a persoa traballadora ter garantida a percepcin dun salario mnimo independentemente dos riscos de actuacin empresarial. Xrase, en todo caso, o dereito percepcin dun salario con independencia da marcha do negocio. Para o autnomo, e o resto de traballadores por conta propia, a percepcin do salario depender do volume de negocio, anda que existe garanta dun salario mnimo, nada impide que sexa retribudo conforme aos benecios do negocio ou que tea unha retribucin variable conforme aos resultados do negocio.
En que derivan as relacins laborais colectivas?

As relacins laborais colectivas son as que dan lugar ao dilogo social entre axentes sociais e desencadean procesos de negociacin colectiva, que se rere aos acordos e conclusins adoptadas entre traballadores/as e empresas. A negociacin colectiva persegue dous obxectivos: Por unha banda, serve para determinar as remuneracins e as condicins de traballo daqueles/as traballadores/as aos cales se lles aplica un acordo que se alcanzou mediante negociacins entre das partes que actuaron libre, voluntaria e independentemente. Por outra banda, fai posible que empresa e traballadores/as definan, mediante acordo, as normas que rexern as relacins recprocas. A negociacin colectiva presenta vantaxes tanto para os/as traballadores/as coma para as empresas. No caso das persoas traballadoras, a negociacin colectiva asegura salarios e condicins de traballo adecuadas, o que lles benecia mis ca cando a relacin laboral individual. Para as empresas, a negociacin colectiva un elemento que contribe a manter o equilibrio social, favorece a estabilidade das relacins laborais que poden verse perturbadas por tensins non resoltas no campo laboral. Mediante a negociacin colectiva os empregadores poden ademais abordar axustes que esixen a modernizacin e a reestruturacin e, as mesmo, alcanzar consenso en torno exibilidade nos mercados de traballo. O resultado da negociacin colectiva o convenio colectivo: resultado do acordo adoptado entre os representantes das persoas traballadoras e as empresas que regula as condicins xerais do traballo.
57
Cales son os tipos de convenios colectivos e as unidades de negociacin?

Existen dous tipos de convenios colectivos: Estatutarios: son os negociados conforme aos requisitos de negociacin que establece o Estatuto dos traballadores. Estes convenios teen ecacia xurdica normativa e ecacia persoal xeral. Extra-estatutarios: son aqueles que son negociados sen aterse aos requisitos de negociacin que establece o Estatuto dos traballadores. Estes convenios teen ecacia xurdica contractual e ecacia persoal limitada. Os mbitos de aplicacin do convenio colectivo son os seguintes: mbito Funcional. Refrese s unidades produtivas afectadas polo convenio colectivo, pode ser convenio de: empresa, centro de traballo,
un grupo de empresas, un sector da producin, convenios de varios sectores. mbito Territorial. O espazo xeogrfico no que se vai aplicar o convenio colectivo, pode ser local, provincial, autonmico ou estatal. mbito Persoal. As persoas traballadoras e as empresas includas no mbito de aplicacin do convenio, normalmente se aplica a todos/as os/as traballadores/as e empresarios/as includos/as no mbito funcional do convenio, pero hai convenios que se aplican a determinados/as traballadores/as (convenios de grupo).
Conclusins xerais
As relacins laborais establecen as condicins mnimas que se deben dar entre a persoa traballadora e a empresa, e implican en todo caso a existencia dun contrato de traballo sexa este verbal ou escrito. As relacins laborais poden ser individuais ou colectivas, sendo estas as que permiten o dilogo social e, polo tanto, o establecemento de negociacins colectivas que desencadean convenios colectivos.
58
4.4
Poltica retributiva (sistema de xestin salarial)
A que se refire este concepto?

A poltica retributiva refrese ao deseo por parte da empresa do sistema/modelo de remuneracin con que se compensa a achega do persoal. O modelo de xestin retributiva pode ser un elemento diferenciador entre unhas e outras empresas, xa que ine nunha mellor orientacin ao mercado, na capacidade de captar os mellores candidatos/as etc.
A retribucin constite un elemento esencial na xestin de persoal e supera amplamente o simple marco das relacins contractuais das persoas, afecta ao compromiso, motivacin e grao de identicacin.
RELACIN COS CLIENTES E PROVEDORES FERRAMENTAS: POLTICA RETRIBUTIVA FORMACIN E CAPACITACION DE RRHH MELLORA DE PROCESOS PRODUTIVOS MOTIVACIN DO PERSOAL AVALIACIN DO DESEMPEO FIXACIN DE OBXCETIVOS ASIGNACIN POR MRITOS VALORACIN DOS POSTOS
59
RETRIBUCIN FLEXIBLE INDIVIDUALIZACIN DE INCREMENTOS SALARIAIS SALARIO VINCULADO DESEMPEO
Como infle o salario na poltica retributiva?

O salario un dos elementos que integra a poltica retributiva da empresa: O salario refrese totalidade das percepcins econmicas dos/as traballadores/ as, en dieiro ou en especie, pola prestacin profesional dos servizos laborais.
Non tern a consideracin de salario as cantidades percibidas polo traballador en concepto de indemnizacins ou suplidos polos gastos realizados como consecuencia da sa actividade laboral, as prestacins e indemnizacins da Seguridade Social e as indemnizacins correspondentes a traslados, suspensins ou despedimentos.
SALARIO
SALARIO BASE
COMPLEMENTOS
Como interveen os actuais sistemas de xestin de recursos humanos no establecemento da poltica retributiva?
Existen dous aspectos na retribucin con que se compensa a achega do empregado: o contractual e o motivacional. Por unha banda, o empregado recibe unha cantidade (salario) que corresponde retribucin polo desenvolvemento dunha actividade. Seguindo as pautas negociadas a nivel individual ou colectivo. Por outra banda pode darse o aspecto motivacional. Non s a cantidade, senn tamn a estrutura da cantidade e os requisitos que interveen nela. A poltica retributiva tradicional est fundamentada (estruturada) na categora, a antigidade e a vontade da empresa.
60
Convenio colectivo Salario como dereito adquirido POLTICA RETRIBUTIVA TRADICIONAL Desempeo non diferenciado Variable subxectiva Xestin xeneralizada
SISTEMA DE XESTIN SALARIAL
Agora ben, as novas teoras de xestin de recursos humanos introduciron cambios conducentes a cambiar este sistema de remuneracin xa por outro mis exible e variable, o que supn: Adecuar os salarios ao mercado para evitar a fuga de valores. Sistemas adecuados de referencia para implantar os sistemas adecuados de referencia: valoracin de postos e desempeo. Introducir subniveis dentro de cada nivel salarial. Sistema claro, comprensible e transparente.
Sistemas de compensacin Retribucin variable a curto e medio prazo NOVA TENDENCIA POLTICA RETRIBUTIVA Avaliacin do desempeo Plans de retencin e fidelizacin Xestin individualizada
61
SISTEMA DE XESTIN SALARIAL
Esta nova tendencia en canto denicin da poltica retributiva debe considerarse como un instrumento de xestin que mova s persoas ao logro dos ns e resultados que resultan estratxicos para a empresa, a travs do desempeo dos seus postos de traballo en condicins adecuadas de eciencia e ecacia. Para iso, necesario que a retribucin contemple os seguintes elementos:
Equidade interna
Caracterstica da retribucin que relaciona de forma directa o contido dos postos coas retribucins percibidas.
Basase na percepcin que as persoas traballadoras teen sobre a relacin entre os seus esforzos e recompensa; esta deber ser igual entre todo o persoal. A equidade interna permite que exista unha proporcionalidade entre a importancia cuantitativa da retribucin asignada a un posto e a incidencia deste na consecucin dos ns da empresa. Esta relacin de proporcionalidade non rxida, senn que admite un certo grao de dispersin xusticado porque, mesmo en igualdade de contido dos postos, existen diversas circunstancias (incluso subxectivas, por exemplo, a actitude da persoa) que xustican a existencia de diferentes retribucins para postos con similar contido.
Competitividade externa
A competitividade externa o elemento diferenciador que posibilita atraer e reter as persoas necesarias para o ptimo cumprimento dos ns da empresa. O grao de competitividade externa depende dos obxectivos da empresa e do seu contexto: estratexia da empresa, poltica retributiva de empresas da competencia, poltica estratxica de RRHH, sistema de compensacin e motivacin (ver apartado 5). A falta de competitividade dunha poltica de retribucin manifstase no exceso de rotacin das persoas.
62
A dita rotacin afecta mis directamente s persoas clave para alcanzar os obxectivos da empresa.
Cales son os obxectivos das novas tendencias en canto poltica retributiva?

Favorecer a consecucin de obxectivos e metas da empresa. Crear cultura empresarial. Garantir a cobertura de todos os postos. Motivar o desempeo de cada persoa no seu posto de traballo. Establecer un sistema salarial xusto. Apoiar a estratexia da empresa.
Conclusins xerais
A poltica retributiva fai referencia ao sistema de xestin salarial que ten a empresa. Tradicionalmente a poltica retributiva se baseaba en criterios contractuais e en subxectividades da empresa, mentres que na actualidade a poltica retributiva se basea na anlise do desempeo do posto, caractersticas persoais da persoa traballadora, o que reduce en todo caso a subxectividade destes criterios e prioriza a equidade interna (igualdade entre todas as persoas traballadoras).
O establecemento dunha ou outra poltica retributiva na empresa pode resultar un elemento diferenciador, que permite un mellor posicionamento no mercado ao mesmo tempo que a posibilidade de contar cos mellores candidatos para un posto determinado. Actualmente, existe unha gran vinculacin entre a poltica retributiva da empresa e a importancia da motivacin do persoal, como estratexia principal de recursos humanos, e o establecemento dun sistema de compensacins (ver apartado 5).
63
5. Sistema de compensacin e incentivos: ferramentas de anlise e xestin
5. Sistema de compensacin e incentivos: ferramentas de anlise e xestin

Un sistema de compensacin e incentivos unha ferramenta de xestin que, coma moitas outras, pretende actuar no comportamento das persoas que traballan na empresa, inundo directamente sobre a sa motivacin e sobre o seu grao de satisfaccin. A compensacin utilzase para designar todo aquilo que as persoas reciben a cambio do seu traballo. O concepto de incentivo utilzase para designar calquera cantidade de dieiro continxente, dicir, condicionada, que recibe o persoal cando se cumpren certas condicins predenidas para estimular o interese do persoal por lograr mellores resultados e moldear certas caractersticas distintivas que se consideran desexables na cultura da empresa (por exemplo, un certo estilo xerencial ou certos hbitos de traballo). O importante que tanto os incentivos coma as compensacins que se desean na empresa estimulen desempeos e comportamentos desexados. O deseo dun programa de incentivos e compensacin debe basearse en dous alicerces fundamentais: O primeiro corresponde ao soldo, incentivos, e prestacins que se outorgan ao persoal (ver apartado 4.4). Denomnase compensacin nanceira e est formado polos pagamentos en efectivo e polas prestacins, servizos ou benecios que o persoal recibe, os cales, nalmente, tamn representan un equivalente de ingreso (dieiro) que sen dbida contribe a elevar o benestar da persoa traballadora. O segundo corresponde satisfaccin directa que o persoal recibe da execucin do seu traballo, das condicins laborais en que traballa e, desde logo, das condicins ambientais do lugar de traballo. Denomnase clima laboral e fai referencia ao modo en que se dirixe e valora o persoal, capacidade que teen as persoas traballadoras dunha empresa de intervir nos procesos de decisin, aos recursos destinados a fomentar a igualdade e a conciliacin da vida familiar e laboral etc. Neste ltimo apartado analzanse das ferramentas fundamentais para desear un sistema de incentivos e compensacin equitativo: por unha banda a valoracin de postos de traballo e, por outra, a avaliacin do desempeo.
67
SISTEMA DE COMPENSACINS
ECONMICAS
CULTURA ORGANIZATIVA VALORES DA EMPRESA
NON ECONMICAS
Clima e ambiente laboral Sistemas de direccin Estilos de liderado Sistemas de comunicacin Participacin
DIRECTAS
Soldo base e complementos Soldo variable: incentivos
INDIRECTAS
Proteccin: seguros de vida, plans de pensin. Servizos: bolsas, garderas.
EMPODERAMENTO AVALIACIN DO DESEMPEO ANLISE DE POSTOS
5.1
Valoracin de postos de traballo
En que consiste a valoracin de postos de traballo?

A valoracin de postos de traballo (VPT) implica unha anlise e descricin das funcins encomendadas a cada posto, situndoos nunha clasicacin que serve de base do sistema retributivo da organizacin.
68
A VPT adapta a realidade da empresa a unha poltica retributiva mis xusta e adecuada aos referentes do mercado. A VPT consiste en realizar unha comparacin formal e sistemtica dos postos co n de determinar o valor dun en relacin con outros, que permita establecer unha xerarqua salarial ou de soldos. O procedemento consiste en comparar o contido dos postos en relacin con outros (esforzo, responsabilidade e habilidades). Para comparar varios postos pdese adoptar un enfoque intuitivo ou basearse nalgns factores importantes que todos os postos teen en comn, estes factores chmanse elementos compensables. A VPT non un mtodo de medida de precisin, trtase en esencia dun mtodo que aprecia o traballo que se realiza nas empresas e que atribe un valor que posteriormente se traduce nun prezo ou salario.
Que persegue a valoracin de postos de traballo?

Proporciona datos que determinan o valor relativo dos postos. Permite adoptar un xusto sistema de administracin salarial. Achega datos para medir os custos de persoal. Serve de base para as negociacins e convenios colectivos. Orienta no proceso de seleccin, promocin e capacitacin do persoal. Aclara funcins e responsabilidades. O nivel dos salarios e as relacins entre eles non deben deixarse ao azar nin derivar unicamente da situacin do mercado de traballo. O seu determinacin funcin dunha serie de factores, tales como: A polivalencia e flexibilidade do traballo en funcin das necesidades do mercado. A transformacin que se producen nos postos de traballo, entendidos mis coma unha funcin que coma unha listaxe de operacins. As retribucins deben ligarse ao desempeo e non tanto ao posto en si mesmo. preciso gaar a conanza do persoal, deixando ben sentados os principios que moven a implantacin do proceso de VPT. A informacin ao persoal e a sa participacin nas tarefas evitarn suspicacias. A valoracin de postos ten por n medir o valor relativo dos postos de traballo, sendo a retribucin o froito da negociacin colectiva. Convn informar de que aspectos tales como: antigidade, pluses de distancia ou transporte, compensacins para vivenda etc. non se modican pola aplicacin desta tcnica. En cambio, si quedarn absorbidos todos aqueles conceptos que se deban ter en conta na valoracin polos factores empregados.
69
Cales son as fases para a sa implementacin para levar a cabo a valoracin de postos de traballo e as ferramentas necesarias?
As fases para a posta en marcha do proceso de VPT son:
PREPARACIN ANLISE E DESCRICIN DE POSTOS DE TRABALLO
Inventario de postos
SELECCIN DA METODOLOXA PARA A VALORACIN IMPLANTACIN E REALIZACIN DA VPT
1. Preparacin: consiste en informar a todo o persoal do establecemento do sistema, para evitar malentendidos e, ao mesmo tempo, asegurar a participacin. Nesta fase ser necesario aclarar calquera dbida vinculada ao proceso. Un concepto bsico que debe subliarse con forza que a valoracin de tarefas debe ser algo obxectivo. Valorarase o posto, independentemente da persoa que o ocupe. 2. Anlise e descricin de postos de traballo (ver apartado 2.3) 3. Seleccin da metodoloxa de traballo: a VPT parte da anlise das tarefas que compoen cada posto de traballo e da comparacin destes para coecer en que grao se atopan as diversas esixencias en cada un. 4. Implantacin e realizacin da VPT: unha vez determinada a metodoloxa de traballo e designado o persoal responsable (persoal interno ou subcontratacin), necesario asegurarse de que se aplican os resultados e ferramentas obtidos e, as mesmo, designar unha persoa responsable do seu seguimento e actualizacin.
Metodoloxas de traballo (mtodos para realizar a VPT)

1. Mtodo de xerarquizacin: Consiste en xerarquizar cada posto en relacin cos demais conforme a algn factor xeral. o mtodo mis sinxelo e o mis fcil de explicar. Require menos tempo para a sa realizacin ca outros mtodos. Este mtodo apropiado para empresas pequenas que non poden permitirse investir nin demasiado tempo nin gasto en desenvolver un sistema mis elaborado. 2. Mtodo de clasicacin de postos: Consiste en ordenar os postos a valoralos respecto dunha escala cuns niveis ou graos xa establecidos Os postos clasifcanse en grupos e estes sa vez en clases e graos4. A maior dicultade reside en realizar as descricins de clase ou grao, xa que requiren de moita obxetividade para aplicalas. 3. Mtodo de comparacin de factores: unha tcnica cuantitativa que consiste en decidir que postos teen mis dos factores compensables5 elixidos ca outros. un renamento do mtodo de xerarquizacin co que se ordenan as posicins de acordo con algn factor xeral. Con este mtodo ordnase cada posto varias veces unha por cada factor compensable que se elixa. A continuacin combnanse estas clasicacins para cada posto nunha clasicacin numrica xeral do posto.
70
4. Mtodo de puntuacin: unha tcnica cuantitativa que consiste en identicar varios factores compensables, cada un dos cales ten varios graos, as como o grao en que cada un destes factores est presente no posto. Con esta informacin valrase cada posto e plsmase esta valoracin nunha cifra, co obxectivo de analizar as diferenzas (de valoracin) segundo a escala establecida e, as mesmo, se o posto se atopa mis alto ou mis baixo. Si hai cinco graos de responsabilidade que poderan conter os postos, asgnase un nmero diferente de puntuacin a cada grao de cada factor. Logo smanse os puntos correspondentes a cada factor e chgase a un valor total en puntos para o posto. O resultado unha cualicacin cuantitativa en puntos para cada posicin. Este modelo o mis utilizado, agora ben, para levalo a cabo necesario dispoer dun inventario de postos en que se detallen cada un dos factores compensables.
Procedementos do sistema de puntuacin:

1. observacin 2. cuestionarios 3. entrevistas Realizar unha valoracin de postos con este sistema require seguir uns pasos para chegar ao obxectivo nal: establecer unha poltica salarial.
Elaboracin do manual de valoracin

O manual o instrumento de medida que nos permitir atopar o valor relativo dos diferentes traballos. Para a elaboracin do manual hai que seguir as fases seguintes: 1. seleccin de factores, 2. denicin de factores e graos, 3. determinacin dos graos. Unha vez denidos os factores e os seus graos, necesario identicar para cada un deles o tipo de actividade que reicte. Todas as tarefas que se realizan en calquera posto, respecto de ese factor, estarn representadas nalgn dos graos denidos.
71
Ponderacin de factores
Non todos os factores son iguais e os compoentes da empresa teen unha visin diferente respecto dos mesmos factores, isto dbese ter en conta para apreciar convenientemente a opinin tanto do empresario/a coma do persoal.
4 5 Clases se conteen postos similares ou graos se conteen postos que son similares en dicultade pero polo demais son diferentes. Factores importantes que todos os postos teen en comn.
Situacins, a modo de exemplo, que levan a unha empresa a levar a cabo un proceso de valoracin de postos de traballo
Confusa composicin da nmina, Dificultades para situar novas persoas traballadoras, Problemas para fixar salarios novos, Ausencia de sistemas para clasificar as categoras, Dificultades para levar a cabo a revisin de soldos.
Conclusins xerais
O reparto da masa salarial, as tensins e fenmenos que aparecen arredor dos salarios e da poltica retributiva (ver apartado 4.3) tanto de tipo humano coma econmico non deben ser algo imprevisto para as empresas. Nas polticas da empresa debe estar denido o tratamento que se debe dar s retribucins. Esta poltica e as accins que dela dimanan non son posibles, con todo, se antes da sa elaboracin non se coece cal o valor que ten cada posto de traballo da organizacin. Os mtodos e tcnicas que axudan na tarefa de coecer o valor dos postos que existen nunha empresa englbanse dentro do proceso de Valoracin de Postos de Traballo (VPT).
72
5.2
Avaliacin do desempeo
En que consiste a avaliacin do desempeo?

A avaliacin do desempeo un procedemento estrutural e sistemtico para medir, avaliar e inur sobre os atributos, comportamentos e resultados relacionados co traballo, as como o grao de absentismo, co n de descubrir en que medida produtivo/a o/a empregado/a e se poder mellorar o seu rendemento futuro.
Consiste en desenvolver unha estimacin cuantitativa e cualitativa do grao de ecacia co que as persoas levan a cabo as actividades e responsabilidades dos postos que desenvolven. Permite implantar novas polticas de compensacin, mellora o desempeo, axuda a tomar decisins de ascensos ou de situacins, permite determinar se existe a necesidade de volver capacitar, detectar erros no deseo do posto e axuda a observar se existen problemas persoais que afecten persoa no desempeo do cargo.
PERFIL DO POSTO ADECUACIN PERSOA- POSTO AVALIACIN DO DESENVOLVEMENTO FORMACIN E CAPACITACIN
PERFIL DA PERSOA
Que persegue a avaliacin do desempeo?

Un sistema de avaliacin do desempeo achega unha fonte de informacin importante para o resto das reas de desenvolvemento de recursos humanos: 1. Seleccin Pdese denir o perl no referente a coecementos e calidades das persoas que deberan incorporarse a un posto determinado. 2. Formacin Detctanse as reas de mellora, o que permite a elaboracin dun plan de formacin integral individual e grupal (coecementos tcnicos e habilidades). 3. Anlise do potencial Obtense informacin valiosa sobre o valor que cada persoa traballadora pode achegar empresa no seu posto e noutros posibles. 4. Comunicacin interna Implica un proceso de comunicacin entre responsable e responsabilizado/a, proceso no cal existe un cambio de impresins sobre formas de traballar e resultados. 5. Motivacin O recoecemento tanto favorable coma desfavorable dos responsables por parte dos mem73
bros do seu equipo un mecanismo que pode facilitar a motivacin dentro da empresa. 6. Poltica retributiva Facilita, de forma obxectiva, o proceso de toma de decisins relacionadas con retribucins, incentivos, compensacins etc. As vantaxes que se producen como consecuencia do proceso de avaliacin do desempeo pdense analizar en funcin das diferentes persoas implicadas no proceso: De cara ao responsable: Potenciar a comunicacin e cooperacin coa persoa avaliada. Dar a coecer s persoas traballadoras os seus puntos fortes e os seus puntos dbiles, as como as reas en que deben mellorar. Dar informacin sobre as prioridades e pautas de actuacin no seu traballo. Reforzar a sensacin de equidade co recoecemento ao traballo ben feito. Fomentar as relacins persoais cos responsabilizados. De cara s persoas traballadoras (responsabilizadas): Desenvolver a comunicacin e o coecemento co seu responsable. Ter retroalimentacin de como se percibe o seu traballo. Definir conxuntamente co seu responsable os plans de desenvolvemento para mellorar as competencias profesionais. Saber como se lle vai valorar.
74
De cara empresa: O establecemento dun estilo de direccin comn. Estimular o persoal para mellorar a consecucin dos resultados. Facer unha valoracin obxectiva dos resultados individuais. Detectar o grao de adecuacin da persoa ao posto de traballo. Ser mis equitativos hora de tomar decisins que afectan xestin das persoas (promocin, retribucin...). Un dos problemas mis importantes do proceso de avaliacin do desempeo a oposicin dos/as traballadores/as, para o que ser fundamental a realizacin dunha campaa de comunicacin sobre o sistema de avaliacin.
Cales son as fases para a sa implementacin para levar a cabo a valoracin de postos de traballo e as ferramentas necesarias?
1. Deseo da avaliacin: consiste en identicar os obxectivos que se pretenden conseguir, as persoas que se van avaliar, os estndares que se van ter en conta etc. 2. Seleccin do modelo de avaliacin e ferramentas: consiste en denir que modelo de avaliacin do desempeo se vai utilizar e que tipo de ferramentas hai que desear: cuestionarios, listas
DESEO DA AVALIACIN METODOLOXA DA AVALIACIN IMPLANTACIN E REALIZACIN
de vericacin, guin para entrevistas etc. 3. Implantacin e realizacin: consiste en desenvolver o sistema segundo os obxectivos previstos e a metodoloxa deseada. 4. Mantemento do sistema: consiste en identicar as persoas responsables de garantir a supervivencia do sistema, a sa actualizacin e modicacin en funcin dos cambios que se produzan na empresa (deseo dun sistema de avaliacin dinmico).
MANTEMENTO DO SISTEMA
Todos os sistemas existentes de avaliacin do desempeo (modelos) teen como elemento comn a denicin de estndares de desempeo, que constiten os parmetros que permiten realizar medicins obxectivas. As mesmo, todos os modelos esixen o establecemento de medicins do desempeo, que se reren aos sistemas de cualicacin de cada labor. As ferramentas mis utilizadas nas avaliacins do desempeo son: observacin directa, cuestionarios, entrevistas, listaxes de verificacin.
Modelos para a realizacin de avaliacin do desempeo Avaliacin por obxectivos

Consiste en comparar os resultados logrados pola persoa cos resultados esperados, e analizar posteriormente as causas que puideron intervir nesa diferenza. o mtodo mis exible de todos, xa que facilita variar os criterios ao longo do proceso. Para aplicar este mtodo a persoa avaliada debe coecer a priori os obxectivos ou resultados que debe conseguir. Vantaxes: Altos niveis de obxetividade. A avaliacin non se centra na anlise da persoa senn dos seus logros. personalizada, considera funcins por posto. A persoa avaliadora pasa a ser un axente facilitador. Potencia a iniciativa na persoa avaliada, xa que se decata dos seus progresos e as sas deciencias. Fomenta a planificacin dos recursos. Fai que se desenvolva a comunicacin entre responsable e colaborador.
75
Inconvenientes: Non fcil establecer obxectivos concretos e realistas que se poidan medir. Require unha formacin especfica na persoa avaliadora. A definicin de obxectivos leva moito tempo.
Avaliacin por escalas

Consiste en establecer uns niveis de rendemento para cada un dos criterios que se pretenden avaliar. A persoa avaliadora debe marcar para cada criterio o punto da escala que especique o desempeo da persoa avaliada. Normalmente, a todos os criterios se lles aplica unha mesma escala.
Avaliacin aberta
Consiste en que a persoa avaliadora emita por escrito, de forma espontnea, a sa valoracin sobre o desempeo da persoa avaliada. A persoa avaliadora elixe o enfoque, os factores e a forma de expoer a valoracin. Non se require unha formacin especca para realizar a avaliacin e o custo do proceso reducido. Existen dous mtodos: 1. Por clasicacin: establcese por parte da persoa avaliadora unha clasicacin entre as persoas que ten que avaliar. No primeiro lugar estara o/a traballador/a mis ecaz e no ltimo lugar o que menos renda. Compranse os/as traballadores/as en funcin da sensacin que se ten do desempeo de cada un deles. Vantaxes: tempo reducido, pouca formacin dos avaliadores, baixo custo. Inconvenientes: un mtodo moi subxectivo, Xera desconfianza e escepticismo. 2. Por distribucin determinada: prtese da premisa de que na empresa existen tres tipos de persoas traballadoras segundo o seu desempeo: baixo, medio e alto. Considrase que a maiora teen un rendemento normal. Vantaxes: tempo reducido, pouca formacin das persoas avaliadoras.
76
Inconvenientes: Fai unha distribucin sen ter en conta as diferenzas dentro dun equipo de traballo.
Avaliacin do desempeo baseada en xestin por competencias

Os sistemas de avaliacin do desempeo baseados en competencias incorporan aos estndares de avaliacin tradicionais aquelas condutas do traballo necesarias para realizar tarefas especcas. Unha avaliacin do desempeo efectiva basearase na anlise de actuacin das persoas nos postos e na sa avaliacin, segundo uns parmetros predeterminados e obxectivos para que proporcionen informacin medible e cuanticable. Un mtodo efectivo para unha primeira aproximacin ao desempeo das persoas a anlise de adecuacin ao posto. Mantense as mesmas especicacins tcnicas dos perfs denidos por competencias e identifcase o nivel de axuste da persoa ocupacin de xeito obxectivo, utilizando as competencias necesarias para cada posto denindo os puntos fortes e dbiles de cada persoa. As mesmo, pdense diferenciar diferentes modelos de avaliacin en funcin das persoas que avalan: Avaliacin por parte dos superiores: a avaliacin realizada por cada responsable aos seus subordinados, na cal o superior quen mellor coece o posto de traballo do subordinado e, tamn, o seu rendemento. Autoavaliacin: a avaliacin na que o empregado fai un estudo do seu desempeo na organizacin. Os empregados que participan neste proceso de avaliacin pode que tean unha maior dedicacin e se comprometan mis cos obxectivos. Avaliacin por parte dos iguais: este tipo de avaliacin a que se realiza entre persoas do mesmo nivel ou cargo, adoita ser un preditor til do rendemento. Avaliacin por parte dos/as subordinados/as: a que realiza o persoal sobre os seus responsables, esta pode facer que os superiores sexan mis conscientes do seu efecto sobre os subordinados/as. Avaliacin por parte dos clientes: a avaliacin que realizan os clientes ao titular do posto. Avaliacin 360: consiste en que a avaliacin non a realice unicamente o/a responsable da persoa avaliada senn todas as persoas relacionadas con ela (interna e externamente) compaeiros, provedores, clientes etc.
77
Conclusins xerais
A avaliacin do desempeo permite proporcionar unha descricin exacta e conable do xeito en que o empregado leva a cabo o seu posto.
Co n de lograr este obxectivo, os sistemas de avaliacin deben estar directamente relacionados co posto e ser prcticos e conables. Existen diferentes modelos para levar a cabo a avaliacin do desempeo, en funcin dos estndares e criterios que se valoren (obxectivos do posto, competencias, actitudes, rendibilidade etc.) e das persoas que realizan a avaliacin, e poden compatibilizarse uns e outros.
78
5.3
Empoderamento
En que consiste o empoderamento?

O concepto de empoderamento fai referencia a unha nova losofa de empresa e de xestin de recursos humanos que consiste en que os traballadores teen inuencia e poder de decisin sobre o seu traballo sen necesidade de requirir constante permiso para actuar.
O tradicional modelo de xestin que controla todos os pasos das persoas traballadoras considrase obsoleto, tanto desde o punto de vista da produtividade (xera lentitude no proceso de habilitacin de competencias) coma desde o aspecto de motivacin dos empregados (que non teen a oportunidade de sentirse competentes, ecaces nin integrados). O empoderamento basase en delegar poder e autoridade s persoas que integran a empresa, de tal forma que cada traballador/a se considera dono/a de o seu propio traballo. Supn un novo enfoque na xestin de recursos humanos que incide directamente no proceso de toma de decisins da empresa.
Que persegue o empoderamento?

Mellorar a motivacin das persoas traballadoras. Fortalecer a cultura organizativa. Mellorar a comunicacin. Aumentar a produtividade. Identificar melloras nos procesos produtivos. Mellorar o rendemento por persoa. Fomentar o traballo en equipo. Desenvolver coecemento e habilidade.
79
Cales son as claves do empoderamento?

1. Disciplina: preciso fomentar a orde, que a xente poida traballar nun sistema estruturado e organizado que permita desenvolver as sas actividades adecuadamente. Determinar perfectamente o alcance das funcins de todas as persoas, as sas responsabilidades, as sas funcins. 2. Compromiso: dbese dar en todos os niveis pero promovido polos lderes e axentes de cambio, o que implica lealdade empresa, persistencia, entusiasmo e capacidade para transmitir os valores. 3. Habilidades de liderado: as persoas lderes teen un gran impacto sobre o grao de empoderamento da empresa como consecuencia das tarefas que delegan, o control que exercen, a iniciativa que fomentan e a retroalimentacin e reforzo que proporcionan
4. Habilidades para o servizo ao cliente: as empresas con empoderamento concntranse nas habilidades de servizo a clientes, debido a que o seu persoal representa a empresa ante o cliente. 5. Equipos de traballo: desenvolvemento de equipos autodirixidos, que implica a organizacin das persoas en forma tal que sexan responsables dun certo rendemento ou rea. O equipo asume moitas das responsabilidades asumidas anteriormente polos supervisores, tales como a asignacin de traballo con autodireccin, que unha forma excelente de empoderar persoas cuxos postos actuais teen un alcance limitado. 6. Informacin compartida: compartir informacin co persoal, de forma que se demostra a conanza. 7. Control: anda que o empoderamento se basea na conanza, non incompatible co establecemento dun sistema de control que permita analizar se se alcanzan os obxectivos previstos.
Cal a principal metodoloxa para levar a cabo o empoderamento?

Un dos principais mtodos para levar a cabo o empoderamento o ZAPP (puntos de alarma na identicacin de ineciencias). Os elementos que forman parte desta metodoloxa son: Manter a autoestima. Escoitar e responder con empata. Establecer un sistema de resolucin de conflitos.
80
As persoas deben administrar o seu propio sistema de retroalimentacin e deben cambiarse as medicins e metas unha vez superadas as anteriores. necesario que o persoal reciba informacin acerca de: 1. Propsitos e importancia do que se intenta ensinar. 2. Procesos que sern utilizados. 3. Metodoloxas de traballo. 4. Observacin mentres se leva a cabo o proceso. 5. Accins de seguimento.
Conclusins xerais
O empoderamento unha nova forma de xestionar os recursos humanos que se centra na participacin do persoal da empresa nos procesos de toma de decisins. Desta forma, o sistema xerrquico convrtese nu sistema no que os/as empregados/as son responsables das sas propias accins, e o liderado ven dos equipos de traballo e xa non s dunha soa persoa. Os puntos clave do empoderamento son o liderado, a comunicacin, o traballo en equipo, a responsabilidade compartida, a creatividade e disposicin do persoal e a disciplina.
Anexos
Anexo 1
Fases do proceso de planicacin dos recursos humanos

Ferramenta de traballo. Lista de verificacin
A anlise parte do coecemento exhaustivo da empresa e do seu entorno.
Ferramenta vinculada: Checklist 1
FASE DE ANLISE
Coecer a situacin e necesidades da empresa no futuro, os cambios organizativos que se producirn e os derivados da propia actividade empresarial ou do sector
FASE DE PREVISIN
Ferramenta vinculada: Checklist 2
83
Establecemento da metodoloxa e procedemento para a realizacin de estudos indicados no punto anterior, a prevencin das distintas actividades, temporalizacin e o equipo que levar a cabo o plan de accin.
FASE DE PREVISIN
Posta en marcha de todas e cada unha das actividades indicadas nas fases anteriores.
FASE DE REALIZACIN
Anlise, en tempo, das desviacins que se van producindo longo do desenvolvemento do plan.
FASE DE CONTROL
84
Informacin referinte s postos de traballo. A planificacin eficaz dos recursos humanos realiza unha adecuada descripcin dos postos de traballo da empresa.
FASE DE RESULTADOS
FASE DE ANLISE- Listaxe de vericacin 1

VERIFICADO tEM PARA VERIFICAR Si Organizacin xeral actual da empresa Situacin de cada rea funcional, departamento da empresa Funcins asociadas a cada unha das reas ou departamentos Categoras e postos de traballo vinculados a cara rea ou departamento Responsabilidades asociadas a cada posto de traballo Polticas e estratexias xerais e especcas que debe seguir a empresa Non OBSERVACINS
85
FASE DE PREVISION- Listaxe de vericacin 2

VERIFICADO tEM PARA VERIFICAR Si Organigramas da empresa Descricin de postos de traballo necesarios para o futuro previsto Valoracin dos postos de traballo Cuanticar as necesidades de novos postos Preparar as fontes de recrutamento internas ou externas Desear os sistemas idneos de seleccin do devandito persoal Non OBSERVACINS
86
Anexo 2
Anlise e descricin dos postos de traballo: Ferramentas

Guin para a entrevista
Cales son as actividades que desenvolves habitualmente na xornada laboral? Que outras actividades desenvolves no teu traballo? Que tipo de procedementos aplicas no desenvolvemento desas actividades? Cal desas actividades require de mis tempo? Cales son, baixo o teu punto de vista, as tas responsabilidades no teu traballo? De todas as actividades que fas, cal consideras que non deberas desenvolver? Describe as tarefas que desenvolves todos os das? Cales son, baixo o teu punto de vista, as tas funcins no posto de traballo que desempeas? Cales son as ferramentas de traballo que utilizas habitualmente? Cales son as tas mellores habilidades? fundamental o traballo en equipo para o traballo que desempeas? Que coecementos destacaras para o correcto desenvolvemento do teu traballo? Describe un da habitual na ta xornada laboral
87
Fichas de postos (vinculados ao exemplo da empresa de carpintera metlica)

Posto Dependente de Direccin Subordinados Xefe de taller e operarios Responsable do adecuado mantemento da maquinaria e as instalacins do taller, co n de que presten o seu servizo no momento de ser requiridas, e control do desempeo dos operarios no taller Elaborar programas de mantemento, asegurndose do seu cumprimento en tempo e calidade. Supervisar e executar os programas de mantemento preventivo. Prever as necesidades de pezas de recambio e maquinaria. Vericar a puntualidade e calidade do material recibido. Controlar o desempeo do persoal do taller Enxeera tcnica ou similar Persoa ordenada e metdica Valoraranse positivamente as habilidades sociais Responsable de producin Responsable de producin
Funcin bsica
Responsabilidades
Caractersticas requiridas
Posto 88 Dependente de Direccin Subordinados
Delegado de zona e comerciais Analizar a informacin tanto de carcter interno como externo, respecto da posicin da empresa, os seus produtos e servizos no mercado, a competencia en cada segmento e a evolucin e progreso dos distintos mercados. Denir proxectos de investigacin de mercado da empresa por produtos, sectores, consumidores etc. Analizar a posicin da organizacin e os seus produtos respecto ao mercado e a competencia Avaliar os resultados da actividade comercial respecto ao mercado: impacto, imaxe, posicin etc. Persoa con habilidades relacionais e experiencia no sector. Con capacidade de negociacin, carismtica e desinhibida ao mesmo tempo que analtica e ben relacionada. Valorarase positivamente formacin comercial vinculada ao sector
Funcin bsica
Responsabilidades
Caractersticas requiridas
Anexo 3
Proceso de seleccin de recursos humanos: Entrevista

Preguntas mis frecuentes para realizar unha entrevista de seleccin
Sobre o motivo da solicitude: O candidato busca o posto por unhas razns determinadas e oportuno intentar pescudar se as ditas razns son as mis adecuadas: Por que lle gustara obter precisamente este emprego e non outro? Que cre vostede que nos pode achegar se non ten experiencia profesional? Como pode vostede demostrar que est perfectamente capacitado para o posto? Sobre a formacin: Que estudos realizou e por que os elixiu? Repetira a sa eleccin de estudos se volvese empezar? En que medida as sas cualificacins se deben ao seu esforzo persoal e en que medida sa intelixencia? Destaque a formacin que posa que mis se axuste ao posto. Est disposto a completar a sa formacin no que precise? Que idiomas coece e a que nivel? Aceptara condicionar a sa retribucin aos progresos da sa formacin? Pensa proseguir ou ampliar os seus estudos dalgn xeito? Fleme da sa formacin complementaria. Que o motivou a realizala? Tivo algn posto representativo durante o seu tempo de estudante? Sobre o emprego: Que sabe acerca da nosa empresa? Que o atrae dela? Como se decatou da existencia deste posto? Pode resumirme o texto do anuncio? Con que tipo de xefe lle gustara traballar? E con cal acabara por chocar? Estara disposto a trasladarse a vivir a outra cidade, outro pas ou a viaxar con frecuencia? Ten algunha preferencia xeogrfica? Cales son os seus puntos fortes e dbiles para este posto?
89
Como pode minimizar os puntos dbiles? E resaltar os fortes? Cales son os seus obxectivos a longo prazo e como pensa conseguilos? Por que pensa que vai ter xito nesta funcin? Por que cre que deberiamos contratalo? Cal sera o seu traballo ideal? Canto tempo cre que necesita ata ser produtivo para ns? Cal a sa definicin do posto de traballo que solicita? Que opina dos traballos nos que hai que prestar moita atencin? E daqueles nos que hai que demostrar moita creatividade? hora de traballar en equipo, que papel adoita desempear? Que opina da monotona? Non cre que demasiado novo/maior para este posto? Non cre que est demasiado cualificado para desempear semellante traballo? Como vai evolucionar ao seu xuzo o sector en que traballamos? Que opina de traballar baixo presin? E de traballar divertndose? Poera obxeccins si o seu xefe fose unha muller? Preguntas persoais: Fleme de si mesmo.
90
Que cambiara da sa forma de ser si puidese? Logo dun da funesto, que lle gusta facer? Se chegase a ser famoso, que aspecto de vostede lle gustara que destacasen os medios de comunicacin? Que lle gusta facer no seu tempo libre? Cal o soo polo que estara disposto a abandonalo todo? Que o mis relevante que cre que fixo na sa vida? Cnteme unha ancdota da sa vida na que se resolvese unha situacin problemtica con xito. Defnase con 5 adxectivos cualificativos e xustifqueo. Que aprendeu dos seus erros? Acaba o que empeza? Describa a sa escala de valores. Se ten que tomar unha decisin, reflexivo ou impulsivo? Como reacciona habitualmente fronte xerarqua?
Carreira profesional e comportamento no traballo: Por que elixiu esta profesin? Fleme dos seus estudos. Notas, materias favoritas e as mis difciles. Considera que est ben preparado para afrontar este reto? Se puidese dar marcha atrs na sa vida profesional-acadmica, que cambiara? Cales son para vostede as claves do xito profesional? Cales son os seus obxectivos profesionais a curto, medio e longo prazo? Que experiencias ten do traballo en equipo? Prefire formar grupo con persoas coas que previamente ten amizade? Ten tendencia a aceptar, discutir ou poer sistematicamente en dbida as instrucins dos seus superiores? Confa ou dubida en xeral da eficacia dos demais compaeiros?
91
Anexo 4
Administracin dos recursos humanos: Contratos de traballo e as sas e caractersticas

Contrato a tempo parcial
aquel polo que a persoa traballadora se obriga a prestar os seus servizos un determinado nmero de horas ao da, semana, ao mes ou ao ano que deber ser inferior ao da xornada a tempo completo establecida no convenio colectivo aplicable ao sector ou, na sa falta, ao da xornada mxima legalmente establecida. Requisitos: non existen requisitos especcos para a empresa nin para a persoa traballadora. Forma do contrato: o contrato debe realizarse por escrito no modelo ocial, indicndose o nmero de horas ordinarias de traballo ao da, semana, ao mes ou ao ano, segundo corresponda, a sa distribucin horaria e a sa concentracin mensual, semanal e diaria. Tamn debe facerse constar igualmente a determinacin dos das nos que a persoa traballadora vai prestar os seus servizos. Se non se detallan expresamente estas circunstancias, o contrato entenderase celebrado, salvo que poida acreditarse o contrario, a xornada completa. O perodo de proba: non pode ser superior a 6 meses para os tcnicos titulados, a 3 meses para as persoas traballadoras en empresas de menos de 25 persoas s e a 2 meses para o resto. A duracin do contrato: o contrato a tempo parcial pode realizarse por tempo indenido ou temporal, isto , por duracin determinada. O contrato a tempo parcial ten a consideracin de xo-descontinuo cando: Se concertase para realizar traballos fixos e xornais dentro do volume normal da actividade da empresa. Se concertase para realizar traballos que tean carcter de fixos descontinuos e non se repitan en datas determinadas. Poden celebrarse contratos a tempo parcial nas seguintes modalidades contractuais: obra ou servizo determinado, circunstancias da producin ou do mercado, contratacin de persoa con dereito a reserva do posto de traballo, contratos en prcticas, contratos de substitucin.
93
A xornada: ser a que en cada caso se pacte no contrato de traballo co lmite da duracin da xornada ordinaria a tempo completo que habitualmente tea o persoal da empresa. A persoa traballadora contratada a tempo parcial non podern facer horas extraordinarias salvo as debidas a causas de forza maior, pero si pode pactarse entre a empresa e a persoa traballadora a realizacin de horas complementarias. As, as horas complementarias: S sern esixibles se a persoa traballadora e a empresa pactaron a sa realizacin. Este pacto deber celebrarse tamn por escrito nun modelo ocial. S poden pactarse no caso de que o contrato a tempo parcial tea o carcter de indenido. No pacto debe recollerse o nmero mximo de horas complementarias que debe realizar a persoa traballadora, que non podern superar o 15 % da xornada establecida no contrato de traballo. Por convenio colectivo poder establecerse outra porcentaxe que en ningn caso poder superar o 60 %. A suma das horas establecidas no contrato de traballo e a das horas complementarias que no seu caso se realicen non poder superar o tempo da xornada ordinaria dunha persoa traballadora a tempo completo. A distribucin e a forma de realizacin destas horas complementarias debe establecerse no convenio colectivo aplicable. A realizacin de horas complementarias dbeselle comunicar persoa traballadora, salvo que se dispoa outra cousa por convenio colectivo ou pacto individual, con polo menos 7 das de antelacin. Deben respectarse en todo caso os lmites de xornada establecidos e os descansos. A extincin do contrato: se o contrato ten unha duracin superior ao ano deber comunicarse a sa extincin por escrito persoa traballadora cun preaviso de, polo menos, 15 das. Nos contratos de duracin determinada que tean establecido un prazo mximo de duracin, se chegado este a persoa traballadora contina prestando os seus servizos, entenderase que o contrato queda prorrogado automaticamente e por tempo indenido. A extincin do contrato de traballo por expiracin do prazo convido, dar dereito persoa traballadora a percibir unha indemnizacin por importe de 8 das de salario por cada ano de contrato, salvo que por convenio colectivo se pacte unha indemnizacin maior. Retribucin: ser a establecida en cada caso polo convenio colectivo aplicable e determinarase en funcin ao tempo traballado.
94
Contratos formativos: Contrato en prcticas

Supn a prestacin dun traballo retribudo que facilita persoa traballadora unha prctica profesional adecuada ao seu nivel de estudos. Os convenios colectivos determinan os postos de traballo, grupos, niveis ou categoras profesionais nos que pode realizarse este tipo de contrato.
Requisitos: a celebracin deste tipo de contrato debe axustarse ao cumprimento de certos requisitos. Para a empresa: ningunha persoa traballadora pode ser contratada en prcticas na mesma ou distinta empresa por un tempo superior a 2 anos basendose na mesma titulacin. A empresa debe solicitar ao INEM un certicado sobre os contratos en prcticas que celebre a persoa traballadora con polo menos 10 das de antelacin data de incorporacin. Para a persoa traballadora: debe estar en posesin de ttulo universitario, de formacin profesional ou ttulo ocialmente recoecido que o habilite para o exercicio profesional sempre que non transcorran mis de 4 anos desde a sa obtencin. Forma do contrato: o contrato debe realizarse por escrito no modelo ocial indicndose expresamente o prazo de duracin do contrato e o posto de traballo que se vai desempear. O perodo de proba: salvo que se dispoa outra cousa no convenio colectivo, o perodo de proba non pode ser superior a 1 mes para os titulados universitarios de grao medio e formacin profesional de primeiro grao e de 2 meses para titulados universitarios de grao superior e formacin profesional de segundo grao. A duracin do contrato: non pode ser inferior a 6 meses nin superior a 2 anos, e teranse en conta para estes efectos os perodos nos que a persoa traballadora foi contratada en prcticas noutras empresas. Podern efectuarse 2 prrrogas por unha duracin de como mnimo 6 meses cada unha, ata alcanzar o tope mximo da sa duracin, salvo que se dispoa outra cousa en convenio. Se chegado o vencemento do contrato, a persoa traballadora continuase prestando os seus servizos, o contrato entenderase prorrogado automaticamente. A extincin do contrato: se o contrato ten unha duracin superior ao ano deber comunicarse a sa extincin por escrito persoa traballadora cunha antelacin mnima de 15 das. A empresa deber expedir persoa traballadora un certicado no que conste a duracin das prcticas, o posto ou postos de traballo ocupados e as principais tarefas realizadas. Retribucin: ser a que xe en cada caso o convenio colectivo sen que, na sa falta, poida ser inferior ao 60 % durante o primeiro ano de contrato e ao 75 % o segundo ano do salario xado no convenio para unha persoa traballadora que desempee o mesmo posto de traballo ou equivalente.
95
Contrato para a formacin

Ten por obxecto que a persoa traballadora adquira a formacin terica e prctica necesaria para o desempeo adecuado dun ocio ou dun posto de traballo que requira un determinado nivel de cualicacin.
Debe dedicarse formacin terica da persoa traballadora un mnimo do 15 % da xornada mxima prevista no convenio colectivo, ou na sa falta, da xornada mxima legal. Respectando este lmite, os convenios colectivos podern establecer o tempo dedicado formacin terica e a sa distribucin. Requisitos: a celebracin deste tipo de contrato debe axustarse ao cumprimento de certos requisitos. Para a empresa: mediante convenio colectivo poderase establecer, en funcin do tamao do cadro de persoal, o nmero mximo de contratos para a formacin que se poden realizar, as como os postos de traballo que poden ser obxecto deste. Para a persoa traballadora: poden ser contratadas en formacin as persoas maiores de 16 e menores de 21 anos que carezan da titulacin requirida para realizar un contrato en prcticas. Este lmite de idade non se aplicar nos chamados contratos de insercin realizados cos seguintes grupos de persoas traballadoras: Desempregados minusvlidos. Aos estranxeiros durante os dous primeiros anos da vixencia do seu permiso de traballo. Aos desempregados que leven mis de tres anos sen actividade laboral. Aos desempregados en situacin de exclusin social. Aos desempregados que se incorporen a programas de escolas taller, de ocios e talleres de emprego. Non se podern celebrar contratos para a formacin que tean por obxecto a cualicacin para un posto de traballo que fora desempeado con anterioridade pola persoa traballadora na mesma empresa por tempo superior a 12 meses. A forma do contrato: o contrato deber celebrarse por escrito en modelo ocial. O perodo de proba: ser de 2 meses. A duracin do contrato: a duracin mnima do contrato ser de 6 meses e a mxima de 2 anos, anda que por convenio colectivo se podern establecer outras duracins atendendo s caractersticas do ocio ou do posto de traballo que se vai desempear e aos requirimentos formativos deste. No entanto, a duracin mnima non poder ser inferior a 6 meses nin a mxima superior a 3 anos. Se unha vez transcorrido o tempo pactado de duracin do contrato, a persoa traballadora continuase prestando os seus servizos, o contrato de formacin entenderase prorrogado automaticamente ata a duracin mxima do contrato. Expirada a duracin mxima do contrato, a persoa traballadora non poder ser contratada baixo esta mesma modalidade pola mesma empresa ou por outra.
96
A extincin do contrato: se a sa duracin superior a 1 ano a parte que desexe nalizalo deber noticar outra a sa intencin de extinguilo cunha antelacin mnima de 15 das. O empresario deber entregar ao traballadora/a un certicado no que conste a duracin da formacin terica e o nivel de formacin prctica adquirida. Retribucin: a retribucin ser a xada en convenio colectivo sen que esta poida ser inferior en ningn caso ao salario mnimo interprofesional (SMI), e percibirase sempre en proporcin ao tempo de traballo efectivo. Cando o/a traballador/a acredita realizar un curso de formacin profesional ocupacional, a sa retribucin incrementarase proporcionalmente ao tempo non dedicado formacin terica.
Contrato de interinidade
Ten por obxecto a substitucin da persoa traballadora con dereito a reserva do posto de traballo ou a cobertura dun determinado posto mentres dure o proceso de seleccin. Requisitos: O traballador/a que se pretende substitur (por exemplo de baixa ou en excedencia) deber ter dereito reserva do posto de traballo en virtude de norma, convenio colectivo ou acordo individual. A forma do contrato: o contrato deber celebrase por escrito e nel deber gurar claramente quen o substitudo e a causa da substitucin. Nos casos nos que se realiza para cubrir unha vacante mentres dura o proceso de seleccin, dbese identicar claramente cal o posto que se cobre. O perodo de proba: non poder ser superior a 6 meses para os tcnicos titulados, de 3 meses para o persoal de empresas de menos de 25 empregados/as e de 2 meses para o resto do persoal. A duracin do contrato: ser a do tempo que dure o dereito de reserva do posto de traballo. No caso de cobertura de posto de traballo nos perodos de seleccin, a duracin do contrato coincidir co tempo que dure a seleccin ou promocin, cun mximo de 3 meses. A extincin do contrato: o contrato extinguirase pola reincorporacin da persoa traballadora substituda, polo vencemento do prazo para a reincorporacin ou pola extincin da causa que deu lugar reserva do posto. Retribucin: farase de acordo co convenio colectivo aplicable.
97
Contrato por obra ou servizo determinado

Ten por obxecto a realizacin de obras ou servizos determinados con autonoma e substantividade propias dentro da actividade da empresa cuxa execucin, anda que est limitada no tempo, de duracin incerta. Os convenios colectivos determinarn cales son os traballos ou tarefas con entidade propia dentro da actividade normal da empresa que podern cubrirse con contratos destas caractersticas.
Requisitos: non existen requisitos especcos nin para o/a empregado/a nin para a empresa. Forma do contrato: o contrato deber celebrarse por escrito indicando de forma especca en que consiste a obra ou servizo obxecto do contrato. Perodo de Proba: salvo que se dispoa outra cousa no convenio colectivo aplicable, non poder ser superior a 6 meses para os tcnicos titulados, de 3 meses para o persoal de empresas de menos de 25 empregados/as e de 2 meses para o resto do persoal. A duracin do contrato: ser a do tempo necesario para a realizacin da obra ou servizo determinado. A extincin do contrato: Se a duracin do contrato superior ao ano, a parte que desexe extinguilo deber noticarllo outra parte cunha antelacin mnima de 15 das. A extincin do contrato de traballo dar lugar nestes casos a unha indemnizacin por importe de 8 das de salario por cada ano de servizo, salvo que se determine unha indemnizacin maior por convenio colectivo. Retribucin: farase de acordo co convenio colectivo aplicable.
Contrato eventual por circunstancias da producin

Ten por obxecto atender as esixencias circunstanciais do mercado, acumulacin de tarefas ou exceso de pedidos, anda que se trate da actividade normal da empresa. Requisitos: xaranse por convenio colectivo as actividades nas que se podern contratar persoas eventuais e o volume que esta modalidade contractual pode representar no total de contratos que celebre a empresa. A forma do contrato: o contrato poder realizarse de palabra se a sa duracin igual ou inferior a 4 semanas e por escrito cando supere este lmite temporal, e deber indicarse a causa que o xustica, isto , cal a eventual circunstancia da producin. O perodo de proba: salvo que se dispoa outra cousa no convenio colectivo aplicable, non poder ser superior a 6 meses para os tcnicos titulados, de 3 meses para o persoal de empresas de menos de 25 empregados/as e de 2 meses para o resto do persoal. A duracin do contrato: ser como mximo de 6 meses dentro dun perodo de 12 meses contados a partir do inicio da relacin laboral, salvo modicacin efectuada polo convenio aplicable e sen que neste caso poidan superar a duracin de 12 meses dentro dun perodo de 18 meses. A extincin do contrato: se a duracin do contrato superior ao ano, a parte que desexe extinguilo deber noticarllo outra parte cunha antelacin mnima de 15 das. A extincin do contrato de traballo dar lugar nestes casos a unha indemnizacin por importe de 8 das de salario por cada ano de servizo, salvo que se determine unha indemnizacin maior por convenio colectivo. Retribucin: farase de acordo co convenio colectivo aplicable.
98
Contrato indenido ordinario

Ten por obxecto a prestacin dun traballo retribudo por tempo indenido. Requisitos: non existen requisitos especcos para a empresa nin para o/a traballador/a. A forma do contrato: o contrato poder celebrarse por escrito ou de palabra. O perodo de proba: salvo que se dispoa outra cousa no convenio colectivo aplicable, non poder ser superior a 6 meses para os tcnicos titulados, de 3 meses para o persoal de empresas de menos de 25 empregados/as e de 2 meses para o resto do persoal. A duracin do contrato: ser por tempo indenido. Extincin do contrato: se a duracin do contrato superior ao ano, a parte que desexe extinguilo deber noticalo outra parte cunha antelacin mnima de 15 das. Atendendo causa da extincin do contrato a persoa traballadora ter dereito ou non a indemnizacin. Retribucin: aplicarase o que pacten respecto diso as partes ou o que dispoa o convenio colectivo. Cotizacin: existen incentivos que consisten en bonicacins da cota empresarial Seguridade Social por continxencias comns nos casos nos que a persoa traballadora contratada pertenza a algn dos colectivos protexidos. En caso contrario, aplicaranse as normas xerais.
Contrato para o fomento da contratacin indefinida

Ten por obxecto facilitar a colocacin estable de persoas desempregadas e daquelas que prestan os seus servizos con contratos temporais. Requisitos: Para a Empresa: non realizar, nos 12 meses anteriores celebracin do contrato, extincins de contratos de traballo por causas obxectivas declaradas improcedentes por sentenza xudicial ou proceder a un despedimento colectivo Para o traballador/a: a persoa desempregada haber de estar comprendida nalgn dos colectivos que se detallan a continuacin: - Mulleres desempregadas entre 16 e 45 anos. - Mulleres desempregadas cando se contraten para prestar servizos en profesins ou ocupacins con menor ndice de emprego feminino. - Desempregados inscritos ininterrompidamente na ocina de emprego durante 6 ou mis meses. - Desempregados maiores de 45 anos. - Desempregados perceptores de prestacins ou subsidios por desemprego, aos que reste un ano ou mis de percepcin no momento da contratacin. Forma do contrato: o contrato deber facerse por escrito e en modelo ocial.
99
O perodo de proba: salvo que se dispoa outra cousa no convenio colectivo aplicable, non poder ser superior a 6 meses para os tcnicos titulados, de 3 meses para o persoal de empresas de menos de 25 empregados/as e de 2 meses para o resto do persoal. A duracin do contrato: por tempo indenido. A extincin do contrato: cando o contrato se extinga por causas obxectivas e o despedimento sexa declarado improcedente, a conta da indemnizacin que ter dereito a percibir a persoa traballadora ser de 33 das de salario por ano de servizo, prorratendose por meses os perodos de tempo inferior a un ano, ata un mximo de 24 mensualidades (fronte aos 45 das de salario por ano de traballo co lmite de 42 mensualidades que percibiran neste con contrato indenido ordinario) Retribucin: farase de acordo co convenio colectivo aplicable. Cotizacin: existen incentivos que consisten en bonicacins da cota empresarial por continxencias comns nos casos en que o persoa traballadora contratada pertenza a algn dos colectivos protexidos.
Contrato de substitucin
Ten por obxecto a substitucin daquela persoa traballadora da empresa que accede de forma parcial xubilacin. Considerarase xubilacin parcial a que solicitada logo dos 60 anos e antes dos 65, e que se compatibiliza co desempeo do traballo a tempo parcial, vinculndose existencia dun contrato de substitucin realizada cunha persoa desempregada. Neste perodo a persoa traballadora substituda compatibilizar o cobro da parte proporcional da pensin de xubilacin e do salario que corresponda ao seu traballo a tempo parcial. A efectos das prestacins farmacuticas ter a consideracin de pensionista. Requisitos: non existen requisitos especcos para a empresa nin para a persoa traballadora. A forma do contrato: deber realizarse por escrito no modelo ocial. O perodo de proba: salvo que se dispoa outra cousa no convenio colectivo aplicable, non poder ser superior a 6 meses para os tcnicos titulados, de 3 meses para o persoal de empresas de menos de 25 empregados/as e de 2 meses para o resto do persoal. A xornada de traballo: este contrato poder celebrarse a xornada completa ou parcial pero deber ser como mnimo igual reducin da xornada acordada, que sa vez deber estar comprendida entre un 30 % e 70 %. O horario de traballo da persoa que releva poder completar o da persoa traballadora substituda ou realizarse de forma simultnea. O posto de traballo da persoa traballadora substituda e o que releva poder ser o mesmo ou similar, isto , que implique a realizacin de tarefas correspondentes ao mesmo nivel profesional ou categora equivalente.
100
A duracin do contrato: o contrato celebrarase polo tempo que lle falte persoa traballadora substituda para causar dereito pensin por xubilacin co lmite mximo dos 65 anos da persoa traballadora (5 anos como mximo). Retribucin: farase de acordo co convenio colectivo aplicable.
Contrato para persoas traballadoras minusvlidas

Ten por obxecto fomentar o emprego de persoas traballadoras minusvlidas. Requisitos: Para a empresa: solicitar oficina de emprego, indicando os postos que se queren cubrir, as sas caractersticas tcnicas e a capacidade que debe ter a persoa traballadora. Para a persoa traballadora: ter unha diminucin da capacidade de, polo menos, o 33 %. Deber estar inscrito no rexistro correspondente da oficina de emprego. A forma do contrato: por escrito e en modelo ocial. O perodo de proba: salvo que se dispoa outra cousa no convenio colectivo aplicable, non poder ser superior a 6 meses para os tcnicos titulados, de 3 meses para o persoal de empresas de menos de 25 empregados/as e de 2 meses para o resto do persoal. A duracin do contrato: ser por tempo indenido e a xornada completa. A extincin do contrato de traballo: non existen causas especiais, polo que haber que aterse lexislacin vixente.
101
Anexo 5
Administracin dos recursos humanos: Rescisin do contrato

Extincin por cumprimento do termo
Esta causa de extincin propia dos contratos de duracin determinada, ben porque se esgote a duracin pactada, ben porque se realice a obra ou servizo obxecto do contrato. Estes contratos necesitan denuncia para que se produzan os efectos extintivos. Se chegada a sa duracin mxima non hai denuncia polas partes, entndese prorrogado por tempo indenido. Nos contratos temporais cuxa duracin sexa superior a un ano necesitan preaviso: a parte que vaia denunciar o contrato ten que comunicarllo outra cun mnimo de 15 das de antelacin. O incumprimento por parte da empresa do prazo de preaviso obriga ao abono dunha indemnizacin equivalente ao salario correspondente ao prazo incumprido. Na nalizacin do contrato de duracin determinada ou temporal, excepto os de interinidade, insercin e formacin, establcese unha indemnizacin mnima de 8 das de salario por ano traballado
Extincin por vontade das partes ou por mutuo acordo

a decisin de ambas as partes contratantes de dar por terminada a relacin laboral durante a sa vixencia. Salvo pacto en contrario, ningunha das partes ten dereito a indemnizacin algunha nos supostos de extincin por mutuo acordo. Por ser voluntaria esta forma de extincin, o/a traballador/a non se atopa en situacin legal de desemprego nin, en consecuencia, acredor das prestacins correspondentes.
103
Extincin por causas contractuais previstas. Condicins resolutorias

O contrato de traballo extinguirase polas causas consignadas validamente no contrato salvo que as mesmas constitan abuso de dereito manifesto por parte da empresa. O cumprimento da causa (condicin) non produce automaticamente a extincin, senn que se limita a posibilitar o seu exercicio polas partes a travs do acto de denuncia. A extincin do contrato polo cumprimento da condicin non xera dereito a indemnizacin entre as partes, salvo pacto en contrario. A comunicacin escrita da empresa resolvendo o contrato suciente para acreditar a situacin legal de desemprego e acceder s prestacins correspondentes.
Extincin por dimisin

O contrato extinguirase por dimisin da persoa traballadora, e deber mediar o preaviso que sinalen os convenios colectivos ou o costume do lugar. Por dimisin do/a traballador/a entndese a renuncia expresa ao posto de traballo que via desempeando. O cesamento preavisado extingue o contrato de traballo na data sinalada, sen que o/a traballador/a tea dereito a indemnizacin nin se atope en situacin legal de desemprego. A dimisin sen preaviso tamn extingue o contrato de traballo, pero a empresa pode reclamar a oportuna indemnizacin polos danos e prexuzos causados pola falta ou insuciencia do preaviso.
Extincin por abandono do traballo

Cando a renuncia ao posto de traballo non se manifesta explicitamente senn que se deduce inequivocamente do comportamento do/a traballador/a, tamn se produce a extincin do contrato de traballo. O abandono produce a extincin do contrato de traballo e, en canto ao incumprimento contractual do/a traballador/a, posibilita empresa a esixir o resarcimento de danos e prexuzos. O/a traballador/a que abandona non se atopa en situacin legal de desemprego e, en consecuencia, non ten dereito s correspondentes prestacins.
104
Extincin por despedimento disciplinario

Por despedimento disciplinario entndese a resolucin do contrato de traballo por vontade unilateral da empresa baseada nun incumprimento contractual grave e culpable do/a traballador/a. O despedimento unha sancin e a sa xusticacin vn determinada polo grao de culpabilidade da persoa traballadora e a gravidade do incumprimento. O/a traballador/a ten dereito a reclamar ante a xurisdicin competente no prazo de 20 das hbiles seguintes a aquel en que se produciu. As causas para que se poida dar este despedimento son: Non asistencia e impuntualidade. As faltas repetidas e inxustificadas de asistencia e puntualidade ao traballo. Indisciplina ou desobediencia. Ofensas verbais ou fsicas ao empresario, s persoas que traballan na empresa ou aos familiares que conviven con eles. Transgresin da boa fe e abuso de confianza. Diminucin continuada e voluntaria no rendemento do traballo normal ou pactado. Embriaguez habitual ou toxicomana se repercuten negativamente no traballo.
Procedemento O despedimento disciplinario ten que cumprir unha serie de requisitos para que chegue a extinguir o contrato de traballo: O prazo para impoer a sancin de despedimento por faltas moi graves de 60 das desde a data en que a empresa tivo coecemento da sa comisin e, en todo caso, aos 6 meses de cometerse. Deber ser notificado ao/ traballador/a por escrito no que se chama a carta de despedimento, na que deben de gurar os feitos que o motivan e a data en que ter efecto. Existen diferentes tipos de despedimentos: Despedimento procedente. Cando quede acreditado o incumprimento (falta moi grave) alegado pola empresa no seu escrito de comunicacin, dicir, na carta de despedimento. Se se estima procedente o despedimento, declararase revalidada a extincin do contrato de traballo sen dereito a indemnizacin nin a salarios de tramitacin. Despedimento improcedente. Cando non quede acreditado o incumprimento (falta moi grave) alegado pola empresa no seu escrito ou cando, na sa forma, non se observaron os requisitos esixibles. Declarada a improcedencia do despedimento, a empresa pode optar entre readmitir o/a traballador/a nas mesmas condicins que rexan antes de producirse o despedimento ou abonarlle unha indemnizaci6n a razn de 45 das de salario por ano de servizo, prorratendose por meses os perodos de tempo inferiores a un ano, ata un mximo de 42 mensualidades. Despedimento Nulo. Cando ten como mbil algunha das causas de discriminacin prohibidas na Constitucin ou na Lei, ou se produce con violacin de dereitos fundamentais e liberdades publicas do traballador/a.
105
Extincin por incumprimento voluntario da empresa

Supn un incumprimento contractual voluntario da empresa, que faculta ao traballador a extinguir o contrato. Esta extincin pode ser motivada polos seguintes factores: A modificacin substancial das condicins de traballo que redunde en prexuzo da formacin profesional do/a traballador/a ou en menoscabo da sa dignidade. Demora ou non pagamento de salarios. Negativa reintegracin no seu anterior posto de traballo nos supostos de mobilidade xeogrca ou modicacin substancial das condicins de traballo, cando unha sentenza xudicial os declare inxusticados. Outros incumprimentos: ser causa xusta para que o/a traballador/a poida solicitar a extincin do contrato calquera outro incumprimento grave das obrigas contractuais da empresa, salvo forza maior.
Extincin do contrato por causas obxectivas

a posibilidade de que ante determinadas causas obxectivas, nas que non existe intencionalidade directa nin da empresa nin do traballador/a, a empresa unilateralmente poida extinguir a relacin de traballo dndolle unha indemnizacin ao traballador.
Extincin do contrato por forza maior

O contrato de traballo extinguirase por forza maior que imposibilite denitivamente a prestacin de traballo se a sa existencia foi previamente constatada pola autoridade laboral. Para efectos laborais entndese por forza maior un acontecemento extraordinario que os contratantes non poidan prever ou que, previsto, non se puido evitar, orixinado por causas alleas actividade empresarial. Son manifestacins concretas de forza maior o incendio, a inundacin, o terremoto, a explosin, as pragas do campo, os tumultos etc. Procedemento A solicitude de extincin farase ante a autoridade laboral competente e deber formularse por escrito, ao que se acompaarn os medios de proba que se estimen necesarios, e no que se far constar: Nome e apelidos do interesado e, no seu caso, da persoa que o represente. Identificacin do medio preferente ou do lugar para efectos de notificacins. Feitos e razns en que se concrete con toda claridade a solicitude.
106
Lugar e data. Firma do solicitante ou acreditacin da autenticidade da sa vontade. rgano, centro ou unidade administrativa que se dirixe.
Extincin por despedimento colectivo

O contrato de traballo extnguese por despedimento colectivo, fundado en causas econmicas, tcnicas, organizativas ou de producin, sempre que aquel sexa debidamente autorizado. Para considerar que un despedimento colectivo, o nmero de traballadores afectados debe ser como mnimo: A totalidade do persoal, superior a 5 traballadores, dunha empresa que cesa totalmente a sa actividade. Nun perodo de 90 das: 10 traballadores, nunha empresa con menos de 100. 10 % dos traballadores dunha empresa con 100 ou mis, pero menos de 300. 30 traballadores, nunha empresa con 300 ou mais. A extincin de contratos por este motivo, sen cumprir o requisito previo da autorizacin administrativa, ser declarada nula coas consecuencias establecidas para os despedimentos nulos:
condena inmediata readmisin da persoa traballadora e aboamento dos salarios deixados de percibir.
Extincin por morte da persoa traballadora

O contrato de traballo extnguese pola morte do/a traballador/a, dado o carcter persoal da sa prestacin de servizos. O falecemento da persoa traballadora dar dereito s seguintes percepcins: Dbedas salariais. Os herdeiros teen dereito a percibir da empresa as prestacins econmicas que se lle debesen ao/ traballador/a ata o momento do seu falecemento. Indemnizacin a cargo da empresa. En caso de falecemento dun/a traballador/a, debido a causa natural, a empresa est obrigada a aboar unha indemnizacin equivalente a 15 das do salario que gozaba no momento da sa morte aos seus familiares (cnxuxe, descendentes, irmns, ascendentes).
Extincin por xubilacin da persoa traballadora

A xubilacin do/a traballador/a por razn da sa idade, que tea cuberto un perodo mnimo de cotizacin, extingue o contrato de traballo. A empresa non pode obrigar a xubilarse ao/ traballador/a polo mero feito de cumprir unha determinada idade, salvo que en convenio colectivo se pactase unha idade concreta de xubilacin e o/a traballador/a tivese cuberto o perodo de carencia necesario para percibir a pensin correspondente. O/a traballador/a que cese no traballo por conta allea por mor da idade beneciario dunha prestacin econmica vitalicia a cargo da Seguridade Social, sen prexuzo dalgn complemento que lle poida ser recoecido en convenio colectivo con cargo empresa. A xubilacin un suposto de extincin do contrato de traballo que non outorga ao/ traballador/a dereito a indemnizacin ningunha, salvo que por convenio ou pacto colectivo ou individual estea establecido.
107
Extincin por morte da empresa

Prodcese cando ningun contina o negocio. Para tal n, concdese un prazo prudencial aos posibles herdeiros para que adopten unha decisin en orde a tal continuidade ou non. Ao tratarse dun cesamento por motivos xusticados, pero independente da vontade da persoa traballadora, esta devn acredora dunha indemnizacin equivalente ao prazo de preaviso normal, isto , unha mensualidade do salario.
Extincin por xubilacin da empresa

A xubilacin da empresa individual, persoa fsica, nos casos previstos no rxime correspondente da Seguridade Social (autnomos, agrario ou do mar) extingue o contrato de traballo coa condicin de que ningun contine o negocio. Mantense a continuidade dos contratos se a empresa, compatibilizando a pensin de xubilacin co mantemento, non liquidacin, da titularidade do negocio, contina desempeando as funcins inherentes dita titularidade. O/a traballador/a ten dereito a unha indemnizacin equivalente ao prazo de preaviso normal, isto , unha mensualidade do salario, por producirse a extincin por causas alleas sa vontade. A comunicacin escrita da empresa noticando a extincin do contrato, acredita a situacin legal de desemprego do/a traballador/a e o correspondente dereito deste s prestacins.
Extincin por incapacidade da empresa

A incapacidade da empresa como suposto extintivo do contrato de traballo non vn referida nica e exclusivamente concorrencia dalgunha das causas de incapacitacin civil, senn tamn manifesta inhabilidade para rexer o negocio derivada de enfermidade ou accidente, que o imposibilite para desenvolver as sas facultades directivas. De producirse a extincin do contrato pola incapacidade da empresa, o/a traballador/a ter dereito a unha indemnizacin equivalente aos salarios do perodo de preaviso normal, ou sexa, unha mensualidade.
108
A comunicacin escrita da empresa, ou do seu representante legal, noticando a extincin do contrato e a non continuidade do negocio posibilita o acceso s prestacins por desemprego.
Extincin da personalidade xurdica

O suposto de resolucin por extincin da personalidade xurdica do contratante, fai referencia empresa en canto personalidade xurdica, calquera que sexa a sa clase: fundacin, sociedade annima, limitada etc. A extincin da personalidade xurdica do contratante prodcese por algunha das causas previstas, legal ou convencionalmente, para a sa disolucin: transcurso do prazo, imposibilidade de cumprimento do obxecto social, acordo dos socios etc. A disolucin efectiva supn un proceso previo de liquidacin que, no campo laboral, se manifesta coa tramitacin do correspondente expediente de regulacin de emprego co n de obter o permiso da autoridade laboral para a extincin dos contratos de traballo. En canto supn a extincin da personalidade xurdica da empresa contratante, a declaracin de creba produce a extincin dos contratos de traballo. Para iso, preciso tramitar o expediente resolutorio ante a autoridade laboral competente.

PlanificacionEXestionRecursosHumanos Gal

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PlanificacionEXestionRecursosHumanos Gal

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Planicacin e xestin dos recursos humanos

AUTORES COORDINACIN EDITA

DESEO E MAQUETACIN (C) da edicin DEPSITO LEGAL IMPRIME

2 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3 SISTEMAS DE RECRUTAMENTO E SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS .. . . . . . . . . . . 33

4 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

5 SISTEMA DE COMPENSACIN E INCENTIVOS: FERRAMENTAS DE ANLISE E XESTIN.. 65

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

Presentacin dos emprendedores

Por que importante utilizar ferramentas como este manual?

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

2. Planicacin de Recursos Humanos

2. Planicacin de Recursos Humanos

Que a planificacin estratxica de recursos humanos?

PLANS E POLTICAS DE RRHH - Reclutamento - Seleccin - Desenvovlemento

ENTORNO COMPETENCIA E FINANCEIRO RECURSOS FINANCEIROS DISPOIBLES SITUACIN ACTUAL DA EMPRESA

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

AVALIAR ENTORNO EXTERNO

OBXECTIVOS E ESTRATEXIAS DA EMPRESA

ANLISE INTERNA DA RRHH

PERSOA QUE NECESITA A EMPRESA

ESTRATEXIAS E PLANS DE RRHH

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

Modelo para desear e implementar o proceso de planicacin estratxica

quen somos e a onde imos

DEFINICIN DA MISIN E VISIN DA EMPRESA

OBXECTIVOS E ESTRATEXIA EMPRESARIAL

Persoal Postos de traballo Organizacin de RRHH

ANLISE DA PLANTILLA (DTO DE RRHH)

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN E XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

comparativa entre os RRHH actuais e os que necesitaremos a medio-longo prazo

PROXECCIN DAS NECESIDADES FUTURAS DE PERSOAL

REVISIN DA ESTRATEXIA EMPRESARIAL

REVISIN DE DESEO E IMPLANTACIN DA PLANIFICACIN ESTRATXICA DE RRHH

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

Planicacin estratxica: Exemplo prctico

2 Ver modelos de plan de negocio de Bic Galicia. N16 Carpintera metlica.

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

Traballador 1: boas habilidades sociais e relacionais. Ten contrato indenido

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

A que se refire este concepto?

Como se decide a forma que ter a empresa?

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

Anlise dende a prcticaun exemplo

RESPONSABLE ADMINISTRACIN XEFE DE FINANZAS PERSOAL ADMINISTRATIVO

RESPONSABLE PRODUCIN XEFE DE TALLER OPERARIOS

DELEGADO DE ZONA COMERCIAIS

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN

PLANIFICACIN e XESTIN DOS RECURSOS HUMANOS

Organizacin divisional Descricin

MANUAIS PRCTICOS DE XESTIN