direccion segn el autor fayol: define la direccin indirectamente al sealar: "una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo

funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa". es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. la relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. de hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos. importancia la direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. en efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. de nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. la direccin es trascendental por: pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. a travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. la direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. a travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

la comunicacin la comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. "la comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social."

el ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.

la comunicacin consta de tres elementos bsicos: - emisor, en donde se origina la informacin. - transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. - receptor, que recibe y debe entender la informacin. cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla: - formal. aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas. - informal. surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: - ascendente: es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. - descendiente: es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. - vertical. cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. - horizontal. se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. - verbal. se transmite oralmente. - escrita. mediante material escrito o grfico. motivacin

la motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: teoras de contenido. teoras de aprendizaje o del enfoque externo. ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. teoras del contenido estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. motivacin de grupo. diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: espritu de equipo. el sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. identificacin con los objetivos de la empresa. el coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizada con la obtencin de los objetivos especficos. practicar la administracin por participacin. lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. establecimiento de relaciones humanas adecuadas. la implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal. eliminacin de prcticas no motivadoras. para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas: teoras del enfoque externo llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. para terminar se har un anlisis de los principios de la funcin de la organizacin de la administracin como herramienta para el logro de objetivos y metas empresariales. principios de la organizacin. el propsito de la organizacin: el propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional. principio de la unidad de objetivos. la estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. principio de la eficiencia organicional. una organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.

causa de la organizacin: la causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del tramo de la administracin. si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente. principio del tramo de administracin. en cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes. barreras de la comunicacion durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente; a dichos obstculos se les denomina como barreras de comunicacin y se clasifican en: a) semanticas.- es la parte de la lingistica que se encarga de estudiar el significado de las palabras; muchas de ellas tienen ofiicialmente varios significados.el emisor puede emplear las palabras con dterminados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformacin o deficiencia del mensaje. b) barreras fisicas.- son las circunstacias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o defiiciencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora, televisin, etc. c) fisiologicas.- son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil, pronunciacin defectuosa) o del receptor ( sordera, problemas visuales, etc) que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicacin. d)psicologicas.- representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee. en el aspecto administrativo, las barreras pueden ser por la falta de planeacin, supuestos no aclarados, distorsiones semnticas,expresin deficiente, prdida en la transmisin y mala retencin, escuchar mal y evaluacin prematura, comunicacin impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de informacin. barreras administrativasla estructura y el funcionamiento de la organizacin da lugar a problemas. barreras personales: son las interferencias que parten de las caractersticas del individuo,

de su percepcin, de sus emociones, de sus valores, de sus deficiencias sensoriales y de sus malos hbitos de escucha o de observacin. son el ruido mental que limita nuestra concentracin y vuelve muy selectiva nuestra percepcin e interpretacin. barreras fsicas: son interferencias que ocurren en el ambiente fsico donde se desarrolla la comunicacin. barreras semnticas: son aquellas que tienen que ver con el significado que se le da a una palabra que tiene varios significados. el filtrado.- es la manipulacin de informacin por parte del emisor, de modo que sea vista de manera ms favorable por el receptor. la percepcin selectiva.- contrariamente al anterior, esta barrera mental se encuentra en el receptor y consiste en captar slo aquello que se quiere o slo lo que conviene al receptor. las emociones.- conviene hablar aparte de esta barrera personal, porque el estado de nimo tanto del que emite, como del que recibe, es una interferencia muy poderosa que influye generalmente en la forma que se transmite un mensaje (las emociones afectan el tono de voz, los movimientos, la gesticulacin), y tambin influyen en la forma como se interpreta un mensaje. el lenguaje.- la edad, la educacin, el nivel cultural y muchas veces la capacidad o nivel de inteligencia de las personas, son variables que influyen en el lenguaje que utilizan y que son capaces de comprender. impersonal/automtico.- intercambio de frases familiares o auto-mticas. (cmo est, buenos das, etc.) impersonal/basado en hechos.-informar datos. impersonal/personal.- informar o comunicar las ideas pensamientos o juicios de uno. personal.- comunicar sentimientos y pensamientos personales barreras a la comunicacin barreras personales: provienen de las emociones, los valores y los malos hbitos de escuchar. las emociones actan como filtros en la comunicacin. se escucha y se ve lo que emocionalmente sintonizamos. la comunicacin, entonces, no se puede separar de nuestra personalidad. barreras fsicas: ocurren en el ambiente. ruidos, distancia entre las personas,

interferencias fsicas de otro tipo. control ambiental: es modificar las condiciones fsicas de modo de predisponer al receptor e influir en sus sentimientos y comportamiento. barreras semnticas: relacionadas con el significado. surgen de la limitacin de los smbolos a travs de los cuales nos comunicamos. los smbolos suelen tener ms de un significado y debemos elegir uno de ellos. interpretacin de smbolos---inferencia basada en nuestras suposiciones y no en hechos.

Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan demarketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada.