Clria Donizete da Silva Loureno e Patricia Aparecida Ferreira

CULTURA ORGANIZACIONAL E MITO FUNDADOR: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA FAMILIAR ORGANIZATIONAL CULTURE AND MYTH FOUNDER: A CASE STUDY IN A FAMILY BUSINESS
Clria Donizete da Silva Loureno
Doutora em Administrao, pela Universidade Federal de Lavras (Ufla); professora adjunta da Ufla, Departamento de Administrao e Economia DAE. Recebido em: 04/06/2012 Aceito em: 30/08/2012

Patricia Aparecida Ferreira Doutora em Administrao, pela Universidade Federal de Lavras (Ufla); professora adjunta da Ufla, Departamento de Administrao e Economia DAE.

RESUMO
Nos ltimos anos, o tema simbolismo organizacional assumiu importncia crescente na administrao. Dentro desta abordagem, encontram-se conceitos relacionados ao mito fundador e cultura organizacional. O fundador assume um papel fundamental no processo de moldar os padres culturais de uma organizao e, aps sua morte, o mesmo pode ser transformado em um mito. Neste trabalho, procurou-se identificar o sentido da morte do fundador para os atores organizacionais bem como compreender as mudanas ocorridas nas relaes de trabalho aps a sua morte. Para tanto, utilizou-se da pesquisa qualitativa, do mtodo do estudo de caso, de entrevistas em profundidade e da anlise de contedo. Observou-se que a histria de uma organizao carrega muito da histria do seu fundador. Constatou-se tambm que o sentido da morte do fundador, para os atores organizacionais, envolveu uma srie de mudanas que acarretaram um rompimento com os valores e princpios preconizados por ele. Palavras-chave: cultura organizacional; mito fundador; simbolismo; empresa familiar; sucesso.

ABSTRACT
In recent years, the theme of organizational symbolism assumed increasing importance in the administration. Within this approach, concepts are related to the founding myth and organizational culture. The founder has a key role in the process of shaping the cultural patterns of an organization and after his death it can be transformed into a myth. In this study, we sought to identify the meaning of death of the founder to organizational actors as well as understanding the changes in labor relations after his death. For this purpose, we used the qualitative research method of case study, in-depth interviews and content analysis. It was observed that the history of an organization carries much of the history of its founder. It was also found that the meaning of death of the founder for the actors involved a series of organizational changes that resulted in a break with the values and principles advocated by him. Keywords: organizational culture; myth founder; symbolism; family business; succession.

Endereos dos autores: Clria Donizete da Silva Loureno clerialourenco@yahoo.com.br Patricia Aparecida Ferreira paf@dae.ufla.brbr

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1. INTRODUO Nos ltimos anos, os trabalhos sobre o campo simblico tm se multiplicado nas mais diversas reas do conhecimento. Dentro da perspectiva simblica, a compreenso dos fenmenos organizacionais envolve vrios caminhos, sendo a trajetria de vida de uma organizao um destes. A compreenso de tal trajetria envolve elementos vinculados ao mito do fundador e cultura organizacional e, quando se trata de empresas familiares, outro elemento que se destaca o processo de sucesso. O fundador, principalmente nas empresas familiares, representa o proprietrio e o principal dirigente da empresa, e a cultura organizacional, muitas vezes, um reflexo dos seus valores e crenas. A figura do fundador est diretamente relacionada s questes de sucesso, cujo processo deve ser compreendido como um dos elementos que permeiam a trajetria de uma organizao. Segundo Waiandt & Davel (2008), tal trajetria pode estar fundamentada em uma representao familiar formulada com base na histria do empreendimento e na bravura do fundador. Contudo, perante as suas condies humanas, o fundador est sujeito morte a qualquer momento de sua vida, o que no significa necessariamente a morte da organizao. As pesquisas sobre organizaes familiares vm sendo conduzidas mediante abordagens tericoconceituais e metodolgicas variadas, dando origem a um escopo caracterizado pela coexistncia de diversos campos de anlise. As primeiras abordagens tericas voltadas para as organizaes familiares mostram focos claramente voltados para estudos referentes aos processos sucessrios, ciclos de vida, profissionalizao de gesto e estratgias, dentre outros (WAIANDT & JUNQUILHO, 2005). No entanto, conforme afirmaram Davel & Colbari (2003), a academia tem dado pouca ateno s pesquisas sobre as dinmicas subjacentes organizao familiar, sejam elas sociais, sejam emocionais, relacionais, temporais ou simblicas, dentre outras. Contudo, entende-se como relevante a busca por elementos que so incipientes na pesquisa e na produo cientfica sobre organizaes familiares. Desse modo, as abordagens antropolgicas sobre cultura e mito apresentam-se como estudos potenciais na busca de compreender a dinmica desse tipo de organizao.

As organizaes familiares so espaos formados pelas interpretaes dos indivduos que participam de suas atividades. A compreenso da cultura organizacional dessas organizaes pode contribuir em desvendar manifestaes presentes em seu dia a dia, arquitetadas pela vivncia de seus membros, e que interferem na sua perpetuidade (SILVA & VALADO JNIOR, 2011). Conforme destacaram Carrieri, Saraiva & Grzybovski (2008), a gesto de empresas familiares, se encarada do ponto de vista estritamente tcnico, como insistem em trat-la rgos regulamentadores e universidades, incompleta quando so desconsideradas as interconexes entre famlia e empresa, ou outras politizaes possveis. Isso porque a gesto desse tipo de organizao direcionada no apenas pela racionalidade e a objetividade do econmico, mas tambm pelo universo da subjetividade, do simblico e do imaginrio. A morte do fundador de uma organizao familiar, por exemplo, resulta em um evento crtico na vida organizacional, visto que esta pode provocar alteraes no universo simblico e, consequentemente, nas relaes de trabalho. Diante disso, este trabalho tem por objetivo identificar o sentido da morte do fundador para os atores organizacionais bem como compreender as mudanas ocorridas nas relaes de trabalho aps a sua morte. Para tanto, o mesmo foi organizado da seguinte maneira: a primeira seo composta por esta introduo; na segunda seo, delineado o referencial terico no qual so abordados aspectos sobre mito fundador, cultura organizacional, influncia do fundador, mudana organizacional, memria organizacional e sentido da morte; na terceira seo, so apresentados os procedimentos metodolgicos da pesquisa; na quarta, so evidenciadas as anlises e os resultados. Por fim, na quinta e sexta sees, so apresentadas, respectivamente, as consideraes finais e as referncias.

2. FUNDAMENTOS TERICOS SOBRE O MITO FUNDADOR O estudo sobre o sentido da morte do fundador para os atores organizacionais est intimamente ligado a temas como simbolismo, cultura organizacional, influncia do fundador, mito fundador e

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memria organizacional. Por isso, procurou-se discutir alguns aspectos pertinentes referentes a esses temas. 2.1 Simbolismo e cultura organizacional Os estudos das organizaes, sob a perspectiva cultural, tm a sua origem em conceitos antropolgicos e sociolgicos, por meio dos quais se procura identificar e compreender aspectos da realidade organizacional a partir da dimenso simblica. De acordo com Wright (1994), uma das razes para a introduo de conceitos antropolgicos na administrao se refere busca de mudana do paradigma da organizao como racional e orientada por elementos estritamente objetivos para uma compreenso da organizao como grupo social, onde os significados so socialmente construdos. De maneira bastante incisiva, Wood Jr. (2000: 27) afirmou que a simbolizao constitui processo irreversvel, para o qual caminham, com maior ou menor velocidade, praticamente todas as organizaes. Compreender a dimenso simblica das organizaes, portanto, um empreendimento necessrio uma vez que elas, cada vez mais, tm assumido essa dimenso. Smircich (1983) distinguiu duas grandes linhas de pesquisa sobre cultura organizacional: uma funcional e outra simblica. A primeira enfoca a cultura como uma varivel, como alguma coisa que a organizao tem e que pode ser manipulada e mudada, ou seja, pode ser gerenciada. J a segunda linha concebe a cultura como raiz da prpria organizao, algo que ela , no sendo, portanto, gerencivel. Na perspectiva simblica, a cultura entendida como um sistema de smbolos e significados compartilhados pelos atores organizacionais e, quando aplicada anlise organizacional, ela concebida como um padro de discursos simblicos que necessita ser decifrado e interpretado. Dessa forma, para Geertz (1989), a cultura pode ser definida como estruturas de significado atravs das quais os homens do forma sua experincia e, ao estudar a cultura, por conseguinte, torna-se necessrio compreender como os indivduos veem suas experincias e como estas so transformadas em ao simblica. A cultura organizacional pode ser dividida em trs nveis: o nvel dos artefatos visveis (ambiente constru-

do da organizao), o nvel de valores que direcionam o comportamento dos indivduos e o nvel de pressupostos inconscientes. Os dois primeiros nveis so manifestaes da cultura, enquanto o terceiro a cultura propriamente dita (SCHEIN, 1986). A relao entre valores e crenas interativa, ou seja, as crenas sustentam os valores, ao passo que os valores podem originar as crenas. Hatch (1993: 682) destacou a importncia dos artefatos como forma de expresso de valores e crenas, constituindo assim a identidade organizacional. Para ela, atravs da cultura que a pessoa constri o sentido de identidade individual e organizacional e cria imagens que so tomadas para si e para a organizao. Pode-se afirmar, ento, que por meio da experincia coletiva que os membros da organizao encontram respostas para as questes do cotidiano da empresa, pois so os valores e as crenas compartilhados que definem seu modo de pensar e agir. Nessa perspectiva, o fundador da organizao assume um papel fundamental. Segundo Gonalves & Medeiros (2011), o fundador carrega consigo o poder de desenvolver uma cultura forte, coerente e bem fundamentada, e esta cultura pode permanecer, na organizao, mesmo depois de o(a) fundador(a) no estar mais presente entre a fora de trabalho da organizao conforme identificado no caso da Mary Kay, analisado pelas autoras citadas. preciso reconhecer, entretanto, que decifrar aspectos culturais das organizaes no tarefa fcil, pois muitos valores e, principalmente, crenas esto to arraigados no comportamento dos indivduos que estes no os percebem e dificilmente conseguem os exp-los (MACHADO & CARVALHO, 2006). Contudo, muitas iniciativas podem ser encontradas na rea da administrao. Especialmente com relao cultura organizacional das empresas familiares, so destacados os trabalhos de Amboni, Andrade & Lima (2011) e Silva & Valado Jnior (2011). 2.2 Influncia do fundador Schein (1995) atribuiu a maior importncia ao papel dos fundadores da organizao no processo de moldar os seus padres culturais. Para ele, os primeiros lderes, ao desenvolverem formas prprias de equacionar os problemas da organizao, acabam

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por imprimir a sua viso de mundo aos demais e tambm a sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo. Nessa mesma direo, Gonalves & Medeiros (2011) destacaram que o lder aquele que est frente de uma organizao e aquele quem toma as principais decises; por isso, serve como referncia tanto interna quanto externa, representando as principais crenas da empresa. Para as autoras em referncia, o lder exerce mais que o papel funcional dentro das organizaes; cabe a ele, alm das rotinas administrativas, incentivar os funcionrios a criarem valor, desenvolvendo aspectos intangveis como uma cultura com preceitos que envolvam e norteiem as aes dos liderados. Entende-se que, para compreender a cultura de uma organizao, deve-se conhecer a cultura da sociedade na qual ela est inserida, bem como sua histria e, principalmente, os valores do seu fundador. Conforme ressaltaram Amboni, Andrade & Lima (2011: 19), para se entender as prticas de gesto predominantes na organizao, sem dvida, deve-se olhar o passado para se entender o processo corrente. Souza (2004) caracterizou o fundador como um sujeito marcado pela sua historicidade, que representada pela histria presente de suas experincias imediatas e pela histria inserida na tradio de sua cultura. Dessa forma, esse sujeito est ancorado em narrativas que so construdas sobre si mesmo e sobre o mundo que o cerca, e tambm por aquelas que lhe foram legadas pela sua tradio cultural. Worcman (1999) explicou que o fundador de uma organizao pode ser considerado como um indivduo que se aventurou numa ideia genial, vendeu tudo o que tinha para enfrentar seu desafio, no intuito de vencer. Sob essa tica, o mesmo concebido como um empreendedor. Schein (1986) afirmou que as empresas so criadas por empreendedores que tm a viso sobre um novo produto ou novo servio para o mercado. Esse empreendedor, o fundador, cria um pequeno grupo que tem as mesmas ideias que ele, e esse grupo fundador que vai estruturar a organizao. Com a entrada de outras pessoas, a histria da organizao se constitui. Na concepo de Lodi (1998), todo fundador tende a ser autocrata, assumindo assim uma postura centralizadora, autoritria e, muitas vezes, paternalis-

ta na relao com seus subordinados. Costa & Luz (2003) tambm enfatizaram esse carter centralizador do fundador, que ocorre at mesmo quando existem outros proprietrios na empresa, uma vez que estes passam a ter participaes simblicas e no exercem uma autoridade significativa. De acordo com Barreto (2003), por trs do fundador est sempre um ser humano detentor de uma histria de vida, que se inicia desde os momentos mais tnues e se refaz no exerccio da difcil e complexa tarefa de gerir a organizao. O fundador vai descobrindo os seus valores internos e acredita que estes so imprescindveis para sua misso de lder na organizao, formando assim um plano pessoal que de suma importncia no sucesso do negcio. Barreto (2003) salientou tambm que as aes do indivduo/fundador so reflexos de uma srie de conceitos adquiridos ao longo de sua vida, que o fazem mover-se naquela direo sem, muitas vezes, dispor de explicaes perceptveis no nvel do consciente. Dessa forma, ele vai construindo o seu conhecimento, tendo como base as primeiras experincias de vida, e que, se por acaso tiverem sido negativas, conduziro o indivduo com mais discernimento, devido aos seus medos. A figura do fundador nas organizaes, principalmente nas familiares, representa o proprietrio e o principal dirigente da empresa, sendo a cultura organizacional um reflexo dos seus valores. Os valores e as concepes organizacionais do fundador so como ncoras que apoiam toda a estrutura organizacional. Por exemplo, se o fundador for um indivduo desprovido de valores morais e ticos, a fundamentao, a filosofia da organizao e sua atuao futura se situaro em mundos avessos construo do bem-estar da coletividade. Ainda ancorado em seus valores, o fundador estabelece a misso da organizao que est sendo concebida e, dentro dela, define os objetivos pretendidos, delimitando uma rota para a empresa e as metas que deseja alcanar (BARRETO, 2003). Para Bernhoeft (1989), quando a gesto de uma organizao (inclusive na empresa familiar) feita pelo seu fundador, so observados alguns traos marcantes, explicitados a seguir: valorizao dos funcionrios antigos (os que comearam com o fundador);

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a proviso de cargos, as promoes e premiaes geralmente observam critrios de confiana, lealdade e antiguidade dos trabalhadores, em detrimento de sua produtividade ou da qualidade do servio prestado; a influncia dos laos afetivos familiares nos comportamentos, nos relacionamentos e nas decises empresariais; a valorizao da antiguidade em detrimento da eficcia e/ou competncia; preferncia pela comunicao verbal e pelos contatos pessoais; a exigncia de dedicao incondicional ao trabalho (sem horrio fixo para sair, dispor dos fins de semana, bem como levar tarefas para serem executadas em casa); a postura de austeridade nos gastos; o vnculo exclusivo com a empresa; a ambiguidade entre as decises emocionais e as racionais; a utilizao frequente dos jogos de poder, onde prevalece a habilidade poltica sobre a competncia administrativa. O perodo da fundao de uma organizao de suma importncia, pois a cena fundante torna-se um mito composto de sentidos e smbolos para os membros, influenciando assim a subjetividade organizacional, ou seja, os membros compreendem o passado e, consequentemente, atribuem um sentido origem da organizao. Uma vez que o fundador exerce influncia to significativa no cotidiano organizacional, conforme evidenciado nesta seo, compreensvel que sua morte represente, no mnimo, uma grande mudana na vida da empresa.

significa necessariamente a morte da organizao, uma vez que esta possui a opo de continuar a desenvolver as suas atividades. Vilhena (2004) compreendeu a morte como um fenmeno social total, totalizante e totalizador, incidindo sobre todas as dimenses da vida humana e das instituies sociais. Portanto, trata-se de um acontecimento social capaz de aglutinar ou dispersar pessoas, fortalecer ou dissolver vnculos familiares e sociais, promover a solidariedade entre os sobreviventes e a competitividade pelos bens econmicos que porventura tenham pertencido ao falecido. No geral, a morte traz uma sensao de perda irreversvel, de ausncia irremedivel. Com ela, ocorre uma fratura, uma quebra, uma ciso. A morte tambm coloca a questo do nunca mais, ou seja, algum se foi para sempre e, por isso, o mundo mudou. O sentimento costuma ser doloroso, trazendo desequilbrios e insegurana. Nas organizaes, a morte do fundador representa para os seus membros uma ruptura com a velha ordem, acompanhada de angstia e de medo, uma vez que eles temem abandonar a segurana e o conforto proporcionados pela estrutura antiga. O vazio deixado pelo fundador vincula a redistribuio e o rearranjo das responsabilidades, cargos, papis e funes na organizao. Assim, a morte do fundador implica mudana organizacional, principalmente em empresas familiares, onde o fundador representa o principal dirigente e a sucesso geralmente feita pelos seus herdeiros, desencadeando muitas transformaes. Para Santana et al. (2005), o processo de sucesso aps a morte do fundador um assunto relevante e, ao mesmo tempo, delicado, que no pode ser tratado apenas sob os aspectos puramente lgicos da administrao, pois envolve pontos afetivos e emocionais, relacionados prpria estrutura familiar. O legado dos valores e as aes do fundador passam a ter um sentido social muito presente para os indivduos na organizao, dificultando assim o processo de sucesso. Alguns atores organizacionais podem resistir a essa mudana, uma vez que os valores introduzidos pelos sucessores so passveis de se confrontar com o contexto simblico-cultural construdo pelos membros organizacionais juntamente com o fundador. Para evitar o confronto, o sucessor no deve tentar ser uma cpia do fundador, assim como tambm no

2.3 Morte do fundador, mito fundador e memria organizacional O fundador de uma organizao, perante as suas condies humanas, est sujeito morte a qualquer momento de sua vida. No entanto, sua morte no

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deve tentar demonstrar que possui uma melhor viso de negcio ou mudar tudo o que vinha sendo feito. Sua preocupao deve ser a de dar continuidade a um empreendimento que esteve nas mos do seu fundador por longo tempo, preservando aquilo que a empresa tem de bom e reinventando o resto. Alm disso, imprescindvel o apoio de funcionrios-chave no momento de transio para a nova gerao de gerenciamento da organizao (COSTA & LUZ, 2003). Esse posicionamento importante porque os indivduos recorrem memria organizacional, com o intuito de garantir a coeso da identidade organizacional formada a partir dos valores do fundador. Isso caracteriza uma manifestao de nostalgia nas organizaes, que, segundo Gabriel (1993: 131), consiste em referncias que os sujeitos fazem de um tempo feliz, como o tempo antes da morte do fundador, por exemplo. Portanto, a nostalgia um estado que pode emergir tanto das condies presentes quanto das percepes e dos sentimentos com relao ao passado. Dessa forma, os sentimentos nostlgicos podem afetar profundamente a construo de sentido e a interpretao dos indivduos sobre o presente, alm de influir em suas reaes emocionais a esse presente. Observa-se que, ao considerar a morte do fundador na anlise organizacional, outros elementos vm tona: heri e mito. De acordo com Fleury (1987), o perodo inicial da histria da empresa pode fazer com que seu fundador seja visto no futuro como um heri, principalmente se ele tiver enfrentado condies adversas lutando pela sobrevivncia da organizao. Assim, na memria organizacional, a figura do fundador pode estar associada a um heri, constituindo, portanto, um mito. Segundo Enriquez (1997: 41-42), o mito faz referncia origem das coisas, da comunidade, de um outro lugar que abre caminho para o que se vive aqui e de um evento que estrutura do mundo, mas que versa sobre de modo afetivo e intelectual. O mito criador do vnculo social pela admirao, pela considerao e pelo amor (...), pressupondo uma narrativa em funo de uma figura extraordinria. por essa razo que um mito s nasce da morte de um lder, visto que, em vida, a narrativa no opera. Na dinmica do controle afetivo, o mito mobiliza a coletividade a uma ao desejada, servindo como um padro ideal de comportamento.

Em suma, entende-se, diante do exposto, que a morte do fundador um fenmeno complexo cuja compreenso envolve a anlise da cultura organizacional, do sentido da morte e das relaes de trabalho. Foi nessa direo que a presente pesquisa, cujos procedimentos metodolgicos so apresentados a seguir, caminhou.

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS No desenvolvimento do trabalho aqui relatado, cujos resultados so apresentados neste artigo, optou-se pela realizao de uma pesquisa qualitativa. Como mtodo emprico, foi utilizado o estudo de caso de acordo com entendimento de Yin (2005). O critrio utilizado para a seleo do caso (objeto de estudo) foi a recenticidade da morte do fundador, ou seja, optou-se por coletar os dados em uma organizao cujo fundador tivesse falecido, no mximo, h dois anos. A organizao selecionada foi uma panificadora de cunho familiar, fundada em 1993, localizada em um municpio do sul de Minas Gerais. A entrevista em profundidade foi utilizada como tcnica para a coleta dos dados e o instrumento empregado foi o roteiro semiestruturado. Foram realizadas oito entrevistas, sendo que trs foram com funcionrios da linha de produo, uma com a gerente administrativa, uma com a subgerente, duas com as atendentes de balco e uma com a viva do fundador e atual gestora. Optou-se por entrevistar todos os funcionrios que trabalhavam na empresa antes da morte do fundador e que permaneciam na mesma at a poca da pesquisa (entre outubro e dezembro de 2005). Isso pode ser justificado, pelo fato de que o trabalho procurou identificar, atravs dos entrevistados mais antigos, os valores difundidos pelo fundador. As entrevistas foram individuais, gravadas e realizadas, algumas no local de trabalho dos entrevistados e outras, nas residncias dos mesmos. A anlise dos dados foi feita seguindo os critrios da anlise de contedo sob as orientaes de Bardin (2009). O tipo de grade escolhido para a categorizao foi a grade mista (VERGARA, 2006). Isto significa que as categorias foram definidas durante o andamento da pesquisa (grade aberta) e tambm se recorreu literatura pertinente ao tema (grade fechada) para formular as categorias. A unidade de registro

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adotada foi o tema; quanto modalidade de codificao, adotou-se o critrio de presena, funcionando como um indicador. Alm disso, o critrio para constituio das categorias foi o semntico (categorias temticas). Para a apresentao dos resultados, foram desenvolvidas trs categorias analticas: histria da organizao e influncia do fundador; mudana organizacional e gerencial; o antes e o depois: o sentido da morte do fundador. 3.1 O sentido da morte do fundador Na primeira categoria, procurou conhecer a histria da organizao e a influncia que o fundador (seus valores e pressupostos) teve no desenvolvimento da cultura organizacional. Na segunda categoria, buscou-se compreender as implicaes do processo de sucesso ocorrido devido morte do fundador. Por fim, na ltima categoria, o objetivo foi identificar os aspectos simblicos envolvidos na morte do fundador por meio da comparao entre o antes e o depois do seu falecimento. No conjunto, a compreenso destes aspectos possibilitou identificar o sentido da morte do fundador para os atores organizacionais e as mudanas ocorridas nas relaes de trabalho objetivo da pesquisa. 3.2 Histria da organizao e a influncia do fundador A histria de uma organizao traz consigo muito da histria do seu fundador, e isso pode ser percebido na panificadora estudada. Constatou-se que a histria do criador da empresa consiste numa tpica trajetria de um empreendedor, marcada por dificuldades, persistncia, lutas e vitrias. Sua histria se aproxima muito da afirmao de Worcman (1999) quando este se referiu ao fundador como o indivduo que se aventurou numa ideia genial. A panificadora foi criada formalmente no ano de 1993 e, desde o incio, foi administrada somente por seu fundador, descendente de uma famlia tradicional no ramo de panificao. Segundo relatos dos entrevistados, este indivduo era um jovem empreendedor, inteligente, audacioso e batalhador, que experimentara muitas dificuldades na vida, tendo, inclusive,

passado fome. Comeou no ramo de panificao ainda criana, quando vendia, nas ruas (de uma cidade de porte mdio localizada na regio de zona da mata de Minas Gerais), os salgados que sua me fazia. Aps alguns anos, j jovem, trabalhou com seu pai na panificadora da famlia (localizada em uma cidade de pequeno porte na regio sul de Minas Gerais) e, posteriormente, mudou-se para uma cidade vizinha, onde fundou sua prpria empresa, a qual objeto do presente estudo. Esta cidade tambm est localizada na regio sul de Minas Gerais e possui cerca de 30 mil habitantes. O incio das atividades da panificadora foi marcado por muitas dificuldades, uma vez que o fundador no possua formao acadmica, tendo concludo apenas o ensino mdio, e embora tivesse experincia com produo, no tinha experincia administrativa. Alm disso, a empresa enfrentou outras dificuldades no seu perodo de fundao, uma vez que seu fundador no dispunha de capital para investir. Assim, o estabelecimento comeou funcionando em um cmodo bem pequeno, mas em localizao privilegiada, contratando um total de cinco funcionrios. No tendo condies financeiras para pagar muitos empregados, o fundador trabalhava muitas horas por dia, dedicando todo seu tempo empresa at que ela se consolidasse. A busca pelo mercado consumidor tambm foi um obstculo, visto que, na cidade, j existiam outras panificadoras tradicionais. O fundador, entretanto, optou pela comercializao de produtos diferenciados dos seus concorrentes, pois, na sua concepo (de acordo com relatos dos funcionrios e da viva), os consumidores exigiam qualidade e novidades, estando dispostos a pagar por esse diferencial. Com o passar do tempo, o mercado consumidor foi se expandindo; no entanto, a estrutura fsica da panificadora j no comportava toda a produo, levando o fundador a fazer um financiamento para construir uma unidade maior. Alm dessa mudana de estrutura fsica, ele ampliou tambm o portflio de produtos e criou novos pontos de distribuio. Assim, aps alguns anos de funcionamento, o fundador aumentou e reformou o cmodo, comprou novos equipamentos e veculo para entrega, abriu novos pontos de vendas e contratou mais funcionrios. proporo que o tempo corria, os retornos

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financeiros gerados pela empresa foram reinvestidos e o volume de negcio viu-se ampliado. Assim, a empresa foi crescendo gradativamente. A partir disso (de 2000 em diante), o fundador passou a se dedicar a outras atividades e passava pouco tempo na empresa, deixando-a sob a responsabilidade dos funcionrios. Em 2004, quando ocorreu sua morte repentina, a organizao j contava com 23 funcionrios na matriz e 17 pontos de venda na cidade. Nessa ocasio, sua esposa assumiu a gesto da empresa. Dentre os pressupostos do fundador como indivduo e gestor, segundo os entrevistados, destacavam-se a confiana, a descentralizao, a segurana, o paternalismo e o carisma. A confiana estava relacionada com a sua postura perante seus semelhantes, ele acreditava nas pessoas e, por isso, dava oportunidade a elas, mesmo correndo o risco de errar na escolha de seus funcionrios pelo fato de empregar funcionrios que no possuam nenhuma experincia no ramo de panificao. Ao mesmo tempo que dava crdito s pessoas j no primeiro momento em que as conhecia, cobrava-lhes lealdade e dedicao, um trao bem peculiar dos dirigentes de empresas familiares, conforme destacou Bernhoeft (1989). Os relatos abaixo so ilustrativos nesse sentido. Eu trabalhava no servio rural, no tinha experincia, pedi a ele [fundador] servio, e imediatamente ele me deu, mandou eu comear no dia seguinte, (...) me deu o servio por confiana em mim, nunca tinha me visto (Padeiro 2 seis anos1). (...) ele falou: vou confiar em voc, v l sua lealdade comigo, e eu queria no magoar ele (Subgerente dez anos). Outro pressuposto marcante do fundador, que acompanhou boa parte de sua trajetria empresarial, foi a descentralizao. Ao contrrio do que prev a literatura sobre empresas familiares (LODI, 1998; COSTA & LUZ, 2003), o criador da panificadora no centralizava as decises. Nos ltimos anos antes de sua morte, ele passava pouco tempo na empresa, dei-

xando a gesto dos negcios quase que totalmente nas mos dos seus funcionrios, que j estavam acostumados e at gostavam da situao, conforme relataram os mesmos e a viva. Olha, do jeito que ele fazia, muitas pessoas acham errado, mas a gente achava certo porque ele chamava a responsabilidade pra gente (...) e a gente aprendia, n? Porque, se ele no tivesse feito isso, ningum tinha aprendido do jeito que a gente sabe l... (Padeiro 1 13 anos). (...) tinha vezes que ele [fundador] sumia, deixava a padaria na nossa mo. Chegava pra mim e pro [padeiro 1] e falava: Oh, toma conta a pra mim e saa, viajava tranquilo e, quando voltava, tava tudo l (Padeiro 3 13 anos). (...) ele no ia na (sic) padaria, era um turista... No incio, ele trabalhou muito. Ento, quando ele viu que a padaria dele tinha uma equipe muito boa e ele conseguia administrar ela sem estar indo l muito, ele acostumou assim. Mas, no incio, ele ia, todos os dias (Nova gestora um ano e trs meses). Mesmo passando pouco tempo na empresa e sendo um jovem empresrio destemido que arriscava nas operaes financeiras para a ampliao dos seus negcios, o fundador proporcionava segurana a seus funcionrios. Esta segurana era sustentada por diversos fatores: pela manuteno do emprego, pelas relaes que ele mantinha com os funcionrios e pelo conhecimento e habilidade profissionais do fundador. Os funcionrios viam na sua figura uma segurana para eles e para suas famlias em caso de alguma eventualidade. Ele nunca foi uma pessoa de faltar, qualquer coisa que voc precisasse, ele tava sempre apto a ajudar, dinheiro pra doena, famlia ou qualquer coisa, adiantamento (...) no era obrigao dele, mas ele fazia de boa vontade (Padeiro 2 seis anos). (...) alm da amizade, ele sabia tudo, n? E s da (sic) gente ouvir a voz dele l fora a gente j ficava tranquilo (Padeiro 1 13 anos). Outro pressuposto marcante do fundador o paternalismo. Essa caracterstica bem marcante
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O perodo de tempo citado, aps o cargo do entrevistado, evidencia o tempo de trabalho do funcionrio na empresa.

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em gestores de empresas familiares, conforme exps Lodi (1998). O fundador tinha muita intimidade com os seus funcionrios, estava sempre atento aos acontecimentos da vida pessoal dos mesmos, ajudando no que era possvel, comportamento que configura, assim, um estilo paternalista. O que a gente precisasse dele, sabe, em matria de dinheiro, qualquer coisa, ele era muito bom e nunca deixava de atender, no posso reclamar (Gerente 13 anos). Eu devia ao [Fundador] um dinheiro e propus trabalhar pra pagar ele com meu servio e disse pra ele que no ia se arrepender (...) ele foi descontando aos poucos no meu salrio. Quando acabei de pagar, ele no quis que eu sasse da empresa e estou at hoje (...) ele me ajudou muito quando precisei (Subgerente dez anos). Outra caracterstica no comportamento do fundador, mencionada muitas vezes pelos entrevistados, o carisma. Ele era considerado bem-humorado e brincalho, o que resultava em um clima agradvel e descontrado no ambiente de trabalho. (...) sempre que ele tava aqui, todo mundo ria (...) o [fundador] chegava, brincava com todo mundo... (Padeiro 1 13 anos). Ele era cem por cento, (...) ele brincava com a gente, ele fazia a maior festa quando chegava aqui (Gerente 13 anos). Todas essas caractersticas do fundador confiana, descentralizao, segurana, paternalismo e carisma foram extremamente influenciadoras no desenvolvimento da cultura organizacional da panificadora. O fundador acabou criando um grupo, conforme explicou Schein (1986), que passou a ter as mesmas ideias que ele, e esse grupo estruturou a organizao a partir dos valores e crenas do fundador. Contudo, essa cultura passou a ser ameaada aps sua morte devido a todas as mudanas implementadas pela nova gestora. Esse aspecto ser analisado na categoria a seguir. 3.3 Mudana organizacional e gerencial A sucesso empresarial foi um assunto que nunca preocupou o fundador da panificadora, principal-

mente porque seus dois filhos eram ainda crianas. Sempre que ele se afastava da empresa, deixava seus prprios funcionrios tomando conta de tudo, desde a compra de matria-prima at a venda final dos produtos. A mudana de gesto, portanto, foi um processo delicado uma vez que a morte do fundador ocorreu repentinamente e sua esposa nunca havia participado da gesto da empresa, no possuindo nenhuma experincia no ramo. Contudo, a nova gestora parecia muito firme nas suas decises e resolveu, conforme expresso sua, profissionalizar a empresa. Com esse intuito, passou a adotar prticas completamente contrrias quelas do fundador: (1) ela passou a ficar o tempo todo na panificadora, o que no acontecia antes; (2) a partir do momento em que deteve o conhecimento bsico da empresa, passou a tomar as decises sozinha, sem consultar os funcionrios, nem mesmo os mais antigos; (3) cortou muito dos benefcios que os funcionrios estavam acostumados a receber; (4) demitiu muitos funcionrios e contratou novos; (5) legalizou a situao trabalhista de todos os empregados; e (6) adotou uma postura mais profissional e menos pessoal em relao aos funcionrios, dentre outras mudanas. Assim, conforme admitido pela prpria gestora, a gesto da empresa passou a ser mais centralizada, autoritria e rgida. Isto fez com que a ela enfrentasse uma srie de resistncias por parte dos funcionrios. Os relatos abaixo evidenciam algumas das mudanas ocorridas. Eu vou todos os dias l, bato o cartozinho... (Nova gestora um ano e trs meses). Eu tenho exigido mais, exigido mais produo, mais qualidade, por isso troquei todas as meninas balconistas, s deixei duas antigas (Nova gestora um ano e trs meses). (...) no fcil porque eles tinham uma mordomia muito grande com o [fundador]. Eles gostavam do [fundador] porque o [fundador] era muito mais flexvel do que eu, passava a mo na cabea deles (Nova gestora um ano e trs meses). Por terem convivido com o fundador e aprendido muito com ele, a maioria dos funcionrios tornou-se resistente nova gesto, no aceitando as decises da nova gestora, fato que gerou, assim, alguns

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conflitos. como se eles movessem na mesma direo que eles acreditam que o fundador se moveria, muitas vezes, sem dispor de explicaes perceptveis no nvel do consciente, conforme destacou Barreto (2003). Antes, quando era s a gente [funcionrios], era mais fcil, agora tem que ser do jeito dela [nova gestora] (...) dificultou muito nosso trabalho (Subgerente dez anos). C (sic) trabalhar com quem no entende do ramo custoso, n? (Padeiro 3 13 anos). O [fundador] conversava, tinha hora que ele falava no, no e no, porque tinha que ser assim. Mas depois ele voltava atrs e entrava num acordo. Agora no, ela decide e a gente no pode retrucar, autoritria demais (Padeiro 1 13 anos). Quando a nova gestora fala de mordomias, ela est se referindo aos benefcios que os funcionrios tinham na poca da gesto do fundador, tais como: levar para casa a quantidade de pes que quisessem e um litro de leite por dia para quem tivesse filhos; fazer lanche no local de trabalho, escolhendo o que quisesse comer, dentre outras facilidades. Os relatos abaixo evidenciam a insatisfao com relao ao corte de alguns desses benefcios, aos quais os funcionrios estavam acostumados. O [fundador] deixava a gente levar quanto po que queria... agora a gente leva s dois po, cortou o leite (...) mesmo quem tem famlia maior. Ela [nova gestora] disse que no tinha obrigao de cuidar de famlia de ningum (Padeiro 1 13 anos). A panificadora, durante a gesto do fundador, apresentava um dos traos peculiares da gesto de uma empresa familiar: a influncia dos laos afetivos familiares nos comportamentos, nos relacionamentos e nas decises empresariais, conforme pontuou Bernhoeft (1989). Este trao se destacou com bastante clareza. O relacionamento entre o fundador da panificadora e seus funcionrios apresentava muito mais caractersticas de um relacionamento pessoal do que de um vnculo empregatcio, o que pode ser observado nas falas dos entrevistados. Aes como brigar, chorar, ser amigo ntimo, dar conse-

lhos, magoar, que normalmente no fazem parte de um relacionamento profissional, so relatadas pelos entrevistados. (...) nosso relacionamento era de amigo mesmo. Tinha dia que a gente brigava, entendeu? s vezes, eu no gostava do jeito que ele falava, ele no gostava do jeito que eu falava e a gente brigava. Ficava at sem conversar, mas, fora isso, ns era amigo mesmo (Padeiro 1 13 anos). (...) uma amizade (...) amigo mesmo assim, sabe? Amigo ntimo mesmo, amigo de contar coisa ntima da gente mesmo. Amigo mesmo (Padeiro 3 13 anos). Eu morria de medo dele, sabe? Ele falava comigo e eu chorava desesperadamente, mas tinha um respeito por ele muito grande, ele me dava muito conselho (...) a gente era muito unido (Subgerente dez anos). Os valores e as concepes organizacionais do fundador pareciam ser como ncoras que apoiavam toda a estrutura organizacional. Assim, a postura de amizade e o paternalismo do fundador fizeram com que a nova gestora enfrentasse muitas e srias resistncias por parte dos funcionrios porque eles passaram a fazer constantes comparaes entre a sua postura e a postura do fundador. Esses aspectos sero discutidos na prxima categoria.

3.4 O antes e o depois: o sentido da morte do fundador Os conceitos fundamentais que permitem compreender o sentido da morte do fundador para os atores organizacionais so, principalmente, os conceitos de cultura e mudana organizacional. A morte do fundador representou para os funcionrios da panificadora uma ruptura com a velha ordem, acompanhada de angstia e de medo, uma vez que agora eles temem pela falta de segurana e conforto proporcionada pela estrutura antiga. O tempo todo, nos relatos dos entrevistados, aparecia a comparao entre o antes e o depois, entre o velho e novo, o que evidencia um sentimento de nostalgia, conforme discutiu Gabriel (1993), ou seja, as

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referncias de um tempo feliz esto muito fortes na memria dos funcionrios. O [fundador] sabia administrar melhor [em relao nova gesto], ele sabia segurar as crises, toda empresa tem sua crise, (...) antes, eu tinha mais segurana, agora, eu tenho mais medo sobre a estabilidade da empresa (...) agora, qualquer coisinha motivo para despedir os outros [os funcionrios] (Padeiro 3 13 anos). A gente era mais seguro, na poca do [fundador] era mais seguro pra trabalhar, entendeu? A gente chegava, a gente sabia que ia ter um bom dia de trabalho, num ia ter aborrecimento, sabe? E agora hoje a gente chega, como se diz, num sabe o que vai acontecer aqui... (Balconista 1 trs anos e meio). (...) tenho muita saudade dele. Tenho... sabe? Tem dia que eu subo no escritrio, sabe? Como que eu queria que ele aparecesse e me... me indicasse, falasse assim pra mim: faz isso, assim que faz (Subgerente dez anos). Olha, d saudade, n? s vezes eu paro l dentro e fico olhando e falo: poxa, o [fundador] morreu mesmo. s vezes, a gente no acredita, entendeu? s vezes ele entrava l, todo estourado, xingava a gente e tal, mais dali dois minutos j passava tudo, j vinha, abraava a gente. A.. a s vezes eu lembro, d saudade (Padeiro 3 13 anos). Era muito bom trabalhar com ele, nosso Deus! Eu sinto muita saudade dele (Gerente 13 anos). A insegurana no era um sentimento vivido apenas pelos funcionrios, mas tambm pela nova gestora. Para ela, assumir a gesto da empresa era um processo delicado por envolver pontos afetivos e emocionais, relacionados prpria estrutura familiar, conforme apontaram Santana et al. (2005), pois a morte do fundador no representava apenas a perda do administrador da empresa, mas tambm a perda do esposo e do chefe da famlia. O legado dos valores e as aes do fundador passaram a ter um sentido social muito presente para os funcionrios, dificultando assim o processo de implantao de uma nova gesto por parte da viva
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do fundador. A resistncia acontecia porque os valores introduzidos pela nova gestora se confrontavam com o contexto simblico-cultural construdo pelos atores organizacionais juntamente com o fundador durante muitos anos. Se a questo for analisada sob o ponto de vista de Costa & Luz (2003), talvez a nova gestora enfrentasse dificuldades pelo fato de tentar demonstrar que possua uma melhor viso do negcio e, por isso, precisava mudar tudo o que vinha sendo feito. Na concepo da nova gestora, essa melhor viso estava relacionada com condies mais justas de trabalho. No entanto, embora ela tenha passado a cumprir todas as leis trabalhistas com relao a salrios, horrios de trabalho, pagamento de salrio no dia certo, pagamento de horas extras e condies de trabalho, dentre outros aspectos, muitos funcionrios, principalmente os mais antigos, no viram as novas condies como mais justas. Um expressivo nmero de relatos evidencia que eles preferiam ter as condies anteriores de trabalho, sabendo que poderiam contar com a amizade, o paternalismo e a confiana do fundador e, tambm, com a segurana de no ser demitido. Alguns relataram que o muito obrigado, o reconhecimento que eles tinham por parte do fundador era mais importante do que qualquer pagamento em dinheiro. O que era valorizado pelos funcionrios e estava arraigado cultura organizacional era principalmente a dedicao incondicional empresa e o trabalho rduo. Portanto, o que era justo para a nova gestora no era necessariamente justo para os funcionrios. Na poca dele, [fundador] era mais justo... assim... a gente trabalhava das sete [manh] at s oito horas... trabalhava at oito horas da noite, s que ele no regulava nada pra gente, entendeu? Hoje em dia, c (sic) num tem isso... entendeu? A gente trabalha s oito horas, mas num tem nada disso (Padeiro 1 13 anos). Na poca dele, teve s uma demisso que eu me lembro, agora com ela, em um ano e trs meses, parece que foi dez demisso (sic) (Subgerente dez anos). C (sic) num ia ganhar hora extra, mas s vezes c ganhava uma recompensa depois, ganhava um muito obrigado, entendeu? Agora, num mais assim (Padeiro 3 13 anos).
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Eu tava (sic) insatisfeito com meu salrio [na poca do fundador], mas gostava de trabalhar, fazia muito tempo e a gente l, torna um tipo de famlia, n? Por isso, no saa (Padeiro 2 seis anos). Na concepo dos realizadores dessa pesquisa, o fundador possua uma grande habilidade poltica e utilizava essa habilidade para conseguir o que queria uma forma de controle afetivo. Evidentemente que, pelo fato de estar morto, no foi possvel identificar se ele tinha conscincia disso, mas toda a situao vivida pelos funcionrios pode tambm ser analisada sob a perspectiva do controle afetivo ou do poder no sentido de uso do carisma e do paternalismo como fonte de explorao. Os funcionrios no tinham carteira assinada, chegavam a trabalhar at 12 horas por dia, no recebiam horas extras, no recebiam o salrio na data devida, eram cobrados por produtividade e qualidade; no entanto, em momento algum os funcionrios declararam se sentir explorados pelo fundador. Pelo contrrio, eles tinham uma concepo de que esse era um processo normal, isso sempre foi assim. Nesse sentido, convm recorrer ao conceito de cultura organizacional para tentar compreender o porqu de tal comportamento. O relato anteriormente mencionado hoje em dia, a gente trabalha s oito horas e outro relato abaixo exemplificam a disposio dos funcionrios para trabalho rduo. Todos os empregados entrevistados parecem repetir o comportamento praticado pelo fundador no incio do seu negcio, ou seja, a dedicao incondicional ao trabalho. (...) quantas vezes o [fundador] viajava dois, trs meses, e eu deixava de sair de casa pra tomar conta da sua padaria (Gerente 13 anos). Conforme a diviso da cultura organizacional de Schein (1986), foram observados os trs nveis na empresa estudada. No nvel dos artefatos visveis, pode-se destacar o seguinte aspecto: logo aps a morte do proprietrio, por iniciativa dos prprios funcionrios, foi colocado na parede um quadro grande com a foto do fundador e de seus dois filhos em um lugar de bastante visibilidade na empresa. No nvel de valores que direcionam o comportamento dos funcionrios, pode-se destacar a dedicao incondicional ao trabalho. Por fim, no nvel dos pressupostos inconscientes a cultura propriamente dita , pode-

se afirmar que a histria do fundador, uma histria de luta e persistncia, estava inserida na cultura da empresa, e seus funcionrios se orientavam por ela, sendo, portanto, a cultura organizacional um reflexo dos valores do fundador. Eles trabalhavam muitas horas por dia, sem receber horas extras e, mesmo assim, no se incomodavam com isso. como se eles estivessem agindo da mesma forma que o fundador agia no incio da empresa. Assim, suas prticas representam a cultura do fundador e, consequentemente, da empresa. Nesse sentido, sua morte representava no apenas a perda do proprietrio e do chefe da empresa, mas tambm a perda de um heri. Na memria organizacional, a figura do fundador est associada a um heri, constituindo, assim, um mito. Conforme discutido por Enriquez (1997), o mito criador do vnculo social pela admirao, considerao e pelo amor, pressupondo uma narrativa em funo de uma figura extraordinria. O fundador, na viso dos funcionrios, era uma figura extraordinria e merecedor de admirao, considerao e amor. Isso se refletia na perpetuao dos valores e das concepes do mesmo pelos atores organizacionais. Ele pegou uma simples padaria pequena. Se chegou como t (sic) porque ele era um excelente empresrio. Num tinha pra ele, ele era muito inteligente, fora de base, sabe? Ele era fora do comum mesmo (Gerente 13 anos). Ele era uma pessoa muito dedicada, se dedicava muito empresa (Ajudante geral quatro anos). Eu admirava muito ele, pela idade que ele tinha, tudo que ele conseguiu (Subgerente dez anos). Ele era muito inteligente, num tinha par para ele. Ele era muito bom mesmo... (Padeiro 1 13 anos). Ele tambm j foi um menino que passou fome. Ento, ele disse que nunca mais ele passaria fome. Por isso, ele foi um cara muito trabalhador, muito lutador. Era um cara muito bom, tinha um corao muito bom (Nova gestora um ano e trs meses).

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Conforme apontou Worcman (1999), o fundador da panificadora era considerado pelos funcionrios como um indivduo que se aventurou numa ideia genial e, mesmo sem dinheiro, conseguiu enfrentar desafios e vencer. O fundador como um heri exemplifica esta criao de um mito, integrando vrios significados e os processos de sua legitimao. Mesmo sendo o vnculo entre o fundador e seus funcionrios uma relao muito pessoal e ntima, eles tinham um respeito enorme por ele. A gente morria de medo dele, era s escutar a voz dele e todo mundo falava: isso no pode, isso no pode, o [fundador] chegou... (Padeiro 1 13 anos). Era um bom gerente, assim, at timo, at inteligente pra caramba (...) ele ficava pouco l, mas tava (sic) sempre ali por perto (Padeiro 3 13 anos). Observe-se a contradio no ltimo relato acima. Mesmo o proprietrio no estando fisicamente presente na empresa, os funcionrios sentiam que podiam contar com ele porque, de alguma forma, ele estava por perto. Diante dessas consideraes, percebe-se que o sentido da morte do fundador no representa apenas a perda do proprietrio da empresa, do chefe ou do patro. Mas representa tambm a perda do amigo, do companheiro, do protetor, do heri. No entanto, a nova gestora parece ignorar esse aspecto, parece ignorar a cultura que foi desenvolvida durante anos naquela empresa, uma vez que os princpios preconizados pelo fundador passaram a ser ignorados. A profissionalizao da gesto fez com que os funcionrios exercessem suas atividades com menos motivao. Devido falta de participao nas decises, eles passaram a se sentir excludos do negcio. Alm da falta de participao, percebe-se o rompimento com outros valores e concepes organizacionais preconizados pelo fundador, tais como: a confiana, a descentralizao, a segurana, o paternalismo e o carisma. A descentralizao deu lugar a uma gesto totalmente centralizada; a confiana deu lugar s relaes impessoais; a segurana foi substituda por uma onda de medo; o paternalismo deu lugar relao formal de trabalho entre empre-

gador e empregado; e a gesto carismtica passou a ser autoritria. Essas mudanas, na viso da nova gestora, eram necessrias para acabar com os vcios e com as mordomias. Em suma, os valores introduzidos pela nova gestora confrontavam com o contexto simblicocultural construdo pelos funcionrios juntamente com o fundador durante muitos anos. Assim, houve uma perda da identidade, levando principalmente a um sentimento de no pertencimento. Esse sentimento contribuiu intensamente para o desempenho inferior da panificadora e a diminuio na qualidade dos seus produtos aspectos no discutidos nesse trabalho devido falta de espao.

4. CONSIDERAES FINAIS Este estudo teve como objetivo identificar o sentido da morte do fundador para os atores organizacionais e compreender as mudanas ocorridas nas relaes de trabalho aps a morte do mesmo. Por meio da pesquisa qualitativa e utilizando o mtodo do estudo de caso, observou-se que a histria de uma organizao traz consigo muito da histria do seu fundador, refletindo assim os seus valores. Confirmou-se que os fundadores exercem uma forte influncia sobre a cultura organizacional, uma vez que trazem consigo um conjunto de pressupostos, valores, perspectivas e artefatos, que so repassados para os outros atores organizacionais. No caso estudado, o sentido da morte do fundador envolveu uma srie de mudanas, que foram permeadas por um clima de insegurana, uma vez que a relao do fundador com os funcionrios da empresa era predominantemente uma relao de amizade e de paternalismo. Com as mudanas ocorridas, ou seja, com a profissionalizao da empresa, por parte da nova gestora, os funcionrios passaram a experimentar um sentimento de no pertencimento e, consequentemente, houve uma perda de identidade. A morte do fundador, portanto, nessa organizao representou uma ruptura total porque a nova gestora tinha concepes completamente diferentes do fundador. Corroborando a ideia que alguns autores tm sobre o mito, pode-se notar, neste estudo especfico, que o fundador foi associado ideia de um heri. A

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admirao pelo fundador permanece e at aumentou aps a sua morte, e grande parte de suas prticas, apesar de condenadas pela nova gestora, mantida e seguida pelos funcionrios como normas inquestionveis. Na memria organizacional, a figura do fundador est associada a um heri, constituindo assim um mito. Vale ressaltar que, apesar de a morte do fundador ser um fato relativamente recente, tendo ocorrido h cerca de dois anos, o sentido da sua morte aparece de maneira coerente nas falas dos atores organizacionais. Portanto, acredita-se que o seu legado se perpetuar por um longo prazo, pois os membros organizacionais o percebem como uma referncia, atribuindo-lhe assim um papel de mito. O que mais chamou a ateno dos pesquisadores a unanimidade em torno da opinio dos funcionrios sobre a gesto do fundador e a nova gesto. Parece haver uma unidade de grupo muito forte dentro da empresa pesquisada. Uma vez que este estudo de caso est limitado descrio/explorao de apenas uma organizao, sugere-se, para investigaes acadmicas futuras, a realizao de novas pesquisas, de forma a possibilitar comparaes. Outra sugesto a elaborao de estudos na perspectiva longitudinal, de forma a identificar se a figura do mito fundador, com o passar do tempo, se fortalece ou enfraquece. Por fim, considera-se fundamental destacar o grande potencial da antropologia no sentido de auxiliar na anlise dos fenmenos organizacionais. Alguns autores, dentre eles Mascarenhas (2002, tm

enfatizando o carter intrinsecamente interdisciplinar e dialgico da administrao com os demais campos do conhecimento. Orientando-se sob esta perspectiva, a administrao tem se utilizado cada vez mais do referencial terico-metodolgico da antropologia, na tentativa de compreender de maneira mais aprofundada os fenmenos que ocorrem no interior das empresas e, mesmo, na relao entre as organizaes e os demais segmentos da sociedade. Em vrias reas dos estudos de administrao, como cultura organizacional, marketing, gesto de pessoas e gesto social, possvel encontrar trabalhos utilizando os referenciais da antropologia. Alm do emprego de conceitos antropolgicos, alguns trabalhos vo ainda mais longe, adotando os mtodos clssicos dessa disciplina (MASCARENHAS, 2002). Nesse sentido, sugere-se o estudo das empresas familiares, utilizando-se da contribuio que a antropologia pode oferecer. Por exemplo, a relao famlia-empresa poderia ser analisada sob a tica do conceito de famlia da antropologia, assim como fizeram Eccel, Cavedon & Craide (2005). Considerando-se as mudanas sociais na instituio familiar e, por via de consequncia, nas empresas familiares, as noes de famlia desenvolvidas na antropologia poderiam contribuir para a compreenso desse tipo de empresa. A antropologia desconstri o conceito de famlia como uma estrutura naturalmente dada e de carter universal, demonstrando que o contexto scio-histrico pesa sobre as formas de agir e de pensar de cada tempo e, assim, as noes de famlia da contemporaneidade no seriam as mesmas de outros momentos histricos.

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