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Unidad II Modelos de Planeacin Estratgica 2.1 Concepto de Modelo 2.

2 Modelo de George Steiner Premisas Planeacin Implementacin y revisin Pruebas de factibilidad 2.3 Modelo de Gerencia Estratgica Formulacin de la Estrategia Ejecucin de la Estrategia Evaluacin de la Estrategia Retroalimentacin 2.4 Modelo propuesto por la Academia Ejercicios Evaluacin 2.1 Concepto de Modelo Es la representacin generalizada a partir de "una serie de situaciones particulares el cual representa la idea oral general de como debe hacerse la estructura del proceso de la planeacin. El modelo conceptual de la Planeacin, es el esquema donde se muestran los conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeacin. 2.3 Modelo de Gerencia Estratgica Formulacin de la Estrategia Ejecucin de la Estrategia Evaluacin de la Estrategia Retroalimentacin

FORMULACIN DE LA ESTRATGIA Marco de Formulacin de Estrategias

Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cmo lograr los objetivos y cmo luchar por la misin de las organizacin. "La creacin de la estrategia se refiere a los cmo: cmo alcanzar las metas de resultados, como vencer a los rivales, cmo buscar y mantener la ventaja competitiva, cmo fortalecer la posicin empresarial a largo plazo de la organizacin. La estrategia general de una organizacin y el plan de accin directivo surgen de un patrn de acciones ya iniciado y de los planes que tienen los directivos para dar nuevos pasos. Al formular una estrategia a partir de muchas opciones posibles, el estratega fragua respuestas para los cambios en el mercado, busca nuevas oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han tomado en diferentes ocasiones y en distintas partes de la organizacin.

La estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo. Sera muy difcil encontrar una organizacin dnde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como regla, las organizaciones revisan sus estrategias como respuesta a cambios en la organizacin o en el entorno (ambiente externo). La naturaleza desconocida e imprescindible de la competencia y del cambio en el mercado hace que sea imposible prever y planear todo con anticipacin. Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y alguna nueva ventana estratgica que se est abriendo. sta es la razn por la cual la tarea de utilizar estrategias es continua y por que incluye tanto revisin y nuevas consideraciones e iniciativas estratgicas novedosas para perfeccionar o modificar la estrategia vigente. Las estrategias debern establecerse a los niveles corporativo, de negocio y funcionales. La administracin debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas, y seleccionar un conjunto de stas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organizacin pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente. El paso que consiste en la formulacin de las estrategias esta completo cuando la administracin desarrolla un conjunto de estrategias que le darn a la organizacin una ventaja competitiva. Esto es, la administracin tratar de darle a la organizacin una posicin que le permita ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto requiere una cuidadosa evaluacin de las fuerzas competitivas que dictan las fuerzas de la competencia dentro de la actividad industrial en la organizacin opera. Los administradores de xito seleccionarn estrategias que les otorguen a sus organizaciones la ventaja competitiva mas favorable; despus tratarn de sostener dicha ventaja en el curso del tiempo. EJECUCIN DE LA ESTRATGIA El trabajo de ejecucin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr los resultados deseados, la prueba de la implantacin exitosa de la estrategia es saber si el rendimiento real de la organizacin concuerda con los objetivos definidos en el plan estratgico o lo supera. Un menor rendimiento enva seales de una estrategia dbil, una implantacin dbil, o ambas. Al decidir como implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son las condiciones internas necesarias para realizar con xito el plan. A continuacin, se deben crear estas condiciones tan rpidamente como sea prctico. El proceso incluye la creacin de una serie de ajustes severos: - Entre la estrategia y la estructura de la organizacin. - Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organizacin. - Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias. - Entre la estrategia y las polticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo interno. - Entre la estrategia y la estructura de recompensas. - Entre la estrategia y la cultura corporativa. Cuanto ms severos sean los ajustes, ms poderosa ser la implantacin de la estrategia y ms probable ser que se pueda lograr el rendimiento esperado. La ejecucin de la estrategia no es solo funcin de la alta gerencia; tambin es un trabajo de todo el quipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como implantadores de la estrategia en sus reas respectivas de autoridad y responsabilidad. Todos los gerentes tienen que considerar qu acciones emprender en sus reas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un programa de acciones. Los tres principales componentes de la construccin de la organizacin son: 1. Decidir cmo organizar y cmo debe quedar el organigrama. 2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con xito la

estrategia. 3. Colocar las personas adecuadas en los puestos clave. Todas las estructuras de la organizacin tienen ventajas y desventajas estratgicas; no existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio bsico consiste en convertir a las actividades cruciales para la estrategia en los principales bloques, mantener sencillo el diseo y colocar la autoridad para la toma de decisiones en la manos de los gerentes que estn ms cercanos a la accin. Las estructuras de organizacin funcional y geogrfica se adaptan bien a las compaas que persiguen la diversificacin relacionada. Las estructuras de unidades de negocio descentralizadas son adecuadas para las compaas que persiguen la diversificacin no relacionada. Los equipos de proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de innovacin tambin pueden ser tiles para los mecanismos de la organizacin en el manejo de iniciativas estratgicas temporales o nicas. Los otros dos aspectos de la construccin de la organizacin (desarrollo de capacidades y contratacin de los puestos clave) son tan importantes como el ajuste entre la estructura y la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la estrategia y a la creacin de una capacidad caracterstica no slo fortalecen la ejecucin de la estrategia sino que tambin ayudan a construir una ventaja competitiva. La seleccin de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la implantacin dela estrategia porque brinda un complemento a los gerentes capaces para que la puedan poner en operacin y que funcionen bien. Una parte crucial del proceso de implantacin es la reestructuracin del presupuesto para que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir con su parte del plan estratgico (Sin excederse de lo que realmente necesita!). con frecuencia, la implantacin de la estrategia incluye el cambio de recursos de un rea a otra, reducindolos en las unidades que tienen exceso de personal y de fondos y aumentndolos en las cruciales para el xito estratgico. Una tercera tarea clave en la ejecucin es el desarrollo de algunos sistemas de apoyo necesarios: polticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta, sistemas de informacin que proporcionen de manera oportuna informacin crucial para la estrategia y cualquier sistema de inventarios, administracin de materiales, servicio a clientes, contabilidad de costos, as como otros sistemas administrativos necesarios para que la organizacin tenga una importante capacidad de ejecucin de la estrategia.

EVALUACIN DE LA ESTRATGIA En muchas organizaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en que se desempea una empresa. Han aumentado los activos de la firma?, Ha experimentado la organizacin un aumento de rentabilidad?, Se han incrementado las ventas?, Han aumentado los niveles de productividad?, Han subido los mrgenes de utilidad?, La tasa de retorno de la inversin, as como las tasas de ganancia por accin?. Ciertas empresas mencionan que su estrategia debe ser correcta en caso de que las respuestas a estos tipos de preguntas sean afirmativas. La estrategia o estrategias, es posible que sean correctas; sin embargo este tipo de razonamientos puede resultar engaoso puesto que la evaluacin de estrategias debe tener un enfoque a corto y largo plazo. CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS COHERENCIA. En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de efectuar cambios en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes. En caso de que el

xito para un departamento de la empresa signifique o se interprete como un fracaso para otro departamento entonces es posible en que las estrategias sean inconsistentes. En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la poltica de la firma siguen llegando hasta las altas esferas de la empresa para ser resueltos, entonces es posible que la estrategia sea incoherente. CONSONANCIA. se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen conjuntos de tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias; una estrategia debe representar una respuesta adoptiva al medio externo y a los cambios crpticos que ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos claves de una empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias. Como ejemplo el auge del negocio del ciudadano diurno de nios fue producto de la combinacin de muchas tendencias que incluan una elevacin de nivel promedio de educacin, mayor inflacin y un incremento de la participacin femenina en la fuerza de trabajo. As, mientras que las tendencias econmicas y demogrficas simples puedan parecer constantes durante muchos aos, es posible que un oleaje de cambio ocurra a nivel de interaccin. FACTIBILIDAD. una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos disponibles, ni producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su factibilidad o sea Puede la estrategia llevarse acabo dentro del contexto de los recursos fsicos, humanos y financieros de la firma?. Los recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente la primera limitacin con respeto a la cual se evala una estrategia se olvida con frecuencia, por ejemplo que son posibles los enfoques innovadores con respecto a las finanzas. Una limitacin ms rgida pero menos cuantificable con respecto a la seleccin de estrategias es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el proceso de evaluacin de una estrategia es de gran importancia analizar si la organizacin ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia dada. VENTAJA. una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de una ventaja competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de superioridad en una de las tres reas siguientes: recursos, destrezas o posicin. La idea de que el despliegue adecuado de nuestros recursos pueda incrementar su efectividad combinada es familiar para las expectativas de la empresa

RETROALIMENTACIN En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo. 2.4 Modelo Propuesto por la Academia

Como primer paso es redactar la misin de la empresa tal como se encuentra antes de llevar a cabo la Planeacin Estratgica. A continuacin se elabora el macro escenario que ser la descripcin de la situacin que prevalece considerando aspectos internacionales y nacionales de oren cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se consideran situaciones de orden poltico, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se contemplan los econmicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio ambiente de una forma precisa y concreta y que adems de acuerdo a loas tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o aos dependiendo de la estabilidad del pas, los ms importantes y los que ms influencia tienen en los planes de la empresa son: - Devaluacin - Inflacin - Tasas de inters - PIB Enseguida se har la descripcin del medio ambiente del sector que nos toca y de la misma empresa en si, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una oportunidad para la empresa y que va a constituir en micro escenario. Del micro escenario se obtiene una lista de riesgos y oportunidades con la cual se labora "La Matriz de Evaluacin de Factores Externos, MEFE

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