UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

COMUNICACIÓN, TURISMO Y DE PSICOLOGIA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

SELECCIÓN DE LECTURAS

PRACTICAS PRE PROFESIONALES II

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Ciclo X – Semestre 2005 - II

Elaborado por:

Lic. Juan Carlos Rodríguez Cornejo

1
 INDICE

EL COMIENZO DE LA FORMACIÓN 4

DESARROLLO ORGANIZACIONAL 7

LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE D.O. 10

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 13

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 18

EL COACHING 21

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TURISMO Y DE PSICOLOGIA

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PRACTICAS PRE PROFESIONALES II

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEMA

EL COMIENZO DE LA FORMACIÓN

Tomado de:

STEPHEN ROBBINS (1987). Comportamiento

Humano en las Organizaciones. México. Prentice

Hall.
3
 EL COMIENZO DE LA FORMACION
El seminario tiene un principio, una parte media y un final. Empiece con
puntualidad, a no ser que existan buenos motivos que aconsejen un retraso.

ASPECTOS PRACTICOS
El primer punto del programa, después de los comentarios iniciales, consistirá en
abordar los aspectos prácticos: cuanto durará el seminario, cuantas pausas habrán
y de cuanta duración, donde se puede fumar y demás cuestiones por el estilo.
Si la formación se va a grabar, dígaselo a los participantes y explíqueles por que.
Para terminar, solicite preguntas acerca de cualquier aspecto práctico que se le
haya pasado por alto.

CREAR SINTONIA EN EL GRUPO

Construya sintonía en el grupo en el momento en que ingresa a la sala. Para ello, lo
más fácil es comenzar explicando una experiencia positiva, una anécdota
entretenida o un comentario humorístico.
Haga que se rían todos juntos. Es bueno establecer contacto visual con cada
miembro del grupo en los primeros cinco minutos. Finalmente tiene que compartir
las creencias, expectativas y valores del grupo

ESTABLECER ENCUADRES
Ello equivale a establecer un contexto para un propósito. Un encuadre es una
manera de contemplar una situación.
Existen encuadres generales que quizás convengan establecer desde un principio,
por ejemplo, solicitar que todos los comentarios y preguntas se dirijan al formador,
que avisen los participantes cuando tengan dificultades, etc.

DÍGASELO TRES VECES

Es una de las numerosas reglas de oro: “Dígales qué va ha decirles, a continuación
dígaselo, y por último, dígales qué les ha dicho”.
La repetición de los puntos clave es importante para la formación.

LOS OBJETIVOS DE LOS ALUMNOS

Los alumnos tiene sus propios objetivos y presentan diversas ventajas plantearlos
abiertamente desde el primer momento. Eso transmite el mensaje de que en
verdad se interesa por ellos.
Así mismo, le conviene comprobar que sus objetivos como monitor del grupo
difieren considerablemente del grupo.

EL PÚBLICO EXPERTO
Empiece a compartir diciendo: “Me gustaría recordarles que todos ustedes saben
mucho más de su trabajo que yo. Mi función consiste en ofrecerles enfoques y
habilidades adicionales que quizás les ayuden a obtener resultados aun mejores, si
están dispuestos a ensayarlos”.

EL PÚBLICO REACIO
Es probable que las personas que mayores desafíos presentan para trabajar con
ellas sean las que acuden por obligación, las que han recibido la orden de asistir.

LA CULTURA
Es evidente que la formación en distintos países, requerirá distintos enfoques. Del
mismo modo, las culturas empresariales también son muy distintas.
Adáptese en la medida de lo posible a la cultura en la cual se encuentra.

4
INTRODUCCION
Hay muchas maneras de dar comienzo a un curso de formación, y la elección de
una u otra depende en gran medida del estilo personal, del número de asistentes y
de los objetivos deseados. Sea cual fuere la presentación que usted elija, servirá de
diversas funciones: atraer la atención, iniciar la sesión, fundamentar su credibilidad
y establecerá encuadres útiles para toda la formación.

LA “MARCA AFIRMATIVO”
Vaya construyendo la participación de forma secuencial. A continuación averigüe si
han recibido información sobre este tema anteriormente, cuantos son directores,
maestros, etc., pida que levanten la mano. Así recogerá información al tiempo que
incrementara la participación del grupo.

INDUCIR LOS OBJETIVOS DE LOS ALUMNOS

Puede añadirlos al final de una tanda de presentaciones. Invite a cada uno a
presentarse al grupo por turno, a decir su nombre, algo sobre su trabajo,
experiencia anterior y sus conocimientos en el campo sobre el que versa la
formación y qué querría haber adquirido al terminar la formación.

EJERCICIOS INICIALES
La inducción de objetivos también puede servir como ejercicio de calentamiento,
ara romper el hielo. Estos ejercicios iniciales tienen como objetivo principal lograr
que la gente se sienta cómoda y establecer sintonía.

APRENDER LOS NOMBRES

Durante la primera parte de un seminario le conviene aprender los nombres de los
participantes, si no llevan distintivos que los indiquen. Es importante para la
sintonía del grupo que el monitor conozca el nombre de cada uno.

LOS ESTADOS EMOCIONALES DE LOS ALUMNOS

Una de las principales tareas como monitor es la de activar la curiosidad de los
participantes y ayudarles a aprender y disfrutar aprendiendo. La PNL sitúa
firmemente esta idea en el centro del escenario.

LOS MODELOS TRADICIONALES

Existe un modelo de aprendizaje que tiene su origen en el mundo de la enseñanza,
en el que una persona dotada de conocimientos vierte ese valioso y escaso
conocimiento en unos recipientes vacíos, que los valoran indebidamente.
De este modelo se derivan varias consecuencias lamentables: Si los participantes
no comprenden, la culpa es de ellos. Cuando se empieza a concebir a la enseñanza
como un bucle, la culpa no hace al caso: solo hay resultados.

INDUCIR ESTADOS DE APRENDIZAJE

Una de las mejores maneras de conseguirlo es induciendo estados emocionales.
Suponga que quiere usted inducir un estado de intensa curiosidad. Una manera de
cambiar los estados emocionales de la gente es por medio de un relato.

AGUDEZA SENSORIAL
Como formador, usted debe desplegar su atención hacia los alumnos si quiere
ayudarles a permanecer en un buen estado de aprendizaje. Una vez desplegada la
atención, puede usted desarrollar filtros para saber que ha de mirar y escuchar.

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEMA

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Tomado de:

ROCIO JULIO, Q. (1999). P.A. & Partners

6
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, sin
embargo la mayoría de autores concuerdan con que una de las principales
funciones del DO (Desarrollo Organizacional) es mejorar el ambiente de trabajo
dentro de la organización, para el consecuente alcance de objetivos y eficiencia
organizacional.
El DO pretende: eficiencia organizacional a través de una mejor relación
trabajador - empresa, mejorar la calidad de vida del trabajador y lograr mayor
rentabilidad. Todos estos aspectos se encuentran inter-relacionados.

CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una
subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y
que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta gerencia. La
definición del autor es:
El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la
cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una
intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la
ciencia de la conducta
Esta definición muestra una tendencia psicológica del DO, pues cuando se habla de
la ciencia de la conducta, se refiere específicamente a la Psicología. A través de la
puesta en práctica de sus técnicas, puede llegar a mantener una organización
óptima, en términos económicos y sociales, respondiendo a demandas y
necesidades externas e internas del medio, dentro un ambiente de trabajo
saludable para todos los integrantes de la organización.
Este mismo autor comenta que la definición anterior del DO, tiene cinco partes
claves, que describen lo que es un DO y sus implicancias:
El DO es una actividad planificada puesto que implica el diagnóstico de problemas,
la realización de un plan y la movilización de recursos para ejecutar el plan.
Los esfuerzos del Do afectan a toda la organización, aunque no toda la
organización podrá estar en el punto de mira.
Los efectos del DO deben estar dirigidos y apoyados desde la cumbre. El DO
fracasa si no cuenta con el apoyo y el compromiso de los niveles altos de dirección.
Los programas del DO son un medio para mejorar la salud y la eficacia de la
organización. La salud de la organización es igual que la salud personal: las
entidades saludables pueden obtener niveles de rendimiento alto; las
organizaciones malsanas no.
Los objetivos provienen de intervenciones deliberadas, los procedimientos pueden
variar desde la modificación de la disposición física hasta la oferta de una formación
específica para ciertos miembros de la organización.
Esto elementos, muestran claramente la real magnitud e importancia, en los días
actuales de implementar programas de DO, pues su practicidad y funcionalismo
tiende de manera global a mejora muchos aspectos en las empresas modernas.
Tomando otras definiciones vemos que estas incluyen otros elementos:
Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la
administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y
de renovación de una organización a través de la administración eficaz de la cultura
organizacional
Aquí se mencionan la Cultura Organizacional, es decir que un programa de DO
maneja la cultura para abordar los problemas de la organización. Entonces
encontramos un nuevo factor que interviene en el DO, la Cultura Organizacional.
Sin embargo existe otra definición un tanto más completa:
El termino “desarrollo de la organización” implica una estrategia de reeducación
normativa ideada para afectar los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro
de la organización de modo que se puedan adaptar mejor al ritmo de cambio
acelerado de la tecnología, el entorno industrial y la sociedad en general. También
incluye una reestructuración formal de la organización que se suele iniciar, facilitar
y reforzar por medio de cambio de las normas y el comportamiento.
7
Si bien esta conceptualización no habla específicamente de la pertinencia y relación
de cambio organizacional con cambio de cultura, es evidente que al modificar los
valores, normas, reglas, comportamientos esperados, etc., se están refiriendo a un
Cambio de Cultura, pues los aspectos anteriores son estructurales en una
organización y son elementos que hacen parte de la Cultura de las Empresas.
Otra definición de DO:
Es una técnica gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para administrar el
cambio dentro de un mundo cambiante
Una de las claves para el éxito de un programa de DO como ya manifestemos
antes, es el compromiso gerencial. Lo que plante esta última definición atañe a los
gerentes y el DO al ser una técnica gerencial, ayuda a los líderes de este nuevo
milenio a prepararse, para ser ellos quienes asuman un real compromiso con el
cambio y creen conciencia de necesidad del mismo. Luego a través de su conducta
de compromiso y convencimiento, facilitarán y apoyarán los cambios que sean
necesarios. Esto significa que los gerentes deben estar totalmente conscientes de
su trascendental papel como gerentes del cambio, pues ninguna organización que
desea mantenerse vigente (Viva) podrá escapar a las mutaciones mundiales que
implican una constate reestructuración de aspectos administrativos y técnicos.
La siguiente definición fortalece todo lo anteriormente dicho:
El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la
alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los
procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una
administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un
énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras
configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría
y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación
acción
Se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de
la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el
programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con
personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo
dentro la organización. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben
ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias.
La anterior definición toca implícitamente otros aspectos que también deben ser
mejorados por la organización como ser: la visión del liderazgo, la capacitación, la
negociación y el manejo de la cultura organizacional con todos sus elementos,
siendo este último aspecto uno de los más importantes pues es el fundamento de
toda organización es la cultura y su gerenciamiento es muy delicado, puesto que
representa la estructura misma de la empresa.
Se habla de los procesos, los cuales son la manera o formas que tienen las
empresas de realizar u operativizar sus actividades para el logro de objetivos. Estos
procesos pueden ser modificados en cualquier momento dependiendo del medio
externo y las exigencias o necesidades internas.
Otro factor que nos parece de suma importancia en la definición anterior, es el rol
del consultor – facilitador, quien tiene un papel trascendental, pues con su
experiencia, neutralidad y objetividad llevará a cabo el desarrollo óptimo de un
programa de DO.
Por último cuando se habla de la investigación acción como técnica, se refiere a la
participación activa y colaboración de todos los miembros de la organización,
durante el proceso que implica la investigación de los problemas o necesidades
organizacionales (diagnóstico). Esta técnica es continua, pues se puede ir
diagnosticando constantemente y desarrollando de la misma forma estrategias
apropiadas para cada problema detectado.

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PRACTICAS PRE PROFESIONALES II

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEMA

LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE D.O.

Tomado de:

STEPHEN ROBBINS (1987). Comportamiento

Humano en las Organizaciones. México. Prentice

Hall.
9
 ADMINISTRACION DEL PROCESO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Dentro de los programas de D.O. hay tres componentes básicos: El diagnóstico, la
acción y la administración del programa.

1. EL DIAGNOSTICO
Representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total de
subunidades, y acerca de los procesos y cultura del sistema y de otros objetos de
interés

2. LA ACCION
Consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el
funcionamiento de la organización

3. LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA

El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para
asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general de D.O.,
vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y
sorpresas inherentes a los programas

DIAGNOSTICO DEL SISTEMA, SUS SUBUNIDADES Y PROCESOS

Se debe ofrecer información típica deseada de y los métodos de obtención de
información para cada uno de los participantes objetivos o subsistemas en una
organización.
Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnóstico hace
hincapié en los principales procesos de la organización, más que en sus grupos
principales que son el objetivo.

EL MODELO DE SEIS CUADROS

Es un instrumento de diagnóstico de Marvin Weisbord, un marco de referencia para
el diagnóstico publicado en el año de 1976 y que todavía utilizan extensamente los
practicantes del D.O. Las seis áreas críticas son: Propósitos, Estructura,
Recompensas, Mecanismos útiles, Relaciones Y Liderazgo. Según este consultor,
debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada
cuadro. EL SISTEMA FORMAL representa la forma oficial en que se supone suceden
las cosas; en tanto que EL SISTEMA INFORMAL representa la forma en la cual
suceden realmente las cosas.

LA ACCION: INTERVENCIONES DEL D.O.

El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante
intervenciones del D.O. que son series de actividades estructuradas en las cuales
las unidades seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o una
secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el
mejoramiento de la organización. La gama de intervenciones del D.O. son muy
extensas, y se han desarrollados intervenciones para resolver la mayor parte de los
problemas relacionados con el lado humano de la organizaciones, ya sean
enfocadas en LOS GRUPOS OBJETIVO, como en los PROCESOS ORGANIZACIONALES.

ADMINISTRACION DE LOS PROGRAMAS

La efectiva administración de los programas marca la diferencia entre el fracaso y
el éxito. El objetivo de esta parte es proporcionar pautas para asegurar el éxito en
la administración de los programas de D.O.

FASES DE LOS PROGRAMAS DE D.O

Los programas de D.O. siguen una progresión lógica de los acontecimientos, debido
a lo cual cada una de los pasos debe ejecutarse correctamente. Las fases son las

10
siguientes: Entrada, Hacer un contrato, Diagnóstico, Retroalimentación,
Planificación del cambio, Intervención y Evaluación.
El punto más importante es que cada fase proporciona una base para las
siguientes, por consiguiente, cada fase debe ejecutarse con precisión y cuidado.

UN MODELO PARA LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Para la administración efectiva del cambio, Cummings y Woley identifican cinco
series de actividades: Motivación del cambio, Creación de una visión, Desarrollo de
un apoyo político, Administración de la transición y Mantenimiento del ímpetu.

CREACION DE LAS ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Los programas de cambio en los sistemas a gran escala casi siempre utilizan
estructuras paralelas. Bushe y Shani desarrollaron la Intervención de Estructuras
Genéricas de Aprendizaje Paralelo.
En la 1ra. y 2da. Fase se enfocan en el establecimiento de una necesidad para el
cambio
En la 3ra. Fase se comunica abiertamente lo que está sucediendo y porqué
La 4ta. Fase solicita una amplia participación e interés de los miembros
En la 5ta. 6ta. Y 7ma. Fase se representan estudios extensos, recopilación de datos
y búsqueda de algunas soluciones.

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEMA

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Tomado de:

www. Gestiopolis.com

12
 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Introducción
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura pro
aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguranza en cuanto al
futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán
y ni piden permisión para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber lidiar” con
lo ocurrido tentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Podemos
colocar el proceso de privatización y/o capitalización en este ultimo grupo, pues
generalmente la decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando
muchas veces opiniones totalmente contrarias a su ejecución. Muchas veces las
personas no se comprometen con el cambio por que no saben lo que va a pasar.
Por no saber como actuar. Como lo nuevo no es algo definido, una forma de
defenderse del desconocido es agarrándose a lo conocido y, consecuentemente
negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre en forma muy eficiente si todos
están comprometido con el. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas
no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo,
por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para
que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Deal y Kennedy (apud FREITAS, 1991:81) relevan la importancia de volverse
algunos pasos para que las personas se acostumbren con la idea de cambios y
actúen como agentes consolidantes del proceso. La primera cosa es respetar el
tiempo de las personas para que se acostumbren con la idea. NO se debe olvidar
que el entrenamiento es una fase importantísima en el proceso, para construir
habilidades necesarias a la nueva configuración. Además de esto, se debe invertir
en la confianza de las personas y darles coraje para enfrentar el cambio, visto que
este es un proceso que provoca la sensación de perdida. Esta sensación es real
pues se pierde los valores antiguos para que los nuevos puedan substituirlos.
“El cambio cultural provoca estas reacciones, a medida que los símbolos creados
para dar sentido a la vida fueron quebrados, negados o substituidos” (Deal apud
FREITAS, 1991:81)
Un proceso de cambio cultural es bastante complejo porque comprende una
transformación de la visión del mundo de grupo. Es “un nuevo rumbo, una nueva
manera de hacer las cosas, fundamentada en nuevos valores, símbolos y rituales”
(FREITAS, 1991:81)
El sector de Recursos Humanos tiene un papel fundamental en estas horas, pues
lidia mas directamente con las personas, y sus políticas cuando aliadas a un
planeamiento estratégico auxilian mucho en la construcción de la nueva identidad
de la organización, tomando como base la identidad ya existente.
Tomei (1993) analiza el proceso de privatización de una empresa brasileña y
concluye que un liderazgo fuerte, un sistema de Recursos Humanos eficiente y un
trabajo de preparación de las personas son pasos fundamentales para el suceso del
emprendimiento. Fenzel (1993) considera mas adecuada la comprensión de que un
cambio organizacional implica directamente en un cambio cultural.
“.... al implementar cambios tanto a nivel artefactural como a nivel de los principios
conscientes que nortean el comportamiento colectivo, estaremos, por decorrencia,
generando cambios en las premisas parasimpáticas de esta organización.
Defiéndase aquí, la noción del efecto sinérgico que intervenciones en un
determinado nivel pueden generar en los demás: la famosa reacción en cadena, en
este caso, de la periferia para el centro” (FRENZEL, 1993:286)
Para este autor, la cultura de cualquier organización esta siempre pasando por
transformaciones, mas los cambios reales siempre parten de intervenciones
intencionales que están siempre atrellados a una lógica subyacente, que pueden
ser:
Lógica formal: adopta la concepción de que la organización es perfectamente
ordenada y sus recursos están organizados con un fin único: el de la organización.
Posee una visión utilitarista del mundo, buscando el retorno económico y la máxima
13
eficiencia humana. En este caso, el cambio viene siempre de la cúpula y toda
acción que venga en dirección opuesta es encarada como resistencia y debe ser
controlada.
Lógica trascendental: considera que el cambio ocurre a partir de la conciencia de la
realidad por el ser humano; es intencional y realizada por el grupo, que considera la
necesidad de cambiar para mejor adaptarse. El cambio ocurre en el proceso de
construcción de la realidad del grupo, a partir de un análisis critico de los
acontecimientos. La administración participativa adopta esa concepción.
Lógica del inconsciente: consiste en cambiar la realidad a partir de la explicitación
de normas inconscientes y de la liberación de la expresión simbólica colectiva.
Favorece el surgimiento de elementos considerados “anti cultura” y trata de
integrarlos a la cultura vigente.
Lógica dialéctica: comprende que el cambio es un proceso “natural” en todas las
estructuras sociales, que sucede independientemente de la intencionalidad.
Considera posible acelerar este proceso a través el incentivo para que aparezcan
las contradicciones y conflictos. Estos conflictos deben ser gerenciados a fin de
abarcar una síntesis y, consecuentemente, una superación.

Etapas del Cambio

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Kurt Lewin desenvolvió un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y
duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,
recongelar estos nuevos valores. Este modelo fue aprimorado por Schein y otros
autores.
En las palabras de Stoner:
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de
este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los
miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su
eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que
se torne una nueva norma.” (STONER, 1995:303-305)

Cambio Planeado y las Resistencias Envueltas

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una
nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo
estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la
misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por
fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a
tales cambios. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para
entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre
fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.
“Para la mayoría de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es
empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que
este siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus
propias fuerzas restrictivas y normalmente un medio mas eficaz encorajar los
cambios de lo que el aumento en las fuerzas impulsadas (...) los programas de
cambio planeado se destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar
o aumentar las fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.

14
Para Stoner, un cambio tiene mayor probabilidad de suceso cuando consigue
identificarse, las fuerzas de resistencia, enfrentando y discutiendo las
preocupaciones subyacentes. Se agrupa en tres clases: Cultura Organizacional,
Intereses personales y percepciones individuales acerca de los objetivos de la
organización. La cultura es la más poderosa fuerza de resistencia por ser la
principal mantenedora de la identidad de una organización.
De modo general, las personas quedan en una empresa porque su trabajo permite
que objetivos de vida sean alcanzado y también porque las personas se identifican
con los valores de la organización. Esta identificación hace con que las victorias y
pérdidas de la empresa sean sentidas como victorias y perdidas personales.
Decorrente de esto, un cambio puede provocar sentimientos de amenaza e
inseguridad. Los intereses personales pueden llevar una persona a resistir los
cambios pro sentir que el status quo esta amenazado.
Además de esto, pueden existir diversos temores como el de perder el empleo. Esto
provoca una barrera enorme a la implementación de cambios, principalmente se
personas con temores semejantes se juntan. Los objetivos y las estrategias
organizacionales son elementos de gran valor en sentido de organizar y direccionar
las acciones de sus miembros.
En tanto, al mismo tiempo en que se fornecen estabilidad a la organización puede
formar una barrera a los cambios pues muchas veces las personas no entienden el
porque de implantar un nuevo objetivo, sea por comodidad, sea por no haber las
mismas informaciones que los gerentes, que estarían dando sentido a este nuevo
paradigma.
Para Kaufman (apud Hall, 1982:149) los cambios siempre se confrontan con fuerzas
intensas de oposición en decorrencia de la familiaridad con los padrones existentes
y de la oposición intencional, sea por motivaciones altruistas o por incapacidad de
cambiar.
Katz y Kahn (ibid) señalan seis componentes de resistencia.
• Los varios mecanismos que proporcionan estabilidad dentro de la organización:
selección, entrenamiento, sistema de recompensas, etc.
• Determinismo local, a través del cual algunas empresas cometen el error de
pensar que el cambio en una parte de la organización no causara reflejos en
todo el sistema
• Inercia grupal e individual, siendo muy difícil superar o cambiar hábitos
arraigados
• Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que
pueden dejar de ser necesarios
• El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en
los actuales detentores de poder, y,
• De la misma forma que el poder, la distribución de recompensas y recursos
puede modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.
Hall (1982) considera estos dos últimos autores más la suma a estos aspectos a las
leyes, normas, reglamentos, costumbres informales, etc. Además de esto, considera
que ni siempre la organización tiene capacidad financiera para empeñarse en
sistemas de cambios. Ni siempre la resistencia es adoptada de manera explícita y
clara, siendo disfrazada de maneras bastante variadas y hasta creativas: es difícil
argumentar claramente a favor de un interés personal cuando es comparado a un
interés mayor de la empresa.
El comportamiento mas común es el de racionalizar los argumentos, buscando
justificativas que convenzan a los demás. Generalmente, cuando se discute sobre
resistencia, se supone que es algo indeseado que debe ser evitado y eliminado.
Entre tanto, Hampton (1990:318-9) alerta para el hecho de que ni siempre una
resistencia es algo indeseado.
Para el, “la mejor cosa que puede suceder algunos cambios mal concebidos seria
una resistencia bien sucedida (....). Solamente en un examen mas profundo en las
raíces de la resistencia revelar que el cambio parece tener mas mérito que la
resistencia, debería dar origen al tema de cómo vencer a la resistencia”. A
continuación presentaremos un cuadro con diferentes métodos para lidiar con la
resistencia. El cuadro fue publicado originalmente en Harvard Bussiness Review y
15
 es encontrado en dos autores que hablan sobre el cambio organizacional:
(HAMPTON, 1990:320) y (STONER, 1995:304)

METODO ENVUELVE COMUNMENTE VENTAJAS DESVENTAJAS

USADO
CUANDO...
1. Educación Explicar la Hay falta de Una vez Puede demorar
- Comunicación necesidad y la información o ha persuadidas, las mucho tiempo, si
lógica de cambios información y personas hay muchas
a los individuos, análisis herrados frecuentemente personas
grupos y hasta las ayudaran a envueltas
organizaciones implementar el
cambio.
2. Participación Pedir que los Los que inician el Las personas que Puede tardar
-Envolvimiento miembros de la cambio no tienen participan van a mucho tiempo si
organización las informaciones comprometerse los participantes
ayuden a que necesitan con la planean un
planificar el para planearla, y implementación cambio
cambio otros tienen del cambio, y inadecuado
considerable cualquier
poder de resistir. información
relevante que
tengan será
integrada al plan
de cambio
3. Facilitación Ofrecer Las personas Ningún otro Puede demorar
-Apoyo programas de están resistiendo abordaje funciona mucho tiempo, ser
reciclaje, debido a tan bien con los dispensiosa y aun
descansos, apoyo problemas de problemas de fracasar
emocional y ajuste. ajuste
comprensión para
las personas
afectadas por el
cambio
4. Negociación Negociar con los Alguna persona o Algunas veces es Puede costar muy
-acuerdo potencialmente grupo con un medio caro, caso alerte a
refractarios, hasta considerable relativamente fácil otros a negociar
pedir cartas de poder de resistir de evitar grandes para concordar
concordancia perderá resistencias
claramente con el
cambio
5. Manipulación Dar a personas Otras tácticas no Puede ser una Puede llevar a
-cooperación claves un papel van a funcionar o solución problemas futuros
deseable en el son muy relativamente si las personas se
planeamiento o en dispensiosas. rápida y barata sintieren
la implementación para los manipuladas.
del proceso de problemas de
cambio resistencia
6. Coerción Amenazar con la La velocidad es Es rápido y puede Puede ser riesgoso
-explícita e perdida del esencial y el superar cualquier si se deja a las
implícita trabajo iniciador del tipo de resistencia personas con
transferencia, con cambio tiene rabia del incitador
no- compromiso, poder
etc. considerable

El cambio cultural puede suceder mas es ilusión pensar que este tipo de cambio
ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso lento y dolorido,
mas muchas veces necesarias para la mejora y hasta la sobreviviencia de la
organización.
16
Schein coloca, al final de su artículo, que es fácil proponer cambios que sean
congruentes con las premisas básicas y difíciles efectuarlas cuando son
incongruentes. Esto no significa que no se pueda proponer algún cambio cuando no
esta en la misma dirección de la cultura. En este caso la propuesta debe llevar en
consideración también el cambio cultural y llevar a consideración que será más
difícil exigiendo más esfuerzos.

UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN,

TURISMO Y DE PSICOLOGIA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

PRACTICAS PRE PROFESIONALES II

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEMA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Tomado de:

17
VICIANA MARTINEZ, V. (2003). www.
Gestiopolis.com

18
 GESTION DEL CONOCIMIENTO

El concepto de gestión del conocimiento nació en los 90 como respuesta a una

necesidad impuesta por el mercado. El ámbito empresarial demandaba y demanda
un alto índice de renovación para ser competitivo con respecto al resto de las
empresas que existen en el mercado, por lo que la innovación se hace condición
indispensable para la supervivencia y crecimiento empresarial de una firma... La
gestión del conocimiento consiste en la capacidad de generar nuevos
conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar, distribuir y
ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa. Es el proceso por el
que una empresa innova y compite con las demás de manera más eficiente. La
gestión del conocimiento está compuesta de información de datos y empírica y
también de conocimiento de verdades, creencias. Los datos son capturados,
procesados y asimilados por los empleados convirtiéndolos en información con un
propósito determinado. La intermediación humana es indispensable. El
conocimiento es formación valiosa de la mente humana.
Esta gestión del conocimiento se puede aplicar a cualquier empresa pública o
privada, siendo muy beneficiosa la misma. Dichas empresas estarían dotadas de un
departamento de gerencia de gestión del conocimiento. La gerencia de la gestión
del conocimiento y el resto de los departamentos es bidireccional. Por un lado, de
los departamentos que componen una empresa se transmite la información que los
trabajadores han transformado en conocimiento, lo que transmiten al departamento
de gerencia de gestión del conocimiento. Por otro lado, la gerencia utiliza ese
conocimiento y lo distribuye según las necesidades de los departamentos, usando
las diferentes herramientas de que dispongan: La red e Intranet, correo electrónico,
bases de datos, archivos e incluso se recomienda el uso de una Biblioteca de
empresa, dónde se pueda consultar bibliografía siempre relacionada con la
temática de la empresa.
Dicho departamento se encargaría de obtener los datos, gestionar la información y
distribuirlas a los departamentos que la requieran. De la misma manera los
empleados tienen que gestionar sus datos e información y transmitirla al
departamento de gerencia del conocimiento, por lo que existe feedback y una
comunicación fluida entre ambos. Esto motiva a los empleados y los hace partícipes
de los objetivos de la empresa. La gerencia de la gestión del conocimiento tiene
como una de sus principales funciones la orientación a los empleados para
gestionar sus datos de manera más eficaz y así conseguir una reducción de tiempo
y esfuerzo y a la misma vez una mejor gestión del tiempo. Otra función del
departamento de gestión del Conocimiento es formar al personal, por lo que la
empresa está invirtiendo tiempo y dinero en los dos capitales más valiosos de la
empresa: uno es el personal y el otro es el conocimiento. La empresa dedica ese
esfuerzo en evitar la rotación de personal. Esos trabajadores que permanecen en la
empresa llegarán a un mayor conocimiento de la empresa.
Un buen gestor del conocimiento tiene que reunir una serie de características:
· Control: Controla el conocimiento. Sabe para qué, cómo y dónde están los datos e
información requerida. También debe controlar que los distintos departamentos
registren su conocimiento por medio del contrato de conocimiento, por el que ese
conocimiento pasa a formar parte de la propiedad corporativa.
· Metódico, ordenado y organizado: Debido a la ingente cantidad de material que
tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe demasiado en la
memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentación del
departamento de gerencia de la gestión del conocimiento.
· Inteligente: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y
habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de las
mismas.
· Sabe delegar: Un buen gerente debe rodearse de un buen equipo, al que delegar
parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes de su equipo,
los que debe responder las peticiones de información.

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· Experimentado: Para tener un buen conocimiento de la empresa es necesario
mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular años de experiencia
en la firma.
· Político y diplomático: Un gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el
conocimiento y
quien lo gestiona.
Este concepto revolucionó el ámbito empresarial y ha sido utilizado en otras
disciplinas, tales como la sociología, antropología y psicología del conocimiento. Su
implementación será un hecho en los próximos años y hoy en día ya se tiene en
consideración, por los beneficios que acarrea su desarrollo como adaptación a un
mercado cada vez más competitivo.

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 UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN,

TURISMO Y DE PSICOLOGIA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

PRACTICAS PRE PROFESIONALES II

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEMA

EL COACHING

Tomado de:

CARDONA PATAU, A. (2003). www. Gestiopolis.com

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 COACHING, QUÉ ES Y CÓMO SE HACE
QUÉ ES:
Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un
sistema de asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la
organización.
Dicho sistema proporciona información, conocimientos, habilidades, referencias,
colaboración y asesoramiento personalizado para que cada directivo desarrolle los 8
hábitos.

OBJETIVOS PRINCIPALES:
1. Que el Directivo se desarrolle tanto profesional como personalmente (es decir,
desarrolle los 8 Hábitos del Directivo) para lograr un funcionamiento óptimo
como gestor o ejecutivo.
2. Que este desarrollo personalizado tenga un impacto a todos los niveles en la
empresa.

QUÉ NO ES:
1. No es formación ni consultoría. Los formadores suelen dirigirse más hacia la
transmisión de Conocimiento, y los consultores aparecen como profesionales
con respuestas.
2. El coach o tutor lo que hace más bien es plantear preguntas, no se posiciona
como experto, ya que el que verdaderamente tiene las respuestas para una
situación, es la persona que la está viviendo, aunque le cueste verlas o ponerlas
en práctica.
3. No es Terapia. Es cierto que dos de los Hábitos que más se tienen que
trabajar por ser de los más descuidados y más extensos a desarrollar son el del
Autodesarrollo personal y el de la Comunicación.
Éstos, desde el coaching, se abordan en el lugar de trabajo, y desde los problemas
que pueden surgir en el ámbito laboral. El objetivo del coaching no es, por lo tanto,
cambiar la personalidad del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc.…, aunque
esto suela venir como consecuencia secundaria, sino hacerle funcionar mejor como
gestor o ejecutivo.
Ahora bien, si el ejecutivo presenta algún desorden psicológico de más patología,
(trastorno de personalidad, o trastorno de ansiedad excesiva, etc.…), nosotros
podríamos:
Aconsejar una terapia con un psicólogo clínico fuera del ámbito laboral.
Aconsejar una terapia con un psicólogo clínico fuera del ámbito laboral, y a su vez
desarrollar el proceso de coaching para las habilidades profesionales, realizando
siempre un trabajo en equipo con el psicólogo. Esto se haría siempre y cuando la
empresa tuviese mucho interés en el desarrollo de este ejecutivo.

PARA QUIÉN
El coaching está destinado principalmente a:
1. Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa.
2. Todas las personas consideradas “clave”, no sólo desde el punto de vista
objetivo, sino también desde el punto de vista subjetivo.

POR QUÉ COACHING:

1. Por la sensación de algunos ejecutivos de estar desbordados por los nuevos
retos que han de asumir las empresas.
2. Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos debido a la
necesidad de la operativa continua teniendo que reducir costes, aumentar la
productividad y mejorar el servicio al cliente.
3. Por la presión con la que tienen que vivir día a día que se retroalimenta a sí
misma.
4. Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus problemáticas con los
colaboradores, primero, porque una de sus tareas principales es protegerles del
miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque nos cuesta mucho
22
 reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como determinados retos y
responsabilidades.
5. Porque en las habilidades “blandas” y sociales muchas veces no suelen ser tan
competentes como en las “duras”, aunque a menudo éstas también tienen que
“sufrir” un repaso.
6. Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la productividad
continuamente.

VENTAJAS DEL COACHING ANTE OTRO TIPO DE ENTRENAMIENTO:

1. La primera y más importante ventaja del coaching es su propia condición de “bis
a bis”:
El ejecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los
entrenamientos en grupo, y el miedo a que su imagen quede dañada al hablar
de sus dudas, desaparece.
Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad. De esta
manera todos los asuntos pueden ser abordados durante una sesión de
coaching. Se sigue un proceso totalmente personalizado.
2. Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a: Desarrollar una
adecuada percepción de la realidad. Posicionarse desde una perspectiva más
amplia y menos individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que
conduce a la búsqueda de soluciones desde otros puntos de vista antes no
contemplados.

CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR LA EMPRESA CLIENTE:

1. Tiene que ser una empresa cuya capacidad de adaptación a los nuevos métodos
de trabajo sea la óptima, de ahí que demos importancia al cambio cultural.
2. Tiene que ser una organización con facilidad para involucrar a los trabajadores
en los proyectos de la empresa.

CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR EL COACH:

1. Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa.
2. Capacidad de crear una relación de confianza, desde la credibilidad (que sólo se
consigue con honestidad), asertividad, comprensión
3. Tiene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de comunicación
bien desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa.
4. Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones efecto-causa que se dan en
cualquier acción, así como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.
5. Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas
adecuadas para las distintas situaciones que pueda plantearle su cliente.
6. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a
día, y no en las grandes acciones empresariales.
7. Capacidad para captar y tener en cuenta las variables organizacionales que
rigen la cultura en la que se encuentra la empresa, las cuales condicionan el
contexto en el que puede desarrollar su actuación como Coach.
8. Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de los ejecutivos
sobre los que actúa, así como los suyos propios.
9. Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicación,
motivación y dirección.

CÓMO DESARROLLAMOS UN PROCESO DE COACHING:

1. Hemos definido un modelo de 8 Hábitos Directivos clave (que no competencias).
Nosotros nos movemos hacia el desarrollo óptimo de estos hábitos.
2. Elección de los directivos o personas “clave” en los cuales la empresa tiene
interés para realizar un Coaching de desarrollo de la Excelencia Individual y
Directiva. El interesado deberá estar siempre de acuerdo en realizar el proceso
que le exigirá un pequeño trabajo adicional y unos ciertos compromisos con su
mejora profesional.
3. Primera / s entrevistas: Realización de un Diagnóstico Directivo concreto, que
detalle el nivel adquirido de cada uno de los hábitos buscados en el directivo.
Este diagnóstico se realizará mediante una entrevista personal, y una serie de
23
 cuestionarios. Uno de estos cuestionarios mide el nivel de desarrollo que tiene la
persona en cada uno de los hábitos directivos, exceptuando el del hábito del
Autodesarrollo, para el cual se pasará un cuestionario de personalidad. Tal
Diagnóstico es personal y confidencial, sólo para la persona que va a realizar el
proceso de coaching.
4. Entrevista de devolución del Diagnóstico: Se hablará con el ejecutivo para
explicarle lo que se ha observado, los hábitos que tiene desarrollados de
manera más o menos óptima, y aquellos en los que se debería mejorar. El fin de
esta entrevista es contrastar si él tiene esa misma percepción de su
problemática, y si está de acuerdo con trabajar en esos puntos en concreto. De
no ser así, habría que seguir dialogando con él para ver en qué piensa que
debería mejorar. En esta misma entrevista, ya se le dan las instrucciones para
que elabore personalmente su Plan de Desarrollo Directivo.
5. Envío al Coach de tal plan para dar al interesado feed-back del plan.
6. Entrevista para fijar objetivos de desarrollo desde el Diagnóstico y Plan personal.
Realización de un Contrato en el que el Coach se compromete a ayudarle a
lograr esos objetivos, y el ejecutivo se compromete a trabajar para el mismo fin.
Hasta aquí, las entrevistas suelen ser de una hora y media de duración, o a
veces incluso más (entrevista de Diagnóstico, de devolución del Diagnóstico, y
de establecimiento de Objetivos)
7. Entrevistas de Desarrollo. A partir de aquí seguirán una serie de Entrevistas de
una hora, con intervalo mensual. En estas Entrevistas ya se trabajará a fondo
sobre los objetivos, se irán desarrollando poco a poco, poniendo en práctica,
revisando, y se irá confirmando si el Plan de acción es efectivo o no. De no ser
así, se revisaría el Diagnóstico, y la forma de trabajar sobre los objetivos,
buscando siempre la excelencia en el proceso de Coaching.
8. El Coach siempre queda a disposición del directivo, vía e-mail o telefónica, para
cualquier consulta que éste necesite. Todas sus dudas enviadas por e-mail o
carta serán respondidas en un plazo no superior a 48 horas.

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