Universidad de Guanajuato Campus Guanajuato

Divisin de Ciencias Naturales y Exactas Departamento de Ingeniera Qumica

Curso Administracin de la Calidad IQ-30810

Christian Salvador Martnez Cervantes

Ensayo

Dra. Rosa Mara Ortiz Hernndez

5 de junio de 2013

El Nuevo Directivo Racional. Kepner & Tregoe. Posee cuatro patrones de pensamiento: 1. Anlisis de situaciones, que est ocurriendo. 2. Anlisis de problemas, pensamiento causa efecto. 3. Anlisis de decisin, eleccin de opciones. 4. Anlisis de problemas potenciales, lo que podra ser y suceder. Decisin racional: hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la organizacin. CAPITULO II - ANLISIS DE PROBLEMAS Las personas evadirn los problemas si no llegan al xito despus de enfrentarlos. El anlisis de problemas sirve para explicar cualquier situacin en que no se est logrando el nivel esperado de desempeo. Causa y efecto: La solucin de problemas implica un razonamiento causa efecto. Debemos relacionar el efecto con la causa, slo as podremos estar seguros de tomar la accin adecuada, que resuelve el problema y evita que se vuelva a presentar. La ptima solucin no es el resultado de conocer todas las cosas que pueden producir un efecto particular y despus escoger una accin correctiva dirigida en contra de la causa ms frecuente observada. El anlisis de problemas es un proceso sistemtico de solucin de problemas, no rechaza el valor de la experiencia y de los conocimientos tcnicos. La forma ms comn de solucionar problemas es recurriendo a la experiencia pasada. Estructura de un problema. Se alcanza un estndar de desempeo cuando todas las condiciones requeridas para una actuacin aceptable se presentan como debieran. Este cambio puede ser para bien o para mal (cambios positivos o negativos).

Si el desempeo alguna vez alcanz el debiera y ya no es as, es que ha ocurrido un cambio, ese cambio es el objetivo del anlisis de problemas. Sin embargo hay casos en que nunca coincidieron el es con el debiera: estos casos se llaman problema de arranque.

Las tcnicas del anlisis de problemas. Se divide en estas principales categoras: 1- Definicin de problema: es importante enunciar el problema con precisin porque todo el trabajo que seguir (descripcin, anlisis y explicacin que se emprender estar dirigido a corregir el problema conforme a su nombre). 2- Descripcin del problema en cuatro dimensiones: Identidad: que es lo que estamos tratando de explicar. Qu. Cual. Ubicacin: donde lo observamos. Donde. Tiempo: cuando ocurre. Cuando. Magnitud: que tan grave o extenso es. Cual. Cuantas. Que tan. ES y NO ES: una base de comparacin. Una vez definidos los datos sobre el pudiera ser pero no es, tambin podemos identificar los factores peculiares que aslan nuestro problema. En el anlisis de problemas debemos buscar bases de comparacin para cada una de las dimensiones de especificacin. 3- Obtencin de la informacin clave de las cuatro dimensiones: Distingos: al aplicarse la pregunta que distingue a las cuatro dimensiones del problema, nuestro anlisis comienza a revelar pistas importantes de la causa del problema. Cambios: los problemas surgen de cambios, por lo que el sentido comn sugiere que se busquen los cambios.

Generacin de posibles causas: en algn lugar de la lista de distingos o cambios est la explicacin de la causa del problema (si la informacin que se us es adecuada y buena). 4- Prueba de la causa ms probable: al incluir todas las causas posibles no perdemos nada, mantenemos nuestra objetividad, y recurrimos a la incidencia del conflicto y el desacuerdo en la explicacin de un problema. La prueba de causa es un proceso para ver si concuerdan los detalles de una causa postulada con los detalles de un efecto observado. 5- Verificacin de la verdadera causa: es comprobar si dicha causa produjo el efecto observado, la cual es fcil de comprobar una vez que se ha identificado una causa probable. Es un paso independiente para comprobar la relacin causa efecto, a veces es imposible y slo nos queda confiar en la etapa de prueba. Los fracasos se pueden producir: Identificacin insuficiente de distingo y cambios clave relacionados con los datos ES de la especificacin. Permitir que las premisas distorsiones el juicio en la etapa de prueba. Resumen: El enunciado de la desviacin. La especificacin. Buscamos distingos o detalles. Estudio de cada distingo para ver si representa un cambio. Cuando se identificaron distingos y cambio, comenzamos a generar posibles causas. Cada posible causa se prueba contra la especificacin. La verificacin anlisis de problemas de la causa ms probable. CAPITULO IV - ANLISIS DE DECISIN. Patrn de razonamiento para la toma de decisiones. Apreciamos el hecho de que debe hacerse una eleccin. Consideramos los factores explcitos que deben ser satisfechos si la eleccin tiene xito. Decidimos sobre el tipo de decisin que satisfar mejor dichos factores. Consideramos los riesgos que podran vincularse a nuestra eleccin de accin que podran poner en peligro la seguridad o el xito. Podemos emplear este patrn de razonamiento casi inconscientemente. Cuando enfrentamos elecciones sencillas y repetitivas, la memoria y la experiencia nos permiten considerar en fracciones de segundo los factores especficos que deben cumplirse. La buena toma de decisiones, como la buena resolucin de problemas, depende de la experiencia y el juicio que producen resultados exitosos y una refutacin de la excelencia directiva. Los elementos de una buena eleccin. Definir los factores especficos que deben ser satisfechos.

 La calidad de nuestra evaluacin, de las alternativas disponibles. La calidad de nuestra comprensin de lo que pueden producir esas alternativas. Principales elementos del anlisis de decisiones. Enunciado de la decisin, con qu propsito, cual, como. Los objetivos para la decisin (criterios para la decisin). Partimos de lo que se necesita realizarse, para llegar a la alternativa que mejor pueda realizarlo. Objetivos: *Obligatorios: deben cumplirse para garantizar una decisin exitosa, deben ser cuantificables. *Deseados: no es necesario que sean satisfechos, nos dan una idea comparativa de las alternativas. Alternativas: si es ideal satisface perfectamente todas las condiciones que se establecen pero sin traer consigo nuevas dificultades. Normalmente no ocurre esto, por lo tanto debemos evaluar cada alternativa disponible midindola contra todos nuestros objetivos. Es su cualidad relativa para cumplir con ellos lo que nos interesa. Las condiciones de la eleccin: las consecuencias adversas de todas las alternativas factibles. Debemos ubicarlas antes de que ocurran para poder tomar medidas que tiendan a evitarlas, normalmente no se hace. Para detectar las alternativas, debemos responder estas 5 preguntas. 1- Que requisitos para tener xito hemos pasado por alto en la etapas anteriores. 2- Que factores dentro de la organizacin, con base en nuestra experiencia podran perjudicar su aceptacin o su implantacin. 3- Que tipo de cambios dentro de la organizacin podran perjudicar el xito a largo plazo. 4- Que tipo de cambios extremos podran perjudicar el xito a largo plazo. 5- Que tipo de cosas tienden a causar problemas en la implantacin de este tipo de decisin. Resumen: El anlisis de decisiones abarca desde un enunciado de propsito especfico hasta una serie de criterios para definir totalmente el logro de ese propsito. Permitindonos juzgar alternativas disponibles sobre hechos especficos. CAPITULO VI- ANLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES. Las organizaciones siempre se preocupan por el futuro, y ese futuro est determinado por lo que haga ahora. El estudio del futuro sigue siendo ante todo una actividad individual y sus resultados estn guiados por la motivacin y preocupacin del individuo, pero las

cosas positivas slo empiezan a ocurrir cuando los directivos emplean un mismo mtodo para estudiar el futuro porque tienen una base comn para compartir y usar expectativas. El anlisis de problemas potenciales es un mtodo que nos permite caminar hacia el futuro, ver lo que esperamos y regresar al presente para actuar, ahora que podemos obtener un mayor beneficio. El xito y la supremaca dependen de nuestra capacidad para anticiparnos al cambio y evitar que nos lleguen sus efectos negativos. Las cuatro actividades bsicas. Identificacin de reas crticas de una actividad. Identificacin de problemas potenciales especficos dentro de esas reas vulnerables. Identificacin de causas probables de esos problemas potenciales y de las acciones que los contrarrestan. Identificacin de las acciones contingentes que pueden realizarse si fracasan las acciones preventivas, o cuando no es posible una accin preventiva. Resumen: El anlisis de problemas potenciales es una orientacin, una actitud, que se basa en la conviccin de que podemos caminar en el futuro, ver lo que nos depara y regresar al presente para actuar ahora. El anlisis de problemas potenciales plantea bsicamente dos preguntas, Que podra salir mal, Que podramos hacer respecto ahora. Cuatro actividades bsicas no delimitan el mbito de trabajo del anlisis de problemas potenciales: 1- Identificacin de reas crticas. 2- Identificacin de problemas potenciales dentro de las reas ms vulnerables. 3- Identificacin de acciones que evitarn la ocurrencia de problemas potenciales especficos 4- Identificacin de acciones contingentes que puedan minimizar los efectos de problemas potenciales. CAPITULO VII - ANLISIS DE SITUACIONES. Los tres procesos racionales descriptos anteriormente consisten en tcnicas analticas. El anlisis de situacin usa tcnicas evaluativas que llevan a la decisin y uso correcto de las tcnicas analticas. Tcnicas: las tcnicas de anlisis de situacin permiten al directorio aumentar su competencia en estas cuatro reas: *Reconocer situaciones. *Separar las situaciones en componentes manejables. Reconocimiento de situaciones: Una preocupacin es cualquier asunto que requiera una accin y de la cual tenemos responsabilidad total o parcial, algunas veces estas responsabilidades son claras, pero

otras no. Estamos conscientes de que es fcil vigilar todo nuestro mbito de trabajo en busca de situaciones de preocupacin que requieran una accin. Para facilitar este proceso se puede dividir la bsqueda en cuatro actividades: 1- Enunciar las desviaciones amenazas y oportunidades actuales. 2- Controlar el avance con las metas. 3- Anticiparse a las sorpresas. 4- Buscar mejoras. Separacin de situaciones problemticas en componentes manejables. Una combinacin de situaciones problemticas que se presenta como una situacin no puede ser manejada con eficiencia. Este proceso exploratorio asegura que tomemos dos pasos de recopilacin de informacin para evaluar todas las situaciones, sean simples o complejas, hacemos preguntas con el fin de desglosar cualquier situacin que conste de dos o ms componentes. Creemos que una accin resolver realmente esta situacin. Estamos hablando de una cosa o varias. Que es lo que realmente nos preocupa de esta situacin. Al igual que las preguntas de reconocimiento, estas preguntas son trampolines para tomar consciencia de nuestras preocupaciones. Fijacin de prioridades. Un proceso prctico y sistemtico para determinar la importancia consiste en considerar a cada situacin bajo estas tres dimensiones: Que tan grave es el impacto actual de la situacin sobre la productividad, la gente y los recursos. Cuanta urgencia de tiempo tiene. Cual es la mayor estimacin de un probable crecimiento. Con base en una u otra de estas dimensiones podemos juzgar si una preocupacin es relativamente ms importante que otra, y por lo tanto debe ser considerada primero. Tambin nos permite fijarnos en las situaciones crticas. Planeacin de la resolucin de las situaciones de preocupacin. Durante los tres pasos de reconocimiento, separacin y fijacin de posibilidades, nos centramos en que necesita resolverse y como se puede resolver de la mejor manera. Para estar seguro de que tcnica (Anlisis de Problemas, de dimensiones o de problemas potenciales) debemos tener en cuenta: Debe hacerse una eleccin, o necesitan ponerse en orden los objetivos para emprender alguna actividad. Si es as podemos usarla tcnica de Anlisis de decisiones. Se ha tomado una decisin pero no se ha implantado y es necesario actuar ahora para evitar posibles problemas. Si es as podemos usar la tcnica de Anlisis de Problemas potenciales.

Resumen: El uso de las tcnicas de anlisis de situaciones puede reducir notablemente la cantidad de tiempo y energa que se pierde cuando se usa mal la informacin. Ayudan a los directivos a adoptar acciones ms productivas con mayor frecuencia al establecer racionalmente prioridades y prestar una atencin precisa a las respuestas apropiadas. El anlisis de situaciones es el punto de partida racional para emprender algo, su contribucin es: una mayor comprensin de las preocupaciones de los directivos y una identificacin ms precisa de las acciones apropiadas y oportunas para resolver situaciones. CAPITULO VII - MANEJO DE PROBLEMAS DEL DESEMPEO HUMANO El anlisis de problemas es un mtodo sistemtico para entender la verdadera ndole, y por lo tanto la verdadera causa, de un desempeo menor al normal. Si el problema es de desempeo humano el resultado comn es la accin de adaptacin que busca adaptarse al impacto de la causa o modificarlo. Uso de la tcnica de anlisis de problemas Definicin y comunicacin del debiera. Para que el desempeo real sea igual al debiera es necesario que el debiera sea claramente conocido y comunicado a la persona responsable, quien debe entenderlo plenamente. Descripcin de la situacin problemtica. Comenzamos por la diferencia entre el hecho y la opinin, entre la realidad y la especulacin, lo que se logra por mediante cuatro dimensiones: identidad, lugar, tiempo y magnitud, lo que se modifica es su redaccin. Identidad..........Quien es la persona cuyo comportamiento nos preocupa. Lugar............... Donde se observa. Tiempo............ Cuando se hizo por primera vez. Magnitud.......... Cul es la extensin del comportamiento. Luego seguimos con la metodologa de anlisis de problemas del captulo 2. Definicin de lo que debe hacerse. Establecimiento de objetivos de desempeo claros, para evitar que los perjuicios y las emociones puedan introducirse en nuestros juicios. Los objetivos se establecen explcitamente, en trminos visibles. Los objetivos constituyen los debiera del empleado. Adems deben asignarse pesos a las diversas dimensiones, ya que no todas tienen la misma importancia. Los objetivos del puesto se dividen en obligatorios y deseables. Los primeros son criterios de desempeo imprescindibles y los segundos son criterios deseables.

Evaluacin sistemtica de las alternativas. Trata de proteger el futuro del contratante contra daos no intencionales. La organizacin no debe decidir cmo vivir el empleado en el futuro, ms bien debe estar pendiente de como las decisiones de hoy pueden afectar el maana. Prevencin de problemas potenciales. Se realiza de manera implcita e informal. Implantacin de proceso racional en una organizacin. Siete condiciones bsicas para el xito. 1- Los resultados que se deben lograr, los objetivos que se deben cumplir mediante el uso de las ideas del proceso racional deben ser claramente definidos, entendidos y aceptados por igual por los miembros de la direccin y dems integrantes de la empresa. 2- Las ideas surgidas del proceso racional deben presentarse de tal manera que puedan ser reconocidas de inmediato como prcticas y benficas para quienes la usen, y pertinentes para el trabajo especfico y fciles de transferir a las situaciones reales. 3- NO se deben dejar libradas a la causalidad. De esta manera los primeros usos forman parte del proceso de aprendizaje, garantizando el xito de si como instrumentos prcticos. 4- Los sistemas de procedimientos de la organizacin deben modificarse y redisearse para que se adopten las ideas del proceso racional. Los cuatro patrones de razonamiento deben convertirse en maneras corrientes de operar. 5- Deben organizarse recompensas para quienes usan las ideas del proceso racional en decisiones de la organizacin, as el proceso racional se convierte en la manera preferida de trabajar. 6- Debe realizarse una tarea continua de seguimiento para reforzar y afianzar las capacidades ya adquiridas, para reafirmar el proceso racional en la direccin. 7- Debe existir una supervisin y evaluacin de los resultados del uso de proceso racional., midiendo el progreso contra los objetivos iniciales y proporcionando retroalimentacin. Dos mtodos para instalar el proceso racional: Enfoque organizacional: se introduce para manejar situaciones organizacionales especficas. Las ideas son vistas como un instrumento organizacional de la alta direccin para lograr resultados elegidos previamente. Enfoque individual: capacita a un nmero importante de personas para trabajar con las ideas de proceso racional y luego se la orienta hacia metas de oportunidad, esto es, a las situaciones que estn dentro de sus reas de responsabilidad.