Coaching

"Remando Juntos": desarrollo y resultados de un proceso de coaching de equipos

Los equipos producen resultados que los individuos simplemente no pueden actuando por s solos. A menudo decimos que un equipo es ms que la suma de las partes, pero lo que no se suele tener tanto en cuenta es que tambin puede llegar a ser menos que la suma de sus partes. Un equipo que funciona mal opera peor que la suma de las personas individuales que los componen. Si identificamos cmo y por qu esto est sucediendo, podemos transformar a las personas, a sus equipos y, por ende, a las organizaciones a las que pertenecen. Jorge Salinas Morales Capital Humano, N. 273, Febrero 2013, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAA

El coaching de equipos es una poderosa herramienta para catalizar cualquier proceso de cambio en el seno de un departamento u organizacin. No nacemos sabiendo trabajar y vivir de forma efectiva en un equipo, es algo que tenemos que aprender, sin embargo ese aprender es intuitivo, inconsciente y poco sistemtico. Cualquier sistema (y un equipo es un sistema) puede incrementar su nivel de eficacia como tal si aprende a verse, entenderse y actuar como un todo unido. En este artculo, Jorge Salinas aborda el desarrollo de un proceso de coaching de equipos desde su lanzamiento, implantacin y resultados, hasta su medicin. As mismo, trata la descripcin de las diferentes herramientas y modelos que pueden ser susceptibles de ser aplicados en el contexto del trabajo de coaching de equipos desde una doble ptica: la productividad y la positividad del equipo. A travs de un caso real de estudio, se identifican los diferentes elementos implicados a lo largo de todo el proceso y la evolucin progresiva que va experimentando el equipo. Podemos ver cualquier equipo como una aglomeracin de personas individuales y las relaciones simples entre ellos. Tambin podemos verlo como un sistema total de relaciones que interactan. Este es el marco desde el cual opera el coaching de equipos y desde donde buscamos el cambio, entendiendo al equipo como un sistema global interdependiente que existe para generar resultados. La productividad, por tanto, es el objetivo primordial que impulsa todo aspecto de la vida de un equipo, siendo el "rasero" por el que tendemos a medirlo. Pero los resultados que obtienen solo son una de las variables para mantener su rendimiento de forma sostenida. La positividad existente en el equipo, entendida como el proceso y la relacin necesaria entre sus miembros para llevar a cabo la tarea, es la segunda de las variables necesarias para constituir un equipo de alto rendimiento que obtenga resultados sostenidos en el tiempo. Con este objetivo de equilibrar la productividad y positividad del equipo, se inici un proceso de acompaamiento con el Comit de Direccin de una multinacional farmacutica lder en el mercado de la produccin de ingredientes activos farmacuticos y biotecnolgicos. El propsito de la intervencin fue facilitar la integracin, alineacin y

cohesin de los integrantes del equipo como paso previo para impulsar el cambio cultural necesario dentro de la divisin de Espaa. Conseguir la integracin de la identidad global junto con la identidad local (identidad "glocal" en trminos de la cultura corporativa), fue uno de los principales retos que acompaaron todo el proceso de cambio. El desarrollo de la intervencin de coaching de equipos se implement a lo largo de cinco fases claramente diferenciadas, cada una de las cuales serva de puerta y punto de partida para la siguiente. La duracin total del proceso llev 6 meses:

Fase 1: El proceso de coaching de equipos se inici con una serie de entrevistas individuales por parte del coach de equipos con cada uno de los siete miembros del Comit de Direccin. El objetivo de estas entrevistas fue el de conocer el contexto del equipo desde la percepcin de cada uno de sus integrantes. Es una evaluacin de factores clave relacionados con las tareas, las relaciones, el ambiente del equipo y las emociones, tal y como son percibidas por los miembros del equipo. De igual forma sirve para definir en mayor detalle los objetivos de trabajo, as como los elementos de medida de xito, permitiendo la gestin de las expectativas e incertidumbres a cerca de lo que puede o no esperarse de un proceso de estas caractersticas. Fase 2: Se utiliz una Herramienta de Diagnstico de Equipos a travs de la cual se midieron la dimensin de Productividad y de Positividad del equipo al inicio del proceso. Se obtuvo una radiografa de sus fortalezas y potenciales reas de mejora de acuerdo a cmo estaban siendo percibidas por los integrantes del equipo. En este sentido, la "foto" evidenci notables carencias en las Fortalezas de Productividad, principalmente en las reas de competencia de toma de decisiones, alineacin, proactividad, responsabilidad y estrategias. Las bajas calificaciones en productividad pusieron de manifiesto la existencia de "juegos de poder", la resistencia al cambio o la falta de cohesin como algunos de los aspectos peor puntuados. Es importante resaltar el hecho de que las puntuaciones fueron las establecidas de acuerdo a las percepciones de los propios integrantes y no a una mera interpretacin de la herramienta. De igual forma, en la dimensin de Positividad del Equipo, se identific la existencia de dificultades en las relaciones, la confianza entre sus miembros, el respeto o el optimismo como piedras angulares sobre las que trabajar. En este caso, las calificaciones ms bajas reflejaron una cultura de feedback pobre, con fuertes barreras defensivas entre sus miembros y dificultades a la hora de tratar de forma constructiva los conflictos.

Fase 3: Sesin de kick-off. A travs de diversas dinmicas de reflexin, el coach de equipos fue realizando la devolucin de los resultados en una sesin de dos das completos de trabajo, mediante la cual se definieron los comportamientos que el equipo necesitaba mantener y cambiar, as como los indicadores de rendimiento por los cuales se iba a regir el proceso de medicin. Entre otras reas, se apost por la necesidad de mejorar la comunicacin, la co-responsabilidad, la sinceridad entre sus miembros o el respeto por la diversidad de opiniones. Incrementar los resultados de negocio y trabajarla imagen del equipo frente a la organizacin, fueron otros de los

aspectos claves que se abordaron. Durante esta sesin, el coach es el responsable de generar el contexto necesario de apertura y receptividad en el equipo para conseguir su implicacin y compromiso. Tambin trabaj con ellos algunas habilidades y competencias conversacionales y emocionales para mejorar su interaccin y funcionamiento como equipo. Junto a la Herramienta de Diagnstico se emple un Indicador del Tipo Psicolgico para integrar la diversidad de perfiles individuales. Esta herramienta permiti crear un lenguaje comn, libre de juicios crticos, desde el cual poder entender, apreciar y aprovecharla diversidad de perfiles. El fin de esta fase, culmin con la definicin de una operativa y plan de accin grupal que englobara los compromisos grupales/individuales que se haban adquirido.

Fase 4 Acompaamiento del equipo durante las reuniones. A lo largo de 5 meses se acompa al Comit en el contexto de sus reuniones. Es importante en esta fase la mirada sistmica del Coach sobre el equipo, aportndole una visin externa que permita poner de relieve la "identidad" y procesos del equipo considerado como un "todo". El coach intervino desde la pregunta, el feedback y el feedforward, abriendo espacios conversacionales que generaron nuevas posibilidades de reflexin, eleccin y accin. Estas sesiones sirvieron para dar seguimiento a los compromisos grupales y planes de accin acordados en la fase anterior, al tiempo que permiti al equipo un mayor nivel de consciencia, autonoma y autogestin sobre su funcionamiento.

RESULTADOS DEL PROCESO Al finalizar la fase de acompaamiento, se volvi a pasar la Herramienta de Diagnstico de Equipos para medir el incremento experimentado en las diferentes reas de trabajo. En relacin a los factores claves de Productividad, el equipo creci en un 54% con respecto al diagnstico inicial. La gestin eficaz de recursos, la definicin de procesos estructurados de toma de decisiones, as como el sentido de co-responsabilidad de sus miembros, fueron algunos de los aspectos ms destacados. De igual forma se increment en un 52% el nivel de positividad del equipo. Algunas competencias clave como la Confianza, el optimismo de sus miembros o el respeto, aument en ms de un 80% con respecto al punto de partida. A nivel organizacional, la existencia de un mayor alineamiento en el equipo deriv en una estructura ms cohesionada a nivel interdepartamental, ms efectiva y flexible en su respuesta ante las demandas del mercado y ms "visionaria", en el sentido de disponer de una direccin y estrategia clara de actuacin. Se consigui integrar la identidad local y global de una forma armoniosa. Actualmente (2 aos despus de la intervencin), el equipo sigue manteniendo y consolidando su nueva "cultura" a pesar de los recientes cambios que ha experimentado a nivel de management.

Los RR.HH al Da

Escptico frente al coaching (sobre este coaching)

JUAN CARLOS ALCAIDE CASADO Capital Humano, N. 248, Noviembre 2010, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAA ltimamente he estado leyendo sobre coaching, incluso he asistido a varias formaciones. No quiero, en esta ocasin hacerme enemigos (ya tengo alguno y es incmodo), pero si quisiera dar mi punto de vista sobre una palabra mil veces repetida, hasta el hartazgo, a veces, y a veces descontextualizada. Me refiero al coaching. Por eso, por no hacerme enemigos, no dar ttulos de libros ni ser, muy especfico. En mi opinin, los libros que se puede leer con ese trmino en la portada suelen ser un poquito ligeros, textos cargados de lugares comunes, un poquito de "quitamos el contexto socioeconmico, la esencia es la comunicacin humana", y un poquito esotricos. No me quiero poner en plan marxista (el contexto socioeconmico lo es todo) ni, tan siquiera, orteguiano (yo soy yo y mis circunstancias), pero resulta evidente que en los procesos de comunicacin humana, el contexto, el entorno social, econmico, cultural, incluso antropolgico, tiene ms importancia de la que, en general, veo en los textos sobre coaching. Por lo dems, aprendo, y aprendo mucho; como excelentes tcnicas de formacin, pues las personas que he conocido en este contexto son grandes formadores. Me han ayudado con mi capacidad de expresin, me han ayudado a quitar rigidez a mi comportamiento, me han ayudado a dar (an) ms importancia a la palabra "respeto" (por el prjimo) y me han ayudado a asumir el principio de tolerancia en cada comportamiento. El aprendizaje del coaching (si es que he entendido algo) me ensea a igualarme desde el respeto. Me aportan continente, ya digo, y tambin contenido (que aporta y ordena tus ideas) en lo que he ledo y en lo poco que me he formado en coaching. Pero, tambin quiero ser claro y justo con las conclusiones que me ha aportado esta disciplina. A mi juicio, hay cierta dosis de "psicologa baratilla" y de "sociologa empobrecida" metidas en frascos que lucen una gran sonrisa en la etiqueta. A menudo echo de menos referencias a textos y personas que ya estudiaban el comportamiento humano hace treinta, cuarenta, incluso, cincuenta aos (o varios cientos). Veo poco (y me repito) de Ortega, de Marx y tambin de Scrates; de Thales de Mileto, de Platn, de Argyris. Veo algunas citas, aunque de soslayo, de Maturana, Echeverra y de tantos otros. Estudie hace ya veinte aos (y los impart dos docenas de veces) cursos sobre "El Rol del Directivo" o "Habilidades Directivas" y ya estaban las ideas que ahora parecen haber descubierto los que se exhiben como nuevos gurs del coaching. Quiz con otros protagonistas, con un enfoque menos mgico (menos "chamnico"), con menos liturgia y

mitificando un poco menos la comunicacin humana y la conversacin.. pero ya estaba todo all! Conviene aclarar qu hay de Ciencia, qu de Psicologa aplicada, cunto de Sociologa y qu parte de Lingstica. No interesa que, algo que es tan serio como el coaching y el proceso de liderazgo organizativo se confunda con un mejunje a medio camino entre el monje que vendi su ferrari y el mtodo definitivo para encontrar la felicidad en doce horas. Seguro que gran cantidad de lectores de esta revista son verdaderos expertos en la materia. Considero que la comunidad profesional debe hacer un esfuerzo, un serio esfuerzo, por explicar qu es y, sobre todo, qu no es coaching y cunto de magia de las palabras huecas hay en ello. Debemos tomar ms en serio lo que es muy serio. Hay y no tengo la ms mnima duda una mayora de profesionales a los que difcilmente se les podra acusar de ligeros, esotricos o aprendices de brujo; pero su imagen se ve perjudicada, contaminada, por los sonrientes chamanes que todo lo arreglan. Hagamos algo o estaremos poniendo en riesgo la seriedad profesional de los buenos hacedores de la cuestin. Desde la ms absoluta humildad de quien, sin duda muchas y muchas veces, quiz pontifique desde la ligereza o el conocimiento incompleto, no quiero herir, quiero construir.

Coaching

Declogo para convertirse en "chef del coaching"

JOSE LUIS RODRIGUEZ JIMENEZ Capital Humano, N. 251, Febrero 2011, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAA 1. Conoce a tu coachee: El men ha de adaptarse al gusto del comensal. El coaching es un proceso personalizado entre el coach y su cliente. Para ello debes escuchar lo que el coachee te cuenta, lo que le sucede, qu objetivos persigue, cmo evaluar los resultados (el men degustado). 2. Elige las herramientas adecuadas para usar en cada proceso. Selecciona los ingredientes frescos. Utilizar pan del da anterior puede ser tolerable en algunas circunstancias, pero la comida pasada tiene menor valor nutricional. Conoce el aqu y el ahora del cliente aunque para ello debas recurrir a parte de su pasado: la entrevista autobiogrfica, la trayectoria de vida, su historia profesional y personal matizados por la lente del aprendizaje 3. Maneja adecuadamente los tiempos de las sesiones y entre ellas: Al comensal, ni le mates de hambre ni le hartes de comida.

Esperar demasiado entre comidas hace que la comida sea un shock para el sistema digestivo, igual que comer demasiado hace que la digestin sea mucho ms complicada. Conviene que el cliente tenga tiempo para poner en prctica las acciones que ha decidido emprender en la sesin de coaching, pero manteniendo el pulso al proceso de manera que pueda darse feedback cercano a la ocurrencia de los hechos. 4. Plantea las sesiones combinando los elementos de manera inteligente para que el coachee vaya registrando sus aprendizajes. Y abre reas nuevas a explorar que permitan otros aprendizajes y retos. Prepara una comida sana y equilibrada. Mantn las sustancias txicas fuera de la cocina y del comedor. Planifica una comida nutritiva, en la que estn presentes la mayor cantidad posible de texturas y colores. Cntrate en tu cliente, habla lo justo y necesario, haz preguntas que le remuevan, plantale retos, comparte algunas de tus experiencias con l, aydale a disear las acciones de mejora. No tienes que demostrar que eres un buen profesional ni que sabes ms que l. 5. Cuida el inicio del proceso: Los aperitivos marcan el estilo del resto de la comida. Debern ser preparados con especial cuidado para ganarnos al comensal. Es importante que la empata requerida en el proceso de coaching no te lleve a sobre o infraenfatizar determinados aspectos. La empata es aperitivo fundamental, junto con la confidencialidad para ganar la confianza del cliente, pero eso no ha de llevarte ni a recrearse en los aspectos negativos ni a verlo todo de color rosa. 6. El ncleo central de la sesin de coaching: El plato principal. Asegrate de que se sirve a la temperatura adecuada, ni excesivamente fro ni excesivamente caliente. Es mejor presentarlo en pequeos trozos ms fcilmente digeribles. Cuida el momento, la situacin, el contexto en el que vayas a tener la sesin de coaching. Ten cuidado, ni dejes pasar cosas por alto ni te centres excesivamente en aspectos particulares de la actuacin del cliente. Debes mantener la visin global del proceso y los objetivos marcados desde el inicio. Las mejoras cotidianas son tan importantes como los proyectos especiales y muy llamativos. 7. El cierre de una sesin prepara la siguiente: El postre debe completar la comida: ni excesivamente dulce, ni carente de caloras. Debe dejar un buen sabor de boca en el paladar del comensal. La forma en la que se cierra cada sesin y el proceso es fundamental. Ayuda al coachee a que identifique sus insights, los aprendizajes conseguidos, y las acciones exitosas, cotejando todo ello con los criterios de xito cifrados en las primeras sesiones. 8. Dispn siempre de un repertorio de trucos para salvar ciertos obstculos que puedan presentarse en las sesiones. Ten preparadas toallitas y palillos.

En caso de que el comensal necesite "hacer desaparecer" algn embarazoso resto de comida o quiera disfrutar de alguna forma de "refrescarse" antes de irse, debes tenerlo previsto Hay que permitir, por ejemplo, que el coachee pueda salvar la cara, cuando haya de hacer alguna rectificacin sobre posiciones anteriores. Es probable que requiera tiempo para hacer reelaboraciones tras un insight, adems del consabido feedback positivo que le permita disfrutar de la informacin referida a tareas y acciones bien desarrolladas. 9. Reconoce los logros del coachee siempre que se produzcan. Picar entre horas puede sentar muy bien. En ocasiones picar algo te ayuda a no desfallecer o a tener un aporte extra de energa, pero no debe sustituir una buena comida. En algunas sesiones puede que el coachee traiga una sensacin negativa acerca del proceso o del resultado de las acciones comprometidas. Pues bien, el coach habr de reconocer los pequeos logros conseguidos, sin perder de vista que habr de centrar la sesin en analizar los posibles fracasos. 10. Uno los objetivos mas importantes del proceso es conseguir que el coachee pueda prescindir del coach. Desafa los sentidos del comensal para que descubra los secretos de la receta, mas all de la degustacin de ese men, de manera que si el cliente quiere pueda reproducir e incluso innovar las recetas, evitando la dependencia del chef. El coach ha de tratar que el coachee consiga ser independiente al final del proceso, aun cuando ste se muestre muy satisfecho de lo conseguido con la ayuda del coach. Es posible, sin embargo, aunque no suele ser frecuente, que tras la evaluacin de un primer proceso, queden objetivos pendientes que inviten a la apertura de otro nuevo proceso de coaching. La autonoma del coachee se conseguir cuando l sea capaz de analizar los problemas y plantear cursos de accin para su satisfactoria solucin. Por lo tanto, si quieres llegar a conseguir una estrella de la "Gua Micheln del Coaching recuerda: la comida se prepara para que le siente bien al comensal, no al cocinero; y el objetivo es conseguir que el comensal consiga preparar el plato por s mismo, sin ayuda del cheff.

Coaching

Maite Ingls, coach de equipos: No hay premios especiales para los que llegan solos a la meta
El coaching ha hecho fortuna en los ltimos aos. Ha experimentado un gran desarrollo y ha especializado sus profesionales y tcnicas. El coaching de equipos es una de las que actualmente ms se aplica. Pero, para que surta efecto, tiene que cumplir unos requisitos, producirse en determinadas circunstancias y seguir unos pasos concretos. Maite Ingls explica para qu sirve el coaching de equipos y, sobre todo, para qu no sirve.

Jos Antonio Carazo Muriel Capital Humano, N. 273, Febrero 2013, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAA El coaching de equipos, una de las tcnicas que con ms fuerza estn pegando en este momento, es un tipo de intervencin que no se debe minimizar pero tampoco sobrevalorar. Maite Ingls, coach de equipos, nos recuerda en esta entrevista que "el coach es responsable del proceso, no del contenido, eso es responsabilidad del cliente y, por ello, la responsabilidad del resultado es compartida". En este encuentro con, Ingls tambin incide en las diferencias entre el coaching de equipos y otro tipo de intervenciones, como el team building o la consultora: "Son cosas distintas y cada una tiene sus puntos fuertes", asegura. Madrilea de nacimiento y de ascendecia aragonesa, ha vivido en Toledo, Lrida y Asturias hasta desarrollar su primer trabajo como economista en Londres. Gran observadora, a lo largo de sus aos como directiva, se fijaba especialmente en un par de fenmenos que le disgustaban profundamente: la ineficiencia en los procesos y la infelicidad de las personas. Dos vectores que, interrelacionados, afectan a la rentabilidad de las empresas. Est convencida de que "para conseguir buenos nmeros de manera sostenible, hay que enfocarse primero en las personas". Esta idea le llev a derivar su trayectoria profesional hacia el desarrollo de directivos y equipos. Una de sus herramientas favoritas es el coaching, disciplina en la que se ha especializado. El coach es un facilitador del xito o no se debe analizar su labor en esta clave? El coach como "facilitador del xito" es una expresin que acu hace tiempo. La cuestin clave para entender a qu nos estamos refiriendo es qu se entiende por xito. Etimolgicamente, esta palabra proviene del latn exire, que significa meramente salir, pero en algn momento, parece que en los siglos XVIII o XIX, evolucion hacia el significado actual de "salida o resultado feliz de algn negocio", lo que en latn se denominaba successus y que han mantenido lenguas como el ingls (success) o el italiano (successo). As que vemos que xito significa simplemente salida feliz. Al emplearla, pues, no estamos pensando en que es ganar mucho dinero u obtener fama y/o poder, por mucho que dinero, reputacin y poder puedan llegar como resultado ltimo de un proceso de trabajo largo y serio, con o sin ayuda de un coach. xito pueden ser y son muchas cosas: acometer satisfactoriamente una promocin laboral, la armona con el entorno, vencer el estrs, autorrealizacin personal, encontrar tu pasin, etc., logros que, normalmente, llevarn a dinero y poder por cuanto te dotan de motivacin, energa y gua con que acometer el esfuerzo. Lo importante s, es no poner el foco en las segundas, en las razones materiales consecuentes, sino concentrarse en las primeras, en los anhelos reales. Como dice un profesional amigo mo bien remunerado y bien reconocido: "he ganado mucho dinero precisamente porque no lo busqu, solo hacer bien lo que haca". Con mis clientes, acometo por ende lo primero la formulacin de qu es el xito para ellos, pues esta cuestin ser bsica para encarar el proceso de coaching. Y la definicin que den va a depender del momento en que se encuentre la persona o el equipo, de las inquietudes que les desvelen o de las ambiciones que les iluminen.

Para qu sirve y, sobre todo, para qu no sirve el coaching y concretamente- en el caso de equipos? No me haban hecho an esta pregunta, la de para qu no sirve el coaching. De hecho, no creo que se est prestando atencin a esta cuestin, pues parece correr la idea de que sirve para todo. Los que han tratado este tema adems lo han hecho en trminos de cundo no sirve y cundo no es til, no para qu no lo es. Para reflexionar sobre ello, nos centraremos en el mbito profesional nada ms. Si hablamos de velocidad, el coaching trabaja para conseguir resultados transformadores. Ello no es lo mismo que rpidos. El campo de operaciones del coaching es el cambio de hbitos, tanto en el plano de comportamientos como en los planos de pensamientos y emociones, y bien sabemos cuntas inercias nos mantienen en los viejos hbitos y cuntos obstculos nos frenan en nuestro camino de mejora y excelencia. As, el coaching no est indicado para cambios de un da para el siguiente, o al menos no como nica herramienta, sino complementaria por ejemplo al mentoring o a la formacin. Si hablamos de contenido, tericamente el coaching puro tampoco sirve para transmitir conocimientos o proveer estrategias, pues el coach ha de limitarse a servir de espejo a su cliente, a devolver en forma inteligente, inteligible y motivadora lo que observa, por un lado; y, por otro, a facilitar el diseo de estrategias de actuacin y de pensamiento, que no a proveerlas. Pero, a la hora de la verdad, resulta difcil para el coach, por cuanto lo siente como mezquindad, reservarse todo el conocimiento que sobre liderazgo, estrategia, comunicacin o manejo de equipos ha ido acumulado a lo largo de su vida. Acaba presentndoselo al cliente como modo de enriquecer el proceso. La cuestin diferencial para mantenerse en coaching sin traspasar la frontera hacia la consultora o el mentoring es cmo se presentan ese conocimiento y esas propuestas. En cuanto a temtica, cualquier asunto que vaya a mejorar mediante un cambio de perspectiva, y la mayora lo son, puede beneficiarse del coaching, ah es donde veo yo menos para-qu-no-sirve. Para mejorarlo, la amplitud de temas y profundidad con que stos pueden tratarse se ampla si el profesional, adems de provenir del mundo de los negocios, tiene conocimientos slidos de Psicologa. Con ellos, al coach le ser ms fcil entender la red de relaciones subyacente, y dispondr de ms estrategias que poner en juego para mejorarla en pro de la rentabilidad del negocio. En el caso de coaching de equipos, un para qu muy importante es la mejora de la confianza dentro del equipo, del reforzamiento de la red de relaciones y del afinado en la coordinacin de acciones. Y, como ilustracin de para qu no usarlo, por mi experiencia elegir ste: para dotar al equipo de conocimientos y habilidades de liderazgo y de trabajo en equipo partiendo desde un conocimiento cero, pues en esas circunstancias el coaching de equipos no puede actuar a buen ritmo y potencia. El coaching de equipos es una adaptacin del coaching individual o tiene sus propias reglas y tcnicas?

Saber hacer coaching individual no garantiza disponer de las competencias suficientes como para desempear coaching de equipos. Adems, muchos coaches no se encuentran cmodos ms all de la relacin uno a uno que supone una sesin individual. El coaching de equipos requiere por parte del coach el disponer de una mirada sistmica. Adems, el objeto del coaching cambia, pues pasa de ser la persona, en el coaching individual, a ser la red de interrelaciones, en coaching de equipos; se trabaja sobre los vnculos existentes entre los miembros. En coaching individual, salvo en "shadow coaching", donde el coach acompaa al directivo en su da a da y observa de primera mano cmo ste lidera y se comunica, el coach conoce las experiencias del directivo solo a travs de lo que ste le cuenta retrospectivamente, esto es, a travs de lo que el cliente interpreta, siente y concluye sobre lo que le ha sucedido. As, el coach conoce solo el punto de vista del directivo, no el del entorno que le rodea. Mientras, en coaching de equipos, el coach est presente en cierto nmero de reuniones del equipo, con lo que observa de primera mano gran parte del flujo de relaciones, y puede intervenir enfocando ms rpido y mejor. Adems, la duracin y nmero de intervenciones del coach de equipos durante una sesin son incluso menores que en coaching individual. Hay que dejar que los equipos trabajen solos, con autonoma, y el coach interviene solamente en momentos previamente pactados, y normalmente para devolver una observacin, lo ms pegada a los hechos posible, sin interpretar. En el cmo se devuelve s se parece algo ms al coaching individual. Si el coach ha de ser normalmente ecunime y actuar desde la aparente contradiccin de apoyar incondicionalmente al coachee sin llegar a ponerse de su lado, en equipos este requisito se acenta hasta la exquisitez, pues el coach lo es de todos los miembros del equipo, y todos deben sentirse igualmente respetados, valorados, apreciados y tenidos en cuenta. Se puede hablar de coaching organizacional de equipos y de coaching empresarial de equipos? Los trminos "coaching empresarial" y "coaching organizacional" no son de uso extenso o unificado. As, el coaching empresarial es para unos el que se realiza sobre ejecutivos, sobre cuestiones profesionales. Para otros, estara ms cerca del coaching de equipos. Respecto del coaching organizacional, se tiende a hablar de l como coaching de amplio espectro, esto es, el que afecta a la totalidad o gran parte de la organizacin, relativo por ejemplo a cambios en la cultura o a la definicin de misin, visin o valores. Pero, de nuevo, no es vocabulario de uso homogneo. Qu debemos entender por un equipo de trabajo? Y por un equipo de alto rendimiento? Un equipo de trabajo es aquel en el que los integrantes han de coordinar sus individualidades para servir a un objetivo comn. Aqu cabe recordar que no todos los grupos de trabajo son equipos aunque los denominen as, pues en el grupo cada miembro tiene su objetivo que cumple con independencia de los dems, por mucho que el producto final sea resultado del trabajo de todos y aunque realicen tareas paralelas o concatenadas.

Una de las clave del equipo es, pues, la interdependencia pues si las individualidades van cada una cumpliendo su cometido pero sin espritu de unidad entre ellas, sin coordinar, sin sinergias, sin contribucin a las reas de las dems y sin una visin y misin compartidas, no podemos o no queremos, llamarlo equipo. Normalmente, el equipo suele conseguir ms y mejores resultados que el grupo, mera suma ste de las partes. Un equipo de alto rendimiento se distingue del equipo comn por una lista de cualidades. Enumerar solo algunas: un compromiso con la excelencia, como camino y como meta; empoderamiento de todos y cada uno de los miembros; el hecho de que, aparte la responsabilidad individual parcial sobre su rea respectiva, todos se sienten responsables de la totalidad del proyecto, aunque no intervengan en ciertas fases; generosidad para dar y recibir; pasin y disfrute; confianza; y orgullo de pertenencia. Con todos estos mimbres, el equipo de alto rendimiento suele obtener resultados netamente superiores a los de un equipo habitual. En el coaching de equipos todos los miembros de equipos deben jugar el mismo rol? Cada miembro de un equipo, sobre todo en los multidisciplinares, tiene su rol funcional (ventas, finanzas, calidad, sistemas) u operativo distinto de los dems, el cual normalmente mantiene a lo largo de la vida del equipo o del proyecto en curso. Pero hay otro tipo de roles, stos de interaccin, que tambin deben jugarse. Y no todos los miembros han de jugar el mismo rol simultneamente sino que, antes al contrario, para el sano progreso del equipo es necesario que cada persona asuma roles distintos de manera rotatoria. Hay una serie de aspectos que hay que cuidar especialmente para que el equipo mantenga su eficacia y energa, como son una buena moderacin de los temas tratados, una gestin del tiempo disponible o un reconocimiento por la buena labor realizada. El lder, por muy polivalente que sea, no suele poder desempear todos estos roles simultneamente con las mximas eficacia y eficiencia y, adems, tampoco ha de perder de vista su indelegable papel de lder, que le requiere de mucha atencin. Por eso, entre otras cosas, en coaching de equipos se van distribuyendo los "gorros" entre todos los miembros. Debe haber un lder? Quin debe ser, el lder natural, alguien elegido por el propio equipo, alguien designado por el coach? El lder del equipo ha de seguir siendo el lder del equipo durante el proceso de coaching, ese papel ya vimos anteriormente que es indelegable. Otra cosa es que lidere todos los aspectos de las reuniones o de los sub-proyectos que vayan surgiendo. Para gestionar stos puede acudirse a los estilos de liderazgo rotatorio o hasta compartido, de los que, para los que tengis inters, habl ms en el captulo "Liderazgo en equipos abiertos", que escrib para el libro "Oportunidades de investigacin en innovacin abierta", auspiciado por la Universidad Rey Juan Carlos (1) . En cualquier caso, no ha de ser el coach quien designe los lderes parciales y temporales, sino el equipo, siempre el equipo. El coach de un equipo debe trabajar previamente con el lder? Eso es coaching individual o entra dentro de la dinmica global con el equipo?

Cuando se demanda coaching de equipos la praxis habitual es no trabajar previamente con el lder, pues eso podra generar unos lazos fuertes entre coach y lder que impidieran o empaaran la posterior ecuanimidad del coach durante el proceso de equipos. Habr, empero, que entrevistarse previamente con el lder para definir las necesidades del equipo y los resultados esperables del proceso de coaching, esto no solo es lcito sino necesario. Pero sin realizar coaching individual. Los objetivos del coaching de equipo son los mismos que los del coaching individual? En sentido amplio s, pues el propsito de ambos es mejorar la cuenta de resultados, mediante el fomento de la autogestin y de la salud de la red de relaciones. Adems, puesto que se hace coaching a la relacin, esto es, a la comunicacin entre los integrantes y a la gestin de las emociones, muchos de los objetivos que en este sentido se acometen en coaching individual pueden trabajarse transversalmente de manera subyacente durante el proceso de equipos, claro que s. Pero en coaching de equipos se va ms all, hacia que la organizacin mejore su red de ventas, internacionalice sus actividades a satisfaccin, revise su estrategia, trabaje sobre su cultura o sus valores, lleve a cabo un exitoso proceso de sucesin, o ponga en marcha un armonioso protocolo familiar, entre las variopintas metas que pueden plantearnos los clientes. Cundo conviene realizar un programa de coaching de equipo? Quin lo debe decidir? La casustica de cundo realizar un programa de coaching de equipos es variada. En uno de los ltimos estudios en que colabor con la comisin de coaching de equipos de ICF Espaa, comprobamos lo habitual que es que un cliente te llame y te diga: "Tal equipo no marcha bien, dime qu me propones". O sea, los clientes, en primera instancia, no demandan coaching de equipos, quizs por desconocimiento de en qu consiste y de su alcance. El cliente te pide que endereces la marcha del equipo. Y t, si conoces el enfoque de coaching de equipos, lo propones una vez te han proporcionado informacin relevante suficiente como para considerarlo buena opcin. Desde el lado de la "carencia", como generalidad amplia dira que conviene llamar al coach cuando el equipo no est alcanzando los objetivos que se ha propuesto. O cuando la red de relaciones en el equipo no est siendo lo productiva, eficiente y satisfactoria que podra ser, bien porque haya facciones o guerras internas, desequilibrios de poder, o porque el lder no provea el entorno necesario para que el equipo florezca y rinda. Sin haber carencia, pueden requerir un coach simplemente porque el equipo intuya que puede llegar ms lejos y quiera hacerlo. Desde el lado de la "expansin", el coaching de equipos tiene perfecta cabida cuando la empresa quiere acometer un proyecto novedoso de cualquier ndole y quiere dar los menos pasos posibles pero acertados desde el principio. Para ello, en vez de dar vueltas, recurre al coach para ir re-orientando la estrategia en tiempo real. A veces, cuando hay conflictos dentro del equipo, el cliente te llama para que sirvas metafricamente de rbitro, para tener una figura ecunime y neutral a quien solo le interesa el bien y bienestar del equipo y no el de algunas de las partes. Una especie de

mediador a quien todos respetan y en quien depositan la autoridad de devolver las observaciones que realice, desde el amor y en pro de la mejora del equipo. En cuanto a quin lo decide es imprescindible que la decisin la protagonice el lder. Si previamente el equipo lo ha propuesto o el lder se lo ha propuesto a los miembros, mejor. Y si el equipo no es de comit de direccin y la direccin general apoya sin trabas el programa, doblemente mejor, pues habr menos presiones e interferencias, las cuales suelen dificultar el avance. Un coach puede/debe trabajar con varios equipos de la misma empresa? Yo particularmente no le veo inconveniente a priori. Para decidir la conveniencia o inconveniencia de la cosa o de su momento temporal, habra que mirar previamente, eso s, el flujo de relaciones dentro de la organizacin y, en concreto, entre los equipos que el coach vaya a acompaar. Llevar a cabo procesos de coaching de equipos es un indicador de madurez de una organizacin? S, no puedo ms que sonrer. Definitivamente, s. Hay que tener madurez para admitir que no ests llegando a algo o que conseguiras ms, mejor o ms rpido con un observador externo que est incondicionalmente de tu lado y cuya misin es facilitarte el camino. Pues la madurez es la que no se asusta ante la propia ignorancia y la perdona antes de lanzarse a remediarla, la madurez es la que permite que aparezca la humildad sin autocastigo, es la que nos hace levantar la vista y pedir ayuda llanamente, sin vergenza. Durante mi primer trabajo en Londres, hace ya muchos aos, recibimos un seminario de prevencin de estrs y fomento de la salud. Una de las frases del manual que acompaaba el taller rezaba as como: "No hay premios especiales para los que llegan solos a la meta". Esa mxima me lleva guiando desde entonces y es uno de los porqus he elegido como segunda carrera la profesin que tengo: el coach te acompaa para que no vayas solo desgastndote innecesariamente. Al igual que se suele decir en el deporte, el xito es mrito del equipo y el fracaso demrito del entrenador (coach)? No comparto esa creencia que se tiene en el deporte pues maquiavlicamente deposita toda la responsabilidad de lo malo en el entrenador y eso es una barbaridad. Si Rafa Nadal pierde un partido por una molestia en la rodilla, es por el artculo 33 demrito de su to Toni, su entrenador? Habra que verlo. El da en que Rafa deje que querer competir en circuitos internacionales, ser la renuncia demrito de su to Toni? Supongo que esta creencia se tiene especialmente en ftbol, lo que explica que algunos clubes cambien a menudo de entrenador y, cara a la galera al menos, cuestionen con menor ahnco la presencia de segn qu jugadores. En coaching contemplar esta creencia es peligrossima y perjudica tanto al cliente como al profesional. Si recordamos que el coach acompaa pero no hace, que esto ltimo es la responsabilidad del cliente, se entender a qu me refiero. Una de las primeras advertencias

que hacemos los profesionales a los coaches que se inician en el aprendizaje de la profesin es que hacemos un flaco favor al cliente, a nosotros mismos y al proceso si nos sentimos responsables del contenido y nicos responsables del resultado. Hace aos, reflexionando en mi grupo de supervisin, alguien plante la cuestin y, mirando hacia atrs en mis procesos, a m me vino clara la frontera: el coach es responsable del proceso, no del contenido, eso es responsabilidad del cliente; y, por ello, la responsabilidad del resultado es compartida. Ni ms ni menos. Qu quiere decir con eso? Que el coach es solo responsable de acometer de manera ordenada, prctica y concienzuda las cuestiones necesarias para avanzar hacia el logro de los objetivos y de asegurarse de retirar todos los obstculos que aparezcan por el camino. Pero la responsabilidad de caminar es del equipo. El coach ha de mantener la mirada alta que da perspectiva, siempre contemplando el sistema desde algo por encima. Desde ah podr observar el flujo de interacciones como si fuera un ro, detectar los recovecos que detienen o desvan el correr del agua, y podr advertirlo al equipo junto con alguna orientacin hacia recursos con los que el propio ro se re-encauce. Hay una diferencia adicional con el deporte que abunda en mi tesis. En ste, el entrenador deportivo, aparte de presumiblemente influencia, tiene poder: da rdenes, disea estrategias, coloca a los jugadores, los premia y castiga. Mientras, el coach tiene solo influencia y eso si el equipo opta por otorgarle autoridad (por cierto, si no te la otorga, no hay coaching de equipos que valga). Sin poder qu porcentaje de responsabilidad se le puede adjudicar? En otro orden de cosas, desde el punto de vista de la motivacin hay muchas variables que influyen en el xito de un proceso de coaching y solo algunas y no en toda medida estn bajo la influencia del coach. Los buenos coaches energizan, movilizan y entusiasman, pero sin la motivacin intrnseca hacia la accin que traiga el equipo, aunque sta est dormida o herida consecuencia de una descorazonadora historia reciente o remota, poco se puede hacer. El coach puede y debe avivar las brasas, pero ha de haber rescoldo o, al menos, voluntad de volver a prender el fuego. En qu se distingue el coaching de equipos de otras intervenciones grupales? El coaching de equipos se confunde a veces con otros mtodos de intervencin, entre ellos con el team building o reforzamiento del espritu de equipo. El team building suele buscar como objetivo global la mejora del trabajo en equipo y, en concreto, por ejemplo, el aumento de la motivacin o de la cohesin, la mejora del clima laboral o el aprender a trabajar desde la diversidad. Hasta aqu, poca diferencia hay con el coaching de equipos, en cuanto que esos objetivos tambin estn presentes en nuestra disciplina como estadios intermedios necesarios para lograr, junto con otros cuantos, las metas esperadas. La diferencia, pues, est ms que nada en el cmo. Mientras los profesionales del team building disean dinmicas de sala o de exteriores puntuales y no pegadas al da a da del negocio, el coach de equipos acompaa

efectivamente al equipo en algunas de sus interacciones reales, proveyendo feedback en tiempo real y ayudando al equipo a construir futuro por aproximaciones sucesivas. Adems, entre otras cosas, el coaching de equipos ayuda a practicar in situ el afrontamiento asertivo y productivo de conflictos, extremo al que no llega el team building. Team buiding y coaching de equipos no son incompatibles y, en ocasiones, el coach se sirve de dinmicas y jornadas de team buiding para ilustrar un concepto o reforzar una competencia. Lo importante para distinguirlos aqu es desde dnde se hace la intervencin. Otras veces se confundirn consultora y coaching. Se entender mejor con un ejemplo. Uno de los servicios que demandan las empresas cliente es apoyo para disear y/o implantar la misin, visin y valores de la compaa. Como con el team building, segn desde dnde se haga la intervencin hablaremos de una o de otra modalidad. As, en consultora, tras recabar informacin, el profesional normalmente har una propuesta. En Coaching de equipos, el dueo del contenido ser siempre el equipo, y el Coach solo se ocupar de la estructura y eficiencia del proceso. (1) Editorial Dykinson. Madrid, 2011.

Formacin y desarrollo

ESPECIAL DE FORMACIN: Coaching Dialgico, se puede hacer un coaching realmente integral?

El Coaching Dialgico es un nuevo modelo de coaching que aborda a la persona desde una perspectiva integral e incorpora lo relacional y sistmico al coaching individual. Lo hace desde una investigacin multidisciplinar y rigurosa que conecta las aportaciones de la filosofa, la psicologa y el coaching. Esta investigacin permite ofrecer un modelo propio, el Coaching Dialgico, y un nuevo programa de formacin de coaches profesionales: el Programa de Certificacin en Coaching Dialgico. Susana Alonso Prez Capital Humano, N. 265, , Editorial WOLTERS KLUWER ESPAA El artculo presenta un nuevo modelo de coaching, que presenta el IDDI de la Universidad Francisco de Vitoria y que aborda a la persona de un modo integral e integrador. Surgido de una profunda reflexin multidisciplinar, el Coaching Dialgico contiene una clara fundamentacin antropolgica y psicolgica e incluye la consideracin de las relaciones y los sistemas del cliente en el coaching individual. Se describen los elementos fundamentales del nuevo modelo, destacando aquello que es diferencial respecto a otros modelos ya existentes; as como lo esencial de su fundamentacin, desde la perspectiva del encuentro, y los principios bsicos en los que se asienta. Tiene particular inters destacar la "mirada dialgica": la mirada del coach al cliente que tiene en cuenta su red de

relaciones y sistemas. Se describe finalmente el Programa que desarrolla este modelo, con sus diversos Ciclos, incluyendo especialidades profesionales. Desarrollado en el IDDI de la Universidad Francisco de Vitoria, este modelo pone el nfasis en la construccin de una relacin de encuentro entre coach y cliente y en la idea de que el ser humano se constituye y desarrolla a travs del encuentro con la realidad y con los dems. Entendemos el encuentro no como cualquier relacin, sino como una reciprocidad creativa y potenciadora de la persona que tiene, por tanto, una serie de requisitos que hay que saber crear y desarrollar. "Dialgico" viene de dilogo, pero no entendido como mera conversacin entre coach y cliente, sino de forma ms amplia, como el tipo de relacin, de "dilogo" que el hombre establece con la realidad. Hemos basado el modelo en una slida fundamentacin antropolgica que se inspira en el "Personalismo" y en el "Pensamiento Dialgico". As, entendemos el coaching como "un proceso para impulsar el despliegue de las potencialidades de la persona, en orden a su plenitud, a travs de la ampliacin de la consciencia (desvelar), el incremento de la responsabilidad, el compromiso con la accin y la construccin de relaciones de encuentro con el entorno". En el IDDI hemos sido capaces de lanzar este nuevo modelo tras muchos aos de experiencia en el mbito del desarrollo del liderazgo, entendido como proceso de transformacin personal. Este bagaje nos permiti entrar en contacto con el mundo del coaching desde sus inicios en Espaa, aplicndolo en el entorno empresarial para apoyar los procesos de desarrollo de liderazgo de los directivos. APORTACIONES DIFERENCIALES El Coaching Dialgico aporta, como valor aadido, una slida fundamentacin antropolgica y psicolgica del coaching. Es importante porque permite al coach tener una visin integral de la persona, desde la comprensin de quin es el ser humano y cmo se desarrolla. Por eso, nuestro modelo aborda a la persona en su integridad, abarcando todas sus dimensiones, incluida la espiritual. Nos estamos refiriendo a una serie de capacidades exclusivamente humanas que no son explicables desde lo meramente biolgico y, por tanto, superan lo material. Esta dimensin espiritual del hombre es la que nos permite buscar sentido a las cosas y distanciarnos de nosotros mismos, siendo capaces de tener autoconsciencia y capacidad de autoobservacin. Tambin la capacidad de trascendernos y crecer es de carcter espiritual. Otro valor aadido respecto a otros modelos es la integracin de lo relacional y sistmico en el coaching individual. Al entender a la persona como ser de encuentro, ser de relacin, no podamos dejar fuera del coaching individual todo un conjunto de competencias y herramientas puramente relacionales y sistmicas, que no miran a la persona como individuo aislado, sino como ser en relacin. Nuestro modelo ensea al coach a tener esta mirada ms amplia, que llamamos "mirada dialgica", que le permite ayudar al cliente a desvelar los sistemas a los que pertenece, cmo influir positivamente en ellos, la calidad de sus relaciones y cmo construir relaciones de encuentro con su entorno. Otra particularidad es la existencia de especialidades en un mbito especfico: coaching ejecutivo, coaching para la salud, coaching para educadores y el coaching de equipos.

PRINCIPIOS DE APOYO 1) El cliente es un ser libre y buscador de sentido, que se descubre a s mismo y se desarrolla en relaciones de encuentro. Vemos a los clientes como personas con todo el potencial necesario para alcanzar su plenitud. Y entendemos por plenitud el despliegue mximo de sus capacidades y desarrollo de sus dimensiones a travs de la realizacin de sus fines en coherencia con quien el cliente es. 2) El coaching es una forma especfica de relacin de encuentro entre coach y cliente en el que el coach crea un campo de juego, de desarrollo y crecimiento y un espacio seguro y libre de juicio donde todo puede ser dicho. La misin del coach es proporcionar un espacio propicio para que el cliente desarrolle sus propias soluciones. 3) El proceso de coaching desvela la plenitud del cliente al recorrer los mbitos de exploracin del sentido, del ser del camino, y de las relaciones y los sistemas del cliente. Sirve para impulsar todo lo posible el despliegue de las potencialidades de la persona, en orden a su plenitud y a travs del encuentro. En el modelo, definimos estos cuatro mbitos de exploracin que debe recorrer el coach con el cliente:

El mbito del sentido es lo que unifica y orienta a la persona y desvela la visin, el propsito y los valores. El mbito del ser es el que desvela la realidad del cliente, lo que es y lo que le rodea. El mbito del camino desvela las mejores opciones, elecciones y acciones del cliente hacia su plenitud. El mbito de las relaciones y los sistemas desvela la calidad de estas relaciones y se enfoca en que sean verdaderas relaciones de encuentro. Requiere del coach lo que hemos llamado "mirada dialgica".

FUNDAMENTO ANTROPOLGICO Hemos mencionado ya que la "fundamentacin antropolgica" es un elemento distintivo del modelo de Coaching Dialgico. En nuestra experiencia, aunque todo modelo de coaching tiene un sustrato antropolgico determinado, en muchos casos ni se explicita ni se explica al futuro coach. En este modelo la incluimos en el programa de certificacin, insertando esta formacin antropolgica en el desarrollo de la formacin en coaching. Creemos que hacer explcita esa fundamentacin y profundizar en su comprensin, tiene consecuencias muy positivas:

Orienta la prctica del coach y facilita una visin ms clara sobre el coaching. Permite que el coach pueda afrontar metas del cliente ms ambiciosas. Mejora la aplicacin de herramientas, que encuentran su verdadero sentido y su porqu. Permite trabajar de forma ms integral con la persona, integrando todas sus dimensiones, incluida la espiritual.

Podemos sintetizar en tres las grandes corrientes filosficas que inspiran el Coaching Dialgico. La distincin tiene algo de artificial y es posible encuadrar a un mismo autor en varias perspectivas. Sin embargo, la distincin es pertinente, puesto que cada corriente insiste en poner el acento en un aspecto muy concreto. Esas corrientes son: "El Pensamiento Existencial" (Guardini, Marcel, entre otros), "El Personalismo" (Mounier, Marcel, Levinas, entre otros) y "El Pensamiento Dialgico" (Martin Buber, Alfonso Lpez Quints, sobre todo). La Logoterapia es tambin una fuente de inspiracin para nuestro modelo (Viktor Frankl). ESQUEMA BSICO DEL PROGRAMA El modelo que hemos intentado explicar ha sido concretado en un programa de formacin de coaches profesionales que hemos llamado "Programa de Certificacin en Coaching Dialgico". Est estructurado en tres fases principales: El "Ciclo Fundamental" prepara al participante para iniciar su camino como coach, con un dominio adecuado del modelo de Coaching Dialgico y sus competencias clave. Tras su realizacin, el participante habr obtenido una visin general de los fundamentos del modelo y tendr interiorizado los principios bsicos y valores que le guiarn en su labor como coach. Se llevar una experiencia impactante de descubrir las claves de su propia plenitud y del poder de las relaciones de encuentro. En el "Ciclo de Especialidad", el participante adquiere habilidades avanzadas de coaching para continuar su formacin como coach generalista o coach especializado en un colectivo especfico: coaching ejecutivo; coaching de equipos; coaching para la salud; coaching para educadores. El "Ciclo Profesional" lleva el participante hacia la maestra de las habilidades de Coaching Dialgico por su nfasis en la supervisin y la prctica, y lo prepara para el examen de certificacin. El programa se encuentra en proceso de obtener la certificacin de la ICF internacional y cumple los requisitos necesarios para que quien lo curse pueda acceder a la acreditacin ante la ICF. Para ello, incluye, adems de las sesiones presenciales de formacin, un trabajo que llamamos intermodular, que contiene prcticas de coaching, horas de mentor-coaching individual, prcticas de coaching supervisadas desde el Ciclo Fundamental, la asignacin de un coach profesional con quien mantener sesiones de coaching individual, as como tareas para el autodescubrimiento personal.

Coaching

Cdigo de conducta para el coaching

Capital Humano, N. 256, 8 Jul. 2011, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAA En una iniciativa conjunta orientada a la autoregulacin, el Consejo Europeo de Mentoring y Coaching (EMCC) y la Federacin Internacional de Coaching (ICF) presentaron ante la

Unin Europea un cdigo comn de conducta a fin de que sirva como norma de referencia para la industria de coaching y mentoring En vista del enorme crecimiento experimentado durante la ltima dcada en la industria de coaching y mentoring, los cuerpos profesionales estn reconociendo cada vez ms la necesidad de definir reglas bsicas, establecer indicadores de buenas prcticas y pasar a la autoregulacin. De esta forma, ICF y EMCC han unido fuerzas para liderar esta iniciativa y han acordado un cdigo comn de conducta para profesionales en el rea de coaching y mentoring, y para sus cuerpos representativos en la industria. El cdigo establece un conjunto de directrices cuyo objetivo es el de establecer un punto de referencia para la tica y buenas prcticas en coaching y mentoring. Constituye la base para el desarrollo de la autoregulacin para la profesin de coaching y mentoring. Est redactada en relacin con la legislacin europea como para ser registrada en la base de datos dedicada de la Unin Europea, que enumera las iniciativas de autoregulacin en Europa. Esta base de datos de acceso pblico est administrada conjuntamente por la Comisin Europea y el Comit Econmico y Social Europeo. Vea www.eesc.europa.eu/?i=portal.en.self-and-coregulation. Esta iniciativa est diseada tambin para informar a clientes de coaching y mentoring, as como para promover la confianza del pblico en el coaching y mentoring como un proceso para el desarrollo profesional y personal que sirve a la sociedad como un todo. Los lineamientos para los profesionales cubren requisitos relacionados con: -Aptitudes. -Capacitacin. -Desarrollo profesional continuo; y -Normas ticas. Los lineamientos para los cuerpos profesionales cubren requisitos para: -Asegurar el compromiso de sus miembros con los estndares ticos. -Un procedimiento para asuntos disciplinarios y para reclamaciones por asuntos ticos; y -Una junta independiente para monitorizar y sancionar infracciones al cdigo de conducta. ICF y EMCC han trabajado conjuntamente a lo largo de los aos en varios proyectos adems de los reglamentarios con el fin de alentar y apoyar el crecimiento e integridad de la profesin de coaching en todo el mundo. Las discusiones y esfuerzos conjuntos se han

centrado en la investigacin, en estndares para programas de capacitacin especficos para coaching y en credenciales individuales. Al ser los dos cuerpos profesionales de mayor tamao en Europa, ECCC e ICF formulan ahora un llamado conjunto a otras organizaciones profesionales para incorporarse a esta iniciativa con el fin de profesionalizar an ms la industria de coaching y mentoring.

Desarrollo de los RR.HH.

Gestin de personas y productividad

La propuesta de vincular el ajuste de los salarios a la productividad, presentada por Alemania en el Pacto por el Euro, plantea un importante cambio de modelo dentro de las empresas espaolas, ms all de los debates puramente econmicos o de negociacin colectiva. Jos Antonio Moure Ferreiro Capital Humano, N. 254, Mayo 2011, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAA La propuesta de vincular el ajuste de los salarios a la productividad, presentada por Alemania en el Pacto por el Euro, plantea un importante cambio de modelo dentro de las empresas espaolas, ms all de los debates puramente econmicos o de negociacin colectiva. Este cambio de modelo implica una transformacin estratgica que lleve a las organizaciones a un nuevo sistema de relaciones, diseado y pensado para mejorar el rendimiento. A pesar de que Espaa es el pas europeo donde se trabaja ms horas (cada profesional se emple de media 1.775 horas en 2007, frente a las 1.413 horas de los Pases Bajos, las 1.432 de Alemania o las 1.607 en Reino Unido), entre 2001 y 2007 el crecimiento medio de la aportacin al PIB por hora trabajada en Espaa fue del 0,9%, segn datos de la OCDE (mientras en Reino Unido o Suecia se alcanzaban tasas del 2,6% y el 2,1%, respectivamente). Si bien es cierto que este lastre en la productividad est vinculado en gran medida a un modelo productivo espaol de hoy da, no es menos cierto tambin que la productividad tiene mucho que vercon las personas. Qu hace que una persona sea productiva? Un estudio de Gallup revela que los empleados altamente desmotivados "erosionan" los cimientos de una organizacin, afectando el "espritu" de sus colegas en el proceso. Se estima que dentro de la fuerza laboral de Estados Unidos, ese costo asciende a ms de US$300 billones nicamente en productividad. Por su parte, en Espaa, un estudio realizado por el Centro de Estudios Financieros (CEF) revela que la mala comunicacin interna (62%) y la desmotivacin de los empleados (51%) son las principales causas que explican la baja productividad. Otros estudios sealan que solo entre el 17% y el 29% de los empleados estn activa y plenamente comprometidos con su trabajo. Se imaginan un equipo de ftbol dnde solo 2 o 3 jugadores estuvieran comprometidos con el xito del equipo?

Qu hace que una persona sea ms productiva? Qu marca la diferencia en una fuerza laboral que se sobreentiende tiene los conocimientos tcnicos y las capacidades de gestin necesarias para desempear su trabajo y responder de forma efectiva a las expectativas y responsabilidades de su puesto? Definitivamente, el factor emocional. Rafael Nadal y Fernando Alonso son dos claros ejemplos: a nivel tcnico puede haber otros deportistas en sus disciplinas con similares destrezas; pero lo que les hace superiores a sus competidores es su capacidad de gestionar su inteligencia emocional. La inteligencia emocional es til en los tiempos de bonanza, e imprescindible en los tiempos de crisis. Cuando hablamos de inteligencia emocional nos referimos a la correcta gestin de uno mismo (la capacidad de reconocer, canalizar y manejar nuestros propios sentimientos y emociones) y de las relaciones (la capacidad de manejar adecuadamente los sentimientos y emociones que aparecen en relacin a los dems). Hay distintas variables individuales que favorecen la conexin emocional con el proyecto deportivo o empresarial: sentirse til, el orgullo de pertenencia, el reconocimiento, sentirse parte de un propsito mayor y el dominio de la tarea. Aqu entran en juego habilidades como la autoconciencia, la autoregulacin y la automotivacin. Motivarse a uno mismo implica una actitud que evita caer en la apata, la desesperanza o la depresin, ante situaciones adversas. Tambin nos ayuda a estar mejor, cuando estamos bien. El optimismo precede al xito. Personas motivadas son ms productivas. Pero la responsabilidad de la productividad en las organizaciones no est solo a la espalda de cada profesional, que se compromete de forma consciente, voluntaria e individual. Las organizaciones deben favorecer un entorno propicio para la productividad colectiva. La miopa en la productividad individual puede torpedear la productividad del conjunto. La productividad tiene que ser entendida y compartida como un concepto colectivo y no de reas o departamentos. Volvamos al ejemplo del ftbol: un delantero no entiende la productividad de la misma forma que lo hace un defensa. Para un delantero, su productividad est relacionada con marcar goles; por el contrario, para un defensa ser productivo significa que su portera quede en blanco. En este contexto, lo que debe prevalecer es la importancia de la productividad del equipo y no de los jugadores. David Villa es un ejemplo: ha dicho que no est preocupado por no marcar tantos goles como quisiera, porque su equipo encabeza la Liga. El equipo est sobre las individualidades. Por eso, cuando analizamos las variables colectivas, la productividad est vinculada al sistema de juego o sistema de relaciones, al liderazgo, la colaboracin, la comunicacin y la gestin de expectativas. En este contexto, las organizaciones deben plantearse cmo favorecer el bienestar de sus profesionales, no solo por razones de responsabilidad social interna, sino porque su contribucin a la productividad es determinante. Invertir en formacin puede ayudar a iniciar esta transformacin, porque son los individuos, quienes son los protagonistas principales y quienes deben aceptar el concepto de productividad con el corazn y la mente, porque son ellos quienes ejecutarn y tomarn da a da las decisiones que en ltima instancia determinan el xito o el fracaso del cambio.

Otro camino, complementario al anterior, es la incorporacin de incentivos emocionales al modelo retributivo de las empresas. Trabajar en planes de carrera, voluntariado, programas de employee engagement, gestin de la igualdad y la diversidad o programas de team building contribuyen a que los empleados sientan ms orgullosos y comprometidos con sus empresas. Al final de todo, las personas lo que buscan es ser felices y las organizaciones debieran proveer el entorno propicio para ello. Ya lo explicaba Martin Seligman, padre de la psicologa positiva, es necesario trabajar en todos los elementos que hacen que sea posible ser ms felices (y, por ende, ms productivas): emociones positivas, la sintona con el entorno, la pertenencia a un grupo y los logros o metas, tanto individuales como del equipo. Esto se reflejar, sin lugar a dudas, en la cuenta de resultados.

Trabajo en equipo creando ritmos y msica con el propio cuerpo

Capital Humano, N. 237, Noviembre 2009, pg.. 12, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAASewa Beats crea una nueva tcnica de Team- Building para tiempos de crisis: el Body Percussion. La Sewa Beats, compaa de desarrollo de programas de aprendizaje empresarial interactivos mediante el ritmo y la percusin africana, ha ampliado su oferta con una innovadora herramienta denominada Body Percussion, que ofrece a sus clientes un programa de alto impacto dirigido a aquellas empresas que quieren motivar y premiar a sus empleados en tiempos de crisis. El objetivo es proporcionar a travs del lenguaje elemental del ritmo y de la msica una formacin empresarial de gran impacto que fomente el compromiso individual, el espritu de equipo y el liderazgo en las empresas. El trabajo se desarrolla en equipos de 20 a cientos de personas que utilizan su cuerpo y su voz para crear una pieza musical. Segn Pascale Marcou, socio directora de Sewa Beats en Espaa, la percusin corporal ?o cmo crear msica con menos recursos? demuestra de manera eficaz cmo un equipo puede conseguir un resultado inmediato y satisfactorio cuando cada uno est a la escucha de los dems, concentrado y comprometido. Se trata de una manera distinta pero muy poderosa para transmitir mensajes a travs de experiencias emocionales en las empresas. Las sesiones de Body Percussion han demostrado ser realmente efectivas para motivar a los empleados que en la mayora de las ocasiones estn pasando pocas de gran tensin e incertidumbre. Fomenta el compromiso individual y ayuda a transmitir mensajes corporativos claves en tiempos de recesin, favoreciendo la productividad y el rendimiento de los equipos de trabajo. Ernst & Young, Volvo, Swiss Com, Nestl y Telefnica, son algunas de las empresas que ya han comprobado el efecto benfico de esta herramienta en sus equipos. Ms informacin: www.sewabeats.es