Coaching

Maite Ingls, coach de equipos: No hay premios especiales para los que llegan solos a la meta
El coaching ha hecho fortuna en los ltimos aos. Ha experimentado un gran desarrollo y ha especializado sus profesionales y tcnicas. El coaching de equipos es una de las que actualmente ms se aplica. Pero, para que surta efecto, tiene que cumplir unos requisitos, producirse en determinadas circunstancias y seguir unos pasos concretos. Maite Ingls explica para qu sirve el coaching de equipos y, sobre todo, para qu no sirve. Jos Antonio Carazo Muriel Capital Humano, N. 273, Febrero 2013, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAA

El coaching de equipos, una de las tcnicas que con ms fuerza estn pegando en este momento, es un tipo de intervencin que no se debe minimizar pero tampoco sobrevalorar. Maite Ingls, coach de equipos, nos recuerda en esta entrevista que "el coach es responsable del proceso, no del contenido, eso es responsabilidad del cliente y, por ello, la responsabilidad del resultado es compartida". En este encuentro con, Ingls tambin incide en las diferencias entre el coaching de equipos y otro tipo de intervenciones, como el team building o la consultora: "Son cosas distintas y cada una tiene sus puntos fuertes", asegura. Madrilea de nacimiento y de ascendecia aragonesa, ha vivido en Toledo, Lrida y Asturias hasta desarrollar su primer trabajo como economista en Londres. Gran observadora, a lo largo de sus aos como directiva, se fijaba especialmente en un par de fenmenos que le disgustaban profundamente: la ineficiencia en los procesos y la infelicidad de las personas. Dos vectores que, interrelacionados, afectan a la rentabilidad de las empresas. Est convencida de que "para conseguir buenos nmeros de manera sostenible, hay que enfocarse primero en las personas". Esta idea le llev a derivar su trayectoria profesional hacia el desarrollo de directivos y equipos. Una de sus herramientas favoritas es el coaching, disciplina en la que se ha especializado. El coach es un facilitador del xito o no se debe analizar su labor en esta clave? El coach como "facilitador del xito" es una expresin que acu hace tiempo. La cuestin clave para entender a qu nos estamos refiriendo es qu se entiende por xito. Etimolgicamente, esta palabra proviene del latn exire, que significa meramente salir, pero en algn momento, parece que en los siglos XVIII o XIX, evolucion hacia el significado actual de "salida o resultado feliz de algn negocio", lo que en latn se denominaba successus y que han mantenido lenguas como el ingls (success) o el italiano (successo). As que vemos que xito significa simplemente salida feliz. Al emplearla, pues, no estamos pensando en que es ganar mucho dinero u obtener fama y/o poder, por mucho que dinero, reputacin y poder puedan llegar como resultado ltimo de un proceso de trabajo largo y

serio, con o sin ayuda de un coach. xito pueden ser y son muchas cosas: acometer satisfactoriamente una promocin laboral, la armona con el entorno, vencer el estrs, autorrealizacin personal, encontrar tu pasin, etc., logros que, normalmente, llevarn a dinero y poder por cuanto te dotan de motivacin, energa y gua con que acometer el esfuerzo. Lo importante s, es no poner el foco en las segundas, en las razones materiales consecuentes, sino concentrarse en las primeras, en los anhelos reales. Como dice un profesional amigo mo bien remunerado y bien reconocido: "he ganado mucho dinero precisamente porque no lo busqu, solo hacer bien lo que haca". Con mis clientes, acometo por ende lo primero la formulacin de qu es el xito para ellos, pues esta cuestin ser bsica para encarar el proceso de coaching. Y la definicin que den va a depender del momento en que se encuentre la persona o el equipo, de las inquietudes que les desvelen o de las ambiciones que les iluminen. Para qu sirve y, sobre todo, para qu no sirve el coaching y concretamente- en el caso de equipos? No me haban hecho an esta pregunta, la de para qu no sirve el coaching. De hecho, no creo que se est prestando atencin a esta cuestin, pues parece correr la idea de que sirve para todo. Los que han tratado este tema adems lo han hecho en trminos de cundo no sirve y cundo no es til, no para qu no lo es. Para reflexionar sobre ello, nos centraremos en el mbito profesional nada ms. Si hablamos de velocidad, el coaching trabaja para conseguir resultados transformadores. Ello no es lo mismo que rpidos. El campo de operaciones del coaching es el cambio de hbitos, tanto en el plano de comportamientos como en los planos de pensamientos y emociones, y bien sabemos cuntas inercias nos mantienen en los viejos hbitos y cuntos obstculos nos frenan en nuestro camino de mejora y excelencia. As, el coaching no est indicado para cambios de un da para el siguiente, o al menos no como nica herramienta, sino complementaria por ejemplo al mentoring o a la formacin. Si hablamos de contenido, tericamente el coaching puro tampoco sirve para transmitir conocimientos o proveer estrategias, pues el coach ha de limitarse a servir de espejo a su cliente, a devolver en forma inteligente, inteligible y motivadora lo que observa, por un lado; y, por otro, a facilitar el diseo de estrategias de actuacin y de pensamiento, que no a proveerlas. Pero, a la hora de la verdad, resulta difcil para el coach, por cuanto lo siente como mezquindad, reservarse todo el conocimiento que sobre liderazgo, estrategia, comunicacin o manejo de equipos ha ido acumulado a lo largo de su vida. Acaba presentndoselo al cliente como modo de enriquecer el proceso. La cuestin diferencial para mantenerse en coaching sin traspasar la frontera hacia la consultora o el mentoring es cmo se presentan ese conocimiento y esas propuestas. En cuanto a temtica, cualquier asunto que vaya a mejorar mediante un cambio de perspectiva, y la mayora lo son, puede beneficiarse del coaching, ah es donde veo yo menos para-qu-no-sirve. Para mejorarlo, la amplitud de temas y profundidad con que stos pueden tratarse se ampla si el profesional, adems de provenir del mundo de los negocios, tiene conocimientos slidos de Psicologa. Con ellos, al coach le ser ms fcil entender la

red de relaciones subyacente, y dispondr de ms estrategias que poner en juego para mejorarla en pro de la rentabilidad del negocio. En el caso de coaching de equipos, un para qu muy importante es la mejora de la confianza dentro del equipo, del reforzamiento de la red de relaciones y del afinado en la coordinacin de acciones. Y, como ilustracin de para qu no usarlo, por mi experiencia elegir ste: para dotar al equipo de conocimientos y habilidades de liderazgo y de trabajo en equipo partiendo desde un conocimiento cero, pues en esas circunstancias el coaching de equipos no puede actuar a buen ritmo y potencia. El coaching de equipos es una adaptacin del coaching individual o tiene sus propias reglas y tcnicas? Saber hacer coaching individual no garantiza disponer de las competencias suficientes como para desempear coaching de equipos. Adems, muchos coaches no se encuentran cmodos ms all de la relacin uno a uno que supone una sesin individual. El coaching de equipos requiere por parte del coach el disponer de una mirada sistmica. Adems, el objeto del coaching cambia, pues pasa de ser la persona, en el coaching individual, a ser la red de interrelaciones, en coaching de equipos; se trabaja sobre los vnculos existentes entre los miembros. En coaching individual, salvo en "shadow coaching", donde el coach acompaa al directivo en su da a da y observa de primera mano cmo ste lidera y se comunica, el coach conoce las experiencias del directivo solo a travs de lo que ste le cuenta retrospectivamente, esto es, a travs de lo que el cliente interpreta, siente y concluye sobre lo que le ha sucedido. As, el coach conoce solo el punto de vista del directivo, no el del entorno que le rodea. Mientras, en coaching de equipos, el coach est presente en cierto nmero de reuniones del equipo, con lo que observa de primera mano gran parte del flujo de relaciones, y puede intervenir enfocando ms rpido y mejor. Adems, la duracin y nmero de intervenciones del coach de equipos durante una sesin son incluso menores que en coaching individual. Hay que dejar que los equipos trabajen solos, con autonoma, y el coach interviene solamente en momentos previamente pactados, y normalmente para devolver una observacin, lo ms pegada a los hechos posible, sin interpretar. En el cmo se devuelve s se parece algo ms al coaching individual. Si el coach ha de ser normalmente ecunime y actuar desde la aparente contradiccin de apoyar incondicionalmente al coachee sin llegar a ponerse de su lado, en equipos este requisito se acenta hasta la exquisitez, pues el coach lo es de todos los miembros del equipo, y todos deben sentirse igualmente respetados, valorados, apreciados y tenidos en cuenta. Se puede hablar de coaching organizacional de equipos y de coaching empresarial de equipos? Los trminos "coaching empresarial" y "coaching organizacional" no son de uso extenso o unificado. As, el coaching empresarial es para unos el que se realiza sobre ejecutivos,

sobre cuestiones profesionales. Para otros, estara ms cerca del coaching de equipos. Respecto del coaching organizacional, se tiende a hablar de l como coaching de amplio espectro, esto es, el que afecta a la totalidad o gran parte de la organizacin, relativo por ejemplo a cambios en la cultura o a la definicin de misin, visin o valores. Pero, de nuevo, no es vocabulario de uso homogneo. Qu debemos entender por un equipo de trabajo? Y por un equipo de alto rendimiento? Un equipo de trabajo es aquel en el que los integrantes han de coordinar sus individualidades para servir a un objetivo comn. Aqu cabe recordar que no todos los grupos de trabajo son equipos aunque los denominen as, pues en el grupo cada miembro tiene su objetivo que cumple con independencia de los dems, por mucho que el producto final sea resultado del trabajo de todos y aunque realicen tareas paralelas o concatenadas. Una de las clave del equipo es, pues, la interdependencia pues si las individualidades van cada una cumpliendo su cometido pero sin espritu de unidad entre ellas, sin coordinar, sin sinergias, sin contribucin a las reas de las dems y sin una visin y misin compartidas, no podemos o no queremos, llamarlo equipo. Normalmente, el equipo suele conseguir ms y mejores resultados que el grupo, mera suma ste de las partes. Un equipo de alto rendimiento se distingue del equipo comn por una lista de cualidades. Enumerar solo algunas: un compromiso con la excelencia, como camino y como meta; empoderamiento de todos y cada uno de los miembros; el hecho de que, aparte la responsabilidad individual parcial sobre su rea respectiva, todos se sienten responsables de la totalidad del proyecto, aunque no intervengan en ciertas fases; generosidad para dar y recibir; pasin y disfrute; confianza; y orgullo de pertenencia. Con todos estos mimbres, el equipo de alto rendimiento suele obtener resultados netamente superiores a los de un equipo habitual. En el coaching de equipos todos los miembros de equipos deben jugar el mismo rol? Cada miembro de un equipo, sobre todo en los multidisciplinares, tiene su rol funcional (ventas, finanzas, calidad, sistemas) u operativo distinto de los dems, el cual normalmente mantiene a lo largo de la vida del equipo o del proyecto en curso. Pero hay otro tipo de roles, stos de interaccin, que tambin deben jugarse. Y no todos los miembros han de jugar el mismo rol simultneamente sino que, antes al contrario, para el sano progreso del equipo es necesario que cada persona asuma roles distintos de manera rotatoria. Hay una serie de aspectos que hay que cuidar especialmente para que el equipo mantenga su eficacia y energa, como son una buena moderacin de los temas tratados, una gestin del tiempo disponible o un reconocimiento por la buena labor realizada. El lder, por muy polivalente que sea, no suele poder desempear todos estos roles simultneamente con las mximas eficacia y eficiencia y, adems, tampoco ha de perder de vista su indelegable papel de lder, que le requiere de mucha atencin. Por eso, entre otras cosas, en coaching de equipos se van distribuyendo los "gorros" entre todos los miembros. Debe haber un lder? Quin debe ser, el lder natural, alguien elegido por el propio equipo, alguien designado por el coach?

El lder del equipo ha de seguir siendo el lder del equipo durante el proceso de coaching, ese papel ya vimos anteriormente que es indelegable. Otra cosa es que lidere todos los aspectos de las reuniones o de los sub-proyectos que vayan surgiendo. Para gestionar stos puede acudirse a los estilos de liderazgo rotatorio o hasta compartido, de los que, para los que tengis inters, habl ms en el captulo "Liderazgo en equipos abiertos", que escrib para el libro "Oportunidades de investigacin en innovacin abierta", auspiciado por la Universidad Rey Juan Carlos (1) . En cualquier caso, no ha de ser el coach quien designe los lderes parciales y temporales, sino el equipo, siempre el equipo. El coach de un equipo debe trabajar previamente con el lder? Eso es coaching individual o entra dentro de la dinmica global con el equipo? Cuando se demanda coaching de equipos la praxis habitual es no trabajar previamente con el lder, pues eso podra generar unos lazos fuertes entre coach y lder que impidieran o empaaran la posterior ecuanimidad del coach durante el proceso de equipos. Habr, empero, que entrevistarse previamente con el lder para definir las necesidades del equipo y los resultados esperables del proceso de coaching, esto no solo es lcito sino necesario. Pero sin realizar coaching individual. Los objetivos del coaching de equipo son los mismos que los del coaching individual? En sentido amplio s, pues el propsito de ambos es mejorar la cuenta de resultados, mediante el fomento de la autogestin y de la salud de la red de relaciones. Adems, puesto que se hace coaching a la relacin, esto es, a la comunicacin entre los integrantes y a la gestin de las emociones, muchos de los objetivos que en este sentido se acometen en coaching individual pueden trabajarse transversalmente de manera subyacente durante el proceso de equipos, claro que s. Pero en coaching de equipos se va ms all, hacia que la organizacin mejore su red de ventas, internacionalice sus actividades a satisfaccin, revise su estrategia, trabaje sobre su cultura o sus valores, lleve a cabo un exitoso proceso de sucesin, o ponga en marcha un armonioso protocolo familiar, entre las variopintas metas que pueden plantearnos los clientes. Cundo conviene realizar un programa de coaching de equipo? Quin lo debe decidir? La casustica de cundo realizar un programa de coaching de equipos es variada. En uno de los ltimos estudios en que colabor con la comisin de coaching de equipos de ICF Espaa, comprobamos lo habitual que es que un cliente te llame y te diga: "Tal equipo no marcha bien, dime qu me propones". O sea, los clientes, en primera instancia, no demandan coaching de equipos, quizs por desconocimiento de en qu consiste y de su alcance. El cliente te pide que endereces la marcha del equipo. Y t, si conoces el enfoque de coaching de equipos, lo propones una vez te han proporcionado informacin relevante suficiente como para considerarlo buena opcin. Desde el lado de la "carencia", como generalidad amplia dira que conviene llamar al coach cuando el equipo no est alcanzando los objetivos que se ha propuesto. O cuando la red de relaciones en el equipo no est siendo lo productiva, eficiente y satisfactoria que podra ser, bien porque haya facciones o guerras internas, desequilibrios de poder, o porque el lder no

provea el entorno necesario para que el equipo florezca y rinda. Sin haber carencia, pueden requerir un coach simplemente porque el equipo intuya que puede llegar ms lejos y quiera hacerlo. Desde el lado de la "expansin", el coaching de equipos tiene perfecta cabida cuando la empresa quiere acometer un proyecto novedoso de cualquier ndole y quiere dar los menos pasos posibles pero acertados desde el principio. Para ello, en vez de dar vueltas, recurre al coach para ir re-orientando la estrategia en tiempo real. A veces, cuando hay conflictos dentro del equipo, el cliente te llama para que sirvas metafricamente de rbitro, para tener una figura ecunime y neutral a quien solo le interesa el bien y bienestar del equipo y no el de algunas de las partes. Una especie de mediador a quien todos respetan y en quien depositan la autoridad de devolver las observaciones que realice, desde el amor y en pro de la mejora del equipo. En cuanto a quin lo decide es imprescindible que la decisin la protagonice el lder. Si previamente el equipo lo ha propuesto o el lder se lo ha propuesto a los miembros, mejor. Y si el equipo no es de comit de direccin y la direccin general apoya sin trabas el programa, doblemente mejor, pues habr menos presiones e interferencias, las cuales suelen dificultar el avance. Un coach puede/debe trabajar con varios equipos de la misma empresa? Yo particularmente no le veo inconveniente a priori. Para decidir la conveniencia o inconveniencia de la cosa o de su momento temporal, habra que mirar previamente, eso s, el flujo de relaciones dentro de la organizacin y, en concreto, entre los equipos que el coach vaya a acompaar. Llevar a cabo procesos de coaching de equipos es un indicador de madurez de una organizacin? S, no puedo ms que sonrer. Definitivamente, s. Hay que tener madurez para admitir que no ests llegando a algo o que conseguiras ms, mejor o ms rpido con un observador externo que est incondicionalmente de tu lado y cuya misin es facilitarte el camino. Pues la madurez es la que no se asusta ante la propia ignorancia y la perdona antes de lanzarse a remediarla, la madurez es la que permite que aparezca la humildad sin autocastigo, es la que nos hace levantar la vista y pedir ayuda llanamente, sin vergenza. Durante mi primer trabajo en Londres, hace ya muchos aos, recibimos un seminario de prevencin de estrs y fomento de la salud. Una de las frases del manual que acompaaba el taller rezaba as como: "No hay premios especiales para los que llegan solos a la meta". Esa mxima me lleva guiando desde entonces y es uno de los porqus he elegido como segunda carrera la profesin que tengo: el coach te acompaa para que no vayas solo desgastndote innecesariamente. Al igual que se suele decir en el deporte, el xito es mrito del equipo y el fracaso demrito del entrenador (coach)?

No comparto esa creencia que se tiene en el deporte pues maquiavlicamente deposita toda la responsabilidad de lo malo en el entrenador y eso es una barbaridad. Si Rafa Nadal pierde un partido por una molestia en la rodilla, es por el artculo 33 demrito de su to Toni, su entrenador? Habra que verlo. El da en que Rafa deje que querer competir en circuitos internacionales, ser la renuncia demrito de su to Toni? Supongo que esta creencia se tiene especialmente en ftbol, lo que explica que algunos clubes cambien a menudo de entrenador y, cara a la galera al menos, cuestionen con menor ahnco la presencia de segn qu jugadores. En coaching contemplar esta creencia es peligrossima y perjudica tanto al cliente como al profesional. Si recordamos que el coach acompaa pero no hace, que esto ltimo es la responsabilidad del cliente, se entender a qu me refiero. Una de las primeras advertencias que hacemos los profesionales a los coaches que se inician en el aprendizaje de la profesin es que hacemos un flaco favor al cliente, a nosotros mismos y al proceso si nos sentimos responsables del contenido y nicos responsables del resultado. Hace aos, reflexionando en mi grupo de supervisin, alguien plante la cuestin y, mirando hacia atrs en mis procesos, a m me vino clara la frontera: el coach es responsable del proceso, no del contenido, eso es responsabilidad del cliente; y, por ello, la responsabilidad del resultado es compartida. Ni ms ni menos. Qu quiere decir con eso? Que el coach es solo responsable de acometer de manera ordenada, prctica y concienzuda las cuestiones necesarias para avanzar hacia el logro de los objetivos y de asegurarse de retirar todos los obstculos que aparezcan por el camino. Pero la responsabilidad de caminar es del equipo. El coach ha de mantener la mirada alta que da perspectiva, siempre contemplando el sistema desde algo por encima. Desde ah podr observar el flujo de interacciones como si fuera un ro, detectar los recovecos que detienen o desvan el correr del agua, y podr advertirlo al equipo junto con alguna orientacin hacia recursos con los que el propio ro se re-encauce. Hay una diferencia adicional con el deporte que abunda en mi tesis. En ste, el entrenador deportivo, aparte de presumiblemente influencia, tiene poder: da rdenes, disea estrategias, coloca a los jugadores, los premia y castiga. Mientras, el coach tiene solo influencia y eso si el equipo opta por otorgarle autoridad (por cierto, si no te la otorga, no hay coaching de equipos que valga). Sin poder qu porcentaje de responsabilidad se le puede adjudicar? En otro orden de cosas, desde el punto de vista de la motivacin hay muchas variables que influyen en el xito de un proceso de coaching y solo algunas y no en toda medida estn bajo la influencia del coach. Los buenos coaches energizan, movilizan y entusiasman, pero sin la motivacin intrnseca hacia la accin que traiga el equipo, aunque sta est dormida o herida consecuencia de una descorazonadora historia reciente o remota, poco se puede hacer. El coach puede y debe avivar las brasas, pero ha de haber rescoldo o, al menos, voluntad de volver a prender el fuego. En qu se distingue el coaching de equipos de otras intervenciones grupales?

El coaching de equipos se confunde a veces con otros mtodos de intervencin, entre ellos con el team building o reforzamiento del espritu de equipo. El team building suele buscar como objetivo global la mejora del trabajo en equipo y, en concreto, por ejemplo, el aumento de la motivacin o de la cohesin, la mejora del clima laboral o el aprender a trabajar desde la diversidad. Hasta aqu, poca diferencia hay con el coaching de equipos, en cuanto que esos objetivos tambin estn presentes en nuestra disciplina como estadios intermedios necesarios para lograr, junto con otros cuantos, las metas esperadas. La diferencia, pues, est ms que nada en el cmo. Mientras los profesionales del team building disean dinmicas de sala o de exteriores puntuales y no pegadas al da a da del negocio, el coach de equipos acompaa efectivamente al equipo en algunas de sus interacciones reales, proveyendo feedback en tiempo real y ayudando al equipo a construir futuro por aproximaciones sucesivas. Adems, entre otras cosas, el coaching de equipos ayuda a practicar in situ el afrontamiento asertivo y productivo de conflictos, extremo al que no llega el team building. Team buiding y coaching de equipos no son incompatibles y, en ocasiones, el coach se sirve de dinmicas y jornadas de team buiding para ilustrar un concepto o reforzar una competencia. Lo importante para distinguirlos aqu es desde dnde se hace la intervencin. Otras veces se confundirn consultora y coaching. Se entender mejor con un ejemplo. Uno de los servicios que demandan las empresas cliente es apoyo para disear y/o implantar la misin, visin y valores de la compaa. Como con el team building, segn desde dnde se haga la intervencin hablaremos de una o de otra modalidad. As, en consultora, tras recabar informacin, el profesional normalmente har una propuesta. En Coaching de equipos, el dueo del contenido ser siempre el equipo, y el Coach solo se ocupar de la estructura y eficiencia del proceso. (1) Editorial Dykinson. Madrid, 2011.