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A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR - PETER DRUCKER O FUTURO JÁ ACONTECEU
Nos negócios humanos é inútil prever o futuro, mas é possível – e útil – identificar eventos importantes que já aconteceram, deforma irrevogável, e que portanto terão efeitos previsíveis nas duas próximas décadas. Em outras palavras, é possível identificar e se preparar para o futuro
que já aconteceu.
O fator dominante para os negócios nas duas próximas décadas – com exceção deguerra, peste ou colisão com um cometa – não será economia ou tecnologia. Será a demografia. O fator chave para os negóciosserá a
sub
população dos países desenvolvidos – o Japão, os países europeus e os Estados Unidos. Isto quer dizer, seus cidadãosnão estão produzindo bebês suficientes para se reproduzirem. Mesmo que os índices de natalidade crescessem da noite para odia, seriam precisos 25 anos antes que esses novos bebês se tornassem adultos plenamente educados e produtivos. Em outras palavras, para os próximos 25 anos a subpopulação dos países desenvolvidos é um fato consumado e assim tem as seguintesimplicações para suas sociedades e economias:
•
A idade de aposentadoria – na qual as pessoas deixam de trabalhar – subirá, em todos os países desenvolvidos, até 75anos para pessoas saudáveis, que são a grande maioria.
•
O crescimento econômico pode vir somente de um aumento agudo e continuado da produtividade de um recurso no qualos países desenvolvidos ainda possuem uma vantagem: a produtividade do conhecimento e dos trabalhadores doconhecimento.
•
Não haverá uma única potência dominante mundial, porque nenhum país desenvolvido possui a base populacional parasustentar tal papel. Não pode haver nenhuma vantagem competitiva a longo prazo para qualquer país, indústria ouempresa, porque nem o dinheiro nem a tecnologia podem compensar, por qualquer período de tempo, os crescentesdesequilíbrios em recursos de mão-de-obra. A única vantagem comparativa dos países desenvolvidos está no suprimentode trabalhadores do conhecimento. O conhecimento é diferente de todos os outros recursos. Ele torna-se constantemente obsoleto; assim, o conhecimento avançadode hoje é a ignorância de amanhã. E o conhecimento que importa está sujeito a mudanças rápidas e abruptas, como, por exemplo, na indústria de cuidados com saúde e na indústria de computadores. A produtividade do conhecimento e dostrabalhadores do conhecimento não será o único fator competitivo na economia mundial. Mas é provável que ela se torne o fator decisivo, ao menos para a maior parte das indústrias nos países desenvolvidos. A probabilidade desta previsão contémimplicações para empresas e para executivos., quais sejam:
1.
A economia mundial irá continuar a ser altamente turbulenta e competitiva, propensa a oscilações abruptas, assim comoa natureza e também o conteúdo do conhecimento relevante mudam de forma contínua e imprevisível.
2.
As necessidades de informações das empresas e dos executivos provavelmente irão mudar rapidamente. Uma estratégiavitoriosa irá exigir cada vez mais informações a respeito de eventos e condições
fora
da instituição: não-clientes,tecnologias além daquelas normalmente usadas pela empresa e seus atuais concorrentes, mercados atualmente nãoatendidos e assim por diante.
3.
O conhecimento torna os recursos móveis. Os trabalhadores do conhecimento, ao contrário dos trabalhadores manuais, possuem os meios de produção: eles carregam esse conhecimento em suas cabeças e portanto podem levá-lo consigo.Em decorrência, essas pessoas não podem ser "gerenciadas" no sentido tradicional da palavra. Em muitos casos, elasnem mesmo serão funcionárias das organizações, mas empreiteiras, peritas, consultoras, trabalhadoras em tempo parcial, parceiras de empreendimentos etc. Um número crescente dessas pessoas irá se identificar por seu próprioconhecimento e não pela organização que as paga.
4.
Implícita nisso está uma mudança no próprio significado de
organização.
Haverá somente "organizações" tão diversasumas das outras quanto uma refinaria de petróleo, uma catedral e um sobrado suburbano o são, mesmo que os três sejam"edifícios". Nos países desenvolvidos, cada organização (e não somente as empresas) terá de ser concebida para umatarefa, uma época e uma localização (ou cultura) específicas.
5.
A arte e a ciência da administração irão cada vez mais se estender além das empresas. A área mais importante para odesenvolvimento de novos conceitos, métodos e práticas será no gerenciamento dos
recursos do conhecimento
dasociedade – especificamente educação e assistência à saúde, ambas hoje superadministradas e subgerenciadas. Previsões? Não. São as implicações de um futuro
que já aconteceu
.
PARTE I – AS RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR
A TEORIA DO NEGÓCIO
Nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje. Com exceção da terceirização e da reengenharia, elas foramconcebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já é feito. São ferramentas de "como fazer". Contudo, "o quefazer" está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as empresas quetiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandezahoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise inadministrável. A causa básica de quase todas essascrises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo feitas as coisas certas – mas inutilmente. Qual o motivo deste aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendodirigida não mais se encaixam com a realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organização, mudam suas decisões arespeito do que fazer ou não, definem o que as organizações consideram resultados significativos, tratam de mercados, clientes econcorrentes, seus valores, comportamentos, da tecnologia e sua dinâmica e das forças e fraquezas de uma empresa. Estashipóteses são a respeito do motivo pelo qual uma empresa é paga. Elas são o que chamo a
teoria do negócio
de uma empresa. Oque está por baixo da atual doença de tantas organizações grandes e bem-sucedidas em todo o mundo é que suas teorias donegócio não funcionam mais.Uma teoria do negócio tem três partes. Primeiro, existem hipóteses a respeito do ambiente da organização: da sociedade e suaestrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia. Segundo, há hipóteses a respeito da missão específica da organização. Terceiro,existem hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias à realização da missão da organização.As hipóteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organização é paga para fazer. Aquelas a respeito da missãodefinem o que uma organização considera resultados significativos; em outras palavras, elas mostram como ela está fazendouma diferença na economia e na sociedade em geral. Finalmente, as hipóteses a respeito de competências essenciais definem emque a organização precisa se superar para manter a liderança.É claro que tudo isso soa enganosamente simples. Normalmente são necessários anos de muito trabalho, reflexão eexperimentação para se atingir uma teoria clara, consistente e válida do negócio. No entanto, toda organização precisadesenvolver a sua para ter sucesso.As especificações de uma teoria válida do negócio são:
1.
As hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências essenciais precisam se encaixar na realidade.
2.
As hipóteses nas três áreas precisam encaixar-se.
3.
A teoria do negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda a organização.
4.
A teoria do negócio precisa ser constantemente testada. Algumas teorias do negócio são tão poderosas que duram por muito tempo. Porém, sendo artefatos humanos, elas não duram para sempre; aliás, hoje em dia elas raramente duram muito tempo. Com o passar do tempo, toda teoria do negócio torna-seobsoleta e sem valor. Isto aconteceu com a GM, AT&T, IBM, hoje com o Deutsche Bank e sua teoria do banco universal e comos
keiretsu
japoneses atualmente em rápida desagregação.A primeira reação de uma organização cuja teoria está se tornandoobsoleta é quase sempre defensiva, ou seja, fingir que nada está acontecendo. A segunda seguinte é a tentativa de remendar, masremendar não funciona. Ao contrário, quando a teoria dá os primeiros sinais de obsolescência, está na hora de começar a pensar novamente, de perguntar novamente quais hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências básicas refletem commaior precisão a realidade – a partir da clara premissa de que nossas hipóteses historicamente transmitidas, aquelas com as quaiscrescemos, não mais são suficientes.O que então precisa ser feito? Há necessidade de:
•
cuidados preventivos – isto é, embutir na organização o monitoramento e teste sistemáticos da sua teoria do negócio. A primeira medida preventiva é o abandono, ou seja, a cada três anos, uma organização deve questionar cada produto,serviço, política, canal de distribuição com a pergunta: Se já não estivéssemos nisto, nós entraríamos agora?Questionando políticas e rotinas aceitas, a organização se força a pensar a respeito de sua teoria, a testar suas hipóteses ea perguntar: Por que isto não funcionou, apesar de parecer tão promissor quando entramos há cinco anos? É porquecometemos um erro? Porque fizemos as coisas erradas? Ou é porque as coisas certas não funcionaram? A segunda
medida preventiva é estudar aquilo que acontece fora da empresa, especialmente os não-clientes, pois uma organizaçãotambém tem de ser movida pelo mercado.
•
diagnóstico precoce – isto é fundamental. Repensar uma teoria que está estagnada e tomar providências efetivas paramudar políticas e práticas, alinhando o comportamento da organização `às novas realidades do seu ambiente, a umanova definição da sua missão e às novas competências essenciais a serem desenvolvidas e adquiridas.
A DECISÃO EFICAZ
Os executivos eficazes não tomam muitas decisões. Eles se concentram naquilo que é importante. Eles procuram encontrar asconstantes numa situação, definir o que é estratégico e genérico, ao invés de "resolver problemas". Eles querem saber a respeitode que é a decisão e quais as realidades subjacentes que ela deve satisfazer. Eles querem impacto, não técnica. E querem ser seguros ao invés de espertos.Os elementos por si sós não "tomam" as decisões. Na verdade, toda decisão é um julgamento de risco. Porém, a menos que esseselementos sejam os pontos de partida do processo decisório, o executivo não chegará a uma decisão correta e certamente não auma decisão eficaz. Portanto, a seqüência de etapas envolvidas no processo de tomada de decisões são:
1.
Classificar o problema
. Ele é genérico? É excepcional e único? Ou é a primeira manifestação de uma nova espécie, paraa qual ainda é preciso desenvolver uma regra?
2.
Definir o problema
. Como o que estamos lidando?
3.
Especificar a resposta para o problema
. Quais são as "condições limitadoras"?
4.
Decidir o que é "correto", ao invés do que é aceitável, para satisfazer as condições limitadoras
. O que irá satisfazer plenamente as especificações antes que se dê atenção a compromissos, adaptações e concessões necessários para tornar a decisão aceitável?
5.
Embutir na decisão a ação para executá-la
. Qual deve ser o compromisso com a ação? Quem deve saber a respeitodela?
6.
Testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao curso real dos eventos
. Como está sendo executada a decisão?As suposições sobre as quais ela se baseou são apropriadas ou obsoletas? Tomar decisões é apenas uma das tarefas do executivo. Normalmente ele toma somente uma pequena fração do seu tempo. Mastomar as decisões importantes é a tarefa específica do executivo. Só um executivo as toma. Um executivo eficaz toma essasdecisões como um processo sistemático com elementos claramente definidos e numa seqüência distinta de etapas. De fato, ofato de serem esperadas (em virtude de posição ou conhecimento) decisões que têm impacto significativo e positivo sobre toda aorganização, seu desempenho e seus resultados caracteriza o executivo eficaz.
COMO TOMAR DECISÕES SOBRE PESSOAS
Os executivos passam muito tempo tomando decisões sobre pessoas do que com qualquer outra coisa – e devem fazê-lo. Nenhum outro tipo de decisão é tão durável em suas conseqüências ou tão difícil de desfazer. Contudo, os executivos, em suamaioria, tomam más decisões a respeito de pessoal. Não existe um juiz infalível de pessoas. Existem, porém, alguns executivosque levam a sério as decisões sobre pessoal e trabalham neles. Marshal e Sloan eram tão diferentes quanto podem ser dois sereshumanos, mas seguiram – conscientemente – mais ou menos os mesmos princípios para tomar decisões sobre pessoas:
•
Se coloco uma pessoa em um cargo e ela não se desempenha bem, cometi um erro. Não posso culpar a pessoa, neminvocar o "princípio de Peter", nem reclamar. Cometi um erro.
•
É dever dos gerentes assegurarem o bom desempenho das pessoas responsáveis em suas organizações.
•
É melhor tomar bem as decisões sobre pessoas, porque elas determinam a capacidade de desempenho da organização.
•
A única coisa que não se deve fazer: não entregue a pessoas novas, novas e grandes atribuições, pois isso só aumenta osriscos. Dê atribuições deste tipo a alguém cujo comportamento e cujos hábitos sejam seus conhecidos e que tenhaconquistado confiança e credibilidade dentro da sua organização. Coloque um recém-chegado de alto nível inicialmentenuma posição estabelecida na qual as expectativas são conhecidas e o auxilio disponível.
As etapas da decisão
– Assim como há somente poucos princípios básicos, também há poucas etapas importantes para seguir natomada de decisões eficazes a respeito de pessoal:
•
Defina a atribuição
•
Analise um certo número de pessoas potencialmente qualificada
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