9. Structuri formale organi zaionale 9.1.1. Ce este structura organi zaional?

Laurie Mullins (1993) descrie structura organizaional n felul urmtor: Structura reprezint modelul dup care sunt stabilite relaiile dintre membrii unei organizaii i dintre poziiile pe care le ocup acetia. Scopul unei structuri este s realizeze diviziunea muncii ntre membrii organizaiei i s le coordoneze activitile, n vederea nfptuirii elurilor i obiectivelor colective. Structura definete sarcini i responsabiliti, roluri i sisteme de relaii de munc, canale de comunicare. Structura face posibil aplicarea managementului i creeaz un cadru pentru transmiterea ordinelor i comenzilor care fac posibile planificarea, organizarea, coordonarea i controlul activitilor din cadrul organizaiei. Figura 9.1 ilustreaz felul n care poate fi gsit sau creat o structur organizaional n locuri despre care s-a crezut c nu posed nici o structur. Evident, ns, c fiecare nelegem altceva prin ideea de structur organizaional.

Figura 9.1 n orice organizaie poate fi gsit o structur! (Surs: Huczynski i Buchanan, 1991)

9.1.2. nelegerea organigramelor Acest capitol v va prezenta o parte a terminologiei legate de structura organizaional, raportnd-ola propria dvs. organizaie. Astfel de desene au devenit probabil expresia cea mai uzual a structurii unei organizaii. Schemele organizaionale sau organigramele nfieaz liniile de subordonare, canalele de comunicare, grupurile de lucru i diferitele niveluri ierarhice sau de responsabilitate. Vocabularul structurii organizaionale Diagrama organizaional este o reprezentare grafic a structurii formale a unei organizaii, putnd fi utilizat pentru a ilustra relaiile din interiorul echipelor, departamentelor sau unitilor. Pentru a analiza i a nelege aceste relaii, a fost elaborat o terminologie special. Vom defini i explica o parte dintre termenii utilizai, pentru a v ajuta s nelege i problemele care pot aprea atunci cnd se adopt o structur defectuoas sau inadecvat. Iat mai jos apte termeni, legai de aspectele pe care s le luai n considerare: amploarea controlului; ierarhia: organizaiile nalte (sau ascuite) i plate; centralizarea i descentralizarea; specializarea; definirea posturilor; unitatea de comand (conducere ierarhizat liniar) i dubla subordonare; comunicarea. Amploarea controlului Acest termen se refer la numrul de subordonai direci ai unui manage r sau supervizor. Figura 9.2. arat structura unui departament de finane, care cuprinde 10 persoane. Dintre acestea, trei se subordoneaz direct directorului financiar. Prin urmare, putem spune c amploarea controlului directorului financiar este de trei persoane, chiar dac rspunde, n realitate, de activitatea ntregului departament. Cifrele din paranteze indic amploarea controlului fiecrei persoane din schem.
Director financiar (0) Secretara (0)

Contabil de gestiune (2)

Contabil financiar (3)

Analist financiar principal (1)

Asistent contabil de gestiune (0)

Analist financiar (0)

Funcionar reconcilieri (0)

Funcionar registru aproviz (0)

Funcionar registru vnzri (0)

Figura 9.2. Amploarea controlului angajailor unui departament financiar tipic.

Se spune despre o activitate c este interconectat dac ceea ce face un angajat depinde de ceea ce face altul naintea sa. Dac sarcinile membrilor unui colectiv sunt interconectate, activitatea pe care trebuie s-o depun managerul este mult mai dificil dect dac ar fi complet distincte. Ierarhia: organizaii nalte i plate Diferitele ealoane sau niveluri manageriale formeaz o ierarhie. Ierarhia rezult n mod explicit din cele mai multe scheme organizaionale, n care posturile situate din ce n ce m ai aproape de vrf sunt ocupate de manageri de nivel din ce n ce mai nalt. Pe msur ce coborm pe schem, se micoreaz i nivelurile manageriale. Numrul nivelurilor dintr-o organizaie este strns corelat cu amploarea controlului. Organizaiile care au mai multe niveluri manageriale se numesc organizaii nalte; cele cu mai puine niveluri se numesc organizaii plate (vezi figura 9.3.)

Organizaie nalt

Organizaie plat

Figura 9.3. O structur organizaional nalt i plat Centralizare i descentralizare Puterea pe care o deine un manager la un anumit nivel relect msura centralizrii sau descentralizrii puterii n acea organizaie (uneori, vei ntlni termenul delegare n loc de descentralizare). Atunci cnd puterea este centralizat, procesul de implementare a d eciziilor dureaz mai mult timp, deoarece managerul trebuie s obin aprobri de la toate autoritile competente. Centralizarea are i dezavantajul c ngusteaz spectrul activitilor manageriale. Pe

de alt parte, elaborarea centralizat a deciziilor poate avea mai mult consecven, viznd mai bine obiectivele organizaionale. n practic, cele mai multe organizaii folosesc un sistem mixt. Tabelul nr. 9.1 Unele dintre avantajele proceselor decizionale centralizate i descentralizate Centralizare Control Consecven Coordonare Rspundere Economii de scal Descentralizare Rapiditate Flexibilitate Capacitate de reacie Relevan Motivare

Specializarea Acest termen se refer la spectrul atribuiilor cuprinse n postul unui angajat. Trebuie ns s facem distincie ntre specializarea dup cunotine i cea de rutin. Specializarea dup cunotine deriv din nevoia de a angaja personal cu aptitudini i cunotine profesionale de exemplu, programatori pentru computere, avocai, cercettori n domeniul pieei. Activitatea acestor experi se axeaz pe o gam relativ redus de probleme destul de dificile i care nu reprezint munca de rutin. Exist dou motive principale care justific angajarea unor experi: cnd organizaia are nevoie de noi aptitudini, tehnici, experiene i/sau cunotine i nu poate pretinde angajailor existeni s i le dobndeasc, executndu -i, n acelai timp, sarcinile curente. Cnd organizaia se extinde, iar operaiunile sale devin din ce n ce mai complexe, pretinznd un grad mai mare de specializare, iar munca managerilor nii devine mai complex i mai solicitant. Specializarea de rutin, pe de alt parte, decurge din mprirea sarcinilor n elemente mai simple, ceea ce se ntmpl n cazul unor activiti prozaice i repetitive, din domeniul activitilor de producie sau funcionreti. Definirea posturilor O definire clar a posturilor prezint mai multe avantaje importante: Managerii sunt nevoii s se gndeasc bine la contribuia individual a fiecrui angajat i la felul n care se ncadreaz aceasta n efortul organizaional de ansamblu; nlturarea oricror ambiguiti poate elibera energii i iniiative, pe care angajaii, n alte condiii, s-ar putea teme s le foloseasc; Poate clarifica baza pe care se face evaluarea performanei; Poate contribui la coordonarea activitii angajatului respectiv cu a celorlali. Apar, ns, situaii cnd o definire prea precis a activitii cuiva nu este indicat. Unitatea de comand i dubla subordonare De regul, este bine ca fiecare angajat s se subordoneze unui singur manager. Acest lucru este cunoscut sub numele de unitate de comand n sensul de conducere ierarhizat liniar i-i ajut pe oameni s neleag mai bine ce anume se ateapt de la ei. Existena unui dualism, al unei duble subordonri poate crea confuzii. Comunicarea n lucrrile sale, Mintzberg a demonstrat c managerii trebuie s promeasc informaii, s le utilizeze de exemplu, n adoptarea deciziilor i apoi s le difuzeze. Prin ur mare, structura organizaional trebuie stabilit astfel nct s permit fluxul informaional.

9.1.3. Forme ale structurii organizaionale n esen, structurile organizaionale pot adopta una din urmtoarele dou forme: structurile ierarhice tradiionale, n care personalul este grupat dup funciuni, produse, servicii sau amplasare; i structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura matricial. Forma adoptat de organizaie este influenat, totodat, de centralizare i de specializare. Oricare ar fi ea, structura unei organizaii reprezint un echilibru de avantaje i dezavantaje. S examinm mai detaliat urmtoarele aspecte: structurile funcionale; structurile pe produse sau servicii; strucurile geografice; echipele de proiect; structurile matriciale; structurile hibride Struturile funcionale Struturile organizaionale se pot baza pe activitile funionale, n special atunci cnd cei care lucreaz n departamentele respective trebuie s comunice unii cu alii n mod regulat. Structurile funcionale pot, totui, s prezinte i unele dezavantaje: personalul este ncadrat n limite funcionale stricte, rmnnd foarte puini angajai generaliti; evoluiile n carier sunt limitate, de regul, n interiorul sectorului funcional, ceea ce-i face pe angajaii respectivi s fie mai puin interesai de celelalte probleme organizaionale; unii oameni ajung s lucreze mai degrab n folosul departamentului lor dect al organizaiei; muli dintre membrii personalului ajung s nu ntlneasc niciodat un client extern. Struturile pe produse sau servicii Pentru a nltura o parte dintre aceste dezavantaje, unele organizaii, n special dintre cele mai mari, au optat pentru o grupare a prsonalului pe linii de produse sau servicii. O structur pe produs sau serviciu are mai multe avantaje: contribuie la dezvoltarea unor produse sau servicii capabile s rspund mai bine necesitilor clientului, orienteaz interesul personalului ctre client i ajut la creterea motivrii. Apare ns riscul crerii unor uniti autonome, care pot fi dificil de dirijat: tim precis ce vrea clientul, aa c nu v mai amestecai! Structuri geografice O variaie pe aceast tem poate fi gruparea personalului dup amplasarea fizic pe zone regionale, ri sau continente. O astfel de mprire prezint avantaje mai ales pentru organizaiile internaionale, deoarece exist diferene mari ntre pieele vizate, care pot fi mai bine exploatate pe plan local. Mai exist i alte bariere, cum sunt deosebirile de limb i cultur, care ar putea mpiedica fluxul informaional. Totui, cnd o organizaie este structurat dup amplasarea geografic, apar i unele dezavantaje: fluxul informaional dintre angajaii amplasai n zone diferite poate fi costisitor i dificil; pot aprea paralelisme n activitile din fiecare sucursal de regul, acest lucru se ntmpl cu serviciile funcionale auxiliare cum sunt cele financiare, departamentele de personal i tehnologia informaional.

Structura funcionala

Consiliul de administraie

Marketing

Financiar

Operaiuni

Personal

Marketing

Vnzri

Contabilitate Contabilitate de gestiune financiara

Producie

ntreinere

Structur pe produs Sediul central

Oale

Tigi

Tacmuri

Farfurii

Structur pe servicii Sediul central

Ipoteci

Asigurari

Garanii

Cri de credit

Structur geografic

Sediul central

Europa

America

Africa

Asia

Altele

UE

Nord

Sud

Central

Altele

China

Japonia

India

Figura 9.4. Exemple de structuri organizaionale: funcional, pe produs, pe servicii i geografic

Echipele de proiect Echipele de proiect sunt formate din angajai provenii din mai multe departamente ale organizaiei. Activitatea n echip poate fi cu program complet sau parial, de regul, pe ntreaga durat a proiectului. n figura 1.5. se poate vedea cum funcioneaz acest principiu. Evident, cei care lucreaz n echipa de proiect au dubl subordonare: fa de eful departamentului funcional din care provin i fa de managerul de proiect. Acest lucru poate crea unele probleme. Dei, n principiu, unitatea de comand ar trebui s nu se aplice ntr -o echip de proiect, n practic situaia st altfel. Membrii echipei i pstreaz tendina de a se subordona managerului departamentului funcional n toate problemele legate de carier (retribuia, promovarea) i n cele legate de contribuia lor la activitatea departamentului. Membrii echipei se subordoneaz, evident i managerului de pro iect, dar numai n chestiunile legate de proiect. Dup o perioad n care un angajat este inclus cu norm ntreag ntr -o echip de proiect, s-ar putea s fie dificil de reintegrat, dup finalizarea proiectului n departamentul din care provine. Dac proiectul dureaz mai mult timp, managerul departamentului respectiv poate reorganiza activitatea sau poate angaja pe altcineva. Din acest motiv muli refuz s participe la o echip de proiect cu program complet, deoarece vd n aceasta un posibil blocaj n evoluia carierei.

Director general Manager operaiuni Manager finane Manager Cercetare-dezvoltare Manager marketing

Personal operaiuni Manager proiect 1

Personal finane

Personal cercetare dezvoltare

Personal marketing

Manager proiect 2

Manager proiect 3

Figura 9.5. Un exemplu al formrii echipelor n proiect, n cadrul unei structuri fncionale a organizaiei

Structurile matriciale Am vzut c structurile funcionale, pe produse sau servicii, cele geografice i cele bazate pe proiecte au unele dezavantaje. Adepii structurilor matriciale sunt convini de capacitatea acestora de a combina avantajele celorlalte. Dintr-un anumit punct de vedere structura matricial reprezint o form permanent a structurii de proiect. ntr-o structur matricial, fiecare persoan are dou linii de subordonare fa de managerul funcional i fa de managerul de proiect (sau unui manager de produs, serviciu sau zon). O astfel de structur difer de cea a echipei de proiect prin faptul c dubla subordonare este permanent. n figura 9.6. putei vedea un exemplu de structur matricial.

Director general

Finane

Operaii

Marketing

Cercetare Dezvoltare

Personal

Personal 1

Personal 2

Personal 3

Linii de subordonare produse

Personal 4 Linii de subordonare funcional

Figura 9.6. Un exemplu de funcionare a unei structuri matriciale Exist mai multe probleme legate de structurile matriciale. n primul rnd, cei care conduc duferite linii de subordonare trebuie s se ntlneasc n mod regulat pentru a decide repartizarea timpului fiecruian gajat. n al doilea rnd, oamenii ar putea fi deranjai de incertitudinile i schimbrile caracteristice unei structuri matriciale. Structurile hibride n practic, organizaiile evolueaz, iar structurile lor trebuie s sufere schimbri dac i atunci cnd este nevoie. Un astfel de proces evolutiv poate conduce la structuri bine adaptate, capabile s satisfac necesitile momentului. O structur hibrid, care prezint trsturi de structur funcional i de structur pe produs sau servicii este o astfel de manifestare de adaptare. Figura 9.7. reprezint o astfel de structur hibrid, adopatat de un magazin de vnzare cu amnuntul.

Manager magazin, John Laughlin Director adjunct, Malcolm Birrel

Departamentul personal instruire, D-na Davies (structur funcional)

Manager vnzri Manager vnzri Manager vnzri Manager vnzri Manager vnzri Sntate/ ngrijire Frumusee, Audio/Video/ Cadouri/ Cas Alimente/Copii Personal, Miss Corime Coffe Shop Miss Paul, Mr.John, Miss Waite (structur pe Mrs Ralph, (structur pe (structur pe (structur pe (structur pe produs) produs) produs) produs) produs)

Control Contabilitate Vnzri Mrs Tradey (structur pe produs)

Figura 9.7. Structura organizaional a magazinului Boots din Manchester un hibrid de structuri pe produs i funcionale 9.1.4. Recunoaterea problemelor structurale Am discutat despre cteva dintre conceptele clasice sau tradiionale ale structurii organizaionale: amploarea controlului; ierarhia: organizaiile nalte i plate; centralizarea i descentralizarea; specializarea; definirea posturilor; unitatea de comand (conducerea ierarhizat liniar) i dubla subordonare; comunicarea. Exist ns i alte modele analitice, utile n explorarea structurilor. Volumul lui Gareth Morgan Imaginization ofer o alt perspectiv asupra structurii organizaionale. Probabil c elementul esenial n abordarea lui Morgan este ideea potrivit creia structurile organizaionale sunt doar nite reprezentri picturale ale rolurilor angajailor. n ciuda acestui fapt, restructurarea organizaiilor este privit totui ca un panaceu al problemelor organizaionale: schimbai structura i totul se va rezolva de la sine.

9.2. Structuri neformale Studiile lui Tom Burns sugereaz c influena structurii unei organizaii depete simpla repartizare a activitilor i controlului managerial, despre care am discutat. El subliniaz importana structurilor politice i a celor de carier, afirmnd c sunt strns mpletite cu structura organizaional formal. Structurile politice din interiorul organizaiilor sunt, de regul neformale. Apar, n schimb, diferite reele, care se dezvolt organic: legturi ntre prieteni, contacte, schimburi de informaii i sfaturi. Uneori, oamenii nici nu-i dau seama c fac parte dintr-o reea. i structurile de carier pot fi formale sau neformale. n ultimii ani, ns, tendina organizaiilor a fost de a lsa tot mai mult realizarea planului cu privire la carier pe seama angajailor, iar structurile de carier au devenit din ce n ce mai neformale. Prin urmare, fiecare manager trebuie s dobndeasc aptitudinile de care are nevoie pentru a planifica evoluia carierei att n beneficiul su, ct i al subordonailor. 9.2.1. Structuri mecaniciste i organice Studiile indic faptul c nu exist nici o modalitate ideal de diviziune a activitii organizaionale i nici o structur ideal. Organizaia trebuie s-i aleag structura cerut de mediu i de conjunctur. Pe msur ce conjunctura evolueaz, trebuie schimbat i structura chiar la nivelul echipei sau departamentului. Scanarea mediului O organizaie care se arat dornic s-i analizeze mediul i s se armonizeze ct mai bine la condiiile pe care le impune trebuie s fie gata oricnd s introduc schimbri i ajustri. Dei mediul extern este de prim importan, nu trebuie s uitai c n organizaie exist i unul intern. Foarte adesea, micile schimbri pe care trebuie s le aducei modului n care lucreaz i este structurat echipa dvs. sunt sugerate de schimbrile mediului intern. n multe organizaii, mai ales n cele mari, modificrile mediului intern i afecteaz pe manageri ntr-o msur mult mai mare dect ale celui extern. Muli manageri sunt izolai de lumea de afar. Aceasta este o problem pe care multe organizaii ncerc s o soluioneze prin introducerea unor scheme cum sunt clientul mai nti de toate i managementul calitii totale. Prin urmare, este bine s fii tot att de contient de schimbrile din mediul intern ca i de cele din mediul extern. Ca manager, este foarte important s fii prevenit, pe ct posibil, de schimbrile poteniale, att n mediul intern, ct i n cel extern, pentru c putei astfel s v pregtii pentru aciuni care ar putea consta n recrutare i instruire de personal. Dintre problemele legate de cercetarea mediului, una este s tii ce anume trebuie s cercetai, iar alta, cnd s v oprii. Dawson (1986) afirm c un manager trebuie s ncerce, mai nti, s-i defineasc tipul de informaii necesare. Acestea pot intra n trei categorii: informaii despre resursele la care are acces (de exemplu, fora de munc, aptitudini, cunotine i creativitate, materii prime, componente, articole finite, bani etc.); informaii legate de ceea ce realizeaz ( adic despre motivarea i resursele potenialilor beneficiari ai realizrilor lor ateptrile i necesitile acestora; evoluia ateptrilor i necesitilor lor; natura concurenei); informaii despre sistemele de reglementare, att n mediul intern, ct i n cel extern (de exemplu, legile i normativele emise de guvern sau alte forme de control, modificarea cerinelor clienilor sau premisele i atitudinile considerate de la sine nelese i care domin mediul intern). 9.2.2. Structuri politice

Activitatea politic din organizaie Orice membru al unei organizaii nutrete propriile sale interese. Mai mult, majo ritatea structurilor organizaionale sunt axate pe relaia manager subordonat, ceea ce duce aproape inevitabil la dezacorduri i manevre politice. Activitatea politic iese la suprafa tocmai atunci cnd deosebirile degenereaz n conflicte. ntr-o organizaie, politica pare inevitabil. Concurena intern pentru obinerea de resurse, lupta pentru promovare i cea pentru influen asupra strategiilor adoptate pot duce la manevre politice. Unele organizaii sunt adevrate cmpuri politice de btlie, n care exist mai multe faciuni rivale care se lupt pentru resurse, recunoatere i putere. Implicarea n politic poate fi util i, totodat distructiv. n cele mai multe organizaii, cei care se amestec fi n manevrele politice nu prea sunt privii cu ochi buni. Cei mai muli manageri au obiective indiferent cum le numesc i rspund pentru atingerea lor. Dac singurul mod de a i le realiza este recursul la strategiile politice, probabil c aciunile sale sunt perfect justificate. Reelele De cele mai multe ori, reelele ofer managerilor un mediu favorabil i util de activitate. De fapt, o reea foarte neformal este greu de deosebit de o simpl relaie de prietenie. Dac doi prieteni au o scurt discuie nainte de o edin i cad de acord asupra unei strategii, nseamn oare c acioneaz ntr-o reea? Probabil c majoritatea definiiilor date reelelor ar include, probabil, i aceste tipuri de relaii. Privit astfel, activitatea n reea adaug o dimensiune social vieii profesionale i poate contribui la dezvoltarea carierelor. Activitatea n reea este, prin urmare, un termen general. Exist mai multe tipuri de reele, unele bazate pe relaiile de prietenie, altele pe contactele cu diferite organizaii; unele sunt create n sprijinul diferitelor minoriti, altele n sprijinul ambiiilor personale ale membrilor etc. Ce este activitatea n reea? Activitatea n reea, dezvoltarea contactelor personale, reprezint probabil, cea mai acceptat form de manevr politic, pentru c poate fi ntlnit n toate organizaiile. Aceste reele pot fi formale ori neformale, dar sunt deopotriv de utile. Cele neformale cresc, adesea, pe terenul relaiilor de prietenie, pe cnd cele formale deriv dintr -o necesitate specific. Exist i reele care leag persoane provenite din mai multe organizaii. Ptrunderea ntr-o reea Dac avei ceva de oferit, poate fi uor de ptruns ntr -o reea. Uneori, este destul s vi se treac numele, pentru a spori credibilitatea reelei, alteori vi se preuiete, pus i simplu, prietenia. n orice reea exist unii oameni mai influeni dect alii. Dac ajung s controleze ptrunderea n reea, ei pot fi etichetai drept paznici. Identificarea acestor persoane este o aptitudine important, pe care este bine s vi-o dezvoltai. Alegerea reelei la care s aderai La un moment dat, v-am sugerat c analiza obiectivelor v ofer un mijloc rezonabil prin care putei decide dac s v implicai sau nu n activitatea politic din organizaie. Acelai lucru ar putea fi spus despre participarea la reele. Unul din motivele pentru care v putei ataa la o reea este posibilitatea de a obine informaii utile. Apartenena la prea multe reele creeaz totui riscul suprancrcrii cu informaii. Aspecte negative ale activitilor n reea

Reelele includ dar i exclud. Evident, reelele amenin cu nclcarea legislaiei privitoare la egalitatea anselor. Exist, totodat, n unele reele riscul unei asocieri prea strnse. Cele mai multe reele, mai ales cele neformale, nu sunt niciodat obligate s dea cuiva socoteal. Exist, n acelai timp, pericolul organizaiei n cadrul organizaiei sau al gndirii de grup. 9.2.3 Structuri de carier Ce vedei cnd privii schema organizaiei dvs.? Vedei liniile formale de subordonare i grupurile de persoane care trebuie s comunice ntre ele (structurile formale)? Sau v vedei aliaii i inamicii (structurile politice)? Sau vedei urmtorul dvs. post sau pe cei care se lupt pentru a-l obine (structurile de carier)? Punctul de vedere al lui Burns este c, n orice organizaie, coexist trei structuri diferite. Am discutat de structurile formale i de cele politice. Cea de-a treia structur identificat de Burns este structura de carier. Ce este o carier? n mod tradiional, cariera a nsemnat o serie de avansri planificate ctre atingerea unui scop predeterminat. n practic, ns, foarte puine cariere sunt att de bine conturate. n cartea sa, intitulat Total Career Management, Frances Clark definete noiunea de carier. Ea afirm:
Putem considera o carier ca o succesiune de posturi sau activiti, planificate sau nu, implicnd elemente de avansare, angajare i dezvoltare personal de-a lungul unei perioade definite de timp. (Clark, 1992)

Frances Clark reliefeaz opt tipuri diferite de evoluii de carier, pe care le reprezint grafic ca n Figura 9.8 Evoluia tip Triunghi. n acest model, individul se angajeaz ntr -o organizaie la baza acesteia i, pe msur ce-i sunt recunoscute rezultatele, progreseaz treptat ctre vrf, dac i cnd i se permite. Nu se prevede neaprat, o succesiune planificat de posturi pe care s le urmeze angajatul. Evoluia tip Scar. Individul progreseaz spre vrf printr-o succesiune planificat de posturi. Datorit restructurrilor i rspndirii unor forme mai plate de organizaie, acest model de evoluie n carier devine tot mai rar ntlnit. Evoluia tip Spiral. Pe msur ce urc n organizaie, individul are oportuniti de avansare tot mai puine. n acest model de evoluie n carier se nscriu acele persoane care prsesc o organizaie i ptrund ntr-alta sau ntr-un nou domeniu managerial, pentru a putea nainta de exemplu, se transfer dintr-un post de marketing ntr-unul de management general. Evoluia Staionar. Modelul staionar descrie carierele celor care rmn pe acelai nivel sau pe unul echivalent pentru perioade lungi de timp de ex., consultanii, cercettorii tiinifici, medicii generaliti, fotografii etc. Evoluia Tranzitorie. Unele cariere trec prin diferite faze distincte, atunci cnd persoanele respective opteaz pentru anumite tipuri de activiti temporare n evoluia lor. Pentru manageri, exemplul cel mai evident este activitatea de consultan n domeniul managerial, pe care o ndeplinesc un timp, pentru a-i lrgi experiena sau pentru a-i dezvolta noi aptitudini. Evoluia tip Rute i salturi. Acest model descrie o evoluie ceva mai ntmpltoare. Uneori, individul trece pe neateptate de la o ramur la alta i de la o ocupaie la alta, dup cum l poart evenimentele.

Figura 9.8 Cele opt modele ale lui F. Clark, pentru evoluia carierei Evoluia tip Spalier. Din ce n ce mai frecvent, organizaiile le permit managerilor s -i dezvolte cariera n propriul lor ritm. De exemplu, un manager n domeniul financiar poate lucra o perioad ntr-un post mai nalt, dar n marketing sau ntr-o alt sucursal. Scopul unor manevre de acest tip este de a spori nivelul de experien al managerilor i de a le oferi o perspectiv mai ampl asupra ntregii organizaii. O astfel de evoluie difer de cea de tip Scar, deoarece nu se prevede o cale clar de a ajunge la vrf.

Evoluia tip Montagnes Russes. Anii 80 au fost, n Marea Britanie, foarte turbuleni, avnd loc doua recesiuni separate de o scurt perioad de prosperitate. Prelurile, fuziunile, societile mixte i nfiinrile de noi firme deveniser fenomene foarte des ntlnite. Ca urmare, i carierele au reflectat toate aceste suiuri i coboruri ale economiei. Planificarea carierei Modelele lui F. Clark v-ar putea face s v gndii cum ai putea progresa n direcia preferat. Capitolul de fa pledeaz tocmai pentru o astfel de atitudine activ fa de planificarea carierei. Chiar dac nu suntei deosebit de ambiios, tii probabil ce ateptai s obinei de la cariera dvs., astfel nct atunci cnd apar oportuniti, s tii dac dorii s le folosii sau nu. Totodat, ca manager, nu numai c trebuie s v planificai propria carier, dar este posibil, la un moment dat, s vi se cear s-i ajutai pe ceilali n planificarea carierelor lor, n cadrul aciunilor de dezvoltare a personalului. Schein (1978) a ntreprins diferite studii asupra problematicii legate de carier i a identificat trei etape ale acesteia: Etapa bio-social: angajatul este tnr, competitiv i se lanseaz n carier. Etapa relaiilor de familie: angajatul are, de regul, o vrst medie, i-a atins un status-quo la locul su de munc i se preocup din ce n ce mai mult de viaa sa particular. Etapa ciclului de carier: caracteristic angajailor din posturile mai nalte, care i-au definit aa-numitele ancore ale carierei (adic legturile cu diferite discipline sau funciuni, cum sunt calificrile sau realizrile obinute) i i-au stabilizat viaa personal, iar acum sunt angajai ntr-o integrare a vieii profesionale i a celei particulare. Modelul lui Schein scoate n eviden faptul c oamenii i doresc lucruri diferite de la munc, n funcie de stadiul de via n care se afl. La acest lucru se adaug i faptul c semnificaiile carierei difer de la om la om. Multe organizaii au ajuns s se conving c oamenii trebuie s fie responsabili de propriile lor cariere.