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PARTE I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“O Planejamento é a mais relevante e cerebral atividade do homem. A capacidade de
planejar torna o homem único no reino animal”.
Jack Bologna.
DEFINIÇÃO:
É o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os
objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado.
A Estratégia Empresarial visa adaptar a empresa para aproveitar as oportunidades do ambiente
em mudanças.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar
envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando,
quanto, para quem, porque, por quem e onde.
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões
presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma
dimensão temporal de alto significado.
Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro
desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à
decisão e à ação.
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza. Este processo
contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver
variabilidade nas empresas. Essa variabilidade é resultante de forças externas, bem como das pressões
internas.
Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento
como um processo contínuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos principais aspectos:
a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes (Drucker, 1962:131);
b) O planejamento não é um ato isolado;
c) O processo de planejamento é muito mais importante que seu resultado final. O resultado final
é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para a empresa”.
Plano Anual
1. Situação do mercado
2. Objetivos da empresa
3. Estratégias de mercado para o ano
4. Programa de ação
5. Orçamentos
6. Controles
Plano de Longo Prazo - Fatores e forças que irão afetar a empresa nos anos seguintes
Objetivos de longo prazo
Principais estratégias para atingi-los Revisto e atualizado todo ano
Recursos necessários
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Quando as empresas pequenas operam sem planos formais (motivos):2
Estruturas pequenas mantêm os administradores muito ocupados
Conceito de que o planejamento estratégico é privilégio de grandes empresas.
VANTAGENS
Planos concretos ajudam a empresa a prever as mudanças ambientais e reagir rapidamente a elas e a
preparar-se melhor para alterações súbitas de cenário.
São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento:
a) Contribuição aos objetivos da empresa em sua totalidade: deve, sempre, visar aos objetivos
máximos da empresa, hierarquizar e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a
interligação entre eles.
b) Precedência do planejamento: sobre as demais funções administrativas, vem antes das outras
(organização, direção e controle).
c) Penetração e abrangência: considerando que poderão ocorrer grandes modificações nas
características e atividades da empresa. Algumas dessas modificações são mostradas na Figura 1.1
(nas pessoas, na tecnologia, e nos sistemas).
PLANEJAMENTO
PROVOCA MODIFICAÇÕES
Eficiência é:
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• fazer as coisas da maneira adequada;3
• resolver problemas;
• salvaguardar os recursos aplicados;
• cumprir o dever; e
• reduzir custos.
Eficácia é:
• fazer as coisas certas;
• produzir alternativas criativas;
• maximizar a utilização de recursos;
• obter resultados; e
• aumentar lucro.
Efetividade é:
• manter-se no ambiente e
• apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
Princípios Específicos - Ackoff (redesenhando o futuro, LTC (1974:28)), apresenta quatro princípios
de planejamento que podem ser considerados como:
• Planejamento Participativo - o principal benefício do planejamento não é seu resultado final,
ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido.
• Planejamento Coordenado - deve existir uma interdependência entre todos os aspectos
envolvidos no projeto. A independência pode representar um sério risco para o êxito do
planejamento.
• Planejamento Integrado - todos os escalões devem ter seus planejamentos integrados. Não
deve haver planos para alto ou baixo escalão, para subsidiárias, matrizes ou sucursais, com
diretrizes distintas.
• Planejamento Permanente - Como o ambiente é turbulento e instável, sujeito a constantes
mudanças, o planejamento deve ser permanente, contemplando o fluxo das transformações
ambientais, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.
EFICIÊNCIA
BAIXA ALTA
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É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos do4
planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao
planejamento na empresa.
FILOSOFIA DA SATISFAÇÃO
⇒ Tem como objetivo atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente excede-lo. E
considerado como planejamento mínimo. Para Ackoff (1974:5), satisfazer é fazer
“suficientemente bem”, mas não necessariamente “tão bem quanto possível”. O nível que define
a satisfação é o que o tomador de decisões está disposto a fixar e, freqüentemente, é o mínimo
necessário.
⇒ O processo de planejamento estima através do consenso entre os centros de poder, objetivos
qualitativos e quantitativos possíveis de serem atingidos. Na filosofia da satisfação, para
minimizar os conflitos e conseqüentes resistências, são limitados os objetivos a serem atingidos
pelo planejamento. O alcance do planejamento é reduzido e as políticas e estruturas da empresa
mantêm-se quase que intactas, fechadas às oportunidades e alternativas inovadoras.
⇒ Esta filosofia foca suas preocupações nas finanças da empresa e questiona os recursos a serem
empregados no planejamento. Está subentendido que, com suficiente quantidade de recursos
monetários, o restante pode ser obtido.
⇒ Normalmente utilizada em empresas cuja preocupação maior é com a sobrevivência do que com
o crescimento ou com o desenvolvimento empresarial.
⇒ O ganho com o processo de planejamento e seus resultados é quase que insignificante. A grande
vantagem dessa filosofia é que os processos de planejamento são realizados em pouco tempo,
custa pouco e exige menor quantidade de capacitação técnica, muito útil quando a empresa inicia
o aprendizado do processo de planejar.
FILOSOFIA DA OTIMIZAÇÃO
⇒ De acordo com esta filosofia, não se persegue apenas um bom planejamento, mas aquele mais
próximo possível da perfeição.
⇒ Caracteriza-se pela utilização de técnicas matemáticas, estatísticas e modelos de simulação e de
pesquisa operacional.
⇒ Os objetivos são quantitativos, monetários, combinados com medidas amplas e gerais de
desempenho.
⇒ O planejador, através de modelos matemáticos procura otimizar o processo decisório.
⇒ Esta Filosofia de planejamento vem ganhando destaque com o crescente uso de computadores,
planilhas eletrônicas e gráficos demonstrativos.
⇒ Existe o risco de dedicar menor atenção a áreas como recursos humanos e estrutura
organizacional, pela pouca expressão quantitativa de seus dados e desempenho.
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FILOSOFIA DA ADAPTAÇÃO 5
Esta filosofia, que algumas vezes é denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintes
características:
• Baseia-se na suposição de que o maior valor não é o planejamento, mas o processo de produzi-
lo;
• planejamento acontece por causa da falta de eficácia administrativa e de controles, e o fator
humano é o maior responsável pelos problemas que o planejamento tenta eliminar ou evitar;
• O conhecimento do futuro pode ser classificado da seguinte forma: certeza, incerteza e
ignorância, e cada um necessita diferentes tipos de planejamento, comprometimento,
contingência ou adaptação.
⇒ A filosofia de adaptação é também chamada de homeostase, e busca o equilíbrio interno e
externo da empresa, após a ocorrência de uma mudança.
⇒ A empresa responde de diferentes maneiras aos estímulos externos. A resposta pode ser defasada,
antecipatória ou auto estimulada, decorrente da preocupação constante na busca por
oportunidades de crescimento e expansão.
⇒ É válido que o executivo, quando estiver trabalhando com a função planejamento, estabeleça
qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequação entre situação real e o processo de
planejamento.
⇒ Essas filosofias aparecem como conseqüência do tipo de objetivos que os executivos formulam
para as empresas.
⇒ A filosofia de otimização visualiza a maximização do lucro para a empresa, e está não tem sido a
situação mais viável para as empresas. Basicamente, as empresas tendem a obter resultados
satisfatórios e não ótimos.
⇒ A estratégia de obtenção de resultados satisfatórios parece ser a que melhor descreve a prática de
planejamento da empresa, seja porque comporta a existência de objetivos múltiplos,
quantificáveis ou não, seja porque não requer a utilização de modelos matemáticos sofisticados,
de difícil especificação, no atual estágio de desenvolvimento dos sistemas de informações
gerenciais e da própria pesquisa operacional.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
A) Planejamento Estratégico
B) Planejamento Tático
C) Planejamento Operacional
Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa Pirâmide organizacional:
• Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e ações que
afetam toda a empresa.
• Planejamento Tático relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que,
geralmente afetam somente parte da empresa.
• Planejamento Operacional relaciona-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente
as unidades setoriais.
Tipo Nível
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Planejamento estratégico Estratégico
Planejamento Planejamento Planejamento da Planejamento Planejamento
mercadológico financeiro produção de recursos organizacional Tático
humanos
Plano de Plano de Plano da Plano de Plano diretor de
preços e despesas capacidade de recrutamento sistemas
produtos produção e seleção
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de estrutura
promoção investimento controle de treinamento organizacional
qualidade
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de rotinas
vendas compras estoques cargos e administrativas Operacional
salários
Plano de Plano de fluxo de Plano de Plano de Plano de
distribuição caixa utilização de promoções informações
mão-de-obra gerenciais
Plano de Plano Plano de Plano de Plano de
pesquisa de orçamentário expedição de capacitação comunicações
mercado produtos interna
Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este aspecto é
importante para o entendimento das fases do planejamento estratégico.
Planejamento
Estratégico da
Empresa
Consolidação e
Análise e Controle
Interligação dos
de Resultados
Resultados
Planejamentos
Táticos
Análise e Controle da Empresa
de Resultados
Análise e Controle
de Resultados
Planejamentos
Operacionais das
Unidades
O Planejamento Integrado entre os vários escalões é importante para que a atividade conjunta 7
garanta a realização dos objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO TÁTICO
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no
planejamento estratégicas.
Na figura abaixo, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos básicos:
Planejamentos
Táticos
Mercadológico
Financeiro
Planejamento Resultados Resultados
estratégico Recursos Planejamentos esperados pelas apresentados
humanos operacionais unidades pelas unidades
organizacionais organizacionais
Produção
Organizacional
Retroalimentação e avaliação
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PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Como a Estratégia Empresarial trata da empresa como um todo e inserida em seu ambiente, é9
importante a conceituação de alguns aspectos da Teoria dos Sistemas que facilitarão ao executivo
trabalhar melhor com este assunto.
Objetivos
AMBIENTE (REALIMENTAÇÃO)
Controles e Avaliações
Mercado de mão-
de-obra
Governo Concorrência
Fornecedores Consumidores
EMPRESA
Sistema
Financeiro Comunidade
Sindicatos Tecnologia
O ambiente ou meio ambiente possui três níveis de hierarquia que podem ser observados de
acordo com a figura abaixo:
ECOSSISTEMA
SISTEMA
Subsistema
Subsistema
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PARTE II
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Antes da explicitação da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do
planejamento estratégico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia
apresentada.
Através da Estratégia Empresarial a empresa espera:
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Fases para Elaboração e Implementação do Planejamento Estratégico nas
Empresas
• Primeiramente se define “aonde se quer chegar”, “como a empresa está para chegar na
situação desejada”; ou
• “Como se está” e depois “aonde se quer chegar”.
Missão da
Diagnóstico
Empresa
estratégico
Instrumentos
Controle e prescritivos e
Avaliação quantitativos
Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”.
Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e
verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.
A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas básicas:
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A) Identificação da Visão - Nesta fase identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos
acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses
aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico. A visão pode ser
considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
B) Análise externa - Esta etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Essa análise deverá ser
efetuada, considerando uma série de tópicos:
• mercado nacional e regional;
• mercado internacional;
• evolução tecnológica;
• fornecedores;
• aspectos econômicos e financeiros;
• aspectos socioeconômicos e culturais;
• aspectos políticos;
• entidade de classe;
• órgãos governamentais;
• mercado de mão-de-obra; e
• concorrentes.
Devem ser consideradas como oportunidades da empresa situações que esta realmente tem
condições e/ ou interesse de usufruir. Do contrário, a situação pode tornar-se uma ameaça.
Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em duas
partes:
• Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem
condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva
e adequada, o grau de influência recebido e/ ou proporcionado;
• Ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa
identificou, mas não tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de
influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais,
demográficas ou sociais.
Naturalmente o executivo deve saber trabalhar com essas variáveis, pois, a partir do momento
em que tem melhor conhecimento da influência de uma variável que esteja no ambiente indireto, deve
ser tentada a transferência dessa variável para o ambiente direto.
Esse aspecto pode ser analisado na figura abaixo:
AMBIENTE INDIRETO
Níveis do ambiente
(influência da empresa
não identificável)
O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O 14
AMBIENTE
executivo deve atentar para as falhas mais DIRETO
freqüentes na consideração do ambiente de uma empresa
EMPRESA
(influência identificada)
que são:
• não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa;
• não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores considerados no ambiente; e
• não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.
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No quadro abaixo, apresentam-se exemplos de fatores ou variáveis ambientais e alguns de seus
componentes.
cas icas as
- taxa de - situação monetárias - densidade - nível de - área - aquisição - nível de
inflação socioeconômica alfabetização tributária tecnológica pelo desenvolvimento
de cada segmento País ecológico
da população
- taxa de - situação sindical -tributária - mobilidade - nível de - área - - índices de
juros (organização, escolaridade trabalhista desenvolvimento poluição
participação e tecnológico no
ideologias) País
- mercado de - situação - de - taxa de - estrutura - área - proteção de - legislações
capitais político-partidária distribuição crescimento educacional criminalista marcas e patentes existentes
(organização, de renda
participação e
ideologias)
- nível do - responsabilidade - de relações - composição e - veículos de - área - velocidade das
Produto social das pessoas internacionais distribuição da comunicação comercial mudanças
Nacional e das empresas população de massa tecnológicas
Bruto (PNB) (estrutura,
níveis de
audiência e de
concentração)
- balanço de - legislativa - processo - nível de
pagamentos (federal, migratório orçamento de
estadual e pesquisa e
municipal) desenvolvimento
do País
- nível de - de - nível de
reservas estatização ou incentivos
cambiais de governamentais
privatização
- nível de - de estrutura
distribuição do poder
de rendas
C) Análise Interna - Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
• Ponto Forte: vantagem estrutural controlável pela empresa que a favorece perante as
oportunidades e ameaças do ambiente.
• Ponto Fraco: desvantagem estrutural controlável pela empresa que a desfavorece
perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
• Ponto Neutro: é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não
existem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou
fraco.
É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida
considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais
capacidades.
A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a preparação de um
estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o
estabelecimento de estratégias da empresa no mercado.
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• comercialização;
• sistema de informações;
• estrutura organizacional;
• tecnologia;
• suprimentos;
• parque industrial;
• recursos humanos;
• estilo de administração;
• resultados empresariais;
• recursos financeiros/finanças; e
• controle de avaliação.
D) Análise dos concorrentes - Esta etapa na realidade decompõe uma etapa da analise externa,
entretanto, deve ser detalhada, pois permite a identificação de vantagens competitivas da empresa
e dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da
informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando.
Para adequada análise dos concorrentes, o executivo deve, através de um processo de empatia,
efetuar a análise externa e interna de seus principais concorrentes.
É fundamental que a fase do diagnóstico estratégico seja realista, completa e impessoal.
O resumo das sugestões deve ser tratado de tal forma que despersonalize as idéias individuais e
estabeleça as idéias da empresa.
Fatores Ambientais
Concorrentes
Fornecedores Empresa
atuais e potenciais
Revendedores
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento
estratégico.
Esta fase deve ser decomposta de forma conceitual e genérica em 5 etapas:
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A) - Estabelecimento da missão da Empresa - É a determinação do motivo central da Estratégia
Empresarial, ou seja, a determinação de "onde a empresa quer ir". Deve ser definida em termos de
satisfazer algumas necessidades do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto
ou serviço. (Kotler, 1990: 83). Missão não está relacionada com o estatuto social da empresa, é
muito mais ampla.
Nesta fase, a análise básica é a de “como chegar na situação que se deseja”. Para tanto, pode-
se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.
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• Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser
atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa.
• Desafio: é uma realização que deve ser, continuadamente, perseguida perfeitamente quantificável e
com prazo estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação de uma situação, bem
como contribui para ser alcançada uma situação desejável identificada pelos objetivos.
• Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar
os desafios e objetivos.
Nesta avalia-se como a empresa esta indo para a situação desejada. O controle pode ser
definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização das estratégias,
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objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta função, em sentido mais amplo, envolve
processos de:
⇒ Avaliação de desempenho;
⇒ Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
⇒ Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
⇒ Tomada de ação corretiva a partir das análises realizadas;
⇒ Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação corretiva;
⇒ Adição de informações ao processo de planejamento para desenvolvimento dos ciclos futuros das
atividades administrativas. O processo inicia-se a partir da :
Nesta quarta fase, deve-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e parâmetros de
Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional e
controle e avaliação,
criteriosa das dentro de uma situação adequada de custos versus benefícios.
Em termos de:
• mercados a explorar Que prejudicarão a empresa e suas
• recursos a aproveitar oportunidades
Considerando a realidade da empresa e de seus
Com seus
A partir de detalhes de
Respeitando a
VISÃO
Capazes de:
tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e
evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidas em
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
CONCORRENTES
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
MISSÃO
PROPÓSITOS
CENÁRIOS
POSTURA ESTRATÉGICA
MACROESTRATÉGIAS
MACROPOLÍTICAS
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
DESAFIOS e METAS
ESTRATÉGIAS e POLÍTICAS
ORÇAMENTO
ECONÔMICO-FINANCEIRO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
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aspectos internos e externos”? Verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em
seu processo administrativo.
Esse diagnóstico, deve ser efetuado da forma mais real possível.
Não existe, na maior parte das empresas, uma preocupação natural e contínua pelos problemas
estratégicos. A alta administração está envolvida com decisões de nível tático ou de nível operacional.
A tomada de consciência do problema normalmente, é experimentada de forma traumática, como, por
exemplo, drástica queda de vendas ou lucros, colapso do produto causado por um concorrente, etc.
A decisão de planejar decorre da percepção de que os eventos futuros poderão não estar de
acordo com o desejável, se nada for feito. O ponto de partida para essa percepção é a disponibilidade
de diagnósticos, de análises e projeções da empresa. Portanto, é fundamental que a empresa tenha um
otimizado sistema de informações externas e internas.
O diagnóstico, que corresponde a uma análise estratégica, apresenta algumas premissas
básicas, a saber:
• deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a
empresa;
• esse ambiente proporcionará à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e
ameaças que deverão ser evitadas;
• para enfrentar essa situação ambiental, a empresa deverá ter pleno conhecimento de
seus pontos fortes e fracos; e
• esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e sistêmico.
Um dos instrumentos administrativos que podem auxiliar o processo do diagnóstico estratégico
é o benchmarking.
O benchmarking é um processo contínuo e interativo para com as realidades ambientais para
avaliação do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de
áreas de aperfeiçoamento e mudança nas empresas. (Leibfried e McNair, 1994:12).
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• Pontos Fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação a seu ambiente;
• Pontos Fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente;
• Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem
criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ ou
interesse de usufruí-las.
• Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma.
Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, enquanto as
oportunidades e ameaças compõem sua análise externa.
Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e as
ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa.
Numa análise interna, sem sempre se consegue classificar algum fator como ponto forte ou
fraco, principalmente por falta de informações mais adequadas. Diante dessa situação e para não
forçar uma avaliação colocando determinado fator como ponto forte ou fraco, podem-se estabelecer os
pontos neutros, que são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no
momento, não existem condições de estabelecer se estão proporcionando uma condição que pode ser
favorável ou desfavorável para a empresa.
Para a execução do diagnóstico estratégico, é necessário ter acesso a uma série de informações,
estar preparado para fazê-lo, saber que informações são desejadas, quais as informações pertinentes e
como obtê-las.
Essa situação pode ser visualizada na figura abaixo:
Informações
Externas
(Ambiente)
Informações
internas
(empresa)
Informações
gerenciais
A finalidade básica do diagnóstico estratégico é apresentar uma fotografia da empresa e seu
ambiente em determinado momento. 22
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O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto
bastante dinâmico em que atua, constantemente, grande quantidade de forças.
As empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou
absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.
Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se:
• o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças e
de riscos;
• todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;
• forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da empresa; e
• houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.
A análise ambiental é, geralmente, usada sob dois enfoques:
• para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, nesse
caso, a interação entre empresa e ambiente é em tempo real; e
• para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas
claramente pela empresa.
O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira direta ou indireta para duas
fontes:
• fontes primárias, através de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no
ambiente; e
• fontes secundárias, sendo que neste caso a empresa obtém as informações do ambiente
por agências governamentais (IBGE etc.), Universidades, Bolsa de Valores, sociedades
de classe, etc.
Naturalmente, o nível de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas pesquisas vai
depender, basicamente, das necessidades da empresa.
Portanto, uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento dos lucros da
empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros previstos, ou
mesmo prejuízos para a empresa.
As oportunidades e ameaças ambientais podem ser classificadas conforme o quadro abaixo:
Oportunidades Ameaças
Naturais Naturais
De evolução Aceitáveis
Sinérgicas Inaceitáveis
De inovação
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dispêndios em pesquisa e desenvolvimento e/ ou grandes investimentos em tecnologia de ponta. Como
exemplo, pode-se ter uma empresa desenvolvendo oportunidades no setor de robotização.
Ameaças naturais são as incorporadas à natureza da empresa.
Ameaças aceitáveis são as que a empresa permite aceitar, sendo importante analisar até que
ponto a situação é aceitável. Um exemplo é a ameaça que uma empresa pode sofrer ao entrar no
mercado com um produto já existente e aceito pelos consumidores.
Ameaças inaceitáveis são as que a empresa não se permite aceitar devido sua capacidade para
explorar uma situação de êxito quando esta ameaça existir. Como exemplo, pode-se mencionar o
capital de terceiros em determinadas situações para a empresa.
Como complemento ao estudo dos tipos de oportunidades e ameaças ambientais, deve-se
considerar os tipos de risco que a empresa enfrenta em sua interação com o ambiente:
• Riscos referentes à compatibilidade atual entre a empresa e seu ambiente;
• riscos referentes à evolução futura do ambiente empresarial; e
• riscos referentes à avaliação do poder da empresa para alterar o ambiente empresarial.
Outro aspecto que se deve considerar é que, na escolha do tipo de negócio, é importante
considerar o cálculo de risco provável que incidirá sobre o empreendimento, que deve ser entendido
como aquele que o empresário pode suportar; é aconselhável procurar obter a rentabilidade máxima
dentro do limite de risco avaliado como suportável pela estrutura disponível.
Existe estreita correlação entre o risco e a rentabilidade. Geralmente, quanto maior o risco do
negócio, maior a rentabilidade, e, quando diminui o risco, a rentabilidade obtida no empreendimento
também decai pela simples razão de que os negócios com pouco risco são muito procurados,
ocorrendo grande concorrência, o que, conseqüentemente, faz diminuir a margem de lucro.
Para o estabelecimento das oportunidades e ameaças da empresa, os executivos devem
analisar uma série de aspectos, entre os quais são citados:
I – Quanto às informações que o executivo utilizará, podem-se analisar os seguintes aspectos:
a) Quanto ao processo de integração:
• para a análise vertical, verificam-se:
- quais são as barreiras à integração vertical em cada uma das fases de
produção que levam ao produto final da empresa?
- quais são e qual o nível de capacitação dos competidores em cada fase de
produção que levam ao produto final da empresa?
- qual o nível de especialização dos fatores de produção que entram no
processo de integração vertical?
- quais são as vantagens da integração vertical para a empresa?
• Para a análise horizontal, podem-se observar:
- como a integração horizontal afetará a tecnologia da empresa?
- quais os riscos de mercado provenientes desta integração?
- quais os problemas administrativos no processo atual? Vão atuar de
forma favorável ou desfavorável?
II – Quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do ambiente no qual a empresa
se situa, deve-se considerar o mercado interno, o mercado externo, seus fornecedores e consumidores,
bem como as várias peculiaridades de cada mercado.
a) Quanto aos consumidores, podem-se considerar: 24
• Quem são e se estão aumentando ou diminuindo;
• onde estão localizados;
• como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
• qual a renda pessoal;
• qual a renda disponível;
• como compram;
• como se comportam;
• quais são suas tendências;
• quais seus padrões de qualidade;
• quais os compradores-chaves; e
• quais os usuários finais.
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• qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação
do produto;
• qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na
competição;
• quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por
região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição, etc).
• qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
c) Quanto aos aspectos básicos da indústria ou setor no qual a empresa está situada, podem-se
considerar:
• tamanho;
• tendências e perspectivas;
• tipos de produtos e serviços;
• causas de crescimento e possíveis conseqüências;
• necessidades básicas identificadas; e
• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
Para Porter (1980:66), existem quatro conjuntos de fatores que influenciam a lucratividade das
empresas em uma indústria ou setor, a saber:
i – Rivalidade entre competidores;
ii – Rivalidade com produtos de substituição;
iii – Poder de barganha dos compradores e fornecedores;
iv – Entrada de novos competidores e saída de atuais.
25
Prof. Edson Roberto do Nascimento
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da
empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser
determinados diante de sua atual posição produtos versus mercados.
Para o estabelecimento dos pontos fortes e neutros da empresa, o executivo deverá analisar
uma série de aspectos, entre os quais podem ser citados:
- funções a serem analisadas;
- aspectos organizacionais;
- abrangência dos processos;
- níveis de controle e avaliação;
- critérios de avaliação; e
- obtenção das informações.
A seguir, são apresentadas considerações gerais a respeito desses seis aspectos:
I – FUNÇÃO MARKETING
O executivo poderá considerar, para efeito de análise, os seguintes aspectos, entre outros:
a) Quanto ao sistema de distribuição;
b) Quanto aos produtos;
c) Quanto à pesquisa de mercado,que representa um dos aspectos mais relevantes para o sucesso
decisório;
d) Quanto à força de venda;
e) Quanto aos novos produtos e serviços;
f) Quanto à promoção e propaganda;
g) Quanto às políticas mercadológicas;
h) Quanto à organização do departamento de marketing;
II – FUNÇÃO FINANÇAS
Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de análise, que poderão facilitar o processo
decisório do executivo:
II.1 Análise dos índices financeiros:
a) Índices para medidas de lucratividade;
b) Índices para medidas de liquidez;
c) Índices de dívidas;
d) Índices de medidas de alavancagem;
e) Índices de medidas de giro financeiro;
27
Prof. Edson Roberto do Nascimento
C – Quanto à abrangência dos processos
Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da análise interna, podem-se
examinar:
• a empresa como um todo, considerada como um sistema;
• as áreas funcionais da empresa;
• as unidades organizacionais;
• os grupos de indivíduos; e
• os indivíduos.
E - Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto é forte, fraco ou
neutro:
• Base histórica da empresa;
• opiniões pessoais;
• opiniões de consultores e de executivos da empresa;
• análise em literatura; e
• análise orçamentária.
a) Formulário
• Diagnóstico estratégico – Conteúdo dos fatores
28
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Diagnóstico Estratégico Data
Planos Nº
- Conteúdo dos fatores ____/____/____
Fator:
Subfatores Conteúdo
Finalidades:
• Identificar os fatores internos e externos a serem considerados, seus principais componentes
(subfatores) e a explicação de seu conteúdo.
• Possibilitar o agrupamento, bem como a decomposição de fatores, de acordo com a maior
facilidade de análise, pelo nível de informações existentes. 29
PARTE IV
MISSÃO DA EMPRESA
A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da
empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividade a empresa deverá concentrar-se no
futuro. Aqui procura-se responder à pergunta básica: “Aonde se quer chegar com a empresa?”.
O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas
questões como:
• qual a razão de ser da empresa?
• qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
• quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?
Quando a alta administração de uma empresa responde a essas perguntas, provoca a seguinte
situação:
• a definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis; e
• o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no
horizonte da missão serão bem-sucedidos.
Isso fica de fácil entendimento na análise da situação de uma empresa fabricante de
microcomputadores que tenha como missão “vender microcomputadores para as empresas”, enquanto
outra empresa, do mesmo ramo, tenha a missão de “atender às necessidades das empresas na
facilitação do processo decisório”. Verifica-se que a primeira empresa, simplesmente, identifica seu
ramo básico de atividade, e a segunda vai muito além, qualificando a natureza de seus propósitos
básicos.
No sentido figurado, a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”, e “em que
campo vai ser jogado”. Com referência às “regras do jogo”, essas serão estabelecidas na fase
seguinte, ou seja, quando do estabelecimento dos instrumentos prescritivos do planejamento
estratégico.
Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar ce
vai, realmente, entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja viável
sobre os vários aspectos considerados, conforme apresentado na figura abaixo:
O
Ã
S
EMPRESA Amplitude para S
estudo de I
viabilidade M
O
Ã
S
S
30
Prof. Edson Roberto do Nascimento I
M
EMPRESA
Propósitos
Esses propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua
missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida.
A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é um negócio
extremamente amplo e, dificilmente, será alcançado em sua totalidade.
A missão pode ser descrita em termos simples: “Qual é o negócio da empresa?”
Pode-se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola
(definição de missão) pela qual se orienta um navio (empresa).
A bússola vai permitir que o navio faça sua viagem de maneira planejada.
A definição da missão da empresa é importante, porque é nesse ponto que se procura descrever
as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são, tipicamente, mais amplas do que as
dimensões genéricas do produto ou serviço.
Levitt (1960:24), explica que as empresas de cinema estão no negócio de diversões, não apenas
fabricam filmes; ferrovias estão no negócio de transportes; empresas de computadores estão no
negócio de tratamento de informações. Nesse ponto fica claro que as definições mais amplas têm real
impacto sobre o comportamento e estratégia da empresa.
A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a
serem estabelecidas. Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que
deve ser:
• suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa;
• Mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente do que nas características do
produto fabricado;
• capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
• entendíveis;
• realistas;
• flexíveis; e
• motivadores.
A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço
(Kotler, 1980).
A missão da IBM é “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”.
A missão da BIC é “produzir e comercializar produtos descartáveis”. 31
A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar os produtos e/ ou
serviços, pode chamar-se missão aberta. A missão que indica o produto ou serviço em que a empresa
atua é chamada missão fechada.
Definir a missão da empresa pode ser simples e complexo ao mesmo tempo. É, realmente,
correto dizer que a IBM fabrica e vende computadores, a Volkswagen fabrica e vende veículos e a
31
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Kibon fabrica e vende sorvetes. Essas empresas, efetivamente, fabricam e vendem esses produtos, mas
o consumidor adquire mais do que o resultado físico (reputação, credibilidade e a imagem).
Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas
são:
• 3 M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora;
• Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo;
• Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da
humanidade;
• Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida humana;
• Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários;
• Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da
população;
• Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as
pessoas ricas;
• Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e
• Ford: ser a empresa de consumo líder mundial no fornecimento de serviços e produtos
automobilísticos.
Como exemplo de dinamismo da missão pode-se citar o caso da IBM, que apresentou, de
maneira resumida, a seguinte evolução:
• início da década de 50: “computadores”;
• fim da década de 50: “processamento de dados”;
• início da década de 60: “manipulação de informações”;
• fim da década de 60: “solução de problemas”;
• inicio da década de 70: “minimização de riscos”;
• fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”;
• início dos anos 80: “otimização dos negócios”;
• início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas”;
• final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de
negócios”; e
• nesta década?
A criatividade dos executivos tem grande influência no estabelecimento da missão da empresa.
A criatividade é um dos aspectos de suma importância no executivo-empreendedor, que é o individuo
que procura alterar o futuro da empresa na evolução em seu ambiente.
CENÁRIOS
Futuro
Presente
Passado
A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por levar em consideração outros
aspectos, tais como:
• visão global;
• Variações qualitativas quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não;
• ocorrência de futuro múltiplo e incerto (figura abaixo);
• o futuro atuando como determinante da ação presente; e 33
• Uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião
(julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc) analisadas por métodos do tipo
da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc.
Futuro Possível
Futuro Possível
33
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Futuro Possível
Presente
Passado
34
Prof. Edson Roberto do Nascimento
• A empresa e seus fatores ambientais procuram gerar e disseminar conhecimentos ao
maior número de agentes sociais e econômicos.
A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente de uma das
alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de
todas as estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a
partir do momento em que se decidiu por determinada missão.
O estabelecimento da postura estratégica da empresa é limitado por três aspectos:
• a missão da empresa;
• a relação – positiva ou negativa – entre as oportunidades e ameaças que a empresa
enfrenta no momento específico da escolha; e
• a relação – positiva ou negativa – entre os pontos fortes e fracos que ela possui para
fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente.
Entretanto, existe outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa: o elemento
psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e anseios dos proprietários, bem como dos
executivos que têm o poder de decisão na empresa.
Para fazer frente à situação apresentada, a empresa pode escolher uma das posturas
estratégicas:
• sobrevivência;
• a manutenção;
• o crescimento; e
• o desenvolvimento.
Análise Interna
Predominância de
35
35
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Perguntas Escala
O dano é extremamente importante? 5
O dano é muito importante? 4
O dano é importante? 3
O dano é relativamente importante? 2
O dano é pouco importante? 1
Considera-se urgência o resultado da pressão do tempo que a empresa sofre ou sente. São
feitas as seguintes perguntas básicas, com a correspondente escala de pontos:
Perguntas Escala
Tenho de tomar uma ação bastante urgente? 5
Tenho de tomar uma ação urgente? 4
Tenho de tomar uma ação relativamente urgente? 3
Posso aguardar? 2
Não há pressa? 1
Considera-se tendência o padrão de desenvolvimento da situação, sendo que sua avaliação está
relacionada ao estado que a situação apresentará caso o executivo não aloque esforços e recursos
extras. Para tanto, deve-se responder às seguintes perguntas, com a correspondente escala de pontos:
Perguntas Escala
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai piorar
(crescer) muito? 5
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai piorar
(crescer)? 4
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai
permanecer? 3
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai melhorar
(desaparecer)? 2
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai melhorar
(desaparecer) completamente? 1
36
Prof. Edson Roberto do Nascimento
A – Unidade estratégica de negócio
Neste caso, a área ou produto ou segmento de mercado da empresa deve ser considerado como
um centro de resultado, razoavelmente autônomo; deve ter seu próprio executivo responsável e ser,
antes de tudo, responsável pela operação global e pela saúde de um negócio específico.
A situação em que a empresa, normalmente, está inserida é competitiva e atua sobre a indústria
de maneira efetiva. Essa é uma das principais razões da necessidade de cada uma das empresas, dentro
de uma indústria ou setor, estar atenta ao ambiente, que pode ser visualizado como um conjunto de
partes conforme apresentado na figura abaixo.
Indústria
Ambiente Ambiente
Demográfico
Empresa Cultural
Competitiva
Ambiente Ambiente
Social Ecológico
Ambiente
Tecnológico
A empresa pode ter uma vantagem competitiva, correlacionada a seu ambiente, quando,
entre outros aspectos:
• Não tem concorrentes muito fortes;
• Não tem problemas de suprimento de recursos financeiros, humanos e materiais;
• Tem acesso à tecnologia inovadora; e,
• Tem boa imagem institucional.
38
Sinergia corresponde a uma ação coordenada entre vários elementos que compõem um
sistema, de modo que a soma das partes se torne maior que o efeito obtido, isoladamente, através de
cada elemento.
A sinergia pode estar em duas situações:
• positiva, que corresponde à situação adequada da sinergia, conforme definido; e
38
Prof. Edson Roberto do Nascimento
• negativa, quando, embora exista uma ação conjunta de vários elementos de um sistema,
a soma das partes é menor que o efeito obtido, isoladamente, através de cada elemento.
A – Sinergia Administrativa
Está associada à capacidade interna da empresa em termos de produção, sistema de
informações, etc.
C – Sinergia Mercadológica
Neste caso, considera-se o uso da capacidade mercadológica como vendas, distribuição,
esforço promocional, propaganda, etc.
D – Sinergia Operacional
Este tipo pode decorrer da existência de economia de escala relacionada à experiência e
tecnologia inerentes ao processo produtivo e aos produtos da empresa.
E – Sinergia de Risco
Nesse caso, a empresa procura efeitos sinérgicos, cujo resultado final é um risco menor, em
uma situação administrativa mais bem definida.
F – Sinergia de Flexibilidade
A maior flexibilidade interna pode ser o resultado de um processo sinérgico, tendo em vista
maior estabilidade diante do ambiente.
Existe risco quando são conhecidos os estados futuros que possam surgir e suas respectivas
probabilidades de ocorrência. A incerteza é caracterizada pelo fato de não serem conhecidos os
estados futuros que possam sobrevir, bem como suas probabilidades de ocorrência.
O risco representa um dos aspectos mais fortes na ação estratégica da empresa e, portanto, o
executivo deve procurar estruturar toda uma situação para tentar administrar o risco ao longo de seu
desenvolvimento.
b) Os critérios para classificar a atuação da empresa. Essa classificação pode estar num
continuum ou em termos diretos de bom, regular e ruim, por exemplo.
c) Os pesos relativos que o executivo deve estabelecer para os vários parâmetros.
39
Prof. Edson Roberto do Nascimento
MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS
Após o executivo ter estabelecido a missão, os propósitos e a postura estratégica com seus
vários aspectos, deve identificar e operacionalizar as macroestratégias e macropolíticas da empresa.
Macroestratégias correspondem às grandes ações e caminhos que a empresa vai adotar,
visando atuar nos propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão, tendo como motor de
arranque sua postura estratégica.
Macropolíticas correspondem às grandes orientações que toda a empresa deve respeitar e que
irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas.
“Aqueles que se enamoram da prática sem teoria são como navegadores que entram
em um navio sem leme nem bússola, que jamais têm certeza para onde caminham”.
Sempre a prática deve ser edificada sobre a boa teoria.”.
Leonardo Da Vinci.
40
PARTE V
Introdução:
40
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado futuro que o
executivo pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a obtenção
de um fim ou resultado final.
O objetivo poderá ser geral e interessar a toda a empresa ou ser específico de um setor da
empresa.
O planejamento estratégico é um instrumento para a empresa atingir seus objetivos. E como
um planejamento estratégico pode ser eficiente, eficaz e efetivo se os objetivos não forem conhecidos,
adequados, aceitos e consistentes ?
Para alcançar seus objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos indivíduos; e estes, por
sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo necessidades, aspirações e expectativas que
esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho.
O executivo deve estar ciente de que o funcionamento de uma empresa é assegurado quando as
pessoas desempenham o seu papel de acordo com as prescrições para satisfazer ou exceder os padrões
quantitativos e qualitativos de desempenho estabelecidos pelos objetivos e desafios empresariais.
Portanto, é muito importante que os funcionários da empresa considerem os objetivos
empresariais como mos seus próprios objetivos pessoais. Esta situação pode ser facilitada quando:
• os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados para os
próprios valores individuais; e
41
Prof. Edson Roberto do Nascimento
• os funcionários identifiquem-se com os valores de seu grupo de trabalho.
A empresa só poderá alcançar seus objetivos quando todos os seus funcionários tiverem alta
capacitação e motivação em direção aos seus resultados esperados.
Em muitas empresas, se você pedir a alguns executivos que descrevam os seus principais
objetivos, teremos um número elevado de respostas conflitantes que, na prática, podem criar uma série
de problemas para a empresa através de desperdício de dinheiro, horas de trabalho, conflitos internos,
etc.
Essa situação está muito relacionada ao não-envolvimento com objetivos, e isso pode ser
verificado quando se pergunta aos dirigentes de uma empresa escolhida ao acaso quais os objetivos de
sua empresa a, curto, médio e longo prazo. Com grande probabilidade podem-se ter as seguintes
situações:
• respostas genéricas do tipo: lucro, sobrevivência, crescimento contínuo;
• desconhecimento completo dos objetivos da empresa; e
• quando as respostas atingem nível de precisão, elas são diferentes e conflitantes.
Pode-se concluir que uma adequada administração começa com o estabelecimento ou, pelo
menos, com a compreensão nítida dos objetivos e desafios a serem alcançados.
Uma empresa pode ter diversos objetivos e uma das tarefas do executivo é determinar o grau
de importância de cada um deles.
Nesse processo, pode-se visualizar quatro níveis, conforme apresentados na figura abaixo:
Missão da empresa
42
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Propósitos Postura
Estratégica
Objetivos da empresa
Objetivos funcionais
Nível 4: Desafios
Neste nível são estabelecidas a situação atual e a situação futura desejada, perfeitamente
quantificáveis, bem como o período de tempo para sua realização.
43
Quanto ao processo de estabelecimento dos objetivos e desafios, podem ser fixados de cima
para baixo, de baixo para cima.
Naturalmente, pode-se atuar nos dois fluxos, simultaneamente, quando do estabelecimento dos
objetivos e desafios, o que pode resultar numa situação adequada para a empresa, inclusive quanto aos
aspectos motivacionais e da participação com responsabilidade.
Outro aspecto quanto ao estabelecimento dos objetivos e desafios é que eles podem ser:
• de obtenção; e
• de manutenção.
O estabelecimento dos objetivos e desafios é um processo criativo por si só, pois:
• envolve concepção de vários objetivos e desafios compatíveis possíveis;
• exige consistência com os recursos internos;
• exige consistência com as condições ambientais;
• Envolve a relação custos versus benefícios;
• envolve um sentido de qualidade de toda a empresa;
• envolve liberdade para se cometerem alguns erros; e
• envolve o reconhecimento do possível em relação ao impossível, porém sempre
desejando uma aproximação maior com o segundo aspecto.
44
Outro aspecto a considerar é que, quando se estabelecem objetivos e desafios numa empresa,
pode-se ter a seguinte situação integrativa:
Média
Administração * Objetivos funcionais
(2º nível) B D F H * Desafios
44
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Baixa
Administração * Desafios
(3º nível) E H operacionais
45
Alguns executivos podem pensar que os objetivos e desafios, uma vez estabelecidos, e se as
condições internas e externas da empresa não mudarem muito, serão válidos para um longo período de
tempo.
Mesmo que as condições internas e externas à empresa não se alterem, uma reavaliação
sistemática de objetivos e desafios é aconselhável, visto que a manutenção do mesmo plano de ação
durante longo período de tempo não provoca impactos favoráveis sobre a empresa, uma vez que seus
objetivos passam a ser estáticos, o que pode redundar em conseqüências indesejáveis em termos de
sua dinâmica de operação.
Entretanto, o executivo não deve fazer revisões em períodos de tempo muito curtos, mas
desenvolver um processo dinâmico e flexível o suficiente para a realidade de sua empresa.
Não há empresa sem objetivos. O que há – e são muitas – são empresas sem uma formulação
oficial e pública de seus objetivos e desafios. Portanto, uma coisa é ter objetivos, como condição de
sobrevivência, e outra é divulgar os objetivos de sua empresa.
O objetivo de máximo lucro é o mais citado objetivo da empresa, sobretudo pelos economistas.
O lucro, bem como seus equivalentes, como a rentabilidade ou a lucratividade, são medida de
sucesso da empresa perfeitamente reconhecida pela comunidade empresarial. O que se discute é se o
lucro é o único motivo que deve ser considerado na análise do comportamento econômico das
46
Prof. Edson Roberto do Nascimento
empresas. Atualmente, as teorias tratam o problema em termos de maximização de utilidade e
não em termos de maximização de lucro.
Peter Drucker, um dos gurus da administração, afirmou: “só existe uma definição válida de
objetivo empresarial: criar clientes; afinal, quem é que paga as contas?”.
Como resultante dessa questão pode-se considerar que o ideal estratégico é colocar o valor do
produto e do serviço em primeiro lugar;e o lucro depois; e, talvez nunca, a simples maximização dos
lucros.
“De tudo que fiz, o mais importante foi coordenar os talentos daqueles que
trabalhavam para nós, indicando-lhes a meta a ser atingida”.
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
47
Prof. Edson Roberto do Nascimento
A palavra estratégia significa, literalmente, “a arte do general”, derivando-se da palavra grega
strategos, que significa, estritamente, general. Estratégia, na Grécia Antiga, significava aquilo que o
general fez... Antes de Napoleão, estratégia significa a arte e a ciência de conduzir forças militares
para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra
estratégia estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a
vitória militar (Steiner, 1969:237).
Em termos militares, segundo Von Bullow citado em Beethlerm (1980:3), a estratégia é a
ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general; e a tática, a ciência dos
movimentos guerreiros dentro do referido campo. Outros autores mencionam que a estratégia cuida de
como dispor os exércitos; e a tática, de como lutar. Entretanto, deve-se considerar que, no contexto
empresarial, as batalhas e os inimigos não são sempre, claramente, identificáveis.
Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das
oportunidades.
Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ação para a
empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: “Que destino devo dar à empresa
e como devo estabelecer este destino?” Esquematicamente, esta pergunta pode ser colocada como na
figura abaixo.
Empresa
Futuro
?
Pontos Pontos
Passado Pontos Fortes Neutros
Fracos
?
Oportuni- Ameaças
dades ?
Ambiente
48
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Formas de classificar as estratégias
As estratégias podem ser classificadas das mais diferentes formas, as quais podem ajudar o
executivo a se enquadrar em uma ou mais situações:
a) Quanto à amplitude:
• macroestratégias: à ação perante o ambiente;
• estratégia funcional: à forma de atuação de uma área funcional da empresa;
• microestratégia ou subestratégia: a um desafio ou a uma meta da empresa.
b) Quanto à concentração:
• estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de
atividade;
• estratégia conjunta, que corresponde a uma combinação de estratégias.
d) Quanto à fronteira:
• estratégias internas à empresa;
• estratégias externas à empresa;
• estratégias internas e externas à empresa (descoberta de nova oportunidade).
f) Quanto ao enfoque:
• estratégias pessoais;
• estratégias empresariais
49
IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
49
Prof. Edson Roberto do Nascimento
A chave do sucesso da empresa é a habilidade da alta administração em identificar as principais
necessidades de cada um desses grupos, estabelecer algum equilíbrio entre eles e atuar com um
conjunto de estratégias que permitam a satisfação deste grupo. Este conjunto de estratégias, como um
modelo, identifica o que a empresa tenta ser.
Infelizmente, grande número de empresas não tem ou não sabem quais são suas estratégias.
Muitas empresas de sucesso não estão conscientes das estratégias que sustentaram seu sucesso.
É bem possível para uma empresa atingir um sucesso inicial, sem real conscientização de suas causa;
entretanto, é muito mais difícil continuar bem, ramificando-se em novos empreendimentos e negócios,
sem a apreciação exata do significado de suas estratégias básicas.
Esta é a razão por que muitas empresas estabelecidas fracassam quando se empenham em um
programa de aquisição de outra empresa, diversificação de produtos ou expansão de mercado.
O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo
em vista sua capacitação e o objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar ciente de que a escolha
poderá nortear seu desenvolvimento por um período de tempo que poderá ser longo.
Sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.
Estratégia de sobrevivência
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou
seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas
caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação,
quando a empresa adota esta estratégia por medo, as conseqüências podem ser desastrosas.
A primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as
despesas.
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros
objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no
mercado, etc.; mas não como um objetivo único da empresa.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:
• Redução de custo: mais utilizadas em períodos de recessão.
• Desinvestimento: empresas em conflito de linhas de produtos e serviços que deixam de
ser interessantes.
• Liquidação de negócio: usada em último caso, quando não existe saída.
50
Estratégia de manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela
possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo,
além de querer continuar sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o momento.
Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está
enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude
defensiva diante das ameaças.
A estratégia de manutenção pode apresentar-se de três formas:
• Estratégia de estabilidade;
• Estratégia de nicho;
• Estratégia de especialização.
Estratégia de crescimento
50
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está
proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando,
efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta
situação, lançar novos produtos e serviços, aumentar o volume de vendas, etc.
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
• Estratégia de inovação:
• Estratégia de internacionalização;
• Estratégia de joint venture;
• Estratégia de expansão.
Estratégia de desenvolvimento
• visualiza uma situação de retorno para os projetos de diversificação maiores do que para
outras estratégias; 51
• tem disponibilidade de recursos, depois de já ter investido o suficiente para manter-se
numa posição adequada de mercado; e
• as informações disponíveis não forem suficientemente confiáveis para permitir uma
comparação concludente entre expansão e diversificação.
Na análise da diversificação, deve-se considerar que a estratégia pode assumir algumas
características:
• Diversificação horizontal;
• Diversificação vertical;
• Diversificação concêntrica;
• Diversificação conglomerada;
• Diversificação interna;
• Diversificação mista.
51
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Interno
Diagnóstico Predominância de Predominância de
pontos fracos pontos fortes
Postura estratégica Postura estratégica
Predominância de sobrevivência de manutenção
de redução de custos estabilidade
ameaças desinvestimento nicho
liquidação de negócio especialização
Postura estratégica Postura estratégica
E de crescimento de desenvolvimento
X inovação de mercado
T internacionalização de produtos
E joint venture financeiro
R expansão de capacidades
N Predominância
de de estabilidades
O diversificação:
oportunidades
horizontal
vertical
concêntrica
conglomerada
interna
mista
Tipos básicos de estratégias
Existem outras estratégias que podem ser consideradas específicas de alguns tipos de empresa.
É o caso da responsabilidade social, em que uma empresa procura criar ou promover aspectos
sociais, principalmente benefícios para determinados grupos sociais, regionais ou nacionais. Essas
empresas, através da ação social, podem ser ou não remuneradas pelos benefícios proporcionados.
Um aspecto a ser salientado é a importância de o executivo escolher a estratégia básica certa
para a situação que cada momento apresenta. Mas, naturalmente, esta flexibilidade estratégica não
pode ser exagerada, pois a empresa pode perder sua personalidade. Com referência aos vários tipos de
estratégias apresentadas, o executivo poderá adotar um conjunto delas, de maneira ordenada, desde
que seus aspectos gerais não sejam conflitantes.
52
B – Estratégias Financeiras
O executivo pode considerar que uma estratégia é bem-sucedida dependendo de sua influência
na posição financeira da empresa. Alguns dos aspectos considerados nessas estratégias são:
• desenvolvimento;
• obtenção de fundos;
• extensão do crédito ao consumidor; e
• financiamento.
C – Estratégias de Produção
As estratégias funcionais de recursos humanos são de grande importância por sua abrangência
na empresa. Alguns dos aspectos que o executivo deve considerar, neste momento, são:
• quadro de pessoal e capacitação interna;
• transferência e promoções; 53
• desenvolvimento e treinamento; e
• remuneração e benefícios.
FATOR ESTRATÉGICO
O executivo deve procurar quais são os fatores estratégicos para o adequado funcionamento da
empresa. Esses fatores estratégicos aparecem como fatores de limitação do sistema. Por exemplo,
se uma máquina qualquer não estiver funcionando por falta de um parafuso, este parafuso será o fator
estratégico; se uma empresa fabricante de microcomputadores começar a perder mercado por não estar
acompanhando a evolução tecnológica do setor, esta evolução será o fator estratégico (de limitação).
Toda empresa deveria perguntar a si própria quais são os principais fatores estratégicos que
devem ser reconhecidos e aperfeiçoados para que seja bem-sucedida.
53
Prof. Edson Roberto do Nascimento
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Diagnóstico Estratégico
Empresa Ambiente
O que é? Como está?
Como está? Como estará?
recursos conjunturas
vantagem competitiva necessidades identificadas
concorrências
limitações governamentais
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Prof. Edson Roberto do Nascimento
Aspirações e desejos Ideologia
Como queremos estar? O que é certo?
O que queremos ser? ( (escala de valores).
O que queremos fazer?
Missão da Empresa
Cenários
O que está para acontecer?
Como a empresa será afetada?
Identificação de objetivos e desafios
IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Quando o executivo implementa uma estratégia, deve estar atento a cinco pontos (Hobbs e
Heany, 1977:8):
a) Antes de designar estratégias ambiciosas, deve estar certo de que não haverá grave
sobrecarga funcional;
b) Conter as ondas de choque da estratégia;
c) Dedicar atenção pessoal a importantes questões de integração;
d) Não dissolver sua equipe de planejamento estratégico até que tenha identificado as
estratégias e ações que são seguidas do começo ao fim pelo nível hierárquico
seguinte;
e) Comunicar-se de cima para baixo e não apenas de baixo para cima.
57
Prof. Edson Roberto do Nascimento
AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Meios Fins
Avaliação da estratégia
Entretanto, uma estratégia não deve ser avaliada apenas após sua implementação, mas também
para sua escolha. Os aspectos que o executivo deve analisar são:
a) consistência interna da estratégia;
b) a estratégia deve estar adequada aos aspectos externos da empresa;
c) a estratégia deve estar adequada à missão, aos propósitos, aos objetivos e desafios da
empresa.
d) A estratégia deve estar adequada aos recursos existentes e disponíveis na empresa.
e) A estratégia deve estar adequada ao grau de risco que o executivo julga aceitável.
f) A estratégia deve estar adequada ao horizonte ou período de tempo considerado para que os
objetivos e desafios sejam alcançados.
g) A estratégia deve estar adequada às expectativas e exigências dos proprietários e dos
executivos da empresa.
Estratégias
Eficientes Ineficientes
Projetos
Eficientes
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Ineficientes
- Insucesso no controle
- Possibilidades de sucesso Insucesso
no futuro
59
“Um negócio é com uma guerra em pelo menos um aspecto: se uma grande
estratégia está correta, um grande número de erros táticos pode ser feito e, ainda
assim, a empresa será bem sucedida”.
G. A. Steiner.
POLÍTICAS EMPRESARIAIS
Com base para o processo decisório, no planejamento estratégico existem as políticas que
representam parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões do executivo.
Há certa confusão quando se considera o termo política. De acordo com Bethlem (1980:2), a
confusão inerente ao termo política, palavra derivada do grego politikós (o governo de uma cidade), é
provocada pela inexistência, na língua portuguesa, de vocábulos distintos como ocorre na língua
inglesa, em que se tem politics (basicamente, a ciência de governar) e policy (política referente à
administração de empresas).
59
Prof. Edson Roberto do Nascimento
• Políticas são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões pelo
executivo (isto para qualquer nível dentro da empresa).
• Diretrizes: representam o conjunto das grandes orientações da empresa, ou seja,
objetivos, estratégias e políticas.
Uma política empresarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos e desafios
serão alcançados; e procura mostrar às pessoas o que elas poderiam ou não fazer para contribuir para
o alcance dos objetivos e desafios da empresa.
Uma política pode ser mais do que apenas uma formalidade. Pode ser um guia útil para
explicitar estratégias e estabelecer direção aos subordinados; conseqüentemente, quanto mais
definitiva a política for, mais útil poderá ser.
As políticas devem ter algum grau de flexibilidade, pois algumas empresas que obtiveram
grande sucesso parecem ter desrespeitado certas regras ou políticas básicas estabelecidas; e outras nem
tiveram plano de políticas bem estruturado.
TIPOS DE POLÍTICAS
As políticas podem ser classificadas de acordo com suas fontes de conceituação em:
a) Políticas estabelecidas: são as provenientes dos objetivos e desafios da empresa e
são estabelecidas pela alta administração com a finalidade de orientar os
subordinados em seu processo de tomada de decisões.
b) Políticas solicitadas: são os resultados das solicitações dos subordinados aos
elementos da alta administração da empresa, tendo em vista a necessidade de obter
orientações sobre como proceder em determinadas situações.
c) Políticas impostas: são as provenientes de fatores que estão no ambiente da
empresa, tais como governo, sistema financeiro, sindicatos, etc.
b) Políticas específicas, que representam os princípios e leis que devem ser respeitados por
uma área específica da empresa. Exemplos:
- exigência mínima do nível universitário para os cargos de chefia (área de recursos
humanos);
- o pessoal da linha de produção receberá prêmios por nível de qualidade de produção
(área de produção);
- os títulos não pagos após 15º dia corrido do vencimento serão enviados a cartório de
protesto (área financeira); e
- os vendedores farão rodízio de região de vendas a cada ano (área comercial).
60
Prof. Edson Roberto do Nascimento
As características das políticas eficazes são (Ziegler, 1972:43):
• flexibilidade;
• abrangência;
• coordenação;
• ética.
Fica evidente que o executivo deve estabelecer políticas com essas características, pois, caso
contrário, a base de sustentação do plano de planejamento estratégico poderá ficar bastante debilitada.
“Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de
processo mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir do que iniciar uma nova
ordem de coisas”.
Maquiavel
61
61
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Projeto pode ser considerado um trabalho com datas de início e término previamente
estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado e no qual são alocados os
recursos necessários a seu desenvolvimento.
Para facilitar o estudo, deve-se ter mais algumas definições básicas, a saber:
• Atividade: é a maior unidade ou parte dentro de um projeto;
• Programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo maior;
• Administração de projeto: é o esforço no sentido de melhor alocar os recursos, tendo
em vista atingir os objetivos estabelecidos.
• Plano de ação: é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto
que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia, etc).
O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo, condições de identificar e
operacionalizar os planos de ação que a empresa irá desenvolver com a finalidade de alcançar os
resultados esperados e enfocados pelo planejamento estratégico.
FASES DE UM PROJETO
62
Prof. Edson Roberto do Nascimento
• manutenção de equilíbrio financeiro nas atividades da empresa;
• aumento ou, pelo menos, manutenção da rentabilidade normal da empresa; e
• aumento ou, pelo menos, manutenção da captação de oportunidades de negócios.
F – Índice de lucratividade
Essa técnica, que também é uma correção do valor atual, é recomendável para projetos
mutuamente exclusivos e em situação de restrição de capital. Correlaciona os valores atuais das
entradas de caixa com os valores atuais das saídas de caixa, proporcionando ao executivo uma visão
do nível de lucratividade que o projeto poderá proporcionar em relação ao investimento inicial.
Embora as seis técnicas apresentadas sejam aplicadas para projetos de determinada monta, o
executivo pode extrapolar seus aspectos básicos para os vários projetos a serem desenvolvidos pela
empresa, tendo em vista a adequação com o processo de elaboração e implementação do planejamento
estratégico.
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Prof. Edson Roberto do Nascimento
INTERLIGAÇÃO DOS PROJETOS COM OS PLANOS DE AÇÃO
Um dos aspectos mais importantes para a efetiva interação dos planejamentos estratégico e
tático com o planejamento operacional, e também com a estrutura organizacional, é uma adequada
interligação entre os projetos e os planos de ação.
Isto porque os projetos preocupam-se com a estruturação e alocação de recursos
(delineados pelas estratégias) direcionados para a obtenção de resultados específicos (estabelecidos
pelos objetivos, desafios e metas), enquanto os planos de ação preocupam-se com a concentração
das especialidades (recursos humanos, tecnologia, marketing, informática, logística, etc) identificadas
por meio das atividades de cada projeto.
Esse processo de concentração de especialidades facilita a interação dos planos de ação
com as diversas unidades da estrutura organizacional da empresa e, conseqüentemente, facilita a
operacionalização das atividades e projetos correlacionados, bem como das estratégias que deram
origem aos projetos.
64
PARTE VI
Missão
Propósitos
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Prof. Edson Roberto do Nascimento
Macroestratégias e Macropolíticas
Controle de Resultados
Eficiência
Eficácia
Objetivos
Desafios
Estratégias
Políticas
Projetos
Normas e Procedimentos
Ações
Resultados
65
65
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Início do processo de Alcance dos
avaliação e controle objetivos e
desafios
Padrões Compara
estabelecidos e avalia
Ação
Ação
Alcance dos
objetivos e
desafios
Conceituação geral da função controle e avaliação
A partir de suas finalidades, a função controle e avaliação pode ser utilizada como instrumento
gerencial para:
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• corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;
• informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de planejamento;
• proteger os ativos da empresa, contra furtos, roubos, desperdícios, etc;
• garantir a manutenção ou aumento de eficiência e eficácia;
• informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo desenvolvidos de acordo
com o estabelecido; e
• informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível.
A – Tipos de informações
• os coordenadores de desenvolvimento;
• os usuários do sistema; 67
As fontes básicas de informações podem ser:
• fontes internas à empresa;
67
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• fontes externas à empresa;
• fontes passadas;
• fontes presentes; e
• fontes futuras.
As informações são necessárias para o processo de controle e avaliação, e esse processo gera
informações. Um dos aspectos bastante salientados nesta apostila foi o processo decisório. Portanto,
torna-se válida a análise da relação entre o processo decisório e o processo de controle. Essa situação
pode ser visualizada na figura abaixo.
Identificação do problema
Coleta de informações
Análise de informações
Identificação de alternativas
Avaliação de alternativas
Implantação da ação
Ação corretiva
Processo decisório de controle e avaliação
D – Ação corretiva
Essa ação corresponde às medidas ou providências que são adotadas para eliminar os desvios
significativos que o executivo detectou, ou mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação
apresenta.
Entretanto, qualquer que seja a metodologia de execução do controle e avaliação no processo
de planejamento estratégico na empresa, o executivo deverá ter em mente que o sistema de controle e
avaliação deve:
• estar focalizado em pontos críticos, para evitar perda de tempo e aumento de custo;
• estar bem explicitado, para facilitar seu entendimento e aceitação pelos vários elementos
da empresa;
• ser rígido, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade;
• ser realista e operacionalizável;
• apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue proporcionar
para a empresa;
• ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida;
• ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie uma ação corretiva ou de reforço ao
processo.
69
Planejamento Controle
69
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Estratégico Estratégico
Empresa
Tático Tático
Operacional Operacional
A – Controle Estratégico
Envolve, primordialmente, as relações da empresa com o ambiente, ele controla o desempenho
empresarial como um todo.
Normalmente, esse controle envolve decisões do tipo:
• alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais, com reflexos
em oportunidades ou ameaças para a empresa;
• alteração de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações estão sendo mal
conduzidas; e
• revisão do diagnóstico estratégico, para melhor adequação da empresa a seu ambiente.
B – Controle Tático
Os padrões de controle e avaliação são estabelecidos a partir dos objetivos setoriais
departamentais para avaliar os resultados de cada área e dos sistemas administrativos.
Esse controle pode envolver decisões do tipo:
• alteração da alocação de recursos numa área funcional da empresa;
• revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para melhorar a eficácia da
empresa.
C – Controle operacional
O controle e a avaliação são realizados pela execução das operações.
Algumas decisões podem ser:
• revisão do quadro de pessoal;
• alteração do sistema de controle de vendedores;
• alteração dos relatórios de análise de custos; e
• determinação do processo de controle de qualidade de produção.
70
Nesse ponto o planejamento estratégico está pronto. Entretanto, antes de iniciar o processo de
implantação é necessário verificar a consistência, tanto interna quanto externa à empresa.
Para efetuar a análise de consistência de um planejamento estratégico, deve-se considerar
alguns aspectos, entre os quais:
a) Consistência interna:
70
Prof. Edson Roberto do Nascimento
• capacitação da empresa;
• recursos da empresa;
• escala de valores dos executivos e funcionários; e
• cultura organizacional.
b) Consistência externa:
• consumidores;
• recursos externos;
• legislação;
• concorrentes;
• distribuidores;
• planos do governo; e
• conjuntura econômica e política.
c) Riscos envolvidos:
• os riscos financeiros;
• os riscos econômicos;
• os riscos sociais; e
• os riscos políticos.
d) Horizonte de tempo:
• Impactos recebidos e exercidos a curto, médio e longo prazos.
Um dos aspectos mais importantes a que o executivo deve estar constantemente atento refere-
se às possíveis resistências ao processo de controle e avaliação. Isso porque os controles existentes
podem gerar cooperação quando são entendidos e aceitos, bem como gerar resistências e conflitos
quando são desnecessários ou impossíveis de ser aplicados.
71
Essa resistência tem como base o fato de o planejamento estratégico considerar a empresa
como um todo e de maneira sistêmica; e isto cria uma situação em que falhas numa área repercutem
de maneira explícita em outras áreas da empresa. Portanto, os vários executivos e funcionários
começam a sentir-se vulneráveis e passam a apresentar, na maior parte das vezes, atitude agressiva
para com os controladores ou total apatia e indiferença quanto aos resultados apresentados pelos
sistemas de controle.
71
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Além desses aspectos, as pessoas podem apresentar resistência ao controle, com base nos
seguintes aspectos:
• falta de conhecimento sobre o sistema de controle;
• padrões de controle inadequados;
• avaliações incorretas; e
• ações corretivas com críticas pessoais.
São abordadas a seguir algumas falhas que podem ocorrer no desenvolvimento do processo de
elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas.
Os momentos do processo de planejamento estratégico considerado são:
• Antes do inicio da elaboração do planejamento estratégico;
• Durante a elaboração do planejamento estratégico; e
• Depois da elaboração e quando da implementação do planejamento estratégico na
empresa.
72
72
Prof. Edson Roberto do Nascimento
c) funcionários ineficientes aspectos intuitivos
d) estruturação inadequada d) desconsideração do
da equipe processo de aprendizagem
e treinamento
2. Ignorância da
importância e significado do 2. Inadequação no envolvimento
planejamento: dos níveis hierárquicos: 2. Interação inadequada com os
a) existência de sucesso sem a) envolvimento insuficiente ou funcionários:
o planejamento demasiado da alta a) falta de participação e
b) alguma falha anterior do administração envolvimento
planejamento b) não-envolvimento da média b) falta de comprometimento
c) expectativa de enormes e administração c) falta de conhecimento
rápidos resultados c) atitudes inadequadas
d) transposição direta do perante o planejamento
planejamento de outra
empresa 3. Defeitos na elaboração em si:
e) desassociação do processo a) não-interligação com os
de administração planejamentos operacionais
b) falhas no estabelecimento e
3. Não-preparação do terreno interligação dos vários itens
para o planejamento: considerados
a) não-eliminação de focos de c) excesso (ou falta) de
resistências simplicidade, formalidade e
b) não-esquematização do flexibilidade
sistema de controle e d) período de tempo
avaliação inadequado
c) desconhecimento da e) ineficiência dos
natureza do planejamento responsáveis pelo
planejamento
4. Desconsideração da realidade f) inadequada ou inexistente
da empresa: gestão do conhecimento
a) inadequação ao tamanho e g) dissociação com o processo
recursos disponíveis de inovação
b) inadequação quanto à
cultura da empresa 4. Baixa credibilidade ao
planejamento
a) descontinuidade no
processo
b) utilização de situações
pouco realistas
c) não-divulgação das
informações
d) dificuldade de trabalhar com
o planejamento
73
Causas:
1 - Estruturação inadequada do setor responsável pelo planejamento estratégico
na empresa
73
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Esse problema pode ser gerado por:
A – Contratação de um funcionário cuja função básica seja a elaboração do planejamento
estratégico
A situação de elaborar o planejamento estratégico “entre quatro paredes” é uma das piores
situações que pode ocorrer na empresa, principalmente, por causa de dois aspectos:
• a impossibilidade do efetivo conhecimento da empresa e seu ambiente por um
funcionário ou grupo pequeno de funcionários; e
• a grande possibilidade de uma acirrada resistência ao planejamento estratégico por parte
dos responsáveis pelos vários setores da empresa.
Fazer o planejamento estratégico pela empresa, e não para a empresa.
Como o planejamento estratégico considera a empresa como um todo perante seu ambiente,
pode-se estabelecer que a alocação ideal do setor de planejamento estratégico na estrutura
organizacional é junto ao mais alto nível hierárquico, preferencialmente, numa situação de assessoria.
A prática empresarial tem demonstrado que a situação ideal para a otimização elaboração e
operacionalização do processo estratégico nas empresas é a constituição de uma competente e criativa
equipe multidisciplinar que envolve o adequado conhecimento e senso crítico de todos os negócios,
produtos, serviços e atividades da empresa.
75
75
Prof. Edson Roberto do Nascimento
Essa falha pode ser evitada através de efetivo, abrangente e participativo programa de
treinamento e capacitação profissional, utilizando, inclusive, exemplos práticos para proporcionar aos
funcionários envolvidos uma situação de ver pra crer.
Iceberg Organizacional
Se o executivo não souber trabalhar com a parte invisível do iceberg organizacional, poderá ter,
como retorno, efetiva resistência ao planejamento estratégico.
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Causas.
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Prof. Edson Roberto do Nascimento
Aspectos das diferentes atitudes diante do planejamento 79
Atitude
Discri- Inativa Reativa Pré-ativa Interativa
minação
Situação
Atual Passada Futuro previsto Futuro preparado
desejada
“Tento nadar “vou estar na
“Navego com a
contra a maré de frente da maré e “Tento redirecionar a
Frase Básica I maré sem
volta a uma praia chegar antes maré”
balançar o barco”
familiar” dela”
“Estou satisfeito “Tentei isso e não “Vou fazer as coisas
Frase Básica II “Vou tentar isso”
com a situação” funcionou” acontecer”
Estilo de Conservador “Por
Reacionário Liberal Criativo
administração crise”
Postura básica Conservador Saudosista Otimizador Idealizador
Autodesenvolvimento
Estabilidade e Situação passa Otimização da
Procura básica Auto-realização
sobrevivência adequada situação
Autocontrole
Base para Conhecimento e
Experiência em Lógica, ciência e
tomada de Viabilidade compreensão das
anos e intuição experimentação
decisão pessoas e do ambiente
Tratamento do Não trata do Não trata do Planeja para o
Prepara o futuro
futuro futuro futuro futuro
Não considera o Não considera o
Prazo do futuro Curto e médio Longo
futuro futuro
Mudanças nos Procura introduzir
Não efetua Não efetua Não efetua
sistemas vizinhos mudanças
Reage às Reage às
Reage às Procura criar
ameaças sérias e ameaças sérias e
Ambiente externo oportunidades e oportunidades e se
não às não às
ameaças antecipar às ameaças
oportunidades oportunidades
São ilusórias,
Mudanças Não se preocupa Existem e são
superficiais ou Existem
ambientais com isso importantes
temporárias
Alocação e
Dentro do Dentro do Dentro e fora do
administração de Dentro do sistema
sistema sistema sistema
recursos
Ação Nula Fraca Forte Muito forte
Elevado (para Elevado (para
Dispêndio de Elevado (para fazer as
manter as coisas voltar à situação Relativo
esforços coisas acontecerem)
como estão) passada)
Procura soluções São tratados
Eles não têm São tratados
Problemas em ações antecipadamente e de
solução antecipadamente
passadas forma sistêmica
Processos de
Resiste Resiste Não resiste Não resiste
mudança
Soluções Não se preocupa Planejadas e
Tipo “panacéia” Planejadas
apresentadas com isso inovadoras
Não gosta de Não gosta de
Complexidade trata Trata
tratar tratar
Seus feitos dependem
Avanço
Inadequado Prejudicial É uma coisa boa de como as pessoas o
tecnológico
usam
Nos produtores dos
Foco de Nos produtos
Não considera Não considera produtos (problemas) e
intervenção (problemas)
seus efeitos
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Prof. Edson Roberto do Nascimento
Preocupa-se com o
Implantação dos Não se preocupa Não se preocupa Não se preocupa
processo de
planos com isso com isso com isso
aprimoramento
Como uma
Preocupação
Praticamente seqüência de
com o nenhuma Total
nenhuma passos
planejamento
estabelecidos
Tenta criar condições
Quer o que pode Quer o que já Tenta conseguir o
Filosofia básica para conseguir o que
obter teve que quer
quer
Empresas que As protegidas
Dificilmente Normalmente Todas, principalmente
sobrevivem através de
sobrevivem sobrevivem as mais criativas
nessa atitude subsídios
• Fazer algo que é
• Fazer algo que para ser feito (erro de
Fazer algo que Fazer algo que
é para ser feito ação)
não é para ser provoque novas
Medo básico (erro de ação) • Não fazer (erro de
feito (erro de situações (erro
ação) de inovação) • Não fazer (erro omissão)
de omissão) • Não mudar (erro de
manutenção)
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Prof. Edson Roberto do Nascimento
Gestão do conhecimento é o processo estruturado para administrar a informação, agregar-lhe
valor e distribui-la adequadamente pelas diversas unidades organizacionais da empresa.
Uma empresa pode procurar a gestão do conhecimento pela obtenção de patentes e direitos
autorais, pela obtenção de profissionais com conhecimentos diferenciados e aplicáveis ou pela criação
de um ambiente de aprendizado interativo, evolutivo e acumulativo na busca de estratégias inovadoras
para a empresa.
A – Descontinuidade no processo
Uma empresa só poderá conseguir implementar um planejamento estratégico otimizado se ele
for adaptado, evoluído, testado, entendido e avaliado ao longo tempo, criando, dessa forma,
consolidação e credibilidade do processo na empresa.
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Prof. Edson Roberto do Nascimento
Existem executivos que não querem planejar para o período de 4 ou 5 anos, e afirmam,
inclusive, que não sabem se a empresa ainda vai existir nessa época. Entretanto, duas coisas são
importantes: enfrentar as dificuldades e planejar o futuro, porque deixar para planejar o futuro quando
ele chegar será tarde, não haverá tempo para a empresa acompanhar a demanda do mercado e ela pode
ser alijada, porque outras empresas poderão ter tido o cuidado de planejar.
O que a estratégia de um pode ser a oportunidade de outro. Entretanto, deve-se considerar que
a coragem para fazer com que o futuro aconteça distingue:
• a grande empresa da que é apenas competente; e
• o empreendedor de uma empresa do simples executivo de outra.
B – Falta de comprometimento
Comprometimento representa o processo interativo em que se consolida a responsabilidade
isolada ou solidária pelos resultados esperados.
Como o comprometimento é algo intrínseco ao individuo, tal como a motivação, a empresa
pode atuar apenas no desenvolvimento e aplicação de instrumentos facilitadores para o processo de
aumento do nível de comprometimento das pessoas.
C – Falta de conhecimento
Com o reforço da falha gerada pela falta de conhecimento do assunto planejamento estratégico
pelas pessoas que forem trabalhar com esse instrumento de administração, o que pode sepultar todo o
processo, encerrar-se essa lista de dicas para o executivo melhor utilizar o planejamento estratégico
em sua empresa.
“Para muitos daqueles em que o mundo parece fora de controle, pouca coisa pode
ser feita para mudar. Mas, enquanto existir pelo menos um pouco que pode ser feito,
precisamos continuar fazendo.”
(RUSSEL L. ACKOFF) 82
82
Prof. Edson Roberto do Nascimento